Sunteți pe pagina 1din 49

MANAGEMENT

PROF. UNIV.DR. V. VALENTINA ZAHARIA

CAPITOLUL I ................................................................................................................................ 3
1.1 EVOLUIA MANAGEMENTULUI, COLI DE GNDIRE MANAGERIAL I
PROMOTORII ACESTORA...................................................................................................... 4
1.2. SCOLI DE GNDIRE MANAGERIAL I PROMOVAREA ACESTORA .................. 5
CAPITOL 2: PROCESUL DE MANAGEMENT. ...................................................................... 10
2.1. PROCESUL DE MANAGEMENT CONINUT I TIPURI DE MANAGEMENT. ... 10
2.2.1 FUNCIA DE PREVIZIUNE ..................................................................................... 12
2.2.2 FUNCIA DE ORGANIZARE ................................................................................... 13
2.2.3 FUNCIA DE COORDONARE ................................................................................. 14
2.2.4 FUNCIA DE ANTRENARE ..................................................................................... 14
2.2.5 FUNCIA DE CONTROL-EVALUARE ................................................................... 15
CAPITOLUL 3. STILURI DE MANAGEMENT ........................................................................ 18
3.1 STILURI DE MANAGEMENT CONINUT, FACTORI DE INFLUEN ................ 18
3.2 SISTEME DE CARACTERIZARE A STILURILOR DE MANAGEMENT ................... 18
3.3 AGENDA DE LUCRU I REEAUA MANAGERIAL ................................................ 20
CAPITOLUL 4. FIRMA I NTREPRINZTORII. ................................................................... 20
4.1. CONCEPTUL DE FIRM I NTREPRINZTOR. ....................................................... 20
4.2. FIRMA N EVOLUIE ..................................................................................................... 23
4.3 ASOCIEREA I REGRUPAREA FIRMELOR ................................................................. 23
4.4. REEAUA DE NTREPRINDERI, O PREMIS MANAGERIAL N ECONOMIA
SOCIAL DE PIA .............................................................................................................. 24
4.4.1. ELEMENTELE DEFINITORII PRIVIND REEAUA DE NTREPRINDERI. ...... 24
4.4.2 PARTENERIATUL CLIENT-FURNIZOR N REEAUA DE NTREPRINDERI. . 27
CAPITOLUL 5. DECIZIA I ELEMENTELE SALE. ................................................................ 33
5.1. CRITERII DE RAIONALIZARE N PROCESUL LURII DECIZIILOR .................. 34
CAPITOLUL 6. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE............................................. 40
CAPITOLUL 7. DEFINIREA I IMPORTANA STRATEGIEI FIRMEI. ............................... 41
7.1. ROLUL STRATEGIILOR LA NIVEL DE ORGANIZAIE ........................................... 42
7.2. ROLUL STRATEGIILOR LA NIVEL DE MACROECONOMIE .................................. 42
BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................... 46

CAPITOLUL I
Managerii nord-americani, rspndesc definiiile de ordin pragmatic, de pe poziia
managerului. Dup opinia noastr, managementul firmelor, rezid n studierea proceselor i
relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le
guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur
s asigure obinerea i creterea competitivitii.1
Esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de
management. Deci, n accepia general, managementul se desfoar n cadrul unei firme care
reprezint o concentrare de resurse umane i materiale, orientate spre realizarea unor obiective i
n care relaiile dintre persoane i funcii se realizeaz potrivit unui anumit tip de structur.
De fapt tot ceea ce contribuie la pregtirea omului modern pentru a face fa condiiilor
de munc i de via din ce n ce mai exigente i n continu schimbare este management. Iat
deci, managementul alturi de cele dou componente ale esenei manageriale, exigen i
schimbare, n amploarea i factura coninutului impuse de prezent.
Se mparte astfel, n mod loial i pierderea i ctigul.
Talentul i fermitatea managerilor, capacitatea lor de a reaciona la schimbri i de a-i adapta
destinele la bine i la ru, constituie, n final, esena succesului managerial, exprimat prin calitate
i productivitate.
n evaluarea performanei procesului de producere a bunurilor i serviciilor,
productivitatea se plaseaz mereu la rspntia dintre economic i social. Peste 60 % dintre
manageri i dedic mai mult de 12 ore pentru activitatea managerial i aceasta n condiiile n
care majoritatea deciziilor sunt pregtite n linitea weekend-urilor. Numai astfel managerii de la
toate nivelurile de responsabilitate se pot menine pe linia de plutire n acest mediu venic
schimbtor.
Managementul firmei este componenta cea mai dezvoltat, cunoscut i
important a tiinei managementului n condiiile economiei de pia. firma este agentul
economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare i de valoare de
ntrebuinare;
disciplin economic de sintez;
ponderea apreciabil pe care o au conceptele i metodele, n cadrul su;
1

Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1999

Noii manageri au privirile aintite ctre un viitor excitant i imprevizibil ce va fi plin att de
riscuri, ct i de posibiliti.
Trebuie s tii ce fel de factori s luai n considerare, cnd s v oprii i cnd s luai o
decizie.
Urmrind profitul, acestea includ concerne de fabricaie a unor bunuri de consum i
firme de servicii ca: bnci, hoteluri i reele de restaurante, linii aeriene, companii de nchiriat
maini, asigurri .a. Luai individual sau n grup, aceti gigani ai lumii afacerilor pot juca un
rol important n societate numai dac managementul acestora este de calitate.
Acestea funcioneaz n cele mai multe domenii de producie i de servicii i ca i
marile afaceri, stau la baza economiei. O firm non-profitabil este scutit de impozit de ctre
reglementrile guvernamentale.
Diviziunea muncii reprezint procesul de separare al unei activiti n componente
distincte i de repartizare a acestora ca sarcini pentru a fi realizate de ctre indivizi i/sau
grupuri de specialiti.
Autoritatea tradiional se definete ca fiind dreptul de a comanda i puterea de a te
face ascultat.
Autoritatea integrat are la baz libertatea de a aciona sau libertatea de a executa,
exprimate prin dou elemente eseniale i anume, ncuviinare i aptitudine care nlocuiesc
elementele de drept i putere enunate de colile anterioare. Sursa de baz a acestui gen
de autoritate este nsi msura n care managerul are predispoziie pentru a-i asuma
responsabiliti att pentru rezultatele obinute ct i pentru metodele utilizate n vederea
dobndirii acestora.
Autoritatea relaiilor orizontale este genul, de autoritate generat de comunicarea n
structurile matriceale unde ierarhiile exist doar n msura n care exist recunoaterea
unicului lan care leag executantul de ef i anume competena profesional i aptitudinile
pentru relaiile umane.

1.1 EVOLUIA MANAGEMENTULUI, COLI DE GNDIRE MANAGERIAL


I PROMOTORII ACESTORA
El a neles, de asemenea responsabilitatea unui conductor de a identifica ceea ce este i ceea
ce nu este unic ntr-o organizaie i apoi de a comunica membrilor si aceste diferene.

Aa cum a fcut Pericles i conductorii firmelor moderne trebuie s stea fa n fa i


s comunice cu toi cei preocupai de securitatea i dezvoltarea firmei.
Concomitent s-au cristalizat formele incipiente ale activitii de conducere la nivel de
reguli i prescripii.
Sclavagismul se caracterizeaz din punct de vedere al conducerii prin:
Asigurarea unui minim de cunotine de cultur general i n domeniul conducerii
pentru conductorii de familii regale.
Ascendena conducerii de tip autoritar n detrimentul celei democratice .
n acest context:
Predomin conducerea de tip autoritar.
n cadrul sistemelor structural-organizatorice crete gradul general de ierarhizare n
condiiile multiplicrii numrului de niveluri ierarhice.
Fundamentul motivaional de diversific crete ponderea elementelor economice i
extraeconomice (legarea ranului de pmnt, de exemplu) i se apeleaz la motivaii
morale substaniale.
Avem n vedere ndeosebi conducerea tiinific n plan microeconomic, la nivel de firme i n
cadrul acestora. Pentru noi managementul este, n mod precis, arta de a mobiliza i de a
canaliza ntreaga inteligen a tuturor n serviciul scopului urmrit de firm2.
1.2. SCOLI DE GNDIRE MANAGERIAL I PROMOVAREA ACESTORA
El a neles, de asemenea, responsabilitatea unui conductor de a identifica ceea ce este i
ceea ce nu este unic ntr-o organizaie i apoi de a comunica membrilor si aceste diferene.
Ca i Pericles i conductorii firmelor moderne trebuie s stea fa n fa i s comunice cu
toi cei preocupai de securitatea i dezvoltarea firmei. Principalul promotor a fost Henry
Fayol, care s-a preocupat de managementul funciunilor de planificare, organizare i control.
Lucrarea sa de baz este "Managementul general i industrial" i a aprut n Frana, n anul
1916; ea reprezint un compendiu de concepii practice prezentate ca o teorie general a
managementului i anume:
autoritatea: trebuie s o exercite cei aflai n funcii de conducere;
unitatea de comand: fiecare salariat primete dispoziii numai de la un singur ef;
spiritul de echip, respectiv armonia: trebuie s domneasc n grupuri i n cadrul firmei.
2

Reprodus dup Lionel Stoleru L'ambision internationale, Paris, 1987, p. 233.

stabilirea i comunicarea regulilor i a procedurilor de lucru: pentru asigurarea unor


rezultate eficiente este necesar ca regulile i modul de acionare s fie transmise i
percepute n mod clar;
coala managementului tiinific a creat un val de nemulumire cauzat de monotonia i
plictiseala pe care le induceau liniile de montaj, care provocau absenteism i un grad ridicat de
dispute ntre oameni. Organizaiile informate se creeaz, n primul rnd, pe baz de prietenii i
afiliaiuni i contribuie adesea la distorsionarea i filtrarea informaiei care circul ctre
conducerea organizaiei, n special, cnd acestea contravin politicii companiei.
Nivelul cel mai de jos este cel al nevoilor fiziologice, urmtorul se refer la nevoia de afeciune
i apartenen, apoi urmeaz nevoia de realizare i, n fine, nivelul superior cuprinde nevoile
eului n domeniul autoperfecionrii i descoperirii. Astfel, managementul trebuie s pun
accentul pe productivitate, pe scheme de stimulare i pe durate rezonabile ale zilei de munc, s
negocieze restriciile pentru capacitile de producie. Persoana medie prefer s fie dirijat, s
evite responsabilitatea, manifest minimum de ambiie i, mai presus de toate, dorete
securitatea.
Individul mediu nva, n condiii propice, nu numai s accepte, dar i s-i asume
responsabilitatea.
Mc.Clelland (1961) elaboreaz teoria motivaional, concentrndu-se asupra factorilor
care contribuie la realizri, afiliaie i putere, considernd c nevoile oamenilor n aceste domenii
se modific n funcie de vrsta lor, de personalitate i mediu.
producia de unicate;
producia de loturi;
producia de proces;
producia de serie mare.
Burns i Stalker (1961) au efectuat un studiu critic pentru a stabili raionalitatea profitabilitii pe
termen lung ntr-o industrie de tehnic de vrf i au ajuns la concluzia c firmele care au
supravieuit erau acelea care au fost n stare s se adapteze i s aplice rezultatele din
departamentele de cercetare i dezvoltare. Blake i Mouton (1969) au elaborat o reea complex
de conducere, cu care apreciaz abilitatea managerului de a de ocupa cu problemele de producie
precum i capacitatea managerului de a se ocupa de oameni i de problemele relaiilor dintre

grupuri. Reddin susinea c eficacitatea stilului de manager depindea de analiza situaiei


organizaiei i de flexibilitatea stilului.
Rdcinile acestei coli de gndire se regsesc n anii '60 i nc se desfoar cercetri n
acest domeniu.
Fiecare zon de stabilire a obiectivelor necesit "satisfacerea" i nu maximizarea. coala
managementului sistemic a lansat noiunea de sistem informaional pentru management care
dispune de calculator pentru cuantificarea i dirijarea fluxului de date. Dawis (1970) i Lucey
(1981) au contribuit la consacrarea noiunii de sisteme informaionale pentru management
computerizate i la aplicarea principiilor de management prin excepii care constituie baza
proiectrii sistemelor de informare pentru management. Mumford i Ward (1968) au elaborat
strategii pentru lichidarea barierelor care separau managerul din compartimentele operative de
specialistul n operarea tehnicii de calcul.
Reprezentanii acestei coli sunt influenai n mare msur de deschiderile fcute de
Taylor i se bazeaz pe:
tehnici i principii organizatorice;
Se consider c fiecare domeniu de activitate sau fiecare firm este supus i trebuie s fac fa
unei concurene mai mult sau mai puin dure care este funcie de factorii cheie de succes.
Exist un numr mare de variabile, care combinate permit diferenierea situaiilor n care
se poate afla firma i, n consecin, alegerea modelului cel mai potrivit. n alegerea unei strategii
care se presupune c este cea mai bun trebuie s se in cont i de etapa de aplicare a acesteia n
firm. Dup anul 1990 n literatura de specialitate apar o serie de materiale care pun n eviden
conceptele managementului n timp real. Improvizarea strategic este un atribut al grupului de
lucru i urmrete toate activitile firmei prin sistemul de relaii de care dispune n timp ce
planificarea strategic revine echipelor manageriale din diferitele compartimente.
n acest caz echipa managerial dezvolt n mod detaliat politici i proceduri n scopul de
a stimula grupurile de lucru s-i asume responsabiliti legate de improvizarea strategiilor
operaionale.
Aceast ipotez st la baza proiectrii noilor modele de sisteme de management cu
grupe de lucru care opereaz

autonom din punct de vedere managerial, dar care de obicei in

seama de traiectoriile strategice sugerate de ctre echipa managerial.

