1

SUBIECTE MANAGEMENT COMPARAT

Bilet nr. 1
1. Tendinta: dezvoltarea unui management al firmei de tip sistemic (cauze,
definire, forme de manifestare, avantaje si limite)
2. Modelul lui John Child: continut, caracteristici si importanta.
MODELUL LUI JOHN CHILD
n anul 1981, cunoscutul specialist britanic John Child 1 a realizat o cuprinztoare analiz a literaturii de
management comparat existent pn la acea dat. El a identificat ase probleme majore n abordarea culturii n
crile, studiile i articolele consacrate acestui domeniu:
- cultura nu este riguros definit;
- frontierele unei culturi nu se suprapun n mod necesar cu graniele naionale, dar n mod frecvent se
consider c aceasta este situaia;
- factorii culturali sunt tratai, de regul, ca variabile ce explic i determin situaiile manageriale sau
modul lor de manifestare;
- sunt insuficient precizate care componente i ale cror culturi sunt relevante pentru organizaii, pentru
a favoriza astfel identificarea elementelor organizaionale i manageriale ce sunt influenate;
- problemele conceptuale i operaionale continu s nu rezolve msurarea (evaluarea) culturii;
- cultura intr, ca surs de explicare a evoluiilor organizaionale i manageriale, n competiie cu teoria
contigency libere de cultur (aceast afirmaie este valabil numai pentru o parte a teoriilor contingency - n.n.) i cu
cele economice axate pe modurile de producie.
Referitor la teoria contingency acultural, Child a ajuns la concluzia c poate s fie capabil s
specifice limitele granielor n ceea ce privete opiunile organizaiei, dar acestea sunt suficient de largi pentru a
admite diverse echivalene funcionale, a cror evoluie poate fi afectat cultural. Deci, n fapt, abordarea
contingency nu este acultural.
n ceea ce privete influena sistemului de relaii de putere cum ar fi capitalismul, J. Child a
argumentat, deasemenea, c gradul de influen a variaiei culturale n operarea sistemelor economice este, de
asemenea, semnificativ i la nivel de organizaie individual.
Ca urmare a analizelor efectuate i pe baza precizrilor menionate, John Child a propus, dup opinia
lui Gordon Redding2, un model mai sofisticat dect precedentele, capabil s ncorporeze cele trei domenii de
determinani - contingency, cultura i sistemul economic - tratndu-le ca fiind n mod obiectiv interconectate
(vezi figura nr. 4).
Elementele eseniale referitoare la acest model pot fi sintetizate astfel:
a) Cultura este conceput ca un set de condiii normative i prefereniale, i nu aciune prin ea nsi.
Cultura reprezint un sistem de sensuri n cadrul cruia se separ n mod conceptual sistemul social de organizare
a aciunii umane, n care este ncorporat, de altfel. Utilitatea unei astfel de abordri rezid n faptul c las
posibilitatea altor variabile nonculturale ca, n paralel, s influeneze aciunea n contextul aceleiai explicri.
b) Pentru a evita considerarea culturii ca o simpl cutie neagr este necesar identificarea n avans a
caracteristicilor culturale ale unei ri, care se consider apriori c explic diferenele organizaionale i
manageriale i demonstrarea concordanei lor fie cu graniele naionale, fie cu ansambluri precizate de persoane.
O astfel de abordare se apreciaz ca este preferabil celei care consider c vizibilitatea cultural se relev prin
diferenele dintre rspunsurile seturilor de respondeni aparinnd diverselor culturi.
c) O nelegere mai aprofundat este necesar pentru procesele de influen cultural n societate i
pentru stabilitatea i persistena anumitor transmisii culturale.

1J. Child, Culture, Contigency and

Capitalism in the Cross-National Study of Organizations, in L. Cummings,

B. Staw, Research in Organizational Behaviour, JAI Press Greenwich, 1982, p. 303 - 356.

2G. Redding, Comparative Theory: Jungle, Zoo or Fossil Bed, in Organizational Studies, vol. 3, 1994

2
d) Industrializarea/modernizarea sunt exprimate i argumentate cu referin la tradiia naiunilor
implicate, care se poate manifesta n multiple feluri. Aceste noiuni servesc pentru a unifica curentele de gndire
culturalist i contingency, aflate n concuren i dovedindu-se fertile n construirea unor modele mai complete
deosebit de necesare.
e) Progresele n dezvoltarea abordrii organizaiilor n cadrul societii vor trebui s aib n vedere, n
special, dou aspecte teoretice ce afecteaz nelegerea comparativ a comportamentelor organizaiilor. Primul
aspect se refer la variaia n nelegerea social a sensurilor autoritii i cooperrii, fiecare cu efecte majore
asupra organizaiilor. Al doilea rezid n problema epistemologic ce separ cultura i structura social ca dou
domenii de gndire i aciune, dar care nu reprezint un progres n clarificarea faptului dac cultura este o
variabil ce explic evoluiile prin ea nsi sau ca un produs al structurii sociale. Firete, aceasta decurge din
gradul de adecven a teoriilor privind societatea.

Contingency

Cultura

Sistemul economic

Nivel de industrializare

Dezvoltarea instituiilor sociale

(proces democratic, recrutarea
elitei, micrile sindicale etc.)

Proprietatea asupra mijloacelor de

producie (vezi de ex. diferena
capitalism/socialism)

Contingencies contextuale
(mrimea unitilor
productive, nivelul tehnologic,
stadiul organizatoric,
interdependenele etc.)

Cultura civic i
social

Instituii i mecanisme de
direcionare economic (piaa,
birocraia statal etc.)

Ateptrile i normele privind

relaia individului cu
colectivitatea (autoritatea,
participarea etc.)

Centralizarea / descentralizarea
conducerii economice; natura
obiectivelor manageriale

Modaliti manageriale i de
organizare a muncii; de la
funcional la eficacitate (teoria
contingency)

modereaz
Caracteristicile structurii
organizatorice (n special,
structurile de control, rolul
comportamentelor
interpersonale etc.)

modereaz
Participarea la stabilirea politicilor
ntreprinderii; natura modalitilor
de operaionalizare a obiectivelor
manageriale

Figura nr. 4 - Modelul lui John Child

f) n viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaiilor i
managementului n domeniile autoritii, stilului managerial, coordonrii, participrii i atitudinilor, i mai reduse
n ceea ce privete strategia general i organizarea formal 3.
Modelul lui John Child se bucur de o atenie considerabil din partea specialitilor, datorit opticii sale i complexitii
superioare, comparativ cu majoritatea celorlalte modele.

3. Tabel Nr. 7

3G. Redding, op. cit.

Am vorbit ieri despre subiectul acesta.

Bilet nr. 2
1. Comparatii pluriculturale: managementul sudic in antiteza cu managementul
nordic.
2. Studiile de tip policentric: continut si importanta pentru dezvoltarea
managementului comparat.
STUDII POLICENTRICE
n esen, cercetrile de acest tip se ocup cu descrierea, explicarea i interpretarea practicilor
manageriale din cadrul anumitor culturi specifice. Studiile policentrice sunt de fapt studii pe aceeai tem,
efectuate n mai multe culturi, de ctre echipe naionale de cercettori i practicieni.
Aspectul teoretic major urmrit este identificarea unei structuri de relaii care reflect o anumit
cultur. n mod ideal, studiul policentric produce teorii - noi sau reconfirmate - care sunt aplicabile fiecrei
culturi. Din punct de vedere al practicii se urmrete s se obin rspuns la ntrebri cum conduc managerii i
cum se comport salariaii din ara X?
Pentru a da rspunsuri la aceste ntrebri, investigaiile se axeaz asupra identificrii diferenelor dintre
culturi, urmrindu-se surprinderea specificului fiecreia. Similar cercetrilor policentrice din antropologie,
abordarea policentric a fenomenelor de management pune sub semnul ntrebrii universalitatea aspectelor teoretice
implicate, ajungnd nu rareori chiar la negarea sa. Se apreciaz uneori chiar c echivalena funcional dintre dou
culturi, i implicit fenomene de management, nu poate fi demonstrat. Etichetat ca dilema malinovschian*,
comparaia transnaional cultural este apreciat ca aciune fals, cercettorul comparnd elemente care nu se pot, de
fapt, compara.
Din punct de vedere al specificului metodologic, se apeleaz mai ales la metode inductive, prin intermediul
crora se desprind, pornind de la datele colecionate, anumite structuri, modele etc. Suportul lor l constituie o
descriere amnunit a fenomenelor investigate, ceea ce confer studiilor policentrice un caracter, mai degrab,
descriptiv dect evaluativ. Se caut s nu se utilizeze teoriile i metodele de management din ara creia i aparin
iniiatorii cercetrii.
Criticii acestui tip de management comparat reproeaz cercettorilor care l practic dou ipoteze de lucru:
echifinalitatea i relativitatea cultural. Echifinalitatea rezid n aceea c presupune existena mai multor modaliti
manageriale i abordri culturale distincte pentru realizarea oricrui obiectiv sau scop specific de management. Logic,
echifinalitatea este demonstrabil; de aceea, este i acceptat de majoritatea cercettorilor n domeniu. Relativitatea
cultural se refer la faptul c nici o modalitate managerial de ndeplinire a unui obiectiv, specific unei culturi, nu
este superioar altora. Aceast ipotez nu este de regul acceptat, de altfel, n mod firesc, ntruct exist ntotdeauna
diferene calitative i de randament ntre ci i modaliti de decizie i aciune i, deci, nu toate au aceeai eficacitate n
practica pe planul productivitii, satisfaciilor n munc, profitului etc.
n concluzie, studiile policentrice servesc drept contrapondere studiilor etnocentrice, prin
elementele de specific i difereniere pe care le situeaz pe primul plan, completnd tabloul similaritilor
transnaionale produse de primele. Utilitatea policentrismului rezid nu n sine, ci prin aportul complementar la
precedentele, stimulnd luarea n considerare a specificului naional, cu efecte benefice asupra transferului
internaional de management.

3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor

firme producatoare de combustibili si lubrifianti din lume.
**

Dup antropologistul Branislav Maliniavski.

Bilet nr. 3
1. Tipologia scolilor de management
reprezentanti, avantaje si limite.

comparat:

categorii,

continut,

Cea mai recent tipologie a colilor de management comparat, frecvent cotat de lucrrile de
specialitate, aparine lui Raghu Nath. Pe baza unei abordri proprii mai vechi 1, mbogite i
dezvoltate cu o serie de elemente inedite, acest profesor la Universitatea din Pittsburgh
delimiteaz cinci coli de management comparat:
- a dezvoltrii economice;
- a mediului;
- comportist sau behaviorist;
- a sistemelor deschise;
- a rolului principal al culturii n management.
ntruct aceast tipologie nglobeaz cea mai mare parte a elementelor valoroase
reliefate de precedentele coli, beneficiind de o larg acceptare i recunoatere n literatura
de specialitate, o vom aborda mai delimitat n paragraful urmtor.

1.2.2. PREZENTAREA PRINCIPALELOR COLI

DE MANAGEMENT COMPARAT
1.2.2.1. COALA DEZVOLTRII ECONOMICE
Primele studii teoretice i investigaii empirice de management comparat realizate n deceniul 1950 1960 se nscriu n aceast coal care, n deceniile urmtoare, i continu sau chiar amplific existena. Dintre
numeroii specialiti cu contribuii majore la constituirea sa menionm pe Frederick Harbinson i Charles
Myers4. n lucrarea lor, Education Manpower and Economic Growth, pornind de la premisa c inputul
managerial joac un rol semnificativ n realizarea dezvoltrii industriale i economice, se examineaz corelativ
aceste dou aspecte majore, ntr-o viziune comparatist internaional. Pentru cele patru etape identificate n
dezvoltarea societii, de la sistemul agrarian feudalist la cel democratic industrial, se identific filosofii sau
abordri teoretice specifice ale managementului. Se concluzioneaz c filosofiile managementului converg spre o
abordare democratic sau participativ, n consens cu evoluia coninutului i modalitilor de manifestare a
proceselor economice. De asemenea, se argumenteaz ideea c managementul, n afara evoluiilor specifice n
timp i peste frontiere, prezint un fond de cunotine de baz cu aplicabilitate universal. Fenomenele de
management sunt studiate i investigate ndeosebi la nivel macrosocial, avndu-se n vedere cu prioritate
evoluiile economice ale fiecrei ri considerate.
Din examinarea lucrrilor ce se nscriu n perimetrul acestei coli se desprind care sunt principalele sale limite:
tratarea unilateral a managementului, aproape n exclusivitate prin prisma factorilor economici; neglijarea
aproape total a managementului la nivelul firmei, care este esenial pentru dezvoltarea economic a fiecrei
naiuni; aplicabilitatea relativ redus a cunotinelor de management comparat, generat n bun msur de
ocolirea aspectelor microsociale.
Pe lng aceste limite, explicabile ntr-o proporie apreciabil prin modul i condiiile apariiei sale,
coala economic prezint dou contribuii sau merite deosebite. Prima se refer la aportul determinant la
constituirea acestei noi tiine i, concomitent, domeniu al practicii sociale care este managementul comparat, al

11 R. Nath, op. cit.

4 F. Harbinson si Ch. Myres, Education, Manpower and Economic Growth, Mc Graw Hill, New York, 1964.

5
crui rol se amplific pe msura dezvoltrii societii, a adncirii diviziunii internaionale a muncii i a creterii
interdependenelor dintre state, economii naionale, zone geografice etc. Studiile i cercetrile de teren prin care
s-a manifestat aceast coal au dat un nou impuls dezvoltrii managementului, n general, mai ales n ceea ce
privete finalitatea economic a abordrilor sale, esenial pentru dezvoltarea societii omeneti.
1.2.2.2. COALA MEDIULUI SAU ENVIRONMENTALIST
Elaboratele teoretice i abordrile pragmatice specifice acestei coli s-au fcut remarcate n deceniul
1960 - 1970. O contribuie deosebit la constituirea i dezvoltarea colii mediului au avut Richard Farmer i
Barry Richman prin lucrarea lor Comparative Management and Economic Progress5.
Dintre caracteristicele majore ale acestei coli menionm conceptualizarea mediului ca un cadru de analiz a
fenomenelor managementului. Pe acest fundament se examineaz eficacitatea conducerii ca o funcie a factorilor
de mediu - socio-culturali, juridici, politici, economici etc. ntreaga lor concepie este sintetizat sub forma unui
model privind variabilele care condiioneaz managementul i eficacitatea sa ntr-o viziune macrosocial, care
este larg utilizat n literatura de specialitate. Un factor important care a contribuit la proliferarea cunotinelor
acestei scoli l-a reprezentat marea capacitate organizatoric a lui Farmer, realizator al mai multor manifestri
tiinifice cu o larg participare internaional a specialitilor, precum i bogata sa activitate publicistic,
concretizat n realizarea unei lucrri de sintez n 3 volume - Advances in International Comparative
Management, larg difuzat pe plan mondial6 .
coala mediului are ca limite principale supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului, conferindui acestuia, frecvent, o poziie pasiv, predominant de receptare a influenelor acestora, ceea ce evident c nu
corespunde realitii. Toat practica managementului mondial demonstreaz c, de regul, aceasta intr n
puternice relaii de intercondiionare cu mediul ambiant, avnd asupra sa influene majore, n nu puine domenii
cu pondere decisiv pentru evoluia lor. O alt limit rezid n insuficienta concretizare a unor analize teoretice i
cercetri empirice, de unde absena investigaiilor care s cuantifice intensitatea corelaiei dintre mediu i
management.
Punctarea limitelor nu nseamn ns minimalizarea contribuiilor majore pe care aceast coal le are n
dezvoltarea managementului comparat. Astfel, abordarea mediului ofer un cadru de analiz a fenomenelor de
management internaional, mult mai cuprinztor dect cel asigurat de precedenta coal. Prin abordarea conceptual i
metodologic promovat se confer managementului comparat un caracter multidimensional, nemairezumndu-se doar
la latura sa economic. Ca urmare, se constat o mbogire i nuanare apreciabile ale demersurilor teoreticometodologice, analizelor pragmatice obinute.
1.2.2.3. COALA COMPORTIST SAU BEHAVIORIST
Conturat cu civa ani mai trziu dect precedenta - perioad 1965-1975 -, coala comportist
marcheaz un pas nainte, dei orientat oarecum unilateral, al managementului comparat. Prin numeroii si
reprezentani de prestigiu - M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter s.a. -, reuete s aduc n prim - planul
preocuprilor variabilele comportamentale, denumite adesea i culturale. Dintre acestea menionm atitudinile,
credinele, sistemele de valori, comportamentele etc. Prin intermediul lor se face trecerea de la abordarea
macrosocial, definitorie pentru dou coli, la cea microsocial. Specific colii comportiste este axarea asupra
interdependenelor fenomenelor de management din diferite ri cu variabilele enunate la nivel de organizaii,
grupuri sau categorii de personal. Acord o atenie deosebit operaionalizrii variabilelor care se refer la
atitudini i la scara valorilor. Pe aceast baz ncearc s explice structurile sau modelele comportamentale ale
indivizilor i grupurilor din cadrul organizaiilor ce i desfoar activitatea n diverse ri.
Potrivit analizei globale fcute acestei coli de ctre Raghu Nath 7, o bine cunoscut personalitate n
domeniu, principalele categorii de probleme avute n vedere sunt:

5 R. Farmer si B. Richman, Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965.
6 R. Farmer, Advances in International Comparative Management, Greenwich, Connecticut, vol.1 (1984), vol. 2
(1986), vol. 3 - mpreun cu Mc Goun (1988).

7 S. M. Davis, Comparative Management: Cultural and Organizational Perspectives, Englewood Cliffs, N. Y.,
Prentice Hall, 1971.

identificarea i analiza credinelor, sistemelor de valori i a ierarhiilor necesare n management ce

predomin ntr-o societate dat - contribuia cea mai semnificativ n acest domeniu avnd-o M. Davis;
relevarea legturii dintre profilele caracterelor naionale i anumite variabile comportamentale la nivel de
organizaie, contribuii majore pe acest plan avnd M. Davis i D. Narain 8 ;
evidenierea variaiilor transnaionale, a atitudinilor i percepiilor manageriale privind conceptele i
activitile-cheie. Pe acest plan sunt notabile aporturile lui Gerald Barrett i Bernard Bass 9, Ghisseli i Porter10
, Nath11 .a.

Bogata literatur de specialitate ce face parte din aceast coal prezint cteva inconveniente majore: ignorarea
aspectelor de eficien a ntreprinderilor, de unde redusa lor finalitate practic; insuficienta adaptare i validare a
instrumentelor cercetrii la cerinele investigaiilor transnaionale, datorit conceperii i folosirii lor
preponderente n S.U.A.
Referitor la contribuiile colii comportiste, menionm, n primul rnd, evidenierea rolului major pe
care factorul uman l are n fenomenele de management ntr-o abordare transnaional. Pornind de la aceast
premis, se reliefeaz diferenele semnificative dintre ri i n cadrul lor ntre diferite grupe etnice sau
ocupaionale pe planul managementului. Se atrage atenia, cu argumente convingtoare, asupra ateniei ce trebuie
acordat transferului practicilor de management de la o cultur la alta, de la un stat la altul.
1.2.2.4. COALA SISTEMELOR DESCHISE
Cronologic, aceast coal se constituie ulterior precedentelor, n deceniul 1970 - 1980, avnd la baz
ntr-o msur important acumulrile de cunotine i experiena acestora. O influen major asupra apariiei i
coninutului colii sistemelor deschise a avut-o larga proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social,
caracteristic intervalului de timp considerat.
n cadrul acestei coli se ncadreaz o mare parte din cei mai cunoscui exponeni ai managementului
comparat, ntre care menionm pe Anant Negandhi i S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung i alii.
Mai mult chiar, i unii exponeni de frunte ai altor curente, cum ar fi, de pild, Richard Farmer i Barry Richman,
prin lucrrile elaborate dup 1980, tind s se situeze pe poziiile colii sistemelor deschise.
Premisa teoretico-metodologic a acestei coli const n conceptualizarea organizaiei,
managementului, precum i a mediului n care sunt ncorporate ca sisteme deschise aflate ntr-o puternic
interaciune. Managementul ca sistem organic integrat n organizaie intr n multiple relaii cu mediul prin
vehicularea de informaii, resurse umane, materiale i financiare. Coninutul i intensitatea acestor fluxuri cu
caracteristici diferite de la o ar la alta, i adesea i n cadrul aceluiai perimetru naional, i pun o puternic
amprent i asupra sistemelor de conducere ale organizaiilor implicate. n consecin, toate aceste elemente sunt
considerate prin prisma teoriei sistemelor, acordndu-se o mare atenie identificrii variabilelor specifice fiecrui
sistem implicat, sesizrii i evalurii multiplelor interdependene ale dinamicii lor.
Cele mai reuite i complete abordri de management comparat, specifice colii sistemelor deschise sau concretizat n modele, ntre care remarcm Nagandhi - Prasad i Tung. Dat fiind importana lor deosebit,
rolul major pe care l dein n teoria i practica managementului comparat, o s le prezentm de-sine-stttor n
paragrafele urmtoare.

8 D. Narain, Indian National Character in the Twentieth Century, Annals of the American Academy of Political
and Social Science, 370, 1967.

9 Barrett si B. M. Bass, Comparative Surveys of Managerial Attitudes and Behavior, in Comparative

management: Teaching, Research and Training, editat de J. Beddewyn, New York University, Graduate School
of Business Administration, New York, 1979.

10 M. Porter, Comparative Strategy, Free Press, New York, 1980.

11 R. Nath i R. K. Ready, Management Training and Developing Countries, in Making of the Manager, editat
de S. Mailick, Anchov Press, Doubleday, 1972.

7
Principala limit a colii sistemelor deschise rezid n definirea aproximativ a unei pri a
variabilelor considerate, fr precizia i rigurozitatea necesare, mai ales a celor culturale. De aici o insuficient
credibilitate sau valoare predicativ a rezultatelor puse la dispoziie de specialiti.
Concomitent, coala sistemelor deschise marcheaz i contribuii majore de mare importan pentru
evoluia teoriei i practicii managementului comparativ. Un prim atu l reprezint luarea n considerare a unui
evantai mult mai cuprinztor de variabile ale mediului organizaiei, inclusiv ale celor cu influen direct furnizori, clieni, consumatori, guvern etc. - ceea ce se reflect n profunzimea analizelor ntreprinse i n
plusurile calitative ale concluziilor formulate. Pe aceasta baz se constat o sistematizare mai riguroas att a
demersurilor teoretico-metodologice, ct i a prezentrii rezultatelor obinute, cu consecinele de rigoare att
pentru cercetarea tiinific i activitatea educaional n acest domeniu, ct i pentru practica managementului
din diverse ri. Aa se explic de altfel realizarea unor cercetri empirice finalizate n rezultate inedite, ce sunt
valorificate pe multiple planuri n activitatea economico-social.
1.2.2.5. COALA DE MANAGEMENT COMPARAT CENTRAT
PE ROLUL CULTURII
Din punct de vedere temporal, aa cum lesne se poate anticipa, aceast coal este ultima cristalizat
dup 1980. Contribuiile cele mai substaniale n conturarea sa - care nc nu s-a ncheiat - le-au avut Geert
Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Ch. Triandis i alii.
Surprinztor pentru coala de management comparat centrat pe rolul culturii este faptul c nsi
conceptul de cultur nu-i definit cu rigurozitatea necesar, existnd mai multe accepiuni ale sale la care apeleaz
reprezentanii si de frunte. Dup cum constat Raghu Nath 12, n cele mai multe studii, termenul de cultur este
utilizat ca sinonim pentru naiune. Dar tot el afirm c, n ultimii ani, se constat unele progrese pe acest plan.
Kelly13 , n studiile sale, utilizeaz pe scar larg definiia lui John Child i A. Kieser14, potrivit creia culturile sunt
structuri ale gndirii i modalitilor de aciune rspndite pe aceast scar larg n cadrul populaiei i
organizaiilor. Pornind de la aceast definire, se recomand ca termenul de cultur s se refere mai mult la o clas
sau la o regiune a unei ri dect la scar naional. J. Collins, n prefaa unei cunoscute lucrri15, arat c prin
cultur se definete o stare a dezvoltrii intelectuale a populaiei; cultura economic reprezint o stare a
dezvoltrii economice i chiar mai mult: atitudinile, valorile, normele pe care se fundamenteaz activitile
economice i care ajut la modelarea comportamentului companiei ntr-o ar dat. Geert Hofstede, n bine
cunoscutele sale cercetri, apeleaz la o definire mai complex a culturii, creia i precizeaz patru dimensiuni
eseniale. Potrivit acestuia, esena culturii este programarea mental colectiv. Ea este acea parte a
condiionrii noastre pe care noi o acceptm mpreun cu ali membri ai naiunii, regiunii sau grupului
nostru, dar nu cu componenii altor naiuni, regiuni sau grupuri16. Desigur, n cadrul cercetrilor de
management comparativ se are n vedere cu prioritate cultura la nivel naional.
n una dintre cele mai complexe, analitice i cunoscute cercetri de management comparat realizate pn n
prezent, Hofstede delimiteaz urmtoarele patru dimensiuni ale culturii: individualism/colectivism, distana
puterii mare/mic, evitarea incertitudinii intens/redus, masculinitate/feminitate. Elocvente pentru diferenele
dintre ri sunt contribuiile lui Minov17, fostul preedinte al comisiei de comunicaii a S.U.A. ntr-un discurs la

12 R. Nath, Comparative Management: A Regional View, Bollinger Publishing Company, Cambridge,

Massachusetts, 1984, p. 4.

13 L. Kelly, op. cit.

14

J. Child, A. Kieser, A Contrast in British and West German Management Practice, Nawai, 1977, citat dup L.
Kelly, op. cit.

15 W. Brierly, K. Burton, C. Gordan, P. King, Business Culture in Europe, Heineman, Professional Publishing
Oxford, London, 1990, p. 1.

16 G. Hofstede, Cultures Consequences in Work Related

Values, Beverly Hills, California,1980, p. 27.

17 N. Minov, Voices &Views, in International Management, nr. 5, 1985.

8
Asociaia facultilor de drept nord-americane, el reliefa: Dup 35 de ani de studiu comparat al legislaiilor
europene, am ajuns la urmtoarele concluzii:
n Germania, sub incidena legii totul este interzis, excepie fcnd ceea ce este permis;
n Frana, sub incidena legii totul este permis, exceptnd ceea ce este interzis;
n Uniunea Sovietic, totul este interzis, inclusiv ceea ce este permis;
n Italia, sub incidena legii totul este permis, inclusiv ceea ce este interzis.
n ciuda acestor deosebiri, privind accepiunea culturii, rolul su major n management, adesea chiar
decisiv, este afirmat tot mai des i cu mai mult trie. Astfel, ntr-un studiu elaborat n comun de trei dintre cei
mai reputai specialiti n domeniu - Douglas B. Allen, Edwin Miller i Raghu Nath - se reliefeaz c n general
cultura este acceptat ca un determinant al comportamentului, fiind un instrument esenial pentru nelegerea
proceselor manageriale18 .
Dei coninutul noional al conceptului de cultur, piatra unghiular a acestei coli, este n bun msur diferit de
la un autor la altul, esena abordrilor este aceeai, tratarea managementului comparat n strns corelaie cu
elementele culturii, ale crei dimensiuni diferite de la o ar la alta i n cadrul aceluiai perimetru naional, n
profil teritorial sau social, explic diferenele substaniale manifestate n sistemele de management implicate.
n ultimii ani, coala centrat pe cultur i-a concretizat abordarea prin axarea pe ntreprindere i
disecarea fenomenului cultural. Spre exemplu, J. Collins i J. Porras, ntr-un foarte interesant studiu publicat
recent19, abordeaz conceptul i practica viziunii organizaionale, ce reflect cultura specific firmei. Viziunea
organizaional cuprinde dou componente majore:
- filosofia ghid;
- imaginea tangibil.
a) Filosofia ghid este compus din valorile i credinele de baz ale firmei, ce reprezint perceptele de
baz despre ceea ce este important n economie i viaa, i n special despre cum trebuie condus aceasta. A doua
component a filosofiei ghid este scopul avut n vedere de firma prin concretizarea valorilor i credinelor de baz
ale organizaiei. El se exprima n una - dou fraze ce sintetizeaz modalitatea prin care firma satisface necesitile
umane.
b) Imaginea tangibil ncorporeaz misiunea firmei i descrierea atractiv. Misiunea este, de fapt, inta
ce servete pentru a unifica eforturile personalului organizaiei. Exist 4 tipuri de inte: cuantificabile, de regul
economice; indicarea unor inamici ai firmei; prezentarea unui model de urmat; indicarea mutaiei interne de
efectuat.
Descrierea atractiv reprezint o vibrant, angajant i specific descriere a ceea ce va fi cnd misiunea
se va finaliza. Descrierea trebuie s provoace emoie i excitare.

2. Particularitati ale influentei factorilor de mediu asupra dezvoltarii

managementului in Japonia, SUA si Marea Britanie.
3. Comentati ideile principale privind managementul american si nipon care se
desprind din urmatorul extras din Mesaj din Est:
4.
Noi am depasit modelul lui Tylor; activitatea economica in prezent este atat de
complexa si dificila, supravietuirea firmelor atat de incadrata (hazardata) intr-un
mediu a carui imprevizibilitate, concurenta si lupta cu pericolele se amplifica,
existenta lor in continuare depinzand de mobilizarea zilnica a fiecarui gram e
inteligenta.
18 D. Allen, E. Miller, R. Nath, North America, in R. Nath, op. cit., p. 24.
19 J. Collins, J. Porras, op. cit.

Bilet nr. 4
1.Euromanagerii si eurointreprinzatorii.
EUROMANAGERII
Conturrii euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei i practicii manageriale i corespunde
cristalizarea unei categorii aparte de manageri - euromanagerii. Lor le revine sarcina de a implementa cu
prioritate abordrile specifice euromanagementului. Trstura lor definitorie este, dup cum subliniaz Gerrit
Broekstra, eurocompetena20. Euromanagementul abordeaz inovativ strategiile, structurile organizatorice,
problemele manageriale organizatorice, problemele manageriale operaionale ce deriv din contextul specific
european21. De remarcat ns c nu toi specialitii apreciaz ca necesar euromanagerul.
Decanul de la London Business School - Gorge Bain afirm c Sunt mai degrab n favorabil ideii de manager
internaional dect de euromanager22.
O abordare mai concret asupra a ceea ce nseamn euromanagerii au profesorii francezi Frank Bournois i Jean Hugues Chauchat23. n concepia lor, euromanagerul se poate regsi n urmtoarele ipostaze:
manager dintr-un stat membru al U.E. (accepiunea uzual a omului de pe strad);
manager care lucreaz n propria ar, dar pentru o companie din alt ar;
manager ce muncete n afara rii sale pentru o companie din propria ar;
manager care, n decursul carierei, a lucrat n mai multe ri ale U.E., ntr-o mare companie cu filiale n mai
multe ri.
Dup opinia noastr, viziunile diferite sau controversate asupra euromanagerului sunt generate de neabordarea
euromanagementului n toat complexitatea operaionalizrii prin intermediul managerilor. Noi considerm c
euromanagementul va fi utilizat, i va avea implicaii n practica managerial la trei paliere:
de ctre managerii firmelor multinaionale i firmelor mari, mijlocii i mici naionale, care ns sunt puternic
integrate n economia U.E. prin relaii de aprovizionare, vnzare, engineering, financiare, personal etc..
Pentru a fi eficace i eficieni ei vor trebui s cunoasc i s utilizeze preponderent euromanagementul,
manifestndu-se astfel ca euromanagerii.
de ctre managerii firmelor care, dei i desfoar activitile exclusiv sau preponderent ntr-un anumit
spaiu naional, totui, prin anvergura operaiilor derulate aflate sub incidena direct i substanial a
strategiei i reglementrilor U.E., sunt nevoite s utilizeze parial, uneori chiar cu intermitene, elemente
semnificative de euromanagement. Firete, acetia nu sunt euromanageri propriu-zii, dar au nevoie de o bun
parte din conceptele i metodele de euromanagement.
de ctre ntreprinztorii i managerii firmelor mici, mai rar mijlocii, a cror activitate este cantonat exclusiv
ntr-o zon local dintr-o anumit ar. Fr ndoial i activitatea acestora, pe fondul europenizrii, este
influenat de euromanagement, dar ntr-o msur sensibil mai redus.
Considerm c tendina este de amplificare, ca numr i pondere, a firmelor conduse de euromanageri,
concomitent cu trecerea unei proporii crescnde de firme din palierul al III-lea n cel de al II-lea *. Desigur, noi ne
ocupm n continuare, n special, de euromanageri.

20 G. Broekstra, Making a European Manager, in EFMD Forum, nr. 4, 1992.

21 S. Tijmstra, op. cit.
22 P. Stonham, An Interview With, George Bain: The Future of European Management Education, in European
Management Journal, vol. 10, nr. 1, martie 1992.

23 F. Bournois, J. H. Choachal, Managing Managers in Europe, in European Management Journal, vol. 8, nr. 1
martie, 1990.

**

Semnificativ, n acest sens, este faptul c seminarul european anual, axat pe ntreprinderi mici i mijlocii, din
1994, desfurat la Belfast, a avut ca tem Internaionalizarea ntreprinderilor mici i mijlocii.

10
n mod firesc, euromanagerul este necesar s posede anumite caracteristici specifice prin care se difereniaz
de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck 1 acestea se rezum la urmtoarele cinci, ce deriv din
activitatea sa, conectat la contextul european transnaional:
abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i specificul complexitii sale culturale, sociale, politice i
economice;
capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de activitate (reele - comandouri centrate pe realizarea
anumitor sarcini**, uniti coordonatoare), care depesc graniele i conecteaz culturile;
abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale culturale, n vederea realizrii
misiunii i identitii firmei;
capacitatea de a obine suportul pentru desfurarea activitilor companiei n alte ri din partea
stakeholderilor naionali;
abilitatea de a accepta i operaionaliza mobilitatea transnaional, realiznd o carier european.
Un alt cunoscut specialist, Gordon Shenton, consider c euromanagerul ar trebui s se caracterizeze prin:
capacitatea de a colecta i folosi informaii din afara zonei imediate de aciune curent a firmei, abiliti
referitoare la reglementrile i legile emise de U.E., capacitatea de a trata cu ali europeni abiliti
comunicaionale n context multinaional, priceperea de a decodifica compartimentul profesional al persoanelor
aparinnd altor culturi, abiliti lingvistice, recomandndu-se s fie poliglot 2 .
ntr-o abordare parial diferit, doi specialiti francezi, la care ne-am mai referit 24, subliniaz c cea mai
important caracteristic a unui euromanager este capacitatea de a se adapta rapid la diferitele culturi, la care mai
adaug, n plus fa de precedenii specialiti, experiena de munc n alt ar i mobilitatea sa i a familiei
pentru deplasri i vieuire n alte contexte culturale.
Asemenea caracteristici i au fundament ntr-un ansamblu de caliti si competene: ncredere profund n
capacitatea proprie de a realiza lucruri deosebite, fundamentat pe competena managerial i tehnic; entuziasm
i empatie pentru popoare i culturi diferite, dublate de dorina de a descoperi i armoniza probleme divergente, al
cror fundament l reprezint cunoaterea limbilor strine i capacitatea de a comunica; contientizarea propriilor
valori personale i orientri culturale; dorina puternic de a accepta schimbri n domeniul profesional de-a
lungul ntregii viei, ceea ce presupune flexibilitate i abilitate nnscute 25.
Dup cum rezult i din elementele prezentate pe parcursul acestui paragraf, euromanagerul nu apare de la sine, ci
necesit, pe lng caliti native, i o formare de baz i o pregtire special.
Interesant pe acest plan este abordarea centrului de pregtire E.A.P. din Paris. n primul rnd, sfera
pregtirii euromanagerului este necesar s aib n vedere 4 categorii de elemente: contiin, cunotine, aptitudini
i atitudini. Dobndirea cunotinelor necesare, ca i dezvoltarea aptitudinilor i atitudinilor pe coordonatele
europenizrii, se realizeaz prin intermediul a trei module de pregtire prezentate n figura nr. 17.

Mediul economic
european
Dinamica
managementului
european

Procesele
de europenizare

11 J.J. Van Dijck, Transnational Management in a Evolving European Context, in European Management
Journal, vol. 8, nr. 4, decembrie, 1990.

****

task force.

