AVANTAJE I LIMITE ALE PROIECTELOR INSTITUIONALE DE

DEZVOLTARE
A ORGANIZAIEI COLARE
Raportul cercetrii ntreprinse nu ar fi complet fr o sintez a avantajelor i
dezavantajelor unei asemenea strategii de dezvoltare a organizaiei colare prin proiecte
instituionale, precum i a concluziilor i recomandrilor aferente ce le vom prezenta n
paginile urmtoare. Dup cum am vzut n primele capitole ale lucrrii de fa, dezvoltarea
colar autentic presupune realizarea corelaiei ntre finaliti, coninuturi i strategii, altfel
spus, ntre DE CEul schimbrii, CE-ul schimbrii i CUM-ul schimbrii, pentru a crea o
abordare coerent, profund i adecvat mediului educaional. Proiectele instituionale pot
respecta aceast condiie a dezvoltrii, ns e bine s contientizm, n acest sens, att
beneficiile ct i limitele unei asemenea strategii de dezvoltare bazat pe proiecte
instituionale, mai ales n contextul lipsei unei culturi a proiectului n colile romneti.
Observaia sistematic, ancheta pe baz de chestionar, tehnicile sociometrice, analiza
documentelor i a produselor activitii, studiile de caz privind proiectele instituionale ce au
fcut subiectul cercetrii noastre, ne-au oferit suficiente date pentru a putea prezenta impactul
acestora
asupra dezvoltrii organizaiei colare i din perspectiva avantajelor i
dezavantajelor.
Avantaje ale derulrii proiectelor instituionale de dezvoltare
a organizaiei colare

Proiectele aduc cu ele schimbri. Aadar implicarea membrilor organizaiei colare n
elaborarea i implementarea unui proiect instituional de dezvoltare constituie un
exerciiu de acceptare i adaptare la schimbare. Proiectele contribuie astfel la
modificarea mentalitii oamenilor: schimbarea, instabilitatea i rezistena n toate
faetele societii, nu numai n educaie, trebuie considerate realiti ale vieii
contemporane. Dei inevitabile, schimbrile nu sunt ntotdeauna pozitive, de aceea
oamenii i colile trebuie s le filtreze. Totui a rezista ncepe s fie considerat un
comportament iraional.

Realizarea unor proiecte viabile de dezvoltare colar presupune adaptarea la
condiiile fiecrei coli, identificarea problemelor reale i soluionarea acestora printrun efort comun, ceea ce solicit implicarea membrilor organizaiei n derularea
proiectului, ntr-o munc de echip.

Dac trebuie s se produc o schimbare, elurile i activitile diverselor persoane i
instituii implicate trebuie s se armonizeze. Iat un alt mare avantaj adus de
proiectele instituionale care solicit i recomand parteneriatele. O politic colar
pozitiv poate construi conexiuni productive ntre partenerii educaionali .

Proiectele instituionale au determinat colile s-i introduc n politica lor dou inte
de actualitate: dezvoltarea personalului i orientarea ctre obinerea resurselor.
Louis i Miles ( 1990 ) au constatat c dezvoltarea colilor necesit o gam variat de
resurse i c schimbarea nu poate fi realizat fr un nivel optim al resurselor: bani,
timp, spaiu, echipament, personal, idei mari, materiale. Ei au mai conchis c unele
coli sunt mai bune dect altele n a localiza resursele, a le achiziiona i a le folosi,
ceea ce nseamn c colile nva noi modaliti de autofinanare i gestionare a
resurselor.

Proiectele implic o permanent comunicare i cooperare interuman. Oamenii care
nva n grup dezvolt un comportament controlat. Legturile merg de la descoperirea
indivizilor, a schimbrilor, a disfunciilor, pn la posibilitatea alegerii izvort din
reflecie i dialog. Comportamentul este constrns n parte de diferenele de cultur ale
indivizilor i de ctre nenelegeri care mpiedic dominaia unei singure opinii,
ducnd inevitabil la comunicare i cooperare.

