Anizarea Intreprinderii Activitate Managerial A Dinamica

Capitolul 10
Organizarea întreprinderii,
activitate managerială
dinamică
10.1 Conceptul de organizare ca atribut al managementului
n definirea organizării ca atribut al managementului există puncte de vedere
Î diferite. De exemplu, în vreme ce ciberneticienii văd organizarea ca pe o

activitate ce se desfăşoară în afara procesului de conducere, H. Fayol spunea "a
organiza întreprinderea înseamnă a o aproviziona cu tot ce-i este necesar pentru
buna ei funcţionare: materii prime, utilaj, bani, personal"1.
Din moment ce organizarea reprezintă un proces de muncă prin intermediul
căruia se creează atât sistemul, cât şi structura sa, se poate afirma:
"Organizarea, ca funcţie a conducerii, poate fi definită ca o activitate
desfăşurată de oameni în vederea creării stării de ordonare a obiectivului, precum
şi a relaţiilor dintre oameni".
Un punct de vedere modern afirmă: „organizarea poate fi privită ca
repartizarea sarcinilor stabilite prin intermediul funcţiei de planificare diferitelor
persoane sau grupuri din cadrul organizaţiei. Aşadar, organizarea presupune
crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor în acţiune. Oamenilor din
cadrul organizaţiei le sunt atribuite sarcini de lucru care contribuie la îndeplinirea
obiectivelor firmei. Sarcinile sunt astfel organizate încât rezultatele oamenilor să
contribuie la succesul departamentelor, care, la rândul lor, contribuie la succesul
diviziilor, care, în cele din urmă, conduce la succesul organizaţiei.”2
În literatura economică din ţara noastră, indiferent de formulare,
majoritatea covârşitoare a specialiştilor recunoaşte că organizarea are rolul de
mijloc de a pune resursele organizaţiei în cele mai "bune condiţii de acţiune" care
1
Henry Fayol, „Administration industrielle et generale”, Paris, Dunod, 1970, pag. 64
2
Samuel C.Certo, “Managementul modern”, Bucureşti, Editura TEORA, 2002, pag.24.
Fundamentele managementului firmei
să le permită realizarea obiectivelor de plan în condiţii de maximă eficienţă

economică.
Considerăm accepţiunea dată organizării de O. Nicolescu ca reprezentativă
pentru acest punct de vedere, Astfel, organizarea desemnează "ansamblul
proceselor prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă
fizică şi intelectuală şi componentele acestora (consumuri, mişcări, timpi, operaţii,
lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă,
compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii
economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a
obiectivelor planificate".
Rezultă de aici că atributul organizare vizează:
Elaborarea structurii organizatorice.
Întocmirea unor fluxuri informaţionale raţionale.
Utilizarea completă atât a capacităţii de muncă, cât şi a celorlalte
resurse.
Definirea unor legături eficiente între compartimente şi a unui sistem
de relaţii între întreprindere şi mediul său ambiant.
Asigurarea unui grad raţional de delegare a competenţelor, de
rezolvare a sarcinilor.
Având în vedere toate acestea, este îndreptăţită afirmaţia profesorului C.
Florescu, potrivit căreia "Această funcţie acoperă o arie largă din activitatea de
conducere a întreprinderii, absorbind o bună parte din munca aparatului tehnico-
administrativ al acesteia" (în „Conducerea ştiinţifică în comerţ”).
Organizarea astfel înţeleasă, pentru a se putea realiza în condiţii
superioare, presupune recunoaşterea şi respectarea următoarelor cerinţe:
Realizarea tuturor elementelor menţionate trebuie făcută în condiţiile existenţei
unui management dinamic, care să confere flexibilitate organizării, respectiv să
existe preocuparea de a o adapta la schimbările ce se produc în organizaţie sau
în mediul ei ambiant.
Dat fiind caracterul tot mai complex şi mai diversificat al activităţii
întreprinderilor, implicit al problemelor de organizare a acesteia, este necesară
separarea organizării, ca atribut al conducerii, a deciziei de organizare, de
acţiunea de organizare propriu-zisă, respectiv de aplicare a deciziei, realizată
de specialişti-consultanţi, analişti, programatori, agenţii specializate sau
compartimente proprii prin care se aplică deciziile de organizare.
Dacă planificarea este specifică, în principal, nivelurilor ierarhice
superioare, organizarea se regăseşte la toate nivelurile de conducere. Din acest
punct de vedere, putem separa două niveluri principale la care se realizează
organizarea:
Organizarea de ansamblu, respectiv elaborarea structurii orga-
nizatorice şi a sistemului informaţional al întreprinderii.
Prin intermediul acestor două subobiective ale organizării de an-
samblu, structura întregii întreprinderi este subordonată realizării
Organizarea întreprinderii, activitate managerială dinamică
obiectivelor ei majore, definite, în principal, prin planurile tehnico-

economice.
Organizarea, din acest punct de vedere, este exercitată de conducerea
superioară a întreprinderii şi este o premisă fundamentală a eficienţei
procesului de conducere în ansamblul lui.
Organizarea compartimentală are drept obiectiv principal aducerea
fiecărui compartiment de muncă, prin mobilizarea tuturor resurselor
de care dispune (materiale, financiare şi umane), în stare de a realiza
obiectivele ce i-au fost stabilite prin planurile curente şi programele de
execuţie.
Această latură a atributului de organizare se realizează, în principal, la
nivelurile medii şi inferioare, dată fiind obligativitatea luării în
considerare a specificului proceselor de muncă din fiecare
compartiment în parte.
Potrivit profesorului C. Florescu, în sectorul terţiar, în general, organizarea
potrivită prof. C. Florescu are unele trăsături proprii, determinate de:
• specificul activităţii, rezultat din:
- "contactul direct şi permanent cu piaţa";
- sezonalitatea activităţii;
- variaţia factorilor externi şi interni.
• dispersia teritorială a activităţii în multe unităţi operative.
• caracterul particular al activităţii fiecărei unităţi în parte, cu toată
tendinţa ce se înregistrează în prezent spre "standardizare".
În cele ce urmează vom analiza cele două grupuri de activităţi ce ţin de
organizarea de ansamblu a întreprinderii, desfăşurate, în principal, la nivelul
superior al structurii ierarhice: elaborarea structurii organizatorice şi a sistemului
informaţional al întreprinderii.
10.2 Structura organizatorică
Analiza sistematică a întreprinderilor şi, în mod deosebit, a sistemului lor

de conducere relevă funcţiile multiple şi tot mai importante pe care le are structura
organizatorică în calitate de subsistem organizatoric principal.
Chiar o sumară cercetare a literaturii de specialitate ne dă posibilitatea să
tragem concluzia că definiţiile structurii organizatorice diferă sensibil între ele.
Astfel, pentru o seamă de specialişti recunoscuţi, structura organizatorică este
"structura conducerii care caracterizează elementele şi legăturile sale. Elementele
structurii sunt organele de conducere, componentele acestora sau lucrătorii
consideraţi separat"; un cunoscut profesor american defineşte structura
organizatorică drept "planul organizării, prin care întreprinderea este condusă; el
include, în primul rând, liniile de autoritate şi comunicaţiile între compartimente şi
cadrele de conducere şi, în al doilea rând, datele şi informaţiile care circulă prin
aceste linii".
Literatura de specialitate din ţara noastră prezintă, de asemenea, un tablou

variat al definiţiilor date de specialişti. Cu toate acestea, se poate accepta o definiţie
reprezentativă pentru punctul nostru de vedere, respectiv: prin structură
organizatorică înţelegem ansamblul persoanelor şi compartimentelor
întreprinderii, precum şi al relaţiilor dintre ele, plasate într-o configuraţie
coerentă care asigură premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor
planificate.
Structura organizatorică, astfel concepută şi definită, reprezintă
subsistemul de bază pe care sunt grefate toate celelalte subsisteme (tehnic,
economic, social etc.) existente într-o întreprindere. Caracterul de structură de bază
îi este conferit atât pentru faptul că prin intermediul ei se realizează distribuirea
competenţelor3 – element esenţial în bunul mers al unei organizaţii, cât şi datorită
distribuirii răspunderilor, a responsabilităţilor4 ce revin fiecărui angajat în parte.
Din acest punct de vedere se apreciază că structura organizatorică reflectă impactul
între două structuri, cea ierarhică (definită de distribuţia autorităţii) şi cea
compartimentală (în care este avut în vedere repartizarea răspunderilor).
Structura organizatorică trebuie să fie suplă şi raţională, în acest fel
organizaţia putându-se adapta la mediul ambiant ori de câte ori "răspunsul" ei la
mediu se poate face pe această cale mai eficient şi mai prompt.
Trebuie să menţionăm dinamismul deosebit al structurilor organizatorice
în sectorul terţiar, ca o replică la progresul tehnic din industrie. De altfel, nu o dată
perfecţionările aduse organizării în alte ramuri, inclusiv în sectorul terţiar, au fost
"reflexe" ale perfecţionărilor din industrie, apreciindu-se că industrializarea altor
ramuri nu trebuie să se limiteze la pătrunderea tehnicii maşiniste, ci prin aceasta
trebuie să se înţeleagă, mai ales, "pătrunderea formelor şi soluţiilor industriale de
organizare a activităţii economice".
De regulă, structura organizatorică este compusă din:
structura de producţie, definită ca totalitatea cadrelor de conducere şi a
compartimentelor din cadrul întreprinderilor în care se produc bunuri şi/sau
servicii. Includem aici: ateliere, laboratoare, bucătării, magazine etc.;
structura funcţională, constituită din totalitatea cadrelor de conducere şi a
compartimentelor în care se desfăşoară activităţi cu caracter funcţional, de
pregătire şi luare a deciziilor într-o organizaţie. Avem în vedere: birouri,
servicii, departamente, divizii etc.
3
Competenţa sau autoritatea formală exprimă limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul
de a acţiona în vederea realizării obiectivelor individuale şi a sarcinilor atribuite, în T. Zorlenţan
(coord.), Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 1998, pag. 342
4
Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele fiecărui post. Ea
concretizează atitudinea ocupantului de post faţă de modul de realizare a sarcinilor şi obiectivelor
individuale în T. Zorlenţan (coord.), ibidem, pag. 343.
Analiza structurii organizatorice este determinată de importanţa sau rolul

pe care-l joacă într-o organizaţie, respectiv de funcţiile∗ prin intermediul cărora
contribuie la atingerea obiectivelor de performanţă stabilite prin planificarea
strategică, în principal.
De altfel, P. Drucker, un adevărat "guru" al managementului mondial,
subliniază rolul deosebit al structurii organizatorice, afirmând: o structură bine
concepută nu este o garanţie pentru obţinerea performanţelor planificate, dar o
structură prost concepută sigur poate zădărnici şi cele mai "corecte", mai bine
concepute şi dirijate eforturi.
10.2.1 Tipuri de structuri organizatorice
Înainte de a studia componentele unei structuri organizatorice, este

necesară prezentarea principalelor tipuri de structuri.
Din multitudinea de criterii de grupare a tipurilor de structuri5, vom
analiza, pe scurt, doar două, respectiv (A) criteriul morfologic şi (B) al specializării
activităţilor şi divizării pe compartimente.
A. Gruparea structurilor organizatorice, folosită şi de pionierii ştiinţei conducerii,

