Sunteți pe pagina 1din 42

UNIVERSITATEA BUCURESTI FACULTATEA ADMINISTRAIE SI AFACERI ADMINISTRAREA AFACERILOR

PROIECT MANAGEMENTUL COMERCIAL

PROFESOR INDRUMTOR: Marinescu Paul 205 Cristiana-205

STUDENI : Paraschiv Carmen tefania Pantilimon Beatrice Pucau Andreea Valentina-

206 Potoroac Elena- Mdlina -206 Popa Silvana- 206

-Bucureti 2012Cuprins

Capitolul I................................................................................................................................ 3 I.DEFINIREA MANAGEMENTULUI COMERCIAL...........................................................3 Capitolul II...............................................................................................................................7 II.COMERTUL........................................................................................................................7 2.1.Functiile comertului...........................................................................................................7 Capitolul III.............................................................................................................................9 III.COMERTUL PE PLAN MONDIAL..................................................................................9 Capitolul IV........................................................................................................................... 10 IV.DIMENSIUNILE SI PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI COMERCIAL..................10 4.1.Dimensiunile managementului comercial........................................................................10 4.2.Principiile managementului comercial.............................................................................10 4.3.Functiile managementului comercial...............................................................................11 Capitolul V.............................................................................................................................13 V.MANAGEMENTUL CANALELOR DE DISTRIBUTIE SI AL SERVICIILOR............13 5.1.Managementul canalelor de distributie............................................................................13 5.2.Managementul serviciilor.................................................................................................19 5.3.Tipologia serviciilor comerciale.......................................................................................20 5.4.Managementul tranzactiilorcomerciale internationale.....................................................21 Capitolul VI........................................................................................................................... 22 VI.STRUCTURA SISTEMICA A CADRULUI MANAGERIAL.......................................22 6.1.Subsistemul decizional.....................................................................................................22 6.2.Subsistemul organizatoric................................................................................................23 6.3.Subsistemul informational................................................................................................36 Capitolul VII..........................................................................................................................40 VII.COMUNICAREA............................................................................................................40 BIBLIOGRAFIE..................................................................................................................43

Capitolul I

1. Definirea i coninutul managementului comercial Management, un termen provenit din limba englez (avand din punct de vedere literar sensul de manevrare, pilotare) este un substantiv derivat din verbul to manage, astzi cu sensul de a conduce, a dirija, dar prezentand de-a lungul timpului mai multe accepiuni. Complexitatea semantic a termenului de management este determinat de sensurile sale multiple : managementul ca stiin; managementul ca art; managementul ca stare de spirit; managementul ca profesie; managementul ca disciplin de studiu. Managementul ca stiin s-a structurat relativ recent, incepand cu primii ani ai secolului trecut, in ciuda faptului c elemente ale conducerii s-au manifestat in forme primitive inc de la inceputurile istoriei omenirii. Ca stiin, managementul reprezint un ansamblu teoretic, organizat si coerent de concepte, metode, principii si tehnici, avand ca obiect de studiu, fenomenele si procesele ce au loc in activitatea de conducere a organizaiilor si utilizeaz metodologii proprii de investigare. Caracteristic stiinei managementului este situarea in centrul investigaiilor sale, a omului, in toat complexitatea sa, ca subiect si obiect al managementului, prin prisma sarcinilor ce-i revin si in strans corelaie cu obiectivele, resursele si mijloacele sistemelor in care este integrat. Managementul ca art reflect latura sa practic, ce const in miestria managerului de a aplica, imbina si adapta principii, metode si tehnici ale stiinei la situaiile concrete intalnite in realitate, in vederea obinerii unor rezultate cat mai bune. Insusirea cunostinelor specifice de ctre manageri este o condiie necesar dar nu i suficient pentru indeplinirea cu succes a sarcinilor ntr-o organizaie. Deosebit de important este personalitatea individului, experiena sa, puterea de munc, abilitatea de a comunica si motiva etc., precum si capacitatea lui specific de a folosi instrumentarul stiinific pus la dispoziie de management, aici intervenind practic arta. Managementul ca stare de spirit reflect o manier specific de a aborda problemele, de a cuta soluii acestora cu scopul declarat de a eficientiza la maxim activitatea. Managementul permite descoperirea adevratelor probleme prin inlturarea celor false , formularea lor coerent si corect, stabilirea scopurilor, a obiectivelor si prioritilor , precum si abordarea sistematic raional, in vederea obinerii rezultatelor dorite.

Managementul ca profesie reprezint o alt accepiune curent a termenului.Profesia de manager este o ocupaie relativ recent, aprut din necesitatea conducerii unor organizaii din ce in ce mai dinamice, activand intr-un mediu cu o evoluie din ce in ce mai greu previzibil. Profesia de manager presupune alturi de experien si atestarea funciei de o instruire temeinic si precis orientat ctre acumularea unor cunostine de specialitate din diverse domenii, nu numai economice, tehnice, juridice, sau administrative, ci si din domeniile psihologiei, sociologiei, astfel incat s poat rspunde corespunztor problemelor tot mai complexe ce apar in procesele manageriale. Instruirea se realizeaz printr-un proces complex, menit s favorizeze cultivarea si dezvoltarea unor aptitudini si deprinderi specifice, proces desfsurat in cadrul unor scoli, instituii, sau centre specializate. Managerul de profesie isi asum, de regul, responsabiliti deosebite privind gestionarea eficient a tuturor categoriilor de resurse aflate la dispoziia sa. Contractul de management, ca baz juridic a acestui angajament conine clauze precise privind nivelul asteptat al performanelor, exprimate in termeni cantitativi si calitativi. Managementul ca disciplin formeaz un vast domeniu de studiu deopotriv pentru teoreticieni si practicieni. Explorarea, cunoasterea si insusirea principiilor, metodelor si tehnicilor manageriale sunt condiii absolut necesare, pentru abordarea pe baze stiinifice a complexitii fenomenelor si proceselor manageriale in general si ale tranziiei la economia de pia in special. Soluionarea unor probleme noi, ca cele legate de modernizarea structurilor organizatorice, folosirea optim a resurselor materiale si umane, cresterea profitului sunt de neconceput fr o pregtire managerial corespunztoare. De altfel, interesul deosebit pe care l-a determinat managementul nu numai in plan teoretic dar si in practic a condus la dezvoltarea unei literaturi de specialitate deosebit de bogate, ceea ce permite o larg popularizare a cunostinelor de management. Prezena managementului ca disciplin economic de sintez in planurile de invmant, in toate instituiile de invmant superior (indeosebi in cele cu profil economic) si tendina de extindere in toate formele si la toate nivele de invmant, constituie o dovad a recunoasterii rolului su de vector al schimbrii. Incorporarea managementului ca disciplin de studiu trebuie s aib caracter continuu, dar s se fac progresiv, in sensul corelrii gradului de complexitate cu specificul fiecrei trepte de invmant. DEF: Managementul comercial este aceea subramur a managementului, care studiaz procesele si relaiile de management din intreprinderile comerciale, in vederea identificrii sistemelor, metodelor si tehnicilor de conducere menite s asigure cresterea eficienei activitii acestora. Intreprinderile de comer, ce fac obiectul de studiu al managementului comercial se regsesc intr-o varietate tipologic extrem de larg. Cea mai popular grupare este cea in raport de tipul de comer practicat: - intreprinderi de comer cu ridicata sunt cele care efectueaz operaiuni de vanzare-cumprare de mrfuri, exclusiv cu alte intreprinderi, in scopul revanzrii lor ulterioare; aceste intreprinderi nu incheie circuitul economic al mrfurilor si includ;
4

- intreprinderi de comer cu amnuntul se adreseaz direct consumatorului final si in consecin incheie circuitul economic al mrfurilor; aceast grup de intreprinderi; - intreprinderi mixte sunt cele care desfsoar cumulat atat comer cu ridicata cat si cu amnuntul. Managementul comercial reprezint o component important a tiinei managementului, o parte apreciabil a literaturii mondiale de management fiind consacrat acestui domeniu. Termenul " comercial" din denumirea disciplinei subliniaz faptul c ea se bazeaz pe aplicabilitatea conceptelor i metodelor sale n cadrul firmelor (de comer, turism, servici), care urmresc s realizeze comercializarea produselor i serviciilor prin intermediul actelor de comer. Managementul comercial studiaz sistemul de management al firmei comerciale i mediul ambiant n care aceasta acioneaz, cu scopul identificrii modalitilor de conducere care s contribuie la ridicarea eficienei. Coninutul managementului comercial este alctuit dintr-un ansamblu de decizii i aciuni privind procesele de dimensionare, structurare i execuie a prestaiilor n conformitate cu cerinele i ateptrile clienilor, n condiiile unei eficiene acceptabile. Managementul comercial urmrete, n principal, dou obiective : a. gestionarea capacitilor, resurselor i fondurilor firmei i asigurarea unei corelri raionale ntre componente, uniti, resurse umane i ntre acestea i dotrile tehnice existente. b. asigurarea unei poziii ct mai bune a firmei pe piaa pe care acioneaz , interacionnd sub impactul diverilor factori de mediu i urmrirea atingerii obiectivelor economice fixate n condiii de eficien. Pentru realizarea acestor obiective trebuie ndeplinite trei grupe de decizii i aciuni: A. Proiectarea sistemului de management al firmei i a componentelor sale. B. Proiectarea sistemului funcional al firmei , cuprinznd decizii i aciuni pe termen lung privind : - structurarea, conceperea i organizarea activitii de baz ; - alegerea i organizarea activitilor auxiliare; - stabilirea formei juridice de constituire i organizare general a firmei ; - procurarea dotrilor, echipamentelor i resurselor umane i asigurarea organizrii i utilizrii lor raionale. C. Organizarea operativ, exploatarea i controlul funcionrii firmei i subsistemelor sale, activiti ce cuprind decizii operative, pe termen scurt privind planificarea i controlul tuturor activitilor din punct de vedere cantitativ, calitativ i al ncadrrii n anumite niveluri de costuri. Firmele prestatoare de servicii comerciale i de turism i asigur : - fora de munc necesar realizrii diverselor prestaii; - condiiile tehnice i materiale (cldiri, instalaii, materii prime i materiale etc.); - uniti auxiliare.
5

Toate acestea asigura firmei comerciale o individualitate tehnico-productiv specific obiectului de activitate. Firmele de comer, turism i servicii prezint o difereniere evident fa de firmele industriale, la care unitatea tehnico-productiv (fabrica) este definitorie. Pentru servicii, definitoriu este contactul cu clienii, unitatea economico-comercial fiind cea principal i nu unitatea de producie. nsui sistemul de organizare este axat tocmai pe valorificarea dispersrii spaiale, pe contactul cu clienii, pe ntmpinarea cererii. Spre deosebire de firmele de producie material, organizate n uniti mari, care transform mari cantiti mari de materii prime, materiale i alte input-uri n produse materiale (bunuri tangibile, de regul stocabile), firmele prestatoare de servicii sunt dispersate n spaiu, n cutarea contactului cu clientela i difereniate (dup profilul de activitate, dimensiuni i alte criterii), transformnd resursele n servicii (bunuri intangibile, care nu pot fi stocate).

Capitolul II 2. Comerul Comerul este unul dintre acele lucruri pe care le nelegem n mod natural, dar ntmpinm dificulti atunci cnd trebuie s-l definim. O anumit distincie ar trebui fcut ntre comer i economie, ntruct cele dou teme se suprapun. Nu se intenioneaz a se da aici o definiie cuprinztoare comerului ntruct aceasta ar fi destul de provocator. Dar se poate meniona, n general, c un dicionar de comer ar trebui s se ocupe de larga diversitate de instituii care servesc industria prin facilitarea n orice fel a distribuiei bunurilor i serviciilor. n societile moderne, comerul joac rolul de instrument de reglare a mecanismelor de pia, organiznd procesul de confruntare a cererii cu oferta i asigurnd manifestarea acestor confuntri n acte de vnzare-cumprare prin antrenarea agenilor economici participani. Comerul are o importan strategic pentru dezvoltarea echilibrat i viabil a sistemelor economice i sociale din orice ar; este un sector de activitate precis, cu un grad ridicat de complexitate, structurat pe domenii interioare multiple, n cadrul crora roluri importante revin: - distribuiei cu amnuntul; - depozitrii mrfurilor; - aprovizionrii cu ridiata; -precum i activitilor de import export. 2.1. Funciile comerului elemente de fundamentare conceptual managementului comercial. n cadrul economiei contemporane caracterizat prin tendina de globalizare i modernizare comerul, prin sarcinile asumate i, n deosebi prin depirea statutului su de simplu intermediar, joac un rol extrem de important att n relaiile cu productorii ct i n raport cu utilizatorii. Importanei activitii desfurate de ctre comer fa de cele dou categorii de parteneri productorii i consumatorii - cu care conlucreaz sau se confrunt este legat de funciile sale specifice i de impactul acestora. a) Cumprarea mrfurilor de la productori i transferarea acestora n depozite n vederea pregtirii lor pentru vnzarea ctre utilizatorii finali sau intermediari; b) Stocarea mrfurilor are n vedere necesitate de a asigura echilibrul dintre oferta i cererea de mrfuri n cadrul pieei; c) Fracionarea cantitilor mari de mrfuri pe care le livreaz producia, formarea sortimentelor comerciale i asigurarea micilor partizi care urmeaz a fi puse la dispoziia consumatorilor;
7

d) Transferul mrfurilor ctre toate zonele i punctele de consum indiferent de deprtarea i gradul de izolare pentru a fi vndute consumatorilor; e) Crearea condiiilor de realizare efectiv a actului de vnzare cumprare; f) Promovarea produselor prin diferite tehnici (publicitate la locul vnzrii, merchandising, publicitate n mass-media distribuie de mostre.), care s genereze dorina de cumprare i s determine actul de cumprare; g) Cercetarea nevoilor utilizatorilor, a sugestiilor acestora, a capacitilor de cumprare, a gradului de instruire, a obiceiurilor de consum, precum i a altor asemenea aspecte care stau att la baza cererii de mrfuri, ct i la cea a fundamentrii politicilor comerciale.

