CAPITOLUL 2

2.1
Conceptul de funcþie a managementului
2.1.1 Funcþia de previziune
2.1.2 Funcþia de organizare
2.1.3 Funcþia de coordonare
2.1.4 Funcþia de antrenare - motivaþie
2.1.5 Funcþia de control-evaluare
2.2
Legãturile conexe ºi intensitatea manifestãrii funcþiilor
managementului
Obiective:

Explicarea conþinutului funcþiilor managementului;

Înþelegerea funcþiilor managementului în desfãºurarea
procesului de management la nivelul unitãþii economice;
Explicarea legãturilor conexe ºi intensitatea manifestãrii
funcþiilor managementului
Funcþiile managementului
FUNCÞIILE MANAGEMENTULUI
2.1 Conceptul de funcþie a managementului
Managementul unei unitãþi economice graviteazã în jurul unor
activitãþi pe care trebuie sã le înfãptuiascãºi care, de fapt, se sintetizeazã în
funcþiile (atributele) sale. Formarea acestor funcþii þine de începuturile
ºtiinþei managementului ºi aparþine lui Henri Fayol. El a delimitat cinci
funcþii al managementului - previziune, organizare, comandã, coordonare ºi
control - care prin conþinutul lor, în general, îºi pãstreazãºi azi valabilitatea.
Ulterior au avut loc alte abordãri ale funcþiilor managementului, apãrând
deosebiri faþã de ceea ce a conceput H. Fayol. Deºi numãrul funcþiilor
variazã de la un autor la altul, totuºi, considerãm cã esenþa lucrurilor este
aceeaºi. Foarte adesea, anumite activitãþi dintr-o funcþie sunt desprinse din
context ºi devin o funcþie de sine stãtãtoare. Modificãrile care au intervenit
în acþiunea factorilor endogeni ºi exogeni, fiecãrei unitãþi economice, au
determinat mutaþii important în modul de manifestare a unor componente
ale funcþiilor managementului, dar fãrã sã se schimbe în totalitate sensul
acestora. În acest context putem aminti faptul cã manifestarea funcþiei de
comandã se concretizeazã în activitatea de antrenare ºi motivarea acþiunilor
întreprinse în procesul de management, dar nu se poate afirma cã elementele
de comandã au dispãrut în totalitatea lor. Modificãri semnificative s-au
produs ºi în modul de manifestare a componentelor funcþiei comerciale în
sensul cã în momentul de faþã componenta care cuprinde activitãþile de
marketing, au un rol special. Sub aceastã formã se pot formula aprecieri
pentru fiecare funcþie a managementului.
Abordãrile din þara noastrã, deºi cunosc anumite deosebiri, totuºi,
cele mai multe dintre pãrerile formulate converg cãtre urmãtoarele funcþii:
previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare.
În literatura de specialitate funcþiile managementului sunt definite ca
eforturi de gândire ºi acþiune raþionalã, specifice activitãþii de management,
care declanºeazã un ciclu logic de desfãºurare a evenimentelor viitoare, de
Fundamentele managementului
pregãtire, previziune ºi organizare a mijloacelor existente, de cunoaºtere ºi
influenþare a oamenilor. Din aceastã definiþie rezultã cã procesul de
management are un caracter ciclic, care începe cu definirea scopului propus,
se continuã cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc
sarcinile pentru componenþii unitãþi ºi se încheie cu analiza îndeplinirii lor.
În procesul de desfãºurare a fiecãrui ciclu de management se efectueazã,
într-o succesiune logicã, anumite operaþii, care sunt sistematizate pe etape ºi
reprezintã conþinutul celor cinci funcþii ale managementului.
2.1.1 Funcþia de previziune
A întrezãri ºi, eventual, a cuantifica evoluþia viitoare a unor
fenomene de naturã economico-socialã, prezintã o importanþã deosebitã
pentru activitatea unei unitãþi economice. În funcþie de acest lucru unitatea
poate activa sau nu într-un anumit climat ºi poate sã obþinã rezultate care sãi
asigure funcþionalitatea. Funcþia de previziune are în vedere un efort de
gândire ºi acþiune a managerilor în scopul de a identifica anticipativ
problemele care vor interveni în activitatea unitãþii, din interiorul ºi/sau din
afara ei. Cunoscute cu anticipaþie se creeazã, datoritã timpului aflat la
dispoziþie, posibilitãþi mai mari de soluþionare a problemelor, de încercare
de adaptare la evoluþia mediului în care funcþioneazã unitatea economicã.
Previziunea a devenit o parte integrantã a mentalitãþii managerilor,
care trebuie ca prin activitatea pe care o desfãºoarã, sã anticipeze modul de
desfãºurare a activitãþilor. Managerul trebuie sã orienteze permanent
unitatea pentru obþinerea unor performanþe superioare prin anticiparea
modalitãþilor de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza
rezultatelor obþinute ºi experienþa acumulatã.
În general, manifestarea funcþiei de previziune presupune
sistematizarea activitãþilor ºi parcurgerea urmãtoarelor etape:

Stabilirea perspectivei, respectiv a direcþiei în care trebuie

dirijatã acþiunea, urmãrind identificarea întregului set de informaþii necesar,
pe baza cãrora se formuleazã acþiunile posibile de iniþiat. În aceastã etapã se
prefigureazã viitoarele investiþii ºi dezvoltarea mijloacelor de producþie, în
funcþie de noua structurã a activitãþilor ce se va desfãºura în unitate.
Funcþiile managementului

Definirea obiectivelor, pe baza informaþiilor analizate în etapa

anterioarã, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unitãþii
economice, cât ºi cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care
sunt implicate în realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale se
realizeazã numai când previziunea se referã la o perioadã de timp mai micã.
Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate,
acestea fiind considerate ca parte integrantã din programul general.
Definirea mijloacelor materiale ºi financiare necesare
obiectivelor propuse. Se recomandã ca în aceastã etapã, managerul sã
efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii ºi / sau indicatori, o
analizã amãnunþitã a eficienþei economice privind utilizarea factorilor de
producþie implicaþi în realizarea obiectivelor propuse.
Evaluarea consecinþelor deciziilor adoptate, care va cuprinde
atât aspecte privind desfãºurarea proceselor economice din unitate cât ºi
valorificarea rezultatelor obþinute.
Previziunile se materializeazã în: prognoze, planuri ºi programe.

