Triunghiul dramatic- Triunghiul lui Karpmann

Triunghiul dramatic (sau Triunghiul lui Karpmann) este un puternic instrument conceptual care
permite nelegerea strategiilor de manipulare personal i profesional, oferind soluii la aceste
procese negative. Triunghiul dramatic a fost i este explicat pe larg n numeroase studii i cri, aa
nct prezentarea de mai jos nu se vrea dect cel mult o recapitulare destinat practicienilor Analizei
tranzacionale i, prin extensie, profesionitilor din domeniul acompanierii i ndrumrii. Articolul
nostru poate veni i n sprijinul profesionitlor interesai de formalizarea aa-numitelor jocuri de
manipulare n ntreprindere sau n alte contexte.
Formula K datorat aceluiai Stephen Karpmann merit, la rndul ei, atenie din partea acelorai
persoane, mai ales n virtutea legturii ei cu noiunea de contract, central n astfel de profesii. Acest
concept este, din pcate, mai puin bine cunoscut i, n orice caz, mai rar pomenit.

TRIUNGHIUL DRAMATIC SAU TRIUNGHIUL LUI KARPMANN

nainte de a prezenta bazele Triunghiului lui Karpmann, se cuvine s subliniem c el se nscrie n
familia jocurilor de manipulare din Analiza tranzacional. Evident, pentru a nelege conceptele
legate de aceast familie, este bine s nelegem mai nti, pe de o parte, Formula J a lui Eric
Berne i, pe de alt parte, Formula K i Triunghiul dramatic despre care va fi vorba n continuare.
Trebuie totodat s subliniem ce aduce nou i diferit noiunea de Triunghi dramatic, nu numai n
raport cu celelalte formule de jocuri, ci i n ansamblul teoriei relaiilor umane i comunicrii. (Ne
referim, desigur, la perioada de nceput, din anii 50, epoca eroic a primelor cercetri din domeniul
Analizei tranzacionale.) Constatm, din capul locului, c acest concept pune n scen cel
puin trei protagoniti, ntre care exist o relaiedinamic.
Schema triunghiular avea s deschid noi orizonturi ntr-un domeniu teoretic marcat, pn atunci,
de binaritate (cf. modelele stimul-rspuns, emitor-receptor etc. din Analiza tranzacional,
conceptele de simbioz, de poziii de via .a.m.d.). Pe lng faptul c pune n scen trei (sau mai
muli) protagoniti, Triunghiul dramatic stipuleaz c fiecare dintre actori i poate schimba regulat
rolul (faza Loviturii de teatru din formula J a lui Berne) ba chiar, lucru i mai surprinztor, poate
juca adesea mai multe roluri concomitent. Astfel, conceptul de Triunghi dramatic capt
complexitatea proprie Abordrii sistemice o teorie de referin mult mai modern.
S-ar putea ca apariia timpurie a Triunghiului dramatic n peisajul Analizei tranzacionale s fi facilitat
dezvoltarea dimensiunii dinamice i sistemice a acestui corpus teoretic n ansamblul lui. De
asemenea, conceptul de Triunghi dramatic va fi contribuit la apariia ulterioar a unui alt concept
triunghiular din Analiza tranzacional, respectiv a Contractului trilateral.

Aceast introducere sumar, care dezvluie deja bogia implicit a Triunghiului dramatic nu are
dect rolul de a sublinia unul dintre motivele pentru care acest concept figureaz printre cele mai
utile din domeniul meseriilor legate de relaiile umane, deci i din domeniul coachingului.
n crearea relaiei dramatice (n sensul grecesc sau teatral al acestui termen) ilustrate de Triunghiul
lui Karpmann interacioneaz trei roluri: Persecutorul, Salvatorul i Victima. Folosirea iniialei
majuscule permite diferenierea acestor termeni de cuvintele obinuite care desemneaz victime,
salvatori i persecutori ocazionali i reali.
Rolurile care apar n Triunghiul dramatic se refer la persoane care par s caute astfel de poziii n
mod regulat i existenial (chiar dac motivaia lor este incontient). Este vorba de nite roluri
recurente, ale cror mizepsihologice i existeniale depesc cu mult cadrul unui incident fortuit sau
al unei situaii excepionale.
Karpmann schematizeaz aceste trei roluri n felul urmtor:

S reinem poziia superioar a rolurilor Persecutorului i Salvatorului, care-i exercit puterea sau
dominaia aparent asupra Victimei. Schema amintete i poziiile superioare din abordarea
sistemic, n raport cu poziia inferioar a Victimei.
Trebuie s fim ns ateni la un lucru: ca i n abordarea sistemic, unde se precizeaz
c poziia inferioar este cea mai puternic, i n Triunghiul dramatic Victima conduce jocul. Cci,
fr Victim, celelalte dou roluri (sau ceilali doi actori) nu mai au nicio raiune de a se ntlni. Astfel,
ca i n abordarea sistemic, Victima pune n joc acea putere interactiv specific poziieiinferioare.
De aceea, adevratul rol de conductor de joc i revine exclusiv Victimei.
Legat de aceasta, Karpmann relateaz de altfel c prima reacie a lui Eric Berne cnd a vzut
schema propus de el a fost aceea de a redesena triunghiul cu Victima n poziie dominant n
raport cu celelalte dou roluri. Karpmann ns a refuzat.

Pentru a ilustra complexitatea interaciunilor dintr-un joc de manipulare, vom lua exemplul
binecunoscutului joci Da, dar: o persoan iniiaz o interaciune cu o alt persoan, cerndu-i
ajutorul, de pild pentru a rezolva o problem.

- Cum s fac ca s obin rezultate mai bune n sectorul meu? (Atenie: nu toate cererile de ajutor
sunt amorse pentru Da, dar, dar jocul poate fi amorsat de o solicitare care provine de la o
Victim n cutarea unui Salvator.)
Dac va intra n joc, interlocutorul va da un rspuns n chip de ajutor, de pild:

- Dup prerea mea, ar trebui, pentru nceput, s-i restrngi bugetul.

De reinut c acest rspuns, ca oricare alt rspuns dat ntr-o situaie similar, este, implicit, o
descalificare a interlocutorului. Ideea subneleas este: Nu-i faci treaba cum trebuie, tiu eu. De
aici, impresia c, sub aparena ajutorrii celuilalt, Salvatorul se valorizeaz pe seama Victimei, deci
persecut. n acest caz, rolul de Salvator l ascunde (sau l dezvluie) pe cel de Persecutor.
Solicitantul poate face situaia i mai complex, punnd lucrurile la punct:

- Da, sigur, dar am fcut-o deja i, dat fiind nivelul cheltuielilor mele prezente, dac-mi restrng i
mai mult bugetul, nu-mi mai rmne nimic.
Victima aparent arat c a analizat deja problema i c Salvatorului (aparent) nu-i va fi uor s-i
joace rolul deoarece risc, de fapt, s se trezeasc persecutat de o Victim care-i refuz opiunile.
Mesajul transmis indirect Salvatorului este: M crezi prost, dar am s-i dovedesc c habar n-ai ce
vorbeti.
Iar acest joc steril se poate desfura cu multe variante de rsturnri de situaii, cu suiuri i
coboruri, cu concluzii i relansri, pentru ca, n cele din urm, nimeni s nu ias ctigtor.

CARACTERISTICI
Sgeile dintre cele trei roluri din cadrul Triunghiului dramatic reprezint simultan:

Interaciunile dintre trei poziii care pot fi ocupate de diferite persoane aflate n comunicare,

schimburile de roluri dintre aceste trei persoane,

i, prin extensie, comunicarea dintre diferitele pri ale uneia i aceleiai persoane, care poate tri cele
trei roluri ca pe trei niveluri ale realitii ei interioare.

Drept urmare, modelul Triunghiului lui Karpmann este un model prin excelen dinamic. Persoana
care-i asum unul din rolurile din triunghi trebuie s se atepte s-i schimbe rolul cel puin o dat
n decursul interaciunii. Participarea ei la un rol presupune, din parte-i, capacitatea de a i le asuma
i pe celelalte dou. Astfel, un Persecutor a fost sau va ajunge mai devreme sau mai trziu Victim,
un Salvator era sau se va transforma n Persecutor i aa mai departe.

