2010 Manager de Proiect Suport Curs

CUPRINS
MANAGER DE PROIECT
CUPRINS
SCOPUL CURSULUI MANAGER DE PROIECT
OBIECTIVELE CURSULUI
CAPITOLUL 1
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
1.8.
1.9.
1.10.
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Dinamica unei organizaii

Structura organizaional i componentele ei
Cultura organizaional
Comparaii ntre managementul organizaiilor i managementul proiectelor
Interpretri ale conceptului de proiect
Funciunile i ciclul proiectului
Contextele n care se desfoar proiectul
Echipa de proiect
Contractele proiectului
Factorii implicai ntr-un proiect i instrumentele sale de lucru
CAPITOLUL 2
MANAGERUL DE PROIECT
2.1. Importana managerului de proiect

2.2. Criterii de selecie n organizaiile conduse prin proiecte
2.3. Criterii de selecie a managerilor din sectorul privat
2.4. Cerinele de calificare pentru managerul de proiect
2.5. Alte funcii n managementul de proiect
2.6. Cerinele tipice pentru managerul de proiect
2.7. Chestionar pentru cursani: Poi fi manager de proiect ?
CAPITOLUL 3
TIPURI DE PROGRAME I PROIECTE
3.1. Necesitatea programelor i proiectelor
3.2. Ce sunt programele ?
3.2.1. Clasificarea programelor
3.2.2. Abordarea sistemic a programelor
3.3. Ce sunt proiectele
3.3.1. Definiia proiectului
3.3.2. Sistemul proiect
3.3.3. Sub-sistemul propunerii de proiect, contractarea i procesul licitaiilor
pentru proiecte
3.3.4. Sistemul proiectul propriu zis
3.4. Ciclul de via al proiectului
3.5. Rezultatul proiectului
3.6. Tipologia proiectelor
3.7. Structura proiectelor
3.8. Criterii eseniale n managementul proiectelor
3.8.1. Scopul proiectului
Aura Dvoracic, S.C. PROJECT ACTIV S.R.L.
Suport de curs MANAGER DE PROIECT
3.8.2. Obiectivele proiectului

3.9. Marketing mix n managementul de proiect
11.9.1. Proiectul ca produs
11.9.2. Piaa proiectelor
11.9.3. Preul proiectului
11.9.4. Promovarea- publicitatea proiectelor
3.10. Ofertarea proiectelor i contractarea
CAPITOLUL 4
STRUCTURI DE PROIECTE
4.1. Consideraii generale pentru structuri de proiecte
4.2. Organizaia piramidal
4.3. Organizarea matriceal
4.4. Avantajele i dezavantajele structurilor clasice tradiionale
4.5. Avantajele i dezavantajele organizaiilor matriceale
4.6. Studiul structurilor pentru managementul de proiect
4.7. Condiii pentru organizarea matriceal
4.8. Concluzii
CAPITOLUL 5
PLANIFICAREA PROIECTULUI
5.1. Motive pentru managementul de proiect
5.2. Ingredientele pentru un plan de proiect
5.3. Cerine legate de planificarea proiectului
5.4. Declaraia de lucru (Misiunea) SOW-ul
5.5. Specificaiile proiectului
5.6. Programarea etapelor de control
5.7. Structura defalcrii organizaionale WBS
5.8. Structura defalcrii organizaionale OBS
5.9. Relaia dintre planificare i control
5.10.Concluzii
5.11.Studiu de caz: Planificarea pentru un parc de distracii
CAPITOLUL 6
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
6.1.Provocri pentru managerii de proiect
6.2.Colaborarea cu managerii executivi i managerii funcionali
6.3.Colaborarea cu membrii echipei
6.4.Motivarea
6.5.Conducerea (Leadership)
6.6.Construirea echipei (Team Building)
6.7.Concluzii
CAPITOLUL 7
MANAGEMENTUL TIMPULUI
7.1.Necesitatea managementului timpului
7.2. Hoii de timp
7.3. Cum s nu realizezi ceva
7.4. Reguli pentru managementul timpului
7.5. Ciclul energiei umane
7.6. Probleme cu managementul timpului n cteva industrii
7.7. Concluzii
7.8. Studiu de caz: Promovarea personal
CAPITOLUL 8
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
8.1.Mediul proiectului: O aren a conflictelor
8.2.Managementul prin obiective
8.3.Cauzele conflictelor
8.4.Modaliti de aplanare a conflictelor
8.5.Stresul n managementul de proiect
8.6.Abordarea stresului la serviciu
8.7.Concluzii
8.8.Studiu de caz: TBE Engineering i proiectul de distrugere a agentului chimic
CAPITOLUL 9 CONTROLUL PROIECTELOR
9.1. Planificare i control
9.2. Cerinele pentru un sistem de control eficient
9.3. Controlul costurilor
9.4. Cauze pentru depirea costurilor
9.5. Perfecionarea n estimarea costurilor
9.6. Unique Cost Problems
9.7. Micro i mega proiectele
9.8. Managementul proiectelor de cercetare i dezvoltare (C+D)
9.9. Concluzii
9.10.Studiu de caz: Pstrarea echipei unite
CAPITOLUL 10
INGINERIA CONVERGENT I MANAGEMENTUL DE
DE PROIECT N SECOLUL 21
10.1.Necesitatea scurtrii timpilor de dezvoltare
10.2.Ingineria convergent
10.3.Managementul de proiect n secolul 21
10.4.Produsul contra managementului de proiect
10.5. Rolul computerului
10.6.Rolul managerului de proiect.
10.7.Arena managementului de proiect
10.8.Concluzii
CAPITOLUL 11 MANAGEMENTUL FINANCIAR
11.1.Rolul organismelor financiare naionale i internaionale n restructurarea
economic a rii
11.2. Caracteristicile unor metodologii internaionale (B.I.R.D, B.E.R.D.) de evaluare a
proiectelor de investiii
11.3. Studii de fezabilitate i planuri de afaceri - structur i caracteristici
11.4. Analiza economic i analiza financiar n studiile de fezabilitate
11.4.1. Evaluarea costului investiiei
11.4.2. Analiza pe centre de costuri
11.4.3. Analiza financiar a proiectelor de investiii
11.5. Indicatori de apreciere ai eficienei economice a proiectelor de investiii conform
metodologiilor B.I.R.D, B.E.R.D. i O.N.U.D.I.
CAPITOLUL 12
SOFTWARE PENTRU MANAGEMENTUL DE PROIECT
12.1.Prezentarea Programului Microsoft Project
12.2. Modul de utilizare a programului Microsoft Project

12.2.1. Pregtete comenzile de iniiere a proiectului
12.2.2. Pornete cu planificarea activitilor
12.2.3. Cum s grupm activitile din list pe activiti principale i subactiviti. WBS n Microsoft Project
12.2.4. Cum s interrelaionm activitile
12.2.5. Alocarea resursei umane i tehnice pe activiti
12.2.6. Alocarea resurselor financiare
12.3. Concluzii: Cteva sfaturi pentru utilizarea Microsoft Project i prezentarea
proiectelor
12.4. Studiu de caz: Management de proiect pentru realizarea unei case cu ajutorul
programului Microsoft Project
12.5. Studiu de caz propus pentru rezolvare
BIBLIOGRAFIE
LIST WEBLIOGRAFIC
GLOSAR
SCOPUL CURSULUI
A narma participanii cu abilitile i competenele necesare n domeniu pentru a putea
rezolva problemele i sarcinile complexe din mediul organizaional actual.
OBIECTIVELE CURSULUI
La finalizarea acestui program, participanii vor fi capabili s:
analizeze i s neleag natura proiectelor
elaboreze o strategie de proiect
identifice i s controleze riscurile
estimeze resursele necesare proiectului
asigure managementul contractelor proiectului
realizeze o planificare a resurselor proiectelor
conduc oamenii implicai ntr-un proiect
planifice i s controleze trei factori importani ai unui proiect: timp, calitate,
cost
monitorizeze activitile unui proiect
revizuiasc planul de lucru al unui proiect cnd acesta nu decurge conform
planificrii iniiale
asigure implementarea proiectelor prin atingerea obiectivelor acestora
CAPITOLUL 1
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL PROIECTELOR
1.1. Organizaia i dinamica ei

Ce sunt organizaiile ?
Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de
grup 1. Prima sintagm a definiiei pune accentul pe faptul c organizaiile coordoneaz oamenii,
mai degrab dect lucrurile. Instituiile n care resursele umane sunt pregtite, motivate i
eficiente sunt mult mai solide dect acelea n care, dei deintoare a unui patrimoniu material i
financiar bogat, nu reuec s supravieuiasc mult timp.
A doua parte a acestei definiii se refer la faptul c indivizii lucreaz ntr-o organizaie n
vederea atingerii unui scop comun. n fapt, pe lng acest scop bine precizat, toate organizaiile
i propun s supravieuiasc.
Efortul de grup vizeaz formarea i aciunea echipelor n cadrul organizaiei. Fie c sunt
echipe iniiate pentru proiecte punctuale, fie c organizaia propune echipe organizate
administrativ (secii, birouri, etc), instituia depinde n mod esenial de interaciunea oamenilor
i coordonarea lor.
Avnd schiate caracteristicile de baz ale organizaiilor putem nelege mult mai bine
amploarea i importana comportamentului organizaional. Acesta reprezint de fapt toate
atitudinile i comportamentele indivizilor i grupurilor nsumate din cadrul unei organizaii.
Studierea sistematic a acestei dimensiuni din viaa unei organizaii ajut la nelegerea
modului cum trebuie conduse sau, dup caz, schimbate atitudinile i comportamentele
membrilor ce o compun. n plus, un astfel de studiu conduce la o mai bun structurare a
organizaiei i o analizare preliminar a modului cum aceasta poate fi afectat de reaciile i
dinamica mediului extern.
Pentru a aprofunda mecanismul de funcionare al managementului comportamentului
1
JOHNS, Garry, Comportament organizaional, Cap.1. Management i comportament organizaional,

Editura Economic, Bucureti, 1998, pg. 4;
5
organizaional, este necesar o explicitare a termenului de management.

Conceptul de management este de o complexitate greu de cuprins n cteva pagini de
manual. El a evoluat n timp, n funcie de dinamica organizaiilor i de perioada istoric n care
s-a ntmplat acest lucru. Prezentm cteva definiii care, prin combinare i nuanare, pot lmuri
sensul acestui domeniu complex:
Activitatea de management este rezolvarea lucrurilor cu i prin oameni.
Un management eficient nseamn crearea unei companii deosebite, de nalt performan,
stabilind un potenial ce garanteaz obinerea de rezultate bune pe termen lung.
Management nseamn s faci lucrurile calculat n mod profesional.
Management nseamn s riti totul, chiar i interesul personal pe parcursul mobilizrii
resurselor i a relaiilor n vederea creterii valorii firmei.
Managementul e un concept util, acel factor X care transform resursele n produse. Dar
X-ul n sine, calitile exacte care sunt importante variaz de la caz la caz. 2
Managementul este arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii prin ceilali.
Managerii procur, aloc i utilizeaz resurse fizice i umane pentru a atinge aceste scopuri. 3
A. Exerciiu
Dai exemple de organizaii din ar i din strintate unde, din cauza unei politici de resurse
umane ineficiente i n ciuda unui capital material i financiar bogat, instituia a trebuit s se
desfiineze.
B. Exerciiu pentru lucru n echip
Scopul acestui exerciiu este de a ncuraja mprtirea de experiene personale legate de
munc i de viaa organizaional.
Pretextul care va genera acest subiect de dialog este ncercarea de a nelege ce i face pe
oameni satisfcui sau nesatisfcui de organizaia lor, care sunt elementele pozitive i care sunt
cele negative.
Detalii de organizare
Cursanii vor fi mprii n grupe egale, iar fiecare grup va desemna un raportor care va
consemna discuiile, sintetiznd ideile de baz.
Fiecare cursant se va prezenta pe rnd i i va descrie experiena personal pstrnd strict
subiectul discuiei.
Dup centralizarea informaiilor se va alctui o list de elemente pozitive i de elemente
negative din cadrul unei organizaii, pentru fiecare grup.
La sfritul exerciiului, fiecare dintre aceste elemente pozitive i negative din cadrul unei
organizaii se vor centraliza la nivelul tuturor echipelor i se vor stabili caracteristicile unei
organizaii ideale i acele caracteristici pe care aceasta va trebui n permanen s le evite
.
Datorit importanei lor n funcionarea unei societi civile, organizaiile au fost examinate
din prisma instrumentelor de lucru ale tiinelor umaniste. Multitudinea abordrilor a creat de
multe ori confuzii i construcii interpretative care au eliminat orice fel de definiie universal,
menit s clarifice conceptul de organizaie.
Din seria de interpretri se desprind cele conform crora o organizaie este gazd a unor
interaciuni sau ciocniri ntre mai muli poli de influen i de putere politic ori economic,
un mediu de oportuniti datorit coordonrii mai multor indivizi cu obiective personale sau
organizaionale ori chiar o construcie a spiritului, artefact al experienei comune al unui
grup social 4.
Pentru structurarea unei imagini complexe a ceea ce nseamn dinamica unei organizaii vom
2
HANDY, Charles, On Being a Manager n Understanding Organisations, Penguin Business, ediia 3,

1985;
3
JOHNS, Garry, op. cit., pg. 9
4
YVAN, Allaire; MIHAELA, Frirotu, Management strategic. Strategiile succesului n afaceri, Editura
Economic, Bucureti, 1998, pg. 411.
6
puncta n cele ce urmeaz cele trei dimensiuni care o compun, aflate n strns coordonare i
sincronizare:
1. Structura se refer la:
obiectivele oficiale i la strategiile explicite;
aspectele structurale i concrete ale organizaiei;
politicile i regulile de funcionare;
regulile i metodele de gestionare ale resurselor umane;
controlul i urmrirea operaiunilor;
relaiile ierarhice i formele explicite de conducere i de exercitare a puterii.
Dimensiunea structur este o dimensiune tangibil.
2. Cultura nglobeaz:
tradiiile, ipotezele, valorile, credinele i cutumele proprii unei organizaii.
Cultura poate exercita o influen considerabil asupra raiunilor care genereaz deciziile,
asupra tipurilor de comportamente i a aciunilor managerilor sau ale personalului.
Cultura nu este ns o for care genereaz ntreg mecanismul organizaional, ci un context
care confer semnificaie comportamentelor i evenimentelor din organizaie.
Conceptul de cultur organizaional va fi ns detaliat ntr-un subcapitol aparte din cadrul
analizei managementului organizaional.
Dimensiunea cultur e o dimensiune simbolic.
3. Indivizii sunt:
conductorii, cadrele i personalul implicat la toate nivelele ierarhice ale unei
organizaii i care, dup statut i poziie ierarhic, pot contribui la crearea i modificarea
culturii i structurii organizaiei.
DIMENSIUNILE
ORGANIZAIEI
societatea
istoria
STRUCTUR
CULTUR
INDIVIZI
contingenele
FIG. 1 Dimensiunile organizaiei i factorii de influen

Cele trei dimensiuni interne ale organizaiei capt sens n funcie de trei factori care le
influeneaz natura i dinamica. Cei trei factori sunt:
a) Societatea
ambiana i caracteristicile sale culturale, sociale, politice i juridice;
ea exercit influene asupra valorilor personalului organizaiei;
definete contextul juridic i socio-economic dup care organizaia trebuie s se plieze.
b) Istoria alctuit din:
condiiile i motivele care au dus la crearea organizaiei;
valori ale fondatorilor i ale liderilor succesivi;

abiliti i competene care au determinat succesul organizaiei;
eecuri i succese;
reete i rutine nrdcinate.
c) Contingenele
caracteristicile tehnologice, economice, concureniale i reglementare care au influenat
evoluia organizaiei.
Aceti factori contribuie la definirea viziunii sau a strategiei culturale i structurale a
unei organizaii, care luate n ansamblu creaz politica acestei organizaii. Prin politica
aleas se mizeaz n demersul pentru atingerea unei performane nalte a organizaiei,
conform domeniului profesional de operare.
1.2. Structura organizaional i componentele ei

Fiecare organizaie i stabilete care este cea mai bun variant de structurare, iar decizia se
analizeaz permanent, pe msur ce compania crete i se dezvolt. Fiecare structur ordoneaz
i creaz un rol i o poziie pentru fiecare individ, pentru c personalul angajat reprezint cea
mai important resurs de care depinde performana respectivei organizaii.
O structur a organizaiei se refer la planul su de organizare, la alocarea
responsabilitilor formale, corelarea rolurilor, coordonarea ntre funcii i activitile
majore 5.
Pentru a proba o structur sntoas i performant, trebuie n mod evident cutate inclusiv
simptomele care descriu o structur organizaional ineficient. n mare, aceste simptome sunt:
slaba motivaie i moralul sczut al angajailor, insuficienta delegare de sarcini i dependena
fa de manager a personalului angajat, calitatea inferioar a deciziilor datorate mai ales unui
proces ntrziat i a suprasolicitrii calitilor managementului unei organizaii, conflictele i
lipsa de coordonare n relaiile interpersonale, numrul prea mare de manageri i conductori de
departamente etc.
Dincolo de aceste elemente probatorii ale strii unei structuri organizaionale, este
important i cunoaterea i ncadrarea acestor structuri n tipologiile cunoscute din domeniu.
Cele trei tipuri de structuri organizaionale sunt 6:
1. structura funcional simpl
este cea mai simpl configuraie organizaional i se bazeaz pe principalele sarcini
care trebuie ndeplinite: producie, finanare, marketing i personal
activitile pot fi uor controlate de ctre manager, comunicarea este direct, iar luarea
deciziilor este de obicei rapid.
2. structura multidivizional
ntr-o astfel de configuraie sau structur, organizaia este divizat n mai multe uniti
de specialiti, care sunt n mare independente, dar se alimenteaz cu resurse dintr-un
fond comun precum: finanare, resurse umane sau tehnologie;
multitudinea de specializri contribuie la distribuia echitabil a responsabilitilor n
cadrul organizaiei, permind unui numr mai mare de angajai s contribuie la
performana organizaiei;
exist riscul ntr-o astfel de structur ca unitile individuale s devin prea puternice i
dificil de integrat, iar coordonarea i conducerea organizaiei devine tot mai dificil ntro structur prea dezvoltat.
2. structura matriceal
5
Program de pregtire specializat n managementul cultural, Dimensiunea cultural a democraiei,

Proiectul RO 9709-01 Consolidarea instituional a Ministerului Culturii din Romnia, Cap.
Introducere n management, PHARE 2000, pg.23;
6
Program de pregtire specializat n managementul cultural , pg. 24-26.
8
se ntlnete la toate tipurile de organizaii i poate aduce multe avantaje;

ntr-o astfel de structur tot mai muli angajai sunt implicai n dezvoltarea strategiei,
fapt care mbuntete calitatea deciziilor, fluidizeaz comunicarea, sporete
capacitatea organizaiei de a asimila informaiile, eficientizeaz coordonarea i
distribuia adecvat de sarcini;
dezavantajele decurg ns din durata mare n luarea deciziilor deoarece la proces
particip muli membri, iar energiile organizaionale pot fi risipite pe o arie mult prea
larg;
ntr-o astfel de structur influena se exercit mai mult prin mijloace de persuasiune i
nu prin mijloace ierarhice, iar managerii trebuie s aib caliti de comunicare
excelente.
Toate aceste tipuri de structuri organizaionale au n contemporaneitatea noastr un duman
comun birocraia. Totui, marele sociolog german, teoreticianul eticii protestante, Max Weber,
consider structura birocratic ca un element pozitiv, cu o form ierarhic strict i roluri
determinate de reguli clare. Birocraia distruge ns ierarhia liniar i formele organizaionale
descentralizate.
Exerciiu
Analizai structura organizaional a instituiei n care lucrai (sau a

unei instituii pe care o cunoatei bine) i stabilii tipul de structur,
avantajele acesteia i minusurile acestui tip de structur.
1.3. Cultura organizaional
Cultura unei organizaii este un termen greu de definit, n general el poate face referire
la stilul, atmosfera sau personalitatea unei organizaii. Cultura organizaiei devine evident doar
prin comparaie cu alte astfel de entiti, pentru c n principiu aceasta este unic i asigur
identitatea respectivei organizaii.
Dei este un termen greu definibil, totui au existat teoreticieni ai culturii organizaiei
care au ncercat s ofere o descriere mai mult sau mai puin relevant.
Lorsch cultura nseamn concepiile top managerilor unei companii despre cum trebuie s
acioneze i s-i dirijeze pe ceilali angajai, dar i cum ar trebui condus afacerea.
Hampden-Turner cultura este ceea ce definete comportamentul corespunztor, cea care
unete i motiveaz indivizii i aduce soluii acolo unde exist confuzie.
Marea majoritate a analizelor conceptului conduc la ideea c acesta nglobeaz
credinele, valorile i ipotezele mprtite care exist ntr-o organizaie i determin normele ce
apar i modelele de comportament ce se nasc din aceste norme.
O cultur bine stabilit poate persista n ciuda fluctuaiei personalului, asigurnd procesul de
continuitate social. n acelai timp, tipurile de cultur pot fi modificate sau schimbate total cu
scopul de a crete productivitatea i a se mri profitul sau pentru a se adapta cerinelor pieei sau
ale clienilor.
Revenind la procesul de sociabilizare, precizm c acesta este o cheie a culturii care apare
ntr-o organizaie, prin faptul c el este mijlocul prin care indivizii pot nva credinele, valorile
i ipotezele acelei culturi. Membrii organizaiei nva cerinele normelor i ale rolurilor prin
intermediul unor stagii de sociabilizare unele sunt colective, altele individuale, n funcie de
politica organizaiei. Aceste lucruri se reflect n procesul de selectare a personalului i de
distribuire a competenelor i a funciilor.
Foarte multe culturi, n special cele puternice, reflect valorile unui fondator al organizaiei i
este asociat i cu circumstanele nfiinrii lor concepiile fundamentale ale fondatorului sunt
adoptate de ceilali angajai. Totui, cnd se vorbete despre cultura unei organizaii, se nelege
de fapt setul de practici i valori ale diverselor grupuri din firm i mai puin cele ale
managerilor din conducerea organizaiei.
Indiferent de sursa generatoare a culturii unei organizaii, ea poate avea un impact foarte
mare asupra performanelor organizaionale i a satisfaciei membrilor si.
O organizaie poate avea mai multe culturi dezvoltate adesea n subculturi deosebite, care
reflect diferenele dintre departamente, diferenele ocupaionale i de instruire. Mai exact, n
cadrul unei companii, alturi de cultura comun oficial, pot exista alte culturi mai mici,
ascunse de mediul extern, mprtite de unele departamente i specifice unui anumit grup de
angajai.
Organizaiile eficiente vor dezvolta ns o cultur integratoare care s poat controla astfel de
diviziuni.
Culturile integratoare sunt cele care dau o personalitate puternic organizaiei i au efecte
multiplicatoare prin modelele de succes pe care le creaz.
Cultura puternic schieaz o schem de referin care se reflect prin:
credine, valori i ipoteze intense i cu tendina de a se rspndi;
impact mai mare asupra membrilor i sprijin puternic acordat de majoritatea lor;
consens referitor la despre ce este vorba n aceast organizaie i pentru ce exist
ea 7.
credine
valori
ipoteze
CULTUR
PUTERNIC
susinere
consens
FIG. 2 Seturile de elemente ale unei culturii organizaionale puternice

Puterea culturii organizaionale nu este direct proporional cu mrimea organizaiei, n
sensul de resurse umane, infrastructur i logistic disponibile sau chiar de dimensiunile
sediului unde funcioneaz. O organizaie nu trebuie s fie neaparat mare pentru a avea o cultur
puternic.
Culturile puternice nu nseamn neaparat o supunere oarb se poate sprijini
nonconformismul care se manifest sub forma inovrii i a creativitii.
O cultur puternic contribuie la succesul financiar i la ali indicatori ai eficacitii
organizaionale, atunci cnd cultura sprijin misiunea, strategia i obiectivele organizaiei.
n termeni de plusuri i minusuri, cultura puternic a unei organizaii se traduce n felul
urmtor:
1. Puncte slabe poate exista o rezisten mare la schimbarea unei strategii sau a unor
scopuri specifice ale organizaiei, din partea unei culturi puternice care s-a dovedit
potrivit n dobndirea succeselor din trecut o cultur puternic poate distruge
abilitatea de a inova a unei companii;
2. Puncte forte o bun coordonare, rezolvarea corespunztoare a conflictelor i succesul
financiar.
Cultura unei organizaii se desfoar pe trei nivele:
7
JOHNS, Garry, op. cit., Cap. 9 Influena social, socializarea i cultura, pg. 277-287.
10
nivelul 1 artefactele: este nivelul cel mai vizibil i const n detaliile observabile ale
unei organizaii: cldirea, stilul de comunicare, vestimentaie etc.
nivelul 2 valorile asumate: strategiile, scopurile i filozofia asumate oficial de ctre
companie, dar care uneori nu concord cu unele convingeri existente n mod particular
n interiorul companiei.
nivelul 3 presupoziii fundamentale: miezul culturii organizaiei ce const dintr-un
set de valori sau convingeri care definesc mentalul angajailor, comportamentele i
atitudinile n care acetia cred sau de care nu sunt convini.
Aceste valori se raporteaz la atitudinea fa de clieni, la relaia dintre management i
angajai, la mediul competitiv sau la analiza i asumarea riscului.
Exist anumite legturi ntre strategie i cultur. Strategia unei organizaii trebuie susinut
de o cultur care exercit o influen puternic asupra indivizilor i a performanelor, mai ales n
mediul competiional.
La un nivel macro, cultura organizaiei reflect de multe ori subiecte, mentaliti i modele
ale culturii naionale, care are un impact esenial asupra unor probleme interne cum ar fi
motivarea angajailor, tip de management sau structur a organizaiei.
Joc
Selectai casetele care indic elementele unei culturi organizaionale puternice
fidelizare
ipoteze
consens
credine
valori
susinere
individualism
Exerciiu:
Analizai cultura organizaional a unei instituii i stabilii factorii care determin o rezisten la
mediul extern pe care o demonstreaz aceasta.
Studiu de caz
Colline Romane SpA este o organizaie din apropierea Romei (Italia), al crei principal
domeniu de activitate este promovarea turismului rural. Organizaia a hotrt n anul 2004 s
se alture proiectului Euroliteratur, coordonat de ctre Muzeul Naional al Literaturii
Romne, finanat prin intermediul programului Cultura 2000. Proiectul propunea realizarea
unui soft interactiv multimedia al crui coninut cuprindea o enciclopedie a literaturii europene
din Antichitate pn n zilele noastre. Informaia urma s fie accesat n sistem digital pe
suport Info Touch, fapt care permitea astfel itinerarea expoziiei.
Partenerul italian trebuia s gzduiasc acest eveniment ntr-o locaie specific din Roma i
s asigure buna organizare a evenimentului. Din pcate, vernisarea expoziiei a fost un
adevrat dezastru, datorit lipsei de promovare i a nelegerii greite a cerinelor proiectului
din partea partenerului italian. n fapt, aceast organizaie i artase disponibilitatea de a
intra n parteneriat cu instituia coordonatoare din motive financiare i de cretere a vizibilitii
propriei instituii, prin dimensiunea european a proiectului i prin prestigiul instituiei
finanatoare. Colline Romane nu a considerat c acest lucru implic i respectarea unor roluri
ori ndeplinirea unor responsabiliti.
Managementul Colline Romane nu gndise niciodat o strategie i un set de aciuni n
11
situaii de co-organizare a unui proiect Cultura 2000 i, n general, n situaii de gestionare

i responsabilizare conform unor reguli stricte impuse de programele cadru de finanare ale
Uniunii Europene. Instituia aciona conjunctural i n funcie de oportunitile de moment. Mai
mult, Colline Romane nu avea nici experiena i nici disponibilitatea de a colabora, iar forma
de rezisten era indiferena.
Singura persoan cu adevrat implicat era din afara instituiei, personalul permanent fiind
preocupat de folosirea acestui eveniment doar pentru a-i promova produsele activitilor
curente ale organizaiei.
Ce ar fi trebuit schimbat n cultura organizaional astfel nct Colline Romane s fac fa
cooperrii n cadrul proiectului?
1.4. Comparaii ntre managementul organizaiilor i managementul proiectelor

Odat cu acest capitol vom face trecerea de la managementul organizaional spre
managementul proiectului, pentru a analiza n final ciclurile i caracteristicile unui proiect, aa
cum sunt ele cunoscute n istoriografia de specialitate.
Pentru a-i atinge noile obiective de dezvoltare identificate prin procesul de planificare
strategic, o organizaie trebuie s intreprind proiecte i programe de proiecte, pe care le va
gestiona singur sau le va contracta, n vederea gestionrii unei alte organizaii.
ntr-o analiz comparat, caracteristicile care difereniaz managementul proiectelor de cel
al organizaiei sunt urmtoarele:
1. obiectivele, durata i bugetul proiectului sunt strict planificate, monitorizate i clar
definite;
2. evaluarea se face numai n funcie de modul cum s-au realizat obiectivele;
3. nu exist un personal permanent n cadrul proiectului;
4. stakeholder-ii 8: au roluri mai importante;
5. la nivel de responsabiliti ierarhice, rspunderea este legat mai mult de rezultate i
mai puin de autoritate 9.
Cele dou domenii fundamentale nu au ns o istorie separat. Traiectoriile care le descriu
dinamica se intersecteaz n dou puncte cheie structura organizaional i echipa de proiect.
Pentru a se evita problemele legate de distribuia responsabilitilor n proiect la nivelul
departamentelor s-a inventat structura organizatoric matricial (primul punct cheie de
intersecie), prin care indivizii sunt parial sau integral detaai din cadrul departamentelor lor
ctre unul sau mai multe proiecte, cu contribuii controlate de ctre un lider de proiect.
Al doilea punct cheie de intersecie este echipa de proiect care se concentreaz pe sarcina i
obiectivele proiectului, pentru o mai mare flexibilitate care ajut organizaia s fac fa
concurenei.
Astfel, una dintre cele mai importante i mai larg rspndite schimbri din istoria recent a
organizaiilor a fost reconvertirea sarcinilor lipsite de rutin n activiti de proiect, n cadrul
unor structuri temporare organizate pe echipe, fiecare cu un conductor desemnat.
Pentru a ne putea explica resorturile de funcionare ale proiectului, nu sunt suficiente
echipele de proiect i organizarea acestora pentru a asigura combustia care pune n micare
ntregul mecanism declanat de ctre acesta. Este datoria managementului proiectelor de a
aduce integrare i control n cadrul proiectelor de mare complexitate. Introducerea
managementului proiectului n iniiativele de ndeplinire a cadrului strategic al unei organizaii
8
Este un termen care definete acea categorie de oameni care au un interes specific asupra participrii la
un proiect, de exemplu, chiar dac nu dispun de o putere formal de decizie sau de o competen juridic
explicit. Cuvntul stakeholder a fost introdus n cadrul ntreprinderilor private, pentru a arta c
aceasta nu trebuie s rspund doar n faa propriilor acionari (shareholderi), ci i n faa celorlalte
grupuri (stakeholderi).
9
Manual Bazele Managementului Cultural, Cap. 3 Managementul proiectelor, 3.1. Managementul
proiectelor comparat cu managementul organizaiilor, Dimensiunea Cultural a Democraiei, PHARE
RO 9701-01, Ministerul Culturii din Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME, Bucureti, decembrie
2000, pg. 57.
12
vine pentru a stimula munca n echip i responsabilizarea indivizilor.

Managementul proiectelor este procesul prin care se planific, se monitorizeaz i se
controleaz acest demers, pentru realizarea cu succes a obiectivului de dezvoltare 10.
Managementul proiectelor ofer avantaje extreme mai ales n capacitatea de a implementa n
mod eficient schimbarea din interiorul unei organizaii.
Managementul proiectelor implic trei dimensiuni: proiectul, procesul de management i
nivelurile de management:
A.
Proiectul este un demers unic, inedit i temporar, pus n practic pentru realizarea
unui nou obiectiv de dezvoltare 11.
B.
Procesul de management definete patru etape eseniale ale unui proiect despre care vom
discuta n capitolul urmtor alocat proiectului.
C.
Nivelurile de management descriu trei niveluri eseniale care se contureaz pe rnd n
succesiunea de etape a proiectului:
1. nivelul integrator conceptul i misiunea se determin conform obiectivelor de
dezvoltare ale organizaiei.
2. nivelul strategic crearea unui plan strategic pentru implemnetarea proiectului
alctuit din principalele componente ale produsului proiectului.
3. nivelul de detaliu sau tactic elaborarea obiectivelor i a planului de lucru ale
echipelor i a indivizilor. Se planific, se monitorizeaz i se controleaz metodele
de lucru.
Pentru a ntregi cadrul general n limitele cruia se compune managementul proiectului, mai
rmn de amintit cele trei elemente ale sale, care trebuie gndite difereniat de caracteristicile
proiectului mai sus-amintite:
1. managementul timpului prin care se planific activitile, resursele umane, resursele
financiare i cele logistice i se elaboreaz un plan de prevenire a problemelor;
2. managementul echipei de proiect care schieaz distribuirea rolurilor membrilor
proiectului, analizeaz interesele individuale i de grup i formuleaz ateptrile i
elementele motivaionale;
3. managementul altor resurse realizat prin alocarea resurselor i prin monitorizarea
modului de utilizare a lor.
Ajungem, n sfrit, la punctul principal de referin din lumea managementului proiectului
proiectul care realizeaz noile obiective de dezvoltare n cadrul strict al unei organizaii.
n materie de planificare i de implementare a unei schimbri de orientare strategic ntr-o
organizaie, o abordare prin programe i proiecte simpl, structurat, realist i bine comunicat
sporete ansele de succes n obinerea rezultatelor planificate.
ntr-un proiect este foarte important nelegerea i definirea rolului managerului de proiect.
Managerul de proiect trebuie s asigure ndeplinirea obiectivelor proiectului: gestionarea
costurilor, respectarea calendarului proiectului i a calitii acestuia.
Exerciiu
Creai o schem de lucru prin care s punctai cele trei dimensiuni ale managementului
proiectului i caracteristicile corespondente ale fiecrei dimensiuni.
1.5. Interpretri ale conceptului de proiect

Cum spuneam i n capitolul anterior, proiectul este un demers unic i bine determinat n
timp care, odat pus n practic, contribuie la dezvoltarea organizaiei. Proiectul are un ciclu de
via finit i managerul proiectului este singurul factor de responsabilitate integratoare.
Bineneles, exist multe definiii date conceptului de proiect. O alt definiie la fel de
10
Definiie propus de ctre J. Rodney, TURNER n Manual Gower de Management de Proiect, ngrijit
de ctre J. Rodney, TURNER i Stephen, J. SIMISTER, Cap. 4 Proiectele i managementul
proiectelor, Ed. CODECS, Bucureti, 2004, pg. 59.
11
J. Rodney, TURNER, op. cit., pg. 60;
13
cuprinztoare, care esenializeaz conceptul de proiect este i cel care descrie proiectul ca:
Mod de organizare a activitii care utilizeaz resurse specifice pe o perioad de timp
determinat pentru atingerea unor obiective clar definite 12.
Dei nu reprezint o activitate curent i nu este o organizaie, un proiect poate genera
activiti care pot deveni curente i poate mobiliza o organizaie. Mai mult, o organizaie poate
fi nfiinat datorit unui proiect.
n cadrul proiectelor, obiectivele organizaiei sunt exprimate ntr-un mod finit la nivelul
timpului, a costurilor i a performanei. Fa de program, proiectul are ca scop mplinirea unor
obiective i atingerea unor rezultate stabilite, pe cnd programul are ca scop utilizarea n mod
optim a resurselor, pentru a se realiza maximum de beneficii i pentru mplinirea obiectivelor
organizaiei.
Proiectele i alte activiti din cadrul programelor reprezint grupri sau combinri de sarcini
care contribuie la rezultatul final al unui program.
1.6. Funciunile i ciclul proiectului

Obiectivele de dezvoltare din cadrul unei strategii organizaionale trebuie mplinite ntr-un
anumit interval de timp prin proiecte, pentru a aduce beneficii, pentru a nu rata oportunitatea de
pia i pentru a amortiza investiiile fcute. Simpla dorin de a gndi n proiect nu este
suficient pentru a garanta eficiena acestuia. Proiectul, n sine, a devenit o tiin care trebuie
prizat nu numai n raport cu managementul proiectelor sau cu managementul organizaional.
Proiectul devine operabil i prin familiarizarea cu funciunile i ciclurile de via
caracteristice. Proiectul nu face excepie de la schema legturilor cauzale, conform creia
cunoaterea funciunilor proiectului permite utilizarea instrumentelor sale de lucru pentru
gestionarea corect i eficient a etapelor din ciclul de via specific.
Conform teoreticianului Rodney Turner, exist opt funciuni care trebuie gestionate n cadrul
unui proiect 13:
1. funcionalitatea rezultatele proiectului trebuie s ndeplineasc anumite funciuni
pentru a fi valabile
2. configuraia produsul proiectului are mai multe componente care mpreun
asigur funcionalitatea proiectului;
3. activitatea configurarea tuturor componentelor care definesc produsul final se
realizeaz prin activiti de munc;
4. organizarea aptitudinile membrilor unei echipe de proiect se identific pentru
definirea rolurilor i responsabilitilor aferente;
5. calitatea pentru a fi valoros, produsul proiectului trebuie conceput conform unor
standarde anume;
6. costul pentru a fi rentabil, produsul proiectului trebuie s coste mai puin dect
valoarea pe care o va genera;
7. timpul - pentru a fi rentabil, produsul proiectului trebuie obinut rapid pentru a se
acoperi costurile finanrii lui i a se amortiza investiia;
8. securitatea i sntatea asigurarea metodelor de protejare specifice.
Metodologia de funcionare a unui proiect, inclusiv n modul de expunere a lui Turner, poate
lsa loc interpretrilor i reconfigurrilor de tot felul. n principiu, schemele sunt recomandabile
i n raport cu specificul experienelor pozitive anterioare.
Este suficient s analizm din schema lui Turner, punctul referitor la calitate, care n situaia
de fa se suprapune cu valoarea proiectului. De asemenea, pentru teoretician, gestionarea
corect a timpului presupune obinerea unui produs ntr-un timp ct mai scurt. n schimb, nu se
explic dac este vorba de un timp determinat, conform unui calendar al proiectului, sau e o
apreciere aproximativ n limitele creia un proiect este considerat a fi realizat rapid i cu
succes.
12
13
Manual Bazele Managementului Cultural, pg. 57;

J. Rodney, TURNER, op. cit., pg. 62.
14
Oricum, regula principal ar trebui s fie mobilizarea echipei de proiect pentru a nu se depi
calendarul stabilit pentru implementarea proiectului.
Ciclul unui proiect cuprinde patru etape, iar din acest punct de vedere regula pare a fi una
universal. Vom prezenta dou variante pentru evoluia din viaa unui proiect, care ofer mici
diferene doar la nivelul definirii termenilor.
Varianta Turner 14:
1. propunere, iniiere i fezabilitate propunerea unui concept, analizarea posibilitii
de materializare, identificarea i compararea cilor de materializare a conceptului
(viziunii) i selectarea celei potrivite pentru analiza detaliat.
2. definire, evaluare i planificare strategic - stabilirea unui plan strategic al
proiectului n care este descris produsul final i cele intermediare (rezultate), se
determin bugetul proiectului, se estimeaz valoarea produsului final i se caut
apoi sursele de finanare.
3. implementare i control demararea proiectului i monitorizarea evoluiei acestuia
pentru depistarea la timp a abaterilor de la plan i rezolvarea lor imediat.
4. finalizare, punere n funciune i predare ctre beneficiar la captul acestui
proces se susin discuiile de bilan i se creaz o raportare final, identificndu-se
totodat oportunitile de asimilare a aspectelor pozitive ctigate pentru proiectele
viitoare (follow-up).
Varianta FIMAN 15:
1. identificarea sau formularea proiectului colectarea i analizarea informaiilor pe
baza unei viziuni, idei sau concept, definirea obiectivelor i estimarea necesarului
de resurse;
2. planificarea planificare a activitilor i a bugetului aferent, stabilirea echipei de
proiect i a responsabilitilor n echip, achiziionarea logisticii necesare;
3. implementarea proiectului realizarea activitilor planificate, monitorizarea i
controlul acestora, elaborarea rapoartelor finale;
4. evaluarea proiectului msurarea rezultatelor proiectului, evaluarea modului cum
acestea au fost obinute i a gradului de atingere a obiectivelor stabilite n proiect.
1. IDENTIFICARE
4. EVALUARE
2. PLANIFICARE
3. IMPLEMENTARE
FIG.8
Desfurarea logic a proiectului (ciclurile de via).
14
15
J. Rodney, TURNER, op. cit., pg. 63.

