Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Relaţiile de muncă zilnice ale unui şef cu subordonaţii săi îi oferă ocazia de a face
judecăţi şi aprecieri asupra performanţelor lor. În funcţie de modul de organizare a procesului
de evaluare (sistematic sau nesistematic /ocazional), evaluarea profesională poate să se
realizeze atât informal, cât şi sistematic /formal. Evaluarea informală apare atunci când un
şef sesizează performanţele unui angajat, în mod spontan, în afara unui sistem periodic de
evaluare şi transmite concluziile sale, fie direct subordonatului (în mod informal,
confidenţial), fie în cadrul unor şedinţe /întâlniri de lucru. Evaluarea sistematică /formală se
realizează atunci când contactul între şef şi subordonat în vederea evaluării este definit
formal, este stabilit ca o activitate periodică (bianuală, anuală) şi se bazează pe o metodologie
specifică de evaluare a performanţelor subordonaţilor de către şefii lor direcţi.
108
9. Evaluarea activităţii profesionale
Conf. dr. Ticu CONSTANTIN
▪ evaluarea este precisă; se face pe baza unor fişe de evaluare care conţin dimensiuni
clar definite cu scale ataşate, în mai multe trepte, cunoscute şi acceptate de angajat;
▪ evaluarea este obiectivă, orice încercare de incorectitudine în evaluare fiind prompt
sancţionată (astfel de situaţii pot duce la plata unor sume uriaşe de către firmă, în cazul
unui proces în instanţă, pe motiv de discriminare sau incorectitudine în evaluare).
Este destul de dificil pentru un specialist român în gestiunea resurselor umane să
impună un sistem de evaluare periodică al angajaţilor şi să reuşească să-l facă să fie cu
adevărat obiectiv şi relevant. Spunem aceasta fiindcă, pe de o parte, există o teamă aproape
instinctivă a angajaţilor români faţă de evaluare (inclusiv din partea conducerii firmei sau a
reprezentanţilor sindicali) iar, pe de altă parte, o înclinaţie a aceloraşi angajaţi, indiferent de
treapta ierarhică, de a fi subiectivi (fie în sensul îngăduinţei – apărând numai evaluări prea
favorabile, fie în sensul “plătirii unor poliţe” persoanelor „indezirabile”). Credem însă că,
dacă un angajat pe post de director resurse umane nu reuşeşte în câţiva ani să impună un astfel
de sistem periodic de evaluare randamentului personalului, nu poate afirma că îşi face munca
în mod profesionist, fiindcă nu realizează cu adevărat o activitate de „gestiune şi de dezvoltare
a resurselor umane”.
În funcţie actorii implicaţi în evaluare (cine este evaluatorul şi cine este cel evaluat),
procesul evaluării performanţelor profesionale se poate efectua la diferite niveluri, astfel:
• Evaluarea angajaţilor de către şefi se bazează pe presupunerea că şeful este cel calificat şi
indicat să evalueze realist, obiectiv şi corect performanţele fiecărui subordonat. În cadrul
unui sistem de evaluare, judecăţile şefilor trebuie să fie obiective şi bazate pe performanţe
actuale ale angajaţilor. În acest scop şeful trebuie să ţină o evidenţă a ceea ce au făcut sau
nu au făcut angajaţii în intervalul de timp evaluat iar aprecierile finale consemnate de
către acestea pot rămâne ca o parte a dosarului personal al angajatului.
