Psihologia Resurselor Umane

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE
HUMAN RESOURCES PSYCHOLOGY

PSYCHOLOGIE DES RESSOURCES HUMAINES
Asociaia de Psihologie Industrial si Organizaional
Centrul de Monitorizare Profesional n
Psihologia Muncii Organizaional
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca
Volumul 7, nr. 1/2009
Asociaia de tiine Cognitive din Romnia

Cluj-Napoca
Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional

Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei, Secia Psihologie
Cluj-Napoca, Str. Republicii 37, 400015
Tel./ fax: 0264-598751
Adresa web: www.apio.ro
E-mail: office@apio.ro
Copyright 2009 Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional
Publicarea de articole n Revista ,,Psihologia Resurselor Umane este avizat de doi

recenzori.
Abonamente:
Pentru membrii APIO abonamentul este inclus n cotizaia anual.
Pentru nonmembri, abonamentul anual (2 numere) cost 35 lei (taxe potale incluse)
Pentru abonamente, v rugm s ne contactai la adresa: office@apio.ro
CONT IBAN: RO38 BTRL 0130 1205 9213 60xx
Director tehnic: Daniel Paul
Editura:
Asociaia de Stiine Cognitive din Romnia
Str. Republicii, nr. 37, Cluj-Napoca, 400015
Email: ascr@psychology.ro
Tiprit n Romnia
Psihologia Resurselor Umane is the official journal of the Industrial and Organizational Psychology
Association (APIO).
Founder: Horia D. Pitariu, Babe Bolyai University, Cluj Napoca, Romania
Editor in Chief: Horia D. Pitariu, Babe Bolyai University, Cluj Napoca, Romania
Managing Editor: Claudia Rus, Babe Bolyai University, Cluj - Napoca
Editorial Staff:
Smaranda Boro- Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania
Ctlina Ciuce- Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania
Daniela Andrei- Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania
Editorial Board:
Monica Albu George Bariiu Institute, Cluj-Napoca, Romania
Natalie J. Allen University of Western Ontario, Canada
Adalgisa Battistelli Universit degli Studii di Verona, Italy
Rbert Balzsi, Babe Bolyai University, Cluj-Napoca
Zoltn Bogthy West University, Timioara, Romania
Jean-Luc Bernaud Universit de Rouen, France
Dana H. Born United States Air Force Academy, USA
Andrea Budean - Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania
Paula Caligiuri Rutgers University, USA
Roxana Capotescu, Babe Bolyai University, Cluj-Napoca
Dorina Coldea, Serviciul Romn de Informaii, Bucureti
Jeffrey M. Conte San Diego State University, USA
Cary Cooper Lancaster University Management School, UK
Petru Cureu Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania
Doru Dima - Dima Consulting Group, Braov, Romania
Anca Dobrean - Babe Bolyai University, Cluj-Napoca
Drago Iliescu - D&D Research, Bucureti, Romania
Mark Griffin The University of Sheffield, UK
Remus Ilie Michigan State University, USA
Rick Jacobs Penn State University, USA
Timothy A. Judge University of Florida, USA
Nicolae Jurcu Technical University, Cluj-Napoca, Romania
Laura L. Koppes University of West Florida, USA
Rmi Kouabenan Universit Pierre Mends, Grenoble, France
Frank J. Landy Landy Litigation Support Group, USA
Janice H. Laurence Office of the Under Secretary of Defense, Personnel and Readiness, USA
Claude Lemoine Universit Charles de Gaule Lille 3
Jacques Leplat Directeur Honoraire LEcole Pratique des Hautes Etudes, Paris, France
Thomas Li-Ping Tang Middle Tennessee State University, USA
Nicolae Mitrofan University of Bucharest, Romania
Adrian Neculau Al. I. Cuza University, Iai, Romania
Michael P. ODriscoll University of Waikato, New Zeeland
Deniz S. Ones University of Minnesota, USA
Sharon Parker The University of Sheffield, UK
Adrian H. Pitariu - University of Toronto, Schulich School of Business at York University, Canada
Ioan Radu Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania
Ivan Robertson Leeds University Bussiness School & Manchester Business School, UK
Robert Roe - University of Maastricht, Netherlands
Andr Savoie University of Montreal, Canada
Philippe Sarnin Universit Lyon 2, France
Filaret Sntion - Ovidius University, Constana, Romania
Paul E Spector - University of South Florida, USA
Charles D. Spielberger University of South Florida, USA
Anne Marie Vonthron Universit Victor Segalen-Bordeaux II, France
Zissu Weintraub Department of Defence, Israel
Psihologia Resurselor Umane is published twice a year, in April and October by the Romanian Cognitive
Sciences Association Press (ASCR), Cluj-Napoca
1.
INDEXING: This journal is indexed in PsychINFO, Socit Franaise de Psychologie and National
Council of Research (CNCSIS)
Psihologia Resurselor Umane: ISSN: 1583-7327

COPYRIGHT:
All rights reserved to Psihologia Resurselor Umane, Industrial and Organizational Psychology Association (APIO).
The publisher assures the protection of authorship according to the current legislation. Except as permitted under
copyright legislation, no part of this publication may be reproduced, stored or transmitted in any form or by any
means without the prior permission of the publisher.
Article publishing requirements
The journal Human Resources Psychology publishes original articles in Romanian, English and French.
Scientific articles submitted for publishing should respect the following conditions:
1.
Manuscripts should follow the publication standards existing in the Publication Manual of the American
Psychological Association, fourth ed.
2.
All manuscripts should be written in a clear and readable manner.
3.
Articles must be sent to the editor in chief in two copies: one of the copy must be printed on A4 format, 1
line spaced, in Times New Roman characters, font no. 12 and the paper format must have the following
dimensions: top: 3cm; bottom: 2.5cm; left: 2.5 cm and right: 2.5cm. The other copy must be sent on a
CD (Word format). On the CD label it must be specified the authors name, the title of the article and an
email address where the author can be contacted. The papers can be sent by email to the following
address: office@apio.ro
4.
Theoretical and experimental papers, applied research and meta-analyses should be of maximum 25
pages, 1 line spaced (including tables, graphics and biographical references). Comments and interviews
cannot exceed 10 pages. Book reviews must not exceed 3-4 pages. Articles for the Human Resources
Management in Practice must not be longer than 10 pages, at 1 line spaced.
5.
Biographical references in the text must be noted as following:
For an article published in a journal:
Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change.
Group and Organizational Management, 17, 242-248.
For a book:
Katzenbach, J.R., & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.
For a chapter or study included in a book:
Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J.

Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.
Psihologia Resurselor Umane

Volumul 7, nr. 1, 2009
CUPRINS
Editorial
Ivan T. Robertson
Criza economic mondial: Un rol pentru psihologia muncii i organizaional
Studii i Cercetri
Jacque Leplat
Eroarea ca defect i mijloc de control al activitii n situaia de munc
Andrea Budean, Horia D. Pitariu
Relaia dintre ncrederea n management i atitudinea fa de schimbare n contextul unei achiziii internaionale
Coralia Sulea, Horia D. Pitariu, Laureniu Maricuoiu
Construcia i validarea unei Scale de evaluare a percepiei comportamentelor contraproductive n organizaii
(EPCBO)
Delia Vrg, Ctlina Zaboril, Coralia Sulea, Laureniu Maricuoiu
Adaptarea n limba romn a Scalei Utrecht de msurare a implicrii n munc: examinarea validitii i a fidelitii
Drago Iliescu, Florin Glin, Dan Ispas
Adaptarea cultural a MAB-II (Multidimensional Aptitude Battery) n Romnia
14
29
43
58
75
MRU n practic
Ctlina Amihiei
Datele biografice n selecia profesional ntre predicie i abuz
88
Despre metod
Rbert Balzsi
Verificarea invarianei msurtorilor prin utilizarea modelelor CFA
96
Recenzii i Note Bibliografice

DELIA VRG (2007). Decizie i schimbare organizaional. Timioara: Editura Universitii de Vest din Timioara
(Coralia Sulea)
EUGEN AVRAM (Editor) (2008). Psychology in a Positive World. Resources for Personal, Organizational, and Social
Development. Bucureti: Editura Universitii din Bucureti
(Roxana Vaida)
MARIAN POPA (2008). Introducere n psihologia muncii. Iai: Editura Polirom
(Mihalea Popa-Craif)
HORIA D. PITARIU & MIHAELA POPA-CRAIF (2009). Analiza psihologic a muncii. Proiectarea fielor de post.
Bucureti: Colegiul Psihologilor din Romnia, Comisia de Psihologia Muncii, Organizaional i Transporturi n
colaborare cu Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional
(Claudia Rus)
HORIA D. PITARIU, MIHAELA POPA-CRAIF & IOAN RADU (2009). Selecia personalului i evaluarea psihologic
periodic. Bucureti: Colegiul Psihologilor din Romnia, Comisia de Psihologia Muncii, Organizaional i
Transporturi n colaborare cu Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional
(Claudia Rus)
Informaii
Conferina Naional de Psihologie Industrial i Organizaional, Ediia a IX-a, 5-7 Iunie 2009, Cluj-Napoca
101
103
105
107
108
111
Human Resources Psychology

Volume 7, no. 1, 2009
SUMMARY
Editorial
Ivan T. Robertson
Global economic crisis: A role for work and organisational psychology
Studies and Research

Jacque Leplat
The error as a defect and as a mean of controlling the activity in work situation
The relationship between trust in manager and the attitude towards change in the context of an international merger
Construction and validation of the Scale for the Evaluation of the Perception of Counterproductive Behaviors in
Organizations (EPCBO)
Roumanian adaptation of Utrecht Work Engagement Scale: The examination of validity and reliability
Cultural adaptation of MAB-II (Multidimensional Aptitude Battery) in Romania
14
29
43
58
75
HRM in practice
Ctlina Amihiei
Biographical data in selection- between prediction and abuse
88
About Methods
Rbert Balzsi
Verifying the measurements invariance using the CFA models
96
Book Reviews and Bibliographical Notes

DELIA VRG (2007). Decision and Organizational Change. Timioara: Editura Universitii de Vest din Timioara
(Coralia Sulea)
EUGEN AVRAM (Editor) (2008). Psychology in a Positive World. Resources for Personal, Organizational, and Social
Development. Bucureti: Editura Universitii din Bucureti
(Roxana Vaida)
MARIAN POPA (2008). Introduction to Work Psychology. Iai: Editura Polirom
HORIA D. PITARIU & MIHAELA POPA-CRAIF (2009). Psychological work analysis. Designing job descriprions and
job specifications. Bucureti: Romanian College of Psychologists, the Commission for Work, Organizational and
Transport Psychology in collaboration with the Association of Industrial and Organizational Psychology
(Claudia Rus)
HORIA D. PITARIU, MIHAELA POPA-CRAIF & IOAN RADU (2009). Personnel selection and periodic psychological
evaluation. Bucureti: Romanian College of Psychologists, the Commission for Work, Organizational and Transport
Psychology in collaboration with the Association of Industrial and Organizational Psychology
(Claudia Rus)
Information
National Conference of Industrial and Organizational Psychology, IXth Edition, 5-7 June, Cluj Napoca
101
103
105
107
108
111
La Psychologie de Ressources Humaines

er
Volume 7, 1 numro, 2008
SOMMAIRE
Editoriale
Ivan T. Robertson
Crise conomique mondiale: Un rle pour la psychologie du travail et industrielle
Etudes et recherches
Jacque Leplat
Lerreur comme dfaut et moyen de contrle de lactivit en situation de travail
La relation entre la confiance dans le gestionnaire et làttitude envers le changement dans le contexte dùne
acquisition internationale
Construction et validation de lèchelle pour l`valuation de la perception des comportements contraproductifs dans
les organizations (EPCBO)
Roumain adaptation de lèchelle d` Utrecht pour la participation au travail: Lèxamen de la validit et de la fidlit
Làdaptation culturelle de MAB-II (Multidimensional Aptitude Battery) en Roumanie
14
29
43
58
75
MRU en practique
Ctlina Amihiei
Le data biographiques de la slection professionnelle- entre la prvision et labus
88
Mthodologie
Rbert Balzsi
Vrification de lìnvariance des measures en utilisant les CFA modles
96
Recensions et notes bibliographiques

