Cuprins

Introducere.. 1 Rolurile motivrii personalului...... 2 Principalele teorii motivaionale........ 2 Mecanismele motivaionale... 6 Tipurile de motivare... 9 Creterea eficacitii managerilor n realizarea motivrii.12 Studiu de caz S.C.Marelbo S.R.L... 16 Concluzii........ 18 Bibliografie.... 19 Anexe.. 20

Introducere
Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect dintre cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Ca urmare, se nregistreaz o mare varietate de abordri, nu rareori contradictorii. Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim dou accepiuni majore ale motivrii: Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Aceast optic nc mai predomin att n teoria, ct i n practica managerial mondial. Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial o constituie axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de personal i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei. Principalii stakeholderi care, de regul, se au n vedere sunt: proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, administraia central i/sau local, comunitatea local etc. Cele dou optici asupra firmei i managementului se reflect i n definirile sensibil diferite ale motivrii. Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii organizaiei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.

Rolurile motivrii personalului

Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense. innd cont de palierul indicat, rolurile i efectele motivrii pot fi rezumate astfel (vezi fig. nr. 7.): Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de facto a coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i controlevaluarea. Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz organizaia i performanele sale. Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat din organizaie, a evoluiei sale, de motivarea exercitat n organizaie. Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin cadrul su. Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor psiho-sociologice. Importana motivrii a fost argumentat i de rezultatele investigaiilor cu caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au rspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nordamericane a relevat c din 9 factori considerai, acetia au afirmat c motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de cretere a calitii n companiile respective.

Principalele teorii motivaionale

1. Tipologii Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora. Dat fiind ns complexitatea i diversitatea lor, n literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipologii

care, parial, se suprapun i se completeaz. n continuare prezentm selectiv anumite tipologii care nregistreaz o mai frecvent utilizare n lucrrile de management. Profesorul spaniol Juan Prez Lopez delimiteaz, n funcie de ipotezele privind natura motivaiilor personalului, trei categorii de teorii1: a) mecaniciste b) psihosociologice c) antropologice Deci, din cele trei categorii de motivaii avute n vedere, dou - extrinseci i transcendente depind de caracteristicele mediului, referindu-se la ceea ce se ntmpl n afara persoanei respective. Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv. Din examinarea comparativ a acestor trei tipuri de teorii motivaionale - care n acelai timp sunt i organizaionale - se poate concluziona c exist o singur teorie complet - cea antropologic. Profesorii americani Longenecker i Pringle divid teoriile organizaionale n dou categorii - de coninut i de proces. Teoriile de coninut pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaz salariaii ca indivizi. Teoriile de proces se focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncepnd cu energizarea iniial a comportamentelor, continund cu selecia alternativelor i ajungnd la efortul actual. Din numeroasele teorii motivaionale vom prezenta patru, cele mai cunoscute, ale cror elemente apreciem c prezint o utilitate deosebit pentru managerii romni n perioada actual i urmtoare. 2. Abordarea lui Mc.Gregor Potrivit specialistului american Douglas Mc.Gregor, la baza deciziilor i comportrii managerilor n exercitarea funciilor manageriale exist dou abordri principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" i "Y". De precizat c, ulterior, un cunoscut specialist francez n management a completat cele dou teorii cu o a treia, "Z", care reprezint o combinare a acestora. n viziunea lui Octave

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu ,,Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5

Glnier, omul mediu se caracterizeaz prin mbinarea n proporii relativ egale a trsturilor ncorporate de teoriile "X" i "Y". Abordarea lui Gregor face parte din teoriile psihosociologice i, respectiv, de coninut. 3. Teoria lui Maslow n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesiti. Reamintim c aceste categorii de necesiti sunt urmtoarele: fiziologice elementare securitate i siguran contacte umane i afiliere la grup, de natur social statut social i stim autorealizare Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor, potenialului i aspiraiilor fiecruia, dup care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. Singura categorie de necesiti care practic nu se epuizeaz este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesiti are valoare motivaional numai dup ce precedentele patru categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel corespunztor. Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de proces. 4. Teoria lui Herzberg Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizaiile economice i a detaliat-o, Frederick Herzberg a creat o nou teorie deosebit de cunoscut. n viziunea sa exist dou categorii principale de factori motivaionali: factori de igien sau contextuali factorii motivaionali Herzberg consider c amplificarea motivrii i implicit a performanelor n munc se obine numai prin aciunea factorilor motivaionali. De aici accentul deosebit acordat de acesta "mbogirii" posturilor. Factorii contextuali de igien sunt tratai mai mult ca reprezentnd condiii necesare pentru desfurarea proceselor de munc.

Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de coninut. 5. Teoria ateptrilor VIE a lui Vroom Fundamentul acestei teorii l constituie postulatul c ateptarea pe care o are un salariat vizavi de obinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situaii constituie principala for motivaional, devenind sursa principal de alimentare a eforturilor depuse n procesul muncii. Mai concret, teoria lui Vroom consider c trei sunt elementele motivaionale de baz n orice proces de management: - V - valena motivaional, indic intensitatea dorinei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv n cadrul organizaiei+1, cnd un obiectiv, o ateptare este preferat alteia;2 - E - ateptarea salariatului, ce reflect convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obinerea unei anumite performane n cadrul organizaiei, n cazul manifestrii de ctre el a unui comportament special. - I - instrumentalitatea, ce exprim amploarea convingerii unei persoane c realizarea unui prim nivel de performan va fi asociat cu obinerea n planul secundar a unor anumite aciuni motivaionale n favoarea sa. Cele trei elemente servesc ca baz pentru a promova comportamente motivaionale la salariai de ctre manager, valorificnd marele efect energizant pe care l au dorinele, ateptrile personalului atunci cnd este adecvat. 6. Abordarea contingency Definitorie pentru teoriile contingency este abordarea corelativ a motivrii managementului, organizaiei i mediul su exogen. De precizat c teoriile contingency - cum ar fi, de exemplu, cele elaborate de cunoscuii profesori nord-americani Michael Porter i Henry Mintzberg - nu sunt strict focalizate pe motivare. De regul, motivarea este tratat ca o component major a managementului, care reprezint principalul domeniu analizat, firete, corelat cu organizaia i mediul su. Specific abordrii contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflect starea i evoluiile firmei, mediului exterior i - uneori ale sistemului managementului,

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu ,,Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5

relevnd modul cum ele influeneaz motivarea personalului i feed-back-ul pe care, la rndul su, acesta l are. Concluzia principal a acestor abordri o constituie abordarea motivrii, particularizat la fiecare organizaie i situaie managerial implicat, pe baza analizei aprofundate a variabilelor respective i a relaiilor dintre ele.

Mecanismele motivaionale
1. Categorii de variabile implicate Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea i marea diversitate a elementelor implicate direct i indirect n conceperea i exercitarea motivrii. Dup opinia noastr, este esenial ca managerii unei firme s tie care sunt principalele variabile care influeneaz coninutul i performanele motivrii, indiferent de natura lor - i cine poate aciona asupra lor. Bazat pe aceast concepie am identificat ca fiind eseniali - apelnd la cvasitotalitatea teoriilor motivaionale - 20 de factori sau variabile pe care i-am grupat n funcie de apartenena lor i posibilitatea de influenare n trei categorii: a) Variabile individuale, care reflect caracteristicile fiecrui salariat. b) Variabile organizaionale, prin care desemnm acele elemente din cadrul organizaiei care reflect starea i caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influeneaz de o manier semnificativ abordarea, coninutul i rezultatele motivrii personalului. c) Variabile contextuale, care ncorporeaz acele elemente din mediul exogen organizaiei, ce au o influen marcant asupra coninutului i efectelor proceselor motivaionale din cadrul su. 2. Ciclul motivaional Tipuri de necesiti specifice Reliefarea celor 3 categorii de variabile implicate n orice proces de motivare a personalului n cadrul unei organizaii nu trebuie s diminueze contiina rolului central pe care