Prognozele, formã de manifestare a acestei funcþii, reflectã

estimarea evoluþiei condiþiilor în care vor funcþiona unitatea la nivelul unui
orizont de timp mai mult sau mai puþin îndepãrtat.
Gradul în care rezultatele obþinute prin prognoza nivelului unor
procese ºi fenomene vor corespunde nivelului efectiv al acestora peste un
anumit numãr de ani, depinde de mai mulþi factori, cum ar fi: metodele de
prognozã utilizate, gradul de cunoaºtere a complexitãþii condiþiilor în care
vor evolua procesele ºi fenomenele cercetate, tehnica utilizatã în prelucrarea
datelor etc.
De exemplu, în agriculturã identificarea ºi prevederea cu mare
exactitate a evoluþiei fenomenelor analizate este mai dificilã, datoritã, în
special, intervenþiei factorilor naturali, cu cunoscuta lor variaþie în spaþiu ºi
timp, ca ºi a faptului cã se lucreazã cu organisme vii, care au propriul lor
mod de manifestare ºi de a reacþiona la intervenþiile omului sau ale
condiþiilor de mediu. Cu toate acestea, prognozele constituie un instrument
cãruia meritã sã i se acorde întreaga atenþie din partea managerilor unitãþilor
agricole, în vederea realizãrii obiectivelor generale propuse.
Fundamentele managementului
Este cunoscut faptul cã prognozele, în funcþie de orizontul de timp,
pentru care se elaboreazã, pot fi: pe termen scurt, mediu ºi lung. Elaborate
pe diferite domenii de activitate ale unei unitãþi economice pot fi punctul de
plecare al adoptãrii unei strategii de dezvoltare a acesteia. Ele oferã o
anumitã orientare, fãrã a avea un caracter imperativ.
Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice,
statistice, normative, etc. Optarea pentru una din metode sau alta depinde de
gradul de cunoaºtere a evenimentelor, de nivelul de pregãtire în domeniu al
managerului, de tehnica de prelucrare a datelor. Folosirea unor metode
moderne ºi tratarea corespunzãtoare a informaþiilor disponibile au menirea
de a asigura mari ºanse în obþinerea unor soluþii viabile, un rezultat conform
cu realitãþile ulterioare care vor caracteriza perioada de timp pentru care se
elaboreazã prognozele.

Planurile reprezintã componenta funcþiei de previziune cel mai

frecvent întâlnitã în unitãþile economice. Importanþa activitãþii de planificare
constã în faptul cã prin intermediul acesteia managerul identificã obiectivele
unitãþii, determinã programele de activitate, stabileºte nivelul bugetului de
venituri ºi cheltuieli, cãutând sã realizeze performanþele prestabilite. Fãrã a
cuprinde anumite exagerãri, un plan fundamentat pe realitãþi tehnice,
economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei
unitãþi economice prin care sã se orienteze în activitatea sa pentru o anumitã
perioadã, asigurând atingerea unor obiective prestabilite, strâns legate, deci,
de ceea ce trebuie sã facã, cum sã facã, cu ce sã facã, etc. o unitate pentru a
supravieþui.
Identificarea ºi stabilirea nivelului unor obiective se poate face în
perioade mult mai scurte de timp decât în cazul precedent, prin anumite
programe.

Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a

funcþiei de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate,
asigurând ºi o coordonare mai strictã a acþiunilor din unitatea economicã.
În general, programul se defineºte prin ansamblul de activitãþi,
lucrãri eºalonate precis în timp, având fiecare durata stabilitãºi resursele
repartizate, astfel încât sã conducã la realizarea unui obiectiv prestabilit.
Funcþiile managementului
Dupã conþinutul lor, pot fi: programe operative pe campanii ºi programe de
lucru.
Programele operative pe campanii sunt specifice unitãþilor agricole
ºi cuprind lucrãrile agricole ce urmeazã a se executa în perioada de referinþã,
obiectivele se repartizeazã pe subdiviziuni organizatorice. Specific unitãþilor
agricole este faptul cã apare fenomenul de paralelism a grupelor de
activitãþi, adicã în acelaºi interval de timp asistãm la desfãºurarea a douã
grupe mari de activitãþi - campania de întreþinere se desfãºoarã în paralel cu
recoltarea sau recoltãrile de toamnã coincid cu însãmânþãrile pentru anul
urmãtor - fenomen ce determinã un grad mai mare de dificultate ºi solicitã
un adevãrat profesionalism la elaborarea lor.
Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile,
sãptãmâni sau luni în care personalul unitãþii economice lucreazã.
Elaborarea programelor de lucru reprezintã o activitate cu multiple
implicaþii asupra deciziilor cu caracter organizatoric, în special, pentru
armonizarea intereselor unitãþii cu cele ale persoanelor care lucreazã în acest
domeniu.
2.1.2 Funcþia de organizare
Funcþia de organizare reprezintã componenta cea mai complexã a
managementului. Aportul sãu se manifestã în cea ce priveºte realizarea
obiectivelor rezultate ca urmare a manifestãrii funcþiei de previziune. Mai
mult, are menirea sã indice cum sã facã unitatea economicã pentru a
atinge obiectivele prestabilite.
Manifestarea funcþiei de organizare, are drept consecinþã constituirea
unitãþii ca sistem economic, se determinã starea de ordonare ºi structurile
organizatorice. Prin exercitarea de cãtre manager a acestei funcþii elementele
sistemului - unitatea economicã - sunt corelate într-un ansamblu coerent ºi
determinate sã acþioneze ca un mecanism unitar, în vederea realizãrii
obiectivelor propuse.
Organizarea, ca funcþie a managementului poate fi definitã prin
ansamblul acþiunilor întreprinse în vederea utilizãrii cu maximum de
eficienþã a resurselor materiale, umane ºi financiare pe care le are la
Fundamentele managementului
dispoziþie unitatea economicã. Pentru utilizarea eficientã a factorilor de
producþie, managerul trebuie sã iniþieze acþiuni ºi sã adopte decizii menite sã
asigure raporturi ºi proporþii optime între toate categoriile de resurse, sã
elaboreze ºi sã aplice în practicã structuri raþionale de organizare ºi sã
practice cel mai potrivit sistem informaþional.
Unitãþile economice au anumite dimensiuni ºi prezintã anumite
particularitãþi, cu toate acestea, funcþia de organizare se manifestã sub toate
componentele sale, doar cã amplitudinea ºi frecvenþa acestora este în raport
de mãrimea ºi complexitatea proceselor economice. Oricât de micã ar fi o
unitate economicã, cu personalitate juridicã, funcþia de organizare se
manifestã sub toate componentele sale.
În general, exercitarea funcþiei de organizare presupune urmãtoarele:

Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor)

în care se vor desfãºura activitãþi de obþinere a produselor sau a serviciilor
pentru unitãþi sau terþi. Compartimentarea unitãþii, raþionalizarea acestora
asigurã o bunã punere în valoare a resurselor de care dispune. În acest sens,
prezintã interes aspecte cum sunt: numãrul, felul ºi dimensiunea, ca locuri în
care se desfãºoarã activitatea productivã.

Stabilirea posturilor, care se delimiteazã pe baza unor norme ºi

a volumului lucrãrilor necesare de executat într-o perioadã datã. Aceste
lucrãri sunt grupate dupã anumite criterii, dând naºtere funcþiunilor
unitãþilor economice.
Precizarea sistemului de relaþii organizatorice care au
menirea, între altele, sã asigure unitatea de conducere ºi cooperarea între
posturi sau compartimente.
Definirea sistemului informaþional, fãrã de care nu se poate
concepe desfãºurarea procesului decizional ºi în consecinþã procesul de
management.
Organizarea ca funcþie a managementului se exercitã la nivelul
unitãþii cât ºi la principalele sale componente. Profilul, specializarea,
structura de producþie, organizarea muncii ºi a sistemului de management
existent în unitate, este rodul manifestãrii funcþiei de organizare.
În condiþiile trecerii la economia de piaþã, când fiecare unitate
existentã sau cea care se înfiinþeazã îºi cautã identitatea, organizarea
Funcþiile managementului
prezintã un anumit dinamism, ea trebuie sã se adapteze la noile cerinþe ºi sã
ofere rãspunsul la unele probleme de funcþionalitate a unitãþii.
2.1.3 Funcþia de coordonare
În general, coordonarea reprezintã un proces prin care un manager
creeazãºi menþine armonia între activitãþile, oamenii ºi compartimentele de
muncã pe care le are în subordine, în condiþiile impulsurilor factorilor
endogeni ºi exogeni, care determinã schimbãri semnificative, pentru a
realiza obiectivele propuse în condiþii de performanþe superioare.
Funcþia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate
eforturile, toate activitãþile care se desfãºoarã în diferite locuri ºi nivele
ierarhice dintr-o unitate economicã sã fie îndreptate spre realizarea
obiectivelor prestabilite.
Exercitarea funcþiei de coordonare de cãtre un manager presupune
din partea acestuia un efort de cunoaºtere privind: structura personalului din
subordine, poziþia acestuia în organizarea unitãþii, sarcinile ºi atribuþiile
fiecãrui post existent în structura organizatoricã. De asemenea, activitatea de
coordonare se desfãºoarã în condiþii normale numai dacã fiecare subordonat
îºi cunoaºte precis câmpul sãu de acþiune, domeniu în care îºi exercitã
atribuþiile ºi responsabilitãþile circumscrise postului pe care-l ocupã.
Manifestarea funcþiei de coordonare nu poate fi conceputã fãrã
existenþa unui sistem de comunicaþii adecvat, a unui ansamblu de legãturi
informaþionale la scara întregii unitãþi economice ºi a fiecãrui compartiment
din cadrul acestuia.
Importanþa existenþei unui sistem de comunicaþii într-o unitate
economicã, pentru exercitarea funcþiei de coordonare, rezultã din faptul cã,
pe aceastã cale, managerul îºi înþelege mai bine colaboratorii ºi se face
înþeles de aceºtia. Exercitarea funcþiei de coordonare într-un climat favorabil
de muncã asigurã managerului un plus de competenþã în acest domeniu.
În exercitarea funcþiei de coordonare, managerului i se cere sã
respecte anumite cerinþe cum ar fi: echilibrarea sarcinilor între subordonaþi;
asigurarea creºterii nivelului de competenþã a subordonaþilor; practicarea
unor metode de management ºi procedee de lucru adaptate diferitelor
categorii de personal; aplicarea delegãrii de autoritate ºi responsabilitate.
Fundamentele managementului
Manifestarea în practicã a acestei funcþii reclamã parcurgerea
urmãtoarelor etape:
a) determinarea sarcinilor, atribuþiilor, competenþelor ºi responsabili