DELIA VRG (2007). Dcision and le changement organisationnell. Timioara: Editura Universitii de Vest din
Timioara
(Coralia Sulea)
EUGEN AVRAM (Editor) (2008). Psychologie dans un monde positif. Ressources pour le dveloppment personnel,
organizationnel et social. Bucureti: Editura Universitii din Bucureti
(Roxana Vaida)
MARIAN POPA (2008). Introduction la Psychologie du Travail. Iai: Editura Polirom
HORIA D. PITARIU & MIHAELA POPA-CRAIF (2009). Analise psychologique du travail. Concevoir des descriptions
dèmploi. Bucureti: Le Collge des Psychologues de la Roumanie, la Commission pour la Psychologie du travail,
dòrganization et des Transports, en collaboration avec lÀssociation de Psychologie Industrielle et Organisationelle
(Claudia Rus)
HORIA D. PITARIU, MIHAELA POPA-CRAIF & IOAN RADU (2009). Slection du personnel et l`valuation
psychologique priodique. Le Collge des Psychologues de la Roumanie, la Commission pour la Psychologie du
travail, dòrganization et des Transports, en collaboration avec lÀssociation de Psychologie Industrielle et
Organisationelle
(Claudia Rus)
Renseignements
Confrence Nationale de la Psychologie Industrielle et Organisationnelle, IXme Edition, 5-7 Juin, Cluj Napoca
101
103
105
107
108
111
Criza economic global:

Un rol pentru psihologia muncii i
industrial
Ivan T. Robertson
Robertson Cooper Ltd
&
Leeds University Business School, UK
Adresa de coresponden:
6
Psihologia muncii i industrial a

devenit o disciplin la nivel mondial cu un
anumit
grad
de
influen.
Societile
psihologice din toate rile dezvoltate
importante au subgrupuri de profesioniti care
sunt orientai spre aplicarea psihologiei
oamenilor n cadrul mediului lor de munc iar,
n prezent, nu exist nici o ndoial referitoare
la faptul c psihologia are de adus o
contribuie important. Aceast contribuie este
benefic att organizaiilor- n termenii unei
eficiene mbogite- ct i persoanelor care
lucreaz n cadrul acestor organizaii. De
exemplu, abordrile dezvoltate de ctre
psihologi pentru a evalua candidaii potrivii
pentru roluri diferite n cadrul unei organizaii
reprezint un domeniu important care aduce
beneficii organizaiei i oamenilor care
lucreaz n cadrul ei. Din perspectiva
organizaiei, este foarte important s se ia cea
mai bun decizie cu privire la cine ar trebui s
fie pstrat din varietatea disponibil de
candidai. Este foarte clar c alegerea unor
candidai mai potrivii confer beneficii
semnificative organizaiei prin intermediul
performanei crescute- se tie de zeci de ani
c o bun selecie de personal poate aduce
contribuie economic major (e.g. Schmidt &
Hunter, 1998). Din perspectiva candidailor,
potrivirea cu un post de munc care este pe
msura aptitudinilor lor ofer bazele unei viei
profesionale satisfctoare i agreabile.
Contribuia psihologiei muncii i
organizaionale nu este limitat la selecia i
evaluarea personalului, cu toate c pentru
muli practicieni acestea reprezint cel mai
important domeniu al practicii lor. Alte domenii
care sunt de asemenea importante, includ:
calitatea vieii ocupaionale, designul postului
i al muncii, instruire profesional i
dezvoltare.
Asemenea
multor
societi
psihologice, Societatea Psihologic Britanic
(prin intermediul Diviziei sale de Psihologie
Ocupaional) identific domeniile majore ale
practicii i expertizei psihologilor muncii i
organizaionali. Acestea sunt:
Interaciunea Om-Main;
Designul mediilor i al muncii:
Sntate i Siguran;
Selecia i evaluarea personalului;
Aprecierea performaelor profesionale
i dezvoltarea carierei;
Consilierea i dezvoltarea personal;
Instruirea profesional;
Relaiile i motivarea angajailor;
Editorial
Dezvoltarea
i
schimbarea
organizaional.
Trecerea n revist a acestor arii de
practic arat foarte clar c n actualele i
excepional provocatoarele condiii economice,
psihologia muncii i organizaional are de
adus o contribuie important- dar sugereaz
de asemenea c accentul i natura ontribuiei
poate s fie foarte diferit de cea din condiiile
normale (i.e. cnd condiiile economice sunt
rezonabil favorabile).
n scopul examinrii potenialei
contribuii a psihologiei n climatul economic
actual, a dori s utilizez un simplu set de
categorii n comparaie cu cele opt arii de
practic menionate anterior i s utilizez un
sistem foarte simplu cu trei categorii pentru a
descrie tipurile de contribuie pe care psihologii
le pot aduce: compoziie (e.g. schimbarea
compoziiei oamenilor n cadrul forei de
munc prin procesele de seleciei, relocare i
plasare pe posturi de munc); dezvoltare (i.e.
dezvoltarea oamenilor care sunt deja o parte a
forei de munc prin intermediul instruirii
profesionale, coaching-ului, feedback-ului i a
altor activiti de dezvoltare); i inginerie
situaional (i.e. reingineria situaiei n care
oamenii lucreaz prin redesignul postului de
munc i al muncii, schimbri n management
i supervizare i schimbare organizaional).
Aceste trei arii acoper toate tipurile principale
de intervenii pe care oricine care lucreaz cu
oameni n organizaii ar putea s le fac. Pe
lng focalizarea pe aceste trei arii generice
a dori s insist asupra a ceea ce consider c
este cea mai important arie pentru psihologia
muncii n condiii economice dificile- i anume
sntatea psihologic i implicarea angajailor.
De ce sntatea psihologic i
implicarea
angajailor
sunt
particular
importante pentru psihologi n condiii
economice provocatoare? Cnd economia
este pus la ncercare, este inevitabil ca
nivelul de solicitare i presiune a oamenilor la
locul de munc s creasc - aceasta
nseamn c meninerea unor nivele ridicate
ale sntii psihologice devine cea mai
important pentru oameni. Psihologii au un rol
major de jucat n ceea ce privete acest
aspect.
Pentru
organizaii,
sntatea
psihologic i implicarea angajailor sunt de
asemenea critice din mai multe motive. n
primul rnd, angajatorii au datoria de a se
ngriji de angajaii lor i trebuie s fie chiar mai
contiincioi n grija fa de angajaii lor cnd
solicitrile sunt crescute dar este de asemenea
clar faptul c organizaiile sunt mult mai
eficiente cnd angajaii lor au nivele crescute

ale sntii psihologice (vezi Robertson,
2008 ; Robertson & Flint-Taylor, 2009) i sunt
deplin implicai (vezi Macleod & Bradz, 2008).
Implicarea angajailor a devenit un aspect
important pentru cei mai muli angajatori iar
directorii de resurse umane din rile
dezvoltate se strduie s gseasc modaliti
eficiente de asigurare a unei fore de munc
implicate. Acest interes privind implicarea n
munc este alimentat de rezultatele unor studii
care au artat c nivelele de implicare n
munc din cadrul multor organizaii nu sunt
crescute. De exemplu, Towers Perrin
realizeaz sondaje precise referitoare la
nivelele de implicare la scal larg. Rezultatele
din Studiul Forei de Munc Globale (Towers
Perrin, 2008), realizat n 2007-2008, au artat
c:
Numai 21% dintre cei 90000 de
angajai n 18 ri au fost pe deplin
implicai;
n UK acest nivel a fost de 14% (cu
toate c este sczut, acest procent
este similar cu cel al altor ri
europene);
Nivelele cele mai sczute ale implicrii
au fost nregistrate n Japonia (3%),
Hong Kong (5%) i Coreea de Sud
(8%). Nivelele cele mai mari ale
implicrii au fost nregistrate n Mexic
(54%), Brazilia (37%) i India (36%).
Dovada c nivelele de implicare sunt
importante
pentru
organizaii
este
constrngtoare. Unul dintre cele mai mari
studii (Harter, Schmidt & Hazes, 2002) a inclus
aproximativ 8000 de uniti de afaceri din
cadrul a 36 de companii i a artat c
implicarea/ sntatea psihologic au corelat cu
indicatori critici ai unitii de afaceri, incluznd
concediul medical, satisfacia consumatorului,
productivitatea i fluctuaia angajailor.
Un aspect important pe care psihologii
trebuie s l neleag privete relaia dintre
sntatea psihologic i implicarea angajailor.
De fapt, cu toate c exist un consens n ceea
ce privete tipul factorilor inclui n implicarea
angajailor, exist neclariti n ceea ce
privete definirea i msurarea acesteia. n
general, itemii din cele mai multe chestionare
privind implicarea se concentreaz pe aspecte
ale implicrii care sunt cel mai evident asociate
cu comportamentul pozitiv al angajatului i
acoper concepte psihologice stabilite, cum ar
fi comportamentul cetenesc (e.g. Organ &
Paine, 1999) i angajamentul organizaional
(e.g. Meyer, 1997). De exemplu Scala Utrecht
a implicrii n munc (Schaufeli i colab.,

2002) se concentreaz pe trei factori: vigoare,
dedicaie i absorbie. Auditul la locul de
munc Gallup (vezi Harter i colab., 2002) se
focalizeaz pe factori cum ar fi claritatea- a
cunoate ceea ce se ateapt, i control (input
& oportunitate). Aceste concepte reflect o
orientare spre aspectele angajrii care sunt
direct
implicate
n
determinarea
comportamentului pozitiv al angajatului. De
asemenea, ele reflect o orientare spre
Implicarea atent - i.e. factori care sunt de
interes principal angajatorilor i organizaiilor
din moment ce descriu comportamentul pozitiv
al angajatului.
n plus fa de orientarea spre
implicarea atent, multe dintre chestionarele
de implicare includ de asemenea i civa
itemi care sunt centrai pe sntatea
psihologic a angajatului- dar nu permit o
distincie ntre sntatea psihologic a
angajatului i factorii implicrii atente. Din
perspectiv psihologic, aceast orientare
considerabil asupra sntii psihologice este
important i reflect mai bine o imagine
complet a implicrii n munc - Implicarea
deplin. Conceptul de implicare deplin
cuprinde att aspectele implicrii atente care
descrie comportamentul pozitiv al angajatului,
ct i sntatea psihologic a angajatului.
Cred c este important ca psihologii s
utilizeze conceptul de implicare deplin care
msoar att factorii implicrii atente cum ar fi
comportamentul cetenesc i angajamentul
angajatului (care sunt uor de recunoscut de
ctre angajatori ca fiind importante), ct i
aspectul sntii psihologice care reflect
implicarea deplin.
Cercetrile
confirm
faptul
c
sntatea psihologic a angajatului este
important att pentru angajat, ct i pentru
organizaie. n cazul angajailor, sntatea
psihologic este relaionat cu rezultate
individuale importante, incluznd o serie de
aspecte ale sntii mentale i fizice; nivele
sczute ale sntii psihologice sunt
relaionate cu o sntate precar. Impactul
efectelor muncii asupra individului a fost pe
deplin raportat de ctre cercettori (vezi
Cooper & Quick, 1999). n UK, o serie de
cercetri (e.g. Ferrie i colab., 2005; Griffin i
colab., 2007) au examinat relaia dintre
condiiile muncii, sntatea individual i alte
aspecte pe un eantion de angajai bugetari.
Kuper i Marmot (2008) au examinat aceast
relaia n cadrul unei cohorte de peste 10000
de funcionari civili britanici. Rezultatele au
artat c factori ai muncii, precum nivele

