Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management Cultural
Management Cultural
- (suport de curs) -
2006
1
CUPRINS
CAPITOLUL I.
DESPRE MANAGEMENT I CULTUR
1.1.
Noiuni introductive
n pofida dezacordurilor ce au existat de-a lungul timpului ntre cultur i
management, ncepnd cu anii 80 literatura de specialitate abund n lucrri care scot
n relief dimensiunea economic a culturii, dar i interfaa cultural a economicului n
general i a managementului, n special. Concomitent se relev tot mai pregnant,
tendina unitilor culturale de a-i organiza activitile proprii pe baze asemntoare
cu cele din economie. Chiar dac orientarea de baz a acestor entiti vizeaz
realizarea de valori n sens cultural, n plan secund obinerea de venituri financiare i
gestionarea problematicii proprii, de exemplu, constituie preocupri pe ct de necesare
pe att de stimulative.
Prin natura lor problemele conducerii instituiilor culturale, trm de intersecie
intim a managementului i culturii, demonstreaz c aceste uniti, dincolo de
finalitile specifice, sunt n linii mari, asemenea tuturor organizaiilor. Ele au o
structur organizatoric distinct, un proces intern specific, folosete resurse proprii
i atrase (input uri) realizeaz produse i servicii culturale (outout uri) n
promovarea crora sunt ele interesate i specializate etc.
Sistemul instituional construit i dezvoltat n cultur constituie un instrument
complex, utilizat de ctre o comunitate uman dat, pentru rezolvarea unor probleme
concrete i specifice, determinate de necesitile de ordin spiritual.
Aa dar unitatea cultural nu poate ignora, dect cu grave riscuri, conceptele,
paradigmele simbolice i raionamentele calitative care alctuiesc corpus-ul tiinei
managementului. ntr-o cultur organizat instituional managementul devine o cerin
funcional, o condiie indispensabil pentru ca cel sistem s poat supravieui i s
poat s funcioneze.
organizarea
activitilor
din
interiorul
acestora
managementul instituiilor.
organizarea procesului de producie (managementul proiectelor a unei
opere de art, n interiorul instituiei de cultur sau independent).
organizarea procesului de difuzare a culturii.
managementul produsului
n plan general instituia formelor i metodelor de colaborare cultural
internaional.
Aceste opt obiective ale managerului n domeniul cultural presupune diverse
grade de instruire i competen ale managerului.
1.4 Dreptul la cultur drept inalienabil al omului.
Definirea dreptului la cultur ca unul dintre drepturile inalienabile ale
omului apare n cmpul refleciei teoretice abia dup cel de-al doilea rzboi mondial.
n diferitele societi lupta pentru realizarea dreptului la cultur a dobndit un cu totul
alt neles i o alt form de a lupta pentru o educaie general cultural i dreptul
elementar la educaie mai ales pentru femei n rile africane i asiatice, continund cu
cea privind crearea posibilitilor de exprimare n limba propriului grup etnic i n
graniele propriei tradiiei culturale pn la lupta pentru o liber exprimare creativ,
nengrdite de canoane, de bariere ideologice, de idei religioase. Aceasta din urm se
refer mai ales la rile nc socialiste, n care artiti au fost supui la cea mai drastic
cenzur i autocenzur. n rile vestice lupta pentru realizarea dreptului la cultur a
presupus ameliorarea presiunilor exercitate de factori economici, care mpiedicau
participarea la viaa cultural.
Dreptul la cultur, dei prevzut n Constituiile statelor i n alte documente
internaionale precum O.N.U. n conveniile UNESCO, nu este pus n totalitate n
8
practic n nici una din rile lumi i ntotdeauna se vor gsi soluii juridice mai
adecvate i instrumente mai bune ale politici culturale prin care se vor diminua
inegalitile iar diversitile se vor aprofunda.
