UNIVERSITATEA ECOLOGIC DIN BUCURETI

FACULTATEA DE TIINELE COMUNICRII

CONF.UNIV.DR. CONSTANTIN HARIUC

COMUNICAREA MANAGERIAL
STUDII SUPORT DE CURS

COMUNICAREA MANAGERIAL. ROLUL I IMPORTANA ACESTEIA N

ACTIVITATEA MANAGEMENTULUI
Studiu publicat n Ecologica Universitaria nr.15 Seria:tiinele Comunicrii
Ideea esenial a acestui studiu are n vedere rolul important al managerului n
comunicarea organizaional ntruct este implicat, prin statusul su i setul de roluri pe care le
ndeplinete, n toate nivelurile de comunicare. ntr-o organizaie stilul de management influeneaz
foarte mult gradul de personalizare a comunicrii prin aceea c, n funcie de atitudinea
managerului, se adapteaz i se desfoar totalitatea relaiilor interpersonale. Astfel, acesta poate
manifesta preferine diferite fa de variate forme de comunicare, de regul n acord cu tipul de
management i structura organizaiei, selecteaz canalele comunicrii n funcie de natura i scopul
mesajului, precum i n funcie de facilitile pe care le asigur, ndeosebi cele care privesc
rapiditatea schimbului de informaie, feed-back-ul imediat, nelegerea i evitarea dezacordului,
managerul poate creea n organizaie o atmosfer a dialogului sau una a ascultrii oarbe.
Indubitabil, orice organizaie nu se definete numai prin produsele i/sau serviciile sale, ci i
prin abilitatea de a comunica a angajailor si i ndeosebi a echipei manageriale. Asociaia francez
de comunicare definea comunicarea intern din organizaii ca fiind "un ansamblu de principii, de
aciuni i practici care vizeaz ncurajarea comportamentelor de ascultare, de a face s circule
informaia, de a facilita munca n comun i de a promova valorile companiei pentru a ameliora
eficacitatea individual i colectiva"1.
Comunicarea managerial reprezint o form a comunicrii interumane, un instrument de
conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atribuiile specifice: previziune, antrenare,
organizare, coordonare, control evaluare2. Aceasta este circumscris comunicrii interne i externe a
organizaiei fiind rezultatul interrelaionrii managerului cu subordonaii sau cu colaboratorii si.
Ambii parteneri pot fi emitori sau receptori i urmresc, n egal msur, ca prin comunicare s se
faciliteze ndeplinirea obiectivelor stabilite.
Coninuturile i sensurile comunicrii manageriale sunt puternic influenate de puterea ce
decurge din poziia managerului n organizaie ceea ce face ca, n multe situaii, personalitatea lui s
exercite o influen considerabil asupra interlocutorului i chiar s inhibe comunicarea, ndeosebi
cu subordonaii, dar i cu unii dintre cei cu care colaboreaz. Pentru muli dintre angajai el poate fi
1

Apud Stphane Olivesi, Comunicarea managerial, Tritonic, Bucureti, 2005, p.78

Rodica Cndea, Comunicarea Managerial, apud Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, Editura SNSPA,
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice, 2001, p.213
2

receptat doar ca primul reprezentant al autoritii, pentru alii ca o persoan neleapt care ndrum,
protejeaz, susine i d sfaturi. Indiferent ns de situaie, prin intermediul proceselor
comunicaionale pe care le susine managerul, are loc un transfer de sentimente, de obicei
incontient, ceea ce face din acesta fie un individ care inspir respect datorat competenei sau fricii,
un model de comportament social sau uman, fie i se atribuie imaginea de printe, dar pe care,
din pcate, nu o are (nu poate s o aib) ntotdeauna cu adevrat. Sentimentele pe care comunicarea
managerial le induce sunt determinate, de regul, de coninutul i dinamica relaiilor managersubordonat care genereaz la cel din urm o atitudine ambivalent att pozitiv ct i negativ.
Managerul, n calitate de emitor, trebuie s contientizeze c influena pe care o exercit asupra
celor cu care comunic poate fi foarte puternic i c exersnd aceast influen i asum o
responsabilitate moral considerabil. De aceea, atunci cnd se analizeaz eficiena proceselor
comunicaionale n care este implicat managerul este foarte important s se determine mai nti ce
rol joac fiecare participant, ce obligaii le revin n organizaie sau n afara ei, care este situaia i
contextul n care se deruleaz comunicarea, pentru a li se identifica consecinele.
Comunicarea managerial se distinge de alte tipuri de comunicare n raport cu care are
anumite particulariti. De regul, acestea sunt generate de scopul, obiectivele i rolurile acestei
comunicri, de cadrul i structura organizaional, precum i de sistemul comunicaional instituit
(direcia fluxurilor i reelelor comunicaionale). Totodat, comunicarea managerial se supune
anumitor norme de etic specifice, care se regsesc n cultura organizaional, n politica
organizaiei i, evident, n etica individual a managerilor3. Aceste particulariti dau msura uneia
dintre perspectivele de abordare a comunicrii organizaionale: perspectiva managerial care
analizeaz4, de regul, caracteristicile emitorului (credibilitate, inteniile declarate sau pecepute de
receptor, preferina de ctre receptor sau similitudinea cu acesta), caracteristicile mesajului
(discrepana fa de situaia curent, structura mesajului, noutatea informaiei), caracteristicile
receptorului (atenia, personalitatea receptorului, aciunea i voina acestuia etc).
Din cele prezentate mai sus rezult c procesul i produsele comunicrii manageriale au la
baz concepte, principii, standarde i reguli proprii, caracteristice, i c mbrac forme diferite n
funcie de situaia i contextul n care se deruleaz comunicarea. Managerul competent nu comunic
la ntmplare i dup bunul plac, ci conform unor cerine i reguli determinate psihosocial n ceea ce
privete actul de comunicare n sine i, la nivel de organizaie, el adopt anumite strategii de
comunicare ce vizeaz toi participanii cu menirea de a asigura implementarea strategiei
3
4

Vasile Tran, Irina Stnciugelu, op. cit., p.214

Cf. col. Adrian Petrescu, Praxiologia educaiei militare Nr.1/2000, p.15-19

organizaiei. Derularea aciunilor strategiei de comunicare va crea i va menine un climat

comunicaional de care va depinde productivitatea i capacitatea de schimbare a organizaiei i, n
final succesul acesteia.
Comunicarea managerial a aprut i s-a impus ca disciplin a managementului din
necesitatea de a pune la dispoziia managerului mijloacele optime de interaciune n vederea
ndeplinirii statusului i rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplin de acord fin care
nzestreaz managerul i organizaia cu mai mult dect cu instrumente de lucru5. Nu ntmpltor,
n prezent, managerii i atribuie, n primul rnd, un rol de comunicatori fiind inspirai de principiul:
"Pentru a ctiga, trebuie s comunicm!"6
Studiile i analizele efectuate de numeroi specialiti pun n eviden o concluzie de
netgduit: numai conceput ca o dimensiune dinamic comunicarea managerial este precis i
eficient i constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizaiei. Evoluia ei
spre acest statut este n strns legtur cu dezvoltarea managementului, ndeosebi de la aa numitul
management al mainilor care a avut la baz revoluia industrial, cnd accentul era pus pe
dezvoltarea tehnic a fabricilor i limita la minimum necesarul de informaie n munc, considernd
descompunerea n operaii simple a procesului de munc suficient pentru a crete calitatea muncii, la
"managementul informaiei" care are la baz revoluia digital, cnd oamenii sunt mai bine
informai, au "posibilitatea s fac alegeri mai bune"7, devin mai adaptabili i mai flexibili.
Prima perioad, cnd era o preocupare mult mai mare pentru maini dect pentru oamenii
care operau cu mainile, avea ca principal caracteristic stilul autocratic de management, iar
managerul era conceptul ca ef. Deciziile erau luate de aceti "efi" (procesul decizional nu-i
privea pe angajai i nici nu era treaba lor) i transmise subordonailor. n acest context comunicarea,
clar, precis i autoritar, avea ca rol doar distribuirea de sus n jos a informaiilor i instruciunilor
necesare procesului productiv. Era ceea ce se poate numi o comunicare prescriptiv.
In cea de-a doua perioad, odat cu schimbrile din societate, cu creterea rolului
sindicatelor, ndeosebi a dialogului management-sindicate, managementul i schimb prioritile
mutndu-i accentul tot mai mult de la nevoia de maini conduse de oameni la nevoia de oameni
pentru a conduce mainile, devenind astfel un management umanist favoriznd astfel trecerea la
managementul de performan. Organizaia se contureaz tot mai mult ca o asociere de angajai
reunii pentru realizarea unor obiective comune, care-i coordoneaz activitatea prin comunicare, iar
5

www. scribd.com
Bernard Mige, Societatea cucerit de comunicare, Polirom, 2000, p.32
7
Philip Kotler, Managementul Marketingului, Ediia a IV-a, Teora, p.1
6

managerul se impune mai nti ca administrator al resurselor materiale, financiare i umane ale
organizaiei i mai trziu i ca ntreprinztor. In acest context conceptului de manager ef i se
adaug acela de manager lider, acesta implicnd relaii de lucru diferite de cele autocratice,
ntruct calitile sale de bun comunicator l transform ntr-un nod de coordonare a informaiilor, un
centru de decizie i conducere. Comunicarea managerial devine astfel o adevrat filozofie a
managerului, un instrument de lucru cu o funcie foarte important n activitatea acestuia pentru
ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Aa se explic de ce astzi se impune tot mai mult aseriunea
potrivit creia un manager eficient trebuie s fie un manager comunicativ.
Ca o concluzie la cele menionate mai sus se poate spune c managementul cunoate mai
multe perioade distincte n evoluia sa, respectiv cele ale capitalului uman, capitalului tehnic,
capitalului financiar i "capitalului informaional". In ultima perioad, pe care o parcurgem n
prezent, coninutul capitalului organizaiei este constituit din cunotinele, deprinderile i experiena
angajailor ei, resursele strategice ale organizaiei devenind astfel informaia, cunoaterea i
creativitatea care, sunt de neconceput n afara comunicrii eficace i eficiente.
Creterea importanei acestei dimensiuni a managementului este demonstrat i de
introducerea (din 1920) n nvmntul universitar a cursurilor de comunicare managerial, mai
nti n SUA (Universitile Harvard, Virginia Darden School i Dartmouth Tuck School) i, ceva
mai trziu, n Europa. Treptat, asemenea cursuri devin obligatorii pentru educaia oricrui manager
american.
Aa cum am afirmat mai sus managerul de astzi mbin calitatea de administrator al
resurselor i lider cu cea de ntreprinztor dobndind astfel o viziune integratoare a dimensiunilor
muncii sale, dar i ale organizaiei pe care o poate percepe ca un sistem n care structura i
tehnologia se integreaz cu factorul uman. Poziia dobndit face din manager persoana care
reprezint organizaia i transmite politica ei, i ntrete rolul de negociator care l oblig s
organizeze i s menin o reea de contacte cu partenerii organizaiei i de surse de informaie pe
care s se sprijine n orientarea firmei.
n acest context, rolul de baz al managerilor devine acela de a institui, de a dezvolta i de a
menine un sistem de comunicare eficient, cu fluxuri i reele flexibile n care s se regseasc toti
participanii, un sistem apt s asigure implementarea i derularea la parametrii proiectai a strategiei
organizaiei. Sistemul de comunicare astfel conceput creeaz instrumente puternice pentru adaptarea
continu a structurii i a proceselor organizaiei la condiiile n continu schimbare. n cadrul acestui
sistem comunicarea managerial capt noi valene, nu mai are doar rolul de transmitere a mesajelor
5

de informare, de instruire, de convingere sau de motivare. Ea devine o for dinamic i

independent care este modelat i meninut n accord cu mediul comunicaional n care
funcioneaz.
Din cele relevate se desprinde ca o necesitate stringent perfecionarea deprinderilor de
comunicator ale managerului, att interpersonale ct i de grup, de comunicare n cadrul
organizaiei, dar i n afara ei. Referindu-se la importana acestui aspect Bernard Mige8, ntr-un
studiu consacrat evoluiei comunicrii n ntreprinderile industriale i comerciale, afirm despre
comunicare c a devenit dac nu o prioritate cel puin o preocupare de prin plan pentru conducere,
c se numr printre orientrile strategice, iar conductorii recent sedui de posibilitile oferite
de comunicare, o consider o obligaie. Mai mult, constat autorul citat, exist directori de mari
ntreprinderi care i atribuie n primul rnd un rol de comunicator.
Tendinele relevate pun n eviden rolul tot mai important al comunicrii manageriale care,
conceput ca un proces de nelegere ntre oameni cu ajutorul transferului de informaii, este
prezent n realizarea tuturor funciilor manageriale9 identificate de H. Fayol10 - planificare,
organizare, comand, coordonare i control:
- funcia de planificare nu se poate ndeplini fr a lucra cu informaia intern i extern
organizaiei, fr o formulare i transmitere clar a obiectivelor i planurilor la diferite niveluri i
fr antrenarea subordonailor n procesul de decizie prin discuii i edine;
- funcia de organizare presupune de asemenea construirea cadrului relaional, a sistemului
informaional, primirea, solicitarea i furnizarea feed-back-ului util, motivarea pe obiective, toate
aceste activiti fiind realizabile prin intermediul comunicrii;
- funcia de comand se realizeaz prin luarea de decizii i transmiterea de dispoziii i
instruciuni clare i precise;
- funcia de coordonare care trebuie s asigure ca activitile desfurate i resursele folosite
s conlucreze armonios pentru realizarea obiectivelor organizaiei este condiionat de realizarea
unei comunicri adecvate, de delegarea responsabilitilor, de crearea unui climat de colaborare i de
motivarea personalului;
- funcia de control care constat dac organizaia i ndeplinete obiectivele i efectueaz
coreciile necesare se realizeaz prin activiti de comunicare cum ar fi evaluare i interviuri,
prezentarea sau scrierea de rapoarte de activitate.
8

Bernard Mige, op. cit., p.32

Vezi n acest sens i Vasile Tran, Irina Stnciugelu, op. cit., p.216-221 i www.scribd.com
10
Apud C.Rusu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1996, p. 49
9

Este relevant n acest sens ponderea comunicrii n economia de timp a managerilor

americani (Tabelul nr.1) pentru ndeplinirea acestor funcii care vizeaz de regul adaptarea
organizaiei la mediul su de operare, schimbarea organizaional i implementarea strategiei
organizaiei.
Tabel nr. 1
Timp din ziua de lucru alocat activitilor de comunicare de ctre managerii de pe diferite
niveluri ierarhice din organizaie
Nivel de conducere
Primul nivel de conducere (maitri, efi
ateliere)
Ealon intermediar de conducere (efi secii /
servicii)
Ealon superior de conducere (director general
i adjunci)

Ascultat /
Vorbit

Scris

Citit

Total

48%

17%

9%

74%

54%

14%

10%

81%

62%

13%

12%

87%

(Adaptat dup Hinrichs J.R. Communications activity of industrial research personnel, Personnel
Psychology, vol.7, 1964, p.199).

Procentele din tabel indic o pondere ridicat a activitilor comunicaionale n economia de

timp a managerilor i, totodat, faptul c aceast pondere difer n funcie de poziia lor ierarhic,
fiind cu att mai mare cu ct managerul se afl mai sus n aceast ierarhie. Studiile statistice
efectuate n multe alte organizaii din economii performante evideniaz situaii similare.
Anchetele au artat c 73% dintre managerii americani, 63% englezi i 85% japonezi
consider c lipsa comunicrii este o piedic esenial n calea realizrii eficienei organizaiilor lor.
Conform unei alte anchete fcut asupra a aproximativ 250 000 de angajai din 2000 de companii
dintre cele mai diverse schimbul de informaii ntre diversele paliere ale organizaiilor, dintre
organizaii i mediul n care acestea opereaz, reprezint una dintre cele mai complicate probleme ca
urmare a compexitii acestui proces, a diversificrii mijloacelor tehnice de comunicare i, nu n
ultimul rnd, a capacitii de comunicare a managerilor i nu numai. Aceste anchete demonstreaz
c un sistem de comunicare proiectat greit, mai ales dimensiunea lui managerial (esena acestui
sistem), reprezint una dintre cauzele eseniale ale apariiei problemelor n organizaii.
Se poate afirma cu toat certitudinea c pentru manageri comunicarea este o dimensiune
important din cel puin urmtoarele cauze11:
1) managerii aloc cea mai mare parte a timpului lor pentru comunicare. Conform datelor
multor experi aceasta ocup 75-95 % din timpul managerilor. De aceea ei trebuie s fie co-interesai
n ameliorarea tipului dat de activitate;
11

Cf. Rodica M. Cndea, Dan Cndea, Comunicarea managerial aplicat, Bucureti, Ed. Expert, 1998, p.68

2) comunicrile sunt necesare pentru eficiena conducerii;

3) arta comunicrii este necesar i pentru exprimarea eficienei autoritii i voinei
managerului;
4) comunicrile bine stabilite asigur realizarea eficienei organizaionale. Dac organizaia
este eficient n domeniul comunicrii, ea este eficient i n toate celelalte tipuri de activiti.
O importan esenial asupra procesului de comunicare o are funcia legat de rolul su n
procesul de luare a deciziilor. Ea permite transmiterea informaiei necesare indivizilor i grupelor
pentru luarea deciziilor prin intermediul transmiterii datelor pentru identificarea i evaluarea
deciziilor alternative.
De altfel, procesul de comunicare managerial este ndeosebi un proces decizional care,
schematic, surprinde activiti cum rezult din tabelul nr.212

Tabelul nr.2
Proces decizional
Etape
Caracteristici
Pregatirea deciziei
Analiza situaiei
Stabilirea obiectivelor
Culegerea informaiei

Luarea deciziei

Implementarea i
controlul aplicrii

Eleborarea unor
variante de decizii
Analiza avantajelor i
dezavantajelor
Alegerea variantei
optime
Aplicarea deciziei
Controlul aplicrii
Corecia necesar

Etape
Pregtirea
comunicrii

Comunicarea
mesajului

Contrulul nelegerii
mesajului

Comunicare
Caracteristici
Alegerea formei de comunicare
Stabilirea scopului comunicrii
Stabilirea locului i momentului
comunicrii
Cunoaterea receptorilor
Formulare de masaje concise i la obiect
Urmrirea indicilor din care s rezulte
dac este ineles
Utilizarea cu gij a limbajului nonverbal i folosirea vocii n mod
corespunztor
Realizare de feed-back

Comunicarea managerial asigur legtura ntre conductor i subordonaii si, ntre

conductorii de la acelai nivel i mediul exterior. Coninutul acesteia este informaia de la diferite
surse accesibile conductorii ierarhic superiori de la subordonai, de la persoane de pe acelai
nivel, de la clieni, furnizori, etc. pe care managerii o folosesc att n activitatea operativ ct i n
cea de luare a deciziilor privind alegerea cursului celui mai bun al aciunilor pentru atingerea
scopurilor propuse. Cu ajutorul comunicrii managerii dezvolt un sistem de acordare a informaiei

12

www.referatele.com - CARACTERISTICILE UNUI PROCES DE COMUNICARE, COMUNICAREA IN

AFACERI, TIPURI DE COMUNICARE, LUCRARE COMPLEXA

i a transmisiei informaiilor unui numr mare de persoane din interiorul organizaiei i diferiilor
indivizi i instituii dincolo de limitele organizaiei. Ea servete ca un instrument necesar n
coordonarea activitii pe ntreaga orizontal i vertical a conducerii, permite s se obin
informaia necesar.
Formele concrete pe care le mbrac procesul de comunicare sunt corelate cu specificul
activitii manageriale. Pentru a pune n eviden locul pe care-l ocup comunicarea n activitatea
managerului sunt interesante rezultatele unui studiu efectuat pe un grup de manageri americani aflai
dup prima lor promovare n funcie. Rspunsurile la ntrebarea n legtur cu importana pe care
consider c au avut-o, pentru succesul lor, diferitele discipline studiate ca parte a pregtirii de
manager, sunt consemnate n tabelul nr.3.