H. Fayol şi F.W. Taylor, este după criteriul morfologic, care articulează
componentele structurii. Din această perspectivă, sunt cunoscute următoarele
tipuri:
A1. Întreprinderilor care desfăşoară o activitate cu o redusă complexitate le este
specifică structura ierarhică, caracterizată printr-un număr redus de
compartimente cu vocaţie aproape exclusiv operaţională, ai căror şefi
exercită toate sarcinile de conducere, fără ajutorul unor compartimente
funcţionale; în cadrul întreprinderii, fiecare angajat este subordonat unui
singur cadru de conducere.
Proiectarea unei astfel de structuri se pretează la întreprinderile mici, cu un
număr mic de angajaţi şi cu obiect de activitate redus, de regulă, la un
singur domeniu (acest tip de structură este specific celor mai multe
întreprinderi apărute după 1989, de exemplu: micile SRL-uri din domeniul
comerţului, al serviciilor etc.).
De regulă, structura ierarhică frânează în mod evident evoluţia unei astfel
de întreprinderi, mai ales atunci când, având succese, îşi extinde domeniile
∗
Cel mai adesea, literatura de specialitate menţionează următoarele trei funcţii ale structurii
organizatorice: (1) instrument al managementului (deci mijloc cu care sunt îndeplinite obiectivele
organizaţiei), (2) legitimare a puterii şi definire a obligaţiilor (într-o organizaţie, arbitrariul,
anarhia sunt evitate prin distribuirea mijloacelor prin care se acţionează; avem în vedere, în primul
rând, distribuirea competenţelor şi responsabilităţilor, aşa cum am văzut), (3) integrare socială a
angajaţilor (asigurându-se astfel, cu ajutorul unor reguli şi norme formalizate, participarea
organizată a personalului la activitatea din organizaţie).
5
Vezi o prezentare sintetică a celor mai multe puncte de vedere în T. Zorlenţan (coord.), op. cit., pag.
361 şi următoarele
de activitate, datorită unor deficienţe, dintre care cele mai evidente sunt: o
circulaţie nestructurată a informaţiilor şi, în consecinţă, o informare
defectuoasă, supraaglomerarea cadrelor de conducere şi lipsa unei
specializări pe principalele funcţii ale întreprinderii.
A2. O dată cu creşterea dimensiunilor întreprinderii, conducerea, folosind o
structura ierarhică, datorită deficienţelor semnalate, devine aproape
imposibilă sau în cel mai bun caz se realizează cu o eficienţă din ce în ce
mai mică. O soluţie apărută în practică a constituit-o structura
funcţională, pe care o putem considera o soluţie de "tranziţie" spre tipul
folosit în prezent, datorită, mai ales, multiplei subordonări a angajaţilor -
faţă de şefii lor ierarhici şi, concomitent, faţă de conducătorii compartimen-
telor funcţionale care apar într-o astfel de structură.
A3. Urmărindu-se eliminarea dezavantajelor primelor două tipuri, a apărut
structura ierarhic-funcţională, unanim folosită în prezent de către
firmele de talie mijlocie şi mare, cu o activitate extrem de complexă şi
chiar de o bună parte din cele mici.
Într-o întreprindere în care s-a proiectat o astfel de structură există
compartimente funcţionale şi operaţionale şi, ceea ce este extrem de
important, este eliminată multipla subordonare, se aplică principiul unităţii
de decizie şi antrenare.
B. Cea mai răspândită grupare a structurilor se realizează în prezent, după criteriul

specializării activităţilor; aceasta dă naştere, de asemenea, la două tipuri
principale, astfel:
B1. Întreprinderile de mici dimensiuni folosesc, de regulă, o structură
antreprenorială în care, similar structurii ierarhice, patronul îşi conduce
direct întreprinderea, afacerea. Alte caracteristici ale unei astfel de structuri
sunt: pot apărea unul sau doi adjuncţi ai managerului general (ai
patronului) care asigură conducerea unor departamente în funcţie de
domeniul în care-şi desfăşoară activitatea întreprinderea respectivă (depar-
tament comercial, pentru marea majoritate a întreprinderilor din sectorul
terţiar, departament producţie şi, aproape totdeauna, un contabil şef) – vezi
fig. 10.1. Există cel puţin două caracteristici care constituie tot atâtea
dezavantaje ale acestui tip de structură, respectiv: (1) lipseşte definirea
precisă a responsabilităţilor (şi datorită faptului că, de regulă, structura nu
este formalizată) şi (2) managerului general (patronului) îi este subordonat
direct un număr nepermis de mare de angajaţi - de regulă, peste 8 - ceea ce,
aşa cum vom vedea, afectează cu timpul eficienţa muncii lui şi deci a
întregii organizaţii.
B2. Structura funcţională este adoptată de cea mai mare parte din
întreprinderile ce-şi desfăşoară activitatea în sectorul terţiar.
Acest tip de structură are o serie de variante care reprezintă, de fapt, soluţii
prin care întreprinderile s-au adaptat la particularităţile atât de diferitelor
lor pieţe.
Într-o astfel de structură apar, alături de compartimentele operaţionale,

compartimente funcţionale care acoperă funcţiile întreprinderii, aşa cum
vom vedea; organizaţia este acum, prin intermediul compartimentelor
funcţionale, "doar" îndrumată şi controlată, de managerul general.
Structura funcţională, segmentând activitatea, de fapt, unitară sau care
presupune o strânsă colaborare între componentele ei, creează
disfuncţionalităţi în desfăşurarea activităţii, cel puţin prin criteriile de
performanţă diferite existente la nivelul fiecărui compartiment dintr-o
organizaţie; acesta este un dezavantaj major al acestui tip de structură.
Faţă de o structură funcţională în care se ţine cont de natura sarcinilor,
numită şi propriu-zisă - vezi fig. 10.2 - şi adoptată de mari întreprinderi cu
activitate în puţine domenii, mai există trei variante, respectiv structura
funcţională (a) teritorială - vezi fig. 10.3; (b) pe pieţe sau clienţi – vezi
fig. 10.4 şi (c) pe produs - vezi fig. 10.5. Structurile funcţionale sunt, în
aceste trei variante, specializate, conform denumirii lor, pe segmentele
care-i dau posibilitatea să facă cel mai bine faţă concurenţei de pe piaţa
respectivă.
B3. În ultimul timp, marile concerne internaţionale au dezvoltat un nou concept:

structura matriceală - vezi fig. 10.6 - care combină, în cadrul unei
structuri funcţionale propriu-zise, criteriile de specializare a activităţii
menţionate mai sus.
Se apreciază că este un tip de viitor, în special datorită faptului că are cea
mai mare capacitate de reacţie la modificările pe care le suferă mediul.
Într-o întreprindere cu o structură organizatorică matriceală apar atâtea
compartimente pentru activitatea operaţională şi funcţională câte criterii de
specializare a acestora folosim (zona şi/sau piaţa şi/sau produs).
Are un dezavantaj major care poate crea confuzie şi chiar conflicte: se
sacrifică principiul "un angajat, un singur şef", dat fiind faptul că atât
îndrumarea, cât şi controlul se exercită concomitent ierarhic, vertical, de
către cadrul de conducere aflat în poziţie de manager al compartimentului,
şi orizontal, de către "conducătorul" criteriului de specializare (zonă, piaţă,
produs) folosit.
Fig. 10.1 Structura antreprenorială
Fig. 10.2 Structura funcţională propriu-zisă
Fig. 10.3 Structura funcţională teritorială

Fig. 10.4 Structura funcţională pe clienţi
Fig. 10.5 Structura funcţională pe produse
Fig. 10.6 Structura matriceală

O abordare complexă a structurii organizatorice impune identificarea şi

definirea principalelor ei componente, şi anume: funcţia, norma de conducere
(ponderea ierarhică sau „domeniul de management”), compartimentul, nivelul
ierarhic şi relaţiile organizaţionale.
10.2.2 Funcţia
Este definită drept "totalitatea sarcinilor, în general omogene din punct

de vedere atât al naturii, cât şi al complexităţii lor, pe care le are de îndeplinit
un angajat".
Funcţiile sunt de două mari categorii:
de conducere, cu accent pe competenţe şi responsabilităţi şi
de execuţie, cu competenţe şi răspunderi limitate la activitatea proprie.
Raportul dintre cele două categorii de funcţii se defineşte cu ajutorul
coeficientului de încadrare ("Ci") care, fără să aibă valori de referinţă, standard,
serveşte mai ales pentru analiza comparativă a unor structuri organizatorice sau în
cazul unor modernizări ale acestora.
Ci= Fc/ Fe
unde: Fc - este numărul funcţiilor de conducere;

Fe - numărul funcţiilor de execuţie.
]O mare importanţă o prezintă definirea fiecărei funcţii, înţelegând prin

aceasta precizarea rolului, a sarcinilor, a responsabilităţilor ce-i revin, precum şi a
autorităţii de care se bucură, cu delimitarea acesteia în timp şi spaţiu•.
Cunoaşterea naturii intime a sarcinilor diferitelor posturi, în vederea
grupării şi analizei lor logice, oferă căi practice de desfăşurare a muncii la înalte
cote de productivitate şi eficienţă.
Înţelegerea în profunzime a naturii sarcinilor presupune desfăşurarea unor
studii laborioase şi nu totdeauna uşor de efectuat. De exemplu, în urma unor studii
efectuate asupra activităţilor desfăşurate de un şef bucătar, s-au determinat
următoarele grupe de activităţi:
conducerea personalului de producţie cu care colaborează;
îmbunătăţirea calităţii produselor şi respectarea tehnologiei şi a
reţetarelor;
normarea muncii şi retribuire;
ridicarea nivelului de calificare al colaboratorilor lui;
evidenţă şi diverse.
•
Acest aspect va fi aprofundat în cadrul cursului de “Managementul resurselor umane”,
din anul III.
O astfel de grupare îşi dovedeşte utilitatea atât în procesul de definire a

sarcinilor, cât şi în procesul de pregătire a angajaţilor şi de organizare a muncii lor.
Individualizarea funcţiei şi adaptarea ei la particularităţile fiecărei
întreprinderi, ale fiecărui loc de muncă dau naştere la post (care este definit drept
"ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor desemnate
pe anumite perioade fiecărei persoane din întreprindere" în T. Zorlenţan –
coordonator –, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998,
pag. 342), prin care înţelegem subdiviziunea indivizibilă a unei funcţii. Aşa cum
vom vedea, postul nu presupune doar o "descriere" a sarcinilor şi responsabilităţilor
acestuia, ci şi enunţarea studiilor, vechimii în muncă (experienţă) şi chiar a unor
aspecte mai greu de dovedit cu acte, respectiv: aptitudini, capacitate de organizare,
putere de muncă etc.
10.2.3 Norma de conducere, ponderea ierarhică

sau domeniul de management
Reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de

conducere.
Stabilirea normelor de conducere se face respectându-se principiul
economiei de personal de conducere şi realizarea unui grad raţional de încărcare a
acestuia, prin sistematizarea şi precizarea sarcinilor la toate nivelurile ierarhice, în
toate compartimentele şi, pe cât posibil, la nivelul fiecărei funcţii.
Mărimea normei de conducere depinde de o serie de elemente, dintre care
enumerăm:
complexitatea sarcinilor ce revin cadrului de conducere;
natura activităţilor executate de colaboratorii cadrelor de conducere;
frecvenţa legăturilor dintre colaboratori şi cadrul de conducere;
experienţa cadrului de conducere etc.
Corelând gradul de încărcare cu complexitatea muncii de conducere pe
niveluri ierarhice, rezultă o diferenţiere a numărului de colaboratori ce pot fi
coordonaţi optim de către un cadru de conducere; în acest fel, norma de conducere
devine o funcţie de omogenitate şi stabilitate a activităţilor executate de
colaboratori, de aplicare a principiului delegării de autoritate.
Samuel C. Certo sintetizează, în tabelul de mai jos – 10.1, factorii care
influenţează norma de conducere.
Principalii factori care influenţează domeniul de management