Politica cultural a unei ri trebuie s in cont de toate aceste aspecte ale vieii
sociale i s gseasc instrumente adecvate care, prin strategii potrivite i o
implementare eficient, s asigure dreptul la cultur tuturor cetenilor.
1.5 Instituia cultural
Instituia cultural este principalul agent cultural care acioneaz n cadrul
marilor comuniti socio umane moderne, este organismul ce materializeaz forma
specific de structurare a unor raporturi sociale de factur deosebit reprezint o
entitate organizatoric relativ simpl, de regul specializat n combinarea factorilor
de producie cultural i are ca principal funcie realizarea i /sau propagarea de
bunuri i servicii (valori) destinate satisfacerii necesitilor de ordin cultural artistic.
Reperele definitorii ale unei organizaii culturale sunt:
a) grupul de oameni, mpreun cu sistemul tehnico material i cu ntreg
mecanismul de finanare
b) ansamblul scopurilor relative sau finalitatea spiritual artistic, estetic...
c) statutul juridic prin care i se stabilete rolul i cadrul esenial
prin prisma teoriilor cunoscute pn n prezent instituia de cultur ca orice organizaie
de altfel poate fi analizat n diferite variante6:
Posibil ca un sistem socio uman deschis ce se dezvolt n cadrul unui
ansamblu de relaii cu numeroase alte entiti mediul su: ealonul superior i unitile
socio- culturale cu care se afl n contact, ....., sponsori, furnizori, clieni, publicul,
mediile culturale, elitele, mass media etc. ntre organizaie i mediul su are loc un
intens i permanent schimb de oameni, idei, fonduri, bunuri materiale etc.
Dimensiunea preponderent operaional a unitii de cultur determin, nainte de toate
o conduit flexibil i adaptabil, iar n al doilea rnd, o continu preocupare pentru
10
1.6
n sens larg toate persoanele sau grupurile de persoane, fie ele oficiale sau nu,
cu existena recunoscut i reale contribuii de via cultural a comunitii pot fi
considerai ageni culturali.
n sens restrns sunt ageni culturali, entiti, de regul instituionalizate
(teatre, muzee, organizaii de creatori, fundaii, asociaii culturale, televiziuni, ziare
etc.) avnd ca principal menire producerea de valori culturale difuzarea, circulaia
acestora n societate i n lume precum i protecia, finanarea i susinerea culturii.
Altfel spus agentul cultural reprezint veriga de baz a macrosistemului
cultural existent n cadrul unei entiti naional statale.
O clasificare a genilor culturali ar fi n funcie de contribuia fiecruia la
edificarea fenomenului cultural.
a) Productori de bunuri i servicii culturale (biblioteci, teatre, muzee...)
b) Consumatori de cultur (publicul, mediile culturale...)
c) Difuzorii (furnizorii) de cultur (colile, librriile, instituiile de
spectacol, radioul, cinematograful, televiziunea)
d) Furnizorii de fonduri pentru cultur (statul, sponsorii, organizaiile
internaionale specializate)
e) Administraiile culturale (ministerul, inspectoratul, oficiile)
f) Agenii culturali extrateritoriali (cei care promoveaz n afara spaiului
geografic specific culturii respective)
Un alt criteriu de clasificare ar fi cel n funcie de sfera cultural n care se
desfoar activitile interne ale organizaiei:
a) Cultur scris (editur, tipografie, difuzori de carte...)
b) Artele vizuale (expoziiile, galeriile de art, casele de producie
cinematografic etc.)
c) Instituiile de spectacol 8teatrul, opera, filarmonica...)
d) Agenii din sfera proteciei puneri n valoare a patrimoniului cultural
(muzee, restauratorii de opere de art).
11
CAPITOLUL II
INSTITUIILE MEDIA DIFUZOARE DE CULTUR
2.1. Tipologia instituiilor media
Instituiile mass-media pot fi clasificate dup diferite criterii:
1.1. Dup scopul activitii:
comerciale: orientate ctre obinerea de profit
autohtone
non-
13
colateral (dar ct de important pentru ele !), timp sau spaiu celor care doresc
s-i promoveze mesajele.
