P. 1
Procesul Decizional de Cumparare

Procesul Decizional de Cumparare

|Views: 1,800|Likes:
Published by Ramona Pal

More info:

Published by: Ramona Pal on Feb 03, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/26/2013

pdf

text

original

Procesul adoptării deciziei

1.

Decizia de cumpărare a cumpărătorului individual

Decizia de cumpărare este un act conştient ce urmăreşte satisfacerea în condiţii de raţionalitate a unei nevoi. Ea exprimă un anumit curs al acţiunii, bazat pe o alegere preliminară a bunului sau serviciului respectiv. Această alegere rezultă din interacţiunea sistemului factorilor analizaţi mai sus, factori pe care în general operatorul de marketing nu-i poate influenţa, dar îl ajută să-i identifice pe cumpărătorii interesaţi de produsul lui. Consumatorul va adopta multiple decizii, pentru fiecare produs în parte, deoarece condiţiile sunt diferite. Decizia variază în funcţie de: tipurile decizionale de cumpărare, de veniturile consumatorului şi evident de preţul şi utilitatea produsului. Decizia unui consumator de a cumpăra sau nu un anumit bun sau serviciu este rezultatul unui proces amplu, reprezentat de ansamblul actelor premergătoare şi posterioare momentului achiziţiei lui, un proces de gândire cu numeroase ramificaţii şi feed-back-uri, pe care specialiştii au încercat să le analizeze prin fragmentarea în etape. Procesul decizional de cumpărare presupune parcurgerea a cinci etape convenţionale:

Identificarea nevoii reprezinta primul pas în procesul decizional de cumparare, în care cumparatorul percepe diferenta între pozitia dorita si cea actuala. Aceasta perceptie este influentata de stimuli interni, stimuli externi si poate avea, în acelasi timp, si motivatia unei experiente anterioare. Cautarea informatiilor. Dupa ce a devenit constient de existenta unei nevoi ce trebuie satisfacuta, consumatorul trece la adunarea informatiilor necesare rezolvarii acestei probleme. Informatiile provin din surse interne ( memoria, experiente trecute) sau din surse externe (familie, prieteni, informatii publice, mesaje promotionale etc.). Amploarea acestei etape depinde de importanta cumparaturii si de riscul perceput în legatura cu aceasta (riscul este mai mare în cazul produselor scumpe si complexe). Aceste riscuri pot fi: - financiare (daca investitia facuta va fi profitabila); - fizic/functionale (daca produsul se va deteriora sau nu va functiona la parametrii asteptati); - psihologice (impactul asupra starii psihice a consumatorului);

sociael (evaluarea facuta de prieteni sau rude asupra personalitatii cumparatorului dupa achizitionarea produsului sau serviciului respectiv). Dar din întreaga gama de produse existente consumatorul nu cunoaste decât o parte. performante echitabile (performante rezonabile în raport cu pretul si efortul obtinerii produsului).obiective (pret. exista posibilitatea reducerii lor prin actiuni întreprinse de consumator prin amânarea cumparaturii si reluarea cautarii de informatii pentru o alegere mai buna. caracteristici fizice ale produsului etc.subiective (determinate de factori intangibili).). facilitati. Daca riscurile sunt mari. Asteptarile pre-achizitie pot fi grupate în: performante ideale (performantele pe care consumatorul spera sa le aiba produsul). performante asteptate (performantele probabile ale produsului). În urma achizitionarii produsului dorit consumatorul va evalua modul în care acesta raspunde asteptarilor sale iar rezultatele acestei evaluari sunt surse de informare interna pentru un viitor proces de cumparare. Aceasta etapa presupune stabilirea locului unde are loc tranzactia. iar din acestea poate accepta doar un numar redus de marci În alegerea unui produs sau altul. Procesul de informare este considerat încheiat daca sunt identificate alternative care pot satisface nevoia perceputa. a unei marci sau alta un rol important au criteriile pe baza carora se face evaluarea alternativelor. în schimbul unui aprodus sau serviciu anume. Aceste criterii pot fi: . Evaluarea post-cumparare reprezinta ultimul pas al procesului decizional de cumparare. Disonanta apare atunci când discrepanta între beneficiile anticipate si cele reale este mult prea mare si este cu atât mai pronuntata cu cât produsul este mai important si de valoare mai mare. Achizitionarea este etapa ce urmeaza selectiei celei mai bune alternative si presupune plata unei sume de bani sau doar promisiunea de a plati. . Evaluarea alternativelor. . În cazul în care produsul nu se ridica la nivelul asteptarilor apare disonanta post-achizitie sau disonanta cognitiva. conditiile în care aceasta se va desfasura si disponibilitatea produsului în cauza.

medie sau ridicată. Ca urmare. iar intensitatea îşi are sorgintea în importanţa pe care o are produsul sau serviciul pentru consumator şi în riscul pe care-l implică cumpărarea lui. Young – “Consumer Response to Television Commercials. . ca şi învăţarea. conceptul implicării prezintă diferite tipuri: 1 . deciziile se adoptă pe baza de rutină. aşa cum rezultă din tabelul alăturat. deoarece experienţa asigură o soluţie unică preferată.Insatisfactia consumatorului se poate manifesta în urmatoarele moduri: . deciziile de cumparare se clasifica în decizii: . care de fapt nu presupune o decizie ca atare. S.lipsa reactiei. the Impact of Involvement and Background. Implicarea consumatorului în fiecare etapă a procesului decizional este reflectarea componentelor cognitive (motivaţii utilitare centrate asupra caracteristicilor funcţionale ale produsului) şi afective (C. Park. un rol important jucându-l fidelitatea. De aceea. Implicarea cumpărătorului în etapele procesului decizional CARACTERISTICI SCAZUTA MEDIE RIDICATA Tip de comportament Rutina Rezolvare parţială aRezolvare . se poate delimita o implicare scăzută. În functie de eforturile consumatorilor.1 p.extensive (iau cel mai mult timp si efort si necesita o multime de informatii referitoare la produsul respectiv).W.11-21).limitate (necesita un timp si un efort mai mare). Rezultă din repetarea cumpărărilor.de rutina (necesita putin efort si consumatorii le iau în mod frecvent). Deci. .decizii cu implicare slabă.M. 23. produsul fiind cumpărat. 1986. Music on Brand Attitude Formation” – Journal of Marketing Research.reactie (actiuni publice si/sau actiuni personale). .