175


Problemele, paradoxurile autentice sunt cele care produc nvare. Proiectele

instituionale pot contribui la soluionarea unuia dintre paradoxurile cu care se
confrunt organizaiile colare: tensiunea creativ ntre dezvoltarea individual i cea
de grup, sau, altfel spus, ntre izolare i colaborare, ntre individualism i colectivism.
Cum se ntmpl cu toate paradoxurile, nu exist soluii unilaterale. Totui,
organizaiile colare care nva prin derularea unor proiecte determin schimbri
educaionale productive care presupun depirea izolrii.

n calitate de emergen a culturii unei organizaii colare, proiectul caut s fie n
acelai timp reprezentantul mai multor subculturi specifice, care se nvecineaz,
cteodat se ignor, alteori se confrunt. De aceea dincolo de aceste subgrupe care
fiineaz, proiectul instituional are ambiia de a fi un contract ntre organizaie i
oamenii si, pentru a asigura legitimitate, coeren i sens n ceea ce privete aciunea
desfurat; acest contract permite organizaiei colare s releve mai bine provocrile
crora trebuie s le fac fa prin intermediul unei mobilizri care n final mbrac o
dubl funcie:
 Integrarea mai bun a diferitelor sub-grupe i a oamenilor care le
alctuiesc, propunndu-le o identitate profesional n care vor putea s se
recunoasc;
 Realizarea unei organizaii mai puin vulnerabil la constrngerile din
mediul su intern i extern, dndu-i ocazia de a explica ce vrea i
mijloacele pe care le va ntrebuina pentru a reui n procesul schimbrii
i dezvoltrii.
Dezavantaje ale derulrii proiectelor instituionale de dezvoltare
a organizaiei colare
Proiectul reprezint anticiparea aciunii. Un bun proiect constituie premisa unor
activiti reuite, dar ntre proiect i realizarea lui efectiv pot aprea situaii care impun
readaptri succesive ale acestuia. Aceast caracteristic a proiectelor se regsete oriunde n
lume, i chiar dac schimbrile contemporane au drept ghid un model al colii eficiente cu
principalele caracteristici ale acesteia, model obinut din combinarea mai multor cercetri n
domeniu, se remarc, totui, o serie de riscuri i neajunsuri n implementarea proiectelor:
Schimbarea autentic se produce uneori extrem de lent datorit complexitii organizaiei
colare. Efectele unui proiect pot aprea n timp, ceea ce la un moment dat ar putea s
produc demotivarea membrilor organizaiei, cu implicaii negative asupra climatului i
a muncii n echip pe care o solicit un proiect.
Reaciile organizaiilor colare la schimbrile implementate prin proiecte pot fi
diverse: unele coli fac pai semnificativi i demonstrabili spre atingerea obiectivelor pe
cnd altele pot crea o atmosfer de iraionalitate, emotivitate, anormalitate i ceea ce se
numete tulburare personal i de grup;.
Scopurile comune sunt cu greu adoptate de toi membrii organizaiilor colare;
ntotdeauna exist persoane care sunt indiferente sau care manifest rezisten i opoziie
vdit.
coala nu este o insul. Ea poate s-i planifice n timp propria dezvoltare i s deruleze n
acest sens proiecte instituionale dac ia n considerare iniiativele oficiale i ale
conducerii colii, mozaicul contextului su unic i a prerilor elevilor, a prinilor, a
profesorilor i a altor factori din comunitate, consensul n acest context fiind greu de
obinut.
Proiectele care n-au avut rezultatele scontate n educaie au crescut reticena la
schimbare! Cea mai mare rezisten se ntlnete n colile unde oamenii trebuie s
implementeze schimbrile educaionale dar care sunt exclui de la luarea deciziilor.
Asemenea practici au fcut ca colile s devin instituii conservatoare care de-a lungul

176

timpului au rezistat schimbrilor i care au cutat s menin continuitatea cu experienele

lor trecute.
Realitatea a demonstrat c aceste ncercri de dezvoltare colar, prin neimplicarea
membrilor organizaiei colare au euat n trecut i vor eua i-n viitor pentru c
profesorii nu au luat parte la schimbri i nu gsesc n ele prea mult nsemntate
personal de unde necesitatea implicrii profesorilor n proiectarea i aplicarea
schimbrilor educaionale.
n orice organizaie colar exist o limitare pentru munca dezvoltrii grupului. Orict
de unit ar fi un grup, el nu va dura niciodat, cci oamenii vin i pleac. Migraia
personalului didactic este uneori un mare obstacol n procesul de dezvoltare. De aceea
cadrele didactice trebuie s aib deprinderi i capaciti multiple n formarea relaiilor n
timp, n comunicare i cooperare difereniat.
Mobilitatea profesorilor i directorilor atrage dup sine n mod evident probleme de
continuitate, de angajament fa de eluri i fa de viziunea colar i poate s ntrerup
avntul dezvoltrii colare( de exemplu: schimbarea directorului colii sau a unei
persoane importante din echipa de dezvoltare, ca i personalul nou angajat care poate s
nu fie dedicat anumitor scopuri aprnd dificultatea derulrii proiectului.
n afara legturii evidente dintre proiect i inovare, schimbare, ceea ce apare emblematic,
n legtur cu proiectul pedagogic este caracterul su oarecum confuz. Aceast confuzie a
proiectului pedagogic rezid dac nu n cazul explicitrii sale scrise proiect imaterial,
insesizabil, atunci n cursul indicatorilor de evaluare. Asta face ca n mijlocul unei ore, a
unei instituii colare, a unei echipe de profesori, analistul s aib deseori multe dificulti
n a repera singularitatea proiectului concretizat n stilul pedagogic pe care l observ .
Meseria de profesor a fost ntotdeauna considerat o profesie solitar. Izolarea duce
la conservatorism i rezisten la schimbare i opoziie fa de inovaii n exercitarea
profesiei de educator (Storr, 1988). Izolarea i individualismul au multe cauze manifestate
deseori ca slbiciune a personalitii, aprare, spirit defensiv n faa criticii i o tendin de
acaparare a resurselor. Izolarea este o problem ce afecteaz activitatea de cooperare i
nvare specific unui proiect instituional de dezvoltare.
Proiectele presupun un management specific i o capacitate deosebit de planificare a
dezvoltrii colare, ceea ce puine coli din Romnia pot spune c au abilitatea de a-i
regiza propria schimbare, iar greeala frecvent este tendina de a se axa pe probleme care
nu privesc nici mcar indirect clasa de elevi.
colile din nvmntul romnesc nu au format o cultur a proiectului, datorit
orientrilor politice care au impus o centralizare excesiv pe o perioad ndelungat de timp n
care oamenii colii n-au avut dreptul la iniiativ, analiz, decizie, implicare, elemente
specifice unui proiect de dezvoltare. n acest sens, dintre toate neajunsurile menionate
considerm c cel mai mare risc al derulrii proiectelor este actualul context socio-politic i
economic al educaiei, ceea ce am putea numi metaforic o sabie cu dou tiuri. Pe de o
parte, ateptrile mai mari din partea societii i din partea profesorilor, administratorilor
nvmntului, care sunt n centrul proiectelor de reform pot genera iniial mult entuziasm,
angajament, cooperare, comunicare, munc n echip, satisfacie individual i
organizaional. Pe de alt parte ateptrile ridicate, fr a avea capacitile i ideile pentru
realizarea lor ulterioar, e o reet perfect pentru colaps. Cea mai obinuit dintre toate
perspectivele asupra colapsului prin munc este declanat de sentimentul de nimicnicie
sau lips de importan, un sentiment pe care-l au profesorii atunci cnd constat c
eforturile lor de a-i ajuta pe alii au fost ineficiente, c cerinele sunt nesfrite i c retribuiile
personale pentru munca lor (n termeni de recompens, recunoatere, avansare sau apreciere)
nu se ntrevd.
Fr a fi pesimiti, ci mai degrab realiti, raionali, putem spune c secretul unui
proiect de succes este de a nu lsa ca entuziasmul i dedicarea s cedeze locul frustrrii,
mniei sau sentimentului inutilitii i prin strategii de motivare, apreciere i recunoatere a
177

muncii fiecrui membru din organizaia colar s se menin angajamentul i dedicarea

acestora fa de schimbrile stabilite prin proiectul instituional de dezvoltare.

178