Capitolul III 3. Impactul noilor factori de influen ai evoluiei comerului pe plan mondial asupra managementului comercial Evoluia economiei mondiale evideniaz c n toate rile lumii comerul a devenit n mod progresiv un sector economic foarte dinamic, domeniul comercial cunoscnd profunde mutaii pe toate planurile: metodele de aprovizionare cu mrfuri, sistemele logistice, formele de distribuie, modalitile de amplasare geografic, managementul firmelor. n acelai timp comerul este foarte sensibil, receptiv, dar i vulnerabil fa de mediul ambiant, dovedind totodat i o mare capacitate de adaptare la noile condiii ale pieei. Pe lng mutaiile intervenite la nivelul pieei mondiale i cele cauzate de revoluia tehnico-tiinific, comerul este influenat de o multitudine de alte fenomene care pot fi ncadrate n dou categorii: unele care in de cumprtori i altele generate de nsi activitatea comercial. Influene care vin din partea cumprtorilor: modificarea structurii pe vrste a populaiei, sporirea puterii de cumprare, transformrile intervenite n modul de via, solicitrile care vin din partea consumatorilor-investitori pe piaa afacerilor. nfluenele generate de activitatea comercial pot fi grupate n trei categorii: 1. De ordin managerial: au n vedere adoptarea unor metode moderne de gestiunea stocurilor, a noi sisteme de aprovizionare, influenele tehnologiei informaiei etc. 2. De ordin material: au n vedere la mecanizarea i automatizarea manipulrii mrfurilor. 3. De ordin comercial: au n vedere adoptrii pe scar larg a tehnicilor de marketing, a studiilor de pia n scopul atragerii i fidelizrii clienilor, merchandisingului, pefecionrii designului. Pentru stabilirea coordonatelor managementului comercial, trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte legate de coninutul, funciile i utilitile comerului: Prin obiectul su, comerul i propune s pun produseloe i serviciiloe la dispoziia celor care au nevoie de ele. Rolul su const n asigurarea procesului de distribuie a bunurilor, precum i a serviciilor aferente. Utilitatea se refer la dezvoltarea schimburilor de mrfuri, cutnd n permenen noi debuee, crend abundena de produse, prin orientarea acestora ctre zonele n care au o valoare deosebit i evitnd zonele de nonconsum. n ceea ce privete condiiile de desfurare, este nevoie de existena unor ageni de nalt profesionalitate, de un sistem logistic complex, liberatate de aciune i de deplasare, asigurarea din partea puterii publice a unui cadru legislativ-instituional specific mediului de afaceri, i a unei monede comune, sigure i abundente i a unui sitem de schimb
9

monetar facil i sigur, precum i a unei piee corespunztoare. Capitolul IV 4. Dimensiunile conceptului de management comercial. Principiile i funciile managementului comercial 4.1. Dimensiunile conceptului de management comercial

Managementul comercial este aceea subramur a managementului, care studiaz procesele i relaiile de management din ntreprinderile comerciale, n vederea identificrii sistemelor, metodelor i tehnicilor de conducere menite s asigure creterea eficienei activitii acestora. ntreprinderile de comer, ce fac obiectul de studiu al managementului comercial se regsesc ntr-o varietate tipologic extrem de larg. Cea mai popular grupare este cea n raport de tipul de comer practicat: - ntreprinderi de comer cu ridicata sunt cele care efectueaz operaiuni de vnzare-cumprare de mrfuri, exclusiv cu alte ntreprinderi, n scopul revnzrii lor ulterioare; aceste ntreprinderi nu ncheie circuitul economic al mrfurilor i includ; - ntreprinderi de comer cu amnuntul se adreseaz direct consumatorului final i n consecin ncheie circuitul economic al mrfurilor; aceast grup de ntreprinderi; - ntreprinderi mixte sunt cele care desfoar cumulat att comer cu ridicata ct i cu amnuntul. 4.2. Principiile managementului comercial

Principiile managementului constituie teze fundamentale ce stau la baza desfurrii proceselor de conducere i n funcie de aria de cuprindere a acestora i specificul activitilor desfurate n organizaie se clasific n: principii generale i principii specifice subsistemelor manageriale (organizatoric, informaional etc.). Situate la baza conceperii i exercitrii managementului principiile au o tripla determinare: a.) una de natura socio-economic, care rezid n faptul c principiile sunt dependente de: natura i modalitile de producie, de proprietatea asupra mijloacelor de producie i, n general, de relaiile de producie; b.) o condiionare tehnico-material, care const n dependena managementului de caracteristicile obiectelor muncii, mijloace de munca ce constituie suportul tehnico-material al ncadrrii firmelor n ramuri i
10

subramuri; c.) o condiionare uman, care rezid n dependena principiilor managementului de componenta activitii umane din fiecare firma. Principiile exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i al fundamentelor teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale firmelor. Principiul dublei concordane este denumit i cel al concordanei dintre parametrii sistemului de management i caracteristicile eseniale ale firmei i dinamica mediului n care aceasta activeaz; presupune o dubl corelare, o perfecionare i adaptare permanent a sistemului de management: o pe de o parte la situaia existent n fiecare firma; o pe de alt parte la mediu, respectiv contextul socio-economic, legislativ, politic, cultural n care aceasta i desfoar activitatea. Principiul managementului participativ n practica managerial presupune implicarea tuturor categoriilor de factori (personalul firmei, acionari, furnizori, clieni etc.), avnd interese importante n cadrul firmei, n exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management. Principiul motivrii pornete de la premiza c activitatea firmei depinde de modul de mpletire a intereselor economice ale firmei cu interesele personale, utiliznd prghii economice i de alt natur. La baza aplicrii principiului se afl motivaia, care exprim necesitatea stabilirii i utilizrii unui complex de stimulente materiale i morale, astfel nct s asigure o mpletire armonioas a intereselor tuturor parilor interesate n buna funcionare a firmei (angajai, acionari, furnizori, clieni etc.). Principiul eficienei exprim necesitatea modelrii proceselor i relaiilor de management, astfel nct s determine obinerea efectelor economico-sociale maxime, cu eforturi minime, n condiii de competitivitate ridicat. Concretizarea lui implic valorificarea eficient a tuturor categoriilor de resurse pe baza rezultatelor diagnosticrii corecte, riguroase a componentelor ntreprinderii i a evalurii juste a potenialului acesteia. 4.3. Funciile managementului comercial

Funciile managementului desemneaz activitile specializate, relativ omogene, complementare sau convergente ce au un rol specific n cadrul procesului de conducere. Dei, adesea diferite n ceea ce privete numrul i denumirea funciilor manageriale, majoritatea abordrilor recunosc caracterul ciclic al acestora. De altfel, identificarea funciilor permite definirea i detalierea coninutului procesului managerial, pornind tocmai de la caracterul su ciclic. Varianta cvasiunanim acceptat de specialitii romni ce acoper att scopul procesului managerial, ct i mijloacele de atingere a acestuia, este cea incluznd urmtoarele funcii: previziunea; organizarea; coordonarea; antrenarea; control-evaluarea.
11

Funcia de organizare cuprinde ansamblul proceselor de conducere prin intermediul crora se divizeaz activitatea firmei, stabilindu-se i delimitndu-se subactivitile i sarcinile corespunztoare, n funcie de resursele disponibile i utilizarea lor eficient. Combinarea resurselor umane i indirect a celor materiale i financiare la nivelul fiecrui loc de munc i al firmei n ansamblul ei, prezint o serie de elemente specifice n ntreprinderile comerciale. Dac n cele mijlocii i mari se regsete organizarea de tip birocratic puternic formalizat, n cele micro i mici predominant este structura organic avnd ca trstur dominant, un pronunat caracter informal. Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor de munc prin care se asigur armonizarea deciziilor i aciunilor resurselor umane i orientarea acestora ctre ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Coordonarea bilateral are la baz comunicarea direct ntre ef i subordonat, cu avantajul unui randament ridicat datorat unui feed-back imediat ce permite clarificri reciproce operative, schimb de idei, opinii. Coordonarea multilateral permite transmiterea mesajului simultan unui numr mai mare de persoane, de obicei n cadrul edinelor. n aceast variant, avantajul este cel al economiei de timp, nu de puine ori ns, n detrimentul eficienei comunicrii. Funcia de antrenare consta n stimularea personalului organizaiei, n vederea asigurrii participrii efective a acestuia la aciunile orientate spre realizarea obiectivelor fixate. Baza psihosocial a antrenrii o reprezint motivarea: pozitiv constnd n amplificarea satisfaciei la locul de munc (prin acordarea de recompense materiale i morale) n cazul depirii cerinelor de performan stabilite la un nivel uor accesibil fiinei umane medii; acest tip de motivare este propriu unui management modern, producnd efecte benefice pe termen lung; negativ constnd n ameninarea cu, sau chiar reducerea satisfaciilor n cazul nerealizrii sarcinilor, stabilite la un nivel greu accesibil fiinei umane medii; rezultate pozitive ale motivrii negative sunt vizibile, de regul, doar pe termen scurt, eliminarea factorului de constrngere conducnd la dispariia efectelor dorite i la manifestri ale frustrrilor acumulate de angajai. Funcia de evaluare-control cuprinde ansamblul proceselor i relaiilor de management ce se nasc n legtur cu activitatea de msurare i corectare a rezultatelor nregistrate n cadrul ntreprinderii.

12

Capitolul V

5. Structuri domeniale ale managementului comercial: managementul canalelor de distribuie a mrfurilor, managementul serviciilor comerciale, managementul tranzaciilor comerciale internaionale

5.1. Managementul canalelor de distribuie a mrfurilor Din punct de vedere conceptual, considerm c, in timp ce circuitul de distribuie are in vedere aspectul economic doctrinar ce desemneaz parcursul produselor de la realizarea lor de ctre productor, pan la consumatorul int, cu toate punctele sale nodale reprezentate de intermediari si consecinele acestora asupra titlului de proprietate, conservarea calitii, asigurarea proximitii si stabilirea preurilor, noiunea de canal de distribuie se refer la aspectul organizaional-instituional al respectivului parcurs, desemnand grupele de organizaii independente implicate in procesul de aducere a respectivelor produse in preajma consumatorilor sau a utilizatorilor, in vederea asigurrii consumului acestora. Dat fiind complexitatea aspectelor privind alctuirea unui canal de marketing, este necesar o structurare funcional a problematicii respective pe cateva direcii de aciune, pentru a asigura managerilor implicai o orientare general, integratoare, corespunztoare viziunii ce trebuie s caracterizeze intregul circuit de distribuie. Intr-un asemenea context, trebuie elucidate o serie de aspecte, precum: abordarea intr-o viziune de sistem a modului de alctuire, structurare si funcionare a canalului de distribuie; consecinele promovrii viziunii de sistem in cadrul canalului respectiv; locul participanilor la canalul de distribuie; necesitatea structurrii canalelor de marketing in funcie de dimensiuni, natur si mod de funcionare organizatoric-instituional. Una dintre cele mai importante probleme ale distribuiei mrfurilor se refer la abordarea intr-o viziune de sistem a modului de alctuire, structurare si funcionare a oricrui canal de marketing. Potrivit unei asemenea concepii, canalul de distribuie sau, dup cum subliniam anterior, devenit acum canal de marketing trebuie avut in vedere, in practica cotidian, ca un sistem complet integrat, operand intr-un mediu extrem de dinamic. Intreprinderile participante nu mai pot fi avute in vedere ca gestionare a unui numr de elemente organizatoare de activiti si tehnici sau tehnologii separate, ci ca uniti integratoare a tuturor elementelor de care dispun, intr-un ansamblu eficient care s ating in mod profitabil obiectivele de marketing ale tuturor verigilor organizaionale integrate in lanul respectiv. O asemenea viziune de sistem de marketing trebuie s reprezinte baza conturrii, stabilirii si punerii in oper a tuturor programelor privind evaluarea potenialului de ofert, stabilirea strategiilor de marketing, evaluarea aciuni lor si controlul de marketing, precum si a conturrii practicilor promovate in cadrul mix-ului de marketing referitoare la produs, pre, promovare si comercializare.

