1 - EVOLUIA SISTEMELOR INFORMATICE N NTREPRINDERI

Sistemele informatice tradiionale din ntreprinderi s-au dezvoltat prin agregri succesive de componente cu aplicaii diferite, puternic caracterizate din punct de vedere funcional, pentru care se ncearc legarea prin interfee care s permit comunicarea ntre diferitele pri. Aceste componente formeaz diferite subsisteme operative (de exemplu proceduri de primire a comenzilor, de achiziie sau de facturare, sisteme de programare a produciei sau de gestiune a depozitului, contabilitate - general, clieni, furnizori, analitic i aa mai departe). Fiecare subsistem constituie un element de sine stttor, parte dintr-un arhipelag n care legturile sunt asigurate de interfee care prevd reglarea comunicrii i a fluxului de date i informaii ntre componente (Beretta, 2001). Aceast abordare este fr discuie limitat i imperfect, pentru c o arhitectur de date de acest tip constrnge la introduceri multiple ale aceleiai date i face n aa fel nct informaii de aceeai natur i destinaie s apar dispersat n diferitele componente. Ne gsim deci n situaia n care trebuie s suportm costuri inutile, date i informaii redundante i riscuri ridicate n exploatare, datorate actualizrii simultane a diverselor informaii (Carignani, 2003). n al doilea rnd, creterea numrului de subsisteme impune limite fizice posibilitilor de conexiune i de interfa fcnd sistemul rigid i incapabil de a se adapta la evoluia practicilor operative i a relaiilor organizatorice. n plus, un sistem astfel structurat implic timpi de actualizare inadecvai la cerinele de reacie pe care le cer nivelele de coordonare superioare, aspect care, mpreun cu necesitatea de a se adresa specialitilor pentru integrarea subsistemelor, contribuie la ncetinirea timpilor de rspuns a ntregului sistem. Pentru rezolvarea acestor probleme i eliminarea unei asemenea ineficiene, n anii 70 i 80 au fost dezvoltate ceea ce se definesc a fi sisteme de integrare de ciclu (Beretta, 2001), create pentru producie, care n special, suferea n ceea ce privete promptitudinea i viteza de reacie. n acest context s-au nscut primele versiuni de: CIM (Computer Integrated Manufacturing), instrument de integrare a activitilor productive, bazat pe utilizarea tehnologiei informatice. Soluiile conexe aplicative care s-au dezvoltat progresiv sunt: sistemele CRP (Capacity Requirement Planning), n care integrarea este cutat chiar n ciclul de producie; 1

sistemele MRP (Material Requirement Planning), n care mediul de integrare este extins la definirea necesarului de resurse pentru alimentarea programelor de producie; sistemele MRP II (Manufacturing Resource Planning), n care perimetrul integrrii se extinde la totalitatea ciclurilor operative principale care traverseaz zonele funcionale de aprovizionare, producie, desfacere. n aceast optic se prezint n schema din figura 1, evoluia vertical a sistemelor MRP.

Trstura comun a tuturor acestor soluii aplicative, este realizarea unui concept de integrare care depeete simpla noiune de coordonare dintre prile distincte, tipic pentru pachetele software, care erau n atunci n uz (Carignani, 2003).

Figura 1 Evoluia sistemelor informatice n ntreprinderi

F U R N I Z O R I

MRP II
Administraie i control

Closed-Loop MRP

SCM Achiziii

MRP
Producie

CRM Vnzri

C L I E N I

CIM

ERP ERP II

Cu sistemele ERP (Enterprise Resource Planning) integrarea sistemului informatic n ntreprindere devine evident, n sensul c sistemul se nate deja integrat att ca arhitectur informatic, ct i ca proiectare logic: arhiva este unic, criteriile de actualizare sunt univoce, procedurile sunt strict legate ntre ele i coerente n ceea ce privete modalitatea de codificare a datelor i a informaiilor; regulile de funcionare a 2

intregului sistem sunt comune i gestionate ntr-o logic puternic centralizat (Beretta, 2001). Inovarea n aceste soluii aplicative se manifest n acoperirea n sens orizontal, adic n logica transversal (vezi figura 1), a necesarului de gestiune i tratament al informaiilor din toate funciunile principale ale ntreprinderii. n plus, integrarea oferit de sistemele ERP se extinde dincolo de graniele ntreprinderii, pn ajunge s cuprind ntreprinderea nsi mpreun cu firmele furnizoare pe de-o parte i firmele client pe de alta, cu ajutorul software-urilor aplicative denumite Supply Chain Management (SCM) i Customer Relationship Management (CRM). Asta se realizeaz pn la atingerea ultimului nivel de evoluie a sistemelor informatice, care funcioneaz sub numele de ERP II.

2 DE LA MATERIAL REQUIREMENT PLANNING LA ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

Sistemele ERP apar n Statele Unite la nceputul anilor 60 ca Material Requirement Planning sau MRP (Planificarea Necesarului de Materiale) - un ansamblu de proceduri formale pentru gestiunea stocului. Inventatorul tehnicii MRP a fost Joseph Orlicky, care a propus aceast metod ca fiind cea mai bun pentru aprovizionarea cu materiale i componente. El a fost primul care a definit conceptul de cerere dependent (dependent demand). Pn n acel moment de fapt, tiina care se ocupa de gestiunea materialelor avea toate modelele analitice bazate pe un singur produs. Aceste modele erau vizualizate de o diagram numit dinte de fierstru, care reprezenta variaia nivelului din depozit al unui anumit produs i se referea ntotdeauna la un singur articol. Cererea pentru acest articol era definit independent, adic consumul acestuia nu avea nici o legtur cu consumul altui articol. Orlicky n schimb, i-a dat seama c n cea mai mare parte a firmelor, pentru un numr mare de articole cererea este dependent, adic consumul lor depinde de al altora. Aceast distincie este de o importan fundamental n ceea ce privete procesul decizional, altfel spus, calculul necesarului nu trebuie s fie efectuat pe articole cu cerere dependent; el trebuie realizat doar pe produse finite i pe piese de schimb. Legtura ntre aceste articole este definit ntr-un document care se numte deviz de baz (bill of materials).

Sistemul MRP (planificarea necesarului de materiale) este un sistem de gestiune a stocurilor, special adaptat pentru gestiunea materialelor, materiilor prime i a prilor componente, care constituie imputul unui proces de producie. El se limiteaz de obicei la explozia n elemente (nelegnd prin acest termen operaia de descompunere a unui sistem n elementele sale componente) i la activitatea de emitere a comenzilor de achiziie i a ordinelor de producie. Pentru executarea lor, trebuie introduse informaii legate de previziunile de vnzare, comenzile primite, devizele de baz i politicile de gestiune a stocurilor. Rezultatul const ntr-o planificare mai bun i ntr-un control al comenzilor de aprovizionare i de producie. Ctre nceputul anilor 70, s-a constatat c instrumentul putea evolua n ceva mai mult dect o simpl metod inovativ de aprovizionare cu materiale i componente. Sistemul MRP ar putea interveni cnd o dat de scaden a unei comenzi ar fi depit fa de data stabilit iniial - aceasta a fost practic inovaia. Pentru prima dat n producie, a aprut un mecanism formal pentru meninerea corect a prioritilor ntr-un mediu n continu schimbare; aspect de fundamental importan pentru c, aa cum se spunea la nceput, ntr-o ntreprindere productiv, schimbarea nu este doar o posibilitate i nici doar o probabilitate. Este o certitudine. Funcia de meninere a datelor de scaden valide i sincronizate cu aceste schimbri este cunoscut ca planificarea prioritilor (priority planning). Se apropia astfel de o a doua generaie a sistemelor MRP. Cnd planificarea prioritilor a devenit fezabil, s-a constatat c nu era suficient. A cunoate necesarul de materiale este desigur foarte util, dar dac nu se dipunea de capacitatea cerut, producia nu era totui posibil. Era interesant i meninerea prioritilor actualizate, dar dac aceste programe nu puteau fi transmise la fabric i la furnizori, ele nu aveau o mare utlitate. Dup ce s-a rezolvat problema planificrii prioritilor, utilizatorii MRP au fcut un alt mare pas nainte, introducndu-l ntr-un sistem complex denumit MRP n ciclu nchis (Closed-Loop MRP). Sistemul MRP n ciclu nchis adaug activitilor de programare a produciei i a necesarului cu materiale, tipic pentru sistemul precedent, calculul capacitii cerute i controlul de fezabilitate a tot ceea ce se planific. Prin aceast nou tehnic, sistemului de gestiune al materialelor, i sunt alturate funcii capabile s planifice resursele fabricii i s controleze zonele de proces. n jargon se spune c cercul a fost nchis ntre procesul i programul global de producie. n pratic se face astfel: n faza de planificare a necesarului de materiale, ncrcarea resurselor este confruntat cu disponibilitatea