• Evaluarea şefilor de către subordonaţi este un concept rar aplicat în organizaţii. Se
consideră că două sunt avantajele evaluării şefilor de către subordonaţi. Primul avantaj
este acela că, în cazul în care relaţiile şef – subordonat sunt critice, evaluarea din partea
subordonatului poate fi utilă pentru a identifica şefii competenţi. Al doilea avantaj este că
un asemenea sistem determină şefii să fie responsabili faţă de subordonaţi. Totuşi, acest
avantaj ar putea deveni un dezavantaj, în măsura în care şeful – cunoscând că este apreciat
de subordonaţi – caută să fie “plăcut” şi conciliant în conducerea subordonaţilor, în
defavoarea performanţei. Alte dezavantaje majore sunt date de reacţiile negative ale
multor superiori la ideea de a fi apreciaţi de subordonaţi sau teama subordonaţilor de
represalii din partea şefilor, acestea ducând la evaluări nerealiste. Problemele şi
dezavantajele legate de evaluarea şefilor de către subordonaţi pot fi evitate prin limitarea
folosirii acestui sistem doar în unele situaţii speciale (identificarea stilului de conducere,
trimitere la specializare etc.).
• Evaluarea de către colegi /salariaţii aflaţi pe posturi echivalente se foloseşte destul de
rar. Dacă un grup de salariaţi se adună pentru a se evalua între ei, relaţiile viitoare de
muncă se pot deteriora în mod substanţial. Astfel de evaluări sunt recomandate doar in
echipele de proiect, sau în echipele în care interdependenţa dintre membri este aşa de mare
încât nivelul de performanţa a fiecărui membru al echipei trebuie atent monitorizat.
• Autoevaluarea poate şi ea fi folosită în unele situaţii de evaluare a randamentului
profesional. În esenţă, autoevaluarea este un instrument de autodezvoltare, care determină
pe fiecare angajat să-şi identifice punctele forte şi slăbiciunile proprii şi să-şi stabilească
obiectivele de îmbunătăţire a competenţei şi rezultatelor în muncă. Autoaprecierea poate
funcţiona ca un stimul puternic şi poate constitui o modalitate de sporire a încrederii
fiecărui angajat în abilitatea sa de a îndeplini o sarcină dată. Autoaprecierea mai poate fi
utilizată ca etapa preliminară în evaluarea angajatului, atunci când criteriile de evaluare
109
9. Evaluarea activităţii profesionale
Conf. dr. Ticu CONSTANTIN
sunt atât de clare şi de precis cuantificate încât fiecare angajat poate să îşi calculeze singur
punctajul final. Şeful va avea sarcina de a verifica corectitudinea evaluării individuale.
• Evaluarea externă este efectuată de specialişti experţi consultanţi, care sunt solicitaţi în
cazuri speciale, când se urmăreşte evaluarea unor persoane situate la niveluri superioare
ale conducerii organizaţiei, pentru determinarea potenţialului unei persoane în vederea
unei eventuale promovări sau pentru punerea la punct a unui sistem nou de evaluare şi
salarizare. Această modalitate de evaluare are dezavantajele că este foarte complexă şi
durează foarte mult, datorită faptului că experţii externi nu cunosc toate aspectele
specifice organizaţiei. În situaţia în care nu poate fi angajaţi consultanţi externi, o
modalitate alternativă de evaluare externă, o constituie clienţii, furnizorii şi consumatorii
produselor şi serviciilor firmei /instituţiei.
110
9. Evaluarea activităţii profesionale
Conf. dr. Ticu CONSTANTIN
pentru evaluarea gradului de acoperire a unui criteriu: a) foarte bun, excepţional: persoană cu
performanţe /realizări deosebite, excepţionale (îndeobşte 2-5% dintre angajaţi primesc aceste
calificative); b) bun: performanţa se situează la limitele superioare ale standardelor; c)
satisfăcător: performanţa este cu puţin deasupra minimului acceptabil; d) slab: performanţa
este la limită sau sub limita acceptabilă; e) foarte slab: performanţa este mult sub standard.
În etapa a treia a evaluării se aleg metodele de evaluare şi se iau măsuri de asigurare
a unui climat favorabil unei evaluări corecte: se realizează instructajul celor care vor face
evaluarea; se informează personalul angajat cu privire la strategia, metodele şi criteriile de
evaluare (doar informaţii care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregătesc în detaliu
instrumentele, modul de aplicare a lor, măsurile de respectare a confidenţialităţii; se stabileşte
calendarul demersului de evaluare, datele incluse şi forma de prezentare a rezultatelor etc.