salariatul l are prin exercitarea motivrii. Variabilele organizaionale i contextuale se reflect n bun msur n parametrii variabilelor individuale i ndeosebi n variaia lor n timp. La sorgintea reaciilor motivaionale ale fiecrui individ se afl n primul rnd nevoile sau necesitile ce-i sunt specifice. Gama acestor nevoi este foarte larg, aa cum s-a vzut i din prezentarea teoriilor motivaionale. n funcie de natura lor, de modul de manifestare, de maniera n care pot fi influenate i de efectele motivaionale pe care le genereaz, nevoile fiecrui salariat se pot delimita n trei categorii: - nevoi economice - nevoi cognitive - nevoi afective Fiecare persoan, n funcie de necesitile specifice i de contextul naional i organizaional n care i desfoar activitatea, are aspiraii i un set de ateptri de natur motivaional. Aspiraiile i ateptrile se reflect neimplicit n aciunile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentul salariatului. De regul, nu exist o reflectare integral n atitudini, eforturi, comportamente etc. a aspiraiilor i ateptrilor. Intervin n primul rnd limitele personale, date de parametrii variabilelor individuale proprii fiecrui salariat i, desigur, influena favorizant i/sau restrictiv a variabilelor organizaionale i contextuale. Tipuri de performan Realizarea unei concordane ct mai mari ntre aspiraii i ateptri individuale mpreun cu obiectivele, sarcinile i celelalte elemente organizaionale, pe de o parte, eforturi i decizii, aciuni i comportamente personale, pe de alt parte, este esenial pentru obinerea de performane individuale i organizaionale. n funcie de rezultatele, de performanele individuale i organizaionale, se acord stimulente sub form de recompense i sanciuni. Corelarea recompenselor i sanciunilor, n principal cu performanele, dar i cu atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele salariailor este esenial. Cnd aceast corelare se realizeaz la un nivel ridicat se nregistreaz o intens satisfacere a necesitilor economice, cognitive i relaionale ale salariailor. Ca urmare, se obine un efect motivaional, o motivare puternic a acestora, pentru a munci n continuare mai mult i mai bine.

Ansamblul necesitilor, aspiraiilor, ateptrilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, aciunilor i comportamentelor salariailor, corelate cu performanele individuale i organizaionale i cu motivaiile utilizate, structurate i particularizate sub influena variabilelor individuale, organizaionale i contextuale implicate reprezint ciclul motivaional. De reinut c, dei ciclul motivaional reprezint un model cu valabilitate general, sub aspectul coninutului concret este diferit de la o persoan la alta datorit specificului necesitilor individuale i interaciunilor dintre variabilele individuale, organizaionale i contextuale. 3. Motivaiile salariailor firmei n cadrul ciclului motivaional un element deosebit de important, care necesit o subliniere aparte, l reprezint motivaiile pe care le folosesc proprietarii i managerii firmei n relaiile cu salariaii lor. Prin motivaii desemnm acele elemente, formale i informale, de natur economic sau moral-spiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor organizaiei satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Principalele categorii de motivaii Gama motivaiilor utilizabile n firmele moderne este deosebit de cuprinztoare i variat. Pentru a uura perceperea i utilizarea lor prezentm n figura nr. 9. tabloul general al motivaiilor ce pot fi folosite n organizaie, structurate pe mai multe categorii. Pentru ca motivarea s fie eficace este necesar ca n cadrul organizaiei s se apeleze la motivaii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai frecvent i intens o au motivaiile de natur formal, cele care sunt stabilite prin strategia i politicile organizaiei i pentru care se apeleaz la anumite metode i tehnici manageriale i economice. Nu trebuie subestimat ns i potenialul motivaional al motivaiilor informale, mai ales al celor moralspirituale. La acestea din urm exist o mare sensibilitate la majoritatea salariailor, prezentnd i marele avantaj c nu cost nimic organizaia.

n ceea ce privete motivaiile informal-economice, utilizarea acestora se recomand s fie realizat cu mare atenie, respectnd cu strictee legile i morala societii din fiecare ar. Apelarea la cadouri i mese de protocol sunt modaliti practicate relativ frecvent n organizaiile din rile dezvoltate, evident subordonate unor obiective bine precizate i n anumite condiii, potrivit regulamentelor i procedurilor prestabilite. n schimb baciurile sau perurile trebuie evitate pentru c distorsioneaz sistemul de valori, atitudinile i comportamentele salariailor, cu efecte negative profunde n timp asupra culturii organizaionale, funcionalitii i performanelor firmei. Folosirea eficace a motivaiilor de ctre manageri cere caliti native i pregtire deosebite. n fapt, aceste elemente reprezint coninutul principal al leadershipului, pe care se pune att de mult accent, cu rezultate economice substaniale n firmele competitive din rile dezvoltate.

