RO 2004/016-941.01.01.

06

GUVERNUL ROMANIEI

Centrul Transfrontalier de Instruire Profesionala

Suport de curs pentru Dezvoltare antreprenoriala

Proiect implementat de Consiliul Local Beresti Meria jud. Galati

n parteneriat cu Asociatia ,, Speranta Danubiana Consiliul Satesc Baurci-Moldoveni Consiliul Local Baneasa jud. Galati Centrul Tranfrontalier de Instruire Profesionala Proiect implementat de Consiliul Local BerestiMeria

Suport de curs pentru Dezvoltare antreprenoriala

Intocmit de: Alina Smrndoiu Anca Elena Iamandi

CUPRINS
LEGISLATIE.....................................................................................................................1 I. Formalitati privind inregistrarea si functionarea societatilor comerciale, persoanelor fizice, asociatii familiale, societati cooperative..............................................1 II. Functionarea societatilor omerciale..............................................................................6 III. Acte normative cu impact asupra sectorului MM.........................................................7 MARKETING..................................................................................................................10 1.Misiunea i viziunea firmei...........................................................................................10 2.Out sourcing................................................................................................................12 3. Strategii de marketing , comunicare i relaii publice..................................................13 4. Strategii i tehnici de vnzare.....................................................................................17 5. Concurenta.................................................................................................................18 6.Relaii publice..............................................................................................................19 7.Planul de marketing.....................................................................................................19 8. Politici de pre.............................................................................................................21 9. Planul de promovare...................................................................................................22 MANAGEMENT..............................................................................................................23 Managementul riscului....................................................................................................24 Managementul resurselor umane...................................................................................27 Planul de afaceri.............................................................................................................31 FRANCIZA......................................................................................................................53 AUTOFINANTAREA SI CAPITALIZAREA......................................................................58 SURSE DE CREDITARE................................................................................................60 POLITICI DE CREDITARE.............................................................................................62 INSTRUMENTE STRUCTURALE..................................................................................66 PROGRAMELE OPERATIONALE.................................................................................68 OBTINEREA FINANTARII..............................................................................................69

Paii concrei de urmat de ctre IMM n obinerea finanrii i aprobarea proiectului......................................................................................................70

LEGISLATIE
I. Formalitati privind inregistrarea si functionarea societatilor comerciale, persoanelor fizice, asociatii familiale, societati cooperative
Cateva precizari la nceput.... Comertul este exercitat de catre persoane fizice sau persoane juridice care sunt sau nu comercianti. Daca insa faptele de comert sunt efectuate ca profesie obisnuita, in nume si pe cont propriu, persoana respectiva devine comerciant. Definitia comerciantului Codul comercial nu defineste notiunea de comerciant, ci se limiteaza sa arate cine poate fi comerciant. Potrivit art. 7 Cod comercial, "sunt comercianti aceia care fac fapte de comert, comertul ca o profesiune obisnuita si societatile comerciale". Reglementarea legala are o dubla semnificatie. In primul rand, conceptul juridic infatiseaza doua categorii de persoane care pot fi calificate comercianti: a) persoanele fizice, titulare ale unor intreprinderi, in sensul de organizatie comerciala si investite cu o raspundere patrimoniala nemarginita; b) persoanele juridice, numite societati comerciale, avand ca scop o activitate comerciala ce face parte din actele obiective de comert enumerate de art. 3 Cod comercial si, de regula, responsabilitate marginita la patrimoniul social, in unele completata prin extindere, subsidiara cu aceea nemarginita a asociatilor. Inregistrarea societatilor comerciale (Legea 31/1990 privind societatile comerciale) Sub ce forma se pot efectua acte de comert:

 Societate comerciala Persoana fizica autorizata Asociatie familiala Societate cooperative O societate comerciala se poate constitui sub diferite forme: Societate in nume colectiv Societate in comandita simpla Societate pe actiuni Societate in comandita pe actiuni Societate cu raspundere limitata

Cum se constituie o societate comerciala? Primul pas este realizarea actului constitutiv al societatii. Forma autentica este necesara doar in urmatoarele cazuri: Printre bunurile subscrise ca aport este un teren Se constituie o societate in nume colectiv sau in comandita simpla Se constituie o societate pe actiuni prin subscriptie publica Ce trebuie sa contina actul constitutive pentru societatea in nume colectiv, in comandita simpla sau cu raspundere limitata: - numele si prenumele, codul numeric personal, locul si data nasterii, domiciliul si cetatenia asociatilor persoane fizice; denumirea, sediul si nationalitatea asociatilor persoane juridice; numarul de inregistrare in registrul comertului sau codul unic de inregistrare, potrivit legii nationale; la societatea in comandita simpla se vor arata asociatii comanditari, asociatii comanditati, precum si reprezentantul fiscal, daca este cazul - forma, denumirea, sediul si, daca este cazul, emblema societatii - obiectul de activitate al societatii, cu precizarea domeniului si a activitatii principale - capitalul social subscris si cel varsat, cu mentionarea aportului fiecarui asociat, in numerar sau in natura, valoarea aportului in natura si modul evaluarii, precum si data la care se va varsa integral capitalul social subscris. La societatile cu raspundere limitata se vor preciza numarul si valoarea nominala a partilor sociale, precum si numarul partilor sociale atribuite fiecarui asociat pentru aportul sau; - asociatii care reprezinta si administreaza societatea sau administratorii neasociati, persoane fizice ori juridice, puterile ce li s-au conferit si daca ei urmeaza sa le exercite impreuna sau separat - partea fiecarui asociat la beneficii si la pierderi - sediile secundare - sucursale, agentii, reprezentante sau alte asemenea unitati fara

personalitate juridica -, atunci cand se infiinteaza o data cu societatea, sau conditiile pentru infiintarea lor ulterioara, daca se are in vedere o atare infiintare - durata societatii - modul de dizolvare si de lichidare a societatii.

Ce trebuie sa contina actul constitutive pentru societatea pe actiuni sau in comandita pe actiuni:
- numele si prenumele, codul numeric personal, locul si data nasterii, domiciliul si cetatenia asociatilor persoane fizice; denumirea, sediul si nationalitatea asociatilor personae juridice, numarul de inregistrare in registrul comertului sau codul unic de inregistrare, potrivit legii nationale; la societatea in comandita pe actiuni se vor arata asociatii comanditari si asociatii comanditati, precum si reprezentantul fiscal, daca este cazul - forma, denumirea, sediul si, daca este cazul, emblema societatii - obiectul de activitate al societatii, cu precizarea domeniului si a activitatii principale - capitalul social subscris si cel varsat. La constituire, capitalul social subscris, varsat de fiecare actionar, nu va putea fi mai mic de 30% din cel subscris, daca prin lege nu se prevede altfel. Restul de capital social va trebui varsat in termen de 12 luni de la inmatriculare - valoarea bunurilor constituite ca aport in natura in societate, modul de evaluare si numarul actiunilor acordate pentru acestea - numarul si valoarea nominala a actiunilor, cu specificarea daca sunt nominative sau la purtator. Daca sunt mai multe categorii de actiuni, se vor arata numarul, valoarea nominala si drepturile conferite fiecarei categorii de actiuni - numele si prenumele, locul si data nasterii, domiciliul si cetatenia administratorilor, persoane fizice; denumirea, sediul si nationalitatea administratorilor, persoane juridice; garantia pe care administratorii sunt obligati sa o depuna, puterile ce li se confera si daca ei urmeaza sa le exercite impreuna sau separat; drepturile speciale de reprezentare si de administrare acordate unora dintre ei. Pentru societatile in comandita pe actiuni se vor indica comanditatii care reprezinta si administreaza societatea - numele si prenumele, locul si data nasterii, domiciliul si cetatenia cenzorilor, persoane fizice; denumirea, sediul si nationalitatea cenzorilor, persoane juridice - clauze privind conducerea, administrarea, functionarea si controlul gestiunii societatii de catre organele statutare, controlul acesteia de catre actionari, precum si documentele la care acestia vor putea sa aiba acces pentru a se informa si a-si exercita controlul - durata societatii - modul de distribuire a beneficiilor si de suportare a pierderilor - sediile secundare - sucursale, agentii, reprezentante sau alte asemenea unitati fara personalitate juridica -, atunci cand se infiinteaza o data cu societatea, sau conditiile pentru infiintarea lor ulterioara, daca se are in vedere o atare infiintare - avantajele rezervate fondatorilor - actiunile comanditarilor in societatea in comandita pe actiuni - operatiunile incheiate de asociati in contul societatii ce se constituie si pe care aceasta urmeaza sa le preia, precum si sumele ce trebuie platite pentru acele operatiuni - modul de dizolvare si de lichidare a societatii

Comerciantii, inainte de inceperea comertului, precum si alte persoane fizice sau juridice, prevazute in mod expres de lege, inainte de inceperea activitatii acestora, au obligatia sa ceara inmatricularea in registrul comertului, iar in cursul exercitarii si la incetarea comertului sau, dupa caz, a activitatii respective, sa ceara inscrierea in acelasi registru a mentiunilor privind actele si faptele a caror inregistrare este prevazuta de lege. Prin inregistrare se intelege atat inmatricularea comerciantului si inscrierea de mentiuni, precum si alte operatiuni care, potrivit legii, se mentioneaza in registrul comertului. Care sunt pasii? Dupa incheierea actului constitutiv, obligatoriu pentru infiintarea unei societati comerciale, fondatorii societatii/administratorii/imputernicitul acestora va cere inmatricularea societatii comerciale in registrul comertului in a carei raza teritoriala isi are sediul societatea comerciala. Care sunt actele necesare inmatricularii n registrul comertului? Nu este necesar sa depuneti avizele sau autorizarile tehnice. Daca toate cerintele legale au fost indeplinite, judecatorul delegat va autoriza constituirea societatii si va dispune inmatricularea in Registrul Comertului, in termen de 5 zile de la indeplinirea acestor conditii. Inmatricularea va fi efectuata in termen de 24 de ore de la pronuntarea deciziei de catre judecator. Potrivit legii societatilor comerciale, cererea de nmatriculare va fi insotita de urmatoarele documente: - Actul constitutiv al societatii - Dovada efectuarii varsamintelor - Dovada sediului declarat si a disponibilitatii firmei - Actele privind proprietatea asupra aporturilor in natura, iar in cazul in care printre ele figureaza si imobile, certificatul constatator al sarcinilor da care sunt grevate - Actele constatatoare ale operatiunilor incheiate in contul societatii si aprobate de asociati - Declaratia pe proprie raspundere a fondatorilor, administratorilor si a cenzorilor ca indeplinesc conditiile prevazute de legea 31/1990 privind societatile comerciale Persoanele fizice si asociatiile familiale (Legea 300/2004 privind autorizarea persoanelor fizice si a asociatiilor familiale care desfasoara activitati economice in mod independent). Asociatia familiala se infiinteaza prin actul de vointa a unei persoane fizice si este alcatuita din membrii de familie ai acesteia. Care sunt conditiile care trebuie indeplinite in vederea autorizarii unei persoane fizice sau a asociatiei familiale: Varsta de 18 ani impliniti (16 ani in cazul membrilor asociatiei familiale) Stare de sanatate corespunzatoare desfasurarii activitatii Calificarea/experienta profesionala necesara

 Nu au fost condamnati penal pentru savarsirea unei infractiuni sanctionate de legile financiare, vamale sau cele care privesc disciplina financiar-fiscala Autorizarea ca persoana fizica sau asociatie familiala necesita depunerea la primaria competenta (in a carei raza teritoriala se va desfasura activitatea) a urmatoarelor documente: - cerere-tip; in cazul asociatiei familiale trebuie sa contina semnaturile tuturor membrilor asociatiei - rezervarea denumirii la oficiul registrului comertului - certificatul de cazier fiscal al persoanei solicitante, respectiv al fiecarui membru al asociatiei familiale, in original - copii de pe actele de identitate - in cazul desfasurarii activitatii in contextul dreptului de stabilire - actele din care sa rezulte domiciliul sau resedinta - certificatul medical pentru persoana fizica, respectiv pentru fiecare membru al asociatiei familiale, prin care se atesta ca starea sanatatii le permite desfasurarea activitatii pentru care se solicita autorizatia, eliberat de medicul de familie sau de o unitate sanitara - declaratia-tip pe propria raspundere ca indeplineste conditiile de functionare prevazute de legislatia specifica in domeniul sanitar, protectiei mediului, protectiei muncii si apararii impotriva incendiilor, reglementarile specifice protectiei consumatorului pentru activitatea desfasurata, precum si normele de calitate a produselor si serviciilor puse pe piata - autorizatie sanitara veterinara emisa de directia sanitar-veterinara si pentru siguranta alimentelor judeteana, respectiv a municipiului Bucuresti, pentru comertul cu ridicata al animalelor vii, comertul cu ridicata al carnii si produselor din carne, precum si pentru comertul cu ridicata al produselor lactate, oualor, uleiurilor si produselor comestibile - copii de pe documentele care dovedesc pregatirea profesionala sau, dupa caz, experienta profesionala, pentru desfasurarea activitatii pentru care se solicita autorizarea In cazul in care pentru practicarea unor activitati economice, ocupatii sau meserii sunt prevazute, prin acte normative, cerinte de pregatire profesionala si/sau de atestare specifice, persoana fizica sau, dupa caz, reprezentantul asociatiei familiale trebuie sa depuna dovada indeplinirii cerintelor respective. Eliberarea autorizatiei de catre primarie se face in termen de 10 zile de la depunerea cererii.

Inregistrarea persoanelor fizice, a asociatiilor familiale si a persoanelor juridice in Registrul Comertului Inmatricularea persoanelor fizice si a asociatiilor familiale in Registrul Comertului se face pe baza autorizatiei emise de primaria competenta, fara a fi necesara pronuntarea judecatorului Conform Legii nr. 300/2004, cade in obligatia primariilor obtinerea cazierului fiscal si a dovezii rezervarii denumirii firmei si depunerea autorizatiei, in copie certificata, la oficiul registrului comertului. Care sunt documentele care trebuie depuse? Cerere de inregistrare - persoane fizice Anexa 1 - reprezentant membri Anexa 2 - inregistrare fiscala

 Cerere verificare disponibilitate si/sau rezervare firma persoane fizice Certificatul de inregistrare fiscala este emis in termen de 7 zile de la depunerea, de catre primarie, a actelor necesare. Societatile cooperative trebuie sa urmeze aceeasi pasi ca si societatile comerciale in ceea ce priveste inregistrarea in Registrul Comertului.

II. Functionarea societatilor comerciale

Organele societatii comerciale Potrivit legii, exista trei organe cu atributii specifice in functionarea societatii, in realizarea obiectului de activitate al acesteia si scopului fixat prin actele constitutive: adunarea generala, organ colectiv care exprima vointa sociala administratorii, organ de gestiune si executie a hotararilor adunarii generale cenzorii, organ de control al actelor de gestiune Adunarea generala este organul institutional cu o competenta deplina in cadrul societatii comerciale. Hotararile sale exprima vointa societatii comerciale, distincta de cea a asociatilor, atribut al unei persoane juridice distincte, cu patrimoniu propriu. Administratorii reprezinta organe de gestiune curenta sau, dupa caz, de control si decizie, in limita puterilor conferite de actul constitutiv sau de adunarea generala, care aduc la indeplinire actele de vointa sociala ale adunarilor generale.Spre deosebire de adunarea generala, un organ fara rezonanta in raporturile cu tertii, o entitate oarecum abstracta, care se manifesta in general in cercul inchis al societatii, in relatiile interne, toata raspunderea conducerii societatii apasa pe administratori . n ceea ce priveste cenzorii, acestia nu sunt un organ de decizie. Ei verifica numai daca cei abilitati sa faca acte juridice respecta legea. Verificarile lor nu sunt pur contemplative. Ele se finalizeaza in rapoarte prin intermediul carora cenzorii informeaza asociatii, in adunarile generale sau pe administratori, in sedintele consiliului de administratie, cu cele constatate. In situatii exceptionale sunt abilitati si obligati sa convoace adunarea generala, iar atunci cand se impune, impreuna cu administratorii, sa numeasca un administrator provizoriu. Pe de alta parte, nu e mai putin adevarat ca cenzorii nu sunt membri ai vreunui organ de conducere, ci ai unui grup de supraveghere si control si nu exercita vreo atributie de conducere a societatii comerciale. Modificarea actului constitutive Imprejurari, de regula de natura economica, pot determina in anumite cazuri si conditii modificari ale societatii in cursul vietii sale sociale, realizabile juridic prin modificarea actului constitutiv.

Contractul de societate fiind opera vointei asociatilor exprimata in armonie cu principiul libertatii conventiilor, el poate fi modificat tot prin vointa comuna a asociatilor. Modificarea actului constitutiv este dominata de principiul simetriei actelor juridice care cere ca actul juridic modificator sa indeplineasca aceleasi conditii de forma si de fond care s-au cerut indeplinite de actul juridic modificat la momentul perfectarii. Actul constitutiv poate fi modificat din punct de vedere juridic prin vointa comuna a tuturor asociati lor cu respectarea conditiilor de forma si de fond care s-au cerut indeplinite la perfectarea lui. Modificarea actului constitutiv al societatii comerciale Anumite nevoi ale societatii comerciale pot impune necesitatea maririi capitalului social al acesteia fata de cel avut in vedere la constituirea societatii. Aceste nevoi pot consta in dorinta asociatilor de a dezvolta activitatea societatii, prin cresterea fortei financiare, sau de a inlatura unele dificultati, prin fonduri care sa contribuie la redresarea societatii. Pentru societatea comerciala, procurarea de fonduri banesti sau a unor bunuri necesare activitatii pe calea maririi capitalului social este mai putin impovaratoare decat imprumutul bancar sau emiterea de obligatiuni. In aceste conditii, majorarea capitalului social devine un mecanism cu metode variate de functionare, folosit de societate in scopul rezolvarii unor situatii financiare dificile, dar si in scopul consolidarii pozitiei sale, sau pentru a reflecta contabil fenomene financiare obiective, cum este deprecierea monetara . Motivatia reducerii capitalului social se regaseste in ratiunea de a fi a capitalului: mijloc de realizare a obiectului de activitate comerciala si garantie a creditorilor sociali. Majorarea capitalului social poate avea loc in primul rand prin subscrierea de noi aporturi in numerar si/sau in natura. De asemenea, majorarea capitalului social mai este posibila prin incorporarea in capitalul social a rezervei statutare, legiuitorul neadmitand si posibilitatea incorporarii rezervei legale, precum si prin incorporarea beneficiilor realizate de societate sau a primelor de emisiune. Exista situatii n care trebuie efectuata nu o marire, ci o reducere a capitalului social al societatii. Reducerea capitalului social poate fi motivata nu numai de pierderile sociale, care reflecta dificultatile prin care trece societatea, dar si de faptul ca, in raport cu volumul afacerilor, capitalul social este prea mare. Concordanta, in acest caz, intre obiectul de activitate propus si efortul financiar si material necesar concretizarii lui se realizeaza prin reducerea capitalului social.

III. Acte normative cu impact asupra sectorului IMM

LEGEA nr. 85 din 5 aprilie 2006 privind procedura insolventei Aceasta lege se aplica atat societatilor comerciale, societatilor cooperative cat si persoanelor fizice autorizate si asociatiilor familiale. Acestora din urma (persoane fizice autorizate si asociatii familiale) li se aplica procedura simplificata. Scopul acestei legi este de a institui o procedura pentru acoperirea datoriilor debitorului aflat in stare de insolventa. Legea cuprinde, de asemenea, prevederi amanuntite cu privire la:

 participantii la aceasta procedura instantele judecatoresti competente procedura propriu-zisa reorganizarea falimentul Alte situatii care determina modificarea actului constitutiv al societatii sunt urmatoarele: fuziunea societatilor comerciale divizarea societatii comerciale prelungirea duratei societatii comerciale schimbarea formei juridice a societatii excluderea unui asociat dizolvarea societatii comerciale lichidarea ORDONANTA DE URGENTA nr. 34 din 19 aprilie 2006 privind atribuirea contractelor de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii. Ordonanta urmareste reglementarea procedurilor de acordare a contractelor de achizitie publica si a contractelor de concesiune de lucrari publice continand prevederi detaliate cu privire la: tipuri de contracte de achizitie publica autoritati contractante reguli aplicabile acestor tipuri de contracte proceduri de atribuire contractele de concesiune LEGEA nr. 8 din 14 martie 1996 privind dreptul de autor si drepturile conexe Aceasta lege urmareste contine prevederi detaliate cu privire la recunoasterea si garantarea dreptul de autor asupra unei opere literare, artistice sau stiintifice, precum si asupra altor opere de creatie intelectuala: cine poate fi definit ca autor obiectul dreptului de autor continutul dreptului de autor limitele exercitarii dreptului de autor cesiunea drepturilor patrimoniale de autor etc. ORDONANTA nr. 51 din 28 august 1997 privind operatiunile de leasing si societatile de leasing. Legea de fata reglementeaza operatiunile de leasing continand prevederi cu privire la: contractul de leasing obligatiile partilor raspunderea partilor organizarea si functionarea societatilor de leasing Legea 53/2003 privind Codul Muncii Aceasta lege este cea mai cuprinzatoare reglementare in domeniul relatiilor de munca, cuprinzand prevederi ce fac referire la: contractul individual de munca timpul de munca si timpul de odihna

 dialogul social contractele colective de munca conflictele de munca salarizarea sanatatea si securitatea in munca formarea profesionala inspectia muncii jurisdictia muncii raspunderea juridica LEGE nr. 571 din 22 decembrie 2003 privind Codul fiscal Prezenta lege reglementeaza aspecte privind impozitele si taxele care constituie venituri la bugetul de stat si bugetele locale, precizeaza contribuabilii care trebuie sa plateasca aceste impozite si taxe, precum si modulde plata al acestora. Un capitol special al acestei legi este dedicat impozitului pe veniturile microintreprinderilor. Acest capitol cuprinde : definitia microintreprinderii optiunea de a plati impozit pe veniturile microintreprinderii anul fiscal cota de impozitare plata impozitului si depunerea declaratiilor fiscale LEGE nr. 90 din 12 iulie 1996 (*republicata*) privind protectia muncii (aceasta lege va fi abrogata la data de 1 octombrie 2006 cand va intra in vigoare LEGE nr. 319 din 14 iulie 2006 a securitatii si sanatatii in munca). Alte prevederi ale acestei legi fac referire la: care sunt obligatiile privind realizarea masurilor de protectie a muncii institutia responsabila de coordonarea si controlul activitatii de protectia a muncii accidentele de munca si bolile profesionale raspunderea juridica pentru incalcarea prevederilor acestei legi (contraventii si infractiuni) LEGE nr. 76 din 16 ianuarie 2002 privind sistemul asigurarilor pentru somaj si stimularea ocuparii fortei de munca. Aceasta lege face referire (dupa o scurta introducere in care defineste termenii cu care opereaza): Categorii de beneficiari (persoane care pot beneficia de prevederile acestei legi) Sistemul asigurarilor pentru somaj - care sunt categoriile de persoane care pot fi definite ca asigurati - bugetul asigurarilor pentru somaj veniturile si cheltuielile - indemnizatia de somaj conditiile in care se acorda indemnizatia de somaj Masuri pentru stimularea ocuparii fortei de munca care se refera la - Cresterea sanselor unei persoane de a ocupa un loc de munca (servicii de consiliere profesionala, mediere a unui loc de munca, formare profesionala, consultanta in vedrea deschiderii unei afaceri sau initierea unor activitati independente) - Stimularea angajatorilor de a angaja someri si de a crea noi locuri de munca (subventionarea locurilor de munca, credite) LEGE nr. 19 din 17 martie 2000 privind sistemul public de pensii si alte drepturi de asigurari sociale. La ce face referire aceasta lege? Bugetul asigurarilor sociale de stat cu venituri si cheltuieli

 Contributia la bugetul de asigurari sociale - Care sunt contribuabilii - Cotele de contributie - Baza de calcul - Termenul de plata Pensii - Categorii de pensii - Modul de calcul al pensiilor Alte drepturi ale asiguratilor LEGE nr. 82 din 24 decembrie 1991 a contabilitatii stabileste, in primul rand, categoriile de persoane juridice carora li se aplica reglementarile in discutie. Aceasta lege stabileste, de asemenea, regulile generale de conducere a contabilitatii: Organizarea si conducerea contabilitatii Registrele de contabilitate] Situatiile financiare anuale Sanctiunile aplicabile in cazul incalcarii prevederilor acestei legi (contraventii si infractiuni)