22 G. Shenton, op. cit.

24 F. Burnois, J. J. Chauchat, op. cit.
25 S. Tijnistra, K. Casler, op. cit.

11
Figura nr. 17 - Module specifice de pregtire a euromanagerilor
Abordarea de la Rotterdam Business School 26, una dintre cele mai apreciate centre de pregtire
managerial european, este parial diferit. Programul de formare a ceea ce ei numesc M.B.A. european, n fapt
tinerii euromanageri, ce vor conduce n viitorul apropiat, este axat pe ncorporarea a cei 6 I: internaionalizare,
integrare, parteneriat cu practica, abiliti intuitive, inovare i tehnologie informaional, toate centrate pe
specificul european n perspectiva dezvoltrii sale.
EURONTREPRINZTORII
Europenizarea ce se produce i gsete corespondent nu numai n plan managerial, ci i cel ntreprenorial, prin
cristalizarea eurontreprinztorilor27. De la nceput se impune o precizare. Eurontreprinztorii, contrar ideii
asociate n mod curent fenomenului ntreprenorial, au drept obiect de activitate nu firmele mici, ci firmele mari.
De altfel, denumirea lor de euro vine tocmai de la faptul c, fiind implicai n activitatea unor firme de dimensiuni
apreciabile, de regul, multinaionale, acioneaz la nivelul Europei *, piaa european reprezentnd integral sau
parial inta lor economic, eurontreprinztorii acionnd n spiritul creativ i dinamic specific
ntreprinztorilor, nu au ateptat o intens europenizare sau cristalizarea euromanagementului, ci le-au precedat.
De fapt, la intensificarea europenizrii, ca i la conturarea euromanagementului, eurontreprinztorii au avut i au
- chiar dac nu i-au propus o contribuie notabil cu o pronunat dimensiune pragmatic i metodologic.
n viziunea lui Henzel, eurontreprinztorii sunt artizanii renvigorrii sectorului privat de dimensiuni mari n
Europa. Aflai n fruntea unor mari firme ca ABB, Daimler Benz, Societe Lyonnaise des Eaux sau Unilever,
eurontreprinztorii au renunat la managementul tradiional, devenind mai ntreprenoriali, cosmopolii i oameni
publici activi. Specific lor este i faptul c nu sunt proprietari ai firmelor conduse, ci ocup poziii manageriale,
eventual, ca urmare a serviciilor aduse firmei devenind i acionari.
Modul de decizie i aciune al eurontreprinztorilor se nscrie n tabloul tipic proiectat de Schumpeter
pentru ntreprinztor, agresiv n sensul bun al termenului i asumarea de riscuri n modelarea firmelor conduse.
Modul de aciune al eurontreprinztorilor se apropie ca spirit i realizri de performanele ntreprinztorilor
vizionari de la nceputul secolului* - cum ar fi, de exemplu, Anton Philips, Werner von Siemens sau Robert
Bosch - ce au fundamentat firme bazate pe tehnologii noi i produse inovative. Spre deosebire de acetia ns, ei
nu au trebuit s porneasc de la zero. Misiunea i performana lor au constat n realizarea unor imense i
globale organizaii, valorificnd, firete, oportunitile tiinifico-tehnice produse n ultimele decenii.
O caracteristic major a euromanagerilor rezid n capacitatea de a nfiina o reea de avanposturi n
principalele zone economice ale Europei, i chiar n afara acestora. Nu rareori au trebuit s dovedeasc abiliti
deosebite pentru a depi animozitile locale, adesea alimentate de guvernele rilor implicate. Pentru a construi
reele europene, au recurs frecvent nu la tehnici i metode manageriale clasice, ci, mai curnd, la tehnici i
modaliti de abordare specifice oamenilor politici. Astfel, frecvent task force (realizarea de sarcini majore prin
crearea unei comisii speciale pentru o durat limitat n condiiile delegrii de sarcini, competene i
responsabiliti bine precizate i a alocrii resurselor necesare), i deciziile strategice au beneficiat de lobby la
nivel guvernamental i local. Testarea reaciilor unor importani factori decizionali n raport cu strategia i
aciunile firmei s-a realizat punnd n circulaie ciorne de proiecte confideniale, iar testarea preliminar a
reaciilor, prin trimiterea de mesaje propriilor organizaii sau factorilor implicai din rile-gazd, adesea prin
intermediul cuvntrilor publice etc.
Abordarea ntreprenorial a eurontreprinztorilor se concretizeaz i n modul de concepere i realizare
a relaiilor cu filialele. Spre deosebire de managerii multinaionalelor nipone sau nord-americane, autonomia
filialelor din alte ri conduse de euromanageri este foarte pronunat. Frecvent, efilor de filiale li se
descentralizeaz o gam foarte cuprinztoare de obiective, sarcini, competene i responsabiliti. Obiectivele i
coordonatele transmise n scris conductorilor de filiale sunt foarte puine, iar raporturile lor par adesea ambigue.

26 G. Broestra, op. cit.

27
**

H. Henzel, op. cit.

n fapt, eurontreprinztorii, adic ntreprinztori ce acioneaz ntr-o manier nterprenorial n cadrul unei
firme, folosindu-i resursele tehnico-materiale, umane, financiare, informaionale i, nu n ultimul rnd, de public
relations.

12
Cu toate acestea, performanele filialelor sunt, de regul impresionante cu toate dificultile ntmpinate n
integrarea rezultatelor activitilor locale n produse care se vnd n toat lumea, n realizarea de centre globale de
producie sau de competene performante la nivel internaional.
Organizarea promovat de eurontreprinztori este predominant organic cu reduse elemente de tip
mecanicist, ce se dezvolt folosind cu precdere elemente de soft economic, tehnic, tiinific, managerial i mai
puin achiziii masive de echipamente. Reorganizrile din ultimele decenii de la Siemens, Daimler - Benz sau BASF
au fost toate de acest tip.
Frecvent, n locul marilor ajustri structurale, folosite pe scar larg de multinaionalele din S.U.A., se
apeleaz la revederea zonelor de competen i responsabiliti care se atribuie unor cadre ce posed potenialul i
voina de a realiza obiectivele previzionate. Ca urmare, rareori, echipele manageriale s-au amplificat. Spre exemplu,
la Siemens s-a apelat la aa-numita grupare tripl, managerilor de vrf atribuindu-li-se concomitent, sarcini,
competene i responsabiliti funcionale de realizare a unor produse i privitoare la o anumit zon geografic.
Urmarea, numrul grupurilor independente n cadrul firmei Siemens a sporit de la 6 la 15. Printr-o asemenea
abordare se recreeaz, aa cum sublinia Herrhausen, preedintele atotputernicei Bnci Germane, condiiile
ntreprenoriatului de tip clasic, fr a le pierde pe acelea de a fi componeni ai unei mari i complexe organizaii.
Europenizarea va determina multiplicarea numrului de eurontreprinztori n marile companii.
Concomitent, se va constata o proliferare a eurontreprinztorilor, lund, firete, forme parial diferite, i la nivelul
unor firme de dimensiuni mijlocii i mici, dar care acioneaz la scar european. Rezultatele cercetrilor realizate
de una dintre cele mai bune echipe europene, cunoscute sub denumirea Grupul Stratos 28, vin s confirme o
asemenea prezumie, proliferarea ntreprinztorilor de tip dinamic - creativi n detrimentul celor administrativexecutivi, fiind o premis pentru extinderea eurontreprenoriatului.

2.Probleme majore in conceperea si realizarea investigatiilor manageriale

comparative.
Cunoaterea etapelor de elaborare a unui studiu de management comparat i a arsenalului de metode i tehnici
generale i specifice recomandate de specialiti nu este suficient. n practic, specialitii sunt confruntai cu o
gam cuprinztoare de probleme, iar cunoaterea lor apriori declanrii operaiunilor de realizare a studiului de
management comparat se dovedete deosebit de util.
Pornind de la aceast constatare, un grup de cercettori canadieni 29 au identificat problemele dificile
care trebuie cel mai frecvent s fie soluionate de specialiti n practica efecturii studiilor, relevnd c sunt, n
principal, teoretico-metodologice i pragmatico-operaionale.
Evantaiul cuprinztor de aspecte ce ridic nu puine dificulti specialitilor sunt grupate n funcie de natura i
modul de abordare n opt categorii principale (vezi figura nr. 6).

28

XXX Strategic Orientations of Small European Business, Avebury, Aldeshot, 1990.

29 L. Wright, H. Lane, P. Beamish, International Management Research: Leassons from the Field, in Studies of
Management & Organisation, vol. XVIII, nr. 3, 1988.

Conceptualizarea situaiilor
manageriale

Zestrea cultural a
specialitilor

Operaionalizarea cercetrii

Dificulti lingvistice
Probleme
Proiectarea incomplet a
cercetrii

Comunicarea rezultatelor
studiului

Accesul la factorii implicai

Confidenialitate i ncredere

Figura nr. 6 - Probleme majore de soluionat

2.4.1. CONCEPTUALIZAREA SITUAIILOR MANAGERIALE IMPLICATE
Stabilirea unui cadru adecvat de analiz a fenomenelor manageriale abordate este, de multe ori, extrem de complex i dificil datorit, n primul rnd,
naturii acestora. Frecvent, procesele i relaiile manageriale reprezint rezultanta unor multiple, independente i interactive variabile. Ca urmare, respectivele situaii
manageriale nu sunt numai complexe, dar nu rareori i insuficient structurate. n plus, interfaa dintre organizaiile implicate i mediul n care fiineaz este adesea
deosebit de complicat i n continu schimbare, consecin a complexitii i dinamismului contextului respectiv.
2.4.2. ZESTREA CULTURAL A SPECIALITILOR

Orice specialist cnd se implic ntr-un studiu de management comparat pornete - contient sau incontient - de la sistemul de valori, cunotinele,
percepiile, ateptrile i convingerile pe care le are ca urmare a evoluiei sale n cadrul culturii de care aparine. Acestea i marcheaz substanial raionamentele i
comportamentul manifestate pe parcursul efecturii studiului.
Un impact major asupra contribuiei specialistului prezint aceste aspecte n cazul investigrii de aspecte manageriale dependente organic de personalul
organizaiei. Cnd sunt abordate elemente manageriale mai tehnice cum ar fi strategia, influena zestrei culturale este sensibil mai redus. Foarte mult poate ajuta
specialitii, n a contracara efectele acestui factor, contientizarea lor permanent asupra existenei sale i asupra foartelor probabile influene negative * .
2.4.3. DIFICULTI LINGVISTICE
Prin natura lor, studiile comparative implic dou sau mai multe culturi n cadrul crora se utilizeaz, de regul, limbi diferite. Ca urmare, este necesar traducerea
materialului n limbile vorbite curent de subiecii avui n vedere. Practica demonstreaz c realizarea unor traduceri echivalente este deosebit de dificil, mai ales
pentru unii termeni de specialitate. Traducerile repetate, dus-ntors, consultarea unui penel de specialiti sunt tehnici ce pot minimaliza distorsiunile n comunicare,
adesea cu ample i nebnuite efecte negative. Probleme majore apar i atunci cnd se folosete o singur limb, de regul engleza, cunoscut de toi subiecii
investigai, dar care nu reprezint limba nativ pentru o parte dintre ei. Experiena arat c persoanele gndesc parial diferit n alt limb dect n cea nativ, ceea ce
se reflect n coninutul i forma rspunsurilor furnizate.
2.4.4. PROIECTAREA INCOMPLET A CERCETRII
Presupunnd c precedentele probleme au fost soluionate adecvat, calitatea studiului este condiionat de modul su de realizare. Printre aspectele mai
delicate ce trebuie avute n vedere menionm: stabilirea unei dimensiuni adecvate a eantionului de investigat evitnd att sub ct i supradimensionarea sa,
evaluarea riguroas a performanelor i performerilor din cadrul diferitelor culturi, accesul la amplasamente multiple ale subiecilor atunci cnd natura i obiectivele
cercetrii o impun, asigurarea uniformitii culegerii informaiilor n situaia participrii mai multor persoane .a.
Pentru a prentmpina sau rezolva aceste aspecte delicate, se recomand ca, nc naintea declanrii studiului, s se pun la punct o strategie a realizrii
sale. Pentru fiecare aspect considerat potenial generator de dificulti, este necesar s se stabileasc proceduri de soluionare. De exemplu, n cazul culegerii
informaiilor de ctre mai multe persoane, situaie curent de altfel n studiile de management comparat, se poate utiliza culegerea de date - studiu de caz cu
participarea tuturor celor implicai, care n final s asigure acelai mod de culegere a informaiilor, consemnat eventual ntr-un protocol.
2.4.5. ACCESUL LA FACTORII DE INVESTIGAT
O problem-cheie n orice cercetare managerial internaional o constituie accesul la zonele i persoanele reprezentative. Patru sunt nivelele la care este
necesar asigurarea unui acces adecvat: domeniul tematic, teritoriul sau zona, organizaiile i persoanele semnificative din punct de vedere al obiectivelor i
naturii investigaiei. Dac, n majoritatea rilor, n general, domeniul i zona nu prezint dificulti deosebite la accesul specialitilor, sensibil diferit se prezint
situaia pentru organizaii i persoane. Nu rareori managerii sau ntreprinztorii doresc s evite penetrarea n cadrul organizaiilor proprii a unor persoane din afara

** Vezi n acest sens i aspectele abordate de H. Bloom n lucrarea

and West Hillslade, New Jersey, 1981.

The Linguistic Shaping of Thought; A Study on the Impact of Language on Thinking in China

lor. Relativ frecvent, ei nu sunt foarte dispui s ofere informaii privind propria persoan sau organizaia unor necunoscui. Pentru a depi aceste dificulti, sunt
eseniale: prima contactare a organizaiei i realizarea, de la nceput, a unei discuii cu managementul de vrf. n cadrul acestor aciuni se recomand evitarea
folosirii limbajului academic i prezentarea avantajelor studiului pentru organizaia respectiv i managerii si.
2.4.6. CONFIDENIALITATE I NCREDERE
Prin natura lor, studiile de management comparat implic culegerea de informaii confideniale din punct de vedere al emitorilor. Pentru a fi n msur s
obin aceste informaii, investigatorii trebuie, nc de la nceput, s-i asigure de pstrarea confidenialitii. Prin ntreg comportamentul lor, specialitii este necesar
s se prezinte ca persoane discrete i echilibrate, preocupate de pstrarea i folosirea adecvat a informaiilor. Pe parcursul investigrii, utilizarea casetofonului,
aparatului de filmat i a altor echipamente asemntoare este necesar s fie precedat de solicitarea i obinerea acordului de la cei implicai. Dup finalizarea
culegerii informaiilor, scrisori de mulumiri, se recomand s fie adresate organizaiilor i persoanelor implicate, iar 1-2 exemplare din materialele elaborate pe baza
lor s le fie trimise. Asemenea gesturi genereaz multiple efecte pozitive n timp, favoriznd viitoarea activitate de realizare a studiilor de management comparat.
2.4.7. ASPECTE PRAGMATICE DE OPERAIONALIZARE
A INVESTIGAIILOR
Aspectele pragmatice sunt nemijlocit legate de gestionarea a dou din resursele utilizate - timpul i banii - care, aproape ntotdeauna, au un caracter
restrictiv. Pentru a reduce la strictul necesar timpul afectat studiului de management comparat, este util folosirea unei liste de control (check list) adaptate la
specificul managementului comparat (vezi tabelul nr. 3).
Tabelul nr. 3
Lista cu ntrebri de control*( check list )
Nr.
crt.
ntrebri
Observaii
0.
1.
2.
1.
Identificarea problemei/definirea conceptelor
2.
Studierea literaturii de specialitate
3.
Stabilirea contactului cu o organizaie partener n fiecare ar
Se apeleaz la criteriile competenei
de investigat
i interesului pentru studiul
respectiv
4.
Proiectarea studiului
5.
Realizarea cercetrii pilot
6.
Solicitarea permisului de efectuare a cercetrii
Numai n rile n care este necesar
7.
Angajarea de traductori/interprei
8.
Lucrul n comun cu traductorii/interpreii pentru ca acetia s
Prezint importan esenial pentru
tie ce ateptm de la ei
asigurarea echivalenei traducerilor

9.
10.
11.

Selecionarea zonelor i organizaiilor de investigat

Realizarea investigaiilor propriu-zise
Analiza informaiilor culese

S se combine cu recitirea
literaturii de specialitate, care i
dezvluie noi semnificaii

12.
Comunicarea rezultatelor
Adaptat dup Lorna Wright, H. Lane i P. Beamish, op. cit.

n ceea ce privete asigurarea resurselor financiare necesare se recomand completarea finanrilor universitare cu surse netradiionale: contribuii ale
fundaiilor, sponsorizri ale firmelor mari, ndeosebi ale multinaionalelor etc.
Pe lng aceste elemente majore nu trebuie omise nici dificultile operaionale privitoare la: obinerea permisului de cercetare, necesar mai ales n rile n curs de
dezvoltare; blocarea telefoanelor timp ndelungat; corespondena care nu ajunge la destinaie; drumuri de acces la zonele de investigat n stare foarte proast; pericolul pentru
integritatea individual i/sau a bagajului specialitilor; mbolnvirea sau decesul unor persoane-cheie pentru desfurarea operaiilor de realizare a studiului;
incompatibilitatea ntre computerele i/sau softurile folosite de personalul i organizaiile implicate n cercetare. Desigur, dificultile prezentate nu sunt exhaustive. Acestea,
potrivit experienei specialitilor cu vechime n managementul comparat sunt printre cele mai importante i frecvente. Chiar dac unele par minore la prima vedere -, starea
proast a drumurilor sau blocarea telefoanelor -, n fapt ele au un apreciabil impact negativ asupra muncii personalului implicat i a concluziilor finale. Aceasta este raiunea
pentru care, n economia acestui capitol, li s-a acordat un paragraf special. Cunoaterea dificultilor i pericolelor poteniale reprezint faza indispensabil prevenirii i
contracarrii lor, mai ales ntr-un domeniu att de complex i important ca managementul comparat.
2.4.8. COMUNICAREA REZULTATELOR STUDIULUI
Practica relev c nu este suficient elaborarea unui studiu aprofundat. Modul de prezentare a rezultatelor cercetrii este, din punct de vedere al clienilor
poteniali, la fel de important, ntruct condiioneaz receptarea de facto a descoperirilor i concluziilor. Dintre aspectele mai importante de luat n considerare
menionm: examinarea primei forme a materialului de prezentare din punct de vedere al completitudinii n raport cu obiectivele urmrite i cu rezultatele efective
ale investigaiilor; realizarea unei prezentri sistematizate, coerente logic la nivel de ansamblu al materialului, cu punctarea adecvat a elementelor eseniale;
folosirea unui limbaj i a unei frazri accesibile. Redactarea unui studiu interesant, atractiv i convingtor, este cheia aprecierii rezultatelor obinute la adevrata lor
valoare i a lurii n considerare sau folosirii lor depline i repetate.

3. Analizati comparativ pentru SUA si Japonia caile de crestere a productivitatii muncii . Explicati cum contribuie caile
7,8, si 9 la amplificarea productivitatii muncii. Tabel nr. 7 carte.
Bilet nr. 5
1. Multidimensionalitatea rolurilor managerilor nord-americani.

Pentru a caracteriza coninutul i caracteristicile muncii cadrelor de conducere din S.U.A., n ultimul deceniu i jumtate se face frecvent apel la
abordarea lui Mintzberg privind rolurile specifice muncii acestora. ntr-o bine cunoscut lucrare publicat cu aproape dou decenii n urm, H. Mintzberg 30, pe
baza unor aprofundate cercetri de teren, ajunge la concluzia c munca cadrelor de conducere poate fi cel mai realist i mai riguros descris nu prin prisma celor
cinci funcii ale managementului - previziune, organizare, coordonare, comand i control -, aa cum se procedeaz ndeobte, ci prin identificarea i analiza rolurilor
efectiv interpretate de manager. Acesta deceleaz 10 roluri, pe care le grupeaz, aa cum se poate vedea n figura nr. 7, pe trei domenii. La ultimul domeniu decizional -, Cyntia Pavett i Alan Lau31 au mai inclus nc un rol - de expert tehnic.

Interpersonale
Reprezentare
Leader
Contactor de persoane

Informaionale
Monitor
Rolurile managerilor

Diseminator de informaii
Purttor de cuvnt
Decizionale
ntreprinztor

30 H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Harper and Row, New York, 1973.
31 C. Pavett, A. Lau, A Comparative Analysis of Resources and Development Managerial Jobs Across Two Sectors, in Journal of Management Studies, nr. 22, 1985.

Mnuitor de disfuncionaliti
Alocator de resurse
Negociator

Figura nr. 7 - Rolurile managerilor de firm

O cercetare de teren efectuat de cei doi specialiti menionai, la care au rspuns 448 cadre de conducere din ntreprinderi private i publice, a relevat
ierarhizarea rolurilor de conducere, prezentat n tabelul nr. 5. Menionm c datele se refer separat i la manageri grupai n funcie de mai multe caracteristici sectorul n care lucreaz (public i privat) - i domeniul n care muncesc - cercetare - dezvoltare (C - D) i alte domenii. Mediile cuprinse n tabel au fost calculate n baza
unei scale de la 0 la 7,0 acordndu-se 0 atunci cnd cei chestionai au apreciat elementul considerat ca neprezentnd nici o importan, iar 7, pentru importan maxim.
Din examinarea informaiilor cuprinse n tabel, rezult c rolul apreciat ca cel mai important pentru un manager este acela de alocator sau distribuitor de resurse,
aspect major al funciei de decident a managerului. Prin aceasta se nelege, potrivit lui Mintzberg, adoptarea sau aprobarea tuturor deciziilor majore din ntreprindere,
care, n mod obligatoriu, implic i repartizri de resurse umane, materiale, informaionale i/sau financiare. Cu aproape aceeai intensitate se exercit i rolul de leader,
adic de motivare a subordonailor, de ncadrare, pregtire i celelalte elemente de conducere sub aspect uman.
Urmeaz alte roluri, care prezint, practic, aceeai intensitate. Este vorba de diseminator de informaii i de mnuitor al disfuncionalitilor din
companie. Primul rol de diseminator se refer la transmiterea informaiilor primite de la cei n subordine sau de persoane din afara domeniului condus, celorlali
componeni ai ntreprinderii. Se are n vedere att informaia privind aspectele concrete, ct i de interpretare i integrare a activitilor realizate. Rolul de mnuitor
de disfuncionaliti se rezum la aciunile corective necesare eliminrii deficienelor n desfurarea activitilor.
Cu o intensitate ceva peste medie se exercit rolurile de ntreprinztor i de monitor (control) al activitilor. La o distan apreciabil fa de acestea se
situeaz rolurile de expert tehnic, contactor de persoane, purttor de cuvnt i de reprezentare n public a colectivului condus. La o distan apreciabil, pe ultimul
loc, se manifest rolul managerului de negociator.
Dac adncim analiza n funcie de sectorul n care se ncadreaz ntreprinderile n care lucreaz respectivele cadre de conducere, constatm c:
a) singura diferen notabil ntre ierarhia rolurilor n ntreprinderile din sectorul public fa de cea global rezid n trecerea rolului de monitor (de
controlor) naintea celui de ntreprinztor, situaie pe deplin explicabil innd cont de specificul ntreprinderilor publice;
b) n ntreprinderile private diferenele sunt ceva mai mari, comparativ cu situaia de ansamblu, cele mai semnificative constnd n: situarea rolului de
leader pe primul plan, cu un plus de medie apreciabil fa de rolul de alocator de resurse; plasarea expertizei tehnice pe penultimul loc, situaie ce se explic prin
redusa implicare a managerilor din ntreprinderi n problemele tehnice, ei preocupndu-se de cele de management i economice. Managerii din ntreprinderi, care nu
lucreaz n activitile de cercetare-dezvoltare, ndeplinesc, comparativ cu cei din acest domeniu, ntr-o msur mai mare, rolurile de leader, ntreprinztor i purttor
de cuvnt al grupului pe care l conduc.

Pe ansamblu, se poate aprecia ns c diferenele ntre managerii nord-americani n funcie de domeniu i de tipul ntreprinderii sunt relativ mici,
datorate specificitii muncii de conducere i similitudinii coordonatelor contextuale n care companiile i managerii i desfoar activitatea. Referitor la
calitile, cunotinele i aptitudinile cadrelor de conducere, cercetarea a relevat c cele mai importante se refer la latura uman a managementului , avnd n vedere
elemente cum ar fi comunicarea verbal i n scris, flexibilitatea comportamental, aptitudinea de a asculta pe ceilali i stpnirea de sine n condiii de
stress. Pe plan secund, se situeaz abilitile conceptuale, urmate de cele tehnice, ultimele fiind cele politice.
Din punct de vedere al caracteristicilor muncii de management se apreciaz c definitorii pentru managerii americani sunt conciziunea, varietatea
abordrilor i fragmentarea pronunat a zilei de munc. Aa se explic, dup prerea lui Pavett i Lau, preferina puternic a managerilor pentru comunicaiile
verbale - convorbiri telefonice, ntlniri informale etc. -, care tind s aib ctig de cauz fa de serviciile sistemului informaional al managementului (MIS). O alt
dominant a muncii de conducere o constituie orientarea predilect spre soluionarea problemelor curente, ceea ce are ca efect acordarea de timp insuficient pentru
studiu i autodezvoltare. Relativ frecvente sunt situaiile de criz pe care sunt chemai s le soluioneze managerii, de unde importana i ponderea laturii umane a
conducerii, a leadership-ului n special, a planificrii pe termen lung i a perfecionrilor organizatorice.

2. Probleme ale productivitatii muncii intr-o viziune comparatista internationala (principalii factori: diferente intre
principalele tari dezvoltate si modul cum contribuie la amplificarea sa).
3. Comentati organigrama alaturata (A8 pag 402) din punct de vedere managerial si prin prisma analizarii locului
ocupat de Suedia in tipologia (abordarea) culturala elaborata de Geert Hofstede.
Bilet nr. 6
1. Managementul marilor firme europene.
La dezvoltarea euromanagementului i eurontreprenoriatului o contribuie major au firmele mari. Acestea se nscriu printre primele care au demarat remodelarea
sistemului de management corespunztor cerinelor i condiiilor europenizrii.
Din punct de vedere organizaional, al arhietipurilor organizatorice32, marile firme europene se pot diviza n 3 tipuri principale:
Grupurile industriale ce se caracterizeaz prin existena unui portofoliu de activiti economice care au trsturi comune, n ceea ce privete competenele i care realizeaz
un grad ridicat de sinergie prin dirijarea interdependenelor-cheie la nivelul conducerii superioare a firmei. Specialitii englezi de la cunoscuta organizaie de cercetare
Centrul de Management Strategic de la Ashridge 33 denumesc acest tip Grupuri de planificare strategic, datorit influenei majore pe care o are strategia formulat de
managementul central al grupului asupra diferitelor uniti componente. Exemple de asemenea grupuri sunt British Petroleum n Marea Britanie, Philips n Olanda, Michelin
din Frana sau Daimler Benz n Germania.
Holdingurile industriale sunt formate din filiale sau uniti grupate n funcie de anumite criterii, cel mai adesea, ramura de activitate. Specific lor este obinerea unei
sinergii mari la nivel de subgrup i a unei sinergii reduse la nivel de intergrupuri componente. Din punct de vedere managerial se constat c, la nivelul holdingului, se

32 Ph. Lasserre, The Management of Large Group: Asia and Europe Compared, in European Management Journal, vol. 10, nr. 2, iunie, 1992.
33 A. Campbell, M. Goold, Strategy and Style: Role of the Center in Managing Diversified Corporations, Basil Blackwell, Oxford, 1987.

realizeaz planificarea de ansamblu, strategic i se pun n oper mecanisme de control, se realizeaz operaiunile comerciale majore i se aloc resursele financiare i
umane. Celelalte activiti manageriale se descentralizeaz la nivelul subgrupurilor. Exemple de asemenea grupuri: Alcatel n Frana, Siemens i BASF n Germania, ICI
i Courtlands n Marea Britanie.
Conglomeratele financiare, al treilea i ultimul grup, sunt formate dintr-o constelaie de uniti economice a cror corelare se asigur de echipa managerial
prin folosirea prghiilor financiare i prin realizarea achiziiilor de capital i restructurri. Pentru acest tip de organizare profesional, Jensen de la Harvard folosete i
termenul de LBO parteneriat34. Un exemplu de o asemenea firm mare l reprezint Hanson Trust n Marea Britanie.
n Asia, se practic alte tipuri de mari firme - conglomeratul ntreprenorial, Keiretsus i holdingul naional 35.
Din punct de vedere al prerogativelor organizaionale i al rolului conducerii de la nivelul unitilor componente (divizii, filiale etc.), denumite montaj
organizaional (organisational settings), se pot delimita patru categorii:
- I sau de tip federativ, ce pornete de la premisa c integrarea strategic i operaional, precum i coordonarea unitilor componente, reprezint
principala surs a avantajului competitiv. Interdependenele necesare se realizeaz printr-o varietate de mecanisme, inclusiv planuri strategice elaborate de sus n jos
(top - down), asigurarea unei identiti puternice a personalului cu firma. Acest tip de montaj organizaional predomin n grupurile industriale.
- II sau de tip confederativ, caracterizat prin faptul c managementul central acioneaz concomitent ca alocator de resurse, pstrtor al identitii firmei
i sursa de rennoire strategic. n aceste condiii, unitile componente se bucur de un grad relativ ridicat de autonomie strategic, ele negociindu-i variantele de
strategii cu managementul central. Planificarea se bazeaz pe o abordare de jos n sus (bottom-up). Fa de tipul precedent de aranjament organizaional, tipul
confederativ se deosebete printr-o mai echilibrat diviziune a puterii, competenelor i responsabilitilor ntre managementul central i cel al filialelor i/sau
diviziilor. Cel mai frecvent se ntlnete acest montaj organizatoric la nivelul holdingurilor industriale.
- III sau tipul constelaiei are drept trstur definitorie existena unei multitudini de subdiviziuni, fiecare conectat direct sau indirect la nivel central,
fr o coordonare riguroas. La baza relaiilor dintre centru / uniti componente se afl una sau mai multe nelegeri de tip contractual. Montajul de tipul constelaiei
se practic n special n conglomeratele ntreprenoriale din U.E., ca de altfel i cele din Asia.
- IV de tip reea sau conexial, caracterizat prin faptul c, practic, nu exist un centru managerial al firmei sau se manifest concomitent mai multe centre
coordonatoare. Frecvent, coordonarea este de tip informal sub form de reuniuni. Pentru armonizarea activitii lor se apeleaz i la contractele pe termen lung i / sau
anumite modaliti de control. n U.E., acest tip se folosete foarte rar, fiind mai frecvent ntlnit n keiretsus-urile din Asia.
Un alt aspect major referitor la activitatea marilor firme la nivelul U.E. l constituie mecanismele de control. n principal, se folosesc cinci tipuri:
a) Control financiar, bazat pe stabilirea de obiective i standarde financiare de ctre managementul central al firmei, realizrile comparndu-se cu
acestea. Acest tip de control predomin n conglomerate financiare.
b) Control prin sisteme, fundamentat pe implementarea de sesiuni de planificare strategic, decizii investiionale folosind tehnici de bugetare etc. Uneori
se folosesc i informaii nefinanciare din domeniul strategiei sau marketingului. Se utilizeaz cu precdere n holdingurile industriale i grupurile industriale din U.E.
c) Controlul prin strategii, ce are n vedere traiectoria strategic a firmei, concret, se apeleaz la conferine organizate la nivelul firmei, task forces,
edine informale, detari temporare ale managerilor de nivel superior ai firmei la nivelul principalelor uniti componente. Cel mai adesea de folosete acest mod
de control n grupurile industriale.

34 M. Jensen, The Eclipse of the Public Corporation, in Harvard Business Review, nr. 5, 1989.
35 vezi Ph. Lasserre, op. cit.

d) Controlul personalizat, exercitat prin interfaa direct dintre preedintele grupului i managerii unitilor componente. Se apeleaz la forme holistice
de evaluare. Grija principal a managerilor unitilor componente este realizarea unui comportament care s corespund normelor i percepiilor preedintelui sau
directorului general al firmei. Aceast modalitate de control se practic mai puin n U.E., i mai mult n conglomeratele ntreprenoriale din Asia.
e) Control ideologic, ce are n vedere msura n care managerii unitilor componente au internalizat valorile promovate de managementul superior al
firmei i se comport ca atare. n acest scop se apeleaz la sisteme clasice, evaluri financiare, relaii speciale dintre preedintele firmei cu managerii unitilor, fr
ns ca vreuna dintre acestea s fie dominant. Nici acest tip de control nu-i specific U.E., ci Asiei.

2. Dinamica valorilor si obiectivelor organizatiilor din SUA si relatiile management-sindicate in cadrul lor.
DINAMICA VALORILOR I OBIECTIVELOR ORGANIZAIONALE
n ultimii ani, n managementul nord-american practicat n firme se acord o atenie tot mai mare valorilor manageriale i culturii organizaionale. Teza att
de intens promovat de Alvin Toffler privind echilibrarea aspectelor tehnico-economice cu cele umane n management se regsete tot mai mult n concepiile,
deciziile i aciunile managerilor de organizaii.
Evoluiile care se manifest pe acest plan sunt reliefate n dinamica lor pe baza unor cercetri efectuate la un interval de 10 ani de ctre un grup de
cercettori nord-americani36. n tabelul nr. 2 se prezint importana atribuit scopurilor organizaionale de cei 1002 manageri chestionai.

361 B. Z. Posner, W.H. Schmith, op. cit.

Tabelul nr. 2
Dinamica scopurilor organizaionale
Nr.
Scopurile organizaionale
crt.
0
1.
1
Furnizare de produse i/sau servicii de calitate
2
Asigurarea service-ului postvnzare clienilor
3
Realizarea eficacitii organizaionale
4
Obinerea unei productiviti ridicate
5
Realizarea de leadership organizaional
6
Asigurarea unui moral ridicat al personalului
7
Inovare intens n cadrul firmei
8
Maximalizare a profitului
9
Dezvoltare organizaional
10
Realizarea stabilitii organizaionale
11
Aprecierea valorii organizaiei n cadrul comunitii implicate
12
Asigurarea de servicii publicului
* Aceste elemente nu au fost incluse n ancheta din 1981.

Indicele n
1981
2.
*
*
6,24
6,11
6,09
6,02
*
5,22
5,14
5,12
4,87

1991
3.
6,49
6,46
6,20
6,01
6,03
6,04
5,57
5,32
5,18
5,58
4,84

Din examinarea informaiilor nscrise n tabel rezult - aa cum prezint autorii - urmtoarele schimbri mai importante:
cu toate c, la nceputul deceniului al IX-lea, obinerea de produse de calitate i asigurarea de servicii postvnzare clienilor nu fceau parte din problemele
considerate majore n S.U.A.*, n prezent acestea au devenit prioritare pentru managerii din cadrul firmelor;
managerii apreciaz ntr-o msur mai mare c asigurarea unei viei calitativ superioare necesit un sistem de valori cooperativ, i nu individualist;
n cadrul solicitrilor i ateptrilor salariailor elementelor referitoare la familie i propria persoan devin mai importante;
o atenie sporit se acord diverselor specialiti de personal n cadrul categoriei de personal n cadrul organizaiei, mai mult dect necesitilor individuale;
se manifest apreciere fa de importana deciziilor i aciunilor guvernului, fa de parteneriat, ntre sectorul public i cel privat;
managerii se confrunt cu provocri mai mari, n ceea ce privete armonizarea valorilor individuale i organizaionale.
Aceste schimbri reflect att modificrile n situaia economic a S.U.A. n cadrul economiei mondiale, ct i o amplificare a realismului managerilor din cadrul
firmelor.
Autorii constat c importante aspecte ale valorilor manageriale i culturii organizaionale s-au meninut n decursul deceniului implicat. Acestea se refer la
prioritatea valorii, onestitii i competenei salariailor, comparativ cu celelalte caracteristici considerate, meninerea optimismului privind viitoarele evoluii, importana
relativ a diferitelor prioriti organizaionale rmne stabil, clienii rmn decisivi pentru firm etc.

** Aa se i explic de ce au fost incluse n chestionar n 1981.

RELAIILE MANAGEMENTULUI CU SINDICATELE

Caracteristic economiei nord-americane este prezena n numeroase ramuri a unor sindicate puternice. La baza organizrii lor se afl criteriile ocupaiei
salariailor i ramurii de activitate a companiei. n consecin, sindicatele sunt organizate pe ramuri i subramuri ale economiei pentru muncitori i separat pentru
celelalte categorii de salariai. Cele mai cuprinztoare i mai active sunt sindicatele muncitorilor.
Relaiile dintre manageri i liderii sindicali au la baz documentele ce se realizeaz n urma negocierilor. n mod obinuit, negocierile se desfoar la
dou niveluri: negocieri la nivel de ramur, subramur sau domenii, ntre conducerea sindicatului respectiv i reprezentanii managementului companiilor implicate.
Negocierile au n vedere n special nivelul salariilor, sporurilor i primelor membrilor de sindicat respectivi. Nu rareori, n baza acestor acorduri, se continu
negocierile la nivelul ntreprinderii ntre conducerea local a sindicatului i reprezentanii ealonului superior ai managementului. Frecvent, ntreprinderile au un
compartiment reprezentat de unul sau mai muli specialiti profilai pe relaii cu sindicatele. La nivelul companiilor se negociaz n special aspecte privind condiiile
de munc din unitatea respectiv, precum i eventuale particularizri ale sporurilor, primelor i salariilor, n funcie de specificul lor.
Se apreciaz c relaiile management-sindicate din SUA au un caracter adversial. Relativ frecvent sindicatele recurg, pentru a-i impune punctul de vedere, la
intense aciuni de protest, inclusiv la greve de lung durat. De remarcat, c sindicatele nord-americane au o mare putere economic. Ca urmare a contribuiilor
membrilor si au ajuns s dein fonduri imense, unele de ordinul zecilor de miliarde de dolari, pe care le gestioneaz dup principii economice. Este o practic obinuit
ca o mare parte din fondurile sindicatelor s fie investite n aciuni sau bunuri imobiliare, inclusiv n companii productive. Aceasta le permite s susin ndelungate
aciuni de protest atunci cnd negocierile eueaz, s finaneze greve care dureaz sptmni sau chiar luni, la care particip mii sau zeci de mii de salariai.
Specialitii consider c relaiile pe care managerii americani le au cu sindicatele constituie un punct slab pentru managementul american. Conflictele de
munc influeneaz n mod negativ rezultatele ntreprinderilor nord-americane. O explicaie a acestei situaii o constituie i structurarea sindicatelor pe ramuri, ceea
ce are ca efect indirect neglijarea intereselor companiilor pe termen lung.
n ultimele decenii, potrivit anumitor informaii, ponderea sindicatelor tinde s se diminueze ntr-o anumit msur. Astfel, n 1980, n sindicate erau
cuprini numai 24 % din totalul salariailor, fa de 34%, n 1956 37. De asemenea, practica creterii automate a salariilor la anumite intervale de timp, cel mai adesea
anual, a nceput s se diminueze n ultim perioad. Aceasta reflect scderea relativ a competitivitii ntreprinderilor nord-americane, ca i faptul c, n prezent,
salariaii din SUA au, n medie, cele mai mari venituri din lume *.
n concluzie, relaiile dintre managementul ntreprinderilor i sindicate sunt complexe, aflndu-se ntr-un proces de continu remodelare, sub impactul intenselor
evoluii contextuale, economice i sociale, ce caracterizeaz SUA, n prezent conturndu-se o abordare cu o tent din ce n ce mai profesionist.