tãþilor individuale;
b) stabilirea sistemului de comunicaþii;
c) determinarea standardelor de performanþã ale personalului;
d) proiectarea ºi realizarea sistemului de legãturi între compartimentele
de muncã;
e) precizarea modalitãþilor de motivare a personalului.
Exercitarea funcþiei de coordonare presupune existenþa unor
instrumente pe care managerul sã le utilizeze în activitatea sa. Trebuie
totodatã, sã cunoascã evoluþia diferitelor procese ºi fenomene din unitate ºi
modul de a acþiona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se
degajã, de aici, necesitatea unui sistem informaþional cu o funcþionalitate
ireproºabilã, apt sã asigure furnizarea informaþiei în timp optim.
Coordonarea activitãþilor dintr-o unitate economicã se realizeazã sub
douã forme: bilateralã, exercitatã între un ºef ºi un subordonat, ºi
multilateralã, manifestatã între un ºef ºi mai mulþi subordonaþi.
Coordonarea bilateralã, prin modul direct în care se realizeazã,
prezintã avantajul evitãrii apariþiei filtrajului ºi a distorsiunii informaþiilor,
iar managerul are posibilitatea sã cunoascã imediat reacþia celui pe care îl
coordoneazã. Dezavantajul constã în aceea cã genereazã un consum mare de
timp din partea managerilor, ca urmare a coordonãrii fiecãrui subordonat.
Coordonarea multilateralã se realizeazã, mai ales, prin intermediul
unor reuniuni în acelaºi timp, realizându-se un proces de comunicare cu mai
mulþi subordonaþi, ceea ce face sã se evite dezavantajul primei modalitãþi de
realizare a coordonãrii.
Fiind vorba de un sistem de relaþii între cel care coordoneazãºi
subordonaþii sãi, deci între oameni, calitatea realizãrilor în acest domeniu,
efectele obþinute, vor depinde de trãsãturile managerilor ºi climatul de
muncã creat între componenþii colectivului pe care-l conduce.
Dat fiind faptul cã, exercitarea funcþiei de coordonare implicãºi
factorul timp, momentul în care se realizeazã poate sã influenþeze pozitiv
sau nu desfãºurarea unor activitãþi, evitându-se sau nu irosirea de eforturi ºi
Funcþiile managementului
de timp, În acest sens, poate sã acþioneze ºi iniþiativa, în limitele
responsabilitãþilor sale, manifestatã de cãtre cel care se aflã în relaþii de
coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente care þin de o anumitã
supleþe ºi flexibilitate în modul de acþiune a componenþilor din unitate.
Coordonarea este strâns legatãºi de stilul de management aplicat, de
o anumitã libertate de acþiune atribuitã subordonaþilor, astfel încât sã-ºi
manifeste posibilitãþile creative, mãrind operativitatea în desfãºurarea
acþiunilor.
2.1.4 Funcþia de antrenare motivaþie
Exercitarea funcþiei de antrenare-motivaþie presupune atragerea
personalului la realizarea obiectivelor unitãþii. Cât de importantã este
aceastã funcþie se relevã din faptul cã, aºa dupã cum este cunoscut, în
general, fãrã participarea forþei de muncã atingerea obiectivelor prestabilite
este practic imposibilã.
Pe bunã dreptate se apreciazã cã se poate formula urmãtoarea
întrebare de ce oamenii participã la activitatea unei unitãþi, indiferent care
este aceasta? Mai mult poate fi privitã participarea ca o iniþiativã proprie
sau ca o bunãvoinþã din partea componenþilor unitãþii? Desigur cã, lucrurile
nu se prezintã chiar potrivit celor afirmate, chiar dacã cineva a adresat, în
acel mod, la o unitate. Simplul fapt cã cineva este component al unei unitãþi
economice nu presupune, în mod reflex, aportul sau participarea la atingerea
scopului acesteia. Înseamnã cã procesul de participare la ceea ce urmãreºte
unitatea economicã este determinat de alþi factori, sunt deci alte resorturi
care pun individul în miºcare .
Antrenarea constã în acþiunea managerilor de atragere a personalului
pentru ca mecanismul sistemului - unitatea economicã - sã funcþioneze
normal ºi sã obþinã performanþe economice superioare. Ea cere multã
voinþã, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toþi subordonaþii în
realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcþii de cãtre
managerul unitãþii impune o atentã selecþie ºi pregãtire a subordonaþilor,
acþionând cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influenþeazã direct
componenþii echipei pe care o conduce, orientâdu-i acþiunile în sensul dorit.
Fundamentele managementului
Antrenarea componenþilor unei unitãþi la activitatea acesteia are ca
suport de bazã motivaþia, privitã în toatã complexitatea elementelor sale.
Motivaþia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor ºi sarcinilor atribuite. Ea reprezintã o modalitate de depistare ºi
de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea atât la procesul de
management cât ºi la cel de producþie a componenþilor unitãþii. Aceastã
funcþie, prin natura componentelor sale, se constituie într-un instrument,
aflat la îndemâna managerului care, bine folosit, îi permit sã obþinã aportul
subordonaþilor la desfãºurarea activitãþii unitãþii.
În funcþie de modalitatea în care are loc corelarea satisfacþiilor
personalului cu rezultatele obþinute se disting douã forme ale motivaþiei:
pozitivã sau negativã.
Motivaþia pozitivã, care are efecte benefice pentru realizarea
antrenãrii, presupune creºterea satisfacþiilor personalului în urma participãrii
în procesul muncii, ca urmare a înfãptuirii sarcinilor atribuite, în situaþia în
care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majoritãþii
executanþilor.
Motivaþia negativã, a cãrui aplicare nu poate avea decât consecinþe
de aceastã naturã, creând mari insatisfacþii participanþilor la muncãºi
îngreunând realizarea antrenãrii, are în vedere ameninþarea personalului cu
reducerea satisfacþiilor dacã nu realizeazã sarcinile, al cãror nivel, însã, îl
face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.
Climatul care se creeazã cu ocazia punerii în operã a antrenãrii
depinde, deci, de mãsura în care se asigurã fundamentarea nivelului
sarcinilor de realizat, de felul în care se utilizeazã stimulentele de naturã
diversã pe care le conþine motivaþia, de abilitatea managerilor de a opera cu
astfel de elemente. De mare importanþã devine, în acest sens, cunoaºterea
ierarhiei nevoilor ºi stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow
în 1954, prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide
cu ºapte trepte, la bazã aflându-se cele fiziologice (de hranã, de odihnã) iar
pe treapta cea mai de sus trebuinþele de autoactualizare (de autorealizare ºi
