MANAGEMENTUL CARIEREI Conf. univ. dr.

Viorica Pu Tutorat 1 INTEGRAREA N PROFESIE Pregtirea pentru integrarea n profesie Integrarea tinerilor n activitatea profesional este pregtit treptat, cu contribuia concertat a colii i familiei. La acestea se adaug influena i modelele din mediul informal al tnrului, mass-media, diverse influene din mediul social. Importante sunt i aspiraiile personale care pot fi sau nu n concordan cu oferta societii la acel moment. S-a constatat c, dintre aceti factori, un rol deosebit l joac familia n dezvoltarea individului i transmiterea unor valori individuale ce constituie patrimoniul familial i care se transmit numai n cadrul familiei. Se tie c orientarea profesional se realizeaz alturi de coal prin ndrumarea prinilor care ofer propriul model de reuit n carier, exemple din anturajul familiei sau i proiecteaz la copii aspiraiile profesionale pe care ei nii nu au reuit s le ating. De multe ori, aceast orientare nu corespunde aptitudinilor i motivaiilor copiilor i este surs de conflict ntre generaii. Indiferent ns de tipul de orientare asigurat de familie, copilul/tnrul tie c va putea conta pe sprijinul moral i mai ales financiar al prinilor. n familie, alegerea unei cariere pentru copil are ntotdeauna o puternic ncrctur afectiv i constituie un factor de coeziune ntre membrii acesteia. Alegerea unei cariere profesionale pornete, pentru fiecare individ, de la un set de premise: Competenele obinute prin colarizare; Abiliti intelectuale i practice; Capacitatea de a transpune ntr-un domeniu de activitate achiziiile obinute n coa1; Aptitudini speciale de care individul devine contient pe parcursul educaiei; Interese i motivaii personale; Modelul oferit de familie (reproducerea experienei profesionale a familiei); Atitudinea comunitii fa de individ (eventuate prejudeci ale societii ce influeneaz negativ percepia individului n societate i propria imagine de sine); Oferta profesional a societii. n ceea ce privete rolul colii, aceasta este datoare: o S-i ajute pe tineri n alegerea unci cariere/meserii care li se potrivete; o S le sporeasc ncrederea n propria persoan i n ansele de reuit profesionat; o S le dezvolte independena n decizii; o S-i ajute s neleag mecanismele cererii i ofertei pe piaa muncii;

o S-i pregteasc pentru mobilitatea i dinamismul cc caracterizeaz societatea actual; o S diminueze ocul cultural i psihologic la intrarea n viata adult; o S facititeze integrarea acestor tineri n comunitate; Educaia pentru profesiune, parte integrant a curriculumul-lui att n ciclul secundar inferior, ct i superior, vizeaz formarea de ctre coal a unor competene de integrare profesional, prin care tinerii s fie capabili: S-i recunoasc interesele i competenele personale; S cunoasc posibilittile de inserie social n diverse ocupaii i funcii; S cunoasc principalele caracteristici ale pieei muncii; S se poat informa singuri asupra ofertelor de pe piaa muncii; s-i caute sursele de informaie i s le acceseze;

n plus, fiecare tnr i nu numai - care i caut un loc de munc trebuie s fie informat asupra unor aspecte eseniale pentru reuita inseriei sale profesionale, cum ar fi: Cunoaterea legislaiei muncii n vigoare; Raportut dintre competenele proprii i cerinele angajatorului/standardele postului; Drepturi i ndatoriri ale angajatului conform contractului individual de munc.

Orientarea colar i profesional, parte component a procesului de nvmnt, ine insuficient cont de autoevaluarea fiecrui individ privind aspiraiile sale profesionale. Pregtirea pentru alegerea unei cariere profesionale pornete, pentru fiecare individ, de la un set de premise: Informaii privind modul de prezentare la o selecie profesional obinute prin coal sau alte surse; Abilitai intelectuale i practice de a face fa procedurilor de selecie; Capacitatea de a demonstra ntr-un domeniu de activitate practic competenele dobndite n coal; Aptitudini de comunicare de care individul devine contient pe parcursul educaiei. Responsabil pentru dezvoltarea acestor abiliti i competene este n principal coala, att prin componentele sale curriculare, ct i prin activitile specifice de consiliere colar. coala trebuie: o S-i ajute pe tineri s se pregteasc pentru obinerea unui loc de munc care li se potrivete; o S le sporeasc ncrederea n propria persoan i n ansele de reuit profesionat prin oferirea unor tehnici precise de solicitare a unui loc de munc (alctuirea unui CV, tehnica interviului, etc.); o S le dezvolte ncrederea n ansele de reuit;

o S-i pregteasc pentru mobilitatea i dinamismul cc caracterizeaz piaa muncii; o S le dezvolte competene interactive i sociale; o S le dezvolte capacitai1e de comunicare. Concret, la ieirea din coal, fiecare tnr ar trebui s fie abilitat: S-i elaboreze un curriculum vitae i o scrisoare de intenie n vederea solicitrii unui post/participrii la un concurs de angajare; S se prezinte la un interviu pentru obinerea unui post; S-i dezvolte o strategie proprie activ de cutare a unui loc de munc; S-i pun n valoare experiena personal/de munc i competenele dobndite n coal; S-i identifice propriile nevoi de formare i s caute s-i desvreasc acele tipuri de formare care s le facititeze integrarea/promovarea profesional; S prevad eventualele eecuri profesionale i s caute soluii prin formare sau prin dezvoltarea de noi competene i atitudini; S fie pregtii pentru situaiile de omaj, excludere social sau marginalizare i s poat avea mobilitatea necesar depirii acestor situaii; S-i evalueze corect gradul de efectivitate al aciunilor realizate i tipul de meserie pe care o pot exersa, n acord cu competenele i interesele personale.

Absolventul unei trepte de nvmnt trebuie s poat rspunde, n mod ct se poate de exact, la cteva ntrebri cu caracter pragmatic:

Cum m pregtesc pentru a obine locul de munca pe care mi-l doresc? Cum m prezint pentru a solicita / obine postul ofertat? Cum m pregtesc pentru a m prezenta n noul colectiv de munca? Ce trebuie s fac pentru a obine o promovare n munca? Cum m comport la noul loc de munca? Cum mi autoevaluez propriile strategii de inserie profesional i social?

Instrumentele de comunicare specifice n procesul de cutare a unui loc de munc sunt curriculum vitae i scrisoarea de intenie. Exerciiu V propunem un chestionar sumar de autoreflecie privind orizontul de ateptri n alegerea unei profesiuni. Chestionar 1) Ce meserie/profesiune ai dori s imbrtiezi? 2) Ce te atrage la aceast meserie/profesiune? 3) Ai pregtirea necesar pentru a aspira la meseria pe care i-o doreti?

4) Dac nu, cum te-ai gndit s-i organizezi n viitor proiectele pentru a-i atinge elul dorit? 5) Consideri c ai aptitudinile necesare pentru meseria/profesiunea dorit? Care ar fi acestea? 6) S presupunem c eti deja angajat. Ce crezi ca ar trebui s faci pentru a fi promovat ntr-un post mai bun? 7) Ce caliti doreti s aib colegii ti de serviciu? 8) Ce calitti consideri ca ai i care s te fac plcut i apreciat la locul de munc? n ncercarea de a gsi un loc de munc adecvat calificrii, studiilor, competenelor, aptitudinilor i intereselor , este nevoie de elaborarea unei strategii de abordare a pieei muncii, de instrumente de acces pe pia (CV, scrisori, recomandri etc.) i, nu n ultimul rand, este nevoie de informaie. Informarea privind piaa muncii Caracteristicile pieei muncii: Este multidimensional, fiind influenat de factori de natur economic, social, cultural, demografic, educaional, politic etc.; Este reglementat prin legi, regulamente, acorduri etc. (legislaia muncii, acorduri ntre partenerii sociali, acorduri internaionale .a.); Este structurat/segmentat dup diferite criterii: demografice (sex, vrst, zon geografic), economice (sectoare de activitate economic), privind forma de proprietate (sectorul public sau privat), gradul de organizare/sindicalizare a forei de munc, domeniile ocupaionale, nivelul educaional-profesional etc. Pe piaa muncii se petrec, n mod continuu, o serie de transformri: Piaa muncii este un mediu dinamic, supus schimbrilor; Schimbrile se refer la coninutul muncii, organizarea muncii, relaiile de munc; Ritmul schimbrilor este din ce n ce mai rapid; O parte din schimbri sunt n favoarea, altele n defavoarea deintorilor de for de munc. Cteva tendine contureaz viitorul pieei muncii: Economia nu se mai oprete la graniele statelor; globul pmntesc devine o mare pia internaional; Tehnologiile avanseaz tot mai rapid, informaiile i cunotinele se multiplic, dar se i perimeaz, ntr-un ritm greu de controlat; Concurena sporete n toate sectoarele de activitate, iar competitivitatea pe piaa muncii se nsprete;

Scade sigurana locului de munc, omajul se accentueaz, iar migraia populaiei aflate n cutarea unor condiii mai bune de munc i de via tinde s devin un fenomen generalizat; Descoperirea unor noi mecanisme de administrare i reglare a pieei muncii constituie o provocare, nu numai pentru fiecare naiune n parte, ci i pentru societatea internaional.

Piaa muncii se redefinete n termeni de competene. Competenele reflect capacitatea unei persoane de a rspunde exigenelor unui loc de munc. n economia modern, competenele tehnice trebuie dublate de competene-cheie, solicitate de orice loc de munc: comunicarea, colaborarea, lucrul n echip, construirea de parteneriate, iniiativa, creativitatea, rezolvarea de probleme, asumarea responsabilitilor sunt numai cteva dintre aceste competene-cheie. n aceste condiii, formarea i evaluarea bazate pe competene reprezint o tendin care ctig teren pe plan internaional. Oricine dorete s caute un loc de munc trebuie s caute informaii despre structura postului. Aceste informaii vizeaz cunotinele i pregtirea cerute de post, aptitudinile necesare, sarcinile i responsabilitile postului, condiiile de lucru (ex. numrul de ore/zi, cerinele fizice/solicitarea psihic i intelectual, mediul de lucru, efortul, nivelul de stress etc.), mrimea salariului/a retribuiei, posibilitile de avansare n cadrul firmei, perspectivele profesiei i posibilitatea de a exersa i alte ocupaii nrudite. Cadrul legal ce reglementeaz piaa muncii. Dup cum am menionat deja, legislaia muncii are specificul su n fiecare ar. Totui, dac ne referim doar la spaiul european, exist civa piloni legislativi care se regsesc att n statele membre ale UE, ct i n statele candidate la aderare: Constituia, care conine principiile de baz ale muncii; Codul muncii, care reglementeaz relaiile de munc; Legea ocuprii i proteciei sociale a persoanelor care nu au loc de munc; Legea contractului de munc la nivel naional, prin care se reglementeaz dialogul dintre partenerii sociali; Reglementri privind formarea profesional continu; Planul Naional de Aciuni pentru Ocupare, prin care se definete cadrul de aciune pentru stimularea ocuprii i combaterea omajului; Reglementri privind asigurarea egalitii de anse ntre brbai i femei, protecia unor grupuri dezavantajate etc. Procesul de elaborare a cadrului legislativ respect, de asemenea, cteva principii comune. Exist organizaii care au drept de iniiativ legislativ n domeniul muncii. Acestea elaboreaz proiectele de acte normative. Proiectul de act normativ este supus unui proces de consultare, n primul rnd cu partenerii sociali, dar i cu alte organisme interesate sau cu publicul larg. n funcie de natura sa, proiectul de act normativ este aprobat de parlament, de guvern sau de o instituie guvernamental.

Cadrul instituional al pieei muncii. Avnd n vedere complexitatea informaiilor i calificrilor necesare pentru a fi oferite, serviciile pe piaa muncii sunt iniiate, se concep i se deruleaz n cadrul unor instituii sau organizaii de profil cum ar fi: Agenii publice de ocupare Autoriti publice locale Asociaii sau fundaii de profil Firme de recrutare i selecie Firme de consultan (resurse umane, management) Instituii de formare profesional continu Consorii formate pentru proiecte de dezvoltare local sau regional Statutul juridic al acestor organizaii este dat n general de tipul organizaiei i de legislaia fiecarei ri, dar, n general, pot fi regsite n practic: autoriti sau instituii publice, patronate sau sindicate, organizaii neguvernamentale (asociaii sau fundaii) cu caracter nonprofit sau firme pe baz de profit. n Romnia, sunt: principalele modaliti de informare pentru ocuparea unui loc de munc Centrele de servicii pe piaa muncii (CSPM) Ageniile Judeene de Ocupare a Forei de Munc (AJOFM) Asociaiile profesionale Internet COR - Clasificarea Ocupaiilor din Romnia i Nomenclatorul calificrilor pentru care se pot organiza programe finalizate cu certificate de calificare, care este inclus n COR ziarele i revistele cri/casete video de prezentare a diverselor profesii contactarea companiei care te intereseaz i stabilirea unei ntlniri cu o persoan vizat

Sub aspectul accesului la informaia privind cererea i oferta de for de munc pe plan mondial, Internet-ul are un impact considerabil. Oricine are posibilitatea de a-i oferi fora de munc prin Internet sau de a cuta locul de munc ce i se potrivete. Privit din punctul de vedere al deintorilor de locuri de munc, Internet-ul a devenit cel mai utilizat mijloc de recrutare a forei de munc necesare. n general, msurile de informare de acces larg privind piaa muncii sunt dezvoltate de centre de servicii pe piaa muncii. Aceste centre sunt asociate fiecrui tip de msur activ n parte. Principalele tipuri de centre sunt urmtoarele: Centrul de informare i documentare privind piaa muncii (CID) Centrul de mediere a muncii (CMM) Centrul de consiliere n cariera profesional (CCCP) Clubul omerilor (Job club) Centrul de consultan n afaceri (CCA) Centrul de formare/reconversie profesional (CRP) Centrul pentru munca temporar 6

n practic ns, rareori ntlnim centre care s aplice o singur msur activ de ocupare. n funcie de cerinele contextului local, ale clienilor/beneficiarilor dintr-o anumit zon, regsim n interiorul unui CSPM (Centru de servicii pe piaa muncii) mai multe din tipurile de centre menionate mai sus, centre care mpreun ofer un complex integrat de servicii care satisfac n aceeai locaie o larg gam de cerine ale clienilor/beneficiarilor. Clienii/ beneficiarii unui Centru de servicii pe piaa muncii CSPM
Persoane care nu au inc o meserie: -elevi de gimnaziu -elevi de liceu -studeni -lucrtori necalificati Liber profesionitii
Persoane care caut un loc de munca imediat: -omeri -beneficiari de ajutor social -persoane ieite la pensie -contract de munc desfcut Persoane ce au un loc de munc: -necalificate -calificate care vor perfecionare -vor s-i schimbe meseria -persoane care vor fi disponibilizate datorit restruturrii

Orice alt persoan care are nevoie de servicii in sprijinul activitii sale

Dei nu sunt instituii n sine, trebuie amintite i anumite structuri organizatorice care sunt constituite la nivelul ntreprinderilor sau al sectoarelor de activitate. Astfel, n ntreprinderile aflate ntr-un proces de restructurare i care disponibilizeaz un numr mare de angajai, se pot organiza structuri interne care s ofere servicii de preconcediere (informare, consiliere, mediere sau formare profesional) persoanelor care urmeaz s-i piard locul de munc. n Romnia, Legea nr.76/2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munc prevede asigurarea de ctre Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc, n colaborare cu angajatorii i cu sindicatele din ntreprinderile aflate n proces de restructurare, a unor servicii de preconcediere pentru salariaii care urmeaz s-i piard locul de munc. n ntreprinderi, legea prevede nfiinarea unor comitete de sprijin i centre de tranziie al cror rol este de a-i ajuta pe cei ameninai cu omajul s-i gseasc un nou loc de munc n cel mai scurt timp, chiar nainte de a deveni omeri n numeroase ri, la nivelul sectoarelor de activitate, exist aa numitele comitete sectoriale sau comitete de ramur sau comitete industriale. Acestea sunt structuri consultative, care funcioneaz, n general, pe baz de voluntariat i care sunt alctuite din reprezentani ai patronatelor, sindicatelor, asociaiilor profesionale, institutelor de cercetare i ai altor organizaii la nivel de ramur. Un rol important pe care l joac aceste organisme const n anticiparea evoluiei profesiilor/meseriilor din sector i n evaluarea necesarului de competene pe termen mediu i lung. Aceast anticipare se face, n primul rnd, pe baza planurilor de dezvoltare naionale i sectoriale, dar i a megatendinelor care se manifest pe plan internaional. Iat cteva pagini web ale unor instituii reprezentative pe piaa muncii, la nivel internaional, european i naional: www.ilo.org www.mmss.ro www.europa.eu.int www.anofm.ro www.cedefop.gr www.meta.fgov.be

www.trainingvillage.gr Legislatia la nivelul UE

www.minszw.nl www.fas.ie

Statele membre i, ntr-o anumit msur, i statele candidate i orienteaz activitatea n domeniul muncii nu numai dup legislaia naional, ci i dup legislaia UE.Tratatele ncheiate ntre statele membre reprezint baza ntregii legislaii a UE. Plecnd de la prevederile acestor tratate, instituiile europene adopt o serie de acte, cum ar fi: reglementri, directive, decizii, avize, recomandri, rezoluii, etc. O parte dintre aceste acte au caracter obligatoriu, altele au valoare de recomandare. Cteva exemple de acte comunitare: Directiva Parlamentului European i a Consiliului din 11 martie 2002 prin care se stabilete cadrul general referitor la informarea i consultarea lucrtorilor din Comunitatea European; Decizia Comisiei din 9 iulie 2001 privind crearea unui comitet n domeniul pensiilor complementare; Rezoluia Consiliului din 19 decembrie 2002 privind promovarea i ntrirea cooperrii europene n materie de nvmnt i formare profesional; Rezoluia Consiliului din 15 iulie 1996 privind transparena certificatelor de formare profesional. Ansamblul documentelor care reglementeaz funcionarea UE alctuiesc acquisul comunitar. Pe lng dreptul comunitar propriu zis, acquis-ul comunitar mai cuprinde, aadar, toate actele adoptate de UE, precum i obiectivele fixate prin tratate. Pentru statele membre, dreptul comunitar are asigurat supremaia (primatul) fa de dreptul intern. Pentru statele candidate la aderare, dup acceptarea cererii de aderare i nceperea negocierilor, ncepe un proces firesc de armonizare a legislaiei naionale cu acquis-ul comunitar. Accesul la legislaia UE se poate face prin site-ul: www.europa.eu.int/eur-lex. Legislatia OIM Problematica muncii este reglementat i la nivel internaional, prin intermediul Organizaiei Internaionale a Muncii (OIM). Ca i n cazul UE, OIM adopt acte legislative, unele cu caracter obligatoriu, altele cu caracter de recomandare pentru rile afiliate. De exemplu, n data de 4 iunie 1975, Conferina general a OIM a adoptat Convenia nr. 142 privind rolul orientrii i formrii profesionale n punerea n valoare a resurselor umane, a crei aplicare este obligatorie pentru membrii OIM i Recomandarea nr. 150 privind rolul orientrii i formrii profesionale n punerea n valoare a resurselor umane, care dezvolt ideile din Convenie, fcnd o serie de recomandri privind modul de aplicare a acesteia. Susinerea de ctre UE a politicii dezvoltate de OIM n domeniul muncii se manifest prin recomandarea adresat statelor membre ale UE de ratificare a conveniilor OIM. De exemplu, Recomandarea Comisiei din 27 mai 1998 privind ratificarea 8

Conveniei nr. 177 din 20 iunie 1996 a OIM asupra muncii la domiciliu cuprinde: ...Comisia recomand ca statele membre, care nu au fcut-o nc, s ratifice Convenia OIM privind munca la domiciliu...Statele membre vor informa Comisia asupra msurilor luate pentru aplicarea acestei recomandri. n Romnia, principalele acte normative ce reglementeaz piaa municii sunt: Legea nr 130/1996 privind contractul colectiv de munc, modificat de Codul muncii n 2003, completat de OGU nr. 9/2004 Legea nr 109/1997 privind organizarea i funcionarea Consiliului Economic i Social, modificat prin legea nr.492/ 2001, i legea nr.58/ 2003 Legea nr. 168/ 1999 privind conflictele colective de munc Legea nr. 132/1999 republicat, privind nfiinarea, organizarea i funcionarea Consiliului Naional de Formare Profesional a Adulilor Legea Patronatelor nr.356/2001 Legea nr 76/2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munc Legea nr. 202/2002 privind egalitatea de anse ntre femei i brbai Legea sindicatelor nr. 54/24.01.2003 Codul Muncii 24.01.2003, modificat cu Legea nr.541/18.12.2003 Contractul colectiv de munc unic la nivel naional, reactualizat anual Lista actelor normative ramne deschis i va trebui actualizat pe msura apariiei unor noi acte normative, procesul legislativ, fiind, dup cum se tie, caracterizat prin dinamism i adaptabilitate. Importana resurselor umane n organizaii Managementul modern pune n centrul preocuprilor sale omul ca principal factor al succesului organizaiei. Din acest motiv, preocuparea pentru calitatea i dezvoltarea resurselor umane este preocuparea prioritar a conducerii organizaiilor, indiferent de tipul i dimensiunile lor. Managerul este cel care poart ntreaga rspundere pentru creterea eficienei organizaiei, pentru schimbrile i evoluiile acesteia, pentru folosirea cu maxim randament a competenelor salariailor i obinerea unor performane ct mai nalte. Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaii ( societate comercial, instituie, asociaie, etc), n noua societate informational capitalul uman nlocuind capitalul financiar ca resurs strategic. Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii (A. Manolescu, 2001, p.20). Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potentialul lor de cretere i dezvoltare, n capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa c oamenii sunt bunul cel mai de pret al organizaiei. Resursele umane constituie un potenial uman deosebit care trebuie neles, motivat i implicat ct mai deplin n realizarea obiectivelor organizaiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate ntotdeauna personalitii si trsturilor angajailor.