cit. 4 . T. În această situaţie joacă un rol important reclama.cumpărături nefamiliare – presupun un efort mare. 2 . deoarece nu există un precedent implică un risc mai mare şi au o structură mai complicată.problemei alegerii Recunoaşterea problemei Selectiv Limitată Generic Internă Limitată externă Puţine atribute Reguli simple de decizie Puţine alternative Cumpărare Fără disonanţă Evaluare limitată Cercetarea informaţiei completă a problemei alegerii Generic Internă Externă Multe atribute Reguli complexe Multe alternative Cumpărare Disonanţă. Hill. solicită un efort minim. determinat de viteza parcurgerii fazelor procesului decizional. evaluare Evaluare complexă Evaluarea alternativelor Internă Cumpărare Comportament postcumpărare Cumpărare Fără disonanţă Evaluare limitată 2 . Sunt deciziile de rutină prin care se achiziţionează majoritatea produselor şi serviciilor cu frecvenţă foarte mare şi fidelitate ridicată. sunt restructurate şi au puternice implicaţii psihologice şi financiare.67): 1 cumpărături de impuls – efectuate neplanificat. produsele se află în diverse categorii. se delimitează cinci categorii de cumpărături distincte (E. ca urmare a unei motivaţii instantanee. deoarece se utilizează criterii diverse de cumpărare.cumpărături critice – ce implică un risc mare şi deci un efort deosebit pentru a obţine informaţiile şi a compara variantele. forme. iar operatorii de marketing trebuie să transmită cele mai potrivite mesaje consumatorilor. Cunoaşterea tuturor acestor tipuri.O’Sullivan – op. procesul decizional este îndelungat. determinate mai ales de stimul vizual. În funcţie de circumstanţe. Dacă avem în vedere modul în care se înfăptuiesc deciziile de cumpărare. Dacă se ţine seamă de nivelul efortului depus pentru luarea deciziei. întrucât cumpărătorul se comportă ca un partener activ şi imperativ în . p. 5 . de natura produselor şi importanţa acordată deciziilor. situaţii decizionale are mare importanţă practică. planificat.cumpărături de rutină – ce se fac în mod regulat.decizii cu implicare puternică ce sunt de regulă decizii complexe. fără cheltuială mare de timp şi efort. le putem clasifica în: decizii programate – caracterizate prin repetabilitate şi similitudine în modul de adoptare. deciziile neprogramate – se referă la situaţii noi. care parcurg toate etapele procesului decizional. 3 . dar consumatorul este dispus la un efort suplimentar pentru o altă versiune de produs.cumpărături familiare – se consumă produsul frecvent. bruşte.

decizia reprezintă capacitatea oamenilor. cantitatea necesară. Decizia de cumpărare a cumpărătorului organizaţional Etapele procesului de cumpărare organizaţională Recunoaşterea problemei Descrierea generală a necesarului Elaborarea specificaţiei de produs Căutarea furnizorilor Solicitarea de oferte Selecţia furnizorilor Specificarea procedurii de comandă Analiza performanţei Pot fi trei situaţii de cumpărare: 1. în scopul de a decide continuarea. cu anumite responsabilităţi.tranzacţia economică şi atunci vânzătorul trebuie să fie în egală măsură activ şi conştient. Solicitarea de oferte – cumpărătorul invita furnizorii selectaţi să-i înainteze propuneri de ofertă. condiţii de returnare. să utilizeze instrumente de marketing corespunzătoare pentru a aduce în acelaşi loc pe potenţialul cumpărător cu produsul său în scopul cumpărării acestuia. Recunoaşterea problemei – cineva din cadrul organizaţiei sesizează o problemă care poate fi rezolvată prin dobândirea unui produs. Cele opt etape ale procesului de cumpărare organizaţională: 1. achiziţii noi. 8. 2. 7. 3. Analiza performanţei – cumpărătorul îşi evaluează satisfacţia în privinţa furnizortilor pe care îi are. Fundamentarea deciziilor din cadrul organizaţiei pentru satisfacerea clienţilor 3. Elaborarea specificaţiei de produs – firma alege şi specifică caracteristicile minime acceptabile pentru produsul necesar. 2. achiziţii repetate. Specificarea procedurii de comandă – cumpărătorul redactează comanda finală către furnizor precizând specificaţiile tehnice. Căutarea furnizorilor – cumpărătorul îi caută pe cei mai buni furnizori. 5.1. 3. 2. de a lua hotărâri în toate problemele ce intră în sfera lor de competenta. Descrierea generală a necesarului – firma determină caracteristicile generale ale produsului necesar şi cantitatea necesară. garanţii etc. modificarea sau întreruperea relaţiilor. data de livrare. Indiferent de . Locul deciziei in actul managerial In sens larg. achiziţii repetate modificate. Selecţia furnizorilor – firma alege unul sau mai mulţi furnizori. 4. 3. 6.