13

Un asemenea sistem poate fi definit ca operaional in funcie de modul de orientare a activitilor dominante, precum si in funcie de posibilitile manageriale ale intreprinderilor implicate de a analiza contribuia subsistemelor unitilor integrate la buna desfsurare a diferitelor laturi ale activitii canalului de distribuie, cum ar fi de exemplu distribuia fizic, fluxul informaional sau fluxul promoional. Asemenea analize trebuie s permit stabilirea interrelaiilor si interconexiunilor elementelor corespunztoare ale subsistemelor aderente la sistemul integrat. Important apare si faptul c abordarea viziunii de sistem in alctuirea si funcionarea canalului de distribuie presupune aceeasi abordare si la nivelul su in cadrul intreprinderilor integrate canalului respectiv, influenandu-le concepiile asupra propriilor modaliti privind organizarea de marketing, fcandu-le s considere organizarea de marketing ca un sistem capabil s contribuie la realizarea obiectivelor proprii de pia, stimulandu-se astfel reflexiile fundamentale asupra problemelor si operaiunilor proprii de marketing, precum si pe cele cu privire la activitatea de comercializare viitoare. O contribuie major a viziunii de sistem promovat in cadrul canalelor de marketing const in continuare a noi coordonate a exigenelor privind stabilirea precis a obiectivelor vizate de ctre fiecare canal si de ctre membrii acestuia, fenomen ce stimuleaz promovarea, pe parcursul intregii activiti si pe intregul ansamblu al circuitului de distribuie, efectuarea unor analize logice si sistematice asupra efectelor deciziilor luate de ctre fiecare participant la activitile incluse in circuitul respectiv. Drept consecine ale promovrii viziunii sistemului de marketing in cadrul canalelor de distribuie, trebuie subliniat c respectiva contribuie major a viziunii de sistem cu privire la conturarea, stabilirea si fundamentarea obiectivelor nu apare ca important doar pentru sistemul de marketing al canalului de distribuie, ci este hotrator si pentru orientarea si sincronizarea intregii activiti desfsurate de intreprinderile implicate in circuitele de pia. Mai mult, in aceast privin, trebuie remarcat si faptul c o viziune de sistem, implementat in cadrul unui canal de distribuie, nu are in vedere doar aciunile de marketing desfsurate de productor si intreprinderile intermediare cu caracter comercial grosisti si detailisti ci si activitile tuturor intreprinderilor integrate lanului respectiv intreprinderile ofertante de servicii funcionale si intreprinderile ofertante de servicii de sprijin care trebuie s-si adapteze respectivele activit i si s-si orienteze intregul proces operaional in funcie de obiectivele sistemului de marketing al canalului de distribuie, acceptate odat cu aderarea la circuitul respectiv. inand seama de aspectele semnalate ca exigene ale viziunii de sistem, in contextul creia trebuie abordat activitatea canalelor de distribuie, se impune a se sublinia si concepia potrivit creia promovarea unei astfel de viziuni este foarte complex, dar, in acelasi timp, foarte important. Complexitatea este dat de faptul c presupune orientarea si angrenarea unui numr mare de elemente specifice diferitelor domenii de activitate vanzri logistic, informare, promovare etc. si de natur eterogen transport, relaii bnesti, risc etc., elemente care se cer asamblate operaional si integrate funcional. Importana viziunii de sistem, la randul su, este conturat de impactul puternic pe care il are asupra evoluiei cifrei de afaceri a numeroaselor intreprinderi
14

antrenate in cadrul canalului de distribuie, asupra volumului si structurii produselor realizate, asupra numrului de persoane folosite, precum si asupra cantitii de elemente componente. Ca atare, sistemul va depinde de multitudinea si calitatea mijloacelor de comunicare, de multitudinea si capacitatea proceselor de previziune si retroaciune, elemente care s asigure o astfel de funcionare a sistemului incat necesitile unor corecii si ajustri, pe parcursul derulrii diferitelor activiti de marketing s fie mici si neglijabile, iar controlul de marketing s poat verifica usor si propune msurile de adaptare a sistemului la normele, exigenele si posibilitile fiecrui segment de pia, in evoluia sa. Complexitatea viziunii de sistem, promovat in cadrul canalelor de marketing, ca si contribuia viziunii respective pe care am subliniat-o anterior, se repercuteaz, la randul su, asupra activitii tuturor operaiunilor desfsurate de fiecare intreprindere din cadrul lanului de distribuie, precum si asupra unor modaliti de interaciune intre intreprinderile integrate sistemului si furnizorii lor de materiale, utilaje, consumabile etc. Asemenea probleme complexe si repercusiunile lor asupra activitilor intreprinderilor integrate in canalul de distribuie, cer ins soluii specifice si necesitatea delimitrii precise ale aciunilor participanilor la alctuirea canalului, precum si cu privire la locul si rolul acestora in cadrul circuitului de distribuie, delimitarea si asigurarea unor sisteme domeniale bine conturate si a unor subsisteme specifice care s asigure derularea corespunztoare a fiecrui tip de activitate, astfel incat s se poat facilita conceperea interrelaiilor si analiza interreaciilor si s se asigure masa de informaii necesar. Soluiile si delimitrile respective formeaz coninutul unor programe ce urmeaz a fi elaborate in acest sens. Revine ca sarcin managerilor de marketing de la nivelul sistemului ca, in cooperare cu cei de la nivelul intreprinderilor integrate, s dezvolte si s promoveze programe unitare, in vederea antrenrii la realizarea obiectivelor generale, in funcie de natura si locul fiecrei intreprinderi in cadrul canalului de marketing. Intreprinderile, la randul lor, trebuie s aib capacitatea de a elabora programe interne si externe care, pe de o parte, s integreze laturile din programul unitar al sistemului ce le revin in responsabilitate, potrivit obligaiilor asumate, iar, pe de alt parte, s contribuie la realizarea propriilor obiective, care de fapt au determinat-o s se integreze canalului de distribuie respectiv. Intreprinderile trebuie, de asemenea, s proiecteze si strategiile menite s asigure derularea profitabil a tuturor activit ilor cuprinse in programele amintite. Programele unitare ale canalelor de distribuie privesc obiectivele generale ale respectivelor canale, mijloacele de realizare, domeniile de aciune, contribuiile si mijloacele materiale, umane si financiare ce urmeaz a le antena fiecare intreprindere. Programele externe ale intreprinderilor, subordonate prin obiective si mijloace programelor unitare ale canalelor de marketing,se aplic sistemului global format din intreprindere si alte elemente ale sistemului sau in relaiile dintre intreprinderile sistemului si furnizorii de utiliti sau sprijin ale acestora. Programele interne ale intreprinderilor au in vedere coordonarea relaiilor dintre activitile de marketing si alte activiti din cadrul intreprinderilor, precum cele ce constituie mix-ul de marketing.
15

Atat alctuirea programelor externe, cat si cele interne ale intreprinderilor, precum si articularea respectivelor programe la programele unitare ale canalelor de marketing, presupun o bun cunoastere a interaciunilor fundamentale interrelaii si interreacii din cadrul respectivelor canale, precum si a elementelor de baz ale politicilor de distribuie promovate de ctre fiecare intreprindere integrat sistemului. O problem deosebit, in cadrul diferitelor activiti de programare si sincronizare a aciunilor sistemului de marketing aparinand canalelor de distribuie, o constituie conturarea si fundamentarea strategiilor. Problematica determinrii strategiei generale de marketing a sistemului are in vedere studierea, reunirea si asamblarea concomitent atat a aspectelor generale ale canalului distribuie in intregul su cat si a aspectelor specifice activit ilor membrilor canalului respectiv. Se pleac de la premisa c strategia adoptat trebuie s influeneze atat poziia de ansamblu a canalului de distribuie in cadrul pieei, cat si poziia ocupat, prestigiul si cota de pia ale fiecrei intreprinderi componente, incercandu-se a se mobiliza si folosi efectiv intregul volum de resurse, intr-o manier cat mai eficient in raport cu concuren a. Strategia general a canalului de distribuie trebuie fundamentat intr-o concepie corporatist, fundamentat pe un process care s fasoneze, s dirijeze si s transforme politica de intreprindere intr-una de pia. Se apreciaz c studierea elementelor externe ale intreprinderilor este esenial pentru conturarea si dezvoltarea unei strategii complexe si eficiente, proprii unui canal de marketing, in timp ce studiul elementelor interne va permite definirea, fundamentarea realist si realizarea programelor proprii ale fiecrei intreprinderi din cadrul canalului respectiv, indiferent de natura sa productoare, de distribuie sau furnizoare de logistic si sprijin. Natura, locul si rolul componenilor unui canal de distribuie constituie, la randul lor, o latur important in coordonarea circuitelor produselor. In concepia modern, canalele de marketing asa dup cum s-a mai subliniat anterior sunt constituite din ageni de pia cu diverse profiluri de activitate angrenai in circuitul de distribuie al mrfurilor, cu scopul de a contribui la realizarea fluxurilor ce privesc deplasarea produselor de la productor ctre consumator. Natura respectivilor operatori de pia este dat de tipul de activiti ce le desfsoar in cadrul fluxurilor presupuse de circuitul produselor ce fac obiectul canalului de marketing. In funcie de natura activitilor, ei pot fi grupai in operatori primari, operatori ofertani de servicii funcionale si operatori de servicii de sprijin. Locul si rolul componenilor canalului de marketing, astfel structurai, este conturat prin analiza aportului pe care il aduc si responsabilitile asumate, cu privire la buna derulare a procesului de distribuie. Pe primul loc si cu un rol deosebit se situeaz operatorii sau participanii primari, categorie format din intreprinderi ce dein in general proprietatea asupra mrfurilor ce formeaz obiectivul circuitului de distribuie. Acestia isi asum in consecin un risc substan ial in procesul de adugare a valorii in cadrul distribuiei. Din punct de vedere organizaional, din aceast categorie fac parte productorii si intermediarii angrosisti si detailisti.
16

Un loc important in cadrul canalelor de marketing revine si ofertanilor de servicii funcionale, crora le revine rolul de a facilita distribuia prin asigurarea utilitilor de timp, loc si form, sprijinind astfel participanii primari in operaionalizarea strategiilor de marketing ale acestora. Prin prezena lor, in cadrul canalelor de marketing, ei creeaz o valoare adugat semnificativ din perspectiva clienilor poteniali. Serviciile funcionale prestate se refer la operaiunile de transport, depozitare, asamblare, preluarea si onorarea comenzilor, sortare si lotizare, precum si la operaiunile de merchandising. Din punct de vedere organizaional-instituional, trebuie subliniat faptul c este vorba de intreprinderi constituite special si profilate pe realizarea unuia sau mai multor astfel de servicii. Operatorii de pia, profilai pe furnizarea unor servicii de sprijin, au rolul de a facilita desfsurarea tuturor activitilor cuprinse in procesul de distribuie. Ei nu sunt implica i in mod direct in vanzarea-cumprarea mrfurilor sau in logistica procesului de distribuie. Dat fiind natura eterogen si complex a serviciilor de sprijin, din punct de vedere organizaionalinstituional, majoritatea prestatorilor de servicii de sprijin sunt intreprinderi constituite si profilate pe realizarea si oferirea a numai unui anumit tip de serviciu. In principal, se au in vedere: servicii financiare si de asigurri; servicii de comunicare; servicii de promovare; servicii de cercetri de marketing si consultan. De menionat faptul c, in contextul preocuprilor transformrii profunde a canalelor de distribuie in canale de marketing si al promovrii viziunii de sistem, in ultimii ani se intalnesc tot mai frecvent situaii in care anumite organizaii din cadrul lanului angrenat in sistem s ofere, in diverse combinaii, atat servicii funcionale, cat si servicii de sprijin, soluia integrrii reprezentand rezultatul preocuprilor privind adaptarea la cerinele si asteptrile specifice ale intreprinderilor din cadrul fiecrui circuit de distribuie. Subliniam la inceputul acestui paragraf c printre aspectele importante ce trebuie analizate pentru o cat mai bun clarificare asupra coordonatelor canalelor de distribuie se inscrie si necesitatea cunoasterii modului de structurare a canalelor de marketing. Respectiva structurare, pentru a fi funcional, din punct de vedere practic, poate fi fcut in funcie de dimensiunile canalelor, in funcie de natura si rolul lor in cadrul circuitului produselor circuit privit prin prisma tuturor fluxurilor pe care le presupune si in func ie de caracterul lor organizaional-instituional. In cadrul structurrii dimensionale a canalelor de marketing se pleac de la dimensiunile circuitelor de distribuie in cadrul crora urmeaz s se alctuiasc si s funcioneze fiecare canal de marketing. Intr-o asemenea accepiune, canalele de marketing sunt grupate in canale lungi, scurte si directe. Canalele lungi prin modul lor de alctuire asigur productorilor o serie de avantaje, precum reducerea numrului de membri ai echipei de vanzri, buna acoperire geografic a pieei, regularizarea produciei si vanzrilor prin intermediul stocurilor constituite la intermediari, reducerea cheltuielilor de transport etc. Avantaje apar si pentru intermediari, acestia putandu-si stabili cu precizie zonele de pia in care vor aciona, structura produselor comercializate, localizarea punctelor de aprovizionare printr-o facil selectare a furnizorilor, precum si cile de raionalizare a procesului de aprovizionare cu mrfuri si vanzarea acestora, prin reglarea
17