sczute de control i autonomie au fost
asociate cu un risc crescut de boli grave. Aa
c, sntatea psihologic slab cauzat de
factori de la locul de munc este letal
angajailor. Alte studii (e.g. Cohen i colab.,
2006) au evideniat relaii ntre sntatea
psihologic slab i bolile fizice minore, cum ar
fi rceli obinuite. n schimb, nivele crecute ale
sntii psihologice sunt asociate cu o serie
de efecte pozitive. Oamenii care au o sntate
psihologic bun sunt mai puin probabil s
perceap evenimentele ambigue ca fiind
amenintoare (Seidlitz & Diener, 1993;
Seidlitz
i
colab.,
1997).
Procesarea
evenimentelor neutre sau ambigue ca fiind
amenintoare este aproape nefolositoare ntrun context organizaional n care are loc o
schimbare, de exemplu. Rezultatele arat de
asemenea c feedback-ul nefavorabil este
vzut ca fiind mai dureros de ctre oamenii
care au o sntate psihologic slab iar
feedback-ul pozitiv produce mai multe beneficii
oamenilor cu o sntate psihologic bun.
Persoanele cu o sntate psihologic
slab
utilizeaz
de
asemenea
tactici
interpersonale care implic mai mult ceart
(vezi de exemplu, Larsen & Ketelar, 1991;
Derryberry & Read, 1994). Pe de alt parte,
persoanele cu o sntate psihologic bun
nva i rezolv probleme mai eficient, sunt
mult mai entuziasmate n ceea ce privete
schimbarea, relaioneaz cu alii pozitiv i
accept schimbarea mult mai uor. Este dificil
s ne gndim la un alt set de caracteristici,
excluznd deprinderile specifice muncii, care
s fie mai important pentru succesul unei
organizaii.
Rolul psihologilor n promovarea
suportului angajailor i sprijinirea lor s
neleag i s ating beneficiile implicrii
depline este mai critic ca niciodat, dat fiind
climatul economic actual. Psihologii au un rol
n toate cele trei arii menionate anterior
(compoziie,
dezvoltare
i
inginerie
situaional). Referitor la compoziia forei de
munc, psihologii pot contribui prin a stabili
dac angajaii sunt potrivii solicitrilor pe care
rolurile lor le vor ridica, fcnd recomandri
organizaiilor n ceea ce privete potrivirea
caracteristicilor angajatului (personalitate i
aptitudini) cu solicitrile rolului. n ceea ce
privete dezvoltarea, exist o literatur de
specialitate crescnd privind psihologia
pozitiv i dezvoltarea rezilienei (e.g. Tugade
& Frederickson, 2004;Yehuda i colab., 2006).
Pe baza acestei literaturi, psihologii pot
Editorial
elabora programe de instruire profesional
eficiente care ntresc reziliena angajailor
astfel nct ei s poat sa fac fa mai bine
stresului i efectelor negative ale rolurilor lor.
n final, cnd vine vorba de situaiile n care
oamenii i desfoar activitatea de munc,
psihologii, bazndu-se pe extensiva literatura
de specialitate privind designul postului de
munc i al muncii (e.g. Bond & Bunce, 2001),
pot ajuta organizaiile s promoveze posturi de
munc sntoase pentru angajaii lor.
Bibliografie
Bond, F.W. and Bunce, D. (2001). Job Control
Mediates Change in a Work Reorganization
Intervention for Stress Reduction. Journal of
Occupational Health Psychology, 6, 290-302.
Cohen, S., Alper, C. M., Doyle, W. J., Treanor, J. J,
Turner, R. B. (2006). Positive Emotional
Style Predicts Resistance to Illness After
Experimental Exposure to Rhinovirus or
Influenza A Virus. Psychosomatic Medicine,
68, 809-815.
Cooper, C.L. and Quick, J. (1999). Stress and
Strain. Oxford: Health Press.
Derryberry, D. and Read, M. A. (1994).
Temperament and attention: orienting toward
and away from positive and negative signals.
Journal
of
Personality
and
Social
Psychology, 68, 1128-1139.
Ferrie, J.A., Shipley, M.J., Newman, K., Stansfeld,
S.A. & Marmot, M. (2005). Self-reported job
insecurity and health in the Whitehall II study:
potential explanations of the relationship.
Social Science & Medicine, 60, 15931602.
Griffin, J.M., Greiner, B.A., Stansfeld, S.A. &
Marmot, M. (2007). The effect of selfreported and observed job conditions on
depression and anxiety symptoms: a
comparison of theoretical models. Journal of
Occupational Health Psychology, 12, 334349.
Harter, J.K, Schmidt, F.L. and Hayes, T., L. (2002).
Business unit level outcomes between
employee
satisfaction,
employee
engagement and business outcomes: A
meta-analysis.
Journal
of
Applied
Psychology, 87, 268-279.
Kuper, H. & Marmot, M. (2008). Job strain, job
demands, decision latitude, and risk of
coronary heart disease within the Whitehall II
study. Journal of Epidemiological Community
Health, 57, 147153.
Larsen, R. J. and Ketelar, T. (1991). Personality and
susceptibility to positive and negative
emotional states. Journal of Personality and

Social Psychology, 61, 132-140.
Meyer, J. (1997). Organizational commitment, In
C.L. Cooper and I.T. Robertson (Eds)
International Review of Industrial and
Organizational Psychology, 12, Chichester:
John Wiley and Sons Ltd.
Organ, D.W. and Paine, J.B. (1999). A new kind of
performance for industrial and organisational
psychology: Recent contributions to the study
of organisational citizenship behaviour, In
Robertson, I.T. (2007). Using Business Psychology
to close the Well-being Gap. Selection and
Development Review, Vol. 23, No. 4
Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. and Salanova, M.
(2006).
The
measurement
of
work
engagement with a short questionnaire: A
cross-national study. Educational and
Psychological Measurement, 66, 701-716.
Schmidt, F.L. and Hunter, J.E. (1998). The validity
and utility of selection methods in personnel
psychology:
Practical
and
theoretical
implications of 85 years of research findings.
Psychological Bulletin, 124, 262-274.
Seidlitz, L. and Diener, E. (1993). Memory for
positive versus negative events: Theories for
the differences between happy and unhappy
persons. Journal of Personality and Social
Seidlitz, L., Wyer, R.S. and Diener, E. (1997).
Cognitive correlates of subjective well-being:
The processing of valenced life events by
happy and unhappy persons. Journal of
Research in Personality, 31, 240-256.
Towers Perrin (2008). Global workforce study.
http://www.towersperrin.com
Tugade, M.M. and Fredrickson, B.L. (2004).
Resilient individuals use positive emotions to
bounce back from negative emotional
experiences. Journal of Personality and
Social Psychology, 86, 320333.
Yehuda, R., Flory, J. Southwick, S. and Charney, D.
(2006).
Developing
an
Agenda
for
Translational Studies of Resilience and
Vulnerability Following Trauma Exposure.
Annals of the
New York Academy of
Science, 1071: 379396.
Traducerea: Claudia Rus
Global economic crisis:

A role for work and organisational
psychology
Ivan T. Robertson
Robertson Cooper Ltd
&
Leeds University Business School, UK
10
Work and organisational psychology

has established itself as a worldwide discipline
with some degree of influence. The
psychological societies in all of the major
developed countries have subgroups of
professionals who are focused on the
application of psychology to people in their
work environment and there is no doubt that
psychology has a major contribution to make.
This contribution is of benefit to both
organisations in terms of improved
effectiveness and to the people who work
within the organisations. For example, the
approaches developed by psychologists, to
assess candidates suitability for different roles
in an organisation is one important area that
brings benefits to both the organisation and the
people who work within it. From the
organisations perspective it is clearly
important to make the best choice of who to
appoint, from the available field of candidates.
It is very clear that selecting more suitable
candidates confers significant benefits to the
organisation by way of improved performance
and it has been know for decades that better
personnel selection can make a major
economic contribution (e.g. Schmidt and
Hunter, 1998). From the perspective of
candidates being matched with a job that is
commensurate with their abilities provides the
basis for a satisfying and enjoyable working
life.
The contribution of work and
organisation psychology is not limited to
personnel selection and assessment, although
for many practitioners this is the most
important area of practice. Other areas are
also important, including: the quality of working
life; job and work design, training and
development.
Like
many
psychological
societies, the British Psychological Society
(through
its
Division
of
Occupational
Psychology) identifies the major areas of
practice and expertise for work and
organisational psychologists. These are:
Human-Machine Interaction;
Design of Environments and Work:
Health and Safety;
Personnel Selection and Assessment;
Performance Appraisal and Career
Development;
Counselling
and
Personal
Development;
Training;
Employee Relations and Motivation;
Editorial
Organisational
Development
and
Change.
Reviewing these areas of practice
makes it clear that in the current, exceptionally
challenging economic conditions, work and
organizational psychology has a particularly
important contribution to make but it also
suggests that the emphasis and nature of the
contribution may be very different from normal
times (i.e. when economic conditions are
reasonably favourable).
To examine the potential contribution
of psychology in the current climate I would
like to use a simpler set of categories than the
eight areas of practice noted above and use
a very simple three category system to
describe the types of contribution that
psychologists can make: composition (e.g.
changing the composition of people in the work
force,
through
selection
processes,
redeployment
and
job
placement);
development (i.e. developing the people who
are already part of the workforce, through
training, coaching, feedback and other
development
activities);
and
situational
engineering (i.e. re-engineering the situation
that people work in through job and work
redesign, changes in management and
supervision and organizational change). These
three areas cover all of the main types of
interventions that anyone working with people
in organizations could hope to make. In
addition to focusing on these three generic
areas I would also like to focus on what I
believe to be the most important area for
psychological work in difficult economic times
that of employee well-being and
engagement.
Why is employee well-being and
engagement
particularly
important
for
psychologists in challenging economic times?
When the economy is challenged it is
inevitable that the level of demand and
pressure on people in the workplace increases
this means that maintaining good levels of
psychological well-being becomes even more
important for people. Psychologists have a
major role to play in this. For organizations,
psychological well-being and employee
engagement are also critical, for several
reasons. First, employers have a duty of care
towards their employees and will need to be
even more conscientious in caring for their
employees when demands are increased but it
is also clear that organizations are more
effective when their employees have higher
levels of psychological well-being (see
Robertson, 2008; Robertson and Flint-Taylor,

2009) and are fully engaged (see Macleod and
Brady 2008). Employee engagement has
become an important issue for most employers
and HR Directors across the developed world
are striving to find effective ways of ensuring
an engaged workforce. This interest in
engagement is fuelled by findings that levels of
engagement in many organizations are not
particularly high. For example, Towers Perrin
conduct regular surveys of engagement levels
on a global. Findings from their 2007-08 Global
Workforce Study (Towers Perrin, 2008)
revealed:
Only 21% of workers across 90,000
employees in 18 countries were fully
engaged;
Within the UK this level was 14%
(although low, this is similar to other
European countries);
Lowest levels of engagement were
found in Japan (3%), Hong Kong (5%) and
South Korea (8%). Highest engagement levels
were found in Mexico (54%), Brazil (37%) and
India (36%).
The evidence that engagement levels
are important for organizations is compelling.
One of the largest studies (Harter, Schmidt
and Hayes, 2002), covered Nearly 8,000
separate business units in 36 companies and
revealed
that
engagement/well-being
correlated with critical business-unit indicators,
including
sickness-absence,
customer
satisfaction,
productivity
and
employee
turnover.
An important issue for psychologists to
understand
concerns
the
relationships
between
psychological
well-being
and
employee engagement. In fact, although there
is some broad agreement about the type of
factors included in employee engagement
there is also lack of clarity about its definition
and measurement. In general, the items in
most engagement surveys focus on the
aspects of engagement that are most
obviously related to positive employee
behaviour and cover established psychological
concepts, such as organizational citizenship
(e.g. Organ and Paine, 1999) and
organizational commitment (e.g. Meyer, 1997).
For example, the Utrecht Work Engagement
Survey (Schaufelli et al., 2002) concentrates
on three factors: vigour, dedication and
absorption. The Gallup Workplace Audit (see
Harter et al., 2002) focuses on factors such as
11
clarity knowing whats expected and control

(input & opportunity). These concepts reflect a
focus on the aspects of engagement that are
likely to be most directly involved in driving
positive employee behaviour. As such, they
reflect a focus on Narrow Engagement i.e.
the factors that are of most direct interest to
employers and organizations, since they
describe positive employee behaviour.
In addition to this focus on narrow
engagement
many
engagement
questionnaires also include at least a few
items that focus on employee psychological
well-being but by and large they do not
distinguish between employee psychological
well-being and the narrow engagement factors.
From a psychological perspective this wider
focus on psychological well-being is important
and better reflects a more rounded view of
engagement Full Engagement. The
concept of full engagement covers both the
aspects of narrow engagement that describe
positive employee behaviour and underlying
employee psychological well-being. I believe
that it is important for psychologists to utilize
the concept of full engagement, which
measures both the narrow engagement factors
such as organizational citizenship and
employee commitment (which are easily
recognized by employers as important) and the
aspect of psychological well-being that reflect
full engagement.
Research confirms that employee
psychological well-being is important for both
the employee and the organization. For
employees psychological well-being is linked
to important individual outcomes, including a
range of mental and physical health issues,
with lower levels of psychological well-being
linked to poorer health. The impact of job strain
on the individual has been heavily reported by
researchers (see Cooper and Quick, 1999). In
the UK a series of research studies (e.g. Ferrie
et al., 2005; Griffin et al., 2007) have explored
the relationships between job conditions,
individual health and other outcomes in a study
of government employees. Kuper and Marmot
(2008) looked at a cohort of over 10,000 British
Civil servants. The results revealed that factors
in the job, such as low levels of control and
autonomy, were associated with an increased
risk of serious illness. So, low psychological
well-being caused by workplace factors is
literally deadly for employees. Other studies
(e.g. Cohen et al., 2006) have shown links with
minor physical illnesses, such as the common
cold. By contrast, high levels of psychological
12
well-being are associated with a range of