. 3. sa nu dea posibilitatea unor interpretari diferite. periodica si finala. care marcheaza trecerea de la gandirea creatoare la actiune. Nerespectarea acestei cerinta poate favoriza tendinta de a se transfera luarea deciziei la un alt nivel ierarhic (superior sau inferior) decat cel care are de fapt dreptul de a decide in problema respectiva. spre executie. cresterea permanenta a complexitatii lor. diversitatea fenomenelor economice. are responsabilitate deplina fata de efectele deciziilor luate si transmise. In general deciziile trebuie sa fie luate. . Putine concepte din management sunt atat de unanim acceptate si unitar definite şi are o serie de caracteristici cum ar fi: 1. 2. Sistem condus . 2. Trebuie sa sublinime ca managerul. constient. Deciziile şi dispozitiile ce decurg si. decizia are un caracter complex fiind o reactie a decidentului la “semnalele” primite din sistemul condus. Deciziile să fie fundamentate ştiinţific. cu o eficienta economica si sociala cat mai mare (maxim posibila). sunt transmise executantilor. Luarea unei decizii presupune o alegere (a solutiei) din mai multe variante posibile. decizia. ori de cate ori este posibil si recomandabil. tehnologic. Deciziile sa fie imputernicite si legale. Decizia este momentul. avut aprioric in vedere. in virtutea pozitiei sale ierarhice. colaboratorilor sai. Decizia presupune existenta unui obiectiv masurabil si precis determinat care sa permita evaluarea. care raspunde de consecintele hotararilor sale. 4. Pe parcursul desfasurarii activitatilor specifice procesului decizional. a unei linii de actiune in vederea atingerii unui scop. in care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective. Sistem Conducere Informaţii de comandă Informaţii de stare Sistem de conducere Afirmatia: “DECIZIA ESTE INSASI ESENTA ACTULUI DE CONDUCERE” se poate justifica prin următoarele argumente: .organizaţiile există nu ca scop în sine. social. intr-un cuvant) a contextului economic. din mai multe posibilitati (variante).toate activităţile de conducere trebuie să se finalizeze prin decizii – de a face sau nu ceva. pe de o parte. ele reprezintă mijlocul prin care propietarul îşi atinge obiectivele propuse.activitatea de conducere transformă informaţiile de stare în decizii . politic etc. a gradului lui de atingere. Decizia trebuie sa fie rezultatul unui proces mental.nivelul ierarhic. reprezinta un proces dinamic care are ca obiectiv alegerea constienta. cadrele de conducere trebuie sa respecte urmatoarele cerinte: 1. de calitatea si continutul ei. din cadrul procesului de conducere. rational. 3. în domeniul economic. implicit. Astfel. pe de alta parte. conducerea are rolul de a asigura atingerea obiectivelor propuse . de acela care are posibilitatea de a asigura toate conditiile de realizare a lor si. impun o analiza logica si stiintifica (rationala.

După raportul dintre logică şi imaginaţie • Decizii care nu solicita. daca este cazul. de-a-lungul ciclului specific de activitati. • Resursele puse la dispozitie. firesc ne referim la decizii prin care se rezolva acelasi tip de situatie. cadrele de conducere sunt confruntate cu situatii. decizia care raspunde unei situatii aparute in mediul ambiant sau in evolutia resurselor intreprinderii. • Momentul de cand se aplica. o fundamentare stiintifica. in functie de consecintele lor. • Perioada de valabilitate. In cazul acestora nu numai ca avem la dispozitie suficient timp. Doar tratand diferentiat deciziile. Tipuri de decizii: I. mai important. Integrarea. • Sursa de finantare. • Decidentul. daca este cazul. Deciziile si dispozitiile transmise trebuie sa fie formulate in termeni corespunzatori nivelului caruia i se adreseaza. dar este absolut obligatorie optimizarea solutiei date fiind consecintele acesteia asupra rezultatelor finale. are in vedere. ca cerinta a elaborarii unor decizii eficiente. De cele mai multe ori decizia curenta. Intelegand prin aceasta corelarea atat a deciziilor luate pe verticala sistemului de conducere (cu cele elaborate de organele ierarhic superioare si inferioare) cat si cu cele luate de compartimentele similare. 6. • Decizii pentru a caror fundamentare este posibila si. rezultatele sunt maxime. indeosebi. De regula. in linia strategica urmata la nivelul intregii intreprinderi. doua aspecte. Decizia trebuie sa fie luata operativ. ca urmare a unei decizii luate. 5. pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare stiintifica. dintr-o decizie nu trebuie sa lipseasca: • Obiectivul urmarit.Corelarea (integrarea) deciziilor luate la un moment dat cu intreg sirul deciziilor care o preced si care privesc rezolvarea aceleiasi probleme. strict necesara fundamentarea stiintifica. o perioada in care daca actionam. fundamentarea . este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima cateorie. situate la acelasi nivel ierarhic.4. . • Modalitatea (sau modalitatile) practica de actiune. • Locul si responsabilul aplicarii ei. Decizia trebuie integrata in ansamblul deciziilor. In procesul de conducere. precedentelor si nu in ultimul rand a intuitiei. trebuie sa ofere posibilitatea adaptarii operative la schimbarile inregistrate existand. de cele mai multe ori. in evolutia intreprinderii. respectiv: . Includem in aceasta categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie sa le ia un cadrul de conducere in cursul unui ciclu specific activitatii de conducere. deciziile din aceasta categorie se iau exclusiv pe baza experientei. In aceste conditii. De regula. are mai ales rolul de a “exploata” o situatie favorabila sau de a indrepta o abatere notorie si neproductiva. in mod necesar..Integrarea verticala si orizontala a deciziilor. • Rezultatele partiale urmarite. in care decizia pe care urmeaza sa o ia va avea un impact major asupra modului cum isi va indeplini organizatia obiectivele. tactica in special.

