Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
STUDENTI :
ARDELEANU ANCA
COLEA MIHAI
DAMIAN SILVIA
DINU LIVIA
TOADER MONICA
Cuprins
Introducere
Modelul de management american
a)
Stilul managerial
b)
c)
Etica n afaceri
d)
Muncitorul american
a)
b)
Caracteristici actuale
c)
Relaia sindicate-management
Companiile americane
a)
Companiile transnaionale
b)
I. Introducere
Managementul este unul dintre elementele de baz ale oricrei companii, inevitabil de adresat n
orice abordare a subiectului analizei unei ntreprinderi din punct de vedere al administrrii
eficiente. Deoarece, lucru cunoscut, principala preocupare a oricrui investitor, antreprenor sau
simplu vistor de a pune bazele unei afaceri este reprezentat de factorii ce determin, contribuie
sau influeneaz direct profitul.
Si, cum profitul i eficientizarea unei ntreprinderi reprezint punctul central de interes i analiz
nc de la apariia acestora, am avut destul timp pentru a nelege c unul dintre cei mai
importani factori de care acestea depind este managementul. Modul de gestiune, strategiile
abordate i deciziile practice implementate n aceast direcie devin astfel demne de studiat n
detaliu, lsnd apoi loc crerii unei opinii proprii i adoptrii aciunilor i strategiilor de
management cele mai potrivite n contextul economic respectiv, n situaia particular a fiecrei
firme i lund n considerare posibilitile i puterea firmei la momentul respectiv.
Dac teoriile de baz, definiiile i aspectele generale ale managementului au fost prezentate
semestrul anterior, este poate acum momentul s avem n vedere diferite aspecte particulare ale
acestui vast domeniu, precum i analiza comparativ a diferitelor tipuri de management ce s-au
impus n timp prin rezultatele, extinderea i particularitile lor. Vom vorbi n acest caz de
managementul american, n principal n comparaie cu modelele european i japonez, pentru a
putea s ne construim o imagine a diferenelor vizibile de abordare a unor elemente vitale n
management, diferene conferite de cultura din care provin, de mentalitate i mai ales de viziunea
general cu privire la ce este profitabil n contextele la care acestea se preteaz.
Cu toate aceste diferene considerate, nu putem totui neglija faptul ca toate modelele de
management sunt, ntr-un mod sau altul relaionate. Fiecare i pstreaz caracteristicile
definitorii, nvnd i adaptndu-se n acelai timp la celelalte tipuri importante.
De ce?
Rspunsul nu ar putea fi mai simplu unui dintre obiectivele fiecrei companii este de a se
extinde, iar cnd vine vorba de companiile la nivel internaional, expansiunea este unul dintre
obiectivele centrale. Dar dac acest lucru se realizeaz n prima etap prin implementarea i
adoptarea unei strategii de management ce i-a dovedit eficiena la nivel local i central,
supravieuirea pe piaa extern vizat i o dezvoltare armonioas i profitabil depinde n a doua
etap i de o adaptare la piaa respectiv, lucru ce implic n mod necesar considerarea
mentalitilor, a caracteristicilor culturale locale.
Acest lucru se observ i n cazurile concrete ale firmelor americane ce doresc s ating succesul
i pe piaa japonez, dar i vice-versa, care au nevoie de o adaptare la realitile nipone, dar i n
simpla observare a practicilor de management diferite urmat de preluarea elementelor poate
neobinuite pentru modelul respectiv, dar care pot produce schimbri, n sensul ameliorrii
activitii.
Ceea ce este, n fapt, important a reine este :
Americanii sunt recrutai cu rapiditate i sunt eliberai din funcie tot att de
rapid. ns a fi concediat nu reprezint un stigmat, americanii avnd tendina de a schimba
frecvent firma i locul de munc
politic este reflectat de faptul c cele mai mari investiii n resursele umane sunt orientate ctre
domeniul seleciei i recrutrii.
- calitile
- nivelul de pregtire
- vechimea personalului.