Următoarele etape sunt cele de culegere a datelor - aplicarea concretă a procedurilor
de evaluare. Urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor şi de
stabilire a strategiilor sau măsurilor de îmbunătăţire a performanţelor individuale.
Aşa cum am precizat deja, evaluarea angajaţilor se poate face utilizând metode
obiective de evaluare a activităţii profesionale, utilizând drept criterii de referinţă
rezultatele activităţii angajatului, atunci când acestea sunt cuantificabile. De exemplu, este
relativ simplu să apreciezi calitatea activităţii profesionale a unui strungar numărând piesele
produse şi rebuturile pentru un anumit interval de timp şi raportând această valoare la norma
stabilită sau la valorile obţinute de ceilalţi membri ai echipei. Este relativ simplu să evaluezi
activitatea profesională a unui agent de vânzări, calculând procentul în care şi-a atins
obiectivele stabilite anterior (valoarea vânzărilor, numărul de clienţi contactaţi etc.).
Şi într-o astfel de situaţie se impune o anumită prudenţă în interpretarea datelor. Nu
trebuie uitat faptul că în orice firmă sau instituţie unii angajaţi pot fi favorizaţi de către şefi.
De exemplu, în cazul unor agenţi de vânzări, unor li pot oferi relaţii privilegiate cu firme mari
sau cu clienţi mai vechi, în timp ce altora li se pot repartiza firme mici sau care nu sunt încă
clienţi. În mod similar, pentru posturile simple, de execuţie (confecţioner, strungar) unii
angajaţi sunt aprovizionaţi cu materii prime de calitate, plasaţi la maşinile cele mai bune, în
timp ce alţii au de suferit din cauza unor materii prime proaste sau a unor maşini defecte.
Există şi situaţii obiective în care experienţa anterioară are o mare greutate şi, de exemplu, nu
este tocmai fair-play compararea unui agent de vânzări cu o vechime mare, cu un palmares
impresionant de firme client şi cu o reţea vastă de relaţii profesionale, cu un agent începător,
care are numai câteva luni vechime. De regulă, stabilirea obiectivelor individuale se face
diferenţiat, individualizat, în negocieri directe cu angajatul care va fi supus evaluării, în
funcţie de o serie de parametri: vechimea şi experienţa angajatului, potenţialul zonei
geografice în care activează, specificul produselor promovate etc.
111
9. Evaluarea activităţii profesionale
Conf. dr. Ticu CONSTANTIN
112
9. Evaluarea activităţii profesionale
Conf. dr. Ticu CONSTANTIN
relaţiilor interpersonale etc.), din păcate, aceste evaluări sunt influenţate de opinii personale,
dependente de caracterul simpatic sau antipatic al persoanei respective, de influenţa altor
trăsături (un bărbat afemeiat tinde să fie evaluat ca mai puţin responsabil sau exigent
profesional) sau de existenţa unor relaţii preferenţiale sau conflictuale. Unele persoane pot fi
avantajate în evaluare în lipsa unui suport faptic consistent, în timp ce altele pot fi
dezavantajate în ciuda prestaţiei lor meritorii.
113
9. Evaluarea activităţii profesionale
Conf. dr. Ticu CONSTANTIN
juridic deţine informaţiile necesare în domeniu. În mod similar pot fi construite instrumente
pentru posturi de economist, administrator, informatician, etc.
Spre deosebire de evaluarea cunoştinţelor profesionale, procedurile de evaluare a
competenţelor au o metodologie de aplicare mai complicată. Aceasta pentru că, de exemplu,
pentru un post de jurist putem verifica relativ uşor dacă şi în ce măsură deţine el informaţiile
juridice necesare pentru realizarea în bune condiţii a activităţilor curente (prin construirea şi
aplicarea unui chestionar cu întrebări detaliate despre legislaţie), dar este dificil să verificăm
dacă respectivul angajat are şi capacitatea de utiliza acea informaţie, de a face conexiuni între
diferite aspecte ale reglementărilor juridice, dacă poate interpreta în mod corect legea. În
general, este mai complicat să construim şi să aplicăm instrumente relevante de evaluare a
competenţelor profesionale. Din acest motiv, pentru unele profesii /meserii sunt construite
instrumente speciale, în funcţie de solicitările dominante ale profesiei respective, cu ajutorul
cărora se poate evalua nivelul de acoperire a unor competenţe dintr-un set considerat esenţial
sau relevant pentru profesia în cauză.