MARKETING
1. Misiunea i viziunea firmei Definirea viziunii Conceptul de viziune pentru o organizaie se definete n zona de inefabil a managementului strategic, dar el opereaz prin oameni n zona pragmatic a lui. Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o posibil i dezirabil dezvoltare a organizaiei respective (Cowley i Domb, 1997; Ohmae, 1983). Viziunea presupune o gndire dinamic i capabil s evalueze pe termen lung ansele reale de dezvoltare ale organizaiei. Nu oricine are aceast capacitate de a vedea n timp i de a consemna n viitorul virtual al organizaiei imaginea acesteia. De aceea, nu orice dorin personal sau speran mprtit poate contribui la crearea unei viziuni. Starbucks este o companie de cafea, nfiinat n oraul Seattle din statul Washington, din S.U.A. Compania are ca activiti prjirea i vinderea de cafea boabe, precum i prepararea cafelei i servirea ei n cadrul unor restaurante sau baruri mici, dar cu o atmosfer atrgtoare i relaxant. Starbucks este una dintre cele mai dinamice companii americane, avnd n 1996 peste 1000 de restaurante de cafea, numai n S.U.A. n 1971, trei antreprenori din Seattle Jerry Baldwin, Zev Siegel i Gordon Bowker au nfiinat compania Starbucks, avnd ca singur activitate prjirea i vinderea cafelei boabe. n 1982 este angajat Howard Schultz, n vrst de 29 de ani. Un an mai trziu, Schultz se afla n Italia ntr-o deplasare de afaceri i a rmas uimit de numrul mare al barurilor unde italienii puteau servi cafea, de dimineaa pn seara trziu. A neles c este vorba de o anumit cultur

a savurrii cafelei, ntr-o atmosfer relaxant i romantic. i atunci a avut viziunea de a dezvolta n America o nou cultur a butului cafelei i a savurrii aromei ei, ntr-o atmosfer atrgtoare i relaxant, cu prietenii sau rsfoind ziarele. ntors n Seattle, a propus proprietarilor Starbucks s se dezvolte i n sectorul micilor restaurante sau baruri, unde s se serveasc cafea, n stil italian. Proprietarii companiei nu a au neles nici vizinea lui Schultz i nici potenialul unui astfel de business. Schultz s-a retras de la Starbucks i i-a deschis propria firm, denumit Il Giornale, n 1985. Succesul a fost imediat, iar Schultz a putut s deschid noi restaurante, aa cum vzuse el n Italia. n 1987, el cumpr cu 4 milioane de dolari licena i numele companiei Starbucks i ncepe s se dezvolte ntr-un ritm uluitor. Viziunea lui a fost un adevrat generator de energie i curaj, de ncredere i idei novatoare. Am considerat acest exemplu pentru a sublinia dou aspecte ale atitudii manageriale fa de viziune: atitudinea de nencredere i deci, de neacceptare a ei i respectiv, atitudinea de acceptare i promovare a ei. Totodat, exemplul considerat este convingtor i sub aspectul transformrii procesuale a unei viziuni ntr-un succes al organizaiei. Fr viziunea avut de Schultz n Italia, compania Starbucks ar fi rmas n graniele conceptuale ale celor trei fondatori. Faptul c ei s-au retras din afacere demonstreaz clar incapacitatea lor de a nelege i respectiv, de a da credit i vigoare viziunii propuse de Schultz. Pe de alt parte, succesul obinut n timp de Schultz demonstreaz faptul c viziunea formulat de el a fost construit n mod realist i proiectat s produc rezultatele financiare scontate nu imediat, ci dup un timp semnificativ pentru efortul de investiie i de dezvoltare a firmei. Existena sau crearea unei viziuni bune este o condiie intrinsec dezvoltrii oricrei organizaii. Fr viziune, organizaia este condamnat la stagnare, la involuie sau chiar la faliment, dac opereaz ntr-un mediu puternic concurenial. O viziune bun se poate nate dintr-o dorin, dar nu se identific cu ea, deoarece viziunea este un rezultat raional al voinei de dezvoltare i de succes. Att n cazul firmelor ct i al fundaiilor, viziunea este rezultatul unor frmntri ale fondatorilor. n cazul instituiilor publice, viziunea este rezultanta unor fore politice sau aparine membrilor Guvernului care vor s pun n aplicare o serie de prevederi din programul de guvernare aprobat de Parlament. n acest caz, se produce de cele mai multe ori o desincronizare ideatic i chiar de interese ntre cei care au avut viziunea nfiinrii instituiei publice i cei care i asum misiunea ei. Acest lucru devine o realitate mai ales atunci cnd se schimb membrii Guvernului sau cnd el se restructureaz. O viziune bun, deci o viziune care s aib succes trebuie s se caracterizeze prin urmtoarele elemente (Brtianu, 2002, a): Starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s fie nrdcinat n prezentul organizaiei. Creatorii acestei viziuni trebuie s contientizeze dificultile care vor fi ntmpinate i provocrile la care este supus organizaia. Viziunea creat trebuie s genereze o atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile organizaiei de a se dezvolta n sensul transformrii viziunii propuse n fapte. Viziunea trebuie s fie rezultatul sinergetic al muncii ntregii echipe manageriale. n cazul firmelor mici, viziunea este atributul gndirii membrilor fondatori.

 O viziune bun ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice interesele i deci s-i construiasc motivaia necesar pentru transpunerea ei n via. O viziune bun este aceea care poate fi mprtit de toi membrii organizaiei i nu numai de o parte a lor. Aceasta nseamn ca ea s fie acceptat i s genereze idei i atitudini novatoare. 2. Out sourcing Externalizarea, denumit i Outsourcing, se refer la delegarea unor sarcini sau obiective unor segmente organizaionale aparinnd unor entiti externe, care ofer un raport pre calitate mai bun sau dein expertiz n domenii specializate. Externalizarea poate cuprinde un spectru larg de activiti, de la procese operaionale i pn la funciuni ale firmei. Outsourcing n Romnia Romnia, ca multe alte ri din Europa de Est, n principal Cehia i Bulgaria, concureaz cu ri ca India i China pe piaa de outsourcing a proiectelor de IT din SUA, Canada i rile Uniunii Europene. Considerat un al doilea "Internet bubble", outsourcingul este o industrie de aproximativ 49 miliarde USD pe an. Se poate observa o mic crestere a preurilor din Romnia, justificat printr-o scdere a ofertei de specialisti n IT din Romnia. Totui, i n aceste condiii, preul mediu pe or de 18 euro ne situeaz n avantaj fa de celelalte ri din Europa de Est i justific statutul de destinaie favorit n zon pentru outsourcing provenit n special de la firmele europene. Afaceri tip proiect vs. Outsourcing Derularea afacerilor de tip proiect este dependent de situaia conjunctural pe cnd outsourcing-ul poate asigura ncasri pe termen lung. Din acest motiv, este recomandabil, ca firmele de IT s dispun de ambele tipuri de afaceri. Contractarea de proiecte a cunoscut o cretere de circa 5% n 2006. Se ateapt ns creteri puternice i n domeniul Outsourcingului, cteva exemple n acest sens fiind, externalizarea serviciilor de desktop i reea a gigantului Allianz sau mult ateptatul proiect Herkules al armatei federale germane. Comenzile de outsourcing mari se las nc ateptate, ba mai mult se previzioneaz efectuarea unui outsourcing selectiv pe viitor, adic mprirea unui proiect mare n mai multe proiect de dimensiuni mai reduse. Pe lng aceasta contractele de outsourcing pe o perioad de cinci ani vor trebui renegociate n cursul acestui an respectiv n anul urmtor. Astfel observatorul pieei de IT, TPI previzioneaz renegocierea a 325 de contracte n 2006/2007. innd cont de intenia firmelor de a-i reduce costurile, se va putea vorbi de o reducere a marjelor. inndu-se cont de supracapacitile de producie se poate formula teza conform creia brana IT este brana de oel a secolului 21. Beneficii adiionale Soluii specializate, complete, la un nivel profesionist.

 Aplicaii integrate, puternice, flexibile i sigure. Creterea acurateii, productivitii i eficienei. 3. Strategii de marketing , comunicare i relaii publice Elaborarea i implementarea strategiilor de marketing Managementul i marketingul strategic sunt procese complementare, care se condiioneaz i se complementeaz reciproc. Atunci cnd se stabilesc obiectivele strategice ale firmei se pornete de la misiunea firmei i de la necesitaea de a crea valoare pentru satisfacerea nevoilor, cerinelor i dorinelor consumatorilor, ntr-un context de integrare social i de protecie a mediului ambiant. n ultim instan Scopul oricrei firme este s furnizeze valoare pe pia n condiii de profit Aceast viziune unitar de proiecie a firmei n viitor conduce la elaborarea i implementarea strategiilor de marketing ntr-o strns corelaie cu elaborarea i implementarea strategiilor de management. n noua concepie competiional, firmele cu viziune strategic plaseaz marketingul la nceputul procesului de planificare. n loc s pun accentul pe producie i pe vnzare, firmele se consider parte integrant ntr-un proces de creare a valorii pentru consumatori i societate. Practic, procesul de marketing ncepe nainte s existe vreun produs, continu pe toat durata crerii lui i nu se termin nici dup ce produsul devine disponibil.

Firmele au ajuns la concluzia c pentru a realiza obiectivele strategice de marketing care au componente internaionale este important dezvoltarea unor strategii de aliane cu parteneri din rile vizate. Chiar i firmelor gigant, cum sunt de exemplu AT&T, IBM, Philips sau Siemens, li se ntmpl adesea s nu poat obine poziia de lider la nivel naional sau internaional, fr a forma aliane strategice cu firme autohtone sau multinaionale care s le amplifice resursele sau deschiderile pe anumite piee (Kotler, 2002). De exemplu, prin realizarea unor aliane strategice n domeniul transporturilor aeriene s-a realizat gigantul Star Alliance, care cuprinde firmele: Lufthansa, United Airlines, Air Canada, SAS, Thai Airways, Varig, Air New Zealand i Ansett Australia. Alianele strategice de marketing se pot grupa n patru mari categorii : Aliane pentru produse sau servicii. n acest caz, o firm acord altei firme licena de fabricaie pentru produsul propriu sau dou firme i comercializeaz mpreun produsele complementare ori un produs nou. De exemplu, Apple a fcut o alian cu firma Digital Vax de realizare a unui nou produs. Aliane pentru promovare. n acest caz, o firm accept s deruleze o aciune promoional pentru produsul sau serviciul altei companii. De exemplu, McDonalds a fcut o alian cu firma Disney oferind figurine care reprezint personaje celebre din filmele de desene animate realizate de aceasta.

 Aliane pentru logistic. n acest caz, o firm ofer servicii de logistic pentru produsul unei alte firme. De exemplu, Abbott Laboratories depoziteaz i livreaz toate tipurile de produse medicale ale firmei 3M, ctre spitale de pe ntreg teritoriul Statelor Unite. Aliane privind preurile. n acest caz, una sau mai multe firme particip la o colaborare special n privina preurilor. De exemplu, este o practic obinuit ca hotelurile i firmele care nchiriaz maini s-i ofere reciproc reduceri de tarif. Strategia alianelor este uor de imaginat, dar mult mai greu de realizat. Firmele trebuie s demonstreze o atitudine real de cooperare i o capacitate de inovare deosebit, pentru a se putea realiza un echilibru ntre competiie i cooperare. Pentru succesul unei aliane strategice, se impun cel puin trei condiii funcionale: Compatibilitate strategic. nainte de a decide promovarea unei aliane strategice, o firm trebuie s-i fac o analiz detaliat a mediului intern pentru a evidenia care sunt resursele tangibile i intangibile, capabilitile i competenele fundamentale, pe baza crora si identifice punctele tari i punctele slabe. Aceast analiz permite identificarea i evaloarea nevoilor de complementaritate n spectrul afacerilor, al poziiilor geografice sau al competenelor. Abordare pe termen lung. Avantajele unei aliane strategice se gndesc pe termen lung. Ar fi o imens greeal ca n calculele care se fac s se analizeze consecinele imediate i s se ignore posibilele avantaje pe termen mediu i lung. Gndirea strategic joac un rol foarte important ntr-o astfel de analiz. Flexibilitate. Viaa demonstreaz c alianele pot s reziste n timp numai dac sunt flexibile. Viitorul este prin natura sa incert, iar orice incertitudine implic un anumit risc. A lua decizii pe termen lung pe baza unei gndiri deterministe poate fi o eroare fatal. De aceea se impune abordarea unui model de gndire probabilist, neliniar i creativ care s confere flexibilitatea necesar procesului de adaptare a strategiilor n timp. Alianele strategice au nevoie deci de mult flexibilitate, care trebuie integrat de la nceput n sistemul decizional i operaional al alianei.

Mixul de marketing se refer la alegerea naturii i numrului de variabile de marketing utilizate de firm ntr-o anumit combinaie, pentru a obine un impact ct mai important asupra pieei int. n viziunea lui McCarthy, variabilele mixului de marketing pot fi grupate n patru grupe, cunoscute sub sintagma cei 4P: produs, pre, plasament i promovare Produsul este neles n acest context ca fiind o sum de avantaje i valoare furnizate clienilor. Acestea provin din: atribute sau caracteristici fizice, chimice, tehnice, funcionale, imaginea de marc, nume, ambalaj, garanie, servicii etc. Preul este neles n acest context ca modalitate de cuantificare i exprimare a valorii mrfurilor pe pia. Plasamentul se refer la distribuia produselor sau serviciilor de ctre firm. Prin aceast logistic a ieirilor, produsele i serviciile ajung la consumatori. Promovarea se refer la transmiterea mesajelor destinate informrii clienilor i la influenarea procesului de vnzare a produselor i serviciilor. Pentru a-i

realiza obiectivele, promovarea se folosete de publicitate, promovarea vnzrilor, cultivarea relaiilor publice, vnzarea personal etc. Strategia mixului de marketing se folosete n combinaie cu strategiile de afaceri, prezentate n capitolul precedent. De exemplu, considernd strategia liderului de cost (pe ntreaga pia sau pe nie de pia) ca fiind strategia de baz a firmei, pentru mixul de marketing se pot elabora urmtoarele componente strategice Pentru produs: a) raionalizarea produsului prin analiza valorii; b) dezvoltarea inovaiilor procesuale; c) dezvoltarea de produse cu necesiti reduse de service; d) concentrarea pe una sau pe cteva piee individuale puternice. Pentru pre: a) reduceri de costuri unitare prin folosirea curbei de nvare; b) reduceri de pre corespunztor scderii costurilor. Pentru plasament (distribuie): a) reducerea costurilor pentru distribuie; b) folosirea distribuiei intensive; c) folosirea comercializrii directe, atunci cnd este eficient. Pentru promovare: a) folosirea mijloacelor din pres i televiziune; b)folosirea oportunitilor oferite de internet.

Marketingul strategic introduce o nou perspectiv, n care dinamica cerere-ofert este supus cmpului de fore competiionale. n aceste condiii, raportarea firmei numai la clieni devine insuficient. Raportarea trebuie s se fac la ntreg spectrul competiional care urmrete satisfacerea nevoilor acelorai clieni. Maximizarea profitului i gndirea pe termen scurt sunt acum nlocuite de obinerea avantajului strategic i gndirea pe termen lung. Avantajul strategic se poate obine prin strategii care s conduc la poziionarea ct mai avantajoas a firmei n raport cu ceilali competitori, ntr-un anumit sistem de referin i o anumit metric de evaluare a rezultatelor Definirea poziiei propriilor produse n raport cu cele ale concurenei devine o cerin strategic pentru firma care se adreseaz unei piee difereniate. Strategia de difereniere am prezentat-o n cadrul strategiilor de afaceri i am subliniat importana gsirii acelor elemente de difereniere care s-i sensibilizeze pe consumatori. Aceasta nseamn c firma trebuie s fac o evaluare a principalelor caracteristici obiective i simbolice ale produsului, precum i o evaluare global a produsului privit ca un ntreg, destinat satisfacerii unei anumite nevoi. Pe baza acestor evaluri se realizeaz o localizare a produsului ntr-un spaiu multidimensional, urmnd apoi s se elaboreze strategii de repoziionare a lui, care s contribuie la obinerea unui avantaj strategic. O poziionare corect presupune luarea n consideraie nu numai a contribuiei fiecrui produs n volumul total al beneficiilor, ci i msurarea dinamicii vnzrilor sale i a cotei de pia pe care o deine la diferite intervale de timp. Reprezentnd o sintez a strategiilor de

segmentare a pieei i de difereniere a produselor, strategia poziionrii permite o dezvoltare continu a gamei de fabricaie, ct mai apropiat de exigenele cererii. Cercetrile privind poziionarea produsului au evoluat n paralel cu dezvoltarea tehnicilor de investigaie a comportamentului consumatorului.

Poziionarea unei firme pe o anumit pia, n raport cu principalii ei concureni, reprezint procesul de evaluare comparativ a indicatorilor ei eseniali de performan, n raport cu cei similari ai competitorilor luai n analiz. Procesul de analiz cuprinde mai multe faze, dintre care cele mai importante sunt urmtoarele: identificarea factorilor de marketing ce asigur succesul firmei pe piaa dat; ierarhizarea acestora pe baza unor coeficieni de semnificaie; evaluarea sau msurarea acestor factori afereni firmei analizate; evaluarea poziiei concureniale pe baza unei note medii ponderate. Varianta optim de poziionare a firmei pe o pia trebuie s rspund urmtoarelor condiii : S fie distinctiv, n sensul demonstrrii unui avantaj semnificativ. S fie compatibil, n sensul de a elabora strategii n concordan cu cerinele i restriciile pieei. S fie comunicabil, n sensul imaginii transmise clienilor actuali i cei poteniali. S fie credibil de ctre clienii actuali i cei poteniali. S fie fezabil, n sensul de concordan cu resursele tangibile i intangibile avute. S fie profitabil pe termen lung. Maximizarea profitului pe termen scurt nu conduce n mod necesar i la profitabilitate pe termen lung. Pentru poziionarea unei firme pe o anumit pia, n raport cu principalii ei competitori, se poate apela la un anumit numr de indicatori de performan, care se pot evalua ntr-un spaiu multidimensional. Reprezentarea grafic a rezultatelor conduce la obinerea unui poligon al competitivitii, care permite o imagine sugestiv a poziionrii. Pe baza acestor rezultate se vor elabora strategii de cretere a competitivitii pe dimensiunile n care rezultatele firmei sunt mai slabe dect ale concurenei. ntr-o form sintetic, Kotler afirma c tendina pentru firmele slabe este de a-i ignora concurenii; firmele mediocre i copiaz concurenii; firmele de succes i conduc concurenii Strategia de poziionare a pieei Aceast strategie se aplic, n special, atunci cnd sunt vizate anumite piee externe pe care firma vrea s intre n competiie. Firma va evalua diferitele segmente de pia n care ar putea s fie interesat i va realiza un profil de pia pentru fiecare dintre ele. Profilul reprezint de fapt o vizualizare grafic a principalelor caracteristici funcionale i de profitabilitate ale fiecrui segment de pia.

Dac la primul aspect se poate obine o concluzie dup ncheierea procesului de selectare a pieei, la urmtoarele dou soluia este rezultatul unei decizii obinute din combinarea celei mai atractive piee cu alternativa cea mai adecvat de penetrare a pieei. Referitor la aceast problem, Ansoff difereniaz patru alternative de strategii ale cmpurilor de pia : Strategia de penetrare a pieei, care opereaz cu produse existente pe piee existente. Strategia de dezvoltare a pieei, care opereaz cu produse existente pe piee noi. Strategia de dezvoltare a produselor, care opereaz cu produse noi pe piee existente. Strategia de diversificare, care opereaz cu produse noi pe piee noi. Analiza la care sunt supuse pieele selecionate trebuie s rspund la urmtoarele aspecte: Determinarea gradului de atractivitate al fiecrei piee selecionate. Stabilirea poziiei concureniale a firmei, ce vrea s se internaionalizeze pe fiecare pia selecionat. Estimarea vnzrilor viitoare, a nivelului costurilor totale i al profitului, ce se dorete a se realiza pentru fundamentarea celei mai bune opiuni de selecie. Tipologia pieelor externe din punct de vedere al atractivitii lor se structureaz astfel: piee centrale, caracterizate prin atractivitate ridicat i bariere impuse reduse; piee dorite, caracterizate prin atractivitate ridicat i bariere impuse mari; piee periferice sau ocazionale, caracterizate prin atractivitate redus i bariere impuse reduse; piee abstinente, caracterizate prin atractivitate redus i bariere impuse mari. 4. Strategii i tehnici de vnzare Preul reprezint cea mai mobil component a mixului de marketing. El poate fi modificat rapid, spre deosebire de celelalte componente ale mixului de marketing, iar schimbrile de pre atrag de regul un rspuns imediat din partea pieei. Manevrarea preului este mult mai frecvent i vizibil n cazul unor mutaii de proporii n viaa societii. Prin flexibilitatea s, n cadrul pieelor unde acioneaz jocul cererii i ofertei, preul tinde s ocupe, n astfel de perioade, un loc prioritar n arsenalul strategic i tactic al ntreprinderii. Preul reprezint cea mai mobil component a mixului de marketing. El poate fi modificat rapid, spre deosebire de celelalte componente ale mixului de marketing, iar schimbrile de pre atrag de regul un rspuns imediat din partea pieei. Manevrarea preului este mult mai frecvent i vizibil n cazul unor mutaii de proporii n viaa societii. Prin flexibilitatea s, n cadrul pieelor unde acioneaz jocul cererii i ofertei, preul tinde s ocupe, n astfel de perioade, un loc prioritar n arsenalul strategic i tactic al ntreprinderii. Strategii de vnzare, dup nivelul preurilor: strategia preurilor nalte, care poate presupune adoptarea urmtoarelor tipuri: preuri de fructificare a avantajului de pia preuri pentru performane de excepie

 preuri cu rol de protecie preuri de marc. strategia preurilor moderate, avnd ca form preurile psihologice strategia preurilor sczute, cu posibile tipuri precum: preuri promoionale preuri de ptrundere pe o nou pia preuri de descurajare a concurenilor 5. Concurenta Economia de pia are la baz un mecanism concurenial, conform cruia productorii i consumatorii se confrunt ntre ei, cumprtorii cu ofertanii, dar i productorii ntre ei, respectiv consumatorii. Conceptul de concuren Concurena presupune deplina libertate de aciune a tuturor agenilor economici, n sensul c fiecare produce i vinde n conditiile pe care acetia le doresc ct mai avantajoase. Concurena este posibil dac preurile se formeaz liber pe piat, astfel nct fiecare cumprtor s i aleag necondiionat vnztorul. Concurena este influenat de existena proprietii private, ceea ce asigur libertatea de aciune att a productorului, ct i a cumprtorului. Rezultatele pozitive ale aciunii concurenei sunt: stimularea i perfecionarea activitii economice, creterea capitalului, dezvoltarea tehnologic, concentrarea i migrarea capitalului de la o ramur la alta, scderea preurilor. Tipuri de concuren Concurena poate fi loial sau neloial. Concurena loial se caracterizeaz prin folosirea de ctre productori/importatori a unor instrumente economice n mod nediscriminatoriu, dac exist un acces liber pe pia i o transparen a mijloacelor de reglementare a relaiilor comerciale. Concurena neloial se bazeaz pe oferirea de stimulente clienilor, n scopul ptrunderii sau meninerii artificiale pe pia. In majoritatea rilor cu economie de pia, cadrul legislativ incrimineaz concurena neloial prin constrngeri juridice. Formele concrete ale concurenei neloiale sunt: fixarea sau impunerea direct sau indirect a preurilor de monopol i de dumping, ori a altor condiii contractuale neloiale, limitarea sau controlul produciei, desfacerii, dezvoltrii tehnologice sau a investiiilor, mprirea pieelor sau a surselor de aprovizionare, condiii inegale la prestaii echivalente ale distribuitorilor etc.

Concurena perfect

Concurena pur i perfect presupune ca pe de o parte nici un productor sau ofertant s nu poat influena n mod hotrtor preul pe pia, respectiv nici un cumprtor liber s achiziioneze ce dorete i ct dorete la preul pieei s nu poat influen preul. Concurena imperfect Concurena imperfect se refer la acea situaie specific n care ofertanii sau cumprtorii pot influena prin aciunile lor preul produselor, n timp ce concurena perfect se refer la situaia opus, prezentat mai sus. 6. Relaii publice Relaiile publice, ca activitate promoional, urmresc crearea unei imagini pozitive a produsului/serviciului i a organizaiei. Scopul relaiilor publice poate fi sintetizat prin: informare + convingere. Fiecare companie trebuie s cunoasc toate categoriile de public cu care vine [n contact i s gestioneze relaiile dintre firm i aceste publicuri. Folosindu-se [n mod similar tehnicile de segmentare rezult categoriile de publicuri care la rndul lor devin publicuri int. De exemplu, n " Manualul Relaiilor Publice, David Wragg identific patru segmente de publicuri, dup cum urmeaz: publicul funcional - permite organizaieie s funcioneze, fiind format din clieni, furnizori i angajai; publicul care mputernicete - permite organizaiei s funcioneze n cadrul structurilor sociale, fiind alctuit din organisme regulatorii, lideri ai comunitii i acionari; publicul normativ - se refer la asociaiile de comer, profesionale etc, dar i la partide politice; publicul larg - se refer la media, grupurile de presiune i populaia local. 7. Planul de marketing Planul de marketing este principalul instrument care va ajuta in orientarea si coordonarea activitatii de marketing. Un plan de marketing poate avea urmatoarea structura: 1. Rezumatul - este o scurta introducere in care sunt prezentate: motivatia pentru care a fost realizata lucrarea, structura acesteia, principalele identificate si solutiile date. Desi rezumatul este plasat la inceput, acesta se realizeaza dupa ce au fost concepute celelate capitole ale planului 2. Analiza situatiei de marketing - veti realiza o analiza atat a mediului extern (tendinte legislative, sociale, economice, concurentiale), cat si o analiza a mediului intern (resurse si competente proprii) 3. Analiza SWOT - care sa descrie afacerea dumneavoastra in noi perspective. Analiza SWOT inseamna o analiza a punctelor tari (strenghts), a punctelor slabe (weaknesses), a oportunitatilor (opportunities) si analiza amenintarilor pentru viitorul activitatilor de marketing analiza (threats).