capacitii utilajelor. n baza unui proces interactiv deci, sistemul permite actualizarea continu a planului de producie. n concluzie, metoda MRP n ciclu nchis, introduce un sistem care reuete s devin mai mult dect o simpl metod de emitere a comenzilor, pentru c permite dezvoltare a de planuri de producie realiste i coordoneaz resursele, realiznd: planificarea produciei, aprovizionarea i expediia, respectnd termenele; minimizarea investiiilor n stocuri; asigurarea disponibilitii materialelor, a componentelor, a semifabri catelor pentru planul de producie i pentru livrri. S-a reuit deci s s se pun n funciune sistemul operativ n ntreprinderi productive. Dar nici asta nu era de ajuns. Trebuia s se ia n considerare un aspect crucial n acest sistem: extinderea sa n ntreaga firm. Nivelul succesiv n evoluia prezentat n figura 1 este numit Manufacturing Resource Planning sau MRP II (pentru a-l distinge de Material Requirement Planning), i reprezint a treia generaie a sistemelor MRP. Prin MRP II se nelege un sistem formal de gestiune avansat care include producia, administraia, marketingul, aprovizionarea, distribuia, centrul de prelucrare a datelor i, care a devenit un instrument de decision making global la nivelul fiecrei ntreprinderi de producie, independent de tipul de proces productiv sau de tipul de produs realizat. Sistemul MRP II este o metod pentru planificarea eficient a tuturor resurselor dintr-o ntreprindere productiv. Ca principiu se refer la planificarea operativ a unitilor de producie, planificarea economic i financiar i are o capacitate de rspuns datorit simulrilor pe alternative de tipul what-if. Este constituit dintr-o gam larg de funciuni, toate legate ntre ele: planificarea general a firmei, planificarea produciei, planificarea necesarului de materiale, planificarea necesarului de capacitate i sisteme de suport executiv pentru capacitate i materiale. Consecina direct i extinderea Closed-Loop MRP, reia funcionalitile pentru a ajunge s neleag, n afara controlului produciei, i controlul tuturor resurselor corelate cu producia. In sintez deci, putem spune c evoluia sistemelor MRP s-a petrecut traversnd trei faze fundamentale: 1. Planificarea necesarului de materiale; 2. Sistemul MRP n ciclu nchis; 3. Planificarea resurselor de producie. 5

Citnd cuvintele utilizate de Wight ne amintim c sistemul MRP a fost lansat cu un sistem de control al produciei i de gestiune a stocurilor, ns evolund, s-a extins n ntreaga ntreprindere, nlocuind sistemele fragmentate care ncercau s rezolve ecuaia universal a produciei. Dac o ntreprindere dispune de un sistem de producie ntr-adevr funcional, poate s-l extind pentru a genera date utilizate de alte sisteme. Sistemul MRP nu mai este pur i simplu un sistem de control al produciei i a stocurilor, ci un mod pentru a obine date corecte pentru gestiunea firmei (Wight, 1989). n fine, dup afirmaiile lui Meschini: Este vorba deci nu doar de sisteme informatice de producie cu un grad nalt de automatizare i integrare, ci de instrumente eseniale n optica unei noi filosofii de gestiune a produciei. n pratic se poate concluziona c sistemul MRP este o filosofie de gestiune care trebuie s se focalizeze pe necesitatea de a schimba tehnicile de gestiune i modalitile de luare a deciziilor. Sub acest aspect, tehnicile MRP merg mai departe de aspectele formale a schimbrilor survenite, dar n primul rnd cer o analiz aprofundat a realitii ntreprinderii nainte de schimbare i mai ales o cunoatere clar a obiectivelor care se doresc a fi atinse (Meschini, 1995). ncepnd cu anii 90, sistemele MRP au rezolvat progresiv cerinele altor departamente din ntreprindere, ca de exemplu: cercetarea-dezvoltarea, project management i resurse umane. Ca urmare a acestei evoluii continue a sistemelor informatice, care ncepea s implice nu doar organizaiile n structura lor vertical, ci ncepeau s se extind i pe orizontal (vezi figura 1), s -a ajuns la o nou generaie de sisteme integrate care depesc separarea funcional tipic a produselor software verticale, concepute pentru furnizarea informaiilor pe arii nchise de activiti n firm (printre care n mod normal se numr funciunile organizat orice) pentru folosirea logicii de proces (orizontal), favoriznd crearea unor medii de lucru mai integrate i coordonate (Biffi, 2002). Fa de sistemele MRP II, aplicaiile ERP acoper deci un mediu mai amplu i permit o gestiune eficace a proceselor respective pentru fiecare funciune din firm . Instrumentele pentru supply chain, care suport ntreprinderea dincolo de graniele ei, sunt mai robuste. Dei reprezint o consecin direct i o extensie a sistemelor MRP II, incluznd toate capacitile, ERP sunt mai puternice dect predecesoarele sale pentru c:

1. pun la dispoziie un ansamblu unitar de instrumente de planificare a resurselor n ntreaga ntreprindere; 6

2. asigur integrarea n timp real a datelor operative, financiare i a celor cu privire la vnzri; 3. integreaz planificarea resurselor cu gestiunea supply chain extins la furnizori i clieni.

Scopul primar al implementrii ERP este mbuntirea performanelor firmei ntr -un scenariu caracterizat de un mediu foarte competitiv i n rapid schimbare. Sistemele ERP, denumite i sisteme informatice integrate, sunt pachetete software care suport, prin intermediul unor module dedicate, diferitele procese operative i de gestiune ale firmei, de la ciclul activ al comenzii pn la programarea produciei, de la administrarea personalului la reporting-ul direcional. Este vorba de programe software care au o arhitectur unitar i permit o gestiune integrat a diferitelor procese din ntreprindere (de la logistic la ciclul comenzii) cu ajutorul a mai multor module aplicative cu interfa ntre ele, care se refer la o baz de date unic comun. Configuraia lor unitar impulsioneaz ntreprinderea s mpun o schimbare opernd modificri radicale la nivelul echilibrelor interne i raporturilor cu piaa (Cerruti, 1999). n baza acestei definiri, ERP sunt vzute ca un instrument de suport al gestiunii firmei. Dintr-un alt punct de vedere ele pot fi considerate instrumente datorit crora cunotiinele manageriale sunt codificate i achiziionate; este cazul definiiei furnizat de Amigoni i Beretta, dup care sistemele ERP sunt soluii aplicative a cror scop principal este acela, pe de-o parte, de codificare a celei mai mari pri posibile de cunotine manageriale, iar pe de alta, de anulare a distanelor spaiu-timp ntre diferitele locuri i momente de generare i utilizare a informaiilor (Amigoni, Beretta, 1998). Micelli pune accentul pe un aspect ulterior, de multe ori neglijat de ERP: ntreprinderile mijlocii se prezint adeseori foarte difereniat n ceea ce privete specificitatea operativ i alegerea organizatoric, n aa fel nct apare dificil introducerea n aceste medii a pachetelor software de aplicaie standardizate (Micelli, 1999). Cu aceast definiie, autorul pune n lumin faptul c, n faa multor avantaje identificabile i vizibile att pe hrtie ct i n practic, difuzarea ERP n anumite tipuri de ntreprinderi se petrece foarte lent. Aceast ncetinire n introducerea sistemelor integrate standard este justificat de faptul c sistemul informatic este firm specific, i ca atare, prefer ca programele pe care le utilizeaz s fie dezvoltate n ntreprindere sau comandate la o software house extern, n aa fel nct s in cont de realitatea specific a firmei respective. Aceast atitudine de nencredere fa de soluiile package nu este total greit, dac ne gndim c introducerea unui pachet ERP reprezint o alegere important nu doar pentru relevarea investiiei 7

(se includ aici costurile de hardware, software i consultan, ci i pentru reversibilitatea greoaie a acestei alegeri, care poate cere abandonul aproape total al aplicaiilor utilizate mai nainte. Sistemele ERP prezint n faa acestei analize, o serie de limite i riscuri: n primul rnd, n scurt timp, limita principal a package-ului ERP este legat de capacitatea lor efectiv de a se adapta la modul de lucru al ntreprinderii. El opereaz pe baz de modele de business predefinite, care pot fi doar parial aliniate la modul de lucru al firmei i ajung s ridigizeze procesele operative. Riscul este c poate aprea o situaie n care nu sistemul informatic este cel care se modeleaz la necesitile firmei, ci firma va fi cea care, pentru a putea lucra, se adapteaz la procedurile specifice al sistemului ERP. Cnd apar asemenea conflicte, ntre obiectivele firmei i funcionalitatea sistemului

informatic, proiectele de implementare aplicative, reuesc cu greu s ating rezultatele ateptate i s respecte costurile i timpii de instalare prevzui. Din aceast cauz, productorii de software ERP investesc mult pentru realizarea de pachete mai flexibile i mai puin condiionate, oferind o serie de aplicaii preconfigurate ( template) n care ntreprinderea utilizator reuete s i oglindeasc propriul mod de lucru, mai bine dect putea face cu un sistem ERP general. Pe perioad lung, riscul principal este legat de faptul c, odat cu adoptarea unui pachet ERP, firma renun la utilizarea unui software de gestiune propriu, dezvoltat intern sau comandat la o software house pe baza propriilor specificaii. O asemenea alegere implic atribuirea unei firme tere (societate productoare de pachete ERP) a unei activiti critice printre care proiectarea, ntreinerea sau upgrading-ul propriului software de gestiune. Astfel procednd, ntreprinderea pierde total sau aproape total propriile capaciti de dezvoltare intern de software, pstrnd doar puini experi n informatic pentru gestiunea sistemului i adaptarea la configuraia lui i eventuale cerine noi. n plus adoptarea unui pachet ERP expune firma riscului ca software house selecionat s demonstreze n timp o fiabilitate redus. De fapt, n afara calitii pachetului software, soliditatea i capacitatea tehnic ale productorului de software condiioneaz

posibilitatea pentru firm s aib o versiune de sistem mereu aliniat cu dezvoltarea ultimelor tehnologii informatice (de la arhitectura client-server la programarea pe obiecte i la network computing) i n pas cu tehnicile de gestiune (de la comerul electronic la Supply Chain Management i la Customer Relationship Management) (Cerruti, 1999).