positive outcomes. People with higher levels of
psychological well-being are less likely to see
ambiguous events as threatening (Seidlitz and
Diener, 1993; Seidlitz et al., 1997). Processing
neutral or ambiguous events as threatening is
most unhelpful in an organisational setting
where change is taking place, for instance.
Evidence also shows that unfavourable
feedback is seen as more hurtful by people
with lower psychological well-being and
positive feedback produces more benefits for
people with higher psychological well-being.
People with lower psychological well-being
also use more contentious interpersonal tactics
(see for example, Larsen and Ketelar, 1991;
Derryberry and Read, 1994). On the other
hand, people with higher
levels of
psychological well-being learn and problem
solve more effectively, are more enthusiastic
about change, relate to others more positively
and accept change more readily. It is difficult to
think of another set of characteristics, apart
from job-specific skills, that are more important
to an organisations success.
The role of psychologists in providing
support for employers and helping them to
understand and achieve the benefits of full
employee engagement is more critical than
ever in the current economic climate.
Psychologists have a role in all three areas
mentioned above (composition, development
and situational engineering). In relation to the
composition of the workforce psychologists
can help to ensure that employees are wellsuited to the demands that their roles will place
on them by advising organisations on matching
the employees characteristics (personality and
abilities) with the demands of the role. In terms
of development, there is a growing research
literature on positive psychology and the
development of resilience (e.g. Tugade and
Fredrickson, 2004; Yehuda et al., 2006).
Psychologists can draw on this literature to
develop effective training programmes that
build resilience in employees so that they can
cope effectively with the stresses and strains
of their roles. Finally, when it comes to the
situation that people work in, psychologists can
help by drawing on the extensive literature on
job and work design (e.g. Bond and Bunce,
2001) to help organisations to provide
psychologically healthy jobs for employees.
Editorial
References
Bond, F.W. and Bunce, D. (2001). Job Control
Mediates Change in a Work Reorganization
Intervention for Stress Reduction. Journal of
Occupational Health Psychology, 6, 290-302.
Cohen, S., Alper, C. M., Doyle, W. J., Treanor, J. J,
Turner, R. B. (2006). Positive Emotional
Style Predicts Resistance to Illness After
Experimental Exposure to Rhinovirus or
Influenza A Virus. Psychosomatic Medicine,
68, 809-815.
Cooper, C.L. and Quick, J. (1999). Stress and
Strain. Oxford: Health Press.
Derryberry, D. and Read, M. A. (1994).
Temperament and attention: orienting toward
and away from positive and negative signals.
Journal
of
Personality
and
Social
Psychology, 68, 1128-1139.
Ferrie, J.A., Shipley, M.J., Newman, K., Stansfeld,
S.A. & Marmot, M. (2005). Self-reported job
insecurity and health in the Whitehall II study:
potential explanations of the relationship.
Social Science & Medicine, 60, 15931602.
Griffin, J.M., Greiner, B.A., Stansfeld, S.A. &
Marmot, M. (2007). The effect of selfreported and observed job conditions on
depression and anxiety symptoms: a
comparison of theoretical models. Journal of
Occupational Health Psychology, 12, 334349.
Harter, J.K, Schmidt, F.L. and Hayes, T., L. (2002).
Business unit level outcomes between
employee
satisfaction,
employee
engagement and business outcomes: A
meta-analysis.
Journal
of
Applied
Kuper, H. & Marmot, M. (2008). Job strain, job
demands, decision latitude, and risk of
coronary heart disease within the Whitehall II
study. Journal of Epidemiological Community
Health, 57, 147153.
Larsen, R. J. and Ketelar, T. (1991). Personality and
susceptibility to positive and negative
emotional states. Journal of Personality and
Social Psychology, 61, 132-140.
Meyer, J. (1997). Organizational commitment, In
Organ, D.W. and Paine, J.B. (1999). A new kind of
performance for industrial and organisational
psychology: Recent contributions to the study
of organisational citizenship behaviour, In

Robertson, I.T. (2007). Using Business Psychology
to close the Well-being Gap. Selection and
Development Review, Vol. 23, No. 4
Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. and Salanova, M.
(2006).
The
measurement
of
work
Schmidt, F.L. and Hunter, J.E. (1998). The validity
and utility of selection methods in personnel
psychology:
Practical
and
theoretical
implications of 85 years of research findings.
Seidlitz, L. and Diener, E. (1993). Memory for
positive versus negative events: Theories for
the differences between happy and unhappy
persons. Journal of Personality and Social
Seidlitz, L., Wyer, R.S. and Diener, E. (1997).
Cognitive correlates of subjective well-being:
The processing of valenced life events by
happy and unhappy persons. Journal of
Research in Personality, 31, 240-256.
Towers Perrin (2008). Global workforce study.
http://www.towersperrin.com
Tugade, M.M. and Fredrickson, B.L. (2004).
Resilient individuals use positive emotions to
bounce back from negative emotional
experiences. Journal of Personality and
Social Psychology, 86, 320333.
Yehuda, R., Flory, J. Southwick, S. and Charney, D.
(2006).
Developing
an
Agenda
for
Translational Studies of Resilience and
Vulnerability Following Trauma Exposure.
Annals of the
New York Academy of
Science, 1071: 379396.
Traducerea: Claudia Rus
13
Lerreur comme dfaut et moyen de contrle de lactivit

en situation de travail
1 1
Jacques Leplat
LEcole Pratique des Hautes Etudes
Abstract
In activity, the error is often evaluated in a negative manner, as the absence of succes. But the
error may also have a positive role in that it reveals the characteristics of the activity: so, its
knowledge can be a way to control the action, as shown, in particular, the regulatory model for
which the action is regulated based on differences in purpose. It is precisely from this model
that will be organized this paper. It sugests this can be a framework for analysing the error by
showing the work of particular significance.
The introduction refers to some general knowledge on the study of error. The second chapter
justifies the need to coordinate the study of error to that of activity. The following sections are
organized around several themes that mark out the analysis for this coordination: setting goals,
assessing the error with the issues of detection and diagnosis, the possible exploitation of the
error. A final section addresses the role of the operator characteristics in the production and
the management of the error. The conclusion discusses the interest of exploiting the dual
character of error for the analysis of activity and on how this exploitation.
Key words: psychology, ergonomics, reliability, error, activity analysis, regulation, objective,
diagnosis, competences
Rsum
Dans lactivit, lerreur est souvent value de manire ngative, comme labsence de
russite. Mais lerreur peut avoir aussi un rle positif dans la mesure o elle rvle des
caractristiques de lactivit : sa connaissance peut donc tre un moyen de contrle de
laction, comme le montre, notamment, le modle de rgulation pour lequel laction est rgle
en fonction des carts son but. Cest justement partir de ce modle que sera organis cet
article. Il propose ce qui pourrait constituer un cadre danalyse de lerreur en lillustrant de
travaux plus particulirement significatifs.
Lintroduction rappelle quelques connaissances gnrales concernant ltude de lerreur. Le
second chapitre justifie la ncessit de coordonner ltude de lerreur celle de lactivit. Les
parties suivantes sont organises autour de quelques thmes qui jalonnent les analyses visant
cette coordination: la dfinition des buts, lvaluation de lerreur avec les questions de la
dtection et du diagnostic, les exploitations possibles de lerreur. Enfin, une dernire partie
aborde le rle des caractristiques de loprateur dans la production et la gestion de lerreur.
La conclusion revient sur lintrt dexploiter le caractre biface de lerreur pour lanalyse de
lactivit et sur les modalits de cette exploitation.
Mots-cls: psychologie, ergonomie, fiabilit, erreur, analyse de lactivit, rgulation, but,
diagnostic, comptences.
Rezumat
n cadrul activitii, eroarea este evaluat deseori ntr-o manier negativ, ca o absen a
reuitei. Dar eroarea poate avea, de asemenea, un rol pozitiv n cadrul msurii, unde ea relev
caracteristicile activitii: cunoaterea sa poate fi aadar un mijloc de control al aciunii, cum se
arat, modelul de reglare pentru care aciunea este reglat pe baza diferenelor de scop.
Articolul de fa este organizat pornind tocmai de la acest model. Se sugereaz c acest
model poate constitui un cadru de analiz a erorii, ilustrnd aplicaiile de importan deosebit.
Partea de introducere se refer la unele cunotine generale cu privire la studiul erorii. Cel deal doilea capitol justific necesitatea de a coordona studiul erorii cu cel al activitii.
Urmtoarele seciuni sunt organizate n jurul mai multor teme care puncteaz analizele ce
vizeaz aceast coordonare: stabilirea scopurilor, evaluarea erorii prin intermediul problemelor
1
Adresa de coresponden: jacques.leplat@wanadoo.fr
14
Studii i Cercetri
de detecie i diagnostic, exploatrile posibile ale erorii. Ultima seciune abordeaz rolul
caracteristicilor operatorului n generarea i gestionarea erorii. Concluzia aduce n discuie
interesul privind exploatarea caracterului dual al erorii pentru analiza activitii i pentru
modalitile acestei exploatri.
Cuvinte cheie: psihologie, ergonomie, fiabilitate, eroare, analiza activitii, reglare, scop,
diagnostic, competene
Le thme de lerreur a une longue

histoire en psychologie du travail et en
ergonomie : il intresse en effet autant la
recherche que la pratique. La recherche vise
modliser les mcanismes de production de
lerreur, et la pratique, concevoir sa
prvention, sa correction et son exploitation.
Aussi lerreur tient-elle une grande place dans
les tudes de formation, dergonomie et de
gestion des ressources humaines. Il existe
maintenant une bibliographie abondante sur ce
thme. Dans le domaine qui nous intresse
plus directement ici, celui de la psychologie
ergonomique, on citera, titre dexemple, des
textes gnraux : Hollnagel (1993), Leplat
(1985, 1999), Reason (1993/90). Le socle de
connaissances classiques est important et cet
article sy rfrera en y ajoutant la contribution
de textes divers moins connus ou plus rcents.
Au cours de ces dernires annes, des usages
de la notion derreur ont t parfois mis en
question et il est important dessayer
dapprcier les conditions dun bon usage de
lerreur. Dans ce but, il faudra discuter le
problme de sa dfinition et de sa place dans
lanalyse du contrle de lactivit.
Dans lactivit, lerreur est souvent
value de manire ngative, comme
labsence de russite, comme source et critre
de dysfonctionnement. Mais lerreur peut avoir
aussi un rle positif dans la mesure o elle
rvle des caractristiques de lactivit : sa
connaissance peut donc servir au contrle de
laction, comme le montre, notamment, le
modle de rgulation pour lequel laction est
rgle en fonction des carts son but. Cest
justement partir de ce modle que sera
organis ce texte qui visera situer le
mcanisme de production de lerreur par
rapport ce modle et aux diffrentes phases
de lactivit quil dfinit. Une meilleure
connaissance du rle de es diffrentes phases
peut contribuer amliorer la comprhension
du contrle et, par l, sa conception et sa
gestion.
Cet article nest surtout pas une revue
exhaustive des travaux concernant son objet,
mais il propose, plus modestement ce qui
pourrait constituer un cadre danalyse de
lerreur en lillustrant de travaux plus

particulirement significatifs. Ajoutons quil
nexpose quune des perspectives dtude des
composantes humaines de lerreur, celle
privilgie par la psychologie ergonomique.
Une
premire
partie
rappellera
quelques lments de dfinition et des textes
importants en matire de mthodologie. Une
deuxime partie soulignera lintrt de
coordonner lanalyse de lerreur celle de
lactivit : elle exposera quelques types
danalyse qui sy sont employs et proposera
un mode dorganisation du reste de larticle.
Les parties suivantes aborderont les questions
lies aux buts, lvaluation et lexploitation
des erreurs, et enfin au rle des
caractristiques de loprateur dans la gense
et la production de lerreur : elles le feront en
rapport avec le contrle des activits
impliques.
I. RAPPELS SUR LA DFINITION ET LA
MTHODOLOGIE
Cet article ntant pas un article
dinitiation sur lerreur et les problmes quelle
pose, le lecteur peu averti ne peut tre que
renvoy des rfrences de base, comme
celles cites ci-dessus, o il trouvera des
exposs systmatiques. Cette premire partie
introductive se contentera de rappeler et de
commenter succinctement des questions lies
la dfinition de lerreur, puis dvoquer, titre
dexemples,
quelques
problmes
mthodologiques partir de textes souvent
peu connus.
1. Sur la dfinition de lerreur
Le mot d'erreur fait partie du langage
courant: il est trs largement employ,
notamment dans les expressions comme faire
une erreur, commettre une erreur, avoir t
victime d'une erreur, etc. Qu'entend-on
gnralement par l? N'avoir pas fait ce qu'il
fallait faire, ce qu'on devait faire, ce qu'on
voulait faire. Chacune de ces expressions
rvle des traits de l'erreur qu'on trouvera
explicits dans des pages qui suivent.
15
Une erreur est un vnement qui