Un plan de marketing eficient trebuie sa fie: Simplu - usor de inteles de toti cei implicati Clar - precis si detaliat, pentru a evita confuzille Practic - realist in privinta scopurilor si a mijloacelor de a le atinge Flexibil - adaptabil schimbarii Complet - acoperitor pentru toti factorii cheie de compozitie ai pietei Aplicabil - sa identifice si sa aloce responsabilitati Puncte tari (strenghts): Ce face ca afacerea dumneavoastra sa prospere? Punctele tari provin din interiorul firmei. Pot insemna: costuri si cheltuieli mici flexibilitate crescuta promptitudinea in adoptarea deciziilor comunicarea directa cu clientii impozite scazute Puncte slabe (weaknesses): Unde este afacerea vulnerabila? Slabiciunile provin tot din interiorul firmei. Pot insemna: lipsa banilor dificultati in obtinerea de credite dependenta exagerata de un singur client si/sau furnizor Oportunitati (opportunities): Ce conditii sau segmente de piata pot duce catre dezvoltare? Oporunitatile provin din exteriorul firmei. pot aparea datorita clientilor, furnizorilor, concurentei, mijloacelor de informare, noilor reglemetari poate aparea o noua materie prima, ce ar contribui la reducerea costurilor de productie Amenintari (threats): Cum va faulteaza competitorii? Ce poate ameninta succesul? Amenintarile provin tot din interiorul firmei. Acestea pot fi: vulnerabilitate fata de concurenta paralizarea activitatii chiar si la o singura actionare in instanta a firmai falimentul unui important client debitor plecarea la concurenta a unei parti din personalul cheie al firmei 4. Obiective de marketing - pot face referire la satisfactia clientilor, la volumul vanzarilor, la cota de piata, etc 5. Strategii de marketing - in aceasta sectiune sunt descrise in linii mari, startegiile prin care vor fi atinse obiectivele propuse. Strategia de marketing face referire la structura pietei, politicile de produs, de pret, de distributie si de promovare 6. Programul de actiune - detaliaza strategia de marketing, precizand, pentru fiecare actiune in parte, intervalul de timp in care se va efectua, resursele necesare pentru punerea in practica si persoanele responsabile de realizare 7. Controlul si adaptarea - sunt detaliate procedurile de monitorizare a aplicarii programului de actiune si a gradului de realizare a obiectivelor. Exista patru pasi in crearea unei strategii de marketing pentru afacerea dvs: a. Definiti cine este clientul ideal sau piata tinta. In acest fel va directionati timpul si energia catre clientii cei mai importanti

b. Calificati cele mai mai bune piete tinta. Acest pas va ajuta sa definiti si sa clarificati si mai bine ce profil de client va poate asigura cele mai bune sanse spre succes. Este foarte important sa va dati seama care sunt cei mai buni clienti ai dvs si cum sa pozitionati cat mai bine firma in sectorul de piata. c. Identificati instrumentele, strategiile si metodele. Marketingul este procesul de gasire, comunicare si educare a pietei despre produsele sau serviciile pe care ofertiti. d. Instrumente si strategii de testare a pietei: presupunerile pe care nu le verificam sunt de obicei cele care creeaza probleme. 8. Politici de pre Din punctul de vedere al marketingului nu este relevant ntreaga teorie economic despre pre, deoarece nu aceasta este sarcina specialistului n domeniu. Abordarea de marketing urmrete ca prin fixarea preului s nu fie acoperit numai costul, ci i posibilitatea de a contura ntr-o msur ct mai mare, n mintea consumatorului, o anumit valoare a produsului. Cheia pentru determinarea preului produsului se afl n valoarea particular pe care consumatorul o atribuie produsului, iar aceasta rezult din percepia consumatorului asupra satisfaciei totale furnizate de produs. Specialistul n marketing este interesat de politica de pre (cu toate elementele deciziilor de pre), de modul de fixare a preului n funcie de poziionarea produsului pe pia, de toi factorii de influen i de etapa ciclului de via al produsului. Ct de important este preul n cadrul mixului de marketing? Din sondajele de opinie realizate n rndul consumatorilor s-a ajuns la concluzia, c influena preului variaz n funcie de bunurile de larg consum sau de cele industriale: pentru bunurile de larg consum prerile consumatorului sunt diferite, ceea ce explic existena preurilor pentru bunuri de lux, care sunt cel mai puin sensibile la pre. Pe piaa componentelor industriale vitale, consumatorii poziioneaz preul n fruntea listei care influeneaz raional decizia de cumprare, deoarece cumprrile industriale sunt n cea mai mare parte raionale. De fapt este mult mai complex legtura dintre pre i comportamentul consumatorilor. Conform teoriei lui Maslow, o nevoie ce a fost satisfacut nu mai prezint un interes deosebit pentru a determina imediat actul de recumprare. Conform conceptului utilitii marginale, preul ar trebui s fie mult mai cobort , ceea ce n realitate nu se ntmpl. Prin urmare, toate deciziile de pre sunt complexe si dificile, motiv pentru care majoritatea managerilor firmelor productoare prefer s gndeasca importana preurilor ca subsidiara celorlalte variabile ale mixului de marketing. Posibilitile firmelor n ceea ce privete decizia de pre sunt ns destul de reduse, din cauza diferitelor constrngeri: dintre acestea, cele juridice sunt printre cele mai importante. Cele trei componente majore referitoare la decizia de pre sunt: costurile; cererea; concurena. n ceea ce privete coordonatele juridice, ele trebuie : s asigure o concuren real;

 s ofere posibilitatea de a aciona asupra conjuncturii prin flexibilitatea preurilor ntr-o anumit marj; s evite abuzurile concurenei n materie de pret; s asigure transparena informaiei; s pun vnztorii ntr-o anumit situaie de egalitate; Reglementrile n materie de pre difer foarte mult de la o ar la alta. De exemplu, n Frana este interzis vnzarea n pierdere cu urmtoarele excepii: produsele perisabile, produsele cu caracter sezonier, produsele care nu corespund evoluiei tehnologiei (uzate moral). n alte situaii sunt interzise vnzrile la preuri excesive: pot exista limite inferioare, dar i superioare, de exemplu [n Romnia anilor 1990-2000. Exist, de asemenea, reglementri pentru situaiile n care se pot acorda reduceri de preturi. Din punctul de vedere al specialistului n marketing, aceste vnzri cu pre redus pot provoca totui o imagine nevaforabil asupra unei mrfi. n Romania exist, spre exemplu, urmtoarele reduceri: Bonificaiile sunt reduceri de pre acordate de ctre furnizor clientului pentru mrfuri care, la recepie prezint imperfeciuni calitative. Ele pot fi extinse i asupra stocurilor de mrfuri greu vandabile. Sunt stabilite n procente fa de preul mrfii (ex. 5%, 8%, etc). Remizele sunt reduceri de pre acordate de ctre furnizor unui client, fie pentru importana cantitii cumprate, fie pentru rolul de revnzare al clientului. i acestea se calculeaz tot nprocente Risturna reprezint suma de bani restituit de ctre vnztor n favoarea unui client care s-a remarcat prin cumprri repetate, care depesc o anumit limit valoric, ntr-o perioad dat (se adreseaz clienilor fideli). Scontul de cas este reducerea de pre acordata cumprtorului de ctre vnzator dac cel dinti achit preul mrfii ntr-un termen mai scurt dect scadena fixat. n privina asigurrii egalitii ntre clieni, un furnizor trebuie, n principiu, s aplice aceleai preuri pentru toi clienii. n cazul n care practic preuri diferite, acestea trebuie justificate. Variaiile pot depinde de: condiia de livrare, ambalare, condiii de plat, termen de execuie, transport etc. Furnizorul nu poate impune intermediarului sau celui care menine legtura direct cu clienii un pre minim, dar el i poate propune vnztorului un pre de vnzare. n aceast situaie se vorbete despre preuri stabilite prin nelegere. 9. Planul de promovare Publicitatea, vnzarea personal, promovarea vnzrilor i relaiile publice sunt instrumentele pe care specialitii n marketing le pot folosi n planificarea strategiilor i a campaniilor de comunicare. Promovarea unui produs sau a unui serviciu se poate face mult mai eficient aplicnd mixul promoional . Prin mix promoional se nelege combinarea strategiilor, a instrumentelor (mijloacelor) de promovare i a actorilor promoionali la un anumit moment - t0, n scopul alegerii soluiilor optime pentru creterea vnzrilor i/sau profitului companiei, precum i pentru mbuntirea imaginii organizaiei.

Mixul promoional poate fi exprimat convenional ca o funcie "f" de urmtoarele variabile: MP = f ( R, Vp, Pb, Ts, RP, Fp, Mp ) unde s-au folosit notaiile; MP - mixul promoional; R - reclama; Vp - vnzare personal; Pb - publicitate; Ts - tehnici speciale de promovare; RP - relaii publice; Fp - factori promoionali i mass media; Mp - alte mijloace de promovare. (sursa: adaptare dup Gh. Rusu - Promovarea Exportului Romnesc , Scrisul romnesc, 1989) Factorii promoionali care se refer la produs (de exemplu, calitatea, ambalajul, forma, marca, preurile promoionale) sau la calitatea reclamei (titlul, textul, sloganul, ilustraia, coloritul, eticheta) au rolul de a atrage atenia i de a stimula interesul cumprtorului - vezi tehnicile speciale de captare. Etapele elaborrii unui mix de promovare sunt: - alegerea obiectivelor specifice; - identificarea i alegerea segmentelor int relevante sau a publicului int; - identificarea i alegerea componentelor mixului promoional; - integrarea optim a acestora, adic alocarea obiectivului specific fiecrui segment relevant ifiecrui element al mixului de promovare. Proiectarea componentelor mixului promoional n cadrul unei anumite structuri ce va constitui dictat dat de cele dou momente - iniial i final - reprezint strategia de promovare a firmei.

MANAGEMENT

Managementul are o tripla semnificatie: activitate practica (proces), factor de decizie

(echipa sau individ) si stiinta. Managementul ca proces este un tip special de munca intelectuala, prin care cei ce o practica ii determina pe altii sa faca ceea ce trebuie facut. Prin managementi se intelege uzual si un grup, o echipa sau o persoana, investiti cu autoritatea, competentele si raspunderile functiei de conducere intr-o organizatie. Ca stiinta, managementul are drept scop explicarea naturii si trasaturilor managementului ca proces, ca activitate practica, cu scopul conturarii unui ansamblu structurat de cunostinte privind aceasta activitate, in vederea formarii managerilor si orientarii activitatii lor.

Managementul riscului

Decizia de initiere a unei afaceri trebuie luata numai dupa atenta analiza a riscurilor implicate. In acest scop, cunoasterea conditiilor in care au avut succes sau au esuat diferite afaceri este un pas foarte important. RISCUL este definit ca efectul cumulat al evenimentelor nefavorabile asupra realizarii obiectivelor. COMPONENTELE RISCULUI: un eveniment (o schimbare nedorita) probabilitatea de realizare a acelui eveniment impactul evenimentului Definitia managementului riscului: Identificarea contramasurilor necesare realizarii cerintelor identificate in analiza riscurilor. Riscurile identificate trebuie abordate in urmatoarea ordine: Riscurile cu impact mare si cu probabilitate mare Riscurile cu impact mare si cu probabilitate mica Riscurile cu impact mic si cu probabilitate mare Managementu riscului mai poate fi definit ca fiind arta si stiinta identificarii, analizarii si reactiei la factorii de risc,pe toata durata unei firme si in interesul realizarii optime a obiectivelor. SURSE DE RISC: finante - buget necesar vs. buget disponibil - buget planificat vs. executie bugetara management - credibilitate, expertiza echipa manageriala, - abilitati, experienta individuala, - delegare autoritate, lucru in echipa politica firmei - variabilele mediului extern, - politica si strategia firmei Activitatea antreprenoriala in ansamblul sau este influentata de numerosi factori: A. La nivel macroeconomic (economia nationala, relatii economice internationale) se disting o serie de conditii generale a caror evolutie intreprinzatorul trebuie sa o urmareasca, dar pe care nu le poate influenta in mod direct: situatia generala a economiei, nivelul si evolutia inflatiei; nivelul si evolutia ratei dobanzii; existenta unor politici de stimulare a accesului la capital; cadrul legislativ privind antreprenoriatul. B. La nivel microeconomic (intreprinzatorul si afacerea sa) libertatea de actiune a intreprinzatorului este maxima in ceea ce priveste: - Nivelul de competenta si pregatire. Abilitatile innascute si dezvoltate, cunostintele obandite in domeniul productiei, financiar, al vanzarilor, al managementului resurselor umane, precum si o atitudine corespunzatoare reprezinta, impreuna, singura baza pe care se poate construi o afacere. Atunci cand implicarea in afaceri nu este rezultatul unei autoevaluari aprofundate a intreprinzatorului si a unei concentrari a tuturor resurselor disponibile, rezultatul este, cel mai adesea, falimentul.

- Planificarea atenta a afacerii, care permite valorificarea oportunitatilor oferite de piata si evitarea unor probleme frecvente (dificultati rezultate din lipsa de informatii, probleme cauzate de o crestere prea rapida). - Controlul financiar permanent, prin organizarea unui sistem eficient de evidenta financiar-contabila si controlul permanent a situatiilor financiare. in acest fel se evita subcapitalizarea, investirea nejustificata in fonduri fixe si problemele legate de politica de credit. - Salariatii, una din cele mai importante resurse intr-o afacere. intreprinzatorul trebuie sa aiba grija ca angajatii sa-i fie loiali si sa lucreze eficient. Pentru acesta, el trebuie sa aiba in vedere permanent nu numai situatia financiara sau problemele de productie si de vanzare (asa cum se intampla de foarte multe ori), ci trebuie sa investeasca si in procesul de angajare, instruire si coordonare a personalului. - Activitatile de marketing. Indiferent de calitatile produsului, de regula este nevoie de un efort de marketing sustinut pentru a asigura vanzarea, o strategie de marketing bine realizata si pusa in aplicare fiind singura solutie de termen lung. - Fraudele: furturi ale salariatilor (cazurile cele mai frecvente), spargerile, furturile din partea clientilor sau a concurentilor. in acest domeniu, asigurarile pot fi de un real ajutor. Tipuri de risc in cadrul managementului: Problematica riscurilor poate fi analizata din mai multe puncte de vedere. Evenimentele care au un impact negativ asupra afacerii, dar a carui moment al producerii nu poate fi precizat dinainte sunt caracterizate de risc pur. Exemple tipice sunt incendiul, inundatiile sau alte tipuri de evenimente catastrofice naturale, furtul, decesul unor membri foarte importanti din cadrul personalului, falimentul unor clienti etc. In masura in care aceste riscuri pot fi analizate statistic, el pot fi asigurate. Atunci cand aparitia riscului a fost influentata direct de intreprinzator, este vorba despre riscuri speculative. Exemple tipice sunt situatiile in care se intreprinzatorul mizeaza pe evolutia favorabila a pietei (valutare, imobiliare etc.) Astfel de riscuri nu sunt asigurate. Modificarile permanente ale pietei creeaza premisele pentru aparitia unor riscuri privind piata. Exemple tipice sunt intreruperea fluxului de aprovizionare (ceea ce afecteaza direct capacitatea de productie si duce, in timp, la inrautatirea pozitionarii pe piata a afacerii), reducerea cererii (ca rezultat al modificarii asteptarilor clientilor, al pozitionarii fata de concurenti etc.) precum si deteriorarea mediului economic (evolutia inflatiei, modificarea nivelului general al ratei dobanzii etc.). Astfel de riscuri se manifesta si se dezvolta lent, ducand frecvent la falimentul afacerilor insuficient de bine planificate si controlate. in plus, astfel de riscuri se pot asigura cu greutate si in conditii mai speciale. Riscurile privind proprietatea: Dezastrele naturale (cutremurele, inundatiile, alunecarile de teren, furtunile puternice etc.) afecteaza, de regula, mai multi intreprinzatori si au efecte negative majore. Solutia cea mai eficienta de protectie impotriva acestor riscuri este asigurarea. Incendiile reprezinta situatii de risc care se produc frecvent. Protectia presupune atat masuri complexe de prevenire cat si asigurarea. Furturile, spargerile si talhariile, pentru prevenirea si limitarea carora se pot folosi sisteme de alarma, agenti de paza, sisteme de supraveghere si, bineinteles, asigurarea.

 Riscurile privind clientii se refera la vanzarea pe credit, cand clientul rau-platnic refuza sa plateasca produsul achizitionat, si la posibilitatea aparitiei unor nemultumiri privind produsul oferit sau serviciile conexe prestate. Riscurile privind personalul se refera la furturi sau la falsuri realizate de catre propriii angajati ai intreprinzatorului. Cauzele tin atat de neselectarea corespunzatoare a persoanelor angajate, cat si de mediul intern al organizatiei (relatiile dintre angajati si angajator, politica salariala si asteptarile angajatilor, sistemul de control intern al afacerii si procedurile in cazul unor situatii negative). De cele mai multe ori, aceste riscuri pot fi asigurate. Strategii de gestionare a riscului In ceea ce priveste gestionarea riscului, exista 4 posibilitati de actiune: A. Evitarea situatiilor de risc inlaturarea totala a riscului mergand pana la redefinirea proiectului. De exemplu, depunerea zilnica a banilor in cont pentru a evita riscurile legate de utilizarea numerarului. B. Prevenirea riscurilor. Reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile pe care le-ar cauza riscurile daca s-ar materializa. Atunci cand riscurile nu pot fi eliminate, intreprinzatorul trebuie sa incerce sa reduca probabilitatea de aparitie a unor astfel de situatii. C. Transferul riscurilor asupra altei organizatii asigurarea. Reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile pe care le-ar cauza riscurile daca s-ar materializa. Produsul asigurarea afacerii este in fapt o metoda simpla care poate asigura intreaga protectie si siguranta de care orice intreprinzator are nevoie pentru afacerea sa. Acest produs acopera o serie de riscuri ce pot aparea in activitatea unei intreprinderi. Ce anume se asigura in fapt: Asigurarea afacerii este in fapt un pachet de asigurari. Avem aici spre exemplu asigurarea de bunuri. Iar in acest caz prima de asigurare costa in jur de 0,1- 0,5% din valoarea bunurilor. Apoi, asigurarea datorata intreruperii activitatii, intrerupere cauzata de faptul ca bunurile au fost distruse. Cu alte cuvinte, este vorba despre o asigurare prin care in cazul dezastrului angajatii firmei continua sa-si primeasca salariile de la firma de asigurari pana in momentul in care societatea isi reia activitatea. Urmeaza in cazul pachetului asigurarea afacerii plata creditelor bancare pe care firma le are de platit. Si acest risc se preia de catre firma de asigurari. D. Asumarea riscurilor, atunci cand celelalte metode nu pot fi aplicate. intreprinzatorul isi constituie un fond de risc pentru acoperirea pierderilor potentiale, bineinteles, pentru cazul unor pierderi de dimensiuni destul de reduse. Managerul decide ca nu trebuie sau nu poate fi facut nimic dar are grija sa reanalizeze situatia din timp in timp. Aceste metode sunt aplicate, de regula, impreuna.

Managementul resurselor umane

Definitie: Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate

catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul organizatiei in vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor. Organizatiile care ofera servicii au nevoie de anumite atuuri pentru a se impune. O organizatie poate cauta avantaje fata de competitie in trei domenii: sa foloseasca cea mai buna si cea mai moderna tehnologie sa foloseasca cele mai eficiente sisteme de lucru si de prezentare sa aiba angajati foarte eficienti Cum primele doua posibilitati pot fi folosite si de concurenta, atentia trebuie indreptata spre a treia si anume: calitatea angajatilor. Oamenii pregatiti vor putea folosi la maximum aparatura, pot gasi cele mai eficiente moduri de utilizare a aparaturii si pot inventa aparate foarte performante. Abilitatea de a invata mai repede decat concurenta poate fi singurul avantaj competitional de urmarit. Un obiectiv esential pentru orice organizatie il constituie atingerea standardelor de performanta stabilite pentru angajatii sai. Eficienta oricarei organizatii creste odata cu eficienta echipei. Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt: a) Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala b) Corelarea, activitatilor de resursele umane cu misiunea si strategia organizatiei c) Preocuparea sustinuta pentru atingerea misiunii si obiectivelor stabilite d) Dezvoltarea unei culturi organizationale sanatoase Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane constau in: a) Cresterea eficientei si eficacitatii personalului (sporirea productivitatii) b) Reducerea absenteismului si fluctuatiei de personal c) Cresterea satisfactiei in munca a angajatilor d) Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei Pe masura ce se dezvolta, orice organizatie se confrunta cu probleme legate de nevoia de resurse umane. Pe baza obiectivelor si a planurilor organizatiei, planificarea personalului estimeaza necesarul de angajati al unei organizatii. Managerii creeaza apoi un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie organizatia. Planul de resurse umane este creat in acord cu planul strategic al organizatiei. Implementarea planului presupune identificarea nevoii de resurse umane, recrutarea, selectia, integrarea, si mentinerea sau motivarea personalului. Aceste activitati reprezinta cateva din componentele managementului resurselor umane. Daca organizatia este in crestere, trebuie stabilite metode de gasire si angajare de oameni care sa posede abilitatile solicitate. Acest lucru se reflecta de obicei intr-o forma de planificare a resurselor umane. Analizandu-se proiectele si tendintele viitoare ale organizatiei, se estimeaza numarul de oameni de care este nevoie si tipul de abilitati si competente pe care le solicita eventualele posturi vacante. Necesitatea planificarii resurselor umane apare datorita duratei de timp care exista de obicei intre recunoasterea nevoii de personal si gasirea persoanelor cele mai potrivite. De aceea nevoile de resurse umane trebuie planificate si asigurate din timp.