Toate aspectele negative i problemele prezentate sunt totui compensate, ba chiar mai mult, depite, de o serie de avantaje pe care introducerea unui sistem ERP le comport.

Standardizarea procedurilor nu este neaprat un factor de rigiditate pentru firm pentru c aplicaia informatic prevede posibilitatea aplicrii diferitelor rutine n cazul n care situaiile sunt foarte difereniate att ca i complexitate, ct i ca valoare economic sau ca destinaie final. n plus elemente, printre care introducerea automat a unor date sau validarea valorilor, permit reducerea riscului prin care practicile efective de lucru se deosebesc relevant de procedurile codificate de ctre ntreprindere.

Reglementarea sarcinilor nu presupune neaprat o mai mare rigiditate pentru utilizator permite intervenia manual pentru modificarea direct i uoar a unor date, fornd procedurile prevzute n mod normal, simplu, schimbnd doar nite parametri predefinii, fr s se fac apel la programatori specializai. Deciziile n afara standardului luate de ctre utilizatori sunt controlabile prin tiprirea periodic a unui raport cu toate interveniile forate de operator, ceea ce permite utilizatorului un nalt grad de autonomie i o mai mare siguran, vizibilitate i control pentru conducere. naltul nivel de formalizare contribuie i la o mai mare claritate i precizie n atribuirea responsabilitii i a sarcinilor, n evaluarea prestaiilor ct i n interp retarea informaiilor.

Acest tip de soluii prefabricate sunt de obicei aliniate tehnologiilor cele mai recente i pot conta pe metodologii riguroase de dezvoltare, pe o mai bun calitate i dimensiune a documentaiei, pe posibilitatea de a accesa i a actualiza versiuni succesive i pe durate de implementare mult mai scurte (Beretta, 2001). De fapt, s-a trecut la o orientare progresiv a pieei ctre soluii package, fa de soluiile de dezvoltare intern, datorate mai ales: avantajului de cost, adic costuri mai mici de dezvoltare, de ntreinere i de actualizare; avantaje de timp, adic n ceea ce privete rapiditatea de rspuns la cererea utilizatorului; posibilitatea de a concentra diferitele resurse proprii i eforturile proprii pe core activities, abandonnd att activitile de programare software i dezvoltnd

capacitile de personalizare prin utilizarea sistemului n scopul obiectivelor de business (Cerruti, 1999). -

atingerii

O mai bun fiabilitate i o uoar ntreinere a sistemului informatic: fiabilitatea este mai mare pentru c pachetul ERP este realizat cu metodologii i proceduri testate i evident, mai avansate dect cele utilizate de software house pentru aplicaii realizate ad hoc, pentru c se poate utiliza experina acumulat la societile n care deja a fost introdus i mai ales pentru c fiecare nou versiune incorporeaz n standard mbuntirile care au fost utile n implementrile precedente.

Intreinerea devine mai simpl i eficace pentru c software house care vinde pachetul ERP documenteaz programul n toate aspectele sale i permite firmei s actualizeze cu uurin configuraia diferitelor subprograme utilizate.

Sistemele ERP ntresc competitivitatea firmei n ceea ce privete procesele primare, n special n legtur cu gestiunea comenzilor i a supply chain-ului. n aceste dou zone de fapt, o reproiectare a instrumentelor informatice i a organizaiei, permite o mai mare rapiditate n rspunsul cererii la clieni i flexibilitate, reducnd n acelai timp costurile administrative i nivelul stocurilor.

Avantajele care au rezultat ntrec ateptrile: 1. repartizarea costurilor de-a lungul ntregului supply chain; 2. reducerea nivelului stocurilor; 3. o mai mare fiabilitate a livrrilor. Concentrndu-se atenia mai ales asupra gestiunii supply chain-ului, se evideniaz cum sistemul ERP permite gestiunea integrat a tuturor activitilor logistice necesare pentru a livra produsul cu punctualitate la client. Aceast abordare lrgit a procesului cuprinde activiti c are n mod tradiional sunt ncredinate aprovizionrii, produciei i logisticii la intrare, unificnd fluxul

informatic care pleac de la necesarul ipotetic i de la comenzile de achiziie, impune programarea produciei i pe aceast baz, definete apoi politicile de aprovizionare, cu ajutorul instrumentelor MPS i MRP. Aceast convergen evit crearea fracturilor ntre cine are contactul cu clientul i cine este responsabilul cu producia i cu gestiunea stocurilor, reducnd rigiditatea i distorsiun ile. Cunoaterea informaiilor de ctre diferitele departamente din ntreprindere i disponibilitatea

10

datelor on-line reprezint un factor cheie, mai ales cnd ntreprinderea intete, ca strategie competitiv, la reducerea timpilor de livrare, sau la o capacitate de rspuns rapid.

3 - SISTEMELE ERP AZI Sistemele ERP actuale sunt prin nsi natura lor: integrate, n sensul c conecteaz ntre ele diferitele departamente ale firmei i penetrante, tind s implice ntreaga firm n funcionarea lor.

Parcurgerea drumului ctre integrarea informatic la nivelul ntreagii firme, nseamn folosirea unui cmp comun de definiii i coduri ntre diferite departamente ale organizaiei, nseamn stabilirea unor reguli i a unui limbaj comun care s faciliteze comunicarea ntre uniti diferite, condiie necesar pentru asigurarea coordonrii. Integrarea informatic nseamn deci standardizarea modalitilor de definire a datelor i armonizarea structurii i coninutului lor, obinut printr-o schem conceptual comun, transversal i acceptat de toate sursele de date. Structura unui sistem ERP este conceput de la nceput n aa fel nct datele s aib aceeai semnificaie i aceeai implicaie n timp, ntre utilizatori diferii, iar datele stocate n diferite baze de date i implicate n diferite aplicaii, s fie coerente ntre ele i logic compatibile. La baz avem o schem interpretativ unitar care specific definirea cmpurilor informatice comune, definete limita la care trebuie s ajung uniformitatea semnificaiilor i unde fiecare unitate se poate diferenia, innd cont de specificaiile locale, indicnd structura, regulile de actualizare i tratamentul datelor. Prin formalizarea datelor i a difuzrii limbajului comun, sistemele ERP furnizeaz deci o schem cognitiv unitar de interpretare a evenimentelor, care crete capacitatea de reacie i de rspuns din partea organizaiei i a unitilor sale. n al doilea rnd, garantnd o baz informatic antreprenorial uniform, se asigur un flux mai bun al informaiilor i difuzarea acestora ntre funciile i unitile organizaiei. n realitate, sistemele ERP cresc capacitatea de elaborare a materialelor informatice, opernd indirect, astfel: pun la dispoziie o baz de informaii articulat, ampl i omogen din punct de vedere structural, de la care se alimenteaz instrumentele aplicative de selecie a datelor i de generare a sintezelor informatice, adeseori externe sistemului integrat. Datorit gradului mare de integrare informatic, apelnd la noile tehnologii informatice, sistemele ERP permit o comunicare mai bogat la nivel de organizaie, deoarece pun la dispoziie o reea 11

integrat la nivelul ntreprinderii, prin care circul informaii cu un coninut amplu i uor adaptabile necesitilor specifice, uor de folosit pentru subiecii i unitile care au n comun acelai limbaj, putnd fi dispersate din punct de vedere spaial i temporal. Adoptarea standardului de clasificare, elaborrile i comunicaiile valabile la nivel de ntreprindere, tipice sistemelor integrate, permit prin urmare o comunicare bogat i dispersat cu un cost marginal practic nul (Beretta, 2001). Din punct de vedere al arhitecturii supuse aplicaiilor ERP, subliniem abandonarea arhitecturilor centralizate bazate pe mainframe n favoarea tehnologiei client-server. Caracteristica unei platforme mainframe este centralizarea forte (att a datelor ct i a logicilor de elaborare) necesar pentru garantarea coerenei datelor i pentru concentrarea puterii de calcul. Platformele mainframe au totui unele limite: costurile ridicate de gestiune i de ntreinere; imposibilitatea exploatrii din plin a capacitii de elaborare a personal computer; rigiditatea raportului cu diferiii utilizatori externi; disponibilitatea din ce n ce mai mic de programe pe care le cere dezvoltarea versiunilor, specifice pentru fiecare ntreprindere n parte. Acestea sunt unele dintre principalele motive care au mpins multe ntreprinderi s treac la tehnologii mai flexibile i mai puin costisitoare; printre acestea s-a impus tehnologia client-server, considerat de muli ca fiind cea mai potrivit pentru a suporta cererile din ce n ce mai ridicate ca nivel al servicului impus de utilizatori, avnd costuri mai mici, exigene de personalizare, i o rapiditate a rspunsului mrit (Beretta, 2001). Acest tip de infrastructur tehnologic, care st la baza tuturor sistemelor ERP, gestioneaz procesele de elaborare a informaiilor ntr-o manier distribuit, mprind de exemplu, o anumit sarcin de lucru diferitelor operaii dezvoltate de sistem, n ntregul su complex, ntre server i unul sau mai muli clieni.