Tabelul 10.1
Factorul Factorul are tendinţa Factorul are tendinţa
de a mări domeniul de a micşora domeniul
de management când de management când
1. Asemănarea 1. subordonaţii au funcţii 1. subordonaţii au funcţii
funcţiilor asemănătoare diferite
2. Continuitatea 2. subordonaţii sunt 2. subordonaţii se află la
geografică apropiaţi din punct de distanţă din punct de vedere
vedere geografic geografic
3. Complexitatea 3. subordonaţii au sarcini 3. subordonaţii au sarcini
funcţiilor simple complexe
4. Coordonarea 4. munca subordonaţilor 4. munca subordonaţilor
necesită o coordonare necesită o coordonare
redusă ridicată
5. Planificarea 5. managerul petrece puţin 5. managerul petrece mult
timp pentru a planifica timp pentru a planifica
Sursa: Samuel C.Certo, op. citat, pag. 298.
În acest fel, o dată cu "coborârea" spre baza piramidei organizatorice,

norma de conducere creşte. Astfel, se apreciază că un director poate conduce direct
4-8 colaboratori, în vreme ce şeful unui compartiment conduce, în bune condiţiuni,
până la 30 de persoane; această evoluţie a normei de conducere este consecinţa
directă a simplificării sarcinilor de conducere şi a tendinţei lor spre repetare, aşa
cum am văzut.
Pentru analiza structurilor organizatorice, din acest punct de vedere, se
poate calcula indicatorul "ponderea ierarhică" (Pi) - ca în formula de mai jos - nu
doar pe total întreprindere, ci şi pe principalele departamente, de asemenea, în timp
sau pentru a releva consecinţele unei modernizări a structurii, evident.
Pi= Fe/Fc
unde: Fe - este numărul posturilor de execuţie;

Fc - numărul posturilor de conducere.
O modalitate, relativ simplă, de a determina impactul mărimii normei de

conducere asupra activităţii managerului, asupra unei laturi a acesteia – numărul de
relaţii posibile între manager şi colaboratorii direcţi ai acestuia – o reprezintă
formula lui GRAICUNAS, potrivit căreia numărul total al relaţiilor posibile între
manager şi colaboratorii lui (C) este dat de formula:
2
C = n( +n - 1 )
2
unde n este numărul cunoscut al colaboratorilor.

Din formulă rezultă că, atunci când numărul colaboratorilor creşte
aritmetic, numărul relaţiilor posibile, între manager şi aceştia, creşte în proporţie
geometrică, ceea ce demonstrează elocvent că ponderea ierarhică are un impact
profund asupra activităţii întreprinderilor.
10.2.4 Compartimentul
Înţelegem prin compartiment "totalitatea angajaţilor subordonaţi aceluiaşi

cadru de conducere şi care execută permanent munci precis determinate, omogene
sau complementare" sau, într-o formulare mai completă, „compartimentul este un
grup unic de resurse înfiinţat de către management pentru a îndeplini anumite
sarcini ale organizaţiei”6.
În mod concret, ele iau forma birourilor, serviciilor, departamentelor,
diviziilor, laboratoarelor, bucătăriilor, atelierelor etc. şi se pot grupa, în funcţie de
tipul sarcinilor realizate, în:
compartimente operaţionale - care produc şi vând bunuri şi prestează
servicii;
compartimente funcţionale - în care se pregătesc deciziile ce urmează să
fie adoptate la nivelurile medii şi superioare de conducere, în toate domeniile
de activitate din organizaţie (resurse umane, aprovizionare, vânzări,
producţie etc.).
Proiectarea structurii compartimentale a unei întreprinderii urmăreşte

două aspecte principale, respectiv:
► Conducerea acestora, a fiecărui compartiment în parte, proces care se bazează
pe luarea în consideraţie a principiului individualizării funcţiilor de bază ale
întreprinderii. Conform acestui principiu, într-un compartiment trebuie să se
desfăşoare activităţi ce ţin de o singură funcţie a întreprinderii, aceasta, la rândul
ei, putând fi "repartizată" în unul sau mai multe compartimente, în funcţie de
dimensiunile şi complexitatea activităţilor respective. De exemplu: activităţile
specifice funcţiei comerciale ale unei întreprinderi pot fi desfăşurate într-un
singur compartiment (COMERCIAL), în două (APROVIZIONARE Şl
DESFACERE) şi chiar în trei (APROVIZIONARE, VÂNZARE şi
MARKETING). Proiectarea unor compartimente hibride - cu activităţi ce
aparţin mai multor funcţii ale întreprinderii - trebuie evitată, indiferent de
dimensiunile acesteia, deoarece creează mari perturbaţii în coordonarea activi-
tăţilor respective.
► Gruparea compartimentelor pe niveluri ierarhice, în vederea conducerii lor,
proces care trebuie să ţină seama de următoarele criterii:
Al frecvenţei de legături, conform căruia compartimentele sunt grupate în
6
Samuel C.Certo, op. citat, pag. 290
aşa fel încât conducerea lor să fie realizată de cadrele de conducere cu care
acestea au cele mai frecvente legături şi de cea mai mare complexitate.
De exemplu: Într-o întreprindere de prestări servicii, compartimentul

de aprovizionare are practic legături cu toate celelalte compartimente:
cu producţia şi vânzarea (pentru că le asigură materiile prime şi
mărfurile necesare), cu contabilitatea (pentru plata facturilor), cu
comercialul (din motive lesne de înţeles, fiind activitatea ce ţine de
funcţia comercială în întreprindere) etc. Compartimentul va fi astfel
grupat încât să fie coordonat de directorul comercial, cu acesta având
cele mai frecvente legături.
Criteriul importanţei relative, conform căruia se ţine seama, în acest

proces, de obiectivele de atins într-o etapă dată. Potrivit acestui criteriu
(principiu), este posibil ca într-o anumită etapă un compartiment de rang
inferior (birou, grupă de lucru sau chiar responsabilul unei activităţi) să fie
subordonat direct unui coordonator de rang superior (director adjunct sau
chiar coordonator).
Acest criteriu trebuie aplicat cu grijă, dată fiind posibilitatea de
suprasolicitare a rolului unui compartiment şi, prin legarea lui la un
conducător ierarhic superior, acesta va fi supraîncărcat cu sarcini - i se va
depăşi norma de conducere - ceea ce va conduce la reducerea randa-
mentului lui.
De exemplu: Biroul de investiţii al unei întreprinderi de prestări servicii
este coordonat, în perioada premergătoare lansării unei noi unităţi
operative, de către directorul general, cu toate că în mod normal este
"ataşat" directorului tehnic.
Criteriul interdependenţei se sprijină pe ideea de a nu figura în
subordinea aceluiaşi cadru de conducere compartimente care trebuie să se
judece (analizeze) unele pe altele. De exemplu: compartimentele de control
să nu fie în subordinea conducătorului compartimentelor controlate (CTC,
revizori de gestiune etc.). Criteriul este controversat, utilizarea lui fiind o
reflectare a neîncrederii în obiectivitatea compartimentelor de control.
Criteriul competenţei profesionale - complementar, conform acestuia, un
compartiment trebuie astfel plasat încât conducătorul lui să fie cunoscător
al domeniului respectiv, din motive lesne de înţeles.
De exemplu: birourile în care se desfăşoară activităţi ce ţin de funcţia de
marketing a întreprinderii - promovare, distribuţie etc. –, care are practic
legături cu toate compartimentele din organizaţie, trebuie unite, sub forma
unui serviciu, departament, coordonate de un director care are cunoştinţe
de marketing; altfel, coordonarea poate deveni o frână în desfăşurarea
acestor activităţi cu un pronunţat caracter "tehnic", care presupun solide
cunoştinţe de specialitate.
10.2.5 Nivelurile ierarhice
Sunt poziţiile succesive pe care le au cadrele de conducere şi/sau

compartimentele coordonate de ele faţă de adunarea generală a acţionarilor
(vezi figura 10.7).
Fig. 10.7 Niveluri ierarhice
Un nivel ierarhic este compus din totalitatea cadrelor de conducere şi/sau

compartimentele aflate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de organul de conducere
superior.
Mărimea întreprinderii, tipul, complexitatea şi diversitatea activităţilor, în
mod deosebit a celor de producţie bunuri şi/sau servicii, şi chiar competenţa
cadrelor de conducere sunt criteriile de care se ţine seama la stabilirea numărului de
niveluri ierarhice dintr-o întreprindere.
Prin revizuirea şi simplificarea sistemului de legături, care presupune şi
reducerea numărului de niveluri ierarhice, se realizează şi cerinţa apropierii
conducerii de activitatea operativă, ceea ce face ca deciziile să se bazeze pe
cunoaşterea nealterată a fenomenelor economice.
10.2.6 Relaţiile organizaţionale
Le putem defini drept totalitatea contactelor (formale şi neformale∗) ce

au loc în procesul muncii între subdiviziunile structurii organizatorice
∗
Relaţiile formale (reglementate prin texte, instrucţiuni, regulamente etc.) sunt obligatorii; din această
grupă fac parte relaţiile de autoritate şi unele din cele de cooperare, iar cele neformale
(nereglementate din punct de vedere juridic, deci neobligatorii) se stabilesc spontan, în principal sub
forma relaţiilor de cooperare.
(compartimente, funcţii), prin intermediul cărora se realizează mai ales

transferuri de informaţii.
După conţinutul lor, relaţiile existente în cadrul unei organizaţii sunt:
I. Relaţii de autoritate care condiţionează buna desfăşurare a activităţii;
la rândul lor se împart în:
- relaţii ierarhice, în realitate relaţii de autoritate în adevăratul înţeles al
cuvântului; acestea asigură unitatea de acţiune, conferind
întreprinderii, din acest punct de vedere, aspectul unei piramide;
- relaţii funcţionale, care se stabilesc între compartimentele funcţionale
şi cele operaţionale, subordonate ierarhic acestora. Indicaţiile,
sfaturile, prescripţiile etc. sunt formele concrete pe care le iau acest tip
de relaţii;
- relaţii de stat major, care sunt independente de primele două categorii
şi se stabilesc ca urmare a delegării, de către cadrele de conducere, de
regulă de pe treptele ierarhice din topul organizaţiei, a sarcinii de a
soluţiona, în numele lor, probleme care afectează mai multe
compartimente.
II. Relaţii de cooperare, care se stabilesc între posturi situate pe acelaşi
nivel ierarhic, dar aparţinând unor compartimente diferite. Ele se bazează pe
necesitatea lucrului în echipă şi chiar pe simpatiile existente între diferiţi angajaţi ai
aceleiaşi întreprinderi. Relaţiile de cooperare facilitează soluţionarea unora dintre
sarcinile cvasirutiniere, sporindu-le astfel operativitatea.
III. Relaţii de control, care se nasc între compartimentele specializate de
control şi celelalte compartimente din cadrul întreprinderii. Prin intermediul acestui
tip de relaţii se urmăreşte determinarea modului cum funcţionează sau care sunt
rezultatele activităţii diferitelor compartimente, care sunt metodele de muncă
aplicate, eficacitatea anumitor acţiuni sau modul cum au fost transpuse în practică
deciziile.
IV. Relaţii spontane, care sunt o consecinţă a existenţei, în organizaţie, a
structurii informale (respectiv, "ansamblul grupurilor şi al relaţiilor interumane, de
natură voluntară, ce caracterizează raporturile socio-profesionale, stabilite spontan
între membrii unei organizaţii, în vederea satisfacerii unor interese individuale" –
T. Zorlneţan (coordonator) idem, pag. 353) – care însoţeşte totdeauna structura
formală, de fapt singura pe care o analizăm în prezentul manual.
Structurile organizatorice sunt evidenţiate cu ajutorul unor instrumente
specifice care servesc, în egală măsură, atât pentru analiza, cât şi pentru elaborarea
lor7.
1. Regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii

Este, pe drept cuvânt, numit "biblia" întreprinderii, cu ajutorul acestuia
precizându-se modul de organizare şi funcţionare a întreprinderii, prin intermediul
unei reprezentări detaliate a structurii organizatorice.
7
Vezi: M, Dumitrescu, N, Oprea, G. Pleşoianu, Proiectarea sistemelor de organizare şi conducere,
Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, pag. 136 şi următoarele
Fără să existe un consens în privinţa conţinutului său, de regulă,

regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF-ul) cuprinde următoarele părţi
principale:
dispoziţii generale în care se precizează actul de înfiinţare, înregistrarea la
Registrul Comerţului, domeniile de activitate, statutul juridic al întreprinderii
etc.;
structura întreprinderii se reflectă în totalitate compartimentele şi relaţiile
dintre ele, unităţile operative de toate tipurile (laboratoare, carmangerii, ateliere
etc.), inclusiv organigramele acestora;
atribuţiile compartimentelor şi cadrelor de conducere reprezintă, de asemenea,
o componentă importantă a ROF-ului. Sunt trecute aici componenţa diferitelor
organe de conducere, modul lor de funcţionare, atribuţiile, responsabilităţile,
competenţele şi limitele lor, situaţiile în care este posibilă delegarea de
autoritate etc. Cel mai adesea acestei părţi i se ataşează o anexă cu fişele
posturilor tuturor funcţiilor;
dispoziţii finale, în care se fac precizări privind obligativitatea aplicării
ROF-ului, modalităţile de completare sau modificare a acestuia etc.
2. Organigramele
Sunt principalele mijloace de prezentare a structurii organizatorice
aprobate a organizaţiilor. Folosite pentru cunoaşterea şi analiza structurilor, sunt,
de fapt, o reprezentare concentrată şi ilustrată a structurilor prin intermediul
căsuţelor dreptunghiulare (care vizualizează posturile de conducere şi
compartimentele) şi al liniilor de diferite forme (prin intermediul acestora
evidenţiindu-se diferitele categorii de relaţii existente în cadrul întreprinderii).
Organigramele pot fi de mai multe tipuri: piramidală (vezi fig. 10.8), "de
la stânga la dreapta" (vezi fig. 10.9) şi "circulară" (vezi fig. 10.10).
Fig. 10.8 Exemplu de organigramă "în piramidă"

Fig. 10.9 Exemplu de organigramă "de la stânga la dreapta"
Fig. 10.10 Exemplu de organigramă "circulară"
Cu toată importanţa care li se acordă, se apreciază că au un mare

dezavantaj, respectiv nu reuşesc să reflecte decât componentele principale ale
structurilor organizatorice şi doar relaţiile de autoritate de tip ierarhic, dat fiind
faptul că evidenţierea tuturor relaţiilor organizaţionale este imposibilă -

organigrama nu ar mai putea fi citită.
3. Fişa postului
Este unul din cele mai folosite documentele (instrumente) datorită rolului
său deosebit în procesul de organizare a activităţii într-o întreprindere.
Fişa postului se elaborează pentru fiecare angajat (cadru de conducere şi de
execuţie). Dacă atribuţiile şi relaţiile organizatorice sunt identice pentru mai multe
posturi, se elaborează, pentru acestea, o singură fişă.
Fişa cuprinde, de regulă (vezi figura 10.11):
condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului respectiv;
relaţiile pe care le are ocupantul postului respectiv cu alte compartimente
şi/sau funcţii din cadrul întreprinderii, menţionându-se, inclusiv, cui îi este
subordonat şi pe cine subordonează, cu ce compartimente sau posturi
colaborează pentru îndeplinirea principalelor lui sarcini etc.;
limitele de competenţă ale ocupantului postului, menţionându-se, totdeauna,
deciziile ce intră în sarcina angajatului, precum şi răspunderea sa faţă de
gradul de îndeplinire a atribuţiilor, lucrărilor si sarcinilor aferente lui.
1. Postul ......................................................................................................
2. Poziţia (marca) ......................................................................................
3. Compartimentul ....................................................................................
4. Cerinţele postului:
Studii ......................................................................................
Experienţă (vechime) ............................................................
Alte cerinţe specifice postului ..............................................
5. Relaţiile postului:
A. Ierarhice:
este subordonat ...................................................
are în subordine ..................................................
B. Funcţionale ........................................................................
C. De colaborare ....................................................................
6. Atribuţii, lucrări, sarcini .................................................................
7. Limitele de competenţă ........................................................................
8. Responsabilităţi .....................................................................................
Fig. 10.11 Model de fişă a postului
4. Diagrama repartizării activităţilor pe funcţiuni şi compartimente

Este un instrument de reprezentare şi de regăsire, în acelaşi timp, a tuturor
activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor din întreprindere, distribuite pe structura
organizatorică aprobată, reflectată în organigramă.
Atunci când "diagrama" este folosită pentru proiectarea structurii

organizatorice, în repartizarea activităţilor pe funcţii şi compartimente se ţine
seama de principii sau criterii, dintre care cele mai utilizate sunt:
Ö competenţa - activităţile trebuie repartizate funcţiilor şi compartimentelor
care, firesc, au fost create în acest scop, dar şi acelora care au dovedit că au
resursele umane, şi nu doar, capabile să le rezolve cu competenţă;
Ö economia de legături - este un principiu esenţial în general în organizarea
întreprinderilor; în acest caz, avem în vedere o astfel de alocare a sarcinilor
care să presupună, în vederea îndeplinirii lor, cât mai puţine contacte
(schimburi de informaţii, legături, de fapt);
Ö operativitatea deciziilor - este un principiu în bună măsură strâns legat de
precedentul; luarea unei decizii trebuie să se facă, de cele mai multe ori,
operativ; această cerinţă este dependentă de informaţiile necesare, de calitatea
lor. La limită, cadrele de conducere pot lua orice decizie - nu analizăm acum
calitatea ei; operativitatea deciziei depinde însă şi de apropierea ei de
furnizorii de informaţii şi de executanţii ei;
Ö responsabilitatea unică - fără să scăpăm din vedere tendinţa modernă de
renunţare la conducerea "unică", la cadre de conducere "pricepute" la toate, nu
se poate accepta un sistem de organizare a activităţii într-o întreprindere în
care responsabilitatea îndeplinirii uneia sau alteia din multiplele activităţi este
"difuzată" mai multor cadre de conducere şi/sau executanţi, situaţie în care toţi
sunt responsabili, dar nu răspunde nimeni.
Un exemplu de astfel de diagramă este prezentat în figura 10.12.8
5. Diagrama de atribuţii, competenţe şi responsabilităţi

Este o continuare a diagramei precedente, aşa cum se va constata uşor;
atunci când elaborezi prima diagramă se simte nevoia unei adânciri a distribuţiei
activităţilor, nevoia unei detalieri a atribuţiilor pe compartimente şi a sarcinilor pe
funcţii, subliniindu-se implicit competenţele şi, firesc, responsabilităţile ce revin
fiecărui angajat.
Un exemplu de astfel de diagramă este prezentat în figura 10.139.
Autorii menţionaţi subliniază avantajele utilizării, în proiectarea, dar şi în
analiza structurilor organizatorice, astfel:
1. Redistribuie lucrările necorespunzătoare specificului activităţilor diferitelor
compartimente sau funcţiilor de conducere din organigrama întreprinderii.
2. Ajută la combinarea de atribuţii similare sau foarte apropiate, ce revin în
sarcina diferitelor posturi, în vederea scăderii numărului de angajaţi antrenaţi
în realizarea acestora.
3. Contopirea mai multor compartimente ori de câte ori din analiză rezultă că
funcţionarea lor independentă nu se justifică.
8
Exemplul este o adaptare a diagramei prezentată de M. Dumitrescu, V. Oprea şi G. Pleşoianu,
op. cit, la pag. 137
9
După M. Dumitrescu, V. Oprea şi G. Pleşoianu, op. cit., pag. 139
4. Regruparea compartimentelor, din punct de vedere al subordonării lor

ierarhice, respectându-se criteriile menţionate mai sus, în scopul obţinerii unei
eficiente sporite a activităţii.
5. Îmbunătăţirea, în general, a proiectării structurilor organizatorice prin
introducerea unor reguli uşor de urmărit şi prin eliminarea tuturor
inadvertenţelor descoperite.
Fig. 10.12 Diagrama repartizării activităţilor pe funcţiuni şi compartimente

Fig. 10.13 Diagrama de atribuţii, competenţe şi responsabilităţi
6. Lista documentelor elaborate de compartimente

Este un important instrument de proiectare, dar mai ales de analiză a
nivelului de organizare şi conducere, a coerenţei circulaţiei informaţiilor în
întreprindere.
O astfel de "listă" conţine următoarele elemente:
I. compartimentul în care se elaborează documentele de mai jos;
II. numărul curent al documentului;
III. denumirea completă a documentului şi codul lui;
IV. categoria de evidenţă din care face parte (S pentru statistică, FC
pentru financiar-contabilă, TO pentru tehnico-operativă), precum şi
menţiunea dacă este sau nu document tipizat (T).
V. periodicitatea elaborării documentului respectiv;

VI. numărul de exemplare în care se elaborează;
VII. termenul de elaborare a documentului;
VIII. postul, chiar persoana, care are în sarcină elaborarea documentului;
IX. cine semnează;
X. destinaţia fiecăruia din exemplarele elaborate;
XI. observaţii.
Este lesne de înţeles, pe de o parte, efortul de sistematizare pe care-l
presupune elaborarea, de către fiecare compartiment, a acestor liste şi corelarea lor
ulterioară, iar, pe de altă parte, avantajele deosebite ce rezultă din existenţa şi
utilizarea unei astfel de liste atât în procesul de elaborare a structurii organizatorice,
cât şi în desfăşurarea unei activităţi profitabile, din acest punct de vedere, cu cât
mai puţine informaţii şi documente redundante.
7. Diagrama de relaţii
Are rolul de a reprezenta, în procesul de elaborare şi analiză, raporturile în
care se găsesc două sau mai multe compartimente (în situaţii extreme, chiar funcţii)
din cadrul structurilor organizatorice.
În funcţie de dimensiunile şi complexitatea activităţii ce se desfăşoară în
cadrul unei organizaţii, diagrama se poate elabora: pentru relaţiile din interiorul
organizaţiei (relaţii interne) şi, separat, pentru relaţiile pe care le are cu mediul
ambiant în care îşi desfăşoară activitatea (relaţiile exterioare) sau o singură
diagramă, în care sunt evidenţiate ambele categorii de relaţii - în cazul
organizaţiilor de mici dimensiuni,
Dat fiind faptul că, aşa cum am văzut, relaţiile organizaţionale sunt de fapt
schimburi de informaţii, într-o astfel de diagramă sunt evidenţiate nu doar relaţiile
dintre componentele structurii organizatorice, ci şi volumul şi natura acestora.
În aceste condiţii, ele se elaborează parcurgând următorii paşi:
a) definirea categoriilor de informaţii care sunt generate, arhivate sau
străbat fiecare compartiment în parte; De asemenea, se stabileşte
frecvenţa schimburilor de informaţii (relaţiilor) şi chiar termenele
precise (lunare, trimestriale etc.) la care acestea au loc;
b) proiectarea documentelor suport ale informaţiilor identificate şi definite;
c) se stabilesc utilizările informaţiilor respective, căror decizii servesc etc.;
d) se definesc competenţele privind relaţiile fiecărui compartiment cu alte
compartimente sau cu reprezentanţi ai mediului ambiant cu care
organizaţia are relaţii definite prin structura organizatorică; în acest fel,
se stabilesc concret responsabilităţile în desfăşurarea întocmai a
relaţiilor definite.
În figura 10.14 este exemplificată o diagramă de relaţii simplificată.
Fig. 10.14 Diagrama simplificată a relaţiilor între compartimentele plan,