* * *
Demersurile de evaluare a personalului ar trebui să constituie o practică curentă în
firmele noastre. Acţiunile periodice de evaluare a calităţii activităţii profesionale îl fac pe
angajat să conştientizeze importanţa calităţii prestaţiei sale în firmă şi, prin feedback-ul pe
care îl primeşte, să facă eforturi de a-şi recupera, în timp util, lipsurile profesionale.
114
9. Evaluarea activităţii profesionale
Conf. dr. Ticu CONSTANTIN
ACTIVITATE PRACTICĂ
Folosind chestionarul de evaluare „liste de control” (Chestionar evaluare a profesorului)
evaluaţi profesorii de facultate cu care aţi lucrat în anii anteriori. Comparaţi evaluarea
realizată de dv. cu cea realizată de colegii dv. Acolo unde găsiţi deferenţe, argumentaţi de
ce aţi oferit un astfel de punctaj şi cereţi şi colegilor dumneavoastră să facă la fel. Încercaţi
să negociaţi punctajul final pentru fiecare dimensiune. Sesizaţi şi eventualele lipsuri ale
instrumentului, itemii nerelevanţi sau itemi care ar trebui adăugaţi. Redactaţi un raport de
minim 2 pagini care să descrie această activitate.
ÎNTREBĂRI
INSTRUCŢIUNI de realizare
Cadrul general: realizarea aplicaţiei se va face într-un colectiv (firmă sau instituţie) pe minim 20 persoane care au
sarcini relativ similare. Aplicarea trebuie să se facă NUMAI pe personalul din acel colectiv /secţie /departament sau
firmă, pentru ambele etape ale demersului.
Etape:
a. Colectarea de criteriilor de evaluare, în descriere liberă, cu ajutorul fişelor special construite separat pentru subalterni
(vedeţi mai jos!) şi pentru şefi: În chestionarul pentru şefi consemnul va fi „Care sunt criteriile după care aţi dori să fie
evaluată munca subordonaţilor Dumneavoastră? Ce ar trebui să urmăriţi dacă doriţi să acordaţi note pentru
activitatea subordonaţilor Dvs.?
b. Listarea şi sistematizare criteriilor. Acesta înseamnă selectarea celor mai importante criterii obţinute (pe bază de
frecvenţă), sistematizarea celor care pot fi reunite sau adăugarea de alte criterii pe care le consideraţi relevante. Atenţie
– folosiţi limbajul celor care îi chestionaţi. Urmează ataşarea scalelor în 5 trepte (deloc important, puţin important,
mediu important, destul de important, esenţial/cel mai important);
c. Construirea unui chestionar (de o pagină) care să cuprindă cele 7 -15 criterii sistematizate anterior, cu referire succesivă
la a) cum se face în prezent evaluarea activităţii (care sunt cele mai importante criterii folosite în prezent/ ce urmăresc
şefii/subalternii în evaluare); b) cum ar dori să se facă în viitor evaluarea (ce ar trebui să se facă sau ce ar trebui să
urmărească şefii/subalternii în evaluarea muncii lor); se folosesc exact aceleaşi criterii pentru ambele situaţii (se
schimbă doar consemnul).
d. Aplicarea chestionarului final, în acelaşi colectiv, separat, pentru a) şefi (persoane cu funcţii de conducere cu cel puţin 3
subordonaţi) b) subalterni. Aplicarea se face pe minimum un colectiv de 20 de persoane.