Definitie: Planificarea resurselor umane este procesul de gasire a numarului si tipului adecvat de angajati pentru a ocupa posturile din organizatie, ce li se potrivesc la momentul respectiv. Pasi in implementarea unui plan de resurse umane Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmati trei de pasi necesari implementarii planului. 1. Prima parte a implementarii este identificarea nevoii de personal cu anumite abilitati de care este nevoie la un anumit moment. Determinarea numarului de angajati necesari se face dupa o analiza a planului de dezvoltare al organizatie, luand in calcul previziunile privind proiecte viitoare, costurile cu forta de munca si structura organizatiei. Anumite schimbari in cadrul personalului pot fi estimate cu usurinta (iesiri la pensie), altele cu destula precizie (promovarile unor angajati). Alti factori precum: demisii, incapacitati de munca, deces sunt dificil de previzionat. Pentru a se putea stabili un necesar de resurse umane, este nevoie de definirea postului in care sunt prezentate detaliat cerintele postului si tipurile de abilitati de care este nevoie pentru indeplinirea acestor cerinte, rezltand astfel profilului candidatului ideal (studii, experienta, valori aspiratii) 2. Urmatorul pas il constituie recrutarea si selectia. Acestea sunt activitati complementare in procesul angajarii de personal. Recrutarea o procedura folosita pentru atragerea oamenilor calificati sa candideze pentru posturile libere din cadrul organizatiei. Atragerea candidatilor. Recrutarea poate fi interna sau externa organizatiei. Recrutarea externa se realizeaza prin intermediul firmelor de consultanta si recrutare a personalului, birouri de plasare a fortei de munca, anunturi in mass media, pe baza recomandarilor facute de angajati ai organizatiei. In recrutarea interna se poate apela la resursele pe care le are organizatia in momentul respectiv: voluntarii organizatiei si salariatii organizatiei. Recrutarea interna se poate face prin doua proceduri distincte. Prima consta in propunerea unei mutari sau promovari printre salariatii care isi doresc sa evolueze. Se bazeaza pe un program bine stabilit avand ca mijloace tabloul de avansari sau fisele de evaluare. Aceasta metoda (recrutarea interna) considera organizatia drept piata venind cu propunerea postului pentru atragerea de candidaturi interne. Pentru cea de a doua varianta, trebuie facuta publica nevoia de personal, prin transmiterea unei descrieri a postului si afisarea acesteia la locul de munca. Oricine poate concura, in cazul in care indeplineste cerintele postului. Dupa ce oamenii au fost atrasi spre postul respectiv, este folosita procedura de selectie pentru stabilirea persoanelor care au abilitatile necesare pentru a fi performanti in munca pe care o vor face si care vor deveni angajatii organizatiei. Selectia este stadiul final al luarii deciziei in procesul de recrutare, ea reprezentand

ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise anumitor posturi. Procedurile corecte de recrutare si selectie sunt o parte esentiala a unei practici corecte de sanse egale, deoarece ele sunt garantia ca un post anume va fi ocupat de persoana cea mai potrivita. Candidatilor li se poate cere sa trimita un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivatie (de intentie) si scrisori de recomandare. CV-ul poate fi in format liber sau standardizat, iar scrisoarea poate fi scrisa de mana in cazul in care o cere angajatorul, pentru a putea fi supusa unei expertize grafologice. Dintre candidatii care au trimis aceste documente grupul de candidati care intruneste cele mai multe cerinte este retinut ca interesant pentru firma si poate fi invitat: - la un interviu (prin telefon sau fata in fata) dupa care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligenta, profesionale etc.). In selectia de personal se folosesc teste de aptitudini, interese si personalitate, pentru a compara cerintele postului cu anumite caracteristici ale candidatilor. Pentru testarea psihologica se poate apela la specialisti (psihologi). - la o serie de interviuri (cu seful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general). Structura interviului de angajare: In conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sincera si prietenoasa abordarea centrata pe un comportament din trecut al candidatului abordarea orientata spre rezolvarea de probleme (interviu situational) abordarea care vizeaza crearea unui climat stresant. In practica se utilizeaza combinatii ale acestor strategii. Faza Obiective Activitati Deschidere Relaxarea candidatului, stabilirea unui raport / interrelationare cu acesta - salutati candidatul utilizand numele sau - prezentati-va - explicati scopul interviului - prezentati elementele care vor permite atingerea scopului si verificati intelegerea lor de catre candidat Derulare Colectarea de informatii -puneti intrebari referitoare la biografie,competente relevante pentru post,aspecte din CV - ascultati - raspundeti la intrebari Incheiere Incheierea interviului si confirmarea actiunilor viitoare - rezumati aspectele discutate

- verificati daca candidatul mai doreste sa puna intrebari suplimentare - precizati ce urmeaza sa se intample si cand Dupa ce au fost luate in calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luata in final o decizie. Este facuta o oferta de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. In procesul de angajare se incearca armonizarea cerintelor postului cu abilitatile si capacitatile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua pozitie. 3. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Oamenii nou angajati trebuie sa fie invatati care sunt regulile si standardele organizatiei. Pentru integrarea personalului se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) in persoana unui coleg mai experimentat sau a sefului direct si la inmanarea unui manual al angajatului care contine informatii referitoare la: prezentarea firmei conditii de munca Regulamentul de Ordine Interioara proceduri disciplinare facilitati medicale, de transport, cantina politici de instruire salarizare parcursuri de cariera informatii specifice postului, necesare in derularea activitatii viitoare Dupa ce oamenii au fost integrati in sistem, de obicei este necesar sa fie ajutati sa isi actualizeze capacitatile, atitudinile si competentele generale, aducandu-le la nivelul considerat potrivit in organizatie prin intermediul instruirii si dezvoltarii angajatilor. Odata ce oamenii au inceput sa functioneze in cadrul organizatiei la nivelul potrivit apare problema recompensarii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilitati si responsabilitati ale postului, precum si procedura potrivita de evaluare a performantelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovarii. Integrarea incepe chiar din momentul recrutarii si selectiei personalului, continua prin orientarea noilor angajati si se realizeaza efectiv in momentul in care angajatul se identifica cu organizatia din care face parte. In acel moment, angajatul a inteles cum sa lucreze eficace in noul mediu de lucru, acumuland informatii, insusindu-si valori si adoptand un comportament corespunzator rolului sau in organizatie. Integrarea presupune schimbare si, in acest proces un rol decisiv il joaca grupul de munca al noului angajat (acceptarea acestuia si integrarea un echipa de lucru).

Planul de afaceri
Planul de afaceri este o metoda antreprenorial-manageriala de proiectare si promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativa a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportunitati economice, prin care se determina obiectivele de

realizat, se demonstraza si structureaza principalele resurse si activitati necesare, demonstrand ca aceasta este profitabila. El va cuprinde ansamblul de elemente constitutive ale proiectului si punerea lor in concordanta cu factorii externi cum ar fi piata, datele financiare, clientela, comunicarea, profilul si experienta dvs. profesionala, etc. Planul de afaceri este recomandat pentru oricine doreste sa inceapa o afacere. El trebuie sa fie vazut ca un manual de pilotaj, documentul de referinta in urmarirea evolutiei ideii dvs. de afaceri. Trebuie sa contina obiectivele proiectului si mijloacele necesare pentru a le indeplini. Esential in afacerea dumneavoastra nu este trecutul ci viziunea pentru urmatorii cinci ani si, in detaliu, pentru primii trei ani. Multi intreprinzatori considera gresit ca planul de afaceri se realizeza numai in momentul cand este solicitat de un potential finantator (ex. banca). Un plan de afaceri este insa util nu numai finantatorilor intreprinzatorului ci mai ales intreprinzatorului insusi, redactarea sa fiind unul din primii pasi in initierea oricarei afaceri. Exista mai multe elemente care fac necesara elaborarea planului de afaceri. Acestea ar fi urmatoarele: a) in primul rand, planul de afaceri este un mijloc de autoedificare, pentru cei ce comanda si/sau realizeaza planul de afaceri, asupra profitabilitatii si viabilitatii demersului antreprenorial de valorificare a oportunitatii economice. Altfel formulat, elaborarea planului de afaceri asigura un control al starii de sanatate a demersului intreprenorial avut in vedere. Nu de putine ori elaborarea planului de afaceri arata ca afacerea dorita nu este profitabila, impiedicandu-ne astfel sa facem greseala foarte costisitoare de a demara activitati care nu vor fi profitabile si de a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentand pierderi. b) este un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata si succesiunea activitatilor necesare, dimensiunea resurselor alocate si principalii parametri ai afacerii respective (de marketing, financiari, tehnici, de personal, manageriali, etc). Se jongleaza astfel in mod riguros constructia afacerii pentru a fi profitabila. c) este un instrument major in finantarea intregii afaceri. Prin intermediul sau se dimensioneaza resursele finanicare necesare demararii si finalizarii actiunii intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri prin toate elementele incorporate, ofera argumente necesare convingerii furnizorilor de fonduri sa se implice in operationalizarea sa. Acestia ar putea fi: bancile, fondurile de risc sau investitorii pe piata de capital. Astfel, din analizele incorporate, planul va arata ca veniturile generale sunt superioare cheltuielilor, iar cash-flow-ul satisface atat cerintele finantarii activitatilor curente, cat si returnarii fondurilor imprumutate in perioadele stabilite. Planul de afaceri indica cu destul de mare precizie investitia initiala necesara, in ce se va investi si cum va fi recuperata investitia. In acest fel se reduce semnificativ riscul aparitiei unor probleme cu cash-flow ul (fluxurile de numerar), una din cauzele principale de esec in primele etape de functionare ale noilor afaceri. In plus, intreprinzatorul poate alege cele mai avantajoase surse de finantare. Mai mult, un plan de afaceri bine realizat creste credibilitatea intreprinzatorului in fata investitorilor si partenerilor de afacere. De foarte multe ori, intreprinzatorul este inclinat sa priveasca foarte optimist afacerea pe care vrea sa o initieze. Pentru investitor, afacerea este

interesanta numai daca asigura recuperarea, suficient de rapida, a investitiei initiale si obtinerea unui profit. Intreprinzatorul care adopta o optica similara va realiza planul de afaceri astfel incat: Sa fie orientat spre piata: oricat de novator este produsul realizat, o afacere reuseste atunci cand realizeaza vanzari, iar pentru aceasta, identificarea precisa a nevoilor clientilor potentiali este esentiala. Intreprinzatorul trebuie sa poata sa faca 1-2 lucruri foarte bine, iar afacerea sa trebuie sa se concentreze pe realizarea lor atunci cand exista o oportunitate clara de afaceri. Sa dovedeasca interesul clar al clientilor: dincolo de parerea personala despre produsul realizat, este necesara o evaluare obiectiva a interesului manifestat de clientii potentiali. In acest scop pot fi foarte utile testele practice realizate preliminar de/pe cativa clienti. Sa se bazeze pe previziuni realiste: intreprinzatorul trebuie sa fie atent ca optimismul sau sa nu se transfere fara argumente solide asupra estimarilor privind evolutia afacerii. In acest fel, cresc sansele de atingere a obiectivelor propuse si credibilitatea in fata investitorilor. d) este o baza pentru organizarea, coordonarea si controlul proceselor implicate de demersul antreprenorial de valorificare a oportunitatii economice. e) reprezinta un foarte important mijloc educational pentru personalul implicat, incepand cu intreprinzatorul. Participarea la elaborarea planului de afaceri cu informatii si apoi studierea acestuia contribuie la invatarea mai buna a afacerii, la insusirea si utillizarea unor concepte si tehnici manageriale, de marketing, financiare, etc. Procesul complex de auto-evaluare a intreprinzatorului, a resurselor de care dispune acesta si a ideii de afacere necesar pentru realizarea unui bun plan de afaceri face mai usoara evitarea unor erori frecvente. Acestea sunt: aptitudinile si abilitatile personale sau calificarea profesionala ale intreprinzatorului sunt insuficiente; lipsa unei strategii clare de piata; cunoasterea insuficienta a competitorilor; organizarea interna a firmei defectuoasa; dependenta excesiva de anumiti furnizori; capacitate insuficienta de recrutare si selectie a personalului; necunoasterea reglementarilor legale relevante; resurse financiare insuficiente ; evaluare gresita a cheltuielilor de functionare a afacerii; supraestimarea capacitatii de a realiza profit; profitabilitate prea redusa pentru a permite rambursarea creditelor; politica imprudenta in domeniul investitiilor; calculatie gresita a costurilor; contabilitate necorespunzatoare si incompleta; necunoasterea obligatiilor fiscale; alegere neadecvata a partenerilor de afaceri; alegerea necorespunzatoare a amplasamentului afacerii. f) ca o sinteza, planul de afaceri, in ansamblul sau, constituie unul dintre cele mai complete si eficace instrumente manageriale pentru intreprinzatori si manageri. El constituie un veritabil ghid decizional si de actiune in baza careia se proiecteaza si

implementeaza componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunitatilor economice. Multi consultanti, avocati, consilieri si chiar finantatori considera ca realizarea planului de afacere este cea mai importanta etapa din procesul de lansare a unei noi afaceri (sau de dezvoltare a unei afaceri existente). Intocmirea unui plan de afaceri coerent necesita un timp si un efort important, inclusiv pentru persoanele care au experienta in domeniu. Aceasta in primul rand ca el reprezinta o harta a viitoarei afaceri, imbunatatind sansele intreprinzatorului de a atinge tinta propusa. Nu exista o formula magica in elaborarea planului de afaceri. El trebuie sa fie insa un instrument de lucru simplu, sugestiv si pragmatic. In acest fel intreprinzatorul demonstreaza ca are o perceptie globala asupra afacerii, ca intelege toate aspectele ei, atat cele tehnice cat si cele financiare sau de resurse umane. El demonstreaza mediului exterior (dar si celui interior) ca stapaneste situatia. Pentru a fi mai usor in elaborarea planului de afaceri intreprinzatorul trebuie sa raspunda, inca din faza de initiere a afacerii, la cateva intrebari (din care se dezvolta, practic, planul de afaceri) pentru ca viitorul afacerii sa nu devina o necunoscuta imposibil de controlat. Aceste intrebari sunt: Cine sunt consumatorii produselor sau serviciilor realizate? Unde va fi amplasata afacerea? Ce pret este potrivit pentru situatia pietei? Cum vor fi distribuite produsele/serviciile catre clienti? Care sunt perspectivele pietei pe termen scurt, mediu si lung? Cum poate fi extinsa gama de produse? Cine sunt concurentii si care sunt punctele lor tari si slabe? Ce motivatii va avea un client pentru a cumpara produsul? Care este conceptul de marketing prin care se conduce afacerea? Care este necesarul de capital? Care este forma juridica cea mai potrivita pentru afacere? Daca intreprinzatorul dispune de resurse financiare pentru a incepe afacerea, el prefera deseori sa nu mai realizeze un plan de afaceri, fiind inclinat sa actioneze pentru a valorifica mai rapid oportunitatea identificata, in loc de a consuma timp cu activitati birocratice. Totusi, de obicei, multi clienti si furnizori nu respecta regulile teoretice ale jocului economic, nu platesc la timp sau nu livreaza produsele contractuale in conditii optime, iar intreprinzatorul ajunge deseori sa se confrunte cu intarzieri si blocaje. De foarte multe ori, intreprinzatorul este inclinat sa priveasca foarte optimist afacerea pe care vrea sa o initieze. Pentru investitor, este interesanta numai daca asigura recuperarea, suficient de rapida a investitiei initiale si obtinerea unui profit. Intreprinzatorul care adopta o optica similara va realiza planul de afaceri astfel incat: sa fie orientat pe piata - intreprinzatorul trebuie sa depisteze care sunt nevoile comunitatii in care traieste si sa incearce sa satisfaca cerintele, pentru ca astfel el sa poata sasi vanda produsele cat mai repede; sa fie orientat spre clienti intreprinzatorul trebuie sa faca abstractie de parerea sa personala si sa ia in seama parerile clientilor, prin utilizarea unor teste utile si nu in ultimul rand sa faca previziuni asupra evolutiei afacerii.

Planul de afaceri se recomanda sa fie intocmit atunci cand antreprenorul: initieaza o afacere - pentru a aprecia viabilitatea "ideii", cunoasterea perspectivelor de evolutie, calcularea riscului posibil etc.; cumpara o afacere - evalueaza nivelul riscului la care este supusa intreprinderea extinzandu-se; negocieaza un credit sau doreste sa atraga investitii suplimentare - prezentarea planului de afaceri este o conditie obligatorie a tuturor finantatorilor; incheie contracte - in cazul unor contracte de lunga durata si pe sume mari, partenerii de afaceri solicita prezentarea planului de afaceri; doreste ca afacerea sa se dezvolte. Care sunt partile cheie ale planului de afaceri ? Planul de afaceri are doua parti esentiale: Rezumatul Proiectul A. Rezumatul Nu trebuie sa aiba mai mult de patru pagini. Este o prezentare rapida a proiectului afacerii respective. Aceste pagini trebuie sa il convinga pe cititor sa parcurga proiectul in ansamblul sau. El trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari, in aceasta ordine: Care este produsul? Care este piata? Cine sunt oamenii? Care sunt avantajele de care dispune intreprinzatorul ? Care sunt principalele cifre (Cifra de Afaceri, investistitii, cercetari, beneficii, numar de salariati) ? Care sunt nevoile financiare si ajutorul solicitat? Care este rentabilitatea sperata? Ce mjloace de profit sunt propuse investitorilor? Intrebarile de mai sus s-ar putea sa nu corespunda exact proiectului dvs. de afaceri. In functie de specificul unei afaceri sau a alteia se pot adauga sau inlatura intrebari. Esential este sa definiti toate intrebarile posiblile si sa raspundeti la ele. Nu aveti dreptul sa nu raspundeti la o intrebare sub pretextul ca nu aveti raspunsul. Daca nu stiti sa raspundeti, va trebui sa apelati la un specialist. Planul de Afaceri trebuie in aceeasi masura sa va serveasca si la descoperirea punctelor (tari sau slabe) pe care inca nu le stapaniti.

4. Strategii de cretere i dezvoltare a afacerilor Dezvoltarea si extinderea unei afaceri este exact ceea ce pare: ea presupune identificarea unor strategii de creare sau dezvoltare a unei afaceri. Puteti gasi astfel de planuri in toate ramurile economice, atat in cadrul unor companii aflate la inceput de drum, cat si in cadrul unora de renume. Strategile de dezvoltare difera in functie de cat de mare este compania respectiva si, respectiv, de modelul ei de afaceri.

Cei responsabili cu dezvoltarea afacerii se intreaba adesea: "Care sunt cele 10 lucruri care ar avea cel mai puternic impact pozitiv asupra evolutiei companiei mele si cum ar putea acestea sa fie transpuse in practica?". Obiectivul principal il reprezinta largirea cotei de piata, cresterea veniturilor si participarii la capitalul companiei pentru a valorifica la maximum resursele si capacitatile operationale ale acesteia. Responsabilii cu dezvoltarea afacerii realizeaza strategiile companiei prin integrarea unor activitati complementare. In ce anume constau acestea, variaza de la o companie la alta. O astfel de extindere poate viza o cooperare, o preluare de licenta, un parteneriat pentru comertul electronic sau o combinatie intre acestea. Dezvoltarea afacerii presupune, in diverse grade (proportii), aspecte legate de vanzari, precum si de strategie pe termen lung. In unele companii, cei insarcinati cu rezolvarea acestei probleme s-ar putea concentra asupra cresterii vanzarilor respectivei organizatii, in vreme ce in altele ar putea coordona eforturile de dezvoltare a unor noi produse. In companiile mari, una din multele sarcini ce-i revin unui specialist in dezvoltarea afacerii ar putea fi sa decida care companie mica ar trebui achizitionata pentru a asigura pozitia de piata a firmei in viitor. Activitatea in domeniul dezvoltarii afacerii este un mijloc excelent de a te perfectiona in privinta strategiilor de afaceri, in paralel cu castigarea de experienta directa in domeniul negocierilor de contracte si coordonarii unor relatii parteneriale. Dezvoltarea sau extinderea unei afacerii presupune o larga cooperare atat cu echipe din interiorul firmei precum si cu departamentele companiilor partenere, specializate in probleme precum sales (vanzari), inginerie si marketing, pentru a asigura finalitatea unui contract. Data fiind orientarea lor strategica, specialistii in dezvoltarea afacerii contureaza directia unei companii - contractele incheiate astazi determina structura si volumul muncii pe care restul companiei o va avea de facut maine. Perspectivele In vederea unui raspuns adecvat la cresterea nivelului de specializare in afaceri, principalele trei arii de activitate in cadrul dezvoltarii unei afaceri sunt: vanzarile, parteneriatul si planificarea strategica.

A) Vanzari In unele companii, dezvoltarea unei afaceri ar putea fi mai bine descrisa drept "vanzarile de afacere". In multe cazuri, colectivele insarcinate cu dezvoltarea afacerii sunt aceleasi cu cele de vanzari. Prospectarea pietei si identificarea de noi clienti, membri sau parteneri este deseori o sarcina ce revine angajatilor in domeniul dezvoltarii afacerii in primul lor an de activitate. Deseori, acestia trebuie sa-si identifice activitatea de vanzari pe anumite coordonate, pentru a convinge alte companii ca un parteneriat nu ar putea fi decat benefic. La fel ca in cazul joburilor in domeniul vanzarilor traditionale, deseori si in cazul dezvoltarii afacerii apare un aspect ce tine de account-management: coordonarea unei game variate de parteneriate si tipuri de contracte, iecare aflate intr-un stadiu diferit. B) Parteneriat De la programe afiliate la acorduri de impartire a profitului, companiile de toate marimile si din toate ramurile economice isi consolideaza afacerile prin parteneriate - sarcina ce revine

echipelor din domeniul dezvoltarii afacerii. Parteneriatele sunt deosebit de importante pentru companiile ce activeaza pe Internet: in economia Internet, cu cat reteaua unei companii este mai extinsa, cu atat valoarea ei - atat pentru utilizatori, cat si pentru investitori - creste. Parteneriatele cu alte website-uri pot extinde reteaua unei companii in progresie geometrica - directionand traficul catre site-ul sau, facandu-i cunoscuta marca si oferindu-i deschidere catre noi piete si noi surse de venit. Deseori, cel mai solicitant aspect al activitatii de dezvoltare a afacerii este negocierea termenilor unui contract de parteneriat. In industria Internetului, negocierile pot fi extrem de inselatoare, data fiind lipsa oricaror standarde de evaluare. Pentru a rezolva aceasta problema, multe companii de web realizeaza un sistem barter cu partenerii, tranzactionand continutul siteului sau schimband spatii de publicitate. Atragerea interesului altei companii in vederea unei asocieri este doar inceputul: incheierea unui contract sau negocierea termenilor acestuia este un proces ce poate dura luni de zile. Odata ce partile semneaza contractul, specialistii in dezvoltarea afacerii trebuie sa colaboreze cu alte structuri din cadrul companiei (de ex.: cele insarcinate cu dezvoltarea website-ului, managementul de produs, dezvoltarea continutului, marketing si operatii etc.) pentru a supraveghea dezvoltarea unor segmente colaterale acordului de parteneriat precum continutul site-ului, adaugarea de bannere sau oferta in comun de produse si servicii. 5. Managementul fluxului de numerar Cash flow In prezent, patronii si managerii unor mici intreprinderi trebuie sa invete macar bazele managementului financiar. Daca astepti ca altcineva din organizatie sa se ocupe de partea financiara, n-o sa ai parte decat de probleme. Aptitudinile de baza ale unui manager financiar incep in punctele critice: gestionarea banilor si contabilitatea, care trebuie sa fie supusa unor controale financiare pentru a asigura bunul mers al organizatiei. Managerii noilor intreprinderi mici si mijlocii trebuie sa invete sa genereze rapoarte financiare, sa le analizeze si sa inteleaga stadiul in care se afla afacerea din punct de vedere financiar. Analiza financiara arata situatia reala a afacerii - vazut in acest fel, managementul financiar este cea mai importanta parte a managementului. Acest modul te va ajuta sa intelegi practicile de baza ale managementului financiar si sa iti construesti un sistem de practici absolut necesare pentru sanatatea afacerii tale. Gestionarea cash-flow-ului (previzionari de numerar) Ce sunt banii lichizi? Banii gheata sunt banii pe care ii ai in banca sau in firma. Ai mereu nevoie de bani lichizi: pentru a plati salariile, chiria, taxele. Un profit mare nu inseamna ca ai mai multi bani lichizi. O lectie pe care toti antreprenorii trebuie sa o invete este diferenta dintre bani lichizi si profit. Profitul reprezinta acei bani pe care te astepti sa ii ai daca toti clientii platesc la timp si daca tiai impartit corect costurile pentru perioada respectiva. Banii lichizi sunt acei bani pe care trebuie sa-i ai mereu pentru a tine afacerea pe picioare, timp in care te ocupi de aducerea profitului. Pe termen lung, profitul unei firme poate fi foarte mic daca banii lichizi nu au un nivel

pozitiv. Nu poti cheltui profit, cheltuiesti bani! Ce este cash-flow-ul (previziunea de numerar)? Cash-flow-ul se refera pur si simplu la intrarile si iesirile de bani in cadrul firmei tale pe o perioada determinata de timp. Gestionarea acestor intrari si iesiri de bani lichizi reprezinta una din principalele sarcini ale unui intreprinzator. Iesirile de bani sunt masurate prin chitantele pe care le scrii atunci sand platesti salariile, chiria si creditorii. Intrarile sunt acei bani pe care ii primesti de la clienti, debitori si investitori. Cash-flow-ul pozitiv Daca banii care intra in firma sunt mai multi decat cei care ies, firma are un cash-flow pozitiv. Cash-flow-ul pozitiv este un lucru foarte bun pentru firma si singura grija e de a gestiona banii in plus! Precum sanatatea, te ingrijoreaza cash-flow-ul pozitiv doar atunci cand nu-l ai. Cash-flow-ul negativ Atunci cand banii care ies din firma sunt mai multi decat cei care intra se cheama ca ai un cash-flow negativ. Cash-flow-ul negativ poate fi cauzat - de exemplu - de necolectarea la timp a banilor de la clienti. Trebuie gasite solutii rapide pentru a evita intrarea firmei in incapacitate de plata. Componentele cash-flow-ului Cash-flow-ul are, in mod normal, trei componente: 1) Cash-flow-ul operational Cash-flow-ul operational este cel generat de operatiuni interne. Sunt banii proveniti din vanzarea produsului sau serviciului firmei tale. Acesta este cea mai importanta sursa de venit si pentru ca este generata intern, inseamna ca ai si control asupra ei.