O astfel de clasificare ne arat c de fapt avem de-a face cu dou tipuri de
clieni: (1) publicul, care consum mesajele mass-media i justific existena celor care
se bazeaz pe receptivitatea fa de media, i (2) anuntorii. Vom ine cont de ambele
categorii.
14
Publicul
Miza final, esenial, ar trebui s fie publicul. Este publicul o miz? n sens
comercial,
da.
Un
anumit
medium
se
intereseaz
de
numrul
de
15
16
pot fi citate exemple din ri cu pres liber. Cert este, pentru noi, c situaia massmedia este subreglementar n Romnia (pentru c oarece reguli, exist vezi Legea
Audiovizualului sau deciziile CNA). Ar mai fi necesare cel puin o lege a accesului la
informaie, clarificarea statului jurnalistului cruia i se cere, n justiie, s-i dezvluie
sursele, i nu n ultimul rnd, clarificarea statutului productorului i editorului de tiri
care considerm c ar trebui s primeasc mcar un atestat din partea breslei, innd
seama de poziia lor n lanul informaiei.
Capitolul III
STRATEGII N NTREPRINDERILE MASS MEDIA
3.1. Strategie n management
Managementul unei ntreprinderi mass-media presupune administrarea a trei
categorii distincte: a oamenilor (iar mass-media reprezint o industrie a orgoliilor i a
personalitilor, dar i a profesionalismului), a informaiei (att ca materie prim
pentru produsul pe care-l vinde industria media, ct i ca sistem nervos al instituiei n
sine) i a tehnologiei (este deja arhicunoscut faptul c procentul n care produsul
mediatic depinde de tehnologie crete continuu).
n mod, evident, cele trei categorii se ntreptrund oamenii sunt cei care vor
administra informaia, n bun msur cu ajutorul tehnologiei. Pe diferire niveluri de
conducere i n funcie de departament, managerul va administra oameni, oameni i
tehnologie, oameni i informaie, informaie i tehnologie toate combinaiile posibile
funcioneaz.
n teoria managementului, planificarea ntr-o ntreprindere se realizeaz pe trei
niveluri:
- planificarea pe termen scurt se refer la obiectivele, scopurile imediate ale
companiei;
- planificarea pe termen mediu - ine de politica ntreprinderii;
17
18
19
20
21
CAPITOLUL IV
ORIENTAREA CTRE CLIENT
4.1. Specificul romnesc
Orientarea ctre client nseamn crearea acelor produse i sisteme de serviciu
conexe care s vin n ntmpinarea doleanelor, de cele mai multe ori nc
neexprimate, ale consumatorilor.
n acest domeniu clientul are o dubl reprezentare:
-
materie prim
oferte publicitare
fonduri financiare
22
3.
televiziune este aceea a scrisorilor, a email-urilor din partea publicului. Aproape toate
emisiunile au propria adres de email i un numr de telefon, de unde productorii
nregistreaz feed back-ul publicului.
Posturile TV colaboreaz cu instituii specializate n msurarea audienei, se
poate msura audiena nu numai a unei anume emisiuni, sau audiena unui anume
vidioclip, sau stri.
Toate constrngerile oblig managerii s se gndeasc la supravieuirea n
mediul organizaional. Orice instituie mediatic, indiferent de natura i orientarea sa,
trebuie s i creeze un public anume, un segment int (targhet), caracterizat de un
profil specific, care l individualizeaz pe piaa audienei.