produsul “A” cu sanse mari de succes. Periodice. la un moment dat.Semiprogramate. din mediul ambiant al fiecarei unitati operative. acest tip de decizii sunt luate din initiativa si pe raspunderea cadrului de conducere in a carui sfera de competenta intra decizia respectiva. o noua intreprindere. In functie de natura obiectivelor urmarite si de orizontul la care se refera. Un exemplu tipic de decizie strategica este hotararea luata la nivelul bordului intreprinderii de a atinge o anumita cota de piata in termen de “N” ani. De exemplu. de fiecare data sunt avute in vedere situatiile concrete. pentru actiuni concrete. Acestei modificari conducerea intreprinderii trebuie sa-i raspunda cu o decizie inedita. imediate si cu un inalt caracter de repetabilitate. la niveluri ierarhice medii si inferioare si vizeaza desfasurarea zilnica a procesului economic. de pe piata lor relevanta. V.Tactice. Independente.Programate. De exemplu. elaborate pentru perioade mari de timp. . este frecventa de adoptare. distributia nivelelor de performanta pe unitati operative se face potrivit unui algoritm semiprogramat. Se refera. De exemplu. se adopta. care modifica semnificativ mediul concurential. hotararea Consiliului Director de a lansa pe piata in cursul anului “x”. avizarea lor de catre cadrul de conducere situat pe un nivel ierarhic superior celui care a luat decizia respectiva. III.stiintifica a acestora devine un deziderat posibil de indeplinit. un obiectiv realist. la decizii de planificare sau de verificare (control) care au o frecventa de elaborare cunoscuta cu anticipatie. este o decizie tactica care apropie atingerea obiectivului strategic privind cota de piata stabilita. previzibile. sunt elaborate si adoptate. indeosebi la nivelurile ierarhice medii si inferioare. au in vedere unele situatii si/sau obiective limitate in activitatea compartimentelor si chiar a intregii intreprinderi. neprogramata.Curente. a unui demers decizional elaborat in prealabil in care.Strategice. II. Aceste decizii se iau la cel mai inalt nivel ierarhic din intreg sistemul de conducere al unei organizatii. sunt hotarari luate la intervale regulate de timp. pe care-l analizam. sunt indeplinite obiectivele intregii intreprinderi. se refera atat la problemele noi cat si la unele obiective mari sau deosebite survenite in activitatea intreprinderilor in afara programului. deosebim doua tipuri de decizii. de la un punct central. De exemplu. deciziile privind utilizarea parcului auto pentru aprovizionarea unitatilor operative. . insa. mai ales. deciziile pot fi: . se face folosindu-se procedee si proceduri bine stabilite care trebuie urmate neconditionat. se refera la perioade de maximum o luna. . pe baza unor procedee integral reglementate. . Ultimul criteriu. cu precadere. apare. luarea unor de decizii de acest tip si aplicarea lor in activitatea practica este conditionata de aprobarea. Dupa metodologia de elaborare si adoptare distingem urmatoarele tipuri de decizii: . a planului. un nou produs etc. evident) in cele mai bune conditii. deciziile strategice vizeaza actiuni de mari proportii privind dezvoltarea viitoare a intreprinderii. sunt extrem de numeroase.Neprogramate. Dupa sfera de competenta a cadrului de conducere. de fapt. activitati curente prin care. Dependente. stabilesc linia de urmat pentru ca intreprinderea sa-si realizeze obiectivele fundamentale (si cele strategice. acopera perioade intre o luna si un an si vizeaza activitatea curenta a compartimentelor si a intreprinderii prin care se asigura realizarea obiectivelor si deciziilor strategice prevazute in planurile pe termen lung. IV. . in functie de care deciziile pot fi grupate in urmatoarele trei tipuri..