raportului dintre mrimea comenzilor si msurarea intervalului de reaprovizionare. Apar si o serie de dezavantaje, precum riscul productorului de a pierde contactul cu detailistii si consumatorii, presiuni asupra preului din partea angrosistilor, nivel ridicat al cheltuielilor de promovare etc. Canalele scurte, alctuite din intreprinderile productoare si cele distribuitoare, au menirea de a accelera fluxul produselor si de a asigura o serie de avantaje prin eliminarea marjei comerciale ce revine angrosistilor, facilitarea controlului productorilor asupra circuitului produselor si realizarea unui nivel mai ridicat de cunoastere a pieei cerinele populaiei si concurena. Ca principale dezavantaje apar cheltuielile ridicate, ocazionate de funcionarea diferitelor depozite zonale, necesitatea mririi stocurilor de mrfuri, frecvena ridicat a livrrilor de mrfuri si, in unele cazuri, insolvabilitatea micilor detailisti. Canalele directe alctuite, organizate si conduse de ctre productori sunt create in scopul asigurrii unei bune cunoasteri, de ctre acestia, a cerinelor pieei volumul si structura cererii, puterea de cumprare, concuren, sistemul de preuri practicat etc. eliminarea intermediarilor si a marjelor comerciale ce revin acestora, lansarea rapid a noilor produse etc. Apar si in cazul acestor canale o serie de dezavantaje, precum cheltuirea unor resurse materiale, financiare si umane considerabile pentru funcionarea magazinelor si depozitelor, stocarea si finanarea acestora si, bineineles, o limitare drastic a posibilitilor de alegere asigurate consumatorilor. De menionat faptul c in cazul celorlalte dou laturi dimensionale ale canalelor de marketing, similare cu cele analizate in cazul circuitelor de distribuie limea si adancimea acestea sunt date de numrul verigilor sau unitilor organizaionale ce funcioneaz la fiecare nivel intermediar si localizarea cat mai apropiat a unitilor de desfacere de utilizatorii sau consumatorii poteniali ai produselor. Structura canalelor de marketing, in funcie de caracterul lor organizaional - instituional, are in vedere forma de organizare a relaiilor dintre intreprinderile ce se constituie ca membri ai canalului respectiv. Pornind de la acest aspect, in practica de marketing sunt intalnite dou categorii de canale: canale tradiionale si canale organizate. Canalele tradiionale sunt constituite prin inelegeri ad-hoc si, in frecvente cazuri, fr continuitate. Ele se particularizeaz prin absena unor relaii formale intre membrii si si printr-o descentralizare a procesului decizional. La aceasta se adaug posibilitatea ivirii unor conflicte, ca urmare a lipsei unei coordonri intre activitile desfsurate de membrii canalului. Asemenea conflicte pot duce la intreruperea funcionrii canalului. Canalele organizate reprezint, in actuala etap a evoluiei economie in general si a evoluiei pieei in special elementul de profil al sistemului de distribuie. La randul su, aceast categorie a canalelor organizate se compune din canale administrate, canale contractuale si canale integrate. Practica comercial din ultimele decenii a conturat si posibilitatea utilizrii unor canale integrate. Ele se regsesc exclusiv in activitatea comercial, unde indeplinirea funciilor grosiste si detailiste este asumat de aceeasi membri ai canalului de marketing de regul o mare intreprindere de distribuie. Raiunea recurgerii la alctuirea unui astfel de tip de canal este de
18

natur economic reducerea costurilor de distribuie si de natur strategic asigurarea unui control total asupra distribuie. 5.2 Managementul serviciilor comerciale Abordarea serviciilor comerciale, trebuie s aib loc pornind de la evoluia global a activitilor de servicii, pe plan mondial. In acest sens, se poate constata c, la ora actual, sistemele de satisfacere a consumatorilor din orice ar devin din ce in ce mai performante si mai complexe. Acest fenomen se concretizeaz in oferirea de ctre comerciani si productori, alturi de produsul propriu-zis, a unor de avantaje si faciliti suplimentare consumatorului, care s contribuie la cresterea gradului de satisfacie a acestuia. Firmele productoare din cele mai diverse domenii abordeaz serviciile complementare produsului fizic pornind de la urmtoarele considerente: - saturarea cererii la un numr din ce in ce mai mare de produse fizice; - cresterea competiiei pe plan naional si internaional; - avantajele concureniale dobandite pe linie tehnic si tehnologic au o speran de via tot mai redus; - serviciile complementare produsului fizic reprezint o surs potenial din ce in ce mai mare de profit. In ceea ce priveste definirea conceptului de serviciu comercial , exist multiple puncte de vedere. In acest sens, Asociaia American de Marketing defineste serviciul comercial ca o activitate oferit cu ocazia actului de vanzare, care asigur avantaje si satisfacii cumprtorului, fr a antrena un schimb fizic sub forma unui bun. In Frana,colectivul de specialisti care a alctuit Vocabularul practic de stiine sociale consider ca servicii toate activitile neproductive care constituie sectorul teriar al economiei, in cadrul cruia principalele branse sunt comerul, comunicaiile si transporturile. Tot in Frana, Dicionarul Academiei de Stiine Comerciale defineste serviciile comerciale ca un ansamblu de avantaje sau de satisfacii procurate fie direct printr-o persoan fizic sau moral, fie prin folosirea unui bun a crui posesie a fost adjudecat de beneficiarul serviciului oferit de bunul respectiv, prin cumprarea sau inchirierea dreptului de tilizare. A. Tordjman consider c serviciile comerciale reprezint suma satisfaciilor sau utilitilor pe care le ofer un magazin clientelei sale. Unele dintre aceste servicii sunt legate direct de vanzarea produselor - servicii endogene - altele depind de modul de organizare a magazinului - servicii exogene. Spre exemplu, livrarea, instalarea si garania sunt considerate ca servicii endogene la articolele electrocasnice, in timp ce asigurarea parcrilor , vanzrile nocturne, deplasarea vanztorilor voiajori sunt clasificate printer serviciile exogene, adic printre cele care depind de organizarea punctului de vanzare a produselor. Prin urmare, serviciile comerciale constituie un sistem de utiliti iar beneficiarul, respectiv consumatorul, nu cumpr doar un produs, ci o serie de avantaje si de satisfacii. Avand in vedere definiiile menionate anterior, devine evident c serviciile comerciale prezint un coninut deosebit de complex, fiecare dintre acestea, individualizandu-se printr-o
19

natur diferit si prin diverse posibiliti de realizare. La aceasta se adaug sistemele specifice de localizare si efectuare, precum si natura solicitrilor si nivelul exigenelor manifestate de clientel in cadrul fiecrei zone, uniti comerciale sau grupe de produse. Pentru a surprinde toate aceste elemente si a realiza o structur funcional, care s poat deveni un instrument util pentru intreprinztori in activitatea lor de integrare a serviciilor comerciale si crearea unor complexe de utiliti - produs-servicii - cat mai adecvate, este necesar o grupare specific, bazat pe mai multe criterii: natura serviciilor, locul serviciilor in procesul vanzrii, funciile indeplinite,originea serviciilor, sistemul de integrare a serviciilor comerciale. 5.3 Tipologia serviciilor comerciale Astfel, in funcie de natura serviciilor, se disting urmtoarele categorii de servicii comerciale: - servicii de inchiriere (inchirieri automobile, inchirieri televizoare, inchirieri imbrcminte de ocazie); - servicii de reparare si redare a proprietilor specifice (reparaii automobile, reparaii bunuri electrocasnice, alte tipuri de reparaii); - servicii legate de buna desfsurare a procesului de vanzare (parcarea, livrarea mrfurilor la domiciliu). In funcie de locul serviciilor in procesul vanzrii, se difereniaz dou tipuri de servicii comerciale: - servicii vandute singure (asigurri, agenii de voiaj, servicii bancare); - servicii vandute impreun cu produsul (livrrile la domiciliu, orele si zilele de funcionare a unitilor comerciale etc.). Dup funciile indeplinite de serviciile comerciale: - servicii de confort sau psihologice (alegere proximitate, parcare, ingrijirea copiilor); - servicii tehnice (livrri, instalaii, garanii, reparaii etc.); - servicii financiare (credite, birouri de schimb valutar); - servicii extracomerciale ( agenii de voiaj, agenii de decoraiuni). Dup criteriul originea serviciilor, se disting: - servicii legate de producie servicii integrate produsului ( supele concentrate, diferitele preparate de buctrie, porionate si pregtite pentru consum, batistele igienice); - serviciile generate de noile metode de vanzare (prezentarea etichetarea informativ). Pornind de la sistemul de integrare a serviciilor, se difereniaz dou categorii de servicii comerciale: - servicii endogene (livrri, reparaii, retusuri); - servicii exogene (servicii psihologice, servicii financiare, servicii extracomerciale). 5.4 Managementul tranzaciilor comerciale internaionale. Expresia tranzacii comerciale are un coninut relativ vag, dar foarte cuprinztor.
20

O imagine destul de sugestiv se poate obine prin studiul sinonimelor termenului tranzacie in diferite limbi de circulaie. Prin aceasta se poate observa multitudinea sensurilor atribuite termenului in discuie, dar si o anumit convergen si se pot identifica unele elemente comune diferitelor accepiuni: - O tranzacie presupune existena mai multor pri (subieci, purttori de interese); - O tranzacie presupune existena unui obiect, de regul, reglementarea intre pri a intinderii unor drepturi si obligaii, sau schimbul; - O tranzacie presupune realizarea unui consens, prin concesii reciproce, vizand armonizarea intereselor.

21

Capitolul VI 6. Structura sistemic a cadrului managerial din comer: subsistemul decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul informaional, comunicarea 6.1 Subsistemul decizional Decizia constituie esena managementului, produsul su reprezentativ, instrumentul cel mai eficace de adaptare si autoreglare a intreprinderii intr-un mediu extrem de dinamic. Ca punct culminant al procesului decizional, decizia este o expresie concret a funciilor managementului si, totodat, un mijloc prin care se infptuiesc obiectivele intreprinderii. Prin intermediul deciziilor se direcioneaz evoluia firmei, calitatea acestora condiionandu-i supravieuirea. De asemenea, managerul poate exercita o influen activ asupra relaiilor ce se stabilesc intre membrii organizaiei, determinand rolul fiecruia, sarcinile ce-i revin. Practic, cu ajutorul deciziilor devine posibil coordonarea si sincronizarea in timp si spaiu a utilizrii resurselor umane, materiale, financiare si informaionale din cadrul firmei. Activitatea intreprinderii este in mod decisiv influenat de calitatea deciziilor luate, rezultand de aici posibilitile concrete de eficientizare a procesului de elaborare a deciziilor prin cunoasterea si optimizarea acestui proces. Necesitatea adoptrii unei decizii poate apare in legtur cu oricare dintre activitile desfsurate in cadrul intreprinderii: aprovizionare, desfacere, transport; salarizare, producie, cercetare etc. Sistemul decizional cuprinde ansamblul componentelor interdependente ce determin elaborarea si fundamentarea deciziilor. Decizia, ca act de mare rspundere social reflect nu numai voina decidentului ci si o nevoie economic si/sau social si modalitile preconizate pentru satisfacerea acesteia. Decizia este un act social, raional, al unei persoane sau a unui grup, prin care se stabileste scopul, obiectivul unei aciuni si modalitile de realizare, in funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de reflecie, informare si evaluare a mijloacelor necesare si a consecinelor aciunii respective. Tipologia deciziilor Atat in teoria cat si in practica managerial se regseste o mare varietate tipologic a deciziilor. Cunoasterea acestora permite o abordare difereniat a fiecrui tip in raport de particularitile sale, favorizand o mai riguroas fundamentare. Astfel,: a. dup orizontul de timp vizat se disting: - decizii strategice ce se iau cu precdere de ctre managerii de nivel superior si se refer la probleme noi, complexe, de regul, nestructurate impunand formularea unor soluii originale; orizontul de timp vizat este mai mare de 1 an (de exp.: decizia de extindere a activitii pe piaa extern; decizia de divizare a societii comerciale etc.);
22