Se cuvine s subliniem c exist adesea specializri n rolul de Victim. Unele Victime

interacioneaz ndeosebi cu Persecutori, cutnd relaii dure cu acetia i transformndu-se deci n
Persecutori la rndul lor. Alte Victime ateapt n special Salvatori, ca n exemplul de mai sus cu Da, dar,
cutnd (n aparen, sau la nivel social) mai degrab sprijin ntr-o relaie de ajutorare i devenind, la rndul lor,
fie Persecutori, fie Salvatori.

n general, actorul prins ntr-un joc nu este mai deloc contient de rolul su aparent sau social din
cadrul Triunghiului dramatic, identificndu-se mai degrab cu o poziie psihologic proprie fiecrui rol. Astfel,
orice Persecutor care se respect se simte Victim. Pentru o astfel de Victim, persecuia sau eventuala
violen pe care o exercit este total justificat de trecutul ei de Victim care a suferit o nedreptate, o trdare
etc. Tot astfel, orice Salvator uit adesea de propriile lui nevoi i se identific intens cu Victima lui, uneori
pentru c i el a fost Victim altdat.

Pentru un actor, alegerea unui rol n cadrul Triunghiului dramatic este repetitiv. Aceleai persoane
joac aceleai roluri cu acelai tip de parteneri, ajungnd la aceleai concluzii, ntr-o form de repetiie
psihologic compulsiv. Astfel, atunci cnd o persoan i spune, n urma unei relaii negative, iari sau
m ateptam la aa ceva sau de fiecare dat se ntmpl la fel, este foarte posibil ca ea s fi participat la
o secven relaional repetitiv, specific Triunghiului dramatic.

Orice

secven

relaional

din

cadrul

Triunghiului

dramatic

tinde

confirme

anumite credine fundamentale despre sine, despre ceilali i despre via de exemplu: toi sunt la fel, am
zis de-attea ori c, n-am s reuesc niciodat, nimeni nu m nelege, toi sunt nite incompeteni etc.

Orice secven relaional din cadrul Triunghiului dramatic se termin prost, n msura n care niciunul
dintre actorii implicai nu iese ctigtor. Chiar i aceia care, n final, obin o poziie superioar, aparent sau
socialmente ctigtoare, pltesc pentru participare un pre psihologic i afectiv greu.

Relaiile trite n cadrul Triunghiului dramatic sunt intense, oferindu-le protagonitilor o doz (ca n
cazul drogurilor) de stimulare afectiv sau psihic relativ puternic. Jocurile pe care le ilustreaz Triunghiul
dramatic i permit fiecrui participant s-i fac plinul de recunoatere interactiv, social i existenial,
ajungnd astfel s simt c triete. Este de aceea important de tiut c persoanele care doresc s
stabileasc o relaie de joc cu un partener anume caut s stabileasc cu acesta o relaie intens (i de
transfer).

Un al patrulea rol indirect i revine Publicului. Anumite persoane particip la jocurile

de manipulare ilustrate prin Triunghiul dramatic numai n prezena unui public altele, exclusiv n cadru privat.
Este deci evident c prezena sau absena unor martori activi sau pasivi are o influen suficient de mare
pentru a influena, dup caz, evoluia evenimentelor. Publicul are aadar o influen i o rspundere care,
uneori, amintesc de dreptul de ingerin (pentru Persecutor?) sau de obligaia (pentru Salvator?) de acorda
ajutor unei persoane aflate n pericol.

INDICATORI I SOLUIII
Diferite comportamente i strategii relaionale ne ajut fie s nu intrm n tipurile de relaii ilustrate
de Triunghiul dramatic, fie s le transformm sau s ieim din ele. Atenie ns: aceste stratefii nu
funcioneaz ntotdeauna fr gre, ci permit, de la caz la caz, o eschiv, o rezolvare temporar sau
instaurarea unei relaii de alt tip.

Cnd ne simim invitai s intrm n jocul negativ, important este s ncercm s stabilim o alt baz
relaional i, de aici, o interaciune mai pozitiv, productiv sau satisfctoare. n cel mai ru caz, singurul
mod de a evita intrarea ntr-un joc negativ este de a evita pur i simplu relaia; mai ales dac l cunoatem
deja pe protagonist i dac tim ct de negativ este o relaie repetitiv.

n cursul unei interaciuni, dac persoanele sunt prea apropiate ntre ele din lips de spaiu sau n
absena unor pauze ntre intervenii, sau dac se ntrerup reciproc, nelsndu-i interlocutorului posibilitatea de

a-i ncheia expozeul i de a rsufla, avem probabil de-a face cu un joc de putere sau de manipulare, deci cu o
interaciune care amintete de Triunghiul dramatic.

