Revista de Psih Org Pag 11

REVISTA DE PSIHOLOGIE
ORGANIZA}IONAL|
Centrul de Psihologie Aplicat\
Universitatea din Bucure[ti
Volumul III, nr. 1-2/2003
POLIROM
Responsabil de num\r: Romeo Zeno Cre]u
Centrul de Psihologie Aplicat\, Facultatea de Psihologie

[i {tiin]ele Educa]iei, Universitatea din Bucure[ti
B-dul Iuliu Maniu nr. 1-3, Complex Leu, corp A, et. 5, camera 502
tel./fax : (021)4116890 ; (021)4102740
E-mail : ghmarius@fx.ro
2003 by Centrul de Psihologie Aplicat\, Universitatea din Bucure[ti
www.polirom.ro
Editura POLIROM, B-dul Carol I nr. 4
P.O. BOX 266, 700506, Ia[i, ROMNIA
Bucure[ti, B-dul I.C. Br\tianu nr. 6, et. 7,
ap. 33, O.P. 37; PO. BOX 1-728, 030174
ISSN : 1582-5906
Printed in ROMANIA
Revista de psihologie organiza]ional\

Volumul III, nr. 1-2/2003
Sumar
STUDII I CERCETRI
Mihaela Vlsceanu
Spaiul fizic n organizaii. Relaii ntre arhitectur, comunicarea simbolic
i comportamentul organizaional ......................................................... 11
Mihai Aniei
Aspecte de ordin metodologic n studiul agresivitii la volan ..................... 27
Simina Calu
Diagnoza potenialului conflictual n echip
din perspectiva analizei tranzacionale .................................................. 40
Florin Ttaru, Raluca Ttaru
Sindromul soldatului devotat: comportamentul civic organizaional .......... 55
METODOLOGIE
Marius Gheorghe
Inventarul de valori IVL-91 ................................................................ 71
CONSULTA}II
Mielu Zlate
Stilurile de conducere. Tipologii i criterii de evaluare a eficienei lor .......... 85
Valeria Negovan
Psihologia carierei: perspective i direcii de abordare ........................... 101
VIAA TIINIFIC
Congresul European de Psihologia Muncii i Organizaional. Ediia a XI-a,
Lisabona, Portugalia, 14-16 mai 2003 (Ctlina Zboril) ......................... 119
Al XII-lea Simpozion Internaional de Psihologie Aeronautic
Dayton, Ohio, 14-17 aprilie 2003 (Marian Popa) ..................................... 122
A IX-a Sesiune de Comunicri tiinifice, organizat de Academia Naional

de Informaii, 28 martie 2003 (Cerasela Tudose) ..................................... 124
RECENZII
Horia D. Pitariu, Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc
i a personalului. Un ghid practic pentru manageri (Adrian anacli) ............ 129
Michael I. Harrison, Arie Shirom, Organizational Diagnosis and Assessment.
Bridging Theory and Practice (Magdalena Mateescu) ................................ 132
Paul Brewerton, Lynne Millward, Organizational Research Methods.
A Guide for Students and Researchers (Mdlina Enache) .......................... 136
Cary L. Cooper, Edwin A. Locke (eds), Industrial and Organizational
Psychology. Linking Theory with Practice (Rzvan Zaharia) ....................... 142
DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE.

AUTORI {I CRI DE REFERIN
E.L. Trist, A.K. Rice, F.E. Emery. Cercetrile Institutului Tavistock
din Londra (Mielu Zlate) ................................................................... 151
INFORMAII
nfiinarea Asociaiei Studenilor la Psihologie din Bucureti (ASPB) ................. 157
Revue de psychologie organisationnelle

Tome III, nos. 1-2/2003
Rsum
TUDES ET RECHERCHES
Mihaela Vlsceanu
Lespace physique dans les organisations. Relations entre larchitecture,
la communication symbolique et le comportement organisationnel ................ 11
Mihai Aniei
Des aspects mthodologiques dans ltude de lagressivit au volant ............ 27
Simina Calu
La diagnose du potentiel conflictuel dans la perspective
de lanalyse transactionnelle .............................................................. 40
Le syndrome du soldat dvou: Le comportement civique
organisationnel ............................................................................. 55
MTHODOLOGIE
Marius Gheorghe
LInventaire des valeurs IVL-91 ........................................................... 71
CONSULTATIONS
Mielu Zlate
Styles de conduire. Typologies et critres dvaluation de leur efficience ....... 85
Valeria Negovan
La psychologie de la carrire: perspectives et directions dapproche .......... 101
VIE SCIENTIFIQUE
Le Congrs Europen de Psychologie du Travail et Organisationnelle.
La XIe dition. Lisabone, Portugal, 14-16 mai 2003 (Ctlina Zboril) ....... 119
Le XIIe Symposium International de Psychologie Aronautique.

Dayton, Ohio, 14-17 avril 2003 (Marian Popa) ....................................... 122
La IXe Session des Communications Scientifiques, organise par lAcadmie
Nationale des Informations, 28 mars 2003 (Cerasela Tudose) ..................... 124
ANALYSES BIBLIOGRAPHIQUES
LHISTOIRE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONNELLE.

AUTEURS ET LIVRES DE RFRENCE
E.L. Trist, A.K. Rice, F.E. Emery. Les recherches scientifiques
de lInstitut Tavistock de Londres (Mielu Zlate) ...................................... 151
INFORMATIONS
La Fondation de lAssociation des tudiants de la Psychologie de Bucarest ......... 157
Journal of organizational psychology

Volume III, nos. 1-2/2003
Summary
STUDIES AND RESEARCH
Mihaela Vlsceanu
Physical space in organizations. Relationships between architecture,
symbolic communication and organizational behavior ................................ 11
Mihai Aniei
Methodological aspects in studying aggressivity in driving situations ............ 27
Simina Calu
Diagnose of team conflictual potential from a transactional
analysis perspective ......................................................................... 40
Devoted soldier syndrome: organizational civic behavior ....................... 55
METHODOLOGY
Marius Gheorghe
IVL-91 Values Inventory .................................................................... 71
CONSULTATIONS
Mielu Zlate
Leadership Styles. Typologies and assessment criteria of their efficiency ....... 85
Valeria Negovan
Career Psychology: perspectives and approach directions ........................ 101
SCIENTIFIC LIFE
The European Conference of Work and Organizational Psychology.
The 11 th edition, Lisbon, Portugal, May 14-16, 2003 (Ctlina Zboril) ....... 119
The 12th International Symposia of Aeronautic Psychology,

Dayton-Ohio, April 14-17, 2003 (Marian Popa) ...................................... 122
The 9th Conference of scientific papers, organized by National Academy
of Information, March 28, 2003 (Cerasela Tudose) .................................. 124
BOOK COMMENT
FROM ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY HISTORY.

REFERENCE BOOKS AND AUTHORS
E.L. Trist, A.K. Rice, F.E. Emery. London Tavistock Institute
Researches (Mielu Zlate) ................................................................... 151
INFORMATION
The Founding of Psychology Students Association from Bucharest ..................... 157
STUDII {I CERCET|RI
Mihaela Vlsceanu*
Spaiul fizic n organizaii. Relaii ntre arhitectur,

comunicarea simbolic i comportamentul organizaional
Abstract
For a long time, mainly as a consequence of the way Hawthorne experiments were designed
and finalized, the architecture of organizations physical space was neglected. More recently,
it has become clearer that physical space and social space, symbolic communication or
organizational behaviour and the architecture of physical space where these take shapes are
involved in specific relations of dependence. The study presents such relations, and reviews
the literature in the field while opening up new ways of research design.
Key words: organizational geography, layout, design and decor, symbolic communication,
individual, group and organizational identity.
1. Introducere
Interesul pentru structura fizic a organizaiilor i a efectelor sale asupra comportamentului social este de dat relativ recent dac avem n vedere c majoritatea studiilor ce i-au
propus s exploreze acest subiect au fost iniiate abia pe la mijlocul anilor 90. Un posibil
motiv al lipsei de interes pentru acest gen de studii ar putea fi legat de favorizarea unui
anume tip de analize eminamente teoretice n dauna celui centrat pe probleme sau, dup
cum sugereaz Pfeffer (1997), analiza organizaional s-ar fi dovedit a fi mai degrab
fermecat de teorie, sau cel puin de aparena construciei teoretice, dect de explicarea
mediului fizic ce poate influena, ntr-un mod aparent greu de bnuit, comportamentul
organizaional. Este izbitor, afirm autorul, s constai c organizaiile au trecut
printr-un numr de transformri fr ca literatura s relaioneze foarte explicit aceste
schimbri de considerarea mediului construit (Pfeffer, 1997, p. 200). De exemplu,
accentul pus n ultimul timp pe lucrul n echipe ar trebui s implice n mod inevitabil o
atenie crescut acordat construirii unui mediu fizic ce ar putea facilita i ncuraja
formarea echipelor i munca n echip. De asemenea, avnd n vedere c noile tehnologii
ale informaiei i comunicrii permit realizarea multor activiti n afara cadrului
propriu-zis al organizaiei, fie la propriul domiciliu, fie n spaiul clienilor, fie i n
mijloacele de transport, acestea ar putea fi considerate ca fiind oportuniti de a crea noi
aranjamente de lucru prin reducerea costurilor construciei i ocuprii spaiilor fizice.
*
coala Naional de Studii Politice i Administrative Bucureti.
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 11-26
12
MIHAELA VLSCEANU
O alt explicaie a ignorrii, pentru o lung perioad de timp, a structurii fizice n

analiza comportamentului organizaional este legat de nsi neglijarea problemelor
proiectrii organizaionale.
n acest sens, Donaldson (1995), unul dintre promotorii perspectivei proiectrii
organizaionale, realiznd o trecere n revist a literaturii dedicate contingenei structurale, a demonstrat c, din 61 de studii, aproape jumtate au fost realizate n anii 70 i
numai dou n anii 90. Aceasta reflect centrarea interesului de cercetare, n deceniile
ase i apte ale secolului trecut, pe teoria i analiza contingenelor structurale n dauna
altor tipuri de perspective i interpretri.
Argumentnd c aranjamentele fizice reprezint un context important pentru nelegerea comportamentului uman, Hatch (1997) sugereaz c marginalizarea interesului
pentru studierea structurilor fizice ale organizaiilor se datoreaz n mare msur
concluziilor la care au ajuns reprezentanii micrii relaiilor umane n urma experimentelor Hawthorne. Dei cercetrile de la uzinele Hawthorne au pornit de la ipoteza
conform creia condiiile fizice de munc ar explica ritmul productivitii, ulterior,
demonstrndu-se importana relaiilor sociale, a atitudinilor i sentimentelor oamenilor
n determinarea ritmului productivitii, prima ipotez a fost abandonat n favoarea
accenturii influenelor sociale asupra performanelor.
Oricum, ncepnd cu ultimul deceniu al secolului XX, se observ o renatere a
interesului pentru studierea structurii fizice a organizaiilor, att din perspectiva implicaiilor acesteia pentru comportamentul oamenilor ce fac parte din comunitatea organizaional (angajai, manageri, clieni, furnizori etc.), ct i din cea a importanei ei
simbolice, respectiv a mesajelor simbolice transmise de aceasta, ce se pot constitui n
premise [i pentru nelegerea culturii organizaionale, i pentru nelegerea multor
caracteristici ale structurii sociale sau ale tehnologiei.
Aa cum structura social a unei organizaii este analizabil prin raportare la relaiile
dintre elementele ei sociale, structura fizic poate fi definit prin modul de configurare
a relaiilor dintre elementele ei fizice (cldiri i locatarii acestora, mobilier, echipament,
decoruri etc.). Din perspectiva comportamentului organizaional, aspectele de interes n
analiza structurii fizice sunt cele ce definesc geografia organizaional, aranjamentul
spaial (al obiectelor fizice i al activitilor umane) i stilul i decorul (Hatch, 1997). n
cele ce urmeaz vom analiza fiecare dintre aceste elemente din perspectiva impactului
lor asupra comportamentului organizaional.
2. Geografia organizaional
Geografia organizaional se refer la distribuia spaial a poziiilor (localizrilor) unei
organizaii, precum i la caracteristicile fizice ale fiecrei poziii. Distribuia spaial are
n vedere toate aezrile dintr-un spaiu geografic n care o organizaie funcioneaz sau
i desfoar activitile (cartiere generale, fabrici sau uzine, filiale, birouri administrative etc.). Analiza distribuiei spaiale presupune desenarea sau imaginarea unei hri pe
care sunt localizate toate punctele din spaiul geografic n care o organizaie i dezvolt
activitile i afacerile, precum i interconexiunile dintre acestea. Dat fiind c mediul
fizic poate genera fie oportuniti, fie dificulti pentru desfurarea activitilor, cunoaterea hrii sau distribuiei spaiale ofer indicii privind preocuprile logistice ale
organizaiei, preocupri determinate de nsei localizrile ei n anumite spaii geografice.
SPAIUL FIZIC N ORGANIZAII. RELAII NTRE ARHITECTUR, COMUNICAREA...
13
Aceasta nseamn c opiunea dezvoltrii sau a extinderii activitilor n diferite puncte

de pe glob necesit considerarea unor aspecte legate de: logistica obinerii materiilor
prime i a furnizrii produselor/serviciilor sale cumprtorilor sau clienilor; accesul la
diferite mijloace de transport (aeroporturi naionale i internaionale, ci maritime sau
feroviare etc.); proximitatea fa de diferite piee (incluznd fora de munc, furnizorii
i clienii); viteza i costurile de comunicare i transport etc. n plus, o preocupare
important n decizia privind extinderea activitii ntr-un anumit spaiu geografic vizeaz
proximitatea fa de acei actori influeni ai mediului (instituii finanatoare, asociaii
profesionale, universiti, agenii guvernamentale etc.) ce ar putea oferi organizaiei o
serie de avantaje n manevrarea dependenelor critice de mediu.
Cunoaterea geografiei organizaionale implic, dincolo de observarea distribuiei
spaiale a localizrilor, i analiza caracteristicilor fizice ale fiecreia dintre acestea.
Principalele caracteristici fizice ale aezrii sau localizrii geografice a unei organizaii
se refer la clim, teren i resurse naturale. Alturi de caracteristicile fizice, un alt
indicator relevant pentru descrierea localizrilor n care funcioneaz organizaia este
dat de analiza caracteristicilor umane ale geografiei, i anume: densitatea populaiei,
gradul de urbanizare, prezena sau absena diferitelor minoriti etnice etc.
Fiecare dintre indicatorii ce descriu distribuia spaial, caracteristicile fizice i
umane ale geografiei organizaionale i au propria relevan n explorarea i nelegerea
comportamentului organizaional. De exemplu, localizarea organizaiei n arii geografice
diferite implic necesitatea considerrii influenelor culturale i a stilurilor de via
specifice zonelor respective. Hofstede (1997), n urma analizei comparative a culturilor
naionale din 50 de ri i trei regiuni geografice, remarca faptul c, pe msur ce
corporaiile multinaionale i extind i i diversific activitile de afaceri pe piee (i n
ri) din ce n ce mai multe i mai variate, vor fi nevoite s concilieze culturile naionale
cu cele de afaceri. Acest proces implic ns nvarea unor abiliti de comunicare
intercultural, fr de care va fi aproape imposibil nu numai s adopte formele de
organizare adecvate situaiei, dar chiar i s atrag sau s recruteze angajaii care s
dispun de competenele necesare desfurrii activitilor proiectate.
3. Aranjamentul spaial
Aranjamentul spaial se refer, pe de o parte, la modul de poziionare a cldirilor ntr-un
spaiu fizic i, pe de alt parte, la modul de plasare a obiectelor fizice i a activitilor
umane n cadrul unei cldiri. Atunci cnd ntr-un spaiu geografic se afl mai multe
cldiri, modul de proiectare a cldirilor i de poziionare sau orientare a uneia fa de
alta (de exemplu, cldiri de sine stttoare sau grupuri de cldiri legate ntre ele prin
culoare de trecere) ofer indicii privind aranjamentul spaial exterior. Pe de alt parte,
modul de plasare a obiectelor (n special a pereilor, mobilierului i aparaturii/echipamentului de lucru), precum i de poziionare a oamenilor n cadrul unei cldiri vizeaz
aranjamentul spaial interior. Analiza aranjamentului spaial interior presupune observarea modului de fragmentare i definire a spaiului fizic, respectiv de poziionare a
birourilor sau a zonelor de lucru, a diferitelor faciliti oferite de organizaie (sli de
conferine, spaii de relaxare, bufet etc.), precum i localizarea angajailor n spaiile
respective. Importana unei astfel de analize este relevat de efectele pe care aranjamentul
spaial interior le genereaz n modul de configurare a unor elemente ale structurii
14
MIHAELA VLSCEANU
sociale, n special cele asociate modelelor de comunicare (vertical i lateral, formal

i informal) sau mecanismelor de coordonare. Dup cum afirm Darley i Gilbert,
aranjamentul spaial nu numai ajut reglarea comunicrii, dar i comunic ceva de sine
stttor. [...] Aranjamentul spaial interior acioneaz ca sistem de semnalizare ce
definete rolul, drepturile i responsabilitile (1985, p. 972). Aceasta nseamn c
nsi proiectarea spaiilor interioare influeneaz modul n care persoanele individuale
i grupurile de munc interacioneaz, comunic i i coordoneaz eforturile. De
exemplu, bine cunoscuta linie de asamblare folosit n cadrul organizaiilor din industria
automobilelor reprezint un element fizic astfel proiectat nct s permit persoanelor
localizate de-a lungul ei s-i coordoneze activitile i s-i ndeplineasc sarcinile de
munc n funcie de poziionarea lor fa de ceilali angajai. Acest aspect fizic al liniei
de asamblare permite vizualizarea unor relaii ce pot fi ntlnite n acele sisteme de
munc n care oamenii realizeaz sarcini independente, a cror coordonare va depinde
de modul de proiectare a spaiilor de munc pe care le ocup.
Activitile ce implic n special munc administrativ sunt exercitate, n cele mai
multe cazuri, n spaii amenajate cu birouri. n acest caz, proiectarea sau aranjamentul
spaial interior sunt definite prin raportare la trei aspecte: deschidere, accesibilitate i
intimitate (Hatch, 1997). Cei mai relevani indicatori pentru analiza acestor aspecte
vizeaz observarea modului de amplasare i de fragmentare a spaiilor de lucru (birourilor), precum i mrimea acestora. O modalitate de proiectare a spaiilor de lucru este
aceea de a crea spaii deschise, fr ui, ce separ birourile angajailor prin dulapuri,
fiiere, plante decorative etc. Este evident c, n acest caz, activitatea fiecrei persoane
este extrem de vizibil, crendu-se totodat sentimentul de accesibilitate pentru oricine
intr ntr-un astfel de spaiu. O alt modalitate de proiectare i fragmentare a spaiului
fizic este aceea de a crea birouri private, cu perei despritori i cu ui ce pot fi nchise
de ocupanii acestora ori de cte ori doresc intimitate. Este evident c n acest caz
sentimentul de accesibilitate este mult mai sczut, accentundu-se n schimb imaginea de
intimitate.
4. Stilul i decorul
Stilul i decorul, ca elemente ale structurii fizice, se refer la acele aspecte sau detalii
stilistice i arhitecturale ce dau o anumit identitate unei organizaii: mobilier, luminozitate, modul de aranjare a pereilor sau de acoperire a podelelor, forme i culori folosite
cu predominan, modul de expunere a obiectelor de art etc. Analiza stilului sau
designului unei organizaii implic ns nu numai observarea aspectelor interioare, ci i
a celor exterioare: faad, stil arhitectural, peisajul sau ambiana n care este poziionat
o cldire, culori folosite n exterior etc. Este evident c toate aceste aspecte in de o
anumit estetic a organizaiei, dnd seama de mesajele pe care aceasta dorete s le
transmit lumii exterioare prin adoptarea unui anumit stil. De exemplu, construirea unei
cldiri impozante, cu perei de sticl, ale crei birouri sunt dotate cu mobilier de lux
(cum este cazul celor mai multe bnci) s-ar putea constitui ntr-un mesaj adresat
potenialilor clieni sau chiar comunitii, prin care s se accentueze bunstarea, sentimentele de ncredere i siguran, credina ntr-un viitor sigur etc. Dimpotriv, o
organizaie ce ocup o cldire cu puine faciliti, ale crei birouri sunt dotate cu
mobilier ieftin, de strict necesitate, ar putea comunica fie mesajul angajrii ntr-o
15
strategie a costurilor sczute, fie pe cel al lipsei de preocupare privind aparena sa fizic.
Dincolo de aceste aspecte, se consider c estetica interioar a unei construcii influeneaz n mare msur nsui comportamentul angajailor. Un interior, remarc Darley i
Gilbert, respectiv o construcie artificial, ce ncapsuleaz sau ncercuiete un ocupant,
influeneaz comportamentul prin intermediul calitilor sale ambientale, al aranjamentelor sale spaiale i arhitecturale i al scopului perceput [...]. Am putea cntri cel
mai bine influena interiorului construit prin examinarea modurilor n care mpiedic,
constrnge, transform sau faciliteaz comportamentul intenionat (1985, p. 969).
5. Arhitectur i comportament organizaional. Interferene

i efecte
Aadar, spaiul fizic i spaiul social se influeneaz reciproc n cadrul organizaiilor,
genernd anumite forme de comunicare simbolic i modele distincte de comportament
organizaional. Asemenea relaii au fost evideniate de analiza spaiului fizic, adic de
arhitectura acestuia, difereniat de la o organizaie la alta.
Importana considerrii diferitelor elemente ale structurii fizice a organizaiilor a fost
evideniat din cel puin dou perspective. ntr-o prim linie de gndire se nscriu
analitii care au fost interesai de studierea relaiilor dintre structura fizic a organizaiilor
i comportamentul persoanelor ce-i realizeaz activitile de munc n cadrul acestor
spaii. Supoziia de baz a acestei abordri de tip comportamentalist a fost descris
extrem de sugestiv de Pfeffer (1982) : din moment ce oamenii nu pot trece prin ziduri
i nu pot vedea prin podele sau prin perei, comportamentul lor este modelat de diferite
aspecte ale mediului fizic al organizaiei. Dintr-o alt perspectiv, interesul pentru
analiza structurii fizice a organizaiilor s-a centrat n special pe studierea potenialului ei
simbolic, respectiv a semnificaiilor i interpretrilor asociate simbolurilor organizaionale.
n spiritul primei linii de gndire, cercetrile au fost axate n principal pe analiza
efectelor mediului construit asupra interaciunilor dintre oameni, a modului de configurare a sistemelor de comunicare i chiar a performanei. Unul dintre aspectele cel mai
mult studiate a vizat relaia dintre distan i oportunitatea interaciunilor. De exemplu,
Darley i Gilbert (1985) afirm c verificarea empiric a rolului jucat de distana
existent ntre oameni n reglarea atraciei interpersonale conduce la concluzia c, de
obicei, prieteniile sunt formate n cadrul unei populaii de persoane ce se ntlnesc ntre
ele, iar ntlnirea (ca premis a crerii unei prietenii) necesit ocuparea unui spaiu
comun. Altfel spus, cu ct exist o distan mai mare ntre oameni, cu att vor exista mai
puine oportuniti de interaciune direct, fa n fa. De exemplu, cnd locurile de
munc ale angajailor se afl poziionate la etaje diferite sau n cldiri diferite, descrete
probabilitatea interaciunilor. n schimb, o distan mai mic sporete probabilitatea
producerii interaciunilor, chiar i ntmpltoare, cum sunt, de exemplu, ntlnirile pe
coridoare sau din incinta holurilor. Aceast concluzie este susinut i de rezultatele unui
studiu privind modul de constituire a grupurilor informale, realizat de Festinger, Schachter
i Back (1950) ntr-un complex de cmine studeneti. Autorii au observat c nchegarea
prieteniilor era corelat cu accesul vizual i cu probabilitatea ntlnirilor ntmpltoare.
Mai mult, ei au constatat c numrul de prieteni ai unei persoane era influenat de
localizarea n complexul de cmine, aceast localizare influennd n fapt probabilitatea
ntlnirilor ntmpltoare. Sintetiznd rezultatele mai multor studii, Hatch (1997) a
16
MIHAELA VLSCEANU
constatat, la rndul ei, c exist o relaie ntre distan i alegerea modelelor de

interaciune. Toate cercetrile, afirm autoarea, au descoperit o relaie invers ntre
distana ce separ angajaii i probabilitatea producerii comunicrii ntre acetia (p. 387).
Este evident c efectul distanei asupra interaciunii influeneaz mai ales interaciunea
direct, fa n fa, considerat nc superioar tuturor celorlalte forme de interaciune.
n acest sens, Conrath (1973) afirm c distana este invers corelat cu interaciunea fa
n fa i cu cea prin apelurile telefonice, dar nu cu interaciunea prin canale de
comunicare scris. Pe de alt parte, dei exist ateptarea ca metodele de comunicare
electronic, precum ar fi faxul, internetul, teleconferinele, s fi redus considerabil
limitele capacitii de interaciune (generate de distanele mari i de distribuia geografic), aceste limite sunt nc departe de a fi fost nvinse (Hatch, 1997).
Distana este considerat a reprezenta doar una dintre barierele fizice ce influeneaz
interaciunea i modelele de comunicare. Alte bariere fizice ar fi cele reprezentate de
ui, perei despritori, paravane etc. care, alturi de barierele sociale (cum ar fi prezena
unei secretare), pot influena, chiar dac n mai mic msur, interaciunea. Unele studii
au demonstrat existena unei relaii negative ntre localizarea ntr-un spaiu cu bariere
fizice i cantitatea interaciunilor, argumentnd c mutarea dintr-un spaiu nchis (un
birou cu perei despritori i cu ui, de exemplu) ntr-unul deschis ar crete oportunitile
de interaciune i ar facilita comunicarea (Brooks, Kaplan, 1972; Szilagyi, Holland,
1980). Alte sudii, dimpotriv, au raportat existena unei relaii pozitive ntre localizarea
n spaii nchise i creterea oportunitii interaciunilor i comunicrii sub diferite
forme. Se argumenteaz n acest sens c, mpotriva opiniei comune conform creia
spaiile deschise ar ncuraja interaciunea i comunicarea, tocmai spaiile nchise, n care
angajaii lucreaz mult timp mpreun, sunt cele care faciliteaz interaciunile mai
frecvente, sub forma ntlnirilor sau ntreruperilor scurte, a conversaiilor confideniale,
crend totodat oportuniti pentru nchegarea prieteniilor (Oldham, Brass, 1979;
Oldham, Rotchford, 1983). n acelai spirit, Hatch (1997) afirm, pe baza rezultatelor
unui studiu privind efectele spaiului fizic i ale altor factori asupra interaciunii dintre
angajaii a dou organizaii cu tehnologie nalt, c nchiderea unui spaiu este asociat
cu sentimentul de personalizare i intimitate, ce contribuie la dezvoltarea interaciunilor
i a relaiilor de grup. nchiderea spaiului prin perei despritori (sau ziduri) i o u,
susine cercettoarea, s-a dovedit a fi pozitiv asociat cu cantitatea de timp pe care
persoanele intervievate au declarat c au petrecut-o mpreun. Unele grupuri, n special
cele formate ca echipe de proiect, centrate pe inovare, au declarat c mprirea intim
a locurilor de munc stimuleaz creativitatea i susine spiritul de echip. Interpretarea
oferit de autoare este c nchiderea spaiului, i nu deschiderea lui, reprezint mai
degrab factorul cauzal n ncurajarea interaciunilor i a diferitelor forme de comunicare.
Dincolo de aspectele discutate, se pare c mediul fizic influeneaz comportamentul
organizaional i prin intermediul unor factori afectivi de genul emoiilor, sentimentelor
sau dispoziiei sufleteti. R.A. Baron, de exemplu, susine c factorii sociali, dei de
importan evident, nu sunt n mod clar singura surs a afectului pozitiv sau negativ.
Un alt set de factori, ce poate produce schimbri n dispoziiile sufleteti prezente, este
legat de mediul fizic. Aici sunt incluse variabile precum temperatura ambiant, umiditatea, zgomotul, calitatea aerului, iluminarea i alte caracteristici ale mediului fizic
nconjurtor n care oamenii lucreaz sau interacioneaz (1993, p. 74). Trecnd n
revist rezultatele mai multor cercetri dedicate acestei teme, autorul a descris diferite
17
tipuri de efecte, cum ar fi cel al temperaturii asupra agresiunii, al mirosului plcut

asupra ncrederii n sine, al luminii asupra unui numr de dimensiuni ale performanei
n munc etc.
6. Simbolistica arhitectural i comportamentul organizaional

Analiza structurii fizice a organizaiilor prezint interes nu numai din perspectiva
considerrii modului n care influeneaz interaciunile oamenilor, modelele de comunicare, performanele etc., ci i din cea a potenialului su simbolic, respectiv a indiciilor,
mesajelor pe care le transmite i crora oamenii le dau o anumit interpretare. Aminteam
mai devreme c stilul arhitectural al unei cldiri, modul de amplasare, culorile dominante
reprezint tot attea mesaje pe care proiectanii sau proprietarii cldirii respective ar
dori s le transmit i pe care oamenii le pot interpreta ntr-un fel sau altul. i aceasta
ntruct, de-a lungul timpului, cldirile ajung s reprezinte organizaiile, astfel nct
oamenii, pe baza acestor reprezentri, i construiesc propriile percepii i sentimente cu
privire la organizaii. De exemplu, structuri arhitecturale impuntoare, de genul unui
castel, al cldirii Parlamentului, al unui templu religios, al unei catedrale sau mari
biblioteci, au rolul de a comunica respect pentru activitile realizate n cadrul lor sau
pentru persoane renumite, al cror nume se asociaz cu respectiva cldire. n acest sens
se poate aprecia c interpretrile date cldirilor reprezint exemple gritoare privind
puterea lor (Hatch, 1997).
Dincolo de puterea de comunicare a stilului arhitectural, exist i alte aspecte ale
structurilor fizice care pot oferi indicii simbolice cu ajutorul crora oamenii pot defini
situaia n care se afl sau modul cum trebuie s se comporte. De exemplu, tim exact
ce rutine comportamentale trebuie s adoptm atunci cnd intrm ntr-o sal de clas, n
propriul birou sau n biroul altcuiva, ntr-o biseric sau ntr-o bibliotec etc. ntr-un mod
similar, putem experimenta stri de inconfort psihic atunci cnd intrm ntr-o ncpere
necunoscut sau ntr-una cu aspect neplcut. nc din 1948, arhitectul Saarinen a observat
c oamenii rareori reuesc s-i reprime reaciile, ntr-un fel sau altul, atunci cnd intr
ntr-o camer, argumentnd c influena camerei este mai puternic dect caracterul
nostru (1948, p. 128). Iar acesta este ameliorat sau viciat n funcie de modul n care
percepem estetica ncperii. ntruct stimulii ce determin sau condiioneaz adoptarea
unor reacii comportamentale adecvate situaiei n care ne aflm reprezint un simbol al
organizaiei (bncile dintr-o sal de clas, altarul dintr-o biseric, rafturile, mesele i
scaunele dintr-o bibliotec), acest tip de condiionare este cunoscut sub numele de
condiionare simbolic. Importana ideii de comportament condiionat simbolic se
bazeaz pe legtura incontient dintre structura fizic i rutinele normale, rutine care
fac parte att de mult din viaa organizaional cotidian (Hatch, 1997, p. 253). De
exemplu, se consider c deprinderea de a rspunde ntr-un mod impersonal este tipic
pentru muli oameni de afaceri i poate deveni condiionat simbolic de ambiana fizic
a locului de munc. Aa se i explic faptul c muli oameni de afaceri, atunci cnd
doresc s interacioneze n forme mai personale, se ntlnesc uneori n afara locului
propriu-zis de munc (n restaurante, cluburi etc.).
Dup cum menionam mai devreme, o serie de elemente ale structurii fizice, prin
indiciile i mesajele comunicate, au rolul nu numai de a contribui la condiionarea
simbolic a comportamentului, ci i de a genera premise pentru formarea i modelarea
18
MIHAELA VLSCEANU
identitii individuale, grupale i organizaionale. S ne referim n continuare la acest

aspect.
7. Structura fizic a organizaiilor i formarea identitii

individuale i de grup
Aa cum analiza structurii sociale a organizaiei poate oferi nenumrate indicii cu privire
la ierarhia autoritii, la canalele de comunicare sau la roluri, relaii etc., analiza
structurii ei fizice poate, la rndul su, comunica, prin limbajul distanei spaiale sau al
cantitii, calitii, dispunerii obiectelor fizice, pattern-ul ierarhiei de statusuri, modelele de comunicare sau importana acordat\ fiecrei poziii din ierarhia autoritii. Altfel
spus, intrnd ntr-o organizaie i observnd modul de separare a ncperilor, mrimea
relativ i localizarea spaiilor ocupate de angajai, calitatea mobilierului i modul de
decorare a ncperilor, tipul de echipament cu care sunt dotate spaiile de lucru (telefon,
copiator, fax, computer personal etc.) sau accesul persoanelor la diferite alte faciliti
(camere de odihn, locuri de parcare rezervate etc.), vom dispune de o multitudine de
indicatori de status n cadrul structurii ei fizice. Este evident c o localizare privilegiat
a biroului sau spaiului de lucru pe o suprafa mai mare, accesul la faciliti i
echipamente tehnice proprii sunt asociate cu un status mai nalt al angajailor, respectiv
o poziie mai nalt n ierarhia organizaional, ce confer o anumit identitate persoanei
respective. Toate aceste aspecte ale structurii fizice reprezint n fapt semne convenionale de separare a oamenilor i de vizualizare a diferenelor de status ce conduc,
potenial, la proiectarea identitii individuale.
Exist totui organizaii ce doresc s comunice politica reducerii diferenelor de
status prin eliminarea semnelor tradiionale de demarcaie ntre acestea. n astfel de
cazuri este vorba despre ncercarea de evideniere a lipsei unor simboluri de status, lucru
ce poate fi remarcat prin inexistena diferenelor n ceea ce privete mrimea birourilor
sau calitatea mobilierului, a locurilor de parcare rezervate etc. Totui, se argumenteaz
c, n astfel de situaii, este probabil s apar simboluri informale de status, deseori
bizare, create de angajai pentru a umple golul lsat de absena simbolurilor tradiionale
(Hatch, 1997). n acest sens sunt citate cazuri n care cuierele sau cnile de cafea au fost
folosite drept indicatori informali ai statusului persoanelor dintr-o organizaie. De
exemplu, ntr-unul din cazuri, cuierele, cumprate iniial ntruct proiectanii uitaser s
instaleze dulapuri pentru haine, erau folosite ca simbol al demarcrii membrilor importani ai organizaiei de membrii de rnd. Dac la nceput ele erau folosite de toate
persoanele, n ordinea sosirii lor, dup cteva sptmni cuierele au migrat n micile
birouri ale persoanelor cu status mai nalt. n cel de-al doilea caz, cnile de cafea erau
folosite ca indicator informal al statusului. De data aceasta ns, migraia s-a produs spre
funcionarii cu status mai sczut, ale cror birouri se aflau ns n imediata vecintate a
birourilor funcionarilor cu status mai nalt.
Trasarea unor linii de demarcaie n cadrul structurii fizice are rolul de a fragmenta
i defini nu numai localizrile diferitelor persoane, ci i tipurile de activiti practicate n
diferite organizaii. Dup cum se tie, multe organizaii obinuiesc s proiecteze un aranjament spaial interior prin care diferitele uniti funcionale (secii, departamente etc.)
sunt localizate n spaii diferite, n funcie de tipurile de activiti specifice fiecreia. n
felul acesta se traseaz granie teritoriale ce separ spaiile (teritoriile) ocupate de
19
grupuri de persoane care realizeaz activiti diferite, oferindu-le, prin aceasta, o anumit
identitate de grup. Altfel spus, delimitarea fizic a teritoriilor creeaz granie vizibile ce
ajung s fie asociate simbolic cu grupurile ce ocup aceste spaii. Astfel de granie
teritoriale pot fi semnalizate prin diferite elemente fizice: ui, ziduri, culoare sau chiar
cldiri. Nu este neobinuit ca marcarea fizic a teritoriilor s fie asociat cu un aranjament
spaial interior puternic personalizat. Adic, o dat delimitat un teritoriu, ocupanii
acestuia ncep s-l perceap ca pe un spaiu personal prin expunerea unor obiecte sau
semne personale (fotografii de familie, vaze cu flori, cri, tablouri sau gravuri etc.). Se
ncearc n felul acesta exprimarea vizual a identitii individuale i de grup.
n literatur au fost elaborate cteva concepte referitoare la spaiu i poziie. De
exemplu, noiunea de teritoriu, aa cum a fost descris de autori ca W.F. Whyte (1955)
i G. Suttles (1968), se refer la un spaiu delimitat fizic, fa de care ocupanii acestuia
se simt ataai psihologic i prin care ncearc s exprime atitudini de proprietar. Un
alt concept folosit pentru descrierea spaiului interacional este cel de regiune, n sensul
oferit de Goffman (1959), i anume ca arie de interaciune delimitat prin bariere pentru
percepie. Uneori, astfel de bariere sunt fizice, de genul gardurilor dintre casele din
Park Forest, descrise de W.H. Whyte (1956). Alte bariere fizice care ar avea rolul de a
controla contactele interpersonale i comunicarea sunt curile sau strzile (Jacobs, 1961).
Oricum, barierele fizice de genul teritoriilor, gardurilor, zidurilor, strzilor, curilor
sau de tipul celor ce separ regiunile din faa scenei de cele din culisele scenei
(Goffman, 1959) sunt de obicei fixe i au rolul de a comunica (sau a transmite mesaje
privind) tipurile de activiti i de relaii ce se desfoar n cadrul lor. De exemplu,
ntr-un studiu privind modul de ocupare a scaunelor de ctre studenii unui colegiu,
Sommer (1965) a observat c alegerea acestora s-a fcut n funcie de tipul de relaii
anticipate. Rezultatele studiului indic faptul c sarcini diferite sunt asociate cu aranjamente spaiale diferite; ecologia interaciunii difer de ecologia co-aciunii i a competiiei (Sommer, 1965, p. 346).
Trasarea granielor fizice i delimitarea teritoriilor simbolizeaz, dup cum a reieit,
o anumit identificare a persoanelor i activitilor exercitate de acestea cu spaiul din
cadrul granielor. Cu toate c nu exist foarte multe investigaii empirice realizate la
nivelul organizaiilor, cercetarea disponibil sugereaz totui c delimitarea fizic a
granielor unui grup este asociat cu o puternic identitate de grup (Richards, Dobyns,
1957; Wells, 1965). Explicaia ar fi aceea c identitatea de grup se formeaz n virtutea
mprtirii unor experiene comune (de munc i de via) de ctre persoanele care
mpart un spaiu comun (un teritoriu), precum i a potenialului interacional oferit de
acesta. Este de presupus, de asemenea, c teritorialitatea nu numai induce sentimentul
apartenenei i identificrii cu un grup, ci contribuie i la dezvoltarea unui sentiment de
protecie personal, ce nu apare n lipsa granielor fizice prin care se delimiteaz
teritoriile. Totui, avnd n vedere numrul redus de cercetri empirice privind relaia
dintre graniele teritoriale i formarea identitii de grup, este nc dificil de susinut c
simpla trasare a unor granie fizice contribuie n mod nemijlocit la crearea identitii de
grup. O explicaie alternativ a acestei relaii ar putea fi c nsei grupurile ce se afl n
procesul de formare a identitii tind s se delimiteze de celelalte prin construcia unor
granie vizibile. Oricum, ceea ce este important de reinut n contextul de fa este c o
puternic identitate de grup, construit n cadrul unor teritorii, poate interfera mai
degrab cu cooperarea intergrupal dect cu competiia.
20
MIHAELA VLSCEANU
8. Spre identitatea organizaional i corporativ

Dac acceptm argumentele prin care se susine c trasarea unor granie teritoriale
contribuie la formarea identitii de grup, atunci acestea pot fi folosite i pentru explicarea
modului de formare a identitii organizaionale. Altfel spus, dac identitatea de grup se
formeaz prin localizarea acestuia ntr-un spaiu delimitat de bariere fizice, s-ar putea
deduce c organizaia nsi poate obine o anumit identitate prin asocierea ei cu un
spaiu fizic specific, respectiv o cldire, un stil arhitectural deosebit, o faad sau o
intrare principal. Este de ateptat ca astfel de elemente ale structurii fizice s simbolizeze
o anumit personalitate sau unicitate a organizaiei. De altfel, nii arhitecii tind s
mprteasc ideea conform creia, n proiectarea unei cldiri, considerarea influenelor
sociale este extrem de important, n special pentru meninerea sau stabilirea identitii
organizaionale. Iat cum formuleaz arhitecta Joan Goody aceast preocupare, ntr-un
interviu cu Robert Feldman: Exist, [pe de o parte], un context fizic caracteristicile
ambianei fizice, dac este o zon deschis sau o cldire urban compact i, [pe de alt
parte], modul n care te raportezi la peisaj sau structurile nvecinate. ntr-un fel, aceasta
are n vedere modul n care apare cldirea trectorilor, spre deosebire de cei ce o
folosesc, dei ea exprim totodat relaia ocupanilor cldirii cu mediul nconjurtor
(Feldman, 1985, p. 498).
Este evident c problemele menionate de arhitect cu privire la factorii ce trebuie
considerai n proiectarea unei construcii sunt de dou tipuri. Pe de o parte, este vorba
despre modul n care se raporteaz ocupanii unui spaiu fizic (unei cldiri) la organizaia
adpostit de construcia respectiv, iar, pe de alt parte, este evideniat imaginea pe
care aceasta o poate crea trectorilor sau actorilor exteriori. n prima situaie este vorba
despre factorii ce contribuie la construcia identitii organizaionale, pe cnd cea de a
doua este raportabil la imaginea corporaiei, respectiv la impresiile pe care aceasta le
poate crea persoanelor din afara ei. n literatur aceste dou aspecte sunt sintetizate prin
dou concepte: identitatea organizaional i identitatea corporativ.
n esen, conceptul de identitate organizaional se refer la modul n care percep i
neleg membrii organizaiei cine suntem i/sau ce nsemnm ca organizaie (Hatch,
Schultz, 2000). Dei preocuprile pentru studierea identitii organizaionale sunt de
dat relativ recent, exist deja cteva perspective diferite de abordare a acestei probleme. Unul dintre primele studii care i-au propus s analizeze identitatea organizaional aparine lui Albert i Whetten (1985), care au definit-o prin raportare la aspectele
centrale, distinctive i trainice ale organizaiei (p. 292). Aceast definiie a fost apoi
preluat de majoritatea autorilor interesai de analiza acestei probleme. Ulterior, Whetten
i colaboratorii lui (Whetten, 1997; Whetten, Godfrey, 1998) au evideniat diferenele
dintre variatele abordri ale identitii organizaionale prin distincia realizat ntre
cercettorii interesai propriu-zis de identitate i cei interesai de identificarea cu
organizaia. Pentru cei din urm, interesul de studiu se centreaz pe interrelaia dintre
aspectele sociale i cele personale ale construciei identitii. De exemplu, Dutton i
Harquail (1994) au definit identificarea organizaional prin raportare la gradul n care
un membru se definete pe sine prin aceleai atribute pe care le consider a defini [i]
organizaia (p. 239). Spre deosebire de acetia, cercettorii interesai de identitatea
organizaiei consider c identificarea membrilor cu organizaia este doar consecina
21
existenei propriu-zise a identitii. Aceasta nseamn c tocmai identitatea organizaional

este cea care ofer premisele cognitive i emoionale pe baza crora membrii organizaiei
i dezvolt ataamentul i sentimentul de angajare fa de aceasta. Oricum, se pare c
diferena dintre cele dou linii de cercetare este dat mai ales de nivelul la care se
desfoar analiza. Dac cercetarea interesat de identificarea organizaional este
centrat pe studierea relaiilor dintre individ i grup sau organizaie, cea dedicat
identitii organizaionale este realizat mai ales la nivel organizaional, fiind preocupat de descrierea modului n care membrii organizaiei se percep ca alctuind o
organizaie. Este evident c n aceast situaie accentul este pus pe percepiile i
interpretrile membrilor organizaiei.
Spre deosebire de identitatea organizaional, conceptul de identitate corporativ se
refer la modul n care organizaia se exprim, se dezvluie sau se etaleaz n relaie cu
actorii exteriori. De exemplu, Olins (1995) sugereaz c identitatea corporativ poate
proiecta patru lucruri: cine eti, ce faci, cum o faci i unde vrei s ajungi (p. 3).
ntruct identitatea corporativ este asociat mai degrab cu imaginea pe care dorete s
o proiecteze i s o comunice o organizaie i, implicit, cu modelarea favorabil a
impresiilor altora despre aceasta, perspectiva ei de abordare este n esen managerial.
Balmer (1995) a identificat dou coli de abordare a identitii corporative: coala
vizual i cea strategic. coala vizual se focalizeaz pe manifestrile vizibile i tangibile
ale companiei, precum i pe implicaiile acestor manifestri att asupra structurii ei, ct
i asupra comportamentului de conducere. De exemplu, preocuparea pentru gsirea unui
nume al companiei sau a unui stil arhitectural al cldirii, a culorilor etc. este considerat
un element al programului de promovare a identitii vizuale. Alte aspecte tangibile ale
identitii corporative pot fi identificate n cldiri, arhitectura corporaiei, designul i
decorul pieelor de desfacere, modul de prezentare a produselor i serviciilor, modul de
mpachetare a produselor i comportamentul ritualizat (Olins, 1995; Argenti, 1998).
Uneori, n acest mix al identitii corporative sunt incluse i elemente ce in de miros i
palpare. De exemplu, Schmitt i Simonson (1997) sugereaz c mirosurile caracteristice
dintr-un magazin de parfumuri i loiuni pentru ngrijirea corpului fac parte intrinsec
din identitatea unui astfel de magazin, motiv pentru care autorii au nlocuit termenul de
identitate vizual cu cel de aspect i sim al organizaiei.
coala strategic, pe de alt parte, pornete de la premisa c identitatea corporativ
reprezint o parte a procesului strategic ce leag strategia corporativ de imaginea i
reputaia companiei (Van Riel, 1995; Fombrum, 1996). Unii autori argumenteaz ns
c coala strategic tinde s transforme programele iniiale de promovare a identitii
corporative, respectiv cele desemnate n a sprijini organizaiile s defineasc cine
sunt, n programe prin care s se proiecteze o viziune cu privire la ceea ce vor
deveni (Collins, Porras, 1994). O astfel de utilizare strategic a identitii corporative
poate fi observat n special n practica fuziunilor dintre diferite companii. n astfel de
cazuri se pare c exist o mare preocupare din partea companiilor implicate de a explica
fuziunea n termenii noii identiti a companiei.
Suntem acum n msur s comparm identitatea organizaional cu cea corporativ.
Dac identitatea organizaional este centrat pe sine, fiind raportabil la modul n care
membrii si percep, simt i gndesc despre ei nii ca alctuind o organizaie, identitatea
corporativ implic mai degrab alegerea unor simboluri care s reprezinte organizaia.
Aceste alegeri reprezint n principal prerogativele managerilor i ale consultanilor lor,
22
MIHAELA VLSCEANU
fr a se ignora ns percepiile i reaciile membrilor organizaiei n formularea identitii

corporative (de exemplu, prin obinerea de informaii cu ajutorul mijloacelor interactive).
Pe de alt parte, ntruct identitatea organizaional se refer n special la preocuparea
de a defini cine suntem, formele ei de expresie sunt mai degrab informale dect
planificate sau deliberate. Aa se explic faptul c descrierea identitii organizaionale
nu reprezint att o preocupare coerent a membrilor organizaiei, ct a cercettorilor
i, uneori, a managerilor care ar dori s evidenieze identitatea organizaiei. De aceea se
i admite c analiza identitii corporative implic o perspectiv managerial, pe cnd
cea a identitii organizaionale o perspectiv organizaional. Este totui evident c
cele dou perspective sunt complementare i nu pot fi analizate independent una de alta.
De exemplu, managementul poate contribui substanial la formarea identitii organizaionale prin nsui modul de promovare a programelor de identitate corporativ, ale
cror simboluri (preferate) pot fi folosite de ctre angajai n viaa organizaional
cotidian. Membrii organizaiei, la rndul lor, pot genera ei nii simboluri ale identitii
(de exemplu, prin intermediul povestirilor considerate a-i reprezenta pe ei nii i viaa
lor organizaional) ce pot fi, uneori, preluate i folosite de manageri ca surse ale
dezvoltrii simbolurilor, formulrilor sau programelor de identitate corporativ.
A recunoate c cele dou perspective nu sunt independente una de alta nu nseamn
ns a accepta c identitatea organizaional i cea corporativ trebuie s fie neaprat
coerente sau concordante ntre ele. De exemplu, o cldire opulent, decorat, mobilat
sau echipat cu obiecte de mare rafinament i extrem de costisitoare poate produce un
dublu efect. Pe de o parte, investitorii sau clienii organizaiei pot percepe aceast
opulen ca semn al unei accentuate bunstri i al puterii sale sau chiar al preocuprii
managementului de a crea un nalt confort psihic celor ce intr n contact cu ea. Pe de
alt parte, membrii organizaiei ar putea aprecia etalarea acestei opulene ca un semn al
iresponsabilitii privind modul de cheltuire a banilor sau ca o preocupare a managementului de a face mai degrab impresie bun altora dect de a folosi banii pentru
proiecte interne.
Posibilitatea apariiei unor incongruene ntre imaginea (identitatea corporativ) i
formarea identitii organizaionale poate fi surprins i prin efectele unor mesaje mixate,
cu funcii simbolice, ce sunt comunicate de organizaii. De exemplu, o universitate
poate proclama i promova imaginea unei organizaii ce valorizeaz n cel mai nalt grad
dimensiunile cercetrii i inovrii, fr a oferi ns personalului didactic i studenilor
simbolurile fizice ale misiunii declarate (bibliotec, echipament tehnic modern de genul
computerelor personale, accesului la internet, laboratoare bine dotate etc.).
Rezumnd, este important de reinut potenialul elementelor fizice att n reprezentarea identitii organizaionale, ct i n influenarea imaginii corporative. Acesta este
i motivul pentru care exist o preocupare din ce n ce mai vizibil a managerilor multor
companii de a proiecta elementele fizice ale organizaiei aa nct s creeze impresii de
lung durat, influennd astfel imaginea corporativ n spiritul dorit.
n ultimul timp s-au conturat ns i perspective mai radicale de interpretare a
conceptelor de identitate organizaional i identitate corporativ, ale cror argumente
pornesc de la premisa c esena, coerena i continuitatea identitii nu ar fi dect simple
iluzii create i meninute de procesele de construcie social. Prin negarea esenei
identitii, ele se apropie de abordarea postmodern a sinelui, ce definete identitatea ca
reprezentnd un produs al contextelor sociale i culturale, precum i al limbajului, ce
23
accentueaz poziia subiectului (de exemplu, eu sau noi), n jurul creia pot fi
formate noiunile de identitate. Bauman (1996), de exemplu, explic perspectiva postmodern n urmtorii termeni: Dac problema modern a identitii era aceea de a
construi o identitate i a o menine solid i stabil, problema postmodern a identitii
este n primul rnd [referitoare] la cum s evitm fixarea i s meninem opiunile
deschise (p. 18).
Atunci cnd se raporteaz la structura fizic a organizaiilor, abordarea postmodern
o analizeaz i o interpreteaz aproape ntotdeauna n legtur cu structura ei social. De
altfel, ideea conform creia orice sistem social, de genul unui grup, se formeaz i
funcioneaz ntr-un mediu tridimensional fizic (teren, clim, aranjament spaial),
cultural (norme, valori i scopuri) i tehnologic (specificul cunoaterii) a fost formulat
nc din deceniul al cincilea al secolului trecut de ctre Homans (1950). n spiritul
acestei idei, teoreticienii postmoderni afirm c structurile i procesele sociale produc i
organizeaz un spaiu construit ale crui efecte ricoeaz asupra relaiilor sociale. ntruct
structurile sociale nu pot fi practicate n afara structurilor spaiale (Gregory, 1978) i
ntruct spaiul construit este un lucru construit social, nseamn c acesta, alturi de alte
artefacte culturale, este ncrcat cu un anumit potenial simbolic. Totui, ntruct spaiul
construit are deseori aparena unei dimensiuni naturale a lumii sociale, semnificaiile
sale sunt considerate, n general, drept date, de la sine nelese. Aa se face c nsui
coninutul su social, raportabil la diferite tipuri de relaii (de exemplu, relaiile de
putere sau de dominaie), este naturalizat (ncetenit) n structurile fizice. n spiritul
acestui mod de gndire, teoreticienii postmoderni reclam necesitatea de-naturalizrii
semnificaiei i a demistificrii proceselor prin care semnificaiile ajung s fie construite
n cadrul (sau n jurul) structurilor fizice. Altfel spus, numai printr-o deconstrucie
metaforic pot fi expuse abuzurile celor puternici (Hatch, 1997).
9. Noi deschideri: spre arhitectura organizaiei postmoderne