- decizii tactice sunt cele ce se iau pentru aciuni concrete imediate; se repet la anumite intervale de timp si vizeaz orizonturi cuprinse intre 1 lun si 1 an; sunt luate in general in condiii de incertitudine sau risc de ctre managerii de nivel mediu si inferior (de exp.: decizia de mrire cu 20% a bazei de clieni a firmei etc.); - decizii curente rspund unor probleme simple, structurate, au caracter repetitiv, fiind denumite si decizii de rutin; au ponderea cea mai mare la nivelul III de management (de exp.: recepia mrfurilor); b. dup certitudinea atingerii obiectivului deciziile pot fi grupate in: - decizii certe sunt cele avand posibiliti mari de realizare, in care probabilitatea privind realizarea strii obiective a naturii e egal cu unitatea (p=1), iar variabilele decizionale implicate sunt relativ controlabile; se regsesc cu precdere pe nivelele II si III de management; - decizii in condiii de risc - presupun estimarea probabilistic a evoluiei strilor obiective ale naturii; variabilele decizionale sunt relativ controlabile, cu probabiliti estimabile; - decizii in condiii de incertitudine - se iau fr posibilitatea de estimare a probabilitilor privind evoluia condiiilor obiective; variabilele decizionale sunt relativ necontrolabile, iar rezultatele depind si de diversi factori aleatori ca: timpul, moda etc.; pentru raionalizarea deciziilor in condiii de incertitudine pot fi utilizate: metoda optimist (maximax), metoda pesimist (maximin), metoda probabilitilor egale, metoda minimizrii riscurilor etc. c. dup numrul persoanelor ce fundamenteaz decizia se pot identifica: - decizii unipersonale luate de o singur persoan ce-si asum singur responsabilitatea pentru consecinele aferente (de exp.: decizia de a sanciona un subaltern pentru nerealizarea unei sarcini); asemenea decizii se regsesc la toate nivelele manageriale; - decizii de grup presupun asumarea responsabilitii de ctre toi membrii pentru efectele deciziei luate (de exp.: deciziile luate de Consiliul de Administraie; Adunarea General a Acionarilor); reclam efort si timp mai mare de elaborare; operaionalizeaz managementul participativ; inclcarea regulilor formale, sau lipsa de lipsa de colaborare intre decideni isi pune amprenta negativ asupra calitii deciziilor luate de acestia; d. dup periodicitatea elaborrii, deciziile se pot clasifica in: - decizii unice se iau o singur dat, sau la intervale mari de timp (greu de anticipat) si au caracter excepional (de exp.: decizia Consiliului de Administraie de a ridica un extinde construcia depozitului deja existent); - decizii periodice au caracter repetitiv, fiind adoptate la anumite intervale de timp direct corelate cu evoluia ciclic a proceselor manageriale (de exemplu stabilirea necesarului de fond de marf pentru sezonul primvar-var); - decizii aleatorii desi au caracter repetitiv, se adopt la intervale inegale de timp, greu de determinat (de exp.: adoptarea, temporar, a deciziei de a nu vinde mrfuri decat cu plata imediat, pentru a nu mri valoarea creanelor firmei); e. in raport de numrul criteriilor deciziile pot fi: - unicriteriale sunt cele fundamentate pe baza unui singur criteriu (de ex.: profitul); - multicriteriale presupun raionalizarea deciziei in funcie de dou sau mai multe criterii (de ex.: cheltuieli si termen de recuperare a investiiei).
23

Elaborarea si fundamentarea deciziilor, mai ales a celor strategice, face obiectul unui proces decizional complex, caracterizat de activiti specifice, dar continue, ce reclam timp mai indelungat. Structura procesului decizional Procesul decizional reprezint un univers al diversitii, in cadrul cruia pot fi identificate o serie de elemente specifice, de natur s ofere repere importante unui manager. Teoretic, orice eveniment relativ important poate genera unul sau mai multe procese decizionale. Sintagma proces decizional sugereaz caracterul procesul al lurii deciziilor si poate fi definit astfel: Procesul decizional cuprinde ansamblul activitilor desfsurate de decident in vederea elaborrii si lurii deciziei. Etapele procesului decizional: Precizarea si definirea problemei cu caracteristicile sale Stabilirea criteriilor decizionale Determinarea variantelor decizionale Alegerea variantei optime Implementarea deciziei Evaluarea rezultatelor 6.2 Subsistemul organizatoric Organizarea a reprezentat, in evoluia teoriei manageriale una din temele privilegiate, creia i s-au consacrat numeroase studii si lucrri de specialitate, cristalizandu-se treptat ca un domeniu de sine stttor al managementului. Organizarea, asemenea previziunii trebuie s fac obiectul unui proces complex, atent monitorizat si dirijat, astfel incat s serveasc atingerii obiectivelor stabilite la nivelul organizaiei. Ca cea mai vizibil component a sistemului de management, subsistemul organizatoric al firmei cuprinde ansamblul elementelor de natur organizatoric prin care se determin cadrul de desfsurare, modul de delimitare si combinare a proceselor de munc in scopul realizrii obiectivelor. In cadrul oricrei firme coexist dou forme distincte de organizare avand atribute, dinamici si obiective specifice: organizarea formal si cea informal. Organizarea formal face obiectul unui demers managerial coerent, unitar, consecvent orientat ctre atingerea scopurilor organizaiei si operand cu documente de formalizare caracteristice: regulamentul de organizare si funcionare; regulamentul de organizare interioar; organigrama; fise ale posturilor. In funcie de coninut, organizarea formal cuprinde: organizarea procesual si organizarea structural. Organizarea informal este rodul interaciunilor spontane dintre membrii organizaiei, ce au loc independent de voina managerului. In timp ce organizarea formal poate fi integral controlat de ctre manageri, cea informal se afl doar parial in zona de influen a acestora.
24

Specificitatea organizrii procesuale a firmelor comerciale Organizarea managerial este strict subordonat atingerii obiectivelor, ca exprimri cantitative si calitative ale scopurilor urmrite de intreprindere. In raport de sfera de cuprindere si importana lor, obiectivele se pot grupa in urmtoarele categorii: o obiective fundamentale (generale) ce exprim principalele scopuri pe termen lung, urmrite de organizaie in ansamblul su (de ex.: cresterea profitului; stabilitate; castigarea de noi piee; perfecionarea capitalului uman si tehnologic); se stabilesc la nivel de A.G.A. si C.A.; o obiective derivate de gradul I (principale) care se deduc din obiectivele fundamentale, pentru realizarea crora se aloc o parte important a proceselor de munc din organizaie; o obiective derivate de gradul II (secundare) decurg din cele de gradul I si se caracterizeaz printr-un grad sporit de detaliere, respectiv printr-o mobilizare mai restrans de procese de munc pentru realizarea lor; o obiective specifice sintetizeaz mobilurile sau utilitatea unor lucrri sau aciuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate; o obiective individuale reflect transpunerea celor specifice la nivel de individ. Practic, pentru realizarea fiecrui obiectiv derivat este imperativ desfsurarea unor activiti specifice, de persoane desemnate si avand o anumit calificare, utilizand metode adecvate. Prin organizarea procesual se contureaz si ordoneaz, se antreneaz ansamblul de procese de munc fizic si intelectual ce se desfsoar in cadrul intreprinderii. Organizarea procesual - const in stabilirea si delimitarea proceselor de munc fizic si intelectual, a componentelor acestora (miscri, timpi, operaii, sarcini) precum si gruparea lor pe posturi, formaii de munc, compartimente corespunztor anumitor criteria manageriale, tehnice si sociale in vederea realizrii in cele mai bune condiii a obiectivelor intreprinderii, considerat ca sistem. Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz in delimitarea funciilor intreprinderii si a componentelor sale: activiti, atribuii si sarcini. Intre acestea raportul este de parte la intreg. Astfel, fiecrei funcii ii corespunde un set de activiti, fiecare activitate la randul ei presupune mai multe atribuii, iar o atribuie implic o serie de sarcini aferente. Definirea conceptelor mai sus menionate clarific in cele ce urmeaz diferenele dintre termeni. Funcia reprezint un ansamblu de activiti omogene, asemntoare si/sau complementare, in cadrul crora se folosesc tehnici specializate, pentru realizarea unor obiective derivate principale, rezultate din obiectivele generale ale organizaiei. Gruparea activitilor pe funcii se poate face dup urmtoarele criterii: - identitate (respectiv activiti de aceeasi factur); - complementaritate (respectiv activiti ce se completeaz reciproc); - convergen (respectiv activiti diferite, dar care converg spre realizarea aceluiasi obiectiv).

25

Activitatea constituie o component a funciei ce cuprinde ansamblul atribuiilor de o anumit natur, pentru a cror efectuare sunt necesare cunostine in domenii determinate de specialitate. Atribuia cuprinde un ansamblu de sarcini identice necesare realizrii unei pri dintr-o activitate, care implic o anumit responsabilitate privind indeplinirea lor la termen si la un nivel calitativ prescris si care reclam competene adecvate. Sarcina reprezint cea mai mic unitate de munc individual avand un sens complet. Sarcina este o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui scop precis si care se desfsoar dup o procedur stabilit. Funciile intreprinderii, delimitate pentru prima oar de francezul H. Fayol (tehnic, financiar, contabil, comercial, de personal, de securitate si administrativ) corespund, in general, principalelor domenii de activitate dintr-o intreprindere. Specialistii, in majoritatea lor recunosc ca funcii ale intreprinderii: funcia comercial; funcia de marketing; funcia de cercetare-dezvoltare; funcia de producie; funcia de personal; funcia financiar-contabil. Funciile intreprinderii au caracter dinamic si se regsesc, in proporii diferite, in toate tipurile de intreprinderi, indiferent de nivelul lor de organizare. Domeniul in care activeaz intreprinderea (comer, industrie, turism etc.), dimensiunea acesteia, etapa din ciclul de via in care se afl sunt variabile care isi pun firesc amprenta asupra ponderii, coninutului si intensitii fiecrei funcii. O funcie este efectiv in situaia in care activitile specifice acesteia se desfsoar in cadrul intreprinderii, dar devine potenial, cand, din considerente economice si/sau sociale, nu are cadru favorabil de manifestare. Funcia comercial In societatea modern, viabilitatea unei intreprinderi este direct condiionat de activitile legate de funcia comercial, care tind s primeze. Pentru o intreprindere de comer aceast funcie are ponderea ce mai mare si este expresia concret a obiectului su de activitate, de care depinde inssi supravieuirea intreprinderii. Funcia comercial cuprinde ansamblul de activiti prin care se realizeaz obiectivele din domeniul procurrii, stocrii, transportului si desfacerii mrfurilor. Este funcia prin care se asigur practic trecerea mrfurilor din sfera produciei in cea a circulaiei si respectiv a consumului. Intreprinderea comercial numr semnificativ mai multe activiti representative pentru funcia comercial decat cele aparinand altor domenii de activitate: - elaborarea strategiei si politicii comerciale a firmei; - aprovizionarea cu mrfuri, reuneste atribuiile privitoare la procurarea mrfurilor la timp si in bune condiii, intr-o structur sortimental adecvat cererii: stabilirea necesarului de
26

aprovizionat; negocierea si incheierea contractelor cu furnizorii;lansarea comenzilor; recepia mrfurilor; urmrirea realizrii contractelor;asigurarea ritmicitii aprovizionrii etc.; - stocarea mrfurilor presupune ca atribuii principale: dimensionarea judicioas a stocurilor pe grupe de mrfuri; adoptarea msurilor de evitare a formrii stocurilor de mrfuri lent sau greu vandabile; preintampinarea rupturilor de stoc; depozitarea mrfurilor in condiii corespunztoare; - transportul mrfurilor include ca atribuii: stabilirea necesarului de mijloace de transport; negocierea si incheierea contractelor de transport cu firmele specializate; asigurarea expedierii si transportului mrfurilor la clieni; - transformarea sortimentului industrial in sortiment comercial (in cadrul verigii cu ridicata); - desfacerea produselor si serviciilor include ca atribuii eseniale: negocierea si incheierea contractelor cu clienii; livrarea conform contactului a produselor si serviciilor; etalarea corespunztoare a mrfurilor in unitile operative; organizarea vanzrii mrfurilor in forme rapide si eficiente etc. Unele lucrri de management trateaz neunitar activitile de marketing, analizandu-le dispersat la nivelul funciilor comercial si/sau de cercetare - dezvoltare. Multiplicarea activitilor de marketing pe fondul cresterii dinamismului mediului, fundamentarea lor stiinific au impus reconsiderarea rolului si poziionrii acestora in sistemul funciilor intreprinderii, favorizand desprinderea lor intr-o funcie de sine stttoare. Funcia de marketing Disocierea activitilor de marketing de cele comerciale reflect nu numai stadiul de maturitate atins de stiina marketingului, ci si gradul in crestere de incorporare a concepiei de marketing in organizarea si desfsurarea proceselor economice dintr-o intreprindere. Mai mult, tot mai numerosi specialisti poziioneaz funcia de marketing pe primul loc in succesiunea funciilor intreprinderii, apreciind c soluia atingerii obiectivelor unei intreprinderi const in determinarea prealabil a nevoilor si dorinelor consumatorilor vizai si in furnizarea satisfaciei asteptate intr-o mai mare msur si intr-o manier mai operativ si mai eficient decat concurena. Funcia de marketing - cuprinde ansamblul de activiti prin care se realizeaz obiectivele privind optimizarea raporturilor intreprinderii comerciale cu piaa. Activitile circumscrise funciei de marketing includ: - elaborarea si fundamentarea programelor de marketing, inserand ca atribuii: elaborarea politicii generale de marketing si a variantelor strategiei de pia; controlul si evaluarea executrii programelor de marketing etc.; spre exemplu, elaborarea programelor promoionale reclam: analiza si fundamentarea oportunitii campaniei promoionale; stabilirea metodelor de promovare (reduceri de pre, vanzri grupate, concursuri, jocuri, PLV, prezentri de mrfuri, oferirea de mostre etc.); fundamentarea bugetului activitii promoionale; - cercetrilor de marketing (privind dinamica mediului; dimensiunile pieei; preferinelor consumatorilor si obiceiurile lor de consum etc.);
27