Manual Bazele Managementului Cultural, pg. 57.
15
1.7. Contextele n care se desfoar proiectul

Fiecare proiect se desfoar ntr-o serie de contexte susceptibile s influeneze rezultatul final
al proiectului i s aib efect asupra modului n care acesta trebuie gestionat. Aceste influene
sunt complexe i dinamice i pot fi vizibile prin fluctuaiile economice naionale i
internaionale, schimbrile regimurilor politice, noile dezvoltri tehnologice etc.
Presiunea pe care aceste contexte sau medii o exercit asupra proiectului este foarte
puternic i acestea nu pot fi influenate de ctre managerii unor proiecte, fiind punctate n zona
factorilor de risc extern. Conform unui astfel de calificativ, organizaia nu poate controla aceste
contexte externe i este forat s fac schimbri de strategie, procese i operaii. n funcie de
natura proiectului, de amplasare, destinaie i obiective, de proprietar i de strategia aleas,
impactul contextelor variaz considerabil.
Se cunosc mai multe tipuri de contexte - politic, economic, social, tehnic, legal i de mediu,
dar cea mai adoptat analiza este cea intitulat analiza PEST care, conform iniialelor, ia n
consideraie n primul rnd contextul sau mediul politic, economic, social i tehnologic.
A. Contextul politic
Contextul politic acoper dou domenii:
-
politica major reprezentat de regimul politic care nconjoar proiectul din exterior i
care se reflect prin impactul exercitat asupra proiectului de persoane interesate la nivel
naional i internaional.
politica minor care se nate din interiorul proiectului i este creat de grupurile
locale de persoane interesate 16.
Exemple de factori politici ce pot influena proiectul: politicile guvernrii, schimbarea
regimurilor politice, transferuri de puteri la nivelul autoritilor centrale sau regionale/locale etc.
-
B. Contextul economic
Contextul economic influeneaz rezultatul profitabil al proiectului prin estimrile de costuri
ale proiectului i de venituri obinute din produs etc.
Exemplele de factori economici ce pot influena proiectul sunt: omajul, salarizarea,
dezvoltarea pieei, nivelul creterii economice sau fluctuaiile ratelor de inflaie sau dobnzi.
C. Contextul social
Exemplele de factori sociali ce pot influena proiectul sunt: modificri demografice,
modificri ale valorilor, modei, creterea consumului etc.
D. Contextul tehnologic
Exemplele de factori tehnologici ce pot influena proiectul sunt: dezvoltarea rapid a
tehnologiei informaiilor i noile cuceriri tehnologice.
n mod normal, organizaia ar trebui s se ocupe de toi aceti factori la nivel holistic, nu
fragmentar, iar o analiz PEST trebuie realizat pentru selectarea acelor factori care au un
impact cert asupra proiectului n specificitatea lui.
16
Alan, HARPHAM, op. cit., Cap. 10 Influene politice, economice, sociale i tehnice - PEST,
Bucureti, Editura CODECS, 2004, p. 155.
16
Tabel 1. Analiza PEST

TIPUL DE FOR
EXEMPLE REPREZENTATIVE TIPULUI DE FOR
politica oficial a partidului de guvernmnt privind mediul de

afaceri, economia i legislaia;
politica de descentralizare economic i administrativ;
facilitile fiscale oferite investitorilor etc.
Economic
rata omajului;
prognoza privind rata inflaiei;
instabilitatea ratei de schimb;
nivelul creterii economice;
dezvoltarea corect a pieei i costul activelor de capital etc.
Social
modificrile demografice n sensul mbtrnirii populaiei;

creterea consumului;
modificarea valorilor, a gustului i a modei etc.
dezvoltarea rapid a tehnologiei informaiei;

Internetul;
Politic
Tehnologic
1.8. Echipa de proiect

O echip este un grup de oameni care lucreaz mpreun pentru a ndeplini obiective comune
i care au funcii i caliti care trebuie armonizate ntr-un model general 17.
Echipele de proiect se constituie pentru a ntreprinde o sarcin unic i inedit, a crei
existen este temporar. Echipa trebuie s fie compus dintr-un ansamblu bine echilibrat de
indivizi, cu atuuri i slbiciuni complementare i care trebuie format i adus la capacitate
maxim de performan.
Caracteristicile determinante pentru ca o echip s fie eficient sunt urmtoarele:
1. mprtirea n mod comun a planurilor, scopului i obiectivelor organizaiei,
departamentului, programelor sau proiectelor;
2. simul prioritilor i claritate n luarea deciziilor;
3. comunicare deschis;
4. ncredere i respect reciproc;
17
Program de pregtire specializat n managementul cultural, Cap. Introducere n management,

PHARE 2000, pg. 70.
17
5. conducere mprit n sensul asumrii conducerii de ctre diferii membri ai echipei, n

funcie de specificul sarcinilor de rezolvat i de nevoile grupului;
6. proceduri eficiente de lucru pentru organizare i pentru tiina evalurii informaiei;
7. optimizarea calitilor i a cunotinelor diferite ale membrilor echipei;
8. flexibilitate i adaptare la schimbare i n mbuntirea permanent a activitilor;
9. nvare permanent pentru creterea i dezvoltarea membrilor echipei.
Gradul de adaptabilitate al personalului depinde de cultura organizaiei i de relaiile
dezvoltate ntre membrii organizaiei. Caracteristicile mai sus-menionate definesc o echip
eficient, dar pentru o astfel de reuit exist ntotdeauna un proces preliminar de iniiere a
membrilor care compun echipa i care are ca scop omogenizarea acestora, conform unui sistem
de lucru i a unor valori mprtite de comun acord.
Acest proces de iniiere se desfoar pe parcursul a cinci etape dup cum urmeaz:
1. formarea echipei
Formarea este prima etapa n care membrii echipei se cunosc i i mprtesc viziunile,
adoptnd un stil de comunicare politicos i impersonal.
2. divizarea
Divizarea se caracterizeaz prin stri conflictuale datorate unor metode diferite n execuia
unor aciuni, n abordarea problemelor sau n tratamentul acordat oamenilor. Unii membri pot
prsi grupul, iar alii rmai se pot simi constrni.
3. normarea
n etapa de normare grupul ncepe s aib o viziune comun i s-i defineasc scopul i
obiectivele, i coordoneaz munca i i stabilete competenele i rolurile fiecrui membru n
parte.
4. executarea
n aceast etap grupul capt o identitate i o unitate, iar membrii ncep s se apropie
profesional prin mprtirea ideilor, a experienelor i prin tolerarea diferenelor de viziuni.
Echipa i dezvolt un sens clar i comun al scopului i practic o comunicare deschis.
5. transformarea
Ultima etap, cea a transfromrii, permite grupului s ajung la o maturitate deplin i s
opereze ca o echip eficient.
Exist mai multe modele de comportament n echip i fiecare dintre acestea se bazeaz pe
modul de gndire i pe studiile unui expert. Dar ceea ce au n comun aceste modele este ideea c
o echipa nu poate evolua cu succes dect n cazul n care membrii ei au stiluri i metode de
lucru diferite.
1.9. Contractele proiectului

Contractul stabilete inteniile a dou pri implicate astfel nct, dac apare vreun diferend,
s fie clar nelesul real al rolurilor i responsabilitilor fiecruia.
n cadrul structurilor contractuale achizitorul poate s aleag mai multe ci de procurare a
unor servicii din partea contractorului, difereniate prin trei elemente caracteristice, explicate de
ctre Peter March n capitolul su privind contractul 18:
1. structura contractual n care responsabilitatea asupra proiectului i implementarea lui
este atribuit unei singure persoane sau urmeaz a fi mprit ntre mai multe
organizaii separate;
2. structura contractual n care antreprenorul general are n sarcin att managementul
proiectului, ct i punerea lui n practic i executarea sau se va ocupa numai de
management, aspectele de execuie cznd n sarcina subcontractorilor
n practica uzual exist mai multe ci de procurare:
1. sistemul clasic utilizat mai ales n cadrul contractelor de construcii, unde
responsabilitatea proiectrii aparine n primul rand arhitectului angajat de achizitor, iar
contractorul sau contractorii asigur aspectele de execuie. Clientul pstreaz prin acest
18
Peter, MARCH, n Manual Gower de Management de Proiect, op. cit. Cap. 33 Contracte i structuri
de plat, Ed. CODECS, Bucureti, 2004, pg. 585.
18
sistem controlul asupra proiectrii i a managementului proiectului sau apeleaz la un

manager de proiect extern care s acopere aceste responsabiliti.
2. contractul la cheie specific situaiei n care clientul angajeaz un singur contractor
care s asigure att proiectarea, ct i executarea sau implementarea proiectului.
Clientul emite doar preteniile, nsoite de documentarea de expunere a acestora.
Clientul nu deine managementul proiectului, dar poate monitoriza evoluia lucrrii sau
a proiectului i poate interveni n procesul evolutiv, atunci cnd acesta nu este mulumit
de serviciile primite.
3. contractul de proiectare i execuie specific situaiei n care contractorul asigur
proiectarea i executarea, diferena fa de cel la cheie fiind acela c, proiectul tehnic al
contractorului este elaborat pe baza unei soluii conceptuale ntocmite de proiectanii
clientului sau chiar de ctre client, dac acesta are calitile necesare. Echipa de
proiectare a clientului poate lucra alturi de echipa contractorului, iar clientul va avea
un responsabil contractual de proiect, care s-i apere interesele.
4. managementul execuiei i contractarea antreprenorial organizarea contractual
are n sarcin managementul proiectului, iar execuia este realizat n regim de
subcontractare. Diferena fa de contractul de proiectare i execuie const n faptul c,
subcontractantul sau subcontractorii angajai pentru latura executiv sunt rspunztori
direct clientului. Activitile lor sunt verificate de ctre contractor, iar n cadrul
contractelor de antreprenoriat, subcontractorii sunt angajai de ctre contractor. n
aceast situaie, contractorul devine i antreprenor n mersul proiectului.
5. contractarea cu pre maxim garantat combin managementul execuiei cu
contractarea proiectrii i execuiei 19. Acest tip de contract se manifest n dou faze. n
prima faz, contractorul se ocup cu faza de proiectare, planificare i coordonare a
activitilor, inclusiv de organizarea licitaiilor pentru diverse categorii de lucrri. n a
doua faz de contract, dup atribuirea prin licitaii a marii pri din proiect, contractorul
convine un pre maxim garantat cu clientul.
Contractul greit conceput sau neles de una dintre pri poate crea neplceri i conflicte ale
cror soluionri nu pot fi realizate dect prin intermediul instanei.
n general, pentru a se evita aceast situaie extrem, prile vor ncerca s stabileasc un
contract care s satisfac pe deplin cerinele de ambele pri. n plus, inteniile trebuie s fie
clar formulate.
Contractul special se redacteaz cu clauze specifice situaiei pe care urmeaz s o
reglementeze 20.
ntr-un astfel de contract se stabilesc diferite aspecte ale relaiei dintre beneficiar i
contractor i anume:
1. perioada de timp n care contractorul trebuie s nceap i s sfreasc proiectul;
2. suma ce urmeaz a fi achitat contractorului;
3. obligaii i consecine n caz de slab gestionare i execuie lipsit de calitate a
proiectului.
Alternativele la contractele speciale o reprezint contractele standard sau tip. Ele se
elaboreaz n cadrul a numeroase domenii de activitate economic sau cultural.
Modelele standard de contract sunt ntocmite de o organizaie interesat n buna
funcionare a unui anumit domeniu cultural sau economic.
1.10. Factorii implicai ntr-un proiect i instrumentele sale de lucru

Cele patru instrumente clasice ale proiectului sunt:
1. MATRICEA LOGIC (LOGRAME)
2. GRAFICUL GANTT
19
Peter, MARCH, n Manual Gower de Management de Proiect, op. cit.pg. 586.

Definiie dat de J. Rodney, TURNER i Stephen, J. SIMISTER n Manual Gower de Management de
Proiect, ngrijit de aceeai autori, Cap. 34 Modele standard de contract, Ed. CODECS, Bucureti, 2004,
pg. 597.
20
19
3. DIAGRAMA SWOT
4. BUGETUL
1. MATRICEA LOGIC (LOGFRAME)
Matricea logic este un instrument care se folosete n etapa de Identificare i Formulare a
proiectului i care ajut la formularea acestuia. El poate fi utilizat si n etapele de Planificare i
de Monitorizare din etapele de via ale proiectului 21. Matricea se gndete sub forma unui tabel
tip n care sunt enumerai factorii interni i cei externi care acioneaz asupra unui proiect.
Factorii interni sunt cei care pot fi controlai de ctre echipa de proiect i care n interiorul
Logframe-ului se traduc prin obiectiv general, obiectiv(e) specifice, rezultate, activiti i
resurse.
Factorii externi sunt cei de care depinde realizarea proiectului, dar care se poziioneaz n
afara controlului echipei de proiect i care nu este sigur c se vor produce.
Logframul ofer o imagine clar i complet asupra scopului (obiectivului general) care st
la baza proiectului, a rezultatelor urmrite pentru a fi realizate, a resurselor puse n joc pentru
ndeplinirea rezultatelor, a modului de realizare a obiectivelor i a riscurilor i oportunitilor n
care se va desfura proiectul (factori externi).
Formulare
Indicatori
de
realizare
Surse
de
verificare
Factori
externi
Obiectiv
General
Obiectiv(e)
Specific(e)
Rezultate
Activiti
Resurse
Umane
Materiale
Financiare
Tabelul 2. LOGFRAME
Descifrarea tabelului:
a. Obiectivul general
Obiectivul general reprezint inta principal care justific existena proiectului i la a crei
21
Manual Bazele Managementului Cultural, Cap. 3 Managementul proiectelor, 3.2. Identificarea i

formularea proiectelor, Dimensiunea Cultural a Democraiei, PHARE RO 9701-01, Ministerul Culturii
din Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME, Bucureti, decembrie 2000, pg. 60.
20
ndeplinire proiectul contribuie. Acest obiectiv trebuie gndit astfel nct s fie atractiv i
relevant pentru publicul int, s fie o direcie de dezvoltare prioritar i s fie msurabil.
b. Obiectivul sau obiectivele specifice
De ndeplinirea obiectivului specific depinde efectul pozitiv asupra grupului int sau asupra
beneficiarilor din proiect. Obiectivul sau obiectivele specifice sunt derivate din cel general i se
leag cauzal de acesta, este formulat astfel nct s fie msurabil, concret i s aib durabilitate
i dup implementarea proiectului 22.
Aceste obiective se coreleaz n mod direct cu activitile, care de obicei i sunt
corespondente.
c. Rezultatele
Rezultatele decurg din activitile proiectului i contribuie la atingerea obiectivului sau a
obiectivelor specifice. n mod obinuit fiecare activitate a proiectului poate avea unul sau mai
multe rezultate.
d. Activitile
Prin implementarea lor se ajunge la ndeplinirea rezultatelor i sunt corespondente
obiectivelor specifice din care decurg. Ele sunt realizate pe baza resurselor alocate, sunt
determinate temporal i se afl sub controlul direct al managerului de proiect. Este foarte
important ca activitile s fie enumerate n ordine logic, chiar dac unele dintre ele se
suprapun 23.
e. Resursele
Resursele sunt corelate cu activitile proiectelor i trebuie s fie suficiente pentru
ndeplinirea acestora. Resursele pot fi umane, materiale, financiare, informaionale i de alt
natur i trebuie s fie definite precis, s fie verificabile i s se exprime prin uniti de msur
omogene.
f. Factorii externi
Factorii externi se formuleaz n termeni de oportuniti i riscuri i pot fi favorabili sau nu.
Exist factori externi proiectului i care vor interveni cu siguran i de aceea echipa de proiect
va trebui s pregteasc o strategie de monitorizare a acestora. Trebuie luai n considerare
numai acei factori cu impact semnificativ asupra proiectului i cu o mare probabilitate de a se
produce. Dei nu pot fi controlai de ctre echipa proiectului, aceti factori pot fi anticipai.
2. GRAFICUL GANTT
Derularea n timp a activitilor proiectului luate n ansamblu se verific prin intermediul
graficului Gantt. Este un instrument al proiectului realizat n etapa de Planificare a proiectului.
Procesul de planificare este de importan crucial n pregtirea execuiei

proiectului, iar programarea activitii proiectului este o baz de date care trebuie
realizat n mod corespunztor pentru a obine maximum de eficien fa de
resursele existente. O programare necorespunztoare ar conduce la pierderi de
timp, nefolosirea resurselor i nerealizarea proiectului n limita de timp alocat.
Datorit importanei activitii de programare, n ultimul timp s-au definit, elaborat
i pus la punct tehnici de programare pentru a asigura nceperea activitilor n cel
mai potrivit moment i terminarea la timp, ceea ce conduce la o continuitate a
activitilor fr ntrzieri.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, n Statele Unite s-au dezvoltat dou
tehnici primare de programare a reelelor, acestea constituind baza pentru cele mai
multe programri de proiecte care se utilizeaz n prezent, att manual ct i pe
computer. Aceste dou tehnici, Evaluri de Program i Analiz Tehnic (PERT) i
Metoda Drumului Critic (CPM) au fost testate pentru a rspunde necesitilor
Departamentului Aprrii al SUA care, atunci a dezvoltat Sistemul de Rachete
Submarine Polaris i dezvoltri ale sistemului de rachete militare care a devenit NASA.
22
23
Raluca, NEAMU i Ionic, PRVU, op. cit., pg. 24.

Raluca, NEAMU i Ionic, PRVU, op. cit., pg. 23.
21
Aceste dou agenii au fcut tot posibilul pentru mbuntirea tehnicilor de

programare pentru a nlocui metodele vechi care datau din timpul Managementului
tiinific - Frederick i Henry Gannt care introduseser histogramele i diagramele
Gannt ca metode de programare a activitilor. Diagrama Gannt este n continuare
utilizat n completare la diagramele PERT i CPM, deoarece este foarte uor
accesibil i prezint perioadele i durata activitilor. Ceea ce diagrama Gannt nu
arat, dar se gsete n diagramele PERT i CPM este interdependena, legturile
dintre activiti. Acest factor este esenial n activitatea de programare, deoarece multe
activiti se desfoar concomitent i deseori trebuie s precead activiti
ulteriore.
Graficul Ganntt, denumit dup Henry Ganntt care a folosit aceast procedur,
prima oar, la nceputul anilor 1900 este cel mai comun tip de programare. Este un
mijloc de a prezenta activitile n funcie de timp sau dolari. O activitate reprezint
totalul lucrrilor necesare pentru a pleca de la un punct i a ajunge n timp la altul.
Evenimentele sunt descrise fie ca punct de pornire, fie ca punct final pentru una sau
mai multe activiti. Graficul Ganntt nu prezint legturile dintre activiti, ci numai
perioadele de ncepere i ncheiere. Acestea pot fi convertite n diagrame de reea
cnd funciile sunt reprezentate.
Exemple de diagrame Ganntt: Exemplul nr. l
1. Prezentm mai jos activitile pentru implementarea unui nou sistem de
contabilizare computerizat. Fiecare activitate depinde de activitatea anterioar. Data
planificat de ncepere este 4 aprilie.
ACTIVITATEA
1. Analiza sistemului;
2. Evaluare software;
3. Programare;
4. Introducere date;
5. Testare paralel / corectare;
6. Interfaare cu sistemele existente;
7. Testare final;
8. nchiderea sistemului vechi.
Aprilie
Activitatea
4
11 18 25
DURAT
2 sptmni;
l sptmn;
2 sptmni;
2 sptmni;
l sptmn;
l sptmn;
l sptmn;
l zi.
2
Mai
9
16
23
30
Iunie
6
12
Analiza sistemului
Evaluare software
Programare
Introducere date
Testare paralel, conectare
Interfaare
existente
cu
sisteme
Testare final
nchiderea sistemului vechi
22
19
Fig. 1.Graficul Ganntt aplicat la implementarea unui nou program de calculator

pentru contabilitate
Exemplul nr. 2
2. O diagram GANNTT pentru un proiect de construcie a unui bazin de
not. Data de ncepere: 2 mai 2005. Activiti:
1. Ridicri topo n locaia bazinului;
l zi - 2 mai
2. Spturi;
2 zile - 3 , 4 mai
3. Turnare beton;
l zi - 5 mai
4. Instalare pomp;
l zi - 5 mai
5. ncadrarea topografic n peisaj;
5 zile- 6-11 mai
6. Protejarea betonului proaspt contra uscrii rapide;
5 zile -6-11 mai
7. Cmuirea;
l zi - 12 mai
8. Umplerea bazinului;
2 zile - 13-14 mai
9. Petrecerea de inaugurare bazin.
2 zile -14-15 mai
1
Ziua Activitatea
Ridicri topo n locaia
bazinului
Spturi
Turnare beton
Instalare pomp
ncadrare topo n peisaj
Protejare beton
Cmuirea
Umplerea bazinului
Petrecerea de inaugurare
bazin
Ziua /luna
6
7 8 9
10 11 12 13 14 15
Fig. 2.Graficul Ganntt aplicat la realizarea unei piscine

Tabel 3. GRAFIC GANTT
Activitatea
Activitatea 1
Activitatea 2
Activitatea 3
Activitatea X
Luna 1
Luna 2
Luna 3
Luna X
Descifrarea Graficului Gantt:

a. Graficul are pe axa vertical codurile activitilor (denumirea lor) i pe axa orizontal
desfurtorul temporal pe luni ales n funcie de natura proiectului (unele sunt anuale, altele
multianuale).
b. Casetele haurate pe linia orizontal corespondent fiecrei activiti indic perioada de timp
n care se desfoar respectiva activitate.
c. Unele activiti au o perioad de desfurare care necesit intreruperi i reveniri n timp (ex.
23
rapoartele intermediare) i de aceea sunt punctate intermitent pe grafic.

d. Exist situaii cnd, unele activiti sunt programate pentru a ncepe la mijlocul lunii i de
aceia acest lucru se haureaz pe grafic mprind caseta corespondent lunii de desfurare a
activitii n jumtate (vezi activitatea X, luna 3 din tabel).
e. Graficul Gantt arat dac periodizarea activitilor este logic i corect astfel nct s permit
o alocare special a timpului la nceput, ctre mijloc i la sfritul proiectului.
Recomandri:
la nceputul proiectului este bine ca managerul proiectului s se ocupe de aspectele de
organizare i de instruire a echipei.
n aceast etap este recomandat achiziia de resurse umane i materiale necesare
implementrii proiectului.
la mijlocul proiectului este indicat alocarea unui timp pentru evaluarea intermediar a
proiectului.
la final principala preocupare este evaluarea i raportarea final a proiectului. Se mai
pot realiza cel mult activiti de promovare i de diseminare.
Un Grafic Gantt corect:
nu are poriuni albe corespondente unor luni din perioada de implementare a proiectului
pentru c se va considera inactivitate i cheltuieli inutile;
nu are zone negre de sus pn jos, pentru c se poate considera o proast gestionare a
timpului i lucrului.
3. DIAGRAMA SWOT
Se realizeaz n momentul analizrii situaiei generat de o idee de proiect i este un
instrument de lucru corespondent etapei de Identificare i Formulare a proiectului.
Diagrama SWOT permite identificarea problemelor i analizarea cauzelor i a efectelor
provocate de ctre problem, permite identificarea i selectarea metodelor de intervenie,
analizarea conjuncturii i stabilirea prioritilor de urmat.
Diagrama analizei mediului SWOT este exprimat printr-un tabel universal. Aceast analiz
ajut n utilizarea elementelor pozitive pentru diminuarea impactului elementelor negative.
Influenele pozitive interne trebuie exploatate pentru a fi amplificate i pentru a micora astfel
impactul slbiciunilor. E important o analiz corect i obiectiv pentru c de aceste dou
elemente depinde dac i n ce mod se poate implementa proiectul, n caz contrar lucrurile se
vor ntoarce mpotriva organizaiei.
Dac elementele negative sunt dominante i nu exist posibiliti concrete de inversare a
situaiei este recomandat renunarea la proiect.
Strenght (Puncte tari)

5. lucrurile bune din organizaie
care pot fi controlate de
organizaie
6. elemente pozitive
Opportunities
(Oportuniti)
7. influenele
pozitive
din
exterior care nu pot fi
controlate de organizaie
8. elemente pozitive
24
Weakness (Puncte slabe)

9. lucrurile
negative
din
organizaie care pot fi
10. elemente negative
Threats (Riscuri)
11. influenele
negative
din
exterior care nu pot fi
12. elemente negative
Tabel 4. Schema de analiz SWOT
4. ELEMENTE BUGETARE
Sunt un instrument de lucru realizat n etapa de Identificare i Formulare a proiectului. n
funcie de legturile cu activitile, costurile ntr-un proiect, conform bugetului, sunt directe i
indirecte i se mpart n funcie de resursele umane, cele materiale, transport, subcontractare,
diurn etc.
Costurile directe cele asociate direct i complet cu o activitate din proiect (salarii, cost
materiale i echipamente, subcontractri etc.).
Costurile indirecte cele neasociate direct i complet cu activitile proiectului i intervin
indiferent de implementarea proiectului sau nu (utiliti, chirii, comunicaii etc.).
Pentru eventualele momente de criz care pot interveni ntr-un proiect, pentru depirea
situaiilor de acest gen este recomandat mprirea costurilor n:
1. administrabile cele aflate sub controlul echipei de proiect (cheltuieli de execuie,
subcontractri etc.);
2. neadministrabile stabilite prin mecanisme aflate n afara controlului echipei de proiect
(utiliti, taxe, impozite etc.).
Estimarea costurilor se stabilete prin apelul la experiena unor proiecte anterioare,
ipoteze, devize, iar factorii care influeneaz aceast estimare sunt inflaia, rata de schimb
valutar, volumul activitilor din proiect, localizarea proiectului care ine cont de reglementrile
locale i de grupurile de presiune, referine din proiecte similare implementate anterior 24.
n momentul stabilirii unui buget total al proiectului, managerul de proiect trebuie s in
cont inclusiv de situaiile neprevzute sau accidentele ce intervin n viaa unui proiect i care se
traduc prin costuri (aproximri ale devizurilor, erori de execuie, defectarea unor materiale etc.).
Aceste costuri neprevzute sunt stipulate separat de bugetul proiectului i se refer numai la
costuri suplimentare de acelai tip cu cele planificate (nu depesc 10% din totalul bugetului i
nu sunt la vedere).
24
J. Rodney, TURNER i Stephen, J. SIMISTER, pg. 64.

25
1. Determinarea
necesarului de
fonduri
2. Alocarea
fondurilor pe
activiti
4. Efectuarea de
rectificri
3. Verificarea
acoperirii
necesarului de
fonduri
FIG. 9 Circuitul bugetar al unui proiect

Se cunosc dou metode practice de elaborare a bugetului:
a. metoda bazei de preceden bugetul necesar este cel al proiectului de referin implementat
anterior la care se ia n considerare suplimentar rata inflaiei sau cea de curs valutar.
b. metoda bazei zero fiecare capitol bugetar se estimeaz conform proiectului n discuie, fr
apel la referinele proiectelor anterioare, pe baza devizurilor i a informaiilor directe primite de
la furnizori, prestatori, dealeri etc.
26
Exerciiu
A. Gsii corespondenele corecte dintre casetele cu etapele din ciclul unui proiect i casetele
care descriu aciunile specifice fiecrei etape. Folosii un creion sau un pix.
Identificarea i
formularea
proiectului
realizarea activitilor planificate, monitorizarea i

controlul acestora, elaborarea rapoartelor finale
Planificarea
proiectului
planificarea activitilor, a bugetului aferent,

stabilirea echipei de proiect i a responsabilitilor
n echip, achiziionarea logisticii necesare
Implementarea
proiectului
msurarea rezultatelor proiectului, evaluarea

modului cum acestea au fost obinute i a gradului
de atingere a obiectivelor
Evaluarea
proiectului
colectarea i analizarea informaiilor pe baza unei

viziuni, idei sau concept, definirea obiectivelor i
estimarea necesarului de resurse
B. mprii-v n grupe de cte 4-5 persoane i alegei dou exemple de organizaii publice sau
private cunoscute. Analizai modul n care acestea lucreaz n cadrul activitilor curente ale
organizaiei i n modul de lucru n cadrul proiectelor. Evideniai asemnrile i deosebirile
ntre cele dou moduri de lucru. Artai, de asemenea, care dintre instituii este mai adaptat
lucrului pe proiecte.
27
CAPITOLUL 2
MANAGERUL DE PROIECT
2.1. Importana managerului de proiect

Din capitolul precedent ai nvat c persoanele alese pentru a fi manageri de proiect
trebuie s lucreze ntr-un mediu de lucru solicitant. Ei trebuie s fac fa cerinelor multiple ale
acionarilor cu resurse i durate limitate. Nu toi managerii sunt potrivii pentru managementul de
proiect. Multe persoane care sunt puse n situaia de a fi manageri de proiect eueaz sau au
performane sczute i nu ajung s ndeplineasc cerinele proiectului.
Persoanele care sunt calificate i specializate n managementul de proiect de obicei au
performane bune, dar nici acetia nu reuesc ntotdeauna. Cauzele unui management de
proiect defectuos sunt legate uneori de lipsa de pregtire de baz a acestora care inhib atingerea
unor nivele de performan n aria managementului de proiect. Dac sunt indecii, ntotdeauna vor
cauza probleme proiectului. Dac vor ncerca s se implice n activitatea tehnic a proiectului, ei
vor ignora alte aspecte care necesit o atenie concentrat i decizii cum ar fi relaiile cu clienii,
furnizorii, distribuitorii, cu managerii firmei sau cei asimilai acestora.
Un reputat profesor de Management de Proiect - Kerzner- arat: Probabil c decizia
cea mai dificil pe care o au de nfruntat cei din nivelul superior de management al unei
firme este selecia managerilor de proiect". Unii candidai se pot descurca foarte bine la
proiectele pe termen lung, dar nu vor fi eficieni la proiectele fierbini" care necesit elaborarea
rapid a deciziilor precum i aciuni rapide decisive. Alii, care se pot plictisi sau pot s
devin afectai de rutina unui proiect care continu pe o perioad de ani de zile pot fi foarte
eficieni pe proiecte de durat scurt care impun o presiune constant pe termene scurte ale
existenei lor. Unii ingineri sunt stresai dup ce au fost selectai n calitate de manageri de
proiect dac nu au aptitudini de a lucra cu oamenii i aptitudini de a conduce afaceri. Aceeai
ingineri de obicei devin exceleni manageri de proiect dac obin o specializare n domeniul
economic al afacerilor i al managementului resurselor umane.
Experiena n managementul de proiect conteaz n mod decisiv la alegerea unei
persoane care s ocupe postul de manager de proiect la un nou proiect. Un manager de top a fost
ntrebat pe cine ar alege pentru o poziie-cheie de manager de proiect ntre o persoan care a
fost manager de proiect la programe care au avut de nfruntat probleme cum ar fi depirea
costurilor sau pe un individ nou, agresiv care ar putea fi un manager de proiect eficient.
Managerul de top a rspuns c 1-ar alege pe individul experimentat pentru c el simte c aceast
persoan nu va mai grei din nou.
n cazul n care experiena anterioar a unui nou manager de proiect este legat de un
singur departament funcional, el sau ea trebuie s fie capabili s ndeplineasc rolul unui
manager general care controleaz activitile din cteva domenii. Managerului de proiect trebuie s
i se dea autoritatea asupra mai multor linii organizatorice din organizaie. Aceste activiti trebuie
s fie bine integrate i pot fi coordonate de o persoan puternic care creeaz o echip cu
reprezentani din seciile (departamentele, birourile) reprezentative, i care, n acelai timp, s in
legtura cu clienii, managementul superior, furnizorii, grupurile ecologiste i ali oficiali interesai.
Managerii de proiect nu pot s reueasc pn n momentul n care managerii de proiect
buni sunt selectai. Procesul de selecie reprezint un proces de decizie al managementului superior
ntruct managerul de proiect trebuie s fie mputernicit cu autoritatea de a negocia cu managerii
funcionali, clienii, furnizorii, acionarii n calitate de reprezentant al companiei (ntreprinderii)
cu autoritatea delegat din partea managementului superior. Adesea, comunicarea i conexiunile
dintre persoanele ce contribuie la proiect poart denumirea de Interfaa managerial". Acest
concept implic interaciunea dintre managerul de proiect i conexiunile stabilite cu alte persoane
2.2. Criterii de selecie n organizaiile conduse prin proiecte

Multe organizaii angajeaz personal pentru managementul de proiect aa de
frecvent nct sunt denumite Organizaii conduse prin proiecte". Termenul se aplic cu
precdere la organizaiile guvernamentale, dar se poate aplica i la organizaiile din
28
sectorul privat. n S.U.A, guvernul, multe organizaii interacioneaz cu organizaiile

private pentru a realiza proiecte finanate de Congresul S.U.A.. ntruct organizaiile
guvernamentale interacioneaz cu sectorul privat, cum ar fi n cazul NASA cu
programul Apollo, ei stabilesc organizarea proiectelor dup care cer organizaiilor din
sectorul privat s-i organizeze, de asemenea, o organizaie de proiect care s
ndeplineasc cerinele contractuale fa de guvern. Aceste interfee sunt de obicei
organizate ntr-un mod similar, iar managerii de proiect din cele dou entiti organizatorice
(publice i private) sunt selectai dup criterii similare. Pentru contractorii din domeniul
privat, organizaiile guvernamentale reprezint clientul".
n cele ce urmeaz, sunt prezentate criteriile de selecie a managerilor de proiect
corespondente ageniilor guvernamentale din Statele Unite ale Americii.
I. Oficiul pentru personal managerial (OPM). OPM reprezint Agenia
Guvernamental General a Statelor Unite ce controleaz cea mai mare parte a
personalului civil. De-a lungul timpului a dezvoltat urmtoarele criterii de lucru ce
trebuie s fie ndeplinite de Managerii de program:
(OPM) FUNCIILE MANAGERILOR DE PROGRAM

Organizeaz i motiveaz personalul proiectului;
Stabilete delegarea autoritii clar i concis;
Asigur ndeplinirea obiectivelor proiectului pn la ultimul;
Studiul continuu i aplicarea abordrii sistemice;
Coreleaz aciunile cu planificarea i implicaiile bugetare.
(OPM) PRIMELE RESPONSABILITI ALE MANAGERULUI DE
PROIECT
S realizeze produsul final cu resursele disponibile i ncadrarea n
constrngerile de timp, cost, performan / tehnologie;
S ndeplineasc toate obiectivele contractuale pentru obinerea de profit;
S ia deciziile cerute n ceea ce privete alternativele, renegocierea
specificaiilor sau finalizarea proiectului;
S trateze cu clientul (pentru mediul extern) i cu nivelul superior i s
organizeze managementul funcional (intern) n calitate de polarizator al
comunicaiilor interne i externe;
S negocieze cu toi angajaii pachetul necesar de activiti n ceea ce privete
timpul, costul i performana;
S rezolve pe ct posibil toate conflictele.
(OPM) RESPONSABILITILE IMPLICITE ALE
MANAGERULUI DE PROIECT
Interfaa Management:
Clientul;
Management (funcional i de nivel superior);
Schimbarea responsabilitilor;
Fluxul de informaii;
Interfeele materiale (control de inventar);
Lucrul cu contractorii din domeniul privat.
Managementul resurselor:
Timpul (planificarea);
Fora de munc (resursa uman);
Banii;
Faciliti;
29
Echipament ;
Materiale;
Tehnologii informatice.
Planificarea i controlul managerial:
Creterea productivitii echipamentelor;
Creterea eficienei de lucru;
Reducerea riscurilor;
Identificarea alternativelor la probleme;
Identificarea cilor de rezolvare a conflictelor.
(OPM) CARE SUNT CALITILE NECESARE UNUI MANAGER
DE PROGRAM (PROIECT) BUN
1. Judecat bun (bun sim, aptitudini intuitive);
2. Aptitudinile personale de a lucra cu oamenii (trainer, recrutor, optimist,
negociator);
3. Orientare spre clieni;
4. Etic;
5. Competent tehnic;
6. Deschidere n gndire (perceptiv, multi-disciplinar);
7. Conductor orientat;
8. Abilitatea de a lua decizii;
9. Aptitudini de comunicare (cu superiorii, cu subalternii);
10. Dinamic (carismatic, cu energie debordant).
11.
Corpul de ingineri al armatei SUA (U.S. Army Corps of Engineers).
Una dintre ageniile guvernamentale-cheie conduse prin proiecte este Corpul de ingineri al
armatei SUA. Aceast agenie are angajai ingineri militari la nivelele superioare de
management, dar la nivelele de baz este n ntregime coordonat de angajai civili.
Provine din separarea de unitile de ingineri combatani care au misiunea de a lupta
mpotriva inamicilor naiunii.
Inamicii" crora trebuie s le fac fa U.S. Army Corps of Engineers sunt de-a lungul
rurilor i cilor de ap nuntrul teritoriului continental al SUA. Aceast organizaie a
construit diguri i baraje de-a lungul rurilor importante pentru a preveni inundaiile i
eroziunea. n mod obinuit, acolo unde sunt baraje, energia electric este generat, dar
crearea energiei electrice i distribuia sa sunt sub controlul altor agenii guvernamentale
cum este de exemplu The Tennessee Valley Authority (TVA) sau a unor companii
civile. Pentru proiectele pe care le coordoneaz, U.S. Corps of Engineers a dezvoltat
setul de cerine proprii pentru selectarea i calificarea managerilor de proiect:
(CE) 1. Obiectivele de baz ale managerului de proiect:
S se asigure c proiectul este realizat:
a. La termen;
b. n buget;
c. La cerinele de calitate.
(CE) 2. ndatoririle managerului de proiect:
s fie capabil s ndeplineasc cerinele clientului prin nelegerea clar a:

a. manualelor tehnice;
b. prospectelor tehnice;:
30
c. managementul programelor.
(CE) 3. Interfeele managerului de proiect:
a) Biroul executiv, prezentarea aspectelor proiectului n analizele
periodice, analizele trimestriale, edinele de lucru speciale, aspectele
semnificative, documentele de control;
b) Biroul de audit cu activiti de auditare intern i extern;
c) Biroul tehnic (engineering) cu atribuii n estimarea costurilor, analize tehnice
informaii structurale, evaluarea terenului, impactul de mediu;
d) Managementul sistemelor informatice cu atribuii n echipamentul ADP,
procesarea informaiilor federale (FIP, Federal Information Processing),
automatizarea / lucru n reea-networking;
e) Contractarea, achiziiile, evaluarea
evaluarea rezultatelor contractorului;
ofertelor,
selecia
contractorilor,
f) Consilierea juridic, analiza contractelor, modificarea contractelor, procesul

de selecie al subcontractorilor.
(CE) 4. Aptitudini necesare pentru managerul de proiect:
Leadership:
Direcie clar;
Rezolvarea problemei;
Capacitatea de a stabili n mod clar scopul i obiectivele;
Capacitatea de a lega (uni) echipa;
Capacitatea de a delega autoritatea;
Capacitatea de a lua decizii rapide.
Tehnice:
Capacitatea de a nelege tehnologia;
Capacitatea de a nelege nevoile clientului;
Capacitatea de a conduce i administra tehnologia;
Asumarea riscurilor i a eecurilor.
Umane:
Formator de echip;
Motivator pentru angajai;
O bun comunicare (oral i scris);
De ncredere pentru Managementul superior (Senior Management).
Administrative:
Planificator de proiecte;
ndeplinirea obligaiilor;
Crearea de jaloane msurabile;
Stabilirea procedurilor operaionale;
Stabilirea sistemelor de evaluare (rapoarte i analize).
Organizaionale:
nelegerea organizaiei parentale;
Abilitatea de a lucra n mod efectiv cu ali manageri.
31
2.3. Criterii de selecie a managerilor din sectorul privat

'
III. O organizaie privat, cu reputaie n SUA, a publicat criteriile de selecie a
managerilor de proiect. Aceast organizaie este Corporaia Boeing. Conform cerinelor
acestei organizaii, criteriile de selecie pentru managerii de proiect se mpart n dou
categorii: aptitudini" i nsuiri personale".
Aptitudini:
Formarea echipei;
Leadership;
Rezolvarea conflictelor;
Experiena tehnic;
De planificare;
Organizatorice;
Antreprenoriat;
Administrative;
Suport managerial;
Alocarea resurselor.
nsuiri personale:
Integritatea;
nelegerea problemelor oamenilor;
nelegerea tehnologiei din proiect;
Manager competent de afaceri;
Rapiditate mental / agilitate;
Versatilitate (adaptabilitate la condiiile de mediu);
Energie / Trie de caracter;
Autoritate n luarea deciziilor.
IV. V vom prezenta de asemenea cerinele companiei TRW privitoare la:
Caracteristicile unui manager de proiect":
Onestitate i sinceritate;
Capacitatea de a nelege problemele personalului;
nelegerea tehnologiei proiectului;
Competena n managementul afacerii;
Respectarea principiilor manageriale;
Buna comunicare;
MIS;
Rapiditate;
Adaptabilitate; ,
Energie i trie;
Abilitatea de a lua decizii.
Observm faptul c n aceste exemple dac pentru experiena tehnic" i
nelegerea tehnologiei proiectului" sunt acordate multe puncte pentru fiecare list
de nsuiri dorite pentru managerul de proiect, aceste puncte nu sunt de top. Cele
mai importante cerine sunt legate de a-i face pe alii s ndeplineasc obiectivele i
scopul proiectului utiliznd aptitudinile tehnice ale acestora. Managerul de proiect
trebuie s evite s se implice n proiect peste limitele atribuiilor sale de conducere
dac activitatea n care se implic se constituie ntr-o capcan prin care angajaii
(colaboratorii) ar ignora managementul i problemele de afaceri.
Conform lui Wilemon i Cicero, cu ct este mai mare experiena tehnic a unui
32
manager, cu att el va evita s se implice n detaliile tehnice ale proiectului. De

asemenea, cu ct este mai mare dificultatea managerului de proiect n a delega sarcinile
responsabilitilor tehnice, cu att el se va supraimplica n detaliile tehnice ale
proiectului, neglijnd astfel administrarea sau alte activiti manageriale.
2.4. Cerinele de calificare pentru managerul de proiect
Lista cerinelor pentru ocuparea poziiei de manager de proiect senior poate arta n
felul urmtor:
Absolvent cu diplom de licen al unei instituii universitare
recunoscute din domeniul ingineresc sau economic;
Pentru absolvenii din domeniul tehnic 10 sau mai muli ani de experien
inginereasc, incluznd minim 5 ani experien n coordonare
activitii i minimum 2 ani experien n domeniul managementului de
proiect;
Pentru absolvenii din domeniul economic 10 sau mai muli ani experien
n management, incluznd 5 ani n proiecte legate de inginerie sau
construcii i 2 ani de experien n managementul de proiect;
Cunotine practice de aplicare a legilor, normelor i regulamentelor pe tipul de
proiect ce va fi coordonat;
Demonstrarea abilitii de a dezvolta programe de control pentru
managementul superior;
4 ani de experien ca inginer de proiect sau asistent de manager
de proiect.
2.5. Alte funcii n managementul de proiect
Pentru proiecte mari, este necesar stabilirea unui Birou de coordonare a
proiectului" cu angajai cu norm ntreag subordonai unui manager de proiect.
Personalul biroului de coordonare al proiectului poate include i o poziie de asistent
al managementului de proiect, un inginer de proiect, un manager al sistemului
ingineresc, unul sau mai muli profesioniti MIS 25, contabili, funcionari i
personalul secretariatului. Responsabilitile membrilor biroului de coordonare a
proiectului sunt urmtoarele:
S acioneze ca punct de convergen att pentru organizaie, ct i pentru
client;
S respecte termenele, costurile i performana pentru a ndeplini
obligaiile contractuale;
S se asigure c toate activitile sunt bine documentate i
distribuite la toi angajaii persoane-cheie n organizaie;
S se asigure c toate activitile sunt autorizate i finanate cu baza n
documente contractuale.
Pentru unii membri ai biroului de proiect, Project Management Institute (din
SUA) a recomandat cteva caracteristici ideale dup cum urmeaz:
25
M1S - Sisteme Informatice de Management (SIM)

33
CE FACE CA O PERSON S FIE UN BUN INGINER DE PROIECT ?

(Primele ase condiii din 25 atribute identificate):
1. Tehnologiile implicate n proiect s-i fie familiare;
2. S aib experien tehnic (Cost / Planificare / Performan);
3. Abilitatea de a lua decizii rapid;
4. Abilitatea de a coordona resurse;
5. Experien n selectarea angajailor;
6. Demonstrarea competenei n rezolvarea problemelor tehnice.
CE FACE CA O PERSOAN S FIE UN BUN MANAGER DE SISTEM
INGINERSC?
(Primele apte condiii din 31 atribute identificate):
1. Experien tehnic general i cunotine n ceea ce privete
activitile din proiect;
2. Bun comunicare;
3. Organizator inovativ;
4. Relaionarea cunotinelor client / utilizator;
5. Spirit de echip;
6. Analist conceptual (imaginea general i detalii);
7. Bune aptitudini de comunicare n reea (networking) (intern i extern).
Trebuie s concluzionm faptul c n orice discuie referitoare la Biroul de
coordonare al Proiectului MANAGERUL DE PROECT trebuie s fie DOAR persoana
desemnat s aib aceast responsabilitate.
2.6. Cerinele tipice pentru managerul de proiect
Nu toi managerii de proiect urmeaz aceeai pai n carier dar exemplul de mai
jos este ilustrativ pentru o carier de succes:
PAI N CARIER PENTRU UN MANAGER DE PROIECT:
1. Educaie universitar ntr-un domeniu specializat;
2. Experien de civa ani ntr-un domeniu specializat;
3. Educaie post-universitar (exemplu: Mater n tiine sau n management)
(MSM);
4. Asistent de manager de proiect, inginer de proiect, sau specialist proiectant;
5. Manager de proiect pe un proiect mic cu costuri minime;
6. Manager de proiect la un proiect mare;
7. Consultant n managementul intern al firmei / Manager de Proiect la un proiect
mare;
8. Consultant pentru Managementul Proiectelor;
9. Manager de Proiect sau Vicepreedinte pentru proiecte mari;
10. Candidat pentru top management.
34
2.7. Chestionar pentru participanii la curs:Poi s fii manager de proiect ?