Vrsta managerilor de vrf sprijin concluzia conform creia experiena joac un rol
important n promovarea n funcii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat c 75%
dintre managerii de vrf aveau cel puin 45 de ani cnd au fost promovai.
ntreprinderile americane nu se disting foarte mult de cele din alte ri, n ceea ce
privete organizarea acestei pregtiri n interior, dect prin maniera n care ncearc s se
pstreze n cadrul ntreprinderii ambiana universitar. Astfel, dac n alte firme acestea poart
flexibilitatea
managementul calitii
experiena capitalismului
Puncte slabe:
Preferina managerilor americani pentru ctiguri msurabile i pe termen scurt n defavoarea
investiiilor pe termen lung n activitatea de cercetare i n echipamente mai productive.
Dezvoltarea activitii prin fuziuni i achiziii i mai puin prin dezvoltarea i lansarea de
produse noi i cucerirea de noi piee.
Concentrarea managerilor asupra carierei proprii i mai puin asupra bunstrii firmei ca
ntreg.
Pregtirea preponderent financiar-contabil a managerilor de vrf, fapt ce face ca firma s fie
condus pe baza cifrelor, fr a lua n considerarea caracteristicile tehnice ale produselor,
specificul industriei etc.
Consumul inutil de timp i de bani n conflicte cu sindicatele, cu autoritile publice i cu alte
companii.
trecut cu vederea, mai ales n contextul celui de-al Doilea Rzboi Mondial, cnd puterea lor a
devenit incontestabil.
Aceste repere istorice reprezint o imagine schiat a evoluiei i nevoii de adaptare a
muncitorilor americani la avalana de evenimente i de contexte istorice din America de la
competiia dintre meteugari i fermieri cu sistemul industrial, la ameninarea unei fore de
munc de import mult mai ieftin, la adaptarea i specializarea n contextul unei dezvoltri
tehnice i industriale incredibile i pn la consolidarea unei fore sindicale care s reprezinte ct
mai bine interesele unui grup social din ce n ce mai important.
b) Caracteristici actuale
- pragmatism mentalitatea Time is Money
- flexibilitate - tendina de a schimba frecvent locul de munc
- individualism
- promovare pe motive de eficien
- dobndirea pregtirii profesionale n scoli i universiti, dar i prin cursuri de perfecionare
ulterioar
- motivare financiar n cea mai mare parte
- spiritul de competiie
- demonstrarea unor caracteristici speciale n procesul de negociere :
Sunt individualiti, doresc s negocieze singuri.
Se comport familiar nc de la nceput.
Pun toate crile pe mas chiar de la nceputul discuiei i apoi negociaz pe baza ofertei.
Analizeaz propunerile din perspectiva rentabilitii investiiilor sau a termenului de obinere
a rezultatelor.
i deranjeaz tcerea sau momentele de pauz n timpul negocierilor.
Sunt insisteni i consider c ntotdeauna exist o soluie.
Privesc negocierea ca pe o problem ce se rezolv prin compromisuri.
Consider stilul american ca fiind cel mai bun.
Folosesc adesea fora ca argument, respectiv votul majoritii, i nu i pierd timpul s obin
consens.
c) Relaia cu sindicatele
n SUA exist dou tipuri de sindicate:
sindicate organizate pe criteriul profesiei
sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate.
n general sindicatele de ramur poart negocieri la nivel naional, cu reprezentanii companiilor,
scopul lor final fiind acela de a stabili termenii contractului de munc colectiv. n schimb,
sindicatele profesionale tind s negocieze numai la nivel local. Organizaiile internaionale ale
acestor sindicate nu se implic n negocieri colective. Reprezentanii organizaiilor internaionale
ofer sprijin i expertiz sindicatelor locale, acestea din urm fiind cele care poart negocierile.
n SUA, relaiile sindicate-management au fost ntotdeauna tensionate. Angajaii sunt atrai de
afilierea la aceste sindicate datorit faptului c reprezentarea colectiv le permite s negocieze cu
managerii companiilor de pe o poziie de egalitate.