Acest fapt face posibil gestiunea centralizat a datelor utilizate de diferite funciuni, permind ns eleborri descentralizate i o utilizare a informaiilor mai coerent, cu cerinele specifice, ale diferiilor utilizatori. n acest fel, puterea de calcul poate fi optimizat, dedicnd -o execuiei de operaii prin excelen grele, n timp ce clienii pot desfura sarcini cu caracter local i gestioneaz interfaa grafic pentru utilizatorul final, care este liber s opereze complet autonom, cu toate materialele care i sunt furnizate: documente tehnice, suporturi decizionale, instrumente 12

de analiz, de comunicare, de formare i gestionale. Acestea sunt caracteristicile de flexibilitate care au afirmat superioritatea tehnologiei client-server, ducnd la abandonarea progresiv a arhitecturii informatice considerat deja depit.

Caracteristicile de flexibilitate proprii sistemelor ERP, sunt n mare parte atribuite prezenei funcionalitii workflow n diferitele module operative. Graie acestei funcionaliti, sistemul, n momentul n care se leag la o arhiv, este capabil s pun ntr-o secven, documentaia de examinat, pe baza prioritilor atribuite sau a timpilor de ateptare i, n momentul n care se trece la elaborarea unui document sau al unui raport, este capabil s precizeze, dup anumite rutine stabilite, autorizrile i paii succesivi, semnalnd eventualele anomalii. n acest mod, ntreprinderea poate lucra cu proceduri care, chiar dac sunt n limitele gradelor de autonomie fixate i a nivelelor de flexibilitate gestionabile din punct de vedere tehnic, pot ajuta la identificarea i la intervenia n situaii de urgen sau anormale (Cerruti, 1999).

Este vorba aici de abordarea Amigoni i Beretta, dup care pachetele ERP prezint patru caracteristici cheie (Amigoni e Beretta, 1998): 1. aplicaia este modular; 2. prezena unui business model; 3. existena unei singure baze de date; 4. configurabilitatea sistemului.

1. n baza primei caracteristici, sistemul ERP este constituit din mai multe module aplicative, care pot funciona i separat, fiecare dintre ele fiind la conducerea unor zone funcionale i operative specifice, aa cum se vede n figura 2. Un software complex guverneaz o baz de date unic, care adun i distribuie date de la i ctre o multitudine de aplicaii i sisteme (alimentate independent fa de funciunea sau unitatea care le utilizeaz) i le elaboreaz cu ajutorul aplicaiilor modulare care suport diferitele funciuni ale ntreprinderii. Baza de date, care este comun tuturor aplicaiilor, ndeplinete funcia de legtur

13

transversal ntre diferitele funciuni ale ntreprinderii i, n acest fel, apare pos ibilitatea de dialog. (Beretta, 2001). Modularitatea aplicaiei permite firmei care nu dorete nnoirea simultan a ntregului sistem informatic, s nlocuiasc selectiv i progresiv aplicaiile diferitelor departamente din ntreprindere; n plus, aceast caracteristic permite firmei s planifice introducerea treptat a sistemului ERP, plecnd de la departamentele n care funcionarea sau acoperirea sistemului informatic n uz, sunt carente, fr s se ating de acele programe care sunt nc considerate u tile i valabile (Cerruti,1999). Dac ns, pe deo parte, fiecare modul este autonom n privina funcionalitii gestionate, pe de alt parte, n unele cazuri, potenialitatea oferit de un modul, este subordonat activrii altor module legate de acesta i atunci, n consecin, lipsa unor module poate limita extinderea sistemului n chestiune. Desigur, n cazul unei introduceri limitate, a mai puine module, ntreprinderea pierde o parte din avantajele integrrii complete a sistemului informatic antreprenorial, dar este capabil s micoreze costurile i riscurile unei intervenii de schimbare de spectru larg. Figura 2 Exemplu de configurare modular a unui sistem ERP (sursa: Cerruti, 1999.)
Manageri i stakeholders

Modul reporting Modul comer i logistica

Modul administraie i finane

vnzare i Reea de suport logistic extern

Gestiunea administrativ istrcturi de suport

Furnizori

Clieni

Baza de date

Modul producie

Modul servicii pre i post vnzare Modul gestiunea resurselor umane

Modul depozit i aprovizionare

Personal

14

2. Funcionarea diferitelor module ale sistemului ERP se refer la un business model unitar, adic o schem care cuprinde i scrie toate procesele operative implementate n software. Business model ul se inspir de la modelele considerate best practices ale firmei leader i, n cazul pachetelor ERP mai evoluate, poate diferi, n funcie de sectorul n care opereaz ntreprinderea. Prezena unui business model care acoper toate zonele de gestiune este o referin important pentru o cas de soft, pentru c aceasta confer unitate dezvoltrii diferitelor module i explic interconexiunile ntre diferitele subprograme care compun pachetul. Business model este un ghid important i pentru acei utilizatori care au intenia de a exploata sitemul ERP ca o prghie de reengineering, deoarece stimuleaz reproiectarea (Cerruti, 1999).

3. O baz de date unic este elementul cheie care constituie caracteristica de baz pentru integrare a pachetelor ERP. Baza de date central definete entitile diferite, (produsul sau clientul) univoc i omogen, pentru toate modulele. Toate aplicaiile fac apel la aceasta baz de date unic, pentru care lucreaz simultan, pentru apelare, elaborare i arhivare a datelor, fr multiplicri sau nealinieri. Este foarte structurat i articulat, deorece trebuie s defineasc entiti diverse gestionate (de la client la materia prim), n totalitatea lor. Iat de ce aplicaiile ERP cer o introducere de date iniiale, ampl si articulat. Dar apoi se reduce necesitatea de reintroducere a acelorai date n alte subsisteme, de asemenea i interveniile de realiniere batch a diferitelor baze de date, cu avantaje n ceea ce privete timpul i costurile de procesare, calitatea, fiabilitatea i elaborarea. Fiecare departament din firm, utiliznd aceast baz de date unic, va fi mereu aliniat la fluxul procesului. De pild dac ar aprea conflicte de genul: achiziia unei comenzi care este mai mare dect creditul clientului, sau un necesar planificat mai mare dect capacitatea de producie disponibil, sistemul emite un semnal responsabililor, atrgndu-le atenia i cerndu-le o intervenie n acest sens. Dac ntreprinderea a instalat i aplicaia workflow, sistemul avizeaz via e-mail serviciile interesate, trimind ca documente ataate toate informaiile disponibile cu privire la situaia n cauz, uurnd astfel luarea deciziilor. Baza de date comun permite deci tuturor unitilor operative s poat dispune n timp real de date univoce i comune, pe baza crora se fac analize att standard ct i ad-hoc.

4. Atributul care contribuie cel mai mult la flexibilitatea sistemului ERP este acela al configurabilitii, care d posibilitatea utilizatorului final s defineasc caracteristicile funcionale

15

ale modulelor activate, n acord cu structura proceselor operative ale ntreprinderii (Beretta, 2001). Sistemul ERP este vndut de ctre casa de soft ca aplicaie de baz pe care ntreprinderea va trebui s o configureze conform cu propriile specificaii n ceea ce privete arhitectura informatic, structura organizaional, procedurile operative i obiectivele de afaceri. n acest scop sunt prevzute tabele de configuraie, care permit definirea parametrilor operativi, reuind astfel, n multe cazuri, s se reduc activitile de programare. Configurarea privete att aspectele tehnice ale sistemului ct i structura ntreprinderii n ceea ce privete sistemul de codificare propriu societii, a unitilor productive i a canalelor de distribuie. Odat definite aceste referine generale, programatorii ncep s configureze n detaliu procesele de lucru, identificnd secvena activitii i specificnd caracteristicile tranzaciilor, a documentelor i a raportrilor (Cerruti, 1999). A configura un sistem ERP nseamn a cuta un compromis ntre logicile de funcionare care se doresc a se realiza pe de-o parte i posibilitile oferite de sistem pe de alt parte; posibiliti care, n general sunt suficient de ample nct s-i permit utilizatorulului o anumit discreie n societate, astfel nct s nu se pun piedici cerinelor de specificitate impuse ntreprinderii (Beretta, 2001).

Cnd opiunile nu mai reuesc s satisfac cerinele operative ale firmei, proiectantul poate : I. s efectueze o personalizare, care permite modificarea la baz a s istemului prin intermediul reeditrii de segmente din codul original, direct din mediul de dezvoltare. n acest mod ns se compromit modalitile de comunicare ntre prile sistemului i posibilitile de achiziionare a inovaiilor tehnologice pe care furnizorul soluiei aplicative le pune la dispoziie;

II. s apeleze la sisteme aplicative distincte pentru a suporta specificaii i funcionaliti specifice i s construiasc interfae capabile s asigure comunicarea cu restul sistemului ERP. Dar i aa apare riscul de a se compromite gradul de integrare informatic propriu al sistemului original.

Sistemele ERP, graie caracteristicilor lor de integrare i a faptului c sunt unitare, reprezint un instrument care permite managementului s dezvolte analize i intervenii pe o baz omogen, fiabil, contribuind astfel la procese decizionale mai ngrijite i n timp util. n aceast optic, un 16

numr din ce n ce mai mare de productori de ERP a adugat modulelor tranzacionale (adic finalizate direct de activitile administrative i operative) module de business intelligence. Obiectivul este acela de a permite direciunii accesul direct la datele sistemului informatic i de a -i oferi instrumente integrate de simulare i de planificare.

Dup Cerrutti, potenialitatea sistemelor ERP poate fi evideniat prin urmtoarele dou paradoxuri aparente, care caracterizeaz introducerea lor n firm.: ERP sunt sisteme informatice sofisticate i complexe din punct de vedere tehnic, care fac posibil o simplificare a structurii organizaionale a firmei; ERP sunt sisteme informatice complete i integrate n interiorul lor, ceea ce este convenabil pentru c apare o mai mare deschidere a firmei pentru colaborri cu clieni i furnizori.

Sistemele ERP, chiar dac sunt n sine programe foarte complexe, favorizeaz simplificarea activitii n organizaie. Graie arhitecturii lor integrate i a legturii cu un business model comun, ele reproiecteaz procesele dup o secven liniar i eficace, elimin barierele funcionale, reduc nivelele ierarhice i terg multe entiti din staff. La simplificarea organizaiei contribuie i transparena permis de completa disponibilitate on-line a informaiilor gestionate. Datorit faptului c sunt programe care fac ca procesele dezvoltate s fie mai rapide i mai eficiente, sistemele ERP favorizeaz externalizarea activitilor operative. Configuraia lor uureaz deschiderea pentru schimbul de informaii cu clienii i integrarea operativ cu furnizorii, cu ajutorul rapoartelor informatizate (Cerruti, 1999). Relund discuia cu privire la efectele sistemelor n chestiune asupra organizrii firmei, despre care am vorbit puin mai sus, trebuie s precizm c, dat fiind impactul relevant pe care capacitatea de tratament a informaiei o are asupra ordinii structurii organizatorice, introducerea unui sistem ERP, modific radical modul de lucru dar i costurile cu care ntreprinderea culege, elaboreaz i distribuie informaiile. El trebuie s fie evaluat nu doar ca un proiect tehnico informatic de transfer al vechilor programe software pe o nou platform, ci i ca o intervenie de schimbare organizaional. Uurina de accesare a datelor permis de infrastructurile telematice de reea i disponibilitatea sistemelor avansate pentru elaborarea datelor, permite depirea barierelor organizatorice i favorizeaz crearea de grupuri de lucru interfuncionale (care aduce la un loc profesiuni i 17

competene diferite din organizaie) i lrgirea sarcinilor de servici (Beretta, 2001; Cerruti, 1999) atribuite fiecrui post, cu cerina care rezult de aici, adic a unei mai mari profesionaliti a operatorilor.

Noile tehnologii favorizeaz regndirea configurrii firmei n ceea ce privete: Reducerea numrului de nivele ierarhice i Reducerea staffului.

Eficiena i rapiditatea cu care sistemul informatic este capabil s adune, s elaboreze i s disperseze informaiile n organizaie, nlocuiesc n mare msur munca de pregtire a

rapoartelor, munc desfurat de efii intermediari i de organele de staff. Tendina de aplatizare a structurii ierarhice este favorizat i de micorarea specializrii acestor sarcini, pe care am citat -o mai sus (formalizarea sarcinilor). De fapt, n acelai moment n care se constituie grupurile de lucru, cu deplin responsabilitate pe procesele interfuncionale, se reduc poziiile necesare pentru coordonare i supraveghere. Aceast disponibilitate avansat a sistemului informatic de a elabora diferit e rapoarte - putem exemplifica instrumentele de Manufacturing Resource Planning - permite apoi reducerea personalului indirect, specializat n activitatea de programare i control. O parte din acest personal poate deci s fie destinat desfurriii activitilor operative, devenind astfel mai implicat n atingerea rezultatului dorit i mai responsabilizat pentru necesitile efective ale procesului. Sistemele ERP permit i reproiectarea proceselor de suport cu o intensitate mrit a informaiei (de la administrarea personalului la gestiunea sistemului informatic) cu scopul mbuntirii funcionalitii i a reducerii costurilor, automatiznd activitatea care mai nainte se desfura manual i integrndu-le direct n procesele primare. Unele activiti, care n mod tradiional erau atribuite staffului, sunt absorbite de operaiuni desfurate automat de ctre sistem, de multe ori cu un nivel de precizie mai mare i cu regularitate fa elaborrile precedente, manuale. Este cazul activitii de raportare i de analiz a costurilor de personal, prevzute ca elaborri periodice pe care sistemul le execut. Un discurs analog este valabil i pentru alte activiti efectuate n

centrul de calcul, printre care exemplificm activarea procedurilor batch de difuzare a datelor ntre diferite sisteme i realinierea arhivelor, care sunt complet terse din ERP n virtutea unicitii bncii de date i a funcionrii n timp real (Cerruti, 1999). Aprofundnd acum cel de -al doilea aspect despre care am vorbit mai sus, cu privire la externalizarea unor activiti din firm prin 18

conectarea cu clienii i furnizorii, subliniem rolul sistemelor ERP n deschiderea de noi spaii de colaborare, extinznd la nivel de reea de ntreprindere oportunitile de reengineering a proceselor. Utilizarea protocoalelor de comunicare i disponibilitatea de module

activabile/consultabile prin intermediul unei conexiuni via Internet, permite firmei s dezvolte noi rapoarte de pia fr a face noi investiii special pentru asta. Aceeai aplica ie, care permite desfurarea activitii n tranzaciile interne ale firmei (Intranet) poate deveni portalul business pentru accesul la reteaua Extranet sau Internet. Sistemele ERP prezint de fapt module pentru gestiunea integrat a supply chain i suport iniiative de comer electronic. Datorit acestor posibiliti, nu se mai vorbete de simple sisteme ERP, ci de ERP din noua generaie sau ERP II. Acum este clar transformarea care s-a petrecut pe parcursul anilor la sistemele ERP: atunci cnd s-a trecut de la arhitectura centrat la cea client-server, acestea au trebuit s se transforme pentru a urma evoluia tehnologiei. Azi, n faa tehnologiei web-based, sistemele ERP trebuie s fac fa unei noi evoluii .

4 - CTRE NTREPRINDEREA EXTINS: SISTEMELE ERP II i GESTIUNEA SUPPLY CHAIN n paginile precedente am subliniat de multe ori importana pe care au avut -o de-a lungul timpului nfiinarea rapoartelor de cooperare i colaborare ntre ntreprindere i proprii furnizori i clieni, printr-o dezvoltare orizontal a relaiilor care depete porile ntreprinderii. Organizaiile i -au dat seama de necesitatea de abordare a unor noi sisteme, capabile s exploateze beneficiile derivate dintr-o colaborare mai strns cu partenerii i furnizorii, care pot aduga valoare prin know-how-ul i experiena lor: core systems-urile trebuie s fie redefinite i extinse pentru a cuprinde internetul, noile modele de supply chain virtuale, sistemele CRM i SCM i noile modele de e-commerce B2B (Business-to-Business) i B2C (Business-to-Consumer). Marele fenomen tehnologic reprezentat de internet, i n particular de promisiunea oferit de economia care se bazeaz pe reeaua reelelor, se bazeaz chiar pe dezvoltarea tehnologic, organizaional i gestional din ultimii ani, dezvoltndu-se prin parcurgerea unui drum extrem de influenat de inovaiile care l-au precedat; astfel, apariia sistemelor ERP nainte de e-business a creat un val de schimbri care a atins toate funciunile firmei i toate evoluiile baza te pe tehnologie: de la automatizarea interfeei comerciale i de marketing (CRM) la comerul electronic, de la noul interes pentru sistemele de reporting direcional (Data Warehousing), la integrarea lanului valorii (n interiorul i exteriorul ntreprinderii, se vorbete n acest caz de E-ERP, adic Extended ERP, i 19

de e-procurement pentru integrare n amonte cu furnizorii), de la gestiunea cunoaterii (Knowledge Management) la optimizarea programrii logistico productive (Ravagnani, 2000).

Vezi Fig 1.