introduit une rupture dans le droulement d'un
processus. En effet, tout processus, comme
toute activit, n'est pas planifi pour faire des
erreurs. L'erreur reprsente un vnement non
souhait, indsirable, qui appellera une
correction ou une intervention qui empche sa
reproduction.
La notion d'erreur est lie celle
d'cart, cart ce qui tait attendu, prvu,
souhait. Mais il ne s'agit pas de n'importe
quel cart, car il est des carts qui ne sont pas
des erreurs. L'cart entre la temprature du
jour et la normale saisonnire pour le mme
jour n'est pas une erreur. En revanche, l'cart
entre cette temprature et la prvision du
mtorologiste est, lui, une erreur. En effet, un
des termes de la comparaison qui dfinit l'cart
a t fix par une personne et dpend d'elle.
La temprature extrieure ne dpend pas du
mtorologiste, mais est tablie par lui, avec
une certaine intention: pour vrifier une
hypothse, pour servir au public, par exemple.
Cet cart donne une signification une action
humaine, mme s'il ne dpend pas
uniquement de celle-ci.
Comme l'ont bien not Senders et
Moray (1991), l'erreur n'est pas observable,
mais elle doit tre infre partir
d'observations (p. 19). Aussi, quand on parle
d'erreur, faut-il toujours fixer le terme de
rfrence et rpondre la question, cart ou
erreur par rapport quoi? Les discussions sur
l'erreur sont souvent des discussions
ambigus parce que les interlocuteurs
n'utilisent pas le mme terme de rfrence, la
mme norme, pour dfinir l'erreur. Tout dbat
sur l'erreur devrait tre prcd d'un dbat sur
la norme, ou, si l'on n'aime pas ce mot, sur la
rfrence partir de laquelle on la dfinit : il
sera revenu sur ce point dans la partie III.
2. Mthodologies gnrales pour l'tude de
l'erreur
Il serait difficile de passer ici sous
silence les travaux de Kirwan (1998). Dans
plusieurs publications, cet auteur s'est attach
dresser un inventaire et une valuation des
techniques d'tude de l'identification de l'erreur
humaine pour l'estimation du risque. Son long
article (Kirwan, 1998, 1 et 2 partie) constitue
une revue documentaire des tudes du
domaine en mme temps qu'un expos de sa
propre mthodologie. Inspires de mthodes
diverses, ses analyses dtailles sont
susceptibles d'tre exploites dans des
16
dmarches varies. On retiendra la distinction

par Kirwan (1998/1) de "trois composantes
majeures d'une erreur:
le mode externe de l'erreur, c'est--dire la
manifestation externe de l'erreur (ex.:
fermeture de la mauvaise valve);
les facteurs de mise en forme de l'activit
("performance shaping factors") qui
influencent
la
vraisemblance
de
l'occurrence de l'erreur (qualit de
l'interface
de
l'oprateur,
pression
temporelle, formation, etc.);
le mcanisme psychologique de l'erreur,
c'est--dire la manifestation "interne" de
l'erreur (comment l'oprateur s'est tromp,
en termes psychologiquement significatifs,
ex.: dfaillance de mmoire, dfaillance du
schma de reconnaissance, etc.)" (p. 157).
De l'examen approfondi des mthodes
d'analyse recenses, Kirwan conclut que ces
mthodes ont des caractristiques varies,
chacune possdant son propre champ de
pertinence. D'o l'ide de constituer un cadre
gnral d'analyse qui organise ces mthodes
en vue de leur mise en uvre dans des
situations diverses. Ce cadre d'analyse est dit
HERA ("Human Error Recovery Assessment",
"valuation de la rcupration de l'erreur
humaine"): il est expos en dtail dans Kirwan
(1998/2) en rfrence un document divis en
"sections fonctionnelles ou modules suivants:
dfinition du champ de l'analyse et
identification du champ de la tche critique
(dcider quelles analyses faire et quelle
profondeur);
analyse de la tche;
identification des erreurs fondes sur les
automatismes et sur les rgles;
identification des erreurs de diagnostic et
de prise de dcision;
analyse des erreurs commises;
identification des erreurs par violation de
rgle;
identification des erreurs collectives et de
communication;
problmes d'intgration: reprsentation,
quantification, rduction de l'erreur,
documentation et assurance de qualit" (p.
300).
Chaque module contient une grille
destine guider l'analyse et suggrer des
exploitations ultrieures. Ces grilles s'inspirent
d'autres mthodes d'tude: par exemple,
l'analyse de la tche emprunte - mais pas
seulement - l'analyse hirarchique d' Annett
et Duncan (1967) dcrite plus bas. Nous
mentionnerons plus loin un autre exemple
Studii i Cercetri
relatif l'analyse des buts. La prsentation

(1998/2) est illustre par une tude de cas.
L'auteur discute avec pertinence l'intrt et les
limites de sa dmarche. Il indique que celle-ci
peut constituer une tape dans une tude plus
ergonomique et plus approfondie des
situations de travail.
On peut joindre cette dmarche trs
gnrale celle plus rcemment propose par
Shorrock et al. (2001). Cette dernire a t
labore dans l'optique de la conception de
systme: celui auquel s'intressent plus
spcialement les auteurs tant celui de la
gestion du trafic arien. Il s'agit d'extraire de
l'information de l'analyse des erreurs humaines
et de l'exploiter pour "amliorer la rsilience
l'erreur humaine" (p. 272). La dmarche
consiste donc dfinir des mthodes pour
identifier les erreurs, les classer, valuer leur
impact et laborer les moyens de les prvenir.
A cette fin a t constitu un portefeuille de
mthodes qui "fournit une description de base
des mthodes qui peuvent tre utilises pour
l'analyse de l'erreur, couvrant les trois familles
majeures de techniques: prdictives, en temps
rel et rtrospectives" (p. 278). Trois tudes de
cas sont prsentes qui illustrent l'usage de ce
portefeuille.
La consultation du livre collectif de
Keyser et Leonova (2001) consacr aux
recherches sur lerreur conduites dans lexRussie sovitique et dans la Russie actuelle
apporte de nombreuses contributions la
mthodologie de ltude des erreurs,
contributions originales et peu connues du
public francophone. On y trouve notamment un
chapitre sur les classifications psychologiques
des erreurs humaines et de nombreuses
rfrences des recherches conduites sur le
terrain.
II. COORDINATION DE LANALYSE DE LERREUR
CELLE DE LACTIVIT
Pour tudier le rle de lerreur dans le
contrle de lactivit, il est indispensable de
coordonner lanalyse de lerreur celle de
lactivit. Cette ncessit a t de plus en plus
reconnue suite aux nombreuses critiques
faites aux recherches o ltude de lerreur
tait isole de celle des conditions dans
lesquelles elle se produisait. En 1989 dj,
Rasmussen mettait le souhait que les
recherches relatives la notion d'erreur
humaine soient fondes sur "la comprhension
du comportement humain et l'interaction
sociale en gnral (), non sur le fragment de
comportement appel erreur" (p. 16). On

indiquera quelques travaux qui portent la
marque de ce souci. Le dernier point (4), qui
peut tre considr comme une conclusion de
cette partie, prsentera le cadre choisi pour
traiter, dans les parties suivantes, du contrle
de lactivit partir de lanalyse conjointe des
erreurs et de lactivit.
1. Ltude de l'erreur en rfrence
l'analyse hirarchique de la tche
Cette mthode d'analyse dveloppe
l'origine par Annett et Duncan (1967) puis
rexpose par Shepherd (2000) a t
exploite dans des recherches pour l'analyse
de l'erreur (par exemple, Stanton et
Stevenage, 2000, et Shryane et al., 2000).
L'analyse hirarchique de la tche est une
analyse en termes de buts et moyens. La
tche globale est dcompose sous forme
d'une arborescence de niveaux de plus en plus
fins. Les actions, dcrites chaque niveau
sont classes dans l'une ou l'autre de cinq
catgories (Stanton et Stevenage, 2000, p.
214):
action (p. ex., presser un bouton, ouvrir
une porte);
recueil d'information (p. ex., partir d'un
manuel, d'un cran);
contrle (p. ex., partir d'une liste de
contrle);
slection (p. ex., choix d'une procdure
parmi d'autres);
communication d'information
A chacune de ces catgories peuvent
tre affects des types d'erreurs. On a donc ici
la fois une mthode d'analyse et de
classement. On retrouve une dmarche
analogue dans l'tude de Baber et Stanton
(1996). Ces mthodes semblent plus
particulirement propres aux tudes de l'erreur
dans la conception de produits adapts
l'utilisateur, telles qu'on en rencontre
notamment
dans
les
recherches
sur
l'utilisabilit.
2. Ltude de lerreur en rfrence aux
phases de la tche
Un exemple de la coordination entre
analyse de l'erreur et analyse de l'activit, et
de son intrt pratique est fourni par une tude
trs dtaille de Jones et al. (1998) sur les
erreurs chirurgicales commises au cours
d'interventions caelioscopiques sur la vsicule
biliaire. La tche a d'abord t analyse avec
17
une
mthode
inspire
de
l'analyse
hirarchique prsente plus haut. Douze
tches ont t identifies et dcomposes en
sous-tches. Les erreurs rapportes
chacune de ces sous-tches ou tapes taient
catgorises en deux grandes classes, ellesmmes subdivises en plusieurs sous-tches.
1. Les
erreurs
inter-tapes
ou
procdurales qui comportent les
erreurs caractrises par des carts
l'ordre normal des tapes (catgories
1 6, ci-dessous), par l'omission ou
par
le
rarrangement
d'tapes
ralises correctement, par ailleurs.
2. Les erreurs intra-tape relatives des
erreurs dans l'excution d'une tape
(par exemple, raliser une opration
manuelle avec trop ou trop peu de
force; catgories 7 10 ci- dessous).
Voici la liste des tapes: 1- tape
omise; 2- tape partiellement ralise; 3tape rpte; 4- tape ajoute; 5- tape
substitue une autre; 6- tape hors
squence; 7- tape avec excs (de vitesse, de
force, de distance, de temps, de rotation de
profondeur); 8- tape avec insuffisance (de
id.); 9- tape avec dfaut (de id.); 10- tape
ralise avec ou sur le mauvais objet. (p. 411)
Les rsultats montrent que "la majorit
des erreurs enregistres taient des erreurs
intra-tapes associes au contrle moteur des
instruments et que celles-ci ncessitaient une
correction" (p. 412). Les erreurs inter-tapes
reprsentaient 39% du nombre total d'erreurs.
Les erreurs taient ultrieurement analyses
plus prcisment en fonction des problmes
intressant directement les chirurgiens. Des
tableaux rsument les rsultats essentiels dont
les auteurs tirent un certain nombre
d'interprtations et de conseils pratiques.
3. Ltude de lerreur en rfrence aux
conditions de gestion de lactivit
travail d'entretien dans l'aviation. Voici

quelques-uns de ces facteurs: terminologie et
abrviations techniques, msusage des
techniques modernes, situations de relve,
pression temporelle, etc. Masson et Koning
rappellent ensuite que la gense de l'erreur
humaine "peut tre comprise comme une
interaction de facteurs lis aux conditions
oprationnelles et environnementales, la
conception, aux procdures et la
documentation,
aux
connaissances
et
comptences
des
techniciens,
au
management et la coordination de l'activit,
spcialement l'intrieur de l'quipe" (p. 199).
La gestion de l'erreur qui aura tenir compte
de tous ces facteurs comprend la prvention
de l'erreur, sa dtection, sa correction ou
rcupration, enfin, une information sur ses
effets. Cette gestion doit s'exercer plusieurs
niveaux, individuel et collectif (quipe,
organisation).
4. Ltude de la coordination en rfrence
des traits gnraux de lactivit
La suite de cet article sera organise
autour de quelques traits prsents dans toute
activit et qui caractrisent des moments
essentiels du contrle de celle-ci. Ces
moments sont lisibles dans le modle de
double rgulation de lactivit que nous avons
eu loccasion de prsenter et de commenter
plusieurs occasions (Leplat, 1997, 2000). On
retiendra le but, lvaluation du rsultat par sa
comparaison avec le but (ou les buts),
valuation qui se traduit aussi dans le
diagnostic, la fonction de rgulateur qui traduit
le diagnostic dans les actions entreprendre
sur le systme contrl pour rduire
lventuelle erreur. Enfin, sera pris en compte
le rle des caractristiques de loprateur qui
assure cette rgulation de lactivit.
III. DFINITION DES BUTS
Le souci d'intgrer l'analyse de l'erreur

celle de l'activit conduit aussi associer
l'tude des erreurs la gestion de l'activit.
Masson et Koning (2001) ont dvelopp cette
ide et l'ont inscrite dans des pratiques. Ils
notent d'abord qu alors que les erreurs ne
peuvent tre programmes, les situations
prdisposant
aux
erreurs
sont
plus
contrlables, ce qui souligne l'importance des
facteurs inducteurs d'erreur ou prdisposant
l'erreur ("error inducing factors") (p. 196). Ils
donnent une liste de ces facteurs pour un
18
Cette partie dveloppera la notion de

but, essentielle la dfinition de l'erreur
comme au contrle de lactivit. Elle
commencera par prciser cette notion en
liaison avec celle de norme ou de rfrence,
souvent mal comprise. Ensuite sera voqu le
problme
de
la
communication
des
prescriptions; enfin, seront examins les
dficits dans la dfinition des buts avec leurs
consquences pour le contrle de lactivit et
la gense de lerreur.
Studii i Cercetri
1. Quelle rfrence pour la dfinition de