de valorificare a propriului potenþial).
Modalitãþile de utilizare a componentelor motivaþiei pot fi diferite,
esenþial este desigur, ca ele sã permitã înfãptuirea unor acþiuni manageriale
Funcþiile managementului
menite sã asigure antrenarea personalului de execuþie ºi de aplicare a
managementului la realizarea obiectivelor. Se subliniazã, totuºi, existenþa
anumitor trãsãturi ale procesului motivaþional: complexitatea fenomenului
impune combinarea diferitelor forme stimulatoare; diferenþierea acestora în
funcþie de specificul celor pentru care se aplicã motivaþia (persoane, echipe),
gradualitatea, adicã satisfacerea succesivã a trebuinþelor.
Locul obþinut de funcþia de antrenare-motivaþie în contextul
funcþiilor managementului este deosebit, având influenþe asupra acestora,
punând în miºcare oameni care vor planifica, vor organiza ºi vor controla. În
ultima instanþã, ea dã viaþã organizãrii, care aºa dupã cum s-a arãtat, permite
punerea în operã a mãsurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin
intermediul funcþiei de previziune. Are, deci, un puternic caracter
operaþional ºi condiþioneazã efectele economice ale celorlalte funcþii ale
managementului.
2.1.5 Funcþia de control-evaluare
Este cunoscut faptul cã orice unitate doreºte sã atingã anumite
performanþe care se pot materializa în volumul producþiei, masa profitului,
rata profitului etc. Funcþia de control-evaluare presupune un ansamblu de
acþiuni prin care se urmãreºte în ce mãsurã rezultatele (performanþele)
obþinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor
standarde. Mai mult, urmãrirea sistematicã a concordanþei dintre rezultate ºi
programãri, din punct de vedere cantitativ ºi calitativ, anticiparea
consecinþelor, care pot decurge în cazul nerealizãrii ei, permite sã se ia
mãsurile cele mai potrivite, care sã asigure funcþionalitatea, indiferent de
natura influenþelor ºi de locul unde se desfãºoarã. În prealabil, se realizeazã,
deci, o confruntare a rezultatelor obþinute în diferite perioade cu prevederile
iniþiate. Cu acest prilej se identificã, se mãsoarã abaterile ºi se evidenþiazã
cauzele care le-au generat. Abaterile reprezintã diferenþa cantitativã sau
calitativã dintre starea existentã sau preliminatã a unui proces sau fenomen
ºi cea prestabilitã sau normativã.
Principalele obiective vizate de exercitarea funcþiei de control sunt:
cunoaºterea în fiecare moment a realitãþii din unitate; asigurarea ordinii,
disciplinei ºi respectarea normelor ºi regulamentelor; prevenirea ºi
Fundamentele managementului
înlãturarea oricãror disfuncþionalitãþi ce pot apare în procesul de
management; dezvãluirea ºi valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea
aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor
pentru declanºarea urmãtorului ciclu de activitate.
Exigenþele cerute în exercitarea funcþiei de control se referã la
existenþa unui mecanism de informare, ca pe baza informaþiilor primite de
manageri sã poatã mãsura, compara ºi corecta fenomenele ºi procesele
economico-sociale care se desfãºoarã în unitatea economicã. De asemenea,
controlul nu se poate exercita fãrã existenþa unei evidenþe clare a
consumului de factori de producþie, a rezultatelor obþinute ºi accesul în
momentul oportun la acestea. Alte exigenþe se referã la individualitatea
controlului, precizarea punctelor de control ºi stabilirea clarã a fenomenelor
ºi proceselor ce urmeazã a fi controlate, precum ºi definirea precisã a
performanþelor ce urmeazã a se realiza, ca pe aceastã bazã, sã se poatã
efectua comparaþiile necesare ºi adoptarea deciziilor de corecþie dacã
acestea se impun.
Exercitarea cu competenþã a funcþiei de control face necesarã mai
întâi definirea structurii elementare a actului în sine, de control care reuneºte
într-o anumitã succesiune logicã mai multe operaþiuni. Punctele de plecare
în efectuarea acestei activitãþi sunt acþiunile factorilor generatori: apariþia
unui fenomen care a dereglat sistemul, decurge dintr-un program prestabilit,
iniþierea de acþiuni pentru obþinerea unor performanþe superioare celor
stabilite iniþial, etc.
Exercitarea funcþiei de control presupune ordonarea activitãþilor
într-o succesiune logicã dupã cum urmeazã: stabilirea obiectivelor
controlului; determinarea nivelului de performanþe, care pot sã fie
cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunzãtor cerinþelor;
pregãtirea personalului; stabilirea informaþiilor necesare pentru efectuarea
comparaþiilor; interpretarea abaterilor (amploare, naturã, consecinþe);
iniþierea de acþiuni sau decizii de corecþie; evaluarea controlului.
Complexitatea fenomenelor ºi proceselor economice din unitãþile
economice imprimã actului de control o mare varietate. Pentru
sistematizarea sa, se apeleazã la mai multe criterii, printre care amintim:
poziþia managerului faþã de actul de control; dinamica fenomenelor ºi
Funcþiile managementului
proceselor economice ce fac obiectul actului de control; perioada de
referinþã; conþinutul sãu, etc.
În funcþie de poziþia managerului faþã de actul de conducere, existã
urmãtoarele forme: controlul direct, indirect ºi autocontrolul.
Controlul direct se realizeazã în urma contactului nemijlocit al
managerului cu una sau mai multe persoane. Reprezintã forma cea mai
eficientã de exercitare a acestei funcþii a managementului, pentru cã asigurã
un grad de cunoaºtere mai mare ºi informaþiile primite sunt complete.
Activitatea cuprinsã în aceastã formã de control se încheie, în general, prin
adoptarea unor acþiuni sau decizii operative.
Controlul indirect se concretizeazã în analizele rapoartelor primite
de la subordonaþi privind realizarea sarcinilor de serviciu.
Autocontrolul reprezintã o formã specificã de control pe care-l
efectueazã fiecare persoanã la locul sãu de muncã, de regulã, la sfârºitul
zilei de lucru.
Dinamica fenomenelor ºi proceselor economice ce fac obiectul
actului de control, reprezintã un criteriu important, în funcþie de acesta,
controlul poate fi: de conformitate; de pilotaj ºi adaptiv.
Controlul de conformitate, dupã cum rezultã din însãºi denumirea sa,
are menirea sã realizeze un echilibru permanent între procesele economice
care se desfãºoarã în unitate, sã previnã influenþele negative ale unor factori
perturbatori ºi sã menþinãcondiþiile favorabile realizãrii obiectivelor prestabilite.
Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de acþiuni încât
sã readucã sistemul la parametrii prestabiliþi. Acest tip de control, în
general, se efectueazã dupã manifestarea unor factori cu influenþe negative
ºi au avut loc întârzieri sau diminuãri ale performanþelor prestabilite. Cu
prilejul acestui tip de control, adesea, se iniþiazã decizii privind
suplimentarea factorilor de producþie.
Controlul adaptiv se realizeazã în condiþii în care evoluþia unui
anumit proces economic este permanent influenþatã de factori perturbatori în
continuã schimbare. Prevenirea acþiunii acestor factori cu influenþã negativã
asupra proceselor economice necesitã o activitate continuã din partea
managerilor, pentru crearea de noi condiþii favorabile menite sã conducã la
realizarea obiectivelor propuse.
Fundamentele managementului
Perioada de referinþã a actului de control reprezintã un alt criteriu de
clasificare, conform cãruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent,
postoperativ.
Controlul preventiv urmãreºte oprirea, înainte de efectuare, a
operaþiilor care nu-ºi gãsesc justificarea din punct de vedere economic sau
legal, în general, ºi se exercitã de cãtre componenþii eºalonului superior al
managementului.
Controlul operativ curent se exercitã concomitent cu desfãºurarea
proceselor din unitate ºi este exercitat de întregul personal care se aflã în
sistemul de management al unitãþii. Dupã modul cum se exercitã poate fi:
total sau parþial. Controlul total se realizeazã de cãtre ocupanþii posturilor
din eºalonul inferior, iar cel parþial de cãtre managerii din eºalonul superior.
În cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se încheie cu acþiuni
sau decizii de corecþie care vizeazã activitatea curentã a managerilor.
Controlul postoperativ constã în verificarea modului în care s-a
desfãºurat o activitate, furnizând informaþii utile pentru reluarea procesului
de management în etapele urmãtoare.
Dupã conþinut controlul se clasificã în: control tehnic ºi control
economic.
Controlul tehnic are drept caracteristicã faptul cã se exercitã asupra
proceselor de producþie sub toate aspectele sale (tehnologia aplicatã, starea
de funcþionalitate a mijloacelor de muncã, etc.).
Controlul economic, dupã cum rezultã din denumire, se referã la
aspectele economice ºi financiare din unitatea economicã.
Rolul care revine manifestãrii funcþiei de control - evaluare într-un
ciclu de management pe care, de altfel, îl ºi încheie, ºi mai cu seamã în cel
care urmeazã, impune respectarea unor cerinþe de desfãºurare, cum ar fi:
continuitatea; flexibilitatea; adaptabilitatea; exercitarea acestei funcþii numai
de organismele sau posturile investite cu acest drept ºi numai în sfera lor de
activitate; competenþã profesionalã a persoanelor care au acest drept;
înfãptuirea riguroasã a fiecãrei etape a controlului etc. Se poate mãri astfel
contribuþia actului de control la multiplicarea efectelor pozitive ale
procesului de management în ansamblul sãu.
Funcþiile managementului
2.2
Legãturile conexe ºi intensitatea manifestãrii funcþiilor
managementului
În procesul de management funcþiile se gãsesc într-o strânsã
interdependenþã
ºi interacþiune, subaprecierea sau restrângerea formei de
manifestare a uneia sau a alteia va influenþa negativ întreaga activitate
desfãºuratã în unitate.
În analiza modului de manifestare a funcþiilor managementului,
punctul de plecare trebuie sã fie caracteristicile generale ale acestora, care se
referã la: caracterul dublu de reflectare al managementului, ca ºtiinþã
ºi artã;
au caracter general, pentru cã se manifestã la orice nivel al managementului
ºi în orice unitate economicã; ponderea lor în activitatea unui manager
diferã în funcþie de eºalonul în care se aflãºi de specificul de activitate al
unitãþii; funcþiile managementului sunt interdependente, nu se pot manifesta
fiecare în stare purã, fapt ce le conferã caracterul de sistem.
Tratarea separatã a funcþiilor managementului în paragraful anterior
a urmãrit douã elemente esenþiale. Primul se referã la uºurarea procesului de
cunoaºtere a formei specifice, a modalitãþilor de transpunere în practicã. Cel
de-al doilea element se referã la evidenþierea gradului de complexitate a
procesului de management. În practica managerialã aceste funcþii se
manifestã în plenitudinea interdependenþelor dintre ele, asigurând procesului
de conducere un caracter unitar.
Frecvenþa exercitãrii funcþiilor în activitatea managerilor diferã de
poziþia ocupatã de prsoanã în sistemul de management al unitãþii economice.
Dacã funcþia de previziune ºi coordonare ocupã ponderea cea mai însemnatã
din timpul de lucru al managerilor din eºalonul superior, iar funcþia de
organizare ºi control deþin o pondere mai micã, la eºalonul inferior
preponderente sunt funcþiile de organizare ºi control. Acest fenomen este
firesc pentru cã întregul sistem de prognoze, planuri ºi programe ce privesc
unitatea economicã în ansamblul ei, se elaboreazã de eºalonul superior al
managementului. Eºalonul inferior (ºefi birou sau echipã) elaboreazã
programe numai în sfera lor de activitate, mai limitatã.
Coordonarea activitãþilor între componentele sistemului - unitatea
economicã- se realizeazã de managerii din eºalonul superior.
Fundamentele managementului
O bunã parte din componentele funcþiei de organizare se manifestã
aproape zilnic ºi este normal sã se exercite de cãtre persoanele aflate în
eºalonul inferior al sistemului de management. Aceasta nu înseamnã cã la
nivelul eºalonului superior nu se exercitã aceastã funcþie, dimpotrivã,
întregul set de probleme organizaþionale ce privesc unitatea în ansamblul sã,
se rezolvã la acest nivel ierarhic. O situaþie asemãnãtoare o prezintãºi
funcþia de control care se manifestã mai frecvent la eºalonul inferior al
sistemului de management, unde se realizeazã un control total, dar nu
trebuie minimalizatã importanþa controlului, deºi parþial, efectuatã de cãtre
managerii aflaþi spre vârful piramidei ierarhice.
Activitatea de antrenare trebuie sã se desfãºoare constant, la toate
nivelurile ierarhice.
Particularitãþile desfãºurãrii proceselor economice din diferite unitãþi
economice imprimã anumite caracteristici specifice a modului de
manifestare în timp, a funcþiilor managementului.
Dacã avem în vedere de exemplu, specificul activitãþilor din
agriculturã situaþia poate fi prezentatã astfel:

Funcþia de previziune, are o evoluþie ciclicã cu amplitudini

maxime în perioadele ce preced începutul unui ciclu de activitãþi. Este
cunoscut faptul cã un numãr mare de culturi se seamãnã toamna, înainte de
încheierea anului curent. Aceasta înseamnã cã începutul activitãþilor de
fundamentare a planului pentru anul viitor începe din prima parte a celei
de-a doua jumãtãþi a anului curent, când se prefigureazã structura culturilor,
amplasarea lor în teritoriu ºi în cadrul asolamentului, nivelul ºi structura
factorilor de producþie, urmând ca spre sfârºitul perioadei activitatea de
previziune sã se extindãºi asupra celorlalte activitãþi din unitatea agricolã,
elaborându-se planul anual al unitãþii.
În sectorul de creºterea animalelor ºi în cel de prelucrare industrialã
a produselor agricole, manifestarea funcþiei de previziune se aseamãnã cu
evoluþia acesteia, în unitãþile industriale. De precizat faptul cã, dupã
elaborarea planului, în primele trei patru luni ale anului timpul afectat
exercitãrii funcþiei de previziune este foarte redus, se limiteazã doar la
activitatea din zootehnie ºi sere. În cultura mare, în timpul anului, se mai
înregistreazã creºteri a timpului de lucru a unui manager afectat exercitãrii
acestei funcþii ºi anume, în perioada premergãtoare începerii diferitelor
campanii agricole.
Funcþiile managementului