2) Cash-flow-ul de investitii Acestia sunt banii generati intern, dar din activitati non-operationale. Cash-flow-ul de investitii include baniii investiti in echipament, in mijloacele fixe. Aceste investitii reprezinta profitul tau pe temen lung. 3) Cash-flow-ul financiar Acestia sunt banii proveniti din surse externe: debitori, investitori, actionari. Acorzi un imprumut, platesti un imprumut, platesti dividente si toate aceste activitati trebuie trecute in cash-flow-ul financiar. Gestionarea eficienta a cash-flow-ului Pentru a evita sa scoti bani din buzunar cind apare o factura neasteptata, trebuie sa gestionezi eficient cash-flow-ul. Acest lucru presupune: Sa stii cind, de unde si cum apar nevoile de bani lichizi Sa stii care sunt cele mai bune surse de obtinere a banilor in cazul unor nevoi aditionale de bani lichizi

 Sa fii pregatit sa intimpini aceste nevoi si sa pastrezi relatii bune cu banca si ceilalti creditori. Primul lucru pe care trebuie sa-l faci pentru a evita o criza financiara este o previzionare de numerar. Un antreprenor inteligent stie ca previziunile de numerar se fac atat pe termen scurt (saptamanal, lunar) pentru a gestiona eficient banii zi de zi, cat si pe termen lung (anual, pe 3- 5 ani) pentru a putea elabora strategia firmei. 6. Tehnici de negociere Cunoasterea tehnicilor de negociere comporta mai multe avantaje, unul de baza fiind: identificarea tehnicii folosite de partener. Cunoscand mai bine tactica folosita de acesta putem sa o contracaram mai usor. Aceasta tactica reflecta modul in care trebuie actionat in privinta problemelor care nu sunt esentiale pentru noi in scopul de a da satisfactie partenerilor. Partenerul tau va reactiona pozitiv atunci cand tu te vei arata sincer interesat de problemele cu care acesta se confrunta! Aceasta tactica se poate practica atunci cand negociatorul isi da seama ca este fortat sa cedeze mai mult dacat ar dori. Se poate argumenta ca nu are imputernicirea de a semna un acord in termenii care au fost discutati. Aceasta tactica poate deranja partenerul, singura scapare fiind aceea ca in discucutie au aparut elemente noi care trebuie discutate si la alt nivel! Mecanismul tacticii este simplu: intr-o echipa formata din doi negociatori, unul din ei va conduce etapele introductive ale negocierii si apoi va lasa conducerea celuilalt coleg pentru fazele finale. Practic, in timp ce unul joaca rolul dur al inflexibilului si dezvolta starea de conflict, celalalt joaca un rol conciliant si dezvolta starea de cooperare. Avantajul este ca se pot avansa cereri inalte la inceputul negocierii, ferm si fara rezerve. Putem proceda astfel deoarece in momentul negocierii cel care a cerut mai mult nu va fi obligat sa cedeze: initial s-a stabilit o pozitie puternica pe care primul (uliul sau baiatul rau) va trebui sa o apere! In general nu este recomandabil sa se faca prima oferta in negociere. Daca totusi acest lucru se impune, atunci trebuie evitate doua extreme: sa nu se faca o oferta foarte sus, ceea ce ar determina cealalta parte sa o interpreteze ca pe un bluff; invers, sa nu se faca o oferta prea jos intrucat ar putea fi interpretata ca o slabiciune si necunoasterea realitatilor. Poate fi folosita ca mijloc temporar de testare a pozitiei celeilalte parti si de a rezolva problema in discutie. Ea se foloseste numai atunci cand exista pretentia ca cealalta parte nu va reactiona puternic astfel incat sa solicite fie terminarea negocierii, fie concesii suplimentare dupa reluarea acesteia. Utilizand o astfel de tactica negociatorul cauta sa evite luarea unei decizii motivand lipsa de documente, starea sanatatii, concedii, deplasari, urgente etc. Intr-o asemenea situatie se va incerca sa se convinga partenerul sa continue tratativele. Se va arata regretul de a nu finaliza operatiunea si nevoia de a o finaliza cu o alta firma concurenta. Este folosita pornind de la premisa ca unui partener politicos, amabil, nu i se poate refuza nicio dorinta. Uneori o astfel de tactica poate masca desconsiderarea sau dispretul. Prin

politete exagerata se evidentiaza merite reale sau imaginare. Uneori cu cat complimentele sunt mai placute cu atat solicitarile si rezultatele vor fi mai substantiale. Intr-o asemenea situatie se va cauta sa se adopte o pozitie similara, manifestandu-se o politete exagerata pentru a-l determina pe partener sa renunte. Se utilizeaza atunci cand ratiunea nu consimte la un anumit lucru. Se face apel la colaborarea anterioara, mandria personala sau nationala, la amintirea unor momente placute petrecute impreuna in cadrul actiunilor de protocol (mese, spectacole, etc.). Pentru a contraataca o asfel de tactica se va cauta a se aminti partenerului ocazii similare desfasurate pe baza de reciprocitate si la care a fost invitat si se va cauta revenirea la discutia de baza. Prin aceasta partenerul isi asigura posibilitatea de a face ulterior o serie de concesii care sa nu afecteze fondul pozitiei sale. In lipsa unei documentari adecvate, diferenta dintre limita partenerului si nivelul gandit de noi ne poate inhiba, determinandu-ne in final sa acceptam de exemplu un pret mult superior celui normal. In general, in orice negociere o atentie deosebita trebuie acordata tacticilor utilizate de partener. Sunt des intalnite situatiile cand acesta preia initiativa in procesul de negociere i lanseaza cereri mult mai mari decat cele care ii sunt efectiv necesare. Astfel, acesta va continua sa domine initiativa discutiilor tinandu-si partenerii sub presiunea cererilor sale, cautand totodata sa le dezechilibreze pozitia. In acelasi timp va incerca sa delimiteze la maximum posibilitatea de actiune a acestora prin mentinerea exclusiva in discutie a subiectului lansat. In acest fel partenerii vor fi determinati sa faca concesii, una dupa alta, pana la epuizarea acestora. Aceasta tactica se va avea intotdeauna in vedere cand se cumpara un produs sau un serviciu relativ complex. Atunci cand un cumparator spune Imi place produsul dvs., dar nu am atatia bani, vanzatorul poate raspunde pozitiv, prietenos, devine implicat in problema cumparatorului. Cum sa fii ostil fata de cineva caruia ii place produsul tau? Escaladarea este una din cele mai eficiente tactici. Ea trebuie cunoscuta de orice negociator, atat vanzator cat si cumparator, pentru ca acesta sa poata evita eventualele dezavantaje in derularea tranzactiei efectuate. In conditiile in care o asemenea tactica este etica - si este atat rezonabila cat si corecta ea satisface ambii parteneri. Exista si cazuri cand aceasta se practica intr-o foma neloiala. Spre exemplu, in cazul in care desi cele doua parti (vanzator si cumparator) stabilisera un anumit pret, ulterior, vanzatorul ridica pretul, punandu-l pe cumparator intr-o situatie neplacuta. Desi suparat, acesta este nevoit sa inceapa o noua negociere, ajungandu-se la un copromis; de fapt este vorba de un pret mai mare decat cel stabilit initial. Aceasta tactica deruteaza vanzatorul, avantajand de regula cumparatorul. Inteleasa insa bine, vanzatorul poate sa o faca sa lucreze in favoarea sa. Sa ne imaginam un vanzator in situatia de a vinde o cantitate de, sa zicem, cafea naturala pentru care solicita un pret de 5 lei/kg. Un alt vanzator cere 4,8 lei/kg, in timp ce un al treilea 5,2 lei/kg. Acum cumparatorul va folosi tactica Ai putea mai mult decat atat. El le va spune celor trei ofertanti: Trebuie sa puteti mai mult decat atat! Vor face vanzatorii acest lucru? Este de presupus ca da. Tacerea este marcata semiotic in functie de temperament, apartenenta etnica etc. Negociatorii sunt mai mult sau mai putin inclinati sa pastreze tacerea. In general tacerea e

resimtita ca o situatie jenanta, care ii impinge pe oameni sa vorbeasca cu orice pret, uneori chiar mai mult decat trebuie. In orice discutie trebuie avut in vedere un echilibru intre lungimea replicilor fiecarui partener. Rabdarea de a astepta reactiile partenerului la afirmatiile, propunerile, ofertele proprii, inhibarea dorintei de a vorbi este esentiala pentru reusita negocierii. Regula de aur a negocierii este sa nu iei niciodata cuvantul atunci cand poti foarte bine sa pastrezi tacerea. Negociatorul va intra in incaperea destinata negocierii, va strange mana oponentilor urandu-le Buna-dimineata! si apoi va trece imediat la abordarea problemelor. Se va interesa de situatia afacerilor partenerului, de productia si serviciile de care este interesat, sau chiar de situatia afacerilor personale. El va cauta sa obtina avantaje suplimentare prin culegerea de informatii despre parteneri si le va construi acestora o imagine in care sa poata gasi punctele mai slabe, vulnerabile. Intotdeauna un negociator este interesat sa primeasca mai intai si apoi sa dea ceva. Va face o concesie mica dupa ce oponentii au facut o concesie mica. Va face o concesie mare dupa ce va primi una mare si va cauta sa obtina informatii inainte sa le dea. Va cauta sa primeasca oferta celorlalti inainte de a o face pe a sa. O astfel de tactica, utilizata de negociatori experimentati, poate avea avantaje comerciale pozitive pe termen scurt, si va putea castiga teren in timpul negocierii. Pe termen lung insa, dezavantajul consta in aceea ca se introduce riscul intarzierilor si al atingerii unor puncte moarte, in care niciuna din parti nu doreste sa dea ceva inainte de a primi. Negociatorul va avea o tinuta impietrita, de nepatruns, nu va arata nimic prin expresie, ton, tinuta sau gesturi, aceasta tactica facand o parte importanta a arsenalului propriu. Aceasta tehnica, destul de intalnita si practicata este folosita de regula din doua motive: fie pentru a arata dezinteresul pentru ceea ce are de oferit partenerul, fie de a forta partenerul sa cedeze mai mult decat in mod normal. Una dintre numeroasele tactici imorale folosite de negociatori, tactica ofertelor false, angreneaza defavorabil n jocul sau atat vanzatorii cat i cumparatorii. Astfel, un cumparator intra n negociere cu o oferta suficient de mare ca valoare, pentru a inlatura de la inceput concurenta. Odata ce acest lucru s-a obtinut, prezumptivul cumparator isi retrage oferta initiala i astfel negocierea initiala isi pierde valabilitatea. De regula oferta falsa este facuta pentru a inlatura competitia, astfel incat negociatorului sa-i ramana terenul deschis. De cele mai multe ori o asemenea tactica da roade, se materializeaza, deoarece partenerul este luat prin surprindere. Deseori, pe parcursul unei negocieri si mai ales atunci cand te astepti mai putin, partea adversa schimba negociatorul. Este una din tacticile dure, utilizate de negocitorii razboinici si careia cu greu i se poate face fata. Aceasta deoarece odata ce te-ai obisnuit cu cineva, chiar daca iti este oponent intr-o negociere, este destul de neplacut sa iei totul de la capat; de obicei se prefera stabilitatea, chiar si a celor ce ti se opun. Fara indoiala ca negociatorul isi va pune o serie de intrebari: Ne place sau nu noul partener?, Este mai bun, mai rau, mai pregatit sau mai putin pregatit fata de cel care a fost inlocuit?, De fapt de ce s-a facut schimbarea?, Ce semnificatie are aceasta? Intrucat negociatorul nu se poate relaxa nici dupa terminarea argumentatiei, fiind obligat sa-si pregateasca mutarile urmatoare in functie de argumentele noi aduse de partener, negocierea constituie un proces obositor.

O astfel de tactica este intalnita frecvent in cazul organizatiilor internationale superdimensionate. Negociatorul, in dorinta de a exercita o presiune asupra partenerului cauta sa discute cu superiorii sau chiar cu colegii acestuia din urma; in acest fel el urmareste sa-i submineze acestuia pozitia, sa-l izoleze. Masura de aparare pe care specialistii o considera cea mai adecvata este aceea de a pune in garda persoanele vizate de negociatorul care apeleaza la o astfel de tactica, asupra posibilitatii de a fi contactate, precum si asupra intentiilor fundamentale ale persoanei in cauza. Ce tehnica trebuie sa folosim? Tehnicile de mai sus isi regasesc eficacitatea in folosirea lor. Ele trebuie adaptate la context, la mediul in care se poarta negocierea. Astfel, trebuie sa adaptezi tactica la potentialul tau de a o folosi. Nu toate tehnicile de mai sus pot fi fosite de catre oricine si in orice moment. In functie de personalitatea ta, unele dintre aceste tehnici le vei putea folosi mai usor, cu rezultate mai bune. Prin urmare trebuie sa folosim acele tehnici care conduc catre maximizarea rezultatelor. Nu trebuie sa uitam insa de un principiu al negocierii moderne si anume WIN WIN (intr-o negociere trebuie sa castige ambele parti). Totodata este foarte important ca aceste tehnici tactici sa fie adaptate la personalitatea interlocutorului nostru. 7. Leadership Tipuri de manageri si stiluri de management In abordarea tipului de manager, se considera ca punctul de plecare il constituie tipologia general umana. Dupa elvetianul Carl Jung, se disting doua tipuri umane: extravertitii persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exteriorizate, la care predomina tendintele obiective introvertitii persoane interiorizate, adancite in propria lor lume, meditative, rezervate, a care predomina tendintele subiective; Aceasta polarizare a tipurilor umane este diversificata prin tipuri intermediare. Se pot preciza in acest sens urmatoarele tipuri umane: 1. Echilibratii persoane meditative dar energice, adaptabile dar cu rezerve, deschisi lumii exterioare, cenzurate insa de filtrul introspectiei. Echilibratii constituie prototipul conducatorului. 2. Compensatii persoane la care tipurile extravertit si introvertit coexista doar temporar, alternand cu o anumita periodicitate. Pesoanele din aceasta categorie acumuleaza fapte, observatii, mediteaza asupra lor, trag concluzii si le verifica. Reprezinta tipul creatorilor. Tipul uman al managerilor se manifesta in mod cotidian prin stilul de management. Deosebim astfel: stilul democrat participativ la care se constata: preocuparea pentru realizarea obiectivelor firmei fara a neglija problemele subordonatilor, usurinta in stabilirea si mentinerea contactelor umane, delegarea larga a autoritatii, responsabilitate, tact, bunavointa, atasament;

 stilul autocrat reprezinta negativul stilului anterior: lipsa consultarii, plasarea in prim plan a autoritatii formale, lipsa de incredere in subordonati, lipsa delegarii, control si indrumare excesive; stilul participativ autoritar, destul de frecvent intalnit, prezinta caracteristici aflate la jumatatea intervalului limitelor prezentate. stilul laisse-faire reprezinta stilul de conducere neimplicat, care lasa lucrurile sa se desfasoare de la sine Directorul modern trebuie sa fie mai mult decat un lider din punctual de vedere al salariatilor. Conducerea unei firme va poate conferi multa autoritate. Dar arta de a conduce presupune mai multe lucruri decat simpla autoritate, decat pregatirea tehnica si respectarea procedurilor standard. Liderul este cel pe care lumea il urmeaza neconditionat. Exista o diferenta intre pozitia de lider si cea de sef. seful isi conduce angajatii; liderul ii indruma seful este dependent de autoritate; liderul, de bunavointa seful inspira teama; liderul inspira entuziasm seful foloseste mereu pronumele eu, liderul foloseste pronumele noi seful gaseste un vinovat pentru o problema aparuta, liderul gaseste solutii 8. Abiliti manageriale i de conducere Capacitatea sau dispozitia oamenilor de a depune o activitate de conducere poate fi influentata de factori psihologici puternici legati de personalitatea fiecaruia. Unii oameni ravnesc la puterea pe care o confera autoritatea manageriala, indiferent daca au sau nu competenta necesara de a exercita cu intelepciune acea autoritate. Aceasta nu inseamna ca nu exista si motive intemeiate ca oamenii sa aspire la pozitii cu responsabilitati mai mari. Creearea conducerii s-a impus din necesitatea coordonarii si dirijarii eforturilor colectivitatilor umane pentru realizarea unor obiective comune. Activitatea de conducere se defineste ca o activitate complexa ce are drept scop eficientizarea eforturilor oamenilor in procesul muncii. Se considera ca managerul unei intreprinderi este persoana care actioneaza pentru transformarea sarcinilor in actiuni concrete, pentru folosirea eficienta a resurselor intreprinderii si cresterea profitului, pentru mobilizarea salariatilor in procesul muncii si motivarea acestora. Exista doua categorii de cerinte solicitate managerului. Cerinte referitoare la personalitate Personalitatea este o rezultanta a patru factori: constitutia si temperamentul subiectului; mediul fizic (climat, hrana); mediul social (tara, familie, educatie); obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente (mod de viata, igiena alimentara); Personalitatea comporta doua laturi. 1. Latura instrumentala data de aptitudini care sunt la randul lor de doua feluri: aptitudini legate de meseria de baza care, in cazul existentei lor, asigura dobandirea competentei profesionale;

 aptitudini in desfasurarea muncii de conducere: flerul, intuitia, spontaneitatea, capacitatea de comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorinta de a conduce. 2. Latura actionala data de: temperament si resursele energetice - aceste elemente tin de sanatatea, vigoarea, indemanarea, energia, echilibrul, stapanirea de sine a managerului, impuse de necesitatea animarii subordonatilor in procesul muncii si mentinerii unui climat de munca destins. caracter - acesta reprezinta modul de manifestare a personalitatii in relatiile omului cu mediul si cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportarii in cadrul sistemelor social istorice. Cerinte referitoare la calitatile intelectuale Astfel sunt: inteligenta, capacitatea de a recunoaste, accepta si aplica noul, capacitatea de a gandi clar, memoria, imaginatia, capacitatea de previziune, gandirea practica (pentru rezolvarea problemelor curente), gandirea teoretica pentru generalizare si abstractizare. 9. Tehnici de recrutare Recrutarea este o etapa fireasca in procesul de elaborare a strategiei si planificarii resurselor umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte importanta ce necesita tehnici speciale; calitatea recrutarii conditionand performantele viitoare ale firmei. Astfel, recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei. Totodata, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscuta celor interesati si reprezinta o comunicare in dublu sens: companie candidat si candidat companie. Nu este nici un secret ca triunghiul bermudelor in managementul resurselor umane are varfurile fixate in: RS, motivare si training. Risipim banii daca investim mai mult intr-un "varf" si le lasam pe celelalte la voia intamplarii. Multe firme doresc sa angajeze indivizii cei mai potriviti pentru dezvoltarea afacerilor. Unele dintre ele, se confrunta adesea cu determinarea criteriilor care pot sa prezica performanta, cu masurarea si evaluarea acestor criterii. Atunci ele considera procesul de selectie ca imperfect si prefera sa-l realizeze dupa "feeling". Chiar si imperfect, procesul de selectie poate fi util in alegerea celor mai buni candidati daca etapele sunt bine puse la punct. Factori care influenteaza recrutarea Procesul de recrutare este influentat de o serie de factori de natura interna si/sau de natura externa. In mare parte aspectele care influenteaza recrutarea de personal sunt de natura sa poata fi anticipati, controlati, diminuati insa exista si o componenta care scapa de sub controlul managerului general sau managerului de resurse umane. Acestia sunt factorii care sunt determinati de mediului economic, legislatia in vigoare, nivelul de dezvoltare a tarii, etc. Factorii externi: conditiile de pe piata muncii, adica cererea de forta de munca si oferta de forta de munca;

 calitatea modelelor educationale, capacitatea sistemului de a face fata nevoilor de recrutare; atractivitatea zonei de amplasare - natural, turistic, facilitati; cadrul legislativ/juridic si institutional al pietei muncii (Inspectia Muncii, Tribunalele Muncii, Agentia Nationala de Ocupare si Formare Profesionala); functionarea relatiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative si contractele colective de munca. Factorii interni depind de: - imaginea, reputatia si prestigiul organizatiei care prezinta o mai mare sau mai mica atractivitate pentru candidati - preferintele candidatilor in functie de nivelul lor de educatie si formare profesionala, de domeniul de activitate, de aspiratii diverse - obiectivele organizatiei si cultura organizationala in relatie cu recrutarea - situatia economico-financiara a intreprinderii - aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate, nediscriminare - sisteme de recompense, inclusiv cele sociale. Tipologia procesului de recrutare Tipologia procesului de recrutare este variata si se diferentiaza in functie de marimea si nevoile companiei. Iata cateva exemple: - strategica corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura locuri de munca mai durabile, motivante si recompensatorii - temporara corespunde unor nevoi aparute la un moment dat determinate de : demisii, seviciul militar, studii, concedii pre si postnatale, promovari, detasari, transferuri - sistematica (permanenta) pentru firmele mari - spontana atunci cand este nevoie, pentru firmele mici Modalitati de recrutare In directa relatie cu puterea financiara a firmei, recrutarea se diferentiaza pe doua mari directii de actiune: recrutare interna si recrutare externa. Recrutarea interna se poate face prin doua proceduri distincte. Prima consta in propunerea unei mutari sau promovari printre salariatii care isi doresc sa evolueze. Se bazeaza pe un program bine stabilit avand ca mijloace tabloul de avansari sau fisele de evaluare. A doua metoda considera organizatia drept piata venind cu propunerea postului pentru atragerea de candidaturi interne. Trebuie facuta publica nevoia, prin transmiterea unei descrieri a postului si afisarea acesteia la locul de munca. Oricine poate concura, in cazul in care indeplineste cerintele postului. Aceasta este mult mai deschisa decat prima. Ea permite aparitia unor candidati la care nimeni nu s-ar fi gandit. Ea scoate in evidenta candidatii care poate nu corespund, dar care manifesta dorinta de schimbare a locului de munca. De aici la o formare speciala, nu este decat un pas. Avantajele recrutarii interne sunt organizationale si bugetare, permitand diminuarea costurilor si reducerea intarzierilor cauzate de selectii. Candidatii se adapteaza mult mai repede la cerintele postului, intrucat ei cunosc deja organizatia si vad o parte din noul lor rol si al viitorilor colaboratori.

Va asumati mai putine riscuri cu candidatii, deoarece au fost deja testati, iar comportamentul lor a putut fi studiat pe parcursul perioadei de angajare pe posturile deja ocupate. Celelalte avantaje ale recrutarii interne sunt psihosociologice. Favorizand promovarile in interior dezvoltati omogenitatea culturala si fidelitatea fata de organizatie. Miscarile interne incita la schimbari, la imbunatatirea comportamentului profesional evitand astfel plafonarea. Miscarile interne trebuie insa asociate cu formarea pentru a imbunatati cunostintele angajatilor si calificarile acestora. Dezavantajele recrutarii interne Apeland la metoda de recrutare interna este bine sa tineti cont si de cateva dezavantaje: 1. riscul demotivarii altor angajati pe acelasi nivel ierarhic creste; 2. posibilitatea crescuta a conflictelor interne; 3. lipsa ideilor noi din exterior; 4. nesiguranta ca cel promovat este printre cei mai potriviti pentru acel job; 5. tendinta promovarii oamenilor ca nivel ierarhic pana isi ating nivelul de incompetenta Recrutarea externa este obligatorie atunci cand nu aveti in firma salariati care sa corespunda nevoii organizatiei. Exemplu: in firma nimeni nu are capacitatile cerute de post, sau timpul de formare al unui angajat este prea mare in raport cu exientele interne. La fel, atunci cand efectivele sunt insuficiente, nu se pot inlocui sau avansa angajati, singura solutie in acest caz fiind recrutarea externa. Pentru recrutarea externa este esentiala identificarea grupului tinta caruia va adresati. Faceti acest lucru pe baza definitiei si cerintelor postului. Dupa stabilirea acestui grup tinta se pune problema atragerii candidatilor si a celor mai adecvate mijloace de recrutare pentru postul care ne intereseaza. Ex: Nu ne adresam studentilor daca avem nevoie de un director de filiala. Spre deosebire de recrutarea interna, metoda recrutarii externe va ofera posibilitatea sa apelati la o gama mai variata de surse de acoperire a necesarului de personal. In materialul urmator gasiti o prezentare succinta a diferitelor tipuri de recrutare externa: Anunturi in ziare Avantajul publicarii anunturilor in ziare este ca ele ajung la toata lumea, oricine le poate citi, iar pretul unui ziar este mult mai mic decat o ora la un internet cafe. Un ziar cumparat de o persoana ajunge sa fie citit de alti 2-3 membrii ai familiei. Publicati in ziare in special anunturi pentru posturi care nu pot ajunge la cei vizati decat prin astfel de mijloace. In momentul de fata, in special in domeniile IT, marketing, publicitate, management, cele mai potrivite mijloace de recrutare sunt siturile de joburi, insa pentru aceste domenii se folosesc la fel de bine anunturile de mare publicitate din ziare (de obicei acestea produc impresia unei firme mari si serioase). Alegeti cu atentie publicatia in care va tipariti anuntul! Anumite publicatii au un public tinta foarte bine conturat, precum intelectualii, studentii, altele se adreseaza publicului larg; unele au acoperire nationala, altele regionala sau locala. Anuntul dumneavoastra trebuie sa mentioneze 4 puncte principale: firma/compania (sector de activitate, marime, locatie, obiective); postul (titlu, obiective, posibila evolutie); profilul cautat/cerinte (educatie, experienta, varsta minima); avantaje (salarizare, formare).