coala managementului condiiilor de criz. Numai n ultimii 20 ani economiile


naionale au fost traversate de o serie de evenimente cu o influen nefast care au provocat, mai
ales statelor cu resurse limitate, mari neajunsuri i care, de cele mai multe ori, au condus la stri
de criz.
Politica economic mondial i, n special, cea n domeniul investiiilor, afectat profund,
a trebuit s-i reconsidere fundamentele renunndu-se, n primul, rnd la metodele i tehnicile
de prognoz i de stabilire a strategiilor. De aceea constatm c n etapa actual, n literatura de
specialitate aceste metode sunt specificate din ce n ce mai rar. In acest context colile de
management au nceput s caute noi metode cu un grad de flexibilitate mai mare i capabile s se
adapteze mult mai uor schimbrilor i condiiilor de criz.
Acest lucru permite ca n orice moment, deci inclusiv la apariia condiiilor de criz s se
evalueze influenele acestora n sistem i n reea, att n amonte, ct i n aval. n lucrarea de fa
se descrie detaliat noile metode ale manage
mentului sistemelor n perioada de criz. La fundamentarea acestora i-a adus contribuia
i colectivul de cercettori din Romnia Strategic Management Group care a precizat existena
n realitate a trei tipuri de sisteme de management: managementul entropie asimptot pentru
sistemele economice entropie asimptote; sisteme de management tradiionale pentru sistemele
economice reale i sisteme de management evolutiv pentru sisteme economice comentropic
asimptote.
Urmrindu-se formarea unui spirit de ntreprindere romneasc, acest curs a
contribuit, prin coninutul i modalitile utilizate n ciuda unor limite , n bun msur
inerente, avnd n vedere perioada i contextul n care a trit i i-a desfurat activitatea la
conturarea tiinei conducerii microeconomice i a unei coli de management romneti, care a
avut multiple influene pozitive pe plan tiinific, didactic i pedagogic i n special, al
practicii economice.
Din gama de aciuni iniiate i desfurate n perioada interbelic cu sprijinul IROM i
al Direciei orientrii profesionale i organizrii tiinifice a muncii din Ministerul Muncii
menionm traducerea unor lucrri de specialitate, publicarea periodicului Buletin IROM, ce
cuprindea nouti teoretice i practice de management autohtone i strine, experimentarea de
metode i tehnici n special de organizare a muncii n laboratoarele psiho-tehnice create n
Valea Jiului, Bucureti .a.

De reinut c IROM-ul a fost foarte activ i pe plan internaional afiliindu-se la


Consiliul Internaional de Organizare tiinific (CIOS) creat n anul 1924, n urma
Congresului de la Praga, cea mai prestigioas organizaie tiinific internaional n domeniul
managementului, la ale crei congrese trienale a participat activ.
A fost o perioad de regres n planul teoriei i al practicii managementului.
ntre acestea menionm: aciunea de organizare tiinific a muncii desfurat n
1967 la nivelul ntregii economii naionale; organizarea cu sprijinul Biroului Internaional al
Muncii, a Centrului de perfecionare a pregtirii cadrelor de conducere din firme (CEPECA);
nfiinarea Institutului de conducere i organizare a produciei de la Ministerul Muncii;
constituirea cadrului organizatoric pentru soluionarea problemelor de organizare a produciei
i muncii, prin crearea n firme a compartimentelor de organizare; constituirea primului
colectiv de cercettori n domeniul micro-conducerii de la Institutul de Cercetri Economice;
cabinetelor pentru problemele de organizare tiinific a produciei i a muncii n 1968, care
din 1970

i-au desfurat activitatea pe baz de contracte; nfiinarea prin decret al

Consiliului de Stat a Direciilor de organizare i control din ministere; precizarea sferei de


atribuii care revin firmelor i centralelor n domeniul conducerii prin Legea nr.11 din 1971 cu
privire la organizarea i conducerea unitilor socialiste; introducerea cursului de conducere a
unitilor industriale la A.S.E.; nfiinarea n anul 1973 a Consiliului pentru Problemele
Organizrii Economico-sociale (COES).
Dintre lucrrile de sintez elaborate menionm Conducerea i economia ntreprinderii
industriale primul curs universitar de management din perioada postbelic, Dicionarul de
conducere i organizare i Enciclopedia conducerii firmei. Cursurile i cercetrile tiinifice
de management erau marcate de perceptele doctrinei comuniste, mai puin n ceea ce privete
instrumentarul i mai mult n privina interpretrii i folosirii unor concepte;
n anii care au trecut, nvmntul i cercetarea tiinific de management s-au
debarasat n cvasitotalitate de malformaiile i limitrile perioadei comuniste. Cea mai mare
parte a conceptelor i instrumentarul de management la nivel de form a fost reconsiderat
prin prisma factorilor i condiiilor economiei de pia. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor
nouti n management i de adaptare a lor la condiiile actuale de tranziie spre o economie de
pia.

Transformarea firmelor de stat n societi comerciale i regii autonome nu este nc


nsoit de schimbri fundamentale. Mentalitatea personalului de conducere i execuie se
schimb lent i nu cu profunzimea necesar. Efortul de acumulare a elementelor de
management este prezent la un nivel apreciabil n majoritatea firmelor, mai ales la nivelul
managementului executiv.
n baza acestor evoluii, ca i a presiunii economiei de pia, fr ndoial c n
urmtorii ani vom asista la schimbri de fond n managementul societilor comerciale i
regiilor autonome de stat, acestea condiionnd nsi supravieuirea lor.
Criza de autoritate a proprietarului i de autoritate a managementului ce se
manifest pe fondul unor crize economice i de mentalitate (cultur organizaional) reprezint
cauzele principale ce genereaz progresele lente n practica managerial din fostele firme de
stat. Modul i rapiditatea soluionrii acestor dou crize vor marca decisiv funcionalitatea i
profitabilitatea acestor categorii de firme.
i pentru aceast categorie de firme vor fi necesare
substaniale

n urmtorii ani progrese

pentru care exist ns premise superioare reprezentate de absena crizelor

proprietarului i managementului i de complexitatea i dimensiunea lor, sensibil mai reduse.

CAPITOL 2: PROCESUL DE MANAGEMENT.


2.1. PROCESUL DE MANAGEMENT CONINUT I TIPURI DE MANAGEMENT.
Procesele de munc ce se desfoar n orice sistem uman, inclusiv n ntreprindere se
pot diviza n: procese de execuie i procese de management.
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie c acioneaz
nemijlocit asupra obiectelor muncii, prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod
indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, asigur un ansamblu de
produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor
previzionate.
Mai concret, procesul de management n firm const n ansamblul fazelor, n
procesele prin care se determin obiectivele acestuia i ale subsistemelor ncorporate,
resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se

integreaz i coordoneaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n


vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei
organizaii.3
Procesul tipic de management, n modul n care sunt concepute i exercitate funciile sale, se
realizeaz n trei faze.
Fazei previzionale i corespunde managementul de tip anticipativ i se concentreaz asupra
stabilirii de obiective, de decizii strategice i tactice.
Faza de operaionalizare se caracterizeaz prin preponderena funciilor de
organizare, coordonare i antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor cuprinse n
planurile i programele ntreprinderii. Acestei faze i corespunde managementul operativ n
care predomin adoptarea i implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la
activitatea de producie
Faza de evaluare i interpretare a rezultatelor denumit i faza final se caracterizeaz
prin preponderena exercitrii funciei de control-evaluare asupra obiectivelor i criteriilor
stabilite n faza previzional.
De reinut c materiile prime pe care se fundamenteaz fazele i funciile proceselor
de management sunt informaia i oamenii. Harold Parnes l abordeaz n dubla ipostaz de
resurs a managementului i de aspectul uman, informaional. Aceasta servete la elaborarea
deciziilor principalul instrument de management prin care se manifest n modul cel
mai pregnant specificitatea proceselor de management.
Determinarea social-economic, rezid n dependena relaiilor de management de
natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n
general, de natura relaiilor de producie.
Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor managementului de
caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc, ce constituie suportul tehnicomaterial al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri. Prin aceasta ele imprim o serie de
particulariti firmelor i implicit relaiilor de management.
Se poate utiliza analiza relaiilor de conducere n funcie de principalele variabile care le
influeneaz.

Nicolescu O., Verboncu I. Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.

2.2.1 Funcia de previziune


Funcia de previziune cuprinde un ansamblu de activiti prin care se asigur
identificarea tendinelor existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor viitoare, stabilirea
obiectivelor de ndeplinit i a resurselor necesare. Funcia de previziune confer managerilor
capacitate de orientare asupra problemelor de perspectiv ale evoluiei ntreprinderii. De
realizarea funciei de previziune depinde modul de manifestare a celorlalte funcii.
n procesul de manifestare a funciei de previziune se disting patru etape:
elaborarea planurilor de medie durat;
ntruct evideniaz tendinele dezvoltrii i prezint variante posibile de evoluie, prognoza
constituie un instrument de investigaie i cunoatere, de prefigurare a viitorului.
n toate cazurile ns, n lucrrile de elaborare a strategiei, sunt abordate, n msur mai mare
sau mai redus, probleme cu caracter financiar, precum i aciuni privind procesele de
producie.
Planificarea cuprinde un ansamblu de activiti orientate spre stabilirea i fundamentarea, pe
baz de studii i analize, a obiectivelor i surselor necesare realizrii lor pe o perioad
determinat (trimestru, semestru, un an sau mai mult de un an).
Instrumentele planificrii sunt planurile de medie i de scurt durat.
Locul planificrii n structurile organizatorice ale ntreprinderilor depinde, n general, de
dimensiunea ntreprinderii i de centralizarea sau descentralizarea procesului de management.
n ntreprinderile mici, procesul de management este centralizat i ntreaga activitate
de planificare este efectuat de manager. Aceasta este, de regul, plasat n funciunea
comercial, n cadrul activitii de marketing.
n acest caz, firma are o structur de planificare pe compartimente.
n condiiile economiei de pia, planul nu este un angajament definitiv, ci un
instrument de referin care poate fi modificat n funcie de mprejurri. Cum i de unde se
asigur mijloacele necesare? n cadrul planului, obiectivele se exprim n forme cantitative i
valorice.
Programarea reprezint defalcarea obiectivelor coninute n planul firmei pe
perioade scurte de timp (lun, decad, sptmn, zi) i n spaiu (compartimente de munc,
persoane), precum i coordonarea activitilor care concur la realizarea obiectivelor.

Reconsiderarea ndeplinete rolul de feed-back al funciei de previziune i are la baz


un ir de evaluri ale tuturor componentelor previziunii: programe, bugete, planuri i
prognoze n raport de situaiile concrete n care se afl firma. De aceea, etapa de
reconsiderare trebuie apreciat ca un proces interactiv ntre mijloace i scop, precum i ntre
succes i eecuri. Un nivel corespunztor de calitate al programelor, planurilor i prognozelor
se obine treptat, ca rezultat al unui lan de iteraii, prin perfecionri succesive, innd seama
de factorii de influen.