POI S FII MANAGER DE PROIECT ?
Rspunsul cinstit la urmtoarea list de ntrebri v va da indicaii dac avei
aptitudini n domeniul managementului de proiect. Pentru fiecare ntrebare decidei
rspunsul.
Plasai numrul din parantez la stnga ntrebrii:
1. ntotdeauna; 2. De obicei; 3. Cteodat; 4. Rar; 5. Niciodat.
1. ( ) Pot s-mi identific cele mai bune aptitudini;
2. ( ) Lipsa unor cunotine m fac s perseverez;
3. () Cercetez noi concepte n domeniul meu i n domenii apropiate i caut s aflu ct
mai multe despre ele;
4. ( ) Particip ntr-un numr mare de activiti att n domeniul meu, ct i n alte
domenii;
5. ( ) Sunt contient de aptitudinile pe care le posed i nu le-am utilizat;
6. ( ) Adesea devin aa de implicat n ceea ce fac nct pierd noiunea timpului;
7. ( ) mi place s stabilesc obiective ridicate pentru mine i pentru cine lucreaz cu
mine;
8. ( ) Prefer s deleg pe alii n loc s controlez ndeaproape;
9. ( ) M simt confortabil cu controlul simultan al mai multor activiti;
10. ( ) Consider c pot aplana conflictele cu superiorii, colegii i subordonaii fr a
afecta pe cineva;
11. () Sunt capabil s lucrez n condiii de lucru supuse schimbrii i instabile;
12. () Prefer s lucrez la activiti ce trebuiesc finalizate la un anumit moment dat dect
s efectuez continuu activiti de rutin;
13. () Revizuiesc periodic realizrile mele i ale echipei;
14. () Cred c pot rezolva simultan cerinele consumatorului i ale organizaiei mele;
15. () Pot s motivez o echip de specialiti care lucreaz cu mine pe baze temporare;
16. () Apreciez oportunitatea de a nva management general prin implicarea n ct
mai multe proiecte complexe.
Total scor pentru chestionarul tu. O interpretare a scorului arat c:
Scor 16 la 25: Posibiliti excelente de a avea succes n Managementul de
Proiect;
Scor 26 la 50: Posibiliti de succes ca Manager de Proiect, dar ar fi indicat ca la
nceput s coordonezi un proiect mic pentru a cpta aptitudini pentru unul mare;
Scor 50 la 80: Mai bine lucrezi ca specialist n cadrul unui proiect, dect ca
manager de proiect.
35
CAPITOLUL 3
TIPURI DE PROGRAME I PROIECTE
3.1. Necesitatea programelor i proiectelor

n ultima perioad att n Romnia, n SUA i Uniunea European se pune tot
mai mult accentul pe finanri pe baz de proiecte ntruct sunt considerate motorul
economiei. In consecin, dac proiectele de investiii lipsesc, economiile stagneaz. Pe
de alt parte, proiectele de investiii sunt funcie de finanrile interne i internaionale i
de aceea trebuie s fie constituite structuri de management de proiect credibile.
Este cunoscut faptul c la baza unor aciuni politice majore cum ar fi spre
exemplu integrarea n Uniunea European i NATO, stau programe i proiecte specifice.
De asemenea, este cunoscut faptul c orice investiie ce are ca drept scop realizarea unor
obiective de construcii, achiziionarea sau realizarea de tehnologii, dezvoltarea de
activiti din sfera comerului, educaiei, sntii, ordinii publice etc. au la baz proiecte
cu finanare public sau privat.
De aceea, se pune n mod firesc ntrebarea: ce sunt programele i ce sunt
proiectele, care sunt asemnrile i deosebirile ntre ele?
3.2. Ce sunt programele ?
Programele sunt proiecte complexe sau mai precis portofolii de proiecte care au
ca scop ndeplinirea unor obiective stabilite prin politici istrategii la nivel macro sau
microeconomic, de importan naional sau internaional.
Aa cum arat standardele de management de proiect i dicionarele de
specialitate programele pot fi definite ca:
serie de sarcini specifice inter corelate conduse n mod coordonat pentru
realizarea unor obiective pe baza unor strategii corespunztoare;
un portofoliu de proiecte selectate i planificate n mod coordonat pentru
ndeplinirea unor obiective i pe baza unor strategii;
un proiect complex sau set de proiecte necorelate dar legate de un ciclu de
afaceri;
o organizaie cu misiune temporar cu scopul realizrii unor procese de
complexitate medie i ridicat.
parte a unui plan (exemplu programul de cercetare-dezvoltare i stimulare a
inovrii din planul de cercetare dezvoltare pentru Dezvoltarea Durabil
(Sustenabil) a Romniei. Programul are prevzut buget propriu.
3.2.1. Clasificarea programelor
Dup nivelul la care se face raportarea
- Programe de nivel internaional: Programul de aderare a Romniei la Uniunea
European, NATO, programele de colaborare bilateral, trilateral,
multilateral, tehnico-tiinifce, comerciale, culturale, programe spaiale
internaionale, programele educaionale Socrates, Leonardo, Minerva etc.
- Programe de nivel naional: Programul de Dezvoltare Durabil al Romniei,
Programe de educaie permanent, Programe de conservare a Deltei Dunrii,
Programe pentru Administraia Public, programe pt transporturi, agricultur,
IMM-uri etc.
- Programe de nivel regional si local : Programe de dezvoltare regional,
programe de reconversie profesional a omerilor, programe de dezvoltare a
zonelor mono-industriale;
36
Programe la nivel de organizaie sau programe interne ale instituiilor

administrative, societi comerciale, organizaii non-guvernamentale.
Dup sursa finanrii programele pot fi:
- Programe cu finanare extern (de la organisme financiare internaionale cum
ar fi spre exemplu FMI, Banca Mondial, O.N.U.D.I, B.I.R.D, B.E.RD etc.;
- Programe cu finanare intern (de la buget, din bnci etc.).
3.2.2. Abordarea sistemic a programelor
Programele pot fi considerate sisteme complexe prin care resursele financiare,
umane i materiale stabilite prin politici i consolidate prin strategii se materializeaz
prin intermediul proiectelor n efecte benefice. Aa cum se observ din fig. 11.1, prin
politici se stabilete cadrul general i obiectivele cum ar fi de exemplu politica de
integrare a statelor n Uniunea European.
Pe baza politicii se stabilete o strategie (sau mai multe) prin care obiectivele
stabilite sunt raportate la perioade de timp definite i resurse (financiare, umane,
materiale ) alocate pentru ndeplinirea lor. Continund exemplul anterior, strategia de
integrare a noi state n Uniunea European are termene precizate 2005 pentru admisia
unui grup de state (Cehia, Ungaria, Polonia, statele Baltice, Cipru, Malta, Slovenia,
Slovacia) i din Ianuarie 2007 pentru un al doilea grup de state (Romnia i Bulgaria)
pentru care au fost alocate fonduri financiare necesare n procesul de
predarea i aderare.
Pentru a facilita procesul de preaderare i aderare au fost ntocmite programe
orientate pe obiective i teme prioritare. Aceste programe pot fi generale sau specifice.
Spre exemplu exist programe generale tip Phare, Centru educaie denumite Socrates,
Krasmus, Leonardo, Minerva, pentru cercetare programul cadru (FP 26 5, FP 6, FP7),
pentru agricultur programul Sapard, pentru infrastructura transporturilor i mediu
ISPA, pentru IMM-uri etc. Concluzionnd, pentru realizarea obiectivelor propuse
fiecare program are n componena 2 sau mai multe proiecte i cu aceasta avem o
viziune de ansamblu a ceea ce nseamn termenul program.
26
FP 6- Framework program 6-acronim din 1. englez cu semnificaia programul cadru 6.

37
3.3. Ce sunt proiectele

Proiectul reprezint modalitatea prin care resursele umane, materiale, financiare
sunt organizate ntr-un mod specific pentru realizarea unei lucrri dintr-un domeniu de
activitate, cu caracteristici date , cu restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de via
standard pentru a realiza schimbri benefice definite prin obiective cantitative i
calitative 27. Proiectele pot reprezenta de asemenea pri din programe sau direci de
analiz i investigare (cercetare) ale acestora.
3.3.1. Definiia proiectului
O definiie general arat c proiectele reprezint modalitatea de realizare a unor
obiective propuse urmnd o succesiune logic de activiti cu scopul principal de a
materializa investiii corporale (tangibile) sau necorporale (intangibile) n condiii de
risc i incertitudine. Alt definiie se refer la faptul c un proiect este o organizaie
temporar cu scop i obiective precise ce trebuiesc a fi realizate pe o durat determinat.
Altfel fiind spus aa cum s-a menionat i n capitolele precedente, un proiect
nseamn:
Rezolvarea unei probleme;
Proiectarea si realizarea obiectivelor;
Formarea, alocarea i consumul resurselor;
Formarea, alocarea i controlul bugetului;
Programarea duratelor;
Risc i incertitudine
Calitate, eficien i eficacitate;
Impact minim asupra mediului.
Cei cinci pai ce trebuiesc parcuri ntr-un proiect sunt:
Planificarea activitilor care const n: Informare, documentare i analiz,
obiectivele proiectului, descrierea proiectului, programarea activitilor i
resurselor, modul de aciune;
Organizarea activitilor pe tipuri de structuri manageriale cum sunt: ierarhice,
matriceale, reele, mixte;
Implementarea proiectului nsemnnd coordonarea i urmrirea;
Controlul activitilor proiectului;
Evaluarea proiectului prin managementul prin rezultate (MBR), managementul
prin obiective (MBO) i managementul prin excepii (MBE). n aceast etap
se iau i msuri corective.
3.3.2. Sistemul proiect
O abordare sistemic a proiectelor poate duce la o nelegere facil a procesului,
ciclului de via i etapelor proiectelor. Spre exemplu, n figura 11.2 este prezentat
sistemul proiect.
27
SR 13465:2002- PM Romnia Glosar pentru managementul proiectelor

38
3.3.3. Sub-sistemul propunerii de proiect, contractarea i procesul

licitaiilor pentru proiecte
Fiecare component a sistemului proiect se constituie la rndul su ntr-un
subsistem. Astfel, propunerea de proiect are la baz problema de rezolvat sau
necesitatea, una sau mai multe idei de rezolvare i una sau mai multe soluii propuse.
Pentru propunerea de proiect fcut de autoritatea guvernamental, administraia
public, investitorii privai etc. vor exista unul sau mai muli ofertani din partea
firmelor de consultan sau antreprenori iar pentru realizarea lui unul sau mai muli
executani.
Pentru procesul de licitare a proiectelor este necesar avizarea public a
acestora. Tot procesul ofertrii arc la baz principiul competiiei al proiectului sau al
calitii lucrrilor proiectului, al disponibilitii resurselor financiare, costurilor
proiectului, al beneficiilor economice, ecologice i sociale.
In practica curent, n mod uzual exist un ofertant i mai muli executani
(realizatori) de proiecte. Lansarea de oferte de proiecte reprezint el nsui un proces de
transmitere a solicitrilor privind depunerea de solicitri pentru propuneri de proiecte28
ce implic termene bine definite de lansare a ofertei i de rspuns la apelul dat. Astfel,
pentru un proiect lansat de un ofertant printr-un program care-i asigur finanarea, pot
exista unul sau mai muli solicitani, n cazul n care condiiile ofertantului sunt
ndeplinite de mai muli solicitani fiecare lansare de ofert de proiecte se va face prin
intermediul programelor pe baza principiului competiiei, proiectul cel mai fezabil
financiar sau care ndeplinete cel mai bine condiiile impuse de ofertani va fi admis la
finanare.
Pentru anumite tipuri de proiecte cum ar fi cele cu finanare public sau din
fondurile structurale ale Uniunii Europene se organizeaz etape de preselecie unele
culminnd cu licitaii pentru participare.
28
oferta de propuneri de proiecte- call of proposals (1.englez)
39
Solicitrile pentru propunerile de proiecte nu trebuie a fi confundate cu

propunerile de proiecte trimise diferena constnd n gradul de apropiere fa de
obiectivele proiectului (programului).
3.3.4. Sistemul proiectul propriu-zis
Proiectul propriu-zis reprezint un ansamblu de piese scrise ce conin date,
descrieri, calcule, note, metodologii de calcul i analize, avize, contracte etc.i piese
desenate ce conin schie, planuri, desene la scar.
Unele proiecte conin i elemente virtuale cum ar fi baze de date, desene, schite,
planuri toate nmagazinate pe suport magnetic sau de alt natur (bio-magnetic).
Proiectul este caracterizat de existena a 3 elemente distincte: ciclul de via, etape,
faze.
Nota Bene. De notat faptul c prin proiect n cazul prezentat se nelege ideea
materializat n partea scris deci un document i nu rezultatul proiectului care poate fi
o materializare fizic de tipul o construcie, o tehnologie, un sistem informatic etc.
Aceast observaie este necesar pentru a face diferena ntre proiect ca
document tehnico-economic i juridic cu scopul i rezultatul proiectului care poate fi un
activ fizic sau virtual.
3.4. Ciclul de via al proiectului
Un exemplu ilustrativ al ciclului de via al proiectului este prezentat n figura
urmtoare (11.4):
Aa cum se observ i din figura 11.4 ciclul de via al proiectului poate fi
mprit n 4 etape principale: definire, planificare, execuie i verificare, fiecare avnd
mai multe faze.
3.5. Rezultatul proiectului
Rezultatul proiectului reprezint materializarea cu succes a ideii proiectului dup
ce documentaia proiectului a constituit baza realizrii fizice a acestuia. Ca i proiectul
descriptiv i proiectul-produs are un ciclu de via propriu numit i ciclul de via al
produsului cu etapele:
40
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
lansarea n execuie a proiectului;

studii de fezabilitate i aprobri;
execuia (construcia) propriu-zis;
punerea n funciune i probele de verificare;
utilizarea (exploatarea);
amortizarea;
reabilitarea sau
abandonul.
3.6. Tipologia proiectelor

Dup cum a fost menionat anterior, unele proiecte fac parte din proiecte
complexe denumite i programe. Alte proiecte sunt de sine stttoare avnd o
independen a finanrii. Pentru a uura nelegerea tipurilor de proiecte, o clasificare a
lor este binevenit.
Proiectele pot fi clasificate astfel:
- dup gradul de complexitate:pro\ecte complexe integrate sau independente,
proiecte simple;
- dup sursa de finanare proiecte cu finanare public, proiecte cu finanare
privat, proiecte cu finanare mixt;
dup obiectul proiectului proiecte pentru construcii (construcii noi,
reabilitri, modernizri etc:) cu destinaie public sau privat; proiecte de produs (larg
consum, industrial etc.), proiecte informatice (realizarea programe de calculator,
sisteme expert etc.);
proiecte de infrastructur informatic i telecomunicaii, proiecte de
dezvoltare industrial proiecte de dezvoltare a resursei umane;
- dup domeniul economic sau utilizatorul final: proiecte pentru nvmnt,
proiecte pentru sntate, proiecte pentru industrie; proiecte pentru agricultur, proiecte
pentru turism; proiecte pentru energie, proiecte pentru protecia mediului, proiecte
pentru administraia public.
- dup durata finanrii:
- proiecte pe termen lung (peste 2 ani);
- proiecte pe termen mediu (1-2 ani);
41
- proiecte pe termen scurt (sub l an).
3.7. Structura proiectelor

Orice proiect conine 3 pri principale - din care 2 pe suport grafic un modul cu
date scrise, un modul cu desene, schite, planuri etc.) i un modul cu date sau desene pe
suport magnetic (baze de date sau elemente scrise sau desenate pe cd-uri sau alte forme
de stocare a datelor virtuale.
De asemenea un proiect poate cuprinde date i analize de ordin juridic,
economic, tehnic sau de impact cu mediu. O form schematic a structurii unui proiect
este prezentat n figura 11.6:
3.8. Criterii eseniale n managementul proiectelor

Conceptul de management al proiectelor definete totalitatea activitilor de
planificare, organizare, monitorizare i control a elementelor unui proiect n scopul
42
ndeplinirii obiectivelor proiectului n funcie de criteriile: domeniu, cost, timp,

calitate.(vezi fig. 11.7)
3.8.1. Scopul proiectului

Reprezint elul, finalitatea proiectului fie c aceasta este un produs sau serviciu.
Scopul proiectului se stabilete la iniierea proiectului.
3.8.2. Obiectivele proiectului
Un proiect poate avea unul sau mai multe obiective .
Obiectivele proiectului pot fi de natur economic, tehnic, financiar, calitativ,
de timp, de utilizare eficient i eficace a resursei umane, de impact cu mediu, de
organizare etc.
Formularea obiectivelor se face n faza de iniere, urmnd ca pe parcursul
proiectului i la finalizarea acestuia s se verifice modul de ndeplinire al lor.
ndeplinirea lor este evideniat de existena indicatorilor de analiz care pot ti analizai
att n cursul proiectului ct i la finalizarea proiectului.
Modul de ndeplinire sau nendeplinire al obiectivelor proiectului depind de
claritatea i coerena formulrii lor, de gradul de implicare i modul de organizare al
echipei de management de proiect, realizabilitatea practic, de condiiile de lucru
favorabile sau nefavorabile, de justa apreciere a termenelor, de continuitatea finanrii i
respectarea condiiilor la finanare.
Criteriul domeniu
Istoric, conceptul de management de proiect a aprut n anii 1960 odat cu
dezvoltarea programelor spaiale n S.U.A. Apariia unor instrumente grafice de
planificare cum sunt graficul GANTT 29 sau graficul PERT 30 i aplicarea practic a
managementului prin obiective la conducerea proiectelor au avut o importan deosebit
n lrgirea sferei de aplicare a acestui concept n practic i transformarea sa ntr-o
disciplin tiinific managerial de sine stttoare.
29
Graficul GANTT - inventat de Henry L. Gantt. Acest grafic mai este denumit i graficul cu bare
Graficul PERT- (acronim din 1. Englez-Program Evaluation Review Technique Tehnica de Evaluare a
Verificrii Programelor)- Planificarea proiectelor se face cu ajutorul activitilor reprezentate prin reele
de noduri i sgei
30
43
Pe lng aplicaiile din cercetarea spaial alte domenii cum ar fi construciile,

industria, agricultura, transporturile, serviciile, comerul sau turismul au beneficiat i
beneficiaz de evoluia i dezvoltarea n continuare a acestei tiine manageriale.
Putem spune c n zilele noastre fiecare domeniu de activitate economic
cunoscut poate utiliza cunotinele din managementul de proiect, cu elementele de
specificitate proprii.
Primul pas n elaborarea unui proiect este identificarea domeniului de
aplicare(cercetare, educaie, industrie, construcii etc.).
Trebuie s facem meniunea c proiectul este unul de la zero(greenfield) caz n
care se iniiaz o investiie sau este unul de dezvoltare (modernizare) caz n care se
continu o investiie
n consecin, la iniierea unui proiect este indicat s se in cont de relaia dintre
domeniul de aplicare, particularitile acestuia i modul practic de abordare al
managementului de proiect caracteristic, ntruct formarea echipei proiectului,
planificarea obiectivelor i activitilor specifice, evaluarea i controlul rezultatelor sunt
puternic influenate de modul cum se stabilesc aceste corelaii chiar de la nceputul
proiectului.
Criteriul cost
La iniierea oricrui proiect se realizeaz o previziune a costurilor directe i
indirecte implicate n proiect n raport cu beneficiile (profit, beneficii ecologice, sociale
etc.) sperate a se realiza prin aplicarea proiectului. Evident, unul dintre obiectivele unui
proiect este ca acesta s aib costuri minime de realizare dar care s se afle ntr-un
raport de optim cu elementele calitative i cantitative ale proiectului. Spre exemplu,
dac obiectul proiectului este producia este de mas (automobile, calculatoare aparate
electrocasnice etc.), se va aplica strategia calitate maxim la costuri minime. Dac
obiectul proiectului va fi producia de lux sau susinerea numelui de marc, se va aplica
cea de-a doua strategie, calitate maxim la costuri optime, n ultima perioad, criteriul
cost are n vedere i considerarea costurilor de impact cu mediu ambiant, mprite n
costurile de proiectare ecologic (eco-design), costurile du minimizarea polurii n
timpul produciei, distribuiei i exploatrii bunurilor, costurile cu reciclarea etc. n
cadrul criteriului cost se iau n considerare-i costurile de creditare.
De aceea, la iniierea oricrui proiect se constituie un buget previzional de
venituri i cheltuieli i se face o analiz a fluxului de numerar previzionat (denumit i
analiza cash-flow 31-lui). n baza acestei analize se ia decizia de a investi sau a nu investi
in proiect.
Costurile luate n considerare la iniierea proiectului sunt costuri previzionate
sau costuri estimate iar costurile analizate la finalizarea proiectului sunt costuri realizate
sau efectuate.
Criteriul cost este i un criteriu foarte important la selectarea unui proiect sau
variante de proiect din mai multe posibile. Totui este recomandabil ca acest criteriu s
fie analizat n corelaie cu celelalte criterii: domeniu, timp, calitate.
Criteriul timp
Timpul este de asemenea un criteriu important pentru managamentul de proiect.
De aceea, la fel ca i n cazul costurilor, la iniierea i elaborarea unui proiect se face o
estimare a duratei totale de realizare a proiectului att ca documentaie de planificare ct
i ca obiect ce urmeaz a fi realizat prin aplicarea proiectului. Aceast durat este
31
cash-flow-1. Englez- flux de numerar sau flux de lichiditi

44
mprit n perioade de realizare a activitilor ce concur la realizarea proiectului.

Etapizarea proiectului pe activiti i subactiviti, evaluarea i controlul acestora sunt
posibile a se face ntr-o manier organizat cu ajutorul instrumentelor grafice de
programare de tipul graficului cu bare GANTT, a graficului Pert i a histogramelor
resurselor. Aceste instrumente grafice sunt disponibile i n varianta informatizat cu
ajutorul unor programe de calculator de tipul Microsoft Project Management sau
Primavera.
Criteriul timp poate fi i el un criteriu important de luat n considerare ia
selectarea pentru finanare a proiectelor. Ca i elementul costuri, acest criteriu trebuie
corelat cu celelalte criterii.
Criteriul calitate
Conceptul de calitate a proiectelor este un concept complex ntruct nglobeaz 3
elemente distincte care au fost prezentate i n abordarea sistemic a proiectului i
anume:
1. Calitatea propunerii de proiect , a studiului de fezabilitate i a echipei care l
ntocmete;
2. Calitatea proiectului ca plan i a echipei de proiectani;
3. Calitatea proiectului ca rezultat (produs, serviciu etc) i a realizatorilor ei.
n unele situaii calitatea este evaluat i raportat la standarde de evaluare
internaionale (ISO 9000, ISO 19000 etc.) naionale (STAS) sau de firm, standarde
tehnice, de organizare etc. Aceste standarde pot oferi nivelele de referin ce trebuie a fi
atinse de componentele proiectului (organizatorice, executorii, produsului, procesului
sau serviciului rezultat) pe ntreg ciclul de via al proiectului.
Factorul calitate este un element definitoriu la selectarea variantei optime de
proiect dar evident el trebuie s fie corelat i cu ceilali factori: domeniu, cost, timp.
n managementul de proiect aprecierea calitii se face fie pe parcurs la nivelul
activitiilor intermediare fie la final. Factori de apreciere pot fi: nadrarea n termenele
contractuale, ncadrarea n costuri i chiar minimizarea acestora; modul de prezentare a
proiectului i succesul acestuia la finanare; fezabilitatea proiectului, viabilitatea
proiectului; durabilitatea produsului rezultat, costuri minime de exploatare sau
ntreinere, satisfacia beneficiarului sau clientului.
3.9. Marketing mix n managementul de proiect
Conceptul de marketing, aa cum arta i unul din fondatorii disciplinei, Phillip
Kotler cuprinde cei 4 P- Produs, Pia, Pre, Promovare. i n domeniul proiectelor
putem identifica aplicarea acestui concept. O caracteristic important este aceea c din
punctul de vedere al abordrii proiectelor fie ca documentaie tehnico-economic fie ca
produs rezultant distingem un marketing pentru proiect i un marketing pentru obiectul
(obiectivul) proiectului. Cel de-al doilea este coninut n primul ntruct orice proiect ce
privete un produs sau serviciu conine o analiz de marketing. In unele situaii ne
putem referi i la proiectele de marketing ca proiecte n sine ntruct ndeplinesc toate
criteriile caracteristice unui proiect: existena scopului i a obiectivelor, costului,
duratei, calitii.
Pentru fiecare din cele 4 elemente produs, pia, pre, promovare exist politici,
strategii, tactici aferente care vor face obiectul meniunii sau analizei n proiecte (vezi
figura 11.8).
45
Fig. 11.8 Marketing mix pntru managementul de proiect

3.9.1. Proiectul ca produs
Proiectul poate s constituie el nsui un produs ca oricare altul fiind supus
concurenei de pe piaa proiectelor, o pia ce cuprinde ofertani sau. contractori de
proiecte, clieni sau beneficiari, realizatori (proiectani, constructori, productori etc.),
finanatori.
3.9.2. Piaa proiectelor
n funcie de caracteristicile generale sau specializate ale proiectului, piaa poate
fi mai larg sau mai restrns. Spre exemplu, pentru un proiect educaional european de
tip Socrates sau Erasmus pot exista numeroi solicitani de la coli i licee la universiti
care s concureze la aplicaia pentru proiect. Evident toi aceti solicitani sunt din
domeniul educaiei i nvmntului. Pentru construirea unei lucrri de art inginereti
cum ar fi un pod sau tunel, solicitanii vor fi din domenii specializate din construcii
cum ar fi constucia de poduri sau tunele.
Adjudecarea proiectelor de construcii se face fie direct (n cazul finanrilor
private) fie prin competiie deschis (licitaii) n cazul proiectelor cu finanare public.
Ofertanii de proiecte denumii i contractori pot fi organisme internaionale
(exemplu comisia European, USAID, ONU, ONUDI, NATO etc.), naionale (Guvernul
Romniei, ministere etc.), organizaii publice sau private, persoane fizice sau juridice
etc.
Realizatorii solicitani de proiecte sau contractanii pot fi colective sau persoane
din universiti, institute de cercetare, proiectare, organizaii non-guvernamentale,
persoane fizice sau juridice calificate pe acest domeniu.
Finanatori sunt instituiile bancare, fondurile de investiii sau n unele cazuri
fundaii, atrase n programe de finanare pe diverse domenii.
3.9.3. Preul proiectului
Preul proiectului poate fi de dou tipuri: pre estimat i preul efectiv realizat.
Preul estimat se bazeaz pe costurile estimate actualizate la care se poate lua n
considerare costuri ce pot reprezenta o marj de risc a executantului de proiecte.
Preul efectiv realizat implic costurile directe i indirecte de realizare a
proiectului la final la care se adaug profitul executantului.
46
3.9.4. Promovarea- publicitatea proiectelor

Promovarea-publicitatea proiectelor cuprinde lansarea ofertei de proiecte prin
mijloace de informare de larg audien: ziare, reviste, radio, tv, INTERNET cu
precizarea termenelor limit de depunere a solicitrilor de proiecte i de finalizare a
obiectivelor propuse prin proiect.
3.10. Ofertarea proiectelor i contractarea
Solicitrile (aplicaiile) pentru finanri de proiecte care sunt ctigtoare la
competiiile organizate pentru accesul la finanare vor face obiectul unor contracte de
susinere financiar ncheiate ntre ofertanii de proiecte i executani. In aceste
contracte sunt cuprinse drepturile i obligaiile prilor contractante cu specificarea
duratei proiectelor i a termenelor de evaluare.
n cazul n care proiectul are o finanare public, iar prin proiect se solicit
achiziionarea unor echipamente, aparate, etc sau executarea unor lucrri de construcii,
executantul proiectului va parcurge etapele:
ofertare;
licitaie deschis;
achiziie.
47
CAPITOLUL 4
STRUCTURI DE PROIECTE
4.1. Consideraii generale pentru structuri de proiecte

Una dintre deciziile pe care managerul de proiect trebuie s le ia i pe care apoi
s o transmit organizaiei de care aparine este tipul de structur organizaional care s
fie cea mai adecvat pentru completarea proiectului. n majoritatea cazurilor, managerul
de proiect va dori s aib o echip pentru proiect" care s lucreze pentru el i care va
consta din membrii biroului de proiectare i din toi specialitii funcionali (operaionali)
de care are nevoie doar pentru proiectul su i nu pentru altceva. Aceast situaie este
rar ntlnit, ntruct sunt alte proiecte n curs de execuie care, de asemenea, au nevoie
de specialiti funcionali care s le asigure expertiza. Pe lng toate acestea, managerii
funcionali (operaionali) nu sunt doritori s-i dea pe cei mai capabili muncitori pe
perioade mari de timp. Aceast situaie a limitrii resurselor a condus la structura
organizaional de tip matriceal" n care specialitii sunt mprii ntre diferite proiecte
i divizii funcionale.
4.2. Organizaia piramidal
Cei mai muli dintre noi sunt familiarizai cu structura organizaional ierarhic
de tip piramidal linie i conducere" care const din manageri de top cu staff-ul su
format din vicepreedini i consilieri.
La nivelul urmtor se gsesc diviziile operaionale (departamente, secii, birouri
etc.).
Cele mai mici organizaii n mod normal sunt organizate n divizii funcionale
cum ar fi producia, marketing C+D (Cercetare + Dezvoltare), finane, contabilitate,
personal.
Organizaiile mari pot avea divizii organizate n funcie de produs, locaie,
clieni, dar la nivelele lor inferioare ele revin la stadiul de divizii funcionale sau
departamente.
48
Unde se ncadreaz Managementul de Proiect n aceast schem ? Privind

organizaia cu structur ierarhic (piramidal), observm c linia de autoritate este pe
vertical (linia vertical). Comenzile i cererea de informaii merg n jos pe aceste linii
de autoritate n timp ce rapoartele i informaiile merg n sens contrar (de jos n sus). n
momentul n care se elaboreaz un proiect, managerilor de proiect li se d o anumit
autonomie de la modul obinuit de lan al comenzii". Li se deleg autoritatea pentru a
realiza proiectul, iar acest lucru le permite s negocieze cu restul organizaiei pentru
obinerea de resurse, incluznd resursele umane, pentru finalizarea eficient a
proiectelor lor. Ei sunt n continuare managementul superior, dar nu sunt ndeaproape
controlai. n multe situaii ei lucreaz bine pe o structur organizaional de tip
matriceal" aa cum se arat i n figura 3.3.
4.3. Organizarea matriceal
Multe companii, recunosc astzi, faptul c proiectele complexe cer n mod
obinuit o structur inovativ cum este cea matriceal. Multe altele, nu, din nefericire.
Managerii de top se opun utilizrii structurii matriceale ntruct aceasta afecteaz unul
dintre principiile des utilizate: Unitatea comenzii.
Organizarea matriceal face ca specialitii s rspund la 2 efi: managerul lor
funcional i unul sau mai muli manageri de proiect. n plus, fa de linia vertical de
autoritate, managerii de proiect au o linie funcional de autoritate. S-ar prea c
activitatea va deveni haotic, dar totui organizarea matriceal a fost utilizat cu succes
n multe situaii. Este adevrat c pot aprea conflicte din cauza faptului c unii angajai
trebuie s rspund n faa a mai muli superiori, dar aceasta este n fapt cea mai
eficient cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajailor la mai multe proiecte.
Factorul care permite managementului de proiect s funcioneze este sistemul
bugetar att cel public, ct i cel privat. Ca i Adam Smith n lucrarea sa Avuia
49
Naiunilor", dac brutarul nu produce pine doar pentru a avea plcerea s hrneasc
oameni, ci doar pentru c el poate s triasc prin vndutul pinilor sale, aceeai situaie
exist i ntr-o organizaie complex. Fiecare manager funcional (operaional) are un
buget pentru divizia pe care o conduce, i cu acesta pltete subordonaii. Dac un
manager de proiect dorete s utilizeze unul sau mai muli angajai, pentru o zi,
sptmn sau lun, managerul de proiect trebuie s plteasc salariul angajatului pe
perioada n care a fost utilizat n realizarea proiectului. Astfel, managerul funcional
economisete bani n divizia sa (departamentul, secia, atelierul) prin mprumutarea
angajailor si.
Totui, nu este totul att de simplu, ntruct managerul de proiect pltete din
linia bugetar destinat angajailor mprumutai. Exist multe situaii prin care
managerii funcionali i-au forat pe angajai s lucreze pentru managerul de proiect la un
moment n care erau siguri c sunt disponibili. n aceast situaie, managerul funcional
nu avea activiti deosebite pentru angajai, astfel c i-a inclus n linia bugetar destinat
proiectului.
O alt situaie de conflict poate aprea ntre managerul de proiect i managerul
funcional care nu este de acord cu nivelul de performan al produsului sau serviciului
ce ar fi introdus prin realizarea proiectului. Managementul de proiect a fost adesea
descris ca fiind o aren a conflictului".
4.4. Avantajele i dezavantajele structurilor clasice tradiionale

Din cauza conflictelor i a modului cum trebuie realizate activitile, multe
organizaii ncearc s utilizeze sistemele de organizare tradiionale" pentru a coordona
i conduce proiectele. Aa cum arta i Kerzner, exist avantaje i dezavantaje n
utilizarea structurilor organizaionale clasice tradiionale.
Tabel 3, Avantajele structurilor clasice tradiionale:

O bugetare i un control al costurilor prin proceduri simplificate;
Un control tehnic mai bun este posibil;
Specialitii pot fi grupai pentru a-i mpri competenele i responsabilitile;
Personalul poate fi utilizat n multe proiecte;
Toate proiectele vor beneficia de cea mai avansat tehnologie;
Asigur flexibilitatea n utilizarea forei de munc;
Asigur o baz de utilizare larg pentru fora de munc;
Asigur continuitatea activitilor, politicilor, procedurilor, i liniilor de
50
responsabilitate, bine definite i inteligibile;

Are utilizare uoar la producia de mas cu produse executate dup specificaii
amnunite;
Asigur un control eficient al fiecrui angajat, ntruct fiecare se afl n
subordinea unui ef;
Canalele de comunicare sunt verticale i bine stabilite;
Reacia de rspuns rapid este n funcie de prioritile managerului funcional.
Tabel 4, Dezavantajele structurii de organizare clasic, tradiional aplicat la

managementul de proiect:
Nici un individ nu este direct responsabil pentru proiect (soluia comitetelor);
Nu asigur emulaia necesar pentru obinerea rezultatelor finale;
Coordonarea devine complex ntruct necesit timp suplimentar pentru
aprobri i decizii;
Deciziile favorizeaz n mod normal grupurile funcionale puternice;
Clientul nu este suficient focalizat;
Rspunsul la client este lent;
Este dificil de atribuit responsabilitatea, ca rezultat a unei slabe sau inexistente
raportri a proiectului, cu o planificare foarte redus a proiectului i cu nici o
autoritate asupra proiectului;
Motivaia i inovaia sunt n scdere;
Ideile tind s fie mai mult orientate spre problemele curente i mai puin spre
proiect.
n timp ce managerul de proiect poate s fie fezabil ca manager operaional
(funcional), pentru un proiect ce n mod predominant implic rezolvarea unei singure
probleme, s-ar putea s nu poat face fa mai multor proiecte care ar necesita
rezolvarea mai multor probleme de-a lungul liniilor funcionale.
n situaia n care managerii funcionali coordoneaz proiecte, ei tind s-i
impun funciile lor la cheltuielile pe proiectul total. n cadrul unui grup funcional, nu
exist nimeni care s integreze n mod eficient funciile organizaiei concomitent cu
controlul i cuprinderea imaginii generale" a proiectului. Organizaiile funcionale tind
s pun accentul pe relaiile funcionale ntre nivelele ierarhice ale companiei i din
aceast cauz tind s fragmenteze procesele manageriale. Un accent deosebit este pus pe
activitile interne n timp ce unele activiti externe pot fi neglijate. n timp ce
proiectele necesit s fie sisteme deschise, organizaiile funcionale sunt de obicei
sisteme nchise.
n evoluia managementului de proiect modern, unele organizaii au nceput prin
a desemna persoane din interiorul firmei pentru a fi manageri leader" de proiect.
Aceasta a mbuntit coordonarea n cadrul departamentului, dar nu a mbuntit
coordonarea cu alte funciuni.
Un al doilea pas, a fost crearea unei echipe speciale" prin care angajaii
funcionali formau un grup de coordonare interdisciplinar. Prin aceasta s-a realizat
coordonarea, dar nici o autoritate central nu coordona efortul. Alte ncercri au euat
curnd datorit faptului c nu s-a atribuit organizaiei o singur persoan loial mai
degrab realizrii proiectului dect entitii funcionale.
Aa cum s-a menionat anterior, o echip a proiectului sau o organizaie pur a
proiectului are un manager dedicat pentru proiect i angajaii funcionali cu care s
lucreze, dar aceast soluie este mai scump. n mod suplimentar este dificil s menii
51
un climat de lucru eficient n organizaie ntruct angajaii nu au o garanie a securitii

muncii dup completarea proiectului.
4.5. Avantajele i dezavantajele organizaiilor matriceale
ntre managementul de proiect funcional i echipa proiectului legtura poate fi
fcut prin intermediul organizaiei matriceale. Organizarea matriceal este privit cu
nencredere de multe organizaii i a fost criticat de un profesor de management, Tom
Peters, dar ea este larg utilizat n firmele cu activitate n domeniul Hi-Tech sau
construcii. McCollum i Sherman au studiat utilizarea organizrii matriceale i au
descoperit faptul c persoanele specializate care lucreaz n mod concurent la dou
proiecte obin mai bune rezultate pentru organizaiile lor dect aceia care lucreaz la un
singur proiect (cum ar fi cei din echipele de proiect).
Care sunt avantajele i dezavantajele organizaiei matriceale. Din nou, Harold
Kerzner a extras o list de avantaje i dezavantaje pentru un asemenea mod de
organizare.
Tabel 5, Avantaje ale formei de organizare matriceal:

