Sunteți pe pagina 1din 6

1

Tema 1. Organizaia (firma), managerul, dirijarea.


1. Determinarea organizaiei (firmei), caracteristici generale.
2. Mediul interior i exterior al organizaiei.
3. Managerul. Rolurile manageriale.
4. Dirijarea orientat spre succes.
1.1. Determinarea organizaiei (firmei), caracteristici generale.
Dirijarea unei organizaii este imposibil, dac ea se nfptuiete pe baza dogmelor, definiiilor.
Conductorul trebuie s mbine nelegerea conceptului general cu mulimea de variante care le propune
piaa.
La tema precedent am ajuns la concluzia c firma (organizaia) este baza lumii manageriale, i tot
ea este cauza existenei managementului i de aceea studierea acestei discipline nu poate fi nfptuit fr
caracterizarea organizaiei.
Dac analizm starea ctorva firme ce acioneaz la noi n republic, putem spune c toate pe piaa
republican au succes, iar pe piaa mondial nu, de ce?
Aa domeniu ca dirijarea se dezvolt pe baza necesitilor de a da rspuns - de ce? i din care cauz?
lumea capitalist cu firmele ei mari i mici i economia noastr cu firmele mari au succes i insucces.
Analiza situaiei concrete arat c n practic nu exist mijloace, ci, metode care pot fi folosite tot timpul i
c ar fi universale. i metoda care a fost efectuat acum o lun, o zi, n viitor poate s-i piard eficiena. De
exemplu ideea lui Ford despre automobilul standard era genial, ns dragostea fa de automobilul de tipul
"Ti" aproape c l-a adus la faliment i la pierderea poziiei pe pia, pe cnd firma concurent "General
motors" mergea spre succes vnznd automobile de diferite culori i tipuri. Toate firmele, i mari i mici, au
o particularitate comun. Ele sunt organizaii, adic corespund urmtoarelor cerine:
1. Existena unui grup din cel puin 2 oameni.
2. Un scop comun care este acceptat de acest grup.
3. Un sistem comun de dirijare, control i stimulare.
Unind aceste trei cerine, vom avea definiia organizaiei. Organizaia reprezint un grup de oameni,
activitatea crora este coordonat contient pentru a atinge un scop sau scopuri comune. Definiia dat este
caracteristic pentru organizaiile formale. n afar de organizaii formale, exist i organizaii neformale.
Organizaiile neformale - grupe care apar spontan, nu pe baza ordinelor i regulamentelor, dar pe
baza relaiilor umane. Organizaiile neformale apar n cadrul unor organizaii formale i sunt foarte
importante.
Organizaiile complexe. Vorbind despre organizaii noi am spus , c organizaia formal sau
neformal au un scop, care este recunoscut de toi membrii organizaiei. n practic rar se ntlnesc
organizaii care au numai un singur scop sau scop. Majoritatea firmelor contemporane realizeaz un numr
mare de scopuri reciproc dependente. De exemplu organizaia "Mac-Donalds" este alctuit din 7 mii de
ntreprinderi de sine stttoare, activitatea crora este susinut de multe organizaii care: - construiesc
magazine i secii, - fac reclam, - procur produse, - alctuiesc un nou sortiment de produse, - controleaz
calitatea produciei. Fiecare restaurant "Mac-Donalds" are planurile sale de realizare i profit.
Fiecare unitate auxiliar de asemenea are scopurile sale - cum ar fi procurarea produselor necesare
cu un pre avantajos. Aceste scopuri sunt reciproc dependente.
Aa, un restaurant i poate realiza scopurile sale dac serviciul de aprovizionare (auxiliar) i
realizeaz scopul su, asigurnd-l cu chifle necesare la pre respectiv; dac serviciul marketing o s asigure
cumprtori destui; tehnologii vor folosi metode chibzuite, raionale de executare a comenzilor. Succesul
acestei firme const n aceea c ea nu numai c realizeaz aceste scopuri, dar le realizeaz cu cheltuieli
minimale.
Deci analiza i importana informaiei este o cheie a succesului n management. Informaia se capt
i se rspndete n procesul comunicrii (relaiilor).
Dependena de mediul ambiant. Una din cele mai nsemnate caracteristici a organizaiei este legtura
reciproc cu mediul nconjurtor. Organizaia n activitatea sa depinde de mediul ambiant - consumatori,
concurene, sindicate etc.
Factorii principali ai mediul ambiant:
- condiiile economice;
- consumatori;
- sindicate;
2
- actele guvernamentale;
- legislaia;
- organizaiile concurente;
- sistemul de valori ale societii;
- opinia social;
- tehnica i tehnologia.
Toi aceti factori influeneaz asupra organizaiei; aa de exemplu, introducerea automatizrii
asigur prioriti n lupta de concuren. Dar pentru aplicarea acestei tehnologii, firma are nevoie de
specialiti, care au anumite deprinderi i un anumit concept, pe care nu toi lucrtorii l accept. Dac
conjunctura economic se schimb i pe piaa specialitilor e concuren, firma va fi nevoit s mreasc
salariul pentru a cpta aceti specialiti. ncheind contract, organizaia trebuie s acioneze conform
legislaiei care nu permite discriminare dup vrst, gen, ras. i toi aceti factori se schimb permanent.
O importan mare pentru organizaie o are faptul c dependena de mediul ambiant nu poate fi
influenat sau dirijat de managerii firmei. Aa managerii firmei I.B.M. nu pot mpiedica firma japonez s
ptrund pe piaa american cu o schem integral, ce aduce la uzare moral a produciei firmei I.B.M.
Firma "Mac-Donalds" nu poate interzice guvernului ridicarea salariului minimal, ce duce la mrirea
cheltuielilor pentru fora de munc cu multe milioane pe an. De aceea n fiecare an managerii superiori sunt
nevoii s in cont de muli noi factori ai mediului ambiant.
Pentru a avea succes, firma trebuie s concureze pe piee strine, s lupte cu firme strine pe piaa