2.2.2 Funcia de organizare


Organizarea este atributul procesului de management care asigur coeren
acionar, disciplin, ordine funcional i capacitate de adaptare a firmei la schimbrile
generate de mediul ambiant.
Conceptul de organizare poate fi abordat cel puin din patru puncte de vedre, ntre
care: funcie managerial; factor de cretere a profitului firmei, n raport de form i coninut.
Organizarea, ca factor de cretere a profitului firmei, se refer la un complex de
msuri, metode, tehnici concepute de ctre manager n vederea structurii elementelor
componente ale firmei (procese de producie, activiti, operaii, sarcini), gruparea lor pe
posturi, formaii de munc etc. i dispunerea n timp i spaiu a resurselor (materiale,
financiare i umane) cu scopul de a asigura funcionarea continu, ordonat i n condiii de
protecie i profitabilitate. Organizarea, privit din acest punct de vedere, poate fi: organizare
de ansamblu i organizare a principalelor componente ale firmei.
Organizarea de ansamblu se concretizeaz n stabilirea structurii organizatorice,
sistemul informaional (intern i extern), precum i delegarea autoritii i descentralizarea
activitilor firmei. Aceast subdiviziune a funciei de organizare este exercitat de
managementul de vrf al firmei (Consiliul de Administraie).
Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i
intelectual n elementele lor componente n scopul analizei i regruprii n funcie de nivelul
obiectivelor la realizarea crora particip. Prin intermediul organizrii procesuale se
structureaz, ordoneaz i antreneaz ansamblul proceselor de munc fizic i intelectual ce
se desfoar n cadrul firmei.

Organizarea structural se concretizeaz n gruparea activitilor, n raport de


anumite criterii, pe grupuri de munc i salariai n vederea asigurrii condiiilor care s
permit ndeplinirea obiectivelor firmei.
2.2.3 Funcia de coordonare
Armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul firmei i
orientarea acestora spre ndeplinirea obiectivelor, n condiii de profitabilitate maxim,
formeaz coninutul funciei de coordonare.
Funcia de coordonare poate fi realizat prin dou modaliti: planificare i organizare.
Coordonarea prin organizare se realizeaz, n principal, pe baza procesului de analiz i
raionalizare a sarcinilor i operaiilor, utiliznd metode i tehnici specifice managementului.
Activitile coninute de funcia de coordonare sunt mai puin formalizate, i ca
urmare, depind ntr-o mare msur de latura uman a potenialului managerial.
Funcia de coordonare, dup specificul procesului de comunicare, mbrac dou
forme: coordonare bilateral i coordonare multilateral.
Coordonarea multilateral reprezint un proces de comunicare ntre un manager i
mai muli subordonai.
2.2.4 Funcia de antrenare
Funcia de antrenare are un pronunat caracter operaional i rspunde la ntrebarea:
De ce personalul firmei particip la stabilirea obiectivelor? Ca urmare s-a ajuns la o varietate
de forme de salarizare: n regie, n regie combinat cu premii pentru diferite criterii i n
acord (simplu, direct, progresiv, etc.).
Teoria necesitilor (nevoilor) pornete de la conceptul c omul are un ansamblu de
necesiti, de nevoi, pe care urmrete s i le satisfac n mod treptat. necesiti de securitate:
protecia, ordinea...;
necesiti de apreciere (de stim): reuita, recunoaterea...;
necesiti de realizare de sine: creativitatea, dezvoltarea personal.
Din momentul n care o necesitate este satisfcut apare necesitatea de nivel superior, fiind o
nou surs de motivaie. De asemenea, dac necesitile fiziologice (foamea, setea) nu sunt
satisfcute se pune n micare necesitatea de securitate pentru a gsi de mncare i de but.
Rezultatele acestor studii evideniaz existena a dou grupe de factori de motivare: factori
extrinseci (factori de insatisfacie)i factori intrinseci (factori de satisfacie).

Factorii intrinseci se refer la realizarea proprie, recunotina, interesul pentru munc,


responsabilitatea de promovare i de dezvoltare individual etc. Raportnd teoria lui, la teoria
lui A. Maslow, se poate observa c factorii motori se suprapun necesitilor sociale, de
apreciere i de realizare, n timp ce factorii de igien se identific cu necesitile fiziologice i
de securitate.
Motivarea trebuie s nceap cu rezolvarea factorilor de insatisfacie, cum sunt:
salariul i condiiile de munc.
Sperana trebuie s fie susinut printr-un anumit mod de condiionare a satisfaciilor
i rezultatelor; aceasta se poate realiza prin dou forme de motivare: pozitiv i negativ. n
ansamblul procesului de management, calitatea funciei de antrenare are un rol deosebit de
important prin aceea c, ntr-o msur decisiv, influeneaz eficiena funciilor situate n
amonte (previziunea, organizarea i coordonarea), precum i a funciei de control-evaluare.
2.2.5 Funcia de control-evaluare
Funcia de control-evaluare se refer la ansamblul activitilor prin care
performanele (rezultatele) firmei i subsistemelor sale sunt msurate i comparate cu
obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea indicrii nivelelor de ndeplinire, precum
i a identificrii msurilor corective pentru nlturarea abaterilor.
De exemplu, un rezultat al produciei se poate prezenta sub forma: volumul
produciei, durata de execuie, cheltuieli de producie, consumul de resurse, etc. Caracterul
preventiv const n capacitatea funciei de control-evaluare de a prentmpina deficienele.
Caracterul corectiv se manifest n cazul apariiei abaterilor pozitive i const n
integrarea lor n procesele de execuie i de management, ct i a abaterilor negative prin
ridicarea msurilor corective necesare eliminrii deficienelor.
Caracterul flexibil (adaptiv) reflect supleea operaiilor de control-evaluare de a
surprinde multitudinea problemelor cu care se confrunt firma i reacia de rspuns la
dinamismul mediului ambiant.
Principiile de baz ale controlului sunt general valabile pentru orice tip de sistem sau
aciune. Adaptarea controlului potrivit planurilor i etapelor (stadiilor) activitilor este
necesar deoarece fiecare dintre acestea au caracteristici proprii care impun, pentru urmrirea
realizrii lor, existena unor informaii specifice i utilizarea de ctre manager a unor metode

i tehnici de control adecvate; de exemplu informaiile i tehnica de urmrire a realizrii unui


plan de producie vor fi diferite de cele privind un plan de desfacere a produselor.
Adaptarea controlului la nivelele ierarhiei manageriale trebuie fcut, de asemenea,
innd seama de responsabilitile i sfera de aciune a managerilor.
Adaptarea controlului la caracteristicile personale ale managerilor (ca de exemplu,
inteligen, posibiliti de nelegere, personalitate) este necesar deoarece trebuie gsite acele
forme de prezentare a informaiilor de care au nevoie i acele metode i tehnici de control
care s fie accesibile, deci pe care s le neleag uor i s le aplice corect, obinnd n final
un efect benefic. s releve concepiile i punctele critice;
Tehnici i instrumente de control managerial
Cele mai utilizate tipuri de bugete sunt prezentate n continuare:
Bugetul de venituri i cheltuieli reprezint un tablou de tip balan cu dou pri,
venituri i cheltuieli, detaliate pe surse de venituri i obiective de cheltuieli.
Bugetele de timp, de spaiu, de materiale i produse, n primele faze ale planificrii i
controlului , se ntocmesc n uniti de msur fizice (ore/om, m2, tone, kg., buc., .a.), iar, n
final, prevederile acestora se transpun n expresie bneasc. Bugetele de produse de la nivelul
firmei se defalc pe secii de producie unde se completeaz cu bugetele pentru fora de
munc exprimate n ore/om sau alte uniti de msur.
Bugetul investiiilor de capital conine sursele i cheltuielile de capital pentru
instalaii, maini, echipamente, materiale i alte produse i se ntocmesc, de obicei, pe termen
lung, ntruct investiiile n instalaii i echipamente se recupereaz n perioade lungi de timp,
deci sunt cu grad mare de inflexibilitate.
Rapoarte i analize statistice. Astfel, n conducerea firmei de acum 4-5 decenii, pe o
poziie prioritar se situau organizarea i controlul n conceperea i exercitarea crora se
manifestau puternice influene de tip cazon. n managementul firmei moderne, funciile de
previziune i antrenare, alturi de organizare, tind s joace un rol relativ mai important n
comparaie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de management previzional, de tip
participativ, constituie o dovad de necontestat n aceast privin.
n practic, procesul de management trebuie abordat n ansamblul su, tratnd funciile
conducerii n strnsa lor interdependen. O prim abordare, care include

n categoria

managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate.

Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune, organizare,
coordonare, antrenare i evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor
manageri de nivel operaional (conductorii formaiilor de lucru);
manageri de nivel mediu;
manageri de nivel superior (executivi).
Managerii care nu reuesc s se debaraseze de "orientarea specialistului" nu nregistreaz, de
regul, succese n funciile de conducere deoarece ei supraapreciaz importana specialitii lor
pentru succesul firmei.
Managerii de nivel mediu, mai mult dect alte categorii de personal, sunt confruntai
cu realitile existente n zona de tranziie de la lucrtorii i specialiti tehnici la manageri.
Acetia trebuie s fie contieni c funcia lor de conducere este necesar s fie ndeplinit i
nsuit n conformitate cu atribuiile de manager i c pe aceast treapt sunt, de asemenea,
importante calitile obinute n sfera uman.
Funcia de coordonare a diferitelor grupuri intr n sfera de responsabilitate direct a
managerilor de nivel mediu, care comunic cu personalul de execuie prin intermediul
conductorilor formaiilor de lucru i au relaii cu managerii de nivel superior
De asemenea, pot implementa modificrile care s asigure creterea i dezvoltarea
departamentelor subordonate.
Managerii de nivel superior trebuie s fie buni strategi, adic iscusii planificatori i organizatori,
s stpneasc situaia i s nu piard niciodat din vedere tabloul de ansamblu al firmei
Filozofia firmei este stabilit de managerii de nivel superior, care astfel, sunt rspunztori
de gradul de responsabilitate social i spiritul civic ai firmei.

n management, pe lng

structura i promovarea pe vertical prezentat mai sus, mai exist i ci de promovare pe


orizontal ca, de exemplu:
Manager al grupului de experi i/sau specialiti din sfera personalului funcional care asigur
consultaiile de specialitate i nu are responsabiliti de conducere a activitilor de producie sau
de marketing. Firmele respir prin persoanele plafonate care sunt cei muli i care desfoar
de fapt activitatea de baz.

CAPITOLUL 3. STILURI DE MANAGEMENT

3.1 STILURI DE MANAGEMENT CONINUT, FACTORI DE INFLUEN


Stilul de management exprim modalitile prin care managerii i exercit atribuiile ce le
revin n realizarea funciilor procesului de management, precum i atitudinea pe care o au fa
de subordonai. Stilul de management reflect modul n care un manager gndete i
acioneaz.
Astfel n multe firme strine (nord-americane i vest-europene) sunt preferai, n
general, managerii tineri (30-35 de ani), deoarece la aceast vrst se realizeaz o mbinare
optim ntre nivelul de cunotine, experien i maturitate, pe de o parte, i dinamism, interes
i receptivitate pentru nou, pe de alt parte.
Poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii influeneaz stilul de management n
sensul c este mai uor de condus un grup atunci cnd managerul se afl pe un nivel ierarhic
mai nalt i puterea poziiei lui este mai mare. Motivaia este influenat att de calitile i
caracteristicile managerilor ct i de mediul socio-economic i politic. n funcie de metodele
i instrumentele folosite de manageri pentru a obine acceptarea sau supunerea subordonailor
avem:
Poziia unui manager n ierarhia firmei modific raportul ntre autonomia conceptual
i cea de aciune.