- elaborarea politicilor de marketing de produs, pre, distribuie si promovare; - elaborarea strategiei globale de comunicare si a strategiilor derivate pe produse si piee. Tratarea activitilor de marketing ca subsidiare celor comerciale dilueaz locul si rolul primelor in activitatea intreprinderii, diminuandu-i capacitatea de adaptare. Funcia de cercetare-dezvoltare Problemele legate de activitile de cercetare dezvoltare dobandesc noi valene si semnificaii pe fondul accelerrii progresului tehnico - stiinific al accenturii complexitii si dinamismului mediului. Funcia de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activitilor din intreprinderea comercial desfsurate in scopul realizrii obiectivelor din domeniul obinerii de idei noi si utilizrii lor in folosul intreprinderii. Si in intreprinderile comerciale (indeosebi in cele mijlocii si mari) au luat amploare activitile vizand asimilarea noutilor in materie de tehnologii comerciale, organizare, management in scopul cresterii eficienei intregii activiti. Manifestarea funciei de cercetare-dezvoltare constituie o premis fundamental a dezvoltrii oricrei intreprinderi. Sigur, dimensiunile firmei condiioneaz intensitatea manifestrii funciei, intensitate direct proporional cu resursele alocate. Desi cu o intensitate mai redus decat in alte categorii de intreprinderi, activitile de cercetare-dezvoltare frecvent regsite in intreprinderile de comer sunt: - de cercetare (invenii; studii; raionalizare): introducerea progresului tehnic, in vederea modernizrii tehnologiilor comerciale; - organizarea eficient a proceselor de munc din unitile operative specifice (depozite; magazine; uniti de alimentaie public); - identificarea si implementarea de noi metode de organizare si conducere; - elaborarea regulamentului de organizare si funcionare; - activitatea de investiii include ca atribuii de baz: fundamentarea si elaborarea planului anual de investiii; dimensionarea, amplasarea si profilarea reelei comerciale; extinderea si modernizarea spaiilor de depozitare si de vanzare; incheierea contractelor de execuie cu societile de construcii montaj, urmrirea realizrii lucrrilor si recepionarea lor; innoirea mijloacelor fixe etc. Activitile de cercetare-dezvoltare se afl adesea la confluena cu ale altor funcii, in raport cu care se nasc puternice relaii de intercondiionare (de ex.: proiectarea organigramei firmei, a regulamentului de organizare si funcionare reclam intreptrunderi ale activitilor de organizare cu cele de cercetare-dezvoltare). Funcia de cercetare-dezvoltare prin coninut si nivel de calificare reclamat pentru realizare are un pronunat caracter intelectual. Impactul pe termen lung al acestei funcii asupra dinamicii intreprinderii ii confer o accentuat valoare strategic. Funcia de producie In sens larg, funcia de producie cuprinde ansamblul de activiti prin care se realizeaz obiectivele din domeniul asigurrii miscrii, transformrii sau prelucrrii unor resurse primare
28

(materii prime, materiale, informaii, etc.) pentru obinerea de bunuri, prestarea unor servicii, precum si activiti auxiliare acestora. In intreprinderile comerciale, funcia de producie are o pondere semnificativ mai redus in comparaie cu cea din intreprinderile productoare, situaie explicabil prin specificul obiectului de activitate care nu presupune producerea de bunuri ci furnizarea de utiliti de timp, spaiu, structur sortimental a mrfurilor etc. oferite cumprtorilor. In consecin, intreprinderile de comer au activiti de producie reduse ca numr si arie de cuprindere, ce se rezum frecvent la cele auxiliare precum: - porionarea produselor livrate in vrac (fin, zahr, orez etc.); - preambalarea si ambalarea mrfurilor; - etichetarea mrfurilor; - sortarea si pregtirea mrfurilor in vederea vanzrii; - recondiionarea ambalajelor; - intreinerea si repararea mijloacelor auto din parcul propriu; - intreinerea si repararea cldirilor (depozite, magazine), a instalaiilor frigorifice etc. In unele intreprinderi de comer se pot realiza si activiti in cadrul unor secii speciale de producie (de ex.: prjirea cafelei inainte de comercializare). O categorie aparte este cea a intreprinderilor de alimentaie public, in care activitile de producie sunt mult mai bine reprezentate. Astfel, producerea si comercializarea semipreparatelor si preparatelor culinare, a produselor de cofetrie si patiserie, a buturilor calde nealcoolice (cafea, ceai etc.) reprezint, in general, peste jumtate din volumul desfacerilor realizate. Funcia de personal Valorizarea celei mai importante categorii de resurse dintr-o intreprindere, cea uman, se realizeaz prin intermediul funciei de personal, prezent in orice intreprindere. Funcia de personal cuprinde ansamblul activitilor din intreprinderea comercial desfsurate pentru realizarea obiectivelor privind asigurarea cu resurse umane si dezvoltarea acestora. Prin intermediul activitilor sale specifice, tot mai complexe, trebuie s se asigure in permanen un echilibru dinamic intre asteptrile, scopurile angajailor si obiectivele organizaiei, valorificand la maxim potenialul membrilor acesteia. Limitarea coninutului funciei de personal la activiti tradiionale (stabilirea sarcinilor aferente fiecrui post, intocmirea evidenei salariailor, evaluarea si remunerarea acestora etc.) are consecine negative multiple asupra activitii firmei. Intr-o abordare modern funcia de personal este reconfigurat astfel incat s rspund diversitii si complexitii relaiilor interumane, ingloband activiti ca: - elaborarea politicii de personal si a strategiilor de implementare; - determinarea necesarului de personal la nivel de organizaie si pe specialiti include ca atribuii: determinrile cantitative (ca numr, pe total intreprindere si pe specialiti); stabilirea cerinelor de ordin calitativ (experien, calificare) etc.; - recrutarea, selecia personalului (cu atribuii legate de: intervievarea candidailor; testarea lor; evaluarea final), organizarea incadrrii personalului;
29

- motivarea corespunztoare a resurselor umane, ca o garanie a eficienei muncii acestora; - formarea resurselor umane presupune ca atribuii principale: intocmirea planurilor de pregtire si perfecionare pe intreprindere si categorii de personal; organizarea orientrii profesionale a angajailor etc.; - evaluarea, recompensarea acestuia ca procese complexe cuprind atribuii precum: elaborarea sistemului de evaluare, difereniat pe categorii de personal; elaborarea planurilor de recompensare material si moral, etc. Particularitile funciei de personal, coninutul si intensitatea sa in intreprinderile de comer fac obiectul unui capitol distinct in economia prezentei lucrri. Funcia financiar-contabil O prezen nelipsit din orice intreprindere, funcia financiar-contabil reflect sintetic, in termeni monetari, majoritatea activitilor din cadrul celorlalte funcii si eficiena corelrii acestora, avand rol multiplu: corectiv, de control; de previziune. In intreprinderea comercial: funcia financiar - contabil insumeaz activitile prin intermediul crora se realizeaz obiectivele privind obinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare, precum si inregistrarea si evidenierea in expresie valoric a fenomenelor si proceselor economice. Valenele strategice si tactice ale funciei deriv din ambele componente cea financiar si cea contabil prin intermediul crora, pe de o parte se asigur, in timp util si la costuri cat mai reduse capitalurile necesare funcionrii si dezvoltrii intreprinderii si pe de alt parte, se analizeaz eficiena utilizrii acestora, pe baza inregistrrii miscrilor de resurse, a veniturilor si cheltuielilor generate. Componenta financiar a funciei, numr printre activitile specifice majore: - fundamentarea politicii financiare a intreprinderii; -determinarea nevoilor de capital pe termen scurt, mediu si lung; - identificarea surselor de acoperire a necesarului de capital; - elaborarea bugetului de venituri si cheltuieli si urmrirea executrii lui; - angajarea de credite si rambursarea acestora; - organizarea si exercitarea controlului financiar si a controlului de gestiune. Spre deosebire de latura financiar, considerat componenta activ a funciei, latura contabil, desi asimilat componentei pasive are un impact semnificativ asupra eficienei procesului managerial, prin calitatea informaiilor pe care le furnizeaz. Intre activitile specifice subfunciei contabile, notabile sunt: - elaborarea bilanului contabil; - intocmirea evidenelor contabile analitice si sintetice; - organizarea si derularea inventarelor; - intocmirea arhivei contabile. Conexiunile firesti intre diferite activiti (de altfel, in practic delimitarea lor strict este adesea dificil, iar arondarea la o funcie sau alta formal) induc puternice interdependene intre funciile intreprinderii si condiioneaz eficiena de ansamblu a acesteia, efectul de antrenare al
30

unei dereglri manifestandu-se cu promptitudine la nivelul uneia sau alteia dintre funcii, sau chiar in intregul sistem. Organizarea structural Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale si le incadreaz intr-o structur adecvat specificului activitii. Acest tip de organizare s-a bucurat de o atenie deosebit din partea specialistilor care ins nu au ajuns la un numitor comun in definirea sa riguroas. O viziune cuprinztoare este cea potrivit creia: structura organizatoric a intreprinderii include ansamblul persoanelor si subdiviziunilor organizatorice, precum si relaiile dintre acestea, constituite intr-o configuraie coerent astfel incat s asigure premisele organizaionale adecvate realizrii obiectivelor stabilite. Importana structurii organizatorice decurge si din aceea c prin intermediul su se repartizeaz competenele decizionale, dar si responsabilitile ce revin fiecrui angajat in parte. Structura organizatoric a intreprinderii reflect simbioza intre: - structura managerial ce include ansamblul managerilor de nivel superior, a compartimentelor funcionale, care prin decizii si aciuni asigur condiiile necesare desfsurrii activitii structurii operative; - structura operativ alctuit din subdiviziunile organizatorice in cadrul crora se desfsoar activitile necesare realizrii propriu-zise a obiectului de activitate al firmei. Elementele componente ale structurii organizatorice Structura organizatoric integreaz intr-un ansamblu unitar si coerent elementele umane ce compun sistemele conductor si cel condus ale organizaiei, fiind precizat printr-un ansamblu de texte (regulament de organizare si funcionare, fisele posturilor, descrieri de proceduri etc.) si de scheme (organigrame, diagrame de atribuii etc.) Opiniile specialistilor nu converg ctre aceeasi componen structurii organizatorice. O majoritate considerabil menioneaz ins ca principale elemente componente: postul; funcia; compartimentul; ponderea ierarhic; nivelul ierarhic; relaiile organizaionale. Lista este completat potrivit unor abordri si de componente care practic se regsesc la nivelul oricrei structuri: autoritate, subordonare, coordonare. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune, elementul primar al structurii organizatorice si cuprinde ansamblul obiectivelor asociate postului, sarcinilor, responsabilitilor si competenelor ce revin unui salariat, in mod organizat si permanent la un anumit loc de munc. Obiectivele postului (sau individuale) sunt cele care justific existena postului. Realizarea obiectivelor individuale, de ctre titularul postului depinde semnificativ de dimensionarea si corelarea corespunztoare a sarcinilor, responsabilitilor si competenelor (sau autoritii formale) atribuite si consemnate in fisa postului sau in alte documente interne. Posturile pot fi: - de conducere (ex.: director general, director adjunct cu probleme comerciale, sef birou contabilitate etc.);
31