financiar-contabil şi adunarea generală a acţionarilor
Elaborarea structurii organizatorice cu ajutorul instrumentelor prezentate o

transformă într-un manual al întreprinderii, cum este numit în literatura de
specialitate, ca formă complexă care satisface atât nevoile unei conduceri moderne
a organizaţiei, cât şi pe cele ale angajaţilor.
Trebuie să subliniem necesitatea stringentă a tratării problemelor de
organizare şi conducere în documentaţiile tehnico-economice ale noilor investiţii,
cale sigură de utilizare raţională a resurselor.
Diversitatea şi complexitatea activităţilor desfăşurate în sectorul terţiar au
determinat crearea unui mare număr de întreprinderi, societăţi comerciale,
organizaţii care mijlocesc sau prestează direct serviciile solicitate de clienţi.
Caracterul deosebit de eterogen al activităţilor pe care le desfăşoară agenţii
economici din sfera terţiarului - producţie, transport, prestări servicii,
comercializare, bancar, inginering, proiectare etc. - a determinat proiectarea unor
structuri organizatorice extrem de diferite, specifice.
În prezent, structura organizatorică a întreprinderilor este privită, analizată
şi proiectată luându-se în considerare factorii cauzali care-i determină parametrii.
Cea mai utilizată abordare, în această manieră, este analiza prin prisma variabilelor
organizaţionale10 (definite drept factori endogeni sau exogeni întreprinderii care
condiţionează caracteristicile organizării ei, în sensul că orice modificare profundă
a unuia sau mai multor factori duce sau trebuie să ducă la modificarea structurii ei
organizatorice), în acest fel, reflectăm în structura organizatorică a unei organizaţii
10
După: M. Dumitrescu (coord.), Enciclopedia conducerii întreprinderii, Bucureşti, Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică, pag. 167 şi următoarele
faptul că este o expresie, pe de o parte, a tuturor resurselor ei (umane, tehnice şi

financiare), iar, pe de altă parte, a caracteristicilor mediului ambiant în care-şi
desfăşoară activitatea economică.
Variabilele organizaţionale cu impact major asupra structurilor orga-
nizatorice ale întreprinderilor din sectorul terţiar, care o influenţează atât din punct
de vedere constructiv, cât şi funcţional, sunt:
• dimensiunea organizaţiei, reflectată mai ales cu ajutorul numărului de
angajaţi;
• complexitatea producţiei, evaluată, în cazul întreprinderilor din sfera
terţiară, îndeosebi prin numărul produselor şi/sau serviciilor produse,
durata producerii lor etc;
• dispersia teritorială a unităţilor operative, caracterizată prin distanţa
medie; faţă de sediul central, la care sunt situate unităţile, numărul
acestora etc.;
• sezonalitatea activităţii, atât de specifică întreprinderilor pe care le
analizăm;
• caracteristicile proceselor de aprovizionare şi vânzare, având în
vedere mai ales amplasarea furnizorilor şi a beneficiarilor, mijloacele de
transport folosite, frecvenţa intrărilor şi ieşirilor de materii prime,
mărfuri etc., respectiv preparate, mărfuri, servicii şi, evident, numărul
acestora;
• potenţialul uman - sunt avute în vedere mai ales structura şi nivelul de
calificare ale angajaţilor;
• cadrele de conducere - se ţine cont, îndeosebi, de nivelul lor de
pregătire, experienţă şi aptitudinea managerială.
10.3 Sistemul informaţional
Complexitatea structurală şi funcţională, în continuă evoluţie, a

întreprinderilor din sectorul terţiar a impus cu necesitate modernizarea
managementului, iar una din condiţiile fundamentale ale acestei tendinţe este
existenţa şi folosirea unei game variate de informaţii care să reflecte complet
operaţiunile economice ce au loc.
Informaţia - "instrument" de cunoaştere şi cercetare a proceselor
economice, fixează nu doar, starea sistemului la un moment dat, ci şi modul cum a
evoluat, devenind, în acest fel, "materialul" care dă posibilitatea aprecierii în mod
obiectiv a stării reale a acestuia şi, implicit, luarea unor decizii corecte, în
cunoştinţă de cauză.
Exactitatea, forma de prezentare adaptată prelucrării ulterioare, concizia,
utilitatea, cantitatea de "ştiri noi", sosirea în termen etc. sunt tot atâtea condiţii pe
care trebuie să le îndeplinească simultan o informaţie pentru a fi utilă în procesul
de luare a deciziilor.
Aşa cum am văzut, eficienţa deciziilor este condiţionată de gradul de

informare a decidentului. Informarea, ca efect al procesului de cunoaştere a
realităţii obiective, trebuie să reprezinte rezultatul unei vaste activităţi de cercetare
a modului cum sistemele de execuţie îndeplinesc obiectivele stabilite.
Procesul informaţional, sistemul care asigură buna lui funcţionare, devine o
componentă, dar şi o preocupare fundamentală a organizării întreprinderii.
10.3.1 Caracteristicile procesului informaţional
Dat fiind faptul că obiectivele elaborării sistemului informaţional, ca

activitate specifică organizării, ca atribut al managementului, sunt tocmai obţinerea
unui proces informaţional ale cărui caracteristici să satisfacă nevoile procesului
decizional, trebuie prezentate, pe scurt, principalele lui caracteristici, astfel;
1. Ciclul de informare este o caracteristică a procesului informaţional care
corespunde timpului necesar parcurgerii etapelor de culegere, transmitere,
prelucrare a datelor, de decizie şi de transmitere a deciziilor, indiferent de scopul
acestora, către sistemul de execuţie. La rândul lui, ciclul de informare este compus
din doi timpi:
a) Timpul de reacţie, o caracteristică a sistemului de conducere, este
măsurat din momentul apariţiei informaţiilor la nivelul acestuia şi
până în clipa emiterii deciziei către sistemul de execuţie.
b) Timpul de răspuns reflectă capacitatea de organizare a proceselor de
culegere, transmitere şi prelucrare a datelor primare şi de transmitere
a rezultatelor prelucrării către sistemul de conducere.
2. Vârsta informaţiei. Vârsta informaţiei se calculează ca diferenţă
calitativă între decizia necesară stării sistemului de execuţie în momentul "n" şi
decizia pe care o recepţionează în acelaşi moment "n", dar care a fost fundamentată
pe baza unor date care au reflectat starea din momentul "n-t, când au fost culese
informaţiile despre sistemul de execuţie şi care au impus luarea deciziei respective
(vezi fig. 10.15). Este una dintre cele mai importante caracteristici ale întregului
proces informaţional, care este determinată de mărimea ciclului de informare.
Fig. 10.15 Vârsta informaţiei
Cât de important pentru eficienţa întregului sistem de conducere este ca

informaţiile să fie "proaspete", nu trebuie demonstrat, este evident.
Obiectivitatea şi oportunitatea datelor prelucrate, cât şi adaptabilitatea
gradului de prelucrare la nivelul de competenţă a cadrului de conducere decident
depind de modul în care organizarea procesului informaţional asigură o calitate
corespunzătoare a proceselor de culegere şi transmitere a datelor, cât şi a procesului
de prelucrare propriu-zisă a acestora.
Datele generate de sistemul de execuţie trebuie consemnate în aşa fel încât
să îndeplinească, cumulativ, următoarele cerinţe calitative:
• Obiectivitatea. Aceasta permite cunoaşterea reală a stării efective a
sistemului de execuţie, asigură coerenţa indicatorilor pe baza cărora
sistemul de conducere îşi va formula deciziile.
• Completitudinea. Datele primare trebuie să reflecte integral toate
fenomenele şi procesele economice care au loc în cadrul sistemului de
execuţie.
• Dinamica adecvată fenomenelor pe care le reflectă. Dinamica
procesului de culegere şi de transmitere a datelor trebuie să concorde cu
dinamica proceselor economice. Frecvenţa execuţiei fazelor procesului
informaţional depinde de periodicitatea evenimentelor economice.
• Costuri minime. Cum este firesc, costurile prilejuite de culegerea
datelor din sistemul de execuţie trebuie să fie justificate din punct de
vedere economic, respectiv raportul între valoarea cognitivă a acestora
şi eforturile prilejuite, în termeni de costuri, de obţinerea lor trebuie să
fie favorabil (supraunitar).
Procesul de prelucrare a datelor se realizează prin "sistemul informatic"∗

care cuprinde ansamblul proceselor şi operaţiunilor de transformare a datelor de
intrare în date informaţionale de ieşire. Sistemul informatic se caracterizează prin:
debitul (volumul) de date prelucrate şi timpul de răspuns, componentă, cum am
văzut, a ciclului de informare.
Debitul de date prelucrate este rezultanta directă a capacităţii de
prelucrare a sistemului informatic şi se măsoară cantitativ prin unitatea de "dată
prelucrată", iar, calitativ, prin gradul de complexitate şi de adaptare a datelor de
ieşire la nevoile specifice ale sistemului de conducere.
Timpul de răspuns caracterizează sistemul informatic din punct de vedere
al capacităţii lui de a culege şi prelucra cât mai rapid datele de intrare.
Parametrii sistemului informatic sunt: mijloacele, metodele şi procedeele
de prelucrare. De calitatea acestora depind caracteristicile sistemului informaţional
prezentate mai sus.
• Mijloacele sistemului informatic sunt: sistemele electronice de
prelucrare automată a datelor∗∗ şi personalul care le dirijează şi
utilizează.
• Metodele şi procedeele de prelucrare ale sistemului informatic
sunt: manuale şi automate. Precizăm că procedurile manuale coexistă
şi în sistemele moderne de prelucrare, alături de cele automate.
Trebuie însă să observăm că ceea ce în sistemele informatice moderne,
electronice se numeşte "procedură manuală" nu este echivalent cu
"prelucrarea manuală a datelor". Existenţa unor proceduri manuale
vizează aria limitată a unor procedee neintegrate de culegere a datelor
elementare (neprelucrate) în documente primare şi validarea
acestora∗∗∗.
Procesul de transpunere a datelor elementare în documente se
referă la operaţiunile de completare a documentelor primare prin care
se consemnează evenimentele economice, în limitele unor sisteme în
care asemenea operaţii nu se execută cu mijloace electronice de
culegere.
10.3.2 Proiectarea sistemelor informaţionale
Crearea sistemului informaţional, în măsura în care, aşa cum am văzut, este

una din cele mai importante activităţi de organizare a întreprinderii, vizează tocmai
∗
Sistemul informatic, ca parte componentă a sistemului informaţional, asigură tratarea datelor şi
informaţiilor.
∗∗
Sistemele electronice de prelucrare a datelor cuprind: echipamentul de calcul (configuraţia
sistemului electronic), fişierele de date şi datele de prelucrat.
∗∗∗
Prin validarea datelor din documentele primare înţelegem avizul competent asupra legalităţii şi
oportunităţii operaţiunilor care generează procesele economice, precum şi asupra corectitudinii
datelor culese.
"aducerea" circulaţiei informaţiilor în stare de a servi procesul decizional, în aşa