Tipurile de motivare
Numeroasele i variatele motivaii posibile se pot utiliza n cadrul organizaiei grupat, n funcie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare. n esen prin tip de form de motivare desemnm ansamblul de motivaii, delimitate n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient, pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor i organizaiei. De regul, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivaiilor, pentru a pune mai pregnant n eviden deosebirile de abordare. n fiecare perioad i n fiecare ar i, uneori, difereniat pe categorii de firme, tinde s predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o puternic determinare social-naional i organizaional. n continuare prezentm principalele tipuri de motivare folosite n practica managerial internaional.

Motivarea pozitiv i negativ

10

Delimitarea motivrii pozitive i, respectiv, negative are la baz criteriul influenei motivaiilor asupra naturii i mrimii satisfaciilor personalului din participarea la procesele de munc din cadrul organizaiei. Motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea obiectivelor organizaiei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor acestora. Din definirea motivrii pozitive rezult dou caracteristici definitorii. Motivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz, contribuie la instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a salariailor, la conturarea unui climat organizaional propice muncii i performanelor ridicate n organizaie. Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de solicitante, nu sunt realizate. Motivarea negativ prin generarea de frecvente insatisfacii la salariaii organizaiei contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i la instaurarea unui climat organizaional tensionat, defavorizant obinerii de rezultate performante de ctre organizaie. Motivarea economic i moral-spiritual Aceste dou tipuri de motivare sunt partajate n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei. Motivarea economic utilizeaz mijloacele clasice de natur economic, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori i/sau lipsuri n gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri etc. Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur

11

moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile, i comportamentele salariailor. n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile din aceast categorie: acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei etc. Motivarea intrinsec i extrinsec La baza delimitrii acestor dou categorii de motivare se afl natura relaiilor motivaionale care se produc i amplasamentul sursei care genereaz efectul motivaional. Motivarea intrinsec, denumit uneori i intern sau direct, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul organizaiei ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa. Motivarea intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile, percepiile i simmintele sale, pe de o parte, i coninutul concret al muncii i comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizeaz, pe de alt parte. Motivarea extrinsec, pentru care se mai utilizeaz i denumirea de extern sau indirect, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n organizaie pentru c acestea vor genera din partea firmei anumite reacii formale i informale, economice i moralspirituale care i vor produce satisfacii. Motivarea extrinsec este o relaie individ-organizaie, avnd drept coninut satisfacerea ateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei vizavi de el, firete n raport cu eforturile, comportamentul i rezultatele sale. Motivarea cognitiv i afectiv n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu prioritate delimitm aceste dou categorii de motivare - cognitiv i afectiv. Motivarea cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a opera i controla mediul n care i desfoar activitatea.

12

Motivarea afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei. n organizaiile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii ambelor categorii de motivaii. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv i are suport n intelectualizarea din ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din organizaii. Intensificarea motivrii afective are la baz reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent n complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenelor psihosociologice neglijate n mare msur n perioada anterioar.

Creterea eficacitii managerilor n realizarea motivrii

Cerine privind motivarea personalului Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum demonstreaz experiena i performanele a numeroase organizaii din rile dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerine pe care le prezentm n tabelul urmtor. Din examinarea cerinelor ncorporate n tabel rezult sfera lor cuprinztoare, pornind de la nsi selecia personalului, precum i de la tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor. Altfel spus, se are n vedere prentmpinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor. De asemenea, se poate lesne observa c motivarea nu este abordat n sine, ci integrat n procesele i relaiile manageriale, ndeosebi cele de natur organizatoric. Tehnici motivaionale specifice Dintre numeroasele tehnici i proceduri motivaionale descriem succint cteva dintre cele mai simple, eficace i larg utilizate, n firmele de pretutindeni. A. Tehnica ascult i rspunde. n esen aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se produc o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor

13

previzionate. Pe parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte, aa cum precizeaz specialitii francezi Vialat, J. i Pellier, Y., mai multe reguli. Respectarea acestor reguli este de natur s asigure o comunicare bun, s sporeasc ncrederea i stima subordonailor fa de manageri, s faciliteze dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace. B. Tehnica feedbackului motivaional verbal sau a recunoaterii meritelor. Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit prin aprecieri prompte - pozitive sau negative - fa de un subordonat dup ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate. Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critic, de pedepsire, atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul i/sau rezultatele obinute. Dei se bazeaz numai pe motivaii spiritual-morale, folosit adecvat i cu frecvena impus de derularea activitilor, tehnica feedbackului motivaional verbal se dovedete deosebit de eficace. C. Extinderea sau lrgirea postului Extinderea postului const n creterea varietii sarcinilor circumscrise unui post, prin efectuarea de combinri de sarcini ce aparin unor posturi care realizeaz procese de munc nrudite i/sau complementare n cadrul aceluiai compartiment sau domeniu de activitate. De reinut c lrgirea posturilor se refer numai la posturile de execuie i are drept coninut numai sarcini de execuie cu o complexitate i dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lrgirea posturilor opereaz pe orizontala sistemului organizatoric, implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic. D. mbogirea postului mbogirea postului const n ncorporarea n coninutul unui post de executat a unei game mai variate i mai importante de sarcini, competene i responsabiliti de execuie i conducere, amplificnd autonomia i rolul postului respectiv. Deci, tehnica mbogirii postului are la baz redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrennd schimbri apreciabile n cadrul organizrii firmei. Spre deosebire de lrgirea postului, prezenta tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti de natur managerial cu cele de execuie.

14

Desigur, gama metodelor i tehnicilor manageriale cu efecte motivaionale majore este mult mai cuprinztoare. Dintre acestea menionm edina, brainstormingul, Delbecq, sinectica, delegarea etc. Important este ca aceste metode s fie folosite avnd n vedere specificul ciclului motivaional, innd cont de multiplele variabile implicate ce reclam, pentru a obine efecte motivaionale substaniale, un apreciabil efort de analiz i modificare a mecanismelor manageriale ale societii comerciale sau regiei autonome. ntre motivaie i performan exist o relaie de condiionare reciproc. Spre deosebire de bani, materii prime sau ali factori de producie,oamenii reprezint pentru firm mult mai mult. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul lor de motivaie i satisfacie vor determina ntotdeauna performanele individuale i organizaionale. De fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele umane care o alctuiesc. Paradoxal ns, oamenii sunt totodat i singurul activ care poate aciona mpotriva scopurilor organizaiei. Fr a acorda prea mult importan resurselor umane din cadrul unei organizaii, proprietarii sunt adesea prea orbii de obinerea profitului, uitnd sau netiind c acesta se poate mri, dac motivaia i satisfacia angajailor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici dect pierderii determinate de nesatisfacia angajailor. Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia despre "cum putem face din resursele umane o for" sunt acum n topul dezvoltrii economice, aplic strategii antreprenoriale n managementul resurselor umane i rmn, an de an, ntre firmele performante. Iat de ce, este mai important acum s acordm atenie capitalului uman, nainte ca firmele concurente s descopere slbiciunile acestuia.

Studiu de caz S.C. Marelbo S.R.L.

15

Piaa locurilor de munc a zilelor noastre este una foarte dinamic. Ca i cum provocrile pe care le presupune un mediu de business n continu schimbare nu ar fi suficiente, mai nou managerii au de a face i cu o for de munc extrem de mobil, aflat n permanen cu un ochi pe site-urile de joburi pentru a afla care sunt cele mai noi i atractive oferte de munc. Btlia este cu att mai dureroas cnd vine vorba de specialiti, persoane cu expertiz n domeniul lor de activitate i care sunt cu att mai greu de mulumit. Acelai secret de fabricaie Cea mai reuit dintre afacerile dezvoltate n ultimii ani la Vicovu de Sus se bazeaz pe fabricarea nclmintei din piele natural. Este un domeniu n care s-au afirmat mai multe firme din ora, precum Marelbo, Nicolis, Lidoro Prod Com sau Incar Prodcom, i care au dus n lume faima pantofilor de Vicov. Toate au folosit acelai secret de fabricaie: calitatea deosebit a produselor lor. O afacere pornit de jos Cea mai cunoscut dintre aceste firme este Marelbo, deja o marc n lumea pantofilor. Patronul firmei, Aurel Bobu, are 25 de ani de experien n domeniu i a pornit, cum s-ar spune, de jos. n 1984, dup armat, a intrat ucenic la un pantofar celebru din Vicovu de Sus, Costnel Bhnean. Dup 6 luni, a nceput s lucreze pe cont propriu. A mprumutat nite bani de la o cunotin i a plecat la Timioara, de unde i-a cumprat o main de cusut Singer. Cu aceasta, cu un calapod de lemn i cu cteva cuite, a fcut prima pereche de pantofi pentru mama sa. A avut succes i s-a pomenit cu o avalan de comenzi de la vecini i cunotine. Apoi i-a luat, la rndul su, ucenici i lucrtori, pentru c pantofii produi la atelierul su au ajuns la mare cutare n pieele din Vatra Dornei i Pacani. Bazele S.C. Marelbo S.R.L. au fost puse n anul 1984, fiind nfiinat n anul 1994, la Vicovu de Sus, devenind mai apoi una din cele mai cunoscute productoare de nclminte din Romnia. Dovezile constau n nenumratele premii interne i internaionale ctigate pentru calitatea excepional a produselor, pentru design-ul atractiv i pentru dezvoltarea extraordinar a firmei. Fabrica este dotat cu utilaje tehnologice performante de ultim generaie, capacitatea de producie a fabricii fiind de peste 2000 de perechi de pantofi ntr-un interval de opt ore.

16

Produsele sunt realizate din piele natural, lucru ce dovedete nc o dat calitatea acestora. Respectul i interesul care se acord clienilor este dovedit de faptul c se propun 80-100 de modele noi pentru brbai, femei i copii n fiecare sezon. Firma are o suprafa construit de aproximativ 9.000 mp. Produsele de la Marelbo se adreseaz oamenilor de pretutindeni, preocupai de calitatea vieii, exigeni i cu un stil de via modern. Marelbo Prod Com i Marelbo Shoes au n jur de 400 de angajai cu experien n domeniu i cu o nalt calificare fiind n continu dezvoltare. Succesul su se datoreaz ntr-o foarte mare msur politicii de resurse umane. i pentru c am dorit s aflm cum i ct investete conducerea companiei n procesul de motivare a angajailor si, am obinut cteva detalii concrete cu privire la modul n care aceasta nelege s stimuleze i s i pstreze personalul. Faptul c fiecare salariat este implicat profesional n diferite sectoare de activitate, contribuie la sporirea ncrederii i la sentimentul de mare familie: Ceea ce face ca atmosfera de lucru s fie una destins i motivant, este faptul c angajaii neleg i mprtesc valoarea lucrului bine fcut, valoare promovat i cerut de conducerea companiei. Firma noastra are o mare varietate sortimentala, printre produsele noastra numarandu-se: Incaltamine femei Incaltaminte barbati Accesorii Export n Belgia, Germania, Ungaria i Ucraina n ora se dezvolt i o industrie orizontal a produciei de pantofi, pentru c 50% din materialul pentru tlpi procesat la Marelbo este produs de alt firm din Vicovu de Sus, Epaflex SRL. n plus, firma i-a creat i o puternic reea de desfacere, avnd 25 de magazine cu peste o sut de salariai, n toate oraele mari. A fost dezvoltat i o alt firm, Apollo Trading, care se ocup de distribuie, pentru c Marelbo export pantofi din piele natural i n Belgia, Germania, Ungaria i Ucraina. n prezent, este analizat i deschiderea unei linii de export n Republica Moldova. Cerine motivaionale

17

Nr.crt 1. 2. 3.

Cerine Angajarea i utilizarea n cadrul organizaiei de persoane care apreciaz rezultatele pe care aceasta le furnizeaz. Determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc (ateapt) i oferirea lor ca recompense. Asigurarea salariailor n permanen cu sarcini interesante, ce le sfideaz posibilitile, incitnd la autodepire, la creativitate, utiliznd metode cum ar fi: rotaia pe posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor etc. Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de caracteristicile salariailor, ajungnd pn la personalizarea lor. Acordarea motivaiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele i a asigura perspective motivaionale i profesionale salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri rezonabile i accesibile. Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i performanelor previzionate. ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac, obinndu-se n acest mod autorecompensarea lor. Utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale. Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele efectiv obinute. Acordarea de recompense economice i moral-spirituale la diferite perioade, pe msura necesitilor. Aplicarea motivaiilor economice i moral-spirituale imediat dup finalizarea proceselor de munc programate. Minimizarea sancionrii personalului. Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense pe care ei i le doresc i le ateapt n continuare. Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare.

4. 5.