3.2 SISTEME DE CARACTERIZARE A STILURILOR DE MANAGEMENT


Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n funcii de conducere,
manifestnd n schimb un respect exagerat fa de independena celorlali. n general acest tip
de manager are complexe de inferioritate i ncredere redus n forele proprii. Refuzul de a
ocupa posturi de conducere i tendina de adoptare a deciziilor n grab explic dorina de
evitare a responsabilitilor.
n funcie de modul de manifestare a autoritii manageriale, R. Lippit i R. K. White,
apreciaz c sunt trei stiluri de management: autoritar, democrat, permisiv.
Sistemele multidimesionale permit gruparea stilurilor de management n funcie de:
aria deciziilor i volumul informaiilor, interesul pentru rezultate, oameni i eficien, valoarea
profesional i modul de manifestare n relaiile umane, comportamentul i atitudinea.

La polul opus se situeaz fricosul i ovielnicul, care de teama de a nu grei, ntrzie


adoptarea unor decizii.
Este preocupat de crearea unei atmosfere cordiale i plcute, rezolv problemele parial
i cu eficien minim.
Manifest lips de interes fa de rezultate. Autocratul consecvent este preocupat de
ndeplinirea sarcinilor i cunoate problemele firmei. Are ambiie, dispune de informaii i este
eficace.
Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de subordonai, Traian
Herseni evideniaz patru tipuri de manageri.
Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de efii ierarhici deosebim:
manageri incompeteni sau mediocri i independeni fa de efi;
Comportamentul i atitudinea. Conform acestor criterii, stilul de management este o
variabil rezultativ complex, determinat de o serie de factori care definesc dou tendine
dominante: o tendin de comportament i o tendin de atitudine.
Tendina de atitudine este determinat de predominana acceptrii uneia dintre teoriile
X sau Y formulate de D.McGregor. Pota ( n medie 36 corespondene pe zi ), telefoane ( n
medie 5 pe zi ) i ntlniri ( n medie 8 ) internaionale calculate din momentul n care aceti
directori intr dimineaa n birourile lor i pn seara, cnd pleac. Managerul este o persoan
preocupat i ocupat permanent; el nu poate niciodat s uite problemele de servici i nu are
niciodat plcerea de a ti ca nu mai are nc ceva de fcut. Indiferent de tipul funciei
manageriale, managerii consider, n permanen, c ar trebui s aib o contribuie i mai mare,
s fac mai mult i, de aceea, ei imprim munci lor un ritm alert.
Numr mare de ore de munc: este tipic o sptmn de munc de cel puin 50 ore iar
cea de peste 90 ore nu este ceva nemaiauzit. Activitate fragmentat i variat: ntreruperile n
munc sunt frecvente, sarcinile sunt terminate rapid i implic multe tipuri diferite de activiti.
Existena i utilizarea multor tipuri si mijloace de comunicaie: convorbiri telefonice,
conversaii n timpul ntlnirilor programate i neprogramate:, citirea i elaborarea de memorii,
scrisori, rapoarte .a.
Rolurile de dispecer, ef nominal, negociator, legtur i purttor de cuvnt, de exemplu,
apar mai importante pentru managerul de nivel mai nalt, dect pentru cel de nivel inferior.

3.3 AGENDA DE LUCRU I REEAUA MANAGERIAL


Dintre toi managerii, cei generali sunt solicitai cel mai mult din punct de vedere
intelectual i interpersonal; pentru a-i uura activitatea ei ntocmesc o agend de lucru i
formeaz o reea de colaboratori.
n cursul desfurrii evenimentelor i activitilor zilnice, managerii trebuie s fie
permanent ateni la posibilitile de a-i dezvolta agendele prin relaii interpersonale. Agenda de
lucru. Ei i elaboreaz agende de lucru pentru activitatea lor, care includ obiective i planuri
pentru perioade lungi i scurte de timp. Abilitatea este aptitudinea de a transpune cunoaterea n
aciune, n vederea obinerii performanei dorite.
Abilitatea uman este aptitudinea de a munci bine n cooperare cu alte persoane, ea apare
ca spirit de ncredere i entuziasm. Este o implicare real n relaiile interpersonale i reclam un
grad nalt de contiin i o mare capacitate de nelegere a sentimentelor celorlali.
Abilitatea conceptual este capacitatea de a diviza problemele n pri mai mici, de a vede
relaiile dintre ele i de recunoate implicaiile fiecrei probleme asupra altora. O astfel de
capacitate de gndire multidimensional este din ce n ce mai recunoscut ca fiind necesar
pentru succesul managerial.
Unele firme ofer angajailor lor o varietate de programe de instruire n managementul
teoretic i de programe de dezvoltare a carierei. Participarea la aceste programe este o
posibilitate de continuare a educaiei managerului i de stpnire a abilitilor i competenelor
manageriale necesare.

CAPITOLUL 4. FIRMA I NTREPRINZTORII.


4.1. CONCEPTUL DE FIRM I NTREPRINZTOR.
Firma poate fi definit ca o entitate economic i social n care se produc bunuri i
servicii destinate pieei, n vederea satisfacerii nevoilor clienilor i realizrii de profit.
Firmele productoare de bunuri materiale denumite i firme de producie, pot fi: firme
industriale, firme agricole, firme de producie etc.
Latura tehnico-productiv determin coninutul activitii desfurate de firm i
profilul su de activitate.

Totodat firma se prezint sub forma unui complex de relaii structurale interpersonale
sau pluripersonale n care angajaii sunt difereniai n funcie de autoritate, statut i rol n
realizarea unor obiective precise.
n calitatea sa de centru de decizie, firma dispune de un sistem de conducere, alctuit
dintr-o structur de conducere i un proces de conducere. Atributul esenial al sistemului de
conducere este de a lua decizii.
Ca organizaie economic, nc de la nfiinare, i fixeaz un obiect de activitate, adic
o raiune de a exista. Obiectivele firmelor variaz n funcie de mrime , statut juridic i
mediu socio-politic.
ntreprinztorul reprezint persoana care iniiaz, singur sau n asociere, o afacere,
asumndu-i riscul de a investi capital n aceasta i responsabilitatea de a o conduce i a
administra.
ntreprinztorul trebuie s posede o serie de trsturi personale i abiliti. energia,
puterea de a iniia afacerea, de a nfiina ntreprinderea i a o conduce; aceasta constituie
resortul motivaional care permite ntreprinztorului s-i nving teama de riscul pierderii
capitalului investit, s depeasc perioada extrem de dificil de munc intens i epuizant
specific nceputului afacerii;
Abiliti mentale, concretizate n inteligen, capacitate de analiz i sintez, gndire
creativ, capacitate de conceptualizare;
abiliti de comunicare, care constau n capacitatea de a transmite mesaje orale i scrise
clare, sintetice, uor de neles;
Mediul stabil apare ca o excepie, este doar un moment de scurt durat i se manifest
la intervale de timp foarte mari. Este un tip de mediu obinuit cu care se confrunt
ntreprinderile n etapa actual.
n consecin este util cunoaterea clasificrii firmelor n funcie de principalele
variabile de management, care le imprim particulariti semnificative.
Puterile publice exercit, n totalitate sau parial, funcia de ntreprinztor.
ntreprinderea semipublic n concesiune are autonomie decizional deplin n limitele fixate
n caietul de sarcini.
ntreprinderea semipublic cu proprietate mixt este o unitate economic i social n
care capitalul su este deinut de puterile publice i de una sau mai multe persoane private.

Administrarea firmei semipublice cu proprietate mixt este realizat de un grup de persoane.


ntreprinderea public propriu-zis este o unitate economic i social n care ntregul
capital este deinut de puterile publice (de stat). Regiile autonome de interes naional se
nfiineaz prin decizia guvernului, iar cele de interes local prin decizia organelor judeene i
municipale ale administraiei de stat, n ramurile i domeniile stabilite prin lege.
Prin actul de nfiinare al regiei autonome se hotrte: obiectul de activitate,
denumirea, sediul social i patrimoniul.
Firma naionalizat se supune regimului comercial de drept comun i este condus de
un Consiliu de Administraie. ntreprinderile private se mpart, dup numrul posesorilor de
capital, n ntreprinderi individuale i ntreprinderi de grup.
dac a fost numit un administrator, de regul ales de ctre asociai, acesta ntocmete toate
actele de gestiune i rspunde n numele tuturor asociailor.
n funcie de numrul aciunilor deinute se realizeaz i participarea la conducerea
societii.
Societatea de capitaluri (pe aciuni) reprezint forma juridic de ntreprindere privat
de grup cea mai rspndit n lume.
Societatea intermediar este o combinaie, dar de dimensiune medie, ntre societatea de
persoane i societatea de capitaluri. societate n comandit simpl i pe aciuni;
Societatea n comandit pe aciuni este mai mult o societate de capital i mai puin o societate
de persoane. Acest tip de societate ntrunete regulile privind societatea n comandit simpl,
n cazul comanditailor, i regulile privind societatea pe aciuni n cazul comanditarilor.
Regiile autonome se organizeaz i funcioneaz n principal n ramurile strategice ale
economiei naionale industria de armament, exploatarea minelor i a gazelor naturale, pot
i transporturi feroviare. nfiinarea Regiilor autonome este decis de Guvernul Romniei,
pentru firmele de interes naional i de organele judeene i municipale pentru cele de interes
local, n ramurile i domeniile expres statuate prin lege. Prin actul de nfiinare al regiei
autonome se stabilesc obiectul de activitate, patrimoniul, denumirea i sediul principal. Anual,
regia ntocmete buget de venituri i cheltuieli, bilan contabil, cont de profit i pierdere. Prin
lege se confer regiei autonome o sfer larg de atribuii privitoare la efectuarea de investiii,
contractarea de credite etc.

Managementul de ansamblu al regiei autonome este asigurat n principal de consiliul


de administraie compus din 7-15 persoane dintre care una este directorul sau directorul
general al unitii. Acestea se nfiineaz n vederea efecturii de acte economice, fiind
persoane juridice i mbrcnd urmtoarele forme:
Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercial modalitile de constituire: numai
prin contract de societate, pentru primele dou categorii la care se adaug i statutul pentru
celelalte. Referitor la contractul de asociere acesta trebuie s conin: numele i prenumele
sau denumirea asociailor, forma i denumirea, sediul i obiectul de activitate al societii,
capitalul subscris i vrsat. n funcie de acest criteriu n Romnia ca i n Uniunea
European de altfel firmele se clasific n 4 categorii: microntreprinderi cu 1-9 salariai,
ntreprinderi mici cu 10-49 salariai, ntreprinderi mijlocii cu 50-249 de salariai i
ntreprinderi mari cu peste 250 de salariai.
n funcie de acest criteriu delimitm firme:
e) n funcie de caracterul obiectului muncii utilizat, firmele se mpart n extractive i
prelucrtoare. Firmele industriale extractive se caracterizeaz printr-o dependen pronunat
de factori naturali, ndeosebi la nivelul activitilor de producie, ceea ce se reflect n criterii
economice specifice de evaluare a lor, n variabile i restricii suplimentare de considerat n
procesul de management.

4.2. FIRMA N EVOLUIE


Ea depinde de voina conductorilor firmei i/sau de starea mediului su.
Aceasta rezult prin crearea de ctre firme a unor capaciti adugnd mijloace suplimentare
de producie, de cercetare sau de distribuie, realizate cu resursele proprii ale firmei respective
(financiare, umane i tehnice).
Modalitile de cretere intern sunt de dou tipuri:
Operaiunile de cretere extern se pot concretiza n: cretere orizontal, cretere vertical i
cretere conglomerat.
Aceast direcie de cretere exprim politica de extensie a activitilor firmei. Se vorbete de
integrarea n amonte (integrarea furnizorilor) sau de integrarea n aval (integrarea clienilor).
Ea exprim, n general, preocuparea de a folosi orice oportunitate de profit.