măsură încât să se asigure îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
În acest scop, proiectarea sistemului informaţional parcurge următoarele
etape:
1. analiza sistemului (studiu de oportunitate);
2. proiectarea propriu-zisă, respectiv:
¾ proiectarea structurii ieşirilor;
¾ proiectarea mijloacelor şi procedurilor;
¾ proiectarea organizării procesului informaţional;
3. implementarea sistemului informaţional.
10.3.2.1 Analiza sistemului sau studiul de oportunitate
Proiectarea sistemelor informaţionale este precedată de activitatea de

analiză a necesităţii şi posibilităţii implementării viitorului sistem informaţional.
Sfera analizei se extinde atât asupra sistemelor existente, cât şi asupra
organizaţiilor economice noi, ca studiu al necesităţilor solicitate de specificul
acestora; în ambele cazuri, analiza sistemului se finalizează prin fundamentarea
oportunităţii unui nou sistem informaţional.
Studiul de oportunitate (analiza) este necesar, pe de o parte, pentru că nu se
poate proiecta un sistem de prelucrare a datelor fără cunoaşterea cerinţelor
specifice de informare ale unităţii, în general, şi ale cadrelor de conducere, în
special, şi, pe de altă parte, datorită costurilor ce decurg din proiectare şi care
necesită o fundamentare economică a eficienţei lor. În ceea ce priveşte
întreprinderile nou înfiinţate, este necesară stabilirea, în cadrul acestei etape, a unei
concepţii adaptate la structura, organizarea şi specificul activităţilor desfăşurate în
cadrul întreprinderii analizate.
Analiza sistemului informaţional existent are drept obiective principale:
1. constatarea deficienţelor în domeniul procesului informaţional (perturbaţii în
activitatea de culegere, transmitere şi prelucrare a datelor), precum şi a lipsei
unor date cu caracter informaţional corespunzător necesităţilor de decizie
(respectiv, cantitatea şi calitatea debitului de date);
2. analiza timpului de răspuns, ca urmare a observării deficienţelor existente în
domeniul mijloacelor şi procedurilor de prelucrare a datelor;
3. evaluarea costurilor generate de sistemul informaţional existent şi estimarea
celor presupuse de un sistem modernizat si adaptat necesităţilor identificate.
Studiul presupune culegerea datelor asupra tuturor componentelor
sistemului informaţional, apoi analiza lor, urmărindu-se determinarea cauzelor care
au condus la incapacitatea sistemului în funcţiune, de a răspunde cerinţelor
sistemului de conducere.
Pentru analiza sistemului se folosesc metode cunoscute, care servesc, în
acelaşi timp, şi la proiectarea sistemelor informaţionale.
În general, metodele permit colectarea ordonată a datelor fluxurilor

informaţionale existente (sau dorite) şi reprezentarea lor grafică într-o formă
suficient de sugestivă pentru analiză.
Informaţiile circulă, de obicei, prin intermediul documentelor - suporturi
tehnice ale informaţiilor - care au rolul de a asigura:
recepţionarea de către toţi cei interesaţi a deciziilor conducerii;
recepţionarea de către conducere a tuturor informaţiilor de stare din
sistemul de execuţie.
Elementele caracteristice ale majorităţii documentelor şi care trebuie să
stea în atenţia analizei sunt:
denumirea şi scopul documentului;
originea documentului;
sursele de informaţii care-i dau naştere;
modul de colectare a informaţiilor;
modul de prelucrare a informaţiilor;
modul de prezentare a informaţiilor pe document;
modul de transmitere a documentelor;
circuitul pe care-l parcurge documentul;
operaţiile la care este supus documentul pe parcursul circuitului său;
frecvenţa de elaborare, în unităţi de timp;
formularistica folosită;
tipul documentului (intrare, ieşire, evidenţă);
rezultatele care se obţin prin folosirea documentului;
modul şi locul de depozitare a documentului.
Cele mai utilizate instrumente de analiză a sistemelor informaţionale sunt:
interviurile, graficele (sau schemele), observarea (modului de desfăşurare a
activităţii) şi participarea nemijlocită la desfăşurarea activităţii.
Interviurile clarifică desfăşurarea logică a activităţilor analizate şi

identifică (dacă este cazul) posibilităţile de raţionalizare, prin eliminarea,
combinarea, inversarea etc. succesiunii unor operaţiuni, simplificarea, schimbarea
executantului sau a locului de muncă etc.
Din discuţiile avute de echipa de analiză cu participanţii direcţi la actul de
informare din organizaţie, precum şi cu cadrele de conducere, se pot trage concluzii
privind conţinutul fiecărei operaţiuni şi, în mod deosebit, sursele de informare,
durata medie de realizare, frecvenţa de realizare, scopul documentului şi al
operaţiunii etc.
Graficele (sau schemele) sunt larg folosite în analiza sistemelor

informaţionale, oferind analiştilor, aşa cum vom vedea, informaţii extrem de
preţioase şi precise privind circuitul informaţiilor şi al documentelor purtătoare.
Cele mai utilizate scheme sunt:

Schema bloc, numită şi diagramă de rutină sau de relaţii, are rolul de a
evidenţia, cu ajutorul unor simboluri convenţionale, compartimentele,
documentele şi legăturile dintre compartimente, pe de o parte, şi documente,
pe de altă parte (vezi fig. 10.16). Avantajul utilizării acestui grafic derivă din
faptul că, ocupând un spaţiu redus, dă posibilitate analistului să perceapă
dintr-o singură privire sinuozităţile şi paralelismele circulaţiei documentelor,
însă, au un dezavantaj major: schema nu reflectă operaţiunile pe care le
suferă documentele în circuitul lor prin "canalele" sistemului informaţional.
Fig. 10.16 Exemplu de schemă bloc
Schema logică este o metodă simplă de analiză a circuitului documentelor, a

operaţiilor care se efectuează şi a deciziilor ce se iau. Permite stabilirea
punctelor decizionale şi a informaţiilor necesare acestora, precum şi
evidenţierea paralelismelor şi stabilirea unor soluţii pentru eliminarea lor
(vezi fig. 10.17).
Fig. 10.17 Exemplu de schemă logică

Avantajul schemei logice constă în faptul că prezintă clar operaţiunile

efectuate în toate compartimentele participante la procesul informaţional,
însă are marele dezavantaj că nu sunt reprezentate documentele existente
care circulă sau cele noi care se creează, acestea fiind, de fapt, principalul
element analizat.
Schema orizontală a fluxului informaţional foloseşte simboluri diferite
(vezi fig. 10.18) pentru a reprezenta fluxul informaţional. Traseul fiecărui
document fiind trecut pe o linie orizontală (de aici, denumirea schemei)
proprie, de la apariţie până la arhivarea sau distrugerea sa, dă posibilitate
analistului să cerceteze influenţele reciproce dintre documente. Pentru o
analiză mai lesnicioasă, de regulă, simbolurile sunt însoţite de indicaţii, în
clar, privind operaţiunea respectivă.
Avantajele utilizării schemei orizontale decurg din faptul că, pe de o
parte, ilustrează circulaţia documentelor şi interdependenţa dintre ele,
precum şi operaţiunile pe care acestea le suferă şi, pe de altă parte, permite
urmărirea cu uşurinţă a circuitului documentelor până la epuizarea valorii lor
informaţionale, permiţând astfel depistarea paralelismelor în efectuarea
operaţiunilor, precum şi operaţiunile inutile.
Dezavantajul major îl constituie dificultatea urmăririi în ansamblul
schemei a locului fluxului informaţional în organizarea şi structura
întreprinderilor din care fac parte.
Fig. 10.18 Exemplu de schemă orizontală a fluxului informaţional
Schema verticală a fluxului informaţional este cea mai completă metodă

grafică de analiză şi proiectare a sistemelor informaţionale. Ea dă
posibilitatea înregistrării şi analizei operaţiunilor, a funcţiilor ce se execută, a
documentelor şi a fluxului informaţional, în ansamblul lui.
Caracteristicile principale ale schemei (vezi fig. 10.19) sunt:
circulaţia unui document (de la apariţie până la arhivare) se desfăşoară
pe o singură coloană;
simbolurile de pe acelaşi rând arată legăturile dintre documente;
scoate în evidenţă cu multă claritate recopierile inutile, controalele

excesive şi deplasările repetate (şi, firesc, inutile) ale documentelor
între compartimente.
Utilizarea acestei scheme prezintă marele avantaj că prezintă o situaţie
clară a întregului flux informaţional, dat fiind faptul că evidenţiază circuitele
interdependente dintre documente, funcţiile din structura organizatorică
angrenate în circuit, operaţiile şi natura lor, inclusiv locurile de decizie şi de
execuţie; este apreciat, de asemenea, drept un avantaj al schemei faptul că
poate fi utilizată în analiza şi proiectarea sistemelor informaţionale, fără
texte explicative şi ajutătoare.
Elaborarea ei este extrem de laborioasă, iar analiza solicită o
concentrare mare din partea specialistului, ceea ce constituie dezavantaje
serioase ale schemei verticale.
Analiza sistemului informaţional trebuie să se

încheie cu concluzii privind:
a) debitul informaţional al sistemului
existent, care poate fi caracterizat ca lipsit
de informaţii şi/sau încărcat, în acelaşi timp,
cu date inutile. Trebuie specificate care date
lipsesc sau conduc la paralelisme, precum şi
efectul acestor insuficienţe asupra
sistemului de decizie din întreprindere;
b) mijloacele şi procedurile utilizate,
precum şi timpul de răspuns specific
sistemului. Nerealizarea unui timp de
răspuns corespunzător necesităţilor
sistemului de decizie poate avea drept
cauze: personalul operator (insuficient
numeric sau insuficient pregătit, randament
Fig. 10.19 Exemplu scăzut, organizare deficitară a acestuia, fluc-
de schemă verticală tuaţia de personal etc.), mijloacele tehnice
a fluxului informaţional de calcul şi/sau procedurile utilizate
(echipamente cu randament scăzut sau
neutilizate la performanţele tehnice proiectate etc.);
c) relevarea restricţiilor impuse sistemului informaţional de cauze
subiective (insuficienta preocupare a conducerii în domeniul debitului
de informaţii şi în acela al organizării judicioase a mijloacelor şi
procedurilor), precum şi de unele cauze obiective (lipsa mijloacelor de
prelucrare performante, cu un randament corespunzător necesităţilor
de informare ale cadrelor de conducere);
d)
costul sistemului. Vizează raportul dintre costul informaţiilor şi
valoarea lor congnitivă∗.
Potrivit celor menţionate, colectivul de analiză a sistemului cercetat
propune măsuri de ameliorare a situaţiei existente, schimbări radicale faţă de
aceasta sau, în cazul noilor întreprinderi, principalele coordonatele ale viitorului
sistem informaţional.
10.3.2.2 Proiectarea propriu-zisă
Presupune realizarea în ordine a unor activităţi de proiectare privind:

structura ieşirilor, mijloacele şi procedurile folosite şi organizarea procesului
informaţional∗∗.
A. Pentru proiectarea structurii ieşirilor se cunosc trei categorii
principale de metode bazate pe: (1) analiza iniţială a disponibilului de date
elementare; (2) analiza iniţială a necesităţilor de raportare şi (3) utilizarea
pachetelor de programe.
1. Metodele bazate pe analiza iniţială a disponibilului de date elementare
au în vedere studiul tuturor posibilităţilor de exploatare complexă a
datelor existente în sistem.
2. Metodele bazate pe analiza necesităţilor de raportare au în vedere
menţinerea, în cadrul sistemului, numai a acelor date elementare care
sunt necesare şi suficiente pentru realizarea rapoartelor solicitate.
3. Folosirea pachetelor de programe presupune utilizarea unor proiecte tip
de prelucrare a datelor.
Indiferent de metoda de proiectare utilizată, este necesar să se aibă în
vedere, pe de o parte, cerinţele unui sistem modern de conducere a întreprinderii
şi, pe de altă parte, restricţiile obiective ale viitorului sistem informaţional.
Analiza raportului "cerinţe-restricţii" vizează luarea în consideraţie a:
exigenţelor cadrului legal de desfăşurare a activităţii şi de raportare a
întreprinderilor ce-şi desfăşoară activitatea în sectorul terţiar, în cazul nostru;
solicitărilor particulare ale cadrelor de conducere din organizaţia analizată;
posibilităţilor financiare ale organizaţiei.
∗
Costul unei informaţii trebuie să fie mai mic decât valoarea deciziei ce se ia pe baza informaţiei
respective (de exemplu: cât costă alimentarea conducerii cu informaţii în dinamică asupra
nivelului stocurilor de mărfuri faţă de valoarea vânzărilor care s-ar pierde din cauza lipsei
anumitor mărfuri la un moment dat - a unor rupturi de stoc).
∗∗
Firesc, proiectarea sistemelor informaţionale se realizează de specialişti a căror pregătire nu se
realizează prin Facultatea de Comerţ. În cuprinsul acestui subcapitol şi, în mod deosebit, în acest
paragraf - proiectarea sistemelor informaţionale - nu ne propunem decât să "înarmăm" viitorii
manageri din domeniul sectorului terţiar cu un minimum de cunoştinţe în acest domeniu, pentru a
putea solicita, în cunoştinţă de cauză, de la specialişti proiectarea unui sistem informaţional
adaptat nevoilor lor.
Analiza se finalizează prin prezentarea structurată a volumului de date şi a

gradului de complexitate a indicatorilor care caracterizează debitul informaţional al
sistemului (respectiv, ieşirile din sistem - vezi fig. 10.20).
Fig. 10.20 Principiul de determinare a datelor de intrare,

a mijloacelor şi procedurilor de prelucrare
Modul de cuprindere a datelor analitice şi/sau sintetice în structura

diverselor rapoarte elaborate de sistem depinde de destinaţia informaţiilor şi de
necesităţile cadrelor de conducere. Ca principiu fundamental, ieşirile din sistem
trebuie astfel concepute încât să satisfacă concomitent:
necesităţile de informare ale organismelor din mediul ambiant în care-şi
desfăşoară activitatea întreprinderea (ministere, bănci comerciale, direcţii de
statistică etc.);
cerinţele cadrelor şi organelor de conducere generală, de ansamblu, a
întreprinderii;
necesităţile de informare pentru luarea deciziilor operative la nivelul cadrelor
inferioare de conducere a unităţilor operative, departamente, colective etc.
B. După ce sunt definitivate structurile ieşirilor din sistemul informaţional,

proiectarea vizează mijloacele şi procedurile necesare realizării acestora.
Această subetapă a proiectării sistemului presupune:
determinarea configuraţiei necesare a "hard-ului" şi a personalului însărcinat
expres cu activităţile ce ţin de sistemul informaţional;
proiectarea procedurilor, ceea ce impune stabilirea modului în care vor circula
şi vor fi prelucrate datele ("soft-ul"), începând cu locul şi momentul în care
acestea sunt generate şi consemnate în documentele primare, până în etapa în
care sunt recepţionate mesajele de execuţie.
Pornind de la principiile eliminării paralelismelor de înregistrare şi acela al
limitării posibilităţilor de consemnare şi transmitere eronată a datelor ce urmează
să fie prelucrate, o etapă importantă, în această fază a proiectării, o constituie
selecţia necesarului util de date la intrarea în sistemul de prelucrare; în acest scop,
datele preconizate drept componente structurale ale listelor, situaţiilor şi rapoartelor
de ieşire din sistemul de prelucrare sunt analizate din punct de vedere al gradului
lor de complexitate (vezi fig. 10.21).
ANALIZA SISTEMULUI
Fig. 10.21 Proiectarea procesului operaţional
C. Organizarea procesului informaţional (vezi fig. 10.22) presupune:

elaborarea organigramei (vor fi trecute atribuţiile fiecărei verigi din sistemul de
execuţie, de evidenţă şi de decizie, în ceea ce priveşte emiterea şi vehicularea
documentelor), definitivarea datelor utile de intrare (cum sunt cele transmise
sistemului informaţional în vederea prelucrării ulterioare) şi valorificarea de către
destinatari a ieşirilor din sistem (respectiv, a listelor, situaţiilor şi rapoartelor
proiectate).
Fig. 10.22 Organizarea procesului informaţional
Proiectul final de organizare a sistemului informaţional trebuie să

conţină:
I. Partea de ansamblu, care cuprinde prezentarea listelor, situaţiilor şi rapoartelor

de ieşire, determinarea datelor de intrare şi a fişierelor prin care acestea vor intra
în prelucrare, proiectul documentelor în care se consemnează datele de intrare,
organizarea de principiu a procesului informaţional, precum şi configuraţia
sistemului electronic de calcul. Sunt, de asemenea, precizate, în partea de
ansamblu a proiectului, termenele de obţinere a diverselor liste, situaţii şi
rapoarte, în funcţie de necesităţile de intervenţie operativă şi de echilibrare a

sistemului condus, asigurându-se în acest fel un timp de răspuns eficient pentru
dirijarea activităţii economice.
II. Partea de detaliu, care include, în principal, procedurile de prelucrare şi
suportul tehnic pentru fiecare fişier; sunt analizate şi organizate, de asemenea,
principalele categorii de prelucrări, respectiv preliminare, principale şi de
control.
Prelucrările preliminare cuprind acele operaţiuni prin care se asigură
validitatea datelor ce urmează să fie prelucrate, respectiv: controlul
corectitudinii datelor transpuse în documente şi actualizarea fişierelor care
conţin date afectate de evenimente independente de activitatea întreprinderii
(avem în vedere, mai ales, informaţii privind concurenţa, situaţia generală a
cererii, sistemul legislativ etc.).
Prelucrările principale conţin operaţiile tehnice de transformare şi de
ordonare a datelor în funcţie de ieşirile solicitate şi de obţinerea propriu-zisă a
listelor, situaţiilor şi rapoartelor. Prelucrările de control au scopul de a asigura
veridicitatea datelor înregistrate şi care vor participa ca intrări în diverse prelu-
crări ulterioare (de exemplu: actualizarea nivelului stocurilor, desfacerile
perioadei expirate, calculul valorii rămase a mijloacelor fixe, încasările la zi
etc.).
Colaborarea specialiştilor, a celor care proiectează sistemul, cu
beneficiarii acestuia la elaborarea părţii de detaliu este mult mai redusă în
comparaţie cu aportul acestora la elaborarea părţii de ansamblu a proiectului
final.
O lucrare cu un caracter deosebit, care se definitivează după precizarea
problemelor de amănunt ale sistemului proiectat, este stabilirea costului general al
sistemului.
Elementele costului general al unui sistem informaţional pot fi grupate în
costuri de achiziţie (investiţie) şi costuri de funcţionare şi întreţinere.
Costurile de investiţie sunt date de suma cheltuielilor de proiectare-
implementarea, respectiv, cheltuielile de procurare a sistemului, de organizare a
modului de funcţionare a acestuia – clădiri, instalaţii speciale etc. – de achiziţie şi
instalare a reţelelor de transmitere a datelor şi de calificare a personalului.
Costurile de funcţionare şi întreţinere se stabilesc ca sumă a cheltuielilor
anuale cu: salariile şi alte recompense băneşti, rechizite, taxe de transmitere a
datelor prin reţele de teletransmisie, întreţinerea şi revizia tehnică a utilajelor etc.
Eficienţa economică a sistemului informaţional proiectat se poate
determina şi cu ajutorul unor indicatori specifici investiţiilor în cazul unor
perfecţionări, prin comparaţia costurilor celor două sisteme, având în vedere că un
sistem informaţional neperformant poate genera în plus cheltuieli suplimentare ce
decurg din lipsa în timp util a unor informaţii necesare luării deciziilor, cum ar fi:
amenzile, penalizările, locaţiile, stocurile supranormative, pierderile din alterarea
produselor etc. – este drept, unele extrem de greu de pus pe seama sistemului
informaţional.
Sistemul informaţional proiectat, asigurând sistemului de decizie un volum

corespunzător de informaţii corecte, cuprinzătoare şi la timp, va avea un efect
favorabil asupra echilibrului întregii întreprinderi∗.
10.3.2.3 Implementarea sistemului informaţional
Asimilarea efectivă a sistemului are în vedere eforturile prin care acesta

este pus în funcţiune (în cazul unei noi întreprinderi) sau prin care sunt puse în
funcţiune mijloacele şi procedurile preconizate în sistemul perfecţionat, prin
proiect.
În acest al doilea caz, asimilarea noilor proceduri presupune uneori
transformări radicale în modul de desfăşurare a activităţii de culegere, transmitere
şi prelucrare a datelor. De aceea, implementarea proiectului nu cuprinde, de obicei,
întreaga întreprindere, ci se realizează succesiv, pe compartimente.
Implementarea presupune un ansamblu de activităţi specifice, care trebuie
desfăşurate într-o ordine riguroasă, respectiv: a) pregătirea condiţiilor de asimilare
a noului sistem informaţional, b) funcţionarea experimentală a sistemului,
c) evaluarea performanţelor acestuia, d) definitivarea documentaţiei şi
e) întocmirea raportului de implementare.
Vom analiza, pe scurt, în cele ce urmează, doar acele activităţi care trebuie
verificate şi de către cadrele de conducere din întreprinderea beneficiară a noului
sistem informaţional, respectiv activităţile a, b şi c.
a) Pregătirea condiţiilor de asimilare are în vedere, deopotrivă, personalul
operativ şi cadrele de conducere din celelalte compartimente ale întreprinderii şi,
separat, din compartimentele specializate, care au în sarcină buna funcţionare a
sistemului informaţional.
În cadrul tuturor compartimentelor întreprinderii, trebuie verificat
personalul care are sarcini în tangenţă cu sistemul informaţional, asigurându-i-se
instrucţiuni riguroase despre toate operaţiunile pe care le are de efectuat.
Instrucţiunile se vor referi, în principal, la locul, momentul şi modul în care datele
(informaţiile de stare) vor fi transpuse în documentele de intrare în sistem, codurile
diverselor nomenclaturi, machetele documentelor, modalitatea, termenul şi
persoana (postul) căruia i se predă pachetul de documente. Orice abatere de la
instrucţiuni poate conduce la erori în lanţ, angrenând obţinerea eronată sau târzie a
rapoartelor de informare, afectându-se adesea grav calitatea procesului decizional.
Cadrele de conducere trebuie informate asupra modului de interpretare a
situaţiilor şi rapoartelor, despre structura acestora, termenele la care urmează să
sosească informările, precum şi ierarhizarea competenţelor de decizie operativă,
tactică şi strategică.
∗
Sistemul informaţional realizează acest deziderat printr-o corelare eficientă între cele trei obiective
fundamentale ale sale: debitul de date, timpul de răspuns şi costurile sistemului.
În cadrul compartimentelor specializate, pregătirea condiţiilor de asimilare