Definirea postului (responsabilitati, activitati) se adauga in lista in momentul in care exista un spatiu suficient de mare pentru a o face. Cerintele trebuie sa fie cat mai clar si concis exprimate pentru a evita candidaturi nedorite. Cum finalitatea unui anunt este data de obtinerea unui numar suficient de candidati buni pentru a efectua o selectie, anuntul dumneavoastra trebuie sa indeplineasca patru conditii: sa fie vazut; sa fie citit; sa fie inteles; sa fie incitant (suficient pentru a atrage candidaturi). Candidaturi spontane Este cel mai bun indicator al imaginii dumneavoastra pe piata. Veti avea astfel de candidaturi in special daca firma este cunoscuta si se stie despre deschiderea acesteia pentru atragerea oamenilor foarte buni, chiar si atunci cand nu exista posturi disponibile. Afise Este important unde le postati si ce comunica. Daca ati identificat grupul tinta trebuie sa identificati si locurile in care acest grup tinta are acces la informatie sau unde isi desfasoara activitatea. Daca nu sunt postate in locurile potrivite, afisele nu vor aduce nici o candidatura. Folositi culori care sa atraga atentia si mesaje care sa starneasca interes. Anunturi pe site-uri de joburi Aceasta metoda de recrutare capata din ce in ce mai multa amploare. Este mai simpla si mai eficienta. Nu trebuie sa va deplasati pana la redactie si anuntul este dat, in majoritatea cazurilor, pentru o luna de zile sau chiar mai mult. Multe site-uri ofera posibilitatea de cautare in toata baza lor de CV-uri, ceea ce ofera adesea accesul la candidati cu o experienta relevanta pentru firma si care nu cauta activ un loc de munca, prin urmare nu ar aplica la anuntul postat. Ca si in cazul anunturilor pentru alte surse de recrutare este foarte importanta modalitatea de formulare a anuntului, claritatea cerintelor si modul in care va prezentati firma (in special daca aceasta nu este una foarte cunoscuta). Daca doriti cat mai putine candidaturi care sa nu corespunda profilului asteptat, acordativa timpul necesar pentru a formula cerintele postului precum si descrierea acestuia intr-o maniera care sa nu lase loc pentru interpretari. Agentii de recrutare si plasare Sunt o resursa foarte buna, in special datorita bazelor de date de care dispun, dar si a faptului ca testeaza partial candidatii (sustin teste psihologice, de personalitate, etc.) Targurile de joburi Acestea sunt organizate periodic, atat de catre facultati cat si de organizatii nonguvernamentale sau agentii de plasare de forta de munca. De cele mai multe ori organizatorii au si o brosura a targului in care este bine sa apara si firma dumneavoastra. Incercati sa pregatiti materiale care sa poata fi inmanate fiecarui participant la targ, care sa nu coste foarte mult si sa comunice esentialul referitor la firma dumneavoastra, oportunitatile oferite si modalitatile de aplicare pentru posturi din organizatie. Foarte multe firme nu isi fac publicitate. Profitati de aceste evenimente sa va faceti cunoscuta firma si activitatea, mai mult decat pentru a recruta pentru un anumit post. Daca oamenii nu va cunosc, nu vor veni la dumneavoastra! In timpul targului nu va asezati confortabil pe scaunul din spatele biroului asteptand candidatii sa vina spre dumneavoastra ci iesiti in intampinarea oamenilor interesati. Chiar daca nu au caracteristicile necesare postului pentru care faceti recrutarea, acestia vor putea sa

transmita informatia mai departe. In mod normal, in cazul in care participati la un targ specializat, unde au acces atat studenti cat si persoane cu experienta, numarul minim de aplicari la firma dumneazoastra trebuie sa fie 100 de CV-uri. Head-hunting Avantajul acestei metode este acela ca veti avea un angajat operational din prima zi, angajat care poate fi introdus in activitate fara costuri de formare. In definitiv, nu trebuie nici sa excludem nici sa favorizam aceasta metoda de recrutare. Desi pare imorala, s-ar putea sa va salveze compania la un moment dat. Se recomanda sa apelati la aceasta sursa in cazul in care aveti nevoie de oameni a caror specializare dureaza mai mult de 6 luni -1 an. Anumite firme ezita sa recruteze colaboratori ai firmelor concurente pentru ca nu doresc sa aiba pe cineva in mijlocul angajatilor care sa promoveze atmosfera sau cultura organizationala a fostului angajator (concurent). Un alt motiv este ca nu au siguranta ca propunerea lor in termeni salariali, de responsabilitate, de cariera se poate compara cu cea a concurentei. Incercati sa aveti o imagine clara a concurentilor de pe piata, in special daca aceste informatii nu se gasesc la Departamentul de Marketing. Incercati sa aflati date despre politica acestora (salariala, de formare profesionala). Este atat o pregatire pentru un viitor posibil headhunting, dar si pentru a propune solutii de imbunatatire a activitatii firmei dumneavoastra pe baza situatiei existente pe piata. Este cea mai buna modalitate de raportare la piata! Cum strangeti aceste informatii? Depinde de imaginatia fiecaruia si de puterea de convingere. Recrutarea in campusuri universitare Este deosebit de utila, in special daca sunteti in cautare de tineri absolventi care se pot implica si aduce beneficii importante firmei la un cost nu foarte ridicat. De ce sa platiti sume importante organizatorilor de targuri de joburi cand puteti sa aveti propriul dumneavoastra targ, propria prezentare in cadrul facultatii, la un pret derizoriu. Majoritatea facultatilor se vor arata incantate si vor incerca sa va sustina eforturile, pentru simplul fapt ca doresc sa faciliteze studentilor gasirea unui loc de munca dupa absolvire. Stagii de pregatire Angajarea studentilor si stagiarilor, in special pe parcursul vacantelor de vara, va permite o evaluare a competentelor studentilor, dar deschide si o oportunitate de a-i angaja dupa terminarea studiilor. In acelasi timp, studentii au posibilitatea de a lucra in firma si a testa slujba. Ca si recrutarea interna si aceasta metoda prezinta avantaje si dezavantaje: Avantaje: un numar mai mare de candidati potentiali avand astfel un numar mai mare de posibilitati de selectie dupa criterii de competenta comparare intre candidatii interni si cei externi sursa potentiala de inovare, idei, suflu nou reducerea costurilor interne de pregatire imbogatirea potentialului uman al organizatiei. Dezavantaje: 1. timp de adaptare mai mare dect n cazul promovarii interne;

2. n cazul n care se apeleaza prea des la agentii, persoanele cu vechime nceteaza asi mai vedea cariera n aceeasi companie si renunta 3. recrutare mai dificila, durata mai mare; 4. riscul de a nu raspunde la criteriile de competenta si performanta ; 5. cost mai ridicat al recrutarii si, respectiv, al selectiei si integrarii. Evaluarea activitatii de recrutare Este esential ca activitatea de recrutare sa fie evaluata cu o periodicitate regulata. Trebuie sa verificati in ce masura obiectivele propuse la inceputul perioadei de recrutare au fost atinse si cu ce costuri. Costurile includ: analiza costurilor/beneficiilor fiecarei surse de recrutare utilizate, cheltuielile de deplasare, de cazare, de inchiriere a standului, salariile participantilor la actiuni. Concluzionnd, aspectele prezentate mai sus sunt generalitati, dar pe care tarile central si vest- europene le aplica de multi ani. O parte din succesul economiilor este datorat si aplicarii de strategii de management coerente de catre companiile multinationale si locale. Asa cum companiile se ndreapta spre o specializare asupra a ceea ce fac, outsourcing-ul de servicii devine pe zi ce trece o necesitate, si nu un lux. Stim ca recrutarea este procesul de identificare si atragere a indivizilor calificati si interesati de un anumit post. Premisa este ca organizatia sa poata selecta dintre candidati, indivizi doritori sa munceasca. Recrutarea o face fiecare firma in functie de post si bugetul alocat acestei activitati. Succesul selectiei este dat de metoda de recrutare utilizata: publicitate, targuri, firme specializate, cunostinte etc. Asa dar, etapa urmatoare recrutarii este selectia. Selectia Este de fapt procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidati pentru posturile vacante, dintre cei care au aplicat in procesul de recrutare. Desi fiecare companie are propriul sistem de selectie, multe dintre acestea prezinta aspecte comune. Un exemplu in acest sens este stabilirea persoanei care are responsabilitatea selectiei noilor angajati. Pentru a va asigura ca selectia pe care o faceti pentru firma dumneavoastra este de cea mai buna calitate nu uitati sa aveti mereu in vedere trei mai etape foarte imoprtante: 1. Obtinerea informatiilor despre candidati este primul pas. Aceste informatii pot fi obtinute prin metode specifice care pot determina niveluri de cunostiinte, competente si aptitudini (CCA) ale candidatilor. Informatiile despre educatie si experienta constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii si referintelor. Alte informatii cum ar fi atitudinea fata de munca si impresia altor manageri despre candidati sunt perceptuale si subiective. Informatiile despre aptitudini sau personalitate pot fi obiective, dar sunt uneori influentate de subiectivism si interpretare. 2. Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificarilor fiecarui candidat din baza de recrutare. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul intai. De exemplu daca standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17 cuvinte/minut, angajatorul poate da proba de scriere si sa compare scorul fiecarui candidat cu standardul. Daca postul presupune anumite trasaturi de personalitate, psihologii pot oferi astfel de teste prin care sa fie comparate standardele cu scorurile personale. Uneori insa, aplicarea unui standard nu este posibila. De exemplu standardul de 5 ani experienta in munca nu spune prea mult despre cat de calificat este un candidat care

indeplineste standardul, fata de un altul cu 3 luni de experienta. Sau in cazul in care un candidat are 5 ani experienta, iar un altul 7 ani pe care-l preferam? Fiecare indeplineste standardul. 3. Al treilea pas in procesul de selectie este luarea deciziei privitoare la oferirea postului. Aceasta decizie implica o evaluare atenta a calificarilor candidatilor comparate cu standardele si retinerea celor mai buni si care raspund cel mai bine cerintelor postului. Daca selectia se refera la un singur post (sef dep.marketing sau financiar) atunci este importanta ierarhizarea candidatilor. In cazul in care organizatia nu poate sa-l angajeze pe primul, decizia poate sa se orienteze catre locul doi sau trei. O recrutare eficace aduce intotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post, adica avem de unde alege. 10. Planificarea strategic Planificarea Strategica este: un set de concepte, procedee si instrumente destinate sa-i ajute pe conducatori, manageri, planificatori sa gandeasca si sa actioneze strategic. un proces cere dirijeaza si sprijina dezvoltarea si schimbarea, ca raspuns la necesitatile si aspiratiile organizatiei, prin dezvoltarea unui program de actiuni care solutioneaza sau anticipeaza problemele organizatiei si ale beneficiarilor acesteia. NU este: un substitut al gandirii si actiunii strategice. Atunci cand nu este folosita cu chibzuinta si flexibilitate, planificarea strategica poate elimina exact acel mod strategic de gandire si actiune pe care ar trebui sa le promoveze. un substitut pentru conducere. Planificarea strategica nu poate fi folosita pentru a asigura performantele organizationale fara implicarea conducerii. Atat in faza ce concepere a planului cat si, mai ales, apoi, in faza de implementare conducerea, sau cel putin unii dintre factorii de decizie trebuie sa fie sustinatori ai procesului. sinonima cu crearea unor planuri operationale. Planificarea strategica ar trebui sa genereze afirmarea unor intentii organizationale, dar ceea ce se realizeaza in practica va fi o combinatie intre ceea ce se intentioneaza si ceea ce apare pe parcurs. Planificarea strategica poate ajuta organizatiile sa elaboreze si sa implementeze strategii eficiente, ele putand, de asemenea, ramane deschise si fata de diferite sanse neprevazute. Gandire si actiune strategica Telul planificarii strategice este generarea in randul organizatiei a unui stil de gandire si actiune strategica prudenta, orientate catre ducerea mai departe a misiunii organizatiei, indeplinirea mandatelor acesteia si multumirea principalilor actionari. Care sunt pasii ce trebuie urmati, in ce ordine si daca este necesar sau nu sa fie pregatite planuri formale, sunt probleme subsidiare. Actionarii Orice persoane fizice sau juridice, grupuri, organizatii sau institutii care au un interes, sunt influentate / afectate, sau pot influenta / afecta (direct sau indirect) functionarea eficienta si durabilitatea organizatiei (consiliul de conducere, proprii membrii personalul angajat, voluntarii colaboratorii, partenerii, donorii, finantatorii, beneficiarii, viitorii membrii / angajati, retelele / forumurile la care adera organizatia, etc.) Beneficii ale planificarii strategice (PS):

1. Promovarea gandirii si actiunii strategice. Acest beneficiu duce la obtinerea de informatii intr-un mod mai sistematic cu privire la mediul extern si intern si la interesele diferitilor actori, la o atentie sporita fata de educatia organizationala, la clarificarea directiei de viitor a organizatiei si la stabilirea unor prioritati organizationale de actiune. 2. Imbunatatirea procesului de decizie. PS ajuta organizatiile sa isi defineasca, formuleze si comunica clar intentiile si asteptarile cu privire la strategie PS se orienteaza asupra problemelor de mare importanta PS ajuta factorii de decizie sa ia hotararile curente in functie de viitoarele lor PS consecinte PS ajuta in dezvoltarea unei baze coerente si justificate pentru luarea deciziilor PS ajuta la coordonarea deciziilor rezultate la diferite niveluri si functii PS poate ajuta la crearea unui cadru de discretie cu privire la unele problematici aflate sub controlul organizatiei 3. Creste responsabilitatea si imbunatateste performanta. 4. Functionarea mai buna a intregii organizatii, prin: cunoasterea responsabilitatilor, care duce la indeplinirea sarcinilor clarificarea proceselor intra-organizationale incurajarea muncii in echipa Cand nu este recomandata angajarea organizatiei intr-un proces de planificare strategica? intr-o organizatie in care sunt urgente remedierile unor probleme de lichiditati sau in care trebuie sa se completeze o pozitie cheie de conducere atunci cand factorii de decizie din organizatie nu au capacitatea necesara, resursele sau hotararea de a crea un plan bun Daca planificarea strategica este incercata intr-o astfel de situatie, ea ar trebui sa fie probabil un efort concentrat, limitat, destinat sa faciliteze dezvoltarea capacitatilor necesare, a intelegerii, a resurselor si a hotararii de a actiona. Paradoxul Planificarii Strategice Planificarea Strategica este cel mai mult necesara acolo unde are cele mai putine sanse de a functiona !!! Rolul de disciplinare al planificarii strategice Disciplinarea, prin planificare strategica, poate fi privita in doua feluri. Ca si: instructie, antrenament, invatare (urmand sensul initial al cuvantului disciplina, provenit din latina) ordine, control, pedeapsa (interpretari ulterioare ale cuvantului) Exista evident situatii in care sunt necesare impunerea ordinii, preluarea controlului si aplicarea sanctiunilor. Cu toate acestea, conducatorii, managerii, planificatorii, pot folosi cel mai bine planificarea strategica ca si instrument educational, pentru a ajuta intelegerea a ceea ce este cu adevarat important si ce trebuie facut. Conditii necesare in angajarea in procesul de planificare strategica conducatori dornici sa actioneze si sustinatori ai procesului care sa aprobe si sa legitimeze efortul, decisi sa ajute sa faca procesul sa mearga

 inceperea cu o intelegere clara si cu obtinerea unui acord intre principalii factori implicati, cu privire la ce este planificarea strategica, ce implica si ce se asteapta de la acest proces formarea unei echipe de planificare strategica si a unui corp de decizie sau de consilieri care sa supravegheze procesul existenta unor persoane (consilieri, experti) care sa asigure o asistenta exterioara (pentru verificare, evaluare, gandire in afara cutiei) identificarea problemelor critice care cereau actiune efectiva si imediata, pentru a se putea evita confruntarea cu riscuri mari sau sanse ratate identificarea beneficiilor dorite / asteptate de la acest proces elaborarea de strategii acceptabile raportat la politicile organizatiei, posibile tehnic si responsabile etic urmarea unui mod strategic de gandire si actiune, structurat rational Care sunt obstacolele planificarii? Dificultatea - Sugestii pentru depasirea ei Timpul (prea multe nevoi urgente) includeti elementele de planificare in sedintele obisnuite intocmiti un comitet de planificare folositi un facilitator Resursele (bani, abilitati) recrutati un membru cu abilitati de facilitare vizionati materiale video sau cititi materiale referitoare la subiect participati la traininguri despre planificare sau facilitare includeti planificarea in cheltuielile operationale Devotamentul identificati beneficiile si nelinistile grupului referitoare la planificarea strategica realizati un brainstorming pentru a identifica modalitatile prin care sa culegeti beneficiile si sa depasiti problemele dovediti valuarea planificarii strategice prin intermediul materialelor video, citatelor, altor organizatii Grupul de planificare (lipsa diversitatii) realizati brainstorming pentru a determina cine trebuie sa fie implicat in dezvoltarea planului (membrii consiliului director, personalul, voluntarii, membrii, alte grupuri, oamenii resursa) Schimbarea (teama de schimbare) simplificati procesul includeti pe toata lumea in procesul de analiza Viziune si valori comune (lipsa lor) alocati timp si efort pentru a explora valorile personale si organizationale toata lumea sa isi identifice interesele in cadrul organizatiei Cunostinte analizati materiale exersati planificarea

 folositi persoane resursa Ce implica? efort dorinta timp resurse cunostinte experienta Ciclul de Schimbare Strategica Pe baza unor cercetari sustinute si a experientei practice, aplicate in special pe organizatiile publice non-profit, s-au observat procesele prin care se trece in momentele de schimbare strategica. Astfel, ciclul de schimbare strategica include urmatoarele activitati: stabilirea directiei organizatiei formularea politicilor de ansamblu realizarea de evaluari interne si externe luarea in consideratie a nevoilor actionarilor identificarea problemelor principale elaborarea strategiilor pentru a trata fiecare problema separat revizuirea planificarii si realizarea procedurilor de implementare implementarea planificarii monitorizarea si evaluarea continua a rezultatelor luarea unor decizii de revizuire Aceste activitati stau la baza dezvoltarii modelului in 10 pasi, elaborat de Bryson. Este un model de proces ordonat, deliberativ si participativ care ar trebui sa duca la anumite actiuni, rezultate si evaluari. Ele ar trebui sa apara la fiecare stadiu, de la inceput pana la sfarsit (implementarea si evaluarea nu ar trebui sa astepte pana la sfarsitul procesului, ci trebuie sa fie parte inegranta si constanta a sa). Singura cerinta generala este existanta unei coalitii dominante, care doreste sa sprijine si sa urmareasca procesul si a unui sustinator al procesului, care doreste sa il impinga spre realizare. Multe echipe organizationale care sunt familiarizate cu procesul si cred in el, vor fi capabile sa cuprinda majoritatea stadiilor intr-o intrunire care sa continue pe parcursul a 2-3 zile, cu o intalnire aditionala de o zi, programata la 3-4 saptamani mai tarziu, pentru a trece in revista planul strategic rezultat. Responsabilitatea pentru pregatirea planului va reveni unui planificator care sa lucreze cu echipa, sau a unui director al organizatiei, care doreste sa schiteze el insusi planul. Ar putea fi necesar ceva timp in plus pentru revizuire sau obtinerea acordului din partea principalilor factori de decizie. De asemenea s-ar putea sa fie nevoie de timp pentru transmiterea informatiilor si consultarea pentru anumite parti ale planului, in special in cazul strategiilor recomandate. Cand se aplica la o retea de organizatii, efortul va fi probabil de durata mai mare, datorita necesitatii de a implica un numar considerabil de conducatori, organizatii...etc.

FRANCIZA
Ce este o franciza? Concepte cheie Mai intai sa stabilim o definitie a Francizei. O definitie intuitiva: atunci cand o parte (de obicei o firma) permite alteia sa-i foloseasca numele, logo-ul si sistemul de afacere pentru a genera vanzari si profituri, se naste o franciza. Multe companii s-au intors la franciza vazand-o ca pe un sistem de expansiune, care, recunosc ei, poate creste rapid cu un capital minim si care inroleaza parteneri de top daca compania doreste sa-si imparta profiturile. Compania care vinde licente sistemului sau se numeste francizor, in timp ce aceia care isi deschid propria unitate sunt francizati. Mediul international defineste o Franciza ca fiind un concept de afacere prin care francizatul plateste pentru "marca" (numele) si "instruirea" (know-how-ul) in sistemele, operatiunile si sistemul comercial al francizorului printr-o taxa initiala si printr-o taxa ulterioara denumita "taxa de franciza" (un procent din cifra de afaceri). Alte notiuni: Francizor - un comerciant care este titularul drepturilor asupra unei marci inregistrate; asigura beneficiarului o pregatire initiala pentru exploatarea marcii inregistrate; confera dreptul de a exploata ori de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu; utilizeaza personal si mijloace financiare pentru promovarea marcii sale, cercetarii si inovatiei, asigurand dezvoltarea si viabilitatea produsului. Beneficiar sau francizat - persoana fizica sau juridica, selectionat de francizor, care adera la principiul omogenitatii retelei de franciza, asa cum este ea definita de catre francizori. Reteaua de franciza - cuprinde un ansamblu de raporturi contractuale intre un francizor si mai multi beneficiari, in scopul promovarii unei tehnologii, unui produs sau un serviciu, precum si pentru dezvoltarea productiei si distributiei unui produs sau serviciu. Know-how-ul - ansamblul formulelor, definitiilor tehnice, documentelor, desenelor si modelelor, retelelor, precedeelor si altor elemente analoage, care servesc la fabricarea si comercializarea unui produs. Contractul de franciza trebuie sa defineasca clar obligatiile si responsabilitatile fiecarei parti, precum si orice alte clauze ale colaborarii. Contractul de franciza trebuie sa cuprinda urmatoarele clauze: - obiectul contractului - drepturile si obligatiile partilor - conditiile financiare - durata contractului - conditiile de modificare, prelungire si reziliere Clasificarea francizelor

Franciza regionala (Regional franchising) - Mai multe persoane fizice sau organizatii sunt desemnate drept "concesionari regionali" intr-o anumita tara pentru a dezvolta regiuni mari din acea tara dupa marca, stilul comercial si sistemul francizorului. Dezvoltarea retelei se face prin sub-francizare multipla sau unica. Franciza de dezvoltare regionala (Area Development Franchising) - Mai multe persoane fizice sau organizatii sunt desemnate drept "concesionari de dezvoltare a unei regiuni" intr-o anumita tara pentru a dezvolta anumite regiuni din acea tara ( de exemplu orase importante, regiuni provinciale) dupa stilul comercial si sistemul francizorului. Dezvoltarea retelei se face prin coordonarea lanturilor de desfacere pe care le conduc. In general, in acest caz sunt preferate lanturile conduse de mai multi decat cele sub-francizate. Franciza in asociere (Joint venturing) - Un francizor se asociaza cu un partener de afaceri compatibil dintr-o anumita tara ( de exemplu un intreprinzator, o intreprindere, o organizatie guvernamentala) pentru dezvolta in co-finantare o anumita tara sau parti din acea tara dupa marca, stilul comercial si sistemul agreate. Dezvoltarea retelei poate fi facuta fie prin subfrancizare, fie prin dezvoltarea unui lant de desfacere. Francizare directa (Direct franchising) - Un francizor recruteaza, instruieste si sprijina francizati dintr-o anumita tara prin control de la distanta fie de la sediul central, fie dintr-un birou deschis in tara respectiva sau printr-un agent sau broker autorizat. Aceasta varianta presupune cele mai scazute costuri din partea francizorului, dar nu mai detine controlul - cel mai important element al unei francize de succes. Cum sa devii francizat sau proprietarul unei francize Intrarea intr-o afacere in sistem de franciza poate fi o provocare pentru oricine doreste sa-si deschida o afacere proprie. Avantajele derularii unei afaceri sub un nume existent si recunoscut sunt evidente. Indiferent de timpul de franciza pentru care optati, inainte de luarea eciziei finale, analizeaza urmatorii trei factori de care depinde succesul optiunii tale: 1. Apreciaza daca esti persoana potrivita pentru a deveni francizat. 2. Stabileste care este tipul de franciza care ti se potriveste. 3. Calculeaza costurile francizei. Sunteti persoana potrivita pentru a deveni francizat? Pentru a raspunde se incepe cu o autoevaluare. Se apreciaza daca esti persoana potrivita pentru a deveni francizat. Care este rolul unei astfel de evaluari? Ea te ajuta sa afli daca ai profilul unei persoane care sa pornesca la drum lung intr-o astfel de afacere. Tipuri de Franciza Distingem mai multe categorii de francize: Contractele de franciza in distributie: presupun ca francizatul vinde anumite produse intr-un magazin care poarta sigla francizorului. Aceasta este forma cea mai raspandita de franciza. Contractele de franciza in servicii: presupun ca francizatii ofera servicii sub semnul, marca francizorului, conformandu-se directivelor acestuia din urma.

Contractele de franciza in productie: francizatul fabrica produsele pe care apoi le vinde, respectand indicatiile oferite de francizor in privinta procesului de productie. Contractele de franciza industrial: incadreaza productia industriala sau agricola, clasificare facuta avand ca baza anumite norme. Deseori, retelele pot prezenta diferite niveluri de integrare reciproca ale francizorilor sau francizatilor. Distingem astfel: Contractele de franciza corner: care autorizeaza vanzarea de produse ale unui francizor intr-un spatiu destinat in magazin. Folosita rar de cateva marci de fabricanti, relatia intre cei doi, francizor si francizat, seamana foarte tare cu cea existenta intre furnizori si clienti. Contractele de franciza financiara: permit disocierea intre aportorul de capital (francizatul) si managerul/ gestionarul salariat al francizorului sau francizatului. Contractele de franciza asociativa (participativa) releva asocierea de capitaluri, in care francizorul obtine o participatie care poate ajunge pana la 50 % din capitalul francizatului. Este o modalitate prin care francizorul poate controla reteaua francizatilor sai. Contractele de master franciza: francizorul acorda unui sef de intreprindere dreptul de a franciza el insusi marca detinuta intr-un spatiu geografic bine determinat. Formula a fost inventata in SUA pentru a extinde o retea in toate statele. Este folosita de francizori straini, in special pentru a patrunde pe piete noi. Retelele de franciza mixte: contrar retelelor clasice care au doar cateva magazine pilot apartinand francizorului, sucursalele pot avea o pondere mare in numarul magazinelor in retelele mixte. Existenta numeroaselor sucursale dovedesc increderea pe care o are francizorul in conceptul sau si pot fi adesea benefice francizatilor, dar pot de asemenea sa lase un semn de intrebare privind franciza ca un concept adecvat de dezvoltare a afacerii si realizand din aceasta cauza un climat tensionat. Aceasta este una din informatiile pe care orice viitor francizat trebuie sa le cunoasca, inainte de adera unei retele. Contractele multi-franciza sunt incheiate atunci cand un francizor incredinteaza unui francizat, considerat a fi un bun intreprinzator, mai multe unitati ale aceleiasi marci. Retelele care au o vechime considerabila. Contractele pluri-franciza (a nu se confunda cu cele de multi-franciza) permit unui intreprinzator francizat sa detina mai multe marci. Acest caz este des intalnit in moda pretaporter, sau mai bine spus in domeniul casei de moda. Astfel personalul unei anumite case de moda poate fi intalnit pe aceeasi pozitie sau alta intr-o alta casa de moda.