l'erreur?
Une erreur est un vnement qui
introduit une rupture dans le droulement
prvu d'un processus. En effet, tout processus,
comme toute activit, n'est pas planifi pour
faire des erreurs. L'erreur reprsente donc un
vnement non souhait, indsirable, qui
appelle une correction ou une intervention
propre empcher sa reproduction.
La notion d'erreur est lie celle
d'cart, cart ce qui est attendu, prvu,
souhait. Mais il ne s'agit pas de n'importe
quel cart, car il est des carts qui ne sont pas
des erreurs. L'cart entre la temprature du
jour et la normale saisonnire pour le mme
jour n'est pas une erreur. En revanche, l'cart
entre cette temprature et la prvision du
mtorologiste est, lui, une erreur. En effet, un
des termes de la comparaison qui dfinit l'cart
a t fix par une personne et dpend d'elle.
La temprature extrieure prvue ne dpend
pas du mtorologiste, mais est tablie par lui,
avec une certaine intention: pour vrifier une
hypothse, pour servir au public, par exemple.
Cet cart donne une signification une action
humaine ici, celle du mtorologiste, mme s'il
ne dpend pas uniquement de celle-ci.
La notion d'erreur introduit donc une
dissymtrie entre les deux termes de l'cart
dont l'un constitue le terme de rfrence. On
voit ainsi apparatre la dfinition de l'erreur
comme cart une norme. Il vaut la peine de
s'arrter un moment cette dfinition qui a
donn lieu beaucoup de critiques et
d'ambiguts. On remarquera d'abord qu'un
mme fait pourra tre ou non dclar comme
une erreur selon la dfinition de la norme:
l'erreur n'est pas dans le fait lui-mme, mais
dans ses rapports la norme. Pascal disait
dj "Vrit au de des Pyrnes, erreur audel". L'erreur n'est pas observable, elle ne se
lit pas directement dans l'observation, mais
elle rsulte de l'interprtation qui est faite de
cette dernire. Aussi, quand on parle d'erreur,
faut-il toujours fixer le terme de rfrence et
rpondre la question, erreur par rapport
quoi? Les discussions sur l'erreur sont souvent
des discussions ambigus parce que les
interlocuteurs n'utilisent pas le mme terme de
rfrence, la mme norme, pour dfinir
l'erreur. Ainsi, Doireau et al. (1997) opposentils la dfinition de l'erreur comme cart une
norme - dite dfinition externe l'oprateur -
une "dfinition plus psychologique, interne
l'oprateur qui se fonde sur les carts
l'intention" (p. 132). L'intention n'est ici que le

but que se donne l'oprateur dans la tche
qu'il redfinit. Les "carts l'intention" ne sont
qu'une manire de dsigner les carts au but
que se donne l'oprateur, sa rfrence, sa
norme personnelle ou subjective. La norme
peut tre impose ou choisie, choisie quand
loprateur se donne sa propre norme. Aussi,
le point fondamental reste de toujours prciser
quelle norme ou rfrence (si on attache
norme la signification de rfrence impose de
l'extrieur) on rapporte les caractristiques de
l'activit retenues. Nous avons nous-mme
appliqu cette recommandation en distinguant
ce que nous avons appel erreur pour le sujet
et erreur pour l'expert (Leplat, 1985, p. 19 et
207; Leplat, 1997, p. 220). C'est pourquoi,
c'est nous avoir mal lu que de considrer,
comme les auteurs prcdents, que nous
avons rduit la notion d'erreur celle d'cart
la norme prescrite.
On notera, enfin, que la rfrence
subjective, l'intention, est toujours infre et
que les dclarations de l'oprateur son sujet
doivent toujours tre examines de faon
critique.
Il est instructif de dcouvrir la
rfrence que choisissent des observateurs
quand on leur demande de dtecter des
erreurs. Doireau et al. (1997) ont recueilli des
informations utiles sur ce point lors d'une tude
rapporte plus en dtail ci-dessous. Ils
montrent l'existence de deux systmes de
rfrence: le premier dit normatif dans lequel
"le sujet observateur conclut une erreur en
se rfrant une norme externe, qu'il s'agisse
d'un rglement ou d'une faon de faire
habituelle. () Ce systme de rfrence est le
moins utilis par les observateurs puisqu'il ne
reprsente que 18% des justifications
verbalises lors des dtections" (p. 148). Le
second systme de rfrence "est dirig par la
reprsentation que se fait l'observateur du
contexte et de l'usage. L'erreur est dpiste et
comprise dans le cadre de la comprhension
gnrale de l'histoire" (id.) Ce systme
reprsente, lui, 82% des dtections.
L'analyse des buts de l'activit - buts
prescrits et redfinis - sera donc toujours un
moment capital de l'tude de l'erreur. Kirwan
(1998/2) a propos une grille pour l'analyse
des buts qui fait bien apparatre les diffrentes
facettes de cette analyse (p. 307): on en a
extrait quelques lments.

Absence de but. Elle peut provenir de
diffrentes sources: flux d'informations
conflictuelles,
situation
imprvue
19

voluant rapidement, dfaillance des

prescripteurs ou dsaccord entre eux,
etc.
But incorrect. Sources possibles:
mauvaise perception ou interprtation
des circonstances, persistance d'une
activit routinire alors que les
conditions ont chang, passage un
nouveau but alors que l'ancien n'est
pas ralis, mconnaissance des
conditions relles d'excution, etc.
But diffr. L'activit n'est pas mise en
uvre au bon moment.
But inadquat. Sources possibles:
dfinition imprcise du but, but non
ralisables dans les conditions du
moment, effets marginaux non prvus.
Conflit de buts. Par exemple, critres
contradictoires dans les circonstances
du moment (entre la production et la
scurit, entre la vitesse et la prcision,
entre les buts personnels et les buts
prescrits), dsaccord l'intrieur d'une
quipe, etc.
2. Erreur et variabilit des carts au but

Les carts au but peuvent tre plus ou
moins importants et le problme est de fixer
partir de quelle limite ils deviennent une erreur.
Cette limite peut tre trs strictement dfinie et
ventuellement matrialise. Elle peut tre
aussi plus ou moins floue: on aura alors des
marges de tolrance, une zone de
presqu'erreur dans laquelle les carts la
norme seront encore acceptables. La
dimension de l'cart peut constituer une
mesure de la gravit de l'erreur. L'cart,
comme l'activit peut tre valu en rfrence
des critres divers. On pourra aussi
caractriser le rle que jouent les diffrentes
conditions de l'activit dans la gense de ces
carts, leur volution et leur correction.
Ces ides ont t initialement
dveloppes par Rasmussen et al. (1994) et
reprises dans Rasmussen (1997) sous le titre
de "migration vers la frontire". Il note
"l'existence d'une migration naturelle des
activits vers la frontire de la performance
acceptable" et cherche le mcanisme sousjacent cette migration. Dans tout travail, le
comportement humain est labor partir
d'objectifs et de contraintes qui doivent tre
respectes par les acteurs pour la russite de
la performance. (). Plusieurs degrs de
libert sont laisss ouverts qui auront tre
clos par l'acteur individuel par une recherche
20
adaptative guide par des critres du

processus tels que la charge de travail, le cot
de l'efficacit, le risque d'chec, la joie de
l'exploration, etc. L'espace de travail
l'intrieur duquel les acteurs peuvent naviguer
librement durant cette recherche est limit par
des contraintes administratives, fonctionnelles
et lies la scurit. () Le rsultat sera trs
probablement une migration systmatique vers
la
frontire
de
la
performance
fonctionnellement acceptable et, si le
franchissement de la frontire est irrversible,
une erreur ou un accident peut survenir" (p.
189). Les activits suivantes de mme type
seront, au moins pendant un temps, plus
prudentes, comme si loprateur avait mieux
valu sa comptence et mieux test les
proprits du systme contrl. Il rsulte de
cette analyse "qu'une reprsentation du
comportement du systme est ncessaire qui
ne soit pas focalis sur les erreurs humaines
et les violations, mais sur les mcanismes
gnrant le comportement dans le contexte de
travail rel et dynamique" (p. 190). Ces ides
ont t reprises et exploites par Amalberti
(1996, 1997). On en trouve un bon exemple et
de bons commentaires dans Weill-Fassina et
Valot (1998).
3. Erreur et violation
Par rapport la tche redfinie, en
particulier par rapport l'intention de
l'oprateur, l'erreur est par nature non
intentionnelle: l'oprateur ne peut pas ne pas
vouloir faire ce qu'il a l'intention de faire. Il en
va tout autrement si l'on considre l'activit de
l'oprateur par rapport la tche prescrite et
aux buts et rgles qu'elle comporte.
En redfinissant la tche prescrite,
l'oprateur enfreint les prescriptions et il
commet donc une erreur - celle-ci tant alors
dfinie comme l'cart au but ou la rgle
prescrite: on parle dans ce cas de violation,
d'infraction ou de transgression. Une violation
constate est toujours difficile interprter. En
effet, elle peut correspondre deux types de
situations pour l'oprateur qui l'a commise: ou bien, l'oprateur ne connaissait pas la
prescription et, alors, il ne s'agit pas pour lui de
violation;
ou
bien
l'oprateur
a
intentionnellement enfreint la prescription quil
connaissait et il s'agit, pour lui, d'une violation,
d'une erreur (au sens d'erreur pour l'expert)
volontairement commise.
Le caractre de violation attribu une
action ne peut l'tre sans information sur
Studii i Cercetri
lintention de l'acteur, laquelle ne se lit pas

directement dans l'observation de son
comportement.
Le constat souvent fait en ergonomie
de l'cart entre tche prescrite et activit a
amen s'intresser aux violations et
analyser les mcanismes de leur production
(Girin et Grosjean, 1996). Ces deux auteurs,
en introduction de leur ouvrage, notaient que
"la rgle au sens de la rgularit observe,
c'est la transgression des rgles" (p. 5).
L'analyse des violations met en vidence la
multiplicit de leurs sources possibles (Girin et
Grosjean, 1996; Leplat, 1997, chapitre 10).
Une attention particulire a t porte au rle
du groupe de travail dans cette redfinition des
normes et des rgles qui conduit ces
transgressions.
Dans certains cas, la violation de la
rgle peut constituer un moyen pour
l'oprateur d'affirmer sa comptence, de se
valoriser socialement. "A la limite l'infraction
devient ici la condition des jugements
d'habilet les plus favorables" (Dodier, 1996,
p. 31). Il faut noter aussi que la violation de la
rgle n'entrane pas ncessairement celle de
la norme relative aux rsultats. Cette violation
peut mme avoir un caractre positif quand
elle conduit concevoir l'activit par rapport
une finalit suprieure celle de la
prescription (il est interdit de parler au
conducteur, mais on le fera pour lui signaler un
incident qu'il n'a pu percevoir). Les infractions
servent parfois assurer un meilleur
fonctionnement du systme contrl (comme
on s'en aperoit lors des grves du zle). Le
statut des violations et leur exploitation pour
une meilleure gestion de la scurit ont t
bien examins par Aslanides (2001).
4. Le mode de communication du but
L'analyse de l'erreur conduit
examiner la connaissance que possde
l'oprateur du but (ou des buts) de la tche et
de leur mode d'valuation. On mentionnera ici
les tudes concernant les rgles de scurit et
notamment leur mise en uvre (Leplat, 1998).
On peut considrer comme source d'erreur
toute dficience dans la connaissance de ces
rgles qui fixent les buts terminaux ou
intermdiaires de la tche. En voici quelques
exemples: - Mconnaissance du but; - manque
d'intelligibilit du but et de son valuation; incompatibilit du but avec d'autres exigences
de la tche, notamment, d'autres buts; inacceptabilit du but pour l'excutant; -
inaccessibilit des prescriptions, soit en raison

de leur emplacement ou du temps disponible
pour les consulter.
La dfinition de l'erreur est rendue
difficile quand la tche est mal dfinie et que
les rsultats se prtent donc des
interprtations diverses. En voici quelques cas:

Les situations de travail sont
"classiques" et les agents sont
supposs
avoir
la
comptence
suffisante pour dterminer et valuer
les buts terminaux et secondaires,
sans explication dtaille.