In teoriile tradiionale ale ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care executau n mod disciplinat anumite operaii prestabilite sau ndeplineau anumite activiti. Astfel s-au cristalizat concepte ca fora de munc", mna de lucru, definind totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale utilizate de salariai n procesul muncii. Aceste concepte se utilizau la singular definind ansamblul, masa angajailor, fr a face trimitere la salariai ca indivizi cu persoalitate, nevoi, comportament, educaie, experien i valori specifice. In accepiunea modern, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajai doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare n parte, pentru rolul important pe care l poate avea n cadrul organizaiei. Acest lucru este cu att mai evident cu ct, n mediul socio-economic actual caracterizat prin concuren, dinamism i interdependen, multe dintre dificultile sau succesele organizaiilor au la baz resursele umane i managementul acestora. Desprinzndu-se din managemenetul general, managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit tradiional conducerea activitii de personal" i presupune o abordare interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii. Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale mangementului general deoarece trebuie s serveasc nu numai scopului i intereselor patronului sau coductorului organizaiei, ci trebuie s acioneze i n interesul angajailor, al fiinei umane i prin extensie, n interesul societii. Departamentul de resurse umane n prezent nu exist o definiie atotcuprinztoare, unanim acceptat de specialiti, privind managementul resurselor umane. n general, managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerea nevoilor angajailor (V. Cornescu, P. Marinescu, D. Curteanu, S. Toma, 2003, p. 219). Avnd elemente care se completeaz reciproc, fiecare contribuind la definirea conceptului n ansamblul su, definirea managementul resurselor umane vizeaz: funcia care faciliteaza cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale; ansamblul activitilor de ordin operaional, de planificare, recrutare, meninere a personalului, precum i de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizaional corespunztor, care s permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare; un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea i meninerea personalului, organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, motivarea personalului; capacitatea organizatiilor de a-i atinge obiectivele prin obinerea i meninerea unui personal eficient; fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a sistemului;

10

punerea la dispoziia organizaiei a mecanismelor de funcionare armonioas i eficient a ansamblului uman precum i de respectare a dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a carierei fiecrui angajat.

Pornind de la aceast concepie, managementul eficient are n centrul preocuprilor asigurarea organizaiei cu personal performant, pregtirea acestuia, integrarea i motivarea lui prin implicarea prin diverse modaliti n realizarea obiectivelor organizaiei. Managementul resurselor umane este constituit din ansamblul aciunilor promovate de conducerea organizaiei, de la toate nivelurile, n scopul utilizrii optime a resurselor umane de care dispune. n societile economice moderne, resursele umane ale organizaiei sunt constituite din salariaii care lucreaz efectiv i care, prin activitatea lor, asigur realizarea obiectivelor acesteia, punnd n valoare celelalte resurse i strduindu-se s le utilizeze raional. Rolul deosebit pe care l dein resursele umane se explic astfel: Prin activitatea lor nu numai c asigur atragerea i folosirea tuturor celorlali factori de producie, dar permit, n acelai timp, ameliorarea, producerea i reproducerea acestora, asigurnd astfel condiiile progresului economic i social; Ele reprezint nu numai creatorul, ci i stimulatorul tehnicii i tehnologiei. Omul trezete la via mijloacele tehnice, le asigur realizarea menirii pentru care au fost create, le perfecioneaz, dezvolt tehnologia, genereaz noi idei, creeaz noi condiii de aplicare a lor n practic, este promotorul noului, al progresului n tehnic, tehnologie, management, etc.; Influeneaz ntr-o msur decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, informaionale i financiare ale organizaiilor, permind realizarea obiectivelor propuse, obinerea de produse i prestarea de servicii destinate satisfacerii nevoilor de consum manifestate n societate. (V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, 2003, p. 219) O asemenea viziune, n care omul i asum contient i motivat rolul social i profesional face ca i problematica managementului resurselor umane s fie tot mai complex. Dac departamentele de personal din vechea organizare aveau un rol mai mult birocratic, departamentele de resurse umane actuale sunt un element cheie al managementului organizaiei, sarcinile fiind mult mai diversificate i complexe: determinarea numrului i calitii personalului n funcie de obiectivele organizaiei, atragerea i selectarea acelor persoane ce dovedesc competenele necesare ocuprii postului (competene ce includ, pe lng competenele profesionale, competene de comunicare, lucru n echip, etc.), motivarea i recompensarea, formarea personalului n condiiile concurenei i schimbrilor sociale accelerate, organizarea dialogului sindicatpatronat, etc. De aici decurg o serie de principii eseniale ale managementului resurselor umane (V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, 2003, p. 222): - aprecierea factorului uman ca o resurs vital; - corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei;

11

preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite; dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.

Principalele funcii ale managementului resurselor umane sunt :

Planificarea resurselor umane; Compensarea resurselor umane; Instruirea si dezvoltarea resurselor umane; Imbuntirea abilitilor profesionale; Stabilitatea i meninerea resurselor umane; Evaluarea resurselor umane; Comunicarea i negocierea.

Realizarea acestor funcii depinde de o serie de influene externe, cum ar fi: cadrul legislativ, piaa forei de munc, sindicatele, contextul cultural, cultura managerial, conjunctura economic, etc. Preocuparea conducerii organizaiei privind resursele umane necesit existena unor reguli de baz, a unor atitudini fa de resursele umane pe baza crora s se adopte deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie politica organizaiei n domeniul resurselor umane. Politica este expresia valorilor i convingerilor organizaiei n legtur cu toate funciunile majore ale ntreprinderii. Politica nu enun ce anume intenioneaz organizaia s fac (adic obiectivele generale), ci cum anume intenioneaz organizaia s-i ating obiectivele (G., A., Cole, 2000, p. 13). O politic n domeniul resurselor umane corect formulat trebuie s in cont de importana personalului din cadrul organizaiei, de rspunderea ce revine conducerii i de obiectivele generale ce trebuie indeplinite. Planificarea strategic a resurselor umane Conceptul de planificare strategic este definit ca fiind procesul de previziune a activitii organizaiei, ce permite acesteia s stabileasc, s cuantifice i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre resurse i obiective pe de o parte i posibilitile oferite de pia pe de alt parte. Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamental a viitorului. Pentru a defini strategia necesar realizrii unui obiectiv sunt necesare informaii despre trecut, prezent i viitor. Planificarea strategic estimeaz cererea viitoare de angajai att calitativ ct i cantitativ, compar cererea prevzut cu resursele umane existente i determin excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizaiei. n viziunea lui Mathis, Nica, Rusu (1997, p. 23-24), planificarea strategic se desfoar n mai multe etape i anume: 0- identificarea i recunoaterea misiunii i filozofiei unei organizaii. n aceast etap se pun o serie de ntrebri: de ce exist organizaia, care e contribuia ei, care sunt valorile de baz, care sunt motivaiile managerilor i acionarilor. Rspunsurile permit nelegerea raiunii privind existena unei organizaii;

12

1- examinarea mediului extern, obinndu-se informaii asupra schimburilor ce au loc n mediul nconjurtor i impactul lor asupra organizaiei; 2- analiza intern, ce const n determinarea capacitii de transformare a resurselor organizaiei i a potenialului de aciune, evideniindu-se punctele forte i cele slabe; 3- prognoza evoluiei organizaiei care este influenat de disponibilitatea managerilor de a-i asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele i strategiile, elabornduse planuri de dezvoltare; 4- aplicarea i revizuirea planurilor de dezvoltare. 5 Planificarea strategic are o importan crucial, contribuind la formarea strategiei de afaceri, prin identificarea oportunitilor de a folosi ct mai bine resursele umane existente i artnd cum lipsa de resurse umane poate afecta negativ aplicarea planului de afaceri propus, dac nu se iau msuri. Aceste angajamente se concretizeaz n: oameni nepregtii, costuri de angajare i training ridicate, flexibilitate insuficient. Dimensiuni ale planificrii resurselor umane. Aurel Manolescu (2001, p. 206) deosebete dou dimensiuni ale planificrii resurselor umane: 1. Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane exprim dimensiunea de baz a acestei activiti de personal, manifestndu-se prin procesul continuu i sistematic prin care organizaia anticipeaz necesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele pe termen lung ale acesteia. 2. Dimensiunea temporal (orizontul de timp) Dei n practica managerial, termenele ce delimiteaz perioada de operaionalizare nu figureaz ca o component de sine stttoare a activitii de planificare a resurselor umane, deoarece aceasta are n vedere viitorul, o ntrebare important este ct de departe e viitorul? Fiindc planificarea resurselor umane e foarte strns legat de procesul de planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie s corespund cu acelea la care se refer planificarea organizaional. Astfel, exist planul organizaiei pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) i lung. Se consider necesar elaborarea de planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp menionate. O politic eficient n domeniul resurselor umane trebuie s cuprind: integrarea managementului resurselor umane n managementul general al organizaiei; obinerea adeziunii ntregului personal; aciuni eficiente la toate nivelurile; crearea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat; recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante; stimularea dorinei fiecrui angajat de mbuntire permanent a propriei activiti; antrenarea n procesul decizional a angajailor care demonstreaz competen profesional. Din elementele politicii deriv principalele obiective ale managementului resurselor umane. Obiectivul principal al managementul resurselor umane este acela de a furniza organizaiei resursele umane astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode. Obiectivele, stabilite pe termen lung, au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane. Ele nu pot fi enunate dect n termeni

13

generali, viznd obiective pe termen lung. Aceste obiective vor lua n consideraie legislaia i politicile guvernamentale, evoluia pieei muncii, schimbrile demografice ale zonei, aciunile ntreprinse de concuren, progresele tehnologice din domeniu, cererea pe pia a produselor sau serviciilor pe care le ofer organizaia, etc. Dintre obiectivele strategice ale managementului resurselor umane, transpuse n planuri de aciune, menionm: planificarea necesarului de salariai, planificarea activitii de recrutare i selectare, administrarea salariilor, stabilirea procedurilor de soluionare a reclamaiilor, planuri de formare profesional, sisteme de protecia muncii, modaliti de sprijin social pentru salariai, etc. Obiectivele urmaresc :

Atragerea resurselor umane; Reinerea n organizaie pe o perioad ct mai mare de timp a resurselor umane selectate; reducerea absenteismului i fluctuaiei n organizaie; Motivarea resurselor umane; creterea satisfaciei n munc; Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei.

Planificarea strategic se obiectiveaz prin elaborarea unor strategii de resurse umane. Bernard Gazier (2003, p. 9) nelege prin strategie un sistem de opiuni pe termen lung, multidimensionale i interactive: - pe termen lung: strategiile se disting de tactici, care se concep pe termen scurt, ele implicnd n mod clar evoluia viitoare; - multidimensionale: deciziile nu se reduc la simple optimizri, ci pun n joc seturi ntregi de obiective, mijloace i constrngeri; - interactive: deciziile sunt luate ncercnd s se anticipeze iniiativele i reaciile partenerilor i concurenilor. Prin strategiile de personal se definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale. Strategiile din domeniu resurselor umane trebuie s porneasc att de la obiectivele organizaionale ct i de la coninutul managementului resurselor umane. Direciile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt: - asigurarea i selecia personalului - pregtirea i dezvoltarea angajailor - evaluarea performanelor - recompensarea angajailor - relaiile cu angajaii Aceste strategii se regsesc, ntr-o form sau alta, n toate politicile de resurse umane. Astfel, capacitile de adaptare i de inovare din organizaii i gsesc suportul n strategiile de resurse umane pe termen lung privind recrutarea i evoluia salariailor.

14

Aceste preocupri pe termen lung presupun recurgerea la mijloace organizaionale, financiare i comunicaionale foarte diferite. Administrarea resurselor umane nseamn, n acelai timp, provocarea i reglementarea interaciunilor att ntre indivizi, ct i cu grupuri i reprezentanii lor, inclusiv cu sindicatele. n funcie de aceti factori, strategia organizaiei va indica atragerea de personal sau reducerea acestuia, tipul de personal necesar n acel moment, creterea sau diminuarea numrului de contracte de munc pe perioad determinat, etc. Ele sunt msurate n termeni generali, mai ales calitativi, fiind vorba n principal de msurarea unor costuri umane. De exemplu, dac n organizaie trebuie s se evalueze realizarea strategiei de salarizare, pe lng datele furnizate de statisticile de personal, de situaia financiar a ntreprinderii, trebuie observate i analizate elemente cum ar fi gradul de satisfacie i de motivaie a personalului angajat. Nesocotirea acestora poate duce la prejudicii importante asupra profitului organizaiei, prin fluctuaia salariailor sau prin angajarea unui personal cu competene inferioare. Obiectivele operaionale, de natur tactic i administrativ, au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. Aceste obiective se transpun n planuri operative ce conin expuneri detaliate, inclusiv bugete, care stabilesc mijloacele prin care organizaia i propune s ating obiectivele strategice. De obicei, planurile cuprind referiri la cantitate, calitate, durat i cost, precum i precizarea responsabilitilor. Ele pot fi mult mai exact evaluate, att cantitativ, ct i calitativ.

Responsabilitile departamentului de resurse umane Managerul departamentului de resurse umane este subordonat direct managerului general, care definete responsabilitile la nivelul politicilor organizaiei. Managerul general trebuie s cunoasc principalele caracteristici ale activitii din domeniul resurselor umane, s stimuleze cooperarea dintre acest departament i celelalte departamente ale organizaiei. Studiile recente (J. Storey, 1992, citat de G. A. Cole, 2000, p. 11-12) analizeaz rolurile managementului resurselor umane pe dou mari dimensiuni: dimensiunea strategic-tactic i dimensiunea intervenionism-nonintervenionism. Prima dimensiune definete stilul de management dup orientarea strategic pe termen scurt sau pe termen lung, a doua face distincia ntre stilurile intervenioniste/proactive i cele neintervenioniste/pasive. Matricea rezultant a stilurilor dominante produce urmtoarele patru tipuri de manageri: Tip Reformatorii Consilierii Reglementatorii Intendenii Stil dominant Strategic i intervenionist Strategic i neintervenionist Intervenionist i tactic Neintervenionist i tactic

15

Reformatorii sunt managerii de resurse umane care consider c rolul lor este unul proactiv, de a contribui la integrarea politicilor i practicilor de personal n contextul necesitilor comerciale dominante ale organizaiei. Consilierii sunt cei care consider c rolul lor este n mod predominant acela de consultani interni, chiar dac la nivel strategic. Reglementatorii sunt preocupai s asigure stabilirea i respectarea regulilor i procedurilor, inclusiv a acelora care privesc meninerea unor relaii armonioase cu angajaii i sindicatele. Intendenii se consider n primul rnd ca fiind n serviciul colegilor lor. Rolurile jucate de managerii de resurse umane depind de o serie de factori, printre care: natura mediului concurenial de afaceri, restriciile legale, gradul de profesionalism al managerului i poziia de care se bucur n organizaie, structura organizatoric, etc. Managerul departamentului de resurse umane asigur ndeplinirea responsabilitilor departamentului condus n ce privete : Planificarea i managementul resurselor umane n concordan cu obiectivele i managementul general al organizaiei; Recrutarea i angajarea personalului pe principiul competenei; Elaborarea programelor de calificare i/sau perfecionare profesional; Elaborarea unui sistem de salarizare care s stimuleze obinerea unor rezultate deosebite; Elaborarea unui sistem de stimulare nefinanciar a personalului; Dezvoltarea comunicrii organizaionale; Integrarea rapid a noilor angajai i elaborarea programelor de carier pentru intregul personal al organizaiei; Dezvoltarea unei culturi organizaionale bazat pe un puternic sistem de valori; Promovarea principiilor privind etica profesional.

Avnd n vedere complexificarea sarcinilor, managementul resurselor umane trebuie s fie asigurat de o echip interdisciplinar de specialiti sau de persoane formate multidisciplinar pentru a putea nelege i pune n aplicare creativ i flexibil politicile de resurse umane din organizaii. Indatoririle specifice managementului resurselor umane depind de mrimea i caracterul unei organizatii. O tendin nou n politica de resurse umane este depirea cadrului unui singur departament, specialitii putnd deservi diverse departamente ntr-o companie. O alt tendin este de a forma specialiti care s acopere diferitele funcii ale managementului resurselor umane. n sfrit, unele companii consider managementul resurselor umane, mai ales funciile de recrutare i selecie precum i pregtirea personalului, drept funcii externalizabile, asigurate n acest caz cu profesioniti n resurse umane. Organizaiile mici angajeaz de obicei un generalist n resurse umane ca s se ocupe de toate aspectele legate de personal i s administreze beneficiile. Generalitii n resurse umane trebuie s aib cunotinte solide n domeniu. Ei sunt responsabili de a atrage i menine angajaii, a programa i a supraveghea trainingul, a elabora planurile de salarizare, a selecta programe de beneficii i a informa conducerea cu privire la legile de angajare i regulamentele privind condiiile de munc.