Retelele de franciza de care ar fi bine sa va feriti Vanzatorul de vorbe goale: incearca sa vanda un know-how inexistent (cel mai des se intalneste in servicii) - Francizorul care exagereaza cu profitul asteptat: va asigura ca veti obtine venituri mari inca din primul an de activitate. Atentie: rare sunt activitatile comerciale rentabile din primii 2-3 ani de activitate. - Francizorul guru: are intotdeauna raspuns la toate intrebarile. Fiti atenti la comportamentul membrilor retelei, la discursurile de la intalnirile cu toti francizatii. - Francizorul care nu respecta legea: considera franciza o simpla relatie parteneriala. Nu
-

semnati niciodata un contract cu un asemenea francizor deoarece riscati sa nu va fie prezentat DIP-ul (documentul de informare precontractuala). Nici o notiune juridica nu corespunde termenului parteneriat. - Francizorul inscris intr-o cursa a drepturilor de intrare: recruteaza cat mai multi francizati, fara a-i selecta si incaseaza redevente marindu-si astfel fondurile proprii. - Francizorul fara o unitate pilot, know-how: exista riscul de a intra intr-o retea care incearca sa dezvolte un concept ineficient - Francizorul care detine o retea care se dezvolta rapid: nu sunt furnizate strategiile folosite - Francizorul director al unei retele care nu are fonduri proprii pentru finantarea studiilor de fezabilitate, publicitate, recrutarea primilor francizati, cautarea spatiilor de amplasare, a finantarilor si formarea francizatilor. Procesul de cumparare a unei francize - Un bun inceput al acestui proces este sa cercetati industria, sa revizuiti brosurile francizorului si sa va evaluati interesul prin participarea in cadrul domeniului/industriei. 1. Tipul francizei - Care va fi activitatea ta in cadrul noii afaceri? Ce vei face, vei conduce o echipa, vei avea contact permanent cu publicul, vei calatori sau iti vei petrece ziua de lucru la birou? Si, mai important, se va potrivi aceasta activitate cu tipul de persoana care esti? Este foarte important, pentru ca mai tirziu va fi mai greu sa dai inapoi, dupa ce ai investit mii de euro, timp si efort, daca vei descoperi ca, de fapt, nu iti face nici o placere sa fi intr-o interactiune permanenta cu publicul si nici nu ai prea mare randament. 2. Piata - Aici sunt doua aspecte. In primul rind, care sunt tendintele pietei in care iti vei desfasura activitatea? Vrei sa cumparati o Agentie Imobiliara, dar cum este piata imobiliarelor in general? Este in plina dezvoltare sau este supra-saturata deja? Cum va merge afacerea in zona unde intentionezi sa deschizii unitatea? Poate ca franciza este excelenta, dar in regiunea ta nu va functiona. Intr-o vreme, anunturile de vinzari-cumparari imobiliare din ziarele din Iasi aveau o cu totul alta structura decit cele din Bucuresti si din restul oraselor din Romania, in timp ce franciza respectiva fusese creata pentru tipurile de anunturi din Capitala. In al doilea rind, esti sigur ca franciza pe care vrei sa o cumperi are intr-adevar o piata stabila si nu raspunde doar unui capriciu de moment? Daca franciza are ca obiect de activitate realizarea unor produse care sunt la moda vara aceasta, ce vei face la anul, cind in vara urmatoare va exista o alta moda? Poate ca anul acesta se poarta palariile de dama, dar franciza nu va trebui sa se rezume doar la producerea sau comercializarea de palarii. Ce vei face anul viitor, cind poate femeile si fetele vor purta tinute mai "sport" si, deci, nu vor mai cumpara palarii? 3. Costurile - Multi din cei care vor sa cumpere o franciza fac selectia doar pe baza nivelului taxei de intrare in sistem. Ignorarea existentei altor costuri este o greseala foarte des intilnita. Nu cred ca ai vrea ca, dupa ce ai semnat contractul si ai platit taxa de intrare, sa constati ca de fapt nu ai bani sa deschizi prima unitate. Sau poate ai bani, dar afli de nivelul redeventei lunare pe care va trebui sa o platesti francizorului si poate nu iti convine suma. Sau poate afli abia dupa ce ai demarat afacerea ca, de fapt, trebuie sa platesti si o taxa pentru publicitate. De aceea, inainte de a semna orice contract, stabilste la modul cel mai concret nivelele tuturor taxelor si ale redeventelor pe care urmeaza sa le platesti. Mai mult, asigura-te ca le stiti care sunt si ca nu mai exista vreo alta taxa de platit in afara de acestea.

Sumei initiale care urmeaza a fi investita i se adauga o multitudine de alte costuri. Asigurate ca sti care sunt, care este nivelul acestora si, mai ales, ca ai banii necesari sau ca ai acces la acesti bani. Cei mai multi francizori, mai ales cei din Statele Unite, cer potentialului francizat sa faca dovada ca detine macar cea mai mare parte din sumele necesare achizitionarii si lansarii noii francize si ca nu se va imprumuta de la banci sau alte institutii similare pentru a plati taxele de achizitionare a francizei si, eventual, de a cumpara prima transa de marfa a fi comercializata in noua unitate. O alta sugestie este cea de a ii intreba si pe ceilalti francizati despre nivelul taxelor si al redeventelor platite francizorului. Verifica daca sumele comunicate de francizor sunt exact cele pe care le platesc francizatii sai si asigura-te ca nu vor exista "surprize" privind nivelul acestora, dupa ce ai semnat contractul. Daca poti negocia, negociaza, dar asigura-te ca, atunci cand semnzi contractul, nivelul tuturor sumelor care urmeaza a fi platite a fost stabilit la modul cel mai ferm. Nu te rezuma la cifre sau procente orientative. Cele mai multe greseli care se fac la cumpararea unei francize se produc din cauza informarii neadecvate sau a lipsei complete de informare a potentialului francizat. 4. Cunoaste-ti francizorul! Stii cu cine stai de vorba? Ai vizitat sediul central al companiei francizoare? Ai stat fata in fata cu cel care iti vinde o promisiune aceea ca, daca cumperi de la el respectivul know-how, vei avea o afacere de succes? De unde stii ca francizorul este cine pretinde ca ar fi sau cum iti dai seama ca afacerea pe care o conduce este de succes? Am avut surpriza sa constatam ca francizori care, judecand dupa publicitatea pe care si-o faceau, pareau a avea cifre de afaceri de milioane de euro, de fapt, nu aveau nici macar un sediu propriu al companiei. 5. Citeste cu atentie! Citeste cu atentie contractul pe care urmeaza sa il semnezi! Citeste cu atentie toate documentele si toate prezentarile care au legatura cu francizorul si cu franciza pe care doresti sa o cumperi! Daca te incurca anumiti termeni tehnici sau juridici, intreaba un specialist. Apeleaza la un avocat, daca nu esti sigur in ce priveste actele pe care trebuie sa le semnezi. Apeleaza chiar la un contabil, daca ai dubii sau nelamuriri in ce priveste aspectele financiare. Da, un avocat sau un contabil inseamna o alta cheltuiala in plus, dar mai bine asa decat sa iti para rau mai tirziu! Nu porni de la ideea ca francizorul raspunde de stabilirea detaliilor! Citeste cu atentie documentele pe care ti le propune spre semnare si vezi daca iti convin termenii inscrisi in acele documente. Stabileste ferm ce responsabilitati revin fiecaruia si limitele acestor responsabilitati. Verifica daca ti se ofera, de exemplu, exclusivitate teritoriala si in ce conditii, sau training, si, de asemenea, in ce conditii, sau pana la ce grad va fi obligat francizorul sa iti ofere asistenta si suport. Sfaturi in eventualitatea cumpararii unei afaceri Daca de poate da un sfat universal valabil celor care intentioneaza sa cumpere o franciza, acesta este "Informeaza-te, informeaza-te, informeaza-te!". Inainte de orice aduna informatii despre tot ce inseamna franciza vizata de tine, incepind de la preturi si taxe pina la care va fi rolul tau in cadrul operatiunilor afacerii, de la piata si tendintele acesteia pina la ce cuprinde in totalitate si ce implicatii va avea asupra ta contractul de franciza pe care urmeaza sa il semnezi.

AUTOFINANTAREA SI CAPITALIZAREA
Bunstarea material a societii este determinat n ultim instan de capacitatea productiv a economiei totalitatea bunurilor i serviciilor furnizate membrilor si. Aceast capacitate productiv depinde de activele reale de care dispune societatea: pmnt, cldiri, utilaje, munc, tehnologii. Toate aceste active fizice i umane sunt utilizate pentru a produce bunurile i serviciile consumate de membrii societii. n contrast cu aceste active reale se gsesc activele financiare cum ar fi de exemplu acinnile sau obligaiunile. ele sunt simple documente (contracte) i, spre deosebire de activele reale, contribuie indirect la capacitatea productiv a unei economii asigurnd o separaie ntre deintorul capitalului (afacerii) i managementul acesteia, facilitnd totodat transferul de fonduri spre afaceri cu oportuniti atractive de investiie. Ctigul oferit de activele financiare depinde de ctigul generat de activele reale. Cnd exploatarea activelor reale genereaz profit, acesta este transferat ctre deintorul capitalului sau afacerii (investitor) prin intermediul activelor financiare emise de compania respectiv. De exemplu, venitul deintorilor de obligaiuni mbrac forma cuponului (dobnzi fixe) i a diferenei dintre valoarea nominal, valoarea de emisiune i valoarea de rscumprare a acestora, la aciunivenitul mbrac forma dividendului etc. n aceste condiii, se poate observa tigurile oferite de activele financiare depind i deriv din valoarea activelor reale din patrimoniul companiei. Activele reale produc bunuri i servicii n timp ce activele financiare definesc alocarea veniturilor i capitalurilor ntre investitori ntr-o anumit afacere. Indivizii aleg ntre a consuma resursele financiare de care dispun sau a investi aceste resurse ntr-o afacere. Cnd decid s investeasc ei fac acest lucru cumprnd active financiare de pe pia. Cu banii obinui de la investitori, companiile cumpr active reale, sporindu-i capacitatea de producie, veniturile realizate n acest fel ntorcndu-se n final la investitorii iniiali sub form de dividende sau dobnzi. n acest fel, activele financiare permit indivizilor s dein pri din active reale importante: este dificil pentru un individ s dein o uzin de automobile, ns prin intermediul aciunilor indivizii pot deine pri din aceasta. Activele financiare contribuie semnificativ la dezvoltarea afacerilor i a economiei n ansamblul su, permind mobilizarea capitalurilor de la mai muli investitori i alocarea eficient a acestora. Activele reale i cele financiare sunt evideniate diferit n bilanul companiilor: activele reale apar exclusiv n partea de activ a balanei n timp ce activele financiare pot aprea att n partea de activ (creane) ct i n cea de pasiv (datorii). Activele financiare au o existen temporar fiind lichidate n momentul ncasrii creanei sau a plii datoriei n timp ce activele reale sunt supuse uzurii fizice sau morale care acioneaz pe o perioad mult mai ndelungat de timp. Activele financiare pot fi clasificate n: - Activele bancare: - rezultate din operaiunile specifice bncilor i instituiilor similare (genereaz dobnzi, majoritatea nu sunt negociabile i au un grad relativ redus de risc); - Activele financiare non-bancare: - sunt rezultatul operaiunilor de plasament realizat fr implicarea bncilor (majoritatea nu sunt purttoare de dobnzi, ctigul este asimilat

diferenei dintre preul de emisiune i preul de rscumprare, sunt instrumente negociabile i tranzacionate pe pieele monetare); - Activele de capital: sunt rezultatul plasamentelor pe termen lung, i dau dreptul obinerii unor venituri viitoare proporional cu gradul implicrii deintorului n riscul afacerii (majoritatea sunt negociabile i sunt tranzacionate pe piaa de capital); - Activele monetare: rezultate din plasamente pe termen scurt pe pieele monetare (au risc foarte sczut i lichiditate foarte ridicat). n practic, delimitarea activelor financiare nu este att de strict, frecvent fiind emise active care mbrac caracteristicile mai multor tipuri de active. Valoarea intrinsec a activelor este legat de valoarea activelor reale pe care le reprezint, valoarea de pia lund n considerare lichiditatea activului i gradul su de atractivitate pentru investitori. Pentru a achiziiona noi resurse orice companie se poate limita la implicarea resurselor proprii (autofinanare) sau poate atrage resursele unor investitori sau creditori. Indiferent de sursa utilizat, finanarea contribuie la derularea sau dezvoltarea afacerii, prin aportul de resurse ce poate fi procurat cu aportul de capital. Fiecare surs de finanare are avantajele i limitele sale, costul fiind factorul decisiv n alegerea acesteia.

SURSE DE CREDITARE
Sistemul financiar este o component de baz a mediului de afaceri fiind alctuit din ansamblu de piee, instrumente (active financiare) i instituii care permit mobilizarea i alocarea resurselor financiare. Sistemul financiar este n prezent motorul principal al dezvoltrii economice, capitalurile importante ce pot fi mobilizate prin intermediul acestora permind creterea eficienei n utilizarea resurselor, sporirea capacitilor de producie sau creterea productivitii. Principalii actori n cadrul sistemului financiar sunt statul, populaia i agenii economici. Dac statul i agenii economici sunt consumatori net de resurse de capital, populaia, prin economisirile pe care le realizeaz, este un ofertant net. nclinaia spre consum sau economisire/investiie a populaiei influeneaz direct costul i eficiena alocrii resurselor n cadrul sistemului financiar. Preferina populaiei pentru anumite instrumente determin la rndul su structura sistemului financiar. n timp ce populaia este interesat n principal de cum s-i investeasc veniturile sale, agenii economici sunt concentrai pe a atrage ct mai mult dintre aceste resurse pentru a-i finana derularea sau dezvoltarea afacerii lor (cea mai mare parte a capitalurilor atrase sunt investite n active tangibile: imobile, utilaje, echipamente, stocuri). Guvernele se implic n sistemul financiar nu numai pentru a reglementa i supraveghea derularea fluxurilor financiare ci i pentru a finana deficitele bugetare sau cele din balana de pli externe. Chiar dac sunt ca i agenii economici consumatori de resurse financiare, guvernele sunt limitate n ceea ce privete mecanismele i tehnicile de finanare. Principiile care stau la baza funcionrii i dezvoltrii sistemului financiar sunt: - Variaia temporal a consumului: n anumite economii unii indivizi ctig mai mult dect pot ei s consume, alii consum mai mult dect ctig (de exemplu cei ieii la pensie).

Apariia i dezvoltarea sistemul financiar sunt susinute de aceast dorin a indivizilor de a prelungi puterea lor de cumprare din perioadele n care ctig mai mult dect consum ctre perioadele n care consum mai mult dect ctig. Practic o mare parte din instrumentele pieei financiare amn consumul resurselor financiare pe perioade lungi i foarte lungi de timp. - Alocarea riscurilor: teoretic, orice investiie presupune asumarea unor riscuri. Sistemul financiar a cunoscut o puternic dezvoltare n ceea ce privete instrumentele destinate acoperirii acestor riscuri. Exist n prezent o serie de instrumente special create pentru a diminua riscul de dobnd sau riscul valutar aferent operaiunilor de finanare. Mai mult, sistemul financiar ofer n prezent o gam variant de instrumente i posibiliti de finanare corespunztoare cu aversiunea la risc a fiecrui investitor. De exemplu, pentru a se finana o intreprindere poate decide o finanare parial prin emisiune de aciuni i prin emisiune de obligaiuni. Cei cu preferin la risc vor prefera aciunile (riscul este mai mare dar i profitul ateptat este mai mare) iar cei cu aversiune la risc vor prefera obligaiunile (instrumente care ofer un venit fix, mai mic dar mai sigur). - Separarea ntre administrarea afacerii i proprietatea asupra capitalului: apariia i dezvoltarea sistemului financiar a reprezentat un pas nainte n dezvoltarea afacerilor. Noul context economic (mult mai concurenial i mai orientat pe pia) determin majoritatea firmelor s abordeze afacerea n termeni profesioniti. Deintorul capitalului poate angaja un sistem de administrare mult mai performant pentru afacerea sa n loc s prefere s conduc singur sau cu familia sa afacerea respectiv. n acest fel compania poate s ating nivele mult mai ridicate de eficien i performan i s reziste mult mai bine n faa concurenei. Chiar dac la prima vedere pentru companiile i afacerile mici aceast separaie ntre proprietarul capitalului i administrarea afacerii se justific mai puin, aceast form de organizare primar i gregar mpiedic buna dezvoltare ulterioar a afacerii. Sistemul financiar permite aceast separare benefic dezvoltrii afacerilor. Ct de interesai ar fi managerii s sporeasc valoarea unei firme sau afaceri deinut de acionari? Acest potenial conflict de interese, denumit generic probleme de agenie n literatura de specialitate, reprezint principala problem a separaiei ntre deintorul capitalului i cel care administreaz acea afacere (managerii pot s urmreasc propriile interese i mai puin pe cele ale acionarilor). Pentru a diminua aceste probleme de agenie au fost puse la punct o serie de mecanisme: n primul rnd mecanisme speciale de compensaie (de exemplu managerii dein i ei un pachet de aciuni speciale prin intermediul crora ei vor fi remunerai, astfel c interesul managerilor devine comun cu cel al acionarilor); echipele manageriale care sporesc valoarea firmei pot fi foarte uor eliminate; finanrile realizate prin fondurile de investiii permit urmrirea mult mai bine a intereselor acionarilor; managerii sunt contieni c dac o afacere cu potenial este prost administrat aceasta ar putea fi uor preluat de ali acionari (de la vechii acionari mai puin interesai de o afacere prost administrat) care vor schimba cu siguran echipa managerial (foarte multe preluri de firme au ca obiect acest lucru). Sistemul financiar este un sistem bine organizat de piee, instrumente i instituii de intermediere financiar. Piaa financiar este cadrul organizat n care, prin intermediul unor instrumente i tehnici specifice, sunt mobilizate direct sau indirect resursele financiare destinate acoperirii unor nevoi specifice ale diferitelor entiti economice publice sau private. Ideea de pia financiar implic ideea de respectare a unor reguli uniform aplicate cu privire la mecanismele i formele prin care se pot mobiliza resursele de capital de la investitori sau

creditori. Toi operatorii din pia cunosc, accept i respect aceste reguli ale jocului, mecanismul pieei influennd practic i evoluia costului la care poate fi mprumutat capitalul. Sistemul financiar este format dintr-un complex de piee pe care se mobilizeaz fonduri de pn laun an (pieele monetare) i pe care sunt mobilizate fonduri cu durat mai mare de un an (pieele de capital). Riscul operaiunilor i al instrumentelor pieei monetare este mai redus dect n cazul pieelor de capital. Pieele monetare sunt cu precdere piee naionale, n timp ce pieele de capital sunt mult mai bine integrate la nivel internaional, avnd din ce n ce mai mult o dimensiune internaional. n plus, prin durata lor, instrumentele pieei de capital par a fi mai puin lichide dect cele de pe piaa monetar, crete lichiditatea acestora dezvoltndu-se o puternic pia secundar. Pe lng cele dou componente de baz ale pieei financiare, mai exist i pieele valutare pe care se tranzacioneaz n principal monede strine n schimbul monedei naionale. Unii specialiti includ pieele valutare n cadrul pieelor monetare, alii consider aceste piee ca fiind o component distinct n cadrul sistemului financiar. Un alt aspect important de luat n considerare are n vedere poziia pieei creditului care i ea nglobeaz (din punct de vedere al duratei mobilizrii resurselor de capital) att caracteristici ale pieelor monetare ct i caracteristici ale pieelor de capital. Analitii prefer tratarea difereniat a pieei a creditului n cadrul ansamblului de piee ce compun sistemul financiar. n funcie de venitul pe care-l genereaz, instrumentele financiare pot fi clasificate n instrumente de mprumut i instrumente de schimb. Instrumente de mprumut / Instrumente de schimb: - depozitele/credite; - aciunile; - certificatele de trezorerie; titluri emise de fonduri de investiii; - obligaiunile guvernamentale; - polie de asigurare; - obligaiunile companiilor private. - participaii la fondurile de pensii. - hrtiile comerciale - instrumente derivate. Instrumentele de mprumut au de regul un venit/ctig fix garantat, exprimat sub forma dobnzii sau a cuponului n timp ce instrumentele de schimb au un venit variabil, negarantat dividendele. Piaa financiar internaional este compus dintr-un ansamblu de piee monetare i de capital, diferenierea fiind determinat de un ansamblu de caracteristici. Att n cazul pieelor monetar - valutare ct i n cazul pieelor de capital exist o pia primar pe care se tranzacioneaz instrumente financiare nou emise ct i o pia secundar pe care se tranzacioneaz instrumente deja emise, nainte de scadena acestora. Lichiditatea instrumentelor financiare este strns legat de existena pieei secundare, practic de posibilitatea vnzrii unui instrument financiar nainte de scaden n vederea obinerii de fonduri bneti destinate acoperirii unor nevoi neprevzute. Nu toate instrumentele financiare au o pia secundar sau pot avea o pia secundar (de exemplu contractele forward exemplificare detaliata, ce inseamna), situaia fiind diferit pe plan internaional.