repetarea lor fiind greu de anticipat. in mod deosebit. de mijloacele utilizate si de repercursiunile posibile. socotita uneori “cea mai importanta etapa”.Aleatorii. adoptarea unor decizii din aceasta categorie se face la intervale necunoscute. consecinte pozitive sau negative care pot merge de la succes de rasunet la faliment. in functie de nivelul ierarhic la care apare aceasta nevoie. actiunile posibile. lipsa din stoc a unor materii prime. Indiferent de fortele antrenate. sunt probleme evidente a caror “descoperire” nu ridica nici un fel de probleme (nu e vorba. deprecierea imaginii statiunii. decizia privind parametrii activitatii intreprinderii daca in tara unuia din principalii furnizori sau beneficiari a izbucnit un razboi. a contractelor incheiate cu beneficiarii. T. ca adesea ipoteza este greu de descoperit deoarece o situatie poate avea mai multe cauze virtuale din care cea reala nu se lasa identificata cu usurinta. decizia de rezolvare a situatiei indeplinirii. scaderea numarului de clienti dintr- .Un sistem de evaluare. in constiinta clientilor de peste hotare. datorita unei greve spontane. Tehnologia deciziei economice Ca esenta a actului de conducere. situatie care pune in termeni foarte seriosi problema volumului activitatii pentru o perioada necunoscuta. in viitorul imediat. in functie de continutul lor. a intreprinderii sau a unor unitati operative de alimentatie publica sau de cazare. Pe de alta parte.Vagu.Un sistem de referinta. evident.Un sistem de analiza. respectiv un sistem de criterii in functie de care se analizeaza masura in care actiunile declansate evolueaza in directia stabilita si.P. care are rolul de a depista variantele. . parcurse intr-o ordine logica sunt: A. Aceasta faza isi pune in anumite situatii in mod hotarator amprenta asupra directiei ulterioare de analiza si decizie fiind. a caror faze (etape). In aceasta etapa exista posibilitatea ca problema ce se cere rezolvata sa fie evidenta iar ipoteza initiala sa fie corecta si usor de enuntat. decizia luata la un moment dat presupune existenta unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme1. din aceasta cauza. a unui cadru de conducere sau a unui colectiv de conducere. necesitatea elaborarii programului de aprovizionare a unitatilor operative. in final. care evalueaza fiecare varianta in parte si. De exemplu. Activitatea in aceasta prima etapa are drept obiectiv relevarea factorului (sau a factorilor) care a declansat aparitia unei situatii neasteptate (neplanificate. daca obiectivele stabilite prin decizie au fost indeplinite si in ce proportie. respectiv: . a fiecarei variante in parte. cea aleasa. Unice.2.. o revolutie etc. Din acest punct de vedere ne raliem parerii unor cunoscuti specialisti romani care afirma ca “Este mai daunator sa dai un raspuns bun unei probleme gresit definite decat sa dai un raspuns mai putin bun unei probleme bine puse” . De exemplu. intamplatoare.Zorlentan De exemplu. elaborarea si adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unui ciclu decizional caracteristic. sunt decizii care au un caracter exceptional. de rezolvarea lor care nu este atat de simpla). . cu rolul principal de a anticipa consecintele deciziei ce urmeaza a fi luata. elaborarea si adoptarea deciziilor este un proces complex care poate antrena. necesitatea organizarii turneului unui parc auto in vederea aprovizionarii cu preparate din fabrica de catering a unitatilor etc. . 3. indiferent de sensul ei) ce urmeaza sa faca obiectul unei decizii.Un sistem de previziune. Nu trebuie insa subestimat faptul. Identificarea corecta a problemei aparute pentru a carei rezolvare este necesara o decizie. Insa. asa cum am vazut.

prezentate (inclusiv pe planul logic – calitativ – nu numai cantitativ) primele . In aceasta etapa este recomandabila utilizarea diferitelor tehnici de generare si recoltare a unor noi idei de rezolvare a problemei puse in discutie. dar si aici. precum si ce eforturi sunt de obicei folosite intr-o astfel de situatie. a tuturor informatiilor relevante pentru situatia analizata este. atingerea optimului) depinde de calitatea activitatilor desfasurate in acest moment (faza. De exemplu. a unor criterii de alegere.m. care pregateste momentul deciziei. Decizia luata acum.a. pe plan national si international. Sunt extrem de rare cazurile. de altfel. in aceasta etapa a procesului decizional.. in general. domeniile. Culegerea si prelucrarea primara a datelor. D. Solutiile alternative trebuie sa mobilizeze conducerea in sensul analizei aprofundate a fiecarei variante existente. Oricat de perfecte vor fi modelele utilizate in prognoza consecintelor fiecarei variante in parte si oricat de detaliate au fost ele analizate nimic nu poate inlocui gandirea decidentului. de aici. prezinta decidentului variantele de decizie. firesc toate in masura in care se refera la domeniul analizat. la sfarsitul procedurilor de calcul si analiza. B. Se poate spune ca este cea mai tehnica etapa din intreg ciclul decizional. fiind. buna sau rea. Aceasta etapa. sunt: a) legile. de cele mai multe ori se va aplica intocmai in practica. de altfel – in care nu ne propunem. toate acestea sunt situatii la aparitia carora pot contribui multe cauze. instructiunile de aplicare. nerealizarea profitului planificat s. Informatiile asupra carora se concentreaza atentia. este etapa de cea mai mare responsabilitate din intreg ciclul data fiind ireversibilitatea ei. C. socotita de majoritatea specialistilor cea de a doua etapa a complexului proces decizional. din mai multe solutii. identificarea cauzelor devine o problema extrem de complexa. este hotaratoare deoarece acum sunt elaborate si studiate (previzionate) consecintele mai multor variante inclusiv a celei care va deveni decizie si se va aplica in compartimentul si in domeniul la care se refera. in diferite forme de exprimare.d. executata de personal de specialitate care. Rezulta ca decizia se va gasi intotdeauna intre variantele elaborate in aceasta faza iar masura in care ea este sau nu optima (sau doar mai eficienta decat situatia initiala. Construirea alternativelor de decizie devine posibila dupa incheierea procesului de informare si prelucrare a tuturor informatiilor ce reflecta situatia la zi din domeniul viitoarei decizii. Alegerea dintr-un numar mare de alternative. in care alegerea. c) resursele disponibile ale intreprinderii care pot fi avute in vedere la elaborarea deciziei. etapa) al intregului proces decizional. a variantei cea mai valoroasa este “cedata” calculatorului. Aceasta si explica de ce cele mai importante decizii sunt acte ale conducerii colective. aprovizionare. acesta poate fi cazul in gestiunea stocurilor. de obicei varianta aleasa este validata de om. este o operatie dificila care presupune elaborarea unei ordini de preferinta. ea nedevenind operanta decat dupa superviziarea ei de catre decidentul de drept in problema respectiva. ordonantele. nu intotdeauna usor de stabilit si. Decizia propriu-zisa. hotararile. b) experienta atat a propriei intreprinderi cat si a altora din tara si de peste hotare pentru a se cunoaste care este stadiul in domeniu. in cazul – mult mai realist.o anumita zona geografica. fiecare cu consecintele pe care le atrage adoptarea ei. creativitatea joaca un rol tot mai important in procesul decizional. din diferite motive.