Les situations de travail sont varies,
parfois peu prvisibles et on se
contente
de
donner
quelques
caractristiques du but atteindre: on
parle souvent alors de mission
(Amalberti, 1996). Fata et Duc (1996)
ont
propos
l'expression
d'"organisation du travail prescription
floue" et ils en ont examin les
sources et les consquences. Une
phase essentielle de la tche est alors
la construction du but: c'est le cas, en
particulier,
pour
les
systmes
complexes caractre dynamique et
pour les organisations.
Dans les organisations, on constate
que souvent les buts ne sont pas clairement
dfinis ni mme dfinissables. Qu'est-ce qu'un
bon fonctionnement, une intervention russie
en matire de gestion des ressources
humaines, par exemple? La rponse ces
questions n'est pas aise et pourtant la notion
d'erreur n'est pas absente des analyses.
Souvent, dans ce cas, il est fait appel la
notion d'attente et on parle de rsultat attendu
auquel sera compar le rsultat effectif. C'est
ainsi qu'Argyris et Schn (2002/1996)
dfinissent l'erreur comme une "dissonance
des rsultats par rapport aux attentes"(p. 58).
Le terme d'erreur devient chez eux synonyme
d'cart, puisqu'ils lui donnent aussi une
connotation positive, comme on le constate
dans le passage suivant: "Que les enquteurs
peroivent l'issue surprenante d'une action
comme ngative ou positive, ils s'efforcent
dans les deux cas de corriger l'erreur, de
raligner les rsultats et les attentes afin de
convertir les dissonances en assonances.
Dans le premier cas, ils tentent d'amliorer ce
qu'ils peroivent comme une performance peu
satisfaisante afin qu'elle soit plus conforme
leurs attentes initiales l'avenir; dans l'autre
cas, ils ralignent leurs attentes et leurs
intentions afin de se conformer aux rsultats
21
positifs" (p. 58). Mettre l'accent sur la notion

d'attente revient considrer le but par rapport
l'agent et aux reprsentations que celui-ci se
fait du fonctionnement du dispositif contrl.
Sur la vertu de l'erreur, on notera cette
remarque des auteurs "sur le rle de la
surprise qui est un stimulus pour penser et agir
autrement" (p. 59).
IV. DTECTION, DIAGNOSTIC ET EVALUATION DE
LERREUR
On associera lvaluation des
erreurs la dtection qui la conditionne, son
identification, avec le diagnostic, et le
pronostic. Tous ces aspects sont des
composantes importantes du contrle de
l'activit. On examinera enfin un exemple de
classification des erreurs.
1. La dtection des erreurs
Cette phase, pralable lvaluation
des erreurs est essentielle, mais elle n'a pas
reu toute l'attention qu'elle mrite. Doireau et
al. (1997) ont fait un inventaire de quelques
travaux importants dont ils concluent que
"l'autodtection est assez efficace; elle rattrape
entre 70 et 90% des erreurs commises par des
sujets selon les tudes (mais la dfinition de
lerreur est-elle la mme dans tous les cas ?).
Lautodtection repose sur deux grandes
familles de mcanismes" (p. 135) selon que
ceux-ci sont simultans la production de
l'erreur, ou postrieurs l'excution et fonds
sur l'cart entre les attentes et les rsultats.
On a essay de pallier certaines
insuffisances de la dtection des erreurs par
celui qui les a commises - autodtection - en
introduisant un ou des tiers dans l'activit
concerne. Doireau et al. (1997) ont ralis
une "exprimentation portant sur la dtection
d'erreurs de pilotage par un pilote externe la
situation construite". Celui-ci est invit
dtecter les erreurs partir d'un film vido. Les
observateurs sont des pilotes experts et
dbutants. Les rsultats montrent que "la
performance de dtection est trs sensible
l'expertise, la reprsentation de la situation
des marges laisses par l'volution de la
situation et la nature des erreurs. Dans cette
situation contrainte, rduite la position de
spectateur, les sujets dtectent facilement les
erreurs de rgles, mais dtectent peu les
rats. Inversement, dans les situations
d'action, les sujets dtectent plus facilement
les rats que les erreurs de rgles" (p. 151).
22
2. La prvision des erreurs

Cette prvision est utile pour
l'valuation des risques et pour l'laboration
des mesures de prvention; elle l'est aussi
pour la conception de matriels prsentant des
caractristiques satisfaisantes d'utilisabilit.
Elle peut tre ralise partir de la
reprsentation que se fait l'oprateur ou
l'analyste du fonctionnement du systme
concern.
Ainsi, Baber et Stanton (1996) ont
propos des techniques d'identification des
erreurs ("Human Error Identification, HEI")
qu'ils dfinissent comme des "techniques
visant fournir une vue dtaille de la manire
dont les gens pourraient faire des fautes avec
la machine, et permettre la prdiction de
types d'erreur" (p. 121). Ces techniques
essaient de rpondre, avec des pondrations
variables quatre objectifs:
1. reprsenter toute la gamme des
oprations que les gens peuvent
raliser en utilisant l'artefact ou le
systme;
2. dterminer
les
types
d'erreurs
susceptibles de se produire ;
3. valuer les consquences des erreurs
pour la performance du systme ;
4. gnrer des stratgies pour prvenir
les erreurs ou rduire leur impact" (p.
119).
Les mthodes dcrites s'appuient sur
l'analyse hirarchique de la tche (cf. partie I).
Aux nuds du diagramme, l'analyste examine
les possibilits de "transitions" errones. Pour
faciliter cet examen, il peut recourir certains
guides ou questions. Les auteurs donnent des
exemples avec la validation des prvisions
partir des comportements effectifs en situation
relle. Les rsultats sont jugs satisfaisants
pour les cas traits.
On trouvera aussi un schma pour
l'"identification de l'erreur humaine" dans la
mthodologie
d'valuation
de
l'erreur
dveloppe par Shorrock et al. (2001).
Pour aborder ce mme problme,
Tijus et al. (1996) partent de l'ide que l'activit
sur un dispositif nouveau est en partie
dtermine par les activits antrieures de
l'oprateur. "Le pronostic est bas sur
l'analyse des effets du transfert analogique de
procdures connues pour des dispositifs de
rfrence, sur l'utilisation du nouveau
dispositif" (p. 376). A cette fin, il faut "disposer
d'une bonne mthode de description des
situations (tches et dispositif) (). La
Studii i Cercetri
description
produite
doit
intgrer
les
connaissances sur les situations sources de
rfrence et plus largement reprsenter les
circonstances errones, c'est--dire celles qui
ne sont pas compatibles avec le nouveau
dispositif" (p. 358). Les auteurs ont propos
une mthodologie cette fin et celle de la
remdiation qui peut en rsulter. Ils en
exposent un exemple partir de l'tude d'un
dispositif
de
communication
en
visioconfrence. Cette tude montre que 85%
des erreurs et incidents lors de l'utilisation du
systme de visioconfrence peuvent tre
pronostiqus partir de l'ide que les
utilisateurs se comportent en situation de
visioconfrence comme en situation de
confrence" (p. 376) et ils en tirent des
consquences pour la remdiation.
3. Caractrisation des erreurs fonde sur la
connaissance de la situation ("situation
awareness")
On a retenu ici un exemple de
taxonomie d'erreurs porte gnrale qui
rfre l'erreur la situation qui l'a produite.
Cette taxonomie, propose par Jones et
Endsley (2000) est fonde sur la notion de
"situation awareness" (S.A.), expression que
nous traduirons, pour la commodit, par
connaissance de la situation, awareness
ayant en ralit une signification qui renvoie
la fois connaissance et conscience ou
mieux, peut-tre, prise en compte. Cette
expression a t dfinie comme "la perception
des lments de l'environnement l'intrieur
d'un volume de temps et d'espace, la
comprhension de leur signification et la
projection de leur statut dans le futur proche"
(Endsley, 1988, cit par Jones et Endsley,
2000, p. 367.). Situation awareness est
considre comme un lment essentiel d'une
prise de dcision correcte dans une situation
de travail. Une connaissance dfectueuse de
la situation est donc un facteur de dgradation
du processus de dcision, et donc, une source
d'erreur. Selon les auteurs prcdents, cette
connaissance dfectueuse peut se situer
plusieurs niveaux.
Niveau 1. Dfaillance dans la perception
correcte de la situation": il s'agit du
type d'erreur entran par le fait que
l'agent n'a pas pris ou ne dispose pas
d'information suffisante ou valable sur
la situation
Niveau
2. Intgration ou comprhension
impropre de la situation": il s'agit ici du
type d'erreur rsultant de l'exploitation
dfectueuse
des
informations
recueillies au premier niveau
Niveau 3. Projection incorrecte des actions
futures du systme": ce type d'erreur
est imputable une mauvaise
exploitation du modle labor partir
des donnes (d'aprs Jones et
Endsley, 2000, p. 377).
Les
deux
premiers
niveaux
correspondant l'laboration d'un modle de
la situation voquent la notion de "sense
making" ou construction de la situation (Weick,
1995), celle aussi de position du problme
distingue de la rsolution du problme
("problem setting versus problem solving").
V. EXPLOITATION DE L'ERREUR
On passe ici la fonction de
rgulateur qui traduit la connaissance de
l'erreur, apporte par le diagnostic, en action
entreprendre sur le systme pour le ramener
un fonctionnement souhait: c'est le rle de la
variable rglante qui peut agir sur le systme
technique ou sur l'oprateur lui-mme.
On peut distinguer deux grands types
d'exploitation de l'erreur qui correspondent
deux types de rgulation, la rgulation
fonctionnelle et la rgulation structurelle. Dans
la rgulation fonctionnelle, l'erreur est exploite
dans le systme existant. Son modle le plus
typique est celui du servo-mcanisme dont le
fonctionnement est rgl par les carts au but
vis et dont une illustration est le thermostat.
Dans la rgulation structurale, l'erreur prend un
autre statut en ce qu'elle constitue un test de la
pertinence du systme dans lequel elle s'est
produite. L'erreur conduit alors modifier le
systme lui-mme. Si le thermostat ne rduit
pas les erreurs qui dpassent un certain seuil,
il faudra changer le dispositif mme de
rgulation.
On peut reconnatre une distinction du
mme genre dans les tudes de l'organisation.
C'est ainsi qu'Argyris et Schn (2002/1996)
caractrisent deux sortes d'apprentissage, en
simple boucle et en double boucle. Le systme
devient alors une "thorie d'action dfinie
comme suit: nous avons une situation donne
S, une consquence prcise voulue, C, et une
stratgie d'action A, dont le but est d'atteindre
la consquence C dans le cadre de la situation
S" (p. 36). La consquence C est affecte de
23
valeurs dites "valeurs directrices." Pour ces

auteurs, l'apprentissage en simple boucle est
"l'apprentissage oprationnel qui modifie les
stratgies d'action ou les paradigmes qui soustendent les stratgies, mais ne modifie pas les
valeurs de la thorie d'action" (p. 43).
L'apprentissage en double boucle est
"l'apprentissage qui induit un changement des
valeurs de la thorie d'usage, mais aussi des
stratgies et de leurs paradigmes" (p. 44). La
stratgie d'usage dsigne la stratgie d'action
effectivement mise en uvre. "La double
boucle fait rfrence aux deux boucles de
rtroaction qui relient les effets observs de
l'action aux stratgies et aux valeurs servies
par les stratgies" (id.). Les auteurs soulignent
aussi que cet apprentissage en double boucle
peut tre le fait d'individus ou d'organisations.
On pourrait gnraliser ces analyses
en notant que la rgulation partir de l'erreur
peut se faire des niveaux diffrents: les
boucles peuvent tre plus ou moins larges et
toucher le poste de travail, son environnement
immdiat ou des niveaux de l'organisation plus
ou moins levs. L'erreur peut tre analyse et
traite en rfrence des systmes de
variables divers, comme en tmoignent les
analyses classiques concernant l'erreur
humaine. Argyris et Schn (2002) parlent
d'erreur de premier et de second niveau selon
le type de boucle. "Les crits consacrs
l'organisation apprenante montrent que les
chercheurs s'intressent en priorit aux erreurs
de premier niveau, issues de stratgies
d'action incompltes ou errones et de
paradigmes du type de ceux que les praticiens
s'emploient d'ordinaire corriger. Ils ont par
contre tendance tre slectivement
inattentifs aux erreurs de deuxime niveau
dues aux structures organisationnelles qui
empchent systmatiquement les gens de
percevoir les phnomnes comportementaux
qui sont la base de la production et de la
reproduction d'erreurs de premier niveau" (p.
245). Il nous semble prfrable de parler de
niveau d'analyse de l'erreur plutt que de
niveau d'erreur. Une mme erreur peut en effet
relever d'une analyse plusieurs niveaux.
Argyris et Schn soulignent l'importance des
dfenses organisationnelles et des routines
dfensives qui bloquent les processus
d'analyse et de traitement de l'erreur,
notamment la remonte aux niveaux
suprieurs. Les routines dfensives sont "des
actes et des politiques dont le but est
d'empcher des individus de connatre des
situations de gne ou de menace, tout en les
24
empchant, ou ventuellement en empchant