16

n cazul unor organizaii mari, principalele funcii sunt: Directorul (managerul) de resurse umane este eful departamentului de resurse umane al unei mari organizaii. Acesta este un manager responsabil cu dezvoltarea i introducerea deciziilor legate de personal dintr-o companie. El lucreaza cu managerii de angajare, managerii de plasament sau cu responsabilii din departamentul de resurse umane care se ocup de salarizare, beneficii, etc. Managerul salarial stabileste plile salariale i premierile. Tot el realizeaz anchete pentru a compara actualele pli cu altele din alte industrii. Managerul salarial se asigur c statele de plat sunt n conformitate cu legislaia n vigoare, cu noile schimbri i reglementri. Se cere ca el s aib o bun cunoatere a planificrii financiare. Managerul beneficiilor salariailor. Afacerile se bazeaz mult pe beneficii pentru a atrage i menine angajaii. Din pcate, costul pentru asemenea beneficii poate fi mult prea mare. Managerul beneficiilor salariailor proiecteaz i planific beneficiile astfel nct ele s fie motivante pentru salariai dar i s convin politicii financiare a companiei. Beneficiile standard includ la noi, de obicei, asigurrile de sntate i de invaliditate. n alte ri ele includ de asemenea asigurri stomatologice i asigurri de via. Asigurarea pensiei poate include, n unele companii private, mprirea profitului, deinerea de aciuni i opiuni de depunere. Multe companii ncep s ofere planuri flexibile de beneficii pentru a-i ajuta pe angajai s-i rezolve probleme de genul ingrijirea copiilor sau asigurarea unor grdinie de ntreprindere. Managerul beneficiilor salariailor trebuie s cunoasc noile reglementri n domeniu privind opiunile de pensionare, dar i cele legate de salarizare. El trebuie s fie capabil s analizeze profiturile i s selecteze pe cele care convin cel mai bine ambelor pri. Recrutii de personal pot fi gsii att n interiorul ct i n exteriorul organizaiilor. Ei lucreaz cu cei ce fac angajrile pentru a defini nevoile de angajri. Acetia trebuie s fie familiarizai cu politicile de resurse umane ale organizaiei sau, dac este un serviciu externalizat, cu toate organizaiile pentru care lucreaz. Trebuie sa fie capabili s comunice cu posibilii angajai n legatur cu politica personalului, salarii, beneficii, condiii de munc i oportuniti de promovare. Recruii selecteaz, intervieveaz, testeaz i verific referinele aplicanilor. Muli recrui interni se specializeaz ntr-un anumit domeniu, cum ar fi interviurile de angajare. i cei ce lucreaz n afara companiei pot avea domenii de specializare. De exemplu, recruii cu cunotinte tehnice ajut companiile s gseasc profesioniti n IT. Unii recrui pot fi specializai n a cuta echipe manageriale cheie. Recruii trebuie s aib cele mai bune metode de a atrage poteniali angajai. Fac publicitate, caut pe Internet, iau interviuri n coli. Rezult de aici necesitatea unei pregtiri n domeniul tiinelor comunicrii i al comunicrii organizaionale, precum i n aplicarea tehnicilor de recrutare i selecie a angajailor. Formatorii (trainers). Multe organizaii mari angajeaz specialiti care s organizeze programele de pregtire a angajailor. Indatoririle pot include orientarea noilor angajai, asigurarea pregtirii la locul de munc, mbuntirea abilitilor profesionale, pregtirea muncitorilor de nivel sczut, pregtirea pentru funcii de conducere. Unii formatori lucreaz pentru dezvoltarea abilitilor n domeniul comunicrii i dezvoltrii relatiilor interumane. Consultanii n resurse umane sunt angajati pe baz de contract i aparin unor agenii specializate de consultan. Ei ofer managerilor de resurse umane consultan privind

17

salariile, beneficiile, administraia, relaiile cu angajaii, training-ul i sistemul informaional specific managementului resurselor umane. Specialitii n plasare lucreaz cu angajaii al cror loc de munc a fost restructurat. Ei asigur asistena sponsorizat de companie n depistarea direciilor de carier, marketing, training pentru reprofesionalizare, orientare profesional, tehnici de cutare i obinere a unui nou loc de munc. Aceste posturi pot fi n companie sau n afara ei. G. A. Cole (2000, p. 19-22), mparte specialitii din departamentul de resurse umane/personal n: - directori/manageri de personal, al cror rol este de a elabora i implementa politica de personal/managementul resurselor umane n organizaie; n plus, ei pot deine o responsabilitate major n facilitarea procesului de schimbare structural a organizaiei. De asemenea, ei sunt cei ce menin legtura cu managerul general, cu managerii de departamente i cu sindicatele pentru aplicarea coerent a politicii organizaiei. - consilieri de personal/inspectori (ofieri) de personal, care asigur cunotinele i competenele de specialitate n contextul politicii de personal/managementului resurselor umane. Ei acioneaz pe sub-domenii de specialitate, cum ar fi: relaiile cu angajaii, planificarea resurselor umane, managementul schimbrii i instruirea profesional. Tot ei asigur datele pentru evalurile necesarului de personal, ale nevoii de instruire a angajailor, precum i analize privind programele de schimbare, impactul modificrilor legislative asupra structurii personalului, etc. Cole adaug i o alt funcie, cea de funcionar de personal, nelegnd prin acesta orice specialist de personal nceptor sau din ealonul mediu care ofer organizaiei anumite servicii legate de personal (G.A. Cole, 2000, p. 21). Serviciile enumerate de Cole sunt din seria obiectivelor operaionale ce implic realizarea unor sarcini zilnice, mai mult sau mai puin rutiniere i birocratice: recrutarea i selectarea personalului prin mijloacele i n condiiile stabilite de echipa managerial, administrarea sistemului de salarizare, evidena angajailor, evaluarea posturilor, etc. - administratori de personal, a cror sarcin const n elaborarea i aplicarea procedurilor i circuitelor legate de angajare i de administrarea contractelor de munc. Ei sunt cei ce ndeplinesc majoritatea activitilor administrative i funcionreti: nregistrarea datelor, asigurarea documentelor privind problemele de personal pentru efii celorlalte departamente, arhivarea documentelor, etc. O tendin actual a companiilor este de a considera activitile de resurse umane drept servicii prin care organizaia s i selecteze, menin, motiveze i evalueze optim resursele umane de care are nevoie. Managementul resurselor umane se confrunt cu o serie de cerine ce trebuie luate n seam de ctre companii. Dintre acestea: - investiii tot mai mari n tehnologie i sisteme informaionale, sisteme de lucru on-line, sisteme complexe de stocare a datelor, etc.; - costurile tot mai ridicate ale acestor tehnologii; - necesitatea modernizrii permanente a infrastructurii i sistemelor informaionale existente; - nevoia de informaii recente asupra evoluiilor pieei muncii, etc.

18

Toate acestea fac ca mcar o parte din atribuiile managementului resurselor umane s fie mai bine realizate de servicii externalizate, asigurate de specialiti din firme specializate. De multe ori, costurile necesare asigurrii calitii acestor activiti n interiorul organizaiei sunt mai mari dect atunci cnd se apeleaz la servicii externalizate. n plus, ageniile specializate asigur o mai bun informaie privind ansamblul sectorului economic n care activeaz organizaia. Compania nu mai este obligat s investeasc permanent n actualizarea sistemului informaional i n pregtirea propriilor specialiti n resurse umane. Funciile tot mai complexe ale managementului resurselor umane deriv n mare parte din nsi viziunea nou privind competenele i responsabilitile ce revin n organizaie fiecrui salariat. Acestea depesc cu mult competenele strict profesionale, fiind cu att mai nalte, cu ct organizaia este mai modern i tehnologizat. Dac responsabilitile sunt fixate n mare parte prin fia postului, competenele fac obiectul evalurilor, pornind de la recrutare i selecie, pn la evaluarea periodic a angajailor. Cu ct paleta de competene ale angajailor este mai larg, cu att organizaia are anse s reziste concurenei i s fac fa schimbrii. Dintre responsabilitile angajailor: - realizarea obligaiilor profesionale ce in de specificul postului; - contribuia personal la realizarea obiectivelor strategice ale organizaiei; - autoevaluarea rezultatelor obinute i ajustarea lor n funcie de obiectivele organizaiei/sectorului de activitate; - propunerea unor msuri de mbuntire a propriei activiti sau a activitii echipei/sectorului/organizaiei; - nelegerea tendinelor pieei i adaptarea la nevoile partenerilor/clienilor; - valorizarea imaginii organizaiei prin calitatea propriei activiti; - gestionarea propriului plan de dezvoltare a carierei n scopul dobndirii de noi competene sau aprofundarea celor existente; - participarea la sistemul de comunicare i de informare din organizaie; Competenele personale dincolo de cele profesionale obligatorii depind de dezvoltarea personal, experiena acumulat ntr-un colectiv i de dezvoltarea i maturizarea organizaiei n ntregul ei. Dintre acestea, cele care fac obiectul evalurilor sunt n primul rnd aptitudinile individuale: - capacitatea de a stabili relaii interpersonale bune cu colegii, efii, clienii, etc., de a fi deschis n raporturile cu ceilali, de a nu provoca stri conflictuale la locul de munc; - capacitatea de a lua poziie, de a-i exprima opiniile n faa celorlali, de a-i apra punctul de vedere i a-l argumenta cnd acesta sprijin interesul organizaiei; - capacitatea de a-i asculta pe ceilali, de a fi atent la problemele colaboratorilor i deschis la opiniile exprimate de acetia; - capacitatea de a gestiona situaiile conflictuale aprute n colectiv, de a gsi ci de rezolvare constructive, echilibrate i acceptabile pentru toi cei implicai; - capacitatea de a-i nelege i depi propriile prejudeci i a avea o atitudine nediscriminatorie n orice situaie; - capacitatea de comunicare oral i scris, conform funciei i statutului n organizaie;

19

capacitatea de a-i ajusta comportamentul profesional, deprinderile i metodele de lucru n funcie de schimbrile din mediul organizaional sau condiiile de munc, pentru a pstra eficiena activitii; capacitatea de stpnire de sine, de a rmne calm i eficient n condiii de stres sau de presiune; capacitatea de a face fa unor situaii neprevzute n activitatea curent; capacitatea de a fi perseverent, de a depune un efort prelungit i susinut pn la finalizarea sarcinii, depind obstacolele aprute pe parcurs i respectnd termenele fixate; capacitatea de a-i asuma responsabiliti, de a fi autonom, de a-i organiza singur activitatea, fr a cere mereu sprijinul efilor ierarhici, n limita obligaiilor fixate prin fia postului sau a delegrii puterii pentru realizarea unor obiective fixate; capacitatea de a avea spirit de analiz i de sintez, de a nelege i aborda o problem n ansamblul su, de a recunoate elementele importante, de a depista cauzele unor fenomene/disfuncionaliti i a gsi soluii; capacitatea de a lucra n echip, de a coopera, de a se arta solidar cu aciunile i deciziile comune, dac acestea reflect interesele organizaiei sau exprim poziia corect a grupului; capacitatea de a fi creativ, inventiv i imaginativ, de a gsi soluii noi i originale, de a se adapta la schimbrile survenite n organizaie sau n realitatea social n ansamblu; capacitatea de a se organiza, de a-i gestiona aciunile, efortul i timpul pentru realizarea cu maxim eficien a sarcinilor proprii i ale echipei; capacitatea de rigoare, de realizare a sarcinilor cu precizie i n detaliu; capacitatea dac este cazul de a relaiona cu clienii, de a le satisface exigenele i a identifica oportunitile comerciale.

Dac este vorba de o funcie managerial, atunci persoana n cauz mai trebuie s fac dovada unor competene ce in de competenele sale de organizare, comand i control. Aceste competene se manifest n: - capacitatea de a lua decizii apropriate situaiei i conforme cu obiectivele organizaiei, bazate pe o analiz a situaiei i o judecat personal; capacitatea de a-i asuma consecinele deciziei luate; - capacitatea de coaching, aptitudinea de a-i exersa responsabilitile ce implic colaboratorii sau subordonaii, de a-i ajuta pe acetia s-i descopere i s-i foloseasc capacitile i potenialul propriu, ntr-un climat motivant i favorabil desfurrii activitii; - capacitatea de a conduce i gestiona munca subordonailor, de a urmri atingerea rezultatelor conform obiectivelor fixate, de a planifica, coordona i conduce munca echipei prin ordine i indicaii clare i precise; - capacitatea de a constitui n jurul su echipe performante, de a depista talentele, aptitudinile fiecrui membru din echip; capacitatea de a identifica i propune oameni motivai, inclusiv dezvoltarea leadership-ului; - capacitatea de a defini la nivelul ierarhic respectiv obiective clare, precise, att individuale ct i colective; capacitatea de a fixa i urmri responsabilitile fiecruia, n funcie de sarcinile alocate; capacitatea de a urmri realizarea

20

activitilor, de a le evalua eficacitatea i de a da un feedback constructiv la momentul oportun. O practic eficace pentru identificarea competenelor cerute n domeniul profesional de ctre fiecare persoan ce dorete s obin un loc de munc sau s i caute o poziie conform cu evoluia sa profesional este elaborarea proiectului profesional. Acesta reprezint un mod sistematic de auto-implicare i orientare profesional a persoanelor n gsirea celui mai potrivit traseu profesional i n realizarea carierei. Construirea unui proiect personal implic mai multe etape: 1. culegerea de informaii privind propriile competene, cunotine, caliti personale (cu ajutorul unor consilieri specializai n psihologia muncii). Aciunile necesare n aceast etap: - a identifica atuurile proprii pornind de la experiena personal i profesional anterioar (cunotine, caliti, locuri de munc ocupate, competene, diplome,etc.) - a repera care sunt rolurile pe care le jucai n diferite contexte (familie, comunitate, timp liber, etc.) - a reflecta asupra gusturilor, centrelor de interes, valorilor personale, dorinelor i ambiiilor proprii - a v preciza care sunt prioritile n activitatea profesional 2. culegerea de informaii despre mediul socio-economic: a v informa asupra cerinelor actuale ale societii i pieei muncii a cunoate mai bine mediile profesionale a repera meseriile/profesiunile disponibile a v interesa ce noi profesiuni sau activiti au aprut i care sunt sectoarele economice n dezvoltare 3. identificarea unor trasee profesionale posibile i compararea lor cu realitatea socio-economic. Aceasta implic: a analiza informaiile primite pentru a le reine pe cele care v intereseaz a alege ce meserii/profesiuni vi s-ar potrivi conform cunotinelor, calitilor personale i competenelor pe care le deinei a cunoate mai bine mediile profesionale n care ai dori s lucrai

4. alegerea unui proiect profesional viabil, n conformitate cu datele culese; a-i stabili prioritile integrnd toate elementele enunate anterior (competenele personale pe care le vei putea valoriza n profesiunea viitoare, n corelaie cu oferta de pe piaa muncii) a-i stabili ipotezele proiectului profesional, innd cont de prioritile identificate (coninutul activitii profesionale, nivelul responsabilitilor, mrimea organizaiei, programul de lucru, etc.) a compara ipotezele pentru a decela avantajele i dezavantajele fiecreia a alege dintre ipoteze proiectul pe care v-ai hotrt s-l realizai
5. organizarea i punerea n practic a proiectului profesional

21

identificarea aciunilor pe care le vei ntreprinde i planificarea lor organizarea aciunilor n ceea ce privete resursele de timp, financiare, trimiterea C.V.-urilor, etc) reperarea persoanelor pe care va trebui s le contactai (departamente de resurse umane, agenii de recrutare, consilieri, etc.) punerea n aplicare a unei strategii care s ia n calcul att dorinele i ateptrile proprii, ct i realitatea socio-economic evaluarea riscurilor n cazul nerealizrii proiectului profesional i a avantajelor n cazul reuitei (obinerea locului de munc cel mai potrivit i meninerea acestuia).

Pentru realizarea proiectelor profesionale pot exista organisme specializate sau specialiti din cadrul unor agenii de recrutare care s ofere consultan i sprijin persoanelor interesate n realizarea acestui demers. n Frana, de exemplu, sunt organizate centre specializate, n care consilieri pe problemele enunate i psihologi ofer consultan pentru ntocmirea proiectelor profesionale celor ce doresc s-i gseasc un loc de munc sau s avanseze n carier. Modalitatea cea mai frecvent este Bilanul competenelor (Le bilan des comptences) care permite solicitantului s-i identifice corect cu ajutorul unor teste i instrumente de investigaie validate tiinific nevoile profesionale, competenele i calitile psihologice, precum i ansele profesionale n contextul socio-economic existent. Teme: 1. Alctuii organigrama unui departament de resurse umane i stabilii fia postului pentru fiecare post. 2. Elaborai un proiect personal de carier. Tutorat 2 Competena profesional i eficiena muncii Eficiena muncii nu depinde numai de persoanele implicate nemijlocit n procesul de producie sau numai de echipamentul tehnic utilizat i factorii organizaionali ce acioneaz ntr-o unitate economic. Cu alte cuvinte, eficiena muncii este un vector rezultant din compunerea a dou variabile majore: individuale si situaionale. Optimizarea eficienei profesionale, reuita profesional, sunt concepte cu o larg frecven de utilizare n practica organizaional contemporan. Problema competenei este evocat ca fiind unul din indicatorii importani n realizarea normelor de producie i pentru a spori productivitatea muncii. n termeni generali, prin reuit profesional se nelege un standard sau etalon postulat prin care putem evalua competenele profesionale, aptitudinile, motivaiile, etc. n integrarea eficient n munc i folosirea la maximum a competenelor individuale, intervin att factori individuali ct i variabile situaionale, organizaionale i sociale. Dintre factorii individuali menionm: Factori cognitivi

22

Primul aspect cu care se confrunt un individ ce exercit o profesie este dac posed aptitudinile necesare desfurrii profesiei respective. Este vorba de nsuirile psihice generale si speciale ce pot asigura reuita profesional, nsuiri ce se dezvolt prin nvare i educaie. n cadrul activitilor din organizaie se impune respectarea urmtoarelor principii: activitatea s aib un caracter unitar, s fie orientat pe elemente care s duc la formarea i dezvoltarea aptitudinilor i s aib o puternic motivaie pozitiv pentru angajat. Factori afectivi Acetia acioneaz direct i permanent n obinerea de performane profesionale. Reaciile afective joac un rol important i n comportamentele interpersonale sau organizaionale. Ele au n vedere att sentimentele, ct i evalurile cognitive. Reaciile afective pot fi identificate n tendinele generale fa de reaciile pozitive sau negative i reaciile afective care au n vedere anumite atribuiri specifice ( orientri ale individului cum ar fi valorile i interesele). Sistemul axiologic (sisteme de valori) reprezint ceea ce formeaz obiectul preuirii fiecrui om. El apare att n munca desfurat de o persoan, ct i n comportamentul cotidian al acesteia. Concordana dintre tipul de activitate depus i sistemul de valori individuale ale individului sporete performanele profesionale ale acestuia. Interesele i motivaiile reprezint condiiile interne ce mobilizeaz o persoan s presteze o anumit activitate. Motivaia este nemijlocit legat de performan. Nivelul ei determin, printre altele, diferitele niveluri la care un individ este capabil s se mobilizeze. Cu alte cuvinte o motivaie mai slab sau prea puternic duce la performane slabe, la accidente de munc. Interesele sunt definite ca atitudini cognitivo-afective care faciliteaz activitatea si aptitudinile speciale, fiind cele ce dau valene noi activitii de munc, prin aceea c dezvolt un climat psihologic favorabil ( Popescu Neveanu, 1978). colarizarea O instruire superioar nseamn n primul rnd o contientizare mai ridicat a activitii profesionale. Ritmul accelerat al dezvoltrii industriale i de introducere a noilor tehnologii i utilaje reclam tot mai mult organizarea de programe de perfecionare a pregtirii profesionale, i folosirea unor metode de instruire adecvate i eficiente. Nivelului de instruire i se adaug experiena. Multe organizaii consider experiena la fel de important ca i instruirea i condiioneaz selecia mai ales a tinerilor de prezena experienei profesionale, ceea ce, evident, ridic controverse puternice, uneori cerina ndeplinirii acestui criteriu fiind interpretat drept discriminatorie. Aceasta se ctig n timp, n urma confruntrii unei persoane cu situaii de munc variate. Acest fapt nseamn nsuirea de strategii de lucru diferite care s faciliteze efectuarea n noile condiii i la parametrii optimi a activitii de munc. Pe baza unei experiene bogate pot aprea noi deprinderi, se poate efectua un transfer pozitiv de cunotine i strategii euristice de activitate. Factorilor individuali, li se altur o serie de variabile situaionale, dintre care: Proiectarea echipamentului de munc influeneaz productivitatea. Este cunoscut faptul, c intervenia ergonomic corectiv este mult mai costisitoare dect proiectarea ergonomic a activitii de la nceput.

23

Condiia echipamentului de munc exprim o alt dimensiune a productivitii. Un echipament ntr-o stare avansat de uzur, nu va putea niciodat concura cu unul nou, caracterizat prin precizie i timp de utilizare mrit. Spaiul de munc i amenajarea sa. Specialitii n ergonomie se preocup permanent de amenajarea spaiului de munc pentru a crea condiii ct mai bune angajailor. Mediul fizic acioneaz nemijlocit asupra celui care muncete i indirect asupra productivitii muncii. Factorii fizici de microclimat al muncii se refer la zgomot, iluminat, temperatur, umiditate, noxe, etc. De fiecare dat cnd s-a acionat n sensul ameliorrii condiiilor de microclimat s-a ajuns la o cretere semnificativ a performanelor de munc.

La eficiena muncii contribuie i numeroasele variabile organizaionale i sociale. Ca variabil de baz se consider a fi politica organizaiei. Fiecare companie i are propria personalitate, particularitile sale individuale, o anumit politic de personal, o atitudine generat de cooperarea i realizarea planului de producie, o anumit concepie gospodreasc i de repartiie a veniturilor, de exercitare a autoritii ierarhice colective. Dintre variabilele organizaionale i sociale reinem: Sistemul de instruire i control practicat de organizaie. Acesta a evoluat odat cu noile tehnologii i innd cont de evoluiile carierelor n societatea contemporan. Se tie c n viaa profesional a unui individ pot aprea dou sau chiar mai multe reconstituiri profesionale. Pentru a rezista, ntreprinderile i-au pus la punct un sistem propriu de calificare i perfecionare a pregtirii profesionale. Salarizarea i sistemul de stimulente periodice sunt dimensiuni motivaionale ale performanelor profesionale care au un rol important. Sistemele de stimulare promovate dup un studiu psihologic competent i respectnd cu acuratee normele principialitii si evidenierii valorilor pot deveni elemente motivaionale intrinseci cu efecte majore asupra performanelor. Mediul social n care se desfoar activitatea de producie este o alt dimensiune corelat pozitiv cu performana profesional. Se are n vedere compoziia echipelor de munc, relaiile de munc, sistemul de conducere, atitudinea fa de munc, etc. ntr-o organizaie unde predomin un climat de munc nefavorabil vom ntlni un procent ridicat de absene i ntrzieri, abateri disciplinare, o rat a fluctuaiei ridicat, accidente si incidente de munc frecvente. Competena profesional este privit ca vectorul rezultant al interaciunii celor dou variabile: situaionale i individuale. Dar succesul ntr-o profesie nu trebuie neles ca o sum a acestor variabile. Profesiile sunt foarte diferite. Uneori sunt suficiente dou variabile, iar n alte cazuri, pentru garantarea succesului sunt necesare mai multe variabile combinate. Recrutarea resurselor umane Organizaiile, pentru a avea succes, trebuie sa soluioneze n mod corespunztor urmtoarele probleme privind atragerea de personal: identificarea aptitudinilor i alegerea

24

sau selecia candidailor ce corespund mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante i identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare. Soluionarea cu succes a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorit faptului c pot aprea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregtit, pot aduce prejudicii mari pentru organizaie. Recrutarea resurselor umane se refer la necesitatea de a angaja personal i identificarea solicitanilor poteniali capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. n acest context, nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurri, retehnologizri), pot rspunde unor urgene temporare (prsirea organizaiei de ctre unii angajai din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de micrile de personal (promovri, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea are un caracter continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. Procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor candidai, de unde urmeaz a fi alei candidaii capabili, se numete aciunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe, necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Din aceast perspectiv, recrutarea poate fi un proces activ. Trebuie atrai un numr suficient de mare de candidai, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinelor postului. O selecie eficient a personalului nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Recrutarea resurselor umane are n vedere - dup cum am artat - i analiza posturilor i proiectarea muncii. Acest fapt nseamn c persoana care recruteaz trebuie s dein informaii necesare referitoare la caracteristicile postului i la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea personalului urmeaz planificrii resurselor umane. Aceasta nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cu alte cuvinte, cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare. Procesul de recrutare a resurselor umane este legat indisolubil de multe alte activiti de personal ca de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare, au n general performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanelor implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. Oferta de resurse umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu o nalt pregtire vor solicita recompense pe msur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat, stimuleaz i faciliteaz n acelai timp procesul de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o pregtire profesional ct mai bun.

25

Din alt perspectiv, recrutarea personalului poate fi privit ca un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice domeniului resurselor umane. O etap deosebit de important a procesului de recrutare de personal o prezint identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse de recrutare. Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaiei presupune existena unei dinamici a personalului, datorat unor promovri, recalificri, demisii, concedieri, decese, n timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i angajarea personalului. Recrutarea personalului fiind o activitate complex, este afectat de o serie de constrngeri, de factori externi i interni: Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, pentru c modificrile n timp ale acesteia influeneaz procesul de recrutare. Politicile de recrutare i deciziile pe care le aplic organizaia sunt afectate de unele schimbri n situaia pieei cum ar fi: tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminine sau de vrst naintat. Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale ( exemplu locuina, transportul, magazinele, etc.) Cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete) adecvat domeniului resurselor umane ce reglementeaz diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal. Sindicatele au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, prin prevederile contractelor colective de munc; Reputaia organizaiei care este destul de complex, putnd fi pozitiv sau negativ, poate atrage sau respinge potenialii candidai; Preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care la rndul lor pot fi influenate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experiena profesional, influenele familiei, prietenilor, etc. Obiectivele organizaionale reflectate n obiectivele din domeniul resurselor umane i n practicile manageriale din domeniul respectiv care afecteaz att procesul de recrutare ct i potenialii candidai; Situaia economico-financiar a organizaiei, pentru c recrutarea personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli aferente procesului. Ali factori ce pot s fac ca n activitatea de recrutare s apar unele dificulti pot fi: - Necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii candidai n mod confidenial i fr publicitate; - Existena unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potenialii candidai sunt greu de gsit sau localizat, identificat i atras. De obicei, pentru asemenea posturi, timpul necesar ocuprii este mai mare. n situaiile n care organizaiile anticipeaz prezena unor dificulti n procesul de recrutare a personalului este necesar realizarea unei analize complexe i complete a tuturor factorilor care vor atrage sau, dup caz, vor respinge potenialii candidai competitivi.

26

Metode de recrutare Recrutarea intern. O metod pentru recrutarea intern de personal este aa numitul job posting. n acest context, angajaii organizaiei pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiare, scrisori, publicaii, radio sau televiziune interne, invitnd angajaii s solicite funciile respective. Aceast metod trebuie folosit naintea recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie pregtii pentru a solicita un anumit post. O surs de recrutare a personalului pot fi angajaii existeni care pot realiza o bun proiectare prin intermediul familiilor sau cunotinelor lor. Astfel, aceast modalitate este una din cele mai eficiente, putndu-se recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajaii pot avea cunotine care au aceeai pregtire ca i ei, pe care i-au cunoscut la conferine sau la diverse cursuri de specializare. Cea care va decide asupra angajrii candidatului va fi selecia al crei rol nu trebuie neglijat. Promovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii organizaiei este o alt cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform cruia performanele bune ale individului la un loc de munc s-ar putea dovedi inferioare altei poziii din firm, noul loc de munc cernd alte capaciti i aptitudini. O alt surs intern o reprezint angajaii pensionai din cadrul organizaiei care pot fi reangajai pentru a lucra un part time job sau pot recomanda persoane dispuse s se rencadreze n organizaie. Mai pot fi recrutate i reangajate persoane care anterior au prsit organizaia pentru a-i continua cursurile, pentru concedii de maternitate/paternitate sau pentru satisfacerea stagiului militar. Acest tip de recrutare are att avantaje ct i dezavantaje. Printre avantaje se pot meniona: - Firma/organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe i pe cele tari ale angajailor. - Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut. - Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient. - Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mic, tocmai datorit volumului mare de informaii deinut despre acetia. - Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus. - Caracterul secret al unor tehnologii i a knowhow-lui necesar utilizrii acestora impune folosirea recrutrii interne. - Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative. - Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare. - Se ntrete sentimentul de afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie. Exist i anumite aspecte negative sau dezavantaje care privesc recrutarea exclusiv din interior: - Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu este favorizat promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi;

27

Promovarea doar pe criteriul vechimii i al experienei neglijnd competena, poate duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente; Dac sperana de promovare nu se materializeaz, oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare i n final la scderea performanelor; Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti.

Recrutarea extern se face prin metoda informal i prin metoda formal. Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor care exist in organizaie, cerndu-se acestora s apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste relaii personale se vor dovedi eficiente dac aceste investigaii se fac n mod discret, pentru a nu expune candidatul care are deja un loc de munc la riscul pierderii lui. Aceast metod este necostisitoare, se aplic rapid i folosete, n special, pentru angajarea personalului de birou i a celui de conducere din seciile de producie sau diverse departamente administrative din organizaie. n acest sistem exist riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism, s se favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai larg. Metoda formal se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate, Internet, etc. Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje: - Favorizeaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii. - Se fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere (vin persoane care au deja competenele cerute de post). - Oamenii care vin din afar pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligaii fa de cei din interiorul organizaiei. Dar exist i o serie de dezavantaje: - Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare. - Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat. - Descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le ansele de promovare, etc. Publicitatea este cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci cnd se face uz de aceast metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii de candidai buni. Obiectivele publicitii sunt:

28

Atragerea ateniei trebuie s concureze pentru atragerea potenialilor angajai cu ali angajatori. Atragerea i meninerea interesului trebuie s comunice ntr-o manier atractiv i interesant, informaii despre post, companie i calificrile necesare. Stimularea aciunii mesajul publicitar trebuie emis de aa manier, nct s atrag privirea i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn la sfrit mesajul. n realizarea publicitii se stabilete numrul posturilor ce trebuie ocupate i pn la ce dat. Apoi se trece la descrierea postului i la specificarea competenelor cerute i a atribuiilor postului pentru a se obine informaii despre calificrile, experiena i responsabilitile anterioare ale solicitanilor, precum i orice alte date necesare alctuirii mesajului publicitar. Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiile educaionale i locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informaii n mesajul promoional, precum i ceea ce ar putea s-i resping, de exemplu localizarea postului. Atunci cnd dm un anun, trebuie inut cont de o serie de factori: - Numrul i locul unde se afl potenialii candidai. - Costul publicitii trebuie i el luat n considerare; pentru ca publicitatea s fie eficient, aceasta trebuie s atrag un numr suficient de candidai care s aib pregtirea necesar, la un cost ct mai mic. - Frecvena cu care organizaia vrea s publice anunuri este important n alegerea publicaiei n care va aprea. - Tematica i aria de circulaie a publicaiei; o publicaie economic va fi citit de cei ce caut de lucru n acest domeniu, pe cnd publicaiile de interes general vor atrage candidai mai muli dar mai puin pregtii.

Ageniile de recrutare lucreaz eficient dar cu tarife mari. Exist uneori riscul ca ele s ofere candidai nepotrivii, dac organizaia nu-i formuleaz clar cerinele privind profilul angajailor pe care dorete s-i selecteze. n ultima vreme acest tip de servicii s-a extins i n Romnia, avantajul fiind oferta de expertiz a ageniilor i diminuarea costurilor interne privind resursele umane, mai ales pentru organizaiile care nu fac des angajri. Ageniile de recrutare variaz n ceea ce privete calitatea, preul i serviciile oferite, dezvoltndu-se o adevrat pia concurenial a acestor servicii de ntreprindere externalizate. Unele s-au specializat pe funcii, iar altele pe domenii, iar altele n recrutarea managerilor pe cnd altele sunt specializate n consilierea angajailor. Aceast metod se practic n multe ari. Consultanii pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie. Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Opional, organizaia poate s rmn anonim. Dac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcuri urmtorii pai: se verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieni ai acestuia; se verific experiena de specialitate. Se stabilete o ntlnire cu

29

consultantul, pentru a-i verifica acestuia calitile. n sfrit, se compar taxele percepute de diferii consultani n raport cu serviciile aduse. Aceast metod ofer o serie de avantaje, printre care: consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gsete o anumit categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mri ansele de rspuns. Ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind organizaia de aceast munc. Agenia are o atitudine obiectiv n alegerea candidatului. Metoda poate include anunuri n publicaii locale sau naionale de specialitate. Persoanele interesate vor primi din partea ageniei detalii despre post i formulare de nscriere. Acum se realizeaz o prim filtrare a candidailor oferindu-se organizaiei o list de poteniali candidai. Pentru trierea candidailor, agenia i cheam la interviuri, le testeaz aptitudinile, verific recomandrile. De aici este de competena organizaiei sa-i aleag candidatul dorit, folosind la rndul ei interviuri, teste sau alte metode de selecie. Agenia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului i despre specificarea persoanei pentru a se pune de acord. Aceasta va verifica n baza de date, pentru a vedea dac exist cineva care s se potriveasc profilului cerut de angajator. Decizia final aparine angajatorului. Dac nu exist persoane compatibile profilului cerut de angajator n baza de date a agenei, aceasta va folosi tehnicile proprii de recrutare pentru gsirea persoanelor potrivite. Cutarea persoanei pentru posturile de conducere sau nalt specializate prin departamentul propriu de resurse umane sau printr-o agenie de recrutare este una dintre cele mai complexe aspecte ale recrutrii. n acest caz este necesar att localizarea i identificarea persoanelor cu calitile i competenele cerute ct i motivarea acestora. Unii angajatori atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel domeniu, i fac oferte de angajare avantajoase, oferindu-i salariu i condiii de munc foarte atrgtoare, superioare celor avute n momentul respectiv. Principalele tehnici folosite sunt: Fiierul cu poteniali candidai. Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul de recrutare din ntreprinderi. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un grad mare de operativitate. Activiti de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. Structura planului de recrutare O politic de recrutare trebuie s fie coerent, echitabil i flexibil, fr improvizaii i fr adoptarea unor decizii de circumstan luate de la o zi la alta. Procesul de recrutare are urmtoarele componente (Mathis, Nica, Rusu, 1997, p. 95 97): Culegerea informaiilor n cadrul creia se elaboreaz un plan de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Aceast culegere de informaii se poate verifica prin intermediul managerilor, pentru a se cunoate dac respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea intern sau recrutare.

30

Organizarea posturilor i a oamenilor trebuie cunoscut att organizarea aplicat ca punct de plecare ct i cea de perspectiv. Din compararea celor dou, se poate stabili concret necesarul de recrutare. Plecrile este necesar s se cunoasc evidena plecrilor, baz pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorit demisiilor, pensionrilor, deceselor, etc. Studiul posturilor se efectueaz pe baza analizei, descrierii i specificaiei postului, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile, mijloacele folosite. Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul. Greelile ce pot aprea n cadrul procesului de recrutare influeneaz negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele: - Incompetena sau lipsa de interes a celor ce efectueaz recrutarea - Subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de recrutare - Enunarea prea detaliat a cerinelor postului, care face mult mai dificil gsirea candidailor - Recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing CURRICULUM VITAE: definire, tipologie Punctul de plecare n orice proces de recrutare de personal este C.V.-ul. El mediaz de regul ntrevederea ntre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecie. C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la ndemn metode de evaluare, fiind bazat pe informaii biografice. Cu alte cuvinte, C.V.-ul este un document, prin care cel ce recruteaz se convinge c posibilul, potenialul angajat este printre persoanele potrivite pentru postul vacant. Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivaleaz cu pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen. C.V.-ul trebuie s conin date obiective i concrete privind starea civil, formaia profesional, experiena n domeniul de activitate specific postului, posturile deinute anterior. Aici se menioneaz cunotinele particulare, ca de exemplu cunoaterea unei sau mai multor limbi strine, utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menionate i hobby-urile, aspecte ce exprim activitile extraprofesionale. n cadrul unui C.V. trebuie s fie incluse informaiile care au importan n ceea ce privete evoluia carierei, iar cele care nu au nsemntate s fie minimizate. Acest lucru se poate face optnd pentru tipul de C.V. favorabil. Exist mai multe tipuri de C.V.-uri: C.V.-ul cronologic: este cel mai tradiional mod de organizare a C.V.-ului. La fiecare post trebuie menionate responsabilitile i realizrile, evideniindu-se cel mai recent post. Abordarea cronologic este recomandat persoanelor cu o bogat experien n munc i care doresc s evolueze n aceeai carier.

31

C.V.-ul funcional: aici se accentueaz domeniile de competen prin alctuirea unei liste de realizri i identificarea ulterioar a angajatorilor i a experienei academice n seciuni subordonate. C.V.-ul int: dorete s atrag atenia asupra a ceea ce poate persoana s fac pentru un anumit angajator, pe un anumit post. Imediat dup declararea obiectivelor de carier, se niruie capacitile deinute care sunt relevante pentru acel post i realizrile curente. C.V.-ul electronic: se completeaz ntr-o form standardizat. Un scanner anexat unui P.C. poate citi C.V.-ul. Calculatorul citete i extrage datele personale, aptitudini, educaie, calificri, locuri de munc anterioare. Programul analizrii C.V.-urilor, n funcie de criteriile amintite, ofer o list de candidai care ndeplinesc toate cerinele obligatorii i le clasific. Calculatorul face aceast munc mult mai repede dect omul i mult mai sistematic. Metoda este recomandabil cnd avem un numr mare de candidai.