4.3 ASOCIEREA I REGRUPAREA FIRMELOR


n principal asocierea firmelor se concretizeaz n acordurile de parteneriat.

n funcie de condiiile impuse n caietul de sarcini, acordul de parteneriat se poate prezenta


sub forma: subfurniturii, concesiunii i franizei.
Subfurnitura n raport de caracteristicile sale, este: subfurnitur de capacitate,
subfurnitur de specialitate i subfurnitur n cascad.
Subfurnitura de capacitate. Subfurnitura de specialitate. n caz de recesiune, aceast form
de subfurnitur este mai puin utilizat dect cea precedent pentru c donatorul de ordine nu
se mai poate baza pe propriile sale compartimente de producie (secii, ateliere).
Aadar, concesionarea este un mijloc de constituire a unei reele ntinse de distribuie n
termen scurt.
Franiza este un contract care unete o perioad mai mare de timp un franizor de un
franizat. Franiza este un mijloc pentru franizat de a crea o firm pentru franizor de a
extinde reeaua vnzrilor sale i de a crete rentabilitatea.
n aceast situaie, firma deine un procent de participaie n filiala sa.
Aportul parial de active const n aducerea de ctre o firm a anumitor elemente de activ la o
alt firm. Fuziunea poate rezulta i n urma unei operaii de sciziune, caz n care se realizeaz
o fuziune sciziune.

4.4. REEAUA DE NTREPRINDERI, O PREMIS MANAGERIAL N


ECONOMIA SOCIAL DE PIA
4.4.1. ELEMENTELE DEFINITORII PRIVIND REEAUA DE NTREPRINDERI.
n cadrul unui domeniu de activitate sau chiar ntr-un grup de domenii de activitate diferite vor
exista, astfel, reele de ntreprinderi partenere dispuse s lucreze n comun.
Reeaua de ntreprinderi a existat sub diferite forme nc naintea informaticii ca, de exemplu:
reeaua bancar, reeaua de distribuie, reeaua de cale ferat, reeaua de agenii turistice etc.
Reelele de ntreprinderi sunt cunoscute de mult timp i pot fi organizate n mai multe forme,
astfel:
Reeaua de ntreprinderi contractual este o grupare de uniti bazat pe contractul de
concesiune care cunoate o anumit reciprocitate ntre parteneri cu statut de independeni.
Reelele de concesionari exist n domeniul hotelier, al restaurantelor, n cel al fabricaiei de
produse de larg consum .a. Caracteristicile acestor reele sunt mprirea riscurilor i cumularea
competenelor profesionale, fiind legate printr-o strategie de implantare.

Reeaua de penetrare se ntlnete n numeroase domenii ale societii umane (social,


politic, religios etc); acest tip de organizare vizeaz o strategie de penetrare. Obiectul lucrrii de
fa l constituie reeaua de ntreprinderi federalizate, iar motivaia pentru crearea unor
astfel de reele de ntreprinderi se bazeaz, n principal, pe urmtoarele considerente:
echilibrarea portofoliului de activiti;
atracia ctre aceleai surse de profit la nivel imput, throughput i output;
omogenizarea planurilor i a prioritilor; responsabilitate, putere i ncredere comun;
sistem comun de incitare i recompens;
mputernicirea (empowerement) n toate laturile activitii i, mai ales, n ceea ce privete
negocierile i rezultatele ateptate;
Aceleai ntreprinderi pot fi angajate n mai multe relaii de cooperare strategic i de alian cu
parteneri din reele diferite.
De civa ani gruprile inter-ntreprinderi sub form de reele se dezvolt puternic n Europa. reducerea de costuri;
-

inovaie i creativitate; calitate;

Altfel spus, metodele moderne de management, exploatnd facilitile de comunicaie i de


stabilire a acordurilor permit s se realizeze, mai mult i mai bine cu mai muli i nu singur.
reeaua de ntreprinderi constituit pe baza unei logici de filier, adic un ansamblu de
ntreprinderi legate unele cu altele printr-un ciclu de producie;
reeaua de ntreprinderi constituit ntr-o logic de sistem de ntreprinderi pe criteriul
teritorial sau districte industriale";
reeaua de ntreprinderi constituit ca un grup de ntreprinderi sudate prin legturi
asociative puternice, generatoare de servicii sau de valori (consorium); reeaua de
ntreprinderi rezultat din fragmentarea marii ntreprinderi n mai multe elemente mici,
omogene, imaginative i suple, numite quasi-ntreprinderi" sau Entiti de reea.
Componentele ntreprinderii de reea sunt:
proprietile operatorii sau regulile de gestiune (ambalaje, coduri, valori, sisteme de
planificare sau de incitaie).
Reeaua de ntreprinderi ar trebui, conceptual i prin natura ei, s funcioneze ca o ntreprindere
dinamic i capabil de interaciune, adaptat structurilor complexe. Reeaua de ntreprinderi
presupune ideea de mprire i de ncredere. Atributele reelei de ntreprinderi sunt valabile i

pentru reelele informatice interne i pentru reelele de parteneri. sistemele NTIC (Noi
Tehnologii de Informare i Comunicare) i globalizarea, care fac s apar reelele de
ntreprinderi;
parteneriatul client-furnizor i alianele care constituie reeaua de ntreprinderi;
Fie c este vorba de ntreprinderea orizontal cu structur n reea sau cea cu structur
adhocratic, aceste noi forme de organizaii sunt marcate de dou caracteristici comune i anume
de autonomie i de cooperare. De exemplu, consoriul IMM din Carrare se extinde la nivelul
comunei, regiunii, ntreprinderilor i al bncilor care conduc aciunile de cercetare, de studii i
promoionale spre folosul tuturor.
La Sassuolo, industria de pardoseli grupeaz 3.000 de ntreprinderi care funcioneaz i
ele n reea.
Firma Benetton a creat o reea de 300 de co-productori de tricotaje i o reea de
franchize n ntreaga lume pentru vnzare.
reducerea costurilor de transport;
diviziunea sarcinilor i mprirea riscurilor; simultaneitatea lansrilor de produse sau
schimbrile de politic; mbuntirea imaginii;
ntreprinderile din reea nu iau n seam destul de mult atuurile i restriciile care decurg din
apartenena lor n reea.
Din contr, dac atuul strategic este dimensiunea ofertei produselor i serviciilor pe care
poate s le dea numai reeaua i dac reeaua este pregtit s piard anumii clieni interesai, n
principal, de nivelul preului sau de o anume calitate ori de anumite termene, uniformitatea i
rigiditatea introduse de regulile reelei nu mai constituie un handicap.
un coninut material sau nematerial; un sistem de exploatare-producie; reguli de
funcionare;
un sistem de control;
un cod de etic.
ncheierea contractelor ntre parteneri i definirea i reglementarea funcionrii ntreprinderii o
fac managerii de proces.
Etapa imediat urmtoare este promovarea conceptului de Schimb de Date Informatizat (SDI).

4.4.2 Parteneriatul client-furnizor n reeaua de ntreprinderi.


ntreprinderea posttaylorian este cea care caut s creeze cu clienii i furnizorii si o
relaie de parteneriat i s i integreze n reele dar cu meniunea c nu trebuie s se confunde
adevratul parteneriat client-furnizor cu marketingul care ine cont de criterii de selecie mai
complexe i mai exigente i antreneaz i alte relaii.
Acest ultim caz reprezint un model de coordonare a furnizorilor n procesul de producie
de ctre clienii lor dac acetia rmn n relaia de partener i n calitate de executant.
reduceri de costuri de tranzacie superioare celor pe care le-ar fi obinut prin tranzacii
clasice;
reducerea timpilor de concepie i dezvoltare cu 50-75% fa de norme;
creterea flexibilitii n operaiile de fabricaie; dezvoltri tehnologice.
Ideea care st la baza parteneriatelor este aliana Entitilor de reea pentru ctigarea

pieei

i pentru creterea aportului de valoare pentru client, pentru acionari, pentru personal i pentru
societate.
Atribuiunile de cercetare a cauzalitilor profunde i reale, ncrederea mutual, lucrul n
echip, schimburile de savoir-faire tehnic i managerial sunt, de asemenea, cerine ale unui
parteneriat solid. n special, este bine s se favorizeze echipele de creativitate comune.

Organizarea parteneriatelor specifice reelelor de ntreprinderi


crearea de sisteme formale i informale de informare;
schimburi i ntlniri informale i frecvente;
acionarea n comun asupra factorilor de cost chiar din stadiile de concepie, de asisten
tehnic i deformare a furnizorilor.
Aceast aciune este de mare importan i presupune:
respectarea cuvntului i stabilirea unor raporturi de ncredere;
existena fluxurilor de informare formale i informale; asigurarea transparenei;
n parteneriatele clieni-furnizori specifice reelelor de ntreprinderi apare o micare de regndire
a arhitecturii ntreprinderilor i anume: externalizarea.
Externalizarea reprezint abandonarea unei pri din valoarea adugat prin ntreprindere
pentru un plus de marj comercial, de calitate, de reactivitate, pentru o mai bun concentrare i
valorificare a creierelor, a mijloacelor i investiiilor, a procesurilor care formeaz competenele
de baz, precum i a avantajului concurenial.

reconceperea, plecnd de la zero, a sistemului informatic propriu fiecrei Entiti de reea;


Clarificarea i definirea nucleelor de baz (core) privind procesele, activitile, operaiile
i competenele ntreprinderilor. Angajarea unui comitet de pilotaj al externalizrii care s
evalueze toate avantajele i inconvenientele externalizrii i toate implicaiile sale.
Analiza detaliat a funciunii externabile, a costurilor sale i a aspectelor legate de
calitate i de satisfacerea clienilor interni i externi. Trebuie s se evalueze condiiile n care
externalizarea creeaz un avantaj concurenial complementar i s se evite cu orice pre alienarea
unor astfel de activiti.
Pstrarea cel puin a unei competene tehnice de urmrire, de control etc, n special n
externalizarea informaticii.
ntocmirea unui caiet de sarcini detaliat n care s se descrie complet i exact
operaiunea, resursele i mijloacele ce trebuie mobilizate i indicatorii de calitate. Alegerea
partenerului

examinnd:

perenitatea,

competenele, mijloacele, coincidena de interese i

politici pe termen lung, raporturile de putere i influen care pot s se stabileasc n relaiile
client-furnizor.
Organizarea interfeei umane, stabilindu-se de ctre ambele pri modul cum vor fi
asigurate relaiile i de ctre cine.
Asigurarea calitii contractului de externalizare n ceea ce privete coninutul su, n
special: conformitatea cu caietul de sarcini, penalitile prezentate n caz de nerespectarea
cauzelor privind termenele, furnizrile, respectarea specificaiilor; de asemenea, se va urmri
calitatea controlului sub aspectul validitii juridice, angajnd n acest scop un jurist
experimentat n includerea unor astfel de tipuri de contracte.
Urmrirea strict a furnizrilor de prestaii de ctre un controlor intern. In consecin,
este recomandabil s se reflecteze la posibilitatea prelurii prin propriile compartimente
funcionale a unor astfel de activiti ceea ce ar permite s se diminueze cheltuielile generale sau
chiar s se transforme anumite funciuni interne n entiti de reea prestatoare de servicii,
vnzndu-le, de asemenea, i n exterior.
AVANTAJELE REELEI DE NTREPRINDERI
Principalele avantaje ale reelei de ntreprinderi constau n aceea c:
gestioneaz toat informaia, n vederea redistribuirii ei n regim de liber acces;

nu se formalizeaz n privina procedurilor;


n timp, pe msur ce mediul schimbtor impune, reeaua se restructureaz pentru c, n
general, ea se compune din entiti care se dizolv i se formeaz n funcie de cerinele
clienilor;
att la intrarea, ct i la ieirea din reea entitile sunt egale ntre ele, neexistnd entiti
de centru sau de la periferia reelei;
permite s se mobilizeze rapid toate energiile interne, externe sau de oriunde de pe glob;
entitile care compun reeaua fiind deosebite unele de altele, mbogesc reeaua, cresc
dinamismul i capacitatea de inovaie a reelei precum

aptitudinea

sa

de

schimbare i gustul pentru iniiativa personal.