Tabelul nr.3
Aprecierea fcut de ctre manageri aflai dup prima lor promovare asupra importanei, pentru
succesul lor n munc, a diferitelor discipline studiate
Disciplina
Comunicare managerial
Management financiar
Contabilitate
Planificare tactic / strategic
Marketing
Firma i mediul economic, social i politic
Sisteme informatice
Drept comercial
Managementul resurselor umane
Managementul operaiunilor de producie
i de servicii
Afaceri internaionale
Statistic
Reclam i promovare vnzri

Procentaj din cei ntrebai care au apreciat c disciplina

artat este pentru munca lor:
ntre important i foarte
Foarte important
important
71,4%
94,1%
95,6%
64,7%
57,9%
90,4%
86,2%
47,7%
81,2%
38,1%
36,5%
80,0%
31,7%
20,9%
18,9%
16,8%

82,6%
47,1%
64,2%
60,2%

10,5%
10,3%
8,6%

52,0%
47,9%
43,2%

(Adaptat dup: Hildebrant H.W. An executive appraisal of courses which best prepare one general
management, The Journal of Communication, 1982, vol.19, p.7)

n ndeplinirea funciunilor sale, managerul are diferite roluri i fiecare rol are aspecte
specifice legate de modul n care managerul comunic. Revenind asupra modelului funcional

adoptat de H. Fayol n descrierea muncii managerului, H. Mintzberg13 consider acest punct de

vedere ca fiind doar folclor, munca real a managerului concretizndu-se prin intermediul unor
roluri interpersonale, informaionale i decizionale, aa cum rezult din tabelul nr.4:
Tabelul nr.4
Rolurile managerului
Roluri interpersonale

Roluri informaionale

Roluri decizionale

Figur de reprezentare

Monitor de informaie

ntreprinztor

Lider

Diseminator de informaie

Rezolvator de disfuncionaliti

Persoan de legtur

Purttor de cuvnt

Responsabil cu alocarea de resurse

Negociator

(Adaptat dup H. Mintzberg, The nature of managerial work, Harper & Row Publishers, New York, 1977,
p.32)

Rolurile interpersonale se manifest n corelarea managerului cu cei din jur; rolurile

informaionale constau n activitile de meninere i dezvoltare ale unei reele de informaii; rolurile
decizionale se manifest n acele situaii n care managerul trebuie s fac o alegere. Explicnd
aceste roluri pentru a scoate n eviden modul n care comunicarea intervine n fiecare dintre ele,
avem:
- Rolurile interpersonale de reprezentare, lider i persoan de legtur care se realizeaz
de exemplu, prin: comunicarea de reprezentare a organizaiei n faa subordonailor, motivarea i
influenarea subordonailor, crearea i meninerea legturilor att n interiorul ct i n exteriorul
organizaiei.
- Rolurile informaionale de monitor i diseminator al informaiei i de purttor de cuvnt
care se realizeaz de exemplu, prin: cutarea i primirea din diferite surse a informaiilor necesare
pentru nelegerea proceselor interne din organizaie i a mediului de funcionare al acesteia,
transmiterea de informaii n interiorul organizaiei i spre exteriorul ei, aciunea de a fi purttorul de
cuvnt al politicii, aciunilor i rezultatelor organizaiei.
- Rolurile decizionale de ntreprinztor, de rezolvator de disfuncionaliti, responsabil cu
alocarea de resurse i de negociator care se ndeplinesc, de exemplu, prin: iniierea de activiti, de
strategii i tactici care s conduc la schimbare, identificarea perturbaiilor importante ale activitii
organizaiei i elaborarea aciunilor corective, luarea sau aprobarea deciziilor organizaionale
importante privind alocarea de resurse pentru realizarea obiectivelor i asigurarea acceptrii i
13

H.Mintzberg, The managers job: folklore and fact, Harvard Business Review, July-August, 1975, p.49. vezi n acest
sens i Vasile Tran, Irina Stnciugelu, op. cit., p.215

10

implementrii acestor decizii, discuiile i tratativele care sunt implicate n realizarea obiectivelor
care intr n sfera de responsabilitate a managerului.
Rolurile interpersonale, informaionale i decizionale, care se regsesc n munca real a
managerilor se realizeaz prin intermediul unor activiti de comunicare specifice aa cum rezult
din tabelul nr. 514:
Tabelul nr. 5
Corelaia comunicare rolul managerului
Domeniu

Rol

Activiti de comunicare
comunicare prin propria imagine
participare la diferite evenimente
crearea de imagine
influenarea desfurrii unor activiti
asigurarea corespondentului autoritate
responsabilitate
organizare interviuri
rezolvarea unor probleme
convingerea i influenarea unor angajai
explicarea unor decizii
discuii cu angajaii
aprecierea rezultatelor bune
critica greelilor
discutarea unor soluii
transmiterea informaiilor
prelucrarea i stocarea informaiilor
comunicare cu angajaii
comunicare cu mas-media
participare la diferite evenimente
adoptarea deciziilor
soluionarea conflictelor
discutarea problemelor strategice i tactice,
inclusiv n situaii de criz
adoptarea deciziilor
interpretarea i implementarea deciziilor
negocierea contractelor
realizare de consens n adoptarea deciziilor

1.Reprezentare
1.Interpersonal

2. Leader
3. Contactor de persoane

1. Monitor
2. Informaional

2. Diseminator
3. Purttor de cuvnt
1. ntreprinztor
2. Rezolvator de disfuncionaliti

3. Decizional
3. Alocator de resurse
4. Negociator

Ph. Kotler15 contest i el modul tradiional al lui Fayol de descriere a muncii managerului
artnd c, de fapt, managerul i petrece majoritatea timpului interacionnd cu alii, primind,
folosind i furniznd informaie. Kotler numete aceast activitate prin care se realizeaz obiectivele
organizaiei interconectare. Competena de comunicator a managerului este esenial i prin
prisma concluziilor lui Kotler. Pornind de la studii experimentale extinse efectuate n legtur cu

14
15

www.scribd.com
Philip Kotler, Managementul marketingului, Bucureti, Ed. Teora, 2005, p.76

11

munca real a managerilor de succes, F. Luthans, R. Hodgetts i S. Rosenkrantz16 au ajuns la

concluzia c activitile manageriale sunt:
- Comunicarea (schimb de informaii de naturi diferite pe cale oral i scris), care ocup
aproximativ o treime din timpul de lucru;
- Managementul tradiional (planificare, luare de decizii i control), care ocup aproximativ
o treime din timpul de lucru;
- Corelarea (interaciunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interiorul i exteriorul
organizaiei), care ocup n jur de o cincime din timp;
- Managementul resurselor umane (motivare/ncurajare, sftuire/ disciplinare, managementul
conflictului, angajarea de personal i instruirea / dezvoltarea angajailor), care ocup restul timpului
de lucru.
Aceste patru activiti constituie munca real, concret, a managerilor de succes ai zilelor
noastre. Ele includ elementele tradiionale identificate de Fayol, precum i concluziile mai recente
ale lui Mintzberg (activiti de comunicare) i Kotler (activiti de interconectare). Autorii remarc
distinct i activitatea de management al resurselor umane. Comunicarea managerial apare i n
acest context ca fiind un element esenial.
Scopurile concrete pentru care comunic managerul rezult din rolurile pe care acesta le are
n organizaie. n ndeplinirea acestora el se va baza pe urmtoarele funcii ale comunicrii17:
De informare (asigurarea accesului la infomaii, furnizarea informaiilor necesare
desfurrii unei activiti care s permit realizarea obiectivelor, furnizarea informaiilor nesesare
implementrii deciziilor). Indubitabil, organizaiile presupun i au nevoie de interaciuni cu mediul
exterior n care funcioneaz i n interior ntre prile ei componente i ntre oameni. Managerul
este pus n faa monitorizrii a dou feluri de informaie: informaia extern trimis i primit prin
intermediul activitilor de marketing, reclam, aprovizionare, relaii cu publicul, etc. i informaia
intern care circul prin canalele formale i neformale de comunicare.
De comand i instruire (transmiterea deciziilor, instruirea angajailor). Dup cum rezult,
aceste funciuni ale comunicrii se refer la modalitile prin care managerii asigur ca oamenii i
compartimentele s acioneze continuu n direcia obiectivelor organizaiei. Deciziile i
instruciunile asigur alinierea la politica organizaiei, uniformitatea n practici i proceduri,

16

F. Luthans, R. Hodgetts, Real managers, Ballinger, Cambridge, MA, 1988, apud www.cnaa.acad.md
Rodica M. Cndea, Dan Cndea, Comunicarea managerial, Bucureti, Editura Expert, 1996, p.129; Vezi n acest
sens i http://www.referatele.com/referate/marketing/online2

17

12

corectitudinea i completitudinea realizrii sarcinilor de munc. Ele sunt importante i n procesul de

formare i dezvoltare a noilor angajai i n pstrarea intercorelrii dintre activitile individuale.
De influenare i convingere, ndrumare i sftuire (motivarea angajailor, influenarea
receptorului). Prin aceste funcii se realizeaz feluri specifice de control asupra informaiei i asupra
comportrii membrilor organizaiei, se asigur furnizarea informaiilor menite s consolideze
interesul i participarea angajailor la realizarea sarcinilor, recunoaterea realizrilor performante,
evaluarea corect a angajailor, intreinerea unui climat favorabil de munc, stimularea comunicrii
dintre angajai, organizarea de dialoguri cu angajaii cu asigurarea de feed-back, impulsionarea
initiaivei i creativitii, stimularea ncrederii n sine, creterea rspunderii personale etc.
De integrare i meninere. Aceste funcii ale comunicrii trebuie privite sub urmtoarele
aspecte: pstrarea organizaiei n stare operaional prin cursivitatea informaional; folosirea
corect a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcarea cu informaie inutil, subminarea
autoritii i deci reducerea eficacitii muncii managerilor; sortarea i verificarea datelor; integrarea
prilor n ntreg prin raportarea lor la acesta i la contextul n care prile trebuie s acioneze.
De promovare a culturii organizaionale. Funcia menionat se refer la tranmiterea
elemntelor culturii organizaionale (sloganuri, norme, sisteme de valori), lrgirea orizontului cultural
al angajailor, dezvoltarea imaginaiei i creativitii, stimularea nevoilor etice i estetice, asigurarea
informaiilor necesare crerii de imagine personal i organizaional, formarea unei contiine de
apartenen la organizaie.
Un aspect foarte important al comunicrii manageriale l reprezint respectarea unor norme
ale eticii, ntruct etica managerului genereaz o anumit imagine personal n faa angajailor i
colaboratorilor, precum i o anumit imagine a organizaiei n faa comunitii i a societii. Dei
cultura organizaional i politica organizaiei sunt fore puternice care se contopesc i genereaz
spiritul etic al organizaiei, ele nu pot substitui caracterul etic individual al managerului i al
modului lui de a comunica. Prin modul n care comunic, managerul este o reclam pentru el
nsui i pentru organizaia pe care o reprezint.
Principiul de baz al eticii n comunicarea managerial este de a trata subordonaii ca
oameni, deci ca fiine rationale, libere, contiente, stpne pe viaa lor, resonsabile de sarcinile pe
care i le-au asumat.
Comunicarea managerial etic are la baz reglementrile guvernamentale, codurile de etica,
regulamentele organizaiei i carasteristicile individului, iar factorii care i asigur acest character
sunt: calitile pozitive ale individului ce comunic (credibilitatea, integritatea, loialitatea i
13

respectul faa de om); respectarea sarcinilor i promisiunilor asumate; exemplul personal al

conducerii de vrf; corectitudinea informaiilor; prejudectile; tensiunile fizice i psihologice.
*
*

Aadar, fiecare manager trebuie s dezvolte un stil de conducere bazat pe un sistem

comunicaional care s-i permit ajustarea permanent a structurii i a procesului organizaional.
Comunicarea este instrumentul cu ajutorul cruia, managerii pot nelege personalitatea
subordonailor, nevoile i nzuinele lor, i pot menine contieni i interesai de strategia
organizaiei, progresele i problemele ei; pot asigura ca toi membrii organizaiei s contribuie la
gsirea de ci pentru atingerea de rezultate ct mai bune n vederea realizrii scopului organizaiei,
pot rezolva problemele i conflictele organizaiei. Comunicarea precis i suportiv este calea prin
care subordonaii pot fi motivai i li se poate influena comportamentul i atitudinea. Tot prin
comunicare managerul poate asigura circulaia liber a informaiei: informaia corect i util
trebuie s ajung la locul potrivit n momentul potrivit astfel ca eforturile tuturor s se coordoneze
ntre ele. Acesta este contextul n care canalele i activitile de comunicare managerial sunt liantul
care menine organizaia ca un tot, spre avantajul tuturor i interesul societii.

BIBLIOGRAFIE
Cndea, Rodica M., Cndea, Dan, Comunicarea managerial, Bucureti, Editura Expert, 1996
Cndea, Rodica M., Cndea, Dan, Comunicarea managerial aplicat, Bucureti, Ed. Expert, 1998
Kotler, Philip, Managementul marketingului, Bucureti, Ed. Teora, 2005
Luthans, F., Hodgetts, R., Real managers, Ballinger, Cambridge, MA, 1988
Mintzberg, H., The managers job: folklore and fact, Harvard Business Review, July-August, 1975
Olivesi, Stphane, Comunicarea managerial, Tritonic, Bucureti, 2005
Col. Petrescu, Adrian, Praxiologia educaiei militare Nr.1/2000, p.15-19
Rusu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1996
Tran, Vasile, Stnciugelu, Irina, Teoria comunicrii, Editura SNSPA, Facultatea de Comunicare i
Relaii Publice, 2001
www.cnaa.acad.md
http://www.referatele.com/referate/marketing/online2
14

www. scribd.com

15

REGULILE DE BAZA, TIPOLOGIA, ELEMENTELE, NIVELURILE SI STILURILE

COMUNICARII
1. Reguli de baz n comunicarea managerial
Principalele reguli necesare unei bune comunicri dup D. Popescu18 sunt urmtoarele:
1. A asculta. nainte de a vorbi, este obligatoriu s ascultm de dou ori, altfel riscm ca
discursul s fie decalat i s se fac ntr-un registru de emitere a informaiei fr luarea n
considerare a auditoriului.
2. A schimba. Aceasta este regula de baz a comunicrii multilaterale: pe baza schimbului de
preri, opinii, puncte de vedere, etc., se poate construi ceva, i se poate cere sau poate fi
determinat o persoan s aib o participare activ la viaa ntreprinderii i s nu dea dovad de
supunere pasiv, att de riscant i duntoare lumii afacerilor.
3. A anticipa. Comunicarea i deruleaz efectele pe termene medii, fapt pentru care e
necesar ca firma s anticipeze contextul previzibil ai urmtorilor 3-5 ani ai activitii sale, fr de
care eforturile desfurate sunt generatoare de situaii de decalaj, prejudiciabile.
4. A avea voina de a comunica. Nu este suficient s fie creat un compartiment pentru
comunicare i astfel problema s fie rezolvat de la sine. Este necesar ca personalul
compartimentului pentru comunicare, i n general toi salariaii firmei s aib o veritabil i
puternic dorin de comunicare, asumndu-i toate riscurile implicate.
5. A fi credibil. Nu ne putem baza pentru mult timp comunicarea pe neadevruri sau pe
manipulri, deoarece fundamentul unei politici eficiente de comunicare l constituie adevrul i
ncrederea.
6. A comunica n toate sensurile. n interiorul firmei se disting:
a)comunicarea verbal descendent (respectiv cea aferent ierarhiilor organizaionale);
b)comunicarea verbal ascendent (adic, posibilitatea diferitelor nivele ierarhice de a se
exprima i de a genera transmiterea ascendent a informaiilor, pn la nivelul ierarhic superior);
c)comunicarea orizontal (respectiv cea care permite efectuarea schimburilor de informaii
ntre compartimente astfel nct s genereze ameliorarea rezultatelor activitii i a imaginii propriei
uniti; comunicarea se face i ctre/dinspre exteriorul firmei, ea neputnd fi redus la dimensiunea
sa vertical descendent, de la emitorul ierarhic superior, ce reprezint familia firmei, nspre
publicul receptor).

18

D. Popescu, apud http://aboxichoose.com/upb/an3/bm/teme/anca_jarmila_guta_thesis.pdf

16

7. A respecta identitatea fiecruia. Un individ sau un grup nu poate exista dect n condiiile
n care are o identitate proprie i n cele n care aceasta apare, ca atare, altor indivizi sau grupuri.
A asculta este n mod evident o regul absolut necesar a fi respectat pentru a avea loc
comunicarea. Dac comunicarea ar avea loc fr respectarea acestei reguli acest lucru ar nsemna c
auditoriul care particip la o comunicare i care se ateapt ca aceast comunicare s fie sub forma
unui dialog sau sub forma unei informaii capabile s-i satisfac doleanele i/sau exigenele nu ar fi
luat n considerare i astfel comunicarea nu ar fi eficient. n practic exist ns numeroase situaii
cnd aceast regul nu este respectat, cnd se transmit informaii fr luarea n considerare i a
prerii sau opiniilor celor care primesc respectivele informaii ceea ce conduce de fapt la
inexistena comunicrii care este un schimb de informaii ntre cel puin doi parteneri. A nu asculta
nseamn a-i impune punctul de vedere sau a transmite sarcini, obiective ceea ce nu nseamn a
comunica. A schimba este o regul a comunicrii implicit necesar pentru a crea n organizai e un
spirit de competiie, o participare activ a membrilor organizaiei la desfurarea tuturor activitilor
acesteia i pe aceast baz la creterea eficienei organizaiei. A anticipa presupune c i
comunicarea, ca i celelalte activiti manageriale, trebuie s fie planificat prin stabilirea de
obiective i msurarea rezultatelor obinute n urma implementrii anumitor strategii de comunicare
innd cont de mediul fizic (adic organizaia respectiv cu caracteristicile sale proprii) precum i de
mediul psihologic (adic personalul organizaiei i caracteristicile sale) pentru a putea fi eficient. A
avea voina de a comunica este de asemenea o regul care presupune implicare total din partea
tuturor celor angajai n acest proces adic att a ealoanelor superioare de conducere precum i a
personalului aflat pe nivele ierarhice inferioare deoarece a refuza s informezi creeaz circuite
paralele de informaii alimentate permanent de rumoare i ale cror efecte sunt periculoase.
n cadrul unei firme nu este suficient s existe o politic dinamic de comunicare comercial
care include activitile de publicitate, promovarea produselor sau relaii publice, ci trebuie s existe
o adevrat politic de comunicare deoarece comunicarea comercial nu reprezint dect unul
dintre factorii acesteia. A fi credibil este de asemenea o regul important a comunicrii, multe
comunicri eund tocmai datorit faptului c cel care transmite informaiile nu este credibil pentru
c nu transmite adevrul. Dac este perfect admisibil c nu trebuie s ne relevm ntrun proces de
comunicare punctele slabe este exclus ca efectele dorite s fie favorabile n cazul n care toate
informaiile emise nu sunt adevrate, iar a proceda astfel, nseamn a ntoarce armele mpotriva
noastr nine, ceea ce antreneaz o situaie mult mai grav dect cea existent n realitate. De
asemenea o comunicare nu poate fi eficient dect dac se desfoar n toate sensurile: ascendent,
17

descendent i pe orizontal, aspect ce nu este ntotdeauna realizabil n practic, din acest motiv
existnd numeroase organizaii care eueaz ntr-un mod sau altul. Comunicarea nu este complet
dect atunci cnd se realizeaz feed-back. Feed-back-ul se folosete n comunicare pentru informare,
ndrumare, motivare, evaluare, orice manager trebuind s tie s primeasc i s foloseasc feedback-ul, deoarece acesta este o component a competenei unui conductor de a comunica. A
comunica eficient nseamn i a respecta identitatea fiecruia deoarece ceea ce cineva este apare ca
indisolubil de ceea ce le face. n acest context a crea o dinamic de firm, a obine o imagine
receptat i respectat la devratele sale dimensiuni i valoare se constituie nu numai n identitatea ci
i n fora i personalitatea individului.