Pentru cel care alege s joace acelai rol ca i interlocutorul acesta este i un mod de a evita s intre
n triunghi cu un rol complementar. Este vorba de aplicarea strategiei oglinzii. De exemplu, cel care, n
prezena unei persoane care se plnge c are greuti ateptnd s fie ajutat, ncepe s se plng, la rndu-i,
de propriile sale necazuri i probleme semnaleaz astfel c nu este complementar, ci mai degrab competitiv
n acelai tip de joc: Caut-i alt tovar de joc.

O alt metod de a evita s te lai prins n joc const n a rmne binevoitor, atent la fapte, informativ,
interogativ, neutru i profesional. Cernd lmuriri cu privire la ceea ce se ateapt de o parte i de cealalta n
cadrul relaiei, l putem ajuta pe interlocutor s-i revin ca s rspund la ntrebri i s participe la o discuie
mai productiv. Acest demers seamn cu abordarea centrat pe stabilirea unui contract clar, clasic n relaia
de coaching.

O alt soluie const n a califica persoana, fcndu-i un compliment cu privire la demeresul, intenia
sau motivaiile ei, la modul su de a trata dificultile sau la curajul de care d dovad. Aceast abordare
valorizant i permite interlocutorului s capete o recunoatere pozitiv, care va nlocui cutarea stimulilor
negativi oferii de joc. De asemenea, o astfel de validare i permite interlocutorului s intre n relaie asumndui un rol neprevzut i pozitiv.

Dac este mprtit, umorul este i el o bun strategie de dezamorsare a unei situaii delicate. Totui,
el trebuie mnuit cu precauie, pentru a nu se ajunge la ceea ce interlocutorul ar putea lua drept deriziune,
batjocur, ironie sau sarcasm. Acestea din urm sunt cel mai adesea indicatori ai rolului de Persecutor.

O alt strategie, mai violent i care nu trebuie utilizat dect, poate, n ultim instan, const n a
intra n joc de pe o poziie de escalad. Muli practicieni ai Triunghiului dramatic vor s se joace, dar ntr-un
mod socialmente acceptabil sau soft. Ei vor renuna rapid la tentativele lor dac i vor da seama c suntei
un interlocutor capabil s mearg mult mai departe dect ar dori ei.

Dei nu se nscrie n Triunghi, publicul poate i el pune capt unui joc de manipulare. Uneori, ieirea
din cadrul privat i aducerea relaiei n faa unui public poate face ca interlocutorului rolul jucat s nu i se mai
par att de atrgtor. Alteori, dimpotriv, tocmai ndeprtarea de public i regsirea intimitii unei relaii
private permit ieirea din relaia infernal descris de Triunghiul lui Karpmann.

Evident, nici aceste strategii nici altele nu sunt modaliti absolut sigure de ieire din jocurile
de manipulare. Cunoaterea lor conceptual este totui un prim pas. Practicarea lor necesit o bun
cunoatere de sine i mult experien n situaii reale. Aceast luciditate sau cunoatere de sine i
nevoia de a nva prin practica de zi cu zi sunt dou precondiii ce trebuie ntrunite pentru a nu
cdea prea uor n capcanele scoase la iveal de Formula K, de care ne vom ocupa n
continuare.

FORMULA K
Formula K este cea mai puin cunoscut dintre formulele Jocurilor de manipulare. n reprezentarea
ei, Formula K se nrudete mai mult cu Formula J propus de Eric Berne dect cu Triunghiul
dramatic prezentat mai sus. Formula K prezint cinci etape consecutive i distincte:
1) contractul implicit; 2) nclcarea perceput a contractului; 3) dubla descalificare; 4) ruptura i 5)
beneficiul negativ.
1) Prima etap a Formulei K, aceea a contractului implicit, pune temelia acestei formule de joc. Ea
subliniaz c orice contract neclar, incomplet, neneles, oral, interpretabil etc. poate facilita
demararea unui joc de manipularecu consecine uneori dezastruoase. De aceea, un contract bun
detaliaz cu precizie toate elementele materiale (ce?) i temporale (cnd?), chiar de la nceputul
unei relaii ce se vrea productiv i satisfctoare.
Formula K arat c jocurile negative justific toat atenia pozitiv pe care profesionitii din
domeniul relaiilor umane o acord noiunii de contract. Tot din Formula K reiese c noiunea
de contract este o strategie deopotriv defensiv i constructiv, n msura n care stabilirea
unui contract corespunztor permite evitareajocurilor negative. n orice caz, Formula K ilustreaz
felul n care, dac nu suntem suficient de precii nstabilirea relaiilor noastre profesionale, lucrurile o
pot lua razna.
Ca s lum un exemplu simplu, atunci cnd o persoan precizeaz c va preda un dosar n cel mai
scurt timp, acest lucru poate s nsemne c o va face n cursul zilei, al sptmnii sau al lunii
respective, n funcie de cadrele de referin ale diferiilor protagoniti. Cnd tim ct de mult difer
noiunea de timp de la o cultur la alta, de la o personalitate la alta i de la o vrst la alta, rmnem
uimii de numrul contractelor care prezint imprecizii la acest capitol.
2) Atunci cnd un contract personal sau profesional nu este ndeajuns de precis i, eventual, scris
pentru a se putea face trimitere la prevederile lui, se poate ajunge la o nclcare perceput de unul