Dei reelele de ntreprinderi nu sunt noi, ele existnd de foarte muli ani sub form de reele
de influen, grupuri de interese, de ntrajutorare, de solidaritate, reele de specialitate ca, de
exemplu, Philips, IBM, Bull, Auchan etc, cele aprute n ultimul timp prezint o serie de
particulariti care definesc reeaua ntr-un mod diferit prin aceea c:
a renunat la specializarea pe domenii de activitate, astzi existnd reele mixte n care se
intersecteaz mai multe domenii de activitate;
poate evita omajul prin aplicarea regulilor de transformare a reelei ntr-un bazin de
locuri de munc" disponibile;
creaiei de valoare;
promovrii conceptelor de Inteligen Economic;
auditului de legalitate;
auditului de management;
auditului de eficien i eficacitate;
conceperii unui portofoliu de activiti;
atomizrii i descentralizrii;
terializrii i al servicializrii;
- are la baz conceptul de organizare procesual;
n aceast perioad costul unitar al informaiilor a sczut de o mie de ori iar capacitile
de tratare, transmisie i de memorizare au fost multiplicate de peste un milion de ori, ceea
ce a fcut posibil descentralizarea Inteligenei Economice la costuri extrem de mici.

n timp, ea se structureaz sub form de circuite (ochiuri de reea) principale (hamiltoniene) i


de circuite apropiate celor principale sau pseudocircuite. Relaiile dintre nodurile reelei se
bazeaz pe bun sim, pe lucrul mpreun, pe sinergie n locul lucrului separat, izolat de ziduri i
de proceduri birocratice.
Pe de alt parte, identificnd circuitele legturilor dintre aceste entiti i aplicnd
conceptul de deblocare prin artificii i prin aa-numitele pseudocircuite se pstreaz reeaua de
ntreprinderi n stare de succes, putnd astfel s se deblocheze circuitele sau s se evite blocajele
viitoare.
Reeaua de ntreprinderi denumit i bazinul locurilor de munc este singura formul care
poate asigura locuri de munc i cu ajutorul creia se poate evita sau diminua omajul. De
exemplu, reeaua japonez propus de Clubul celor 20", format din 20x20x20=8.000 de
ntreprinderi va avea o rezerv de aproximativ 16.000 locuri de munc disponibile permanent.
Exemple de acest gen sunt multiple dar cele din Italia de Nord sunt semnificative.
Reeaua de ntreprinderi este un adevrat sistem regulator n care se poate efectua
diviziunea muncii ntre mai multe ntreprinderi pe baz de parteneriat i nu pe baz de ierarhii.
Reeaua de ntreprinderi favorizeaz dialogul ntre oameni i satisfacia acestora.
Aceast nou structur, cutat de ntreprinderile mari, permite ca, plecnd de la o voin
politic, s se difuzeze libertatea de stabilire a strategiei i de organizare. Reelele astfel
concepute s-au angajat pe aceast cale i asigur o complet autonomie de gestiune i de
conducere pentru unitile care le compun.
Printr-un proces riguros de liberalizare ntreprinderile care opteaz pentru aceast
strategie organizaional vizeaz s instaureze o reea integrat de ntreprinderi autonome i
foarte antreprenoriale n care vor fi create cele mai bune condiii de sinergie i de interactivitate
ntre unitile i componentele interne i ntre uniti i piee.
Regulile de conexiune care exist sunt diferite n funcie de dimensiunile, coeziunea,
potenialul combinatoriu i modul de funcionare a reelei.

Exemple remarcabile de reele de ntreprinderi.


Un exemplu de constituire a unei reele antreprenoriale este furnizat de firma Air Liquide,
societate privat francez creat n 1902, specializat n producerea i furnizarea de gaze
industriale i medicale i a serviciilor asociate. Firma are 300.000 de acionari, utilizeaz 26.100
de angajai rspndii n peste 60 de ri, 550 de uniti principale de producie, 7 centre de

cercetare i 7.000 Km de conducte care servesc peste un milion de clieni. n ntreaga lume sunt
n jur de 200-250 astfel de Entiti, aproape peste tot fiind numite centre de servire pentru clieni.
Air Liquide s-a hotrt s dezvolte reele ntre entitile sale pentru ca s poat opera schimburi
de competene i de mn de lucru.
n central (Corporate) se gsesc compartimentele pentru operaiuni comerciale i
servicii, repartizate geografic n patru mari zone (S.U.A., America de Sud, Europa, Japonia) i
pentru cercetare i tehnologie.
s acioneze ca susintor i centru de competen pentru Entiti n cadrul regiunilor;
s arbitreze i s asigure coeziunea i coerena;

Federaia de IMM n cadrul ABB


ntreprinderea este format din 5.000 de centre de profit rspndite n ntreaga lume i
coordonate din ar via societile de care aparin i care fac parte dintr-un holding naional.
Fiecare dintre centrele de profit opereaz ca orice ntreprindere responsabil pentru pieele sale i
pentru mbuntirea produciei i organizrii sale cu scopul de a cuprinde toate activitile de
care are nevoie.
libertatea de iniiativ i de antreprenoriat;
libertatea de identificare i de formare a propriei lor strategii de afaceri, dei obine din
reea un potenial de competene;
Pilotajul societilor i centrelor de profit se face plecnd de la criterii i factori comensurabili
nmod obiectiv, bazai pe performan i pe piee.

Experiena reelelor de tip keiretsu


Aceste reele complexe de afaceri sunt operaionale n keiretsu. Plecnd de la dinamica
industrial creat la nceputul secolului de ctre ntreprinderile familiale care constituiau
zaibatsu, s-au dezvoltat aceste tipuri de ntreprinderi n reele. Ele se caracterizeaz printr-o
dispoziie extensiv n reea a partenerilor i printr-un flux important de informaii de instruire,
de ajutor tehnic i de cercetare-dezvoltare unite printr-un ansamblu de uniti care aparin
reelelor.

ORGANIZAREA REELEI DE NTREPRINDERI.

Stabilirea planului de aciune.


Cu alte cuvinte organizarea depinde de toi combatanii din ariergard, de reele din ce n
ce mai interconectate de persoane, de ntreprinderi, de regiuni, de state i este universul ntreg
care armonizeaz o gigantic schimbare. Proiectul de organizare a reelei se ntocmete sub
ndrumarea consilierului n problemele reelei i de ctre grupul de specialiti care ntocmete un
plan de aciune i stabilete un program calendaristic realist. Programul calendaristic prevede
alegerea unei firme de marketing-publicitate, efectuarea demersurilor n vederea obinerii unor
ajutoare de la stat i numirea unui reprezentant comercial de prim rang.
Grupul care pe parcursul ntlnirilor a tiut s nregistreze un climat de ncredere,
stabilete un protocol de acord. bugetul pentru prima perioad de activitate;
n continuare, se recomand crearea unui comitet de coordonare i urmrire ca un
mecanism de gestiune a proiectului.

Coninutul acordului de parteneriat


1. Mecanismele de gestiune:
mecanismul de gestiune a acordului;
mecanismele de urmrire i evaluare a proiectului.
detaliile bugetului i modul de finanare;
partajarea contului de investiii i de finanare a proiectului.
tipurile de relaii financiare dintre parteneri;
subiectul

circumstanele

plilor

rambursri de cheltuieli.
tipurile de exclusivitate.
perioada n care acordul este n vigoare;
modalitile de rennoire a acordului;
modalitile de anulare a acordului.

pentru

comisioane, redevene, onorarii,

CAPITOLUL 5. DECIZIA I ELEMENTELE SALE.


s existe una sau mai multe persoane care s fie antrenate n procesul de luare a
deciziei;
s existe unul sau mai multe obiective de atins.
Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate, ntre care s
fie:
mputernicit, adic s fie adoptat de cel n ale crui sarcini este nscris n mod
expres, iar aceasta s dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare
fundamentrii respectivei decizii.
Oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare.
decidentul (factorul de decizie);
Calitatea deciziei depinde de calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului.
metodele i tehnicile de lucru utilizate,
gradul de nzestrare tehnic,
Principalele categorii de factori ai mediului extern naional sunt: furnizorii de mrfuri,
furnizorii de personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienii, concurenii i organismele
publice.
n legtur cu aceast relaie decident-mediu, exist, n principal, trei situaii de luare a
deciziilor: n condiii de certitudine, de risc (incertitudine cuantificat) i de incertitudine.
Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i n funcie de natura
variabilelor care influeneaz rezultatele poteniale, distingem:
Dup orizontul de timp pentru care se adopt:
Acestea se iau pentru aciuni concrete, imediate i au un caracter de repetabilitate.
Dup numrul de persoane care particip la procesul de elaborare i fundamentare,
deosebim:
decizii unipersonale, care sunt elaborate i fundamentate de o singur persoan i se
refer la problemele curente ale firmei;
decizii de grup sunt elaborate i fundamentate prin participarea mai multor persoane.
decizii unice, care se elaboreaz n cadrul firmei o singur dat sau de un numr redus
de ori dar la intervale mari de timp. n acest caz se pot stabili n prealabil proceduri,

modele de elaborare i realizare deoarece astfel de decizii fac referire la situaii


ntlnite anterior.
Dup fazele procesului de management, deciziile se pot grupa n urmtoarele
categorii:
decizii adoptate n faza postoperatorie, care se refer la modalitatea desfurrii
aciunilor n trecut i orientarea acestora spre viitorul evoluiei firmelor (aceste decizii
sunt luate de managerii situai pe niveluri ierarhice i inferioare i chiar de ctre
Adunarea General a Acionarilor).

5.1. CRITERII DE RAIONALIZARE N PROCESUL LURII DECIZIILOR


n general, pentru deciziile de grup, criteriile de raionalitate au fost formulate de ctre
I.K.Arrow, astfel:
se va introduce o funcie de utilizare colectiv, plecndu-se de la unitile individuale ale
unui grup de decideni exprimate prin mulimea variantelor,
n cazul deciziilor de grup se poate ajunge la indecizie n urmtoarele situaii:
Pentru ieirea din astfel de situaii se va proceda la ordonarea prealabil a membrilor
grupului n funcie de importana acordat fiecruia.
cantitatea i calitatea informaiilor primite de manager, puterea de sintez a acestuia, arta de a
asculta i arta de a citi mesajele, lipsa de prejudeci a acestora;
Mrimea riscului asumat este proporional cu competena, cu gradul de informare, cu
capacitatea de a sintetiza informaiile i cu abilitatea de a rezolva problemele iar n funcie de
acestea, managerii se pot mpri n urmtoarele categorii:
Modul n care se face comunicarea, att n interiorul echipei de lucru, ct i n afar,
asigur succesul n acest domeniu. - Esena deciziilor este independent de maniera n care
acestea sunt luate?. De exemplu, politica de marketing este dictat de ctre directorul de
marketing sau rezult din nsumarea iniiativelor specialitilor comerciali i ale vnzrilor?
n procesele de luare a deciziei strategice pot fi utilizate o serie de modele, i anume:
modelul generic, un model mai complet, care stabilete relaia ntre natura proceselor de decizie
i situaiile n care ele apar i care permite s se prevad practicile decizionale ale firmelor i
condiiile lor de succes;

Firma este monolit sau o colecie de indivizi ori de grupuri? - Care este direcia de aciune? De
unde provin ele, cine ie formuleaz i cum?
Cine este i ce rol joac fiecare actor n proces? n ce condiii?
Folosirea unuia sau a altuia dintre aceste modele ale procesului de decizie depinde de
utilizator, de preocuprile sale, de resursele sale de timp i de informaii, ca i de perspicacitatea
i de puterea sa de nelegere.
n acest caz, firma se confund cu un actor unic, raional, contient de sine nsui i de
avantajul su i care are obiective i preferine relativ stabile.
- reperarea i explicarea tuturor variantelor de aciune posibile;
Acest model, formulat de N. Simon, are la baz teoriile normative de organizare ale
activitii n cadrul firmei. Decizia strategic devine astfel, colectiv i face obiectul unei divizri
a sarcinilor i regulilor de comportament n interiorul procedurii formale de planificare.
Subunitile trebuie s realizeze, pe lng obiectivele proprii, i sarcinile pe care le primesc de la
direcia general. Probabilitatea schimbrii depinde de structura jocurilor de putere, de strategiile
speciale ale actorilor i ale anturajului. - sistemu/ de informaie, compus din subsisteme de
planificare, de calcul analitic i de control a gestiunii; direcia general urmeaz o anumit
strategie iar pentru a asigura nscrierea aciunilor managerilor de niveluri inferioare n cadrul
acestei strategii, ea difuzeaz

informaii

privind exigentele sale exprimate, de obicei, n

termeni financiari;
- sistemul de recompense i sanciuni, care asigur motivaii pentru manageri, n principal, prin
salarizare i putere.
Oportuniti, probleme, soluii i decideni constituie fiecare un fel de fluxuri, relativ
independente, care traverseaz firma i care uneori se ntlnesc. Circulaia acestor fluxuri i deci
ncruciarea lor este totdeauna parial determinat n spaiu i timp de structura organizatoric
(ierarhie, specializare), de sistemele i procedurile de gestiune, ca i de obiceiuri i tradiie. Toate
aceste elemente determin structura de decizie, structura de acces (posibilitatea ca o problem
sau soluie s fie asociat unei oportuniti de decizie), calitatea procesului de decizie.
- rezolva problema prin alegerea soluiei adecvate i prin aceasta el difer total de modelul
raional i de modelele organizatorice (bazate pe procedura pentru rezolvarea problemelor)
precum i de cele politice (unde problema i soluia se negociaz);