Sindicatele au avut o contribuie deosebit la mbuntirea condiiei muncitorilor, n principal
prin negocierea creterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale i a mbuntirii mediului de
munc. Datorit dezvoltrii puternice a sectorului industrial, a productivitii crescute i a
avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au avut capacitatea s satisfac cererile privind
creterea recompenselor monetare i nemonetare ale salariailor. Astfel sindicatele i-au
demonstrat utilitatea n faa muncitorilor.
Scurt istoric
Una dintre cele mai importante firme corporatiste din SUA, compania Coca-Cola (The
Coca-Cola Company) produce i distribuie cel mai mare volum de buturi rcoritoare din lume.
Aceasta poart numele principalului su produs Coca-Cola care a fost inventat de John Stith
Pemberton, un farmacist din Atlanta, Georgia, pe 8 Mai 1886.
Iniial, acest produs a fost vndut sub form de medicament. Partenerul lui Pemberton,
Frank M. Robinson i-a sugerat numele viitoarei mari companii deoarece a considerat alturarea
celor dou cuvinte Coca i Cola atractiv pentru potenialii clieni. Din pcate, Pemberton
nu a realizat niciodat potenialul produsului inventat i cu timpul a vndut pri din afacerea sa
mai multor investitori, printre care se numra i Asa G. Candler. Acesta reuit s cumpere toate
aciunile companiei i s-a axat pe producia de buturi rcoritoare, renunnd la afacerile
farmaceutice. n anul 1892, mpreun cu fratele su, John S. Candler, i ali trei asociai, Candler
a pus bazele corporaiei The Coca-Cola Company, cu sediul n Georgia. Capitalul iniial a fost
n valoare de $100000. Noii acionari au hotr demararea procesului de mbuteliere al
produsului, siropul iniial fiind amestecat cu apa mineral.
La nceputul anilor 1900, cea mai mare provocarea a fost adoptarea msurilor care s
mpiedice imitarea produsului, att a coninutului ct i a ambalajului. Forma valurit a sticlei de
Coca-Cola a fost nregistrat la Oficiul de Invenii i Mrci SUA n 1977. "Coca-Cola" este o
marc nregistrat nc din 1893, iar sigla "Coke" din 1945.
mprosptarea lumii
Inspiraie pentru momente de optimism i fericire
Crearea valorii i diferenierea n mod pozitiv fa de competitori
VIZIUNEA este baza fiecrui aspect al companiei i descrie tot ceea ce trebuie s
Leadership
Colaborare
Integritate
Pasiune
Diversitate
Transparen
Calitate
Management
Cola a ncercat s lanseze o nou variant a buturii consacrate, denumit New Coke, care ns
nu a avut succesul ateptat, iar producatorii au revenit la formula clasic. Acetia i-au schimbat
din nou modul de administrare a companiei fr a fi descumpnii i doar au redenumit vechiul
produs Coca-Cola Classic.
n prezent, compania trebuie s se adapteze noilor trenduri privind ncurajarea unei viei
sntoase i a practicrii sportului. De aceea, compania a introdus un produs nou Enviga, care are
un coninut redus de calorii.
2. Schimbri interne
n timpul crizei financiare din Asia din anul 1997, compania a investit substanial pe piaa
Chinei, Japoniei, Coreei de Sud i Malaeziei, realiznd potenialul acestora. n cazul trendului ce
ncurajeaz viaa sntoas, Coca-Cola a rspuns prompt prin introducerea de produse noi
inovatoare: Enviga, Diet Coke, Coca-Cola Zero. n anul 2000, n USA, compania a fcut
schimbri n ceea ce privete echipa de management executiv i structura organizaional pentru
a face fa ntr-un mod mai competitiv oportunitilor i provocrilor. Mai mult, compania a
adoptat o structur descentralizat. Au fost delegai manageri executivi n sectorul de mbutelire,
ceea ce a ajutat compania s-i optimizeze producia. De asemenea, n anul 2007, managementul
companiei a hotrt schimbarea structurii organizaionale ceea ce a implicat producia si
mbutelierea produselor (sticla i cutia) n aceeai locaie. Aceast schimbare a creat posibilitatea
alegerii unei comenzi mai variate de crte clieni i formarea unei reele de furnizori,
aprovizionare i distribuie mai eficient.