3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor banci din lume.
Bilet nr. 7
1. Etapele unui studiu de management comparat: continut si interdependente.
37

D. Allen, E. Miller, R. Nath, op. cit., p. 52 - 53.

** Salariul minim orar n SUA era n 1990 de 5 $, muncitori calificai din anumite ramuri, cum ar fi industria automobilelor obinnd frecvent salarii medii orare
ntre 20 - 25 de $.

ETAPELE UNUI STUDIU COMPLEX DE MANAGEMENT COMPARAT

Efectuarea unor aprofundate investigaii de management comparat nu este posibil fr aplicarea unei metodologii bine structurate care s asigure luarea
n considerare a aspectelor implicate, logic, i de o manier operaional.
n continuare, prezentm o metodologie de realizare a unui studiu complex de management comparat, structurat n mai multe etape (vezi figura nr. 4), care se
bazeaz n cea mai mare parte n abordarea lui Nancy J. Adler38 de la Universitatea Mc Gill din Montreal.
2.2.1. STABILIREA SCOPURILOR
Investigaiile de management comparat pot avea n vedere dou categorii de scopuri - teoretice i pragmatice. Scopul teoretic se refer la dezvoltarea unei teorii
echivalente n cadrul culturilor considerate, cum ar fi stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se bazeaz structurile de
organizare ale firmelor industriale. n planul practicii, scopurile urmrite se refer la conturarea i dezvoltarea unor abordri de management sau a unor
comportamente sociale adecvate n cadrul diferitelor culturi. Spre exemplu, stabilirea celor mai des utilizate i mai eficace opiuni strategice de dezvoltare ale
ntreprinderilor electronice sau proiectarea unor modaliti eficace de motivare a personalului, utilizabile de firme multinaionale n anumite ri.
n procesul formulrii obiectivelor studiului sunt mai multe probleme majore necesar s fie examinate i soluionate n mod corespunztor.
Definirea culturilor considerate constituie prima dintre acestea. De reinut, ns c este esenial, aa cum subliniaz cunoscutul specialist britanic Chris
Lane39, s se adopte o anumit definiie a culturii i s se stabileasc modul su de investigare. Se recomand s se aib n vedere aspecte referitoare la gradul de
identificare a culturii cu ara respectiv, msura n care populaia unei ri se consider omogen sau eterogen n ceea ce privete cultura, tratarea culturii ca o
variabil independent, dependent sau rezidual. n continuare se stabilesc aspectele comportamentale considerate universale i, respectiv, specifice, care
reclam o tratare difereniat pe parcursul cercetrii. Pe baza tuturor elementelor precedente se trece la alctuirea echipei de cercetare. Se recomand echipe
multiculturale, ai cror componeni s reflecte culturile incluse n aria cercetrii.

1.

2.

3.

Stabilirea
scopurilor
studiului

Precizarea
tematicii

Eantionarea subiecilor de
investigat

4.
Traducerea
materialelor
implicate

5.
Msurarea
i instrumentalizarea fenomenelor
manageriale

38 N. Adler, A Typology of Management Studies Involving Culture in Journal of International Business Studies, Vol. XIV, nr. 2, 1983.
39 Ch. Lane, Management and Labour in Europe - Industrial Entreprise in Germany, Britain and France, Edward Elgar, Aldershat, 1989, p. 28.

6.
Administrarea
desfurrii
investigaiei

7.

8.

Analiza
informaiilor

Formalizarea
concluziilor i
valorificarea
rezultatelor

Figura nr. 4 - Etapele studiului de management comparat

Un alt aspect major pe parcursul acestei etape l constituie precizarea abordrilor echivalente i a celor
identice n realizarea cercetrii. Pentru niveluri ridicate de abstractizare, cum ar fi cele privind tipologia stilurilor
de management, abordrile n cadrul diverselor culturi trebuie s fie identice. n schimb, pentru niveluri mai
reduse de abstractizare, atunci cnd se pune problema operaionalizrii conceptelor, metodelor i tehnicilor de
management, abordrile este necesar s fie echivalente. Este cazul, spre exemplu, culegerii datelor privind
stilurile de conducere i ale stabilirii modalitilor de perfecionare a acestora n diverse ri.
n finalul acestei etape, innd cont de aspectele precizate mai sus, se definitiveaz componena
echipei de realizare a studiului. Jean Claude Larrch recomand ca, pe lng criteriul competenei, s se aib
n vedere vrsta, sexul i naionalitatea specialitilor. n cadrul grupului de studii trebuie ca, pe lng persoane
mai n vrst, ce au experien i mintea deschis, s existe i persoane tinere cu energie i entuziasm, femei care
privesc o problem n mod diferit, comparativ cu brbaii, specialiti de diverse naionaliti care neleg
particularitile culturilor implicate40.
2.2.2. PRECIZAREA TEMATICII
Pornind de la scopurile urmrite prin studiu - ca i de la opiunile de principiu privind cultura, comportamentele
universale/comportamentele specifice, abordrile identice, respectiv echivalente, i pericolele de distorsiune
implicate - se trece la delimitarea tematicii cercetrii. Firete, aceasta se desfoar separat pentru aspectele identice,
de natur teoretic, cu un nalt grad de abstractizare i pentru aspectele echivalente care au un caracter mai concret.
Corecta lor delimitare este esenial ntruct abordarea n continuare este n bun msur diferit.
Referitor la tematica managementului, cercetat n viziune comparativ, transnaional, Nancy Adler
consider c trebuie s fie ntrunite concomitent trei cerine:
- conceptual, subiectul s fie echivalent, n sensul c definirea conceptului sau conceptelor
considerate s prezinte acelai coninut i caracteristici eseniale n fiecare cultur investigat:
- importana subiectului s fie aceeai, deinnd n cadrul fiecrei culturi o poziie marginal sau
nodal;
- locul, specificitatea subiectului s fie egale n cadrul culturilor considerate, n sensul c ele prezint
sensibiliti politice i religioase similare.
n ceea ce ne privete, fa de ultimele dou cerine formulate de specialista canadian, manifestm
unele rezerve. Desigur, subiectul investigat trebuie s aib un fond conceptual echivalent n diferitele culturi,
altminteri, sub aceeai titulatur, se iau n vedere coninuturi tiinifice diferite, urmrindu-se stabilirea de
similariti i diferene ntre noiuni deosebite, necomparabile, n fond. Referitor ns la importana aspectelor
considerate i la locul lor n cadrul fiecrei culturi pe plan politic i religios, apreciem c ele constituie, de fapt,
caracteristici ce ar trebui investigate pe parcursul cercetrii, care, n final, s-i gseasc locul n concluzii. Faptul
c un aspect de management este mai puin important ntr-o cultur dect n alta, sau este privit diferit de biseric
sau partidele politice dominante, constituie o faet ce trebuie investigat, i nu o condiie prealabil pentru
includerea respectivului subiect n tematica cercetat.
2.2.3. EANTIONAREA SUBIECILOR DE INVESTIGAT
Dup ce n cadrul primelor dou etape s-au pus la punct aspectele teoretico-metodologice de baz
implicate, se trece n continuare la elementele aplicative cu caracter operaional.
Prima dintre acestea o constituie stabilirea subiecilor care intr n sfera investigaiei. Importana sa
este decisiv ntruct validitatea demersului tiinific i a rezultatelor obinute depind de msura n care eantionul
reflect n mod adecvat fiecare cultur cuprins n sfera cercetrii.
Dimensionarea judicioas a eantionului reprezint un prim aspect major de soluionat, care se refer
la numrul de culturi considerate i la numrul de subieci din cadrul fiecreia.
Selecia culturilor de investigat, reflectat n numrul de eantioane, se recomand s fie n funcie de
dimensiunile teoretice ale cercetrii i de scopul urmrit, i nu de uurina accesului la culturi. Dac se au n
vedere numai 2-3 culturi, atunci efectum de fapt un studiu pilot, de antrenament, de rodaj, pentru echip,
metodele utilizate etc.

40 J.C. Larrch, Advances in Strategic Management in Annual Review of International Management Practice,
in Global Management, nr. 1, 1992.

n practica managementului comparat se opteaz, de regul, pentru eantioane reprezentative fiecrei

culturi, cnd cercetrile sunt cu caracter teoretic, de mare anvergur. O alt categorie o reprezint eantioanele
pereche similare, din dou sau mai multe culturi. La acestea se recurge de obicei pentru obiective pragmatice i
subiecte de mai mic ntindere, ce vizeaz soluionarea unor probleme bine conturate ale practicii manageriale. n
cazul acestui tip de eantioane, o atenie major se recomand s se acorde asigurrii echivalenei lor funcionale,
de facto, i nu aparene.
Referitor la independena eantioanelor considerate, aspect important n practica eantionrii, n cazul
cercetrilor de management comparat este mai dificil de realizat. Datorit accenturii diviziunii internaionale a
muncii, a globalizrii i internaionalizrii activitilor economice, a interdependenelor dintre culturi, sunt dificil
de delimitat eantioane strict independente. De altfel, uneori, nici nu este de dorit ntruct substratul apariiei i
dezvoltrii managementului comparat l reprezint tocmai accentuarea caracterului internaional al
managementului, dezvoltarea puternic a legturilor dintre teoria i practica conducerii n cvasitotalitatea rilor
lumii.
2.2.4. TRADUCEREA MATERIALELOR IMPLICATE
Delimitarea acestei faze de sine stttoare este cauzat de importana major, uneori chiar decisiv,
pe care o reprezint asigurarea echivalenei traducerilor pentru reuita cercetrilor de management comparat.
Este esenial ca traducerea fiecrei versiuni de realizare a cercetrii s fie pe deplin echivalent cu celelalte. Nu se
pune, deci, problema unei traduceri ad literam, identice, ci a uneia care s reflecte diferenele culturale
implicate. Pentru asigurarea acestei cerine, mai multe aspecte trebuie s fie avute n vedere n permanen.
Astfel, n ceea ce privete frazarea utilizat, se recomand apelarea la cuvinte comune, evitarea
expresiilor idiomatice, formularea de propoziii sau fraze scurte i complete, cu valoare echivalent etc.
Traducerea poate fi efectuat dup tehnica dus-ntors, adic din limba original n celelalte limbi i din nou n
cea original folosind persoane bilingve, cu o bun cunoatere a acestora. O alt posibilitate const n apelarea la
experi, att pe plan lingvistic, ct i al managementului i culturilor implicate. Experii trebuie s posede i o
bun cunoatere a domeniului conducerii care formeaz obiectul cercetrii.
n realizarea retroversiunii, o preocupare major este recomandabil s o reprezinte evitarea aanumitului sindrom wharfian, ce const n traducerea literar, fr ns a asigura echivalena de coninut. Din
pcate, acest sindrom este destul de frecvent ntlnit, cu apreciabile consecinele negative n planul rezultatelor
obinute.
2.2.5. MSURAREA I INSTRUMENTALIZAREA FENOMENELOR DE MANAGEMENT
Dat fiind multitudinea culturilor n cadrul crora se manifest elementele de management considerate,
ce prezint scri ale valorilor, evoluii ale variabilelor diferite sau utilizate n maniere specifice, acestor aspecte
trebuie s li se acorde o importan aparte. Grija principal o reprezint, i de aceast dat, asigurarea unei
echivalene a rezultatelor.
Dintre problemele necesar a fi avute n vedere menionm, n primul rnd, cele privind echivalena
variabilelor. Aceasta implic selectarea anumitor caracteristici ale variabilelor i apelarea selectiv la modaliti
de msurare a lor, astfel nct evalurile respective n diferite culturi s reflecte n mod realist aceleai fenomene,
cu aceeai precizie, bazate pe concepte identice.
Un alt element important se refer la msurarea echivalent a variabilelor. Diferenele dintre
parametrii variabilelor considerate n diferite culturi nu sunt interpretabile corect dac scrile de evaluare ale lor
nu au fost fcute echivalente. Aceasta nseamn apelarea la proceduri echivalente sau sistem de corelri similare
ale caracteristicilor variabilelor considerate. Spre exemplu, dac se examineaz influena motivaional a
variabilei salarii n diferite culturi, i nu se au n vedere diferenele naionale de mrimea lor, se ajunge la
concluzii greite. Mai concret, dac nu se ine cont c salariul minim orar este n S.U.A. - 5 $ i n Romnia 0,20-0,30 $, atunci impactul motivaional al diferenelor de salariu din Romnia este interpretat total eronat,
ajungnd la concluzii fanteziste.
i pe parcursul acestei etape pot interveni dificulti n asigurarea echivalenei limbajului utilizat.
Dac se respect cerinele menionate n etapa precedent, de regul, se prentmpin producerea lor.
Ultimul element recomandat s fie avut n vedere n aceast etap se refer la identificarea posibilelor
pericole de distorsiune a rezultatelor cercetrii datorit interaciunii dintre variabilele considerate n cadrul
investigaiei i modul de abordare preconizat. Desigur, anumite interferene sunt inevitabile, fiind necesar ns o

preocupare continu de minimalizare a lor, acordnd o atenie deosebit modului de lucru cu variabilele pe
parcursul desfurrii cercetrii.
2.2.6. ADMINISTRAREA DESFURRII INVESTIGAIEI
Principalele aspecte care formeaz obiectul administrrii cercetrilor se refer la modul de lucru cu
colectivitile investigate, formularea instruciunilor i precizarea perioadei de lucru. Firete, i din acest punct de
vedere, realizarea echivalenei constituie preocuparea major, innd cont de necesitatea prentmpinrii sau
minimalizrii efectului Heisenberg. n esen, acesta const n modificarea modului de a decide i aciona al
colectivitilor, ca urmare a faptului c se afl sub observaia specialitilor ce le investigheaz. n consecin, apar
manifestri ce nu le sunt caracteristice, ceea ce, n urma analizei i interpretrii lor, se reflect n constatri i
concluzii ale cercettorilor ce nu exprim integral i exact fenomenele cercetate.
Cercetarea se recomand s fie astfel proiectat i condus nct s asigure rspunsurilor primite la
stimuli i situaii similare din cadrul diverselor culturi analizate aceleai dimensiuni privind:
familiaritatea subiecilor vizavi de instrumentele, modalitile i situaiile sociale pe parcursul
investigaiei;
tensiunea psihologic, ce decurge din faptul c subiecii trebuie s resimt aceeai stare de nelinite,
ncredere, ncordare etc. fa de investigatori;
efectul experimentatorului, ce decurge din msura n care cercettorul comunic subiecilor ipotezele
preferate;
parametrii comportamentului subiecilor investigai referitori la sensibilitatea lor fa de aspectele
(politice, religioase, economice etc.) implicate, la msura n care ncearc s descopere ce urmrete
cercettorul i n funcie de aceasta s-l ajute sau nu etc.;
personalitatea i caracteristicile investigatorilor (sex, ras, naionalitate, poziie social etc.), ce determin
la subieci, n funcie de caracteristicile culturii creia le aparin, respect, indiferen, ostilitate, cooperare etc.;
caracteristicile prezentrii scopului i modalitilor de realizare a cercetrii, care, innd cont de modul
aducerii lor la cunotina celor investigai, de instruciunile de lucru difuzate, perioada i modul de efectuare a
prezentrii i, respectiv, de colectare a informaiilor, determin reacii diferite la subiecii implicai.
Pentru a asigura ca dimensiunile caracteristicilor menionate s fie identice, sau foarte apropiate i
informaiile obinute echivalente, modul de operaionalizare a desfurrii cercetrii i modalitile de
administrare folosite variaz ntr-o anumit msur de la o cultur la alta. De reinut c influena specificului
cultural este foarte mare pe acest plan.
2.2.7. ANALIZA INFORMAIILOR PRIVIND ELEMENTELE DE MANAGEMENT INVESTIGATE
Desigur c, din punct de vedere principial, n studiile de management comparat, elemente deosebite fa
de analiza fenomenelor de management general nu sunt. i n cazul acestora, esenial este ca ntreaga analiz s
fie subordonat n permanen realizrii obiectivelor urmrite prin iniierea cercetrii. Complexitatea i
ineditul manifestrilor managementului n diferitele culturi fac mult mai probabile pierderile din vedere ale
obiectivelor majore de realizat. De aici necesitatea unei griji sporite pentru a prentmpina aceast deficien.
Din punct de vedere strict metodologic, dou sunt aspectele mai puin uzuale care se recomand s fie
avute n vedere. Mulimea variabilelor implicate i complexele interdependene dintre acestea reclam
examinarea lor cu tehnici statistice multivariate. Mai dificil de utilizat, analiza de corelaie multipl i celelalte
tehnici multivariate sunt singurele care permit o cunoatere relativ exact i complet a fenomenelor de
management studiate.
Cellalt aspect ce se manifest, de aceast dat specific integral managementului comparat, se refer la
aa-numita confuzie ecologic (ecological fallacy). Apariia sa este determinat de tratarea culturilor ca i cum
ar fi indivizi. n consecin, se confund corelaiile la nivel de culturi cu cele la nivel de indivizi. Frecvent apare
i manifestarea invers, substituirea sau confuzia corelaiilor individuale cu cele ale culturilor. De aici concluzii
false, generatoare de confuzii teoretice i de soluii manageriale ineficiente.
n practica studiilor de management comparat, n special n ceea ce privete analiza i rezultatele
cercetrii, specialitii manifest relativ frecvent dou tendine:
a) acceptarea i utilizarea apriori a percepiilor generale privind caracteristicile culturilor analizate. Ne referim,
deci, la adoptarea clieelor privind anumite culturi, cum ar fi cele privind cultura german, cultura chinez etc.;

b) fundamentarea abordrii managementului pe experienele individuale mai deosebite ale specialitilor - att
pozitive ct i negative - referitoare la cultura n cauz.
Ambele tendine influeneaz modul de realizare a analizelor i rezultatele obinute n mod negativ.
2.2.8. FORMULAREA CONCLUZIILOR I VALORIFICAREA REZULTATELOR
Finalul oricrei cercetri l constituie formularea, pe baza unor eforturi de abstractizare, sistematizare i
generalizare, a principalelor concluzii, avnd ca punct de plecare obiectivele prestabilite. Modul de desfurare a
acestei etape este diferit, corespunztor naturii obiectivelor cercetrii.
n cazul cercetrilor cu caracter teoretic, n cadrul acestei etape, atenia este concentrat asupra
formulrii de teorii ct mai coerente, prin raportare la ipotezele de cercetare urmrite n fazele anterioare. n
funcie de importana i amploarea concluziilor, rezultatele cercetrii mbrac forma comunicrilor sau referatelor
tiinifice, studiilor sau articolelor i crilor. Firete, acestea se recomand s fie difuzate cu prioritate n rile ale
cror culturi au fost investigate.
Finalizarea cercetrilor aplicative este n bun msur diferit. Forma cea mai frecvent uzitat o
constituie metodologiile, recomandrile sau soluiile manageriale ce se predau firmelor care le-au comandat.
Tot n categoria cercetrilor aplicative intr i investigaiile ce vizeaz elaborarea de studii de caz pentru
pregtirea managerial. Desigur, i pe baza lor se pot redacta comunicri tiinifice, articole sau studii,
nsoindu-le ns, de regul, i de anumite elemente teoretice, unele cu caracter generalizator, care s le fac
interesante i utile unui numr ct mai mare de beneficiari.
Indiferent ns de natura cercetrii, n redactarea materialului final trebuie acordat o atenie deosebit
modului de prezentare pentru a-l face integral accesibil i asimilabil beneficiarilor. Se ridic drept probleme
majore asigurarea echivalenei limbajului i luarea n considerare a msurii n care persoanele crora le sunt
destinate rezultatele cercetrii sunt familiarizate cu conceptele i elementele specifice managementului comparat.
n situaia n care destinatarii studiului - specialiti i manageri - aparin mai multor culturi - cazul obinuit de
altminteri - poate aprea i necesitatea prezentrii mai multor versiuni lingvistice i chiar de coninut.

2. Keizen continuu- element specific managementului nipon.

KAIZEN CONTINUU
Am pstrat denumirea nipon a perfecionrii (Kaizen) n titlul acestui paragraf, nu pentru a frapa cititorii, ci
din urmtoarele dou raiuni: pentru a atrage atenia asupra perfecionrii de tip nipon - Kaizen - , sensibil diferit de cea
realizat n rile europene sau americane; pentru c ntr-o mare parte a literaturii manageriale internaionale, ca i n
practica multor firme din afara Japoniei, Kaizen a devenit un termen managerial utilizat curent.
Paragraful consacrat Kaizen-ului este ultimul, deoarece, dup opinia noastr, sintetizeaz cum nu se
poate mai bine esena managementului nipon i indic modul su de aplicare n practica firmelor, lui
subsumndu-i-se toate elementele prezentate anterior.
Prin Kaizen se desemneaz perfecionarea continu a managementului i activitilor organizaiei
ce implic fiecare salariat al organizaiei, incluznd att managerii, ct i executanii, inclusiv muncitorii.
Conform viziunii Kaizen, modul de via - la serviciu, n societate sau acas - merit s fie constant mbuntit 41.
Esena practicilor manageriale nipone, fie c avem n vedere micarea pentru creterea productivitii, cercurile de
calitate, roboii industriali, angajarea pe via sau sindicatele de ntreprindere, poate fi redus, dup opinia
cunoscutului specialist japonez Masaaki Imai la una singur - Kaizen. Foarte sugestiv este reflectat aceast idee n
figura nr.9.
Kaizen este o abordare multidimensional. Ea semnific, n primul rnd, o strategie axat asupra
perfecionrii continue de o manier participativ a tuturor activitilor firmei. Concomitent, Kaizen reprezint o
practic managerial curent, potrivit creia nu trebuie s treac nici mcar o zi fr ca o mbuntire, ct de
mic, s nu se fi produs n organizaie. De asemenea, Kaizen constituie o trstur definitorie a mentalitii
japoneze, de foarte mult timp. Edificator n aceast privin este un vechi proverb nipon; dac o persoan nu a
fost vzut timp de trei zile, prietenii trebuie s o privesc cu atenie pentru a vedea ce schimbare a survenit.

41 M. Imai, Kaizen, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1986, p. 3.

K AI Z E N

Orientarea spre consumatori

Controlul total al calitii
Robotic
Cercurile de calitate
Automatizarea
Disciplina la locul de munc
ntreinerea total a echipamentelor.

Perfecionarea calitii
Sistemul just-in-time
Metoda zero defecte
Activitile grupurilor mici
Relaii management - sindicate de colaborare
Ridicarea productivitii muncii
Conceperea noilor produse.
Kamban*

* Kamban, sistem specific, de organizare a interrelaiilor dintre locurile de munc plasate pe filiera fluxului de
fabricare, folosit frecvent n aplicarea just-in-time.
Figura nr. 9 - Umbrela Kaizen (dup M.Imai op. cit. p. 4)
Managementul nipon prezint dou componente majore. Prima o constituie ntreinerea
managerial a firmei, n sensul direcionrii activitilor i sarcinilor curente de natur tehnic, managerial i
de operaionalizare a standardelor privind desfurarea proceselor de munc. A doua component o constituie
perfecionarea managerial, ce se refer la acele procese prin care se mbuntesc standardele de munc.
Mai concret, ntreinerea managerial semnific faptul c personalul managerial execut sarcinile ce iau
fost stabilite astfel ca fiecare salariat s poat respecta standardele de munc. Aceasta nseamn c, mai nti,
managementul trebuie s stabileasc strategii, politici, reguli i proceduri pentru toate sarcinile importante, i apoi
s vegheze ca fiecare salariat s le respecte. Dac personalul este capabil s respecte standardele, dar nu o face,
este responsabilitatea managementului s-l oblige s o fac, asigurnd disciplina muncii. Dac personalul nu
poate s respecte standardele, managerii trebuie fie s-l pregteasc suplimentar, fie s modifice standardele de
munc pentru a putea fi aplicate i respectate de executani.
Deci, ntreinerea managerial are n vedere, n principal, operaionalizarea standardelor de munc
prin pregtirea i disciplinarea salariailor. Spre deosebire de precedenta, perfecionarea managerial se ocup de
mbuntirea standardelor. Modul cum se implic ealoanele manageriale ale firmei n aceste procese este redat
n figura nr. 10.

Managementul
superior
Managementul
mediu
Managementul
inferior (de
supervizare)
Executanii

Perfecionare
ntreinere

Figura nr. 10 Per

cepiile nipone asupra managementului n cadrul firmei

(dup K. Imai, op. cit. p. 7)

Perfecionarea managerial sau a standardelor de munc cuprinde la rndul su dou categorii de

procese: Kaizen i inovaionale. Kaizen semnific perfecionarea de detaliu, ce se efectueaz n firm n mod
curent i care nu modific starea acesteia. Inovarea, n schimb, are n vedere perfecionrile profunde din
organizaie, ce antreneaz investiii majore n tehnologii noi i/sau echipamente. n figura nr. 11 se evideniaz
relaiile dintre ntreinerea managerial, Kaizen i inovarea managerial n viziunea specific nipon.
Managementul
superior
Managementul
mediu
Managementul
inferior
Executanii

Inovare
Kaizen
ntreinere
Figura nr. 11 - Raporturile dintre inovare, Kaizen i ntreinere managerial
(dup M. Imai, op. cit. p. 7)

Dup recesiunea din 1991, managementul nipon, deci inclusiv Kaizen-ul, se afl ntr-o perioad de
modificri ce afecteaz nsei unele din componentele i caracteristicile sale tradiionale. Referindu-se la aceste
aspecte, Richard Smith, ntr-un foarte interesant studiu recent publicat, arat c, sub presiunea recesiunii, marile
firme nipone au redus numrul de salariai, au trecut la salarizarea predominant n funcie de contribuie, modific
modalitatea de evaluare i promovare, pensionarea se efectueaz la o vrst mai mic i se amplific folosirea
muncitorilor angajai temporar. Potrivit opiniei sale, rezultatele modificrilor din firmele nipone pot crea o
economie nipon chiar mai competitiv dect cea dinaintea recesiunii din 1991.
Concluzionnd, Kaizenul se deosebete de perfecionrile manageriale utilizate n firmele din alte
ri prin: implicarea fiecrui salariat; cuprinderea tuturor activitilor din cadrul organizaiei; se exercit
permanent; reprezint mai mult dect o abordare managerial, este o stare de spirit, o caracteristic a culturii
firmei. Din aceste diferene rezult i efectele sale impresionante n planul funcionalitii i performanelor
firmelor nipone.

3. Analizati comparativ intr-o optica managerial-culturala, organigrama

alaturata (A3, pag 397) si organigrama unei firme romanesti.
Bilet nr. 8
1. Managementul din SUA: optiuni strategice predilecte.
OPIUNI STRATEGICE PREDILECTE
Evoluia agenilor economici, ca de altfel i a fiecrei economii naionale n ansamblul su, depinde n
mare msur de opiunile strategice ale acestora. De aici rezult importana cunoaterii lor pentru oricine studiaz
ntr-o viziune comparativ managementul.
Investigaiile diverilor specialiti asupra ntreprinderilor nord-americane indic, pe lng accentuata
diversitate a opiunilor (vezi figura nr. 2), i cteva elemente cu o mai mare utilizare, ce merit s fie cunoscute.

Larga rspndire a ntreprinderilor de dimensiuni mici. Foarte muli dintre noi, cnd se gndesc sau
se refer la economia S.U.A., au n vedere n primul rnd, marile ntreprinderi cunoscute pe ntreg mapamondul:
General Motors, IBM, Ford etc. Aceast situaie i are un anumit corespondent n realitile din aceast ar.
Astfel, n 1995 primele 500 de ntreprinderi vindeau produse i servicii n valoare de 1.800 de miliarde de $, adic
25 % din totalul vnzrilor acestei ri, utiliznd 14 milioane de salariai, adic 13 % din fora de munc
angajat.
n paralel, trebuie s menionm c 95 % din cele 4,8 milioane de ntreprinderi nord-americane aveau
sub 100 de salariai, fiind deci de mici dimensiuni, iar peste 1/2 din total aveau mai puin de 5 angajai. Concluzia
care se desprinde este clar: opiunea strategic predominant n ntreprinderile din S.U.A. este dimensiunea mic
a companiilor. Din cele circa 700.000 de ntreprinderi noi, care se nfiineaz n medie anual n S.U.A. dup 1985,
peste 99 % sunt ntreprinderi foarte mici. Explicaia rezid n avantajele lor certe - flexibilitate ridicat, costuri
constante mai reduse, apropiere mai mare de furnizori i clieni, receptivitate mai ridicat la inovaii etc.

Intelectualizarea
i informatizarea firmelor

nfiinarea de ntreprinderi mici

i mijlocii

Opiuni strategice
predilecte
Robotizarea activitilor de execuie

Plasarea firmelor n zonele rurale

Figura nr. 2 - Principalele opiuni strategice ale firmelor din S.U.A.

Accent pe intelectualizarea i informatizarea ntreprinderilor. Evoluii intense, de peste un secol i
jumtate, au dus la modificri profunde n economia S.U.A., marcnd mai nti ascendentul muncii industriale
asupra celei agricole i concomitent, dar cu o anumit decalare, a muncii intelectuale fa de cea fizic. Cteva
cifre sunt elocvente n acest sens. Dac, n 1830, 70 % din populaia ocupat lucra n agricultur, n 1995
procentul sau era de circa 2. n paralel, are loc o cretere a numrului de specialiti, funcionari i manageri
utilizai n economie, astfel c n 1965 pentru prima dat numrul acestora este superior muncitorilor. Evoluia pe
aceste coordonate continu i, ca urmare, n 1985, numai 12 % din fora de munc ocupat lucra nemijlocit n
producie.
Suportul dinamicilor de mai sus l reprezint n bun msur - firete n ultimele patru decenii informatizarea accelerat a societii nord-americane. Dup aprecierile unui cunoscut specialist, John Naisbilt, n 1985,
65 % din fora de munc lucra n sectorul informaional, fa de numai 17 % n 1950. Consecina acestor mutaii pe plan
strategic o constituie fundamentarea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor nord-americane pe angajarea i utilizarea de

fora de munc calificat, pe preponderena specialitilor, funcionarilor i managerilor (gulerele albe), n raport cu
muncitorii (gulerele albastre), pe apelarea pe scar larg la tehnica electronic de calcul, ce-i pun amprenta asupra
dimensionrii, structurrii i funcionrii ntreprinderilor. Desigur, suportul economic al acestei opiuni strategice este
nivelul foarte ridicat al productivitii n activitile nemijlocite de producie. Aceasta permite ca o persoan care
lucreaz n producie s furnizeze produse pentru alte 15 persoane, dintre care 7 lucreaz dar fr s produc nemijlocit.
Orientarea crescnd spre robotizare. Conturat ca o direcie major a progre-sului tiinifico-tehnic
i economic, cu circa 2 decenii n urm, robotizarea s-a impus ca o realitate de necontestat a S.U.A., dei fa de
posibiliti i necesiti se afl nc ntr-o faz incipient. Numai n industria automobilelor se aprecia c la
nivelul anului 1990 se foloseau peste 100.000 de roboi. Pentru viitor se apreciaz c roboii vor dobndi o
foarte rapid i cuprinztoare evoluie, datorit marilor utiliti pe care le prezint, aa cum rezult i din tabelul
3.
Ca urmare, tot mai muli ageni economici opteaz pentru introducerea roboilor ca o direcie major a
dezvoltrii lor, cu multiple consecine asupra managementului acestora. Astfel, are loc o schimbare a numrului i
structurii personalului avnd n vedere c un robot determin, de regul, ca 66 % din posturile create s fie de
specialitate i management n condiiile obinerii unei productiviti net superioare realizrilor anterioare. n plus,
se produc schimbri majore n dimensiunea i structura activitilor de efectuat, informaiilor necesare i
deciziilor adoptate, ce impun conceperea de sisteme de management bazate integral pe noi principii.
Tendina de amplasare a agenilor economici n zonele rurale. n evoluia S.U.A. se constat mai
multe etape. Pn n 1920 zonele rurale s-au dezvoltat mai rapid dect cele urbane. Situaia s-a inversat, innd
pn n 1982. Din acest an se constat c numrul i ponderea populaiei rurale se amplific mai rapid dect a
celei industriale. Se remarc chiar c unele mari orae, cum ar fi Saint Louis sau Buffalo, i-au diminuat numrul
de locuitori cu circa 20 %.
Substratul economic al acestei evoluii l constituie reorientarea unei pri apreciabile din agenii
economici spre a-i dezvolta activitile n zonele rurale. La baza opiunii strategice de a amplasa ntreprinderile n
localiti rurale se afl marile avantaje pe care acestea le ofer. Cu titlul exemplificativ, menionm urmtoarele:
fora de munc mai ieftin, costuri de producie mai reduse, absena sindicatelor, stimulente financiare acordate de
ctre stat i autoritile locale, etic a muncii net superioar, specific microcolectivitilor teritoriale .a. De reinut,
c n ultimii ani se nfiineaz n zonele rurale firme bazate pe tehnica de vrf, ca urmare a dezvoltrii
telecomunicaiilor i informaticii distribuite, reflectat n exodul din orae la ar ce a cuprins cu prioritate cadrele de
nalt calificare.