6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Tipul motivarii Pozitiva Negativa

Exemplu Premii, bonusuri Angajatul este tras la raspundere de fata cu ceilalti colegi pentru a fi un exemplu; Reducerea salariului in cazul in care nu se realizeaza norma impusa

18

Economica Moral-spirituala Intrinseca Extrinseca Cognitiva Afectiva

Sporuri pentru depasirea normei impuse Laude, incurajari Salariatul este premiat petru orice idee noua care ar putea ajuta firma Se organizeaza concursuri de creatie Salariul stabil, constant Cu ocazia sarbatorilor legale sunt organizate petreceri pentru salariati si familiile acestora, t a se cunoaste mai bine.

Cum i motiveaz conducerea Marelbo angajaii? Una din modalitile prin care Marelbo i stimuleaz angajaii este garantarea unui pachet de beneficii care include: tichete de mas, produse alimentare, transport zilnic ctre i de la locaiile companiei, prime i daruri cu ocazii speciale. Pe lng salariul de baz (care ncepe de la 1000 RON pentru un muncitor necalificat), se acord salarii de merit, diferite bonusuri n urma unor profituri obinute de departament sau echipa de lucru implicat ntr-un proiect i alte bonusuri individuale. De asemenea, se acord prime cu ocazia srbtorilor de Pate, Crciun, 8 Martie, precum i prime speciale pentru angajaii cu realizri deosebite. Toi salariaii beneficiaz de spor de vechime n munc, precum i pentru orele efectuate pe timp de noapte. Pentru echipa de middle management, pachetul de beneficii cuprinde: main de serviciu, telefon mobil, laptop, asigurri medicale i alte recompense n funcie de vechimea n companie, eficien i implicare. Aadar, beneficiile sunt corelate cu performana, fiind iniiate concursuri anuale privind rezultatele obinute de sectoare cu acelai tip de activitate, performanele fiind evaluate i premiate corespunztor. Motivarea angajailor este o provocare pentru orice companie, avnd n vedere efervescena pieei actuale. Programele de dezvoltare profesional, managementul de carier, deschiderea managementului fa de angajai i, nu n ultimul rnd, pachetul de compensaii i beneficii sunt doar cteva dintre modalitile prin care se cresc performanele angajailor i implicit ale companiei. 19

Marelbo aloc fonduri pentru selecia, instruirea, perfecionarea i calificarea personalului. Acest tip de investiie se aplic la toate nivelurile, conform necesitilor fiecrei etape de dezvoltare a companiei. Calificarea personalului muncitor se afl pe lista preocuprilor majore ale conducerii Marelbo. Pentru aceasta, societatea are finalizate i n curs de derulare o serie de cursuri de calificare, urmnd ca, pn la jumtatea anului, toi angajaii s dein o diplom de calificare profesional cu recunoatere n Uniunea European. Perfecionarea managerilor de linie, a directorilor de departamente i a managerilor de top, este un alt punct important din agenda conducerii. Acetia beneficiaz de programe de formare, training-uri, ntlniri organizate cu personal cu funcii similare, pentru schimb de experien, n ar i n strintate.

Concluzii
n concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc educat, motivat i beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic n orice domeniu. Ca urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile s asigure o conducere adecvat i inspirat i care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de munc bine pregtit. Odat dotat cu angajai la un nivel corespunztor de pregtire, responsabilitatea pentru mbuntirea i meninerea unei fore de atracie corespunztoare a organizaiei respective va reveni managerilor de la toate nivelele.

20

Dei nc mai exist angajatori de mod veche care cred c a oferi prea multe avantaje nseamn o investiie costisitoare pentru bugetul companiei, realitatea este cu totul alta: motivarea angajailor nu implic costuri foarte mari, ci dimpotriv. Managerul trebuie s se asigure c fiecare angajat n parte este motivat, pentru c, n felul acesta, va ti c angajatul respectiv este i productiv. Cu alte cuvinte se accept de la nceput c angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfcute. Faptul c cineva este motivat de bani, nu este mai puin onorabil dect acela c cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine.

Bibliografie
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu ,,Fundamentele managementului organizaiei Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu ,,Management Ovidiu Nicolescu, Luminia Nicolescu ,,Management modern al organizaiei www.scribd.com

21

Anexa numrul 1
Principalele roluri ale motivrii

22

Anexa numrul 2
Postulatele teoriilor "X" i "Y"

23

Anexa numrul 3
Piramida lui Maslow

24

Ciclul motivaional

Anexa numrul 4
Tabloul general al motivaiilor

25

Anexa numrul 5 - Organigrama

26

27