III.

STUDII DE MANAGEMENT
MANAGERUL GENERAL N ORGANIZAIA AFLAT N CRIZ
Natalia BURLACU, dr.hab., prof.un., ULIM
ABSTRACT. Today in Moldova on the foreground anti-recessionary management which
overall objective is rescue of the enterprises already unable normally to support business and in
due time has left and completely to pay under the obligations.

ntreaga rspundere pentru starea de lucruri n organizaie i rezultatele deciziilor

adoptate cade asupra managerului general organul ei executiv unipersonal. Aceast
situaie condiioneaz faptul c conductorul organizaiei nu are dreptul s se eschiveze de
la rspunderea pentru funcionarea organizaiei nici pe o secund, nici ziua, nici noaptea,
nici n zilele de odihn, nici atunci cnd se afl n concediu de odihn sau de boal. O
asemenea povar psihologic, intelectual i volitiv permanent selecteaz i formeaz o
ptur special de lideri, cu caliti personale specifice, capabili s acioneze permanent
asupra colectivului de subalterni pentru realizarea ideilor i obiectivelor sale, sau
mprumutate, impuse din exterior.
Specificul situaiei n care se afl managerul general al firmei rezid n faptul c el n
activitatea sa se conduce de interesele i cerinele acionarilor (randamentul firmei, creterea
capitalului etc.) i nu se supune indicaiilor pe vertical, cum se ntmpl aceasta n
ntreprinderile unitare, n filialele i firmele-fiice. O asemenea libertate de gestiune n
acelai timp condiioneaz responsabilitatea sporit a managerului general pentru rezultatele
administrrii inclusiv pn la urmrirea penal pentru prejudiciul adus proprietarilor din
cauza deciziilor administrative eronate.
n condiiile de criz rolul i funciile managerului general se intensific n direcia
concentrrii puterii i elaborrii sarcinilor pentru echipe. Se acutizeaz problema asigurrii cu
resurse i a realizrii operative a msurilor anticriz. Crete brusc gradul de risc la luarea
deciziilor i ntreprinderea aciunilor. Toate acestea impun cerine sporite fa de administratorul
anticriz n ce privete executarea funciilor sale organizatorice i tehnologice, condiioneaz
necesitatea creterii nivelului su de competen, a priceperii de a forma un nucleu administrativ
efectiv, a consolida personalul dezorientat de starea de incertitudine.
Deoarece fiecare organizaie este unic dup forma i coninutul ei, procesele de criz ce
au loc n ea de asemenea sunt unice. De aceea pentru scoaterea unei asemenea organizaii din
criz sunt necesare metode i procedee specifice. Aceasta completeaz activitatea managerului
general cu funcia de autoinstruire n procesul de soluionare a problemelor anticriz.
Funcia principal a conductorului firmei este de a se prezenta n rolul de organizator,
de a uni i gestiona echipa pentru ndeplinirea sarcinilor economice principale. n perioada
de criz aceast funcie se intensific, crete rspunderea sa personal pentru rezultatele
deciziilor i aciunilor sale.
n faa managerului general al firmei aflate n criz stau urmtoarele sarcini principale:
1) reglementarea finanelor;
2) restructurarea personalului
3) optimizarea nomenclatorului de produse fabricate;
4) restructurarea fondurilor fixe;
5) modificarea sistemului de interaciuni externe.
Experiena rilor strine evideniaz o mulime de cazuri cnd depirea crizei se
datoreaz aplicrii eficiente a personalitii conductorului superior.
95

n condiii de criz managerul general al organizaiei este raional s-i nceap

activitatea cu ntocmirea listei de lucrri i aciuni, ce nu trebuie efectuate la prima etap a
programului anticriz.
Aceasta se explic prin necesitatea de a nu admite erori administrative fatale n starea
de incertitudine sporit caracteristic etapei critice, i anume:
- a nu critica predecesorul;
- a nu trage la rspundere i pedepsi lucrtorii;
- a nu efectua disponibilizri n mas;
- a nu modifica radical salarizarea;
- a nu disponibiliza concomitent grupurile-cheie de manageri;
- a nu reine plata impozitelor;
- a nu nspri relaiile cu organele regionale i locale;
- a nu strica relaiile cu manageri subalterni.
Deoarece activitatea eficient a managerului general o asigur echipa. n acest context
una din funciile principale ale managerului firmei este ridicarea nivelului de receptivitate a
echipei fa de schimbri.
Ineria, caracteristic oricrui sistem organizatoric, mpiedic modificrile. Specificul
alunecrii n situaie de criz const n faptul c acest proces atinge foarte puin starea de
inerie a organizaiei, dictat de necesitatea economisirii timpului, i nu mpiedic
ntinderea treptat a forelor ei vitale. Ci invers, continuarea declinului necesit eforturi
considerabile pentru nviorarea procesului reproductiv, care graie evoluiei progresive a
civilizaie trebuie s aib caracter lrgit.
Dup cum a menionat profesorul A,I, Ansoff, n procesul modificrilor strategice
confruntarea va crete de fiecare dat, cnd nu vor fi create din timp condiii pentru
efectuarea lor, adic atunci cnd procesul schimbrilor va depi pregtirea pentru ele. Iat
trei afirmaii fundamentale referitoare la sistem:
confruntarea apare de fiecare dat cnd activitatea strategic i competena
administratorilor nu corespund una alteia;
confruntarea apare n momentul schimbrii strategiei, cnd pregtirea cadrelor
respective rmne n urm de procesul schimbrilor. Confruntarea va fi proporional cu
decalajul dintre acestea;
confruntarea apare de fiecare dat cnd caracteristicile competenei administrative
nu corespund una alteia.
Astfel, una din funciile centrale ale managerului general n cadrul realizrii
programului anticriz devine pregtirea personalului administrativ pentru efectuarea
modificrii radicale a sistemului. Aceasta se poate obine pe urmtoarele ci:
1) prin selectarea lucrtorilor pregtii pentru efectuarea activitilor anticriz;
2) prin instruirea personalului pentru efectuarea modificrilor (prin ridicarea gradului
de competen profesional);
3) prin formarea combinat (selectarea, permutarea) i instruirea personalului pentru
efectuarea schimbrilor.
Ridicarea gradului de competen a personalului privind capacitatea de realizare a
modificrilor nc nu nseamn dorina lui i pregtirea automat pentru reorganizarea
radical a structurii i sistemului firmei.
Factorii de inerie continu s provoace mpotrivire fa de schimbri. Concomitent se
observ: de regul mpotrivirea personalului fa de schimbri slbete n intensitate pe
msura nspririi impactului agresiv al mediului exterior i nteirea strii de criz n firm
i, invers, se intensific pe msura depirii crizei i trecerii la starea de echilibru.
96

Cele dou aspecte menionate (competena personalului i dependena mpotrivirii lui

de starea firmei) n temei determin linia de comportament a managerului organizaiei la
diverse etape ale strii ei de criz (intrare, stres, ieire).
La etapa strii acute de criz (a stresului organizatoric) sarcina iniial a conducerii de
vrf este combaterea mpotrivirii, iar msurile de prevenire a panicii sunt aciunile rapide i
eficiente de rspuns. ns pe msura ieirii din criz conducerea firmei trebuie s prevad i s
previn reluarea confruntrilor, care de regul nsoesc primele semne ale ieirii din criz.
Funcia conductorului superior (top-managerului) l oblig pe acesta s prevad n
primul rnd situaiile critice pentru firm i s organizeze activiti pentru profilaxia lor
(prevenirea, evitarea, trecerea cu pierderi minime). n situaia cnd criza este inevitabil A.
I. Ansoff recomand conductorului urmtoarea linie de comportament n relaiile cu
personalul firmei:
1. S se strduie a-i convinge de iminena crizei i s adopte msuri de prevenire.
2. S nu se concentreze asupra ideii de inevitabilitate a crizei, ci s se pregteasc
pentru rolul de salvator, atunci cnd criza va interveni.
3. nainte de intervenirea crizei adevrate s creeze una artificial, inventnd un
duman din exterior, care amenin existena firmei.
Experiena demonstreaz c cel mai bun stimulent pentru coeziunea personalului n
jurul managerului general este pericolul din exterior, n special acela ce vine pe orizontal
(de la agenii mediului de afaceri). Aceasta se explic prin faptul c condiiile nefavorabile
pentru firm sunt n stare s le neleag doar o parte mic din specialiti (mai ales din
domeniul finanelor). De aceea pentru majoritatea personalului asemenea pericol este
nevzut i neneles, prin urmare, comportamentul lor nu corespunde situaiei de criz..
Una din funciile managerului general este convingerea echipei n posibilitatea de depire
a crizei, meninerea n echip capacitii de lucru. Managerul este obligat s demonstreze subalternilor convingerea sa n obinerea succesului i s le sugereze aceeai convingere. Nencrederea managerului general n succes pune la ndoial aflarea lui n continuare la postul dat.
Reeind din obligaiunile funcionale de depire a declinului economic managerul trebuie
s determine starea firmei din punctul de vedere al avantajelor competitive. M. Porter diviza
avantajele competitive n dou tipuri principale: cheltuieli mai mici i asortiment mai larg a
mrfurilor. Cheltuielile mici reflect capacitatea firmei de a elabora, a produce i a vinde marfa
n cauz cu cheltuieli mai mici n comparaie cu ale concurenilor. Asortimentul mai larg a
mrfurilor este capacitatea de a asigura cumprtorii cu marf unic i valoroas, cu noi caliti
i nsuiri de consum speciale, cu deservire postvnzare. n condiiile, cnd fonduri i cadre sunt
de prisos iar ntreprinderea duce lipsa acut a mijloacelor bneti, managerul firmei aflate n
criz pune accentul pe asortimentul mai larg a mrfurilor, deoarece aceast strategie i permite
ntr-o anumit msur de a transforma neajunsurile sus menionate (fora de producie de
prisos) ale firmei n avantaj competitiv. Existena cadrelor de nivel nalt profesional i a
utilajului performant permite ntr-o perioad scurt de timp de a moderniza anumite articole,
adugndu-le caliti de exploatare mai bune. De asemenea firma este n stare s-i asume
servicii postvnzare, instruirea agenilor comerciali etc. Despre utilitatea strategiei ca prima
etap a msurilor anticriz vorbete i faptul c aciunile n direcia dat sunt susinute de
personal, deoarece extind posibilitile de munc corespunztor nivelului profesional. Iar pe
msura creterii numrului de modificri la articolele tradiionale managerul firmei poate
orienta atenia personalului spre reducerea pe etape a cheltuielilor de producie, ceea ce n final
formeaz baza pentru o concuren eficient a preurilor.
Procesele de criz n organizaie impun managerul de a modifica structura i sistemul
de gestiune. Aceasta e una din cele mai dificile i mai responsabile funcii ale managerului
97

general. Subalternii pot executa funciile de cercetare, modelare i proiectare. Dar a decide,
a impune ndeplinirea, a depi nemulumirea lucrtorilor la toate nivelurile - aceasta o
poate face numai managerul general. Practica arat c ntocmirea modelelor administrative
are loc mai repede, cnd managerul firmei particip la aceasta din prima etap, indic
direciile, accentueaz atenia asupra aspectelor problematice.
La elaborarea modelelor anticriz de gestiune a firmei este bine s se in cont de
experiena strin i autohton de modelare a structurilor organizatorico-administrative. n
cazul implementrii modelelor strine de gestiune a firmei trebuie s se in cont de
perceperea, de specificul culturii naionale.
De rnd cu acestea, trebuie s se ia n consideraie i faptul c fiecare firm este unic
n felul ei i de aceea forma ei organizatorico-administrativ trebuie s fie tot unic (cel
puin n detalii i elemente). Aceasta impune managerul s aib o atitudine creatoare fa de
reorganizare, s in cont de specificul obiectului de gestiune.
Una din funciile centrale ale managerului general este meninerea unei anumite
imagine al firmei. Imaginea se compune din mai muli factori, ce difer ca amploare,
profunzime i durat a aciunii. Imaginea este tot ce are mcar cea mai mic atribuie la
companie i mrfurile i serviciile pe care le propune ea. Aceasta e o oper ce se creeaz
permanent att prin cuvinte, ct i prin chipuri.
Categoria Imaginea (din engl. Image) se coreleaz cu simbolurile multiculturale.
Imaginea firmei este de trei tipuri:
1) intern felul n care l percepe firma personalul ei;
2) extern perceperea firmei de ctre societate, subiecii mediului de afaceri,
mijloacele mas-media;
3) virtual imperceptibil, un fel de cmp atractiv al imaginii.
Meninerea unei anumite imagini al firmei (cultura nalt a produciei, adresarea inteligent fa de clieni, ndeplinirea obligatorie a promisiunilor, devotamentul, etc.) extind
posibilitile managerului n relaiile sale cu mediul de afaceri, cu organele de stat i
municipale. Aceasta e deosebit de important n condiiile de stres organizaional, cnd se
acutizeaz problemele legate de obinerea creditelor, mprumut, participarea la programele
de stat, rezolvarea litigiilor n organele judiciare etc.
Meninerea imaginii nalte al firmei n condiii de criz reprezint pentru managerul ei
o mare dificultate, condiionat de factori financiari, de producie, personal i alte procese.
Totui aceast sarcin poate fi realizat, dac managerul va ncepe cu evaluarea propriu
comportament, autoinstruire, va respecta cultura organizaional etc. Ultima e deosebit de
valoroas n condiiile stresului organizatoric, cnd atmosfera e tensionat i cea mai mic
provocare poate deteriora situaia din echip.
Una din funciile exclusive ale managerului general al firmei este meninerea relaiilor
bune cu administraia local i municipal la macro i mezonivel.
Starea de stres organizaional are un impact destabilizator asupra echipei, ceea ce pune n
dificultate realizarea msurilor anticriz. Un mijloc eficient de administrare n condiiile de criz
este activitatea dup principiul de echip, esena cruia const n transformarea treptat a
personalului din organizaia aflat n criz ntr-o familie strns unit. Aceasta se obine prin
delegarea raional a funciilor i obligaiunilor. Cercetrile arat c n unele firme 97% din ziua
de lucru managerii o consum nu pentru gestiune, ci pentru executare. Aproximativ o jumtate
din timpul lor se practic pentru executarea unor lucrri pe care cu uurin le-ar putea ndeplini
lucrtorii, iar celelalte vreo 40% din nsrcinri ar putea fi transmise subalternilor competeni.
n consecin numai 3% din timp se folosesc pentru ndeplinirea obligaiunilor directe ale
managerilor. Avantajul organizatoric principal al delegrii funciilor rezid n faptul c aceasta
98

i permite managerului s-i rezerveze mai mult timp pentru ceea ce poate face mai productiv.
O asemenea repartizare a funciilor administrative este deosebit de actual n cadrul
organizaiilor aflate n criz, cnd este necesar de reacionat mai rapid i un grad mai nalt de
organizare a activitii top managementului.
n diverse firme, n funcie de starea lor, poate fi delegat un numr diferit de funcii.
Totui, delegarea unora dintre ele att n condiii normale de activitate a firmei, ct i n
timpul stresului organizatoric poate fi duntoare. Experiena arat c exist ase sarcini,
executarea crora nu poate fi transmis altora, i anume:
1) planificarea proiectului principal;
2) selectarea echipei de executani ai acestui proiect;
3) controlul asupra activitii echipei;
4) stimularea membrilor echipei;
5) aprecierea membrilor echipei:
6) remunerarea membrilor echipei.
Ct privete obstacolele din calea delegrii funciilor, apoi acestea apar din cauza
ngrijorrii subiectiv-psihologice i a dificultilor organizatorico-tehnologice (incapacitatea
subalternilor de a executa operativ i calitativ funciile respective; slbirea motivaiei
subalternilor pentru executarea funciilor delegate, lipsa de dorin a subalternilor s-i
asume rspunderea pentru rezultatele activitii, ce se accentueaz n condiiile de criz,
etc.).
n genere gradul de pregtire a subalternilor pentru acceptarea funciilor delegate poate
fi apreciat dup urmtorii doi parametri:
competena (cunotinele i priceperile necesare pentru ndeplinire);
motivarea (dorina de a executa funciile delegate).
Pe msura realizrii funciilor transmise modul de comunicare ntre manager i
subalternii suport anumite modificri: se limiteaz contactele, legate de funciile delegate.
La prima etap managerul general trebuie s formeze echipa de administratori, care si asume principalele funcii strategice de management anticriz, precum i formarea
echipelor la nivel inferior i integrarea lor n echipa general a firmei. Avnd n vedere
fluctuaia mare a resurselor umane, specifice organizaiilor aflate n criz, regruprile de
personal se simplific. ns concomitent se reduce i mediul de selectare a membrilor
convenabili pentru echip.
Esena principiului de suplimentare const n selectarea i includerea n echip a
unor asemenea administratori, care ar putea s se completeze reciproc n ce privete calitile lor profesionale, organizatorice i personale, pentru a se crea un nucleu administrativ
organizatorico-tehnologic integru, capabil s gseasc n situaii de for major soluii
adecvate i s asigure realizarea lor. Este important ca echipa de administratori s fie
format astfel, nct s se evite posibilitatea apariiei unor conflicte interne acute, care sunt
deosebit de duntoare n situaie de criz.
n echipa pe care o formeaz directorul general dup principiul separrii rolurilor i al
specializrii funcionarilor respectivi este raional s-i gseasc locul:
1) antreprenorul un administrator capabil s promoveze idei noi (ale sale i mprumutate), nclinat spre gndire i practic netradiional (asemenea oameni sunt preferabili la
funciile de conductori ai seciilor produse i forme noi de activitate, relaii externe, sunt
buni pentru crearea filialelor i reprezentanelor);
2) intraprenorul - administratorul orientat spre inovaii n cadrul firmei (analiza factorilor interni ai crizei i efectuarea unor reorganizri n interiorul firmei, nsuirea produselor noi, regruparea personalului;
99

3) generatorul de idei specialistul cu caliti euristice (asemenea membri ai echipei sunt necesari pentru elaborarea unor concepte netradiionale n cadrul programului
anticriz, ei de asemenea pot gsi ieire din situaii extraordinare acute);
4) administratorul informaional specialistul plasat n punctul nodal al reelelor de
comunicaii, care se ocup de acumularea informaiei i transmiterea ei ctre managerul
general n form selectat (asemenea membri ai echipei sunt eficieni pentru asigurarea
managerului general cu informaie special pentru efectuarea modificrilor economicoorganizatorice anticriz, adoptarea deciziilor privind lansarea unor noi produse, poziionarea
firmei pe segmente de pia netradiionale);
5) liderul un conductor, specialist, care este capabil s atrag spre sine i s organizeze
resursele umane pentru realizarea sarcinilor naintate de managerul general (asemenea membri ai
echipei sunt necesari pentru elaborarea i producerea unor noi articole de spargere a pieei,
precum i pentru mobilizarea lucrtorilor n scopul realizrii programului anticriz);
6) administratorul un conductor cu asemenea caliti, pronunate, ca punctualitatea, acurateea, spiritul executiv, exigena (asemenea membri ai echipei asigur
activitatea sistematic, controlul strict asupra ndeplinirii deciziilor anticriz, care se
schimb adesea n funcie de situaie);
7) ntreprinztorul administratorul, specialistul, nclinat spre schimbarea strii
existente a lucrurilor (asemenea membri ai echipei o consolideaz prin orientarea lor
ferm spre inovaii i pregtirea de a-i asuma funcii organizatorice n acest domeniu);
8) colaboratorul liber un specialist care nu are obligaii stricte de lucru, cu caliti de
vistor, de tulburtor al linitii (n echipa generalului asemenea disideni sunt folositori prin
aprecierile lor netradiionale a situaiei de criz i propunerile lor privind depirea ei, prin
observaiile critice n adresa conductorilor fr a ine cont de rangul lor etc.);
9) guleraul de aur un specialist de calificaie superioar, savant (asemenea
specialiti pot fi inclui n echip pe baze contractuale, prin cumul pentru soluionarea unor
probleme concrete privind nsuirea tehnicii i tehnologiei noi, reconstrucia structurii
organizatorice a firmei etc.).
Experiena acumulat de ntreprinderile naionale (agenii de consultan) experiena
firmelor japoneze avansate (cercurile de nsuire a calitii) vorbesc despre faptul c
frecventarea regulat (o dat de trei ori pe lun) a cercurilor la locul de lucru (n hale,
secii etc.) de ctre conductori, specialiti i lucrtori permite perfecionarea sistematic a
cadrelor, soluionarea problemelor referitoare la disciplina i calitatea muncii, precum i
contribuie la coeziunea colectivelor n cadrul ideii generale i al normelor etico-morale ale
organizaiei. O asemenea form de informare regulat, consecvent a personalului permite
profilaxia nemulumirilor, conflictelor acute, aciunilor de nesupunere, ceea ce este deosebit
de important pentru organizaie n perioada de criz. Discutarea problemelor de producie i
sistemul bazat pe principiul consensului de luare a deciziilor, presupunea participarea la
acest proces i a executanilor, creeaz situaia n care pur i simplu dispare terenul pentru
multe conflicte i nenelegeri, ce s-ar declana n alte condiii.
Transformarea firmei ntr-o singur echip din dou segmente cu comunicaii clare pe
vertical poate servi drept baz bun pentru consolidarea n jurul managerului general a
ntregului personal al organizaiei. O asemenea consolidare a relaiilor pe baze moralpsihologice i tehnologice de producie poate asigura depirea eficient a strii de criz cu
pierderi minime, inevitabile n orice organism ce se dezvolt.
Experiena demonstreaz c la formarea culturii organizaiei pe baza unor principii
etico-morale i profesional-calificative unice contribuie principiile valorice al intrafirmei, ce
reflect principalele forme ale relaiilor reciproce din colectiv i funcia de producie
100

principal. Asemenea principiile valorice n mod neformal exist sub forma tradiiilor din
organizaie, caracteristice n special firmelor longevive. Formalizarea unor asemenea tradiii
permite propagarea celor mai constructive i mai importante din ele pentru consolidarea
organizatoric a firmei.
Printre prevederile principiilor valorice este raional s fie clar delimitate urmtoarele:
- rolul de lider al managerului general;
- forma de relaii binevoitoare i libertate n colectiv concomitent cu respectarea
strict a disciplinei de munc i disciplinei tehnologice;
- sistemul de angajare i vrsta nelimitat cu condiia ndeplinirii obligatorii de ctre
persoanele n stare (lucrtori i specialiti) a funciilor de instructori;
- restricii de vrst pentru conductorii de secii ieii la pensie cu trecerea lor
ulterioar n roluri secundare (adjunci);
- atitudinea fa de calitatea muncii i autoritatea organizaiei;
- devotamentul fa de firm i orientarea personalului spre depirea dificultilor
aprute etc.
n totalitate activitile pentru formarea unei echipe unite, care se subordoneaz n mod
contient managerului general, care particip creativ la soluionarea problemelor, pot
constitui un fundament solid pentru gestiunea anticriz eficient.
Starea de stres organizatoric se caracterizeaz prin modificarea esenial a situaiei
interne a firmei, precum i a relaiilor ei cu agenii mediului de afaceri. Necesitatea
orientrii ntr-un asemenea spaiu economic schimbtor (cu un nalt grad de incertitudine)
impune cerine severe fa de managerul general, fa de calitile sale fizice, intelectuale i
organizatorice.
Trebuie s se aib n vedere c posesiunea de cunotine ample n domeniul teoriei i
practicii gestiunii anticriz fr o experien practic personal i deprinderile formate n
condiiile managementului de criz, nu pot fi suficiente pentru administrarea anticriz eficient
din partea managerului top. Aceasta se explic prin faptul c sistemul calitilor i metodelor de
conducere al fiecrui manager este unic i irepetabil (nu poate fi imitat i repetat efectiv).
Totalitatea calitilor de afaceri n diverse proporii formeaz chipul managerului top
al firmei aflate n situaie de criz. Firete, chir i cel mai prosper manager mai are anumite
rezerve. Aceasta impune managerului s se autoinstruiasc, deoarece este greu s te atepi
de la subalterni c acetia vor observa singuri neajunsurilor i vor gsi cile lor de lichidare.
Aceste rezerve trebuie s le gseasc i s le aprecieze managerul top nsui. n aceasta i
const esena autocontrolului, ce poate constitui fundamentul autodezvoltrii.
Exist o ntreag serie de autoteste pentru autoaprecierea conductorilor i crearea
sistemelor de pregtire independent. Principalul aici este capacitatea omului de a se
autoorganiza, autolimita i tendina spre autoperfeciune . n practic se aplic diverse
stimulente pentru autoinstruire, dar, se pare, cel mai bun dintre ele este s ncepi a-i nva
pe alii. E bine cnd acetia sunt colegii ti, dar mai bine e cnd nvei studeni sau alte
categorii din exterior. Cel puin cunotinele i deprinderile acumulate din cri , nu se vor
nchide ntr-un singur om.
Problema autoinstruirii sistematice a managerului general n condiii de criz se
complic din cauza permanentelor situaii stresante, a necesitii de concentrare a gndirii i
voinei pentru depirea circumstanelor de for major.
Toate acestea distrag mult de la instruire, i iau toate forele vitale. Totui, deoarece n
unele firme situaia de criz dureaz uneori i civa ani, managerul general nu se poate
exclude din procesul instructiv pentru o perioad att de lung (aceasta echivaleaz cu
pericolul de a retrograda, n raport cu progresul tehnologic etc.).
101

Una din funciile centrale ale managerului top este s fie generatorul ideilor cu caracter
strategic. Bineneles, unele din ele pot fi mprumutate, ns numaidect adaptate la
organizaia concret. n condiiile de stres organizatoric segmentul permis al inovaiilor
strategice se ngusteaz esenial din cauza reducerii brute a resurselor de timp i a
finanelor, precum i din cauza proteciei sczute contra falimentului, odat cu consecinele
imprevizibile ale deciziilor strategice. n aceast situaie poate fi mai acceptabil strategia
pailor mici n inovaii, cnd sunt necesare mai puine resurse i devin mai previzibile
rezultatele. Referitor la inovaii este recunoscut delimitarea urmtoarelor trei strategii:
1) strategia mbuntirilor consecvente de mic amploare (a pailor mici);
2) strategia introducerii inovaiilor prin salt;
3) strategia accelerrii cercetrilor tiinifice cu implicarea organizaiilor din exterior.
Fiind adeptul strategiei pailor mici (sau a mbuntirilor consecvente de mic
amploare, ceea ce nseamn acelai lucru), managerul top poate apela i la strategia introducerii inovaiilor prin salt, atunci cnd trebuie soluionate rapid problemele legate de conversiune (nsuirea unor produse netradiionale cu perspective benefice pentru desfacere etc.).
De asemenea un eficient mijloc de mbuntirea rapid a indicatorilor financiari ai
firmei poate fi util strategia accelerrii cercetrilor tiinifice cu implicarea organizaiilor
din exterior. Aceasta poate fi util la nsuirea unor tipuri netradiionale de produse, pentru
care firma nu are elaborri proprii, precum i capaciti de producie.
Printre principalele modaliti de autodezvoltare se delimiteaz urmtoarele:
corespunderea (atingerea nivelului de calificaie suficient pentru ndeplinirea funciei
de administrator eficient al firmei n stare de criz;
implicarea (tendina de participare la procesele economice generale , ce au loc la
nivel de stat, regional i local;
adaptarea (capacitatea de a alege linia potrivit n relaiile reciproce cu agenii
mediului exterior i, n primul rnd, cu administratorii regionali i locali;
experimentarea (obinerea cunotinelor n rezultatul comportamentului propriu n
unele situaii de criz;
obinerea experienei (prin reflectarea asupra reprezentrilor personale despre lucruri);
unificarea (contientizarea necesitii includerii sale ca parte ntr-un ntreg mai mare;
n carul dat contientizarea strii de criz a firmei ca element al crizei generale din
economia tranzitorie;
consacrarea (nelegerea menirii sale n calitate de element necesar pentru
dezvoltarea social).
La modul general procesul de autodezvoltare a managerului general al firmei aflate n
criz reprezint un fenomen complex, multiaspectual de cretere intelectual a unui om
concret, care n virtutea unor anumite circumstane exercit rolul de conductor superior al
firmei ce se afl n situaie de criz. Una din cauzele unei asemenea situaii poate fi i
conducerea ineficient, ns n cea mai mare parte fenomenele de criz n firmele industriale
constituie proiectarea unor procese stagnante la macro- i mezonivel. De aceea, apreciind
cauzele crizei din firmele industriale, te miri dac va fi corect s atribuim acest fenomen n
ntregime neajunsurilor din activitatea conductorilor ei.
BIBLIOGRAFIE:
1. N. Burlacu. Managementul corporativ. ASEM , 1996
2. Burlacu N., Graur E., Morong A. Comunicarea managerial. ASEM, UCCM, Universitatea din
Petroani, Romnia; Chiinu, 2003.

102



, .., .,
ABSTRACT. Regular management means construction of accurate system of management.
Regular management unlike the situational represents a control system of the company where each
employee carries out accurately certain duties.

. .
[1, .25].
, , , ,
, ( ). .
:

, , ;
,
;
;
( );
;
.

, ,
, .
, ,
, , , .
, ,
.
.
, .
.
.
, ,
. ,
, ,
.
.

: , ,
, .. ,
103

. -
,
: ,
.
.
,
-. , , ,
.
.
, ,
, .
, .
,
.
, .
.
,
.
.
,
.

.
,
.

.
,
, , .
.
, , ,
, .
: ,
, , .
.
. :
, ,
.
1) , ,
- ( ). ,
, ,
104

 ,
, .
2)
. ,
,
. ,
,
, .
3) ,
, .

. ,
.

( ).
4) .
. ,
,
,
5)
. ,
, , ,
, .
6)
-. ,
, . ,
, ,
, .
, ,
, . ,
, .

. , ,
,
. ,
. ,
, (
, - ,

), .
, . .
,

105

 , , ?
.
. ,
.
, .
, - - :
, , .
.
, - .
,
. , .
, , . , ,
.

.
- , .
, ,
.
, ,
, , ,
.
.
:
;
( , ,
);
, ;
- ;
-;
-,
;

;
;

;
;
,
, , ;

.
, , :
, ,
106

. ,
, . ,
, .
, , .
. ,
,
.
. , ,
[2, . 38].

, .. 20% , 80%
. ,
, ,
.
.
: ,

.
, .
SWOT-.
. .
.
. , , .
,
. ,
. ,
. -, ,
,
. ,
.
.
, .
,
, .
, , .
. ,
, ,
[8, . 366].

: , ,
, .
.
. . ,
.
, .
107


, ,
, , :
;
( );
- ( );
.
, ,
, , ,
. : (,
),
, ,
, .
,
, .
.
, .
, .
,
.
1. , ,
.
, 80% . , ,
, ,
.
2. ,

. ,
.
3. ,
. 2/3 ,
. . ,
, , .
4.
. ,
,
.
, .
1 ,
, , .
, ,
,
. ,
.
108

 1.

() , ,

: ,

,
,

:
,

, .

: ,

,
,

,
,
,

5%

,
.

,
.
:
1. . . .: "", 2004. 432 .
2. .. . .:
, 2007. 129.
3. .. . .: , 2008. 374 .

109

 :
,
,
..... .

. ..
. ,


ABSTRACT: The article explains the essence of the concept of economic resilience in
enterprise activity and its development, demonstrates the reasons of violation of enterprises
economic resilience. The article also emphasizes required conditions for providing economic
resilience of enterprise development. It conducts a terminological analysis of enterprises economic
resilience and describes the factors of their survival and sound development in unstable
macroeconomic conditions.

- ,
, .
, ,
.
,
, .

[1,.58].
, ,
, .
.

, ,
.
,
. ,
, , . , ,
, , .

.
,
1973 1979 .
ecosestate (economic security of
state),
.
,
(, , ) [1,.62].
110


, ,
. ,

,
; ,
;
- ;
[2,.63].
,
.
,
, ,
. ,

, .
,
,
.
,
. ,
[3,.57-58].
, , . , ,
(
, ..) . ,
,
.

.
,
,


. ,
, .

. ,
, ,
. ,
, .
.
()
,
.
111

 , (, ) ( )
-. , , ,
( ).
, , -
,
,

[4,.51].
.. [1,.24] : ,
,
.
,

.

.
, ,
,
.
,
.
(.1.) [2,.32].

.

.
, ,
,
,
. ,
,

, , ,
.

() (), , , , , .

112

. 1.
: , , , .
, , , , , .
:
.
. , , ..

. 2. ,

113

 , .
, , -, - ..
. , ,
.

.
(.2.) [3,.56].
.
,
, ,

.
, , :
- ,
, ,
- ;
- ,
, ,
,
.
,
.
:
- , .. ,
;
- ;
- ,
-
;
- ,
, .
, ,
, () .

.
: .
,
, .
. ,
, ..
.
. ,
, .

114

 .

-
.
,
().

,
.
- . :
( +)
i/
a+ = (
- 1)
i =1 i
t

( -)
i//
a- = (1 )
i

: i () , ;
i/ , i-
, ;
i// ,
i- , ;
t , .

, .. .
()
= + + :
=

+
-

>1, ,
<1 .
,
, ().
:
() t:
t

= 1

in

i =1

- i )

i =1

: i (
) i- , .
i- , (i):
115

i =1

( in - i ) t
t

i =1

,
.
,
, .
,
.
,
,
.
. . . [5, .108-121]
, .
1. .
,
,
.

, . , -,
, ,

. ,
.
,
( )
.
2. . . ,
, . .
.

.
3. .

. ,
,
, .
,
.
4. . , ,
,
.
116

 , ,
(), ,
.
5. ,
, .
,
, , ,
,
.
6. . , ,
. ()
- .
7. .

.

.


.

.

- ,
,
, .

,
, ,
, .. ,
.
:
1. .. , . ,
2006.
2. .. . , ,2010.
3. : / . . . . .. . .: , 2007.
4. .. . .: , , 2003.
5. ., . //
. 1998. 6.

117




.., , . . ,

-
. .,
ABSTRACT. In article management methods are considered by quality of preparation of
experts in which basis lie problem1`s the focused approach and innovative technologies of
estimation of quality of process and result of formation in higher school system.

, ,
.

,
.
, :
,
.
.


,
.
- ,



.

,
.
-
,
,
, .
,
,

.
,
,
,

118

, .
.
() -
.
.
,


.

,
: ,
, .


; : ;
: ,
.

, ,
.

,
, , ..
:
A = (a ,...,ak ),
(1)
ai i- ,
, ().

, ,
1,
,
.


, , .

, ,
.
:
1. . ,
,
.
2. ().
119

3. ,
.
, .
4. . ,
, .
.
5. .
6. .
7. , , .
, , ;
; .
-
: , , ( ), , (), , ,
.

.

. ; : ;
: ,
.
, .
, - ( ),
.
.

.

- ,
, .

.
.

.
, .


120

 . ,
,
: , .
()
,

:
, ,
.
,
.
, , , , ,
,
,

.

- ,
. .

.
,
,

. , ,
,
. , , ,
.
(,
) ;
, .


. : ,
. 1

1.

1
2
3

(%)
100
100
>= 60

(%)
>= 65
>= 50
<= 50

,
( )
, 121

 1,
:
1. , (1),
;
2. , (2)
(3), .

I-

0,3

0,5

0,2

0,5

0,5

= 1

. 1. I -


. . 1
.

. ,

- .
,
- , .

,
, , .
2 ,
- .
,
, .

I-

0,4

0,55

0,05

0,1

0,65

0,25

0,1

0,4

0,5

= 2

. 2. I+1 -

122


.


, 1 2
.

,
,
.
:
1. .. :
. : . . , 2010, 1, .284-290.
2. ..
. : .-. , 2010, 1, .23-29.
3. .., .. ,
. : .
: ..- ., ., 2010, .129-133.
4. .. -
. : .
: , 2010, .68-77.

RELAIILE DE PARTENERIAT TRAINICE DINTRE MANAGER I

SUBORDONAT CA MODALITATE DE INFLUEN A COMPORTAMENTULUI
SUBORDONATULUI N ACTIVITATEA EFICIENT A ACESTUIA. (N CADRUL
ORGANIZAIILOR COOPERATISTE)
Elena GRAUR, conf. univ., dr., UCCM
ABSTRACT. The staff of any organization is arguably the most valuable and critical
organizational resource without which certainly would not be able to achieve predetermined
objectives of the organization. The relations established between the executive and administrative
staff depend on in-depth management and economic efficiency of the company, so managers will
promote serious and nature of partnership with his subordinates.

Nimic, din tot ceea ce influeneaz buna funcionare a unei organizaii, nu trebuie lsat
la voia ntmplri. Aceasta deorece, problemele legate de procesul conducerii oricrei
activiti de natur economic sau social, au ca element comun factorul uman. Fie c este
vorba de un proces de concepie sau unul de execuie, fie c se urmrete un proces tehnic
sau managerial, prezena omului (manager, executant) se regsete absolute n toate.
Desfurarea cu succes a activitilor n organizaie, depinde n mare msur de
gradul de percepere, de nivelul de motivaie i cel de coordonare al factorului uman. Un
rol important l au relaiile de munc, stabilite ntre manager i angajat. Conceptul
,,imbuntirii continue aplicat organizaiilor, determin o implicare continu a
managerilor pentru optimizarea climatului organizaional i implicit a relaiilor de
munc. Astfel, managementul organizaiei urmrete ameliorarea constant a relaiilor de
munc ntru obinerea att a rezultate scontate pentru organizaie (profit, cucerirea de noi
piee de desfacere a produselor, etc.) ct i atingerea obiectvelor personale ale angajailor

123

(satisfacie in munc, apartenen la o organizaie de success etc.). Pentru manageri

existena unei relaii de munc armonioase, de cooperare cu subordonaii trebuie sa fie o
preocupare constant impus de actul managerial, ceea ce semnific arta i tiina de a
cultiva i menine bune relaii sau relaii de cooperare, cci de buna gestionare a relaiei
cu angajaii depinde, in final, succesul organizaiei. Pentru angajai, existena unor relaii
bune, armonioase cu managerii conduce la generarea satisfaciei n munc. Trebuie s
precizm c angajaii sunt selectai dup competen profesional, neglijndu-se adesea
motivia i abilitatea acestora de a se adapta grupului n care vor activa, precum i
acceptarea de a depune eforturi pentru a se integra in grupul i organizaia care i-a angajat. Rezultatul omiterii acestor elemente din cadrul criteriilor de angajare conduce adesea
la tensiune n relaiile manager-subordonat. Managerul, prin funcia sa, are puterea
necesar uneori de a ,,impune respectarea deciziilor. ns rezultatul unui asemenea stil
de conducere este ineficient. Mai mult ca att, nici o persoan angajat nu dorete s
lucreze intr-un mediu neprietenos. Considerm c fiecare salariat trebuie s tie s ,,se
conduc astfel nct s aib relaii de calitate cu eful i cu celali colegi. n acest mod
i va putea atinge obiectivele personale contibuind, totodat, la realizarea obiectivelor
organizaiei. Strduindu-se de a asigura relaii optime cu eful i cu colegii, angajatul va
avea o serie de avantaje cum ar fi: reducerea stresului; creterea ncrederii n sine; anticipare i evitarea conflictelor i strilor tensionte; mbuntirea propriilor performane.
Calitatea relaiilor de munc dintr-o organizaie este esenial, constituind un
avantaj competitiv al acesteia astfel, managementul trebuie s fie preocupat contiunuu de
identificarea nevoilor partenerilor de munc (angajaii) i sprijinirea lor, adoptnd o
atitudine deschis i cooperant de lucru n echip. Managerii realizeaz o mare varietate
de sarcini intr-un ,,ritm nemilos. Activitile managerilor se caracterizeaz prin
fragmentare i varietate. Acest lucru se datorez urmtoarelor motive :
v managerii sunt preocupai de relaiile cu oamenii, att angajaii interni ct i
clienii externi. n aelai timp comportamentul uman este imprevizibil, iar reaciile oamenilor sunt condiionate de circumstanele mereu schimbtoare n care triesc ei.
Conflictele apar brusc i trebuie abordate imediat.
v managerii nu reuesc ntotdeauna s controleze evenimentele care le afecteaz
munca. Apar solicitri neateptate din partea unor indivizi din interiorul sau exteriorul
organizaiei.
v managerii trebuie s soluioneze toate situaiile pe msur ce apar, de aceea,
adesea planurile elaborate sunt bulversate, iar prioritile stabilite trebuiesc a fi neglijate.
v managerii sunt i ei subordonai ai managerilor superiori, care trebuie s
rspund instantaneu la solicitrile i noile crize.
v managerii acioneaz frecvent n condiii de instabilitate i ambiguitate, nu
ntotdeauna stiu clar la ce s se atepte n noi situaii, de aceea tind s reacioneze promt,
ocupndu-se cu problemele imediate, n loc s incerce s le anticipeze.
Din cele menionate rezult c managerii sunt supui unor ntreruperi n activitatea
lor. Ei au puine ocazii de a se gndi n linite la planurile i prioritile lor, ori de a
dispune de suficient timp pentru a studia i a obine informaii care s-i ajute n
activitate. Rolul relaiilor dintre manageri i subordonai este foarte important. n cadrul
acestor relaii un rol important l are ndrumarea subordonailor. Obiectivul managerilor
este de a obine rezultate prin intermediul oamenilor. Ei au responsabilitatea personal
de a se asigura c subordonaii dobndesc i dezvolt aptitudinile care le sunt necesare.
Oamenii sunt cei mai valoroi n obinerea unei eficiene n cadrul organizaiei,
acesta presupune acordarea libertii fiecrui angajat n contribuia la procesul de luare a
124

deciziilor, n distribuirea puterii la nivelul fiecrui angajat, n acord cu competena sa dar

i n concordan cu obiectivele i cultura organizaiei respective.
n sistemul tradiional de management al organizaiilor, relaiile ntre ef i
subaltern presupun un tip de relaie asimetric n care este foarte bine conturat
dependena ef - subaltern. Din acest motiv, foarte muli efi se tem atunci cnd se pune
problema redistribuirii puterii la nivel organizaional, pentru ca nu cumva subalternii s
devin independeni i atunci, ca manager, i vor pierde din putere i din rolurile
deinute. Toate aceste confuzii se creaz datorit nelegerii eronate a noiunii de
empowerment. Empowerment-ul reprezint un mod de lucru, de munc al unui grup, prin
care fiecare angajat este investit cu o anumit putere i ii asum responsabilitatea pentru
ceea ce face, avnd drept scop, participarea la obiectivele comune ale organizaiei.
Reprezint un sistem de valori din cadrul culturii organizaionale, pe baza cruia se
stabilete oficial modul de distribuire a puterii i a autoritii in cadrul unui grup, prin
oferirea de responsabiliti, simultan cu crearea unor oportuniti de asumare a acestora.
Prin procesul de empowerment este vizat echilibrul individual al fiecrui angajat i
oferirea libertii personale prin includerea prerilor angajailor n procesul decizional.
Dar acest fapt se realizeaz meninnd controlul din partea managerilor, pentru a se evita
starea de haos si situaiile neplcute ce pot conduce la dezechilibrul organizaiei. Se
aduce astfel n prim plan, recunoaterea clar i public a faptului c angajatul nu trebuie
considerat doar un simplu executant, ci din contr, un factor important de decizie.
Empowerment-ul presupune o schimbare major la nivelul culturii organizaionale.
Succesul n dezvoltarea acestuia se obine prin respectarea anumitor principii:
- managerii trebuie sa fie contieni de importana i utilitatea realizrii acestei
schimbri la nivel organizaional,
- tot ce presupune acest demers de realizare a empowerment-ului trebuie racordat i
adaptat la cultura, valorile i strategiile politice din organizaia respectiv,
- noua form de organizare a muncii trebuie s situeze n centrul ei conceptul de
echip,
- mijloacele i modalitile prin care se realizeaz empowerment-ul trebuie s fie
transmise i cunoscute la nivelul tuturor angajailor.
Prin realizarea empowerment-ului se obine o atmosfer motivant pentru toi angajaii, prin crearea sentimentului de apartenen i de responsabilizare. Fiecare salariat
are ocazia s ineleag i s i nsueasc corect rolul pe care l are n organizaie i s
ii coreleze obiectivele personale cu cele organizationale. Prin empowerment membrii
organizaiei se simt responsabili nu numai pentru propria munc ci i pentru buna
funcionare n ntregime a companiei din care fac parte.
Angajatul modern este o persoan care rezolv problemele n mod activ, contribuie la
planificarea propriilor obiective i le realizeaz. n cadrul organizaiei se colaboreaz ntre
echipe pentru a-i ameliora permanent performanele i a obine randamente tot mai ridicate.
Empowerment-ul este foarte important pentru societatea noastr. Dac astzi nu mai suntem
ameninai de un conflict mondial sau de acumularea absurd a armelor nucleare, aceasta nu
nseamn c am ctigat i putem dormi linistii. De fapt am rmas prea puini capabili de a
ntelege c toate aciunile noastre ar trebui s se bazeze, din punct de vedere moral, pe
responsabilitatea fiecruia din noi fa de ceva superior i mai important dect propria
familie, propria ar, propria ntreprindere i propria reuit personal. Este vorba de faptul
de a fi prezent acolo unde toate faptele / aciunile / iniiativele noastre sunt nu numai
nregistrate odat pentru totdeauna ci i analizate / judecate / apreciate aa cum trebuie.
S-a constatat c managerii cu o bun pregtire n domeniul psihologiei organizaio125

nale au posibilitatea s dezvolte abilitile native ale angajailori si s-i foloseasc

eficient. tiind aceste lucruri putem afirma c personalitatea, aptitudinile, temperamentul, caracteruli i comportamentul managerului sunt hotrtoare n cadrul organizrii
activitilor unui colectiv de munc, respectiv n atingerea diferitelor obiective.
Prin intermediul calitilor specifice, managerii exercita capacitatea de conducere:
cea de influen interpersonal exercitat asupra subordonailor n procesul stabilirii i
realizrii obiectivelor.
Un manager profesionist va dezvolta continuu:
un sistem eficient de relaii cu subordonaii i de relaii ntresubalterni, prin
intermediul crora s se constituie un climat de munc favorabil;
va modela un comportament propriu care s-l influeneze pe cel al subalternilor
i s-l orienteze spre obinerea de rezultate concrete, corespunztoare obiectivelor
stabilite;
autoritatea cu care este investit - autoritatea formal, se va mpleti organic cu
autoritatea profesional i, care se obine prin recunoaterea de ctre subordonat a
capacitii managerului de a conduce;
creativitatea, necesar pentru a face fa cu succes solicitrilor generate de
schimbrile tehnice, tehnologice, sociale etc. cu care se confrunt o organizaie;
puterea de rezisten la solicitri: de regul, managerii sunt supui stresului
decizional, presiunii timpului, a rspunderii etc.
sim ridicat al responsabilitii, care confer managerului un anumit statut n
faasubalternilor.
Aceste caracteristici ale managerului sunt influenate de calitatea factorului uman
cu care lucreaz, deoarece managerul trebuie s-i modeleze comportamentul, atitudinea
i stilul demunc corespunztor subordonailor.
O relaie mai stransa intre ef si angajat face ca deciziile sa fie chiar mai obiective
dect in cazul n care nu ar fi existat aceast relaie, din teama unuia dintre ei doi, sau
chiar a amndurora de a nu-i pierde credibilitatea.
Increderea este sentimentul de siguran pe care l avem fat de onestitatea, credinta si
profesionalismul cuiva, indiferent dac este sef sau subordonat. O persoan de ncredere
este o persoan pe care te poti bizui si pe care poti conta. Increderea este ingredientul care
face o relatie sa functioneze normal, echilibrat si pe termen lung. Utilitatea conceptului in
lumea corporatist se materializeaza in posibilitatea de a stimula performanta profesional
att la nivel individual ct si la nivelul intregii companii. Reactia i felul in care ne adaptm
mtr-o organizaie sunt determinate de cel putin trei factori: inteligenta emotional, cultura
organizational a companiei si stilul de lidership al sefului direct.
Managerul pentru a reusi s realizeze nite relaii de parteneriat intre sine i subaltern e
necesar s posede cinotine in domeniul psihologiei manageriale care, practic reprezint o
component indispensabil a conturrii unei personaliti manageriale complexe i
performante. Din pcate, pn n prezent, majoritatea managerilor ce ocup funcii de
conducere superioare nu au la baz o pregtire solid i fundamentat tiinific. Ei conduc
de cele mai multe ori n mod empiric, fr a avea fundamentri serioase i riguroase vis-avis de deciziile pe care le iau. Dialogul cu subalternii este fcut de cele mai multe ori n
virtutea educaiei generale primite n familie sau coal, fr a da importan formelor
specializate de dialog social i professional cu care un manager ar trebui s opereze.
Conducerea reprezint o puterea supra altora, cu capaciti de lider, care s fie dorit, o
putere mpreuna cu oamenii, nu asupra lor, putere de decizie cu care poi s miti masele
putere de interpretare care implementeaz idei.
126

Orice conductor trebuie s ctige ncrederea oamenilori, chiar suportul lor.

Increderea profesional se bazeaz pe increderea inter-personal. Aceasta pleac, in
primul rnd, de la autocunoastere i increderea in sine i se completeaz cu valorile comune
culturii organizationale n care un angajat lucreaz. Auto-cunoasterea, precum si capacitatea
de a relationa cu persoanele din jur, sunt elemente de inteligen emoionala pe care oamenii
le dezvolt n mod diferit.
O cultur organizational toxica n care preocuparea angajatilor este de a munci ct
mai putin i de a fi promovai pe baza favorurilor, a spatului colegilor sau a neasumrii
nici unei responsabiliti, nu poate promova ncrederea ntre oameni, nici chiar dac acetia
au interese comune.
Stilul de conducere al sefului l calific pe acesta pentru o relatie bazat pe ncredere
sau una strict bazat pe alocarea de sarcini, monitorizarea fiecarui pas, controlul continuu al
subordonatilor. Leadership inseamn, prin definite, relatia ce se stabileste intre cel care
conduce si cei care l urmeaz. Aceast relatie precum si liderul, nu pot exista fr ncredere
reciproc i respect. La prima vedere, statutul de sef ti ofer o pozitie confortabil n care ai
puterea de a decide asupra prezentului profesional al persoanelor pe care le conduci.n
organizatiile performante, acest statut implica, n primul rnd, responsabilitate si
preocuparea de a obtine maximum de performant cu resursele umane existente.
ncrederea intre sef i subaltern este fundamentat pe cei 7 ani de acas si pe ultimii 2 ani de la serviciu ai persoanelor implicate. Primii 7 ani ne determin caracterul si
valorile personale, iar ultimii 2 ani stilul de lucru, valorile profesionale, viziunea si
principiile dupa care actioneaz acestea. Din pacate, lipsa de educatie si a unui sistem
sntos de valori duc la formarea unor caractere nu tocmai fericite, pentru care respectul i
implicit increderea sunt doar niste cuvinte din vocabular. Cei 9 ani fac diferena.
Cheia pentru dezvoltarea i intreinerea ncrederii in relaiile cu cei din jur are dou
componente:
comunicarea permanent si existenta unei atitudini profesionale a celor implicate,
definit prin responsabilitate i prin separarea subiectivului de profesional,
comunicare transparent, atitudine pozitiv si pro-activitate, precum i prin
preocuparea pentru calitate n tot ce faci.
Comunicarea eficienta este o conditie necesara pentru castigarea increderii si
obtinerea de performan in organizaie, precum i condiia prevenirii si rezolvrii situaiilor
conflictuale.
Ambele sunt reperele pe care orice organizatie ar trebui s le introduc in cultura sa
organizational.
O relatie bun ntre colegi sau intre sefi si subalterni este unul dintre cele mai dificile
lucruri de stabilit i de mentinut intr-o societate, chiar i cu un numar restrans de angajati.
Oriunde in lume este ceva utopic sa conduci o institutie in care relatiile interumane sa
functioneze perfect. Un prim lucru ce trebuie stabilit este ierarhia n firma. Managerul trebuie s
cunosc nevoile subalternilor si sa-i ajute in dezvoltarea profesionala si in stabilirea unui
echilibru intre viata personala si cea profesionala, sa stie sa recompenseze financiar munca
depusa de un angajat. Un angajat trebuie sa fie contient c orice sef aprecieaz angajaii de
incredere, responsabili, doritori si capabili s obin performane la locul de munca.
Relatia sef-angajat se stric n momentul n care, att seful, ct i subalternul, nu-i
mai respect atribuiile ce le revin. Cauzele pot fi multiple si nu ntotdeauna fondate sau
chiar verificate. Incompatibilitatea dintre personaliti sau stilul de lucru poate duce i ea la
apariia conflictelor la locul de munca. Lipsa de comunicare, excesul de autoritate,
rigiditatea faa de propriile idei sunt motive care denatureaza relatia sefului cu subalternii. n
127

acelai timp, lipsa de disciplin, incompetena, inconsecvena n munc sau dorina de

avansare rapid sunt cteva dintre greelile angajatilor.
Multi angajati ajung sa-si prseasc locul de munc din cauza relatiilor nu tocmai
placute pe care le au cu sefii sau cu un alt subaltern. Relatia sef-angajat trebuie sa se bazeze
in primul rand pe respect si apreciere reciproca, sa fie sincera, prietenoasa. Daca seful va ti
s se impun n faa subalternilor fr autoritate, s le arate c le intelege problemele att
profesionale cat si personale, s-i sustin n atingerea performanelor i s-i recompenseze
financiar pe masura muncii lor, atunci si angajatul va incerca s-i satisfac asteptarile.
Soluia cea mai potrivit pentru medierea unui conflict la locul de munca, fie c este
intre sef si subaltern, fie intre angajai, este de a gsi timpul necesar pentru a purta o discuie
deschis, fr prejudeci. Bine ar fi ca aceasta discute sa fie purtat ct mai aproape de
momentul declanrii conflictului, i nu dup saptamani, timp n care angajatul ii formeaz
parerea c sefului nu-i pas de noi, important e s-i mearg bine afacerea".
O relaionare deficitar intre efi si subalterni afecteaz capacitatea subalternilor de a
lucra, deoarece acetia vor fi demotivati, pesimiti si negativiti, impiedicnd astfel
profitabilitatea unei companii. Un ef care nu acord atenie subordonatilor este asemenea
unui bancher care las deschis ua seifului. Companiile care dispun de un management
modern recunosc profitabilitatea economic a bunelor relaii intre efi si subalterni, motiv
pentru care intervin activ prin traininguri si team-bulding.
Mangerii se strduiesc s ncurajeze activitile individuale ale angajailor, care vor
conduce la indeplinirea obiectivelor organizaiei i s descurajeze activitile individulae, ce
vor impedica realizarea acestor obiective. Nu exist o idee mai important pentru
management dect obiectivele. Managementul nu are nici o semnificaie fr obiectivele
sale . Astfel, putem afirma c, managerii trebuie s in cont tot timpul de obiectivele
organizatiei. Managementul este procesul indeplinirii obiectivelor organizaiei lucrnd cu i
prin intermediul oamenilor, precum i al altor resurse ale organizaiei. ndeplinirea
obiectivelor nu se poate realiza dac nu se gestioneaz corespunztor resurselor organizaiei.
Aceste resurse sunt: resursele umane, resursele materiale, resursele de capital, resursele
financiare. Componena important a resurselor umane din orice organizaie o reprezint
angajaii. ntre acetia i manageri se creeaz relaii de munc n cadrul crora se desfoar
activitile din organizaie. Rolul managerului reprezint un set de comportamente asociate
unei anumite funcii sau pozitii ierarhice. Att succesul unei organizaii ct i relaionarea
manager-angajat depind foarte mult de ct de bine sunt ndeplinite aceste roluri manageriale.
n orice organizaie angajaii intr n relaii unii cu alii prin ntreaga lor personalitae,
fapt ce are efecte pozitive dar i negative. De aceea este necesar ca n cadrul relaiilor de
munc angajaii s respecte anumite norme de conduit, etic. n relaiile dintre angajai, ca
dintre toi oamenii, intervin sentimente de afectivitate i sensibilitate, se afirm principii
raionale i morale, au loc schimburi de informaii etc. Unii oameni, fie ei efi ori
subordonai, se comport n colectivele de munc dup impulsuri spontane, fr s devin
contieni de semnificaia acestora. Acord prea puin atenie unei amabiliti, unui surs,
unei vorbe bune etc. n crearea unor relaii optime de munc. Caracterul relaiilor
individuale este determinat de o serie de factori, dintre care menionm: condiii de munc,
personalitatea managerului, trsturile individuale i calitile personale ale angajailor.
Munca n spaii necorespunztoare, deficienele de organizare, supraaglomerarea cu
sarcini, neritmicitatea n rezolvarea problemelor conduc la deteriorarea relaiilor dintre
angajai. Rezultatele inegale n munc, la diferii angajai, aduc dup sine diferenieri i
creeaz nemulumiri privind aprecierea, salarizarea, promovarea i contribuie la apariia
unor resentimente fa de cei care obin constant succese in profesiune.
128

De asemenea, situaiile familiale deficitare, o via personal dezordonat, instabilitate

afectiv etc. influeneaz negativ relaiile dintre angajai, genereaz nencredere, suspiciune.
O bun organizare a muncii, repartizarea raional a sarcinilor pe oameni, ndrumarea
competent a fiecrui subordonat de ctre eful su au consecine pozitive asupra relaiilor
dintre angajai, putnd conduce la relaii de parteneriat n munc ntre manager i subordont.
Principalul obiectiv al managerilor n sfera relaiilor de munc este obinerea cooperrii
angajailor n realizarea obiectivelor organizaiei.
O problem important o reprezint cine controlez si supraveghez desfurarea
relaiilor de munc. Un loc important l are managementul operaional (de prim linie).
Managerii de pe acest nivel rspund nemijlocit de conducerea oamenilor . La acest nivel,
activitatea managerial implicncercarea de a reconcilia aspiraiile diferite ale organizaiei
i ale angajailor n privina unor aspecte precum metodele de lucru, cantitatea i calitatea
serviciilor oferite. Sunt situaii n care managerii superiori nu ineleg dificultile
managerilor operaionali. Se poate ntmpla ca managerii operaionali s cedeze presiunilor
angajailor i pentru a se proteja pe ei insui ascund acest lucru de superiorii lor. Printre
strategiile menite s contracareze asemenea probleme unele organizaii apeleaz la:
monitorizarea atent a ceea ce se ntmpl la acest nivel ierarhic; identificarea atent a
rolului managerilor operaionali; selecia atent, pregtirea i supravegherea managerilor
operaionali; comunicarea n ambele sensuri (sus n jos i de jos n sus); delegarea ctre
managerii operaionali a unei autoriti adecvate.
Participarea angajailor la relaiile de munc poate fi definit ca un mod de a implica
personalul n acele probleme ale organizaiei care i afecteaz. Ea este diferit de conceptul
de control al angajailor. n cazul participrii angajailor, decizia final revine managementului. Participarea anagajailor trebuie vzut i n contextul culturii organizaionale. ntr-o
organizaie exist un numr de mecanisme participative diferite. Principalele categorii sunt:
direct, indirect i financiar. Un aspect important al relaiilor de munc este acela c
trebuie trasate reguli dac se dorete ca prile implicate s-i rezolve conflictele din faza
incipient. Cea mai mare parte din regulile de munc este derivat din: regulile organizaiei
acestea sunt generate i susinute de manageri; acordurile colective reguli asupra crora
s-a czut de comun acord sau practice stabilite de management mpreun cu reprezentanii
angajaiilor; obiceiurile i practica- sunt reguli neoficiale ce deriv din comportamentul
managerilor i al angajailor de a lungul timpului nu sunt de obicei scrise; surse legale
acestea sunt regulile extrase din legislaie, n msura n care au legtur cu relaiile de
munc; codurile de practic pot fi coduri de practic ale diferitelor profesii sau cele ale
unor organisme. Acordurile colective dintre angajatori i angajai se impart n dou
categorii: acorduri procedurale; acorduri de substan.
Cele mai frecvente cauze care determina problemele efilor in relaia cu subalternii sunt
lipsa de competent de comunicare, excesul de autoritate sau rigiditatea faa de ideile si
contribuiile celorlali. La fel de vinovai se pot face si subalternii, atunci cand genereaz
probleme prin lipsa de disciplin, inconsecven n munc sau dorina de avansare prea rapid.
Intr-o corporaie cu principii mai clar definite legate de recrutare si de promovare,
sunt sanse mai mari s ajung oameni mai inteligeni, la modul general, ns asta nu va
garanta c si rezultatele firmei vor fi mai bune.
n asigurarea unor relaii sntoase ntre angajai, managerii ndeplinesc un rol
important. Managerul va avea ntotdeauna fa de fiecare angajat un comportament corect,
civilizat. Va avea grij s nu jigneasc, s nu acuze pe nedrept, s nu lezeze personalitatea i
demnitatea subordonailor si. Atunci cnd va trebui s-i impun punctul de vedere nu va
apela la argumente de genul : ,, Eu sunt eful, faceti cum v cer! Mnagerul i poate motiva
129

decizia sa astfel: ,,Nu am luat acest decizie pentru c sunt ef ci pentru c este necesar s
rezolvm aceast problem. Este de dorit ca managerii s-iconsidere subordonaii ca fiind
cei mai apropiai colaboratori, nu doar ca persoane crora le dau dispoziii. Ei trebuie s
manifeste tact, bunvoin, stpnire de sine, preocupare fa de oameni, corectitudine, spirit
de dreptate, exigen fa de ei insui i fa de alii, exemplul personal etc. Managerul
trebuie s creeze o sociabilitate bilateral de la sine la subordonai i invers. Un ef care se
intereseaz numai de sine se ndeprteaz de oameni. De asemenea, unele laturi ale personalitii, ca de exemplu, temperamentul, pot influena relaiile de munc i randamentul
muncii. Un manager coleric, impulsiv, nestpnit, nclinat spre aprecieri nefondate, fcnd
observaii lipsite de temei va avea influene negative asupra muncii unui subordonat.
Randamentul sczut n munc al unui subordonat poate fi consecina unor relaii
interindividuale viciate de un comportament necorespunztor al efului. Comunicarea dintre
manager i subordonat are i ea mare importan. Un limbaj i un ton neadecvat inrutesc
relaiile dintre cei doi, duc la deteriorarea climatului de munc.
Rolul managerului n instaurarea unor relaii de subordonare normale, regulamentare
este mare. Un manager trebuie s cunoasc foarte bine ansamblul problemelor de munc,
sarcinile i capacitile subordonailor si. Mnagerul rspunde att de munca sa ct i de cea
a subordonailor. El nu va aciona izolat, ci va stabili constant relaii de munc cu
subordonaii, interesndu-se nu numai de munca acestora, ci i de problemele personale ale
acestora Colaborarea cu subordonaii presupune un continuu dialog, o continu comunicare
i un element afectiv favorabil. Managerul va asculta cu rbdare ideile, opiniile i dorinele
subordonaiilor. A asculta nu inseamn ntotdeauna a fi de acord cu ceea ce spun
subordonaii, a inelege nu este echivalent cu a accepta. nainte de a lua o decizie managerul
trebuie s se informeze ct mai bine. A decide i a aciona dup simple impresii nseamn a
deteriora relaiile de munc cu subordonaii.
Managerul se va implica i afectiv n relaiile cu subordonaii si. Nu va fixa modaliti
rigide de aciune, de derulare a relaiilor interumane. Va lsa oamenii s acioneze autonom s
rezolve problemele care le revin din fia postului. n felul acesta le va dezvolta spiritul creator,
flexibilitatea gndirii, ncrederea n forele proprii i si-I va apropiaca oameni, nu numai ca
profesioniti. Nemulumirile fa de subordonai i sancionarea acestora vor fi ntotdeauna
ntemeiate pe argumente solide, clare, verificate iar soluia de sancionare s exprime concluzia
unui raionament logic, corect. Uneori n relaiile dintre efi i subordonai pot aprea relaii de
favoritism, de indulgen exagerat, de toleran peste limitele acceptabile fa de unii i
intoleran fa de alii. Urmrile pot fi deosebit de grave, cu efecte negative asupra calitii
relaiilor de munc Managerului, indiferent de locul pe care l ocup n ierarhia organizaiei, i se
cere s fie exemplu de comportament corect n relaiile cu subordonaii, s aib un stil de munc
riguros, ordonat, s aib capacitatea de a-i nelege pe subordonai, s tie s i- i apropie etc.
Un manager cu un comportament corect fa de subordonaii si va obine o integrare
eficient a acestora n relaiile de munc. Rostul efului direct nu trebuie neles ca fiind de
supraveghere i ddcire ci de coordonator al activitii subordonailor.
Subordonatul are obligaia de a se subordona efului su, de a-i raporta periodic despre
activitile desfurate, despre stadiul realizrii sarcinilor ce i-au revenit, despre neregulile
ce au aprut n munca sa etc. Se va adresa efilor si n problemele dificile de munc,
solicitndu-le sprijinul. Oricare subordonat este dator s indeplineasc deciziile i ordinile
primite i s raporteze efului direct de executare. Controalele efectuate de ctre superiori,
eventualele nemulumiri ale acestora, nu trebuie s duc la suprri ci la perfecionarea
activitii subordonatului. Subordonatul va avea grij s cstige deopotriv simpatia i
respectul efilor dar i a colegilor de munc. Exist subordonat pe care nu-i intereseaz
130

prerea efului, subapreciind-o pe a colegilor de munc. Ei trebuie s aib n vedere c

opinia colegilor de munc exercit n realitate o influen foarte mare asupra activitii lor.
Managerii i angajaii trebuie s menin echilibrul aciunii i efectelor influenelor
factorilor pentru ca sistemul organizaional s fie n echilibru economic. Responsabilitatea
conducerii asupra factorilor interni ai organizaiilor se mparte ntre angajai i manageri, n
special asupra climatului de munc, asupra relaiilor de munc.
Favorabile creterii productivitii, creativitii i motivrii. n aceast accepiune, conducerea (echipa managerial) vizeaz, n fapt, mbuntirea n mod contient a relaiei ef-subaltern, pentru a obine, simultan, att rezultate bune pentru organizaie, ct i atingerea obiectivelor personale (de satisfacie n munc, de apartenen la o organizaie de succes). Pentru
manageri, relaia cu subalternii este o preocupare constant, impus de actul managerial; ea
inseamn arta i tiina de a cultiva i menine bune relaii. Prin importana efectelor sale n
compartimentul managerilor, subiectele acestui domeniu fac obiectul studiilor consultanei i
instruirii manageriale, deoarece de buna gestionare a relaiei cu angajaii depinde, n final,
succesul organizaiei. Pentru angajai, existena unei relaii armonioase cu managerii conduce
implicit la generarea satisfaciei n munc. Trebuie precizat c angajaii sunt selectai dup
competena profesional, neglijndu-se adesea motivaia i abilitatea acestora de a se adapta
grupului n care vor activa, precum i deschiderea i acceptarea contient de a-i armoniza
prpriile obiective cu obiectivele grupului i ale organizaiei care i-a angajat Rezultatul ,,
scprii acestor elemente din cadrul criteriilor de angajare se remarc adesea prin tensiunea
relaiilor ef-subaltern. Evident, eful, prin funcia pe care o deine, are puterea necesar uneori
i suficient de a ,,impune respectarea unor decizii, dar rezultatul unui asemena stil este
pgubos dei adesea efectele apar trziu, iar conflictele devin ireconciliabile. Pe de alt parte,
nici o persoan angajat nu-i dorete s activeze intr-un mediu inert, neprietenos sau chiar ostil
dezvoltrii sale n plan profesional. Fiecare salariat trebuie s tie s ,,se conduc, astfel nct
s fie capabil sa-i mbunteasc contient relaia cu eful i cu ceilali colegi, pentru a-i
atinge obiectivele personale, contribuind totodat la realizarea obiectivelor organizaie
Stpnind arta i tiina de a asigura relaii optime cu partenerii de munc, angajatul beneficiaz,
cu puin efort, de o serie de avantaje cum ar fi: reducerea stresului; crterea ansei de
recunoatere i promovare; anticiparea i evitarea problemelor; mbuntirea performanelor
proprii; creterea ncrederii n sine.
Activitatea ntr-o organizaie nseamn o activitate de grup, lucru n echip.n cadrul
grupului membrii acestuia interacioneaz. Pentru ca relaiile ce se nasc n cadrul grupului
s poat fi gestionate eficient de conductorul grupului, trebuie ndeplinite dou condiii:
autocunoaterea; cunoscnd puterile fizice, capabilitile intelectuale, caracteristicile
temperamentale, oamenii i pot controla comportamentul, se pot automotiva, i pot stabili
doar obiectivele pe termen scurt i lung, acionnd contient n realizarea acestora;
cunoaterea coechipierilor (efi sau colegi); Cunoaterea coechipierilor ofer posibilitatea
nelegerii comportamentului acestora, identificarea modaliilor de creare i meninere a
unor relaii de munc ce pot susine performana, nelegndu-I pe ceilali se pot defini clar
ateptrile, ansele i oprtunitile reciproce. Efortul pe care fiecare trebuie s l fac pentru
autocunoaterea i pentru cunoaterea coechipierilor este deplin rspltit prin atmosfera din
adrul grupului de munc.
eful trebuie s aib un comportament corect i civilizat fa de fiecare angajat. Va avea
grij s nu jigneasc pe cineva, s nu lezeze personalitatea, demnitatea subalternilor si. Este de
dorit ca eful instituiei i efii subordonai acestuia s-i considere subalternii ca fiind cei mai
apropiai colaboratori. eful trebuie s creeze o permeabilitate bilateral de la sine la subordonai i invers. Trebuie s cunoasc legile i s lupte pentru aplicarea corect alor, trebuie s
131

manifeste politee, stpnire de sine, respect fa de demnitatea uman, sociabilitate, corectitudine,etc. Un ef care se intereseaz numai de sine se ndeprteaz de oameni. Un ef impulsiv,
nestpnit, exagerat, nedrept n relaiile cu subalternii si poate declana un ntreg proces de
contiin care se va traduce prin descurajare, anxietate i va avea influene negative asupra
muncii cu subordonaii. Tonul cu care eful discut cu subalternii are o mare importan. Un ton
dispreuitor nrutete relaiile dintre acesta i subordonai i duce la deteriorarea climatului de
munc, se repercuteaz negativ asupra relaiilor pe care subalternii si le au cu publicul, creaz
resentimente privind subordonarea.
Greelile din comportarea efului se vor reflecta n modul de a fi al propriilor
subalterni, care vor manifesta tendine individualiste, nclinare ctre ipocrizie, linguire i
defimare a celorlali pentru a fi pe placul efului
Subordonaii doresc ca managerul s clarifice ceea ce ateapt de la ei din punct de
vedere profesionali din punct de vedere al standardelor de munc. Acetia vor s li se
comunice clar i pe neles acest lucru. Ei doresc s tie ce nseamn pentru firm i pentru
conductor un comportament profesionist. Cerina este ca acest cod s fie axat pe probleme
de munc. Cerina angajailor este ca n elaborarea acestui cod s se foloseasc un limbaj
care s permit nelegerea mesajului.
Este de dorit ca managerul s afle i cum gndesc angajaii si. Este o greeal ca
managerul s presupun c un angajat va ajunge la aceeai concluzie la care a ajuns i el, n
timpul unei comunicri. Fiecare individ are propriul su proces de gndire. Chiar dac dou
personae ajung la aceeai concluzie este posibil s o fi fcut n mod diferit. Dac managerul
nelege cum gndesc subordonaii si le poate corecta erorile sau i poate instrui mai
eficient. Totodat va putea cunoate stilul lor de munc mai n profunzime, reuind astfel si fac s munceasc mai productiv.
n orice instituie nencetat se produc schimbri. Managerul trebuie s se adapteze
acestora i s fie un agent al schimbrii n echipa pe care o conduce. Managerul nu i poate
permite s opereze cu tehnici i metode depsite.
Managerii trebuie s accepte c n activitatea firmei nu exist doar alb i negru. Exist
i gri. A conduce este o art ct i o tiin. Dac n matematic sau fizic se poate accepta
c exist rspunsuri corecte n domeniul managementului care nseamn aciuni ce
implic lucru cu oamenii, nu putem afirma acest lucru. Dac analizm o decizie managerial
prin prisma unui model matematic, observm c rezultatul este dependent de variabilele din
ecuaie, ns oamenii se schimb, produsele se schimb, condiiile financiare se schimb etc.
De aceea rezultatele sunt nesigure. n management i intuiia i experiena au un mare rol.
Managerul trebuie s fie contient c lucreaz cu oameni, care sunt imprevizibili i
uneori ilogici. Oamenii sunt supui greelilor. Managerul trebuie s fie dispus s accepte
acordarea unei a doua anse.
Pentru a exista un parteneriat n munc managerul trebuie s asigure un echilibru ntre
a fi o personalitate i a se adapta la cerinele subordonailor si. Este probabil ca
personalitatea efului s nemulumeasc subordonaii dar s ofere i un exemplu care trebuie
urmat. El trebuie s fie de acord, cnd este cazul, cu cerinele subordonailor dar s nu-i fie
team de a exprima o prere contrar, dac consider acest lucru necesar. Subordonailor le
place s fie asociai cu un ef performant, original, inventiv.
Subordonaii apreciaz c managerul trebuie s contientizeze dac stilul su de lucru
acioneaz n folosul subordonailor sau nu.Stilul de lucru al managerului trebuie s fie
flexibil pentru a susine bune relaii cu toi subordonaii.
Este de dorit ca un manager s cunoasc punctele tari i slabe ale angajailor s Aceste
informaii trebuie folosite pentru mbuntirea relaiilor de munc. Un bun manager trebuie
132

s se concentreze asupra scoaterii la iveal a punctelor tari i combinrii acestora astfel nct
s fie complementare n exercitarea unor sarcini. Deaorece nici o persoan nu poate ntruni
toate calitile necesare pentru a lucra cu success n orice activitate, managerul trebuie s-i
modeleze echipa astfel nct s i poat folosi toate calitile. Pentru aceasta managerul
trebuie s-i cunoasc subordonaii, s afle ce i motiveaz i ce nu. Trebuie s nvee cum
interacioneaz ei cu alte persoane, n anumite condiii. Numai astfel se va putea realiza un
parteneriat n munc ntre conductor i subordonat.
n cadrul fiecrei echipe angajaii ndeplinesc roluri diferite: cel care ia decizii, cel care
ofer informaii, executantul, negociatorul, diplomatul, etc. Managerul trebuie s defineasc i
s comunice rolul su i rolul celorlali din echip. El trebuie s comunice subordonailor ce
ateptri are de la ei. n aceaste condiii poate fi sigur c va obine lucrurile respective de la ei.
Oamenii vor s fie rugai. O cerere invit la participare i cooperare. Subordonaii
apreciaz c atunci cnd li se cere s fac ceva au sentimental c particip la conducerea
firmei. Oamenii care se simt apreciai sunt mult mai
productivi i mai cooperani.
Angajaii doresc s tie ce se ateapat de la ei i cum vor fi apreciai. Reaciile
managerului trebuie s fie att oficiale ct i neoficiale. Cnd cineva face o treab bun, este
de dorit s i se spun, s fie ludat. La fel i atunci cnd greete trebuie s i se atrag
atenia. Acest lucru ntrete parteneriatul n munc ntre manager i angajat.
n management funcioneaz regula 80-20. 80% din rezultatele managementului se
datoreaz celor mai performani 20% din angajai. Managerul ar trebui s tie care din
angajaii si fac parte din cei 20%. Dac nu tie, trebuie s afle. Apoi s gseasc metode
pentru a le rsplti performanele.
Srbtorind succesele se consolideaz comportamentul de nvingtor. Unii manageri cred
c angajaii ar trebui s fie motivai numai prin salariu. Angajailor le place s fac parte din
echipa ctigtoare. nvingtorii i echipa nvingtoaretrebuie srbtorii. Managerul trebuie s
creeze o srbtoare oricnd exist un success. Se pot organiza banchete de premiere, se pot oferi
trofee. Srbtorile fac munca mai plcut i genereaz mai multe succese.
BIBLIOGRAFIE:
1. Androniceanu, A., Managementul schimbrii: valorificarea potenialului creativ al resurselor umane.
Bucureti: Ed. All Educational, 1998. 184 p.
2. Biolley, Grard, Mutation du management: pour une dynamique du redploiement, Paris: Entreprise
moderne d'dition, 1986, 343 p.
3. Bosche, M., Le management interculturel, Paris: Nathan, 2006.

NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII CHEIA

SUCCESULUI N ECONOMIA UNEI RI
Lilia TARANENCO, lector magistru, ULIM
ABSTRACT. La majorit des entreprises qui fonctionnent dans lconomie dun pays sont les
petites et moyens entreprises et qui constituent dans la Rpublique de Moldova environ 97,8% du
nombre totale des entreprises. Les petites et moyens entreprises ont un rle important et
reprsentent le succs de lconomie dun pays.

Prin termenul sector al ntreprinderilor mici i mijlocii se subnelege totalitatea

activitilor antreprenoriale de un volum redus, iar firmele care activeaz n acest mod sunt
denumite ntreprin deri mici i mijlocii sau abreviat IMM.
133

Conform legislaiei Republicii Moldova, sectorul IMM cuprinde trei categorii de

ageni economici, clasificai n baza a trei indicatori, i anume:
- numrul angajailor;
- volumul anula al vnzrilor;
- valoarea de bilan a activelor.
Aceti indicatori ce caracterizeaz sectorul IMM din Republica Moldova sunt
reprezentai n tabelul de mai jos.
Tabelul 1. Clasificarea ntreprinderilor mici i mijlocii n
baza indicatorilor [2, p. 5]
ntreprinderi

Nr. angajai

Micro
Mici
Medii

max. 9
max. 49
max. 249

Volumul anual al
vnzrilor, mln. lei
max. 3
max. 25
max. 50

Valoarea de bilan a
activelor, mln. lei
max. 3
max. 25
max. 50

Analiza sectorului IMM n Republica Moldova indic asupra creterii importanei i

aportului adus de ctre ntreprinderile mici i mijlocii n economia naional.
Marea majoritate a ntreprinderilor care activeaz pe teritoriul Republicii Moldova sunt
ntreprinderile mici i mijlocii cu o pondere de 97,8% din numrul total. Mai mult de
jumtate din angajai activeaz anume n acest sector al economiei i anume IMM-urile
obin mai mult de 1/3 din veniturile de vnzri ale ntreprinderilor naionale [2, p. 6].
Marea majoritate a ntreprinderilor mici i mijlocii i desfoar activitatea n municipiul Chiinu, aproximativ 66%, realiznd circa 81% din cifra de afaceri a ntregului sector.
Sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii st la baza crerii i dezvoltrii unei economii
moderne i dinamice, axate pe cunotine. La formarea Produsului Intern Brut IMM-urile au
o importan major. Ponderea ntreprinderilor mici i mijlocii n PIB, n anul 2010 a fost n
cretere i a constituit 35,5%.
La nivel global, ntreprinderile mici i mijlocii se caracterizeaz prin urmtoarele
elemente [2, p. 7]:
- anual se nfiineaz aproximativ 1,3 milioane de IMM-uri;
- IMM-urile au o rat de cretere anual de 17,68%;
- IMM-urile realizeaz 80% din produsele i serviciile inovative;
- n ultimii anu IMM-urile au asigurat 36 milioane de locuri de munc;
- n majoritatea rilor, IMM-urile au o contribuie de minim 65% la PIB-ul naiunilor.
Dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii constituie un factor important n asigurarea
dezvoltrii durabile a economiei rii. Aceste ntreprinderi, utiliznd mijloace financiare
modeste, asigur:
- crearea de noi locuri de munc;
- producerea unei ponderi considerabile de producie i servicii;
- lrgirea oportunitilor economice individuale;
- cerine sczute din punct de vedere al construciei instituionale, operarea pe pia;
- stabilitate social.
n Republica Moldova, activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii este reglementat
prin diverse acte normative cum ar fi legi, hotrri, regulamente i norme care vizeaz nregistrarea ntreprinderii, obinerea licenelor i autorizaiilor, angajarea personalului, gestionarea patrimoniului, promovarea produselor pe pia, importul i exportul, mprumuturile i
multe alte activiti necesare. ns, cel mai important element al nceperii i lansrii unei
afaceri este cunoaterea mediului economic i profitabilitatea ntreprinderilor mici i
mijlocii n Republica Moldova.

134

n Republica Moldova sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii prezint o serie de

avantaje i dezavantaje, datorit mdeiului n care activeaz, a legislaiei rii pe care trebuie
s o respecte, a concurenei aspre i a multor altor factori care influeneaz pozitiv sau
negativ asupra activitii acestor ntreprinderi. Fiecare antreprenor se va strdui s amplifice
efectul punctelor tari i s reduce impactul punctelor slabe.
Avantajele i dezavantajele sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii sunt prezentate
n tabelul de mai jos.
Tabelul 2. Avantaje i dezavantaje ale ntreprinderilor Mici i Mijlocii [2, p. 8]
Nr.
1.
2.

3.

4.
5.
6.

Avantajele IMM-urilor
ntreprinderile mici i mijlocii posed un grad nalt
de flexibilitate ce le permit s reacioneze mai
repede cerinelor pieii.
Dimensiunile mici ale ntreprinderilor mici i
mijlocii asigur un nivel nalt de gestionare, n
comparaie cu ntreprinderile mari. Fondatorul i
managerul poate fi aceeai persoan, ceea ce reduc
cheltuielile de administrare.
Datorit faptului c ntreprinderile mici i mijlocii
au o structur de tip liniar, lurea i implementarea
deciziilor este mai operativ, iar comunicarea dintre
antreprenor i angajat este una direct.
Investiiile de capital sunt relativ mai mici la lansarea afacerii, ceea ce influeneaz pozitiv asupra
costului produciei fabricate sau serviciilor prestate.
ntreprinderile mici i mijlocii dispun de o eviden
simplificat a activitii lor.
Profitul obinut de ctre ntreprinderile mici i
mijlocii se concentreaz la o singur persoan care
este proprietarul acesteia.

Dezavantajele IMM-urilor
Datorit volumului redus de produse i resurse
limitate, ntreprinderile mici i mijlocii nu pot
concura cu productorii mari.
Responsabilitatea complet n minile uni singur
conductor poate avea efect negativ i poate crea un
factor de stres.
Datorit experienei mici i a gradului mic de
popularizare, ntreprinderile mici i mijlocii pot crea
nencrederea partenerilor de afaceri la ncheierea
contractelor.
MM au posibiliti reduse de acumulare de capital
pentru lrgirea produciei. Totodat, accesul la
serviciile performante de marketing este limitat.
Multe situaii sunt inelastice i depind de factori
externi, cum ar fi politica statului, legislaia, criza
economic i ali factori.
Proprietarul ntreprinderii este ultimul care trebuie
pltit.

Cu toate c ntreprinderile mici i mijlocii au dezavantaje i activitatea lor presupune

riscuri enorme, experiena unui antreprenor de succes ncepe de la afaceri mici i idei
simple. Datorit muncii zilnice, a perseverenei, consecvenei, a gndurilor pozitive, un
antreprenor poate reui i poate avea succes n afacerea pe care o conduce.
Un rol important n activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii ocup politica statului.
Politica de stat de susinere a sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s fie axat
pe urmtoarele direciile prioritare:
- asigurarea unui cadru legislativ i normativ favorabil nfiinrii i dezvoltrii
ntreprinderilor mici i mijlocii;
- ameliorarea mediului financiar pentru ntreprinderile mici i mijlocii;
- promovarea culturii antreprenoriale i performanelor manageriale ale ntreprinderilor;
- dezvoltarea competitivitii i internaionalizarea ntreprinderilor mici i mijlocii;
- intensificarea dialogului dintre Guvern i sectorul privat.
Factorul cheie, care frneaz procesul de creare a noilor ntreprinderi i creeaz bariere
n dezvoltarea celor existente, este nivelul sczut al culturii antreprenoriale. Capitalul uman,
care ar trebui s constituie potenialul de cretere al companiilor este n realitate mult prea
slab pregtit, n raport cu acele competene strict necesare pentru sporirea competitivitii
ntreprinderilor din sectorul IMM-urilor.
Stimularea creterii competitivitii sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii este unul
din factorii ce caracterizeaz importana procesului de inovaie n IMM-uri, necesar pentru
prosperarea acestora pe plan internaional, dat fiind evoluiei rapide a pieelor de desfacere
i concurenei acerbe a economiilor.
135

Pentru a soluiona problemele ce in de mbuntirea cadrului normativlegislativ i a

mediului financiar pentru ntreprinderile mici i mijlocii, este necesar implicarea statului
prin oferirea de diverse faciliti. Bncile ar trebui s i orienteze activitatea spre
dezvoltarea portofoliului de credite destinate finanrii activitii IMM-urilor.
De rnd cu rezultatele obinute, problemele majore cu care se confrunt n activitatea
sa ntreprinderile mici i mijlocii rmn a fi:
- competitivitatea joas a IMM-urilor din sectorul de producere i sfera prestri
servicii;
- insuficiena de promovare a instrumentelor financiare, de tipul capitalului de risc i a
fondului de garantare a creditelor adresate IMM-urilor;
- cultura antreprenorial subdezvoltat i, drept consecin un grad insuficient de
absorbie a forei de munc specializate/calificate;
- lipsa unor mecanisme i sisteme de consolidare a capacitilor tehnologice a IMMurilor din domeniile prioritare de dezvoltare;
- ntrzierea achitrii subveniilor pentru productorii agricoli i restituirea TVA n
termenii stabilii de legislaie, etc.
Soluionarea problemelor enumerate cer implicarea ct mai activ a administraiei
publice centrale i locale, a instituiilor financiar-bancare, a proiectelor de asisten tehnic,
destinate dezvoltrii sectorului dat n realizarea Programului de stat de susinere a
dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii pentru anii urmtori.
Efortul i cooperarea tuturor celor implicai n procesul de implementare a
programului, va fi urmat de creterea numrului de ntreprinderi mici i mijlocii,
promovarea ntreprinderilor mici i mijlocii din diverse domenii de activitate, mbuntirea
nivelului de bunstare a localitii i a regiunii n care activeaz.
BIBLIOGRAFIE:
1. Andreescu Paul. Cartea Alba a IMM-urilor. Bucureti: Economica, 2005. 350 p.
2. Organizaia pentru Dezvoltarea Sectorului ntreprinderilor Mici i Mijlocii. Cheia succesului. Ghid
pentru antreprenorii nceptori. Chiinu 2010. 118 p.

CARACTERISTICI GENERALE ALE APLP-URILOR

N REPUBLICA MOLDOVA
Adriana BUZDUGAN, lector, drd., ULIM
ABSTRACT. Creating APLP sites favored more active involvement of tenants in managing
their own housing fund. An association of owner-type is an organization composed of members of
the condominium owners for the proper administration, maintenance and operation of the
condominium complex property, which is 1-2 blocks on average in housing management, has about
60-80 apartments an area of 2500-3000 m2 of living space. In general, however, are different and
manages associations from 8 to 4314 apartments. For example, APLP No. 54/219 of Chisinau,
3585 management has apartments with area 196 238 m2.

Scurt istoric de constituire. Crearea i funcionarea APLP/ACC-urilor n Republica

Moldova s-a nscris n evoluia dreptului de proprietate asupra spaiului locativ. Pn n anul
1993, fondul locativ era, cu mici excepii, n proprietatea exclusiv a statutului. ncepnd cu
anul 1996-1997, odat cu aplicarea prevederilor Legii privatizrii fondului de locuine nr.
1324-XII din 10.03.1993, fondul locativ de stat este transmis n proprietate public local i
136

n proprietate privat. Aplicarea prevederilor Legii privatizrii fondului de locuine a condus

la schimbri eseniale n structura proprietii locuinelor. Dac n 1991 fondul locativ de
stat alctuia peste 89% din total, atunci la nceputul anului 2008, fondul locativ public
constituia puin peste 10%. De exemplu, conform datelor statistice, structura fondului
locativ al municipiului Chiinu pe forme de proprietate se prezint astfel: fondul public
constituie 1,1 mln m suprafa total sau 9,1%, fondul privat constituie 11,1 mln m2
suprafa total sau 90,4%. Restul 0,05 mln m2 suprafa total este proprietate mixt,
public i privat, fr participare strin.
n conformitate cu prevederile Legii privatizrii fondului de locuine, ncepnd cu anul
19961997, din iniiativa locatarilor au nceput s fie constituite asociaii de proprietari ai
locuinelor privatizate, care gestioneaz de sine stttor blocurile locative aflate n gestiunea
asociaiilor respective. n perioada 1996-2007, au fost formate peste 600 asociaii, 250 de
cooperative de construcii a locuinelor i 20 de asociaii condominale, care gestioneaz
peste 1.050 blocuri locative.
Prevederile legii privatizrii stabilesc principiile i condiiile de baz ale privatizrii
fondului de locuine [5, p.81]. Scopul legii a fost realizarea drepturilor cetenilor de a-i
alege liber modalitatea de satisfacere a necesitilor n locuin, asigurarea integritii
fondului de locuine, crearea de premise pentru formarea pieei de locuine i atelierelor de
creaie amplasate n ncperile improprii pentru locuit din casele de locuit (n subsoluri, la
etaje tehnice n ncperi nzidite i anexe), foste apartamente din casele de locuit calificate
drept avariate sau improprii pentru locuit.
Crearea APLP-urilor a favorizat implicarea mai activ a locatarilor n gestionarea
propriului fond de locuine. O asociaie-tip de proprietari este o organizaie constituit din
membri coproprietari n condominiu pentru buna administrare, ntreinere i exploatare a
complexului de bunuri imobiliare n condominiu, care are n gestiune n mediu 1-2 blocuri
locative, dispune de circa 60-80 apartamente cu o suprafa de 2500-3000 m2 de spaiu
locativ. n general ns, asociaiile sunt diferite i gestioneaz de la 8 pn la 4314
apartamente. De exemplu, APLP nr. 54/219 din municipiul Chiinu, are n gestiune 3585
apartamente cu suprafaa de 196 238 m2.
Conform prevederilor legislaiei n vigoare, ncepnd cu 01.09.2000, a fost stopat procesul
de formare a asociaiilor care depesc 500 de apartamente. n prezent, n municipiul Chiinu
activeaz 10 asociaii n componena crora sunt incluse de la 800 pn la 4255 de apartamente:
APLP nr. 54/183 - 4255 de apartamente, APLP nr. 54/219 - 3613 de apartamente, APLP nr.
54/218 - 2051 de apartamente, APLP nr. 54/167 - 2122 apartamente.
Experiena celor peste 10 ani de activitate a APLP/ ACC-urilor demonstreaz c
asociaiile, n componena crora sunt incluse pn la 500 de apartamente (1-5 blocuri
locative), funcioneaz normal, utilizeaz eficient sursele financiare acumulate de la
populaie, soluioneaz relativ operativ problemele aprute att la cererile locatarilor, ct i
la solicitrile prestatorilor se servicii.
Astfel, evoluia constituirii APLP-urilor a fost generat de necesitatea de a mbunti
gestionarea fondului de locuit. Experiena funcionrii acestor instituii denot c n
activitatea lor este necesar implementarea unor politici mai specifice fa de ntreinerea i
reparaia locuinelor, asigurnd astfel protecia drepturilor i intereselor cetenilor. n acest
scop apare necesitatea de a elabora msuri pentru a eficientiza gestionarea fondului locativ.
Caracteristici de organizare i funcionare. n conformitate cu prevederile legislaiei
n vigoare, o asociaie de proprietari ai locuinelor privatizate este o organizaie a membrilor
coproprietari n condominiu pentru buna administrare, ntreinere i exploatare a

137

complexului de bunuri imobiliare n condominiu. Asociaia acioneaz ca persoan juridic

cu toate drepturile i responsabilitile ce decurg din aceast calitate [4, p.84].
Asociaia poate fi creat cel puin din doi proprietari ai locuinelor (ncperilor) din bloc,
poate fi constituit ntr-un tronson din bloc, bloc sau mai multe blocuri, dar cu un numr de
apartamente ce nu depete 500. Asociaia se nfiineaz n mod de asociere obligatorie a
proprietarilor imobilului, din iniiativa administraiei publice locale sau a altor instituii cu
funcii respective, precum i a proprietarilor din condominiu n baza statutului la care consimt
proprietarii apartamentelor i spaiilor cu alt destinaie dect cea locativ din cldire.
Asociaia devine persoan juridic, cu forma organizatorico-juridic cooperativ de
consum din momentul nregistrrii ei de stat n modul stabilit.
n calitate de persoan juridic, asociaia dispune de anumite active, pe care le
administreaz n condominiu. Condominiul n sensul definit de Legea condominiului n
fondul locativ este un complex unic de bunuri imobiliare, ce include terenul n hotarele
stabilite, blocuri (bloc) locative i alte obiecte imobile amplasate pe acesta, n care o parte
din acest complex fiind locuine, ncperi nelocuibile, care se afl n proprietate privat, de
stat sau municipal, iar alta constituind proprietatea comun indiviz.
Asociaia activeaz pe principii generale ca orice alt form de gestionare a fondului
locativ. Asociaia poate negocia i ncheia contracte direct cu furnizorii de servicii
comunale, n cazul n care a fost nvestit cu dreptul acesta de ctre membrii asociaiei, care
la rndul lor vor ncheia astfel de contracte cu asociaia.
n cazul n care contractele pentru aceste servicii au fost ncheiate de ctre membrii
asociaiei de sine stttor direct cu furnizorii de servicii, conducerea asociaiei ncheie
contracte privind serviciile comunale pentru necesitile comune din imobil. De asemenea,
asociaiile ncheie contracte i cu arendaii ncperilor din blocul locativ transmis n
gestiune asociaiei i cu proprietarii ncperilor nelocuibile ce fac parte din imobilul
gestionat de asociaie.
La contractarea serviciilor cu furnizorii asociaia este parte contractant, cu obligaii i
drepturi, i poate impune clauze contractuale care s o avantajeze. Asociaia i poate aciona
n justiie pe proprietarii ru platnici sau pe cei care au nclcat drepturile celorlali
proprietari, prevzute n statutul asociaiei.
Asociaia este condus de [3, p.51]: (a) adunarea general a membrilor (reprezentanilor) asociaiei de coproprietari; (b) consiliul de administraie al asociaiei de
coproprietari. Adunarea general a membrilor (reprezentanilor) asociaiei de coproprietari
este organul superior de conducere al asociaiei i se convoac n modul stabilit de statutul
ei. Adunarea general decide n toate chestiunile ce in de:
a) aprobarea statutului asociaiei de coproprietari, operarea n statut a modificrilor i
completrilor ce nu contravin statutului-tip i legislaiei;
b) adoptarea deciziilor privind nstrinarea, darea n arend, gajarea sau transmiterea
altor drepturi asupra bunurilor asociaiei ctre coproprietari sau teri;
c) acordarea servituilor sau altor drepturi de folosin asupra proprietii comune din
condominiu;
d) adoptarea deciziilor privind procurarea de materiale i utilaj necesar, privind
construcia, reconstrucia, inclusiv lrgirea (nlarea), construirea acareturilor i altor
construcii, reparaia bunurilor imobiliare din condominiu;
e) adoptarea deciziilor privind solicitarea mprumuturilor, inclusiv credite bancare;
f) aprobarea devizului anual de venituri i cheltuieli, precum i a fondului de mijloace
circulante, i modificarea acestora, aprobarea drii de seam privind executarea devizului,
vizat de comisia de cenzori (auditor);
138

g) introducerea restriciilor de utilizare a proprietii comune, conform legislaiei;

h) alegerea consiliului de administraie i a comisiei de cenzori (cenzorul);
i) aprobarea, pentru fiecare proprietar, a cuantumului plilor obligatorii n confor-

mitate cu cota-parte a acestuia;

j) constituirea fondurilor speciale ale asociaiei, inclusiv a fondului de rezerv, a
fondului pentru restabilirea i reparaia proprietii condominiului;
k) adoptarea deciziei privind reorganizarea sau lichidarea asociaiei;
l) soluionarea altor chestiuni ce in de activitatea asociaiei etc.
Prin intermediul consiliului de administraie, asociaia realizeaz:
> ntocmirea planului de lucru n cadrul asociaiei;
> ncheierea contractelor de ntreinere i reparaie a imobilului, altor contracte legate
de activitatea asociaiei;
> alegerea n baz de concurs sau prin negocieri directe a ntreprinderii/ ntreprinderilor care va presta servicii asociaiei;
> efectuarea controlului asupra ndeplinirii lucrrilor contractate;
> organizarea activitilor de producie i prestare servicii n condiiile legislaiei
privind activitatea cooperativei de consum.
Asociaia poate avea personal administrativ i lucrtori angajai care efectueaz
activitatea de ntreinere i deservire a blocului/ blocurilor locative. Dar n cazul n care la
adunarea general a proprietarilor s-a decis alegerea numai personalului de administrare,
atunci consiliul de administraie a asociaiei ncheie contracte aparte, dup necesitate, cu
prestatorii de servicii, cum ar fi instalatori, electricieni, zidari, mecanici etc.
Proprietarii decid prioritatea executrii lucrrilor pentru mbuntirea situaiei din
blocul locativ, specific condiiile i numesc persoanele care o realizeaz. Asociaia de
proprietari deine documentele tehnice ale imobilului (cartea tehnic, expertizele tehnice,
actele de transmitere a blocului locativ n gestiunea asociaiei etc.).
Membrii asociaiei sunt parte a tuturor activitilor asociaiei. Prin exprimarea votului
su la adunarea general, proprietarii decid [2, p.49]:
> aprobarea devizului pentru reparaia capital a imobilului;
> dezbaterea i aprobarea condiiilor contractuale pentru ntreinerea i reparaia
imobilului, inclusiv reparaie capital;
> formarea fondurilor asociaiei, inclusiv a celor speciale i determinarea modului de
cheltuire a lor.
De asemenea, membrii asociaiei de proprietari dein controlul asupra situaiei financiare prin:
> hotrrea prin vot a prioritilor asociaiei;
> iniierea propunerilor pentru mbuntirea imobilului, atragerea investiiilor sau
minimalizarea cheltuielilor;
> aprobarea bugetului asociaiei;
> controlul n orice moment al situaiei financiare.
Astfel, n comparaie cu gestionarii publici ai fondului locativ, odat cu formarea
asociaiei de coproprietari, fiecare locatar beneficiaz de un ir de avantaje, principalele
dintre care sunt [1, p.83]:
> constituirea asociaiei ofer posibilitatea nu numai de a gestiona i exploata
proprietatea ce-i aparine, dar i a controla deciziile ce se refer la aceast proprietate;
> n urma exploatrii mai bune a fondului locativ, se mbuntesc condiiile locative
i, prin urmare, crete valoarea locuinei;

139

> formarea asociaiei ofer posibilitatea de a primi credite bancare pentru efectuarea

reparaiei, reconstruciei i construciei ncperilor suplimentare necesare asociaiei;

> rambursarea creditului i a procentelor va fi posibil de efectuat nu din contul
mijloacelor proprii ale proprietarilor de locuine, ci din folosirea efectiv a ncperilor
nelocuibile, soclurilor, subsolurilor, etajelor tehnice, terenurilor aferente, transmise n
arend sau folosite pentru instalarea reclamei;
> stoparea schimbrilor ilicite n interiorul locuinelor care influeneaz negativ
asupra altor locuine;
> asigurarea ndeplinirii regulamentului interior;
> solidaritatea membrilor asociaiei.
Starea fondului locativ gestionat de APLP/ACC-uri. Fondul locativ gestionat de
APLP/ACC-uri, precum fondul locativ public, este constituit din case cu 2-16 niveluri
construite n perioada anilor 1948-1986. n cadrul blocurilor locative APLP/ACC-urilor le
revin de la 6 pn la 35 la sut din numrul total al locuinelor. Starea tehnic a majoritii
blocurilor locative gestionate de APLP/ACC-uri este nesatisfctoare.
Una din principalele probleme ale situaiei curente n care se afl spaiul locativ este
nedefinitivarea statutului juridic al proprietii aflat n gestiunea asociaiilor. Deoarece
fondul locativ nu reprezint uniti de locuit compacte public sau privat, este complicat
gestionarea i ntreinerea acestui fond. De exemplu, n municipiul Chiinu 23 de
ntreprinderi municipale de gestionare a fondului locativ (MGFL) gestioneaz 3503 blocuri
locative cu o capacitate de 111 907 apartamente, din care 9907 apartamente constituie
proprietate municipal. Tarifele i taxele colectate n proporie de circa 35-80% pentru
ntreinerea blocurilor nu sunt suficiente pentru a ntreine adecvat aceste apartamente.
Locuinele din fondul public sunt gestionate de ctre MGFL-uri fr contracte de
gestiune, cheltuielile suportate de ntreprinderile respective nu sunt acoperite de ctre
proprietarii locuinelor private.
Nedefinirea statutului juridic al proprietii ntr-un bloc locativ provoac nenelegeri
att ntre proprietari i chiriai, ct i ntre acetia i gestionarul fondului de locuine.
Chiriaii solicit, de multe ori ntemeiat, efectuarea unor lucrri din contul statului, iar
proprietarii, ignornd prevederile Legii cu privire la privatizarea fondului de locuine, susin
aceste solicitri. Astfel, apar numeroase petiii semnate de ambele pri i adresate
instanelor ierarhic superioare pe problemele ntreinerii i reparaiei unor blocuri locative.
O alt problem este ntreinerea infrastructurii reelelor inginereti i aferente
spaiului locativ. Circa 60 la sut din reelele interioare i 30 la sut din suprafaa
acoperiurilor necesit reparaie capital urgent. Pentru executarea celor mai stringente
lucrri de reparaie capital a fondului locativ din municipiul Chiinu sunt necesare surse
financiare n mrime de 60 mln lei, numrul blocurilor cu apartamente ce necesit renovare
este n continu cretere. Practic, s-a stopat modernizarea, reconstrucia spaiului locativ
nvechit. n urma privatizrii spaiului locativ, formrii asociaiilor proprietarilor de locuine
privatizate, gospodria comunal s-a pomenit ntr-o stare critic.
Fondul locativ al cooperativelor de construcie a locuinelor, gestionat de ctre 272 de
CCL- uri, este cel mai bine ntreinut. Locatarii acestui fond s-au simit de la bun nceput
proprietari ai locuinelor construite din contul surselor financiare proprii, sunt contieni de
necesitatea acoperirii cheltuielilor pentru efectuarea lucrrilor de reparaie curent i capital a
cldirilor, reelelor inginereti i nu mizeaz pe ajutorul financiar sau material al statului. CCLurile ntrein ntr-o stare tehnic bun locuirile de uz comun din blocurile locative i reelele
inginereti din interiorul acestora. De la nceputul activitii membrii cooperativelor defalcau pe
un cont special surse financiare pentru reparaia capital a blocului.
140

Sistemul de gestionare a acestui fond, care constituie 9667 mii m2 de suprafa total,
este comparativ stabil i nu apare necesitatea stringent de a fi modificat. De regul,
cooperativele sunt formate n baza unui sau dou blocuri locative. Fac excepie n aceast
privin numai cteva din ele, care sunt nfiinate n baza a trei blocuri locative cu o
capacitate de pn la 400 de apartamente, ceea ce permite i asigur gestionarea acestora la
nivelul cerinelor stabilite.
Majoritatea preedinilor cooperativelor de constricie a locuinelor sunt relativ
instruii, au acumulat o anumit experiena de lucru datorit calitilor bune de
management, au fost selectai la adunrile generale ale membrilor acestora.
Situaia existent n domeniul gestionrii fondului de locuine necesit ntreprinderea
unor msuri urgente de redresare, primele activiti innd de perfecionarea cadrului
normativ i regulatoriu n domeniu.
BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
5.

Bleanu C. Managementul mbuntirii continue. Bucureti: Expert, 1996. 289 p.

Bob C., Patriche D., Grigorescu M. Economia ntreprinderii. Bucureti: ASE, 1997. 278 p.
Constantinescu D. Economia ntreprinderii. Craiova: Sitech, 2006. 353 p.
Gavril T. Economia i gestiunea ntreprinderii, Bucureti: Tehnica, 1995. 384p.
Mathis R. L., Nica P. C., Rusu C. Managementul Resurselor Umane. Bucureti: Economica, 1997.
472 p.

CONTROLUL IN CADRUL ACTIVITATII DE MANAGEMENT CORPORATIV

Daniel-Serafim BROTEA
drd.U.L.I.M
ABSTRACT. Noiunea de control presupune analiza permanent sau periodic a unei activiti
sau situaii pentru a urmri mersul ei i pentru a lua msuri de mbuntiren mod similar n cadrul
oricrui sistem de management funcia de control impune managerilor de la toate nivelele s
contientizeze responsabilitatea expres ce le revine n sensul supravegherii, observrii i corectrii
posibilele deviaii dintre rezultatele obinute i cele planificate, n vederea atingerii performanei
planificate. Aceast funcie trebuie neleas bine att de executanii ct i de manageri ntruct prin
intermediul ei se realizeaz urmrirea modului de desfurare a ntregii activiti ct i ndrumarea n
vederea reglrii activitilor organizaiei pentru gsirea celor mai eficiente soluii de identificare i
anulare a efectelor perturbatorii aprute n funcionarea organizaiei.

n stadiul controlului se urmrete modul n care se realizeaz obiectivele stabilite,

comparndu-se progresul nregistrat cu planul deja stabilit. Constatm cu acest prilej c
controlul include sau implic i activitatea de evaluare, muli autori opernd n cadrul
acestei funcii cu noiunea de evaluare-control. n cele ce urmeaz considernd indisolubile
aceste noiuni vom utiliza doar noiunea de control.
n exercitarea funciei de control observarea este pasiv atta timp ct nu apar elemente
de schimbare sau evenimente neprevzute, care s implice abaterea de la planul iniial. n
cazul n care este remarcat o abatere aceasta este direcionat, prin sistemul de organizare,
ctre direcia dorit.
Obiective :
Prin nsuirea acestei teme se poat constata:
- cmpul de cuprindere al funciei de control la nivelul firmei de turism;
- raportul dintre control i controlling,;
141

- coninutul evalurii i auditului n managementul turistic;

- structura i particularitile funciei de control.
Strategia i celelalte etape preparative sunt valoroase numai dac dau rezultatele
ateptate. Iar pentru ca acest final fericit s se produc trebuie s nu se omit activitile
de evaluare i control. Pentru aceasta trebuie s existe un sistem de monitorizare a ntregii
activiti, astfel nct s se poat lua atitudine fie n vedere ameliorrii, corectrii, redresrii,
sau pentru a se profita de oportunitile ivite. Cci controlul constituie un proces care
contribuie la ndeplinirea eficient a obiectivelor unei organizaii.
n ceea ce privete evaluarea, aceasta cere ca strategia s continue obiectivele
msurabile i s existe sisteme manageriale de informare care s ofere garania c managerii
dein informaiile la zi de care au nevoie n atingerea obiectivelor.
Aceste sisteme trebuie s includ n domeniul turismului, date interne privind
performanele punctului de atracie i informaii externe despre schimbrile din mediul n
care punctul de atracie funcioneaz.
Tocmai de aceea trebuie s existe mecanisme de control care s permit aciuni
corective dac strategia se ndeprteaz de scopurile propuse.
Profitul obinut este cel care face ca despre o form de management, ori despre un
manager, s se spun c este de succes.
n cele mai multe cazuri msurarea succesului se face n termeni financiari, dat fiind
faptul c n aceast form se poate constata cu uurin dac s-a obinut sau nu valoare.
Deceniul nou al secolului al XX-lea, a fost marcat n planul administrrii afacerilor de
preluarea din natur a controlling-ului. Controlingul reprezint un sistem circular de reguli care
ajut la atingerea obiectivelor unei organizaii, evitndu-se surprizele i semnalndu-se la timp
pericolele ce reclam msuri corective. Un astfel de sistem de conducere profitabil a fost
realizat de germanii Mann i Mayer, pornindu-se de la contabilitatea financiar.
Pentru a obine/crea valoare sunt cutai i angajai manageri profesioniti care au ca principal sarcin producerea valorii i n egal msur aprarea investiiilor realizate n acest sens.
Indiferent de forma de organizare i cea de proprietate, pentru ducerea la bun sfrit a
sarcinilor sale, n mod curent managerul trebuie s desfoare activiti de corectare i
ndreptare a neconcordanelor sau abaterilor de la sarcinile stabilite sau obiectivele fixate
iniial. Toate aceste activiti sunt componente ale funciei de control.
Principalele responsabiliti ale unui manager sunt:
- a fi n contact,
- a fi informat,
- a controla4.
Mai mult noiunea sau conceptul de control este asemntor cu puterea, cci
exercitarea neatent poate avea conotaii negative. Cu alte cuvinte atunci cnd activitile
organizaiei de turism sunt sub control este bine, iar atunci cnd sunt n afara controlului
n majoritatea cazurilor avem de a face cu o situaie rea, chiar dezastruoas.
Noiunea de control presupune analiza permanent sau periodic a unei activiti sau
situaii pentru a urmri mersul ei i pentru a lua msuri de mbuntire (DEX, ediia a II-a,
Editura Univers enciclopedic, Bucureti, 1996, pag. 221) n mod similar n cadrul oricrui
sistem de management funcia de control impune managerilor de la toate nivelele s contientizeze responsabilitatea expres ce le revine n sensul supravegherii, observrii i corectrii
posibilele deviaii dintre rezultatele obinute i cele planificate, n vederea atingerii performanei
planificate. Aceast funcie trebuie neleas bine att de executanii ct i de manageri ntruct
prin intermediul ei se realizeaz urmrirea modului de desfurare a ntregii activiti ct i
142

ndrumarea n vederea reglrii activitilor organizaiei pentru gsirea celor mai eficiente soluii
de identificare i anulare a efectelor perturbatorii aprute n funcionarea organizaiei.
Dintre numeroasele definiri ale funciei de control v prezentm un enun formulat de
ctre doi specialiti romni ai managementului:
ansamblul proceselor prin care performanele firmei, subsistemelor i
componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite
iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive.
ncercnd a schia cadrul n care apare funcia de control constatm c acesta se
manifest dup ce au fost realizate activitile de planificare, organizare, derulare a
proiectelor stabilite iniial. n stadiul controlului se urmrete modul n care se realizeaz
obiectivele stabilite, comparndu-se progresul nregistrat cu planul deja stabilit. Constatm
cu acest prilej c controlul include sau implic i activitatea de evaluare, muli autori
opernd n cadrul acestei funcii cu noiunea de evaluare-control. n cele ce urmeaz
considernd indisolubile aceste noiuni vom utiliza doar noiunea de control.
n exercitarea funciei de control observarea este pasiv atta timp ct nu apar elemente
de schimbare sau evenimente neprevzute, care s implice abaterea de la planul iniial. n
cazul n care este remarcat o abatere aceasta este direcionat, prin sistemul de organizare,
ctre direcia dorit.
Schematic controlul s-ar putea reduce la patru elemente:
a. stabilirea standardelor (n vederea comensurrii realizrilor);
b. controlul tehnic (compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite
iniial n aceast faz se constat abaterile produse);
c. evaluarea (determinarea cauzelor care au determinat abaterile constatate);
d. corectarea (rezolvarea problemei: efectuarea corecturilor i acionarea asupra
cauzelor care au determinat abaterile).
ncercnd o exprimare pseudomatematic am putea spune c rezultatul oricrei
activiti de control provine din raportarea a ceea ce este la ceea ce trebuie s fie,
raportare care va stabili concordana sau lipsa acesteia. n momentul de fa standardele de
producie joac un rol deosebit n activitatea oricrei societi comerciale, iar sarcina lor
const n acoperirea a trei domenii cheie:
orarele;

productivitatea;

obiectivele

calitative.
Prin intermediul standardelor se realizeaz astfel evaluarea performanelor, care la rndul
lor indic rezultatele obinute n procesul de management. Aciunile de corecie sunt aplicate
pentru corectarea fiecrei diferene care apare ntre rezultatele obinute i standarde.
Dat fiind faptul c n practic lucrurile sunt mai complicate vom ncerca, din considerente
didactice, s schim cele 5 elemente existente n majoritatea sistemelor de control:
un plan standard care prin control caut s se menin la nivelul cerut;
msurarea valorilor (nivelului actual);
comparaia nivelului actual cu standardul;
conexiunea invers, detectarea oricrei diferene prin comparaie;
aciunea de corectare, pentru a aduce sistemul sub control.
n ceea ce ne privete, apreciem c funcia de control trebuie exercitat n virtutea
responsabilitii ce-i revine fiecrui manager fa de activitatea pe care o conduce, iar
sarcina i este uurat ca urmare a autoritii cu care este investit. Managerilor le revine
obligativitatea verificrii activitii subalternilor.

143

n vederea nfptuirii cu succes a funciei de control vor fi precizate cu claritate

subordonailor, colectivului de executani:
obiectivele,
mijloacele de comensurare a activitilor/rezultatelor,
sistemul de corectare pe parcurs al posibilelor devieri n vederea realizrii
finalitii scontate.
Exercitarea funciei de control mbrac aspecte i manifestri diferite funcie de poziia
pe care se afl persoana care exercit aceast activitate, ct i legat de dimensiunea
organizaiei ori domeniul de activitate.
Astfel n activitile productive din sfera serviciilor organizarea activitii de urmrire
i control este executat att pe orizontal ct i pe vertical.
Urmrirea pe orizontal are ca obiect un serviciu sau un produs, indiferent de unitatea
structural de producie (activitatea de cazare, activitatea de restauraie, transportul turistic,
excursii montane, etc.) n care se afl.
Urmrirea pe vertical are ca obiect o singur unitate structural de producie (laborator de cofetrie-patiserie, carmangerie, recepie, agenie de turism, coloan auto, secie,
atelier, etc.) i o multitudine de produse. Practica a consemnat, mai ales n cadrul firmelor
de mici dimensiuni, i existena unei forme mixte.
n cazul unei firme din domeniul turismului managerul controleaz cu precdere:
munca

desfurat de ctre executani,

standardele

generale ale activitii,

starea

de curenie potrivit cerinelor,

comportamentul

angajailor.
n departamentele care servesc publicul, controlul va include i aspectul exterior al
salariailor.
Nu trebuie omis faptul c limitele activitii de control sunt fixate, pentru o parte dintre
activiti, prin decizia consiliului de administraie care prevede spre exemplu n cadrul:
controlului stocului nivelurile maxime i minime;
controlului creditelor meninerea sistemului n limitele fixate;
controlului de calitate nivelul cderilor acceptate.
Drept urmare fireasc, exercitarea funciei de control n aceste condiii va fi jalonat de
coordonatele stabilite la nivelul ierarhic coordonator.
Eficiena procesului de evaluare-control este dat de caracterul continuu precum i de
caracterul preventiv-corectiv. Condiiile economiei de pia impun nlocuirea controlevalurii de tip constatativ cu analiza relaiilor cauz-efect, realizat n cadrul unui control
activ, concretizat de decizii i aciuni manageriale eficace. Fr a pierde din exigen i
rigurozitate, exercitarea control-evalurii trebuie s fie mai flexibil, mai adaptiv. Calitatea
de ansamblu a procesului de conducere, coninutul i eficacitatea sa, sunt n relaie direct
cu aceast funcie, n exercitarea creia firmele moderne pot adopta patru modaliti:
implicat, independent, divizat i intens.
posibil clasificare a formelor de control are la baz urmtoarele criterii:
a. obiectivele i coninutul controlului (tehnic, economic sau financiar);
b. momentul efecturii controlului (prealabil, operativ-curent i postoperativ).
Potrivit modalitii de efectuare controlul poate fi total (efectuat de regul n cazuri
excepionale) sau prin sondaj (executat asupra subalternilor direci n momente cheie i n
puncte strategice ori critice).
Dup proveniena subiecilor care efectueaz controlul se deosebim: control intern i
control extern.
144

Activitile de control grupate n concordan cu obiectivele i coninutul controlului

au urmtorul coninut:
Controlul

tehnic este direcionat ctre verificarea: resurselor, tehnologiei, mijloacelor tehnice i a calitii activitii desfurate;
Controlul

economic urmrete utilizarea eficient a mijloacelor fix i circulante din

interiorul organizaiei;
Controlul

financiar se afl n strns legtur cu activitatea de control economic,

viznd gospodrirea raional a fondurilor materiale i bneti, prevenirea i depistarea
abaterilor de la disciplina financiar, pstrarea integritii patrimoniului organizaiei .a.
Din punct de vedere al momentului efecturii controlului activitile practice au
consacrat:
Controlul

prealabil derulat naintea efecturii aciunii i vizeaz prevenirea

consecinelor negative prin nclcarea dispoziiilor legale ori a unei decizii nefondate;
Controlul

operativ-curent (intermediar) efectuat n acelai timp cu desfurarea

activitii i urmrete modul cum se execut sarcinile. Acest tip de control trebuie s
corecteze pe loc orice abatere constatat. Controlul asupra modului cum se execut
atribuiunile trebuie nsoit de controlul rezultatelor, dat fiind faptul c aceast intersectare
poate pune n eviden erori svrite pe timpul execuiei: nclcarea normelor de igien,
deprinderi incorecte, ignorarea normelor de securitate a muncii sau a celor PCI etc.;
Controlul

post-operativ (al rezultatului final) vizeaz aciuni desfurate deja, drept

urmare nu permite o intervenie corectiv direct, furnizeaz totui informaii utile pentru
conducerea unor activiti similare viitoare(se concretizeaz n acumularea de experien).
n cadrul activitilor de control ponderea aspectelor prezentate este diferit i n
concordan cu poziia ocupat n sistemul de management al organizaiei. Conductorii
aflai la vrful piramidei ierarhice efectueaz toate formele de control prezentate, dar nu
total sau permanent, ci prin intermediul managerilor de la celelalte nivele sau prin aciuni de
sondaj care-i confer posibilitatea formrii unei imagini concludente asupra problemelor
eseniale ale organizaiei.
Tehnologia controlului, ca atribut al managerului
Pentru exercitarea funciei de control managerii din turism se servesc de un ntreg arsenal
de metode i mijloace, tehnici i instrumente, procese i operaiuni de prelucrare a informailor
de orice natur, provenite din mediul extern i intern al organizaiei. Aa cum rezult din
studiile realizate de diveri specialiti ai managementului aceast problem prezint o
diversitate deosebit. Vom ncerca n cele ce urmeaz a v prezenta cteva puncte de vedere.
Potrivi autorilor Ivancevich J., Donnelly J., Gibson J. (Management. Principles and
Functions, Richard D. Irwing Inc., Boston, 1989) exist trei metode principale de control:
o Precontrolul se pot situa aici domeniile resurselor umane (stabilesc o
concordan ntre cerinele postului i calitile i abilitile persoanei care-l ocup);
politicile utilizate (definesc aciuni viitoare potrivite); luarea deciziilor privind resursele
necesare organizaiei i investiiile (prin prisma profitabilitii);
o Controlul direct efectuat n special prin coordonarea direct a subordonailor i
aflat n legtur direct cu funcia comunicrii. Prin intermediul acestei metode se determin
devierile de la standarde care impun msuri coercitive rapide i eficiente;
o Post controlul utiliznd drept fundament rezultatele obinute anterior, managerii
vor constata n ce msur au fost realizate directivele/obiectivele propuse. Autorii sugereaz
luarea n calcul a urmtoarelor metode de post control:
Analiza bilanului financiar sursa informaiilor asupra perioadei trecute;
Analiza costurilor una dintre componentele importante ale managementului tiinific;
145

 Evaluarea performanei angajailor reprezint activitatea cea mai dificil din cadrul
acestei metode, dat fiind c oamenii sursa cea mai important a oricrei organizaii pot fii cu
dificultate evaluai ntruct standardele de performan sunt rareori obiective i simple;
Controlul calitii o component din ce n ce mai important, n condiiile
existenei contemporane.
Precontrolul, controlul direct i postcontrolul nu se exclud, ci ele se integreaz ntr-un
sistem de evaluare-control care utilizeaz standardele, informaiile despre performane, msurile
corective, n ntregul proces organizaional, de la nceputul pn la sfritul acestuia.
Dintre lucrrile autorilor romni considerm deosebit de oportun acestei abordri
Managementul organizaieielaborat de ctre Tiberiu Zorlenan, Eugen Burdu i
Gheorghi Cprrescu. Noutatea abordrii temei const n prim instan n titulatura
funciei control-reglare, lucru care pune n atenie att factorii perturbatori, existeni n
cadrul i n afara oricrei organizaii, ct i a entropiei16, care solicit realizarea reglrii
pentru ducerea la bun sfrit a obiectivelor prestabilite ale organizaiei.
n cadrul subcapitolului Metode, tehnici i instrumente specifice funciei de control
reglare sunt enumerate urmtoarele metode:
diagnosticrii

se efectueaz n vederea identificrii punctelor forte i a punctelor slabe

ale activitii organizaiei, precum i a oportunitilor i pericolelor mediului ambiant extern
care favorizeaz sau amenin dezvoltarea acesteia, precum i a cauzelor care le-au generat;
controlului

ierarhic direct bazat pe observarea direct i controlul documentelor

privind realizarea de ctre subordonai a obiectivelor i sarcinilor atribuite, totodat se
verific i se evalueaz realizarea sarcinilor atribuite subordonailor prin fia postului,
precum i a sarcinilor atribuite ocazional;
managementului

prin bugete bazat pe controlul realizrii prevederilor bugetelor

ntocmite la nivelul firmei i a verigilor ei organizatorice. Metoda impune constituirea
centrelor de gestiune intern (de venituri, de cheltuieli, de profit) pentru principalele
activiti: operativ-aprovizionare, producie i desfacere, investiii, cercetare-dezvoltare,
social i de gospodrire, de management general etc.;
controlului

financiar vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei i evideniaz

performanele i sntatea financiar a firmei, precum i ansele de a supravieui. La baza
metodei se afl instrumente financiar-contabile de sintez (bilanul, contul de profit i
pierdere, situaia fluxului de numerar) i analiz pe baz de indici.
Dup cum am putut constata funcia de control este strns legat de cea de planificare,
prin obiectivele pe care le are de atins organizaia. Funcia de control n cadrul sistemului de
management este cea care furnizeaz informaiile sistemului n vederea lurii unor decizii
corecte sau a msurilor de corecie-reglare necesare.
Controlul fiind cel mai prezent, pe ntreg circuitul de producie, influeneaz strategiile
de urmat privind:
planificarea,
organizarea,
luarea deciziilor.
Se poate afirma astfel, fr a se grei, c aceast funcie reprezint atributul oricrui
manager. Mai mult la ncheierea ciclului procesului de management, controlul joac rolul
unui feed-back negativ al ntregului proces de producie.
Controlul i calitatea, prin prisma managementului modern (TQM-ul)
De la bun nceput trebuie s reafirm c aproape nimic nu exist n momentul de fa
fr comunicare i rezonan n urma acestei aciuni. Rspunsul pe care-l primim n urma
uneia sau alteia dintre aciunile noastre ne confirm sau infirm, justeea punctului nostru de
146

vedere. Cu att mai mult acest aspect st n atenia productorilor de orice fel, atunci cnd se
pregtesc a oferi pieei un produs.
Ultimii ani ai mileniului trecut au scos n eviden faptul c, fie c este vorba despre
bunuri sau servicii, clienii au devenit tot mai bine informai i drept urmare aceasta i-a fcut
mai pretenioi. i cum atunci cnd nu le sunt oferite produse ori servicii la nivelul ateptrilor,
clienii se ndreapt spre alte firme, firmele productoare au devenit la rndul lor mai bine
informate i mai pretenioase. Drept urmare n preocuparea pentru o permanent mbuntire a
propriei caliti, firmele productoare au devenit mai pretenioase la rndul lor cu furnizorii lor,
de la care ateapt n mod evident performane din ce n ce mai bune.
Ca furnizor, o organizaie productiv mai cu seam n domeniul prestaiilor turistice
- trebuie s informeze clientul din aval asupra posibilitilor de care dispune i s se asigure
c i ofer acestuia ceea ce i dorete. Pentru aceasta este bine a se avea n atenie:
Calitatea pe primul plan este principiul care exprim cel mai bine filozofia TQM i se
constituie ntr-un sistem de management centrat pe calitate. Scopul fiecrei ntreprinderi
este satisfacerea cerinelor clienilor prin furnizarea de produse i servicii de calitate
superioar, n condiiile unor costuri avantajoase. n acest context punctul central al tuturor
activitilor poate s devin calitatea prin:
implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf;
intercorelarea tuturor activitilor i proceselor din fiecare etap a cercului calitii
n realizarea i mbuntirea acesteia;
implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor n
asigurarea calitii.
n mod practic pentru a ajunge la aplicarea opiniilor lui W. Edwards Deming despre
cum se obine excelena n procesul de producie, este necesar a se realiza un sistem de
management al calitii. Sistemul de management al calitii reprezint o structur
organizatoric de responsabiliti, activiti, resurse i evenimente care furnizeaz mpreun
proceduri i metode de implementare care s asigure capacitatea unei organizaii de a
ndeplini cerinele de calitate.
Rolul extrem de important al calitii n TQM este reprezentat sugestiv de lanul lui
Deming n a crui reprezentare mbuntirea calitii trebuie s constituie punctul de
plecare al oricrui proces din ntreprindere.
Pentru satisfacerea ateptrilor clienilor trebuie aplicat principiul zero defecte,
conform cruia se urmrete obinerea calitii de prima dat. Principiul impune
desfurarea fr erori a tuturor proceselor i activitilor din ntreprindere, ca premis
pentru realizarea de servicii i produse conform cerinelor.
Conceptul Zero defecte este luat n calcul de obicei cu strategia mbuntirii continue.
O asemenea strategie este obligatorie pentru asigurarea succesului pe termen lung, n condiiile
unei concurene puternice. Astfel, mbuntirea continu a produselor unei ntreprinderi de
servicii este posibil numai prin mbuntirea permanent a tuturor proceselor sale, din fiecare
etap a spiralei calitii, ncepnd cu strategiile de marketing, pentru identificarea cerinelor, i
pn la asigurarea utilizrii corespunztoare a produselor. n acest caz rolul esenial revine
lucrtorilor care trebuie s aib n vedere mereu mbuntirea activitilor pe care le desfoar.
Viziunea sistemic este un alt principiu potrivit cruia TQM cuprinde toate elementele
de sistem i procesele unei ntreprinderi, definite de conceptul Key Quality Checkpoints.
Punctele cheie sunt acele puncte din sistemul unei organizaii n care pot fi pui n
eviden factorii relevani pentru calitate.
Sistemele de intrare (Input-Systems) cuprind organizaiile i persoanele interne i
externe, de la care o anumit organizaie primete produse i informaii:
147

 intrrile (Inputs) sunt reprezentate de resursele materiale, umane, informaionale

etc., necesare pentru obinerea rezultatelor dorite;
procesul de transformare a intrrilor n ieiri trebuie s fie efective i eficiente
i s asigure realizarea cerinelor calitii;
ieirile (Outputs) sunt produsele, serviciile obinute de organizaii;
sistemele de ieire (Output Systems) include organizaiile i persoanele care
primesc produsele i serviciile.
TQM reprezint managementul calitii n aceste cinci puncte cheie. nelegerea
necesitilor cumprtorilor i reflectarea lor n calitatea produselor finite (Q5) trebuie s
constituie baza deciziilor i msurilor n toate celelalte patru puncte ale sistemului (Q1, ,
Q4). De asemenea, pentru ndeplinirea corespunztoare a cerinelor privind calitatea
produselor finite, fiecare activitate trebuie abordat procesual, n strns legtur cu
celelalte activiti ale organizaiei. Pentru aceasta, n fiecare etap de realizare a produselor
i serviciilor sunt luate n considerare anumite cerine, iar gradul de satisfacere a acestora se
reflect n etapele ce urmeaz.
Un principiu foarte important nu numai pentru TQM, dar i pentru managementul
ntreprinderii n general este argumentarea cu date. n mod firesc culegerea, analiza i
interpretarea datelor sunt indispensabile n orice domeniu pentru fundamentarea deciziilor.
n condiiile economiei de pia introducerea TQM reprezint o problem de care
depinde supravieuirea oricrei ntreprinderi. Principalele argumente care susin aceast
afirmaie sunt: creterea gradului de competitivitate n lumea afacerilor la nivel naional i
internaional, n care calitatea este factorul esenial, pe de o parte, iar pe de alt parte
tendina crescnd a consumatorilor de a-i schimba preferina pentru o firm (marc) sau
alta, n funcie de calitatea produselor sau serviciilor oferite la preuri acceptabile, deci
alegerea mrfurilor dup raportul calitate pre.
n concepia TQM, clienii reprezint cel mai important bun al firmei care trebuie
meninut i multiplicat pentru asigurarea supravieuirii firmei. Teoretic acest lucru este
relativ uor de obinut prin aplicarea cerinelor Managementului Calitii Totale (TQM).
TQM-ul crete satisfacia clienilor prin mbuntirea calitii. Acest lucru se realizeaz
prin motivarea forei de munc i mbuntirea stilului de lucru al firmei.
Dup realizarea unui astfel de sistem ntreaga organizaie trebuie schimbat n conformitate
cu prevederile stabilite. Este de la sine neles c implementarea unui sistem de management al
calitii totale se realizeaz cu att mai greu cu ct dimensiunile organizaiei sunt mai mari.
Aliniindu-ne la realitile economiei romneti din ultimii ani, constatm existena
unui numr important de ntreprinderi mici i mijlocii (IMM) mai ales n sectorul teriar i
n sfera serviciilor turistice cu precdere care au suficiente probleme att de producie ct
mai ales de desfacere. O bun parte dintre aceste probleme provin din calitatea ndoielnic a
produselor sau serviciilor oferite consumatorilor.
Aplicarea TQM-ului la acest nivel este i mai facil iar pe de alt parte rezultatele pot
fi mai lesne evideniate.
Aa cum artam la nceputul acestor rnduri implementarea TQM-ului impune
transformarea organizaiei ncepnd cu mediul extern al acesteia, care sub o form sau alta se
rsfrnge n necesitatea de stabilitate economic, profitabilitate, dezvoltare a oricrei societi
comerciale. Dac stabilitatea economic, profitabilitatea i creterea/dezvoltarea afacerii
reprezint obiective principale ale oricrui IMM, ele nu pot fi dobndite dect printr-o:
a. valorificare eficient a oportunitilor de mbuntire a calitii activitii
desfurate, prin perfecionarea activitii organizaiei funcie de particularitile firmei i
de informaiile venite din mediul extern;
148

b. ct mai redus variabilitate a proceselor tehnologice, prin mbuntirea

proiectrii/reproiectrii produsului i a formei/disignului.
Acestea implic de bun seam o schimbare a culturii organizaiei. Iar toate reunite vor
conduce la o cretere continu a valorii percepute, respectiv primite de client.
n mod evident firma mic din turism va selecta n mod natural oportunitatea n funcie
de viziunea pe care o are asupra calitii, a condiiilor de mediu i particularitilor specifice.
Pentru firma romneasc acest proces va fi influenat i de realitile socio-economice ale
perioadei de tranziie pe care o parcurgem, ca i de motenirea cultural a perioadei de
dinainte de 1990.
Particulariznd implementarea TQM-ului la ntreprinderile mici i mijlocii putem
consemna i o serie de alte piedici din rndul crora o s le amintim doar pe cele mai
importante:
- lipsa unor cunotine i abiliti profesionale i/sau manageriale ale
antreprenorilor;
- absena capitalului;
- dobnzile i criteriile restrictive practicate de bnci la acordarea creditelor;
- lipsa de spaii, utilaje i mijloace de transport.
Urmare direct a celor prezentate implementarea TQM-ului n IMM-urile romneti
din turism este influenat de o serie de factori cum ar fi:
starea

general a economiei i veniturile populaiei;

politica

guvernului fa de firmele mici i mijlocii;

nivelul

de dezvoltarea sectorului privat n economie;

nivelul

specific de dezvoltarea a sectorului economic din care face parte firma;

disponibilitatea

firmelor mici i mijlocii de a investi n calitate din punct

de vedere al resurselor tehnologice, financiare i umane care trebuie alocate;
nivelul

actual de pregtire i ndemnare al angajailor din IMM;

valorile

etice existente n firm;

caracteristicile

individuale ale antreprenorului i atitudinea lui fa de

calitate.
Pe lng complexitatea ridicat a fiecruia dintre factorii prezentai, ntre acetia exist
i multiple interdependene.
n cadrul aciunii de implementare a TQM-ului la nivelul IMM-urilor rolul principal
este de la sine neles c i revine managerului, deoarece acesta i va conduce afacerea n
mod nemijlocit i i va pune amprenta propriei personaliti asupra ntregului proces de
transformare a activitii. Acest aspect se va rsfrnge asupra angajailor:
ce calificare au;
cum sunt motivai;
modul n care se realizeaz recompensarea;
la ce nivel este realizat instruirea, respectiv ridicarea acestei;
gradul de delegare a autoritii;
tratamentul acordat n procesul de producie;
asumarea responsabilitii de luare a deciziei asupra mbuntirii calitii
procesului pe care l controleaz.
Viziunea dezvoltat privitor la afacerea proprie va influena hotrtor piaa vizat i implicit
capacitatea firmei de a proiecta i lansa cu succes produse noi la nalte standarde de calitate.
Pentru firmele din turism servicii calitatea are un rol deosebit. Tocmai de aceea
Organizaia Mondial a Turismului apreciaz: calitatea este rezultatul unui process care
implic satisfacerea nevoilor legitime de produse i servicii, cerinelor i ateptrilor
149

consumatorului la un pre acceptabil, n conformitate cu standardele de calitate legate de

asigurarea siguranei i securitii turitilor, igienei, accesibilitii, transparenei, autenticitii i armoniei activitilor de turism cu mediul uman i natural. Tot prin aceast optic
un rol important revine alegerii furnizorilor de materii prime i materiale, tehnologiei existente i resurselor financiare de care dispune firma la momentul implementrii TQM-ului.
Urmare a argumentaiei realizate constatm c obiectivele principale ale firmei de
turism servicii(stabilitatea economic, profitabilitatea, dezvoltarea) sunt n dependen cu
clienii si, dar mai ales cu fidelitatea/loialitatea lor. Condiia loialitii este determinat de
un nivel de satisfacie mai nalt dect cel oferit de competiie, fiind determinat de valoarea
perceput de client n; calitate, cost, timp de livrare i servicii asociate.
BIBLIOGRAFIE:
1. Gh. Badrus, E. Rdulescu; Globalitate i Management, Editura All Beck, Bucureti, 1999
2. Marek Hessel; Administrarea societilor pe aciuni n economia de pia i de tranziie, Editura
All, Bucureti, 1995
3. S. Angeni, M. Volonciu, C. Stoica, M.G. Lostun; Drept comercial, Bucureti, 2000
4. O. Nicolescu Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 2006.

CONCEPTE DE GESTIUNE A COMPLEXELOR

MARITIME REGIONALE PORT - TERMINAL
Dan BALAMACI, drd., ULIM
ABSTRACT. Increase of efficiency of economic activities of transport agency in conditions of
the market demands perfection of methods of the operation of business, consisting in formalization
of the mechanism of organizational economic maintenance of activity of a sea regional port
terminal complex with the subsequent actions on reduction of expenses by performance of stages of
the basic business of process of the enterprise. In article the basic concepts of management are
considered by activity of a sea regional port terminal complex.

Complexul regional de transport i prile lui componente se limiteaz de hotarele

teritoriale ale regiunii, n care se amplaseaz portul maritim, i se evideniaz cu scopul
cercetrii detaliate a rolului acestuia n procesul organizrii micrii fluxului de mrfuri prin
complexul maritim regional de transport (CMRPT). Complexul maritim regional de
transport este descris succint pe modelul schemei organizaional economice de gestiune a
CMRPT n portul Constana (vezi figura 1).
CMRPT este o parte component a sistemului logistic de transport al complexului
regional de transport, totodat, reprezint o baz material-tehnic a participanilor principali
(verigilor sistemului de transport) ai acestui sistem, prin care trece traficul material. n
sistemul general de transport, CMRPT joac rolul elementului acestuia, deoarece, asigurnd
operaiunile logistice de transport, el nu se supune descompunerii de mai departe n limitele
sarcinilor trasate ale sistemului de transport. La CMRPT, indiferent de locul lui n sistemul
regional de transport, se petrece retransformarea fluxurilor materiale de ncrcturi n ceea
ce privete dimensiunile i coninutul loturilor de ncrcturi de intrare i ieire, timpul
sosirii lor, descrcrii etc.
n aa mod, CMRPT poate fi examinat ca principalul reorganizator al fluxului material de
ncrcturi al sistemului regional de transport, de la descrcarea navelor maritime pn la
ncrcarea mijloacelor de transport terestre. Totodat, toat activitatea CMRPT trebuie s fie
ndreptat spre optimizarea sistemului de transport al ntregului complex regional de transport.
150

- relaii contractuale
- micarea fluxurilor materiale (mrfurilor)
- sistemul reglementrii strine de stat a activitii de transport
- sistemul reglementrii de stat a activitii de transport n Romnia

- complexul regional de transport maritim

CMRPT
strintate
CMRPT
Romnia

- Complexul maritim strin de port i terminale

- Complexul maritim romnesc de port i terminale

Figura 1. Schema conceptual organizaional economic de gestiune a CMRPT

CMRPT reprezint n sine un obiect tehnic complicat, care conine multiple i diverse subsisteme (teritoriu terminal, complexul de construcii i cldiri, mijloace tehnice pentru prelucrarea
ncrcturii, sistemul de asigurare informaional etc.) i elementele care au o structur determinat, reunit pentru ndeplinirea funciilor concrete de transformare a fluxurilor de materiale.
Cu toate acestea, n scopuri i probleme CMRPT se orienteaz spre optimizarea
sistemului de transport regional, element al cruia el este i trebuie s se adapteze la orice
schimbare a acestui sistem legat de acumularea, prelucrarea ncrcturilor, repartizarea i
deservirea ncrcturii. De aceea, CMRPT trebuie s fie examinat nu separat, ci ca un tot
ntreg al sistemului de gestiune, care formeaz cerine de organizare, tehnice i economice
fa de sistemul de transport al CMRPT, stabilete scopurile i criteriile optimale de
funcionare a acestuia, dicteaz cerinele de prelucrare a ncrcturii.
Scopurile principale ale folosirii CMRPT n sistemele de transport ale complexelor de
transport regionale pot fi considerate urmtoarele:
Micorarea cheltuielilor de transport la transportarea ncrcturii;
Nivelul maximal de deservire a fluxurilor de ncrcturii;
Mrirea ariei geografice a pieii de transport;
151

 Asigurarea unei politici flexibile de deservire a fluxurilor de ncrcturi, mai ales n

sistemele coridoarelor internaionale de transport.
Procesul de gestiune a transportului la CMRPT poate fi privit ca conducerea
operaiunilor legate de prelucrarea ncrcturilor (dirijare operaional) i coordonarea
serviciilor conexe, care asigur ntr-un mod sau altul funcionarea efectiv a CMRPT.
Principiile de dirijare principale referitoare la prelucrarea ncrcturilor la CMRPT,
urmeaz a fi considerate:
Planificarea mprirea CMRPT n zone de baz de lucru i stabilirea consecutivitii trecerii ncrcturii prin aceste zone;
Raionalitatea planificarea micrii fluxului material n cazul reducerii cantitii de
operaiuni pn la valoarea minimal necesar i lichidarea ncrcturilor de retur;
Abordarea sistematic stabilirea trecerii ncrcturilor prin CMRPT trebuie s fie
legat de specificul fluxurilor ncrcturilor de intrare i ieire, lund n considerare toate
caracteristicele lor;
Folosirea efectiv a resurselor pstrarea ncrcturii la CMRPT trebuie s asigure
folosirea maximal a suprafeelor depozitelor i ale platformelor;
Nivelul optimal de utilare tehnic alegerea utilrii tehnice trebuie s fie dictat de
nsi specificul CMRPT, al ncrcturilor prelucrate i raionalitii economice;
Universalizarea echipamentului utilajul de transport i ridicare trebuie s ndeplineasc diferite operaiuni tehnologice, pentru a reduce parcul utilajului de transbordare la
CMRPT pn la minimum etc.
Procesul de gestionare a transportului la CMRPT cuprinde sferele interdependente i
interconexe ale sistemului terminal dirijarea operativ a prelucrrii ncrcturilor i
coordonarea logistic, care asigur atingerea funcionrii optimale a CMRPT. Aspectul
operativ al gestiunii este legat de dirijarea nemijlocit a intensitii fluxului de ncrcturi i
gestionarea operaional a prelucrrii fluxului de ncrcturi la CMRPT:
Planificarea procesului de prelucrare a fluxului de ncrcturi;
Organizarea procesului de prelucrare a fluxului de ncrcturi;
Controlul asupra procesului de prelucrare a fluxului de ncrcturi;
Reglementarea procesului de prelucrare a fluxului de ncrcturi.
Aceste cerine trebuie s devin principale la alegerea metodologiei procesului de
descriere a sistemului de gestionare (modelare) a activitii la CMRPT.
Structura modelului de gestionare a procesului de dirijare a transportului se bazeaz pe
dirijarea intensitii prelucrrii fluxurilor materiale de ncrcturi n cazul schimbrii
fluxului de transport.
Dificultatea organizrii procesului de gestionare a transportului la CMRPT const n
aceea, c necesit coordonarea funciilor componentei maritime, operaiunilor cu ncrcturi
i distribuirea fizic a fluxurilor de ncrcturi.
Procesul de gestiune a transportului la CMRPT poate fi mprit n operaiuni legate cu
funcia de coordonare de transport i logic a activitii transportului naval i terestru i
operaiuni legate de prelucrarea ncrcturii i de circulaia respectiv a documentelor.
Procesul de gestiune a transportului la CMRPT cuprinde sferele interdependente i
interconexe de dirijare operativ a prelucrrii ncrcturii i coordonarea logistic, care
asigur funcionarea optimal a CMRPT.
Funcia de coordonare a gestiunii transportului este simultaneitatea optimal a
fluxurilor de ncrcturi intrate i ieite de pe CMRPT, orientate spre folosirea tehnicii
mobile de transbordare, folosindu-se la maximum capacitile depozitelor si magaziilor cu
reducerea la minim a cheltuielilor de transport i logistice.
152

Abordarea gestiunii transportului la dirijarea fluxului material de ncrcturi aplicat

CMRPT se bazeaz pe dirijarea ntregului proces de prelucrare a ncrcturilor n limitele
sistemului unic de organizare i gestiune. n aa mod, procesul de gestiune a transportului la
CMRPT este mai amplu dect cel tehnologic i include n sine urmtoarele elemente:
1. mecanizarea lucrrilor de ncrcare i descrcare, reducerea staionrii neproductive a
mijloacelor de transport pentru ncrcare i descrcare, prin urmare a cheltuielilor de circuit;
2. folosirea parial a purttorilor de mrfuri externi n calitate unitare de depozitare a
ncrcturii;
3. reducerea timpului la completarea locurilor mari de ncrcturi;
4. reglementarea frecvenei i ritmului de lucru al transportului.
n legtur cu aceasta, trebuie de formulat metodica complex de gestiune a CMRPT pe
modelul formrii nodului regional de distribuire a transportului, care prevede evidena
parametrilor cantitativi i calitativi al activitii CMRPT, de elaborat sistemul de gestiune pentru
automatizarea regiunilor raionale de modificare a parametrilor de baz ai CMRPT n cazul
diferitor sisteme de restricii externe, att pentru componenta maritim, ct i pentru celelalte
componente ale portului. De asemenea, trebuie de generalizat toi indicatorii i de creat un
sistem informaional de gestiune n punctele de interaciune a transportului terestru i maritim,
care lucreaz la o scar real de timp, funcioneaz pe principiile prelucrrii integrate a datelor
i ale metodelor matematice moderne de modelare a proceselor reale. Putem da un exemplu
nava cheu , interaciunea n timp cu probabilitatea de a ajunge la punctul de descrcare real.
O importan mare pentru rezolvarea sarcinilor care stau n faa CMRPT o are
perfecionarea organizrii procesului de transbordare i gestiunii lui, efectuate n porturi maritime
n direcia optimizrii regimului de lucru al CMRPT. Cu toate acestea, prin regim optimal de
lucru al CMRPT se nelege o organizare a operaiunilor de transbordare i auxiliare de deservire
a flotei, vagoanelor, a mainilor auto, care asigur reducerea maxim a timpului de staionare a
unitilor de transport, cu cheltuieli sumare minime pentru ntreinere lor i n general pe port.
Introducerea sistemului operativ de gestiune a activitii CMRPT a permis de a trece la
metodele rapide de prelucrare a navelor i a mijloacelor de transport n regim optimal.
Scopul gestiunii operative a activitii CMRPT const n asigurarea apropierii i prelucrrii
ritmice a navelor, legtura reciproc a activitii flotei i porturilor, posibilitatea manevrrii
i utilizrii raionale a resurselor porturilor.
n porturile maritime metodele rapide de prelucrare a navelor au nceput s fie utilizate
nc la nceputul anilor 30 ai secolului trecut. Una din condiiile importante n cazul lucrului
aplicnd metode rapide este concentrarea mijloacelor de transbordare (macarale,
transporturi, lucrtori) pe o singur nav.
Metodele rapide de ncrcare i descrcare au fost elaborate n baza experienei multor
porturi avansate. La nceput pentru prelucrarea rapid erau selectate navele, expedierea
nainte de termen a crora n curs nou era considerat urgent. Prelucrarea rapid a
navelor se atingea prin concentrarea mainilor de transbordare i a forei de munc pe o
singur nav, cu toate acestea, nu ntotdeauna se verifica raionalitatea acestei metode
conform indicilor economici. Un indiciu de baz pentru prelucrarea rapid era micorarea
timpului de ncrcare i descrcare.
n aa mod, la etapa iniial n coninutul termenului prelucrare rapid se includea
caracterul excepional, prelucrarea special dictat de necesitatea de a urgenta rotaia
navelor concrete.
n anul 2003, Regulament de exploatare portuar a porturilor maritime romneti a
fost stabilit un indice, prin care rapide se considerau aa rezultate cnd:

153

 Se micora timpul staionrii de facto a navei cu cel puin 15% n comparaie cu toat
perioada de prelucrare a navelor n concordan cu normele existente la toate operaiunile
(de transbordare i auxiliare).
Se atingea prelucrarea calitativ a ncrcturii.
Hamalii i mecanizatorii depeau toate normele existente.
La prelucrarea navelor n fronturi nguste a aprut necesitatea prelucrrii rapide a navei
pentru ca, prin aceleai metode rapide, de a prelucra a doua nav. Metoda de lucru n
fronturi nguste este mijloc de reglementare operativ a prelucrrii navelor n port, iar n caz
particular, important este prelucrarea rapid a navelor n port prin metodele de concentrare
a mijloacelor de transbordare.
Concentrarea mainilor de transbordare contribuie la prelucrarea rapid a navelor, ns,
numrul mainilor folosite trebuie s fie n fiecare caz argumentat prin calculele
corespunztoare pentru condiiile concrete de lucru.
Capacitatea de trecere a portului are un neles mai larg, dect doar posibilitatea de
ndeplinire a operaiunilor de ncrcare; cu toate acestea, pentru practic este de ajuns de a
prezenta aceast dimensiune sub form de flux de ncrcturii, care poate fi prelucrat n
port. n aa caz de tratare simplificat, capacitatea de trecere devine mrime calculat. Acel
flux de ncrcturi, care deja este prelucrat, este oglindirea capacitii de trecere i uneori, n
cazul folosirii incomplete a resurselor, este destul de sczut.
n cazul nivelului sporit de organizare a procesului de prelucrare a ncrcturii exist
rezerve neutilizate. Ele sunt depistate prin decizii de folosire a noilor tehnologii, perfecionnd organizarea lucrului i gestiunea portului.
Se comite o eroare, dac capacitatea de trecere a portului se determin ca sum algebric a
capacitilor de trecere ale debarcaderelor. Este cunoscut faptul, c resursele portului sunt
limitate i cu ct mai multe debarcadere snt antrenate n procesul de transbordare (exist
obiecte la care se execut lucrri cu ncrcturi peste norm), cu att indicele intensitii
lucrrilor pe fiecare obiect este mai jos de cel normativ din cauza desconcentrrii resurselor.
O influen deosebit asupra capacitii de trecere o are numrul liniilor mecanizate
folosite la prelucrare. n dependen de dimensiunile debarcaderului, navei i ncrcturilor
ridicate se stabilete numrul maxim de linii mecanizate, care pot fi utilizate la prelucrarea
anumitei nave. Numrul minim de linii mecanizate se stabilete reieind din necesitile de
ndeplinire n port a normelor de nave/ore sau a normelor de folosire concomitent a liniilor
mecanizate n concordan cu planul de prelucrare a navei.
Problem a portului rmne necesitatea folosirii ct mai eficace a capacitii de trecere,
deoarece solicitarea acestuia (traficul de ncrcturi) n decursul perioadei de navigaie are
caracteristici variabile. Traficul de ncrcturii i capacitatea de trecere, avnd coninut
diferit, din diferite puncte de vedere caracterizeaz posibilitile portului ca parametri ai
procesului de producie al acestuia.
BIBLIOGRAFIE:
1. Beizadea H. Factorii de succes ai unui port, Ed. Muntenia & Leda, Constana, 2001
2. Coerin F. Managementul din industria transportului naval. Analele ASEM, IV, ed.ASEM, Chiinu,
2006.

154

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI CORPORATIV N RILE

DEZVOLTATE DE TIP POSTINDUSTRIAL
Oana BOCANETE, drd, ULIM
ABSTRACT. The corporate form of managing is one of dominating forms of the organization
of large business. In article it is shown influence of corporations on economy of the separate
countries and economic as a whole, basic distinctions of construction of system of corporate
management in various foreign countries are revealed, the mechanisms of corporate management
used in the given systems are considered.

Practic este extrem de dificil de a supraaprecia influena corporaiilor asupra

economiei mondiale. n rezultatul studiilor efectuate noi am stabilit c n lume se enumr
peste 40 mii de companii transnaionale materne (C.T.N.), care controleaz circa 250 mii
companii i secii fiice peste hotare, conform datelor ONU. n cadrul acestora lucreaz 73
milioane colaboratori, adic fiecare al zecelea angajat din lume, cu excepia agriculturii.
Peste 40% din activele companiilor mari din lume sunt amplasate n afara rii de aflare a
companiilor materne. Corporaiilor transnaionale le revine peste din producia global
mondial. Cifra de afaceri anual a acestor companii constituie circa 6 trilioane dolari.
Cota C.T.N. n PIB mondial a crescut n ultimii 30 de ani de la 17 pn la 30%, iar
numrul de corporaii transnaionale n ultimul sfert de secol crescut de peste cinci ori. 500
cele mai puternice C.T.N. realizeaz 80% din toat producia electronic i chimic, 95
farmaceutic, 76% producie a ramurii contraciei de maini, 85 din ele controleaz 70%
din toate investiiile strine. O sut dintre activele strine de mari proporii ale C.T.N. dein
prin intermediul filialelor sale din strintate circa 2 trilioane dolari, controlnd, conform
evalurilor experilor, a cincia parte din activele globale strine.
Gradul de internaionalizare a companiilor, precum i a rilor, se poate calcula prin
raporturile dintre activitatea economic extern i intern (investiii, gradul de ocupare,
producia, vnzri).
Corporaiile transnaionale au aprut n S.U.A. i actualmente majoritatea corporaiilor
transnaionale mari sunt americane. n S.U.A. baza produciei industriale o constituie 100 de
corporaii. Lor le revin, conform evalurilor de la 55 pn la 60% PNG al S.U.A. n ele este
ocupat 45% fin fora de munc i se ndreapt pn la 60% din investiii. Fiecare dintre
aceste 100 de corporaii include ntreprinderii din 25 de ramuri. Totodat, 35 dintre aceste
corporaii includ ntreprinderi din 32 ramuri, 10 50 ramuri.
Pentru economia american sunt caracteristice, n opinia noastr, modelele managementului corporativ capitalul dispersat n combinare cu controlul n mnile managerilor,
sau proprietarilor externi. Modelul managementului corporativ acceptat n S.U.A. se
utilizeaz n Anglia, Canada, Noua Zeland.
Scopul principal al proprietarilor acestui model const n creterea bunstrii sale din
contul creterii costului de curs al aciunilor corporaiei. De aceea, anume n acest model a
obinut rspndire pe larg formarea remuneraiei bneti a managerilor corporaiei mai
frecvent nu din contul salariul de funcie fix (ceea ce constituie doar 1/3), ci din contul
remuneraiei variabile (2/3), care n mare msur conine opiuni pentru aciunile corporaiei. n aa mod, proprietarii corporaiei ncearc s soluioneze problema conflictelor de
agenie prin formarea intereselor similare cu top-managerii.
Aceasta ntr-o msur oarecare trebuie s reduc importana altor tipuri de control
asupra eficacitii lucrului managerilor. ns, aceasta nu se refer la controlul din partea
Consiliului directorilor, deoarece anume acesta ia decizia privind aplicarea uneia sau altei
forme de remunerare a managerilor i despre mrimea nlesnirilor sub form de opiuni..
155

Consiliul de administraie n S.U.A., unitar n conformitate cu legislaia, n care intr att

managerii, ct i directorii externi. ntre ei nu exist divizarea legislativ a funciilor n activitatea
Consiliului directorilor, aceast problem rmne n competena proprietarilor corporaiei.
n consiliu directorii independeni constituie majoritatea, n cazul componenei obinuite din 12 persoane acetia sunt 9. n majoritatea corporaiilor rolul preedintelui Consiliului directorilor l ndeplinete directorul general al corporaiei.
Existena acestui sistem de formare a Consiliului directorilor permite de a face
urmtoarele concluzii: deoarece managerii i directorii externi poart rspundere sumar i
lucreaz mpreun n cadrul consiliului unitar, aceasta permite de a soluiona conflictele
ntre ei n procesul elaborrii deciziei i de a evita confruntarea ntre acetia. Din aceeai
cauz, chiar i n cazul majoritii directorilor independeni, balana influenei n Consiliul
de administraie, considerm c se ndreapt n direcia managerilor corporaiei.
Aceasta are loc, n opinia noastr, din urmtoare cauze. n primul rnd, directorii
externi, pe de o parte, trebuie s adopte decizii i s conduc corporaia, pe de alt parte, ei
trebuie singuri s exercite controlul, ceea ce provoac autonlturarea att de la o funcie, ct
i de la alta. n al doilea rnd, principalul administrator al corporaiei exercit i controlul
asupra activitii Consiliului directorilor, fiind preedinte al acestuia. n al treilea rnd, dup
cum afirm M. Hessel, n S.U.A. este acceptat practica ca realmente nu Consiliul de
administraie alege managerul, ci managerii aleg directorul.
O asemenea stare a lucrurilor n Consiliul de administraie n S.U.A. i are justificarea
logic: proprietarii corporaiei n S.U.A. se comport ca investitori, de aceea prefer s ia
decizii nu prin votare, ci prin vnzarea aciunilor la piaa de fonduri. n cazul nemulumirii
de activitatea managementului corporaiei proprietarii pur i simplu i vnd aciunile sale.
Noi considerm c rolul de lider al pieii pentru control corporativ n sistemul managementului corporativ n S.U.A. este legat de influena urmtorilor factori:
n primul rnd, cu dezvoltarea benefic a pieei de fonduri n S.U.A., care permite
proprietarilor de a vinde liber aciunile care le aparin.
n al doilea rnd, cu dispersarea aciunilor corporaiilor S.U.A., ceea ce duce la lipsa
pachetului considerabil de aciuni la proprietarii multor corporaii, care s fie suficient
pentru controlul asupra managementului corporaiei.
Piaa controlului corporativ S.U.A. se caracterizeaz prin:
1. numrul mare de absorbii dure (circa 50%);
2. cel mai mare numr de corporaii 6000 prezente pe piaa de fonduri;
3. cea mai mare capitalizare a pieei de fonduri (cea mai mare sum cumulativ a afacerilor);
Examinnd alte mecanisme de control, este necesar de a evidenia c n S.U.A.
bncile nu ndeplinesc acel rol n domeniul controlului n cadrul managementului corporativ, ca i n modelele japonez i german. Acesta se explic prin faptul c legislaia antimonopolist a S.U.A. nu permite de a cumula diferite funcii ale bncilor creditare (bnci
creditoare), emiterea aciunilor i obligaiilor (bnci investiionale), administrarea de
ncredere a aciunilor (companiile specializate de consulting).
n aa mod, studierea sistemului managementului corporativ n S.U.A. ne permite de a
face concluzia c n acest model cele mai importante mecanisme de control asupra
managerilor, n opinia noastr, sunt:
1. formarea de remunerare a managerilor.
2. controlul din partea pieei de valori.
ns, nectnd la rolul principal al S.U.A. n economia mondial, funcioneaz i alte
modelele managementului corporativ, care au deosebiri suficiente. Aceasta demonstreaz
economiile rilor avansate din lume aa ca Japonia i Germania.
156

Pentru economiile german i japonez, spre deosebire de modelul anglo-american,

sunt caracteristice modelele managementului corporativ capital concentrat controlul n
mnile managerilor, capital concentrat controlul n mnile proprietarilor
Spre deosebire de S.U.A., unde proprietarii principali sunt investitorii instituionali, n
Germania, de regul acestea sunt alte corporaii. Urmtoarea trstur caracteristic
distinct a modelului german concentrarea nalt a capitalului acionar. Aa n anul 2008
n 27 din 40 corporaii mari germane exista cel puin 1 proprietar, al cui pachet constituia
peste 10% din aciunile corporaiei, iar n majoritatea corporaiilor trei proprietari mpreun
dispuneau de peste 50% din aciunile corporaiei. De aceea, proprietarii modelului german,
spre deosebire de proprietarii modelului anglo-american, au posibilitate i sunt cointeresai
n utilizarea dreptului proprietarului i n participarea nemijlocit n controlul asupra
managementului corporaiei.
Aceasta se explic i prin faptul c piaa controlului corporativ n modelul german nu
joac asemenea rol ca i n cel anglo-american ca urmare a faptului c:
1. n primul rnd, n economia german exist doar 600 corporaii, din ele doar circa a
cincia parte este inclus n lista bursei de valori londonez i undeva a zecea parte sunt
negociabile n S.U.A.
2. n al doilea rnd, capitalul acionar n modelul german nu constituie sursa principal
a fondurilor corporaiei, care n marea majoritate beneficiaz de finanarea bancar.
3. n al treilea rnd, corporaiile pot limita dreptul de a vota cu aciunile, de asemenea,
nu se vinde cota bancar a capitalului acionar, procentul ridicat de lucrtori n Consiliul de
Supraveghere al societii toate acestea fac cumprarea pachetului de control de aciuni
puin atractiv.
Din aceste cauze corporaiile modelului german al managementului corporativ manifest un interes cu mult mai mic fa de activitatea pieei de valori, dect corporaiile modelului anglo-american.
Lipsa pieei dezvoltate a controlului corporativ n modelul german este compensat de
un mecanism eficient de control al consiliului de administraie. Conform estimrilor noastre,
semnele distinctive ale Consiliului de administraie n modelul german sunt:
1. Existena a dou camere: Consiliul de Supraveghere, care const n ntregime din
directori independeni, i Consiliul Executiv, care const n exclusivitate din funcionari ai
corporaiei.
2. Reglementri suficient de complete n actele legislative privind procedurile crerii
i lucrului Consiliului de administraie.
3. Posibilitatea limitrii dreptului de vot cu aciunile proprietarilor individuali.
4. Divizarea mputernicirilor de observare i de executare. Consiliul executiv
(consiliul de administraie) ia decizii de administrare i beneficiaz de mputerniciri
necesare n acest sens. Consiliul de Supraveghere este destinat s controleze corectitudinea
utilizrii acestor mputerniciri de ctre consiliul executiv.
n aa mod, n modelul german Consiliul de Supraveghere, care const din directori
independeni, joac rolul de instrument principal de protecie a intereselor investitorilor.
Sarcina recunoscut de ctre toi a Consiliului de Supraveghere n modelul german a
managementului corporativ const n selectarea membrilor consiliului executiv i, n caz de
necesitate, eliberarea din funcie a acestora. Pe lng aceasta, Consiliul de Supraveghere
rspunde de aprobarea raportului de bilan, raportului anula al corporaiei, investiiilor
capitale de proporii, nchiderii produciei i nivelului dividendelor.
Structura Consiliului n mare msur este determinat de legislaia Germaniei, i nu de
statutele corporaiilor. n Consiliul de Supraveghere, n mod tradiional, sunt prezeni pro157

prietari, funcionari i ali coparticipani. Reprezentarea funcionarilor n Consiliului de

Supraveghere al corporaiei este preconizat, dac numrul acestora este de peste 500, i cu
ct este mai mare corporaia, cu att sunt mai multe locuri n componena Consiliului de
Supraveghere al corporaiei. Printre coparticipani n Consiliul de administraie adesea sunt
prezeni mputerniciii ai bncilor, furnizorilor mari, mai rar din grupurile de consumatori.
La ntreprinderile mari, de obicei, proprietarii constituie 30% din Consiliul de Supraveghere
(n total 20 de persoane), ali coparticipani 20%, cu excepia lucrtorilor 50% din locuri
O asemenea componen a Consiliului de Supraveghere, ca instrument principal de
control n cadrul managementului corporativ, caracterizeaz cercul de investitori inclui n
sistemul managementului corporativ.
Anume n modelul german al managementului corporativ cel mai deplin i-ai gsit
reflectarea interesele nu doar ale investitorilor financiari: proprietarilor, bncilor, creditorilor etc., ci i ale investitorilor nefinanciari: lucrtorilor, furnizorilor, organizaiilor.
Realmente interesele proprietarilor adesea afecteaz interesele altor coparticipani ai
corporaiei.
Analiza efectuat de ctre noi a activitii Consiliului de administraie al modelului german permite de a presupune c sarcina principal a sistemului reprezentrii n Consiliul de administraie const nu n protecia intereselor unui anumit grup de investitori, ci n recunoaterea
scopului comun al tuturor coparticipanilor corporaiei, susinerea competitivitii corporaiei.
Predominarea interesului comun asupra interesului particular, n opinia noastr, ndeprteaz scopul maximalizrii profitului pe al doilea plan. De aceea, o atenie comparativ mic se
acord rezultatelor de scurt durat ale activitii corporaiei. Nivelul dividendelor nu joac un
rol principial, iar profitul se percepe ca aerul necesar pentru via, i nu ca scop al vieii.
Lipsa rolului important al pieei controlului corporativ n sistemul managementului
corporativ explic i lipsa ajustrii remunerrii a managerilor la costul de curs al aciunilor
corporaiei pe piaa de valori. Lipsa opiunilor n venitul managerilor se explic i prin specificului impunerii fiscale n Germania. De aceea, remunerarea a managerilor, n mare msur,
const din salariul de funcie 2/3, iar cealalt parte din contul cotei de venit sau altor pli.
Unul dintre participanii principali i institutul de control al relaiilor corporative n
modelul german l constituie bncile. Noi considerm c aceasta se explic prin multitudinea de legturi ntre corporaiei i banc:
1. n primul rnd, bncile joac rolul de proprietari ai corporaiei, dispunnd de un
pachet de aciuni limitat (bncile dein 5% din capitalul acionar al Germaniei);
2. n al doilea rnd, bncile au calitatea de creditori ai corporaiilor;
3. n al treilea rnd, bncile emit aciuni ale corporaiilor;
4. n al patrulea rnd, bncile administreaz aciunile investitorilor individuali.
n conformitate cu teoria coparticipanilor n fiecare caz aparte (cu excepia celui de al
treilea) bncile primesc locuri n Consiliul de Supraveghere. Luate toate mpreun, bncile
reprezint peste 4/5 din toate voturile la adunrile acionarilor (cu toate c doar 3% dintre
proprietarii individuali beneficiaz de privilegiul de a da indicaii bncii n privina votului)
n aa mod, n majoritatea corporaiilor germane (ndeosebi cu capital acionar dispersat) bncile pot n msur deplin s stabileasc componena Consiliului de Supraveghere
(cu excepia lucrtorilor) i s blocheze oricare dintre decizii.
Sistemul japonez al managementului corporativ are trsturi caracteristice comune cu
cel german, ns el are i deosebiri eseniale.
n Japonia complexul industrial const din ase corporaii egale dup proporii:
Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Daishi Kangin, Fue, Sanwa. Volumul anual
global al vnzrilor acestor corporaii constituie 14-15% din produsul global naional sau
158

circa 500 miliarde dolari. Ele controleaz, conform unor evaluri, pn la 75% din activele
industriale n Japonia. Firmelor comerciale ale corporaiilor le revin mai mult de jumtate
din operaiunile de export-import, cota lor n importurile de mrfuri atinge 90%. Bncile
comerciale i de trust ale corporaiilor controleaz circa 40% din tot capitalul sistemului
bancar al rii, iar companiile de asigurare 55% din tot capitalul de asigurare.
Participanii cheie ale relaiilor corporative n Japonia sunt Banca principal (proprietarul intern principal), Corporaia afiliat sau chireu (nc un proprietar intern), administraia i guvernul.
Spre deosebire de modelul german n modelul japonez n Consiliul de administraie
intr reprezentanii bncilor doar n situaii de criz. De asemenea, n situaii de criz
guvernul Japoniei include reprezentanii mputernicii ai si i concomitent nfptuiete
susinerea pe calea ieirii din criz.
Consiliile directorilor corporaiilor japoneze constau n mod preponderent din directori
interni.
n aa mod, generaliznd cercetrile experienei de peste hotare a funcionrii
sistemelor managementului corporativ, vrem s subliniem c existena diferitor modele este
condiionat de deosebirile n formarea ntregii politici economice dintr-o ar sau alta.
Modelele enumerate ale managementului corporativ i-au gsit rspndire i n afara
hotarelor rii, n care s-au format. Unul din factorii rspndirii unui sau altui model al
managementului corporativ n economia mondial este, n opinia noastr, gradul de
influen a rii de formare a modelului asupra situaiei geopolitice din lume.
BIBLIOGRAFIE:
1. Cadbury A. Cadbury Report (The Financial Aspects of Corporate Governance), online la:
http://www.ecgi.org/codes/code.php?code_id=132, accesat la 05.05.2011.
2. Franks J. & Mazer C. The Ownership and Control of German Corporations (manuscript), London
Business School, Londra, 1994
3. Milner B. Corporaii mari bazele ascensiunii i accelerrii dezvoltrii economiei. Revista
economic romn , 1998.

CREAREA HOLDINGULUI: CUTAREA STRUCTURII

CORPORATIVE OPTIMALE
Mandita BULUC, drd., ULIM
ABSTRACT. At the present stage of development of economy for many companies there is
actual a question of increase of efficiency of the organizational structure, expansion of a field of
activity, an exit on the new markets. In article the basic features of holding structure of the
organization and business dealing are revealed.

Structura companiei depinde de specificul activitii. n funcie de sarcinile realizate se

selecteaz formele juridice de organizare ale ntreprinderii i locurile amplasrii firmelor
fiice. Structurile organizaionale se formeaz n "concordan" cu pieele concrete, metodele
de lucru i legturile financiare de producie. Proiectul structurii corporative nfiinate ine
cont de necesitatea n scheme de finanare n interiorul firmei, volumele acesteia i condiii.
n "nucleul" holdingului intr grupul firmelor fiice principale. Acesta este deservit de
sistemul de firme specializate "de deservire". n aceast calitate de obicei se utilizeaz
companiile holding operative, financiare i instituiile creditoare, inclusiv bnci mici i
institute financiare cu licen specializat. Acestea sunt destinate s schimbe rapid
configuraia fluxurilor de mrfuri i materiale, s redistribuie operativ capitalurile, controlul
i drepturile conducerii firmelor fiice. n firmele fiice se pot afla centrele de profit auxiliare.
159

Sistemul "de deservire" al holdingului trebuie s se afle la dispoziia direct a verigii

superioare a conducerii companiei, deoarece aceasta asigur funciile conducerii operative,
planificrii strategice i controlului asupra firmelor fiice.
La sediul holdingului se organizeaz serviciul planificrii corporative, care creeaz i
lichideaz companiile fiice, elaboreaz schemele corporative. Existena unui asemenea
serviciu nu neag raionalitatea apelrii la firmele de consulting, care se specializeaz n
formarea structurilor de holding. De regul, acestea dispun de metodici practice i decizii
tip, verificate n practica de afaceri de nenumrate ori.
La elaborarea structurii organizaionale a ntreprinderii, sistemului de firme fiice i
filiale ale acesteia este important nu doar de a elabora o abordare general, de a stabili
schema de ncadrare i business-planurile subdiviziunilor, dar i de a prezenta funcionarea
sistemului n ntregime.
La elaborarea structurii organizaionale urmeaz a reiei din faptul c serviciile i
subdiviziunile firmei intr n mod inevitabil ntr-o concuren special ntre ele pentru
posedarea resurselor i fondurilor. Ele tind spre extinderea influenei sale administrative. n
rezultatul "lucrului pentru sine" apare discordia i are loc "pierderea scopului comun". Toate
doctrinele de management existente tind spre reducerea acestor efecte negative.
Clasificarea principalelor tipuri de sisteme de management al holdingului:
conducere conform funciilor (modelul liniar-funcional);
conducere pe ramuri (modelul divizional);
conducere conform programelor cu scop determinat;
sistemul de conducere cu matrice.
Structura funcional. Structura funcional este structura format n conformitate cu
direciile principale ale activitii organizaiei, unde subdiviziunile se reunesc n blocuri. Ea
este caracteristic pentru ntreprinderile industriale gigantice.
Abordarea funcional este principal la formarea subdiviziunilor pentru majoritatea
organizaiilor medii i mari. Sub funcii n acest caz se neleg direciile principale ale
activitii, spre exemplu, producia, finanele, desfacerea etc.
Conducerea conform funciilor se ntlnete foarte rar n form pur. Acest model
presupune un sistem centralizat de conducere a companiei. Pe lng aceasta, el este posibil
la nivelul unor anumite subdiviziuni aparte ale firmei. n holdinguri sisteme pur funcionale
se utilizeaz foarte rar.
Rolul principal n sistemul conducerii conform funciilor l joac serviciile funcionale,
care sunt n calitate de instrumente ale conducerii operative a ntreprinderilor. La serviciile
funcionale principale se refer, spre exemplu, serviciul de producie al uzinei, de marketing, planificare, inovaii i cercetare i politic tehnic, asigurare tehnico-material,
planificare financiar i eviden contabil, informaie, personal i a.
Avantajul structurii const n posibilitatea de a reglementa operativ unele aspecte ale
activitii companiei. Conducerea se nfptuiete din cadrul unui centru unic. Neajunsurile
acesteia sunt foarte evidente: este dificil de asigurat managementul complex i coordonat.
Interesele "departamentale" sunt limitate doar de influena de management a conducerii
superioare. Este dificil evidena cheltuielilor, iar rspunderea pentru rezultatele economice
"este splat". Totodat, fr prghii de conducere, pe care le asigur serviciile funcionale,
nu poate dirija nici o corporaie.
Structura firmelor mari, care cuprind o multitudine de ntreprinderi, la moment deja nu
poate fi construit n conformitate cu abordarea funcional. Pe primul plan se plaseaz alte
principii, i anume: teritorial, de pia, de producie, inovaional, de programare special.
Organizaiile create n conformitate cu acesta au obinut denumirea de divizionale.
160

Structura divizional. Structura divizional totalitatea subdiviziunilor (ntreprinderilor) independente, care intr n organizaie, separate una de alta n spaiu, care au sfer
proprie de activitate, rezolv de sine stttor problemele curente de producie i economice.
Tipurile de structuri divizionale:
teritorial fiecare subdiviziune care intr n organizaie se specializeaz n
producerea unui set ntreg de producie i servicii pentru necesitile regiunii n cauz;
de producie fiecare subdiviziune a organizaiei este concentrat asupra
fabricrii unui anumit gen de producie sau servicii pentru toate grupurile de consumatori,
care locuiesc pe teritoriul, unde i desfoar activitatea aceast firm;
de pia fiecare subdiviziune fabric producie sau presteaz servicii,
orientndu-se spre un anumit grup de cumprtori, care cumulativ formeaz piaa;
inovaional n cadrul organizaiei se creeaz centre speciale, care se ocup de
elaborarea, valorificarea i promovarea produciei de noi tipuri de produse i servicii.
Cele mai rspndite structuri organizaionale divizionale de producie.
La avantajele structurii de producie (figura 1) se refer: flexibilitatea i adaptarea rapid
la condiiile externe, nivelul nalt de satisfacere a necesitilor cumprtorilor produsului,
identificarea mai precis a personalului n scopurile produciei i motivarea mai nalt.
Neajunsurile acestei structuri sunt: o anumit majorare a personalului din contul
decentralizrii unui ir de servicii funcionale, dificulti n atingerea intereselor comune ale
ntregii firme.
Subdiviziunile, care formeaz structura divizional, sunt unite ntre ele, precum i cu
centrul general prin legturi de producie, financiare i administrative.
Organizaiile contemporane mari, care au structur divizional, exist, de regul, sub
form de societi pe aciuni i asociaii ale acestora.
Directorul general
Marketing

Asigurarea tehnicomaterial

Personalul

Finanele

Director de producie Director de producie Director de producie Director de producie

""
""
""
"D"
Serviciul de ingineri

Serviciul de ingineri

Serviciul de ingineri

Serviciul de ingineri

Producia

Producia

Producia

Producia

Contabilitatea

Contabilitatea

Contabilitatea

Contabilitatea

Desfacerea

Desfacerea

Desfacerea

Desfacerea

Fig. 1. Structura organizaional de producie

Managementul pe ramuri (sistemul "divizional") se construiete n conformitate cu
nomenclatorul produciei: se creeaz secii de fabricare a mrfurilor , B, C. n aceast
schem este obinut integritatea conducerii, ns trstura departamental i diferenierea
apare la nivelul seciilor de ramur. Se reduc posibilitile dirijrii anumitor aspecte ale
activitii firmei situaia financiar acesteia i investiiile, se complic planificarea de
perspectiv i a. n stare "pur" sistemul divizional exist rareori.

161

Pentru de a depi neajunsurile celor dou sisteme caracterizate mai sus este necesar
de a utiliza abordarea conducerii din punct de vedere a programelor cu destinaie special.
Pentru atingerea anumitor scopuri se formeaz programe sau proiecte. La dispoziia
conductorilor proiectelor sunt puse capacitile i fondurile serviciilor att ramurale, ct i
funcionale. n aa mod, este asigurat conlucrarea serviciilor de ramur cu cele funcionale,
sporete flexibilitatea i mobilitatea conducerii i este asigurat destul de clar
responsabilitatea. ns experiena demonstreaz, c nu se reuete de a depi complet
abordarea "ramural" nici n cazul acestuia sistem.
Structura matriceal. Const din subdiviziuni, care particip concomitent la ndeplinirea
ctorva proiecte. n cadrul subdiviziunilor care exist n mod permanent se creeaz grupuri de
lucru provizorii (proiecte), legate de soluionarea sarcinilor concrete. Spre exemplu, unul i
acelai lucrtor (unul i acelai utilaj) poate ndeplini n mod alternativ sarcini care se refer la
diferite proiecte realizate n cadrul organizaiei sau subdiviziunii.
Structurile matriceale reprezint n sine una dintre mijloacele de comasare n cadrul
organizaiei a diverselor genuri de activiti. n acelai timp ele nu duc la apariia
subdiviziunilor i posturilor suplimentare, ci doar modific funciile celor care exist n mod
permanent. Mai frecvent ele i gsesc aplicare n organizaiile de cercetri tiinifice i de
proiectare a construciilor.
Structura matriceal se utilizeaz n cadrul structurii liniar-funcionale existente n
calitate de form de organizare provizorie, destinat pentru rezolvarea problemelor
importante cu destinaie special. Structura matriceal este caracterizat prin subordonarea
dubl a specialitilor conductorului nemijlocit al seciei i conductorului proiectului.
Conducerea holdingului
Secia ""

Secia "B"

Secia "C"

Conductorul
proiectului "D"
Conductorul
proiectului "E"

Fig. 2. Structura matriceal

Structurile matriceale au asemenea avantaje, cum sunt: flexibilitatea i capacitatea de
adaptare la modificri, utilizarea eficient a resurselor, operabilitatea nalt a realizrii
noilor proiecte, creterea profesionalismului, scutirea conducerii nalte de soluionarea
chestiunilor operative de rezolvare a problemei.
n acelai timp structurile matriceale au un ir de neajunsuri, printre care vom remarca,
mai nti de toate, faptul, c subordonarea dubl duce la starea de conflict i haos, se
nteete lupta pentru putere, sunt naintate cerine nalte fa de compatibilitatea lucrtorilor.
Structura program - int. Ea cuprinde subdiviziunile, care de rnd cu activitatea de
baz se ocup de realizarea programului ntregii organizaii. Este caracteristic pentru
organizaiile multiprofil, care n special se refer la sfera inovaional. Ele utilizeaz
principiul crerii subdiviziunilor conform scopurilor strategice de anvergur, spre care se
orienteaz activitatea lor de perspectiv. In esen, structura program - int reprezint o
diversitate a cele matriceale sau de proiect.
Pe parcursul unei perioade ndelungate peste hotare se bucura de o mare popularitate
aa-numitul sistem matriceal de conducere a firmei. Se atepta, c acesta va exclude
162

totalmente tendinele discordiei departamentale. Unitile de producie n cadrul acestei

abordri se aflau att sub controlul serviciilor funcionale, ct i celor de ramur. Ele parc
"se echilibrau" reciproc. n practica internaional se ntlneau matrice multidimensionale
dup schema, spre exemplu, funcie ramur - regiune.
Experiena aplicrii sistemului matriceal a artat, c depirea barierelor departamentale cu ajutorul ei se sconta cu apariia unui ir de dificulti: se pierde ierarhia de conducere
(fiecare executant se afl n subordonarea a doi sau mai muli conductori) i se spal
graniele centrelor profitului i a.
Nici una dintre schemele supuse examinrii nu poate fi considerat optimal pentru
toate situaiile. Fiecare dintre ele are avantajele i neajunsurile sale i poate fi justificat n
cazul aplicrii corecte.
Structurii liniare de organizare
1. Structura liniar de organizare
Structura liniar este caracterizat prin lipsa specializrii n conducere. Toate lucrrile
sunt executate de ctre conductorii liniari cu respectarea deplin a principiului conducerii
unice. Structura liniar n stare pur se aplic foarte rar, n organizaii mici i n organizaii,
unde este necesar ierarhia strict de subordonare.
Avantajele structurii liniare: simplitate, conducere unic, operativitatea aciunilor.
Neajunsurile acesteia: lipsa specializrii, competena insuficient.
n practic cel mai frecvent se ntlnesc alte tipuri de structuri, construite dup
principiul liniar.[23]
Conductorul
organizaiei
Conductorul
subdiviziunii

Conductorul
subdiviziunii B

Serviciile
subdiviziunii

Serviciile
subdiviziunii B

Fig. 3. Structura liniar de organizare

2. Structura linie - stat - major
Structura linie - stat - major este caracterizat prin specializarea organelor statului
major n conducerea liniar i lipsa legturii funcionale cu subdiviziunile liniare. Funcia
statelor majore se reduce la expertiza i pregtirea deciziilor de management pentru
conductorul lor nemijlocit.
Avantajele acestei structuri:
abordarea n complex a problemei;
nivelul nalt de rspundere;
calificarea nalt.

163

Conductorul
organizaiei
Conductorul
subdiviziunii

Conductorul
subdiviziunii B

Organele
statului -major

Serviciile subdiviziunii

Organele
statului -major

Serviciile subdiviziunii
B

Fig. 4. Structura linie - stat - major

Neajunsurile structurii de organizare linie - stat - major:
numrul mare de lucrtori n statul - major majoreaz sarcina conductorului;
lucrtorii statului major tind spre o detaare anumit i formarea ierarhiei
proprii.
3. Structura liniar - funcional de organizare
Structura liniar - funcional (fig. 5), de regul, se aplic n organizaii mici i medii,
precum i n cele mari cu caracter stabil al produciei.
Conductorul
organizaiei

Conductorul
subdiviziunii

Secia funcional 1

Secia funcional 2

Serviciile subdiviziunii

Conductorul
subdiviziunii B

Serviciile subdiviziunii
B

Legturile funcionale ale conduceri

Legturile conducerii liniare

Fig. 5. Structura liniar - funcional a conducerii

Totodat, odat cu majorarea volumelor produciei i creterea organizaiei ncep s
apar urmtoarele neajunsuri, caracteristice structurilor liniar - funcionale:
164

1) fracionarea rapid i dificil pentru conducere i majorarea numrului de servicii

funcionale;
2) majorarea numrului de legturi orizontale care nu se supun controlului;
3) fracionarea scopurilor cu pierderea orientrii spre cele mai importante;
4) asumarea funciilor de conducere de ctre serviciile funcionale, n rezultatul crui
fapt apar un ir de dispoziii contradictorii i nu se respect principiul conducerii unice;
5) majorarea numrului de coordonri i consftuiri;
6) complexitatea adaptrii la inovaiuni;
7) suprasolicitarea nivelului superior de conducere cu rezolvarea problemelor
operative de coordonare.
BIBLIOGRAFIE:
1. Ackoff R. L. Concept of Corporate Planning. - New York: Wiley-Interscience, 1970.2. Hofstede Gert, Cultures and Organization, McGraw-Hill, 1991.

GESTIONAREA DURABILA A PADURILOR

Laureniu HERARU, drd., ULIM
Aurel BUNGHEZ, drd., ULIM
Alexandru GRIBINCEA, dr.hab., prof.univ., ULIM
ABSTRACT. In 2007, forests covered 6.35 million ha (15.7 million acres), representing about
27% of the total area of Romania. The forests are found mainly in the Carpathian Mountains and in
Transylvania, and are 70% hardwood (mostly beech and oak) and 30% softwood (mainly spruce and
pine). Commercial forests account for 98% of the total forest area. About 40% of Romania's forests are
damaged, and up to 25% are defoliated. Insects, air pollution, and fires are the main causes of tree
damage. The amount of timber permitted to be cut is approved annually by the Romanian parliament,
and was set at 16 million cu m (565 million cu ft) for 2002 (95% from state-owned forests). Roundwood
production in 2001 was estimated at 14,500,000 cu m (511.9 million cu ft). Furniture production and
industrial processing utilized 48% of domestic roundwood that year, firewood, 17%; pulp and paper,
16%; construction, 12%; and wood chips, 7%. Forestry accounts for 5% of GDP and 10% of exports.
Between 1976 and 1985, 580,000 hectares (1,433,200 acres) were reforested. After the
collapse of the communist regime, domestic demand, exports, and reforestation plummeted. During
19902000, some 15,000 ha (37,000 acres) were annually reforested. Since trade liberalization in
1997, Romania's wood industry has expanded; there are neary 7,000 small and medium sized firms.

Cnd priveti munii Romniei acoperii cu pduri, fr s vrei te gndeti la venicie.

Mii de generaii de oameni i-au privit, s-au bucurat de splendida lor infiare. Aa erau i
pe vremea intemeierii rii Romneti i a Moldovei, asa erau cnd Traian a strbtut cu
legiunile sale n inima Daciei, aa erau cnd strmoii notri din epoca de piatr descopereau
primele rudimente ale civilizaiei.
Pdurea inutului carpato-danubian n vremurile neguroase ale preistoriei era mult mai
ntins dect astzi, acoperea nu numai munii, dar i dealurile i o mare parte a cmpiei.
Circa 52% din padurile din Romania sunt clasificate ca avnd funcii speciale de
protecie (protectia solului, protecia apelor, protecia climei, conservarea faunei salbatice i
funcii sociale), n timp ce restul au funcii de producie i protecie.
Pdurile joac un rol important n regularizarea debitelor cursurilor de ap, n
asigurarea calitii apei i n protejarea unor surse de ap importante pentru comunitile
locale fr alte surse alternative de asigurare a apei. Este cazul pdurilor situate n

165

perimetrele de protecie a resurselor de ap subterane sau de suprafa, precum i a pdurilor

situate pe versanii afereni lacurilor naturale i de acumulare.
Pdurile au un rol important n meninerea stabilitii terenurilor, inclusiv pentru
controlul eroziunii, alunecrilor de teren sau avalanelor.
Tabelul 1. Forme de proprieti forestiere (anul 2010)
Nr.crt.

Forma de proprietate

1
2
3
4
5

Proprietate public de stat

Proprietatea unitilor administrativ-teritoriale
Proprietate privat-uniti cult, nvmnt etc.
Proprietate privat indivizcomposesorate, obti
Proprietate privat persoane fizice
Total
Sursa: FAO, 2011

Suprafata
ha
%
3.451.280 53
965.739
15
140.792
2
728.551
11
1.208.603 19
6.494.965 100

Scopul i obiectivele strategiei naionale n domeniul forestier sunt cele de asigurare a

gestionrii durabile a pdurilor, respectnd principiile continuitii, eficacitii funcionale,
conservrii i ameliorrii biodiversitii. Prin funciile de natur ecologic, social i
economic, pdurile furnizeaz i alte bunuri i servicii pentru societate, cum ar fi produsele
lemnoase i nelemnoase, spaiu de recreare, infrumusearea peisajului, etc.
Suprafaa de teren ocupat cu pduri i alt vegetaie forestiera n Romnia este de
6.391.000 ha, reprezentnd 26,80 % din suprafaa rii. Suprafaa de pdure/om n Romnia
este de 0,28 ha, puin sub media europeana de 0,32 ha.
Pdurile din Romnia nu sunt uniform distribuite pe cele trei forme de relief. Din totalul
pdurilor: 52% sunt n zona de munte; 37 % sunt n zona de deal i 11% sunt n zona de cmpie.
Volumul de mas lemnoas pe picior este de circa 1.341 milioane mc, reprezentnd
aproximativ 218 mc/ha. Speciile de rinoase acoper 29,3% din suprafaa pdurilor, n
timp ce fagul acoper 31,65% iar stejarul 16,96%.
Distribuia pdurilor pe clase de vrst este prezentat corespunztor: 23% ntre 1-20
ani; 19% ntre 21-40 de ani; 18 % ntre 41-60 ani; 15% ntre 61-80 de ani; 10% ntre 811000 de ani; 15% peste 100 de ani.
In prezent, aproximativ 65% din suprafeele de pdure (respectiv, 4,2 milioane ha) se
afl n proprietate public i sunt gospodrite de Regia Naionala a Pdurilor - ROMSILVA,
restul aflndu-se n proprietate privat. Suprafaa pdurilor proprietate privata din Romnia
a crescut n ultimii 16 ani ca urmare a restituirilor ctre fotii proprietari, estimndu-se ca
suprafaa pdurilor proprietate privat i proprietate public local, va fi de aproximativ
65% din suprafaa total a pdurilor, la sfritul procesului de retrocedare.
Actualmente, sectorul forestier contribuie cu peste 9% la exporturile rii, reprezentnd
3,5% din PIB. Sectorul de procesare a lemnului dispune de un potenial de cretere important, dei prezint o serie de constrngeri semnificative, legate de capacitatea tehnologic.
Cea mai mare parte (75%) din totalul de 15.761 mii mc recoltai n 2005 a fost comercializat, restul de 25% fiind destinat consumului propriu. Principalul utilizator al materiei
prime este sectorul de procesare primar a lemnului.
Creterea suprafeelor impdurite contribuie la ndeplinirea obiectivelor globale cu privire
la reducerea emisiilor de CO2 i pentru atenuarea schimbrilor climatice. Se preconizeaz c n
decursul perioadei pn n 2013, doar prin msurile prevzute n Programul naional de
Dezvoltare Rural 2013 suprafaa pduroas a rii s creasc cu 49.348 ha.
Imbuntirea competitivitii sectoarelor agricol i forestier, la msura prioritar:
Imbunatirea valorii economice a pdurii cod 122.

166

Obiectiv:
v Gospodrirea raional a pdurii i asigurarea continuitii i biodiversitii ecosistemelor forestiere;
v Susinerea aplicrii programelor de refacere a pdurilor slab productive i degradate prin optimizarea compoziiilor i promovarea speciilor valoroase indigene;
v Sprijinirea nlocuirii arboretelor de rinoase din afara arealului cu speciile
corespunzatoare staiunilor forestiere.
Beneficiari:
v Proprietari/deintori de pdure sau asociaiile acestora;
v Comune, orae, municipii deintoare de pdure sau asociaiile constituite de acestea.
Volumul sprijinului:
v Sprijinul public (comunitar i national) acordat n cadrul acestei msuri nu va
depi 50% din totalul cheltuielilor eligibile.
v In zonele defavorizate (LFA) i n siturile Natura 2000, sprijinul public va fi
limitat la 60% din totalul cheltuielilor eligibile.
Tipuri de investitii:
v Achiziionarea materialul de plantat, plantarea i ngrijirea acestuia n primii 5 ani
de la plantare pentru mbunatirea compoziiei arboretelor;
v Lucrri de ngrijire i conducere a arboretelor;
v Lucrri de mbuntire a calitii solului din pdure;
v Achiziionarea de echipamente pentru recoltarea seminelor forestiere;
v Achiziionarea de maini, utilaje, echipamente i instalaii necesare activitii de
producere a puieilor forestieri, gospodririi pdurilor, inclusiv pentru activitatea de
recoltare a produselor forestiere (lemnoase i nelemnoase);
v Lucrri de transformare a pdurilor de folosin silvo-pastoral n pduri de
folosin forestier;
v Construcia i/sau modernizarea cldirilor administrative i operaionale;
v Achiziionarea de echipamente hardware i software;
v Costuri generale ale proiectului, reprezentnd: taxe pentru arhiteci, ingineri i
consultani, studii de fezabilitate, achizitionarea de patente i licene.
O bun parte din terenuri sunt pduri puternic destructurate, degradate, brcuite,
bolnave, nefuncionale, unele chiar fr vegetaie forestier, ele nsele necesitnd acum
ample i costisitoare lucrri de reconstrucie ecologic.
Adevarata acoperire forestier a Romniei raportat la pdurea funcional, nu
depete 23%. Altfel spus, doar o ptrime din spaiul rural al rii este acoperit cu pduri
autentice, funcionale, fa de cca. 40%, ct reprezint procentul optim de mpdurire pentru
condiiile naturale i sociale ale spaiului geografic romnesc i fa de 75-80% ct a fost
gradul de impdurire natural a teritoriului dat n trecutul foarte ndeprtat.
Considerabilul decalaj dintre actualul procent de impdurire efectiv a rii de 23% i
nivelul natural al acestui indicator (75-80%), pe de o parte, i fa de nivelul considerat ca optim
pentru actualele condiii (cca. 40%), pe de alt parte, explic dezechilibrul ecologic n care se
afl acum Romnia, cu deosebire spaiul rural, dezechilibru favorabil producerii hazardurilor
climatice, hidrologice i geomorfologice (secete, inundaii, alunecri de teren, eroziuni .a.). La
originea inundaiilor catastrofale din anii 1970, 1975, 2005 i 2010 se afl, n mare msur,
gradul redus de mpdurire a rii i gestionarea defectuoas (nedurabil) a celor motenite.
Cobornd cu analiza n profil teritorial, constatm mari diferenieri:
v n zona de step, unde pdurile naturale lipsesc, procentul de mpdurire este
extrem de sczut (3-5%), fa de nivelul considerat ca optim (10-18%);
167

silvostepa i zona forestier de cmpie, avnd un procent de impdurire redus (510%), sunt n mare parte stepizate antropic, ca urmare a masivelor despduriri efectuate de-a
lungul timpurilor; pentru aceste inuturi procentul optim de mpdurire este de 20-25%;
v la coline i dealuri procentul de mpdurire este de 20-35%, fa de nivelul optim
de 40-50%;
v inuturile montane, dei mai mpdurite(50-65%), prezint totui un deficit
apreciabil fa de nivelul optim (65-70%).
Iluzia forestier a ntinsului patrimoniu silvic al rii a fost scos din vocabularul zilnic
al naintailor notri nc din secolul al XIX-lea. Parafraznd pe un mare silvicultor romn,
dac astzi s-ar scrie rugaciunea Tatlui nostru, dup Pine ar trebui s adugam Pdurea
noastr cea de toate zilele.
Consecinele strilor menionate mai sus se manifest diferit n raport cu zona
bioclimatic.
inuturile de cmpie ale Romniei sunt tot mai frecvent afectate de secete, acestea
fiind potenate i de consecine ale modificrilor globale climatice, cu deosebire n cmpiile
din sud, sud-est, Dobrogea Central i sudul Moldovei, unde se manifest un evident proces
de aridizare i, pe alocuri, chiar semne ale unui posibil proces de deertificare.
In aceste condiii, programele pentru dezvoltarea rural durabil, chiar dac vor
include masive lucrri de irigaii, vor fi sortite eecului fr o susinut aciune de
mpdurire a cmpiilor, n principal sub forma perdelelor forestiere de protecie. O lege
adoptat n acest scop ntmpin ns serioase dificulti n aplicare, nu doar din lipsa
fondurilor necesare, ct mai ales din cauza frmirii proprietii funciare.
La coline, dealuri i la munte, cu deosebire n zonele Vrancei, Vasluiului, Brladului,
Podiul Transilvaniei, Olteniei s.a., se manifest hazardurile geomorfologice sub forma unor
intense procese de eroziune i de alunecari ale terenului, prin care cantiti enorme de sol sunt
distruse. Or solul reprezint baza existenei umane i a civilizaiei. Aceste procese amplific
inundaiile, colmatarea lacurilor de acumulare, distrug locuinele oamenilor, drumurile etc.
Evident, n aceste condiii, a mai vorbi de o dezvoltare rural durabil este de prisos.
Retrologia forestiera demonstreaz c secole de-a rndul, din pcate pn de zilele
noastre, agricultura, n loc s se intensifice, s-a dezvoltat n suprafa n dauna patrimoniului
forestier al rii. Ba, mai mult: n unele zone, utilizarea neraional a terenurilor a favorizat
degradarea i chiar distrugerea n totalitate a solului format anterior de ecosistemele forestiere
prin complicate i ndelungate procese biogeochimice. La acest proces distructiv, din nefericire,
particip i unele tehnologii silviculturale i de recoltare a lemnului.
Unele dintre cele mai eficiente mijloace pentru prevenirea i combaterea acestor distrugeri
sunt: gestionarea durabil a pdurilor existente i mpdurirea terenurilor degradate. Studiile
noastre arat c aceast ultim aciune trebuie s se desfoare ntr-un ritm de 20-30 mii ha
anual. Din nefericire, n ritmul actual de mpdurire a acestor terenuri (exist acum cca. trei
milioane ha de terenuri puternic deteriorate, inapte pentru o agricultur rentabil), aceast urgent aciune s-ar prelungi pe o perioad de cel putin 500 de ani! Cu titlu de exemplu, amintim
c un program guvernamental conceput pentru perioada anilor 2001-2004, care prevedea
mpdurirea a 100 mii ha de asemenea terenuri, a fost ndeplinit de abia n limita a 10%.
Pdurile existente n spaiul rural montan, dei aici procentul de mpdurire este
relativ ridicat fa de celelalte inuturi de deal i cmpie, nu mai sunt n msur s asigure
echilibrul ecologic necesar att n acest spaiu, ct i n zonele de aval, aflate sub puternica
nfluen a muntelui. Intr-adevr, dup marile defriri ale pdurilor de cmpie apoi a celor
de coline i dealuri, care au avut loc n secolul al XIX-lea, n secolul urmtor a urmat
ofensiva devastatoare impotriva pdurilor de munte, proces ajuns la apogeu n perioada
v

168

Tabelul 1. Suprafeele mpdurite ale romniei

Zona
kmp
% din total
ROMNIA
66834
29
Suceava
4566
53,4
Caras-Severin
4098
48,1
Hunedoara
3124
44,2
Arges
2896
42,4
Maramures
2893
45,9
Valcea
2874
49,8
Bacau
2811
42,5
Gorj
2739
48,9
Neamt
2606
44,2
Harghita
2325
35
Alba
2267
36,3
Mures
2161
32,2
Arad
2122
27,4
Bistrita-Nasaud
2056
38,4
Sibiu
2028
37,3
Brasov
1993
37,2
Bihor
1972
26,1
Vrancea
1914
39,4
Cluj
1693
25,4
Buzau
1684
27,6
Covasna
1674
45,1
Prahova
1522
32,3
Mehedinti
1486
30,1
Dambovita
1208
29,8
Timis
1095
12,6
Salaj
1070
27,7
Iasi
979
17,9
Tulcea
955
11,2
Vaslui
835
15,7
Dolj
815
11
Satu Mare
780
17,7
Olt
577
10,5
Botosani
572
11,5
Galati
450
10,1
Giurgiu
376
10,7
Constanta
374
5,3
Teleorman
296
5,1
Ialomita
259
5,8
Braila
232
4,9
Ilfov
227
1,8
Calarasi
218
4,3
Bucuresti
8
3,7
Sursa: http ://www .riscograma .ro /1745/harta-stramba-a-padurilor-romaniei-efecte-economice-si-sociale/

deceniilor anterioare i a continuat n perioada de tranzitie. Razbunarea muntelui despdurit

este crud; se simte departe de locul unde pdurile erau ntregi altdat, afectnd pe cei
nevinovai. Cine gestioneaz muntele, ndeosebi pdurile lui, ine n mn un mecanism
complex de reglaj care d posibilitatea celui care l manevreaz s prvleasc oricnd

169

Tabelul 2. Ponderea pdurilor n UE

ARA
% din suprafa
UE
42
Finlanda
77
Suedia
75
Slovenia
65
Spania
57
Estonia
56
Grecia
51
Letonia
51
Austria
48
Cipru
42
Portugalia
42
Slovacia
40
Italia
37
Lituania
35
Bulgaria
34
Cehia
34
Luxemburg
34
Germania
32
Frana
31
Polonia
30
Romnia
29
Belgia
23
Ungaria
22
Danemarca
15
M. Britanie
12
Olanda
11
Irlanda
10
Malta
1
Sursa : http://www.riscograma.ro/1745/harta-stramba-a-padurilor-romaniei-efecte-economice-si-sociale/

dezastrul durabil peste colinele i cmpiile rii, peste linitea oamenilor. Pe drept cuvnt s-a
spus: cmpia se apr la munte.
Insi pdurile montane create prin culturi, cum sunt monoculturile de molid, avnd o
redus stabilitate, cad prada furtunilor, zapezilor, bolilor i duntorilor. Dar cel mai agresiv
i eficient dunator este omul care, n aceast perioad de tranziie, beneficiind de
ambiana tulbure creat de o legislaie sumar sau insuficient gndit, referitoare la
reconstituirea dreptului de proprietate asupra terenurilor forestiere, conspira in contra
patrimoniului sau, n contra patrimoniului urmailor si, distruge pdurea altuia sau pdurea
statului. Intr-adevr, n perioada de tranziie, politica i legislaia forestier au fost fcute cu
o enorm desconsiderare a realitilor romneti srcirea populaiei, penuria de contiin
ecologic i forestier a populaiei rurale, slbirea autoritii statului, ncontiena unor
conductori vis--vis de pduri , dar i n discordan cu interesele de viitor ale naiunii
romne. Pdurea epuizat i frmiat se prbuete mereu. In aceste condiii, necesarul
proces de reconstituire a dreptului de proprietate asupra terenurilor forestiere, dintr-un act de
dreptate social, a fost transformat ntr-un proces demolator, cu consecinte negative pe
termen lung pentru spaiul rural.
BIBLIOGRAFIE:

1. Benedek, J. Amenajarea teritoriului i dezvoltarea regional. Cluj-Napoca: Editura Presa

Universitar Clujean, 2004,
2. Benedek, J. Organizarea spaiului rural n zona de influen apropiat a oraului Bistria. ClujNapoca: Editura Presa Universitar Clujean, 2000,
3. Toffler A. ocul viitorului. Bucureti: Editura ZZ, 1995,

170

DETERMINAREA EFICIENEI ECONOMICE

PORTOFOLIULUI DE INVESTIII
Ionel CACIUC, drd., ULIM
ABSTRACT. Activization of investment process - the most actual and rather painfully
decided macroeconomic problem. In this connection there was an actual problem of formation of
the objective and scientifically-grounded criteria of optimization of the investment portfolio
generated within the framework of investment strategy of corporation. In article the device of
research of efficiency of elements of an investment portfolio is offered.

Principala problem n alegerea direciei de investire este aprecierea eficienii

economice de a investi n acea sau n alt valoare investiional ca element al portofoliului.
Unul dintre elementele principale ale planului de investiii este de a determina eficiena
portofoliului de investiii.
Evaluarea eficienei economice al portofoliului de investiii include calculul i
evaluarea indicatorilor direci i indireci (fig. 1). n special, pentru investiiile reale se
efectueaz analiza detailat i evaluarea integral a tuturor informaiilor tehnico-economice
i financiare.
Indicatori
Directe
Preliminare
suma cheltuielilor;
termenul

inaciunii;
atragerea
investiional.

Indirecte
Reputaia valorii
investiionale

Calculate
NPV;
VNB;
rentabilitatea;
venitul;
termenul de
recuperare.

termenul de

funcionare;
cantitatea

elementelor
portofoliului

Aprecierea expert a
valorii investiionale
lichiditatea valorii

investiionale;
aprecierea mediului

valorii
investiionale;
aprecierea trendului
n ramur.

Fig. 1. Sistema indicatorilor pentru evaluarea eficacitii investiionale

Metodele de determinare a eficienei portofoliului sunt bazate cu prioritate pe
compararea eficienei (venitului ) investiiilor n diferite valori investiionale n dependen
de dimensiunile lor. Cu toate acestea n calitate de posibile alternative a fonduri de investiii
n valoarea investiional examinat particip investiiile n valoare de investiii mai sigure
i mai lichide.
Din poziia companiei de administrare a firmei realizarea proiectului investiional
poate fi prezentat sub forma a dou procese interdependente:
investirea mijloacelor n valoarea investiional;
venituri din investiii.
Aceste dou procese au loc consecutiv (cu un decalaj ntre ele sau nu) sau la un anumit
moment paralel de timp. n acest din urm caz, se presupune c restituirea de la investiii se
ncepe nc din momentul finisrii procesului de investiie. Ambele procese au diferite
distribuii de intensitate n timp, care determin n mare msur eficiena investiiei..
171

n acest caz, obiectul direct de analiz financiar i apreciere eficacitii economice al

portofoliului sunt fluxuri financiare directe (cash flow flux n numerar), ce caracterizeaz
ambele aceste procese sub form de suprapunere, adic investitorul potenial are o imagine a
fluxurilor de numerar total. n cazul de intensitatea investiiilor productive a fluxului de pli
care rezult este format ca diferena dintre intensitatea (costul pe unitatea de timp) de
investiii i intensitatea de venitul net.
Sub venitul net se nelege venitul, obinut n fiecare interval de timp, prin scderea
tuturor taxelor, care au legtur cu primirea lui (costurile curente de administrarea
portofoliului, impozitele .a. ).
VN = V C,
(1)
unde VN venitul net; V veniturile de la valorile investiionale, care se afl n
portofoliu; C - costurile suportate pentru a genera venituri.
Eficiena este estimat prin calcularea indicatorilor totale de pli directe sau criterii de
performan a portofoliului de investiii. Aceti indicatori i metode de calcul au o
particularitate important.
Cheltuielile i veniturile, distribuite n timp, se aduc la un singur moment de timp ( de
baz). Momentul de timp de baz de regul este data, stabilit reieind din caracteristicile
valorii de investiie (pentru investiiile financiare data de achiziionare a unui activ
financiar, pentru investiii reale - data nceperii fabricrii produciei; dar pentru cele
intelectuale data nceputului activitii tiinifice ).
Procedura de aducere a plilor diferite n timp la data de baz se numete scontarea.
Sensul economic al acestei proceduri const n urmtoarea. Fie c este dat rata de
mprumut r i fluxul plilor ( pozitive sau negative ) P(t), nceputul cruia coincide cu
acelai moment de timp de baz. Atunci volumul de scont al plii P(t), realizat n moment
de timp, care rmne n urm fa de momentul de timp de baz cu mrimea t de intervale,
( luni, ani ), este egal cu o oarecare mrime Pd(t), care fiind eliberat ca rata de mprumut r,
va fi la momentul t valoarea P(t). n aa mod mrimea de scont al plii P(t) este egal cu:

Pd ( t ) =

P( t ) .
t
( 1+r )

(2)

Valoarea ratei de mprumut r se numete rata de scont sau se trateaz ca o norm (sau
gradul) de preferin a veniturilor; primite n acest moment, veniturile, care vor fi primite n viitor.
Atunci cnd alegem o rat de scont ne bazm pe nivelul existent sau ateptat al ratei de
mprumut mediu. Rata de scont, care se utilizeaz n economia de pia, depinde n mare
msur de condiiile economice, perspectivele de dezvoltare economic a rii, economia
mondial i este obiectul de cercetare i previziuni.
Evaluarea eficienei portofoliului de investiii reprezint determinare i calculul
indicatorilor, importana crora permite managerilor s determine cu o anumit exactitate o
atractivitatea oricrei valori investiionale.
Un set de indicatori depinde de caracteristicile proiectului:
costul total;
perioada de implementare;
cantitatea proiectat de elemente ale portofoliului.
Cu ct este mai mare importana fiecrei caracteristici, cu att mai muli indicatori se
calculeaz pentru luarea deciziei cu privire la investiii.
Pentru calcularea indicatorilor de baz, fr de care aprecierea eficacitii de investire
nu este posibil, n calitate de moment de timp de baz a plilor distribuite n timp, s ia
data iniial de formare a portofoliului.

172

Pentru a evalua eficiena investiiilor industriale de regul se aplic urmtorii indicatori: valoarea actualizat net, rata intern de rentabilitate, perioada de amortizare a
investiiilor de capital, rentabilitatea proiectului i pragul de rentabilitate. Pentru fonduri
investiionale: randamentul la scaden, rata dividendului, lichiditatea, dinamica valorii de
pia. Indicatorii enumerai sunt rezultatele comparaiilor veniturilor distribuite n timp cu
investiiile i cheltuielile de producie.
La baza majoritii metodelor de determinare a eficienei economice a proiectelor de
investiii ntr-o economie de pia este calcularea valorii actualizate nete (net present value).
Valoarea actualizat net (NPV) reprezint diversitatea indicilor de venituri i
cheltuieli (cheltuieli de capital) reduse la un moment dat ( de regul, la nceputul anului de
realizare al proiectului ).
Fluxurile de venit i investiiile de capital de regul se prezint n form de flux unic
flux net al plilor, egal cu diferena dintre venituri i cheltuieli curente. Orientarea pentru
stabilirea standardelor de actualizare este rata dobnzii bancare sau randamentului
investiiilor n hrtiile de valoare.
Valoarea actualizat net NPV se calculeaz prin norma dat de reducere dup formula:
T

NPV =
t =0

P( t )
1+ d

(3)

unde t timpul de realizare a proiectului investiional ( t=1,2,3,.......T ); P(t) fluxul

net al plilor (n numerar) n anul t; d rata de scontare.
Sensul economic al ratei de scontare este urmtorul: valoarea sa corespunde cu rata
minim acceptabil de rentabilitate a capitalului investitorilor ( de regul, tariful de atragere a
depozitelor n bncile comerciale ).
Fluxul net de pli include n calitate de venituri profitul de la activitatea de producie
i amortizare, dar n calitate de cheltuieli - investiiile n construciile capitale, reproducerea
fondurilor de baz i de asemenea crearea i acumularea mijloacelor circulante.
Influena cheltuielilor investiionale i a veniturilor de la ele la NPV pot fi prezentate
ntr-o form mai concret, notnd formula n felul urmtor:
T

t c IC( t )
P( t )
,
-
t
t
t = t n (1+ d) t =0 (1+ d )

NPV =

(4)

unde: tn anului nceputului de fabricare a produciei; tc anul de finisare al construciei

capitale; IC(t) cheltuielile investiionale ( investiiile capitale ) n anul t.
Vom accentua, c n locul intervalului anual n aceste formule pot fi utilizate i
intervalele mici de timp lun, trimestru, jumtate de an.
nceputul anului de fabricare a produciei tn poate s nu coincid cu anul de finisare a
construciei.
n cazul cnd t=tn>tc semnific reinerea temporar a fabricrii produciei, dar n
cazul cnd t=tn<tc semnific lansarea produciei pn la finisarea construciei.
Rata intern de rentabilitate (interval rate of return IRR ) indicatori, care permit de
a aprecia nivelul de atractivitate de alocare a resurselor alternative. Sensul economic al
acestui indicator poate fi explicat n felul urmtor. n calitate de investiii a mijloacelor
financiare alternative n proiectul investiional se examineaz alocarea acelorai mijloace
(de asemenea, distribuite n momentul de includere ) sub unei dobnzi bancare
Veniturile repartizate dup timp, primite de la realizarea proiectului investiional, de
asemenea se plaseaz n banc la contul de depozit la acelai procent.
La tariful procentului de mprumut care este egal cu norma intern de venit, investirea
n proiect a mijloacelor financiare va da n rezultat acelai venit sumar, ca i plasarea lor n
banc la contul de depozit.
173

n aa mod, la aceast rat a dobnzii la mprumuturi ambele alternative de alocare a

mijloacelor financiare economice sunt echivalente. Dac rata real al dobnzii la
mprumuturi este mai mic dect rata intern a proiectului de venit, atunci investirea
mijloacelor n el este profitabil i invers. Prin urmare, IRR este o rat limitat de creditare,
care separ proiectele investiionale n eficiente i ineficiente. Rezult c nivelul IRR se
apreciaz n totalitate de datele interne, care caracterizeaz proiectul investiional.
Nici o ipotez cu privire la utilizarea venitului net n limitele proiectului nu este examinat.
Metoda aprecierii ratei interne de rentabilitate depinde de distribuie special a
veniturilor din investiii i de investiii n sine.. n general, cnd nvestiii i randamentul lor
se dau sub form de fluxuri de pli, IRR se apreciaz ca rezolvarea urmtoarei ecuaii
pentru valoarea relativ necunoscut d*:
T

t =0

P( t )
= 0,
t
(1+ d)

(5)

unde d*= IRR rata intern de rentabilitate, care corespunde fluxului de pli P(t). Ecuaia
(5) este echivalent cu ecuaia algebric de grad T i se rezolv prin iteraie.
Este clar c valoarea IRR depinde doar de raportul dintre totalul investiiilor de capital
i veniturile din proiect, dar, de asemenea, i de distribuirea lor n timp. Cu ct este mai
extins n timp procesul de primire a veniturilor n rezultatul investiiilor efectuate, cu att
mai mic este valoarea ratei interne de rentabilitate.
De regul exist o valoare unic a IRR. ns n practic pot fi ntlnite cazuri mai
complicate, cnd aceast ecuaie are rdcini multiple pozitive. Aceasta de exemplu poate
avea loc dup investiia iniial n producie exist o nevoie de modernizare majore sau
nlocuirea echipamentelor care activeaz. n acest ultim caz ar trebui s fie ghidate de
valoarea cea mai sczut a soluiilor.
Perioada de amortizare (payback method) este unul din indicatori utilizai cel mai
des, mai ales pentru determinarea preventiv a eficienei investiiilor. Perioada de
amortizare este definit ca perioada de timp, n decursul cruia investiiile vor fi ntoarse din
contul veniturilor, primite de la realizarea proiectului investiional. Mai precis, perioada de
amortizare nseamn durata perioadei n care suma veniturilor nete, actualizate la ncheierea
de investiii, este egal cu suma investiiilor.
Pentru determinarea perioadei de amortizare ne putem folosi de formula (4), modificnd-o
n modul corespunztor. Partea stng a acestei ecuaii o egalm cu zero i vom presupune c
toate investiiile se fac n momentul de finalizare. Atunci valoarea necunoscut h perioada din
momentul finalizrii, care ndeplinete aceste condiii i va fi o perioada de amortizare a
investiiei. Ecuaia pentru stabilirea perioadei de amortizare poate fi scris ca:
T

t =0

P(t )
= IC ,
t
(1+ d*)

(6)

unde IC investiiile de capital sumare n proiectul investiional.

Vom observa c n aceast ecuaie t=0 corespunde momentului de finalizare. Valoarea
h considerat ca o serie de intervalul de perioada de amortizare, este determinat de sumarea
consecutiv din seria de venituri reduse pn atunci cnd, nu va fi primit suma, care este
egal cu volumul investiiilor sau care o precedeaz pe ea.
Dac vom nsemna venitul total la momentul de timp m prin Sm, atunci:
m

Sm =
t =0

P(t )
,
(1 + d)

unde momentul de timp este ales n aa fel c:

Sm < IC < Sm+1.

174

(7)

Atunci perioada de amortizare aproximativ este egal cu:

h =m+

IC - Sm
m +1
* (1+ d ) .
P( m ) + 1

(8)

Este evident c asupra dimensiunii perioadei de amortizare, pe lng intensitatea de

venituri o influen semnificativ o are rat de scont de venituri. Este firesc c perioada mai
mic de amortizare corespunde lipsei de reducere a veniturilor, crescnd monoton cu ratele
dobnzilor n cretere.
n practic pot fi ntlnite cazurile cnd, perioada de amortizare a investiiilor nu exist
(sau egal cu infinit). n lipsa reducerii aceast situaie apare, numai dac perioada de
amortizare este mai mare ca perioada de primire a veniturilor de la activitatea de producie.
Prin reducerea veniturilor perioada de amortizare poate simplu s nu existe (s tind la
infinit) prin corelaiile corespunztoare ntre investiii, venituri i rata de scont.
Vom stabili perioada de amortizare a proiectului investiional pentru cazul cnd, fluxul
plilor este constant. Pentru aceasta vom introduce n formula (2.6) P(t)=P=const
Atunci suma
h

Sh =
t =0

1
t
(1+ d)

este suma termenilor unei progresii geometrice.

Prin h , aceast sum este egal cu:
S =

1+ d
.
d

Este evident c, prin oarecare h final, Sh<S. De aici reies c, o cerin necesar pentru
existena perioadei finale de amortizare h este ndeplinirea inegalitii:
P*

1+ d
> IC ,
d

ceia ce este echivalent cu:

P
d
>
.
IC 1 + d

(9)

Inegalitatea (9) poate fi utilizat pentru a evalua existena perioadei de amortizare al

proiectelor reale, n cazul n care intensitatea a veniturilor poate fi aproximat de o valoare
medie, coerent n ntreaga perioad de producie.
Vom observa c prin stabilirea perioadei de amortizare a investiiilor ultimele nu au
fost supuse actualizrii, dar numai au fost sumate. Uneori este util de a determina perioada
de amortizare a investiiilor, realiznd aducerea lor la momentul finalizrii, n rnd cu
veniturile pentru aceiai rat a dobnzii.
n acest caz prin rata dobnzii, care este egal cu rata intern de venit, perioada de
amortizare a investiiilor este egal cu perioada de producere, n care veniturile de la
activitatea de producie sunt pozitive. n aa mod, IRR este rata marginal de reducere, la
care perioada de amortizare exist. Aceasta poate fi, de asemenea, un ghid n evaluarea
valorii limita a ratei, care corespunde existentei perioadei de amortizare i n cazul lipsei
ratei de dobnd a investiiilor.
Neajunsul de baz al perioadei de amortizare i al indicatorului eficienei depunerilor
capitale const n aceia c ele nu i-au n consideraie toat perioada de funcionare a
produciei i prin urmare, asupra lor nu se aplic veniturile, care vor fi primite n afara
perioadei de amortizare.
Aa msur ca perioada de amortizare, trebuie s fie utilizat nu n calitate de criteriu
la alegerea proiectului investiional, dar numai n form de constrngeri la luarea deciziei.
175

Aceasta semnific c dac perioada de amortizare este mai mare dect o valoare limit
primit, atunci proiectul investiional se exclude din componenele examinate.
Indicatorul rentabilitii (benefit-cost ratio), sau indicele de profitabilitate (profitability
index) proiectului investiional este raportul ntre veniturile reduse la cele prezentate la
aceiai dat cheltuielile de investiii. Folosind aceiai notaie, ca n formula (4), vom primi
formula rentabilitii (R) n forma:
T

P(t )
t
t = t (1+ d)
R= n
.
t c IC( t )

t
t =0
(1+ d )

(10)

Cum se poate observa din aceast formul, acesta compar cele dou pri a venitului
net redus venituri i investiii.
Dac la o anumit rat de rentabilitate d* al proiectului este egal cu unu, aceasta nseamn
c veniturile sunt egale cu investiiile, i valoarea actualizat net este egal cu zero.
Prin urmare, d* este rata intern de rentabilitate al proiectului. La o rat de scont mai
mic dect IRR, rentabilitatea este mai mare dect 1.
Astfel, depirea unitii de rentabilitate a proiectului nseamn un oarecare venit
suplimentar pentru rata dobnzii n cauz. Cazul n care profitabilitatea proiectului este mai
mic dect o unitate, nseamn c proiectul este ineficient la o rat a dobnzii dat.
Randamentul la scaden unul dintre indicatorii cheie pentru evaluarea atractivitii unei
hrtii de valoare. Calculul const n calcularea sumei de venit care s incaseaz la n leu.
Aceasta permite de a apreciea eficiena investiiei i de a compara diferite hrtii de valoare.
Randamentul la scaden se calculeaz ca raportul dintre venitul pltit la hrtia de
valoare la valoarea ei de achiziie.
Pr - Pb
,
R =
Pb

(11)

unde R randamentul la scaden; Pr preul de rscumprare a hrtii de valoare (price of

return); Pb - preul la cumprare hrtiei de valoare (price of buying).
Dac este necesar de a calcula randamentul curent, atunci n formula (11) preul de
rscumprare se nlocuiete cu valoarea curent de pe pia a hrtii de valoare. Astfel, n orice
moment poate fi msurat prin valoarea prezent i profitabilitatea portofoliului de investiii.
Rata dividendului se utilizeaz pentru a evalua atractivitatea de aciuni ale firmelor
din pieele financiare, de obicei, considerate n dinamic i ofer posibilitatea de a indica
suma profitului ncasat de ctre firma emitent.
Ca orice investiie fiecare hrtie de valoare are un anumit pre la un moment dat, adic
valoarea actual. Acest cost depinde de mai muli parametri, dar, aproape ntotdeauna, se
reflect n mod indirect situaia n firma - emitator. n aceast situaie n legtur cu
conceptul de valoare i preul actual ale hrtiei de valoare a aprut conceptul de lichiditate.
Lichiditate de hrtie de valoare reflect nivelul pierderilor la realizarea imediat a hrtiei de
valoare. Prin urmare, lichiditatea poate fi msurat ca fiind raportul dintre preurile de
cumprare i preurile de ofert, i cu ct este mai mic aceast diferen, cu att mai
lichidate hrtiile de valoare sunt mai lichide i vice-versa.
n acest caz lichiditatea este:
Lhv = P ,
d

Pof

unde Lhv lichiditatea hrtiei de valoare; Pd preul curent al cererii (demand price);
Pof preul de ofert curent (offer price).
176

Destul de logic c pot exista i alte formule pentru determinarea lichiditii, dar sensul
economic al lichiditii nu se va schimba.
Fiecare hrtie de valoare are o anumit valoare la burs sau n afara ei. Valoarea de
pia reflect valoarea real al hrtiei de valoare, de aceia ea poate s difer de cea nominal
de mai multe ori. Dinamica valorii de pia arat cum se schimb preferinele participanilor
pe pia cu privire la o hrtie concret. n cazul n care valoarea de pia variaz cu fluctuaii
de indici, hrtia are o fiabilitate ridicata, n cazul de o tendin de scdere in modificarea
valorii de pia ar trebui s fie ateptate tiri negative. n cazul, n care valoarea de pia al
hrtiei crete, poate se facem concluzia cu privire la atractivitatea de investiii.
Exist diferite modele de prognoz a valorii de pia, n raport cu care pot fi
prognozate cu un anumit nivel de siguran schimbrile n valoarea de pia. Cu toate
acestea, ca orice prognoz, rezultatele prognozei cu privire la valoarea de pia pot fi
nesigure, deoarece piaa este influenat de factori prea muli..
Toi indicatorii eficienei revizuite a proiectului investiional sunt strns legate. Acest
lucru se datoreaz faptului c acestea se bazeaz pe fluxul redus de pli. Dar nu ntotdeauna
n proiect investiional, preferat dup un indicator, va fi, de asemenea, preferat i dup ali
indicatori, precum precondiiile i particularitile de calcul pentru fiecare indicator sunt
diferite. Datorit diferenelor n evaluarea proiectelor de investiii, care pot fi observate la
utilizarea diferitor indicatori de eficien, se pune ntrebarea de preferinele anumitor
msurtori ale eficienei.
Analiza strii actuale a firmei arat c, cel mai des utilizat indicator de eficien a
investiiei este rata intern de rentabilitate, iar al doilea dup frecvena de utilizare
valoarea actual net.
Toi ceilali indicatori de eficien a investiiilor sunt utilizate mult mai puin frecvent.
Totui urmeaz de accentuat c ambii indicatori menionai mai sus este recomandabil s se
aplice simultan, fiindc rata intern de rentabilitate poate fi considerat ca un indicator calitativ,
care caracterizeaz randamentul unitii de capital investit, i valoarea net actualizat este un
indicator absolut, care reflect amploarea al proiectului de investiii i a veniturilor rezultate.
BIBLIOGRAFIE:
1. Brealey R., Myers H., Sick G., Giammarini R. Principles of Corporate Finance. : M Grow Hill,
Ryerson Ltd, 1992.
2. Brigham E., Gapenski L., Financial Management. Theory and Practice, Dryden Press, 1988.

GESTIONAREA RISCURILOR ECOLOGICE I INFLUENA ACESTORA

ASUPRA DEZVOLTRII COMPLEXELOR PORTUARE
Paul COERIN, drd., ULIM
ABSTRACT. Port complexes as territories of special type in modern conditions assume
studying their economic activities from a position of maintenance of social economic and ecological
economic development. The rating of risks of territorial education acts as the important function of
management. In article actions on management of ecological economic risks of port complexes are
examined

Strategia gestionrii riscului, planificarea activitii economice, legat de crearea i

darea n exploatare a obiectelor mari, nivelul sporit al pericolului potenial, valorificarea
spaiului subteran necesit elaborarea proiectului ecologic, care va permite de a determina
nivelul existent al riscului, cile raionale de reducere a acestuia, de a renova din punct de
177

vedere economic nivelurile admisibile posibile i social acceptabile ale pericolului ecologic
i de a nfptui cotarea riscului pentru ncrcturile perspective i metodelor de prelucrare,
transportare a acestora.
Starea social-economic a complexelor portuare ale Romniei adesea poate fi caracterizat ca excepional, care subliniaz necesitatea unei asemenea gestionri de ctre
obiectele portuare de diferit nivel, n cazul creia unul dintre scopurile globale constituie
asigurarea siguranei acestora, n calitate de direcie prioritar a dezvoltrii stabile.
Totodat, n practic este extrem de dificil de a determina prioritile ntre diferii
macroindicatori, care caracterizeaz nivelul siguranei obiectelor complexelor portuare (CP)
i evaluarea calitativ a acestora.
Noiunea de risc are o natur multifactorial, care poate fi descris doar n legtur
reciproc cu aa noiuni, cum sunt incertitudinea, eventualitatea, condiiile incertitudini, condiiile riscului. Pentru a nelege prile problematice ale riscurilor este necesar
de a studia minuios cauza apariiei lor. Riscul are loc, dac aciunea duce la un set de
alternative, totodat eventualitatea nfptuirii fiecreia dintre ele este cunoscut. n aa mod,
riscul este msur a incertitudini, n raport cu apariia evenimentului pozitiv ori nedorit.
Exist dou opinii asupra esenei riscului. n primul rnd, riscul este un eec eventual,
pierdere material sau financiar; n al doilea rnd, riscul este confundat cu succesul, finalul
favorabil, obinerea beneficiului, care pot surveni n rezultatul realizrii deciziilor reuite
ndeprtate, posibilitatea devierii pozitive n rezultatul riscului este caracterizat ca ans.
Mai complet i precis, n opinia noastr, s determin riscul n aa fel: Riscul este
nivelul pierderii, care se exprim: ) n posibilitatea de a nu atinge scopul trasat; b) n
incertitudinea rezultatului prognozat; c) subiectivitatea evalurii rezultatului prognozat .
Despre calitatea multilateral a riscului i legturile reciproce ale acestuia vorbete
faptul, c chiar i decizia de minimizare a riscului conine risc.
1. Analiza riscurilor, de regul, ncepe cu analiza calitativ, scopul creia const n
identificarea riscurilor. Acest scop se divizeaz n urmtoarele sarcini: depistarea ntregului
spectru al riscurilor aferente proiectului supus studiului; descrierea riscurilor; clasificarea i
gruparea riscurilor; analiza lacunelor iniiale.
2. A doua i cea mai complicat etap a analizei riscului este analiza cantitativ a riscurilor,
scopul creia const n msurarea riscului, ceea ce condiioneaz soluionarea urmtoarelor
sarcini: formalizarea incertitudinii; calcularea riscurilor; evaluarea riscurilor; evidena riscurilor.
3. La cea de-a treia etap, risc-analiza trece lent de la propuneri teoretice la activitatea
practic de gestionare a riscului. Aceasta are loc n momentul finalizrii proiectrii strategiei managementului riscului i nceputul realizrii acesteia. Aceeai etap ncheie cercetarea proiectelor.
4. A patra etap - controlul, n esen, constituie nceputul aplicrii proiectului, el
finalizeaz procesul risc-managementului i asigur ciclitatea acestuia.
n calitate de categorie economic riscul reprezint n sine un eveniment, care poate
surveni sau nu. n cazul nfptuirii acestui eveniment sunt posibile trei rezultate economice:
negativ, zero, pozitiv.
Se evideniaz urmtoarele caracteristici ale riscului:
- mrimea prejudiciului (pierderilor) eventual sau valoarea venitului suplimentar
(beneficiului) scontat n rezultatul activitii n situaie risc;
- eventualitatea riscului - nivelul de influen a sursei riscului (evenimentului)
msurat n limitele semnificaiilor de la 0 la 1 (sau de la 0% pn la 100%);
- nivelul riscului - raportul dintre valoarea pierderilor i cheltuielile pentru pregtirea i
realizarea deciziei de risc. De asemenea, se msoar reieind din valoarea de la 0 pn la 1
(0%-100%), mai sus,care, riscul nu este justificat;
- nivelul riscului - caracteristica calitativ a valorii riscului i eventualitii acestuia. Se
deosebesc niveluri: nalt, mediu, jos i zero;
178

- acceptabilitatea riscului - eventualitatea pierderilor i eventualitatea faptului, c aceste

pierderi nu vor depi un anumit nivel;
- legalitatea riscului - eventualitatea riscului se afl n limitele nivelului (standardului)
normativ pentru aceast sfer de activitate, care nu poate fi depit fr nclcarea legii.
Evaluarea riscului ecologic urmeaz a fi considerat parte component a procesului
gestionrii oricrui subiect economic, sau formaiune teritorial, dup totalitatea criteriilor.
Anterior identificrii acestora, este necesar de a stabili corespunderea noiunii de "risc
ecologic", ca destul de nou pentru legislaia rus i societatea n ntregime, cu noiunea de
"risc economic" bine cunoscut i luat n vedere la elaborarea legilor rii. La prima
vedere, n ambele cazuri ne confruntm cu incertitudinea, care poate fi calculat ct pe cale
matematic, att i statistic. ns analiza detaliat a problemei efectuat de ctre noi
demonstreaz, c i nivelul incertitudini, i gravitatea consecinelor cazului asigurat la
compararea ambelor tipuri de risc nu sunt identice nici pe departe.
Riscul, n contextul acestui studiu, este factorul care mpiedic procesul dezvoltrii
obiectelor CP, i contribuie la apariia evenimentelor nedorite acestui subiect, care pot
surveni pe parcursul unei anumite perioade de timp.
Exist dependena ntre riscul economic i ecologic. Aceast dependen se determin
ca funcie dintre eventualitatea survenirii evenimentului nefavorabil pentru mediul nconjurtor i proporiile consecinelor acestuia (numrul de cazuri suplimentare de mbolnvire
a populaiei de boli cronice i greu de tratat din cauza emisiilor de la CP a cancerigenelor,
deversrilor de gaze i produse petroliere). La prima vedere, aceste dou noiuni sunt
absolut diferite, dar de facto,ntre ele poate fi urmrit o interdependen strns, adic
creterea riscului ecologic (emisiile supranorm, acumularea neautorizat de deeuri) poate
atrage dup sine creterea riscului economic (beneficiu planificat ratat din cauza amenzilor,
reducerea productivitii muncii din cauza nrutirii strii sntii muncitorilor, cderea
cursului aciunilor din cauza atitudinii negative a societii). Poate fi fcut i analiza
invers: creterea riscului economic din cauza incompetenei colaboratorilor sau personalului de conducere, defeciuni sau pierdere de utilaje, concentrarea exagerat a ncrcturilor
pe teritoriul neadaptat al portului, duce la majorarea riscului ecologic.
Condiiile funcionrii CP pot fi mprite n interne i externe, cele externe, la rndul
su n macrofactori i mezofactori.
S examinm factorii riscului ecologo-economic din mediul intern:
1) economici: programul iraional de deservire, rebutul, pierderile la transbordare,
subaprecierea concurenilor;
2) de organizare: organizarea iraional, structura ierarhic iraional, compania de
reclam neadecvat, concentraia nejustificat a ncrcturilor;
3) financiari: politica financiar iraional, datoriile creditoare, proiectele investiionale neadecvate;
4) tehnice de exploatare: eecul utilajului (defeciuni, nerespectarea condiiilor de exploatare), staionarea utilajului (condiii atmosferice, lipsa comenzilor), situaii excepionale (inundaii,
cutremur de pmnt, avarii), nvechirea moral a utilajului, tehnologie nesatisfctoare;
5) sociali: fluctuaia cadrelor, salariu mic.
Totodat, factorii riscului ecologo-economic care se afl n interiorul unui complexul,
interacioneaz cu factorii altui complex i au influen unul asupra altuia.
Pot s apar cercuri vicioase, care atrag toate grupurile de factori de risc ecologoeconomic, din care complexul iese doar cu condiia ruperii acestor cercuri, adic cu ajutorul
atragerii diferitor resurse cu scopul reducerii riscului ecologo-economic.
Mediul extern la mezzonivelul care nconjoar obiectul acetia sunt factorii, care pot
179

avea impact negativ sau pozitiv asupra obiectului: clienii (insolvabilitatea, nerespectarea
obligaiilor); concurenii (mai bun organizare, preuri mici); partenerii (falimentul, reinerea plilor); bncile (falimentul); structurile statale (nerespectarea drepturilor).
Subaprecierea oricruia dintre factorii specificai mai sus poate duce la pierderi
economice considerabile. Este necesar de a ine minte despre prezena riscului independent
de cunotinele despre acesta i despre eventuala survenire la cel mai neportivit moment.
Mediul extern la macronivel poate avea impact asupra teritoriului examinat ct
negativ, att i pozitiv. El include urmtorii factorii:
1) mediul natural (timpul, cataclismele i a.);
2) situaia politic n interiorul rii i n afara hotarelor ei;
3) condiiile juridice (modificarea bazei legislative);
4) condiiile tehnologice;
5) condiiile sociale (obiceiuri, valori, tradiii).
La luarea deciziilor economice este necesar de a evalua nivelul nsemntii influenei
mediului la toate trei niveluri, de a stabili factorii principali i secundari, de stabili legturilor reciproce dintre acetia.
Incertitudinea activitii economice a portului este condiionat de urmtorii factori:
lipsa informaiei complete, inoportunitatea, rezistena, instabilitatea politic, lipsa legislaiei
clare, cauze naturale, activitatea omului.
Nivelul riscului ecologo-economic crete, dac:
- problemele apar inopinat i contrar ateptrilor;
- sunt trasate noi sarcini, care nu corespund experienei anterioare de lucru;
- conducerea nu este n stare s ia msurile necesare i urgente, ceea ce poate duce la
prejudiciu financiar sau de lat gen (nrutirea posibilitilor de obinere a profitului necesar
sau suplimentar);
Managementul eficient al nivelului riscului ecologo-economic poate rezolva un ir de
probleme de la urmrirea (monitorizarea) riscului pn la evaluarea valorii acestuia.
Aceasta este cauzat de un eveniment sau altul, se schimb n permanen, din cauza
caracterului dinamic al factorilor externi, ceea ce impune gospodriile s concretizeze n mod
regulat locul su pe pia, s fac evaluarea riscului ecologo-economic al evenimentelor, s
revizuiasc atitudinea fa de clieni i s evalueze calitatea activelor i pasivelor proprii, prin
urmare, s-i cerceteze politica n domeniul gestionrii riscurilor ecologice i economice.
Evaluarea riscului ecologo-economic este parte a evalurii eficacitii procesului
administrativ, ca proces al elaborrii i realizrii deciziei de risc. n cazul gestionrii unui
anumit tip de risc, acest proces este necesar de a fi detaliat, innd cont de situaia existent,
factorii interni i externi, care influeneaz direct sau indirect asupra caracterului acestuia,
precum i dezvoltarea i specificul manifestrii eventualelor consecine.
Protejarea ntreprinderilor CP de riscul ecologo-economic este funcie important a
gestionrii. Clasificarea fundamentat tiinific a riscului ecologo-economic permite de a
determina precis locul fiecrui factor n sistemul general. El creeaz posibiliti pentru
aplicarea eficient a metodelor respective, tehnicilor gestionrii. Riscul, n calitate de
fenomen cu muli factori, are o mulime de aspecte, care in de diferite interese ale multor
grupuri, care se confrunt n procesul activitii comune.
Sub riscul ecologo-economic, pentru CP, se nelege survenirea eventualitii manifestrii evenimentului nefavorabil din punct de vedere ecologic i prejudiciului ecologic,
legat de aceste eveniment i exprimat n valoare de msurare. Dup sursa de apariie
riscurile ecologo-economice, legate de procesele naturale periculoase, sunt derivate ale
activitii tehnogene a omului. Pe lng aceasta, riscul ecologic i economic, care apare pe
180

teritoriul supus examinrii, are caracter complex, reflect nclcarea stabilitii componentelor mediului natural, care determin confortul existenei omului i activitatea lui vital.
Grupul de factori ai riscului ecologo-economic afereni activitii tehnogene, reprezint caracteristicile nsi influenei examinate (componena i cantitatea de substane
poluante emise n mediul nconjurtor, eventualitatea apariiei situaiilor de avariere).
Analiza riscului ecologo-economic reprezint un proces care include determinarea
pericolului de influen i consecinele acestuia pentru ecosistemele naturale, omul i
activitatea vital a acestuia.
Posibilitatea modificrii nivelurilor riscului ecologo-economic n direcia majorrii
acestuia sau reducerii sub influena diferitor metode inginereti de protecie permite de a
gestiona consecinele evenimentelor periculoase (proceselor) prin metode care depind n
fine de posibilitile economice ale societii. n legtur cu aceasta, prezicerea preventiv a
riscului ecologo-economic i luarea la timp a msurilor de reducere a acestuia (consolidarea
nivelului de protecie) a obinut denumirea de gestionare a riscului. Sub gestionarea riscului
ecologo-economic, n contextul acestui studiu, vom defini procesul de distribuire raional a
cheltuielilor pentru reducerea diferitor tipuri de riscuri, care asigur atingerea acestui nivel
al siguranei funcionrii i dezvoltrii obiectelor CP, populaiei i mediului natural, care
poate fi atins doar n condiiile economice i sociale existente. Baza pentru rezolvarea
problemelor supuse examinrii o constituie urmtoarele principii de gestionare a riscului:
- principiul justificrii activitii (prevalarea beneficului n raport cu prejudiciul);
- principiul proteciei optimale;
- principiul evalurii integrale;
- principiul stabilitii (nedepirea sarcinilor admisibile n procesul activitii economice).
Asupra acceptabilitii riscului ecologo-economic al teritoriului supus examinrii au
influen diferenele n consecinele evenimentelor care au loc (inundaie), importana sarcinilor
ndeplinite ntru realizarea unui sau altui proiect (program de construcie, reconstrucie i
renovare a porturilor n funciune), precum i perceperea subiectiv a riscului ecologo-economic
de ctre societate (periculozitatea ncrcturilor). Urmeaz a consemna faptul c, dac riscul
acceptabil reprezint intervalul de la zero pn la limita admisibil, apoi ultimul se caracterizeaz prin semnificaie concret. Riscului zero i corespunde concepia siguranei absolute a
asigurrii acesteia i noiunea nlocuit de pericol relativ. Prin acest fapt este recunoscut lipsa
proceselor naturale i natural - tehnogene i fenomene absolut sigure, precum i a diferitor
tipuri de activiti, inclusiv utilizarea resurselor naturale. n calitate de alternativ se propune
trecerea la nivelul acceptabil al pericolului potenial.
n cazul apariiei posibilitii manifestrii proceselor natural-antropogene periculoase,
gestionarea situaiilor de risc se reduce la reducerea acestuia pn la semnificaiile maxime
admisibile. Pentru atingerea acestui scop se utilizeaz msurile de protecie respective, iar n
cazul meninerii nivelurilor extrem de nalte ale riscului ecologo-economic, poate fi abordat
ntrebarea privind raionalitatea continurii activitii obiectului examinat. Cea mai obiectiv
evaluare a nivelul siguranei ecologice a activitii antropogene este evaluarea riscului sumar,
sub care se nelege eventualitatea apariiei i dezvoltrii proceselor natural-tehnogene nefavorabile nsoite, de regul, consecine ecologice considerabile. Crete esenial nivelul riscului
ecologo-economic din cauza faptului c practic este imposibil de a evalua reacia general a
mediului natural la influena sumar a unor anumite tipuri de activitii antropogene, examinat
mai sus, care poart caracter sinergic i este capabil s duc la consecinele catastrofale.
Pentru evaluarea nivelului riscului ecologo-economic este necesar de a efectua
evaluarea cantitativ integral, ceea ce este posibil de a obine, determinnd prejudiciul
ecologic cauzat mediului nconjurtor, care poate fi exprimat sub form de pierderi de facto
181

ecologice, economice i sociale, precum i nrutirea condiiilor social-etnografice de trai

ale populaiei. La nivel regional poate prezenta interes evaluarea valorii prejudiciul sumar
ecologic n rezultatul polurii i nrutirii mediului natural nconjurtor, i, mai nti de
toate, a aerului atmosferic, resurselor de ap, resurselor funciare.
BIBLIOGRAFIE:
1. Bartell S.M. Ecological/Enviromental Risk Assessment// Risk Assessment and Management
Handbook. New York, 1996
2. Beizadea H. Management portuar - note de curs. Ed. Muntenia, Constana, 2000

ADMINISTRAIA LOCAL CA O FORM DE

PARTENERIAT PUBLIC-STATAL
Victor Cristian COERIN, drd, ULIM
ABSTRACT. The basic tendency of development local self-management in the countries of EU is
gradual transfer to their conducting the increasing number of the state problems/ The important
tendency of development local self-management in the countries of EU is private public partnership. In
article local self-management as the form of public state partnership in Romania is examined.

Relaiile dintre autoritile publice locale i cele centrale capt noi dimensiuni. Intervin modificri ale responsabilitilor ce revin fiecrui nivel. Autoritile publice locale capt noi responsabiliti crora trebuie s le fac fa. Modalitatea de relaionare dintre cele
dou nivele de guvernare este stabilit prin cadrul legislativ adoptat de fiecare ar. Astfel se
realizeaz o opiune pentru un anumit tip de stat al bunstrii i pentru un mod anume de
furnizare a serviciilor sociale.
Avnd n vedere faptul c nevoile i cerinele societii n general sau ale fiecrui cetean n parte sufer modificri frecvente n timp i spaiu, administraia public trebuie s
aib un caracter dinamic, s se adapteze la aceste realiti, fapt pentru care i creeaz i
organizeaz structuri care s rspund acestor cerine i nevoi reclamate de societate. Aceste
cerine i nevoi pot fi:
- generale la nivelul ntregii comuniti organizate de ctre stat (aprare, ordine
public, educaie, sntate);
- specifice la nivelul colectivitilor din judee, orae sau comune (alimentare cu
ap, gaze, lumin, energie termic, salubrizare). Autoritile administrative au menirea de a
transpune n practic prevederile legii, executnd-o sau organiznd executarea acesteia. n
acest scop, ele dispun de resurse (financiare, materiale, umane) i de competene atribuite
corespunztor sarcinilor ce revin fiecreia.
Varietatea i complexitatea acestor sarcini, precum i nevoia sporit de eficientizare a
activitilor administrative au impus structurarea sistemului administraiei publice pe mai
multe paliere crora li s-au atribuit nivele de competen i, implicit, de decizie adecvate.
Datorit mobilitii n timp i spaiu a cerinelor i nevoilor societii, colectivitilor i
cetenilor, evoluia autoritilor administrative este continu, att n organizare, ct i n
activitate. Pe msura modificrii cerinelor i nevoilor, dorinelor i aspiraiilor, apar noi
servicii, altele dispar, iar altele i modific parametrii de funcionare.
n prezent, administraia public din Romnia este structurat pe dou mari nivele:
- administraia public de stat, care poate presta servicii publice centrale sau teritoriale;
- administraia public local.

182

Serviciile publice cu caracter de stat sunt realizate i furnizate de administraia central

i ele au existat n rile romne nc nainte de organizarea guvernului ca organ de stat.
Regulamentele Organice din 1831 n Muntenia i 1832 n Moldova, conin atribuiile
unor nali demnitari, de a transforma unele ranguri boiereti n funcii de minitrii, astfel:
marele vornic din luntru avea atribuii n domeniul problemelor interne,
agriculturii, lucrrilor publice, nvmntului, sntii i asistenei sociale;
marele vistiernic se ocupa de problemele finanelor, industriei i comerului;
secretarul statului era eful cancelariei, inea legtura cu celelalte departamente i
autoriti interne i cu ageni externi i contrasemna toate decretele domnului;
marele logoft al dreptului rspundea de organizarea i buna funcionare a justiiei;
marele logoft al credinei se ocupa de problemele cultelor;
marele sptar rspundea de problemele otirii. Unirea din 1859 sub Alexandru
Ioan Cuza a dus la o nou transformare n organizarea administraiei prin organizarea a opt
ministere: Interne, Finane, Justiie, Culte, Instruciune Public, Afaceri Strine, Lucrri
Publice, Rzboi i Control. La acestea s-a adugat n perioada cuprins ntre 1859 i Marea
Unire din 1918 apariia Curii de Conturi n locul Ministerului Controlului n 1984 i
nfiinarea Ministerului Domeniilor n 1883.
Constituia din 1938 a instaurat dictatura regal, puterea executiv a regelui executndu-se
prin minitrii (nu prin Guvern al crui rol a fost redus la zero), care rspundeau politic numai n
faa regelui. Anii 1940 1944 au reprezentat o nou perioad de schimbri semnificative n
structura administraiei publice prin suspendarea Constituiei i realizarea conducerii statului de
ctre preedintele Consiliului de Minitrii care avea puteri depline pentru a conduce statul, el
fiind i cel care-i numea pe minitrii. Acetia erau rspunztori de actele lor i puteau fi trimii
n judecat n faa naltei Curi de Casaie i Justiie.
Dup 1944 pn n 1989 a avut loc instaurarea treptat a dictaturii totalitare
materializat n statul comunist condus de partidul unic.
nceputul anilor 90 a marcat nceputul schimbrilor n societatea romneasc i
anume trecerea la democraie i de la economia centralizat la economia de pia. Perioada
imediat urmtoare anului 1989 s-a caracterizat printr-un proces rapid de reorganizare i
nfiinare pe baze noi a organismelor indispensabile noului stat democratic. Era necesar
nfiinarea unor ministere al cror obiect de activitate trebuia urgent racordat la obiectivele
cuprinse n Proclamaia de la 22 decembrie 1989.
Autoritile locale i cele centrale sunt, n fapt, reprezentante ale comunitii la nivele
diferite.
Instituiile publice centrale prestatoare de servicii publice centrale sunt:
- Preedenia Romniei prin administraia prezidenial;
- Guvernul prin aparatul de lucru al Guvernului;
- Administraia central de specialitate prin intermediul ministerelor, autoritilor
subordonate ministerelor i autoritilor autonome. Administraia public local din Romnia
este reglementat, n principal, de Constituie i de Legea nr. 215/2001 a administraiei publice
locale. n plan secund, exist multe alte reglementri care completeaz sau detaliaz cadrul legal
n care se desfoar activitatea autoritilor locale. Dintre acestea putem aminti:
Legea Bugetului de Stat;
Legea nr. 72/1996 a finanelor publice;
Legea nr. 189/1998 a finanelor publice locale;
Legea nr. 29/1990 a contenciosului administrativ;
Legea nr. 326/2001 a serviciilor publice de gospodrie comunal;
Legea nr. 50/1991 (republicat) privind regimul construciilor;
183

 Legea nr. 1937/1995 a proteciei mediului etc.

Acestor legi li se adaug ordonane i hotrri ale Guvernului, ordine ale ministerelor
ce vizeaz direct sau indirect activitatea autoritilor administrative locale.
n plus, pentru aplicarea prevederilor legilor, ordonanelor i hotrrilor de Guvern,
autoritile locale elaboreaz i emit propriile acte administrative care pot fi hotrri ale
primarului sau dispoziii ale preedintelui consiliului judeean.
Potrivit reglementrilor Legii nr. 215/2001, autoritile administraiei publice locale
sunt:
- Consiliul local autoritate deliberativ autonom (care adopt hotrri), care funcioneaz n comun, ora sau municipiu i are rolul de a soluiona problemele de interes local,
dispunnd de autonomie n ceea ce privete rezolvarea treburilor publice ale comunitii;
- Primarul autoritatea executiv autonom la nivelul comunei, oraului sau
municipiului, care are rolul de a aciona n vederea satisfacerii cerinelor i nevoilor
membrilor comunitii de ctre care a fost ales i, n plus, acioneaz ca reprezentant al
statului n unitatea administrativ-teritorial respectiv.
Comunele, oraele i municipiile au cte un primar i un viceprimar, municipiile
reedin de jude i sectoarele municipiului Bucureti au cte un primar i un viceprimar,
iar municipiul Bucureti are un primar i doi viceprimari. Primarul particip n mod
obligatoriu la edinele consiliului local.
- Consiliul judeean autoritate a administraiei publice judeene, are rolul de a
coordona activitatea consiliilor comunale i oreneti i este condus de un preedinte;
- Comisia judeean consultativ se organizeaz n fiecare jude i n municipiul
Bucureti i este format din:
prefect i preedintele consiliului judeean;
subprefect i vicepreedinii consiliului judeean;
secretarul general al prefecturii i secretarul general al judeului;
primarul municipiului reedin de jude, respectiv primarul general, viceprimarii i
secretarul general al municipiului Bucureti;
primarii oraelor i comunelor din jude, respectiv primarii sectoarelor municipiului
Bucureti;
Serviciile publice centrale i locale din Romnia
efii serviciilor publice descentralizate ale ministerelor i ale celorlalte organe
centrale organizate la nivelul judeului sau al municipiului Bucureti;
efii compartimentelor din aparatul propriu de specialitate al consiliului judeean,
respectiv al Consiliului General al Municipiului Bucureti;
conductorii regiilor autonome de interes judeean, ai sucursalelor regiilor autonome de
interes naional i ai societilor naionale din judeul respectiv sau din municipiul Bucureti,
precum i conductorii altor structuri organizate n jude sau n municipiul Bucureti.
Comisia judeean consultativ face legtura ntre administraia local numit (de ctre
puterea central) i cea autonom (aleas de ctre colectivitile locale).
Comisia consultativ dezbate i i nsuete prin consens programul anual orientativ
de dezvoltare economic i social al judeului, respectiv al municipiului Bucureti, pe baza
Programului de guvernare acceptat de Parlament. Acest program se comunic serviciilor
publice descentralizate ale ministerelor i ale celorlalte organe centrale, filialelor din jude
ale regiilor autonome sau ale societilor naionale, regiilor autonome de interes local i
societilor comerciale i serviciilor publice de interes local interesate, precum i
autoritilor administraiei publice locale i judeene.

184

n cadrul reuniunilor comisiei consultative pot fi convenite i alte aciuni ce urmeaz

s fie ntreprinse de prefect i de serviciile publice descentralizate ale ministerelor i ale
altor autoriti ale administraiei publice centrale de specialitate organizate n jude, pe de o
parte, i de consiliul judeean i serviciile publice de sub autoritatea acestuia, pe de alt
parte, n scopul armonizrii msurilor prevzute n Programul de guvernare cu activitile
desfurate de autoritile administraiei publice locale i judeene, n conformitate cu
atribuiile i cu responsabilitile ce le revin.
Pentru dezbaterea i elaborarea unor soluii operative, precum i pentru informarea
reciproc cu privire la principalele aciuni ce urmeaz s se desfoare pe teritoriul judeului
se constituie n fiecare jude un comitet operativ consultativ, format din:
prefect i preedintele consiliului judeean,
subprefect i vicepreedinii consiliului judeean,
secretarul general al prefecturii,
secretarul general al judeului.
primarul municipiului reedin de jude.
n municipiul Bucureti comitetul operativ-consultativ este format din:
prefect i primarul general al Capitalei,
subprefecii i viceprimarii municipiului Bucureti,
secretarul general al prefecturii i secretarul general al municipiului Bucureti,

primarii sectoarelor municipiului Bucureti.

n cadrul comitetului operativ-consultativ se poate stabili iniierea, de comun acord, a
unor proiecte de hotrre a Guvernului sau, potrivit competenelor decizionale specifice
fiecrei instituii i autoriti, emiterea de ordine ale prefectului, dispoziii ale preedintelui
consiliului judeean ori iniierea de hotrri ale consiliului judeean, care s concretizeze
msurile stabilite de comun acord.
Desigur, problemele unei comuniti sunt de diferite tipuri i reclam diveri actori care
conlucreaz la rezolvarea lor. La nivel oficial ns comunitatea este reprezentat de ctre
autoriti alese prin vot de ctre cetenii si. La nivel local, o comunitate este reprezentat de
autoritile locale, Primrii. La nivel central instituiile menite s rezolve problemele ce apar la
nivelul societii sunt autoritile centrale (Preedinie, Guvern, autoritatea judectoreasc).
Principiul care st la baza activitii diferitelor agenii guvernamentale i autoritilor
locale este acela al subsidiaritii. Conform acestui principiu deciziile nu trebuie luate la un
nivel mai nalt dect este nevoie. n acest sens, se vizeaz o organizare descentralizat a
responsabilitilor astfel nct s nu se ncredineze unei uniti sociale mai largi ceea ce
poate fi bine realizat la alta mai restrns. Statul tinde s asigure mpreun cu o serie de
alte instituii, cum ar fi piaa, familia, organizaiile nonprofit (biserica, asociaii de caritate)
o reea de securitate social care s nu lase s scape pe cei care scap altor instituii. Putem
vorbi n acest caz de dou tipuri de subsidiaritate:
- pe orizontal: pia familie comunitate stat
- pe vertical (n privina instituiilor implicate): nivel naional regional local
comunitar
Dac la nivel central instrumentul care ghideaz activitatea este bugetul de stat, la
nivel local acest instrument este bugetul local al fiecrei localiti, buget aprobat de
Consiliul General pe baza prioritilor stabilite i agendei de lucru.
n literatura de specialitate, unul dintre conceptele importante este acela de parteneriat
social. Parteneriatul social reprezint o form de dialog social i o relaie de colaborare ntre
mai muli actori sociali la realizarea unor aciuni, programe, politici sociale, la nivel
naional, regional sau local. Parteneriatul social poate fi o opiune a comunitii locale, dar
185

poate fi i o msur promovat de la nivel central pentru dinamizarea activitii locale i a

participrii comunitare.
Ideea de parteneriat social este intens promovat n condiiile n care se urmrete o
descentralizare a serviciilor sociale i a activitii administrative, delegarea unor responsabiliti
de la nivel central la nivel local. Procesul de delegare a responsabilitilor dinspre autoritile
centrale ctre cele locale este cunoscut n literatur sub numele de descentralizare.
Pentru statele postcomuniste descentralizarea este o opiune viabil, care poate conduce la
o mai bun furnizare a serviciilor sociale i la eficientizarea activitii economice.
Exist ns i o serie de aspecte negative. Unul dintre acestea ar fi pericolul monopolizrii
resurselor de ctre elitele locale. Alte aspecte problematice pot fi legate de programele de
descentralizare i furnizare a bunstrii sociale, precum i de capacitatea autoritilor locale de
a-i asuma noile responsabiliti i de a le face fa att din punct de vedere managerial,
instituional, financiar. Dac aceste programe nu sunt adaptate specificului local ele se pot
dovedi ineficiente, iar beneficiarii nu vor resimi o mbuntire a condiiilor de via.
BIBLIOGRAFIE:
1. Androniceanu A. Nouti n managementul public, Bucureti, Editura Economic, 2003
2. Manda C., Manda C. C.Administraia public local din Romnia, Bucureti, Editura Lumina Lex, 1999
3. Popescu I., Profiroiu A. Bazele administraiei publice, Bucureti, Editura Economic, 2003

LOCUL I IMPORTANA EFECTURII DIAGNOSTICULUI

ECONOMICO-MANAGERIAL N SISTEMUL COOPERAIEI
DE CONSUM DIN REPUBLICA MOLDOVA
Aliona DANILIUC, drd.
ABSTRACT. During the last two decades consumer cooperatives in the Republic of Moldova
is undergoing a transformation and reorganization continues adapting to the economic situation
both nationally and internationally both in the social and competitive environment. All these
moments have a significant impact on cooperative management, work organization and efficiency
of the entire cooperative system. Work done in this are multiple, but they have a partial
contribution to improving the situation and improve the quality of work, but the situation remains
very difficult to maintain, especially in rural areas.

Pe parcursul ultimilor dou decenii Cooperaia de consum din Republica Moldova trece
printr-o transformare i reorganizare continu, adaptndu-se la situaia economic ct la nivel
naional, att i internaional, la situaia social i la mediul concurenial. Toate momentele
acestea au un impact considerabil asupra managementului cooperatist, organizrii i
eficientizrii activitii al ntregului sistem cooperatist. Activitile realizate n acest aspect sunt
multiple, dar ele au o contribuie parial la mbuntirea situaiei i sporirea calitii activitii,
ns, situaia rmne s se menin destul de dificil, n special n mediul rural.
Cooperaia de consum a fost i rmne operator principal al comerului n piaa rural,
care realizeaz un amplu proces de perfecionare a activitii de comer i prestare serviciilor
populaiei, punnd accent deosebit pe dezvoltarea i modernizarea infrastructurii
comerciale, de producere i calitatea serviciilor prestate.
Toate acestea impun necesitatea perfectrii i regndirii politicilor comerciale i de
producere, de prestare a serviciilor, redimensionrii managementului cooperatist, modernizrii
acestora prin prisma performanelor n domeniu i n ramura sistemului cooperatist. n contextul

186

dat cercetarea schimbrilor structurale i decizionale, a tendinelor care se manifest n sferele

comerului i producerii, inclusiv celor cooperatiste, constituie o premis major pentru
conturarea orientrilor de dezvoltare a pieei interne, realizrii misiunilor de baz a sistemului
cooperatist i sporirii calitii vieii populaiei republicii noastre, nlesnind avansarea calitii
prestaiei serviciilor i ramurilor principale cooperatiste n mediul rural.
Bazat pe cele de mai sus, cred de cuviin efectuarea diagnosticului economicomanagerial al ntreprinderilor sistemului cooperaiei de consum din Republica Moldova,
pentru c doar controlul permanent i o analiz ampl pot crea premize de organizare eficient a
activitii economico-manageriale sistemului cooperatist autohton. Diagnosticul dat este o
component a metodelor i sistemului de management care permite att informarea prealabil
fixrii obiectivelor economico-financiare i manageriale, ct i cea privitoare la realizarea lor.
Diagnosticul nu nseamn a descrie, ci a identifica variabilele-cheie ale strii i
dinamicii fenomenelor, precum i a studia interaciunea lor n vederea determinrii obiectivelor de progres ale ntreprinderii cooperatiste. Reproiectarea sistemului de management al
ntreprinderii cooperatiste se realizeaz n concordan cu un scenariu metodologic
structurat n urmtoarele etape i faze:
1. Diagnosticarea viabilitii economice manageriale (Analiza-diagnostic);
2. Realizarea strategiei ntreprinderii cooperatiste (Proiecia viitorului organizaiei
cooperatiste);
3. Reproiectarea propriu-zis:
Reproiectarea sistemului metodologico-managerial;
Reproiectarea sistemului financiar-contabil i fiscal;
Reproiectarea sistemului organizatoric;
Reproiectarea sistemului decizional;
Reproiectarea sistemului informaional;
4. Implementarea sistemului managerial perfecionat;
5. Controlul i evaluarea noului sistem managerial.
Diagnosticarea, ca metod managerial, const n analiza activitii ntreprinderilor (n
cazul dat ntreprinderilor cooperatiste autohtone), utiliznd un instrumentar tiinific adecvat
n vederea identificrii cauzale a punctelor forte i slabe i formulrii unor recomandri pentru
amplificarea potenialului de viabilitate economic si managerial a acesteia.
Diagnosticarea se prezint ntr-o tripl ipostaz:
este o METOD de management, component a sistemului metodologico-managerial.
este o ETAP de debut ntr-un studiu complex de reproiectare managerial.
este o MODALITATE DE FUNDAMENTARE a strategiei date.
I. Principalele caracteristici ale strategiei diagnosticrii sunt:
a. Caracter post-operativ: diagnosticarea se axeaz pe analiza unei perioade ncheiate
din activitatea ntreprinderii cooperatiste (adesea ultimii 2-3 ani);
b. Caracter anticipativ (previzional): pe baza diagnosticrii se proiecteaz strategia
organizaiei cooperatiste;
c. Caracter multidisciplinar: diagnosticarea implic cunotine din diferite domenii:
economice, juridice, tehnice, manageriale, etc.;
d. Complexitate deosebit: implic diferite tipuri de analize, totodat, sintetizeaz
unele aspecte pozitive i negative i formeaz recomandri, efectueaz abordarea cauzala a
punctelor forte i a punctelor slabe (diagnosticarea necesit nu numai enumerarea punctelor
slabe i forte, ci i descoperirea cauzelor ce le-au generat);
II. Tipologia diagnosticrilor. Clasificarea se efectueaz dup urmtoarele criterii:
a. n funcie de sfera de cuprindere:
187

 diagnosticare global, realizat la nivelul organizaiei cooperatiste, n ansamblul su.

diagnosticare parial, realizat la nivelul unor componente procesuale (pe funciuni sau pe activiti) sau la nivelul unor componente structurale (compartimente).
b. n funcie de poziia elaboratorilor studiului:
Autodiagnosticare, realizat de specialiti numai din interiorul organizaiei cooperatiste.
Avantaj: obinerea de ctre specialiti a tuturor informaiilor relevante pentru realizarea studiului, ntruct acetia cunosc foarte bine domeniul respectiv.
Dezavantaj: subiectivismul elaboratorilor studiului li este fric de a prezenta toate
aspectele negative.
Diagnosticarea propriu-zis, realizat de specialiti numai din exteriorul organizaiei
cooperatiste.
Avantaj: realizarea studiului conform unei metodologii riguroase.
Dezavantaj: cunoaterea uneori imposibil din afar a domeniului ntreprinderii
cooperatiste pentru care se realizeaz studiul.
Mixt: realizat de echipe de specialiti att din interiorul, ct i din exteriorul
organizaiei cooperatiste. Elimin dezavantajele de mai sus.
III. Metodologia strategiei diagnosticrii:
Prima etap: Pregtirea diagnosticrii activitii ntreprinderi cooperatiste lor
cooperatiste necesit abordarea urmtoarelor aspecte:
1. Stabilirea obiectivelor studiului;
2. Stabilirea echipei care realizeaz studiul;
3. Definirea sarcinilor, competenelor i a responsabilitilor fiecrui membru din
echipa de diagnosticare;
4. Precizarea unor termene intermediare i finale pentru realizarea studiului;
5. Precizarea resurselor.
A doua etap: Documentarea preliminar. Reprezint faza de culegere de informaii,
fiind necesare n principal 3 categorii de informaii:
1. Caracteristicile tipologice ale ntreprinderii cooperatiste - prezentarea general a
ntreprinderii cooperatiste pentru care se realizeaz studiul: denumire, form juridic, obiect
de activitate, scurt istoric, furnizori, clieni, descrierea fluxului tehnologic, caracteristici ale
relaiilor cu organismele financiar-bancare, etc.
2. Situaia economico-financiar se evideniaz prin 2 categorii de indicatori:
cantitativi (de volum), care pot fi:
- de eforturi (nr. de salariai, cheltuieli totale i pe categorii, active imobilizate);
- de efecte (cifra de afaceri, producie, rezultatul exerciiului).
calitativi (de eficien): se determin ca raport ntre un indicator cantitativ de efecte
i unul de eforturi sau invers:
a. Eficien - maximizarea efectului n folosirea resurselor, se mai numete i
Eficacitate = Efect / Efort;
b. Eficien - minimizarea resurselor utilizate pentru obinerea efectului, se mai
numete i Economicitate = Efort / Efect.
Indicatorii care reflect situaia economico-financiar se preiau din documentele contabile ale organizaiei cooperatiste. Situaia economico-financiar a ntreprinderii cooperatiste trebuie evideniat pe o perioad de 2-3 ani, astfel nct s poat fi realizat o analiz
n dinamic a indicatorilor economico-financiari.
3. Situaia managerial - necesit prezentarea sistemului de management prin prisma
celor 4 componente ale sale:
I. Sistemul organizatoric:
188

a.Prezentarea sistemului categorial de obiective;

b.Descrierea funciunilor i activitilor realizate n cadrai organizaiei cooperatiste;
c.Prezentarea numrului de niveluri ierarhice;
d.Descrierea principalelor tipuri de relaii organizatorice;
e.Prezentarea ponderilor ierarhice medii;
f. Prezentarea documentelor organizatorice (Regulamentul de Organizare i
Funcionare, fie de post, anexe la contractele individuale de munc, contractele colective de
munc, organigrama);
g. Prezentarea structurii informale a ntreprinderii cooperatiste .
II. Sistemul decizional:
a. Succint caracterizare a decidenilor individuali i de grup. Decidentul - este persoana
sau grupul de persoane care, n virtutea sarcinilor, atribuiilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise postului adopta o decizie ntr-o situaie dat. Decidentul individual este orice manager din cadrul organizaiei cooperatiste, indiferent de ealonul ierarhic la
care este poziionat. Decidenii de grup sunt reprezentai n principal prin organismele
participative de management (Consiliul de administraie, Comitetul director);
b. Prezentarea listei cu deciziile adoptate de ctre decideni;
c. Estimarea influenei structurii informale asupra calitii i structurii deciziilor.
III. Sistemul informaional:
a. Prezentarea informaiilor i situaiilor informaionale vehiculate n cadrul
organizaiei cooperatiste;
b. Descrierea fluxurilor i circuitelor informaionale, reprezentarea grafic a acestora;
c. Prezentarea procedurilor informaionale i a mijloacelor de tratare a informaiei;
d. Identificarea i descrierea deficienelor informaionale.
IV. Sistemul metodologico-managerial:
a. Prezentarea metodelor, sistemelor i tehnicilor de management utilizate n cadrul
organizaiilor cooperatiste;
b. Descrierea scenariului metodologic de utilizare a acestora.
A treia etap: Identificarea simptomelor semnificative cuprinde paii urmtori:
- Analiza viabilitii economice;
- Analiza viabilitii manageriale;
- Identificarea simptomelor semnificative.
Dac s vorbim despre rolul diagnosticului economico - financiar n evaluarea ntreprinderilor cooperatiste, atunci ai vrea s menionez c diagnosticul dat este cel mai important
diagnostic i are ca obiectiv esenial studiul static i dinamic al activitii desfurate de
ntreprinderi ai sistemului cooperatist autohton, care s permit expertului s-i exprime o
opinie asupra rezultatelor obinute, a echilibrelor financiare referitoare la sursele de finanare i
destinaiile acestora, precum i n legtur cu randamentul capitalului investit.
Acest diagnostic se realizeaz pe baza datelor cuprinse n situaiile financiare de
sintez, ntocmite n conformitate cu reglementrile contabile n vigoare.
Bilanul contabil, ca document oficial de gestiune, trebuie s asigure imaginea clar, transparent, sincer, fidel, complet a patrimoniului, a rezultatelor i poziiei financiare a acesteia.
n activitatea practic al sistemului cooperaiei de consum este recomandabil ca
diagnosticul economic-financiar i aplicarea metodelor de evaluare bazate pe profit sau flux
de disponibiliti (cash-flow), ce necesit proiecii economico-financiare, s fie realizate de
acelai specialist sau grup de specialiti, tocmai pentru a asigura convergena celor dou
mari componente ale procesului de evaluare: analiz-diagnostic i evaluare propriu-zis.

189

Din punct de vedere tehnic este necesar ca metodologia utilizat n diagnosticul economico-financiar s fie practicat i n realizarea proieciilor, aa cum se prezint n fg.1.
O meniune special trebuie fcut n legtur cu nivelul indicatorilor calculai urmare
analizei - diagnostic: cu se s se compar acetia pentru a stabili dac nivelul lor este
mulumitor sau mai puin mulumitor n cazul ntreprinderii cooperatiste diagnosticate? Nivelul
indicatorilor-etalon, de referin, cu care se compar indicatorii calculai, este stabilit de marile
organizaii specializate n consultan economico-financiar (pe baza unor cercetri periodice
efectuate fie n cadrul ntreprinderilor crora le asigur eviden contabil, audit, consultan,
etc., fie pe baza unor anchete periodice, desfurate pe un panel de ntregul sistem
MOLDCOOP), pe perioade i zone caracteristice, pe domenii i tipuri de ntreprinderi, ntr-o
activitate foarte specializat i dinamic (precum activitatea de afaceri n sine) i care se
numete elaborarea de Ghiduri de bun practic (Best Practice Guidelines).
DIAGNOSTIC

PROIECII

ECONOMICO-FINANCIAR

ECONOMICO-FINANCIARE

Situaia

Contul de

Alte

Situaia

Contul de

Alte

patrimoniului

rezultate

informaii

patrimoniului

rezultate

informaii

N-2 N-1 N

N-2 N-1 N

N-2 N-1 N

N+1 N+2

N+1 N+2

N+1 N+2

Tabelul

Tabelul de

de cash-flow

cash-flow

N-2 N-1 N

N+1 N+2

Figura nr.1. Tipuri de analize-diagnostic

Folosind criteriile i indicatorii din aceste ghiduri de bun practic, ale ntreprinderilorlider din domeniu, ntreprinderile i pot compara nivelul indicatorilor cu acestea. Aceast
operaiune se numete Benchmarking i are o mare importan pentru poziionarea ntreprinderilor ntre competitori i pentru orientarea deciziilor managementului. Aceasta este o comparaie
n plan orizontal (sincronic), cu alte ntreprinderi care au aceleai condiii - de aceeai talie
(micro-ntreprinderi cooperatiste, ntreprinderi cooperatiste mici i mijlocii, ntreprinderi
cooperatiste mari, etc.), din aceeai zon i din acelai domeniu. n lipsa unor niveluri reale de
referin, nivelul oricrui indicator calculat este lipsit de orice relevan i utilitate.
Pe de alt parte, ntreprinderile i pot compara propriile performane dintr-un an cu
performanele lor din ali ani, realiznd astfel o comparaie n plan vertical, n timp (diacronic).
n continuare propun s dezvoltm o strategie metodologic general de diagnostic economico-financiar i s oferim puncte de vedere cu privire la zonele de interes ce pot fi abordate n
cadrul raportului de analiz-diagnostic-evaluare a ntreprinderilor cooperaiei de consum:
A. Diagnosticul patrimonial net. Patrimoniul net se determin ca diferen ntre
activele totale i datoriile totale, reflectnd activele ntreprinderii negrevate de datorii la un
moment dat (suma capitalurilor proprii). n esen, patrimoniul net reprezint averea
ntreprinderii cooperatiste la o anumit dat (are un caracter static).
n activitatea de evaluare a unei ntreprinderii, cunoaterea evoluiei patrimoniului net
reprezint importan n alegerea metodelor de evaluare, precum i n ceea ce privete
determinarea unor elemente necesare aplicrii diferitelor metode de evaluare.
190

Patrimoniul net este finanat pe seama urmtoarelor surse:

> capital social;
> rezerve;
> fonduri proprii;
> rezultatul nerepartizat (profit nerepartizat / pierdere neacoperit);
> subvenii pentru investiii i diferene din reevaluare;
Primele patru surse formeaz ceea ce n literatura de specialitate poart denumirea de
situaie net'.
Referitor la structura surselor de finanare a patrimoniului net, se poate remarca faptul
c ponderea capitalului social scade n condiiile unei evoluii normale a activitii ntreprinderii (capitalul social ca sum absolut meninndu-se) i crete ponderea rezervelor (pn
la o anumit limit pentru rezervele legale) i a fondurilor proprii, etc.
B. Diagnosticul corelaiei fond de rulment - necesar de fond de rulment; trezorerie net.
Fondul de rulment (FR) reprezint acea parte a capitalului permanent destinat i utilizat
pentru finanarea activitii curente a ntreprinderii, ndeosebi a celei aferente exploatrii. n
consecin, se determin ca diferen dintre capitalul permanent i activele imobilizate. In mod
normal, fondul de rulment trebuie s fie pozitiv. n situaia n care diferena este negativ,
ntreprinderea se confrunt cu un deficit (insuficien) de fond de rulment.
Nevoia de fond de rulment (NFR) reprezint partea din activele circulante care trebuie
finanat din fondul de rulment. Se determin ca diferena dintre activele circulante (exclusiv
disponibilitile) i obligaiile pe termen scurt. n cazul n care diferena este pozitiv, aceasta
reprezint activele circulante de natura stocurilor i creanelor ce urmeaz a fi finanate din fondul
de rulment. Atunci cnd diferena este negativ se nregistreaz o degajare de surse atrase.
Variaia nevoii de fond de rulment este un element important n determinarea fluxului
de disponibiliti i, implicit, n stabilirea valorii ntreprinderii cooperatiste prin metoda
fluxurilor actualizate de lichiditi. Ca urmare, se impune aprofundarea analizei NFR n
funcie de elemente aferente exploatrii care au caracter de continuitate, respectiv de cele
din afara exploatrii.
Trezoreria net (TN) se poate stabili ca diferen ntre fondul de rulment i necesarul
de fond de rulment:
TN = FR- NFR
C. Diagnosticul corelaiei creane obligaii. Pentru activitatea financiar a
ntreprinderii cooperatiste este important cunoaterea evoluiei dintre creane i obligaii,
ntruct aceasta influeneaz n mod direct capacitatea de plat.
In ceea ce privete noiunile utilizate, creanele reprezint anumite drepturi bneti, realizabile la diferite termene. Formarea lor este n legtur direct cu rotaia capitalului, cu
momentele parcurse n procesul schimbrii formei acestuia. Apariia creanelor este determinat,
n principal, de relaiile care se formeaz ntre firm, n calitate de furnizor, i clienii si.
Opusul creanelor l reprezint obligaiile sau datoriile ntreprinderii ctre teri, formate
n cadrul relaiilor acesteia cu furnizorii, acionarii, salariaii, bugetul statului etc.
ntruct n literatura de specialitate i n practica economic se folosesc mai multe
noiuni, se propune urmtoarea terminologie:
- obligaii, n care s se includ datoriile ntreprinderii ctre tere persoane fizice i
juridice obligaiile fiscale;
- datorii curente, care s cuprind obligaiile, mprumuturile pe termen scurt i ratele
scadente pentru mprumuturile pe termen mediu i lung;
- datorii totale, respectiv datoriile curente i mprumuturile pe termen mediu i lung.
O asemenea precizare este important pentru calcularea unor indicatori prin care se
191

caracterizeaz starea financiar a ntreprinderii cooperatiste. ntreprinderea poate contracta

un mprumut pentru producie, deci o surs de finanare care poate fi utilizat pentru
stingerea unei obligaii, dar care devine la rndul ei obligaie la termenul de rambursare.
n cadrul diagnosticului se cerceteaz, n primul rnd, evoluia creanelor i obligaiilor, n raport cu cifra de afaceri, pentru a pune n eviden raportul dintre imobilizrile
capitalului ntreprinderii i folosirea surselor atrase.
Asemenea aspecte pot fi puse n eviden i cu ajutorul indicatorilor:
- Durata de imobilizare a creanelor;
- Durata de folosire a surselor atrase.
Cunoaterea acestor aspecte este absolut necesar n practica evalurii pentru a se
putea determina capitalul permanent necesar exploatrii. Evaluatorul va trebui s aprecieze
i s motiveze evoluia probabil a acestor indicatori, ce vor fi utilizai ulterior.
Pentru evaluarea activitii a ntreprinderii cooperatiste, creanele i obligaiile trebuie
analizate n raport cu vechimea lor. Intervalele utilizate sunt diferite, dar n mod normal
consider c acestea pot fi grupate n:
- creane / obligaii pn la 30 de zile;
- creane / obligaii ntre 30 i 90 de zile;
- creane / obligaii ntre 90 de zile i un an;
- creane / obligaii peste un an.
D. Diagnosticul lichiditii i solvabilitii ntreprinderii cooperatiste. Lichiditatea, n
modul general, poate fi definit ca fiind proprietatea elementelor patrimoniale de a
transformate n bani. Solvabilitatea reprezint capacitatea ntreprinderii de a face fa
obligaiilor sale la termenele scadente.
n unele lucrri se menioneaz Lichiditatea se refer la disponibilitile n numerar
n viitorul apropiat, dup luarea n calcul a obligaiilor financiare aferente acestei
perioade. n schimb, solvabilitatea se refer la disponibilitile de numerar pe o perioad
mai lung ce urmeaz s onoreze angajamentele financiare scadente".
Pentru a caracteriza lichiditatea unei ntreprinderi cooperatiste, n studiile de bonitate
realizate de bnci, n cazul solicitrii de credite, precum i n studiile de evaluare, se
folosesc urmtorii indicatori:
Rata lichiditii generale:
Active circulante
Lg =
Datorii curente
Rata lichiditii curente (intermediare):
Active circulante - Stocuri
Lc =
Datorii curente
Rata lichiditii imediate:
Disponibiliti
Li =
Datorii curente
Rata solvabilitii patrimoniale:
Capital propriu
Sp =
Capital propriu + mprumuturi pe termen mediu i lung
Rata solvabilitii globale:
Active totale
Sg =
Datorii totale

Aceast rat indic n ce msur datoriile totale sunt acoperite cu active circulante.
E. Diagnosticul pe baza ratelor de echilibru economico financiar. Echilibrul
financiar al ntreprinderii cooperatiste reprezint un sistem de corelaii prin care se stabilesc
192

anumite proporionaliti n cadrul i ntre diferite fluxuri financiare. El reprezint o

premis, dar i o consecin a desfurrii normale a activitii ntreprinderii, n
conformitate cu obiectul de activitate.
Ca premis, trebuie avute n vedere corelaiile obiective dintre necesitile de resurse,
materiale (n sens general) i posibilitile de finanare. De modul n care sunt utilizate i
valorificate aceste resurse, depinde asigurarea echilibrului economico-financiar sau
dereglarea acestuia. Evident, pentru fiecare corelaie i flux financiar exist indicatori
specifici, care sunt utilizai n cadrul acestui diagnostic.
F. Diagnosticul rentabilitii. n teoria i practica finanelor, managementului
financiar, analizei i evalurii economico-financiare, diagnosticul rentabilitii prezint o
deosebit importan, ntruct ofer informaii asupra situaiei trecute i prezente, realiznd
premise utile pentru prefigurarea viitorului afacerii. Acest indicator este foarte util pentru
activitatea eficient i dezvoltare ct mai progresiv n continuare al ntregului sistem
cooperatist moldovenesc.
Cumprtorul potenial al ntreprinderii cooperatiste, cel care investete, dorete nu numai
s recupereze suma avansat, dar i s obin un profit superior unui plasament fr risc. Cu ct
o afacere este mai rentabil, cu att valoarea rentabilitii este absolut necesar pentru aplicarea
metodelor de evaluare bazate pe randament, indiferent de modul de exprimare a acestuia (profit
net, dividend pe aciune, flux de disponibiliti etc.). n activitatea de evaluare a ntreprinderii
cooperatiste, diagnosticul rentabilitii poate fi structurat n forme diferite, care s valorifice ct
mai bine informaia furnizat de sistemul contabil.
Principala surs de informare n realizarea diagnosticului rentabilitii o reprezint
Contul de profit i pierdere" care arat modul n care s-a atins o anumit stare, un anumit
rezultat, care au fost fluxurile de venituri i cheltuieli.
Se recomand ca diagnosticul rentabilitii a ntreprinderilor cooperaiei de consum s
cuprind probleme privind situaia general a rezultatelor, analiza factorial pe baza ratelor
de rentabilitate, determinarea punctului critic i a intervalului de siguran.
BIBLIOGRAFIE:
1. Alexandru Gheorghiu: Analiz economico-financiar la nivelul microeconomic, Editura Economic,
Bucureti, 2004.
2. Aurel Ifanescu, Claudia erban, Marian Covlea: Evaluarea ntreprinderii, Editura Cartea Studeneasc, Bucureti, 2008.
3. Dumitru Mrgulescu, Mria Niculescu, Vasile Robu: Diagnostic economico-finaneiar, Editura
Romeart, Bucureti, 1994.
4. Mria Niculescu: Diagnostic economic (vol. 1 - 2003), Diagnostic financiar (voi. 2 - 2005), Editura
Economic, Bucureti.
5. Marian Covlea: Finanele ntreprinderii. ndrumar practic, Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2008.

UNELE ASPECTE ALE ELABORRII UNUI SISTEM DE MONITORIZARE A

STRII ECONOMICE A UNEI NTREPRINDERI INDUSTRIALE
Daniel FURCIL, drd., ULIM
ABSTRACT. Recently have received a wide circulation the corporate information systems,
allowing to predict and plan industrial activity of the enterprise. However they, as a rule, are
specialized and allow to trace only a narrow set of parameters. The developed situation has
predetermined necessity of development of the concept of multilevel system of monitoring of an
economic status of the industrial enterprise. In article substantive provisions of the concept of
193

multilevel system of monitoring of an economic status of the industrial enterprise as information

base for acceptance of marketing, industrial and financial decisions are formulated.

Automatizarea proceselor de afaceri i diviziunilor ale ntreprinderilor industriale mari,

mbuntirea eficienei activitii sale i sistemului de management reprezint procese
complexe interdependente care necesit o planificare aprofundat i o elaborare serioas.
n primul rnd este oportun s se rezolve urmtoarele probleme:
dezvoltarea unei politici de control unificate i, n special, dezvoltarea i aplicarea n
subdiviziunile o list unic de conturi;
automatizare (i consolidare) a sistemelor de control contabil n subdiviziunele ntreprinderii, ca o condiie necesar i minim pentru stabilirea controlului managerial (posibil
pn la aciuni de automatizare controlului managerial la ntreprindere);
elaborarea unui model / descriere a succesiunii aciunilor minime obligatorii, algoritmul de luare a deciziilor manageriale la nivelul principalelor parametri, inclusiv macroparametrii de stare i dezvoltare ale ntreprinderii (venituri, profitabilitate, lichiditate, etc.)
pentru a determina cerinele pentru modurile i formele de instruire , raportare i utilizare
informaiei necesare pentru adoptarea deciziilor, pentru elaborarea cerinelor la indicatorii
de eficien a subdiviziunilor de nivel inferior al ierarhiei;
specificarea i descrierea organizrii i ordinii executrii procedurilor de planificare
strategic ca procedurilor de baz care definesc datele surs pentru fazele iniiale de
planificare pe termen scurt (marketing, producie, logistica, etc.), precum i de planificare
operaional n sistemul de control managerial;
exercitarea organizrii competente a unui sistem de bugete operaionale i financiare
(inclusiv, n special bugetele costurilor directe pentru materiale, comerciale, manageriale, regiei
de producie, de investiii, n numerar i alte bugete pentru subdiviziunile ntreprinderii);
elaborarea reglementrilor relevante care definesc modul de constituire i responsabilitile executanilor i managerilor;
prelucrarea (pentru soluionarea problemelor de control financiar operativ i completarea bazei informaionale pentru formarea bugetului consolidat), ordinii a administrrii
registrelor dinamice - calendar de plat n subdiviziunile ale ntreprinderii;
specificarea algoritmilor de fundamentare, de calcul, de corectare tarifelor, nivelului
corespunztor al profiturilor, mecanismului pentru determinarea lor i suportului informaional.
Baza cea mai eficace pentru elaborarea sistemului de gestiune cu indicatorii principali
ai strii economice a unei ntreprinderi industriale este o abordare dinamic pentru
determinarea structurii lor, precum i o abordare expert la determinarea valorii lor reale. n
conformitate cu aceasta poate fi construit complexul de monitorizare i control, i, de
asemenea, s fie coordonate toate subdiviziunile implicate n procesul de management.
Este demn de remarcat faptul c n stadiul actual de dezvoltare economic o atenie
mare este acordat ntreprinderilor industriale. n acest sens, este evident c anume cu
producia industrial ncepe dezvoltarea i creterea economic, fiecare de afacere bazat pe
utilizarea forei un om liber.
Restricionarea activitilor ntreprinderii, de exemplu, prin acordarea licenei, unii
economiti consider o barier serioas, care nu poate permite ntreprinderii s se dezvolte.
n opinia noastr, aa nu este. A spori eficiena se poate prin introducerea tehnologiilor
avansate, care n prezent se consider introducerea sistemelor informaionale integrate
pentru managementul afacerilor bazate pe tehnologii informaionale.
Dificultatea i complexitatea aplicrii sistemelor informaionale (SI) n industrie s
194

prezint ntr-o varietate mare de ntreprinderi, n diferite forme de organizare, ntr-o gam
larg de produse. Dei numrul de produse i servicii a unei ntreprinderi este foarte limitat.
Toate acestea determin crearea SI pentru o ntreprindere concret, comparabil cu
sistemele informaionale ale ntreprinderilor mari, de aceea, se poate proiecta SI pentru
ntreprinderile concrete, avnd n vedere specificul lor.
Dar elaborarea SI individuale pentru fiecare ntreprindere este neprofitabil economic.
Mai ales acesta este valabil pentru ntreprinderile industriale, n cazul n care practic fiecare
dintre ei are o anumit organizaie a proceselor care i permit s fie competitive. Pe de alt
parte, mai radical poate fi privit elaborarea a unui sistem universal integrat care permite
reducerea dimensiunilor sistemului pentru o ntreprindere concret prin eliminarea i
transferul n stare pasiv modulelor neutilizate. Panouri de comand acestor module sunt, de
asemenea, transferate n stare latent.
O soluie similar poate fi utilizat referitor la memorie atunci cnd devine posibil
crearea memoriei cu un volum mare, pentru baze de date, i computerele care execut
probleme aplicabile. Pentru a rezolva-lor, clientul nu poate utiliza toat memoria, dar numai
segmentele necesare. Cu alte cuvinte, este necesar configurarea sistemului dup comand
i restructurarea dispozitivului de memorie orientat la client.
Construirea unor astfel de sisteme este costisitoare. Pentru a reduce costurile de proiectare i
de fabricaie raional de construit SI cu folosirea hardware-ului i software-ului lansate n serie.
De exemplu, ntreprinderile pot utiliza interfee standarde de transfer de date automatizat i
interfee de comunicaii. Se pot aplica diferite sisteme de operare, cum ar fi pe Windows, UNIX.
Statisticile arat rolul mare ntreprinderilor industriale, care destul de rapid reacioneaz la schimbrile de pe pia n ce privete tipuri noi de produse. Pentru astfel de ntreprinderi este important prelucrarea datelor n timp real. Condiiile i termeni de achitare,
ratele de schimb i hrtii de valoare pot schimba semnificativ date n cele mai scurte
termene. Prin urmare, dinamica datelor, actualizarea lor la timp pot fi considerate drept
criterii pentru proiectarea SI de afaceri. ntreprinderea industrial reacioneaz la
schimbrile pieei, dar, este mult mai sensibil la urmtoarele riscuri:
risc asociat cu calitatea i vnzarea de mrfuri de pe pia (riscul tehnic);
riscurile asociate cu ncrcturile de transport (risc de trafic);
riscurile asociate cu acceptarea mrfii de ctre cumprtor;
riscurile asociate cu inflaia;
riscurile asociate cu solvabilitatea cumprtorului
riscurile asociate cu fluctuaiile cursului de schimb;
riscurile asociate cu situaii neprevzute.
ntr-o economie de pia, finanarea ntreprinderii este asociat cu riscul cauzat de
incertitudinea condiiilor viitoare de funcionare i decizii greite luate de ctre manageri.
Angajaii, acionarii, investitorii, furnizorii i clienii sunt cointeresai de rezolvarea
problemelor legate de risc. Pentru minimizarea riscului este necesar de prevzut n SI o
analiz zilnic a datelor. Sistemul ar trebui s ia n considerare fluctuaiile cursului de
schimb, rata dobnzii, cursul hrtiilor de valori etc. Managementul riscului nu doar vor
preveni falimentul ntreprinderilor, dar va permite de a anticipa tendinele emergente n
dezvoltarea sa. Prin urmare, este necesar s se ia n considerare sursele de informare.
ntreprinderile primesc informaii din diferite surse. De aceea, este necesar s se
asigure posibilitatea de a obine informaiile pentru evaluare din baza de date ale sistemului,
din bazele de date compatibile cu ea i din aplicaiile din alte sisteme.
La ntreprinderile mici sunt mai puini utilizatori. Ca urmare, o soluie acceptabil ar fi
crearea unui sistem integrat bazat pe reele de calculatoare personale. Mai ales, c funciona195

litatea sistemelor de operare locale permit utilizarea eficient a capacitilor de reea, care s-au
afirmat n pia.
n SI ntreprinderii industriale ar trebui de prevzut i problema de planificare forei de
munc: nevoia de for de munc, reglementarea timpului de lucru, salarii, cheltuielile de
deplasare, dezvoltarea personalului, deoarece poate oferi mai bun organizare a muncii.
Funcionare a unei ntreprinderi moderne, ntr-o economie de pia presupune colectarea,
prelucrarea i analizarea volumelor mari de diverse informaii tehnice, tehnologice i economice
necesare pentru soluia cu succes a problemelor legate de asigurarea eficienei economice.
Oferirea la timp a tuturor informaiilor necesare la toate nivelurile de producie este un
factor care poate s sporeasc n mod semnificativ eficiena acestuia, gradul de valabilitate
i relevana deciziilor. Pentru o ntreprindere concret soluia astfel de probleme este
imposibil fr introducere sistemelor informaionale sofisticate, care sunt adesea obiecte
unice cu un software special.
Este cunoscut faptul c pentru sisteme complexe, este practic imposibil de a ncerca s
gsim soluii la probleme bazate pe o formalizare complet a proceselor care au loc n ea.
Dac problema este rezolvat n condiii de incertitudine, nu are sens de stabili soluia,
putem vorbi doar numai despre clasa deciziilor.
Formalizarea sarcinilor are sens la pregtirea de date cantitative necesare pentru a lua
orice decizie. Acesta este necesar pentru cutarea parametrilor cele mai semnificative i
construirea unui sistem simplificat sau unui model, ca baz pentru selectarea variantei de
exterior unui sistem complex.
Utilitatea sistemului de monitorizare poate fi caracterizat prin eficiena, care, n
managementul indicatorilor-cheie de stare economic este evaluat cu ajutorul unui criteriu
complex de eficiena Ec:
E = F( x , x ,..., x ; y , y ,... y ; z , z ,..., z ) ,
unde xi - variabile aleatoare; yi - o varietate de factori i parametri sistemului
informaional; zi - indicatori care caracterizeaz utilizarea indicatorilor principali de stare
economic a unei ntreprinderi industriale.
SI complex poate fi reprezentat ca un numr finit de subsisteme: SI la nivel proceselor
tehnologice, la nivelul produciei, la nivelul managementului ntreprinderii. Subsistemelor
corespund indicatori, care pot fi prezentate sub form determinist ( timp normativ de
executare, cost, parametrii de sistem i a proceselor tehnologice etc.) i stocastice
(probabilitatea executrii operaiilor sistem, probabilitatea matematic preului unitii de
produs n condiiile de pia etc.).
Criteriu generalizat EC=F (E1,E2, ,En) este continuu ntr-un domeniu, mrginit de
schimbrile variabilei Ei i poate fi prezentat cu orice precizie propus anticipat ca rezultat
a operaiunii minimax efectuate asupra unei forme liniare acestor variabile. Dificulti n
aplicarea acestui criteriu, de obicei, const n faptul c nu exist nici o modalitate de alegere
a coeficienilor. n practic, se evalueaz sistemul satisfcnd un criteriu determinist, apoi s
verific valoarea criteriului stohastic sau s modific valorile anumitor parametri din
condiiile de satisfacie.
n cadrul ntreprinderii n funcie SI asigur producerea loturilor de produse. Ea trebuie s
satisfac criteriul determinist care admite doar dou valori (lot de produse gata sau nu este gata),
i un set de restricii privind costul maxim, timp de producie maxim, etc. n funcionarea
sistemului n condiii reale mediul pentru SI i ntreprinderii se modific aleatoriu. Totodat are
importan funcional, care manifest probabilitatea de soluionare a problemelor de fabricaie
loturilor. Principalii parametri la etapa colectrii informaiei la toate nivelurile sistemului sunt:
durata medie de asistare i fiabilitatea sistemului informaional a ntreprinderii n funcie.
C

196

SI ntreprinderii n funcie de colectare a informaiei sprijin activitatea un numr mare

de obiecte i este construit ca un sistem multiplex. Cu numr limitat de echipament
sistemului (n prezena a blocajelor), posibil formarea de cozi. Socotim c distribuia
timpului este identic pentru toate cerinele n ordinea primirii. Pe baza teoriei cozilor
comportamentul sistemului poate fi descris de o ecuaie integro-diferenial de Takacs, care
t
pentru parametrul cu densitatea distribuiei b(t) =
w
P( t f ) = P(0) e-( m-l ) t + m e-( m-l ) t dt

0
i timpul de ateptare:
l
1
m
t as =
m 1- l
m
unde tf - timpul fixat de ateptare; m - intensitatea deservirii; tas - timpul de ateptare n coada.
O caracteristic important a sistemului ca o totalitate de reele de calculatoare,
convertoare, senzori i dispozitive de intrare este criteriu de eficien stochastic, care
exprim probabilitatea de rezolvare a problemei de lansare loturilor de produs Ec .
Determinarea valorii Ec const n aplicare o serie de etape succesive de soluie
problemelor specifice. Pentru o ntreprindere n funcie convenabil de prezentat un sistem
sub forma unui element generalizat. n cazul n care SI are control de eficien, se poate
presupune c refuz n form de inactivitate este detectat instantaneu. Pentru deservire
organizat timpul de ntrerupere, de asemenea, poate fi semnificativ mai puin dect timpul
pn la ntrerupere. Apoi, probabilitatea lucrului fr ntrerupere pentru lansarea loturilor de
produse pentru o ntreprindere n funcie poate fi definit ca:
P( t ) = e - lt (1- q ) ,
unde q - probabilitatea de recuperare capacitii de funcionare a sistemului ntr-un
timp care nu depete valoarea admis a tn.
Interval de timp utilizat pn la ntrerupere T0 i coeficientul de disponibilitate Kd de
a executa comanda innd cont de restricie: timpul de ntrerupere este mult mai puin dect
T0, definim ca:
t
1
mt n
T0 = n ; t n = ; K d =
1- q
m
1 + mt n
Astfel, pentru ntreprinderea n funcie, sunt primite rezultatele preliminare care pot fi
folosite pentru a elabora un sistem informaional, i aspectele de mai sus pot fi considerate
drept criterii principale n proiectarea SI pentru evaluarea afacerii.
BIBLIOGRAFIE:
1. Baxter S., Lisburn D. Reengineering information technology : success through empowerment. - New
York: Prentice Hall International, 1994.- 214.
2. Industrial and Engineering Applications of Artificial Intelligence and Expert Systems: 5th
International Conference, Iea/Aie-92, Paderborn, Germany, by F. Belli, F. J. Radermacher (Editor)
(August 1992) Springer Verlag.

197

ORGANIZAREA I FUNCIILE CONTROLULUI CORPORATIV

Ion DUMITRU, drd. ULIM
ABSTRACT. In modern economic of corporation play more and more determining role.
Despite of the solid historical experience which has been saved up by corporate structures, many
questions of corporate management and the control are investigated insufficiently. In article it is
examined main principles of the corporate control received development in industrially advanced
countries and comprehensible for modern conditions of Romania.

n structurile organizaionale complicate (la care atribuim i corporaiile) controlul

cuprinde 4 domenii de baz: resursele materiale; resursele umane; resursele financiare i
potenialul informaional. Din cele patru resurse numite sfere de control, o importan
deosebit l are controlul ce urmrete formarea i utilizarea resurselor financiare.
n literatura tiinific exist mai multe tipologii ale formelor controlului. Se consider
cea mai mult acceptabil pentru structurile corporative tipologia W. Ouchi , conform
creia se deosebesc trei tipuri eseniale de control: de pia, birocratic (administrativ) i
controlul de clan. Caracteristicile acestora se ilustreaz n tabelul 1.
Tabelul 1. Caracteristica comparativ a principalelor tipuri de control.
Tipul controlului

Controlul pieei

Controlul birocratic
(administrativ)
Controlul de clan

Caracteristicile
Accentul se pune pe sistema de eviden
Pot fi concretizate producerile globale (mrfuri, servicii)
Pot fi determinate indicatorii individuali ai potenialei eficiene (capacitatea de trecere,
capacitatea de producie .a)
Activitatea poart un caracter descentralizat
Se determin responsabilitatea vizavi de domeniile autonome de obligaii
Se pune accentul pe instrucii
Sunt cunoscute elementele activitii economice
Un caracter de rutin n luarea deciziilor
Identitate
Se pune accentul pe normele speciale, obiceiurile, cultura gestiunii
Este mare rolul devotamentului personal fa de clan

Ca i practic toate schemele teoretice, tipologia prezentat nu se ntlnete n form

pur, de regul ele se ntlnesc concomitent n aceeai sistem de gestiune, mrind (sau
diminund) interdependena anumitor tipuri de control.
n dependen de obiect i timpul (durata) controlului, se deosebesc: control strategic,
managerial i operativ. Controlul strategic include determinarea scopurile strategice i
analiza ndeplinirii acestora n cadrul ntregii organizaii (corporaii). Conine puine
caracteristici cantitative, ocup un interval esenial de timp, de aceea nu se caracterizeaz
prin exactitate i nu este concret. Controlul managerial dureaz o perioad pn la un an i
opereaz cu indicatori mai concrei, n deosebi de tip financiar. Anume aceste dou tipuri de
control prezint un interes mai deosebit n analiza de mai departe.
n organizarea controlului corporativ o importan deosebit o are trstura
proprietii, adic funciile controlului studiaz proprietatea-control n formul clasic i
anume n aceast legtur se analizeaz interdependena dintre acionari i managerii
corporaiei. n acest context trebuie mai nti de toate de a delimita corporaiile autocontrolate de corporaiile cu control extern, iar aceste deosebiri sunt fundamentate de
principiile de organizare a corporaiilor: corporaia societate pe aciuni de tip deschis i
corporaia societate pe aciuni de tip nchis. Delimitarea strict a corporaiilor deschise i
cele nchise, observat, spre exemplu n SUA, nu a cptat o vast rspndire i n rile
Europei de Vest, cu o singur excepie.
198

Este vorba de activitatea investiional a corporaiilor: aici, corporaiile deschise pentru

oricare investitori, se deosebesc esenial de cele, care sunt nchise pentru investitorii externi.
Corporaia, deschis pentru investitori, i asum obligaii suplimentare. n special, ea
trebuie s posede un capital statutar mai mare, s asigure o afiare larg a inteniilor sale, s informeze (n presa deschis) despre activitatea sa, trebuie mai des s se supun controlului pieei.
Dar pot oare chemrile deschise pentru investire (emiterea de aciuni) servi drept
criteriu pentru determinarea tipului corporaiei? Cu un cunoscut convenionalism se poate
rspunde afirmativ la aceast ntrebare. Pe baza acestui criteriu au fost efectuate ncercri
(spre exemplu n Frana) de a clasifica corporaiile, dar trebuie luat n calcul caracterul
temporar a criteriului dat: subscrierea deschis la aciunile corporaiei ine de anumite
termene. O corporaie prea riguros controlat poate fi exclus din lista celor mai cotate i
lipsit de dreptul de chemare deschis la investire. Pentru noi este mai important, ca acest
criteriu nu permite de a ne apropia de nelegerea naturii i structurii controlului. Astfel,
corporaia, care anun o subscriere deschis la aciunile sale, poate fi controlat cu succes
de majoritatea acionarilor, n timp ce alt corporaie, care nu realizeaz o subscriere
deschis, poate trece printr-o criz a puterii. De aceea, dup opinia noastr, trebuie cutate
alte principii de clasificare a corporaiilor.
Spre exemplu, se poate de analizat n calitate de astfel de principiu un tip realizabil de
control: auto-control sau controlul extern al activitii corporaiei. Totui principiul dat nu
trebuie considerat epuizat. Pentru o cuprindere mai deplin a controlului trebuie de a analiza
aceast sistem prin prisma a dou poziii: se va realiza oare ntreaga putere nemijlocit de
ctre conducerea corporaiei?
Realizarea ntregii puteri de obicei necesit urmtoarele condiii: sau aceast putere a
conductorilor este ntrit de drepturile de proprietate, sau este bazat pe logica auto-controlului.
Principiul fuziunii proprietii i puterii, demult respins de ctre teoria managementului,
devine astzi n vog. Revenirea acestuia, este larg rspndit n pres, este n esen, o
consecin a intensificrii concentrrii capitalului. La aceasta trebuie de menionat existena
unei ponderi mari a tradiionalului capital familial caracteristic pentru unele ri vest-europene.
Doar, fuziunea conceptelor proprietar i administrator este mai caracteristic pentru ntreprinderile medii i mici vest-europene, unde se observ preponderena business-ului de familie.
Implementarea sistemei auto-controlului este mai caracteristic pentru corporaiile
mari. Structura ultimelor presupune anumite mecanisme de auto-controlului, aa ca:
participarea intersectat, auto-controlul pe baza structurilor, amplasate peste hotare, cascada
autocontrolului .a. La aceasta trebuie de adugat, c corporaia, ce funcioneaz n form de
acionariat al societii n comandit, este un exemplu reuit de auto-controlul, conductorii
n acest caz sunt alei din numrul companionilor i ei (conductorii) pot rechemai de ctre
investitorii societii n comandit.
Conductorii (managerii) sunt supui i controlului extern. Spre exemplu, Legea de la
1 martie 1984 (Frana) prevede anumite prerogative n folosul acionarilor-proprietari ai
corporaiei: acetia pot cere n mod juridic, numirea unui expert independent, pentru
obinerea unei concluzii independente referitor la una sau mai mute operaii ale gestiunii.
Aceast lege prevede i msuri de impunere pentru ndeplinirea obligaiunilor de conducere
a acestora. Este introdus de asemenea i dreptul acionarilor de refuza conductorii lor:
atunci cnd ndemnul public la investire (o nou emisiune de aciuni) are loc pe baza
corectrii pieei, acionarii au dreptul de a refuza serviciul managerilor, prin calea vinderii
aciunilor. Este simplificat de asemenea controlul acionarilor asupra venitului (premierea)
managerilor. De aceea se consider, c corporaiile deschise pentru investitori duc o politic
mai real a dividendelor dect cele de tip nchis.
199

n multe corporaii are loc o fuziune formal a funciilor de luare a deciziilor de

control. Piramida dominat Preedinte Manager general Consiliul de Administrare
nu condiioneaz delimitarea exact a acestor dou funcii. Consiliul de Administrare parial
reprezint un organ de luare a deciziilor, parial organ de control. O expresie mai
accentuat, funcia de control o capt n posibilitatea Consiliul de Administrare de a
rechema (concedia) preedintele corporaiei. Dar de fapt, n practic, are loc o divizare
organizaional a funciilor de luare a deciziilor i de control. n deosebi acest lucru se
observ la corporaiile, dotate cu direcie i Consiliu de observatori: Consiliu de observatori
nu se poate implica direct n gestiunea corporaiei. Conductorii, membrii direciei nu pot fi
eliberai (realei) de ctre Consiliu, ei pot fi reamplasai doar la Adunarea General a
Acionarilor, ntrunit la propunerea Consiliu de observatori.
Divizarea funciilor de luare a deciziilor i control este mai bine ilustrat n
corporaiile, ce funcioneaz sub form de societi pe aciuni n comandit. Puterea se afl
n minile companionilor de comandit, care pot deine doar o cot minim de aciuni. Dar
acionarii n comandit sunt dotai cu dreptul de control cu condiia, c ei nu se vor implica
n procesul de gestiune.
Dar, divizarea formal a acestor funcii, dup prerea noastr, puin modific regulile
jocului. Doar metodele i mecanismele controlului pot modifica relaiile dintre acionari i
conductori. Interdependenele dintre acionari i conductori pot fi analizate din dou puncte de
vedere. n primul rnd, din punctul de vedere al metodelor de regulare a contradiciilor, ce apar
ntre ei, iar din al doilea, din poziia mecanismelor transformrii acestor contradicii. Aplanarea
contradiciilor ntre conductori i acionari are loc, de regul, sub trei forme. Prima sub form
de organe (persoane) ce controleaz situaia, care pot n mod corespunztor s organizeze aceste
relaii. A doua form const n ncheierea contractului, ce exclude situaia de conflict. n sfrit,
cea de-a treia form soluionarea oficial a problemei n instanele de judecat.
S analizm mai detaliat forma contractual. Dreptul de vot, care reprezint
prerogativa fundamental a oricrui acionar, reprezint o norm a legislaiei din Vest.
Astfel, jurisprudena majoritii rilor europene se atrn foarte riguros vizavi de refuzul
(chiar i temporar) acionarului de ndeplinire a dreptului de vot. Exist o legislaie special
n domeniul nelegerilor privind votare, care, pe de o parte, recunoate c independena
companionilor (acionarilor) este limitat de acorduri (nelegeri), pe de alt parte, prevede
ca aceste acorduri s fie ncheiate n interesul corporaiei corespunztoare. Logica
acordurilor (nelegerilor) privind votarea este reflectat de sindicatul de blocare :
acionarii, membrii sindicatului, se ntrunesc preventiv pentru a se nelege privind ordinea
votrii la Adunarea General. Deseori pentru asigurarea ndeplinirii obligaiunilor, luate n
cadrul adunrii sindicatului, se implementeaz sistema penalitilor (amenzilor). Paralel de
acorduri, ce ating nemijlocit ndeplinirea dreptului de votare, este prevzut formarea
majoritii, necesare pentru ntrunirea Adunrii Generale.
Votarea, ce are loc n cadrul Consiliului de Administrare, poate fi executat dup
principiul: fiecare membru al Consiliului deine un singur vot. Posibilitatea efecturii aa
numitei votri pe interese, n limitele creia administratorul (directorul) are attea voturi cte
aciuni deine, se discut n literatura juridic i cea economic pe parcursul a dou decenii deja.
Iar acum s analizm rolul bazei contractuale n statului conductorului. n corporaiile,
organizate n form de societi pe aciuni sau societi pe aciuni n comandit, o anumit
cantitate de cerine vizavi de conductor sunt regulate pe cale contractual. Au loc nsemnri
referitor la vrsta, termenul de aciune a mandatelor, a mputernicirilor .a. Deseori n contracte
se fixeaz aa condiii ca: deinerea diplomelor, experienei profesionale .a.m.d. Astfel, pe cale
contractual poate fi regulat un anumit nivel de competen a conducerii.
200

Se poate vorbi i despre concedieri ca un mijloc de regulare a relaiilor dintre acionari i

conductori, dar n anumite condiii: concedierile conducerii trebuie s corespund cerinelor
legilor pieei sau voinei acionarilor. n ce privete primul caz (concedierea conductorului
(managerului) n corespundere cu cerinele legilor pieei), teoria managementului cunoate
cteva modele, ce iau n calcul concurena pe piaa muncii, sau care reflect regularea activitii
managerilor n dependen de modificrile mrimii capitalului corporaiei.
Posibilitile managerilor de ai ndeplini activitatea gestionar n defavoarea acionarilor
este practic redus n rezultatul activitii pieei concureniale. Unii economiti evideniau c
managerii erau impui, n cadrul corporaiilor de tip managerial, s conduc n interese
acionarilor ca rezultat al acionrii legilor pieei. Astfel, dac apare riscul vinderii publice a
firmei, atunci managerii sunt cointeresai n majorarea capitalului ntreprinderii: aceasta se
explic prin faptul c, probabilitatea vinderii unei firme scumpe este mai mic. Dar creterea
preului corporaiei, atrage dup sine creterea volumului total al capitalului, gestionat de
manager, respectiv, creterea acelor prerogative care reiese din ndeplinirea funciilor de
gestiune. n acest caz sanciunea cea mai riguroas va fi concedierea conductorului.
Al doilea caz ine de concedierea conductorului-acionar. n condiiile contemporane
trebuie de delimitat cazul concedierii neprevzute i cazul cnd concedierea este prevzut
de statutul corporaiei. Dac concedierea poart un caracter neprevzut, atunci ea poate fi
explicat de interesele sociale n trei situaii:
prima situaie era larg expus n presa strin la nceputul anilor 2000 i inea de
cearta familial, aprut n corporaia Cointreaer Hediard-Dubreuil. Este vorba de
ntreprinderi de familie, unite ntr-o grup i primite ca motenire, n problemele gestionrii
crora nu exist o prere unic ntre motenitori;
a doua situaie este cazul angajatului, devenit acionar n rezultatul politicii de
cointeresare a lucrtorilor n activitatea corporaiei. O posibil aprare a intereselor
minoritilor poate prezenta un risc pentru corporaie, care poate lua decizia de concediere a
acestuia i ntrerupere a contractului;
ultima ine de existena minoritii acionarilor n filialele corporaiei, care renun la
vinderea aciunilor lor, ceea ce poate mpiedica integrrii financiare a corporaiei.
Situaiile analizate mai sus pot avea dou tipuri de soluii. Primul tip este adresarea
ctre organele de drept. n practic , deseori , anume acionarul dispus opoziional, se
adreseaz instanelor de judecat cu cererea de a ntrerupe activitatea corporaiei din motivul
contradiciilor serioase dintre acesta i ceilali acionari. La fel de des, oponenii acestuia
nainteaz n ntmpinarea o propunere de a cumpra aciunile acestuia. Dar este important
faptul c legislaiile diferitor ri se atrn diferit vizavi de aceste conflicte. Unele pun
accentul pe caracterul absolut al dreptului de proprietate i se pronun negativ la decizia de
concediere a acionarilor. n alte cazuri, se pune accentul pe caracterul instituional al nsui
corporaiei i atunci se pronun mai pozitiv fa de concedierea acionarilor.
Exist i posibiliti a concedierii indirecte. Aceasta poate avea loc n rezultatul
filialierii corporaiei sau a altor schimbri organizaionale, care limiteaz posibilitile
acionarului oponent. Concedierea din rndurile acionarilor la fel poate fi prevzut de ctre
statutul societii sau de ctre un act special.
Aplanarea conflictelor pe calea procedurilor juridice este o practic obinuit n SUA,
n Europa nc recent ea era considerat un fenomen nou (despre aceast ne denot situaia
OVMH, Cointrean-Hediard-Dubreil), dar acum deja a intrat n practica de afaceri.
Aplanarea conflictelor pe calea adresrii instanelor de judecat este prevzut pentru luarea
n calcul al factorului timp. Pasivitatea juridic duce la ctigarea timpului: parcurgerea a
ctorva etape de instane n soluionarea ntrebrilor contribuie la ctigarea timpului, la
201

nghearea situaiei, de a nu mai reveni la ea. De aceea specialitii deseori propun

utilizarea procedurilor juridice pentru blocarea aciunilor distructive a unor acionari.
n loc de aplanare a conflictelor dintre acionari i conductori este posibil prevenirea
acestora pe calea modificrii de ctre structura corporativ a scopurilor fixate pentru aceti
participani. Exist un anumit instrumentar ce permite de a apropia interesele lor. Unii autori
susin c organizarea interioar a corporaiei influeneaz nemijlocit asupra rezultatelor
activitii acesteia. Exist diferite tratri teoretice pentru prevederea i nlturarea antagonismelor iniiale n aceast structur organizaional. Vom analiza dou dintre acestea.
Prima tratare implementarea sistemei de remunerri pentru atingerea unui anumit
numitor comun sau transformri a scopurilor. Dac nu este atins compromisul se introduce
sistema penalitilor. Al doilea utilizarea pieei personalului de conducere n calitate de
mijloc de control a intereselor acestora i pentru ca ei s se dedice la maxim corporaiei.
Cotaia managerilor pe piaa muncii depinde de rezultatele activitii lor practice.
Pe plan general, sistema vital a gestiunii presupune luarea n consideraie a problemelor orizontului de avansare a managerilor a restriciilor de avansare a acestora. Deinerea aciunilor corporaiei condiioneaz pentru acionari absena unui orizont anumit ,
care trebuie s existe la manageri. Soluionarea problemei poate fi redistribuirea aciunilor i
apropierea intereselor conductorilor de cele ale acionarilor. n acest context este destul de
reprezentativ istoria dezvoltrii managementului i a reamplasrii cadrelor n aa corporaii
mari ca spre exemplu Luckoil. Un rezultat asemntor poate fi obinut i n rezultatul
stimulrii materiale ale managerilor.
n prezent se bucur de popularitate ideile de transformare a organizrii corporaiei i a
schemelor de regulare a activitii lor. Este vorba de corporaii sub form de societi pe
aciuni simplificate i despre proiectul transmiterii corporaiei. Aceste idei se bazeaz pe
cteva consideraii teoretice, spre exemplu cea mai bun adaptare a structurilor de gestiune
la anumite tipuri de organizri. Societatea pe aciuni simplificat trebuie s dein o libertate
vast de organizare i funcionare. Actele care fixeaz regulile organizrii i funcionrii,
determin componena organului ce deine obligaia de gestiune a corporaiei.
Aceste proiecte sunt ndreptate la acordarea unei mai largi liberti n relaiile dintre
acionari. Actele pot prevedea o netransferabilitate temporar a aciunilor (maxim 10 ani) i
anumite condiii de transferare a aciunilor chiar i ntre acionari. Orice schimbri n
procedura de control poate deveni obiect al nelegerii dintre acionari, ndreptate spre
neadmiterea persoanelor nedorite n rndurile acionarilor.
Dou momente ale acestor proiecte pot influena relaiile dintre acionari i manageri.
n primul rnd, corporaia va fi transmis unui nou proprietar, care nu obligator va fi
urmaul precedentului: el poate fi un profesional, un vechi angajat, sau manager. Autorii
unui asemenea proiect concretizeaz c piaa poate alege cel mai bun proprietar manager.
Pentru aceasta este necesar de a crea condiii favorabile pentru capacitatea de plat a noului
proprietar, care nu obligator trebuie s dispun de un capital personal mare.
Al doilea moment este necesar de a asigura transparena i mobilizarea capitalului.
Pentru nfptuirea acestui proiect sunt necesare multiple msuri, inclusiv i integrarea
fiscal. Una din principalele probleme ale proiectului este problema minoritii acionarilor, care poate bloca anumite operaii, poate gsi o nou soluie prin intermediul
procedurii Squee out, procedur ce propune la alegerea minoritii : intrarea n holding sau
excluderea pe calea cumprrii de ctre holding a aciunilor acestora.
BIBLIOGRAFIE:
1. Anthony R. Menedzsment Kontroll, Budapest, 1993
2. Ouchi W. Markets, Bureaucracies and Clans. Administrative Science Quartery, Vol.25, March 1990

202

ASPECTE TEORETICE ALE FUNCIONRII STRUCTURILOR CORPORATIVE

Elena POPESCU-VOLCEANU, drd., ULIM
ABSTRACT. At the present stage the control system of large business - groups is constantly
specified. In article features of formation and economic behaviour of various kinds of the integrated
corporate structures in modern Romanian economy are revealed;

Problema administrrii eficiente a sectorului corporativ al economiei naionale i

sporirii rolului acestuia n formarea pieelor de mrfuri este extrem de actual pentru
Romnia, mai nti de toate din cauza faptului c n economia autohton cota concernelor i
conglomeratelor ncepe s creasc, ceea ce se explic printr-un ir de factori obiectivi. De
aceea, de gradul de stabilitate a dezvoltrii structurilor corporative depinde stabilitatea
ntregii noastre economii. Nu ntmpltor diferite aspecte ale economiei corporative atrag
atenia multor savani i practici autohtoni.
Integrarea corporativ - constituie un mijloc de asigurare a stabilitii economiei i
nspririi controlului asupra pieei. Integrarea pe orizontal este caracteristic pentru
ntreprinderile specializate n producie similar. Aceasta este orientat spre creterea produciei
n serie i aprofundarea specializrii participanilor la fuziune n scopul reducerii cheltuielilor de
producie. Integrarea pe vertical are ca scop garantarea furnizrii materiei prime i pieselor de
schimb, precum i garantarea desfacerea produciei i este caracteristic pentru ntreprinderile a
cror etape de producere i realizare a mrfurilor sunt consecutive Fuziuni mixte
(conglomerate) sunt orientate spre reducerea riscurilor economice prin diversificarea activitii.
Peste hotare sectorul corporativ al pieei de mrfuri are deja o istorie comparativ
ndelungat. Corporaiile mari s-au format n rezultatul centralizrii resurselor pe orizontal (n
baza producerii produselor uniforme) i includeau ntreprinderi din una i aceeai ramur, sau se
nfiinau pe vertical prin includerea n sfera activitii companiilor sale noi etape n procesul
economic de producie (asigurarea tehnico-material, R&D, desfacere etc.).
n practica mondial s-a elaborat o baza metodologico-tiinific fundamental cu
privire la gestiunea dezvoltrii corporaiilor. Totui aplicarea acestei baze n condiiile
romneti este limitat. n primul rnd, din cauza macro- i micromediului specific instabil.
n al doilea rnd, n legtur cu faptul c corporaiile mari nu tind spre schimbul de
experien cu concurenii existeni i poteniali n domeniul gestiunii eficiente. Deci,
acumularea experienei pozitive de ctre formaiunile corporative autohtone va necesita
timp. Aceast problem poate fi soluionat rapid i cu succes prin formarea poziiilor
comune, iar n unele cazuri i prin formarea poziiilor particulare cu privire la gestiunea
sectorului corporativ al economiei naionale.
Procesele economice contemporane care decurg n Romnia sunt foarte contradictorii. De
facto noi nc nu am acumulat o experien suficient n gestionarea sectorului corporativ al
pieei de mrfuri, iar practica existent n domeniul formrii i dezvoltrii corporaiilor n
condiii de tranziie nu este suficient de generalizat i studiat. Astfel, sarcinile perspective n
acest domeniu sunt: formarea bazei metodologice a funcionrii structurilor corporative cu
concretizarea rolului acestora n dezvoltarea pieelor de mrfuri; stabilirea factorilor mediului
intern i extern al firmei, situaia complicat a sectorului corporativ; elaborarea tehnologiilor
practice de management; pregtirea managerilor corporativi profesioniti.
Scopul cheie a corporaiilor const n asigurarea a aa-numitei sinergii ntre diferite
sfere de activitate pe care le gestioneaz, sau consolidarea interaciunii ntre acestea. n
practica mondial este primit de divizat structurile corporative: activiti omogene societi
diversificate (concerne) i activiti neomogene dar diversificate (conglomerate).
203

Trebuie de menionat, c nsi noiunea de organizaie n sensul general acceptat

(conform tratrii Codului civil al Romniei) nu este chiar aplicabil sistemelor corporative,
deoarece, dac elementele acestui sistem nu se afl n relaii de proprietate, apoi termenul
organizaie pentru ele este inacceptabil. Cnd diferii subieci economici se asociaz n
business-grupuri fr o procedur de asociere, dar au ca scop obinerea beneficiilor n
rezultatul coordonrii aciunilor comune, acest grup nu devine organizaie.
Gestionarea corporaiilor reprezint (mai nti de toate) gestiunea unui anumit set de
efecte sinergice. Dac n cazul gestionrii conglomeratelor scopul principal const n maximizarea venitului fiecrei sfere de afaceri, apoi n cazul gestionrii concernelor maximizarea
sumei veniturilor tuturor sferelor de afaceri. Totodat, apare obiectivul coordonrii optime a
funcionrii tuturor prilor sistemului, cu pstrarea nivelului necesar de autonomie a acestora.
Drept baz pentru formarea corporaiilor pot deveni principiile cooperrii, concentrrii i centralizrii.
n cazul cooperrii are loc asocierea resurselor n aa mod, nct partenerii ncep s
beneficieze de posibiliti principial noi de realizare a unei oarecare funcii. Spre exemplu,
participantul dispune de patent, dar nu dispune de resurse financiare pentru fabricarea
produsului n baza patentei, iar participantul B dispune de resurse financiare, dar nu dispune
de patent. Dac ambii participani se asociaz, apoi aceasta are loc n baza cooperrii.
n cazul concentrrii, la participani se extind posibilitile de mbuntire a realizrii
uneia dintre funcii. Asemenea posibiliti pot aprea n legtur cu existena pe mai multe
piee a unor efecte de scar. Spre exemplu, firma i firma B dispun de cote de pia
aproximativ egale n mrime de 20 %, iar pentru meninerea poziiilor pe piaa care se
dezvolt dinamic sunt necesare cel puin 40 % pentru a controla piaa. Dac aceti
participani se asociaz, apoi acest proces va avea loc n baza concentrrii i va permite
participanilor s realizeze mai mari rezultate specifice, dect fiecare n parte. Momentele
antimonopol noi bineneles le lum n calcul, dar n mod special nu le examinm.
n cazul centralizrii participanii obin posibilitatea de a i mbunti poziiile pe
pia din contul coordonrii eforturilor proprii. Aa, dac firmele , B i , care dein
mpreun o cot de pia dominant, i vor reuni eforturile n formarea preurilor, apoi,
crend un monopol artificial, ele vor putea obine venituri suplimentare. Desigur, aici apare
un ir de probleme aferente.
n general asocierea, fuziunea unor anumite societi n structur corporativ are loc,
de regul, n baza centralizrii sau concentrrii, mai rar n baza cooperrii.
Interaciunea societilor n baza principiului cooperrii se realizeaz, de regul, n
forme relativ simple i n mod benevol. Cooperarea ntreprinderilor se caracterizeaz prin:
- coordonarea funciilor economice de producie exercitate (sau transmiterea unei
pri din funcii ale unor anumite ntreprinderi ctre subdiviziunea structural comun);
- independena juridic i economic (n afara obligaiilor contractuale) a unor
ntreprinderi aparte.
Societile se pot coopera, spre exemplu, pentru: realizarea n comun a unui proiect
sau ctorva proiecte; efectuarea cercetrilor i studiilor tiinifice; protejarea intereselor
comune n faa legislaiei, organelor administraiei de stat, sau n alte scopuri.
Dac asocierea societilor realizat pe baz pur contractual sau cu participarea
capitalului, duce la pierderea independenei economice (n cazul pstrrii statutului de persoan
juridic) sau/i la pierderea independenei juridice, apoi aceasta are loc sub forma concentrrii.
n sens strategic asocierea, fuziunea corporativ deschide pentru societi posibiliti
suplimentare:

204

- economisirea i reducerea cheltuielilor din contul raionalizrii activitii i structurii

organizatorice n cadrul unei uniti economice de producie mai mari;
- creterea competitivitii n rezultatul consolidrii poziiilor ntreprinderilor asociate
n raport cu furnizorii, cumprtorii i creditorii poteniali;
- reducerea riscului activitii economice prin distribuirea acestuia ntre partenerii
asociai;
- ocuparea poziiilor de lider pe pia prin limitarea concurenei ntre ntreprinderile care
au existat pn la asocierea acestora (n cazul respectrii cerinelor legislaiei antimonopol);
- sporirea stabilitii n baza consolidrii eforturilor n asigurare activitilor de
producie (informativ-analitice, de publicitate, de marketing, de cercetare, de lobby, instruire
a personalului .a.);
- formarea structurilor organizatorice (unitilor profesional-economice, uniunilor,
etc.) pentru protejarea intereselor comune ale membrilor si n faa legislaiei, organelor
administrrii de stat, altor asociaii etc.
n baz contractual societile pot: s desfoare activiti comune de promovare i
informare; s execute lucrri economice de producie (spre exemplu, analiza sinecostului
ntre uzine, cercetri de marketing, instruire i recalificarea personalului etc.); s creeze
centre de calcul; s realizeze activitatea de lobby n interesele comune ale partenerilor, etc.
Avantajele tratrilor economice corporative le vom examina detaliat n exemple
concrete n alte seciuni ale prezentei lucrri.
Asocierea are rolul de a mri controlul ntreprinderii mam asupra unui sau mai multor
domenii de activitate.
n funcie de tipul legturilor dintre societi, se deosebesc trei tipuri de asociaii: pe
orizontal; pe vertical; n baza structurii neregulate.
Asocierea pe orizontal reprezint asocierea ntreprinderilor similare dup etapele
de producie sau desfacere a produciei. Scopul n aceste cazuri poate fi: reducerea
concurenei ntre societile contractante; asigurarea prioritii pe pia n faa concurenilor
care nu au intrat n asociaie; elaborarea politicii unice i consolidarea poziiilor n raport cu
furnizorii i consumatorii produciei; exercitarea n comun, sau coordonarea altor funcii
economice de producie i sociale. Asocierea pe orizontala poate lua forme de: fuziune,
divizare, participaiune, parteneriat, gruparea pe baza de contract etc.
Asocierea pe vertical se realizeaz prin asocierea unor ntreprinderi care ar completa
activitatea ntreprinderii mam printr-o succesiune consecutiv de etape: de la producie
pn la desfacere a produciei. Spre exemplu, asocierea companiilor de achiziie - de
prelucrare - de asamblare de comercializare. Integrarea poate fi direct (de la etapele
iniiale de producie pn la cele finale) i invers (n consecutivitate invers).
Asocierea pe verticala cuprinde astfel ntreprinderi din domenii diferite. Modalitile
de internalizare pe vertical pot lua forma organizrii unor centre de profit. La nivelul
grupului central se stabilesc numai obiectivele comune, de o importan deosebit.
Asociaiile n baza structurii neregulate conin att legturi orizontale (ramuri i etape de
producie similare), ct i legturi verticale (etape consecutive de producie i desfacere a
produciei), precum i societi din diferite ramuri, etape de producie i desfacere a produciei.
Vom caracteriza mai detaliat cele mai rspndite forme de integrare corporativ. Prin
asociere dup interese se nelege asocierea de interese a dou sau mai multe persoane, n
baz contractual, pentru atingerea unui scop comun sau (n sens mai larg) pentru
constatarea contractual a intereselor comune ale ntreprinderilor care, totodat, rmn
persoane juridice independente. n legislaia Romniei n calitate de form de asociere dup
interese este specificat contractul de asociere ntre dou societi.
205

Asociaiile dup interese, de regul, apar la nivel orizontal prin comasarea pe baz de
contract ntre societi independente din punct de vedere juridic i economic. Totodat, nu
apar relaii de subordonare a unor ntreprinderi fa de altele i lipsete participarea
reciproc a capitalelor.
Interesele societilor n activitile economice pot fi: coordonarea programelor de
producie; sporirea produciei n serie; utilizarea n comun a patentelor, deeurilor de
producie; informarea reciproc despre situaiile economice etc. spre deosebire de cartel
(scopul cruia const n sporirea rentabilitii societilor-participante prin limitarea concurenei ntre ele) scopul asocierii dup interese - sporirea rentabilitii societilor sale prin
realizarea n comun a sarcinilor, care anterior se ndeplineau n mod separat (studii,
cercetri, raionalizri etc.). Asocierea dup interese, n cazul modificrii nesemnificative a
condiiilor contractuale i structurii organizatorice, se nfptuiete comparativ simplu.
Asocierea pentru executarea lucrrilor se determin ca asocierea societilor
independente din punct de vedere juridic i economic, care au ca scop realizarea n comun a
unei anumite sarcini, ndeplinirea unui contract, sau unui anumit numr de contracte de
producie sau contracte de furnizare. Asemenea form de asociere mai frecvent are loc n
sfera construciilor industriale pentru ndeplinirea comenzilor de stat, a unor proiecte de
cercetri tiinifice aparte i studii, n cazul n care posibilitile tehnice de producie i
financiare pentru aceasta ale unei societi sunt insuficiente. Unul dintre motivele crerii lor
const, de asemenea, n dorina de a mpri riscul economic ntre civa parteneri.
Cooperarea ntreprinderilor sub aceast form, de regul, se realizeaz la nivel
orizontal, adic se asociaz ntreprinderi din ramuri conexe. Pentru ndeplinirea sarcinii
generale a ntreprinderii, societile asociate adesea n comun nfiineaz o secie de
producie (ceea ce le deosebete, n special, de consoriu).
Consoriul se determin ca asociaie a societilor, care se creeaz n baz contractual
pentru ndeplinirea unei sarcini de amploare bine determinate, dup realizarea creia aceasta se
desfiineaz. Din punct de vedere istoric consoriul este una dintre formele contopirii capitalului
bancar cu cel industrial. Cel mai frecvent se formeaz consorii ntre bnci, care se asociaz n
baza unui acord provizoriu pentru realizarea operaiunilor financiare mari de amplasare a
aciunilor sau mprumuturilor creditare pentru proiectele care necesit capital considerabil,
consolidarea capacitii generale financiare i distribuirea riscului ntre parteneri.
n industrie consoriile se creeaz pentru realizarea n comun a proiectelor de anvergur.
De regul, ntreprinderile care intr n consoriu, nu au capital comun i nu nfiineaz producie
comun, realiznd cota sa de calcin cu forele proprii. Consoriile adesea apar n ramurile
industriei care necesit investiii tiinifice i capitaluri mari sau la hotarul dintre diverse ramuri.
n cazul formrii consoriului societile care fac parte din acesta i pstreaz independena
deplin, subordonndu-se conducerii comune doar n activitatea economic care este stipulat
n prevederile contractului semnat de acestea. De exemplu Comisia European a adoptat un
Regulament de exceptare pe categorii n favoarea consoriilor create ntre companii maritime,
privind exploatarea n comun a serviciilor de transport maritim de linie. Acestea sunt
susceptibile de a restrnge concurena n interiorul pieei comune i de a afecta comerul dintre
statele membre i ar cdea, altfel, sub interdicia prevzuta n art. 81 (1) al Tratatului CE.
Cartelul reprezint asocierea pe orizontal asocietilor, bazat doar pe obligaii contractuale, care nu lezeaz independena juridic i distribuirea cotelor de capital ale participanilor.
Destinaia principal a cartelului const n asigurarea pentru membrii acestuia a poziiei de lider
pe pia sau pe un segment al acesteia prin nlturarea, sau limitarea concurenei ntre acetia.
Aceasta se reuete n special prin concentrarea n minile membrilor cartelului a unei mari
pri din ramura respectiv.
206

La baza cartelului se afl acordul care stabilete regulile de joc obligatorii pentru
toi membrii acestuia: condiiile afacerilor comerciale i angajrii personalului, volumele de
producie i de desfacere a produciei, nivelul preurilor etc. Acordul de creare a cartelului,
de regul, conine diferite cote cantitative, caracterul i componena crora se determin prin
scopurile cartelului, spre exemplu, cotele limitelor de credite, exportul produciei, cota n
capitalul comun etc. Depirea cotelor de ctre participani, de obicei, atrage dup sine
amenzi, ndeplinirea n msur insuficient - se ncurajeaz cu prime. n funcie de gradul de
autonomie i libertate economic, care sunt stabilite n contract pentru membrii cartelului, se
deosebesc carteluri de rang inferior i superior. Primele reglementeaz direct doar condiiile
desfacerii i gradului de activitate al participanilor, fr a atinge nemijlocit procesele de
producie i de desfacere a produciei. Cele din a doua categorie reglementeaz nemijlocit
preurile, tipul i volumele de producie fabricat de ctre membrii cartelului, problemele
raionalizrii produciei, utilizarea patentelor, formele i procesele desfacerii produciei etc.
Trebuie de accentuat c n scopuri antimonopoliste, formarea i activitatea cartelurilor n
diverse ri este limitat considerabil sau este n afara legii. Astfel, ca s descopere aceste
practici n afara legii, Consiliul Concurenei a lansat anul acesta politica de clemen. Printro astfel de politic, agenii economici implicai n carteluri, care decid s pun capt acestor
practici ilegale i s furnizeze dovezi eseniale, pot beneficia de imunitate sau de reducerea
amenzii, n eventualitatea aplicrii unei sanciuni. n Occident, o politic de genul acesta a
dat randament. n Olanda, de exemplu, ntr-un singur semestru, autoritatea de concuren a
primit 470 de plngeri. n Romnia, situaia st pe dos.
Sindicatul este la un nivel mai superior de concentrare a produciei, dect cartelul i
reprezint o form de asociere corporativ a ntreprinderilor. n sindicat realizarea produciei tuturor membrilor acestuia, precum i achiziiile de resurse materiale se efectueaz prin
intermediul unei diviziuni unice biroul (direcia) de desfacere, care concentreaz toate
comenzile i le distribuie n cote proporionale participanilor acordului.
Prin concern se subnelege asociaia societilor juridic independente, care se subordoneaz unei conduceri unice. Concernul poate s apar n baza relaiilor de dependen a
unor societi de altele, sau ca asocierea societilor-parteneri cu drepturi egale i o
conducere unic. n primul caz acesta se consemneaz ca concern de subordonare sau
concern cu relaii de subordonare, n al doilea caz - ca concern cu drepturi egale.
n practic s-au format dou puncte de vedere cu privire la formarea concernului.
Acesta este, n primul rnd, aa-numitul concern contractual, care se bazeaz pe acordul
privind recunoaterea uneia dintre societi ale asociaiei ca principal, i, n al doilea rnd,
concern de facto, bazat pe dominarea de facto a capitalului unuia dintre membrii
asociaiei. Dependent este n acest caz, societatea juridic independent, asupra creia o alt
societate, direct sau indirect, poate avea influen dominant.
De regul, un contract pentru formarea concernului este insuficient. Premisa general
de creare a acestuia const n stabilirea relaiilor de dominare a unor societi asupra altora
prin participarea respectiv a capitalului.
Conducerea unic a concernului se poate baza pe:
contrate de subordonare a unor societi altora;
includerea unor societi n componena altora;
dominarea unor societi asupra altora. Una dintre cile de formare a concernului
const n nmugurirea de la societatea mam a societii fiice, n care aceasta
particip cu drept de vot decisiv.
Dominarea de facto asupra membrilor asociaiei poate fi atins, de asemenea, prin formarea
companiilor holding (societilor), care dein pachetul de control al aciunilor societilor
207

concernului i exercit doar funcii administrative i de control. Rspndirea companiilor holding este legat, n primul rnd, de dezvoltarea formelor de societi pe aciuni, formarea
legturilor financiare ntre ele i exercitarea controlului financiar prin deinerea aciunilor.
Formarea concernului ca proces de concentrare poate avea loc la nivel orizontal sau
vertical. Dup cum s-a menionat n nenumrate rnduri, scopul atingerii orizontale este
deinerea poziiilor dominante pe pia, nlturarea concurenei ntre membrii acestuia, promovarea politicii independente a preurilor. Concernul la nivel vertical reprezint asocierea
societilor, care realizeaz etape consecutive ale produciei sau desfacerii produciei.
ns, principala deosebire a concernului de cartel, sindicat, consoriu, conglomerat sau
oricare alt form de asociere, const n existena corespunderilor strategice eseniale ntre
societile care intr n acesta. Spre deosebire de carteluri, crearea crora, cu mici excepii,
este limitat considerabil sau interzis prin legislaia economic, concernele au o independen juridic mare.
n componena concernului, de obicei, se includ societi financiare, care acumuleaz
resurse financiare ale societilor att din sfera produciei, ct i din sfera capitalului creditar.
n fruntea concernului, de obicei, se afl managerii, care soluioneaz problemele principiale
aprute n activitatea asociaiei, exercit controlul i conducerea general asupra afacerilor
acestuia. Pentru conducerea operativ-economic concernul creeaz consiliul de directori.
Una dintre formele asocierii ntreprinderilor, apropiate de concern, este trustul.
Participanii acestuia, de asemenea, pierd complet independena de producie i comercial i se
subordoneaz gestionrii unice. Formarea trustului se realizeaz prin transmiterea controlului
asupra societilor anterior independente prin pachetul de control al aciunilor sau certificatului
de trust unui grup de antreprenori, care intr n aa-numitul consiliul de trust. Beneficiul
general n trust se distribuie n conformitate cu cota parte n structurile anterior independente.
Deosebirile dintre asociaiile de tipul cartelului, sindicatului i trustului constau, mai
nti de toate, n relaiile de proprietate: n cartel i sindicat n caz general proprietarii sunt
diferii, n trust o persoan juridic unic. Companiile care intr n componena trustului,
de regul, i pierd independena juridic, transformndu-se n sucursale ale trustului. ns,
din considerente fiscale, uneori se pstreaz statul de persoan juridic al societilor fiice
care intr n componena trustului (forma de organizare a trustului - holding).
Prin conglomerat se nelege asociaiile, sferele de afaceri ale crora au legturi
funcionale slabe iar corespunderile strategice ntre ele sunt minime. Se consider, c scopul
principal al acestor asociaii const n administrarea flexibil a capitalului, orientarea lui n sfere
profitabile, lichidarea rapid a produciilor nerentabile, realizarea eficient a acumulrilor
excesive, minimizarea influenei negative a circurilor activitii de afaceri a ramurilor.
Din moment ce activitile firmelor dintr-un conglomerat sunt diverse, acest lucru
poate contribui la reducerea riscurilor. De exemplu, daca o pia pe care conglomeratul este
activ este n scdere, acesta nu va avea foarte mult de suferit, pentru c are activiti i pe
alte piee, care pot fi n urcare. n schimb, dac toate activitile sale erau doar ntr-o singur
pia, situaia sa depindea n exclusivitate de evoluia acesteia.
Exista ns i conglomerate care aleg s se extind doar ntr-o anumit pia, ns cu
activiti diferite. De exemplu, n industria petrolier exist extracie, rafinare, transport,
distribuie, etc.
Diversificarea activitilor este benefic pn la un punct, dup care ncepe s
ngreuneze mersul companiei ca ntreg, pentru c managementul i pierde eficiena i nu
mai poate controla att de bine mersul companiilor. Au existat situaii istorice in care
conglomerate foarte diversificate au ajuns n insolven pentru c managementul nu a putut
face fa acestei diversificri.
208

Concentrarea ulterioar a produciei i capitalului duce la asociaii cu caracter

internaional, de tipul corporaiilor transnaionale (CTN) i multinaionale (CMN). De facto
CTN constituie concernul care funcioneaz pe un ir de piee naionale. CTN nu doar
realizeaz producia pe multe piee externe, ci i plaseaz pe aceste piee capacitile sale de
producie. Aceasta permite de a utiliza unele sau alte avantaje ale economiilor diferitor state
(resursele, fora de munc, legislaia fiscal etc.) n interesele CTN, de a realiza mai eficient
expansiunea pe noi piee.
BIBLIOGRAFIE:
1. Ackoff R. L. Concept of Corporate Planning. - New York: Wiley-Interscience, 1970.
2. Ackoff R. L. Creating the Corporate Future : Plan or Be Planned for. - New York: John Wiley &
Sons, 1981.
3. Becht M. European Corporate Governance: Trading off Liquidity against Control. - European
Economic Review, 1999, vol. 43.
4. Kotter J. P., Heskett J. L. Corporate culture and performance. - New York: Free Press, 1992.

RITUALURI COMUNICATIVE N DISCURSUL FORMAL

Elena CONSTANTINOVICI, dr.hab., prof.univ., USM
Alexandru NEGRU, drd., ULIM
Marian JIANU, drd., ULIM
Radu ROCNEANI, drd., ULIM
ABSTRACT. La communication dsigne tout mode de communication n'ayant aucun recours au
verbe, c'est--dire utilis - consciemment ou non - sans le secours du langage, des mots. La
communication non-verbale est un des domaines d'intrt de la psychologie et de nombreuses formes de
soins et de mdecine, mais aussi de l'thologie. On l'associe souvent la communication inconsciente et
involontaire, sans s'y limiter toutefois. La langue des signes utilise par les sourds et malentendants
utilise uniquement le mode de communication non verbal. C'est une langue part entire avec des
rgles grammaticales propres. On parle une langue des signes diffrente dans chaque pays. Pour le
psychologue, le sociologue, l'ducateur ou le soignant.. la "communication non verbale" dsigne le plus
souvent le langage gestuel inconscient - parfois peine perceptible - de l'espce humaine. En effet, la
communication par mouvements - et micromouvements - ractionnels le plus souvent incontrls est
l'un des modes communication des primates, dont les simiens et tout particulirement de l'Homme, peuttre dvelopp pour compenser une moindre comptence olfactive et grce l'volution du cerveau. Ce
mode de communication n'utilise aucun phonme ni ne cherche les reprsenter ou symboliser. Il
utilise les capacits d'interprtation immdiate du cerveau (inconsciente et parfois conscientes) capable
de dcoder la gestuelle et la micro-gestuelle humaine: il ne s'exprime pas par les signes linguistiques
audibles du langage, mais par les divers mouvements involontaires du corps. Toutefois, pour qu'une
analyse synergologique soit fiable, les items tels que le regard ou les mouvements de sourcils, nez,
bouche, oreilles, ou encore la position des membres suprieurs et infrieurs - diffrenciant clairement la
droite de la gauche -, les rictus, les froncements de sourcils ou encore les clignements des yeux doivent
imprativement tous tre pris en compte, au mme titre que l'origine socio-culturelle du sujet. Le cas
chant, l'analyse peut tre caduque et les risques de mauvaises interprtations sont considrables.

Salutul i adresarea sunt ritualuri comunicative, care iau forme diferite, (...) n funcie de
tipul de context cruia i se subordoneaz i de intenia comunicativ a locutorului ntr-o anumit
situaie de comunicare [A Hobjil]. Aceste dou ritualuri cominicative fac parte din categoria
conveniilor sociale i reprezint situaia de comunicare n care oamenii i manifest dorina de
a relaiona, exprmndu-i totodat i atitudinea i sentimentele unii fa de alii. Mai nti de
209

toate aceste ritualuri exprim respect. ns, dup cum s-a remarcat n literatura de specialitate,
pe lng respect, exprim o mare varietate de alte atitudini, sentimente i raporturi interumane
de infinite culori i nuane. n cadrul acestei situaii de comunicare se pot transmite mesaje de
sinceritate, deschidere, ncredere, prietenie, ostilitate, putere, siguran, nesiguran, team,
dominan, supunere, ironie, linguire, seducie i multe altele. Salutul i adresarea au mai
multe functii, printre care: de iniiere a unei conversaii, de recunoastere i de contact (funcie
fatic); de interpelare; de demonstrare a ncrederii n ceea ce priveste respectarea conventiilor
sociale; de instaurare a unui anumit tip de relaie i de selecie a elementelor adecvate inteniei
comunicative; de identificare / desemnare a interlocutorului, de marcare a rolului comunicativ
al acestuia; de marc dialogal etc. [Charaudeau-Maingueneau, 2002, 31; Ionescu-Ruxndoiu,
1999, 89; Hobjil A. etc.).
Ritualurile n dicuie se deosebesc n funcie de o serie de factori, cum ar fi: cultura,
gradul de cunoatere, vrsta, statutul social, originea, genul, apartenena politico-idiologic
etc. Kerbrat-Orecchioni demonstreaz c n SUA, factorul dominant este gradul de
cunoatere, n Italia vrsta, clasa social i originea, sexul, apartenena politico-ideologic;
n Coreea rangul social, vrsta; n China pentru unii, vrsta, pentru alii gradul de
nrudire, statutul social etc. [Kerbrat-Orecchioni, 1992, 37].
Ritualul salutulului se actualizeaz la ntlnire i la desprire. n cele trei faze ale
salutului la ntlnire: de recunoatere, de abordare i de ntlnire propriu-zis mijloacele de
exprimare a salutului difer. n primele dou faze, cea de recunoatere i cea de abordare
oamenii folosesc preponderent limbajul nonverbal, i fac diferite semne de recunoatere i
se apropie unul de cellalt, demonstrnd prin mimic i gesturi bucuria revederii. n cea de a
treia faz, cea a ntlnirii propriu-zise sunt folosite deopotriv posibilitile de exprimare a
salutului aparinnd limbajului verbal, nonverbal i paraverbal. Dup cum se constat n
literatura de specialitate, ritualul salutului este de dou feluri: salutul oficial, formal, care
exprima respectul, cnd se subliniaz diferentele de putere, i salutul neoficial, informal,
care exprim relaii de prietenie, de solidaritate, cnd se transmit mesaje de simpatie, stim
reciproc i egalitate. n funcie de forma ritualului, sunt folosite cele dou tipuri de semnale
politicoase: 1) rezervat 2) cald, prietenos.
Ritualul salutulului poate fi exprimat prin limbajul verbal, nonverbal i paraverbal.
Expresia verbal a salutului este de dou feluri: formal / oficial i informal / familiar.
[Moldovanu Victoria et alii]. Salutul ntr-un discurs formal, de care ne vom ocupa n
continuare, are n limba romn un arsenal bogat de formule. Cele mai frecvente sunt:
Salutul oficial (la ntlnire): Bun dimineaa / Bun ziua / Bun seara sunt
formulele cele mai des folosite cu diferite ocazii oficiale, mai ales, pentru necunoscuti (la
intrarea ntr-o sal de curs pentru a saluta auditoriul; nainte de a ncepe o rund de
negocieri, n activitatea de marketing, la intrarea ntr-un magazin pentru a saluta vinzatorul,
pe strad cnd este nevoie de a aborda pe cineva necunoscut, n curte, pentru a-i saluta pe
vecinii mai n vrst etc.). Printre alte formule de salut pot fi menionate: V salut! /
Salut!, care este o formul neutr, folosit pentru prieteni i colaboratori, dup care, de
obicei nu se folosete o alt form de adresare. Omagiile mele denot un respect deosebit.
Este adresat, n special femeilor, nsoit de formula de adresare doamn / doamnelor, dar i
unor personaliti ca profesori, preedini, minitri etc, nsoit de formulele de adresare
conforme situaiei date. De exemplu, Omagiile mele, domnule preedinte. Sau: Primii
omagiile mele, domnule ministru. Srut mna! Aceast formul de salut este folosit, de
regul, la salutul neoficial, dar poate fi i n situaii oficiale ca salut reverenios pentru
femei: Srut mna, doamn ...; Srut mna / minile, doamn profesor. Ce mai facei?
Este o formul de salut care nsoete, de obicei, formulele de mai-sus. Aceast formul nu
210

are sensul concret de activitate, ci unul general referitor la felul cum se simte, cum o duce
persoana salutat. Poare fi folosit n egal msur i pe lng Bun dimineaa, ziua, seara,
i pe lng V salut! / Salut!, Salutare! i pe lng Omagiile mele, la care se adaug
apelativele domnule, doamn + indicarea funciei profesor, manager, preedinte, director +
numele persoanei etc. Astfel, sunt des atestate formule de salut complexe de tipul: Bun
ziua, domnule profesor, ce mai facei? V salut, doamn Ionescu, ce mai facei? Omagiile
mele, domnule preedinte, ce mai facei? etc. Hello, Hi sunt formule de salut mprumutate
din limba englez i sunt folosite mai des de adolesceni.
Formule folosite ca rspuns la salutul la ntlnire: La Bun dimineaa / bun ziua /
bun seara se poate rspunde prin aceleai formule, care au de aceast dat un sens de
confirmare a bunstrii. Dac formula de salut este completat cu Ce faci /Ce facei,
rspunsul v fi: Mulumesc, bine, foarte bine, aa i aa, nu prea bine (forma de adresare)
dar tu / dvs.? Mulumesc, bine, doamn profesor, dar dvs.?
Salutul la desprire 1. Fr referire la alt ntlnire: La revedere este formula
cea mai rspndit. Ea poate fi nsoit de numele persoanei de care ne desprim i de o
formula de adresare. Sinonimul acestei expresii este adio! se repet salutul iniial: Bun
ziua, bun seara; Se mai folosesc foarte frecvent: O seara de milioane! / Noapte bun
(pentru desprirea la o or trzie); O zi bun / O zi frumoasa! (pentru desprirea la o or
matinal). Cu bine! Rmi cu bine! Sper s v mai vd! Este o formul de salut la
desprire n care se exprim sperana unei revederi. O variant a acestei expresii ar fi Sper
s ne revedem ct de curnd; Salve este o formul de salut folosit la desprire.
Sinonimele ei sunt: salutare, salut, s fii sntos! Baft! este un termen argotic i
nseamn noroc, ans. S trii, Hey! Noroc, Hai noroc! 2. Cu referire la alte ntrevederi
posibile sau stabilite deja: Pe curnd / mine; Ne revedem mine / anul viitor / la anul
/sptmna viitoare. Ne revedem peste o lun, un an.
Formule de adresare
Ritualul salutului, de obicei, are loc concomitent cu adresarea. Alegerea cuvintelor de
adresare se face n funcie de faza situaiei de comunicare, iniial sau final, i de tipul de
adresare, direct sau indirect.
n comunicarea oficial (formal), salutul este nsoit de formule de adresare direct, a
cror divesitate este impuntoare. ntre universalul tovari, care era menit sa niveleze
societatea, i domni, care dup Alexandru Iordan [citat dup Alexandra Bdicioiu] este un prilej
de recunoastere a unor status-uri diferite, se ncadreaz o bogat gam de formule de adresare.
Astzi, dac il excludem pe tovari precum i cteva formule arhaice (jupne, cocoane, chir,
musiu...), irul cuvintelor de adresare formal continu cu: doamn, domnioar /domnule sau
la plural doamnelor, domnioarelor i domnilor, ceteni, compatrioi, consteni, concitadini,
conceteni, tineri, colegi, elevi, studeni, masteranzi, prieteni, cititori, asculttori, vizitatori etc.
Foarte multe cuvinte de adresare sunt formate de la numele de localiti. Astfel, se atest:
bucureteni, chiinuieni, orheieni, soroceni, tudoreni, floreteni etc. Nu ntotdeauna se pot
forma cuvinte de adresare de la nume de localiti compuse, cum ar fi Anenii Noi, Srata
Galben, Gura Bcului etc. pentru a nu semna cu primarul oraului Rmnicul Srat, care ca
ntr-o anecdot, le spunea concitadinilor rmnicieri srai. [apud Bogdan Ulmu]. Multe cuvinte
de adresare sunt formate de la denumirile de funcii: preedinte, director, consilier, secretar,
ef; mai noi: manager, boss, patron, precum i de la profesii: profesor, medic, doctor, inginer,
ziarit etc. n uzul curent, pentru a se constitui n formule de adresare, aceste cuvinte sunt
nsoite de neutrele: domnule, doamn, domnioar sau de afectivele: drag, scumpule (),
iubite preedinte, director etc. Adic se va spune: domnule preedinte, domnule director, dac
se ia n considerare funcia, sau domnule doctor, domnule inginer, dac se prfer profesia.
211

Cuvintele de adresare care provin de la nume de familie nu trebuie folosite n adresarea formal
la vocativ. Nu sun bine: Popescule, Vasilescule, i mai ru dac e vorba de nume de familie
sau prenumele femeilor: Popeasco, Ioneasco, Tatiano, Mario, Ileano etc. Nu e bine s te
adresezi nici cu efule! sau doctore, cu att mai mult cu: patroane, bossule. Preferabil este
adresarea cu numele de familie: domnule Ionescu, doamn Vasilescu. ns dac pe scara
ierarhiei ne aflm pe o treapt inferioar, atunci titlul este absolut obligatoriu. Pacientul va
spune domnule doctor, i nu domnule Vasilescu, elevul sau printele va spune domnule director
i nu domnule Ionescu.[Marinescu A., p.67]. n cazul ntlnirilor cu caracter oficial, protocolul
recomand ca, imediat dup apelativele doamn, domnioar, domnule, s fie rostit clar i
apsat demnitatea, funcia, gradul sau titlul persoanei salutate: Bun ziua, domnule director...;
V salut, domnule profesor... / domnule ministru... / domnule doctor.../ domnule arhitect... etc.
Adresarea direct ctre un public n luri de cuvnt de diferite tipuri are formule
de adresare specifice. Cea mai frecvent formul este onorat asisten (nu audien,
cum se atest deseori), onorat public / auditoriu. Pot fi folosite i formulele: select,
distins public /juriu; cinstit, nalt adunare etc.
Adresarea indirect (iniial) este caracteristic scrisorilor oficiale i personale. n
corespondena oficial formulele de adresare formale coincid, n mare parte, cu cele din cadrul
unei comunicri directe. Cnd destinatarul este persoana fizica, formulele vor fi: Stimate domn
pentru un barbat; Stimat doamn pentru o femeie. Cand destinatarul este o institutie,
formulele vor fi: Stimai domni sau Stimate doamne (pentru firme care se stie ca sunt conduse
de femei). Dac destinatarul exercit o funcie de mare responsabilitate aceasta se adaug:
Domnule primar, Domnule director, Domnule Ministru, Doamn Ministru, Doamn Judector
etc. Exist funcii care cer un alt apelativ, de exemplu Sire sau Majestate. n formula de
adresare se folosesc i nume proprii Stimate domnule Ionescu. ns dac formula de politee
conine titlul funciei, atunci ea nu trebuie urmat de nume. Nu este bine s se spun Domnule
primar Ionescu, ci doar Domnule primar, presupunndu-se c numele primarului trebuie s fie
bine cunoscut. Pot fi folosite i formulele Domnilor / Doamnelor fr alte compliniri, ns
acestea creeaza o atmosfer de raceal si de distant intre parteneri. ntr-o coresponden ntre
dou persoane egale din punct de vedere ierarhic i care se cunosc bine se pot folosi formulele:
Stimate coleg, Domnule rector i stimate coleg etc.
Formule de adresare formal la finele unei scrisori oficiale sunt urmtoarele: V rog s
primii salutrile noastre cordiale. Primii, v rog, cele mai cordiale salutri. Cu mult, deosebit
respect. Cu mult, deosebit stim. Cu tot respectul. Cu toat stima. Cu mult consideraie. Cu
toat consideraia. Cu cele mai bune gnduri / sentimente/ amintiri. Cu mult / sincer prietenie.
Din cele menionate, se poate trage concluzia c ritualul salutului i cel al adresrii se
numr printre reperele pragmatice ale comunicrii, iar formulele de salut i de adresare
caracterizeaz limbajul n context social, marcnd sau influennd pe participanii la situaia
de comunicare aferent actului de vorbire respectiv.
BIBLIOGRAFIE:

1. Bdicioiu Alexandra. Tutuiala ine de dumneavoastr. n: Cotidianul, 04 ianuarie 2006.

Site-ul www .cotidianul. ro
2. Charaudeau Patrick. Maingueneau Dominique. Dictionnaire danalyse du discours. Paris: ditions du
Seuil, 2002.
3. Hobjil Angelica, Comunicare i contextualizare repere pragmatice, Limba romn, Nr. 7-8, 2008.
4. Ionescu-Ruxndoiu Liliana, Conversaia: structuri i strategii. Sugestii pentru o pragmatic a
romnei vorbite. Bucureti: Editura All, 1999.
5. Kerbrat-Orecchioni Catherine, Les interactions verbales, Tome II, Armand Colin diteur, Paris, 1992.
6. Marinescu Aurelia. Codul bunelor maniere astzi, Bucureti, 2002.
7. Moldovanu Victoria, Pop Liana, Uricaru Lucia. Nivel Prag. Politici lingvistice, Srasbourg, 2002.
8. Ulmu Bogdan, Codul manierelor elegante: Cum i cui te adresezi? n: www .bogdanulmu.eu

212

PREMISELE APARIIEI ORGANIZAIILOR VIRTUALE

Nina PESTUCO, lector superior, ULIM
ABSTRACT. The article reviews the prerequisites of virtual organizations. An important
role in the mergence of virtual enterprises is the Internet.that shows great growth and spread all
over the world

Modificarea condiiilor economice i a factorilor fundamentali n activitatea industrialeconomic (tehnologiile, organizarea produciei, managementul etc.), precum i caracterul
foarte dinamic i incert al mediului intern/extern de funcionare i dezvoltare a organizaiei
sunt determinate de cauze obiective, printre care relevm:
globalizarea i internaionalizarea produciei;
progresul dinamic n structura nevoilor;
integrarea activitii ntreprinderilor industriale;
crearea noilor condiii de afaceri privind progresul structural pe domenii;
crearea condiiilor moderne pentru business n vederea implementrii celor mai
avansate tehnologii i sisteme informaional-comunicaionale etc.
Globalizarea se realizeaz n patru etape, fiecare caracterizndu-se prin anumite relaii
interstatale politice i economice. La momentul actual globalizarea se afl n cea de-a patra
etap, cnd se minimizeaz confruntrile dintre state, treptat se desfiineaz graniele
comerciale n Europa i se extinde Organizaia Mondial a Comerului (OMC), ceea ce va
conduce la constituirea unei piee mondiale comune i la stabilirea relaiilor comerciale
directe ntre ntreprinderile din diferite ri. Sporirea transparenei frontierelor, nlturarea
restriciilor vamale, instituirea societilor comerciale interstatale, toate acestea contribuie la
soluionarea problemelor economice pe scar global. Circuitul liber al capitalului, creterea
investiiilor i introducerea tehnologiilor moderne permite realizarea unui progres evident n
statele care adineaori nu corespundeau standardelor mondiale.
Un rol important n globalizarea economiei l are reeaua mondial de computere
Internet, care faciliteaz contactarea productorilor, ncheierea contractelor i achiziionarea
n orice ar.
Pentru a depi incertitudinile i imprevizibilitile, create de frecventele transformri
economice i tehnologice, precum i pentru atingerea efectului sinergic organizaiile trec de
la integrarea pe vertical la coordonarea pe orizontal i la reelele de afaceri globale. Putem
afirma c n actualele condiii anume competitivitatea sistemelor manageriale i a deciziilor
organizaionale determin succesul de ansamblu al aciunilor realizate de ntreprinderi,
supravieuirea lor i perspectivele de dezvoltare.
Impactul tehnologiilor informaionale (TI) asupra gestionrii forei de munc i
modificarea structurilor organizaionale de administrare a ntreprinderii s-a manifestat sub
dou aspecte:
Utilizarea TI a permis prelucrarea rapid i eficace a unei mari cantiti de informaii,
a extins posibilitile schimbului de informaii, ceea ce permite managerilor s economiseasc timpul rezervat anterior pentru unele activiti simple, de rutin, drept urmare,
sporindu-i productivitatea muncii;
Graie tehnologiilor informaionale s-a automatizat adoptarea deciziilor zilnice,
obinuite luate, n fond, de conductorii nivelurilor inferioare.
Dezvoltarea infrastructurii de telecomunicaii i, n special, a Internetului, a condus la
creterea numrului de tranzacii economice prin intermediul reelelor de computere.

213

Internetul devine un mediu universal, utilizat att pentru comunicare, ct i pentru munc i
odihn. n viziunea cercettorilor numrul utilizatorilor de Internet, conform datelor pentru
anul 2010, este de 1966514816 persoane. comparativ cu datele din anul 2000, unde cifra
reprezint 360985492 persoane, se observ o cretere a acestui indice de 5 ori [3].
n Republica Moldova se observ o cretere semnificativ a numrului de utilizatori a
reelei Internet ( Fig. 1.).

Fig. 1. Evoluia numrului utilizatorilor reelei Internet n Republica Moldova

Tehnologiile informaionale i de comunicaii (TIC) din Republica Moldova se nscriu
printre domeniile cele mai dinamice ale economiei naionale. Acest sector este capabil s
divin unul dintre principalii factori de dezvoltare a competitivitii naionale.
n Moldova cota-parte a sectorului TIC n PIB a ajuns la circa 9,5 la sut i arat o rat
de cretere stabil. n perioada 2003-2010 s-a observat o cretere intensiv de 10 ori a
exportului n acest domeniu. n ultimii apte ani numrul companiilor de comunicaii a
crescut de la 953 de la 1500, reunind aproximativ 25000 de angajai.
Industria tehnologiilor informaionale n Moldova este suficient de dinamic, ntrunind n
prezent peste 600 de companii inovatoare cu un circuit global anual de 12 mln. euro. Industria
de comunicaii electronice, de asemenea, demonstreaz o rat de cretere, incluznd peste 300
de companii de telecomunicaii cu o cifr de afaceri anual de peste 250 mln. euro.
Societatea informaiei este una n care activitatea-cheie o constituie cea de producere i
consum a informaiei, iar informaia reprezint resursa primordial. Noile tehnologii informaionale i de telecomunicaii, precum i tehnica devin tehnologii de baz, iar mediul informaional, de rnd cu cele social-ecologice, constituie un nou mediu de existen uman [2, p.9]
De remarcat c la baza premiselor de constituire a organizaiilor virtuale se afl procesul
de transformare a modelului birocratic vertical, caracteristic marilor corporaii n condiiile
produciei standardizate n mas i a pieelor de oligopol. Drept urmare, n ultimele dou
decenii au aprut o sumedenie de modele i scheme organizatorice, axate pe tehnologiile
informaionale. Acestea se axeaz pe tehnologii n reea, care reprezint, dup cum am mai
menionat, un material fundamental sau o nou paradigm tehnologic pe seama crora se
constituie i se vor mai forma noi organizaii. n noua societate informaional aproape toate
obiectele se prezint n form virtual: factorii de producie, banii, chiar i emoiile,
sentimentele umane. Aceste forme virtuale ns reclam suporturi materiale.
Noul secol se caracterizeaz prin imprevizibilitate i dinamic. Schimbrile constante
au devenit o realitate care duc la prosperarea unor structuri economice i la moartea,
dispariia altora. Motorul, sursa acestor transformri o constituie tehnologiile informaionale, care permit ntr-un timp foarte scurt s proceseze volumul necesar de date i s ia

214

deciziile optime, s coordoneze structurile administrative i de producie separate teritorial,

s dezvolte strategia i tactica comerului mondial, s creeze i s implementeze
oportunitile pentru construirea unei economii globale. Toate aceste modificri au favorizat
apariia business-structurilor n reea, care graie Internetului se pot stabili relaii de
parteneriat din orice col al lumii. Aceasta, la rndul su, a permis ntreprinderilor i companiilor dispersate geografic s se uneasc i cu ajutorul tehnologiilor telecomunicaionale s
elaboreze procese tehnologice de producie a mrfurilor i serviciilor.
Partenerii de afaceri se grupeaz n organizaii virtuale (societi, ntreorinderi,
corporaii), iar colectivele de specialiti care se formeaz se numesc echip virtual. La
baza lor se afl o structur organizatoric temporar n reea care reunete antreprenori
independeni, societi, profesioniti care utiliznd mijloacele Internet, creeaz noi mrfuri,
servicii, fac schimb de experien, i mprtesc experiena privind cheltuielile i succesele
nregistrate pe pia. Fiecare partener contribuie la soluionarea sarcinii comune n limita
competenei sale i a responsabilitii asumate.
Organizaiile virtuale i n reea deseori sunt analizate ca un tot ntreg. M. Castells
consider c n societatea n reea totul depinde de promptitudinea rspunsului la cererea
pieei mondiale i de adaptabilitate, deci reeaua n acest context este cel mai important
lucru. Pentru a supravieui marile corporaii trebuie s se transforme n reele, unde
asociaiile strategice se constituie i se descompun n funcie de circumstane i de
participani concrei [1, p. 160].
Produsele i serviciile virtuale se creeaz graie progreselor recente n domeniul
prelucrrii informaiei, dinamicii organizaionale i dezvoltrii sistemelor de producie.
Lansarea acestor produse le face accesibile la orice or, n orice loc i n nenumrate
variante, modele i dimensiuni . Internetul permite comercializarea produselor i serviciilor
pe pia fr contactul direct dintre consumator i furnizor. La orice distan aproape
instantaneu se pot efectua operaii bancare i comerciale, consultaii etc.
BIBLIOGRAFIE:
1. . : , . .: , 2000. 606 c.
2. .. : . : , 2001, 5. . 32.
3. , P.M. . . . - . .: ,
2001. 456 .
4. 4.http://www.promovare-site.md/view_article.php?id=5

FACTORUL UMAN PILON AL COMPETITIVITII ECONOMICE

Elvira URCANU, drd. ASEM
ABSTRACT. Addressing the issue of competitiveness is now important for most countries of the
world, whether large or small, strong or weak. Competitiveness is in fact the fundamental requirement for
improving the growth potential in the medium or long.

Abordarea problemei competitivitii devine actualmente important pentru majoritatea rilor lumii, indiferent dac sunt mari sau mici, puternice sau slabe.
Competitivitatea este de altfel, cerina fundamental pentru mbuntirea potenialului
de cretere economic pe termen mediu sau lung.
M. Porter, J. Schumpeter i ali oameni de tiin [4], vorbind despre competitivitatea
economic naional, de fapt, se refer la competitivitatea ntreprinderilor, care particip
215

nemijlocit n lupta concurenial att pe piaa intern, ct i pe cea extern. Ei afirm c

naiunile n esena lor nu concureaz, ci ntreprinderile sunt cele care concureaz. De aici i
necesitatea de a centra activitatea economic pe asigurarea unor firme puternice i
competitive, lund n consideraie i faptul c competitivitatea unei firme nu poate fi
meninut fr perfecionarea continu a determinanilor competitivitii rii.
Dac n economia clasic capacitatea de a concura competitivitatea depindea mai
mult de disponibilitatea sau cantitatea factorilor de producie, actualmente este mult mai
important utilizarea eficient a acestora. Este crucial analiza, previziunea i utilizarea
strict n conformitate cu prioritile stabilite a resurselor financiare, a activelor fixe i a
forei de munc, cu att mai mult dac acestea sunt limitate. Astfel, se produce situaia n
care exist ageni economici, care avnd piee de desfacere, procesul de producie, etc. deja
stabilite dup principiile economiilor mai vechi nu se conduc dup schimbrile n
economia modern considerndu-se deja competitivi, nelund n considerare faptul c
ndeprtarea de la principiile schimbtoare a pieei cu timpul tot mai considerabil sporete
riscul de excludere natural din fluxul mondial a mrfurilor i serviciilor [7].
n ultimele decenii are loc expansiunea conceptului de noua economie ca un nou tip
de abordare legat de tiina economic. Aceast abordare rezid din faptul c dinamica
dezvoltrii rapide a relaiilor economice prin aplicarea tehnologiilor informaionale, care a
nceput la sfritul anilor secolului trecut, provoac o tranziie de la dezvoltarea industrial a
societii la evoluia relaiilor economice bazate pe producia i utilizarea de noi cunotine.
La etapa actual de dezvoltare a societii resursele intelectuale, informaia i cunotinele
sunt valorile de baz i un factor decisiv n concuren [9, p. 129].
Astfel, n noua economie bunurile intangibile precum cunotinele, managementul
informaiei i cunoaterii devin noul factor al competitivitii. Societatea celui de-al treilea mileniu dispune de angajai care sunt valoroi datorit cunotinelor lor. Capitalul intelectual este
termenul atribuit activelor intangibile combinate care permit companiei s funcioneze eficient.
Astfel pe plan naional are loc o schimbare n relaia angajat companie : tot mai des
oamenii aleg o organizaie corespunztoare i nu invers. Ca urmare companiile au nceput s
concureze ntre ele n primul rnd nu pentru cota de pia, ci pentru angajai al cror
potenial, inclusiv intelectual, va asigura succesul lor n viitor.
Nu este att de important patrimoniul de care dispune o economie naional, ct utilizarea eficient a fiecrei din componentele lui n scopul dezvoltrii economice a rii i
fortificrii poziiei ei pe arena mondial.
Linda Gratton n cartea sa Organizaie democratic scrie c la baza ntreprinderii
sunt oamenii liberi, loiali ei i care sunt de acord cu valorile i convingerile ei [2, p.31].
S. B. Caverin indic faptul c anume omul liber este capabil de a-i realiza potenialul
n munc, realiznd, prin urmare, obiectivul principal al conducerii ntreprinderii obinerea
beneficiului maxim al fiecrui angajat [8].
n vederea mbuntirii competitivitii organizaiei managerii se orienteaz n a
crete loialitatea i angajamentul personalului liber prin oferirea unui nivel ridicat de
satisfacie din munc.
"Bogia real a naiunilor fiind oamenii, unul din principalele obiective de dezvoltare a unei ri este de a crea condiii care s permit oamenilor s triasc o via ndelungat, sntoas, creativ i s aib libera alegere. Alegerile umane se extind atunci cnd
oamenii obin mai multe capaciti i se bucur de mai multe oportuniti de a folosi aceste
competene. Potrivit conceptului dezvoltrii umane, creterea economic este doar un
mijloc, dei unul important, i nicidecum nu poate fi scopul final al dezvoltrii. Venitul
constituie o contribuie important, atunci cnd beneficiile lui sunt traduse n vieile
216

oamenilor, ns majorarea veniturilor nu trebuie s fie un scop n sine. Scopul final al

dezvoltrii este sporirea capacitilor oamenilor [1].
Ca factor al sporirii competitivitii naionale, dezvoltarea uman ar nseamna, n esen,
libertatea alegerii pentru toi oamenii care locuiesc ntr-o ar sau ntr-o regiune. Pentru ca
oamenii s beneficieze de aceast libertate, ei au nevoie de condiii care s le permit aceasta: o
educaie adecvat, o sntate bun, prosperitate material, participare social, abilitare i
incluziune, precum i de beneficii ale creterii economice, distribuite n mod echitabil.
Ei mai au nevoie de securitatea uman ideea creea este aproape de ideea de
dezvoltare uman i se refer la protejarea mpotriva ameninrilor la adresa libertilor
vitale. Securitatea uman acoper protecie mpotriva ameninrilor cronice, cum ar fi
foame, boli i represiune, precum i protecia de la nclcri brute i duntoare de modele
de via de zi cu zi n violen, cutremure sau financiare. Ea a atras atenia asupra
ameninrilor la adresa dezvoltrii umane, inclusiv a violenei, i exploreaz modul n care
srcia cauzeaz violene i cum violena sau ameninarea cu violen, contribuie la srcie.
Ca factor al aprrii vieii omului sunt drepturile acestuia - dreptul la o via liber i
decent. n Raportul de Dezvoltare Uman 2010 se indic faptul c un standard decent de
via, nutriie satisfctoare, sntate, ngrijire, educaie i protecie de la dezastre reprezint
drepturile omului, nu doar obiectivele de dezvoltare, i c srcia reprezint o ameninare
pentru drepturile om.
Drepturile omului sunt, de asemenea, atractive din punct de vedere politic i multe alte
grupuri ale societii civile sunt mobilizate pentru protejarea i promovarea acestora.
Drepturile omului completeaz principiile dezvoltrii umane, care ofer garanii sau
interdicii mpotriva nclcrii drepturilor omului, cum ar fi nclcri care afecteaz
comunitile minoritare [1].
Extinderea limitelor evalurii factorului uman ntotdeauna a fost piatra de temelie a
conceptului de dezvoltare uman. Conform Raportului pentru Dezvoltarea Uman 2010 se
prezint trei noi indici concepui pentru a capta aspecte importante ale gradului de
dezvoltare, innd cont de inegalitate n repartizarea sntii, educaiei i venitului, echitatea
ntre sexe i a srciei, indici ai cror valoare trebuie de micorat la maximum.
Principala surs de inegalitate a sexelor sunt condiiile nefavorabile cu care se
confrunt femeile i fetele. Ele sufer de prea multe ori discriminrii n sntate, educaie i
ocuparea forei de munc, care are implicaii negative pentru libertile lor.
n ceea ce privete srcia, aceasta, precum i dezvoltarea, are caracter multidimensional, care a fost ignorat n mod tradiional de statistic. n Raportul pentru Dezvoltarea
Uman din anul 2010 este propus un indice al srciei multidimensionale, care completeaz
msurarea, bazat pe indicatori monetari, prin integrarea diferitelor tipuri de srcie
multiple. Poate fi fcut o defalcare a indicelui pe regiuni, grupuri etnice i altele, precum i
dimensiuni separate, ceea ce l face un instrument util pentru factorii de decizie politic.
Rezultatele unor cercetri internaionale demonstreaz c mbuntirea alimentaiei i
sntii contribui la creterea economic prin intermediul ameliorrii performanelor de
munc. n plus, nsui sectorul de sntate poate contribui la creterea economic prin
prestarea unor servicii mai calitative i mai solicitate de ceteni n sfera formal [6].
n opinia noastr reducerea semnificativ n cauza inegalitii , sugereaz c societatea
poate aduce beneficii semnificative n cazul n care se concentreze asupra reformelor n
cretere a justiiei sociale. La rndul su, un indice ridicat de srcie multidimensional,
combinat cu srcia cu venituri mici, arat c beneficii semnificative poate aduce
mbuntirea n furnizarea de servicii publice de baz.
Menionez c o ar nu reuete s fie competitiv n raport cu altele dac pierde capitalul
217

uman necesar pentru dezvoltarea sa durabil i eueaz n atragerea resurselor financiare externe
n sectorul privat i n proiectele naionale. Pentru rile mici, srace i cu economie deschis
precum este Moldova competitivitatea internaional reprezint cea mai important premis de
cretere economic din care decurg i beneficii pentru ridicarea standardelor de via.
Astfel, n contextul creat, considerm c noile provocri ale prezentului cer noi orientri
asupra politicii. n timp ce n domeniul dezvoltrii umane nu exist remedii sau poiuni magice,
unele implicaii politice sunt evidente. n primul rnd am putea nu permite dezvoltarea viitorului
ca o copie a trecutului : n prezent i n viitor posbilitile n multe domenii au aspecte mult
mai vaste. n al doilea rnd, diversele experiene i condiii specifice nu permit aplicarea politicii
generale ci indic asupra unor principii comune i recomandri.
Susin faptul c cercettorii din domeniu sunt de prerea c reducerea innegalitii, a
srciei, a echitii ntre sexe, aprarea drepturilor omului i libera alegere a acestuia,
motivarea lui n toate sferele (nu numai la serviciu), crearea condiiilor unui trai decent i
susinerea de ctre stat n desfacerea unei afaceri sunt paii ntru dezvoltarea economiei
statului, ntru sporirea competitivitii naiunii.
Ultimele decenii au schimbat esenial viaa uman i ntreaga societate. Apariia mulimii realizrilor tiinifice n diferite domenii i existena mecanismelor social-economice al
comunitii moderne au permis i permit aplicarea acestor realizri n cel mai scurt timp n
tehnologiile de ultim or, i apoi n mrfuri i servicii destinate celor mai largi cercuri de
consumatori. Se creeaz mijloace noi de comunicare ntre oameni, noi instituii sociale, i
chiar domenii noi de activitate uman, toate acestea transformnd textura vieii comunitare.
Helen Clark a spus, Oamenii din ziua de astazi sunt mai sntoi, mai nstrii i mai bine
educai dect nainte. Dei nu toate tendinele sunt pozitive, rile pot face multe pentru a mbunti vieile oamenilor, chiar i n condiii adverse. Acest lucru necesit spirit de conducere
curajos la nivel local, precum i angajamentul continuu al comunitii internaionale. [11].
Sunt de prerea c este necesar alocarea de resurse suplimentare acestui domeniu
esenial dezvoltrii economice deoarece exist o mulime de studii care demonstreaz c
ncercrile umane de sporire a bunstrii material i spirituale depind decisiv de performanele acestui tip special de capital. Competiia crescnd pe piee din ce n ce mai integrate
oblig oamenii s recurg tot mai des la cunoatere. Pregtirea i exploatarea cunotinelor,
ndemnrilor, abilitilor profesionale i valorilor culturale depind de contientizarea asupra
faptului c doar transformarea n prioritate a investiiilor n capitalul uman poate imprima
acestuia competitivitatea necesar pentru a face fa noilor circumstane ale dinamicei
economii moderne [3]. Ca aspirant la integrarea n structurile societii vest-europene,
Republica Moldova trebuie s in cont c obiectivul fundamental al Procesului Lisabona
are ca scop transformarea acestui bloc n cea mai competitiv i dinamic economie bazat
pe cunoatere, capabil s susin creterea economic prin crearea de mai multe locuri
de munc i realizarea unei mai bune coeziuni sociale.
Mai mult ca oricnd performanele obinute pe calea dezvoltrii umane depind de
producia i asimilarea cunoaterii n procesul de creare a subzistenelor, de capacitatea omului
de a face un pas n fa prin inovare, de eficacitatea mobilizrii resurselor puse la dispoziie de
preioasele capaciti ale omului. Va trebui s nvm c prosperitatea pe care o vizm cu toii
depinde primordial de un tezaur inestimabil, de resursa noastr capital, omul [3].
Pentru Republica Moldova este urgent problema definirii unor motoare de cretere
economic. Acum este momentul, chiar i cu ntrziere, de a decide prioritile de invesii
pentru perioada urmtoare. Dintre acestea, creterea calitii cheltuielilor publice i orientarea ctre sectoare n care e posibil competitivitatea extern, precum IT&C i capitalul
uman. Investiiile n capitalul uman reprezint o condiie esenial pentru creterea i
218

competitivitatea economic deoarece acesta este cea mai bogat i exploatabil resurs la
ndemna noastr.
i tocmai cnd vom simi dorina de a tri i de a dezvolta o afacere la noi n ar,
atunci vom ti c Republica Moldova este competitiv.
BIBLIOGRAFIE:
1. Human Development Report, Communications Development Incorporated, Washington D.C., 2010, p.238;
2. Lynda Gratton, The Democratic Enterprise: Liberating your Business with Freedom, Flexibility and
Commitment, FT Prentice Hall, London, 2004, p.256;
3. Mursa Gabriel, Investiia n capitalul uman, cteva consideraii cu referire la Romnia Analele
tiinifice ele Universitii Alexandru Ioan Cuza din Iai Tomul LII/LIII 2005/2006, p.5;
4. Porter Michael. The competitive Advantage of Nations. - The Mac Millan Press Ud, London, 1990;
5. Republica Moldova : Raportul Naional de Dezvoltare Uman 2009-2010, Nova Imprim, Chiinu, 248 p;
6. Republica Moldova : Raportul Naional de Dezvoltare Uman 2006, Nova Imprim, Chiinu, 168 p;
7. Smc Andrei, Factorii umani ai competitivitii economiei naionale, ASEM, Chiinu, 2007;
8. .. , , , 1998, p224;
9. .., .. ,
, , 2006, 165 ;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N SERVICIUL PUBLIC AL

REPUBLICII MOLDOVA I PROVOCRILE EUROPENIZRII
Tamara GHEORGHIA, ef direcie,
Cancelaria de Stat a R.M.
ABSTRACT. This paper examines the modernization of the human resource management of
civil servants as a result of the public administration reforms. In the Republic of Moldova, the
2006-2011 years are defined by the effects of the civil service management reform. An article
describes the legal issues that have been put in place in civil servant management, as well as the
management procedures and first results in the new personnel policy implementation by personnel
procedures. It also describe the problems and proposals of the reforms of the civil service in order
to rich the good governance in perspectives.

Modelul european de organizare a administraiei. Majoritatea sistemelor contemporane de guvernare din rile din Europa de Vest au fost organizate conceptual n secolul
XX, n ultimele dou decenii ale acestui secol fiind introduse reforme n organizarea i
funcionarea administraiei centrale de stat. Sistemul european de organizare a administraiei
a parcurs o cale de un secol de la modelul descris de Max Weber, cnd nivelurile ierarhice
ncep cu un politician n vrful piramidei i coboar ctre nivelurile inferioare pn la nivelul
funcionarului public, la modelul standard european de organizare a administraiei,
conceptul cruia se bazeaz pe departajarea clar a liniilor ierarhice de autoritate, pe
separarea conceperii politicilor de implementarea acestor politici [1].
Sistemele de organizare a administraiei din rile Vest Europene, anterior au avut multe
elemente comune, dar erau bazate pe diferite concepte. Sistemul administrativ al Franei s-a
bazat pe conceptul de descentralizare funcional a structurilor organizaionale, sintagma
etablissements publics, folosit n Frana, este analogic sintagmei Offentliche Anstalt,
folosit n Germania. Sistemul britanic al administraiei publice a fost diferit de sistemele din
Frana i Germania, conceptul acestuia era bazat pe delegarea implementrii politicilor publice
nu ctre agenii guvernamentale de implementare, ci ctre autoritile locale.
Modelul suedez de guvernare este cu totul diferit de sistemele ale rilor menionate.
Sistemul este bazat pe conceptul de separare pe orizontal a funciilor. Astfel, ministerele
219

au funciile de elaborare a politicilor, de alocare a resurselor bugetare, de monitorizare a

implementrii politicilor, iar ageniile guvernamentale de realizare a politicilor publice, de
control i inspecie. Acest sistem se sprijin pe transparen i acces la documentele
instituiilor publice. Modelul suedez de administrare este cel mai apropiat de modelul
european standard de administrare. Realizarea reformelor n serviciul public au condus la
ajustarea acestor sisteme la sistemul european standard.
Prima responsabilitate pentru managementul funcionarilor publici este una politic.
Administraia public este de responsabilitatea guvernului. Cerinele fa de organizarea i
managementul resurselor umane n serviciul public snt stabilite de legislaie, care trebuie s
asigure atingerea valorilor politice i constituionale referitor la tratarea echitabil, oportuniti
egale pentru intrarea i promovarea n serviciul public, toi trebuie s se conforme la normele i
procedurile stabilite prin lege i prin procedurile concureniale de angajare n baz de merit.
Modele europene de management al funcionarilor publici
Managementul resurselor umane n serviciul public este un aspect crucial al administraiei publice [2]. Normele i practicile de management al resurselor umane n serviciul
public au multe elemente comune, dar i deosebiri. n majoritatea statelor membre ale
Uniunii Europene (Grecia, Frana, Irlanda, Olanda, Suedia), toi angajaii guvernamentali,
att la nivel central, ct i la nivel local, snt funcionari publici. n Regatul Unit al Marii
Britanii, numai angajaii la nivelul guvernului naional snt funcionari publici, iar restul
angajailor se reglementeaz prin legislaia muncii. n Germania unele posturi din autoritile publice snt funcii publice, iar altele snt reglementate prin legislaia muncii.
n statele membre ale Uniunii Europene, pot fi identificate dou modele de management
al resurselor umane n serviciul public: sistemul bazat pe numirea n posturi (n Olanda) i
sistemul bazat pe carier (n majoritatea statelor membre ale Uniunii Europene). Unele state
membre au n prezent sau au avut n trecut la nivel central un minister special cu funcii de
gestionare a administraiei publice sau a serviciului public (Frana, Portugalia, Spania i formal
n Irlanda i Marea Britanie). Alte ri au atribuit aceste funcii Ministerului de Interne. n
Irlanda, Ministerul Finanelor este responsabil de managementul funcionarilor publici.
Sistemul bazat pe merit i concurs asigur accesul dup merit ca un principiu n
angajare, asigur accesul liber la funciile publice pentru candidaii calificai. n Germania
angajarea prin concurs se face pentru un numr limitat de posturi, n baza unei examinri
riguroase. n Belgia se aplic angajarea n baz de concurs, perioada de prob i examenul
final de intrare n funcie public. n Olanda, unde nu se aplic angajarea n funcie public
prin concurs, eful departamentului ia decizia de angajare.
nainte de aderarea la Uniunea European, mai multe state din Europa Central aplicau
modelul instituional de gestionare a resurselor umane din serviciul public, bazat pe un organ
public independent de guvern. Astfel, la nceputul anilor 2000, Republica Ceh, Polonia,
Romnia i Slovacia i, parial, Letonia, au creat o autoritate independent pentru managementul funcionarilor publici. Procedurile de management aplicate de acest organ erau birocratice,
deoarece ministerele creau impedimente referitor la personal. Ca urmare, ri menionate au
refuzat de acest model de management, nainte sau dup aderarea la Uniunea European,
reorganiznd modelul n procesul de realizare a reformei administraiei publice centrale [3].
n Croaia se aplic o variaie a modelului de management descris anterior. A fost creat
Oficiul Central de Administrare a Serviciului Public, subordonat prim-ministrului. Deoarece
acest Oficiu are capaciti insuficiente, guvernul a delegat unele funcii n domeniul
resurselor umane ale serviciului public (angajarea, administrarea salariului) ctre o alt
agenie (FINA), subordonat Ministerului Finanelor.
O alt variaia a acestui model de management al resurselor umane n sectorul public se
220

aplic n Macedonia, unde Agenia Funcionarilor Publici raporteaz ctre Parlament i

funcioneaz n coordonare cu Secretarul General al Guvernului i cu Ministerul Finanelor.
Conform opiniei experilor internaionali, acest model de management creeaz confuzii referitor
la delimitarea responsabilitilor i separarea puterii ntre guvern i parlament /3, pag.3/.
n rezultatul cercetrilor efectuate, concluzionm c modelul de management al resurselor
umane, cel mai des aplicat n statele membre ale Uniunii Europene, este gestionarea de ctre un
minister (de exemplu, n Slovenia Ministerul Administraiei Publice), care elaboreaz
politicile n domeniul managementului resurselor umane n serviciul public, totodat, realizarea
acestor politici publice de personal n serviciul public, este efectuat de ctre o instituie public
subordonat acestui minister (de exemplu, n Romnia Agenia Naional a Funcionarilor
Publici, subordonat Ministerului Administraiei i Internelor).
Modernizarea managementul resurselor umane
Modernizarea sistemului de administraie a inclus i modernizarea sistemului de
management al resurselor umane. Aceast modernizare a fost efectuat n contextul reformei administraiei publice, care este o necesitate obiectiv, cauzat de necesitatea eficientizrii sectorului public. Scopul acestei modernizri const n profesionalizarea activitii
funcionarilor publici, ca component a profesionalizrii activitii autoritilor administraiei publice. Modernizarea a fost conceput ca trecerea de la managementul personalului la managementul resurselor umane. n rezultatul modernizrii, sistemul procedurilor
de resurse umane a fost focusat spre obiectivele strategice ale autoritilor publice, n baza
crora pentru funcionarii publici au fost stabilite obiectivele individuale de activitate i
indicatorii de performan. A fost adoptat un nou cadru legislativ al funcionarului public i
modernizate toate procedurile de personal n serviciul public.
Managementul resurselor umane n Uniunea European a evaluat, de la o orientare
administrativ de eviden a personalului, la o contribuie strategic de atingere a
obiectivelor strategice, asigurnd ca funcionarii publici s aib competena profesional
necesar pentru a atinge obiectivele strategice ale autoritilor administraiei publice.
Europenizarea sistemului de management al resurselor umane
Europenizarea este un ansamblu de reformri n toate domeniile n scopul
internaionalizrii activitilor din cadrul administraiei. Europenizarea se bazeaz pe luarea
n consideraie a asemnrilor i deosebirilor culturale dintre rile membre ale Comunitii
Europene. Europenizarea reprezint un proces n vederea dezvoltrii euromanagementului
n domeniul administraiei publice, o sinteza a stilurilor de management naionale europene
[4]. Noiunea de euromanagement se aplic cu noiunea de euromanageri, acetea trebuie s
posede anumite caliti. Trasaturile modelului de management european i ale euromanagerilor n curs de cristalizare sunt urmtoarele:
- Reea de relaii manageriale la nivel european i la nivel naional, bazat pe relaii
personale ntre manageri;
- Capacitatea de a conduce ntr-un mediu cu o mare diversitate cultural;
- Abilitatea de a realiza lucruri fundamentale;
- Pregtire profesional nalt, cunoaterea limbilor strine;
- Echilibrarea managementului i leadership-lui (ultimul fiind predominant n prezent);
- Experien managerial n context naional.
De menionat c cultura managerial n Uniunea European este diferit de cea din
SUA. Situaia n Uniunea European este mai complicat dect n SUA, avnd un caracter
politic mai pronunat.
Eforturile rilor de a profesionaliza serviciul public i incapacitatea instituional au
condiionat iniierea, pregtirea i implementarea continu a reformelor n domeniul servi221

ciului public. Uniunea European exercit o presiune puternic n vederea profesionalizrii

serviciului public, care este o pre-condiie pentru aderarea la Uniunea European. Introducerea principiilor europene ale administraiei publice vizeaz o noua abordare fa de
politica n domeniul serviciului public. Preluarea principiilor europene precum previzibilitatea i rspunderea, imparialitatea, integritatea profesional, meritocraia i neutralitatea politic trebuie s se realizeze prin lege i s se reflecte n atitudinile funcionarilor
publici i n procesul de gestionare a serviciului public.
Managementul resurselor umane n serviciul public autohton
Sistemul de management n serviciul public din Republica Moldova este stabilit de
legislaie i stabilete responsabilitile elementelor sistemului instituional (guvern,
autoriti publice, subdiviziuni structurale), ale funcionarilor publici, procedurile de
personal i alte reglementri specifice serviciului public.
n Republica Moldova, reformarea serviciului public a demarat prin aprobarea i
implementarea Strategiei de reform a administraiei publice [5], una din componentele creia a
fost optimizarea managementului resurselor umane n sectorul public. Mai apoi, obiectivul
privind dezvoltarea unui serviciu public meritocratic, format din funcionari publici recrutai,
evaluai i promovai n baza calitilor profesionale i performanei n ndeplinirea sarcinilor de
serviciu, a fost inclus n Programul de activitate Integrarea European: Libertate, Democraie,
Bunstare al Guvernului Republicii pentru anii 2011-2014 [6].
n urma realizrii reformei administraiei publice centrale n Republica Moldova, ultimii
cinci ani, au fost obinute progrese importante n modernizarea managementului resurselor
umane n serviciul public. Rezultatele obinute pot fi clasificate n urmtoarele trei categorii.
1. Reformarea serviciului public a fost focusat pe elaborarea cadrului legislativ n
scopul delimitrii clare a statutului diferitor categorii de personal din autoritile publice i
implementarea reglementrilor prevzute de noul cadru normativ al serviciului public. n
acest context, a fost instituit cadrul legal pentru funcia public i funcionarul public, i alte
categorii de personal din autoritile publice, prin adoptarea a ase legi, care au stabilit un
cadru legal nou n serviciul public.
1) Legea privind Codul de conduit a funcionarului public, nr.25-XVI din 22
februarie 2008, a stabilit standardele profesionale nalte pentru funcionarii publici,
reducerea birocraiei i eliminarea corupiei n serviciul public.
2) Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public, nr.158-XVI din
4 iulie 2008, reglementeaz regimul general al funciei publice, statutul funcionarului
public, raporturile juridice dintre funcionarii publici i autoritile publice.
3) Legea cu privire la statutul persoanelor cu funcii de demnitate public, nr.199 din
16 iulie 2010, prin care s-a completat vidul legislativ, existent anterior, pentru circa 60% din
funciile de demnitate public.
4) Legea cu privire la statutul personalului din cabinetul persoanelor cu funcii de
demnitate public, nr.80 din 7 mai 2010.
5) Legea cu privire la modificarea i completarea unor acte legislative, nr.222 din 17
septembrie 2010, a modificat i completat 20 acte legislative n vigoare, inclusiv acte
legislative speciale n vigoare, n scopul aducerii legislaiei n vigoare n concordan cu
prevederile Legii cu privire la funcia public i statutul funcionarului public.
6) Legea privind modificarea i completarea Legii nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu
privire la funcia public i statutul funcionarului public, nr.98 din 28 mai 2010, a
mbuntit mecanismul de aplicare a cadrului legal privind funcia public i statutul
funcionarului public, ca urmare a experienei de aplicare a noului cadru normativ n
serviciul public.
222

Rezultate
Cadrul legal creat reglementeaz regimul funciilor publice i a posturilor i asigur
delimitarea clar a tuturor categoriilor de funcii, inclusiv a funciilor publice de funciile de
demnitate public i de posturile din cabinetul persoanei cu funcie de demnitate public.
2. n rezultatul reformei administraiei publice centrale, a fost dezvoltat cadrul
normativ pentru asigurarea aplicrii prevederilor Legii cu privire la funcia public i
statutul funcionarilor publici. Astfel, a fost aprobat Hotrrea Guvernului privind punerea
n aplicare a prevederilor Legii nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i
statutul funcionarilor publici, precum i alte hotrri ale Guvernului prin care a fost
completat i modificat hotrrea n cauz [7].
Rezultate
Noul cadru normativ al serviciului public a schimbat totalmente principiile i standardele de management al funcionarului public. Actualmente, procedurile de management
n sectorul public autohton snt ajustate la bunele practici europene.
n conformitate cu cadrul legislativ, a fost instituit cadrul instituional al managementului resurselor umane n serviciul public. Astfel, managementul funciei publice i al
funcionarului public este de competena Guvernului. Cancelaria de Stat a Republicii
Moldova asigur promovarea i realizarea politicii statului n domeniul serviciului public, n
special al managementului resurselor umane. Direcia politica de cadre, din cadrul
Cancelariei de Stat, are atribuiile de a elabora i promova cadrul normativ privind
reglementarea activitii funciei publice, de a coordona procesul de dezvoltare continu a
funcionarilor publici, de a monitoriza activitile administraiei publice referitor la funciile
publice i a controla implementarea prevederilor legislaiei serviciului public.
Administrarea funciei publice i a funcionarilor publici, conform Legii cu privire la
funcia public i statutul funcionarului public, reprezint ansamblul activitilor necesare
implementrii politicilor n domeniul resurselor umane i procedurilor de personal n
vederea realizrii optime a misiunii i obiectivelor strategice ale autoritii publice.
Administrarea funciei publice i a funcionarilor publici se organizeaz i se
realizeaz de conductorii autoritii publice, prin intermediul subdiviziunilor resurse
umane. n rezultatul realizrii reformei administraiei publice centrale, a fost optimizat
structura ministerelor i altor autoriti administrative centrale i instituite direcii / secii sau
servicii resurse umane (n continuare subdiviziuni resurse umane), n funcie de numrul
efectivului de personal al autoritii. Totodat, capacitatea subdiviziunilor resurse umane din
autoritile publice centrale i locale se consolideaz prin asistena metodologic acordat de
Direcia politica de cadre i prin instruirea profesional.
3. n conformitate cu cadrul normativ au fost implementate instrumentele de eviden a
funciilor publice (i a posturilor), funcionarilor publici (i a altor categorii de personal) i
monitorizare a implementrii procedurilor de personal i a altor reglementri. n acest context, a
fost elaborat un sistem de indicatori de monitorizare a implementrii cadrului normativ n
serviciul public i introdus un formular de eviden statistic a funcionarilor publici.
Modernizarea sistemului de management al resurselor umane nc este n proces de
desfurare. Evidena funciilor publice i a funcionarilor publici, la etapa actual, se
efectueaz de ctre autoritatea public prin administrarea funciilor publice i a
funcionarilor publici, n baza statelor de personal i, respectiv, a schemelor de ncadrare a
personalului din autoritile administraiei publice. Conform legislaiei n vigoare, recent
pus n aplicare, evidena funciilor publice i a funcionarilor publici trebuie efectuat n
baza registrului funciei publice i al funcionarilor publici, care la etapa actual nu exist
(sistemul informaional automatizat Registrul funciei publice i al funcionarilor publici
urmeaz a fi elaborat n perioada ulterioar). n prezent, autoritile administraiei publice
223

centrale i locale prezint datele despre evidena funciilor publice i a funcionarilor publici
n adresa Cancelariei de Stat, Biroului Naional de Statistic i altor autoriti publice,
conform modului stabilit de cadrul normativ n vigoare, la solicitarea acestora.
Pentru a asigura modernizarea procedurilor de personal, conforme la prevederile
noului cadru legal al serviciului public, Cancelaria de Stat a elaborat i implementeaz
mecanisme pentru aplicarea legislaiei. n acest context, a fost introdus procesul de monitorizare a implementrii procedurilor de personal prin intermediul subdiviziunilor resurse
umane din cadrul autoritilor publice. Rezultatele monitorizrii implementrii noilor
proceduri de personal snt prezentate n Raportul cu privire la implementarea prevederilor
Legii cu privire la funcia public i statutul funcionarului public n autoritile
administraiei publice centrale i locale [8].
Rezultate
Pentru prima dat, n anul 2010, a fost efectuat evidena funciilor publice i
monitorizarea implementrii reglementrilor prevzute de noul cadru normativ n organele
centrale de specialitate i n autoritile administraiei publice locale. Totodat, pentru
prima dat a fost introdus statistica despre funcionarii publici i alte categorii de salariai
pe categorii de funcii i posturi din administraia public.
Analiza implementrii noului cadru normativ, folosind indicatori de monitorizare i
rezultat, relev c organele centrale de specialitate au obinut progrese n modernizarea
procedurilor de personal, acestea devin conforme la cadrului normativ n vigoare n
serviciul public. n continuare vor fi prezentate unele progrese i rezultate mai importante
pe proceduri de personal, generalizate n baza analizei informaiilor primite de la autoritile
administraiei publice centrale i locale, precum i unele probleme identificate.
1) 22 (din 24) organe centrale de specialitate i circa 95% din instituiile subordonate
acestora pentru prima dat au elaborat, iar Cancelaria de Stat a avizat, statele de personal
pentru anul 2010. La finele anului 2010 i nceputul anului 2011, autoritile administraiei
publice locale, pentru prima dat a demarat procesul de elaborare a statului de personal,
stabilit de noul cadru legislativ.
Probleme identificate
Nectnd la faptul c a fost acordat asisten metodologic subdiviziunilor resurse
umane din cadrul autoritilor administraiei publice centrale i locale, acestea, din cauza
capacitilor limitate, prezint spre avizare Cancelariei de Stat, state de personal de o calitate
inferioar, mai mult ca att, autoritile nu efectueaz nc o planificare a necesitilor de
personal, reieind din funciile i atribuiile autoritii, stabilite de cadrul normativ.
2) Toate autoritile administraiei publice centrale locale au elaborat fiele postului
pentru toate categoriile de funcii publice (fig. 1-2). Totodat, 41,4% din fiele postului din
organele centrale de specialitate i 17.5% din fiele postului din autoritile administraiei
publice locale au fost revizuite n anul 2010, ca urmare a dezvoltrii i completrii cadrului
legislativ i normativ.
3) Procedura de ocupare a funciei publice vacante prin concurs a fost aplicat cel mai
frecvent n timpul angajrii n funcie public, fiind dominant n angajarea funcionarilor
publici din administraia public (fig. 3-4). Menionm, c conform cadrului legal n
vigoare, ncadrarea n funcie public vacant poate fi efectuat prin trei modaliti: concurs,
transfer i promovare. Datele denot c funciile publice devin mai atractive n administraia
public central. Astfel, 3,4 persoane au aplicat n medie pentru o funcie public vacant
propus pentru concurs n organele centrale de specialitate i 2,1 persoane n autoritile
administraiei publice locale.

224

93.4%

90.1%

9.9%

6.6%
Funcii cu fie ale postului
Funcii fr fie ale postului

Funcii cu fie de post

Funcii fr fie de post

Fig. 1. Ponderea funciilor care posed fiele

postului n organele centrale de specialitate
la 01.01.2011

Fig. 2. Ponderea funciilor are posed

fiele postului n AAPL la 01.01.2011
Sursa: [6, p.34]

Sursa: [6, p.33]

Fig. 50. Structura angajrilor n funcii publice
de conducere de nivel superior, de conducere i
de execuie pe proceduri n OCS n anul 2010
16.5%
38.8%

Fig. 53. Structura angajrilor n funcie public

pe proceduri n AAPL n anul 2010
73.2%

9.4%

35.9%

concurs

6.9%

8.8%

promovare

transfer

concurs

altele

Fig. 3. Structura angajrilor n funcie

public n organele centrale de specialitate
n anul 2010

promovare

10.5%

transfer

altele

Fig. 4. Structura angajrilor n funcie

public n AAPL n anul 2010
Sursa: [6, p.38]

Sursa: [6, p.36]

Probleme identificate
Analiza efectuat relev autoritile administraiei publice au admis unele abateri de la
procedurile legale de angajare n funcie public, inclusiv au angajat n funcie public unele
persoane doar prin emiterea actului administrativ, fr a aplica una din modalitile stabilite
de legislaie: concurs, promovare sau transfer.
4) Procedura privind perioada de prob pentru funcionarul public debutant a fost
aplicat n 15 (din 24) organe centrale de specialitate. Gradul de nnoire a funcionarilor
publici a constituit 10.6% n organele centrale de specialitate i 2.5% n autoritile
administraiei publice locale. Un impact pozitiv substanial asupra ntineririi corpului de
funcionari publici a avut ncetarea raporturilor de serviciu cu funcionarii publici care au
atins vrsta pentru obinerea dreptului la pensie pentru limit de vrst, conform cerinelor
stabilite de noul cadru normativ al serviciului public.
Probleme identificate
Funcionarii publici debutani nu snt integral antrenai n procesul de instruire specific
acestei categorii de funcionari. Astfel, n organele centrale de specialitate n-au fost instruii
un sfert i n autoritile administraiei publice locale circa 60% din numrul funcionarilor
publici debutani.
225

5) Rezultate notabile au fost obinute n dezvoltarea profesional a funcionarilor

publici. Gradul de instruire a personalului a nregistrat o pondere nalt n organele centrale
de specialitate 76.4% funcionari publici din aceste autoriti au fost instruii, inclusiv
72.3% din acetia au fost instruii cel puin 40 ore, conform prevederilor legale. Totodat, au
fost ntocmite 25 angajamente (39 angajamente n total n anii 2009-2010) cu funcionarii
publici care au participat la activiti de instruire cu o durat mai mare de 90 de zile
calendaristice. Aceste angajamente stabilesc responsabilitile funcionarilor publici de a
lucra o anumit perioad n autoritate, dup participarea la cursurile de instruire.
Probleme identificate
Funcionarii publici debutani nu snt integral antrenai n procesul de instruire specific
acestei categorii de funcionari. Astfel, n organele centrale de specialitate n-au fost instruii
un sfert i n autoritile administraiei publice locale circa 60% din numrul funcionarilor
publici debutani.
6) n anul 2010, n serviciul public a fost introdus mecanismul de rspundere
disciplinar a funcionarului public, n vederea implementrii reglementrii referitor la
rspunderea disciplinar a funcionarului public pentru nclcarea ndatoririlor de serviciu i
a normelor de conduit, stabilit prin Legea cu privire la funcia public i statutul
funcionarului public. Ca rezultat, au fost instituite comisiile de disciplin n 21 (din 24)
organe centrale de specialitate.
7) Evaluarea performanelor profesionale ale funcionarilor publici pentru anul 2010 a
fost efectuat n toate organele centrale de specialitate i instituiile subordonate acestora.
Procedura a fost aplicat pentru 85% din funcionarii publici din organele centrale de
specialitate i 95% din funcionarii publici din aparatele centrale ale acestor autoriti, cu
excepia funcionarilor publici debutani, pentru care este stabilit o alt procedur de
evaluare. Concomitent, au fost stabilite obiectivele individuale ale funcionarilor publici
pentru anul 2011, n baza obiectivelor din planurile de activitate ale autoritilor publice.
Implementarea reglementrilor noului cadru normativ al serviciului public i
reformarea serviciului public continu n anul 2011 i urmeaz de continuat n anii 20122014. Prioritile mai importante snt urmtoarele:
De continuat activitile privind perfecionarea i implementarea cadrului normativ
necesar punerii n aplicare a Legii cu privire la funcia public i statutul funcionarului
public. n acest context, conform bunelor practici ale altor ri, urmeaz:
- de elaborat i adoptat proiectul legii privind instituirea poziiei de secretar de stat;
- de adoptat i a pune n aplicare proiectul legii privind noul Clasificator unic al
funciilor publice din autoritile publice;
- de aprobat Regulamentul cu privire la dezvoltarea profesional continu a
funcionarilor publici.
De reformat sistemul de remunerare a funcionarilor publici, n baza noului
Clasificator unic al funciilor publice. n acest context, urmeaz de a elabora, adopta i pune
n funciune noua lege a salarizrii funcionarilor publici.
De elaborat i implementat sistemul informaional automatizat Registrul funciilor
publice i al funcionarilor publici, n baza cruia urmeaz de a efectua evidena
funcionarilor publici, conform prevederilor Legii cu privire la funcia public i statutul
funcionarului public. Aceasta va permite o gestionare mai bun a resurselor umane ale
statului i introducerea unor mecanisme eficiente de management.
De efectuat monitorizarea implementrii cadrului normativ i controlul aplicrii
procedurilor de resurse umane n serviciul public care, actualmente, snt nc snt insuficiente.

226

BIBLIOGRAFIE:
1. Organizarea Administraiei Centrale de Stat : Politici i Instrumente. Publicaie SIGMA, nr.43, 2007,
p.15. www.sigmaweb.org (vizitat 20.04.2011).
2. Public Administration Reform and European Union Accession in Central and Eastern Europe. World
Bank Paper nr. 466. May 2005, p. 40.
3. Francisco CARDONA. The Management of the Civil Service: European Models. SIGMA.
www.sigmaweb.org (vizitat 20.04.2011).
4. Felicia Cornelia MACARIA. Managementul instituiilor publice n faa europenizrii. Revista
Transilvan de tiine Administrative 3(15), 2005, pp 88-97.
5. Hotrrea Guvernului cu privire la aprobarea Strategiei de reform a administraiei publice centrale
n Republica Moldova. Nr. 1402 din 30 decembrie 2005. n: Monitorul Oficial al Republicii
Moldova, 06.01.2006, nr.1-4 (6-9).
6. Programul de activitate Integrarea European: Libertate, Democraie, Bunstare al Guvernului
Republicii pentru anii 2011-2014. http://www.gov.md (vizitat 27.05.2011)
7. Hotrrea Guvernului Privind punerea n aplicare a prevederilor Legii nr.158-XVI din 4 iulie 2008
cu privire la funcia public i statutul funcionarilor publici Nr. 201 din 11 martie 2009. n:
Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 29.02.2009, nr.42-43 (1265-1266).
8. Raportul cu privire la implementarea prevederilor Legii cu privire la funcia public i statutul
funcionarului public n autoritile administraiei publice centrale i locale n anul 2010.
http://www.rapc.gov.md (vizitat 20.05.2011).

ROLUL MARKETINGULUI N SISTEMUL ADMINISTRATIV AL HOTELULUI

Daniela COERIN, drd ULIM
ABSTRACT. Management and marketing are the spheres of business activity two interconnected and supplementing each other. Now evolution of marketing is connected to tendencies of
development of the modern market. In article the role and a place of marketing in increase of a
management efficiency by the hotel enterprises is defined.

Marketingul reprezint una dintre cele mai importante sfere ale sistemului
administrativ integru prin toate aspectele activitii ntreprinderii hoteliere, care are impact
complex ct asupra sa nsi, ct i asupra mediului care l nconjoar (vezi fig.1).
Pentru obinerea performanelor n rezultatul utilizrii marketingului n activitatea
hotelului este necesar asigurarea urmtoarelor principii:
orientarea activitii ntreprinderii spre necesitile consumatorului i ca necesitate a
acestuia cercetarea multilateral a pieei, mediului pieei, motivrii consumatorului,
precum i a posibilitilor de producere desfacere ale ntreprinderii;
abordarea n complex a atingerii scopurilor trasate, deoarece succesul se asigur
doar de ntreaga totalitate a mijloacelor marketingului, luate n contextul legturii reciproce
i interdependenei. Examinarea n complex nseamn, c aciunile de marketing (cercetrile
de marketing, crearea i acordarea serviciilor, realizarea politicii preurilor, desfacerea i
promovarea serviciilor), luate aparte, nu sunt apte s asigure efectul, care l are nfptuirea
marketingului ca sistem.
Realizarea marketingului n hotel este necesar de a ncepe cu cercetarea de marketing,
planificarea, organizarea, motivarea i controlul asupra msurilor de marketing realizate.
La baza acestui proces trebuie s stea Sistemul informaional de marketing (SIM), care
asigur procesul bilateral de interaciune a personalului, utilajului i procedurilor, destinat
pentru colectarea, prelucrarea, analiza, distribuirii i utilizrii informaiei de marketing, care
permite de a lua o decizie corect i oportun.

227

Fig.1 Schema utilizrii marketingului n administrarea ntreprinderii hoteliere

innd cont de experiena de peste hotare, este determinat specificul funcionrii SIM
n businessul hotelier:
I. Studierea clienilor deservii i poteniali:
- examinarea permanent a gradului de satisfacere a oaspeilor;
- studierea opiniilor despre calitatea serviciilor firmelor turistice i altor intermediari,
care ndreapt clieni n hoteluri;
- n temeiul studierii rezultatelor anuale a studierii persoanelor care efectueaz
cltorii, familiarizarea cu tipologia cltoriilor, cu atitudinea fa de cltorii i scopurile
nfptuirii acestora.
II. Studierea activitii concurenilor:
- colectarea informaiei despre existena numerelor libere i ocupate, calitatea i
preul acestora (informaia sindical);
- determinarea cotei pe pia a concurenilor direcie ai hotelului;
- sejurul la concureni a politicienilor vestii, artitilor, oamenilor de afaceri i a.
- vizitarea concurenilor principali n rolul de clieni;
III. Analiza informaiei interne despre % solicitrii numerelor de hotel i preul
mediu de facto pentru deservire, despre rezultatele controalelor i propunerile managerilor.
228

IV. Studierea rapoartelor statistice despre situaia economic n diferite regiuni ale
rii, obinerea informaiei despre climatul politic i social-economic.
Eficacitatea n marketing va fi obinut doar, dac acesta va fi aplicat ca un complex,
care const din aa componente cunoscute ca produs, pre, desfacere i promovare.
Aplicarea acestor elemente legate reciproc n calitate de instrumente controlabile ale
marketingului permite de a satisface n cel mai complet mod necesitatea segmentelor de
pia i de a obine funcionarea foarte eficient a ntreprinderii hoteliere.
De aici reiese, c rolul principal al marketingului n procesul sporirii eficacitii
funcionrii ntreprinderii hoteliere trebuie s constea n orientarea acesteia spre un rezultat
comercial bine determinat - beneficiul, care n cazul satisfacerii clienilor i apelrii repetate
a acestora la servicii, asigur bunstarea ntreprinderii, lucrtorilor i acionarii acesteia.
Apariia problemelor aplicrii marketingului n mare msur este legat de faptul, c
interaciunea consumatorului i serviciului n industria deservirii hoteliere reprezint n cine
un proces mai complicat i multilateral, comparativ cu sfera produciei materiale, ceea ce, la
rndul su, duce la complicarea formelor i metodelor de administrare. Deosebirea
principal aici const n faptul, c consumatorul serviciului este, totodat, i participant al
sistemului de acordare a serviciilor hoteliere, precum i parte indispensabil a produsului
creat. Este bine cunoscut clasificarea pe etape a participrii consumatorului n procesul de
acordare a serviciilor, n care se determin trei etape principale - implicarea, consumarea i
evaluarea. La prima etap clientul stabilete contactul cu organizaia, face cunotin cu
spectrul serviciilor acordate de ctre aceasta i i formeaz impresia iniial, care, n final,
este criteriul de trecere la etapa urmtoare. Consumarea este etapa participrii directe a
consumatorului n procesul de deservire. Dup aceasta urmeaz etapa evalurii, la care se
formeaz evaluarea subiectiv de ctre consumator a procesului de acordare a serviciului, i
se ia decizia privind eventualitatea deservirii repetate.
ntr-adevr interaciunea clientului i serviciului se ncheie la etapa evalurii acestuia.
Doar n majoritatea cazurilor consumatorul serviciului dup finalizarea procesului de deservire
i mprtete impresiile n continuare altor persoane, uneori contribuind la implicarea
acestora ntr-un nou proces de deservire. n legtur cu aceasta, apare necesitatea evidenei celei
de-a patra etape a dezvoltrii acestui model, la care consumatorul serviciului este ca un
instrument de implicare a noilor clieni ntr-un nou proces de deservire, iar interaciunea
clientului i serviciului capt un caracter ciclic. i n legtur cu aceasta apare sarcina utilizrii
adecvate a instrumentului marketingului, care ar cuprinde toate etapele acestei interaciuni.
Complexitatea specificului utilizrii instrumentelor marketingului n sfera serviciilor se
determin, n primul rnd, de principala caracteristic a nsi serviciului abstractivitatea
sau imperceptibilitatea acestuia. ntr-adevr, serviciul hotelier nu poate fi vzut, testat,
evaluat nici pn la nceperea deservirii, nici chiar n momentul acordrii acestuia. Acest
fapt i las amprenta incertitudinii asupra comportamentului consumatorului n procesul
lurii deciziei n privina nfptuirii cumprturii.
Abstractivitatea serviciului n calitate de factor cheie, care se reflect asupra rezultatelor interaciunii acestuia cu consumatorul, se exprim n:
neclaritatea vizual a serviciului hotelier;
non-evidena serviciului dup calitate.
Aceasta este legat, n primul rnd, de faptul c ntreg ciclul crerii, prestrii i
consumului serviciilor n hotel este legat nemijlocit i indisolubil cu doi factori de
producie: tehnici (baza tehnico-material a hotelului ncperile, utilajul tehnic etc.) i
umani (personalul i clienii hotelului). Totodat, dac parametrii primului factor se supun
studierii i evalurii de ctre consumator nc pn la implicarea acestuia n procesul de
229

deservire, apoi evaluarea calitii lucrului personalului pentru client este posibil doar prin
intermediul consumrii serviciului, adic nemijlocit n procesul deservirii.
n al doilea rnd, n sfera serviciilor nu exist decalaj ntre acordarea serviciului i
consumarea acestuia, i, prin urmare, este complicat posibilitatea exercitrii controlului
direct asupra procesului managementului calitii serviciului. De aceea clientul, care a decis
s beneficieze de serviciile hotelului, totdeauna simte o anumit ngrijorare n privina
calitii deservirii nc pn la nceperea consumului. Chiar i hotelurile mari cu nivel nalt
al culturii corporative i sistem al calitii, care aparin, de exemplu, lanurilor hoteliere
internaionale, cum sunt Marriott, Hilton, Intercontinental i a., nu pot s garanteze absolut
calitatea deservirii. Ultima depinde de muli factori, nu totdeauna se supun influenei din
partea managementului date fiind lipsa longevitii i unicitatea serviciului.
Sub atractivitatea serviciului hotelier, de obicei, se nelege instrumentul crerii
evidenei fizice a imperceptibilitii serviciului prin intermediul perceperii vizuale
(asociative, gustative, palpabile, psihologice etc.) a acesteia de ctre consumator pentru
formarea nchipuirii reale despre acesta.
Locul marketingului n activitatea hotelului, din aceast cauz se vede n atingerea
factorilor pozitivi n interaciunea psihologic reciproc ntre client i serviciu la diferite
etape de acordare a acestuia. Esena lui const n utilizarea eficient a specificului acestei
interaciuni, ncepnd cu formarea ateptrilor consumatorului n raport cu serviciul la etapa
apelrii la hoteluri pn la implicarea repetat a consumatorului n deservirea hotelier,
formnd prin aceasta cicluri nchise de deservire (vezi fig.2).
Drept baz a acestui proces servete aplicarea eficient a tehnologiilor de marketing
respective la diverse etape ale interaciunii hotelului i clientului. Primul nivel. Etapa
implicrii caracterizeaz primul contact al consumatorului cu hotelul de aceea sarcina
materializrii serviciului la primul nivel de funcionare a modelului va constitui aducerea
informaiei necesare pn la potenialul client.
Scopul marketingului serviciului la aceast etap constituie crearea imaginii pozitive
(imaginea) hotelului n imaginaia potenialului consumator, formarea la acesta a nchipuirii
clare despre serviciu pentru luarea ulterioar a deciziei despre cumprtur. ns suntem nevoii
s recunoatem, c acest scop nu totdeauna poate fi atins n virtutea unui ir de factori:
insuficiena cercetrilor de marketing n domeniul pieei turistice;
necorespunderea imaginii create a hotelului i serviciilor acestuia strii reale;
utilizarea incomplet a posibilitilor canalelor de desfacere;
utilizrii ineficiente a instrumentelor de marketing ale promovrii i vnzrilor.

230

Fig. 2 Modelul ciclic al materializrii serviciului hotelier

Instrumentul principal al marketingului serviciului la aceast etap este purttorul de
publicitate, de imagine sau informaional bucletul hotelului, web site-ul n reeaua
Internet, modulul publicitar n ziar, comunicatul de pres, standul n cadrul expoziiei i a.
Totaliznd cercetarea rolului i locului marketingului n hotel se pot face urmtoarele
concluzii:
1. Rolul principal al marketingului n procesul sporirii eficacitii funcionrii ntreprinderii hoteliere trebuie s constea n crearea avantajelor concureniale i orientrii spre un
rezultat comercial clar distins - beneficiul, care n cazul satisfacerii clienilor i apelrii repetate
a acestora la servicii, asigur bunstarea ntreprinderii, lucrtorilor i acionarilor acesteia.
2. Locul marketingului n activitatea hotelului se vede n atingerea factorilor pozitivi
de influen reciproc ntre client i serviciu la toate cele patru etape de acordare a acestuia.
Esena const n utilizarea eficient a specificului acestei interaciuni, ncepnd cu formarea
ateptrilor consumatorului n raport cu serviciul la etapa apelrii la hoteluri pn la
implicarea repetat a consumatorului n deservirea hotelier, formnd prin aceasta cicluri
nchise de deservire.
BIBLIOGRAFIE:
1. Aaker D. A. Strategic market management. New York: Wiley, Co., 1988.
2. Ransley J., Ingram H. Developing Hospitality Properties and Facilities, Butterworth Heinemann,
Oxford, 2000.

231

, ULIM
ABSTRACT. In the course of processing of the information collected by means of the
analysis of economic activities of the enterprise, various methods of the investment analysis are
used. They allow to receive a quantitative estimation of results of investment activity in a cut of its
separate aspects.

, , .
.
, :
1. () .
2. ( ) .
3. .
4. (R-).
5. .
1. () :

;

;
.
2. ()
,
.
() :
.
,
, .
.
.

;
( , ,
..).
,
,
.
.
,

, .
3.
232

 . :

;

- ;

.
4. (R-)

.

.
,
.
:
;
;
;
.
()
- [3, c.294; 5, . 331 .].
, ,
-.
5. ()
.
[2, . 179]:
SWOT ;

().
SWOT
,
( ) .
.
, Du Pont
(), .
.
,
. .
.
[4, . 263].
.. ,
[2, . 180].

233


().
.
-,
, ,

():
() ( )
() ( ).

[4, .256].
= / ;
(1)
= / ,
(2)
: - ;
- ( );
- .
1 2 :
1 () .
.
, ,
. ,
10 % - ,
10 .
. ,
20 %, 5 .
, .
, (), , , Du Pont.
( )
Du Pont.
() ,

:
= * ,
(3)
- ;
- ( );
- ( ).
(3)
( ) . ..

.
() -
( , ,
.).
(2),

.
234

 Du Pont ( ).

[1, .264]:
= * * ,
(4)
- ;
- ;
- ;
- (
).
, : , ( ) ,
.
,
, , , : ,
, . 4,

(3). ,
.
, (),

( ).
Du Pont, ()
3- :
= * * ,
(5)
- ();
- ;
- ( );
- ().
, ,
.
5 . 1.
() : (),
() ( , ). :
= /
(6)
= /
(7)
= /
(8)

5 . ,
()
( ) (). ,
.
235

()

. 1.
()
() .
, .
( , , )
(
, 2).
()
.
() ,
()
. ,
.
,
1 ,
.
:

.
(),
,
, .
236

 5 :
, - .
, () .

.
,
.
( ,
, .).
(5),
:
;

, ()
;

.
.
[5,
.334].
() .

, :
;
,
;
, .

.
,
.

.
.
:
1.
2.
3.
4.
5.

. . -: , 2007. 496 .
.. . .1. : -, 2008. 660.
.. : . : , 2006. 560.
.. . : , 2007. 768.
.. . : -, 2008. 512 .

237

FACTORUL UMAN PILON AL COMPETITIVITII ECONOMICE

Elvira URCANU, drd. ASEM
ABSTRACT. If classical economics ability to compete - competitiveness - depends more on
availability or quantity of production factors, now is more important to use them effectively. It is
crucial to analyze, forecast and use strictly in accordance with priorities established financial
resources, fixed assets and labor, more so if they are limited.

Abordarea problemei competitivitii devine actualmente important pentru majoritatea rilor lumii, indiferent dac sunt mari sau mici, puternice sau slabe.
Competitivitatea este de altfel, cerina fundamental pentru mbuntirea potenialului
de cretere economic pe termen mediu sau lung.
M. Porter, J. Schumpeter i ali oameni de tiin [4], vorbind despre competitivitatea
economic naional, de fapt, se refer la competitivitatea ntreprinderilor, care particip
nemijlocit n lupta concurenial att pe piaa intern, ct i pe cea extern. Ei afirm c
naiunile n esena lor nu concureaz, ci ntreprinderile sunt cele care concureaz. De aici i
necesitatea de a centra activitatea economic pe asigurarea unor firme puternice i
competitive, lund n consideraie i faptul c competitivitatea unei firme nu poate fi
meninut fr perfecionarea continu a determinanilor competitivitii rii.
Dac n economia clasic capacitatea de a concura competitivitatea depindea mai
mult de disponibilitatea sau cantitatea factorilor de producie, actualmente este mult mai
important utilizarea eficient a acestora. Este crucial analiza, previziunea i utilizarea
strict n conformitate cu prioritile stabilite a resurselor financiare, a activelor fixe i a
forei de munc, cu att mai mult dac acestea sunt limitate. Astfel, se produce situaia n
care exist ageni economici, care avnd piee de desfacere, procesul de producie, etc. deja
stabilite dup principiile economiilor mai vechi nu se conduc dup schimbrile n
economia modern considerndu-se deja competitivi, nelund n considerare faptul c
ndeprtarea de la principiile schimbtoare a pieei cu timpul tot mai considerabil sporete
riscul de excludere natural din fluxul mondial a mrfurilor i serviciilor [7].
n ultimele decenii are loc expansiunea conceptului de noua economie ca un nou tip
de abordare legat de tiina economic. Aceast abordare rezid din faptul c dinamica
dezvoltrii rapide a relaiilor economice prin aplicarea tehnologiilor informaionale, care a
nceput la sfritul anilor secolului trecut, provoac o tranziie de la dezvoltarea industrial a
societii la evoluia relaiilor economice bazate pe producia i utilizarea de noi cunotine.
La etapa actual de dezvoltare a societii resursele intelectuale, informaia i cunotinele
sunt valorile de baz i un factor decisiv n concuren [9, p. 129].
Astfel, n noua economie bunurile intangibile precum cunotinele, managementul informaiei i cunoaterii devin noul factor al competitivitii. Societatea celui de-al treilea mileniu dispune de angajai care sunt valoroi datorit cunotinelor lor. Capitalul intelectual este
termenul atribuit activelor intangibile combinate care permit companiei s funcioneze eficient.
Astfel pe plan naional are loc o schimbare n relaia angajat companie : tot mai des
oamenii aleg o organizaie corespunztoare i nu invers. Ca urmare companiile au nceput s
concureze ntre ele n primul rnd nu pentru cota de pia, ci pentru angajai al cror
potenial, inclusiv intelectual, va asigura succesul lor n viitor.
Nu este att de important patrimoniul de care dispune o economie naional, ct
utilizarea eficient a fiecrei din componentele lui n scopul dezvoltrii economice a rii i
fortificrii poziiei ei pe arena mondial.

238

Linda Gratton n cartea sa Organizaie democratic scrie c la baza ntreprinderii

sunt oamenii liberi, loiali ei i care sunt de acord cu valorile i convingerile ei [2, p.31].
S. B. Caverin indic faptul c anume omul liber este capabil de a-i realiza potenialul
n munc, realiznd, prin urmare, obiectivul principal al conducerii ntreprinderii obinerea
beneficiului maxim al fiecrui angajat [8].
n vederea mbuntirii competitivitii organizaiei managerii se orienteaz n a crete
loialitatea i angajamentul personalului liber prin oferirea unui nivel ridicat de satisfacie
din munc.
"Bogia real a naiunilor fiind oamenii, unul din principalele obiective de dezvoltare
a unei ri este de a crea condiii care s permit oamenilor s triasc o via ndelungat,
sntoas, creativ i s aib libera alegere. Alegerile umane se extind atunci cnd oamenii
obin mai multe capaciti i se bucur de mai multe oportuniti de a folosi aceste competene. Potrivit conceptului dezvoltrii umane, creterea economic este doar un mijloc, dei
unul important, i nicidecum nu poate fi scopul final al dezvoltrii. Venitul constituie o
contribuie important, atunci cnd beneficiile lui sunt traduse n vieile oamenilor, ns
majorarea veniturilor nu trebuie s fie un scop n sine. Scopul final al dezvoltrii este
sporirea capacitilor oamenilor [1].
Ca factor al sporirii competitivitii naionale, dezvoltarea uman ar nseamna, n esen,
libertatea alegerii pentru toi oamenii care locuiesc ntr-o ar sau ntr-o regiune. Pentru ca
oamenii s beneficieze de aceast libertate, ei au nevoie de condiii care s le permit aceasta: o
educaie adecvat, o sntate bun, prosperitate material, participare social, abilitare i
incluziune, precum i de beneficii ale creterii economice, distribuite n mod echitabil.
Ei mai au nevoie de securitatea uman ideea creea este aproape de ideea de dezvoltare
uman i se refer la protejarea mpotriva ameninrilor la adresa libertilor vitale.
Securitatea uman acoper protecie mpotriva ameninrilor cronice, cum ar fi foame, boli
i represiune, precum i protecia de la nclcri brute i duntoare de modele de via de
zi cu zi n violen, cutremure sau financiare. Ea a atras atenia asupra ameninrilor la
adresa dezvoltrii umane, inclusiv a violenei, i exploreaz modul n care srcia cauzeaz
violene i cum violena sau ameninarea cu violen, contribuie la srcie.
Ca factor al aprrii vieii omului sunt drepturile acestuia - dreptul la o via liber i decent. n Raportul de Dezvoltare Uman 2010 se indic faptul c un standard decent de via, nutriie satisfctoare, sntate, ngrijire, educaie i protecie de la dezastre reprezint drepturile omului, nu doar obiectivele de dezvoltare, i c srcia reprezint o ameninare pentru drepturile om.
Drepturile omului sunt, de asemenea, atractive din punct de vedere politic i multe alte
grupuri ale societii civile sunt mobilizate pentru protejarea i promovarea acestora. Drepturile
omului completeaz principiile dezvoltrii umane, care ofer garanii sau interdicii mpotriva
nclcrii drepturilor omului, cum ar fi nclcri care afecteaz comunitile minoritare [1].
Extinderea limitelor evalurii factorului uman ntotdeauna a fost piatra de temelie a
conceptului de dezvoltare uman. Conform Raportului pentru Dezvoltarea Uman 2010 se
prezint trei noi indici concepui pentru a capta aspecte importante ale gradului de
dezvoltare, innd cont de inegalitate n repartizarea sntii, educaiei i venitului, echitatea
ntre sexe i a srciei, indici ai cror valoare trebuie de micorat la maximum.
Principala surs de inegalitate a sexelor sunt condiiile nefavorabile cu care se
confrunt femeile i fetele. Ele sufer de prea multe ori discriminrii n sntate, educaie i
ocuparea forei de munc, care are implicaii negative pentru libertile lor.
n ceea ce privete srcia, aceasta, precum i dezvoltarea, are caracter multidimensional, care a fost ignorat n mod tradiional de statistic. n Raportul pentru Dezvoltarea
Uman din anul 2010 este propus un indice al srciei multidimensionale, care completeaz
239

msurarea, bazat pe indicatori monetari, prin integrarea diferitelor tipuri de srcie

multiple. Poate fi fcut o defalcare a indicelui pe regiuni, grupuri etnice i altele, precum i
dimensiuni separate, ceea ce l face un instrument util pentru factorii de decizie politic.
Rezultatele unor cercetri internaionale demonstreaz c mbuntirea alimentaiei i
sntii contribui la creterea economic prin intermediul ameliorrii performanelor de
munc. n plus, nsui sectorul de sntate poate contribui la creterea economic prin
prestarea unor servicii mai calitative i mai solicitate de ceteni n sfera formal [6].
n opinia noastr reducerea semnificativ n cauza inegalitii , sugereaz c societatea
poate aduce beneficii semnificative n cazul n care se concentreze asupra reformelor n
cretere a justiiei sociale. La rndul su, un indice ridicat de srcie multidimensional,
combinat cu srcia cu venituri mici, arat c beneficii semnificative poate aduce
mbuntirea n furnizarea de servicii publice de baz.
Menionez c o ar nu reuete s fie competitiv n raport cu altele dac pierde capitalul
uman necesar pentru dezvoltarea sa durabil i eueaz n atragerea resurselor financiare externe
n sectorul privat i n proiectele naionale. Pentru rile mici, srace i cu economie deschis
precum este Moldova competitivitatea internaional reprezint cea mai important premis de
cretere economic din care decurg i beneficii pentru ridicarea standardelor de via.
Astfel, n contextul creat, considerm c noile provocri ale prezentului cer noi orientri
asupra politicii. n timp ce n domeniul dezvoltrii umane nu exist remedii sau poiuni magice,
unele implicaii politice sunt evidente. n primul rnd am putea nu permite dezvoltarea viitorului
ca o copie a trecutului : n prezent i n viitor posbilitile n multe domenii au aspecte mult
mai vaste. n al doilea rnd, diversele experiene i condiii specifice nu permit aplicarea politicii
generale ci indic asupra unor principii comune i recomandri.
Susin faptul c cercettorii din domeniu sunt de prerea c reducerea innegalitii, a
srciei, a echitii ntre sexe, aprarea drepturilor omului i libera alegere a acestuia,
motivarea lui n toate sferele (nu numai la serviciu), crearea condiiilor unui trai decent i
susinerea de ctre stat n desfacerea unei afaceri sunt paii ntru dezvoltarea economiei
statului, ntru sporirea competitivitii naiunii.
Ultimele decenii au schimbat esenial viaa uman i ntreaga societate. Apariia mulimii
realizrilor tiinifice n diferite domenii i existena mecanismelor social-economice al
comunitii moderne au permis i permit aplicarea acestor realizri n cel mai scurt timp n
tehnologiile de ultim or, i apoi n mrfuri i servicii destinate celor mai largi cercuri de
consumatori. Se creeaz mijloace noi de comunicare ntre oameni, noi instituii sociale, i chiar
domenii noi de activitate uman, toate acestea transformnd textura vieii comunitare.
Helen Clark a spus, Oamenii din ziua de astazi sunt mai sntoi, mai nstrii i mai bine
educai dect nainte. Dei nu toate tendinele sunt pozitive, rile pot face multe pentru a
mbunti vieile oamenilor, chiar i n condiii adverse. Acest lucru necesit spirit de conducere
curajos la nivel local, precum i angajamentul continuu al comunitii internaionale. [11].
Sunt de prerea c este necesar alocarea de resurse suplimentare acestui domeniu
esenial dezvoltrii economice deoarece exist o mulime de studii care demonstreaz c
ncercrile umane de sporire a bunstrii material i spirituale depind decisiv de
performanele acestui tip special de capital. Competiia crescnd pe piee din ce n ce mai
integrate oblig oamenii s recurg tot mai des la cunoatere. Pregtirea i exploatarea
cunotinelor, ndemnrilor, abilitilor profesionale i valorilor culturale depind de
contientizarea asupra faptului c doar transformarea n prioritate a investiiilor n capitalul
uman poate imprima acestuia competitivitatea necesar pentru a face fa noilor
circumstane ale dinamicei economii moderne [3]. Ca aspirant la integrarea n structurile
societii vest-europene, Republica Moldova trebuie s in cont c obiectivul fundamental
240

al Procesului Lisabona are ca scop transformarea acestui bloc n cea mai competitiv i
dinamic economie bazat pe cunoatere, capabil s susin creterea economic prin
crearea de mai multe locuri de munc i realizarea unei mai bune coeziuni sociale.
Mai mult ca oricnd performanele obinute pe calea dezvoltrii umane depind de
producia i asimilarea cunoaterii n procesul de creare a subzistenelor, de capacitatea omului
de a face un pas n fa prin inovare, de eficacitatea mobilizrii resurselor puse la dispoziie de
preioasele capaciti ale omului. Va trebui s nvm c prosperitatea pe care o vizm cu toii
depinde primordial de un tezaur inestimabil, de resursa noastr capital, omul [3].
Pentru Republica Moldova este urgent problema definirii unor motoare de cretere
economic. Acum este momentul, chiar i cu ntrziere, de a decide prioritile de invesii
pentru perioada urmtoare. Dintre acestea, creterea calitii cheltuielilor publice i orientarea
ctre sectoare n care e posibil competitivitatea extern, precum IT&C i capitalul uman.
Investiiile n capitalul uman reprezint o condiie esenial pentru creterea i competitivitatea
economic deoarece acesta este cea mai bogat i exploatabil resurs la ndemna noastr.
i tocmai cnd vom simi dorina de a tri i de a dezvolta o afacere la noi n ar,
atunci vom ti c Republica Moldova este competitiv.
BIBLIOGRAFIE:
1. Human Development Report. 2010, 238 p;
2. Lynda Gratton, The Democratic Enterprise: Liberating your Business with Freedom, Flexibility and
Commitment, FT Prentice Hall, 2004, 256 pages;
3. Mursa Gabriel, Investiia n capitalul uman, cteva consideraii cu referire la Romnia Analele
tiinifice ele Universitii Alexandru Ioan Cuza din Iai Tomul LII/LIII 2005/2006;
4. Porter M. The competitive Advantage of Nations. - London, The Mac Millan Press Ud, 1982;
5. Republica Moldova : Raportul Naional de Dezvoltare Uman 2009-2010, 248 p;
6. Republica Moldova : Raportul Naional de Dezvoltare Uman 2006, 168 p;
7. Smoc Andrei, Factorii umani ai competitivitii economiei naionale, Chiinu 2007;
8. .. . .: , 1998. 224 ;
9. .., .. .
: , 2006. 165 ;
10. http://gtmarket.ru/
11. http://hdr.undp.org/en/

, . . . (ULIM)
(ULIM)
ABSTRACT. The modern notion of integration is a very versatile. Integration and its
derivatives terminology used in engineering, biology, mathematics. In public life, the term
integration is used in many areas.

integrum () integratio (, , ), .
. , , .
. ,
:
241

 ;
, - ;
;
;
;
;
, , ,
;
,
, ;
( ,
..).
,
, ,
, , ,
,
.
, ,
1930- 1940- 1. (Fritz Machlup) ,

(Eli Heckscher), (Herbert Gaedicke)
(Gert von Eyern). ,
1935
Merkantilismen 1931 (Mercantilism ).
, 1933 - :
(Die produktionswirtschaftliche Integration
Europas: Eine Untersuchung ber die Aussenhandelsverflechtung der europischen Lnder)2.

.
.
, 1922-1939 -
.
()
( - ).
.
(Felix Markham)
. , , "3.
(Wojciech Jastrzbowski)
" " (31 1831 ), (Giuseppe
Mazzini, 1805-1872), (Victor Hugo,
1849 ). XIX - XX ,
1

Fritz Machlup. A History of Thought on Economic Integration . N.-Y. Columbia University Press. 1977. P. 3.
Fritz Machlup. A History of Thought on Economic Integration. N.-Y. Columbia University Press. 1977. Pp. 49.
3
Felix Markham, Napoleon (New York: Penguin Books USA Inc., 1966),
2

242

 () -,
, .
4, 5. -,
, ,
,
6.
,

. .
(Allais Maurice), . (By Maurice)7, . , . X.
, . , . (Rpke Wilhelm)8, X. .
. (Tinbergen J.)9 .
(Myrdal Gunnar).
( - European Coal and Steel Community,
ECSC), ( European Atomic
Energy Community, EURATOM),
( European Economic Community, EEC).
, ,
.
(Schumann Maurice), . (Monnet Jean), .
(Adenauer Konrad), . (Hallstein Walter) .
.
(, 19 1946 ). ,
, , ,
10. . (Mead J.), (Streeten
Paul)11, . (Scitovsky .) 1950-
.

, , , 1960
, , , 1973 .

(Viner Jacob.), . (Harris S.)
(Balassa B.)12. , ,

.
, .
4

. " ". // , 1923. 30 .

., , .. . , .26, . 351355.
6
.: ., -. .: . 1980.
.180-194.
7
By, M. Unions Douanires et Donnes Nationales. // Economie applique. 1950. Vol. 3. Pp.121-157.
8
Rpke Wilhelm. International Order and Economic Integration. D. Reidel Publishing Company / Dordrecht-Holland.
1959. 286 p.
9
Tinbergen J. International Economic Integration. Amsterdam, 1954.
10
. Neun fur Europa. Die EWG als Motor europaischer Integration. Dusseldorf-Coln, Eugen Diederichs. 1973. S.12.
11
Streeten Paul. Economic Integration: Aspects and problems, Leyden: AW Sythoff. 1961.
12
Balassa Bela. The Theory of Economic Integration. Richard D. Irwin. Homewood, IL. 1961. (Library of Congress
Catalogue Card No. 61-16921).
5

243

 , , , , , ,
, ,
..
. ,

. .
, . , ,
, . .
13 (trade-creation) (trade-diversion)

.
, .
. , . .
, - (),
.
14.
( . , .. , . )
, ,
() , ,
, ,
.
(. , . , . ),
, ,
, -
15. . (Ernst B. Haas, 1958)
(Leon Lindberg, 1963)
.
(,
, )
.
, ,
,
-
, , .
,
.

,
13

Viner J. The Custom Unions Issue. N.Y.-L., 1950. P.21-37.

., ,: .. . .: , 1978. .137-187.
15
.. . // XXI . 2007. 1, .
.27-46.
14

244

 , . (multi-level
governance, MLG)16 (theory of policy networks)17.
. 18.
, .
,
.

" ",
, ,
- .
,
, , , , 19.
- ,
(, ),
, ,
.


(Ben Rosamond)20, (Antje Wiener)
(Thomas Diez)21, . (Dimitris N. Chryssochoou)22,
. (Hans j. Michelmann) (Panayotis Soldatos)23,
(Morten Kelstrup)24, (Anders Wivel)25 .
,
.
, ..

16

G. Marks, 'Structural policy and Multi-level governance in the EC' in: A. Cafruny and G. Rosenthal (ed.) The State of
the European Community: The Maastricht Debate and Beyond (Boulder 1993). Pp.391-411.
17
Marks G., Nielsen F., Ray L., Salk J. Competences, Cracks and Conflicts: Regional Mobilization in the European
Union. // Governance in the European Union. L., 1996. P. 41.
18
Wallase W. Introduction: The Dynamics European Integration. In The Dynamics European Integration. L., 1990.
P.31-37.
19
. -. . -
. 2004. .12.
20
Ben Rosamond. Theories of European Integration ( ), Basingstoke; London:
Macmillan. 2000. 232p.
21
Antje Wiener, Thomas Diez. European Integration Theory. Oxford University Press, 2009. 346 p.
22
Dimitris N. Chryssochoou. Theorizing European Integration ( ),
Routledge, 2009. 204 p.
23
Hans j. Michelmann, Panayotis Soldatos. European Integration: Theories and Approaches (
: ), Lanham, Md: University Press of America. 1994. 112p.
24
Morten Kelstrup. Integration Theories: History, Competing Approaches and New Perspectives ( :
, ) in Anders Wivel (ed.), Explaining European Integration.
Copenhagen: Copenhagen Political Studies Press. 1998. Pp. 56-72.
25
Anders Wivel. Explaining European Integration ( ). Copenhagen: Copenhagen
Political Science Press. 1998. . 15-55.

245

, ,

,
26.

. ,
. , , , ,
, .
, , ,
, .
, -. ,
.

.
,
, , ..
..
" " ,
, , , 27.
, ,
: ,
.

28.
,
. ,
( ) ( ), . , , , . , , ,
, .
.
.
, ,
(,
26

.. . . . .
.: , 2008. 320 .
27
. . / . . ... - .: .
, 1997. .137.
28
. . / . . ... - .: .
, 1997. .137.

246

).
,
.
. , 50- , 20-
. ,
, , ,
200 .
, ..
()
,
,
29.
, ,
.
,
,
, , , .
,
, ,
.
, . .

,
, 30.
,
.

.. 31: ,
,
,
,
32. ,
,
,
. , , ,
.
29

. . / . . ... - .: .
, 1997. .152.
30
. -. . -
. 2004. .2.
31
.. . // XXI . 2007. 1, . .41.
32
.. . ., 1971. . 140.

247

 - . ,
, .
.., , - ,
,
33.
. ,

-
.
,

.
- . , -
(US$ 81,3 .) (US$ 11,9 .),
( )
- ( -
). , ,
( 2010 US$ 15,8 .) (US$ 1,9
.) - .

.
,
(, , , , , ..). ,
, ,
. ,
.

. , , ,
. , ,

.
.

.

.
.
,
,
,
.
33

.. . // XXI . 2007. 1, . .41.

248

 , , :
;

1930- 1940- ;

, XIX
, , .,
XXI , , ;

;

: ( ) ( ).
, ,
,

-
, , ;

, , ;

"
", , -;
-
(, )
, , ;
, ,
,
,
,
.

TENDINTE DE DEZVOLTARE A ANTREPRENORIATULUI SI A COMERTULUI

INTERIOR IN REPUBLICA MOLDOVA
Carolina TCACI, lector superior,
Universitatea de Stat Alecu Russo, Bli
ABSTRACT. Now business has great value in economic and social life, representing a basis of economy and
promoting in achievement of economic targets of the country. The separate place in these processes is taken away to the
small and average enterprises, and also trade sphere. Business and trade promote satisfaction of demand, development
of innovations, creation of new workplaces, stimulation of export and, as a whole, adjustment of economic balance.

249

n prezent, antreprenoriatul ocup un loc ferm n viaa economic i social,

reprezentnd coloana vertebral a economiei i contribuind la realizarea obiectivelor de baz
ce stau n faa economiei rii, un loc aparte ocupndu-l ntreprinderile mici i mijlocii. n
opinia economitilor, antreprenoriatul i, n special, ntreprinderile mici i mijlocii
contribuie la satisfacerea cererii, ncurajarea inovaiilor, crearea locurilor noi de munc,
stimularea exportului i, n general, la instituirea echilibrului economic.
Analiznd activitatea agenilor economici n Republica Moldova n perioada anilor 20052009 constatm o cretere a numrului de ntreprinderi (anexa 1). Astfel, dac n anul 2005
existau 33141 ntreprinderi, n anul 2009 numrul lor sporete la 44633 ntreprinderi, cretere
realizat pe seama sporirii numrului de microntreprinderi de la 24347 ntreprinderi n anul
2005 la 33805 ntreprinderi n anul 2009. De fapt, microntreprinderile au o pondere major n
numrul total de ntreprinderi pe parcursul tuturor anilor analizai. n anul 2005 ponderea
acestora este cea mai mic 73,5% din totalul ntreprinderilor, ceea ce s-a ntmplat din cauza
trecerii unui numr nsemnat de ntreprinderi din categoria microntreprinderi n categoria
ntreprinderi mici. n anul 2009 sporirea numrului de microntreprinderi are loc nu numai pe
seama iniierii noilor ntreprinderi, dar, n msur mai mare, pe seama reducerii afacerilor i
rentoarcerii ntreprinderilor n categoria microntreprinderi.
Aici, considerm, e necesar s facem o remarc. Criteriile de raportare a ntreprinderilor la una din categorii (ntreprinderi mari, mijlocii, mici i micro) sunt stabilite de
Legea Republicii Moldova nr.206-XVI din 7 iulie 2006 Privind susinerea sectorului
ntreprinderilor mici i mijlocii (tabelul 1).
Tabelul 1. Categorii de ntreprinderi i criterii de raportare a ntreprinderilor la acestea
Categoria
Microntreprindere
ntreprindere mic
ntreprindere mijlocie
ntreprindere mare
Sursa: [2]

Numrul mediu scriptic

de salariai, pers.
cel mult 9 pers.
cel mult 49 pers.
cel mult 249 pers.
de la 250 pers.

Venituri din vnzri

anuale, mil. lei
cel mult 3 mil. lei
cel mult 25 mil. lei
cel mult 50 mil. lei
peste 50 mil. lei

Valoarea anual a
activelor de bilan,
mil. lei
cel mult 3 mil. lei
cel mult 25 mil. lei
cel mult 50 mil. lei
peste 50 mil. lei

Pe parcursul anilor 2005-2009 se observ o diminuare a numrului mediu scriptic de

angajai n ntreprinderile mari (cu excepia anului 2008 n care s-a realizat o cretere de
5,8% a indicatorului n comparaie cu anul precedent) i o cretere a populaiei angajate n
ntreprinderile mici i mijlocii (anexa 2).
Astfel, peste 50% din populaia angajat activeaz n ntreprinderile mici i mijlocii
(tabelul 2).
Tabelul 2. Ponderea ntreprinderilor mici i mijlocii n numrul total de
ntreprinderi dup numrul de salariai
Anii

Numrul de salariai, mii persoane

Total
n MM
Ponderea MM n total, %
2005
578,0
317,2
54,9
2006
574,9
332,7
57,9
2007
574,1
343,5
59,8
2008
572,1
328,1
57,3
2009
539,2
316,2
58,6
Sursa: elaborat de autor n baza datelor din anexa 2

250

Considerabil este ponderea veniturilor din vnzri ale ntreprinderilor mici i

mijlocii n totalul indicatorului pe republic (tabelul 3).
Tabelul 3. Ponderea veniturilor din vnzri ale ntreprinderilor mici i mijlocii
Anii

Venitul din vnzri, mil. lei

Total
n MM
Ponderea MM n total, %
2005
97668,3
42115,3
43,1
2006
117372,4
54280,7
46,2
2007
148512,7
66786,5
45,0
2008
175058,4
64984,1
37,1
2009
146447,0
57480,0
39,2
Sursa: elaborat de autor n baza datelor din anexa 2

Astfel, se evideniaz creterea ponderii veniturilor din vnzri ale ntreprinderilor mici
i mijlocii n anul 2006 n comparaie cu anul 2005 de la 43,1% la 46,2% i o diminuare a
ndicatorului pn la 39,2% n anul 2009.
Cel de-al treilea indicator ce caracterizeaz activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii i
evideniaz contribuia acestora la dezvoltarea economiei rii este rezultatul financiar pn la
impozitare. n tabelul 4 prezentm contribuia ntreprinderilor mici i mijlocii la formarea
rezultatului financiar pn la impozitare care, menionm, n total pe republic este pozitiv.
Tabelul 4. Contribuia ntreprinderilor mici i mijlocii la formarea rezultatului
financiar pn la impozitare
Anii

Rezultatul financiar pn la impozitare, mil. lei

Total
n MM
Ponderea MM n total, %
2005
3799,5
1100,3
29,0
2006
4965,6
1748,0
35,2
2007
10836,3
3777,5
34,9
2008
15549,4
5483,2
35,3
2009
3666,8
2243,2
61,2
Sursa: elaborat de autor n baza datelor din anexele 2-3

Rezultatele investigaiei demonstreaz c peste 30% din rezultatul financiar pn la

impozitare a ntreprinderilor este format din contribuia ntreprinderilor mici i mijlocii (cu
excepia anului 2005 n care indicatorul a constituit 29%), iar n anul 2009 acest indicator
crete considerabil, atingnd nivelul de 61,2%.
Concluzionm c n ntreprinderile mici i mijlocii, nectnd la reducerea veniturilor
din vnzri (ponderea ntreprinderilor mici i mijlocii n totalul indicatorului scade cu 3,9%
n anul 2009 n comparaie cu anul 2005), crete ponderea profitului pn la impozitare,
nregistrat de ntreprinderile mici i mijlocii (cu 32,2% n anul 2009 n comparaie cu anul
2005), se majoreaz stabil numrul de salariai (ponderea indicatorului pentru ntreprinderile
mici i mijlocii crete cu 3,7% n anul 2009 n comparaie cu anul 2005).
n anul 2009 situaia acestor indicatori pe tipuri de ntreprinderi dup mrimea lor se
prezint astfel (figura 1).
Analiza activitii agenilor economici dup raioane arat c marea majoritate a
ntreprinderilor sunt concentrate n mun. Chiinu (de la 65,2% n anul 2006 la 65,8% n
anul 2009). Raioanelor, inclusiv UTA Gguzia, le revin de la 30,7% din ntreprinderi n
anul 2005 pn la 29,7% din ntreprinderi n anul 2009, indicatorul fiind n descretere.

251

100%
80%
60%
40%
20%
0%

97,8
2,2
nr.de
ntreprinderi,
unit.

58,7

39,3

41,3

60,7

nr. de salariai,
pers.

61,2

ntreprinderi mici i
mijlocii, %

38,8

ntreprinderi mari, %

Venituri din
Rezultatul
vnzri, mil. lei financiar pn la
impozitare, mil.
lei

Figura 1. Ponderea principalilor indicatori de activitate a ntreprinderilor n anul 2009

Sursa: elaborat de autor n baza datelor din anexa 2

Ponderea ntreprinderilor care sunt nregistrate n mun. Bli are dinamic de cretere
de la 4,0% n anul 2005 la 4,5% n anul 2009. Grafic, ponderea ntreprinderilor mici i
mijlocii dup raioane este prezentat n figura 2.
100%

3,9

4,3

4,3

4,3

4,4

80%

31,9

29,7

29,2

29,2

29,1
mun.Bli, %

60%

Raioane, %

40%

64,2

64,3

64,8

64,1

64,4

2005

2006

2007

2008

2009

mun.Chiinu, %

20%
0%

Figura 2. Ponderea ntreprinderilor mici i mijlocii dup raioane

Sursa: elaborat de autor n baza datelor din anexa 4

Din totalul ntreprinderilor nregistrate n republic, peste 40% sunt ntreprinderi de

comer, majoritatea din ele cu statut de ntreprinderi mici i mijlocii (tabelul 5).
Ramura comerului are o importan strategic deosebit pentru dezvoltarea
sistemelor social-economice n cadrul economiei rilor. Necesitatea activitii comerciale la
nivelul formrii pieei de consum este argumentat prin urmtoarele:
- ntreprinderile de comer efectueaz distribuia bunurilor i serviciilor prin
apropierea acestora de consumator;
- ntreprinderile de comer asigur satisfacerea necesitilor de consum prin formarea
sortimentului de mrfuri i servicii;
- ntreprinderile de comer preiau asupra sa o parte din activiti cum ar fi logistica i
confer mrfii susinere (aa-numitul complex de marketing ca, de exemplu, transportarea
mrfii la domiciliu, instalarea sau montarea, programarea etc.);
Tabelul 5. Ponderea ntreprinderilor din ramura comerului n totalul ntreprinderilor
Anii
Total
2005
2006
2007
2008
2009

33141
36158
39987
42121
44633

Numrul de ntreprinderi, uniti

n ramura
Ponderea ntreprinderilor din ramura
comerului
comerului n total, %
13906
42,0
14855
41,1
16309
40,8
17247
40,9
18330
41,1

Sursa: elaborat de autor n baza http://statbank.statistica.md/pxweb/Dialog/Saveshow.asp (vizitat 09.02.2011)

252

La nivel de economie naional, comerul particip la formarea Produsului Intern Brut

(PIB), inclusiv a Valorii Adugate Brute (VAB), impozitelor nete pe produse, asigur ocupaia
forei de munc prin crearea locurilor noi de munc, contribuie la sporirea venitului per capeta,
crend puterea de cumprare a populaiei, ducnd, n final, la creterea nivelului de trai.
Astfel, efectund analiza dinamicii Produsului Intern Brut i a Valorii Adugate Brute
n Republica Moldova pentru peroada anilor 2005-2009, am constatat urmtoarea situaie.
n perioada anilor 2005-2009, indicatorii macroeconomici sunt n cretere, ponderea
comerului n formarea lor variind de la an la an. Astfel, de exemplu, ponderea comerului interior
n formarea PIB crete n perioada anilor 2005-2008 de la 10,4% la 13%, n anul 2009 pstrndui nivelul. Ponderea comerului interior n formarea VAB, de asemenea, este n cretere de la
12,4% n anul 2005 la 15,7% n anul 2008, iar n anul 2009 se reduce la nivelul 15,4%.
Dinamica vnzrilor de mrfuri cu amnuntul n Republica Moldova marcheaz
tendine de cretere n perioada 2006-2008, reducndu-se semnificativ n anul 2009 cu 6,7%
fa de anul 2008 - de la 21387,2 mil. lei n anul 2008 la 19960,6 mil. lei n anul 2009.
Analiznd valoarea vnzrilor de mrfuri dup raioane am constatat o dinamic de
cretere n anii 2006-2008 i o reducere a indicatorului de 6,7% n anul 2009.
Ponderea major a vnzrilor o are mun. Chiinu, urmat de raioanele din centru,
raioanele de nord, mun. Bli, raioanele de sud i UTA Gguzia. Reducerea major a valorii
vnzrilor n anul 2009 a fost nregistrat de UTA Gguzia, mun. Chiinu i raioanele din
centru, iar n mun. Bli i raioanele de nord i sud indicatorul este peste media total.
Odat cu trecerea Republicii Moldova la economia de pia ramura comerului a fost
supus transformrilor multiple cu impact diferit n diverse perioade: de la forma
neorganizat, stihiinic la cea organizat prin intermediul diferitor tipuri de ntreprinderi
comerciale cu amnuntul i cu ridicata. Astfel, n perioada anilor 2005-2009 ponderea
major revine comerului organizat (tabelul 6).
Tabelul 6. Dinamica vnzrilor de mrfuri cu amnuntul dup cile de
comercializare
Indicatori
Valoarea vnzrilor de mrfuri, total mil.
lei, inclusiv
- sector organizat (uniti comerciale), mil. lei
- sector neorganizat (piee), mil. lei
Ponderea vnzrilor prin uniti comerciale, %

2005
2006
2007
2008
2009
19487,7 23356,6 28220,1 34684,4 32143,0
11030,8 13620,7 16866,6 21387,2 19960,6
8456,9 9735,9 11353,5 13297,2 12182,4
56,6
58,3
59,8
61,7
62,1

Sursa: http://statbank.statistica.md/pxweb/Dialog/Saveshow.asp (vizitat 04.01.2011)

Datele din tabelul 6 ne demonstreaz creterea ponderii vnzrilor de mrfuri cu

amnuntul prin intermediul unitilor comerciale de la 56,6% n anul 2005 la 62,1% n anul
2009. Conchidem, deci, o sporire a culturii deservirii n ramura cercetat, precum i
creterea gradului de asigurare a proteciei consumatorilor.
n acest context, este binevenit analiza infrastructurii comerciale, deoarece
intensificarea concurenei, afirmarea relaiilor de pia genereaz apariia unui numr tot
mai mare de uniti comerciale (tabelul 7).
Tabelul 7. Numrul de uniti comerciale cu amnuntul
Indicatori
Uniti comerciale cu amnuntul, total unit.,
inclusiv
- magazine
- gherete, chiocuri

2005
8350,0

2006
9014,0

2007
9980,0

2008
11066,0

2009
11082,0

6662,0
1688,0

7159,0
1855,0

7833,0
2147,0

8527,0
2539,0

8889,0
2193,0

Sursa: http://statbank.statistica.md/pxweb/Dialog/Saveshow.asp (vizitat 04.01.2011)

253

Pe parcursul anilor 2005-2009 se mrete numrul de uniti de comer cu amnuntul

de la 8350 uniti la 11082 uniti, creterea substanial fiind n componena magazinelor.
Numrul de gherete i chiocuri nregistreaz o scdere doar n anul 2009 cu 346 uniti n
comparaie cu anul precedent.
Comercializarea mrfurilor cu amnuntul prin magazine n anul 2009 are loc pe suprafaa
de 750,6 mii m2, ceea ce determin suprafaa unui magazin de 84,4 m2. Indicatorii sunt n
cretere cu 229,5 mii m2 i 6,2 m2, corespunztor, n comparaie cu anul 2005 (tabelul 8).
Tabelul 8. Suprafaa comercial a magazinelor
Indicatori
2005
2006
2007
2008
2009
Suprafaa comercial a magazinelor, total mii m2, inclusiv
521,1 549,8 626,6 699,0 750,6
- n medie pe un magazin, m2
78,2
76,8
80,0
82,0
84,4
Sursa: http://statbank.statistica.md/pxweb/Dialog/Saveshow.asp (vizitat 04.01.2011)

Sub influena micorrii numrului de locuitori i mririi suprafeelor comerciale are loc o cretere
a numrului de uniti de comer i a suprafeei comerciale de la 23 uniti/10000 locuitori i 1452
m2/10000 locuitori n anul 2005 la 25 uniti/10000 locuitori i 2105 m2 n anul 2009 (tabelul 9).
Tabelul 9. Numrul de uniti de comer i suprafaa comercial la 10000 locuitori
Indicatori
2005 2006 2007 2008 2009
Numrul de uniti comerciale cu amnuntul la 10000
23
20
22
24
25
locuitori, unit.
Suprafaa comercial la 10000 locuitori, m2
1452 1534 1752 1958 2105
Sursa: http://statbank.statistica.md/pxweb/Dialog/Saveshow.asp (vizitat 04.01.2011)

Creterea veniturilor populaiei n perioada anilor 2005-2008 au condus la creterea volumului

de vnzri per capita n sectorul organizat al comerului de la 3068,2 lei n anul 2005 la 5990,6 lei
n anul 2008, indicatorul crescnd de aproape dou ori (1,95 ori). Reducerea n anul 2009 a
veniturilor populaiei genereaz micorarea indicatorului cu peste 6% sau 392,5 lei (tabelul 10).
Conform datelor Biroului Naional de Statistic la 01 ianuarie 2009 densitatea reelei de
comer cu amnuntul n medie pe republic constituie 195,9 m2 la 1000 de locuitori, pe cnd
normativul de asigurare cu reele comerciale constituie 260 m2 la 1000 locuitori. Astfel, abaterea
negativ de la normativ constituie 64,1 m2.
Tabelul 10. Volumul de vnzri per capita n sectorul organizat de comer cu amnuntul
Indicatori
2005
2006
2007
2008
2009
Volumul de vnzri cu amnuntul n sectorul 11030,8 13620,7 16866,6 21387,2 19960,6
organizat, mil. lei
Numrul mediu al populaiei stabile, mii pers.
3595,2 3585,2 3576,9 3570,1 3565,6
Volumul de vnzri cu amnuntul per capita n 3068,2 3799,1 4715,4 5990,6 5598,1
sectorul organizat, lei
Sursa: http://statbank.statistica.md/pxweb/Dialog/Saveshow.asp (vizitat 04.01.2011)

n ntreprinderile din sfera comerului cu ridicata i cu amnuntul sunt ocupai circa 20,4% din
totalul salariailor n anul 2009. E de menionat faptul c pe parcursul anilor analizai indicatorul crete
de la 15,6% anul 2005 la 20,4% n anul 2009. Veniturile din vnzri ale ntreprinderilor comerciale au,
la fel, o pondere n cretere de la ponderea de 41,8% n anul 2005 la 44,8% n anul 2009.
Rezultatul financiar pn la impozitare a ntreprinderilor din sfera comerului cu ridicata i cu
amnuntul are o variaie considerabil n sensul creterii indicatorului. Astfel, dac n anul 2005
indicatorul are o valoare de 802, mil. lei, ceea ce constituie ponderea de 21,1%, atunci n anul 2009
valoarea indicatorului crete semnificativ (aproape de dou ori), atingnd nivelul de 1559,0 mil. lei
sau ponderea n total de 42,5%.
Numrul de ntreprinderi profitabile n comer se mrete, constituind 7410 uniti n anul
2009. De fapt, aceasta ar nsemna c fiecare a treia ntreprindere din sfera comerului este
profitabil. Considerm valoarea indicatorului insuficient pe parcursul tuturor anilor analizai.
254

ns, apreciem pozitiv faptul c profitul ntreprinderilor, totui, ntrece pierderile suferite de acestea,
contribuind la formarea rezultatului financiar pn la impozitare pozitiv.
Numrul ntreprinderilor din sfera comerului cu ridicata i cu amnuntul, ce au suferit pierderi,
crete de la 6820 uniti n anul 2005 la 9954 uniti n anul 2009, ponderea lor rmnnd, practic,
neschimbat 44,3% (cu mici devieri 0,2% pe parcursul anilor). Rezultatul financiar negativ (pierderi),
nregistrat de totalul ntreprinderilor crete de circa 4,5 ori n anul 2009 n comparaie cu anul 2005, iar
n ntreprinderile de comer creterea pierderilor este de 5,13 ori. Pierderile sporesc esenial n anul 2009
att pe totalul ntreprinderilor, ct i n sfera comercial. n anul 2009 ponderea pierderilor
ntreprinderilor de comer constituie 25,0% din totalul pierderilor, ceea ce demonstreaz necesitatea
implementrii msurilor de asigurare viabilitii ntreprinderilor din sfera comerului.
Liberalizarea comerului, precum i afirmarea relaiilor de pia n economia rii a generat
creterea numrului de ntreprinderi comerciale cu forma de proprietate privat, a volumului de
vnzri cu amnuntul a acestui tip de ntreprinderi, precum i o reducere considerabil a
ntreprinderilor comerciale cu proprietate public i a volumului de vnzri a acestora (tabelul 11).
Mrirea numrului cu mai mult de 2 ori a ntreprinderilor cu capital mixt i strin n sfera
comerului duce la cedarea unei pri a volumului de vnzri al ntreprinderilor autohtone de toate
tipurile de proprietate n favoarea ntreprinderilor cu capital mixt i strin. n anii 2005-2009
ponderea volumului vnzrilor ntreprinderilor cu capital mixt i strin a crescut cu 5,8%,
constituind 29,5% din totalul vnzrilor.
Tabelul 11. Ponderea vnzrilor de mrfuri cu amnuntul pe forme de proprietate
Indicatori
2005
2006
2007
2008
2009
Volumul de vnzri cu amnuntul,
11030,8 13620,7 16866,6 21387,2 19960,6
inclusiv pe forme de proprietate
Ponderea, %
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
1. Public
- mil. lei
216,4
296,2
369,4
427,3
380,9
- pondere n total, %
2,0
2,2
2,2
2,0
1,9
2. Privat
- mil. lei
7597,7
9385,3 11614,2 14349,0 13266,3
- pondere n total, %
68,9
68,9
68,9
67,1
66,5
3. Mixt (public i privat)
- mil. lei
591,4
567,0
530,6
494,4
426,3
- pondere n total, %
5,4
4,2
3,1
2,3
2,1
4. Cu capital mixt i strin
- mil. lei
2625,3
3372,2
4352,4
6116,5
5887,1
- pondere n total, %
23,7
24,7
25,8
28,6
29,5
Sursa: calculat de autor n baza http://statbank.statistica.md/pxweb/Dialog/Saveshow.asp (vizitat 04.01.2011)

Decalaje se atest n structura vnzrilor pe grupe de mrfuri. Astfel, ponderea produselor

alimentare n totalul vnzrilor atest cretere de la 32,7% n anul 2005 la 35,4% n anul 2009.
Respectiv, observm o diminuare proporional a ponderii mrfurilor nealimentare n totalul
vnzrilor cu amnuntul n sectorul organizat al comerului. Vnzarea altor mrfuri neincluse n alte
categorii (la care se refer materialele de construcii, deci, grupa de mrfuri ce constituie genul de
activitate a ntreprinderilor cercetate n tez) are o tendin de cretere de la 7,6% n anul 2005 la
8,4% n anul 2009, nectnd la reducerea ponderii mrfurilor nealimentare n totalul vnzrilor.
n general, procesul de trecere la economia de pia a influenat pozitiv dezvoltarea
antreprenoriatului i a sferei comerului i anume:
- creterea aportului acestora la formarea Produsului Intern Brut i a Valorii Adugate;
- reducerea omajului prin crearea noilor locuri de munc;
- adncirea specializrii muncii prin preluarea asupra sa a funciei de distribuie a
mrfurilor (logistica, formarea sortimentului de mrfuri, oferirea garaniilor post-vnzare, livrarea
mrfurilor la domiciliu etc.), contribuind, n final, i la dezvoltarea marketingului;
255

- trecerea de la forma stihiinic la forma organizat a comerului;

- sporirea culturii deservirii consumatorilor, precum i asigurarea drepturilor acestora,
formarea culturii consumului;
- dezvoltarea concurenei care are ca finalitate sporirea calitii produselor i mrfurilor,
implementarea noilor tehnologii, a tehnicii performante, omiterea concurenei neloiale etc.
Cu toate c exist premise pozitive n dezvoltarea antreprenoriatului i a sferei comerului,
astzi rmn nesoluionate o serie de probleme ce creeaz deficiene i slbesc potenialul de
viabilitate a ntreprinderilor din domeniile vizate:
1. Lipsa unei strategii, elaborate la nivel de stat, de dezvoltare de lung durat a
antreprenoriatului i a comerului interior. De fapt, majoritatea programelor statale de dezvoltare i
susinere a acestor domenii de activitate sunt elaborate pe un termen de 2-3 ani. Complicat rmne
situaia n sfera antreprenoriatului, grija pentru susinerea i dezvoltarea cruia, de fapt, a fost lsat
pe umerii autoritilor locale.
2. Imperfeciuni fiscale sau lipsa facilitilor, n special, pentru ntreprinderile mijlocii,
deoarece se consider c pentru ntreprinderile mici i microntreprinderi Codul Fiscal presupune
uurarea poverii fiscale. Totodat, cerinele ce trebuie respectate pentru obinerea acestor faciliti
sunt mult mai drastice dect prioritile obinute. Amenzile i penalitile aplicate de serviciile
fiscale duc, deseori, la pierderi financiare serioase suportate de ntreprinderi.
3. Insuficiena dezvoltrii unor ramuri pentru ntreprinderile mici i mijlocii i a ramurilor
conexe comerului cum ar fi transporturile, serviciile de consultan etc.
4. Scumpirea creditelor n perioada anilor 2008-2009 a dus la suportarea de ctre ntreprinderile
mici i mijlocii, inclusiv din sfera comerului, a unor cheltuieli suplimentare neprognozate, care, de
altfel, puteau constitui investiii, ceea ce a nrutit considerabil dezvoltarea acestora.
n acest context, se contureaz o serie de probleme n dezvoltarea ntreprinderilor mici i
mijlocii ce necesit soluionare. Excluderea deficienelor nominalizate va contribui la mbuntirea
activitii n antreprenoriat i n comerul interior n Republica Moldova i va crea cadrul legislativ,
normativ i fiscal pentru asigurarea viabilitii economice i manageriale a ntreprinderilor din orice
sfer de activitate.
BIBLIOGRAFIE:

1. Legea cu privire la comerul interior. Nr. 231 din 23 septembrie 2010. n: Monitorul Oficial al Republicii
Moldova, 22.10.2010, nr. 206-209 (3739-3742).
2. Legea privind susinerea ntreprinderilor mici i mijlocii. Nr. 206-XVI, din 07 iulie 2006. n: Monitorul Oficial
al Republicii Moldova, 11.08.2006, Nr. 126-130 (605).
3. www.statbank.statistica.md.

256

Anexa 1
Tabelul A1.1. Activitatea agenilor economici dup mrimea ntreprinderii
2007
2008
ctre
2008
ctre
2006, %
2007, %
Total numrul de ntreprinderi, din care: 33141 36158
109,1 39987
110,6 42121
105,3
- ntreprinderi mari
697
616
88,4
667
108,3 1012
151,7
- ntreprinderi mijlocii
1657 1724
104,0 1774
102,9 1685
95,0
- ntreprinderi mici
6440 6544
101,6 7194
109,9 8329
115,8
- ntreprinderi micro
24347 27274
112,0 30352
111,3 31095
102,4
Ponderea n totalul ntreprinderilor, % 100,0 100,0
- 100,0
- 100,0
- ntreprinderi mari, %
2,1
1,7
1,7
2,4
- ntreprinderi mijlocii, %
5,0
4,8
4,4
4,0
- ntreprinderi mici, %
19,4
18,1
18,0
19,8
- ntreprinderi micro, %
73,5
75,4
75,9
73,8
Sursa: http://statbank.statistica.md/pxweb/Dialog/Saveshow.asp (vizitat 04.01.2011)
Indicatori

2005

2006

2006 ctre
2007
2005, %

2009
44633
975
1589
8264
33805
100,0
2,2
3,6
18,5
75,7

2009
ctre
2008, %
106,0
96,3
94,3
99,2
108,7
-

Anexa 2
Tabelul A2.2. Indicatori de activitate a agenilor economici dup mrimea
ntreprinderii
Indicatori

2006
2007
2008
2009
ctre 2007 ctre 2008
ctre
ctre
2009
2005, %
2006, %
2007, %
2008, %
578011 574933
99,5 574131
99,9 572129
99,6 539195
94,2
2005

2006

1. Numrul mediu de salariai, total pers.,

din care:
- n ntreprinderi mari
260848 242213
92,8 230606
95,2 244064
- n ntreprinderi mijlocii
145323 143342
98,6 140821
98,2 125482
- n ntreprinderi mici
105223 107182 101,9 111662 104,2 120249
- n microntreprinderi
66617 82196 123,4 91042 110,8 82334
2. Venituri din vnzri, mil. lei, total, din care: 97668,3 117372,4 120,2 148512,7 126,5 175058,4
- n ntreprinderi mari
55553,0 63091,6 113,6 81726,2 129,5 110074,3
- n ntreprinderi mijlocii
16221,2 19305,1 119,0 24881,2 128,9 23306,2
- n ntreprinderi mici
20620,6 25891,5 125,6 30229,9 116,8 33598,7
- n microntreprinderi
5273,5 9084,1 172,3 11675,4 128,5 8079,2
3. Rezultatul financiar pn la impozitare, 3799,5 4965,6 130,7 10836,3 218,2 15549,4
mil. lei, total, din care:
- n ntreprinderi mari
2699,2 3217,5 119,2 7058,7 219,4 10066,1
- n ntreprinderi mijlocii
488,9 587,0 120,1 1486,0 253,1 1847,0
- n ntreprinderi mici
581,0 911,2 156,8 1855,1 203,6 3124,4
- n microntreprinderi
30,4 249,8 821,7 436,4 174,7 511,8
Sursa: http://statbank.statistica.md/pxweb/Dialog/Saveshow.asp (vizitat 04.01.2011)

257

105,8
89,1
107,7
90,4
117,9
134,7
93,7
111,1
69,2
143,5

222951
115055
117104
84085
146447,0
88967,0
20318,2
29104,2
8057,6
3666,8

91,3
91,7
97,4
102,1
83,7
80,8
87,2
86,6
99,7
23,6

142,6
124,3
168,4
117,3

1423,7
725,6
1357,5
160,1

14,1
39,3
43,4
31,3

Anexa 3
Tabelul A3.3. Rezultatele financiare ale agenilor economici dup mrimea ntreprinderii
Indicatori

2006
2007
2008
2009
ctre
2007
ctre
2008
ctre
2009
ctre
2005, %
2006, %
2007, %
2008, %
13589 14503 106,7 16740 115,4 19102
114,1 17838
93,4
2005

2006

1. Numrul de ntreprinderi care au

primit profit, total, din care:
- ntreprinderi mari
467
417
89,3
497 119,2
736
- ntreprinderi mijlocii
1044 1093 104,7
1260 115,3 1207
- ntreprinderi mici
3966 3891
98,1
4520 116,2 5562
- ntreprinderi micro
8112 9102 112,2 10463 114,9 11597
2. Rezultatul financiar al ntreprinderilor 5765,9 7915,8 137,3 13209,9 166,9 18864,3
cu profit, mil. lei, total, din care
- ntreprinderi mari, %
3550,1 4594,5 129,4 7815,4 170,1 11332,7
- ntreprinderi mijlocii, %
823,4 1198,1 145,5 1923,5 160,5 2419,3
- ntreprinderi mici, %
1048,3 1467,7 140,0 2496,4 170,1 4000,7
- ntreprinderi micro, %
344,1 655,5 190,5 974,6 148,7 1111,5
3. Numrul de ntreprinderi care au
15377 17195 111,8 16543
96,2 18858
suferit pierderi, total, din care:
- ntreprinderi mari
219
192
87,7
161
83,8
262
- ntreprinderi mijlocii
593
608 102,5
491
80,8
447
- ntreprinderi mici
2229 2400 107,7
2396
99,8 2507
- ntreprinderi micro
12336 13995 113,4 15495 110,7 15642
4. Rezultatul financiar al ntreprinderi- -1966,4 -2950,2 150,0 -2373,6
80,5 -3314,9
lor care au suferit pierderi, mil. lei,
total, din care
- ntreprinderi mari, %
-850,9 -1377,0 161,8 -756,7
54,9 -1266,6
- ntreprinderi mijlocii, %
-334,5 -611,1 182,7 -437,4
71,6 -572,3
- ntreprinderi mici, %
-467,3 -556,5 119,1 -641,3 115,2 -876,3
- ntreprinderi micro, %
-313,7 -405,7 129,5 -538,2 132,7 -599,7
Sursa: http://statbank.statistica.md/pxweb/Dialog/Saveshow.asp (vizitat 04.01.2011)

148,1
597
95,8
948
123,0
4730
110,8 11563
142,8 12442,6
145,0
125,8
160,3
114,0
114,0

81,1
78,5
85,0
99,7
66,0

6522,4
1807,7
3038,1
1074,4
22462

57,5
74,7
75,9
96,7
119,1

162,7
364
91,0
613
104,6
3283
100,9 18202
139,7 -8775,7

138,9
137,1
130,9
116,4
264,7

167,4
130,8
136,6
111,4

402,5
188,9
191,8
152,5

-5098,7
-1082,1
-1680,6
-914,3

Anexa 4
Tabelul A4.4. Activitatea agenilor economici dup mrimea ntreprinderii i dup raioane
Indicatori

2005 Ponderea 2006 Ponderea 2007 Ponderea 2008 Ponderea 2009 Ponderea
n total,
n total,
n total,
n total,
n total,
%
%
%
%
%
33141
100,0 36158
100,0 39987
100,0 42121
100,0 44633
100,0

Total ntreprinderi, din

care
1. Mun. Chiinu
21640
65,3 23594
65,2 26327
65,8 27693
- ntreprinderi mari
370
1,1
337
0,9
411
1,0
675
- ntreprinderi mijlocii
711
2,1
740
2,0
834
2,1
880
- ntreprinderi mici
3946
11,9 4006
11,1 4431
11,1 5104
- ntreprinderi micro
16613
50,2 18511
51,2 20651
51,6 21034
2. Mun. Bli
1339
4,0 1579
4,4 1756
4,4 1848
- ntreprinderi mari
37
0,1
35
0,1
33
0,1
48
- ntreprinderi mijlocii
63
0,2
66
0,2
70
0,2
60
- ntreprinderi mici
318
1,0
329
0,9
367
0,9
419
- ntreprinderi micro
921
2,7 1149
3,2 1286
3,2 1321
3. Raioane
10162
30,7 10985
30,4 11904
29,8 12580
- ntreprinderi mari
290
0,9
244
0,7
223
0,6
289
- ntreprinderi mijlocii
883
2,7
918
2,5
870
2,2
745
- ntreprinderi mici
2176
6,6 2209
6,1 2396
6,0 2806
- ntreprinderi micro
6813
20,5 7614
21,1 8415
21,0 8740
Sursa: http://statbank.statistica.md/pxweb/Dialog/Saveshow.asp (vizitat 04.01.2011)

258

65,7 29376
1,6
647
2,1
835
12,1 5033
49,9 22861
4,4 2000
0,1
45
0,1
59
1,0
398
3,2 1498
29,9 13257
0,7
283
1,8
695
6,7 2833
20,7 9446

65,8
1,4
1,9
11,3
51,2
4,5
0,1
0,1
0,9
3,4
29,7
0,6
1,6
6,3
21,2

CONTROLUL ADMINISTRATIV A SERVICILOR PUBLICE DISCONCENTRATE

FLOREA Dumitru drd. AAP
Public administration system is a well-defined structure, this structure is the overall connections between all its
elements, theirorder and position that make a whole system. Thus, the structure is understood how they are ordered
elements of a system andrelations to be established between them in the process of that system management functions.

Administraia public constituie un sistem cu o structur bine determinat, aceast

structur reprezint ansamblu conexiunilor dintre toate elementele sale, ordinea i poziia lor
ce compun sistemul cu un tot ntreg. Astfel, prin structur subnelegea modul n care sunt
ordonate elementele unui sistem precum i relaiile ce se stabilesc ntre acestea n procesul
realizrii funciilor sistemului respectiv de administrare. Sistemul administraiei publice se
constituie n baza a dou criterii principale - teritorial, cruia i corespunde structura
ierarhic, i funcional, cruia i corespunde structura funcional. De aceea ntregul sistem
ai administraiei publice este amenajat sub forma unei structuri mixte, ierarhic funcionale.
Din punct de vedere al competenei teritoriale structura organizatoric a sistemului
autoritilor administraiei publice se divizeaz n dou categorii: cea a autoritilor centrale
(Guvernul, ministerele departamentele i celelalte organe centrale), competena crora se
extinde asupra ntregului teritoriu al rii i cea a autoritilor locale, cnd competena lor se
rsfrnge asupra unei uniti administrativ-teritoriale sau doar a unei pri din teritoriul
naional. De rnd cu consiliile locale respective i primrii, astfel de autoriti mai snt de
asemenea i serviciile publice descentralizate ale ministerelor i celorlalte organe centrale de
specialitate. n orice stat indiferent de forma de organizare, este necesar de efectuat
controlul asupra administraiei publice. Controlul asupra activitii organelor administrative
poate urmri diferite scopuri cum ar fi: activitatea normal a administraiei pentru binele
conducerii politice i a aparatului de stat, sau spre binele tuturor. n dependen de tipul
statului se utilizeaz unul sau ambele din aceste principii de control. Desfurnd activitatea
sa administraia public, deseori este nevoit s afecteze drepturile administrailor att a
persoanelor fizice, cetenilor, ct i a persoanelor juridice, diverse organizaii. La rndul lor
administraii intr n contact cu administraia n urma desfurrii activitii lor individuale
sau colective, pe parcursul crora ei ntreprind diverse msuri sau se adreseaz
administraiei cu diverse cerine. n sfrit ntre diverse organe ale administraiei publice
uneori pot aprea situaii de conflict de diferite ordine.
Att pentru asigurarea soluionrii legale a conflictelor care pot aprea n interiorul
administraiei publice, ct i pentru protecia administrailor de la greelile comise de ctre
diverse organe ale administraiei publice, care le-ar putea liza drepturile, este necesar de
efectuat controlul administraiei publice. Funcia de control este o component a noiunii de
administraie i are drept scop verificarea dac activitatea i structura administraiei publice
corespunde normelor i necesitilor dictate de cerinele societii.
1. Scopurile puse la efectuarea controlului activitii administraiei publice sunt multiple:
2. Verificarea dac i cum se ndeplinesc deciziile organelor administraiei publice;
3. Corectarea deciziilor deja primite pentru concordana loc cu noile realiti sociale
care sunt n continu micare;
4. Verificarea dac sunt utilizate toate mijloacele de care dispun organele administraiei
publice, pentru ndeplinirea sarcinilor sale, ct i modul de utilizare a lor;
5. Evaluarea calitii funcionarilor publici, pentru a aprecia posibilitile acestor, ct i
pentru optimizarea repartizrii lor;
6. Determinarea deciziilor necesare de primit n scopul soluionrii problemelor care
apar mereu n faa administraiei publice.
259

Se poate de spus c controlul n cazul dat servete i punct de plecare pentru procesul
decizional. De asemenea controlul permite scoaterea n eviden a celor mai adecvate
metode de lucru utilizate n interiorul administraiei publice att la nivel local ct i central.
Aceast din urm posibilitate permite stabilirea cauzelor care frneaz sau genereaz
activitatea organelor administrative. Este bine cunoscut faptul c orice purttor al puterii
este nclinat s fac abuz de ea, persoanele de conducere, indiferent de postul ocupat, sunt
obligai s se supun unor anumite norme i principii de activitate, care ar garanta eficacitate
i legalitatea aciunilor lor. Concomitent asupra lor este necesar de efectuat controlul i
aceast sistem trebuie s fie abil de a scoate la iveal toi vinovaii aciunilor nelegitime
posibile i n msura maxim posibil de a obliga aceste persoane de a compensa daunele
pricinuite jertfelor aciunilor lor. Conceptul controlului depinde de tipul statului i a
administraiei publice aleas de ara dat. n linii generale controlul activitii administraiei
publice verific urmtoarele elemente de baz: eficiena i raionalitatea activitii organelor
administraie publice, legalitate i legitimitatea activitii ei.Tipurile de control utilizate
asupra activitii administraiei publice, sunt diverse i de multe ori depind de nivelul
liberalismului politic, atins n statul dat i deseori de tradiiile juridice ale lui. De obicei
deosebim controlul politic, administrativ i judectoresc. Totui, pentru o desfurare
complet a problemei date trebuie de adugat nc un factor, care de multe ori condiioneaz
i n mod hotrtor determin toate aceste tipuri de control, care poate fi numit baza tuturor
tipurilor de control publicitatea (notorietatea) activitii administraiei publice. Aceast
form specific de control de asemenea o vom cerceta ntr-un sub-punct aparte. Controlul
politic asupra administraiei publice este efectuat de acele organe sau persoane, care
alctuiesc direct sau indirect puterea suprem n stat. Aceste organe pot fi: Parlamentul i
organele reprezentative locale, poporul sau un partid politic. Controlul administrativ.
Controlul administrativ este efectuat de nsui administraia public n interiorul sistemei
administrative. Cu alte cuvinte administraia dispune de un mecanism intern care -i permite
de ai controla activitatea proprie. Aceast form de control poate avea diverse aspecte cum
ar fi: controlul subalternilor de ctre conductorii lor, diverse inspecii i organe de control,
etc. Controlul activitii subalternilor de ctre conductorii lor. Este evident c una din
funciile conductorilor aparatului administrativ este controlul activitii subalternilor si.
Conductorii sunt obligai de a verifica legalitate, calitate, eficacitate lucrului subalternilor.
Eficacitatea administraiei se compune din eficiena fiecrui compartiment al ei n parte, de
aceea este important modul cum conductorii -i ndeplinesc obligaiile sale de control.
Pentru o activitate normal conductorii sunt n drept de a da ordine, de a lua decizii, de a
schimba sau anula deciziile deja primite. Inspeciile. Lucrul conductorilor este completate
de activitate diverselor inspecii. Fiecare minister sau n majoritatea lor, dispun de inspecii
proprii care sunt chemate de a controla activitatea subdiviziunilor sale. ndeplinind funcia
de control inspeciile sunt n drept de a analiza legalitate, eficacitate i chiar calitatea
activitii administrative, att pe plan administrativ ct i a controlului contabil sau
economic. n ambele cazuri ale controlului administrativ, att a celui efectuat de
conductori ct i inspecii, au o trstur comun. n ambele cazuri este vorba de un control
intern al administraiei publice, efectuat de nsui administraie la iniiativa ei. n continuare
vom vorbi nc de un tip de control administrativ, care este efectuat de administraie, dar la
iniiativa administrailor (att a persoanelor fizice ct i juridice). Plngerile administrative.
Devenind jertfe ale aciunilor unor organe administrative sau a unui funcionar public, orice
cetean se poate adresa conductorilor din administraia public cu cere, pentru a fi anulat
sau schimbat decizia care i-a provocat prejudiciu. Ca i n cazurile anterioare controlul este
efectuat de administraie, dar este iniiat la cererea ceteanului. n cazurile precedente
260

administraia este predispus de a d propriile aprecieri ale situaiilor dificile aprute,

ignornd sau uitnd interesele cetenilor. Plngerile administrative permit ultimilor s-i
expun propria viziune a situaiei i de sine stttor s-i apere interesele. n practica de
toate zilele se utilizeaz i alte metode de control administrativ cum ar fi: tutela sau
procedura de mpcare a prilor, dar cele mai importate sunt cele expuse mai sus. Auditul
economic presupune nu doar controlul veniturilor i cheltuielilor bugetare, ceea ce este n
competena auditului financiar, dar i cercetarea cazurilor cnd unele programe sau aciuni
n-au fost implementate la timp sau eficient i a motivelor de ce sa ntmplat aa. De acea
auditul economic presupune cercetarea urmtoarelor probleme:
1. Controlul, cum sunt realizate n practic deciziile i recomandrile organelor de resort;
2. Evaluarea eficacitii controlului intern;
3. Controlul disponibilitii de active, n scopul depistrii sau prentmpinrii abuzurilor;
4. Controlul autenticitii, veridicitii i complexitii datelor financiare i contabile;
5. Evaluarea eficacitii sociale i economice a activitii;
6. Controlul, dac sunt utilizate la destinaie subveniile primite din bugetul de stat sau judeean;
7. Asigurarea posibilitii pregtirii profesionale teoretic i practic a viitorilor conductori;
8. Rezolvarea problemelor ne standarde.
Pe lng cele enumerate mai sus auditul economic poate scoate la eviden, ct de
efectiv un departament sau o subdiviziune -i planific activitatea sa, este adecvat
asigurarea cu cadre, ct de calitativ este efectuat conducerea etc.
Obiect al auditului economic pot servi: gospodrii unei localitii n ansamblu, ct i a
unei subdiviziuni a ei. Scopul auditului economic este msurarea economiilor, eficacitii i
rezultatelor activitii organelor administraiei publice. Pentru desemnarea auditului
economic diferii autori utilizeaz diveri termeni, cum ar fi: studierea practicii de conducerea a gospodriei municipale, auditul eficienei, auditul activitii de gospodrire,
analiza rezultatelor, auditul programei, auditul rezultatului realizrii programei. Ne
ctnd la diversitate toi aceti termeni desemneaz una c auditul economic este o evaluare
independent, pe ct de contiincios, efectiv sau rezultativ -i ndeplinete instituia dat
obligaiile sale stabilite prin lege.
Utilizarea auditului economic ntmpin greuti legate de faptul c:
1. Conductorii i auditorii deseori nu-i dau seama clar ce prezint n sine auditul i ce
loc trebuie s ocupe funcia dat n structura organelor administrative;
2. Lipsa experienei profesionale a auditorilor n efectuarea auditului economic;
3. Conductorii din administraia public de toate nivelurile nu cunosc care sunt
cerinele profesionale pentru un auditor economic;
4. Nu exist criterii universali pentru analiza eficienii activitii organelor administrative;
5. Conducerea administraiei publice privete suspect la nsi idea publicrii
rapoartelor care ar include n sine ntrebri privitoare la eficiena activitii.
Pentru succesul auditului economic este nevoie de resurse. Cheltuielile legate de
finanarea auditului economic sunt investiii de lung durat deoarece rezultatele apar dup
un timp destul de ndelungat. Indicatorii utilizai pentru evaluarea activitii organelor
administraiei publice. Dup cum am spus mai sus la efectuarea auditului economic al
administraiei publice criteriile pentru msurarea rezultatelor activitii, deseori este necesar
s fie elaborate de nsi auditor. Sistemul de indicatori trebuie s fie elaborat n aa fel ca
s permit msurarea eficacitii economice i sociale a activitii ct i calitatea ei.

261

1. eficacitatea economic: raportul dintre cheltuieli i rezultate, cte resurse au fost

utilizate i ce volum de servicii sau bunuri au fost obinute;
2. eficacitatea social: nivelul satisfacerii cu serviciile acordate, sau n ce msur au
fost ndeplinite scopurile i sarcinile puse;
3. calitatea: metoda sau modalitate cum a fost soluionat problema, a fost atins un
rezultat, care s corespund unor cerine. Spre exemplu: dac a fost reparat un drum,
trebuie s existe anumite cerine de calitate, care determin, peste ct timp va fi
necesar o nou reparaie.
Sistema dat de indicatori de evaluare a activitii organelor administraiei publice, trebuie
s fie evaluai cu ajutorul criteriilor:
1. Oportunitate: indicatorii selectai trebuie s corespund sarcinilor puse n faa auditorului, sau serviciul dat i s evaluieze acei indicatori asupra crora conducerea dat
poate influiena;
2. Totalitate: de regul, un singur indicator este insuficient pentru a vedea clar starea de lucruri;
3. Explicabil: indicatorii trebuie s fie clari, ei nu trebuie s fie prea compui sau
extravagani;
4. Exactitate: trebuie s existe metode care s permit controlul exactitii indicatorilor
inclui n rapoarte;
5. Comparabili: indicatorii trebuie de selectat n aa mod ca s fi posibil compararea
lor, spre exemplu compararea lor cu bugetul trecut, perioada trecut, alt organizaie;
6. Costul: este necesar de evaluat care va fi preul colectrii de date pentru formarea
sistemului dat de indicatori i cum se coreleaz aceste cheltuieli cu rezultatele
practice care vor fi obinute.
Una din cele mai mari probleme ale auditului economic o constituie personalul. n
primul rnd auditorul economic, ca i cel financiar trebuie s dispun de certificat sau
licen, care ar confirma calificare i dreptul lui de a efectua auditul. Spre deosebire de ali
auditori, auditorul economic trebuie pe lng contabilitate i finane s cunoas la perfeciei
managementul i alte tiine care i-ar permite s evaluieze cum -i ndeplinesc funciile sale
diveri conductori i funcionari din administraia public.
ntr-o societate modern este absolut necesar s se stabileasc o structur optimal a
administraiei publice locale, ce ar permite att evitarea suprademensionrii aparatului
administrativ, ct i subdemensionarea acestui aparat. Cadrul legislativ nu numai permite, ci i
oblig constituirea unei structuri administrative progresiste. Conform Constituiei Republicii
Moldova, administraia local s fie realizat prin voina poporului executat prin forme ale
democraiei directe i reprezentative prin participarea populaiei la discutarea i rezolvarea celor mai
importante probleme, inclusiv alegerea organelor respective, participarea la rezolvarea deciziilor
adoptate i executarea controlului asupra activitii organelor administrrii locale. Legea privind
administraia public local determin ca autoritile autoconducerii locale se instituie n sate
(comune), orae (municipii) i raioane (judee). Toate aceste uniti administrativ teritoriale sunt
persoane juridice. Autonomia local se realizeaz prin urmtoarele autoriti ale administraiei
publice locale: de o parte, consiliile ca autoriti deliberative i pe alt parte - primriile steti
(comunale), oraelor (municipiilor). Formele tradiionale moldoveneti au evoluionat pe parcursul
istoriei. n prezent consiliile locale sunt organe colegiale de administrare n Republica Moldova.
Alt principiu de baz, nscris n Constituie i n legea respectiv, este descentralizarea teritorial. Ea
are menirea principal s permit colectivitilor umane sau serviciilor publice, s se
autoadminstreze, dar sub controlul organelor centrale de specialitate. Esena descentralizrii
administrative const n transferarea unor autoriti n unitile administrativ - teritoriale pentru ca
262

problemele care intereseaz populaia s fie soluionate la nivelul acestor uniti n condiiile de
oportunitate i operativitate. Astfel, descentralizarea nseamn transmiterea unor funcii ale
organelor centrale autoritilor conducerii locale. n scopul descentralizrii unor subdiviziuni
teritoriale sau a unor servicii speciale trebuie recunoscut mai nti personalitatea lor juridic.
Aceasta nseamn c subdiviziunea sau serviciile respective iniial li se recunoate disponibilitatea
unui patrimoniu distinct de acel al statului, nct s dispun de mijloacele necesare pentru
satisfacerea intereselor lor locale atribuite lor.
BIBLIOGRAFIE

1. Legea privind organizarea administrativ-teritorial a Republicii Moldova din 04.01.1995;

2. Blan E. Prefectul i prefectura n sistemul administraiei publice. - Ed. Fundaia "Romnia Mare", Bucureti,
1997, 101 p.
3. Beetham D. Birocraia. - Du Style, Bucureti, 1998, 165 p.

TRANZIIA DE LA MANAGER LA LIDER

Ioan MALICIUC, drd., ULIM (Romnia)
ABSTRACT. The article examines the main difference between leaders and managers is how they motivate
people to work. Managers havesubordinates, but only subordinate leaders and managers when they are at the
same time. Leaders, unlike managers, havefollowers, supporters volunteers.

Exist o mulime de confuzii n ceea ce privete liderii. n mod eronat, oamenii,

presupun c toi ntreprinztorii i toate persoanele cu un coeficient de inteligen mare sunt
automat i lideri. Oamenii au deseori senzaia c funcia te face lider, dar de fapt: nu
poziia te face lider, ci liderul d via poziiei.John Maxwell afirm c singurul lucru pe
care i-l poate oferi un titlu este puin timp n plus fie pentru a crete nivelul de influen
pe care-l ai, fie pentru a-l elimina definitiv. O alt concepie greit rspndit este faptul
c managementul i leadership-ul sunt vzute ca fiind echivalente. Cea mai evident
diferen dintre lideri i manageri const n faptul c liderii influeneaz oamenii iar
managerii se concentreaz asupra meninerii sistemelor i proceselor aferente. Exist ns
situaii n care managerii sunt totodat i lideri, aspect surprins n figura 1.2.
Manageri care sunt, n acelai timp, i lideri

Figura 1.1. Lideri versus Manageri

n literatura de specialitate, Abraham Zaleznik este considerat a fi primul autor care
difereneaz clar liderii de manageri. Mielu Zlate citeaz un articol scris de Zaleznik, n anul
1977, intitulat Manageri i lideri: sunt ei diferii?, n care autorul traseaz o linei clar
ntre activitile celor doi, conform figurii 1.2.
Se spune c principala diferen dintre lideri i manageri const n modul n care ei i
motiveaz pe oamenii cu care lucreaz. Managerii au subordonai, ns liderii au
subordoani doar atunci cand sunt i manageri n acelai timp. Liderii, spre deosebire de
manageri, au adepi, susintori voluntari. Interaciunile specifice managementului i
leadershipului sunt prezentate n figura 1.3.

263

Figura 1.2. Diferenele dintre manageri i lideri identificate de Abraham Zaleznik

Figura 1.3. Interaciuni specifice managementului i leadership-ului

Managerii dau ordine i dispoziii, adesea i intimideaz subordonaii i i sancioneaz
cnd nu-i ndeplinesc sarcinile. n general, managerii, au tendina de a genera birocaie i de a
da dovad de prea puin preocupare fa de oameni. Liderii i indeplinesc sarcinile orientnd
i motivnd oamenii. Stilul de conducere al managerilor este unul autoritar, tranzacional. Stilul
de conducere al liderilor este transformaional, se bazeaz pe carism i performan. Un studiu
recent a scos la iveal faptul c managerii ncearc s evite n general conflictele i s
minimizeze riscurile. Liderii se simt provocai de riscuri, vor lua n considerare conflictele
evitate de alii i le vor folosi n avantajul lor. Liderii posed spirit de echip, pe cnd managerii
sunt individualiti i independeni. Daca managerii se sprijin pe sistem, este important de
menionat faptul c, liderii se sprijin pe oameni. Liderii stabilesc relaii de coordonare i
cooperare, n timp ce managerii se bazeaz pe o reea complex de subordonai. Managerii nu
au nevoie de sufletele i minile oamenilor, ci doar de performanele i intele lor profesionale.
Managerii sunt preocupai strict de problemele cu care se confrunt organizaia, i elaboreaz o
strategie convenabil propriei organizaii, fr a ine cont de interesele altora. Mintea
managerial este dispus spre programare i are o mare rezisten fa de schimbare. Aceste
lucruri pot duce la eecul organizaiei. Spre deosebire de manageri, liderii adopt o viziune
ampl, inclusiv social, au n vedere att interesele organizaiei ct i alte interese. Deosebirile
dintre manageri i lideri sunt ilustrate n figura 1.4.
Manageri
Adminstrator/Raionalist
Lucreaz dup obiectivele altora
Posed mputerniciri rezultate din funcie
Se preocup de rezultate
Menin
Sunt interesai de present
Au o perspectiv pe termen scurt
Accept status quo-ul

Lideri
Inovator/Vistor
Lucreaz dup propriile obiective
Posed mputerniciri rezultate din persoan
Se preocup de performan i eficien
Dezvolt
Sunt vizionari, sunt interesai de viitor
Au o perspectiv pe termen lung
Provoac status quo-ul

Figura 1.4. Manageri versus lideri

264

Exercitnd funciile specifice managementului: planificare, organizare, antrenare,

coordonare i control, managerii obin anumite rezultate. Aceste rezultate sunt cu mult
inferioare celor pe care le-ar putea obine dac ar fi n acelai timp i un lider eficient. Ion
Ursache l citeaz pe Leonard Sayles care afirm c managerii care nu sunt lideri au doar
ansa s eueze, aspect prezentat n figura 1.5.

Figura 1.5. Influena leadership-ului asupra randamentului

n general, specialitii au czut de acord asupra faptului c oricine poate deveni lider.
Aadar prima recomandare fcut managerilor care doresc s devin lideri este s fie
convini c au potenial de lider, c pot nva s devin lideri. Cel de-al doilea pas const n
definirea potenialului propriu: identificarea tipului de lider spre care tindei. Cel de-al
treilea pas presupune autocunoatere, Warren Bennis afirmnd c este important ca liderul
s urmeze dictonul cunoate-te pe tine nsui, ca s poat controla diferitele efecte
pernicioase create fr voie chiar de el nsui. Cel de-al patrulea pas presupune mai mult
dect autocunoatere, adic autoacceptare, ncredere i curaj pentru exprimarea propriului
eu n faa lumii. Cel de-al cincilea pas se refer la unicitatea fiecruia i la elaborarea unui
stil propriu de leadership. Ultimul pas const n stabilirea modului n care potenialul de
leadership va fi exploatat n fiecare aspect al vieii. Liderul este o persoan care influeneaz
o alt persoan pentru a-l urma ntr-o anumit direcie. n opinia lui Leroy Eims un lider
este cel care vede mai mult dect ceilali, care vede mai departe fa de ceilali i care vede
naintea celorlali. Eugen Burdu i Gheorghia Cprrescu susin, n lucrarea Fundamentele managementului organizaiei, c liderii sunt acele persoane care au un spirit
penetrant, o capacitate de analiz relativ dezvoltat, aptitudinea de a gndi strategic i
multidimensional i o bun intuiie profesional. Liderii sunt cei care gestioneaz procesul
de schimbare. Importana liderilor a crescut pe msur ce mediul a devenit mai volatil i
competitiv. John C. Maxwell, un specialist recunoscut n problematica leadershipului a
identificat, pe parcursul celor 30 de ani de experien n conducere, 21 de legi pe care un
lider eficient trebuie s le urmeze. Acestea sintetizeaz cel mai bine calitaile i activitile
eseniale ale unui lider. n lucrarea Cele 21 de legi supreme ale liderului, John Maxwell
exemplific foarte sugestiv aceste legi: legea praglui limitativ, legea influenei, legea
procesului, legea navigaiei, legea lui E.F. Hutton, legea bazei solide, legea respectului,
legea intuiiei, legea magnetismului, legea conectrii, legea cercului intern, legea delegrii,
legea multiplicrii, legea acceptrii, legea victoriei, legea marelui avnt, legea prioriilor,
legea sacrificiului, legea sincronizrii, legea dezvoltrii explozive, legea motenirii. Dei
Maxwell susine ideea c orice om poate fi un lider, prima lege la care face referire este
legea pragului limitativ. Aceasta presupune existena aptitudinii de a conduce: dac aceasta
este sczut, atunci i potenialul este mai sczut, dac ea este mare, atunci i eficiena va fi
pe msur. Legea creia Maxwell i acord cea mai mare importan este legea influenei.
El insist asupra ideii c a fi lider nseamn a influena. Cea de-a treia lege este legea
procesului, adic a deveni lider se nva zilnic, i nu ntr-o singur zi. Aadar, liderii de
succes sunt cei care nva. Iar procesul de nvare este permanent, un rezultat al
disciplinei i al perseverenei. Scopul lor este ca n fiecare zi s fie mai buni, s continue
progresul din ziua anterioar. John Maxwell identific patru faze ale procesului de

265

dezvoltare: nu stiu ceea ce nu tiu, tiu ceea ce nu tiu, evoluez i ncep s cunosc, evoluez
i asta se vede, faze prezentate n figura urmtoare.

Figura 1.6. Cele patru faze ale dezvoltrii

Maxwell definete legea navigaiei, metaforic, astfel: oricine poate s in crma unei
nave, dar numai un lider cunoate cursul. n contextul acestei legi, un lider bun trebuie s se
bazeze pe experiena sa, s adune informaii din mai multe surse, s analizeze toate aspectele
situaiei, s aib o strategie bine defint i o atitudine pozitiv. Maxwell concluzioneaz c
secretul legii navigaiei sunt pregtirile. O lege creia Maxwell i acord o importan deosebit este accea care deosebete liderii poziionali de cei reali. Un lider real este cel care are att
putere organizaional, dat de funcie sau poziie, ct i putere personal, conform figurii 1.7.

Figura 1.7. Liderii poziionali i cei reali

Potrivit legii intuiiei un lider bun trebuie s evalueze situaia n care se afl i s tie
instinctiv ce s fac. Maxwell identific trei nivele posibile ale influenei: natural nnascut, nvtat - dezvoltat, inexistent. Un aspect important, omis de muli lideri, este
stabilirea de legturi ntre oameni, de relaii strnse cu adepii. Un lider nu trebuie s
subestimeze niciodat importana construirii relaiilor cu oamenii pe care i conduce.
Maxwell spune c nu-i poi determina pe oameni s acioneze, nainte de a-i emoiona i
ncheie capitolul despre legea conectrii fcnd apel la un vechi proverb pentru a v
conduce pe dumneavoastr, folosii-v capul, pentru a-i conduce pe alii folosiiv inima.
Legea cercului intern vine n completarea legii magnetismului, ambele fcnd referire la
echipa cu care lucreaz liderii. Colaboratorii liderului trebuie s fie competeni i s
mprteasc viziunea liderului. n aceste sens, Maxwell face o analogie cu lumea sportului
i afirm c: Nu poi ctiga fr juctori buni, dar poi pierde cu ei. Aici intervine
antrenorul. Un rol esenial l are legea delegrii care duce la formarea de noi lideri i
automat la legea motenirii. Potrivit acesteia, valoarea cea mai de pre a unui lider este dat
de succesiune, de abilitatea acestuia de a forma lideri competeni care s-i duc mai departe
viziunea. Abilitatea unui lider de a forma ali lideri este cea care face diferena dintre un
lider competent i unul mediocru, aspect reliefat n figura 1.8.

266

Valoarea liderilor

Figura 1.8. Pregtirea altor lideri

Specialitii au identificat elementele cheie care stau la baza formrii i eficienei liderilor.
n opinia lui Maxwell elementele cheie sunt: caracterul, relaiile, cunoaterea, intuiia,
experiena, succesul din trecut i abilitatea. Noel M. Tichy identific urmtoarele caracteristici
comune ale liderilor: ideile, sistemul de valori, energia emoional, inteligena i expunerile.

Figura 1.9. Caracteristicile liderilor

Ovidiu Nicolescu consider c principalele caracteristici ale unui lider sunt: caracter,
conduit, viziune i ncredere. n ceea ce privete caracterul, pricipalele trsturi necesare
unui lider sunt sintetizate n figura 1.9. Eugen Burdu i Gheorghia Cprrescu identific,
n lucrarea Fundamentele managementului organizaiei, cteva caracteristici
indispensabile liderilor, din punctul lor de vedere:
Cunoaterea grupului pe care l conduce i a sectorului de activitate;
Relaii n societate i n sectorul de activitate;
O reputaie impecabil cu antecedente privind succesul n domeniu;
Aptitudini i competene specifice dar i caliti personale;
Motivaie puternic.
Aceeai autori fac o precizare suplimentar, i anume c unele dintre aceste
caracteristici se nva iar altele sunt nnscute. Figura 1.10 ilustreaz acest lucru.
Un lucru foarte interesant scos la iveal de o cercetare este faptul c un numr
surprinztor de mare de lideri au avut probleme n copilrie pe care au fost nevoii s le
nfrunte i s le depeasc. Este vorba despre traume, probleme n familie, probleme de
snatate i chiar handicapuri. Acest lucru evideniaz ambiia lor i capacitatea de a nvinge
obstacole i de a reui. Ce fac liderii? Privit n ansamblu, activitatea liderilor poate fi
267

sintetizat astfel: percep realitatea i determin aciunile adecvate, n baza unei strategii. Se
spun c o firm care are cel puin un lider, va putea influena mediul extern, canaliznd
astfel forele companiei n direcia dorit; o firm fr un lider adevrat va fi modelat de
presiunile mediului. n cazul liderilor care sunt n acelai timp i manageri, ei trebuie s-i
asume i rolurile manageriale prezentate n capitolul anterior. n plus fa de acelele roluri,
principala atribuie a liderilor este de a corela obiectivele adepilor cu cele ale organizaiei.
Originea:
Caliti nnscute

Caracteristicile liderilor
Motivarea
Caliti individuale
Aptitudini i competene
Reputaie i antecedentele
Relaii n societate
Cunotine despre grup i sector
de activitate

Caliti dobndite n copilrie

Caliti influenate de sistemul
educativ
Experiena profesional

Figura 1.10. Originile calitilor liderilor

Rolurile liderilor, prezentate n figura 1.11., sunt multiple: strateg, vizionar, constructor al
culturii, formator de opinii, purttor de cuvnt, mentor etc. Toate sunt importante, ns eseniale
pentru organizaie sunt: controlul asupra evenimentelor din cadrul organizaiei i promovarea
unei culturi care s dea individualitate, energie i coeziune organizaiei. Aadar, liderul trebuie
s stabileasc relaii de ncredere att n interiorul organizaiei ct i n exteriorul ei, s identifice
i s foloseasc adecvat sursele de informaii, s discute cu adepii, s participe la edine,
prezentri i discuii cu clienii i s urmreasc evoluia concurenei. Liderul trebuie s
acioneze n interesul tuturor celor implicai n activitatea organizaiei, s fie receptiv la ideile
noi, s ncurajeze criticile celor nemulumii i s verifice n permanen calitatea situaiei din
organizaie. Liderii sunt datori s ncurajeze schimbarea direciei de aciune i s adapteze
organizaia la oportunitile oferite de mediul exogen. Puterea, influena i comunicarea sunt
cele mai importante atribute ale unui lider. Liderul este considerat a fi un gestionar a puterii. De
modul n care el gestioneaz relaia dintre putere i influen depind performanele organizaiei.
Aadar, pentru un lider eficient, folosirea adecvat a surselor puterii i a influenei, este vital.
268

Dei puterea i influena sunt strns legate, majoritatea cercetrilor au artat c ele pot fi
abordate ca i concepte separate. Cea mai important caracteristic a unui lider este puterea.
Aceasta este definit de R. Dahl ca fiind capacitatea unei persoane A de a obine de la o
persoan B ceva ce persoana B nu ar fi fcut fr intervenia persoanei A. O alt definiie
interesant, aparinnd lui R.L. Daft, este citat de Vagu i Stegroiu, n lucrarea Lideriatul
de la teorie la practic: Puterea este resursa fundamental care se afl la dispoziia liderului i
care-i permite s obin schimbri ale comportamentului salariailor. Puterea se situeaz foarte
aproape de influen i negociere. Ea este rezultatul unei relaii, i nu un atribut al unei
persoane. Pentru un lider, puterea presupune abordarea a dou procese: dobndirea ei i
responsabilizarea adepilor. Dobndirea puterii este una din principalele sarcini ale unui
manager. Ea se realizeaz prin ntrirea puterii ierarhice i prin creterea puterii personale.
Procesul de responsabilizare a personalului este strns legat de influen. Responsabilizarea este
capacitatea liderului de a ajuta membrii organizaiei s dobndeasc putere i s o utilizeze
adecvat n procesul de luare a deciziilor. Puterea este resursa principal a unui lider. Este
esenial ca un lider eficient s cunoasc i s foloseasc sursele puterii individuale i pe cele ale
puterii organizaionale.

Figura 1.12. Puterea unui lider

Montana i Charnov identific, n lucrarea Management, apte tipuri de putere
individual, astfel: legitim, coercitiv, a exemplului, a relaiilor, a informaiilor, de recompensare, din expertiz. Este foarte important de menionat faptul c un lider trebuie apreciat
n funcie de modul n care se folosete de putere pentru a influena comportamentul
colaboratorilor. Sursele puterii sunt prezentate n figura urmtoare.

Figura 1.13. Sursele puterii

Puterea legitim, numit i puterea tradiional, este acel tip de putere corespunztor
poziiei pe care o ocup o persoan n cadrul unei organizaii, derivat dintr-o funcie sau
dintr-un rol oficial ntr-o ierarhie. Acest tip de putere presupune dreptul conductorului de a
da ordine, dispoziii i sarcini subordonaiilor, graie autoritii acordate organizaie. n
cazul n care un individ i-ar prsi poziia, puterea legitim ar rmne poziiei, nu urmeaz
individul. Puterea coercitiv se bazeaz pe capacitatea liderului de a folosi sanciuni,
avertismente, amenzi, retrogradri, concedieri pentru a influena comportamentul
subordonailor. La baza acestui tip de putere se afl teama, frica. n ziua de azi, se ncearc
evitarea folosirii acestui tip de putere deoarece nu este etic i este tot mai puin eficient.
Acest lucru se ntampl pentru c subordonatul se supune doar n zona n care poate fi
269

controlat i deteriminat s execute o sarcin silit i n aceste cazuri rezultatele nu sunt cele
dorite. Puterea exemplului sau carismatic este legat de capacitatea managerului de a
influena comportamentul subordonailor prin carism, atitudine, reputaie, trsturi de
caracter i personalitate. Puterea relaiilor se bazeaz pe asociere. Ea const n capacitatea
individului de a exercita influen asupra altor oameni prin intermediul asocierii acestui
individ cu oameni influeni din organizaie ct i din afara ei De multe ori nu este vorba de
legturi reale ci de perceperea lor ca fiind reale. Nu de puine ori cei care doresc s obin
aceast putere lanseaz n jurul lor diferite zvonuri. Puterea informaiilor se bazeaz pe
accesul la informaii importante la care restul oamenilor nu au acces i totodat pe
capacitatea de a le folosi, de a lua decizii optime n moment critice. Un manager are
posibilitatea de a oferi recompense intrinseci aprecieri scrise sau verbale dar i extrinseci
mriri de salariu, bonusuri, promovri iar acest lucru i confer un anumit tip de putere.
Puterea de recompensare este considerat cea mai veche i cea mai utilizat surs de putere.
Conductorul poate s-i slbeasc fora acestei surse de putere promind recompense i
nendeplinindu-i promisiunile sau stimulnd subordonai care nu-i ndeplinesc sarcinile
primite. De asemenea este important ca executantului s i se acorde recompensa adecvat
pentru c aceeai recompens poate avea valori diferite pentru dou persoane. Puterea din
expertiz sau puterea bazat pe competen const n capacitatea de a-i controla pe ceilali
prin cunotine de specialitate. Acest tip de putere deriv din posesia unor informaii
relevante, a cunotinelor de specialitate i a unor competene recunoscute. Cnd un lider
este un adevrat specialist, subordonaii sunt de acord cu indicaile acestuia pentru c i
recunosc superioritatea n ceea ce privete experiena. n organizaii, exista pe lang sursele
individuale ale puterii, surse organizaionale numite contingene strategice.
Contingenele strategice sugereaz faptul c indivizii, echipele, departamentele obin
putere n funcie de capacitatea lor de a se adresa problemelor care sunt instrumente n
realizarea obiectivelor organizaionale. Contingene startegice sunt considerate de
Paraschiv Vagu i Ion Stegroiu: capacitatea de a face fa incertitudinii, centralitatea,
dependena i substitualitatea. Cea mai important surs de putere organizaioanl a
liderului este abilitatea acestuia de a face fa n situaii de incertitudine, de schimbare, de
cretere a competiiei. Centralitatea relev activitile prin care liderii i realizeaz
misiunea. Puterea derivat din dependena i din substituionalitatea adepilor fat de lider
presupune ca acest s fie indispensabil pentru realizarea obectivelor. Este important de
reinut faptul c puterea este o resurs limitat. n acest context este necesar s menionez un
lucru: n cadrul unei organizaii, puterea este determinat att de ierarhie ct i de gradul de
dependen al altor persoane. Aadar puterea liderului depinde de ceea ce cred adepii, de
percepia pe care o au acetia cu privire la puterea respectiv, ct de mare i nchipuie ei c
este aceea putere, ct importan acord ei acelui tip de putere i n ce masur consider ei
c se va recuge la putere pentru a-i influena. Cu ct gradul de dependen al altor persoane
fa de lider este mai mare, cu att este mai mare i puterea acestuia. Un lider trebuie s
opereze cu mai multe tipuri de putere n perioade, locuri i situaii diferite.
Exist mai multe tipuri de reacii ale adepiilor fa de puterea liderilor, astfel acetia
pot opune rezisten, se pot supune sau pot decide s se implice voluntar n activitatea
demarat de lider. Aceste tipuri de reacii sunt prezentate n figura 1.14.

Figura 1.14. Reacii poteniale la sursele de putere

270

Este necesar s menionm un lucru deosebit de important: nu doar liderii au putere ci

i adepii lor. Liderii au putere pentru c adepii lor depind de ei n ceea ce privete salariul,
accesul la persoane influente, promovri, concedii, sarcini de munc, mputerniciri. Liderii
depind de adepii lor pentru c acetia sunt cei care le furnizeaz informaiile necesare
pentru luarea deciziilor. n interiorul organizaiei, o persoan i face pe alii dependeni de
ea prin controlul asupra accesului la informaii, la oameni i la instrumentar. Un lider
eficient trebuie s menin un echilibru raional al puterii, conform figurii urmtoare, pentru
a nu provoca adepilor sentimente de frustrare.

Figura 1.15. Echilibrarea puterii liderilor si a adepilor

Puterea este o resurs deosebit de important, dar n lipsa influenei este ineficient. Se
spune c influena decurge direct din exerciiul puterii. Atunci cnd este exercitat, puterea se
transform n influen. Boddy i Paton definesc influena ca fiind: un proces n cursul cruia
una din pri, mobiliznd resursele de putere aflate la dispoziia sa, tinde s modifice
comportamentul altor pri. n general, influena este definit ca: orice comportament al unui
individ care produce schimbri n comportamentul, atitudinea, sentimentele altui individ.
Mijloacele prin care o persoan poate influena o alt persoan sunt deosebit de variate; Kipnis
enumer apte: motivaia, prietenia, coaliia, negocierea, insistena, autoritatea superioar,
sanciunil. Liderul poate exercita putere i influen vis--vis de superiori, de adepi i de
colaboratorii externi. n fiecare situaie influena se bazeaz pe alt tip de putere. Dac n cazul
influenei superiorilor, un lider nu se poate folosi dect de puterea personal, n cazul adepilor
i al colaboratorilor externi, el poate apela att la puterea personal ct i la cea organizaional.
n figura 1.16. este prezentat relaia putere-influen.

Figura 1.16. Relaia putere-influen

271

Influena poate fi direct sau indirect. Influena direct se obine prin convingere
comunicarea persuasiv i prin participarea adepilor la procesul decizional. Influena
indirect este subiectiv i opereaz n mediul percepiilor altora. Influena indirect se
realizeaz prin mai multe mijloace: consimmntul, identificarea cu modelul liderului,
interiorizarea obiectivelor, rezistena la putere. In general, se spune c influena indirect este
mai eficient prin rezultatele sale dect influena direct pentru c ea sufer mai puin uzur i
slbire. Comparaia dintre influena direct i cea indirect este realizat n figura 1.17.

Figura 1.17. Comparaie ntre influena direct i cea indirect

Influena direct i cea indirect, alturi de percepie, constitie, n viziunea lui Burke,
trepiedul puterii, ilustrat n figura urmtoare.

Figura 1.18. Trepiedul puterii

O alt clasificare mparte influena n formal sau informal. Influena formal este cea
corespunztoare unei anumite poziii. Influena informal este acea influena datorat
competenelor, experienei, carismei, i nu poziiei. Covey propune o piramid a influenrii n
care ilustreaz trei metode de influenare relevante: modelarea cu ajutorul exemplului,
construirea de relaii de afeciune i instruirea cu ajutorul sfaturilor, discuiilor i explicaiilor.
Modelarea cu ajutorul exemplului - ceilali vd se realizeaz prin abinerea de a spune un
lucru neplcut sau negativ, respectarea promisiunilor fcute, promovarea unui climat de respect
i prietenie. Construirea de relaii de afeciune ceilali simt presupune recompensarea
performanelor, recunoaterea greelilor, evitarea conflictelor. Stimularea dialogului, implicarea
oamenilor n proiectele organizaiei i stabilirea unor limite, condiii i ateptri bine definite,
constituie instruirea cu ajutorul sfaturilor, discuiilor i explicaiilor ceilali aud.
BIBLIOGRAFIA
1. Mielu Zlate, Leadership i Management, Editura Polirom, Iai, 2004.
2. John C. Maxwell, Cele 21 de legi supreme ale liderului, traducere de Monica erban, Editura Amaltea, Bucureti 2002.
3. Paraschiv Vagu, Ion Stegroiu. Lideriatul de la teorie la practic, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2006.

272

RECICLAREA CADRELOR: ASPECTE ECONOMICE

Leonid BABII, dr.hab., prof.univ.
ABSTRACT. Improvement of the organizational-production structures of the AIC did not yield the expected positive
results: the areas under crops continue to reduce, the stock of animals as well, the performance of the production and energy
hardware is decreasing, jobs are disappearing, the misbalance between the number of jobs and those seeking jobs is
increasing. The negative points are to a considerable degree due to the low efficiency of using the labor potential.

Pefecionarea structurii organizaionale de producie n complexul agroindustrial nu a

favorizat pe deplin rezultate pozitive scontate: ca i n trecut persist reducerea suprafeelor
cultivate, eptelului animalelor din sectorul zootehnic, continu diminuarea capacitilor de
producie i energetice ale echipamentului, sporete decalajul ntre oferta forei de munc i
cererii acesteia. i nu n ultimul rnd, fenomenele negative snt legate de eficacitatea
inferioar a utilizrii potenialului resurselor de munc.
Sarcinile strategice de administrare la formarea resurselor de munc n sectorul agrar al
Republicii Moldova snt determinate, n primul rnd, de perfecionarea sistemului de instruire
incontinuu i consulting n cadrul crora prioritatea aparine sistemului de perfecionare i
reciclare al cadrelor. La fel, trebuie de reinut, c formarea resurselor de munc se efectuieaz n
legtur cu procesul de reproducie al populaiei. Modificarea metodelor de reproducie la etapa
actual a dezvoltrii social economice a Republicii Moldova are motive profunde i este
condiionat n mare msur de tendine pe termen de dezvoltare demografic.
n procesul adptrii ntreprinderilor din Moldova la economia de pia, este necesar de a
revizui principiile i metodele de pregtire ale cadrelor de gospodrire; nsuirea tipului nou de
comportare economic. Practica dovedete, c n condiiile social-economice, capacitatea ntreprinderii de organizare sinestttoare i supraveuire este determinat nu numai de rezolvarea
problemelor de ordin financiar, de producere de aprovizionare i desfacere a produciei, dar i
de tendina i pregtirea fiecrui membru al colectivului de munc pentru sporirea nivelului de
calificare. Orientarea administrativ a subiectului economic spre respectarea legilor i cerinelor
de pia nu poate fi realizat fr motivarea efectiv, fr argumentarea obiectivelor de munc
ale personalului, valorilor active de trsnsformare.
Sistemul de reciclare, utilizat n cadrul ntreprinderilor, nu corespunde principiilor
conceptuale ale economiei de pia. sistemul acesta nu include interesele tuturor subiecilor
n relaiile de munc, este abstractizat de la aciunile mecanismului de cerin i ofert;
acsndu-se pe determinarea preului forei de munc, poart n caracter simplist egalitar,
care ulterior nu contribuie la realizarea deprinderilor profesionale ale muncitorilor, sporirii
rezultatului muncii sale i creterii eficacitii activitii ntreprinderii n ansamblu.
Actualitatea problemei de activizare a factorului uman n sfera relaiilor de producie
determin necesitatea studierii coninutului motivaiei de administrare. Premisele de reducere
ale activitii de munc n sfera produciei materiale pot fi rapostate n modul urmtor:
diminuarea proteciei sociale a personalului;
alienarea muncitorului de rezultatele activitii subiectului economic, legat de potenialul motivaional inferior a instrumentelor de participare ale personalului la beneficiul i
avui ntreprinderii;
diminuarea condiiilor de munc, manifestate n sporirea discordanei calitative dintre
starea favorabil i cea existent n realitate a factorilor organizaionali, tehnici, tehnologici
i sanitari igienici ai activitii de munc;
limitarea mediului social al ntreprinderii motivat de persistena abordrii tehnocratice n cultura administrrii personalului;
conducerea centralizat i monopolismul administrativ al ntreprinderii n scopul
nsuirii resurselor informaionale n calitate de form specific a proprietii, condiii n
care angajatul nu particip n administrarea ntreprinderii i nu i ridic calificarea.
273

Pluritatea motivelor, structurizarea acestora, interaciunea divers asupra condiiei n

munc nainteaz cerine fa de administraia ntreprinderii cu referin la ridicarea eficacitii
motivaionale n baza asigurrii adecvate a sistemului mijloacelor i metodelor de interaciune
administrativ asupra structurii motivrii muncii efectuate de angajat (organizarea sistemului de
rificare a calificrii cadrelor, crearea unei reele a instituiilor de nvmnt). n baza analizei
gospodriilor din raionul Fleti a fost supus studierii influena reciclrii cadrelor asupra
eficienei producerii. Efectul economic (E) n urma activitii la locul de munc a specialistului,
care i-a ridicat calificare, se va calcula dup formula:
E = ( c1 P2 / P1 - c2 ) t ,
(1)
unde: c1 valoarea forei de munc (salariul angajatului) pn la ridicarea calificrii;
c2 valoarea forei de munc (salariul angajatului) dup ridicarea calificrii;
t timpul de lucru al muncitorului;
P1, P2 productivitatea muncitorului pn la i dup reciclarea corespunztoare.
n cazul reciclrii costul forei de munc, de regul, se majoreaz cu mrimea Dc din
condul cheltuielilor, alocate la ridicarea nivelului calificrii i sporirii cuantumului tarifar:
c2 = c1 + Dc,
(2)
n scopul analizei cheltuielilor, formula (1) este binevenit de a fi prezentat astfel:
P2
Dc
E = - 1 + c1 t ,
c1
P1

(3)

Prin urmare, efectul economic se exprim prin raportul productivitii pn i dup

creterea calificrii i sporirea relativ a forei dup reciclare.
Efectul economic pozitiv este posibil cu condiia:
P2
Dc

- 1 - 0,
P1
c1

(4)

innd cont de faptul, c

Dc = DC cc - DC cc + Dcmc ,

unde,

(5)

DC cc - reprezint costul ridicrii calificrii;

Dcmc - majorarea cuantumului tarifar dup reciclare.

S admitem, c n mod uniform, conform perioadei de timp, se va compensa din

contul defalcrilor, n urma crora, vom obine:
DC cc ( t ) = DC cc - at ,
(6)
Conform raporturilor (4), (5) i (6), reiese, c efectul economic pozitiv va avea loc,
ncepnd din momentul timpului t0, fiind determinat de raportul:

c1 ( P2 - P1 )
t 0 = a - 1Dc ,
P1

(7)

Dc P2 - P1
=
0,
c1
P1

(8)

Din raportul (7) reiese concluzia paradoxal, c intervalul de timp t0 se diminuiaz odat cu
costul iniial al forei de munc i sporete odat cu creterea productivitii iniiale. Ns n
realitate analiza expresiei (7), ca i condiiile de obinere ale efectului economic pozitiv, urmeaz
a fi trecut n evidena modificrilor relative a parametrilor indicai. Din punct de vedere fizic,
rezult, c t00. Aceasta indic, c n cazul dat va fi ndeplinit urmtoarele condiie:

Din raportul (8) rezult concluzia destul de logic asupra faptului, c schimbarea
valorii forei de munc necesit majorarea proproional a productivitii muncii.
n urma momentului de timp t0, condiia pozitivitii efectului economic va avea urmtoarea form:
274

 P2
DC mc
0,
- 1 c1
P1

(9)

Din coraportul (9) reiese, c n cazul majorrii duble a productivitii muncii pe seama
sporirii calificrii angajatului, efectul pozitiv se realizeaz n cazul care fora de munc este mai
mic dect costul iniial al acesteia. Aceasta nseamn, c pentru obinerea efectului indicat,
perfecionarea muncitorului cu o calificare mult mai inferioar (cu cea mai nensemnat valoare
iniial a forei de munc) necesit o cretere sporit a forei de munc. De rnd cu aceasta,
perfecionarea muncitorilor cu o calificare mai nalt poate deveni mai efectiv din punct de
vedere economic i cu o cretere mai nensemnat a productivitii muncii.
Raportul (9) poate fi precutat n calitate de criteriu de selectare al categoriei
muncitorilor, pentru care din punct de vedere economic este raional sporirea calificrii din
contul ntreprinderii, sau n calitate de criteriu la determinarea cheltuielilor ntemeiate
economic n scopul sporirii calificrii muncitorilor.
Criteriul de precizie mult mai nalt poate fi obinut la trecerea de la efectul economic
la eficiena economic.
Eficiena economic anual a prefecionrii cadrelor (Ee) poate fi exprimat prin
efectul economic dup formula:
Ee =

(c

- c1 )T

(10)

unde T = t = 1 an,
Reieind din aceasta, valoarea relativ minimal a forei de munc, se determin n felul urmtor:
c1
Ee + 1
=
,
Dc P2 / P1 - 1

(11)

n corespundere cu raportul (11), reiese, c o eficacitate anumit, poate fi determinat

de o valoare relativ minim a forei de munc, pentru care este raional de a cheltui
mijloace la perfecionarea (reciclare) care este indicat n graficul:
5 C1 / C
4
3
2
1
0

P2 / P1

Fig. Dependena limitei de jos al valorii costului relativ C1 / C de creterea productivitii P2 / P1.

La concluzie, exist o valoare minimal a costului forei de munc. Din punct de

vedere economic, cheltuielile ntreprinderii n condiiile determinate ale eficienei economice a procesului de perfecionare snt raionale la reciclare, care se cer s fie luate n
consideraie la pronosticul de cheltuieli, prevzut pentru reciclarea personalului.
BIBLIOGRAFIE
1. . . : , 1991, 160 .
2. . . : , 2002.
3. . : . , 2004.

275