Referindu-ne din nou la figura 1, se vede clar cum expansiunea n mediul n care opereaz sistemele informatice a ajuns s cuprind n raza sa de aciune i mediul extern firmei, n particular furnizorii i clienii, respectiv prin Supply Chain Management (SCM) i Customer Relationship Management (CRM). Sistemele informatice, care acoper toate aspectele activitii antreprenoriale n mod integrat, sunt denumite ERP II. Gartner Group, care a fost primul care inventat acest termen n 2001, definete aceste sisteme ca o strategie de business i o serie de aplicaii specifice din sectorul industrial, care aduc valoare clientului i acionarilor, permind i optimiznd procesele de colaborare operative i financiare, antreprenoriale i inter antreprenoriale (Mirghani, 2002). Cu aceast nou generaie de sisteme, rolul ERP se extinde i se modific, trecnd de la o tentativ de optimizare a resurselor firmei, la o focalizare pe cum s se expun informaia care implic resurse i alte ntreprinderi, ntr-o comunitate de interese (Harrington, 2001). Una din caracteristicile cele mai importante a sistemelor examinate este de fapt reprezentat de rolul lor de conductori de cunotiine (Mirghani, 2002), att intern (a angajailor) ct i extern (a clienilor). Motivul principal, pentru care s-au nscut sistemele ERP II, a fost necesitatea de a gsi modul de a permite clienilor i partenerilor, accesul la informaii n vederea programri livrrilor, a produciei, gestiunea stocurilor, cifra de afaceri i planificarea. n ultimii ani, soluii, printre care CRM i SCM, au fost strategii suportate de Internet pentru aceste procese; sistemele ERP II le incorporeaz ntr un singur pachet. Ravagnani vorbete de sisteme ERP/e-business, nelegnd prin acest termen sisteme integrate i evoluia / extinderea lor, care au scopul de a crete att gradul de integrare intern ct i cel extern, cu clienii, furnizorii i pri tere. n aceast categorie intr i tehnologiile cu denumiri diverse i variate, printre care amintim CRM, e-procurement, SCM, e-commerce (Ravagnani, 2000). Acelai autor evideniaz apoi printre caracteristicile specifice, o mai mare integrare interfuncional pe care aceste sisteme o realizeaz, aspecte ce favorizeaz gestiunea impactelor care traverseaz i consolideaz limitele organizaionale att interne ct i externe.

20

Pentru a fi competitiv n sens global, o organizaie trebuie s se deschid pentru a intra n contact cu partenerii si, pentru a colabora cu ei. Sistemele ERP II permit firmelor s fie competitive, furniznd informaii online i adugnd valoare real oricrui tip de business. n ceea ce privete sistemele ERP pe care le-am vzut mai nainte, care sunt utilizate pentru a integra i a optimiza funciunile interne ale organizaiei amintim aici producia, finanele, distribuia i resursele umane - sistemele ERP II se concentreaz pe integrarea proceselor care se extind de la ntreprindere la partenerii si comerciali, cuprinznd toate sectoarele antreprenoriale i fcnd n aa fel nct toate informaiile firmei s fie imediat disponibile pentru stakeholders externi, att clieni ct si parteneri, via web. n acest mod, asistm la transformarea sistemelor tradiionale ERP din back-office, un sistem de tranziie intern, la sistemul n reea de valori care ncorporeaz funciunea de front-office pentru diveri clieni (Mirghani, 2002). Cu ajutorul acestui tip de integrare ntre front i back office firma poate obine fidelitatea propriilor clieni i un serviciu mai bun din partea partenerilor din reea, oferindu-le informaiile de care au nevoie n momentul potrivit, prin canalele potrivite de comunicare. De exemplu, un furnizor se poate conecta la modulele ERP ale unei ntreprinderi pentru a ti care este stocul, sau un client dorete s tie care este stadiul comenzii, poate accesa sistemul ERP al firmei cu ajutorul unui sistem sigur web-friendly i s verifice stadiul de avansare al comenzii, specificaiile tehnice, facturile, acordurile contractuale i orice alt informaie corelat, care ar putea fi de ajutor pentru o comand viitoare. Sistemele ERP II sunt prin urmare instrumente web-enabled care permit firmei s-i mbunteasc nu doar propria eficien intern ci i, mai ales, propria poziie n reea, ntrind n acelai timp capacitatea ntreprinderii de a redefini raporturile cu furnizorii, avnd ca obiectiv mbuntirea competitivitii n reeaua n care este inserat. Impactul sistemelor ERP se extinde astfel i la aplicaii inter-organizaionale unde cooperarea ntre diferite ntreprinderi din lanul valorii este nlesnit de prezena unui instrument comun, de proceduri operative, clare i comune: toate astea de fapt graie unui software comun i al unei structuri de reea special, aceste sisteme informatice fac ca raporturile de colaborare ntre firmele care au acces la ele, s fie mai rapide, mai economice i mai eficace (Cerruti, 1999). Din aceast cauz, sistemele informatice integrate permit dezvoltarea unor noi modaliti de gestiune, nu doar n fiecare ntreprindere, ci i n reeaua de ntreprinderi, reproiectnd raporturi, roluri i responsabiliti inter-organizaionale cu scopul de a mbunti nivelul general de prestaii (aa

21

numitul Collaborative Commerce sau c-commerce). Colaborarea ntre diferiii stakeholders ajunge la o valoare care este mai mare dect suma prilor. Arhitecturile web-centric designed-to-integrate produselor ERP II sunt att de diferite de arhitecturile ERP nct , putem spune c au suferit o transformare complet.

Marile firme adopt sistemele ERP II pentru c: Sistemul informatic reprezint o platform n care se pot reproiecta procesele interorganizaionale i se pot dezvolta relaii mai deschise, de colaborare cu proprii furnizori i clieni, crescnd transparena i accelernd procesul decizional. Interfaa dintre sistemele informatice ale organizaiilor, permite participanilor la aceast filier s regndeasc sarcinile i responsabilitile n gestiunea supply and delivery chain, n serviciul clientului, mbuntind nivelul de eficien i de eficacitate al reelei.. nlesnirea procedurilor administrative i comunicarea mai rapid i mai precis ntre participanii la filier, permite reducerea costurilor. O mai mare claritate n specificaiile de producie, devenite posibile prin crearea unei liste de producie comun, ct i de o trasabilitate a loturilor prin identificarea drumului parcurs, identific unde s-au generat principalele defecte i suport mbuntirea calitativ a produselor i a proceselor. Un flux mai rapid al comunicaiei (plecnd de la informaia asupra comenzilor de achiziii) i o programare integrat a produciei vor ajuta la reducerea timpilor de rspuns.

ntreprinderile azi sunt aproape fr frontiere, n sensul c barierele funcionale interne sunt desfiinate n favoarea unei gestiuni orizontale a proceselor, n timp ce separarea extern ntre vnztori, distribuitori, consumatori i ntreprinderi se micoreaz gradat. Acesta este conceptul de extended enterprise care transform lumea noastr, modul nostru de a gndi, ntr -o

competiie ntre organizaii, trecndu-se apoi la reconfigurarea lanurilor de valoare. Utilizarea informaiilor comune este cea care permite realizarea unei asemenea gestiuni orizontale interfuncional (Christopher, 1998). Firma extins cuprinde fazele din amonte i n aval ale activitii de producie, aa cum se ilustreaz n urmtoarea figur.

22

Figura 3: Firma extins (extended enterprise).

FIRMA EXTINS
Furnizori Clieni

FIRMA
Furnizor
E-Procurement SCM

Achiziii

Administraie i control Producie

Vnzri

Client

CRM

Intranet/Extranet Internet
Portalul firmei
Business Intelligence

Internet
Portalul firmei

Logica de suport integrat pentru gestiune, care caracterizeaz sistemele ERP a fost extins structurat la raporturile interorganizaionale cu furnizorii, cu ajutorul softwareurilor aplicative denumite Supply Chain Management (SCM) (Cerruti, 1999). Este evident c SCM nseamn o schimbare semnificativ comparativ cu relaiile tradiionale la distan, chiar dac ne referim la cele conflictuale, care au caracterizat adeseori raportul cumprtor furnizor n trecut. SCM este focalizat pe cooperare, pe ncredere i pe convingerea c, dac este bine gestionat, ntregul poate fi mai mare dect suma prilor. Definiia SCM adoptat este urmtoarea: este gestiunea relaiilor n aval i n amonte, cu furnizorii i cu clienii, care permite furnizarea unei valori mai mari clientului la un cost mai mic, n supply chain-ul considerat ca ansamblu (Mller, 2003; Christopher, 1998). Principalele oportuniti de colaborare interorganizaionale oferite de aceste sisteme, sunt concentrate n zona logisticii: este vorba de exemplu, de funcionaliti legate de aprovizionarea on-line cu componente i semifabricate, de monitorizarea stadiului de avansare al lucrului i al expediiilor, ct i urmrirea cererilor clienilor pentru modificri sau diverse intervenii. O capacitate, pe care multe ntreprinderi o consider fundamental pentru a avea succes pe pia, 23

este chiar gestiunea logisticii la intrare (inbound logistics) i a logisticii la ieire (outbound logistics). i asta pentru c s-a demonstrat n ultimul timp c:

Ciclul de via al produsului se scurteaz; Clienii adopt practici just-in-time; Pieele vnztorilor devin piee ale cumprtorilor,

capacitatea de a rspunde rapid i n manier flexibil la cerere poate fi o surs cu un puternic avantaj competitiv. De exemplu, un obiectiv al SCM ar putea fi acela de a reduce sau elimina aa numitele buffers de stocuri existente ntre organizaiile unui lan, prin posibilitatea dat de accesul la informaii comune n privina cererii i a nivelelor n acel moment a stocurilor. Prezena unui sistem informatic interorganizaional de acest tip, diminueaz nivelul de incertitudine datorit unei mai mari vizibiliti, devenit posibil prin activitatea comun de previziune vnzare (care pleac de la informaiile de care dispun ntreprinderile aflate n contact direct cu clientul final, pentru ca s apar, iar n amonte pn la furnizori) i de programare a produciei fcut n comun. Aceast micorare a nivelului de incertitudine se concretizeaz n posibilitatea de reducere a stocurilor pe care ntreprinderile din reea trebuie s le dein, fr s afecteze serviciul pentru client (Cerruti, 1999).

Dup muli observatori, complexul de aplicaii Intra-Extra-Internet, poate fi analizat n lumina aa numitei supply chain (lanul aprovizionrii), att cnd este vorba de activiti n amontele procesului de producie (i deci cnd vorbim de firme care cumpr bunuri i servicii), ct i n cazul vnzrilor de bunuri i servicii clienilor business sau direct consumatorului final. Este vorba, n mod fundamental, de a considera fluxurile de comunicare ntre ntreprinderile din lanul valorii, ca i constitueni ai extended enterprise. Unii autori merg i mai departe i definesc Intranet sale supply chain ca o reea construit de productori, angrositi i vnztori care, pentru optimizarea stocurilor i pentru garantarea disponibilitii mrfii, se leag ntre ei prin protocoale internet (Carignani, 2003). Aceasta este definit ca virtual enterprise sau virtual supply chain i este de fapt o serie de relaii ntre parteneri bazat pe un schimb de informaii value-added (valoare adugat).

24

Figura 4 extended enterprise i virtual supply chain (Sursa: Christopher, 1998)

n filosofia ntreprinderii lrgite (extended enterprise) scopul este acela de a crea alte procese, continue end-to-end pentru a face n aa fel nct produsele s fie create i distribuite pe pia la o calitate ct mai ridicat, n intervale de timp ct mai reduse, dar la un cost care s fie semnificativ inferior celui din trecut. Obiectivul principal este acela de a lega ntre ele piaa, reeaua de distribuie, procesul de producie i activitatea de aprovizionare n aa fel nct s se furnizeze clientului un serviciu la un nivel nalt i la un cost inferior. Toate astea pot fi obinute printr-o serie de mijloace, printre care:

Raionalizarea bazei de aprovizionare (reducerea numrului de furnizori, iar cu cei rmai, s se creeze apoi i s se menin un raport strns);

Programe de dezvoltare a furnizorilor; Implicarea furnizorilor principali n proiectare (apropierea acestui tip de furnizori de procesul de dezvoltare a noilor produse);

sisteme informatice integrate ; centralizarea stocurilor.

Fabrica este prin urmare n centrul unei reele interdependente, o totalitate de competene i capaciti reciproc complementare, care realizeaz un supply chain integrat n concuren cu alte supply chains (Ferrozzi e Shapiro, 2000; Christopher, 1998). ntr-o structur competitiv radical revzut, gestiunea cere abilitate i prioritate deosebit comparativ cu cele utilizate n mod 25

tradiional; atingerea leadership-ului de pia n lumea competiiei n reea, cere concentrare n gestionarea reelei i a proceselor ei interne. Mai exist nc i azi ntreprinderi care ncearc s reduc costurile sau s creasc profitul propriu pe spezele partenerului din propriul supply chain, fr s in cont de faptul c simplul transfer de costuri n aval sau n amonte nu poate s creasc competitivitatea; n final de fapt, toate costurile se vor dirija ctre piaa final pentru a se reflecta apoi n preul pltit de utilizator. Unicul mod de a evita o eroare de acest gen este cutarea modului de a face ca propriul supply chain s devin ct mai competitiv n ntregime, prin valoarea pe care ea o adaug i prin costurile pe care ea le reduce global. n trecerea la acest nou nivel competitiv, organizaiile se gsesc n faa unor noi serii de probleme printre care:

dezvoltarea unei strategii colective: membrii supply chain-ului trebuie s se considere parte din reea i deci s aib aceleai strategii, adernd la obiective strategice comune ntregii reele i la mijloacele necesare pentru a le atinge;

mprirea rezultatelor: cooperarea ntre partenerii din reea comport n general o mbuntire a performanei. Problema apare atunci cnd se va determina cum rezultatele acestei mbuntiri pot fi mprite ntre partcipani. Nu se poate face o mprire de tipul 50/50, dar este necesar ca toi partenerii s beneficieze de cooperare;

ntroducerea sistemelor de comunicaie: IT a fcut posibil ca schimbul de informaii ntre partenerii supply chain s fie mult mai simplu i mai avantajos, realiznd timpi de rspuns mai mici la schimbrile pieei, stocuri mai mici i riscuri mai mici de produs nvechi t. A rezultat imediat transparena informaiilor n ntregul supply chain.

Firmele au neles c acordurile de parteneriat i o mentalitate deschis, ctre cooperare, sunt mai eficiente dect raporturile tradiionale la distan, care adeseori erau confl ictuale. n consecin supply chain devine din ce n ce mai des o confederaie de organizaii care mpart obiective comune i care i dedic forele pentru crearea unei valori globale i a unui sistem complex de distrubuie al acestei valori (Christopher, 1998). Suportul pentru managementul lanului de aprovizionare, graie tehnologiei de reea, presupune migrarea online a trei subsisteme fundamentale din ciclul acestor activiti (Carignani, 2003): sistemul de planificare al activitilor de producie, cu obiectivul de a monitoriza rapid i eficace dorinele clienilor (ct doresc i unde doresc);

26

sistemul executiv, adic cel care guverneaz fluxurile de materiale i produse de -a lungul filierei, prin urmrirea integrat a ntregului ciclu de informaii logistice;

sistemul de msurare a performanelor, care presupune punerea la dispoziie a funciunii de control i a celei financiare cu datele respective, pentru fiecare activitate de -a lungul lanului (tipic prin construirea de data warehouse centralizate i accesibile din toate punctele sistemului).

SCM trebuie s fie considerat n contextul unei structuri de e-business global, ca aceea reprezentat n figura 5. Termenul de e-business, ns poate fi folosit i n sens specific atunci cnd se utilizeaz Internetul n scopul de a realize integrarea supply chain; ntr-un context similar, acest termen cuprinde planificarea i execuia operaiunilor de front-end i back-end n supply chain, utiliznd Internetul (Mller, 2003).

27

Figura 5 Supply Chain Management i e-business.

e-business
Strategia de business
Strategia de e-business
Dezvoltarea produsului integrat

Furnizori

Clieni

Mostra Desktop.scf

Supply Chain Management

Management processes & ERP

Customer Relationship Management

Knowledge Management

Information Management

Internetul reprezint un mijloc perfect pentru realizarea virtual supply chain - ului. Avantajul este c nu face doar posibil accesul pe piaa global la un cost minim, nu permite doar consumatoril or de a reduce drastic timpul de cercetare i costurile de tranzacii, aa cum s -a evideniat mai sus, ci permite i diverselor organizaii din supply chain de a mpri i schimba informaii n manier eficace, din punct de vedere al costurilor, cu ajutorul aa Extranets . Organizaii cu sisteme informatice interne att de diferite pot acum s acceseze date provenite de la clieni, date ce privesc vnzrile sau utilizarea produsului, i pot folosi aceste informaii pentru a gestiona aprovizionarea i a aviza proprii furnizori n cazul unor necesiti imediate.

Termenul de lan (chain) ar trebui substituit cu termenul de reea (network) deoarece n sistem, de obicei sunt inclui foarte muli furnizori, i furnizori ai furnizorilor, la fel ca i foarte muli clieni, i clieni ai clienilor. Ajuni aici, se poate defini mai bine SCM ca: o reea de organizaii conectate ntre ele i interdependente, care lucreaz mpreun n mod reciproc, cooperant, pentru controlarea, gestionarea i mbuntirea fluxului de materiale i informaii care pleac de la furnizori ajungnd pn la utilizatorii finali (Christopher, 1998). 28