e. Analiza datelor se face comparativ pentru : a) şefi – subalterni b) situaţia actuală – situaţia dorită. Este recomandată
prezentarea de grafice comparative pentru ilustrare şi analiza diferenţelor între medii /frecvenţe pentru verificarea
semnificaţiei acestor diferenţe. Datele prezentate trebuie comentate (cauze, consecinţe, recomandări adresate conducerii
etc.).
f. Redactarea raportului final care trebuie să conţină:
i. Prezentarea datelor celor două etape cu analiză comparativă şi interpretare comparativă pe a) şefi – subalterni b)
situaţia actuală – situaţia dorită; definire cauze, consecinţe, recomandări adresate conducerii etc.
ii. Propunerea unei grile / fişe/ chestionar de evaluare a activităţii subalternilor şi a unei strategii /mod de aplicare;
argumentarea necesităţii utilizării acelor criterii de evaluare.
Vă rugăm să scrieţi cu cuvintele dvs. aceste criterii, să faceţi o ierarhie (sa notaţi cu 1 pe cel mai
important, cu 2 criteriul aflat pe locul doi ca importanţă, cu 3 pe locul a treilea, etc.) şi să explicaţi cum
în care aţi dori să fie „măsurat” fiecare criteriu (de exemplu: nr. de produse realizate, numărul
„avertizări”/ ”reclamaţii”, nr. de dosare rezolvate, etc.)
116
9. Evaluarea activităţii profesionale
Conf. dr. Ticu CONSTANTIN
Criterii de evaluare a activităţii (marcaţi cu un „x” valoarea evaluării pentru fiecare dimensiune în parte)
〉 .
117
9. Evaluarea activităţii profesionale
Conf. dr. Ticu CONSTANTIN
Acest chestionar are drept obiectiv identificarea premiselor necesare îmbunătăţirii relaţiei student-profesor. Gândiţi-
vă la activitatea realizată la cursul …………………………………... şi estimaţi cât mai obiectiv în ce măsură dl
/dna……………………………… îndeplineşte condiţiile de mai jos.
• Vă rugăm să notaţi intensitatea acordului sau dezacordului dvs. pe scala în 7 trepte din dreptul fiecărei aserţiuni,
ţinând cont de faptul că extrema 1 semnifică „NICIODATĂ ADEVĂRAT”, iar extrema 7 „ÎNTOTDEAUNA
ADEVĂRAT”.
• La sfârşitul fiecărei rubrici daţi exemplu de cel puţin un aspect pozitiv, ceea ce aţi apreciat mai mult, ceea ce doriţi să
se păstreze în activitatea sa viitoare şi un aspect negativ, o deficienţă, ceea ce nu doriţi să apară în activitatea sa
viitoare.
CHESTIONARUL ESTE ANONIM.
ÎNTOTDEAUNA
I. CALITATEA CONŢINUTULUI CURSULUI
NICIODATĂ
1 2 3 4 5 6 7
1. Cursul este structurat logic, clar şi concis, organizat într-o manieră progresivă . O O O O O O O
2. Informaţia este de actualitate, la zi. O O O O O O O
3. Conţine multiple legături între teorie şi practică, frecvente exemple concrete. O O O O O O O
4. Informaţia are aplicabilitate, este esenţială pentru activitatea profesională viitoare. O O O O O O O
Aspecte: pozitive:
negative:
IV. BIBLIOGRAFIA
1 2 3 4 5 6 7
1. Bibliografia este anunţată în timp util. O O O O O O O
2. Materialul bibliografic este de actualitate, recomandă cărţi nou apărute. O O O O O O O
3. Recomandă cărţi existente în bibliotecă sau oferă cărţi din biblioteca personală. O O O O O O O
V. EVALUAREA (EXAMINAREA)
1 2 3 4 5 6 7
1. Prezintă de la începutul cursului criteriile evaluării studenţilor. O O O O O O O
2. Evaluarea este obiectivă, ţine cont de criteriile prezentate. O O O O O O O
3. Supraveghează strict examenele şi nu tolerează frauda. O O O O O O O
Aspecte: pozitive:
negative: