ASPECTE CARACTERISTICE MODELULUI GERMAN DE MANAGEMENT

LECT. UNIV. DRD. CORINA RUSU Facultatea de tiine Economice Cluj-Napoca, Universitatea Cretin Dimitrie Cantemir Bucureti, Cluj-Napoca, Str. Theodor Mihali, fn, tel. 0264/414822 int. 407, E-mail: crucdc@yahoo.com

In Germany, there is a consistent pattern of business-related practices built around a competence first principle. Building sufficient competence into the primary production processes is a major preoccupation of German firms. To this end, they continuously invest in human resources, with an emphasis on technical and professional competence. This, together with a strong quality and innovation orientation, seems to be the pillar of German-style management. Germania este statul cu cea mai numeroas populaie din Europa din care 57% este for de munc activ; prin fora sa economic este pe locul trei n lume dup SUA i Japonia, fiind urmat de Frana. Sub raport tehnic-tehnologic, social, economic, modelul german de management este unul dintre cele mai eficiente din lume. Din punct de vedere cultural, managementul german a fost i este influenat de unele principii religioase catolice i protestante precum: solidaritate prin asumarea unor responsabiliti comune; demnitate uman prin asigurare de bunstare i trai decent pentru toi membrii comunitii; responsabilitate individual prin sim al datoriei, performan i randament; respectul proprietii prin garantare i inviolabilitate. La funcionarea eficient a structurilor organizaionale, exprimabil prin ordine, disciplin, simul datoriei mplinite i competen a contribuit i pregtirea continu sau permanent n cadrul sistemului educaional, pregtire numit Weiterbildung, care pune accentul pe modernizarea structurilor productive i reconversia meseriilor. n perioada 1950-1990, managementul economiei sociale de pia germane a realizat un adevrat miracol economic, concretizat prin rapida reconstrucie a rii, miracol datorat n principal urmtorilor factori: hrnicia poporului german, capabil de munc susinut i grea, n condiii de disciplin i nalt calificare; ajutorul nerambursabil, constnd n mld. De dolari obinut de la americani prin Planul Marshall; asumarea riscului antreprenorial de ctre ntreprinztorii germani; practicarea unui management al economiei sociale de pia care a foclaizat alocarea resurselor pe: alocarea n anii 80 a unei rate nalte de 2,9% din PIB pentru susinerea cercetriidezvoltrii (comparativ cu 2,3 % n Marea Britanie) realizarea unor produse de nalt calitate cu valoare adugat mare; preuirea creativitii i stimularea hrniciei individuale; creterea rolului funciunii comerciale prin fortificarea activitilor de marketingvnzri; organizarea adaptiv a produciei pe principii comerciale beneficiindu-se de avantajele specializrii flexibile . 694

Principiile care au fost respectate n construirea economiei sociale de pia au fost: libertatea individului; concurena liber; consumatorii privai; unitatea i bunstrea comun. Funcionarea organizaiilor economice se bazeaz pe codeterminare (mitbestimmung), care are ca surs principiul solidaritii germane i presupune un comportament de ncredere ntre parteneri i sprijinirea politicii (strategiei) de dezvoltare a firmelor. Acest lucru a fost posibil deoarece managerii manifest preocupare pentru diminuarea riscului pierderii locului de munc al salariailor, crend astfel structuri decizionale participative adecvate. Organizarea general a managementului german la nivel microeconomic se prezint ca o structur pe dou niveluri ierarhice: Consiliul de supraveghere i Consiliul managerial. Firmele nfiineaz consilii de supraveghere cu o reprezentare echilibrat a partenerilor: 50% reprezentani ai salariailor i 50% din partea acionarilor. Preedintele consiliului, dei declarat persoan neutr, este ales numai de acionari. Principala responsabilitate ce revine preedintelui consiliului de supraveghere const n asigurarea comunicrii cu acionariatul i managementul executiv astfel nct s se realizeze consensul n adoptarea deciziilor majore. Consiliul managerial reprezint structura executiv a managementului participativ german, format din directori executivi. Managerii germani sunt percepui ca buni profesioniti - specialiti specializarea dominant fiind tehnic (ingineri); ei se evideniaz prin aciuni i tactici care vizeaz planificare i control, analize mai ales cantitative, focalizare pe marketing i strategii de afaceri. Managerii germani au o preocupare paternalist pentru bunstare i asigurarea pentru salariai a unor condiii de munc ergonomice, favorabile performanei competitive; au un statut social recunoscut i sunt mndri de poziia i munca lor; practic un stil interactiv i formalizat, relaiile informale ies rar n eviden, dar nu este excesiv birocratic i nici autoritar (leadership autoritar); relaiile cu subalternii se bazeaz pe ncredere reciproc i loialitate fa de firm;Managerii germani nu sunt foarte sociabili i comunicativi, informarea bazndu-se pe reciprocitate, dar stimuleaz procesul decizional; au o nsuire important: capacitatea de negociere a conflictelor de interese cu sindicatele. Germanilor le place s primeasc informaii i instruciuni detaliate, pentru a se putea ghida n activitatea pe care o desfoar. n afaceri, limba german nu este utilizat cu umor i de cele mai multe ori duce la ordine clare; utilizarea invariabil a formulei de politee Sie n afaceri reinstaureaz natura ierarhic a comunicrii i se potrivete foarte bine cu ceea ce ateapt cei mai muli manageri germani, i anume, supunere. n ceea ce privete motivarea angajailor, limba german nu este foarte flexibil; este dificil pentu vorbitorii de limb german s schimbe sensul unei fraze, n mijlocul acesteia, prin simplul joc de cuvinte; de asemenea, dispunerea verbelor la sfritul propoziiei l oblig pe interlocutor s asculte cu atenie astfel nct s neleag adevratul sens al celor spuse. Lungimea i complexitatea frazelor germane reflect tendina germanilor de a nu avea ncredere n declaraiile simple; germanii sunt foarte buni asculttori. Managerii de vrf din Germania acord o atenie deosebit motivaiilor intrinseci, adic celor de natur moral; de asemenea n firmele germane se practic pe scar larg acordarea de bonusuri ridicate. La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizeaz o gam larg de motivaii, baza acordrii acestora reprezentnd-o nivelul de calificare, experiena i performanele angajailor. Consiliile muncitoreti particip activ la stabilirea i utilizarea sistemelor de evaluare, proces care prezint un ridicat grad de transparen. Putem aprecia deci c sistemul german este unul pronunat meritocratic. Managementul german se caracterizeaz ca fiind un management pe baz de rezultate (spre deosebire de modelul american dominat de managementul prin bugete, sau de cel japonez caracterizat de managementul prin obiective).

695

Principiile managementului german sunt: 1. Management participativ bazat pe codeterminare.

aplicarea acestui principiu dovedete preocuparea managerilor germani pentru asigurarea performanelor economice competitive n condiii de pace social ntre parteneri:acionari management salariai; codeterminarea se aplic n dou forme: codeterminare deplin (n condiii de paritate50% reprezentani salariai sindicate i 50% manageri i acionari) i codeterminare limitat (cu 1/3 reprezentani ai salariailor); obiectivele concrete ale managementului participativ sunt: adoptarea i respectarea programelor de protecie social; planurile de dezvoltare 9creare a unor noi locuri de munc) i restrngerea activitii.

2. Promovarea competenei i management pe baz

exist n pregtirea managerilor germani un adevrat cult pentru profesionalismul orientat spre realitile practice ale vieii sociale; stimularea este focalizat pe realizarea performanei deosebite, abordrile manageriale fiind concentrate pe rezultatele finale; n mediul afacerilor este acceptat ideea c succesul economic al firmei este dependent de profesionalismul directorilor echipei manageriale, care trebuie s fie: anticipativi, inovatori, dinamici, participativi.

3. Preuirea disciplinei, hrniciei i creativitii angajailor.

este stimulat nevoia de autorealizare a muncitorului german, pentru a fi performant la locul de munc, prin ordine i disciplin, prin programare i planificare flexibil a activitilor.

4. Relaii umane corecte i asigurarea bunstrii sociale.

bunstarea individual este susinut de ctre managementul ntreprinderii germane prin sistemul de stimulare material a salariailor, conform cruia cei harnici, creativi, productivi sunt recompensai corespunztor, fiind promovat astfel bunstarea individual, precum i loialitatea fa de firmele si de interesele acesteia. La nivel macroeconomic modelul german este unul funcional, stimulativ i eficient; economia german este poate una dintre cele mai eficiente din lume, fapt demonstart de dezvoltarea miraculoas a acestei ri dup cel de al doilea rzboi mondial. Germania este organizat ca o economie social de pia, bazat pe un management participativ, pe codeterminare, pe asigurarea unui sistem de protecie social i pe reprezentarea echitabil a partenerilor. Pe baza acestor aspecte se apreciaz c modelul german de management poate constitui un element fundamental n construcia viitorului model european de management.

Bibliografie:
1. 2. 3. 4. Burdu E., - Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001. Mihu I., - Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002. Nicolescu O., - Management comparat Editura Economic, Bucureti, 1998. Popa I., Filip R., - Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999.

696