Redactarea unui C. V. n mod normal, orice curriculum vitae trebuie s conin: Nume, adres, telefon, e-mail, adresa web Obiectivul de carier/ obiectivul pentru pozitia solicitat Sumarul calificarilor
Sumarul aptitudinilor

Educaia Experiena profesional Experiena n utilizarea calculatorului Certificate care s ateste diferitele domenii de formare Premii, burse Afilieri profesionale Articole publicate Limbi straine cunoscute Activiti/ interese Referine/ mapa personal Modelul european de C. V. Modelul european de C. V. a fost adoptat recent printr-o hotrre de guvern i poate fi utilizat de persoanele aflate n cutarea unei slujbe, pe piaa muncii din Romnia i din strintate. Formatul electronic al C. V.-ului se gsete pe site-ul Ageniei Naionale pentru Ocuparea Forei de Munc: www.anofm.ro Redm i noi rubricaia propus i indicaiile de completare n forma n care au fost aprobate: *Not Curriculum vitae nlocuii rubrica (numele aplicantului cu Numele aplicantului propriul nume)

32

**Not Toate textele din aceast coloan au rol informativ i nu apar n C. V. INFORMAII PERSONALE Nume Adres Telefon, Fax, E-mail Naionalitate Data naterii EXPERIEN PROFESIONAL Perioada (de la - pn la) Numele i adresa angajatorului Tipul activitii sau sectorul de activitate Funcia sau postul ocupat Principalele activiti i responsabiliti EDUCAIE I FORMARE Perioada (de la pn la) Numele i tipul instituiei de nvmnt i al organizaiei profesionale prin care s-a realizat formarea profesional Domeniul studiat/aptitudini ocupaionale Tipul calificrii/diploma obinut Nivelul de clasificare a formei de instruire/nvmnt APTITUDINI I COMPETENE PERSONALE dobndite n cursul vieii i carierei dar care nu sunt recunoscute neaprat printr-un certificat sau o diplom Limba matern Limbi strine cunoscute Abilitatea de a citi Abilitatea de a scrie Abilitatea de a vorbi Aptitudini i competene artistice Muzic, desen, pictur, literatur, etc. Aptitudini i competene sociale Locuii i muncii cu alte persoane, ntr-un mediu multicultural, ocupai o poziie n care comunicarea este important sau desfurai o activitate n care munca de

Nume, prenume Numrul, strada, cod potal, ora, ara Ziua, luna, anul Menionai pe rnd fiecare experien profesional pertinent, ncepnd cu cea mai recent dintre acestea

Descriei separat fiecare form de nvmnt i program de formare profesional urmate, ncepnd cu cea mai recent

Enumerai limbile cunoscute i indicai nivelul: excelent, bine, satisfctor Descriei aceste aptitudini i contextul n care le-ai dobndit Descriei aceste aptitudini i contextul n care le-ai dobndit indicai indicai

33

echip este esenial (de exemplu, cultur, sport, etc.) Aptitudini i competene organizatorice De exemplu, coordonai sau conducei activitatea altor persoane, proiecte i gestionai bugete; la locul de munc, n aciuni voluntare (de exemplu, n domenii culturale sau sportive) sau la domiciliu. Aptitudini i competene tehnice (utilizare calculator, anumite tipuri de echipamente, maini, etc.) Permis de conducere Alte aptitudini i competene INFORMAII SUPLIMENTARE ANEXE

Descriei aceste aptitudini i contextul n care le-ai dobndit

indicai

Descriei aceste aptitudini i contextul n care le-ai dobndit

indicai

Indicai alte informaii utile i care nu au fost menionate, de ex. persoane de contact, referine, etc. Enumerai documentele ataate C.V.-ului, dac este cazul

Indicaii suplimentare: - Dac i vei schimba adresa, noteaz pna cnd este valabil cea curent; - Daca incluzi i o adres de pagin WEB personal, asigur-te c formatul este unul profesional. Site-ul tu poate s includ un C. V., exemple din activitatea profesional, fotografii, etc. - Pentru locurile de munc cu program redus sau pentru diversele colaborri obiectivul de carier nu este esential. El ofer totui angajatorului o idee despre ce ai de gnd s faci; - Pentru slujbele permanente, pe baz de contract de munc, obiectivul personal pentru postul vizat este esential; - Obiectivul de carier" se ntinde pe o perioad mai mare de timp, n timp ce obiectivul personal pentru postul vizat se refer la primii pai pe care i vei face n organizaie (de ex. s ajungi cercettor n domeniul Bioingineriei Umane este un obiectiv de carier, n timp ce acceparea poziiei de Tehnician de laborator este un obiectiv pentru postul dorit); - Obiectivele trebuie formulate n termeni de genul ce poi s faci pentru un angajator" i nu ce poate angajatorul s fac pentru tine". Evit expresiile ca ...unde mi voi putea folosi cunotinele i aptitudinile pentru a-mi lrgi nivelul de expertiz n..." - Obiectivul trebuie formulat dup locul de munc pe care l vrei acum (ex. Programator sau Asistent Social), sau dup aria n care vei lucra (ex. Comunicare, Relaii Publice, etc.); - Pregtete-i mai multe versiuni de C.V.-uri n care s-i descrii aptitudinile relaionat strict la cerinele locului de munc spre care aspiri;

34

Sectiunea sumarul calificrilor este poate cea mai important component a C.V.-ului. Seciunea va oferi o imagine concis asupra calificrilor tale, innd seama de obiectivele declarate de tine. n aceast seciune angajatorul va regsi sau nu - n tine persoana ideal pentru postul pe care l ofer, va regsi avantajele competitive pe care le pui la dispoziie. Poi s incluzi cteva cuvinte cheie. Acestea vor putea fi uor folosite n bazele de date ale angajatorilor, pentru a te gsi mai trziu. Aceasta este cea mai grea seciune pe care o ai de scris n C. V. Nu ncerca s o scrii pn cnd n-ai scris restul CV-ului. Ai nevoie s revezi i s nelegi informaia scris nainte de a o rezuma; Poi s incluzi 3-7 subpuncte, folosind substantive i adjective (nu verbe de aciune). Mergi pe urmele experienei tale de munc, a celei din poziia de voluntar i/sau pe baza unor activiti extracurriculare n termeni de durat, scop, obiective atinse etc. Dac nu ai experien relevant, accentueaza aptitudinile pe care le-ai dezvoltat n termenii relaiilor interpersonale, organizaionale etc. Prima fraz se rezum la experiena pe care o ai innd seama de obiectivul declarat (ex. un an experien n design grafic); A doua fraz descrie cunotinele tale relaionat la componentele postului spre care aspiri (ex. capacitatea de a gestiona un buget, scrierea rapoartelor, planificare etc.); A treia fraz descrie numeroasele aptitudini pe care le ai pentru a ndeplini efectiv cerinele locului de munc (ex., capacitatea de a rezolva probleme, capacitile de comunicare, managementul timpului etc.). A patra fraz se refer la baza academic pe care o ai. Ea completeaz experiena practic acumulat (ex. design, evaluarea resurselor, marketing etc.); A cincea fraz enumer caracteristicile i atitudinile tale personale, aa cum sunt ele cerute de locul de munca solicitat (de ncredere, abilitatea de a lucra sub presiune, creativitate etc.); Sectiunea sumarul aptitudinilor (n locul obiectivului pentru poziia solicitat i a sumarului calificrilor). Aceast seciune este esenial n cazul C.V.-urilor care omit obiectivul pentru poziia solicitat i a sumarului calificrilor. Ea va fi inserat imediat dup seciunea Nume i adres". Are n componen 3-6 subpuncte care subliniaz cele mai relevante puncte forte pe care le deii pentru locul de munc solicitat. Descrie avantajele tale competitive - valorile pe care le oferi. Mergi pe urmele experienei tale de munc, a celei din poziia de voluntar i/sau pe baza unor activiti extracurriculare n termeni de durat, scop, obiective atinse etc. Dac nu ai experien relevant, accentueaz aptitudinile pe care le-ai dezvoltat n termenii relaiilor interpersonale, organizaionale etc. Menioneaz formele de educaie i training profesional. Este folositor s menionezi i cunoaterea unor limbi strine (engleza, franceza, germana etc.). Enumer principalele arii n care posezi abiliti (ex. utilizarea calculatorului, instrumentare tiinific etc.).

35

Enumer i caracteristicile tale personale care sunt cerute de pozitia pe care o solicii (ex. entuziasm, flexibilitate, atenie la detalii etc.). Menioneaz studiile absolvite, diplomele obinute, specializarea obinut Toate etapele educaionale vor fi scrise n ordine invers absolvirii lor (cea mai recent prima) O sub-seciune este cea a cursurilor care au relevan n raport cu locul de munc dorit. Pot fi scrise proiectele relevante, rapoartele, tezele etc. pe care le-ai pregatit. Vor fi menionate att cunotinele IT teoretice, ct i cele practice. Poate fi realizat un tabel cu seciunile: Hardware, Operating Systems, Software, Limbaje de programare C.V.-ul cronologic este cea mai acceptat form pentru sublinierea experienei profesionale Menioneaz premiile importante, att cele obinute n facultate, ct i cele obinute n liceu, numele instituiei care i-a acordat premiul i data. Ordinea lor va fi invers cronologic. Explic ce nseamn acel premiu dac cel ca citete C.V.-ul nu poate nelege importana sa. Menioneaz n primul rnd limbile n care poi vorbi fluent i n care poi s desfori o activitate, dac postul o cere. Menioneaz dac poi s vorbeti i/sau s scrii n limba respectiv. Activitile desfurate ca voluntar pot fi incluse n mai multe moduri, n funcie de mesajul pe care vrei s-l transmii, fie la seciunea Activiti/ interese (pentru a sublinia modul de petrecere a timpului liber), fie la seciunea Experiena profesional sau se poate crea o seciune separat Activiti voluntare (cu menionarea organizaiilor n care desfori activitatea, contribuiile pe care le aduci) Nota: referine la cerere" indic caracterul opional al acestora. Adugai numele persoanei care v recomand dac ea este bine cunoscut de ctre angajator. El va dori s v ntlneasc datorit menionrii respectivei persoane. Persoana aleas s-i dea referinele trebuie ntrebat dac accept folosirea numelui su n C.V. De asemenea, trebuie s te asiguri ce va spune n cazul n care va fi contactat telefonic de angajator. Daca un angajator cere o map personal (ex. grafic design, proiectare) va trebui s o prezini. Ca s o prezini, trebuie s o ai. Realizarea unei mape personale ia ceva timp, aa c trebuie pregtit continuu Asigur-te c numele tu este scris n partea de sus a fiecrei pagini Un C.V. trebuie actualizat din timp n timp

Fiecare aspirant la un loc de munc trebuie s tie cum se elaboreaz aceste documente pentru a se prezenta favorabil n faa angajatorului, precum i importana i rolul acestor documente n preselecia candidatului la postul solicitat. Dac i se cere o fotografie, este de preferat s se fac una profesional i nu una la minut

36

Este important ca tot ce se afl n CV s fie verificabil i adevrat. Dac nu poi justifica ceea ce scrii n C.V., i vei pierde credibilitatea iar ansa unei slujbe va fi minim S fii atent la exprimare, mai ales la greelile gramaticale Se pot include n C.V.: Aptitudini generale i speciale: aptitudini lingvistice, logico-matematice, de relaionare interpersonal, etc. Abilitati de a lucra n echip, de administrare, de comunicare, de conducere, de coordonare, de creaie, inventivitate, operativitate, de negociere, de organizare i planificare, etc. Motivare Receptivitate Sigurana de sine i rezistena la efort sau la stres

Scrisoarea de intenie Este indicat ca un C.V. s fie nsoit de o scrisoare de intenie, care nu repet informaiile coninute de acesta. Scrisoarea trebuie s fie scurt, concis, i s aib un stil direct. n structura sa sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele tari i slabe ale candidatului. Mai pot fi menionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaia pentru noul serviciu, etc. Aceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane, de aceea este bine s aflm cui trebuie s adresm scrisoarea. Cnd nu avem aceast informaie, ea trebuie adresat efului departamentului de resurse umane sau directorului general. Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul exprim personalitatea candidatului fiind necesar s exprime ncrederea n sine. Trebuie s fac dovada interesului fa de firm/organizaie, artnd c deine informaii despre aceasta. Cu ct se va cunoate mai mult despre organizaie, cu att este mai uor s se dovedeasc modul n care abilitile candidatului pot fi valoroase. Cum se elaboreaz o scrisoare de intenie? Scrierea efectiv a scrisorilor este un aspect esential al cutrii unui loc de munc. Scrisoarea de intenie trebuie s reflecte personalitatea celui care caut un loc de munc. Nu trebuie copiat de la alte persoane. Scrisorile vor fi scrise de mna numai cnd acest lucru este cerut de ctre angajator (exist firme care recurg la metoda grafologic pentru recrutarea i selecia unui anume segment de angajai). Scopul, forma i coninutul scrisorii n primul rnd trebuie stabilite scopul scrisorii, forma de prezentare a informaiilor i informaiile propriu-zise. Punctele eseniale ale scrisorii trebuie s fie la

37

obiect, urmnd scopului scrisorii. Folosirea repetat a pronumelul Eu, monotonia frazei, scrisul incoerent, plictisitor, scade nivelul de atingere a obiectivului scrisorii. Paragrafele vor trebui s se limiteze la 4-5 propoziii, iar frazele nu trebuie s fie mai lungi de dou rnduri. Prima propozitie a paragrafului are rolul de a introduce subiectul care va fi dezvoltat n restul paragrafului. Scrisoarea se va trimite n original i nu copii cu aspect de reproducere n mas. Se va pstra o copie a scrisorii. Se pot concepe i folosi scrisori cu antet i cri de vizit personalizate. Efectul obinut asupra angajatorului va fi cel de seriozitate i profesionalism. Tiprirea scrisorii trebuie s fie de calitate. Va avea aceeai form ca i C.V.-ul (aceeai hrtie i grafic). Dispozitia n pagin, marginile, forma grafic final sunt foarte importante. De asemenea, claritatea, tonul abordat, acurateea, scrierea cuvintelor, punctuaia, gramatica. Scrisoarea de intenie acompaniaza C.V.-ul n momentul n care este trimis unui posibil angajator. Ea are rolul de a prezenta aplicantul ca pe un candidat capabil.

Scrisorile de intenie sunt de dou tipuri (Educaie pentru cetenie democratic, 2005, p. 45-46): 1.Cover letters sunt acele scrisori care se trimit pentru o pozitie precis, n urma unui anun al organizaiei angajatoare. Numai 20% dintre posturile valabile la un moment dat sunt anunate (este ceea ce numim piaa de munc vizibil). Vor exista, deci, foarte muli competitori n ncercarea de obinere a posturilor anunate. n fapt, 90% dintre persoanele care caut un loc de munca se orienteaz numai ctre acest sector de 20% al posturilor anunate. Nu trebuie limitat aria de trimitere a scrisorilor numai ctre posturile anunate. Postul dorit este posibil s nu fie anunat n pres (sau n alte surse). 2. Broadcast letters sunt scrisorile care se trimit ctre locuri de munc neanunate. Ele informeaz managerii asupra potenialului aplicantului, cu scopul unei eventuale abordri ulterioare. Posturile care nu sunt anunate pot fi aflate uor vorbind cu oamenii. Localizarea lor se face prin consultarea cataloagelor, ziarelor, periodicelor, organizaiilor profesionale i a Internet-ului, prin cutarea de oportuniti n mediul de afaceri, n industrie, servicii sociale, educaie, guvern, etc. Similariti i diferene ntre scrisorile de tip "cover" i "broadcast". Cele doua tipuri de scrisori au similariti i trebuie s includ urmatoarele elemente: accentul va cdea pe punctele tari cerute de post astfel nct angajatorul s fac o conexiune uoar cu cerinele organizaiei sale. Punctele tari vor fi elaborate pornind de la calificrile prezente. Exemplele ce conin numere, cifre, conduc la creterea ncrederii n acurateea scrisorii. Prin scrisoare, aplicantul se va diferenia net fa de ceilali competitori. Angajatorul

38

trebuie s fie motivat, s-i doreasc s se ntlneasc cu aplicantul. Linia general trebuie s fie pozitiv. Faptele trebuie lsate s vorbeasc despre ele. Scrisoarea tip "cover" este adresat i trimis unei persoane sau departament specificate ntr-un anun. n primul paragraf trebuie trecut titlul postului din anun. Trebuie menionate beneficiile pe care aplicantul le poate aduce i care este interesul acestuia fa de organizaie i postul solicitat. Scrisoarea tip "broadcast" este adresat i trimis efului de departament unde aplicantul dorete s lucreze. Dac organizaia este mic, se va trimite direct preedintelui sau directorului executiv. n primul paragraf, pe baza cercetrilor fcute, trebuie menionat exact poziia de care este interesat aplicantul, ceea ce poate s ofere, ceea ce ei au nevoie i de ce ar apela la aplicant. Trebuie menionate i numele persoanelor (cu permisiunea lor) de la care au fost luate informaiile. ntr-o scrisoare tip broadcast, alegerea modalitii de frazare a obiectivului personal pentru noul post trebuie realizat foarte prudent. Dac este prea limitat s-ar putea s nu fie considerat ndeajuns pentru postul respectiv, iar dac este prea larg poate fi perceput ca fiind nefocalizat, ndecis, specific cutrii unui post oarecare. Scrisorile trebuie s aib la baz activitile pe care le poate presta aplicantul pentru angajator. O pagin este maximum admis pentru acest tip de scrisoare. Calitatea scrisorii va determina prima impresie a angajatorului. nainte de redactarea scrisorii, aplicantul trebuie s analizeze nc o data cerinele locului de munc i competenele pe care le are i s realizeze o comparaie obiectiv ntre cerine i competene. Scrisoarea va conine numai informaiile relevante, particularizate prin experiena aplicantului de angajat sau voluntar, educaie, obiective atinse, atribute personale cerute de post. Scrisoarea are rolul de a pune n lumin numai calitile cele mai importante ale aplicantului, C.V.-ul fiind mult mai cuprinzator. Tehnica redactarii unei scrisori de intentie V propunem urmtorii pai de baz n redactarea unei scrisori de intenie: - Pentru nceput scrie ideile, una sub alta, aa cum i vin n minte - Dup aceast etap, analizeaz materialul, grupeaz ideile pe teme i scrie propoziiile care vor ncorpora temele n paragrafe - Accentueaz contribuiile pe care le poi aduce organizaiei - Pune accentul pe achiziiile de pn acum i pe modul n care le poi transfera asupra noului loc de munc - Din cercetarea noului loc de munc sau din anun selecteaz cuvintele care se refer la cerine (este cerut, trebuie s aib, foarte necesar, cunosctor al) - Acord atenie punctrii fiecareia dintre aceste cerine. Ele sunt, de fapt, avantajele tale competitive - Folosete verbe de aciune. Nu este indicat s reproduci ce este scris n C.V. - Evit folosirea cuvintelor negative i a sintagmelor cu conotaii negative - Evit sintagmele de altfel, oricum ar fi etc. deoarece au conotaii negative

39

Pune accentul pe calificrile pe care le ai pentru noua poziie, chiar dac printre ele se afl unele care nu exist n mod real.

Exemple de redactare a unei scrisori de intenie Scrisoare de intenie (1) Nume, prenume: Adresa unde putei fi contactat:: Tel/e-mail: Data: Dlui Director POP IOAN Asociaia Comunitatea n Sprijinul Copilului Adresa: Domnule Director, n urma anunului din ziarul Evenimentul zilei din data de 16 octombrie, doresc s candidez pentru postul de secretar n cadrul Asociaiei Comunitatea n Sprijinul Copilului n ultimii ani am ctigat experien n toate activitile legate de munca de birou, i anume: redactare computerizat, nregistrare, rspuns la telefon i recepie, stenografie. n plus sunt i lucrtor voluntar pentru copiii cu probleme sociale n cadrul unei organizaii de ajutor umanitar. Aceste activiti mi-au dezvoltat rbdarea, sensibilitatea i nelegerea. Cred n necesitatea unei educaii n domeniul implicrii societii civile n problemele copiilor i consider ca as putea deveni un membru entuziast i de ajutor al asociaiei pe care o conducei. Va rog s ma conectai, dac dorii informaii suplimentare, la telefon sau prin e-mail, pentru a programa un interviu la o dat i or care s v convin. Cu sinceritate, IONESCU ALIN Scrisoare de intenie(2) Nume, prenume: Adresa unde putei fi contactat:: Tel/e-mail: Data: D-lui Director al Librariei Bdul Chiinau 89 Stimate Domnule Pop,

40

Am gsit oferta dumneavoastr de serviciu n publicaia ADEVARUL din 16 ocombrie i sunt interesat de postul de vnztor n libraria dumneavoastr. Am terminat de curnd un curs de specialitate n vnzari, care a durat 12 sptmni, n urma cruia am cptat cunotine n domeniu cum ar fi: servirea clienilor, mpachetarea, cum s capt sigurant n lucrul cu oamenii i s-mi folosesc iniiativa n rezolvarea problemelor clienilor, lucruri pe care le consider relevante pentru acest post. Crile m-au pasionat ntotdeauna, de altfel, citesc n jur de 20 de cri pe an. Cred c aptitudinile, experiena i entuziasmul meu mi acord o ans n plus pentru a ocupa aceast poziie. Libraria este foarte cunoscut n Bucureti. Cu ocazia vizitelor mele n librarie, am fost impresionat de oferta mare de carte i de faptul c vnztorii au fost amabili. mi doresc s lucrez ntr-un astfel de mediu, care s-mi asigure o munc interesant, variat i stimulatoare. M putei contacta oricnd pentru un interviu, n cadrul cruia voi fi ncntat s va ofer mai multe detalii. V rog s m sunai la numrul de telefon de mai sus. V mulumesc anticipat, X.

