MANAGEMENTUL

PROIECTELOR
NOTE DE CURS
de
MIHAI MANOLIU

CURSUL 1

GENERALITI DESPRE
PROIECTE

Managementul proiectelor implic

planificarea,
organizarea,
conducerea,
coordonarea i
controlul

activitilor i resurselor necesare pentru

ndeplinirea unui obiectiv definit, de obicei n
limitele unui anumit timp i buget.

Aceste lucruri se efectueaz cu ajutorul unor

tehnici de management i al
unei echipe de management, conduse de un
manager de proiect (Project Manager, PM) al
organizaiei/organismului care pune n aplicare
proiectul.
PM
este
persoana
care
i
asum
responsabilitatea global pentru coordonarea
unui proiect, indiferent de mrimea acestuia,
astfel nct s se obin rezultatele ateptate n
limitele unui anumit buget i timp.

Proiectele exist n

tot felul de activiti

tipice ale afacerilor,

cum ar fi: sistemele de

informaii, construcii,
marketing,
cercetri
industriale,
protecia
mediului.

Sarcinile
principale
proiectelor includ:

ale

managementului

stabilirea obiectivelor,
mprirea lucrrilor pe subproiecte i activiti bine
definite,
urmrirea secvenial a acestora prin intermediul unor
scheme/ diagrame,
stabilirea unui grafic de timp,
a unui buget,
coordonarea echipei, raportarea i
comunicarea permanent.

Elementul comun majoritii proiectelor este c ele

doresc s ating un anumit obiectiv, cu totul nou, ceea
ce n mod normal este indicat prin numele proiectului (de

exemplu, n domeniul proteciei mediului Groapa ecologic OvidiuConstana, Staia de tratare a apei Glina).

Acest obiectiv deosebete un proiect de o

activitate/munc de rutin cu caracter repetitiv (de
exemplu: sparea unei gropi, aprovizionarea cu materiale, angajarea
de personal, ntocmirea devizelor etc.), care este doar o parte a
proiectului.
Majoritatea activitilor se pot executa de mai multe ori,
n timp ce proiectele se desfoar numai o singur
dat (dac sunt bine executate).

Astfel, un proiect const ntr-o niruire de

activiti cu un nceput i sfrit stabilite,
activiti ce sunt limitate de timp, resurse i
buget, n scopul obinerii unui obiectiv definit.
Aceasta nseamn c un proiect are un
rezultat specific, dorit;

un termen de predare sau o dat limit la care

proiectul trebuie s fie gata;
un buget care limiteaz numrul de oameni,
materiale i bani care pot fi folosii pentru
terminarea proiectului.

Se numete program un proiect recurent

(care se repet mereu). Ca exemple ar putea fi:
publicarea unui raport anual, msurarea valorilor poluanilor/
parametrilor hidrologici/meteorologici ntr-o anumit zon etc.

Proiectele cu caracter repetitiv se desfoar

n mod predictibil, dar fiecare ciclu implic un
nou plan i un rezultat unic.
Planul, resursele i rezultatele sunt ceea ce
fac ca programele s difere de alte activiti
repetitive (cum ar fi de exemplu sparea unui an).

Natura unui proiect, spre deosebire de o

activitate, este caracterizat de urmtoarele
elemente (vor fi abordate, pe rnd, n cele ce
urmeaz):
caracteristicile unui proiect:

fazele/procesele principale ale unui proiect (ciclul

de via al unui proiect) ;
rolul PM;
beneficiul abordrii planificate/organizate a
proiectului.

CARACTERISTICILE UNUI
PROIECT

Pentru nelegerea sa este util ca proiectul s fie

conceput ca un instrument de schimbare,
ntruct dup finalizarea cu succes proiectul

va avea un impact asupra oamenilor,

prin schimbarea modului de via al
acestora sau
prin schimbarea mediului.
Se pot distinge cteva caracteristici importante
ce deosebesc proiectele de activitile de rutin:

Proiectul este un instrument al schimbrii, fiind

Un proiect are un nceput i un sfrit clar

definite. Pentru a ajunge de la nceputul la

n acelai timp unic.

sfritul proiectului, trebuie ndeplinii o serie de

pai sau faze.

Proiectele folosesc resurse alocate special

derulrii lor (resurse umane, materiale, de timp
i bani). Resursele umane au la baz o serie de

caliti, specializri/calificri i abiliti personale.

Rezultatele finale implic obiective identificabile,

de calitate i performane specificate n proiect.

Proiectul are un scop precis. Scopul depinde

de dimensiunea proiectului; el determin cte
resurse, ct timp i ct de mare este produsul
final al proiectului.
Pentru
atingerea
obiectivelor
propuse

proiectele urmeaz o abordare planificat,

organizat.
Pentru desfurarea unui proiect este nevoie
de un conductor Managerul de Proiect

(conduce o echip de oameni echipa

manage-rului de proiect).