2. Tipologia, elementele i nivelurile comunicarii manageriale

Comunicarea managerial, ca form de comunicare interuman, are anumite particulariti
impuse nu numai de scopul, obiectivele i rolul ei, ci i de cadrul organizaional i de structura
organizaiei. Astfel poate fi: comunicare managerial intern i comunicare managerial extern19.
Comunicarea managerial intern se refer la schimbul de mesaje ce are loc n interiorul
organizaiei, implicnd persoane sau grupuri, i poate fi formal i neformal. Comunicarea este
formal atunci cnd mesajele sunt transmise prin canale prestabilite i poate lua forma, de exemplu,
a rapoartelor, notelor, circularelor, prezentrilor, edinelor. n orice organizaie ns, o mare
cantitate de informaie circul prin canale neformale, sub forma discuiilor n afara contextului
relaiilor de subordonare.
Comunicarea formal este caracteristic, cu precdere organizaiilor mari, o mare parte din
activitile de comunicare au loc n mod sistematic i formalizat i de multe ori comport
specificiti legate de profilul i scopul organizaiei. Canalele formale de comunicare sunt create n
mod controlat prin stabilirea unui sistem formal de responsabiliti i delegri de sarcini care
urmresc structura organizaional ierarhic. Ele sunt proiectate i stabilite n cadrul organizaiei
pentru a permite transferul de informaii ntre uniti i niveluri, strngerea de informaii despre
mersul activitii organizaiei sau de date din exterior despre concuren, clieni, cererea pieei, etc.
Ele au ca scop s asigure calitatea deciziei i s transpun n via aceste decizii. Diseminarea
informaiei prin canalele formale este lent. Liniile formale de comunicare urmeaz n general
direciile de manifestare a relaiilor din organizaie i sunt de trei feluri: de sus n jos, de jos n sus i
pe orizontal. Canalele de comunicare de tip audio-vizual (casete audio i video, teleconferine, etc.)
19

Vezi n acest sens i Rodica M. Cndea, Dan Cndea, Comunicarea managerial, Bucureti, Ed. Expert, 1996, p.74-93

18

i publicaiile interne (ziar, gazet de perete, etc.) serviciile de reclam i coresponden cu clienii
sunt de asemenea manifestri ale comunicrii formale.
Comunicarea managerial de sus n jos este comunicarea iniiat de ctre managerii din
ealonul superior de conducere i este ndreptat n jos ctre nivelurile subordonate; ea este folosit
pentru transmiterea de dispoziii i directive, pentru explicarea regulamentelor, procedurilor,
practicilor, hotrrilor, scopurilor i politicii organizaiei. Se folosete de asemenea pentru
comunicarea rezultatelor evalurii performanei angajailor i pentru motivarea acestora. Managerul
folosete comunicarea formal de sus n jos i pentru a influena opiniile, a schimba atitudinile, a
diminua teama, suspiciunea i reticena generate prin dezinformare; previne nenelegerile generate
de lipsa de informare i i pregtete pe angajai pentru procesele de schimbare din organizaie.
Folosirea exclusiv a canalelor formale de comunicare de sus n jos prezint pericolul desprinderii
managerului de realitile organizaiei prin lipsa de feedback. De aceea, comunicarea de sus n jos
trebuie completat cu comunicarea de jos n sus, care are loc dinspre subordonai spre nivelurile
ierarhic superioare. Aceasta furnizeaz un oarecare feedback pentru manageri, faciliteaz
implementarea deciziilor i ncurajeaz propunerea de idei valoroase. Angajaii comunic pe aceast
cale prerile lor i msura n care au neles comunicarea de sus n jos, fapt care are i rolul de a
dezamorsa tensiunile emoionale i de a asigura angajailor sentimentul de valoare personal. O
caracteristic a mesajelor care vin de jos n sus este aceea c subordonatul va dori s apar
ntotdeauna ntr-o lumin favorabil n faa efului, ceea ce va face ca informaia comunicat s fie
puternic filtrat. De asemenea, i percepia personal a angajatului va colora puternic informaia
transmis. i, nu n ultimul rnd, poate s apar fenomenul de dezinformare intenionat.
Canalele de comunicare de jos n sus nu apar de la sine, mai ales c, uneori, acest tip de
comunicare este chiar nedorit de manager pentru c: subordonaii pot aprea mai competeni, un
raport legat de o nereuit este un mesaj negativ, iar mesajele negative, sunt neplcute, etc. Dar
managerii au nevoie de acest tip de informaii pentru a lua decizii eficace, pentru a identifica
perturbaiile i a lua msuri corective adecvate. Dac lipsesc canalele formale de comunicare de jos
n sus productivitatea poate scdea, problemele nu se rezolv. Pentru mbuntirea comunicrii de
jos n sus unele organizaii folosesc, de exemplu, sistemul de chestionar sau sondaj de opinie i
sistemul de sugestii. Chestionarele se refer de obicei la probleme critice, atitudini, preri i sunt
anonime. Rezultatele sunt prelucrate, tabelate, sumarizate i se folosesc la identificarea i rezolvarea
problemelor din organizaie. Sistemul de sugestii funcioneaz n mod similar dar nu este structurat
pe ntrebri. El ofer posibilitatea de identificare a unor probleme specifice i a unor soluii.
19

Implicarea angajatului prin sistemul de sugestii poate fi un prim pas important n descentralizarea cu
succes a procesului de decizie. Indiferent de mecanismul folosit, ideea este de a asigura posibilitatea
transmiterii feedbackului de jos n sus i de a valorifica potenialul intelectual al organizaiei.
ntre managerii aflai la acelai nivel pe scara ierarhic are loc comunicarea pe orizontal. n
general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea diferitelor compartimente,
intercorelarea activitilor, rezolvarea de probleme i conflicte i transmiterea de informaii ntre
compartimente. Comunicarea pe orizontal este cu att mai important cu ct compartimentele sunt
mai dependente i necesit mai mult interaciune pentru buna desfurare a activitilor.
Comunicarea pe orizontal poate fi stimulat prin rotaia managerilor (pentru a evita formarea de
bariere artificiale prin specializare), organizarea de evenimente sociale comune ntre diferitele
compartimente, etc. Folosirea exclusiv a canalelor de comunicare pe orizontal poate ns submina
structura de autoritate a organizaiei.
Procesul de comunicare implic i numeroi factori emoionali, motivaionali, de factur
psihologic, factori care nu i gsesc mediul adecvat transmiterii n cadrul comunicrii prin canelele
formale de comunicare din organizaie. De aceea managerul trebuie s cunoasc, s analizeze, s
influeneze i s foloseasc i un alt tip de canale de comunicare, canale existente inevitabil acolo
unde exist oameni intercorelai. Este vorba despre canalele informale de comunicare.
Comunicarea informal reprezint orice comunicare ce are loc n afara canalelor formale de
comunicare. Comunicarea neformal cuprinde dou componente principale: comunicarea ce are loc
prin canalele neformale create spontan i comunicarea pe care o are managerul n afara contextului
de subordonare impus de structura organizatoric. Instinctiv, oamenii comunic n mod preferenial
cu cei care i-ar putea ajuta s-i realizeze nevoile, dorinele, scopurile, cu cei care i fac s se simt
n siguran, plcut, cu cei cu care au o baz comun de limbaj i de preocupri. Oamenii tind s
comunice de o aa manier nct aceasta s le permit creterea statutului social, a puterii de
influenare sau extinderea ariei de control. Astfel iau natere, spontan, canalele neformale de
comunicare care transmit zvonul (mesajul neformal se refer la situaii, evenimente, ntmplri) i
brfa (mesajul se refer la persoane). Mesajele neformale conin informaii legate de unele aspecte
mai delicate (sentimente, atitudini, percepii).
Canalele informale de comunicare apar i exist n mod necontrolat, sunt n continu
modificare i opereaz n toate direciile. Au avantajul c sunt rapide, selective i au putere mare de
influenare. Ele suplimenteaz canalele formale. Structura de canale informale este cu att mai
folosit, cu ct cea formal este mai ineficient, nesatisfctoare sau lipsit de credibilitate. Canalele
20

informale constituie pulsul organizaiei. De exemplu, canalele informale pot fi folosite de

manager pentru testarea reaciilor la anumite msuri sau decizii avute n vedere. Dac reaciile sunt
negative managerul nu le va oficializa sau le va reformula. Comunicarea informal poate realiza
legturi directe ntre managerii din ealonul superior i subordonaii de pe ultimul nivel ierarhic,
avnd la baz relaii de prietenie sau alt fel de relaii, independente de structura organizaional.
Canalele informale au cel mai activ rol atunci cnd organizaia trece prin perioade de schimbare sau
este ameninat n vreun fel. Managerii trebuie s cunoasc canalele informale i s le foloseasc, s
aib n vedere zvonurile nereale i duntoare, s previn rspndirea lor i s utilizeze informaiile
obinute pe ceast cale dup ce le verific.
Canalele formale i informale de comunicare se pot conecta n funcie de cerinele muncii
sau pe baz de relaii de prietenie, sub form de reele de comunicare care depinznd de tipul i de
forma lor, influeneaz procesul de comunicare i implicit comportamentul indivizilor care lucreaz
n cadrul lor. Tipurile principale de reele sunt: n form de stea, n form de Y, n lan (serial), n
cerc i multipl (cristal)20. Fiecare dintre aceste tipuri reprezint posibiliti de comunicare diferite
i una dintre caracteristici este gradul de restricie n folosirea canalelor de comunicare. De exemplu,
reeaua sub form de stea (centrat) este cea mai restrictiv deoarece ntreaga comunicare se
desfoar ntre centru i fiecare dintre membrii grupului. La cealalt extrem se afl reeaua
multipl care este cea mai puin restrictiv (cea mai deschis); fiecare membru poate comunica cu
toi ceilali membri, simultan. Importana reelelor de comunicare din organizaie rezult i din
efectele poteniale ale fiecrui tip de reea asupra unor variabile cum sunt: prezicerea liderului
grupului, satisfacia n munc i performana membrilor ei, dificultatea problemelor care pot fi
abordate de ctre grup, adaptabilitatea la schimbare n termeni de flexibilitate i creativitate, moralul
membrilor reelei. De exemplu, reeaua centrat (n care toi membrii comunic doar cu centrul, care
la rndul lui este singurul cu putere de decizie), dei este puternic structurat i deci eficient, poate
genera apatie i lips de participare. La cealalt extrem, reeaua multipl asigur ca obinerea
feedbackului s fie maximizat i moralul angajailor s poat fi ridicat, ns prezint riscul
imposibilitii lurii rapide a unei decizii sau a rezolvrii unei sarcini n mod operativ.
Cteva din dificultile ce pot fi prezente n comunicarea managerial din organizaiile cu o
structur complex de reele de comunicare formale i neformale sunt21:
- Managerii primesc prea mult informaie greit sau inutil i prea puin util. Informaia
fiind prea mult, ea nu poate fi prelucrat i managerul nu poate extrage ceea ce este relevant
20
21

Constantin Hariuc, Psihosociologia comunicrii, Editura Licorna, 2002, p.215

Rodica M. Cndea, Dan Cndea, Comunicarea managerial aplicat, Bucureti, Ed. Expert, 1998, p.132

21

(calitatea deciziilor este corelat cu calitatea, nu cu cantitatea informaiilor de care dispune

managerul);
- Informaia este localizat n prea multe locuri din organizaie;
- Exist posibilitatea fenomenului de distorsionare i blocare a mesajelor datorit
interpretrilor greite i a intereselor personale;
- Informaia vital sosete de obicei dup ce decizia a fost luat.
Pentru a reduce la minim aceste neajunsuri, organizaiile mari introduc sisteme informatice
pentru management (Management Information Systems MIS). Acestea sunt sisteme computerizate
care sprijin evaluarea, abstractizarea, indexarea, diseminarea i stocarea de informaie. Procesul de
evaluare stabilete exactitatea informaiei i msura n care se poate conta pe ea, astfel ca persoana
care o va folosi s tie ce credibilitate s-i acorde.
Comunicarea managerial extern. n zilele noastre mediul de operare al organizaiei se
caracterizeaz printr-un nalt grad de informatizare i printr-o schimbare extrem de rapid.
Conectarea organizaiei la acest mediu este posibil numai printr-o comunicare managerial extern
eficace i eficient. Cu ct mediul organizaiei se schimb mai rapid, cu att este mai important
comunicarea desfurat susinut, permanent i pe orice cale posibil22.
n exteriorul organizaiei managerul comunic cu elemente din mediul economic, social i
politic: clieni, furnizori, concureni, acionari, asociai, comunitatea local, publicul general, masmedia, guvern, partide. Managerul trebuie s fie veriga de legtur a organizaiei cu acest mediu
pentru a putea asigura procesul de orientare a organizaiei, procesul de continu schimbare i
progres. Comunicarea managerial extern se constituie deci n relaiile stabilite cu cei care sunt
legai n vreun fel de organizaie i cu publicul n general. Managerul este i reprezentantul
organizaiei n exterior, iar n reprezentarea intereselor acesteia el sprijin crearea imaginii
organizaiei. n condiiile unei economii care se globalizeaz, dobndind o tot mai larg rspndire
geografic, managerul este expus frecvent i la comunicarea interpersonal cu interlocutori
aparinnd unor culturi naionale diferite. n acest context, managerul trebuie s cunoasc i s in
cont de accepiunile naionale specifice ale relaiilor manageriale, de atitudinea fiecrei naiuni fa
de valori ca, de exemplu, bunurile materiale, succesul, controlul, puterea, ierarhia, individul, grupul,
timpul, spaiul.
Stilul de comunicare al managerului are un impact puternic nu numai asupra eficacitii i
eficienei actului de comunicare n sine, ci i asupra climatului comunicrii n general. Coninutul,
22

R.C.Whiteley, The customer driven company, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, MA, 1991, p.62

22

forma i stilul comunicrii manageriale sunt subordonate scopului acesteia. n comunicarea

interuman n general, transmitem informaii (fapte, idei, sentimente) i fiecare avem un stil
personal de a o face. n comunicarea literar, scriitorul se exprim pe sine printr-un stil literar
personal, cu scopul de a genera emoia artistic. Prin comunicarea managerial se realizeaz
procesul de management cu tot ceea ce rezult din acesta, ntr-un anumit cadru organizaional i n
contextul unei culturi organizaionale specifice.
Managerul comunic pentru ndeplinirea unor obiective clare i specifice, nu pentru plcerea
de a comunica. Pentru a realiza aceasta el trebuie ca, pornind de la autocunoaterea tendinelor spre
un anumit stil personal de comunicare, s aib flexibilitatea cunotinele i deprinderile necesare
pentru a adopta stilul adecvat situaiei i contextului specific fiecrui act de comunicare.
3. Stiluri de comunicare managerial
Dei exist o gam larg de stiluri de comunicare managerial acestea se grupeaz n general
n jurul a patru categorii: de blamare, de informare-dirijare, de convingere i de rezolvare de
probleme. Dup N.R.F. Maier23 cele patru stiluri pot fi caracterizate n funcie de caracteristicile
definitorii ale unui anumit stil i de condiiile n care un anumit stil este de preferat altuia pe baza
urmtorilor parametri:
a) scopul, obiectivele comunicrii
b) comportamentul de comunicare;
c) atitudinea fa de sentimente;
d) motivaia pentru schimbare a comportamentului;
f) rezultatele pe care ne putem atepta s le obinem n urma comunicrii ntr-un anumit stil.
3.1. Stilul de tip blamare24
a) Scop: de a gsi greeala, de a critica, de a acuza, de a gsi un vinovat. Managerul cu
tendine spre stilul de blamare mai degrab subnelege sau indic un anumit motiv dect s descrie
un anumit comportament sau situaie. El va spune, de exemplu, raportul dvs. este ntotdeauna n
ntrziere, ceea ce este inacceptabil n loc de situaia vnzrilor nu a putut fi ncheiat datorit
neprimirii la timp a raportului dvs..

23

N.R.F. Maier, Supervisory and executive development, John Wiley & Sons, NY, 1989, apud www.cnaa.acad.md
A.J.Morong, Caracteristicile stilurilor de tip blamare, de tip convingere i de tip rezolvare de probleme n
comunicarea managerial, Simpozion tiinific Intenaional, tomul I, fascicola 5, Universtiatea Politehnic din
Timioara, Fac. De Inginerie Hunedoara, 4-5. 11, 1999, p. 178-181
24

23

b) Comportament de comunicare: Managerul adopt atitudinea de judector, folosind cuvinte

ncrcate emoional, care evalueaz, judec; folosete termenii absolui ca niciodat, cu
siguran, exprimare care tinde s ntrerup canalele de comunicare i fac astfel extrem de dificil
rezolvarea de probleme. Managerul poart ntreaga conversaie, nivelul de ascultare fiind extrem de
redus. El nu las interlocutorului nici o posibilitate de replic. Acest stil de comunicare genereaz
atitudinea defensiv sau agresiv a interlocutorului i blocarea pe viitor a canalelor de comunicare.
Este improbabil ca un astfel de stil s conduc la o schimbare de permanent n comportamentul
interlocutorului.
c) Sentimente: se genereaz ostilitate, sentimente de jignire i / sau dorina de aprare sau
rzbunare. Reaciile pot fi de contra-atac sau de retragere din comunicare. Orice sentimente sugerate
sau scpate de unul dintre comunicatori sunt negate de ctre cellalt. Adeseori persoana care
aduce acuzaiile dorete s pstreze situaia la nivel raional sugernd s lsm la o parte
sentimentele i s ne referim doar la fapte, dar nu acioneaz ca atare (ridic vocea, se enerveaz).
De la bun nceput discuia nu poate fi raional deoarece stilul de blamare genereaz sentimente de
mnie, resentiment, dorina de autoaprare, rzbunare sau ridiculizare. Este general valabil faptul c
orice om normal are emoii i sentimente. Negarea lor nseamn tratarea nerealist a comunicrii, cu
att mai mult n cazul comunicrii n stilul de blamare.
d) Motivare: se bazeaz pe acceptarea de ctre interlocutor a judecii managerului, a puterii
acestuia, sau pe reacia la ameninarea exprimat sau implicat. Dar pentru ca motivarea s fie
eficace persoana trebuie s perceap aciunea care i se cere, s o ntreprind ca fiind spre interesul i
binele ei.
e) Rezultate: se va ntreprinde probabil aciunea solicitat prin comunicare sau se va schimba
pe moment comportamentul blamat, dac interlocutorul accept acuzaia adus i recunoate
judecata managerului, dar nu cu tot sufletul. Resentimentele create se vor transfera i la
comunicarea urmtoare. Nivelul de ncredere scade mult. Un rezultat al acestei comunicri, ntlnit
foarte frecvent, poate fi acela de transfer de vin asupra altora. De exemplu, motivul pentru o
performan slab se afl n activitatea altui coleg care sau a conducerii care nu a.
f) Cnd s se foloseasc: n situaiile n care managerul are ntr-adevr nevoie s afle cine se
face vinovat de o anumit aciune. Se poate folosi eventual cnd faptele sunt perfect concludente i
cnd alt stil nu a avut efectul scontat. Datorit riscului mare al generrii strii defensive i a stricrii
relaiilor, folosirea stilului de mare trebuie redus la minim.

24

3.2. Stilul de tip informare-dirijare

a) Scop: darea de explicaii, instruciuni, dispoziii. Obiectivul este de a face pe alii s
ntreprind ce vrea comunicatorul. Cursul discuiei este decis dinainte, interlocutorul trebuie doar
s fac.
b) Comportament de comunicare: atitudine de controlare i dominare. Limbaj clar, precis,
orientat spre sarcina de ndeplinit.
c) Sentimente: nu li se dau atenie. Managerul va spune neleg c v afecteaz, dar totui
trebuie s. Chiar dac sentimentele individului sunt recunoscute n oarecare msur, sunt date la
o parte (tiu c aceasta implic inconvenientul de a reface raportul dar).
d) Motivare: este sarcin, deci trebuie ndeplinit, se subnelege o oarecare ameninare (nu
ai de ales). Are impactul maxim cnd ambele pri neleg c ntr-adevr nu se poate alege. Dac
exist totui alternative i managerul impune una dintre ele, pot aprea probleme n acceptarea i
implementarea aciunii solicitate. Impactul pozitiv al acestui stil poate fi sporit prin explicarea
alegerii fcute.
e) Rezultate: acceptare pasiv, posibil resentiment cnd situaia este ambigu, poate tendina
spre un sabotaj subtil al aciunilor sau dispoziiilor managerului. Stilul poate fi ns foarte eficace
cnd toat lumea nelege limitele situaiei.
f) Cnd s se foloseasc: dac aciunea este cerut de anumite constrngeri reale i nu exist
alternative. Stilul este recomandat n implementarea de noi proceduri, trasarea de sarcini i
transmiterea de responsabiliti.
3.3. Stilul de tip convingere
a) Scop: obinerea acceptrii unui plan, a acordului, efectuarea unei aciuni, implementarea
unei schimbri.
b) Comportament de comunicare: pentru a convinge, se au n vedere motivaiile
interlocutorului. Prin limbajele folosite, managerul trebuie s demonstreze cunoaterea deplin a
situaiei i a soluiei; din acest punct de vedere domin comunicarea. Managerul ascult activ i
ncurajeaz pe interlocutor la comunicare interactiv pentru obinerea de feedback. A ti s-i
vinzi ideile este considerat n general o calitate important a managerului. Totui, n lucrul cu
oamenii, acest stil are unele limitri n sensul c presupune: s tii totul cel mai bine, s ai rspunsul
corect la orice, s tii exact cum poi motiva pe fiecare. Aceasta este destul de greu sau chiar
imposibil.

25

c) Sentimente: recunoscute ca prezente dar nu intr n preocupare (se admite faptul c nu ar

trebui s simi astfel). Eventual se rspunde la sentimente, dar ele nu intr n discuia deschis, ceea
ce reduce baza de nelegere reciproc.
d) Motivare: se obine cu ajutorul recompenselor tangibile sau intangibile dar pentru aceasta
trebuie evaluat corect persoana i situaia (dac se dorete oferirea unui salariu mai mare cuiva care
dorete de fapt recunoaterea valorii sale n faa grupului, creterea de salariu nu va fi un factor
motivator). Cea mai bun motivare este obinut atunci cnd individul este convins c ceea ce i se
cere s fac este spre binele lui i c i satisface o anumit nevoie.
e) Rezultate: se realizeaz aciunea cerut dar motivarea este doar pe termen scurt.
Acceptarea este activ atta timp ct stimulii de rsplat sunt corespunztori i activi.
f) Cnd s se foloseasc: dac informaiile deinute referitoare la posibilitatea de motivare
sunt corecte, dac ncercrile anterioare de rezolvare a problemei nu au avut succes sau dac se
poate asigura obinerea beneficiilor de ctre interlocutor.
3.4. Stilul de tip rezolvare de probleme.
a) Scop: rezolvarea de probleme, stabilirea intereselor comune, desfurarea de aciuni n
comun. De exemplu, scopul poate fi acela ca ambele pri s-i mpart responsabilitile ntr-o
aciune i s stabileasc un plan acceptabil de activitate, de comun acord, sau acela de a crete
productivitatea angajatului spre beneficiul ambelor pri.
b) Comportament de comunicare: punerea de ntrebri de explorare a sentimentelor i de
descoperire a punctelor de vedere, strngerea reciproc de informaie, mprtirea de idei i opinii.
Nici unul dintre comunicatori nu domin comunicarea. Comunicarea respect principiile
comunicrii suportive, este descriptiv nu evaluativ i se bazeaz pe fapte (vd din raportul lunar
c, planul de producie arat c). Conversaia are loc n ambele sensuri, interlocutorul
neezitnd s exprime o prere contrar, s pun ntrebri sau s exprime sentimente. Timpul de
comunicare este mprit n mod echilibrat ntre comunicatori.
c) Sentimente: recunoscute, necriticate, acceptate ca baz a comportamentului, explorate, fac
parte din datele problemei; unele sunt chiar mprtite deschis de ambele pri.
d) Motivare: rezultatele apar din concentrarea asupra problemei nu asupra persoanei. Un
factor motivaional puternic este acela c interlocutorul are posibilitatea s influeneze rezultatul
comunicrii. Forele de schimbare vin din interior, nu sunt impuse din exterior. Schimbarea se
produce cel mai eficient atunci cnd cel care trebuie s schimbe ceva are un cuvnt de spus n i
despre proces. Acest stil se bazeaz pe nelegerea reciproc a motivaiilor.
26

e) Rezultate: probabilitatea realizrii aciunii este maxim. Acest stil genereaz ns frustrare
dac interlocutorul nu are calitile sau informaiile necesare pentru a participa activ la procesul de
comunicare.
f) Cnd s se foloseasc: se recomand atunci cnd se dorete o schimbare durabil de
comportament, atunci cnd avem nevoie de informaii de la alii pentru rezolvarea problemei sau
dac vrem s putem conta pe interlocutor n ndeplinirea planului, n implementarea deciziei, n
schimbarea definitiv a unui comportament. Stilul este indicat n formarea de oameni ca rezolvatori
de probleme. Beneficiile acestui stil sunt gsirea de soluii mai bune i valabile pe termen lung i
formarea de relaii de comunicare pozitive.
Referitor la cele patru stiluri de comunicare la care poate recurge un manager voi prezenta n
Anexa nr. 1 un test-diagnostic cu ajutorul cruia se poate identifica prezena n stilul unui manager a
tendinelor spre cele dou stiluri de comunicare extreme: de blamare i de rezolvare de
probleme.

27

BARIERE DE COMUNICARE MANAGERIAL

(material adaptat dup Benk Tibor Csaba, www.recadd.ro)
Tabloul general al barierelor de comunicare
Comunicarea proprie culturii manageriale nu are loc ntr-un mediu steril, omogen i
protejat ci, dimpotriv, ntr-un mediu ncrcat de influene dintre cele mai diverse: naturale,
sociale i culturale, individuale, de grup i de mas, tehnice i organizatorice, logice,
semiologice i lingvistice, obiective, subiective etc. Aceste influene merg de la simpla
ntrziere sau cosmetizare a informaiei, pn la completa denaturare sau chiar pierderea
definitiv a acesteia. Ca urmare, cunoaterea i contracararea, pe ct posibil, a factorilor care
genereaz nfluenarea negativ a comunicrii reprezint o preocupare major.
Considerat printre cele mai importante dimensiuni ale managementului, aptitudinea de
comunicare cuprinde, inevitabil i o component care ine de capacitatea de a proteja
comunicarea de influenele negative care se exercit att n mod direct, prin comportamentul
comunicaional al managerului, ct i n mod indirect, prin msurile i interveniile tehnicoorganizaionale n sistemul informaional al organizaiei.
Aceti factorii care influeneaz negativ comunicarea sunt grupai, fie sub denumirea
de bariere de comunicare (Samuel C. Certo, Niki Stanton, Nicolescu & Verboncu, Ionel
Dumbrav .a.), fie sub denumirea de zgomot (Shanon-Weaver, Denis McQuail .a.).
Majoritatea autorilor, ndeosebi cei din domeniul managementului european, au adoptat
termenul de bariere de comunicare, accepiune care se va folosi n continuare, fr a neglija,
ns, ceea ce subsumeaz termenului de zgomot, cu att mai mult cu ct unii autori pun
zgomotul i bariera de comunicare mpreun, ntr-o relaie cauz (zgomotul)-efect (bariera
de comunicare)1.
n cele ce urmeaz, este prezentat o sintez a modelelor de analiz, sub forma unui
tablou general al barierelor de comunicare, care va fi folosit pentru caracterizarea principalelor
bariere de comunicare.
De la nceput se impune precizarea c n procesul comunicrii barierele de comunicare
nu acioneaz izolat, unele de altele, ci se succed, se ntreptrund, se influeneaz reciproc, de
regul se nsumeaz, iar n anumite combinaii pot duce la distorsionarea grav a informaiei
ori la prejudicierea sau chiar blocarea comunicrii. Termenul zgomot, utilizat de unii autori
pentru a denumi ansamblul barierelor de comunicare, este expresia acestui efect combinat, care
este perceput ca un factor general de diminuare a capacitii de comunicare. Analiznd, ns,
barierele de comunicare pe tipuri i componente, se pot descoperi soluiile optime de
diminuare a efectelor lor duntoare, pentru a asigura un mediu comunicaional stabil i optim.

28

volumul informaiilor
-complexitatea
informaiilor
- nivele de dezvoltare
economic
TEHNICOECONOMICE

diferenele culturale
diferene religioase
mentaliti
obiceiuri
limb
tradiii

CULTURALE

liberti sociale
statute politice
permeabilitatea
granielor
legislaii

SOCIAL- POLITICE

MACROBARIERE
(Bariere contextuale)

BARIERE DE
COMUNICARE
MICROBARIERE
(bariere de procese)
ALE SURSEI
-

capcane
erori logice
psihologice
lingvistice i
culturale
ALE CANALULUI

COMUNE

diferene culturale
diferene de percepie
diferene de interes

tehnice
semiotice

29

ALE RECEPTORULUI
-

psihologice
lingvistice i
culturale
medicale

- economice
- de zgomot

1. Macrobarierele de comunicare
Samuel C. Certo afirm c macrobarierele de comunicare sunt factori care mpiedic
succesul comunicrii ntr-un proces general de comunicare.9
Cu o caracterizare mai larg, macrobarierele de comunicare sunt acei factori care
acioneaz asupra ansamblului procesului de comunicare, oarecum din afara lui. Specificul
acestor factori este acela c ei nu intervin direct n structura comunicrii, fiind de alt natur
dect materialul comunicrii, care este informaia propriu-zis. Tocmai de aceea aceste bariere
pot fi denumite i bariare contextuale.
a) O prim categorie este cea a macrobarierelor tehnico - economice. Caracteristica
acestora este aceea c ele acioneaz din interiorul mediului economic n care are loc
comunicarea. Aici se nscriu unele bariere enunate de Samuel C. Certo.
- Nevoia sporit de informaii ca urmare a creterii nivelului i complexitii vieii
economice, vine, la un moment dat, n contradicie cu capacitatea de operare a reelelor de
informaii, dar i cu capacitatea de absorbie a acestora de ctre actorii comunicrii: sursa i
receptorul.
Soluia contracarrii acestei bariere este, pe de o parte, asumarea unor investiii
semnificative n instrumente i abiliti de comunicare, iar pe de alt parte, selectarea
informaiilor n funcie de importana lor, precum i distribuirea lor numai spre receptorii
absolut interesai de ele. Constituirea, dup modelul european, a compartimentelor specializate
n comunicare i relaii publice reprezint doar un nceput, ce aparine mai ales organizaiilor de
mari dimensiuni i celor guvernamentale. Pn la generalizarea acestei practici mai sunt multe
etape de parcurs. Totodat, se impune alegerea redundanei optime a informaiei, chiar dac
folosirea mai multor semne dect ar fi necesar pentru receptare ar prea o i mai mare ncrcare
a canalelor de comunicare. Jean Lohisse insist asupra faptului c dei suprimarea redundanei
poate fi economic, aceast operaie prezint dezavantajul de a face mesajul foarte vulnerabil la
zgomote. Autorul recomand un anume grad de redundan, care reprezint o barier
mpotriva zgomotului i previne riscul de ambiguitate i eroare de receptare.10
- Complexitatea tot mai mare a informaiilor. Aceasta ine tot de contextul nivelului i
modelului de dezvoltare economic. Informatizarea i matematizarea proceselor economice i
decizionale, ncorporarea tot mai accentuat a noilor descoperiri tiinifice n viaa economic
implic inevitabil o cretere a complexitii materialului necesar a fi comunicat, fapt care, de
asemenea, poate determina reducerea capacitii de preluare a acestei complexiti de ctre
sistemele de comunicare.
Soluiile contracarrii acestei macrobariere pot fi gsite pe dou direcii convergente: pe de
o parte, simplificarea la maxim a procesului de comunicare i pregtirea receptorilor pentru a
avea capacitatea de nelegere, iar pe de alt parte, apropierea receptorilor de complexitate,
printr-o permanent adaptare a codurilor de comunicare dup modelul european.
- Nivelul de dezvoltare economic. El se constituie ca macrobarier de comunicare n mod
deosebit n comunicarea extern, ntre diferite organizaii, dar i n cea internaional. Nivelurile
de dezvoltare economic diferite ale unor organizaii, sunt factori care frneaz dezvoltarea,
ntre acestea, a unei comunicri manageriale eficiente. Fiecare dintre prile participante la
proces are un alt sistem de canale de comunicare, un alt model al categoriilor i codurilor, chiar
un alt obiect al comunicrii. Dincolo de diferenele lingvistice, care pot fi atenuate printr-o bun
organizare a transferului de semnificaii, rmn diferenele tehnologice, operaionale, care fac,
uneori, aproape imposibil angrenarea eficient a sistemelor informaionale. Dificultile prin
care trec, n prezent, rile care ader la structurile europene i euroatlantice se datoreaz, n
30

bun msur, i barierelor de comunicare determinate de nivelele diferite de dezvoltare

economic.
Ca soluii de contracarare: apropierea nivelurilor de dezvoltare. In plan european se iau
anumite msuri, n special pe linia apropierii modelelor i sistemelor de comunicare. n acest
scop, rile Uniunii Europene, ca i organizaiile internaionale ale uniunii, investesc sume
considerabile, att n modernizarea infrastructurilor de comunicare, ct i n introducerea, n
sistemele educaionale din rile rmase n urm, a noilor concepte i modele de comunicare.
b) A doua categorie este denumit, generic, macrobariere culturale. n aceast categorie
sunt incluse: contextul cultural, diferenele religioase, obiceiuri, tradiii i mentaliti, precum i
lingvistice.
Contextul cultural are o semnificaie major pentru determinarea eficienei comunicrii
manageriale. Jean-Claude Abric observ faptul c n sens strict, microcultura unei organizaii, a
unei instituii, a unui grup social dat determin moduri de comunicare i un sistem de
interaciuni care poate fi n totalitate specific, altfel spus care poate fi neles i aplicat exclusiv
n acest context limitat. n sens larg, fiecare dintre noi tie din propria experien c tentativa de
a comunica cu interlocutori aparinnd altei culturi - n lipsa unor mijloace potrivite de codare i
decodare a informaiei transmise poate fi un demers de o dificultate extrem.11
Diferenele religioase constituie, deasemenea, probleme majore n comunicare. Doctrinele
religioase privilegiaz anumite simboluri, semnificaii, comportamente, atitudini i practici care
trec dincolo de experiena religioas, n experiena practic, inclusiv n cea de comunicare. De
aceea, comunicarea ntre indivizi sau grupuri umane cu apartenene religioase diferite este pus,
uneori, n dificultate. La toate acestea se adaug diferenieri legate de obiceiuri, tradiii,
mentaliti ncorporate n sisteme diferite de moral i coduri etice diferite.
S ne amintim de lucrarea Ciocnirea civilizaiilor a politologului american Samuel
Hungtington, care propunea, n anii 90, mutarea cortinei de fier din inima Germaniei pe linia
de desprire dintre catolicism i ortodoxie. Punerea n oper a acestui proiect, de altfel nceput
n acei ani i euat, parial, datorit ofensivei politice i diplomatice a rilor din estul Europei,
ar fi lsat definitiv n afara mediului cultural i economic occidental ri ca Romnia, Bulgaria,
Serbia, Macedonia .a. Interesant este i faptul c cortina imaginat de Hungtington rupea fr
discernmnt spaii culturale omogene, propunnd separarea statelor baltice, a unei pri din
Ucraina sau a Transilvaniei (considerate catolice), spargerea statului Iugoslav i separarea
regiunilor catolice (Croaia, Voivodina, Slovenia) de cele ortodoxe (Serbia, Muntenegru,
Macedonia).
O alt macrobarier cultural este cea lingvistic. Comunicarea managerial, ndeosebi n
organizaiile multietnice, este puternic afectat de diferenele lingvistice dintre membrii acestor
organizaii. Se tie, deja, c n tentativa unui mare numr de ceteni romni de a gsi locuri de
munc n rile europene, prima barier este necunoaterea limbii oficiale a rii respective.
Aceasta, ntruct prima grij a managerilor firmelor angajatoare este aceea de a putea comunica
cu angajatul.
La nivelul comunicrii dintre organizaii, bariera este mai uor de contracarat, prin
pregtirea special a unor interprei. La nivelul intern al organizaiilor, ns, nici timpul i nici
resursele organizaiei nu permite folosirea interprtetului.
Cteva msuri generale de contracarare a macrobarierelor culturale n comunicarea
managerial:
Dezvoltarea unor aciuni de cunoatere reciproc a culturilor aflate n relaie de
comunicare;
31

Identificarea acelor obiceiuri, mentaliti, reguli de conduit ale partenerilor de

comunicare care au semnificaie pentru comunicarea managerial;
Respectarea credinei religioase a fiecrui partener, fr nici o discriminare. Sunt
contraproductive att discriminarea negativ (interdicia, blamarea, opresiunea, obligarea) ct i
discriminarea pozitiv (stimularea diferenei, ncurajarea prozelitismului, acordarea de bonificaii
pe criterii religioase etc.);
Pregtirea minuioas a canalelor de interpretare n situaia cnd echipe manageriale
folosesc limbi diferite.
c) Macrobarierele social-politice sunt mai puin tratate n literatura de specialitate.
Neglijarea influenei acestora asupra comunicrii manageriale ar fi o greal n condiiile n care
apar destul de des dificulti majore de comunicare provocate de acestea. Este suficient s
evideniem dificultile de comunicare ntr-o echip managerial n care mambrii acesteia aparin
sau sunt simpatizanii unor partide politice aflate n raporturi de opoziie. Cnd aceti membri au,
n respectivele partide, i funcii de conducere, prpastia comunicrii este i mai evident, cu
toate recomandrile celor care susin c simpatiile politice pot fi eludate. Sunt de notorietate
dificultile de comunicare dintre primari i consiliile locale, dintre guvern i primrii, dintre
prefeci i consiliile judeene, atunci cnd acetia aparin unor grupri politice rivale. Acelai
lucru se ntmpl i la nivelul comunicrii ntre organizaii sau ntre guverne. Cnd partenerul de
comunicare este de aceeai parte a spectrului politic, comunicarea este favorizat. n caz contrar,
rceala este evident. Schimbul recent de replici dintre reprezentanii guvernului Romniei,
social-democrat, i unii europarlamentari, democrat-cretini, este elocvent pentru ceea ce
nseamn barierele de comunicare de natur politic. Europarlamentarii: Romnia nu respect
moratoriul privind adopiile. Rspunsul guvernului romn: nu avem soluii pentru a asigura
accesul rnitilor n parlementul Romniei.
Distana dintre mesajul iniial i mesajul de rspuns este evident.
La barierele strict politice se adaug, n cadrul categoriei analizate, cele social - economice
cum sunt: nivelul sczut al libertilor, al traiului, legislaia restrictiv, impermeabilitatea
granielor .a. Cnd toate aceste bariere sunt active, ceteanul este timorat, i reduce participarea
la viaa cetii, are acces redus la informare, este izolat.
Contracararea barierelor social-politice este aproape la fel de grea ca i cea a barierelor
tehnico-economice i dependent de ele. Ea nseamn actualizarea permanent a legislaiei,
deschidere internaional, asisten intern i internaional pentru segmentele defavorizate ale
societii, iar n plan politic maturizarea clasei politice, schimbarea mesajului politic, din unul
distructiv n unul constructiv, asimilarea regulilor jocului politic intern i internaional.
2. Microbarierele de comunicare
Considerate de Samuel C. Certo factori care mpiedic succesul comunicrii ntr-un
proces specific de comunicare, microbarierele de comunicare pot fi denumite i bariere de
proces, ele acionnd din intimitatea procesului, pe componentele i fazele acestuia. Literatura
de specialitate, ndeosebi curentele mecaniciste, tradiionale consacr cea mai mare importan
acestui tip de bariere de comunicare. Fiind relative la un proces care poate fi izolat i analizat
pe pri, acest tip de bariere pare mai uor de conceptualizat i chiar de formalizat i msurat.
Potrivit tabloului general propus, vom analiza coninutul i semnificaia acestor bariere innd
cont de componentele procesului de comunicare (surs, canal, receptor) i relaiile dintre ele.
a) Microbariere ale sursei de comunicare managerial
Microbarierele de comunicare care au ca referin sursa comunicrii (emitorul sau
emitentul) sunt analizate, n diferite contexte, de ctre majoritatea autorilor citai n prezenta
32

sintez. Pentru sistematizarea informaiei sunt grupate dup asemnrile de coninut.