Cteva indicaii generale pentru redactarea unei scrisori de intenie: n scrisoare se vor scrie, n dreapta, numele, localitatea, data, strada i numrul, telefonul. Pe acelai rnd cu numele, dar n stnga, se va indica adresa fimei destinatare. Fiecare paragraf trebuie s conin o idee nou. Scrisoarea va fi scris la calculator sau de mn i fr greeli. Ea va face destinatarului o prim impresie favorabil. Se vor meniona pe scurt colile absolvite, funciile ocupate, cunotintele speciale i aptitudinile personale (n cazul n care nu trimitem i un C.V.), apoi se pot meniona referinele i faptul c acceptm condiiile de angajare, mai ales n cazul n care sunt special cerute. Nu se altur certificate, recomandri i diplome n original. De regul le enumerm, iar la ntlnire le aducem n fotocopii. Teme: Respectnd seciunile importante ale unui C. V. prezentate mai sus i recomandrile suplimentare, redactai-v propriul C. V., dup modelul european. 2. Redactai o scrisoare de intenie pentru un post la care aspirai.
1.

Tutorat 3 Selecia resurselor umane Definire i caracteristici Procesul de selecie a personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho-intelectuale ale candidatului selecionat. Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii

41

ateptate pot costa organizaia muli bani, timp i imagine. Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentru persoanele care solicit funcia respectiv. Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi energia i experiena sa mai bine n alt funcie sau n alta poziie. Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a mangementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea personalului, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de poteniali candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante. Prin selecie se pun n eviden calitile profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul de munc n care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin satisfcut de ceea ce face. Examenul de selecie/repartiie profesional este considerat doar o etap sau sub-program al aciunii complexe de integrare i ncadrare n munc. Metode de selecie Caracteristicile metodelor de selecie sunt validitatea i acurateea. Validitatea se refer la gradul n care metodele de selecie alese prezic performanele viitoare la locul de munc. Orice instrument de selecie folosit trebuie s testeze performanele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui s fie o metod valid de evaluare a aplicanilor pentru postul pentru care candideaz. Angajatorii testeaz potenialii candidai pentru a-i evalua. Testele trebuie s fie atent alctuite/aplicate, pentru a msura cu exactitate maxim anumii parametri psihologici, comportamentali, aptitudinali, etc. Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt: Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu att costul va fi mai mare. n condiiile n care se folosesc n serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung i resursele folosite mai numeroase. Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp. Aceast perioad poate fi cuprins ntre cteva sptmni i cteva luni. Prioritatea const n a seleciona persoana potrivit i nu doar de a ocupa postul. Greelile n selecie pot fi costisitoare i pot afecta organizaia pe termen lung. Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerine deosebite privind aptitudinile i calitile. Aici sunt incluse condiia fizic, carnet de conducere, aptitudini de programator, etc. Este recomandabil ca acestea s fie testate n cadrul procesului de selecie i nu certificate numai prin diplome sau documente oficiale. Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri referitoare la angajator, n aceeai msur n care angajatorul are din partea lor. Interviul de selecie

42

Cea mai curent form de selecie, alturi de consultarea C.V.-ului i a scrisorii de intenie, o reprezint interviul de selecie. n interviu se pun ntrebri asupra unor domenii pe baza crora s se determine n ce msur candidatul ndeplinete unele cerine pentru a realiza sarcinile funciei oferite. Aspectele abordate n contextul unui interviu privesc: - Interesul solicitantului pentru funcie - Locul de munc oferit - Plata ateptat - Disponibilitatea pentru munc - Calificarea minim necesar - Eventualele aspecte specifice Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste informaii vor face posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc i compararea candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiile obinute despre candidat, n legtur cu particularitile postului. C.V. ul i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente. Informaiile suplimentare i detaliile pot fi obinute prin ntrevederea candidatului. Cteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie s respecte urmtoarele aspecte: Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine trebuie s ia legtura. Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte. Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel nct s aloce suficient timp pentru fiecare candidat. Intervievatorul trebuie s vad C.V.-ul i scrisoarea de intenie naintea interviului pentru a ti ce ntrebri s pun. Controlul interviului este foarte important. Aceasta presupune cunoaterea informaiilor ce trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora i ncheierea interviului cnd au fost obinute. Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de 25% din timpul interviului de fond. Abordarea realist a funciei presupune c cel care conduce interviul trebuie s ofere informaii corecte despre postul pentru care se desfoar selecia, despre organizaie, astfel nct candidatul s poat evalua propriile ateptri la funcie, reducndu-se riscul insatisfaciei angajatului. Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul urmtor. Urmrirea integrrii candidailor ce au fost selectai.

Tipuri de interviuri de angajare. Interviurile se clasific att din punct de vedere al structurii, ct i din punct de vedere al numrului de intervievatori. Din punct de vedere al numrului de intervievatori sunt trei variante:

43

Interviul individual d posibilitatea dezvoltrii unei relaii ntre intervievat i intervievator. Deficiena cea mai mare a acestui tip de interviu const n posibilitatea apariiei lipsei de obiectivitate, datorate tocmai existenei unui singur intervievator, care nu poate fi controlat. Interviul colectiv mai muli intervievatori vor intervieva candidaii. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un reprezentant din departamentul de resurse umane precum i alte persoane ce au o legtur direct cu acel post i care pot pune candidatului ntrebri de specialitate asupra formrii profesionale. Consiliul de intervievare este o variant a interviului colectiv. Acesta este constituit dintr-un numr mare de intervievatori, ceea ce sporete gradul de dificultate pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una, maximum dou ntrebri. Pe baza rspunsului candidatului, membrii consiliului de interviu i vor face o prere despre aptitudinile i calitile candidatului, prere ce va conta la luarea deciziei finale.

Interviul colectiv i consiliul de intervievare sunt eficiente datorit numrului de intervievatori i calificrilor diferite ale acestora. Clasificate din perspectiva structurrii lor, interviurile se mpart n: 1. interviuri structurate 2. interviuri nedirective 3. interviuri stresante Interviurile structurate folosesc un set de ntrebri standardizate care sunt puse tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Aceste ntrebri sunt standardizate tocmai pentru ca evaluarea s se poat face ct mai corect i obiectiv. Ele ofer mai mult consisten i acuratee n comparaie cu alte tipuri de interviuri. Sunt folosite mai ales pentru etapa de recrutare, cnd numrul de candidai este mare. Este necesar ca ntrebrile s aib o ordine logic, iar cel ce conduce interviul trebuie s discute cu candidatul asupra procedurilor folosite, pentru a se evita eventualele nenelegeri ce pot aprea. Interviurile nedirective folosesc ntrebri generale, din care sunt dezvoltate altele. Se folosesc n consultaii psihologice dar i n procesul seleciei personalului. Cel ce conduce interviul pune ntrebri generale pentru a stimula intervievatul s discute. Apoi intervievatorul alege o idee din rspunsul candidatului i formuleaz urmtoarea ntrebare. Dificultatea aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilor, funciilor i posibilitatea obinerii unor date comparabile pentru toi candidaii. Aceste interviuri sunt semiorganizate rezultnd o combinaie de ntrebri generale i specifice, care nu sunt puse ntr-o anume ordine prestabilit. Interviurile stresante sunt un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate i presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacioneaz. Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostil, agresiv, chiar insulttoare. Acest tip de interviu se folosete n cazul funciilor n care viitorul angajat se va ntlni cu situaii cu un nalt grad de stres. Acest interviu implic un grad mare de 44

risc: el poate genera uor o imagine foarte proast asupra intervievatorului, patronului i poate provoca rezisten din partea candidatului. n timpul interviului, intervievatorul nu trebuie sa lanseze aprecieri, ntreruperi, remarci, deoarece pot provoca feedback negativ la candidat, fiindu-i influenat rspunsul. Se creeaz astfel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt: 1. judecile pripite: intervievatorul trebuie s emit judeci abia dup ce a acumulat totalitatea informaiilor despre candidat; dar, adesea, cel care intervieveaz i formuleaz o prim impresie pe baza unor aspecte subiective ( mbrcminte, modalitate de comportament etc. ). 2. accentele nefavorabile: informaiile nefavorabile despre un solicitant au o pondere important n aprecierea i decizia intervievatorului. Se apreciaz c o informaie nefavorabil are o greutate dubl fa de una favorabil, ceea ce poate diminua ansale candidatului la funcia solicitat 3. efectul de Halo: acesta poate aprea atunci cnd se acord o importan mai mare unei caracteristici a subiectului fa de cum este ea n realitate i se ignor alte aspecte evidente. 4. prejudeci: - cel ce conduce interviul trebuie s-i recunoasc eventualele prejudeci. Exist tendina ca intervievatorul s favorizeze pe cel care este perceput ca fiindu-i asemntor din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului, experienei n munc, etc. n aceste condiii, poate fi selecionat un candidat care nu este compatibil cu funcia pentru care candideaz sau s se resping un candidat tocmai datorit prejudecilor. Cu alte cuvinte, intervievatorul trebuie s fie obiectiv i onest i s arate candidatului respins motivele care au fcut obiectul respingerii. 5. zgomotul cultural. Cel ce conduce interviul trebuie s fie capabil s identifice zgomotele culturale, adic rspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile, mai mult dect faptele. Cu alte cuvinte, candidatul, dorind s obin o funcie, consider c trebuie s treac de interviu i c, dac va enuna o opinie presupus inacceptabil pentru intervievator, ar putea fi respins. Prin urmare, el va ncerca s dea rspunsuri acceptabile, ateptate de ctre intervievator, dar nu trebuie ncurajat, lsndu-i impresia c ceea ce a spus a fost acceptat ca atare. O serie de ntrebri trebuie evitate, de exemplu: ntrebrile ce rar dau un rspuns adevrat: Cum te-ai neles cu superiorii sau colegii? - rspuns aproape ntotdeauna foarte bine. ntrebri ce sugereaz rspunsul: .., nu-i aa? ntrebri ce implic rasa, credina, starea civil, sexul, naionalitatea, etc. ntrebri cu rspuns clar, acele ntrebri pentru care intervievatorul are deja rspuns. ntrebri ce nu sunt n legtur cu funcia, de exemplu: sport, politic, etc.

45

Este important ca persoana ce conduce discuia s aib competen de specialitate (s cunoasc bine specificul postului, problematica organizaiei), psihologic (s poat sesiza elemente de atitudine, comportament, adaptabilitate, etc) i de comunicare (s tie s asculte, s fie obiectiv, s sesizeze posibilele contradicii din afirmaiile candidatului, s rein esenialul). Intervievatorul poate fi din cadrul organizaiei, manager, directorul departamentului de resurse umane, eful ierarhic al celui ce urmeaz a fi intervievat, sau poate proveni din cadrul unei agenii ce se ocup cu recrutarea resurselor umane (n cazul interviurilor de recrutare). Intervievatorul trebuie s dea dovad de experien, complexitate cognitiv, abilitate, adaptabilitate social i detaare. Gestica lui trebuie s se reduc la minimum, artnd permanent interes i atenie pentru comunicarea cu intervievatul. Participanii la un interviu de selecie trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: S nu vin cu rspunsurile de acas; S fie pregtii s rspund la orice ntrebare; S nu ezite cnd rspund la ntrebri; Rspunsurile s fie scurte i inteligibile; S evite detaliile; Informaia s fie exact, deoarece se verific; S nu se subaprecieze, dar nici s nu se supraaprecieze; S manifeste interes real pentru postul vacant; Comunicarea n interviul de angajare Interviul de angajare este o form de comunicare cu caracteristici specifice ce decurg din scopul specific al acestuia. Mesajul ce trebuie s treac dinspre emitor, intervievatul, spre receptor, intrevievatorul trebuie s conving, uznd de tehnici de argumentare i persuasiune, c intervievatul este cea mai potrivit persoan n cazul respectiv. Miza interviului fiind mare, discursul celui intervievat puternic subiectiv i empatic va trebui adaptat destinatarului, att ca informaie, ct i ca form. Dac vrem s transmitem informaia n mod eficace, trebuie s analizm mai nti situaia de comunicare. n cazul nostru, dou elemente sunt deosebit de importante: diferena cantitativ de informaie ntre emitor i receptor i condiiile materiale ale transmisiei. Adaptarea mesajului trebuie s fie continu, cci, n fiecare moment sunt observate i analizate reaciile interlocutorului: schimbri ale fizionomiei, gesturi, cuvinte, inflexiuni ale vocii, toate reprezint indicii i transmit informaii privind strategia de abordat. Efortul de adaptare la destinatar se ndreapt att asupra informaiei ct i a limbajului. Se opereaz simultan o triere a informaiei i o selecie a celor mai eficace procedee prin care s facem s treac mesajul. Sunt indicate frazele simple, concise, clare, ntr-un registru de limb ngrijit, fr a deveni ns pedant sau preios. A construi fraze scurte i clare ne permite s nu pierdem irul ideilor i s le ncheiem fr dificultate i fr riscul de a nu ne face nelei.

46

Chiar dac ideile pe care le vom dezvolta ne vor fi familiare, am vzut deja c a vorbi despre tine nsui nu este ntotdeauna uor, mai ales n faa unui intervievator care i este strin i cruia nu-i cunoti personalitatea i nici ce i-ar plcea s aud de la tine. Dac redactarea C.V.-ului i a scrisorii de intenie sunt elaborate fr stres, fiind supuse unui proces de construcie, re-construcie i autoevaluare, interviul, chiar pregtit mental, are forma unui discurs spontan, cu multe elemente de improvizaie i schimbri de scenariu, n condiii de stres maxim. Pentru a v pregti, respectarea urmtoarelor reguli este util: 1. nainte de interviu - Reflectai la obiectivele interviului; fixai-v strategia discursului; astfel ideile pe care le vei dezvolta vor fi mai clare i ncrederea de sine va crete. - Precizai-v n minte nceputul i sfritul interveniei. Sunt ntotdeauna momentele cele mai importante pentru a lsa o impresie favorabil. - Formulai-v mental un plan al interviului. Nu neglijai mijloacele de argumentere i persuasiune pe care le cunoatei. 2. n timpul interviului - Controlai-v respiraia pentru ca emoia s nu v afecteze forma rspunsurilor. - Concentraiv asupra esenialului. Chiar dac sesizai o reacie care vi se pare defavorabil la intervievator, nu v pierdei irul ideilor i nu recurgei la amnunte neeseniale care ar putea fi interpretate n defavoarea dumneavoastr. - Modulai-v vocea pentru a avea un timbru plcut i ncercai s nu facei pauze prea lungi nainte de a rspunde; vorbii calm, artai c suntei o persoan decis dar nu arogant. - Marcai net sfritul fiecrui rspuns, prin ton i o formul concluziv adecvat. 3. Autoevaluarea interviului - Dup interviu, analizai ce vi s-a prut c nu a fost bine n rspunsurile dumneavoastr sau ce alte variante ai fi putut folosi. - ncercai s v comparai strategia cu cea a altor persoane sau cu ndrumrile practice din diverse publicaii pentru a v ameliora propria intervenie. Structura interviului. Interviul va fi astfel structurat nct s acopere toate aspectele importante legate de candidat. Dac vei cunoate structura interviului, atunci vei putea anticipa ntrebrile care v vor fi puse. De asemenea, dac n timpul interviului v vor fi puse anumite ntrebri, v vei putea da seama ce structur de interviu folosete intervievatorul. Exist dou tipuri de structur a interviului. Varianta A: planul n apte puncte (Alec Rodger, apud M. Eggert, 1998, p.30-31) 1. Aspecte fizice. Are aceast persoan constituia fizic, sntatea, farmecul i impactul necesare slujbei solicitate? 2. Cunotine. Are aceast persoan calificrile academice i profesionale corespunztoare postului solicitat? Are el experiena necesar pentru a face fa cerinelor? (60% din interviu va aborda aceast problem) 3. Nivelul de inteligen. Ct de inteligent este aceast persoan i cum voi putea utiliza aceast calitate n postul pe care i-l ofer. 4. Aptitudini speciale. Are aceast persoane aptitudini speciale pe care le-a putea valorifica? (lingvistice, matematice, etc) 5. Interese. Cum i petrece candidatul timpul liber, cum i cheltuiete banii i care este motivaia sa pentru noul loc de munc? 47

6. Dispoziia. Care este personalitatea candidatului i care sunt implicaiile acesteia la

locul de munc? 7. Circumstanele. Care au fost efectele evenimentelor intervenite n viaa solicitantului asupra carierei sale de pn n momentul respectiv i cum ar putea influena ele performana sa la noul loc de munc. Varianta B: planul n cinci puncte (John Munro Fraser, apud M. Eggert, 1998, p. 32) 1. Impactul asupra celorlali. Ce fel de reacii genereaz apariia candidatului, modul de vorbire i comportament. 2. Calificare i experien. Are aceast persoan cunotinele i abilitile necesare n viitoarea slujb? 3. Abiliti nnscute. Ct de corect i rapid gndete candidatul i care sunt implicaiile acestei trsturi asupra obinerii locului de munc? 4. Motivare. Ce fel de munc se potrivete candidatului i ct efort este acesta dispus s depun? 5. Adaptabilitate emoional. Ct de repede se adapteaz aceast persoan la noua situaie, noii colegi i care sunt implicaiile asupra slujbei? Exerciiu: alege unul dintre planuri i anticipeaz ce ntrebri ar putea s-i pun intervievatorul. Declaraia de 30 de cuvinte (M. Eggert, 1998, p. 23-25) este prezentarea pe care trebuie s o pregteti nainte de interviu i n care s te autocaracterizezi ntrebndu-te: ce am eu de oferit acestui manager? Ce dein eu, astfel nct el s aib nevoie de mine i s-i doreasc s m angajeze? O astfel de declaraie te va ajuta s te gndeti care ar putea fi motivul pentru care un manager te-ar angaja. n plus, ea i va oferi un mecanism de control al calitii discuiei tale n momentul interviului. Toat structura interviului poate fi redat i pregtit n aceast declaraie. Exemplu: Sunt un profesionist tnr i motivat, dein cunotine n domeniul asigurrilor i experien att n vnzri ct i n marketingul noilor afaceri, avnd abiliti deosebite i n management. Prima impresie i ultima. Rezultatul la un interviu poate fi puternic influenat de prima impresie pe care o face candidatul. Aceasta depinde de modul n care te mbraci, felul n care zmbeti i priveti, limbajul trupului, folosirea nc de la nceput a declaraiei de 30 de cuvinte. Se poate marca un grafic al amintirilor care-l marcheaz pe intervievator n legtur cu tine. Acesta va avea forma literei U, adic prima i ultima impresie pe care iai fcut-o. Dac vei reprezenta propria performan de-a lungul interviului, vei remarca c aceasta va lua aceeai form, ns rsturnat (), deoarece, pn vei intra n plin n rol i vei deveni convingtor va trece o perioad de acomodare, iar meninerea ritmului celui mai avantajos ie i captarea ateniei intervievatorului pe o perioad mai lung sunt i ele foarte dificile. Se observ deci c atunci cnd eti tu n forma maxim, receptivitatea intervievatorului nu este la acelai nivel.