- de execuie (ex.: vanztor, incrctor - descrctor, contabil, sofer etc.). Totalitatea posturilor care prezint caracteristici principale similare formeaz o funcie. Funcia se defineste ca totalitate a atribuiilor omogene din punct de vedere al naturii si complexitii lor, desemnate in mod organizat si regulat unei persoane din cadrul intreprinderii. Funcia reprezint factorul de generalizare a posturilor asemntoare si se defineste prin precizarea elementelor care condiioneaz indeplinirea ei: rol, poziie, sarcini, responsabiliti, autoritate si legturi. Unei funcii, ii pot corespunde unul sau mai multe posturi (ex; func iei de director general ii corespunde un singur post, in timp ce funciei de director adjunct ii pot corespunde mai multe posturi - director adjunct cu probleme comerciale, sau economice, sau tehnice, etc.). In raport de importana obiectivelor, de amploarea sarcinilor, competenelor si responsabilitilor asociate, funciile se divid in: - funcii de conducere cu obiective, competene si responsabiliti largi, ce presupun sarcini de dirijare a muncii altor angajai; funciilor de conducere le corespund posturile de conducere; - funcii de execuie cu responsabiliti si rspunderi limitate si sarcini concrete de implementare a deciziilor celor ce dein funcii de conducere. Evoluia raportului intre numrul funciilor de conducere si numrul celor de execuie (raport denumit si coeficient de incadrare) ofer informaii utile privind dinamica structurii. Compartimentul este o component organizatoric format dintr-un numr de angajai, subordonai unei autoriti unice, care execut permanent activiti prcis determinate. Denumirea de compartiment, birou, serviciu este diferit, in funcie de numrul de angajai. In raport de modul in care contribuie la realizarea obiectivelor, compartimentele se difereniaz in: - funcionale - care contribuie la stabilirea obiectivelor si a cror activitate se concretizeaz, in general in note de fundamentare, studii, situaii informaionale (de ex.: de marketing, financiar, contabil, juridic, resurse umane etc.); au tendin de amplificare a dimensiunii si importanei pe fondul cresterii complexitii activitii; - operaionale (operative) - care contribuie la realizarea obiectivelor (de ex.: comercial, transporturi, calitate etc.); au tendin de diminuare a numrului si dimensiunilor in condiiile informatizrii si automatizrii a tot mai multe activiti. Funciile intreprinderii (si implicit activitile circumscrise fiecreia) constituie principalul criteriu de difereniere si de denumire a compartimentelor. In raport de dimensiunile firmei, de profilul acesteia, de complexitatea si diversitatea activitilor etc., unei funcii ii pot corespunde, in plan structural, unul sau mai multe compartimente. Spre exemplu, activitile specifice funciei comerciale pot fi realizate intr-unul sau mai multe compartimente comerciale dintr-o firm de comer, in timp ce funciei de producie dintr-o astfel de firm este frecvent s nu ii corespund un compartiment de sine stttor. Ponderea ierarhic (denumit si norm de conducere, sau interval de control) cuprinde numrul persoanelor conduse nemijlocit (direct) de un cadru de conducere.
32

Ponderea ierarhic asociat unui post de conducere are valori diferite, in funcie de poziia managerului in ierarhie, de complexitatea sarcinilor de indeplinit si frecvena interaciunilor necesare cu subordonaii. Astfel, norma de conducere este mai ridicat la baza piramidei (datorit caracterului preponderent repetitiv al aciunilor desfsurate, putand ajunge la 30 de persoane) si se reduce treptat spre varf. Intervalul optim in care trebuie s se incadreze, in general, ponderea ierarhic a top-managerilor este intre 4 si 8 subordonai direci, un numr mai mic de 4 echivaland cu o subutilizare a timpului de lucru al managerului respectiv, iar un numr mai mare de 8 subordonai periclitand calitatea colaborrii cu acestia. Desi, de regul exprimat in cifre absolute, ponderea ierarhic (dup cum sugereaz si denumirea) poate fi exprimat procentual ca raport intre numrul posturilor de execuie si cel al posturilor de conducere, reflectand la nivel de intreprindere, numrul mediu de subordonai ce revin unui cadru de conducere. Evoluia in timp a acestui raport, corelat cu rezultatele obinute de organizaie, permite orientarea eforturilor de adaptare continu a structurii organizatorice la schimbrile aprute. Nivelul ierarhic desemneaz ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeasi distan fa de managementul de varf al intreprinderii. Numrul nivelurilor ierarhice este direct proporional cu dimensiunile intreprinderii, depinzand ins si de competena managementului acesteia. Stabilirea unui nivel optim trebuie realizat in strans corelaie cu ponderile ierarhice ale managerilor de la toate nivelele, cele dou componente fiind in relaie de invers proporionalitate. O piramid inalt (respectiv cu un numr mare de niveluri ierarhice) va conduce la circuite informaionale lungi si astfel la o transmitere mai greoaie a informa iilor, atat in sens ascendent cat si descendent, deci implicit la o vitez de reacie redus a intreprinderii la schimbare. Pe de alt parte, aplatisarea forat a piramidei poate echivala cu o cresterea prea mare ponderilor ierarhice, cu consecinele negative deja menionate. Poziionarea compartimentelor pe niveluri ierarhice se va face in funcie de importan a relativ a fiecruia si de natura relaiilor organizaionale ce trebuie s existe intre acestea. Relaiile organizaionale cuprind ansamblul relaiilor ce se stabilesc intre componentele structurii organizatorice, prin reglementri oficiale (formale). Dup natura lor, relaiile organizaionale se subimpart in: - relaii de autoritate sunt cele care se stabilesc pe verticala structurii organizatorice (de sus in jos), intre componente situate pe niveluri ierarhice diferite; acestea imbrac urmtoarele forme: > ierarhice - sunt de tip sef-subordonat si asigur unitatea de decizie si aciune in cadrul organizaiei, fiind obligatorii; determin reprezentarea piramidal a structurii organizatorice; > funcionale - stabilite intre dou compartimente, in care unul are autoritate funcional asupra celuilalt, autoritate concretizat prin transmiterea de indicaii, proceduri in domeniul su de specialitate; reprezint o concretizarea modului in care compartimentele funcionale influeneaz activitatea altor compartimente; > de stat major - se stabilesc prin delegarea rezolvrii unor probleme ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente, ctre un grup de specialisti, avand autoritate
33

asupra componentelor direct implicate; se manifest independent de tipurile de relaii anterioare si au tendin de extindere indeosebi in intreprinderile comerciale de mari dimensiuni; - relaii de colaborare se stabilesc si funcioneaz intre component organizatorice situate pe acelasi nivel ierarhic (pe orizontala structurii) si au un impact pozitiv asupra firmei, facilitand soluionarea mai rapid a problemelor; - relaii de control - se stabilesc intre compartimentele de control si celelalte compartimente, cu meniunea c nu toi cei care au drept de control au si dreptul de a lua decizii; prin intermediul lor sunt operaionalizate multe din activitile funciei de control-evaluare. - relaii de reprezentare - cuprind relaiile stabilite prin interaciunea dintre managerii de nivel superior si reprezentani ai unor organizaii interne (ex: relaia patronat-sindicate) si externe intreprinderii. Modul de combinare a elementelor menionate si agregarea lor intr-o structur organizatoric reprezint un demers managerial de importan capital pentru intreprindere, a crui reusit este condiionat de respectarea principiilor generale de proiectare. Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice a intreprinderii comerciale sunt: - organigrama; - regulamentul de organizare si funcionare; - fisa postului. Organigrama este un instrument de reflectare schematic a structurii formale a intreprinderii, sub forma unei reprezentri grafice cu ajutorul unor simboluri, pe baza unor reguli specifice. Regulamentul de organizare si funcionare (R.O.F.) reprezint un document cuprinztor elaborat de managementul de nivel superior si cuprinde descrierea detaliat a organizrii (atribuiile, competenele si responsabilitile principalelor componente) si funcionrii firmei de comer. Fisa postului constituie un important document operaional, care prezint in detaliu, sarcinile aferente fiecrui post, legturile cu celelalte posturi (de subordonare, de autoritate, de colaborare etc.), precum si condiiile ocuprii lui (pregtire profesional, experien, aptitudini etc.). Fisa postului se redacteaz pentru fiecare post din structura organizatoric, de ctre seful direct al ocupantului postului, coninutul su fiind acelasi pentru posturile identice. Actualizarea periodic a acestui document devine imperativ in condiiile dinamismului activitii firmei si mediului su de aciune. Organizarea informal Organizarea informal reprezint ansamblul persoanelor ce-si desfsoar activitatea in cadrul aceleiasi organizaii si a relaiilor ce se stabilesc spontan intre acestea pe diverse criterii (pasiuni comune, aceeasi varst, etnie, eluri comune etc.) cu scopul satisfacerii unor nevoi individuale. Organizarea informal este o permanent provocare pentru managerul intreprinderii comerciale confruntat cu relaii inter-umane necuprinse in organizarea formal. Motivaia existenei organizrii informale se regseste in funcia acesteia de autoreglare prin aciuni
34

compensatorii ce asigur funcionalitatea grupului. Acest tip de organizare permite satisfacerea unor nevoi (de afiliere, stim, prietenie etc.) nesatisfcute sau parial satisfcute de organizarea formal. Organizarea informal, respectiv grupurile informale ce o compun se menin deoarece: - conserv valorile sociale si culturale pe care membrii grupului le au in comun; - ofer posibilitatea de interaciune social membrilor grupului, a castigrii unui statut; - furnizeaz informaii membrilor si, prin dezvoltarea unui sistem propriu de canale de comunicaie; - influeneaz mediul de lucru si managementul organizaiei. Componenta de baz a organizrii informale o reprezint grupul informal, grup condus de unul sau mai muli lideri informali. In orice grup informal, liderul este, in general, un membru respectat care: ajut grupul in atingerea scopurilor sale, fcand posibil satisfacerea nevoilor membrilor grupului; intruchipeaz valorile grupului, fiind, in esen personificarea aspiraiilor si valorilor membrilor; este reprezentantul grupului, susine punctul de vedere al acestuia in interaciunea cu liderii formali; este un mediator al conflictelor grupului, fiind preocupat de meninerea unitii acestuia. Ceilali membri ai grupului informal alctuiesc, la randul lor, o structur format, in general, din urmtoarele trei subgrupuri: - primar - cuprinzand colaboratorii direci ai liderului informal; - secundar - format din membrii ce activeaz in interiorul si in afara grupului; - exterior - in care se includ membrii care se identific cu modul de a gandi al grupului, dar nu particip activ in cadrul acestuia.

6.3 Subsistemul informaional Sistemele informaionale au existat, intr-o form sau alta, pe toate treptele dezvoltrii societii omenesti, informarea constituind o condiie fundamental a realizrii oricrui proces managerial, in calitatea sa de proces de insusire si transmitere a informaiilor. Considerat ca o component managerial, aspectul informaional al conducerii se exprim prin intermediul acestui sistem. Reprezentand latura dinamica a sistemului managerial, subsistemul informaional face practic legtura intre sistemul conductor si cel condus in cadrul firmei, precum si intre acestea si mediul in care isi desfsoar activitatea. Sub aspect conceptual, atributul informaional se refer la tot ce inseamn informaie si, mai ales, la valorificarea si transportul ei la utilizatori. Existena si calitatea informa iilor este indispensabil realizrii funciilor managementului, iar unitatea sistemului informaional determin nivelul de performan al acesteia.
35

In literatura de specialitate nu exist o definiie unanim acceptat cu privire la sistemul informaional, definiiile in circulaie subliniind fiecare o latur sau alta a acestuia. O definiie cuprinztoare este cea potrivit creia: sistemul informaional reprezint un ansamblu complex, organizat de oameni, masini, programe, procedee si activiti practice, concretizate in compartimente cu legturi informaionale, alctuind cadrul organizatoric prin intermediul cruia se elaboreaz si se folosesc informaiile. Intr-o intreprindere comercial, datorit specificului obiectului de activitate, sistemul informaional joac un rol strategic aparte. Acesta permite cunoasterea situaiei existente, a situaiei trecute si bineineles anticiparea evoluiei viitoare a acesteia, contribuind astfel la elaborarea si indeplinirea obiectivelor stabilite. Prin intermediul su se obin informaiile necesare fundamentrii deciziilor, implementrii acestora precum si cele necesare adaptrii sistemului intreprinderii comerciale la modificrile interne si externe lui. Practic si in intreprinderile comerciale, ca in oricare intreprindere de altfel, informaia este necesar oricrui tip de activitate. Fiecare activitate la randul ei genereaz noi informaii, care mai tarziu sunt necesare ducerii la bun sfarsit a respectivei activiti sau ale altora. Prin urmare, sistemul informaional distribuie informaii pentru fiecare activitate, jucand un rol central in facilitarea interaciunii dintre acestea. Sistemul informaional al intreprinderii comerciale indeplineste o serie de funcii ce sintetizeaz rolul si contribuia sa la desfsurarea corespunztoare a activitilor din cadrul firmei. - Funcia decizional a sistemului informaional se concretizeaz in furnizarea de ctre acesta a informaiilor necesare proceselor de adoptare a deciziilor manageriale din cadrul intreprinderii comerciale. - Funcia operaional const in asigurarea informaiilor necesare angajailor firmei de comer, in vederea realizrii sarcinilor cele revin. - Funcia documentar exprim dimensiunea gnoseologic a sistemului informaional in baza creia se inregistreaz, prelucreaz si transmit informaii ce contribuie la cresterea nivelului de pregtire profesional a angajailor firmei. Componentele unui sistem informaional Sistemul informaional poate fi considerat ca una din principalele componente ale conducerii in timp real a intreprinderii comerciale. Realizarea procesului managerial depinde de fiabilitatea lui, iar buna lui funcionare depinde de calitatea elementelor sale componente. In sensul cel mai general componentele sistemului informaional sunt: datele, informaiile, circuitele informaionale, fluxurile informaionale, procedurile si mijloacele de tratare a informaiilor. Datele reprezint un ansamblu de fapte, evenimente, etc. prezentate intr-o form convenional adecvat pentru comunicare, interpretare, sau prelucrare (manual, mecanic sau automat). Datele sunt instrumente brute, considerate intrri ale sistemului informaional. Acestea reprezint suportul simbolic al informaiilor.
36