2. Aborarile manageriale nipone in conditii de criza.

ABORDRI MANAGERIALE
N CONDIII DE CRIZ
Problemele cu care au fost confruntate firmele nipone n acest domeniu n condiiile trecerii economiei
de la o ndelungat i rapid dezvoltare la o perioad mai puin fast, presrat cu intervale de stagnare sau chiar
de criz, au determinat anumite schimbri n managementul lor. Firmele, ndeosebi cele mari i puternice, au
trecut iniial la decizii i aciuni manageriale noi sau mult mai intense dect cele din perioadele anterioare, n
ncercarea de a surmonta la un nivel superior dificultile cu care erau confruntate.
Iniial, managerii ntreprinderilor nipone au acionat n special n domeniul activitilor de producie.
S-au avut n vedere cu prioritate redimensionarea liniilor de fabricaie i, n strns legtur cu aceasta,
diminuarea costurilor de producie. Acionnd pe aceste planuri s-au obinut rezultate economice apreciabile, dar
nu suficient de mari, raportate la necesiti. S-a constatat apariia unor dezechilibre ntre dimensionarea, evoluiile
i managementul direct al sectoarelor de producie i mrimea dinamic i managementul de ansamblu al
firmelor. Spre exemplu, la cunoscuta Matsushita Electric Industrial -, pe parcursul a 8 ani, numrul muncitorilor
s-a diminuat cu 24 % n timp ce cifra specialitilor , funcionarilor i managerilor a sporit cu 47 %. Situaii
similare s-au nregistrat i la alte firme mari Sony sau Honda, de pild.
ncepnd din 1994, accentul raionalizrilor manageriale se mut n domeniul managementului de
ansamblu, focalizndu-se asupra activitilor funcionarilor, specialitilor i managerilor. Modalitile de
aciune au fost variate.
Nu puine companii au recurs la programe de devansare a pensionrii personalului i la plasarea unei
pri din specialiti i funcionari la filialele i/sau la firmele mici subcontractante. Reaciile opiniei publice la
aceste aciuni au fost negative, iar rezultatele obinute au satisfcut doar parial din punct de vedere economic.
Dintre modalitile la care s-a apelat n premier menionm:

diminuarea numrului de absolveni de nvmnt superior angajai anual. Astfel, Sumitomo

Electric a redus numrul acestora n 1994 la 200 fa de 300 n anii precedeni, alte firme cum ar fi
compania naional de aviaie S.A.I. a renunat s mai angajeze noi salariai n 1993.

scderea primelor substaniale pe care salariaii le primesc sezonier i care reprezint n medie circa
25 - 30 % din veniturile lor. De reinut c primele s-au redus ntr-o msur mai mare la nivelul
managerilor comparativ cu cel al executanilor;

concentrarea activitilor de fabricaie pe anumite capaciti i subcontractarea lucrrilor, reperelor,

pieselor etc. mari consumatoare de for de munc n alte ri, n special din Asia, constituie o alt
cale relativ frecvent utilizat pentru a obine economii la costuri. Un exemplu edificator n aceast
privin l reprezint bine cunoscuta firm Honda care, n 1993, a declanat asemenea operaii n
Filipine, Indonezia i Malaezia.
Firmele mari Sony, Mathushita sau Honda au conceput abordri manageriale speciale de ieire din
criz, concretizate n masive reorganizri. n esen, acestea au avut cinci componente majore, inserate n
figura nr. 8. n continuare, punctm succint principalele aspecte:

diminuarea numrului de subdiviziuni organizatorice componente. Spre exemplu, n 1994 - 1995,

firma Sony a reorganizat cele 27 de departamente de producie i vnzri n 8 companii interne.
Numrul total al compartimentelor din cadrul su - departamente, servicii, birouri etc. s-a diminuat
de la 580 la 450 sau, firma Mathushita Electric a repartizat 300 de specialiti i funcionari din
managementul general al societii n diviziile de vnzri, iar numrul diviziilor economice a fost
redus de la 48 la 10;

Diminuarea numrului de
subdiviziuni organizatorice

Descentralizarea sistemului
managerial

Reconceperea parial a
prioritilor managerilor

Modificarea regulilor
privind exercitarea
posturilor manageriale

Tratarea funcionarilor,
specialitilor i managerilor n
funcie de productivitatea
proprie i aportul la obinerea
valorii adugate de ctre firm
Figura nr. 8 - Abordarea crizei firmelor nipone

descentralizarea sistemului managerial, deplasnd o parte apreciabil din obiectivele, sarcinile, competenele
i responsabilitile curente, tactice i chiar strategice de la nivelul conducerii firmei la nivelul
managementului principalelor componente. n aceste condiii definirea sferei decizionale i acionale a
managerilor de nivel mediu s-a realizat mai precis, sporindu-se responsabilitatea acestora. O atare situaie a
fost evident pentru cei 8 manageri de companii interne de la Sony;
reconceperea parial a prioritilor ce revin managerilor i a criteriilor de evaluare i recompensare a acestora,
spre exemplu, obiectivele managerilor i evaluarea lor se refer nu numai la profituri i pierderi, ca n perioada
anterioar, dar i la utilizarea eficient a capitalului, inclusiv profitabilitatea folosirii capitalului i mrimea
dividendului pe aciune;
modificarea regulilor asupra exercitrii posturilor manageriale. n vederea creterii productivitii muncii
managerilor i a oferirii de oportuniti superioare personalului mai tnr s-au stabilit n unele firme limite
maxime pentru deinerea aceluiai post managerial. Spre exemplu, la Honda, dac un manager exercit acelai
post, fr a fi promovat 12 ani, el va fi schimbat, atribuindu-i-se un post de execuie;
apelarea la conceptul de productivitate a personalului de specialitate i funcionresc. Se ncearc, ca la Honda
sau Sony, definirea productivitii acestei categorii de salariai, urmrindu-se contribuia lor la valoarea
adugat realizat de firm. n acest scop, se recurge la planificarea strategic a activitii lor.
Efectele scontate prin aceste abordri manageriale sunt multiple:
mbuntirea comunicaiilor interne i evitarea eforturilor i aciunilor paralele ntre departamente i
celelalte compartimente ale firmei;
accelerarea procesului decizional n condiiile diminurii birocratizrii, pentru a face fa ritmului tot mai
accelerat de derulare a activitilor economice;
amplificarea profitului i a eficienei, utilizrii capitalului pe baza reducerii costurilor i creterii aportului
efectiv al funcionarilor, managerilor i specialitilor.
Rezultatele abordrilor manageriale n condiii de criz sunt evideniate, dei reaciile din cadrul i din
afara firmelor nipone sunt complexe, uneori contradictorii. Studiile fcute de centrul de productivitate japonez n
1992 arat c, pentru a ajunge la nivelul productivitii din S.U.A., firmele nipone trebuie s diminueze
personalul funcionresc, de specialitate i managerial cu circa 32 %.

3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor

firme din domeniul telecomunicatiilor din lume.
Bilet nr. 9
1. Premisele teoriei si practicii managementului comparat si principalele sale
utilitati.
PREMISE ALE TEORIEI I PRACTICII MANAGEMENTULUI COMPARAT
Sesizarea rolului i funciilor acestui nou domeniu la dimensiunile reale, aflate, de altfel, ntr-o continu
cretere, este condiionat de cunoaterea premiselor pe care se bazeaz teoretizrile sale i soluionrile
pragmatice.

Premisa cea mai important a fost formulat de Richard Farmer 42 astfel: managementul este unul din
factorii de baz care explic de ce o ar este bogat sau srac; deci, ajungerea la bogie necesit
cunoaterea managementului din rile bogate i adaptarea elementelor sale la specificul fenomenelor de
management n plan transnaional.
Managementul - ca activitate pragmatic - se caracterizeaz prin complexitate deosebit i multidimensionalitate.
n consecin, activitatea de management, n viziunea comparatist, implic o abordare sistemic, profund
contextual care se extinde de la microsisteme la mezosisteme i macrosisteme, i de la acestea la mondosistem.
Att soluionrile practice, ct i investigaiile teoretico-metodologice, este necesar s ia n considerare multiplele
determinri ale managementului - economice, sociologice, psihologice, politice, tehnologice, ecologice, juridice,
informatice etc. - firete, ntr-o viziune transnaional. Numai astfel conceput managementul comparat poate
avea, din punct de vedere teoretic, rigurozitatea necesar, iar din cel al practicii, raionalitate i eficacitate
superioare, dovedite prin rezultatele organizaiilor respective.
n abordarea managementului ca un fenomen internaional, ntr-o viziune comparatist, luarea n
considerare a diversitii, noutii i dinamismului formelor sale de manifestare, este de importan primordial.
Numai astfel se pot explica coninutul i dinamica specifice fenomenelor de management la scar global, pe
mapamond, sesiznd relaia corect dintre universal i particular n cadrul lor. Totodat, o asemenea abordare reprezint
premisa de nenlocuit pentru particularizrile absolut necesare n proiectarea i operaionalizarea soluiilor manageriale
pe diverse meridiane n cadrul organizaiilor implicate. Printr-o astfel de desfurare, managementul comparat evit
concomitent omiterea elementelor eseniale, de valabilitate general sau cvasigeneral i solicitarea condiiilor
particulare fiecrei ri i n cadrul diverilor ageni economici, organisme sociale etc.
O alt premis, a crei luare n considerare este esenial pentru practica managementului, a fost foarte
bine punctat de Edwin Miller 43: Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica
sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace ntr-o situaie dat; exist ntotdeauna mai multe moduri
de a conduce eficace o organizaie, ce depind de elementele specifice situaiei i de concepia i
profesionalismul managerilor respectivi. Contientizarea acestui aspect este deosebit de important, ntruct evit
tendinele de copiere care se manifest la o parte apreciabil dintre cadrele de conducere. Simultan, este
ncurajat creativitatea i asumarea riscului de ctre conductori, atunci cnd sunt confruntai cu situaii
manageriale complexe. Se prentmpin astfel cutrile excesive ale celor mai bune soluii de management pe
baza prelurii n bloc a unor rezolvri de succes de pe alte meridiane, ce reflect adesea condiii sensibil diferite,
necesitnd reproiectri de fond pentru a corespunde cerinelor organizaiei respective.
Sublinierea precedent nu semnific nicidecum o subapreciere a cunotinelor de management utilizate n special
n rile dezvoltate. Cunoaterea acestora prezint adesea o importan vital pentru nu puini ageni economici.
Referindu-se la aceste aspecte, Richard Farmer sublinia c importul de cunotine de management poate fi
mult mai productiv dect cel de tehnologii; este adesea mai uor s conduci mai bine dect s mbunteti
tehnologiile. Concluzia ce se impune, cu eviden, de la sine, este urmtoarea - realizarea unui transfer
sistematic de know-how n domeniul managementului ar trebui s reprezinte o preocupare prioritar a tuturor
guvernelor i agenilor economici, avnd n vedere eficiena sa ridicat.
O ultim premis, necesar s fie luat n considerare, se refer la relaia eficient organizaional management comparat. Doi reputai specialiti n domeniu, Uma Sekaran i Carol Snogdrass, afirm c
eficacitatea organizaional este probabil s fie maxim atunci cnd exist o potriveal sau o congruen
ntre factorii culturali, structurali i de mediu n care organizaia funcioneaz. De asemenea, factorii
structurali interni organizaiei este necesar s fie congrueni cu orientrile culturale ale membrilor si pentru c,
numai n aceast situaie, valorile i tendinele comportamentale ale acestora tind s determine realizarea
obiectivelor organizaiei. Eficacitatea organizaional n diferite culturi, concluzioneaz specialitii menionai,
este o funcie a factorilor culturali (n accepiunea complex pe care am prezentat-o) la nivel micro i macro. n
sesizarea i identificarea lor, a dimensiunilor i sensurilor specifice de aciune n diverse perimetre naionale,
managementul comparat poate, i trebuie, s-i aduc o contribuie major cu substaniale efecte economicosociale nemijlocite i propagate.
PRINCIPALELE UTILITI ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT

42 R. Farmer, Advances in International Comparative Management, JAI Press Greenwich, Connecticut, London,
vol. I, 1986, p. X.

43 E. Miller, Comparative Management Conceptualization, 1980, in R. Framer, op. cit., vol. I

Rapida dezvoltare a managementului comparat n scurta sa istorie i are explicaia n faptul c

rspunde unor acute necesiti, n condiiile n care sunt ntrunite premisele pentru satisfacerea lor. Altfel
formulat, dezvoltarea n ritm accelerat a managementului comparat se explic prin utilitatea sa deosebit, care
poate fi evideniat n dou planuri.
Din punct de vedere teoretic, conturarea i dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o
ni n frontul cunoaterii tiinifice. Managementul comparat, considerat fie ca o tiin, fie ca o disciplin
tiinific, ndeplinete funcii similare dreptului comparat sau literaturii comparate, omoloagele sale mai
vrstnice din alte domenii. Complexele i sistemicele analize efectuate asupra fenomenelor de management i
culturale din diverse ri au permis descoperirea i caracterizarea a numeroase similariti i diferenieri, au
identificat un mare numr de variabile care le determin, au conturat teorii asupra evoluiilor managementului n
viziunea cultural transnaional i au conceput abordri metodologice de studiere i nelegere aprofundat a
acestora. Prin aceste contribuii, care, desigur, nu sunt exhaustive, managementul comparat se manifest ca un
domeniu tiinific bine conturat, cu un aport original de necontestat n planul cunoaterii umane.
Apariia i dezvoltarea managementului comparat a avut i are multiple influene favorabile asupra
dinamicii managementului n general. Toate plusurile noionale i metodologice pe care le genereaz
impulsioneaz progresele tiinei managementului. Sub impactul abordrilor comparatiste, domeniile clasice ale
managementului general - decizional, structural-organizatoric, informaional sau metodologic - nregistreaz noi
dezvoltri, amplificndu-i dimensiunile de originalitate i de rafinament ale elaboratelor ncorporate. Ca urmare,
puterea de penetraie a cunotinelor de management se intensific la nivelul majoritii sistemelor sociale, att pe
plan naional ct i internaional.
Utilitatea managementului comparat pe planul practicii este mai cuprinztoare i intens n raport cu
precedenta. Pentru a facilita relevarea sa, o prezentm succint, difereniat, pe domenii de activitate:
- educaional, cunotinele de management comparat contribuind la ridicarea substanial a nivelului de
pregtire a managerilor i specialitilor. n mod deosebit, le amplific capacitatea de a percepe i interpreta fenomenele
de management complexe, de a aborda i soluiona eficace situaii de conducere, cu participare internaional, de a
proiecta i aplica strategii ce vizeaz realiti din alte ri, de a coopera i conlucra cu bune rezultate cu personal din alte
ri n realizarea de obiective economice, sociale, tiinifice, culturale etc.;
- managerial, ntregul fond de cunotine de management comparat este de natur s reprezinte
importante informaii, unele fr alt substitut, pentru mbuntirea practicii managementului din fiecare ar. n
proiectarea oricrui sistem de management, fie c este pentru o societate comercial, un ora, un jude sau o ar,
cunoaterea conducerii sistemelor similare din alte ri, corelat cu factori culturali implicai, nu poate fi dect
benefic. ntotdeauna se furnizeaz elemente noi ce se integreaz n sistemele ce se proiecteaz i se creeaz
posibilitatea evitrii a numeroase erori manifestate n sistemele corespondente de pe alte meridiane;
- social, informaiile i metodele furnizate de managementul comparat sunt de natur s contribuie
substanial la mbuntirea climatului de munc i de via din fiecare ar. Prin cunoaterea felului cum sunt
realizate i funcioneaz sistemele de management utilizate n alte ri, a cauzelor care genereaz
disfuncionaliti sau, dimpotriv, plusuri calitative n planul efectelor sociale, se poate mai lesne influena
climatul de munc social i cultural din propria ar;
- economic, cunotinele de management comparat, ca rezultant a efectelor precedente, determin o sporire a
eficienei i eficacitii ntreprinderilor, localitilor, rilor n care sunt utilizate. Manageri i specialiti mai bine
pregtii, sisteme de management proiectate i implementate la un nivel superior, climate de munc i de via mai
umane i concomitent favorizante performanei reprezint tot attea izvoare de amplificare a performanelor. Facilitarea
transferului de cunotine de management de la o ar la alta, propriu managementului comparat, determin n multiple
moduri mai buna utilizare a forei de munc, materiilor prime i utilajelor, combinarea mai raional a proceselor
implicate i a rezultatelor obinute cu efecte directe, dei nu ntotdeauna uor cuantificabile asupra mrimii profiturilor,
cotei pri din pia deinute, gradului de valorificare a capitalului etc.;
- politic, conceptele i metodologiile promovate de managementul comparat, ca i rezultatele studiilor
concrete efectuate, marcheaz pozitiv concepiile i aciunile oamenilor politici, n special n planul relaiilor
externe. Mai concret, elementele de management comparat duc la eliminarea unor disfuncionaliti economice n
colaborarea dintre state i faciliteaz nelegerea, la un nivel superior, de ctre oamenii politici, a problemelor
micro i macroeconomice cu care sunt confruntate diversele state sau n care acestea sunt implicate.
Relevarea multiplelor faete ale utilitii managementului comparat i a transferului internaional de
elemente manageriale nu semnific ns absolutizarea lor. Exist, aa dup cum se subliniaz de ctre cunoscutul
specialist britanic Ch. Lane, i unele opinii sceptice privitoare la succesul transplanturilor manageriale i culturale
la nivel internaional. Pe aceste planuri pot aprea anumite nempliniri datorit, n special, ignorrii ndelungatei

determinri instituionale i culturale a structurilor din fiecare ar i a multiplelor interdependene dintre

structurile instituionale, valorile culturale i elementele manageriale.
Prin elementele enunate, managementul comparat reprezint n plan macro i microsocial un veritabil
remodelator de concepii, activiti i comportamente, pe baza transferului internaional de cunotine de
management ce poteneaz substanial capacitatea managerilor i a celorlali specialiti implicai.
Toate aceste elemente cu valabilitate general dobndesc dimensiuni net superioare pentru rile
central i est europene, ce construiesc economii de pia i societi democratice. Ritmul i performanele
mutaiilor implicate de aceste evoluii sunt condiionate substanial de capacitatea fiecrei ri, n cazul nostru al
Romniei, de a absorbi elementele manageriale moderne. n consecin, valorificarea marelui potenial pe care-l
reprezint managementul comparat - prin facilitatea i efectuarea unui masiv i raional transfer internaional de
cunotine i know-how managerial, firete, lund n considerare specificitile culturale implicate - este esenial,
condiionnd pe multiple planuri nivelul dezvoltrii economice, standardul de via al populaiei i integrarea de
facto n Uniunea European.

2. Comparatii manageriale biculturale: diferente majore intre managementul

nipon si nord-american in ceea ce priveste fundamentele sale.
3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor
firme de telecomunicatii din lume.
Bilet nr. 10
1. Metode si tehnici utilizabile in realizarea studiilor de management comparat.
METODE I TEHNICI SPECIFICE
2.3.2.1. TEHNICI NONMETRICE
Maturizarea managementului comparat se reflect n conceperea i utilizarea unor metode specifice,
special proiectate pentru a realiza analize de management comparat eficace, innd cont de particularitile acestui
domeniu. Dintre ele menionm ca fiind utilizate cu o ridicat frecven i rezultate deosebite metodele
nonmetrice. Specific lor este faptul c, pornind de la inputuri obinuite, reprezentate de variabilele i/sau
caracteristicile manageriale i culturale implicate, folosind anumite proceduri bazate pe corelare, de regul, cu
ajutorul computerului, furnizeaz rezultate sau outputuri grafice cu un ridicat grad de sugestivitate pentru
fenomenele manageriale analizate, n special n ceea ce privete valorile nregistrate n culturile avute n vedere.
S. Ronen i O. Shenkar relev c n ultimii ani cele mai populare metode nonmetrice sunt ALSCAL) i
SSA. n continuare prezentm succint principalele caracteristici ale metodei SSA. Denumirea de SSA provine
de la titulatura sa n limba englez Analiza spaiului cel mai mic (Smallest Space Analysis) formulat de
creatorii si Gutman i Lingoes ). SSA asigur o reprezentare geometric a variabilelor de management i
culturale analizate ca puncte n spaiul euclidian, astfel nct distanele n acest spaiu sunt n raporturi inverse cu
corelaiile constatate. Folosind un soft special, SSA faciliteaz reprezentarea grafic a tuturor variabilelor
considerate, coeficientul de corelaie fiind utilizat ca msur a similaritilor prin transformri monotonice.
Reprezentarea grafic respect, n msura posibilului, urmtoarea relaie:
dij > dkl dac rij < rkl ,
unde:
- d reprezint distana dintre punctele i i j i k i l;
- r reprezint coeficienii de corelaie corespondeni.
Altfel formulat, cu ct coeficientul este mai mare, cu att este mai mic distana dintre cele dou puncte
corespondente pe grafic. Graficul sau harta rezultat se compar cu ipoteza privind structura variabilelor,
formulat naintea cercetrii de teren. Validarea ipotezei depinde de gradul de coresponden dintre ipoteza i
varianta rezultate din cercetarea stabilit cu ajutorul unei tehnici speciale de poziionare a spaiului i de
comparare cu structurile de variabile i caracteristici considerate ca ipoteze ale analizei. Semnificaia variabilelor
pe grafic deriv din poziia lor relativ pe suprafaa sa.

SSA, coroborat cu analiza de corelaie a factorilor, faciliteaz identificarea grupurilor de ri ce

prezint anumite caracteristici manageriale comune i factorii implicai prin descoperirea grupurilor intercorelate
de coeficienii de corelaie.
Cu titlu exemplificativ, n figura nr. 5 prezentm diagrama intercorelaiilor referitoare la atitudinile
manageriale n 14 ri, realizat de profesorul Haire i asociaii si, n manier clasic, i plasarea acestora,
potrivit SSA. S-au identificat, prin metoda clasic, patru grupe de ri - Europa de Nord (Norvegia, Germania,
Danemarca i Suedia), Europa Latin (Belgia, Frana, Italia i Spania), ri anglo-americane (S.U.A. i Marea
Britanie) i ri n curs de dezvoltare (Argentina, Chile, India) cu parametri ai aptitudinilor manageriale sensibil
apropiai, potrivit abordrii clasice. Plasarea rilor de la stnga la dreapta pare s reflecte gradul lor de
industrializare.
Dei Japonia a fost identificat de Haire i echipa sa ca o ar independent, nefiind inclus n nici un
grup, plasarea sa pe hart, potrivit SSA, indic cu eviden c Suedia i rile anglo-americane sunt cele mai
apropiate de Japonia din punct de vedere al aptitudinilor manageriale. rile latine din Europa, dei au fost
incluse de Haire n acelai grup, SSA relev cu claritate c sunt similariti mai mari ntre Belgia i Frana i, de
asemenea, mai apropiate de cele ale rilor anglo-americane fa de Spania i Italia.
Din exemplul prezentat, fr a intra n descrierea detaliilor metodologice i de calcul, rezult valenele
deosebite ale SSA, superioritatea sa clar fa de abordrile clasice, reflectat n eliminarea unor erori de grupare
i n stabilirea mai riguroas a similaritilor manageriale dintre ntreprinderile fiinnd n mai multe culturi.
Prezentarea SSA, i a folosirii sale pe acelai eantion i informaii la care aplicase corelarea de tip
clasic, este edificatoare pentru avantajele metodelor nonmetrice, n ciuda complexitii i dificultii lor
apreciabile.
2.3.2.2. GRILE DE EVALUARE PLURICULTURAL
O alt categorie de metode specifice de management comparat o reprezint grilele de evaluare
pluriculturale, bazate pe identificarea anumitor caracteristici referitoare la persoane sau grupuri aparinnd mai
multor culturi ce se compar potrivit unor proceduri speciale. Cu titlu exemplificativ, prezentm grila Template,
una dintre cele mai folosite n ultimul deceniu, ndeosebi n Europa.
Grila de evaluare cultural TEMPLATE este o tehnic de management comparat cu o pronunat
utilitate teoretico - metodologic i pragmatic. Se poate utiliza pe parcursul realizrii studiilor i cercetrilor de
management comparat, al efecturii transferului de know-how managerial la nivel internaional sau n pregtirea
persoanelor care, prin participarea la internaionalizarea activitilor, vor lucra n cadrul unei anumite culturi sau
cu reprezentani ai acesteia.
La baza elaborrii grilei TEMPLATE se afl premisa c evaluarea de o manier sistematic a
asemnrilor i deosebirilor culturale dintre propria cultur i o alt cultur de studiat sau lucrat n mediul su
contribuie la sesizarea pericolelor poteniale n abordarea managementului din cadrul acesteia i la pregtirea
unor aciuni de contracarare i perfecionare individual . Aa cum lesne se poate sesiza n tabelul nr. 6, grila de
evaluare are n vedere 17 caracteristici grupate pe 3 dimensiuni - uman, temporal i natur ecologic.
Examinarea lor comparativ asigur o aprofundare a cunotinelor despre propria persoan i pe aceast baz
favorizeaz schimbri de gndire, comportament i aciune.
Metodologia de folosire a grilei TEMPLATE
Faza A - evaluarea intensitii fiecrei caracteristici pentru propria cultur, plasnd cifra corespunztoare n
coloana 5.
Faza B - evaluarea intensitii fiecrei caracteristici pentru cultura rii avute n vedere (ara int), plasnd
cifra corespunztoare n coloana 6.
Faza C - determinarea diferenei (gap-ului) dintre intensitatea fiecrei caracteristici pentru cultura proprie i
cultura rii avute n vedere, (coloana 5-6), nscriind cifra corespunztoare n coloana 7.
Faza D - elaborarea, pornind de la analiza efectuat i prin prisma scopului urmrit, a planului de implicaii i
aciuni din coloana 8. De reinut c, cu ct diferena este mai mare, cu att trebuie acordat o
atenie superioar implicaiilor i aciunilor aferente, ce se nscriu n coloana 8.
Faza E - n cadrul finalizrii analizei i a formulrii implicaiilor i aciunilor se recomand acordarea unei atenii
deosebite identificrii tabu-urilor culturale/sociale privitoare la cultura int a cror neluare n
considerare poate genera gafe decizionale i comportamentale care s blocheze sau ncetineasc
realizarea obiectivelor urmrite.

n final, o ultim remarc: pentru a da rezultate, aceast gril este necesar s se bazeze pe o evaluare
sincer i realist a caracteristicilor culturale i, n funcie de aceasta, formulate implicaiile i aciunile de
realizat, lund n considerare n permanen obiectivele previzionate.

2. Tendinta:
conturarea
unei
pronuntate
dimensiuni
participative
managementului firmei (cauze, definire, modalitati de manifestare, avantaje si
limite).
3. Studiu de caz; preluari din managementul japonez in SUA.
Bilet nr. 11
1. Managementul integrat al productiei, capitalul uman si dezvoltarea resurselor
umane in SUA.
MANAGEMENTUL INTEGRAT AL PRODUCIEI
O form specific de management centrat pe activitile de producie conturate n SUA n ultimii ani l
reprezint managementul integrat al produciei (M.I.P.). n esen, acest tip de management reunete, de o manier
interdependent, trei abordri manageriale eficace ale activitilor de producie - tehnologia de prelucrare avansat,
gestiunea stocurilor n timp real i managementul calitii totale -, bazat pe tratarea personalului ca fiind concomitent
o resurs i capital uman, obinndu-se efectul de sinergie . Aa cum subliniaz Dean i Snell, MIP implic
eliminarea barierelor dintre fazele, funciile i scopurile produciei pentru a crea un sistem centrat pe obinerea de
valoare adugat. Pentru a nelege MIP este necesar s se cunoasc n ce constau fiecare din cele 3 componente
majore ale sale.
Tehnologia de prelucrare avansat rezid, n esen, n realizarea activitilor de producie avnd la
baz un solid fundament informatic. Practica nord-american arat c se apeleaz la o varietate de tehnologii
computerizate, cum ar fi prelucrarea asistat de calculator (CAM) i planificarea proceselor (CAPP).
Aceste tehnologii se pot combina n diverse moduri, realiznd mai multe tipuri de sisteme integrate de
prelucrare. Dintre acestea menionm ca fiind mai frecvent utilizat sistemul de fabricaie flexibil. De reinut c, n
cei peste 30 de ani de la apariia lor, tehnologiile de prelucrare avansat au nregistrat o mare varietate de forme,
prin care, innd cont de elementele specifice ale diverselor ramuri industriale i firme, s-au obinut plusuri
substaniale de productivitate, pe baza tratrii superioare a informaiilor implicate.
Gestiunea stocurilor n timp real (JIT n englez), preluat de la japonezi, asigur o diminuare
substanial a timpilor de stocaj i de aprovizionare i, concomitent, a costurilor aferente. n contextul MIP, JIT
presupune simplificarea produselor prin reducerea numrului de componente, gruparea produselor pe familii,
operaiuni minuioase de ntreinere a utilajelor etc.
Managementul calitii totale (TQM, n englez) se bazeaz pe urmtoarele principii - execut bine de
la nceput fiecare element al produciei, perfecioneaz continuu elementele implicate i satisface necesitile
clienilor. Pentru a le operaionaliza, se recurge la variate modaliti cum ar fi: realizarea unei caliti ridicate s
fie desemnat cu o responsabilitate major a salariailor, conlucrarea cu furnizorii pentru a crete calitatea
componentelor ce le furnizeaz, asigurarea c tehnologiile furnizorilor permit o calitate ridicat a produselor
acestora, utilizarea tehnicii controlului de proces statistic etc.
Cele trei elemente, succint prezentate, se integreaz, fiecare contribuind substanial la obinerea
anumitor efecte. JIT elimin stocurile tampon dintre fazele produciei i ca i acele procese de aprovizionare i
stocaj ce nu adaug valoare produselor. TQM genereaz economii prin eliminarea necesitii controalelor i a
retuurilor dintre fazele produciei. La rndul su, tehnologia avansat faciliteaz vehicularea i utilizarea rapid
i complet a informaiilor ntre i n cadrul fazelor produciei.
O caracteristic major a MIP o constituie diminuarea separrii funciunilor firmei. Mai concret, se
realizeaz fluxuri informatizate ce permit o vehiculare simultan a informaiilor ntre aceste funciuni, depind
barierele clasice de comunicare. Sub influena TQM se extinde abordarea sistemic n cadrul organizaiei.
Operaionalizarea performant a MIP se bazeaz pe un sistem de recompense cu majore valene
motivaionale. Se folosesc att stimulente individuale - mai intens - i de grup, din ce n ce mai extinse. Personalul
organizaiei este tratat concomitent ca resurs i capital uman, ceea ce determin schimbri majore n munca,
comportamentul i rezultatele obinuite.

Cea mai important trstur definitorie a MIP o reprezint ns dezvoltarea de relaii sinergetice n
firm. Obiectivele privitoare la calitate, costuri i timpi de livrare sau aprovizionare se sprijin reciproc.
Fundamentul acestor caracteristici ce explic eficacitatea MIP, l constituie abordarea concentrat,
corelativ, a aspectelor tehnice i umane din cadrul firmei lund n considerare multiplele diferene, i
concomitent, interdependene dintre ele. n contextul metodelor prezentate, salariaii sunt tratai, la modul real,
din ce n ce mai frecvent ca o parte a capitalului organizaiei.
CAPITALUL UMAN I DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
Dei preocuprile teoretico-metodologice din S.U.A. privind valorificarea complex a multiplelor potene
ale factorului uman sunt bine cunoscute pe plan mondial, n practic, lucrurile au evoluat sensibil diferit.
ntreprinderile nord-americane i-au bazat evoluiile dinamice timp de zeci de ani preponderent pe factorul tehnic.
Abia la nceputul deceniului al IX-lea, ca urmare a publicrii unor lucrri de mare rsunet n frunte cu In Search
of Excellence de Peters i Waterman, The New Competitors de Mills i sub influena managementului japonez un
loc n numeroase companii reconsiderri ale factorului uman. n acelai sens au contribuit nivelul i ponderea
ridicate ale costurilor forei de munc n preul produselor i serviciilor. Potrivit rezultatelor unor investigaii
empirice, n 1982, cheltuielile cu fora de munc n ntreprinderile din S.U.A. erau de dou ori mai mari dect n
cele japoneze i de 10 ori superioare celor din majoritatea rilor n curs de dezvoltare.
Pe fondul acestor evoluii, factorul uman nceteaz a fi tratat cu precdere ca o simpl component a
ntreprinderii care o cost o anumit sum de bani, ci este abordat prioritar ca o resurs de baz a sa.
Corespunztor acestei mutaii, are loc o schimbare a terminologiei utilizate. Spre exemplu, managerul de personal
a fost nlocuit cu managerul resurselor umane - prescurtat HRM (human resources manager). Principalele sale
obiective sunt: participarea concret la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei i elaborarea unei strategii
specifice privind resursele umane armonizate cu precedenta. Pentru a fi n msur s realizeze aceste obiective,
managerul resurselor umane trebuie s ntruneasc mai multe caracteristici:

s cunoasc bine toate operaiile ocazionate de angajarea, repartizarea i dezvoltarea cadrelor de conducere
i executanilor ntr-o ntreprindere:

s neleag de o manier cuprinztoare aparatul conceptual i elementele pragmatice caracteristice

planificrii strategice;

s fie n msur s aplice strategia specific domeniului resurselor umane, corelnd-o cu strategia de
ansamblu a companiei;

s acioneze ca un consultant profesionist privind resursele umane pentru cei din compartimentele de
producie, ceea ce implic posedarea unor apreciabile cunotine privind structura organizatoric,
schimbrile i dezvoltarea organizaional, controlul desfurrii activitilor.
n concluzie, managerul resurselor umane este unul din principalii colaboratori ai conducerii de vrf a
ntreprinderii, contribuia sa fiind din ce n ce mai frecvent considerat ca esenial pentru asigurarea
competitivitii.
O alt reconsiderare major privind salariaii este tratarea lor ca un capital. Prin capital uman se
desemneaz faptul c personalul posed abiliti, experien i cunotine ce au valoare economic pentru firme.
Mai concret, capitalul uman ncorporeaz abilitile i know-how-ul salariailor a cror obinere cost, ceea ce se
reflect n preul lor stabilit pe piaa muncii, datorit utilitii sale n procesele productive.
Din aceast definiie rezult, n primul rnd, c abilitile i cunotinele reprezint capital deoarece
amplific productivitatea. Salariaii produc valoare adugat, firete, numai n msura n care aduc servicii firmei.
Personalul reprezint capital i datorit faptului c managementul firmei a investit n mod deliberat n
dezvoltarea sa.
n sfrit, salariaii sunt capital deoarece li se atribuie pre pe pia, avnd valoare pentru firmele care au
nevoie de ei.
Tratarea personalului drept capital de ctre manageri explic dezvoltarea mana-gementului resurselor
umane din ultimii ani i se afl la baza unor schimbri i mai substaniale n perioada imediat urmtoare.

2. Caracteristicile generale ale culturii si managementului japonez si elemente

economico-sociale specifice contextului national nipon.
CARACTERISTICI GENERALE ALE MANAGEMENTULUI I CULTURII JAPONEZE

Pentru a putea nelege coninutul, specificitatea managementului ntreprinderii nipone este necesar
abordarea sa contextual. Fr a avea pretenia unei tratri exhaustive, n continuare, punctm cteva dintre
caracteristicile de ansamblu ale managementului i culturii nipone.
Un prim element specific, care se afl la baza comportamentului i managementului japonez, este aanumitul amae, prin care se desemneaz o stare specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre
componenii oricrei organizaii. Relaiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataament
emoional, astfel nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd s-i asume responsabiliti
individuale n ntre-prinderea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-l
protejeze. Relaiile umane se aseamn cu cele dintre o mam i copilul su, n sensul c persoana dependent
are dorina de a fi iubit discret i de a fi protejat de eful su de aceea ce se ntmpl n mediul n care i
desfoar activitatea44. Amae prezint o importan vital pentru psihicul i stabilitatea emoional a japonezilor,
el impregneaz ntreaga structur social, devenind o dominant a mentalitii i comportamentului nipon.
Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aa-numitul paternalism, grupism sau
familiarism. n esen, acesta const n tendina japonezilor de a pune accentul pe grupul din care fac parte, n
sensul de protecie, afeciune, descoperire a necesitilor bunei lui funcionri, n opoziie cu celelalte grupuri. Ca
urmare, n organizaiile japoneze, prioritate are cadrul situaional, i nu atributele personale ale membrilor si. n
confruntrile unui nipon cu alt persoan, acesta are n vedere, de regul, grupul cruia i aparine oponentul i nu
cine este respectivul individ. Se promoveaz deci grupul, apartenena la grup i relaiile n cadrul grupului din
care face parte.
n strns legtur cu amae, se manifest pe verticala oricrei organizaii o alt relaie interpersonal
specific culturii japoneze, i anume oyabun- kobun (oya - tat, ko - copii). n esen, prin oyabun-kobun, se
desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite.
Persoana situat mai sus n ierarhie, deci pe poziie de ef, este oyabun, lui fiindu-i subordonai mai muli kobuni,
pe care i trateaz n mod egal fr a face discriminare ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor si este
obligatoriu, altminteri i pierde statutul de oyabun. Prin aceasta se deosebete de poziia tatlui din cadrul unei
familii. Un oyabun poate avea mai muli kobuni, dar un kobun este afiliat ntotdeauna la un singur oyabun. Orice
organizaie japonez este un ansamblu de asemenea relaii ce-i confer o pronunat coeziune.
Potrivit lui Rohlen, relaiile de subordonare de tip oyabun-kobun prezint caracteristicile nscrise n
figura nr. 1.
n vederea instaurrii unor asemenea relaii, sunt stabilite reguli de conduit corespunztoare, alturi de
care o contribuie substanial o are realizarea unei game largi de aciuni de petrecere a timpului liber n
comun. Dintre acestea menionm organizarea a una-dou excursii anuale, a unei ntlniri lunare, smbta, de
petrecere mpreun la un pahar de butur, dup orele de program etc., toate finanate de organizaia respectiv.
Rezultanta acestor aciuni o reprezint primatul absolut al autoritii, manifestarea unui mare respect
fa de superiori, precum i larga proliferare a cadrelor de conducere calde, cu un stil de munc afectuos,
preocupate de promovarea i protejarea intereselor kobunilor respectivi.
O alt caracteristic major a managementului i activitii organizaiilor n Japonia este larga
proliferare a grupuleelor i a clicilor, n cadrul lor, cum sunt denumite n nipon habatsu. Rezultant a
specificitilor de mentalitate i comportament deja menionate - amae, paternalism, oyabun-kobun -, grupuleele
sunt componente funcionale de baz ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor ntreprinderi
etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universiti, legturile de cstorie i
munca n comun n cadrul aceluiai colectiv. Grupuleele protejeaz interesele membrilor i asigur totodat un
sistem de contacte i echilibre n cadrul fiecrui sistem. Armonia de suprafa a organizaiei este meninut pn
cnd grupuleul de la conducere este atacat de un alt grupule.
Lupta este scurt, de ordinul zilelor, iar conductorii care o pierd prsesc, de regul, ntreprinderea, n
cadrul su restaurndu-se cooperarea n munc i armonia n relaiile interpersonale, la fel ca i n perioada
anterioar.