dintre parteneri. Important nu este dac nclcarea s-a petrecut cu adevrat sau nu, ci faptul c una
dintre pri o percepe ca atare. Aceast diferen de percepie nu este legat de coninutul
contractului, ci de caracterul lui incomplet sau imprecis.
Cnd unul dintre partenerii anagajai ntr-un contract are impresia c acesta nu este respectat, el l
va informa pe cellalt partener, care ns va protesta, dat fiind caracterul interpretabil al faptelor.
3) Fiecare partener implicat ajunge astfel s pun sub semnul ntrebrii inerea de minte, inteligena,
profesionalismul sau cinstea celuilalt. Aceast escalad mai mult sau mai puin verbalizat i nsoit
uneori de citarea unor martori nevinovai const pentru fiecare n descalificarea celuilalt pn la
punctul n care situaia devine greu de recuperat.
4) Se produce ruptura.
5) Dar jocul nu s-a ncheiat. Ca orice joc, el las sechele sub form de energie negativ, la nivelul
confirmrii poziiei de via i a schemei scenaristice. Efectele lui sociale, psihologice, financiare,
profesionale, existeniale etc. se pot ntinde uneori pe zile i chiar luni. Acest lucru poart numele de
beneficiu negativ.
Cu cele cinci etape ale ei, Formula K ar putea fi clasat printre jocurile Formulei J (care numr,
din punct de vedere formal, ase etape). Diferena este minim. Formula K dovedete ns ct de
important este precizia i claritatea contractelor. Acest lucru n-a mai fost subliniat cu atta
limpezime n niciul alt tip de joc. De aceea, Formulei K trebuie s i se acorde un loc special.
i tot de aceea, Formula K ar trebui s atrag ceva mai mult atenia n mediile n care se face caz
de utilitatea unei abordri contractuale foarte riguroase.
Contractul trilateral aduce n scen mai muli actori, n negocierea unor parteneriate complexe din
cadrul unor sisteme cum ar fi familiile sau organizaiile. Interaciunile transpuse n fapt de aceste
contracte care implic mai mult de dou persoane sau entiti vehiculeaz adesea o ncrctur
personal i strategic deloc neglijabil.
Noiunea de contract trilateral ilustreaz cum nu se poate mai bine complexitatea multor acorduri
care pun n relaie un coach, o persoan de contact sau un comanditar, i o int desemnat sau
un viitor client.
Textul de mai jos ofer o serie de explicaii menite s clarifice complexitatea strategic a acestui tip
de relaie contractual trilateral. El trimite la cteva noiuni teoretice care-i au originea n
Abordarea sistemic, precum i la noiunea de contract trilateral din Analiza tranzacional,
dezvoltat pentru prima oar de ctre Fanita English.

De reinut c prezentarea de mai jos difer ntructva de cea pe care o propune Fanita English.
Versiunea original era mai potrivit pentru a ilustra relaia triunghiular dintre un asistent social sau
un terapeut, un judector i beneficiarul unei ndrumri terapeutice prescrise pe cale
judectoreasc. Modelul propus mai jos este mai adaptat la contextul ntreprinderilor i privete mai
degrab contractele de formare, de consultan, de coaching etc.

CONTEXTUL GENERAL
S ne imaginm mai nti c un superior ierarhic sau un reprezentant al departamentului de Resurse
umane dintr-o ntreprindere dorete s-i ncredineze unui coach sau unui consultant o misiune cu
caracter de coaching, de formare sau de consultan n beneficiul unui ter (care poate fi un individ
sau o echip) din ntreprinderea respectiv.
Cele trei roluri nfiate mai sus pot fi nlocuite, dup caz, cu altele, n cadrul unor situaii
triunghiulare analoage cu cea evocat.

n mod obinuit, reprezentantul departamentului de Resurse umane este persoana de contact sau
comanditarul. Acest rol poate fi jucat de ctre un cumprtor, un factor de decizie sau un superior ierarhic.