48

Prima impresie

Ultima impresie

Ce i amintete intervievatorul

Timpul interviului

Performana interviului
Prima impresie Ultima impresie

Timpul interviului Iat care este mecanismul psihologic: odat ce intervievatorul i-a format o prim impresie, ea va aciona n mintea sa ca un filtru. Astfel, doar informaiile care sprijin prima impresie vor fi lsate s treac, cele contrare acesteia fiind, fie reinute, fie diluate considerabil. De aceea, este bine s se profite de avantajele efectului primar (prima impresie) i ale celui recent (ultima sau cea mai recent impresie), ncepnd i terminnd interviul n for. Din nou, declaraia n 30 de cuvinte poate fi util. O calitate apreciat n mod deosebit ntr-un interviu este fluena n vorbire a candidatului. Studiile arat c prezena acestei caliti catalogheaz candidatul drept mai inteligent, avnd aptitudini interpersonale deosebite, bun manager, etc. Limbajul utilizat la interviu se va ncadra ntr-un registru de limb elegant i ngrijit. Cteva turnuri care ne avantajeaz: n loc de: Sunt doar casnic folosii Sunt casnic; Nu m prea pricep la Trebuie s mai nv despre Sunt doar un nou venit aici. Am nceput recent aici Am vrut doar s spun A aduga ceva. Nu vreau s v rpesc timpul, dar Avei puin timp pentru mine? E greu s ai trei copii i un venit mic Gsesc c e greu s ai trei copii. Cteva sfaturi utile pentru reuita la interviul de angajare Venii devreme la interviu! (cu aproximativ 30 minute nainte); v va ajuta s intrai n atmosfer; 49

S avei la ndemn o crp sau erveele pentru lustruit pantofii +/- bomboane mentolate sau gum de mestecat pentru mprosptarea respiraiei; Nu trebuie s gndii c nu vei obine locul de munc pentru c nu suntei destul de calificat sau experimentat; Oferii intervievatorilor cele mai bune informaii despre dumneavoastr, fr ns a mini; Imbrcamintea: dac suntei invitat () s v prezentai la interviu, trebuie s v pregtii cu grij pentru aceast ntrevedere. Brbaii vor fi corect tuni i rai, mbrcai decent. Femeile vor ncerca s arate ct mai bine, nedepind linia eleganei i a sobrietii; mbrcai-v cuviincios. Costumul este de preferat blugilor, ciorapii negri, celor albi (pentru brbai). Pentru femei, un taior este de preferat unei rochii nflorate, un pantof cu vrful nchis, unei sandale. Atentie la limbajul trupului: un zmbet cald, privitul n ochi, nclinarea capului n momentul n care vorbii cu intervievatorul; nu facei gesturi exagerate cu minile; La interviu: la nceputul ntlnirii, strngei mna intervievatorului, numai dac acesta v-o ntinde; zmbii; aezai-v confortabil pe scaun, cu poziii degajate ale minilor i picioarelor; vorbii clar i tare, pstrai contactul vizual cnd vorbii; la plecare zmbii, salutai, mulumii. La ce ntrebri v putei atepta: felul ntrebrilor depinde de postul vizat. Fiecare ntrebare are un scop i nu este nelept s rspundei pn cnd nu vei cunoate care este motivul ntrebrii, care este cel mai bun rspuns i cum s raspundei pozitiv. Ferii-v s intervenii inutil n discuie i mai ales nu v laudai cu relaiile pe care le avei. Nu vorbii primii, ci ateptai s vi se pun ntrebri. La un moment dat n timpul interviului se va pune problema salariului. Pentru a putea face fa unei negocieri, este indicat urmrirea unor puncte: nu v credei cel mai tare negociator. Totui, nu este cazul s v subestimai. Cerei mai mult ca s primii suma pe care vrei s o obinei (stabilii-v clar ce sum vrei s obinei, nainte de interviu, dup ce v-ai informat asupra nivelului salariilor din firm, dac este posibil). Nu conteaz c avei defecte pe care vi le cunoatei. ncercai s v inoculai ideea c avei numai caliti i suntei omul potrivit pentru postul respectiv. Cu ct suntei mai convins de un lucru, cu att v va fi mai uor s convingei i pe alii. Vorbii clar, tranant, nu dai impresia c nu tii ce vrei. Atenie ns s nu lsai impresia de arogan. Punei-v n valoare experiena n domeniu, chiar dac este insignifiant. Accentuai faptul c putei mai mult dect ai avut prilejul s artai. Prima prere se formeaz n cteva secunde i ine foarte mult. Pregtii-v cu grij att aspectul fizic, ct i nceputul discuiei. Nu facei afirmaii exagerate, nu vorbii mult i nu fii timid(). Persoanele responsabile" sunt ntotdeauna preferate celor ezitante. Daca directorul sau eful ntreprinderii (firmei) intr n ncperea n care l ateptm, v vei ridica n picioare. n biroul n care intrai pentru interviu nu v aezai dect dup ce ai fost invitat().

50

Daca interlocutorul se ridic, trebuie s facei la fel chiar daca vi se pare c nu ai spus nc esenialul. Nu insistai s mai obinei o alt ntrevede dect dac suntei clar invitai. Daca angajarea a avut loc n cursul acestei ntrevederi, mulumii pentru ncrederea acordat i promitei s nu i vei dezamgi pe angajatori. Apoi prsii ncperea fr grab excesiv, dar i fr s ntrziai n mod inutil.

Planificarea interviului de ctre candidat: nainte de prezentarea la un interviu de angajare, este bine s reflectai asupra urmtoarelor aspecte : 1. Ce tii despre compania/firma respectiv ? 2. Ce tii despre slujba pentru care candidai ? 3. Ce tii despre interviul de angajare i procesul de selectare ? 4. Care este rspunsul la invitaia: Vorbii-mi despre dumneavoastr ! (vezi Scrisoarea de 30 de cuvinte) 5. Care sunt atuurile proprii n faa celorlali candidai care v sprijin n solicitarea postului? 6. Care ar fi realizrile care i-ar interesa pe intervievatori? 7. Care sunt problemele posibile care pot aprea n aplicaia dumneavoastr i cum vei reui s le depii ? 8. Care sunt ntrebrile posibile pe care putei s le punei intervievatorului? 9. Ce impresie dorii s lasai celui/celor care v intervieveaz? Mapa pentru interviu trebuie s conin: anunul scris, C.V.-ul, recomandrile (dac exist). ndrumari pentru negocierea salariului. V oferim cteva sugestii de rspunsuri la ntrebrile cele mai dificile referitoare la cererile salariale: Spunei-mi la ce salariu v ateptai? - Ei bine,avnd n vedere c avei imaginea unei firme n plin expansiune, care are grij de angajaii si, sunt convins() c mi vei oferi un salariu mulumitor, la nivelul celor de pe piata forei de munc. Da, dar va trebui s-mi oferii o baz de nceput, deci la ce salariu v ateptai? - Poate sunt cumva tentat s m supraevaluez, de aceea v-a ruga s-mi spunei care este nivelul aproximativ al salariului pe care mi l-ai putea oferi? Pentru aceast pozitie,nivelul salariului se ncadreaz n limita... - neleg. Dar avnd n vedere c am o experient de x ani i sunt calificat n...... mi putei mri nivelul salariului, gndindu-v c l oferii unei persoane cu specializarea mea. Evaluarea interviului. Dac interviul a avut sau nu succes, putem s constatm doar dac facem un bilan al procesului ce trebuie s cuprind toate elementele care au intrat n procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca i cel al 51

pregtirii interviului, doar c aduce elementele necesare lurii deciziei de selecie i mbuntirii procesului n viitor. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a crete nivelul validitii i fidelitii, fiecare punct al scalei trebuie s aib bine definit nivelul de performan ateptat, ceea ce ofer un cadru de referin comun pentru fiecare intervievator i candidat. n ceea ce privete criteriile de departajare ce pot fi utilizate, acestea vor ine cont de mai multe aspecte cum ar fi: inuta, punctualitatea, interesul artat pentru organizaie, dac dosarul este complet, dac candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivitii, eventualele ezitri, etc.

Exerciiu de interviu 1. - De ce i doreti aceast slujb? - Dorina de a avea o activitate nou, stimulatoare/dorina de a face parte dintr-o echip care are realizri importante/dorina de a avea o ascensiune n cariera. 2. - Vorbete-ne despre tine! Concentreaz-te asupra aspectelor relevante i selecteaz aptitudinile i calitile personale relevante pentru slujba respectiv. 3. - Cum ai caracteriza fostul tu loc de munc? - A fost interesant pentru c sarcinile nu erau niciodata aceleai i nu puteai s tii dinainte la ce te puteai atepta. De aceea era necesar s fii flexibil, s te adaptezi la schimbri i, atunci cnd era nevoie, s munceti pn trziu sau n week-end-uri. 4. - Care este cea mai important problem pe care ai reuit s-o depesti la fostul tu loc de munc? - Mulumesc pentru aceast intersant ntrebare, dar, n general, am avut un an mulumitor. Totui, daca stau bine s m gndesc, n ultimele luni a aprut la un moment dat o problem, care s-a dovedit folositoare, deoarece am nvtat multe din ea. Situatia a fost ceva de genul: .................................. 5. - Pentru ce fel de persoan preferi s lucrezi? - Gndindu-m la fotii mei efi, pot spune ca am lucrat cu plcere cu domnul X, deoarece m-a ajutat s demarez proiectul .................................... 6. - Spre ce direcie crezi c se ndreapt cariera ta? - Ei bine, am o experien bogat n .., deci a dori n principal s folosesc aceste cunotine n ........................................... 7. - Unde crezi c vei ajunge peste cinci ani? - Imi doresc s fiu un membru de baz al echipei, s consolidez relaiile cu clienii i s demonstrez ca pot stabili recorduri 8. - De ce ai plecat de la ultimul loc de munc? 9. - Lipsa unei munci stimulatoare, interesante, nu mi-am folosit aptitudinile la un nivel corespunzator. 10. - Deci nu avei nici un fel de experien n.? - Da, pot aprecia ngrijorarea dvs. n legtur cu abilitile ........................... pentru c mi imaginez c sunt eseniale pentru aceast slujb. Totui, am reuit s promovez la actuala

52

mea slujb datorit. Atentie, alege principalele tale caliti: siguran, adaptabilitate, onestitate, lucru n echip, motivare, entuziasm, etc., i n plus nv foarte repede. 11. - Ne-ai spus totul despre punctele dvs. forte. Aveti i slbiciuni? - Eu sunt acel gen de om cruia i place s reueasc chiar dac uneori trebuie s muncesc din greu pentru acest lucru. 12. - Aveti vreo ntrebare pe care s mi-o adresai? - Da, dar a vrea s spun mai nti ct de ncntat() sunt de discuia noastr, i a dori s subliniez c sunt pe deplin interesat de acest loc de munc din cauza faptului c............................................... Acum ntrebarea pe care a dori s o adresez este: Care ar fi domeniile cheie n care voi fi implicat n primele 6 luni? sau Ce ateptai de la mine n primele 6 luni? Ct de sigur este postul sau cnd vei afla rezultatul interviului? 13. - Ca salariu i-ai dori s ai/ La ce salariu v ateptai? Intereseaz-te dinainte (dac ai posibilitatea) care este salariul oferit pentru slujba respectiv i propune tot att sau puin mai mult. Este important s considerai c orice interviu este o oportunitate de a nva ceva. Dac nu nelegei o ntrebare cerei clarificri: Vrei s spunei c .............? sau V rog s-mi explicai ce nelegei prin ....................... Este bine s dai permanent impresia de sinceritate. Nu plecai de la interviu pn nu tii ce se va ntmpla dup aceea (este necesar s tii dac va fi o alt etap de interviu sau vor urma testele medicale, psihologice sau rezultatul). Testele utilizate pentru selecia resurselor umane n unele situaii, selecia de personal implic i administrarea unor teste. Scopul testelor e acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea abilitilor i caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subieci ceea ce va permite cuantificarea rspunsurilor acestora. Diferenele de scor reprezint diferenele ntre abilitile i calitile diferitelor persoane. Un test bun are urmtoarele caracteristici: Este un instrument sensibil, care stabilete diferenele dintre candidai; Este standardizat pe un segment de populaie destul de mare, astfel nct s poat fi interpretat n funcie de aceast statistic; Este precis, msurnd de fiecare dat acelai lucru; Valid, adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput; Relevant pentru scopul su, adic s pun n eviden acele abiliti specifice postului pentru care se face selecia; S nu fie discriminatoriu;

Cu alte cuvinte, testul fiind o prob definit, implic o sarcin unic de executat, pentru toi candidaii. Este un instrument specializat ce implic multe condiii de aplicare i interpretare. Specialitii afirm c testele speciale pot fi de un mare folos n procesul de selecie, dac sunt administrate corect. Multe organizaii au cabinete specializate unde se aplic aceste teste, intr-o gam variat.

53

Tipologia testelor pentru selecia resurselor umane. Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel, se pot clasifica n: teste creion-hrtie, sau pe aparate; individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participarea voluntr a subiectului sau fr ca acesta s tie c este testat; n situaii obinuite sau n situaii limit; de performa sau proiective. O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor: teste biomedicale i psihofiziologice; de aptitudini simple i complexe, de ndemnare; de inteligen i perspicacitate; de cunotine generale i grad de instruire i teste de creativitate. Teste de inteligen. Aceste teste sunt menite s msoare inteligena generat a candidatului. Testarea inteligenei este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt n general departe de a fi infailibile. Dificultatea, n cazul testelor de inteligen, const n faptul c ele trebuie s se bazeze pe o teorie despre ce nseamn inteligen i trebuie s utilizeze o serie de instrumente verbale i nonverbale pentru a msura diferiii factori sau constitueni ai inteligenei. Testele de inteligen sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare i din aceast cauz, inteligena este grupat n mai multe domenii. Astfel avem aptitudini n matematic, logic, rezolvarea problemelor, etc. Performanele relative ale candidailor n fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate i se pot diagnostica apoi punctele forte i slabe ale candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu nite norme, pentru a vedea unde se ncadreaz candidatul fa de restul populaiei n general sau ntr-un domeniu specific. Testele de inteligen permit msurarea cunotiinelor generale i a capacitailor de judecat. Se calculez coeficientul de inteligen C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Un om format ntr-un anumit domeniu nu este neaprat obligatoriu i inteligent. Testul C.I. permite eveluarea posibilitii de a nvaa i de a rezolva probleme i nu acumularea de cunotiine. De asemenea, n performana profesional la fel de important este i inteligena specific dominant a individului care, ns, aa cum am artat n prezentarea inteligenelor multiple, nu se msoar prin teste standardizate. Teste de aptitudini i abilitate. Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potenialul unui individ de a ocupa n mod eficient un post i de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi: aptitudini pentru munca de birou, aptitudini mecanice, dexteritate, creativitate, atenie, putere de observaie, aptitudini psiho-motrice, etc. Testele de abilitate msoar abiliti sau aptitudini care au fost deja dobndite prin pregtire i experien. De exemplu, un test de dactilografiere computerizat. Teste de personalitate. Personalitatea este un concept general i imprecis, care se refer la comportamentul indivizilor i modul de organizare i coordonare a acestuia n interaciunea cu mediul. Testele de personalitate urmresc msurarea unor variabile cum ar fi gradul de introvertire sau extrovertire, stabilitatea sau labilitatea emoional a candidatului. Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregtii n acest sens, care pot analiza rezultatele i comunica motivaiile i caracteristicile candidailor. Aici sunt incluse ambiia, determinarea, aptitudinile de lucru n echip, etc. In cazul utilizrii testelor de personalitate, o atenie deosebit va fi acordat eliminrii factorilor ce ar putea

54

duce la distorsionarea sau la interpretarea eronat a rezultatelor. Aplicarea mecanic a rezultatelor poate duce la concluzii eronate. Este necesar s se in cont de condiiile materiale i ambilana n care se deruleaz activitatea propriu-zis. Obinerea unor rezultate semnificative presupune luarea n considerare i a strii psihice n care se afl subiectul: impactul unor drame ale vieii cotidiene, condiiile de adaptabilitate la testare (caracterul, personalitatea, originea socio-cultural, experiena, reacia la reuite i eecuri, reacia la diferite aspecte materiale), ambiana, atitudinea evaluatorilor i ncrederea subiecilor n corectitudinea evalurii.

Alte tipuri de teste Testele de cunotine. Aceste teste pot fi generale, combinate de obicei cu cele de inteligen, pentru selecia managerilor, sau profesionale, practicate n administraia public i n ntreprinderile bugetare. Testele de interese.Se folosesc n anumite situaii ca suplimente ale testelor de personalitate. Ele evalueaz preferinele candidailor pentru anumite tipuri de ocupaii i sunt, prin urmare, aplicabile mai ales n cazul ndrumrii vocaionale. Testele de valoare ncearc s evalueze prerile asupra a ceea ce este considerat de ctre candidat drept de dorit sau bun i nedorit sau ru. Chestionarele msoar proeminena relativ a valorilor cum ar fi : conformare, independen, realizare, nclinaiile spre ordine, orientarea spre scopuri, etc.

Evaluarea candidailor se face prin compararea rezultatelor testelor cu reuitele ulterioare ale candidailor ce au fost angajai. Pentru a fi corecte, aceste evaluri trebuie fcute pe o perioad de timp destul de mare i pe un eantion reprezentativ de candidai. Alte metode de selecie. n anumite contexte se pot folosi i alte metode de selecie a cror utilizare este suficient de mare n practica curent ca s ne propunem s selectm cteva dintre acestea: Referinele. Verificrile de fond pot avea loc fie nainte, fie dup interviul de selecie. Cu toate c sunt cronofage i costisitoare, referinele sunt considerate utile. i aceasta pentru c unii candidai omit voluntar unele aspecte ale calificrii i alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de atitudini, se impun investigaii n acest sens asupra corectitudinii i autenticitii datelor furnizate de candidat. In situaia n care se constat cazuri de fraud, dup angajarea candidatului, acesta poate fi eliminat. Muli angajatori trimit referine tip, un document pro forma, care necesit doar bifarea unor csue sau cteva comentarii scurte. Scopul formularului va fi : - S se confirme faptul c persoana a fost angajat acolo; - Sa se confirme postul pe care l-a ocupat i o scurt descriere a sarcinilor i responsabilitilor;

55

S se confirme c persoana care d referinele consider candidatul de ncredere i onest; S se confirme prezena la lucru, atitudinea fa de munc i colegi; S ofere referentului posibilitatea de a aduga cteva comentarii.

Centrele de evaluare. Deseori, testele sunt grupate ntr-o gam complex de utilizare n selecia pentru un post. n acest caz, selecia se realizeaz de ctre un centru de evaluare. In acest context, candidaii de obicei viitori manageri - sunt supui unei game de teste, fiecare strns legat de unul sau mai multe aspecte ale postului. Centrul de evaluare ncearc s dezvolte un grad nalt de validitate a previzionrii despre abilitatea candidatului de a ocupa postul n cauz. Concret, evaluarea ntr-un centru de evaluare poate dura cteva zile i implic alocarea de resurse considerabile. Organizarea unei asemenea testri complexe poate include mncare i cazare oferite ctorva analiti bine pregtii. Centrele de evaluare se justific numai dac postul face parte din managementul de vrf, costurile pot fi uor absorbite i gradul de validitate a previzionrii pe care l ofer evaluarea este destul de mare. De obicei, evaluarea ntr-un centru de evaluare cuprinde trei tipuri de aciuni: 1. Chestionare psihologice pentru msurarea abilitilor individuale i a trsturilor de personalitate; 2. Activiti de grup care urmresc modul n care persoanele rspund n grup i/sau individual la anumite sarcini de rezolvare de probleme; 3. Activiti sociale pentru a vedea modul n care se comport candidaii n mediu informal (de exemplu, o cin) sau n timpul unei vizite la o organizaie. Uneori aceast prob este denumit, cinic, proba vinului (M. Eggert, 1998, p. 33) Se studiaz comportamentul candidailor n situaii unice. Scenariul detaliat permite candidailor s cunoasc, n mod continuu, att rezultatul concurenilor ct i pe cele proprii. Bateriile de programe alctuite de specialiti permit evaluarea candidailor pentru fiecare tip de sarcin i aptitudine de conducere. In acest context, se pot evalua urmtoarele aspecte : - organizarea corespondenei; - formularea unor documente n scris; - redactarea unor prelegeri; - desbaterile n grup; - asumarea de rol; - jocuri de management. o Organizare corespondenei: candidaii primesc cca. 20 de documente caracteristice funciilor pentru care candideaz (rapoarte, reclamaii, etc.). ntr-un interval de timp determinat, ei trebuie s organizeze i s aprecieze coninutul corespondenei, s stabileasc o ierarhie dup importan, s prevad msuri i s dea dispoziii pentru rezolvarea problemelor identificate.