n dorina de a se adapta mai bine cerinelor clienilor, compania recurge la
managementul schimbrii, att la nivel individual ct i la nivel organizaional. Fiecare angajat
trebuie s neleag acest proces i s contientizeze faptul c succesul schimbrii depinde de
aciunile sale. Compania i asigur angajatului cursuri de specializare pentru a-l ajuta s neleag
i s perceap schimbarea.
Concluzie
comunitilor locale. Acesta asigur un cadru organizaional pentru angajaii si, ce respect
valorile companiei.
Modelul american
consensului
Un nr mare de oameni implicai in pregtirea i Puini oameni implicai n n luarea si
luarea deciziilor
Responsabilitatea colectiva
Responsabilitate individuala
egalitarista
Stil de lucru generalist; promovare pe baz de
vrst: orientare asupra oamenilor
Anecdot
Toyota i Ford au decis s fac un concurs de canoe pe rul Missouri. Ambele echipe s+au
antrenat din greu pentru a ajunge la peformana maxim nainte de concurs.
La final, echipa japonez a ctigat la o distan de 1 mil. Echipa american a fost foarte
descurajat i suprat. Ei au decis s afle motivul nfrngerii. Un grup de manageri a fost
instituit pentru a afla rspunsul i a oferi soluii. Concluzia a fost: echipa japonez a avut 8
oameni care vsleau i unul care ghida, n timp ce echipa american a avut 8 oameni care
ghidau i una care vslea.
Simind nevoia unei analize mai profunde, echipa de manageri americani a chemat o companie
de consultan pentru o a doua opinie, pltind pentru aceasta o sum mare de bani. Compania
de consultan a sftuit echipa american c, normal, erau prea muli oameni care ghidau i
prea puini la vsl. Dorind s evite o a doua nfrngere n faa japonezilor, structura de
management a echipelor s-a schimbat:
-
4 supraveghetori de ghidaj
n plus, echipa de management a implementat un nou sistem care s-i ofere persoanei care
vslete impulsul de a vsli mai tare. Au numit acest impuls Primul Program de calitate al
Echipei de vslit, cu ntlniri, dineuri i pixuri gratuite pentru cel ce vslea. Ei au achiziionat
noi vsle, canoe, echipament, au oferit zile libere i bonusuri.
n urmtoarea ntrecere, Japonezii au ctigat la diferen de 2 mile.
Umilii, managementul american a concediat persoana care vslea pentru performane sczute,
a vndut vslele i a anulat ntreaga investiie n echipament. Sumele de bani economisite au fost
distribuite la managerii de vrf ca bonusuri. n plus, urmtoarea echip a fost exportat n
India.
Deci, ce nseamn acest anecdot?
Ford i-a petrecut ultimii 30 de ani mutndu-i numeroase fabrici n afara SUA, pretinznd c
nu pot face bani pltind salarii americane. Conductorii sindicatelor sin industria auto s-au
ncpnat s distrug o parte din lanul de companii furnizoare, ceea ce a dus la ruinarea
unor comuniti i orae.
Toyota i-a petrecut ultimii 30 de ani construind mai mult de 12 fabrici n SUA, avand 4 miliarde
de dolari profit, n timp ce Ford a avut pierderi de 9 Mld de dolari, drum care se pare ca este
urmat i de GM i Chrysler.
BIBLIOGRAFIE:
www.leanexpertise.com
http://www.coca-cola.com/index.jsp
http://www.theofficialboard.com/org-chart/coca-cola
http://ivythesis.typepad.com/term_paper_topics/2009/09/change-management-incoca-cola-corporation.html
HTTP://business.nikkeibp.co.jp
http://findarticles.com
http://cob.jmu.edu