POLITICI DE CREDITARE

Nevoile de fonduri ale companiilor sunt variate: de la nevoi de lung durat i valoare ridicat, legate de achiziionarea sau modernizarea activelor imobilizate, la nevoi de scurt durat i valoare mic, mult mai frecvente, care vizeaz finanarea activelor circulante (acordarea de creane unor clieni, finanarea stocurilor). Finanarea acestor nevoi ine cont de caracterul permanent sau temporar al acestor nevoi, de durata n timp a acestora. Excedentul de resurse din cadrul sistemului financiar poate fi mobilizat pentru a servi la finanarea deficitului de resurse al agenilor economici sau a instituiilor guvernamentale. Finanarea afacerilor reprezint mobilizarea resurselor de capital de la cei cu excedent de resurse (investitorii) spre cei care au nevoie de acestea (agenii economici) prin intermediul unor instrumente i mecanisme specifice n cadrul unor pieeorganizate (pieele monetare sau pieele de capital). Aceast finanare este destinat obinerii de fonduri (lichiditi) pentru a acoperi nevoi temporare generate de activiti comerciale sau de producie sau pentru a dezvolta capacitatea de producie existent prin derularea unor proiecte de investiii. Decizia de finanare vizeaz opiunea agenilor economici de a-i acoperi nevoile de finanare a proiectelor de finanare avute n vedere, fie din fonduri proprii, fie prin mprumuturi sau prin participaie (atragerea de noi capitaluri prin majorarea numrului de aciuni i/sau acionari). Decizia de finanare este proprie fiecrui proiect i fiecrui agent economic n parte, fiind adaptat la specificul proiectului i la structura financiar a companiei. Cea mai mare parte a resurselor financiare provine din surse private (fiind mobilizate de instituii de intermediere private bnci comerciale, bnci de investiii, fonduri de investiii), sursele publice intervenind de regul n finanarea unor proiecte de investiii de anvergur i de interes general (investiii n infrastructura de transport, n telecomunicaii). ntr-o economie de pia funcional, orientarea firmelor trebuie s se fac cu precdere pe resursele private, credibilitatea companiei (inclusiv n ceea ce privete finalitatea proiectului de investiii) n faa investitorilor privai fiind esenial pentru succesul finanrii. Elementele luate n considerare atunci cnd lum decizia de finanare a unei afaceri sunt: 1. durata finanrii: depinde de termenul de recuperare al investiiei i poate fi a. scurt (de pn la un an), b. medie (1 an 3 ani) i c. lung (3 5 ani i peste). Cu ct durata este mai mare cu att costul finanrii este mai mare; 2. sursa finanrii: poate fi a. public b. privat, c. intern d. extern; 3. modalitatea de rambursare: se poate face la a. scaden, b. n trane anuale egale, anuiti egale. 4. Periodicitatea i ealonarea rambursrii sunt foarte importante i trebuie corelate cu fluxurile de numerar viitoare (intrrile de fonduri) generate de exploatarea investiiei; 5. Forma de finanare se poate face direct sau indirect prin utilizarea unei instituii financiare specializate care s intermedieze transferul de capital de la investitori la beneficiari;

6. riscul finanrii: are n vedere pierderile poteniale care ar putea s apar ca urmare a producerii unor evenimente nedorite. Pierderile n finanare au n vedere mai mult fluxuri financiare de plat mai mari datorit evoluiei nefavorabile a dobnzilor pe pia, a cursului de schimb sau riscul de neplat. Riscurile avute n vedere l pot afecta att pe creditor ct i pe debitor. Cu ct riscurile sunt mai mari cu att remuneraia perceput pentru asumarea acestora este mai mare. Nivelul de risc se reflect direct n costul finanrii; 7. costul finanrii: depinde de durat, de sursa de finanare, de forma de finanare, de modalitatea de rambursare i de riscurile implicate. Costul sintetizeaz toate elementele n funcie de care se ia decizia de finanare; alte elemente: au n vedere o serie de faciliti acordate finanrii cum ar fi de exemplu perioada de graie, garaniile solicitate, serviciile conexe finanrii (consultana de specialitate, monitorizarea clienilor, monitorizarea pieelor. Care sunt sursele de finanare disponibile i cum pot fi ele accesate de operatorii economici? n funcie de proveniena lor, fondurile financiare pot fi publice sau private. Cele publice provin de la instituii financiare internaionale (FMI, Banca Mondial, BIRD sau BEI denumire completa de ex. banca europeana de investitii etc) sau de la instituii i agenii guvernamentale. O categorie aparte a fondurilor publice o constituie ajutoarele financiare nerambursabile acordate de grupul rilor dezvoltate sau organisme internaionale instrumentele structurale acordate de UE, fondurile acordate de FAO, PNUD, ONUDI denumire completa). Fondurile publice au ca obiect promovarea unor proiecte de dezvoltare a mediului de afaceri (infrastructura n principal este cea vizat). Fondurile private provin exclusiv din mobilizarea economisirilor populaiei (cel mai important furnizor de resurse n sistemul financiar) de ctre instituiile financiare de intermediere sau de la agenii economici cu excedent de resurse (acestea pot fi accesate direct sau prin intermediar). Multitudinea de surse de finanare a determinat apariia i dezvoltarea unor instituii i mecanisme specifice de mobilizare a lor, majoritatea avnd n vedere sursele financiare private. Care este alegerea potrivita ntre sursele proprii i sursele externe (atrase) de finanare? Un aspect important n luarea deciziei de finanare este legat de decizia finanrii afacerii din banii proprii sau din bani atrai de pe pieele financiare (fonduri publice sau private). Autofinanarea este cel mai direct i mai simplu principiu de finanare i presupune dezvoltarea cu fore proprii a afacerii, folosind drept surse de finanare o parte a profitului i fondul de amortizare destinat acoperirii nevoilor de nlocuire a activelor imobilizate. Avantajele utilizrii surselor proprii pentru finanarea afacerii vizeaz: creterea valorii bursiere a companiei: n momentul n care o parte din profitul companiei este convertit pentru investiii n active imobilizate, valoarea companiei crete i aceast cretere este evideniat n cursul ascendent al aciunilor, astfel c acionarii sunt direct interesai i avantajai; creterea autonomiei financiare fa de bnci i ali creditori: acest lucru nseamn foarte mult pentru puterea de negociere a companiei n relaia cu creditorii si; costuri mai reduse: prin faptul c nu se apeleaz la piaa financiar i la intermediari nu se pltesc comisioane, dobnzi, speze bancare; regimul fiscal favorizant: n foarte multe ri reinvestirea profitului este scutit de impozite sau fiscalizat mai puin, reducerile substaniale aplicate profitului reinvestit impulsionnd aceast form de finanare;

Principalul dezavantaj al utilizrii surselor proprii pentru finanare este costul acestora msurat prin costul de oportunitate generat de ctigul potenial ce ar fi putut fi obinut din plasarea profitului n alte proiecte de investiii. De exemplu, costul de oportunitate pentru profitul reinvestit este format din dobnda ce ar fi putut fi ncasat de la o banc dac acei bani ar fi fost depui n banc sau alt plasament financiar similar, ajustat cu impozitele pltite. Practic a demonstrat c acest cost este n majoritatea cazurilor peste costul finanrii din surse atrase. Avantajele utilizrii surselor externe (atrase) pentru finanarea afacerilor sunt urmtoarele: pot fi utilizate de ctre companii aflate n faza de dezvoltare cnd profitul este insuficient pentru finanarea afacerii; costul capitalului este de cele mai multe ori mai redus dect n cazul autofinanrii; termenul rambursrii poate fi extins la perioade de timp mari; resursele financiare ce pot fi atrase sunt semnificativ mai mari dect n cazul autofinanrii; anumite domenii (cu o rat de profitabilitate mai redus) pot accesa aceste fonduri fr s fie condiionate de un nivel ridicat al veniturilor sau cifrei de afaceri; dobnzile pltite n contul finanrii din surse externe sunt deductibile fiscal. Dezavantajele utilizrii surselor externe pentru finanare sunt legate n principal de: costul adiional al acestei finanri (dobnzi, comisioane i speze), de dependena fa de creditori, existena unui plan de amortizare strict care impune companiei o anumit conduit legat de profitabilitatea sa i de modul de repartizare a veniturilor. Cu toate acestea, finanarea din surse externe ar trebui s fie motorul principal al dezvoltrii pentru cele mai multe companii. Decizia privind utilizarea surselor proprii sau a surselor externe este legat n primul rnd de existena surselor interne de finanare. Dac rata de profitabilitate este mare utilizarea surselor externe pentru dezvoltarea afacerii nu se justific. n plus, managerii trebuie s pun n balan costul finanrii externe cu costul de oportunitate al capitalurilor proprii, avantaje existnd de ambele pri. Finanarea din surse proprii este caracteristic companiilor mici, pe msura dezvoltrii afacerii fondurile proprii devenind insuficiente pentru a finana procesul de cretere al companiei. Firmele sunt obligate s aleag finanarea din surse proprii i atunci cnd sistemul financiar este insuficient dezvoltat sau neconcurenial. Lipsa de predictibilitate cu privire la evoluia viitoare a mediului de afaceri (i deci implicit a ratelor de dobnd), insuficienta implicare a intermediarilor financiari n mobilizarea de resurse de capital, nivelul redus al economisirilor interne, constituie, de asemenea, factori inhibatori pentru deschiderea companiilor ctre sursele externe. Riscul implicat este un factor mai puin luat n considerare atunci cnd se decide sursa finanrii. Care este diferena ntre finanarea direct i finanarea indirect? Dezvoltarea pieelor financiare nu ar fi fost posibil fr aportul fundamental al instituiilor de intermediere financiar, menite s acioneze ca o interfa ntre deintorii de capital i cei care au nevoie de aceast resurs de baz pentru dezvoltarea afacerilor lor. n condiiile n care piaa financiar internaional continu s fie o pia imperfect i riscant, pe care informaia i modalitile de transmitere a acesteia joac un rol cheie, se poate spune c

intermediarii financiari au contribuit i contribuie din plin la creterea eficienei n alocarea resurselor de capital. Intermediarii financiari sunt entiti publice sau private specializate care acioneaz pe pieele monetar - valutare sau de capital, mobiliznd importante resurse financiare de la deintorii acestora i punndu-le la dispoziia celor care au nevoie de ele. Practic, n funcie de implicarea acestor instituii n finanarea afacerilor, putem vorbi de o finanare direct (beneficiarul are un contact direct cu deintorii de fonduri) i o finanare indirect (cnd cel care are nevoie de resurse de capital se adreseaz unei instituii financiare specializate care mijlocete contactul ntre utilizator i deintorii de fonduri). Pe pieele financiare, cea mai mare parte din resurse sunt mobilizate prin finanare indirect (avnd n vedere costul su mai redus n comparaie cu finanarea din surse proprii). Finanarea direct implic totodat riscuri mai ridicate avnd n vedere faptul c mobilizarea resurselor de capital se face prin active financiare necotate la burs. Fondul National de Garantare a Creditelor pentru IMM (FNGCIMM) FNGCIMM SA contribuie la finantarea infiintrii i dezvoltrii IMM-urilor venind n completarea finanrilor de care acestea au nevoie. Instituia garanteaz creditele acordate de bncile comerciale n limita a maxim 75% i poate susine ideile de afaceri i prin finanri directe. FNGCIMM SA sprijin ntreprinztorii din toat tara s i mplineasc avantajul competitiv i excelena n afaceri, prin acordarea de garanii financiare, n completarea propriilor garaniilor materiale, necesare obinerii unui credit sau a altor instrumente financiare de la bncile comerciale i prin acordarea de finanri directe. Misiunea organizaiei este de a oferi satisfacie total clienilor, mpletind atitudinea orientat spre client, cu experiena n consultan i soluii pentru afaceri.

INSTRUMENTE STRUCTURALE
Uniunea European este una din regiunile cele mai prospere din lume, care, de la data lrgirii cu nc noi 10 membri, la 1 mai 2004, are puterea unei piee interne a 25 de state membre cu peste 454 milioane de locuitori care triesc n 254 de regiuni. ns nu toi europenii au aceleai avantaje i anse de succes n termeni socio-economici. Diferena este fcut de zona n care locuiesc dac este o regiune prosper ori srac, o zon aflat n expansiune sau declin economic, o zon urban sau rural, la periferia Uniunii sau unul din centrele sale economice. n aceste condiii, coeziunea economic i social este necesar, fiind totodat i unul din principalele obiective ale Uniunii Europene. Aa cum este definit de articolul 158 al Tratatului Comunitii Europene, coeziunea este necesar pentru promovarea dezvoltrii armonioase generale a Comunitii i cere o reducere a disparitilor ntre nivelurile de dezvoltare a diferitelor regiuni i a lipsei de progres a regiunilor defavorizate, inclusiv pentru zonele rurale. Politica de coeziune economic i social a Uniunii Europene este, nainte de toate, o politic a solidaritii.

Fondurile Structurale sunt instrumentele financiare prin care Uniunea European acioneaz pentru eliminarea disparitilor economice i sociale ntre regiuni, n scopul realizrii coeziunii economice i sociale. n vederea atingerii acestor obiective generale, Comunitatea acioneaz prin intermediul Fondurilor Structurale, Fondului de Coeziune i a celorlalte instrumente financiare. Versiunea original a Tratatului de la Roma (intrat n vigoare n anul 1958) nu menioneaz explicit Fonduri Structurale sau politici regionale comunitare. Abia dup ce Uniunea s-a confruntat cu crizele economice din anii 70 i prima extindere au fost naintate propuneri pentru dezvoltarea unei politici n acest domeniu. De atunci, Fondurile Structurale au suferit diferite reforme care au fcut ca politicile regionale s ocupe o poziie din ce n ce mai important printre activitile Uniunii. ntr-o form simplificat, acestea cuprind: - Fondul European de Dezvoltare Regional (F.E.D.R.), care susine dezvoltarea economic durabil la nivel regional i local prin mobilizarea capacitilor locale i diversificarea structurilor economice n domenii precum cercetare i dezvoltare tehnologic, inovare i antreprenoriat, societatea informaional, IMM-uri, protecia mediului, turism, energie; - Fondul Social European (F.S.E.), care contribuie la sporirea adaptabilitii forei de munc i ntreprinderilor, creterea accesului pe piaa forei de munc, prevenirea omajului, prelungirea vieii active i creterea gradului de participare pe piaa muncii a femeilor i imigranilor, sprijinirea incluziunii sociale a persoanelor dezavantajate i combaterea discriminrii. - Fondul de Coeziune (F.C.), prin care se finaneaz proiecte n domeniul proteciei mediului i reelelor de transport trans-europene, proiecte n domeniul dezvoltrii durabile precum i proiecte care vizeaz mbuntirea managementului traficului aerian i rutier, modernizarea transportului urban, dezvoltarea i modernizarea transportului multimodal. Fondurilor structurale menionate mai sus li se adaug alte dou fonduri considerate instrumente complementare: - Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rural (F.E.A.D.R.), care finaneaz investiii pentru creterea competitivitii n agricultur i silvicultur, protecia mediului, ameliorarea calitii vieii i diversificarea activitilor economice n spaiul rural; - Fondul European pentru Pescuit (F.E.P.), care susine dezvoltarea durabil a sectorului de pescuit i a zonelor de coast unde acest sector este preponderent. Fondurile Structurale nu reprezint o singur surs de finanare n cadrul bugetului Uniunii. Astfel, fiecare fond acoper zona sa tematic specific. Este important de menionat faptul c Fondurile Structurale nu finaneaz proiecte individuale separate. Ele finaneaz programe de dezvoltare regional multianuale trasate de ctre Comisia European mpreun cu regiunile i statele membre, pe baza orientrii propuse de Comisie pentru ntreaga Uniune. Principii care stau la baza implementrii Fondurilor Structurale Implementarea Fondurilor Structurale se bazeaz pe un numr de principii, dup cum urmeaz: Concentrarea msurilor pe obiective prioritare pentru dezvoltare. Intervenia fondurilor Structurale este concentrat pe acele teritorii sau populaii care se confrunt cu cele mai mari dificulti. Aplicarea principiului concentrrii a condus la stabilirea unui numr limitat de arii de intervenie;

Programarea sau coerena intern. Este expresia unei abordri multianuale ce conduce la elaborarea de programe multianuale de dezvoltare. Este de asemenea rezultatul unui proces care conduce la o decizie luat n parteneriat. Msurile adoptate devin apoi responsabilitatea autoritii de management. Parteneriatul implic o colaborare ct mai strns ntre Comisie i autoritile corespunztoare, la nivel naional, regional sau local n fiecare stat membru de la faza pregtitoare pn la implementarea msurilor; Subsidiaritatea a fost stabilit prin Tratatul de la Maastricht. n termeni generali, acest concept presupune faptul c o autoritate superioar nu va putea s acioneze dac un obiectiv este atins n mod satisfctor la un nivel inferior. Una din consecinele aciunii acestui principiu este faptul c rmne la aprecierea autoritilor de management desemnate de ctre statele membre s selecioneze proiectele ce vor primi finanare i s supravegheze implementarea lor. Adiionalitatea sau coerena intern reprezint principiul potrivit cruia ajutorul structural al UE trebuie s fie adiional. Destinaia acestui ajutor nu este aceea de a nlocui resursele deja angajate de autoritile naionale, regionale i locale n scopul dezvoltrii regiunilor lor i a pieei muncii. Este foarte important de menionat faptul c ajutorul structural reprezint o valoare adugat pentru teritoriile eligibile. Statele membre sunt obligate s menin angajamentele financiare la acelai nivel la care se aflau la nceputul perioadei de programare.

PROGRAMELE OPERATIONALE
Programele Operaionale sunt elaborate de ctre Autoritile de Management i stabilesc domeniile majore de intervenie a Fondurilor Structurale i Coeziune, conform prevederilor regulamentelor europene. Elaborarea lor se realizeaz n coordonarea metodologic a Ministerului Economiei i Finanelor. Finanarea aciunilor indicative din Programele Operaionale se realizeaz din fonduri europene i naionale. Pentru IMM-uri, cea mai mare importan o are Programul Operational Sectorial Cresterea Competitivitatii Economice. Activitatile finantate prin acest program isi propun sa contribuie la cresterea productivitatii intreprinderilor romanesti pentru a reduce decalajele fata de productivitatea medie la nivelul Uniunii Europene. Programul Operational Sectorial Cresterea Competitivitatii Economice finanteaza activitatile de imbunatatire a competitivitatii intreprinderilor romanesti prin urmatoarele axe prioritare: Axa Prioritara 1 - Dezvoltarea unui sistem inovativ si eco-eficient de productie Domeniul 1.1 - Investitii productive pentru IMM-uri Domeniul 1.2 - Accesul IMM la finantare Domeniul 1.3 - Dezvoltarea antreprenoriatului

Axa Prioritara 2 - Cercetare, dezvoltare tehnologica si inovare Domeniul 2.1 - Cercetarea in parteneriat intre universitati/institute si IMM-uri Domeniul 2.2 - Investitii in infrastructura de cercetare, dezvoltare, inovare Domeniul 2.3 - Accesul IMM la cercetare-dezvoltare si inovare Axa Prioritara 3 - Tehnologia informatiilor si comunicatiilor Domeniul 3.1 - Sustinerea utilizarii tehnologiei informatiei Domeniul 3.2 - Dezvoltarea serviciilor publice electronice Domeniul 3.3 - Dezvoltarea e-economiei Axa Prioritara 4 - Cresterea eficientei energetice Domeniul 4.1 - Energie eficienta si durabila Domeniul 4.2 - Valorificarea resurselor regenerabile de energie Domeniul 4.3 - Diversificarea retelelor de interconectare

OBTINEREA FINANTARII

Odat cu dezvoltarea i organizarea pieelor financiare, au aprut i s-au dezvoltat o gam larg de forme de intermediere financiar i de instituii aferente, de la cele mai simple pn la cele mai complexe astfel nct intermedierea financiar a reprezentat un pas nainte n evoluia sistemului financiar. Principalele avantaje ale activitii de intermediere pe pieele financiare sunt: riscuri mai reduse pentru utilizatorii i deintorii de capital; consultana financiar oferit utilizatorilor i investitorilor; condiionarea acordrii finanrii; posibilitatea valorificrii mai bune a informaiilor existente pe pia; faciliti suplimentare de finanare acordate utilizatorilor de capital; oferirea unei game variate de instrumente ce pot fi adaptate la specificul nevoilor de finanare a fiecrui beneficiar sau posibiliti de reducere a costului capitalului atras. Printre dezavantajele majore pe care le prezint utilizarea intermediarilor financiari de ctre companii n procesul de mobilizare a resurselor de capital se numr: existena unui istoric al relaiilor cu intermediarul financiar; costuri de tranzacionare mai mari (comisioane, speze bancare) i lipsa unui contact direct cu piaa financiar. Principalul argument n favoarea utilizrii intermediarilor financiari este legat de imperfeciunea pieelor financiare (tradus prin imposibilitatea obinerii unor informaii certe cu privire la evoluia viitoare a pieei i la participanii pe aceast pia). ntreptrunderea fenomenelor economice, globalizarea economiei mondiale, multitudinea informaiilor i viteza comunicrii pun n imposibilitate un operator economic s fac fa tuturor posibilitilor de alocare sau folosire a resurselor. S-au dezvoltat astfel servicii profesionale care, evalueaz, pun diagnostic, acord consultan, asist n procesul de conducere sau mobilizeaz resurse. Ele fac fa la presiunea concurenei ntr-o lume deschis i transparent. Serviciile profesionale sunt folosite nu numai de cei care au nevoie de resurse, ci i de cei care investesc. i, ceea ce este mai important, serviciile profesionale ajut operatorii economici s-i pun n ordine fluxurile financiare, s-i pstreze echilibrul economic i s-i consolideze viitorul. Serviciile profesionale asigur transparen,

rigoare i predictibilitate n circuitul economic i fluxurile financiare. Nevoia de dezvoltare solicit mai multe resurse financiare i ele trebuie cutate.

Serviciile oferite de intermediarii financiari Sistemele financiare din majoritatea rilor dezvoltate sunt reglementate diferit i dau natere unei mari varieti structurale att la nivelul formelor de intermediere financiar dar, mai ales, n privina serviciilor oferite de acetia. Tendina de specializare a majoritii instituiilor de intermediere este suprapus peste cea de integrare a serviciilor de intermediere (integrarea se face nu numai pe tipuri de utilizatori individuali sau instituionali ci i pe domenii de activitate). Cert este c activitatea de intermediere financiar este una dinamic i flexibil, capabil de adaptare n timp real la schimbrile pieei. n prezent, intermediarii financiari ofer utilizatorilor o gam larg de servicii integrate, avnd un grad de complexitate diferit: tranzacii financiare (vnzarea sau cumprarea de active financiare de pe pia, plile i decontrile); finanarea activitii economice (finanarea investiiilor, oper. comerciale); consultan financiar (consultana oferit investitorilor cu privire la posibilitile de investiie sau la managementul portofoliului deinut); monitorizarea pieelor (ageniile de rating ce monitorizeaz diferitele piee financiare oferind clasamente de risc de ar); garantarea operaiunilor financiare; asigurarea mpotriva riscurilor financiare; expertiza managerial (oferirea de consultan n administrarea afacerilor); monitorizarea companiei (monitorizarea activitii companiilor finanate). n plus de aceste servicii de baz, exist intermediari specializai care ofer i alte servicii conexe cum ar fi: constituirea de consorii bancare pentru mobilizarea unui volum important de resurse de capital (de exemplu sindicalizarea creditelor); implicarea direct n emisiunea de titluri pe piaa financiar (emisiunea de aciuni/obligaiuni); promovarea emisiunii de titluri pe piaa financiar; implicarea n finanarea complex a proiectelor de investiii; implicare n fuziunile, achiziiile sau prelurile de firme sau administrarea contului clieni (cazul factoringului). Multe din aceste servicii nu au existat n trecut, iar cele mai sofisticate s-au dezvoltat n perioada postbelic, cunoscnd o adevrat explozie n ultimele dou decenii.

Paii concrei de urmat de ctre IMM n obinerea finanrii i aprobarea proiectului

1. Autoritatea de Management lanseaz cererea de proiecte 2. Reprezentantul IMM i procur ghidul de finanare (ghidul solicitantului)

3. Echipa elaboreaz proiectul 4. Asigurarea co-finanrii pentru proiect solicitantul trebuie s demonstreze c are capacitatea s asigure co-finanarea, fie din resurse proprii, fie prin contractarea unui credit 5. Solicitantul completeaz cererea de finanare (formular de cerere de finanare, documente suport, proiect tehnic, etc) 6. Solicitantul depune cererea de finanare la Autoritatea de Management 7. Are loc selecia i apoi evaluarea cererii de finanare 8. Autoritatea de Management aprob sau respinge dosarul de finanare 9. Dac dosarul de finanare este aprobat, urmeaz semnarea contractului de finanare ntre Autoritatea de Management i beneficiar 10. Beneficiarul ncepe implementarea proiectului

BIBLIOGRAFIE

1.

Programul Naional Multianual pe perioada 2005 2008 pentru dezvoltarea culturii antreprenoriale n rndul femeilor manager din sectorul IMM, Iai, 2007 Vduva Sebastian A, Antreprenoriatul: elemente fundamentale globale: experiene ale Statelor Unite, ale Americii, Japoniei i rilor din Asia de Est, Editura Economic, Bucureti, 2004

2.

3.

Chilari E, Antreprenoriatul: diversitatea metodelor i mecanismelor de realizare, Chiinu, 2005 Vduva Sebastian A, Antreprenoriatul: practici aplicative n Romnia i alte ri de tranziie, Editura Economic, Bucureti, 2004

4.

5. 6. 7.

Grunzu T, Educarea economic antreprenorial, Chiinu, 2000 Onu M, Estimarea antreprenoriatului n Moldova, Chiinu, 2005 Barringer B, Ireland R, Entrepreneurship. Successfully launching new venture, Ed. Prentice Hall, New Jersey, 2006 Ciornai N, Blaj I, Economia firmelor contemporane, Chiinu UTM, 2003 Marian Liviu, Curs de antreprenoriat, Universitatea Petru Maior , TrguMure Cotelinic A, Managmentul unitilor economice, Chiinu,1998 Roca Petru, Economia ntreprinderii, Chiinu, 2004 Nanu R, Gruescu R, Budica I, Microcreditul instrument de dezvoltare a antreprenoriatului n Romnia, Revista Finane Publice i Contabilitate, Bucureti, 2007

8. 9.

10. 11. 12.

Publicaie realizat n cadrul proiectului Centru transfrontalier de Instruire Profesionala finanat de Uniunea European prin Programul de Vecintate RomniaMoldova 2004-2006, PHARE CBC 2004, RO 2004 / 016-941.01.01.06 1. Editor: Consiliul Local Beresti Meria jud. Galai Data publicrii: octombrie 2008. Drepturile de autor asupra acestei publicaii sunt rezervate Publicaia sau pri ale acesteia pot fi reproduse numai cu permisiunea autorilor. Consiliul Local Beresti Meria jud. Galai
Comuna Beresti Meria , judetul Galati Telefon: 0236/342434, Fax: 0236/342418 E-mail: berestim@yahoo.com

Coninutul acestui material nu reprezint n mod necesar poziia oficial a Uniunii Europene. Comisia European http://ec.europa.eu Comisia European Directoratul General pentru Extindere Programul PHARE http://ec.europa.eu/enlargement/financial_assistance/phare/index_en.htm

Comisia European Directoratul General pentru Politica Regional http://ec.europa.eu/regional_policy Comisia European Directoratul General pentru Afaceri economice i financiare: http://ec.europa.eu/comm/economy_finance Consiliul Uniunii Europene http://www.consilium.europa.eu Parlamentul European http://www.europarl.europa.eu Curtea European de Justiie http://curia.europa.eu Curtea European de Conturi http://eca.europa.eu Comitetul Economic i Social http://eesc.europa.eu Comitetul Regiunilor http://cor.europa.eu Banca Central European http://www.ecb.int Banca European de Investiii http://eib.eu.int Misiunea Permanent a Romniei pe lng Uniunea European http://ue.mae.ro