este foarte asemanator celui a lui Wald. in final. inspiratia de moment. 3. drept decizie. Formulat. au efectele finale cele mai mici (profitul cel mai mic. de regula. costurile cele mai mari etc. singura solutie. . Instrumentele deciziei In sfera procesului decizional cercetarea operationala are un larg camp de actiune. Criteriul lui Savage2 (mini-max sau al regretului). asupra viitorului. respectiv atunci cand nu poate apela la precedente. foarte important. Criteriul lui Laplace (al rationalitatii). tot un criteriu pesimist. Practic. cand nu exista nici o informatie cu privire la reactia “naturii” la actiunile intreprinderii sau cand acestea nu sunt de utilizat. mai ales de cand in cadrul ei a inceput sa se contureze “teoriei deciziei”ca o noua ramura. in care decizia spontana este. in prima etapa se aleg variantele care prezinta cel mai mare regret. in cadrul procesele decizionale. in ceea ce privesc etapele de utilizare. din randul acestora se alege.3. potrivit analizei ce le insoteste. alternativa care corespunde celui mai mic regret. nu mai exista domeniu in care luarea unei decizii sa nu poata beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele. in situatia destul de frecventa de altfel. de cele mai multe ori. experienta si bunul simt economic al decidentului nu pot fi neglijate ele fiind o realitate in viata zilnica a cadrelor de conducere. dintre acestea. iar ulterior. pregatirea. de decidenti care au o viziune optimista asupra efectelor deciziilor lor. se alege drept decizie varianta care conduce la cele mai favorabile rezultate. in al doilea rand. Folosindu-se aceleasi doua etape procedurale se alege pentru inceput din fiecare directie strategica solutia cea mai favorabila iar in cea de a doua etapa. fara posibilitate de a o amana. mai ales atunci cand decizia trebuie luata imediat.patru etape in vreme ce organizarea executarii deciziei se face printr-un sir de alte decizii luate la nivelurile ierarhic inferioare. In cazul folosirii acestui criteriu se are in vedere posibilitatea ca fiecare alternativa – fiecare varianta decizionala – se realizeaza cu o anumita probabilitate. In prezent. Dintre acestea va alege. din deciziile posibile. personalitatii si starii de spirit a decidentului (individual sau colectiv). Criteriul optimistului (maxi-max) Criteriul maxi-max este utilizat. Procedeul standard de utilizare a criteriului lui Wald presupune ca decidentul sa aleaga din strategiile (deciziile) posibile pe acelea care. din cele selectionate. premisa absolut corecta. se face potrivit naturii jocului si. Alegerea unei variante. decizia care va conduce la rezultatele cele mai mari. procedeul de aplicare a criteriului “regretului”. Cele mai folosite modele – care in acest caz se numesc criterii – sunt: Criteriul lui Wald sau a pesimistului (maxi-min). fiind apreciata drept o cale de pregatire stiintifica a deciziilor. Modele bazate pe teoria jocurilor strategice Jocurile strategice sunt folosite. Deciziile bazate pe intuitia. nu trebuie subestimata o intreaga categorie de decizii in care procesul decizional nu urmeaza ciclul analizat. cand decidentul se gaseste in stare de “ignoranta totala” fata de “starile naturii”. respectiv regretul de a fi adoptat o anumita decizie.). pentru prima oara in anul 1950 si fiind in fond. Difera prin aceea ca elementul determinant (de alegere) nu il constituie rezultatul favorabil al deciziei (ca in primul caz) ci cel nefavorabil.

decidentul. In aplicarea acestui criteriu. 1. . Analiza apriorică 5. 4) Recoltarea unor informatii suplimentare. . Definirea problemei 2.restrictiile care vor afecta atat procedurile de luare a deciziei cat si variantele de decizie disponibile. folosind analiza bayesiana. Recoltarea unor informaţii suplimentare DA Implementarea deciziei . 1. de definirea problemei. Alegerea solutiei finale. dintre cele definite. De mentionat ca metodologia de elaborare a deciziei. 2) Analiza apriorica.9): 1) Definirea problemei. respectiv o probabilitate de realizare a acestora care ulterior sunt luate in calcul pentru stabilirea deciziei finale. . echipa care pregateste luarea deciziei de catre manager. 5.alternativele de decizie posibil de luat.care insa necunoscandu-se se socotesc egale intre ele. Criteriul lui Hurwitz.2 si 6). decidentul ataseaza fiecarei alternative decizionale un “coeficient de optimism” (situat intre 0 si 1). presupune parcurgerea urmatoarelor etape4 (vezi figura nr. are o forma lunga – toate cele 5 etape mentionate mai sus – si una scurta atunci cand nu sunt necesare decat etapele subliniate (1. in analiza bayesiana. are obligatia de a defini: . In prima etapa. Se alege soluţia NU 3. Analiza preposterioară NU Sunt utile şi posibile informaţii DA 4.obiectivele deciziei. Modele bazate pe teoria bayesiana Procesul luarii deciziei. 3) Analiza preposterioara.criteriile de comparare care vor fi folosite in procesul de alegere a celei mai bune alternative. ceea ce anuleaza in buna masura premisa corecta de la care porneste. mult mai realist decat precedentul.