naional. Aceasta cere de la manageri nelepciune, profesionalism, asimilare a noi domenii de legislaii, a
sistemelor de valori din alte ri.
Diviziunea muncii. Aceast caracteristic a organizaiei este cea mai evident; aa, de exemplu, dac
n organizaia, care const din doi oameni i activeaz pentru atingerea unui scop comun, aceti oameni
mpart tot lucrul ntre ei, n organizaia din doi oameni, care are ca scop s plece n mare cu luntrea, membrii
ei o s mpart lucrul aa: unul o s fie la crma luntrii, altul o s aib grij de pnze.
Diviziunea muncii, n elemente, se numete diviziunea orizontal a muncii, ce permite ridicarea
productivitii muncii. Aa, diviznd munca n 12 operaii firma "Mac-Donalds" deservete de 100 ori mai
muli oameni, dect un restaurant tradiional cu un buctar i 2-3 chelneri.
Subdiviziuni. Organizaiile complexe folosesc diviziunea orizontal a muncii ca baz formrii
subseciei. Subdiviziunile ndeplinesc sarcini specifice i au scopuri concrete. Ele pot s aib denumiri:
servicii, secii i altele.
De exemplu: Firma "Mac-Donalds" are subdiviziuni speciale pentru fiecare funcie de baz a
organizaiei, marketing, achiziii i reclam.
O parte de subdiviziuni se formeaz pe baza principiului geografic, felul de activitate. Fiecare
subdiviziune poate s aib secii mai mici.
De exemplu: subdiviziunea proprietii constante se mparte n subsecii:
- alegerea locurilor noi pentru ntreprinderi;
- administrarea proprietii.
n fiecare subsecie exist grupuri conform zonelor geografice, aa ca: grupa rmului de est, grupul
California, grupul Europei de Vest.
Ca i organizaia n ntregime, subdiviziunea ca parte a ei component, reprezint un grup de
oameni, activitatea crora este coordonat i dirijat contient pentru a atinge scopul general. Deci
organizaia complex este alctuit din organizaii mici, care sunt special formate pentru scopuri concrete i
legate reciproc i grupuri neformale care se formeaz spontan.
Diviziunea vertical a muncii. Munca n organizaie este divizat n elemente componente pe care
trebuie cineva s le coordoneze cu munca grupului echipei, pentru a obine un rezultat succesiv.
n exemplul cu luntrea este nevoie de nc o persoan, care s joace rolul cpitanului, pentru a
coordona manevrele cu crma i pnza. Altfel luntrea n-o s ajung la destinaie. Deci, organizaia are 2
tipuri de diviziune a muncii:
- diviziunea n elemente componente, care formeaz o parte din activitatea comun i formeaz
diviziunea orizontal.
- diviziunea vertical, care delimiteaz coordonarea de la activitatea de executare, activitatea pentru
coordonarea muncii altor oameni se numete dirijare.
Necesitatea dirijrii. Pentru atingerea scopurilor organizaia trebuie s coordoneze sarcinile pe baza
diviziunii verticale a muncii, n unele cazuri s schimbe elurile, scopurile iniiale n dependen de apariia
unor noi factori i de schimbrile n mediul ambiant.
3
1.2. Mediul interior i exterior al firmei.
Mediul interior fiindc organizaia reprezentat un sistem, care este creat de oameni, mrimile
variabile nu-s altceva dect rezultatele care au aprut dup luarea deciziilor manageriale. Dar aceasta nu
nseamn c toate mrimile variabile sunt controlate de ctre conductori.
Mrimile de baz a organizaiei sunt:
- scop
- structur
- sarcini
- tehnologie
- oameni
Scopul
Conform definiiei, organizaia reprezint un grup de oameni cu scopuri comune. Organizaia poate
fi prezentat ca un mijloc de atingere a scopurilor.
Deci, scopul este un rezultat dorit, pe care tinde s-l obin grupa, lucrnd mpreun, sau este o
form de existen final a organizaiei.
Scopurile sunt relevate i stabilite de ctre managerii superiori.
Scopurile n dependen de organizaie sunt foarte multilaterale. Organizaia care se ocup cu
businessul, este concentrat asupra producerii mrfurilor sau prestrii serviciilor n anumite limite specifice,
ca cheltuielile i profitul obinut.
Aceast sarcin este reflectat n aa scopuri ca rentabilitatea i productivitatea.
Organizaiile bugetare din sfera neproductiv nu tind spre profit, fiindc ele sunt limitate financiar.
Organizaiile mari au mai multe scopuri. Pentru a primi profit, ele trebuie s formuleze scopurile n aa
domenii ca: cptarea anumitei pri pe pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, pregtirea i
alegerea managerilor, rspunderea social.
Scopurile subdiviziunilor. n subdiviziuni, ca i n organizaie, este necesar de a elabora scopuri. De
exemplu: scopul subdiviziunii financiare este micorarea pierderii creditare cu 1% din suma vinderii.
Subdiviziunea marketing poate s aib ca scop micorarea plngerilor cu 20%. Scopurile n subdiviziuni
asemntoare din diferite organizaii pot fi mai identice dect scopurile diferitelor subdiviziuni n aceeai
organizaie.
De exemplu: scopul subdiviziunilor marketing din firma "Sony" va fi asemntor cu scopurile
acestei subdiviziuni din firma "Procter"; scopurile subdiviziunilor e necesar s nu intre n contradicie cu
scopurile altor subdiviziuni. Noi tim c organizaia are cteva niveluri de dirijare i subdiviziuni.
Subdiviziunile n tiina managerial se numesc domenii funcionale.
n categoria domeniului funcional intr acele subdiviziuni care deservesc toat organizaia n
ntregime: marketing, producere, personal, plnuirea finanelor etc.
Structura organizaiei este o corelaie logic dintre nivelurile de management i domeniile
funcionale, construit aa, ca s permit mai efectiv s fie realizate scopurile organizaiei.
Pot fi evideniai 2 factori principali care acioneaz asupra structurii:
1) diviziunea muncii specializate
2) sfera controlului