Informaia constituie acea dat care aduce un plus de cunoastere in urma prelucrrii, constituie noutate si prezint interes pentru beneficiar. Informaiile reprezint materia prim de baz in elaborarea si fundamentarea deciziilor. Volumul mare de informaii cu care opereaz intreprinderea comercial, diversitatea si complexitatea deosebite ale acestora impun o multitudine de clasificri ce faciliteaz identificarea caracteristicilor specifice fiecrui tip. Din punctul de vedere al gradului de prelucrare, informaiile pot fi: primare - care anterior nu au suferit un proces de prelucrare; se intalnesc indeosebi la nivelul posturilor de execuie; servesc de regul la fundamentarea deciziilor curente; au caracter analitic; intermediare - au fost si mai pot fi supuse prelucrrii; principalii destinatari sunt managerii de nivel inferior si compartimentele funcionale din intreprinderea comercial; finale - au un caracter sintetic si un grad ridicat de agregare; servesc fundamentrii deciziilor strategice si tactice; au caracter sintetic. In funcie de originea si destinaia lor se pot distinge: informaii externe - generate in mediu (furnizori, concureni, beneficiari, instituii financiare, administraia local, etc.), sau destinate acestuia (legi, instruciuni, indicaii, mesaje publicitare, etc.); in general au grad ridicat de formalizare si de agregare; informaii interne - care sunt generate si circul in interiorul intreprinderii; sunt foarte diverse, vizand toate activitile (aprovizionare, desfacere, personal, investiii, etc.); au un nivel redus de formalizare. Dup modul de definire, informaiile se clasific in: formale - avand un regim prestabilit de captare, circulaie, prelucrare si stocare; informale - care circul spontan intre compartimente si/sau indivizi, in funcie de necesiti. Avand drept criteriu natura lor, informaiile pot fi: cantitative reflect aspecte concrete ale activitii (volumul vanzrilor, numr de angajai, suprafa comercial etc.) au grad redus de prelucrare; calitative au ca suport informaiile cantitative (productivitatea muncii, desfaceri / mp. suprafa comercial etc.); au nivel ridicat de agregare; de comparaie reflect evoluia unor fenomene si procese economice prin raportare (cu condiia existenei comparabilitii): la perioade anterioare, rezultate obinute de concureni, sau la nivelul ramurii comerciale etc. Din punct de vedere al modului de organizare a inregistrrii si prelucrrii , informaiile pot fi: tehnico-operative care au frecven mare de difuzare, caracter analitic si sunt orientate ctre localizarea in timp si spaiu a proceselor din cadrul firmei; de eviden contabil ce sunt utilizate pentru fundamentarea si evaluarea deciziilor pe termen scurt si se refer, in special, la aspecte de gestiune economic ale activitilor intreprinderii comerciale;
37

statistice - care sunt informaii postoperative ce reflect in mod sintetic, sub form preponderent numeric, principalele activiti ale firmei; sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor intreprinderii si pentru diagnosticarea si previzionarea de noi obiective. In raport de modul de exprimare, informaiile se clasific in: scrise sunt inregistrate de regul, pe supori de hartie si stocate pe termen lung; au grad ridicat de formalizare; orale se transmit prin comunicare direct, putand fi atat formale cat si informale; desi viteza de transmitere este in general mai mare decat a informaiilor scrise, riscul de distorsiune este crescut; audio-vizuale - sunt deosebit de sugestive; implic mijloace de tratare speciale; permit inregistrare si transmitere rapide; antreneaz cheltuieli semnificative; Fluxurile si circuitele informaionale rezult din miscarea informaiilor intre nivelele de organizare ale firmei comerciale si compartimentele acesteia. Acestea trebuie s fie in mod normal, continue si bidirecionale. Fluxul informaional reprezint o categorie sau un ansamblu de informaii necesare desfsurrii unei anumite operaii, aciuni sau activiti, ce se transmite intre emitent si destinatar cu precizarea punctelor intermediare de trecere. Circuitul informaional constituie traiectoria pe care circul o informaie de la generare pan la arhivare sau distrugere, in funcie de caracteristicile organizatorice ale emitorilor si beneficiarilor de informaii. Procedurile si mijloacele de tratare a informaiei sunt strict dependente de forma de organizare a sistemului informaional precum si de baza material de care dispune intreprinderea comercial. Procedurile informaionale cuprind ansamblul elementelor prin care se stabilesc suporii de informaii utilizai, ordinea operaiilor si mijloacele de tratare a informaiilor, precum si modelele si formulele de calcul utilizabile in prelucrarea acestora. Mijloacele de tratare a informaiilor cuprind ansamblul unitar de echipamente si instrumente necesare inregistrrii, tratrii, stocrii si transmiterii informaiilor (de la cele mai simple la cele mai complexe).

38

Capitolul VII

7. Comunicarea Comunicarea managerial, ca ramur relativ nou a managementului pune la dispoziia managerilor mijloace rafinate de aciune in vederea indeplinirii funciilor si rolurilor sale. O comunicare managerial eficace si eficient constituie un important factor de competitivitate si un avantaj strategic pentru o organizaie. Comunicarea reprezint un proces complex, in dublu sens, de transmitere a mesajelor intre oameni si inelegerea lor prin utilizarea unui sistem comun de simboluri. Din definiie rezult: caracterul procesual al comunicrii; faptul c transmiterea mesajului este o condiie necesar dar nu si suficient pentru realizarea comunicrii; comunicarea este condiionat si de inelegerea de ctre destinatar a coninutului mesajului; inelegerea mesajelor apare atunci cand, ambele pri implicate in procesul comunicrii manifest un acord mutual nu numai asupra informaiilor, dar si asupra sensului acestora; comunicarea implic un flux in dou sensuri, in care o parte primeste informaia si reacioneaz la aceasta, fie imediat, fie dup un anumit interval de timp. Procesul de comunicare cuprinde ca principale elemente componente: a. emitentul (sursa) - este persoana care iniiaz comunicarea; intr-o intreprindere aceasta poate fi: directorul general, seful compartimentului comercial, in general orice angajat al firmei; b. codificarea - reprezint operaia de transpunere a informaiilor intr-un set de simboluri (cuvinte, cifre, etc.) pentru a fi transmis; procesele codificrii pot fi: verbale constand in vorbire si scriere; nonverbale prin intermediul gesturilor, expresiilor feei, etc. c. mesajul - este rezultatul aciunii de codificare, sau ceea ce emitentul doreste s comunice presupusului receptor; d. canalul de comunicare - reprezint calea de transmitere a mesajului; organizaiile furnizeaz membrilor si o varietate de canale: formale, prestabilitate, cum ar fi sistemul canalelor ierarhice dintr-o organizaie; neformale stabilite pe relaii de prietenie, preferine, interes personal; canalele de comunicare au un suport tehnic reprezentat de toate mijloacele tehnice care pot veni in sprijinul procesului de comunicare: telefon, fax, calculator, telex, mijloace audio-video; e. receptorul (beneficiarul) - este persoana care primeste mesajul realizand si decodificarea acestuia; f. decodificarea - const in aciunea de interpretare de ctre receptor a mesajului si transpunerea simbolurilor transmise intr-o form inteligibil lui; procesele decodificrii pot fi: verbale constand in ascultare si citire; nonverbale prin intermediul simurilor (vz, miros, atingere, etc.); in interpretarea mesajului pot apare diferene de la un receptor la altul, in funcie
39

de experiena fiecruia, propriul sistem de referin, nivel de cultur; randamentul comunicrii este cu atat mai mare, cu cat mesajul decodificat este mai fidel celui transmis; g. feed-back-ul (conexiunea invers) - este un element facultativ al procesului de comunicare, constituind reversul legturii directe surs-receptor, respectiv transmiterea de ctre emitent a reaciei receptorului; studiile si experiena de zi cu zi au demonstrat utilitatea feedback-ului; aceast asa numit comunicare in dublu sens permite o crestere substanial a randamentului comunicrii, prin corectarea pe loc, in cazul comunicrii fa in fa, a erorilor de interpretare (conexiune invers direct), sau dup o perioad de timp (conexiune invers indirect); h. factorii perturbatori - intervin in procesul comunicrii, distorsionand recepia complet si corect a mesajului; acestia pot avea la baz cauze de natur obiectiv (precum: capacitatea limitat a canalelor de comunicare, calitatea necorespunztoare a mijloacelor de comunicare, zgomotul, etc.), dar si de natur subiectiv (precum: lipsa de atenie, lipsa de interes in recepionarea mesajului, ignorarea unor simboluri folosite in mesaj, etc.). Desfsurarea procesului de comunicare presupune asumarea de ctre cei doi actori a unor responsabiliti, care s faciliteze o comunicare bidirecional eficient. Desi, aparent receptorul mesajului reprezint componenta pasiv in comunicare, asumarea de ctre acesta a responsabilitilor specifice amplific semnificativ randamentul comunicrii. Astfel principalele responsabiliti ce revin in procesul comunicrii: emitentului sunt: o stabilirea scopului comunicrii; o cunoasterea cat mai bun a receptorului; o construirea mesajului in funcie de caracteristicile receptorului; o alegerea canalului de comunicare adecvat; o stabilirea timpului necesar transmiterii mesajului; receptorului sunt: o ascultarea activ a emitentului; o receptivitate fa de emitent; o indicarea canalului de comunicare potrivit; o iniierea feed-back-ului. Bariere in comunicare in comunicarea interpersonal si cea organizaional Barier in procesul de comunicare constituie orice element de natur s altereze fidelitatea sau eficiena transferului de mesaje intre emitent si receptor. Asemenea obstacole pot apare in oricare dintre fazele comunicrii. A.) In comunicarea interpersonal, in funcie de caracteristicile lor, barierele pot fi grupate in: - bariere de limbaj derivand din: sensurile diferite ale aceluiasi cuvant; diferenele de pregtire si experien dintre emitent si receptor; dificulti de exprimare; utilizarea unor cuvinte sau expresii ambigue; ascultarea necorespunztoare si evaluarea prematur;

40

- bariere de mediu constand in: condiii de mediu improprii (cldur, frig, zgomot etc.); interferene cu alte mesaje; distana mare intre partenerii de comunicare si confortul fizic al acestora; presiunea timpului etc. - bariere perceptuale generate de sistemul de valori, convingeri, experiene anterioare si care determin recepionarea diferit si selectiv, de ctre persoane diferite, a aceluiasi mesaj; apare frecvent tendina de a ignora informaiile care vin in contradicie cu propriile convingeri; filtrul percepiei determin in mare msur si modul de evaluare a credibilitii emitentului; - bariere nonverbale apar indeosebi atunci cand mesajul verbal il contrazice pe cel nonverbal (tendina fiind aceea de a da crezare mai curand ultimului); - bariere emoionale se nasc atunci cand emitentul are conflicte emoionale privind subiectul mesajului sau receptorul acestuia; crearea unui mediu emoional (remarci ofensive, comportament necorespunztor), ideile preconcepute si rutina influeneaz negativ receptivitatea; - bariere culturale apar cu precdere in comunicarea in mediul internaional, datorit diferenelor de limbaj, cultur, etichet etc. B.) In comunicarea organizaional apar o serie de bariere organizaionale derivate din configuraia piramidal a structurii organizatorice, ins pot fi dezvoltate intenionat si alte bariere de natur s reduc randamentul comunicrii. Astfel: - funcia, poziia ocupat in cadrul organizaiei influeneaz direct procesul de comunicare; acesta poate fi inhibat, indeosebi in comunicarea ascendent; - ponderea ierarhic ridicat a managerului echivaleaz cu un timp redus alocat comunicrii cu fiecare subordonat in parte, evident in detrimentul unei bune comunicri; - numrul mare de niveluri ierarhice determin o inlime mare a piramidei organizatorice si implicit canale de comunicare lungi, cu toate dezavantajele aferente: risc ridicat de distorsiune a mesajelor; vitez redus de transmitere a mesajelor etc.; - supraincrcarea canalelor de comunicare favorizeaz apariia erorilor datorate: distorsiunii mesajelor, amanrii sau intarzierii prelucrrii acestora, filtrajului informaiilor; poate apare si fenomenul de refuz de a comunica pe fondul supraaglomerrii destinatarului cu informaii; - un climat organizaional tensionat tinde s reprime exprimarea adevratelor ganduri si sentimente; - schimbarea managerilor risc adesea s aib un impact negativ temporar asupra procesului de comunicare cu subalternii, pan la formarea noilor deprinderi de comunicare.

41

BIBLIOGRAFIE

1. Mercioiu Vasile , Management comercial , Editura Economic , Bucureti , 1998; 2. Patriche Iulian , Management comercial Structuri instrumentale , tematici de referate i dezbateri , studii de caz , lucrri practice , lucrari de licen , Editura Universitar , Bucureti , 2009; 3. Patriche Dumitru , Tratat de management comercial , Editura Universitara , Bucuresti , 2007 ; 4. Toma Sorin George , Management comercial teste si aplicatii , Editura ASE , Bucuresti , 2006 5. Verboncu Ion , Managementul societilor comerciale : proiect economic ; Editura Printech , Bucuresti , 2003 6. Munteanu Valentina , Perfectionarea managementului resurselor umane in domeniul comercial al firmelor , Bucuresti , 2009

42