Atunci cand exista dubii cu privire la corectitudinea alegerii facute se trece la etapa a treia. diferitele moduri de actiune ale decidentului. Tehnici specializate de luarea a deciziilor Printre modalitatile si instrumentele folosite pentru rationalizarea intregului proces decizional metodele si tehnicile specializate• joaca un rol deosebit. asteptat sau nu. pe de alta parte. analiza preposterioara care are rolul de a da posibilitate decidentului. 3. cronologic. asa cum am vazut. Rezulta ca. numita “Alegerea solutiei finale”. 2. Acuratetea investigatiilor necesare pentru anticiparea probabilitatilor de aparitie a diferitelor “reactii ale naturii” stabilite de decident. in urma unor investigatii prealabile. Atunci cand decidentul are deplina incredere in corectitudinea concluziilor analizei apriorice efectuate si aceasta indica superioritatea incontestabila a unei variante asupra celorlalte aceasta se alege drept decizie finala trecand direct in etapa a cincea. firesc. se procedeaza la recoltarea unor informatii suplimentare care sunt ulterior integrate in procesul decizional cu ajutorul unor proceduri asemanatoare celor utilizate in cadrul etapei a doua.. metodologia utilizata in acest scop. Cand concluziile analizei preposterioare nu sunt favorabile culegerii unor informatii suplimentare se trece la ultima etapa “Alegerea solutiei finale”. Arborele de decizie descrie. corectitudinea deciziilor luate cu ajutorul “arborelui de decizie” este strict dependenta de: Capacitatea decidentului de a identifica posibilele reactii ale naturii la propriile lui solutii de actiune. O alternativa decizionala oarecare (actiune a decidentului) determina un rezultat. 4. in caz contrar. Este evident ca nu vor fi studiate decat perechile “actiune – reactie” stabilite de manager. evenimente aleatoare. Utilizarea unei metodologii adecvate jucand un rol deosebit in asigurarea corectitudinii rezultatelor obtinute . care depinde de un eveniment aleator (de o reactie a naturii) a carei probabilitate de aparitie poate fi anticipata. inclusiv cu ajutorul unor instrumente de cercetare.reactie a naturii” determina un rezultat “r” consecinta unica a perechi mentionate. tinand cont de contextul care a impus luarea deciziei respective si pe baza cunostintelor si a experientei acestuia. In cea de a doua etapa se realizeaza. si “reactiile naturii”.Fiecare pereche “actiune a decidentului . si daca valoarea informatiilor suplimentare ce ar trebui colectate pentru a creste certitudinea cu privire la rezultatele finale ale variantei alese drept decizie finala este mai mare decat costurile pe care le presupune obtinerea lor. In caz contrar se trece la etapa a treia. in buna parte. analiza apriorica a posibilitatilor de realizare a tuturor alternativelor decizionale elaborate in faza precedenta. cunoscuta in sens probabilistic. Arborele de decizie Are drept obiectiv principal rationalizarea procesului decizional “arborele” putandu-se “atasa” oricarei probleme pentru a carei rezolvare este necesara o decizie. de catre decident. in buna masura. sau echipei care pregateste luarea deciziei de catre manager. pe de o parte. sa aprecieze ce informatii i-ar fi necesare pentru a reduce gradul de incertitudine. optionala.Procesul luarii unei decizii folosind analiza bayesiana.

În acest scop va produce 5 000 de exemplare astfel ca investitia va fi: I1 = 170 000 + 130 000 + 5000 × 30 = 450 000 u.80 C3 Eşec 0.m. date fiind avantajele utilizarii sale dintre care prevederea implicatiilor fiecarei alternative de decizie este de cea mai mare importanta. Sa mai presupunem ca în cazul netestarii pietei se apreciaza ca succesul de vânzare ar fi 60% si insuccesul 40%. Daca decizia este pozitiva se pune apoi problema determinarii tirajului având în vedere urmatoarele costuri de productie: _ pentru drepturi de autor = 170 000 u. se foloseste tot mai mult in practica top managementului.m. iar în cazul unui test negativ ca probabilitatea de succes este 35% si de insucces 65%. Pretul de vânzare al volumului se determina a fi 80 u..35 Eşec 1 C1 Succes 0.m.m. În situatia în care testul regional este pozitiv editura va tiparii înca 45 000 de exemplare pe care le va vinde pe toata piata. _ cost variabil unitar = 30 u.20 C4 Eşec 1 C2 C5 . Se apreciaza ca probabilitatea ca testul sa fie pozitiv este 80% si de nereusita 20%.. costul investitiei fiind: I3 = 45 000 × 30 =1 350 000 u. O editura studiaza posibilitatea publicarii unui volum special ocazionat de aniversarea unui anumit eveniment cultural-istoric. Pe baza experienţei anterioare se apreciaza ca în cazul unui test pozitiv vânzarea pe întreaga piata are succes cu o probabilitate de 80% si insucces cu 20%.m..m.20 Vânzare 2 Succes 0.Cu toate eforturile pe care le presupune utilizarea acestui instrument complex.m. _ costuri fixe = 130 000 u. investigatii. Exemplu. Daca va decide sa puna în vânzare volumul pe toata piata fara sa-l testeze.80 Vânzare 1 Eşec 0. cercetari si calcule complicate. Editura ar putea testa succesul volumului în chestiune punându-l în vânzare pe o piata regionala (sau într-un numar de librarii alese la întâmplare). Arborele de decizie este reprezentat în figura următoare: Lansare produs Se testează piaţa Nu se testează piaţa Succes 0. explorari. va tiparii 50 000 exemplare astfel ca în acest caz costul investitiei va fi: I2 = 170 000 + 130 000 + 50 000 × 30 = 1 800 000 u. Sa remarcam ca am considerat de fiecare data doar doua situatii (stari ale naturii sau beneficiilor) si anume succesul care presupune vânzarea volumului sau insuccesul când acesta nu se vinde (în sensul ca numarul exemplarelor vândute este mic în raport cu tirajul si îl socotim practic zero).