Efectele structurii fizice asupra modului de configurare a relaiilor sociale sunt cel mai
frecvent ilustrate prin referire la tehnologia produciei de mas, respectiv la esena
acestei tehnologii linia de asamblare. Se argumenteaz, n acest sens, c nsi ideologia
managementului (exprimat, de exemplu, prin dorina proprietarilor de a controla
productivitatea muncitorilor) a fost construit i susinut cu ajutorul tehnologiei prin
care era organizat, coordonat i controlat munca. Instalarea liniei de asamblare, ca
instrument tehnologic aparent neutru, a estompat vizibilitatea managerilor ca organizatori
ai muncii i controlori ai productivitii, aducnd ns n lumin tehnologia propriu-zis.
Drept urmare, muncitorii au acceptat ideologia organizrii muncii i a controlului ca
fiind un dat, impus ns nu att de management, ct de nsi tehnologia liniei de
asamblare. Iat cum descrie economistul american Richard Edwards (1979) coninutul
ideologic al tehnologiei liniei de asamblare: Lupta dintre muncitori i efi [] nu mai
era o confruntare personal simpl i direct; acum conflictul era mediat de nsi
tehnologia de producie. Muncitorii trebuiau s se opun mersului liniei, i nu tiraniei
(directe) a efilor lor. Linia a stabilit astfel un mecanism represiv cu fundament
tehnologic ce i-a legat pe muncitori de sarcinile lor de munc (p. 118). Aceasta este o
ilustrare tipic a modului n care structura fizic a procesului de producie a determinat
organizarea relaiilor sociale de dominaie i supunere.
24
MIHAELA VLSCEANU
Dincolo de aceste interpretri i critici care vizeaz mai ales constituirea deja nvechit
a relaiilor dintre structura fizic i cea social a organizaiilor, exist i teoreticieni
postmoderni, n special arhiteci, ce promoveaz ideea regndirii potenialului simbolic
al spaiului construit i, mai ales, contientizarea capacitii de exploatare a acestuia. n
acest sens, Hatch (1997) citeaz ideile despre arhitectura modern, avansate de unul
dintre directorii Muzeului de arhitectur german din Frankfurt, Heinrich Klotz (1992),
pe care le considerm att de gritoare nct le vom reproduce ca atare. Klotz i
formuleaz discursul prin prezentarea iniial a ctorva aspecte ce au caracterizat
arhitectura modern. Timp de multe decenii, afirm el, am fost indifereni fa de
semnificaiile formelor arhitecturale, fie pentru c eram n total dezacord cu ele, fie
pentru c ne puteam permite s le ignorm. Aspectele structurale ale unei cldiri i
valorile funcionale, n termeni de economisire a costurilor i de optimizare a folosirii,
au fost principalele teme de interes. Faptul c o form ar putea nsemna un lucru sau
altul nu constituia un subiect pentru discuiile oficiale i rmnea n afara spectrului
problemelor discutabile n teoria arhitecturii. S fi considerat n mod contient c o
form arhitectural este un purttor de semnificaii era ceva excepional (p. 235).
Totui, afirm Klotz, fie c arhitecilor le place sau nu, o cldire funcioneaz ca un
purttor de semnificaii, chiar dac intenia era de a fi lipsit de semnificaii. ntr-un
mod sau altul, ea are un aspect vizual. Chiar i funcionalismul postbelic de prost-gust,
ce a redus trsturile caracteristice ale unei cldiri la un minimum [posibil], a produs
cldiri care, o dat ce au intrat n cmpul vizual al unei persoane, au dobndit o
semnificaie. O uniformitate aparent neutr i monoton. Arhitectura postmodern
ofer ns noi posibiliti de simbolizare arhitectural, descrise de Klotz n urmtorii
termeni: n opoziie cu tipul de arhitectur care a renunat n mod deliberat la orice
efect simbolic, din moment ce conform propriei caracterizri, n termeni de eficien
funcional, orice considerare a semnificaiei nsemna prea mult, noile tendine din
arhitectur sunt predominant marcate de ncercrile de a atrage atenia asupra altor
coninuturi dincolo de calitile funcionale ale unei cldiri coninuturi referitoare la
contextele nonarhitecturale n aceeai msur ca i la cele arhitecturale (pp. 235-236,
citat n Hatch, 1997, p. 261).
Am ajuns astfel s ne confruntm cu un mesaj al perspectivei postmoderne (comunicat
n special dinspre domeniul teoriilor arhitecturii), privind posibilitatea interpretrii
spaiului construit prin prisma potenialului su simbolic i, implicit, prin referire la
universul de semnificaii pe care acesta l poate genera n contextul organizaional.
Arhitectura spaiului construit, simbolistica oricrei comunicri i comportamentul
organizaional se ntlnesc pentru a se influena reciproc. Problema este una de opiune:
ce tip de comportament organizaional se ateapt i cum s fie asociat simbolic cu
semnele i semnificaiile spaiului fizic-arhitectural.
Bibliografie
Albert, S.; Whetten, D.A. (1985), Organizational Identity, in L.L. Cummings; Staw, M.M.
(eds.), Research in Organizational Behavior, vol. 7, JAI Press, Greenwich, Coon,
pp. 263-295.
Argenti, P. (1998), Corporate Communication, 2nd edition, Irwin/McGraw-Hill, Boston.
Balmer, J. (1995), Corporate branding and connaisseurship, Journal of General Management,
nr. 21/1, pp. 22-46.
25
Baron, R.A. (1993), Affect and organizational behavior: When and why feeling good (or bad)
matters, in Murnighan, J.J. (ed.), Social Psychology in Organization. Advances in
Theory and Research, pp. 63 88.
Bauman, Z. (1996), From Pilgrim to Tourist or a Short History of Identity, in Hall, S.; du
Gay, P. (eds), Questions of Cultural Identity, Sage, Londra, pp. 18-36.
Brooks, M.J.; Kaplan, A. (1972), The office environment: Space planning and affective
behavior, Human Factors, nr. 14, pp. 373-391.
Collins, J.C.; Porras, J.I. (1994), Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies,
Harper Business, New York.
Conrath, C.W. (1973), Communication patterns, organizational structure, and man: Some
relationships, Human factors, nr. 15, pp. 459-470.
Darley, J.M.; Gilbert, D.T. (1985), Social Psychological Aspects of Environmental Psychology,
in Lindzey, G.; Aronson, E. (eds), Handbook of Social Psychology, 3rd edition, Random
House, New York, pp. 949-991.
Donaldson, L. (1995), American Anti-Management Theories of Organization: A Critique of
Paradigm Proliferation, Cambridge University Press, Cambridge.
Dutton, J.E.; Dukerich, J.M. (1991), Keeping an Eye on the Mirror: Image and Identity in
Organizational Adaptation, Academy of Management Journal, nr. 34/3, pp. 517-554.
Dutton, J.E.; Harquail, C.V. (1994), Organizational Images and Member Identification,
Administrative Science Quarterly, nr. 39, pp. 239-263.
Edwards, R. (1979), Contested Terrain: The Transformation of the Workplace in the Twentieth
Century, Basic Books, New York.
Feldman, R.S. (1985), Social Psychology: Theory, Research and Applications, McGraw-Hill
Book Company, New York.
Festinger, L.; Schachter, S.; Back, K. (1950), Social Pressures in Informal Groups, Harper,
New York.
Fombrun, C.J. (1996), Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business
School Press, Boston.
Goffman, E. (1959), The Presentation of Self in Everyday Life, Doubleday Anchor, Garden City,
New York.
Gregory, D. (1978), Ideology, Science and Human Geography, Huntchinson, Londra.
Hatch, J.M.; Schultz, M. (2000), Scaling the Tower of Babel: Relational Differences between
Identity, Image and Culture in Organizations, in Schultz, M.; Hatch, M.J.; Larsen,
M.H. (eds), The Expressive Organization, Oxford University Press, New York.
Hatch, M.J. (1997), Organization Theory: Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives,
Oxford University Press, Oxford.
Hofstede, G. (1997), Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw-Hill, New York.
Jacobs, J. (1961), The Death and Life of Great American Cities, Random House, New York.
Klotz, H. (1992), Postmodern Architecture, in Jencks, C. (ed.), The Postmodern Reader,
St. Martin Press, Londra, pp. 234-248.
Oldham, G.R.; Brass, D.J. (1979), Employee reactions to an open-plan office: A naturally
occuring quasi-experiment, Administrative Science Quarterly, nr. 28, pp. 267-284.
Oldham, G.R.; Rotchford, N.L. (1983), Relationships between office characteristics and
employee reactions: A study of the physical environment, Administrative Science Quarterly,
nr. 28, pp. 542-556.
Olins, W. (1995), The New Guide to Identity, Gower, Londra.
Pfeffer, J. (1997), New Directions for Organization Theory: Problems and Prospects, Oxford
University Press, New York.
Pfeffer, J. (1982), Organizations and Organization Theory (capitolul 8), Developing Organization
Theory. Organizations as Physical Structures, Pitman, Boston.
Richards, C.B.; Dobyns, H.F. (1957), Topography and culture: The case of changing cage,
Human Organization, nr. 16, pp. 16-20.
Saarinen, E. (1948), The Search for Form, Reinhold, New York.
26
MIHAELA VLSCEANU
Schmitt, B.; Simonson, A. (1997), Marketing Esthetics: The Strategic Management of Brands,
Identity and Image, Free Press, New York.
Sommer, R. (1965), Further Studies in Small Groups Ecology, Sociometry, nr. 28, pp. 337-348.
Suttles, G. (1968), The Social Order of the Slum: Ethnicity and Territory in the Inner City,
University of Chicago Press, Chicago.
Szilagyi, A.D.; Holland, W.E. (1980), Changes in social density: Relationships with functional
interaction and perceptions of job characteristics, role stress, and work satisfaction,
Journal of Applied Psychology, nr. 65, pp. 28-33.
Van Riel, C.B.M. (1995), Principles of Corporate Communication, Prentice Hall, Londra.
Wells, B. (1965), The psycho-social influence of building environments: Sociometric findings
in large and small office spaces, Building Science, nr. 1, pp. 153-165.
Whetten, D.A.; Godfrey, P.C. (eds) (1998), Identity in Organizations: Building Theory through
Conversations, Sage, Thousand Oaks, California.
Whetten, D.A. (1997), Theory Development and the Study of Corporate Reputation, Corporate
Reputation Review, nr. 1/1, pp. 26-34.
Whyte, W.F. (1955), Street Corner Society, University of Chicago Press, Chicago.
Whyte, W.H. (1956), The Organization Man, Simon & Schuster, New York.
27
Mihai Aniei*
Aspecte de ordin metodologic

n studiul agresivitii la volan
Abstract
Scientific research must aim at identifying variables and then use adequate methods in order
to investigate the studied phenomenon. In this study we first of all reached a definition of two
dependant variables, i.e. the aggressive behaviour together with the accompanying displays,
and on the other hand we successfully identified the independent variables as factors that
determine the aggressive behaviour behind the steering wheel, as well as the methods that
allow a manipulation of these variables in order to outline the aggressive behaviour. We also
reviewed several studies that point out the most adequate assessment methods. For this
purpose it is required to use the method of direct systematic observation and self-observation,
as well as real-time recording of the behavioural displays as a source of awareness and
improvement of the aggressive conduct behind the wheel.
Key words: aggresive driving behavior, variable definition, research methods, direct systematic
observation.
1. Introducere
n ciuda interesului larg manifestat de mass-media i opinia public fa de comportamentul agresiv la volan (mai precis, fa de consecinele acestuia), numrul de cercetri
este destul de srac. O trecere n revist a acestor cercetri sugereaz gruparea lor n
dou categorii majore: investigarea detaliat a activitii de conducere sau experimente
de teren la scar redus i care implic un numr redus de subieci. Investigaiile
detaliate apeleaz, de cele mai multe ori, la estimri oferite de conductorii auto, i nu
la comportamentele reale de pe osea. Experimentele de pe teren sunt proiectate pentru
a provoca manifestri agresive ntr-un cadru artificial. Mai putem aminti aici i studiile
de observaie sistematic ce abordeaz conduita agresiv pe osele.
Orice cercetare a comportamentului agresiv la volan n condiiile specifice rii
noastre trebuie s in seama de civa factori care, n mod cert, au condus la creterea
nivelului agresivitii. n primul rnd, se constat o cretere exponenial a numrului de
autovehicule (autoturisme, n special) n condiiile n care structura stradal a oraelor
*
Universitatea din Bucureti.
28
MIHAI ANIEI
sau modernizarea oselelor naionale nu s-a schimbat (modernizat). Autoturismele noi,

puternice, performante, conduse mai ales de brbai tineri i dornici s profite de
atuurile mainii lor, ofer conductorului auto o for crescnd i, prin identificarea cu
ea, deriv nsi puterea i voina oferului care astfel se multiplic. Pe ct crete aceast
autoexaltare necritic, pe att va crete iritarea cnd ea va fi reprimat. Studiile
experimentale efectuate pe animale n laborator au demonstrat c supraaglomerarea
conduce la agresivitate i manifestri patologice de comportament. Aceasta ne oblig s
amintim i problema spaiului personal sau a teritoriului care devine un mecanism de
aprare. Oricine invadeaz acest teritoriu este un agresor potenial, iar timpul necesar
agresorului pentru a traversa acest teritoriu ofer posibilitatea celui ce se apr s evite
atacul. Putem fi pregtii pentru a reduce mrimea spaiului disponibil, dar acest fapt
creeaz tensiune i frustrare. De cele mai multe ori, dac spaiul personal este invadat,
ne manifestm mai degrab printr-un limbaj corporal defensiv dect prin agresiune
fizic. Autovehiculul este o prelungire a acestui teritoriu. Dac o alt main amenin
acest teritoriu, ptrunznd n el, oferul va proceda, cel mai probabil, la o msur de
aprare ce poate fi privit ca o ncercare de restabilire a teritoriului. n anumite condiii,
oferul care se apr dorete s-i sublinieze dominaia. Aadar, creterea nivelului de
aglomerare a oselelor joac un rol important n modul de comportare a oferilor i
poate explica, n parte, de ce majoritatea oferilor percep o schimbare (evoluie) n ru
a comportamentului la volan n ultimii ani.
Meyer Parry (1968) realizeaz o prim monografie dedicat problematicii agresivitii
n studiul s\u despre Agresivitatea la volan i subliniaz c stresul crescnd al activitii
de conducere auto plaseaz eficiena psihologic a oferului pe un loc mult mai important
dect eficiena mecanic a autovehiculului. Parry a constatat c oferii cu scoruri nalte
la testele de anxietate i agresivitate au un risc de accident mai crescut (Palms, 1997).
n ciuda consensului cu privire la creterea nivelului agresivitii la volan, nu exist
dovezi statistice convingtoare. Asistm la o mare varietate n estimarea nivelului
agresivitii n conducerea auto, n primul rnd din cauza unor mari diferene n modul
de definire a acestei probleme. Pentru o corect abordare tiinific a fenomenului
agresivitii trebuie s identificm definiii operaionale adecvate i metode de investigaie
ct mai obiective.
2. Spre o definiie operaional a agresivitii la volan

A. Hauber (1980) definete agresivitatea pe osea drept comportamentul manifestat sau
intenionat exercitat ntr-o manier fizic sau psihologic asupra unei victime care
resimte aceast experien ca agresiune. Definiia se centreaz pe scop, dar nu descrie
i comportamentele specific agresive.
Mizell (1997) ofer o definiie mai specific, dar i restrictiv, considernd agresivitatea la volan ca fiind un incident n care un conductor auto sau un pieton furios, nervos,
vtmeaz sau omoar n mod intenionat un alt participant la trafic. Se insist aici
exclusiv pe agresiunea fizic, deci pe efecte, i nu pe descriere (cf. Campbell, 2000).
R. Martnez (1997), n calitatea sa de administrator `n cadrul Administraiei Statelor
Unite a Autostrzilor Naionale i a Siguranei Traficului (NHTSA), consider agresivitatea manevrarea unui vehicul ntr-o manier care pune n pericol bunuri sau persoane.
NHTSA apreciaz c oferii agresivi au un comportament caracterizat prin exces de
ASPECTE DE ORDIN METODOLOGIC N STUDIUL AGRESIVITII LA VOLAN
29
vitez, conducere bar la bar, zigzaguri, depiri prin dreapta, schimbri ale direciei
sau ale benzii care pericliteaz sigurana n trafic, nerespectarea indicatoarelor de stop
i a celor roii ale semaforului, gesturi, mimic sau manifestri verbale excesive,
claxonat excesiv i semnale din faruri (NHTSA, 2000)
Asociaia Automobilitilor din America vede agresivitatea la volan ca fiind expresia
manevrrii vehiculului fr a lua n considerare sigurana celorlali participani la trafic
(AAA, 1994).
Pentru o corect definiie operaional trebuie s nuanm i s difereniem agresivitatea de forma ei extrem, furia oselei. De altfel, pentru NHTSA, comportamentele
asociate furiei oselei sunt chiar acte criminale, n timp ce condusul periculos este
asociat agresivitii la volan i se exprim n nclcri ale regulilor de circulaie.
Excluderea furiei oselei din definiiile agresivitii n conducerea auto este rezonabil.
Raportndu-ne la datele statistice furnizate de Mizell, putem spune c furia oselei este
un fenomen relativ rar pe oselele din SUA. El subliniaz totui c disputele violente n
trafic ce au drept finalitate crime sau atacuri au crescut la 7% pe an. Britanicii au raportat
doar ase cazuri cu urmri dezastruoase, cauzate de furia oselei, i se apreciaz c
ansa oferilor de a fi victime ale unui astfel de fenomen este de 1 la 9,5 milioane, n
timp ce probabilitatea de a fi victime ale unei coliziuni este de 1 la 15.686 (Conell,
Joint, 1996). Mizell (1997) apreciaz c majoritatea oferilor care folosesc arme sau
vehicule pentru a ucide sau rni intenionat un alt ofer sunt, n general tineri, brbai cu
un nivel de educaie sczut, au cazier, prezint abuz de droguri sau de alcool de mai
mult vreme. Muli dintre acetia au suferit recent un oc, o traum emoional legat de
un divor, pierderea iubitei, o rnire sau pierderea locului de munc (Campbell, 2000).
De altfel, Elliot (1999) consider c orice stricciuni, rniri, vtmri care rezult de
pe urma furiei oselei trebuie s intre sub incidena legii penale i c ar trebui
ncadrate, din punct de vedere legal, la fel ca manifestrile criminale domestice sau de
la locul de munc. Aadar, factorii care determin furia oselelor sunt, mai probabil,
similari cu cei identificai n comportamentul criminal violent i sunt destul de diferii de
cei expui n definiiile agresivitii la volan propuse de NHTSA i AAA. Am insistat
asupra acestor delimitri deoarece furia oselei atrage mai intens atenia mass-media
i, drept urmare, se constat tentaia unor psihiatri americani de a include agresivitatea
la volan n taxonomia psihiatric drept un simptom psihopatologic aparte. Studiile din
ultimii ani au permis o definire mai precis a termenilor i evitarea confuziilor.
Dup cum apreciaz Goehring (2001), poate cea mai substanial contribuie o are
Shinar (1998), care a cutat s dezvolte o definiie inteligibil a ofatului agresiv bazat
pe teoria psihologic a agresivitii. Pornind de la modelul frustrare-agresivitate, agresivitatea poate fi considerat un comportament direcionat spre o persoan cu intenia de
a o vtma fizic sau psihic. Conform acestui model, comportamentele agresive sunt
declanate de frustrri. n ceea ce privete nivelul agresivitii, acesta variaz n funcie
de trei mari factori: primul este nivelul frustrrii trite de ofer. Oamenii prezint grade
variate de toleran la frustrare ntr-o situaie dat. Astfel, oferii extraveri, cu tip A de
personalitate, prezint o toleran sczut i sunt nclinai mai mult spre a rspunde cu
un comportament agresiv, respectiv cu manevre agresive. Al doilea factor ce influeneaz
comportamentul agresiv face trimitere la efectele negative ale agresiunii (consecine
individuale, sociale i legale). Al treilea factor face trimitere la un comportament
incorect sau nepotrivit care irit i poate declana o conduit agresiv.
30
MIHAI ANIEI
Mai departe, Shinar (1998) identific dou categorii de comportamente agresive:

ostil i instrumental. Comportamentul ostil se caracterizeaz prin emoii puternice i
implic intenia de a genera plcere agresorului. O persoan ce devine ostil i exercit
furia asupra altcuiva fr s se gndeasc la consecinele posibile. Cum ar fi, de
exemplu, un conductor auto care se decide s urmreasc un vehicul ce i-a tiat calea.
Fiind puternic dominat de emoie, el este preocupat s plteasc cu aceeai moned i
este puin probabil s se fi gndit la consecine. n schimb, agresivitatea instrumental
are n vedere acel comportament agresiv folosit pentru a atinge un scop fr ca
agresivitatea s fie un scop n sine. Prin aceast form de agresivitate se ncearc doar
depirea situaiei sau evenimentului frustrant, iar comportamentul agresiv dispare o
dat cu nlturarea sursei de frustrare. Cum ar fi, de exemplu, comportamentul unei
persoane care face zigzaguri pentru c este n ntrziere; agresivitatea nu se adreseaz
unui anumit individ i urmrete doar ctigarea de timp. Nu se pot face delimitri nete
ntre cele dou forme i, cel mai probabil, n fiecare comportament agresiv ntlnim cele
dou modaliti n proporii variate. Dar distincia este util n cercetare pentru c ne
poate ajuta s definim mai precis un comportament preponderent ostil dect instrumental
sau invers. Pornind de la aceste delimitri conceptuale, autorul citat consider c
agresivitatea la volan se manifest fie ca desconsiderare sau enervare fa de ali oferi,
fie ca manier deliberat de a conduce periculos pentru a ctiga timp n dauna altor
participani la trafic.
O alt delimitare cu valoare definitoriu-discriminativ propus de Shinar este aceea
ntre conductorii auto agresivi i ofatul agresiv. Astfel, conductorii auto agresivi
constituie doar o mic parte a conductorilor auto care prezint comportamente agresive.
n schimb, ofatul agresiv face trimitere la nsei comportamentele respective ce tind s
fie prezente la cea mai mare parte dintre oferi, dar mult mai rar. Autorul are n vedere
aici comportamente ce se regsesc n definiia dat de NHTSA, cu excepia vitezei
excesive, pe care nu o include n list. El considera c, dei viteza excesiv este
periculoas, motivaia acestei conduite nu st n obstacole sau frustrri, deci nu ar fi
declanat de condiiile de trafic sau de comportamentul celorlali participani la trafic.
Iat c definirea operaional a variabilei dependente se complic: este sau nu viteza
excesiv un indicator al comportamentului agresiv n conducerea auto?
Din punctul de vedere al NHTSA (2000), viteza excesiv este o expresie a ofatului
agresiv. n definitiv, zigzagurile, condusul bar la bar sunt asociate cel mai adesea cu
viteza excesiv. O investigaie realizat prin metoda focus-group a demonstrat c oferii
care se consider agresivi conduc cu o vitez mai mare dect media populaiei i toi
participanii au czut de acord c viteza excesiv trebuie inclus n definiia agresivitii
n conducerea auto. Aceti oferi au precizat termenul de excesiv fa de ceea ce ei
considerau a fi viteza maxim pentru o deplasare n siguran pe oselele pe care
circulau n mod obinuit. Este interesant de observat c oferii nu afirm c au depit
viteza-limit impus prin lege, ci viteza-limit pe care ei o percep ca fiind generatoare
de siguran pe oselele respective. De altfel, din cercetrile realizate de NHTSA rezult
c doar 14% dintre subiecii care au rspuns anchetei au considerat c viteza de 10 mile/h
(16 km/h) peste cea admis este extrem de periculoas.
Trebuie s subliniem c perspectiva oferilor asupra vitezei excesive variaz sensibil
n raport cu valoarea care depete limita legal. Astfel, ntr-o investigaie efectuat de
o societate de asigurri canadian asupra comportamentelor agresive, viteza excesiv a
31
ocupat ultimul loc, n condiiile n care valoarea era de 20 km/h deasupra vitezei-limit.
Este de ateptat ca o valoare de 30 km/h peste limita admis s fi plasat viteza excesiv
mai sus n topul comportamentelor agresive. n ordine descresctoare, comportamentele
identificate ca fiind agresive au fost: condusul bar la bar, depirile pe partea
necarosabil, gesturile obscene, ocuparea locului de parcare unde atepta s intre
altcineva, schimbarea direciei de deplasare fr a semnaliza, folosirea fazei lungi la
ntlnirea cu maina ce vine din sens opus, trecerea pe culoarea galben a semaforului
imediat naintea apariiei luminii roii (Stevenson, 1996).
Dac asociem viteza excesiv cu tendina de a depi alte vehicule, constatm c 30%
dintre oferi recunosc faptul c au tendina s depeasc mult mai multe vehicule dect
cele care i depesc. ~n opinia NHTSA, raportat la vrst, acest comportament descrete: 60% pentru 16-20 ani fa de 9% pentru 65 i peste 65 de ani.
Se impune ca variabila vitez excesiv, care implic o cutare de senzaii tari i o
lips de preocupare fa de ceilali participani la trafic, s fie inclus n definirea
ofatului agresiv. Dac depirea vitezei-limit nu mai intr n discuie pentru c este
recunoscut drept cauza principal n accidente cu pierderi de viei omeneti, viteza
asociat cu condusul agresiv poate duce la depirea vitezei-limit, ceea ce este perceput
ca factor de intimidare sau ameninare i creeaz un risc mult mai mare de coliziune.
Pentru a ajunge la o definiie acceptabil, trebuie s avem n vedere trei principii: n
primul rnd, s evitm o definiie prea general i, n acest caz, conform opiniei lui
Shinar, trebuie s includem doar comportamentele ostile care au drept scop rnirea sau
vtmarea; n al doilea rnd, aceste comportamente trebuie s fie contiente, cu scop,
s fie deliberate, i nu ca efect al unor afeciuni somatice, psihice sau al unor erori; n
al treilea rnd, s fim siguri c respectivii oferi care prezint un comportament agresiv
au cunotinele, deprinderile necesare spre a reaciona mai bine.
Definiia ar trebui s aib n vedere cel puin una dintre urmtoarele caracteristici ale
comportamentului: nerbdarea, furia la adresa altui participant la trafic, tentaia de a
ctiga timp pe seama celorlali participani la trafic. Apoi, aceste comportamente se mai
caracterizeaz i prin efectele lor asupra celorlali participani la trafic: intimideaz sau
pot fi percepute ca periculoase, irit i enerveaz, i foreaz pe ceilali participani s
recurg la manevre de evitare.
Avnd n vedere aceste principii i caracteristici, sugerm urmtoarea definiie: un
comportament manifestat n timpul ofatului este agresiv dac este deliberat, poate
amplifica riscul de coliziune i are ca resorturi motivaionale nerbdarea, enervarea,
ostilitatea sau ncercarea de a ctiga timp.
Dup cum se constat, aceast definiie exclude ncercrile deliberate de coliziune,
rnire sau ucidere a altui participant la trafic. Astfel de comportamente intr n categoria
celor criminale i trebuie tratate ca atare. O alt observaie care se impune ar fi aceea c
unele comportamente agresive au o mai mare frecven i sunt acceptate de majoritatea
oferilor. Spre exemplu, cei mai muli oferi nu opresc cu adevrat (de tot) la indicatorul
Stop. Pare a fi ceva acceptabil pentru c toi fac la fel. Faptul c un comportament
este larg rspndit nu i confer statutul de neintenionat; n definitiv, toi oferii care-l
adopt sunt contieni c ncalc o regul de circulaie.
O definiie complet a agresivitii la volan trebuie s includ i lista de comportamente specifice: manevre n zigzag, bar la bar; depiri periculoase; a tia
faa mainii depite; depiri pe partea necarosabil; nesemnalizarea la schimbarea
32
MIHAI ANIEI
benzilor de deplasare; nesemnalizarea la schimbarea direciei de deplasare; mpiedicarea

altor oferi n tentativa lor de a depi; lipsa de bunvoin sau cooperare fa de ali
participani la trafic ce intenioneaz s schimbe banda de deplasare; viteza excesiv
asociat i cu depiri periculoase; nerespectarea indicatoarelor de stop; nerespectarea
culorii roii a semaforului.
Comportamente agresive sunt i cele care intimideaz, irit, nfurie, fiind motivate
de nervozitatea i ostilitatea agresorului: folosirea abuziv a fazei lungi sau a claxonului; priviri dezaprobatoare adresate altor participani; ipete, injurii, gesturi obscene.
O analiz pertinent impune pe viitor descrieri detaliate i nuanri ale acestor
comportamente n raport cu variate situaii i cu circumstanele n care apar. Discuia
anterioar despre viteza excesiv este sugestiv pentru necesitatea acestor analize
detaliate. Pe aceast cale se vor putea obine definiii operaionale tot mai pertinente ale
variabilei dependente puse n discuie, ele putnd fi utilizate n studiile dedicate agresivitii la volan. Pentru moment, aceast list sintetizeaz puncte de vedere congruente i
poate fi folosit n mod rezonabil.
3. Metode de cercetare a comportamentului agresiv la volan

Metodele de investigaie trebuie s fie adaptate diferitelor faete ale fenomenului agresivitii. Dac pornim de la o definiie operaional adecvat, atunci vom putea s
identificm corect cele mai potrivite metode, instrumente i tehnici de evaluare. Un
studiu pertinent asupra comportamentului agresiv la volan ar trebui s vizeze n primul
rnd incidena, nivelul real de manifestare a agresivitii pe osele, apoi factorii care
determin acest comportament, ncercnd mai pe urm s descrie, n termeni rezonabili,
un profil al oferului agresiv cu valoare predictiv i s propun soluii de contracarare
a acestui fenomen. Pentru fiecare dintre aceste faete ale fenomenului unele metode sunt
mai potrivite, altele mai puin. Vom ncerca, n continuare, s identificm variabilele
independente implicate n studiul agresivitii la volan i vom exemplifica, prin trimitere
la unele cercetri, cele mai potrivite modaliti de manipulare a variabilei cu ajutorul
unor metode specifice.
n ceea ce privete incidena agresivitii pe osele, metodele cel mai frecvent
utilizate sunt colectarea rapoartelor poliitilor, relatrile din mass-media i chestionarele de opinie aplicate oferilor.
Un studiu ntreprins n anul 2000 de Steel Alliance Consiliul Canadian pentru
Siguran precizeaz c 73% dintre persoanele intervievate n Ontario consider c
acest fenomen este n cretere, n timp ce doar 22% cred c fenomenul este staionar.
Privitor la incidena comportamentelor agresive la volan autodeclarate, studiul a realizat
urmtoarea distribuie pe eantionul din Ontario (Stevenson, 1996):
trecere pe culoarea galben 69%;

depirea vitezei-limit cu 20 km/h;
schimbarea benzilor fr a semnaliza 30%;
conducerea bar la bar 21%;
folosirea abuziv a farurilor lungi i/sau a claxonului 16%;
gesturi obscene 15%;
intrarea n traficul de pe autostrad n ultima secund 14%;
33
ocuparea locului de parcare pentru care ateapt altcineva 9%;

depirea pe partea necarosabil 7%.
n ceea ce privete frecvena (incidena) comportamentelor amenintoare percepute
de ctre oferi, un studiu al NHTSA a relevat urmtoarea distribuie:
un
un
un
un
un
un
alt
alt
alt
alt
alt
alt
ofer
ofer
ofer
ofer
ofer
ofer
mi-a tiat calea 36%;

conducea foarte aproape n spatele meu 19%;
m-a depit n mod periculos 15%;
mi-a tiat calea ntr-o intersecie 13%;
a fcut gesturi obscene sau amenintoare 5%;
pendula de pe o band pe alta 4%.
Diferite anchete ntreprinse n SUA, Canada sau Marea Britanie relev diferene naionale sensibile i se pare c agresivitatea la volan este destul de larg rspndit n Marea
Britanie. Dar nu trebuie s uitm c rezultatele obinute pot fi afectate de dezirabilitatea
social. Spre exemplu, incidena sczut a anumitor comportamente, cum ar fi condusul
bar la bar, poate reflecta faptul c persoanele chestionate nu sunt dispuse s recunoasc
aceste comportamente deoarece ele pot fi dezavuate. Sugestiv este faptul c rezultatele
studiilor din Marea Britanie arat c persoanele chestionate sunt nclinate s recunoasc
mai degrab comportamentele negative ale celorlali, nu i pe cele proprii. Astfel, dac
doar 6% au recunoscut c merg bar la bar, n schimb 62% au reclamat acest
comportament la ali oferi. i alte studii au relevat contradicii flagrante n modul de
rspuns la chestionare i aceasta sugereaz tendina spre rspunsuri dezirabile social.
Se pare c o metod mai sigur pentru a msura incidena real a comportamentelor
agresive la volan este observaia sistematic direct. Din pcate, majoritatea comportamentelor specifice care apar n definiiile conducerii agresive nu au fost, pn n
prezent, observate i contorizate n mod sistematic.
n ceea ce privete factorii care determin comportamentul agresiv la volan, metodele
folosite pentru a-i evidenia difer n raport cu factorul respectiv.
Primul factor avut n vedere vizeaz impactul vrstei i al diferenelor de sex. Vom
aminti aici un studiu olandez (Hauber, 1980) care a apelat la metoda observaiei
sistematice directe. Au fost supui observaiei 966 de conductori auto care se apropiau
de trecerile de pietoni. Comportamentul oferilor a fost calificat agresiv dac nu opreau,
forau pietonii s se grbeasc, gesticulau sau ipau la pieton i/sau claxonau. Un numr
de 25 de oferi s-au comportat agresiv; diferena dintre sexe a fost nesemnificativ; n
schimb, au aprut diferene semnificative la diferena de vrst, n favoarea tinerilor;
pe de alt parte, s-a constatat o conduit mai agresiv din partea oferilor care conduceau
vehicule comerciale. Un aspect interesant s-a constatat atunci cnd s-a avut n vedere
genul pietonilor. Dac pietonii care traversau strada erau brbai, oferii se manifestau
agresiv de dou ori mai des. De altfel, statisticile accidentelor din Olanda confirm
aceast tendin: cad victime de dou ori mai muli brbai dect femei.
Vrsta poate fi un important predictor al agresivitii la volan. Cele mai mari valori
pentru agresivitatea la volan sunt prezente la conductorii de sex masculin cu vrsta
cuprins ntre 17 i 35 de ani. n schimb, oferii mai n vrst sunt mai puin dispui s
recunoasc agresivitatea, nclcarea regulilor de circulaie (James, 1998).
Asociind diferenele de gen i vrst n tendina de a nclca regulile de circulaie,
Yagil (1998) a efectuat un studiu n Israel pe 181 de studeni. A rezultat c femeile au
34
MIHAI ANIEI
un sim mai puternic al obligaiei de a respecta regulile de conducere. Se pare c femeile

tind s respecte regulile de circulaie chiar i atunci cnd nerespectarea lor nu este
privit ca un lucru riscant. n schimb, brbaii tind s-i supraestimeze abilitile de
conducere i cred mai mult n respectarea selectiv a regulilor de conducere (apud James,
Nahl, 2000).
Anonimatul este un factor important al conduitei agresive. ansa de a scpa de
pedeaps poate elibera agresivitatea, care altfel ar fi reprimat. i n acest caz, metoda
cea mai potrivit de studiu este observaia sistematic direct. Ellison i colaboratorii
(1995) au proiectat un experiment de teren ale crui rezultate au fost colectate prin
observaie direct. Au apelat la un ofer complice care bloca o intersecie i au supus
observaiei comportamentele a dou categorii de oferi aflai n autoturisme diferite.
oferii protejai de anonimat conduceau maini 4x4 decapotabile cu capota ridicat, iar
oferii ce puteau fi identificai conduceau autoturisme 4x4 cu capota cobort. S-a
constatat c oferii care se bucurau de anonimat au claxonat mai repede i o durat mai
mare oferul care bloca intersecia dect ceilali care puteau fi vzui. De precizat c
subiecii nu au tiut c sunt supui observaiei. Cercettorii au nregistrat date privind
modul de claxonare, tipul vehiculului, numrul pasagerilor, sexul i vrsta oferului. n
mod surprinztor, tipul vehiculului, purtarea ochelarilor de soare (care sporesc anonimatul), sexul, vrsta oferului, numrul pasagerilor sau locul testrii nu au aprut ca
predictori ai comportamentului agresiv de claxonare. Rezult c anonimatul faciliteaz
apariia comportamentului agresiv mai mult dect factorii de vrst sau sex.
Din perspectiva factorilor sociali, muli autori consider c agresiunea este un rspuns
nvat prin observarea sau imitarea altor persoane relevante social; este rezultatul
normelor, recompenselor, pedepselor i modelelor la care au fost expui oamenii (Grey
et al., 1989; James, 1998). Din pcate, n ciuda acordului aproape unanim privitor la
impactul factorilor sociali asupra agresivitii, puine sunt studiile care s stabileasc n
mod clar modul cum acioneaz aceti factori.
Am ales spre exemplificare metoda interviului structurat utilizat de ctre Hauber
(1980) pentru a demonstra c expunerea la agresiune n alte sfere din viaa de zi cu zi
poate explica o cretere a probabilitii manifestrilor agresive la volan. Studiul a fost
realizat la domiciliul a 124 de oferi care au fost anterior observai c au condus agresiv
la o trecere de pietoni. n urma interviului, doar 11,3% dintre subieci au fost apreciai
ca agresivi. Pornind ns de la stilul de via i mediul subiecilor, analiza itemilor a
indicat un factor numit agresivitate dobndit care explic 16% din variaia scorurilor
agresivitii. n mod special au fost relevani itemii care identificau supunerea la pedepse
corporale n casa printeasc, nivelul sczut de educaie, autoritatea exercitat n propria
cas i folosirea pedepselor corporale n cminul actual.
Alte studii semnaleaz rolul expunerii foarte recente la agresivitate n viaa personal
sau rolul reclamelor de automobile, al programelor de televiziune i al filmelor cu scene
spectaculoase de urmriri de maini n mediul urban i pe osele. Oricum, faptul c
multe aciuni agresive nu sunt pedepsite sau blamate face ca ele s fie imitate, unii
ajungnd la concluzia c este ceva normal i acceptabil.
Metoda observaiei directe sistematice i dovedete utilitatea i n studiul rolului
factorilor sociali. Doob i Gross (1968) au realizat un studiu care viza influena statutului
social al victimei (un ofer complice care bloca intersecia i ntrzia s demareze la
culoarea verde a semaforului). S-au folosit dou autoturisme: unul luxos i o main
35
mai veche. Au fost supui observaiei 82 de oferi n ase intersecii i s-a constatat c
doar 50% au claxonat maina luxoas, dar 84% cea veche, i c brbaii au tendina de
a claxona mai repede dect femeile n ambele situaii.
Strns legat de factorii sociali este i factorul organizaional. Hauber (1980) constata
deja un nivel mai crescut al agresivitii la oferii de pe autovehiculele comerciale.
Problema este: difer, sub acest aspect, oferii profesioniti de cei amatori? Se pare c
da, i aceasta din mai multe motive: n primul rnd, oferii profesioniti au o imagine
mai bun despre propriile abiliti n conducere, drept urmare manifest nerbdare,
iritare, nervozitate i tendine agresive fa de ceilali participani la trafic; n al doilea
rnd, organizaia exercit presiuni directe sau indirecte asupra salariatului ofer n ceea
ce privete productivitatea, timpul, eficiena. Mai ales presiunea timpului conduce la
exces de vitez, asumarea de riscuri i manifestri agresive: mersul bar la bar,
depiri riscante, reacii verbale, apostrofri adresate celorlali oferi, claxonat abuziv,
semne obscene. n al treilea rnd, oferul profesionist se simte protejat de instituie i/
sau sindicat n confruntarea cu autoritile n cazul nclcrii normelor de circulaie. n
al patrulea rnd, oferii de pe vehiculele cu gabarit mare se distaneaz net prin atitudini
i comportamente direct agresive facilitate de sentimentul de dominare (amplasarea sus,
deasupra celorlali, ntr-o cabin i cu un autovehicul ce inspir for, putere, indestructibilitate) i expansiune a teritoriului cu tendin manifest de intruziune agresiv.
Rolul factorilor de personalitate este, n mod obinuit, studiat cu ajutorul inventarelor, chestionarelor de personalitate, iar relaia dintre personalitate i comportamentul
la volan a fost amplu studiat de-a lungul anilor.
Una dintre trsturile de personalitate des invocate n cercetrile de psihologie rutier
este cutarea senzaiei, definit ca nevoia de senzaii i experiene variate, noi, complexe
i ca plcere de a-i asuma riscuri fizice i sociale pentru aceste experiene. Johnson (1997)
a analizat sistematic un numr de 38 de studii asupra cutrii senzaiei, constatnd c
n 34 dintre acestea s-a gsit o relaie pozitiv cu ofatul imprudent. oferii caracterizai
de aceast trstur tind s depeasc alte maini, s schimbe frecvent banda de
deplasare, s foloseasc mai rar centurile de siguran (Thompson, 2000).
Utiliznd Inventarul pentru cutarea senzaiei i scala agresivitii din CPI, Arnett et al.
(1997) au evaluat nivelul de cutare a senzaiei i pe cel al agresivitii pe 139 de
oferi tineri (17-18 ani) i 38 aduli (41-59 ani). S-a constatat c ambele trsturi erau
corelate n mod semnificativ cu comportamentele agresive la volan. Scorurile erau mai
mari la adolesceni fa de aduli i la adolescenii de sex masculin fa de cei de sex
feminin. O alt relaie constatat a fost aceea dintre agresivitatea ca stare i excesul de
vitez la volan.
Alte studii s-au orientat asupra riscului de accident i au artat c factorii de
personalitate asociai cu accidentele includ un nivel ridicat al agresivitii i ostilitii,
competitivitate, impulsivitate i asumarea riscurilor (Assum, 1997). S-a constatat c
riscul crescut de accident se asociaz cu un nivel ridicat al ostilitii i un nivel sczut al
stimei de sine. Totui, nu se poate spune c exist vreun test sau o baterie de teste de
personalitate care s permit predicia riscului de accident. Mai indicat ar fi ca trsturile
de personalitate s fie asociate cu factorii situaionali n explicarea unor comportamente
specifice, cum ar fi agresivitatea la volan. Probabil aceast deficien metodologic
explic de ce nu putem avansa un profil de personalitate al oamenilor care manifest
conduite agresive la volan.
36
MIHAI ANIEI
Dac factorii de personalitate sunt un slab predictor, atunci va trebui s ne ndreptm

atenia asupra unui alt factor cu implicaii asupra comportamentului agresiv la volan, i
anume stilul de via. Este un concept mai puin clar definit i se refer la un grup de
comportamente tipice manifestate de indivizi pe fondul structurii de personalitate. O cale
adecvat de investigare a stilului de via, avndu-se n vedere pluralitatea componentelor sale, este metoda studiului longitudinal. Un astfel de studiu a fost realizat de
ctre Beirness (1996) pe un lot de 2.400 de liceeni cu ajutorul Chestionarului stilului de
via al elevului. Au fost identificate 3 subgrupuri distincte: 40% cuttori de senzaii,
care tolerau comportamentul deviant i erau mai sensibil influenai de colegi; 39%
convenionali, care manifestau un ataament puternic pentru valorile tradiionale, mai
puin influenai de colegi i cu un nivel ridicat al ncrederii n sine; restul au fost
calificai ca inadecvai, cu niveluri sczute ale ncrederii n sine, dificulti n a-i
controla mnia i frustrrile, slab ataament fa de valorile tradiionale i performane
colare sczute. Urmrind elevii n al doilea an de studiu, se constat c grupul cuttori
de senzaii a obinut scoruri mari la indicatorii comportamentului riscant la volan fa
de celelalte dou grupuri. n al treilea an, 27% dintre membrii grupului cuttori de
senzaii, 14% dintre cei inadecvai i doar 9,6% dintre convenionali au fost
implicai ntr-un accident de main.
Rezult c o orientare convergent a studiilor pe factorii de personalitate, precum i
pe cei sociali i ndeosebi pe stilul de via ar fi n msur s mbunteasc posibilitatea
de a nelege mai bine motivaia indivizilor care manifest frecvent conduite agresive la
volan.
Alturi de factorii de personalitate i stilul cognitiv, atitudinile conductorului auto
sunt evaluate n vederea determinrii comportamentului agresiv. n acest caz se impune
metoda chestionarelor, a inventarelor, scalelor de evaluare a diferitelor atitudini. Pot fi
amintite aici Scala de evaluare a furiei (Driver Anger Scale DAS) sau chestionarul
comportamentului conductorului auto (Driver Behavior Questionnaire DBQ).
ntr-o tentativ de validare predictiv a unei scale atitudinale ce vizeaz conductorii
auto, Assum (1997) a iniiat un studiu menit s evalueze atitudinile conductorilor auto
asupra riscului de accident, precum i atitudinile despre ceilali participani la trafic.
Studiul s-a bazat pe analiza a 56 de itemi atitudinali aplicai pe un eantion larg de oferi
norvegieni, iar doi ani mai trziu s-a procedat la colectarea datelor privind accidentele
i distanele parcurse. oferii caracterizai ca imprudeni au avut n medie 2,6 mai
multe accidente la mia de kilometri dect cei caracterizai ca prudeni. Doar un
procent de 2% dintre subiecii chestionai au fost caracterizai ca iresponsabili, dar
acetia au avut n medie cu 4,4 mai multe accidente la mia de kilometri dect cei
responsabili. Scalele responsabilitii i amabilitii au permis reliefarea diferenelor
amintite mai sus; n schimb inventarul, pe ansamblu, nu s-a dovedit predictiv pentru
riscul de coliziune.
n ceea ce privete factorii de mediu sau, mai bine zis, ambiana general a traficului
rutier, acetia prezint un rol aparte n determinarea comportamentului agresiv. n
ultim instan, situaiile concrete de trafic sunt cele care developeaz conduita agresiv.
Metoda cea mai indicat rmne, i n acest caz, observaia direct sistematic.
Se pare c exist o relaie semnificativ ntre durata fazei roii i durata fazei verzi
a semaforului i tendina oferilor fie de a trece pe rou, fie de a claxona atunci cnd sunt
ntrziai de un vehicul care nu a reuit s porneasc imediat ce a aprut culoarea verde.
37
Este mai probabil s se treac pe rou la semafoarele cu o durat mai lung a fazei roii
i mai probabil ca oferii s fie mai nerbdtori i s claxoneze la interseciile cu faza
verde mai scurt.
Alte observaii au constatat c incidena comportamentelor agresive crete pe msura
agravrii ambuteiajelor. Mai frecvente, n acest caz, sunt mersul bar la bar, njurturile, ipatul la ali oferi, claxonatul.
O metod interesant de investigaie, derivat din observaia sistematic direct, ne
ofer un studiu britanic ce a urmrit efectele furiei i ale agresiunii care urmeaz
acesteia asupra performanelor n conducerea auto. A fost utilizat un lot de 104 oferi cu
vrsta cuprins ntre 17 i 42 de ani crora li s-a administrat DAS, DBQ i Scala de
motivaie social SMS. Apoi subiecii au fost solicitai ca, timp de dou sptmni, s
nregistreze pe reportofon elemente despre fiecare cltorie (data, ora, distana parcurs,
blocri n trafic, succese ratate, culpabilitatea, intensitatea furiei i modul n care aceasta
i-a afectat n conducerea auto). Avem de-a face, iat, cu o metod de autoobservaie i
nregistrare n timp real, care a oferit, n studiul n cauz, o cantitate apreciabil de date
valoroase. S-a constatat astfel o corelaie semnificativ pozitiv ntre numrul episoadelor
de furie i trei variabile: numrul succeselor ratate, distana parcurs i numrul
cltoriilor. Astfel, o mare parte a strilor de furie (48%) i-au fcut apariia dup un
succes ratat. Se pare c oferii care conduc n mod constant n condiii grele de trafic nu
sunt mai predispui s manifeste episoade de furie. Este mai probabil ca blocajele din
trafic s-i nfurie pe oferii care nu se ateptau la ele (Lajunen et al., 1998).
Sintetiznd, factorii care cresc probabilitatea apariiei comportamentului agresiv la
volan sunt:
vrsta tnr;
sexul masculin;
anonimatul;
predispoziia spre cutarea de senzaii i agresivitatea n alte situaii sociale;
starea de mnie, de suprare datorat unor evenimente care nu au legtur cu situaia
din trafic;
supraevaluarea propriilor abiliti ca ofer;
blocaje neateptate n trafic.
n final, vom acorda o atenie aparte contribuiilor metodologice ale profesorului
Leon James i ale colaboratorilor si de la Universitatea din Hawaii, mai ales c metoda
propus vine n sprijinul unor sugestii metodologice afirmate pn la acest punct al
prezentului studiu.
Metoda descrierii comportamentului pe baza observaiilor subiectului asupra lui
nsui prezint avantajul de a se desfura n acelai timp cu desfurarea evenimentului
ce se dorete a fi evaluat. Conductorul auto i verbalizeaz tririle, gndurile, aciunile
chiar n momentul apariiei lor (James, 1998; James, Nahl i Nerenberg, 1998; James,
Nahl, 2000). Conform modelului teoretic al autorului, metoda i propune s surprind
trei domenii diferite ce apar n cadrul comportamentului conductorului auto: senzorio-motricitatea, cogniia i afectivitatea. Acest mod de abordare a comportamentului prin
autoobservare determin o activare a contientizrii, ceea ce va permite iniierea unor
modificri ale conduitei oferului, trecerea de la un comportament agresiv-antisocial la
unul defensiv-altruist. Verbalizndu-i tririle, gndurile, aciunile n raport cu situaia
38
MIHAI ANIEI
concret a traficului rutier, oferul i menine focalizat contientizarea traficului n

situaia concret, prezent. n efortul lui de a face fa ct mai bine regulilor i normelor
ce in de trafic, oferul adopt un anumit stil de abordare i interpretare a celor trei
aspecte ale lumii lui interioare. Stilul de conducere auto se definete prin raportarea
sistematic a particularitilor psihologice proprii la diversitatea situaiilor rutiere.
Agresivitatea la volan este definit de Leon James prin condusul sub influena unor
emoii, stri psihice negative, i anume: lipsa de vigilen i nerbdarea, lupta pentru
putere i indiferena fa de cei din jur. O parte a comportamentului agresiv se explic
i prin faptul c individul presupune c i ceilali participani la trafic i vor asuma
acelai nivel de risc. n schimb, stilul de condus defensiv, suportiv, altruist ia n
considerare faptul c ofatul este o activitate de grup i c fiecare participant se simte
responsabil, ntr-o anumit msur, pentru nevoile celorlali. Contientizarea acestei
agresiviti este primul lucru ce trebuie realizat de ctre fiecare n parte, cu att mai mult
cu ct datele ne arat o situaie alarmant: la ntrebarea ce procent de oferi credei c
adopt un stil agresiv?, rspunsul a fost 85%; n schimb, la ntrebarea ce procent din
timp credei c folosii un stil agresiv?, rspunsul a fost de numai 35%. Dincolo de
efectul de dezirabilitate social implicat n acest rspuns, se deduce c majoritatea
conductorilor auto nu sunt contieni de comportamentul lor agresiv i de riscul la care
i supun pe cei din jurul lor.
Bibliografie
American Automotive Association (AAA) (1994), Driving as a problem of public interest and
concern, http://aaa/articles/mainpage/adrty107.htm
Arnett, J.J. (1997), Rekless driving in adolescence: state and trait factors, Accident Analysis
and Prevention, vol. 29, nr. 1, pp. 57-63.
Assum (1997), Atitudes and road accident risk, Accident Analysis and Prevention, vol. 29, nr. 2,
pp. 153-159.
Beirness, D. (1996), The relationship between lifestyle factors and collisions involving young
drives, in H. Simpson (ed.), New to the Road: Reducing the Risks for Young Motorists,
Regents of the University of California, pp. 71-77.
Campbell (2000), Incidents, accidents and guilt on the road, http://portalukureka/transport/
vehicles-arti/mainart.html
Conell, A.; Joint, M. (1996), The driving analyses, http://theuktransport/accidents/statistics/
1996.html,1997
Doob, N.; Gross, A.E. (1968), Status of frustrator as an inhibitor of horn-honking responses,
Journal of Social Psychology, vol. 76, pp. 213-218.
Elliott, B. (1999), Road rage media hype or serious road safety issue? Paper presented at the
Third International Conference in Injury Prevention and Control, 9-12 mai, Australia.
Ellison, P.A.; Govern, J.M.; Petri, H.L.; Figler, M.H. (1995), Anonymity and aggressive
driving behavior: a field study, Journal of Social Behavior and Personality, vol. 10,
nr. 1, pp. 265-272.
Goehring, A.R. (2001), When they drive, http://nhtsa/publicdata/articles/goehr1.htm
Hauber, A.R. (1980), The social psychology of driving behaviour and the traffic environment:
research on aggressive behaviour in traffic, International Review of Applied Psychology,
vol. 29, pp. 461-474.
James, L. (1998), World Road Rage Survey: Aggressive Driving in Relation to Gender, Age, and
Type of Car, University of Hawaii.
James, L.; Nahl, D. (2000), Aggressive Driving is Emotionally Imparied Driving, http//
www.driving.org/courses/conference-paper
39
National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) (2000), Statistics & analyses:
highway and motorsway 1998, http://nhtsa/publicdata/statistics/analize/ghdt98.htm
National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) (2001), Statistics & analyses:
highway and motorsway 1999, http://nhtsa/publicdata/statistics/analize/ghdt99.htm
Palms, R. (1997), A history of road accidents, http://aaa.com/main/bestarticle/palms3.htm
Stevenson, T. (1996), A review of driving and drivers studies, http://oagsds/rusb/main/
drivers/articles/ontario/1248398.htm
Thompson, E. (2000), What does mean safety on the road, http://aaagov/articles/ontariostudy/
safety.html
40
SIMINA CALU
Simina Calu*
Diagnoza potenialului conflictual n echip

din perspectiva analizei tranzacionale
Abstract
The significance of this study is to provide a better understanding of interpersonal conflict in
work teams from the Transactional Analysis perspective and to emphasize the importance of
team-building interventions. The purpose of the study was to investigate the conflict potential
of a work team by analysing the transactions (communication relationships) between members
and their conflict management styles, in order to determine the causes of inefficiency and to
suggest some solutions for psychological intervention and team performance enhancing.
Key words: interpersonal conflict, ego states, conflict management style, team-building.
1. Conflict interpersonal i comunicare n echip

Pe msur ce mediul de afaceri se modific, datorit creterii rapide a concurenei,
schimbrilor economice, tehnologice, sociale, organizaiile trebuie s se adapteze ct
mai creativ pentru a supravieui i a se dezvolta. Pentru a rspunde rapid provocrilor,
organizaiile solicit o colaborare ct mai strns a membrilor lor, bazat pe comunicarea
adecvat, pe schimbul de idei, pe operarea n echip. Echipa de lucru a devenit astfel
elementul-cheie al eficienei i productivitii organizaionale.
Echipa de lucru nu reprezint un scop n sine, ci un mijloc de a ajunge la o finalitate
o abordare pentru a atinge un scop, indiferent dac scopul l reprezint mbuntirea
produciei, creterea calitii, un moral mai bun sau clieni mai satisfcui (Harrington-Mackin, 2002). Ea reprezint o reea de relaii interpersonale i, dac aceste relaii nu
funcioneaz optim, atunci nici echipa nu va funciona. Cu ct aceste relaii sunt mai
proaste, cu att echipa va fi mai ineficient sau, de fapt, nu va exista.
Mai devreme sau mai trziu, orice echip va trece ns printr-o situaie conflictual,
cauzat de caracteristicile personale ale unor membri, de necesitatea rezolvrii unei
probleme fa de care membrii au opinii diferite sau de confruntarea cu ali indivizi sau
cu alt grup din organizaie. Prin natura sa, conflictul presupune fore aflate n opoziie
i obiective diferite, reprezentnd manifestri ale diferenelor de valori, de conduite, de
percepii i comportamente (Bogthy, 2002). Acesta reprezint o mare provocare, creia
*
Institutul Naional de Cercetare pentru Sport.
DIAGNOZA POTENIALULUI CONFLICTUAL N ECHIP...
41
echipa trebuie s-i fac fa ct mai eficient, deoarece genereaz stri de anxietate i
limiteaz astfel resursele creative ale grupului.
Cum conflictul este inerent i natural oricrei interaciuni umane, pentru ca o echip
s existe membrii acesteia trebuie s dispun de capacitatea de a face fa optim situaiilor
conflictuale, de abiliti de management al conflictelor.
Managementul conflictului presupune intervenia asupra procesului conflictual prin
gestionarea acestuia astfel nct s dispun de o desfurare pozitiv, s fie constructiv
i benefic pentru cei implicai. El necesit din partea managerului un demers de
identificare a propriului stil de soluionare, precum i a stilului adversarilor. De
asemenea, managementul conflictului implic adoptarea unor strategii de intervenie
care s diminueze agresivitatea i s optimizeze comunicarea prilor, contientizarea i
nelegerea poziiilor i atitudinilor fiecreia.
Dac un conflict are consecine pozitive sau distructive depinde de modul n care el
este gestionat. Fiecare membru al echipei abordeaz conflictul ntr-un anumit mod,
reacioneaz i face fa unei confruntri conform stilului su personal de management
al conflictelor, iar acesta din urm poate fi eficient sau, dimpotriv, poate avea consecine
negative. Se evideniaz astfel necesitatea contientizrii propriului stil de management
al conflictelor, nevoia de a cunoate modul de abordare a celorlali membri ai echipei,
precum i de optimizare a stilului i de adecvare a acestuia, de flexibilizare a lui n
funcie de situaia concret.
K.W. Thomas i R.H. Kilmann (1974) propun un model al managementului conflictelor
caracterizat prin existena unor stiluri de abordare a conflictului interpersonal, stiluri delimitate pe baza a dou dimensiuni propuse de Blake i Mouton (1964) (apud Johns, 1998):
satisfacerea propriului interes (ASERTIVITATE);
satisfacerea interesului celeilalte pri (COOPERARE).
Exist astfel cinci reacii fundamentale ce pot fi considerate stiluri, strategii de a trata
un conflict, modaliti de abordare, care depind de capacitatea individului de a se
impune n ncercarea de a satisface nevoile personale i ale propriului grup, precum i
de capacitatea de cooperare n satisfacerea intereselor celuilalt (vezi figura 1).
Figura 1. Modelul stilurilor de abordare a conflictului interpersonal

(K.W. Thomas, R.H. Kilmann, 1974)
42
SIMINA CALU
n continuare voi prezenta, pe scurt, caracteristicile acestor cinci stiluri de abordare

a conflictelor interpersonale n trei planuri: acional, atitudinal i comunicaional (vezi
tabelul 1).
Aceste stiluri nu pot fi apreciate ca bune sau rele n sine, ele avnd o anumit eficien
n funcie de situaia concret, prezentnd att avantaje, ct i dezavantaje. n general,
COMUNICAIONAL
ATITUDINAL
ACIONAL
Tabelul 1. Caracterizarea stilurilor de abordare a conflictelor interpersonale
Competitiv
dominarea celuilalt prin control;
impunerea unor
reguli i condiii
personale;
asertivitate crescut; manipulare;
utilizarea tuturor
mijloacelor de
care dispune
pentru a nvinge
(bani, putere,
poziie, farmec,
inteligen);
manifestri violente, agresive,
dure;
tendina de a
satisface doar
propriile nevoi;
mentalitatea de
tip ctig/pierdere;
considerarea
relaiei ca pe o
competiie;
ideea c cellalt
trebuie s piard;
concesia este privit ca un semn de
slbiciune; atacul
e considerat un
semn al puterii;
receptivitate
sczut;
lipsa dialogului;
agresivitate
verbal,
nonverbal;
persuasiune.
Colaborativ
rezolvarea
conflictului
mpreun cu
cellalt;
colaborare,
dar i asertivitate;
meninerea
unei relaii
interpersonale
optime cu
cellalt;
cutarea unor
soluii cu
beneficii
mutuale;
tendina de a
satisface att
propriile
nevoi, ct i
pe ale celuilalt;
respectarea
celuilalt;
atitudine de
tip ctig/
ctig;
perceperea
celuilalt ca
pe un partener, nu ca pe
un adversar;
dialog;
comunicare
eficient;
receptivitate
fa de
cellalt.
Compromis
tendina de
dominare i
manipulare;
parial concesiv;
nu se angajeaz
profund n
relaie, dar
ajunge la o
nelegere
rezonabil cu
cellalt;
este tipul care d
puin i cere
puin;
Evitant
pasivitate,
apatie, izolare;
fuga i
prsirea confruntrii;
evitarea implicrii, retragere
din conflict;
nonasertiv;
nu i satisface
propriile nevoi;
nu se impune,
nu accept compromisul, nu
cedeaz nimic i
nu coopereaz
cu cellalt;
mentalitate de
neglijarea,
tip ctig redus/
ignorarea
pierdere
propriilor nevoi
limitat;
i ale celuilalt;
consider dificil rezolvarea e
de atins un
lsat n voia
ctig maxim al
sorii;
fiecruia, deoa- evitarea conrece ar solicita
flictului e condepunerea unui
siderat o
efort mare;
strategie
preocuparea pendiplomatic;
tru satisfacerea
parial a propriilor interese i ale
celuilalt;
nivel mai
superficial al
comunicrii;
comunicare
persuasiv.
Concesiv
nonasertivitate, dar
colaborare;
reducerea
conflictului
prin cedarea
propriilor
interese;
pasivitate,
supunere,
capitulare;
cade repede
de acord, nu
cere nimic n
schimb;
dorina de a-l
mulumi pe
cellalt;
atitudine de
evitare a
confruntrii;
dorina de a
menine
pacea i
relaia cu
cellalt;
adversarul e
considerat
prea puternic;
lipsa dialogului, receptivitate

a receptivitii
crescut, l
fa de cellalt;
ascult pe
cellalt;
izolarea,
evitarea
nu i exprim
comunicrii.
nevoile,
dorinele.
43
fiecare om folosete toate aceste cinci modaliti de abordare n soluionarea conflictelor,

avnd ns o tendin dominant de a reaciona, un mod preferat de manifestare n
situaiile conflictuale.
Cercetrile au artat c o echip eficient se caracterizeaz printr-un climat confortabil, informal, far competiie individual, printr-o comunicare spontan ntre toi
membrii echipei, atitudine deschis, colaborare, atitudine critic redus; n situaiile
conflictuale se pune accentul pe gsirea punctelor comune i explorarea unor noi idei,
conflictul fiind considerat favorabil progresului echipei i manageriat ca atare, conducerea este rotit, nici o persoan nu domin, iar deciziile sunt luate prin consens
(Harrington-Mackin, 2002).
Literatura de specialitate care se ocup de problematica rezolvrii conflictului acord
o importan deosebit comunicrii n managementul unui conflict, comunicarea fiind
considerat una dintre resursele necesare rezolvrii. Ceea ce se omite ns este faptul c
intercomunicarea reprezint un element esenial att al apariiei, ct i al soluionrii
conflictelor (Tidwell, 1998).
Conflictul se nate i se desfoar pe baza comunicrii ntre prile implicate,
deoarece apariia unui conflict presupune existena unei interaciuni ntre pri, iar
interaciunea nseamn comunicare. Este imposibil s nu existe comunicare atunci cnd
exist o relaie, un contact ntre anumite persoane. Noncomunicarea este imposibil
pentru c orice comportament are o valoare comunicaional; astfel, aspectul nostru
exterior, mbrcmintea, mimica, gestica, tot ceea ce facem, chiar i refuzul de a
comunica verbal, tcerea, dezvluie celor din jurul nostru ceva despre noi, despre
personalitatea noastr, dispoziia, emoiile, atitudinile.
n realitate nu exist permanent o opoziie real a intereselor i de multe ori aceast
opoziie nu este manifest, ci latent, astfel c n general se poate vorbi mai mult de
situaii cu potenial conflictual n echip i mai puin de conflicte propriu-zise. n foarte
multe cazuri, conflictul exist doar ca potenialitate i se manifest sau nu n funcie de
mai multe variabile care intervin, cea mai important dintre ele fiind modul n care
prile implicate interpreteaz situaia (Nedelcea, Dumitru, 1999).
Din aceast perspectiv conflictul reprezint un rezultat al relaiei comunicaionale
deficitare la nivel interpersonal sau grupal.
2. Analiza tranzacional teorie i metod

a comunicrii eficiente
Climatul psihologic ntr-o organizaie depinde de condiiile de munc, dar mai ales de
calitatea comunicrii interumane. Este absolut necesar ca ntr-o organizaie, i implicit
ntr-o echip de lucru, oamenii s se neleag pentru a putea atinge obiectivele organizaionale, iar a se nelege nseamn tocmai a putea descifra sensul mesajului transmis de
interlocutor. De aceea nu numai c o nelegere este de dorit, dar ea devine n mod
indispensabil necesar.
Analiza tranzacional este o teorie a personalitii i o psihoterapie sistematic
centrat pe schimbarea i dezvoltarea personal, formulat i propus de Eric Berne n
lucrrile sale din 1950. Concepia lui Berne ofer un model dinamic al personalitii,
bazat pe trei stri ale Eului, i un model al comunicrii ca un lan de tranzacii (schimburi
de mesaje) ntre acestea.
44
SIMINA CALU
Analiza tranzacional reprezint ns i o teorie a comunicrii, i un instrument de

dezvoltare a grupurilor umane, putnd fi astfel utilizat oriunde exist nevoia de a
nelege oamenii i relaiile lor de comunicare (Nu, 2000).
Strile Eului pot fi descrise ca sisteme coerente de sentimente nsoite de un set
corespunztor de tipare comportamentale. Fiecare individ dintr-un grup se va afla la un
moment dat ntr-una din aceste stri ale Eului, putnd trece de la una la alta cu o
dinamic variabil (Berne, 2002). Ceea ce ni se ntmpl n via, modul n care lum
decizii i n care reacionm depinde de starea Eului n care ne aflm.
Starea de Printe reproduce ntr-o anumit stare a Eului comportamentul prinilor
aa cum i-a perceput, normele, opiniile, judecile pe care le-a nregistrat nainte de a
putea s le analizeze i s le evalueze singur (Berne, 2002). Se manifest sub dou
aspecte: Printele Normativ conine modele de comportament autoritare, de dominare
a celorlali: dicteaz, conduce, impune, emite principii, judec, critic, devalorizeaz,
agreseaz i Printele Binevoitor, care cuprinde modele protectoare, aprobatoare,
nelegtoare.
Starea de Copil reprezint prima stare a Eului, prezent din momentul naterii, care
se caracterizeaz prin exteriorizarea trebuinelor, dorinelor, impulsurilor, exprimarea
emoiilor i sentimentelor. Se manifest sub dou aspecte, i anume Copilul Liber,
caracterizat prin exprimare spontan, intuiie i creativitate, sensibilitate, impulsivitate,
i Copilul Adaptat, care se comport aa cum ar fi vrut mama sau tata, docil, precoce,
supus, retras. Se remarc prin adaptare social la cereri i reguli, supunere, devalorizare,
cedeaz uor n faa celorlali, spune da fr s discute prea mult, se comport ca o
victim, se plnge, se vait, spune c nu poate, se ndoiete de el, se depreciaz (De
Lassus, 2000). Devine Copilul Rebel atunci cnd se revolt, cnd este arogant, agresiv,
ncpnat, refuz i neag totul, ntrerupe discuia, ridic tonul, riposteaz prompt, i
sfideaz pe ceilali, bombne, e nemulumit.
Starea de Adult se caracterizeaz prin realism, obiectivism; este cel care compar,
evalueaz, gndete, nregistreaz, comunic i cere informaii, permite luarea de decizii
gndite, rezolvarea problemelor, negocierea.
Toate cele trei aspecte ale personalitii au valoare pozitiv, dar i negativ n
anumite situaii. Astfel, aspectul pozitiv al strii de Adult se refer la faptul c permite
culegerea de informaii, luarea de decizii adecvate, rezolvarea unor situaii problematice
i negocierea, asigurnd eficiena, integrnd dorinele (Copilul) i valorile (Printele);
dar poate avea efecte negative atunci cnd este activat n exces n relaiile cu ceilali,
cnd persoana devine ca un robot, care proceseaz permanent informaii, foarte logic i
lipsit de emoii. Printele Normativ are un aspect pozitiv, fiind cel care impune norme
pentru a-l proteja pe cellalt, i devine negativ atunci cnd preia rolul de Persecutor,
care critic i devalorizeaz. Printele Binevoitor este pozitiv, fiind partea care protejeaz, ajut, dar are i o valoare negativ ce se refer la faptul c preia rolul de Salvator
atunci cnd devine supraprotector, asumndu-i sarcinile celuilalt i mpiedicndu-l s
se dezvolte prin propriile experiene. Starea de Copil reprezint inima omului, dar
poate avea valene negative atunci cnd devine dominant i greu de stpnit, impulsiv
sau Victim (Copilul Supus).
Aa cum menionam anterior, comunicarea apare ca un ir de tranzacii ntre aceste
stri ale Eului, iar aceste schimburi de mesaje se pot manifesta sub trei forme, fiecare
dispun^nd de un anumit potenial conflictual:
45
1) Tranzacia complementar sau simpl apare atunci cnd starea Eului creia i este
adresat mesajul este i cea care va oferi rspunsul: de exemplu, comunicarea de la
Printe la Printe. Ca s poat aprea i s se menin, relaiile conflictuale necesit
existena unei complementariti, a unei reciprociti ntre cei implicai, astfel nct
pot aprea n tranzaciile stabile de acest tip. Generarea unui conflict poate fi cauzat
de Copilul Rebel care tinde s-l introduc pe cellalt n starea de Printe Normativ,
s-l provoace. De asemenea, Printele normativ poate avea tendina s provoace
Copilul Adaptat din ceilali. Dac acesta reacioneaz prin Copilul Rebel, apare un
joc al revoltei de lung durat.
Exist ns i tranzacii complementare care asigur un climat pozitiv n echip:
Adult Adult, Copil Copil i Printe Binevoitor Copil Liber.
2) Tranzacia ncruciat presupune intersectarea vectorilor de comunicare, astfel nct
starea creia i este transmis mesajul difer de cea care ofer rspunsul. O persoan
poate transmite un mesaj din starea de Printe ctre Copilul din cellalt, dar acesta
i rspunde cu starea de Printe adresat Copilului. n acest caz se produce o ruptur
n comunicare i este necesar ca mcar unul dintre parteneri s-i schimbe starea
pentru a restabili legtura cu cellalt. Ruptura comunicrii este resimit ca un oc,
ca o situaie derutant care poate duce la declanarea unui conflict.
Tranzaciile ncruciate sunt situaii de echilibru instabil care tind s se transforme n
tranzacii paralele, astfel nct persoanele aflate n relaii mai puin productive au
posibilitatea de a-i modifica relaiile de comunicare, diminund n acest fel posibilitatea
apariiei unui conflict perturbator, rezolvnd conflictele sau mpiedicndu-le s evolueze.
3) Tranzacia complicat sau dubl presupune transmiterea a dou mesaje simultan, unul
direct i unul ascuns, acesta din urm fiind ambalat n primul mesaj, care are o form
social. Aceste tipuri de tranzacii sunt indicate de semnale (nonverbale, paraverbale)
incongruente cu mesajele verbale transmise i ele stau la baza jocurilor psihologice.
n cadrul unei tranzacii se lanseaz un stimul prin care nu se poate obliga partenerul
s rspund dintr-o anumit stare a Eului, dar se induce un rspuns de acel tip. ntr-o
astfel de relaie de comunicare, ceea ce se urmrete este de fapt mesajul ascuns, care
este purtat de indicatori precum intonaia, mimica, gestica, postura, ritmul respiraiei,
tensiunea muscular, dilatarea pupilelor, intensitatea transpiraiei.
Cercetrile au evideniat faptul c relaiile de comunicare se pot nscrie n cteva
tipuri de tranzacii, unele eficiente, altele negative, ineficiente din perspectiva comunicrii (De Lassus, 2000).
Relaiile pozitive i eficiente n comunicare sunt urmtoarele:
Printe Normativ Adult;

Adult Adult;
Copil Liber Copil Liber;
Printe Binevoitor Copil Liber.
Relaiile negative, care perturb comunicarea optim i au potenial conflictual

ridicat, sunt urmtoarele:
Printe Normativ Copil Adaptat (Persecutor);
Printe Binevoitor Copil Adaptat (Salvator);
Copil Adaptat Printe Binevoitor (Victim).
46
SIMINA CALU
Consider c, pe lng aceste trei tranzacii complementare negative, exist i tranzacii

simetrice, n care partenerii de comunicare i reflect sau i imit reciproc comportamentele:
Copil Adaptat Copil Adaptat (Victima);
Printe Normativ Printe Normativ;
Copil Liber Copil Liber.
Aceste tranzacii sunt dificil de controlat i pot duce relativ uor la conflict. Chiar i
tranzaciile la nivelul Copilului Liber pot duce la conflicte atunci cnd este vorba despre
stri de furie, de suprare, de nemulumire.
3. Studiu de caz
3.1. Obiectivele cercetrii
1) Analiza potenialului conflictual al echipei prin investigarea unor factori subiectivi
strile Eului.
2) Analiza strategiilor de a aborda conflictele prin determinarea stilului dominant de
management al conflictelor abordat de fiecare membru al echipei.
3) Trasarea profilului egogramei fiecrui membru al echipei i analiza tipurilor de
tranzacii care pot s apar n echip i pot duce la apariia unor conflicte.
4) Investigarea posibilelor corelaii ntre strile dominante ale Eului i stilul de abordare
a conflictelor. Pe baza acestor legturi se pot formula posibiliti de intervenie la
nivelul stilului de management prin echilibrarea energiei investite n strile Eului.
5) Propunerea unor modaliti de echilibrare i ameliorare a egogramelor individuale.
Propunerea unor modaliti de intervenie care s optimizeze comunicarea interpersonal, a unor modaliti de stimulare a dezvoltrii i eficienei echipei.
3.2. Subiecii
Studiul s-a realizat n cadrul unei organizaii ce desfoar activiti de cercetare i
asisten tiinific. Echipa investigat este o echip interdepartamental, alctuit din
12 membri (10 femei i 2 brbai, cu vrsta ntre 22 i 41 de ani), care fac parte din
4 departamente cu specializri diferite, av^nd ca obiectiv abordarea interdisciplinar a
activitii de cercetare i de asisten tiinific.
3.3. Ipotezele cercetrii

1) Dac ntre membrii echipei exist tranzacii negative, de tipul: Printe Normativ
Copil Adaptat (Persecutor), Printe Binevoitor Copil Adaptat (Salvator), Copil
Adaptat Copil Adaptat (Victim), Copil Adaptat Printe Binevoitor (Victim),
Printe Normativ Printe Normativ, atunci comunicarea este perturbat i pot
aprea conflicte interpersonale.
2) Dac exist un nivel energetic ridicat al strilor de Printe Normativ, Copil Liber i/sau
Copil Rebel, atunci stilul dominant de abordare a conflictului va fi Stilul Competitiv.
3) Dac exist un nivel energetic ridicat al strilor de Printe Binevoitor, Copil Liber i/
sau Adult, atunci stilul dominant de abordare a conflictului va fi Stilul Colaborativ.
47
4) Dac exist un nivel energetic ridicat al strilor de Copil Liber i/sau Adult, atunci
stilul dominant de abordare a conflictului va fi Stilul Compromis.
5) Dac exist un nivel energetic ridicat al strii de Copil Adaptat, atunci stilul dominant
de abordare a conflictului va fi Stilul Evitant.
6) Dac exist un nivel energetic ridicat al strilor de Printe Binevoitor i/sau Copil
Adaptat, atunci stilul dominant de abordare a conflictului va fi Stilul Concesiv.
Figura 2. Ilustrarea relaiilor ipotetice dintre stilurile de management

al conflictelor i strile dominante ale Eului
3.4. Metode
Am utilizat n procesul de investigare metoda psihometric, n scopul diagnozei strii
dominante a Eului i a stilului dominant de abordare a conflictelor interpersonale, prin
intermediul urmtoarelor instrumente:
a) testul PAE de determinare a cotelor de Printe, Adult i Copil (a nivelului de
energie investit n fiecare stare) din structura de personalitate, test realizat de
Dominique Chalvin i publicat n Analyse Transactionnelle et relations de travail,
Paris, 1980. Strile Eului sunt prezentate sub forma egogramei pe baza scorurilor
obinute la cele cinci scale: Printe Normativ (Protector i Persecutor) i Printe
Binevoitor, Adult, Copil Liber, Copil Adaptat i Copil Rebel;
b) testul SMC Stilul de Management al Conflictelor de determinare a stilului
dominant de abordare a conflictelor interpersonale, tradus n romnete din Conflict
Management Style Assessment accesibil pe internet la adresa www.qmuc.ac.uk/
psych/learning.htm.
Cele cinci stiluri evaluate prin acest test sunt: Rechinul Stilul Competitiv, Vulpea
Stilul Compromis, Broasca estoas Stilul Evitant, Ursuleul de plu Stilul Concesiv,
Bufnia Stilul Colaborativ.
Date privind climatul socioafectiv i relaiile dintre membrii echipei au fost obinute
prin metoda observaiei participative i prin convorbirile cu managerul.
Testele au fost aplicate individual, pe parcursul a trei zile, n timpul programului de
lucru, formularea rspunsurilor necesitnd ntre 20 i 30 de minute.
48
SIMINA CALU
3.5. Interpretarea rezultatelor

Pe baza egogramelor membrilor echipei am analizat potenialele tranzacii conflictuale
care pot s apar ntre acetia. Voi exemplifica n continuare modul n care s-a realizat
analiza relaiilor dintre dou departamente din cele patru care alctuiesc echipa, departamente care, conform observaiilor, reprezentau nucleul conflictual.
Membrii departamentului 1 se remarc toi trei printr-un Copil Liber mai energic i
un Copil Adaptat mai diminuat, ceea ce poate predispune la comportamente mai
competitive i la dificulti de colaborare n grup. Relaiile dintre cei trei membri sunt
pozitive, acetia colaboreaz i relaioneaz optim, probabil datorit comunicrii la
nivelul strilor de Copil Liber. Manifestrile lor sunt mai spontane, mai directe i fr
menajamente fa de ceilali. i exteriorizeaz emoiile i gndurile aa cum sunt
acestea, cu o expresivitate destul de bogat (tonalitate, gesturi), indiferent de consecinele
care pot s apar n relaiile cu colegii lor.
n cadrul departamentului 2, pe baza analizei profilurilor individuale, se remarc
apariia tranzaciei Copil Adaptat Copil Adaptat (Victim), care determin comportamente de retragere, numeroase plngeri, atitudine critic, resentimente, sau tranzacia
Printe Binevoitor Copil Adaptat, specific relaiei de simbioz Salvator Victim.
Tranzaciile care apar ntre aceste dou departamente (1 i 2) sunt simetrice i/sau
ncruciate, dispunnd de potenial conflictual:
a) Copil Liber Copil Liber, tranzacie ce poate fi negativ n condiiile n care exist
nemulumiri i furie, exprimarea direct i spontan a acestora fiind generatoare de
conflicte manifeste:
b) Printe Normativ Printe Normativ, tranzacie cu potenial conflictual pentru c

fiecare ncearc s se impun, s domine:
49
c) tranzacii ncruciate de tipul:

mesaj de la Copil Liber Copil Liber i Rspuns de la Printe Normativ
Copil Adaptat:
mesaj de la Adult Adult i Rspuns de la Printe Normativ Copil Adaptat:
3.6. Concluzii
1) Tranzaciile negative frecvente n echip sunt cele simetrice Printe Normativ
Printe Normativ i Copil Liber Copil Liber, dar i cele complementare care
genereaz triunghiul relaional conflictual Persecutor Victim Salvator.
2) n general, tranzaciile Copil Liber Copil Liber sunt pozitive, indivizii intrnd n
rezonan la nivelul unei stri creative, spontane, inovative, pline de afectivitate. n
cazul n care persoanele triesc stri de furie, de frustrare, se vor manifesta ca atare
i vor intra n conflict. Observaiile mi indic faptul c angajaii triesc o stare de
frustrare, de nemulumire, datorat unor condiii de munc nesatisfctoare (de
exemplu, salarii mici) i comportamentului managerului fa de ei. De aceea,
tranzaciile de tipul Copil Liber Copil Liber au n acest caz un potenial conflictual
destul de mare.
3) Pe baza observaiilor i discuiilor cu managerul pot formula o presupoziie referitoare
la starea dominant a acestuia i la tipul de tranzacii care apar ntre el i membrii
echipei. Astfel, am observat tendina acestuia de a se adresa angajailor ca un Printe
Normativ ctre Copil Adaptat sau Printe Binevoitor ctre Copil Adaptat i de a-i
asuma rolul de Persecutor sau Salvator, ceea ce trezete uneori n ceilali comportamente de tip conformist sau, dimpotriv, de revolt (Victim, Copil Rebel).
50
SIMINA CALU
4) De asemenea, o cauz a eecului echipei poate fi considerat lipsa de suport real din
partea managerului, care, dei i declar deseori suportul i dorina de a lucra ca o
echip, manifest un comportament ce infirm acest lucru.
Consider c este vorba aici despre un mesaj dublu, cel verbal asigurnd echipa de
ncrederea i suportul acordat, iar cel nonverbal (comportamental) sugernd exact
contrariul. Se solicit munca n echip, dar comunicarea cu acesta se face la nivel
individual, cu fiecare membru n parte, ceea ce distruge ncrederea i coeziunea
echipei, crend suspiciune i competiie ntre membrii acesteia.
5) Analiznd scorurile medii ale stilurilor de management al conflictelor, se poate
observa c dominante n echip sunt abordrile colaborative i competitive, dar i
cele concesive (vezi figura 3).
Figura 3. Scorurile medii ale stilurilor de management al conflictului

n cadrul echipei
Exist o tendin de colaborare, pentru c, totui, unii membri ai echipei lucreaz

mpreun n anumite activiti, care se desfoar la un nivel optim.
Se remarc totui prezena competiiei n echip, a comportamentelor dominatoare,
a atitudinii de tip ctig-pierdere, relaiile fiind considerate nite competiii, iar
cellalt fiind privit ca un adversar, care trebuie s piard. Concesia este vzut ca un
semn de slbiciune. Relaiile de comunicare dintre membrii echipei se caracterizeaz
prin receptivitate sczut, lipsa dialogului, agresivitate verbal i nonverbal.
Unul dintre dezavantajele deosebit de importante este acela c abordarea acestui stil
poate cauza mult ostilitate i resentimente ntre membrii echipei. Competiia nu i
are locul ntr-o echip, care trebuie s funcioneze ca un tot unitar.
Prezena stilului concesiv (care dispune de un scor foarte apropiat de cel al stilului
competitiv) ar putea explica faptul c n echip nu exist totui conflicte manifeste.
Probabil c din dorina de a menine un climat relativ linitit unii dintre membri au
tendina de a fi concesivi n confruntrile cu ceilali (care se manifest mai competitiv), de a ceda pentru a nu afecta foarte mult climatul psihologic.
6) Analiza statistic a datelor arat c exist anumite corelaii semnificative ntre stilul
de management al conflictelor i strile dominante ale Eului. Astfel, se confirm
ipoteza numrul 6, care presupune existena unei legturi ntre nivelul Printelui
Binevoitor i Stilul Concesiv (0,681, la pragul de 0,05), i ipoteza numrul 5, care
51
presupune existena unei legturi ntre Copilul Adaptat i Stilul Evitant (0,729 la
pragul de 0,01).
Dat fiind numrul mic de subieci, aceste prelucrri statistice nu ofer ns informaii
relevante pentru confirmarea ipotezelor privitoare la relaia dintre starea dominant
a Eului i stilul preferat de management al conflictului.
3.7. Propuneri de intervenie

Consider c este necesar ca membrii acestei echipe s fie pregtii ntr-un mod ct mai
complex, printr-un program special, pentru activitatea de echip, cu toate modificrile
atitudinale i comportamentale pe care aceasta le presupune.
De aceea, interveniile de ameliorare vor fi la nivel personal, fiecare membru n
parte fiind implicat ntr-un proces de adaptare la o solicitare nou, dar i la nivel
interpersonal, deoarece restructurarea personal se va face n cadrul echipei, prin
intermediul relaiilor interpersonale. Un program de team-building presupune lucrul cu
echipa care trebuie dezvoltat. Astfel, angajaii nu vor fi instruii separat, ci vor participa
n grup la programul de formare, fr nici o excepie, fr s lipseasc sau s apar ali
membri din exterior.
3.7.1. Intervenii la nivel personal i interpersonal
(optimizarea comunicrii n echip)
Sunt urmrite aici identificarea modalitilor personale de abordare a conflictelor,
precum i contientizarea stilurilor preferate de management al conflictelor i a efectelor
acestora (avantaje, dezavantaje).
Este necesar ca anumii membri s devin contieni de tendina lor spre competitivitate, s afle care este originea ei sau ce anume i face s i considere colegii adversari.
Este posibil ca aceast atitudine competitiv s fie indus i de anumii factori organizaionali, precum atitudinea managerului. Consider c este important ca echipa s
experimenteze n mod real, ntr-un exerciiu, o situaie de confruntare i s contientizeze
efectele pe care aceast atitudine le are n cadrul echipei.
Procesul de echilibrare interioar a membrilor echipei presupune un program care s
cuprind o prezentare a conceptelor i modelului analizei tranzac]ionale i o faz de
identificare i contientizare a propriei egograme. Contientizarea nivelului de activare
a fiecrei stri a Eului se poate realiza cu ajutorul tehnicilor de simulare jocul de rol,
jocul de rol inversat.
Stimularea strilor cu energie diminuat se va face n funcie de necesitile fiecruia
i are ca scop armonizarea interioar, echilibrarea energiei investite n strile Eului.
Astfel nct, n cazul subiecilor care dispun de stri de tip Printe Normativ i Copil
Adaptat prea puternice, se vor realiza exerciii de spontaneitate, de expresivitate i
creativitate, care s nlture blocajele i s stimuleze Copilul Liber, adic manifestarea
liber, autentic, adecvat a emoiilor, tririlor i gndurilor.
Optimizarea comunicrii n echip necesit contientizarea reaciilor proprii n
relaiile cu ceilali membri, o analiz a propriilor tendine de a urma anumite scenarii,
dar i cunoaterea celorlali i a potenialelor tranzacii negative i jocuri psihologice.
Sunt necesare activiti care s duc la dezvoltarea abilitilor membrilor de recunoatere
a strilor celorlali cu care interacioneaz i la dezvoltarea abilitilor lor tranzacionale.
i n acest caz, jocul de rol este deosebit de util, permind practicantului s exerseze i
52
SIMINA CALU
s mbunteasc o serie de abiliti de comunicare precum comunicarea nonverbal,

paraverbal, ascultarea activ, oferirea de feedback, mesaje de tip eu, comunicarea
asertiv.
Acei membri care dispun de un Copil Liber foarte activ vor fi implicai s experimenteze n relaiile cu ceilali aceast atitudine i s primeasc feedback, s inverseze
rolul cu cellalt i s empatizeze, pentru a contientiza efectele pe care manifestrile lor
de furie sau revolt le au asupra colegilor.
Pentru acei membri care reacioneaz mai ales ca un Copil Adaptat sau ca o Victim
este indicat s se realizeze exerciii de asertivitate, de afirmare de sine, de exprimare
liber n confruntri.
Este important ca n dezvoltarea relaiilor de colaborare n echip s se stimuleze
tranzaciile Adult Adult, care s presupun un schimb de informaii utile, concrete, o
transmitere de informaii pertinente, clare i precise, o nelegere bun a responsabilitilor, sarcinilor i obiectivelor i o formulare clar a problemelor de rezolvat.
De asemenea, este necesar i stimularea unor tranzacii Printe Binevoitor Copil
pentru dezvoltarea colaborrii, cu scopul de a-i stimula pe membrii echipei s-i asigure
suportul, s-i ncurajeze, s-i susin i s-i ajute pe cei care nu au experien, care
ntmpin dificulti sau care comunic mai greu.
3.7.2. Intervenii la nivel managerial
O soluie de formare i dezvoltare a unei echipe eficiente ar fi ameliorarea comportamentului/atitudinii managerului fa de echip, astfel nct acesta s ofere sprijinul
necesar creterii coeziunii i dezvoltrii unei identiti a echipei, prin:
stabilirea unor ntlniri/edine regulate cu ntreaga echip discutarea problemelor
cu toi membrii, stimularea participrii i implicrii tuturor membrilor n discuii;
stimularea autonomiei i responsabilitii membrilor echipei;
contientizarea propriilor tendine n relaionarea cu angajaii i dezvoltarea abilitilor tranzacionale care s asigure o comunicare eficient.
3.7.3. Intervenie de tip organizatoric
n condiiile n care aceast echip este destul de mare (12 membri), interdepartamental,
alctuit din oameni cu specializri diferite, consider c ar putea fi benefic pentru
organizaie abordarea unei soluii de tipul urmtor: organizarea acestui grup n echipe
mai mici, interdepartamentale, compuse din cte un membru al fiecrui departament i
care s se ocupe de o anumit activitate din perspectiv interdisciplinar, pe o anumit
perioad de timp. Aceste echipe mai mici vor putea fi mai bine formate i dezvoltate,
relaiile vor fi mai apropiate, mai coezive, stimulnd colaborarea i comunicarea optim.
Astfel, se va putea intermedia i o relaionare mai bun a celor patru departamente
prin intermediul verigilor lor de legtur din aceste echipe interdisciplinare.
3.7.4. Plan de team-building centrat pe managementul conflictelor
din perspectiva analizei tranzacionale
1) Realizarea studiului de diagnoz:
stabilirea tuturor elementelor i particularitilor investigaiei necesare conceperii
planului de formare: delimitarea clar a echipei (numr de membri, caracteristicile
53
lor, obiectivul echipei) i stabilirea instrumentelor psihologice: interviuri, observaii,

teste, chestionare (PAE, SMC);
aplicarea instrumentelor i culegerea informaiilor diagnoza potenialului conflictual al echipei: trasarea profilului egogramei fiecrui membru al echipei;
cunoaterea stilurilor preferate de a aborda situaiile conflictuale ale fiecrui
membru al echipei;
analiza i interpretarea rezultatelor obinute (la nivel individual i la nivel grupal):
delimitarea i analiza tipurilor de tranzacii negative, cu potenial conflictual,
care apar n echip; analiza modalitilor de management al conflictelor n
echip, a efectelor acestora asupra eficienei echipei.
2) Stabilirea i planificarea schimbrilor ce vor fi realizate:
contientizarea strilor dominante n relaiile cu ceilali;

contientizarea tranzaciilor negative care pot s provoace conflicte;
echilibrarea egogramei prin stimularea strilor lipsite de energie;
dezvoltarea abilitilor de a nelege strile i tranzaciile celor cu care interacioneaz;
dezvoltarea abilitilor tranzacionale de a depista i mpiedica tranzaciile
negative i de a le transforma n tranzacii eficiente n situaia respectiv (Adult
Adult, Copil Copil, Printe Binevoitor Copil).
3) Alegerea mijloacelor de intervenie i aplicarea lor:
intervenia se va baza pe tehnici de grup;
echipa va participa la diferite jocuri ce presupun luarea de decizii, rezolvarea
unor sarcini i probleme; acestea vor avea ca obiectiv contientizarea modului de
comunicare n echip, a modului de abordare a confruntrilor, exersarea unor
abiliti de recunoatere i nelegere a tranzaciilor n comunicare;
exerciii de exersare a modelului analizei tranzacionale (de recunoatere a strilor
n tranzacii) (de exemplu, se propun replici specifice celor trei stri ale Eului
ntr-un dialog i se solicit recunoaterea lor; sau se solicit membrilor s
propun replici, dialoguri care s ilustreze anumite tranzacii);
tehnici de simulare jocul de rol, jocul de rol inversat, psihodram exerciii
de simulare a unor situaii specifice i probleme similare cu cele din viaa
organizaional;
exerciii de comunicare interpersonal: nonverbal (prin aezarea ntr-un anumit
spaiu, prin utilizarea posturii corporale, prin mimic i gesturi); paraverbal
(utilizarea i contientizarea tonului, intensitii, ritmului vocii, a sunetelor i
zgomotelor n comunicare); verbal (dezvoltarea abilitilor de a dialoga i de a
face tranzacii eficiente).
4) Monitorizarea desfurrii planului de dezvoltare a echipei i adaptarea lui pe parcurs
n funcie de necesiti.
5) Analiza final i evaluarea eficienei programului de team-building.
54
SIMINA CALU
Bibliografie
Berne, E. (2002), Jocuri pentru aduli, Editura Amaltea, Bucureti.
Bogthy, Z. (2002), Conflicte n organizaii, Editura Eurostampa, Timioara.
Chalvin, D. (1980), Analyse Transactionnelle et relations de travail, Paris.
Harrington-Mackin, D. (2002), Cum se formeaz o echip de succes, Editura Teora, Bucureti.
Johns, G. (1998), Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti.
De Lassus, R. (2000), Analiz tranzacional, Editura Teora, Bucureti.
Nedelcea, C.; Dumitru, P. (1999), Optimizarea comportamentului profesional. ntre educaie i
psihoterapie, Editura SPER, Bucureti.
Nu, A. (2000), Secrete i jocuri psihologice. Analiz tranzacional, Editura SPER, Bucureti.
Prutianu, . (1998), Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai.
Tidwell, A. (1998), Consideraii asupra managementului conflictului, tehnicilor de rezolvare i
factorilor sociali care le influeneaz, in Stoica-Constantin, A.; Neculau, A. (coord.),
Psihosociologia rezolvrii conflictului, Editura Polirom, Iai.
Stoica-Constantin, A.; Neculau, A. (coord.) (1998), Psihosociologia rezolvrii conflictului,
Editura Polirom, Iai.
55
Florin Ttaru*, Raluca Ttaru**
Sindromul soldatului devotat:

comportamentul civic organizaional
Abstract
This article is intended to be a review of theoretical and empirical literature on Organizational
Citizenship Behavior (OCB). First, we tried to define the concept and to separate it from other
similar concepts, and to analyze the factorial structure of this type of behavior. The article is
concerned, also, about the dispositional and contextual determinants of Organizational
Citizenship Behavior and its impact on organization objective productivity and managerial
personnel evaluation. Last chapter points out some controversial opinions about the subject of
this article.
Key-words: organizational citizenship behavior, job satisfaction, personnel evaluations,
productivity.
1. Delimitri conceptuale
Exacerbarea fr precedent a concurenei pe pieele interne i internaionale foreaz
companiile s caute permanent modaliti de mbuntire a performanelor, noi ci de
a-i motiva angajaii, de a crete productivitatea i a scdea costurile. Pe msur
ce evolum spre o pia unic, acele comportamente ce pot mbunti performana
individual sau organizaional sunt tot mai valorizate.
Toate organizaiile sunt dependente, ntr-o anumit msur, de activiti voluntare,
care nu sunt cerute de fia postului, cum ar fi sugestiile, altruismul i alte comportamente
conceptualizate sub denumirea de comportament civic organizaional (CCO).
Termenul, cunoscut i sub numele de sindromul soldatului devotat, a aprut n
literatura psihologiei muncii i organizaionale la nceputul anilor 80, cnd Organ
i colegii si (vezi Bateman, Organ, 1983; Smith et al. 1983) ntr-un efort de a
explica cauzele relaiei satisfacie performan, au sugerat o form alternativ de
performan profesional, pe care ei au numit-o comportament civic organizaional
(CCO) (organizational citizenship behavior, OCB). Ei au argumentat c acele corelaii sczute gsite ntre satisfacia n munc i performana profesional se datoreaz
* Ministerul Aprrii Naionale.
** Student, anul IV, Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei, Universitatea din Bucureti.
56
FLORIN TTARU, RALUCA TTARU
nelesului dat performanei, definit, n general, prin cantitatea de output (Bateman,

Organ, 1983).
Dei iniial conceptul (precum i cele nrudite) nu a avut mare impact, dup 1993
numrul studiilor publicate avnd ca subiect comportamentul civic organizaional a
crescut simitor. Mai mult dect att, aceste comportamente au intrat n sfera de interes
a multor domenii i discipline: psihologia organizaional, managementul resurselor
umane, marketing, managementul strategic, psihologia militar. O tem comun a
acestor studii este ncercarea de a identifica acel comportament de munc ce contribuie,
cel puin pe termen lung, la eficiena organizaiei, dar care este trecut cu vederea de
definiiile i instrumentele de msurare a performanei n munc.
Derivat din dorina de a coopera descris de C. Barnard (1938), precum i din
distincia operat de Daniel Katz (Katz, 1964; Katz, Kahn, 1966, 1978) ntre performana dependent de rol i comportamentele inovative i spontane, Organ (1988,
p. 4) definete comportamentul civic organizaional ca fiind comportamentul individual
care este benevol, fr a fi direct sau explicit recompensat de sistemul de recompense
formale, i care, n ansamblu, susine funcionarea eficient a organizaiei. Fiind benevol,
avem n vedere c acest comportament nu este o cerin expres a prescripiilor postului,
cum ar fi condiiile foarte specifice ale contractului angajatului cu organizaia; acest
comportament este mai degrab o problem de alegere personal, i de aceea lipsa lui nu
este, n general, considerat ca putnd fi pedepsit\.
Dei unii autori susin existena unor diferene culturale n structura comportamentului
civic organizaional, chiar n interiorul aceleiai culturi (american) fiind menionate
aproximativ 30 de poteniale forme de comportament civic organizaional, studiile
(cf. Podsakoff et al., 2000) atest faptul c toate acestea pot fi organizate pe apte teme
sau dimensiuni:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Altruism.
Fair-play.
Loialitate organizaional.
Conformism organizaional.
Iniiativ individual.
Civism.
Dezvoltare personal.
1) Altruismul (helping behavior) a fost identificat ca o form important de comportament civic organizaional de ctre toi cei care au condus studii n acest domeniu. Acest
tip de comportament implic ajutorul acordat n mod voluntar colegilor, precum i
ncercarea de a preveni apariia problemelor de munc (Podsakoff et al., 2000). Prima
parte a definiiei (acordarea de ajutor colegilor n probleme de munc) include o serie de
dimensiuni cum sunt cele descrise de Organ altruism, mpciuitorism; facilitarea
interpersonal, identificat de Van Scooter i Motowidlo (1996), etc. Cea de-a doua
parte a definiiei include conceptul de curtoazie descris de Organ (1988), care implic
ajutorul acordat celorlali prin ncercarea de a nu le crea probleme. Cercetrile empirice
(MacKenzie et al., 1993; MacKenzie et al., 1999; Podsakoff, MacKenzie, 1994;
Podsakoff, Ahearne, MacKenzie, 1997) au confirmat c toate aceste forme de comportament de ajutorare reprezint, de fapt, un singur factor.
SINDROMUL SOLDATULUI DEVOTAT: COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAIONAL
57
2) Fair-play-ul (sportmanship) este o form de comportament civic organizaional

care a primit o mult mai mic atenie n literatura de specialitate. Organ (1990, p. 96)
definete fair-play-ul ca reprezentnd tendina de a tolera inevitabilele inconveniente i
restricii determinate de munc fr a se plnge. Podsakoff extinde aceast definiie,
incluznd i o serie de comportamente precum: participanii menin o atitudine pozitiv
chiar i atunci cnd lucrurile nu merg aa cum ar fi trebuit s mearg, nu se simt ofensai
atunci cnd sugestiile lor nu sunt urmate, sunt gata s sacrifice interesul personal pentru
binele grupului de munc. Cercetrile empirice (cf. MacKenzie et al., 1993, 1999)
care au inclus acest concept n contextul altor forme de comportament civic organizaional au artat c acesta este distinct de celelalte i c are, ntr-o anumit msur,
antecedente (cf. Podsakoff et al., 1996 a; 1996 b;Podsakoff et al., 1990) i consecine
(Podsakoff et al., 1997; Podsakoff, MacKenzie, 1994) diferite.
3) Loialitatea (loyalty) este o dimensiune ce presupune promovarea organizaiei n
exterior, protejarea i aprarea ei mpotriva ameninrilor exterioare i devotamentul
fa de organizaie chiar i n condiii mai puin plcute. Studiile nu sunt ns concludente
cu privire la existena acestui factor ca dimensiune de sine stttoare.
4) Conformismul organizaional (denumit Contiinciozitate de Organ, 1988;
Complian generalizat, de ctre Smith et al., 1983, sau Obedien, de ctre
Graham, 1991) este dimensiunea care pare s identifice internalizarea i acceptarea
regulilor, regulamentelor i procedurilor organizaiei, ceea ce duce la urmarea lor cu
scrupulozitate, chiar i atunci cnd membrii organizaiei tiu c nimeni nu i observ sau
monitorizeaz. Acest tip de comportament este privit ca o form de comportament civic
organizaional deoarece, dei este de ateptat ca toi s se supun permanent regulilor,
regulamentelor i procedurilor companiei, muli angajai pur i simplu nu fac acest lucru
(Podsakoff et al., 2000).
5) Alt dimensiune pe care civa cercettori au identificat-o ca fiind o form de
comportament civic organizaional este numit iniiativ individual. Aceste comportamente includ acte voluntare de creativitate i inovaie destinate s mbunteasc
performana cuiva sau a ntregii organizaii, perseverarea cu entuziasm pentru ndeplinirea sarcinilor de munc, voluntariatul pentru asumarea unor noi responsabiliti i
ncurajarea celorlali s fac acelai lucru. Toate aceste comportamente au n comun
faptul c merg dincolo de cerinele postului. Organ (1988) arat c acest tip de comportament este cel mai greu de difereniat de cerinele specificate n fia postului. Din acest
motiv nu este de mirare c unii autori nu au inclus aceast dimensiune n studiile lor
(cf. MacKenzie et al., 1991; MacKenzie et al., 1993).
6) Urmtoarea dimensiune deriv din ceea ce Graham numea responsabilitile pe
care le are un angajat, ca membru al unei organizaii (Graham, 1991). Civismul reprezint
un interes fa de organizaie la un macro-nivel sau devotament fa de organizaie ca
ntreg. Acesta se exprim prin dorina de a participa activ la conducerea ei (de exemplu,
participarea la edine, exprimarea prerilor despre strategia pe care ar trebui s o
urmeze compania etc.); monitorizarea mediului n vederea identificrii ameninrilor i
oportunitilor; urmrirea interesului organizaiei, chiar cu costuri personale mari.
Aceste comportamente reflect sentimentul de a fi parte a unui ntreg, n acelai mod n
care cetenii sunt membrii unei ri i i asum responsabilitile care deriv de aici.
58
7) Ultima dimensiune este dezvoltarea personal. Pe baza rezultatelor lui Katz

(1964), George i Brief (1992) au identificat dezvoltarea personal ca fiind o dimensiune-cheie a comportamentului civic organizaional. Ea include comportamente voluntare
ale angajailor ndreptate spre mbogirea propriilor cunotine, deprinderi i abiliti.
Totui, aceast dimensiune nu a obinut o confirmare empiric n literatura care are ca
obiect comportamentul civic organizaional. Se pare ns c aceste comportamente sunt
distincte, din punct de vedere conceptual, de celelalte i este de ateptat s mbunteasc
eficiena organizaional prin alte mecanisme dect celelalte forme de comportament
civic organizaional (Podsakoff et al., 2000).
2. Efectele comportamentului civic organizaional

asupra organizaiilor
Acest interes crescut care i-a fost acordat se datoreaz, probabil, faptului c exist multe
argumente ce susin ideea c aceste comportamente contribuie la succesul organizaiei
(Podsakoff, MacKenzie, 1997):
a) creterea productivitii membrilor echipelor de lucru:
angajaii care i ajut colegii s nvee cum s lucreze i ajut pe acetia s devin
mai productivi ntr-un timp mai scurt;
n timp, altruismul poate ajuta ca practicile eficiente s se rspndeasc n toat
organizaia;
b) creterea productivitii managerilor:
dac angajaii manifest civism, managerul ar putea primi sugestii valoroase sau
feedback asupra propriilor idei;
oamenii care manifest curtoazie, care ncearc s evite s creeze probleme
colegilor l ajut pe manager s aib mai puine situaii de criz de rezolvat;
c) eliberarea unor resurse care pot fi utilizate pentru alte scopuri productive:
dac angajaii se ajut reciproc n problemele de munc, atunci managerul nu mai
este nevoit s fac asta; ca atare, managerul poate folosi mai mult timp n sarcini
productive, cum ar fi planificarea;
angajaii contiincioi necesit mai puin supraveghere din partea managerului,
care poate s le delege mai multe responsabiliti, eliberndu-i programul;
dac angajaii experimentai i ajut pe cei noi s se orienteze i s se perfecioneze, se reduce astfel nevoia de a aloca resurse special pentru acest lucru;
dac angajaii manifest fair-play, l elibereaz pe manager de la a cheltui timpul
rezolvnd plngeri fr importan;
d) reducerea nevoii de a aloca resurse pentru activitile de ntreinere a climatului de grup:
un rezultat natural al altruismului este acela c duce la creterea spiritului de
echip, moralului i coezivitii, ceea ce reduce nevoia de a aloca timp i energie
pentru a realiza aceste lucruri;
angajaii care manifest curtoazie reduc conflictele din cadrul grupului, ca atare
reduc timpul consumat pentru managementul conflictelor;
e) coordonarea activitilor membrilor echipelor de lucru i a echipelor ntre ele:
manifestnd civism prin participarea voluntar i activ la edinele legate de
munc, ajut la efortul de coordonare ntre membrii echipei, ceea ce ar putea
crete eficiena i eficacitatea grupului;
59
f) ntrirea capacitii organizaiei de a pstra cei mai buni angajai:

altruismul poate crete moralul, coezivitatea grupului, ceea ce ar putea duce la
creterea performanelor i la ajutarea organizaiei n a reine cei mai buni angajai;
manifestnd fair-play i neavnd plngeri legate de probleme fr importan,
angajaii dau un exemplu pentru ceilali i dezvolt o anumit loialitate i angajament fa de organizaie, ceea ce ar duce la rmnerea n organizaie;
g) creterea stabilitii performanei organizaiei:
preluarea responsabilitilor celor care sunt abseni sau care sunt suprancrcai
crete stabilitatea performanei echipelor de munc;
este mai probabil ca persoanele contiincioase s menin un nivel ridicat i
constant de productivitate;
h) creterea capacitii organizaiei de a se adapta mai eficient la schimbrile de mediu:
angajaii care sunt la curent cu informaiile despre evoluia pieei i schimbrile
mediului de afaceri pot face sugestii valoroase legate de modalitatea de adaptare
la ele;
angajaii care particip voluntar i activ la edinele legate de munc pot ajuta la
diseminarea informaiilor n mediul organizaional, ceea ce crete capacitatea
organizaiei de a rspunde adecvat;
angajaii care manifest fair-play, demonstrnd o dorin de a-i asuma noi
responsabiliti i de a-i dezvolta alte abiliti, cresc abilitatea organizaiei de a
se adapta la schimbrile mediului.
Totui, n ciuda plauzibilitii acestor argumente teoretice, puine studii au ncercat
s verifice dac, ntr-adevr, CCO duce la creterea eficienei organizaiilor.
Poate primul studiu care i-a propus acest lucru a fost cel al lui Karambayya (1990).
Rezultatele ei atest faptul c angajaii din unitile de munc nalt productive manifest
un nivel mai ridicat de CCO dect cei din uniti de munc mai puin performante. Din
pcate, aceste rezultate nu sunt foarte concludente deoarece performana unitilor a fost
apreciat mai mult subiectiv dect obiectiv.
Studii mai recente (Podsakoff, MacKenzie, 1994; Podsakoff et al., 1997; MacKenzie,
Podsakoff, Ahearne, 1996; Walz, Niehoff, 1996) au reuit s depeasc limitele celui
anterior. Astfel, aceste studii utilizeaz msuri obiective ale performanei i sunt realizate
n patru contexte organizaionale diferite (ageni de asigurri, echipe de vnzri de
produse farmaceutice etc.). n plus, ele examineaz att aspectele cantitative, ct i pe
cele calitative ale performanei.
Turnipseed [i Murkison (2000) demonstreaz c, dei cele mai multe dintre aceste
studii au fost realizate pe populaie anglo-american, acelai lucru se ntmpl (dar nu cu
aceeai magnitudine) i n ara noastr. Autorii arat c, dei intensitatea CCO i relaia
CCO performan, n Romnia, este mai mic dect cea din SUA, totui acest tip de
comportament apare i n Romnia i coreleaz semnificativ cu eficiena organizaiei.
De asemenea, exist o serie de argumente teoretice care susin ideea c evalurile
personalului sunt influenate de faptul c membrii organizaiei manifest sau nu
manifest comportament civic organizaional.
Podsakoff et al. (1993) enumer cteva astfel de argumente:
a) normele de reciprocitate: Gouldner (1960), Homans (1961) i Blau (1964) notau c
oamenii ncearc s ntoarc serviciile persoanelor care i-au ajutat, le-au fcut o
60
b)
c)
d)
e)
favoare, s-au comportat corect fa de ei. Ca atare, dac CCO are un efect pozitiv
asupra managerului i organizaiei, managerii ar putea rsplti acei angajai care
manifest CCO acordndu-le evaluri mai bune ale performanei;
teoriile performanei implicite: Berman i Kenny (1976), Bruner i Tagiuri (1954)
notau c adesea evaluatorii au diferite teorii implicite despre apariia simultan a
diferitelor comportamente. De aceea, dac managerul crede c performana i CCO
sunt legate i managerul observ frecvent c angajatul manifest CCO, teoria lui l
poate determina s l considere mai performant;
accesibilitatea i cutarea unor informaii distinctive: DeNisi, Cafferty i Meglino
(1984) consider c, atunci cnd li se cere s fac evaluri, managerii caut informaii
care s le permit s diferenieze angajaii. Deoarece CCO nu este considerat a fi
cerut prin contract de organizaie, el ar putea fi considerat acel comportament care
le d managerilor posibilitatea s diferenieze i pe care este posibil s i-l aminteasc
atunci cnd fac evalurile;
atribuirea i accesibilitatea: DeNisi, Cafferty i Meglino (1984) afirmau, de asemenea, c performanele care sunt atribuite unor cauze stabile, interne au anse mai
mari de a rmne n memorie, a fi reamintite i luate n considerare n evalurile
finale (p. 376). Deoarece CCO nu este considerat a fi cerut prin fia postului, este
probabil ca managerii s atribuie acest tip de comportament unor cauze interne, unor
caracteristici stabile ale angajatului ceea ce ar putea face ca aceste comportamente
s fie mai accesibile i cu un impact mai mare asupra evalurilor;
corelaii iluzorii: Chapman (1967), Chapman i Chapman (1967) argumenteaz c
aceste corelaii iluzorii rezult din tendina oamenilor de a vedea dou evenimente ca
producndu-se mpreun mai des dect se ntmpl n realitate. De asemenea, Cooper
(1981) consider c exist mai multe surse de corelaii iluzorii n evaluri:
evaluatorul cunoate un eantion prea mic de comportamente ce aparin uneia
dintre cele dou categorii (extra-rol, respectiv cerinele prevzute n fia postului);
evaluatorul poate fi influenat mai mult dect ar trebui de un comportament
singular al subiectului;
scalele pot fi prea abstracte sau insuficient definite;
evaluatorul poate fi insuficient motivat sau poate s nu aib abilitile necesare;
amintirile evaluatorului despre performana evaluatului pot fi distorsionate.
Cercetri recente atest faptul c, ntr-adevr, CCO este luat n considerare n

evalurile de personal. ntr-o metaanaliz, Podsakoff et al. (2000) arat c, ntr-o medie
a 11 eantioane de subieci, doar 9,5% din variana evalurilor de personal se datoreaz
performanei obiective, n timp ce CCO este responsabil de 42,9% din varian. Ceea ce
demonstreaz c CCO explic mult mai mult din variana evalurilor de personal dect
performana obiectiv.
3. Determinanii comportamentului civic organizaional

Cercetrile empirice s-au concentrat asupra a patru categorii majore de antecedente:
caracteristici individuale, caracteristicile sarcinii, caracteristicile organizaiei i caracteristicile liderului. Acestea au fost conceptualizate n dou cauze majore ale CCO. Prima
dintre aceste cauze este un factor afectiv general numit moral, datorat, conform lui
61
Organ i Ryan (1995), satisfaciei angajailor, angajamentului organizaional, corectitudinii

percepute i caracterului suportiv al managerului. Relaia dintre CCO i atitudinile fa
de slujb sunt nrdcinate n teoria schimbului social angajaii manifest astfel de
comportamente la reciprocitate cu aciunile organizaiei.
Creterea interesului pentru modelul Big-Five n psihologia personalitii la nceputul
anilor 90 a deschis drumul pentru noi cercetri n domeniul CCO. n plus fa de
factorul moral, Organ i Ryan (1995) argumenteaz c diferii factori dispoziionali,
precum Agreabilitatea, Contiinciozitatea, Afectivitatea pozitiv i negativ, predispun
oamenii spre anumite orientri fa de colegi i manageri. i aceste orientri ar putea
crete probabilitatea de a primi de la ceilali un rspuns perceput ca fiind satisfctor,
suportiv, corect. Din acest motiv, variabilele dispoziionale ar putea fi privite ca
determinani indireci ai CCO, mai degrab dect cauze directe. Studiul lor demonstreaz
c Agreabilitatea i Contiinciozitatea coreleaz semnificativ cu Compliana generalizat; de asemenea, Afectivitatea pozitiv (positive affectivity) coreleaz pozitiv cu
Altruismul.
ntr-o metaanaliz publicat n acelai an, Organ i Ryan (1995) nu au gsit rezultate
ncurajatoare legate de Agreabilitate i Contiinciozitate, cele dou dimensiuni de
personalitate implicate n metaanaliz, ceea ce ar putea fi un efect al numrului mic de
subieci implicai n cercetare. Pentru Agreabilitate ei au gsit o corelaie de 0,127 cu
Altruismul i de 0,107 cu Compliana generalizat, rezultate semnificative pentru p = 0,05.
Pentru Contiinciozitate rezultatele sunt mai ncurajatoare, cu o corelaie de 0,22 pentru
Altruism i 0,30 pentru Compliana generalizat.
Dar exist i multe argumente n sprijinul ideii c o proporie substanial a acestor
corelaii se datoreaz sursei comune de variaie (Podsakoff, Organ, 1996). De exemplu,
Organ i Ryan (1995) au gsit c aceast corelaie dintre Contiinciozitate i Altruism
este semnificativ (r = 0,22) cnd au fost incluse toate datele disponibile, dar i c
relaia devine nesemnificativ (r = 0,04) cnd sunt excluse studiile n care nivelul CCO
a fost obinut prin autoevaluare. Similar, relaia dintre Afectivitatea pozitiv i Altruism
a sczut de la 0,15 (semnificativ) la 0,08 (nesemnificativ) atunci cnd aceast surs de
eroare a fost inut sub control. n schimb, nu putem spune acelai lucru despre relaia
dintre Contiinciozitate i Compliana generalizat. Chiar dac relaia a fost mai slab,
ea a rmas totui semnificativ.
ntr-un studiu ce a investigat relaia dintre personalitate, satisfacie i CCO, Organ i
Lingl (1995) au examinat ipoteza potrivit creia Agreabilitatea i Contiinciozitatea sunt
responsabile pentru variana comun dintre satisfacia n munc i CCO. Rezultatele lor
au artat c att Agreabilitatea, ct i Contiinciozitatea sunt predictori importani ai
satisfaciei n munc pozitiv i, respectiv, negativ, dar numai Contiinciozitatea a
prezentat o legtur semnificativ cu CCO i, mai precis, numai cu dimensiunea denumit
Complian generalizat.
Konovsky i Organ (1996) au prezis c Agreabilitatea relaioneaz n special cu
Altruismul, Curtoazia i Fair-play-ul, n timp ce Contiinciozitatea relaioneaz cu
Compliana generalizat. Corelaiile semnificative din punct de vedere statistic sunt
destul de mici: 0,12 ntre Agreabilitate i Curtoazie i 0,15 ntre Contiinciozitate i
Compliana generalizat. Rezultatele analizei de regresie au artat c, exceptnd Compliana
generalizat, variabilele dispoziionale nu pot prezice n mod semnificativ variana
CCO. Oricum, n cazul Complianei generalizate, dimensiunea de personalitate numit
62
Contiinciozitate a fost cel mai bun predictor dintre toate cele cinci dimensiuni. Rezultatele
respective sprijin ideea c aceast dimensiune este cea mai promitoare pentru studiile
legate de personalitate i CCO.
Modul n care angajaii i percep statusul i rolul se pare c are implicaii semnificative cel puin asupra unor dimensiuni ale CCO. Att ambiguitatea, ct i conflictul de
rol au corelaii negative semnificative cu Altruismul, Curtoazia i Fair-play-ul, dar nu
i cu Contiinciozitatea i Civismul. Cum s-a demonstrat c att ambiguitatea, ct i
conflictul de rol sunt legate de satisfacia fa de slujb i satisfacia coreleaz cu CCO,
este de ateptat ca mcar o parte din relaia CCO ambiguitate i conflict de rol s fie
mediat de satisfacie.
n general, nu s-au gsit dovezi c variabilele demografice (sexul angajailor i
vechimea n organizaie) ar corela cu CCO. Faptul c variabila sex nu coreleaz cu CCO
este oarecum surprinztor, consider Podsakoff et al. (2000), date fiind argumentele
teoretice aduse de Kidder i McLean Parks (1993). De exemplu, empatia, trstur
asociat cu feminitatea, ar trebui, teoretic, s influeneze Altruismul i Curtoazia. De
asemenea, cei doi argumenteaz c este mai probabil ca brbaii s aib un scor mai
mare la dimensiunea Contiinciozitate, deoarece acest tip de comportament sugereaz
o orientare ctre un schimb reciproc avantajos, frecvent asociat cu preferina brbailor
pentru echitate. Totui, este nevoie de mai multe investigaii pentru ca aceast problem
s fie rezolvat complet.
Dintre caracteristicile angajailor examinate n literatura de specialitate care au rmas
nediscutate, indiferena la recompense a fost gsit ca avnd o relaie semnificativ cu
CCO. Indiferena la recompense coreleaz negativ cu Altruismul, Curtoazia, Contiinciozitatea, Fairplay-ul i Civismul. Nici una dintre celelalte caracteristici ale angajailor
(abiliti, experien, cunotine, nevoie de independen) nu au avut o relaie semnificativ cu CCO.
Deoarece acest tip de comportament nu este prevzut n fia postului, nefiind deci
recompensat de ctre organizaie, este de presupus c motivaia lui este una intrinsec.
Cel mai frecvent, a fost investigat relaia dintre CCO i satisfacia n profesie (vezi, de
exemplu, Bateman, Organ, 1983; Moorman et al., 1993; Organ, Lingl, 1995; Puffer,
1987; Williams, Anderson, 1991), aceasta fiind considerat ca fiind cel mai important
predictor al CCO. De exemplu, ntr-un studiu realizat printre angajaii unei universiti,
Bateman i Organ (1983) au gsit o relaie semnificativ ntre msurile generale ale
satisfaciei n munc i CCO. Studiile orientate spre studiul relaiilor dintre CCO i
diferitele faete ale satisfaciei au gsit aceleai rezultate. Smith et al. (1983) au identificat
dou dimensiuni separate ale CCO: Altruismul (ajutorul acordat n mod voluntar
colegilor n probleme legate de sarcinile de munc) i Compliana generalizat (redenumit mai apoi Contiinciozitate de ctre Organ, 1988) (internalizarea i acceptarea
regulilor, regulamentelor i procedurilor organizaiei). Folosind aceste rezultate, Smith
et al. (1983) au gsit c satisfacia n munc este un bun predictor al Altruismului (0,31),
dar nu i al Contiinciozitii.
n plus, Puffer (1987), ntr-un studiu printre angajaii unei fabrici de mobil, a gsit
relaii semnificative ntre comportamentul prosocial i satisfacia fa de recompensele
materiale. Urmrind aceleai obiective, ntr-o cercetare realizat n SUA i Marea
Britanie, Organ i Lingl (1995) au gsit c satisfacia n munc este un predictor al
dimensiunii Altruism, dar nu i al Contiinciozitii.
63
Studiile au demonstrat c satisfacia n munca efectuat coreleaz semnificativ cu

angajarea n astfel de comportamente; drept urmare, putem presupune c modul de
concepere a posturilor, ca factor motivator, poate crea la angajai tendina de a se angaja
n asemenea comportamente. Se poate observa c literatura de specialitate este destul de
bogat n studii despre rolul lor n apariia CCO (Podsakoff, MacKenzie, 1995;
Podsakoff, MacKenzie, Boomer, 1996a, 1996b; etc.). Se constat c toate cele trei
caracteristici cercetate (existena feedback-ului, rutina i capacitatea de a motiva intrinsec)
au o corelaie semnificativ cu Altruismul, Curtoazia, Contiinciozitatea, Fair-play-ul i
Civismul. Feedback-ul i capacitatea de a motiva intrinsec coreleaz pozitiv cu CCO, n
timp ce rutina coreleaz negativ.
Rezultatele privind relaia dintre caracteristicile organizaionale i CCO sunt destul
de neconcludente. Nici gradul de formalizare al organizaiei, nici inflexibilitatea organizaional i nici distana spaial nu au fost legate de CCO. n schimb, coezivitatea
grupurilor a corelat pozitiv cu Altruismul, Curtoazia, Contiinciozitatea, Fair-play-ul i
Civismul; de asemenea, percepia existenei suportului din partea organizaiei coreleaz
pozitiv cu CCO.
Organ i Konovsky (1989) susin c acest tip de comportament este rezultatul
perceperii de ctre angajat a tratamentului care i este aplicat ca fiind corespunztor,
precum i al corectitudinii practicilor i politicilor organizaionale. Aceast prere a fost
susinut de Williams i Anderson (1991) care au artat c diferitele judeci legate de
colegii de munc i manageri, oportunitile de avansare, salariul i condiiile de munc
sunt strns legate de apariia CCO.
4. Puncte de controvers
n ciuda faptului c, pe zi ce trece, termenul este acceptat de tot mai muli cercettori,
unii dintre ei au ridicat o serie de ntrebri legate de modul n care este definit i msurat
CCO (George, Brief, 1992; Graham, 1989; Van Dyne, Cummings, Parks, 1995).
Un prim punct de discuie este dac CCO este un concept specific culturilor occidentale sau poate fi generalizat? n ciuda voluminoasei i fructuoasei literaturi ce are ca
obiect comportamentul civic organizaional, tim destul de puin despre acest tip de
comportament n contextul global al diferitelor culturi.
Majoritatea cercetrilor s-au desfurat n rile occidentale, ca atare rspunsul la
aceast ntrebare este nc neclar. Contextul cultural ar putea afecta:
formele de comportament civic ce pot fi observate n organizaii (de exemplu,
structura factorial);
frecvena diferitelor forme de comportament civic organizaional (de exemplu,
media);
fora legturii dintre comportamentul civic organizaional i cauzele i efectele
identificate;
mecanismele prin care este generat comportamentul civic organizaional i prin care
acesta influeneaz succesul organizaional.
Toate aceste posibile efecte pot avea implicaii teoretice i practice importante. De
exemplu, Farth et al. (1997) au examinat diferitele forme de CCO existente n Taiwan
i potenialul efect moderator pe care caracterul tradiional/modern al organizaiilor l
64
are asupra relaiei dintre CCO i corectitudinea regulilor, procedurilor i a modului n

care sunt tratai angajaii. Ei arat c relaia menionat mai sus este influenat de
caracterul tradiional/modern al organizaiilor. Dei trei dintre dimensiunile CCO sunt
aceleai ca i n cultura occidental, dou forme de CCO sunt specifice culturii taiwaneze.
Cu toate c nu s-au realizat studii transculturale care s investigheze dac sunt
diferene n modul cum apare CCO i cum influeneaz el celelalte variabile, acestea pot
exista. De exemplu, n timp ce managerii americani ar putea valoriza Fair-play-ul
deoarece duce la o economie de timp, managerii japonezi l-ar putea valoriza deoarece
lipsa lui indic o persoan care nu este gata s pun interesul colectiv naintea celui
personal. n plus, comportamentele care n culturile individualiste ar putea fi considerate
ca fiind dincolo de cerinele minime ale postului, n culturile colectiviste, ar putea fi
considerate ca fiind normale.
O tem de controvers important este dac exist delimitri conceptuale suficient de
clare ntre CCO, vzut ca un comportament extra-rol, i comportamentul cerut de rolul
ce trebuie ndeplinit. Astfel, Morrison (1994) arat c muncitorii i managerii conceptualizeaz diferit cerinele slujbei, existnd diferene ntre ce consider unii a fi cerine
minime pentru slujb. Mai mult, chiar n interiorul aceleiai categorii exist diferene
legate de locul unde este trasat linia dintre cerinele postului i comportamentul
extra-rol. Comportamente pe care unii le consider ca fiind cerute de fia postului, alii
le consider ca fiind dependente de dorina lor de a da mai mult dect cere postul. Ca
atare, este mai probabil ca aceia care i definesc rolul mai extins s manifeste aceste
comportamente, ntruct comportamentul cerut de fia postului este mai degrab subiectul
recompenselor organizaionale.
Pentru a evita aceast dificultate de a trasa o linie ntre cele dou tipuri de comportamente, Graham (1991) propune o nou abordare a comportamentului civic organizaional, i anume conceptualizarea acestuia ca incluznd toate comportamentele pozitive
i relevante pentru organizaie. Aceast conceptualizare mai larg a CCO include att
ceea ce era considerat pn atunci a fi CCO, ct i cerinele minime ale postului (potrivit
fiei postului). Van Dyne, Graham [i Dienesch (1994), utiliznd aceast nou conceptualizare, propun i o alt structur factorial pentru CCO. Aceasta ns se suprapune destul
de bine cu cea obinut de abordarea clasic. n plus, Moorman i Blakely (1995) au
dezvoltat o scal cu patru dimensiuni cu scopul de a integra ambele modele.
De asemenea, este foarte probabil ca managerii s defineasc postul mai extins dect
angajaii. Din acest motiv este posibil ca ei s ia n considerare, la evaluarea performanelor, comportamente pe care alii le-ar putea considera CCO. Se ridic, din acest motiv,
ntrebarea: dac CCO este luat n calcul la evaluarea performanelor, atunci aceste
comportamente mai sunt benevole, voluntare? Fiecare angajat muncete pentru a primi
o anumit recompens, fie c este vorba despre recunoaterea profesional, bani, avansri etc. Iar pentru a le obine trebuie s aib evaluri bune n fiecare an, deci trebuie s
manifeste CCO, ceea ce pune n discuie libertatea angajailor de a manifesta CCO.
Civa cercettori s-au ntrebat dac angajarea n comportamente de tipul CCO este
motivat de dorina de a ajuta organizaia sau poate avea alte motive. Ei au constatat c
angajarea n astfel de comportamente ar putea fi cauzat de un management al imaginii
personale i de interesul propriu (Eastman, 1994; Fandt, Ferris, 1990; Ferris, Judge,
Rowland, Fitzgibbons, 1994). Astfel, este mai probabil ca persoanele care manifest
CCO s fie percepute favorabil de ceilali (efi, colegi etc.).
65
Cercettorii care au fcut studii despre managementul propriei imaginii au identificat

tacticile care sunt folosite de oameni pentru a-i mbunti imaginea la locul de munc
(Jones, Pittman, 1982; Tedeschi, Melburg, 1984). La nivelul de suprafa, aceste
strategii sunt similare, dac nu chiar identice, cu comportamentul civic organizaional.
Wayne i Green (1993) demonstreaz c strategiile de management al propriei imagini
coreleaz pozitiv (r = 0,49) cu dimensiunea Altruism a comportamentului civic organizaional.
Aceast prere este susinut i de faptul c variabilele de personalitate au o putere
de predicie foarte mic (aproape nul) a comportamentului civic organizaional, iar
atitudinile fa de slujb explic doar o mic parte a varianei CCO. O posibil explicaie
a acestor rezultate ar fi c cele dou concepte n discuie s-au suprapus. Separnd bunii
ceteni de bunii actori, cercettorii ar putea s prezic mai bine comportamentul
civic organizaional.
Bibliografie
Bateman, T.S.; Organ, D.W. (1983), Job satisfaction and the good soldier: The relationship
between affect and employee citizenship, Academy of Management Journal, nr. 26,
pp. 587-595.
Berman, J.S.; Kenny, D.A. (1976), Correlational bias in observer ratings, Journal of Personality
and Social Psychology, nr. 34, pp. 263-273.
Blau, P. (1964), Exchange and power in social life, Wiley, New York.
Bruner, J.S.; Tagiuri, R. (1954), The perception of people, in G. Lindzey (ed.), Handbook of
social psychology (vol. 2), pp. 634-654, Addison-Wesley, Cambridge, Massachusetts.
Chapman, L.J. (1967), Illusory correlation in observational reports, Journal of Verbal Learning
and Verbal Behavior, nr. 6, pp. 151-155.
Chapman, L.E.; Chapman, E.P. (1967), Genesis of popular but erroneous psychodiagnostic
observations, Journal of Abnormal Psychology, nr. 72, pp. 193-204.
Cooper, W.B. (1981), Ubiquitous halo, Psychological Bulletin, nr. 90, pp. 218-244.
DeNisi, A.S.; Cafferty, T.P.; Meglino, B.M. (1984), A cognitive view of the performance
appraisal process: A model and research propositions, Organizational Behavior and
Human Performance, nr. 33, pp. 360-396.
Eastman, K.K. (1994), In the eyes of the beholder: An attributional approach to ingratiation and
organizational citizenship behavior, Academy of Management Journal, nr. 37, pp. 1379-1391.
Fandt, P.M.; Ferris, G.R. (1990), The management of information and impressions: When
employees behave opportunistically, Organizational Behavior and Human Decision
Processes, nr. 45, pp. 140-158.
Farh, J.L.; Earley, P.C.; Lin, S.C. (1997), Impetus for action: A cultural analysis of justice
and organizational citizenship behavior in Chinese society, Administrative Science Quarterly,
nr. 42, pp. 421-444.
Ferris, G.R.; Judge, T.A.; Rowland, K.M.; Fitzgibbons, D.E. (1994), Subordinate influence
and the performance evaluation process: Test of a model, Organizational Behavior and
Human Decision Processes, nr. 58, pp. 101-135.
George, J.M.; Brief, A.P. (1992), Feeling good-doing good: A conceptual analysis of the mood at
work-organizational spontaneity relationship, Psychological Bulletin, nr. 112, pp. 310-329.
Gouldner, A.W. (1960), The norm of reciprocity: A preliminary statement, American Sociological
Review, nr. 25, pp. 161-178.
Graham, J.W. (1989), Organizational citizenship behavior: Construct redefinition operationalization,
and validation, unpublished working paper, Loyola University of Chicago, Chicago,
Illinois.
66
Graham, J.W. (1991), An essay on organizational citizenship behavior, Employee Responsibilities

and Rights Journal, nr. 4, pp. 249-270.
Homans, G. (1961), Social behavior: Its elementary forms, Harcourt Brace, New York.
Jones, E.E.; Pittman, T.S. (1982), Toward a general theory of strategic self-presentation, in
J. Suls (ed.), Psychological perspectives on the self, pp. 231-263, Lawrence Erlbaum
Associates, Hillsdale, New Jersey.
Karambayya, R. (1990), Contexts for organizational citizenship behavior: Do high performing
and satisfying units have better citizens, York University working paper.
Katz, D. (1964), Motivational basis of organizational behavior, Behavioral Science, nr. 9,
pp. 131-146.
Katz, D.; Kahn, R.L. (1966), (1978), The social psychology of organizations, Wiley, New York.
Kidder, D.L.; McLean Parks, J. (1993), The good soldier: Who is (s)he?, in D.P. Moore
(ed.), Academy of Management Best Papers Proceedings, pp. 363-367.
Konovsky, M.A.; Organ, D.W. (1996), Dispositional and contextual determinants of organizational
citizenship behavior, Journal of Organizational Behavior, nr. 17, pp. 253-266.
MacKenzie, S.B.; Podsakoff, P.M.; Fetter, R. (1991), Organizational citizenship behavior and
objective productivity as determinants of managerial evaluations of salespersons performance,
Organizational Behavior and Human Decision Processes, nr. 50, pp. 123-151.
MacKenzie, S.B.; Podsakoff, P.M.; Fetter, R. (1993), The impact of organizational citizenship
behavior on evaluations of sales performance, Journal of Marketing, nr. 57, pp. 70-80.
MacKenzie, S.B.; Podsakoff, P.M.; Rich, G.A. (1999), Transformational and transactional
leadership and salesperson performance, Working paper, Indiana University.
Moorman, R.H.; Blakely, G.L. (1995), Individualism-Collectivism as an individual difference
predictor of organizational citizenship behavior, Journal of Organizational Behavior,
nr. 16, pp. 127-142.
Moorman, R.H.; Niehoff, B.P.; Organ, D.W. (1993), Treating employees fairly and organizational
citizenship behavior: Sorting the effects of job satisfaction, organizational commitment,
and procedural justice, Employee Responsibilities and Rights Journal, nr. 6, pp. 209-225.
Morrison, E.W. (1994), Role definitions and organizational citizenship behavior: The importance
of the employees perspective, Academy of Management Journal, nr. 37, pp. 1543-1567.
Organ, D.W. (1988), Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome, Lexington
Books, Lexington, Massachusetts.
Organ, D.W.; Konovsky, M. (1989), Cognitive versus affective determinants of organizational
citizenship behavior, Journal of Applied Psychology, nr. 74, pp. 157-164.
Organ, D.W.; Ryan, K. (1995), A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors
of organizational citizenship behavior, Personnel Psychology, nr. 48, pp. 775-802.
Organ, D.W.; Lingl, A. (1995), Personality, satisfaction, and organizational citizenship behavior,
Journal of Social Psychology, nr. 135, pp. 339-350.
Podsakoff, P.M.; Ahearne, M.; MacKenzie, S.B. (1997), Organizational citizenship behavior
and the quantity and quality of work group performance, Journal of Applied Psychology,
nr. 82, pp. 260-270.
Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B. (1994), Organizational citizenship behaviors and sales unit
effectiveness, Journal of Marketing Research, nr. 3(I), pp. 351-363.
Podsakoff, P. M.; MacKenzie, S. B. (1995), An examination of substitutes for leadership
within a levels of analysis framework, Leadership Quarterly, nr. 6, pp. 289-328.
Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B. (1997), The impact of organizational citizenship behavior
on organizational performance: A review and suggestions for future research, Human
Performance, nr. 10, pp. 133-151.
Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Bommer, W.H. (1996a), A meta-analysis of the relationships
between Kerr and Jermiers substitutes for leadership and employee job attitudes, role
perceptions, and performance, Journal of Applied Psychology, nr. 81, pp. 380-399.
Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Bommer, W.H. (1996b), Transformational leader behaviors
and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust,
and organizational citizenship behaviors, Journal of Management, nr. 22, pp. 259-298.
67
Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Moorman, R.H.; Fetter, R. (1990), Transformational

leader behaviors and their effects on followers trust in leader, satisfaction, and organizational
citizenship behaviors, Leadership Quarterly, nr. 1, pp. 117-142.
Podsakoff, P.M.; Organ, D.W. (1996), Self-reports in organizational research: Problems and
prospects, Journal of Management, nr. 12(4), pp. 531-544.
Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Paine, J.B.; Bachrach, D.G. (2000), Organizational
Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and
Suggestions for Future Research, Journal of Management, nr. 26(3), pp. 513-565.
Puffer, S. (1987), Prosocial behavior, non-compliant behavior, and work performance among
commission salespeople, Journal of Applied Psychology, nr. 72, pp. 615-621.
Smith, C.A.; Organ, D.W.; Near, J.P. (1983), Organizational citizenship behavior: Its nature
and antecedents, Journal of Applied Psychology, nr. 68, pp. 655-663.
Tedeschi, J.T.; Melburg, V. (1984), Impression management and influence in the organization,
in S.B. Bacharach, E.J. Lawler (eds), Research in the sociology of organizations, vol. 3,
pp. 31-58, JAI Press, Greenwich, Connecticut.
Turnipseed, D.L.; Murkison, G. (2000), A bi-cultural comparison of organizational citizenship
behavior: does OCB phenomenon trancend national culture?, International Journal of
Organizational Analysis, nr. 8(2), pp. 200-223.
Van Dyne, L.; Graham, J.W.; Dienesch, R.M. (1994), Organizational citizenship behavior:
Construct redefinition, measurement and validation, Academy of Management Journal,
nr. 37, pp. 765-802.
Van Dyne, L.; Cummings, L.L.; Parks, J.M. (1995), Extra-role behaviors: In pursuit of
construct and definitional clarity (A bridge over muddied waters), in L.L. Cummings;
B.M. Staw (eds), Research in Organizational Behavior (vol. 17), pp. 215-285, JAI Press,
Greenwich, Connecticut.
Van Scotter, J.R.; Motowidlo, S.J. (1996), Interpersonal facilitation and job dedication as separate
facets of contextual performance, Journal of Applied Psychology, nr. 81, pp. 525-531.
Wayne, S.J.; Green, S.A. (1993), The effects of leader member exchange on Employee
citizenship and impression management behavior, Human Relations, nr. 46, pp. 1431-1440.
Walz, S.M.; Niehoff, B.P. (1996), Organizational citizenship behaviors and their effect on
organizational effectiveness in limited-menu restaurants, in J.B. Keys; L.N. Dosier
(eds), Academy of Management Best Papers Proceedings, pp. 307-311.
Williams, L.J.; Anderson, S.E. (1991), Job satisfaction and organizational commitment as
predictors of organizational citizenship and in-role behaviors, Journal of Management,
nr. 17, pp. 601-617.
68
MARIUS GHEORGHE
INVENTARUL DE VALORI IVL-91
METODOLOGIE
69
70
MARIUS GHEORGHE
71
Marius Gheorghe*
Inventarul de valori IVL-91

Abstract
IVL-91 is a values inventory for psychological diagnosis in organizations and is obvious that
the utility of IVL-91 is link by organizational culture aproach. In this article we present the
results of IVL-91 testing and validations. As a conclusion, IVL-91 is a good instrument that
provides a high level measurement of individual or organizational values system.
Key words: values, reliability, validity, cluster.
n numrul 1 din 2001 al Revistei de psihologie organizaional am prezentat o nou

metod de msurare a valorilor, metoda ierarhizrilor forate succesive, precum i un
instrument (IVL-25) care funcioneaz utiliznd aceast metod. De la momentul publicrii acestora i pn acum inventarul de valori a fost dezvoltat, ajungnd la un numr
de 91 de itemi (valori) distribuii cte apte n 13 constructe (categorii). Noua variant\
a inventarului de valori a fost creat pornind de la observaiile asupra modului de
funcionare a variantei inventarului cu 25 de itemi-valori, de la unele constatri referitoare la ceea ce el reuete s surprind i mai ales ceea ce nu reuete s surprind i
de la unele observaii empirice de bun-sim. De exemplu, analiza factorial n interiorul
constructelor valori de evoluie i valori moral-juridice ale IVL-25 a generat subconstructe care au devenit ulterior constructe de sine stttoare ale IVL-91: valori de
evoluie i valori de cunoatere, respectiv valori etice i valori juridice. Totodat,
observaiile i analizele asupra valorilor egocentrice din IVL-25 au artat c putem avea
nu doar un singur construct al valorilor egocentrice, ci patru constructe diferite ale
acestora: valori de posesie (sau utilitare), valori hedonice, valori de conservare (sau de
autoconservare) i valori de afirmare.
ntruct metoda ierarhizrilor forate succesive a fost descris n primul numr al revistei,
ne vom rezuma aici s relum pe scurt unele informaii generale privind funcia, coordonatele
teoretice, administrarea, scorarea, interpretarea, precum i o serie de date tehnice.
Funcia IVL-91 este aceea de msurare a valorilor la care ader i pe care le
promoveaz persoanele supuse testrii. Msurarea valorilor individuale sau colective
este una dintre necesitile i, totodat, scopurile diferitelor discipline ale psihologiei
cum ar fi: consilierea i orientarea vocaional, psihologia seleciei, formrii i reformrii
personalului, diagnoza culturii organizaionale, proiectarea i orientarea training-urilor.
*
72
MARIUS GHEORGHE
Numeroi autori din domeniul psihologiei organizaionale au legat valorile umane de

cultura organizaiilor (Hofstede, 1980; Schein, 1992; Trompenaars, 1994). Astfel,
alturi de credine, valorile sunt considerate a fi constituenii cei mai profunzi ai culturii
organizaionale i, totodat, factorii definitorii ai comportamentelor membrilor organizaiei
i, prin acestea, ai prestaiei pe pia a organizaiei. Misiunea tiinelor organizaiilor
este aceea de a controla ct mai multe dintre variabilele intraorganizaionale, n scopul
sporirii performanei organizaionale, i ca atare s-a conturat nevoia ca i variabila
valori organizaionale s fie investigat, cercetat, att n sine, ct i n relaiile ei cu
celelalte variabile din organizaie i din afara ei. Pentru cercetarea valorilor, a culturii
organizaionale n ansamblul ei, au fost dezvoltate metodologii i instrumente specifice.
Instrumentul pe care l prezentm aici rspunde i el acestor cerine prin faptul c
permite accesul la dimensiunile intime ale organizaiilor mai greu accesibile prin
utilizarea instrumentelor create pn acum.
Fundamentele teoretice ale inventarului de valori au fost prezentate i cu alte ocazii,
de aceea aici le vom reda pe scurt i vom completa cu ceea ce a aprut n plus fa de
varianta IVL-25:
a) ipoteza fundamental a modelului Big Five care arat c cele mai rspndite,
semnificative i distinctive atribute fenotipice tind s fie exprimate printr-un singur
cuvnt (Minulescu, 1996, 1997);
b) definiia valorii: o aspiraie durabil a subiectului ctre atingerea unei anumite stri
finale sau unui anumit mod de conduit cu un grad mai mare de dezirabilitate
personal i/sau social dect alte stri finale ori moduri de conduit aflate ntr-o
poziie de contrarietate (opoziie) sau de inferioritate n raport cu cea la care aspir
(Gheorghe, 2001b);
c) clasificarea valorilor, n 13 categorii, dup criteriul obiectului acestora:
valorile de evoluie au ca obiect idei abstracte legate de dezvoltare, creaie,
originalitate i noutate;
valorile de cunoatere au ca obiect idei abstracte legate de cunoatere, instruire,
educaie, formare;
valorile etice (morale) au ca obiect idei abstracte referitoare la bine, adevr, cinste;
valorile juridice au ca obiect idei abstracte referitoare la ceea ce este drept, legal,
echitabil, just sau rspunde unei anumite ordini;
valorile muncii au ca obiect activitatea productiv\ i produsele ei;
valorile sociale au ca obiect comunitatea, societatea, organizaiile;
valorile altruiste au ca obiect alte persoane individuale;
valorile religioase au ca obiect divinitatea;
valorile estetice au ca obiect idei abstracte referitoare la frumusee, elegan,
rafinament;
valorile de (auto)conservare au ca obiect activitatea de conservare, recuperare,
pstrare a integritii i libertii personale;
valorile hedonice au ca obiect satisfacia personal, fericirea;
valorile de afirmare au ca obiect reputaia i succesul personal;
valorile de posesie (sau utilitare) au ca obiect bunurile i valorile financiare
personale;
d) principiile de organizare i funcionare a valorilor n sistem:
principiul polaritii (opozabilitii, contrarietii);
principiul ierarhiei i inegalitii triilor valorilor;
73
principiul proximitii valorilor cu fore apropiate;

principiul unitii de sens;
principiul dominanei ierarhice (Gheorghe, 2001b).
IVL-91 poate fi administrat fr limit\ de timp oricrei persoane, indiferent de gen,
cu studii medii cel puin. Modalitatea concret de administrare este fie manual (cu
ajutorul unor cartonae pe care sunt scrii itemii-valori), fie computerizat (utiliznd un
program special conceput pentru a administra toi cei 91 de itemi-valori ai inventarului).
Scala statistic folosit este ordinal (de rang), iar modul de stabilire a scorurilor
este obiectiv, pe baza rangurilor ocupate de valorile instrumentului, dup dou serii
succesive de ierarhizare, prin calcularea sumei sau mediei rangurilor itemilor fiecrui
construct. Calculul scorurilor poate fi realizat manual sau computerizat.
Interpretarea scorurilor obinute la cele 13 constructe ale inventarului considerm c
se poate realiza prin trei modaliti care nu sunt reciproc exclusive, ci complementare, i
anume: ipsativ, ideografic i normativ (Tyler, 1974; Albu, 1998; Vadum, Rankin, 1998):
a) interpretarea ipsativ a rspunsurilor date de o persoan se realizeaz prin compararea (raportarea) ntre ele a scorurilor obinute att la valorile ierarhizate, ct i la
scalele inventarului;
b) interpretarea ideografic este centrat\ pe descoperirea i explorarea pattern-ului
unic al sistemului de valori al fiecrei persoane evaluate;
c) interpretarea normativ presupune raportarea la un etalon a scorurilor obinute de
ctre o persoan sau de un grup de persoane.
Alturi de aceste informaii generale despre instrument, vom prezenta n continuare
i o serie de date tehnice referitoare la calitatea itemilor, coeficienii de fidelitate ai
constructelor, validitatea concurent i modalitatea de prezentare a rezultatelor.
Itemii acestui instrument sunt cuvinte-substantiv care desemneaz valori, iar constructele
lui sunt categoriile de valori. Unii dintre aceti itemi au grade mai nalte de abstractizare,
iar alii chiar de ambiguitate, i de aceea am recomandat administrarea instrumentului
acelei populaii cu un nivel de educaie care s permit accesul la semnificaia acestor
cuvinte-substantiv prezentate n cadrul examinrii. Mai jos redm toate constructele
inventarului i, cu titlu de exemplu, cte un eantion de valori (vezi tabelul 1).
Fidelitatea instrumentului a fost estimat prin calcularea coeficienilor de consisten
intern Alfa-Cronbach pentru fiecare construct n parte. Coeficienii de consisten
intern furnizeaz date privind concordana, unitatea n msurare a itemilor care intr n
constituia unui construct sau, altfel spus, msura n care itemii unui construct msoar
acelai lucru (Shaughnessy, Zechmeister, 1990; Albu, 1998). O consisten intern
bun la un construct se obine dac itemii care l compun au dispersii mici i corelaii
mari cu scorul cumulat al tuturor itemilor din construct. n tabelul 2 redm coeficienii
Alfa de consisten intern obinui pe un lot de 227 de subieci i observm c,
exceptnd valorile sociale i valorile de conservare care au coeficieni de consisten
intern de 0,53 i 0,43, toate celelalte constructe au valori mai mari de 0,60. Trei
coeficieni Alfa au valori cuprinse ntre 0,60 i 0,69, ali ase coeficieni sunt n intervalul
0,70 i 0,79, iar doi dintre ei, ai valorilor religioase i de posesie, sunt mai mari de
0,80. n ansamblu, rezultatele calculului coeficienilor de consisten intern indic o
bun fidelitate a instrumentului. Rmne, totui, ca acele constructe care au nregistrat
74
MARIUS GHEORGHE
valori mai sczute s fie urmrite pe viitor n condiiile creterii volumului lotului de
cercetare i ale diversificrii componenei lui.
Tabelul 1. Exemple de itemi-valori pentru fiecare construct al instrumentului
EV
CN
ET
JR
MN
SO
AL
RE
ES
HE
CS
AF
PO
Categoriile de valori
(constructele)
de evoluie
de cunoatere
etice
juridice
ale muncii
sociale
altruiste
religioase
estetice
hedonice
de conservare
de afirmare
de posesie
Exemple de valori (itemi)

creaia, dezvoltarea, evoluia
descoperirea, instruirea, cunoaterea
cinstea, buna-cuviin, adevrul
datoria, legea, echitatea
munca, aciunea, competena
solidaritatea, civismul, comunitatea
generozitatea, blndeea, iubirea
credina, smerenia, rugciunea
elegana, rafinamentul, bunul-gust
bucuria, buna-dispoziie, divertismentul
calmul, destinderea, confortul
celebritatea, succesul, popularitatea
banii, bunstarea, bogia
Tabelul 2. Coeficienii de consisten intern Alfa-Cronbach
Constructele
de evoluie
de cunoatere
etice
juridice
ale muncii
sociale
altruiste
religioase
estetice
hedonice
de conservare
de afirmare
de posesie
Codul
constructului
EV
CN
ET
JR
MN
SO
AL
RE
ES
HE
CS
AF
PO
Nr. itemi/
construct
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
Alfa-Cronbach
Alfa standardizat
0,644
0,789
0,723
0,698
0,720
0,529
0,715
0,837
0,686
0,746
0,428
0,775
0,843
0,642
0,786
0,720
0,695
0,718
0,524
0,713
0,835
0,683
0,745
0,423
0,774
0,840
IVL-91 a fost supus unei validri de construct urmnd dou ci de analiz. Prima
dintre ele, analiza cu experi a constructelor i a coninutului lor, a debutat nc din
fazele iniiale de elaborare a instrumentului i a constat din:
selecia dintr-o list de 332 de valori a acelora care se ncadreaz, n opinia experilor,
n cele 13 categorii sau constructe predefinite de autor;
evaluarea gradului de apartenen a valorilor selectate anterior la cele 13 constructe.
75
Precizm c aceste dou analize au fost realizate de ctre dou loturi diferite de
experi, n urma crora a rezultat actuala componen a constructelor.
Cea de a doua cale de validare este cea convergent i discriminativ n raport cu
scalele (constructele) Inventarului de Personalitate California (CPI) prin calcularea
coeficienilor de corelaie dintre aceste constructe ale CPI i cele ale IVL-91. Aceast
metod este mai degrab o pseudovalidare, ntruct raportm constructele noului instrument la un altul care msoar mai degrab trsturi de personalitate dect valori
propriu-zise. Totui, am ales Inventarul de Personalitate California (CPI) deoarece
deocamdat nu dispunem de un alt instrument care s permit msurarea valorilor
definite de constructele IVL-91. CPI, n varianta de 462 de itemi, dei nu msoar
valorile propriu-zise, ne pune la dispoziie un numr mare de constructe de personalitate,
permind astfel o comparare suficient de bun cu valorile msurate de IVL-91. Totodat,
am ales un inventar de personalitate pentru validarea convergent, avnd n vedere
faptul c valorile sunt fenomene relaionale care fac parte din acea latur a personalitii
considerat a fi ncrcat, n cea mai mare msur, cu coninut valoric, i anume
caracterul. Valorile se nscriu ca elemente definitorii ale caracterului, dndu-i acestuia
calitatea de adevrat nucleu al personalitii (Zlate, 1991; Creu, 1997). Relaia prezentat n tabelele 3 i 4 pune n eviden poziia special a valorii n sistemul atitudinal-caracterial al personalitii. Ea este elementul cluzitor, este instana care d tonul
i guverneaz activitatea ntregului lan caracterial. Vedem cum, datorit ascendenei
unei alte valori, atitudinea, ca element caracterial, capt o not aparte, genernd un
comportament cu totul diferit.
Tabelul 3. Schema raportului: valoare, atitudine i comportament
Valoare
Cogniie
Afect
Voliie
Creaia, Invenia, Noutatea (Bunstarea nu este central)

Judecata 1
Slujba mea mi ofer ansa s ctig mult.
Judecata 2
Slujba mea este anost, monoton, static.
Trire afectiv mi displace, m chinuiete aceast slujb.
Intenie
mi voi schimba slujba cu una mai dinamic, stimulativ.
Execuie
Efort voluntar => Alt slujb.
Tabelul 4. Schema raportului: valoare, atitudine i comportament

Valoare
Cogniie
Afect
Voliie
Bunstarea (Creaia, Invenia, Noutatea nu sunt centrale)

Judecata 1
Slujba mea mi ofer ansa s ctig mult.
Judecata 2
Slujba mea este anost, monoton, static.
Trire afectiv mi place, sunt satisfcut de slujba mea.
Intenie
Voi face n aa fel nct s pstrez aceast slujb.
Execuie
Efort voluntar => Pstrarea slujbei.
Dac, de exemplu, alturi de bunstare ca valoare, o persoan are i o alt valoare

moral cum ar fi loialitatea, atunci ea va cuta s dobndeasc acele bunuri cinstit,
muncind la un nivel performanial ridicat, fr s caute s-i nele angajatorul. Dac,
pe lng bunstare, n ordine ierarhic, persoana nu dispune de elementarele valori
morale, atunci este posibil ca aceast persoan s fie predispus la fraud, n cutarea
bunstrii. n acest context este necesar s precizm c valorile dominante ale unei
76
MARIUS GHEORGHE
persoane (din vrful ierarhiei) sunt determinante pentru sensul comportamentului acesteia.
Valorile dominante interacioneaz ntre ele i, alturi de atitudini, dau natere unor
complexe axiologice responsabile de executarea unor aciuni specifice n raport cu o
persoan, o instituie, un obiect sau o idee.
Revenind la validarea convergent, precizm c am avut n vedere o serie de corelaii
posibile ntre IVL-91 i CPI. Ca atare, formulm un numr de 13 ipoteze privind
corelaiile dintre constructele IVL-91 i cele ale CPI, care ar putea oferi o imagine
asupra validitii inventarului de valori:
1) Valorile de evoluie coreleaz pozitiv cu eficiena intelectual (Ie) i/sau temperamentul Creativ (Ct);
2) Valorile de cunoatere coreleaz pozitiv cu eficiena intelectual (Ie) i/sau orientarea
ctre norme/contiinciozitatea (V2);
3) Valorile etice coreleaz pozitiv cu responsabilitatea (Re) i/sau socializarea (So);
4) Valorile juridice coreleaz pozitiv cu orientarea ctre norme/Contiinciozitatea (V2)
i/sau responsabilitatea (Re);
5) Valorile muncii coreleaz pozitiv cu orientarea ctre munc (Wo) i/sau potenialul
managerial (Mp);
6) Valorile sociale coreleaz pozitiv cu comunalitatea (Cm) i/sau socializarea (So);
7) Valorile altruiste coreleaz pozitiv cu tolerana (To) i/sau comunalitatea (Cm);
8) Valorile estetice coreleaz pozitiv cu scala narcisismul (Nar);
9) Valorile religioase coreleaz pozitiv cu tolerana (To) i/sau autocontrolul (Sc);
10) Valorile de conservare coreleaz pozitiv cu introversia (V1) i/sau independena (In);
11) Valorile hedonice coreleaz pozitiv cu flexibilitatea (Fx) i/sau temperamentul creativ
(Ct);
12) Valorile de afirmare coreleaz pozitiv cu capacitatea de statut (Cs), prezen social
(SP) i/sau realizarea (V3);
13) Valorile de posesie coreleaz pozitiv cu independena (In) i/sau realizarea prin
independen (Ai).
Rezultatele calculelor de corelaie dintre cele dou instrumente arat c unele dintre
constructele IVL-91 converg cu sau au corespondent printre scalele CPI. Astfel, dintre
cele 390 de corelaii posibile ntre constructele acestor dou instrumente, 48 au valori
cuprinse n intervalul 0,35 i 0,55, la praguri de semnificaie p0,05, iar 15 au
valori cuprinse n intervalul 0,29 i 0,34, la praguri de semnificaie p=0,05-0,10
(vezi anexa).
Am reinut i coeficienii de corelaie cu valori mai mici deoarece considerm c
exist o probabilitate destul de mare ca la o mrire a volumului lotului de cercetare s
se produc unele modificri n sensul creterii valorilor acestora. Spre exemplu, dou
dintre constructele IVL-91 coreleaz pozitiv cu scalele CPI, dar la praguri de semnificaie
apropiate de 0,10: valorile de evoluie coreleaz cu constructele orientare pe norme/
contiinciozitate (V1) i intuiie psihologic (Py) ale CPI i valorile de cunoatere cu
constructul orientare pe norme/contiinciozitate (V1). Din punctul nostru de vedere,
aceste corelaii, chiar i nesemnificative pe lotul de 227, pot sta la baza formulrii unor
ipoteze cu privire la corelaiile calculate pe loturi mari de subieci i cu reprezentativitate
acceptabil. n afar de aceste dou constructe ale IVL-91 menionate anterior, toate
celelalte au cel puin un coeficient de corelaie cu una dintre scalele CPI, iar unele
concord cu ceea ce s-a anticipat n ipoteze.
77
n tabelul 5 prezentm, ntr-o manier mai concentrat, fiecare construct IVL-91 i

scalele CPI cu care coreleaz. Cu caractere ngroate sunt consemnate acele corelaii
dintre scalele CPI i constructele-valori ale IVL-91 care au fost anticipate n ipoteze.
Tabelul 5. Corelaiile semnificative dintre IVL-91 i CPI
Cod Constructe IVL-91

ET
Valori etice
JR
Valori juridice
MN
Valori ale muncii
SO
Valori sociale
AL
Valori altruiste
RE
Valori religioase
Constructe CPI
Responsabilitate (Re)
Realizare prin conformism (Ac)
Intuiie psihologic (Py)
Orientare pe norme/contiinciozitate (V2)
Socializare (So)
Comunalitate (Cm)
Orientare ctre munc (Wo)
Narcisism (Nar)
Anxietate (Anx)
Stare de bine (Wb)
Eficien intelectual (Ie)
Realizare (V3)
Orientare ctre munc (Wo)
Potenial managerial (Mp)
Socializare (So)
Feminitate/Masculinitate (F/M)
Anxietate (Anx)
Narcisism (Nar)
Temperament creativ (Ct)
Realizare prin independen (Ai)
Independen (In)
Empatie (Em)
Realizare (V3)
Comunalitate (Cm)
Acceptare de sine (Sa)
Prezen social (Sp)
Empatie (Em)
Independen (In)
Feminitate/Masculinitate (F/M)
Sociabilitate (Sy)
Stare de bine (Wb)
Capacitate de statut (Cs)
0,41**
0,39**
0,35**
0,37**
0,49***
0,37**
0,37**
0,32*
0,37**
0,34*
0,42**
0,41**
0,41**
0,39**
0,39**
0,38**
0,37**
0,36**
0,4**
0,48***
0,34*
0,45**
0,38**
0,36**
0,36**
0,30*
0,40**
0,40**
0,55***
0,54***
0,45**
0,41**
0,41**
0,40**
0,36**
0,35**
0,32*
0,31*
78
Cod Constructe IVL-91

ES
Valori estetice
HE
Valori hedonice
MARIUS GHEORGHE
Constructe CPI
Narcisism (Nar)
Flexibilitate (Fx)
CS
Valori de conservare
Introversie (V1)
Orientare pe norme/Contiinciozitate (V2)
Comunalitate (Cm)
Bun impresie (Gi)
AF
Valori de afirmare
Prezen social (Sp)
Independen (In)
Acceptare de sine (Sa)
PO
Valori de posesie
Independen (In)
Bun impresie (Gi)
Comunalitate (Cm)
* p=0,051-0,10
** p=0,01-0,05
*** p<0,01
0,41**
0,46***
0,40**
0,31*
0,38**
0,44**
0,37**
0,36**
0,34*
0,41**
0,38**
0,35**
0,48***
0,39**
0,31*
0,30*
0,30*
0,39**
Cu excepia valorilor de evoluie, de cunoatere, sociale i religioase, toate celelalte

nou constructe ale IVL-91 au cel puin un coeficient de corelaie cu una dintre scalele
CPI specificate n ipoteze. Analiza atent a acestor rezultate, luate att izolat, ct i n
ansamblu, ne sugereaz c instrumentul prezentat aici are capacitatea de a msura, de a
pune n eviden acele dimensiuni ale personalitii numite valori ori constructe relaional-valorice. Chiar dac validarea convergent a IVL-91 este limitat de faptul c nu
este realizat n raport cu un alt instrument comparabil, care s msoare aceleai valori,
avem motive suficiente s acceptm c se prezint ca un instrument cu potenial mare de
validare.
Pentru a evidenia funcionarea instrumentului ca ntreg i pentru a determina modul
n care se articuleaz constructele lui, am iniiat att o analiz de clusteri, ct i analiza
factorial n care am inclus ca variabile chiar cele 13 constructe. Au rezultat ase
clusteri/factori (tabelul 6) care, la rndul lor, au fost corelai ntre ei (tabelul 7),
rezultnd un model circular de poziionare a valorilor pe care l-am denumit modelul
circumplex al valorilor (figura 1).
Dup cum se observ din tabelul 6 i tabelul 7, constructul valorilor religioase
se plaseaz singur n cadrul clusterului C4 i coreleaz cel mai puternic, n sens negativ
(0,61), cu cel de al cincilea cluster (C5) al valorilor hedonice, de conservare i estetice.
Totodat, are i cel mai mic coeficient pozitiv de corelaie (cu al treilea cluster C3
al valorilor etice i altruiste). Un alt construct care se comport atipic din punct de
verere corelaional este C1 (valori de evoluie, de cunoatere i ale muncii) care are doar
corelaii negative cu ceilali clusteri. Pe de alt parte, clusterul C3 (al valorilor etice i
altruiste) este singurul care coreleaz pozitiv cu ali doi clusteri, i anume C4 al
valorilor religioase i clusterul C2 al valorilor juridice i sociale.
79
Tabelul 6. Clusterii inventarului de valori
Clusteri/Factori
Constructele IVL-91
Valori de evoluie
Valori de cunoatere
Valori ale muncii
Valori juridice
Valori sociale
Valori etice
Valori altruiste
Valori religioase
Valori hedonice
Valori de conservare
Valori estetice
Valori de afirmare
Valori de posesie
C1
C2
C3
C4
C5
C6
Tabelul 7. Coeficienii de corelaie dintre cei ase clusteri ai instrumentului
C2
C3
C4
C5
C6
C1
0,08
p=0,383
0,31
p=0,000
0,41
p=0,000
0,22
p=0,014
0,24
p=0,006
C2
C3
0,31
p=0,000
0,07
p=0,460
0,61
p=0,000
0,43
p=0,000
0,21
p=0,018
0,24
p=0,008
0,59
p=0,000
n ansamblu, rezultatele calculelor de

corelaie dintre clusterii IVL-91 arat c
exist doar trei coeficieni pozitivi de corelaie, iar acetia sunt de dou ori mai mici
(0,21; 0,24; 0,31) dect cei mai mari coeficieni negativi de corelaie (0,41; 0,59;
0,61). Avnd n vedere n primul rnd
aceti ase coeficieni de corelaie (cu valorile cele mai mari, pozitive sau negative),
precum i restul coeficienilor negativi, am
realizat un model de asociere a constructelor
i clusterilor IVL-91 n cadrul cruia acestea
se distribuie circular dup principiul opozabilitii lor. Acest model, pe care l prezentm al\turi (figura 1) sub form grafic, face
ca interpretarea rezultatelor s fie coerent,
C4
C5
0,27
p=0,002
0,28
p=0,001
0,24
p=0,008
Figura 1. Modelul circumplex al valorilor
80
MARIUS GHEORGHE
logic i n acord cu natura valorilor umane care se organizeaz n sistem dup cele cinci
principii enunate mai sus.
Acest model confirm trei dintre principiile enunate de noi cu privire la organizarea
n sistem a valorilor, i anume:
principiul polaritii (opozabilitii, contrarietii) constructele i clusterii valorilor
din IVL-91 care coreleaz negativ sunt opozabile, respectiv opozabili;
principiul proximitii valorilor cu fore apropiate constructele i clusterii valorilor
care coreleaz pozitiv tind s se asocieze i s nregistreze valori apropiate;
principiul unitii de sens constructele i clusterii valorilor care coreleaz pozitiv sunt
cele, respectiv cei care tind s aib acelai sens.
Bibliografie
Albu, M. (1998), Construirea i utilizarea testelor psihologice, Editura Clusium, Cluj-Napoca.
Creu, T. (1997), Componentele orientative ale personalitii i sistemul personal i social de
valori, in Mielu Zlate (coord.), Psihologia vieii cotidiene, Editura Polirom, Iai.
Gheorghe, M. (2001a), Cultura organizaional Expansiunea cercetrii ei n perimetrul tiinelor
psihomanageriale, in Mielu Zlate (coord.), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura
Polirom, Iai.
Gheorghe, M. (2001b), Inventarul de valori IVL-25. Utilitate [i mod de funcionare, Revista
de psihologie organizaional, nr. 1/2001.
Hofstede, G. (1980), Cultures Consequences: International Differences in Work-Related Values,
Sage, Beverly Hills.
Minulescu, M. (1996), Chestionarele de personalitate n evaluarea psihologic, Garrell Publishing
House, Bucureti.
Minulescu, M. (1997), Replicarea modelului BIG FIVE n limba romn. Specificul sociocultural
exprimat n coninutul factorilor. Chestionarul ABC-M, in Mielu Zlate (coord.), Psihologia
vieii cotidiene, Editura Polirom, Iai.
Schein, E. (1992), Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco.
Shaughnessy, J.J.; Zechmeister, E.B. (1990), Research Methods in Psychology, McGraw-Hill
Publishing Company, New York.
Trompenaars, F. (1994), Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global
Business, Irvin, New York.
Tyler, L.E. (1974), Individual Differences: Abilities and Motivational Directions, Prentice-Hall,
Englewood, New Jersey.
Vadum, A.C.; Rankin, N.O. (1998), Psychological Research: Methods for Discovery and
Validation, McGraw-Hill, Boston.
Zlate, M. (1991), Fundamentele psihologiei, Editura Hyperion, Bucureti.
Zlate, M. (coord.) (1997), Psihologia vie]ii cotidiene, Editura Polirom, Iai.
Zlate, M. (2000), Eul i Personalitatea, Editura All, Bucureti.
Zlate, M. (coord.) (2001), Psihologia la r\sp^ntia mileniilor, Editura Polirom, Iai.
Anexa
V1
V2
V3
DO
SY
SP
SA
IN
EM
RE
SO
SC
GI
CM
ET
0,03
p=0,860
0,24
p=0,193
0,02
p=0,927
0,13
p=0,493
0,04
p=0,823
0,13
p=0,503
0,14
p=0,455
0,23
p=0,209
0,28
p=0,125
0,05
p=0,799
0,41
p=0,021
0,29
p=0,109
0,11
p=0,559
0,00
p=0,989
0,30
p=0,100
JR
0,02
p=0,918
0,37
p=0,042
0,14
p=0,437
0,03
p=0,891
0,01
p=0,967
0,01
p=0,959
0,08
p=0,659
0,08
p=0,676
0,17
p=0,366
0,04
p=0,812
0,49
p=0,005
0,37
p=0,039
0,28
p=0,121
0,19
p=0,299
0,37
p=0,043
MN
0,21
p=0,252
0,30
p=0,100
0,39
p=0,030
0,16
p=0,377
0,22
p=0,240
0,18
p=0,340
0,17
p=0,354
0,23
p=0,208
0,25
p=0,167
0,15
p=0,416
0,12
p=0,518
0,36
p=0,048
0,19
p=0,310
0,20
p=0,285
0,19
p=0,294
SO
0,10
p=0,600
0,26
p=0,163
0,30
p=0,099
0,17
p=0,369
0,06
p=0,761
0,06
p=0,734
0,01
p=0,969
0,28
p=0,122
0,36
p=0,044
0,36
p=0,046
0,17
p=0,372
0,08
p=0,671
0,04
p=0,848
0,25
p=0,175
0,08
p=0,651
AL
0,06
p=0,743
0,15
p=0,415
0,10
p=0,600
0,11
p=0,569
0,12
p=0,516
0,06
p=0,743
0,10
p=0,589
0,08
p=0,678
0,18
p=0,322
0,10
p=0,605
0,04
p=0,846
0,14
p=0,448
0,12
p=0,533
0,19
p=0,293
0,40
p=0,026
RE
0,13
p=0,486
0,16
p=0,396
0,16
p=0,391
0,19
p=0,303
0,31
p=0,094
0,35
p=0,050
0,45
p=0,012
0,54
p=0,002
0,40
p=0,028
0,41
p=0,021
0,26
p=0,154
0,10
p=0,591
0,29
p=0,117
0,24
p=0,202
0,04
p=0,827
ES
0,19
p=0,295
0,17
p=0,348
0,04
p=0,830
0,26
p=0,154
0,20
p=0,278
0,13
p=0,486
0,26
p=0,158
0,14
p=0,443
0,16
p=0,380
0,25
p=0,171
0,25
p=0,170
0,14
p=0,459
0,19
p=0,294
0,01
p=0,968
0,18
p=0,336
HE
0,00
p=0,981
0,18
p=0,332
0,07
p=0,719
0,11
p=0,542
0,19
p=0,297
0,09
p=0,627
0,07
p=0,726
0,01
p=0,943
0,09
p=0,633
0,27
p=0,146
0,02
p=0,932
0,25
p=0,174
0,16
p=0,395
0,02
p=0,914
0,01
p=0,961
CS
0,38
p=0,034
0,37
p=0,042
0,06
p=0,759
0,16
p=0,387
0,15
p=0,418
0,26
p=0,160
0,07
p=0,689
0,11
p=0,546
0,02
p=0,896
0,01
p=0,947
0,17
p=0,368
0,15
p=0,424
0,02
p=0,913
0,34
p=0,064
0,36
p=0,048
AF
0,20
p=0,280
0,08
p=0,653
0,11
p=0,549
0,11
p=0,551
0,03
p=0,885
0,21
p=0,246
0,41
p=0,023
0,35
p=0,050
0,38
p=0,034
0,10
p=0,581
0,48
p=0,006
0,01
p=0,941
0,22
p=0,224
0,03
p=0,854
0,18
p=0,345
PO
0,27
p=0,138
0,45
p=0,012
0,01
p=0,944
0,05
p=0,789
0,14
p=0,442
0,23
p=0,220
0,05
p=0,790
0,06
p=0,758
0,39
p=0,030
0,02
p=0,902
0,39
p=0,030
0,28
p=0,131
0,26
p=0,163
0,30
p=0,098
0,30
p=0,099
81
CN
0,15
p=0,411
0,32
p=0,078
0,11
p=0,548
0,10
p=0,577
0,09
p=0,641
0,17
p=0,364
0,07
p=0,689
0,16
p=0,378
0,05
p=0,782
0,01
p=0,956
0,14
p=0,438
0,13
p=0,482
0,14
p=0,459
0,21
p=0,251
0,16
p=0,386
CS
EV
0,11
p=0,544
0,31
p=0,092
0,00
p=0,986
0,16
p=0,405
0,08
p=0,675
0,07
p=0,699
0,06
p=0,734
0,12
p=0,518
0,06
p=0,759
0,24
p=0,194
0,18
p=0,339
0,01
p=0,973
0,01
p=0,969
0,07
p=0,711
0,02
p=0,906
TO
AC
AI
IE
PY
F_M
MP
WO
CT
BFM
BMS
NAR
ANX
CN
0,03
p=0,885
0,23
p=0,220
0,11
p=0,558
0,10
p=0,601
0,06
p=0,729
0,09
p=0,647
0,10
p=0,594
0,05
p=0,784
0,20
p=0,281
0,01
p=0,961
0,21
p=0,247
0,03
p=0,877
0,18
p=0,334
0,14
p=0,464
0,14
p=0,441
ET
0,01
p=0,968
0,27
p=0,142
0,39
p=0,029
0,12
p=0,529
0,20
p=0,282
0,35
p=0,050
0,19
p=0,316
0,10
p=0,598
0,21
p=0,261
0,13
p=0,497
0,09
p=0,613
0,11
p=0,544
0,06
p=0,751
0,11
p=0,560
0,10
p=0,586
JR
0,19
p=0,295
0,29
p=0,113
0,23
p=0,222
0,01
p=0,974
0,07
p=0,724
0,07
p=0,718
0,19
p=0,293
0,12
p=0,507
0,15
p=0,435
0,32
p=0,080
0,28
p=0,127
0,25
p=0,166
0,10
p=0,594
0,37
p=0,039
0,34
p=0,064
MN
0,41
p=0,022
0,27
p=0,138
0,38
p=0,037
0,27
p=0,136
0,41
p=0,023
0,42
p=0,018
0,35
p=0,055
0,40
p=0,027
0,37
p=0,039
0,39
p=0,031
0,05
p=0,800
0,22
p=0,225
0,10
p=0,591
0,34
p=0,061
0,48
p=0,007
SO
0,27
p=0,145
0,08
p=0,664
0,11
p=0,567
0,38
p=0,036
0,19
p=0,314
0,25
p=0,173
0,07
p=0,712
0,19
p=0,317
0,27
p=0,141
0,02
p=0,927
0,45
p=0,012
0,09
p=0,629
0,02
p=0,918
0,01
p=0,978
0,15
p=0,415
AL
0,16
p=0,398
0,16
p=0,385
0,11
p=0,545
0,07
p=0,707
0,06
p=0,747
0,40
p=0,024
0,00
p=0,979
0,09
p=0,630
0,00
p=0,981
0,22
p=0,226
0,15
p=0,422
0,29
p=0,112
0,14
p=0,454
0,04
p=0,833
0,15
p=0,424
RE
0,32
p=0,078
0,06
p=0,762
0,15
p=0,409
0,41
p=0,020
0,25
p=0,174
0,13
p=0,500
0,10
p=0,602
0,36
p=0,044
0,11
p=0,572
0,04
p=0,824
0,55
p=0,001
0,40
p=0,025
0,01
p=0,968
0,19
p=0,312
0,11
p=0,557
ES
0,03
p=0,878
0,13
p=0,474
0,04
p=0,836
0,05
p=0,773
0,05
p=0,803
0,02
p=0,914
0,02
p=0,918
0,04
p=0,810
0,18
p=0,328
0,06
p=0,755
0,26
p=0,165
0,14
p=0,460
0,29
p=0,109
0,41
p=0,022
0,28
p=0,131
HE
0,02
p=0,899
0,04
p=0,841
0,12
p=0,529
0,31
p=0,090
0,06
p=0,738
0,04
p=0,825
0,46
p=0,008
0,01
p=0,978
0,02
p=0,915
0,01
p=0,940
0,40
p=0,026
0,19
p=0,305
0,16
p=0,379
0,01
p=0,938
0,10
p=0,592
CS
0,01
p=0,943
0,11
p=0,568
0,44
p=0,012
0,18
p=0,342
0,03
p=0,892
0,05
p=0,769
0,21
p=0,260
0,11
p=0,554
0,11
p=0,560
0,16
p=0,404
0,24
p=0,194
0,02
p=0,898
0,18
p=0,323
0,04
p=0,847
0,09
p=0,636
AF
0,24
p=0,199
0,23
p=0,217
0,04
p=0,847
0,02
p=0,920
0,12
p=0,525
0,05
p=0,803
0,04
p=0,826
0,10
p=0,603
0,09
p=0,647
0,04
p=0,829
0,06
p=0,734
0,20
p=0,279
0,33
p=0,071
0,26
p=0,166
0,09
p=0,619
PO
0,04
p=0,811
0,22
p=0,227
0,46
p=0,009
0,07
p=0,703
0,03
p=0,856
0,20
p=0,272
0,21
p=0,256
0,02
p=0,899
0,24
p=0,197
0,18
p=0,327
0,31
p=0,089
0,04
p=0,815
0,18
p=0,342
0,28
p=0,126
0,14
p=0,462
MARIUS GHEORGHE
FX
EV
0,12
p=0,513
0,06
p=0,735
0,14
p=0,469
0,06
p=0,760
0,05
p=0,777
0,30
p=0,099
0,12
p=0,511
0,06
p=0,759
0,02
p=0,907
0,02
p=0,897
0,01
p=0,971
0,08
p=0,683
0,11
p=0,569
0,13
p=0,470
0,28
p=0,129
82
WB
CONSULTA}II
83
84
MIELU ZLATE
STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII I CRITERII DE EVALUARE A EFICIENEI LOR
85
Mielu Zlate*
Stilurile de conducere. Tipologii i criterii

de evaluare a eficienei lor
Abstract
The most popular and representative leadership styles (Lewin, Lippitt, White; Maier; Brown;
Reddin) are presented. We propose a criteria system for the evaluation of leadership styles
efficiency (positive and negative effects ratio for each style; the real significance of the
effects; long-time practice of leadership styles; situational criterion).
Key words: leadership style, typology, efficiency, assessment, criteria.
1. Tipologiile stilurilor de conducere

n literatura de specialitate, numrul tipologiilor stilurilor de conducere este de-a dreptul
impresionant. Aproape c nu exist autor care, ocupndu-se cu studiul stilurilor de
conducere, s nu fi ajuns i la o clasificare a lor. De aceea, cred c gsirea unui criteriu
de ordonare i grupare a lor este mai mult dect necesar. Noi preferm s clasificm
stilurile de conducere dup numrul dimensiunilor luate n calcul de diveri cercettori.
Sunt unele tipologii care, dei pornesc de la mai multe activiti ale conductorului,
avantajeaz una dintre acestea, care devine astfel esenial, fundamental acestea sunt
tipologiile pe care le denumim unidimensionale. Alte tipologii pornesc de la dou sau
trei dimensiuni considerate ca fiind determinante n activitatea de conducere acestea
constituie tipologiile bi- sau tridimensionale. Cum n cadrul fiecreia dintre aceste
categorii exist mai multe clasificri, ne vom opri doar asupra celor pe care le considerm
reprezentative i cu mare relevan pentru activitatea practic.
1.1. Tipologii unidimensionale

Cea mai ilustrativ tipologie unidimensional prima i din punct de vedere istoric
este cea propus de Kurt Lewin i colaboratorii si, R. Lippitt i R.K. White, nc din
1939. Dei activitile desfurate de un conductor n cadrul grupului sunt destul de
numeroase (stabilirea sarcinilor i tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea
grupurilor, participarea la activitate, efectuarea evalurilor etc.), ceea ce conteaz este
altceva, i anume: cine ia decizia n legtur cu toate aceste activiti?; cum este luat
*
86
MIELU ZLATE
decizia? Decizia poate fi luat de conductor singur, de conductor mpreun cu membrii

grupului sau de grup, la voia ntmplrii, fr nici o asisten din partea conductorului.
Cele trei situaii ilustreaz practicarea a trei stiluri de conducere pe care Lewin, Lippitt
i White le-au denumit autoritar, democrat i liber (laissez-faire) (vezi Lippitt, White,
2001, pp. 105-115).
Nu ne propunem caracterizarea fiecruia dintre aceste stiluri de conducere; ncercm
doar s sintetizm i s condensm o mare cantitate de informaie n tabelul urmtor care
va contura, pe de o parte, specificul fiecrui stil de conducere, iar, pe de alt parte,
principalele efecte pe direcia ctorva parametri.
Tabelul 1. Caracteristicile stilurilor de conducere
Stiluri
Criterii
de evaluare
Eficien
Satisfacie
Agresivitate
Climat de grup
Autoritar
Secvenial: mare
Ca tendin: n scdere
Centrare pe lider
Subordonaii exprim mai mult
nemulumire
Satisfacia scade n timp
Mare
Agresiv-apatic
Democrat
Mare i
constant
Liber
(laissez-faire)
Fluctuant
Ca tendin: slab
Centrare pe grup
Satisfacie mare Individualizat
i generalizat
Sczut
Cooperator
Sczut
Anarhic
Dei cercetrile lui Lewin au fost fcute pe copii (i nu pe aduli), n condiii

experimentale (i nu n condiiile activitii naturale din mediile organizaionale), ele au
avut un puternic impact asupra tuturor cercetrilor i tipologiilor care au fost fcute
ulterior. Cele trei stiluri de conducere vor fi regsite, sub o form sau alta, n majoritatea
tipologiilor altor autori.
Tipologia lui Lewin i a colaboratorilor si, dei cu o mare relevan i for de
penetraie, se asocia cu o limit, i anume ea sugera c ar exista stiluri de conducere
pure (autoritar pur, democratic pur). Unii autori, sesiznd faptul c, n realitate, n
practic, nu exist stiluri pure, ci mai degrab combinaii ntre diferite stiluri, i, de
asemenea, c nu exist un singur tip de stil autoritar sau un singur tip de stil democrat,
au adus corijrile de rigoare.
N.R.F. Maier (1957) i-a imaginat un triunghi echilateral i a amplasat n fiecare
vrf cele trei stiluri clasice (autoritar, democratic, laissez-faire), iar la mijlocul fiecrei
laturi a triunghiului a trasat alte trei stiluri de conducere intermediare (paternalist ntre
autoritar i laissez-faire; majoritar ntre autoritar i democratic; liber cu discuii ntre
democratic i laissez-faire (vezi figura 1).
Primul stil se caracterizeaz prin faptul c autoritatea ia decizia, dar ine cont ntr-o
oarecare msur i de dorinele indivizilor; cel de al doilea se bazeaz pe participarea
grupurilor i pe dominarea minoritii de ctre majoritate; cel de al treilea stil presupune
o discuie, ns fr a se viza nici o aciune organizat. N-ar fi exclus, arat Maier n
continuare, ca un conductor s cad n interiorul triunghiului, ceea ce nseamn c
el va prezenta toate caracteristicile enumerate. Acesta poate fi, de exemplu, cazul n care
87
Figura 1. Tipologia stilurilor de conducere (apud Maier, 1957)
se impun cteva decizii de grup, n unele privine membrii grupului utiliznd metoda
deciziei de grup, n alte privine ei fiind lsai s fac ce vor. Maier merge ns i mai
departe i consider c, dac stilul de conducere al personalului este definit prin gradul
de libertate acordat, atunci este necesar s revedem cele trei stiluri de conducere tocmai
n funcie de gradul de libertate acordat i mai ales dup maniera n care libertatea este
redus. Singura situaie realmente liber este cea de laissez-faire, n care fiecare individ
acioneaz cum i place, fapt ce exclude orice efort de colaborare. Sistemul autocratic i
cel democratic restrng, ambele, libertatea: autocraia prin presiunea efului, democraia
prin presiunea grupului. Autocraia i democraia nu se deosebesc ntre ele prin faptul c
una procur mai mult libertate dect alta, ci pentru c una restrnge libertatea prin
libera acceptare a indivizilor, iar alta prin teama produs. Pentru a putea rspunde la
ntrebarea care mod de conducere este mai eficient?, Maier a introdus noiunea de
zona libertii de aciune. El constat c, n practicarea stilului de conducere democrat,
de exemplu, intervin o serie de factori care reduc zona libertii de aciune a efului,
precum limitrile impuse de directivele ntreprinderii i practicile ei curente, de contractele
sindicale i legislaie, de activitile experilor, de prerogativele ealoanelor superioare
care i rezerv o serie de activiti. Numai ceea ce rmne dup eliminarea acestor zone
constituie cmpul aciunilor ce pot fi ntreprinse i rezolvate prin metode de grup.
Asemenea limitri nu mpiedic ns succesul practicilor democratice dac ele sunt
suplimentate cu modaliti eficiente de aciune.
J.A.C. Brown (1961) descrie trei tipuri de conductori autoritari (strict, binevoitor,
incompetent) i dou tipuri de conductori democratici (democratul autentic i pseudo-democratul).
Autoritarul strict este sever, dar corect, nu-i deleag niciodat autoritatea, utilizeaz
formule de tipul afacerile sunt afaceri, timpul cost bani, are tendine conservatoare,
este generos cu cei din jur care i ndeplinesc contiincios ndatoririle, ine la distincia
dintre conductor i muncitor.
Autoritarul binevoitor este chinuit de contiina faptului c sarcina lui este nu doar de
a produce obiecte, ci de a rspunde i de subordonaii care i sunt ncredinai; de aceea
se intereseaz de viaa lor extraprofesional, de credinele, moralitatea lor, fapt pentru
care este ntotdeauna apreciat.
88
MIELU ZLATE
Autoritarul incompetent este un conductor infantil, lipsit de scrupule; minte,

brutalizeaz, corupe, ia toate msurile care crede c l vor ajuta la realizarea scopurilor sale.
Democratul autentic este cel care i deleag autoritatea pn la ealoanele cele mai
de jos ale ierarhiei, conduce munca liber aleas de oameni; atunci cnd lipsete, nu se
ntmpl nimic ru n grup.
Pseudo-democratul nu prea difer de autoritarul incompetent: adopt formule verbale
aparent democratice, dar, n esen, nu se intereseaz de problemele oamenilor, ci i
urmrete propriile interese (vezi Brown, 1961, pp. 252 i urm.)
R. Tannenbaum i W.H. Schmidt (1958) propun poate cea mai interesant revizuire
a tipologiei lui Lewin i a colaboratorilor si, care, pe de o parte, sugereaz posibilitatea
trecerii spre lrgirea numrului de criterii ce pot sta la baza caracterizrii comportamentului conductorilor, iar, pe de alt parte, deschide perspectiva abordrii situaionale a stilurilor de conducere. Figura central pentru ei este tot cea a conductorului
i a comportamentelor sale. Autorii imagineaz un continuum cu dou extreme (conducere autoritar; conducere democrat) i cu nenumrate puncte (citete comportamente) posibile i accesibile unui conductor. De-a lungul acestui continuum sunt
stabilite apte comportamente ale conductorului:
1) conductorul ia decizia i o comunic;
2) conductorul ia decizia, dar recunoate c exist posibilitatea neacceptrii ei, de
aceea ncearc s-i conving subordonaii s o accepte;
3) conductorul prezint ideile i pune/ateapt ntrebri;
4) conductorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate;
5) conductorul prezint problema, primete sugestii, ia decizia;
6) conductorul stabilete limitele i cere grupului s ia decizia;
7) conductorul permite grupului s acioneze fr limite (sau n cadrul unei limite
impuse de nivelul ierarhic superior).
Figura 2 prezint aceste apte comportamente ale conductorului ordonate dup
gradul de utilizare a autoritii de ctre lider i aria de libertate a subordonailor.
Autoritar
Democratic
Utilizarea autoritii de ctre manager

Domeniu de libertate pentru subordonai
Managerul
ia decizia
i o anun
subordonailor.
Managerul
vinde
subordonailor
decizia.
Managerul
prezint
decizia i o
pune n
discuie.
Managerul
prezint
propunerea
de decizie,
care poate
s suporte
modificri.
Managerul
prezint
problema,
primete
sugestii i ia
decizia
final.
Managerul
definete
limitele i
cere
grupului s
ia decizia.
Figura 2. Comportamentele conductorilor
Managerul permite subordonailor s acioneze

ntre limitele
definite de
superior.
89
Cnd gradul de autoritate al liderului este mare i aria de libertate a subordonailor

mic, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere autoritar i, invers, cnd
gradul de autoritate al liderului este mic, n schimb aria de libertate a subordonailor este
mare, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere democrat. Cele apte comportamente ale conductorului sugereaz existena a patru stiluri de conducere: dictatorial
(comportamentul 1); negociator (comportamentul 2); consultativ (comportamentele 3,
4, 5); cooperator sau implicativ (comportamentele 6, 7). Conductorii pot opta pentru
unul sau altul dintre aceste stiluri de conducere, opiunea lor fiind influenat de o serie
de fore care in de manager, de subordonai, de situaia n care acetia se gsesc la un
moment dat, cu un cuvnt, de modul n care ei percep intensitatea celor trei fore.
De aceea afirmam ceva mai sus c tipologia lui Tannenbaum i Schmidt a prefigurat nc
din 1958 lrgirea opticii de conceptualizare i interpretare a conducerii.
Clasificarea stilurilor de conducere propus de Tannenbaum i Schmidt a avut un
larg ecou n epoc, stnd la baza a numeroase alte clasificri. nii creatorii ei au
reluat-o peste ani (1973) i au perfecionat-o din perspectiva noilor teorii ale conducerii,
mai ales a celor contingente. Clasificarea lor are ns i o utilitate practic, unii autori
introducnd-o n programele de pregtire/formare a liderilor i managerilor. Cole, de
exemplu, se refer la o asemenea posibilitate. El reproduce o schem n care sunt
prevzute cele patru stiluri de conducere (dispune; vinde; cere prerea;
particip) la care adaug un al cincilea (deleg), stiluri care figureaz n materialele
de instruire profesional a conductorilor (vezi Cole, 2000, p. 74).
1.2. Tipologii bidimensionale

Cea mai cunoscut i rspndit tipologie bidimensional a stilurilor de conducere este
cea elaborat de Robert R. Blake i Jane S. Mouton (1969). Pornind de la premisa c n
conducerea organizaiilor dou dimensiuni sunt eseniale orientarea conductorilor
spre producie i orientarea lor spre personal , cei doi autori construiesc o gril ce d
posibilitatea evidenierii diverselor stiluri de conducere. Ei imagineaz dou axe, unul
vertical, care indic gradul de interes manifestat de conductor pentru problemele
umane, i altul orizontal, ce indic gradul de interes manifestat de conductor pentru
producie. Orientarea conductorilor fa de una sau alta dintre aceste dou dimensiuni
variaz de la valoarea numeric cea mai mic (1) pn la cea mai mare (9). Din
interaciunea valorilor acestor dimensiuni apar mai multe stiluri de conducere. Dei,
practic, se pot stabili 81 astfel de stiluri de conducere, cei doi autori i concentreaz
atenia doar asupra a cinci tipuri de stiluri comportamentale (vezi figura 3).
Stabilirea celor cinci stiluri de conducere se realizeaz n funcie de atitudinile i
practicile pe care le manifest conductorii fa de felul cum se realizeaz planificarea,
se execut munca, fa de rezultat, disciplin, obiective, relaiile dintre efi i subordonai, n funcie de atitudinea fa de superiori i subordonai, de felul cum se realizeaz
comunicarea, de atitudinea fa de conflict, n funcie de creativitate, de angajarea
personal.
Iat cele cinci tipuri de stiluri de conducere, cu cteva dintre particularitile lor:
Stilul de tip 1.9. se caracterizeaz prin interes mare pentru producie i interes slab
pentru problemele umane. Se pornete de la premisa c ntre imperativele produciei i
trebuinele proprii personalului exist o contradicie inevitabil, i atunci, dac unele
90
MIELU ZLATE
Figura 3. Grila managerial
sunt satisfcute, celelalte trebuie sacrificate. Eficacitatea unui conductor de acest tip se
msoar n termeni de producie i profit. ntre efi i subordonai sunt relaii de
autoritate, ascultare i supunere; conductorul tinde s se afirme prin rezultate; el
comand, controleaz, este impermeabil la critic, elimin pe cei n dezacord cu el, nu
ine seama de opiniile altora, face totul ca ideile sale s fie acceptate; dac are o idee
proprie sau o atitudine proprie se cramponeaz de ele, tinde s se afirme chiar dac
relaiile cu alii au de suferit; persoanele sunt considerate instrumente de producie;
comunic puin cu subordonaii, mai ales pentru a le transmite ordinele.
Stilul de tip 9.1. se caracterizeaz prin interes mare pentru problemele umane i
interes sczut pentru problemele de producie. Conductorul cu un astfel de stil rezolv
problemele umane, asigurnd prin aceasta un climat bun n ntreprindere, un ritm
agreabil de munc; el ncurajeaz spiritul colectiv n direcia realizrii scopurilor
umane, urmrete obinerea satisfaciei personalului care devine un scop n sine; caut
relaiile care s dea satisfacii totale; creeaz condiii armonioase pentru personal, dar
risc s mpiedice eficacitatea ntreprinderii; manifest loialitate parial i superficial
fa de ntreprindere, caut scuze pentru rezultatele insuficiente.
91
Stilul de tip 1.1. se caracterizeaz prin interes slab att pentru producie, ct i
pentru problemele umane. Conductorul care practic un astfel de stil manifest tendine
de izolare fa de superiori i subordonai, nu se implic n problemele de decizie, evit
formele de control; subordonaii sunt considerai un ru necesar; este orientat spre
sine nsui, n grup particip rar la conversaii, las personalul s se ocupe singur de
moralul su, tinde s evite conflictele; orientat spre autoconservare, se preocup mult
de sine, de viitorul su, este pasiv, i exprim rar opiniile, de regul este neutru, se
comport ca o meduz plutitoare, se las purtat de valuri fr o direcie proprie; n
poziii de conducere este mai mult un mesager, critic doar pentru a se apra.
Stilul de tip 5.5. se caracterizeaz prin interes moderat att pentru producie, ct
i pentru problemele umane. Conductorul ce practic acest stil caut soluii de echilibrare (de compromis); obine astfel o producie acceptabil (fr a fi ns prea
mare) fr o bruscare a personalului; utilizeaz logica i persuasiunea, evit extremele,
strnge sugestii de la toi subordonaii, adopt prerea majoritii, ncearc s amne,
s motiveze personalul, prefer contactele individuale, familiare, apreciaz reuniunile
de grup, ncearc s obin maximum de eficacitate cu minimum de conflict, contribuie
la meninerea i crearea moralului orientat spre producie, acord atenie att organizrii
formale, ct i celei informale; n comunicare are rol de conciliator, este realist,
ncearc s gseasc soluiile aplicabile care dau satisfacii pariale, nu totale; nu
favorizeaz spiritul de creaie, inovaie, este conformist, face apel la reguli, la tradiii.
Stilul de tip 9.9. se caracterizeaz prin interes mare att pentru problemele umane,
ct i pentru problemele produciei. Conductorul care practic acest stil obine participarea salariailor la exigenele produciei, asociindu-i la elaborarea strategiei i la
definirea condiiilor de munc; trebuina omului de a gndi, de a-i folosi gndirea
pentru a produce ceva folositor, de a stabili relaii sntoase cu colegii i cu superiorii
este pus n slujba organizaiei; specifice pentru el sunt nelegerea i definirea n
comun a obiectivelor ntreprinderii, a mijloacelor de a le atinge; conduce i controleaz
oamenii, fcndu-i s neleag, s adere, se ajunge la autoconducere; greeala apare
din nenelegere, nu din rea-voin; menine moralul ridicat, ntreine relaii cu toi
subordonaii, consider c problemele de comunicare sunt problemele de nelegere
ntre oameni, face fa conflictelor prin discutarea lor liber, deschis, prin confruntri
directe, manifest spirit creator, este motivat de trebuina de a participa i colabora,
relaiile cu alii se caracterizeaz prin respect, ncredere, ia decizii bune, fr a le
impune pe ale sale, promoveaz iniiative, ncrederea sa suscit entuziasm.
n legtur cu tipologia stilurilor de conducere realizat de Blake i Mouton se impun
cteva precizri i comentarii:
unele dintre stilurile descrise de cei doi autori se apropie sau sunt chiar identice cu
stilurile descrise de ali autori (Lewin; Maier; Brown; Tannenbaum i Schmidt).
Astfel, stilul 1.9. este stilul autoritar, stilul 5.5. este cel democratic, iar 1.1. este
stilul liber sau laissez-faire;
cele 5 stiluri de conducere descrise de Blake i Mouton ar putea fi considerate stiluri
pure care nu pot fi cu uurin identificate n situaiile reale. n practic ntlnim
mai degrab combinaii valorice de tipul 5.7.; 4.8.; 9.3. etc.;
cele cinci stiluri de conducere se instaleaz la un conductor fie datorit unor trsturi
de personalitate, fie datorit unor condiii exterioare (particularitile organizaiei n
92
MIELU ZLATE
care se acioneaz, conjunctura prezent etc.), fie, pur i simplu, datorit hazardului.
Ele nu sunt deci expresii exclusive ale personalitii sau ale situaiilor, aa cum
postulau teoriile personologice i cele situaionale, ci, mai probabil, ale aciunii
conjugate a celor dou variabile, mai exact spus, ale aciunii persoanei n situaie i
ale situaiilor personalizate;
combinarea celor 5 stiluri considerate fundamentale, aciunea lor simultan sau
succesiv dau natere la alte stiluri derivate, cum ar fi: stilul paternalist, stilul
pendular, stilul compensator, stilul tip cameleon. Mai mult dect att, conductorii
i pot masca adevratul lor stil printr-un aa-zis stil de faad, pentru a-i ascunde
adevratele interese personale;
referitor la frecvena folosirii stilurilor, se poate afirma c exist un stil dominant
utilizat cu cea mai mare frecven i un stil de rezerv folosit atunci cnd cel
dominant este inaccesibil;
n legtur cu cele 5 stiluri de conducere pot fi formulate i urmtoarele ntrebri:
care dintre ele este real, folosit cu cea mai mare frecven?; ce stil ar fi preferabil,
dezirabil?; ce stil este posibil? Cercetrile au artat c cel mai des ntlnite n
realitate sunt combinaiile 9.1., 1.9., 1.1. Preferabil ar fi stilul 9.9. Dar imediat
apare ntrebarea: este posibil o asemenea combinaie? Mentalitatea tradiional,
susinut de experiena empiric, este tentat a considera c realizarea maximal
de ctre un conductor a celor dou dimensiuni este imposibil. Sunt i autori
care consider c o asemenea combinaie este posibil. Aadar, ntre orientarea
maximal att spre sarcin, ct i pentru realitile umane exist divergen sau
convergen? iat ntrebarea care persist n ciuda unor argumente aduse n
favoarea uneia sau alteia dintre aceste dou teze. Se pare c proiectarea unor
stiluri eficiente att economic, ct i uman constituie una dintre preocuprile actuale
eseniale.
1.3. Tipologii tridimensionale

n elaborarea acestor tipologii se procedeaz n dou moduri. Pornind de la tipologia
bidimensional, unii autori mai adaug nc o dimensiune i obin n felul acesta o tipologie
tridimensional. Aa au procedat, de exemplu, Blake i Mouton care, n 1967, i-au
revizuit grila managerial, adugnd o a treia dimensiune cu valori cuprinse ntre 1 i 9
referitoare la consistena sau profunzimea unui stil. Dac sub influena unor situaii
conflictuale conductorul i schimb rapid stilul nseamn c stilul lui era superficial,
inconsistent. Dac, dimpotriv, el i menine stilul, n ciuda dificultilor i pericolelor
situaiei, nseamn c stilul era puternic, profund. Mai trziu, n 1991, Blake mpreun
cu McCanse au introdus nc dou stiluri de tipul 9.9.: unul paternalist (n care recompensele
sunt acordate pentru loialitate, iar sanciunile pentru nesupunere), altul oportunist (n
care grupul depune eforturi pentru a obine avantaje maxime pentru el nsui).
Ali autori procedeaz prin considerarea de la nceput a unui numr de trei dimensiuni
ale stilurilor de conducere. Ilustrativ din acest punct de vedere i frecvent citat n
literatura de specialitate este tipologia construit de W.J. Reddin (1970). La cele dou
dimensiuni devenite de acum tradiionale (orientarea spre sarcin i orientarea spre
relaiile umane) Reddin adaug o a treia dimensiune (orientarea spre randament,
productivitate, cu un cuvnt, spre eficien).
93
n practic, funcionalitatea concret a acestor dimensiuni este extrem de divers.

Iat cteva situaii tipice pe care le putem ntlni:
conductorul este interesat de realizarea maximal a tuturor celor trei dimensiuni;
acesta este cazul ideal, conductorul de acest tip putnd fi numit Realizatorul;
conductorul se dezintereseaz de toate dimensiunile, nemanifestnd interes pentru
nici una dintre ele; el mai degrab ncurc, blocheaz realizarea scopurilor grupului
i organizaiei; este un conductor numit Negativul;
conductorul se centreaz exclusiv pe una dintre dimensiuni doar pe sarcin
(Autocratul); doar pe relaiile umane (Altruistul); doar pe randament i productivitate (Birocratul);
conductorul se centreaz n grade diferite pe dou dintre cele trei dimensiuni; din
combinaia orientrii spre relaiile umane cu orientarea spre sarcin apar patru stiluri
de conducere fundamentale (vezi figura 4).
Considernd c cele patru stiluri de conducere pot fi eficiente n anumite situaii i
ineficiente n alte situaii, Reddin le coreleaz cu cea de-a treia dimensiune eficiena
i obine alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente i 4 ineficiente.
De exemplu, stilul integrator (orientat n mare msur att spre sarcin, ct i spre
relaiile umane) este eficient atunci cnd este adaptat, adecvat i cerut de situaie. Dac,
dimpotriv, un conductor se orienteaz n mare msur spre sarcin i spre oameni,
fr ca acest lucru s fie reclamat de situaie, stilul lui va fi ineficient. n primul caz tipul
de conductor este numit realizator, iar n cel de al doilea ezitant (sau ngduitor).
Stilul relaionat (cu orientare mare pe relaiile umane i orientare sczut spre
sarcin) este eficient cnd este determinat de interesul autentic pentru oameni, de
ncrederea n ei, i ineficient cnd se datoreaz abordrii paternaliste a oamenilor, ceea
Figura 4. Stiluri de conducere fundamentale
94
MIELU ZLATE
ce creeaz la acetia sentimente de dependen i le scade spiritul de responsabilitate.

Primul tip de conductor este numit promotor, cellalt misionar.
Stilul dedicat (orientat masiv pe sarcin i extrem de puin pe relaiile umane) este
eficient dac orientarea excesiv pe sarcin nu creeaz resentimente sau opoziii (tacite
sau manifeste) din partea oamenilor, fiind ineficient dac practicarea lui se asociaz cu
o lips total de considerare i motivare a oamenilor. Primul tip de conductor este
numit autocrat-binevoitor, iar cellalt autocrat.
Stilul divizat sau separat (cu orientare minimal att spre sarcin, ct i spre relaiile
umane) este eficient atunci cnd conductorul subliniaz, totui, semnificaia respectrii
regulilor pentru buna funcionare a organizaiei, fiind ineficient atunci cnd manifest
pasivitate i dezinteres. n primul caz avem de-a face cu un conductor birocratic, iar n
cel de al doilea, cu liderul numit dezertor.
n figura 5 redm sintetic stilurile desprinse de Reddin.
Lsnd la o parte unele denumiri ale stilurilor de conducere folosite de Reddin, ca i
inconsistena stilului divizat (n ce msur adaptarea acestuia la situaie este eficient
Figura 5. Stiluri eficiente i ineficiente de conducere
95
dac liderul respectiv nu este interesat nici de sarcin, nici de oameni!!), nu putem s
nu remarcm progresul care se face spre teoriile contingenei ce iau n considerare, dup
cum am vzut, o mai mare coresponden dintre lider (trsturile lui de personalitate,
comportamentele manifeste) i particularitile situaiei.
Merit a fi subliniat i o alt contribuie a lui Reddin. El introduce cteva noiuni
care specific mai bine concepia cu privire la stilul de conducere. Astfel, vorbete
despre flexibilitate comportamental (definit ca fiind capacitatea conductorului de a se
adapta mai multor stiluri eficiente alternative) i despre rezisten de stil (exprimat n
tendina conductorului de a-i menine acelai stil, indiferent de context). Alte dou
noiuni sunt la fel de importante: stil n deriv (schimbarea stilului pentru reducerea
tensiunilor create de presiunile situaiei, i nu pentru a crete eficiena); rigiditate de stil
(meninerea unui stil inadecvat i ineficient) (vezi Reddin, 1970; vezi, de asemenea,
Vlsceanu, 1993, pp. 335-338).
2. Probleme generale privind evaluarea eficienei

stilurilor de conducere
La o parcurgere fie i sumar a literaturii de specialitate dedicate problematicii stilurilor
de conducere, ceea ce reine atenia este multitudinea i varietatea impresionant a
stilurilor de conducere. n aceste condiii, o ntrebare incitant se ridic imediat: care
stil de conducere este mai eficient? Rspunsul la aceast ntrebare nu este, dup cum ar
aprea la prima vedere, deloc uor de formulat.
Prima tipologie a stilurilor de conducere elaborat de Lewin, Lippitt i White
sugereaz c stilul democrat ar fi mai eficient dect cel autoritar. Efectele practicrii lor,
prezentate n seciunea anterioar, susin i demonstreaz aceast idee. Ne reamintim c
stilul de conducere autoritar se asocia numai cu efecte negative, pe cnd cel democrat
numai cu efecte pozitive, de unde concluzia c acesta din urm este superior primului.
O asemenea concluzie a fost preluat i perpetuat i de ali autori, ea continund s fie
susinut mult vreme. Chiar mai aproape de zilele noastre o gsim argumentat teoretic.
Superioritatea stilului de conducere democratic n opoziie cu cel autoritar apare cu
mult eviden n urma unor analize de tip comparativ.
Stilul democrat creeaz raporturi optime de interaciune ntre subieci i sarcin,
rezolvarea problemelor aprnd ca rezultat al propriei activiti a subiecilor, n timp
ce stilul autoritar apare ca un sistem de comenzi i ordine externe, care astup
perspectiva muncii i bareaz calea oricrei independene de aciune. Dac n primul
caz se induce subordonailor o motivaie intern care d posibilitatea stabilirii unor
relaii pozitive i cu sarcina de munc, i cu oamenii, prevenindu-se, n felul acesta,
ncrcarea cu tensiune i agresivitate, n cel de-al doilea caz se induce subordonailor o
motivaie extern care permite interaciunea lor cu sarcina numai atta vreme ct exist
prezena i presiunea liderului autoritar, din punct de vedere psihologic ei fiind deschii
influenelor perturbatoare din afar. Ca urmare a practicrii stilului de conducere
democrat se creeaz condiii pentru a reuni ntr-un tot armonios eficiena i climatul
socioafectiv din grup, n timp ce, ca urmare a practicrii stilului de conducere autoritar,
subordonaii se ncarc de tensiuni emoionale, devin agresivi, sunt gata oricnd s
migreze din cmpul sarcinii, ceea ce face ca ntre eficien i atmosfera din grup s
apar o discrepan (Golu, 1974, p. 232).
96
MIELU ZLATE
Cu timpul, ideea superioritii stilului democrat fa de cel autoritar a nceput s

cedeze, lsnd locul unor interpretri mult mai nuanate. Diveri autori care au introdus
n tipologiile lor diferite tipuri de stiluri autoritare (autoritar strict i autoritar binevoitor
la Brown, 1961; autoritar-exploatator i autoritar-binevoitor la Likert, 1961; stilul
directiv la House, 1971 etc.) au artat c practicarea acestora se asociaz uneori cu
efecte pozitive. De exemplu, stilul directiv descris de House se asociaz pozitiv cu
satisfacia i ateptrile subordonailor atunci cnd sarcina este ambigu. La fel, nu toate
variantele de stiluri democratice genereaz efecte pozitive. Pentru a ne referi la aceeai
tipologie a lui House, precizm c stilul numit facilitator i cel participativ au efecte
diferite, depinznd de particularitile sarcinilor sau ale subordonailor. De pild, dac
sarcinile sunt nonrepetitive i presupun o mare implicare personal, atunci practicarea
stilului participativ este pozitiv; dac ns sarcinile sunt monotone, rutiniere, automatizate, cu grad sczut de implicare personal, practicarea acestui stil se va asocia cu
efecte negative. Apoi, subordonaii cu nalt calificare rspund favorabil la acest stil, pe
cnd cei cu calificare slab rspund favorabil mai degrab la stilul directiv.
Asemenea cercetri conduc spre aceeai idee: necesitatea stabilirii unui sistem de
criterii n funcie de care s se evalueze eficiena/ineficiena stilurilor de conducere.
3. Criterii pentru evaluarea eficienei stilurilor de conducere

ncercm n cele ce urmeaz s schim i s argumentm cteva criterii dup care s-ar
putea evalua eficiena practicrii diferitelor stiluri de conducere.
1) Numrul sau ponderea efectelor pozitive i negative ale stilurilor de conducere n
structura general a activitii de conducere. Acest criteriu pornete de la urmtoarea
premis: nu exist stiluri perfecte, ideale (numai cu efecte pozitive), i nici stiluri total
ineficiente, reprobabile (numai cu efecte negative). Dimpotriv, practicarea fiecrui stil
n parte se asociaz att cu obinerea unor efecte pozitive, ct i a unora negative. De
exemplu, stilul autoritar crete productivitatea intelectual, operaional a grupului,
scurteaz procesul lurii deciziilor, dezvolt spiritul de disciplin la subordonai etc.;
tot stilul autoritar genereaz ns colective de munc nenchegate, apatice sau agresive
n raport cu conductorul, influeneaz negativ atitudinea fa de munc, nu ia n
considerare diferitele tipuri de motivaii ale subordonailor, atrage dup sine un consum
uman prea mare, defavorabil funcionrii fireti a personalitii umane etc. La fel,
stilul de conducere democrat creeaz n grup o atmosfer cooperatoare, stimulatoare, de
emulaie colectiv, este productiv din punct de vedere intelectual i afectiv; n schimb,
poate ntrzia procesul lurii deciziilor, scade gradul de iniiativ i rspundere personal,
genereaz posibilitatea difuzrii n grup a responsabilitilor sau a apariiei unei atmosfere
cldue, adeseori subiective. Numrul unor asemenea efecte pozitive i negative ale
fiecrui stil n parte ar putea fi semnificativ la un moment dat n vederea aprecierii
eficienei lui. Acest criteriu, obiectiv i strict cantitativ, este doar orientativ, cu valoare
operaional sczut. Principala lui limit o reprezint aceea c interpreteaz stilul n
sine, ntr-o manier limitat i abstract, nelund n considerare multitudinea variabilelor
care intervin n actul conducerii. Unul i acelai stil raportat la o anumit persoan, la
o anumit situaie ar putea avea un numr mai mare de efecte pozitive, n comparaie cu
cel raportat la o alt persoan, la o alt situaie, cnd precumpnitoare ar putea deveni
efectele negative.
97
2) Semnificaia real a efectelor pozitive i negative. Consecinele practicrii unui

stil de conducere trebuie analizate profund i multilateral, deoarece apar contradicii
ntre esen i aparen. Efectul considerat la un moment dat pozitiv ar putea fi numai
aparent pozitiv, n realitate el fiind negativ. Este adevrat c stilul autoritar scurteaz
procesul lurii deciziilor, dar crete probabilitatea apariiei unor decizii incorecte,
deoarece probabilitatea ca un singur om s greeasc este mai mare dect probabilitatea
greelii comise de ctre un grup ntreg. Din caracterul bipolar al relaiilor dintre ef i
subordonat ar putea decurge creterea responsabilitii, a disciplinei, dar aceasta se
asociaz cu neglijarea colectivului, cu stabilirea unor forme de organizare n care
unitatea fundamental devine individul, i nu grupul, fapt ce conduce la apariia
grupurilor informale, care sugereaz pasivitatea la subordonai i necesitatea exercitrii
unui control excesiv din partea conductorului. Chiar crearea disciplinei, care este
invocat ca o latur foarte pozitiv a stilului de conducere autoritar, este o slbiciune a
lui, deoarece disciplina nu este liber consimit, ci impus prin control i supravegheri
abuzive, ea indicnd lipsa disponibilitii conductorului de a motiva lucrtorii i mai
ales de a rezolva problemele ivite i prin alte metode i tehnici dect autoritatea ierarhic.
Analiznd mai profund unele dintre aa-zisele laturi negative ale stilului de conducere
democratic, vom constata c ele sunt de fapt aspecte cu mare semnificaie pozitiv. De
pild, dei practicarea acestui stil ntrzie uneori procesul lurii deciziilor, probabilitatea
ca acestea s fie corecte este mult mai mare. Or, este preferabil ca o decizie s fie luat
mai trziu, dar corect, dect repede, n prip, dar incorect.
Dac la cele de mai sus adugm i modul de percepere a efectelor stilurilor de
conducere de ctre subordonai i mai ales de ctre superiori, vom constata c problema
devine i mai dificil. Am putea asista la rsturnri spectaculoase, n sensul c ceea ce
un superior apreciaz ca pozitiv (eficient) un altul poate s aprecieze ca negativ
(ineficient). Acest fapt ar putea genera conflicte de rol (intrapersonale i interpersonale)
care, o dat generalizate, vor compromite ntreaga eficien organizaional n plan
obiectiv (la nivel de productivitate) i n plan subiectiv, psihologic (la nivelul satisfaciei,
atitudinilor etc.).
Criteriul descris, fiind calitativ, ofer posibilitatea unei mai bune evaluri a eficienei
stilurilor de conducere. Totui, el introduce un grad prea mare de subiectivitate,
contribuind astfel la psihologizarea activitii de conducere, fapt ce constituie una dintre
limitele sale.
3) Consecinele practicrii de lung durat a stilurilor de conducere. Un asemenea
criteriu sugereaz c nu trebuie s fim satisfcui doar de efectele imediate, momentane
ale practicrii unui stil de conducere, ci s le avem n vedere i pe cele viitoare,
ndeprtate. Cercetrile lui Likert au demonstrat cu mult for de convingere c stilul
de conducere autoritar duce la nceput la obinerea unor rezultate bune, dar, pe msur
ce se persist n aplicarea lui, moralul grupurilor este din ce n ce mai afectat. Nici cele
cinci stiluri din clasificarea lui Blake i Mouton nu sunt scutite de o serie de efecte
pozitive sau negative ca urmare a practicrii lor ndelungate. Astfel, stilul 1.9. asigur
obinerea unor performane nalte, dar cu preul apariiei unor grave cauze pentru
conflicte susceptibile de a submina organizaia. Stilul 1.1., considerat a fi contra
naturii, se soldeaz secvenial i temporar, mai ales pentru unii membri ai grupului, cu
succes, ns pe perioade lungi de timp genereaz eec att n plan individual, ct i n
plan organizaional. Stilul 5.5. rezolv problemele de rutin, dar nu i pe cele creatoare;
98
MIELU ZLATE
n general el nu favorizeaz spiritul creator i nu este posibil de aplicat n organizaiile

foarte dinamice. Stilul 9.9. se pare c dispune, ca urmare a practicrii ndelungate, de
o mulime de efecte pozitive: ameliorarea profitului organizaional, a relaiilor interpersonale, contientizarea necesitii muncii n grup, diminuarea conflictelor interpersonale, favorizarea implicrii mai directe a fiecruia n sarcin, creterea creativitii i
responsabilitii. Luarea n considerare a consecinelor practicrii ndelungate a unui stil
de conducere deschide o perspectiv mai larg de interpretare a valorii diferitelor stiluri
de conducere. Criteriul respectiv ncearc s ia n considerare att aspectele cantitative,
ct i pe cele calitative. Mai mult, el ofer posibilitatea interpretrii stilurilor de
conducere nu n sine, ci n corelaii cu alte variabile, i anume variabila timp (durat).
Limita lui const tocmai n faptul c din multitudinea factorilor i variabilelor care
influeneaz eficiena/ineficiena stilului de conducere decupeaz doar unul singur,
ignornd multe alte aspecte generative.
4) Criteriul situaional. Se pare c este cel mai bun criteriu de evaluare a eficienei/
ineficienei stilurilor de conducere. Mai toate cercetrile ntreprinse au artat c stilurile
de conducere sunt inegal productive tocmai n funcie de particularitile situaiei n care
sunt practicate. Aceasta nseamn c unele stiluri sunt mai potrivite pentru anumite
situaii, n timp ce alte stiluri pentru alte situaii. De exemplu, stilul de conducere
autoritar ar fi mai nimerit i mai eficient n acele situaii care implic urgene, luarea
unor decizii rapide, cnd se lucreaz n munci periculoase ce necesit respectarea unor
reguli de securitate, cnd grupul depinde de efi diferii etc., iar stilul de conducere
cooperator n situaiile ce implic o munc avnd caracter colectiv n care dependena
funcional dintre oameni este mare, n care conteaz reunirea eforturilor lor n vederea
atingerii obiectivelor comune. n culturile care nu valorizeaz participarea la conducere
ca legitim, n grupurile n care subordonaii au nevoi sczute de independen i de
autorealizare, n sarcinile repetitive etc. stilul de conducere autoritar va fi mai eficient
dect cel democrat.
Aadar, situaia cere aproape cu necesitate un anumit stil de conducere, de aici
necesitatea fundrii activitii de conducere pe particularitile situaiei. Fiedler (1967)
considera c liderii trebuie s conduc doar acele situaii la care se potrivete stilul lor
de conducere.
Cum se realizeaz ns compatibilizarea dintre stilul de conducere i particularitile
situaiei? Acelai Fiedler formula urmtoarele dou strategii:
a) schimbarea situaiei de conducere prin structurarea sarcinilor sau creterea puterii
formale a liderului fa de grupul su ori prin schimbarea compoziiei grupului
pentru a-i oferi liderului un climat favorabil de activitate;
b) adaptarea liderului la situaie prin plasarea liderilor cu scor sczut la LPC (Last
prefered co-worker) n situaii foarte favorabile sau foarte nefavorabile i a celor cu
scor ridicat n situaii moderat favorabile.
Aadar, nu se punea problema formrii liderilor, ci aceea a mutrii, a deplasrii lor
n acel grup n care ar putea obine succesul. La enigma conducerii formulat de el:
stil sau circumstane? rspunsul este: stil n funcie de circumstane (vezi Fiedler,
1969). O asemenea soluie ar fi valabil doar pentru acele grupuri care lucreaz n
condiii strict determinate sau n aceleai condiii o perioad ndelungat de timp. n
99
realitate ns, grupurile umane cunosc o dinamic impresionant, ele confruntndu-se cu

nenumrate probleme care cer utilizarea diferitelor stiluri de conducere. S-ar putea, spre
exemplu, ca, ntr-o prim faz de nchegare a grupului, un stil de conducere autoritar s
fie mai eficient dect unul democratic; ntr-o alt faz de dezvoltare a grupului, cnd
membrii acestuia au ajuns la o bun cunoatere reciproc, la contiina necesitii de a
coopera etc., stilul de conducere democratic va fi mult mai eficient. Dac ar fi s ne
conducem dup teoria lui Fiedler, ar trebui ca n primul caz s avem un conductor, iar
n al doilea caz, un altul. Se pierde din vedere faptul c schimbarea liderului ar putea
rentoarce grupul ntr-o faz depit, de tatonare, suspiciuni, ntr-un cuvnt, fiind
necesar o nou adaptare. Totodat, ar trebui s avem atia lideri cte situaii sunt
traversate de grup, ceea ce ar crete extraordinar de mult costul aparatului administrativ.
Prerea noastr este c nu rezolvm problema dac ncercm mutarea liderilor de la un
grup la altul n vederea asigurrii corespondenei dintre stilul lor i particularitile
situaiei. O rezolvare autentic ar veni numai dintr-o formare psihosocial a liderilor
conceput a se realiza prin nvarea social dirijat pe baza introducerii treptate a
factorilor de progres, astfel nct acetia s dispun n final de un repertoriu de stiluri
bogat i variat, adaptabil mprejurrilor i situaiilor diverse cu care se confrunt. Numai
flexibilitatea i mobilitatea comportamental a liderilor ar constitui, probabil, cheia
succesului.
4. Scurte concluzii
n final schim cteva scurte concluzii:
1) Stilul de conducere este o variabil (organizaional) cheie n elaborarea unei strategii
eficiente de conducere.
2) Nu exist un stil de conducere universal eficient, pentru c situaiile de conducere i
contextele organizaionale sunt extrem de diverse i mobile.
3) Stilul de conducere este contingent cu situaia, deci adaptiv, transformativ, imaginativ, construit sau permanent construibil.
4) Stilul de conducere presupune o echilibrare ntre dou dintre zonele sale constitutive:
zona central constant, de referin, un fel de nucleu dur care individualizeaz
conductorul i zona periferic flexibil, care asigur adaptabilitatea la situaii.
Cnd zona central se extinde i o acoper pe cea periferic, scade posibilitatea de
adaptare la particularitile situaiei; ca urmare, crete riscul conducerii ineficiente.
Dac, dimpotriv, zona periferic tinde s-o acapareze i s-o acopere pe cea central,
mobilitatea i flexibilitatea comportamental a liderului se transform n fluctuaie,
n inconstan i inconsecven, fapt ce va crete i mai mult riscul eecului.
5) Dei este greu ca un stil de conducere s ating perfeciunea, se poate tinde spre
cristalizarea i generalizarea unui asemenea stil. Cu ct ponderea unor efecte pozitive
ale unui stil de conducere este mai mare, cu ct practicarea lui ndelungat se
asociaz cu mai multe efecte pozitive, cu ct el este mai adaptat i corespunztor
condiiilor nu numai din grup, dar i social-istorice, cu att stilul respectiv va fi mai
bun, mai eficient, mai dezirabil.
100
MIELU ZLATE
Bibliografie
Blake, R.R.; Mouton, J.S. (1969), Les deux dimensions du management, Les ditions dOrganisation,
Paris (traducere din limba englez).
Blake, R.R., McCanse, A.A. (1991), Leadership dilemmas grid solutions, Gulf Publishing
Company.
Brown, J.A.C. (1961), Psychologie sociale de lindustrie, ditions de lpi, Paris (traducere din
limba englez).
Cole, G.A. (2000), Managementul personalului, CODECS, Bucureti.
Fiedler, F.E. (1967), A theory of leadership effectiveness, McGraw-Hill, New York.
Fiedler, F.E. (1969), Style or circumstances: the leadership enigma, in Lassey, R. (ed.),
Leadership and social change, University Associates Press, Iowa.
Golu, P. (1974), Psihologie social, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti.
House, R.S. (1971), A path-goal theory of leader effectiveness, Administrative Science Quarterly,
nr. 16.
Likert, R. (1961), New patterns of management, McGraw-Hill, New York.
Lippitt, R.; White, R.K. (2001), Studiu experimental privind activitatea de conducere i viaa
n grup, in De Visscher, P.; Neculau, A. (coord.), Dinamica grupurilor. Texte de baz,
Editura Polirom, Iai.
Maier, N.R.F. (1957), Principes des relations humaines. Applications pratiques dans lentreprise,
Les ditions dOrganisation, Paris (traducere din limba englez).
Reddin, W.S. (1970), Managerial effectiveness, McGraw-Hill, New York.
Tannenbaum, R.; Schmidt, W.H. (1958), How to choose a leadership pattern, Harvard
Business Review.
Vlsceanu, M. (1993), Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti.
101
Valeria Negovan*
Psihologia carierei: perspective i direcii de abordare

Abstract
In its first part, this study reveals the new theoretical and research ideas promoted lately in
this career field, mainly the trend of a holistic and developmental perspective, in the
organizational context. In the second part, the main career development trends in psychology
are approached: 1) career choise (stages and decision-making process); 2) career development
and success; 3) guidance in career decision-making; 4) career counseling and orientation.
The study ends with the basic assumptions and tenets of the ongoing scientific research in the
field of career psychology.
Key words: career psychology, career management, life career development, organizational
context of career.
1. Mutaii n abordarea carierei

Cariera profesional (evoluia profesional a unui individ pe parcursul ntregii sale viei, de
la formarea iniial a intereselor profesionale pn la pensionare) a fost studiat extensiv
de o serie de discipline, de la sociologie la diferitele ramuri ale psihologiei (industrial,
organizaional, social, psihologia dezvoltrii, consilierea vocaional i educaional).
Cercetarea carierei a nceput n secolul al XIX-lea, de la realiti ca structura
promovrii ierarhice n aparatul de stat (Max Weber) sau diferenele individuale ca
predictori pentru succesul colar ori profesional (Binet, Galton, Ebbinghaus). Studiul
carierei se afirm ca arie distinct a cercetrii n tiinele organizrii ncepnd cu anii 50.
Psihologi ca Holland, Roe, Super acord o atenie sporit preferinelor vocaionale,
concordanei dintre preferinele individuale i exigenele ocupaiei, evalurii intereselor
i consilierii carierei pentru realizarea unitii dinamice persoan organizaie.
Tradiional, termenul de carier este utilizat pentru a desemna un nalt nivel profesional n baza cruia se ctig o mai mare mobilitate pe vertical n ierarhia organizaiei
(Feldman, 2002, p. 28). Actualmente, n definirea carierei sunt cuprinse toate activitile
de munc n care individul se angajeaz pe tot parcursul vieii sale. Accepiunea
contemporan a conceptului de carier indic transformri majore att n ceea ce
privete realitatea economic, social i psihologic pe care o desemneaz, ct i n
privina cunoaterii psihologice tiinifice a acestei realiti.
*
102
VALERIA NEGOVAN
Modelele explicative i teoriile carierei existente actualmente n literatura de specialitate,

indiferent de gradul lor de generalitate, de fora lor explicativ, de deschiderea lor
semnificativ nspre practic (managementul vieii profesionale, individuale i de organizaie), susin ideea existenei unei adevrate psihologii a carierei. Psihologia carierei
(Super, 1957) studiaz sistemele de relaii reciproce existente ntre individ (vzut sub
aspectul trsturilor de personalitate, aptitudinilor i intereselor sale), sistemul de educare
i formare profesional iniial i continu, exigenele muncii n diferite profesii concrete
i dinamica special a jocului dintre oferta i cererea de for de munc existente pe piaa
muncii (apud Jigu, 2001, p. 98).
Una dintre cele mai importante mutaii survenite n ultimele decenii n psihologia
carierei poate fi considerat perspectiva constructivist i holist asupra acestei dimensiuni definitorii pentru omul contemporan, dimensiune conturat de ocupaia, funcia,
meseria, profesia sa.
Expresia cea mai clar a unei perspective holiste asupra carierei este asocierea ei cu
viaa individului. Sintagma dezvoltarea carierei i vieii (Life Career Development)
propus de Gysberg i Moore n 1973 i fundamentat teoretic n ultimul deceniu
exprim dezideratul ca teoria i practica carierei s ia n considerare individul integral,
global, cu toate sferele activitii i toate faetele personalitii lui. n perspectiva holist
asupra carierei, nu mai sunt incluse doar rolurile individului (muncitor, elev, cetean),
cadrele n care i desfoar activitatea (cmin, coal, comunitate, loc de munc) sau
evenimentele vieii lui (angajarea, cstoria, avansarea, pensionarea), ci i autodezvoltarea sa pe tot parcursul vieii prin interaciunea cu ele i integrarea acestora n ntregul
care este el ca fiin uman. Perspectiva tradiional asupra carierei cu focalizare pe
munc este ncorporat n perspectiva actual cu focalizare pe viaa individului n
ansamblul ei, deoarece rolurile, cadrele i evenimentele vieii individului le includ i pe
cele legate de munc, influenndu-le prin variate interaciuni.
O alt mutaie survenit n psihologia carierei n ultimii douzeci de ani este cea
produs de deosebitul interes de care se bucur contextul organizaional al carierei.
n modelul tradiional al carierei, organizaiile i asum cel mai mare risc n funcie
de fluctuaiile pieei, ale cererii de produse i de ciclul afacerilor. Individul, protejat de
aceste riscuri, trebuie s ofere n schimb organizaiei loialitate i competene, i aceasta
pe termen lung. Actualmente, cariera este conceptualizat i gestionat n mod diferit.
Pe de o parte, organizaiile nu-i mai asum integral riscurile; pe de alt parte, individul
nu mai accept paternalismul i, implicit, limitrile impuse de modelul tradiional al
carierei. n faa situaiilor n care angajaii fie i pierd locurile de munc, fie gsesc mai
puine oportuniti dect au anticipat, ei nii ajung la concluzia c o carier n aceeai
organizaie devine un anacronism i c trebuie s-i asume responsabilitatea propriei
cariere (Stephens, Bird, Mendenhall, 2002, p. 294). Cercetrile recente au impus conceptul
de contract psihologic n relaiile dintre angajatori i angajai, definit de Rousseau
(1995) drept credinele individuale configurate de organizaie cu privire la termenii
acordului de schimb ntre individ i organizaia sa (apud Leana, 2002, p. 274).
Abordarea constructivist a carierei (developmental approach) presupune cercetri
asupra unor probleme ca:
identitatea de carier (cnd i cum se formeaz);
impactul experienelor timpurii cu privire la carier asupra traiectoriei acesteia;
rolul dezvoltrii personalitii n formarea intereselor profesionale i n opiunea
vocaional;
PSIHOLOGIA CARIEREI: PERSPECTIVE I DIRECII DE ABORDARE
103
rolul achiziiilor abilitilor de munc n realizarea corespondenei persoan ocupaie;

congruena persoan ocupaie;
rolul vrstei n dezvoltarea carierei;
dezvoltarea stadial a carierei (Feldman, 2002, p. 10).
n cadrul abordrii constructiviste a carierei, unele cercetri accentueaz dezvoltarea

intraindividual, altele contextul n care se produce dezvoltarea carierei, conturnd
teoriile trsturilor i factorilor i teoriile carierei ca proces. Ambele direcii afirm
influena major a personalitii asupra carierei. Kuder i Strong, adernd la teoria
trstur-factor, afirm dezirabilitatea jocului de potrivire ntre trsturile individuale
i factorii ocupaionali. Aceast teorie se focalizeaz pe cuplul optim persoan ocupaie
n timpul alegerii carierei. Teoreticienii carierei ca proces (Ginsberg, Super) neleg
ntreaga carier a individului n termenii unor alegeri pe care acesta le face de-a lungul
timpului i care i asigur progresul profesional. Roe, Davis i Holland sunt de prere
c indivizii sunt mai atrai (i tind s fie mai performani i mai satisfcui de rezultate)
de ocupaii care convin personalitii lor. Dup Super, procesul carierei este puternic
individualizat, parcurgerea stadiilor carierei fiind fcut n secvene determinate de
personalitatea fiecruia, dar i de nivelul socioeconomic al mediului de origine, de
abilitile intelectuale i de oportunitile oferite de mediu. Dup Holland, tipul de
personalitate i mediul n care triete individul determin att alegerea carierei, ct i
competena i progresul n profesie. Gradul de compatibilitate a intereselor i a ierarhiei
lor cu alegerea unui anumit traseu al carierei d nota de satisfacie personal resimit n
exercitarea efectiv a profesiei pentru care s-a optat.
O serie de studii recente au supus retestrii ipotezele lui Holland cu privire la
congruena persoan mediul muncii (P M). S-au descoperit corelaii modeste ntre
congruena P M i succesul profesional, ca i ntre congruena P M i stabilitatea n
job (Bradley, Brief, George, 2002, p. 32). Corelaii mai nalte (dar nu foarte nalte) i
variabile (n funcie de tip) s-au descoperit ntre congruena P M i tipurile de
personalitate RIASEC. S-a descoperit o relaie ntre congruena P M i satisfacia mai
puternic n cazul tipului social i mai slab n cazul tipului realist. Studii mai recente cu
privire la relaiile dintre taxonomia Big Five i variabilele RIASEC ale lui Holland
(1995, 1997) sugereaz c neuroticismul, agreabilitatea i contiinciozitatea nu sunt
reprezentate adecvat de tipologia lui Holland. Feldman, n acord cu rezultatele unor
studii din 1995 realizate de Schneider i Hough, este de prere c sunt necesare cercetri
empirice i teoretice mai riguroase asupra tipurilor de personalitate, inclusiv asupra
tipologiei lui Holland (Bradley, Brief, George, 2002, p. 37). Teoria lui Holland a creat
o perspectiv care a dominat (i domin) studiul carierei, dei se observ reorientarea
cercetrilor contemporane nspre surprinderea corelaiilor dintre Big Five i rezultatele
carierei (tipologia RIASEC nu permite explicarea acestora). Sunt menionate cercetri
din anii 1991-1995 care au relevat o corelaie pozitiv consistent ntre contiinciozitate
i performana n munc, independent de tipul de activitate. George i Zhou au gsit,
ntr-o cercetare din 2001, o corelaie negativ ntre contiinciozitate i comportamentul
creativ n condiiile unei monitorizri strnse i ale unor coechipieri necooperani, n
timp ce Tokar et al., n 1998, au gsit relaii ntre extraversie i performan n activiti
de munc n care sunt necesare interaciuni interpersonale sau cutarea i frecventa
schimbare a locului de munc (apud Bradley, Brief, George, 2002), care pledeaz
104
VALERIA NEGOVAN
pentru abordarea rezultatelor carierei din perspectiva ntregii viei a individului. Este
propus depirea abordrii tradiionale a rezultatelor carierei din perspectiva percepiei
organizaiei i a structurilor legate de activitatea de munc (reacii i comportamente ca
satisfacia n munc, stresul, performana, nivelul salariului, avansrile i promovrile)
pe considerentul c munca este de fapt o parte a ntregii viei a individului. n aceast
accepiune, rezultate ale carierei sunt: cele care se manifest n afara locului de
munc: adaptarea, fericirea copiilor, sntatea familiei, relaiile de cuplu, dezvoltarea
personal (Bradley, Brief, George, 2002, p. 40). Autorii citai consider c studiul
carierei trebuie s depeasc popularele modele RIASEC i Big Five i opteaz
pentru alternativa oferit de teoria adaptrii, TWA (Theory of Work Adjustment). Ca i
teoria lui Holland, teoria lui Lofquist se origineaz n literatura vocaional i se centreaz
pe congruena/corespondena individ mediu. n schimb, ea pune accentul pe procesele
prin care individul i obine sau menine congruena cu mediul su (aceasta fluctund
din cauza transformrilor fie de la nivelul individului, fie de la nivelul mediului). n
cadrul acestei teorii se identific dou tipuri de coresponden P M: una satisfctoare,
acceptabil (satisfactoriness) i una de satisfacie (satisfaction). Corespondena satisfctoare ntre individ i mediul de munc rezult din compatibilitatea abilitilor individuale
cu cerinele i obligaiile job-ului. Congruena de tip satisfacie rezult din cuplul dorine
i nevoi individuale recompense oferite de job. Ambele tipuri de coresponden se
modific n timp sub influena unor factori care in att de individ, ct i de mediu.
Printre factorii care in de individ este menionat stilul personal de interaciune cu
mediul (celerity, pace, rhythm, endurance). TWA nu a fost susinut suficient de cercetri
empirice, cu toate c este un model dinamic al congruenei P M n carier. Teoria are
valoare explicativ predictiv n ceea ce privete procesul carierei i rezultatele n carier
n special dup ce s-a fcut opiunea pentru profesie. Teoria lui Holland este mai
productiv n nelegerea i optimizarea congruenei P M n timpul alegerii profesiei.
Congruena P M a fost raportat n ceea ce privete individul la nalt satisfacie,
angajare, performan, adaptare, implicare n munc, iar n ceea ce privete organizaia
la productivitate, eficacitate, coezivitate. Sesiznd ambiguitatea, sub aspect psihologic,
a termenului de congruen sau coresponden individ mediu, unii autori i-au organizat
cercetrile n ideea declarat de a-i crete gradul de conceptualizare. Unele cercetri
s-au focalizat pe congruena dintre individ i ocupaia lui, altele pe congruena dintre
valorile individuale i valorile organizaiei, iar altele pe congruena dintre individ i
diferitele atribute ale mediului (fizice, sociale sau culturale). Congruena persoan
ocupaie (ca form a congruenei P M) care se refer la caracteristicile individului i
la cele ale ocupaiei acestuia se bucur de atenie din ce n ce mai mare din partea
cercettorilor. Ea a fost abordat sub aspectul congruenei dintre interesele individului
i tipurile de ocupaii sau dintre preferinele individului (pentru autonomie sau competiie,
de exemplu) i recompensele oferite de job. Se presupune c individul caut acele
ocupaii care corespund cel mai bine nevoilor, intereselor, valorilor, scopurilor, aptitudinilor, deprinderilor i abilitilor sale. Prin urmare, pentru cercetare prezint interes
dinamica procesului de achiziie a acelor priceperi care s asigure congruena maxim
cu ocupaia dorit i identificarea factorilor cu impactul cel mai mare n asigurarea
congruenei individ ocupaie (Ostroff, Shin, Feinberg, 2002, p. 64). Se iau n studiu
corespondenele dintre dorinele individului i ceea ce ofer job-ul, abilitile individului
i cerinele job-ului.
105
2. Direciile dezvoltrii psihologiei carierei

Psihologia carierei s-a dezvoltate n patru mari direcii:
alegerea carierei cu etapele i mecanismele deciziei;

dezvoltarea carierei i succesul n carier ;
educaia pentru carier;
consilierea i orientarea carierei.
1) Problematica alegerii carierei cadrul general-teoretic

Literatura de specialitate cuprinde numeroase referiri la acest aspect deosebit de
important al carierei: alegerea, opiunea pentru profesie, pentru ocupaie, pentru un job
anume. Principalele probleme abordate n legtur\ cu alegerea n carier sunt:
diferenierea alegere/preferine/interese profesionale (Ginzberg, 1951);

procesualitatea alegerii n carier (Super);
factorii determinani ai alegerii profesiunii;
personalitatea ca factor al alegerii carierei (Roe);
interaciunea factorilor n procesul alegerii profesiunii;
perioadele i stadiile procesului alegerii profesiunii (Parsons, Gysbers);
comportamentele specifice alegerii profesionale (Super);
luarea deciziei n carier (pattern-uri, etape, modificarea ideilor nerealiste despre
carier, factori n luarea deciziei, condiii pentru luarea deciziei n ceea ce privete
cariera, stiluri decizionale);
principalele categorii de probleme care fac dificil luarea unei decizii sau chiar fac
imposibil o hotrre cu privire la carier.
n ultimul deceniu pare s se fi bucurat de un deosebit interes din partea cercettorilor
raportul dintre influena personalitii individului i influena altor factori n alegerea
carierei. Hotchkiss i Borow (1996), Gottfredson (1996) au identificat limitri serioase
ale influenei personalitii n alegerea carierei n raport cu factori ca genul, naionalitatea, statutul socioeconomic parental, abilitile fizice i cognitive, mediul fizic.
Teoria circumscrierii i compromisului (Gottfredson, 1996) prezint alegerea vocaional
drept un proces de eliminare a opiunilor i limitare a alegerilor (p. 182). n funcie
de alternativele disponibile la opiunea pentru carier, individul face compromisuri mai
mari sau mai mici. Atunci cnd alternativele atractive sunt mai multe i compromisul
este mai redus, interesele i personalitatea individului primeaz n alegere. Atunci cnd
alternativele atractive sunt puine sau nu exist, individul i neglijeaz interesele i
alege cariera congruent genului su (n special brbaii, care refuz mai frecvent dect
femeile s aleag o carier perceput ca feminin). Cercetrile din aceast arie a
studiului carierei interpreteaz ponderea acestor factori n influenarea alegerii carierei
drept limitare a libertii individului de a alege n legtur cu cariera sa (Bradley, Brief,
George, 2002, p. 54).
O alt problem n legtur cu alegerea privete indecizia n carier, confuzia i
ezitarea de la debutul carierei. Au fost studiate, mai ales n societile industrializate i
cu precdere la nivelul populaiei tinere, fenomene ca teama de a face o alegere
irevocabil, de a renuna la anumite oportuniti n favoarea unei singure variante,
106
VALERIA NEGOVAN
dificultatea de a alege ceva anume n particular atunci cnd exist prea multe alternative
disponibile i tentante, ca i dorina ncurajat de societate de a profita de ct mai multe
oportuniti de dezvoltare din cele oferite de mediu.
2) Dezvoltarea carierei un concept care domin existena individului contemporan
Dezvoltarea carierei a fcut obiectul a numeroase studii din perspective diferite, de
la circumscrierea ei noiunilor de munc i ocupaie pn la accepiunea prea general
de dezvoltare personal.
Accepiunea actual a conceptului de dezvoltare a carierei se refer la ntreaga via
a individului, nu doar la ocupaie, la nevoile i dorinele, capacitile i potenialul lui,
la valorile, aspiraiile i temerile sale, fr a se identifica totui cu cea de autoactualizare
i dezvoltare personal. Se recunoate c toate schimbrile din viaa individului (presiunile i constrngerile mediului, responsabilitile pe care i le asum) concur la
configurarea a ceea ce, nc din 1980, Wolfe i Kolb numeau drama dezvoltrii
carierei (Gysbers, Heppner, Johnston, 1998, p. 12), o dram ordinar, n sensul c se
poate consuma nefiind resimit ca atare, cotidian n sensul c se ntmpl n fiecare zi.
n aceast dram sunt implicai ca factori:
determinanii personali (motenirea ereditar, aptitudinile generale i specifice,
achiziiile, trebuinele-valori, interesele, atitudinile, contiina de sine);
rolurile (copil, elev, cetean, muncitor, so, gospodar, printe);
determinanii situaionali (familia, comunitatea, coala, experiena n munc, condiiile socioeconomice, momentul istoric, structura social) (Super, 1980, p. 289).
Ca indicator al dezvoltrii, schimbarea (att la nivel personal, ct i la nivelul
profesiilor, ocupaiilor, job-urilor asumate de individ) a fost studiat sub aspectul
direciilor i mecanismelor prin care se produce (de-a lungul timpului i vieii individului)
la nivelul:
nevoilor, intereselor i valorilor, al cilor i strategiilor folosite de individ n
dezvoltarea carierei;
carierei, organizaiei sau job-ului prin decizie personal;
modalitilor n care managerii sprijin dezvoltarea carierei angajailor;
reprezentrii sociale a carierei, comportamentului i atitudinilor de la o generaie la
alta.
Se recunoate necesitatea de a aprofunda studierea factorilor care determin ritmul
lent al schimbrii n carier. Stabilitatea n profesie, n organizaie sau la locul de munc
n condiiile n care aceasta nu nseamn dezvoltare i mplinire personal a fost justificat
prin nevoia banilor i absena alternativelor de noi locuri de munc (Dalton, Wlatz,
1993), prin dificultatea de a achiziiona noi deprinderi de munc (Ostroff, Feinberg,
1995), prin anumite trsturi de personalitate ca deschiderea la noi experiene, care
afecteaz att predispoziia spre schimbare, ct i abilitatea de a percepe oportunitile
de schimbare (Bradley, Brief, George, 2002).
Dezvoltarea stadial a carierei, evideniat de la nceputurile studierii ei tiinifice,
face nc obiectul unor studii ce-i propun diferenierea particularitilor care in de
stadiu de cele care in de contextul socioeconomic, profesional i organizaional n care
se dezvolt individul.
107
Super a utilizat n 1980 frumoasa metafor a curcubeului pentru a ilustra faptul c

munca este doar un aspect al vieii omului i pentru a accentua importana studierii
dezvoltrii carierei n contextul celorlalte roluri ale individului i al dezvoltrii sale
personale (Sterns, Subich, 2002, p. 200).
Cele 5 stadii ale procesului dezvoltrii carierei (creterea, explorarea, stabilizarea,
meninerea i declinul) identificate de Nevertheless i Super (1957, 1984) au constituit
repere pentru cercetrile ulterioare asupra direciilor generale n dezvoltarea carierei.
Introducnd conceptul de adaptabilitate n raport cu cariera (career adaptability) ca
expresie a configuraiei (specifice individului) de atitudini, abiliti de explorare i de
decizie, Savickas (1997) a ncercat s identifice particularitile fiecrui stadiu sub
aspectul adaptabilitii n raport cu cariera. Ali autori au identificat (n ultimul deceniu)
corelaii ntre comportamentele specifice fiecrui stadiu i diferite variabile ale carierei.
Astfel, necesitatea de a face fa unor fluctuaii ale sarcinilor dezvoltrii carierei activeaz
comportamentul de explorare (Smart, Peterson, 1997), iar satisfacia n legtur cu
salariul (studiul a fost realizat pe un eantion de femei australiene) este mai strns
asociat cu comportamentul de stabilizare dect cu cel de explorare.
Dezvoltarea timpurie a carierei (Ginsburg, Ginsberg, Axelrod, Herna, 1951; Roe,
1956; Super, 1957) a fost intens studiat i din perspectiv descriptiv teoretic, dar mai
ales din perspectiva educaiei pentru carier i a orientrii colare i profesionale. Se
descriu ca principale sarcini ale fazei timpurii a dezvoltrii carierei: descoperirea
intereselor i abilitilor personale, culegerea de informaii despre cile prin care se
accede la carier, restrngerea variantelor disponibile la un set realist i gestionabil. Au
fost sistematizate cunotinele cu privire la suportul psihologic al dezvoltrii timpurii a
carierei: ntririle predispoziiilor iniiale pentru o anumit direcie n carier, feedback-ul
primit de la anturaj, rspunsul individual la acest feedback, disonana postdecizional,
distorsiunile memoriei. Cercetrile actuale abordeaz dezvoltarea timpurie a carierei
sub aspectul coninutului alegerii vocaionale, contribuind la configurarea unui nou
posibil model al dezvoltrii carierei n perioada adolescenei. Acestea sunt preocupate de
ntrirea sau diminuarea nclinaiei adolescenilor spre o anumit carier, de factori
contextuali ca tendinele politice i societale, condiiile macroeconomice, educaie,
atitudinile i valorile mediului familial i de propria experien de munc (Feldman,
2002, p. 97).
Dezvoltarea carierei n perioada tranziiei de la coal la angajare a preocupat
cercettorii sub aspectul factorilor contextuali care influeneaz adaptarea individului la
primul su loc de munc. S-au identificat ca provocri ale acestei perioade: achiziionarea cunotinelor, construirea reelei de relaii interpersonale i clarificarea i redefinirea
identitii vocaionale. n ceea ce privete achiziionarea de cunotine, cercetrile au
asimilat aceast perioad cu un proces de nvare n care este important s tii ce anume
i ct trebuie s nvei, cum s caui informaia, cum s faci fa incertitudinii. Referitor
la construirea reelei de relaii interpersonale la locul de munc, cercetrile din ultimii
ani au evideniat variaii individuale din punctul de vedere al comportamentului prosocial,
al nevoii de afiliere, capacitii de autoreglare i al capacitii de redefinire a identitii
sociale. Au fost identificai i studiai ca factori de influen n redefinirea identitii
individului la locul de munc att factori dispoziionali (stima de sine, deprinderile de
automonitorizare i de autocontrol), ct i factori contextuali (gradul de noutate vs.
familiaritate al noului rol n organizaie, libertatea n acceptarea noului rol, cultura
108
VALERIA NEGOVAN
organizaiei, prescripiile organizaiei cu privire la rol, presiunea organizaiei spre

socializarea individului n cadrul su) (Morisson, 1993, pp. 126-151).
Perioada stabilizrii carierei (a activitii individului n instituie) este descris de
Super (1957) ca o perioad n care individul face fa unei serii de ncercri i de
schimbri n ocupaie. Cercetrile au relevat faptul c dezvoltarea carierei n aceast
perioad este influenat de raportul dependen/independen a individului de grup i
organizaie. Cercetrile timpurii ale acestei perioade au impus conceptele de carier
extern i carier intern (Vaan Maanen, Schein, 1977), prima fiind exprimat de salariu,
promovri, beneficii i recompense care definesc succesul n carier, iar a doua de
autopercepia propriului rol n via i n organizaie. ncepnd cu 1990 s-a impus conceptul
de ancore ale carierei care desemneaz interesele, valorile i abilitile fundamentale ale
individului, dezvoltate cu ncepere din cariera timpurie care ghideaz deciziile de carier
pe toat perioada stabilizrii carierei (Scandura, 2002, p. 166). S-au identificat ca ancore
ale carierei: competena tehnic, competena managerial, autonomia/independena,
nevoia de securitate/stabilitate, angajarea personal, atitudinea fa de schimbare, stilul
de via, spiritul ntreprinztor (Schein, 1990). Dat fiind stabilitatea lor n timp,
cercetrile recente s-au orientat nspre identificarea influenelor pe care le au aceste
ancore asupra dezvoltrii carierei n perioada ei de stabilizare (Feldman, Bolino, 1997).
Cercetrile actuale au mai evideniat c perioada stabilizrii carierei este influenat de
calitatea procesului socializrii individului, de relaiile de munc (supervizor, mentor),
de interfaa munc familie specific fiecrui individ (Scandura, 2002, pp. 159-185).
Dezvoltarea carierei n perioada mijlocie a vieii este marcat de ceea ce literatura de
specialitate numete crizele acestei perioade. Cercetrile din ultimul deceniu (Hall,
1995; Marvis, 1995; Sterns, Gray, 1999) s-au centrat pe evidenierea ponderii crescute
comparativ cu rolul organizaiei a automanagementului carierei ntr-un mediu aflat n
continu i dramatic schimbare. Creterea responsabilitii pentru managementul propriei
cariere este un efect natural, specific acestei perioade, corespunztoare stadiului dezvoltrii psihosociale i morale a individului. S-ar putea crede c noiunea de carier
proteic introdus de Hall i Marvis (1996) descrie cel mai bine cariera vrstei mature:
Aa cum grecul Proteus a fost capabil s-i schimbe forma dup dorin, aa individul
matur are nevoie s-i reinventeze cariera de-a lungul timpului. Aceasta pune accentul
pe alegere individual i flexibilitate (apud Werner, 2002, p. 245). Cercetrile au
evideniat ca dificulti n tranziia de la o carier gestionat de la nivel organizaional la
o carier autogestionat problemele individuale legate de abilitile proprii de autodefinire
sau de identitate personal, social ori profesional (Sterns, Subich, 2002, pp. 186-208).
Perioada trzie a dezvoltrii carierei reprezint o mare provocare att pentru individ,
ct i pentru organizaii. Cariera este influenat de transformri legate de vrst n ceea
ce privete abilitile, performanele, valorile, contiina i stima de sine. Relaiile
acestor factori cu indicatorii carierei au fcut obiectul a numeroase studii. S-a observat
c, n general, aceast etap este perceput ca avnd mai multe oportuniti de promovare
sub influena unor factori contextuali dect sub influena factorilor individuali. S-a
descoperit c, n perioada trzie a dezvoltrii carierei, eficiena n poziiile nalte n
ierarhia organizaional este mai nalt deoarece este corelat cu competena tehnic i
cunotinele relevante pentru post (Beehr, Bowling, 2002, p. 214).
Aa cum se poate observa, cercetrile cu privire la dezvoltarea carierei acoper o
palet impresionant de probleme pe care le ridic acest important aspect al vieii
109
individului contemporan i evideniaz cteva direcii certe de redefinire a conceptului

de dezvoltare a carierei.
Studierea implicaiilor politicii i contextului legal al dezvoltrii carierei asupra
dezvoltrii acesteia a evideniat tendina de a depi modelul carierei gestionate de
organizaii/ntreprinderi n favoarea modelului carierei mobile autogestionate, n baza
cunoaterii prevederilor legale i a drepturilor civile i profesionale. Acest model este
specific omului proactiv susinut n dezvoltarea propriei cariere de propriile interese,
valori i abiliti (Werner, 2002).
Studierea contextului organizaional al carierei i relevarea tendinei de transfer al
riscurilor de la organizaie/firm la angajat impun n semnificaia conceptului de dezvoltare a carierei i capacitatea individului de a evalua, pe lng stabilitatea ocupaiei sau
a postului actuale, i oportunitile de formare i dezvoltare oferite de acestea (Leana).
Succesul n carier este o alt problem pe care cercetarea empiric i reflec]ia
teoretic n psihologia carierei i-au asumat-o ca urmare a schimbrilor de perspectiv
asupra carierei n general i a dezvoltrii ei n particular. Preocuprile pentru criteriile
dup care se apreciaz succesul n carier, ca i pentru elaborarea unor instrumente de
msurare a lui nu sunt noi i nici nu au asigurat un consens n ceea ce privete
rezultatele. Obinerea unei poziii nalte n ierarhia organizaional, promovarea, avansarea la locul de munc sunt frecvent luate n studiu ca expresie a reuitei profesionale.
Ele sunt condiionate att de factori individuali, ct i de factori organizaionali. n ceea
ce privete factorii individuali, se descriu dou faete ale performanei, una legat strict
de sarcin i una legat de contextul n care se realizeaz sarcina (Hui et al., 2000).
Printre cele mai frecvent menionate condiii care asigur succesul n sinuoasa
traiectorie a dezvoltrii carierei se numr adaptarea la locul de munc i eficiena n
munc (Brand, Sparkes, Neufeld, 1996; M. Parkinson, 2001).
Pentru adaptarea la locul de munc sunt n general recomandate integrarea n
colectivul de munc i optima relaionare cu supervizorul, ambele necesitnd o serie de
deprinderi de adaptare (coping) precum: manifestarea unei atitudini pozitive (gndire,
sentiment i aciune) la locul de munc, manifestarea profesionalismului, tolerana la
stres, asertivitate, controlul agresivitii i nervozitii, acceptarea criticilor constructive,
adoptarea unei atitudini critice, dar constructive.
Printre condiiile creterii eficienei la locul de munc, practicienii n consilierea
profesional (mai ales) identific: disponibiliti de nvare rapid a contextului n care
se desfoar munca, precum i de nvare a celor mai productive modaliti de a
ndeplini sarcinile de serviciu, abilitatea de a identifica rolurile i subrolurile coechipierilor, precum i sursele de informare cu privire la propriile sarcini de serviciu, capacitatea de a diferenia ntre cantitatea i calitatea muncii i de a nva modalitatea potrivit
de exprimare a propriei iniiative, abilitate n luarea deciziilor n sarcinile de serviciu.
3) Educaia pentru carier
Se impune ca o consecin a complexitii problematicii dezvoltrii carierei i ca un
deziderat al optimizrii funcionalitii sistemului n care se integreaz individul i
organizaia: Procesul de educaie pentru carier furnizeaz mijloace i exerseaz
formarea unor deprinderi pentru dezvoltarea cunotinelor individului despre ofertele de
educaie i formare ale colilor, faciliteaz achiziionarea mecanismelor necesare lurii
deciziilor avizate cu privire la viitorul colar i profesional, informeaz beneficiarii
110
VALERIA NEGOVAN
despre posibilitile de angajare i succes profesional, le dezvolt elevilor capacitatea de

a-i pune n valoare calitile, de a le face valoroase i vandabile (Jigu, 2001, p. 99).
Literatura de specialitate arat c educaia pentru carier este conceput cel mai
frecvent ca intervenie de tip activitate didactic sau de tip consiliere. De exemplu, se
descriu ca fiind cerine ale educaiei pentru dezvoltarea carierei: educaia pentru
carier n ateliere de lucru cu simularea alegerii anumitor cariere sau modele ale
dezvoltrii personale; dezvoltarea deprinderilor privind alegerea carierei integrate
diferitelor discipline colare; lecturi i teme aplicative despre posibilitile unei dezvoltri
reuite n diferite cariere; sesiuni de informare, proiecte despre carier, simularea
anumitor situaii specifice unor profesii; utilizarea facilitilor pentru angajare: profile
profesionale, sisteme electronice de mediere a muncii, de (auto)evaluare etc.; exersarea
pe viu a demersurilor pentru angajare; parcurgerea asistat a pailor reali ai angajrii
(Jigu, 2001, p. 97).
Watts (1993), citat de M. Jigu, include n coninutul educaiei pentru carier
obiectivul de a-i face pe indivizi (elevi, studeni sau alte categorii de persoane) contieni
de caracteristicile, abilitile, deprinderile, aptitudinile, valorile i interesele care i
definesc, de a-i preciza unde doresc s ajung i ce vor s fie; de a-i face s identifice
posibilitile concrete existente pentru a atinge obiectivele pe care i le-au propus
(cerinele, contraindicaiile sau satisfaciile pe care le ofer atingerea acestor inte),
precum i deprinderile care le sunt necesare pentru a lua, n mod independent, o decizie
cel puin acceptabil cu privire la dezvoltarea lor personal prin carier i a o pune n
aplicare.
Interveniile educaionale se exercit n general:
n scopul construirii i exersrii abilitilor de automanagement al carierei;
n scopul orientrii profesionale a individului.
Promovarea dezvoltrii carierei este o sarcin asumat la ora actual att de sistemul
instructiv-educativ general, ct i de fiecare unitate economic, social, organizaional
n parte.
n sistemul de nvmnt, educaia pentru carier este conceput ca un ansamblu de
intervenii educaionale n scopul instrumentrii elevilor n domenii de competen
precum: cunoaterea de sine, cunoaterea ocupaiilor, luarea deciziei, planificare,
rezolvare de probleme (Savickas, 1999, apud Lemeni, 2001, p. 205). n domeniul
autocunoaterii, se urmrete abilitarea elevilor n a-i identifica stilul decizional,
atitudinile i credinele, interesele, valorile, deprinderile i abilitile, stilul de via. n
domeniul cunoaterii relaiilor semnificative n care este implicat tnrul, se vizeaz
formarea capacitii de a identifica ateptrile celorlali i planurile persoanelor semnificative, de a face planuri legate de relaiile interpersonale. n domeniul cunoaterii
carierei, se urmrete informarea tinerilor cu privire la piaa muncii, la structura unui
loc de munc, la starea general a economiei, la reprezentrile sociale ale carierei i la
oportunitile de formare (Lemeni, 2001, p. 206). n ceea ce privete formarea
abilitilor de eficien personal n carier (Luca, 2002, p. 122), se vizeaz instrumentarea elevului n prospectarea pieei muncii, n adaptarea la situaia de pia i n
autoprezentare.
Studiile actuale cu privire la asistena organizaional n dezvoltarea carierei arat c
n general organizaiile sprijin dezvoltarea carierei pentru a se asigura c angajaii,
111
managerii i ali experi sunt pregtii s satisfac nevoile organizaiei i s sprijine

organizaia n a rspunde schimbrilor tehnologice, economice i celor survenite n
raportul de fore competitive (London, 2002, p. 323). n acest context, educaia pentru
carier se face n cadrul unor programe ce se difereniaz n funcie de procesul pe care
l abordeaz cu predilecie: organizaional, individual sau interpersonal. Programele
centrate pe procesul organizaional urmresc achiziionarea de competene cu privire la
sistemul de selecie a angajailor, de premiere a performanelor sau de recompensare.
Programele centrate pe individ urmresc abilitarea individului n explorarea opiunilor
vocaionale, n depirea obstacolelor, n autoevaluarea punctelor forte i a celor slabe,
n identificarea valorilor, intereselor i scopurilor sale, n cutarea suportului de care are
nevoie (la consilier, colegi, prieteni, familie), ca i n optimizarea strategiilor de luare
a deciziilor cu privire la propria carier. Programele centrate pe procesele interpersonale
din organizaie urmresc achiziionarea unor competene specifice necesare unor activiti
de genul consilierii, antrenrii (coaching), supervizrii i mentorizrii (Colquitt, LePine,
Noe, 2000). Indiferent de alternativ, programele de educare a abilitilor de dezvoltare
a carierei l\muresc competenele necesare i identific fondul comun de potenial
evolutiv al angajailor cu funcii diferite i aflai n stadii i la niveluri diferite de
dezvoltare a carierei, ele asigur antrenament, asisten comprehensiv i feedback,
participanii neleg importana nvrii continue i interiorizeaz filosofia-suport pentru
o continu dezvoltare a carierei (London, 2002, p. 339).
Cele dou forme prin care se realizeaz, n principal, educaia pentru carier (n
coal i n organizaie) nu sunt singurele, desigur, dar sunt cel mai frecvent studiate
deoarece ele pun bazele pentru influenele exercitate de ali factori cu valene formative
i mai ales pentru autoeducaie pentru dezvoltarea carierei. Autoeducaia pentru dezvoltarea carierei este efectul i expresia autonomiei dobndite de individ n gestionarea
propriilor resurse de succes profesional i global.
Specialitii n problemele educaiei pentru carier recomand intensificarea efortului
individual pentru ceea ce, tot metaforic spus, este construirea propriului curcubeu al
carierei. Managerul propriei cariere trebuie s poat rspunde la ntrebri precum: cine
sunt? la ce nivel am ajuns? ct de satisfcut sunt? ce schimbri mi doresc? ce trebuie
s fac pentru aceasta? cum s fac fa frustrrii i dezamgirii dac nu obin imediat
ceea ce vizez? ce alt plan pot s fac? Pentru aceasta el are nevoie de abiliti cum ar fi:
s se cunoasc pe sine nsui (interesele, valorile, deprinderile transferabile, pattern-ul
dorit al carierei, stadiul dezvoltrii carierei n care se afl);
s nvee din propria experien (s-i descrie experiena, s identifice ce a nvat
din ea, s generalizeze la alte situaii ceea ce a nvat);
s caute (oameni, valori, materiale informative, resursele comunitare);
s-i propun obiective i s elaboreze planuri de aciune (s-i transforme dorinele
n inte ale aciunii, s descopere ceea ce vrea s schimbe n propria via);
s ia decizii;
s se autoobserve, automonitorizeze i autoevalueze;
s comunice (Hopson, Scally, 1999, pp. 13-14).
Aflate la grania dintre intervenia instructiv-formativ i consilierea psihologic,
programele de orientare n carier i de suport pentru planificarea carierei constituie o
direcie nou i foarte agreat de abordare a educaiei pentru carier (Klein, 1997).
112
VALERIA NEGOVAN
4) Consilierea carierei
Consilierea n i pentru carier este uneori neleas ca parte a psihologiei carierei,
alteori ca form a consilierii. Enumernd o serie de autori care, n ultimul deceniu, au
ncercat s clarifice problema statutului consilierii carierei, numind-o totui form a
consilierii, N.C. Gysbers, M.J. Heppner i J.A. Johnston precizeaz c problema nu
poate fi clarificat dect n baza stabilirii naturii i structurii specifice ei. Prin analiza
naturii consilierii carierei autorii conchid c divizarea consilierii n dou clase separate
(de carier i personal-emoional) este artificial i steril pentru practic deoarece
muli clieni trebuie s fac fa unor multiple probleme personal-emoionale i de
carier, simultan, deseori interconectate (Gysbers, Heppner, Johnston, 1998, p. 3). Pe
de alt parte, termenul timpuriu utilizat pentru consilierea carierei (consiliere vocaional), spun mai departe autorii, constituie o justificare istoric a diferenierii consiliere
personal-emoional consilierea carierei. n ceea ce privete structura consilierii
carierei, autorii recurg din nou la istorie, menionnd de la Parsons (1909) o serie de
ncercri de stabilire a structurii acesteia: Williamson (1939, 1965); Crites, Krumboltz,
Brooks, Super (1981-1984); Walsh, Osipow, Gysbers (1990-1994); Isaacson i Brown
(1997). n mod tradiional, practica de consiliere n carier pune accentul pe evaluarea
abilitilor, aptitudinilor, personalitii, valorilor i intereselor individului pentru a-l
ajuta n selecia unui program educaional adecvat sau pentru a-i alege ocupaia. O a doua
sarcin a consilierii carierei este sprijinirea individului s fac efectiv fa problemelor
ntlnite n carier (crize personale, deficitul de informaie despre oportunitile de
profesionalizare sau despre piaa muncii, probleme de relaionare cu anturajul). n
sfrit, o a treia sarcin a consilierii carierei este aceea de a ajuta individul s-i dezvolte
i s\-[i foloseasc talentele i competenele, prevenind n acest fel stagnarea.
Dei funciile consilierii carierei (predicia, prevenia i optimizarea profesional i
personal), fundamentate clar pe teoria dezvoltrii carierei, o difereniaz de alte forme
de consiliere (care nu au aceast fundamentare teoretic), ea este tratat uneori ca parte
a asistenei organizaionale n dezvoltarea carierei (London, 2002, p. 336) i definit ca
metod care dezvolt sentimentul de confort psihic, diminueaz stresul i sprijin
efortul de depire a obstacolelor ntlnite n carier (Young, Chen, 1999, apud
London, 2002, p. 337).
n aceast accepiune, consilierea carierei devine o form de sprijin profesional pe
care (aa cum se recunoate) multe organizaii nu i-l pot permite. Se enumer ca
probleme pe care ar trebuie s i le asume consilierea pentru carier: creterea ncrederii
angajatului n sine nsui, n propria eficacitate i n capacitatea de a face fa obstacolelor, perfecionarea abilitii de a distinge ntre obstacole aparente, uor de depit i
cele care nu pot fi depite, sprijinirea lui n a prevedea posibilele dificulti ale carierei
nainte ca acestea s apar sau `n a descoperi direcii de reorientare n cazul n care
barierele n dezvoltarea carierei sunt ntr-adevr de nedepit (London, 2002, p. 337).
Prin ceea ce diferii autori au identificat ca nuclee care polarizeaz demersul
descriptiv-explicativ n cadrul construciilor teoretico-metodologice numite chiar teoriile
consilierii i orientrii carierei, consilierea carierei i justific ncorporarea n ceea ce
literatura de specialitate numete psihologia carierei.
Aa cum se poate observa, eforturile de fundamentare teoretic a alegerii i dezvoltrii
carierei, a educaiei pentru carier i a orientrii i consilierii carierei au contribuit
mpreun la statuarea psihologiei carierei ca domeniu cu identitate fr echivoc al
cunoaterii psihologice.
113
3. Scurte concluzii
Printre achiziiile deosebite ale cunoaterii tiinifice n acest domeniu, se pot enumera
i reine urm\toarele:
1) Specialitii n psihologie industrial s-au preocupat n special de diferenele obiective,
observabile, msurabile, dintre indivizi, ca predictori ai succesului carierei. Din
perspectiva lor, o serie de atribute ale omului afecteaz direct performana n munc,
fr nici o mediere a interaciunilor sociale. Specialitii n psihologie social s-au
centrat pe influena asupra dinamicii carierei a percepiei subiective, individuale, a
rolurilor profesionale construite n baza interaciunilor sociale. Actualmente, psihologia carierei conchide: cariera poate fi definit att obiectiv, ct i subiectiv.
2) Cercetrile se difereniaz prin termenii n care abordeaz componentele carierei i
prin accentul pus pe una sau alta dintre ele. Psihologia carierei afirm c abilitile
(deprinderile de munc), interesele profesionale i valorile personale joac un rol
major n dezvoltarea carierei, toate condiionnd att opiunea pentru profesie, ct i
performanele, stabilitatea n cadrul organizaiei i oportunitile de avansare.
3) Cele mai multe cercetri demonstreaz c dinamica unei cariere poate fi neleas
doar prin studierea (examinarea) experienei individuale de-a lungul timpului. Deciziile individuale cu privire la carier nu sunt determinate doar de abilitile i
interesele curente. Cariera este configurat de istoria individului i de planurile lui de
viitor pe termen lung (de evenimentele trecute i de aspiraii). Evoluia carierei
trebuie considerat n termenii stadiilor sale, dar i n termenii stadiilor vieii
individului. Unii cercettori agreeaz ideea existenei unor stadii separate i distincte
ale carierei, alii ideea c organizarea muncii solicit schimbri individuale permanente; cercetrile actuale au demonstrat c ea trebuie s fie studiat n desfurarea
n timp.
4) Tradiional, cariera era legat de lumea muncii; cercetrile moderne au demonstrat
c experienele individului din afara locului su de munc au un impact major asupra
traiectoriei carierei lui. Obligaiile familiale determin deciziile cu privire la carier,
aceasta dezvoltndu-se n strns legtur cu reeaua familiei sale i nu numai, ci i
n funcie de forele active la nivelul macrostructural al societii (condiiile economice, compoziia demografic a forelor de munc).
5) Tradiional, cariera era privit n strns legtur cu viaa organizaiei care asigur
locul de munc; cercetrile actuale demonstreaz diminuarea controlului unidirecionat al organizaiilor asupra dezvoltrii carierei individului. Schimbrile expectaiilor
individului determin modificri ale managementului carierei de ctre organizaii.
6) Diferit de abordarea tradiional a carierei, actualmente traiectoria carierei nu mai
este considerat ca fiind n mod necesar liniar, ci studiat aa cum este n realitate:
orizontal, radial, descendent, aparent discontinu (Feldman, 2002, pp. 6-10).
114
VALERIA NEGOVAN
Bibliografie
Beehr, T.; Glazer, S.; Nielson, N.L. ( 2000), Work and nonwork predictor of employees
retirement ages, Journal of Vocational Behavior, nr. 57, pp. 206-225.
Beehr, T.; Bowling, N.A. (2002), Career Issues Facing Older Workers, in Feldman, D.C.
(ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc.
Bradley, J.C.; Brief, A.P.; George, J.M. (2002), More Than Big Five: Personality and Career,
in Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John
Wiley & Sons, Inc.
Brand, M.; Sparkes, A.O.; Neufeld, B.J. (1996), Success in the Workplace, Copp Clark Ltd.
Colquitt, J.A.; LePine, J.A.; Noe, R.A. (2000), Toward an integrative theory of training
motivation: A meta-analytic path analysis of 20 years of research, Journal of Applied
Psychology, nr. 85, pp. 678-707.
Feldman, D.C. (2002), Stability in the Midst of Change: A Developmental Perspective on the
Study of Career, in Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective,
Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc.
Gottfredson, L.S. (1996), Gottfredsons theory of circumscription and compromise, in D. Brown,
L. Brooks, Career choice and development, Jossey-Bass, San Francisco.
Gysbers, N.C.; Heppner, M.J.; Johnston, J.A. (1998), Career Counseling. Process, Issues and
Techiques, Allyn and Bacon, Boston, Londra, Toronto, Sydney, Tokyo, Singapore.
Hopson, B.; Scally, M., (1999), Build Your Rainbow. A Life Book for Career and Life Management,
Cowcombe House, Cowcombe Hill, Chalford.
Jigu, M. (2001), Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureti.
Klein, M.M. (1997), Introducere n orientarea carierei, Institutul pentru tiinele Educaiei,
Bucureti.
Leana, C.R. (2002), The Changing Organizational Context of Careers, in Feldman, D.C.
Leana, C.R.; Feldman, D.C. (1992), Coping with job loss: How individuals, organizations and
communities respond to layoffs, Macmillan, New Jersey, Oldwick.
Lemeni, G. (2001), Orientarea pentru carier, in Bban, A. (coord.), Consiliere educaional,
Cluj-Napoca.
London, M. (2002), Organizational Assistance in Career development, in Feldman, D.C.
Luca, M.R. (2002), Elemente teoretice i metodice pentru consilierea carierei n coal, Editura
Universitii Transilvania, Braov.
Morisson, E.W. (1993), Newcomer information seeking: Exploring types, modes, sources, and
outcomes, Academy of Management Jornal, nr. 36, pp. 557-589.
Ostroff, C.; Shin, Z.; Feinberg, B. (2002), Skill Acquisition and Person-Environment Fit, in
Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John
Wiley & Sons, Inc.
Parkinson, M. (2001), (2002), Ghidul carierei, Editura All Beck, Bucureti.
Savickas, M.L. (1997), Career adaptability: An integrative construct for life-span, life-space
theory, Career Development Quarterly, nr. 45, pp. 247-259.
Scandura, T.A. (1998), Disfunctional mentoring relationship and outcomes, Journal of Management,
nr. 24, pp. 449-467.
Scandura, T.A. (2002), The establishment Years: A Dependence Perspective, in Feldman,
D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley &
Sons, Inc.
Smart, R.; Peterson, C. (1997), Supers career stages and the decision to change career,
Journal of Vocational Behavior, nr. 51, pp. 358-374.
115
Stephens, G.K.; Bird, A.; Mendenhall, M.E. (2002), International Careers as Repositories of
Knowledge: A New Look at Expatriation, in Feldman, D.C. (ed.), Work Careers.
A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc.
Sterns, H.L.; Subich, L.M. (2002), Career Development in Midcareer, in Feldman, D.C.
Super, D.E. (1980), A Life-Span, Life-Space Approach to Career Development, Journal of
Vocational Behavior, nr. 16, p. 289.
Werner, J.M. (2002), Public Policy and Changing Legal Context of Career Development, in
Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John
Wiley & Sons, Inc.
116
CTLINA ZBORIL
CONGRESUL EUROPEAN DE PSIHOLOGIA MUNCII I ORGANIZAIONAL
VIA}A TIIN}IFIC|
117
118
CTLINA ZBORIL
119
Congresul European de Psihologia Muncii

i Organizaional
Ediia a XI-a, Lisabona, Portugalia, 14-16 mai 2003
Capitala Portugaliei a gzduit cea de-a XI-a ediie a Congresului European de Psihologia
Muncii i Organizaional, organizat de Asociaia European de Psihologia Muncii i
Organizaional (EAWOP), Asociaia Portughez de Psihologie (APP), Centrul de
Cercetri i Intervenii Sociale din Lisabona (CIS) i Departamentul de Psihologie
Social i Organizaional (DEPSO) al Institutului Superior de tiinele Muncii i
Organizaionale (ISCTE).
Desfurat n perimetrul unei teme generoase i de actualitate IDENTITATE I
DIVERSITATE N ORGANIZAII: Construind puni n Europa , Congresul a fost
proiectat i desfurat n perspectiva oportunitii participanilor de a interaciona, de
a-i mprti opiniile i rezultatele activitii tiinifice i practice n domeniu i de a
dezbate pe marginea noilor direcii n Psihologia Muncii i Organizaional.
n virtutea acestui obiectiv urmrit de organizatori n selecia lucrrilor, n acord cu
conotaiile temei generale (Identitate i diversitate), Congresul a beneficiat de un numr
impresionant de participani (800), depind graniele continentului european prin
prezena unor cercettori i practicieni din Statele Unite ale Americii, Canada, Australia,
China.
Spaiul i slile Institutului Superior de tiinele Muncii i Organizaionale (locul
desfurrii Congresului) s-au dovedit n unele cazuri nencptoare pentru participanii
interesai de anumite prezentri (cazul lucrrilor pe tema inteligenei emoionale, de
exemplu). Sunt remarcabile curajul organizatorilor de a asigura prezena unui numr
att de mare de participani, abilitatea i profesionalismul prin care au susinut ntreaga
aciune pe parcursul celor dou zile i jumtate, asumndu-i efectele stnjenitoare ale
unui proces relaxat de selecie (sli goale la unele sesiuni de lucrri i la unele sesiuni
interactive, uneori prin neprezentarea autorilor, alteori prin absena auditorilor).
Aceste particulariti ale dinamicii interaciunilor n spaiul fizic al Congresului nu au
mpiedicat, n aprecierea noastr, atingerea obiectivului tiinific al manifestrii
integrarea contribuiilor cercettorilor i practicienilor n domeniul psihologiei muncii i
organizaionale la construirea i consolidarea punilor de legtur ntre diversele orientri
teoretice i metodologice care s permit i s susin promovarea calitii vieii profesionale i a eficienei organizaionale.
Problematica autonomiei individuale, a identitii sociale i a diversitii culturale s-a
conturat n jurul consecinelor transformrilor rapide n mediul social, politic, economic,
120
CTLINA ZBORIL
tehnologic al organizaiilor europene: integrarea femeilor i a minoritilor variate

n lumea muncii, n cadrul organizaiilor naionale i transnaionale; diversificarea
forei de munc stimulat de libertatea mobilitii pe piaa intern a muncii i de
fluxul emigrrilor din ri cu o puternic identitate naional i culturi distincte;
managementul tinerilor i vrstnicilor la locul de munc, problem generat de mbtrnirea populaiei Europei; nelegerea i integrarea schimbrilor n procesul muncii i
al vieii profesionale generate de transferul tehnologic i de introducerea a noi tehnologii
la locul de munc.
Programatic, dar i n cadrul prezentrilor publice i al discuiilor particulare, s-a
dezbtut situaia disciplinei Psihologia Muncii i Organizaionale , caracterizat de
nevoia cooperrii i interdependenei ntre practicieni i universitari n scopul realizrii
legturii ntre progresele teoretice din activitatea de cercetare i practicile reale, concrete
n psihologia muncii i organizaionale.
Programul tiinific al Congresului a debutat cu workshop-uri precongres, desfurate
n ziua de 14 mai i centrate pe abordrile practice i metodele specifice psihologiei
muncii i organizaionale Angela Carter i Rebecca Port din Marea Britanie, Dezvoltarea
abilitilor de facilitare a grupului; Rob Briner, Tina Kiefer i Niel Conway, echip
mixt din Canada i Marea Britanie, Cercetarea emoiilor la locul de munc; Francisco
Garca din Spania, PROACTIVE O metodologie de analiz anticipatorie a necesitilor
de formare i nvare a competenelor prin munc, i Roger Sages, Henri Adato,
Sabina Husak i Jean Moscarola, echip mixt din SUA, Suedia i Frana, MINERVA
i SPHINX LEXICA: Dou programe PC ilustrnd combinarea analizei fenomenologice
cu cea lexical.
Profesorul Neil Anderson din Marea Britanie a susinut n prima zi a Congresului o
prelegere pe tema perspectivelor din cercetarea i practica internaional n domeniul
seleciei personalului.
Pe lng sesiunile tematice (prezentri individuale orale pe teme) i sesiunile de
poster, n programul Congresului de la Lisabona au fost incluse sesiuni interactive
(interactive sessions) constnd n demonstraii practice, metode de intervenie, discuii
de tip mas rotund sau studii de caz. La una dintre aceste sesiuni, Catedra de Psihologie
a Universitii de Vest din Timioara a fost reprezentat de prof.univ.dr. Zoltn Bogthy,
prep.univ.drd. Ctlina Zboril i psih. Cristian Popescu, cu prezentarea urmat de
discuii de grup Valuing the Means to Success: Ethical Decisions and Ethical Behavior
in Organizations. n cadrul sesiunii poster, lect.univ.drd. Delia Vrg a prezentat
lucrarea The Implications of Coping Mechanisms upon Decision-Making Effectiveness
in Organizational Change.
Demn de menionat este prezena dr. Hoka Hedi din Cluj-Napoca, cu lucrarea
Rational Effectiveness Training at Work, i a drd. Cristina Chisli, cu lucrarea
The Influence of Organizational and Team Culture on Team Working Practices.
n derularea seciunilor Congresului, am remarcat prezena unor colective de cercetare,
n cadrul unor sesiuni exclusive, unde fiecare membru al colectivului de cercetare i-a
prezentat rezultatele cercetrilor n domeniul sistemelor de recompensare i al politicilor
salariale University of Applied Sciences din Lueneburg, Germania , domeniul
inteligenei emoionale London University din Marea Britanie i managementul
diversitii n companiile din domeniul tehnologiei informaiilor i comunicaiilor
UTA Tampere din Finlanda.
121
n scopul de a face cunoscute problemele de actualitate n domeniul psihologiei

muncii i organizaionale colegilor notri din practic i cercetare, enumerm temele
fundamentale ale acestui Congres:
Construirea punilor n Psihologia Muncii i Organizaional n Europa

Managementul Resurselor Umane
Echipe i grupuri de lucru
Emoiile la locul de munc
Stresul la locul de munc i organizaia sntoas
Conflict i negociere
Conducere i management
Managementul schimbrii i dezvoltarea
Inovare tehnologic i organizaional
Potrivirea individ organizaie
Cultur i valori organizaionale
Cercetare i metodologie
Ctlina Zboril
Universitatea de Vest, Timioara
122
MARIAN POPA
Al XII-lea Simpozion Internaional

de Psihologie Aeronautic
Dayton, Ohio, 14-17 aprilie 2003
tiam, atunci cnd am pornit spre Dayton, c simpozionul organizat acolo este, probabil,
cea mai mare reuniune tiinific de psihologie aeronautic organizat n lume. Spre
deosebire de manifestrile Asociaiei Europene de Psihologie Aeronautic, aici vin
participani din cteva zeci de ri de pe toate continentele, fr a mai pune la socoteal
participarea american, recunoscut pentru valoarea ei. O dat ajuns, am avut ocazia s
constat c nu m-am nelat. Ediia din acest an a avut pentru organizatori o semnificaie
deosebit, fiind pus sub semnul jubileului celor 100 de ani de la primul zbor al frailor
Wright, originari din Dayton. Este i motivul pentru care n organizarea manifestrii
s-au implicat organizaii de mare prestigiu, cum ar fi NASA sau US Air Force Base
Wright-Paterson, gestionar, printre altele, a unui impresionant muzeu al aviaiei
militare.
Pe durata a patru zile de lucrri au fost organizate 70 de seciuni, acoperind o larg
varietate de tematici actuale din psihologia aeronautic. Este suficient s precizez c nu
mai puin de 12 dintre seciuni au fost dedicate problematicii interfeei om main n
aviaie. Asta ne amintete c ne aflm n America, locul n care dezvoltarea tehnicii de
zbor se afl n mare efervescen. Ca o noutate, se poate semnala apariia unor
comunicri cu privire la pilotajul aeronavelor din generaia fr pilot, care vor fi operate
din baze de sol, prin tehnologii avansate, bazate pe conexiuni informaionale de mare
performan. Vremea n care avioanele de lupt vor fi conduse de la sol nu mai este chiar
att de departe. De fapt, ine deja de domeniul prezentului.
O alt baterie de seciuni a fost dedicat problematicii terorismului i impactului ei
asupra comunitii aeronautice. Este din ce n ce mai evident c noul climat internaional
schimb multe dintre datele cunoscute i promovate de psihologia aeronautic. Iat doar
cteva dintre consecinele care au suscitat discuii: narmarea piloilor din cabinele
aeronavelor de linie, modificarea procedurilor de instruire i de operare n relaia
echipaj de zbor echipaj de cabin, gestionarea pasagerilor turbuleni, adaptarea
procedurilor de siguran pe aeroporturi. nainte de a avea ocazia s audiez o comunicare
cu privire la selecia psihologic a agenilor de securitate de pe aeroporturi, a trebuit
chiar s trec printr-o astfel de procedur, la mbarcarea pe aeroportul din Amsterdam.
Conceput ca un scurt, dar intensiv interviu, procedura a vizat n special explicarea
motivelor cltoriei, mergnd pn la aducerea unor dovezi concrete cu privire la
acestea (documente, de exemplu). n cazul meu, fiind vorba despre o sesiune tiinific,
AL XII-LEA SIMPOZION INTERNAIONAL DE PSIHOLOGIE AERONAUTIC
123
mi s-a cerut s relatez pe scurt concluziile studiului pe care urma s l prezint acolo! n
cteva minute, agentul de securitate a trebuit s decid dac sunt un potenial terorist sau
un cltor inofensiv.
Ca participant la lucrrile simpozionului, am avut ocazia s prezint o lucrare cu
referire la impactul vrstei asupra caracteristicilor psihice ale personalului aeronautic.
Pentru a sublinia interesul acestei tematici, este suficient s precizez c i-a fost dedicat
o ntreag seciune. Exist o intens dezbatere la nivelul comunitii aeronautice cu
privire la reglementarea licenierii piloilor dup vrsta de 60 de ani. Comunicarea a
trezit interes, o dovad n acest sens fiind i faptul c am fost solicitat de dr. Ray King
s publicm n comun un raport tehnic pe aceast tem, sub egida Administraiei
Federale Aeronautice (FAA). Acest proiect este o dezvoltare colateral a unui proiect
de studiu intercultural bazat pe utilizarea chestionarului ALAPS, cu al crui autor,
prof. Paul Retzlaff, am avut fericita ocazie s m ntlnesc la Dayton.
Am avut, de asemenea, satisfacia de a nu fi singurul participant romn la acest
eveniment tiinific. Dr. Ilie Puiu Vasilescu, n prezent visiting professor la Universitatea
Virginia, a prezentat la rndul su o interesant comunicare bazat pe date de cercetare
recoltate n colaborare cu colectivul de psihologie din Institutul Naional de Medicin
Aeronautic i Spaial.
Marian Popa
Institutul Naional de Medicin Aeronautic i Spaial
124
CERASELA TUDOSE
A IX-a Sesiune de Comunicri tiinifice, organizat

de Academia Naional de Informaii, 28 martie 2003
Academia Naional de Informaii (ANI) a gzduit n data de 28 martie 2003 cea de-a
IX-a sesiune de comunicri tiinifice, cu tema Mediul internaional de securitate.
Romnia de la invitaia de aderare la membru NATO. Prezenta ediie s-a bucurat de
prezena a peste 150 de participani, cadre didactice universitare i cercettori, psihologi,
sociologi i jurnaliti, din instituiile civile i militare de nvmnt superior din
Bucureti, reprezentani ai mass-media i ai SRI.
Remarcm participarea onorant a: prof.dr. Nicolae Mitrofan, prof.dr. Ruxandra
Rcanu Universitatea Bucureti; prof.dr. Irina Holdevici, prof.dr. Cristian Troncot
Academia Naional de Informaii; prof.dr. Maria Voinea Universitatea Romno-American; conf.dr. Tudora Sima Universitatea Hyperion Bucureti; prof.dr.
Daniela Rovena-Frumuani; prof.dr. Cezar Tabarcea; prof.dr. Olga Blnescu, conf.dr.
Marian Petcu Universitatea Bucureti; conf.dr. Lucian Chiu Universitatea Spiru
Haret Bucureti; conf.dr. Victor Viinescu Universitatea Hyperion Bucureti;
prof.dr. Ion Stoian Academia de nalte Studii Militare; conf.dr. Gheorghe Militaru
Universitatea Politehnic Bucureti.
Lucrrile sesiunii s-au desfurat n cadrul a patru seciuni: Securitate i siguran
naional, Comunicare social, Psihologie i sociologie militar i Psihosociologie,
cele 120 de comunicri prezentate fiind publicate n patru volume aprute la Editura
Academiei Naionale de Informaii, fiecare seciune avnd consacrat cte un volum.
Comunicrile prezentate n cadrul seciunii de Securitate i siguran naional au
fost grupate n funcie de tema predilect tratat n urmtoarele centre de dezbatere:
NATO i securitatea internaional, Globalizare i ameninri transfrontaliere, Securitatea
regional, Securitatea naional i actorii, Societatea versus ameninri. Aceste teme
generale au constituit ns doar punctul de plecare pentru un permanent dialog cu
trimitere imediat la particularitile situaiei mondiale. Seciunea a fost deschis de
Directorul Serviciului Romn de Informaii, dl Alexandru-Radu Timofte, cu tema Unele
consideraii privind dimensiunea securitii naionale a Romniei n perspectiva aderrii
la Organizaia Tratatului Atlanticului de Nord, i continuat de ali reprezentani ai
Serviciului Romn de Informaii: Aurel I. Rogojan, dr. Ioan Bidu, prof.univ.dr. Cristian
Troncot, lect.univ.drd. Traian Liteanu, precum i de reprezentani ai altor servicii
cu atribuii n domeniul siguranei naionale. Dintre comunicrile deosebit de interesante care au abordat probleme legate de situaia geopolitic actual amintim: Arma
informaiilor sau serviciile speciale la rspntia dintre milenii, Aurel Rogojan, ANI;
A IX-A SESIUNE DE COMUNICRI TIINIFICE
125
11 septembrie 2001 i necesitatea restructurrii comunitii informative americane,

dr. Ioan Bidu, ANI; Trezirea la realitate. Defectori i ncrncenri pe frontul secret la
nceput de mileniu, prof.univ.dr. Cristian Troncot, lect.univ.drd. Horaiu Blidaru,
ANI; Efectele crizei Organizaiei Naiunilor Unite asupra sistemului internaional,
lect.univ.drd. Traian Liteanu, ANI; Romnia, NATO i noul mediu de securitate,
Gabriel Ionescu, ANI; Ameninri asimetrice mutaiile i noile riscuri induse de
fenomenul globalizrii, Ionel Marin, SRI; Megaterorismul. Terorismul chimic, biologic,
radiologic i nuclear, dr. Gabriel Naghi, SPP; Un nou profil psihosociologic al teroristului
sinuciga, prof.univ.dr. Maria Voinea, Universitatea Romno-American, lect.univ.drd.
Horaiu Blidaru, ANI; Aspecte ale rzboiului informaional, prof.univ.dr. Vasile
Dumitru, conf.univ.dr. Gelu Alexandrescu, AISM; Combaterea criminalitii informatice, prof.univ.dr. Emil Stan, Academia de Poliie Alexandru Ioan Cuza.
n cadrul seciunilor de Psihologie i sociologie militar i Psihosociologie, au fost
prezentate comunicri deosebit de interesante i cu o problematic de actualitate, din
diverse domenii: psihologie social, psihologie clinic, psihologie organizaional,
consiliere i asisten psihologic, psihologie aplicat i, bineneles, psihologie i
sociologie militar.
Temele abordate n comunicrile de psihologie organizaional i militar s-au centrat
pe: cunoatere i selecie profesional, leadership, motivaie n munc, satisfacie
profesional, comunicare organizaional i conflict comunicaional, stres la locul de
munc, consiliere i asisten psihologic n profesiile militare.
Problematica leadership-ului frecvent ntlnit n literatura de specialitate trezete
n continuare interesul cercettorilor din mediul militar i civil, urmrindu-se modalitatea
de structurare a personalitii liderului i diferenele ntre stilurile de conducere, n
funcie de stereotipiile sociale de sex, amintind n acest sens: Validarea unui nou
model al conducerii n mediul militar, psiholog drd. Aurelia Can, MApN; Arta de a
conduce arta de a educa, Marin eican, ANI; Stilurile de conducere i stereotipiile
sociale de sex studiu comparativ ntre brbaii lider i femeile lider, psiholog Mdlina
Petrescu, ANI.
Dintre studiile care s-au concentrat pe problematica seleciei profesionale, a cunoaterii
i evalurii personalului, precum i a asistenei psihologice a anumitor categorii profesionale, amintim: Rolul examenului psihologic n cunoaterea i evaluarea personalului,
psiholog dr. Petru Colceru, psiholog Adrian Dinu, ANI; Temperamentul latura
dinamico-energetic a personalitii, n procesul de cunoatere a militarilor angajai pe
baz de contract, psiholog Giulia Negur, MApN; Aspecte teoretice i experimentale
ale empatiei la militarii profesioniti, psiholog Claudia Daniliuc, psiholog Sorin Ioan
Rou, psiholog Ileana Voicu, MApN; Plan de asisten psihologic pentru ofierul de
teren, prof.dr. Irina Holdevici, psiholog Monica Licu, ANI; Asistena psihologic a
militarilor din armata Romniei, psiholog dr. Constantin E. Cracsner, MApN.
Satisfacia profesional i reducerea stresului la locul de munc au fost teme
dezbtute de cercettori, indicnd importana acestor factori n creterea motivaiei i a
performanelor n munc: Definirea reuitei n cariera militar Mentaliti, efecte
organizaionale, factori explicativi, sociolog Claudiu Niculae, MApN; Corelatele-test
ale succesului personalului militar romn participant la un exerciiu intensiv de pregtire
pentru forele speciale desfurat n limba englez, psiholog dr. Gh. Perea, psiholog
Silvia Isari, MApN; Gestionarea situaiilor de stres n activitatea Serviciului de paz
126
CERASELA TUDOSE
i protecie, dr. Radu Nicolae, Smaranda Amzrescu, SPP; Tehnici de reducere a

stresului, asist.univ.mst. Valentina Neacu, Universitatea Titu Maiorescu, Bucureti.
Numeroase lucrri au abordat teme viznd comunicarea la nivel organizaional i
ntre instituii: Comunicarea instituional (PR). Istoric, repere, conf.dr. Cristian
F. Popescu, ANI; Comunicarea interinstituional: valene, necesitate, posibilitate,
eficientizare, Roxana tefnescu, Departamentul de legtur cu Autoritile Publice i
ONG; Comunicarea mediatic n configurarea comunicrii sociale nuanri, recomandri,
consecine, conf.dr. Victor Viinescu, Universitatea Hyperion Bucureti; Managementul
conflictului comunicaional, prof.dr. Ion Stoian, Academia de nalte Studii Militare,
Ioana Sanda Stoian, ASE; Analiz comparativ ntre jurnaliti i purttorii de cuvnt,
asist.univ. Monica Ancua, Universitatea Hyperion, Bucure[ti.
n spiritul unei tradiii deja recunoscute, Academia Naional de Informaii a probat,
cu ocazia celei de-a IX-a sesiuni anuale de comunicri tiinifice, aceeai preocupare
pentru subiecte actuale specifice unui nou mediu internaional, oferind cadrul i prilejul
unei binevenite colaborri ntre mediile academice bucuretene.
Cerasela Tudose,
Academia Naional de Informaii
A IX-A SESIUNE DE COMUNICRI TIINIFICE
RECENZII
127
128
RECENZII
RECENZII
129
Horia D. Pitariu,
Proiectarea fielor de post,
evaluarea posturilor de munc
i a personalului. Un ghid
practic pentru manageri
Casa de editur IRECSON,
Bucureti, 2003, 240 p.
Lucrarea profesorului Horia D. Pitariu, Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor

de munc i a personalului un ghid practic pentru manageri, recent aprut, este n
egal msur o carte necesar, ateptat i actual.
Este necesar n condiiile n care problemele ridicate devin eseniale pentru toate
unitile economice, i nu numai, care acioneaz ntr-o economie de pia. ntocmirea
avizat a fielor de post, expresie a unei evaluri riguroase a muncii desfurate n
cadrul fiecrui post, constituie o necesitate pentru un management care i propune
eficien i competitivitate. Lucrarea afirm cu trie c nu putem vorbi astzi despre o
structur organizaional cu scop lucrativ n care posturile s nu fie proiectate pe baza
unei analize a activitilor care le definesc. Numai astfel se poate realiza o distribuire
raional i echilibrat a sarcinilor, o evaluare corect a performanelor, o retribuie
stimulativ i eficient a personalului.
Este ateptat n condiiile n care puine lucrri dezvolt punctual problematica
concordanei necesare dintre faza de proiectare i organizare a locurilor i posturilor de
lucru i demersul tiinific premergtor i concordant cu cel managerial i organizatoric.
Dintr-o perspectiv diferit de poziiile managementului resurselor umane tratat prin
mijloace economice i de ctre economiti, activitatea omului este abordat de profesorul
Pitariu n primul rnd dintr-o perspectiv psihologic, rspunznd astfel ateptrilor
specialitilor i, evident, ale managerilor.
Cartea este, n fine, extrem de actual att prin referirile la o literatur de specialitate
aprut preponderent n ultimii ani, ct i prin modalitile de structurare i organizare
a coninutului ei, care creeaz o dinamic a lecturii, o stimulare a interesului i o
uurin a nelegerii ideilor expuse.
Sunt unanim recunoscute preocuprile profesorului Horia Pitariu n domeniul implicrii
psihologiei i, implicit, a psihologilor n problematica resurselor umane, problematic
130
RECENZII
din care s-au eliminat deseori informaiile referitoare la omul concret, activ, integrat n
viaa organizaiei cu ntreaga sa personalitate. Se constat aceast preocupare i n
lucrarea de fa, ce se dorete a fi un ghid practic complet pentru manageri, ce ofer
informaii numeroase cu privire la componenta psihologic a celor pe care aceti
manageri i vor conduce, autorul criticnd tendinele de superficialitate, suficien i
chiar incompeten cu care este tratat, nu de puine ori, subiectul abordat.
Lucrarea analizat este structurat pe capitolele care reproduc demersul logic al
abordrii muncii i a postului de lucru: analiza muncii, evaluarea muncii i evaluarea
performanelor profesionale.
Capitolul 1, intitulat Analiza muncii i proiectarea fielor de post, realizeaz o
trecere n revist a principalelor probleme pe care le ridic analiza muncii n general,
deci i atunci cnd finalitatea este proiectarea, conform celor constatate, a fiei sau
fielor de post corespunztoare muncii analizate. Prezentarea este sistematizat, sunt
definii termenii utilizai deseori n literatur n accepiuni neclare, sunt intercalate
exemple, precum i tabele sinoptice, condiii absolut necesare pentru o utilizare practic
a informaiilor transmise chiar i de ctre un nespecialist. Cititorul avizat, dar i cel care
se afl n faza de informare cu privire la subiectul dezbtut ia cunotin de perspectivele
abordrii analizei muncii (job description, respectiv job specifications) i de principalele
metode de analiz a muncii, prezentate explicit, sistematic i ntr-o form complet. Sunt
de subliniat preocuprile autorului de a mbina prezentarea unor metode clasice de analiz
a muncii, precum studiul documentelor, chestionarul, observaia etc., cu metode moderne
precum analiza funcional a muncii, precum DOT, FJA, metode computerizate etc.
Capitolul 2 al lucrrii este intitulat Evaluarea muncii. Acesta este considerat de
autor ca fiind, n condiiile unei abordri greite, principala cauz a conflictelor n
organizaie, de o evaluare corect fiind legate att sistemul de compensaii, ct i
resorturile motivaiei personalului. Cititorul este informat cu privire la unele date de
referin asupra evalurii, urmate de prezentarea principalelor metode nonanalitice i
analitice de evaluare a posturilor. Prezentarea este nsoit de tehnicile adiacente fiecrui
tip de metod, fiecare tehnic fiind explicitat schematic i exemplificat corespunztor.
Finalul capitolului se refer la proiectarea unui sistem de compensaii ai crui pai sunt,
n opinia autorului, studiul salariilor existente, analiza curbei salariilor, fixarea gradaiilor salariale sau a nivelurilor de salarizare.
Capitolul 3, Evaluarea performanelor profesionale, reprezint partea cea mai
consistent a lucrrii, care, conform opiniei autorului, are menirea de a clarifica unele
probleme pentru cei pui n situaia de a aplica actele normative recente referitoare la
aprecierea personalului. Dup ce se refer la tendinele contemporane n aprecierea
performanelor profesionale, profesorul Pitariu prezint abordrile cognitive n evaluarea
performanelor i exemplific demersul prin prezentarea unui model conceptual al
aprecierii performanelor profesionale, elaborat de Murphy i Cleveland n 1995.
Capitolul este continuat cu dou aspecte extrem de actuale ale subiectului, i anume
internaionalizarea, ca o nou provocare privind aprecierile de personal, i mecanismele
dinamicii competenei profesionale. Autorul depete astfel inteniile elaborrii unui
simplu ghid practic, dezvoltnd problematica teoretic i metodologic a competenei
profesionale, subiect central al psihologiei industrial-organizaionale. Latura practic a
capitolului este ns prioritar, n ncheierea lui autorul propunnd o serie de sugestii
practice bazate pe o taxonomie original a metodelor de apreciere a performanelor
RECENZII
131
profesionale, cuprinznd o clasificare a metodelor de apreciere a performanelor,

descrierea i exemplificarea scalelor de evaluare, a sistemelor de comparare a persoanelor, a listelor prescalate etc. Sunt oferite exemple de fie de evaluare (a ofierului de
circulaie, a operatorului chimist), de tabel cu dimensiunile profesionale caracteriznd
un tip de activitate, o Scal\ Comportamental\ Rezumativ\ (SCR), o Fi\ de Apreciere
Anual, diverse tabele i alte prezentri sumative.
Cele trei anexe consistente ale lucrrii i propun sinteza obiectivat a procedurilor
de prelucrare statistic, de ntocmire a unei Fie de post i a unei Fie de apreciere,
subliniind caracterul preponderent practic, astfel dorit de autor, al acestei lucrri.
Cartea profesorului Pitariu va constitui, nendoielnic, un reper bibliografic predilect
al psihologilor practicieni n domeniul resurselor umane i un izvor de inspiraie n
elaborarea instrumentelor de lucru. Este i va fi totodat un ndreptar metodologic
preios pentru managerii care doresc s-i amelioreze performanele organizatorice i de
conducere. i, nu n ultimul rnd, este i va fi o lucrare de baz a bibliografiei romneti
de psihologie organizaional, domeniu nc dator cerinelor de rigoare, competen i
completitudine, cerine pe care volumul analizat le acoper cu prisosin.
Adrian anacli
Ministerul Lucrrilor Publice, Transportului i Locuinei
132
RECENZII
Michael I. Harrison,
Arie Shirom, Organizational
Diagnosis and Assessment.
Bridging Theory and Practice
Sage Publications, International Educational and

Professional Publisher, Londra, 1999, 486 p.
Autorii lucrrii Organizational Diagnosis and Assessment. Bridging Theory and

Practice, Michael I. Harrison i Arie Shirom, au o vast experien `n calitate de
cercettori, consultani, profesori n Israel i Statele Unite ale Americii i traineri pentru
manageri i consultani. Unul dintre ei, Michael I. Harrison, a publicat anterior, n
1987, la aceeai editur, Diagnosing Organization. Methods, Models and Processes,
lucrare pe care o regsim parial n noua apariie.
Lucrarea Organizational Diagnosis and Assessment. Bridging Theory and Practice
i propune ca obiectiv realizarea unei legturi ntre teorie i practic, mai specific, ea
este axat pe mbuntirea abilitii de diagnoz organizaional, dezvoltarea unui nou
tip de abordare, the sharp-image diagnosis, prezentarea unor noi abordri i modele de
diagnoz i evaluare pentru schimbarea programat.
Cartea cuprinde 15 capitole, structurate n patru seciuni: Partea I: Fundamente,
cuprinznd capitolele: 1. Cadre i modele ale diagnozei organizaionale, 2. Aplicarea
cadrului sistemelor deschise, 3. Evaluarea eficienei i ineficienei, 4. Modele de
diagnoz utilizate, 5. Diagnoza politicilor organizaionale; Partea a II-a: Zone de
interes, alctuit din capitolele: 6. Performana grupului, 7. Designul organizaional,
8. Managementul resurselor umane, 9. Comportamentul emergent i diversitatea
forei de munc, 10. Cultura organizaional; Partea a III-a: Aplicaii, compus
din capitolele: 11. Diagnoza de-a lungul ciclurilor vieii organizaionale, 12. Relaiile
de munc, 13. Formarea strategiei i nvarea organizaional, 14. Diagnoza
macrosistemelor, i Partea a IV-a: Relaionarea teoriei cu practica, avnd un singur
capitol, Aplicarea cadrelor teoretice multiple.
Primul capitol, Frames and Models in Organizational Diagnosis, pornete de la
problema ratei nalte a eecului n schimbarea unei organizaii. Situaia poate fi explicat
prin eecul n diagnosticarea nevoilor organizaiei i gsirea cilor adecvate de implementare a schimbrii, managerii i consultanii orientndu-se frecvent asupra unei
RECENZII
133
schimbri n tehnologie, a unor tehnici administrative la mod i a unor noi tipuri de

design organizaional. Autorii nu se limiteaz doar la a delimita insuccesul, ei propun un
model care s permit descoperirea cauzelor problemelor cu care se confrunt organizaia, model denumit sharp-image diagnosis, care permite o identificare rapid a
cauzelor. Modelul cuprinde patru pai: colectarea datelor n vederea obinerii unei
imagini comprehensive, utilizarea cadrului teoretic pentru a organiza problemele i
provocrile centrale i relaionarea lor cu trsturile organizaionale, dezvoltarea unui
model care s surprind natura provocrilor i cauzele rezultatelor ineficiente i feedback-ul.
Pentru a surprinde natura multifaetat i complex a realitii organizaionale, se propun
utilizarea mai multor teorii, realizarea diagnozei n context, stabilirea clar a obiectivelor.
O perspectiv comprehensiv asupra organizaiei poate fi obinut prin aplicarea
teoriei sistemelor deschise. Cel de al doilea capitol, Applying the Open-System Frame,
prezint avantajele i limitele acestui tip de abordare, dar i modalitile de surmontare
a lor i de mbuntire a puterii analitice (analiza SWOT, evaluarea gradului de potrivire
a componentelor i subcomponentelor sistemului, examinarea interdependenelor critice
i identificarea distanei dintre rezultatele i strile curente i cele dorite ale sistemului).
Capitolul 3, Assessing Effectiveness and Ineffectiveness, ncearc s rezolve
problema alegerii criteriilor de eficien i ineficien n evaluarea i diagnoza organizaiilor. Cel care realizeaz evaluarea eficienei/ineficienei oganizaiei se confrunt cu
dou tipuri de probleme: pe de o parte, cu diversitatea celor ce au sau mprtesc un
interes legat de organizaie i politicile organizaionale, iar, pe de alt parte, cu faptul c
literatura de specialitate propune criterii teoretice i modaliti de msurare divergente,
uneori chiar opuse. Autorii pledeaz pentru includerea punctului de vedere al celor care
mprtesc un interes legat de acea organizaie, acest tip de abordare reflectnd
constrngerile la care sunt supui cei ce iau decizii. De asemenea, ei consider c
centrarea pe evaluarea ineficienei este mai productiv, acordul asupra criteriilor ineficienei fiind mai uor de realizat dect cel privind standardele de eficien. Decizia
asupra tipului de analiz ce urmeaz a fi realizat i asupra criteriilor i modalitilor de
msurare a lor trebuie s se fundamenteze n/pe nevoile i caracteristicile organizaiei-client i n/pe obiectivele diagnozei.
Alegerea unui model de diagnoz este un moment foarte important, modelul ales
influennd procesul de colectare a datelor i feedback-ul oferit, dar i interveniile ce
urmeaz a fi realizate. Capitolul 4, Diagnostic Models in Use, i propune s ofere un
ghid pentru alegerea unui model sau altuia. n acest sens sunt trecute n revist numeroase
modele formulate de diveri autori (modelul sistemelor deschise, conferina de cercetare
propus de Emery i Trist, modelul celor ase cutii al lui Wiesbord) i sunt prezentate
cerinele pentru ca un model s fie considerat eficient.
Politicile organizaionale influeneaz procesul i rezultatele diagnozei, subminnd
eforturile consultanilor i blocnd deseori procesul de schimbare. Este necesar nelegerea structurilor de putere ale organizaiei, astfel consultantul putnd lucra innd cont
de acestea i fr a compromite relaiile de consultan.
Capitolul 5, Diagnosing Organizational Politics, prezint modele utile pentru a
determina opoziia i suportul existente pentru o anumit schimbare.
Capitolul 6, Group Performance, examineaz posibilitile de aplicare a cadrului
i modelelor derivate din teoria sistemelor n diagnoza i evaluarea comportamentului
134
RECENZII
grupului de munc. n prima parte a capitolului sunt discutate interaciunile dintre

individ, grup i organizaie, iar cea de a doua parte ofer o prezentare critic a modelului
acional al lui Hackman pentru diagnoza grupului i designul unor grupuri.
n capitolul 7, Organization Design, se continu prezentarea tipurilor de design,
autorii orientndu-i atenia asupra ntregii organizaii i a principalelor componente din
interiorul organizaiei. n prima parte a capitolului este prezentat necesitatea de a
utiliza cadre teoretice multiple, avnd n vedere complexitatea i gradul mare de
indeterminare a designului i beneficiul rezultat din tratarea proiectelor de design ca
fiind cercetri diagnostice. Cea de a doua i a treia parte a capitolului prezint problematica designului organizaiei n ansamblu i n privina unitilor componente.
Capitolul 8, Human Resource Management, prezint cinci tehnici centrate pe
evaluarea practicilor din managementul resurselor umane, evaluarea programului, compararea standardelor practicilor curente n resurse umane, analiza utilitii i evaluarea
celor care dein sau au interese n organizaie (stakeholders assessment) i leag aceste
tehnici de o abordare diagnostic mai larg. Aceste tehnici, susin Michael I. Harrison
i Arie Shirom, pot mbogi diagnoza, dar nu se pot substitui acesteia. Ei atrag atenia
ndeosebi asupra modului n care activitile de resurse umane se potrivesc n contextul
comportamentului organizaional emergent i al culturilor i subculturilor organizaionale.
Pattern-urile de comportament emergent sunt necesare pentru a defini contextul
organizaional n care problemele urmeaz a fi diagnosticate i rezolvate. Frecvent, n
practic, acestea reflect capacitatea de schimbare a organizaiei i interaciunile acesteia
cu mediul. Diferena dintre comportamentul real i cel ordonat oficial poate explica
ineficiena organizaiei. Capitolul 9, Emergent Behavior and Workforce Diversity,
furnizeaz cadre i modele pentru investigarea i interpretarea acestui comportament.
Capitolul 10, Organizational Culture, continu capitolul anterior examinnd implicaiile culturii organizaionale asupra diagnozei i evalurii. La fel ca n cazul politicilor
organizaionale i al comportamentului emergent, cultura organizaiei are un impact
puternic asupra eficienei organizaiei, problemelor caracteristice i a surselor de ineficien cu care aceasta se confrunt, asupra nevoii de schimbare i a cilor adecvate
pentru mbuntire. Capitolul prezint mai multe perspective de investigare i diagnoz
a culturii, oferind, de asemenea, i o prezentare critic a tehnicilor de colectare a datelor
n diagnoza culturii organizaionale.
Organizaiile trec prin stadii de natere (debut), cretere, maturizare, declin i moarte.
Nevoile i problemele cu care se confrunt organizaia variaz n funcie de stadiul n
care se afl; soluiile adecvate unui stadiu pot fi ineficiente n alte stadii. Capitolul 11,
The Organizational Life Cycle, ofer o perspectiv critic asupra modelelor ciclului
de via al organizaiei, a modalitilor prin care managerii i pot revitaliza organizaiile.
Pentru a obine creterea eficienei relaiilor de munc este necesar realizarea unei
diagnoze a sistemului relaiilor de munc. n capitolul 12, Labor Relations, este
prezentat un astfel de model, dezvoltat n contextul organizaiilor din sectorul public,
care este o aplicare a diagnozei imaginii clare (sharp-image diagnosis). Autorii ofer i
un punct de vedere critic asupra modelului, prezentnd limitele i avantajele unei astfel
de abordri diagnostice.
Capitolul 13, Strategy and Organizational Learning, desprinde modalitile prin
care consultanii din domeniul tiinelor comportamentale pot contribui la formarea
strategic, domeniu considerat anterior ca fiind de competena consultanilor n afaceri.
RECENZII
135
Este prezentat un model contingent al proceselor deciziei strategice care poate fi util n
a decide tipurile de procese adecvate pentru o organizaie. Ultima parte a capitolului
prezint modele ale condiiilor facilitatoare pentru introducerea de inovaii i nvarea
organizaional i identific modalitile de mbuntire a acestora.
Capitolul 14, Diagnosing Macro Systems, vizeaz aplicarea diagnozei la un
domeniu care a fost foarte puin explorat, diagnoza unui ntreg sistem instituional.
Modelele de diagnoz sunt aplicate la relaiile interorganizaionale, autorii descriind
modaliti de realizare a schimbrii planificate n interiorul unei reele de organizaii sau
al unor sectoare instituionale. Modelul este ilustrat de diagnoza sistemului de ngrijire
medical din Israel.
Ultimul capitol, Applying Multiple Theoretical Frames, la fel ca precedentele,
invit la o abordare flexibil i pluralist a problemelor, care permite depirea modului
convenional de abordare a acestora i la descoperirea unor noi posibiliti de aciune.
Capitolul trateaz posibilitatea de a aplica mai multe teorii, modele i tehnici de analiz
n timpul diagnozei i evalurii. Autorii prezint beneficiile poteniale ale acestui tip de
abordare, implicaiile pentru diagnoz ale utilizrii unor perspective teoretice aflate n
competiie, criterii pentru alegerea unei abordri teoretice adecvate i proceduri pentru
mbinarea unor cadre multiple de-a lungul principalelor faze ale diagnozei.
Lucrarea este adresat att consultanilor i managerilor, crora le ofer noi modaliti
de abordare a problemelor cu care se confrunt, ct i teoreticienilor acestui domeniu,
crora le propune realizarea unui test al realitii, orientnd atenia asupra capacitii
ideilor i teoriilor de a rspunde unor necesiti practice. Michael I. Harrison i Arie
Shirom propun un nou tip de analiz, sharp-image diagnosis, prezint n mod critic
numeroase modele teoretice, insistnd asupra aplicabilitii lor n practic i oferind un
numr impresionant de cazuri pentru a le ilustra; se insist asupra necesitii de a utiliza
n diagnoz un numr mare de abordri teoretice, a cror alegere trebuie sprijinit pe
caracteristicile organizaiei i ale problemelor cu care aceasta se confrunt, i se pledeaz
pentru o abordare a organizaiilor n termenii teoriei sistemelor deschise. Bogia
informaional a lucrrii este completat de o remarcabil unitate a coninuturilor,
fiecare capitol sprijinindu-se pe celelalte capitole i completndu-le fericit. Informaiile
furnizate de autori se nlnuie i se integreaz riguros ntr-un sistem. Cartea, alturi de
cea scris de Judith R. Gordon, A Diagnostic Approach to Organizational Behavior (1983),
Allyn and Bacon, Boston, constituie un serios punct de reper pentru psihodiagnosticul
organizaional.
Magdalena Mateescu
Masterand n psihologie organizaional i economic,
Universitatea din Bucureti
136
RECENZII
Paul Brewerton,
Lynne Millward, Organizational
Research Methods. A Guide
for Students and Researchers,
Sage Publications, Londra, Thousand Oaks,

New Delhi, 2001, 202 p.
Cartea de fa se numr printre cele despre care se poate spune c sunt n pas cu
vremea, prima ediie datnd din 2001, iar prima reimprimare din anul imediat urmtor,
ceea ce arat interesul crescut al pieei n ceea ce privete tematica ei. Lucrarea abordeaz
un subiect de actualitate: cum s realizm cu succes o cercetare n mediul organizaional
pornind de la planificarea proiectului, continund cu implicaiile de natur etic ce
intervin n astfel de cercetri i terminnd cu interpretarea, raportarea i prezentarea
datelor obinute, innd cont de toate rigorile i standardele actuale. Fiind un ghid
practic n ceea ce privete toate elementele procesului de cercetare, aceast carte este
recomandat studenilor, absolvenilor i cercettorilor din domeniul psihologiei organizaionale i managementului.
Cartea este structurat pe 10 capitole, primul reprezentnd o introducere unde autorii
explic motivul pentru care au considerat necesar i oportun scrierea acestei cri, i
anume faptul c muli dintre studeni au o reinere n ceea ce privete realizarea unei
cercetri tiinifice, considernd c aceasta aparine numai cercettorilor care, mbrcai
n halatele lor albe, studiaz realitatea vzut prin prisma laboratorului de cercetare. De
aceea, n capitolul 2 se propune o soluie la problema exprimat n capitolul anterior,
mai concret, modelul omului de tiin-practician care mbin cercetarea tiinific, de
laborator sau academic, cu punerea n practic a datelor obinute. Astfel c laboratorul
devine mediul social n care i desfoar activitatea membrii societii, subiecii nu
sunt alii dect membrii uneia sau alteia dintre numeroasele organizaii existente, iar
datele obinute n urma studierii acestei realiti capt dintr-o dat mai mult relevan
i au o validitate crescut n raport cu datele obinute apelnd la mediile artificiale
(cercetarea de laborator). Capitolul 3 trateaz problema greutilor ntmpinate de
studeni n realizarea cercetrii. Se aduc precizri cu privire la planul cercetrii, la
sursele suplimentare de informaie, pentru ca, n capitolul 4, s fim nvai cum s ne
vindem cercetarea, n sensul captrii interesului organizaiei la care dorim s avem
RECENZII
137
acces, i cum s gestionm relaia cu acea organizaie pe tot parcursul desfurrii

procesului de cercetare. Mergnd mai departe, n capitolul 5 se fac referiri cu privire la
designul cercetrii, mai exact la alegerea celui mai potrivit design i, de asemenea, la
implicaiile de natur etic de care trebuie s se in cont pe toat desfurarea cercetrii.
Capitolul 6 este dedicat metodelor de culegere a datelor, criteriilor dup care alegem o
metod sau alta, apoi sunt trecute n revist metode ca: interviul, focus-group, metodele
psihometrice, observaia, ancheta pe baz de chestionar i metoda jurnalului. Referiri la
eantionul de subieci se fac n capitolul 7. Evalurii performanei n organizaii i este
dedicat ntregul capitol 8 al crii. Capitolul 9 este rezervat interpretrii statistice a
datelor, iar n capitolul 10 sunt prezentate modele de rapoarte ce se adreseaz att unei
audiene academice, ct i unor publicaii sau, de ce nu, direct clientului (organizaiei)
care a apelat la serviciile psihologului.
Dat fiind faptul c multe dintre problemele prezentate n coninutul celor 10 capitole
ale lucrrii sunt relativ bine cunoscute, chiar de studeni, cu att mai mult de tinerii
cercettori, ne propunem s struim n aceast recenzie doar asupra ctorva aspecte pe
care le gsim de interes mai larg metodologic i practic-acional.
Unul dintre acestea se refer la reinerea i chiar temerea studenilor de a se implica
n efectuarea unor cercetri. De ce? Din mai multe considerente. n primul rnd, din
cauza perfectrii mitului potrivit cruia domeniul cercetrii tiinifice este rezervat
numai academicienilor i laboratoarelor lor experimentale n care contactul cu realitatea
este redus. n al doilea rnd, ntruct cei mai muli studeni nu au foarte bine structurate
n minte etapele unei cercetri i ce anume trebuie s fac n cadrul fiecrei etape. Prima
dificultate, spun autorii, poate fi depit prin recurgerea la modelul omului de tiin-practician i la un nou tip de cercetare denumit cercetare-aciune att de potrivite
pentru investigaiile din mediile organizaionale.
Aceste modele aduc dilema abordrii pur tiinifice sau pur practice a unor aspecte de
ordin organizaional la un compromis: cercetrile de laborator ne ajut s delimitm
mai exact ipotezele ce urmeaz a fi testate n teren, iar cercetarea de teren poate genera
noi idei, ridicnd noi ntrebri ce pot fi testate. Un exemplu ilustrativ l constituie
activitatea surorilor medicale care au o baz solid de cunotine teoretice pe care le pun
n practic. Dup o perioad de timp ele sunt ncurajate s i mprteasc experiena
pentru ca ea s devin material de studiu n laborator i, n final, pe baza informaiilor
astfel obinute, baza teoretic s fie modificat. n acest fel, surorile medicale din generaia
urmtoare vor beneficia de cunotinele dobndite prin practica predecesoarelor lor.
Unii autori descriu cercetarea-aciune ca fiind n mod esenial o procedur conceput
pentru a trata probleme locale ntr-o situaie concret, imediat. Aceasta nseamn c, pas
cu pas, procesul este constant monitorizat de-a lungul unei perioade de timp, apelndu-se
la o mulime de metode (chestionarele, jurnalele, interviurile, studiile de caz etc.) astfel
nct feedback-ul obinut s poat fi util n realizarea unor modificri, ajustri, schimbri
de direcie, redefiniri (dac este cazul, a cercetrii), pentru ca n final s se obin
beneficiul maxim n urma acestui proces continuu. Cercetarea-aciune implic un proces
ciclic de diagnoz-schimbare-cercetare-diagnoz-schimbare-cercetare, astfel: rezultatele diagnozei se constituie n idei pentru schimbare, schimbrile sunt introduse n
sistem, iar efectele lor sunt surprinse cu ajutorul altei cercetri i diagnoze.
Cea de a doua dificultate poate fi depit prin parcurgerea exact a etapelor cercetrii
tiinifice, lund n considerare rigorile metodologice bine cunoscute asupra crora nu
138
RECENZII
mai insistm. Mai important, i dup prerea noastr, i dup prerea autorilor, este s
ne referim la cea mai grea etap a cercetrii organizaionale reprezentat de captarea
ateniei acelei/acelor organizaii n care dorim s intrm i s realizm cercetarea.
Autorii propun cteva reguli de baz:
propunerea trebuie s fie scurt i concis (avnd n vedere timpul de care dispune
un manager pe zi pentru a citi toat corespondena care i parvine; cu ct prezentarea
va fi mai scurt i mai captivant, cu att ansele de a ni se rspunde cresc);
s se evite pe ct posibil folosirea jargonului i a termenilor tehnici;
s se explice beneficiile pe care le-ar putea obine organizaia n urma realizrii
proiectului, mai ales dac datele noastre aduc la lumin informaii despre atitudinile
i performanele angajailor, care ulterior pot fi utilizate de ctre organizaie pentru
creterea i dezvoltarea ei;
se informeaz c, la finalizarea proiectului, top-managementul organizaiei mpreun
cu ali oameni importani din firm vor primi o copie a proiectului;
se informeaz, de asemenea, n legtur cu resursele materiale (copiator, hrtie etc.),
umane i timpul de care vom avea nevoie pe parcursul proiectului.
Obinerea accesului ntr-o organizaie este asigurat de calitatea i modul n care
prezentm propunerea de proiect managementului superior al companiei respective.
Astfel, propunerea trebuie s ndeplineasc anumite condiii: s arate ca un document
realizat profesional, s fie clar\, concis\, s atrag interesul cititorului, s nu fie mai
mare de dou pagini, lund n considerare timpul limitat al fiecrui manager din ziua de
azi, i s rspund la ntrebri cum ar fi: De ce ar trebui s citesc aceste pagini?, Ce
anume voi c^tiga dac accept ca acest student s i realizeze proiectul n firma mea?.
Dup ce am intrat ntr-o organizaie, este momentul s ncepem s ne gndim cum
vom gestiona relaia cu membrii acestei organizaii, spun autorii crii, pentru c nu este
suficient ca top-managementul s fie de acord cu proiectul nostru, ci i cei din subordine.
De aceea, trebuie cutat ct mai mult posibil s obinem permisiunea, colaborarea i
implicarea managerilor de pe nivelurile inferioare. Este bine, de asemenea, s anticipm
ntrebrile pe care le poate ridica proiectul i s pregtim rspunsurile potrivite innd
cont de tipul organizaiei i de situaia actual a acesteia. Devine aproape inutil s
precizm c pe tot parcursul desfurrii proiectului se ateapt s avem un comportament
profesionist, s tratm organizaia, pe membrii acesteia i informaiile obinute cu cel
mai mare respect i consideraie posibil. Din ntlnirile i discuiile purtate regulat cu
reprezentanii de marc ai organizaiei trebuie s reias c totul decurge conform
planului, c timpul alocat cercetrii va fi respectat ntocmai i c suntem mulumii de
colaborarea cu oamenii de pe toate nivelurile ierarhice. n felul acesta le meninem
interesul fa de proiectul nostru, iar prin modul n care lucrm i ne relaionm i
motivm s primeasc n viitor i ali studeni. Precizare: trebuie fcut clar diferena
ntre a menine interesul pentru proiect i a face valuri n organizaie din cauza
proiectului! Contractul psihologic realizat ntre cercettor (student) i organizaia client
este respectat prin pstrarea confidenialitii asupra informaiilor obinute deoarece ele
nu vor fi fcute publice dect dac clientul este de acord cu acest lucru.
Un al doilea aspect asupra cruia vrem s struim se refer la controversata problem
a evalurii performanelor organizaionale. Autorii citeaz prerea lui Campbell, potrivit
cruia performana este mai mult dect un simplu comportament, este comportament
saturat de semnificaii i valoare imprimate de ctre organizaie pentru a conduce la
RECENZII
139
rezultatul ateptat. Performana nu este o consecin sau un rezultat al comportamentului

de munc, este un act n sine. Performana nu este reflectat n mod obligatoriu prin
contribuia unui singur angajat. Muli ali factori influeneaz rezultatele performanei,
unii dintre ei nesitundu-se sub controlul imediat al angajatului (de exemplu, lipsa unor
resurse, mijloace, instrumente, greutile financiare etc.). O controvers actual o reprezint aceea a diferenierii ntre performan i rezultatele performanei, dificultatea
provenind din faptul c actul performanei nu este ntotdeauna observabil. Campbell este
ns ferm convins c performana constituie un proces al comportamentului care poate
fi evaluat separat de rezultatele sale. De asemenea, el face diferenieri n ceea ce privete
productivitatea i eficacitatea: eficacitatea reprezint evaluarea rezultatelor performanei,
iar productivitatea, raportul dintre eficacitate i costul atingerii nivelului de eficacitate.
Performana poate fi msurat la nivel individual, de grup sau de organizaie, cu
condiia ca criteriul luat n considerare s respecte urmtoarele condiii: s fie obiectiv,
valid, discriminabil i accesibil.
Autorii arat c performana la nivel individual poate fi evaluat apelnd la metode
subiective sau obiective, acestea din urm fiind mai frecvent utilizate deoarece sunt mai
puin afectate de erori spre deosebire de cele subiective. Ambele tipuri de metode sunt
mai mult sau mai puin influenate de factori cum ar fi aptitudinile individuale, contextul
i mediul n care acioneaz individul. Printre efectele cunoscute ca distorsionnd
evaluarea se numr: efectul de halo, efectul tendinei centrale, efectul de context
(faptul c persoana este raportat\ la grupul din care face parte sau este evaluat\
individual), efectul numit similar mie (n care evaluatorul raporteaz fiecare subiect
la persoana sa i dup aceea i acord calificativul). Ci posibile propuse de autori
pentru a evita pe ct posibil influenele distorsionante sunt urmtoarele: definirea ct
mai exact a criteriului ce urmeaz a fi evaluat, apelarea la ancorele comportamentale,
realizarea unei scale (definire, descriere, ancore comportamentale) pentru un post anume
pe care urmeaz s-l studiem.
Evaluarea performanei la nivel de grup presupune mai nti o delimitare conceptual
ntre grup i echipa de lucru, aceasta din urm avnd urmtoarele caracteristici: membrii
mprtesc o viziune i obiective comune, stilul de conducere este democratic, au o
cultur comun, angajamentul pentru succes este ridicat, iar suportul i ncurajarea n ceea
ce privete ideile noi, novatoare sunt foarte frecvente. Sunt enumerate apoi metodele,
tehnicile i instrumentele posibil a fi utilizate n evaluarea performanelor la nivel de
grup (chestionarul administrat individual; observaia sistematic-tehnic, imaginat i
pus la punct de Robert F. Bales; evaluarea de ctre eful direct; evaluarea echipei n
raport cu rezultatele dorite i factorii externi: poziia geografic influeneaz performanele
echipei prin numrul de clieni poteniali ai zonei; ntrebnd direct echipa).
Performana organizaional se leag de indicatori cum ar fi: cifra de afaceri, rata
absenteismului, volumul de vnzri, rata profitului, poziia pe pia etc. Muli cercettori
sunt de acord cu importana pe care o joac n acest context cultura organizaional. Ei
sunt de prere c eficiena unui plan de afaceri necesit nu numai nelegerea mediului
extern competitiv i dur, ci i a mediului intern corporatist, altfel spus, cultura organizaional, pentru c trebuie s existe o potrivire ntre planurile, strategia organizaiei
i valorile, credinele i practicile membrilor respectivei organizaii.
Toate acestea influeneaz n proporie de 50% (spun unii cercettori) indicatorii de
performan ai organizaiei, cum ar fi: volumul de afaceri, numrul de clieni, profitul
obinut etc.
140
RECENZII
Ne-am referit mai mult la problematica evalurii performanei deoarece, dei s-au
scris multe despre performan n organizaie, ea rmne n continuare o problem
delicat att pentru cercettori, ct i pentru organizaia n sine.
n sfrit, un al treilea aspect la care vrem s ne referim vizeaz sugestiile pe care
autorii le ofer cu privire la tipurile de rapoarte cu care se finalizeaz cercetarea
tiinific i mai ales privitor la cerinele presupuse de acestea.
Trecem peste condiiile rapoartelor expuse n faa unei audiene sau ctre o instituie
academic, precum i peste cele necesare n publicarea lor n diferite reviste tiinifice,
pentru a ne opri asupra unor cerine ce urmeaz a fi respectate de rapoartele ctre
organizaia client n cazul unei diagnoze organizaionale.
Raportarea ctre organizaia client reprezint feedback-ul esenial pe care aceasta l
ateapt din partea noastr la terminarea cercetrii. Unele organizaii participante se vor
mulumi cu un simplu raport, cu o copie a raportului trimis prin pot, ns altele, n
funcie de implicaiile practice valoroase ale cercetrii, vor solicita prezentarea rezultatelor n faa unui Board of Directors. O prezentare ar trebui s conin, n viziunea
autorilor experimentai, urmtoarele elemente:
un rezumat al cercetrii (1 pagin) care s cuprind: ceea ce a fost ntreprins, cum
a fost ntreprins, cnd a fost fcut, cine i ci au fost implicai, ce a rezultat, care
sunt implicaiile cercetrii i ce se recomand; acesta poate servi i ca feedback
pentru cei implicai n cercetare (de exemplu, cei care au rspuns la chestionare);
background-ul cercetrii (1 pagin), adic o trecere n revist a motivelor pentru
care tema aleas este de interes i mai ales a manierei `n care poate s fie de interes
pentru organizaie;
metode i proceduri (1 pagin), sumarul designului aplicat, al metodelor i procedurilor folosite;
rezultate (5 pagini); acolo unde este posibil este bine s fie prezentate rezultatele sub
form de grafice nsoite de explicaii scurte i clarificri;
interpretri/semnificaii practice (1 pagin), despre tot ce nseamn i implic cercetarea din punct de vedere practic, limitrile i condiiile n care se aplic rezultatele,
precum i rezultatele unor cercetri anterioare ce au fost realizate n acelai context;
recomandri (1 pagin).
O prezentare bun este aceea care este bine pregtit i susinut cu ncredere n faa
auditoriului. Civa pai de urmat:
1) Analiza audienei ajut la conturarea i contextualizarea prezentrii innd cont de
background-ul i motivaiile audienei.
2) Gestionarea ateniei limitate pe care fiecare public o are, innd cont c oamenii au
capaciti limitate de stocare i rememorare a informaiei; dac prezentarea va fi
lansat sub forma unor secvene informaionale de fr prea mult interes i ntr-o
form haotic, se spune c foarte curnd audiena noastr va lua calea sigur a
plictiselii care omoar interesul pentru orice proiect, orict de valoros ar fi el.
Modaliti care pot fi folosite n meninerea ateniei publicului:
varietatea: felul n care cuvintele sunt pronunate (volum, ton, accent, ritm);
suportul vizual: flip-chart-uri, exemple, demonstraii, imagini, materiale video,
slide-uri, take away, culori potrivite;
RECENZII
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
141
transmiterea informaiei sub forma unor uniti informaionale uor de neles i

memorat.
Clarificarea obiectivelor prezentrii este crucial pentru o prezentare incisiv i ar
trebui s ne indice ce anume includem n prezentare i ce nu.
Structurarea prezentrii se face dup modelul: introducere, dezvoltare, consolidare.
Precizare: cu ct prezentarea este mai lung, cu att crete nevoia de rezumate
intermediare i puncte de reper.
Coninutul prezentrii ncearc s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce trebuie s
tie i s fac auditoriul? Ce trebuie s demonstrez? folosind metoda brainstorming.
Construirea suporturilor vizuale se face n funcie de numrul celor prezeni n sal,
de formalitile nt^lnirii, de scopul pentru care suporturile vizuale sunt folosite.
Scopurile pot fi: de a structura, de a simplifica explicaiile, de a clarifica interrelaiile, de a ilustra un punct de vedere, de a scoate la iveal idei complexe/
neobinuite, de a crea o impresie care s dureze. Calitile unui suport vizual bun
sunt urmtoarele: este clar, memorabil, lizibil, la subiect.
ntrebrile intite ctre auditori sunt cele care activeaz interesul i gndirea celor
crora le prezentm proiectul.
Pregtirile de ansamblu: planificare (scop, subiect, audien, durat, locul prezentrii: cnd, unde, cu ce?), pregtire (material, note, structur, suport vizual,
repetiie), prima zi (sosire, emoii, prezentarea propriei persoane, autoevaluare).
Analiza performanei se face n termenii introducerii, dezvoltrii i consolidrii
prezentrii.
lefuirea calitilor de prezentare i susinere a lucrrii este ultima etap.
Autorii formuleaz i alte cteva recomandri care asigur succesul prezentrii

raportului:
Pregtirea reprezint trei sferturi din succesul unei prezentri.
Demonstrai nelegere fa de punctele de vedere ce vin din partea audienei. Fii
modest!
Fii voi niv! Relaxai-v i bucurai-v!
Importante sunt i pregtirea fizic i cea mental, dar i dialogul pozitiv cu sine.
n sperana c nu vom fi acuzai c ncercm s ridicm cartea Organizational
Research Methods la un rang pe care nu l merit, credem c ea ntrunete acele caliti
didactice eseniale ce o fac uor de citit i de neles de ctre toi cei ce o deschid, fr
a nclina balana n sensul unui coninut mai puin consistent i lipsit de actualitate.
Dimpotriv, putem afirma cu convingere c lucrarea de fa constituie un bun suport
educaional pentru orice student care se confrunt cu realizarea unui proiect de cercetare.
Felul n care este structurat cartea, etapele/fazele proiectului bine conturate i descrise,
actualitatea informaiilor, exemplele ce nsoesc coninutul teoretic i, nu n ultimul
rnd, calitatea coninutului n termeni de metode, tehnici, referine i sugestii n ceea ce
privete materialele ce pot fi consultate pe aceleai teme fac din aceast carte un ghid
deosebit de util pentru fiecare cercettor aflat la nceput de drum.
Mdlina Enache
Masterand n psihologie organiza]ional i economic,
142
RECENZII
Cary L. Cooper,
Edwin A. Locke (eds),
Industrial and Organizational
Psychology. Linking Theory
with Practice
Blackwell Publishers, Oxford,
Massachusetts, 2000, 356 p.
Psihologia industrial i cea organizaional au aprut ca discipline distincte, fiind

decalate temporal una fa de cealalt, avnd origini diferite, raportndu-se iniial la
realiti diferite i, implicit, opernd cu concepte diferite. Ulterior, ariile de interes ale
celor dou discipline s-au intersectat, ajungndu-se, n cea de a doua jumtate a secolului
trecut, la utilizarea sintagmei psihologie industrial i organizaional. Cunoaterea
tiinific din noul domeniu a nregistrat o dezvoltare semnificativ, n urma studiilor
tiinifice fiind elaborate numeroase teorii cu privire la diversele fenomene care i-au fost
circumscrise. Astfel, dei n literatura de specialitate unii autori i exprim preri
diferite, contradictorii uneori, cu privire la unele dintre fenomenele din cmpul psihologiei industriale i organizaionale, putem spune c nu la nivel teoretic se situeaz
problemele cele mai importante din domeniul amintit mai sus, ci mai degrab la nivelul
relaiei dintre teorie i practic. Importana acestei relaii a fost probabil sesizat de
muli specialiti, fie ei teoreticieni sau practicieni, ns nu au fost tocmai muli cei care
au abordat-o ntr-o manier direct. Din perspectiva celor expuse mai sus, lucrarea de
fa este foarte util ntruct scopul ei, care transpare nc din subtitlu, l reprezint
tocmai realizarea unei legturi ntre teorie i practic.
Cary L. Cooper i Edwin A. Locke cei doi editori ai crii sunt profesori n
cadrul unor prestigioase instituii de nvmnt, recunoscui ca specialiti n domeniul
psihologiei industriale i organizaionale, autori ai unui numr impresionant de lucrri i
articole, colaboratori la reviste de specialitate etc.
n prefaa lucrrii, autorii remarc faptul c numeroasele lucrri i articole de
specialitate publicate n perimetrul psihologiei industriale i organizaionale au condus la
dezvoltarea acesteia, dar contientizeaz i o limit important: Ceea ce lipsete
acestei dezvoltri este combinarea teoriei cu practica... (p. xiii). n opinia celor doi
editori, psihologia industrial i organizaional poate integra teoria i practica numai
RECENZII
143
prin interaciunea dintre cercettori/teoreticieni, pe de o parte, i practicieni, pe de alt

parte. De aici a izvort i ideea editorilor ca fiecare capitol al lucrrii s fie realizat prin
colaborarea autorilor din cele dou categorii de specialiti amintite mai sus.
Este de menionat faptul c la realizarea prezentei lucrri, alturi de cei doi editori,
care au elaborat prefaa i capitolul final, au participat 31 de autori teoreticieni i
practicieni. Astfel, se urmrete ca, pentru fiecare dintre aspectele abordate n celelalte
12 capitole, autorii-teoreticieni s rspund ntr-o prim faz la ntrebri de tipul: Ce
tim despre aceast tem din cercetarea fundamental i aplicat?, Ce principii sau
teorii au fost stabilite?, Ct ncredere putem avea n ele?, urmnd ca n cea de a
doua parte a capitolelor autorii-practicieni s abordeze chestiuni precum: Care sunt
beneficiile practice ale acestor principii i cercetri n organizaiile reale?, Ce
dificulti apar cnd se ncearc aplicarea principiilor respective?, Ce factori contextuali determin eficiena principiilor?, Ce ntrebri la care nu s-a rspuns trebuie
puse de oamenii de tiin din domeniul industrial i organizaional?. Tot n prefa
sunt menionate cele 12 aspecte majore selectate de Cary L. Cooper i Edwin A. Locke
din cmpul psihologiei industriale i organizaionale, pentru a fi supuse explorrii
colaborative: stimulentele; conducerea; training-ul i dezvoltarea conducerii; eficiena
n echip; satisfacia n munc; interviul pentru angajare; evaluarea performanei;
inteligena/motivaia/performana la locul de munc; recrutarea organizaional; stabilirea de obiective; justiia organizaional; intervenia la locul de munc pentru a
preveni bolile legate de stres.
Primul capitol Stimulentele: teorie i practic abordeaz o problem despre
care s-ar putea spune c a fost mereu i este n continuare una de actualitate. Este vorba
despre problematica psihologic a recompensei, care, conform autoarelor capitolului,
reprezint un aspect-cheie al relaiei de schimb ce se desfoar ntre angajat i
angajator. Kathryn M. Bartol i Cathy C. Durham n calitate de autoare au structurat
prezentul capitol n trei seciuni, dintre care dou se refer la aspecte de natur teoretic
i una la aspecte de natur practic. n primele dou seciuni, autoarele i propun mai
mult s descrie teoriile existente dect s construiasc unele noi, ns, dincolo de
aceasta, ncearc s sugereze modul n care teoriile prezentate pot fi aplicate la niveluri
multiple n organizaii: nivelul individual, nivelul grupal i nivelul organizaional.
Astfel, prezentarea pe scurt a teoriilor este nsoit de precizarea nivelurilor de analiz,
fiind apoi urmat de sublinierea descoperirilor-cheie i de desprinderea din teorie a
principiilor utile pentru punerea n practic. Teoriile despre motivaie cu aplicabilitate n
sfera recompensrii, cuprinse n prima seciune a capitolului, sunt: teoria echitii,
teoria expectanei i teoria stabilirii obiectivelor. n cea de a doua seciune sunt prezentate
teoriile organizaionale implicate n problematica recompensrii: teoria agenilor/contractual, teoria perspectivei/prospectrii i teoria instituional. Teoriile din cele dou
categorii au rol de ghidare a aciunilor designerilor sistemelor de plat. Cea de a treia
seciune cuprinde informaii de natur practic n legtur cu mai multe tipuri de sisteme
de salarizare, fiind precizat modul n care intervin n practic teoriile prezentate n
seciunile anterioare, n cazul fiecrui sistem de salarizare n parte. Sistemele de
salarizare sunt clasificate i analizate n funcie de nivelul de analiz luat drept criteriu
(individual, grupal, organizaional). Astfel, se vorbete despre sisteme de salarizare
pentru performana individual, sisteme de salarizare pentru obinerea eficacitii n
grup, sisteme de salarizare pentru a asigura eficiena n uzin, divizie sau organizaie i,
n fine, despre cazul special al recompensrii managementului de vrf. Aflm c, n
144
RECENZII
cazul n care accentul cade pe salarizarea la nivel individual, pot fi utilizate ca sisteme
de recompensare: salariul de merit, planurile de recompensare tradiionale (plata pe
unitate de produs sau de serviciu; comisionul), salariul variabil i la risc, salariul
bazat pe abiliti i competene. Atunci cnd au n vedere nivelul organizaional, autoarele
prezint ca sisteme de recompensare pe cele n care: organizaia mparte cu angajaii o
parte din ctigurile suplimentare obinute prin eforturile comune de cretere a productivitii (gainsharing); organizaia mparte profitul cu angajaii n funcie de profitabilitatea afacerii (profit sharing); angajaii dein pachete de aciuni din organizaia n
care lucreaz.
Interveniile la locul de munc pentru prevenirea bolilor legate de stres: lecii din
teorie i din practic este cel de al doilea capitol al lucrrii de fa. Daniel C. Ganster
i Larry Murphy contientizeaz i argumenteaz necesitatea ca att cercettorii, ct i
practicienii s neleag modul n care solicitrile diferitelor posturi de munc pot
produce efecte negative (probleme de sntate mental i fizic) asupra celor ce le ocup
i s conceap strategii eficiente de intervenie i prevenire a acestor probleme costisitoare pentru organizaii i duntoare pentru calitatea vieii oamenilor din cadrul acestora.
Cei doi autori mpart capitolul n mai multe seciuni, pornind de la foarte scurte referiri
la definiiile i teoriile despre stresul la locul de munc i continund prin a rspunde la
o serie de ntrebri aflate ntr-o anumit nlnuire logic, ele reprezentnd, de altfel,
titlurile seciunilor urmtoare. ntr-o prim faz, fcnd apel la o serie de teorii i studii
asupra stresului ocupaional, autorii ncearc s arate n ce msur solicitrile muncii
sunt cauze ale unor boli, pentru ca apoi s se ntrebe care sunt caracteristicile specifice
locului de munc avnd cel mai mare impact asupra sntii. n continuarea informaiilor oferite anterior sunt cele legate de intervenia n mediile de munc generatoare de
stres, aici fiind ridicat i problema relaiei dintre cercetare i practic. Pe linia
interveniei n scopul reducerii i prevenirii stresului la locul de munc se nscrie
managementul stresului. Autorii ncearc s argumenteze de ce acesta este mai rspndit
dect reproiectarea locurilor de munc sau schimbarea organizaional. Penultima
seciune ncearc s surprind principalele caracteristici ale unei intervenii ideale n
cazul stresului la locul de munc. n fine, ultima seciune se refer la informaiile de
care practicienii ar avea nevoie de la cercettori pentru creterea eficienei interveniilor
n cazul stresului ocupaional.
Capitolul 3, intitulat Progrese n training-ul i dezvoltarea leadership-ului este
primul dintre cele dou capitole dedicate problematicii leadership-ului n aceast lucrare.
Autoarele capitolului Marilyn E. Gist i Dana McDonald-Mann i propun, dup
cum reiese i din titlul capitolului, s prezinte progresele din domeniul training-ului
leadership-ului. Pentru nceput ns, n scopul crerii unei baze informaionale pentru
aspectele teoretice i practice mai noi, ele trec n revist pe scurt, ntr-o manier
istoric, abordrile tradiionale ale training-ului leadership-ului, aducnd n atenie
elemente de coninut i de metodologie. n cea de a doua seciune sunt aduse la cunotina
cititorului progresele realizate n cercetrile asupra training-ului leadership-ului, fiind evideniate dou direcii pe care se nscriu acestea: training-ul bazat pe teoriile leadership-ului
i training-ul bazat pe performan. n legtur cu prima dintre cele dou direcii,
Marilyn E. Gist i Dana McDonald-Mann aduc n discuie teoriile leadership-ului
carismatic, transformaional i strategic, pe cea a leadership-ului tranzacional i pe cea
a resurselor cognitive, atrgnd atenia asupra deficitului informaional n cazul unora
dintre aceste teorii. La aceasta putem aduga totodat i faptul c mai este loc i pentru
RECENZII
145
utilizarea altor teorii cu privire la leadership n realizarea programelor de training. n

ceea ce privete cea de a doua direcie, autoarele prezint factorii despre care se
consider c au o contribuie important la performan i asupra crora se centreaz
programele de training. n ultima seciune a capitolului, cele dou autoare i ndreapt
atenia asupra progreselor realizate n practic. Este vorba de fapt despre metodologia
utilizat n training-ul i dezvoltarea leadership-ului, fiind evideniate dou categorii de
metode: cea a training-ului centrat pe dezvoltarea abilitilor i competenelor i cea a
training-ului prin feedback intensiv.
n capitolul 4, Jerald Greenberg i E. Allan Lind supun analizei tiinifice o problem
relativ nou n cmpul psihologiei organizaionale. Este vorba despre justiia organizaional, un fenomen a crui importan este tot mai mult accentuat n ultima perioad
de timp, fapt prin care i justific prezena n tot mai multe lucrri circumscrise
domeniului psihologiei organizaionale. Autorii au n vedere Urmrirea justiiei organizaionale: de la conceptualizare la implicaie i aplicare, acesta fiind chiar titlul
capitolului. ntr-o prim seciune, ei aduc n discuie valoarea practic a teoriilor justiiei
organizaionale, n condiiile n care doar cteva studii asupra justiiei organizaionale au
condus la date a cror valoare practic a fost testat n mod direct. n acest context,
autorii preiau din literatura de specialitate i evideniaz unele aprecieri de natur
epistemologic n scopul iluminrii cii de la implicaie la aplicaie. Urmtoarea
seciune este dedicat naturii cercetrii aplicative a justiiei organizaionale, aici fiind
surprinse relaiile dintre teoriile, cercetrile, implicaiile i aplicaiile justiiei organizaionale. n cea de a treia seciune, Jerald Greenberg i E. Allan Lind trec n revist
principiile justiiei organizaionale, pentru ca n penultima seciune s prezinte implicaiile i aplicaiile acestor principii, care influeneaz n mod direct sau indirect activitatea
i diversele fenomene organizaionale. n ncheiere, n ncercarea de a realiza o evaluare
final a justiiei organizaionale aplicate, cei doi autori ai capitolului fac referire la
statutul actual al acesteia.
Eficiena n echip n teorie i practic este titlul urmtorului capitol. n prima
seciune a acestui capitol, J. Richard Hackman, Ruth Wageman, Thomas M. Ruddy i
Charles L. Ray remarc dificultile specialitilor din organizaii de a transpune n
practic prescripiile teoretice existente pentru asigurarea eficienei echipelor de lucru,
motivnd astfel necesitatea unui nou tip de abordare a problematicii eficienei n echip
att la nivel teoretic, ct mai ales practic. Autorii menionai propun o abordare diferit
de cea oferit de modelele cauz-efect standard i de cele ale contingenei. Ei ncep prin
a defini echipa de lucru identificnd o serie de caracteristici ale acesteia, dup care
prezint condiiile de cretere a eficienei: stabilirea unei direcii clare care s angajeze
i s orienteze echipa; o structur care s fac posibil ndeplinirea sarcinilor, care s
asigure funcionalitatea echipei; un context organizaional suportiv, care s susin
activitatea membrilor echipei; disponibilitatea de a oferi coaching echipei n cazul n
care acest lucru este necesar. Autorii menioneaz i implicaiile pe care le au cele patru
condiii pentru leadership-ul echipei. Dac n prima seciune a fost creat cadrul de
abordare a eficienei echipelor de lucru, n cea de a doua seciune atenia autorilor se
ndreapt ctre aspectele practic-aplicative, fiind oferite exemple pentru fiecare dintre
situaiile descrise n teorie.
Artam mai nainte c n aceast lucrare exist dou capitole care se centreaz asupra
problematicii leadership-ului. Dac primul dintre acestea (capitolul 3) se refer la
training-ul leadership-ului, cel de al doilea (Teoria i practica leadership-ului: n noul
146
RECENZII
mileniu) vizeaz o prezentare a evoluiilor de la nivel teoretic cu privire la leadership

i, n acelai timp, surprinderea viziunii practicianului asupra leadership-ului. Dar, n
condiiile n care avem de-a face cu dou perspective de abordare a leadership-ului, Ram
N. Aditya, Robert J. House i Steven Kerr i asum lipsa de consecven n trecerea de
la o perspectiv la alta, ba consider chiar c valoarea capitolului provine tocmai din
diferenele care apar ntre cele dou abordri: academic i practic. Prima parte a
capitolului conine prezentarea celor mai importante teorii ale leadership-ului, aa cum
au aprut ele, asupra crora autorii revin n urmtoarele seciuni, aducnd informaii cu
privire la mutaiile pe care acestea le-au suferit pn n momentul de fa. Remarcm
aici i distincia operat ntre leadership i management. n partea a doua a capitolului,
autorii privesc teoriile prezentate anterior din perspectiva practicianului, fiind astfel
extrase din fiecare teorie aspectele care i confer utilitate practic. Seciunea care
ncheie capitolul ridic i ea o problem important, demn de luat n seam: aceea a
leadership-ului n condiiile diversitii culturale, n contextul procesului actual de
globalizare.
Capitolul 7 aduce n prim-plan o problem cea a satisfactiei despre care muli
autori, inclusiv cei ce au scris capitolul de fa, afirm c poate fi considerat cea mai
studiat tem din toat psihologia industrial/organizaional. Timothy A. Judge i Allan
H. Church nu aduc nouti de ordin teoretic, ci construiesc seciunea respectiv utiliznd
informaiile deja existente. Astfel, ncep cu o scurt definire a satisfaciei n munc, dup
care prezint principalele teorii formulate n legtur cu aceasta, ncercnd s creeze i
o viziune integrativ asupra ei. Autorii prezint, de asemenea, principalele instrumente
de msurare a satisfaciei n munc i unele efecte ale acesteia la nivel organizaional,
dar i la nivel individual, n afara activitii organizaionale. n cea de a doua seciune
autorii ncearc s arate modul n care este privit i tratat satisfacia n munc n cadrul
organizaiilor. Pentru nceput procedeaz la identificarea celor care lucreaz pentru a
asigura satisfacia n munc a angajailor, apoi argumenteaz importana practic a ei i
supun analizei probleme legate de administrarea efectiv a satisfaciei muncii.
O alt problem important din sfera psihologiei industriale i organizaionale este
tratat n capitolul 8. Gary Latham i Soosan (Daghighi) Latham analizeaz teoriile i
cercetrile existente n legtur cu evaluarea performanei, oferind i unele exemple din
practic i sugestii pentru cercetrile ce ar trebui efectuate n continuare. Cei doi autori
atrag atenia asupra importanei instrumentului de evaluare, alturi de acesta fiind
evideniat i importana prestaiei evaluatorilor, ridicndu-se problema antrenrii i
motivrii lor. Nu sunt trecui cu vederea nici angajaii i posibilitatea motivrii lor prin
evaluare. n continuarea aspectelor teoretice, autorii aduc un exemplu de aplicare a
acestora ntr-o organizaie. n ultima parte a capitolului ei atrag atenia asupra necesitii
realizrii mai multor cercetri care s mbunteasc activitatea de evaluare a performanelor.
n capitolul 9 este abordat problematica stabilirii obiectivelor n cadrul organizaiilor. Ca i n capitolele anterioare, n prima parte a capitolului autorii se apleac
asupra teoriilor existente n legtur cu tema aleas, urmnd ca n partea a doua acetia
s prezinte o serie de probleme de ordin practic. nti de toate, Terence R. Mitchell,
Kenneth R. Thompson i Jane George-Falvy precizeaz locul stabilirii obiectivelor ntre
celelalte fenomene i procese organizaionale, menionnd relaiile care exist ntre
stabilirea obiectivelor organizaionale i comportamentul organizaional, ntre motivaie
i alte fenomene care implic obiectivele. n continuare, ei selecteaz din multitudinea
RECENZII
147
de informaii existente n literatura de specialitate pe cele pe care le consider relevante,

realiznd astfel o trecere n revist a principalelor probleme de natur teoretic privind
stabilirea obiectivelor organizaionale. Autorii prezint principalele descoperiri la care
s-a ajuns de-a lungul timpului n urma cercetrilor, mecanismele care acioneaz n
stabilirea obiectivelor, factorii care modereaz relaia dintre stabilirea obiectivelor i
performan etc. n partea a doua a capitolului atenia cititorului este orientat ctre
problemele care apar n cazul utilizrii n practic a strategiilor de stabilire a obiectivelor.
Aceste probleme pot fi determinate de: alegerea tipului de obiective (calitative sau
cantitative?; centrate pe proces sau pe produs? etc.); modul de stabilire a obiectivelor;
numrul obiectivelor; dificultatea obiectivelor; mijloacele utilizate pentru atingerea
obiectivelor etc.
Cercetarea asupra interviului pentru angajare: utilitate practic i recomandri
pentru cercetrile viitoare este titlul capitolului 10 din cuprinsul prezentei lucrri. Dei
este una dintre metodele foarte populare i frecvent utilizate n selecia personalului,
interviul pentru angajare a generat dispute ntre teoreticieni i practicieni, acestea avnd
la baz aspecte legate de fidelitate, validitate, legal defensibility i reaciile candidailor
la condiiile de intervievare. n acest capitol, Sara L. Rynes, Alison E. Barber i Gale
H. Varma se centreaz pe ultimii trei factori enumerai, argumentnd necesitatea
reconsiderrii aspectelor care au generat controverse prin prisma studiilor mai recente,
inclusiv a celor de nivel metaanalitic. Sunt analizai n prima faz factorii asociai cu
validitatea interviului: structura interviului, coninutul ntrebrilor, training-ul intervievatorului, aspectele pe care se centreaz interviul, numrul intervievatorilor, informaiile
auxiliare despre candidaii intervievai, validitatea de construct. Sunt expuse apoi, n cea
de a doua seciune, aspectele legate de legal defensibility i corectitudinea interviului,
dup care, n cea de a treia seciune, autorii trec la analiza aspectelor privitoare la
reaciile candidailor. Sunt astfel menionate reaciile la trsturile de personalitate i la
caracteristicile demografice ale intervievatorilor i cele provocate de procesul de intervievare prin centrarea acestuia mai mult pe recrutare sau mai mult pe selecie, prin
structura i coninutul interviului. n penultima seciune, autorii afirm necesitatea unor
noi cercetri i sugereaz posibile direcii de cercetare pentru majoritatea aspectelor
cuprinse n seciunile anterioare, toate acestea n scopul mbuntirii metodei interviului
n selecia profesional.
Autorii capitolului 11 (Inteligena, motivaia i performana n munc) propun o
evaluare a dou modele concurente care trateaz efectele personalitii asupra performanei n munc: unul dintre modele accentueaz rolul efortului n obinerea performanei, pe calea personalitate motivaie efort; cellalt model este bazat pe ceea ce
autorii numesc contiinciozitate, care, n calitate de caracteristic a personalitii,
influeneaz n mic msur n mod direct performana i n foarte mare msur
comportamentele civice n organizaie. John E. Hunter, Frank L. Schmidt, John
M. Rauschenberger i Michele E.A. Jayne prezint nti modul de msurare a variabilelor
implicate n cele dou modele i corelaiile dintre acestea, dup care, pe parcursul mai
multor seciuni, printr-un demers deosebit de laborios, susinut de date empirice,
procedeaz la testarea celor dou modele (al motivaiei i al contiinciozitii). n
seciunea final, optica se schimb, autorii adoptnd perspectiva practicianului asupra
rolului inteligenei i motivaiei pentru obinerea performanei n munc.
Penultimul capitol aduce n faa cititorului problematica recrutrii personalului n
organizaii. Dat fiind dinamica actual a pieelor de munc, date fiind cererile de
148
RECENZII
personal ct mai specializat venite din partea organizaiilor, nu putem s nu remarcm

utilitatea unei astfel de teme, prezena ei n lucrarea de fa fiind pe deplin justificat.
Susan Taylor i Christopher J. Collins i ndreapt atenia asupra recrutrii externe pe
care o definesc n prima seciune a capitolului. La aceasta se adaug unele referiri la
cercetrile efectuate n domeniul recrutrii de personal n ultima decad, nsoite de
punctarea aspectelor problematice nc nerezolvate. Urmtorul demers este unul de
prezentare a unor strategii de recrutare practicate n prezent, cum ar fi: lrgirea ariei de
recrutare, utilizarea mijloacelor tehnologice oferite de internet n scopul recrutrii,
utilizarea stimulentelor financiare pentru atragerea de candidai, creterea gradului de
atractivitate a firmelor care doresc s recruteze personal. Cea de a patra seciune a
acestui capitol ridic problema relaiei dintre cercetarea i practica recrutrii organizaionale. ntrebarea care se pune este: n ce msur rezultatele obinute n urma
cercetrilor reuesc s susin demersurile practice?, autorii susinnd necesitatea
intensificrii relaiei dintre teoria i practica recrutrii de personal. Ei prezint n
continuare o direcie care s-a conturat mai recent n cadrul recrutrii organizaionale,
aceea a recrutrii strategice, form de recrutare gndit dintr-o perspectiv mai larg,
n scopul obinerii unor avantaje n faa concurenei. Ultima seciune a capitolului
cuprinde o serie de recomandri ale autorilor cu privire la cercetarea i practica recrutrii
personalului din organizaii.
Ultimul capitol este scris, ca i prefaa, de ctre editorii lucrrii. Acesta vine n
continuarea celor afirmate n prefa, dar nu este o simpl prelungire a ei. Ideile
exprimate n acest capitol concluziv se sprijin pe toate celelalte idei exprimate n
capitolele din cuprinsul lucrrii, nu n sensul coninutului informaional al capitolelor
respective, ci n sensul modului de nelegere a relaiei dintre teorie i practic. Cei doi
editori prezint chiar cteva faete ale acestei relaii: completitudinea; diseminarea;
relevana; riscul; politica organizaional etc.
n final, alturi de actualitatea temelor cuprinse n lucrare i de gradul crescut de
interes manifestat fa de ele, trebuie s apreciem bibliografia vast utilizat de autori.
Acetia nu urmresc o abordare cu un grad ridicat de profunzime a temelor tratate, ci au
n intenie oferirea informaiilor necesare i suficiente pe care s se poat baza n
atingerea scopului comun pe care i l-au propus: armonizarea teoriei cu practica.
De asemenea, ei ofer informaii cu privire la teoriile clasice utilizate drept baz
informaional n prezentarea tendinelor i teoriilor mai recente, fapt ce contribuie la
crearea unei viziuni relativ unitare i integrative asupra domeniilor investigate. Nu
acelai lucru putem spune despre lucrarea n ansamblu, din care nu poate fi sesizat
intenia editorilor i autorilor de a integra ntr-o viziune unitar temele cuprinse n
capitole. Fr a impieta asupra valorii lucrrii, avansm ideea c, n aceste condiii,
poate c mai potrivit ar fi fost titlul Probleme de psihologie industrial i organizaional,
cu pstrarea subtitlului actual. Dincolo de acest fapt ce ine de form, i nu de coninut,
trebuie s remarcm nc o dat utilitatea lucrrii, motiv pentru care o recomandm
studenilor i specialitilor din domeniul psihologiei organizaionale.
Rzvan Zaharia
Masterand n psihologie organizaional i economic
RECENZII
149
DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI

ORGANIZA}IONALE.
AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|
150
DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE
151
E.L. Trist, A.K. Rice, F.E. Emery.

Cercetrile Institutului Tavistock din Londra
Institutul de Relaii Umane Tavistock din Londra a fost nfiinat n 1946 n scopul
studierii problemelor muncii. Un grup de cercettori, n frunte cu E.L. Trist, A.K. Rice
i F.E. Emery, au desfurat timp de aproape douzeci de ani ample investigaii asupra
structurii i funcionalitii organizaiilor, propunnd o nou paradigm de abordare a
acestora, i anume paradigma organizaiilor ca sisteme sociotehnice. Cercetrile s-au
desfurat pe arii organizaionale extrem de diverse att sub raportul specificului
organizaional, ct i sub cel al rspndirii geografice a organizaiilor. Astfel, au fost
efectuate cercetri asupra minelor de crbuni din Anglia, industriei textile din India,
uzinelor navale, metalurgice i a celor de hrtie din Norvegia. Cei trei autori, separat
sau n colaborare (fie ntre ei, fie cu ali cercettori), au publicat o serie de articole i
cri care au contribuit la rspndirea i impunerea noii perspective de abordare a
organizaiilor. Cele mai importante dintre acestea, n ordinea apariiei lor, au fost:
E.L. Trist, K.W. Bamforth, Some social and psychological consequences of the longwall
method of coal getting, Human Relations, nr. 4, 1951; A.K. Rice, Productivity and
Social Organization, Tavistock, 1958; F.E. Emery, E.L. Trist, Socio-technical systems,
Management Science, 1960, vol. 2.
Punctul de plecare n formularea noii paradigme l-a constituit investigaia ntreprins
de E.L. Trist mpreun cu K.W. Bamforth (fost miner) n minele de crbuni din Anglia.
Cu prilejul mecanizrii acestor mine s-a constatat apariia unor fenomene neplcute:
absenteism, conflicte, scderea productivitii etc. Cercetnd organizarea muncii minerilor nainte de introducerea mecanizrii, cercettorii au constatat c aceasta era bazat
pe echipele artizanale formate din doi mineri calificai asistai de unul sau mai muli
lucrtori necalificai. Echipele aveau de realizat o sarcin complet i autonom,
dispuneau de o nalt coeziune, pn la prelungirea relaiilor de prietenie i n afara
orelor de munc, manifestau comportamente omogene fa de superiori. De asemenea,
existau puine diferene n ceea ce privete munca, salariul i consideraia dintre
muncitori. Noul mod de organizare a muncii dup introducerea mecanizrii se deosebea
radical de cel anterior: n locul mai multor fronturi nguste de lucru, a aprut un singur
front larg de lucru; grupurile de munc sunt alctuite din 40-50 de muncitori, mpreun
cu artificierul i eful de echip, dispui de-a lungul frontului de exploatare; fiecare ut
i fiecare post de lucru aveau sarcini specializate; plata se fcea dup o schem ce varia
n cadrul utului. Mecanizarea a introdus 7 calificri diferite, 5 metode de retribuire,
4 tipuri de organizare a grupurilor i o mare dependen a muncii fiecruia de munca
celorlali. n aceste noi condiii, climatul de munc a devenit foarte prost: reprouri
152
mutuale, rezultate slabe, apariia grupurilor informale rivale, a relaiilor cu caracter

defensiv ce comportau mici neltorii etc.
E.L. Trist a ajuns la concluzia c organizarea unui grup de munc nu depinde
exclusiv nici de tehnologie, nici de comportamentele individuale, ci de ambele n egal
msur. Grupul de munc, i cu att mai mult organizaia, este un sistem sociotehnic,
ceea ce nseamn c studiul comportamentului i performanelor acestora nu trebuie
redus nici la funciile profesionale ale membrilor, dar nici la caracteristicile lor psihologice. Practic, constrngerile tehnice i cele sociale acioneaz unele asupra altora.
Dac dorim s obinem ameliorarea sistemului, este necesar operarea unor modificri
concomitente i n latura tehnic, i n cea social. Pornind de la aceste idei, Trist a
propus un nou mod de organizare a muncii. Astfel, echipele formate din 40-50 de
oameni au fost lsate s-i repartizeze oamenii n trei grupuri diferite, fiecare grup fiind
lsat la rndul lui s-i repartizeze sarcinile ntre membrii si componeni. Primele erau
atribuite echipelor, i nu fiecrui tip de calificare. n aceste condiii, fiecare echip
cpta un mare grad de autonomie, iar fiecare membru al echipei un mare grad de
flexibilitate comportamental, putnd s-i conserve propria munc sau s i-o schimbe
cu cea a altor coechipieri. Rezultatele obinute au fost excelente: creterea productivitii
i a moralului, scderea ntrzierilor i a absenteismului. Trist a postulat astfel ideea
existenei unei foarte mari posibiliti de alegere a celei mai bune forme de organizare
care s in cont de particularitile tehnologice, dar i de trebuinele psihologice ale
membrilor grupurilor. Alturi de ideea organizaiei ca sistem sociotehnic, se prefigureaz
o alt contribuie valoroas a cercettorilor de la Institutul Tavistock, i anume cea a
autonomiei grupurilor de munc.
La concluzii asemntoare a ajuns i cel de al doilea membru al echipei de la Tavistock,
A.K. Rice, care a ntreprins o serie de cercetri n industria textil din Ahmedabad (o
localitate din India). Pretextul a fost acelai, i anume introducerea rzboaielor de esut
automate care, conform teoriei clasice a organizaiilor, ar fi trebuit s conduc la
creterea productivitii muncii, fapt ce nu s-a produs. ncercnd s descopere cauza
unui asemenea fenomen, Rice a recurs la analiza detaliat a organizrii muncii din
atelierul de esturi. El a constatat existena unui mod de organizare foarte puin eficient.
Astfel, existau 224 de rzboaie de esut, supravegheate de 29 de muncitori, divizai n
12 activiti diferite i cu un foarte confuz model de relaii `ntre ei. De exemplu, se
ajunsese ca managerul seciei s interacioneze cu 28 de lucrtori pe schimb, ajutoarele
s interacioneze cu 14 persoane, cei de la intervenie cu 9 persoane, un estor cu 7 etc.
Fiecare dintre aceste interaciuni avea loc individual i era integrat la nivelul ntregului
schimb, fr a exista ns o structur intern stabil de grup (vezi figura 1).
Rice a propus organizarea a 4 grupuri, formate din 7 persoane fiecare, unele dintre
aceste persoane fiind destinate pentru a urmri activitatea rzboaielor de esut i altele
pentru asigurarea activitii de ntreinere. Grupurile au fost formate prin respectarea
preferinelor mutuale ale salariailor (deci dup concepia sociometric), fiecare grup
rspunznd n colectiv de 64 de rzboaie de esut (vezi figura 2). Rezultatele obinute au
fost impresionante: o cretere cu 21% a productivitii muncii; o scdere cu 59% a
pierderilor i rebuturilor. Foarte curnd, noua organizare a fost aplicat i n alte
ntreprinderi, cu acelai succes. ncercnd s explice rezultatele obinute ca urmare a
noii organizri, Rice arta c apartenena oamenilor la grupuri mici, coezive, cu o
sarcin cooperatoare i autonom, destul de variat ns, este cheia succesului.
153
Figura 1. Structura fabricii de textile nainte de reconstrucie
Figura 2. Structura fabricii dup reconstrucie

n perioada anilor 60, Institutul Tavistock a participat la proiectul de democraie
industrial din Norvegia lansat de guvern, patronat i muncitori, menit a descoperi
posibilitile de reprezentare a muncitorilor n consiliile de administraie ale ntreprinderilor, precum i modalitile de restructurare a sarcinilor muncitorilor (vezi F.E. Emery,
E. Tharsrud, E.L. Trist, Form and content in industrial democracy: some experiences
from Norway and other European countries, Tavistock, 1969).
Cu prilejul acestor cercetri, F.E. Emery a elaborat o list de trebuine ale muncitorilor
ce trebuiau satisfcute n vederea obinerii adaptrii lor ct mai eficiente la cerinele
154
posturilor de munc i a atingerii echilibrului psihologic. Iat cteva dintre aceste

trebuine: nevoia de a avea un coninut al muncii relativ exigent (dar nu din punct de
vedere fizic) cu o varietate minimal de sarcini; trebuina de a cunoate natura muncii
efectuate; trebuina existenei unei arii minimale de decizie i iniiativ; trebuina
recunoaterii sociale n interiorul organizaiei; trebuina de situare a muncii n raport cu
obiectivele organizaiei; trebuina realizrii prin promovare etc. Este posibil ns ca
sarcinile de munc s fie astfel constituite nct satisfacerea tuturor acestor trebuine s
fie realizabil? Emery crede c da i propune, de aceea, chiar i o serie de modaliti
concrete n vederea realizrii acestui deziderat. Iat cteva dintre ele: postul s cuprind
sarcini diferite (combinarea sarcinilor principale cu cele auxiliare); sarcinile diverse ale
postului s constituie o unitate (numai astfel muncitorul va nelege mai bine munca sa
i va deveni mai responsabil); ciclul muncii s dispun de durate optimale (nici prea
scurte, nici prea lungi, n primul caz munca devenind abrutizant, iar n cel de al doilea
fiind lipsit de ritm); posibilitatea muncitorului de a-i fixa singur (evident, n anumite
limite) normele de cantitate i calitate; cunoaterea rezultatelor muncii de ctre muncitori
(acordarea a ceea ce se numete feedback) etc. Nu este greu s recunoatem n aceste
recomandri ideea asigurrii unei anumite autonomii a grupurilor n organizarea propriei
lor activiti.
Ideea general, comun pe care o ntlnim la cei trei autori este fr ndoial
ideea organizaiei ca sistem sociotehnic. n studiile lor ulterioare (E.L. Trist et al.,
Organizational choice, texture of organizational environments, Human Relations, nr. 18,
1965; F.E. Emery, ed., Systems thinking, Penguin, 1969) ei au formulat i o serie de
caracteristici ale acestui sistem: deschis (primete intrri din mediul exterior i export
produse n acesta); dinamic (sistemul evolueaz de-a lungul timpului, provocnd
schimbri semnificative); complex (aceast caracteristic provenind mai ales din unele
particulariti ale mediilor n care el evolueaz; pot exista medii linitite i nestructurate
sau medii turbulente). n felul acesta se postula ideea necesitii centrrii managerilor
nu doar pe structura i funcionalitatea intern a organizaiei, ci i pe caracteristicile
mediului exterior i, mai ales, pe ncorporarea acestora n strategiile manageriale.
Cercetrile Institutului Tavistock din Londra, desfurate n perioada anilor 50-60,
rmn un important punct de reper n reechilibrarea balanei dezechilibrate de excesele
teoriilor clasice i ale celor neoclasice asupra organizaiilor, cu exagerarea cnd a
elementelor tehnice, cnd a celor socioumane. Mai mult dect att, ele reprezint un
important pas nainte prin formularea noii paradigme a organizaiilor ca sistem sociotehnic care le depete pe cele anterioare. Nu mai puin semnificativ este faptul c
cercetrile Institutului Tavistock din Londra constituie cea de a doua mare contribuie
european (prima fiind adus de Henri Fayol) la teoria i practica organizaiilor.
Mielu Zlate
INFORMA}II
155
156
INFORMA}II
INFORMA}II
157
nfiinarea Asociaiei Studenilor

la Psihologie din Bucureti (ASPB)
Prezentarea organizaiei
Misiunea ASPB
Cunoaterea oamenilor, prin oameni, pentru oameni
Viziunea ASPB
S doreti, s tii, s poi
Valorile ASPB
Spirit democratic. Competen. Inovaie. Responsabilitate
Ce nseamn ASPB?
Asociaia Studenilor la Psihologie din Bucureti (ASPB) este o organizaie nonguvernamental, cu caracter profesional, nonprofit, cu personalitate juridic proprie.
ASPB a fost nfiinat n 21 noiembrie 2002, de ctre studeni ai Universitii din
Bucureti, Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei.
ASPB a fost nfiin]at\ pentru a oferi studenilor posibilitatea de a se implica n mod
activ i susinut n pregtirea profesional.
ASPB, att prin stilul de lucru adoptat, ct mai ales prin independena total fa de
alte structuri de reprezentare a studenilor din Universitatea Bucureti, este unic n
peisajul organizaiilor studeneti din FPSE, ncepnd de la renfiinarea facultii. Este
prima iniiativ de acest gen care nu s-a rezumat la a fi o filial a unei organizaii
studeneti consacrate.
ASPB i va pstra autonomia, urmrind exclusiv realizarea scopurilor profesionale
declarate. ASPB nu particip la aciuni de tip sindical, acestea nefiind considerate
prioritare pentru ndeplinirea obiectivelor ASPB.
n prezent, ASPB are peste 150 de membri.
Scopurile ASPB
Dezvoltarea i promovarea profesiunii de psiholog i a colii romneti de psihologie.
ncurajarea cercetrii multidisciplinare a problematicii psihologice i stimularea
colaborrii specialitilor din domeniul tiinelor sociale.
Dezvoltarea comunicrii i colaborrii ntre studeni, absolveni i comunitatea
profesional din domeniul psihologiei.
Obiectivele ASPB
S organizeze proiecte i activiti tiinifico-educaionale de profil.
S organizeze stagii de practic specializat.
158
INFORMA}II
S iniieze reuniuni, dezbateri, conferine i alte activiti n sprijinul promovrii

imaginii profesiunii de psiholog n Romnia (campanii n licee, talk-show-uri,
emisiuni radio etc.).
S sprijine absorbia studenilor i absolvenilor Facultii de Psihologie i tiinele
Educaiei, specializarea Psihologie, de ctre mediile profesionale specializate.
S promoveze colaborarea cu alte organizaii i instituii din ar i din strintate.
S stabileasc legturi cu studeni ai facultilor cu profil asemntor din ar i din
strintate (proiecte de mobilitate naional i internaional).
S realizeze proiecte la nivel local, naional i internaional.
Activiti
Pn n prezent, ASPB i-a creat structura intern i a construit spiritul de echip, a
participat la realizarea pliantului de prezentare a facultii, a realizat un pliant i o
brour proprii, a organizat un training pe tema Negociere i conflict n organizaie.
n prezent, ASPB desfoar campanii de recrutare pentru completarea echipelor din
departamente. De asemenea, suntem n procesul de negociere a unui parteneriat cu OSPAS,
pregtim afilierea la APR, am organizat 8 training-uri desfurate n perioada aprilie-iunie 2003, colaborm cu dna prof. Mihaela Roco pentru organizarea primirii delegaiei
belgiene, organizm recrutarea de voluntari pentru un proiect de susinere a persoanelor
dependente de droguri, organizm un cerc de psihodiagnostic cu dl prof. Nicolae
Mitrofan, organizm o campanie de promovare a imaginii facultii n licee, precum i
o colaborare cu o organizaie studeneasc de publicitate.
n viitor, ASPB i propune, ca principal obiectiv, organizarea unei sesiuni de
comunicri tiinifice la nivel cel puin naional.
Echipa ASPB
ASPB are la baz munca n echip, ca echip i pentru membrii si. Munca n echipa
ASPB este dirijat de standardele nalte pe care ni le-am impus i este caracterizat de
profesionalism i competen.
Structura ASPB este format din: Consiliul Director, departamente i membri.
Preedinte Ursula Clin. Cabinetul Prezidenial este format din urmtorii consilieri:
Radu Nicolae (pre[edinte al OSPAS; membru al Consiliului Tineretului din Romnia)
consilier pe probleme de fund-raising; Ana Grosu (preedinte al ASSP din cadrul
SNSPA) consilier pe probleme de imagine; Mihaela Oprescu (coordonator al
Departamentului de Relaii Internaionale al SISC, din cadrul ASE); Simona Dasclu
(student n cadrul Facultii de Drept Universitatea Bucureti) consilier pe probleme
juridice. Prim-vicepreedinte Oana Catargiu, coordonator al Departamentului de Relaii
Publice i Comunicare; Octavian Vasile consilier pe probleme de comunicare.
Vicepreedinte Oana Lica, coordonator al Departamentului de Relaii cu Membrii;
Bogdan Calcan reprezentant al anului III n ASPB; Diana Onil reprezentant al
anului II n ASPB; Ctlina Botezatu reprezentant al anului I n ASPB. Secretar
general Raluca Livinti, coordonator al Departamentului de Secretariat General;
Cristina Comerzan secretar ASPB.
INFORMA}II
159
COMUNICAT DE PRES
Eveniment organizat de ASPB n scopul prezentrii oficiale a organizaiei
Asociaia Studenilor la Psihologie din Bucureti (ASPB) a organizat, n data de
27 martie 2003, un cocktail de prezentare a organizaiei n prezena membrilor Catedrei
de Psihologie a Facultii de Psihologie i tiinele Educaiei Universitatea din
Bucureti.
Evenimentul a avut ca scop prezentarea echipei lrgite a ASPB, precum i a proiectelor
pe care organizaia le are n desfurare. Discuia s-a axat pe sublinierea obiectivelor i
a valorilor pe care ASPB le promoveaz, urmrindu-se individualizarea ASPB n peisajul
organizaiilor studeneti similare. Alte subiecte aduse n discuie au fost: prezentarea
echipei lrgite a ASPB, precum i a departamentelor operative, sublinierea implicrii
ASPB exclusiv n aciuni cu scopuri profesionale, prezentarea proiectelor pe care ASPB le
va coordona, iar dl Nicolae Mitrofan, n calitate de prodecan al facultii, a asigurat ASPB
de sprijin n promovarea iniiativelor viitoare. De asemenea, dl prof.univ.dr. Mielu Zlate,
ef al Catedrei de Psihologie, a propus realizarea unor colaborri ntre catedr i ASPB.
Acest eveniment a fost primul din seria celor pe care ASPB le va organiza n vederea
unei ct mai bune i transparente colaborri cu Catedra de Psihologie.
V ateptm la urmtoarele evenimente organizate de ASPB.
160
INFORMA}II
www.polirom.ro
Bun de tipar : octombrie 2003. Aprut : 2003
Editura Polirom, B-dul Carol I nr. 4 P.O. Box 266
700506, Iai, Tel. & Fax: (0232) 21.41.00 ; (0232) 21.41.11 ;
(0232) 21.74.40 (difuzare) ; E-mail : office@polirom.ro
Bucureti, B-dul I.C. Brtianu nr. 6, et. 7, ap. 33,
O.P. 37 P.O. Box 1-728, 030174
Tel. : (021) 313.89.78 ; E-mail : polirom@dnt.ro
Tiparul executat la S.C. Polirom Co S.A.
700506, Ia[i, Calea Chi[in\ului nr. 32
Tel.: (0232) 230323; Fax: (0232) 230485

Revista de Psih Org Pag 11

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Revista de Psih Org Pag 11

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

REVISTA DE PSIHOLOGIE

Responsabil de num\r: Romeo Zeno Cre]u

Centrul de Psihologie Aplicat\, Facultatea de Psihologie

2003 by Centrul de Psihologie Aplicat\, Universitatea din Bucure[ti

Revista de psihologie organiza]ional\

A IX-a Sesiune de Comunicri tiinifice, organizat de Academia Naional

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE.

Revue de psychologie organisationnelle

Le XIIe Symposium International de Psychologie Aronautique.

LHISTOIRE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONNELLE.

Journal of organizational psychology

The 12th International Symposia of Aeronautic Psychology,

FROM ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY HISTORY.

Spaiul fizic n organizaii. Relaii ntre arhitectur,

coala Naional de Studii Politice i Administrative Bucureti.

O alt explicaie a ignorrii, pentru o lung perioad de timp, a structurii fizice n

SPAIUL FIZIC N ORGANIZAII. RELAII NTRE ARHITECTUR, COMUNICAREA...

Aceasta nseamn c opiunea dezvoltrii sau a extinderii activitilor n diferite puncte

sociale, n special cele asociate modelelor de comunicare (vertical i lateral, formal

SPAIUL FIZIC N ORGANIZAII. RELAII NTRE ARHITECTUR, COMUNICAREA...

5. Arhitectur i comportament organizaional. Interferene

constatat, la rndul ei, c exist o relaie ntre distan i alegerea modelelor de

SPAIUL FIZIC N ORGANIZAII. RELAII NTRE ARHITECTUR, COMUNICAREA...

tipuri de efecte, cum ar fi cel al temperaturii asupra agresiunii, al mirosului plcut

6. Simbolistica arhitectural i comportamentul organizaional

identitii individuale, grupale i organizaionale. S ne referim n continuare la acest

7. Structura fizic a organizaiilor i formarea identitii

SPAIUL FIZIC N ORGANIZAII. RELAII NTRE ARHITECTUR, COMUNICAREA...

8. Spre identitatea organizaional i corporativ

SPAIUL FIZIC N ORGANIZAII. RELAII NTRE ARHITECTUR, COMUNICAREA...

existenei propriu-zise a identitii. Aceasta nseamn c tocmai identitatea organizaional

fr a se ignora ns percepiile i reaciile membrilor organizaiei n formularea identitii

SPAIUL FIZIC N ORGANIZAII. RELAII NTRE ARHITECTUR, COMUNICAREA...

9. Noi deschideri: spre arhitectura organizaiei postmoderne

SPAIUL FIZIC N ORGANIZAII. RELAII NTRE ARHITECTUR, COMUNICAREA...

SPAIUL FIZIC N ORGANIZAII. RELAII NTRE ARHITECTUR, COMUNICAREA...

Aspecte de ordin metodologic

Universitatea din Bucureti.

sau modernizarea oselelor naionale nu s-a schimbat (modernizat). Autoturismele noi,

2. Spre o definiie operaional a agresivitii la volan

ASPECTE DE ORDIN METODOLOGIC N STUDIUL AGRESIVITII LA VOLAN

Mai departe, Shinar (1998) identific dou categorii de comportamente agresive:

ASPECTE DE ORDIN METODOLOGIC N STUDIUL AGRESIVITII LA VOLAN

benzilor de deplasare; nesemnalizarea la schimbarea direciei de deplasare; mpiedicarea

3. Metode de cercetare a comportamentului agresiv la volan

trecere pe culoarea galben 69%;

ASPECTE DE ORDIN METODOLOGIC N STUDIUL AGRESIVITII LA VOLAN

ocuparea locului de parcare pentru care ateapt altcineva 9%;

mi-a tiat calea 36%;

un sim mai puternic al obligaiei de a respecta regulile de conducere. Se pare c femeile

ASPECTE DE ORDIN METODOLOGIC N STUDIUL AGRESIVITII LA VOLAN

Dac factorii de personalitate sunt un slab predictor, atunci va trebui s ne ndreptm

ASPECTE DE ORDIN METODOLOGIC N STUDIUL AGRESIVITII LA VOLAN

concret a traficului rutier, oferul i menine focalizat contientizarea traficului n

ASPECTE DE ORDIN METODOLOGIC N STUDIUL AGRESIVITII LA VOLAN

Diagnoza potenialului conflictual n echip

1. Conflict interpersonal i comunicare n echip

Institutul Naional de Cercetare pentru Sport.

DIAGNOZA POTENIALULUI CONFLICTUAL N ECHIP...

Figura 1. Modelul stilurilor de abordare a conflictului interpersonal

n continuare voi prezenta, pe scurt, caracteristicile acestor cinci stiluri de abordare

Tabelul 1. Caracterizarea stilurilor de abordare a conflictelor interpersonale

lipsa dialogului, receptivitate

DIAGNOZA POTENIALULUI CONFLICTUAL N ECHIP...