Funcþia de organizare are o evoluþie în timp, asemãnãtoare

funcþiei de previziune, cu unele deosebiri referitoare la: intensitatea maximã
a organizãrii urmeazã intensitãþii maxime a previziunii, pentru cã
organizarea, prin rolul pe care-l are urmãreºte înfãptuirea obiectivelor
rezultate în urma exercitãrii funcþiei de previziune; caracteristica funcþiei de
organizare este faptul cã intensitatea ei se menþine la un nivel ridicat pe
întregul parcurs al anului; amplitudinea variaþiei intensitãþii funcþiei de
organizare este mai micã decât a funcþiei de previziune.
Funcþia de coordonare are o evoluþie ciclicã diferitã faþã de cele
douã prezentate mai sus. În perioada în care activitatea managerilor este
îndreptatã spre elaborarea planurilor, organizarea producþiei ºi a muncii,
aceºtia afecteazã un timp mai redus exercitãrii funcþiei de coordonare. Dupã
definitivarea planului sau programelor ºi finalizarea activitãþilor de
organizare, coordonarea ocupã un rol esenþial. Armonizarea activitãþilor din
subdiviziunile organizatorice cu cea de ansamblu a unitãþii agricole nu este
un lucru simplu. Prin conþinutul ºi rolul pe care-l are aceastã funcþie poate sã
potenþeze sau sã reducã efectele muncii depuse în activitatea de previziune
ºi organizare.
Funcþia de antrenare, având ca suport o motivaþie complexã,
este necesarã sã se menþinã la un nivel cât mai ridicat pe întreaga perioadã
de referinþã. Manifestarea acestei funcþii presupune participarea activã a
întregului personal la elaborarea si definitivarea obiectivelor generale ºi
derivate, în faza de previziune, iar ulterior, iniþierea de acþiuni ºi
materializarea acestora în obþinerea de performanþe superioare la fiecare loc
de muncã. Intensitatea cea mai mare se remarcã la sfârºitul campaniilor de
recoltare a produselor agricole când se acordã premieri în bani sau naturãºi
dupã finele anului când are loc lichidarea tuturor formelor motivaþionale
practicate de unitate. În aceeaºi perioadã are loc ºi sancþionarea celor care
nu ºi-au realizat sarcinile de serviciu.
Funcþia de control-evaluare, se caracterizeazã prin intensitate
relativ ridicatã pe întreaga perioadã a unui ciclu de activitate, fenomen
firesc, dacã avem în vedere semnificaþia actului de control, în iniþierea de
acþiuni, corectatrea anumitor abateri când acestea apar. Se înregistreazã
totuºi o activitate mai intensã înaintea declanºãrii realizãrii noilor obiective,
cu scopul ca managerul sã se convingã dacã cei implicaþi în realizarea lor
Fundamentele managementului
(obiectivelor) au înþeles care sunt atribuþiile care le revin, dacã factorii de
producþie sunt asiguraþi în totalitatea lor, dacã întregul personal este convins
de importanþa ºi avantajele oferite de noua acþiune. O importanþã sporitã se
remarcãºi la sfârºitul ciclului când se întrezãresc rezultatele posibile de
obþinut ºi se culeg informaþiile necesare reluãrii ciclului de management.
Cuvinte ºi noþiuni cheie:

funcþiile managementului;
previziune;
organizare;
coordonare;
antrenare;
control-evaluare;
legãturi conexe;
intensitatea manifestãrii funcþiilor.
Întrebãri de verificare:
1. Care sunt funcþiile managementului?
2. Ce este previziunea ºi în ce se reflectã rezultatele sale?
3. Care sunt etapele funcþiei de organizare?
4. Ce este specific funcþiei de coordonare?
5. Precizaþi de câte tipuri este coordonarea (comunicarea).
6. Pe ce se bazeazã funcþia de antrenare?
7. Care sunt principalele caracteristici ale motivãrii?
8. Care sunt formele de manifestare ale motivãrii?
9.
Definiþi control-evaluarea ºi precizaþi etapele acestei funcþii a
managementului.
10.Explicaþi legãturile conexe ºi intensitatea manifestãrii
funcþiilor managementului.
Teste de autoevaluare:
1. În ce se concretizeazã funcþia de previziune?
a) posturi;
b) prognoze;
c) organizaþie;
d) norme;
e) regulamente.
Funcþiile managementului
2.
În general, exercitarea funcþiei de organizare presupune ºi:
a) delimitarea subdiviziunilor organizatorice;
b) stabilirea sistemului de comunicaþii;
c) determinarea standardelor de performanþã ale personalului;
d) coordonarea bilateralã;
e) motivarea personalului.
3.
Ce tip de motivare presupune creºterea satisfacþiilor
personalului, în urma participãrii la procesul muncii?
a) complexã;
b) negativã;
c) pozitivã;
d) spiritualã;
e) materialã.
4.
Ce etape presupune desfãºurarea funcþiei de organizare?
1.
delimitarea subdiviziunilor organizatorice;
2.
precizarea modalitãþilor de compensare a perturbaþiilor;
3.
definirea sistemului informaþional;
4.
stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate;
5.
definirea mijloacelor materiale ºi financiare necesare
obiectivelor propuse;
6.
precizarea sistemului de relaþii organizatorice;
7.
stabilirea sistemului de comunicaþii;
8. determinarea nivelului de performanþe.
a) 1,2,3; b) 2,3,4; c) 3,5,6; d) 1,3,6; e) 6,7,8.
5.
În funcþie de poziþia managerului faþã de actul de conducere,
controlul poate fi:
1. direct;
2. de conformitate;
3. adaptiv;
4. indirect;
5. autocontrolul;
6. operativ;
7. preventiv;
8. de pilotaj.
a) 1,4,5; b) 1,2,3; c) 3,4,5; d) 6,7,8; e) 5,6,7.