Dup caz, consultantul sau coach-ul poate fi un formator, un expert, un consilier, un furnizor intern
sau extern etc.

Tera persoan sau inta poate fi un angajat, un funcionar, sau un colectiv, de pild o echip,
baza, un nivel ierarhic subaltern, o reea, un corp profesional, un grup de experi, un auditoriu etc.

n deschiderea acestei discuii i pentru a propune o reflecie asupra relaiilor triunghiulare dintre
categoriile de actori enumerate mai sus, v propunem urmtoare configuraie: un triunghi, n ale
crui vrfuri este poziionat cte o categorie de actori.

Aceast configurare a triunghiului ilustreaz diferenele dintre coach, consultant, formator sau expert
n calitatea sa de extern (reprezentat prin linia punctat) i ceilali doi actori, care fac parte
integrant din contextul comun al ntreprinderii respective. La rndul ei, latura vertical care leag
ntre ele persoana de contact i inta ilustreaz relaia lor ierarhic originar (persoana de contact
ocup o poziie superioar n raport cu inta).
Desenat astfel, contractul trilateral ilustreaz complexitatea relaiilor ce pot aprea prin ntlnirea
dintre aceste trei roluri. Simplificnd, n contextul obinuit al coachingului prescris, lucrurile se
prezint astfel: reprezentantul departamentului de Resurse umane apeleaz la un coach, cerndu-i
s acompanieze o ter persoan sau echip printr-un demers de coaching de mai scurt sau mai
lung durat.
Observm c, n situaia dat, laturile tringhiului schematizeaz trei relaii sau interfee pe care le
vom numi, n ordine cronologic, X (relaia Contact-int), Y (relaia Contact-Consultant) i Z
(relaia Consultant-int).

10

Relaia X le preexist celorlalte dou, corespunznd contextului instituional i, adeseori, structurii

ntreprinderii dinainte de sosirea coach-ului sau consultantului. n reprezentarea contractului
trilateral, aceast relaie se nscrie de multe ori ntr-o legtur ierarhic sau de subordonare, n
msura n care Contactul conduce sau controleaz inta mai mult sau mai puin direct, sau
reprezint persoanele absente care ndeplinesc acest rol ierarhic.
Relaia Y este cea care se produce n timp real pentru coach, consultant sau furnizor, atunci cnd
acesta este solicitat de ctre Contact. La nivelul cel mai simplu, Contactul i adreseaz coach-ului
o cerere relativ detaliat pentru o ter persoan, absent (cel puin la nceput) de la aceast prim
ntlnire. Cum cererea respectiv va constitui baza contractului de prestare de servicii, este foarte
posibil ca, de multe ori, coach-ul s-l considere pe Contact adevratul su client.
Relaia Z dintre coach i int se produce ultima, dar ea face obiectul adevratei activiti cel
puin aa cum este aceasta perceput de ctre persoana de contact. Relaia Z are loc atunci cnd
coach-ul, consultantul sau furnizorul i efectueaz eventualul diagnostic prealabil sau i pune n
practic intervenia negociat cu persoana de contact.

PETELE OARBE ALE CONTRACTULUI TRILATERAL

S reinem c orice contract trilateral are la baz trei relaii consecutive care apar fiecare numai ntre
cte dou persoane. n mod obinuit, fiecare relaie binar are loc n absena celui de-al treilea
actor. n aceste condiii, partenerul absent i poate nchipui c, n cadrul relaiei care-i scap, exist
o form de coaliie secret. Pentru actorii teri ai oricrui contract trilateral, relaiile ascunse fac
adeseori obiectul unor preocupri, al unor presupuneri sau al unor fantasme. Schema de mai jos
ilustreaz prezena i natura acestor trei tipuri de nchipuiri sau de fantasme.

11

S reinem c aceste trei pete oarbe i supoziiile care le nsoesc pot fi percepute n moduri foarte
diferite, dup cum partenerul absent ocup o poziie nalt, de superioritate n raport cu ceilali doi,
sau o poziie joas, care-l va face s manifeste sau s se simt n inferioritate.
Consultantul sau coach-ul nu tie ce tip de relaie ntrein contactul i inta nainte de sosirea sa n
mediul lor (relaia X de mai sus). El i poate imagina c, n aceast relaie prestabilit i istoric,
exist o form de coaliie contient sau incontient, care se sprijin pe cultura intern a unui
sistem din care el nu face parte. i poate nchipui, de pild, c cei doi membri ai organizaiei sunt
deopotriv reticeni i rezisteni fa de orice form de influen venit din afar. Perceperea de ctre
coach sau consultant a acestei coaliii sau nelegeri mbrac forma unei fantasme de complicitate.
Fantasma de complicitate este uneori confirmat prin aceea c orice coach sau consultant afl cu
ntrziere anumite informaii vitale pentru buna desfurare a misiunii lui, informaii pe care, ca din
ntmplare, ceilali doi vor fi uitat s i le comunice.
Tot astfel, inta nu cunoate cu adevrat spiritul i chiar coninutul detaliat al contractului ncheiat
ntre coach sau consultant i persoana de contact intern (relaia Y de mai sus).
inta ar putea manifesta suspiciune fa de nelegerea dintre ei i fa de eventuala existen a
unei coaliii, a unei manipulri indirecte sau a unor obiective organizaionale contrare intereselor
sale. Aceast team sau suspiciune n raport cu relaia Y corespunde fantasmei patronale a
intei.
De reinut c simplul fapt c inta este desemnat ca atare de ctre persoana de contact din
interiorul organizaiei se bazeaz pe un diagnostic care a stabilit o nevoie sau o miz n absena sa
sau fr acordul su explicit. Experiena pare s confirme c multe inte ale unor aciuni de
formare, de consultan sau de coaching sunt ntructva nite api ispitori pe care se arunc vina

12

pentru anumite disfuncii organizaionale a cror natur este sistemic i de a cror apariie sunt
responsabile multe alte persoane.
De aceea, pentru int, faptul nsui c un coach sau un consultant se ocup de cazul su poate fi
dovada c acesta din urm ader la un diagnostic care-i este dezavantajos i pe care ea nu-l
accept n totalitate.
La rndul lui, contactul intern, reprezentant al conducerii, nu este n general martor direct al relaiei
care se instaureaz ulterior ntre coach sau consultant i inta desemnat. Contactul s-ar putea
teme de producerea unor derapaje care ar putea prejudicia strategia sau obiectivele ntreprinderii,
respectarea statutului ierarhiei sau bunul mers al interveniei stabilite prin contract. Aceast mefien
a contactului n raport cu consultantul i cu inta aflai n relaia Z, care i scap, se numete
fantasma de subversiune.
Atunci cnd un contact urmrete foarte ndeaproape relaia dintre coach i int, se arat preocupat
de buna desfurare a demersului sau ajunge chiar s conteste respectarea contractului, acest lucru
poate nsemna c mizele fantasmei lui de subversiune sunt destul de importante.
Cele trei pete oarbe i cele trei fantasme ce le corespund indic zonele care trebuie inute sub
supraveghere n momentul ncheierii unui contract trilateral. Aceste precizri referitoare la relaiile
ascunse sau nevzute din contractul trilateral permit, de asemenea, elaborarea unor strategii de
protecie sau de eficien pe care orice coach vigilent va putea s le pun n aplicare, dac va fi
cazul. Iat cteva astfel de strategii care ar putea face parte integrant din orice contract de
coaching individual:

O ct mai mare transparen, asigurat prin contracte scrise, ntocmite cu acordul tuturor prilor
interesate.

Evitarea ntlnirilor dintre coach i contact sau reprezentantul conducerii n absena intei, nc de la
nceputul activitii de coaching propriu-zise.

Numeroase bilanuri, scrise, fcute cu participarea tuturor celor interesai, de-a lungul ntregii
activiti de coaching.

Organizarea de ntlniri tripartite, ct mai dese, cel puin la nceputul i la finele demersului, precum i
ori de cte ori apare necesitatea unei modificri a contractului.

13

Stabilirea unor clauze contractuale care s implice persoana de contact i conducerea ntr-o serie de
aciuni concrete i msurabile, menite s asigure ateptata reuit a intei.

Stabilirea unor clauze contractuale precise n legtur cu ceea ce li se va comunica tuturor i ceea ce
va rmne confidenial din munca ntreprins cu inta.

ALI PARTENERI ABSENI

Multe contracte trilaterale sunt mai complexe dect modelul descris mai sus. Trebuie avui n vedere
i ali actori abseni:

Coach-ul, consultantul sau formatorul poate fi altcineva dect persoana care a negociat
iniial contractul; el poate fi un subcontractant sau subordonatul unei organizaii care i-a delegat misiunea. n
astfel de cazuri, el poate constata c situaia de pe teren nu corespunde pe de-a-ntregul cu cea care i-a fost
descris sau cu anumite clauze contractuale.

inta, la rndul ei, poate ocupa o poziie ierarhic superioar n raport cu anumite persoane sau cu o
echip care s se fi aflat chiar la origineasolicitrii de coaching. Aceti beneficiari abseni ateapt i ei
rezultatele demersului i pot fi consultai pentru a-i evalua efectele.

Contactul se poate afla i el sub presiunea propriilor lui superiori ierarhici. Demersul de coaching sau
de consultan poate face atunci obiectul unor mize care-l depesc i care ar putea avea o influen ulterioar
determinant.

14

CINE ESTE CLIENTUL?

ntr-un astfel de context, deopotriv obinuit i complex, coach-ului sau consultantului i vine uneori
greu s decid cine anume trebuie considerat adevratul client. La o asemenea ntrebare, dou
rspunsuri sunt posibile:

Coach-ul poate ine cont de faptul c este pltit de conducere, care definete viziunea, misiunea,
obiectivele, scopurile i mijloacele organizaiei. Ca urmare, ultimul cuvnt l va avea de spus actorul plasat pe
cea mai nalt treapt ierarhic. SAU

Coach-ul sau consultantul va avea n vedere c inta desemnat i ealoanele inferioare ale
sistemului sunt cele mai competente n a-i defini adevratele nevoi. Plasndu-se n acest cadru de referin,
coach-ul va considera c ultimul cuvnt n definirea obictivelor coachingului le revine acestor actori.

Adeseori, alegerea este determinat i de preferinele sau de profilul personal al coach-ului sau
consultantului. Unii se vor identifica mai degrab cu angajatul sau cu inta desemnat, alii, cu
conducerea organizaiei i cu factorii de decizie.
Oricare din aceste opiuni prezint riscul de a trece drept incompetent n ochii celeilalte jumti a
sistemului. Astfel, coach-ii care se plaseaz de partea superiorilor ierarhici i vor pierde
credibilitatea n rndurile personalului, iar cei care trec de partea personalului vor fi privii cu
suspiciune de ctre membrii conducerii. De ce parte s ne plasm atunci cnd vrem s ne definim
strategia de coaching? este deci o ntrebare greit.
Un rspuns sistemic din partea coach-ului const n a considera c el se pune n slujba sistemului,
i nu doar a unora dintre membrii acestuia. Fiecare actor semnificativ din cadrul organizaiei trebuie
perceput de ctre coach ca reprezentnd organizaia n ntregul ei, dincolo de orice interese
individuale sau personale.
De aceea, dac ajunge s ia n considerare rspunderea unei anumite persoane ntr-o chestiune de
ordin organizaional, coach-ul trebuie s ia imediat n considerare i rspunderea tuturor celorlali
actori semnificativi implicai n respectiva chestiune. Dac ajunge s exprime laude la adresa unui
actor sau a unei realizri, coach-ul trebuie s sublinieze de ndat i rolul tuturor celorlali n
obinerea succesul respectiv. Aceast strategie const n a lucra permanent nu cu persoane, ci mai
degrab cu interfee i nu cu indivizi, ci cu ntregul sistem.

CONCLUZII

15

n ncheierea acestui articol sumar despre complexitatea mizelor contractelor trilaterale sau
prescrise, i invitm pe toi profesionitii relaiilor de acompaniere i ndrumare coach-i,
consultani, formatori etc. s trateze acest tip de situaii profesionale cu atenia cuvenit.
De reinut c unul dintre principalele mijloace de a nelege conceptul de contract trilateral este
participarea la aciuni de supervizare individual sau colectiv. Acest gen de situaie de nvare
mpreun a meseriilor de acompaniere i ndrumare este una din cele mai sigure ci spre
profesionalizare.
V recomandm, de asemenea, s consultai bibliografia oferit pe acest site i care cuprinde o
serie de lucrri de aprofundare, sau s citii textul despre Triunghiul dramatic, spre care trimite linkul
de mai jos.

http://www.metasysteme-coaching.ro/romana/contractul-trilateral/

16