Managerul de proiect are maximum de control asupra proiectului prin
intermediul managerilor de linie i prin acetia asupra tuturor resurselor
incluznd costuri i personal;
Politicile i procedurile pot fi implementate independent pe fiecare proiect, iar
prin aceasta se asigur evitarea contradiciilor ntre politicile i procedurile
companiei;
Managerul de proiect are autoritatea s foloseasc resursele companiei astfel
nct prin programarea lor judicioas s nu cauzeze conflicte cu alte proiecte;
Sunt posibile rspunsuri rapide la schimbri, rezolvarea conflictelor i nevoile
proiectului;
Organizaiile funcionale au drept scop principal suportul pentru proiecte;
Fiecare angajat are o continuitate n carier dup terminarea proiectului;
Costul cu programul este minim ntruct angajaii specialiti pot fi mprii pe
proiecte simultane i activiti funcionale;
Corpul de cunotine este disponibil pentru toate proiectele i o durat de timp
mai mare poate fi alocat pentru rezolvarea problemelor complexe;
Conflictele sunt mai puine i uor de aplanat;
Este un echilibru mai bun ntre durat, cost, performan;
Se asigur o dezvoltare rapid a specialitilor i generalitilor;
Autoritatea i responsabilitatea sunt mprite;
Stress-ul este mprit ntre echip i managerii funcionali.
Tabel 6, Dezavantaje ale formei de organizare matriceal:

Flux informaional multidimensional;
Flux de lucru multidimesional;
Raportare dual;
Prioriti ce se schimb continuu;
Obiective ale managementului diferite de obiectivele proiectului;
Potenial pentru rezolvarea continu a crizelor;
Dificultate n urmrire i control;
Lrgirea companiei, structura organizaional nu este eficient n costuri
ntruct este nevoie de mai muli angajai, n special n domeniul administrativ;
52
Fiecare organizaie de proiect opereaz independent i din acest motiv i

dubleaz efortul;
Este nevoie de mai mult efort i o durat mai mare pentru a defini politici i
proceduri dect n mod tradiional;
Managerii funcionali pot fi copleii de sarcini;
Trebuie urmrit permanent balana ntre managementul funcional i
managementul de proiect;
Trebuie urmrit echilibrul dintre indicatorii timp, cost, performan;
Chiar dac timpul de rspuns este posibil pentru rezolvarea problemelor
individuale, timpul de reacie poate s fie mic;
Angajaii i managerii sunt mai susceptibili s aib un rol ambiguu
fa de forma tradiional;
Conflictele i rezolvarea lor pot fi un proces continuu;
Oamenii nu simt c au controlul asupra destinelor lor n momentul n care au de
raportat la mai muli efi.
4.6. Studiul structurilor pentru managementul de proiect

Cu aceast dihotomie a avantajelor i dezavantajelor a structurilor
organizaionale tradiionale i a celor matriceale unde este legtura util? Este structura
matriceal mai mult un concept academic sau este viabil pentru o organizaie?
Pentru a gsi un rspuns la aceast ntrebare, doi cercettori, D. Gobelli i E.
Larson au realizat un studiu pe o perioad de doi ani n care au adunat date de la 1654
de membri de la Institutul pentru Management de Proiect - Project Management
Institute (PMI), o organizaie mondial cu sediul n Schaumberg, Illinois. Cercettorii
au ales la ntmplare 2500 de membri i au primit rspunsuri de la 1600.
aptezeci i opt de corespondeni au rspuns c au fost manageri de proiect
pe o perioad de 7,2 ani. Douzeci i cinci la sut erau firme mici (cu mai puin de
100 angajai), 55% proveneau de la firme de dimensiuni medii (100-4999) angajai i
20% de la firme mari cu mai mult de 5000 de angajai.
Scopul iniial al studiului era s determine modul de organizare al unor
organizaii diferite la care se utilizau managerii de proiect, ca mai apoi, utiliznd cinci
tipuri de structuri de organizaii, s vad care este impactul acestora la firme mici,
medii i mari, la proiecte mici din domeniul construciilor, la dezvoltarea unor noi
produse, la dezvoltarea unor noi procese, la noi servicii pentru dezvoltarea produselor.
Din cercetarea iniial, Gobelli i Larson au sintetizat cinci structuri de
management de proiect:
Structura A (Funcional)
Proiectul este mprit n segmente dedicate unor grupuri funcionale relevante, la
care eful fiecrui grup funcional este responsabil pentru un segment al proiectului.
Structura B (Matrice funcional)
O persoan este desemnat s coordoneze proiectul de pe poziii
interdisciplinare. Aceast persoan are o autoritate limitat asupra angajailor
permaneni (funcionali) i are ca sarcini planificarea i coordonarea proiectului.
Structura C (Matrice echilibrat)
O persoan este desemnat s coordoneze proiectul i interacioneaz de pe
53
poziii egale cu managerii funcionali. Aceast persoan i managerul funcional

conduc mpreun angajaii i aprob deciziile tehnice i operaionale.
Structura D (Matricea proiectului)
Un manager este desemnat s coordoneze proiectul i este responsabil pentru
realizarea acestuia.
Implicarea managerilor funcionali este limitat la persoane desemnate att ct este
necesar pentru a da asisten i consultan.
Structura E (Echipa proiectului)
Un manager este nsrcinat cu conducerea unei echipe n componena creia intr
specialiti din cteva arii funcionale desemnate, cu angajare de lucru permanent.
Managerii funcionali nu au n aceast situaie nici o implicare, nici chiar formal.
Astfel, trei din cele cinci structuri, erau variaii de tipuri de structur matriceal,
fa de structurile de tip A i E ce nu utilizeaz forma matriceal. Ce putem s deducem
din cele cinci structuri? Putem s observm faptul c autoritatea managerului de proiect
crete de la tipul A la E. Managerul funcional ca leader de proiect n structura A are o
mic autoritate n timp ce eful echipei proiectului are aproape ntreaga autoritate. Din
cele trei structuri de tip matriceal, managerul de proiect, n forma de organizare matriceal
pentru proiect are aproape aceeai autoritate. Acum vom analiza rezultatul sondajului
celor 1654 de membri PMI care au rspuns la chestionar.
Din eantionul total, 85% au utilizat forma de organizare matriceal pentru
proiect, 70% au utilizat forma matriceal echilibrat, 60% au utilizat matricea
funcional, 58% au utilizat echipa proiectului i 45% au utilizat structura funcional.
Aceste procentaje au fost mai des ntlnite n proiectele pentru construcii, servicii noi i
noi procese. O diferen a fost relevat n dezvoltarea unor produse noi cu 80% prin
utilizarea matricei funcionale i matricea proiectelor pe locul 2 cu 72%. n urma analizei
rezultatelor a reieit n ansamblu faptul c, n managementul de proiect, organizarea
matriceal se afl pe primul loc, matricea echilibrat se afl pe locul doi iar structura
ierarhic funcional se afl pe locul trei (ultimul).
n ceea ce privete rata eficacitii utilizrii diferitelor tipuri de structuri de
organizare pentru proiecte, matricea proiectului are cea mai mare rat, ntre
eficient i foarte eficient, echipa proiectului pe locul doi (efectiv, eficient)
matricea balansat pe locul trei (puin sub linia eficienei), urmeaz matricea
funcional (ntre eficient i ineficient) i structura funcional fiind caracterizat
ca ineficient.
Din aceste rezultate, autorii 32 concluzioneaz c structura matriceal este cea
mai adecvat n managementul de proiect. Calea de utilizare i eficiena perceput nu
sunt influenate de dimensiunea companiei. Eficiena pare s creasc odat cu creterea
rolului managerului. Alte studii empirice au artat un sprijin similar pentru structura de
organizare matriceal. ntr-un studiu efectuat asupra a 64 de firme din domeniul hi-tech,
69% care foloseau structura matriceal au avut rezultate mult mai bune dect altele
similare care nu utilizau acest tip.
Primele avantaje ale utilizrii structurilor de organizare matriceal sunt legate
de utilitatea lor pentru coordonarea sau integrarea utilizrii optime a specialitilor
tehnici n managementul de proiect i flexibilitatea n crearea unor echipe funcionale
32
Gobelli, D.H. and Larson, E.W. "Relative Effectiveness of Different Project Structure", Project
Management Journal 18 (2), 1987, 81-85.
54
inter domenii care s fie capabile s ndeplineasc cerinele proiectului sau ale
clientului". (McCollum, J.K. and Sherman, J.D. The Effects of Matrix Organization
Size and Number of Project Assignments on Performance", IEEE Transactions on
Engineering Management 38 (Februarie, 1991).
4.7. Condiii pentru organizarea matriceal
Kerzner recomand cteva reguli pentru organizaiile care vor s aplice
structura de organizare matriceal la proiectele lor:
Tabel 7, Condiii pentru organizarea matriceal:

Trebuie s existe o persoan dedicat pe ntreg timpul proiectului;
Trebuie s existe canale att orizontale ct i verticale pentru ca
sarcinile s fie ndeplinite;
Trebuie s fie o metod rapid i eficient de rezolvare a
conflictelor;
Trebuie s existe canale de comunicare i acces liber ntre manageri;
Toi managerii trebuie s participe la procesul planificrii;
Managerii cu comunicarea att pe vertical, ct i pe orizontal trebuie
s fie doritori s negocieze pentru resurse;
Liniei orizontale trebuie s i se permit s opereze ca o entitate
separat cu excepia activitilor administrative.
Aceste reguli de baz doar enumer condiiile ideale pe care le cer structurile
matriceale. Fiecare condiie poate prezenta avantaje i dezavantaje.
4.8. Concluzii
Managerii trebuie s cunoasc faptul c exist mai multe tipuri de organizri
pentru proiecte.
Ei trebuie s se aplece cu atenie asupra tipului de activiti i a structurii
organizaiei proiectului.
Managerii trebuie de asemenea s cunoasc criteriile de evaluare a structurilor
alternative de organizare pentru proiecte.
Selectarea unui mod de organizare pentru proiect este specific activitilor
desfurate. n fiecare situaie, att managerii companiei ct i managerul de proiect
trebuie s accepte tipul de structur organizatoric stabilit de cel din urm.
55
CAPITOLUL 5
PLANIFICAREA PROIECTULUI
5.1. Motive pentru managementul de proiect

Una din etapele critice ale oricrui proiect este etapa de planificare. Planificarea
determin ceea ce trebuie realizat, de cine, i pn cnd, pentru a ndeplini toate
cerinele pentru finalizarea proiectului la timp. Rezultatele preconizate ale planificrii
proiectului au n vedere:
1. Eliminarea sau reducerea incertitudinii;
2. mbuntirea eficienei n exploatare;
3. Obinerea unei mai bune nelegeri a obiectivelor;
4. Asigurarea unei baze pentru activitatea de monitorizare i control.
Dac obiectivele sunt bine nelese nainte de realizare, multe dintre activiti pot
fi planificate nainte. Dac nu sunt nelese, n timpul execuiei reale, sunt necesare mai
multe cunotine care conduc la modificri n alocarea resurselor, programelor i
prioritilor. Prin urmare, cu ct este mai mare incertitudinea obiectivelor, cu att este
mai mare cantitatea de informaii care trebuie procesat pentru a asigura performane
efective. Totui, planificarea iniial face ca echipa de lucru s se ndrepte n direcia
corect, astfel nct aceast acumulare de cunotine s poat fi asimilat.
Dup cum s-a specificat mai sus, dac eful de proiect a redactat propunerea de a
pune n aplicare proiectul sau a participat la planificri de proiecte anterioare, cu att i va
fi mai uor s-i fac pe ceilali s comunice cu membrii echipei implicate n proiect
asupra aspectelor importante ale proiectului, iar planificarea ulterioar s poat duce la
demararea" proiectului. efii de proiect crora li se ncredineaz un proiect despre
care nu tiu nimic, trebuie s ncerce s nvee foarte rapid, astfel nct s poat ajuta
echipa n dezvoltarea obiectivelor, manualelor tehnologice, politicilor i procedurilor.
nainte de nceperea lucrrilor, trebuie organizate edine de coordonare a
proiectului, astfel nct membrii-cheie implicai n proiect s neleag obiectivul final,
ateptrile clientului, ceea ce este necesar pentru atingerea obiectivului, obiectivele
tehnice, planurile de lucru, bugetul alocat i interaciunile dintre grupurile operaionale.
5.2. Ingredientele pentru un plan de proiect
La crearea planurilor de proiecte, este necesar o lexicologie comun care trebuie
neleas de membrii echipei. Exist nou concepte majore ale planificrii proiectului:
1. Obiectivul: o sarcin sau o norm care trebuie ndeplinit ntr-o anumit
perioad de timp pentru a atinge scopul propus;
2. Programul: strategia care trebuie urmat i aciunile principale care trebuie
ntreprinse pentru a ndeplini sau a depi obiectivele;
3. Planul: graficul care arat nceperea i finalizarea activitilor
individuale sau colective, precum i a realizrilor;
4. Bugetul: cheltuielilr planificate pentru a atinge sau depi obiectivele
5. Previziune: o proiecie a ceea ce se va ntmpla ntr-o anumit perioad
de timp;
6. Organizarea: schiarea unui numr i a tipurilor de funcii mpreun cu
ndatoririle i responsabilitile corespunztoare n vederea atingerii sau
depirii obiectivelor;
7. Politica: un ghid general pentru luarea deciziilor i pentru activiti individuale;
8. Procedura: un numr detaliat de etape n vederea realizrii unei politici;
56
9. Standard: un nivel de performane individuale sau colective definite ca fiind

adecvate sau acceptabile.
Un plan de proiect trebuie s conin unele din urmtoarele caracteristici:
Vedere de ansamblu: rezumatul obiectivelor proiectului;

Obiective: listri detaliate de sarcini care conduc la obiectivele finale ale
proiectului;
Abordarea general: o combinaie de abordri manageriale i tehnice;
Aspectele contractuale: enumerarea i descrierea tuturor cerinelor, precum i
proveniena acestora;
Planuri: periodizarea diferitelor evenimente i interdependena lor care
conduc la finalizarea proiectului;
Resurse: ceea ce este necesar, costurile necesare i cum s fie
monitorizate;
Personalul: numrul planificat, calificrile, cunotinele i abilitile
persoanelor necesare, unde pot fi gsii i cum pot fi recrutai;
Metode de evaluare: evaluare comparativ cu standardele acceptate, cerinele
clientului i metodele proprii companiei;
Probleme posibile: orice influen negativ, cum, cnd, unde i de ce.
Planificarea este orientat n principal spre dezvoltarea obiectivelor care sunt
realiste i cuantificabile. Alte principii directoare de mbuntire a calitii obiectivelor
proiectului au n vedere: s permit persoanelor responsabile de atingerea
obiectivelor s-i aduc o contribuie; enunarea obiectivelor ct se poate de clar i
simplu; stabilirea exact a rezultatelor scontate; stabilirea unor obiective nalte, dar
realiste i identificarea termenelor limit.
Anumite obiective tehnice sunt de obicei cuprinse n planurile de proiect.
Aceste obiective includ calitatea, performana, mentenana, fiabilitatea,
operabilitatea, garania produsului, imaginea firmei i conformitatea cu
reglementrile.
Multor efi de proiect li s-a cerut s evalueze ce considerau a fi cel mai
important n planificarea proiectului. Relatrile lor au fost sintetizate n apte
Principii de Planificare a Proiectului". Acestea se refer la:
O bun planificare ajut la nelegerea proiectului, dar nu-1 poate substitui;
Planificarea trebuie s fie direct i explicit. Aceasta nu substituie discuiile

fiind doar un cadru pentru sugestii constructive;
Nu fii prea optimist la fiecare decizie. Este de preferat mai bun" (better)
dect cel mai bun" (best);
Simplificai lucrurile pe ct posibil, dar fii explicit n privina
obiectivelor;
Este de preferat s fii relativ corect dect s greeti n totalitate;
O bun planificare are n vedere moduri diferite de lucru;
Avei n vedere nu numai elaborarea proiectului, ci i planul de
implementare.
Experii susin implicarea n planificare prin includerea tuturor membrilor

echipei de lucru care s i aduc contribuia nainte de acceptarea planului i
punerea sa n aplicare. eful de proiect va trebui s nu fie o personalitate dominant
a echipei, evitnd abordarea de genul: Eu tiu totul, tu nu tii nimic i trebuie s
nvei de la mine". ntreaga echip va nva mpreun pe perioada proiectului, inclusiv
57
eful de proiect.
n mod obinuit, proiectele trateaz activiti de tip unicat, aa c sunt
solicitate cunotinele tuturor membrilor echipei, fr ca nici unul s domine ntlnirile
de lucru sau de analiz.
5.3. Cerine legate de planificarea proiectului
Planificarea formal a proiectului se materializeaz de obicei prin elaborarea
unor documente puse la dispoziia echipei implicate n proiect, conducerii superioare,
conducerii operative, clienilor, acionarilor i oricror altor persoane (cu excepia
concurenei) care sunt interesate n managementul proiectului. Aceste documente
pot cuprinde:
Specificarea (sau domeniul) lucrrii (SOW):

1. Obiective;
2. Sarcini;
3. Limitele de finanare.
Specificaiile rezultatului final.
Program (sumar i obiective importante):
1. Data de ncepere (dac este cunoscut);
2. Data finalizrii (dac este cunoscut);
3. Obiective de maxim importan;
4. Articole - date.
Structur - defalcarea lucrrilor (WBS);
1. Sub-divizii importante ale proiectului.
Pachete de lucrri
Structura - defalcarea organizrii (WBS)- separarea pe nivele de decizie,

funciuni sau activiti;
Organizri interne pentru a asigura susinerea;
Organizri externe pentru a asigura susinerea.
5.4. Declaraia de lucru (Misiunea) SOW-ul
Declaraia de lucru reprezint o descriere a lucrrilor necesar pentru proiect.
Aceasta include scopul final, obiectivele proiectului, o scurt descriere a lucrrilor
care urmeaz s se realizeze, constrngerile de finanare, specificaiile exacte i
programul. Pentru proiectele externe organizaiei ca rezultat a trimiterii propunerii,
elaboratorul propunerii va specifica ce trebuie fcut n vederea realizrii contractului
stabilit prin acceptarea propunerii (definit de client).
De fapt, pot exista dou SOW-uri, SOW-ul utilizat pentru propunere i o
expunere contractual a lucrrilor (CSOW) care reflect schimbrile asupra crora
clientul a insistat ca o condiie a finanrii propunerii. Pentru proiectele interne
organizaiei, SOW-ul este pregtit de departamentul care se ocup de proiect cu aportul
grupurilor de utilizatori afectai (conducerea superioar, conducerea operativ,
manageri, resurse).
SOW este foarte important ntruct este esenial ca att clientul, ct i
contractantul s neleag i s fie de acord asupra coninutului SOW-lui, asupra lucrrii
propuse, baza de calculare a costurilor i alte elemente implicate.
Dei contractul este rezultatul unei propuneri acceptate, nu exist nici o
58
garanie c toi sunt de acord asupra a ceea ce urmeaz s se realizeze pn ce

nu examineaz SOW-ul i convin asupra sa. Aceasta poate fi un sistem de aprare
mpotriva a ceea ce se numete obiectiv progresiv", adic cerine ulterioare din
ce n ce mai multe din partea clientului sau a unui manager operativ. Dac este
necesar, eful de proiect va strnge semnturi de la aceste surse posibile de obiective
progresive" pentru a arta c s-a convenit asupra a ceea ce are de ndeplinit eful de
proiect.
5.5. Specificaiile proiectului
Specificaiile trebuie enumerate separat pentru toate contribuiile individuale
la proiect. Acestea sunt utilizate pentru om-or, echipament i estimarea materialelor.
Acestea sunt standarde pentru a stabili preul unei propuneri. Clientul este interesat
de specificaii pentru a afla cum sunt cheltuii banii alocai proiectului i dac sunt
vizate nivelele corespunztoare de performan.
5.6. Programarea etapelor de control
Obiectivele importante ale proiectului (puncte critice n timp) cuprind data
nceperii, data finalizrii, alte obiective de importan major i alte puncte de date
precum recapitulrile de la jumtatea proiectului sau alte rapoarte periodice.
Perioadele n care se vor introduce segmente organizaionale noi i semnificative
trebuie specificate pentru ca managerii s tie cu aproximaie cnd vor fi solicitate
serviciile lor. Perioadele de procurare trebuie, de asemenea, specificate pentru a-i
aviza pe cei responsabili de procurare cnd vor trebui s nainteze comenzile pentru a
intra n posesia materialelor solicitate.
5.7. Structura defalcrii organizaionale WBS
Structura defalcrii organizaionale definete toate eforturile care trebuie
depuse, distribuie responsabilitatea elementelor organizaionale i stabilete programe
i bugete n vederea realizrii lucrrii. Pregtirea acestui plan cade n responsabilitatea
efului de proiect, ajutat de echipa implicat n proiect. Planul defalcheaz proiectul n
obiective mai mici care pot fi coordonate, independente sau interfaate cu un
minimum de interdependen, fiind cuantificabile n ceea ce privete progresul. Un
aspect pe care trebuie s l avem n vedere este acela c WBS-ul inclus ntr-o
propunere poate s nu fie acceptat de client, prin urmare, ca i n cazul SOW, poate
exista un CWBS (Structura Defalcrii Lucrrii Contractate) care reflect dorinele
clientului.
Din moment ce WBS este o structur ierarhic, aceasta indic diferite nivele care
conduc la realizri mai mari. WBS este singurul document important n planificarea
proiectului deoarece asigur un cadru comun de la care:
ntregul program poate fi descris ca totalul elementelor subdivizate;
Se poate realiza planificarea;
Se pot stabili costurile i bugetele;
Pot fi detectate timpul, costul i performana;
Obiectivele pot fi relaionate cu resursele companiei ntr-o manier logic;
Se pot stabili programele i procedurile de raportare a progresului;
Pot fi iniiate construcia reelei i planificarea controlului;
Distribuirea responsabilitii poate fi stabilit pentru fiecare element.
Ca o metod de defalcare a lucrrii n elemente mai mici, WBS este organizat
59
n mod ierarhic, asigurnd astfel o posibilitate mai mare ca orice activitate major sau
mai puin important s fie efectuat. Mai jos este prezentat un WBS tipic cu ase
nivele de activitate:
Nivel de management
Nivel
1
Nivele tehnice
Descriere
ntregul program
Proiect
Sarcini
Sub-sarcini
Pachete de lucrri
Nivelele de efort
Nivelul l reprezint ntregul program i este alctuit dintr-o serie de

proiecte. Fiecare proiect poate fi defalcat pe sarcini (ndatoriri). Managerii
nsrcinai cu aceste ndatoriri sunt asemenea efilor de proiect, dar au responsabiliti
mai mici. Managerul de program utilizeaz WBS ca un cadru comun pentru
integrarea ntregului program. WBS de asemenea st la baza Structurii
Defalcrii Organizaionale (OBS), planificrii reelei, costurilor, analizei
riscului, coordonrii obiectivelor i controlului global.
Un exemplu relativ simplu de WBS poate fi artat prin proiectarea i
fabricarea unei biciclete. Observai c nivelele inferioare ale WBS conduc la nivele
superioare cu sub-ansambluri mai mari ce au drept rezultat articolul final, bicicleta.
60
5.8. Structura defalcrii organizaionale OBS

Structura defalcrii organizaionale (OBS) cuprinde diviziunile
funcionale ale organizaiei care sunt nsrcinate s asigure susinere i organizaiile
exterioare dac acestea acord de asemenea ajutor. Fiecare din aceste diviziuni va
avea un cod de cont prin care vor fi rambursate pentru efortul depus n ceea ce
privete proiectul. Contul de cheltuieli este un nivel identificat la un punct de
intersecie natural dintre WBS i OBS. OBS va indica ct mai clar posibil perioadele
cnd aceste divizii funcionale trebuie s acorde susinere, va indica numele
persoanelor solicitate i va programa activitile acestora.
OBS - Bicicleta
Management
proiect biciclet
Servicii
administrative
Personal
P
Management de
program
E
Tehnologie
M
Fabricare
P1
Management
resurse
El
Tehnic de
proiectare
Ml
Fabrica A
S1
Marketing
P2
Controlul
programului
E2
Tehnic de
producie
M2
Fabric B
S2
Logistic
P3
Procurare
E3
Management
configuraie
Q
Calitate
S
Vnzri i
management
S3
Testare i
evaluare
61
5.9. Relaia dintre planificare i control

Ca n cazul tuturor planurilor, planul de proiectare constituie baza mecanismului
de control pentru eful de proiect. Planul ofer rezultatele preconizate i dac, totui,
rezultatele respective nu sunt realizate, atunci eful de proiect trebuie s fac
investigaiile necesare s poat afla de ce rezultatele planificate nu s-au obinut.
Desigur, motivul se poate datora unui plan nerealist sau nerealizabil, dar indiferent
de motiv, nendeplinirea planului cauzeaz nemulumire i deranjeaz schema
proiectului global. Fiecare element al proiectului trebuie realizat ca s ating scopul
final al proiectului de a obine un produs vandabil, o linie de asamblare instalat
sau lucrtori instruii. Planul global poate fi refcut pentru a compensa un obiectiv
nerealizat sau un element component parial terminat de care depinde derularea
ulterioar a proiectului.
Mecanismul de control pentru cuantificarea (estimarea) derulrii proiectului i
rezultatul pozitiv final trebuie s se dezvolte direct din planul proiectului. Orice alte
msuri de control pot fi nerealiste sau chiar duntoare proiectului, dac acestea nu
contribuie la meninerea cursului ascendent al proiectului i la progresul su pn la
finalizare.
Sistemul de planificare i control trebuie s prevad informaii care s conduc la:
Redarea unei imagini reale a evoluiei lucrrilor;
Prezentarea problemelor legate de costuri i program;
Identificarea posibilelor probleme cu referire la cauzele care le-au generat;
Furnizarea informaiilor ctre efii de proiect cu un nivel practic; de sintetizare
(problemele cu soluionare incert nu sunt incluse)
Demonstrarea faptului c obiectivele importante sunt valabile, oportune (de
actualitate) i pot fi supuse auditului.
5.10. Concluzii
Rezumm discuiile noastre despre planificare, punnd n ordinea recomandat
activitile ce trebuie efectuate n cadrul procesului de planificare. Aceste etape, dei nu
sunt obligatorii, reprezint modul logic de abordare, dup ce echipa implicat n proiect
a primit SOW i trebuie s demareze lucrrile. SOW prezint elul final i n continuare
trebuie s se defineasc i s se perfecioneze obiectivele, WBS, OBS,
interdependenele (necesare pentru programarea reelei care va fi prezentat n capitolul
minator). Etapele sunt:
Validare Obiective;
Iniierea procedurii WBS Top-Down" (sus-jos);
Negociere OBS;
Finalizare WBS;
Identificare Interdependene;
Estimri ale perioadelor de Timp i Resurselor;
Elaborarea unei estimri minime a unei perioade de timp, sumei i execuiei
(Triunghi Interior)
Compararea Triunghiului Interior i Triunghiului Exterior (resurse finale
dorite);
Negociere, Estimare, Revizuiri;
Negociere, Triunghi Exterior, Revizuiri;
62
Elaborarea unui program de baz;

Periodizarea introducerii Resurselor;
Echilibrarea resurselor;
Pregtirea unui plan de costuri pe faze;
Obinerea ncredinrii i aprobrii.
5.11.Studiu de caz: Planificarea pentru un parc de distracii

Eti asistent al primarului n serviciul oraului tu, Sheffield, Caladonia. Oraul
tu are cinci sectoare i este un ora n dezvoltare. Patru din cele cinci sectoare au
parcuri recreaionale foarte frumoase dar cel de-al cincilea nu are. Bugetul oraului este
srac pentru a construi un parc recreaional dar primarul a aflat c ar putea obine
fonduri printr-un program de dezvoltare a oraului. Administraia central va contribui
cu cincizeci la sut iar administraia local trebuie s contribuie cu restul de cincizeci la
sut.
Primarul a decis s scrie o propunere de proiect i s o nainteze Biroului de
Dezvoltare a regiunii Caladonia. Dac va fi aprobat proiectul, municipalitii i se va
permite s cumpere o parcel de teren de 3 hectare pe care s fie amplasat parcul astfel
nct acesta s fie folosit pe timpul verii de locuitorii sectorului 5. Primarul v traseaz
sarcina s realizai planificarea proiectului pentru terenul care este neamenajat, este
mpdurit, cu multe tufiuri ce mpiedic deplasarea locuitorilor n zon. Nu exist
drumuri de acces n zona propus pentru parc, nu exist loc de parcare, nu sunt
racordri la utiliti (ap, canalizare, toalete, electricitate) i nu sunt amenajate locuri
pentru picnick sau adposturi n caz de ploaie.
Vi s-a trasat sarcina s studiai cerinele proiectului i s descriei ce eforturi sunt
necesare pentru a cura terenul de vegetaie, s tiai civa copaci, s construii
drumuri de acces nspre i dinspre parc, s se creeze condiiile realizrii unei parcri
pentru 20 de automobile, s se construiasc un adpost, s se amplaseze toalete, s se
realizeze lucrri de aduciune de ap, de canalizare, alimentare cu energie i s se
amenajeze terenul pentru a oferi un peisaj deosebit.
Cerine: Scriei o Declaraie de Lucru (SOW) - List de activiti, i o
mprire a activitilor pe sub-activiti (WBS) i o structur de divizare
organizaional pe activiti i sub-activiti (OBS), precum i o planificare a
activitilor pentru ca proiectul s fie dus la bun sfrit.
Avei n oraul dumneavoastr specialiti n curirea terenurilor, tierea
copacilor, asfaltarea drumurilor, dulgheri, instalatori, electricieni i specialiti n
amenajri de mediu (peisagiti)
63
CAPITOLUL 6
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
6.1.Provocri pentru managerii de proiect

Managerul de proiect i evalueaz succesul dup modul n care acesta poate
negocia att cu manageri din conducerea superioar, ct i cu cei executivi, n scopul
obinerii de resurse pentru realizarea obiectivelor proiectului. Autoritatea delegat
managerului de proiect poate fi insuficient pentru obinerea cooperrii totale pe care o
dorete; astfel, necesitatea negocierii cu managerii funcionali, pentru a avea cei mai
buni oameni, i diferenele de perspectiv fac adeseori ca lucrul cu specialitii
funcionali s fie dificil de realizat. Astfel, aptitudinile de management ale managerilor
de proiect sunt supuse unor teste mai dure dect cele ale managerilor ierarhici.
Lucrul cel mai important este lipsa de recompensare pecuniar pe care un
manager de proiect o poate oferi specialitilor funcionali. Acesta i poate recomanda
pentru mriri de salariu managerului funcional, dar nu are autoritatea de a realiza
implementarea recomandrilor fcute. n multe cazuri, managerul de proiect nu are
nici o contribuie la evaluarea rezultatelor specialitilor funcionali, care e posibil s fi
lucrat perioade ndelungate de timp pentru proiectul su. Cum poate un manager de
proiect s motiveze specialitii funcionali n astfel de situaii?
De fapt, exist muli factori motivaionali care nu au legtur direct cu
remuneraia / salariul. Managerul de proiect are o activitate unic, care nu a mai fost
abordat nainte i care poate motiva muncitorii prin faptul c acetia pot nva anumite
lucruri pe care nimeni altcineva nu le cunoate. Muncitorii din cadrul proiectului vor testa
metode noi, iar acest lucru ar trebui s-i motiveze i s-i entuziasmeze. Cu toate acestea,
pentru ca acest lucru s fie un factor motivaional important, trebuie s fie comunicat n aa
fel nct personalul care lucreaz n cadrul proiectului s fie ncntat de participarea la
proiect.
6.2.Colaborarea cu managerii executivi i managerii funcionali
Managerului de proiect ar trebui s i se delege suficient autoritate de la
managementul de vrf (conducerea superioar) pentru a putea obine resurse de la ali
manageri executivi i funcionali, dar nimic nu este sigur atunci cnd este vorba despre
lucrul cu alte fiine umane. Emoiile iraionale, cum ar fi gelozia sau mndria, afecteaz
uneori procesul raional de luare a deciziilor. n plus, punctul de vedere al managerului
de proiect n ceea ce privete raionalitatea" poate diferi de cel al semenilor si (ali
manageri). Ceea ce poate prea evident pentru managerul de proiect poate prea ridicol
pentru unii dintre ceilali manageri cu care trebuie s interacioneze.
Trebuie subliniate cteva lucruri: comunicarea foarte clar, explicit ; programul
bine definit i informarea referitoare la rezultate; informaiile directe despre importana
proiectului i a mandatului dat de ctre managementul de vrf - de top (conducerea
superioar).
Exemplul 1. Ni s-a ntmplat faptul c am nvat lecia pe propria piele, ntr-un
cuptor sub presiune". A existat un proiect denumit Salt calitativ", n cadrul cruia
managerul de proiect trebuia s obin cooperarea a treizeci de servicii din organizaiamam. n urma ctorva contacte telefonice, am aflat c nici unul dintre servicii nu era
interesat s ofere nici un fel de sprijin. Prin urmare, am apelat la managerul de vrf (top),
cerndu-i s trimit o scrisoare managerilor subordonai prin care s le cear s trimit
64
delegai la o ntlnire al crui subiect avea s fie Saltul calitativ". n cadrul ntlnirii, la
care au participat delegai ai celor treizeci de servicii, managerul de proiect a prezentat,
n mod clar, cerinele i programul de activiti. Din acel moment, nu am mai ntmpinat
nici o rezisten n ceea ce privete obinerea sprijinului necesar, iar proiectul a fost
realizat cu succes fr nici un fel de alte incidente.
Exemplul 2. Dup cum s-a vzut n capitolul referitor la alegerea managerilor de
proiect, managerul de proiect trebuie s fie hotrt. Cu alte cuvinte, acesta trebuie s fie
un avocat puternic, care se opune non-sensurilor, pentru realizarea proiectului; n caz
contrar, proiectul poate eua. Robert Komer, care a lucrat pentru Preedintele Lyndon
Johnson, a fost un astfel de manager de proiect. Preedintele Johnson 1-a trimis pe Komer
s rezolve o situaie dificil ntr-o ar strin n care cteva agenii americane i desfurau
activitatea pentru dezvoltarea economiei, dar nici una dintre agenii nu a vrut s-i
coordoneze eforturile, cauznd astfel pierderi, contra-aciuni i situaii ridicole n rndul
oamenilor pe care Statele Unite voiau s i ajute. Komer, care a primit porecla de Lampa
de gaz", datorit modului dur de a interaciona cu participanii reticeni, a forat cooperarea
n cazul ctorva agenii, iar rezultatele s-au mbuntit considerabil. tiind c este susinut
de Preedintele Statelor Unite, Komer era ncreztor c poate realiza coordonarea
necesar.
Exemplul de fa demonstreaz nc un motiv pentru care managerii de proiect
trebuie s fac fa la orice situaie. n cazul lui Komer, toate ageniile americane
rspundeau n faa ambasadorului american din ara respectiv. De ce nu a reuit
ambasadorul s le fac s coopereze? Rspunsul la aceasta ntrebare variaz. Unii
reprezentani ai conducerii ageniilor i-au spus: Acest ambasador nu este dect un
reprezentant al Departamentului de Stat, aa c de ce ar trebui s l ascultm?". Alii au
considerat fidelitatea fa de eful ageniei din Washington ca fiind predominant i au
refuzat s asculte ordinele unui reprezentant n ar". Ageniile s-au nelat n cazul
ambelor concepte. Ambasadorul american ntr-o ar strin este, teoretic, eful echipei
din ar i rspunde de toate programele. Din pcate, acest lucru este, de obicei,
ignorat de ambasadorii i de conductorii ageniilor, iar realitatea situaiei este c
ambasadorul nu i exercit autoritatea cu care a fost investit n mod legal. Astfel, n
cazul unei situaii critice, trebuie adus cineva ca Robert Komer pentru a integra diversele
agenii. Personalitatea impuntoare a lui Komer a obinut rezultate acolo unde
comportamentul diplomatic al ambasadorului i multitudinea de sarcini pe care le
ndeplinea l-au mpiedicat pe acesta s obin rezultatele dorite.
6.3.Colaborarea cu membrii echipei
Managerul de proiect este un director general" deoarece acesta trebuie s lucreze
cu persoane din diferite domenii de activitate funcionale: proiectare, sistemul de
gestionare a informaiilor, contabilitate, finane, producie, managementul resurselor
umane, controlul calitii, managementul mediului nconjurtor i altele. Acesta trebuie
s le integreze eforturile pentru a ncheia proiectul i a obine rezultatele scontate.
Prin urmare, aa cum se ntmpl cu orice alt director general, un manager de
proiect trebuie s se implice n toate funciile managementului: planificare, organizare,
conducere i control. Am discutat deja despre funcia de planificare n capitolul 4 i, ntro anumit msur, despre funcia de organizare n capitolul 3. Angajarea de personal,
care face parte din funcia de organizare, iese parial din responsabilitatea managerului
de proiect, deoarece acesta nu poate alege specialitii pe care i dorete, ci trebuie s
negocieze pentru ei i s i ia pe cei pe care managerul funcional i va mprumuta .
Managerul de proiect poate angaja oamenii pe care i dorete pentru biroul proiectului,
65
dar nu are acest prerogativ n ceea ce privete specialitii funcionali.

6.4.Motivarea
n domeniul conducerii, managerul de proiect trebuie s ndeplineasc cerinele
de motivare, conducere i comunicare. Pe lng acestea, din cauza naturii temporare a
proiectelor, acesta trebuie s ndeplineasc cerina de construire a echipei" (team
building) i de reconstruire, deoarece personalul se schimb pe msur ce proiectul
avanseaz. S analizm mai nti motivaia. Motivaia vine din interiorul participantului
la proiect i apare atunci cnd acesta are dorina de a munci din greu n cadrul unui
proiect, observnd c efortul su contribuie la progresul proiectului. S analizm factorii
motivaionali ai lui Abraham Maslow pentru a nelege mai bine. Maslow a observat c
motivaia apare sub forma unei piramide, n care nevoile de la nivelul inferior trebuie s
fie ndeplinite nainte ca nevoile de la nivelul superior s funcioneze pentru motivarea
angajatului. Piramida lui are la baz nevoile fiziologice, dup care urmeaz nevoile de
securitate, cele sociale, de stim i, n cele din urm, auto-realizarea. (Maslow,
Abraham, Motivarea i personalitatea, New York: McGraw-Hill, 1954).
Piramida arat n felul urmtor:
Nevoile fiziologice i de securitate ale participanilor din cadrul proiectului sunt

realizate de ctre organizaie, iar managerul de proiect nu le poate suplimenta. Acesta
poate afecta nevoile sociale, de stim i auto-realizare, prin modul n care i trateaz i i
integreaz ntr-o echip unit. Pentru a realiza aceste obiective, trebuie s analizm
Teoria celor Doi Factori a lui Frederick Herzberg. Herzberg a observat c muncitorii
sunt afectai de dou tipuri de factori: factori personali", care includ remuneraia,
sigurana locului de munc, condiiile sociale, regulamentul companiei i factori de
mediu de lucru ce in de condiiile fizice de la locul de munc. El a mai observat c
aceti factori personali i de mediu de lucru trebuie s fie cei mai buni posibili pentru a
preveni nemulumirea muncitorilor, dar nu n toate cazurile chiar ndeplinirea lor i
motiveaz s depun toate eforturile pentru o activitate profesional de calitate.
Herzberg a observat c un alt set de factori, pe care i-a numit factori
motivaionali, pot obine cele mai bune performane de la muncitori. Printre aceti
factori, se numr: dezvoltarea personal la locul de munca, posibilitatea de avansare,
munca interesant, recunoaterea pentru munca depus i sentimentul de mplinire.
(Herzberg, Frederick, Alegerea managerial: s fii eficient sau s fii uman, Salt Lake
66
City, Olympus, 1982). Factorii lui Herzberg sunt prezentai, de obicei, sub forma unei
ierarhii (nu sub forma unei piramide), dup cum se arat n continuare:
TEORIA CELOR DOI FACTORI A LUI HERZBERG
1. Factori motivaionali:
mplinirea;
Recunoaterea;
Munca propriu-zis;
Avansarea;
Dezvoltarea personal;
2. Factori igienici:
Politic i administraie;
Relaiile cu colegii;
Condiiile de lucru;
Sigurana locului de munc;
Remuneraie / Salariu.
Se poate observa imediat c factorii igienici ai lui Herzberg corespund nevoilor

de la nivelul inferior al piramidei lui Maslow, iar factorii motivaionali corespund
nevoilor de la nivelul superior ale aceleiai piramide. Factorii motivaionali ai lui
Herzberg se descriu prin ei nii i pot fi uor nelei. Managerii de proiect care au un
control limitat al factorilor igienici pot i trebuie s fac tot posibilul pentru a introduce
factorii motivaionali n mediul de lucru, obinnd astfel implicarea i motivarea echipei
de lucru.
Biroul American de Management al Personalului a alctuit o list de factori care
mpiedic obinerea randamentului dorit n orice mediu de lucru i o alt list de
recompensare care consolideaz randamentul pozitiv. Aceste liste trebuie sa fie nelese
i memorate de ctre managerii de proiect.
LIPSA DE INIIATIV SE DATOREAZ EXISTENEI URMTOARELOR:
1. Nu exist consecine bune sau rele pentru nendeplinirea acestei
responsabiliti;
2. Respectarea procedurilor corecte este considerat drept efort irosit;
3. ndeplinirea corespunztoare a acestei responsabiliti poate fi ridiculizat de
ctre semeni;
4. Nendeplinirea acestei funcii permite mai mult timp pentru sarcini mai
plcute;
5. ndeplinirea corespunztoare a acestei responsabiliti nu este considerat
important;
6. Nu exist feedback referitor la calitatea ndeplinirii acestei responsabiliti;
7. ndeplinirea cu succes a responsabilitii nu este recunoscut;
8. Nimeni nu este mndru de realizarea acestei responsabiliti;
9. Aceast responsabilitate este considerat drept degradant la acest nivel /
funcie;
67
10.
Alte responsabiliti sunt considerate mult mai importante pentru acest
nivel / funcie.
RECOMPENSE CARE CONSOLIDEAZ RANDAMENTULPOZITIV
1. Vizita personal, strnsul de mn, telefonul sau memo-ul de la conducerea
organizaiei, a biroului sau de la eful serviciului (sau Managerul de Proiect);
2. Premii;
3. Certificate;
4. Scrisori (adresate personal);
5. Recunoaterea n broura organizaiei;
6. Posibilitatea de a participa la ntlniri de nivel nalt;
7. ntlnirea celor cu rezultate deosebite cu cei cu mai puine rezultate, n scopul
pregtirii;
8. Rotaia la locul de munc pentru a ine locul superiorilor;
9. Oportuniti de pregtire i de dezvoltare a carierei;
10.
Ateliere de lucru (workshop-uri);
11.
ntlniri cu superiorii;
12.
Premii de merit;
13.
Mriri de salariu.
Managerul de proiect poate crea recompensele pentru un randament pozitiv (cu
excepia mririlor de salariu) i poate evita factorii nemotivaionali", astfel poate avea
o echip de proiect mulumit i productiv.
6.5.Conducerea (Leadership)
Acesta este domeniul managerului de proiect. O conducere bun are ca rezultat
un grad ridicat de motivare n rndul muncitorilor. Conducerea poate fi definit ca un
stil de comportament menit s integreze att cerinele organizaionale, ct i interesele
personale ale muncitorului pentru ndeplinirea unui obiectiv important. Aceasta este o
caracteristic situaional a mediului de lucru care depinde de urgena situaiei i de ct
de bine este acceptat liderul n funcia sa. French i Ravens 33 au afirmat c exist cinci
baze de putere pe care un lider le poate exercita n ndeplinirea sarcinilor sale. Acestea
sunt:
1. Autoritatea formal. Abilitatea de a obine sprijin datorit faptului c
personalul implicat n proiect percepe managerii de proiect ca fiind autorizai
oficial pentru a emite ordine.
2. Puterea de recompens. Abilitatea de a obine sprijin datorit faptului c
personalul implicat n proiect percepe managerii de proiect ca fiind capabili s
acorde, direct sau indirect, recompense organizaional apreciate.
3. Puterea de penalizare. Abilitatea de a obine sprijin datorit faptului c
personalul implicat n proiect percepe managerii de proiect ca fiind capabili s
acorde, direct sau indirect, penalizri pe care acetia doresc s le evite.
4. Puterea de expert. Abilitatea de a obine sprijin datorit faptului c personalul
implicat n proiect percepe managerii de proiect ca avnd cunotine speciale
sau expertiz pe care personalul funcional (executiv) le consider importante.
5. Puterea de referin. Abilitatea de a obine sprijinul deoarece personalul
implicat n proiect se simte atras de manager sau de proiectul acestuia.
33
(French, JRP and Ravens, B. Bazele puterii sociale, New York: Harper & Row, 1965)
68
Toate aceste baze de putere pot fi folosite de ctre managerul de proiect, dar noi
consideram c cele mai importante dintre aceste baze sunt baza de expert i cea de
referin. Managerii de proiect cei mai eficieni sunt lideri care folosesc aceste baze de
putere i care sunt plcui. Din cnd n cnd, unii membri ai echipei sunt reticeni n a
accepta autoritatea managerului de proiect i sunt greu de controlat. n astfel de situaii,
managerul de proiect poate fi nevoit s foloseasc primele trei baze pentru a controla
evenimentele.
6.6.Construirea echipei (Team Building)
Un instrument necesar pentru coordonarea unui proiect este reprezentat de
construirea echipei. Aceasta are loc n alte situaii de management, pe lng
managementul de proiect, dar din cauza constrngerilor impuse managerilor de proiecte,
este o activitate foarte delicat. Ideal ar fi ca un manager de proiect s aib un
aranjament ideal al echipei; astfel, randamentul maxim al echipei va fi uor de obinut.
Acele aranjamente ideale sunt date mai jos:
MANAGERUL DE PROIECT I ECHIPA
Insistarea asupra metodei corecte de a selecta membrii-cheie ai echipei

implicat n proiect;
Selectarea membrilor-cheie ai echipei, cu experien dovedit n
domeniul lor de activitate;
Dezvoltarea implicrii i a sentimentului de misiune de la nceput;
Deinerea unei autoriti suficiente i a unei forme organizaionale
proiectate;
Coordonarea i meninerea unei bune relaii cu clientul, conducerea
superioar i echipa;
mbuntirea imaginii proiectului asupra publicului.
Cu toate astea, managerii de proiect nu muncesc ntr-o lume perfect; prin
urmare, ei trebuie s accepte condiiile care le sunt date crend, n acelai timp, un
aranjament eficient al echipei. Bineneles, acetia trebuie s aib o echip eficient; n
caz contrar, proiectul nu va putea fi realizat. Caracteristicile unei echipe eficiente sunt
urmtoarele:
CARACTERISTICILE UNEI ECHIPE EFICIENTE
Randamentul maxim;
Implicarea;
Comunicarea eficient;
Grad ridicat de ncredere;
Integritate moral.
Prin comparaie, situaia care trebuie evitat este cea a unei echipe ineficiente.
Dac prevaleaz caracteristicile de mai jos, nseamn c este vina managerului de
proiect, n cea mai mare parte, fiind posibil ca poziia de manager de proiect s fie
ocupat de persoana nepotrivit.
CARACTERISTICILE ECHIPEI INEFICIENTE
Randament sczut;
Implicarea slab n atingerea obiectivelor proiectului;
69
Confuzia, conflictul, ineficiena;

Sabotajul subtil, teama, dezinteresul sau delsarea;
Letargia /lipsa de reacie.
Membrii echipei au nevoie s simt c aparin unui grup, s aib interes fa de
munca propriu-zis, respect pentru munca depus, protecie mpotriva intereselor
politice (n cadrul organizaiei-mam), sigurana i continuitatea locului de munc i
potenialul de dezvoltare a carierei. Cteva dintre obstacolele n calea construirii unei
echipe eficiente sunt date mai jos:
OBSTACOLE N CALEA CONSTITUIRII UNEI ECHIPE EFICIENTE
Preri, prioriti, interese i judeci diferite referitoare la membrii echipei;
Conflicte de roluri;
Obiective / Rezultate neclare ale proiectului;
Medii dinamice;
Competiie n legtur cu conducerea echipei;
Lipsa de definire i de structur a echipei;
Selecie ineficient a personalului implicat n proiect;
Lipsa de credibilitate a liderului de proiect;
Lipsa implicrii a unui membru al echipei;
Probleme de comunicare;
Lipsa sprijinului cadrelor superioare de conducere.
Unele procese de construire a echipei pot ignora aceste obstacole. Printre acestea
se numr stabilirea scopurilor proiectului i comunicarea acestora n mod clar,
stabilirea obiectivelor pentru fiecare membru al echipei, ncurajarea unei comunicri
deschise i acordarea unei anse de exprimare pentru fiecare membru, nfruntarea
obstacolelor pe msur ce acestea apar i evitarea ascunderii cauzelor care au generat
problemele descoperite i manifestarea ncrederii n membrii echipei. Un nceput
important trebuie sa aib loc odat cu prima ntlnire cu echipa.
CONSTITUIREA ECHIPEI: PRIMA NTLNIRE
Prezentarea tuturor membrilor dup nume i specialitate;

Stabilirea relaiilor de lucru;
Stabilirea liniilor de comunicare;
Stabilirea echipei i a obiectivelor;
Trecerea n revist a statutului proiectului i a planurilor;
Discutarea aspectelor problematice observate;
Stabilirea responsabilitilor individuale i de grup.
Acum echipa este format, iar lucrul poate ncepe. n timp, unii membri ai echipei
i vor termina sarcinile i vor prsi echipa pentru a se ntoarce n departamentele
funcionale de care aparin fiecare. n acelai timp, echipei i se vor altura noi membri,
care vor avea nevoie de aceeai orientare pe care a primit-o echipa iniial. Acest lucru
se poate realiza parial prin intermediul ntlnirilor individuale cu noii membri ai
echipei, dar ar trebui s existe anumite ocazii n care noii membri s se ntlneasc cu
toat echipa, inclusiv cu membrii biroului de coordonare i cu ali specialiti funcionali.
n cadrul acestor ntlniri, cum ar fi cu ocazia unei treceri n revist a proiectului,
trebuie sa aib loc urmtoarele:
70
CONSTITUIREA ECHIPEI: NTLNIRI PENTRU PROIECT

Constituirea echipei trebuie s reprezinte lucrul cel mai important pentru
fiecare ntlnire;
Noii membri trebuie s fie prezentai n funcie de contribuia care se ateapt
de la ei n cadrul proiectului;
Realizrile deosebite trebuie s fie apreciate;
Membrii echipei trebuie s fie informai n ceea ce privete ultimele progrese;
Aciunile i comunicarea client / beneficiar trebuie s fie discutate;
Potenialul de implementare a proiectului trebuie s fie anunat.
n cadrul acestor ntlniri, membrii vechi i noi ai echipei ar putea avea un numr
mare de ntrebri pentru managerul de proiect i pentru biroul de coordonare.
Managerul de proiect trebuie s se asigure c urmtoarele ntrebri sunt anticipate i c
se vor da cele mai bune rspunsuri posibile.
NTREBRI DE CONSTITUIRE A ECHIPEI
Pentru ce suntem aici?

Cum trebuie s ne organizm pentru a realiza acest lucru?
Cine rspunde de acest lucru?
Pe cine intereseaz succesele noastre ?
Cum rezolvm problemele?
Cum ne potrivim cu celelalte grupuri?
Ce avantaje vor avea membrii echipei?
Ce scopuri personale pot atinge membrii echipei?
Ce avantaje profesionale pot reiei din apartenena la echip?
Au fost elaborate cteva coordonate, att pentru aciunile formale, ct i pentru

cele informale, n scopul mbuntirii lucrului n echip. Aceste coordonate trebuie s
fie revizuite de ctre managerul de proiect i de personalul administrativ al acestuia
pentru a ncuraja funcionarea optim a echipei.
STRATEGII I TACTICI PENTRU MBUNTIREA LUCRULUI N
ECHIP
INFORMALE
1. Liderul servete drept model pentru lucrul n echip;
2. Realizarea unei norme de lucru n echip;
3. ncurajarea comportamentului cooperativ;
4. Minimalizarea friciunilor personale;
5. ncurajarea competiiei cu alte echipe de proiect;
6. Meninerea canalelor de comunicare deschise;
7. ncurajarea i oferirea de sprijin emoional;
8. Practicarea egalitii de anse;
9. ncercarea de a comunica cu cei izolai;
10. Orientarea noilor membri;
11. ncurajarea rsului mpreun.
FORMAL
1. Echivalarea sarcin = ef;
2. Permisiunea apropierii fizice ntre membri;
71
3. Utilizarea stimulentelor de grup;

4. Rotaia liderilor i a sarcinilor de lucru;
5. mprtirea ideilor de ctre membrii echipei;
6. Utilizarea unor simboluri de echip;
7. Stabilirea unei ncperi de socializare;
8. ncurajarea implicrii;
9. Criticarea membrilor echipei ntre ei;
10. Furnizarea de posibiliti de distracie la sfrit de sptmn i n cazul
meselor de peste zi;
11. Eforturi pentru a rmne ct mai mult timp n grupul respectiv.
Toate acestea in de conducerea proiectului, dar membrii echipei trebuie s accepte
anumite responsabiliti, aa cum accept i statutul de membru al unei echipe. Dac
acetia resping statutul de membru al echipei, nimeni nu ar trebui s se atepte ca acetia
s fie buni membri ai echipei. Presupunnd c sunt gata s accepte s fac parte din
echipa unui proiect, ei trebuie s accepte anumite responsabiliti.
RESPONSABILITI ALE MEMBRILOR ECHIPEI
Responsabilitile membrilor echipei sunt:
nelegerea procedurilor curente;
Documentarea procedurilor pe care le folosesc n cadrul proiectului;
Educarea proprie i a celorlali;
Dezvoltarea unor obiective de sistem specifice;
Documentarea obiectivelor i a criteriilor de msurare;
Elaborarea planului de implementare;
Realizarea sarcinilor repartizate;
Revizuirea i aprobarea modificrilor la planuri;
Validarea i aprobarea proiectului sistemelor;
Elaborarea i implementarea unui plan integrat de educare;
Meninerea comunicrii ntre utilizatori.
n ultimul rnd, unele coordonate sunt potrivite pentru ntlnirile de echip. Dup
cum se va putea vedea n capitolul dedicat gestionrii timpului, ntlnirile pot fi hoi de
timp" dac nu sunt productive i bine organizate. n realitate, ntlnirile de echip sunt
eseniale pentru ca proiectul s avanseze n direcia n care dorete managerul de
proiect, dar acestea trebuie s fie scurte, la obiect i s mobilizeze din nou echipa ct
mai repede posibil. Urmeaz cteva imperative pentru ntlnirile de echip. Acestea sunt
relevante i pentru ntlnirile de comitet i pentru aproape toate ntlnirile care au
tendina de a se abate de la subiectul care ar trebui discutat n cadrul ntlnirii.
CERINE ALE NTLNIRII ECHIPEI
nceperea la timp: punctualitate;

Elaborarea obiectivelor;
Realizarea mai multor lucruri n acelai timp;
Contribuia fiecrui membru;
Cutarea de opiuni;
Confruntarea membrilor recalcitrani(cei care au mereu ceva de obiectat fa
de orice schimbare sau idee nou);
Testarea disponibilitii de luare a unei decizii;
72
Luarea unei decizii i testarea implicrii;

Atribuirea unor roluri i responsabiliti;
Stabilirea unor date de continuare a proiectului;
Indicarea etapei urmtoare;
Stabilirea datei i locului urmtoarei ntlniri;
ncheierea la timp;
Trecerea n revist a rezultatelor ntlnirii pentru a se determina dac a fost
necesar i productiv.
6.7.Concluzii
Majoritatea celor spuse pn acum se preteaz, mai degrab, la proiecte de
amploare i mai puin la proiecte de mic anvergur. Adeseori, anvergura proiectului
determin autoritatea pe care managerul de proiect i-o poate asuma. Definiia
autoritii este puterea de a comanda altora s acioneze sau s nu acioneze.
Autoritatea acordat managerului de proiect variaz n funcie de mrimea proiectului,
filosofia de management i interpretarea de management a potenialelor conflicte cu
managerii funcionali. Cu toate acestea, exist cteva elemente fundamentale asupra
crora managerul de proiect trebuie s aib autoritate pentru a controla proiectul.
Managerul de proiect trebuie s aib autoritate n ceea ce privete deciziile tehnice i de
proiectare, controlul fondurilor, al programului, al calitii produselor i a selectrii
subcontractanilor.
73
CAPITOLUL 7
MANAGEMENTUL TIMPULUI
7.1.Necesitatea managementului timpului

Mediul managementului proiectelor este foarte turbulent, fiind alctuit din
numeroase ntlniri, ntocmiri de rapoarte, rezolvarea conflictelor, planificri i
replanificri, comunicri cu clienii, furnizorii, antreprenorii i angajarea n
managementul crizei. Managerului de proiect i este greu s gseasc timp s
ndeplineasc toate aceste cereri i, n acelai timp, s supravegheze personalul care
lucreaz la proiect, s le ofere training n ceea ce privete condiiile speciale ale
proiectului i s finalizeze totul ntr-o sptmn normal de lucru. Atunci cnd se
termin ziua de lucru, vinerea, majoritatea managerilor de proiect i spun: Ei bine, au
mai rmas doar dou zile n aceast sptmn ca s-mi ating obiectivul pe care mi 1am fixat lunea trecut."
Este foarte dificil s ii pasul cu multiplele cerine ale oricrui post managerial.
Cu att mai mult este dificil pentru managerul de proiect. Noi recomandm tuturor celor
care au de realizat n fiecare sptmn cteva activiti s aib mereu un calendar de
buzunar cu ei pentru a nota n el fiecare cerin care se ivete i astfel s se asigure c nu
uit un eveniment important i c nu vor programa dou evenimente n acelai timp dar
n locuri diferite.
Pentru muli oameni timpul este circular. Dac nu realizeaz ceva ntr-o zi, cred
c vor mai avea o alt ans s realizeze acel lucru n ziua urmtoare sau ntr-o alt
perioad mai ndeprtat. Acest lux nu-i este admis i managerului de proiect. Pentru el
timpul este liniar. Dac un anumit lucru nu este realizat la timp, multe alte activiti vor
fi afectate i ntregul program al proiectului va fi compromis. n managementul
proiectelor, timpul este o resurs, care o dat pierdut, nu va mai fi niciodat recuperat.
7.2. Hoii de timp
Este foarte important ca managerii de proiect s-i foloseasc timpul n mod
eficient. Exist multe activiti care nu sunt productive, care sunt n general desemnate
ca fiind rpitoare de timp". Harold Kerzner a alctuit o list cu 114 activiti rpitoare
de timp. O problem foarte dificil pentru managerul de proiect este s nvee s spun
nu" activitilor neproductive care l deviaz de la activiti, care l mpiedic s
realizeze activitile care sunt cele mai importante. O modalitate de a face acest lucru
este delegarea unor cerine ctre personalul care particip la realizarea proiectului. Acest
lucru este de multe ori dificil de fcut pentru c toat lumea vrea s interacioneze cu
managerul de proiect i nu cu unul dintre subordonaii lui. Un alt pericol este acela c
delegnd o activitate ctre un membru al biroului de proiecte, acea persoan va deveni
suprasolicitat i nu va fi capabil s ndeplineasc toate activitile care i s-au cerut.
O parte din lista lui Kerzner 34 este artat mai jos:
ACTIVITI CARE RPESC TIMPUL
Activiti neterminate;
O activitate care nu a fost ndeplinit cum trebuie i care trebuie revizuit;
Decizii ntrziate;
Comunicare proast;
Apeluri telefonice necontrolate;
Vizitatori neanunai;
Ateptarea unor oameni;
34
(Pentru lista complet, vezi Kerzner, Harold, Project Management: a Systems Approach to Planning,
Scheduling and Controlling, 6th edition, New York: John Wiley & Sons, 1998, pp. 322-324).
74
Nedelegarea sau delegarea nepotrivit;

Sistem slab de corectare a unor erori;
Lipsa unei planificri pe termen lung;
edine interminabile sau care nu sunt bine focalizate;
Schimbri fr anun n prealabil care conduc la oprirea tuturor activitilor
pentru replanificare.
Prea multe niveluri de revizuire;
Dorina de perfeciune.
Aceste paisprezece recomandri plus alte o sut de pe lista lui Kerzner care sunt
la fel de probabile ca cele menionate mai sus indic faptul c exist o veritabil jungl a
aciunilor care l in pe managerul de proiect la distan de activitile sale de dorit. nc
o dat, este nevoie ca managerul de proiect s reziste foarte mult ct mai multor
activiti mnctoare de timp i s se strduiasc s evite aciuni care cauzeaz timp
pierdut subordonailor lui. Un manager de proiect slab poate fi vinovat pentru c a
comis cteva dintre aceste activiti hazlii, pe care oricine care a lucrat ntr-o companie
public sau privat le-a experimentat.
7.3. Cum s nu realizezi ceva
ntr-un loc, spune ceva ce grupul nu poate nelege;
Spune c problema nu poate fi separat de alte probleme i deci nici o
problem nu poate fi rezolvat pn cnd toate celelalte probleme nu au fost
rezolvate;
Spune c nu trebuie s ne micm prea repede. Asta mpiedic necesitatea de a
ncepe;
Ocolete problema prin discuii nesfrite cu privire la variate feluri de a o
studia.
Exist multe alte diversiuni care pot fi aduse n discuie, ca de exemplu: Acea
problem nu este pe ordinea de zi, aa c nu o vom discuta azi."(Nu era scopul edinei
s lmurim problemele care trebuiesc rezolvate?). O alt chestiune este numit
Management sudist" sau Principiul studentului, de exemplu: Nu vom lua o decizie
referitoare la ntrebarea (activitatea) aceea de astzi i poate va disprea i nu va trebui
s mai lum o decizie mine". Aceasta este o form de amnare care inevitabil se va
ntoarce s i bntuie pe cei care au tendina s amne activitile.
Managementul timpului a fost descris ca fiind: Aciunea de a controla
evenimentele." Este o art, ca tot ceea ce privete managementul." Dar, la fel ca alte
aspecte ale managementului, el poate fi mbuntit prin aplicarea unor reguli. Propriul
nostru set de reguli include folosirea unui calendar de buzunar, realizarea unei liste n
fiecare zi cu chestiunile care trebuiesc fcute" i raportarea frecvent la ea pe parcursul
zilei. O list mai lung este prezentat mai jos, fr a fi exhaustiv.
7.4. Reguli pentru managementul timpului
Unii manageri de proiect au stabilit reguli pentru o eficient utilizare a timpului.
Alii au un instinct natural n utilizarea eficient i eficace a timpului. Fie c provine din
studierea comportamentului altora, fie c provine din lecturi, o astfel de list, ca cea
urmtoare ar prea necunoscut, dar muli dintre noi accept faptul c un set de reguli
prestabilit va evita pierderea de timp fr folos. Astfel de reguli sunt:
Reguli pentru managementul timpului
Stabilii o analiz a timpului alocat proiectului;
Planificai perioade semnificative de timp pentru activiti importante;
75
Clasificai-v activitile: A-trebuie realizat azi, B-ar fi bine s fie realizat

azi, C-poate fi amnat;
Stabilii prioriti: anuleaz tot pn cnd aciunea aceasta va fi finalizat;
Stabilii costuri de oportunitate pe activiti;
Instruii sistemul dumneavoastr (ef, subordonai, parteneri);
Practicai delegarea;
Evitai neglijarea calculat (Management sudic sau Principiul studenesc);
Practicai managementul prin excepii, lsai experii s se ocupe de activiti
fr supraveghere;
Focalizai-v pe oportuniti, nu pe probleme;
Delegai autoritatea subordonailor;
Urmai programul;
Decidei rapid;
nvai s spunei nu;
ncepei acum;
Facei partea cea mai grea la nceput;
Evitai memo-uri inutile;
Refuzai s facei lucruri neimportante;
Controlai durata apelurilor telefonice;
Prevenii amnrile.
7.5. Ciclul energiei umane
Cantitatea de munc util produs de personalul de proiect este direct corelat cu
cantitatea de energie pe care sunt capabili s o aloce job-ului respectiv. Aceast energie
este de obicei n funcie de oboseal, interesul n munc, concentrare, cantitatea de
munc i rapiditatea. Li s-a cerut managerilor de proiect s i evalueze propriul nivel de
energie pe or n decursul unei zile. Majoritatea au relatat c nivelul maxim de energie
s-a nregistrat ntre orele 9.00-11.00, cu trend descresctor spre prnz i cu un al doilea
maxim de energie ntre orele 13.00-16.00. Majoritatea au declarat c au desfurat
activiti care implic scrisul la modul cel mai eficient n timpul dimineii, rezervndu-i
activitile legate de citit pentru dup-amiaz.
Ciclul energiei sptmnale arat energie sczut lunea i vinerea i niveluri mai
ridicate marea, miercurea i joia. Dac este nevoie s se lucreze smbta sau duminica,
nivelurile de energie sunt mai sczute dect n oricare dintre celelalte zile ale
sptmnii. Din aceste date putem trage concluzia, aa cum s-a demonstrat n cadrul
multor organizaii, c dimineile de luni sunt cele mai bune perioade pentru a avea
edine de planificare, lsnd alte perioade din sptmn pentru a face efectiv ceva".
Vinerile sunt zile pentru a analiza edinele precedente pentru c muncitorii sunt foarte
familiarizai cu ceea ce au fcut n acea sptmn i pot furniza informaii despre
activitile lor ntr-un mod mai eficient.
7.6. Probleme cu managementul timpului n cteva industrii
Cu zece ani n urm, s-a efectuat un sondaj avnd ca subieci mai mult de 300 de
manageri de proiect din 24 de industrii cu scopul de a identifica problemele legate de
managementul timpului din timpul realizrii proiectelor. Studiul a fost efectuat
folosindu-se chestionare i metoda interviului. Majoritatea celor chestionai ncepeau
lucrul ntre 7.30 i 8.00 i i ncheiau ziua ntre 16.30 i 17.00. Majoritatea munceau
mai mult de 40 de ore pe sptmn, ceea ce nseamn c au muncit mai mult de opt ore
76
pe zi n anumite zile sau c au lucrat n week-end. Informaia privind lucrul peste

program a fost urmtoarea:
ORELE DE LUCRU SUPLIMENTARE
90% din managerii de proiect din cadrul Guvernului muncesc aproximativ 4-8
ore peste program n fiecare sptmn;
Aproape 100% din managerii de proiect din construcii au declarat c lucrul
peste program de aproximativ 14,5 ore pe sptmn este necesar;
Managerii de proiect din industria petrolier au declarat c orele suplimentare
sunt corelate cu mrimea proiectului (cu ct este mai mare proiectul, cu att este
nevoie mai mult de ore suplimentare);
Productorii de echipamente din industria auto i, mai ales, managerii de la
departamentele echipamente electrice, n funcie de dimensiunea proiectului;
Personalul din sistemul serviciilor de sntate lucreaz o medie de 6 ore
suplimentare;
Personalul din industria energiei nucleare au declarat c orele suplimentare
sunt necesare n cadrul a 50% dintre proiecte.
Managerii de proiect au declarat, de asemenea, c pn i n cazul indivizilor cu
foarte mult energie, productivitatea la anumite proiecte poate fi sczut. Angajatul
obinuit este productiv 6-8 ore pe zi. Motivul acestei productiviti sczute a fost
atribuit unor activiti care fur din timpul productiv. Cteva dintre problemele care
contribuie la productivitatea sczut relatate de managerii de proiect sunt:
PRODUCTIVITATE SCZUT
Lipsa informaiei sau informaia prezentat ntr-un format inaccesibil;
Apelurile telefonice (mai ales cele neoficiale);
Petrecerea unei perioade de timp mai mare dect cea anticipat pentru a
rspunde la ntrebri;
Sarcinile administrative de fiecare zi (ex. alctuirea de cereri pentru concediu);
Sprijin insuficient din partea funcionarilor (birocraia);
ntlniri trzii;
ndatoriri (activiti) neprevzute i cteodat nenecesare;
ntlniri neprogramate;
Greve sindicale;
Necesitatea explicrii ctre superiori a felului n care s-au luat anumite decizii;
Prea mult aglomeraie la locul de munc;
Conversaii n afara subiectului lucrului.
ntlnirile sunt de asemenea considerate vinovate pentru pierderile de timp. Pentru
managerii de proiect, ntlnirile fac parte din viaa lor. Din nefericire, ntlnirile pot fi
neproductive i adesea o total pierdere de timp, mai ales dac managerul de proiect
conduce o edin n care ea / el evit activitile consumatoare de timp ale ntlnirii.
EDINELE (NTLNIRILE)
edinele din cadrul unui proiect pot fi productive i eficiente sau neproductive
i ineficiente. Un manager de proiect va fi ineficient dac:
Petrece prea mult timp cu lucruri lipsite de importan;
77
Neglijeaz trimiterea n prealabil a unei agende de lucru cu problemele care

urmeaz s fie discutate;
ine prea multe edine de echip;
ine prea puine edine de echip;
Neglijeaz invitarea de personal cu autoritate decizional.
Managerii de proiect au fost ntrebai despre cantitatea de timp pe care au petrecuto n afara biroului lor. O parte din acest timp este productiv, pentru c este nevoie ca
managerul de proiect s petreac timp i n afara biroului, dar o parte din acest timp este
neproductiv. Majoritatea managerilor de proiect au raportat c 5-30% din timpul lor a
fost petrecut n afara biroului.
Industria %
TIMPUL PETRECUT N AFARA BIROULUI

Ore
0 1-3 5
10 15 20 25 30 35 40
Petrol
10
Chimic
10
Guvern
NASA
Electro
10
10
10
10
25
10
10
15
10
15
10
20
35
10
30
30
10
45
10
Construcii
15
5
10
Sntate
10
25
10
50
60
70
20
20
20
5
10
15
10
5
5
10
75
Cteva dintre alte cifre interesante se gsesc n rspunsurile la ntrebrile

referitoare la timpul necesar dedicat managementului conflictului, timpului pentru
planificri i timpului pentru delegri.
TIMPUL ACORDAT MANAGEMENTULUI CONFLICTELOR
Industria
Chimic
h/spt. pentru Rezolvarea conflictelor

2
Petrol
10
Echipamente electrice
9.9
NASA
4.3
Automatizri
6.3
Construcii
Bnci/Asigurri medicale
13.8
12
Comunicaii
12
Guvern
TIMPUL ACORDAT PLANIFICRILOR / REPLANIFICRILOR
78
Industria
Petrol
h/spt. Planificri / Replanificri

10
Construcii
3 (proiecte mici), 10(proiecte mari)
NASA
Automatizri
4.8
Bnci
14.4
Sntate
10
Comunicaii
12.4
Guvern
Industria
Chimic
8
TIMPUL REPARTIZAT DELEGAIILOR
% Activitilor delegate ale PM-ului
18
Petrol
57
Echipamente electrice
50
Construcii
22
Bnci
40
Sntate
20
Comunicaii
50
Guvern
25
NASA
56
Putem rezuma problemele principale ale managementului timpului pentru managerii de

proiect. Acestea includ:
1. ntlniri (8 ore pe sptmn);
2. Activiti care rpesc timpul (10 ore pe sptmn);
3. Conflicte (12 ore pe sptmn);
4. Planificare / Replanificare (10 ore pe sptmn).
Concluzia ar putea fi c sptmna de 40 de ore a managerului de proiect este
ocupat complet cu probleme de managementul timpului. Cum reuete s realizeze
ceva ? n realitate, el ncearc s realizeze ceva i n acelai timp este presat de
probleme pe care ar prefera s nu le nfrunte. Nimeni nu a spus c munca de manager de
proiect e simpl.
7.7. Concluzii
Pentru c am abordat managementul timpului din cteva perspective, dorim s
nchidem acest capitol cu cteva recomandri care vor economisi timp pentru
managerul de proiect. Unele dintre ele vor prea redundante, dar credem c merit s le
mai spunem o dat.
79
DOUZECI DE PAI PENTRU UN MANAGEMENT EFICIENT

AL TIMPULUI
1.
2.
3.
4.
Clarificai-v obiectivele;
Concentrai-v pe obiective i nu pe activiti;
Fixai-v mcar un obiectiv major n fiecare zi i atingei-1;
Pstrai un jurnal periodic pentru a analiza cum v folosii timpul i pentru a
elimina din viaa voastr obiceiurile care v rpesc din timp;
5. Analizai tot ceea ce facei din punctul de vedere al obiectivelor;
6. Eliminai cel puin o activitate care v rpete timpul n fiecare sptmn;
7. Planificai-v timpul;
8. Facei-v o list cu ,, lucruri care trebuiesc fcute" n fiecare zi;
9. Programai-v timpul n fiecare zi pentru a v asigura c realizai nti cele
mai importante lucruri;
10. Stabilii limite de timp pentru fiecare sarcin pe care o ndeplinii;
11. Asigurai-v c prima or din ziua de lucru este productiv;
12. Nu v grbii s facei lucrurile incomplet i astfel s fii nevoit s le reluai;
13. Eliminai crizele care se repet n viaa voastr;
14. Instituii o or linitit n timpul zilei n care s realizai, fr s fii ntrerupi,
sarcinile cele mai importante;
15. Dezvoltai obiceiul de a termina ceea ce ai nceput;
16. Evitai amnrile;
17. Facei-v un obicei zilnic din a mbunti managementul timpului vostru;
18. Niciodat s nu pierdei timpul pe lucruri puin importante pentru voi;
19. Rezervai-v un timp numai pentru voi;
20. Dezvoltai o filosofie personal a timpului.
Aceti pai nu au fost scrii n ordinea importanei i nu trebuie s fie urmai n
ordinea respectiv. Muli dintre ei sunt imposibil de urmat pentru anumii oameni, dar
dac majoritatea dintre ei sunt imposibili, persoana n cauz ar trebui s renune la ideea
de a mai fi manager de proiect. Managerul de proiect triete conform unui program
strict i nu i poate permite s piard timpul. Pentru noi, cea mai important idee este
finalizeaz ceea ce ai nceput". Cnd treburi neterminate sunt tolerate n activitatea
noastr de zi cu zi, s-ar putea s nu mai fie realizate niciodat. Managerul de proiect, de
succes, nu va lsa s se ntmple niciodat asta. Sunt bntuii de sentimentul c ceva
trebuie fcut i nu se las pn cnd acel lucru nu este terminat. Apoi vine sentimentul
finalizrii (nchiderii), vestea bun c sarcina a fost dus pn la capt i poate, deci, fi
pus deoparte pentru ca altele s-i ia locul. Finalizarea total vine atunci cnd un proiect
este terminat, raportul de final a fost scris i att eful, ct i clientul sunt ncntai.
7.8. Studiu de caz: Promovarea personal
Samuel Spade a schimbat locul de munc cu trei luni n urm. Noul lui post este
acela de manager de proiect ntr-o agenie guvernamental. La nceput era foarte
ncntat la gndul c va fi cel mai bun manager de proiect pe care 1-a avut agenia.
Acum nu mai era sigur c managementul proiectelor mai merita efortul. i-a stabilit o
ntlnire cu Thomas Jennings, director de managementul proiectelor.
Spade: Domnule Jennings, sunt puin nemulumit despre felul n care merg
lucrurile. Se pare c pur i simplu nu reuesc s-mi motivez oamenii. n fiecare zi, la ora
16.30, toat lumea i strnge lucrurile i pleac acas. Am avut oameni care au plecat
80
de la edine care aveau loc trziu dup-amiaza din motive absolut hilare. Trebuie s
programez ntotdeauna edinele dimineaa.
Jennings: Uite ce e Sam, i vei da seama c ntr-un mediu de proiect, oamenii
cred c ei sunt pe primul plan i c proiectul vine pe planul doi. Aceasta este realitatea
formei noastre organizaionale.
Spade: Le-am cerut oamenilor n mod constant s vin la mine dac au
probleme. Mi-am dat seama c oamenii nu cred c au nevoie de ajutor i de aceea nici
nu l vor. Pur i simplu nu reuesc s comunic mai mult cu oamenii mei.
Jennings: Vrsta medie a angajailor concediai este 46. Muli dintre oamenii
notri lucreaz aici de douzeci de ani. Sunt ancorai pe posturile lor. Tu eti singura
persoan pe care am angajat-o n ultimii douzeci de ani. Unora chiar nu le place s
vad un om de treizeci i unu de ani ca manager de proiect.
Spade: Am gsit un singur brbat n departamentul de contabilitate care e mai cu
capul pe umeri dect toi ceilali. El este foarte interesat de managementul proiectelor.
L-am ntrebat pe eful lui dac i permite s plece pentru a ocupa un post de
managementul proiectelor i eful lui mi-a rs n fa, spunndu-mi c atta timp ct
omul fcea o treab bun pentru el, nu i se va permite niciodat s plece pentru a
ndeplini o sarcin n alt parte a ageniei. eful lui pare mult mai ngrijorat n privina
propriului su imperiu dect este n legtur cu ceea ce e mai bine pentru organizaie.
Am avut un test programat pentru sptmna trecut. Managerul de vrf al
clientului nostru ne fcea o vizit pentru primele observaii. Doi dintre oamenii mei au
spus c i-au programat vacan n zilele urmtoare i c nu vor schimba acest lucru
pentru nimic n lume. Unul dintre cei doi se ducea la pescuit, iar cellalt plnuise s
petreac cteva zile cu copiii orfani din comunitatea noastr. n mod sigur, aceti
oameni ar fi putut s-i schimbe planurile pentru test.
Jennings: Muli dintre oamenii notri au responsabiliti sociale i interese
externe organizaiei. Noi ncurajm responsabilitatea social i sperm ca interesele lor
personale s nu se interfereze cu munca lor.
Exist un lucru pe care trebuie s l nelegi cu privire la oameni. Cu o vrst
medie de 46 de ani, muli dintre oamenii notri au ajuns ntr-o situaie n care salariul nu
le mai poate crete i nu au unde s se duc. Trebuie s i caute interesul n alt parte.
Acetia sunt oamenii cu care trebuie s lucrezi i pe care trebuie s i motivezi. Poate ar
trebui s citeti mai multe despre comportamentul uman.
ntrebri:
1. De ce nu poate Sam s obin o productivitate mai mare cu echipa lui de proiect?
2. Ce poate face el pentru a mbunti managementul timpului n agenie?
81
CAPITOLUL 8
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
8.1.Mediul proiectului: O aren a conflictelor

Mediul n care are loc realizarea proiectului este o zon de conflicte"(un
vorbitor al crui nume nu l cunoatem, dar care s-ar putea s fie unul din sutele de mii
de indivizi norocoi care au fost manageri de proiect). Din discuiile noastre anterioare,
este evident de ce afirmm aceasta. n primul rnd, organizaiile sunt conduse de fiine
umane i fiecare dintre ele are o perspectiv diferit. Muli dintre ei doresc foarte mult
s creasc puterea pe care o dein n organizaie i nici unul nu vrea s mpart puterea
pe care o deine la un moment dat. n acest mediu, managerul de proiect vrea ca toat
lumea s se focalizeze pe realizarea proiectului. Cu mult ajutor din partea
managementului de vrf i al unor indivizi numii project champions" el poate dobndi
aproape tot ce are nevoie pentru a realiza proiectul, dar va fi o lupt grea pe parcursul
ntregului proces.
Din punctul de vedere al managerului de proiect, exist motive puternice care
fac ca proiectul su s fie important. Proiectul terminat va ridica reputaia i
profitabilitatea companiei, personalul proiectului va fi mai valoros pentru companie,
compania va fi capabil s obin mai multe proiecte n continuare, dup ce a finalizat
cu succes proiectul curent i proiectul urmtor va ridica n continuare profitabilitatea i
reputaia companiei. Din nefericire, muli manageri de rnd nu adopt o viziune pe
termen lung a viitoarelor beneficii i i vegheaz n mod egoist micul lor imperiu, fr
s-i intereseze viitorul companiei.
Fiecare proiect are mcar un obiectiv concret. Acest obiectiv ar trebui s fie
fcut cunoscut ntregului personal al proiectului i altor manageri ai organizaiei care
vor avea conexiuni cu proiectul. Dac acest obiectiv nu este comunicat clar n cadrul
organizaiei, s-ar putea s apar interpretri distorsionate a ceea ce proiectul i propune
s realizeze. De exemplu, un proiect ar putea s aib ca scop dezvoltarea unui nlocuitor
al unei componente de produs, component care nu a reuit s treac de perioada de
garanie. Managementul de vrf ar putea privi proiectul ca pe un mijloc de a descoperi
cauzele insuccesului componentei i ca pe un mijloc de a preveni problema pe viitor.
Ali manageri ar putea privi proiectul ca pe un mijloc da a-i ine pe oameni ocupai n
timpii mori sau ca pe un alt job care trebuie ndeplinit, fr a avea vreo posibilitate de
continuare n viitor. Aceti manageri au o perspectiv diferit n ceea ce privete
importana unui proiect, iar rezultatul acestei situaii poate cauza conflicte ntre virtualii
participani la realizarea proiectului.
Obiectivele proiectului ar trebui s fie:
Specifice i nu generale;
Nu foarte complexe;
Msurabile, tangibile i verificabile;
Motivante;
Realiste;
S se ncadreze n limitele resurselor;
n concordan cu planurile, politicile i procedurile organizaiei.
Din nefericire, obiectivele proiectului nu sunt ntotdeauna n concordan cu
cerinele menionate mai sus. Pentru c proiectul este de multe ori o activitate unic, s-ar
putea s nu se conformeze cu modul obinuit al organizaiei de a face afaceri. De
exemplu, obiectivele de cercetare-dezvoltare sunt puin cam riscante, pentru c e neclar
cum anume va realiza compania aceste obiective. Pe msur ce proiectul progreseaz i
82
se cunoate mai mult despre modalitatea de realizare a obiectivului final, aceste

obiective se vor schimba. Dac nu va ti toat lumea despre modificarea obiectivelor,
anumii muncitori i manageri vor merge ntr-o direcie greit. Este foarte necesar
anunarea de ctre managerul de proiect a schimbrii obiectivelor.
8.2.Managementul prin obiective
Managementul prin obiective (MBO) este o abordare prin care se aliniaz
obiectivele proiectului cu obiectivele unor subuniti ale organizaiei. ntr-o abordare
mai restrns ar trebui s fie practicat ntre managerul de proiect i personalul-cheie din
echipa sa. El implic conversaii fa n fa ntre managerul de proiect i fiecare subordonat-cheie, managerul de proiect descriindu-i clar viziunea asupra obiectivelor i
scopurilor proiectului i ntrebndu-1 pe muncitorul participant la proiect cum vor
susine activitile lui viitoare scopurile i obiectivele proiectului. Cei doi vor ncerca s
priveasc cel puin ase luni n viitor i s noteze scopurile i obiectivele muncitorului.
i vor ncerca s analizeze succesele i insuccesele n atingerea acestor obiective.
Managementul prin obiective este o activitate consumatoare de timp, dar timpul
acesta este bine consumat. Procesul clarific comunicarea ntre managerul de proiect i
subordonaii si i s sperm c elimin orice ambiguitate. De asemenea, ajut i la
motivarea muncitorilor. De multe ori, scopurile i obiectivele presupun lucrul
ndeaproape cu ali specialiti cu care comunicarea trebuie s fie foarte bun.
Majoritatea managerilor care au folosit managementul prin obiective cred c este
o foarte bun procedur pentru a ajuta la orientarea subordonailor spre cele mai nalte
scopuri i obiective ale managerului. Un alt beneficiu al managementului prin proiecte
este faptul c managerul de proiect i subordonaii-cheie ajung s se cunoasc mai bine.
Din nefericire, muli manageri nu folosesc managementul prin proiecte, prefernd s
trateze cu echipa ca ntreg i anunnd scopurile i obiectivele proiectului.
8.3.Cauzele conflictelor
Avnd n vedere c, desigur, cooperarea este situaia de dorit ntre managerii
care contribuie la un proiect, de ce conflictele sunt mult mai frecvente dect cooperarea?
De multe ori conflictul apare din cauza rolurilor diferite ale managerilor. Managerul de
proiect determin cnd i ce s se fac n cadrul activitilor proiectului i managerul
tehnic determin n ce fel ajutorul va fi dat. De multe ori, exist resurse concurente, care
necesit aceleai resurse, indiferent c sunt umane sau materiale. Kerzner crede c cele
mai comune tipuri de conflicte se refer la:
Resurse umane;
Echipamente i utiliti;
Resurse de capital;
Costuri;
Opinii tehnice;
Prioriti;
Proceduri administrative;
Programare;
Responsabiliti;
Nepotrivire de personaliti.
Sociologii au propus un alt set de cauze care explic de ce apar conflictele n locul
cooperrii. De obicei, apariia conflictelor are cauzele prezentate mai sus, dar mai exist
i alte cauze, precum:
CONFLICT VERSUS COOPERARE
83
FACTORI
CONFLICT
Resurse;
Srcie;
Atitudini;
Lips de ncredere;
Valori;
Nenelegere;
Situaia intern a prilor; Lips de stabilitate;
Situaia ierarhic;
Respingere;
Percepii.
Stereotipuri.
COOPERARE
Suficient;
ncredere;
nelegere;
Stabilitate;
Acceptare;
Evaluare corespunztoare.
Cnd managerul de proiect i d seama c muli dintre factori vor produce mai
cu seam conflict dect cooperare, este nevoie ea el s gseasc modaliti pentru a
schimba acei factori. Multe dintre conflicte apar la nceputul proiectului, apoi se
schimb pe parcursul proiectului.
Studii ale unor proiecte din trecut au analizat intensitatea conflictelor cauzat de
apte dintre cele mai importante tipuri de conflicte i n ce caz devin cele mai grave.
Unele dintre aceste conflicte apar n toate stadiile ciclului de via a unui proiect:
Naterea proiectului, Stadii iniiale, Programul principal i Finalizarea proiectului.
Conflictele de gravitate medie, de orice tip, apar la un nivel de gravitate medie n faza
de natere a conflictului, se agraveaz foarte mult n Stadiile incipiente, scad n gravitate
n faza de Program principal i scad apoi i mai mult n faza de finalizare. Cele mai
importante cauze ale conflictelor n cele patru faze sunt urmtoarele:
CAUZELE PRINCIPALE ALE CONFLICTELOR N TIMPULVIEII
PROIECTELOR
Timpul
Naterea proiectului
Stadiu iniial
Programul principal
Finalizarea
Cele mai grave

Prioriti
Prioriti
Programe
Programe
Locul al doilea
Proceduri
Programe
Opinii tehnice
Fora de munc
Locul al treilea
Programe
Proceduri
Fora de munc
Personaliti
n concluzie, cea mai mare parte a conflictelor apar din cauza programrii
resurselor limitate. Pe locul al doilea stau prioritile; pe locul al treilea este fora de
munc, pe locul al patrulea opiniile tehnice, pe locul cinci procedurile administrative, pe
locul ase conflictul de personalitate, pe locul apte costul. Toate aceste conflicte
trebuiesc rezolvate i managerul de proiect trebuie s anticipeze aceste conflicte i s
aib i modaliti de rezolvare a lor. Dup cum am vzut n capitolul anterior,
conflictele sunt surs major de consum a timpului managerului de proiect, iar acesta
trebuie s le abordeze ntr-o manier profesionist. n cele mai fericite situaii, prile
pot nva lucruri utile din abordarea i ncercarea de rezolvare a conflictelor.
8.4.Modaliti de aplanare a conflictelor
Rezolvarea conflictelor este un fenomen foarte studiat i rezultatele analizelor ar
trebui s fie tiute de toi managerii de proiect. Situaii diferite necesit abordri diferite.
Spunem abordri i nu soluii pentru c nu toate conflictele vor fi soluionate. Ele
trebuiesc abordate ntr-o asemenea manier nct s nu afecteze finalizarea proiectului.
Majoritatea studenilor care studiaz abordarea conflictelor accept c exist cinci ci
majore de abordare a conflictelor. Aceste metode au fost studiate de-a lungul timpului i
toate sunt valide n anumite situaii.
84
CINCI CI DE REZOLVARE A CONFLICTELOR

1. Retragerea - Retragerea dintr-o situaie real sau potenial generatoare de
nenelegeri;
2. Compromisul - Cutarea de soluii i negocierea, lucruri care aduc o doz de
satisfacie prilor care se afl n conflict;
3. Confruntarea - nfruntarea direct a conflictului, care implic o abordare de
rezolvare a problemei, care oblig prile s-i rezolve nenelegerile;
4. Fora - Impunerea propriului punct de vedere n faa celuilalt. Caracterizat
adesea prin competitivitate i o atitudine ctig-pierdere;
5. Diplomaia - Evitarea zonelor" de nenelegere i evidenierea zonelor" de
nelegere.
n studii ale unor grupuri mari de manageri de proiect, confruntarea a fost cea
mai folosit metod de abordare a conflictelor de toate felurile. Pe poziiile doi i trei sau situat diplomaia i compromisul. Fora s-a situat pe locul al patrulea i retragerea
pe ultimul loc, dei 30% din manageri au afirmat c folosesc cteodat aceast metod,
n timp ce 40% au afirmat c nu o folosesc niciodat.
O analiz mai detaliat a artat c majoritatea managerilor de proiect folosesc
mai curnd ntr-o situaie de conflict cu muncitorii confruntarea, diplomaia i
compromisul i nu folosesc retragerea sau fora. Ei folosesc compromisul n conflictele
cu superiorii i, n mod evident nu folosesc fora sau confruntarea. Printre managerii
tehnici e favorizat retragerea i nu fora sau confruntarea. Pe de alt parte, managerii de
proiect ncearc s foloseasc provocarea n munc pentru a dezamorsa conflictele cu
muncitorii i cu superiorii.
Abordarea conflictelor poate fi foarte stresant, mai ales dac sunt implicate
fora sau confruntarea. n general este mult mai uor s scoatem la suprafa un conflict
dect s l lsm s mocneasc. Conflictele neabordate pot duce la forare de mn"
sau chiar sabotaj. Este mai bine de obicei s aducem conflictul la suprafa i s l
abordm. Conflictele neabordate conduc la mrirea stresului muncitorilor care deja sunt
nemulumii. Dar cel mai stresat dintre toi rmne managerul de proiect.
8.5.Stresul n managementul de proiect
Sunt multe cauze de stres n managementul de proiect. Dintre care amintim:
Responsabilitatea fr autoritatea sau capacitatea de a exercita controlul;
Nevoia de perfeciune;
Presiunea termenelor;
Ambiguitatea sau confuzia de roluri;
Conflictul de roluri;
Suprancrcarea rolului;
Trecerea limitelor organizaionale;
Responsabilitatea pentru aciunile subordonailor;
Nevoia de a ine pasul cu exploziile informaionale i descoperirile
tehnologice;
Timp nerealist i inflexibil pentru proiecte;
Inexistena autoritii sau controlului direct asupra resurselor dup ce ncepe
proiectul;
Inexistena controlului asupra salariilor subordonailor;
Participarea i la alte proiecte a subordonailor-cheie;
Restricia de a mpri personalul-cheie cu alte proiecte.
85
Aceste condiii stresante pot cauza probleme emoionale, comportamentale i

fizice managerului de proiect. n afara faptului c el trebuie s nvee cum s abordeze
conflictele, managerul de proiect trebuie s nvee i cum s abordeze aceste condiii
stresante i s se pstreze sntos i puternic, participnd la nite activiti care s-1
ajute s-i menin echilibrul. Vom prezenta acum cteva sugestii de abordare a
stresului de la serviciu.
8.6.Abordarea stresului la serviciu
Construirea " rezistenei individuale prin obiceiuri sntoase de via;

Separarea vieii private de viaa profesional;
Practicarea exerciiului fizic n fiecare zi;
Discutarea problemelor cu colegii;
Retragerea din situaie;
Practicarea unei activiti diferite de ceea ce facei la serviciu (grdinrit,
colecionarea de timbre);
Discutarea problemelor cu cineva;
Muncii mai mult;
Analizai situaia i schimbai strategia;
Abordai alt activitate de lucru.
O tehnic pe care noi am descoperit-o i care ajut la eliberarea de stres atunci
cnd ne simim copleii de conflicte i de sarcini nendeplinite este tehnica ntocmirii
unei liste cu toate problemele care trebuiesc nfruntate. De obicei, atunci cnd facem o
list, realizm c problemele nu sunt att de severe, pe ct ne ateptam s fie. Pentru c
aveam n minte doar faptul c aveam prea multe probleme nerezolvate, le percepeam de
fapt cu un nivel de gravitate mai ridicat dect cel real. n momentul n care le-am pus pe
list, am nceput, n acelai timp, s ne gndim i la soluii i le-am scris pe list,
mpreun cu lista de probleme.
Atta timp ct aveam acea percepie a problemelor nerezolvate i nu tiam exact
ct de grave erau, am fost mai stresai dect dup ce am pus problemele pe list i ne-am
gndit la poteniale soluii. O asemenea list este ca un ghid spre rezolvarea multor
probleme.
8.7.Concluzii
Managementul de proiect poate fi originea multor conflicte, n timp ce
managerul de proiect ncearc s organizeze atingerea unor scopuri i obiective care
sunt de bun augur pentru organizaia sa, nu toat lumea este de acord cu planurile i
metodologia lui. El trebuie s colaboreze cu superiorii lui, cu managerii tehnici, cu
lucrtorii tehnici, cu clienii i alte persoane care s-ar putea s nu vrea s avanseze n
acord cu planurile managerului de proiect. Managementul prin obiective poate fi de
ajutor n acest sens.
Indiferent ce face pentru a elimina conflictul, unele cauze vor rmne i
trebuiesc nfruntate. Am vzut cinci metode de eliminare a conflictului: retragerea,
diplomaia, compromisul, confruntarea i fora. Unele dintre aceste metode sunt folosite
de majoritatea managerilor de proiect, dar trebuiesc folosite n situaii potrivite i cu
personal corespunztor, indiferent dac e vorba de superiori, manageri tehnici sau
subordonai.
Conflictul i alte condiii ale managementului de proiect pot duce la situaii
stresante n viaa managerului de proiect. El trebuie s gseasc ci de abordare a
stresului astfel nct s fie mereu eficient.
86
8.8.Studiu de caz: TBE Engineering i proiectul de distrugere a agentului chimic

Pe 15 noiembrie 1999, Departamentul de aprare a SUA a ncredinat TBE
Engineering (TBEE) un contract de 745000 $ pentru dezvoltarea unui dispozitiv care s
distrug chimicalele duntoare din muniiile Chemical Warfare, care sunt acum trecute
n afara legii de tratatele internaionale. SUA deinea mari stocuri din aceste arme, ca
rezerve, pentru a mpiedica orice inamic s foloseasc arme chimice mpotriva SUA.
TBE a petrecut deja doi ani cercetnd cum s distrug aceste ingrediente active din
armele respective. Noul contract va da TBE oportunitatea s sparg gheaa" ntr-un nou
domeniu, acela al distrugerii de arme chimice.
Contractul a fost negociat la un pre fix. Orice depire de cost va trebui s fie
suportat de TBE. Cererea original a fost estimat la 990000 $. Managementul din
cadrul TBE a vrut totui s ctige cu orice pre acest contract. Oferta TBE a fost de
745000 $ pentru a putea ptrunde pe noua pia.
Estimarea iniial de 990000 $ a fost grosier fcut pentru c TBE nu avea nc
stabilite standarde de munc om-or n domeniul distrugerii armelor chimice i deci nu
putea face previziuni. Conducerea companiei era hotrt s cheltuiasc 245000 $ din
fonduri proprii pentru a compensa oferta de 745000 $.
Pe data de 15 februarie 2000, costurile crescuser n asemenea msur, nct
depirea lor s-a produs naintea datei ateptate. Costurile anticipate pentru finalizare
erau atunci de 950000 $ i era foarte posibil s urce dincolo de estimri. La momentul
acela, managerul de proiect a decis s opreasc toate activitile n anumite
departamente funcionale, printre care era i analiza structural. Managerul
departamentului de analiz structural s-a opus cu trie nchiderii activitii naintea
testrii sistemelor electrice i sistemelor pneumatice de nalt presiune.
Managerul de analiz structural (MS): "V expunei unui risc dac nchidei
acum activitatea de execuie a acestei comenzi. Cum vei ti dac hardware-ul poate
rezista la tensiunile care vor fi impuse n timpul testului ? n fond, testul este programat
pentru luna urmtoare i probabil c eu pot termina analizele pn atunci."
Managerul de proiect (MP): V neleg nelinitea, dar nu pot s risc o depire
de cost. eful meu se ateapt s m ncadrez n costurile stabilite. Design-ul uzinei este
similar cu unul pe care deja l-am testat, fr s detectm nici o problem structural. De
aceea, nu consider necesar analiza dumneavoastr."
MS: "Numai fiindc dou dispozitive sunt similare, nu nseamn c vor avea
aceeai performan. Pot aprea diferene structurale majore."
PM: Presupun c riscul este al meu."
MS: Da, dar mi fac griji cnd m gndesc c o greeal poate afecta
integritatea departamentului meu. tii, lucrm cu programri i n conformitate cu
timpul i banii alocai. Dai un exemplu prost, tindu-ne bugetul fr o justificare real."
PM: ,,i neleg nelinitea, dar trebuie s stopm tot ce se poate stopa atunci
cnd depirile de costuri sunt inevitabile. "
MS: Nu voi face aceast analiz dac trebuie s depesc bugetul. mi voi
concedia oamenii mine. Dar, ar trebui s fii atent: oamenii mei nu vor fi prea ncntai
s munceasc la un proiect care poate fi imediat amnat. S-ar putea s am greuti s
strng voluntari data viitoare."
Dispozitivul a fost finalizat i s-a ncadrat n limita admis de conducere, dar pe
seama unor costuri psihologice ale unui manager de proiect foarte ngrijorat, la
87
momentul testrii. Un alt cost a fost pierderea loialitii managerului departamentului de

analiz structural.
ntrebri:
a. Existau alte ci prin care acest conflict ar fi putut fi evitat?
b. Ar fi trebuit managerul de proiect s i continue munca pe cont propriu?
c. Poate mangerul funcional (operativ) s considere organizaia din care provine
ca suport pentru succesul proiectului?
88
CAPITOLUL 9
CONTROLUL PROIECTELOR
9.1. Planificare i control

Controlul este reflectarea planificrii. Cutam s vedem dac ceea ce am
planificat corespunde cu ceea ce am ndeplinit. Nu este un proces care are loc doar la
finalul proiectului, ci include monitorizarea progresului de-a lungul desfurrii
proiectului pentru a determina dac scopul iniial a fost ndeplinit i dac nu, din ce
cauz. n acest capitol vom discuta despre control n Managementul proiectelor i ne
vom lega de cteva subiecte speciale: mega i micro proiecte, diferenele dintre ele.
Managementul eficace al unui proiect de-a lungul ciclului su de operare
necesit un sistem de costuri i control bine proiectat, dezvoltat i implementat astfel
nct s avem un feedback imediat, astfel nct progresul actualizat sau resursele s
poat fi comparate cu obiectivele stabilite n timpul etapelor de planificare.
9.2. Cerinele pentru un sistem de control eficient
Cerinele pentru un sistem de control eficient trebuie s includ:
Planificare amnunit a efortului necesar finalizrii proiectului;
Estimare eficient a timpului, muncii i costurilor;
Comunicare succint a obiectivelor;
Un buget organizat i autorizarea cheltuielilor;
Msurarea progreselor fizice i a cheltuielilor;
Reevaluare periodic a timpului i a cheltuielilor necesare finalizrii
proiectului;
Comparare periodic i frecvent a progresului de moment i a cheltuielilor cu
programul i bugetul, la momentul comparaiei i la finalizarea proiectului;
Sistemul de control al proiectului include msurarea resurselor consumate, a
nivelului de realizare, compararea rezultatelor cu proiecii i standarde i elaborarea
elementelor iniiale pentru diagnoz i replanificare. Fazele executrii unui sistem de
management al costurilor i control sunt: 1) planificarea, 2) autorizarea i eliberarea 3)
compararea costurilor i raportarea, 4) contabilizarea, 5) raportul fa de clieni i
conducerea superioar.
Controlul n managementul proiectelor este adesea vzut ca un proces n trei
etape: 1) Msurarea progresului ctre obiective; 2) Evaluarea a ceea ce rmne de fcut;
3) Corecii pentru a obine sau a depi obiectivele. Responsabilitile managerului de
proiect pentru controlul procesului sunt: stabilirea scopurilor i obiectivelor
organizaionale, standarde i politici, linii directoare pentru aciuni corectoare i
realizarea unui sistem de monitorizare care s-i ofere feedback n ceea ce privete
progresul i modul n care directivele sunt urmate.
CERINE PENTRU UN SISTEM DE MONITORIZARE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Un cadru comun pentru a integra timpul, costurile i performanele tehnice;

Capacitatea de a urmri progresul parametrilor semnificativi;
Rspuns rapid;
Competen n predicia valorii finale;
Date precise i adecvate pentru luarea deciziei la fiecare nivel managerial;
Raport complet cu analiza problemelor;
Evaluarea cantitativ imediat a soluiilor posibile.
89
ntregul sistem de monitorizare a costurilor este adesea numit "Management Cost

Control System" (MCCS). O funcionare corespunztoare a MCCS-ului ar trebui s
conduc la rezultate optime pentru managerul de proiect.
REZULTATELE UNUI MCCS BINE ORGANIZAT
Politici i proceduri de minimizare a erorilor de raportare;

Accent puternic al conducerii pe angajamentele ntlnirilor;
ntlniri sptmnale cu o ordine de zi organizat pe articole i durate;
Observare periodic de ctre conducere a nivelului financiar i tehnic;
Audit intern simplificat pentru verificarea conformitii procedurale.
9.3. Controlul costurilor

Abilitatea de a controla costurile presupune mai mult dect urmrirea banilor
cheltuii pentru munc i a orelor de lucru. Cheltuielile unitare (salariile conducerii,
spaiul construibil, energia electric, nclzirea i celelalte cheltuieli administrative) pot
fi unele din marile probleme n controlul costurilor i trebuie s fie urmrite n acelai
timp cu orele de munc i costul materialelor. Structura salariilor, a cheltuielilor i orele
de munc sunt trei din cele patru costuri de intrare. Al patrulea cost major este
reprezentat de banii cheltuii pe materiale i susinere din afara organizaiei. Materialele
includ ase categorii:
1. Materiale;
2. Subansamble achiziionate;
3. Subcontracte;
4. Transport;
5. Cltorii;
6. Altele.
Dac costurile pot fi controlate i sunt indicaii c proiectul se va realiza
conform bugetului va fi mult mai uor pentru managerul de proiect s negocieze pentru
cei mai instruii specialiti i cele mai bune materiale. Cerinele pentru un sistem de
control al costurilor eficient au fost artate mai sus, iar cauzele cele mai des ntlnite
pentru depirea costurilor includ:
9.4. Cauze pentru depirea costurilor
Lipsa de nelegere a cerinelor clientului;
Apreciere ireal a capacitilor interne;
Subestimarea necesarului de timp;
Omisiuni n fazele de proiectare;
Inexactitatea WBS-ului;
Eecul n identificarea elementelor principale de cost;
Forarea unui compromis rapid n timpul negocierilor;
Existena unor discrepane contractuale;
Probleme n ntlnirile de recenzie ale proiectului;
Costurile excesive.
Cauzele problemelor legate de costuri sunt:
Tehnici de estimare slabe;
nceput i sfrit ntrziat;
WBS inadecvat;
90
Reducerile bugetare efectuate de ctre conducere pentru competitivitate,

realizarea raportului semestrial n aspecte pozitive sau oferirea unei prime
pentru conducerea superioar;
Planificare formal inadecvat;
Comparare slab a costurilor actuale cu cele planificate;
Probleme tehnice neprevzute;
ntrzieri de la program;
Cerine materiale sau de testare crescute.
9.5. Perfecionarea n estimarea costurilor
Dac estimarea costurilor este realizat corect, va fi mai puin probabil s apar
depiri de costuri ntruct proiectul va putea fi meninut n limitele bugetului, evitnd
apariia unor probleme neateptate. n cele ce urmeaz vor fi prezentate cteva idei
pentru mbuntirea estimrii costurilor.
SFATURI PENTRU MBUNTIREA ESTIMRII COSTURILOR
1. Cost ridicat, confirm preul. Include durata preului garantat.
2. Pentru proiectele de lung durat (unul sau mai muli ani), considerai efectul
inflaiei asupra costului resurselor, att umane ct i materiale.
3. Un pre ridicat la obiectele de import trebuie s fie peste rata de schimb. Se
pot produce dereglri n bugetul proiectului!
4. Luai n considerare factorii de contingen n costuri. Nu mai mult de 15%.
5. Fii siguri c uneori costurile sunt controlate de la nceput. Estimrile
favorabile se pot nruti dac costurile nu sunt controlate.
6 .Folosii principiul Pareto pentru a verifica estimrile de timp i cost
(exemplul 1. ,,80% din probleme sunt cauzate de 20% din muncitori",
exemplul 2. 80% din bogie este controlat de 20% din populaie").
7. nva s foloseti PC-ul tu pentru a urmri costurile. Sunt disponibile multe
versiuni de software pentru managementul proiectelor (de exemplu, Microsoft
Project) pentru a urmri costurile i nivelul cheltuielilor n timpul proiectului.
8.Urmrirea i controlul costurilor sunt responsabilitatea principal a
managerului de proiect (asistat de subalternii din biroul su).
9.6. Probleme speciale legate de cost
Adesea, ca n cazul Agentului chimic distructiv, prezentat la sfritul capitolului
9 mai nti conducerea a cerut propuneri de minimizare a costurilor n sperana obinerii
unui contract care va genera proiecte ulterioare. n orice caz, sunt multe situaii unde cei
care fac propunerile calculeaz greit. Ofertantul este pus n faa unui contract greu de
ndeplinit cu veniturile rezultate din cea mai mic ofert. Aceasta poate cauza
managerului de proiect multe probleme.
DEZAVANTAJELE STRATEGIEI PREULUI SCZUT
Un pre sczut poate fi perceput de client ca ireal, lucru care poate afecta
credibilitatea ofertantului n ceea ce privete costurile sau chiar competena
tehnic;
Preul cerut poate fi foarte sczut, reducnd profitul;
Preul poate fi irelevant pentru obiectivele ofertei;
91
Preul poate fi diferit de preul concurenei, bugetul clientului, estimarea de

cost a ofertantului;
Oferta i preul pot acoperi doar parial programul;
Obiectivele financiare ale clientului pot fi mai complexe dect gsirea preului
minim, deoarece pot fi mai importani ali factori referitori la performancost.
n ncercarea de a depi aceste probleme, MCCS-urile sunt proiectate cum a fost
artat mai sus. MCCS-urile (de obicei computerizate) stau la baza rapoartelor pentru
prile interesate.
Raportarea
Fie c sunt sau nu probleme cu controlul costurilor ntr-un proiect, managerul de
proiect ar trebui s fac rapoarte periodice ctre managementul superior i ctre clieni,
pentru a-i ine la curent cu ceea ce se ntmpl n proiect. Recomandm un sistem de
raportare lunar pentru proiectele mari i medii care se vor desfura pe mai multe luni
sau chiar ani.
RAPORTUL PROGRESULUI LUNAR - PLANUL PROPUS
1. Rezumat - Scurt paragraf ce evideniaz starea curent (actual) a proiectului;
2. Punctele ,, steagului rou " - Sunt cerute punctele ,, steagului rou " anterioare
i cele noi, aciunile corective adoptate cu precizare asupra hotrrii i
aciunilor viitoare;
3. Planul forei de munc necesar proiectului - Artnd resursele-cheie sau
limitate;
4. Realizrile majore i programul viitor - Descriind ndeplinirile actuale, n
timpul perioadei curente de raportare i schimbrile semnificative din
programul viitor;
5. Ariile problemelor actuale i viitoare - Stabilind problemele majore, aciunile
cerute i impactul posibil asupra proiectului;
6. Realizarea costului proiectului - Comentarii asupra situaiei actuale a costului
proiectului cu referire la rapoartele realizrii costurilor actuale;
7. Expuneri - (A) Programul master sumar (acolo unde se cere), (B) Programe
detaliate ale proiectului, (C) Rapoarte asupra realizrii costului proiectului.
Adesea o problem spinoas trebuie neaprat adus la cunotina managerilor de
nivel superior pentru gsirea unei soluii, nainte ca aceasta s devin critic. Aceste
rapoarte speciale nu pot atepta includerea lor n raportul de progres lunar i ar trebui
fcute separat, n scopul mriri ateniei asupra problemei i asigurrii rspunsului la
timp. Atunci cnd se raporteaz o problem la nivelul managementului de vrf,
managerul de proiect ar trebui s anune ntr-un raport special urmtoarele:
RAPORT CU PROBLEME SPECIALE
Problema;
Cauza / cauzele;
Impactul ateptat asupra programului, bugetului, profitului sau alte arii
oportune;
Aciunea aleas din cele propuse i rezultatele ateptate de la aceast aciune;
Ce poate face managementul de vrf pentru a ajuta.
9.7. Micro i mega proiectele
Trebuie fcute cteva precizri privind diferenele ntre proiectele mici (micro) i
proiectele foarte mari (mega). Proiectele mici sunt bineneles mai puin fundamentate i
mai mici ca dimensiune i sunt probabil de o durat mult mai mic dect proiectele
foarte mari. Ele sunt importante din dou puncte principale de vedere:
92
1. exist datorit faptului c ceva trebuie ndeplinit pentru companie i

2. ofer o experien de instruire pentru noii manageri de proiect.
Alt diferen este aceea c, dac organizaia de baz este mic, proiectele vor fi
de asemenea mici. Se pot evidenia cteva diferene n manevrarea proiectelor ntr-o
organizaie mic fa de cele dintr-o organizaie mare.
DIFERENELE MAJORE NTRE ORGANIZAIILE MICI I MARI
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Managerul de proiect are multiple sarcini;

Managerul de proiect se poate ocupa de proiecte multiple cu prioriti diferite;
Managerul de proiect are resurse limitate;
Managerul de proiect trebuie s aib aptitudini interpersonale mai bune;
Managerul de proiect are linii de comunicare mai scurte;
Serviciul de proiect (dac exist) va fi mic. Managerul de proiect s-ar putea s
fie necesar s depind de personalul de la un nivel superior, cum ar fi analistul
de buget al companiei;
7. Eecul unui singur proiect poate constitui un mare risc pentru companie;
8. Vor fi controale monetare mai strnse cu tehnici de control mai puin
sofisticate;
9. S-ar putea s fie amestecuri i interferene de la nivelul managementului
superior;
10. Sunt procedee de evaluare mai uoare;
11. Evaluarea proiectului este de obicei mai precis.
DEFINIREA UNUI PROIECT MIC
O societate mic sau o diviziune mic ntr-o corporaie mare;
Durata total de la 3 la 12 luni;
Valoarea total n dolari - de la 5,000 la 1,500,000 $;
Nu mai mult de 3 sau 4 centre de cost (departamente funcionale);
Este acceptat comanda manual a costurilor;
Nu este necesar raportarea detaliat;
Structura de ntrerupere a muncii (WBS) nu coboar sub nivelul 3.
Prin comparaie, mega proiectele, au un set de reguli i ndrumri fa de
proiectele mici. De exemplu, n proiectele mari:
Diversitatea mare de oameni ce pot fi solicitai pentru o perioad scurt sau
intens de timp;
Restructurarea organizaional continu poate fi necesar deoarece fiecare
proiect trece prin faze diferite de-a lungul ciclului su de via;
Formele de organizare de tip matrice i echip pot fi utilizate interschimbabil.
Pentru mega proiecte principalele elemente de succes sunt urmtoarele:
Este necesar instruirea managerilor de proiect n managementul proiectelor;

Sunt definite clar regulile i procedurile care trebuie urmate;
Planificarea trebuie realizat la un nivel nalt al calitii;
Comunicarea pe orizontal, vertical i diagonal trebuie s fie continu.
n timp ce marea majoritate a companiilor i-ar dori s fie antrenate n mega

proiecte, sunt multe condiii ce trebuie ndeplinite care frneaz participarea lor la
acest proces cum ar fi dac compania nu este o organizaie de tipul proiect condus",
cum sunt FLUOR INTERNATIONAL (construcii), NASA (zbor spaial),
93
Comandamentul de rachete al armatei SUA (arme de nalt tehnologie), BOEING

(aviaia comercial i militar) sau ASEA BROWN - BOBERY (ABB) (puterea
generaiei). Cteva dificulti n conducerea mega proiectelor sunt urmtoarele:
lipsa muncitorilor disponibili pe program;

lipsa muncitorilor calificai;
lipsa supraveghetorilor calificai adecvat pe program;
lipsa materialelor neprelucrate.
Rezultatul poate duce la multe sarcini pentru muncitorii cu nalt calificare, mai
mult munc peste program pentru muncitorii disponibili, supraangajarea cu
muncitori prin contracte de colaborare (acas), care trebuie s fie redistribuii la
sfritul proiectului i incapacitatea de realizare a proiectelor mici datorit
personalului diversificat. Atta timp ct este cerere mare pentru mega proiecte n
domeniul de expertiz al unei companii, acestea se dezvolt foarte bine.
De exemplu, Corporaia Fluor are proiecte mega de construcie care se
desfoar simultan n toat lumea. Utilizeaz o tehnic de reea pentru selectarea
personalului introducnd cerinele de calificare pentru un proiect n baza de date
personal a companiei, apoi desemnnd angajaii n cadrul proiectului de peste tot din
lume pe baza cunotinelor, deprinderilor i abilitilor lor specifice. Managerul de
proiect poate fi din India, inginerul de proiect din Romnia, ali specialiti din Anglia,
SUA, Germania, Suedia, Malaezia sau oricare alii din alte ri. Ei merg la reeaua de
lucru, formeaz o echip i realizeaz proiectul. Apoi sunt disponibili pentru a primi
alte sarcini ctre alte locaii din lume.
9.8. Managementul proiectelor de cercetare i dezvoltare (C+D)
Proiectele de cercetare-dezvoltare sunt conduse de obicei de ctre cercettori sau
ingineri. Ei nu expun de obicei programe, bugete sau SOW-uri detaliate, deoarece
incertitudinea ce caracterizeaz munca de cercetare-dezvoltare duce la estimarea dificil
a acestor parametri. Dac SOW exist, atunci este sub forma unei idei c cineva ar vrea
s o vad devenind realitate i cteodat nu se cunosc destule despre scopul final pentru
a o ndeplini. Multe dintre cele mai mari descoperiri ale noastre au venit tocmai cnd
echipele de proiect ncercau s dezvolte altceva (nutrasweet, cuptoarele cu microunde,
telefonul, notiele post-it, sunt cteva exemple).
Foarte puini oameni dintr-o organizaie neleg cu adevrat mediul de cercetare dezvoltare i problemele cu care se confrunt managerul de proiect de cercetaredezvoltare. Se ateapt ca acesta s ating obiective la care nici mcar scriitorii de
science-fiction nu s-au gndit i n acelai timp i se cere un program i un buget detaliat.
De obicei, acesta lucreaz izolat pentru a evita amestecuri din partea oamenilor de la
marketing, executiv i a managerilor de producie. n ciuda acestor piedici, managerii de
proiect de cercetare-dezvoltare continu i adeseori ating rezultate surprinztoare.
9.9. Concluzii
Managerii de proiect lucreaz de obicei n condiii n care trebuie s controleze cu
atenie utilizarea resurselor pentru a preveni creterea costurilor. Sunt multe situaii care
se pot ntlni n realitate i care pot duce la creterea costurilor i implicit eecul
proiectului. De aceea, managerii de proiect trebuie s realizeze faptul c, o bun
planificare trebuie s in cont de mecanismele de control cu scopul de a preveni risipa
de resurse, sau influenele nedorite ce ar putea cauza creterea costului unui proiect. Din
94
cauza capriciului unui manager funcional (executiv) care vrea s mreasc capacitatea
produciei finale, sau a unui manager care vrea s diversifice fondurile unui proiect
special fa de al su, putea avea ca rezultat eecul proiectului. n acest capitol am dat
cteva ndrumri n scopul evitrii acestora. De asemenea, am analizat cteva medii
diferite ca proiecte de cercetare dezvoltare la nivel micro i macro care sunt acionate
diferit.
9.10.Studiu de caz: Pstrarea echipei unite
Premiul pentru contractul Smith din 3 ianuarie 1997 a entuziasmat toat industria
CIB. Contractul Smith oferea oportuniti de vis pentru urmtorii civa ani. A fost un
efort timp de 10 luni pentru a dezvolta un nou produs pentru Smith. Executivii lui Smith
au declarat atunci c finanarea pentru producia cu CIB va continua timp de 5 ani
deoarece efortul iniial de cercetare-dezvoltare s-a dovedit satisfctor.
Jon Pryor a fost selectat pentru a fi manager de proiect. Era tnr i nerbdtor s
fac o treab bun pentru companie. I-au fost dai 7 din cei mai buni angajai ai
companiei pentru a ndeplini proiectul su ca parte din matricea CIB a organizaiei. n
plus, el a selecionat 8 oameni pentru compartimentele funcionale, 4 cu program
normal de lucru i 4 cu program redus.
Dei fluxul muncii variaz, nivelul puterii de munc pentru proiect a membrilor
echipei se menine constant pe toat durata proiectului de 2080 ore pe lun. Societatea a
presupus c fiecare or muncit implic un cost de 60 $ / persoan complet ocupat
(pli i beneficii).
La sfritul lunii iunie, cu 4 luni nainte de finalizarea proiectului, corporaia
Smith a informat CIB c, datorit unei probleme de flux de numerar, continuarea muncii
nu va fi recompensat pn n prima sptmn a lunii martie 1998. Asta a nsemnat o
mare problem pentru Jon Pryor, deoarece nu dorea s ntrerup proiectul. Dac ar fi
permis oamenilor-cheie (importani) s fie angrenai n alte proiecte, ar fi fost puin
probabil s-i primeasc napoi la reluarea muncii. Cererea de personal calificat este
ntotdeauna mare.
Jon a estimat c ar avea nevoie de 40,000 $ pe lun n perioada de ntrerupere
pentru a susine i menine oamenii-cheie. Din fericire, perioada de ntrerupere includea
vacanele de Crciun i de Revelion cnd ntreprinderea este nchis. Estimarea lui Jon
era c ar fi avut nevoie de 125,000 $ pentru a-i pstra oamenii-cheie.
La ntlnirea de lucru sptmnal,Jon le-a spus oamenilor si cheie c va
trebui s strng cureaua" pentru a obine aceast rezerv de 125,000 $.
Echipa a fcut unele replanificri i reorganizri i a fost capabil s obin
rezerva de management.
Jon i-a informat eful, Jack Chirak, eful diviziei pentru proiectele manageriale,
privina problemei ivite i a modului lui de rezolvare, cu rezerva fondurilor de proiect
necheltuite. Chirak a fost de acord cu decizia.
Pe 15 septembrie, Jack 1-a informat pe Jon c ar vrea s nregistreze rezerva de
125,000 $ ca exces de profit din moment ce ar fi influenat prima lui de Crciun. Jon sa certat cu Chirak:
- Auzi, am muncit din greu pentru rezerva aceasta, pentru a pstra echipa. Asta
nu are nimic de a face cu profiturile companiei sau cu profiturile diviziei proiectelor
manageriale. Este extrem de incorect!
Chirak a spus:
- Nu-i face griji! O s am grij ca s-i recuperezi oamenii, dar vreau ca
95
cele fonduri neutilizate s fie nregistrate ca profit pentru acest program

n anul acesta fiscal.
Jon s-a nfuriat pe lipsa de preocupare al lui Chirak pentru proiectul lui
organizaional care urma s fie dat peste cap.
A ncercat s-1 fac s neleag pe Chirak c pierderea echipei ar putea pune n
pericol continuarea activitii, dar nu a reuit.
ntrebri:
1. Ar trebui Jon s se adreseze managerului general?
2. A creat Jon un precedent prin economisirea banilor pui la dispoziie de ctre
client?
3. Cum s-ar putea preveni ca acest tip de situaie s nu mai apar la contract n
anii urmtori?
96
CAPITOLUL 10
INGINERIA CONVERGENT I MANAGEMENTUL