Succesul tuturor proiectelor este rezultatul unui

echilibru ntre trei elemente:

timp,
resurse i
rezultate.

Din punct de vedere al clientului/beneficiarului, la

sfritul proiectului apare un al patrulea factor:

satisfacia clientului din punct de vedere al

calitii.

GENERALITI PRIVIND FAZELE

(PROCESELE DE BAZ) UNUI
PROIECT

Pentru a putea analiza un proiect este

util s se considere c orice proiect are
aceeai structur de baz i va trece
prin aceleai faze/procese distincte (are
un ciclu de via propriu).
Pentru a putea fi ndeplinite cu succes,
fiecare din acestea necesit diferite
calificri, caliti i activiti.

Cele cinci faze/procese de baz ale unui

proiect sunt urmtoarele:

iniierea;
planificarea/proiectarea/organizarea;
execuia/construcia;
controlul/revizuirea;
terminarea/punerea n funciune.

ROLUL I CALITILE
MANAGERULUI DE PROIECT

n decursul activitii lor de succes, PM

nva s cum s devin manageri al
situaiilor
de
excepie,
ntruct
totdeauna exist o mulime de
surprize/riscuri, chiar n proiectele
mici.

Un bun PM economisete bani prin

controlul

resurselor

costisitoare

(oameni, bani, echipamente).

Principalele atribuii ale unui
manager sunt urmtoarele:

s
s
s
s
s

planifice;
organizeze;
coordoneze;
controleze;
conduc.

n ceea ce privete rolurile interpersonale ale

PM, acesta trebuie s fie capabil:

s rezolve disputele din echip;

s trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de
pregtire i s creeze unitatea echipei;
s focalizeze i s motiveze membrii echipei
pentru atingerea obiectivelor intermediare propuse
pe parcursul desfurrii proiectului;
s construiasc relaii pozitive interpersonale i
totodat cu deintorii de interese.

PM trebuie s-i asume i roluri informaionale

n scopul meninerii informate a participanilor
la proiect.
n acest scop, PM trebuie s ndeplineasc
urmtoarele cerine:

s programeze i s conduc edinele echipei;

s elaboreze i s actualizeze graficele de lucru
pentru membrii echipei;
s comunice conducerii superioare sau deintorilor
de interese viziunea asupra proiectului;
s rspund prin aciuni/indicaii/actualizri ale
planului la informaiile primite privind rezultatele,
calitatea i furniturile proiectului.

Pe parcursul desfurrii lor, proiectele implic luarea a

nenumrate decizii.
Cnd este nevoie de un rol decizional, PM trebuie s ia
urmtoarele msuri, i aceasta innd cont de oamenii
afectai de alegerile fcute:

s fac o distincie ntre caracteristici i beneficii;

s aloce n mod adecvat resurse dac proiectul este n
ntrziere;
s menin un echilibru ntre costuri, timp i rezultate;
s previn alunecri ale scopului (cnd proiectele devin din ce
n ce mai mari i mai complexe) i depiri ale bugetului (cnd
banii devin insuficieni).

Calitile unui bun PM care fac munca mai

uoar i satisfctoare sunt urmtoarele:

are cunotine tehnice;

are entuziasm pentru proiect;
este un om de aciune;
este un bun constructor i conductor de echip;
este capabil s nvee de la alii;
este un bun negociator;
are aptitudini pentru comunicare;
este competent n planificare i organizarea
bugetului;
este orientat ctre beneficiar.

BENEFICIUL ABORDRII
PLANIFICATE

ntruct toate proiectele au caracteristici similare i

necesit acest echilibru ntre timp, resurse i rezultate,
pentru ndeplinirea lor trebuie utilizate tehnici de
management similare.
Managementul proiectelor reprezint o combinaie de
pai i tehnici pentru ncadrarea n timp i buget a
lucrrii respective.
Prin definirea clar a responsabilitilor fiecrei activiti,
prin concetrarea resurselor pe obiective clare i prin
furnizarea unei structuri de comunicare n cadrul i n
afara limitelor organizaiei, procesul de management al
proiectului poate ajuta PM s-i ating mai bine
scopurile i cu mai puine frustrri.

Pentru majoritatea tipurilor de proiecte,

inclusiv cele de mediu, succesul se
definete
prin
atingerea scopurilor

proiectului ntr-un anumit timp i buget

care au fost stabilite de ctre echipa

proiectului i de ctre deintorii de
interese (staheholders).
Astfel se pot enumera patru motive
pentru care un proiect poate suferi un
eec:

Insuficiena resurselor disponibile pentru

terminarea proiectului.
Insuficiena
timpului
aprobat
pentru
terminarea proiectului.
Neclaritatea
ateptrilor/anticiprilor
proiectului, care duce la obinerea de
rezultate incomplete sau nepotrivite.
Nenelegeri ntre deintorii de interese
(stakeholders) privind ateptrile/anticiprile
proiectului, care conduc la insatisfacii
referitor rezultatele proiectului.