Modelul incrementalismul logic se dorete a fi o descriere realist a proceselor de decizie


strategic, legnd modelele raionale pentru analiza strategic de sistemele formale de planificare
i de modelele comportamentale i de tip politic, meninnd ns rolul central pentru conductor.
Incrementalitatea este o tehnic de management orientat, eficace i activ prin care se
amelioreaz aspectele analitice i comportamentale care implic formularea strategiei.
este un amestec de raional i de politic, de studiu analitic i comportamental, de formal i
de neformal, precum i de control al proceselor de ctre un integrator (conductor abil).
- structura firmei i stilul de management. Procesul de decizie are trei faze:
- lansare, care corespunde percepiei i definirii problemelor, precum i primilor embrioni de
aciune;
- activare, n care se construiesc aciunile strategice;
Ca instrument de colectare a informaiei, de comunicare, de mobilizare, de coordonare i
de integrare, planificarea are un rol postdecizional crucial, ntruct ea formalizeaz deciziile deja
luate, furnizeaz un mijloc sistematic de evaluare i de ajustare a bugetelor anuale, protejeaz
angajamentele pe termen lung fa de unele "derive", mai ales bugetare i permite coordonarea
schimbrilor propuse; planificarea este "coloana vertebral" a proceselor neformale.
Pentru a stpni decizia strategic, trebuie s se cunoasc, n primul rnd, practicile
decizionale ale firmei, care sunt puternic influenate de doi factori: repartiia puterii interne i
ritmul de evoluie al anturajului n care se gsete firma. Dar doctrinele tradiionale, adesea
contradictorii au tendina de a impune un mod unic de decizie (de exemplu, sistemul de
planificare). Trebuie s se neleag i de ce adopt firmele o practic decizional. Pentru a
msura gradul de concentrare sau de dispersare al puterii trebuie s se rspund la urmtoarele
ntrebri: care sunt principalele resurse de care are nevoie firma pentru a-i exercita activitile
prezente i viitoare? Care sunt modalitile de acces la aceste resurse?
Proprietatea asupra capitalului este fundamental, dar natura i intensitatea nevoilor de
capital, de for de munc, de cunotine tehnice i de informaii joac un rol esenial n repartiia
puterii. Practicile decizionale de tip politic sunt caracteristice situaiilor n care puterea este
disputat de ctre mai muli poli, ale cror baze sunt definite i care pot plasa ntre ele acorduri
de circumstan. Evoluia economic i social recent conduce la o multiplicare a situaiilor de
mprire a puterii i deci la competene de tip politic.

Utilizarea practicilor de decizie de tip politic


Rolul crescnd al statului n toate economiile de pia, nc de la nceputul sec. XX, este
unul din factorii cei mai importani de dezvoltare a utilizrii practicilor de decizie politice n
alegerile strategice ale firmelor.
Multiplicarea situaiilor n care statul apare ca partener al firmelor n calitate de
prescriptor, de client, de furnizor sau de asociat este unul din motivele pentru care s-au dezvoltat
strategiile raionate; ntre acest tip de strategie i practicile decizionale de tip politic exist o
legtur, fr ns ca s se tie ntotdeauna care este cauza i care este efectul.
Schimbarea se poate face i prin evoluie progresiv, prin acumulare de microschimbri
(de exemplu, bicicleta de la sfritul sec. XX a progresat mult fa de cea de la sfritul sec. XIX,
dar fr o schimbare major).
n funcie de natura activitii firmei (siderurgie sau crearea de mod feminin) i de
natura problemei (durata de via a unei investiii, de exemplu), acest rgaz poate varia de la
cteva zile pn la mai muli ani.
De asemenea, n aceast categorie vor intra i cazurile n care firma nu utilizeaz timpul
de care ar putea dispune i se adapteaz la metodele de decizie pe termen scurt. Analiza
anturajului st la baza tuturor studiilor clasice pentru elaborarea strategiilor firmelor, inclusiv n
cazul modelului monoraional, n care decidentul unic i optimizeaz deciziile n funcie de
analiza pe care o face firma i n funcie de anturajul su. n acest caz, este vorba de percepie i
de interpretare care depind, pe de o parte, de evoluia anturajului real i, pe de alt parte, de
viziunea factorilor de decizie. Aceste elemente joac un rol de filtru i se exprim pe parcursul
percepiei prin amploarea schimbrilor, gradul de urgen acordat problemelor i vigilena
exercitat de ctre firm.
Acest sistem s-a tradus prin crearea unor sisteme de planificare denumite: "Sistem de
Planificare, Programare i Bugetare" (PPBS) n SUA i "Raionalizarea alegerilor bugetare"
(RCB) n Frana. Sistemele de planificare integrate de tipul PPBS i RCB sunt abandonate iar
calculul economic, atunci cnd continu s fie utilizat se insereaz, din ce n ce mai mult, n
procesele de negociere ntre organizaii publice i grupuri sociale.
Evaluarea strategic este strns legat, n special, de informaia i de comunicarea
strategic. De exemplu, n SUA, pentru unele proiecte de achiziionare ale unor firme s-au fcut

un numr foarte mare de evaluri strategice (9/an) pentru ca grupul de achiziie s poat
determina nivelul riscului pe care era dispus s i-l asume n cazul prelurii firmelor.
Utilizarea rezultatelor evalurilor strategice a condus la mbuntirea eficacitii echipei
de conducere a grupului de achiziie i a convins-o de necesitatea i importanta folosirii unor
practici de evaluare strategic pentru stabilirea nivelului de risc acceptabil.
n cazul a dou filiale aflate n dificultate, evaluarea strategic a proceselor de planificare,
a bugetelor i a rezultatelor obinute a determinat unitatea de baz ca pentru una s elaboreze i
s aplice un program de redresare, obinnd rezultatele dorite, iar pentru cealalt s elaboreze i
s aplice un program de dezafectare progresiv.
Calculul economic i planificarea, n esen, sunt doar modaliti speciale de decizie ce
depind de anumite condiii interne i externe ale firmei.
Dincolo de o serie de caracteristici i de virtui atribuite diferitelor metode de decizie, n
special planificrii, trebuie deci s se caute modelul decizional potrivit fiecrei firme la un
moment dat, identitatea firmei fiind un element fundamental al acestei opiuni.
Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare a

muncii, de precizare a

responsabilitii i autoritii prin care s asigure o comunicare, n i ntre grupuri, ct mai


eficient.
Structura organizatoric a unei firme reprezint totalitatea posturilor i compartimentelor
de munc, modul de constituire, grupare i coordonare, precum i legturile ce se stabilesc
ntre posturi, compartimente de munc i persoane .
n ansamblul ei structura organizatoric prezint dou mari pri: structura de
conducere sau funcional i structura de producie sau operaional.
Structura de conducere sau funcional reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor
i relaiilor organizaionale astfel constituite i plasate nct s asigure condiiile tehnice,
economice i de personal necesare desfurrii procesului de management i proceselor de
execuie;
Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul compartimentelor i
relaiilor organizaionale constituite n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al
firmei.

Modul de concepere a structurii organizatorice depinde de o multitudine de factori i va fi


diferit de la o firm la alta, chiar i n cadrul aceleiai ramuri de activitate.
posturile (locurile) de munc;
sferele de autoritate;
compartimentele de munc;
relaiile dintre compartimentele de munc.
Postul de munc
Sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de
munc complex ce reprezint o autonomie funcional, efectuat, de regul de o persoan.
Constituie factorul de generalizare al unor posturi de munc asemntoare din punctul
de vedere al ariei de cuprindere a competenei (autoritii) i responsabilitii. Posturile de
munc i funciile, n raport de elementele care le definesc, pot fi mprite n dou categorii:
posturi de conducere, respectiv funcii de conducere care au o sfer larg de responsabilitate
i autoritate, implicnd sarcini de coordonare a altor posturi;
Sfera de autoritate
Reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un manager. Sfera de
autoritate depinde de o multitudine de factori i este variabil att pe vertical ct i pe
orizontal n cadrul structurii organizatorice. n plan orizontal sfera de autoritate este mai
redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie i mai mare n
compartimentele n care lucrrile de rutin au o pondere mare.
Compartimentul de munc
Dup modul de exercitare a autoritii managerului distingem: compartimentele
elementare (simple) i compartimentele de ansamblu (complexe).
Dup modul de participare la elaborarea deciziilor i punerea lor n aciune, deosebim:
compartimente de decizie, compartimente de stat-major i compartimente de execuie.
Compartimentele de decizie se caracterizeaz prin autoritatea decizional i dreptul
de dispoziie ntr-un anumit domeniu.

Compartimentele de stat major sunt cele care desfoar o activitate de pregtire a


elementelor necesare procesului de luare a deciziilor de ctre compartimentele de decizie.
Compartimentele de execuie sunt cele care desfoar o activitate de aplicare i realizare a
deciziilor elaborate n compartimentele de decizie.
Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de
implementare, precum i informaiile de la locul de culegere la organele de decizie, se numesc
linii sau filiere ierarhice.
Exprim ordonarea compartimentelor i funciilor de conducere n raport cu poziia lor
fa de Consiliul de Administraie sau de eful executiv al firmei.4
Cunoaterea avantajelor i dezavantajelor celor dou tipuri de piramid prezint
utilitate att n procesul de concepere ct i n cel de perfecionare a structurii organizatorice.
Relaiile dintre compartimentele de munc
Din punct de vedere juridic, relaiile pot fi: formale (reglementate) i informale.
Relaiile informale sunt acele legturi care apar spontan n cadrul sau n
compartimentele de munc.
Fiecare compartiment este pe rnd furnizor i beneficiar de informaii.
Dup coninutul informaiilor se disting: relaii de autoritate i relaii de cooperare.
Relaiile de autoritate se stabilesc ntre dou sau mai multe compartimente i provin din
autoritatea pe care una din pri o are fa de cealalt parte. Astfel de relaii, n raport de felul
cum se exercit autoritatea, sunt:
n cadrul relaiilor de autoritate ierarhic se poate manifesta fenomenul de
scurtcircuitare, apreciat, n general ca un fenomen negativ care afecteaz unitatea de
conducere.
Relaiile de cooperare, n funcie de scopul urmrit, pot fi: de colaborare, de tip furnizorbeneficiar, de informare.

CAPITOLUL 6. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE


n aceast situaie structura organizatoric de tip ierarhic poate conine, alturi de
compartimentele de munc operaionale, unul sau cteva compartimente de munc funcionale
4

Constantinescu D. Op. citate

A fost conceput de H. Fayol pentru a elimina dezavantajele structurii ierarhice, n


contextul n care firmele devin tot mai mari i cu un grad ridicat de complexitate. Este un tip
de structur relativ complicat i confuz, alctuit din compartimente operaionale i
funcionale.

Acest tip de organizare asigur, pe lng utilizarea eficient a cunotinelor de

specialitate i unitatea de comand i de aciune, indispensabil desfurrii unei activiti


Ea poate fi utilizat cu maximum de eficien n condiiile produciei de serie mare i de mas.
n concepia modern, organigrama este numit modelul relaiilor, responsabilitilor, autoritii
i a cilor de comunicare.
Dup modul n care sunt ordonate treptele ierarhice, se pot ntlni mai multe feluri de
organigrame. Cea mai frecvent ntlnit este organigrama piramidal ordonat de sus n jos,
avnd n partea superioar funciile de conducere de nivel superior.
De asemenea, pot fi folosite organigrame de la stnga la dreapta, care prezint unele avantaje
cum ar fi: respect sensul normal de citire de la stnga la dreapta, ilustreaz clar nivelurile
ierarhice, evideniaz zonele n care sunt omise nivelurile organizatorice prin canalele de control
ierarhic, este compact i relativ simpl.
Se mai utilizeaz i organigrama circular, n care elementele structurii organizatorice
sunt ordonate circular. n centru cercului se gsete funcia superioar de conducere consiliul
de administraie al firmei iar n cercuri concentrice sau segmente de cerc, se trec celelalte
funcii sau compartimente, potrivit nivelului ierarhic pe care sunt situate.

