UNIUNEA EUROPEAN Fondul Social European

GUVERNUL ROMNIEI Ministerul Administraiei i Internelor

Inovaie n Administraie Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative

ROMNIA MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I TINERETULUI UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA Str. Mihail Koglniceanu, nr. 1, 400084 Cluj-Napoca Tel. (00) 40-264-40.53.00*; 40.53.01; 40.53.02 ; 40.53.22 Fax (00) 40-264-59.19.06 E-mail: staff@staff.ubbcluj.ro

MANAGEMENT I LEADERSHIP N ORGANIZAII PUBLICE

SUPORT DE CURS Conf. Univ. Dr. Clin Emilian Hinea Lect. Univ. Dr. Cristina Hinea (Mora) Drd. Tudor Cristian iclu Prof. Univ. Dr. Jenei Gyorgy Prof. Univ. Dr. Jos Luis Vzquez-Burguete Prof. Univ. Dr. Pablo Gutirrez Rodriguez

CUPRINS
I. ORGANIZAIA PUBLIC .................................................................................................................... 3 Mediul organizaiei publice ........................................................................................................................ 8 De ce avem nevoie de organizaii publice?............................................................................................... 12 Organizaii publice i organizaii private .................................................................................................. 16 II. DIAGNOZA ORGANIZAIONAL ................................................................................................. 25 Abordarea sistemic n diagnoza organizaional..................................................................................... 26 III. CONCEPTE ESENIALE N MANAGEMENTUL PUBLIC ....................................................... 30 Sisteme de msurare a performanelor (SMP). Ce semnific succesul n organizaia public? ............... 31 IV. PLANIFICARE I MANAGEMENT STRATEGIC N ORGANIZAIILE PUBLICE ............. 39 Abordarea strategic n organizaiile publice ........................................................................................... 44 Planificare i management strategic ......................................................................................................... 48 Elemente sensibile n aplicarea managementului strategic ....................................................................... 52 V. LEADERSHIP N SECTORUL PUBLIC ........................................................................................... 54 Importana temei n contextul administraiei publice ............................................................................... 54 Definirea termenului de leadership ........................................................................................................... 54 Diferena lider formal lider informal ..................................................................................................... 57 Procesul de influenare.............................................................................................................................. 58 Surse de putere ale leadership-ului ........................................................................................................... 60 Delimitarea conceptului de leadership de cel de management ................................................................. 61 VI. ABORDRI TEORETICE N STUDIUL LEADERSHIP-ULUI ................................................... 66 Leadership-ul transformaional ................................................................................................................. 71 VII. ROLUL LIDERILOR N CADRUL ORGANIZAIILOR PUBLICE ........................................ 73 Performana n leadership ......................................................................................................................... 76 BIBLIOGRAFIA GENERAL A CURSULUI ....................................................................................... 80

PROGRAM POSTUNIVERSITAR N MANAGEMENTUL ADMINISTRAIEI PUBLICE Syllabus pentru disciplin MANAGEMENT I LEADERSHIP N SECTORUL PUBLIC I. INFORMAII GENERALE DESPRE CURS: Titlul disciplinei: Management i Leadership n Sectorul Public Semestrul: II Locul de desfurare: Facultatea de tiine Politice Administrative i ale Comunicrii, str. Gen. T. Mooiu, nr. 71, Cluj-Napoca II. INFORMAII DESPRE TITULARUL DE CURS, SEMINAR, LUCRARE PRACTIC SAU LABORATOR: Nume, titlul tiinific: Conf. Univ. Dr. Clin Emilian Hinea Informaii de contact: hintea@polito.ubbcluj.ro Ore de audien: vineri, 15.00-16.00, sala I/7 Nume, titlul tiinific: Lector Univ. Dr. Cristina Maria Mora (Hinea) Informaii de contact: cristina@apubb.ro Ore de audien: luni, 14.00-150.00, sala I/7 III. DESCRIEREA DISCIPLINEI: Scopul acestui curs este familiarizarea studeniilor cu specificul i caracteristicile organizaiilor publice, mediul organizaiilor publice i provocrile pe care trebuie s le rezolve un manager public n activitatea sa. n acelai timp vor fi abordate temele majore privind studiul leadership-ului i importana liderilor n cadrul organizaiilor publice. Nu n ultimul rnd cursul va urmri aplicarea cunotinelor teoretice dobndite n rezolvarea unor studii de caz i analize situaionale. Obiective: nelegerea conceptelor din domeniul managementului public printre care: design organizaional, implementare de politici publice, relaia cu sfera politic, procesul decizional, evaluarea performanelor, eficien, eficacitate; nelegerea structurii i mecanismelor de funcionare a organizaiilor publice; nelegerea relaiei dintre organizaiile publice i mediu extern; Capacitatea de a utiliza metode manageriale specifice; Dezvoltarea unor abiliti de scris concise i clare; Dezvoltarea capacitii de munc n echip; Utilizarea noiunilor teoretice n studiul i analiza unor cazuri practice (Proiect final). Competene dobndite: Abilitatea de a nelege i de a aplica conceptele generale privind managementul i procesul de leadership n cadrul organizaiilor publice; Capacitatea de analiz i rezolvare a unor probleme de management specifice sectorului public; Capacitatea de a identifica calitiile necesare unui lider de succes n sectorul public.

Metode de predare: expunerea, descrierea, problematizarea, studii de caz IV. BIBLIOGRAFIE: 1. Hinea, C.E., Management Public, Ed. Accent, 2007. 2. Pollitt, C., The Essential Public Manager, Open University Press, 2003. 3. Lynn, L.E, Public management: old and new, Routledge, 2006. 4. Bozeman, B., (ed), Public Management. The State of the Art, Jossey Bass, San Fransisco, 1993. 5. Bovaird, T. i Loffler, E., (ed.), Public Management and Governance, Routledge, 2003. V. MATERIALE FOLOSITE: studii de caz printate, articole de specialitate, prezentri powerpoint.

VI. PLANIFICAREA/CALENDARUL NTLNIRILOR I AL VERIFICRILOR SAU EXAMINRILOR INTERMEDIARE: 1. Noiuni introductive privind organizaiile publice Data planificat: sptmna 1 Organizarea ntlnirii: 1 h curs, 2 h seminar Concepte: organizaie, organizaie ca sistem, mediul extern organizaiei Bibliografie recomandat: Greve C., Contracting for Public Services, Routledge, pp. 4-23, 2008. Osborne, S., The new public governance? Public Management Review 8(3), pp. 377-387, 2006. Bouckaert G., Peters G., Verhoest K., The Coordination of Public Sector Organizations, Palgrave Macmillan, 2010. 2. Organizaii publice i organizaii private Data planificat: sptmna 2 Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar Concepte: clasificarea tipurilor de organizaii, nevoia de existen a organizaiilor publice, eecuri ale pieei, dilema prizonierului, tragedia comunitiilor, diferenele ntre public i privat Bibliografie recomandat: Hinea, C.E., Management Public, Ed. Accent, 2007. Pollitt, C., The Essential Public Manager, Open University Press, 2003. 3. Diagnoza organizaional Data planificat: sptmna 3 Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar Concepte: analiza diagnostic, indicatori de performan Bibliografie recomandat: Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizatiilor, Codecs, 2008. United Nations, Enhancing Capabilities for Administrative Reform in Developing Countries, ST/ESA/SER.E/31, New York, 1983. 4. Concepte eseniale n managementul public Data planificat: sptmna 4 Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar Concepte: economia resurselor, eficien, eficacitate, valuare pentru bani, strategie, responsabilitate managerial Bibliografie recomandat: Poister, T.H., Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations (Essential Texts for Nonprofit and Public Leadership and Management), Jossey-Bass; 1st edition, 2003. Goodsell, C.T., The Case for Bureaucracy. A Public Administration Polemic, 4th edition, CQ Press, 2003. 5. Abordarea strategic n managementul public Data planificat: sptmna 5 Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar Concepte: strategie, plnificare strategic, nivel strategic, nivel tactic, nivel operaional, analiza SWOT Bibliografie recomandat: Heath, R.L., Palenchar M. J., (ed) Strategic Issues Management: Organizations and Public Policy Challenges, Sage Publications, Inc; 2nd ed., 2008. Thompson, A.A., Strickland, Strategic Management: Concepts and Cases, Irwin/McGraw-Hill; 13th edition, 2003. 6. Leadership n sectorul public. Rolul liderilor i ideea de performan Data planificat: sptmna 6 Organizarea ntlnirii: 1 h curs, 2 h seminar

Concepte: leadership, tipologia liderilor, teorii ale leadership-ului, funciile leadership-ului, surse de putere ale liderului Bibliografie recomandat: Rossotti, C.O., Challenges for Effective Leadership, in The American Review of Public Administration, 2006, 36. Dudau, A., Leadership in the Public Sector Partnerships: A Case Study of Local Safeguarding Children Boards, Public Policy and Administration, 2009; 24. VII. POLITICILE CURSULUI: 1. Participarea la curs Participarea la curs presupune parcurgerea materialelor indicate de ctre instructor i implicarea activ i capacitatea de a dezbate pe marginea acestora. De asemenea, temele care se dau pe parcursul semestrului trebuie realizate la termenul stabilit. Cele care nu vor fi predate la termen nu vor fi luate n considerare. 2. Evaluare Nota final de la acest curs va reprezenta media ponderat dintre: Nota pentru activitatea din cursul semestrului 40% Nota pentru proiectul final 60% Lucrrile realizate vor respecta urmtoarele reguli: - Se vor folosi caractere de 12 i distana dintre rnduri este de 1.5; font Times New Roman; - Se vor respecta toate cerinele unei lucrri tiinifice citarea surselor (modelul Harvard); - Bibliografia poate s cuprind titluri de cri, articole sau surse internet, mpreun cu toate datele de identificare (nume i prenume, editur, anul, oraul i ara n care au aprut sau orice date necesare pentru a putea identifica sursele de pe internet). Toat bibliografia prezentat trebuie s fie folosit n cadrul lucrrii. - Structura: Introducere Prezentare teoretic Partea de analiz Concluzii VIII. INTEGRITATE ACADEMIC: Respectarea standardelor de onestitate academic este una dintre cele mai importante norme de conduit pe care o mprtesc membrii Facultii de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii. Orice preluare a unor idei sau cuvinte ale altor autori fr a preciza acest lucru reprezint furt intelectual sau plagiat. Constituie plagiat: - Reproducerea exact n cazul textelor de alt limb dect cea romn chiar i n traducere proprie a cuvintelor unui alt autor dac se omit ghilimelele i referina precis; - Redarea cu alte cuvinte, altfel spus reformularea n cuvinte proprii, a textului altuia fr a aduga referina precis; - Reformularea i/sau rezumarea ideilor altuia fr a aduga referina precis1; - Plagiatul conduce la excluderea de la examen.

Earl Barbbie, Survey Research Methods, 2nd edition, Belmont CA: Wadsworth Publishing Company, p. 331, 1990.

I. ORGANIZAIA PUBLIC Studiul managementului public se refer n mod esenial la conducerea organizaiilor publice. De aceea, nainte de a iniia orice demers de analiz a dimensiunilor manageriale n sectorul public trebuie s nelegem ce nseamn organizaia n general i organizaia public n special. Exist reguli generale de funcionare a organizaiei? De ce avem nevoie de organizaii publice? Exist diferene ntre organizaiile publice i private? Care sunt sursele de nesiguran n organizaii? Este organizaia public o entitate separat, independent, sau face parte dintr-un ansamblu societal mai larg? Este adevrat c ntotdeauna organizaiile private funcioneaz mai bine dect cele publice? Este posibil s tratm organizaia public la fel ca pe cea privat? Acestea sunt doar cteva din ntrebrile la care vom ncerca s rspundem n continuare. Punctul de plecare al analizei noastre este constatarea c organizaiile reprezint entiti extrem de complexe i greu de definit. Ele reprezint puncte de intersecie a structurilor, tehnologiilor, resursei umane, grupurilor, politicii etc. nelegerea raiunilor care stau n spatele funcionrii organizaiilor poate da mari bti de cap oricrei persoane raionale. Cauza i efectul par de multe ori s nu aib nicio legtur n organizaii (Cyert, March,1963); dac apsm un ntreruptor ntr-o camer vom avea ca efect probabil aprinderea luminii. Dac mrim salariile n primria X, vom avea automat o cretere major n rentabilitatea resursei umane? O aciune simpl i aparent raional ntr-o organizaie poate s aib consecine total opuse celor vizate, s duc la efecte negative pe termen lung (dei cele pe termen scurt sunt pozitive) sau s aib efecte secundare extrem de puternice (este ca i cum s-ar inventa un medicament pentru ncetinirea cderii prului care funcioneaz perfect, avnd ca efect secundar orbirea pacientului). Exemplele sunt frecvente n cazul administraiei publice de pretutindeni, incluznd Romnia i se refer la domenii diverse - de la cel economico-financiar la cel politic. Aceste elemente duc la o constatare ngrijortoare: datorit complexitii este dificil s nelegem ceea ce se ntmpl cu adevrat n organizaii. De ce este acest lucru ngrijortor? Pentru c este imposibil s conduci eficace o entitate pe care nu o nelegi i ale crei principii de funcionare rmn un mister pentru tine ca lider al organizaiei. Tratarea simplist a organizaiei ca o structur liniar, raional i uor de controlat reprezint o strategie riscant pentru managerul public. Sursele care stau la baza ambiguitii n organizaii se pot referi la (adaptat dup McCaskey, 1982): - Definirea problemei centrale a organizaiei este deficitar; Care este principala activitate a organizaiei n cauz? Cu ce se ocup organizaia? E vorba de servirea comunitii? Obinerea de profit? mbogirea rapid a unor persoane? Servirea intereselor politice specifice? Acesta reprezint unul din punctele care sunt capabile s afecteze ntreaga funcionare ulterioar a organizaiei i s explice comportamentul ei; - Nimeni nu tie ce se ntmpl cu adevrat n organizaie, datorit lipsei de informaie i de comunicare. De aici, interpretri diferite a informaiei i confuzie instituional. Deseori se pot auzi n organizaii expresii de genul eu nu tiu niciodat nimic, mie nu mi spune nimeni nimic, nu am fost informai etc; - Nu se tie care sunt scopurile organizaiei. Ele sunt fie neclare fie conflictuale (spre exemplu la nivelul definirii scopurilor organizaiei se folosete o terminologie ambigu de genul: ameliorarea susinut a proceselor calitative raportate la funcionarea optim a organizaiei; sau situaii n care scopurile anunate se contrazic flagrant);

Lipsa resurselor necesare. Resursele necesare unei organizaii pot fi diverse: materiale, financiare, umane sau de timp. Dac ele sunt insuficiente, cele mai bune intenii rmn doar la acest stadiu; - Nu se tie ce trebuie s fac fiecare. Definirea rolurilor i atribuiilor este neclar, fiecare nelege altceva i de aceea nivelul conflictelor este ridicat; - Probleme legate de capacitatea de implementare. Chiar dac scopurile organizaiei sunt bine definite nu se tie cum vor fi puse acestea n practic; - Evaluarea rezultatelor. Criteriile de evaluare a succesului nu sunt clare sau se judec pe principiul regulii duble (nu exist acelai standard de evaluare pentru toat lumea). Toate aceste elemente reprezint surse majore de deficiene i sunt capabile s fac viaa managerului organizaiei extrem de grea. Ca atare, acesta trebuie s neleag regulile de baz ale funcionrii entitii pe care o conduce. Literatura n domeniul organizaiilor este imens i conine analize i interpretri variate ale acestora. Vom ncerca s identificm aici cteva elemente structurale. Care ar fi, n primul rnd, principiile de baz ale oricrei organizaii, fie ea public sau privat? Putem aminti aici cteva dintre aceste principii (Bolman, Deal, 1997; Rainey, 1997): - Organizaiile exist pentru a atinge scopuri i obiective prestabilite; - Organizaiile funcioneaz cel mai bine atunci cnd raionalitatea prevaleaz fa de preferinele personale i presiunile externe; - Structurile trebuie construite n concordan cu circumstanele organizaionale (mediu, tehnologie, scopuri); - Organizaiile i mbuntesc eficiena i performanele prin promovarea specializrii i a diviziunii muncii; - Formele de coordonare i control sunt eseniale pentru asigurarea cooperrii indivizilor i unitilor structurale n ideea atingerii obiectivelor comune ale organizaiilor; - Problemele aprute datorit deficienelor structurale pot fi remediate prin intermediul restructurrii organizaiei. n aceast scurt descriere putem ntlni cteva dintre cele mai importante teme legate de managementul organizaiilor: necesitatea unei perspective strategice (scopuri i obiective determinate), raionalitatea, importana mediului organizaiei, specializarea i diviziunea muncii, coordonarea i controlul, design-ul organizaional. Fiecare dintre aceste elemente este esenial pentru nelegerea organizaiei. n mod evident integrarea diferitelor tendine, probleme cheie i aciuni ntr-un efort coerent i unitar reprezint atributul principal al managerului. n structurarea managementului organizaional exist dou abordri majore: cea bazat pe verticalitate i cea bazat pe orizontalitate. Prima nelege organizaia ca fiind structurat piramidal i bazat n mod esenial pe elemente de autoritate formal. O persoan este investit oficial cu rolul de conductor al organizaiei i acest lucru i ofer automat competenele necesare pentru a lua toate deciziile importante, care nu fac subiect de discuie, ci trebuie executate fr ntrziere. Factorul decizional este clar separat de cel al execuiei iar nivelele inferioare nu fac dect s aplice ordinele primite i s transmit n sens ascendent informaia necesar pentru luarea deciziilor. Organizaia se bazeaz pe obiective, reguli i reglementri clare care precizeaz rolul i poziia fiecruia, furnizeaz cadrul de aciune i asigur o funcionare uniform a structurilor. Funcionarului simplu nu i se solicit creativitate ci doar aplicarea ordinelor; de fapt creativitatea poate deveni chiar periculoas pentru acesta. Abordarea orizontal a organizaiei presupune depirea nivelului exclusiv formal i includerea n ecuaie a nevoii de comunicare i cooperare lateral n organizaie. Pentru acest

punct de vedere organizarea piramidal este depit i incapabil s rspund cerinelor societii moderne. Structurile formale sunt ntotdeauna dublate de structuri informale foarte puternice, a cror neglijare poate duce la funcionarea defectuoas a organizaiei. De aceea este important ca organizaia s promoveze instrumente de coordonare orizontal, bazate pe reele interne, promovarea iniiativei personale i comunicare. Cercetrile legate de dezvoltarea organizaional au artat faptul c organizaiile tind s dezvolte structuri bazate pe autoritate formal/coordonare vertical n cazul mediilor stabile i s ncurajeze structuri flexibile, bazate pe coordonarea orizontal i creativitate n cazul mediilor n schimbare. n mod evident fiecare dintre aceste dou abordri are avantaje i dezavantaje i de cele mai multe ori organizaia modern reprezint o combinaie de elemente din cele dou zone. Ele nu se exclud ci mai degrab se completeaz, n sensul c este alegerea managerului s stabileasc care este cea mai bun combinaie de factori pentru o organizaie i o situaie dat. Un alt factor interesant n ceea ce privete evoluia structural a organizaiei se refer la relaia dimensiune - vechime (Bolman, Deal, 1997; Greiner, 1972): organizaiile mici se bazeaz n general pe structuri simple i informale. Odat ce ele se dezvolt i devin tot mai mari, presiunile legate de asigurarea coerenei i disciplinei organizaionale duc la formalizarea i complicarea structurilor. Acest lucru a fost ilustrat pn la extrem de ctre numeroase birocraii care tind s creasc pn la limita maxim a incompetenei. n mod evident, creterea dimensiunilor organizaiei nu este ntotdeauna direct proporional cu creterea rezultatelor acestei organizaii; ele pot foarte uor, de fapt, s fie invers proporionale. O alt problem care permite nelegerea funcionrii organizaiei se refer la informaie i tehnologia informaiei. Galbraith (1973) a definit nesigurana organizaional ca fiind diferena dintre informaia deinut de organizaie i informaia necesar organizaiei la acel moment. Problema relaiei organizaiei moderne cu informaia este foarte important. Cantitatea de informaie pe care o primete aceasta este imens n condiiile dezvoltrii tehnologiilor moderne i duce la probleme serioase legate de procesarea informaiei i selectarea datelor cu adevrat importante pentru funcionarea corespunztoare. O alt problem legat de structurarea organizaiei se refer la capacitatea de relaionare fa de resursele existente. nelegerea importanei fiecrei resurse este esenial pentru organizaie. Necesitatea folosirii judicioase a resurselor financiare datorit presiunilor economice/politice sau modificarea profilului forei de munc solicit un rspuns structural inteligent din partea managerului. Tratarea forei de munc actuale (tot mai bine pregtit profesional i cu ateptri tot mai mari) pe baza modelului administrativ tradiional bazat pe autoritate formal i rigiditate reprezint o opiune riscant. De multe ori funcionarul modern este mult mai bine pregtit ntr-un domeniu specific dect eful ierarhic, fapt ce i ofer o surs de influen i putere i l face s adopte o atitudine mult mai critic fa de capacitile i autoritatea acestuia. n aceste condiii motivarea resursei umane i mobilizarea acesteia devine mult mai delicat. Mediul organizaiei publice Aa cum am precizat anterior organizaiile reprezint entiti complexe, dificil de neles i interpretat. Acest lucru se datoreaz nu doar proceselor i structurilor interne ci i influenei mediului organizaiei. Nicio organizaie, public sau privat, nu poate fi neleas n afara analizei influenelor pe care le exercit mediul asupra funcionrii ei. Aceste influene tind s fie i mai puternice n cazul organizaiei publice (datorit caracteristicilor proprii) care nu poate fi niciodat neleas n lipsa analizei mediului propriu.

Mediul organizaiei publice este axat pe urmtoarele coordonate principale: 1. Condiii tehnologice: nivelul de cunotine i capaciti tiinifice, de la comunicaii i transporturi la agricultur i medicin. Este evident c nivelul de dezvoltare tehnologic afecteaz direct i puternic funcionarea organizaiilor publice. O administraie care are la dispoziie tehnologii moderne poate funciona mult mai bine (este mai bine, spre exemplu, s ai o arhiv accesibil electronic dect s caui n sacii de la subsolul instituiei; este totodat preferabil s deii reele de calculatoare care s i permit o circulaie rapid a informaiei). Trebuie ns precizat aici c acest lucru nu este suficient i c existena tehnologiei n lipsa resursei umane capabile s o neleag i utilizeze la capacitatea necesar este la fel de important. 2. Condiii legale: legi, reglementri, caracteristici ale instituiilor de specialitate, valori etc. Importana calitii cadrului legal este imens pentru administraia public, care este nevoit s i structureze obiectivele i activitatea n funcie de reglementrile legale existente. Instanele judectoreti pot analiza deciziile administrative i suspenda pe cele pe care le consider a fi n afara legii. Justiia are posibilitatea de a limita abuzurile administraiei (sau abuzurile mpotriva administraiei) i de a stabili standarde i precedente n ceea ce privete funcionarea corect a instituiilor. Spre deosebire de influenele politice, justiia are calitatea de a lua (cel puin teoretic) deciziile referitoare la aciunea administrativ pe baze raionale (Gelhorn i Levin, 1990, p. 73). Efectele pe care funcionarea justiiei le are asupra administraiei publice sunt mari: funcionarea defectuoas a aparatului propriu duce la perpetuarea abuzurilor administraiei, corupiei, favoritismului i lipsei de responsabilitate a funcionarului fa de deciziile proprii care afecteaz grav drepturile unor persoane (Jreisat, 1997, p. 58). Pe de alt parte putem observa efecte interesante la cealalt extrem: restricionarea puternic a activitii administraiei din partea justiiei duce la fenomene de birocratizare excesiv i lips de iniiativ. Un exemplu interesant ar fi cel al crizei vaccinurilor antigripale din Statele Unite n iarna 2004-2005. Datorit faptului c productorul cu care Statele Unite avea contract de producere a vaccinurilor a comis o eroare tehnic de fabricaie acestea au trebuit retrase de pe pia i s-a ajuns la o criz major, n care accesul la vaccinuri antigripale a fost dificil, dac nu imposibil pentru multe persoane. Productorul n cauz era o fabric din Anglia deoarece nicio companie american nu a fost interesat de producerea vaccinului n cauz. Motivul principal era teama de a fi dai n judecat de clienii nemulumii de calitatea vaccinului. 3. Condiii politice: caracteristici ale proceselor politice, ale instituiilor politice, gradul de stabilitate politic. Importana mediului politic asupra administraiei publice este evident nu ne putem imagina c un aparat administrativ poate funciona eficace ntr-o ar cu un sistem politic deficitar, bazat pe instabilitate, corupie, violen, lipsa instituiilor democratice sau o funcionare defectuoas a acestora. Relaia politicii cu administraia a fcut obiectul multor cri i articole de specialitate; de la cunoscutul eseu al lui W. Wilson (care a pus problema separrii politicii de administraie i selectarea funcionarilor pe criterii de merit i nu pe criterii politice) i pn la lucrrile cele mai recente n domeniul tiinei administrative aceasta reprezint o tem de actualitate. Relaia politic - administraie este perceput, n general, pe dou planuri. Primul ar fi cel al unei percepii pozitive. Politicienii sunt cei care definesc obiectivele strategice ale administraiei, politicile publice care trebuie implementate. Ei sunt ndreptii s fac acest lucru pentru c sunt reprezentanii poporului, alei n funcii publice. Totodat politica poate exercita o presiune necesar asupra birocraiei, gata oricnd s se extind mai mult dect o

cer necesitile practice. Politicienii sunt cei care ar trebui s reaminteasc administraiei raiunea ei de a exista - servirea intereselor ceteanului i s ncurajeze promovarea valorilor comunitii. ntotdeauna reforma administraiei este direct i inevitabil legat de voina politic; n lipsa acesteia orice demers de mbuntire a funcionrii instituiilor publice este doar un exerciiu de retoric. Pe de alt parte, cel mai cunoscut plan n relaia administraie - politic este cel ce deine conotaii negative: influena politicii este dezastruoas i duce la efecte de genul politizrii, ocuprii posturilor publice dup fiecare proces electoral pe criterii de apartenen politic (spoil system) i nu competen (merit system), corupie, nepotism, favoritism, promovarea intereselor unor grupuri obscure n detrimentul ceteanului etc. W. Wilson atrgea atenia n 1887 n The study of public administration c problemele administrative nu sunt probleme politice. Aici apare inevitabil n discuie necesitatea protejrii funcionarului n faa presiunilor politice, prin promovarea unor reglementri i instituii specifice. Acest lucru se realizeaz, la modul general, prin (Chevallier, 1994) ncercri de promovare a unui statut al funcionarului public (care s stabileasc drepturi, obligaii, condiii de recrutare i angajare, sanciuni etc), selecia personalului pe criterii de competen, profesionalizarea corpului funcionarilor (funcia public este o meserie care presupune o cunoatere specializat i care se exercit de persoane cu anumite abiliti i cunotine), dezvoltarea asociaiilor profesionale ale funcionarilor pentru aprarea mpotriva abuzurilor etc. n mod evident ns existena acestor bariere formale nu este suficient dac mentalitatea politic dintr-un sistem dat nu este capabil s depeasc faza spoil system-ului n care fiecare proces electoral este urmat de schimbri masive i iraionale ale funcionarilor publici la toate nivelurile. Din nefericire acest aspect popular al influenei politice este cel mai vizibil. Aici trebuie s facem ns dou observaii: prima se refer la faptul c administraia nu se afl n poziia de simplu executant mecanic al ordinelor venite din partea politicului. Ea are posibilitatea de a influena nu numai aciunile operaionale ci i conceperea politicilor publice i a strategiilor la nivel politic. Administraia public deine o putere specific, exprimat prin accesul ei la informaie specializat, expertiz i rolul ei inevitabil n implementarea politicilor. Politicianul trebuie s in seama de aceste lucruri, altminteri mainria birocratic i va bloca cele mai nobile intenii (nu odat am auzit cu toii argumentul unor politicieni care susineau c au avut intenii bune, dar au fost nfrni de birocraie - evident c acest tip de scuz nu face dect s sublinieze lipsa capacitilor manageriale ale persoanei n cauz). Fiecare organizaie public i va dezvolta propriul set de interese instituionale pe care va ncerca s le promoveze i s le apere n mediul politic (Jreisat, 1997, p. 49). Relaia cu mediul politic este sensibil - lucru dovedit de existena la nivelul guvernelor a unui minister pentru relaia cu parlamentul sau de importana consiliului local n guvernarea unei administraii locale. Lupta este foarte grea pentru c resursele sunt limitate, iar deciziile politice de alocare a acestora nu se iau ntotdeauna pe criterii raionale; ca atare nicio organizaie public nu i poate permite s rmn inactiv n acest domeniu, investind resurse materiale i puternice activiti de lobby. Cea de a doua observaie vizeaz natura interaciunii ntre administraie i politician. Aceasta este bazat pe condiionare reciproc i pe necesitatea de colaborare. Relaia politicianului cu funcionarul public poate fi vzut la 4 niveluri diferite (Pollitt, 2003, p. 73): - ca dependen (are nevoie de el ca s pun n aplicare politicile definite la nivel politic i s l ajute n dezvoltarea carierei politice prin furnizarea de muniie- adic rezultate la nivelul administraiei) - ca o surs de frustrare (atunci cnd nu reuete s schimbe nimic) - ca un subiect de atacat pentru ctiguri politice

ca o scuz pentru propria incapacitate de a realiza ceva (apul ispitor). Atacarea birocraiei a fost i rmne un subiect minunat pentru orice politician care dorete capital politic; percepia ceteanului despre administraie nu este dintre cele mai roz (n majoritatea rilor); prea puini ceteni cred c administraia este format din indivizi bine pregtii, gata s se supun dezinteresat n slujba intereselor comunitii. Acest lucru este cunoscut i de muli politicieni care, n lips de subiecte mai bune sau de inspiraie, dein ntotdeauna o ultim cale de scpare: critica birocraiei. Muli politicieni au ajuns la putere candidnd practic mpotriva birocraiei (Moskow, 1987, p. 6). Acest lucru are i efecte pozitive precum limitarea abuzurilor i extinderii excesive a aparatului birocratic. Dar, n acelai timp trebuie s nelegem faptul c atitudinea politicului fa de administraie afecteaz percepia publicului pe termen lung. Atacarea continu (justificat sau nu) a administraiei publice poate duce, n timp, la dezvoltarea unei mentaliti negative n ceea ce privete instituiile publice, la demoralizarea i demotivarea funcionarului, la probleme mari n atragerea unor persoane de valoare n sectorul public i la imposibilitatea reformrii eficace a sectorului public. Concluzia general n ceea ce privete mediul politic este c administraia public este profund influenat de acesta i relaia ntre cele dou pri este complex i dificil de analizat; viziunea politic (sau lipsa acesteia) poate influena major funcionarea pe termen lung a sectorului public, iar deciziile strategice pot fi luate de multe ori n afara sferei de influen a managerului public (chemat apoi s le aplice). Figura urmtoare (Nutkey, Osborne, 1994, p. 36) ilustreaz combinaiile posibile existente din prisma interpretrii naturii politice a administraiei: Tabelul 1: Dimensiunea economic Piaa ca furnizor Piaa ca finanator Libertarianism Statul ca finanator Pluralism Dimensiunea social_______ Statul c furnizor Piaa social Statul Bunstrii Generale

4. Condiii economice: Activitatea administraiei este condiionat de gradul de dezvoltare economic a societii (prosperitatea, nivelul inflaiei, taxele, capitalul existent etc). n mod evident organizaiile publice plasate ntr-o ar dezvoltat din punct de vedere economic vor avea acces la resurse semnificative. Totodat, o economie competitiv va influena profund att modul de cheltuire a banilor publici ct i percepia ceteanului fa de ceea ce semnific un serviciu de calitate; acesta tinde s compare serviciilor publice cu cele private i s aib ateptri mult mai mari n ceea ce privete calitatea. Pe de alt parte s nu uitm c administraia public este un angajator major i un furnizor de comenzi i fonduri semnificative nu numai pentru organizaiile publice ci i pentru cele private. 5. Condiii demografice: Acestea se refer n principal la caracteristici ale populaiei precum vrsta, sexul, rasa, religia, etnia etc. Toate aceste caracteristici pot s aib un impact major asupra modului de funcionare i asupra structurrii aparatului administrativ. S lum doar dou exemple din Romnia: existena minoritii maghiare a fcut ca administraia public s asimileze structuri i modaliti de lucru specifice pentru a rspunde ateptrilor acestui grup; pe de alt

parte existena unui numr mare de pensionari a dus la dezvoltarea puternic a instituiilor administrative specializate i solicit (nu neaprat cu un rspuns pe msur din partea administraiei) modaliti i abordri noi de servire a acestui segment de populaie. 6. Condiii ecologice: caracteristici ale mediului, incluznd clima, caracteristicile geografice, poluarea, resursele naturale etc. Aceste elemente influeneaz structurarea aparatului administrativ i au o importan major n funcionarea acestuia. Este suficient s amintim aici importana pe care administraiile moderne o acord problemei proteciei mediului. 7. Condiiile culturale: se refer la valori predominante, atitudini, convingeri, cutume, procese de socializare privitoare la elemente precum structura familiei, practici politice, practici religioase etc. Toate aceste elemente sunt asimilate n discursul politic la nivelul mentalitilor i sunt extrem de importante n funcionarea administraiei (Jreisat, 1997, p. 58). Modul n care un cetean romn sau suedez se raporteaz la administraie poate s fie total diferit; modul n care funcionarul public romn sau suedez se raporteaz din start la cetean poate s fie total diferit. Tradiiile istorice influeneaz, uneori mai mult dect ne dm seama, funcionarea administraiei moderne. Diferitele studii comparative realizate de-a lungul timpului au artat diferene interesante n domenii precum percepia administraiei, ncrederea n autoriti, natura puterii, rolul individului etc (Almond i Verba, 1996). Hofstede (1993, p. 89) consider cultura naional ca fiind programarea mental colectiv a minii care distinge un grup sau o categorie fa de altul/alta. Ea conine indici de analiz precum: - nivelul de inegalitate ntre persoane considerat normal de populaie - colectivism versus individualism valorizarea aciunii individuale sau de grup - masculinitate versus feminitate - msura n care valorile asociate cu brbaii (performan, competiie, succes) primeaz n faa celor asociate cu femeile (calitatea vieii, relaii personale calde, preocupare pentru cei neajutorai, solidaritate) - nivelul n care oamenii prefer situaii structurate sau nestructurate. n mod natural una din problemele majore care se pot pune n acesta discuie se refer la direcia preponderent a influenei societatea influeneaz organizaia sau organizaia este cea care influeneaz societatea? n ce msur cultura naional influeneaz i structureaz mentalul individului? Ct de mult din funcionarea actuala a administraiei poate fi explicata prin raportarea la mentaliti? Relaionarea tuturor acestor factori de influe activi n mediul organizaiei publice pune n eviden o situaie complex n care organizaia public este condiionat n funcionarea sa de caracteristici aflate, de multe ori, n afara capacitii ei de control sau influenare. Este adevrat c relaia organizaiei cu mediul su nu este unilateral: ea poate s fac anumite alegeri i s ncerce s influeneze anumii factori - dei efortul nu este unul facil. Ca atare organizaia public este imposibil de neles, analizat sau condus n lipsa inelegerii importanei i influenei mediului n care se plaseaz. De ce avem nevoie de organizaii publice? Atunci cnd vorbim de organizaii publice ne referim la administraia public (central sau local) i la instituii economice aflate sub controlul statului. Anumii autori (Nutley i Osborne, 1994) sugereaz c organizaiile publice sunt organizaii non profit responsabile n faa Parlamentului (de unde le deriv, n ultim instan, puterea). Organizaiile non guvernamentale (ONG) nu se ncadreaz n mod direct n aceast descriere, dar dein calitatea de organizaii non profit, fapt ce le plaseaz n mare msur n sfera managementului public.

nainte de a ncepe o discuie referitoare la caracteristicile organizaiilor publice ar trebui s ne punem ntrebarea simpl: de ce avem nevoie de organizaii publice? De ce nu lsm organizaiile private s rezolve toate problemele existente, pe baza mecanismelor pieei? Exist multe voci care susin c piaa poate rezolva mult mai bine dect statul majoritatea covritoare a problemelor cu care ne confruntm, c statul este un administrator groaznic, c implicarea lui n furnizarea de servicii nu face dect s complice lucrurile i s risipeasc resursele, c privatizarea ar rezolva majoritatea problemelor aici este util s urmrim disputele existente de-a lungul timpului n ceea ce privete privatizarea unor sectoare strategice (transport feroviar, industrie grea etc). Privatizarea, ca i contractarea unor servicii publice este vzut ca o form de dezvoltare a administraiei publice moderne; argumentul principal se refer la capacitatea crescut a pieei, pe baza concurenei, de a furniza ofertele cele mai bune, calitate crescut, preuri sczute etc i de a influena pozitiv stilul managerial al sectorului public. Rspunsul partizanilor organizaiilor publice se structureaz pe mai multe nivele distincte. n primul rnd exist un discurs al sarcinilor i bunurilor colective (Ranson, Steward, 1994); sectorul public trebuie s asume sarcini pe care indivizii sau grupurile nu le pot realiza singuri ci doar ca parte a unei comuniti. Conceptul de bunuri colective/publice semnific faptul c serviciile publice sunt furnizate ca urmare a unor alegeri publice i sunt finanate prin fonduri colective. Odat ce sunt oferite unei persoane, ele sunt automat oferite tuturor (aprare naional, infrastructura, iluminat public etc). Toi cetenii vor beneficia de ele i nu doar cei interesai s plteasc taxe. Pe de alt parte, excluderea unor ceteni de la folosirea serviciului public n cauz nu se justific odat ce folosirea lor de ctre mai multe persoane nu modific neaprat costurile (costurile iluminatului public nu se raporteaz la numrul de ceteni care trec pe strada n cauz). Apoi exist raiuni ce in de stabilirea unei eficiene colective: urmrirea exclusiv a interesului personal poate fi, n anumite cazuri, dezastruoas pentru comunitate. Aciunile colective pot pune indivizii n faa unor alegeri greu de realizat (Parfit, 1984), iar reacia acestora nu este ntotdeauna raional. Cele mai cunoscute exemple n domeniu sunt: - Tragedia comunitilor (the tragedy of the commons): un sat este plasat pe malul unui ru; fiecare stean are n proprietate o fie de pmnt ce conine att pmnt arabil ct i pdure; odat cu creterea numrului membrilor familiilor din sat, tot mai muli copaci sunt tiai n ideea obinerii unui spaiu arabil crescut. Copacii ns aveau i rolul de limitare a eroziunii, iar ndeprtarea lor duce la distrugerea gradual a tuturor loturilor arabile. Astfel, aciunea individual de obinere a unor suprafee sporite de teren arabil (care este raional n termeni de asigurare a bunstrii individuale) va conduce la scderea n fapt a acestora. Aciunile ce par raionale fiecrei familii n parte sunt de fapt iraionale pentru grup; doar dac familiile ar aciona mpreun ar fi capabile s ia decizii care s fie pozitive att pentru individ ct i pentru comunitate. - Dilema prizonierului. Doi prizonieri sunt arestai pentru un delict pe care l-au comis mpreun dar pentru dovedirea cruia procurorii nu dein suficiente probe. Cunoscndu-se faptul c prizonierii sunt vinovai i de comiterea unui delict minor vor fi separai i chemai s i recunoasc fapta. Dilema apare n acest moment, pentru c ei trebuie s realizeze un calcul dificil. Dac amndoi recunosc fapta comis ei pot s se nvinoveasc reciproc i s primeasc o condamnare grea. Dac nici unul nu spune nimic ei vor fi judecai doar pentru delictul minor i vor primi o pedeaps uoar. Dac doar unul dintre ei recunoate fapta comis atunci, pe baza cooperrii cu poliia el va fi liber iar cellalt fpta primete o pedeaps foarte grea. Dat fiind situaia amndoi aleg s recunoasc

fapta; dac ar fi fost capabili s coopereze ntre ei ar fi avut ansa de a face o alegere mai bun. - Dilema contributorilor. Este vorba de cazul n care eu voi continua s mi pltesc cotizaia fa de asociaia mea profesional sau fa de sindicat, tiind c doar o mic parte a beneficiilor rezultate se vor ntoarce la mine; a putea s mi asum o poziie de aciune individual i s nu mi pltesc contribuia, continund ns s m bucur de rezultatele aciunilor asociaiei/sindicatului. Dac ns toat lumea va proceda astfel, rezultatele vor fi negative pentru ntreaga comunitate profesional. Toate aceste exemple dovedesc un adevr simplu: nu ntotdeauna rezultatele unei aciuni raionale la nivel individual se dovedesc a fi pozitive la nivelul comunitii iar individul nu este capabil s ia ntotdeauna decizia care servete cel mai bine interesul lui i al grupului. O alt activitate major a sectorului public se refer la stabilirea regulilor i obiectivelor colective (Ranson, Steward, 1994) i anume: - Identificarea valorilor colective - n spaiul public avem de-a face cu o multitudine de valori. Este imposibil s definim obiective unice, acceptate de toat lumea; diferite grupuri i promoveaz propriile interese iar deciziile de stabilire a unor obiective specifice nu sunt neaprat luate pe o baz raional, ci n funcie de puterea grupului care le promoveaz. Evident c ne putem pune aici ntrebarea: cine stabilete c aceste obiective sunt mai importante dect altele pentru comunitate? De ce construcia unui stadion este mai important dect amenajarea unui parc? De ce o municipalitate investete n locuine sociale i nu n iluminat sau transport local? Teoretic politicienii alei de ctre comunitate trebuie s identifice alegerile colective i s fac alegerile potrivite dincolo de interese particulare, pe baza necesitilor comunitii; - Echilibrarea intereselor colective n managementul public interesele diferiilor consumatori trebuie echilibrate cu cele ale altor persoane interesate i cu cele ale comunitii ca ntreg. Furnizarea unui serviciu public exclusiv n ideea satisfacerii cererilor celor direct vizai poate reprezenta o alegere simplist (n cazul educaiei spre exemplu att prerea prinilor ct i cea a elevilor este important, dar nu reprezint singurul factor relevant n alegerea curriculei). Decizia de a furniza servicii publice ine de alegerile colective i exprim interese, valori, preocupri, comportamente, reprezentri, plasate dincolo de clientul individual; - Alegeri exprimnd criterii multiple - domeniul public nu dispune de criterii clare i bine definite n ceea ce privete alegerile disponibile. Evaluarea unui serviciu exclusiv pe baza unei valori (satisfacia consumatorului spre exemplu) nu este suficient; ea trebuie fcut pe baza unor criterii multiple. Dac, spre exemplu salarizarea i evaluarea profesional a unui profesor s-ar face numai pe baza evalurii venite din partea studenilor, ar fi aceasta obiectiv? Este posibil ca n acest caz comportamentul profesorului s devin mult mai axat pe populism i mai puin interesat de exigena profesional; - Alegerile colective se bazeaz pe consimmntul publicului - cu ct alegerile colective se bucur de un sprijin mai larg al publicului cu att ele acumuleaz o autoritate crescut. Suportul public se ctig prin alegeri i este ntotdeauna limitat. Alegerile publice nu trebuie s fie doar raionale ci i populare pentru a ctiga suportul comunitii; cei doi termeni nu se exclud dar nici nu se condiioneaz.

O alt tem preferat de susintorii organizaiilor publice se refer la imperfeciunile pieei i imposibilitatea ei de a rspunde unor probleme specifice (Lindblom, 1977; Downs, 1967, Nutley, Osborne, 1994): - piaa nu este interesat s ofere acele produse care nu furnizeaz profit sau sunt foarte riscante pentru firmele private. Ce s-ar ntmpla dac firmele ar considera c nu este profitabil s repare o strad anume sau s instaleze iluminat public ntr-o zon a unui ora anume? Anumite domenii sunt prea sensibile pentru a fi lsate exclusiv la latitudinea pieei i firmelor private (sntatea, protecia social etc); - o alt imperfeciune a pieei se refer la posibilitatea apariiei monopolurilor. n cazul n care aceste monopoluri apar i se dezvolt, statul poate interveni i ncerca s le limiteze sau nlture. Ce poate face un cetean n cazul n care firma lui de cablu deine monopol absolut n zona lui i funcioneaz foarte prost? Alternativa de a apela la alte servicii este doar teoretic i ceteanul este lipsit de aprare: accept ce i se ofer sau pierde tot. - nu toi cetenii intr pe pia cu resurse egale i ca atare statul trebuie s ncerce s atenueze efectele negative; spre exemplu, care sunt resursele pensionarului romn pe pia fa de un salariat? Acest lucru se poate regla de stat prin sisteme de taxare diferite, stabilirea nivelului minim al pensiei etc; - n anumite situaii cetenii nu dein competenele necesare pentru a face cele mai bune alegeri pe pia, astfel c este nevoie de stabilirea unor reglementri guvernamentale n domeniu. Aici exemplele sunt numeroase: avertismente referitoare la efectele secundare ale unor medicamente, afiarea nivelului real al creditelor bancare, afiarea consumului electric la aparatura electrocasnic etc; - anumite costuri trebuie asumate de indivizi sau firme care nu iau parte direct la activitatea comercial n cauz. Dac n urma unor contracte economice nivelul polurii ntr-un ora devine ridicat, toat lumea va fi afectat (i va plti pentru reducerea efectelor polurii), nu doar cei care au produs acest efect. De aceea reglementrile guvernamentale referitoare la poluare i responsabiliti sunt necesare. Aceste argumente nu nseamn c toate serviciile publice trebuie s fie furnizate tot de ctre organizaiile publice. Ele semnific faptul c organizaiile publice trebuie s reglementeze i s finaneze aceste servicii, chiar dac ele sunt contractate unor firme private. O alt problem care se leag direct de raiunea de a fi a organizaiilor publice se refer la aspecte etice; care sunt valorile etice care stau la baza sectorului public? Este valoarea etic mult mai important n sectorul public dect n cel privat? Cine stabilete regulile etice i cum? n general ateptrile etice ale publicului fa de sectorul public par a fi mai mari dect n cazul celui privat, datorit dimensiunii colective a sarcinilor, reprezentativitii i ideii de urmrire a interesului public. Flynn (1990) a prezentat o list de posibile principii de baz n ceea ce privete valorile sectorului public: - construirea unei relaii corecte cu ceteanul, care nu trebuie s se simt ca fiind o entitate nesemnificativ, lipsit de drepturi; - respect dovedit de organizaie pentru proprii membri; - identificarea clar a ateptrilor publicului/ceteanului; - responsabilitatea fa de cetean i pentru aciunile iniiate; - stabilirea unor limite clare de demarcaie ntre politic i administraie; - transferul puterii ctre cetean; dei aceast precizare poate prea a fi lipsit de coninut ea se refer la o problem real: de mult prea multe ori individul constat c este complet lipsit de puterea sau de capacitatea de a influena aciunile administraiei publice care,

teoretic, nu are alt raiune de a exista dect servirea interesului ceteanului i comunitii; - dreptul la alegeri individuale; servirea comunitii nu presupune ignorarea problemelor i trsturilor specifice ale fiecrui cetean. Uneori administraia are tendina de a trata ceteanul ca un caz, un numr sau un dosar i nu ca o fiin cu ateptri i probleme specifice; - tratarea egal a cetenilor; indiferent de statutul social sau economic al individului, problema acestuia trebuie tratat similar de ctre administraia public. Discuia referitoare la raiunea de a exista i rolul organizaiilor publice este departe de a se fi ncheiat. Confruntarea dintre partizanii pieei i cei ai interveniilor statului este prezent i joac un rol important n toate tentativele de reform a administraiei. Noile concepte legate de reinventarea guvernmntului sau noul management public pun un accent deosebit pe privatizarea sau contractarea unor servicii publice. Organizaii publice i organizaii private De ce reprezint discuia referitoare la diferene/asemnri ntre organizaiile publice i private un subiect important? Pentru c existena/inexistena unor caracteristici specifice ale organizaiilor publice influeneaz semnificativ tipul de management necesar n cadrul acestora. Unul din miturile cele mai populare n discuia administrativ se refer la supremaia calitativ a organizaiilor private asupra celor publice: firma privat este mult mai eficient, flexibil i eficace dect instituiile publice. Aceast percepie se datoreaz att calitilor i performanelor firmelor private ct i viziunii eminamente negative pe care publicul larg o are fa de birocraie. n ce msur acest lucru este adevrat? n analiza diferenelor organizaii publice/private exist dou abordri majore: una descriptiv (care ncearc doar s prezinte caracteristicile) i una normativ (care ncearc s stabileasc care dintre ele funcioneaz mai bine). n acest capitol vom promova o abordare descriptiv care s pun n eviden argumentele pro i contra n ceea ce privete specificitatea organizaiilor publice. Vom ncepe cu constatarea c grania dintre sectorul public i cel privat nu prezint continuitate i stabilitate n timp i spaiu. Ceea ce obinuia s fie un domeniu exclusiv de aciune public acum 25 de ani poate s reprezinte un spaiu al aciunii private astzi. Pe de alt parte, probleme care nu intrau n sfera de interes a administraiei acum 25 de ani sunt astzi incluse n obiectivele sale i reprezint obiectul muncii pentru ntregi instituii publice. Aa cum remarca D. Waldo (1980) public i privat nu semnific categorii naturale; este vorba de categorii construite de istorie, cultur i lege. Astfel, ceea ce ne poate prea n Romnia un domeniu n care sectorul public trebuie s se implice preponderent poate fi complet diferit n viziunea american sau francez. Reprezint sistemul de pensii un domeniu de aciune public? Un domeniu de aciune privat? O combinaie? Rspunsurile nu sunt identice n spaii i n intervale temporale diferite. Evoluia rapid a societii moderne i dinamismul mediului administraiei publice determin ca generalizrile n acest domeniu s fie periculoase iar analiza deosebit de dificil. Apartenena la spaiul public sau la cel privat poate fi structurat n funcie de doi factori majori (Wamsley i Zald, 1973): proprietate i finanare. Combinarea acestor doi factori duce la apariia a 4 tipuri de organizaii: - organizaii deinute i finanate de stat (majoritatea instituiilor guvernamentale); - organizaii aflate n proprietatea statului dar finanate din surse private (pota);

organizaii private dar finanate de ctre stat (firme ce triesc n mod esenial pe baza contractelor ncheiate cu statul); organizaii deinute i finanate de ctre sectorul privat (reele de magazine etc).

n realizarea unei comparaii corecte ntre organizaiile publice i private trebuie s iniiem o analiz atent i rezervat; distincia ntre acestea nu este ntotdeauna att de clar i simpl cum ar putea prea la o prim vedere. Este adevrat c marile teorii manageriale (referitoare la motivarea personalului, stabilirea obiectivelor strategice, cultur organizaional etc) se aplic ntr-o msur mai mare sau mai mic i n organizaiile publice. Exist ns modaliti n care cele dou tipuri de organizaii interacioneaz (Rainey, 1997; McKelvey, 1982; Bozeman, 1987; Pollitt, 2003): - Forme mixte, intermediare i hibride. Un numr semnificativ de organizaii publice sunt construite de o manier asemntoare cu firmele private dei aparinnd autoritilor publice ele opereaz ntr-o manier tipic afacerilor private, ncercnd s obin ctiguri i un loc confortabil pe pia (serviciile potale, autoriti portuare etc). Pe de alt parte, exist o multitudine de organizaii non-profit (ONG) ce i asum funcii asemntoare celor ale autoritilor publice (multe dintre ele nu dein indicatori de profit i urmresc scopuri ce in de domeniul serviciului public - precum protecia social, dezvoltarea comunitar etc); - Analogii funcionale. O multitudine de persoane ce activeaz n sectorul privat sau n cel public realizeaz n general acelai tip de activiti. Dac considerm n analiza noastr rolul unor manageri, directori economici, secretare, informaticieni, femei de serviciu etc. dintr-o organizaie public, fiecare se va plasa mai mult sau mai puin aproape de perechea din organizaia privat. Un alt factor interesant aici se leag de mobilitatea mare a persoanelor din cele dou domenii; nu este neobinuit ca persoane din instituii publice s se mute n domeniul privat i invers; - Interaciuni complexe. Serviciile publice, firmele private i organizaiile non-profit interacioneaz ntr-o multitudine de modaliti de la contracte i subvenii, la livrarea serviciilor ctre public i proiecte comune. Anumite companii private sunt att de strns legate de contractele guvernamentale nct este cu adevrat dificil s spunem unde se sfrete compania privat i unde ncepe statul. Pe de alt parte, unul dintre discursurile cele mai de succes ale administraiei publice moderne se leag de parteneriatul public privat care presupune o cooperare strns ntre cele dou pri i o diminuare a laturii coercitive a sectorului public. De foarte multe ori distincia clar ntre cele dou tipuri de organizaii este asumat din start, ceea ce influeneaz calitatea analizei; fiecare parte i definete propriile stereotipuri fa de ceilali (managerul public este dezorganizat, inflexibil, ru intenionat, neinteresat de problemele ceteanului etc; managerul privat este obsedat numai de obinerea profitului, nu are scrupule, este dezumanizat etc) iar discuia devine mai degrab sentimental dect raional. Vom prezenta n continuare ca i cadru al discuiei privind caracteristicile organizaiilor publice una dintre cele mai bune analize referitoare la diferenele public-privat (Rainey, Backoff i Levine, 1976; Rainey, 1989) care furnizeaz o list de enunuri fundamentale n domeniu: Tabelul 2: Caracteristici ale organizaiilor publice

1. FACTORI DE MEDIU 1.1. Absena pieei ca output 1.1.a. O dependen redus fa de legile pieei n organizaiile publice se traduce prin constrngeri mai

puin semnificative pentru reducerea costurilor, creterea eficienei operaiilor i ameliorarea performanei organizaiei; 1.1.b. O dependen redus fa de legile pieei n organizaiile publice se traduce printr-o alocare mai puin eficient a resurselor (preferinele clientului nu reprezint dect unul din factorii luai n considerare n determinarea a ceea ce se va produce iar echilibrul ntre ofert i cerere este stabilit arbitrar de ctre stat n funcie de un proces esenial politic); 1.1.c. O dependen redus fa de legile pieei n organizaiile publice semnific un acces redus la indicatori de performan cuantificabili (pre, profit etc). 1.2. Constrngerile legale i formale 1.2.a. Un plus de constrngeri formale i legale se traduce printr-un numr crescut de proceduri ce ncadreaz operaiile i printr-o mai sczut autonomie a managerilor n luarea deciziei; 1.2.b. Un plus de constrngeri formale i legale se traduce prin proliferarea controalelor formale; 1.2.c. Un plus de constrngeri formale i legale se traduce printr-o intensitate crescut a controalelor externe n ceea ce privete luarea deciziilor; 1.3. Influenele politice 1.3.a. Prezena semnificativ a influenelor politice se traduce printr-o intensitate i diversitate crescut a influenelor informale externe asupra lurii deciziilor (opinia public, reacii ale grupurilor de interese); 1.3.b. Prezena semnificativ a influenelor politice se traduce printr-o nevoie mult mai accentuat de concentrare n direcia electorilor, grupurilor de interes, autoritilor formale etc. 2. RELAIILE NTRE ORGANIZAIE I MEDIUL SU 2.1 Caracterul coercitiv al anumitor activiti guvernamentale 2.1.a. Participarea la consumul i finanarea serviciilor publice este cel mai adesea obligatorie (guvernul poate decreta sanciuni i exercita puteri coercitive unice); 2.2. Amploarea impactului deciziilor 2.2.a. Deciziile guvernamentale au un impact mult mai larg asupra societii (preocupri legate de interesul public); 2.3. Controlul public 2.3.a. Membrii organizaiilor publice fac obiectul unui control public mult mai accentuat a actelor lor. 2.4. Ateptrile publicului 2.4.a. Exigenele publicului referitoare la conduita aleilor i membrilor organizaiilor publice sunt mult mai mari: se ateapt de la acetia s fie mai responsabili, mai oneti i mai cinstii. 3. ROLURI ORGANIZAIONALE, STRUCTURI I PROCESE INTERNE 3.1. Ambiguitatea obiectivelor, complexitate, conflict 3.1.a. n organizaiile publice exist o diversitate i o ambiguitate crescut a obiectivelor i criteriilor de evaluare a performanelor; multe obiective sunt discutabile i greu de definit precis; 3.1.b. O multitudine de obiective i criterii (eficien, responsabilitatea public, transparen, corectitudine, echitate social, corectitudine moral); 3.1.c. O tendin mai larg de existen a unor conflicte ntre obiective, tendin ce conduce adesea la compromis. 3.2. Caracteristici distinctive ale managementului general 3.2.a. Studii recente au artat c rolurile generale ale managerilor publici presupun multe din funciile specifice managerilor din orice tip de organizaie dar coninnd, totodat, unele caracteristici distinctive: un rol politic mai pronunat, expunere crescut, intervenie major a grupurilor de interes din exterior i a autoritilor politice. 3.3 Autoritatea administrativ i practicile de leadership 3.3.a. Managerul public deine o autonomie i flexibilitate mai redus n procesul de luare a deciziei; 3.3.b. Managerul public are mai puin autoritate fa de subordonai i aceast autoritate este mai difuz; 3.3.c. n organizaiile publice se poate distinge prezena unui numr mare de paliere ierarhice, a unei utilizri crecute a regulilor formale i o tendin de delegare sczut; 3.3.d. Schimbarea mai frecvent a managerilor, datorat proceselor electorale i numirilor politice, duce la dificulti n ceea ce privete implementarea planurilor i inovaiilor; 3.3.e. Studii recente descriu comportamentul antreprenorial i excelena managerial n cazul

managerilor publici. 3.4. Structura organizaional 3.4.a Percepia general ntlnit este c organizaiile publice sunt subiectul dezvoltrii unor structuri birocratice mult mai elaborate; 3.4.b Studiile empirice au furnizat rezultate mixte, unele susinnd presupunerea referitoare la excesele birocratice iar altele infirmnd aceast presupunere; numeroase studii au identificat distincii structurale n cazul formelor publice de organizare, dei nu neaprat referitoare la o structurare birocratic mai accentuat. 3.5. Procese de luare a deciziilor strategice 3.5.a Procesele de luare a deciziei pot fi similare, n general, cu cele din alte tipuri de organizaii dar sunt mult mai dispuse la intervenii, ntreruperi i implicare a autoritilor externe i a grupurilor de interes. 3.6. Motivarea 3.6.a. n organizaiile publice este mai dificil introducerea msurilor susceptibile a ameliora performanele angajailor; 3.6.b Studii recente au artat c managerii publici i funcionarii percep o relaie mult mai slab ntre performan i recompense extrinseci precum salarii, promovri i securitatea locului de munc. 3.7. Caracteristici individuale, atitudini legate de munc i comportamente 3.7.a Diverse studii au artat valori specifice legate de munc ale managerilor publici i funcionarilor, precum o valorizare mai sczut a stimulentelor monetare i un nivel mai crescut de motivare bazat pe apartenena la serviciul public; 3.7.b. Nivelul satisfaciei i implicrii fa de organizaie este mai sczut n cazul organizaiilor publice/comparativ cu cel ntlnit n firmele private. 3.8. Performana organizaional 3.8.a. Exist numeroase percepii conform crora n organizaiile publice exist tendina de a fi mai prudeni, mai puini flexibili i mai puin dispui a favoriza inovaia; rezultatele studiilor sunt mixte n ceea ce privete acest aspect; 3.8.b. Numeroase studii indic faptul c organizaiile publice tind s fie mai puin eficiente dect concurenii lor privai; totui numeroi autori apr eficiena i performanele organizaiilor publice. Surs: H.G., Rainey, R. W. Backoff i C. H. Levine, Comparing Public and Private Organizations, Public Administration Review, 36, martie- aprilie 1976, p. 236-237; H.G. Rainey, Understanding and Managing Public Organizations, 1997.

Aceast analiz reuete s pun n eviden existena unei liste de caracteristici ale organizaiei publice la trei niveluri majore : - Condiiile specifice de aciune (absena pieei ca output, constrngeri legale, politice); - Relaiile organizaiei cu mediul (caracterul coercitiv al anumitor activiti guvernamentale, impactul deciziilor publice etc.); - Structuri i procese interne (probleme n definirea obiectivelor, motivarea personalului, msurarea performanei organizaionale etc.). n continuare vom ncerca s prezentm i comentm cteva din elementele cele mai des ntlnite n teoriile referitoare la caracteristicile specifice ale organizaiei publice n comparaie cu cea privat (Pollitt, 2003, 1990; Rainey, 1997; Santo, Verrier, 1993; Swiss, 1991; Gortner, Mahler, Nicholson, 1997; Chase, 1978). Responsabilitatea fa de cetean i fa de reprezentanii alei. Managerul public are o responsabilitate direct fa de cetean i fa de politicieni; n cadrul firmelor private nu exist o relaie asemntoare (chiar dac anumii autori aduc aici argumentul consiliilor de administraie sau al acionarilor). Ca atare, aa cum am mai subliniat i la discuia referitoare la mediul politic al administraiei publice, tipul de relaie ntre managerul privat i reprezentantul politic poate reprezenta un indice al succesului. Urmrirea unor finaliti externe. Organizaiile publice se confrunt cu restricii legale mult mai puternice n activitatea lor (inclusiv n ceea ce privete stabilirea misiunilor i obiectivelor). Firma privat i poate defini obiectivele strategice, tactice i operaionale n funcie

de propriile preferine. Organizaia public are obiectivele i misiunile stabilite de acte normative (legi, reglementri) care i restrng din start spaiul de aciune i flexibilitatea. Ea poate s se ocupe de ceea ce a fost ndreptit prin lege s fac un minister nu poate s se reprofileze brusc pe un alt domeniu pentru c acesta este mai interesant la un moment dat. Firma privat poate s treac de la producia de pantofi la cea de ngheat dac acest lucru pare atractiv financiar la un moment dat. Totui, organizaiile publice pot s foreze reglementrile i s dea dovada de inventivitate uneori. Putem s amintim aici cazul universitilor de stat din Romnia care au reuit s se plaseze ntre prevederea constituional referitoare la gratuitatea nvmntului i necesitatea unor fonduri suplimentare pe lng cele total insuficiente venite din partea statului prin oferirea de locuri bugetate i nebugetate pentru studeni. nainte de a intra ns ntr-o stare de compasiune exagerat pentru organizaia public trebuie s precizm c sursa puterii sale vine din acelai domeniu legal; aceleai acte normative fac ca ea s dein o poziie puternic pe pia, s fie ferit de faliment i s aib atribute coercitive fa de cetean. Organizaiile publice tind s aib un numr mare de obiective, uneori aflate ntr-o relaie conflictual. n continuarea punctului anterior trebuie s observm c stabilirea obiectivelor organizaiei publice nu reprezint ntotdeauna un efort raional i structurat. Spre deosebire de obiectivul principal al firmei private (obinerea de profit) organizaia public se raporteaz la obiective mult mai complexe. Pe de-o parte ele pot fi raportate la responsabiliti fa de public, clientela politic sau grupuri de interes. Acest lucru are cel puin dou consecine: obiectivele nu sunt neaprat definite foarte raional i obiectivele pot fi extrem de generale i vagi (Wildavsky, 1979). Politicienii prefer acest tip de obiective generale pentru c sunt atractive ca produs politic ce trebuie vndut i pentru c fiecare nelege ce vrea din ele. De aceea se vehiculeaz o mulime de expresii frumoase (eradicarea corupiei, ameliorarea prosperitii fiecrui cetean, optimizarea sistemului de pensii etc) care sunt ns imposibil de evaluat n termeni de msurare a performanelor (ce nseamn ameliorarea reprezint o problem de interpretare) i care sunt lipsite de coninut real. Pe de alt parte ns, este mult mai uor s vorbeti despre creterea eficienei economice dect despre nchiderea fabricilor cu pierderi din localitile X,Y,Z pentru creterea aceleiai eficiene economice. Ca atare, de multe ori obiectivele enunate pentru sectorul public au calitatea de a se contrazice la o analiz mai atent. Organizaia public opereaz n condiii de inexisten sau existen limitat a concurenei. Acest aspect semnific faptul c, n multe cazuri, organizaia public nu este presat de concuren sau chiar atunci cnd aceasta exist ea nu este una real. Foarte puine sunt cazurile n care datorit concurenei acerbe instituii publice au dat faliment. n timp ce firma concurent din domeniul privat trebuie s fie competitiv pentru a nu disprea, organizaia public poate trata situaia mult mai degajat, lucru care nu este benefic din punctul de vedere al efortului de promovare a unui management eficace. Pia, rentabilitate financiar, profit. Aciunile administraiei nu se subsumeaz n mod necesar conceptului de rentabilitate financiar. Construcia unei noi hale de producie pentru o firm privat semnific o investiie care va fi amortizat financiar n timp; construcia unei noi cldiri administrative pentru primria X nu este neaprat privit din acest punct de vedere (termenul de alocaie bugetar este mult mai permisiv).

Organizaia public nu dispune de un instrument excelent de evaluare a activitii proprii: profitul. Pentru firma privat acesta reprezint un indice al pieei care arat foarte clar managerului dac activitatea sa este sau nu eficient i eficace. Nimeni nu i permite s nu ia n considerare acest indice fr a disprea de pe piaa. Managerul public nu se plaseaz n aceeai relaie cu piaa i nu beneficiaz de acelai instrument de evaluare a activitii. Cum realizeaz un manager public dac activitatea sa este sau nu corespunztoare reprezint o ntrebare dificil. Furnizarea serviciilor i produselor de ctre administraie ctre cetean se fundamenteaz mai mult pe dorina de legitimare dect pe raiuni economice. O alt problem interesant aici este reprezentat de relaia ntre furnizarea serviciilor/produselor i venit. Pentru o firm cu ct nivelul produselor/serviciilor este mai mare cu att nivelul veniturilor este ateptat s creasc. Pentru organizaia public situaia e mai complicat: nu este obligatoriu ca dezvoltarea activitii sau creterea numrului serviciilor furnizate s semnifice i o cretere a veniturilor (uneori, dimpotriv, e vorba de scderea acestor venituri). Implicaiile acestei stri de fapt sunt serioase la nivelul culturii organizaionale i a mentalitilor lipsa iniiativei, lipsa de interes n specularea oportunitilor aprute, n dezvoltarea organizaional. Toate acestea sunt nlocuite de eforturi de obinere a suportului politic necesar pentru pstrarea influenei i resurselor deinute. Organizaiile publice sunt rareori conduse de manageri profesioniti. Spre deosebire de firmele private, organizaia public este de multe ori condus de persoane lipsite de caliti i pregtire n domeniul managerial, fapt ce i poate influena esenial rezultatele. Acest lucru se datoreaz att procesului de recrutare deficitar n multe sisteme administrative ct i datorit lipsei stimulenilor financiari necesari. De multe ori procesul de recrutare n domeniul public pare a fi axat pe un mecanism vicios: muli din cei care nu au reuit n alte domenii i gsesc un loc de retragere n administraie. Acest lucru este periculos i n interiorul sistemului pentru c demoralizeaz att persoanele de valoare din sistem ct i pe cei ce doresc s devin parte a acestuia. Managerii publici opereaz n contextul unor structuri de autoritate fragmentate. n sectorul privat, un manager se raporteaz n general la o structur de conducere clar. n sectorul public managerii pot intra n contact cu o multitudine de efi, fie ei superiori direci, lideri ai grupurilor de interes, ai unor comitete, comisii etc. n aceste condiii un manager public poate fi pus n situaia de a lucra cu un ansamblu de persoane cu influen i putere (formal sau informal) care i poate afecta semnificativ autoritatea. Managerul public se confrunt cu limitri serioase n ceea ce privete managementul resurselor umane; n cazul firmei private motivarea sau sancionarea angajailor este situat larg sub controlul managerului. n cazul organizaiei publice acesta nu deine aceleai puteri. Pe de o parte, statutul funcionarului public i alte reglementri legale n domeniu limiteaz posibilitile sale de a angaja, concedia, sanciona sau recompensa. Spre exemplu, limitele n care el se poate plasa pentru recompensele financiare acordate angajailor sunt definite la nivel naional, iar concedierea unui funcionar fr motive extrem de serioase poate duce la procese costisitoare. Apoi, n cadrul sectorului public, pot aprea profiluri specifice de angajat care nu sunt att de uor de plasat sub autoritatea formal a managerului (medici, profesori universitari etc). Datorit unor considerente specifice legate de experien, pregtire profesional i cunoatere, acetia pot s se bucure de liberti fa de nivelul managerial pe care angajatul companiei private poate numai s i le imagineze. Ca atare, mobilizarea resursei umane poate

deveni un efort semnificativ pentru managerul public, efort care trebuie s depeasc simpla exercitare a autoritii formale. Astfel, exemplul furnizat de ri precum Marea Britanie (Pollitt, 2003, 1997) n reformarea sistemului public pe criteriile noului management public a dovedit c simpla introducere a plii difereniate n funcie de merit, a indicatorilor de performan i a responsabilizrii bugetare nu nseamn automat creterea eficacitii i eficienei resursei umane; date fiind condiiile specifice ale sectorului public acestea pot duce chiar la efecte de demoralizare a personalului. Relaia organizaiei publice cu ceteanul. Domeniul privat se raporteaz la cetean prin prisma nelegerii i stimulrii nevoilor acestuia; cercetarea grupurilor int i permite s i structureze produsele i serviciile n funcie de preferinele consumatorului. Acest fapt duce la concentrarea pe eficien, eficacitate i calitate i necesit luarea n considerare la modul cel mai serios a dorinelor i ateptrilor publicului. De asemenea ceteanul are un profil mult mai complex dect consumatorul de servicii/produse private. Este greu s definim sectorul public ca fiind preponderent orientat spre producerea de servicii la preuri competitive i niveluri calitative crescute. Administraia public nu este att de legat de acest tip de abordare pentru ea conceptele cele mai importante sunt reprezentativitatea, oportunitile egale, egalitatea etc i nu eficiena managerial. Datorit monopolului deinut de organizaia public ntr-un domeniu anume, ceteanul este de multe ori lipsit de alternativele oferite de sectorul privat. Cu ct eti mai srac sau mai departe de mediul urban, alegerile pe care le ai sunt tot mai restrnse - aici nu se aplica maxima: dac nu i place du-te n alt parte ci ea devine o observaie cinic (folosit uneori de ctre funcionari publici) n faa unui cetean lipsit de alternative (un public captiv). Rspunsul organizaiei publice la cerere este diferit de cel al organizaiei private: una este s fii pe lista de ateptare pentru cel mai nou model de main i alta e s fii pe lista de ateptare pentru repartizarea unei locuine sociale. n primul caz este posibil ca firma s i mobilizeze eforturile pentru a furniza produsul ct mai rapid i n condiiile cele mai bune; n cel de al doilea abordarea organizaiei poate s fie mai relaxat. De multe ori ceteanul se poate simi neajutorat n faa imobilitii sau nepsrii instituiei publice. Organizaia public este supus unor presiuni politice puternice aa cum am mai artat administraia public experimenteaz inevitabil o relaie strns cu mediul politic, fapt ce are consecine pozitive i negative. ntreaga activitatea a organizaiei de la definirea obiectivelor strategice la implementarea acestora la nivel operaional este influenat de presiunea politicienilor, grupurilor de interes, mass-mediei. Cheltuirea banilor publici reprezint un subiect mult mai interesant dect suma investit de o firm n producerea unui nou model de pantofi. La orice moment obiectivele sau activitatea organizaiei pot deveni subiect de dezbatere public. Obiectivele fixate la nivel politic pot s nu aib nicio legtur cu realitatea, iar managerul public poate fi chemat s aplice politici publice cu care nu este de acord i vis-a-vis de care nu a fost consultat. La toate acestea se adaug presiunile de plasare a unor clieni politici n funcii administrative sau n relaii de afaceri privilegiate pentru obinerea de finanri publice. Dificultatea msurrii performanelor organizaionale. Organizaia public se refer n principal la furnizarea de servicii i nu de produse. De aici o anumita dificultate n a defini i msura succesul i insuccesul organizaional. n sectorul privat, n bun msur, managerul de succes este cel capabil s obin cel mai mare profit; n cel public nu se aplic aceeai unitate de msur. Organizaia public implic folosirea coerciiei fa de cetean/consumator. Aceasta reprezint una din diferenele eseniale fa de organizaia privat. Dac decizia mea este s nu

cumpr o main, firma n cauz nu poate s m amendeze pentru acest act; dac decid ns c nu vreau s mi pltesc taxele atunci instituia public aflat n serviciul meu m va amenda i m va obliga s m conformez. Este o trstur oarecum paradoxala a organizaiei publice care, pe de o parte, nu are alt raiune de a exista dect servirea intereselor ceteanului i care, pentru a face acest lucru, i exercit puterea i capacitatea de a sanciona asupra acestuia. Toate aceste observaii sunt de natur a prezenta principalele elemente ce tind s dea un profil specific organizaiei publice. Ele sunt importante pentru c pot modifica tipul de management aplicabil organizaiei; ntrebarea de la care se pornete n analiza organizaiilor publice i private este: n ce msur putem aplica tehnicile manageriale ale sectorului public organizaiilor publice? Este vorba de aceeai situaie? Exist diferene majore? Aceast dezbatere a fost i este important, avnd partizani n ambele extreme. Din punctul nostru de vedere am dori s facem cteva observaii generale: - organizaiile publice prezint anumite elemente specifice care cu greu pot fi negate i care afecteaz n mod direct tipul de management aplicat lor (managementul public); - acceptarea existenei unor diferene ntre organizaiile publice i cele private nu semnific absolut deloc c primele se afla n afara oricror obligaii de funcionare eficient i eficace sau c abordarea manageriala n sectorul public nu este viabil. Dimpotriv, existenta acestor limitri i probleme structurale duc la situaia n care managerul public trebuie, de multe ori, s fie mult mai inventiv i creativ dect managerul privat pentru a rspunde problemelor cu care se confrunt. - Dei organizaia privat are tendina clar de a funciona mai eficient i eficace n raport cu scopurile definite (datorit relaiei cu piaa i a presiunii concurenei) mitul totalei superioriti a organizaiei private fa de cea public nu se susine ntotdeauna. Acest lucru a fost dovedit de cazuri internaionale celebre (cum a fost cazul corporaiei Enron) n care corupia, ineficiena, scderea calitii (datorit dorinei de maximizare a profitului), nerespectarea obligaiilor contractuale au penetrat puternic structura i mentalitile organizaiei. Privatizarea unor servicii publice (Fisk, Kiesling, Muller, 1978, pp. 7-8; Jreisat, 1997, p. 124) nu a fost n toate cazurile urmat de creterea automat a calitii serviciilor furnizate, scderea costurilor i creterea numrului opiunilor oferite ceteanului (vezi exemplu privatizrii cilor ferate n ri precum Marea Britanie sau exemple precum SNTR n Romnia). Evident c aceast observaie nu presupune sub nicio form superioritatea calitativ a organizaiei publice ci atrage atenia asupra pericolului generalizrilor i promovrii unor stereotipuri; - Atunci cnd comparm organizaiile publice i private trebuie s ne ferim de generalizri; este important s lum n considerare elementele specifice: mrimea organizaiei, tipul organizaiei, mediul organizaiei, nivelul managerial analizat etc (este impropriu s comparm primarul comunei X din Romnia cu preedintele Microsoft; dei ambii conduc o organizaie, accesul la resurse, influena precum i tipul de activiti sunt diferite). Exerciiu: Pornind de la sinteza Caracteristici ale organizaiilor publice realizai o comparaie, reliefnd att diferenele ct i asemnrile, ntre o organizaie public de la nivel local i o organizaie privat, innd cont de urmtoarele elemente: - mediul extern (condiii tehnologice, condiii politice, condiii ecologice, condiii demografice, condiii economice, condiii culturale, condiii legale); - factorii de mediu;

relaiile ntre organizaie i mediul su ; roluri organizaionale, structuri i procese interne.

Bibliografie suplimentar 1. Greve, C., Contracting for Public Services, Routledge, 2008. 2. Osborne, S., The new public governance?, 2006, Public Management Review, no. 8(3), pp. 377387. 3. Bouckaert, G., Peters, G., Verhoest K., The Coordination of Public Sector Organizations, Palgrave Macmillan, 2010.

II. DIAGNOZA ORGANIZAIONAL Organizaiile publice reprezint, aa cum am putut constata n capitolul anterioare, spaii complexe. Ele nu sunt, aa cum s-ar putea crede la o prim vedere, entiti previzibile iar gradul de iraionalitate i imprevizibilitate este crescut. Acest lucru semnific faptul c munca managerului public nu este uoar, pentru c nu poi conduce eficient i eficace o organizaie pe care nu o nelegi. De multe ori diagnoza organizaional este caracterizeaz prin abordri simpliste i superficiale (Bolman i Deal, 1997): - analiza bazat pe blamarea individului (apul ispitor). Ea explic totul n termeni de caracteristici i greeli individuale. Problemele sunt cauzate de atitudini negative, personaliti deviate, incompeten, rea intenie etc. De fapt, de cele mai multe ori disfuncionalitile organizaiei se datoreaz managementului deficitar i nu erorilor individuale. - analiza bazat pe blamarea birocraiei. Atunci cnd este dificil s gseti apul ispitor, o alt variant aflat la ndemn este cea reprezentat de atacul la birocraie. Organizaia este birocratic i anuleaz cu bun tiin toate bunele intenii ale managerului. - cea de-a treia abordare se refer la analiza organizaiei ca fiind o jungl n care numai cei puternici supravieuiesc. Ca atare treaba nu merge bine pentru c, n mod normal, fiecare este interesat nu att de obiectivele organizaiei ci de satisfacerea setei de putere i atunci ce poate face un biet manager public dect s ncerce s supravieuiasc? Chiar dac fiecare din cele trei explicaii poate s conin elemente adevrate, ele sunt departe de ceea ce se poate numi o diagnoz organizaional corect. Ele sunt n cel mai bun caz ncercri rudimentare de nelegere a organizaiei i n cel mai ru caz tentative de justificare a propriei incompetene manageriale. Ele pot provoca o senzaie periculoasa de claritate i nelegere complet a organizaiei, cu consecine grave la nivelul rezultatelor. n realitate, nivelurile de analiz trebuie foarte clar nelese i delimitate. Astfel, organizaia poate fi analizat din puncte de vedere diferite, la fel de importante (Jreisat, 1997), bazate pe: - folosirea managerului public ca factor de analiz - folosirea organizaiei formale ca factor de analiz - folosirea sistemului administrativ naional sau local ca factor de analiz. Fiecare dintre aceste abordri presupune un accent diferit; n mod evident ele nu se exclud ci se completeaz. Realizarea unei diagnoze organizaionale presupune o analiz extrem de serioas, la niveluri diferite, a organizaiei de la analiza mediului la analiza structurii sau culturii organizaionale i reprezint un efort major, ntins pe o perioad de timp semnificativ. Ea trebuie s se concentreze att pe probleme i provocri organizaionale ct i pe punctele tari ale organizaiei. Participarea personalului din cadrul instituiei vizate este foarte important (fr acest factor chestionarele aplicate i interviurile nu vor reflecta adevratele probleme existente); acestora trebuie s le fie clar c obiectivele diagnozei nu se refer la gsirea de vinovai, msuri disciplinare sau concedieri, ci la ameliorarea performanelor organizaiei. Ca exemplu, prezentm cteva din elementele ce trebuie luate n considerare n realizarea diagnozei: - resurse (financiare, umane, informaie, tehnologice etc); - servicii oferite de ctre organizaie pentru ceteni; - analiza mediului (nivel tehnologic, educaional, elemente demografice, presiuni externe, sistem legal etc);

scopuri i obiective organizaionale (att cele enunate ct i cele care se gsesc n realitate n buget); comportament organizaional (conflicte, nivel de cooperare, relaii ntre management i staff, leadership, sisteme de colectare a informaiei, sisteme de feedback etc); cultur organizaional (mentaliti, rezisten la schimbare, valori, stiluri de munc, nelegerea specificitii serviciului public i a relaiei cu ceteanul etc); structura (fia posturilor, organigrama, autoritate formal, relaia ntre structuri/compartimente, edine, msurarea performanelor, distribuirea puterii informale, coaliii etc).

Abordarea sistemic n diagnoza organizaional n ncercarea de evitare a nelegerii pariale, incomplete, a complexitii organizaiei a fost structurat un model de analiz bazat pe nelegerea organizaiei ca sistem. Aceast abordare semnific faptul c organizaia este vzut ca un spaiu n care interacioneaz o multitudine de idei, structuri, probleme, grupuri i trebuie tratat ca un ntreg organizat sau complex; o combinaie de pri ce formeaz un tot unitar (Johnson, Kast, Rosenzweig, 1963, p. 4; Jreisat, 1997; Nutley i Osborne, 1994). Rspunsul la o problem anume n organizaie nu este simplu de gsit (spre exemplu o problem de funcionare nesatisfctoare a biroului de relaii cu publicul n primria X poate fi rezolvat prin modificri de structur? prin modificri la nivelul motivrii financiare? printr-un efort mai bun de definire a obiectivelor serviciului n cauz? prin sanciuni? prin construcia unor sisteme de msurare a performanelor? Dac nu sunt identificate corect cauzele problemei, este aproape sigur c decizia luat pentru remedierea problemei va fi greit. Ca atare, organizaia este neleas ca un sistem n care interacioneaz diverse elemente: input-uri (resurse), procese, output-uri (rezultate), outcome-uri (impact) i feedback (reacia la o aciune dat). Abordarea sistemic poate fi reprezentat dup cum urmeaz:

Produse finale (impact) Nevoi Probleme socio-economice

Produse intermediar e (rezultate)

Obiective

Input-uri Resurse - Materiale - Umane - Financiare

Activiti

Output-uri

Eficien

Eficacitate

Surs: C. Pollitt, G. Bouckaert, 2000.

Input-urile (resursele) (Swiss, 1991) reprezint tot ceea ce organizaia folosete pentru a-i atinge scopurile, incluznd oameni, bani i echipament. Spre exemplu, n cazul unei universiti, input-ul va include studeni, profesori, cldiri, birouri, cri, personal administrativ etc. Procesele conin diferitele activiti pe care organizaia le realizeaz cu ajutorul resurselor avute la dispoziie. n cazul amintit este vorba n principal de activiti de predare i cercetare, dar i activiti de susinere a acestora: contabilitate, administrarea bibliotecii, cantinei, curenie etc. Output-urile (rezultate/produse) organizaionale reprezint tot ceea ce este produs de ctre o organizaie. Pentru o firm care produce ngheat definirea acestora este mult mai simpl - se refer la ngheat. Pentru universitatea n discuie problema este mai dificil. Output-ul poate fi vzut c fiind cantitativ (numrul de absolveni sau de cercetri publicate) sau calitativ (spre exemplu gradul de plasare a absolvenilor pe pia dup absolvire, cercetri premiate sau cu impact etc).

n mod ideal organizaia ar trebui s aib o combinaie a celor dou tipuri de output-uri. Accentuarea unui singur tip este periculoas: s luam exemplul unui birou de relaii cu publicul dintr-o primrie. S presupunem c acesta a primit ntr-o lun 100 de scrisori de la ceteni, coninnd diferite cereri i solicitri. Dac se merge numai pe realizarea output-ului cantitativ, se va raporta c n trei zile s-a rspuns tuturor celor 100 de scrisori, ceea ce este un lucru ludabil eficacitate 100% (dar rspunsurile au fost scrisori tip n care se comunic tuturor cetenilor c problema nu se poate rezolva). Dac se merge numai pe cele cantitative se poate raporta c 3 cereri s-au rezolvat exemplar (dar celelalte 97 mai au mult de ateptat). n mod evident este mult mai uor s msori rezultatele cantitative dect cele calitative. Cele mai multe organizaii au mai mult dect un output, iar acestea sunt uneori relaionate (un rezultat pozitiv duce la producerea unui alt rezultat pozitiv). Spre exemplu activitatea unui spital poate s duc la scderea ratei mbolnvirilor ntr-o anumit zon (ouput iniial), iar acest lucru va duce la o majorare a bugetului local, datorit creterii numrului persoanelor capabile s munceasc i s plteasc taxe. Aceast combinaie de output-uri poate conduce la un impact (outcome) semnificativ. Spre exemplu creterea numrului de absolveni de nvmnt superior bine pregtii (populaie educat) ntr-o comunitate sau societate poate s produc un nivel de dezvoltare economic i prosperitate crescut. Feedback-ul se refer la reacia pe care o au grupurile afectate (clieni/ceteni, beneficiari, finanatori etc) la rezultatele i impactul obinute de ctre organizaie. Modelul sistemic presupune c pe baza acestor reacii organizaia va lua msuri de mbuntire a activitii proprii acolo unde s-au observat deficiene. Astfel, dac o unitate de nvmnt superior observ c o majoritate covritoare a absolvenilor si nu i gsete un loc de munc pe pia va trebui s reanalizeze toate fazele procesului organizaional pentru a vedea unde apar erorile ce duc la aceast situaie. Trebuie precizat ns c aplicarea acestui model de analiz a organizaiei are la baz cteva presupuneri simple dar eseniale (House, 1980): - persoanele i organizaiile acioneaz de o manier capabil s maximizeze obinerea unor rezultate sau unui set de rezultate identificabile; - exist un consens referitor la stabilirea unor rezultate vizate; - exista o definire clar a resurselor disponibile pentru serviciile n cauz; - serviciile publice prezint asemnri cu firmele private n ceea ce privete asimilarea proceselor cu o funcie de producie. Analizarea organizaiei pe baza analizei sistemice poate oferi un model structurat i relativ simplu de nelegere a organizaiei (n mod evident analiza se poate face mai profund sau mai superficial). n cadrul descrierii acestui model de diagnoz organizaional am optat pentru pstrarea terminologiei n limba englez datorit folosirii deja a unora dintre aceti termeni n domeniul administrativ din Romnia. Sperm c acest lucru va facilita nelegerea modelului n complexitatea sa. n lipsa unei diagnoze organizaionale serioase managerul public se poate confrunta cu probleme grave legate de funcionarea organizaiei. Este interesant c acestea se pot plasa n extreme diferite, ceea ce pune nc o dat n eviden nevoia unui manager creativ n sectorul public. Iat cteva posibile dileme structurale (Bolman i Deal, 1997; Gortner, Mahler, Nicholson, 1997): Difereniere sau Integrare; alocarea sarcinilor trebuie s fie clar n organizaie, pe baza principiului specializrii i diviziunii muncii; pe de alt parte accentuarea exclusiv a

diferenierii duce la lipsa coerenei organizaionale (munca persoanei X nu completeaz ci anuleaz munca persoanei Y din biroul alturat). De aici nevoia integrrii eforturilor individuale ntr-un tot coerent, prin coordonare la nivel managerial. Cu ct organizaia este mai mare cu att strategiile de coordonare devin mai costisitoare; - Goluri sau suprapuneri; atunci cnd responsabilitile nu sunt clar definite realizarea obiectivelor st sub semnul ntrebrii; pe de alt parte atunci cnd rolurile i activitile se suprapun apar conflicte; iar resursele sunt folosite ineficient; - Sub-utilizare sau supra-utilizare; atunci cnd funcionarii au prea puin de lucru se plictisesc i ncurc pe toat lumea; atunci cnd sunt ncrcai excesiv cu volum de munc ei devin ineficieni; - Lipsa claritii sau lipsa creativitii; atunci cnd funcionarii sunt confuzi n ceea ce privete ceea ce trebuie s fac, preferinele personale vor nlocui obiectivele organizaiei; atunci cnd responsabilitile sunt definite excesiv de strict, funcionarii vor avea tendina de a se conforma mecanic rolurilor prescrise, se vor demotiva, nu i vor folosi creativitatea toate acestea cu efecte grave asupra calitii serviciului furnizat; - Autonomie excesiv sau interdependen excesiv; atunci cnd indivizii sau grupurile acioneaz pe baza unei autonomii extreme se dezvolt fenomene de izolare i respingere; atunci cnd structurile i rolurile sunt prea strns legate, se va pierde timp preios n eforturi inutile de coordonare; - Relaxare excesiv sau rigiditate excesiv; atunci cnd structura este neclar oamenii pot pierde sensul direciei de urmat i au doar o senzaie vag a ceea ce realizeaz ceilali membri ai organizaiei; structurile prea rigide distrug flexibilitatea i complic viaa funcionarilor n interiorul propriului sistem; - Autoritate difuz sau centralizare excesiv; n anumite situaii nimeni nu pare s tie cine, ce autoritate deine iar confuzia creat duce la conflicte i limitri ale iniiativelor individuale; n cealalt extrem centralizarea duce decizia att de departe de problem nct procesul decizional devine ineficient; - Lipsa obiectivelor sau excesul de obiective; n lipsa definirii obiectivelor organizaionale nimeni nu tie la ce s se raporteze n munca sa - nimeni nu vrea s fie un fel de Sisif, prestnd o munc fr nici o finalitate. Pe de alt parte existena unui exces de obiective duce la confuzie i imposibilitatea de a le realiza. - Formalism sau favoritism; aderarea rigid la proceduri duce la tratarea lipsit de nuane a tuturor problemelor, acest lucru perpetund imaginea birocratului limitat i insensibil; tratarea prea personal a cazurilor poate duce ns la acuzaii de favoritism. n mod evident organizaia nu trebuie s se plaseze la un capt sau altul n ceea ce privete aceste dileme; rolul managerului este s neleag mediul organizaiei, funcionarea ei intern, mecanismele formale i informale i s gseasc soluii care s permit organizaiei evitarea problemelor de genul celor amintite mai sus. Acest lucru nu se poate realiza fr realizarea unor diagnoze organizaionale serioase. Bibliografie suplimentar: 1. Pugh, D. S., Hickson D. J., Managementul organizatiilor, Bucureti: Codecs, 2008. 2. United Nations, Enhancing Capabilities for Administrative Reform in Developing Countries, New York: United Nations, 1983.

III. CONCEPTE ESENIALE N MANAGEMENTUL PUBLIC Discuiile referitoare la managementul public conin n mod invariabil folosirea unor termeni i concepte specifice; dorina noastr este de a clarifica civa dintre aceti termeni de baz, pentru a facilita nelegerea comun a terminologiei folosite. Eficacitatea (Swiss, 1990) presupune atingerea obiectivelor organizaiei. Spre exemplu dac o unitate de pompieri este chemat s sting un incendiu, eficacitatea semnific faptul c acetia vor reui s fac acest lucru (se ating obiectivele fixate). Eficien presupune atingerea obiectivelor pe baza folosirii raionale a resurselor avute la dispoziie. n acelai exemplu, dac pentru stingerea unui incendiu minor s-au folosit 200 de pompieri, 30 de maini i 3 elicoptere (dei era suficient o gleat de ap) eficacitatea nu a fost nsoit de eficien. Pe de alt parte, dac n efortul de stingere a incendiului toate resursele au fost folosite raional dar rezultatul final este c incendiul distruge imobilul n cauz, vorbim de eficien fr eficacitate. Dup cum se poate observa existena unuia dintre termeni nu presupune automat i existena celuilalt. Economia resurselor presupune achiziionarea resurselor (input-urilor) la un nivel calitativ definit i la costuri ct mai sczute. Angajarea excesiv de personal reprezint un exemplu de neglijare a acestui principiu. Valoare pentru bani (Value for money). Acest concept a fost introdus n cadrul administraiei de teoreticienii managementului public pentru a stabili un principiu clar: n schimbul resurselor puse la dispoziie organizaiile publice sunt obligate s obin rezultate n termeni de economie, eficacitate i eficien. Ele nu pot s mai adopte atitudinea clasic n care bugetul nu este n niciun fel relaionat cu performana organizaional i reprezint doar bani ce trebuie cheltuii conform prevederilor legale. Subsidiaritatea reprezint un concept foarte important n managementul modern i semnific luarea deciziilor la primul nivel de competen existent n organizaie. Mitul efului omniprezent care se ocup de toate detaliile vieii organizaionale (de la achiziionarea consumabilelor i utilizarea xerox-ului, la decizii strategice) este depit i ineficient n administraia modern. ncercarea managerului de a acoperi toate activitile de detaliu n instituie semnific consumarea resursei de timp n alte activiti dect cele presupuse de statutul managerial (pentru care este angajat i pltit). Sintetiznd, putem considera c un manager inteligent i selecteaz subordonai competeni, definete clar obiectivele acestora, furnizeaz resursele necesare i se d la o parte, concentrndu-se pe imaginea de ansamblu (alegeri i decizii strategice). Responsabilitate managerial. Unul din conceptele ntlnite cel mai des n discuiile referitoare la managementul public este responsabilitatea. n primul rnd ce nseamn responsabilitatea? Ea semnific (Pollitt, 2003, p. 88) necesitatea ca persoana vizat s recunoasc o obligaie de a explica i justifica aciunile sale ctre cineva; acest lucru presupune existena unei relaii de subordonare/supraordonare i ideea de sanciune n cazul nerespectrii obligaiilor asumate. Acel cineva este reprezentat de ctre cetean i comunitate n cazul administratorului public. Managerul public trebuie s neleag c deciziile sale au calitatea de a afecta un numr mare de oameni i c rolul su este de a servi comunitatea - ca atare el trebuie s fie responsabil pentru aciunile sale. Este adevrat c aceste responsabiliti nu se raporteaz numai la cetean ci i la politicieni, lege, efi ierarhici etc. Exist ca atare mai multe tipuri de responsabiliti

(importana uneia sau alteia este direct legat de tipul de funcie deinut i nivelul managerial) (Behn, 2001; Pollitt, 2003): - Responsabilitatea politic se exercit fa de reprezentani alei n funcii publice. Aici putem s ne referim la responsabilitatea unui ministru sau funcionar superior care trebuie s se prezinte n faa unor comitete parlamentare etc; - Responsabilitatea legal: se exercit fa de lege i instane (fie ele specializate/administrative sau de alt natur); - Responsabilitatea birocratic se exercit fa de coduri i norme interne sistemului. (spre exemplu coduri etice de funcionare a instituiilor publice); - Responsabilitatea profesional se exercit fa de standarde stabilite de propriul corp profesional (aici un bun exemplu ar fi reprezentat de Colegiul Medicilor). O alt clasificare (Kester, Painter, Barnes, 1997) consider c responsabilizarea managerului poate fi gndit la urmtoarele niveluri: - financiar (acesta presupune aspecte diferite - de la cele mai simple ce presupun furnizarea de date financiare care demonstreaz acurateea i legalitatea operaiunilor financiare la cele legate de atingerea obiectivelor financiare - cu toate limitrile sectorului public); - bugetar (meninerea organizaiei n cadrul bugetului ei anual reprezint o msur tradiional de msurare a performanelor; numeroase critici au fost formulate fa de incapacitatea acestei abordri de a adresa problema calitii serviciilor furnizate); - managerial (responsabilitatea managerilor publici n ceea ce privete realizarea obiectivelor pe baza unor criterii stabilite i acceptate (Day i Klein, 1987)); - politic (acest concept este cel mai complex i greu de definit n ceea ce privete performana organizaional; justificarea deciziilor este n acest caz direct legat de valorile definite la un moment dat ca fiind necesare bunstrii i interesului ceteanului). n discuia referitoare la responsabilitate n managementul public apar ntrebri complexe de tipul: care sunt criteriile de judecat ale respectrii obligaiilor asumate? Cine le stabilete? Accentuarea exagerat a acestui concept poate conduce la teama funcionarului de a-i asuma orice risc i la tendina de a deveni exagerat de birocratic pentru a fi acoperit tot timpul? Este acest proces unul serios sau ntotdeauna este pedepsit cel mai mic/vulnerabil membru al lanului ierarhic? Sisteme de msurare a performanelor (SMP). Ce semnific succesul n organizaia public? Una din criticile constante aduse organizaiei publice se refer la greutatea/imposibilitatea msurrii riguroase a performanelor proprii. n timp ce organizaia privat are modaliti clare de a msura productivitatea (legate n principal de factorul profit) instituia public are dificulti n definirea i msurarea a ceea ce nseamn succesul; problema nu este doar cum s se msoare productivitatea ci i ce s se msoare pentru a o stabili (Kanter i Summers, 1987; Steward i Walsh, 1994). n cazul n care vrem s definim dac primria X a avut rezultate pozitive, discuia va fi mult mai complicat dect dac dorim s facem acelai lucru n cazul unei fabrici de ciocolat. Procesul politic face ca criteriile de performan i succes s nu fie aceleai de la o etapa la alta, ceea ce duce la probleme manageriale majore. Este adevrat i faptul c, n mod tradiional, organizaia public nu s-a artat ntotdeauna foarte interesat de procese clare de msurare a

performanelor. Ea tinde s prefere o abordare mai relaxat n domeniu i s neleag succesul organizaional n funcie de interesele de moment. Organizaia public modern nu poate ns s se plaseze n afara acestor sisteme de evaluare a activitilor i de msurare a performanelor (n bun msur tocmai datorit problemei responsabilitii). Performana reprezint un concept relativ, ce necesit raportarea la o anumita baz; ca atare performana organizaiei poate fi msurat prin: (OECD, 1994, Butt i Palmer, 1985): - raportare la ceea ce organizaia a realizat n trecut (care sunt rezultatele de astzi raportate la rezultatele anterioare?); - compararea rezultatelor organizaiei cu cele ale unei organizaii similare; - raportare la obiectivele desemnate; - raportare la potenialul organizaiei (ce ar fi capabil s fac organizaia i ce face n termeni reali organizaia). Una din ntrebrile cheie se refer la corectitudinea i viabilitatea metodologic a criteriilor de evaluare; n cazul n care acestea sunt percepute ca fiind subiective sau aplicate selectiv, pot duce la demotivarea personalului. O alt problem se leag de utilizarea rezultatelor evalurilor sunt ele utilizate intern sau extern (rapoarte publice). Unde se oprete dreptul ceteanului de a cunoate adevrul n ceea ce privete funcionarea instituiilor publice? Ct de mult argumentele de tipul secretului de serviciu sau raiunii de stat pot limita transparena sectorului public? Folosirea Sistemelor de Msurare a Performanelor (SMP) vizeaz n principal 4 elemente manageriale (OECD, 1994): - mbuntirea funcionrii organizaiei din punctul de vedere al eficienei, eficacitii, calitii serviciilor i economiei resurselor; - mbuntirea mecanismelor de control managerial (managerul deine informaii reale referitoare la funcionarea organizaiei care i permit s intervin n zonele deficitare); - mbuntirea procesului bugetar (prin legarea utilizrii resurselor existente de obinerea de performane); - motivarea personalului n direcia mbuntirii performanelor. Aplicarea SMP n sectorul public se poate lovi de obstacole serioase; ntre care cele mai importante se refer la (OECD, 1994): - Competene inadecvate. Construcia unui sistem performant de msurare a performanelor necesit competene specifice pe care organizaia public nu le deine ntotdeauna. Soluiile la aceast problem pot fi pe termen scurt (angajarea de consultani) sau pe termen lung (pregtirea propriului personal sau politici de atragere a unor specialiti); - Fixarea nesatisfctoare a obiectivelor. De multe ori legislativul nu formuleaz obiectivele organizaiilor publice n termeni cuantificabili (muli politicieni argumenteaz c acest lucru este practic imposibil); - Atitudini negative. Muli manageri i funcionari privesc din start msurarea performanelor c fiind imposibil n organizaiile publice. Dei trebuie s acceptm c n multe cazuri ea este greu de realizat exist posibiliti de aplicare cu succes a SMP i n administraia public (respectarea termenelor limit, sume atrase din surse extrabugetare etc); - Lipsa informaiilor despre costuri. Stabilirea costurilor unor proiecte publice este greu de realizat n termeni financiari clari;

Msurarea rezultatelor. De multe ori n cazul organizaiei publice rezultatele sunt vizibile doar dup perioade lungi de timp (vezi exemplul educaiei); presiunea politic este orientat nspre obinerea unor rezultate vizibile n mod rapid, pe perioade scurte de timp; - Probleme de personal. Dac sistemele de msurare a performanelor nu sunt bine gndite pot aprea conflicte majore n interiorul resursei umane datorit recompensrii difereniate i a criteriilor folosite pentru aceasta; - Rigiditate structural. SMP nu poate fi realizat dac managementul instituiei nu este gata s opereze anumite schimbri de structur i atitudine. Organizaiile publice prezint, aa cum am precizat anterior, anumite caracteristici care au o influen direct asupra tipului de management aplicabil lor. Unele voci susin c managementul public reprezint pur i simplu aplicarea managementului privat la o organizaie public. Reforme administrative majore (precum cele iniiate de R. Reagan n State Unite sau M. Thacher n Marea Britanie) s-au bazat pe presupunerea c ceea ce funcioneaz n sectorul privat funcioneaz i n cel public. Organizaiile publice (Beetham, 1987) reprezint un spaiu complex, o combinaie interesant de drept (aplicarea prevederilor legale) i management (livrarea produsului). Cele dou componente nu se afl ntotdeauna ntr-o armonie perfect i de aici una din problemele legate de managementul public. Raionalitatea juridic i cea managerial n abordarea administraiei publice se bazeaz pe evoluii istorice legate de dezvoltarea sistemelor administrative. Abordarea european continental (n principal francez i german) a vzut tradiional administraia ca fiind esenial un instrument de aciune a statului, nsrcinat cu asigurarea legalitii i ordinii. Abordarea anglo-saxon (Statele Unite i Marea Britanie) a fost preocupat mai mult de eficacitatea domeniului administrativ i, ca atare, s-a concentrat pe probleme de organizare optim a sectorului public prin transferul tehnicilor manageriale de succes din domeniul privat n cel public (ce este bun pentru General Motors este bun i pentru America). Abordarea juridic (Chevallier, 1994) se bazeaz pe nelegerea i optimizarea funcionrii administraiei prin referirea la texte legale. Rspunsul la problemele administrative st n legi i reglementri iar administraia reprezint un domeniu privilegiat al dreptului administrativ, care este principalul instrument de raionalizare i structurare a aciunii administrative. Metodele sunt deductive, pornind de la regul i urmrind ulterior condiiile de aplicare. Uneori juritii privesc cu ostilitate abordrile manageriale, reprondu-le o prea puin consideraie acordat importanei reglementrilor juridice. Abordarea managerial are o perspectiv diferit i vizeaz n principal ameliorarea funcionrii organizaiei publice printr-o organizare superioar. Metodele sunt diferite de cele ale abordrii juridice, pornind de la o situaie specific, de teren, i ncercnd s formuleze cele mai bune soluii. De asemenea, ea acord o atenie crescut fa de faza de implementare a politicilor i strategiilor i ncearc s aplice principiile manageriale la spaiul public pentru a obine rezultate mai bune. Abordarea managerial se concentreaz n principal asupra rezultatelor i nu asupra proceselor. O sintez interesant a caracteristicilor raionalitii juridice/manageriale n cadrul sectorului public a fost furnizat de Chevallier i Loschak (1982): Tabel 3: Raionalitate juridic i raionalitate managerial n administraia public
Legitimitate Raionalitate juridic Raionalitate managerial Fondat pe regularitatea procedurilor Eficacitatea aciunilor ntreprinse aplicate

ntietate Prioriti Mod de raionare Conceperea organizaiei Autoritate Control

Mijloacele Stabilitatea structurilor formale ale organizaiei Analitic, linear, deductiv (logica juridic) Ferm, funcionnd dup o logic proprie Cuplul ierarhie-supunere Ordine unilaterale emise de sus n jos Bazat pe respectul fa de reguli Faza ultim a unui proces linear

Scopurile Adaptarea la schimbri, la inovaie Sintetic, sistematic (logica eficacitii aciunii) Deschis nspre mediul propriu i adaptarea constant Delegare pe scar larg Stimulare i negociere Bazat pe rezultatele obinute Mijloc al unui feedback ce permite ajustarea aciunii la scopuri

Dup Chevallier i Loschak n La Revue Francaise d Administration Publique, nr. 24, Oct- Dec, 1982. Existena celor dou tipuri de raionaliti semnific, pe lng furnizarea unui subiect de dezbateri continue ntre diverse grupuri profesionale, necesitatea unei cooperri pentru funcionarea optim a organizaiei publice. Exist n literatura de specialitate foarte multe definiii ale managementului. Noi vom ncerca aici s dm o definiie simpl, dublat de analizarea celor mai importante funcii i caracteristici. Astfel, managementul poate fi privit ca fiind efortul de stabilire i atingere a obiectivelor organizaiei pe baza economiei resurselor, eficacitii i eficienei. Managementul prezint o serie de funcii specifice, aplicabile fiecrei organizaii; una dintre cele mai cuprinztoare descrieri ale funciilor manageriale este cea a lui Allison (1980), pe care o prezentm n cele ce urmeaz: Funciile managementului general Strategie 1. Stabilirea prioritilor i obiectivelor pentru organizaie; 2. Producerea planurilor operaionale pentru realizarea acestor obiective. Managementul Componentelor Interne 3. Organizare: stabilirea structurilor (uniti i poziii cu autoriti i responsabiliti desemnate) i procedurilor (pentru coordonarea activitii i iniierea aciunilor); 4. Conducerea personalului i sistemului de management al personalului: capacitatea organizaiei este direct afectat de calitile i cunotinele membrilor si; sistemul de management al personalului recruteaz, selecioneaz, socializeaz, pregtete, recompenseaz, sancioneaz capitalul uman, capital ce reprezint capacitatea organizaiei de a aciona pentru atingerea scopurilor sale; 5. Controlul performanelor/evaluarea. Diferite sisteme manageriale de informaie incluznd bugete, rapoarte, sisteme statistice, evaluare de performane, asist managementul n luarea deciziilor i msurarea progreselor n efortul de realizare a obiectivelor. Alegerile i aciunile viitoare depind de capacitatea managementului de a monitoriza i evalua calitatea aciunilor anterioare (furnizarea serviciilor promise, nivelul de atingere al standardelor, satisfacia ceteanului fa de serviciile/produsele oferite etc).

Managementul Componentelor Externe 6. Cooperarea cu unitile externe ale organizaiei, care sunt subiect al aceleiai autoriti comune: cei mai muli manageri trebuie s lucreze i s coopereze cu manageri ai altor uniti din cadrul marilor organizaii (fie c ei sunt situai la un nivel superior, inferior sau lateral) pentru a realiza propriile obiective; 7. Cooperarea cu organizaii independente: instituii din alte brane guvernamentale, grupuri de interes, firme private ce pot afecta n mod semnificativ capacitile organizaiei de ai atinge obiectivele; 8. Cooperarea cu presa i publicul, a cror aprobare i bunvoin este important. Analiza acestei descrieri a principalelor activiti manageriale ne aduce n atenie cteva elemente importante care trebuie luate n considerare de fiecare manager public: - managementul se structureaz pe dou niveluri importante: cel strategic (care se refer n principal la efortul de stabilire a obiectivelor organizaiei) i cel operaional (care se refer la activitile cotidiene puse n aplicare pentru atingerea obiectivelor definite) - resursa umana reprezint un factor esenial n organizaie; neglijarea importanei acesteia poate duce la rezultate negative - relaia cu publicul/ceteanul i mass-media este esenial pentru organizaia public, datorit caracteristicilor sale. Managementul are ambiia de a se construi ca o tiin distinct, lucru ce presupune definirea unor reguli precise i impersonale pe baza crora organizaiile i pot atinge obiectivele stabilite. El a cunoscut, de-a lungul timpului, o evoluie ampl pe parcursul creia i-au adus aportul diferii autori de la fondatorii managementului tiinific (Taylor, Fayol) la coala relaiilor umane (Mayo), abordarea sistemic (Simon), teoria contingenei, simbolica organizaional (March i Olsen), reinventarea guvernmntului/noul management public (Osborne i Gaebler). Evoluia teoriilor manageriale a cunoscut salturi interesante: n cazul managementului tiinific accentul este pus pe reguli i principii clare de funcionare, pe care individul trebuie s le respecte, pe baza unui mecanism clar de recompense i sanciuni (stick and carrot). coala relaiilor umane a adus n discuie importana considerrii resursei umane n organizaie, existena relaiilor formale i informale; ea a pus n eviden faptul c individul nu este un robot care poate funciona total raional i previzibil; pe lng relaiile i structurile formale apar n organizaie, inevitabil, i relaii informale care sunt la fel de importante i a cror neglijare duce la imposibilitatea conducerii performante a organizaiei. Teoria contingenei a pus n eviden faptul c deciziile manageriale nu pot fi definite ntrun mod abstract, general; fiecare decizie este luat n funcie de o situaie dat ntr-un mediu organizaional specific. Teoriile legate de cultura organizaional au adus n discuie importana simbolisticii n organizaii iar cele referitoare la noul management public au ncercat s defineasc o abordare mai dinamic a administraiei (bazat pe descentralizare, msurarea performanelor, calitatea serviciilor etc). Toate aceste evoluii au dus nspre dezvoltarea semnificativ a domeniului managerial i a influenei deinute de acesta n cadrul analizei organizaiei publice. n mod tradiional administraia a fost structurat n Europa pe cteva principii simple (Auby, 1996): - o puternic supunere fa de drept; dreptul public s-a dezvoltat considerabil de-a lungul secolului XX, ncadrnd strict aciunea public. Aceast situaie corespunde, din punct de vedere istoric, unei exigene de a asigura faptul c deciziile responsabililor publici sunt conforme cu ceea ce doresc cei care i-au mandatat (respectarea unui principiu democratic);

o puternic centralizare a puterilor i responsabilitilor n interiorul aparatului administrativ (acest lucru a fost accentuat de o manier semnificativ de evoluiile istorice din Romnia dup cel de al Doilea Rzboi Mondial); de aici o distincie clar ntre cei ce concep/decid i cei ce execut o decizie; pe baza principiilor birocratice decizia se ia la nivelurile superioare iar funcionarul nu are alt obligaie dect s le aplice, fr s pun n discuie calitatea sau aplicabilitatea acestora; - un personal recrutat i coordonat pe baza unui sistem de tip carier, n cadrul cruia funcionarul public i dezvolt ntreaga via profesional n administraia public i n care avansarea se face n principal pe criterii de vechime. Funcionarii publici sunt recrutai de o manier specific, remunerai pe o baz particular i protejai de apartenena lor la funcia public; - o diluare a responsabilitilor manageriale prin aplicarea principiului de separare a ordonatorului i a contabilului. Regularitatea primeaz n faa eficienei. Este mai puin important ca banii publici s fie folosii de o manier optim dect ca acetia s fie utilizai n conformitate cu reglementrile oficiale; - o absen aproape total a conceptului de rentabilitate ce se resimte n mod egal i n cazul remunerrii funcionarilor; conform teoriei clasice a funciei publice acetia sunt pltii n funcie de responsabilitile lor sociale i nu n funcie de producia lor sau de productivitate; - o lips de iniiativ din partea funcionarului i un respect strict al procedurilor; nu numai c funcionarul nu este ncurajat s aib iniiative, dar este chiar periculos s devin creativ sau s aib idei noi; - o separare extrem de puternic att pe vertical (ntre niveluri ierarhice) ct i pe orizontal (ntre birouri i servicii). Cooperarea i comunicarea n organizaie este redus. Administraia public a cunoscut ns schimbri mari odat cu trecerea timpului; pe baza unor presiuni diverse ea a fost obligat s aduc schimbri diverse propriului mod de funcionare. Aceste presiuni s-au referit n principal la: - extinderea i diversificarea rolului administraiei publice care trebuie s se ocupe de probleme pe care nici nu le lua n considerare n urma cu civa ani (protecia mediului, drepturile consumatorului etc); - presiuni bugetare, legate de reducerea alocaiilor bugetare i necesitatea cutrii de resurse suplimentare; - presiuni venite din partea ceteanului; acesta este n mod natural tentat s compare serviciile oferite de instituia public cu cele ale firmelor private; odat ce el pltete (direct sau indirect) pentru ambele servicii nu va nelege de ce are parte de tratament diferit. Mass-media i politicienii sunt de asemenea interesai uneori s sprijine aceste presiuni; - presiuni tehnologice; astfel impactul dezvoltrii tehnologiei informaiei asupra funcionrii instituiilor publice este direct i puternic; - presiuni legate de factorul globalizrii, n care standardele internaionale de funcionare au tendina de a fi tot mai influente. niruirea (parial) a acestor presiuni poate s ne fac s nelegem c administraia modern nu mai poate funciona pe baza principiilor birocratice tradiionale axate pe abordarea exclusiv juridic a fenomenului administrativ. Modificarea rolului administraiei i schimbarea profilului ceteanului (mult mai educat i mai contient de drepturile sale) au condus la necesitatea unor schimbri rapide i profunde, asumate n grade diferite de toate rile democratice

i bazate pe eficacitate, eficien, responsabilitate, descentralizare, transparen, abordri strategice, calitate etc. Managerul public se afl ntr-o situaie delicat. El trebuie s promoveze tehnici de succes n sectorul privat, dar s fie n acelai timp atent la caracteristicile organizaiei publice; n activitatea sa el se va ntlni cu limitri unice, necunoscute managerului firmei private. Pe de alt parte ns, el deine atribute pe care managerul privat nu le va avea niciodat precum situaii de monopol sau puterea de aplicare a coerciiei fa de clieni. Una din marile ntrebri pe care orice manager public i le va pune se refer la evaluarea propriei activiti. Va fi el evaluat n funcie de rezultatele sale manageriale sau n funcie de criterii de alta natura? Relaia specific a administraiei cu politica face ca multe decizii i judeci s se bazeze pe judeci de valoare i nu pe factori raionali. Raionalitatea politic nu este aceeai cu cea managerial; ea se orienteaz n principal nspre obinerea i meninerea puterii i nspre compromis. De aceea nu ntotdeauna managerul public de succes este cel care are rezultate i performane deosebite din punct de vedere raional. Modul n care este plasat politic, capacitatea sa de a-i construi o imagine public bun (prin relaia cu presa), capacitatea de a relaiona cu ceteanul conteaz de multe ori la fel de mult (sau chiar mai mult). Una dintre teoriile (Rhodes, 1988) care ne ilustreaz complexitatea activitii manageriale n contextul relaiei administraie/politic este cea care presupune c stilul de management al organizaiei i rezultatele sale sunt definite de confruntarea grupurilor interesate i poate fi analizat prin nelegerea urmtoarelor niveluri: - participani (funcionari, politicieni, mass-media, grupuri economice etc); - motivare i scopuri (fiecare participant are scopuri i interese specifice); - schimburi i tranzacii: diferiii participani interacioneaz i ncearc s tranzacioneze; - conflict i putere. Fiecare participant deine resurse diferite i inegale i de aici conflicte pentru asimilarea resurselor necesare pentru impunerea propriilor interese. Procesul managerial este dificil i complex; sugerm ca punct de pornire n studierea managementului public cteva observaii de baz: - problemele organizaiei se pot rezolva prin construcia unui sistem managerial funcional i raional i nu prin apariia miraculoasa a unor lideri geniali i provideniali; - managementul nu reprezint o carte de bucate; este practic imposibil s definim the best way, adic abordarea managerial perfect, potrivit oricror circumstane. Rolul managerului este s aplice cele mai bune strategii n funcie de contextul existent, propria personalitate, obiective etc; - obiectivul oricrui manager se refer la realizarea obiectivelor organizaiei n condiii de eficien i eficacitate (apartenena la serviciul public nu reprezint o scuz pentru practicarea unui tip de conducere ineficient). Managementul nu este o mod ci o tiin. Spre deosebire de tipul de funcionare tradiional al administraiei publice, preocuparea principal nu se refer exclusiv la respectarea procedurilor, ci vizeaz realizarea performanei organizaionale; - raionalitatea managerial nu este sinonim cu cea politic; de multe ori alegeri ce par iraionale n termeni de management sunt explicabile pe baza raionamentelor politice; procesul de luare a deciziilor n domeniul public nu este ntotdeauna att de raional pe ct am dori iar acest lucru trebuie luat n considerare de ctre manager; - managerul public trebuie s dea dovad de o combinaie larg de caliti i s fie creativ dac dorete s fie un manager de succes (este adevrat c n sectorul public aceast

cerin poate fi uneori facultativ, date fiind ansele reduse de dispariie a organizaiei publice, chiar n cazul unei funcionri deficiente). Bibliografie suplimentar: 1. Poister, T. H., Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations (Essential Texts for Nonprofit and Public Leadership and Management); 1 edition, Jossey-Bass, 2003. 2. Goodsell, C.T., The Case for Bureaucracy. A Public Administration Polemic, 4th edition, CQ Press, 2003.

IV. PLANIFICARE I MANAGEMENT STRATEGIC N ORGANIZAIILE PUBLICE Abordarea strategic nu reprezint o problem specific societilor moderne; din cele mai vechi timpuri oamenii i-au pus problema de a gndi i aciona strategic n diferite domenii. Termenul de strategie provine din cuvntul grec strategos (general). Aplicaiile sale au aprut de-a lungul timpului n domeniul militar, politic sau economic. Problema strategiei a fost prezent n domeniul militar din cele mai vechi timpuri; lucrrile unor teoreticieni precum Sun Tzu sau Karl von Clausewitz au pus n eviden necesitatea utilizrii planificrii i strategiilor specifice, precum i a utilizrii raionale a resurselor unei armate pentru atingerea scopurilor (victoria militar) fa de un competitor definit (armata advers). Mai mult dect att, von Clausewitz (1997) a atras atenia c strategiile i campaniile militare sunt doar o modalitate de a atinge obiective politice mai largi. Pe baza acestui argument am putea considera c politica reprezint principalul domeniu n care abordarea strategic si-a fcut simit prezena. Ulterior, domeniul economic a preluat i accentuat problema managementului strategic, ncercnd s raionalizeze i ordoneze teoriile n domeniu. nc de la nceput trebuie s stabilim diferena ntre nivelurile strategic, tactic i operaional (Bozeman i Straussman, 1990): - Nivelul strategic se refer la determinarea obiectivelor, misiunilor i viziunii organizaiei. - Nivelul tactic se refer la alegerea (dintr-un pachet de alternative) unei modaliti de atingere a obiectivelor definite la nivel strategic - Nivelul operaional se refer la activitile cotidiene realizate de organizaie pentru punerea n aplicare a tacticilor definite. Planificarea a fost prezent n primele definiri ale funciilor managerului general; spre exemplu n 1937 Gulick (p. 13) a inclus planificarea n binecunoscutul su model POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting). Mediul academic din domeniul tiinelor economice a fost interesat n ultimii 50 de ani de evoluia teoretic a managementul strategic; teoreticieni precum Ansoff (1965) sau Chandler au marcat etape majore n acest proces. Chandler (1989) definete strategia c reprezentnd determinarea scopurilor i obiectivelor organizaiei pe termen lung, adoptarea politicilor determinate i alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri. Aceast definiie indic, practic, problemele majore la care trebuie s rspund procesul strategic: - ncotro se dorete s se avanseze? - prin ce parametri se pot traduce scopurile organizaiei? - ce politici particulare vor implica aceste scopuri? - ce mijloace umane i financiare vor trebui angajate? n domeniul privat managementul strategic este definit ca (David, 1993, p. 6) arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor care permit unei organizaii atingerea propriilor obiective managementul strategic se concentreaz pe integrarea managementului, marketingului, finanelor, operaiilor, cercetrii, dezvoltrii i informaiei pentru atingerea succesului organizaional. David (1993, p. 9) sugereaz c exist trei etape principale n managementul strategic: Formularea strategiilor: Dezvoltarea misiunilor, identificarea oportunitilor, ameninrilor, determinarea punctelor slabe i puternice ale organizaiei, stabilirea obiectivelor pe termen lung, selectarea unor strategii specifice de atingere a acestora.

Implementarea strategiilor: Stabilirea obiectivelor anuale, definirea politicilor, motivarea personalului, alocarea resurselor necesare, dezvoltarea unei culturi organizaionale care s susin realizarea obiectivelor, crearea unei structuri organizaionale potrivite, pregtirea bugetului, dezvoltarea sistemelor de management informaional. Evaluarea strategiilor: Revizuirea factorilor interni i externi care stau la baza strategiilor existente; msurarea performanelor programului; luarea msurilor necesare pentru ameliorarea activitii i corectarea erorilor. Allan Steiss (2003) consider c exist 6 elemente ale deciziei strategice n fiecare organizaie: 1. Misiuni de baz; 2. Grupurile int (membri, clieni, alte organizaii ale administraiei publice etc); 3. Scopuri i obiective; 4. Programe i servicii oferite de ctre organizaie pentru atingerea scopurilor i obiectivelor; 5. Aria geografic de influen: identificarea ariei geografice n care programele organizaiei au impact: local, regional, naional, internaional; 6. Avantaj comparativ: cum reuete organizaia s aib un avantaj semnificativ fa de actori similari pe pia. O alt definiie interesant este cea dat de Tabatoni (1975): strategia reprezint o alegere de criterii de decizie numite strategice pentru c ele vizeaz s orienteze de o manier determinant i pe termen lung activitile i structurile organizaiei. Thompson i Strickland (1996, p. 6) considera c cele 5 sarcini ale managementului strategic sunt: 1. Formularea unei viziuni strategice n ceea ce privete viitorul organizaiei - direcie pe termen lung, misiuni; 2. Convertirea viziunii strategice n obiective msurabile i rezultate n termeni de performan; 3. Dezvoltarea i testarea strategiilor dezvoltate pentru realizarea rezultatelor dorite; 4. Implementarea i executarea strategiilor determinate eficient i efectiv; 5. Evaluarea performanei, realizarea unor ajustri n ceea ce privete obiectivele, direcia, implementarea pe baza experienei noilor dezvoltri, schimbrile aprute etc. Am menionat toate aceste definiii pentru c ele ne permit s facem cteva observaii preliminare referitoare la managementul strategic n general: - managementul strategic se refer n principal la eficacitate i nu la eficien. Aa cum spunea Drucker: ntrebarea pertinent este nu cum s facem optim lucrurile ci cum s gsim lucrurile optime care trebuie fcute i s concentrm resursele i eforturile asupra lor. Literatura anglo-saxon are o expresie potrivit pentru aceast perspectiv: doing the right things not doing the things right; - planificarea i managementul strategic se leag de o dilem perpetu a organizaiei publice legat de existena unor diferene semnificative ntre rezultatele ateptate/dorite i performanele reale, obinute; - strategia presupune luarea n considerare a unei perspective pe termen mediu i lung; activitile organizaiei nu mai sunt gndite numai de la o zi la alta, n termeni exclusiv operaionali, ci n perspectiv. Ca atare activitile strategice sunt cele care afecteaz funcionarea organizaiei pe o perioad semnificativ de timp;

o decizie strategic afecteaz organizaia de o manier determinant; acest lucru semnific faptul c decizia n cauz va afecta nu doar pe termen lung dar i puternic organizaia la diferite niveluri: structura, obiective, cultur organizaional etc; - managementul strategic include stabilirea obiectivelor, scopurilor, misiunilor i viziunii organizaiei; - managementul strategic nu nseamn numai procesul de planificare strategic; el conine i activiti legate de managementul resurselor, implementare, control i evaluarea programelor; - definirea managementului organizaiei este direct legat de analiza mediului organizaiei. n general n discutarea managementului strategic se folosete un grup de concepte i termeni comuni, care trebuie clarificai: Viziune: o proiecie mental despre cum ar trebui s arate organizaia n viitor. Bryson (1995) consider c aceasta trebuie s includ valorile fundamentale ale organizaiei i filosofia sa; ea trebuie s fie scurt i inspiraional (p. 18). Misiune: de ce exist organizaia i ce urmrete ea? Scopuri: rezultate generale; n ceea ce privete scopurile organizaiei problema este mult mai complicat dect am putea crede la o prim vedere. Westerlund i Sjostrand (1979) au identificat o varietate de scopuri n organizaii: - scopuri onorifice scopuri teoretice ce ofer o imagine pozitiv organizaiei; - scopuri tabu scopuri existente dar imposibil de exprimat; - scopuri stereotipe scopuri pe care orice organizaie serioas trebuie s le aib; - scopuri existente scopuri reale, urmrite n mod direct, chiar dac sunt incompatibile cu valorile declarate ale organizaiei. n relaie cu procesul de construcie a strategiilor, Steiss (2003) consider c scopurile pot fi clasificate ca fiind: - scopuri de dezvoltare societal (rezultatele organizaiei contribuie la dezvoltarea propriului mediu i societii); - scopuri legate de membri sau clientel (rezultatele afecteaz dezvoltarea grupurilor int); - scopuri de dezvoltare organizaional (resursele sunt folosite pentru dezvoltarea organizaiei ca entitate capabil s acioneze eficace i eficient). Obiective: rezultate specifice (aceast diferen ntre scopuri i obiective este subtil i nu ntotdeauna uor de realizat). Este de precizat aici c nu toate obiectivele se plaseaz la acelai nivel de importan i ca atare putem vorbi aici de o ierarhie a obiectivelor i de prioriti strategice. Avantaj competitiv: analiza competitorului, evaluarea resurselor acestuia, construcia unei poziii avantajoase fa de acesta pe pia. Firmele private (Rabin, Miller, Hildreth, 2000) vd dezvoltarea managementului strategic ca fiind direct legat de dou elemente principale: - concurena cu competitorii de pe pia; dezvoltarea unei perspective strategice este esenial pentru rezistena la atacurile competiiei i pentru dominarea acesteia. Analiza competitiv analizeaz forele majore prezente ntr-un sector industrial particular fora cumprtorilor i furnizorilor, produsele substituibile, concurena - n ideea ctigrii unui avantaj semnificativ prin intermediul unor strategii precum diferenierea fa de concuren sau selectarea segmentelor industriale n care exist anse mari de control. n mediul industrial principalele pericole la adresa firmei (Porter, 1995) se refer la: 1. Rivalitatea ntre firmele existente deja pe pia;

Ameninarea noilor venii pe pia; Puterea de negociere a clienilor; Puterea de negociere a furnizorilor; Ameninarea noilor produse (care le pot nlocui pe cele vechi, tradiionale). Exerciiu: un productor european de automobile este confruntat cu probleme majore n contextul creterii concurenei pe pia venite din partea productorilor europeni, americani i japonezi. Ce alternative strategice poate defini acesta pentru ameliorarea situaiei? - exploatarea oportunitilor aprute pentru dezvoltarea organizaiei. n lipsa unei perspective strategice managerul privat poate pierde oportuniti favorabile, posibil de prevzut; acest lucru poate avea consecine dezastruoase pentru firma n cauz, incluznd chiar falimentul. Exerciiu: Dai un exemplu n care datorit lipsei de perspectiva strategic o firm privat a pierdut oportuniti semnificative i a experimentat probleme majore. Ca atare managementul strategic a fost preluat de ctre sectorul privat ca o modalitate de a rspunde la un mediu dinamic, caracterizat de existena unei concurene acerbe. Definirea activitii organizaiei pe termen mediu i lung nu reprezint un lux ci o condiie necesar supravieuirii. Aceast viziune utilitarist definete abordarea strategic n sectorul privat. Ca i modalitate de analiz i interpretare managementul strategic poate fi abordat din diferite puncte de vedere (Morgan, 1980, Zanetti i Cunningham, 2000, p. 546): 1. perspectiva ecologic care vede managementul strategic ca o interaciune ntre organizaie i mediul acesteia; cel mai important lucru se refer aici la analiza mediului pentru identificarea constrngerilor sau oportunitilor; 2. perspectiva axat pe luarea deciziilor, care analizeaz procesul de luare a deciziilor strategice n organizaie; 3. perspectiva axat pe leadership care analizeaz managementul strategic din punctul de vedere al liderului; cel mai important aspect este cine ia deciziile strategice i care este profilul acestei persoane (sau grup). Diferenele ntre cele trei abordri sunt semnificative i orienteaz analiza procesului strategic n direcii diferite. Fiecare dintre ele are argumente care pot dovedi importana propriului punct de vedere: nu poi nelege strategia organizaiei n lipsa analizei mediului; nu poi nelege strategia organizaiei n lipsa analizei modului n care se iau deciziile strategice; nu poi nelege strategiile organizaiei fr s tii cine le ia i care sunt trsturile acestei persoane sau grup. Acest lucru nu semnific ns faptul c ele nu pot fi combinate ntr-un proces mai complex de nelegere a managementului strategic. O alt problem important n discuia referitoare la managementul strategic se refer la modul n care este neles demersul strategic n organizaii (Rabin, Miller, Hildreth, 2000). Pe de o parte avem abordarea raional (sau sinoptic) care vede elaborarea strategiilor ca fiind un proces logic i liniar. Organizaia definete secvenial obiectivele, analizeaz mediul, identific ameninri i oportuniti, elaboreaz strategii, selecteaz cea mai bun alegere n termeni raionali i o implementeaz. Este vorba practic de un efort de maximizare a ctigurilor organizaiei printr-o abordare raional clasic. Pe de alt parte ali teoreticieni (Lindblom, 1959, 1979) au formulat obiecii la adresa acestei interpretri i au propus abordarea incremental n managementul strategic. Pe baza principiului raionalitii limitate ei susin c organizaia nu este nici pe departe att de raional i obiectiv pe ct presupune teoria sinoptic.

2. 3. 4. 5.

Managerii tind s ia decizii bazate n principal pe realiti presante cu care se confrunt la un moment dat i nu pe planuri vagi de viitor. De cte ori sunt confruntai cu o criz tendina va fi s ia msuri de remediere rapid a situaiei chiar dac acest lucru nseamn distrugerea strategiei pe termen lung; puini dintre ei sunt capabili s depeasc aceast condiionare. Procesul strategic este prea complex i neclar pentru a putea fi abordat att de raional. Olsen i Eadie (1982) au sintetizat cele mai importante categorii de rezerve la adresa aplicrii managementului strategic n organizaii: - procesul formal de planificare este prezentat a fi mult mai raional i analitic dect este cu adevrat; designul acestuia este prea abstract pentru a putea lua n calcul dinamica sociopolitic specific oricrei organizaii; - procesul formal de planificare strategic este prea rigid i ncet pentru a rspunde n mod adecvat unui mediu n schimbare; - procesul formal de planificare acioneaz mpotriva creativitii i inovaiei. Ca atare, abordarea strategic trebuie s fie mult mai mult bazat pe adaptare la schimbrile mediului, pe nvare (organizaiile trebuie s nvee pentru a supravieui, Ketl, 1994, p. 22) i pe negociere cu diferiii actori interesai din domeniu. Conform ideii step by step and by small degree (pas cu pas i n grade mici, Lindblom, 1959, p. 81) procesul strategic reprezint un proces n desfurare n care organizaia nva din interaciunea cu mediul i ceilali participani. Trebuie s ne fie clar ns c abordarea incremental nu semnific n nici un fel eliminarea raionalitii din cadrul procesului strategic; ea propune mai degrab o combinaie de raionalitate i intuiie, de raionalitate i asimilare de cunotine noi. De altfel aceasta confruntare ntre cele dou teorii sugereaz cel mai bine esena managementului strategic n organizaii, plasat continuu ntre raiune i instinct. Managerul public trebuie s i plaseze aciunea ntre alegeri ce in de o atitudine reactiv (ce reacioneaz la schimbrile aprute n mediu) sau proactiv (ce ncearc s anticipeze schimbrile din mediu i s le speculeze n folosul organizaiei) O alt dilem a organizaiilor se refer la modalitatea de stabilire a strategiilor care poate fi (Zanetti, Cunningham, 2000): - un demers ierarhic, autoritar. Conducerea organizaiei stabilete obiectivele i strategiile iar nivelurile medii i inferioare nu fac dect s o aplice fr comentarii - un proces participativ n care managementul superior definete doar viziunea general a organizaiei i implic nivelurile inferioare n definirea obiectivelor i strategiilor. Pe de alt parte ne putem ntreba ce este cel mai important ntr-o organizaie: s existe o mentalitate i o gndire strategic, capabil s orienteze continuu activitatea organizaiei n funcie de obiective pe terme mediu i lung? s existe un proces formal i raional de planificare care s stabileasc pas cu pas misiuni, obiective, strategii, alternative, implementare, evaluare etc? s existe documente strategice ct mai vaste, care s dea bine? s fie capabil s aplice strategii definite la nivel politic? Fiecare dintre aceste ntrebri ne pune n faa unei abordri diferite, capabile s modifice fundamental aciunea la nivel strategic a organizaiei. Dac considerm c cel mai important lucru este legat de existena unor documente, ntreaga capacitate a organizaiei se va concentra pe realizarea acestora chiar dac ele nu au nici o legtur cu realitatea. Dac accentul va cdea pe dezvoltarea gndirii strategice la nivelul instituiei procesul este mult mai complicat i presupune activiti de restructurare a structurii organizaiei, motivare, training etc.

Conceptul general de management strategic poate presupune c atare o abordare diferit n ceea ce privete sectorul principal de interes. n efortul de nelegere sau formulare a strategiilor manageriale (Bryson, 1995) se pot accentua aspecte diferite precum: - sistemele de planificare strategic; accentul cade aici pe procesul de planificare strategic ca un demers raional i organizat; - analiza participanilor/actorilor; accentul cade aici pe analiza persoanelor i grupurilor interesate, puterea i influena lor, capacitatea de negociere etc. Strategia particular adoptat reprezint rezultatul unui proces de confruntare ntre grupuri interesate; - managementul problemelor strategice; accentul cade aici pe identificarea problemelor fundamentale cu care organizaia se confrunt i pe rezolvarea lor; - negocieri strategice; dezvoltarea strategiilor este vzut ca un proces puternic politizat, n care activitatea cea mai important se refer la negocieri i compromisuri continue. O alt problem se leag de logica construciei procesului strategic: - unele abordri consider c obiectivele sunt stabilite din start de ctre instane externe sau interne iar procesul de planificare strategic se va raporta la aceste obiective deja existente i va stabili numai strategiile de atingere a acestora; - alte abordri vd stabilirea scopurilor i obiectivelor organizaiei ca fiind parte a procesului de planificare strategic i nu o realitate pre-existent. Aa cum putem observa, structurarea procesului strategic presupune modaliti diferite de abordare i metodologii diverse. Prezentarea tuturor acestor dileme urmrete nu doar trecerea n revist a dezbaterilor teoretice referitoare la managementul strategic ci i punerea n eviden a complexitii domeniului, tratat de multe ori simplist de ctre politicieni, manageri funcionari sau ceteni. Abordarea strategic n organizaiile publice Odat ce ne-am familiarizat cu problemele legate de managementul strategic general va trebui s vedem n ce msur acesta este aplicabil organizaiilor publice. Aa cum s-a mai discutat, acestea dein o serie de caracteristici specifice care afecteaz tipul de management aplicabil lor; n mod evident latura strategic a managementului nu se poate sustrage acestei realiti. Care ar fi principalele elemente care influeneaz aplicarea demersului strategic n instituiile publice? - misiunile i scopurile organizaiei publice sunt deseori definite n reglementri legale; acest lucru afecteaz una din componentele eseniale ale managementului strategic: flexibilitatea i posibilitatea realizrii unor schimbri strategice la nivelul organizaiei; chiar dac managerul public vrea s reorienteze organizaia n ceea ce privete redefinirea scopurilor sau misiunilor, acest lucru va fi uneori imposibil din punct de vedere legal; - lipsa concurenei; aa cum am observat, unul dintre elementele care au stat la baza dezvoltrii managementului strategic n sectorul privat a fost avantajul competitiv, necesitatea de a specula oportunitile pieei mai bine dect competiia. n cazul sectorului privat inexistena competitorului sau competiia inegal nseamn lipsa unui stimulent esenial pentru dezvoltarea abordrilor strategice. Managerul public nu va nelege la fel de bine ca i cel privat importana planificrii i managementului strategic; - existena unor obiective vagi i generale; de multe ori definirea obiectivelor n sectorul public este un proces vag i neclar. Decidenii politici prefer obiectivele generale pentru c ele sunt mult mai uor de vndut politic i permit identificarea unor grupuri mari de

alegtori cu acestea. Acelai limbaj neclar tinde s caracterizeze de multe ori definirea politicilor publice sau a strategiilor specifice; - perioadele de timp incluse n documentele strategice sunt de multe ori prea reduse; politicienii nu au rbdare pentru a vedea rezultate pe termen lung. Ei doresc rezultate imediate i vizibile, pe care s le poat prezenta publicului. Ca atare strategiile pe termen scurt sunt preferate celor pe termen lung; - chiar dac se reuete stabilirea unor strategii pe termen lung perioadele electorale sunt capabile s duc la distrugerea acestora. Noua putere poate s aib o viziune total diferit ntr-un domeniu sau altul i s modifice sau anuleze ceea ce guvernanii precedeni au considerat a fi opiuni strategice; - coaliiile politice pot fi instabile; ca atare, la scurt timp dup stabilirea unei strategii, dispariia sprijinului politic o poate face inaplicabil; - stabilirea obiectivelor n sectorul public reprezint un proces mult mai larg dect n cel privat; influena combinat a actorilor politici i administrativi, a mass-media, grupurilor de interes, ceteanului etc duc la un proces complicat de structurare a scopurilor i obiectivelor organizaiei publice; - lipsa informaiei necesare sau lipsa capacitii de analiz a informaiei poate duce la formularea defectuoas a strategiilor. Acelai lucru se va ntmpla dac resursa uman existent nu are pregtirea necesar n domeniu (Hughes, 1998); - greutatea stabilirii unor rezultate msurabile n sectorul public; - asumarea riscurilor nu reprezint un tip de comportament ncurajat de sectorul public. Elaborarea unor strategii presupune luarea de decizii riscante. Toate aceste elemente ne arat principalele probleme cu care demersul de planificare strategic se va confrunta n domeniul public. Ele nu semnific n nici un fel lipsa posibilitilor de aplicare a planificrii i managementului strategic n organizaiile publice ci atenioneaz managerul asupra punctelor sensibile. Tendinele moderne referitoare la o perspectiva managerial n sectorul public i la promovarea abordrilor specifice domeniului privat (next steps initiative n Marea Britanie sau reinventig government n Statele Unite) au semnificat creterea accentului pus pe abordrile strategice. Societile democratice moderne folosesc abordarea strategic att la nivel central ct i la nivel local. Exemplele la nivel central sunt numeroase i se ntind de la programul de guvernare prezentat de fiecare guvern la nvestitura n parlament, pn la strategii sectoriale definite de ministere sau agenii guvernamentale. Problemele principale la acest nivel se leag de jocul politic. De multe ori obiectivele stabilite nu sunt cele mai bune n termeni raionali ci cele mai bune n termeni politici (capabile s construiasc compromisul politic); alteori ele sunt vagi i imposibil de implementat. Trebuie s precizm ns c definirea unui proces strategic, chiar imperfect, reprezint un pas nainte n promovarea unui nou tip de guvernare bazat pe ideea performanei i a eficacitii. La nivel local situaia este i mai interesant. Administraiile publice locale se confrunt cu situaii complexe caracterizate de creterea responsabilitilor, diminuarea resurselor venite de la bugetul central, concurena crescut din partea altor administraii locale (pentru atragerea de fonduri sau investiii), ateptri tot mai mari din partea cetenilor i comunitii. Pentru a funciona acceptabil n acest mediu dificil ele trebuie s asimileze o viziune strategic clar, capabil s i duc un pas naintea celorlali. Probabil administraiile locale se

situeaz la acest moment cel mai aproape de situaia firmei private presat de competitori s speculeze oportunitile strategice ntr-un joc cu suma zero (ceea ce ctig eu pierd ceilali). n structurarea abordrii strategice ele au i atuuri importante care in de creterea libertii de aciune (pe baza descentralizrii i autonomiei locale) i apariia unor funcionari publici mai bine pregtii din punct de vedere profesional. Managerii publici locali nu au nici o scuz n cazul n care nu profit de avantajele oferite de aplicarea managementului i planificrii strategice. Definirea unor strategii de dezvoltare comunitar, economic, urban etc reprezint o necesitate i nu un lux. Aceste strategii pot fi mai mult sau mai puin complexe; uneori cele mai simple idei pot duce la efecte majore pe termen lung. Este interesant exemplul unui primar american al unui ora mic, care nu prezenta nimic deosebit: nu deinea industrii semnificative, nu avea populaie mare, obiective turistice majore, sau alte atuuri tradiionale; evident c aceast realitate avea consecine directe (i negative) la nivelul bugetului local. Ca atare el a neles c trebuie fcut o alegere strategic de dezvoltare a oraului, bazat pe resursele sczute existente. Ea a vizat construcia unei imagini noi: oraul florilor; ntregul ora a fost mpodobit cu flori i s-a trecut la un marketing agresiv n domeniu. n scurt timp orelul n cauza a devenit vestit, atrgnd zeci de mii de vizitatori anual i construind o ntreag industrie turistic ce furnizeaz resurse financiare majore la bugetul local. Costurile implicate au fost mici i s-au referit nu att la resurse financiare ci la creativitate i tehnici de marketing public. Acest exemplu reprezint ns doar un caz minor, ce pune n eviden importana alegerilor strategice. La niveluri mai complexe se situeaz definirea strategiilor de dezvoltare comunitar (Steiss, 2003). O astfel de strategie presupune reunirea unui corp comun format din reprezentanii administraiei locale i ai comunitii (oameni de afaceri, organizaii nonguvernamentale, asociaii ceteneti etc) care s defineasc strategia de dezvoltare economic local pe 5 sau 10 ani. n acest caz parteneriatul public privat se refer la structurarea procesului strategic i implementarea lui. n acest caz vizunea reprezint imaginea comun a administraiei i comunitii referitoare la cum se vrea s arate oraul n viitor. Misiunea este definit de reglementri legale i de acte interne. Scopul poate fi reprezentat de dezvoltarea economic i creterea prosperitii ceteanului. Obiectivele se pot referi la creterea atractivitii economice a oraului. Strategiile pot viza: dezvoltarea infrastructurii, diversificarea activitilor economice, atragerea de investitori etc. Aciunile operaionale (programele) pot viza aciuni de marketing, scderea taxelor, construcia unor noi spaii comerciale etc. Implicarea comunitii este esenial pentru c numai astfel strategiile definite vor avea sprijinul necesar pentru a fi aplicate. Dac managerul public nu nelege importana iniierii unui asemenea proces nu nseamn c nici comunitatea nu o va face. Dac reprezentanii comunitii sunt cei care vor pune la punct planul strategic atunci administraia local va fi ntr-o postur foarte proast: va trebui s adopte o poziie defensiv, se va raporta la un plan strategic pe care nu l-a gndit ea i poate nu se afl n concordan cu propriile obiective, va fi atacat datorit lipsei de preocupare referitoare la viitorul comunitii. n direct legtur cu aceste concluzii trebuie s precizm c o interpretare interesant a managementului strategic (Johnson, Scholes, 2000, p. 165) se axeaz pe ideea c strategiile din organizaiile publice se bazeaz nu att pe abordri raionale ct pe interaciunea dintre actorii interesai de activitatea organizaiei n cauz (persoane i grupuri de interes).

n momentul n care organizaia dorete s construiasc o strategie ntr-un domeniu anume ea va trebui, n primul rnd, s identifice actorii interesai i puterea de care acetia dispun. n funcie de analiza n cauz, ea va trata cu cei mai puternici i influeni actori interesai i va fi capabil s aplice cu succes politicile dorite datorit sprijinului acestora. Matricea de analiz se structureaz dup cum urmeaz, pe dou variabile: putere i interes: Tabelul 4: Matricea de analiz a actorilor interesai i a puterii acestora n elaborarea unei strategii Nivel de interes

Sczut

Ridicat

Sczut Putere Ridicat

A. Efort minimal

B. De informat

C. De meninut satisfacia

D. Actor cheie

Aceast analiz se poate face vis-a-vis de orice strategie particular promovat de o instituie public. Ea poate viza o situaie existent sau o situaie dorit; diferenele ntre cei doi termeni vor arta unde trebuie acionat pentru a avea succes n promovarea strategiei n cauz. Sursele de putere pot fi reprezentate de: a) n interiorul organizaiei: - puterea formal (ierarhic); - puterea informal (carism); - controlul resurselor strategice; - deinerea de cunotine specializate; - controlul mediului (capaciti de negociere); - implicare la nivel de implementare (capacitate discreionar). b) n exteriorul organizaiei - controlul resurselor strategice (resurse financiare, umane, sprijin politic etc); - implicare la nivel de implementare; - deinerea de cunotine specializate (contractori); - putere informal (relaii i reele); Organizaiile publice pot promova abordri diferite n definirea strategiilor. Wechleser i Backoff (1986) au identificat patru tipuri de strategii promovate de instituii publice: - o strategie de dezvoltare n cazul instituiilor publice ce dein obiective i surse independente de finanare. Managerii au o independen semnificativ n structurarea capacitilor, resurselor i performanei organizaiei i se folosesc de acest lucru pentru a o dezvolta; - o strategie de transformare - n acest caz instituiile publice sunt obligate, datorit presiunilor diverse (politice, sociale, economice etc) s i modifice tipul de funcionare de

la simpla gestionare tradiional la promovarea unui management performant subsumat clienilor i comunitii; - o strategie de protecie n cazul instituiilor care au de nfruntat un criticism puternic din partea mass-media i legislativului precum ateptri crescute din partea publicului i posibile scderi ale alocaiilor bugetare. Aceste instituii vor ntri controlul intern, vor ncerca s reduc profilul public al organizaiei, s ntreasc relaia cu legislativul i s i protejeze nivelurile de finanare; - o strategie politic n cazul instituiilor care ncearc, n funcie de modificarea structurilor de putere, ce pot influena decisiv organizaia, s ia decizii favorabile grupului politic ctigtor. De asemenea, pot exista (Miles i Snow, 1978) mai multe tipuri de reacie a instituiilor publice din punctul de vedere al deciziilor strategice: - aprtorii apar n medii stabile i ncearc s i protejeze poziia deinut, accentund centralizarea; - analiticii corespund unor contexte de schimbare moderat i permit o dezvoltare controlat a proceselor inovatoare; - prospectorii sunt de gsit n medii de dinamism i cretere - ei caut oportuniti i i asum riscuri, promovnd un management descentralizat i organic; - reactivii pot fi identificai n orice context, opernd fr un scop clar, rspunznd provocrilor existente pe msur ce acestea apar. Planificare i management strategic n acest subcapitol vom ncerca s explicm diferena existent ntre planificarea i managementul strategic i s oferim un model de planificare strategic pentru organizaiile publice. Managementul strategic a evoluat de-a lungul timpului n ceea ce privete complexitatea abordrilor (Gluck, Kaufman, Waleck, 1982); cele 4 faze principale de evoluie sunt: 1. planificarea bugetar care se refer la compararea rezultatelor cu obiectivele bugetare; 2. planificarea bazat pe realizarea unor analize/previziuni care ncearc s prevad evoluia organizaiei pe perioade mai lungi; 3. planificare structurat pe relaia cu mediul (planificarea strategic) n care se ncearc realizarea unei conectri cu piaa i competitorii; 4. managementul strategic care semnific nglobarea abordrii strategice la nivelul organizaiei i relaionarea planificrii cu sistemele de control, motivare, cultur organizaional etc. Dei de multe ori planificarea i managementul strategic sunt considerate a fi acelai lucru, ele reprezint concepte diferite. Planificarea reprezint procese i tehnici specifice pentru construcia unei abordri strategice n organizaie. Ea vizeaz un efort raional, secvenial, de structurare pas cu pas a unei strategii organizaionale. Planificarea strategic are meritul de a fi adus pentru prima dat n discuie doi termeni foarte importani: misiunea organizaiei i analiza mediului (Hax i Majluf, 1984; Hughes, 1998). Analiza mediului semnific o analiz obiectiv a oportunitilor i ameninrilor aprute n mediul organizaiei, care trebuie puse n legtur cu misiunea organizaiei i capacitile ei interne. Planificarea strategic poate fi vzut ca un efort disciplinat de a produce decizii fundamentale ce modeleaz natura i direcia activitilor guvernamentale, n cadrul prevederilor constituionale (Olsen i Eadie, 1982). Bryson (1987, p. 11) definete planificarea ca fiind un

efort disciplinat de a produce decizii i aciuni fundamentale care definesc i ghideaz ce este organizaia, ce face i de ce o face. Pentru a furniza cele mai bune rezultate planificarea necesit un proces larg dar efectiv de colectare a informaiei, dezvoltare i explorare a alternativelor strategice i un accent pe impactul viitor al deciziilor prezente. O analiz detaliat a planificrii strategice furnizeaz urmtoarele componente: - misiuni i scopuri generale formulate de managerii situai la nivelurile superioare i furniznd cadrul n care sunt dezvoltate strategiile; - analiza mediului ce const n identificarea i analiza factorilor ce trebuie luai n considerare n momentul formulrii strategiilor organizaionale; - evaluarea structurii interne i a resurselor, evaluare ce identific punctele slabe/puternice ale organizaiei n ideea includerii unei varieti de factori n consideraiile de ordin strategic; - formularea, evaluarea i selectarea strategiilor; - implementarea i controlul planurilor strategice; - evaluarea rezultatelor i evoluiilor. Osborne i Gaebler (1993) consider c planificarea strategic reprezint procesul de examinare a situaiei actuale i traiectoriei viitoare a unei organizaii sau comuniti, stabilind scopuri, dezvoltnd o strategie de atingere a acestora i msurnd rezultatele; acest efort presupune un numr de pai distinci: - analiza intern i extern a situaiei; - diagnoza sau identificarea problemelor cheie cu care se confrunt organizaia; - definirea misiunilor fundamentale ale organizaiei; - articularea scopurilor principale ale organizaiei; - dezvoltarea unei viziuni: cum arat succesul organizaional; - dezvoltarea unei strategii de realizare a viziunii i scopurilor; - dezvoltarea unei programri n timp a strategiei; - msurarea i evaluarea rezultatelor. Teoreticienii au dezvoltat o serie de definiii i de modele legate de planificarea strategic; pe lng definiiile amintite mai sus vom ncerca s oferim aici un model de planificare strategic bazat pe teoriile lui Bryson (1995) i Nutt i Backoff (1992). Principalii pai ai structurrii unui model de planificare strategic sunt: - iniierea procesului de planificare strategic; acest lucru semnific reunirea unui grup de management strategic (5-10 persoane), format att din manageri superiori ct i din funcionari plasai la nivel operaional. Acest grup va fi principala entitate de construcie a planificrii strategice - realizarea unei analize a istoriei organizaiei i a situaiei sale actuale Analiza modului n care a evoluat organizaia de-a lungul timpului va da informaii semnificative att n ceea ce privete structura, ct i mentalitile existente - clarificarea misiunilor i valorilor organizaiei. De ce exist organizaia i ce urmrete ea? Care sunt valorile care stau la baza funcionrii sale? Acest proces este mult mai dificil dect se crede la o prim vedere pentru c misiunile organizaiei nu sunt ntotdeauna definite clar iar valorile prezentate oficial nu sunt neaprat i cele ce ghideaz n mod real activitatea instituiei. Misiunile organizaiei pot fi coninute att n reglementri legale ct i n documente interne ale organizaiei. - aplicarea analizei SWOT. Analiza SWOT (numit uneori i analiz situaional) se refer la dou planuri:

a) analiza mediului organizaiei pentru identificarea oportunitilor i ameninrilor. Administraia public tradiional a promovat un model insular criticat, obsedat de funcionarea intern a aparatului i interesat prea puin de mediul extern. Organizaiile publice triesc ns ntrun mediu complex ce prezint ameninri i oportuniti, iar dezvoltarea unei perspective strategice presupune realizarea unei imagini clare a poziiei instituiei publice ntr-un peisaj complex. Instituiile publice tind a fi mai mult reactive dect pro-active n relaia cu mediul, iar acest lucru are consecine majore n definirea procesului strategic; b) diagnoza intern a organizaiei pentru a identifica punctele slabe (slbiciuni) i punctele tari (atuuri) n ceea ce privete funcionarea intern a organizaiei. Deficienele majore existente n funcionarea intern pot aduce organizaia ntr-o poziie vulnerabil. De aceea ea trebuie s aib o imagine clar a situaiei n care se afl din punctul de vedere al capacitilor interne de funcionare (resurse umane, financiare, tehnice, de timp, analizate att n termeni cantitativi ct i calitativi). Lipsa capacitilor de analiz intern conduce la imposibilitatea de definire a unei perspective strategice ce va fi aplicat cu adevrat. Cei 4 termeni principali sunt: - Weaknesses/Slbiciuni. Ce nu funcioneaz bine n organizaie? Care sunt sursele de funcionare ineficient i ineficace? - Strenghts/Atuuri. Ce funcioneaz bine n organizaie? Care sunt punctele ei forte? Ce face organizaia pentru a nregistra rezultate pozitive? - Opportunities/Oportuniti. Care sunt evenimentele din mediul organizaiei care pot aciona n interesul acesteia? Care sunt posibilele schimbri externe care pot fi speculate? - Threats/Ameninri. Care sunt schimbrile din jurul organizaiei care pot afecta negativ existena i funcionarea ei? Care sunt ameninrile la adresa ei? (ele pot veni din surse multiple: concurena, schimbri politice, schimbri economice, schimbri tehnologice etc.). Grania dintre aceti termeni poate fi ns foarte sensibil. Atuurile de astzi pot deveni slbiciunile de mine. n acelai timp, pericolele din mediul organizaiei pot deveni oportuniti. De aceea este important inteligena i capacitatea managerului de a reaciona la un mediu n schimbare i de a ncerca s gndeasc n perspectiv. 1. Identificarea problemelor strategice cu care se confrunt organizaia. Pe baza etapelor anterioare se pot identifica problemele strategice ale organizaiei adic problemele care sunt att de importante nct vor influena funcionarea ei pe termen lung i de o manier determinant. Ele trebuie tratate cu foarte mult atenie, separat de problemele operaionale, rutiniere i vor sta la baza tuturor strategiilor organizaiei. 2. Formularea unor strategii care s rezolve problemele strategice identificate. Strategiile trebuie s fie construite n funcie de resursele existente i nu pe baza imaginaiei. 3. Analiza alternativelor/strategiilor existente. Acest lucru se face n general i acolo unde este posibil pe baza analizei costbeneficii (ACB). ACB presupune c o alternativ anume este preferat pentru c beneficiile obinute n cadrul ei sunt mai mari dect costurile implicate. Acest lucru presupune n general ideea c att beneficiile ct i costurile pot fi exprimate n termeni financiari. n mod evident realizarea unei cuantificri precise nu este facil n domeniul public (cum putem cuantifica valoarea vieii unei persoane X i limita de costuri pe care un spital poate n mod raional s o aloce pentru salvarea ei?). Cu toate acestea ACB poate fi foarte util pentru managerul sectorului public atunci cnd el

trebuie s aleag ntre diferite opiuni. OECD (1997) a definit un set de criterii referitoare la ACB: - analizele cost-beneficiu sunt folositoare pentru compararea efectelor favorabile i nefavorabile ale politicilor publice; - decidenii publici nu trebuie s exclud costurile i beneficiile diferitelor politici; pentru stabilirea prioritilor ei trebuie s utilizeze analizele economice; - ACB ar trebui solicitat pentru toate deciziile majore (pentru a explica n mod raional de ce se fac anumite alegeri i nu altele; n lipsa acestei analize se vor ntlni cazuri frecvente n care beneficiile ateptate sunt mai mici dect costurile). Cu toate acestea instituiile publice nu trebuie limitate n analizele lor numai la nivelul abordrilor costbeneficii; - atunci cnd este posibil costurile i beneficiile trebuie cuantificate; - chiar dac analizele se raporteaz n principal la raportul cost-beneficii, nu trebuie uitat analiza consecinelor unei aciuni iniiate. Analiza opiunilor existente trebuie fcut n termeni de fezabilitate; unele strategii sunt construite n lipsa analizei serioase a posibilitilor de aciune existente pentru organizaie (n termeni de posibilitate de aciune legal, resurse deinute, sprijin politic etc.). 4. Implementarea strategiilor selectate Cele mai frumoase strategii nu nseamn nimic dac nu sunt puse n aplicare. Transferul lor la nivel operaional reprezint un proces dificil i complex. n acest punct resursa uman este foarte important: ea poate s blocheze sau s ajute. n cazul n care definirea strategiilor s-a fcut la niveluri nalte, fr consultarea personalului, acetia pot fi dezinteresai, confuzi sau ostili. De foarte multe ori neglijarea acestui aspect a dus la anularea unor strategii bine definite. Succesul implementrii strategiilor este direct legat de capacitatea managerului de a construi coaliii puternice (ceteni, politicieni, mass media, grupuri de interes etc.) care s susin demersul strategic. 5. Evaluarea rezultatelor n lipsa unui proces de evaluare a rezultatelor organizaia se va confrunta cu diferene mari ntre rezultatele dorite i cele obinute n mod real. Ea nu va ti niciodat n ce msur obiectivele au fost atinse, ce a funcionat bine i ce nu a funcionat, ce trebuie remediat etc. Acest model definete un posibil proces de planificare strategic aplicabil n organizaia public. El furnizeaz doar structura general, fiind necesare activiti diversificate pentru punerea n aplicare a fiecrui pas amintit. Managerul public trebuie s neleag faptul c aplicarea planificrii strategice reprezint un proces complicat, care necesit resurse, creativitate i munc susinut. Ca atare putem considera planificarea ca fiind un proces raional i structurat de construcie a unei strategii organizaionale pe baza unei relaii cu urmtorii factori: Mediu Planificare strategic Capaciti interne Implementare Evaluare Managementul strategic (Ansoff, 1988, Toft, 1989, Hax i Majluf, 1984) este considerat a fi o form evoluat a abordrii strategice, ce conine planificarea strategic dar merge mai departe dect aceasta. De ce reprezint managementul strategic un concept mai larg? Pentru c el pune conecteaz organizaia cu procesul de planificare strategic la toate nivelurile sale. Pentru a avea succes, planificarea trebuie relaionat cu organizaia n toate aspectele importante: cultura organizaional, motivarea personalului, sistemele de msurare a performantelor, structura i designul organizaional etc. Rolul managementului strategic este s

integreze viziunea strategic la toate nivelurile organizaiei i s utilizeze toate resursele existente pentru atingerea obiectivelor definite n condiii de eficien, economie a resurselor i calitate. Managementul strategic (Steiss, 1985, p.9) este preocupat aadar cu luarea din timp a deciziei asupra a ceea ce va trebui s fac organizaia n viitor (planificare), determinnd cine o va face, cum o va face (managementul resurselor) i monitoriznd activitile aflate n derulare (control i evaluare). Planificarea nu trebuie vzut ca un efort separat, izolat de organizaie, care vizeaz stabilirea unor strategii teoretice pe care nu le va lua nimeni n considerare. Planificarea i managementul strategic sunt capabile nu doar s defineasc scopurile i obiectivele organizaiei ci i s formuleze strategii cu un impact real. Ele se refer la structurarea capacitilor interne ale organizaiei pentru specularea oportunitilor i ameninrilor din mediu, stabilirea unei direcii generale de dezvoltare i alocarea resurselor pentru atingerea ei n cele mai bune condiii. Elemente sensibile n aplicarea managementului strategic Asimilarea unei abordri strategice este obligatorie pentru organizaia public modern. Managerul public se va confrunta ns n promovarea acestui demers cu o varietate de obstacole de a cror existen trebuie s fie contient. Tratarea simplist a procesului strategic conduce la lipsa oricrui impact pozitiv asupra activitii organizaiei. Vom aminti n ceea ce urmeaz cteva din elementele sensibile ale managementului strategic: - managementul strategic este un mod de a mbunti activitatea managerului public; muli manageri tind s neleag abordarea strategic ca fiind un fel de mod, o etichet necesar pentru a arta bine. Aa cum remarca Bryson (1988, p.56) orice proces de planificare strategic este justificabil numai n cazul n care ajut factorii de decizie s gndeasc i s acioneze strategic. Planificarea strategic nu este un scop n sine ci mai degrab un set de concepte ce i ajut pe leaderi s ia decizii importante i s iniieze aciuni importante; - managementul strategic trebuie tratat la justa valoare, fr a-i neglija importana dar i fr a-l considera o soluie miracol. Muli manageri au tendina de a se situa la una dintre cele dou extreme, cu efecte negative asupra funcionrii organizaiei; - planificarea strategic nu reprezint o activitate separat, izolat de funcionarea organizaiei. Anumii manageri consider c planificarea reprezint un efort pur teoretic realizat ntr-un birou de persoane lipsite de orice contact cu realitatea. De fapt, planificarea trebuie s fie legat n mod direct de structurile i funcionarea organizaiei; - demersul strategic nu este exclusiv atributul managementului superior. Organizaia trebuie s integreze gndirea i aciunea strategic la toate nivelurile; - managementul i planificarea strategic nu nseamn numai elaborarea unor documente. De foarte multe ori managerii tind s minimizeze importana demersului strategic i ca atare singurul rezultat este reprezentat de documente voluminoase, fr nici un impact real i pozitiv la nivelul performanelor instituionale; - n elaborarea strategiilor publice este recomandat implicarea comunitii i ceteanului de cte ori acest lucru este posibil; n lipsa implicrii n procesul strategic a grupurilor afectate de strategia n cauz exist o ans semnificativ ca acestea s se opun implementrii ei; - Implementarea reprezint un concept esenial n managementul strategic. De multe ori cele mai frumoase strategii nu au avut nici un efect datorit problemelor la nivel de implementare. Strategiile nu se autoimplementeaz (Bozeman, Straussman, 1990) iar responsabilitatea pentru punerea lor n aplicare revine managerului. Muli manageri iniiaz procese largi de planificare strategic fr s se gndeasc dac exist sau nu

condiiile necesare pentru a le pune n practic. Aceste condiii sunt (adaptat dup Steiss, 2003, p. 61): 1. Liderii organizaiei sunt implicai n proces i l susin n mod real; 2. Crizele majore care pot afecta grav procesul de planificare sunt identificate i rezolvate naintea demarrii lui; 3. Managementul trebuie s neleag care este finalitatea planificrii strategice i s defineasc clar i realist ateptrile; 4. Trebuie neles c procesul strategic presupune afectarea unor resurse importante; fr acestea nu exist anse de succes; 5. Pentru reuita planificrii strategice este necesar realizarea unor coaliii suficient de puternice pentru a susine promovarea i aplicarea strategiilor selectate. nainte de a ncepe activitatea de planificare managerul public trebuie s i pun cteva ntrebri simple legate de posibilele piedici ce pot aprea, structurarea suportului pentru strategii (din partea cetenilor, mass-media, politicienilor etc), existena resurselor necesare, capacitatea i interesul birocraiei de a o aplica. S nu uitm c implementarea unei strategii este imposibil fr participarea structurilor administrative; dac acestea sunt neinteresate sau ostile fa de strategiile definite implementarea va fi imposibil; pe de alt parte exist posibilitatea ca birocraia s fie pur i simplu incapabil s le realizeze (datorit capacitilor sczute, incompetenei etc). Managerul trebuie s analizeze aceast problem din timp i s ia msurile necesare, dac dorete cu adevrat s promoveze o abordare strategic. Justificrile ulterioare legate de sabotajul birocratic nu i minimizeaz responsabilitatea pentru eec. - managementul strategic reprezint un proces continuu, raportat la un mediu n schimbare. El nu trebuie gndit static, n funcie de obiective rigide, ci trebuie s se adapteze la noile realiti i cerine. Exerciiu: Pornind de la aspectele teoretice incluse n capitolul 4 Planificare i management strategic n organizaiile publice, i de la paii unei planificri strategice descrii de Bryson (1995) i Nutt i Backoff (1992), realizai un plan strategic al unei organizaii publice (preferabil cea n care suntei angajat) pentru o perioada de 3-5 ani care s ating urmtoarele 3 aspecte majore: - analiza organizaional analiz SWOT, analiz PEST - clarificarea viziunii, misiunii i a scopurilor i obiectivelor organizaiei - identificarea probelemelor organizaiei - identificarea stakeholderilor actoriilor coinderesai de aciunea de planificare - dezvoltarea unui plan strategic analiza alternativelor - plan de implementare i evaluare a strategiei Bibliografie suplimentar: 1. Heath R. L., Palenchar M. J., (ed) Strategic Issues Management: Organizations and Public Policy Challenges, Sage Publications, Inc; 2nd ed., 2008. 2. Thompson A. A., Strickland, Strategic Management: Concepts and Cases, Irwin/McGrawHill; 13th edition, 2003.

V. LEADERSHIP N SECTORUL PUBLIC Importana temei n contextul administraiei publice Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care contribuie la succesul sau la insuccesul organizaiilor i deci la dezvoltarea organizaional. Atunci cnd organizaiile (din sectorul public sau privat) sufer un dezastru, din punct de vedere economic, politic sau administrativ, cea mai frecvent explicaie invocat se refer la lipsa leadership-ului. n domeniul public, un astfel de dezastru se materializeaz n servicii de proast calitate pentru ceteni. Multe dintre activitile organizaiilor i instituiilor care opereaz n domeniul public se refer la realizarea unor programe sau la ndeplinirea unor obiective. Aceste activiti strategice sunt n responsabilitatea conducerii acestor organizaii: Astfel, se poate spune c, de multe ori, leadership-ul este cel mai important factor atunci cnd se analizeaz succesul sau insuccesul unui program (atingerea sau ne-atingerea unui obiectiv) (Grover Starling). n fond, cine altcineva, s-i asume responsabilitatea n caz de eec dac nu conducerea organizaiei? Leadership-ul este, de asemenea, foarte important atunci cnd vorbim de relaiile existente ntre membrii organizaiei i de motivarea personalului n cadrul organizaiilor i instituiilor publice. Avnd n vedere faptul c angajaii (funcionarii publici) unei organizaii/instituii publice sunt, n general, stimulai mai slab, din punct de vedere material; cadrele de conducere (liderii formali) trebuie s compenseze aceast lips i s stimuleze angajaii pentru atingerea obiectivelor organizaionale. Studiul comportamentului managerial (sau studierea stilurilor de conducere), manifest importan pentru sectorul public (dar i pentru cel privat) i din urmtoarele considerente (Zlate Mielu): - Practicarea unui anumit tip de comportament managerial (sau unui anumit stil de conducere) are efecte asupra climatului psihologic, socioafectiv, relaional din cadrul organizaiilor, ct i asupra productivitii muncii; - Prin stilul de leadership practicat, conductorul influeneaz modul n care gndesc subordonaii. - Stilul de leadership practicat influeneaz modul n care conductorul este perceput de ctre subordonai. Dupa prerea lui Traian Herseni exist conductori care dei sunt valoroi (din punct de vedere profesional) ei ajung s fie respini de subordonai pentru c au un stil de conducere greit (sau ineficace). Astfel, stilul de conducere practicat este un element important a oricrei strategii eficiente de conducere (Zlate Mielu). Definirea termenului de leadership Una din problemele cel mai des invocate n ceea ce privete succesele sau insuccesele sectorului public i privat se refer la leadership; probabil c una dintre cele mai des invocate explicaii pentru dezastrul economic, politic sau administrativ se refer la lipsa leadership-ului; pentru un politician ofensa suprem poate fi reprezentat de constatarea lipsurilor sale n acest domeniu. n ceea ce privete statutul liderilor n cadrul organizaiilor publice avem de-a face cu un set consistent de mituri: actul decizional este raional, liderii controleaz toate aspectele vieii organizaionale, elaboreaz strategii coerente, se ocup de toate problemele aprute, beneficiaz de sisteme de informaie computerizat complexe i eficiente i de consilieri competeni etc. n realitate, problema conducerii organizaiilor publice nu se situeaz n acest context ordonat i

previzibil; caracteristicile leadership-ului n administraia public sunt mult mai prozaice: deciziile sunt de multe ori reactive, bazate pe intuiie i experien, sarcinile de amnunt aglomereaz pn la refuz agenda i trec pe planul secund luarea deciziilor strategice iar munca managerului tinde a fi mult mai puin legat de elemente de raionalitate, predictibilitate i control deplin. Pe de alt parte este dificil s limitm extinderea leadership-ului doar la anumite nivele - aceast funcie este larg rspndit la nivelul oricrei societi. Multe tentative de definire a leadership-ului au fost realizate n cadrul tiinelor sociale; diferitele abordri i puncte de vedere ntlnite aici au demonstrat interesul extrem pe care acest subiect l-a exercitat. Prin leadership (Rainey, 1997) majoritatea oamenilor neleg capacitatea unei persoane de a mobiliza i direciona capaciile membrilor unei organizaii pentru atingerea scopurilor definite. Aceast definiie general implic n mod aproape automat dirijarea ateniei asupra unor termeni precum putere, influen sau autoritate (vzut ca exercitarea legitim a puterii); de asemenea se pot pune ntrebri legate de relaia leaderhip - management; avem de a face cu categorii subordonate, corespondente, redundante? Deinerea poziiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct n arhitectura organizaional i ofer accesul la un tip de comportamente i abordri diferite de cele ale majoritii membrilor (evident, att timp ct sunt justificate de dorina conductorului de a satisface interese comune); aceast poziie presupune responsabiliti i ofer oportuniti i beneficii; de aici sensibilitatea crescut a acestei arii i presiunile permanente exercitate n cadrul ei. n orice instituii ale sistemului adminitsrativ vom ntlni o varietate de lideri formali care se bucur de autoritate n virtutea tradiiei birocratice definite de Weber; teoretic ei i ocup poziiile datorit competenelor demonstrate, promoveaz un proces de decizie raional i respect cadrul legal de aciune. Dincolo de aceste poziii formale (care nu se ncadreaz att de strns n regulile teoretice) exist o multitudine de lideri informali care exercit o influen variabil dar inevitabil; multe instituii administrative au constatat din experiena proprie c, paradoxal, un efort de control total al activitilor organizaiei prin intermediul reelelor formale i neglijarea aspectelor ce se plasau n afara acestora conduce n mod automat la dezvoltarea unor reele informale extrem de puternice (nu putem exclude de aici posibilitatea contopirii celor dou nivele prin apariia unor lideri formali dotai cu carism sau abiliti de comunicare informal deosebite). Contientizarea acestor realiti i folosirea relaiilor informale de ctre nivelul managerial poate evita ajungerea la situaia cea mai nefericit reprezentat de existena a dou reele - formal i informal ce urmresc obiective diferite i care poate afecta n mod determinant activitatea organizaiei. Existena nsi a poziiei de lider se bazeaz pe o interaciune n interiorul grupului; accesul la aceast poziie se bazeaz pe ncrederea comunitii c individul n cauz este capabil, mai mult dect alii, s realizeze interesele acesteia; pe de alt parte liderul reprezint o persoan capabil s identifice existena unor nevoi nesatisfcute n interiorul grupului i s se erijeze n poziia de aprtor al acestora, poziie ce poate fi pstrat att timp ct efortul su este ncununat cu succes. Termenul de leadership este unul destul de permisiv, n sensul c acestuia i se pot atribui mai multe nelesuri. Dac ne uitm n dicionarul explicativ al limbii romne o s observm un prim sens al leadership-ului, i anume cel de conducere sau de funcie de conducere. Dei aceast definiie este destul de clar (dac vorbim de leaderdership, vorbim de conducere), dat fiind complexitatea si implicaiile sociale majore ale termenului este necesar o definire mai cuprinztoare a termenului care s includ un scop al acestuia. n acest sens, mai muli autori au ncercat s defineasc termenul de leadership. Unele definiii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Elliot Jaques i Stephen Clement definesc leadership-ul ca fiind: procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o

direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor. Alte definiii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de a-i determina pe oameni s fac ceva (ce nu ar fi fcut de bun voie) pentru ndeplinirea unor obiective sau a unui scop comun. O a treia abordare n definirea leadership-ului pune accent pe relaiile interumane care se stabilesc n cadrul acestuia. Astfel, Robert Tannenbaum, Irving Wescheler i Fred Massarik definesc leadership-ul ca fiind o influen inter-personal, exercitat ntr-o anumit situaie i direcionat, printr-un proces de comunicare, ctre atingerea unui el sau a unor eluri specifice. n cele din urm, trebuie precizat c exist definiii care fac referire i la perspectiva situaional sau la contextul n care se desfoar actul conducerii. n acest sens, prin leadership se nelege procesul prin care o persoan (liderul) influeneaz un grup pentru ca acesta s-i ndrepte eforturile spre atingerea unor obiective ntr-o situaie dat (Grover Starling Managing the Public Sector). Leadership-ul se nvrte n jurul viziunii, ideilor, direciei, i are de-a face cu inspirarea oamenilor, oferirea sensului, direciei activitii lor dect cu activitile rutiniere de zi cu zi. Un lider trebuie s fie capabil s utilizeze mai mult dect propriile capaciti. Un lider trebuie s fie capabil s inspire grupul s realizeze anumite activiti fr s fac uz de mijloace formale de control (Bennis, 1989, p. 139). Una dintre cele mai simple, dar utile definiii ale acestui fenomen este urmtoarea: Leadership-ul este un proces prin care un individ influeneaz un grup de oameni n mod intenionat pentru a atinge anumite obiective (Northouse, 2004). Dac lum doar definiiile prezentate mai sus, putem observa c nu exist o prere comun n ceea ce privete definirea conceptului de leadership. Harold F. Gortner spune c doar dou elemente sunt prezente n majoritatea definiiilor date leadership-ului. Acestea sunt: fenomenul de grup i procesul de influenare. Primul element (fenomenul de grup) definete conducerea ca fiind un act ce implic cel puin dou persoane, iar al doilea element (procesul de influenare) presupune intenia liderului de a influena o persoan sau un grup de persoane. (Harold F. Gortner, Julianne Mahler, Jeanne Bell Nicholson Organization Theory, A Public Perspective). Astfel, putem afirma c leadership-ul, ca i concept, este caracterizat de urmtoarele trsturi: - Este un proces de influen intenionat - Este un fenomen de grup pentru a vorbi despre leadership e nevoie de un grup de adepi ai liderului - Este un fenomen orientat spre obiective mai precis, activitatea liderului are n spate un set de obiective care trebuie atinse de adepi - Leadership-ul este un proces mai degrab inspiraional, non-material punnd accent pe latura informal a relaiilor interpersonale Pe lng acestea, conceputul de leadership mai implic termeni precum: puterea i autoritatea (vzut ca exercitarea legitim a puterii); i elemente cheie ca: lider, subordonat, relaia lider-subordonat i aspecte situaionale. Aceaste constatri preliminare presupun din start acordarea unei atenii deosebite caracteristicilor resursei umane i contextului organizaiilor publice; aa cum s-a mai discutat anterior, organizaiile publice sunt profund influenate de mediul lor, cea mai vizibil i puternic form de influen fiind cea politic. Liderii administrativi nu pot s ignore aceast realitate ce

semnific modificri semnificative de valori i obiective, prioriti i strategii n funcie de ciclurile electorale. Influena exercitat de liderii administrativi nu se refer doar la aspectele interne ale organizaiilor ci i la dezvoltrile exterioare acestora. Perceperea administraiei publice ca un simplu aparat ce aplic n mod mecanic reglementri i politici definite la nivel politic i rspunde automat cererii sociale este mult prea simplist; administraia acioneaz ca un actor distinct (alturi de cei sociali i politici) n alctuirea agendei administrative i exercit un efect socializator deloc neglijabil. Evoluiile spaiului politic i social pot influena major sistemele administrative; valorile i interesele grupurilor politice i de interes se pot modifica rapid; lupta ntre aceste grupuri poate furniza liderului administrativ oportuniti pe care nu le poate neglija. De aici importana nelegerii realitilor i a adaptrii stilului de leadership la situaia dat n ideea protejrii intereselor propriei organizaii. Chiar dac pentru muli birocrai separarea complet de realitile i evoluiile politice sau sociale pare a fi un motiv de mndrie i de promovare a unei imagini de promotori de tradiii i valori obiective, inflexibilitatea n acest domeniu nu reprezint nici pe departe o caracteristic dorit pentru un lider eficient. Putem identifica cel puin trei domenii n care preocuparea liderului administrativ pentru exercitarea de influen n exterior este justificat: - resursele care stau la dispoziia organizaiilor publice sunt limitate i fac subiectul, de multe ori, competiiei cu alte organizaii publice sau private, interne sau internaionale; - modificarea percepiilor politice odat cu schimbarea puterii poate conine ca i component important un curent antibirocratic la care administraia trebuie s rspund i care se poate materializa foarte clar prin msuri dure de reducere a aparatului administrativ i a resurselor financiare; - mobilizarea sprijinului extern pentru realizarea diferitelor iniiative administrative poate fi esenial; putem apela aici la o multitudine de exemple de iniiative guvernamentale care, chiar raionale fiind, s-au lovit de lipsa susinerii publice sau de o acerb rezisten din partea opiniei publice. Modelele de iniiativ n ceea ce privete demararea de activiti bazate pe bani publici nu mai reprezint de demult un monopol administrativ intern, iar tratarea acestei realiti cu superficialitate poate conduce la surprize neplcute pentru decidenii administrativi. Diferena lider formal lider informal Pentru c lucrarea de fa studiaz fenomenul denumit leadership n contextul organizaiilor publice, sunt necesare unele precizri cu privire la tipologia organizaiilor publice. n acest sub-capitol m voi referi doar la structura organizaiilor publice, urmnd ca ntr-un capitol viitor s dezbat toate caracteristicile organizaiilor publice care au implicaii asupra actului de conducere. Astfel, majoritatea organizaiilor publice au o structur ierarhic piramidal. Acest lucru nseamn c funciile sunt dispuse sub forma unei piramide, cu precizarea c nivelul ierarhic al funciilor din cadrul structurii piramidale crete de la baza spre vrf. Prin urmare, atunci cnd vorbim de conducere n cadrul organizaiilor publice (sau private) am putea identifica dou tipuri de leadership: - Leadership-ul formal se refer la persoanele care ocup o funcie de conducere n organizaii i la dreptul legitim al acestora de a influena persoanele din subordine n virtutea poziiei ocupate n cadrul structurii ierarhice a organizaiei; - Leadership-ul informal spre deosebire de cel formal, nu se refer la dreptul de a-i influena pe alii oferit de locul ocupat n structura formal, ci la calitile intrinseci ale liderului de a exercita influen n cadrul unui grup informal.

n continuare vom expune considerentele teoretice cu privire la influena ca proces intenionat de motivare i dirijare a unui grup de oameni ctre un obiectiv comun. Procesul de influenare Dup cum am mai menionat anterior, procesul de influenare este realizat n mod contient i intenionat de ctre un lider. n acest sens, influena poate fi definit ca fiind capacitatea unei personae de a afecta comportamentul altora intr-o maniera favorizata de actor. Folosirea cu succes a influenei poate produce modificri ale opiniilor, atitudinilor i convingerilor, precum i ale comportamentelor evidente. Deseori, aici, apare o problem de percepie datorit faptului c influena este asociat cu relaiile de putere i deci cu metodele coercitive. Astfel, am identificat dou preri diferite n ceea ce privete metodele folosite de lideri n procesul de influenare: - Prima: conform conceptului de leadership, procesul de influenare conform este strin de mijloacele coercitive (Viorel Cornescu) (folosirea puterii, ameninrilor, a antajului, i a altor elemente motivaionale negative); - A doua: n demersul lor de influenare a unei persoane sau a unui grup de persoane, liderii pot apela att la puterea lor de a convinge pe ceilali (putere de persuasiune) ct si la mijloace coercitive. (Harold F. Gortner, p. 319). Astfel, problema care se pune este: trebuie liderii s foloseasc n cadrul procesului de influenare doar puterea lor de persuasiune i mijloacele de manipulare sau pot folosi i mijloacele coercitive? Cel puin din punct de vedere etic, este greu de dat un rspuns la aceast ntrebare. n practica organizaional, liderii pot folosi o abordare de tip coercitiv fr a fi blamai pentru asta (funcia pe care ei o ocup n cadrul organizaiilor permindu-le o astfel de abordare). Totui, exist o diferen destul de mare ntre cele dou tipuri de abordri (cea coercitiv, i cea noncoercitiv) n ceea ce privete procesul de influenare i efectele acestora. n principiu, se presupune c un lider folosete metode de influenare coercitive atunci cnd metodele de persuasiune au euat, sau atunci cnd nu cunoate astfel de metode. n continuare voi prezenta tipurile, sau tehnicile de influen identificate la nivelul leadership-ului. Astfel, D. Kipnis, S. Schmidt, C.S. Smith i I. Wilkinson sunt de prere c pot fi identificate 7 tipuri de strategii de influenare a oamenilor: 1. Raiunea ca metod de persuasiune ce implic folosirea tuturor informaiilor, situaiilor, evenimentelor, sau a altor mijloace de evideniere pentru formularea unor argumente logice care s sprijine liderul n procesul de influenare; 2. Prietenia pentru a influena o persoan s fac ceva liderul apeleaz la sprijinul i bunvoina persoanei respective; sau folosete mgulirea; 3. Coalizarea este o tactic prin care liderul mobilizeaz celelalte persoane din cadrul organizaiei pentru a convinge o persoan s fac ceva; 4. Cderea la nvoial se refer la negocierea pe baza folosirii recompenselor materiale sau pe baza unui schimb de favoruri; 5. Agresivitatea folosirea abordrii directe i n for pentru a determina o persoan s fac ceva; 6. Autoritatea superioar aceast tactic se refer la ctigarea sprijinului autoritii(lor) superioare din punct de vedere ierarhic pentru legitimarea cererilor; 7. Sancionarea prevederea unor sanciuni (scderea salariului), pentru persoanele care nu-i fac treaba aa cum li s-a spus.

Pe lng cele dou tipuri de influen menionate mai sus, Yukl (1994) mai identific alte dou tipuri de influenare, i anume: - Inspiraia conductorul folosete o solicitare sau o propunere care trezete entuziasmul unei persoane prin apel la valorile acesteia sau prin creterea ncrederii n sine a persoanei respective; - Consultarea liderul cere participarea unei persoane la procesul de planificare a unei activiti, eveniment sau strategii pentru care suportul i asistena acesteia sunt necesare; sau n a doua form: conductorul este de acord cu o schimbare innd cont de prerea i dorina unei persoane. Acelai autor ofer nc o perspectiv privind tipurile de influen exercitate de lider pornind de la premisa c exercitarea influenei se refer n principal la obinerea cooperrii membrilor organizaiei (fie pe baza considerrii pozitive a obiectivelor fie pe baza atraciei exercitate de lider personal). Yukl (1994): - Persuasiunea raional: Agentul folosete argumente logice i evidena factual pentru a convinge o persoan c o propunere sau o solicitare este viabil i capabil s realizeze obiectivele desemnate; - Inspiraia: Agentul face o solicitare sau propunere care trezete entuziasmul unei persoane prin apelul la valorile, idealurile i aspiraiile, sau prin creterea ncrederii n sine ale acesteia; - Consultarea: Agentul stimuleaz participarea unei persoane n planificarea unei strategii, activiti sau schimbri pentru care suportul i asistena acesteia sunt necesare; sau agentul este gata s modifice o propunere pentru a ine cont de preocuprile sau sugestiile unei persoane; - Apropierea: Agentul uzeaz de rugmini, flatare, comportament prietenesc etc pentru a construi o stare de spirit favorabil a unei persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva; - Atribute personale: Agentul apeleaz la sentimentele de loialitate sau prietenie ale unei persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva; - Schimb: Agentul ofer un shimb de favoruri, indic realizarea unei reciprociti ulterioare sau promite o mprire a beneficiilor dac persoana vizat realizeaz ceea ce i se cere; - Tactici de coaliie: Agentul caut ajutorul altora pentru a convinge o persoan s fac ceva; sau agentul folosete suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizat s se declare, de asemenea, de acord; - Tactici de legitimare: Agentul caut s stabileasc legitimitatea unei solicitri prin clamarea autoritii sau dreptului de a o face, sau prin verificarea consistenei acesteia cu politicile, regulile, practicile i tradiiile organizaionale; - Presiunea: Agentul folosete solicitri, ameninri, verificri frecvente sau repetri persistente pentru a influena persoana vizat s fac ceea ce se dorete. Se poate observa, deci, c exist o multitudine de modaliti prin care conductorul poate influena o persoan sau un grup de persoane n a face ori a nu face ceva. De asemenea, se poate afirma c unele tipuri de influen se bazeaz mai mult pe abilitile liderului (cum sunt: raiunea, inspiraia sau consultarea), sau altfel spus, pe puterea de persuasiune a acestuia. Acest lucru nu nseamn c pentru a influena un grup, chiar i folosind aceste tehnici, un lider nu are nevoie de puterea care s-l pun n poziia de a fi ascultat. Altfel spus, cu ct spectrul tehnicilor de

influenare cunoscute i aplicate de ctre un conductor, este mai larg, cu att ansele acestuia de a influena alte persoane cresc considerabil. n cele din urm: exist i prerea conform creia o persoan poate influena o alt persoan sau un grup de persoane fr a avea aceast intenie, adic n mod involuntar (Gortner). ntrebarea care se pune, este: Mai vorbim n acest caz de leadership? Rspunsul este negativ dat fiind precizarea pe care unele definiii ale leadership-ului o dau, i anume: influenare intenionat. Surse de putere ale leadership-ului Observm din informaiile prezentate pn acum c fenomenul denumit leadership nu este deloc simplu, ci implic mai multe elemente. Pn acum am analizat elemente ce in de: structura organizaiilor i tipurile de lideri ce pot fi ntlnii n cadrul organizaiilor; procesul de influenare i tehnicile de influenare pe care liderii le pot folosi n demersul lor de a convinge i motiva alte persoane s urmeze o anumit direcie sau scop. n continuare urmeaz s acordm atenie surselor de putere care stau la baza leadership-ului. Capacitatea persoanelor care dein funcii de conducere n cadrul organizaiilor publice de a-i influena pe subordonai este mai mare dac are la baz una sau mai multe surse de putere. Aceste surse de putere deriv, pe de o parte, din atribuiile i specificul postului ocupat n cadrul structurii organizaiei iar, pe de alt parte, din abilitile personale ale liderului. Aceast separare a surselor de putere este important pentru a analiza comportamentul conductorilor n relaia cu subordonaii. Dar s trecem mai nti la definirea i specificarea principalelor surse de putere pe care le putem ntlni n cadrul organizaiilor. Aadar, John French i Bertram Raven (1959) au definit i grupat sursele de putere dup cum urmeaz (Jreisat, p. 167): - Recompensa bazat pe convingerea c o persoan are abilitatea de a recompensa (pozitiv) alt persoan n schimbul loialitii i obedienei de care aceasta va face dovad. Pentru c vorbim de organizaii, recompensa se poate materializa sub forma unei creteri salariale, a promovrii, sau sub o alt form de recunoatere; - Puterea coercitiv bazat pe convingerea c o persoan are abilitatea de a pedepsi alt persoan pentru a o convinge pe aceasta s respecte un ordin. Aceast surs de putere se manifest sub forma unei obligri forate; - Legitimitatea se refer la recunoaterea dreptului legal n baza cruia, persoana care deine acest drept, poate s prescrie un anumit tip de comportament pentru persoanele din subordine. Puterea se limiteaz la prevederile legale existente n acest sens (sau la prevederile regulamentelor interne ale organizaiei); - Puterea surs de putere rezultat din respectul i admiraia avut pentru stilul de leadership, valorile profesionale i alte caracteristici pozitive pe care o persoan le are. - Expertiza are la baz anumite cunotine i/sau abiliti, deinute de o persoan i recunoscute de ctre celelalte persoane din cadrul organizaiei. O alt surs de putere care i face din ce n ce mai simit prezena n zilele noastre este informaia. Informaia ca surs de putere este bazat pe impactul acesteia asupra procesului de luare a deciziei i pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta i analiza toat informaia necesar. Exist i prerea conform creia datorit dezvoltrii tehnologiei informaionale aceast problem a cadrelor de conducere ar fi rezolvat. Pe de alt parte, ali autori sunt de prere c dezvoltarea tehnologiei informaionale a nrutit i mai mult situaia,

prin bombardarea cu informaii ce nu pot fi sortate i analizate din lips de timp (Brian Clegg, Paul Birch). Procesul de influenare n cadrul organizaiilor este deseori confundat cu utilizarea formelor de coerciie (ameninri, sanciuni). Dar, leadership-ul nu se refer doar la folosirea forei, ci la capacitatea liderilor de a-i face pe oameni s doreasc cu adevrat s ating obiectivele propuse de acetia. Simpla utilizare, de ctre o persoan, a autoritii conferite de postul ocupat, nu face din acea persoan un lider ci doar un ocupant al unui post de conducere (Donald Clark). Pe de alt parte, puterea se exprim numai ca act posibil, potenial. Nu este necesar ca puterea s se constituie ca practic curent pentru a o menine (Viorel Cornescu). Astfel, dac o persoan deine puterea, ea nu trebuie neaprat s o utilizeze repetat pentru a o pstra, ci aceasta se pstreaz sub form latent. Delimitarea conceptului de leadership de cel de management Dat fiind complexitatea i ambiguitatea conceptului de leadership, acesta d natere unei confuzii. Astfel, pentru muli oameni conceptul de leadership se suprapune cu cel de management. n realitate, nu este deloc aa, iar precizarea acestei diferene este foarte important n descrierea elementelor ce definesc actul de conducere (Brian Clegg, p. 9). Cele dou procese sunt diferite unul fa de cellalt, ncepnd chiar cu scopul lor final. n management este vorba mai mult de eficien i stabilitate, pe cnd n leadership aceste deziderate sunt secundare, importana major fiind acordat motivrii i conducerii oamenilor ctre atingerea obiectivelor (eficacitate). Prezena liderilor este considerat ca fiind foarte important n momente de criz. Astfel, dat fiind faptul c trim ntr-o lume extrem de dinamic, necesitatea unor lideri veritabili este evident. n literatura de specialitate referitoare la domeniul public ntlnim deseori acelai neles pentru cele dou concepte care sunt luate ca sinonime. Totui, atunci cnd se face aceast distincie, ea este fcut pentru a enuna un caz nefericit; cel al numrului mic de lideri aflai n poziii de conducere n cadrul organizaiilor publice, n contrast cu numrul mare de manageri (Jamil E. Jreisat, p. 164). Prin urmare, uneori apare ideea conform creia, pentru o organizaie sunt mai valoroi liderii dect managerii. Mergnd mai departe pe aceast idee, Brian Clegg i Paul Birch (p. 11) au afirmat c: Managerii ndeplinesc lucruri care s-ar fi putut face oricum, iar conductorii/liderii realizeaz lucruri care nu s-ar fi putut face fr ei. Considerm c afirmaia prezentat n paragraful anterior este puin exagerat, ambele concepte prezentnd aspecte importante n cadrul unei organizaii. Conceptul de management se refer la asumarea responsabilitii pentru realizarea unui obiectiv i la alocarea eficient a resurselor (materiale i umane) n acest scop. Pe de alt parte, conceptul de leadership se refer la procesul de influenare i direcionare a membrilor organizaiei ctre atingerea obiectivului. Warren Benis i Bart Namus au reuit s rezume diferena dintre leadership i management la o singur fraz: Managerii sunt oameni care fac lucrurile aa cum trebuie, iar liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite (Bennis, Nanus, p. 34). Considerm c ntr-o organizaie public (sau de alt tip) avem nevoie i de lideri i de manageri; sau mai bine zis, de oameni care s ndeplineasc ambele funcii. Este nevoie i de o viziune strategic i de realizarea activitilor curente. Astfel, dei leadership-ul i managementul sunt activiti total diferite, ele nu se exclud ci se completeaz. De altfel, la nceputul acestui subcapitol am precizat c aceast difereniere are ca scop surprinderea elementelor ce stau la baza

conceptului de leadership, i nici ntr-un caz evidenierea aspectelor ce dau ctig de cauz unuia din cele dou domenii de activitate. Exercitarea influenei la nivelul organizaiei nu reprezint o simpl aplicare a funciilor formale; dincolo de acestea trebuie realizat o adevrat combinaie de elemente capabile s ofere cele mai bune rezultate, n funcie de caracteristicile indivizilor, grupului sau ale mediului extern. Simpla aplicare a factorilor de coerciie nu demonstreaz abiliti manageriale; cel mult poate proba o abordare autoritar sau incapacitatea (imposibilitatea) de aplicare a celorlalte forme de influen. Dei puterea n organizaii tinde a fi n mod automat legat de responsabilitile formale i de coerciie, sursele ei pot fi diferite (Chevallier, 1986; French i Raven, 1959); n afara coerciiei (legat de percepia conform creia o persoan are abilitatea de a provoca disconfort psihic sau fizic asupra unei alte persoane care nu s-a dovedit obedient sau loial) mai exist elemente semnificative precum: execuia (bazat pe libertatea de aplicare la nivel operaional a unor decizii generale); expertiza (bazat pe deinerea unor cunotine sau abiliti recunoscute); informaia (bazat pe impactul acesteia asupra procesului de luare a deciziei i pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta i analiza toat informaia necesar); legitimitatea (bazat pe ideea c o anumit persoan are dreptul legal de a prescrie un tip de comportament pentru o alt persoan ntr-o situaie anume); recompensa (bazat pe ideea c o persoan are abilitatea de a furniza unei alte persoane compensaii legate de obediena i loialitatea dovedit). Aa cum se poate observa, liderul organizaiei publice deine o varietate de mijloace de influenare a subordonailor n direcia atingerii obiectivelor instituiei; gsirea combinaiei necesare reprezint ns un element ce ine de calitile individuale i personalitatea conductorului; modul n care el va fi capabil s gseasc cele mai bune soluii n funcie de evoluiile mediului i de caracteristicile organizaiei definete de fapt diferena, linia de demarcaie ntre succes i insucces. Toate aceste elemente pot semnifica, din perspectiva unui lider inteligent, posibiliti de extindere a puterii i influenei formale la dimensiuni superioare. Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlali. Puterea presupune att dreptul ct i abilitatea de a influena comportamentul celorlali. Cnd ne referim la dreptul de a impune altor persoane o anumit conduit, lum n calcul autoritatea, adic latura formal a puterii. Abilitatea de a determina comportamentul celorlali, respectiv latura informal a puterii, constituie capacitatea sa de influen. Din compararea laturii formale i a celei informale a puterii rezult c acestea sunt independente; dac ambele aspecte (autoritatea i capacitatea de infuen) se regsesc n aceeai persoan, acesta este un lider autentic. Motivaiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s duc la dezvoltarea organizaiilor i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai nalte de competen, n comparaie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Abraham Zaleznik considera c o cultur managerial pune accent pe raionalitate i pe control. Indiferent dac energiile sale sunt ndreptate spre realizarea obiectivelor, spre resurse, spre structurile organizaiei sau spre oameni, managerul este de fapt cel care rezolv problemele ct mai eficient posibil (Abraham Zaleznik, 1998, p. 63). Un manager nu trebuie s fie genial, el trebuie s dovedeasc tenacitate, consecven, trie de caracter, inteligen, abiliti analitice, toleran i bunvoin (ibid,. p. 64). Dei Abraham Zaleznik percepe liderul i managerul ca entiti complementare; ei se difereniaz prin motivaie, mod de gndire i mod de aciune. Iat cteva diferene: Atitudinile fa de obiective

Managerii tind s adopte atitudini impersonale, chiar pasive fa de obiectivele propuse. Managerul vede atingerea obicetivelor o necesitate mai mult dect o dorin. n schimb, liderul este dinamic, i adopt o atitudine deschis, activ fa de obiective, el determinnd direcia n care se ndreapt organizaia. Rezultatul net al acestui mod de raportare const n modificarea modului n care oamenii percep desirabilul, posibilul i necesarul. Viziunea procesului de munc. n cazul managerilor, instinctul de conservare este cel care dicteaz activitiile, de cele mai multe ori ei aleg pragmatismul, rutina i sigurana n faa noului, situaiilor de risc sau care presupun schimbri majore. Pentru a fi eficieni, liderii trezesc interesul oamenilor pentru obiectivele i implicit activitiile organizaiei. Liderii adopt poziii care presupun un grad de risc mai ridicat; de cele mai multe ori, acetia sunt temperamental dispui s caute riscul sau pericolul, n special atunci cnd ansa oportunitii i a recompensei pare promitoare. Relaiile cu membrii organizaiei Atitudinea managerilor fa de relaiile umane poate avea aspecte diferite dorin de inter-relaionare, dar i preferina pentru un grad sczut de implicare emoional n acele relaii. Dei cele dou perspective pot prea paradoxale, coexistena lor secondeaz activitatea managerial, subsumeaz cutarea compromisurilor i stabilirea unei balane de putere. Liderii, care se preocup n special de idei, interacioneaz ntr-o form mult mai intuitiv i empatic. Distincia se stabilete ntre atenia managerului fa de modul n care se deruleaz evenimentele i atenia liderului fa de semnificaia evenimentelor pentru participani.Un aspect interesant este felul n care subordonaii i caracterizeaz managerii, respectiv liderii. n viziunea lor, managerul este implacabil, detaat i manipulator. n contrast, liderii sunt descrii prin adjective cu un bogat coninut emoional. Warren Bennis, in lucrarea On Becoming a Leader, enumer 12 diferene ntre manager i lider: 1. Managerul administreaz. Liderul inoveaz 2. Managerul e o copie. Liderul e un original 3. Managerul menine. Liderul dezvolt 4. Managerul pune accentul pe sisteme i structur. Liderul pune accentul pe oameni. 5. Managerul se bazeaz pe control. Liderul se bazeaz pe ncredere. 6. Managerul are o vedere cu precdere pe termen scurt. Liderul are o vedere pe termen lung. 7. Managerul raspunde la ntrebri precum: unde? cum? Liderul rasunde la : ce anume? i de ce? 8. Managerul se orientez permanent n funcie de rezultatele imediate. Liderul se orienteaz dup rezultatele pe termen mediu i lung (impact) 9. Managerul imit. Liderul creaz. 10. Managerul accept status-quo-ul. Liderul l contest. 11. Managerul face lucrurile cum trebuie. Liderul face lucrurile care trebuie1 Desigur, aceste caracterizri sunt n unele cazuri exagerate spre exemplu i managerii au vederi pe termen mediu i lung (management strategic, planificare strategic) cu toate acestea ele sunt edificatoare pentru a sublinia esena diferenelor dintre cele dou ipostaze unul este nmtruchiparea organiaiei formale (managerul) n timp ce cellalt reprezint latura informal a organizaiei.
1

The manager does things right. The leader does the right thing.

Studiu de caz Manager sau lider Directia Judeean de Sntate Public din Cluj (DJSP) este un seviciu public deconcentrat, reprezentant al Ministerului Sntii n teritoriu. n ultimii cinci ani DJSP s-a aflat sub conducerea lui Mihai care a fost un director mai degrab conservator urmrind n principal s pstreze echilibrul fr a-i asuma sarcini sau responsabiliti noi i s menin organizaia pe linia de plutire. n acest an Mihai se pensioneaz iar postul de director al instituiei rmne vacant. Alegerile petrecute cu cteva luni nainte au adus partidul dumneavoastr la guvernare i momentan ocupai funcia de Ministru al Sntii, avnd n subordine i Direciile Judeene de Sntate Public. Partidul din care facei parte a ctigat n mare msur alegerile printr-un program de guvernare care include reforme majore la nivelul sistemului de sntate. n privina Direciilor Judeene de Sntate Public v propunei reconstruirea imaginii acestora i oferirea unor servicii mai diverse i adaptate la nevoile cetenilor. - campanii publice de cretere a nivelului de informaii privind riscurile la care se expun tineri care consum tutun - campanii n licee privind utilizarea metodelor contraceptive - o abordare managerial nou care pune accentul pe munca n echip i asumarea responsabilitii - un parteneriat mai strns cu ONG-urile locale care activeaz n domeniul sntii publice Astfel, avei nevoie de o persoana care s fie capabil s struneasc organizaia DJSP pe noua direcie i s aib suficient ambiie nct s implementeze o strategie pe termen lung i s mobilizeze membrii organizaie privind beneficiile noii strategii. n ultimele 3 luni ai reuit s realizai o evaluare a situaiei prezente i a resurselor umane disponibile. n urma unui proces de selecie au rmas doi candidai pentru postul de director al DJSP Cluj: Andrei, 35 de ani lucreaz n Ministerul Sntii de 10 ani i a urcat ncet dar sigur n ierarhia ministerului ocupnd acum funcia de ef al Departamentului Juridic. Mihai e un tip foarte organizat, care i planific permanent activitatea i urmrete n special ca lucrurile s funcioneze ct mai lin. Evident, respectul fa de lege i urmrirea aplicrii legii este valoarea dup care se ghideaz. Prefer s munceasc singur deoarece aa i poate planifica mult mai uor activitiile; n plus, chiar dac nu recunoate, nu-i place s fie luat la rost, de aceea ncearc permanent s realizeze activitiile precum i se cere nimic mai mult nimic mai puin. Cnd are vreaun dubiu ntotdeauna verific cadrul legal existent i regulamentul de ordine interiar pentru a afla rspunsul.Dac ar fi s l caracterizm pe Mihai printr-un cuvnt acesta ar fi RIGUROS mereu este atent la fiecare detaliu, un perfecionist ntruchipat. Vlad, 29 de ani, tocmai a terminat un program de masterat n managementul resurselor umane i s-a angajat la Ministerul Sntii acum 2 ani. E un tip sociabil care prefer munca n echip i apreciaz interaciunea cu ceilali colegi mai mult dect orice. Nu e cel mai organizat de la resurse umane dar e ntodeauna dispus s fac ceva nou i nu-i este fric s greeasc. Odat cu venirea lui s-a creat o legtur puternic ntre toi membrii Departamentului de Resurse Umane, la iniiativa lui Vlad evenimente precum Joia Verde ieirea la o tur cu bicicleta pentru a practica activ sntatea public dup cum afirm chiar Vlad sau Luni cea mai frumoas zi o modalitate ingenioas de-a lui Vlad de a ridica moralul colegilor prin care n fiecare sptmn un membru al departamentului povestete ce anume l dermin s vin luni dimineaa la lucru i de ce munca sa e important pentru comunitate. Dac ar fi s l caracterizm pe Vlad ntr-un cuvnt acesta ar fii NOU ntotdeauna aduce ceva nou n munc.

Primul-Ministru v-a transmis c are nevoie de un nou director capabil s implementeze politica de reform i s direcioneze DJSP n direcia propus de programul de guvernare. Trebuie s alegei pe unul dintre cei doi. Argumentai alegerea facut innd cont de urmtoarele ntrebri: - Ce anume va presupune implementarea unei noi politici privind misiunea, obiectivele, structura i relaiile ntre angajaii organizaiei? - Ce caliti ar trebui s aib persoana care ar fi nsrcinat cu implementarea unui astfel de program? - innd cont de diferenele dintre manager i lider amintite mai sus, care credei c este rolul potrivit pentru aceast slujb un manager sau un lider? Argumentai de ce. - V putei gndi la o situaie din cadrul organizaiei dumneavoastr cnd a fost nevoie de o persoan cu caliti de lider? Povestii situaia colegilor i ncercai s identificai elemente definitorii pentru lider care l difereniaz de restul membrilor organizaiei. Bibliografie suplimentar: 1. Rossotti C. O., Challenges for Effective Leadership, in The American Review of Public Administration 2006, 36, p. 386. 2. Dudau A., Leadership in the Public Sector Partnerships: A Case Study of Local Safeguarding Children Boards, Public Policy and Administration 2009; 24; 399.

VI. ABORDRI TEORETICE N STUDIUL LEADERSHIP-ULUI Exist preri contradictorii n ceea ce privete nsemntatea leadershipului. Studiul actului de conducere s-a ntins pe o perioad lung de timp i a avut ca rezultate peste 350 de definiii ale capacitii de a conduce i mii de investigaii empirice ale liderilor. Totui, nici pn acum nu a fost gsit o teorie (acceptat de toat lumea) care s clarifice ce anume separ liderii veritabili sau eficieni de celelalte persoane (Bennis, p. 7). Astfel, de-a lungul timpului au existat diferite abordri/teorii ale actului de conducere. Cunoaterea acestor abordri/teorii este foarte important atunci cnd se dorete studierea leadership-ului n ansamblul su. n continuare vom prezenta cele patru tipuri de abordri/teorii ale leadership-ului, respectnd ordinea cronologic a acestora i prezentnd ideile ce au stat la baza fiecrei abordri n parte. Conform lui Carl E. Latrin i lui Allen K Settle, cele patru tipuri de abordri ce trateaz leadership-ul au evoluat dup cum urmeaz (Jreisat, p. 153): Aa numita abordare a trsturilor Bazat pe ipoteza conform creia, anumite trsturi disting liderii de celelalte persoane (sau liderii de succes de ceilali lideri). Aceast abordare a fost caracteristic anilor 1940-1950, cnd s-a dezvoltat o ntreag teorie n privina trsturilor native ce ar trebui s caracterizeze un lider. Pentru c cercettorii au dat gre n demersul de identificare a caracteristicilor comune ce definesc liderii de succes ai momentului (respectiv), s-a trecut la o alt abordare; Abordarea comportamental a leadership-ului. Aceast abordare se bazeaz pe studiul comportamentului liderilor i implicaiile acestuia asupra performanei grupului condus (ca i msur n care sunt atinse obiectivele). Astfel, ntre anii 1950-1970 au fost realizate numeroase studii ce priveau comportamentul liderilor i efectul acestuia asupra grupului condus. n urma acestor studii s-a constatat c nu exist un tip comportamental eficient pentru toate situaiile ntlnite i s-a dezvoltat o a treia abordare a actului de conducere; Abordarea situaional a leadership-ului. Fa de abordarea precedent, aceast abordare consider c liderul trebuie s i aleag comportamentul n funcie de aspectele situaionale existente la momentul respectiv. Leadership-ul transformaional. Aceast ultim abordare (care este i cea mai recent) vine n sprijinul schimbrilor existente n societate i propune msurarea eficienei liderilor n funcie de gradul (sczut sau ridicat) n care acetia reuesc s satisfac nevoile i ateptrile persoanelor ce fac parte din grupul condus (subordonailor). Dup cum se poate observa din scurta prezentare anterioar, apariia unor abordri ulterioare se datoreaz lipsurilor identificate la cele precedente. Acest lucru nu nseamn c s-a renunat la primele abordri. Astfel, chiar i n zilele noastre se merge pe ideea c liderul trebuie s aib anumit trsturi native. n general, teoriile prin care s-a ncercat explicarea modului n care ia natere leadership-ul se mpart n dou categorii: - cele care susin c succesul liderilor se bazeaz pe calitile lor native; - i cele care susin c succesul liderilor se bazeaz pe deprinderi ce pot fi nvate. Bass (1989 & 1990) a ncercat s explice modul de apariie a liderilor prin intermediul a trei teorii (Clark, p 9): Teoria trsturilor native anumite persoane sunt nscute pentru a fi lideri, iar persoanele ce nu au aceste caliti native nu pot deveni lideri;

Teoria marelui eveniment (great event theory) O criz, sau un alt eveniment ieit din comun scoate la iveal calitile de lider ale unei persoane, caliti ce nu au fost cunoscute sau identificate pn atunci; Teoria leadership-ului transformaional Aceast teorie susine c oamenii pot s devin lideri dac doresc. Altfel spus, calitile i abilitile specifice liderilor de succes pot fi nvate. De-a lungul timpului s-a ncercat definirea acelor trsturi ce definesc un lider performant; aceste caracteristici s-au plasat la nivele diferite: trsturi fizice, intelectuale (cum ar fi indicele de inteligen) sau de personalitate (precum perseverena). Chiar dac n cazul unora se pot realiza relaionri cu eficiena managerial, este practic imposibil s identificm setul tip de caracteristici ce construiesc liderul ideal. Totodat, efortul de identificare nu s-a limitat doar la caracteristicile generale ci a vizat i evaluri situaionale precum i stabilirea relaiilor ntre acestea; chiar dac n literatura managerial teoriile referitoare la lideri nscui nu se mai bucur de un succes deosebit, exist unele trsturi ce pot furniza anse crescute de succes la nivelul leadership-ului. Ele pot fi sintetizate dup cum urmeaz (Bass, 1981): - Capacitate: inteligen, agilitate, capaciti verbale, originalitate, judecat; - Acumulri: nivel de pregtire, cunotine, abiliti, progrese fizice; - Responsabilitate: iniiativ, agresivitate, perseveren, ncredere n sine, dorina de a excela; - Participare: activitatea, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor; - Status: poziie socio-economic, popularitate; - Situaie: nivel mental, abiliti, necesiti i interese ale subordonailor, obiective de atins etc. ncercrile de identificare ale caracteristicilor specifice unui lider de succes au fost dublate de cutarea valorilor i motivaiilor specifice ce l definesc; ntre numeroasele valori identificate a fi relevante putem aminti (Gordon, 1976; Gortner, Mahler, Nicholson, 1998): - Conformitatea: respectarea reglementrilor; realizarea a ceea ce este acceptat, corespunztor, corect din punct de vedere social; - Suport: primirea de ncurajri din partea altor persoane, tratarea cu consideraie i nelegere; - recunoatere: atragerea ateniei n sens pozitiv; a fi admirat i considerat important; - independen: libertatea de a lua propriile decizii sau de a face lucrurile aa cum se crede de cuviin; libertatea de aciune; - benevolen: generozitate; ajutor pentru cei mai puin norocoi; - leadership: deinerea de autoritate asupra oamenilor; plasarea ntr-o poziie de influen i putere. Alturi de valori un loc extrem de important l joac elementele ce in de motivarea managerial; care sunt motivele care i fac pe anumii oameni s devin lideri de succes n organizaiile publice? Unul dintre aceste motive se refer la nevoia de putere, factor ntlnit deseori n toate domeniile de aplicare a leadership-ului; din perspectiva noastr, analiza acestui factor se refer la latura sa motivaional pozitiv n cazul creia aceast dorin este dublat/moderat de preocupri legate de mbuntirea condiiei comunitii i persoanelor aflate n subordine; aceste preocupri nu vor modifica doar nelegerea finalitilor ci i caracteristicile interne i tipul de leadership promovat (mai deschis, mai apropiat).

n lipsa acestor elemente de moderare setea de putere poate deveni foarte uor un stimulent a unui tip de leadership ce nu ia n considerare deloc dorinele i interesele comunitii, bazat pe dominare i coerciie i furnizor de beneficii exclusiv pentru cel ce l exercit i cei apropiai lui (din nefericire istoria, chiar i cea recent ne-a furnizat numeroase exemple din aceast categorie). Alte motive ce pot sta la baza apariiei liderilor de succes se refer la nevoia de realizare de sine (pentru un conductor al organizaiilor publice o trstur important o constituie ncrederea n sine), la nevoia de acumulare a unor succese, precum i la nevoia de afiliere (interaciunea social, loialitatea, angajamentul se manifest att din partea liderului ct i din cea a grupului). Aa numitele Ohio State Leadership Studies au analizat mai profund aspectele de comportament legate de conducerea organizaiilor; ele au plasat liderii n dou categorii distincte: una legat de considerare i o alta legat de iniierea structurilor. Considerarea se refer la preocuparea liderului pentru relaiile sale cu subordonaii (el trebuie s aprecieze munca depus, s fie preocupat de moralul grupului, s menin i s ntreasc ncrederea de sine a subordonailor, s fie uor de abordat, s fie comunicativ, s ia n considerare sugestiile subordonailor, s neleag importana satisfaciei legate de locul de munc, ntr-un cuvnt s fie deschis n relaia cu acetia). Iniierea structurilor se refer la interesul liderului de a stabili standarde, de a accentua performana i productivitatea, de a respecta angajamentele, de a defini clar rolurile existente n cadrul organizaiei. Dincolo de discuiile referitoare la lipsurile acestor studii putem face dou observaii semnificative la acest capitol: ele au atras atenia asupra necesitii unei viziuni nuanate referitoare la caracteristicile leadership-ului; acestea nu pot fi vzute ca un set universal valabil ci pe categorii relevante. Pe de alt parte, este important de reinut c succesul organizaional este legat de combinarea celor dou seturi amintite (lucru mai dificil n cazul sectorului public, ce beneficiaz de restricii manageriale importante); folosirea exclusiv a unui set poate duce la disfuncionaliti majore. De aici importana definirii unor modele integrate referitoare la mbuntirea abilitilor manageriale, precum grila lui Blake and Mouton (1985); aceast gril se bazeaz pe dou dimensiuni asemntoare cu cele definite de studiile de le Ohio State University: preocuparea pentru oameni i preocuparea pentru obiective. Grila Blake Mouton consider doar cinci din cele 81 de uniti componente teoretic: 1,1: Managerul care acord o atenie sczut att obiectivelor ct i oamenilor i care este mult mai preocupat de respectarea procedurilor sau reglementrilor; 1,9. Managerul prietenos, care este foarte preocupat de oameni dar acord puin atenie obiectivelor; 9,1: Managerul dur, autoritar; 5,5. Managerul orientat spre compromis care ncearc s balanseze interesul pentru cele dou componente; 9,9. Managerul ideal care integreaz cele dou dimensiuni ntr-o activitate extrem de eficient i eficace.

Figura 5: Grila Blake Mouton 1,9 Management indulgent 5,5 Management de compromis 9,9 Management integrator

Preocupare pentru personal

1,1 Management minimal Preocupare pentru obiective

9,1 Management autoritar

Aceast gril s-a dovedit a fi extrem de popular att n organizaiile private ct i n cele publice i a furnizat un model de analiz interesant; totui, anumite critici au considerat c ea realizeaz o nelegere simplificat a leadership-ului odat ce include doar dou dimensiuni: cea legat obiective i cea legat de resursa uman; presupunerea c simpla integrare a celor dou componente va conduce la realizarea unui management efectiv este prea puin realist i nu ia n considerare elemente extrem de influente precum designul organizaional, cultura organizaional sau mediul organizaiilor publice (sau private). Atenia acordat situaiilor specifice i modalitilor particulare de reacie au dus la iniierea unor teorii ale contingenei diversificate. Fiedler (1967) a folosit ca modalitatea de selectare a diferitelor tipuri de leadership indicele celui mai puin agreat coleg de serviciu (LPC - last preffered co-worker). Aceast scal solicit liderului s identifice persoana cu care i-ar dori cel mai puin s colaboreze i s evalueze aceast persoan la nivelul unei multitudini de caracteristici personale (plcut/neplcut, plictisitor sau interesant, relaxat sau stresat etc). Concluziile studiilor au artat existena a dou tipuri de lideri: cei cu un scor LPC mare ce ofereau evaluri pozitive i cei cu LPC mic ce plasau persoana evaluat ntr-o perspectiv mai puin favorabil. n timp ce acetia din urm reprezint lideri axai pe obiective (i nu accept colegii de munc s pun n pericol atingerea acestora) primii sunt mai axai pe relaia cu partenerii. Fiecare dintre aceste abordri poate fi de succes n funcie de situaia practic cu care se confrunt liderul n cauz; principalele trei elemente situaionale sunt: - relaia lider-membru al organizaiei; aceasta este caracterizat de preocuparea liderului pentru problemele subordonailor ca i de loialitatea, ncrederea, susinerea, cooperarea i de disponibilitatea de a se supune ordinelor venite din partea acestora; - poziia de putere a liderului; n cazul n care liderul deine suficient de mult putere formal el va fi capabil s reacioneze (pozitiv sau negativ) fa de performanele subordonailor; dac el nu deine ns aceast putere va trebui s identifice soluii complementare de control; - structura obiectivelor; n cazul n care obiectivele sunt clar definite, serviciile sau produsele sunt clar identificate, procedurile sunt puse la punct i cerinele legate de calitate

sunt vizibile atunci controlul i coordonarea subordonailor este simplu de obinut; n cazul n care organizaia se caracterizeaz printr-o ambiguitate crescut a scopurilor i obiectivelor, liderul va beneficia de un control mult mai sczut. n mod evident liderii se pot confrunta, din punctul de vedere al criteriilor definite mai sus, cu diferite situaii i combinaii; cea mai fericit situaie este cea n care toate cele trei criterii sunt respectate. Ceea ce a observat Fiedler se refer la faptul c n situaiile n care scorurile bazate pe criteriile amintite sunt fie foarte mari, fie foarte mici, tipul de lider cu punctaj LPC sczut va fi cel mai eficace (n aceste cazuri - de succes total sau de dezastru total - nivelul relaiilor personale este mai puin important), pe cnd n cazul situaiilor intermediare liderul cu punctaj LPC crescut este cel mai potrivit (n acest context relaiile personale pot compensa alte arii mai puin funcionale). Teoria n cauz a pus n eviden faptul c comportamentul de succes al liderului trebuie definit n funcie de situaia specific la care se refer. O alt abordare se refer la relaionarea proceselor i obiectivelor i este legat de ideea c liderul de succes este capabil s motiveze oamenii din subordine prin definirea clar a obiectivelor, a cilor/proceselor de atingere a acestora i a mijloacelor de realizare efectiv. Din acest punct de vedere au fost identificate tipuri diferite de lideri (House i Mitchell, 1974; Rainey, 1997): - liderul directiv, care definete direcii i ateptri clare; acest tip de leadership este necesar atunci cnd obiectivele sunt neclare, dar poate deveni periculos atunci cnd acestea sunt clare i cnd acest tip de abordare conduce nspre rigiditate, centralism i redundane; - liderul suportiv, care promoveaz relaii amicale, de susinere fa de subordonai; acest tip de leadership este necesar atunci cnd obiectivele i atmosfera de lucru sunt caracterizate de frustrare i stres; - liderul orientat spre rezultate, care stabilete obiective i ateptri complexe n ceea ce privete performanele i responsabilitatea subordonailor; - liderul participativ, care ncurajeaz subordonaii s i exprime opinii i sugestii; acest tip de leadership este benefic mai ales atunci cnd obiectivele sunt ambigue iar participarea furnizeaz un mod de gsire a soluiilor i de influenare a procesului de luare a deciziilor; n cazul existenei unor obiective clare, promovarea eficient a managementului participativ este condiionat de valorizarea de ctre subordonai a independenei i autocontrolului. Este bine s nu uitm aici c practici precum delegarea sau subsidiaritatea se lovesc n cadrul administraiei nu doar de obstacole tradiionale legate de centralizare, ci i de incapacitatea de asumare a independenei i responsabilitilor specifice de ctre anumii funcionari. n acelai context putem aminti o alt perspectiv orientat spre contingen i preocupat de nivelul de dezvoltare al grupului n cauz; aceast teorie situaional (Hersey i Blanchard, 1977) consider c stilurile de leadership trebuie adaptate n funcie de maturitatea grupului n cauz (att n termeni de atitudini - ct de dispui sunt acetia s se implice n munc - ct i n termeni de abiliti - ct de capabili sunt s realizeze activitile desemnate). Construirea modelului se bazeaz pe aceleai dimensiuni comportamentale ca i grila managerial a lui Blake i Mouton - obiective (gradul n care liderul se implic n definirea responsabilitilor individuale sau de grup) i resurs uman (gradul n care liderul se implic n comunicarea cu indivizii sau grupul). Pe aceast gril a maturitii grupurile se pot dovedi mai

mult sau mai puin capabile s accepte asumarea de responsabiliti, iar comportamentul liderului trebuie s in seama de acest lucru. n cazul grupurilor mature stilul managerial trebuie s se bazeze pe delegare, pentru c ele sunt pregtite, apte s i ating obiectivele i s dezvolte modele funcionale de comunicare n interiorul lor. n cazul grupurilor ce dein o maturitate moderat, liderul se bazeaz pe participare, accentund componenta legat de relaii interpersonale i comunicare i promovnd o atitudine mai relaxat n ceea ce privete definirea obiectivelor. n cazul grupurilor care, dei dezvolt anumite elemente de maturitate, nu dein o atitudine general capabil s asume responsabiliti, strategia managerial se bazeaz pe accentuarea ambelor dimensiuni - obiective i oameni. n cazul cel mai puin fericit, n care grupul este incapabil i neinteresat n ceea ce privete acceptarea responsabilitilor, liderul va promova o strategie paternalist ce se bazeaz n principal pe definirea obiectivelor i direciilor de aciune (i mai puin pe relaii interumane/comunicare). O sintez a acestor nivele poate fi reprezentat astfel: - nivelul 1 (minim) - liderul trebuie s furnizeze direcie unor subordonai incapabili s i asume responsabiliti i neinteresai de acest lucru; - nivelul 2 - liderul trebuie s explice deciziile luate unor subordonai incapabili s i asume responsabiliti, dar interesai i motivai n aceast direcie; - nivelul 3 - liderul trebuie s promoveze participarea la luarea deciziilor prin dezbateri i schimb de idei fa de subordonai capabili s i asume responsabiliti dar nesiguri i neinteresai n domeniu; - nivelul 4 (maxim) - liderul trebuie doar s delege activiti unor subordonai capabili, interesai i motivai n ceea ce privete asumarea responsabilitilor. Leadership-ul transformaional Una din cele mai recente teorii asupra leadershipului este cea a leadershipului transformaional. Aceast teorie consider c persoanele pot alege s devin lideri, iar aptitudinile ce caracterizeaz un lider de succes pot fi nvate (Clark, p 10). Prin aceast teorie se trece, nc odat, de la ideea conform creia caracteristicile native ale liderilor i fac pe acetia speciali, la ideea c oamenii pot s dobndeasc, prin voin i prin nvare, aptitudini de lider. Pentru a scoate n eviden caracteristicile leadership-ului transformaional, James Burns (1978) face urmtoarea distincie ntre dou categorii de lideri: liderii tranzacionali, care recompenseaz pe cei care le furnizeaz suport i pe cei care realizeaz obiectivele de performan definite; i cealalt categorie, liderii transformaionali, care ncearc s stimuleze indivizii sau grupurile din subordine s i defineasc i s ating obiective superioare. Astfel, n cadrul unui leadership de tip transformaional cei condui sunt stimulai s acioneze n conformitate cu trebuinele superioare ale omului (stim, autodepire), s acioneze pentru interesul comun i nu a celui personal. Acest tip de abordare a leadership-ului se concentreaz mai mult pe aspectele strategice ale organizaiei, constituindu-se ntr-o viziune privind perspectiva acesteia. Pentru succesul acestei abordri sunt necesare dou elemente specifice acesteia (Jreisat, p. 160): n primul rnd, este nevoie de o cultur organizaional foarte puternic ce trebuie s fie cunoscut de toi membrii organizaiei; prin cultur organizaional puternic nelegnd faptul c exist un consens n ceea ce privete percepia obiectivelor i a modului de ndeplinire a acestora ntre membrii organizaiei; n al doilea rnd, este nevoie de implicarea membrilor organizaiei/instituiei n procesul de luare a deciziilor importante.

Dac cele dou elemente sunt prezente la nivelul organizaiei/instituiei exist premisele pentru succesul unui leadership de tip transformaional. Astfel, se poate spune c acest tip de leadership se formeaz n timp prin folosirea aceluiai stil de conducere pn n momentul n care membrii organizaiei/instituiei i formeaz o viziune comun i un sistem de valori comun. nainte de a ncheia acest capitol vom prezenta dou dintre teoriile moderne ale leadershipului. Prima este teoria lui Gardner care spune c, conceptul de leadership nu ar trebui s se refere la o singur persoan (liderul) care are o viziune i stabilete direciile pentru ceilali oameni care o urmeaz. Astfel, dup prerea lui Gardner leadership-ul ar trebui s fie unul de tip colectiv, format din mai muli indivizi a cror cunotine i aptitudini sunt complementare (Melissa Homer). A doua teorie, este cea formulat de Manz i Sims, care vine s nlocuiasc modelul tradiional (conform cruia liderul i influeneaz pe ceilali oameni s fac ceva) cu un alt model, pe care l-au denumit SuperLeadership, conform cruia liderul este persoana care i nva pe ceilali cum s se conduc singuri Exerciiu Pornind de la informaiile prezentate n acest capitol privind diversele teorii n studiul leadership-ului realizai un un portret al liderului din sectorul public cu titlul Un lider adevrat n care s includei urmtoarele: - principalele caliti sau trsturi pe care ar trebui s le dein un lider n sectorul public i de ce (minim 5 caliti/trsturi. inei cont de teoria trsturilor) - stilul de comportament potrivit unui lider modern n sectorul public - care este contextul n care i desfoar activitatea liderii din sectorul public: inei cont de presiuni politice, legale, economice, demografice, culturale - n ce msur un lider din sectorul public trebuie s fie un catalizator al schimbrii i un factor de echilibru n acelai timp (realizai o paralel cu leadership-ul transformaional). Bibliografie suplimentar 1. Greasley S., John P., Does Stronger Political Leadership Have a Performance Payoff? Citizen Satisfaction in the Reform of Subcentral Governments in England, Journal of Public Administration Research and Theory Advance Access, May, 2010. 2. Dull M., Results-Model Reform Leadership: Questions of Credible Commitment, Journal of Public Administration Research and Theory, vol. 19, pp. 255-284.

VII. ROLUL LIDERILOR N CADRUL ORGANIZAIILOR PUBLICE Pentru c lucrarea de fa se refer la leadership n cadrul organizaiilor publice, mai exact n cadrul instituiilor (sau organizaiilor) din domeniul public, trebuie s precizm organizaiile la care ne referim. n primul rnd, trebuie s definim ce nelegem prin domeniu public. Astfel, prin domeniul public nelegem bunurile sau drepturile care nu aparin unei singure persoane (fizice sau juridice), ci aparin tuturor cetenilor (Wikipedia). Instituiile publice sunt cele care gestioneaz acest domeniu. Aadar, lucrarea de fa trateaz leadership-ul n cadrul organizaiilor (instituiilor) administraiei publice locale. Vorbind la modul general, liderul deine o poziie unic n cadrul grupului (organizaiei). Pentru c vorbim de leadership, aceast poziie trebuie s fie acceptat de ceilali membrii ai grupului (de subalterni). Astfel, liderul se bucur de o anumit putere n cadrul grupului ce i confer autoritate n ceea ce privete luarea deciziilor importante. Contribuia acestuia la ndeplinirea obiectivelor organizaiei (grupului) este considerat a fi foarte important sau chiar indispensabil. Pe de alt parte, ateptrile subordonailor n ceea ce privete activitatea i prestaia liderilor sunt foarte mari, liderul fiind persoana responsabil n caz de eec. Harold F. Gortner consider c liderii simbolizeaz obiectivul comun al grupului, nu numai pentru membrii grupului ci i pentru cei exteriori lui; tot el spune c liderii nu ar fi necesari dac grupurile sau organizaiile din care fac parte nu ar avea nevoi i obiective comune (Gortner, Mahler, Nicholson, p. 318). Rolul liderilor formali (adic acei lideri care dein o funcie de conducere n cadrul organizaiilor), este dat practic de specificul funciilor ocupate. n acest sens, rolul este un set de comportamente i sarcini pe care ne ateptm s le realizeze un conductor n baza poziiei pe care acesta o ocup n cadrul organizaiei (Radu, p. 12). Numrul de roluri atribuite liderilor i complexitatea acestora difer n funcie de poziia pe care acetia o ocup n cadrul organizaiei. Totui, Philip Selznick a identificat 4 funcii universale ale leadership-ului (Selznick, p. 62): Definirea rolului i a misiunii organizaiei (instituiei) aceasta este o sarcin pur creativ care presupune asumarea responsabilitii liderului n ceea ce privete definirea direciei n care eforturile membrilor organizaiei trebuie ndreptate pentru satisfacerea cererii externe; Reprezentarea instituional a scopurilor o alt funcie creativ, care presupune formarea unei structuri sociale n cadrul organizaiei cu scopul creterii capacitii interne de creare i implementare a politicilor; Aprarea integritii instituiei (organizaiei) aceast funcie se refer la rolul semnificativ pe care l are liderul n meninerea valorilor i a identitii organizaiei (instituiei) din care face parte. Aceast funcie este foarte important, pentru c de realizarea ei depinde practic supravieuirea organizaiei; Controlul conflictelor interne la baza acestei funcii st faptul c n mai toate organizaiile (dar mai ales n cele foarte mari) apar anumite subgrupuri de interes care intr n conflict pe diverse teme. Liderul trebuie astfel s dein controlul asupra acestor conflicte pentru ca organizaia s funcioneze ca un ntreg (n aceeai direcie). S-ar putea spune c, cel puin primele dou funcii (considerate de ctre Philip Selznick ca fiind universale), corespund poziiilor de vrf din cadrul ierarhiilor instituiilor i organizaiilor de orice tip. Credem ns, c i liderii care ocup poziii de conducere de nivel ierarhic inferior (cu un numr mic de subordonai) i mediu, pot manifesta influene n ceea ce privete definirea rolurilor i a misiunii organizaiilor (instituiilor) i pot reprezenta scopurile instituiilor n raport

cu subordonaii. Ca i argument, considerm c fiecare lider are propria personalitate i propriul mod de a defini rolul i scopul organizaiei n cadrul creia i desfoar activitatea, fapt care influeneaz calitatea muncii n cadrul organizaiei. De asemenea, performanele organizaionale depind de modul n care fiecare conductor reuete s le transmit subordonailor s ating scopul organizaiei i s i implice pe acetia n procesele decizionale. Pentru a nelege mai bine care este rolul i care sunt funciile liderilor n cadrul organizaiilor, putem reveni la diferena dintre leadership i management, tratat anterior. Dup cum am convenit, n concluzia subcapitolului amintit, leadership-ul i managementul sunt activiti complementare care nu se exclud una pe cealalt. Contrar acestei idei, la nceputul studiului leadership-ului, s-a ncercat stabilirea unor funcii specifice doar acestui fenomen (leadership). Activiti precum: stabilirea direciilor de dezvoltare, formarea i meninerea unui spirit de echip, promovarea orientrii spre rezultate, aprarea integritii instituiei; erau considerate ca fiind activiti specifice doar leadership-ului, nu i managementului. Conform unor preri mai recente, la care ne raliem, aceast difereniere nu are trebui s fie att de rigid, ci mai flexibil (Jreisat, p. 164). Pentru a susine aceast idee putem face referire la realitate. Aadar, n realitate, organizaiile nu prezint n cadrul structurii lor funcii de conducere care s implice doar activiti strategice i motivaionale (specifice leadership-ului), ci implic i activiti specifice managementului, cum ar fi: organizarea i controlul. Mintzberg (1973) a realizat o tipologie interesant referitoare la aciunile i rolurile aferente pe care liderul organizaiei le asum cu adevrat n viaa de zi cu zi. Managerii includ n munca lor o varietate de activiti, trecnd rapid de la o problem la alta (aceste probleme avnd ncrcturi, importan i semnificaie diferite); mai mult, activitatea lor poate cu greu fi definit ca fiind liniar, date fiind mulimea fragmentrilor ce intervin n cadrul activitii (ntreruperi ce semnific i o limitare a timpului dedicat fiecrei operaiuni). Ocuparea unei poziii manageriale presupune totodat confruntarea cu un volum imens de munc i cu un ritm susinut; managerii tind deseori s devin persoane dependente de munc pe baza a dou explicaii: deseori la acest nivel unul din factorii principali de motivare i furnizare de satisfacii se refer chiar la exercitarea eficient a activitilor; integrarea ntr-un tip de activitate ce presupune folosirea capacitilor de analiz i sintez la grade nalte face dificil deconectarea de la ritmul specific odat cu terminarea orelor de program. Managerii tind s se orienteze mai puin nspre discutarea unor concepte abstracte sau construcia unor planuri elaborate de viitor i mai mult nspre ceea ce pare a fi mai activ n munca lor; acest lucru presupune concentrarea pe specific i pe actual i mai puin pe abstract i trecut, pe aciune i nu pe reflecie. Managerii sunt profund implicai n activiti de comunicare intern i extern pe baza unor metode distincte: mesaje scrise, ntlniri planificate i ad-hoc i mesaje telefonice (la care putem aduga la acest moment i comunicarea electronic); ei tind s privilegieze comunicarea oral, bazat n special pe ntlniri ad-hoc i convorbiri telefonice. - reprezentare; deinerea unor poziii formale n cadrul organizaiei semnific pentru manageri exercitarea unor obligaii n ceea ce privete participarea la ceremonii i manifestri diverse (semnare de documente, participare la dineuri, ntlniri cu diveri vizitatori etc). Chiar dac acest rol nu are o importan operaional direct, el promoveaz un mesaj psihologic necesar organizaiei; - leadership; acest rol se refer n principal la crearea de condiii (specifice n funcie de mediul i organizaia existente, precum i de personalitatea managerului - fiecare manager i va dezvolta un stil propriu care const ntr-un set specific de rspunsuri i valori fa de provocrile curente, rutiniere cu care se confrunt organizaia) propice pentru atingerea

obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate; n formarea acestui stil managerial liderul evalueaz mediul existent (fore interne i externe care influeneaz organizaia), caracteristicile organizaiei (resurse, obiective, procese, ect) i efectele pozitive i negative ale unui anumit tip de comportament; relaionare; orice organizaie se bazeaz n mod extins pe un efort de comunicare i coordonare cu uniti din interiorul i exteriorul structurilor proprii; managerii sunt implicai n stabilirea unor reele de contact cu diferii indivizi i grupuri plasai n poziii relevante; aceste poziii relevante se refer la capacitatea lor de a influena dezvoltarea instituiei n cauz, lucru care suscit un interes pentru liderul acesteia; relaionarea se refer att la elemente formale ct i informale i pare a fi extrem de important ntr-un mediu caracterizat de schimbri i provocri continue; realizarea i meninerea unor contacte reprezint deci nu doar o parte natural a activitii rutiniere a managerului ci i un mijloc de cretere a anselor organizaiei de funcionare optim; monitorizare; managerul organizaiilor moderne se confrunt cu o cantitate de informaie semnificativ; circulaia acesteia nu este att de automat i impersonal cum ar putea considera schema raional; o mare parte a informaiei va fi procesat i analizat pentru a oferi managerului o imagine asupra problemelor i oportunitilor existente, precum i posibilitatea de a interveni i corecta elementele disfuncionale observate; monitorizarea permite pstrarea unei imagini clare i actualizate a funcionrii organizaiei i semnific asumarea unu rol de reacie rapid la nivelul managerial; diseminare; o mare cantitate de informaie la care are acces n mod principal managerul trebuie asimilat, interpretat i transmis mai departe n zonele n care este nevoie de ea; informaia n cauz nu este transmis nealterat sau doar pe cile oficiale; ea poate suferi modificri de diferite dimensiuni i poate fi folosit att la nivel tehnic i operaional ct i n ceea ce privete formarea i consolidarea culturii organizaionale; purttor de cuvnt; prezentarea unei poziii comune, omogene a organizaiei este extrem de important n relaia cu mediul extern bazat pe competiie i presiuni crescute; capacitatea de asimilare a acestui rol de purttor de cuvnt este extrem de important pentru manager din prisma dezvoltrii unei poziii favorabile n ceea ce privete relaia cu superiorii ierarhici, grupurile i instituiile diverse interesate; antreprenor; dei, la o privire superficial putem considera c acest rol nu este caracteristic organizaiilor publice, abordarea antreprenorial nu este doar posibil ci i necesar pentru managerul public; existena unui mediu n continu schimbare, existena unor conflicte ce privesc definirea ariilor de influen sau monopol n interiorul aparatului administrativ, presiunea venit din partea instituiilor finanatoare sau a ceteanului reprezint doar cteva elemente care susin o abordare ofensiv, dinamic; liderul organizaiei publice trebuie nu doar s ncerce o pstrare a poziiei existente la un moment dat ci i s identifice i s speculeze oportunitile aprute la un moment dat i s iniieze schimbri necesare unui interval specific; managementul crizelor; diferitele crize care apar curent n activitatea rutinier a managerului (i care pot s mbrace forme diferite - conflicte interne, pierderi la nivelul resurselor etc) reprezint o component major a activitii manageriale; apariia constant a acestor probleme pune managerul n situaii delicate referitoare la definirea prioritilor (rareori lucrurile cele mai importante sunt plasate la un nivel nalt pe lista de activiti operaionale), i managementul timpului (lucrurile eseniale ocup puin timp n timp ce activitile colaterale, de detaliu, din perspectiva raionalitii manageriale, consum mult

timp i energie); din acest punct de vedere este bine de realizat o distincie ntre doi termeni care sunt deseori echivalai: urgene i importan (nu neaprat ce este urgent este i important); - alocare de resurse; rolul tradiional de alocare a resurselor semnific mai mult dect o simpl distribuire; dei modelul tradiional administrativ se concentreaz nu att pe eficien (folosirea optim a resurselor) ct pe respectarea procedurilor i cadrului legal n utilizarea resurselor, managerul modern vede n acest rol o modalitate de control i integrare organizaional; distribuirea resurselor semnific definirea de responsabiliti i prioriti strategice precum i deinerea controlului asupra funcionrii organizaiei; - negociere; dei serviciile publice pot prea a fi situate n afara unei logici a negocierii (n special n ceea ce privete funcionarea intern) managerul public este direct implicat n acest proces dinamic; el trebuie s dein caliti semnificative n acest domeniu pentru a obine beneficii pentru organizaia sa; nivelul managerial deine atribuiile necesare pentru implicare cu succes ntr-o negociere (caliti ce se refer la puterea deinut i ncredere); dei tipurile de negociere i obiectivele acesteia pot fi diferite, managerii organizaiei publice trebuie s i asume acest rol ca parte integrant a activitii proprii. Rolurile definite mai sus se pot integra n diverse combinaii ce in de contextul existent i abordarea specific a liderului instituiei; ele ne pot oferi ns o perspectiva complex asupra multitudinii de provocri/oportuniti cu care se confrunt liderul organizaiei publice. Pn nu demult, majoritatea crilor de specialitate i a studiilor care au abordat leardership-ul, n cadrul teoriilor organizaionale, au tratat aceast tem cu referire la sectorul privat. Dei unele forme ale comportamentului uman i unele modele de interaciune uman rmn neschimbate indiferent de tipul organizaiei despre care discutm, pentru a fi ct se poate de obiectivi i pentru a realiza un studiu aprofundat al leadership-ului n cadrul organizaiilor publice, trebuie s inem cont de specificul acestora (Gortner, p. 17). Astfel, unul din factorii importani, care trebuie avui n vedere atunci cnd studiem leadership-ul i implicaiile acestuia n cadrul administraiei publice locale sau centrale, se refer la specificul sectorului public. Mai exact, la caracteristicile acestui sector care-l difereniaz fa de sectorul privat, sau de cel non-guvernamental. n continuare vom analiza caracteristicile specifice sectorului public care au influene asupra leadership-ului. De cele mai multe ori cnd vorbim despre sectorul public avem n vedere structura administraiei publice ca ntreg, fie c e vorba de administraia public central, fie cea local. Chiar dac n prezent organizaiile publice au o structur extrem de complex i variaz substanial de la stat la stat, exist o serie de caracteristici pe care le regsim n fiecare sistem administrativ i care le difereniaz fa de organizaiile private. Performana n leadership Considerm c nainte de a ncerca s definim performana (leadership), trebuie s reamintim unele aspecte care au fost deja analizate n cadrul acestei lucrri. Prin urmare atunci cnd vorbim de lideri performani trebuie s inem cont de urmtoarele aspecte: Leadership-ul i managementul sunt domenii complementare. Un lider performant este i un bun manager (gestioneaz n mod eficient resursele materiale i umane); Dei au fost realizate numeroase studii pe aceast tem, nu s-au identificat caracteristicile native care definesc un lider de succes (au fost identificate doar caracteristici care favorizeaz dezvoltarea unui leadership performant);

De asemenea, studiile realizate pe baza teoriilor comportamentale nu au reuit s defineasc un tip de comportament specific liderilor performani. Conform teoriilor situaionale comportamentul managerial potrivit poate fi identificat doar prin raportarea la un anumit context specific (de exemplu liderul trebuie s in cont de specificul organizaiei n care i desfoar activitatea); J. Hall a realizat un studiu complex, prin care a ncercat s gseasc o legtur ntre comportamentul managerial, aspectele situaionale i realizrile (performanele) managerilor. Studiul a fost realizat pe un eantion de 11.000 de manageri din organizaii diferite, situai pe nivele ierarhice diferite i confruntai cu situaii diferite (Cornescu). n urma analizrii rezultatelor obinute au fost trase urmtoarele concluzii n ceea ce privete comportamentul managerilor performani (n comparaie cu cei care au avut performane sczute): - Managerii performani obinuiesc s implice subordonaii n procesul de luare a deciziilor; spre deosebire de managerii cu rezultate sczute, ce obinuiesc s decid singuri; - Managerii performani sunt percepui de subordonai ca fiind deschii la nou; persoane cu care se poate comunica liber; spre deosebire de managerii ce au obinut rezultate slabe, ce sunt percepui de subordonai ca fiind persoane nchise, din punctul de vedere al relaiilor interpersonale; - Managerii performani folosesc ca tehnici de motivarea a subordonailor crearea de noi provocri pentru acetia i creterea responsabilitilor acestora; spre deosebire de managerii care au obinut rezultate slabe, ce ncearc s motiveze subordonaii prin satisfacerea aspectelor legate de securitatea acestor (nevoia de hran etc.); - Managerii performani sunt cotai de subordonai ca fiind persoane preocupate att de sarcini ct i de personalul din subordine; spre deosebire de managerii care au obinut rezultate slabe, ce sunt percepui de subordonai ca fiind orientai doar pe una din cele dou dimensiuni. Dei acest studiu a luat n considerare aspectele situaionale diferite n ncercarea de a identifica un comportament managerial specific liderilor performani, concluziile acestuia nu pot fi generalizate pentru toate situaiile care pot aprea n exercitarea actului de conducere. Observm c, nici pn n momentul de fa, nu exist o definiie exact a ceea ce se numete leadership performant. Considerm c acest fapt se datoreaz n mare parte situaiilor extrem de variate pe care un conductor le poate ntlni n practic. Astfel, este foarte greu de prescris un anumit tip de comportament performant. n finalul prii teoretice, dorim s prezentm ceea ce Warren Bennis i Bart Nanus definesc ca fiind mituri distruse ale leadership-ului (Bennis, Nanus, p. 219): Mitul 1 Capacitatea de a conduce este un talent rar mpotriva acestui mit, Bennis i Namus consider c abilitile de conductor sunt accesibile majoritii oamenilor; Mitul 2 Liderii se nasc, nu se fac Bennis i Nanus consider c oamenii pot nva cum s conduc; pot s-i nsueasc competene care s le confere capacitatea de a conduce; Mitul 3 Liderii sunt carismatici Bennis i Nanus consider nu toi liderii sunt carismatici i c aceast trstur nu este indispensabil pentru a conduce; Mitul 4 Capacitatea de a conduce exist numai la vrf Bennis i Nanus argumenteaz falsitatea acestui mit prin faptul c exist persoane competente i capabile la toate nivelurile ierarhice ale unei organizaii; Mitul 5 Liderul controleaz, direcioneaz, ndeamn i manipuleaz Este n opinia lui Bennis i a lui Namus ca fiind fals, pe motiv c a conduce nu nseamn a folosi puterea asupra celorlali; ci i ai mputernici pe ceilali.

Exerciiu Bolman i Deal au identificat patru puncte de vedere sau cadre ce pot fi utilizate n studierea oamenilor i organizaiilor: structura, resursa uman, sfera politic i sfera simbolic. Cadrul structural, avnd baza n domeniul sociologiei, pune accentul pe structura unei organizaii, se concentreaz asupra normelor, procedurilor, rolurilor, relaiitor, politicilor i ierarhiei. Prin contrast, cadrul resurselor umane are la baz psihologia organizaional i se concentreaz asupra compatibilitii dintre individ i organizaie. Obiectivele, nevoile i sentimentele indivizilor i modul de a ndeplini aceste aspecte sunt primordiale. Cadrul politic, elaborat de oameni de tiin din domeniul politic, descrie organizaia precum o jungl zomotoas n care indivizi i grupuri lupt pentru resurse limitate i putere. Activitile cheie ale acestui cadru includ negocierea, consftuirea i compromisul. n final, cadrul simbolic utilizeaz antropologia social i cultural pentru a examina organizaiile, punnd deoparte toate ipotezele de liniaritate i raionalitate sensul a ceea ce s-a ntamplat, mai degrab dect ceea ce este important. Acest cadru vede organizaiile ca i triburi, teatre sau carnavale. Organizaiile sunt culturi populate cu eroi i propulsate cu mituri, povestiri, basme, ritualuri i ceremonii. n timp ce aciunile politice conduc o mare parte din ce se ntmpl la nivele superioare n ageniile publice, cadrul simbolic ofer oportuniti managerilor publici pentru a realiza schimbarea. Acest cadru este adecvat pentru setarea obiectivelor conflictuale sau neclare, circumscripii multiple, incertitudine sau apeluri pentru reform. Bolman i Deal susin c acest cadrul simbolic poate fi utilizat astfel. Organizaia este teatru: diferii actori joac dramatic n interiorul organizaiei, n timp ce audienii externi i formeaz impresiile n funcie de ceea ce vd c se ntmpl pe scen. Problemele apar atunci cnd actorii nu joac bine partea lor, cnd simbolurile i pierd semnificaia, cnd ritualurile i ceremoniile i pierd potenialul. mbuntiri n reconstruirea prii expresive sau spirituale ale organizaiilor se realizeaz prin utilizarea simbolului, mitului i magiei. Acest studiu de caz despre reformarea sistemului penitenciar ofer oportunitatea de a vedea o agenie public cu ajutorul cadrului simbolic i de a dezvolta un curs de aciune adecvat. Studiu de caz Sistemul penitenciar, din regiunea noastr, a fost inta comentariilor publice acerbe. Instanele continu s trimit criminalii n nchisori, ncrcnd tot mai mult un sistem care este deja supraaglomerat, n timp ce solicit reform i atenie cu privire la drepturile prizonierilor. Legiuitorul confruntat cu scderea veniturilor, a redus bugetul total, votnd fonduri pentru o nou facilitate. n plus, muli legiuitori sunt presai de alegtori cu privire la reforma justiiei penale i penitenciare; n consecin, comisia legislativ a revizuit toate procedurile sistemului penitenciar i penal. Media a scos la lumin incorectitudinea sistemul penitenciar prin realizarea unor reportaje despre crimele comise de foti deinui. Sistemul a fost atacat de Asociaia Drepturolor Deinuilor (ADD) pentru violarea drepturilor prizonierilor, fiind acuzat de dublarea populaiei prizonierilor fr creterea capacitii nchisorii. Directorul nchisorii s-a adresat recent publicului i a criticat sistemul penitenciar de stat pentru risipa i abuzul de fonduri, reducerea de personal i instruirea necorespunztoare a grzii i a angajailor nchisorii. Garda i angajaii au format sindicate i amenin c vor intra n grev n cazul n care cererile lor pentru un program mai scurt, majorarea salariilor, creterea securitii nchisorii i alte schimbri nu vor fi respectate/ndeplinite. Deinuii nelinitii prezic violen, iar lideri lor solicit gardieni mai

respectuoi, echitabili, ngrijire medical mai bun (adecvat), izolare de deinuii infectai cu HIV-pozitiv i drepturi de vizit n plus pentru membrii de familie. Cteva chestiuni n aceast parte a anului au alimentat n continuare dezbaterea pentru schimbare. n primul rnd, unii deinui i membrii familiilor lor au susinut c membrii din conducere care se afl n Comisia pentru Eliberare Condiionat accept mit pentru eliberarea deinuilor nainte de vreme. n al doilea rnd, sistenul penitenciar federal a trimis strini condamnai pentru fraud de imigrare i alte crime n nchisori de stat dei acest lucru nu e prevzut de lege. n al treilea rnd, un prizonier eliberat n urma unei erori administrative a comis o serie de violuri i apoi a violat i a ucis un copil de nou ani. Un post de televiziune n urma unei investigaii a descoperit 35 de astfel de erori n 12 luni i jumtate din deinuii eliberai deja au comis noi crime. n al patrulea rnd, epidemia izbucnit n urm cu dou luni a demonstrat calitatea inferioar a asistenei medicale n sistem. Instruciuni i ntrebri Ai trit n aceast regiune de peste 20 de ani i eti rugat s preiei pentru o perioad de doi trei ani funcia de Director al Penitenciarelor pentru a iniia reforme penitenciare. Eti cunoscut ca fiind un administrator dur dar corect cu un cod puternic al eticii profesionale. Ai legturi politice bune. Vei beneficia de suficient susinere pentru a face schimbri. Dup o ntnlire cu guvernatorul accepi funcia. Sarcina ta este s restabileti ncrederea n sistem ct mai repede posibil. Pentru a ndeplini aceast sarcin vei avea nevoie s acionezi n funcie de cele patru cadre. Guvernatorul te roag s dezvoli un plan scris utiliznd cadrul simbolic. Ea identific majoritatea elementelor actoriilor interesai (stakeholders) ca fiind - media ( televiziune, radio, media scris); - legiuitorul i legislaia; - dou ong-uri care militeaz pentru drepturile deinuilor; - un grup de reform conservator; - uniunea gardienilor din nchisoare; - contribuabilii n general; - grupul reprezentanilor victimelor deinuilor; - conducerea penitenciarului (ceilai membri din comisii n afara ta) Dezvolt un plan de aciune utiliznd cele 4 cadre: structur, sfera politic, resursa uman i sfera simbolic. Aceast sarcin trebuie ndeplinit n 30 de zile. Bibliografie suplimentar: 1. Wright B. E., Pandey S. K., Transformational Leadership in the Public Sector: Does Structure Matter, Journal of Public Administration Research and Theory, 2010, vol. 20, pp. 75-89. 2. Ingraham P. W., Van Sylke D. M., The Path Ahead for Public Service Leadership, The American Review of Public Administration, 2006, vol. 36.

Bibliografia general a cursului 1. Allison, G.T., Public and Private Management: Are They Fundamentally Alike in All Unimportant Respects?, n Jay M. Shafriz, Classics of Public Administration, Harcourt Brace College Publishers, 1997. 2. Ansoff, H. I., The New Corporate Strategy, John Wiley, New York, 1988. 3. Archer, M., Social Origins of Educational Systems, Sage, London,1979. 4. Argyris, C, Schon, D.A., Organizational Learning II: Theory, Method and Practice, Addison Wesley, Reading, 1996. 5. Auby, J.F., Management Public - Introduction Generale, Sirey, Paris, 1996. 6. Bariali, A., La modernisation de l administration, Librarie Generale de Droit et de Jurisprudence, Paris, 1994. 7. Barley, S.R., The Allignment of Technology and Structure Through Roles and Networks, Administrative Science Quarterly, 35, 1990. 8. Bartoli, A., Le Management dans Les Organisations Publiques, Dunod, Paris, 1997. 9. Barzelay, M., Breaking Through Bureaucracy: A new Vision for Managing in Government, University Of California Press, Berkeley, 1992. 10. Bass, B.M., ed. Stogdills Handbook of Leadership, Free Press, New York, 1981. 11. Beetham, D., Bureaucracy, Open University Press, 1987. 12. Bendor, J., Parallel Systems, University of California Press, Berkeley, 1985. 13. Benn, S. i Gaus, G., Public and Private in Social Life, Croom Helm, London, 1983. 14. Bennis, W. i Nanus, B., Leaders: The Strategies for Taking Charge, HarperCollins, New York, 1985. 15. Blake, R.R. i Mouton, J.S., The Managerial Grid III, Gulf Publishing, Houston, 1985. 16. Blau, P., Exchange and Power, Wiley, Chichester,1964. 17. Bolman, L.G. i Deal, T.E., Reframing Organizations, Jossey-Bass, San Francisco,1997. 18. Boston, J., Lessons from Antipodes, Next Steps: Improving Management in Government?, Aldershot, Dartmouth, 1995. 19. Bozeman B., Public Management and Policy Analysis, St. Martins Press, New York, 1979. 20. Bozeman B., Straussmann J., Publicness and Resource Management Strategies, n Hall R. H. i Quinn, R.E., (eds), Organizational Theory and Public Policy, Sage London, 1983. 21. Bozeman, B., All Organizations are Public: Bridging Public and Private Organizational Theories, Jossey- Bass, San Francisco, 1987. 22. Bozeman, B. i Straussman, J.D., Public Management Strategies, Jossey Bass, San Francisco, 1990. 23. Brown, D., Managements Hidden Enemy and What Can Be Done About It, Lomond, Mt. Airy, MD, 1987. 24. Bryson, J.M., Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A Guide to Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, San Francisco, Jossey Bass, 1995. 25. Buchanan, G.N., Wholey, J.S., Federal Level Evaluation, Evaluation,1972. 26. Bulmer, M., Social Research and Royal Commisions, Allen and Unwin, London, 1983. 27. Burningham, D., Performance Management and the Management of Professionals in Local Government, n Cave, M., Kogan, M., Smith, R., (eds), Kingsley, J., Output and Performance Measurement in Government: the State of the Art, London, 1990. 28. Burns, J.M., Leadership, Harper&Row, New York, 1978.

29. Butt, H. i Palmer, R., Value for Money in the Public Sector: The Decision Makers Guide, Basil Blackwell, Oxford, 1985. 30. Caccia, M. i Serino, F., Amministrazioni publiche, Casa Editrice Dott. Antonio Milani, 1997. 31. Caiden, G, Administrative Reform Comes of Ages, Walter de Gruyter, New York, 1991. 32. Caiden, G, Administrative Reform, n Comparative Public Management (Ed. R. Baker), Praeger Publishers Westport, 1994. 33. Cave, M., Hanney, S. i Kogan, M., The Use of Performance Indicators in Higher Education: A Critical Analysis of Developing Practice, Jessica Kingsley Publishers,London; 1991. 34. Chandler, A.D., Strategies et Structure de lentreprise, Editions dOrganisation, Paris, 1989; 35. Chevallier, J. i Loschak, D., Rationalite Juridique et Rationalite Manageriale dans lAdministration Francaise, n La Revue Francaise d Administration Publique, nr. 24, Oct.Dec, 1982. 36. Chevallier, J., Science Administrative, PUF, Paris, 1986. 37. Chu Yun- Han, The Search for Common Ground, Free China Review, Vol.39, Nr. 11, nov., 1989. 38. Clarke, M. i Steward, J., The General Management of Local Government, Longman, Harlow,1990. 39. Cronbach, L.J., Toward Reform of Program Evaluation: Aims, Methods and Institutional Arrangements, Jossey Bass, San Francisco, 1980. 40. Cyert, R.M. i March, J.G., A Behavioral Theory of the Firm, Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J.,1963. 41. David Rosenbloom Public Administration Theory and the Separation of Powers, in Public Administration Review, 1983. 42. Day, P. i Klein, R., Accountabilities: Five Public Services, Tavistock, London, 1987. 43. Deal, T.E. i Kennedy, A.A., Corporate Cultures, Addison- Wesley, Reading, 1982. 44. Dong, L., The Establishment of the Chinese Civil Service System: A Delayed Political Reform Programme, International Insitute for Asian Studies, Administrative Reform in the Peoples republic of China since 1978, Leiden, Olanda, 1994. 45. Downs, A., Inside Bureaucracy, Little Brown, Boston, 1967. 46. Drucker, P., Management: Tasks, Responsibilities and Practices, Heinemann, London, 1974. 47. Drucker, P., The Deadly Sins in Public Administration, Public Administration Review, Vol. 40, nr. 2., martie/ aprilie, 1980. 48. Dunleavy, P., Democracy, Bureaucracy and Public Choice,- Economic Explanations in Political Science, Wheatsheaf, Harvester, 1991. 49. Dunshire, A., Administration: The World and the Science, Martin Robertson, Londra, 1973. 50. Dupuy, F., Thoenig, J.C., Sociologie de ladministration francaise, Armand Colin, Paris, 1983. 51. Eadie, D.C., Identifying and Managing Strategic Issues: From Design to Action, n Rabin, J., Miller, G.J.i W.B.Hildreth (eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, New York i Base, 1989. 52. Einhorh, H.J. i Hogarth, R.M., Decision Making: Going Forward in Reverse, Harvard Business Review, ian-feb.1987, pp. 66-70. 53. Elster, J., Sour Grapes, Cambridge University Press, 1983. 54. Fiedler, F.E., A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw- Hill, New York,1967.

55. Frederick, T., Priciples and Methods of Scientific Management, W.W. Norton&Co, New York, 1948. 56. Frederickson, H.G., Comparing the Reinventing Government with the New Public Administration, Public Administration Review, vol.56, nr.3, 1996. 57. French, J.R.P. i Raven, B., The Bases of Social Power, n Studies in Social Power, ed. Dorwin C., Arbour, A., Michigan, 1959. 58. Galbraith J.K., Leconomia e linteresse publico, Mondadori, Milano, 1974. 59. Galbraith, J.R., Designing Complex Organizations, Addison Wesley, Reading, 1973. 60. Gardner, J.W., No Easy Victories, Harper Colophon Books, Harper& Row, New York, 1968. 61. Glass, G.V. i Ellett, F., Evaluation Research, n Annual Review of Psychology, Palo Alto, California, 1980. 62. Gluck F., Kaufman S. i Walleck A. S., The Four phases of Strategic Management, Journal of Business Strategy, 2, pp. 9-21, 1982 63. Goodin, R., The theory of Institutional Design, Cambridge University Press, Cambridge, 1996. 64. Gordon, L.V., Survey of Interpersonal Values: Revised Manual, Science Research Association, Chicago, 1976. 65. Gore, A., The Best Kept Secrets in Government: a Raport to President Bill Clinton, Washington, DC, US Government Printing Office, National Performance Review, 1996. 66. Gortner, H., Mahler, J., Nicholson, J.B., Organization Theory, a Public Perspective, Harcourt Brace& Company, Forth Worth, 1997. 67. Gregory, R., Political Responsibility for Bureaucratic Incompetence: Tragedy at Cave Creek, Public Administration, 76:3,1998. 68. Greiner, L.E., Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, Jul-Aug, 1972. 69. Gulick, L., Notes on the theory of organisations n Luther Gulick, Urwick, L., (eds), Papers on the Science of Administration, Augustus M. Kelly Publishers, New York, 1937. 70. Hallett, L.A., Royal Commisions and Boards of Inquiry, The Law Bool Company, Ltd, Sydney, 1982. 71. Harrison, S. i Pollit, C., Controlling Health Professionals: the Future of Work and Organization in the NHS, Open University Press, Buckingham, 1994. 72. Hax, A.C. i Majluf, N.S., Strategic Management: An Integrative Perspective, Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1984. 73. Heath, C. i Gonzales, R., Interaction with Others Increases Decision Confidence but Not Decision Quality, n Organizational Behavior and Human Decission Processes, 61, 1995. 74. Heidrick, T.E., The Interaction of Politics and Evaluation, Evaluation Practice, 9, 1988. 75. Hennessy, P., Whitehall, Secker& Warburg, London, 1989. 76. Hermel, L. i Romagni, P., Le marketing public, Economica, Paris, 1996. 77. Hersey, P. i Blanchard, K.H., The Management of Organizational Behavior, Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J., 1977. 78. Hintea, C i Ringsmuth, D.C., Public Administration Education: Romania. Verheijen, T., and Juraj N., (eds.) 2000, Building Higher Education Programmes in Public Administration in CEE Countries. Bratislava : NISPAcee/ EGPA; 79. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohavy, D. i Sanders, G., Measuring Organizational Culture: A Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases, Administrative Science Quarterly,1990.

80. Hood, C, A., Public Management for All Seasons?, Public Administration, vol.69, nr.1, 1991. 81. Hood, C., Administrative Diseases: Some Types of Dysfunctionality in Administration, Public Administration , vol.52, nr. 4, 1974. 82. Hood, C., Beyond Progressivism: A New Global Paradigm in Public Management?, International Journal of Public Administration, vol.19, nr.2, 1996. 83. House, E.R., Evaluating with Validity, Sage, Beverly Hills, 1980. 84. House, R.J. i Mitchell, T.R, Path Goal Theory of Leadership, Journal of Contemporary Business, 1974. 85. Hughes, O.E., Public Management and Administration. An Introduction, Palgrave, New York, 1998. 86. Hughes, O.E., Public Management and Administration: An Introduction, St. Martin Press, Londra, 1994. 87. Jackson, P., Public Service Performance Evaluation: A Strategic Perspective, n Public Money and Management, nr.8, 1993. 88. Jenei, G. i Leloup, L.T., East West Cooperation in Public Administration An Agenda for the Second Stage. Paper presented at the EGPA Conference, Cape Sounion, Greece, 1999. 89. Johnson G., Scholes K., Exploring Public Sector Strategy, Prentice Hall, 2000. 90. Jos, P.H., M.E. i Hays, S., In Praise of Difficult People:A Portrait of the Committed Whistheblower, Public Administration Review, vol.49, nr.6, nov./dec 1989. 91. Kanter, R.M. i Summers, D., Doing well while doing good: dilemmas of performance measurement in non profit organizations and the need for a multi-constituency approach, n The Non- Profit Sector: A Research Handbook, Yale University Press, Yale, 1987. 92. Kester, I.H., Painter, C. i Barnes, C., Management in the Public Sector, International Thomson Business Press, Oxford, 1997. 93. Kickert,W.J.M., Public Management and Administrative Reform in Western Europe, Edward Elgar Publishing, Cheltenham, 1997. 94. Konig, K., On the critique of New Pubic Management, Speyer, Speyerer Forschungsberichte, 1996. 95. Korka, M., Strategy And Action In The Education Reform In Romania, Fourth Conference of the European Ministers of Education, Bucharest, Ministry of Education, 2000. 96. Kotler, P., Marketing for Non-Pprofit Organizations, Prentice Hall, 1975. 97. Laufer, R., Burlaud A., Management public, Gestion et Legitimite, Dalloz, Paris, 1980. 98. Leemans, A. (ed), The Management of Change in Government, Institute of Social Studies, Martinus Nijhoff, 1976. 99. Lindblom, C.E., Politics and Market, Basic Books, New York, 1977. 100. Liou, K T., Privatizing state owned enterprises: the Taiwan experince, Revue Internationale des Sciences Administratives, vol. 58, nr.3, septembrie, 1992. 101. Lovelock, C. i Weinberg, C., Marketing for Public and Non- Profit Managers, Wiley, New York, 1984. 102. March, J. C., Organisations, Wiley, New York, 1958. 103. March, J. i Olsen J., Democratic Governance, Free Press, New York, 1995. 104. March, J.G. i Olsen, J.P., Rediscovering Institutions: the Organisational Basis of Politics, New York: Free Press, 1989. 105. Martin, T., Malice in Blunderland, McGraw- Hill, New York, 1973.

106. McCaffery, J.L., Making the Most of Strategic Planning and Management, n R.E.Cleary, N. Henry and Associates Managing Public Programs: Balancing Politics, Administration and Public Needs, Jossey Bass, San Francisco, 1989. 107. McCaskey, M.B., The Executive Challenge: Managing Change and Ambiguity, Pitman, Marshifield, 1982. 108. McKelvey, B., Organizational Systematics, University of California Press, Berkeley, 1982 . 109. Metcalfe, L. i Richards, S., Improving Public Management, Sage, London, 1990. 110. Miles, R.E. i Snow, C.C., Organisational Strategy, Structure and Process, New York, McGraw-Hill, 1978. 111. Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper&Row, New York, 1973. 112. Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J., 1979. 113. Montanari, J.R., Daneke, G.A. i Bracker, J.S., Strategic Management for the Public Sector: Lessons from the Evolution of Private- Sector Planning, n Rabin, J., Miller G.J., i Hildreth, W.B. (eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, New York i Base,1989. 114. Mueller, H.E., Bureaucracy, Education and Monopoly: Civil Service Reforms in England and Prussia, Berkeley: University of California Press, 1984. 115. Mussari R., Il management delle aziende pubbliche, Casa Editrice Dott. Antonio Milani, 1994. 116. Nioche, J.P., Levaluation des politiques publiques, Economica, Paris ,1984. 117. Niskanen, W.A., Bureaucracy and Representative Government, Atherton Aldine, 1971. 118. Nutt, P.C. i Backoff,R.W., Strategic Management of Public and Third Sector Organisations: a Handbook for Leaders, San Francisco, Jossey Bass, 1992. 119. OECD, Assesing the Impact of Proposed Laws and Regulations , 1997. 120. OECD, Governance in Transition: Public Management Reform in in OECD Countries, OECD, Paris, 1995. 121. OECD, Performance Management in Government: Performance Measurement and ResultsOriented Manegement, 1994. 122. OECD, Strategies for Change and Reform in Public Management, Public Management Series1, Paris, 1980. 123. Olsen, J.B. i Eadie, D.C., The Game Plan: Governance with Foresight, Council of State Planning Agencies, Washington D.C., 1982. 124. Osborne, D. i Gaebler, T., Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector, Plume, London, 1993. 125. Oshry, B., Seeing Systems: Unlocking the Mysteries of Organisational Life, Berrett- Koehler, San Francisco, 1995. 126. Parfit, D., Reasons and Persons, Clarendon Press, Oxford, 1984. 127. Perrow, C., Complex Organizations: A Critical Essay, Random House, New York, 1986. 128. Peters, B.G. i Savoie, D.J., Civil Service Reform: Misdiagnosing the Patient, Public Administration review, vol. 54, nr. 5, 1994. 129. Pierce, W.S., Bureaucratic Failure and Public Expenditure, Academic Press, Harcourt Brace Jovanovich Publishers, New York, 1981. 130. Pollit, C. i Bouckaert, G., Public Management Reform, a Comparative Analysis, Oxford University Press, New York, 2000. 131. Pollit, C. i Harrison, S., Handbook of Public Services Management, Bleckwell, Oxford, 1992.

132. Pollitt, C., Managerialism and the Public Services: Cuts or Cultural Change in the 1990s, second edition, Oxford, Blackwell, 1993. 133. Porter, M.E., Competitive Advantage, New York, Free Press, 1985. 134. Posavac, E.J. i Carey, R.G., Program Evaluation, Prentice Hall, New Jersey, 1997. 135. Potter, J., Consumerism and the Public Sector: How Well Does the Coat Fit?, Public Administration, 66, 1988. 136. Presman, J., Wildavsky, A., Implementation, Berkeley, University of California Press, 1973. 137. Profiroiu, M., Accelerarea Reformei Administraiei Publice, n Revista Transilvan de tiine Administrative, nr.8/2002. 138. Qatrebarbes, B., Usagers ou clients? Marketing et qualite dans les services publics, Les Edition DOrganisation, Paris, 1996. 139. Quah, J., Administrative Reform: A Conceptual Analysis, Philippine Journal of Public Administration, Vol. 20, nr. 1, ian.1976. 140. Rainey, H.G., Backoff, R.W. i Levine, C., Comparing Public and Private Organisations, Public Administration Review, vol.36, 1976, pp. 233-244. 141. Rainey, H. G., Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1997. 142. Ranson, S. i Steward, J., Management for the Public Domain, St. Martin Press, New York, 1994. 143. Reinermann H., Information and Public Management, n Kooiman, J. & Kjell A. E. (eds) Managing public organisation, Sage, London, 1987. 144. Reinermann H., Information and Public Management, n Kooiman, J. & Kjell A. E. (eds) Managing public organisation, Sage, London, 1987. 145. Rhodes, R.A.W., Beyond Westminster and Whitehall: the Sub-Central Governments of Britain, Gower, Westmead, 1988. 146. Rhodes, R.A.W., Control and Power in Central- Local Government Relations, Gower, Westmead, 1981. 147. Ring, P.S. i Perry, J.L., Strategic Management in Public and Private Organisations: Implications of Distinctive Contexts and Constraints, Academy of Management Review, 1985, pp. 276-286. 148. Rosen, B., Holding Government Bureaucracies Accountable, Praeger, New York, 1989. 149. Santo, V.M., Verrier, P.E., Le management public, Coll Que sais-je, PUF, 1993. 150. Schein, E.H., Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, Jossey Bass, San Francisco, 1992. 151. Schick, A., Budgeting for Results: Recent Developments in Five Industrialized Countries, Public Administration Review, vol. 50, nr. 1, jan/feb 1990. 152. Scriven, M., Evaluation Thesaurus, Edgepress, 1981. 153. Scriven, M., The Methodology of Evaluation, n Perspectives of Curriculum Evaluation, ed. R.W.Tyler, Gagne, R.M., Scriven, M., Rand-McNally, Chicago, 1967. 154. Self, P., Government by the Market? The Politics of Public Choice, Macmillan, Londra, 1993. 155. Selznick, P., Leadership in Administration, Harper Collins, 1957. 156. Senge, P.M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Lerning Organization, Doubleday, New York, 1990. 157. Shadish, W.R., Cook, T.D. i Leviton, L.C., Foundation of Program Evaluation: Theories of Practice, Sage, Newbury Park, 1991.

158. Shafriz, M.J. i Hyde, A.C., Classics of Public Administration, Harcourt Brace College Publishers, 1997. 159. Smith, R. i Weller, P. (eds), Public Service Inquiries in Australia, University of Queenland Press, St. Lucia, 1978. 160. Steiss, A., Strategic Management and Organizational Decision Making, Lexington, Mass: Lexington Books, 1985 161. Steiss, A., Strategic management for public and nonprofit organizations, Marcel Dekker:NY, 2003 162. Steward, J. i Walsh, K., Performance measurement: when performance can never be finally defined, n Public Money and Management, nr. 14, 1994. 163. Stoker, G., The Politics of Local Government, Basingstoke, MacMillan, 1988. 164. Suchman, E., Evaluative Research: Principles and Practice in Public Service and Social Action Programs, Sage, New York, 1967. 165. Swiss, J.E., Public Management Systems, Prentice Hall, New Jersey, 1991. 166. Tabatoni, P. i Jarniou, P., Les Systemes de Gestion, Politiques et Structures, PUF, Paris, 1975. 167. Toft, G.S., Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management, n J. Rabin, Miller, G.J. i Hildreth, W.B. (eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, New York i Base, 1989. 168. Toonen, T.A.J., Analysing Institutional Change and Administrative Transformation: A Comparative View, Public Administration, vol.71, 1993. 169. Trice, H.M. i Beyer, J.M., The Cultures of Work Organizations, Prentice Hall, New York, 1993. 170. Truelson, J.A, Blowing the Whistle on Systemic Corruption: On Maximizing Reform and Minimizing Retaliation, Corruption and Reform, vol.2, 1987. 171. United Nations, Enhancing Capabilities for Administrative Reform in Developing Countries, ST/ESA/SER.E/31, New York, 1983. 172. Vickers, J. i Wright, V., The Politics of Industrial Privatization in Western Europe: An Overview, West European Politics, vol. 11, nr. 4, 1988. 173. Viriato, S.M. i Verrier, P.E., Le management public, Presses Universitaire de France, Paris, 1993. 174. Waldo, D., The Administrative State, Donald Press, New York, 1948. 175. Waldo, D.,. The Enterprise of Public Administration, Chandler&Sharp Publishers Novato, Ca., 1980. 176. Waldrop, M.M., Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos, Simon&Schuster, New York, 1992. 177. Wamsley, G.L. i Zald, M.N., The Political Economy of Public Organisations, Indiana University Press, Bloomington, Ind., 1976. 178. Wechleser, B. i Backoff, R.W., Policy Making and Administraton in State Agencies: Strategic Management Approaches, Public Administration Review, 1986, pp. 321-327. 179. Weill, M., Le Management Strategique, Armand Collin, Paris, 1992. 180. Weiss, C.H., The Circuitry of Enlightenment, Knowledge: Creation, Difusion, Utilization, 1987. 181. Weiss, C.H., Using Social Research in Public Policy Making, Lexington, 1977. 182. Westerlund, G. i Sjostrand, S., Organizational Myths, Harper- Collins, New York, 1979. 183. Wholey, J. et all, Improving Government Performance, Jossey Bass, San Francisco, 1989.

184. Yeatman, A., The Reform of Public Management: An Overwiew, Australian Journal of Public Administration, vol. 53, nr. 3, 1994. 185. Yukl, G.A., Leadership in Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1994.