DE PROIECT N SECOLUL 21
10.1.Necesitatea scurtrii timpilor de dezvoltare

n ziua de azi, societile sunt n cutare de metode de scurtare a proiectelor i a
timpului aferent dezvoltrii produciei, pentru a economisi bani i pentru a sta mereu n
fruntea competiiei.
De aceea, s-a considerat c vechea metod secvenial de abordare a proiectelor
i dezvoltare a produsului ia prea mult timp i este ngreunat de mai multe cazuri de
conflict dect dac divizia aferent proiectului ar lucra mpreun de la nceput n
dezvoltarea unui produs sau proces. Vechea metod secvenial presupunea ca
marketingul s vin cu o idee, s o direcioneze ctre cercetare-dezvoltare pentru
derulare, apoi la ingineria de producie pentru realizarea unui prototip i n final la
fabricaie pentru a realiza produsul cu costuri mici astfel nct s poat fi vndut pe
pia.
n aceast etap, oamenii de la marketing s-ar uita la noul produs i ar spune:
Ce este asta? Nu am cerut ca acest produs s fie realizat, nu putem s-l vindem."
n timp, managementul de proiect a adus rezultate bune n ncadrarea muncii dea lungul acestor linii funcionale, fr restructurarea organizaiei sau nclinarea balanei
de putere sau autoritate. Managerii de linie aveau permisiunea s pstreze informaiile
generatoare de putere, dar trebuiau s le mpart cu ceilali atunci cnd erau chemai s
realizeze mpreuna un nou produs sau proces. Aceast mprtire a informaiilor a
eliminat surprizele care apreau atunci cnd sectoare diferite lucrau separat la crearea
unui nou produs, linie de producie sau alt creaie. Oricine ar putea gndi c este
normal ca sectoare diferite s lucreze mpreun, dar istoria industriei este plin cu
exemple de idei care au fost nlturate deoarece diferitele brane nu au tiut ce era
important n noul produs sau din ncpnare s-au agat de ideile lor proprii, n ceea ce
au crezut ei c era mai bine sau mai uor de ndeplinit i produs. Uurina fabricrii nu
interacioneaz cu standardele nalte de pia daca nu exist cerere pentru produs.
10.2.Ingineria convergent
Procesul de obinere a cooperrii ntre sectoare diferite n dezvoltarea noului
produs / proces a fost numit att ingineria convergent", ct i ingineria
simultan".Ingineria convergent presupune lucrul eficient n echip ntre silozurile"
organizaionale (divizii care n mod normal sunt sisteme nchise i nu interacioneaz cu
alte divizii). Nu se va mai proceda la aruncarea proiectului peste zid1" la sectorul
urmtor. Producia, ingineria i desfacerea, toate lucreaz mpreun n acelai timp de-a
lungul ciclului de via a unui proiect. Apoi, cnd produsul este fabricat i gata de
vnzare, marketingul este de acord s-1 comercializeze deoarece tie ce este, cum
funcioneaz i este n conformitate, n cea mai mare msur, cu ceea ce au avut n
minte cnd l-au propus.
Un exemplu de proiect simplu a fost artat de Kerzner, format din 6 faze, fiecare
durnd un anumit timp:
Planificarea Proiectului, trei sptmni;
Designul ingineresc, trei sptmni;
Costul materialelor, dou sptmni;
Achiziiile pentru proiect, trei sptmni;
Producia, trei sptmni;
Livrarea la clieni, o sptmn.
97
Timpul total secvenial pentru ndeplinire (dac toat lumea este de acord cu
produsul final) 15 sptmni.
Utiliznd ingineria convergent, proiectul ingineresc ncepe n a doua sptmn
de planificare a proiectului. Costul materialelor este determinat n cea de-a doua
sptmn a designului ingineresc. Procurarea ncepe n cea de-a doua sptmn de
creare a costurilor de materiale, producia ncepe n cea de-a treia sptmn a
procurrii. Timpul total al ingineriei succesive, din 9 sptmni se vor economisi 6
sptmni de proiect. i va fi acceptat de ctre marketing, deoarece marketingul a fost
mpreun cu managerul de proiect de-a lungul planificrii, designului, procurrii i
produciei.
Fr ingineria convergent, proiectanii ar trebui s ajung prea departe n
etapele de producie, pentru a recomanda schimbri radicale n scopul mbuntirii
calitii sau scderea costurilor de producie. Cu ingineria succesiv, personalul de
producie este prezent de-a lungul proceselor, conducnd la producia propriu-zis i
intrrile lor pot fi fcute dac ali membri din echip sunt de acord cu ele.
John Hartley 35 a elaborat o list de beneficii a ingineriei convergente.
AVANTAJE ALE INGINERIEI CONVERGENTE
Produse care corespund exact nevoilor consumatorilor;
Timp mai scurt de realizare a produciei;
Atingerea timpurie a scopului;
Mai puine schimbri ntrziate n program, reducnd conturile dezvoltrii;
Producia simpl i mai ieftin;
Calitatea asigurat;
Costuri de servicii sczute pe durata de via a proiectului;
Risc mai sczut de eec dect cel normal.
Multe dintre aceste beneficii au fost obinute de societi ca: Intel, Airbus i
orice alt societate care lucreaz pentru Departamentul de Aprare SUA (DOD). DOD
cere ca prin ofertele fcute contractorii s foloseasc managementul de proiect, s fie
organizai utiliznd o structur matriceal i s planifice utiliznd ingineria simultan.
Aceste organizaii au nvat lecia c silozurile funcionale i depozitele care au existat
de ani muli sunt ca i dinozaurii, atrnnd asupra societii i mpiedicnd ivirea
soluiilor dinamice.
n realitate aceasta nu este o lecie nou. ntr-o er apus anumii guru ai
managementului cum ar fi Henry Ford i Walter Chrysler au format echipe n jurul lor
care s avanseze rapid n dezvoltarea noului produs, (vezi M. Carl Ziemke i James K.
McCollum, Ingineria simultan: Inovaie i reinvenie", Forumul afacerilor 12,
(Toamna, 1989), pp. 18-24).
Astfel de guru sunt rareori ntlnii acum cu excepia cazurilor ca cel al lui Kelly
Johnson din Lockheed, care a luat muncile nevalorificate ale specialitilor din afara
companiei laboratoarelor de cercetare-dezvoltare i a dezvoltat SR-71 Blackbird" cel
mai performant avion, care era capabil s depeasc orice alt avion existent, s fac
fotografii a locaiilor secrete din interiorul Uniunii Sovietice i s se ntoarc la baz cu
dovezile necesare. (Blackbird este acum scos din funciune fiind nlocuit cu sateliii
spioni).
35
Ingineria convergent (Cambridge, Massachusets, Productivitatea presei, 1998, p. 88)
98
10.3.Managementul de proiect n secolul 21

Un rspuns la unele dintre cele mai recente dezvoltri este ingineria succesiv,
dar exist multe alte provocri n noul nostru secol, dintre care multe sunt n curs de
dezvoltare de cel puin o decad. Aceste noi dezvoltri garanteaz noi tehnici de
management, noi structuri organizaionale, o nelegere crescut a activitilor
internaionale i multe alte cerine.
Cele mai actuale cauze ale schimbrilor sunt:
NOI PROVOCRI
Ingineria /tehnologia pare s se dubleze la fiecare 5 ani sau mai puin;
Tehnologia computerului se dubleaz la fiecare 2 ani;
Ciclurile de via a produselor se scurteaz;
Este o cerere mai mare de introducere a noilor produse cu un timp de dezvoltare
mai scurt;
Managerii i executanii cer mai multe informaii i la un ritm mai rapid de
luare a deciziilor strategice;
Din ce n ce mai muli manageri ncep s se orienteze mai mult spre oameni i
mai puin spre obiectiv;
Executorii ajung s-i dea seama c nu pot conduce o companie de 50 milioane
$ pe an cu un sistem de 10 milioane $ pe an.
Sunt i alte condiii care afecteaz domeniul managementului de proiect. Cteva
dintre acestea sunt: schimbarea social, resursele fizice i stilul de via.
SCHIMBAREA SOCIAL
Reducerea sptmnii de lucru;
Reeducarea personalului cu costuri suportate de ctre societate;
Muli, dac nu toi managerii vor avea mai mult timp pentru carier.
RESURSELE FIZICE
Proiectele de dezvoltare i instalare a celulelor cu combustibil vor deveni
obinuite;
Dependena de carburanii fosili va descrete;
Vor fi cutate i alte surse alternative de resurse greu de procurat.
STILUL DE VIA
Complexitate mrit i o rat rapid de schimbare;
Managerii de proiect vor avea un numr mai mare de sarcini.
Viziunile de afaceri ar trebui s fie schimbate. Viziunea tipic pe termen scurt
focalizat doar pe rezultate pariale (1/4) trebuie s se schimbe ca i compensarea
executivului suprainflaional. Se pare c suntem condui de aceste note de excelent" de
ctre rapoartele de pia a bursei zilnice i care cauzeaz panic atunci cnd nu este
certificat. Este important s avem o pia eficient de securitate (aciuni etc.), dar nu ar
trebui s le lsm s ne conduc afacerile.
IMPACTUL ASUPRA AFACERILOR ORGANIZAIEI
Organizaiile se vor baza mai puin pe marketing sau producie i mai mult pe
abilitatea managementului i sofisticaia tehnologic;
99
Planificarea operaional a produciei, administraiei i marketingului va fi

automatizat i optimizat;
Managementul de vrf va fi mai direct implicat n controlul operaiilor prin

companiile de software coninnd scopuri strategice i obiective scurte.
Schimbarea tehnologic rapid a mrit acceptul managementului de proiect i
ingineria succesiv i s-a dovedit a fi mai eficient dect sistemul birocratic de siloz".
Totui sute de organizaii nc mai folosesc sistemul vechi. Dac schimbarea este lent
i automatizarea se realizeaz greu, organizaiile cele mai tradiionale vor continua aa
muli ani pe viitor. Totui, imperativul tehnologic este puin probabil s poat da la o
parte aceste organizaii tradiionale devenind obligatoriu ca managerii s tie i s
foloseasc noile metode de conducere.
10.4.Produsul contra managementului de proiect
Liniile de producie care nu pot justifica utilizarea continu i total a resurselor
vor fi controlate de managerii de producie utiliznd tehnicile managementului de
proiect. Termenii management de proiect" i "management de produs" pot deveni
sinonimi.
Viitoarele societi vor fi structurate de ctre segmentul de pia cu fiecare parte
condus de ctre un management de producie. Aceti manageri de producie vor avea o
echip de proiect care este cu un nivel mai jos fat de vicepreedinii funcionali
(executivi).
Echipa de proiect va fi responsabil pentru operaia convergent a produselor
existente i de asemenea, va lua parte la funciile de planificare a proiectului care vor
include vicepreedinii i CEO. Managerii de producie vor rspunde fa de
vicepreedintele de operaii, n timp ce managerii de proiect cu program total, vor
rspunde fa de vicepreedintele de marketing.
Deoarece produsele i aplicaiile devin din ce n ce mai orientate spre
tehnologie, viitorii manageri de proiect vor fi tipic n jur de 25-35 de ani. Ei vor fi
instruii n producie, design, fabricaie sau laborator.
Cei care demonstreaz abiliti personale eficiente i capacitatea de a-i face
treaba, vor fi promovai la funcia de manager de proiect. Ca manageri de proiect vor
coordona i conduce toate proiectele stabilite de nivelul executiv care sunt att
proiectate, ct i considerate prioritare de ctre echipa executiv de proiect ce va fi
format din CEO, vicepreedini funcionali i manageri de producie. Astfel necesitatea
la toate nivelele este de mai muli manageri de proiect cu instruire, educaie i
experien n domeniul managementului de proiect.
10.5.Rolul computerului
Din moment ce sistemele P.C. sunt implementate n toate proiectele,
departamentele funcionale trebuie s compenseze i s fac schimb de informaii unii
cu ceilali, astfel nct rezultatele dorite s fie obinute. Procesarea de date n
managementul de proiect a devenit o for de Conducere universal, deoarece saltul
computerizrii foreaz organizaiile funcionale din cadrul unei companii s devin
integrat cu proiectele. Managerii de vrf pot afla instantaneu cu ce se ocup o
organizaie funcional, prin intermediul datelor generate de P.C. i aceeai informaie
va fi la dispoziia managerilor de proiect. Cu P.C.-ul ca i catalizator, managementul de
matrice a evoluat mult mai mult i managementul de proiect evolueaz n continuare ca
un mod de via.
100
Computerele au nlocuit deja mui dintre managerii de mijloc al cror rol era s
colecteze i s analizeze informaiile. CEO au terminalele computerelor n birourile lor
care le dau toate informaiile care nainte erau colectate i analizate cu mare greutate i
care acum sunt colectate i analizate de ctre departamentul MIS i puse la dispoziia
ntregii organizaii.
Terminalele inteligente" joac un rol din ce n ce mai important n controlul
proiectului. Aciunile corectoare i analiza schimbat pot fi luate instantaneu din aceste
terminale. Managerii de proiect vor avea o imagine complet de ansamblu a propriului
lor proiect ct i a altor proiecte ce sunt n desfurare (chiar dac P.C.-ul nu va lua
decizii complexe pentru managerul de proiect).
10.6.Rolul managerului de proiect
CONSIDERAII ORGANIZAIONALE
Deoarece liniile orizontale sunt centre de profit, managementul de proiect este
o metod excelent de instruire a viitorilor manageri i executivi;
Managementul de proiect va fi implementat n mare msur deoarece se

dovedete c pot fi realizate profituri n cretere;
Productivitatea va fi mbuntit prin distribuirea intern a resurselor i

fluxului de munc pe direcie orizontal;
Formele organizaionale ale managementului de proiect sunt mai adaptabile

dect cele tradiionale i vor fi adoptate universal;
Majoritatea poziiilor de management executiv vor fi ocupate din rndurile

managementului de proiect.
n mediul dominant al computerului, precizat mai sus, rolul managerului de

proiect va fi perfecionat fa de ceea ce era n trecut. Utiliznd extrema flexibilitate a
organizaiei matrice sau o organizare n reea, managerul de proiect ar trebui s poat s
obin cei mai calificai specialiti funcionali, care s lucreze la proiectul lui i s dea
rapoarte rapide privind eficiena artat de managerii de proiect. Managerii funcionali
nu vor mai putea s ignore recomandrile unor manageri de proiect pentru avansare sau
s plteasc mriri de salariu angajailor ce muncesc din greu, deoarece vor fi pe
calculator. Alte calificri ale managerului de proiect vor fi optimizate pe viitor.
CERINELE PENTRU UN VIITOR MANAGER DE PROIECT
Realizarea unui rezultat final n cadrul constrngerilor resurselor disponibile i
cerinelor de performan. Aceasta va necesita o viziune global a obiectivelor
proiectului i o planificare minuioas a modului de obinere a succesului;
Aspectele de conducere (Leadership) n conducerea unei echipe de proiect vor
deveni mai automate i va fi nevoie de mai puin atenie, dar managementul
prin nvluire va fi totui important;
Luarea deciziilor va implica nc nesiguran, cu toate c sunt disponibile mai
multe informaii;
Negocierea pentru resursele necesare i rezolvarea cererilor conflictuale vor fi
realizate din ce n ce mai mult cu ajutorul computerului, eliminnd, ct de ct,
subiectivismul uman.
De mare importan va fi rolul managerului de proiect n programarea
operaional pentru proiecte. n timp ce P.C.-ul poate ajuta n management i control,
101
managerul de proiect trebuie s stabileasc parametrii P.C.-ului pentru a putea spune

computerului cnd s intervin cu rspunsul lui prin "terminalele inteligente".
Computerele nu pot identifica toate alternativele. Sistemele de viziune a managerului de
proiect asupra lumii va permite evaluarea celei mai bune alternative i va antrena echipa
de proiect n scopul ndeplinirii planului de aciune.
10.7.Arena managementului de proiect
Datorit cererii, universitile i colegiile vor ncepe s predea cursuri de
absolvire i subabsolvire interdisciplinare n managementul de proiect. De asemenea vor
fi cursuri de continuare a educaiei n domeniul managementului de proiect.
Concomitent cu cursurile de management de proiect vor fi mai multe cursuri de
management internaional.Societile nu devin numai internaionale sau multinaionale
ct i supranaionale. n acord cu apariia companiilor multinaionale va fi voalat
diferena dintre guverne i afacere. n cadrul societii supranaionale rolul managerului
de proiect va deveni n mod cresctor complex i dificil deoarece acesta ncearc s
coordoneze activ muli oameni diferii cu culturi diferite i care vorbesc limbi diferite.
Cteva contientizri ale culturii i sensibilitii sunt caracteristici importante pentru
managerii de proiect internaionali.Cteva studii au fost efectuate pentru a determina
cum sunt vzui de ctre muncitorii din rile gazd managerii americani care conduc
proiectele n rile lor. Unele dintre aceste preri sunt enumerate n tabelul de mai jos:
CUM SUNT VZUI AMERICANII DE CTRE MUNCITORII STRINI
Managerii de proiect americani pur i simplu nu ne neleg (plata nu este
suficient);
Americanii sunt nerbdtori (vor s fim ocupai tot timpul);
Americanii tiu totul despre tehnologie i nimic despre oameni;
Americanii nu sunt sensibili la nevoi i probleme (perspective diferite);
Americanii sunt prea preocupai de eficien i eficacitate.
10.8.Concluzii
Viitorul managementului de proiect este un viitor luminos. A fost perfecionat n
multe situaii cum ar fi de ctre ingineria convergent, construcia internaional i
situaiile de cercetare-dezvoltare cu utilizarea computerului i managementului de
producie. Se pare c n viitor va fi o cerere n cretere de manageri de proiect
educai i certificai. Este managementul de vrf i merit mult atenie i studiu
din partea cercettorilor ce se orienteaz spre afaceri."
CAPITOLUL 11
MANAGEMENTUL FINANCIAR
11.1.Rolul organismelor financiare naionale i internaionale n restructurarea

economic a rii
Romnia se afl ntr-un proces de dezvoltare evolutiv sinergie pentru accesul n
Uniunea European n 2007. Acest proces nu este unul uor avnd n vedere tranziia
economic de dup 1989 de la o economie central planificat la o economie funcional
de pia. Trebuie s avem n vedere c economia Romniei trebuie s reduc decalajul
n dezvoltarea fa de alte state membre U.E. Acest proces poate s fie dificil fr
102
investiii adecvate n infrastructur, industrie i servicii, modernizarea educaiei,

sntate, agricultur, protecia mediului i prezervarea acestuia.
n aceast perioad programe naionale bilaterale (Romno-USA) i programe
europene, cum ar fi: Phare, Sapard, Ispa, Socrates, Cost, Ceres suni n curs de derulare.
Fondurile de investiii atrase pot fi utilizate la:
- Modernizarea infrastructurii economice a industriei, agriculturii, construciilor,
transporturilor, sntii, nvmntului ele.
- Transferul de tehnologii performante tehnic, nepoluante i eficiente, capabile
s realizeze producie de calitate la nivelul celei din statele dezvoltate i dup
standardele de calitate din acele state;
- Dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii;
- Restructurarea i privatizarea unitilor economice existente care n urma
analizelor efectuate se dovedesc a fi ineficiente economic;
- Realizarea de obiective de investiii cu destinaie public sau privat; Efectele
economice pozitive ale utilizrii raionale, eficiente i eficace a fondurilor de investiii
mprumutate de la organismele internaionale sunt:
Dezvoltarea economic sinergic a economiei Romneti n cadrul economiei
europene.
- Crearea de noi locuri de munc prin darea n folosin a unor noi capaciti de
producie sau prin creterea ofertei de servicii;
- Stabilitatea macroeconomic care s permit creterea economic durabil;
- Creterea nivelului de trai prin creterea puterii de cumprare a populaiei;
- Calificarea i (re)specializarea forei de munc neangajate rezultate din
disponibilizri;
- mbuntirea calitii mediului cu efecte directe asupra sntii oamenilor;
Este o responsabilitate mare utilizarea fondurilor de investiii mprumutate.
In cazul n care fondurile de investiii mprumutate de la organisme
internaionale nu sunt utilizate n mod raional, eficient i eficace, efectele economice
sunt negative i se exprim prin:
- Scderea activitii economice n unele domenii de activitate;
- Inflaie
- Instabilitatea cursului valutar;
- Creterea nivelului dobnzilor bancare;
- omaj
- Scderea puterii de cumprare;
- Scderea ncrederii investitorilor strini prin creterea ratei de risc.
n consecin se poate afirma ca este foarte important c fondurile mprumutate
de la organismele financiare naionale i internaionale s fie utilizate judicios pentru ca
s aib un rol benefic n restructurarea economic a rii. De remarcat faptul c
utilizarea ineficient la nivel microeconomic (in cazul n care sunt multe astfel de
cazuri) a unor fonduri de investiii mprumutate pot duce la dezechilibre la nivel
macroeconomic.
Pentru a prentmpina efectele negative ce pot rezulta dintr-o utilizare
neadecvat a fondurilor, organismele naionale i internaionale solicit c orice proiect
de investiii s fie nsoit de un studiu de fezabilitate ntocmit dup o metodologie
conform cu politica de creditare a instituiei bancare finanatoare.
n Romnia, metodologiile de elaborare a studiilor de fezabilitate utilizate de
instituiile bancare pot fi:
- metodologii proprii (B.R.D., B.C.R., Bancpost etc.)
103
- metodologii elaborate de Ministerul Finanelor i de Ministerul Lucrrilor

Publice i al Amenajrii Teritoriului;
- metodologii ale unor instituii financiare internaionale: metodologia
B.I.R.D 36., metodologia B.E.R.D. 37, metodologia O.N.U.D.I 38.
11.2. Caracteristicile unor metodologii internaionale (B.I.R.D, B.E.R.D.) de
evaluare a proiectelor de investiii
A. Caracteristicile metodologiei B.I.R.D
Pentru stimularea dezvoltrii economice a statelor, i n special a celor n curs de
dezvoltare, colectivitatea internaional a creat o instituie financiar denumit Fondul
Monetar Internaional (F.M.I). Aceast instituie are organisme specializate care
contribuie direct cu fonduri valutare, asisten tehnic, transfer de tehnologii sau
transfer de know-how, consultan economico-financiar etc. la impulsionarea creterii
economice a statelor care solicit un asemenea sprijin.
Organismul specializat pe probleme de investiii al F.M.I 39 este B.I.R.D.
B.I.R.D. a fost inaugurat la 25 iunie 1946 cu scopul de a ajuta statele s nlture
efectele celui de-al doilea rzboi mondial i s le asigure dezvoltarea economic. In
momentul de fa, rolul principal al bncii este de a acorda mprumuturi care s asigure
creterea economic a statelor mai puin dezvoltate.
Creditele acordate de B.I.R.D. sunt orientate cu precdere spre programele de
finanare a unor proiecte de investiii n:
- restructurare macroeconomic i privatizare; i
- dezvoltarea infrastructurii (drumuri, poduri, aeroporturi, centrale electrice etc.)
- investiii cu efect social (educaie, nvmnt, sntate, recalificarereconversie profesional etc.)
- protecia mediului ambiant
Pentru acordarea de mprumuturi, B.I.R.D. constituie fonduri bazate pe surse
primare i surse secundare.
Sursele primare sunt alctuite din subscripiile de capital, mprumuturi nete de
pe pieele financiare internaionale i din venituri nete obinute din activitatea proprie.
Sursele secundare se constituie din rambursri din mprumuturi i vnzri de
creane ctre ali investitori.
Subscripia unei ri solicitante se stabilete pe baza consultrilor ntre ara
solicitant i banc. Mrimea subscripiei depinde de situaia economic i financiar a
rii solicitante i este corelat cu participarea la fondul monetar internaional. La
aderare ara pltete 10% din subscripia sa (din care 1% n aur sau dolari iar 9% n
moneda rii respective n valoare actualizat).
Fondul de care dispune un membru la banc se bazeaz pe numrul de voturi
(minim 250 pentru fiecare ar) la care se adaug 100.000$ depui la B.I.R.D., pentru
fiecare vot n plus. Numrul de voturi ct mai mare d dreptul i la funciile de
conducere ale Bncii. Fiecare ar membr B.I.R.D are un reprezentant n Consiliul
Guvernatorilor.
36
B.I.R.D. - Banca Internaional pentru Reconstrucie i Dezvoltare

B.E.R.D. - Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare
38
O.N.U.D.I. - Organizaia Naiunilor Unite pentru Dezvoltare Industrial
39 4
F.M.I - Fondul Monetar Internaional
37
104
Rata dobnzii perceput de banc depinde de nivelul cererii i al ofertei pe

pieele financiare.
Veniturile totale ale bncii se pot calcula cu relaia:
n care:
Vt = venituri totale
Vp = venituri din plasamente
Vi = venituri din mprumuturi
Dc = dobnzi din comisioane
Ca = comisioane din angajamente
Cvr = comisioane vrsate la rezerv special
Cad = cheltuieli administrative
Di - dobnzi pltite la mprumuturile luate de banc
Ce - cheltuieli de emisiune ale bncii
Ce = cheltuieli de emisiune pentru creane
La acordarea creditului se ntocmete un studiu de fezabilitate prin care se au n
vedere:
- ncadrarea obiectivului proiectului de investiii n strategia general de
dezvoltarea a rii;
- nivelul eficienei economice al viitorului obiectiv evaluai prin indicatori
B.I.R.D.;
- gradul de acoperire al necesarului de materii prime i materiale;
- cererea pe pia pentru produsele sau serviciile oferite de viitorul obiectiv de
investiii;
- termenele de restituire ale creditului (total sau n trane).
Studiile de fezabilitate alctuite dup metodologia B.I.R.D. reprezint studii
complexe tehnico-economice-ecologice i sociale ce nsoesc proiectele de investiii
pentru acordarea de credite. La elaborarea a studiilor de fezabilitate dup metodologia
B.I.R.D se au n vedere urmtoarele aspecte ce fac obiectul unor analize:
- Aspectul economic n care se urmrete administrarea cu eficien maxim a
resurselor interne i modul n care n care sunt cheltuite fondurile de investiii precum i
necesitatea sau cererea de produse sau servicii pe pia prin realizarea obiectivului de
investiii. De remarcat faptul c, metodologia B.I.R.D utilizat la evaluarea proiectelor
de investiii din Romnia are ca o caracteristic a modului de analiz, diferenierea
analizei economice de analiza financiar. Motivul este dat de faptul c, analiza
economic reprezint evaluarea proiectelor din perspectiva efectelor asupra economiei
naionale, spre deosebire de analiza financiar care este n fapt tot o analiz economic
dar care reflect aspectele financiare ale agentului economic.
- Aspectul organizaional (managementul) al firmei beneficiare de credit,
cuprinznd date privind localizarea geografic a firmei, istoric, managementul, nivelul
de calificare al forei de munc angajate, posibilitatea firmei de a califica for de munc
local necesar la realizarea sau exploatarea investiiei etc.
- Aspectul tehnic al proiectului de investiii. Sunt evideniate date privitoare la
amplasament, localizare, capaciti de producie existente i viitoare, calitatea i
performanele produsului, posibilitile ce asigur service etc.
- Aspectul ecologic (impactul proiectului asupra mediului ambiant n ceea ce
privete poluarea apei, aerului, solului, subsolului sau afectarea biosistemului precum i
posibilitile tehnice de reciclare a deeurilor i de economisire a energiei);
105
- Aspectul comercial i al achiziiilor privind att raportul cerere-ofert pe piaa

de produse sau servicii ce fac obiectul proiectului cat i posibilitile de asigurare a
materii prime, energie i materiale pentru produse
- Aspectul financiar prin cuantificarea rezultatelor financiare ale proiectului pe
baza evalurii fondurilor consumate i a ncasrilor prognozate a se realiza. La stabilirea
cheltuielilor i veniturilor se au n vedere subveniile, taxele i impozitele.
De remarcat ca n metodologia B.I.R.D pentru studiile de fezabilitate, att
analiza economic ct i analiza financiar se face cu scopul de a determina varianta
optim de proiect de investiii dup evaluarea tuturor variantelor posibile privind
configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune, ntocmirea planului de
finanare i ilustrarea surselor financiare disponibile sunt de asemenea rezultatele
analizei economico-fmanciare.
B.E.R.D. sau Banca European de Reconstrucie i Dezvoltare este un organism
financiar internaional nfiinat n 1991 cu rolul de a acorda asisten economicofinanciar statelor din Europa Central i de Est n vederea trecerii la economia de Pia.
Creditele acordate de B.E.R.D fac att obiectul finanrii predilecte pentru
dezvoltarea sectorului privat n special IMM-uri, a celui bancar dar i finanarea unor
obiective de investiii din infrastructura ce au caracter public.
Elaborarea studiilor de fezabilitate conform metodologiilor B.I.R.D i B.E.R.D
presupun urmtoarea alctuire:
introducere;
istoricul proiectului;
cadrul juridic;
sectorul i subsectorul;
agentul economic;
analiza de marketing ce cuprinde analiza pieei i evaluarea activitii viitoare
a agentului economic n condiiile concurenei;
analiza tehnic-tehnologic;
analiza ecologic de impact al proiectului (produsului, activitii) asupra
mediului;
analiza economic inclusiv costul impactului;
analiza financiar ce cuprinde costuri estimate i sursele de finanare (proprii
i de mprumut) pentru activitatea viitoare;
analiza de senzitivitate;
analiza de risc.
11.3. Studii de fezabilitate i planuri de afaceri - structur i caracteristici
La elaborarea unui proiect de investiii n conformitate cu cerinele O.N.U.D.I,
Behrens i Hawrenek 40 (1991), identific 3 faze distincte, fiecare avnd cteva etape.
Prima faz este faza preinvestiional cu etapele:
Etapa de identificare ce reprezint etapa n care se ntocmesc studiile de
oportunitate i studiile suport;
n etapa de preselecie se ntocmesc studiile de prefezabilitate,
Etapa de pregtire reprezint etapa n care se ntocmesc studiile de

fezabilitate,
n etapa de evaluare se ntocmesc rapoartele de evaluare
40
Behrens W., Hawrenek P.M. Manual for the preparation of industrial feasibility studies 1991,
O.N.U.D.I- Vienna
106
Urmeaz faza investiional, alctuit din etapele:

Negociere i contractare,
Proiect ingineresc,
Construcii,
Pre-Producie, Marketing;
Faza operaional este cea de-a treia faz i ultima fiind alctuit din etapele:
Comisionare, recepia obiectivului;
Reabilitare; renlocuire,
Inovare; expansiune
Studiile de oportunitate
Studiile de oportunitate, servesc la cuantificarea parametrilor, informaiilor i
datelor necesare la dezvoltarea ideii proiectului i se refer la: resursele naturale, cererea
viitoare pentru produsul sau serviciul oferit; impactul asupra mediului; situaia
concurenial pe piaa respectiv; posibil interconectare cu industriile indigene sau din
alte tari; climatul investiional general.
Studiile de oportunitate pot fi:
Studii de oportunitate general, care la rndul lor pot fi de: de arie geografic,
de ramur, de domeniu de utilizare;
Studii de oportunitate specifice cu referire strict la obiectivul ce urmeaz a fi
realizat.
Studiile suport clasificate n:
Studii de pia
Studii de aprovizionare
Tste de alborator
Studii de localizare
Studii de impact asupra mediului
Studi Economii de scar studii de evaluare a mrimii uzinei,
fabricii, combinatului....
Studii de selecie a utilajelor i echipamentelor (pentru comanda
utilajelor, echipamentelor, incluznd latura organizatoric, licitaiile,
:ontractarea, livrarea (nchirierea sau achiziionarea).
Studiile de prefezabilitate
n cazul fazei de preinvestiii este necesar elaborarea studiului de
prefezabilitate, cu o structur asemntoare studiilor de fezabilitate, diferena constnd
n gradul de detaliere al informaiilor obinute i de intensitatea cu care alternativele
proiectului sunt luate n discuie.
Studiile de prefezabilitate pot fi alctuite din 8 pri i anume:
1. strategia i scopul proiectului;
2. piaa i conceptul de marketing utilizat;
3. materialele i materiile prime;
4. localizare, loc i mediu;
5. engineering i tehnologie;
6. organizare i costuri neprevzute;
7. resursele umane;
8. schema implementrii proiectului i bugetul.
107
Studiile de fezabilitate
Studiile de fezabilitate, sunt documente complexe tehnico-economice cu scopul
de a justifica un proiect de investiii. Termenul de fezabilitate provine din 1. englez i
are semnificaia c merit s investeti n ceva ce va aduce un beneficiu sperat (profit
sau alte beneficii). De subliniat faptul c un studiu de fezabilitate are anse de a fi mai
bine ntocmit dac la realizarea sa particip o echip pluridisciplinar alctuit din
experi de specialiti diferite: economie, marketing, contabilitate, drept, inginerie,
sociologie, mediu etc., n funcie de complexitatea proiectului. De menionat faptul c
nu este ntotdeauna necesar s se fac un studiu de fezabilitate pentru orice proiect.
Pentru proiectele de investiii mici, banca solicit un plan de afaceri care
reprezint o structur simplificat a unui studiu de fezabilitate, banca solicit studii de
fezabilitate pentru proiecte de investiii mari n special n sectorul public la lucrarea de
infrastructur sau n cazul n care se solicit credite pentru capaciti de producie
importante, unde este nevoie de o analiz precis, n mod uzual, studiile de fezabilitate
sunt realizate pentru licitarea proiectelor de investiii. Structura studiilor de fezabilitate
este similar cu cea a studiilor de pre-fezabilitate cu deosebirea c primele sunt mai
detaliate. Pentru ele estimrile trebuiesc fcute mai precis, i s acorde mare atenie
analizei economice, analizei financiare, analizei de risc i analizei de impact de mediu.
In componena unui studiu de fezabilitate exist 9 pri dup cum urmeaz:
1. Istoricul companiei, necesitatea proiectului, amplasamentul obiectului
proiectului de investiii;
2. Analiza de marketing, clieni, competiie, politica de aprovizionare;
3. Inginerie i tehnologie;
4. Organizare i management;
5. Analiza economic i analiza financiar;
6. Analiza de senzitivitate;
7. Analiza de mediu;
8. Analiza de risc;
9. Implementarea proiectului i evaluare.
Raportul de evaluare
ntocmirea raportului de evaluare are loc dup realizarea studiului de fezabilitate
i are drept obiectiv verificarea utilizrii corecte a cheltuielilor, a integrrii economice a
obiectivului n cadrul ramurii i inter-ramuri. De exemplu, realizarea unui obiectiv
industrial trebuie s in cont de legtura ntre obiectiv i industria materiilor prime i
materialelor, a transporturilor, accesul la cile de comunicaii, alimentarea cu energie,
pieele poteniale de desfacere a produselor ce urmeaz a fi realizate, de disponibilitatea
resurselor.
11.4. Analiza economic i analiza financiar n studiile de fezabilitate
Analiza economic i analiza financiar reprezint elementele de determinare a
fezabilitii economice a unui proiect de investiii, fie c aceste proiecte sunt de nivel
microeconomic sau macroeconomic.
n mod uzual, analiza economic n cadrul studiilor de fezabilitate are
urmtoarele funciuni:
- de evaluare economic a firmei cu scopul de a demonstra capacitatea firmei de
a realiza proiectul de investiii sau de a returna mprumuturile de la banc pentru
realizarea investiiei;
108
- de analiz a costurilor proiectului de investiii pe centre de costuri i de

estimare a costurilor optime cu scopul de a determina costurile cu proiectul;
- de stabilire a rentabilitii proiectului prin analiza unor indicatori economicofmanciari cum sunt indicatorii B.I.R.D.: venituri brute, cheltuieli totale, indicatorul
venituri costuri (cost-benefice), fluxul de numerar (cash-llow), venitul net actualizat
(VNA), rata intern de rentabilitate (RIR), cursul de revenire net, pragul de rentabilitate.
La cele menionate mai sus se poate aduga i funcia de evaluare a costului
impactului ambiental (natural, uman, social) pentru care se pot folosi ca baz de calcul
indicatorii de sustenabilitate (dezvoltare durabil) adaptai pe specificul activitii.
Metode de lucru cum sunt Analiza Cost-Beneficiu (ACB) i Analiza Costurilor pe
Ciclul de Via (LCA) sunt importante pentru proiectele de investiii d.p.d.v. al
Dezvoltrii durabile.
O abordare sistemic a analizei economice n evaluarea proiectelor de investiii
are n vedere 41:
1) Analiza economic comparat a mai multor variante de proiecte din punctul
de vedere al eficienei economice globale (profit economic + beneficiu ecologic i
social);
2) Stabilirea orizontului planificrii investiiei i ealonarea ei pe durate de timp
uor controlabile la termene fixe;
3) Estimarea profilului fluxului de lichiditi (cashflow) pentru fiecare variant
de proiect;
4) Stabilirea ratei minime atractive a profitului;
5) Stabilirea criteriilor (economice, ecologice, tehnologice sau sociale) pentru
acceptarea sau respingerea unei propuneri de proiect;
6) Analiza de senzitivitate
7) Analiza de incertitudine i risc
8) Acceptarea sau refuzul unei propuneri de proiect de investiii pe baza
punctajului rezultat din criteriile prestabilite.
9) Cuantificarea economic a efectelor impactului proiectului asupra mediului
ambiant pe termen scurt, mediu i lung.
Analiza economic a proiectelor de investiii n construcii pentru studiile de
fezabilitate cuprinde:
evaluarea costului investiiei;
analiza pe centre de costuri;
analiza rentabilitii economice;
analiza rentabilitii financiare;
analiza de risc;
selectarea final i alegerea variantelor optime de proiect.
11.4.1.Evaluarea costului investiiei
n conformitate cu metodologiile studiilor de fezabilitate existente la ora actual
n Romnia, prezentate n normativele n vigoare 42 sau metodologiile B.I.R.D, B.E.R.D
i O.N.U.D.L, evaluarea costului investiiei presupune valoarea total a obiectivului de
construcii (rezultat din devizul general) defalcat pe:
41
Hendrickson C. Tung A. Project management for constructions, Prentice hali, New Jersey 1989 USA
Normele Metodologice privind coninutul cadru al proiectelor pe faze de proiectare al documentelor de
licitaie, al oferetelor i al contractelor pentru execuia investiiilor nr. 1743 / 69 / N / 1996 ce'a nlocuit
Normele metodologice 792 /l 3 / N / 20 iunie 1994)
42
109
1.cheltuieli de proiectare pentru studiul de prefezabilitate, studiul de fezabilitate,

documentele de licitaii (proiect tehnic, caiet de sarcini, etc.), detalii de execuie,
asistent tehnic n timpul execuiei;
2. valoarea din construcii montaj rezultat cu evaluarea fiecrui obiect din
componena obiectivului;
3. cheltuieli cu utilajele defalcate pe achiziii de utilaje i nchirieri de utilaje;
4. costuri de testare;
5. alte costuri includ costuri pentru minimizarea impactului asupra mediilor.
11.4.2. Analiza pe centre de costuri
n activitatea de construcii centrele de costuri sunt alctuite din costurile directe
i indirecte ale proiectului. Metodologiile studiilor de fezabilitate existente (metodologia
O.N.U.D.I i metodologia Bncii Mondiale) prevd centre de costuri ale unui produs ce
trebuie s fie reflectate n organizarea proiectului. Centrele de costuri sunt
urmtoarele 43:
centre ale costurilor de producie: acele costuri legate de sferele industriale n
care se desfoar toate operaiile industriale principale,
centre ale costurilor serviciilor, acele sfere de activitate n care se presteaz
servicii suplimentare necesare funcionrii continue a obiectivului de investiii
cum ar fi serviciile sociale, activiti de transport nelegate de procesul de
producie, achiziionarea de materii prime, piese de schimb, depozitarea de
materii prime, ambalaje, reparaii i ntreinere de maini, echipamente, cldiri,
utilaje, mijloace de transport,
centre ale costurilor administrative i financiare: toate activitile legate de
planificarea managerial, controlul i evaluarea rezultatelor.
11.4.3. Analiza financiar a proiectelor de investiii
Prin analiza financiar se urmrete modul de ntocmire i verificare al
urmtoarelor elemente:
Costul investiiei;
Necesarul de capital circulant;
Planul de finanare pentru acoperirea cheltuielilor n timpul perioadei de
execuie a proiectului;
Alocarea mprumutului i ealonarea acestuia;
Sursele de finanare pentru proiect grupate pe surse proprii i mprumuturi;
Raportul venituri/cheltuieli;
Analiza pragului de rentabilitate al proiectului;
Rata financiar de rentabilitate a proiectului (din punct de vedere al
produciei);
Riscul financiar cauzat de: inflaie, dobnzi bancare, riscul natural (seisme,
inundaii, incendii etc.), riscul tehnic (uzur, depreciere, defeciuni tehnice sau
de aprovizionare etc.), riscul social (greve), schimbarea legislaiei etc.
Costurile / proiect cu mediul ambiant',
Riscul financiar cauzat de riscul ecologic (nrutirea condiiilor de mediu
ambiant, srcirea pieei resurselor cauzate de depleie / epuizare etc.)
43
Metodologia O.N.U.D.I i metodologia Bncii Mondiale - buletin editat de B.R.C.E S.A.
110
11.5. Indicatori de apreciere ai eficienei economice a proiectelor de investiii

conform metodologiilor B.I.R.D, B.E.R.D. i O.N.U.D.I.
Aprecierea viabilitii financiare a unui proiect de investiii se realizeaz prin
analiza indicatorilor:
1. Venituri brute
2. Cheltuieli totale
3. Fluxul de lichiditi (cash-flow)
4. Venituri nete actualizate (VNA)
5. Raportul venituri-costuri,
6. Rata intern de rentabilitate economic i financiar (R.I.R.E i R.I.R.F).
7. Cursul de revenire net actualizat (Testul Bruno)
8. Pragul de rentabilitate
1. Venituri brute: Indicator ce exprim volumul total al ncasrilor pe o anumit
perioad din producia marfa i producia auxiliar la care se adaug creditele atrase.
111
CAPITOLUL 12
SOFTWARE PENTRU MANAGEMENTUL DE PROIECT
12.1.Prezentarea Programului Microsoft Project