Relaiile oyabun-kobun
Oyabunul este mai n
Oaybunul
acioneaz
n
au la baz o nelegere
vrst dect kobunul, a
avantajul kobunului, i
informal,
lucrat o perioad mai
se
manifest
ca
prieten
al
fundamentndu-se
pe
ndelungat
n
firm
i
44 S. P. Sethi, Japanese Business and Social Conflict, Bollinger, Cambridge, 1975, p. 38.
acestuia
acte i simminte
posed o putere relativ
reciproce
superioar

Caracteristicile relaiilor oyabun-kobun

Kobunul, la modul ideal, simte gratitudine

fa de oyabun
Figura nr. 1 - Caracteristicile relaiilor oyabun-kobun

3. Caracterizati cultura si managementul firmelor din Romania prin prisma

abordarii quadrodimensionale a lui Geert Hofstede.
Bilet nr 12
1. Comparatii manageriale biculturale: Simbioza rational-afectiv, secretul
ridicatei productivitati nipone.
SIMBIOZA RAIONAL - AFECTIV, SECRETUL RIDICATEI PRODUCTIVITI NIPONE
Acordarea unei atenii majore sporirii productivitii muncii, folosind o abordare complex, n care
elementele afective se mbin organic cu cele raionale, este definitorie pentru managementul nipon, eficacitatea
sa fiind demonstrat de faptul c, n perioada postbelic, n Japonia s-a obinut cel mai ridicat ritm de cretere a
productivitii. Potrivit lui Kaichiro Nishino, la aceste evoluii un aport decisiv l-a avut ampla micare de sporire
a productivitii declanate dup al doilea rzboi mondial sub coordonarea Centrului Japonez de Productivitate.
Principiile acestei micri au fost urmtoarele:
creterea productivitii poate s duc la o eventual sporire a gradului de ocupare a forei de munc n timp,
surplusul temporar de personal trebuind s fie redistribuit, recalificat etc., pe baza colaborrii ntreprinderilor
cu guvernul;
msurile concrete de cretere a productivitii este necesar s fie rezultatul eforturilor comune - de studiu i
deliberare - ale conducerii i executanilor, lundu-se n considerare condiiile specifice ale fiecrei ntreprinderi; se
apreciaz c acest principiu a fost deosebit de eficace, fiind adoptat de peste 90 % din ntreprinderile industriale
japoneze.
Cu titlu exemplificativ, prezentm schematizat n figura nr. 19 viziunea actual nipon privind
organizarea naional a aciunilor de cretere a productivitii, centrat pe Centrul Naional de Productivitate n
viziunea specialistului japonez Sawada45.
Se accentueaz c ridicarea productivitii implic ntotdeauna dou laturi. Prima se refer la latura raional,
funcional, a activitilor. A doua latur se refer la aspectul uman al conducerii. Experiena ntreprinderilor
japoneze demonstreaz c nu se poate obine creterea productivitii dac nu se armonizeaz aceste dou laturi.
Metodele de genul celor preconizate i utilizate de Taylor nu se mai dovedesc eficace (vezi tabelul nr. 7).

45

Preluat dup E. Rdceanu, Centrul de productivitate cu asisten japonez la IROMA, material IROMA,
1995.

De fapt, esena stilului de management japonez const n echilibrarea aspectelor raionale, de metod
managerial, cu cele de natur strict uman.
Faptul c n ultimele decenii industria japonez a nregistrat cel mai rapid ritm de sporire a
productivitii se explic prin sistemul de management utilizat, caracterizat prin: implementarea sistemului de
deliberare i consens conducere - executani; ncrederea reciproc dintre manageri i executani; loialitatea
personalului fa de ntreprinderea n care lucreaz, manifestat permanent n deciziile, aciunile i atitudinea fa
de aceasta.
Kaichiro Nishino consider c acuzaia pe care numeroi specialiti o aduc japonezilor de a fi
muncaalcoolici este nentemeiat. Fora de munc japonez muncete intens deoarece este motivat,
muncitorii fiind contieni c de creterea venitului ntreprinderii n care lucreaz depinde ridicarea veniturilor pe
care le obin.
n legtur cu modalitile principale de reluare a creterii relativ rapide a productivitii muncii,
prezint interes rezultatele unei anchete la care au rspuns 180 de membri ai Academiei Internaionale de
Management din Tokyo, provenind din 39 ri dintre care 2/3 manageri i 1/3 profesori i consultani n
management renumii (vezi informaiile din tabelul nr. 7).

CONSILIUL NAIONAL PENTRU PRODUCTIVITATE

Instituii Academice
CENTRUL DE
(Academie,
PRODUCTIVITATE
Universitate,
Ofer:Politehnic)
Instruire
Ofer:
Realizeaz
i participare la:
know-how
promovare
Cercetare,
managerial la
(campanie
Dezvoltare
cercetare
publicitar,
dezvoltare n
conferine,
management
publicaii etc.)

Instituii pentru
Cercetare Tehnologic
Ofer: knowhow
tehnologic
pentru
cercetare,
dezvoltare
tehnologic

Organizaii, ntreprinderi, Specialiti

Figura nr. 19 - Promovarea productivitii muncii la nivel naional

2. Care din urmatoarele caracteristici se refera la relatia management- sindicate

in SUA:
a) Caracterul pronuntat adversial al relatiei
b) Documentele se intocmesc in urma negocierilor, care se desfasoara
la 2 niveluri
c) O mare parte din fondurile colectate sunt investite in bunuri
mobiliare, actiuni, etc.
Argumentati raspunsul in contextul caracteristicilor implicate din SUA si alte tari.

3. Analizati din punct de vedere economic si managerial criteriile de clasificare

a firmelor folosite in clasamentul revistei Fortune (A2 pag 405)
Bilet nr. 13
1. Studiile de tip etnocentric: continut si importanta pentru dezvoltarea
managementului comparat.
STUDII ETNOCENTRICE
Definitoriu pentru aceast categorie de studii este faptul c investigaii iniial proiectate i realizate n
cadrul unei culturi, de ctre cercettorii ce-i aparin, sunt repetate n a doua cultur. Prin preluarea i extinderea
cercetrii de la prima ar sau cultur se presupune astfel implicit c aceasta este mai important sau superioar celei de
a doua culturi.
Pentru cercettori, studiile etnocentrice sunt destinate s dea rspuns la ntrebarea: teoria valabil
pentru cultura A este aplicabil i pentru cultura B? Managerii, practicienii i pun, n schimb, urmtoarea
ntrebare: putem utiliza abordrile de management din cadrul primei culturi n alte ri? n vederea
formulrii de rspunsuri la aceste ntrebri se testeaz valabilitatea ipotezelor utilizate n cercetarea iniial n
cazul culturii secunde. Se examineaz cu prioritate gradul de similaritate a condiiilor culturale, astfel nct s
poat fi validat cadrul teoretic stabilit pentru prima cultur.
Din punct de vedere al metodologiei propriu-zise se urmrete o abordare standardizat a celor dou
culturi. Se ncearc s se menin identice toate aspectele metodologice implicate. Cercetarea este condus n acelai
mod, utiliznd acelai tip de oameni, apelnd la o instrumentalizare identic, cu excepia limbii folosite, administrarea
are la baz acelai set de instruciuni, iar pentru analiz i concluzionare se uziteaz aceleai metode. Premisa de la care
se pornete este c standardizarea i echivalena sunt sinonime. Aceasta apare i mai evident n modul de realizare a
traducerii materialelor care este ad literam, bazndu-se pe standardizarea cuvintelor.
n ceea ce privete similaritile dintre fenomenele investigate, pe de o parte, i universalitatea
concluziilor finale, pe de alt parte, ambele sunt puse sub semnul ntrebrii, sunt investigate i nu presupuse
ca atare din start ca la precedentul tip de cercetri. Apar ns aspecte specifice, nu puine chiar discutabile din
punct de vedere al rigurozitii. Astfel, descoperirea de similariti ntre cele dou culturi este frecvent interpretat
ca o confirmare a universalitii teoriei. Cu alte cuvinte, se consider c aceste rezultate nu sunt, din punct de
vedere cultural, dependente. n plus, demonstrarea valabilitii teoriei pentru dou culturi este apreciat ca
suficient pentru a-i afirma universalitatea, dei evident c o atare concluzie nu se justific.
Referitor la deosebirile constatate ntre fenomenele de management dintre cele dou culturi, adesea sunt
etichetate ca decurgnd din neconcordanele eantioanelor analizate. Spre exemplu, se apreciaz c nivelul de
educaie al persoanelor din cel de al doilea eantion este inferior primului. De altfel, n cercetrile etnocentrice se
utilizeaz frecvent autocriterii de referin, deci cele folosite la prima cultur, ceea ce denot etnocentrism,
reflectndu-se n caracteristicile i concluziile referitoare la cea de-a doua cultur, ce conin adesea formulri de
genul mai puin dect, mai redus comparativ, insuficient n raport cu.
Studiile etnocentrice, n fapt primele de management comparat, sunt foarte rspndite, avnd o utilitate
apreciabil, dei ele nu reuesc s rspund la ntrebarea dac similaritile i deosebirile dintre culturile cercetate sunt
semnificative n contextul celei de a doua culturi.

2. Tendinta: profesionalizarea crescanda a managementului pe plan international

(cauze, definire, forme de manifestare, avantaje si limite).
3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care
se desprind din urmatorul extras din Mesaj din Est:
Noi vom castiga, iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic sa
va ajutam, deoarece cauzele esecului se afla in dumneavoastra insiva.
(.) Cadrele de conducere gandesc, in timp ce muncitorii sunt salahorii,
dumneavoastra fiind convinsi profund ca aceasta este abordarea corecta de a
desfasura activitatea economica.

Pentru dumneavoastra esenta managementului consta in a scoate ideile

din capetele dumneavoastra de sefi punandu-le in mainile muncitorilor ca sa
le execute.
Bilet nr. 14
1. Transferul international de know-how in domeniul managementului
comparat: necesitate, factori implicati si continut.
2. Caracteristici contextuale ale managementului din SUA si rolul lor in
intelegerea continutului managementului.
CARACTERISTICI CONTEXTUALE ALE MANAGEMENTULUI DIN S.U.A.
Tradiional, Statele Unite ale Americii au fost campionii promovrii proprietii private i a spiritului de
ntreprinztor. Rezultanta economic a acestei determinante dimensiuni culturale o constituie existena unui foarte
puternic sector privat, care domin absolut n economia acestei ri. De reinut ns c, poate contrar a ceea ce
majoritatea cunosc, n S.U.A. exist un substanial sector public. Dup cum apreciaz Douglas Allen, Edwin
Miller i Raghu Nath: Economia S.U.A. se bazeaz pe principiile capitaliste, ns cel mai bine este caracterizat
ca o economie mixt sau ca un amestec de sectoare private i publice 46. Aa se i explic, dup opinia lor,
relativa stabilitate economic a S.U.A., comparativ cu majoritatea celorlalte ri.
Piaa intern a S.U.A. este foarte mare, datorit nu numai dimensiunii rii, din punct de vedere al populaiei, ci i
a existenei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaa neagr, piaa paralel cu cea oficial, este foarte
redus, comparativ cu alte ri - cum ar fi Italia i Spania - limitndu-se de fapt la cele cteva produse interzise
sau comercializate n condiii restrictive, drogurile i armele de foc, n primul rnd. n consecin, ntreprinderile
americane sunt predilect orientate spre piaa intern, bazndu-i dezvoltarea cu prioritate pe oferta autohton.
Firete, ele i export mult, dar clienii principali sunt cel mai adesea cumprtorii nord-americani.
O alt trstur economic definitorie pentru S.U.A. o constituie existena unui puternic sector bancar.
Potrivit unui studiu publicat de revista Fortune n 1986, 42 de bnci deineau active de peste 10 miliarde de dolari
fiecare. Mai mult, primele 1000 de bnci comerciale posedau active de peste 1750 de miliarde de dolari, utiliznd mai
mult dect 950.000 de salariai. Existena unei asemenea fore financiare constituie concomitent o facilitate esenial i
un factor determinant pentru nfiinarea, funcionarea i managementul companiilor.
Referitor la relaiile ntreprindere, guvern i administraie de stat, n general, trebuie spus c au la baz
o legislaie cuprinztoare foarte bine pus la punct. Respectndu-se fundamentele concepiei clasice privind libera
ntreprindere, se stabilesc ns n mod precis zonele de intervenie ale statului pentru: asigurarea funcionrii
normale a economiei de pia, ferind-o de pericolele monopolizrii; obinerea resurselor financiare necesare
finanrii pariale sau integrale a activitilor de importan naional (aprare, nvmnt, ocrotirea sntii,
protecie social etc.); protejarea resurselor majore americane n relaiile cu alte state. Dintre modalitile concrete
prin care administraiile federale i locale intervin n desfurarea activitilor economice, menionm: aplicarea
legii antitrust a lui Sherman, din 1876, care urmrete evitarea concentrrii a prea mult putere de cteva
companii sau sindicate, mpiedicnd prin instaurarea dominaiei de monopol libera concuren i libertatea de
micare normal a agenilor economici; organizarea mai multor agenii guvernamentale care se implic puternic
n reglementarea i controlul activitilor economice importante, inclusiv n relaiile cu alte ri. Ageniile federale
i pun o puternic amprent asupra economiei americane, ceea ce ocazioneaz relativ frecvente situaii
conflictuale cu cercurile i agenii economici.
S.U.A. se afl, potrivit aprecierii a numeroi americani, n faza trecerii de la economia clasic la
economia de tip nou. Foarte bine au fost sintetizate caracteristicile noului tip de economie, n antitez cu
precedentul, de ctre Jim Harris47 dup lucrarea lui Nuala Beck48, aa cum se poate observa prin examinarea
informaiilor cuprinse n tabelul nr. 1.

46 D. B. Allen, E. L. Miller, North America in Comparative Management (editat de Raghu Nath), Bollinger
Publishing, Cambridge, Massachusetts, 1988.

47

J. Harris, Leadership Challange, n Noane Dossier, nr. 10, 1995.

Tabelul nr. 1
Situaie comparativ a caracteristicilor noii i vechii economii
Nr.
crt.
0
1
2
3
4
0
5

Vechea economie
1
Material
Axat pe construcii i maini
Tangibil
Se asigur contra focului
1
Se protejeaz contra risipitorilor

6
7
8

Activele se uzeaz
Valoarea activelor se exprim n $
Situeaz pe primul plan bilanul contabil

9
10

Uor de evaluat
Bazat pe premisa c potenialul, ca i profitul, este
limitat
Rezultatele investiiilor scad
Compania simbol - General Motors

11
12

Noua economie
2
Mental
Axat pe idei i oameni
Intangibil
Caut s pstreze personalul
2
Practic politici corecte privind resursele
umane
Activelor le sporete valoarea
Valoarea activelor se exprim n timp
Trecerea n plan secund a documentelor
contabile
Dificil de evaluat
Bazat pe ideea creterii nelimitate a
potenialului i profitului
Rezultatele investiiilor se amplific
Compania simbol - Microsoft

n aceste condiii, Beck propune apelarea la noi modaliti de msurare a performanelor firmei:
Coeficientul cunotinelor, determinat ca un raport ntre numrul salariailor posesori de cunotine crora li
se acord puterea de a le folosi i total salariai.
Rezultatul activelor - cunotine ce se evalueaz similar coeficientului eficienei investiiilor.
Patentele de licen raportate la capital, ce se calculeaz prin raportarea numrului de patente la preul unei
aciuni.
Coeficientul cercetrii/dezvoltrii ce exprim eficiena investiiilor n activitile de cercetare, dezvoltare,
innd cont de concretizarea lor n produse comercializabile.
Coeficientul cheltuielilor tehnologice, determinat ca procent al cheltuielilor privitoare la tehnologie n total
capital utilizat; n prezent, acesta este de circa 40 %.
Dup cum se poate observa, aceste modaliti, parial insuficient de precis definite, sunt n bun msur
surprinztoare sub aspectul coninutului i semnificaiei.
Din punct de vedere politic, S.U.A. sunt dominate de dou mari partide - Democrat i Republican care, de peste 200 de ani, se succed, la diverse intervale, la conducerea rii. Percepia curent este c Partidul
Democrat se manifest ostil intereselor economice cele mai puternice, marilor companii i bnci n special.
Complementar, Partidul Republican este considerat ca fiind puternic suportiv activitii economice, n special
principalelor grupuri economice nord-americane. n fapt, ambele sprijin activitatea economic - nici nu s-ar putea
altfel - dar pornind de la premise teoretice i politice parial diferite. Partidul Democrat are n vedere n mai mare
m[sur i interesele agenilor economici mici i mijlocii, acordnd o importan mai mare implicaiilor sociale ale
evoluiilor economice, manifestnd un plus de preocupare pentru protecia categoriilor sociale srace sau mai
defavorizate de mutaiile tehnico-economice. n schimb, Partidul Republican situeaz pe primul plan interesele
economice ale agenilor economici puternici, considerndu-le prioritare, acordnd o atenie sensibil mai redus
proteciei economice i sociale a categoriilor sociale cu venituri mici.

48

N. Beck, Shifting Gears: Thriving in the New Economy, Harper, Collins, Toronto, 1992.

n finalul acestui paragraf apreciem ca foarte elocvente pentru evoluia S.U.A. n ultimul deceniu
remarcile efectuate de B. Posner i W. Schmith49 America s-a schimbat dramatic. Epoca rzboiului rece a luat sfrit
o dat cu prbuirea comunismului n Europa. S.U.A. au renunat pentru prima dat n ultimii 30 de ani la continua
alert nuclear. Din cel mai mare creditor al lumii, S.U.A. au devenit cel mai mare datornic cu o sum de circa 4 000
de miliarde de $. Forele armate americane au invadat Grenada, Panama i Irak. Audierea celor implicai n expediia
de comando n Iran a putut s fie urmrit la posturile T.V. naionale cele mai audiate. colile publice americane sunt
n declin. Problema drogurilor s-a amplificat. Numrul persoanelor fr acoperi a sporit. SIDA a devenit un cuvnt
familiar tuturor. Teleevanghelitii au ajuns n dizgraie public. Firma Valdez polueaz apele Alaski.
Desigur, n ciuda elementelor menionate, S.U.A. rmn prima putere economic, militar i politic a lumii, care,
i n ultimii ani, a cunoscut o dezvoltare ascendent, superioar chiar ca ritm multora din rile cu economie
dezvoltat.

3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care

se desprind din urmatorul pasaj din Mesaj din Est:
Numai prin valorificarea puterii combinate a tuturor creierelor salariatilor
sai, o firma poate face fata turbulentei si constrangerilor mediului local.
Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigura salariatilor
de trei ori mai multa pregatire decat dumneavoastra, asa se explica de ce noi
solicitam in mod constant sugestiile fiecaruia si de ce pretindem un numar
crescand de licentiati cat mai inteligenti si bine educati, generalisti,
deoarece acesti oameni sunt sangele industriei nipone.
Bilet nr. 15
1. Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor europene.
2. Studiile sinergetice: continut si importanta pentru dezvoltarea
managementului comparat.
3. Analizati comparativ intr-o optica managerial-culturala, organigrama
alaturata (A2, pag 396) si organigrama unei firme romanesti.
Bilet nr. 16
1. Efecte pe plan managerial ale viziunii holistice si respectiv analitice.
2. Schita a unui model de management european-continut si importanta.
3. Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati,
completati reprezentarea sa grafica.
Bilet nr. 17
1. Integrarea si angajarea pe viata a salariatilor in firmele nipone.
2. Tendinta: imprimarea unui intens caracter previzional managementului
(cauze, definire, forme de manifestare, avantaje si limite).
3. Analizati comparativ relevand principalele asemanari si deosebiri- scoala
dezvoltarii economice si scoala sistemelor dischise.
49

B. Posner, W. Schmith, Values and the American Manager: An Update Updated, n California Management
Review, vol. 34, nr. 3, 1992.

Bilet nr 18
1. Definirea managementului comparat, obiectivele, continutul si dimensiunile
sale.
2. Comparatii manageriale biculturale: managementul participativ in firmele
germane si din SUA.
3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 36 din volumul Management
aplicativ.
Bilet nr 19
1. Managementul japonez: pregatirea personalului prin rotatia pe posturi si
relatia sindicat-management.
2. Tendinta: intensificarea caracterului motivational al managemetului firmei
(cauze, definire, modalitati, avantaje si limite).
3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 29 din volumul Management
aplicativ.
Bilet nr 20
1. Tendinta: intensificarea caracterului inovational al managementului
intreprinderii: definire, cauze, modalitati de manifestare, avantaje si limite.
2. Caracterizati comparativ managementul nipon si din SUA utilizand
abordarea quadrodimensionala a lui G. Hofstede.
3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care
se desprind din urmatorul pasaj din Mesaj din Est:
Pentru noi esenta managementului este in mod precis tocmai aceasta arta de
a mobiliza si asambla resursele intelectuale ale tutuor angajatilor in interesul
firmei.
() Noi stim ca inteligenta unui manunchi de tehnocrati, cat de inteligenti
si sclipitori ar fi, nu mai este suficienta pentru a le aborda ca resurse reale de
succes.
Bilet nr 21
1. Principalele tipuri de structuri organizatorice folosite in intreprinderile din
SUA si caracteristicile decizionale si informationale ale acestora.
PREDOMINANA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE PIRAMIDALE
Definitorie pentru structurile organizatorice este structurarea lor predominant pe vertical, n
condiiile prioritii elementelor ierarhice. Se folosesc mai multe tipuri de structuri ierarhice (vezi
figura nr.5), asupra crora ne vom referi n continuare:

Produs

Domenii sau
funciuni

Geografic

Structuri
organizatorice

Matriceal

Familial

Reea

Figura nr. 5 - Tipurile de structuri organizaionale utilizate n firmele din SUA

a) Structura pe domenii sau funciuni, utilizat de regul n ntreprinderile ce fabric un
singur produs sau o familie de produse. n fruntea sa se afl un singur manager, ce poart diverse
denumiri - preedinte executiv, director general etc. n subordinea sa direct se afl mai multe
departamente, fiecare fiind specializat pe un anumit domeniu; cel mai frecvent, departamentele sunt
profilate pe producie, finane, marketing, vnzri i personal, fiind conduse de un director sau un ef
de departament. Specific acestui tip de structur din punct de vedere funcional este faptul c fiecare
departament asigur expertiza specific domeniului su pentru ntreaga ntreprindere.
b) Structura organizatoric pe produs, folosit n companiile ce fabric mai multe familii
sau grupe de produse. Se organizeaz pentru fiecare familie de produse sau produs mai complex, un
departament sau o fabric condus de un manager general, n subordinea cruia se afl, pe lng
compartimentele de producie necesare, i compartimente funcionale pe domenii. La nivelul ntregii
ntreprinderi se afl conductorul acesteia, cruia i sunt subordonai managerii generali ai
departamentelor i/sau fabricilor componente. n funcie de gradul de descentralizare, directorul
general poate s dispun i de cteva servicii centrale, cel mai adesea de finane i resurse umane,
care-l ajut n dirijarea i controlarea ansamblului activitilor ntreprinderii.
c) Structura organizatoric geografic se utilizeaz n ntreprinderile productoare care
efectueaz i distribuirea produselor sau n companiile comerciale mari. Cel mai frecvent, activitatea

acestora este structurat pe divizii de producie i/sau comerciale care se ocup de o anumit pia.
Tipic pentru companiile mari din S.U.A. este crearea de divizii pentru pieele estic, vestic, central i
sudic. Frecvent, acest tip de structur se combin cu precedentele. Concret, se folosete structurarea
geografic pe piee a activitilor de marketing i vnzri - deci cele comerciale - i pe produs sau
domenii a celorlalte activiti.
d) Structura organizatoric matriceal este ntrebuinat n special n companiile
promotoare ale progresului tehnic i care apeleaz la realizarea de proiecte pentru a-l genera i
valorifica. Specific acestui tip de structur organizatoric este c, n cadrul su, pe lng
compartimentele clasice specializate pe domenii se organizeaz aa-numitele proiecte. Un proiect este
o grup de persoane care primesc sarcina s se ocupe de generarea unui produs sau tehnologii noi
i/sau de fabricarea unui produs colateral, nespecific companiei. Fiecare proiect este dirijat de un
conductor. n consecin, fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este subordonat
concomitent efului de proiect i conductorului su ierarhic din departamentul din care face parte.
Avantajul major al acestui tip de organizare rezid n facilitarea coordonrii desfurrii simultane a
dou categorii de activiti: curente i de nnoire a produciei i tehnologiilor. Apar ns dificulti pe
planul comunicrii, controlului etc., datorit dublelor subordonri.
e) Structura organizatoric de tip reea, conturat recent, n ultimul deceniu, are drept
caracteristic principal crearea unei mici organizaii centrale, de fapt o ntreprindere de sine
stttoare care se ocup de furnizarea unui produs sau a unui serviciu anumitor clieni. Specific ei este
faptul c aceast ntreprindere nu desfoar activiti de producie sau comerciale, ci conteaz pe alte
companii care realizeaz respectivele activiti, n funcie de cererile sale. Deci, obiectul su de
activitate l constituie armonizarea contribuiilor mai multor companii - piese, subansamble, studii de
marketing, vnzri, cumprri, operaiuni financiare - pentru a satisface comenzile anumitor clieni.
Definitorie pentru structura organizatoric tip reea este centrarea sa pe public relations, mijloacele
de aciune fiind n cvasiexclusivitate telefonul, telefaxul, xeroxul, telexul, redactarea de materiale,
organizarea de ntlniri de afaceri, vizite protocolare i de lucru, cultivarea prieteniilor n diverse
cercuri etc. Se pare c este una din structurile organizatorice ale viitorului.
f) Structura organizatoric de tip familial este cea clasic, fiind utilizat n ntreprinderile
mici. Patronul este conductorul organizaiei, fiindu-i subordonai direct cei civa salariai.
Conducerea acesteia are un pronunat caracter informal, el fiind nu numai manager, ci i executant,
volumul i complexitatea relativ reduse ale muncii de conducere neridicnd probleme deosebite.
INTEGRARE PUTERNIC A ELEMENTELOR INFORMAIONAL - DECIZIONALE
O prim constatare se refer la faptul c, de regul, n ntreprinderile nord-americane de
dimensiuni mari i mijlocii exist o separare destul de pronunat ntre activitile de management
i cele de execuie. Procesele informaional-decizionale revin aproape n totalitate personalului de
conducere i specialitilor, executanii din compartimentele de producie fiind foarte puin implicai n
cadrul acestora. Cu alte cuvinte, participarea, mai ales cea decizional, este sensibil mai redus dect n
majoritatea rilor occidentale dezvoltate.
Informaiile n cadrul ntreprinderilor se difuzeaz selectiv, beneficiarii fiind bine
precizai. Avantajele pe planul operativitii i diminurii costurilor sunt anulate parial de insuficienta
informare general asupra anumitor probleme de importan global pentru ntreprindere. ntr-o
proporie din ce n ce mai mare, informaiile sunt culese, nregistrate, tratate i, nu rareori, chiar
interpretate cu ajutorul calculatoarelor electronice. Computerele personale dotate cu o mare capacitate
informaional, dispunnd de numeroase programe utilitare, au marcat o adevrat revoluie pe plan
informaional, determinnd o sporire simitoare a vitezei i calitii deciziilor i un plus de
operativitate n decizie i informare la nivelul activitilor operaionale.
Att n cadrul proceselor decizionale, ct i al celor informaionale, se apeleaz la diverse
sisteme i metode de conducere. Dintre cele mai utilizate menionm managementul prin obiective

(MPO), managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs (MPPr), managementul prin
bugete (MPB), tabelul decizional, arborele decizional, modelul Harzbung .a. O atenie deosebit se
acord metodelor i tehnicilor de motivare, uneori chiar supraaccentund aspectele lor raionale, cum
este cazul stabilirii veniturilor conductorilor, corelat cu profitul i cifra de afaceri obinute pe
perioade scurte, ceea ce afecteaz preocuprile i eficiena pe termen lung.
Privite n ansamblu, procesele informaional-decizionale din ntreprinderile nord-americane
prezint un grad relativ ridicat de formalizare i instrumentalizare, bazate, n bun msur, pe
utilizarea pe scar larg a echipamentelor electronice de calcul, fiind puternic centrate pe creterea
profitului.

2. Dezvoltarea abilitatilor manageriale si paradoxurile leadershipului in Europa.

DEZVOLTAREA ABILITILOR MANAGERIALE I PARADOXURILE
LEADERSHIPULUI
Unul dintre rezultatele cele mai semnificative ale dezvoltrii teoriei i practicii manageriale
din ultimii ani rezid n abordarea pregtirii i dezvoltrii managerilor ca un instrument al
competitivitii. Avnd la baz bine cunoscuta prioritate a managementului resurselor umane (HRM),
dezvoltarea managerilor n contextul europenizrii s-a concretizat n abordri i soluii deosebit de
interesante i utile. Astfel, recent, Habridge Consulting Group a pus la punct o nou viziune asupra
pregtirii managerilor care, n esen, const n identificarea, dezvoltarea i utilizarea abilitilor
manageriale ce conecteaz strategia firmei cu performanele i dezvoltarea individual a
managerilor, precum i cu amplificarea performanelor organizaiei. Rezultatul acestei abordri
este manifestarea pregtirii i dezvoltrii managerilor ca o for motrice a firmei. Aceasta rezult, cu
claritate, din elementele prezentate n figura nr. 27.

Misiunea firmei

Strategia firmei

Selectare i
recrutare

Evaluare

Identificarea i dezvoltarea
abilitilor managerilor
Utilizarea abilitilor
manageriale ca for motrice
a firmei
Performanele organizaiei

Formare i
perfecionare
Recompensare
Programarea
nlocuirilor

Succesul firmei
Figura nr. 27 - Abordarea dezvoltrii managerilor ca for motrice a firmei

Abilitile manageriale considerate ca avnd un rol critic pentru reuita activitilor la toate
nivelurile firmei au fost rezumate astfel:
centrarea pe leadership;
capacitatea de a judeca i soluiona situaii complexe;
efectuarea superioar a sarcinilor;
direcionarea spre obinerea rezultatelor;
capacitatea de a influena i negocia;
atragerea i dezvoltarea tinerelor talente;
promovarea leadershipului de echip;
posedarea maturitii profesionale;
deinerea i exercitarea simului afacerilor;
asumarea de riscuri;
adaptabilitate;
construirea i meninerea relaiilor umane;
focalizarea pe consumatori.
Prima dintre abilitile menionate este leadershipul, datorit complexitii i importanei
sale deosebite. Pentru o abordare adecvat a sa este recomandabil cunoaterea i luarea n
considerare a paradoxurilor leadershipului, prezentate n tabelul nr. 14.
Paradoxurile leadershipului*

Nr.
crt.
0.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Paradoxuri
A
B
1
2
S fii capabil s construieti relaii strnse cu
...dar s pstrezi distana potrivit fa
personalul subordonat
de acetia
S fii capabil s conduci (s fii leader)
...dar s rmi cu picioarele pe pmnt
S ai ncredere n personalul din subordine
...dar s fii vigilent asupra activitii lor
S fii tolerant fa de ceilali
...dar s asiguri funcionarea normal a
echipei
S ai n vedere tot timpul realizarea
...dar s fii loial intereselor firmei n
obiectivelor compartimentului condus
ansamblul su
S-i programezi riguros bugetul de timp
...dar s fii flexibil n aplicarea
programului
S-i exprimi propriile opinii n mod direct
...dar s fii diplomat
S fii un vizionar
...dar s manifeti simul realitii
S ncerci s construieti consensul
...dar s fii capabil s-l spargi cnd este
nevoie
S fii dinamic
...dar s fii i reflexiv, cugetat
S fii sigur pe tine
...dar s fii i umil

De remarcat, c aceste abiliti se refer la conceperea, previzionarea i operaionalizarea

activitilor manageriale. Dup opinia autorilor, pentru a asigura gama de abiliti manageriale
menionate, este necesar cunoaterea i aplicarea setului de principii pentru pregtirea i
dezvoltarea personalului managerial nscrise n tabelul urmtor.

Principii de pregtire i dezvoltare a managerilor

Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Principii
Focalizarea pregtirii i dezvoltrii n funcie de specificul firmei implicate
Abordarea unei atenii majore leadershipului i expertizei tehnice a managerilor
Accent asupra responsabilitilor partajate (shared)
Fundamentarea pregtirii pe o perspectiv european
Promovarea personalului din cadrul firmei
Apelarea la pregtirea la locul de munc
Diversitatea conceptelor, metodelor i formelor de pregtire
Centrarea pe abilitile manageriale
Orientarea spre eurontreprenoriat

* Dup F. Cannon, op. cit.

Operaionalizarea acestor principii este un proces deosebit de complex. Autorii recomand
rularea a cinci cicluri succesive de activiti concrete (vezi figura nr. 28) pentru ca, realmente,
abilitile i dezvoltarea managerilor s devin o for motrice a organizaiei. Un factor ce
condiioneaz reuita acestor eforturi l constituie aciunea consecvent a managerilor de la ealonul
superior pentru a mbunti climatul organizaional din firm i a dezvolta o cultur organizaional
proprice noii abordri a pregtirii i dezvoltrii managerilor n conexiune cu performanele firmei.

CICLUL
PERFECIONRII
NLOCUIR
E

SELECI
E
PERFORMAN

EVALUAR
E

PERFECIONA
RE

ABILITI
MANAGERIALE
Figura nr. 28 - Transformarea abilitilor i dezvoltrii manageriale ntr-o for motrice a firmei.

3. Analizati comparativ- relevand principalele asemanari si deosebiri- scoala

behaviorista si scoala environmentalista.

Bilet nr 22
1. Studiile comparative: continut si importanta lor pentru dezvoltarea
managementului comparat.
STUDII COMPARATIVE
Marcnd un substanial progres fa de precedentele, studiile comparative de management
sunt proiectate s identifice similaritile i diferenele n cadrul a dou sau mai multor culturi.
Esena lor o reprezint, deci, contrapunerea att a ceea ce au n comun, ct i specific, apelnd, de
regul, la echipe de cercettori plurinaionale. Componenii lor pornesc de la ipoteza c nu exist o
cultur dominant, i, deci, apriori nici o modalitate naional specific de management nu este
superioar celorlalte.
Cercettorii au n vedere pe plan teoretic s elucideze problema: care aspecte ale teoriei
managementului sunt ntr-adevr universale i care culturale specifice. Sub raportul practicii se
caut s se determine ct de diferit este cultura A comparativ cu culturile B, C, D etc., care sunt
zonele sau domeniile n care strategiile i politicile organizaionale pot fi similare n toate rile
i care aspectele n care trebuie s difere.
Pornind de la similaritile transnaionale, studiile comparative vizeaz n mod special s
identifice elementele de universalitate. Se ncearc formularea de structuri sau modele cu
valabilitate universal ce i au sorgintea n culturile studiate. Concomitent, se investigheaz pentru
identificarea diferenelor. n terminologia caracteristic acestei abordri, elementele similare sunt
denumite universale, iar diferenele constatate ca specificitate cultural acceptndu-le n egal msur
pe ambele. De altfel, accentul principal pe parcursul derulrii studiilor este asupra delimitrii
comportamentelor specific culturale de cele universale. De remarcat c echilibrul dintre elementele
specific culturale i cele universale nu este prezumat, ci rezult sau nu din fiecare studiu realizat.
Metodologia de efectuare a studiilor comparative de management este de o mare
complexitate, cuprinznd elemente structurate n 8 etape, prezentate n paragraful anterior, ca fiind
reprezentative pentru cercetrile n acest domeniu. n legtur cu utilizarea, s menionm importana
soluionrii adecvate a cinci dileme referitoare la: ce este cultura, fenomenul studiat este specific
cultural sau universal, cum pot cercettorii implicai n derularea investigaiei s nu-i manifeste
prejudecile naionale, care componente ale metodologiei utilizate n diferitele culturi studiate trebuie
s fie echivalente, care identice, pericolele de distorsiune cauzate de interaciunile dintre variabilele
culturale analizate i cele folosite n cercetare. Furnizarea unor rspunsuri teoretice, metodologice i
operaionale adecvate la aceste dileme asigur echivalena funcional a metodologiei n fiecare etap
de utilizare i n cadrul tuturor culturilor din eantion.
Studiile comparative de management marcheaz, de fapt, maturizarea acestui nou domeniu al
tiinei, ceea ce se reflect i n sporirea substanial a calitii soluiilor manageriale crora le servesc
drept fundament teoretico-metodologic.

2. Firmele emergente din SUA.

FIRMELE EMERGENTE
Accelerarea i amplificarea cercetrii tiinifice i dezvoltrilor tehnice la un nivel de
neimaginat cu numai trei decenii n urm se reflect n conturarea unor noi tipuri de organizaii i n
schimbri semnificative n management. O expresie a acestor evoluii n economia S.U.A. o constituie
firmele emergente. Specific este faptul c ele opereaz n domeniile de vrf ale tiinei i tehnicii nou
aprute, cum ar fi biotehnologia, microprocesoarele. Dintre elementele specifice lor menionm
ponderea mare a activitilor de cercetare i dezvoltare, schimbrile rapide n dimensiunea i dinamica

acestora, apelarea la forme i modaliti particulare de management care, la rndul lor, prezint o
dinamic accentuat.
nfiinarea i evoluia fiecrei firme emergente este marcat de stadiul n care se afl suportul
su tiinifico-tehnic. Tipic, acesta prezint urmtoarea structur:
Stadiul tiinific, n care se manifest primele rezultate ale cercetrii tiinifice cu aplicabilitate n
economie. Spre exemplu, dac ne referim la biotehnologie, acesta s-a derulat n deceniul 8, atunci
cnd s-a obinut prima clonare cu succes a moleculelor ADN combinate (1973). Cercetrile s-au
extins n mai multe laboratoare, dar numai civa oameni de tiin au contribuit la activitatea
primelor companii private, finanate cu capital de risc. Accentul iniial n aceste companii l-a
reprezentat construirea de capaciti de cercetare, ntruct foarte puine posedau aa ceva pentru
acest domeniu nou;
Stadiul tehnologic n care are loc tranziia de la procedurile tehnologice de laborator complicate
i mari consumatoare de timp, la procedeele tehnologice standardizate, cu o eficacitate sensibil mai
mare. n aceste condiii se produce o difuzare larg a noii tehnologii, att n comunitatea
academic, ct i n cea de afaceri. Se nfiineaz sute de firme private axate pe noua tehnologie,
iar numeroase firme existente se deplaseaz n acest domeniu. Accentul se mut de la prioriti
tiinifice, predominante n stadiul precedent, la prioritile tehnologice, concretizate n produse ce
promit din punct de vedere comercial. De reinut ns c, n aceast faz, apar pe pia puine
produse noi, realmente importante. Pentru biotehnologie stadiul tehnologic a nceput n 1981 cnd
s-a realizat cu succes primul sintetizator de gene automat i a continuat, nregistrnd evoluiile
menionate mai sus, pn la sfritul acestui deceniu;
Stadiul de comercializare, n care, aa cum sugereaz i denumirea sa, accentul se mut asupra
realizrii de produse marketabile. Activitile de cercetare i dezvoltare, prioritare absolut n fazele
precedente, trec n planul secund, managementul concentrndu-se asupra finalitii lor comerciale.
De aceea, numeroase resurse se aloc activitilor de producie i de comercializare. ntruct multe
firme se afl n aceast situaie, presiunile concureniale se amplific rapid. Ca urmare, dup prima
generaie de produse marketate cu succes, apare, n scurt timp, urmtoarea.
n domeniul biotehnologiei, aceast faz a nceput n actualul deceniu. n numai doi ani, pn
n 1992, a aprut a doua clas de produsele farmaceutice, iar din produsele iniiale s-a fabricat o a
doua generaie. Deja, n prezent, se poate vorbi de o revoluie n biotehnic, ce cuprinde nu numai
laturile tiinific i tehnic, dar i cea comercial.
n managementul firmelor emergente n faza a doua i, n special, a treia este esenial
poziionarea lor tehnico-economic ntr-un mediu cu un pronunat dinamism. Dac la nceput,
managementul firmei trebuie s fie capabil s inoveze eficace n tehnologia aferent nisei respective,
ulterior supravieuirea i dezvoltarea firmei depind de asigurarea accesului la ntregul lan de active
complementare cerute de comercializarea noii tehnologii. Poziionarea firmei implic adoptarea a patru
decizii-cheie aa cum rezult i din figura nr. 1.