se referă mai ales la specificarea procedurilor tehnice (a soft-urilor utilizate), la
instalarea lor şi la termenele la care acestea trebuie realizate.
b) Funcţionarea experimentală a sistemului proiectat se poate realiza prin
funcţionarea în paralel a noului sistem cu cel vechi, testarea sistemului prin
prelucrarea datelor unor perioade anterioare sau teoretice (în cazul unor noi
întreprinderi) - realizând o aşa-numită "falsă utilizare" şi preluarea în totalitate a
noilor proceduri.
Dintre acestea, cele mai folosite metode sunt: funcţionarea în paralel a
celor două sisteme (în cazul proiectelor de modernizare a sistemelor
informaţionale) şi falsa utilizare, cu informaţii teoretice, pentru proiectele de sistem
ale unor noi întreprinderi, dată fiind prudenţa cu care trebuie implementate noile
proceduri, pe de o parte, şi, pe de altă parte, datorită necesităţii de a capta
încrederea "beneficiarilor" în sistemul proiectat.
c) Evaluarea performanţelor urmăreşte, mai ales, verificarea încadrării
parametrilor efectiv realizaţi de sistem în cei proiectaţi, un loc important ocupându-l,
de asemenea, calculul raportului dintre performanţele noului sistem şi costurile
generate de el.
10.3.3 Tabloul de bord
Sistemul informaţional este eficient, din punct de vedere al

managementului, în măsura în care reuşeşte să informeze complet cadrele de
conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care sunt situate, despre toate
evenimentele economice, sociale, tehnice, politice etc. care au loc în întreprindere
şi în mediul ei ambiant şi care influenţează, într-un fel sau altul, activitatea
compartimentului pe care-l conduc.
Sistemul informaţional trebuie să ofere cadrelor de conducere instrumente
care să le permită să ia la momentul oportun cele mai raţionale decizii, în cadrul
"câmpului" lor de competenţă decizională. Din rândul acestora, tabloul de bord se
numără printre cele mai eficiente.
Tabloul de bord poate fi definit drept "un centralizator de informaţii,
prezentat într-o formă sistematică, sinoptică, conţinând starea şi evoluţia
principalilor factori ce caracterizează domeniul de activitate a cărui respon-
sabilitate revine unui cadru de conducere"; prin definiţie, el nu trebuie să
conţină nici o informaţie în plus, dar nici în minus, faţă de cele strict necesare
conducerii compartimentului respectiv.
Sistemul de tablouri de bord dintr-o întreprindere, care este ierarhizat, din
punct de vedere al conţinutului, pe centre de decizie, are rolul de a grupa şi
prezenta (sistematic şi în evoluţia lor) toate informaţiile semnificative şi
indispensabile, precum şi pe cele de excepţie ce au drept destinaţie nivelul
respectiv de decizie.
Pentru a-şi îndeplini în cele mai bune condiţii rolul, tabloul de bord trebuie
să îndeplinească, cumulativ, următoarele cerinţe privind:
• accesibilitatea - respectiv să fie simplu de interpretat;
• maniabilitatea - să permită, în spiritul creşterii operativităţii utilizării, o
mânuire comodă şi rapidă;
• densitatea - să conţină toate informaţiile necesare pentru a fi capabil să
descrie cât mai cuprinzător domeniul de activitate la care se referă;
• obiectivitatea - să evite distorsiunile în vehicularea informaţiilor∗;
• echilibru, să conţină în egală măsură informaţii referitoare la toate
laturile semnificative ale activităţii în zona de interes a decidentului
căruia i se adresează;
• expresivitatea - prin forma de prezentare, să atragă atenţia asupra
evoluţiilor neprevăzute, a abaterilor, precum şi a tendinţelor de evoluţie;
• adaptabilitatea - să se poată oricând modifica în funcţie de cerinţele
conducerii ori ale unei noi metode de conducere, aşa cum vom vedea;
• economicitatea - faţă de orice activitate generatoare de costuri, se
impune, şi în acest caz, cerinţa unor cheltuieli "economicoase".
Varietatea întreprinderilor din sectorul terţiar, pe de o parte, şi tipologia
foarte diferită a cadrelor de conducere, pe de altă parte, atrag o varietate similară a
tipurilor de tablouri de bord, care pot diferi prin: volumul informaţiilor,
periodicitatea elaborării lor, forma de prezentare, conţinut etc.
Fără să existe o standardizare în acest domeniu, apreciem că din tabloul de
bord al întreprinderilor ce-şi desfăşoară activitatea în sectorul terţiar nu pot lipsi
informaţii referitoare la: personalul angajat, situaţia stocurilor, nivelul încasărilor,
"evenimentele" petrecute în reţea, gradul de ocupare a bazei etc.
Corespunzător varietăţii tipurilor de tablouri de bord, există şi diferite
forme de prezentare a acestora. Astfel, cele mai sugestive modalităţi de prezentare
sunt:
Tabelele - de valori, indici, combinaţii etc. sunt cele mai utilizate forme de
prezentare. Pot proveni de la orice compartiment al întreprinderii şi conţin
elementele componente într-o ordine prestabilită de însuşi formularul
utilizat.
Graficele - fără a avea precizia tabelelor, sunt mult mai sugestive,
evidenţiind cu claritate evoluţii, raporturile cu evoluţia planificată, variaţiile
periodice, relaţiile dintre diferite elemente etc. Servesc mai ales pentru a
atrage atenţia cadrelor de conducere asupra unor elemente, evoluţii care
ulterior se cer aprofundate. Tipologia graficelor este extrem de bogată,
∗
Trebuie avut în vedere că o informaţie lipsă dezavantajează decidentul, dar una eronată îl pune în
situaţii periculoase, aşa cum am văzut.
acestea fiind împărţite în două mari categorii: de prezentare a datelor

statistice şi de analiză şi conducere∗.
Fişe combinate - îmbină avantajele primelor două forme şi le elimină
deficienţele. Acest tip de prezentare cuprinde atât reprezentări grafice, cât şi
tabele cu datele evidenţiate.
Iată, de exemplu, elementele unui tablou de bord destinat informării zilnice
a directorului unei societăţi comerciale ce-şi desfăşoară activitatea în domeniul
turismului: numărul de turişti cazaţi (total, din care: români şi străini), numărul
angajaţilor, volumul încasărilor (total, din care: din cazare, alte servicii, vânzări de
mărfuri), cheltuielile totale, din care anormale pe cauze, soldul în bancă, situaţia
stocurilor în zile acoperire pentru un număr redus de produse socotite vitale,
accidentele de muncă, evenimentele politice şi sociale de o anumită amploare.
Pentru toţi indicatorii planificaţi se vor trece realizările din anul precedent,
planul şi realizările pe anul în curs. Lunar, tabloul de bord trebuie să fie mai
complet, evidenţiind, în plus, pentru fiecare indicator din cei planificaţi: valoarea în
luna trecută, cumulat de la începutul anului şi aceasta pe cele trei ipostaze de
raportare menţionate (anul trecut, planul şi realizările curente).
∗
Cele mai cunoscute grafice de prezentare a datelor statistice sunt: cu benzi, coloane, suprafeţe, în
tuburi, histograme, curbe de frecvenţe, cronologice, în coordonate polare sau rectangulare, în scară,
în banderole, curbe cumulative etc. Din rândul graficelor de analiză şi conducere cele mai
utilizate sunt: graficele de analiză a circulaţiei informaţiilor şi a succesiunii operaţiunilor pe care le
suferă un document, de programare şi analiză a stadiului unor lucrări (grafice Gantt), de analiză
economică si financiară (de exemplu, pragul de rentabilitate, punctul de indiferenţă).

Anizarea Intreprinderii Activitate Managerial A Dinamica

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Anizarea Intreprinderii Activitate Managerial A Dinamica

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 10

10.1 Conceptul de organizare ca atribut al managementului

n definirea organizării ca atribut al managementului există puncte de vedere

Î diferite. De exemplu, în vreme ce ciberneticienii văd organizarea ca pe o

să le permită realizarea obiectivelor de plan în condiţii de maximă eficienţă

obiectivelor ei majore, definite, în principal, prin planurile tehnico-

10.2 Structura organizatorică

Analiza sistematică a întreprinderilor şi, în mod deosebit, a sistemului lor

Literatura de specialitate din ţara noastră prezintă, de asemenea, un tablou

Analiza structurii organizatorice este determinată de importanţa sau rolul

10.2.1 Tipuri de structuri organizatorice

Înainte de a studia componentele unei structuri organizatorice, este

A. Gruparea structurilor organizatorice, folosită şi de pionierii ştiinţei conducerii,

B. Cea mai răspândită grupare a structurilor se realizează în prezent, după criteriul

Într-o astfel de structură apar, alături de compartimentele operaţionale,

B3. În ultimul timp, marile concerne internaţionale au dezvoltat un nou concept:

Fig. 10.1 Structura antreprenorială

Fig. 10.2 Structura funcţională propriu-zisă

Fig. 10.3 Structura funcţională teritorială

Fig. 10.4 Structura funcţională pe clienţi

Fig. 10.5 Structura funcţională pe produse

Fig. 10.6 Structura matriceală

O abordare complexă a structurii organizatorice impune identificarea şi

Este definită drept "totalitatea sarcinilor, în general omogene din punct

unde: Fc - este numărul funcţiilor de conducere;

]O mare importanţă o prezintă definirea fiecărei funcţii, înţelegând prin

O astfel de grupare îşi dovedeşte utilitatea atât în procesul de definire a

10.2.3 Norma de conducere, ponderea ierarhică

Reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de

Principalii factori care influenţează domeniul de management

În acest fel, o dată cu "coborârea" spre baza piramidei organizatorice,

unde: Fe - este numărul posturilor de execuţie;

O modalitate, relativ simplă, de a determina impactul mărimii normei de

unde n este numărul cunoscut al colaboratorilor.

Înţelegem prin compartiment "totalitatea angajaţilor subordonaţi aceluiaşi

Proiectarea structurii compartimentale a unei întreprinderii urmăreşte

De exemplu: Într-o întreprindere de prestări servicii, compartimentul

Criteriul importanţei relative, conform căruia se ţine seama, în acest

10.2.5 Nivelurile ierarhice

Sunt poziţiile succesive pe care le au cadrele de conducere şi/sau

Fig. 10.7 Niveluri ierarhice

Un nivel ierarhic este compus din totalitatea cadrelor de conducere şi/sau

10.2.6 Relaţiile organizaţionale

Le putem defini drept totalitatea contactelor (formale şi neformale∗) ce

(compartimente, funcţii), prin intermediul cărora se realizează mai ales

1. Regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii

Fără să existe un consens în privinţa conţinutului său, de regulă,

Fig. 10.8 Exemplu de organigramă "în piramidă"

Fig. 10.9 Exemplu de organigramă "de la stânga la dreapta"

Fig. 10.10 Exemplu de organigramă "circulară"

Cu toată importanţa care li se acordă, se apreciază că au un mare

faptul că evidenţierea tuturor relaţiilor organizaţionale este imposibilă -

Fig. 10.11 Model de fişă a postului

4. Diagrama repartizării activităţilor pe funcţiuni şi compartimente

Atunci când "diagrama" este folosită pentru proiectarea structurii

5. Diagrama de atribuţii, competenţe şi responsabilităţi

4. Regruparea compartimentelor, din punct de vedere al subordonării lor

Fig. 10.12 Diagrama repartizării activităţilor pe funcţiuni şi compartimente

Fig. 10.13 Diagrama de atribuţii, competenţe şi responsabilităţi

6. Lista documentelor elaborate de compartimente

V. periodicitatea elaborării documentului respectiv;

Fig. 10.14 Diagrama simplificată a relaţiilor între compartimentele plan,

Elaborarea structurii organizatorice cu ajutorul instrumentelor prezentate o