Particularitatea diviziunii muncii specializate const n acea c lucrul este repartizat nu haotic, dar
este nfptuit de specialitii funcionali - n marketing, planificare etc., problema diviziunii muncii
specializate este studiat de muli ani; e demonstrat c specializarea muncii era cunoscut n lumea civilizat
deja din a cincilea mileniu naintea erei noastre n China. Platon vorbea despre munca specializat. Uniunile
meteugreti ale evului mediu din Europa n mod special stimulau lucrul specializat pentru toat viaa.
Diviziunea muncii manageriale ntre experi de marketing, finane, producie este evident n firmele
contemporane.
Alegerea domeniilor de funcionare determin structura de baz a organizaiei i arat activitatea ei
succesiv. n organizaie este important cum se nfptuiete diviziunea muncii verticale. Diviziunea muncii
verticale, contient ne d ierarhia nivelurilor manageriale. Caracteristica de baz a ierarhiei este supunerea
formal la fiecare nivel, managerul superior poate s aib n supunerea sa civa manageri medii care,
reprezint domeniile funcionale. Astfel managerul subdiviziunii producie n supunerea sa poate s aib 10
manageri inferiori, pe conductorii schimburilor i zonelor funcionale.
4
Numrul subalternilor unui manager reprezint sfera controlului. Sfera controlului este un aspect
important n organizaie. Dac managerului se supun muli oameni, sfera controlului e destul de larg, iar
structura organizaiei este plat.
Dac sfera controlului este ngust, organizaia are mai multe niveluri, structura e nalt (schemele
17, 18). Aa de exemplu n organizaiile A i B, sfera controlului e egal cu 5 i 3 niveluri respectiv. n
practic sferele de control sunt foarte variate. Necesitatea de coordonare a lucrului managerial este
permanent, att pe orizontal ct i pe vertical.
Dac managerii nu creeaz mecanismul formal de coordonare, oamenii nu pot lucra n colectiv. Fr
conducerea vertical, zonele de funcionare i persoanele pot s se concentreze n realizarea intereselor
personale, dar nu a intereselor organizaiei.
Unul din mecanismele coordonrii este procesul formulrii i declarrii scopurilor.
Structura, nalt i plat, joac rolul su n procesul coordonrii lucrului specializat.
Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucruri, care trebuie s fie efectuate printr-o anumit metod
ntr-o anumit perioad de timp.
Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordat nu lucrtorului, ci postului. Pe baza hotrrii
managerilor superiori cu privire la structur, fiecare post are sarcinile sale (instruciunile de post).
Sarcinile se mpart n trei categorii:
- lucrul cu oamenii
- lucrul cu mijloacele (maini, instrumente, materie prim)
- lucrul cu informaia.
De exemplu, la uzin muncitorii lucreaz cu mijloace de producie.
- maistrul cu oamenii;
- casierul firmei cu informaia.
O alt mrime important a organizaiei este tehnologia.
Sarcina i tehnologia depind una de alta. Realizarea sarcinii depinde de tehnologia concret folosit
ca mijloc de transformare a materiei prime n marf. Tehnologia - este un mijloc de prelucrare a materiei
prime. Elementul principal al tehnologiei este procesul. Deci, tehnologia este un mod care permite
transformrile tuturor componenilor n marf. Influena acestei mrimi variabile asupra managementului
este determinat de ctre trei factori principali:
- revoluia industrial;
- standardizarea i mecanizarea
- folosirea conveierului n sectorul producie.
Clasificarea tehnologiei dup Vudvord.
Vudvord, savant englez, studiind firmele de producie, a clasificat tehnologia n trei categorii:
1. Producie unitar cu serie mic. Se produce numai un singur produs sau o serie mic, mrfuri de
comand individual.
2. Producie n mas sau n serii mari. Se folosete pentru pregtirea unor serii mari de produse.
3. Producia n flux, automatizat.