Stabilirea prioritilor acordate

aciunilor de dezvoltare-inovare

Dimensionarea
tehnologiei i
pieelor pe care se
axeaz firma 1

Decizii
strategice

4
Armonizarea
temporal a
precedentelor trei
decizii

Determinarea
gradului de
externalizare
a activitilor

Figura nr. 1 - Decizii strategice de poziionare tehnico-economic a firmei emergente

Din punct de vedere comercial, deciziile referitoare la prioritile inovrii i externalizrii
activitilor sunt cele mai importante. Primele determin, practic, tipurile de produse i produsele noi
n care se concretizeaz noua tehnologie i punerea n oper a unui montaj managerial, capabil s le
operaionalizeze.
Deciziile de externalizare stabilesc ce activiti necesare obinerii noului produs se realizeaz
n cadrul firmei i care de ctre ageni economici din afara sa. n acest scop se recurge la aliane
strategice cu alte firme ce realizeaz activiti complementare. Prin aliana strategic se nelege
stabilirea unui agrement formal, a unui mecanism de acces al firmei la activele altor ntreprinderi ce
posed avantaje competitive strategice latente sau operaionale.
Alianele strategice n cazul firmelor emergente au n vedere, potrivit specialitilor, pentru
firma iniiatoare, realizarea unuia sau mai multora din scopurile urmtoare:
obinerea de resurse financiare;
acces la capaciti tehnice i/sau comerciale complementare;
acces la tehnologii de vrf;
divizarea riscurilor;

 accelerarea rezolvrii problemelor tehnice i comerciale

Din examinarea scopurilor posibile prin alianele strategice rezult c fundamentul realizrii lor
este complementaritatea firmelor implicate din unul sau mai multe puncte de vedere.
n plan managerial, experiena firmelor nord-americane relev c, pentru capitalizarea
oportunitilor i, concomitent, reducerea riscurilor prezentate de schimbrile tehnologice se
recomand:
a) evitarea ca o singur firm s integreze ntreg ansamblul de resurse necesare realizrii unei
tehnologii emergente n primele faze ale dezvoltrii. Experiena nord-american demonstreaz c
att firmele emergente, ct i cele existente, urmresc de regul, s controleze segmentele eseniale
implicate; chiar i cele ce au obinut succesele cele mai mari au apelat la externalizarea n procesul
comercializrii de produse radical noi.
b) strategiile firmelor, emergente sau existente, se schimb rapid pe msura dezvoltrii tehnice
i comerciale reflectndu-se n conceperea de programe focalizate pe anumite aspecte.
c) poziionarea strategic a firmelor emergente i existente prezint un grad ridicat de
complementaritate, n special n fazele timpurii ale dezvoltrii tehnologiei. Ulterior, apar
schimbri semnificative reflectate n prioritile de produs. Acest aspect este deosebit de
important n proiectarea i operaionalizarea alianelor strategice.

3. Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati,

completati si comentati reprezentarea sa grafica.
Bilet nr 23
1. Caracteristicile si semnificatie veniturilor directorilor de companii din SUA.
NIVELUL RIDICAT AL VENITURILOR DIRECTORILOR DE COMPANII
Nivelul veniturilor directorilor de ntreprinderi din SUA se situeaz, dup opinia
specialitilor, pe primul loc n lume. La marile companii, acesta este deosebit de ridicat. Avnd n
vedere importana deosebit pe care o are motivarea directorilor pentru evoluia companiilor,
prezentm succint cteva elemente mai importante privind structura veniturilor, evoluia lor n timp,
factorii principali care le influeneaz i nivelul lor actual.
nainte ns de a aborda problema motivrii managerilor din SUA, considerm oportun s
precizm c acetia - mai ales atunci cnd dein posturi de conducere superioar - posed, pe lng o
pregtire de baz ntr-un anumit domeniu - juridic, economic sau tehnic -, i o formaie special n
calitate de conductori. O mare parte dintre ei au o diplom de master business degree i/sau de
doctorat n management. Datele coninute ntr-un studiu recent sunt edificatoare n acest sens. Mai
mult de jumtate din directorii generali a 1500 de mari firme din SUA posed o diplom avansat de
doctor sau liceniat (master) n domeniul managementului. n proporie de 1/5, acetia au obinut
diploma la Harvard University. Alte universiti cu muli absolveni printre cadrele de conducere de
nivel superior sunt: Yale, Princetown, Columbia, Standford, University of Chicago, Northwestern,
Cornell, MIT, New York University, University of Michigan .a.
Un element nou intervenit n pregtirea managerilor nord-americani l reprezint licena
(master) n domeniul managementului i produciei numit MMM (master degree in management and
manufacturing). nceputul a fost fcut n bine cunoscuta Sloan School de la MIT, cu sprijinul unor
mari companii: Boeing, Eastman Kodak, Johnson & Johnson, Polaroid. Primii absolveni au fost
angajai cu salarii anuale ntre 50 000 i 100 000 de $, doar puini dintre liceniaii n business fiind
ncadrai cu sume mai mari.

Potrivit unui foarte aprofundat studiu publicat de Greef Crystal n revista Fortune, veniturile
directorilor de companii sunt alctuite din cinci elemente, aa cum rezult din figura nr. 8.

VENITURILE DIRECTORILOR

Salarii

Premii

Dividende

Sume speciale
prevzute n
planurile de
stimulare

Aciuni ale
firmei
acordate
gratuit

Figura nr. 8 - Structura veniturilor directorilor de companii

Primele trei elemente se iau la valorile lor anuale. Ultimul, aciunile, nu se ofer pe o baz
anual, n consecin, fiecare pachet de aciuni acordat managerilor este, de regul, divizat n trei
trane anuale egale, constatndu-se c, de cele mai multe ori, se beneficiaz de asemenea stimulente o
dat la trei ani.
De reinut i faptul c aciunile primite gratuit de directori nu pot fi vndute de acetia dect
dup minimum 5 ani. Nivelurile tuturor acestor venituri se determin de ctre comitetul directorilor,
alctuit din directori din afara companiei, care se ntrunete periodic pentru a superviza activitile
acesteia i a aproba sau aviza deciziile strategice referitoare la reprofilarea companiei, fuziunii cu alte
ntreprinderi, efectuarea marilor investiii etc.
Examinarea evoluiei veniturilor directorilor de companii indic creteri foarte mari n ultimele
dou decenii. Firete, cele mai ridicate venituri revin directorilor marilor companii, cele cuprinse n lista
primelor 500 ca mrime n clasamentul revistei Fortune. n deceniul al optulea au aprut primele venituri
de peste 10 milioane - pentru anul 1990 numrul fiind de 7. Cel mai mare venit anual l avea Michael
Eisner de la compania Walt Disney cu 35.410.000 de $, urmat de James Wood de la A & P cu 28.610.000
de $.
Desigur, problema care se ridic este cea a factorilor care determin evoluia veniturilor
directorilor. Cercetarea efectuat de Greef Crystal asupra a 200 de companii din rndul primelor 500
companii industriale i 500 de companii de servicii din SUA, pe baza analizei de regresie multipl, a
artat c 5 sunt principalii factori care au influenat asupra veniturilor directorilor.
Mrimea companiei reprezint un prim factor, constatndu-se c o sporire cu 10% a
acesteia determin o amplificare a veniturilor directorilor cu 25%. Creterea mrimii ntreprinderii are
n vedere trei elemente - volumul vnzrilor, al fondurilor fixe ale companiei i numrul de persoane
utilizat.
Performanele companiei simbolizate prin IQ, al doilea factor de influen, au fost
determinate de o manier destul de complex n funcie de evoluia urmtorilor indicatori: volumul
ctigului investitorilor n perioada de cnd persoana respectiv este director de companie, evoluia pe
10 ani a veniturilor totale ale companiei, evoluia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei, nivelul
mediu pe ultimii 5 ani al preului aciunilor companiei la valoarea de catalog, creterile din ultimii
cinci ani ale vnzrilor i activelor companiei, ritmicitatea amplificrilor pe cinci ani a vnzrilor i

activelor companiei, veniturile medii pe cinci ani pentru deintorii de aciuni, evoluia pe cinci ani a
veniturilor deintorilor de aciuni. Pentru creterea IQ cu 10 puncte n performan (media grupului
celor 200 fiind 100), se constat o sporire a veniturilor directorilor cu 24%.
De reinut, ns c se produce n timp o diminuare a corelaiei dintre nivelul performanelor
companiei i nivelul ctigurilor directorilor. n 1987, la o cretere a IQ de 10 puncte, nivelul
veniturilor sporea cu 31%, iar n 1988, cu 24%. La concluzii similare ajung i autorii unui alt studiu,
profesorii Michael Jensen i Kevin J. Murphy, publicat n Harvard Business Review. Datele din
tabelul nr. 3 argumenteaz cu putere aceast concluzie. Se constat diferenele mari care apar n plus
pentru cei mai bine pltii directori de companii i n minus pentru cei mai puin pltii comparativ cu
suma care li s-ar fi cuvenit n funcie de nivelul performanelor realizate.
Intensitatea riscurilor asumate de companie este un alt factor de influen al veniturilor
directorilor. Cnd Beta, indicatorul utilizat n mod obinuit n SUA pentru a msura volatilitatea
preului aciunilor, sporete de la 1 la 1,1, veniturile anuale ale directorilor cresc cu circa 4%.
Vechimea n post a directorilor are n mod surprinztor o influen negativ asupra
veniturilor acestora. S-a constatat c, n medie, o prelungire cu 5 ani a perioadei de angajare ca
director are ca efect o diminuare relativ a veniturilor acestora cu circa 6%.
Amplasarea sediului companiei i pune, de asemenea, amprenta asupra ctigurilor
conductorilor de companii. Situarea acestora n centrele economice ale oraelor - n cities - se reflect
n substanialele sporiri ale veniturilor. Spre exemplu, s-a constatat c ntreprinderile cu sediul n
Manhattan, centrul New York-ului, i pltesc directorii - ceilali factori fiind aproximativ egali - cu
33% mai mult dect cele amplasate n afara lui.
Toate aceste influene ns explic doar 45% din variaia veniturilor directorilor. Pentru
celelalte 55% din variaie nu s-a gsit o corelaie cu variabilele care, logic, ar trebui s influeneze
mrimea veniturilor. De aici, concluzia pe care o formuleaz Greef Crystal - Piaa muncii pentru
directorii de companii este haotic.
Un alt studiu , care are n vedere nu numai veniturile directorilor, ci ale cadrelor de conducere
n general, ajunge la concluzii parial diferite. Se constat c mrimea veniturilor managerilor este
puternic influenat de performanele pe termen scurt, n special profitul obinut. Cu ct acestea
sunt mai mari sporesc i veniturile managerilor, n special premiile. Rezultatul acestei abordri este
ncurajarea managerilor s se preocupe de obinerea profitului pe termen scurt, fiind premiai pentru
amnarea investiiilor pe termen mediu i lung, a diminurii cheltuielilor cu cercetare - dezvoltarea,
cheltuieli de ntreinere a utilajelor i pentru dezvoltarea resurselor umane. Elementele prezentate n acest
studiu pot explica, dup opinia noastr, ntr-o mare msur, slaba corelaie stabilit de cercetrile lui
Crystal ntre performanele pe termen lung ale ntreprinderii i veniturile directorilor de companii.

2. Evaluari, cerinte si recomandari metodologice privind studiile de

management comparat.
CERINE I RECOMANDRI METODOLOGICE
Elaborarea de studii de management comparat aprofundate i valorificarea rezultatelor,
corespunztor cerinelor tiinei i practicii economice de la sfritul mileniului al II-lea, implic, pe
lng evaluarea stadiului actual, i implementarea unui set de cerine i recomandri formulate de
specialiti.
Profesorul Harry Triandis, pe baza examinrii a peste 400 de studii, a stabilit recent un set
de cerine pe care le propune persoanelor ce realizeaz studii i cercetri de management comparat:
analiza riguroas i operaionalizarea conceptului de cultur, acordnd o atenie special
dimensiunilor sale care influeneaz comportamentul organizaiilor;

 dezvoltarea unui model apt s surprind raporturile dintre cultur, comportamentul organizaiilor i
management;
atenie la prevenirea deficienelor metodologice generate de strduina specialitilor de a gsi
metoda cea mai potrivit, n loc s se concentreze asupra identificrii combinaiei de metode
adecvate n situaiile manageriale i culturale investigate;
luarea n considerare a rolurilor majore pe care percepia i cunoaterea le au mpreun cu
implicaiile epistemiologice ale definirii obiectului de studiu, pentru rigurozitatea i eficacitatea
investigaiilor multinaionale;
influena notabil pe care o prezint apelarea la norme n diferenierea nelesurilor noiunilor
comune utilizate n studiile de management comparat;
acordarea unei atenii ridicate antecedentelor i consecinelor valorilor, motivaiilor, atitudinilor i
necesitilor asociate diverselor culturi n contextul crora se abordeaz procesele i relaiile
manageriale; spre exemplu, se recomand aprofundarea celor 4 dimensiuni ale abordrii lui Geert
Hofstede n cadrul culturilor implicate de fiecare cercetare;
introducerea unei perspective mai dinamice n analizarea interaciunilor dintre normele, rolurile,
valorile etc. aferente fiecrui mediu i a procesului de negociere pe care se bazeaz luarea lor n
considerare n analizarea studiilor de management comparat.
Ali specialiti, cum ar fi Simcha Ronen, Jean Pascquero i Gordon Redding, au depit
faza cerinelor vizavi de studiile de management comparat, elabornd recomandri de urmat:
a Folosirea abordrii comparative n studiul grupurilor de fenomene sau categorii manageriale i
culturale, al cror coninut analizat complex, cu accent pe abstractizare, poate duce la
identificarea structurilor de determinare.
b Efectuarea de demersuri pentru decelarea de modele abstracte, ce pot ncuraja cercetrile
multidisciplinare profunde, depind faza observrilor superficiale de natur lingvistico-cultural,
managerial etc.
c Apelarea la aa-numitele teorii de rang mediu n abordarea relaiilor interculturale n vederea
aprofundrii analizelor etnografice i a perfectrii modelelor implicate.
d Dezvoltarea prestigioasei abordri a lui Hofstede, acordnd o atenie sporit determinrii culturale
a valorilor la nivelul grupelor de ri i relevrii structurii consecinelor organizaionale ce deriv
din acestea, deosebit de utile practicii manageriale;
e Testarea posibilelor grupri de ri, percepute prin prisma condiiilor i valorilor existente n
fiecare ar.
f Stoparea abordrilor sistemice nchise, bazate pe un descriptivism pozitivist.
g ncurajarea elaborrii de modele complexe, pentru care pledeaz John Child, evitnd ns
capcana multicauzalitii.
h Evitarea tratrii culturii drept singura cauz a tot ceea ce se ntmpl, ca fiind unicul determinant
al evoluiilor sociale.
i
Acordarea unei atenii sporite analizei aprofundate de tip etnografic i examinrii relaiilor de
esen dintre dimensiunea mental a culturii i latura comportamental a organizaiilor,
concentrndu-se asupra proceselor i sensurilor implicate.
O abordare parial diferit, asupra ceea ce trebuie fcut i cum, au Nancy Adler i Nakiye
Boyacigiller. n tabelul nr. 4 prezentm setul lor de recomandri, cu precizarea principalelor
implicaii i semnificaii structurate n trei categorii, n funcie de palierul pe care-l vizeaz.
Tabelul nr. 4
Recomandri privind amplificarea relevanei studiilor de management comparat*
Nr.
crt.

Palierul
vizat

Recomandarea

Implicaii i semnificaii

0
1

1
Conceptualizarea

2
Examinarea n mod special a
modului cum influeneaz valorile
culturale abordarea organizaiei i
construirea teoriilor manageriale
Analizarea msurii n care tiinele
manageriale reflect valorile
culturale specifice ale fiecrei ri
(cel mai adesea ale SUA**)

Aciunile
concrete ale

fiecrui
specialist

Stabilirea domeniului cultural i a

ariei geografice, precum i a
aspectelor specifice care se au n
vedere n plan teoretic i se supun
studiului
Precizarea caracteristicilor
naionale i culturale ale
eantionului investigat

Studierea sistemelor de management i n afara propriei ri (sau

din SUA)

Analizarea sistemelor de
management din alte ri n temenii
lor specifici (cercetarea idiografic)
i dezvoltarea unei prezentri
consistente a fenomenelor
manageriale i contextelor n care
acestea se manifest

Organizarea de echipe de studii

multinaionale i multiculturale

Folosirea elementelor (pre-miselor)

non SUA pentru a structura
abordrile teoretice i metodologice
Efectuarea de ani de studii
(sabatici) n alte ri

9
10

Schimbri
n
organizarea

11

aciunilor de
manage
ment
comparat

Punerea sub semnul ntrebrii, de ctre

specialitii, comentatorii i editorii etc.,
a ipotezelor de studiu i aspectelor
cercetate sau examinate de ctre ei i
celelalte persoane
Extinderea consiliilor editoriale ale
lucrrilor de management comparat
pentru a avea o reprezentare i
expertiz internaional global

3
Contribuie la descoperirea de ctre
cercetare a zonelor sau aspectelor
neglijate, suprasolicitate sau excesiv
generalizate
Amplific nelegerea de ctre
specialiti a culturii rii respective i
a influenei sale asupra percepiilor i
raionamentelor manageriale ale
investigatorilor respectivi
Minimalizeaz supraevaluarea
elementelor de universalism n cadrul
studiului
Favorizeaz perceperea de ctre
beneficiarii studiului a limitelor sale
poteniale i a valabilitii reale a
concluziilor
Genereaz noi abordri teoretice i
metodologice care nu se bazeaz pe
ipotezele privitoare la propria ar
(sau SUA)
Amplific gradul de familiarizare a
specialitilor cu fenomenele
manageriale i contextele culturale,
precum i nelegerea de ctre acetia
a specificitii elementelor
manageriale din propria ar (sau din
SUA, dac aceasta este luat drept
etalon)
Faciliteaz luarea n considerare a
specificului cultural n cadrul
teoretizrilor manageriale
Extinde sfera de cuprindere a teoriilor
manageriale
Amplific gradul de nelegere a
culturilor i managementului din alte
ri i din propria ar
Favorizeaz verificarea gradului de
universalitate a analizelor,
constatrilor i concluziilor privind
elementele culturale i manageriale
investigate
Cresc perspectivele de analiz
comparativ aprofundat sub aspectul
coninutului i simbolurilor

0
12

2
3
Formarea de aliane strategice i
Faciliteaz internaionalizarea de
reele ntre cercettori i specialiti
facto a abordrilor manageriale
la nivel de mapamond
comparative, sporindu-le relevana
13
Apelarea la lideri din instituiile
Amplific cunotinele de baz i
academice manageriale pentru
perspectivele n vederea realizrii
realizarea de investigaii ce includ
unor schimbri de esen n
mai multe ri i contexte culturale
abordrile manageriale
De remarcat c, dei aceste recomandri au vizat n mod special cercetrile i studiile din
SUA, dat fiind faptul c au n cvasitotalitate valabilitate i pentru alte contexturi naionale, le-am
reformulat parial, eliminnd precizrile particularizate la zona nord-american.
Pe lng aceste recomandri cu caracter general, ce vizeaz studiile i cercetrile de
management comparat, n literatura de specialitate sunt formulate i prescripii privind anumite
tipuri de studii. Cel mai frecvent se fac particularizri viznd studiul managementului firmelor
multinaionale. Dintre acestea remarcm recomandrile formulate de Hans Schollhammer. Utilitatea
lor este evident cnd se abordeaz categoria respectiv de organizaii sau situaii manageriale. De
reinut c, n asemenea cazuri, conceperea i operaionalizarea investigaiilor trebuie s porneasc de
la recomandrile generale, care asigur o direcionare judicioas a eforturilor i o valorificare
superioar a rezultatelor.

3. Indicati care din elementele prezentate mai jos reprezinta tendinte ( mutatii
ale managementului firmei pe plan mondial):
- management amatorist
- management anticipativ
- management descriptiv
- management motivational.
Enumerati tendintele manageriale care sunt omise.
Bilet nr 24
1. Strategii si aliante strategice in managementul european.
STRATEGII I ALIANE STRATEGICE
Realizarea P.E.U., accelerarea integrrii n U.E., intensificarea europenizrii implic abordri
parial diferite n strategiile firmelor, cu impact ns decisiv asupra performanelor sale economice.
John Dudley sintetizeaz procesele de elaborare, implementare i evaluare a strategiei
globale a firmei ntr-o foarte interesant i util schem prezentat n figura nr. 18. Din examinarea sa
rezult viziunea concomitent holistic i pluricultural pe care se bazeaz abordarea i implementarea
strategiei.
O asemenea strategie global de firm nu poate fi eficace fr a avea ca suport o temeinic
strategie financiar care s reflecte oportunitile, presiunile i schimbrile de mecanism financiar n
condiiile P.E.U. Rolul strategiei financiare este s descopere ci de finanare eficace i ct mai sigure
ale strategiei globale, firete, n condiiile multiplelor i complexelor schimbri determinate de P.E.U.
i, n perspectiv, de M.E.U. O astfel de strategie este necesar s cuprind elementele din tabelul nr.
12.

Tabelul nr. 12
Elementele strategiei financire de firm n condiiile P.E.U.
Nr.
crt.
0
1
2
3
4

8
9
10

11

Elemente
1
Stabilirea criteriilor financiare n funcie de care firma i va defini obiectivele de
performan financiar: politicile de investiii, riscul financiar acceptat, emiterea de noi
aciuni, ctigurile globale i ctigurile pe aciune.
Formularea inteniilor referitoare la cerinele de finanare, sursele fondurilor, coeficienii de
risc i obiectivele privind dividendele.
Realizarea sistemului organizatoric capabil s realizeze afacerile financiare n cadrul firmei
i pe pieele pe care aceasta opereaz.
Elaborarea planului privind investiiile:
- stabilirea fluxului de numerar i bugetar al capitalului;
- ealonarea investiiilor;
- alegerea metodelor de finanare a investiiilor (n valut naional, $ SUA, ECU)
Programarea necesarului de capital circulant innd cont de cerinele n continu cretere n
materie de cheltuieli:
- finanarea creterii capitalului circulant;
- revederea sistemelor de determinare a costurilor;
- stabilirea politicilor privind activele curente ale firmei: stocuri, debitori i utilizarea
numerarului.
Adoptarea de politici pentru determinarea nivelului critic al:
- surselor de obinere a creditelor autohtone i strine;
- dobnzilor la credite;
- avantajelor optrii pentru diluarea capitalului sau finanarea datoriei.
Formularea cerinelor privind emiterea de noi aciuni referitoare la:
- ctigul pe aciune;
- preul fiecrei aciuni;
- aspectele controlului;
- efectele controlului;
- impactul ncrederii acionarilor n firm.
Stabilirea politicii de dividende privind:
- ctigurile finanrii din ctiguri i satisfacerea cerinelor acionarilor;
- preul per aciune.
Determinarea modalitilor de utilizare a fondurilor:
- concentrarea pe investiii;
- ctigurile din veniturile capitalizate i din portofoliul financiar al firmei.
Stabilirea managementului operaiunilor de risc:
- evaluarea i echilibrarea riscurilor,
- precizarea criteriilor pentru adoptarea de proiecte financiare;
- formularea politicilor privind schimburile externe;
- punerea n oper a sistemelor de monitorizare;
- precizarea limitelor maxime ale dobnzilor acceptate la mprumuturi;
- precizarea tendinelor n impozitarea activitilor n toate zonele implicate;
- asigurarea securitii operaiunilor.
Determinarea cerinelor n privina organizrii:

- stabilirea structurii controlului financiar la scar internaional;

- identificarea competenelor necesare, n special, cele privind exportul, operaiile
financiare internaionale, fiscalitatea i managementul trezoreriei;
- formularea cerinelor referitoare la tehnologie;
- stabilirea sarcinilor interne pe care firma le ofer unitilor componente;
- precizarea cerinelor de audit intern pentru activitile economice internaionale.
Concomitent cu mutaiile ce trebuie operate n elaborarea strategiei, se recomand i luarea n
considerare a posibilelor aliane strategice pentru firm. Prin realizarea de aliane strategice se are
n vedere efectuarea eficient a anumitor activiti prin participarea a dou sau mai multor firme,
comparativ cu situaia acionarii n mod individual, de ctre fiecare companie. Precizm, de
asemenea, c la aliane strategice recurg, de regul, firmele de dimensiuni mari i mijlocii, mai rar
firmele mici spre mijlocii.
Un grup de cunoscui specialiti de la Harvard Business School consider c cele mai
frecvente forme de aliane strategice recomandate n condiiile P.E.U. sunt:
licenierea unei tehnologii n condiiile realizrii unei societi mixte;
contract de distribuie a produselor, conectat cu nfiinarea unei societi mixte;
contract de distribuie a proceselor, conectat cu cooperarea n fabricarea produsului sau
tehnologic ntre dou sau mai multe firme;
contract de distribuie, conectat cu nfiinarea unei societi mixte i cu cooperarea pe produs sau
tehnologic ntre mai multe firme.
Examinarea formelor de aliane strategice menionate relev c acestea implic esenialmente
trei elemente: o legare a intereselor pe termen lung, reflectat n apelarea cvasipermanent la
nfiinarea unei societi mixte; apelarea la cel mai performant potenial tehnic existent la firmele n
cauz, considerat un suport esenial pentru rezultate mai bune; divizarea pieei i raionalizarea
distribuiei pentru a valorifica superior att mrimea superioar a P.E.U., ct i poziii pe care le deine
fiecare firm n cadrul su.

2. Tendinta: imprimarea unui caracter international managementului firmei

(cauze, definire, modalitati de manifestare, avantaje si limite).
3. Indicatii:
a) ce concept ilustreaza figura de mai jos
b) managementului carei tari ii este specific
c) care este conceptia considerata opusa acesteia, folosita intr-o alta tara.
Bilet nr 25
1. SUA- un nou tip de organizatie-intreprinderea supla
UN NOU TIP DE ORGANIZAIE - NTREPRINDEREA SUPL
ntre inovaiile managerial - economice majore ce se prefigureaz n ultimii ani n SUA se
numr i conturarea unui nou tip de organizaie microeconomic - firma supl. ntr-o foarte
interesant carte - Maina care a schimbat lumea - doi specialitii, un american James Womack i un
galez, Daniel Jones, pledeaz pentru ntreprinderea supl, ca fiind ntreprinderea viitorului.

Tabelul nr. 8
Elemente manageriale europene utilizabile n SUA
Nr.
crt.
0
1

Elemente manageriale

Proveniena
2
Firmele
multinaionale

1
Sarcinile, competenele i responsabilitile majore
sunt atribuite nu n mod special managerului general,
ci consiliului de conducere
Consiliile muncitoreti sunt obligatorii

Planificare pe termen lung - 12 ani

Dezvoltare mai lent a firmei, angajare mai rar de

salariai i subnzestrarea cu personal este norma
managerial
Programarea unei cantiti de munc de realizat mai
reduse n unitatea de timp

Firmele
multinaionale
europene
Europa

5
6
7
8
0
9
10

Norvegia

Germania

Se plaseaz mai mult accent pe exercitarea autoritii

dect pe relaii de prietenie sau dorina de a fi plcut
de subordonai
Stresul n firm, relaiile umane i structura
organizatoric sunt mai puin rigide

Europa

Neacceptarea formulrii de titluri manageriale potrivit

dorinelor individuale
1
Rotaia salariailor pe posturi i schimbarea de
salariai ntre companii mai puin frecvent
Salariatul trebuie s lucreze o perioad ndelungat n
firm nainte nainte de a fi promovat ntr-o funcie

Europa

Europa

2
Europa
Europa

Modaliti de utilizare
3
Partajarea sarcinilor, competenelor, responsabilitilor
majore, ncurajarea aciunilor participative la toi factorii
implicai i n toate funciunile firmei
Acceptarea de ctre manageri s implice muncitorii n
abordarea problemelor majore care-i privesc
Concentrarea previziunilor pe perioade lungi, nu numai pe
termen scurt
Evitarea dezvoltrii prea rapide pentru a preveni micarea
ntr-o direcie greit, generatoare, ulterior, de concedieri
masive
Evitarea s fii presat de timp, partajarea superioar a
sarcinilor i considerarea oamenilor mai importani dect
programele
Folosirea unei abordri formalizate, oficiale, pentru a
diminua tensiunile interne, mascate n locul unei abordri
prietenoase exteriorizate
Evitarea standardizrii excesive, a supraorganizrii, n
vederea obinerii efortului mare necesar pentru a realiza
obiectivele
Evitarea denumirilor de posturi manageriale fr sens i a
unor insatisfacii din exercitarea sarcinilor aferente
3
Diminuarea specializrii posturilor i compartimentelor
astfel nct nu mai sunt necesare schimbri frecvente
Proiectarea de posturi mai complexe i acordarea unei
ponderi mai mari experienei specifice n cadrul firmei

11
12
13

managerial superioar
eful de echip, supervizorul, este un pedagog, un
asistent i un proiectant de standarde sau norme
Muncitorii ar trebui s-i menin o dubl afiliere
afectiv att la firm ct i la sindicat
O abordare mai social asupra organizaiei i
ierarhiei n cadrul su

Germania
Germania
Frana, Italia

respective
Supervizorul ar trebui s fie ntr-o msur mai mare un
leader care s ajute subordonaii s-i realizeze sarcinile
dect un ef
ncurajarea cooperrii ntre salariai, sindicate i manageri
Acordarea unui accent mai mare aspectelor umane, avnd n
vedere c un manager se ocup n primul rnd cu oameni i
apoi cu sarcini. Autoritatea real a unui manager este
generat parial de natura relaiilor umane i parial din
rolurile i competenele manageriale

Firete, de la emiterea acestor recomandri i pn n prezent o parte au fost operaionalizate n firmele din SUA, dar i aa considerm c prezint
interes, cunoaterea lor de ctre managerii romni, n special pragmatic, avnd n vedere faza dezvoltrii n care ne aflm.

Fundamentele constituirii sale sunt rezumate la dou: liniile de producie flexibile sau suple,
dezvoltate iniial la Toyota i vectorul sau curentul valorii. Aa cum se tie, o linie de producie flexibil
elimin toate fazele iniiale ale procesului de producie, constituind un flux de fabricaie continu bazat
pe recombinarea muncitorilor n echipe interfuncionale dedicate activitii lor i care, n permanen, se
strduiesc s perfecioneze. Practica relev c o linie de fabricaie flexibil poate proiecta, fabrica i
distribui produsele cu reducerea la mai puin de jumtate a echipamentelor, spaiului, eforturilor umane,
de timp i cheltuielilor generale.
Experiena celor doi autori, din ultimii ani, a relevat c liniile de fabricaie flexibil nu reprezint
punctul final pe acest plan. Se recomand ca ele s fie abordate prin prisma vectorului sau curentului
valorii. Prin acesta se desemneaz lanul valorilor alctuit din activiti strict ordonate care realizeaz o
succesiune riguroas de procese ce produc, vnd i asigur service unei familii de produse, ceea ce are ca
efect o sporire substanial a performanelor. Pentru a putea realiza aceast succesiune de activiti, ce
depete zona fabricaiei - situaia liniilor flexibile de producie - este necesar un nou model managerial ntreprinderea supl. Prin ntreprindere supl se desemneaz un grup de persoane, funciuni i firme
independente din punct de vedere juridic, dar armonizate sau sincronizate operaional. Componentele sale
sunt, n fapt, constituentele vectorului valorii. Misiunea grupului ce formeaz ntreprinderea supl este ca,
n comun, de o manier participativ, s se analizeze i concentreze asupra vectorului valorii astfel nct
toate activitile implicate, de la cercetare - dezvoltare la producie, ntreinere i vnzri, s aduc
maximum de valoare clienilor. De reinut c, chiar dac una dintre firmele componente ndeplinete rolul
de leader, viziunea sistemic centrat pe vectorul valorilor este obligatorie de respectat fiecare companie
implicat.
Realizarea unei ntreprinderi suple trebuie s in cont de cele 3 categorii de necesiti i
interese specifice principalelor elemente componente:
ale salariailor, ca indivizi, care sunt interesai n sigurana postului ocupat. Pentru a se implica n
realizarea noului model economico-managerial, salariaii nu trebuie s se simt ameninai n
calitate de titulari de posturi. Modalitatea preconizat este mutarea accentului i interesului
individual de la post la carier.
ale activitilor sau funciunilor. Trecerea la firma supl determin o diminuare a specificitii i
importanei n sine a activitilor. Ca urmare, specialitii din domeniile funcionale i simt
ameninate poziiile i tind s se opun. Depirea acestui obstacol se poate realiza prin
repartizarea specialitilor funcionali n echipele multifuncionale sau prin integrarea activitilor
funcionale mai puin voluminoase, ca timp de munc, cum ar fi marketingul, n cadrul echipei de
fabricaie a produsului.
ale companiilor componente. Acestea decurg din tendina natural, fireasc, a fiecreia, de a fi
autonom i a avea strategie i politici proprii i din rezervele pe care le are fa de eliminarea sau
diminuarea anumitor activiti n vederea realizrii vectorului valorii. O raional diviziune a
muncii intercompaniilor implicate, dublat de control i responsabilitate ofer soluia cadru de
depire a acestui obstacol.
Prin prisma acestor elemente rezult c principala problem care se ridic rezid n
sincronizarea necesitilor individuale, funcionale i de companie n condiiile amplificrii
oportunitilor individuale, punctelor forte funcionale i a prosperitii firmelor implicate.
Soluionarea adecvat a acestor probleme impune, n primul rnd, recurgerea la noi modele
de cariere, funciuni i companii componente. Dintre ele menionm:
carierele profesionale alternative, care s asigure concentrarea pe un anumit segment al vectorului
valorii, alternativ, cu dedicarea pentru dezvoltarea cunotinelor n cadrul funciunilor. Aceast
modalitate a fost folosit n SUA de firma Honda.
transformarea funciunilor sau activitilor n coli pentru salariai. n ntreprinderea supl fiecare
funciune ndeplinete dou roluri principale - de coal, de nvare a salariailor implicai pentru
a avea cunotinele necesare exercitrii sarcinilor ce le revin n echipele multifuncionale, de
elaborare de ghiduri cu cele mai bune practici din domeniul su.

 focalizarea sau specializarea companiilor componente. Se constat c, n prezent, firmele se ocup

de prea multe, executnd necorespunztor o parte dintre activiti.
ntreprinderea supl necesit, n al doilea rnd, un nou cod de conduit. Pentru ca
elementele ce o compun s lucreze i conlucreze eficient, trebuie dezvoltate noi reguli, privind
conduita persoanelor i formaiunilor organizatorice implicate. Aceste reguli ce au n vedere
dimensionarea i funcionalitatea vectorului valorilor difer de la o situaie managerial la alta, n
funcie de natura produselor obinute i de cunotinele, know-how-ul fiecrei companii privitoare la
aspectele tehnice manageriale i economice implicate. De reinut, c regulile de conduit este necesar
s se aib n vedere ansamblul activitilor cerute de performana individual pentru fiecare activitate,
verificarea procedurilor de obinere a performanelor i modalitile de motivare a personalului.
Asigurarea unei transparene totale pentru salariai asupra conceperii i operaionalizrii activitilor
este esenial.
Un ultim element major de realizare a ntreprinderii suple l constituie elaborarea unei
strategii specifice, ce este necesar s asigure valorificarea avantajului competitiv comun. n acest
proces, un aspect aparte ce trebuie rezolvat prin strategie se refer la identificarea de activiti
suplimentare suficient de mari pentru a susine relaiile dintre companii, funciuni i indivizi,
generatoare de performane competitive. Strategia trebuie s asigure c firmele ce compun
ntreprinderea supl realizeaz din ce n ce mai mult cu din ce n ce mai puine resurse i procese.
Aceasta nu se poate obine fr o participare permanent i susinut a fiecrui salariat implicat.

2. Factorii care conditioneaza favorabil si nefavorabil evolutia

managementului pe plan mondial.
3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 27 din volumul Management
aplicativ.
Bilet nr 26
1. Managementul din SUA: preluari semnificative din managementul nipon si
european.
PRELURI SEMNIFICATIVE DIN MANAGEMENTUL NIPON
Succesele spectaculoase obinute de economia japonez n ultimele trei decenii au avut ca
efect i concentrarea ateniei a numeroase ri asupra sa. Dei SUA nu s-au numrat printre primele
care s le investigheze performanele i n special cauzele ce le-au generat, sub presiunea necesitii
de a face fa concurenei nipone crescnde, s-au vzut nevoite s se nscrie n rndurile celor ce
ncearc s nvee din experiena nipon. Ca urmare, s-a constatat c unul din secretele performanelor
nipone, dac nu chiar principalul, l reprezint calitatea managementului ntreprinderilor sale.
Rezultanta pragmatic a acestei constatri a constituit-o depunerea de apreciabile eforturi de
a implementa n ntreprinderile nord-americane unele din elementele specifice managementului nipon.
Dintre acestea menionm succint dou, care cunosc o larg rspndire n ntreprinderile din SUA, cu
efecte economice substaniale.
Cercurile de calitate constituie prima dintre abordrile specifice managementului nipon
utilizate n prezent n mii de firme din SUA. Apelarea la cercurile de calitate s-a produs ca urmare a
sesizrii ascendentului calitativ pe care produsele nipone l au adesea fa de cele nord-americane.
Anumite situaii concrete au fost deosebit de convingtoare pentru ntreprinderile din SUA n ceea ce
privete eficacitatea cercurilor de calitate. Una dintre cele mai cunoscute s-a petrecut cu ocazia
cumprrii de ctre Quasar Division, o sucursal a lui Matsushita, a companiei Motorola, productoare
de televizoare. Rezultatele obinute pe planul calitii, folosind practic aceiai muncitori, au fost

impresionante. La Motorola se constat n medie 1,7 defecte majore pe un televizor, un procent de 63%
remedieri la aparate nainte de livrare din fabric i cheltuieli anuale pentru reparaii n garanie de 16
milioane dolari. Dup preluarea fabricii de ctre Matsushita i aplicarea managementului nipon, inclusiv
a cercurilor de calitate, numrul mediu al defectelor majore pe un televizor s-a redus la 0,0005, procentul
aparatelor cu remedieri nainte de livrare la 2, iar cheltuielile anuale cu reparaiile n perioada de garanie
se ridic la 1 milion de $. Asemenea rezultate concrete au constituit pledoarii convingtoare pentru
utilizarea metodei cercurilor de calitate.
Prin cerc de calitate - QC - se desemneaz un grup de salariai constituit pe baz de
voluntariat, - care, apelnd la o abordare mai mult sau mai puin informal, se ntlnesc periodic
pentru a examina problemele cu care sunt confruntai la locurile lor de munc. n urma discuiilor se
identific cauzele care genereaz disfuncionaliti pe planul calitii i care afecteaz productivitatea.
Pe aceast baz se formuleaz sugestii i recomandri de remedieri sau mbuntiri, care sunt
prezentate conductorilor ierarhici direci i, mai rar, celor de la nivel de atelier sau secie. Acetia, n
mod obligatoriu, comunic membrilor cercurile de calitate poziia lor fa de propunerile fcute. De
regul, majoritatea propunerilor se aplic. n caz contrar, se prezint membrilor cercurilor de calitate
raiunile pentru care propunerile nu se aplic. n funcie de calitatea propunerilor fcute i de
rezultatele obinute, membrii cercurilor de calitate sunt recompensai. Procedndu-se astfel la nivelul
locurilor de munc din sectoarele de producie se creeaz o stare de emulaie la o parte major a
muncitorilor, viznd gsirea de soluii de amplificare a calitii i productivitii. n timp, efectele
cumulate ale propunerilor fcute determin salturi spectaculoase n ceea ce privete calitatea
produselor i serviciilor furnizate.
O alt modalitate specific japonez, utilizat cu frecven sporit n SUA, este aa-numita
gestiune a stocurilor n timp real (just in time inventoring - JIT). n esen, acest sistem const n
dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibili etc., n strns corelare cu necesitile produciei.
Pe baza utilizrii unui sistem informatic perfecionat se cunoate n orice moment att mrimea necesitilor
de consum ale produciei, ct i a stocurilor de materii prime, care se menin strict la nivelul minim, i n
funcie de sursele de furnizare i cele de aprovizionare. Aplicarea acestui sistem a dat rezultate deosebite.
Spre exemplu, dup introducerea acestui sistem la bine cunoscuta firm General Motors, s-a obinut o
diminuare a cheltuielilor anuale ale firmei cu 300 de milioane de $. Se atrage atenia ns c JIT d rezultate
numai dac procesele de aprovizionare i producie sunt foarte bine dimensionate i organizate. Altminteri,
poate provoca efecte contrare, unele chiar dezastruoase.
n concluzie, elementele de management nipon i-au dovedit eficacitatea i n SUA, n toate
cazurile n care s-au asigurat premisele necesare - umane, tehnice, financiare - i au fost integrate n
ansamblul sistemului de management al firmelor respective.
PRELURI I ADAPTRI ALE ELEMENTELOR MANAGERIALE DIN EUROPA
ntr-o foarte interesant lucrare, cunoscuii specialiti americani Moran i Harris au stabilit un
ansamblu de elemente manageriale europene care recomand s fie preluate pe baz de adaptare de
ctre firmele din SUA. n tabelul nr.8 se prezint sintetic care sunt aceste elemente.
UN NOU TIP DE ORGANIZAIE - NTREPRINDEREA SUPL
ntre inovaiile managerial - economice majore ce se prefigureaz n ultimii ani n SUA se
numr i conturarea unui nou tip de organizaie microeconomic - firma supl. ntr-o foarte
interesant carte - Maina care a schimbat lumea - doi specialitii, un american James Womack i un
galez, Daniel Jones, pledeaz pentru ntreprinderea supl, ca fiind ntreprinderea viitorului.

Tabelul nr. 8
Elemente manageriale europene utilizabile n SUA*
Nr.
crt.
0
1

Elemente manageriale

Proveniena
2
Firmele
multinaionale

1
Sarcinile, competenele i responsabilitile majore
sunt atribuite nu n mod special managerului general,
ci consiliului de conducere
Consiliile muncitoreti sunt obligatorii

Planificare pe termen lung - 12 ani

Dezvoltare mai lent a firmei, angajare mai rar de

salariai i subnzestrarea cu personal este norma
managerial
Programarea unei cantiti de munc de realizat mai
reduse n unitatea de timp

Firmele
multinaionale
europene
Europa

5
6
7
8
0
9
10

Norvegia

Germania

Se plaseaz mai mult accent pe exercitarea autoritii

dect pe relaii de prietenie sau dorina de a fi plcut
de subordonai
Stresul n firm, relaiile umane i structura
organizatoric sunt mai puin rigide

Europa

Neacceptarea formulrii de titluri manageriale potrivit

dorinelor individuale
1
Rotaia salariailor pe posturi i schimbarea de
salariai ntre companii mai puin frecvent
Salariatul trebuie s lucreze o perioad ndelungat n

Europa

Europa

2
Europa
Europa

Modaliti de utilizare
3
Partajarea sarcinilor, competenelor, responsabilitilor
majore, ncurajarea aciunilor participative la toi factorii
implicai i n toate funciunile firmei
Acceptarea de ctre manageri s implice muncitorii n
abordarea problemelor majore care-i privesc
Concentrarea previziunilor pe perioade lungi, nu numai pe
termen scurt
Evitarea dezvoltrii prea rapide pentru a preveni micarea
ntr-o direcie greit, generatoare, ulterior, de concedieri
masive
Evitarea s fii presat de timp, partajarea superioar a
sarcinilor i considerarea oamenilor mai importani dect
programele
Folosirea unei abordri formalizate, oficiale, pentru a
diminua tensiunile interne, mascate n locul unei abordri
prietenoase exteriorizate
Evitarea standardizrii excesive, a supraorganizrii, n
vederea obinerii efortului mare necesar pentru a realiza
obiectivele
Evitarea denumirilor de posturi manageriale fr sens i a
unor insatisfacii din exercitarea sarcinilor aferente
3
Diminuarea specializrii posturilor i compartimentelor
astfel nct nu mai sunt necesare schimbri frecvente
Proiectarea de posturi mai complexe i acordarea unei

11
12
13

firm nainte nainte de a fi promovat ntr-o funcie

managerial superioar
eful de echip, supervizorul, este un pedagog, un
asistent i un proiectant de standarde sau norme
Muncitorii ar trebui s-i menin o dubl afiliere
afectiv att la firm ct i la sindicat
O abordare mai social asupra organizaiei i
ierarhiei n cadrul su

Germania
Germania
Frana, Italia

ponderi mai mari experienei specifice n cadrul firmei

respective
Supervizorul ar trebui s fie ntr-o msur mai mare un
leader care s ajute subordonaii s-i realizeze sarcinile
dect un ef
ncurajarea cooperrii ntre salariai, sindicate i manageri
Acordarea unui accent mai mare aspectelor umane, avnd n
vedere c un manager se ocup n primul rnd cu oameni i
apoi cu sarcini. Autoritatea real a unui manager este
generat parial de natura relaiilor umane i parial din
rolurile i competenele manageriale

* Firete, de la emiterea acestor recomandri i pn n prezent o parte au fost operaionalizate n firmele din SUA, dar i aa considerm c prezint
interes, cunoaterea lor de ctre managerii romni, n special pragmatic, avnd n vedere faza dezvoltrii n care ne aflm.

73
Fundamentele constituirii sale sunt rezumate la dou: liniile de producie flexibile sau suple, dezvoltate iniial
la Toyota i vectorul sau curentul valorii. Aa cum se tie, o linie de producie flexibil elimin toate fazele iniiale ale
procesului de producie, constituind un flux de fabricaie continu bazat pe recombinarea muncitorilor n echipe
interfuncionale dedicate activitii lor i care, n permanen, se strduiesc s perfecioneze. Practica relev c o linie
de fabricaie flexibil poate proiecta, fabrica i distribui produsele cu reducerea la mai puin de jumtate a
echipamentelor, spaiului, eforturilor umane, de timp i cheltuielilor generale.
Experiena celor doi autori, din ultimii ani, a relevat c liniile de fabricaie flexibil nu reprezint punctul final pe
acest plan. Se recomand ca ele s fie abordate prin prisma vectorului sau curentului valorii. Prin acesta se desemneaz
lanul valorilor alctuit din activiti strict ordonate care realizeaz o succesiune riguroas de procese ce produc, vnd i
asigur service unei familii de produse, ceea ce are ca efect o sporire substanial a performanelor. Pentru a putea realiza
aceast succesiune de activiti, ce depete zona fabricaiei - situaia liniilor flexibile de producie - este necesar un nou
model managerial - ntreprinderea supl. Prin ntreprindere supl se desemneaz un grup de persoane, funciuni i firme
independente din punct de vedere juridic, dar armonizate sau sincronizate operaional. Componentele sale sunt, n fapt,
constituentele vectorului valorii. Misiunea grupului ce formeaz ntreprinderea supl este ca, n comun, de o manier
participativ, s se analizeze i concentreze asupra vectorului valorii astfel nct toate activitile implicate, de la cercetare
- dezvoltare la producie, ntreinere i vnzri, s aduc maximum de valoare clienilor. De reinut c, chiar dac una
dintre firmele componente ndeplinete rolul de leader, viziunea sistemic centrat pe vectorul valorilor este obligatorie de
respectat fiecare companie implicat.
Realizarea unei ntreprinderi suple trebuie s in cont de cele 3 categorii de necesiti i interese
specifice principalelor elemente componente:
ale salariailor, ca indivizi, care sunt interesai n sigurana postului ocupat. Pentru a se implica n realizarea
noului model economico-managerial, salariaii nu trebuie s se simt ameninai n calitate de titulari de posturi.
Modalitatea preconizat este mutarea accentului i interesului individual de la post la carier.
ale activitilor sau funciunilor. Trecerea la firma supl determin o diminuare a specificitii i importanei n
sine a activitilor. Ca urmare, specialitii din domeniile funcionale i simt ameninate poziiile i tind s se
opun. Depirea acestui obstacol se poate realiza prin repartizarea specialitilor funcionali n echipele
multifuncionale sau prin integrarea activitilor funcionale mai puin voluminoase, ca timp de munc, cum ar fi
marketingul, n cadrul echipei de fabricaie a produsului.
ale companiilor componente. Acestea decurg din tendina natural, fireasc, a fiecreia, de a fi autonom i a
avea strategie i politici proprii i din rezervele pe care le are fa de eliminarea sau diminuarea anumitor
activiti n vederea realizrii vectorului valorii. O raional diviziune a muncii intercompaniilor implicate,
dublat de control i responsabilitate ofer soluia cadru de depire a acestui obstacol.
Prin prisma acestor elemente rezult c principala problem care se ridic rezid n sincronizarea
necesitilor individuale, funcionale i de companie n condiiile amplificrii oportunitilor individuale, punctelor forte
funcionale i a prosperitii firmelor implicate.
Soluionarea adecvat a acestor probleme impune, n primul rnd, recurgerea la noi modele de cariere,
funciuni i companii componente. Dintre ele menionm:
carierele profesionale alternative, care s asigure concentrarea pe un anumit segment al vectorului valorii,
alternativ, cu dedicarea pentru dezvoltarea cunotinelor n cadrul funciunilor. Aceast modalitate a fost folosit
n SUA de firma Honda.
transformarea funciunilor sau activitilor n coli pentru salariai. n ntreprinderea supl fiecare funciune
ndeplinete dou roluri principale - de coal, de nvare a salariailor implicai pentru a avea cunotinele
necesare exercitrii sarcinilor ce le revin n echipele multifuncionale, de elaborare de ghiduri cu cele mai bune
practici din domeniul su.
focalizarea sau specializarea companiilor componente. Se constat c, n prezent, firmele se ocup de prea multe,
executnd necorespunztor o parte dintre activiti.
ntreprinderea supl necesit, n al doilea rnd, un nou cod de conduit. Pentru ca elementele ce o compun
s lucreze i conlucreze eficient, trebuie dezvoltate noi reguli, privind conduita persoanelor i formaiunilor
organizatorice implicate. Aceste reguli ce au n vedere dimensionarea i funcionalitatea vectorului valorilor difer
de la o situaie managerial la alta, n funcie de natura produselor obinute i de cunotinele, know-how-ul fiecrei
companii privitoare la aspectele tehnice manageriale i economice implicate. De reinut, c regulile de conduit este
necesar s se aib n vedere ansamblul activitilor cerute de performana individual pentru fiecare activitate,
verificarea procedurilor de obinere a performanelor i modalitile de motivare a personalului. Asigurarea unei
transparene totale pentru salariai asupra conceperii i operaionalizrii activitilor este esenial.

74
Un ultim element major de realizare a ntreprinderii suple l constituie elaborarea unei strategii specifice,
ce este necesar s asigure valorificarea avantajului competitiv comun. n acest proces, un aspect aparte ce trebuie
rezolvat prin strategie se refer la identificarea de activiti suplimentare suficient de mari pentru a susine relaiile
dintre companii, funciuni i indivizi, generatoare de performane competitive. Strategia trebuie s asigure c
firmele ce compun ntreprinderea supl realizeaz din ce n ce mai mult cu din ce n ce mai puine resurse i procese.
Aceasta nu se poate obine fr o participare permanent i susinut a fiecrui salariat implicat.

2. Viziunea specifica nipona asupra organizatiei si modalitatile de evaluare a personalului

in cadrul acestora.
VIZIUNE SPECIFIC ASUPRA ORGANIZAIEI
Firma, n orice context cultural, prezint concomitent mai multe dimensiuni: economic, social, tehnic,
juridic etc. Specific firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Pentru japonezul tipic, firma
constituie ambiana unde se duce zilnic pentru a-i ntlni colegii i mpreun cu care i petrece cea mai mare parte
a timpului nealocat odihnei. Psihologic, majoritatea japonezilor au dou familii: una acas, cea clasic; cealalt
fiind colectivitatea n care se integreaz n cadrul firmei. Ambele prezint o importan esenial pentru ei, formnd
un univers echilibrat n care li se deruleaz viaa.
Semnificative pentru ceea ce reprezint firma nipon pentru componenii si sunt elementele prezentate de
Richard Dare. Potrivit lui, prima caracteristic a firmei japoneze este faptul c reprezint o comunitate uman n
cadrul creia stakeholderul principal l constituie salariaii. Abia dup aceea prezint importan firma ca o
proprietate i ca o afacere. n plus, specific organizaiilor nipone este absena unei democraii nete ntre manageri i
executani, de tipul celei practicate n firmele europene sau nord-americane.
Contactele personale prilejuite de munca n organizaie prezint o importan crucial. Relaiile personale
n care se integreaz salariatul nipon, avnd ca suport raporturile oyabun-kobun, sunt deosebit de importante pentru
el. Faptul c, frecvent, relaiile de munc din timpul programului, cu o puternic ncrctur afectiv, se continu i
dup, la o cafenea, restaurant sau club, le confer consisten i semnificaii aparte. Cnd japonezul se pensioneaz,
frecvent, echilibrul su este afectat cu o asemenea intensitate nct o proporie apreciabil ajung s divoreze .
Salariaii firmei nipone prezint, dup opinia profesorului Kaarn Koboyashi, trei obsesii majore (vezi figura
nr. 3).

Informaiile, cunotinele,
nvarea

Grupismul i
munca n echip

Obsesiile
salariailor niponi
privind

Acceptarea
ambiguitii i
haosului

Figura nr. 3 - Obsesiile salariailor firmei nipone

75
Prima obsesie se traduce n preocuparea lor intens pentru actualizarea i amplificarea informaiilor i
abilitilor implicate de activitile economice ale firmei. Aceasta se reflect n acceptarea mai cuprinztoare a
elementelor tehnice, economice etc. ce nu provin din firm, ei neavnd sindromul NIH *, foarte rspndit n Europa
sau America. Apartenena la grup, esenial pentru japonezi, este cultivat, aa cum am artat i cum vom puncta n
continuare, pe multiple planuri. De reinut, c aceasta are un pronunat caracter local, nereflectndu-se n mod necesar
n realizarea unor echipe de munc pluriculturale eficace.
n sfrit, disponibilitatea pentru a convieui i recepta elemente de natur organizaional - i nu numai - insuficient
de precis definite, favorizeaz o ambiguitate rapid, complex i uneori chiar haotic n activitatea economic,
asociat obinerii de performane economice de ctre firm.
La baza activitii firmelor nipone se afl frecvent aa-numitul Anshinkan care n traducere ar nsemna
asigurarea siguranei i proteciei clienilor. n acest scop, managementul firmelor japoneze se concentreaz asupra
CPLS, adic calitate, pre, livrare i service. Se au n vedere prioritar, pentru a atrage i pstra clienii nu numai
preul i calitatea produselor i serviciilor oferite - modul de a proceda tipic al ntreprinderilor nord americane i vest
europene - dar i livrarea produsului (cnd, cum, ct, n ce condiii) i service-ul la utilizator, firete, dup
cumprare. Aceasta denot att acordarea unei nsemnti superioare clienilor firmei, ct i abordarea lor sensibil
mai complex n vederea satisfacerii complete a necesitilor i preferinelor acestora.
n perioada actual, de dup criza din 1994, majoritatea firmelor nipone sunt confruntate n principal cu
soluionarea urmtoarelor probleme de esen:
1* pregtirea pentru globalizarea accelerat a activitilor economice;
2* amplificarea serviciilor efective oferite de gulerele albe (white collar), adic de specialiti i funcionari;
3* realizarea de mecanisme pentru relaii cu shareholders sensibil mai echilibrate;
4* creterea calitii muncii n condiiile unui echilibru superior a relaiei familie/firm 50.
n soluionarea acestor probleme, managementul nipon va nregistra multiple transformri, ce vor modifica
raporturile dintre trsturile sale specifice i elementele de universalitate ncorporate. De altfel, acest proces se
manifest deja, destul de intens, fapt ce determin pe unii specialiti, s constate erodarea practicilor nipone
specifice.
MODALITI DE EVALUARE A PERSONALULUI
n companiile japoneze se utilizeaz concomitent att evalurile de tip informal, ct i formal.
Evaluarea informal se efectueaz pe baz de experien i intuiie de ctre efii ierarhici, fiind rezultatul
observaiilor i constatrilor cotidiene. Evaluarea formal este realizat de dou ori pe an n perioadele anterioare
acordrii bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt: experiena, personalitatea, capacitatea de a
menine bune relaii cu alii, performanele obinute. Dintre elementele mai concrete avute n vedere menionm
capacitatea de a raiona n special n adoptarea deciziilor, simul responsabilitii, capacitatea de a anticipa i a preveni
problemele dificile, potenialul de a genera cifre i abordri coerente. Pentru manageri, se au n vedere cu prioritate
aspecte cum ar fi capacitatea de a conduce (leadership), charisma, potenialul de a nva, priceperea de a munci n
armonie cu alii i de a menine o atmosfer cooperant i destins n cadrul grupului. Atunci cnd sunt manageri de
nivel superior se acord o atenie special i urmtoarelor elemente: capacitatea de a realiza obiectivele ntreprinderii,
priceperea de a raiona i negocia, msura n care contribuie la dezvoltarea capacitii subordonailor i de a le transmite
cunotinele deinute.

3. Selectati doua dintre elementele caracteristice managementului firmei din UE care se

pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand cont de
similaritatile si diferentele culturale implicate.
Bilet nr 27
1. Euromanagementul: necesitate, definire si relatia cu europenizarea.
NECESITATEA I DEFINIREA EUROMANAGEMENTULUI

**
50

NIH - neinventat aici.

K. Koboyashi, op. cit.

76

Cu toate c elementele prezentate n acest capitol pledeaz direct i indirect pentru euromanagement,
considerm necesar, dat fiind importana i delicateea acestuia, precum i unele opinii contrare exprimate n
special n afara Europei, n ceilali doi poli ai Triadei, i punctm, apelnd la argumentele specialitilor, necesitatea
euromanagementului.
Integrarea economiilor europene, realizarea P.E.U. i, n perspectiv apropiat, a M.E.U. creeaz un nou
mediu economic pentru firme. n aceste condiii este necesar un nou tip de management capabil s decid i s
acioneze depind att barierele fizice dintre ri, ct i graniele culturale ale acestora, invizibile, dar mult mai
complexe i importante. Accelerarea europenizrii determin ample fluxuri transnaionale de for de munc,
capitaluri, produse, servicii etc., ceea ce implic inovarea practicilor manageriale, noi structuri, metode i
mecanisme. P.E.U. multicultural i transnaional ridic n faa managerilor sfidri i oportuniti radical deosebite
fa de perioada precedent, ce nu pot fi soluionate eficient fr schimbri de fond n abordrile manageriale.
Un al doilea element care pledeaz pentru euromanagement l constituie reglementrile i premisele
politice i sociale ale oficialitilor de la Bruxelles. Strategia, reglementrile juridice, deciziile economice i
sociale adoptate de conducerea U.E. vizeaz asigurarea unor evoluii convergente n cadrul rilor componente n
condiii de performan economic ridicat. Deosebit de importante pe acest plan sunt reglementrile i politicile
privind fiscalitatea, fora de munc, mediul, telecomunicaiile. O mare parte a acestor elemente se operaionalizeaz
prin managementul exercitat asupra firmelor. Urmrirea unor obiective strategice unice la nivel de U.E., acionarea
n condiiile acelorai reglementri, confruntarea cu restricii i faciliti similare de ctre managerii din toate rile
uniunii imprim anumite trsturi comune managementului practicat de acestea.
Pentru realizarea euromanagementului pledeaz experiena i eforturile managerilor europeni. Deja,
sunt conturate o serie de practici manageriale identice sau asemntoare n rile U.E., a cror utilizare s-a dovedit
performant. n plus, dezvoltarea relaiilor de afaceri dintre firme din diverse ri, a parteneriatelor sub diverse
forme, este mult uurat i ulterior eficientizat atunci cnd abordrile manageriale implicate prezint consistente
elemente comune.
Un ultim factor cu pondere n cretere l constituie practica firmelor transnaionale de a dezvolta centre
europene cu misiunea de a planifica i coordona activitatea filialelor ce opereaz n Europa. Realizarea obiectivelor ce
revin acestor centre sunt deja operaionale cteva sute - este mult uurat atunci cnd managementul filialelor
implicate, localizate n diverse ri, prezint elemente comune. n aceste condiii societile transnaionale sunt
interesate i reacioneaz direct i indirect pentru conturarea unor abordri manageriale unitare sau cel puin congruente
la nivelul filialelor pe care le au n diverse zone ale Europei.
Urmarea aciunii factorilor menionai se contureaz un tip de management euromanagement, care, aa
cum se subliniaz ntr-o cunoscut lucrare pe aceast tem, Towards European Management 51, are ceva specific,
distinctiv ce-l deosebete de managementul nipon sau nord-american.
Accepiunile pentru euromanagement difer ntr-o anumit msur. Gordon Shenton, directorul lui French Business
School din Lyon, evideniaz ca mai frecvente urmtoarele dou coninuturi noionale pentru euromanagement 52:
5* Generalizrile privind managementul practicat n Europa, ce desemneaz un ansamblu de elemente opuse
(diferite n. n.) managementului din alte zone ale mapamondului, ce se bazeaz pe credine i valori agreate
n rile U.E. i care ncorporeaz abiliti i competene specifice pentru a face fa contextului comunitar.
6* Suma stilurilor de management naionale din U.E. i sinteza acestora, decelat pe baz de studii
comparative.
Referitor la coninutul euromanagementului, autorul face nc dou sublinieri importante. Euromanagementul nu
este o abordare fr patrie, ci reprezint un set de competene specifice, dezvoltate ca rspuns la provocrile
specifice cu care sunt confruntate firmele europene. n al doilea rnd, euromanagementul implic caliti i abiliti
particulare care nu se dezvolt n mod natural n cadrul abordrilor manageriale naionale, i care sunt rezultatul
direct al condiiilor specifice predominante n contextul european. De aceea, euromanagementul trebuie abordat ca
un proces dinamic ce se dezvolt corespunztor evoluiei integrrii n cadrul U.E. i a schimbrilor din mediu. n
acest sens, se consider c euromanagementul este n curs de cristalizare *, dar deja trsturile sale distinctive sunt
sesizabile.

51 K. Thurley, H. Wirdenius, Toward European Management, Pitman, London, 1989, p. 97.

52 G. Shenton, Towards a Definition of European Management, in EFMD Forum, nr. 2, 1992.
** n englez energent process.

77
Englezul Keith Thurley i suedezul Hans Wirdemus propun o definire mai cuprinztoare a euromanagementului:
structurile de comportament managerial distincte i abordrile decizionale i de rezolvare a problemelor la toate
nivelurile organizaiei ce stabilesc identitatea strategiei ca fiind distinct european i care se axeaz n mod special
asupra planificrii, implementrii i evalurii schimbrilor 53. Referitor la euromanagement se fac urmtoarele
precizri:
7* este n curs de cristalizare i nu se poate afirma c exist, cu excepia unor circumstane limitate;
8* este organic legat de ideea integrrii europene, care va cuprinde i alte ri;
9* reflect valori cum ar fi pluralismul, tolerana etc., dar nu este dezvoltat n mod contient pe baza acestora;
10* este asociat cu concepia stakeholderului echilibrat i conceptul de parteneri sociali.
Definirea i caracterizarea euromanagementului sunt deosebit de dificile, cel puin din dou cauze, care sunt specifice.
Mai nti euromanagementul nu poate fi situat i analizat n cadrul unei singure culturi, aa cum se procedeaz n cazul
managementului nipon sau nord-american cu o determinare monocultural. Rdcinile sale multiculturale, deosebit de
eterogene, creeaz nenumrate dificulti de ordin conceptual, metodologic i empiric. A doua problem major rezid
n dificultatea de a-i identifica i analiza manifestrile rspndite pe un spaiu cuprinztor i divers, ce nu pot fi
raportate la valorile unei singure culturi, i care reprezint feed-back-uri specifice la noile condiii din U.E. aflate n
continu schimbare. Handicapul prezentat de aceste dificulti se reduce treptat, pe msura aprofundrii cunoaterii lor,
creterii experienei i know-how-ul specialitilor n domeniu.
n final, fr a avea pretenia unor concluzii, considerm necesar s punctm faptul c e uromanagementul
este n stadiul embrionar al evoluiei, definindu-i funciile, coninutul i modalitile de operaionalizare. Este
nc prea devreme ca s putem afirma cnd va deveni dominant n Europa. Cert este c, nc de pe acum, o mare
parte din firmele* europene, de toate dimensiunile i din cvasitotalitatea ramurilor de activitate, simt nevoia
euromanagementului, fiind implicate, contient sau nu, n abordri manageriale cu dimensiuni europene.

2. Tendinta: dezvoltarea caracterului formativ al managementului (cauze, definire,

modalitati de manifestare, avantaje, limite).
3. Comentati din punct de vedere al managementului urmatorul tabel care caracterizeaza
activitatea de la Imprimeria Gagne, Quebec, Canada.(tabel)
Bilet nr 28
1. Managerul general- principalul agent al schimbarii in firmele din SUA.
MANAGERUL GENERAL - PRINCIPALUL AGENT AL SCHIMBRILOR INFORMATICOMANAGERIALE
Firmele nord-americane, ca de altfel cvasitotalitatea firmelor din rile dezvoltate, nregistreaz n ultimele decenii o
perioad de intense schimbri. Rolul determinant n realizarea lor l are managerul sau directorul general care
reprezint principalul agent al schimbrilor. n raport cu schimbrile din cadrul organizaiei, managerul general
se poate afla n una din urmtoarele dou ipostaze:
11* iniiator original al schimbrilor, i n aceast situaie i se recomand s aib n vedere ca int ansamblul
grupurilor sau subsistemelor implicate din cadrul organizaiei; trebuie evitat tendina de a implica numai
anumite persoane dup care ceilali s apeleze la imitarea primilor;
12* fortificator al schimbrilor iniiate de alii atunci cnd acestea sunt orientate adecvat; ntotdeauna pentru
succesul schimbrilor este necesar implicarea puternic a managerului general, autoritatea sa formal i
informal, prestigiul su avnd un important efect pozitiv.

53 K. Thurley, H. Wirdenius, Will Management Become European Strategic Choice for Organizations, in European Management
Journal, vol. 9, nr. 2, 1992.

**

Firete, euromanagementul nu prezint aceeai utilitate pentru toate tipurile de firm. Firmele transnaionale, firmele
naionale, dar cu activitate pregnant internaionalizat la nivel european, sunt primii i principalii beneficiari ai
euromanagementului.

78
O mare parte a schimbrilor majore din firmele nord-americane se produc n strns legtur cu
introducerea, modernizarea sau nlocuirea elementelor informatice. De aici importana viziunii, cunotinelor i
atitudinilor managerilor vizavi de informatic.
ntr-o foarte interesant lucrare, E. Schein prezint rolurile pe care le au managerii ca ageni ai
schimbrii i factorii care le influeneaz, reflectate sintetic n figura nr. 3.
Referitor la coninutul elementelor cuprinse n figur menionat dorim s punctm dou aspecte.
Schimbarea este vzut ca un proces sau un ansamblu de procese complexe, ce implic direct sau indirect
ntreaga organizaie. n acest context orice schimbare major parcurge dou faze: de dezamorsare, de dezghe, a
mecanismelor i organismelor existente, n ateptarea noilor elemente ce genereaz personalului o stare de
disconfort, de nelinite chiar. Pe acest fundal se iniiaz i implementeaz modificri. O dat operat ansamblul
schimbrilor proiectate sistemul se structureaz riguros, modalitile, formele, mecanismele utilizate formaliznduse; are loc deci nghearea sistemului, n sensul ncadrrii, funcionrii sale n reguli prestabilite.
A doua remarc se refer la faptul c, n fiecare firm, iniierea, derularea i finalizarea proceselor de
schimbare major iau forme specifice, ca urmare a unor parametri, cel puin parial diferii, ai celor patru categorii
de factori generici implicai. De aici, necesitatea particularizrii accentuate a conceperii i operaionalizrii
schimbrilor majore corespunztoare specificului fiecrei organizaii, firete, prin prisma viziunii managerului
general i a eventualelor organisme manageriale participative ale firmei.
Dac ne referim n special la schimbrile majore asociate introducerii tehnologiei informaionale (T.I.),
trebuie s precizm c fiecare manager general posed explicit sau implicit o anumit percepie asupra coninutului
i utilitii sale. E. Schein a ntocmit o deosebit de interesant i util tipologie a managerilor, n funcie de
percepiile i ipotezele privind aplicabilitatea i utilitatea T.I., nscrise n tabelul urmtor.
Tabelul nr. 4
Tipologia managerilor generali, n funcie de abordarea T.I.
Nr. crt.
0
1

Tipul de
manager
1
Idealistul
utopic

Utopicul
realist

Ambiva-lentul

Scepticul
realist

Scepticul
utopic

Succint prezentare a caracteristicilor sale

2
13* sesizeaz numai avantajele ce deriv din introducerea T.I. n cadrul firmei
pentru organizaie i individual pentru propria persoan;
14* este posibil s nu vad aceste avantaje n perioada actual, dar este
convins de ele c se vor obine n decursul timpului.
15* sesizeaz marile avantaje poteniale ale T.I., dar nu este sigur c toate vor
putea s fie obinute datorit costurilor ascunse implicate i rezistenei
anumitor persoane;
16* percepe i alte surse de dificulti, ce nu sunt proprii T.I., dar care apar n
procesele implementrii sale.
17* percepe avantaje n anumite domenii i dezavantaje sau dificulti poteniale
n altele i/sau consider c pot fi superioare beneficiilor;
18* dorete s avanseze cu introducerea T.I., dar, n acelai timp, manifest
precauie sau chiar team.
19* prezint ndoieli majore privitoare la avantajele pe termen scurt sau lung ale
T.I.;
20* sesizeaz, concomitent, c introducerea T.I. va nsemna un plus n
funcionarea firmei;
21* controleaz cu grij tot ceea ce se implementeaz n vederea minimalizrii
efectelor negative n cadrul organizaiei.
22* crede c introducerea T.I. este n primul rnd dezavantajoas ntruct
submineaz alte procese manageriale eficace;
23* apreciaz c T.I. nu este numai costisitoare de implementat, dar genereaz
dificulti.

Raporturile dintre cele 5 categorii de manageri, n funcie de probabilitatea rezultatelor, scontate sunt
ilustrate sugestiv n figura nr. 4.

79
PROBABILITATEA REZULTATULUI

Utopicul realist

Idealistul utopic

Ambivalent
Utopicul sceptic

Scepticul realist

Figura nr. 4 - Gruparea managerilor generali n funcie de poziia fa de introducerea T.I.

O investigaie bazat pe studii de caz efectuat n SUA asupra 84 de firme a relevat c managerii generali,
cel mai frecvent - 55 % - se ncadreaz n categoria utopicilor realiti, 23 % sunt ambivaleni, 20 % idealiti utopici
i numai 2 % sceptici realiti. Predomin deci managerii care se ateapt la obinerea de rezultate pozitive, ca urmare
a efecturii schimbrilor apelnd la T.I., majoritatea considernd o probabilitate ridicat de producere a lor. Se poate,
astfel, concluziona - i practica managerial din SUA o demonstreaz din plin - c managerii generali de firm
acioneaz cel mai adesea ca inteni ageni ai schimbrii, chiar dac apare i o doz apreciabil de idealism.
Un element principal ce determin amploarea i eficacitatea schimbrilor n organizaie l constituie
puterea pe care o posed managerul general, definit ca fiind capacitatea sa de a-i exercita voina n cadrul
firmei. John Child a argumentat c n efectuarea alegerilor strategice puterea managerului general are un rol central.
Puterea managerului este quatro dimensional aa cum a evideniat cu muli ani n urm cunoscutul specialist
american John March. Aceste dimensiuni sunt:
24* structural, ce reflect poziia managerului n ierarhia firmei;
25* proprietate, ce decurge din aciunile managerului n cadrul firmei i de reprezentant promotor al intereselor
acionarilor;
26* de expert, ce reflect competena profesional ce corespunde activitilor firmei;
27* prestigiul, ce decurge din calitile sale personale i din statutul social pe care i l-a construit.
Reunirea de ctre un manager general a acestor patru dimensiuni sau faete ale puterii la un nivel nalt i
confer o mai mare capacitate de a schimba.
n nu puine firme, managerii generali recurg, aa cum arat profesorul Sidney Finkelstein, la constituirea de
coaliii dominante pentru a reui schimbri ample i eficace. O asemenea coaliie reunete toi sau o mare parte din
managerii de nivel superior din firm.
Acionnd ca un grup informal, de regul, sub autoritatea managerului general, coaliia dominant se
comport ca un task force cu o puternic coeziune interioar, care, apelnd la o gam variat de modaliti,
elimin rapid rezistenele individuale i de grup la schimbri i sporesc receptivitatea personalului managerial i de
execuie din subordinea lor fa de mutaiile iniiate.