Sunt, astfel, microbariere-capcane (Vasile Marin) constnd n inabiliti ale sursei de a
elimina din comunicare expresii i atitudini cu impact negativ asupra percepiei corecte a
mesajului. Pot fi capcane de tip religios sau etnic, rasial i sexologic, care pot determina
ataamentul nejustificat, atenuarea receptrii sau chiar respingerea comunicrii, dar i datorate
abundenei de imagine n detrimentul conceptului, mutnd receptarea de la sens i semnificaie
la senzaii vizuale. Capcanele apar, mai ales n comunicarea oral, ca rezultat al unei slabe
pregtiri a sursei pentru actul de comunicare, iar impactul este imediat afectnd nu numai relaia
direct surs-receptor ci i relaia dintre membrii grupului participant la comunicare. Pentru unii
manageri din sfera public sau politic, ndeosebi pentru cei care depind de simpatia
electoratului, renunarea la invocaii i aluzii de natur religioas, etnic sau rasial este
echivalent cu pierderea voturilor i, prin consecin, a funciei. Dar, aa cum subliniaz Vasile
Marin, umorul nu este universal, iar unele glume sunt gustate numai de cei ce au acelai cadru
de referin.12
Sunt prezente capcane ca cele de mai sus i n comunicarea scris, ns cu efecte mai
puin accentuate.
Evitarea unor capcane de acest gen se face prin pregtirea temeinic a sursei de
comunicare, ndeosebi n domeniul artei de a comunica. Chiar dac organizaiile cu pretenii au
structuri specializate n comunicare i de relaii publice, datoria acestora este nu numai s
asigure interfaa cu societatea, ci i s ajute managerii n formarea unui stil propriu de
comunicare din care capcanele de mai sus s lipseasc.
Ct privete capcana sprijinului vizual, autorul observ c sprijinul pe imagini are efect
numai dac acestea au legtur direct i imediat cu coninutul mesajului i fac parte, de regul,
din cultura receptorului. Abundena de imagine poate fi mai duntoare ca absena acesteia. n
condiiile dezvoltrii explozive a mijloacelor moderne de comunicare i imagine, unii manageri
folosesc cu orice pre asemenea mijloace, nu neaprat pentru creterea eficienei comunicrii, ci
pentru a fi n pas cu moda. Sunt de notorietate unii manageri romni care afieaz pe masa de
lucru cele mai moderne instalaii informatice i media fr ca mcar s tie s le porneasc sau
mobileaz biblioteca din birou cu cri alese dup calitatea coperilor, dar pe care nu le-au citit i
nu au de gnd s le citeasc vreodat. Asemenea imagini sunt cele mai periculoase capcane,
atunci cnd persoana respectiv se confrunt cu un interlocutor avizat, ori n management nu-i
alegi ntotdeauna interlocutorul, ci eti la dispoziia lui. Vasile Marin vorbete i de natura
acestui tip de capcan n intimitatea procesului de comunicare. Autorul vorbete de unitatea
dintre imagine i coninutul comunicrii, precum i de justa msur a actului de ilustrare a
cuvntului cu imagine: Exagerarea n ilustrarea vizual conduce la diluarea coninutului util al
comunicrii.13
Ct despre erorile logice pomenite de autor, fr a intra n detalierea acestora, se pot face
cteva consideraii generale asupra lor.
n primul rnd, se pot evidenia dou cauze ale apariiei erorilor logice: prima incoerena structural a gndirii emitorului (sursei), determinat de slaba instrucie
intelectual a acestuia i de experiena redus n comunicare i a doua intenia de a convinge,
cu orice pre, chiar i prin denaturarea relaiilor logice autentice. Este ceea ce autorul numete
subiectivismul sau amprenta personal excesiv.
n al doilea rnd, se pot prevedea principalele consecine ale acestor erori asupra
eficienei comunicrii: scderea credibilitii sursei; amnarea rezolvrii problemelor eludate
prin introducerea intenionat a erorilor; izolarea treptat a autorului de mediul comunicaional
33

al comunitii n care acesta acioneaz.

Pentru contracararea erorilor logice este chiar studiul logicii i al teoriei argumentrii.
Din criteriile de selecie a managerilor, n-ar trebui s lipseasc totodat i cunotine generale de
comunicare i relaii publice. De asemenea, se recomand prezena la selecie a unor psihologi
avizai, care s descopere i s bareze accesul unor persoane cu un caracter manipulativ, cu un
amor propriu exagerat sau cu personalitate posesiv, dictatorial, paranoic.
O anumit latur a capcanelor i erorilor logice, evideniat deja, trimite ctre o alt
categorie de bariere ale sursei: cele psihologice. Din inventarul barierelor de comunicare
prezentate n prima parte, unele au aceast caracteristic: stereotipiile, dificultile de exprimare,
emoiile sau personalitatea - la Niki Stanton, incapacitatea de stpnire a emoiilor - la Ionel
Dumbrav, dificultile de exprimare, imaginea de sine, sentimentele - la Monica Voicu.
Caracterul manipulativ, amorul propriu exagerat, spiritul posesiv, dictatorial sunt aspecte
ale personalitii pomenite deja, care in de mentalitate. De importan deosebit, din
perspectiv psihologic, este imaginea de sine. Jean-Claude Abric prezint dou componente ale
imaginii de sine: eul intim i eul public.14
Eul intim este exprimat ca imagine pe care individul i-o face despre sine, despre
forele i slbiciunile sale, despre adevrata sa competen, despre caracteristicile personale, iar
cel public este imaginea despre sine pe care o oferim celorlali i care poate fi radical diferit
de imaginea intim. Autorul consider c n orice situaie de interaciune, individul se va
comporta n funcie de ceea ce crede c este i de ceea ce vrea s par.
Pentru managementul european, influena imaginii de sine asupra comunicrii
manageriale este cu att mai evident, cu ct managerul este permanent n atenia publicului,
att n mod direct, prin caracterul public al oricror afaceri derulate n economia de pia, ct i
indirect, prin elementele mass-media. Tocmai de aceea, el este deseori tentat s ofere publicului
o imagine pe placul acestuia, adesea diferit radical de cea interiorizat. Apar, atunci, blocaje de
ordin moral, afectiv, emoional. De regul, cu excepia persoanelor organic emotive (care este
bine s ocoleasc funciile publice), emotivitatea despre care vorbesc autorii citai apare
inevitabil pe fondul contradiciei, n tririle interioare ale managerului, ntre ceea ce crede c
este i ceea ce vrea s par. Aici apare i sentimentul vinoviei, proiectat mai ales ca
presupoziie a descoperirii, de ctre interlocutori, a contrastului.
Un anumit grad de emotivitate apare i ca rezultat al lipsei de experien n comunicare.
nceptorii n viaa public au dificulti de comunicare datorate emoiilor care, pe msura
antrenrii, dispar. Cele care au ca surs vinovia, ns, nu dispar, ci dimpotriv, se accentueaz.
Depinde, ns, i de statutul moral al managerului. Un manager obinuit cu imoralitatea, cu
minciuna, cu disimularea, cu manipularea va trece uor peste emoii, n timp ce unul cinstit cu
sine i cu ceilali va suferi. Vasile Marin vorbete de ethosul comunicrii, apreciind c
interlocutorul poate fi corupt printr-o plasare strategic, n categoriile sale mentale, obligndu-l
s asculte i s urmeze raionamentele, s judece cu instrumente i argumente diferite propria
cauz, uneori alta dect a lui.15
Din punct de vedere psihologic o alt barier este ceea datorat dificultilor de
exprimare. Nu toate acestea au cauze psihologice. Unii oameni au blocaje de vorbire sau
dificulti de pronunie cauzate de stri psihice, alii de configuraii anatomofiziologice. De
regul, aceste dificulti sunt sesizabile relativ uor. Unele influeneaz comunicarea, n sensul
distorsionrii sunetelor care formeaz mesajul (modificarea pronuniei anumitor litere), altele
determin un anumit comportament al receptorului, care este abtut de la semnificaia
propriuzis a mesajului, ntruct i atrag atenia asemenea dificulti (ticuri verbale, gesturi
34

reflexe care nsoesc pronunia, onomatopee repetate n comunicarea oral; locuri comune,
limbaj de lemn, expresii sau construcii argumentative ilare n comunicarea scris).
Dificultile de exprimare sunt mai importante ca bariere n comunicarea oral i se manifest
mai accentuat atunci cnd sursa i receptorul nu sunt n contact nemijlocit.
i n cazul barierelor psihologice, cele mai importante msuri sunt din domeniul seleciei
i promovrii personalului managerial. Aportul specialitilor din psihologie, sociologie,
lingvistic i logic este benefic, nu numai n selecie, ci i n profilaxia unor bariere care apar
pe parcurs. Trecerea celor cu dificulti de oralitate n planul al doilea al comunicrii,
perfecionarea permanent a personalului prin studii de logic i gramatic, consilierea
psihologic i lingvistic a celor depistai cu dificulti sunt numai cteva dintre msurile care
pot diminua influena barierelor psihologice asupra comunicrii manageriale.
De mare importan n studierea microbarierelor sursei este cunoaterea barierelor
lingvistice i culturale. Orice act de comunicare are loc ntr-un mediu cultural determinat. Din
punctul de vedere al sursei, el presupune utilizarea unei limbi i a unui sistem de semne i
simboluri, integrarea comunicrii ntr-o matrice cultural determinat, precum i luarea n
considerare, dincolo de specificitatea sectorial, a unui anumit nivel de instrucie cultural.
Comunicm ntr-o limb oficial sau ntr-o limb de circulaie internaional, n limba literar
sau n dialect, jargon, argou. Comunicm la nivelul simului comun sau la nivel academic. Toate
acestea presupun, pentru sursa comunicrii, o anumit competen de comunicare.
n utilizarea limbii literare, greelile de ortografie sau de punctuaie, dezacordurile de
gen, numr i caz, interpretarea eronat a semnificaiei unor termeni i folosirea lor cu sens
impropriu etc. sunt bariere care pot distorsiona serios comunicarea. Comunicarea este
defectuoas i atunci cnd sursa folosete un limbaj prea academic sau ntr-un registru de
specialitate improprii, strine de cunotinele receptorului. Folosirea regionalismelor, a
dialectelor, a jargonului sau argoului este permis numai n relaie cu receptori adaptai la aceste
particulariti i niciodat n prezena unora care nu au acces la semnificaia termenilor folosii.
Dificulti i consecine negative ale comunicrii se produc i atunci cnd ne exprimm
ntr-o limb strin care nu se cunoate suficient. La cele spuse mai adugm o exigen
general de ordin moral: este imoral, dar i neproductiv pentru comunicare s folosim o limb
strin ntr-o relaie de comunicare n care sunt prezeni i receptori care nu cunosc acea limb,
dac n-am luat toate msurile de traducere.
Tot de barierele culturale ine i nivelul general de instrucie cultural i de educaie al
sursei comunicrii. Mai ales n managementul administrativ acest tip de barier este evident.
Gsim, adesea, n posturi de decizie administrativ oameni cu o cultur precar, ale cror
mijloace culturale de comunicare sunt cantonate n derizoriu, n banalitate sau, i mai ru, n
zona argoului. Adesea, n comunicarea verbal, asemenea limbaj este asociat i cu un
comportament nonverbal de comunicare din acelai registru. Rezultatul nu poate fi dect o
deteriorare a relaiei de comunicare, fie ca rezultat al incapacitii de adaptare a receptorului, fie
ca urmare a discreditrii sursei, sub aspectul seriozitii i credibilitii. Tocmai de aceea, pentru
candidaii la funcii n administraia public se impun anumite exigene de ordin cultural i
moral. Msura legislativ de condiionare a accesului la funcii n administraia public de un
anumit nivel al studiilor este salutar, n condiiile n care administraia noastr este, nc,
impregnat cu incultur.
b) Microbariere ale receptorului comunicrii manageriale.
Una dintre funciile de baz ale comunicrii este influenarea receptorului de a accepta i
a aplica decizii, dispoziii, norme i valori. Ca s se realizeze, receptorul trebuie s fie situat n
35

anumite mprejurri favorabile: s primeasc mesajul, acesta s fie neles corect, s fie acceptat,
s fie interesant pentru receptor, s fie accesibil abilitilor i capacitii de execuie a
receptorului, receptorul s nu fie mpiedicat, voit sau ntmpltor, s recepteze, s neleag i
s acioneze etc.
Cu toate acestea, n comunicarea real, n contextul receptrii apar numeroase dificulti,
numite, aici, microbariere ale receptorului. Acestea pot fi mprite n trei clase: psihologice,
lingvistice i culturale, medicale.
n rndul microbarierelor psihologice Niki Stanton situiaz concluziile grbite,
stereotipiile, lipsa de interes, emoiile, personalitatea, M. Voicu i C. Rusu starea emoional a
receptorului, ideile preconcepute i rutina, lipsa de atenie, concluziile grbite, lipsa de interes,
O. Nicolescu i I. Verboncu aceleai bariere, dar formulate mei explicit: tendina de a auzi
numai ceea ce ne-am obinuit s auzim, ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce
cunoatem etc.
Dincolo de diferenele de formulare, toate aceste bariere au ceva comun: ele provin din
starea psihologic a receptorului, fie c este vorba de o stare permanent, innd de caracter,
personalitate, obinuine, fie c este vorba de o stare ocazional, innd de oboseal psihic,
stres, interes etc. Indiferent dac sunt permanente sau ocazionale, barierele psihologice
influeneaz receptarea mesajului n mai multe moduri caracteristice:
Stabilirea unei ordini de prioritate a informaiilor din mesaj, alta dect cea intenionat
de surs;
Eludarea unor informaii considerate de receptor ca neinteresante, nesemnificative, n
dezacord cu ceea ce tie etc.;
Pierderi neintenionate din coninutul mesajului, pe fondul stresului, al oboselii;
Rspuns inadecvat la mesaj, ca urmare a intereselor, stereotipiilor, caracterului,
personalitii sau obinuinelor receptorului.
n comunicarea managerial managementul nu poate selecta receptorul dup propriile
interese. Tocmai de aceea, msurile de contracarare a barierelor psihologice trebuie s fie n
acord cu aceast realitate. Ele fac parte din msurile active de mbuntire permanent a relaiei
de comunicare: repetarea mesajelor n forme diferite; argumentarea mesajelor; transmiterea
mesajelor la ore de maxim receptivitate; evitarea mesajelor lungi i plictisitoare; curarea
mesajelor de coninuturi neinteresante, lupta permanent pentru feed-back etc.
n comunicarea intern, managementul va evita edinele lungi i plictisitoare,
transmiterea de sarcini la sfritul zilei de munc sau dup ncheierea acesteia, angajarea
comunicrii interpersonale pe teme majore cu persoane aflate n diferite stri de disconfort
psihic etc.
i n cazul receptorului, apar bariere de comunicare pe considerente lingvistice i
culturale.
Nivelul general de instruire a receptorului, cunoaterea de ctre acesta a universului
conceptual n care se face comunicarea, a limbii i a regulilor de utilizare a acesteia, mpreun
cu ntreg ansamblul de semne i simboluri nonverbale reprezint condiii ale receptrii corecte a
mesajelor. Oricare dintre aceste condiii nendeplinite sau ndeplinite parial reprezint bariere
de receptare n comunicarea managerial.
O categorie de bariere specifice receptorului sunt barierele medicale. Ele nu apar la
surs, pentru c acolo exist posibiliti de nlocuire a emitorului cu probleme medicale.
Receptorul, ns, fiind o persoan sau un grup din mediul social care poate fi aleator, problemele
medicale pot constitui bariere de comunicare proprii acestuia. Vzul sau auzul atenuate sunt
36

bariere importante de comunicare. Mai mult chiar, n comunicarea specific administraiei

publice, mesajele trebuie s ajung inclusiv la persoane cu handicap de comunicare sever: orbi
i surdo-mui. Tocmai de aceea, n rile civilizate sunt prevzute prin lege msuri de asigurare a
accesului acestei categorii de receptori la informaiile de interes pentru ei. n orae sunt
prevzute semafoare cu avertizare sonor pentru orbi, la posturile de televiziune jurnalele de
tiri sunt dublate cu limbajul surdomuilor, exist o pres specializat pentru orbi sau interprei
speciali pentru prezena surdo-muilor n justiie, nvmnt specializat i multe alte faciliti
care in de favorizarea accesului la comunicare a acestui segment al societii.
c) Microbariere comune, ale sursei i receptorului.
Aa cum subliniaz Samuel C. Certo, comunicarea de succes se refer la un proces de
comunicare interpersonal n care informaia pe care sursa intenioneaz s o mprteasc
destinatarului este identic semnificaiei pe care o decodeaz destinatarul din mesajul
transmis.17. n mod evident, comunicarea de insucces apare cnd identitatea lipsete. Cele mai
severe microbariere de comunicare, care distrug aceast identitate, sunt cele care privesc relaia
dintre surs i receptor. Ele se exprim ca diferene ntre surs i receptor, care afecteaz
comunicarea. Diferenele pot fi de ordin lingvistic i cultural, de percepie sau de interes.
Diferenele de ordin lingvistic i cultural prezentate de autorii citai n prezenta sintez
sunt numeroase: Samuel C. Certo vorbete de diferenele de semnificaie dat cuvintelor, ca i
Ionel Dumbrav, care vorbete de nelegerea de ctre diferite persoane, n sensuri diferite, a
acelorai cuvinte. M. Voicu i C. Rusu, vorbind de barierele de limbaj, mai adaug faptul c
cel ce vorbete i cel ce ascult se pot deosebi ca pregtire i experien.
Este evident faptul c n cel mai nalt grad i preocup pe specialiti diferena de
semnificaie dat cuvintelor. n limba romn, ca i n oricare alt limb, exist numeroase
cuvinte polisemantice ca i numeroase situaii de utilizare, care schimb complet semnificaia
acestora: Samuel C. Certo citeaz un studiu fcut de Lydia Strong, care a concluzionat c
pentru 500 dintre cele mai folosite cuvinte din limba englez exist 4070 de definiii diferite n
dicionar. n medie, fiecare dintre aceste cuvinte are peste 18 utilizri.18
Chiar dac limba romn pare mai diversificat n semnificaii, exist, totui, numeroase
cuvinte polisemantice. Spre exemplificare, numai pentru cuvntul mas, Dicionarul
explicativ al limbii romne19 reine urmtoarele utilizri: mulime de indivizi, obiecte, stri;
cantitate mare; msur fizic; obiect de mobilier; mncare. Fiecare dintre aceste utilizri are
numeroase alte variaii, n funcie de context, iar neprecizarea contextului de utilizare poate duce
la confuzii de receptare.
Iat un exemplu: La firm sosete o echip de negociere. Managerul cheam pe
responsabilul cu relaiile publice i-i comunic urmtoarele: Atepi echipa de negociere, i
oferi o mas i apoi te pui la dispoziia acesteia.
Ce poate nelege responsabilul cu relaiile publice?
1. C ateapt echipa de negociere, o invit la un restaurant, unde va servi masa, dup
care se pune la dispoziia acesteia.
2. C ateapt echipa de negociere, o conduce ntr-o sal a firmei unde este o mas i
scaune pentru lucru, dup care se pune la dispoziia acesteia.
Este evident c cele dou modaliti de interpretare a sarcinii pot duce la aciuni complet
diferite, cu consecine diferite. Aa cum remarca B. de Jouvenel, cu ct mai nesigur este
semnificaia termenilor, cu att mai mari sunt ansele de nenelegere.20
Fapt remarcat i de B. Spinoza care spunea c cele mai multe certuri provin din faptul
c oamenii nu-i exprim bine propriile gnduri i le interpreteaz greit pe ale altora. P.P.
37