CAPITOLUL 7. DEFINIREA I IMPORTANA STRATEGIEI FIRMEI.


Dar ce semnific exact conceptul de strategie, de unde provine i de ce are o asemenea
importan pentru firme i pentru profesionalizarea managementului acestora?
Paralela cu mediul de afaceri este evident. Similar unei situaii de rzboi, mediul de
afaceri este brutal, ostil i neprietenos.

Problema fundamental cu care se confrunt

ntreprinderea este acea c viitorul este n egal msur necunoscut i greu de anticipat. Cu alte
cuvinte, noi nu tim ce se va ntmpla i nici nu dispunem de modaliti sigure de a afla.
Un astfel de curs de aciune este foarte probabil s conduc spre eec.
De aceea, este necesar un plan corect de aciune, care s produc setul dorit de rezultate. 7.2.
TIPOLOGIA I ROLUL STRATEGIILOR DE FIRM

7.1. ROLUL STRATEGIILOR LA NIVEL DE ORGANIZAIE


Formularea de strategii i centrarea ntregului management asupra lor favorizeaz, de
regul, luarea n considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei. Fundamentarea
managementului curent pe o strategie riguroas este de natur s faciliteze i s amplifice
eficacitatea integrrii firmei n complexul i dinamicul mediu contemporan n care este plasat.

7.2. ROLUL STRATEGIILOR LA NIVEL DE MACROECONOMIE


Al doilea plan de evideniere a rolului strategiilor de firme este la nivel de economie
naional.
Al treilea i, din punct de vedere naional, cel mai important este creterea
informaiilor de ansamblu ale economiei naionale, reflectat n volumul i dinamica produsului
naional brut, venitul naional i ale celorlali indicatori macroeconomici.
Din cele prezentate rezult multiple roluri i avantaje pe care le au strategiile de firm
att la nivelul acestora, ct i n planul economiei naionale. Aceasta explic de ce, n ultimele
dou decenii, cvasitotalitatea firmelor mari i mijlocii i o parte apreciabil din firme mici din
rile dezvoltate au trecut la elaborarea i aplicarea sistemic de strategii.
- pentru toi ceilali salariai ai firmei n vederea contientizrii performanelor care se ateapt
de la ei i, implicit, a eforturilor pe care trebuie s la depun;
- pentru fora de munc interesat s se angajeze n cadrul firmei n vederea evalurii
perspectivelor de dezvoltare profesional i de avansare n carier pe care le ofer aceasta.
s fie clar i riguros redactat;
s reflecte coordonatele majore de aciune a firmei;
Scopul realizrii analizei strategice este desigur de a nelege poziia firmei pe pia i de
a apela la acele metode i tehnici manageriale care pot contribui la prosperitatea firmei.
Firma trebuie s-i verifice i s-i revizuiasc permanent direciile strategice, prin prisma
schimbrilor continuei ce au loc. n realizarea analizei trebuie s avem n vedere trei criterii:
Din punct de vedere al interferenei strategic cu instrumentarul managerial considerm
c se impun mai multe precizri a cror cunoatere i luare n considerare este de natur s
amplifice funcionalitatea i performanele firmei.
De aceea, n procesele de fundamentare a strategiei

firmei apelarea la metode

manageriale cu un profund fundament economic, ca i la tehnici i proceduri contabile,


financiare, etc., este absolut necesar.

Tipul de strategie generic pentru care se opteaz de difereniere a produselor i


serviciilor i, respectiv, de diminuare a costurilor marcheaz decisiv coninutul proceselor
manageriale i de execuie. Criteriile decizionale i modalitile strategice sunt sensibil diferite
de la un tip la altul.
n condiiile tranziiei la economia de pia, elementele punctate anterior devin i mai
importante, n contextul particularizrii lor la un mediu de afaceri fluid i contradictoriu.
ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. De aici, i gradul ridicat de risc i
incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii.
Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii tehnic sau comercial, de
exemplu ea are la baz, de regul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.
prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe
termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale. Cultura
organizaiei se exprim prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataamentele,
aspiraiile i valorile executanilor i managerilor, manifestate n procesele de munc. Prin
aceasta, se desemneaz nu numai nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei organizaii,
dat i transformarea lor n moi abiliti care se reflect n comportamentele i aciunile lor.
nvarea organizaional are n vedere aspect esenial n planul implementrii strategiei
capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor.
n funcie de endogene i exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinaii
eficace, prin care se realizeaz avantajul competitiv.
Ca urmare, se abandoneaz negocierea de top ctig pierdere, generatoare de conflicte
latente sau deschise, i se trece la negocierea de tip ctig, ctig n care ambele pri implicate
ctig cte ceva. n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are de
regul, un caracter formalizat, mbrac forma unui plan. n schimb, n marile corporaii,
strategiile au, de regul, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale cror componente,
proceduri i mecanisme de elaborare i implementare sunt bine precizate.
implic alocri i realocri majore de resurse;
afecteaz deciziile operaionale, ntruct genereaz un lan de decizii de importan mai
redus i de activitile operaionale, privind utilizarea resurselor;

sunt influenate nu numai de elemente contextuale i resursele disponibile, dar i de


valorile i ateptrile persoanelor care dein puterea n cadrul organizaiei.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni, concretizate n
formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.
Alianele strategice sunt de dou tipuri: vertical i orizontal. Prin acest tip de aliane se
urmrete asigurarea masei critice de resurse, pentru activitatea eficient i diminuarea costurilor
unitare. De regul, aliana strategic are n vedere corelarea de rezultate sau de activiti de
firm i mai rar, ansamblul activitilor acestora.
Din modul de definire al strategiei rezult i care sunt componentele slabe. desfurarea
resurselor, care are n vedere nivelul i

structura resurselor organizaiei, precum i

perfecionarea abilitilor ce contribuie la realizarea obiectivelor i scopurilor.

Misiunea

firmei constat n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind


evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i
din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit.
Caracteristic misiunii este c nu reprezint o enunare de elemente de realizat
cuantificabile, ci orientarea, perspective i atitudini.
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi
ndelungate, de regul de 3 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la
componente majore ale acesteia.
Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou
categorii: economice i sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute
n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi
majori.
-

coeficientul de eficien a capitalului

cifra de afaceri

calitatea produselor i serviciilor

Numrul i felul obiectivelor strategice depind foarte mult i de dimensiunea i complexitatea


firmei. Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de
cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri acceptabile i
la termenele convenite.

Acest tip de obiective, mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa Central i de
Est, se dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i performanelor firmei.
O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte n
cuantificabile i necuantificabile.
n literatura de specialitate, pentru modalitile strategice se mai utilizeaz i termenul de
vector de cretere al firmei, ntruct indic direcia n care evolueaz. Aspectul major avut n
vedere se refer la stabilirea mrimii acestora n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune
strategic i de posibilitile de alocare i - pentru cele atrase sau mprumutate - de rambursare.
Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea, n perioadele
de pregtire i operaionalizare, a opiunilor strategice determinate riguros, n funcie de
evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor.
De fapt, prin opiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se
realizeaz, de facto, avantajul competitiv.

BIBLIOGRAFIE
Abrahamson. E

- Management Fashion in Academy of Management, nr. 1,


1996.

Adkins Pamela

- Your Organized Life in the Secretary, vol.56, nr.3/1996.

Ashomas D.P., McDaniel R. -Understanding the Participation of Critical Task


Specialists in Strategic Decision Making, in Decision
Sciences, vol.22, nr.1/1996.
Chandler A.D.

- Strategies et Structures de l'entreprise, Les Editions


d'Organisation, Paris, 1989.

Chauvet A.

- Methodes de Management, Les Editions d'organisation,


Paris, 1997.

Cole Y.A.

- Management Theory en Practice.

Constantinescu D. (coord)

- Cunotine Economice Fundamentale, Ed. Universitaria,


Craiova, 2003.

Deac V.,Bagu C.

- Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2001.

Dijmrescu I

- Management evolutiv, Strategic Management Group,


Bucureti,2000.

Dijmrescu I

- Managementul i Neteconomia, Editura Lumina Lex,


Bucureti, 2000.

Dijmrescu I.

- Bazele Managementului, Management Strategic Group,


Bucureti, 1998.

Drucker Peter

- L'ntreprise face a crise mondiale, Paris, Inter Editions,


1982.

Drucker Peter

- The Practice Management, London Pann Books, Ltd. 1972.

Duncan W. Jack

- Management, New York, Toronto

Duncan W. Jack

- Management, Rondon House, 1983.

Fayol H.

- Administration Industrielle et General, Dunod, Paris,


1964.

Filley A.

- The Complet Manager, Green Brian Press, Middleton,


1978.

Frank M.

- The Essence of Leadership in Public Management, vol.22,


nr.3/1993.

Gerbier Organisation

- Gestion, Paris, Dunod, 1965.

Gerbier J.

Organisation Gestion, Paris, Dunad 1965

Hill Terry

- Production Operations Management.

Jacques E., Clement S.

- Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991.

Kotler Philip

- Managementul Marvetingului, Editura Teora, Bucureti


1998

Leslie W. Rue, Lloyd L.Bayrs Management, Theory and Aplication, Homewood Richard
D. Irwin Inc, 1983
Madgearu V.

- Studiul Practic al ntreprinderilor Comerciale i


Industriale, Institutul de Cercetri Economice, 1944.

Massiej L.

The study of management in Management Internaional


Context, New York, Harper & Raw Publiters, 1972

Maslow A.

- Motivation and Personality, Harper Row, New York,


1954.

Mackenzie A.

- Horward Business review, 1969.

Massie J.L.

- Management in a International Context, New York,


Harper&Row Publicters, 1972.

Nicolescu O. (coord)

- Ghidul managerului eficient, vol.1-2, Ed. Tehnic,


Bucureti, 1993-1994.

Nicolescu O., Verboncu I.

- Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995.

Nicolescu O., Verboncu I.

- Management i eficien, Ed. Cora, Bucureti, 1994.

Nicolescu O.(coord)

- Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti,


1996.

Nicolescu O. (coord)

- Management, Ed. Economic, 1999.

Organ D.W.

- Leadership: The Great Man Theory Revisted in Business


Horizons, nr. 3/1990.

Peterson R., Silver A.

- Decision systems inventary management and production


planning.

Popescu I., Gvnescu P.

- Introducere n fundamentarea deciziei, Ed.tiinific i


Enciclopedic, Bucureti, 1983.

Parter M.

- The Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan


Pres Ltd. London, 1990

Puiu Al.

- Management n afacerile economice internaionale, Ed.


Independena Economic, 1997.

Renaud Coulon Annick


Rodrigues C.A.

- La desarganisation competitive,Editura Maxim, 1996


- Developing Three Dimensional Leaders, Journal of
Management Developement School of Business
Administration, New Jersey, 1993.

Rusu C.

- Management, Ed. Expert, Bucureti, 1993.

Rusu C., Voicu M.

- ABC-ul Managerului, Ed. Gh. Asachi, Iai, 1993.

Rusu C.

- Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed.


Expert, Bucureti, 1996.

Rusu C.

- Management strategic, Management &Marketing, Editura


All Beck, 2001

Stenenson W.
Vidal Florence

-Management Science, Editura Irwin, 1989.


- Les reseaus de PME /PMI - L'une caracteristiques du
management italier, Revue de Afplane, 1997

Zaharia V

- Bazele managementului, Editura Economic, Bucureti,


2004

Zaharia V

- Management, Editura Sylvi, Bucureti, 2005

Zaharia V

- Management, Editura Pro-Universitaria, Bucureti, 2006

Wild Ray

- Esentials of production and operations management

Woot Ph.

- Towards a European Management Model in EFD Forum


nr. 3/1992.

***

- Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific


i Enciclopedic, Bucureti, 1981

***

- Global Management Paradigm in Human Systems


Management, nr. 4/1995.