Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Resurselor Umane Aurora SA
Managementul Resurselor Umane Aurora SA
Instruire
Programele de instruire trebuie dezvoltate pentru a crete productivitatea angajatului,
eficiena, capacitatea i stabilitatea sa. Pe lng orientarea generala a noului angajat i
instruirea iniial pe post funcia de instruire presupune organizarea de programe speciale care
s serveasc nevoilor angajailor de mbuntire a capacitii lor actuale i de deprindere de
abiliti suplimentare, pentru a face fat nevoilor organizaionale viitoare. Instruirea este o
investiie. Costurile ei prezente vor fi justificate de veniturile viitoare.
Relaii de munc
Meninerea uneori relaii bune este esenial pentru atingerea obiectivelor firmei,
stabilitatea, motivarea angajailor. Managementul resurselor umane este chemat s formuleze
politicile i regulile care s reglementeze comportamentul angajailor i disciplina.
Comunicare
Aceast funcie se refer la mbuntirea comunicrii ntre managementul firmei i
angajai, prin introducerea unor sisteme de rezolvare a plngerilor, feed back, consiliere.
Rolul managerului de resurse umane: consecine privind evaluarea eficienei
MRU
Importana managementului resurselor umane devine tot mai accentuat n ultimii ani,
att n ara noastr ct i n strintate. Resursa uman este considerat o resurs crucial
pentru orice organizaie, practic o firm este format din oamenii pe care i deine, oamenii
sunt firma! Salariile profesionitilor n managementul resurselor umane sunt mari i n
cretere, pretutindeni n lume.
Domeniul managementului resurselor umane devine tot mai complex devenind
oportun specializarea n cadrul acestui domeniu pe diferite activiti: planificarea resurselor
umane, legislaie i cri de munc, administrarea recompenselor, instruire, recrutare i
selecie, relaii industriale, etc.
n cadrul acestui sistem de organizare a specializrilor n domeniul de managementul
resurselor umane, un loc special este acordat activitilor de evaluare a politicilor i
programelor n personal, specializarea corespunztoare acestor preocupri fiind cea de
Cercetare, audit i revizuire.
Acest lucru arat nu doar importana acestei activiti, ea fiind pus pe picior de
egalitate cu alte specializri, cum ar fi: asigurarea forei de munc, recompensarea,
planificare, instruire, etc. n acelai timp, aria de cuprindere a activitilor de evaluare este de
o mare complexitate, justificnd separarea acestora ca specializare distincta n cadrul
activitilor de personal.
Managerii semnaleaz adesea probleme privind comportamentul inadecvat al
angajailor, absenteismul, proasta executare a unor sarcini. n aceste cazuri, managerul de
personal este chemat s sugereze anumite remedii:
- mbuntirea pregtirii angajailor prin cursuri de instruire sau perfecionare
- motivarea prin salarii
- selecia spre angajare doar a candidailor pe post care prezint calificrile cele mai
bune
- reproiectarea posturilor pentru realizarea concordanei acestora cu angajaii.
Pe baza acestor recomandri, alegerea soluiilor revin totui managementului firmei.
Dup punerea n practic a opiunilor ns, efectele programelor devin o surs
suplimentar de informai. Cea mai bun opiune se va concretiza n msuri care vor fi
apreciate ca avnd eficiena economic i social i echitatea perceput ca fiind cea mai bun.
Alegerea msurilor de mbuntire n domeniul MRU se face, cel mai adesea n
virtutea obinuinei, managerii optnd pentru metodele cu care sunt familiari i n funcie de
experiena proprie, mai degrab dect pe baza unor analize cost-beneficiu.
Leadership
Pentru succesul unei organizaii de afaceri nu mai sunt suficiente, n condiiile actuale
de intensificare a concurenei, doar o mai bun strategie sau o organizare superioar. Este
nevoie, nu n ultimul rnd, de conductori i de un personal managerial care s fie mult mai
matur din punct de vedere fie blocai n acestea, ceea ce nseamn pierderea flexibilitii i a
capacitii de a genera schimbri intelectual i emoional. Chiar dac strategia este unul din
domeniile importante ale unui lider autentic, acesta nu trebuie s se mulumeasc numai cu o
analiz abstract i raional, mai ales sub form financiar, ntruct succesul n afaceri
depinde, aa cum am artat, de aspectul uman, personal, al conductorilor afacerii respective.
Noiunea de leadership e diferit de cea de management, dar nu n felul n care cred
majoritatea oamenilor. Conceptul de leadership nu e nici mistic nici misterios. Nu are nimic
de a face cu carisma sau cu alte trsturi de personalitate exotice. Nu este un spaiu rezervat
celor alei. Nu este nici mai important ca managementul i nici un nlocuitor inevitabil al
acestuia. Mai degrab, leadership-ul si management-ul sunt dou sisteme de aciune distincte
i complementare. Fiecare are funcia sa proprie i activiti caracteristice. Ambele sunt
necesare pentru dobndirea succesului ntr-un mediu de afaceri volatil i din ce n ce mai
complex.
Majoritatea companiilor de astzi sunt mai mult gestionate (managed) i mai puin
conduse (lead). Ele au nevoie s-i dezvolte capacitatea de a-i exercita leadership-ul.
Companiile de succes nu ateapt ca liderii s vin spre ele. Ele caut n mod activ persoane
cu potenial de a deveni lideri i, n timpul carierei lor, i pun n situaii proiectate pentru a le
dezvolta acest potenial. ntr-adevr, cu o selecie atent, prin dezvoltare i ncurajare, zeci de
persoane pot juca roluri importante de lideri ntr-o organizaie. n plus, n timp ce i
mbuntesc abilitile de a conduce, companiile nu trebuie sa piard din vedere faptul c o
situaie de leadership puternic i management slab este probabil mai rea dect reversul.
Adevrata provocare const, de fapt, n combinarea abilitilor de leadership cu cele de
management, folosindu-le pentru a crea o echilibrare reciproc.
Leadership-ul se manifest atunci cnd anumii indivizi exercit influen asupra
atingerii obiectivelor de ctre alii, ntr-un context organizaional. Un numr recent al revistei
Fortune ilustreaz importana deosebit a leadership-ului n afaceri, prin meritele motivatoare
ale acestuia, fapt ce contribuie la susinerea, de ctre conducerea afacerilor, a A se vedea
Kotter, John P., What Leaders Really Do, 2004, www.leadership.ro. Autorul arat c nimeni
nu este, n acelai timp, un foarte bun lider i un foarte bun manager. Unele persoane au
capacitatea de a deveni exceleni manageri, dar nu sunt la fel de buni ca lideri. Altele au un
mai mare potenial de leadership dar, pentru o varietate de motive, au mari dificulti n a
deveni manageri capabili. Companiile inteligente pun n valoare ambele tipuri de persoane i
se strduiesc s le fac s conlucreze n echip.
O explicaie mai succint a leadership-ului, pe care o putem considera i drept
definiie a acestui concept, este prezentat de John Kotter de la Harvard Business School,
atunci cnd acesta arat c leadership-ul desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau
grupuri) de persoane, prin mijloace n principal necoercitive. n mod frecvent, se utilizeaz i
noiunea de leadership eficace, care nseamn a orienta oamenii ntr-o direcie ce
corespunde ntr-adevr cu interesul acestora pe termen lung.
Aceasta nseamn s nu se risipeasc forele i resursele de care dispune grupul, s nu
se exploateze partea negativ a naturii umane. Din aceast cauz, nu putem pretinde c orice
leadership este i eficace, de vreme ce numeroase accidente istorice, cum ar fi hitlerismul,
stalinismul, i-au aflat sursa chiar n caracteristicile de lideri ale unor persoane.
n organizaia de afaceri, leadership-ul eficace este cel care exercit influen asupra
comportamentului uman, astfel nct misiunea organizaiei este atins prin creterea
productivitii, inovaie, satisfacie i sporirea angajrii morale a muncitorilor.