Pentru a veni n sprijinul activitilor de management de proiect, unele firme
specializate au creat programe software dedicate acestor activiti, cum ar fi spre
exemplu Microsoft Project sau Primavera. Programul Microsoft Project este o creaie a
firmei Microsoft, a fost realizat cu scopul de a oferi un instrument informatic ca suport
pentru activitile de Management de Proiect. Pe piaa produselor software pentru
Managementul de Proiect nu este singurul produs de acest gen, existnd multe alte
produse similare, diferena fiind n complexitate, pre etc.
Programul Microsoft Project a cunoscut de-a lungul timpului (perioada 19902005) mai multe versiuni de lucru, mai rspndite n Romnia fiind Microsoft Project
98 i Microsoft Project 2000.
Avnd la baz principiile fundamentale ale Managementului de Proiect,
programul este structurat pe o baz logic. Scopul proiectului, planificarea, resursele
pentru ndeplinirea proiectului puse n balan, mpreun cu paii necesari pentru
realizarea oricrui proiect (definirea problemei, crearea planului proiectului, urmrirea
i controlul realizrii proiectului precum i finalizarea proiectului} constituie
elementele de abordare practic a utilizrii programului oricare ar fi tipul i
specificitatea proiectului (de la proiecte educaionale pn la proiecte de firm n
industrie, comer, construcii etc.).
Cititorul trebuie s neleag faptul c utilizarea software-ului Microsoft Project
ntr-o manier simpl depinde de urmtoarele elemente: activiti, durate, resurse,
alocarea resurselor pe activiti astfel nct s se rspund la urmtoarele ntrebri:
Ct de clare sunt formulate scopul i obiectivele proiectului?
Ct de corect este formulat lista de activiti i modul cum au fost mprite
activitile principale n activiti secundare (sub-activiti) pentru i o mai bun
organizare a proiectului?
Ct de corect este estimat durata total de realizare a proiectului cu data de
nceput i de terminare precum i duratele activitilor i subactivittilor cu momentele
de nceput i terminare pentru fiecare n parte?
Ct de corect sunt alocate resursele (umane, tehnologice, materiale,
financiare) pentru realizarea proiectului?
Ct de corect este alocarea resurselor pe activiti?
Fereastra principal caracteristic a programului Microsoft Project 98 are
aspectul ca n figura 14.1 cu elemente comune altor programe de tip Microsoft (bara de
instrumente- toolbar, bara de meniu-un, bara activ).
112
n fereastra principal a programului Microsoft Project observm pe lng cele 3

bare principale (bara de instrumente - toolbar, bara de menu-uri i bara activ,
elementele caracteristice unui tabel de tip GANTT cu numrul i denumirea activitii task name (coloanele l i 2), durata activitii, momentul de nceput (start), momentul de
terminare (finish), coloana activitilor precedente (predecessors), i coloana denumirii
resurselor.
Din bara activ, putem apela i alte instrumente ale programului dup cum
urmeaz:
1. Calendarul pentru programarea dinamic a activitilor proiectului (figura
14.2).
2. Graficul PERT care poate fi trasat att n mod automat (prin simpla trecere a
activitilor, duratelor, resurselor n graficul GANTT i apoi click-are pe butonul virtual
corespondent grafic PERT din bara activ), sau manual prin desenarea csuelor
corespondente activitilor direct n graficul PERT). Vezi figura 14.3
113
Graficul de utilizare a activitilor (Task Usage) care servete la vizualizarea

alocrii resurselor pe activiti (vezi figura 14.4).
Tot n bara activ remarcm i alte grafice care deriv din primele respectiv
graficul de control GANTT, histograma resurselor (resource graph) graficul de utilizare
a resurselor (umane, tehnologice, materiale, financiare)-resource sheet precum i alte
grafice ce pot fi dezvoltate din primele (other graphs).
12.2. Modul de utilizare a programului Microsoft Project
Pentru a utiliza Microsoft Project ntr-o manier simpl trebuie s parcurgei
urmtorii pai:
12.2.1. Pregtete comenzile de iniiere a proiectului
a. Introduce titlul proiectului, numele managerului, note importante n File (fiier) clic
Properties (proprieti):
114
b. Stabilete momentele de pornire i terminare

c. Stabilete un calendar de lucru
n Tools (instrumente) clic Change Working Time (schimb programul de

lucru), clic pe Nonworking time pentru zilele libere, i Working time pentru a
schimba orele lucrate
Dac se apas Working time n pasul 3 se completeaz n tabelul afiat datele
de start (ncepere) i finalizare.
12.2.3. ncepe cu planificarea activitilor
d. Introduce activitile i duratele.
n View Bar (Bara de Comenzi) clic Gantt Chart . n Task Name
(Numele sarcinii, activitii), tasteaz numele activitii.
e. Introduce activitile repetitive

La meniul Insert se apas pe Reccuring Task (activitate, sarcin repetitiv)
115
Adugm n csua Name (nume), numele activitii n csua Duration (durata)

se tasteaz timpul necesar pentru a completa o activitate. Se face opiunea Daily
(zilnic), Weekly (sptmnal), Monthly (lunar) sau Yearly (anual) se menioneaz
frecvena repetiiei activitii
La Length (ntinderea) se precizeaz n csua From momentul n care a nceput
(From -- de la ) i pn cnd (To- la) s-a terminat proiectul.
Dac nu se introduc datele n csua From, Microsoft Project va utiliza -.iele de
la Start i de Finish (Finalizare) pentru a determina numrul de /.ctiviti repetitive.
Not: Activitile (sarcinile) sunt automat re numerotate dup ce se ::itroduce o nou
activitate.
Pentru a vedea toate apariiile activitilor repetitive clic (butonul plus plus) de
lng principala activitate repetitiv.Segmenteaz (mparte) activitile n subactiviti.Se apas butonul Split Task. Se mut prompterul pe bara de activiti pe care
vrem s o segmentm.
Observaie: bara se poate alungi prin simpla tragere a ei. Dac prin tragere se
atinge o alt bar se va nltura partea segmentat.
g. Re aranjeaz lista de activiti
Prin apsarea tastei ID (prima) se nnegrete tot rndul activitii. Aceasta poate
fi mutat simplu prin procedeul cut (decupeaz) and paste (lipete).
h. Creeaz jaloane
Pentru a avea puncte de control n proiect este util sa folosim jaloane. Pentru a
face asta, n cmpul Duration (durata) se selecteaz activitatea care se dorete a se
116
schimba i se tasteaz O days (O zile). Se apas fie de dou ori pe o csu i apoi se
noteaz n Mark task as a milestone.
Apoi apsam ENTER.
Alt cale este de a apsa de dou ori csua activitii (task box i apoi butonul
Mark task as milestone.
12.2.3. Cum s grupm activitile din list pe activiti principale i subactiviti. WBS n Microsoft Project
Dup ce am elaborat lista de activiti, grupm activitile pe activiti principale
i subactiviti. Pentru a face acest lucru n Microsoft Project procedm n felul urmtor:
n View Bar (Bara de Comenzi vertical) se tace click pe butonul virtual Gantt
Chart (Graficul Gantt). In cmpul Task Name selecteaz activitatea pe care urmrim
s o introducem
n cmpul Task Name selecteaz sumarul ce conine subactivitile pe care se
dorete a fi artate sau ascunse. Clic Show Subtasks (arat activitile) -" buton +"
pentru a arta sub activitile sau Hide Subtasks pentru a ascunde activitile. Pentru a
arta toate activitile se apas dublu plus.
Observaie. Se mai pot arta sau ascunde activitile dac se apas pe butonul
plus sau minus din dreptul activitii.
i. Adaug codurile structurii detaliate
Dac vrem s numerotm activitile i procedm n felul urmtor: Se selecteaz
coloana indicatorilor, n meniul Insert, se face clic pe Column (coloan). In Field
name (nume cmp) selecteaz WBS. Se tasteaz numrul pe care vrem s-1 dm
activitilor.
117
12.2.4. Cum s interrelaionm activitile

j. Ordoneaz activitile n mod secvenial
n bara de prezentare (View Bar) clic Gantt Chart apoi n cmpul Task Name
(nume activitate) selecteaz dou sau mai multe activiti pe care vrei s le relaionezi.
Se apas butonul Link Tasks (relaioneaz activiti) - butonul cu inscripia zale de
lan. Pentru operaia invers se apas pe butonul Unlink tasks butonul figurativ cu
zalele desfcute.
n cmpul Task Name selecteaz activitatea pe care o doreti i apoi clic pe

butonul Task Information. Acceseaz fiierul Predecessors (activiti predecesoare)
tasteaz timpul de suprapunere a activitilor lead time) n cazul n care activitile sunt
parial suprapuse sau de ateptare :n cazul n care activitile sunt succesive exprimate
fie ca durat fie ca procent din durata activitii precedente. Se tasteaz timpul de
suprapunere ca timp negativ i timpul de succesiune ca timp pozitiv.
Observaie Se poate aduga rapid timpul de suprapunere sau de succesiune prin
dublu clic a liniei de legtur din graficul Gantt i apoi :astnd cifra duratei de
suprapunere (lead time) i de succesiune (lag time) n Task Dependency (inter
dependena activitilor).
118
12.2.5.Alocarea resursei umane i tehnice pe activiti

n View Bar (bara de prezentare) clic Resource Sheet (foaia resurselor).n
meniu-ul View (vizualizare) apas pe Table i apoi clic Entry.
n cmpul Resource neame (numele resursei) se introduce numele acesteia.
Dac dorim s definim resursa ca fiind muncitori n construcii, :ngineri, economiti,
avocai, electricieni, instalatori, etc. va trebui s :ncludem categoria de resurse n
cmpul Group.
Utilizarea fiecrei resurse este prezentat procentual.
l. Aloc resurse.
n cmpul Resource name tasteaz numele resursei.
Dac se dorete s se defineasc o resurs grup (exemplu un grup de
constructori, tmplari, ingineri ele.), se introduce categoria de resurse n cmpul Group.
Dac este necesar se tasteaz numrul de resurse ca procentaj (exemplu 300% indic 3
resurse de acelai tip). In View Bar (Bara de Vizualizare) clic graficul Gantt (Gantt
Chart).
n View Bar clic Gantt Chart.
n cmpul Task Name sclecleaz activitatea la care se aloc resursa i apoi
apas Assign Resources (butonul cu 2 capete de om figurate) i se menioneaz
categoria de personal (profesori, economiti, ingineri, etc.) precum i cat lucreaz cu
119
norma ntreag - 100% sau jumtate 50% precum i numrul. Spre exemplu 300%
semnific 3 specialiti cu norma ntreaga, n cmpul Name nume se trec acele resurse
individuale la care se cunosc adresele e-mail.
m.Dac dorim s schimbm planificarea resursei (resurselor)

n meniu-ul Tools (Instrumente) clic Change Working Time (schimb timpul
de lucru) i se fac schimbrile dorite. Pentru a schimba calendarul se apas la butoanele
for la una din cele 3 poziii- Use default (completare n lips), Non working time
(timp nelucrativ), working time (timp lucrativ). Dac se apeleaz la timp lucrativ
(working time) se va ncepe de la csua from i se va termina la csua to. In csua For
exist o rubric din care se poate alege tipul de program- obinuit, de 24 de ore etc.
n. Dac dorim s vedem cum sunt alocate resursele pe activiti n View Bar
(Bara de prezentare) clic Resource Usage (utilizarea resurselor).
12.2.6. Alocarea resurselor financiare

Plile periodice alocate resurselor
a) Dac dorim s alocm pli pe resurse" va trebui s procedm n felul urmtor;
n View Bar (Bara de Prezentare) clic Resource Sheet (foaia de Resurse). n
Std Rate, Ovt. Rate sau Cost-Use rate vei introduce valorile dorite.
120
Costuri variabile, costuri fixe

n View Bar clic Gantt Chart. n meniu-ul View puncteaz pe Table i apoi
clic Cost. n cmpul Fixed Cost pentru activitate apas Cost. Apas Enter. n tabelul
Cost se pot schimba costurile fixe cu cele variabile.
Spre deosebire de costurile fixe pentru resurse, costurile fixe pentru activiti nu
necesit alocare de resurse.
o. Opereaz schimbri n momentul creterii costurilor

n View Bar clic Resource Sheet. n cmpul Resource Name se selecteaz
resursa a crei metod de cretere procentual a costurilor, la nceput sau la sfrit se
dorete a fi schimbat.
p. Actualizeaz sau adaug alte pli periodice
n View Bar clic Resource Sheet. n cmpul Resource Name se selecteaz
resursele (oameni, echipamente, stocuri) pentru care se dorete s se introduc ratele de
plat. Clic Resource Information i apoi clic Costs tabs. n tabelele Cost rate tables se
tasteaz data efectiv i noul standard pentru pli pentru orele suplimentare. Dac se
apas de dou ori clic pe csua tabelului vor aprea toate informaiile despre costuri.
12.3. Concluzii: Cteva sfaturi pentru utilizarea Microsoft Project i prezentarea
proiectelor
Utilizeaz GanttChartWizard pentru formatarea uoar
Formeaz o categorie de grafice cu bare
Formeaz o categorie de activiti (sarcini) n lista de activiti
Adaug titlul, numrul paginii sau alte informaii ale proiectului
Verific (revezi) planul calendaristic
Vezi ntregul proiect pe ecran
Verific datele de finalizare i start ale proiectului
121
Identific drumul critic

Realizeaz un filtru la tabelul general
Verific relaiile (interdependenele) dintre activiti
Descoper punctele slabe ale planificrii
Suprapune, coreleaz sau adaug rezervele de timp ntre activiti
Verific constrngerile asupra activitilor
Realizai activiti mai scurte adugnd mai multe resurse
Salveaz baza informaional a proiectului
Salveaz un plan intermediar
Salveaz bugetul
12.4. Studiu de caz: Management de proiect pentru realizarea unei case cu

ajutorul programului Microsoft Project
Societatea CSB Construcii SA i propune s realizeze o cas de tip parter i etaj
n Bucureti, Strada Dr. Gogu Constantinescu nr. 7B.
Pentru aceasta, managementul firmei d ca sarcin de lucru managerului de proiect
Vasile B. Vasile s planifice activitile i resursele astfel nct proiectul s se ncadreze
n termenele contractuale stabilite ntre firma CSB Construcii i familia Doru i Viorica
Dumitrescu. El are la dispoziie 50 de zile.
Pentru a-i eficientiza activitatea, managerul de proiect Vasile B. Vasile va utiliza
programul Microsoft Project. Pentru nceput el va realiza lista de activiti, va stabili
duratele i resursele pentru fiecare activitate. S se determine eficiena utilizrii
software-ului MP n activitatea lui Vasile B. Vasile
Fig. 14.25. Reprezentarea n Microsoft Project a Graficului Gantt pentru o construcie
Fig 14.26. Reprezentarea momentelor de nceput i terminare pentru fiecare activitate

n Microsoft Project
122
Cum credei d-voastr c programul Microsoft Project va uura munca D-lui Vasile B.
Vasile? Realizai o aplicare complet a programului pentru studiul de caz menionat.
12.5. Studiu de caz propus pentru rezolvare
Aplicai programul Microsoft Project la un proiect.
1. din domeniul proteciei mediului (program UE LIFE sau USAID)
2. din domeniul industrial,
3. din domeniul agricol, (Exemplu program UE, SAPARD, sau
program USAID).
4. din domeniul industriei software
5. din domeniul telecomunicaiilor,
6. din domeniul educaiei,
7. din domeniul sanitar,
8. din domeniul administraiei publice
9. pentru o finanare a unui proiect pentru un IMM
10. realizarea unui produs nou (un automobil, computer, software sau o
biciclet).
Not pentru cursani:
n acest suport de curs am utilizat cu titlu de exemplu descrierea unei aplicaii
din programul Microsoft Project 98, dar cursantul trebuie s neleag c
acest tip de produs este mbuntit continuu. O variant mbuntit este
Microsoft Project 2000 i variantele ulterioare.
123
BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
Baker, Michael, The marketing book, Oxford, Butterworth-Heinemann, 2004.

Banacu, Cristian Silviu, Management de proiect o abordare practic, Bucureti, Editura
Universitar, 2005.
Boschee, Jerr, The Strategic Marketing Matrix for Social Entrepreneurs, Part Two
Segmentation Strategies, 2006.
Burdu, E. i colab., Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti, Editura
Economic, 2000.
Chiu, Viorica-Ana, Manualul Specialistului n Resurse Umane, Bucureti, Casa de Editur
Irecson, 2001.
Corbeanu, Aura, Managementul proiectului cultural. Bucureti, Ministerul Culturii i
Cultelor, Centrul pentru Formare, Educaie Permanent i Management n Domeniul
Culturii, 2005.
Cristea Dumitru, Tratat de psihologie social, Cluj, Editura ProTransilvania, 2005.
De Labarthte, Arnauld du Moulin, Manipularea n relaiile publice, Bucureti, Editura
ANTET, 2006.
Dicionar de Managementul Proiectelor Romn-Francez-Englez-Spaniol. Bucureti, Editura
Tehnic, 2001.
Dragievi-ei, Milena; Stojkovi,Branimir: Cultura. Management. Mediere. Marketing.
Timioara, Fundaia Interart TRIADE, 2002.
Frentz, G., Planul Naional de Dezvoltare instrument pentru realizarea coeziunii
economice i sociale n Romnia. Bucureti, Editura Oscar Print, 2004.
Fundamentele managementului de proiect, Bucureti, FDSC, 2005.
Ionescu, Victor-Romeo; Marchi, Gabriela, Strategii de Dezvoltare Comunitar i
Regional, Galai, Editura Fundaiei Academice DANUBIUS, 2006.
Gilpin, R., Economia mondial n secolul XXI: provocarea capitalismului global. Iai,
Editura Polirom, 2004.
H.G. nr. 1179 / 2004 pentru modificarea i completarea Hotrrii Guvernului nr. 497 / 2004
privind stabilirea cadrului instituional pentru coordonarea, implementarea i gestionarea
instrumentelor structurale, Guvernul Romniei, Monitorul Oficial nr. 690 din 30 iulie 2004.
H.G. nr. 497 / 2004 privind stabilirea cadrului instituional pentru coordonarea,
implementarea i gestionarea instrumentelor structurale, Guvernul Romniei, Monitorul
Oficial nr. 346 din 20 aprilie 2004.
Kendrick, Tom, Project Management Tool Kit: 100 Tips and Techniques for Getting the Job
Done Right. New York, AMACOM, 2004.
Legea nr. 315 / 2004 privind deyvoltarea regional n Romnia, Parlamentul Romniei,
Monitorul Oficial nr. 577 din 29 iunie 2004.
Managementul proiectelor Glosar, Bucureti, Editura Economic, 2002.
Manual, Bazele Managementului Cultural, Dimensiunea Cultural a Democraiei, PHARE
RO 9701-01, Bucureti, Ministerul Culturii din Romnia, NOMISMA, FIMAN, ECUME,
2000.
Manual de cooperare transfrontalier pentru uzul colectivitilor locale i regionale n
Europa, Bucureti, Centrul de Informare i Documentare al Consiliului Europei la
Bucureti, 2000.
Manual, Program de pregtire specializat n Managementul Cultural, Dimensiunea
Cultural a Democraiei, Proiectul RO 9709-01 Consolidarea instituional a Ministerului
Culturii n Romnia, PHARE 2000.
Mochal, Tom; Mochal, Jeff, Lecii de Management de Proiect. Bucureti, CODECS, 2006.
Oprea, Dumitru, Managementul proiectelor: teorie i cazuri practice. Iai, Sedcom Libris,
2001.
Planul Naional de Dezvoltare al Romniei 2002 2005, Ministerul Dezvoltrii i Prognozei.
Planul Naional de Dezvoltare al Romniei 2004 2006, Ministerul Integrrii Europene.
Planul Naional de Dezvoltare al Romniei 2007 2013, Ministerul Finanelor Publice.
Prutianu tefan, Antrenamentul abilitilor de comunicare, Iai, Editura POLIROM, 2004.
Prutianu, tefan, Antrenamentul abilitilor de comunicare. Limbaje ascunse. Iai, Editura
POLIROM, 2005.
Romania Draft Regional Operational Programme Regional Development 2007 2013,
Ministry Of European Integration, November 2005.
Shinn, George, Miracolul motivaiei, Bucureti, Editura Business Tech, 2001.
124
32. Tendine ale comportamentului filantropic n Romnia: donatori individuali i companii,

Bucureti, Editura ARC, 2003.
33. Tichy, Noel, Liderul sau Arta de a conduce, Bucureti, Editura Teora, 2000.
34. Tratatul de aderare a Bulgariei i Romniei la Uniunea European, Bruxelles, 31 martie
2005.
35. Turner, Rodney J.; Simister, Stephen J., Manual Gower de Management de Proiect,
Bucureti, CODECS, 2004.
36. Vademecum on EU Regional and Cohesion Policy, European Parliament, Directorate
General Internal Policies, Committee on Regional Development, Brussels, 21 September
2004.
37. West, Michel, Lucrul n echip, Iai, Editura POLIROM, 2005.
38. Zlate, Mielu, Leadership i management, Iai, Editura POLIROM, 2004.
LIST WEBLIOGRAFIC
www.iso.org i www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2 - ndrumri referitoare la conceptul i utilizarea abordrii
bazate pe proces n sistem de management
http://en.wikipedia.org/wiki/Work breakdown structure - WBS, februarie 2006
www.tenstep.com/open/miscpages/90.1Glossary.htm - Managementul proiectelor n 10 pai: glosar,
februarie 2006
www.projectmanagement.org Managementul proiectelor, februarie 2006
www.tenstep.ro/TenStepPMProcess - Managementul proceselor, februarie 2006
www.crest.ro Kazamer, Andrea Managementul proiectelor, februarie 2006
www.managementhelp.org/org_thry/life_cyc/cycl_ldr.htm - n ajutorul managementului
www.comp.glam.ac.uk/Teaching/projectmanagement/qualitycontrol1f.htm - Controlul de calitate n
managementul proiectelor
http://management.about.com/cs/benchmarking/a/Benchmarking.htm - Benchmarking
www.links.management.org.uk Management
www.unesco.org/most/bphome.htm#1 United Nations Management of Social Transformations
www.sustainable.org/casestudies/studiesindex.html - SCN (Sustainable Communities Network)
www.inforegio.org/wbover/overstor/stories/D/RETD/st100_en.htm - RSS (European Regional
Development Fund and Cohesion Fund Projects)
www.inforegio.org/urban/upp.frames.htm - European Commisssion Urban Pilot Projects
www.mie.ro Ministerul Integrrii Europene
www.infoeuropa.ro Centrul Infoeuropa al Delegaiei Comisiei Europene n Romnia
http://europa.eu.int/comm/culture/eac/index_en.html - Programul Cultura 2000
eac-culture@cec.eu.int Comisia European
http://europa.eu.int/comm/culture/eac/culture2000/contacts/national_pts_en.html - Punctele de Contact
Cultural
www.cultura2000.ro Punctul de Contact Cultural al Romniei
www.eurocult.ro Centrul de Consultan pentru Programe Culturale Europene
www.cordis.lu/en - FP6
www.cordis.lu/ist/directorate_e/digicult/programme.htm - DigiCULT - Accesul la i pstrarea resurselor
culturale i tiinifice
www.cordis.lu/ist/workprogramme/wp0506_en/5.htm - Sisteme audio-vizuale n reea i platforme pentru
acas
www.cordis.lu/eesd/ka4/home.html - Sustenabilitatea urban i patrimoniul cultural
www.cordis.lu/citizens/home.html - Noi forme de cetenie i identiti culturale
www.cordis.lu/fp6/src/ncps.htm - Punctele Naionale de Contact
http://europa.eu.int/comm/life/home.htm - LIFE
http://europa.eu.int/comm/life/envir/natautho.htm - Puncte Naionale de Contact
www.mappm.ro/programe/life-adrese.htm - Pentru Romnia
www.cordis.lu/econtent/ - Programul eCONTENT
www.cordis.lu/econtent/network.htm - Puncte Naionale de Contact
www.mcti.ro Romnia
http://europa.eu.int/tentelecom - Programul TEN-Telecom
www.ten-telecom.org/en/ttncp.html - Puncte Naionale de Contact
http://europa.eu.int/comm/education/socrates.html - Programul Socrates
http://europa.eu.int/comm/education/socrates/nat-est.html - Agenii Naionale
125
www.socrates.ro Pentru Romnia

http://europa.eu.int/comm/education/leonardo/leonardo2_en.html - Programul Leonardo da Vinci
http://europa.eu.int/comm/education/leonardo/leonardo2/nalist2.html - Agenii Naionale
www.leonardo.ro Pentru Romnia
http://europa.eu.int/comm/education/youth/youthprogram.html - Programul Youth
http://europa.eu.int/comm/education/youth/program/natage.html - Agenii Naionale
www.eurotin.ro Pentru Romnia
http://europa.eu.int/comm/regional_policy/index_en.htm - Fondurile Structurale
http://europa.eu.int/comm/employment_social/index_en.htm - Fondurile Structurale
www.inforegio.cec.eu.int ERDF
www.inforegio.cec.eu.int/wbover/overmap/omap_en.htm - Puncte Naionale de Contact
http://inforegio.cec.eu.int/innovating/index_en.htm - Aciuni inovatoare
http://europa.eu.int/comm/employment_social/esf2000/index-en.htm - ESF
http://europa.eu.int/comm/employment_social/esf2000/contacts-en.htm - Puncte de Contact ESF din
Statele Membre
http://europa.eu.int/comm/agriculture/rur/index_en.htm - EAGGF
http://homepage.internet.lu/carrefour/ - Iniiativa RURAL
www.rural-europe.aeidl.be Iniiativa LEADER
http://europa.eu.int/comm/secretariat_general/sgc/aides/index_en.htm - Lista fondurilor de finanare i a
creditelor oferite de ctre Comisia European
http://europa.eu.int/eur-lex/en/oj/index.html - Monitorul Oficial al Comunitii Europene
GLOSAR DE TERMENI
Activitate: cea mai mic unitate de munc, identificat n PLANUL PROIECTULUI (uneori poate fi
descompus i mai departe, n subactiviti sau sarcini).
Ciclu de via: procesul crerii i ntreinerii LIVRABILELOR produse de proiect (ntruct proiectul are
o dat de nceput i una de sfrit, ntreinerea pe termen lung a soluiei are loc de obicei dup
ncheierea lui). Pentru dezvoltarea sistemelor software, ciclul complet de via poate consta n
planificare, analiz, proiectare, construcie / testare, implementare i ntreinere.
Client: persoanele (sau grupul) care sunt beneficiarii direci ai proiectului sau ai serviciului. Sunt
persoanele pentru care este iniiat proiectul (beneficiarii indireci sunt de regul numii PARTICIPANI
LA PROIECT). Clienii pot fi interni sau externi.
Comitet de conducere: grup de PARTICIPANI LA PROIECT, cu funcii nalte, rspunznd de
ndrumarea general i stabilirea direciei strategice. Nu nlocuiesc FINANATORUL sau SPONSORUL,
dar contribuie la distribuirea elemenetelor strategice i a angajamentului ctre o parte mai mare a
organizaiei. Este format, de obicei, din reprezentani ai organizaiilor participante i este o combinaie
de clieni direci i participani indireci la proiect.
Constrngeri: limitri situate n afara controlului ECHIPEI DE PROIECT i care trebuie gestionate de
aceasta. Nu sunt neaprat PROBLEME i nici neaprat RISCURI. Cu toate acestea, managerul de
proiect trebuie s fie n cunotin de cauz n privina constrngerilor, deoarece sunt limitri n care
trebuie s se ncadreze execuia proiectului. Constrngerile de timp, de pild, sunt legate de faptul c
anumite evenimente (ex. sfritul proiectului) trebuie s aib loc la anumite date. Resursele sunt de cele
mai multe ori constrngeri, nefiind disponibile n cantiti nelimitate. De exemplu, o dat ce bugetul este
stabilit, el devine o constrngere cu care proiectul trebuie s se descurce.
Coninut: ceea ce se cuprinde n interiorul frontierelor proiectului. Coninutul definete ce va livra i ce
nu va livra proiectul. Pentru proiectele mari, coninutul poate include organizaiile i tranzaciile
implicate, tipurile de date incluse etc.
Diagrama Gantt: plan al activitilor, reprezentate grafic, n care activitile / sarcinile sunt listate pe
axa vertical, iar duratele acestora / termenele sunt listate pe axa orizontal a diagramei. Unitatea de
timp folosit poate fi ziua, sptmna, luna, semestrul sau chiar anul.
Diagrama PEST: instrument de identificare a riscurilor, aceast diagram permite radiografierea
mediului extern din toate perspectivele: politic, economic, social i tehnologic.
Drum critic: succesiune de activiti care trebuie terminate la timp pentru ca ntregul proiect s se
ncheie la timp. Este calea cu durata cea mai lung din PLANUL DE LUCRU. Dac o actvitate de pe
drumul critic este ntrziat cu o zi, ntregul proiect va ntrzia cu o zi (cu excepia situaiei n care o alt
activitate situat pe drumul critic poate fi accelerat cu o zi).
Echipa de proiect: grup de lucrtori cu program complet sau parial, repartizai s creeze
126
LIVRABILELE proiectului, necesare pentru realizarea OBIECTIVELOR acestuia. Ei rspund de :

nelegerea lucrrilor care trebuie efectuate; planificarea de detaliu a activitilor care li se repartizeaz,
dac este cazul; efectuarea muncii n limitele prevederilor legate de buget, durat i calitate; informarea
managerului de proiect asupra situaiilor dificile, a schimbrilor de coninut, a riscurilor i a
preocuprilor privind calitatea; comunicarea proactiv a strii curente; gestionarea ateptrilor. Echipa
de proiect poate fi compus din resurse umane provenite dintr-o singur unitate funcional a
organizaiei sau din mai multe, caz n care este o echip interfuncional. Existena echipelor
interfuncionale semnific de obicei faptul c organizaia respectiv aplic un management matricial.
Faz de proiect: grupare logic de lucrri n cadrul unui proiect. O faz reprezint, de asemenea, o
etap n care este realizat un LIVRABIL major sau un set de livrabile corelate. n cadrul unui proiect de
dezvoltare de sisteme informatice, fazele logice pot fi planificarea, analiza, construcia (incluznd i
testarea) i implementarea.
Jalon: un eveniment programat, marcnd ncheierea realizrii unui LIVRABIL major sau a unui set de
livrabile corelate. Un jalon are durat nul i nu i se asociaz un efort de munc sau o ACTIVITATE. Un
jalon este doar un element marcator n planul proiectului, care are menirea de a semnala c anumite
lucruri au fost ncheiate. De obicei, sunt folosite ca puncte de verificare ale proiectului, pentru a valida
evoluia acestuia i lucrrile n curs. Jaloanele sunt utile, de asemenea, pentru crearea unei imagini
instantanee i de ansamblu asupra proiectului, pentru ca echipa de conducere s poat valida evoluia
acestuia. n multe cazuri, un jalon este asociat cu necesitatea lurii unei decizii. Totui jaloanele nu se
bazeaz de obicei pe calendarul de lucru, ci pe ncheierea realizrii unuia sau mai multor livrabile.
Livrabil: orice rezultat tangibil produs n cadrul proiectului. Poate fi vorba de documente, sisteme de
calcul, cldiri, avioane etc. Livrabilele interne sunt produse ca o consecin a executrii proiectului i
sunt de obicei necesare doar echipei de proiect. Livrabilele externe sunt create pentru clieni i pentru
alte pri interesate de proiect.
MPO: Management prin obiective. Reprezint unul dintre sistemele de planificare i control cu cea mai
larg utilizare n organizaii.
Manager de program: persoan care are autoritatea de a conduce un PROGRAM (managerul de
program poate fi responsabil i de managementul unuia sau mai multor proiecte din cadrul programului.
n acest caz, el este i MANAGER DE PROIECT pentru acele proiecte, pe lng rolul lui de manager de
program). Managerul de program conduce planificarea general i managementul de ansamblu al
programului. Toi managerii de proiect din cadrul programului i raporteaz managerului de program.
Manager de proiect: persoan creia i se ncredineaz autoritatea pentru managementul unui
PROIECT. Atribuiile sale includ coordonarea planificrii i dezvoltrii tuturor livrabilelor proiectului.
Managerul de proiect rspunde de managementul bugetului i al planului de lucru i de procedurile de
management de proiect (managementul coninutului, managementul situaiilor dificile, managementul
riscurilor etc.).
Manager funcional: persoan care rspunde de conducerea unei uniti funcionale a organizaiei i
creia i raporteaz MANAGERUL DE PROIECT n cadrul funciunii respective. De obicei, managerul
funcional este nsrcinat cu evaluarea performanei. Un manager de proiect poate fi i manager
funcional, dar nu este obligatoriu. Dac managerii de proiecte sunt diferii de managerii funcionali,
nseamn c organizaia respectiv aplic probabil un management matricial.
Obiectiv: formulare concret, descriind ce anume ncearc s obin proiectul. Un obiectiv se
formuleaz la nivel detaliat, astfel nct s poat fi evaluat la ncheierea proiectului i s se poat spune
dac a fost atins sau nu. Un obiectiv bine formulat trebuie s fie SMART, adic Specific, Msurabil,
Adecvat temporal, Realist i Tangibil.
PDCA: Acronim din englezescul plan, do, check, act (planificai, implementai,
verificai, acionai). Metodologie utilizat n managementul proceselor. Acesta este un instrument
util n definirea, planificarea, implementarea i controlul proceselor, subliniind aadar ntreg ciclul de
via al unui proces.
Participani la proiect: persoane sau grupuri care dein un interes n rezultatul proiectului. n mod
normal, participanii la proiect aparin companiei i pot fi clienii interni, reprezentanii conducerii,
salariai, administratori etc. Un proiect poate avea i participani externi la proiect, adic furnizori,
investitori, grupuri comunitare i organizaii guvernamentale.
Presupunere: ipoteze fcute n privina unor circumstane sau evenimente externe care trebuie s aib
loc pentru ca proiectul s se poat ncheia cu succes. Atunci cnd se consider c aceste evenimente au
ansa s se materializeze, se face o presupunere (v. definiia RISCULUI). Atunci cnd un eveniment se
afl sub controlul echipei de proiect, cum ar fi, de exemplu, ncheierea testrii pn la o anumit dat,
nu se face de fapt o presupunere. Dac un eveniment are anse de materializare de 100 %, el nu este o
presupunere, deoarece nu e vorba de nici un fel de risc sau de probabilitate, ci de o realitate, un fapt.
Exemple de presupuneri pot fi bugetul i resursele vor fi disponibile atunci cnd va fi nevoie sau
127
noua versiune de software va fi disponibil pentru utilizare pn la nceperea Fazei de Construcie.

Program: suprastructur de tip umbrel stabilit cu scopul gestionrii unui set de PROIECTE
correlate. Programul nu produce nici un fel de LIVRABILE de proiect, acestea fiind produse n totalitate
de ctre echipele de proiecte. Scopul programului este de a furniza ndrumare i direcionare general,
un punct central de contact i un punct focal pentru client i echipele de proiect. De asemenea, determin
cum trebuie definit fiecare proiect pentru a se asigura ncheierea cu succes a tuturor lucrrilor.
Proiect: structura stabilit pentru a produce un LIVRABIL specific definit sau un set de LIBRABILE. Un
proiect are date specifice de nceput i de sfrit, OBIECTIVE specifice i RESURSE specifice, allocate
pentru realizarea lucrrilor. MANAGERUL DE PROIECT deine responsabilitatea i autoritatea
general asupra proiectului. Proiectul este considerat ncheiat atunci cnd obiectivele sunt atinse.
Risc: circumstane sau evenimente externe a cror producere amenin ncheierea cu succes a
proiectului. Dac se face ipoteza c exist ansa producerii unui asemenea eveniment, avem de-a face cu
un risc (v. i definiia PRESUPUNERII). Identificarea ca risc a unui eveniment posibil l face mai vizibil
i permite ntocmirea unui plan proactive de management al riscului. Dac un eveniment se afl sub
controlul echipei de proiect, cum ar fi ncheierea testrii pn la data de acesta nu poate fi
considerat risc. Dac un eveniment are anse de materializare de 100 %, el nu poate fi considerat un
risc, deoarece nu e vorba nici de vreo ipotez, nici de o probabilitate, ci de o realitate, un fapt. Iat
cteva exemple de riscuri: Reorganizarea companiei poate avea ca rezultat repartizarea la alte lucrri
a unora dintre persoanele cheie sau Noile echipamente s-ar putea s nu poat prelucra volumul mare
de date de vnzri.
Situaie dificil: o problem major care mpiedic evoluia proiectului i care nu poate fi rezolvat de
ctre managerul de proiect i echipa proiectului fr ajutor din afar.
Sponsor: persoan care deine autoritatea cea mai nalt asupra proiectului. Sponsorul executiv asigur
finanarea proiectului, rezolv SITUAIILE DIFICILE, aprob schimbrile de CONINUT,
recepioneaz LIVRABILELE majore i asigur direcionarea general. Este, de asemenea, i persoana
care susine i promoveaz proiectul n cadrul organizaiei. n funcie de amploarea proiectului i de
nivelul su ierarhic, sponsorul executiv poate delega managementul tactic de zi cu zi unui sponsor al
proiectului. Dac este desemnat, sponsorul proiectului l reprezint pe sponsorul executiv n activitile
de zi cu zi i ia majoritatea deciziilor care necesit aprobarea sponsorului. Dac o decizie este foarte
important, sponsorul proiectului se poate consulta cu sponsorul executiv.
Standard: abordare obligatorie pentru derularea unei activiti sau a unei sarcini, pentru utilizarea unui
produs etc. De multe ori un standard reprezint cea mai bun practic ce trebuie urmat pentru a
mbunti ansele de succes ale proiectului.
SWOT: Acronim din englezescul Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats. Analiza care
se bazeaz pe identificarea punctelor tari (Strenghts), punctelor slabe (Weaknesses), a
oportunitilor (Opportunities) i a ameninrilor (Threats).
WBS: Acronim din englezescul Work Breakdown Structure. Structur bazat pe descompunerea
activitilor n subactiviti i sarcini, care permite organizarea i definirea complet a sferei de
cuprindere a proiectului i are o reprezentare grafic. Constituie instrumental central de ordonare i
comunicare n cadrul proiectului.
128

2010 Manager de Proiect Suport Curs

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

2010 Manager de Proiect Suport Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Dinamica unei organizaii

2.1. Importana managerului de proiect

Aura Dvoracic, S.C. PROJECT ACTIV S.R.L.

Suport de curs MANAGER DE PROIECT

3.8.2. Obiectivele proiectului

Aura Dvoracic, S.C. PROJECT ACTIV S.R.L.

Suport de curs MANAGER DE PROIECT

INGINERIA CONVERGENT I MANAGEMENTUL DE

SOFTWARE PENTRU MANAGEMENTUL DE PROIECT

12.1.Prezentarea Programului Microsoft Project

Aura Dvoracic, S.C. PROJECT ACTIV S.R.L.

Suport de curs MANAGER DE PROIECT

12.2. Modul de utilizare a programului Microsoft Project

Aura Dvoracic, S.C. PROJECT ACTIV S.R.L.

Suport de curs MANAGER DE PROIECT

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1. Organizaia i dinamica ei

JOHNS, Garry, Comportament organizaional, Cap.1. Management i comportament organizaional,

Aura Dvoracic, S.C. PROJECT ACTIV S.R.L.

Suport de curs MANAGER DE PROIECT

organizaional, este necesar o explicitare a termenului de management.

HANDY, Charles, On Being a Manager n Understanding Organisations, Penguin Business, ediia 3,

Aura Dvoracic, S.C. PROJECT ACTIV S.R.L.

Suport de curs MANAGER DE PROIECT

FIG. 1 Dimensiunile organizaiei i factorii de influen

Aura Dvoracic, S.C. PROJECT ACTIV S.R.L.

Suport de curs MANAGER DE PROIECT

valori ale fondatorilor i ale liderilor succesivi;

1.2. Structura organizaional i componentele ei

Program de pregtire specializat n managementul cultural, Dimensiunea cultural a democraiei,

Aura Dvoracic, S.C. PROJECT ACTIV S.R.L.

Suport de curs MANAGER DE PROIECT

se ntlnete la toate tipurile de organizaii i poate aduce multe avantaje;

Analizai structura organizaional a instituiei n care lucrai (sau a

Aura Dvoracic, S.C. PROJECT ACTIV S.R.L.

Suport de curs MANAGER DE PROIECT

FIG. 2 Seturile de elemente ale unei culturii organizaionale puternice

Aura Dvoracic, S.C. PROJECT ACTIV S.R.L.

Suport de curs MANAGER DE PROIECT

Aura Dvoracic, S.C. PROJECT ACTIV S.R.L.

Suport de curs MANAGER DE PROIECT

situaii de co-organizare a unui proiect Cultura 2000 i, n general, n situaii de gestionare

1.4. Comparaii ntre managementul organizaiilor i managementul proiectelor

Aura Dvoracic, S.C. PROJECT ACTIV S.R.L.

Suport de curs MANAGER DE PROIECT

vine pentru a stimula munca n echip i responsabilizarea indivizilor.

1.5. Interpretri ale conceptului de proiect

Aura Dvoracic, S.C. PROJECT ACTIV S.R.L.

Suport de curs MANAGER DE PROIECT

1.6. Funciunile i ciclul proiectului

Manual Bazele Managementului Cultural, pg. 57;

Aura Dvoracic, S.C. PROJECT ACTIV S.R.L.

Suport de curs MANAGER DE PROIECT

J. Rodney, TURNER, op. cit., pg. 63.

Aura Dvoracic, S.C. PROJECT ACTIV S.R.L.

Suport de curs MANAGER DE PROIECT

1.7. Contextele n care se desfoar proiectul

Aura Dvoracic, S.C. PROJECT ACTIV S.R.L.

Suport de curs MANAGER DE PROIECT

Tabel 1. Analiza PEST

EXEMPLE REPREZENTATIVE TIPULUI DE FOR

politica oficial a partidului de guvernmnt privind mediul de