Clasificarea tehnologiei dup Tompson:
1. Tehnologia n flux multiramural
2. Tehnologia intermediar (activitate bancar)
3. Tehnologia intensiv (folosirea metodelor speciale).
Un alt factor principal al organizaiei sunt oamenii. Managerul realizeaz scopurile firmei numai prin
oameni.

Comportarea omului n societate i la lucru este rezultatul corelaiilor ntre caracteristicile
individuale i mediul ambiant. Caracteristicile individuale sunt foarte variabile. Putem alege unele dintre ele:
- capaciti - capacitatea de a efectua, executa o munc mai bine, care n mare msur depinde de
potenialul intelectual i fizic
- predispoziie i talent
- necesiti (starea psihologic, senzaia fiziologic)
- ateptare (se bazeaz pe experiena i aprecierea situaiei reale)
- imaginaie (imaginarea contient intelectual a stimulentelor prin senzaii)
- comportarea, punctul de vedere
- valorile
- influena mediului asupra personalitii i comportrii sale
5
- grupe - formale i neformale
- liderii
Toate aceste mrimi variabile n procesul managerial trebuie s fie analizate ntr-o dependen
reciproc:
Asemenea sisteme manageriale sunt numite sisteme socio-tehnice (social - oamenii + tehnic -
tehnologia)
Importana analizei influenei factorilor mediului exterior (ambiant) asupra activitii (firmei) a fost
evideniat de coala sistemic la sfritul anilor 50, sec. XX.
Elver Eibing scria "Mediul exterior al organizaiei tot mai mult devine izvorul problemelor pentru
managerii contemporani". Managerii trebuie s in cont de mediul extern, fiindc organizaia ca sistem
deschis depinde de el din punct de vedere a resurselor, cadrelor, energiei etc.
Pentru a supravieui, organizaia trebuie s se acomodeze, s se aclimatizeze la schimbrile mediului.
Mediul intern al organizaiei include aa elemente:
1. Consumatori
2. Concureni
3. Organizaii guvernamentale
4. Furnizori


5. Organizaiile financiare i de resurse de
munc







6

Evaluare