2007
103
9
94
2008
92
8
84
2005
114
28
86
2006
116
29
87
2007
103
23
80
2008
92
27
65
2008
92
86
6
2005
114
69
45
2006
116
67
49
2007
103
65
38
2008
92
65
27
2005
10.451
100
100
2006
14.378
137,5
137,5
2007
34.649
331,5
240,9
2008
38.542
368,7
111,2
trebuie ales corect ziarul. Pe plan local , ziarele pe care cei care solicit astfel de
locuri de munc le citesc cu precdere sunt: Informaia zilei, Gazeta de Nord
Vest i Friss Uisag. Este indicat ca anunul s fie publicat n ziare destinate
celor specializai n munca de care este nevoie.
s nu se fac economie de cuvinte pentru a reduce costul anunului. Rezultate mai
bune s-au obinut din anunuri mai lungi i mai complete, pentru c s-au
economisit bani reducnd timpul selectrii.
cadrele de conducere sunt mai puin dispuse s rspund la aceste anunuri
comparativ cu funcionarii, muncitorii i lucrtorii comerciali.
Serviciul Resurse Umane din cadrul S.C. Aurora S.A. urmrete ca un anun bun s
cuprind trei pri importante:
nsuirile specifice cerute de munca respectiv
experiena
aptitudinile pe care le are slujba respectiv.
Recrutarea prin ageniile particulare de recrutare i selecie
Se solicit diferite agenii particulare pentru c ele nu sunt nici patroni i nici
solicitani. Pentru o asemenea colaborare , S.C. Aurora S.A. parcurge anumite etape:
pregtete comanda de for de munc n form scris, n care menioneaz
precis toate nsuirile, experiena necesar i toate ndatoririle persoanelor care vor
fi angajate.
insist asupra faptului c numai solicitanii calificai vor fi recomandai pentru
interviuri.
testeaz aptitudinile solicitanilor, folosind acelai test pentru toi i aceeai notare.
Recrutarea n urma referinelor de la managerii din aceeai ramur
Firma consider c referinele acestea reprezint o surs important dac exist
posibilitatea de msurare a competenei celui care d astfel de referine. De multe ori acestea
sunt simple recomandri verbale de la ali oameni de afaceri.
Recrutarea n forma referinelor colare
Unitatea S.C. Aurora S.A. urmrete, ca obiectiv pe termen mediu i lung, recrutarea
de personal tnr calificat, pe care s-l instruiasc i s-l formeze astfel nct rezultatele
ateptate s fie din ce n ce mai bune.
S.C. Aurora S.A. este preocupat, n principal, de recrutarea a dou categorii de
salariai: permaneni i sezonieri. Pentru salariaii permaneni, metodele de recrutare folosite
sunt: anunul n pres i recrutarea n urma referinelor colare.
Toi cei care solicit ocuparea unui post disponibil trebuie s completeze mai nti o
cerere de angajare. Cererea de angajare reprezint un mijloc de a te prezenta nainte pentru
postul dorit. Aceast cerere se face pe un formular tipizat care trebuie s includ:
date de identificare: nume , prenume, adresa, telefon;
istoricul angajrilor precedente reprezentnd cel mai important mijloc de
evideniere a competenei pn n momentul interviului (date de ncepere i de
sfrit a slujbelor anterioare ; numele firmelor la care a lucrat candidatul;
menionarea aptitudinilor i responsabilitilor cerute de slujbele anterioare);
salariul la nceputul i la momentul prsirii slujbei;
informaii despre aptitudinile specifice i cunotinele necesare n slujba solicitat;
dorina persoanei de a fi angajat;
semntura.