b3 = 5 000x80x0. b4 = 5 000x80x0. c2. de obicei.8 –(170 000 +130 000+5 000x30)+45 000x80x0. iar matricea conexiunilor arată ce condiţii trebuie să îndeplinească cel care împrumută pentru a beneficia de o anumită rată a dobânzii. Combinaţii de posibile acţiuni…………. Decizia care se impune evident este că trebuie testată piaţa. cu patru cadrane (vezi exemplul din figura de mai jos) in care sunt trecute: Obiective şi cerinţe………….8 –(170 000 +130 000+5 000x30)+45 000x80x0. Pentru a nu complica exemplul nu se iau în considerare decât costurile de productie si încasarile. Este o varianta complexa a nomogramelor de calcul• si se recomanda elaborarea si utilizarea lui in toate cazurile in care managerul este pus in situatia de a alege. c5 (notate b1..b2.2-45 000x30 = -760 000 um. .400 000 um . Acţiuni posibile…………. Un exemplu de tabel decizional utilizat pentru acordarea unui împrumut de către o bancă. Tabelul decizional. o decizie din randul acelorasi alternative prestabilite in “tabel”.8-45 000x30 = +1 400 000 um. Tabel decizional.Am reprezentat nodurile decizionale prin dreptunghiuri. Calculam beneficiile asociate fiecarei consecinte c1. Condiţiile includ limitele valorice ale împrumutului. …. …. cu o mare frecventa. nivelul salariului şi vârsta (sub sau peste 50 de ani). respectiv).1 800 000 um. Combinaţii ale obiectivelor sau cerinţelor….1 800 000 um. b2 = 0-(170 000+130 000+50 000x30) = . Tabelul decizional se prezinta. În baza informatiilor de mai sus se obtine: b1=50 000x80x0. b5. nodurile aleatoare prin elipse si nodurile consecinta economica prin cercuri.35-(170 000+130 000+50 000x30) = . b5 = 0-(170 000+130 000+50 000x30) = .. Setul de acţiuni posibile indică ratele diferenţiate ale dobânzilor.

una din cele mai eficiente instrumente de masurare a relatiilor cauza-efect in cazul celor mai diferite decizii a caror consecinte. a unor modele care sa “simuleze” desfasurarea proceselor economice in conditiile de care s-a tinut cont la elaborarea variantelor decizionale posibil de aplicat. ale unor mari erori decizionale. decident si date. din pacate uneori prea tarziu. utilizat in cercetarea fenomenelor economice este format. Utilizarea. masurarea . are drept caracteristica esentiala. Un sistem tipic de simulare1. de care depind consecintele deciziei ce va fi luata. ar ramane o enigma pana la traducerea lor in viata reala. in prealabil. in cazul nostru. s-au impus doua instrumente (metode) de cercetare a fenomenelor economice care contribuie intr-o masura insemnata la cresterea calitatii deciziilor economice. respectiv experimentul si simularea decizionala. din acest punct de vedere simularea fiind un instrument unic. Datorita caracteristicilor sale si a metodologiei utilizate experimentul este. . . Experimentul economic. potential dezastroase. Simularea decizionala Simularea decizionala asigura nu numai fireasca rationalizare a procesului decizional ci si. de fapt a deciziei finale. (vezi fig. posibilitatea de a anticipa toate consecintele diferitelor variante de decizii. interventia decidentilor in generarea informatiilor necesare luarii unei decizii. fara consecintele.repartizarea aleatoare a unitatile cercetate in doua grupe – experimentala (unde factorii independenti vor suferi modificari controlate) si de control (unde factorii amintiti raman neschimbati). . si nu numai1. Instrument modern de conducere. a simularii decizionale oferind posibilitatea de a realiza un control “nedestructiv” al efectelor deciziilor ce vor fi luate.controlul variatiei cel putin a unui factor independent. fara ajutorul experimentului.in fine. care-l diferentiaza de toate celelalte instrumente. in acest scop. de mai jos) din: model. Simularea decizionala• presupune construirea. la intervale bine stabilite. a fenomenul cercetat de fapt a consecintelor variatiei a cel putin unui factor independent asupra acestuia. in prezent. In cadrul unui experiment economic decidentul desfasoara activitati privind: . mai important in acest caz.Structura tabelului decizional pentru acordarea unui împrumut Experimentul si simularea In ultimul timp.

atunci cand sunt suficiente informatiile obtinute. care are menirea de a reflecta.analiza datelor de iesire si luarea deciziei pe baza acestora. are drept obiectiv identificarea “tuturor” factorilor care pot influenta decizia in domeniul analizat si a legaturii dintre acestia.elaborarea modelului. . . . . cat mai fidel posibil.culegerea datelor de intrare. inclusiv experimentul) necesare functionarii modelului.simularea propriu-zisa.Procesul de simulare presupune parcurgerea urmatoarelor etape. (folosind. procesele economice supuse simularii’ . componente ale unei metodologii specifice: .analiza economica.eventual.

Etapele procesului de simulare .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->