Negulescu afirma, n acest sens, c precizarea nelesului termenilor e cea dinti precauie de
luat n orice discuie.21
Bariere de natura diferenelor culturale apar i atunci cnd partenerii de comunicare au o
instrucie cultural diferit, sau aparin unor structuri culturale diferite.
Primul caz este unul al diferenelor cantitative. Comunicarea academic presupune
parteneri cu pregtire academic. Atunci cnd unul dintre parteneri nu are aceast pregtire, cel
cu pregtire superioar trebuie s utilizeze un registru de cuvinte accesibil celui cu pregtire
inferioar. Altfel comunicarea este viciat sau chiar blocat. Asemenea situaii apar, de regul,
n discursurile publice, n prelegerile tiinifice, n conferinele de pres etc.
Al doilea caz este unul al diferenelor calitative. Se neleg foarte bine pe teme de
specialitate medicii ntre ei, inginerii ntre ei, filosofii ntre ei, diplomaii ntre ei, dar apar sigur
dificulti atunci cnd asemenea teme sunt abordate n relaia cu parteneri de dialog de alt
specialitate. Tocmai de aceea este recomandabil, att sub aspect practic, ct i moral, s evitm
punerea n discuie a problemelor noastre profesionale n relaia cu cei de alt specialitate. i
situaia reciproc este valabil: este recomandabil, moral i practic, s nu ne dm cu prerea n
probleme care nu sunt de competena noastr tiinific.
Diferenele de percepie (termen utilizat de Niki Stanton) sunt microbariere evideniate
cu mult claritate de autorii studiai. Samuel C. Certo vorbete de dou puncte de vedere aflate
fa-n fa: punctul de vedere al sursei privind destinatarul i punctul de vedere al destinatarului
privind sursa. Ionel Dumbrav folosete, pentru receptor, expresia evaluarea pe criterii
subiective a sursei obiective, expresie aplicabil n egal msur i sursei, care poate evalua
receptorul n aceeai manier, cum susin M. Voicu i C. Rusu, n ambele cazuri fiind vorba fie
de idei preconcepute despre sine i despre cellalt, fie de existena presupunerilor n
legtur cu inteniile partenerului legate de coninutul comunicrii. Faptul este foarte evident
mai ales n comunicarea politic dintre organizaii politice aflate n competiie, unde
presupunerile despre cellalt, ca i ideile preconcepute mpiedic, adesea, comunicarea i mai
ales rezultatele asteptate de electorat.
Marele nostru dramaturg I. L. Caragiale are numeroase texte memorabile prin care
construiete situaii de un haz fr precedent, bazate pe barierele de comunicare. Dintre ele am
ales unul care ilustreaz diferenele de percepie dintre participanii la comunicare:
UN DOMN CTRE IMPIEGAT: M rog, n-a venit o scrisoare pentru mine?
IMPIEGATUL: Nu Dar de unde era s vie?
DOMNUL: tiu eu? De la cineva.
IMPIEGATUL: Nu.
DOMNUL: Bine. (Pleac.)
IMPIEGATUL: (scond capul pe ferestruic) M rog
DOMNUL: (ntorcndu-se) Poftim
IMPIEGATUL: Darcum v cheam pe dv?
DOMNUL: Ion Popescu.
IMPIEGATUL: mi pare bine Fii sigur c v vom anuna ndat ce va sosi ceva.
DOMNUL: Mersi.
IMPIEGATUL: Pentru puin (i retrage capul.)
DOMNUL: ndatorat. V salut. (Pleac.)
IMPIEGATUL: (scond iar capul) M rog.
DOMNUL: (ntorcndu-se) Poftim
IMPIEGATUL: Dar unde edei dv?
38

DOMNUL: La mtu-mea. IMPIEGATUL:

Mersi (i retrage capul.) DOMNUL:
Pentru puin. Salutare.
(I. L. Caragiale La pot)
Pe lng evidenta limit intelectual a eroilor, este clar c n acest text comicul se
construiete exploatnd barierele de comunicare provenite din existena presupunerilor.
DOMNUL presupune, mai nti, c IMPIEGATUL tie cum l cheam, dei n-avea de unde,
apoi c tie unde locuiete mtu-sa, dei nu i-a spus, n timp ce IMPIEGATUL presupune, mai
nti c tie c DOMNUL nu are nici o scrisoare, dei nu tie cum l cheam, apoi c tie unde
s-i trimit scrisoarea, dei nu tie nimic despre mtu-sa. Toate acestea, bineneles, montate
dup regulile comicului, cu folosirea situaiilor paradoxale i a neconcordanei dintre scopul i
mijloacele aciunii.
Revenind la punctul de vedere al lui Samuel C. Certo, acesta pare deosebit de sugestiv
prin explicaiile pe care le furnizeaz. Autorul observ c oamenii vorbesc despre un subiect,
de regul, n mod diferit cu semenii lor pe care-i consider informai, n raport cu semenii pe
care-i consider neinformai. Destinatarul poate sesiza atitudinea sursei, fapt care blocheaz
adesea o comunicare de succes. Despre punctul de vedere al receptorului, autorul spune c
dac destinatarul consider c sursa are o credibilitate mic n domeniul n care face
comunicarea, destinatarul poate s filtreze o mare parte a mesajului sursei i s acorde o mic
atenie mesajului primit.22
Pentru eliminarea acestor puncte de vedere sau cel puin pentru apropierea lor, partenerii
de comunicare trebuie s se accepte reciproc. Vasile Marin explic n ce const acceptul
comunicrii: el este determinat n primul rnd de dorina partenerilor de a-i oferi prilej de
reciproc definire a relaiilor lor, fiecare cutnd s neleag substana i temeinicia relaiei care
i unete precum i natura diferenierilor i particularitilor acesteia.23
Samuel C. Certo recomand managerilor s rmn mereu deschii n raport cu oamenii
cu care comunic i s fie ateni s nu transmit nici o atitudine negativ prin comportamentul
lor de comunicare, iar n calitate de receptori, le recomand s ncerce s ia n considerare
valoarea mesajului pe care l primesc fr s in cont de atitudinile personale pe care le au fa
de surs. Multe idei valoroase se vor pierde spune autorul dac ei vor permite ca mesajele pe
care le primesc s fie influenate de sentimentele personale.24
Diferenele de interes sunt microbariere de comunicare ce intervin ntre surs i receptor
ca urmare a importanei pe care o d fiecare partener mesajului comunicat sau ca urmare a unor
interese reciproce.
n primul caz, sursa poate exagera importana mesajului transmis sau poate privilegia o
anumit latur a acestuia, n funcie de propriile interese. La rndul su, receptorul poate fi lipsit
de interes fa de un anumit mesaj, l poate ignora sau trata cu superficialitate. E n zadar s
vorbeti celui ce nu vrea s te asulte, spunea M. Eminescu; Diderot spunea c cei mai cumplii
surzi sunt cei care nu vor s aud, iar Seneca preciza c nu trebuie s vorbeti dect cui vrea
s te asculte. Recomandarea marelui savant Nicolae Iorga sun astfel: nainte de a discuta cu
cineva, s te informezi dac nu cumva are un interes s fie de alt prere. Atunci nu-i mai strica
vorba degeaba.25
n cel de-al doilea caz, fie sursa are un interes special n raport cu receptorul (de
exemplu, obinerea votului acestuia n alegeri, atragerea lui ntr-o activitate sau grup de interese,
convingerea lui de a cumpra un anumit produs, distragerea ateniei de la anumite aspecte pe
care sursa vrea s le ascund etc.), fie receptorul manifest un interes anume n raport cu sursa
39

(obinerea unor foloase, exprimarea ataamentului, ascunderea propriilor limite sau defecte etc.)
Interesul special al sursei determin numeroase acte de denaturare a mesajului:
disimularea, truncherea informaiei, nfrumusearea realitii, promisiunile fr acoperire etc.
Sunt de notorietate dificultile, uneori cu grave consecine n plan public i privat, ale unor
aciuni de privatizare n economia romneasc datorate faptului c ofertanii i pn la urm
ctigtorii unor licitaii au reuit s ascund adevratele intenii sau adevrata stare de bonitate.
La fel au stat lucrurile cu folosirea, fr just temei, a unor fonduri europene accesate pe baza
unor informaii false. Aici se ncadreaz i erorile logice de care vorbete Vasile Marin, atunci
cnd acestea sunt fcute cu bun tiin. Dac receptorul nu le sesizeaz i acioneaz potrivit
dorinei sursei, atunci comunicarea i-a atins scopul. Dac, ns, aceste erori sunt sesizate i
demascate, fie de ctre receptor, fie de ctre o surs
concurent (de exemplu, persoana
sau partidul politic aflat n competiie), atunci comunicarea se deterioreaz, pn la blocarea
acesteia. Tocmai de aceea, specialitii n comunicare nu recomand asemenea strategii, deoarece
demascarea falsitii lor este uor de realizat, cu consecine dezastruoase pentru iniiator, ca i
pentru comunitatea creia i aparine.
Interesul special al receptorului capt, la rndul su, o serie de manifestri: aprobarea,
fr temei propriu, a punctelor de vedere ale sursei; confirmarea nelegerii unui mesaj neneles;
linguirea, slugrnicia; ncurajarea falsului; ntr-un cuvnt, deturnarea feedback-ului. Mijloacele
mass-media, ca i unii specialiti n diplomaie politic i economic au atras, adesea, atenia
asupra faptului c datorit interesului receptorului (statul romn, de exemplu), unele contracte i
acorduri internaionale s-au ncheiat cu aprobarea formal a unor puncte de vedere ale
interlocutorilor incompatibile cu propriile puncte de vedere. Aderarea la NATO i Uniunea
European sunt procese care au generat i genereaz asemenea stri de fapt.
Deosebit de important este, pentru nelegerea diferenelor de interes ca bariere de
comunicare, analiza acestora din perspectiv psihologic. Jean-Claude Abric analizeaz
mecanismele psihologice care funcioneaz n contiina sursei i receptorului, pe timpul
comunicrii. Pentru surs, el le numete mecanisme proiective, iar pentru receptor,
mecanisme de aprare.26
Mecanismele proiective au, potrivit autorului, dou forme de manifestare:
- a asimila gndirea celuilalt, adic a adopta credina c receptorul gndete, are
sentimente identice cu sursa. Aceasta duce la neluarea n considerare a diferenei de sentimente
i mecanism psihologic, inclusiv a diferenei de volum i calitate a cunotinelor care pot
asigura nelegerea mesajului;
- a atribui celorlali o serie de atitudini menite s justifice comportamentul subiectului
fa de acetia; aici se ncadreaz ceea ce unii autori numesc idei preconcepute, de tipul:
ceilali sunt inculi, ri, incapabili de reacie etc. Autorul explic faptul c n presupoziia de
agresiune a receptorului, sursa disimuleaz, de fapt, propria agresiune.
Mecanismele de aprare sunt localizate de autor la receptor, ca mijloace de protecie a
acestuia fa de acele informaii care amenin s perturbe echilibrul intern al
individului. Receptorul va reorganiza percepia, interpretnd mesajul astfel nct informaia s
nu-i deranjeze sistemul de valori i norme la care ader, ideologia, obinuinele, mentalitile.
Autorul prezint patru tipuri de reacie psihologic de aprare: socotomizarea (eliminarea
informaiei incomode), memorizarea selectiv (uitarea informaiei incomode), interpretarea
defensiv (schimbarea semnificaiei informaiei incomode, astfel nct aceasta s convin) i
negarea autoritii sursei (a considera c sursa care transmite informaia incomod nu este
demn de ncredere).
40

O categorie special de factori psihologici care intervin n relaia dintre surs i receptor
sunt prejudecile i stereotipurile. Jean-Claude Abric arat c acestea reprezint unele dintre
componentele reprezentrii despre cellalt i, n consecin, ale semnificaiei atribuite
situaiei.27
Sursa acestora este n istoria i structura grupului social de apartenen, precum i n
modul specific de modelare a personalitii fiecruia. Conform autorului citat, indivizii nu-i
reprezint partenerul real de comunicare, ci o imagine a acestuia dependent de stereotipurile
proprii care-l afecteaz n mod incontient i de prejudecile acumulate n viaa grupului de
apartenen. Despre romni se vorbete asesea, n unele medii europene, fcndu-se apel fie la o
anumit etnie (igani), fie la legende (Dracula), fie la mentalitile unei minoriti (hoi, lenei
etc.) La rndul lor, romnii vd n fiecare englez un lord nepat, n fiecare neam un urubar
blond i gras, n fiecare francez un flecar dezmat.
Se poate spune, n concluzie, c sursa i receptorul nu sunt nici pe departe componente
neutre ale procesului de comunicare; oameni fiind, cu o anumit zestre intelectual, cu interese,
stereotipii i prejudeci, cu simpatii i antipatii, ei influeneaz procesul de comunicare, iar
barierele datorate relaiilor dintre ei sunt semnificative.
Calea fundamental de prevenire i nlturare a acestor bariere este cunoaterea
reciproc. Cu ct partenerii de comunicare se cunosc mai bine, cu att prejudecile se
diminueaz, iar capacitatea de a ocoli sau eluda sensibilitile celuilalt crete.
Denis McQuail reine aprecierea unui cercettor american, Wagner, cu privire la
cunoaterea reciproc a partenerilor: Orice fel de comunicare presupune o acordare reciproc
ntre comunicator i destinatarul comunicrii. Aceast relaie se stabilete prin mprtirea
celuilalt
n
termenii timpului interior prin experiena apartenenei
experienei
comuneNoi, cei care comunicm unul cu cellalt, nseamn, aadar, participare simultan a
partenerilor la dimensiuni diferite ale timpului exterior i interior ntr-un cuvnt, nseamn a
crete mpreun, a coevolua. Acest adevr privete toate tipurile de comunicare.28
4. Microbariere ale canalului de comunicare
nelegem prin canal de comunicare, n sensul prezentei sinteze, totalitatea mijloacelor
tehnice, logice i culturale prin care se asigur transmiterea mesajelor ntre doi parteneri de
comunicare. Potrivit schemei generale a comunicrii prezentate n prima parte a sintezei, canalul
de comunicare cuprinde:
Sistemele de transmisie-recepie;
Sistemele de transport;
Sistemele de codificare-decodificare.
Analiza microbarierelorbarierelor dependente de canalul de comunicare presupune luarea
n considerare a acestor componente i a caracteristicilor lor eseniale.
Vom observa, mai nti, c, cu excepia comunicrii orale fa-n fa, toate celelalte
modaliti de comunicare implic utilizarea unor mijloace tehnice de comunicare, de la cel mai
simplu (creionul i hrtia sau semnalele luminoase) pn la cele mai complexe (cum ar fi sateliii
de comunicare sau INTERNET-ul). Prin urmare, de calitatea acestor mijloace, de nivelul lor de
dezvoltare tehnic depinde n mare msur eficiena comunicrii. De fiecare dat cnd apar
defeciuni la mijloacele tehnice de comunicare sau inabiliti n utilizarea acestora, apar
barierele tehnice de comunicare. Ele se produc fie din cauza calitii slabe sau defeciunilor
mijloacelor de transmitere a mesajului, fie din cauza problemelor care apar la aparatura de
recepie. ntre cele dou uniti de comunicare pot aprea numeroase alte perturbri ale
mesajului, cauzate de influenele mediului prin care se transport mesajul. Sunt cunoscute
41

distorsiunile care apar n telefonia fix i mobil, ca i n comunicarea prin radio i T.V., cauzate
de interferena mesajului cu alte mesaje, de parametri apropiai, de influenele meteorologice i
cosmice, de calitatea mijloacelor de transport n circuitele nchise, de gradul de uzur al acestora
etc.
Alegerea corect a mijloacelor tehnice de comunicare, asigurarea funcionrii permanente
a acestora la parametri optimi, actualizarea permanent a nivelului tehnic al lor, n pas cu
noutile tehnico-tiinifice, reprezint modalitile cele mai bune de diminuare a influenei
barierelor tehnice de comunicare. Aceasta este singura opiune pentru o comunicare eficient n
managementul european. Cu toate acestea, ea depinde n mare msur de resursele economicofinanciare existente la dispoziia organizaiei, aa cum am vzut deja n analiza macrobarierelor
economice.
Bariera economic se manifest nu numai ca macrobarier de comunicare, ci i ca
microbarier, proprie canalului de comunicare
Sunt de notorietate staiile de radioamplificare din anii comunismului, care mai persist
prin unele firme i instituii, cu amplificatoare uzate, de generaia anilor 50, cu difuzoare i
megafoane sparte, uzate, care brie i scrie permanent, cu membrane rupte i fire
spnzurate pe perei cocovii. De la acest nivel, pn la tehnica ultramodern de astzi, cu
instituii dotate cu mijloace de interconexiune a posturilor de munc, cu mijloace de
supraveghere total prin televiziune, cu capacitate de cuplare instantanee la mijloacele massmedia, distana este dat de dezvoltarea economic a organizaiei i de resursele financiare pe
care aceasta le poate aloca. ntotdeauna, ns, exist un pre pe care organizaia trebuie s-l
plteasc pentru a avea asigurat o bun comunicare. Dac nu este dispus la acest pre,
consecinele pot fi mai grele dect srcia traiului, pentru c n afara comunicrii, organizaia
nceteaz s funcioneze. Managerii sunt cei chemai s cntreasc cu discernmnt echilibrul
dintre precaritatea resurselor i nevoia de comunicare.
O problem de mare finee n analiza barierelor de comunicare proprii canalului este
aceea a microbarierelor ce apar n procesul de codificare i decodificare a mesajelor. Procesul
cuprinde dou etape distincte: una a codificrii-decodificrii semiotice, prin ataarea la
informaie a unui sistem de coduri cu o anumit semnificaie i una a codificrii-decodificrii
tehnice, care presupune transformarea mesajului codificat semiotic n unitate tehnic numit
semnal: electric, vizual, acustic, magnetic etc. Cea de-a doua etap nu mai face obiectul analizei
noastre, fiind o problem pur tehnic, deja analizat. Prima etap, ns, pune probleme de ordin
semiotic, drept pentru care barierelor care apar aici le-am spus bariere semiotice.
Pentru analiza acestora, vom porni de la condiiile semiotice minimale pentru realizarea
comunicrii:
Identitatea sistemelor de codificare ale sursei i receptorului, deci folosirea de
ctre partenerii de comunicare a acelorai coduri;
Gradul de discriminare al sistemelor de codificare, care s permit eliminarea
echivocurilor;
Existena, la partenerii de comunicare, a acelorai instruciuni de utilizare a
sistemelor de coduri.
Prima condiie pare neproblematic i realizabil de la sine, ntruct este puin probabil ca
cineva s transmit un semnal n codul morse, iar receptorul s caute s neleag mesajul n
codul lingvistic, fr a cunoate codul morse. Cu toate acestea, apar, i aici, situaii de viciere a
comunicrii sau chiar de blocare a acesteia. Printre acestea enumerm:
- insuficienta cunoatere de ctre parteneri a msurii n care cellalt stpnete sistemul de
42

coduri pe care intenioneaz s-l utilizeze. Un mesaj transmis ntr-o limb pe care receptorul n-o
cunoate este un mesaj ratat; folosirea, n comunicare, a unor termeni de specialitate
inaccesibili receptorului duce, de asemenea, la blocarea comunicrii; eliberarea unui permis de
conducere auto unei persoane care nu cunoate semnificaia semnelor de circulaie este o eroare
care pune n pericol grav pe participanii la traficul rutier, inclusiv pe persoana care obine
permisul n asemenea condiii;
- codificarea defectuoas; o asemenea dificultate apare mai ales n comunicarea scris,
atunci cnd codificatorul nu cunoate i nu respect regulile gramaticale de scriere a
propoziiilor i a frazelor, semnele de ortografie i de punctuaie, ceea ce poate duce n eroare
receptorul.
Este cunoscut faptul c o singur virgul pus n locuri diferite poate schimba radical
semnificaia comunicrii, ca n exemplul de mai jos:
Omul trece, puntea cade-n ap / Omul trece puntea, cade-n ap.
n comunicarea realizat cu prilejul ncheierii contractelor ntre organizaii asemenea
dificulti apar adesea, att n contractele interne, ct i n contractele internaionale. Din proasta
codificare a regulilor i obligaiilor reciproce pot rezulta pierderi financiare irecuperabile, ori
ruperea relaiilor de afaceri.
n comunicarea oral, pronunarea cu o anumit cursivitate, fr pauze sesizabile, a unor
cuvinte alturate poate, de asemenea, crea confuzii. Este sugestiv pentru comunicarea
oral ghicitoarea romneasc: Doi olteni trecur podul nainte i-napoi trecur doi. Ci
olteni trecur podul nainte i-napoi? n oralitate, grupul de cuvinte trecur doi poate fi
interpretat i cu semnificaia trecu Rdoi, unde Rdoi este nume specific oltenesc. n primul
caz, rspunsul este: doi; n al doilea caz, rspunsul este: unu. Receptorul este pus, evident, n
dificultate, dac nu vede textul scris.
n ce privete gradul de discriminare a sistemelor de codificare, pot apare, de asemenea,
dificulti de comunicare.
Cuvintele polisemantice, echivocurile, expresiile vagi, neclare,
char dac au o semnificaie indiscutabil pentru surs, ele pot genera semnificaii discutabile la
receptor.
Pentru a asigura eficiena maxim a comunicrii, n unele mprejurri, concomitent cu sau
nainte de transmiterea mesajului se pun la dispoziia receptorului i instruciuni de utilizare a
sistemelor de coduri. Asemenea instruciuni apar n comunicrile tiinifice, n tratate i manuale
de specialitate, n pachetele de SOFT pentru mijloacele informatice, prin definirea prealabil a
unor termeni sau semne utilizate sau ca documente de sine stttoare, cum este codul rutier sau
codurile folosite la criptarea i decriptarea informaiilor cu caracter secret. Exist, de asemenea,
reguli nescrise, stabilite pentru utilizarea unor coduri de comunicare n grupurile mici: echipe de
munc, echipe sportive, grupuri de prieteni etc. De gradul de precizie a acestor instruciuni, de
capacitatea lor de a cuprinde ct mai multe situaii de utilizare a codului pe care-l nsoesc
depinde calitatea comunicrii. Ele, ns, trebuie s mai ndeplineasc o calitate: uurina n
utilizare, n memorare, capacitatea de a reda cu ct mai mare fidelitate semnificaia semnelor
utilizate, iar pentru cele secrete, dificultatea maxim de a fi descifrate de ctre adversari.
ncheiem prezentarea microbarierelor canalului cu microbarierele de zgomot. O parte din
semnificaia acestora a fost inevitabil prezentat n relaie cu alte tipuri de bariere. Cu toate
acestea, literatura de specialitate le consacr un loc aparte, fie ca rezultat al unei anumite
conceptualizri a termenului, fie ca rezultat al nevoii de punere n eviden a unei similariti
ntre acest termen i termenul comun de zgomot, ce sugereaz o perturbaie suprtoare de
natur auditiv.
43

Prezentnd teoriile mecaniciste, liniare ale comunicrii, Jean Lohisse definete zgomotul
ca perturbri aleatoare care pot deforma sau altera informaia.31
Putem imagina o list a acestor perturbri:
Zgomotul funcional al aparaturii de transmisie-recepie;
Zgomotele produse de fenomene ale naturii, sub form de paraziii sau perturbri
sonore, luminoase, de confort etc.;
Zgomotul specific comunicrii ntr-un public aleatoriu, preocupat de altceva;
Bruiajele naturale sau artificiale, neintenionate sau intenionate.
Dup cum se observ, unele zgomote sunt de natur tehnic, altele de natur uman; unele
sunt intenionate, altele neintenionate. Protecia mpotriva acestora se face potrivit naturii lor,
astfel:
- alegerea canalului de comunicare potrivit, n funcie de natura mesajului;
- folosirea de mijloace de comunicare performante, cu mare fidelitate;
- luarea unor msuri de protecie fa de bruiajul intenionat;
- evitarea comunicrii cu un public ostil i indiferent sau n prezena acestuia;
- folosirea unui coeficient optim de redundan pentru receptarea corect a
mesajului.
Din prezentarea barierelor de comunicare rezult o mare interferen a acestora. De altfel,
comunicarea are loc ntr-un mediu comunicaional complex, n care factorii favorizani i cei
defavorizani coexist i i modific permanent locul i importana. Se poate vorbi, n termenii
utilizai de specialitii n antropologia comunicrii, de un sistem global de comunicare. Acest
sistem este gndit ca o construcie comun, n complementaritate, opoziii, contradicii, n
ambiguiti de orice fel, rod al unei ordini negociate ntre actori i mediul social. Potrivit lui
Lohisse, contextul nu l reprezint doar mediul interaciunii; mai important, este ansamblul
sistemului simbolic al structurilor i practicilor32. Prin urmare, comunicarea nu are loc doar
ntr-un mediu social ca loc al ntlnirii, ci ca factor de constitituire a semnificaiilor, astfel nct
nu poate fi neglijat nici intenionalitatea i sensurile date mesajului de actorii comunicrii, dar
nici influena exercitat asupra acestora de mediul social, ca mediu productor de cultur.
NOTE BIBLIOGRAFICE
1. Valentin Stancu .a., Relaii publice, succes i credibilitate, Bucureti, p. 275
2. Samuel C. Certo, Managementul modern, Editura Teora, 2002, p. 406-408
3. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economic, 1999, p. 469
4. Niki Stanton, Comunicarea, Societatea tiin & Tehnic, 1995, p. 3-4
5. Ionel Dumbrav, Management general, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2000, p.136.
6. Monica Voicu, Costache Rusu, ABC-ul comunicrii manageriale, Editura Danubius!, Brila, 1998, p.31
7. Vasile Marin, Comunicarea n administraia public, Fundaia Dacia, 2002, p. 63-65
8. Ibidem, p. 69-72
9. Samuel C. Certo, op. cit., p. 406
10. Jean Lohisse, Comunicarea, De la transmiterea mecanic la interaciune, Editura Polirom, 2000, p.33
11. Jean-Claude Abric, Psihologia comunicrii, Teorii i metode, Editura Polirom, 2002, p. 31
12. Vasile Marin, op. cit., p. 63
13. Idem
14. Jean-Claude Abric, op. cit., p. 21
15. Vasile Marin, op. cit., p. 79
16. Ionel Dumbrav, op. cit., p. 135
17. Samuel C. Certo, op. cit., p. 405
18. Ibidem, p. 408
19. Dicionar explicativ al limbii romne, Editura Academiei R.S.R., 1975, p. 525
20. Reflexii i maxime, Ediie ngrijit de Constantin Bdescu, vol. I, Editura tiinific i Enciclopedic,

44

21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.

Bucureti, 1989, p. 346

Ibidem, p. 348-349
Samuel C. Certo, op. cit., p. 407-408
Vasile Marin, op. cit., p. 70
Samuel C. Certo, op. cit., p. 407-408
Reflexii i maxime, op. cit., p. 346-349
Jean-Claude Abric, op. cit., p. 18-19
Ibidem, p. 24-25
Denis McQuail, Comunicarea, Editura Institutul European, 1999, p. 66
Jean-Claude Abric, op. cit., p. 28
Idem, p. 25
Jean Lohisse, op. cit., p. 33
Ibidem, p.

45

POSIBILITI DE FOLOSIRE A COMUNICRII PENTRU CRETEREA

EFICIENEI MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI
Studiu publicat Ecologica Universitaria Seria a II-a nr.10

Studiul care urmeaz a constituit o dimensiune important a unui proiect de cercetare derulat
pentru eficientizarea activitilor dintr-o organizaie productiv. Mi-am propus s pun n eviden
doar acele aspecte care se refer la comunicarea managerial (contextul comunicaional
organizaional, argumentele care au stat la baza realizrii studiului, soluia propus i cteva
condiii pentru implementarea ei), ntruct rolul acesteia este considerat ca fiind foarte important
n desfurarea activitilor specifice organizaiilor: n concepia multor specialiti comunicarea
ocup cea mai mare parte din timpul de lucru al managerilor. Astfel, potrivit unui studiu, timpul
din ziua de lucru alocat activitilor de comunicare de ctre managerii de la ealonul superior de
conducere al organizaiei - director general i adjunci - este de 87% (62% ascultat/vorbit, 13%
scris, 12% citit) (4, p.199). De asemenea, atunci cnd se refer la diferitele discipline studiate,
cei mai muli manageri (94,1%), aflai dup prima lor promovare, apreciaz comunicarea
managerial ntre important i foarte important pentru succesul lor n munc (3, p.7).

1. Organizaiile, spaii de desfurare a comunicrii

Organizaia este un univers comunicaional distinct prin modul cum este organizat comunicarea,
dar i prin coninutul acesteia. Ca i n celelalte spaii, informaia are o anumit specializare, ns
principala caracteristic a acestui spaiu este, de fapt, gradul nalt de formalizare a comunicrii
(2, p.108). Cu toate acestea, diversitatea tipurilor de comunicare care au loc n organizaii este
uimitoare: de la comunicarea prin inut, prin gesturi, mimic, mbrcminte (uniforme de
exemplu), la comunicarea interpersonal, fa n fa, de grup, public i de mas. Prin fiecare
dintre aceste forme de comunicare, organizaia ncearc s devin vizibil, s-i construiasc o
imagine reprezentativ, de prestigiu, s transmit ceva att propriilor membri ct i publicului
din afara ei. Mijloacele i tehnicile performante faciliteaz toate aceste forme de comunicare, att
n interiorul organizaiei, ct i n relaiile acesteia cu exteriorul, cu celelalte organizaii. De la
"banalul" telefon, la tehnologiile bazate pe computer i pe reelele electronice de comunicare,
46

toate acestea sunt utilizate pentru a distribui i colecta informaia din diferite pri ale
organizaiei, ntr-o manier ct mai coordonat. Dei "nu se compar" cu comunicarea direct,
comunicarea mediat prin mijloace tehnice specifice are ca efecte pozitive facilitarea raporturilor
de comunicare la distan, punerea n legtur a mai multor persoane sau organizaii simultan i
oferirea unei palete mult mai diversificate de informaii (spre exemplu, e-mail-ul).
n organizaii, prin intermediul tuturor nivelurilor la care se desfoar (intraindividual,
interpersonal, intra-organizaional i extra-organizaional), comunicarea ndeplinete trei
obiective majore (5, p.33-38):
Construiete o identitate puternic pe care o pune bine n valoare;
Contribuie la eficientizarea managementului muncii;
Particip la modernizarea produciei.
n comunicarea organizaional managerul are un rol important; el este implicat, prin statusul
su i setul de roluri pe care le ndeplinete n toate nivelurile acesteia. Managerul poate
manifesta preferine diferite fa de variate forme de comunicare, acfestea fiind, de regul, n
acord cu tipul de management, structura organizaiei i stilul de conducere practicat n
organizaie. Managerii selecteaz canalele comunicrii n funcie de natura i scopul mesajului,
precum i n funcie de facilitile pe care le asigur, ndeosebi cele care privesc rapiditatea
schimbului de informaie, feed-back-ul imediat, nelegerea i evitarea dezacordului (2, p.211212).
2. Argument
a) n ntreprinderile industriale i comerciale, comunicarea a devenit, dac nu o prioritate, cel
puin o preocupare de prim plan pentru conducere. Ea se numr printre orientrile strategice, iar
managerii, sedui de posibilitile oferite de comunicare, ncep s o considere o obligaie.
Comunicarea ctig repede n legitimitate i prestigiu: specialitii n comunicare se numr
printre colaboratorii cei mai apropiai ai managementului i exist manageri care i atribuie n
primul rnd un rol de comunicatori. Principiul adoptat de acetia este: "Pentru a ctiga,
trebuie s comunicm!" (5, p.32)
Premisa de la care se pleac este c procesele comunicaionale sunt cele care ntrein
funcionalitatea organizaiei, ntruct fac posibile aciunile prin intermediul crora oamenii, tind
s-i joace rolurile, prin care se implic n satisfacerea unor necesiti. Prin urmare, obiectivele i
47

deciziile privitoare la modalitile de aciune n organizaie nu pot declana activitile

profesionale dect prin intermediul comunicrii; ele sunt dependente de posibilitile de
comunicare dintre oamenii implicai.
Comunicarea nu este un proiect care s se dezvolte autonom i s aduc astfel din exterior efecte
(benefice) pentru organizaie: ea se insereaz n "sistemul social" existent, intervine n cadrul
relaiilor de munc ca atare i se integreaz n organizaii, dup cum se structureaz i
funcioneaz ele, la toate nivelurile comunicrii.
b) Sentimentul de ncredere n management tinde s slbeasc n marile organizaii, ndeosebi n
procesele de tranziie, fie pentru c nu reuete s ofere siguran i stabilitate, dar i pentru c
salariaii, astzi mai instruii, sunt indifereni sau rebeli fa de modurile tradiionale de
conducere i, de regul, critic posturile ce beneficiaz de autoritate; iar dac ncrederea n
conducere este sczut sau chiar pierdut, consecin a unor greeli strategice ale
managementului, atunci tentativele de "mobilizare", n vederea obinerii unor performane,
rmn fr efect.
Ca urmare, identificarea cilor eficiente pentru dezvoltarea ncrederii personalului n capacitatea
conducerii de a asigura un viitor sigur al organizaiei reprezint una dintre preocuprile cele mai
importante. Comunicarea performant a managementului poate fi o asemenea cale, ntruct,
dac se folosesc inteligent resursele comunicrii interne (documente scrise sau vizuale, ntlniri
i sedine de lucru, discuii bi- i multilaterale etc.) se poate obine adeziunea salariailor, bazat
pe ncredere, la ndeplinirea obiectivelor proiectate.
Din perspectiva enunat, adoptarea i recunoaterea proiectelor organizaiei, definite ca
platforme care grupeaz marile ei obiective, reprezint nivelul adeziunii, al consensului intern
bazat pe relaiile de ncredere dintre iniiatori (managementul) i cei chemai s le ndeplineasc.
Acestea sunt de neconceput fr utilizarea unor tehnici de comunicare; mai mult, proiectele sunt
elementele cheie ale comunicrii interne ca atare.
3. O soluie posibil
Dimensiunea comunicaional a managementului are un rol foarte important n reglarea relaiilor
n i cu structurile pe care le gestioneaz. Pentru ca acest rol s se realizeze managementul
trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:

48

a). Pentru ca procesele comunicative iniiate de management s fie performante acestea trebuie
s se desfoare cu respectarea urmtoarelor etape (8, p.33-35):
Alegerea
obiectivului
prioritar

Alegerea
interlocutorului

Constatarea
i clasarea
comunicrii

Alegerea
modului de
comunicare

Control n retur

Activarea
interesului

Transmiterea
mesajului

Alegerea obiectivului prioritar

Obiectivul ce trebuie atins n comunicare se stabilete cu precizie numai dac managementul
ndeplinete condiiile de: disponibilitate, voin, competen, experien, posedare a mijloacelor.
ndeplinirea obiectivului ce trebuie atins nu se face n detrimentul nevoilor interlocutorului. n
acest stadiu emitentul i rspunde la ntrebri cum sunt: mi cunosc suficient de clar intenia?
Sunt sigur c eu pot sau vreau s-o concretizez fr ajutorul altcuiva? Care este contribuia precis
pe care eu o atept de la altcineva? Cum a putea ti eu dac mi ating obiectivul?
Alegerea interlocutorului
Decurge din obiectivul ce trebuie atins, n funcie de competen i experien nu de criterii ca:
obinuin, afectivitate, apropiere, timp disponibil.
Alegerea modului de comunicare
Se definesc mijloacele cele mai bine stpnite de emitent, la care se poate adapta interlocutorul,
care vor fi utilizate n ndeplinirea obiectivului. Acestea nu vor fi mereu aceleai i se aleg n
funcie de efectele pe care le produc la interlocutor (unora le convine comunicarea oral, altora
scris, altora prin telefon etc.).
Activarea interesului
Nu trebuie s se plece de la premisa c ceea ce este de comunicat are o importan evident,
ntruct este clar pentru emitent. Conteaz cum apreciaz interlocutorul. Ca atare, este important
s se tie cum i ce i se poate transmite, deci de a i se trezi interesul. Pentru asta i se verific
disponibilitatea, i se explic de ce a fost aleas adresarea spre el, ce contribuie se ateapt de la
el.
Transmiterea mesajului
49

Se face ntr-un mod clar i precis, prin intermediul unui limbaj familiar interlocutorului (termenii
care pot genera nenelegeri se definesc), nsoit de gesturi, atitudini i comportamente adecvate.
Lipsa concordanei dintre aspectele verbale i cele non-verbale produce ambiguitate
interlocutorului care va fi tentat s acorde o atenie mai mare elementelor non-verbale.
Control n retur sau feed-back-ul
Este vorba despre verificarea nelegerii mesajului. Iniiativa poate aparine emitorului (prin
ntrebri ca: Dorii mai multe precizri? Exist puncte neclare? A fi vrut s fiu mai clar, putei
s-mi spunei ce ai dedus?) sau receptorului (prin reformulri de genul: Dac am neles eu bine,
ceea ce ateptai de la mine este, nainte de a nchide a vrea s verific ce am neles).
Constatarea i clasarea comunicrii
Comunicarea se ncheie prin constatarea atingerii obiectivului.
b) S se dezvolte managerilor atitudini individuale care s faciliteze comunicarea, respectiv:
estimarea eu-lui, capacitatea de a asculta i capacitatea de a realiza feed-back.
Estimarea eu-lui reprezint valoarea pe care fiecare individ i-o recunoate. Managerii care au un
bun nivel de estimare a eu-lui dovedesc, de regul, uurin n desfurarea relaiilor de
comunicare:
manifest iniiativ n relaiile cu oamenii;
dau informaii despre ei;
exprim clar poziia lor, fr s neglijeze alte puncte de vedere.
Capacitatea de a asculta este una din disponibilitile importante ale managerului. Nu este
suficient s-i organizezi temeinic emisia, fie c este oral, vorbind cu mult convingere i
sensibilitate, fie c este n scris, exprimnd clar i concis ideile; comunicarea uman eficient
depinde n mare msur i de capacitatea de a recepiona informaia. Capacitatea de a asculta
depinde de:
capacitatea de a selecta ceea ce se vorbete;
abilitatea de a manifesta empatie fa de interlocutor;
puterea de a se concentra asupra a ceea ce se vorbete.
Managerul trebuie s tie s "asculte activ". Pentru aceasta este necesar (9, p179-181):
s aib distana i plasamentul adecvat;
s-i concentreze atenia asupra vorbitorului i mentalul asupra mesajului;
s rmn tcut, calm i stpnit;
50

s ignore propriile emoii i sentimente;

s fie deopotriv critic (ascultarea evaluativ) i empatic;
s emit permanent semnale de confirmare;
s clarifice din timp aspectele neclare;
s ncurajeze periodic vorbitorul, s-l stimuleze s spun mai multe despre subiectul n
discuie;
s controleze gradul de implicare emoional agresiv sau defensiv care perturb
luciditatea, prin grija de a face distincia ntre coninutul a ceea ce spune vorbitorul (mesaj
verbal) i natura relaiei cu el (ton i trup).
Capacitatea de a realiza feed-back presupune ncredere reciproc ntre interlocutori. Pentru a
realiza un feed-back eficient, acesta trebuie s fie un ajutor pentru persoana creia i se adreseaz
i n nici un caz un "atac la persoan"; s fie specific, adic s se opreasc asupra unui aspect
precis, care poate fi localizat i identificat de interlocutor; s fie obiectiv i s comporte criterii
de judecat i pentru alte persoane.
c) Managementul poate realiza relaii pozitive de comunicare cu salariaii, fevorabile ncrederii
reciproce, dac acestea se ntemeiaz pe regulile comunicrii suportive (6, p.24-36):
s "atace" problema, nu persoana;
s descrie, nu s se evalueze;
s comunice concret i specific, nu n general;
s valideze interlocutorul;
s asigure congruena comunicrii;
s asigure continuitatea comunicrii;
s-i asume responsabilitatea pentru ceea ce comunic;
s asculte suportiv.
n cazul primei reguli, s "Atace" problema, nu persoana, se pot ivi urmtoarele situaii:
anumite formulri n comunicare s transmit interlocutorului sentimentul de
incompeten, naivitate, lips de inteligen;
laudele nejustificate s ridice semne de ntrebare pentru interlocutor dac nu sunt
prezentate motivele;
acelai coninut s fie centrat pe problema nerezolvat nu pe cel care nu a rezolvat-o.
51

La a doua regul, S descrie, nu s evalueze, managerul va urmri:

s descrie n mod obiectiv, fr acuzaii, comportarea subordonailor, fcnd referiri la
cerine, ordine, standarde;
s descrie propriile reacii i sentimente fr referiri la subordonat;
s descrie consecinele situaiei create;
s sugereze alternative posibile i discutabile (nu se pune accent pe cine are dreptate).
Comunicarea concret i specific, nu n general, va oferi suficiente argumente pentru a
nelege de ce ceva anume este bun sau de ce nu este bun. Ameninarea duce la frustrare, la o
atitudine de aprare.
Validarea interlocutorului exclude manifestarea superioritii, rigiditii i indiferenei. Iat
cteva comportamente comunicaionale care nu valideaz interlocutorul:
folosirea jargonului (necunoscut interlocutorului) sau a unei limbi strine;
afirmaii categorice, fr alternative;
a avea rspuns la orice problem fr a fi totui n tem;
nerecunoaterea faptului c nu tii ceva despre care eti ntrebat;
reinterpretarea punctelor de vedere ale celorlali pentru ca acestea s se alture celor
proprii;
intolerana la critic;
neacordarea

ateniei

celuilalt

sau

posibilitii

feed-back-ului

din

partea

interlocutorului;
nerecunoaterea vdit a importanei, a valorii celuilalt.
Asigurarea congruenei comunicrii presupune, pe de o parte, concordana dintre comunicarea
verbal i cea non-verbal i, pe de alt parte, afirmaii oneste reale.
Asigurarea continuittii comunicrii se va realiza prin procedee cum sunt:
ntrebrile care se pun s aib la baz afirmaiile precedente ale interlocutorului;
intervenia s se fac dup ce interlocutorul a terminat ce avea de spus;
s se spun doar 2-4 propoziii, dup care cellalt trebuie lsat s rspund.
Asumarea responsabilitii pentru ceea ce comunic impune s se evite formule care reflect c
nu exist intenia asumrii responsabilitii n relaia cu cellalt ("S-a spus c", "Se consider
c", "Foarte muli cred c" etc.)
52

Ascultarea suportiv sugereaz interesul fa de persoana interlocutorului, respectul pentru

opiniile i sentimentele lui, acordul cu punctul lui de vedere. Modul de ascultare este evideniat
de feed-back-ul verbal sau non-verbal (de recomandare, probativ, reflectat).
d) Managementul trebuie s orienteze de aa manier realizarea comunicrii, pe fluxuri i reele,
nct s se poat preveni i elimina apariia unor probleme negative, ntre care cele mai
reprezentative sunt:
suprancrcarea cu informaii;
distorsionarea mesajului;
feed-back-ul incomplet.
Protejarea subordonailor de suprancrcarea cu informaii se realizeaz prin asigurarea
acestora numai cu informaii oportune, suficiente i necesare pentru activitatea lor.
Distorsionarea mesajului se previne prin:
definirea clar a scopurilor i obiectivelor organizaiei i stabilirea celor prioritare;
repetarea mesajelor de mai multe ori pe acelai canal sau simultan pe mai multe canale;
utilizarea permanent a feed-back-ului.
Feed-back-ul incomplet este generat de spiritul defensiv care exist n organizaii (subordonaii
se feresc, de regul, s-i exprime opiniile n faa efilor) i poate fi diminuat printr-un nivel
sporit de spontaneitate n comunicare, prin manifestarea ncrederii n subordonai i a unei
empatii moderate fa de acetia, prin modalitatea de control i de evaluare a funcionrii
societii.
e) Rezolvarea corect a problemelor i luarea deciziilor adecvate situaiilor reprezint aspectele
cele mai importante pe care le iau n seam subordonaii atunci cnd i apreciaz efii, acestea
fiind considerate un atu pentru a ctiga. Din aceast perspectiv, orice manager cu experien
trebuie s fie contient c:
claritatea gndirii este condiionat de claritatea exprimrii;
deciziile cele mai bune sunt rezultatul unui demers participativ, deoarece dezvolt
iniiativa, responsabilitatea i devotamentul salariailor fa de organizaie;
se identific mai uor calea (mijlocul) de a iei dintr-o situaie de criz;
se identific mai uor calea (mijlocul) de a obine (sau mbunti) consensul intern, de
a stimula voina i de a mobiliza energiile i competenele pentru a ndeplini deciziile, pentru

53

atingerea unui anumit obiectiv (un mai bun raport calitate-pre, cucerirea unor piee,
mbuntirea productivitii etc.).
Ca urmare, pentru a reui, managerul va ntreprinde msuri pentru mbuntirea demersului su
managerial. n acest sens, pe lng unele msuri administrative, el poate face apel cu succes i la
unele tehnici de comunicare, cum sunt (7):
Tehnici de brainstorming ("furtun n creier"), pentru gsirea unor idei noi;
Clarificarea unei decizii, pentru alegerea unor argumente, n sprijinul lurii unei
anumite decizii;
Dispozitivul Phillips 6x6 sau pm, n vederea consultrii asupra unor dispoziii sau
pentru discutarea pe scurt a unui subiect dat;
Tehnica turului de mas, atunci cnd se caut o soluie bun n vederea lurii unei
decizii n timp scurt;
Obstacole, dificulti sau risc, cnd este vizat inventarierea obstacolelor sau
dificultilor care ar putea afecta o activitate sau o decizie ce trebuie luat;
Studii de caz, ndeosebi cazurile evolutive i interactive;
Discuia de tip panel, prin intermediul creia un grup de indivizi competeni i/sau
reprezentativi studiaz o problem n vederea identificrii soluiilor acesteia;
Negocierea schimbrii, n vederea identificrii i gsirii soluiilor pentru nlturarea
obstacolelor sau blocajelor privind o schimbare n organizaie;
Cele apte schimbri, pentru definirea unor schimbri structurale dezirabile .a.
f). Relaiile comunicative pozitive generatoare de ncredere solicit managerului ca, n toate
situaiile, s se exprime clar, concis i suficient de expresiv. Se vor evita (1, p.269-2-75):
concluziile neadecvate cu privire la oameni i activiti;
forarea datelor n convingerile preexistente;
stereotipiile;
simplificarea i radicalizarea;
situaiile care pot duce la bariere comunicaionale (de receptare, de nelegere, de
acceptare);
manipularea subiectivitii i a creativitii salariailor, prin controlarea numeroaselor
subgrupuri din cadrul organizaiei.
54

g). Dac se urmrete s se afle cum gndesc salariaii c ar trebui s fie un manager care merit
ncrederea lor se pot utiliza urmtoarele tehnici de comunicare (7): Tehnica blazonului cu
ajutorul creia se poate face prezentarea i definirea managementului n funcie de anumite
caracteristici i Tehnici de prospectiv pentru imaginarea viitorului organizaiei;
g). Autoevaluarea managerilor de a comunica suportiv i a abilitilor de a rezolva probleme.
4. Condiii comunicaionale i de alt natur care favorizeaz aplicarea soluiei:
a) Constituirea reelelor i canalelor de comunicare s se fac pe direciile fluxurilor formale
(descendente, ascendente, orizontale), ct mai aproape de structura organizaiei i s fie
dimensionate n aa fel nct s se evite suprancrcarea cu informaie, distorsionarea mesajului
i feed-back-ul incomplet;
b) Fluxurile comunicaionale descendente s conin cereri de informaii cu rol de feed-back
pentru management:

Ce vei face pentru?

Ce prere avei despre ?
Ce aplicaii tehnice i tehnologice noi se pot folosi?
Gradul de noutate al problemei/tehnologiei abordate/aplicate.
Cum putei participa la rezolvarea problemei cu care se confrunt?
Originalitatea tehnicii i tehnologiilor utilizate n
Care sunt nevoile necesar a fi cunoscute?
n cadrul cror procese dorii s intervenim?
Aciuni de prospectare ntreprinse pn n prezent i rezultatele acestora.
c) S se identifice i s fie meninute sub control fluxurile comunicaionale informale, ndeosebi
cele de tip "radio an".
d) Crearea n cadrul structurilor organizaiei a unui climat comunicativ suportiv (relaii pozitive
de comunicare, de tip ++ - "eu m accept i te accept i pe tine"), care s previn barierele i
blocajele n comunicarea interpersonal i n cea organizaional i s elimine factorii inhibitori
ai creativitii. Pregtirea n acest sens a personalului, pe baza unei tematici adecvate, n legtur
cu principalele aspecte ale comunicrii suportive.
e) S se instituie ca activiti distincte n organizaie consilierea managementului pe probleme de
comunicare i gestionarea comunicrii organizaionale.
55

f) S se realizeze telematica profesional n reeaua electronic de calcul (intranet) i baze de

date la care s aib acces toi cei interesai.
g) S se accepte ca indicator n aprecierea structurilor organizaiei i ca element de analiz
periodic eficiena managementului din perspectiva soluiei propuse;
h) S se analizeze posibilitile de a se acorda n mod constant premii i bonificaii pentru
managementul performant.
5 Condiii de personal i logistice care favorizeaz aplicarea soluiei:
a) nfiinarea unei funcii de consilier pe probleme de comunicare i a unui compartiment pentru
gestionarea comunicrii att n interiorul organizaiei, ct i cu mediul extern.
b) Alocarea de spaii i de fonduri pentru constituirea bazei materiale necesar pentru
funcionalitatea structurilor create.
c) Studierea posibilitii de a se introduce televiziune cu circuit nchis i reea de difuziune radio,
de a se realiza un studiou de montaj radio-t.v. i un laborator foto.
6. Precizri organizatorice
Instruciunile de aplicare a tehnicilor de comunicare indicate se vor stabili n mod concret de
ctre specialitii n comunicare din organizaie, atunci cnd se hotrte folosirea lor. Aceasta se
va face n funcie de scopul urmrit, domeniul vizat, tipul de activitate i personalul antrenat.
n atribuiile personalului specializat s se introduc i probleme de comunicare specifice:
elaborarea strategiilor de comunicare ale organizaiei;
desfurarea activitilor de relaii publice;
gestionarea fluxurilor, a reelelor i canalelor de comunicare din organizaie;
instituirea i meninerea unui climat comunicaional favorabil ndeplinirii calitative a
activitilor productive (de service) i de servicii;
consilierea managementului pe probleme de comunicare.
7. Implementarea soluiei presupune:
Acceptarea premiselor, a condiiilor i organizrii propuse;
Pregtirea personalului. Aceasta s se realizeze pe categorii:
personalul care ndeplinete roluri manageriale;
56

 personalul specializat n comunicare;

personalul executiv.
Evaluarea soluiei.
Concluzionnd, putem spune c, dac taylorismul limita la minimum necesarul de informaie n
munc, considernd descompunerea n operaii simple a procesului de munc suficient pentru a
crete calitatea muncii, astzi oamenii, n organizaii, sunt mai bogai n informaie, mai
adaptabili i mai flexibili. Ca urmare, comunicarea, n general, i cea managerial, n special,
este unul dintre factorii cei mai importani n creterea performanei din organizaii.
Bibliografie
1. Chiri, Sofia, Psihologie managerial. Modele de diagnoz i intervenie, Casa de editur i
consultan, 1996
2. Hariuc, Constantin, Psihosociologia comunicrii, Editura licorna, 2002
3. Hildebrant H.W., An executive appraisal of courses which best prepare one general
management, The Journal of Communication, 1982
4. Hinrichs J.R., Communications activity of industrial research personnel, Personnel
Psychology, vol.7, 1964
5. Mige, Bernard, Societatea cucerit de comunicare, Editura Polirom, Iai, 2000
6. Col. Petrescu, Adrian, Comunicarea n organizaii. Caiet documentar-metodic, (n Praxiologia
educaiei militare Nr. 1/2000)
7. Peretti, Andr de, Legrand, Jean-Andr, Boniface, Jean, Tehnici de comunicare, Polirom,
2001
8. Prodan, Adriana, Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai,
1999
9. Prutianu, tefan, Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000

57

Anexa 1
Autoevaluarea abilitilor de a comunica suportiv

Notai cu cifre de la 1 la 6 msura n care afirmaiile de mai jos sunt n concordan cu atitudinea i
comportamentul dvs. folosind urmtoarea scar:
1 = dezacord total;
2 = dezacord;
3 = oarecare dezacord;
4 = oarecare acord;
5 = acord;
6 = acord total.
Pre.

AUTOEVALUARE

Post

1. mi este clar distincia ntre situaia n care trebuie s ndrum sau s sftuiesc. Nu mi se
ntmpl s ncerc s ndrum pe cineva atunci cnd de fapt ar trebui s-lsftuiesc sau
invers.
2. Atunci cnd sftuiesc pe cineva, l ajut n primul rnd s neleag care este problema pe
care o are; apoi l las s i-o formuleze singur. mpreun discutm alternative posibile de
rezolvare a problemei, dup care cel pe care-l sftuiesc hotste singur asupra soluiei pe
care urmeaz s o adopte.
3. Sunt complet onest cnd dau feed-back cuiva, chiar dac acesta este nagativ. Sunt ns
extrem de atent la felul n care comunic feed-back-ul.
4. Cnd dau feed-back, acesta este ntotdeauna centrat pe problema n discuie i nu pe
caracteristicile persoanei care creeaz problema.
5. Corelez ntotdeauna feed-back-ul negativ cu un anumit standard, o regul sau un obicei,
nesatisfcut de interlocutor.
6. Cnd comunic cu scopul de a corectacomportamentul cuiva, relaia mea cu acesta nu se
stric ci, dimpotriv, de cele mai multe ori devine chiar mai bun, mai apropiat i mai
profund.
7. Cnd furnizez feed-back, adopt ntotdeauna o atitudine descriptiv, prezentnd ct se
poate de obiectiv faptele, comportamentul i impactul lor asupra grupului, muncii i chiar
a mea.
8. Sugerez ntotdeauna cteva soluii de ndreptare a celui pe care l ndrum sau al crui
comportament ncerc s-l corectez.
9. Atunci cnd ndrum sau sftuiesc, depun tot efortul pentru a ntri sentimentul
interlocutorului legat de valoarea sa, de importana sa i a muncii sale.

Cndea R.M., Cndea D., Comunicare managerial aplicat, Editura Expert, 1992, p.326-328

58

10.Chiar i cnd nu sunt de acord cu punctul de vedere al interlocutorului, interesul meu

pentru acest punct de vedere nu scade.
11.Nu vorbesc "de sus" acelora care au mai puin putere sau informaie dect mine.
12.Chiar i atunci cnd prezint un punct de vedere n a crui valabilitate cred, rmn
deschis i flexibil la informaia suplimentar pe care mi-ar putea-o furniza interlocutorul
i la punctul lui de vedere. Am convingerea c "mai multe capete sunt mai bune dec-t unul
singur".
13.ntr-o discuie cu cineva care are alt punct de vedere dect al meu, depun effort pentru a
gsi acel domeniu n care suntem de acord i pornesc de la acesta pentru armonizarea
diferenelor.
14.Depun efort contient pentru ca atunci cnd furnizez feed-back s fiu ct mai specific i
mai la obiect, evitnd generalitile sau neclaritile.
15.Atunci cnd sftuiesc sau ndrum, depun efort contient

pentru a nu domina

conversaiile i pentru a lsa interlocutorului timpul necesar participrii la comunicare.

16.mi asum toat responsabilitatea pentru afirmaiile i prerile pe care le comunic. Nu
dau vina pe alii i nu le atribui altora.
17. Atunci cnd ndrum sau sftuiesc, ncep ntotdeauna prin a ncerca s-l neleg pe
interlocutor. Abia apoi trec mai departe n procesul de ndrumare sau sftuire.
18.Atunci cnd pun ntrebri pentru a nelege punctul de vedere al interlocutorului, ele
sunt de tipul "ce" nu de tipul "de ce", prntru a nu devia de la subiectul de discuie.
19.Discut n mod regulat fa n fa cu oamenii cu care lucrez sau colaborez, ca parte a
responsabilitii mele de manager.

Interpretare
nsumai cifrele nscrise n dreptul tuturor celor 19 afirmaii i comparai totalul obinut cu scorul maxim 114.

59

Anexa 2
Autoevaluarea abilitii de a rezolva probleme1
Imaginai-v c suntei la locul de munc, ntr-o zi ca toate celelalte. V comportai ca de obicei.
Avnd n minte aceast imagine, indicai msura n care afirmaiile de mai jos v caracterizeaz, prin
ataarea unei cifre din stnga, conform cu urmtoarea scar:
6 - total de acord;
5 - de acord;
4 - oarecum de acord;
3 - n oarecare msur nu sunt de acord;
2 - nu sunt de acord;
1 - dezacord total.
Atunci cnd abordez o PROBLEM DE RUTIN pentru a o rezolva:
1. ncep prin a defini clar iexplicit, n scrus sau verbal, care este problema; m ntreb dac iau decizia
singur sau fac apel la grup.
2. Analizez problema sub toate aspectele i stabilesc ce condiii ar trebui s ndeplineasc soluia pe care o
voi gasi pentru a fi optim.
3. nainte de a decide asupra unei soluii, m gndesc la mai multe soluii posibile ale problemei.
4. Evaluez calitatea acestor soluii alternative n funcie de criterii pe care le-am stabilit anterior, und n
considerare i consecinele posibile.
5. Nu pierd din vedere faptul c decizia pe care o voi lua va trebui s fie i implementat.
6. O dat hotrt asupra soluiei, stabilesc i planul de implementare a acesteia i modalitile de verificare
a calitii implementrii.
Atunci cnd abordez rezolvarea unei PROBLEME CARE NU ESTE DE RUTIN procedez astfel:
7. De la nceput ncerc s definesc problema n mai multe feluri.
8. ncerc s fiu flexibil n modul de abordare i nu m bazez exclusiv pe practica, cuntinele i
experiena anterioar.
9. Caut tipare sau elemente comune n diferitele aspecte ale problemei, pentru a o nelege mai bine.
10.mi pun ntrebri n legtur cu natura problemei.
11.ncerc s m gndesc n legtur cu diferitele aspecte ale problemei, att logic, ct i intuitiv.
12.Folosesc n mod frecvent analogii i metafore pentru a analiza problema i a descoperi i alte aspecte,
mai subtile, despre ea.
13.M strduiesc s privesc problema din mai multe perspective pentru a putea genera mai multe

Ibidem, p.333-334

60

definiri ale problemei.

14.Caut ct mai multe soluii la problem, fr s m preocup, n prima faz, ct de bune sunt.
15.Apoi ncerc s analizaz, s evaluez i s o aleg pe cea mai bun.
Atunci cnd decizia se ia n grup i ncerc s ncurajez creativitatea i spiritul de inovaie la cei cu care
lucrez procedez astfel:
16.Creez ocaziile ca acetia s-i dezvolte ideile n condiii ct mai neformale, eliminnd constrngerile
oricror proceduri.
17.M asigur ca, n grupul care rezolv o anumit problem, s se afle i membri cu puncte de vedere
divergente.
18.Adeseori, pentru a stimula oamenii s gseasc alte modaliti de abordare a unei probleme, vin cu
idei, propuneri, solicitri ieite din comun, pentru a le provoca imaginaia i stimula creativitatea.
19.Strng informaii de la beneficiarii produselor sau serviciilor noastre n legtur cu preferinele i cu
ceea ce se ateapt de la acestea, pentru a lrgi sfera de cutare a soluiilor.
20.Uneori implic persoane din afara instituiei n procesul de rezolvare a unor probleme.
21.Consider ca fiind valoroi i le acord recunoaterea corespunztoare i calor care sprijin ideile
altora i furnizeaz resursele de implementare pentru acestea.
22.ncurajez "nclcarea" de reguli i obiceiuri n gsirea de soluii creative.
nsumai punctajul obinut. Dac obinei un total de peste 105 puncte, v aflai n sfertul de sus al
clasamentului: suntei un manager cu abiliti superioare n rezolvarea de probleme i luarea deciziilor.
Cu 83-104 puncte v situai la mijloc.
Punctajul sub 82 de puncte trebuie s constituie pentru dvs. un semnal de alarm i s v ntrebai dac
suntei ntr-adevr att de bun pe ct v credei.

61