Orientarea ctre client reprezint una dintre sintagmele ce nsoesc n mod
invariabil discursurile managerilor moderni - din Statele Unite, Germania, Japonia sau
de oriunde aiurea. n rile cu economie dezvoltat, conceptul a cptat, de cteva
decenii, caracter de dogm. Daca n anii capitalismului slbatic se producea masiv
orice i principala funcie a marketingului era aceea de a repera toate caile posibile
pentru a vinde ntreaga producie, accentul s-a deplasat spre producerea exclusiv a
ceea ce s-ar putea vinde, cu alte cuvinte, spre satisfacerea nevoilor - chiar i induse ale potenialilor cumprtori.
Principala problem a acestui nobil principiu de sorginte managerial rezid n
faptul c valoarea lui de adevr st adesea sub semnul incertitudinii. De altfel, n
lucrarea The Dilbert Principle 11- una dintre crile de referin n domeniu pe plan
mondial, chiar dac tonul i abordarea se ndeprteaz de pretenia caracterului
tiinific - Scott Adams situeaz orientarea ctre client n rndul marilor minciuni ale
managementului", alturi de aseriuni passe-partout precum angajaii reprezint cea
mai de pre dintre resursele noastre" sau i recompensm pe cei care i asum riscuri
Poate mai acut dect oriunde, aceast stare de fapt se ntlnete i n Romnia,
n cazul valorilor general umane invocate n ultimii ani - adevr, democraie,
transparen" - unde orientarea ctre client capt cel mai adesea nuane de lozinc.
11
23
24
Profilul audienei
25
sub 14 ani;
14-24 de ani;
25-34 de ani;
35-46 de ani;
47-55 de ani;
55-64 de ani:
peste 64 de ani.
Exist i cazuri cnd clasificarea de mai sus se dovedete mult prea amnunit
i se stabilesc intervale de vrst mai largi: sub 24, 24-34, 34-45 - sau chiar direct 2445 -, peste 45.)
Fiecare grup de vrst prezint - vorbind la modul general, desigur - anumite
caracteristici bine determinate, ce in de puterea lor de cumprare, precum i de tipul
de bunuri i servicii, n privina crora au un cuvnt hotrtor. Dac clientul
-companie/agenie de publicitate - cunoate categoria de populaie creia i se adreseaz
de preferin canalul respectiv, el va decide dac merit sau nu s investeasc n
publicitate aici. Aa cum am mai afirmat, profilul audienei determin profilul
advertiser-ilor. De exemplu, o firm care produce sau comercializeaz jucrii i va
promova produsele ntr-o publicaie destinat copiilor, dar i ntr-o revist-magazin cu
public cvasi-exclusiv feminin, din intervalul 25-34 de ani, n rndul cruia poate fi
exploatat sentimentul matern.
26
CAPITOLUL V
GESTIONAREA RESURSELOR UMANE
5.1. Noiunea de resurse umane
Expresia resurse umane" s-a rspndit rapid (pornind din SUA) la nceputul
anilor '80. Ea a nlocuit n mare msur expresia funcia de personal" aprut dup
cel de-al doilea rzboi mondial, n care important se dovedise utilizarea termenului
funcie, semnificnd trecerea la un domeniu distinct, cu un rol esenial n viaa
ntreprinderii. Personalul i problemele specifice gestiunii sale dobndeau astfel
statutul de funcie a ntreprinderii, alturi de funciile comercial, financiar, tehnic.
Funcia de personal poate fi definit ca gestiune a resurselor umane de care
ntreprinderea are nevoie. Aceste resurse:
-
efectiv;
-
Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, 1995)
27
28
inovare;
-
existena
unei
filosofii
specifice
fiecrei
ntreprinderi
(cultura
organizaional);
-
29
Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, 1995, p. 28
30
cerinele clienilor;
(satisfacia clientului);
31
Cercetarea de pia
Cercetarea de pia trebuie s ofere informaie de cea mai bun calitate pentru
aceasta planificarea ei trebuie realizat cu mare atenie:
ntrebrilor cercetrii;
colectarea de date;
audienei?