Evoluia sistemelor informatice a adus deci inevitabile i profunde schimbri n organizaiile care au decis s rmn n pas cu timpul, furnizndu-le acestora instrumentele adaptate pentru gestionarea schimbrii i mpingndu-le la reconsiderarea raporturilor lor cu clienii i furnizorii, ntr-o nou realitate care d cererii i ofertei posibilitatea s se ntlneasc pe extrem de multe piee, adeseori cu produse personalizate, n timpi din ce n ce mai scuri. Asistm astfel la o extindere a sistemului informatic, necesar pentru reducerea dimensiunilor de timp i spaiu, prin posibilitatea de legare direct a clientului cu furnizorul. Fu rnizorul poate reaciona astfel, de cele mai multe ori n timp real, la schimbrile pieei. Rayport i Sviokla au inventat termenul marketspace pentru descrierea noii lumi, care cuprinde comerul electronic, internetul i virtual supply chain (Rayport e Sviokla, 1994). ntr-un marketspace, cererea clientului poate fi identificat n momentul n care se manifest iar prin sistemele CAD ( ComputerAided Design), CAM (Computer-Aided Manufacturing) i metodele de producie flexibil, produsele se pot realiza n loturi de mici dimensiuni. n acelai mod, pot fi grupate reele de furnizori specializai, pentru crearea de soluii inovatoare, eficace n ceea ce privete costurile i s fac fa problemelor complexe de proiectare i producie (Christopher, 1998). Reeaua informatic este cea care, n acest mod, definete structura organizaional: fluxurile informatice, de la i ctre pia, modeleaz din ce n ce mai mult organizaia (i nu invers) . O astfel de schimbare va fi accelerat de tendina firmelor de a se concentra pe o anumit activitate, ceea ce poate fi definit ca core competencies (activitate a lanului valorii n care are un avantaj competitiv) i a produce la extern tot restul (outsourcing): nu doar aprovizionarea cu materiale i componente, ci i servicii non-core, n mod tradiional furnizate in-house (Burn e Hackney, 2000; Christopher, 1998). Cu alte cuvinte firmele de mine vor desfura probabil doar acele activiti din lanul valorii n care vor avea un avantaj deosebit, iar toate celelalte activiti vor fi executate de parteneri, co-productori i furnizori de servicii logistice. Astfel, de exemplu, ntreprinderi care nainte realizau propriile componente, azi doar asambleaz produsul finit. Alte firme pot externaliza chiar producia . Aceste ntreprinderi, odat au fost definite ca organizaii virtuale sau n reea. Aceast tendin a fost evident n special n logistic, unde transportul, depozitele i controlul de inventar sunt din ce n ce mai des externalizate la specialiti s au parteneri logistici. ntr-un asemenea context, necesarul de coordonare al fluxurilor de informaii i materiale, ntre diversele entiti ale supply chain-ului devine o prioritate cheie. Dar, aa cum am mai spus, termenul de Supply Chain Management se refer prin definiie la gestiunea relaiilor existente ntr-o reea complex de ntreprinderi care, chiar dac sunt legate 29

fiecare independent, n realitate sunt interdependente, iar supply chain-urile de succes vor fi acelea care vor gsi soluiile nvingtoare, bazate pe ncredere i pe acionarea n comun (Christopher, 1998). Multe firme realizeaz c o surs din ce n ce mai preioas este propriul furnizor, att pentru inovarea produsului ct i pentru inovarea procesului. Aceste ntreprinderi au neles c prin implicarea furnizorilor n procesul de dezvoltare al produsului, n fazele sale iniiale, se introduce o nou perspectiv care adeseori conduce la soluii inovative. Cu ct relaia ntre cumprtor i furnizor este mai strns, cu att mai mult experiena amndourora va fi implicat n obinerea unui beneficiu comun. De exemplu, multe firme au descoperit c printr-o strns cooperare cu furnizorii pot mbunti proiectarea produsului, componentele tehnice i n general au gsit moduri mai eficiente de a lucra mpreun: lucrnd n echip i mprind informaile electronic se pot scurta timpii de dezvoltare i de realizare a produsului (timpii de ciclu). Aceasta este logica care subliniaz naterea cenceptului de co-makership, care poate fi definit ca: dezvoltarea unei relaii pe termen lung cu un numr limitat de furnizori, pe baza ncrederii reciproce (Christopher, 1998). Avantajele acestui tip de relaie sunt urmtoarele:

lead times de livrare mai scuri; termene de livrare credibile; nivele ale stocurilor mai mici; implementarea mai rapid a schimbrilor n proiecare; inovaie comun; mbuntirea calitii; preuri stabile i competitive; prioritate mai mare comenzilor;

Filosofia pe care se bazeaz acest co-makership este: furnizorul ar trebui s fie considerat o extensie a fabricii clientului, punndu-se baz pe continuitate i pe lanul de tip end-to-end. Relaiile care se creaz n acest mod, ntre client i furnizor, ar trebui deci s fie bazate pe partnership. Modelul partnership reprezint dup Ferrozzi i Shapiro, stadiul cel mai evoluat al unui lan de aprovizionare (Ferrozzi, Shapiro, 2000), n care ntreprinderea reuete pe pia 30

pentru c se unete cu alte ntreprinderi (partenerii) i mpreun au succes. Pentru a obine acest fapt, schimbul de informaii const n programe de producie comune sau n accesul la date despre stocuri. mpreun cu furnizorii se fac inovaii, se schimb informaii n ceea ce privete planurile de dezvoltare viitoare, despre evoluia tehnologiei; se caut, cu alte cuvinte, realizarea unei versiuni unice a viitorului. Succesul lanului n ansamblul su, este n acest caz condiionat de cel mai slab dintre parteneri. Iat de ce toi partenerii din supply chain au interesul s se ntreasc reciproc. Din punctul de vedere al furnizorilor aceste raporturi de partnership pot furniza o barier formidabil pentru gsirea unor noi concureni de pe pia: dac sunt conectate procesele ntre furnizor i client, atunci ei depind reciproc i deci, intrarea concurenilor este mai dificil. Principiul co-makership poate fi extins n ambele direcii ale supply chain ului (n amonte, ctre furnizori i n aval ctre distribuitori, engrosisti i clieni finali). Avantajele derivate dintr -un comakership de succes, includ potenial costuri mai mici pentru pri, datorit reducerii stocurilor i costuri de set-up mai sczute ca o consecin a unei mai bune integrri a planurilor. Apare tendina ctre o specializare continu i consolidare a acestor piee elec tronice; va conduce, n particular, la concentrarea din ce n ce mai mare a componentelor de marketplace verticale, n supply chain i sectoare specifice, aliniate la perspectivele de dezvoltare ale pieei de software ERP n general.

Perspectiva cea mai realist, care se nate ca o consecin logic din analiza efectuat, prevede c productorii de sisteme ERP se vor focaliza pe ofert i pe dezvoltarea de extensii verticale, furniznd funcionaliti specifice de produs pentru un anumit segment de pia; se mai prevede i ntrirea infrastructurii tehnologice, mpreun cu o ulterioar penetrare pe pia cu PMI. Este foarte probabil ca aceti vendors se bazeaz pe complexitatea aplicaiilor lor i pe arhitectura componentelor pentru reducerea complexitii aplicaiilor, mpreun cu costurile i timpii de implementare. Capacitatea operatorilor de a pune la punct servicii din ce n ce mai eficace, adecvate politicilor de pre, pe care firmele s le perceap ca fiind convenabile pentru utilizarea acestui serviciu, comparativ cu dezvoltarea gestiunii complet interne, va juca un rol fundamental n dezvoltarea viitoare a acestei piei, care azi prezint un nivel de cretere de 12-15%. Scenariul actual este caracterizat de eterogenitatea modelelor de business, multe din ele fiind n evoluie, ca o mrturie a unui sector care, dup o perioad de incertitudini i dificulti, se pare c i-a gsit n sfrit calea de urmat pentru a crea valoare i deci pentru a crete.

31

BIBLIOGRAFIE Amigoni F., Beretta S. (a cura di), Information Technology e creazione del valore. Analisi del fenomeno SAP, Egea, Milano, 1998. Beretta S. (a cura di), Criteri e metodologie di disegno dei processi e sistemi amministrativi, Egea, Milano, 2001. Biffi A., Processi e progetti di sistemi informativi. Modelli organizzativi e tecnologici per linnovazione, ETAS libri, Milano, 2002. Burn J.M., Hackney R., Working on the Chain Gang adopting an SCM approach to e-business strategy, AMCIS Conference, Long Beach, California., August 2000, in http://www.business.ecu.edu.au/mismedia/pdf/0061.pdf Carignani A. (a cura di), Tecnologie dellinformazione e della comunicazione per le aziende, McGraw-Hill, Milano, 2003 Cerruti C., Sistemi informativi e capacit competitiva. Lintroduzione dei sistem i ERP nella grande impresa, G. Giappichelli Editore, Torino, 1999. Christopher M., Logistics and supply chain management. Strategies for reducing cost and improving service, Financial Times, Prentice Hall, London, 1998. Ferrozzi C., Shapiro R., Dalla logistica al supply chain management: teorie ed esperienze, ISEDI, Torino, 2000. Harrington A., Gartner touts the ERP II vision in http://www.vnunet.com, 04 -01-2001. Meschini M., Pianificare la produzione con sistemi MRP e MPCS: guida alla scelta e allapplicazione dei sistemi nella realt aziendale, Franco Angeli, Milano, 1995. Mirghani M., Points of the Triangle, 3 Settembre 2002, in http://www.intelligententerprise.com Micelli S., La diffusione dellICT nelle imprese del Nord Est, per una converge nza fra modello economico e tecnologie, in Atti del convegno Il futuro dei distretti. Lavoro, tecnologia, organizzazioni, istituzioni, Vicenza, 4 giugno 1999. Mller C., ERP II Next-generation Enterprise Systems, in http://iprod.auc.dk/uddan/kursusfiler/AUC2003.pdf Rayport J.F., Sviokla J.J., Managing in the Marketspace, Harvard Business Review, NovemberDecember, 1994. Rayport J.F., Sviokla J.J., Exploiting the virtual value chain, Harvard Business Review, NovemberDecember, 1995. Ravagnani R., Information Technology e gestione del cambiamento organizzativo, EGEA, Milano, 2000. Wight O.W., MRP II pianificazione delle risorse di produzione: le nuove strade per aumentare la produttivit nelle aziende, Franco Angeli, Milano, 1989.

32