2. Studiile de tip parohial si geocentric: continutul si importanta lor pentru dezvoltarea

managementului comparat.
STUDII PAROHIALE

80
Caracteristica lor dominant rezid n faptul c se investigheaz o singur cultur de ctre cercettorii din
cadrul su. Foarte adesea, conceptul de cultur i implicaiile sale nici nu sunt prezente n mod explicit pe parcursul
realizrii lor. O cercetare asupra studiilor de acest fel, elaborate n decurs de nou ani (1971-1980), a artat c, n
numai 8% dintre acestea, problematica managementului este analizat n contextul culturii implicate. Deci, cultura
nu este abordat ca un factor, ca o variabil, dependent sau independent n analiza fenomenelor de
management, ci ca o constant.
Din punct de vedere al orientrii cercetrilor, cel mai adesea sunt axate s dea un rspuns la ntrebarea: care
este comportarea oamenilor n procesele de management i de execuie din cadrul unei organizaii ? Pentru a-i
da rspuns, se recurge la procedurile clasice de realizare a unei cercetri tiinifice privind proiectarea, eantionarea,
instrumentarea, analiza i interpretarea fenomenelor implicate.
Ca sfer tematic, aceste studii sunt foarte cuprinztoare, ocupndu-se practic de toate problemele
semnificative ce definesc sfera managementului. n tratarea lor se presupun similariti ntre culturile i
fenomenele de management din cadrul rilor industrializate, fr a fi demonstrate ntr-un fel sau altul. Ca urmare,
exist tendina ca rezultatele cercetrilor tiinifice asupra managementului dintr-o ar s fie extinse asupra altora,
dei evident c ele nu sunt valabile, n cel mai bun caz, dect pentru cultura investigat. Aceast orientare este cel
mai frecvent observabil n Statele Unite ale Americii.
Din prezentarea parametrilor definitorii pentru acest tip de studii rezult, aa cum de altfel au sesizat mai
muli specialiti, c cercetrile de tip parohial cu greu pot fi considerate ca fcnd parte din sfera managementului
comparat. Acestea reprezint, de fapt, studii clasice de management. Singurul argument care pledeaz pentru
tratarea lor ca o form incipient de management comparat se refer la tendina evident, n special n S.U.A., de a
extinde valabilitatea concluziilor studiilor parohiale i asupra managementului din alte ri. n consecin, dei din
punct de vedere riguros tiinific nu fac parte din obiectul managementului comparat, adesea pe plan teoretic, ct
mai ales pragmatic, rezultatele studiilor parohiale sunt utilizate n abordarea fenomenelor de management din alt
ar.
STUDII GEOCENTRICE
Spre deosebire de precedentele, studiile geocentrice i definesc aria de investigare ca fiind corporaiile
multinaionale, fr raportare explicit la culturile implicate. Mai mult chiar, adesea, culturile rilor pe teritoriul
crora acioneaz sunt ignorate sau luate n considerare cu o pondere minor. Studiile geocentrice, care, firete, c
sunt n cvasitotalitate aplicative, urmresc s dea rspuns la ntrebrile: cum funcioneaz corporaiile
internaionale i cum poate fi perfecionat managementul lor? Rspunsul l constituie dezvoltarea de abordri
pentru studierea multiplelor probleme cu care sunt confruntate. n acest proces frecvent, culturile rilor implicate
sunt ignorate.
Cu toate acestea, n mod implicit, studiile geocentrice caut s descopere similaritile culturilor n
cadrul crora opereaz corporaiile multinaionale. Aceast constatare decurge i din faptul c se urmrete
conturarea abordrilor de management cele mai eficace pentru filialele corporaiei ce sunt localizate n diverse ri.
Ori, abordri comune de management nu pot exista dac sistemele de conducere ce acioneaz n diferitele ri nu
prezint apreciabile similariti. Explicit ns, studiile geocentrice au n vedere aspectele referitoare la dispersia
teritorial a diviziilor i filialelor corporaiei multinaionale i a implicaiilor acestora asupra funcionalitii
managementului acestora. Prin prisma celor artate, rezult c se presupune existena universalitii n abordrile
de management transnaionale, fr ns a-i demonstra valabilitatea prin intermediul variabilelor culturale.
Atunci cnd se ncearc, totui, explicaii, se recurge relativ frecvent la variabile nonculturale.
Referitor la metodologia utilizat, se poate afirma c este predominant cea clasic, dar cu un plus de
complexitate determinat de luarea n considerare a factorului distana geografic. Traducerea nu ridic probleme de
echivalen, deoarece, n mod obinuit, corporaiile multinaionale folosesc o limb comun, cel mai adesea engleza.
n concluzie, studiile geocentrice, pragmatice prin excelen, se remarc prin contribuia adus la cunoaterea i
mbuntirea managementului corporaiilor internaionale, fiind o form specific de management comparat, de altfel, cu
o importan n cretere.

3. Selectati doua dintre elementele definitorii ale managementului nipon care se pot adopta
in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand cont de similaritatile
si diferentele culturale implicate.
Bilet nr 29

81

1. Necesitatea aparitiei si dezvoltarii managementului comparat si scurt istoric.

NECESITATEA APARIIEI I DEZVOLTRII MANAGEMENTULUI COMPARAT
Ca pentru orice domeniu tiinific nou, ns insuficient cunoscut i implicit acceptat de beneficiarii si
poteniali, este indispensabil s i se argumenteze necesitatea. ntr-o ar n curs de dezvoltare, i cu att mai mult n
Romnia, care, n deceniul precedent, a fost practic rupt de evoluiile tiinifice i manageriale internaionale,
aceast necesitate este mult mai pregnant.
Pentru a-i rspunde, facem apel la argumentarea oferit de unul dintre cei mai cunoscui specialiti n
domeniu, Raghu Nath, structurat pe cinci puncte:
a) Abordarea comparatist este de neevitat, n general. Omul, prin natura sa, evalueaz i compar n
permanen. Evaluarea se face explicit sau implicit, prin raportarea la, un ideal, un standard sau o situaie cunoscut.
Dezvoltarea activitilor internaionale determin ca procesele de comparare s dobndeasc o importan major n
acest domeniu, ceea ce se reflect i n conturarea managementului comparat.
b) Omenirea vieuiete ntr-o perioad de puternice interdependene interna-ionale n toate domeniile
de activitate i, n primul rnd, pe plan economic. La nivelul anului 1990, 40% din producia economic a lumii - de
circa 20.000 de miliarde de dolari - era realizat prin activiti economice internaionale, cea mai mare parte n
cadrul marilor corporaii multinaionale. n prezent, acest procent este aproape 50, iar volumul produciei rezultate
este sensibil superior celui menionat. Cerina logic care se desprinde din aceast situaie de fapt este investigarea
proceselor i abordrilor de management implicate, astfel nct s se asigure o baz informaional superioar pentru
desfurarea proceselor economice internaionale.
c) Studiul comparativ al realitilor din diferite ri, al managementului utilizat n cadrul lor, ascute
nelegerea managerilor mai mult dect nelegerea ce vine din cunoaterea numai a situaiilor din propria ar.
Investigarea realitilor de management din mai multe ri dezvolt potenialul de evaluare i receptare a diversitii
economice i de alt natur, internaionale, eseniale n condiiile actualelor interdependene internaionale.
d) Examinarea cultural a fenomenelor de management dintr-o ar, prin contrapunere cu cele ce se
desfoar n alte state, determin amplificarea sferei de variabile luate n considerare. Aceasta contribuie la
lrgirea evantaiului cunotinelor de baz ale managementului, cu multiple consecine asupra profunzimii, nuanrii
i acurateei elaboratelor teoretice i soluiilor pragmatice n acest domeniu.
e) Pe plan individual, apelarea la cunotinele de management comparat este de natur s contribuie la
dezvoltarea capacitii oamenilor de a aprecia mai exact i mai complet realitile naionale n sine i
raportate la cele ce se manifest pe alte meridiane. Pe aceast baz, aportul lor la derularea activitilor
economice - i nu numai - se mrete substanial. Valenele individului n calitate de subiect economic i - atunci
cnd este cazul - de agent economic se amplific substanial.
n concluzie, managementul comparat rspunde unei game largi de necesiti, att individuale ct i de
grup, cu tendina de intensificare, pe msura adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii relaiilor
internaionale i a creterii rolului informaiilor. Transformarea acestora n sursa principal a puterii, devansnd
violena i banii - aa cum demonstreaz deosebit de elocvent Alvin Tofler n Powershift - se reflect i n creterea
substanial a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informaiilor manageriale abordate contextual.
Avnd n vedere aceste evoluii, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul
comparat reprezentnd una dintre cele mai preioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificrii i
eficientizrii activitilor economice, tiinifice, tehnice cu caracter internaional. Aportul su teoretic i
pragmatic se afl ntr-un proces de cretere rapid, urmare fireasc a acumulrilor i dezvoltrilor din ultimii ani,
genernd multiple consecine pozitive n planurile tiinei i politicii manageriale.
SCURT ISTORIC
Primele cristalizri teoretice ale managementului comparat au aprut n deceniul al VI-lea n Statele Unite
ale Americii, pe fondul accelerrii generale a progreselor pe planul tiinei i a intensificrii circuitului economic
internaional. n aceast perioad apar primele investigaii teoretice i pragmatice ale managementului ntr-o viziune
plurinaional. ncep s se contureze ntr-o prim form conceptele specifice managementului comparat i s se
realizeze cercetri tiinifice empirice ce au cuprins n raza lor realiti din mai multe ri.
Dup tatonrile i ezitrile inerente oricrui nceput, n deceniul urmtor se declaneaz o perioad de
febrile i fructuoase cercetri tiinifice, editri i aciuni educaionale n acest domeniu. Se produce astfel ntre
1965-1972 primul boom al managementului comparat. Efortul de cercetare tiinific este imens,

82
concretizndu-se n publicarea a 11.000 de studii i articole. Prestigiul managementului comparat crete rapid i, ca
rezultat, ntr-o parte apreciabil din universitile nord-americane, se introduce aceast disciplin. La fel procedeaz
i o parte apreciabil a celor mai bune faculti din Europa occidental i Japonia.
Dup 1972 se constat o anumit stagnare, att n planul cercetrilor teoretice, ct i al investigaiilor
empirice. Aceast situaie se prelungete pn la nceputul anilor 1980. Dei continu s se elaboreze i publice un
numr apreciabil de lucrri, interesul mediului universitar pentru acest domeniu se reduce ntructva, iar numrul i
amploarea cercetrilor de teren nu mai nregistreaz creterile n ritmurile din anii precedeni. Explicaiile furnizate
de specialiti sunt n principal dou: n aceast perioad numrul business-school nord-americane a crescut foarte
mult, conducerile facultilor concentrndu-se asupra disciplinelor obligatorii, nemaiavnd timpul i resursele
necesare s acorde aceeai atenie i disciplinelor facultative cum este managementul comparat; o serie de fundaii cum ar fi Ford -, care au un rol major n finanarea cercetrilor tiinifice teoretico-metodologice, au redus sumele
alocate pentru managementul comparat.
Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulri cantitative i mai ales calitative,
al cror rezultat s-a vzut n deceniul 1980-1990 cnd se manifest un nou boom. Managementul comparat, ca i
cel internaional, nregistreaz o larg proliferare, att pe plan tiinific ct i educaional. Se efectueaz numeroase
demersuri tiinifice de sistematizare i sintetizare a cunotinelor tiinifice. Sunt publicate valoroase lucrri de
sintez care marcheaz maturizarea acestei tiine i-i confer un prestigiu apreciabil. ntre lucrrile de sintez
menionm: Advances in International Comparative Management - vol. I (1984), vol. II (1986), vol. III (1988),
editate de Richard Farmer i Elton Mc Goaun (ultimul volum); Comparative Management, editat de Raghu Nath;
Managing Cultural Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences culturelles dans le
management, editat de Daniel Bollinger i Geert Hofstede. Aceste lucrri marcheaz conturarea principalelor
curente i orientri de management comparat, demonstrnd convingtor viabilitatea teoretic i utilitatea sa pentru
practica social i - n primul rnd - pentru cea economic.
Sublinierea progreselor nregistrate n ultimul deceniu nu trebuie ns s ne duc la concluzia c toate
problemele sunt rezolvate i c dilemele, att de prezente n orice tiin care este demn de aceast denumire, au
fost soluionate. Se apreciaz c principalele aspecte ce nu i-au gsit o soluionare adecvat la actualul nivel al
managementului comparat sunt:
28* nerezolvarea problemei semantice, de o importan major n orice tiin tnr. Ca urmare, n prezent,
aceiai termeni au coninuturi naionale diferite. De exemplu, termenul cultur se folosete n accepiunile
de cadru naional, mentalitate specific populaiei dintr-o ar, sau mecanismul i structura unei
economii naionale. n aceste condiii, acurateea abordrilor i eficacitatea comunicrii pot fi sensibil
afectate;
29* neglijarea ntr-o anumit msur a definirii eficacitii organizaionale, creia trebuie s-i fie
subordonate problematica i modul de tratare a managementului comparativ. De aici insuficienta finalitate
practic a unei pri apreciabile a cunotinelor i metodologiilor acumulate n acest domeniu;
30* existena unui apreciabil decalaj, dup unii autori gap (prpastie), ntre practicile de conducere care se
utilizeaz n cadrul marilor corporaii internaionale i cele furnizate de managementul comparat.
Prin prisma celor artate, se poate formula concluzia c substanialele progrese nregistrate de
managementul comparat, n scurta sa istorie, se cer continuate i intensificate. Apelarea ntr-o msur crescnd la
elementele noi este facilitat de progresele n informatic, psihologie, sociologie, politologie, matematic, statistic,
scientic i celelalte tiine, cu impact nemijlocit asupra managementului i practicii sociale.

2. Incadrarea tipologica a managementului din peste 60 tari potrivit abordarii quadrodimensionala a lui G. Hofstede si utilitatea pentru managemenul comparat.
PRINCIPALELE UTILITI ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT
Rapida dezvoltare a managementului comparat n scurta sa istorie i are explicaia n faptul c rspunde
unor acute necesiti, n condiiile n care sunt ntrunite premisele pentru satisfacerea lor. Altfel formulat, dezvoltarea
n ritm accelerat a managementului comparat se explic prin utilitatea sa deosebit, care poate fi evideniat n dou
planuri.
Din punct de vedere teoretic, conturarea i dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o ni n
frontul cunoaterii tiinifice. Managementul comparat, considerat fie ca o tiin, fie ca o disciplin tiinific,
ndeplinete funcii similare dreptului comparat sau literaturii comparate, omoloagele sale mai vrstnice din alte
domenii. Complexele i sistemicele analize efectuate asupra fenomenelor de management i culturale din diverse ri

83
au permis descoperirea i caracterizarea a numeroase similariti i diferenieri, au identificat un mare numr de
variabile care le determin, au conturat teorii asupra evoluiilor managementului n viziunea cultural transnaional
i au conceput abordri metodologice de studiere i nelegere aprofundat a acestora. Prin aceste contribuii, care,
desigur, nu sunt exhaustive, managementul comparat se manifest ca un domeniu tiinific bine conturat, cu un aport
original de necontestat n planul cunoaterii umane.
Apariia i dezvoltarea managementului comparat a avut i are multiple influene favorabile asupra
dinamicii managementului n general. Toate plusurile noionale i metodologice pe care le genereaz impulsioneaz
progresele tiinei managementului. Sub impactul abordrilor comparatiste, domeniile clasice ale managementului
general - decizional, structural-organizatoric, informaional sau metodologic - nregistreaz noi dezvoltri,
amplificndu-i dimensiunile de originalitate i de rafinament ale elaboratelor ncorporate. Ca urmare, puterea de
penetraie a cunotinelor de management se intensific la nivelul majoritii sistemelor sociale, att pe plan naional
ct i internaional.
Utilitatea managementului comparat pe planul practicii este mai cuprinztoare i intens n raport cu
precedenta. Pentru a facilita relevarea sa, o prezentm succint, difereniat, pe domenii de activitate:
- educaional, cunotinele de management comparat contribuind la ridicarea substanial a nivelului de
pregtire a managerilor i specialitilor. n mod deosebit, le amplific capacitatea de a percepe i interpreta fenomenele de
management complexe, de a aborda i soluiona eficace situaii de conducere, cu participare internaional, de a proiecta i
aplica strategii ce vizeaz realiti din alte ri, de a coopera i conlucra cu bune rezultate cu personal din alte ri n
realizarea de obiective economice, sociale, tiinifice, culturale etc.;
- managerial, ntregul fond de cunotine de management comparat este de natur s reprezinte importante
informaii, unele fr alt substitut, pentru mbuntirea practicii managementului din fiecare ar. n proiectarea
oricrui sistem de management, fie c este pentru o societate comercial, un ora, un jude sau o ar, cunoaterea
conducerii sistemelor similare din alte ri, corelat cu factori culturali implicai, nu poate fi dect benefic.
ntotdeauna se furnizeaz elemente noi ce se integreaz n sistemele ce se proiecteaz i se creeaz posibilitatea
evitrii a numeroase erori manifestate n sistemele corespondente de pe alte meridiane;
- social, informaiile i metodele furnizate de managementul comparat sunt de natur s contribuie
substanial la mbuntirea climatului de munc i de via din fiecare ar. Prin cunoaterea felului cum sunt
realizate i funcioneaz sistemele de management utilizate n alte ri, a cauzelor care genereaz disfuncionaliti
sau, dimpotriv, plusuri calitative n planul efectelor sociale, se poate mai lesne influena climatul de munc social i
cultural din propria ar;
- economic, cunotinele de management comparat, ca rezultant a efectelor precedente, determin o sporire a
eficienei i eficacitii ntreprinderilor, localitilor, rilor n care sunt utilizate. Manageri i specialiti mai bine pregtii,
sisteme de management proiectate i implementate la un nivel superior, climate de munc i de via mai umane i
concomitent favorizante performanei reprezint tot attea izvoare de amplificare a performanelor. Facilitarea transferului
de cunotine de management de la o ar la alta, propriu managementului comparat, determin n multiple moduri mai
buna utilizare a forei de munc, materiilor prime i utilajelor, combinarea mai raional a proceselor implicate i a
rezultatelor obinute cu efecte directe, dei nu ntotdeauna uor cuantificabile asupra mrimii profiturilor, cotei pri din
pia deinute, gradului de valorificare a capitalului etc.;
- politic, conceptele i metodologiile promovate de managementul comparat, ca i rezultatele studiilor
concrete efectuate, marcheaz pozitiv concepiile i aciunile oamenilor politici, n special n planul relaiilor
externe. Mai concret, elementele de management comparat duc la eliminarea unor disfuncionaliti economice n
colaborarea dintre state i faciliteaz nelegerea, la un nivel superior, de ctre oamenii politici, a problemelor micro
i macroeconomice cu care sunt confruntate diversele state sau n care acestea sunt implicate.
Relevarea multiplelor faete ale utilitii managementului comparat i a transferului internaional de
elemente manageriale nu semnific ns absolutizarea lor. Exist, aa dup cum se subliniaz de ctre cunoscutul
specialist britanic Ch. Lane 54, i unele opinii sceptice privitoare la succesul transplanturilor manageriale i culturale
la nivel internaional. Pe aceste planuri pot aprea anumite nempliniri datorit, n special, ignorrii ndelungatei
determinri instituionale i culturale a structurilor din fiecare ar i a multiplelor interdependene dintre structurile
instituionale, valorile culturale i elementele manageriale.
Prin elementele enunate, managementul comparat reprezint n plan macro i microsocial un veritabil remodelator
de concepii, activiti i comportamente, pe baza transferului internaional de cunotine de management ce
poteneaz substanial capacitatea managerilor i a celorlali specialiti implicai.

54Ch. Lane, Management and Labour in Europe, Edward Elgar, Aldershot, 1989, p. 293-294.

84
Toate aceste elemente cu valabilitate general dobndesc dimensiuni net superioare pentru rile central
i est europene, ce construiesc economii de pia i societi democratice. Ritmul i performanele mutaiilor
implicate de aceste evoluii sunt condiionate substanial de capacitatea fiecrei ri, n cazul nostru al Romniei, de
a absorbi elementele manageriale moderne. n consecin, valorificarea marelui potenial pe care-l reprezint
managementul comparat - prin facilitatea i efectuarea unui masiv i raional transfer internaional de cunotine i
know-how managerial, firete, lund n considerare specificitile culturale implicate - este esenial, condiionnd
pe multiple planuri nivelul dezvoltrii economice, standardul de via al populaiei i integrarea de facto n
Uniunea European.

3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 30 din volumul Management aplicativ.

Bilet nr 30
1. Enuntati si comentati principalele orientari si particularitati ale cercetarilor de
management comparat.
ORIENTAREA CERCETRILOR I STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT
Numeroasele, complexele i eterogenele abordri de management comparat se pot diviza din punct de
vedere metodologic - potrivit lui Hans Schollhammer - n dou mari categorii: teoretice i empirice. n prima
categorie, a studiilor teoretice, se includ acele elaborate care conin concepte, modele, structuri conceptuale sau
tipologii ce pot fi utilizate pentru a dezvolta anumite ipoteze i pentru a verifica sau codifica informaii relevante din
domeniul managementului comparat. La rndul lor, i n cadrul studiilor teoretice, se pot delimita dou tipuri de
abordri metodologice:
31* axate pe conceptualizare, folosind un demers deductiv, finalizate n modele structuri sau tipologii de
management comparat. Aceste elemente sunt utilizate ca instrumente pentru descoperirea, explicitarea i
evaluarea sistematic a fenomenelor manageriale n viziune transnaional.
32* focalizate asupra sintetizrii informaiilor colectate referitoare la procesele i relaiile manageriale n viziune
comparatist internaional, pe baza sistematizrii i gruprii informaiilor relevante n vederea conturrii ntr-o
perspectiv cuprinztoare i generalizatoare a stadiului cunotinelor n acest domeniu.
A doua categorie principal de abordri metodologice o constituie cea empiric, al crei coninut principal
l reprezint tratarea informaiilor faptice care descriu, analizeaz i evalueaz fenomenele manageriale
internaionale i/sau cele din una sau mai multe ri, dar ntr-o optic transnaional. n funcie de numrul
domeniilor avute n vedere i de sfera problematicii abordate, studiile empirice pot fi unidimensionale i
multidimensionale. Studiile unidimensionale se ocup de un domeniu restrns, abordnd un numr redus de
probleme, pe cnd cele multidimensionale abordeaz mai multe domenii i probleme intercorelate.
n cadrul fiecruia din aceste dou tipuri, se pot delimita trei feluri de abordri: descriptiv, axat asupra
prezentrii de date primare i fapte verificate empiric fr a acorda prea mult atenie identificrii i analizei
relaiilor cauz-efect sau a altor interdependene; analitico-interpretativ, care nu se reduce doar la prezentarea de
informaii faptice i comentarea lor, ci are n vedere evaluarea i interpretarea acestora, frecvent prin prisma
anumitor ipoteze; normativ-generalizatoare, care, axat pe un fond de informaii de esen, le folosete pentru a
generaliza sau formula cerine sau prescripii cu caracter normativ.
Schollhammer a sintetizat aceast structurare a abordrilor metodologice de management comparat n
maniera prezentat n figura nr.1.

CERCETRILE I STUDIILE DE
MANAGEMENT COMPARAT

ORIENTRI MAJORE

TEORETICOCONCEPTUAABSTRACT
SINTE-LIZRI
TIZRI

EMPIRICOPRAGMATIC
UNIDIMENMULTIDIMEN- DESCRIPTIVE
SIONALE
- SIONALE
ANALITICO-INTERPRETATIVE
- NORMATIV-GENERALIZATOARE

85

Figura nr. 1 - Structura abordrilor de management comparat

86

COMPLEXITATE
SUPERIOAR

ASIGURAREA
ECHIVALENEI

VOLUM DE MUNC
MAI MARE I DIVERS

COSTURI RIDICATE

PARTICULARITI

DIFICULTI
DEOSEBITE

Figura nr. 2 - Particularitile studiilor de management comparat

PARTICULARITI ALE CERCETRILOR DE MANAGEMENT COMPARAT
n abordarea metodologiei cercetrilor de management este recomandabil s se aib n vedere nc de la
nceput deosebirile de principiu dintre acestea i investigaiile obinuite de management. De regul, un studiu de
management comparat se difereniaz de un studiu de management general prin mai multe elemente ce reflect
trsturile sale specifice, conceptuale i de operaionalizare (vezi figura nr. 2).

87
Un prim aspect l reprezint complexitatea sa superioar, deoarece implic elemente de management ce aparin
mai multor culturi. Cu ct numrul culturilor investigate este mai mare i evantaiul aspectelor de management mai larg, cu
att sporete i complexitatea sa. Uneori, aceast complexitate se amplific ntr-o rat superioar, ca urmare a necesitii
lurii n considerare a unui volum sensibil mai mare de interdependene dintre elementele analizate.
Apariia elementelor de echivalen n conceperea i realizarea studiului de management comparat este
un factor de o importan covritoare. n contextul managementului comparat, prin echivalen nelegem
asigurarea unei astfel de abordri care, prin conceptele i metodele utilizate, informaiile culese i modul de
prelucrare i interpretare a lor s evite apariia de distorsiuni, formulnd concluzii corecte, n special n ceea
ce privete luarea n considerare a specificului cultural.
n realizarea cercetrilor de management comparat sunt posibile dou abordri care influeneaz substanial
rezultatele cercetrii.
Prima abordare standardizat const n folosirea acelorai concepte, metode i tehnici, i n acelai mod,
n diferitele culturi implicate de tema investigat, indiferent de deosebirile de esen dintre ele. Aparent, se asigur o
abordare unitar, dar, de fapt, nu se poate lua n considerare, n bun msur, specificul fiecrei culturi. Rezultatele
cercetrilor sunt distorsionate, nereuind s fie reliefate suficient particularitile culturale i, implicit, s reflecte n
mod real relaia dintre general i specific.
Spre deosebire de precedenta, abordarea echivalent se caracterizeaz prin aceea c, pe baza unei
concepii unitare, se folosesc concepte, metode i tehnici parial identice, parial diferite, dar care, n condiiile
proprii fiecrei culturi, sunt n msur s duc la atingerea acelorai scopuri specifice. n consecin, modalitile de
culegere a informaiilor, etaloanele de valori utilizate reuesc s surprind particularitile fiecrei culturi. n acest
mod se asigur compatibilitatea de facto, att a informaiilor utilizate, ct i a rezultatelor obinute, realizndu-se
echivalena real a concluziilor de management comparat.
Datorit att complexitii sale, ct i dispersiei teritoriale a subiecilor investigai, cercetrile de
management comparat implic un volum de munc mai mare i mai divers. Expresia direct a acestei
caracteristici o constituie amplificarea numrului de persoane i/sau perioadelor necesare efecturii cercetrilor de
management comparat. ntr-o anumit msur, acesta poate fi redus prin apelarea pe scar larg la mijloacele
informatice pentru culegerea dar mai ales prelucrarea i analiza informaiilor respective.
Practica mondial relev c realizarea de cercetri de management comparat este i foarte costisitoare. Un studiu
de management comparat ce investigheaz o anumit tem este ntotdeauna mai scump dect un studiu similar de
management general. Dou sunt cauzele principale ce genereaz aceast situaie. Una o reprezint, desigur, volumul superior
de munc, iar cealalt, cheltuielile sensibil mai mari de deplasare, ca urmare a dimensiunii sporite a zonei geografice
investigate. n consecin, bugetul pentru studiile de management comparat este substanial amplificat i gsirea surselor de
finanare reprezint una din principalele probleme de soluionat.
O ultim caracteristic major a studiilor de management comparat o reprezint dificultatea lor.
Complexitatea superioar a problematicii implicate, soluionarea adecvat a multiplelor aspecte privitoare la
echivalena rezultatelor, volumul de munc mai mare i mai divers, precum i valorile ridicate ale fondurilor
necesare, reprezint tot attea expresii convingtoare ale dificultii realizrii cercetrilor de management comparat.
Singura modalitate de contracarare a lor i, implicit, de diminuare, cel puin, relativ, a dificultii o constituie o
riguroas proiectare i organizare a cercetrii, bazat pe oameni competeni i profund implicai n reuita sa.
Fundamentul acestor particulariti l reprezint implicarea n procesele i relaiile manageriale
internaionale a unei game largi de variabile de natur divers i strns intercorelate, aa cum rezult din
diagrama Venn, elaborat de Bhatt i Miller, reprodus n figura nr. 3. n diagram sunt incluse trei categorii
principale de variabile:
specifice ntreprinderii, ce se refer la caracteristicile fenomenelor manageriale din ntreprinderi (organizaii),
adesea fr a le explica ns;
specifice teritorial (naional), care reflect mediul instituional i cultural al organizaiei, frecvent n conexiune
cu practicile manageriale tipice i reprezentative pentru contextul respectiv;
specifice mediului internaional implicat, ce permit ncorporarea factorilor transnaionali ce afecteaz
organizaiile.

88

Specifice
ntreprinderii

Specifice
teritorial
(naional)

W
Z

Specifice mediului
internaional
Figura nr. 3 - Categorii de variabile de management comparat
- Studii ce descriu interaciunile dintre ntreprinderi i mediul cultural/
instituional n care-i desfoar activitatea.
Zona Y - Studii care abordeaz interaciunile dintre mediul teritorial (naional) i
internaional.
Zona Z - Studii ce descriu interaciunile dintre ntreprindere i mediul internaional.
Zona W - Studii care abordeaz interaciunile dintre ntreprindere, mediul naional i
internaional.
Aceast diagram faciliteaz identificarea zonelor de suprapunere sau interaciune, complexitatea maxim
nregistrndu-se n centrul acestora. De asemenea, pentru fiecare zon se recomand abordri metodologice specifice
care s asigure luarea n considerare a specificitii naturii i relaiilor implicate.
Cunoaterea i luarea n considerare din start a acestor caracteristici majore ale cercetrilor de management
comparat este esenial pentru desfurarea lor cu rigurozitatea i eficacitatea necesare. Altminteri, exist pericolul ca, sub
firma de management comparat, s se realizeze studii de management general, care s nu reueasc s surprind
specificul culturilor implicate, finalizndu-se, prin urmare, n concluzii nefondate sau chiar eronate.

Zona X

2.

Managementul japonez: structura marilor grupuri industriale (Zaibatsu) si adoptarea

deciziilor prin consens.

STRUCTURA MARILOR GRUPURI INDUSTRIALE - ZAIBATSU

Fiecare zaibatsu prezint o structur complex, n anumite privine surprinztoare (vezi figura nr. 4).
Elementele specifice pe planul managementului posed ndeosebi banc i compania general, la care o s ne
referim n mod special.
Banca ndeplinete, n primul rnd, funcia clasic de asigurare a principalelor resurse financiare pentru
funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. n plus, realizeaz - situaie mai rar ntlnit n alte ri - i
o funcie integrativ, prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz. De reinut c ntreprinderile
japoneze, caracterizate printr-o rapid extindere, fac mprumuturi masive al cror procent fa de capitalul lor total
se ridic la niveluri superioare mediei uzanelor din rile occidentale. Pentru aceasta, sunt nevoite s accepte
supervizarea personalului bncilor, adesea din rndul lor numindu-se directorul general, pierzndu-i astfel o parte
din autonomie.

89

Fabrici i
uzine

Componentele majore
ale unui zaibatsu

Banca proprie

Compania general
comercial
Figura nr. 4 - Componentele tipice ale zaibatsu
Compania comercial general prezint, pe lng funciile comerciale clasice, un important rol inovator i
de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial. Referitor la funcia lor comercial, de reinut c este foarte ampl, prin
intermediul acestei companii vnzndu-se o mare parte din produsele fabricilor ce formeaz grupul industrial. Spre
exemplu, Mitsubishi Corporation, Mitsui & CO i Sumitamo Shaji, companiile comerciale generale ale marilor grupuri
industriale menionate, realizeaz mai mult de jumtate din exportul i importul acestora. Principalele aciuni ale
companiilor comerciale generale sunt:
33* efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului, n schimbul unui comision;
34* iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noi;
35* organizeaz societi mixte att n Japonia ct i n alte ri;
36* furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, n special ntreprinderilor mici;
37* cumpr aciuni la banc pentru furnizorii i clienii ntreprinderii n vederea strngerii relaiilor cu acetia.
ntre banc, uzine, fabrici i compania comercial general exist puternice legturi economice i de
management, ceea ce confer acestor mari monopoluri o for economic impresionant, demonstrat, de altfel, cu
prisosin prin evoluia spectaculoas a economiei nipone n ultimele decenii.
ADOPTAREA DECIZIILOR PRIN CONSENS
Poate c cea mai specific modalitate nipon de exercitare a managementului o reprezint fundamentarea i
adoptarea deciziilor prin consens ce poart denumirea specific de ringisei. ntr-un foarte documentat studiu,
profesorul canadian Taieb Hafsi55 sublinia c n domeniul deciziilor se ntlnesc toate virtuile sistemului de
conducere japonez - accent pe perspectiva global i situarea interesului de ansamblu al ntreprinderii deasupra
propriului interes.
Apelarea la adoptarea deciziilor prin consens are n vedere operarea de schimbri n strategia i politicile
ntreprinderii, n procedurile i modalitile de lucru din cadrul su etc. Procesul decizional este declanat de ctre
cei direct implicai n domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos n sus. Adoptarea deciziilor prin
consens implic, potrivit analizei lui Naoto Sasacki 56, patru faze sau pai (vezi figura nr. 5). Concret, se procedeaz
n maniera pe care o prezentm n continuare. Cnd un component al unei ntreprinderi abordeaz o problem
major i dorete s ofere o soluie de rezolvare, i anun eful direct al seciei din care face parte. Aceasta
organizeaz o edin n care se prezint problema i varianta decizional respectiv. Dac membrii seciunii
consider c ceea ce se propune merit s fie luat n considerare i c necesit implicarea i a altor subdiviziuni

55

T. Hafsi, Les entreprises japonaises ont-elles un avantage competitif en situation de complexite?, n Cahier de recherche, nr.
5, 1989.

56

N. Sasacki, Management and Industrial Structure in Japan, Pergamont, New York, 1981.

90
organizatorice din ntreprindere, eful seciei informeaz pe eful departamentului din care face parte asupra
propunerii avansate de seciunea respectiv, declaneaz procesul de obinere a consensului n cadrul ntreprinderii.
Mai nti se obine consensul persoanelor din departament implicate direct i indirect n soluionarea problemei
abordate. Apoi se declaneaz obinerea consensului la nivelul firmei. eful departamentului iniiator al deciziei
organizeaz o edin cu reprezentanii celorlalte departamente implicate. De regul, fiecare departament trimite
eful su, un ef de secie i doi adjunci de efi de secie. n cadrul edinei se prezint varianta decizional
respectiv, efectundu-se un aprofundat schimb de informaii asupra ei. Dac mai sunt necesare i alte informaii se
convoac o nou edin.

1.

2.
Vehicularea
i dezbaterea propunerii
decizionale

Formularea
propunerii decizionale

Fazele adoptrii
deciziilor prin consens

4.
Implementarea deciziei

3.
Aprobarea
deciziei

Figura nr. 5 - Fazele deciziei manageriale prin consens

Procesul se repet pn cnd participanii obin de la membrii seciunii iniiatoare toate informaiile
apreciate ca necesare. Pentru a furniza informaiile solicitate, acetia fac demersuri formale i informale n toate
celelalte departamente ale ntreprinderii i, dac este cazul, n afara lor.
Cnd se consider c s-au furnizat toate informaiile cerute i s-a obinut n mod informal acordul
participanilor la dezbateri, se trece la declanarea procesului formal de aprobare a deciziei. Grupul de iniiativ al
seciei redacteaz un document n care prezint varianta decizional care s-a conturat, se anexeaz informaiile
colectate, solicitndu-se aprobarea tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere de nivel mediu i inferior
implicate n aplicarea deciziei respective. Fiecare pune tampila sa de aprobare. n mod obinuit, sunt necesare 10 14 aprobri. n final, se nainteaz documentul managementului superior al ntreprinderii, care d aprobarea final,
oficial, a deciziei respective. Are loc nregistrarea deciziei i trecerea la implementarea sa.
Din cele prezentate rezult c principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt:
38* gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenei decizionale ntre un numr mare de manageri i
de numeroase intervenii informaionale i decizionale;
39* frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt
ns n mod automat acceptate;
40* mbinarea comunicrii formale cu cea informal, ultima avnd, nu rareori, rolul decisiv;
41* rolul crucial pe care l au cadrele de conducere de nivel mediu n realizarea consensului necesar adoptrii
deciziei.

91
n final, considerm util s relevm c acest sistem de adoptare a deciziilor, n ciuda deficienelor sale ritm lent de derulare i axare pe continuitate n condiiile evitrii incertitudinii -, prezint dou avantaje majore carei determin eficacitatea deosebit. Se asigur un grad nalt de implicare n conducere, din partea personalului, i se
accelereaz procesul de aplicare a deciziei.

3. Selectati doua dintre elementele definitorii ale managementului firmelor din SUA care
se pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand cont de
similaritatile si diferentele culturale implicate.