32
CAPITOLUL VII
REENGINEERING-UL INSTITUIILOR MEDIA
Pornind de la faptul c societatea este ntr-o continu i accelerat schimbare,
ne putem ntreba dac nu i organizaiile media necesit o schimbare.
ntreprinderile au deja de-a face cu clieni agresivi care tiu ce vor, ct sunt
dispui s plteasc i cum s obin ce doresc n condiiile i termenele pe care le
impun, precum i cu o concuren vigilent n a disputa publicul.
Industria media lucreaz n primul rnd cu informaia. Ea ar trebui s renune
la stilul de producie band rulant i s pun accentul pe calitate i nu cantitate.
Reengineering, pentru mass-media, nseamn regndirea fundamental i
reproiectarea radical a proceselor de colectare, prelucrare, transmitere sau difuzare a
informaiilor de interes (pentru) public i persuadarea eventualilor anuntori (unde
este cazul), n vederea obinerii unor ameliorri (rentabilizri) spectaculoase a
costurilor, calitii i vitezei.18
Aceast definiie, observ autorii ei, Hammer i Champy, conine patra cuvinte
cheie:
Fundamental"
Managerii mass-media trebuie s-i formuleze cele mai elementare ntrebri
despre afacerea pe care o conduc: De ce facem ceea ce facem ? i de ce optm pentru
un anumit mod de lucru ? ?
Radical
Reengineering nseamn reinventarea instituiei, nu mbuntirea, dezvoltarea
sau modificarea activitii.
Spectaculos"
Reengineering nu se refer la efectuarea unor mbuntiri marginale sau
treptate, ci la realizarea unor salturi spectaculoase, evidente n rezultate. Dac o
ntreprindere media se situeaz cu 10% sub ceea ce ar trebui sau ar vrea s fie, nu are
nevoie de reengineering
18
33
Procese
Un proces de afaceri reprezint o serie de activiti care preiau una sau mai
multe tipuri de intrri i care creeaz la ieire un produs care are valoare pentru client.
Majoritatea managerilor nu gndesc n termeni de proces, ci i concentreaz
atenia asupra activitilor, funciilor, oamenilor ori structurilor.
Un efort de reengineering prezint patru caracteristici definitorii: orientarea
spre proces, ambiia, nerespectarea regulilor caduce i utilizarea creatoare a
tehnologiei informatice.
i, n fine, s spunem ce NU ESTE reengineering-ul. Reengineering-ul nu
nseamn automatizare, nseamn restructurare/reducere de personal i nu nseamn
reorganizare.
Esenial pentru un manager este s i imagineze organizaia ca pe un sistem
complex orientat att ctre exterior (mediu) ct i ( interior (oameni i mecanisme). Nu
putem s facem abstracie nici de aspectele umane (relaiile informale) dar nici de
aspectele mecaniciste" (relaiile foni specifice oricrei organizaii. n acelai timp ns
toate acestea nu sunt suficiente, organizaia noastr nu este singur pe pia! Un rol
fundamental l are cunoaterea
intermediar
34
20
35
36
Bibliografie selectiv
Vasile Zacheru Managementul n cultur Ed. Sutera internaional,
Bucureti, 2004
Paul Marinescu Managementul instituiilor media Ed. Universitii din
Bucureti, 2004
Paul Marinescu Managementul instituiilor de pres din Romnia, Ed.
Polirom, 1999
Adriana Prodan Managementul resurselor umane Ed. Univ. Al. I. Cuza,
Iai, 2005,
Viorel Lefter, Aurel Manolescu Managementul resurselor umane Ed.
Didactic i Pedagogic, 1995
Ciobanu Ioan Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998
Hommer, Michael Reengineering-ul ntreprinderii Ed. Tehnic,
Bucureti, 1996
Constantin Amariei Firma i mass media, managerul i ziaritii, Ed.
Irecson, 2005
Corneliu Rusu Management: concepte, metode, tehnici Ed. Expert,
Bucureti, 1993
Stncioiu I Management Ed. Teora, Bucureti, 1998
37