56

o Formularea unor documente n scris: canditatul primete sarcina ca pe baza unor materiale informaionale s conceap un document scris. De exemplu, rspunsul la o reclamaie a unui client, luarea unei poziii fa de un raport, etc. Timpul disponibil variaz n funcie de complexitatea problemei. o Redactarea unei prelegeri. Dac tema e liber, timpul alocat va fi mai mic; dac tema este stabilit de observatori, timpul va fi de 30 minute. Candidatului i se pun la dispoziie informaiile necesare, iar prelegerea se susine n faa observatorilor. o Dezbaterile n grup. Aici se apreciaz modul n care candidatul particip la dezbateri. Prin rotaie, fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciaz modul n care conduce dezbaterea, o menine axat pe problem, antreneaz participanii i cum o ncheie. n situaia n care candidatul devine participant, se urmrete modul n care i susine argumentele. o Asumarea de rol: candidatul joac rolul unui manager i i se d s soluioneze o problem conflictual. Dezbaterea se nregistreaz cu camera video i se evalueaz n grup. o Jocurile de management: se folosesc pentru managerii de vrf. Jocul ncepe cu descrierea situaiei generale a unei ntreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente si se evalueaz de ctre candidat, acesta respectnd unele reguli prestabilite. Deciziile pariale influeneaz desfurarea jocului, care poate fi asistat uneori i de calculator. Chestionarele. n funcie de obiectivele urmrite i de informaiile oferite, chestionarele sunt de mai multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informaii ce privesc trsturile de personalitate n vederea imbuntirii comunicrii n cadrul organizaiei, interesul candidailor pentru post, preferinele manifestate, valorile afirmate pentru verificarea compatibilitii solicitantului cu mediul de munc. Astfel, chestionarul asigur obinerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului i evideniaz msura n care acesta corespunde cerinelor postului vizat. Se recomand evitarea ntrebrilor care nu sunt semnificative n aprecierea profesional sau cele ce vizeaz intimitile vieii particulare. Examenul medical este indicat a fi cerut fiecrui candidat la ocuparea unei funcii, n cadrul unei organizaii. Examenul medical (sau fizic), este necesar att pentru a verifica starea general de sntate, ct i pentru anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice specifice necesare fiecrui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obinerea de informaii despre starea de sntate a solicitanilor. Examinrile se efectueaz de ctre instituii i personal medical abilitat n acest sens. Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste i adecvate cerinelor specifice fiecrei funcii. n anumite contexte, examenul medical poate include examene specifice, de exemplu: testare pentru droguri, examen oftalmologic, examen ORL, etc. 57

Scrisorile de multumire Este politicos s trimitei scrisori de mulumire (pot fi i prin e-mail) oricrei persoane care v-a ajutat n obinerea unui post. Exprimai-v aprecierile i informai-le cu privire la stadiul activitilor dumneavoastr la noul loc de munc. Mulumii persoanelor cu care ai sustinut un interviu. Menionai 1-2 aspecte din care ai avut de nvat. Promptitudinea scrisorilor este un element esential. Menionai n scris aprecierile pentru informaiile pe care le-ai primit. Mulumii persoanelor care v-au dat referine. Scrisoare de mulumire post-interviu. Aceast scrisoare, cea mai neglijat dintre toate tipurile de scrisori, are drept scop de a menine treaz atenia angajatorului asupra persoanei dumneavoastr. Prin ea l vei informa pe posibilul angajator cu privire la interesul dumneavoastr pentru postul oferit. n ea, vei rezuma punctele dumneavoastr forte i v vei exprima sperana n reuita interviului. Promptitudinea (max. 24 ore) cu care trimitei scrisoarea dup interviu este foarte important. n ea putei s menionai i unele aspecte pe care ai uitat - sau n-ai avut ocazia - s la exprimai n interviu. Reamintii intervievatorului competenele dumneavoastr care v recomand pentru postul respectiv i ce beneficii va obine compania dac v angajeaz. Exprimai-v mulumirile pentru timpul i disponibilitatea intervievatorilor. Scrisoarea ca urmare a respingerii candidaturii. Dac primii un ne pare ru, dar...", scriei nc o scrisoare. Vei demonstra atitudinea pozitiv fa de organizaia care v-a respins (n cazul n care dorii s obinei totui un post n aceast firm, cu alt ocazie). Putei sugera c suntei interesat/ de un post similar celui pentru care ai fost intervievat. Menionai c suntei interesat/ i de un posibil alt post care se elibereaz n cadrul companiei. Alte tipuri de scrisori: se mai pot scrie scrisori pentru scoaterea C.V.-ului din baza de date a companiei, pentru refuzarea unei oferte de munc, de acceptare a unui loc de munc, etc. n principiu, orice aspect nou aprut poate fi un bun motiv pentru o scrisoare. Inseria profesionala i sociala Integrarea n organizaie a personalului nou angajat Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac n acord cu legislaie n vigoare n acest domeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munca ce ine seama i de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor i clauzelor contractuale trebuie sa fie adus la cunotin angajatului. Angajatul trebuie sa primeasc o ntiinare n care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare legislaiei n vigoare privind nivelul noxelor, ventilaiei, iluminat, echipament de protecie, etc. Integrarea socio-profesional reprezint procesul de asimilare a unei persoane n mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinele de munc i comportament ale

58

colectivului in cadrul cruia lucreaz, de adecvare a personalitii sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapid i eficace, noul angajat trebuie sa primeasc att informaii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat n contextul socio-economic, facilitile oferite personalului, ct i informaii referitoare la postul ocupat i sarcinile, competenele, responsabilitile, condiiile de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul ateptat, persoanele cu care va colabora, etc. n acest sens, se recomand utilizarea unor mape cuprinznd toate informaiile utile pentru noul angajat, precum i repartizarea unui mentor care s-l ajute pe noul angajat att n acomodarea cu noua activitate, ct i n relaionarea cu colegii i superiorii si. Cunoaterea noilor angajai cere timp, integrarea lor depinznd de o serie de factori care vizeaz motivaia, comportamentul, relaiile interpersonale, performana n munc. Se poate spune c integrarea noului angajat a luat sfrit, atunci cnd acesta e capabil s-i ndeplineasc corect sarcinile postului pe care l ocup. Dar integrarea profesional nu nseamn numai ajutor angajatului ci i observarea acestuia pe o perioada mai ndelungat dup angajare, identificndu-se atitudinea, interesele, aspiraiile sale, ritmul de progres, reaciile la diferii stimuli i participarea la realizarea obiectivelor firmei. Forarea ritmului de integrare profesional poate duce la creterea fluctuaiei personalului, cu efecte negative asupra firmei. Argumentele care justific perioada de integrare a noului angajat sunt: - nu se poate lucra n mod eficient, fr o cunoatere probabil a organizaiei - complexitatea sarcinilor face imposibil ndeplinirea acestora fr o iniiere prealabil. Unele organizaii nu iau n calcul aceste argumente, i cer salariatului s munceasc din prima zi. Pentru angajat apare o situaie stresant, att n plan profesional, ct i relaional. Natura si coninutul integrrii profesionale. Un program de integrare profesional urmrete asimilarea unei persoane n mediul profesional i adaptarea ei la cerinele grupului din care face parte. Marea varietate a locurilor de munc i a atribuiilor angajailor fac imposibil stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesional. Cu toate acestea, la ntocmirea unui program n acest domeniu trebuie avut n vedere faptul c motivaiile, cerinele i comportamentul potenialilor angajai sunt n continu schimbare. Integrarea profesional e o faz ulterioar angajrii. n perioada de integrare, noii angajaii primesc informaii despre atribuiile noului post, despre locul lor de munc, colegi, efi, subalterni i organizaie n general. Integrarea profesional are implicaii de ordin psihologic, social, organizatoric i pedagogic. Aceasta vizeaz o serie de obiective, dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajai n familiarizarea cu noile condiii de munc, facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc i crearea unei atmosfere de siguran i afiliaie. n ceea ce privete responsabilitatea integrrii profesionale, aceasta va fi mprit ntre manager (eful ierarhic superior) i departamentul de resurse umane. Pe lng prezentarea noului loc de munc, angajatului i se explic faptul c integrarea se va realiza mai uor dac va respecta anumite principii n relaiile cu ceilali. Cercetrile psihologice au artat c pentru om unul dintre sentimentele cele mai importante este recunoaterea celorlali. Astfel, n relaiile informale, cu colegii, trebuie s se impun principiul

59

comport-te aa cum tu, la rndu-i ai dori ca ceilali s se comporte cu tine. Cu aplicaie la acest principiu, n orice mprejurare, va avea succes acela care tie s se pun n situaia celuilalt, care tie s-i imagineze ce l intereseaz i l preocup pe cel de alturi. Contactul cu noul colectiv se realizeaz, n funcie de importana postului, prin prezentarea angajatului de ctre reprezentatul departamentului de resurse umane, sau de o persoan din conducerea firmei. eful direct, ca organizator al activitii profesionale, are datoria s fac instruirea general, dup ce l-a prezentat celorlali membri ai echipei. Pregtirile pentru primire se fac nainte ca noul membru s soseasc. Locul de munc trebuie s conin tot ceea ce este necesar. Astfel se creeaz un microclimat familiar pentru noul venit, nefiind tratat ca un strin. eful direct trebuie s-i rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi mpreun cu noul angajat n prima sa zi de munc. El va adopta o atitudine prietenoas, optimist, relaxat i se va abine de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului. Programe i metode de integrare profesional Pregtirea noilor angajai se realizeaz astfel nct acetia s simt c aparin organizaiei i sunt utili realizrii obiectivelor. Informaiile necesare noilor angajai se grupeaz n trei categorii: - informaii generale asupra activitilor curente ale organizaiei i ale muncii pe care angajatul urmeaz s o desfoare. - informaii despre istoricul organizaiei, obiectivele, misiunea, strategia firmei, etc. - informaii, de preferin scrise, privind regulamentele de ordine interioar, regulamente de protecia muncii, facilitile de orice fel de care se bucur angajaii n cadrul organizaiei, cutume ale firmei, etc. Poziia noului angajat Nou angajat n cadrul organizaiei Domeniile la care se refer informaiile - organizaia i compartimentul n care va lucra - atribuiile noului post - persoanele cu care va colabora - relaiile cu noii efi i subordonai ncadrarea pe un post nou n acelai - atribuiile noului post departament - persoanele cu care va colabora - relaiile cu noii efi i subalterni ncadrarea pe un post nou, n alt - atribuiile noului departament departament n aceeai unitate - persoanele cu care va colabora - relaiile cu noii efi i subalterni Programele de integrare urmresc nsuirea de ctre noii angajai a informaiilor de care au nevoie astfel nct acetia s capete ncredere n capacitatea lor de a se adapta

60

rapid la cerinele postului. Principalele cerine ale unui astfel de program sunt urmtoarele : - s prezinte toate informaiile strict necesare; - s prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesional ale noilor angajai i s asigure mijloacele pentru rapida lor nlturare; - s acorde prioritate calitii munci i responsabilitilor - s insiste asupra nsuirii principiilor care permit meninerea unui climat favorabil de lucru. Obiectivul final al integrrii l constituie crearea sentimentului de apartenen la firm i apoi de identificare cu firma i misiunea ei. Integrarea profesional efectiv la locul de munc se poate realiza printr-un mare numr de procedee i metode care difer de la o organizaie la alta. Astfel sunt manualul noului angajat, edinele de ndrumare, instructajele, filmele de instruire, lucrul sub tutel. Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. Astfel, o persoan poate fi angajat pentru un anumit post (cazul executanilor) sau pentru potenialul su (cunotine, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). n primul caz se pot folosi integrarea direct pe post i ndrumarea direct, iar n cel de-al doilea, descoperirea organizaiei i ncredinarea unor misiuni. Integrarea direct pe post confer noului angajat sentimentul de siguran, dar reuita acestei metode depinde de ajutorul pe care l va primi de la colegi i de la eful direct. ndrumarea direct se face din prima zi, cnd noul angajat e ndrumat de ctre un alt salariat din cadrul firmei care are aceleai studii ca i noul venit, face parte din acelai grup de munc, el asumndu-i rolul, n aceast perioad, de confident al noului venit, de aprtor, evaluator dar i de aplanare a unor eventuale nenelegeri pe care iniiativele noului angajat lear putea provoca. Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de dou, trei luni, prin toate compartimentele organizaiei. n timpul acestui circuit, angajatul observ i i consemneaz constatrile, acestea fiind apoi analizate mpreun cu eful departamentului de resurse umane. ncredinarea unei misiuni are drept scop stimularea iniiativei noului angajat nc din perioada programului de integrare. Astfel, un salariat i explic noului angajat cum este organizat firma, ce produce, pe ce piee i vinde marfa. Dup ce i se dau anumite explicaii, noul angajat are misiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra diferitelor aspecte ale organizrii i activitii firmei. Misiunea are un caracter practic i se finalizeaz cu ntocmirea unui raport ale crui concluzii i recomandri sunt aduse la cunotin conducerii de vrf. Avantajul acestei metode const n faptul c angajatul nu nva despre organizaie, ci o descoper aa cum este, cu punctele ei tari i slabe. La rndul ei, conducerea firmei l poate cunoate mai bine pe angajat, l poate observa cum lucreaz, i poate identifica nivelul cunotinelor dar i unele caliti i defecte. Norme de comportare la locul de munc

61

La nceputul activitii ntr-un nou loc de munc este bine ca noul angajat s-i impun ca n primele zile s nu aib prea mult initiativ, fiind mai important s observe activitatea i relaiile din colectiv, la rndul su fiind obiect al observaiei celorlali. Acum se formeaz primele impresii, foarte importante pentru tipul de relaii ce se vor dezvolta ulterior i acceptarea noului venit n colectiv. Noul venit i va aranja locul de munc ct mai plcut i ordonat, personalizndu-l prin mici detalii care l reprezint i va ncerca s se fac util. O dat introdus, cnd ajunge s-i cunoasc eful i colegii, va judeca singur ce este permis sau interzis (de exemplu pauza de cafea sau posibilitatea de a aduce ceva de mncare de acas). Trebuie precizat faptul c locul de munc nu este cel mai indicat pentru a da telefoane particulare, chiar dac ceilali se comport cu discreia necesar. n relaiile cu colegii este bine s nu participm la intrigi i comploturi". Un nou loc de munc nseamn crearea unor noi relaii, unor simpatii sau antipatii, dar nu trebuie s se confunde relaiile de serviciu cu cele de prietenie. Indiferent de sentimentele care ne anim, relaiile de serviciu trebuie s rmn civilizate i n limitele respectului reciproc. Nu facei i nu cerei s vi se fac confidene n legatur cu viaa particular. Asta nu nseamn a fi insensibil la problemele sau suferinele unui coleg i a nu v manifesta compasiunea i solidaritatea uman. O inut sobr, fr a fi rigid, este cea mai indicat, mai ales ntr-un colectiv nou. Trebuie s fim buni colegi cu toi cei cu care lucrm. Nici un fel de discriminare nu este permis n mediul profesional. Atenie la glumele pe care le facei, nu tii pe cine ar putea jigni. De aceea, dac suntei o persoan vesel, alegei-v cu mare grij subiectele cu care dorii s destindei atmosfera. Camaraderia nu v mpiedic n nici un fel s avei idei i s le propunei colegilor i superiorilor, dac acestea dovedesc profesionalism, iniiativ i creativitate. Propunerile trbuie s fie formulate politicos, cu deschidere spre dialog i dezbatere, fr a fi marcate de arogan. Primul lucru pe care trebuie s-l faca fiecare om care vine la serviciu este s salute toate persoanele ntlnite la intrare, pe coridoare, n birou, indiferent de statutul lor n firm. La serviciu ne trim partea social a existenei, drept urmare, un chip luminos, o frunte descreit, un zmbet prietenos ajut pentru a crea o atmosfer plcut. Este indicat s folosii o voce sczut n discuiile pe care le avei cu colegii. Nu v lungii" n comentarea meciurilor de fotbal sau a filmelor vzute n ajun. V diminuai timpul de lucru i i deranjai i pe cei care vor s lucreze i se jeneaz s v atenioneze. Gustarea nu se transform n mas, pauzele de cafea (i/sau de igar) nu sunt fr limit. Cei care lucreaz mpreun formeaz o mic familie: se ajut reciproc, i vorbesc reciproc frumos, nu se insult, nu fac diferenieri de nici o natur, nu se enerveaz sau cel puin nu se manifest. Dai respectul cuvenit celor mai mari" (efi, directori), dar i celor mici (subalterni). Adevrata politee se vede cel mai bine n raporturile cu cei mici" nu cu cei mari". Corectitudinea ntre colegi este foarte important n distribuirea sarcinilor, atribuiilor i n evaluarea rezultatelor i, eventual, rsplata lor. Nimeni nu trebuie s neglijeze gesturile mrunte necompatibile n prezena colegilor: cscatul, trosnitul degetelor, repararea machiajului, aranjarea imbrcminii, umezirea degetului pentru a rsfoi o carte, la numrarea banilor, etc. n schimb, orice gest ce exprim atenie i solicitudine fa de colegi va fi bine primit: oferirea unui obiect de

62

birou, nchiderea ferestrei dac este curent, vorbitul cu voce sczut pentru a nu deranja, etc. Este foarte important s se acorde atenie lucrurilor comune: unelte, maini, aparate, calculatoare, cri; folosii-le cu menanjamente, ocrotii-le, lsai-le curate, predai-le n ordine. De asemenea, trebuie s se acorde atenie factorului timp: telefoane concise, audiene scurte i bine planificate; n edine, cuvntul scurt, concret, eficient. Atenia trebuie ndreptat i spre oaspeii instituiei (firmei), din alte instituii sau parteneri strini: politee, decen, discreie, curtoazie. A ti s te compori corect, la fel ca i a ti s comunici adecvat i eficient reprezint alturi de profesionalism - factori de reuit profesional. Teme: 1. Facei fiecare o list cu: - Cinci realizri, sau - Cinci aptitudini, sau - Cinci lucruri la care v pricepei, sau - Cinci lucruri cu care v mndrii. Acest exerciiu v ajut s vorbii despre dumneavoastr atunci cnd vei avea o anumit realizare sau cnd vei participa la un interviu. Amintii-v c intervievatorii nu v cunosc i trebuie s v prezentai n cea mai bun lumin. Argumentai fiecare afirmaie. 2. Redactai o prezentare/declaraie n 30 de cuvinte pentru a v prezenta la un interviu de angajare; precizai despre ce post este vorba. Declaraia va fi, evident, adaptat cerinelor postului. 3. Redactai o scrisoare de mulumire post-interviu. 4.Redactai o scrisoare post-interviu, urmare a respingerii dumneavoastr, urmnd recomandrile de mai sus. Bibliografie Cole, G., A., Managementul personalului, ed. CODECS, Bucureti, 2000 Cornescu, Viorel, Mihilescu, Ioan, Stanciu, Sica, Managementul organizaiei,Ed. ALL BECK, 2003 Cornescu, Viorel, Marinescu, Paul, Curteanu, Doru, Toma, Sorin, Management, Editura Universitii din Bucureti, 2003 Eggert Max, Interviul perfect, ed. Naional, 1998 Eggert, Max, C V-ul perfect, ed. National, 1998 Gazier, Bernard, Strategiile resurselor umane, ed. Institutul European, 2003 Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, editura Economic, 2001 Mathis, Robert, L., Nica, C., Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, 1997 Mitulescu, S. (coord.), Anghelescu, C., Pu, V., Mitulescu, R., et alii...Formarea deprinderilor de via independent, manual pentru formatori, ed. RO MEDIA, 2003 Pu, V., Comunicare i resurse umane, ed. Polirom, 2006 Popescu-Neveanu, Paul, Dicionar de psihologie, ed. Albatros, 1978

63

64