l'organisation tout entire, de reprer les
causes de la gne ou de la menace, ce qui
permettrait de corriger les problmes en
question" (p. 140).
VI. L'OPRATEUR COMME AGENT DU CONTRLE
L'erreur, comme l'activit dont elle
rsulte, exprime la fois les caractristiques
de l'oprateur et celles de la tche : son tude
relve donc de ces deux catgories de
conditions comme en relve celle de lerreur si
elle est considre comme le rsultat dune
activit. Loprateur intervient de deux
manires : dune part en fonction de ses
caractristiques
internes
(physiques,
cognitives, affectives), dautre part, comme
ayant ses propres finalits (mnager sa sant,
tre estim de ses collgues, obtenir une
promotion, ). Les premires tudes de
lerreur, notamment celles effectues dans le
cadre de la psychotechnique, ont souvent t
abordes partir de loprateur, comme en
tmoignent les manuels et des articles, (par
exemple, un texte synthtique de Keyser
(2001) et un texte de Grant (1997) sur le rle
des
architectures
cognitives
dans
la
modlisation des erreurs humaines). Des
tudes plus rcentes qui prennent aussi en
compte le rle de loprateur sont plus
soucieuses du couplage des conditions
internes et externes dans la gense de
lactivit comme dans celle des erreurs. De ce
vaste champ dans lequel se droulent
maintenant de nombreuses recherches, on
constate le souci de prendre en compte le
contexte de lactivit, cest--dire de considrer
celle-ci comme situe. On se contentera
dvoquer ici trois thmes qui continuent
retenir
lattention
de
la
psychologie
ergonomique,
les
comptences,
la
mtargulation et les mtaconnaissances.
1. Le rle des comptences
Ce rle a t envisag dans plusieurs
perspectives thoriques (Leplat et de
Montmollin, 200). Le modle qui a t sans
doute le plus exploit, sous des formes
diverses, et qui sera privilgi ici, est celui qu'a
prsent Rasmussen (1986, expos et
comment dans Rasmussen et al., 1994). Il
montre, notamment que l'activit peut tre
organise
plusieurs
niveaux :
des
reprsentations,
des
rgles
et
des
automatismes.
Studii i Cercetri
-1) Les erreurs par invalidation de

schmes
Une partie de nos activits amnent
l'laboration de reprsentations en mme
temps qu'elles sont guides par elles. Ces
reprsentations orientes vers et pour l'action
(Weill-Fassina et al., 1993) sont dites pour
cette raison fonctionnelles ou opratives; elles
sont aussi dites, souvent, modles mentaux.
De la qualit et de l'usage de ces
reprsentations dpend la qualit de l'activit,
en particulier sa pertinence aux buts
poursuivis. Elles aboutissent la constitution
de schmes qui laissent prvoir l'arrive des
vnements et suscitent donc des attentes.
Jones et Endsley (2000) ont tudi les erreurs
entranes par certaines caractristiques de
ces reprsentations dans des tches conues
sur un simulateur du trafic arien. En jouant
sur la modification des repres caractrisant
une situation, ils ont cr des situations
nouvelles dont les proprits ne correspondent
pas celles attendues, c'est--dire aux
schmes habituels, et ils ont gnr, ainsi, des
carts bien dfinis entre situation relle et
situation attendue. Quatre types d'carts ont
t tudis selon que la situation prsente
tait bizarre (inhabituelle), non pertinente (p.
ex., ne correspondant pas aux rgles
communes), inattendue (exceptionnelle) ou ne
dclenchant aucune attente. Ils ont pu ainsi
mettre en vidence des mcanismes de
production de lerreur susceptibles daider
ultrieurement sa prvention.
-2) Une comptence leve comme
source d'erreur
Une comptence leve se marque
par l'laboration et la mise en uvre d'une
activit dans laquelle la part des automatismes
est importante. Grce cela, une mme tche
peut tre ralise avec une charge moindre,
c'est--dire avec une efficacit accrue. Ce
phnomne a t amplement vrifi, mais il
entrane, ventuellement, des consquences
ngatives. Il a t not qu'un type d'erreur
("slips" ou rats) tait souvent imputable des
automatismes mis en dfaut par des
modifications non perues de l'environnement.
Besnard et Bastien-Tonazzio (1999) ont mis
en vidence un phnomne de ce genre dans
une tche de recherche de panne dans un
dispositif lectronique, soumise des experts
et des novices. Ils montrent que, pour une
panne exceptionnelle, les novices ont une
performance meilleure que les experts. "La
frquence de la dfaillance est utilise par les
experts comme un outil qui guide le processus

de diagnostic" (p. 40). Or, quand cette
procdure est mise en dfaut, l'expert est
perturb et s'engage dans des oprations non
pertinentes alors que les novices poursuivent
une procdure systmatique. Cette dernire
serait moins efficiente pour une panne
frquente, mais, dans le cas prsent, elle l'est
davantage.
-3) La drive du but redfini
Comme on l'a dj not, la norme
prescrite par l'organisation est susceptible
d'tre redfinie par l'individu en mme temps
qu'il l'intriorise. Souvent, d'ailleurs, la norme
est dfinie avec une marge de tolrance. Ce
sera d'abord sur cette marge que jouera la
redfinition. Il y a une tendance tester cette
marge et l'tendre par de petits ajustements.
Ce phnomne, dcrit par Rasmussen et al.
(1994) a t particulirement bien illustr par
Vaugham
(2001)
sous
le
nom
de
"normalisation de la dviance" dans l'analyse
trs fouille qu'elle a faite de l'accident de la
navette Challenger. Elle en a dgag et bien
comment les mcanismes qui conduisent
finalement ladoption dune nouvelle norme.
Ces drives de la norme ont t souvent
notes: c'est ainsi que Faverge (1966) avait
dcrit un phnomne de recalibrage de la
norme sous l'expression de rgulation par
coup d'arrt. Lorsque la drive de l'erreur
dpassait un certain seuil, une sanction
ramenait le phnomne au niveau souhait: la
drive reprenait ensuite, avec le mme
rsultat.
2. L'erreur dans le contrle de l'activit
globale: la mta-rgulation
S'il est toujours intressant d'tudier
les erreurs individuellement en les replaant
dans l'activit qui les a produites, il est aussi
trs utile, voire parfois essentiel de considrer
comment sont traites, au sein d'une activit
globale, les erreurs qui peuvent se produire.
On passe alors d'une analyse centre sur
l'erreur (tout en tenant compte de l'activit)
une analyse centre sur l'activit (mais qui
accorde une attention particulire aux erreurs).
Une rgulation simple est alors complter
par une mta-rgulation, au sens de rgulation
de la rgulation. Celle-ci pourrait elle-mme
revtir des formes diffrentes selon qu'elle se
situe l'intrieur d'un mme systme ou
qu'elle prend en compte plusieurs systmes.
25
Cette mta-rgulation constitue finalement un

modle de la gestion du systme.
Les
analyses
d'Amalberti
(par
exemple, 1996, 1997) s'inscrivent tout fait
dans cette perspective et on ne pourra en
donner ici qu'une vue trs schmatique. Elles
ont t surtout dveloppes dans le domaine
arien, sur la tche de pilotage d'avion, tche
complexe o les contraintes temporelles sont
particulirement leves. Amalberti constate
que les pilotes font beaucoup d'erreurs, et
qu'ils les rcuprent, mais pas toujours
immdiatement: ils tolrent donc certains
moment un taux d'erreurs, ce qui leur permet
finalement une meilleure gestion du systme.
"Il y a un paradoxe du couplage qui fait qu'il
vaut mieux rguler un taux d'erreurs
acceptable et rcuprer ces erreurs par un filet
de sauvetage, plutt que de vouloir travailler
un niveau o vous contrlez totalement
l'erreur, mais o vous avez tant investi dans ce
contrle que la moindre erreur effectivement
faite vous tue parce que vous n'avez plus de
ressources pour la rcuprer" (1997, p. 41).
Une caractristique essentielle du contrle de
l'activit est qu'il reprsente un cot, un effort,
une charge, pour l'oprateur. "La cognition est
limite en ressources. Les solutions consistent
utiliser un certain nombre de stratgies ou de
possibilits
de
simplification
de
la
comprhension et de l'action qui rsultent
toutes dans une certaine prise de risque"
(1996, p. 184). D'o la notion de compromis
cognitif "qui vise une performance acceptable
avec une scurit acceptable tout en
protgeant au mieux les intrts du systme
biologique immdiat (scurit-survie) et long
terme (viter l'puisement et les squelles)"
(1996, p. 190). Ce genre de modle aboutit
relativiser la notion d'erreur. Les erreurs
deviennent des lments de la rgulation de
l'activit: leur importance doit tre hirarchise
en fonction de la situation et leur traitement
tenir compte de cette hirarchisation. L'activit,
dans ces cas difficiles ne peut oprer qu'une
gestion sous optimale du systme: "il ne s'agit
pas d'un systme rgl au maximum de sa
puissance, mais d'un systme rgl en
permanence au "juste suffisant", avec une
logique de paris et de compromis" (1997, p.
45).
On retrouve les mme ides la base
du principe dit par Hollnagel (2004)
Efficiency-Thoroughness Trade Off (ETTO
(p. 144 sq.) et prsent par lauteur dans ses
recherches sur la scurit. Ce principe
exprime le fait que dans le contrle de leur
26
activit, les oprateurs cherchent raliser

un quilibre ou un compromis acceptable entre
la minutie et lefficience (p. 153).
Thoroughness signifient que les sujets
essaient de faire aussi bien quils le peuvent
ce quils ont faire (). Efficiency signifie
quils essaient de le faire sans dpenser trop
deffort () (p. 153). Le mot efficiency ne
serait pas le mieux choisi sil est traduit en
franais par efficience car lui-mme recouvre
dj cette ide de compromis entre lefficacit
de lactivit et son cot (physique, cognitif).
Avec cette signification, le principe ETTO peut
se traduire par celui defficience optimale,
laquelle suppose aussi lquilibre ou le
compromis dont il est question des le principe
ETTO. Efficience, compromis cognitif et ETTO
vhiculent cette mme ide que le contrle de
lactivit est le fruit dun compromis entre deux
composantes, lune regardant son but, lautre
regardant son cot de mise en uvre par le
sujet (ce que figure bien le modle de double
rgulation, Leplat, 2000). On noubliera pas
que tous ces modles vhiculent des notions
gnrales quil reste oprationnaliser dans
ltude de cas concrets.
Hollnagel a tabli une liste (id. p. 154)
de ce quil appelle les rgles ETTO. On y
trouve des exemples du genre: renoncer un
contrle jug non prioritaire, ou dordinaire non
ncessaire,
diffrer
lexcution
dune
vrification, ne pas rechercher une information
utile mais difficile trouver. On na pas de
peine imaginer les erreurs que peuvent
entraner de telles mesures de compromis.
3. La connaissance de son propre
fonctionnement: les mtaconnaissances
Les recherches de psychologie
cognitive ont montr le rle important que
jouait la connaissance que l'oprateur pouvait
avoir de son propre fonctionnement et elles le
dsignent sous le nom de mtaconnaissance.
Cette
mtaconnaissance
constitue
une
caractristique majeure de l'expertise et joue
un rle capital dans la prvention des erreurs.
Dans la mesure o l'oprateur est capable
d'apprcier
ses
comptences
face
l'excution d'une tche, il peut mieux y adapter

son activit. "Cette mtaconnaissance permet
l'oprateur de dfinir par avance un plan qu'il
saura excuter, de choisir des options
rductrices sur l'Univers en acceptant un
risque d'vnement non prvu qu'il sait pouvoir
contrler par ses savoir-faire, etc." (Amalberti,
1996, p. 187). Les erreurs peuvent contribuer
Studii i Cercetri
l'laboration de ces mtaconnaissances.

Comme le souligne cet auteur, "les erreurs
commises semblent servir au sujet prendre
conscience de son activit et rgler son
compromis
cognitif
optimalement
pour
converger vers la solution. En bref, le sujet se
sert des erreurs qu'il commet pour autovaluer en continu son fonctionnement cognitif
et rgler ses prises de risques. () ce qui fait
la diffrence entre sujets semble bien tre
l'efficacit dtecter les erreurs commises" (p.
168). Il est donc toujours important de donner
au sujet les moyens de cette auto-valuation.
VII. CONCLUSION
Cet aperu aura fait apparatre les
rapports troits quentretiennent les erreurs
avec le contrle de lactivit. Le caractre
biface de lerreur en fait un instrument de choix
de ce contrle. Par sa face ngative, elle
constitue un rvlateur de la mauvaise qualit
du couplage entre loprateur et ses conditions
de travail. Elle amne donc mettre en cause
la qualit de ce couplage. Sa face positive est
lie aux infrences que son analyse permet de
faire sur la nature de lactivit. Lanalyse de
lerreur et lanalyse de lactivit se
codterminent dans un processus visant
lamlioration de la qualit du couplage en
mme temps que celle du contrle de lactivit.
Ces analyses conjointes aboutissent la fois
une meilleure dfinition de lerreur et une
meilleure connaissance de lactivit. La
perspective choisie pour traiter ces questions,
inspire du modle de rgulation, est propre
fournir un bon cadre dtude, la fois pour
lanalyse des problmes qui se posent sur le
terrain et pour des recherches approfondies
plus gnrales sur des classes de problmes.
Parmi les conclusions, on soulignera :
limportance de lier lanalyse de lerreur
celle de lactivit. Il y a entre les deux une
sorte de dialectique, chaque type
danalyse senrichissant des rsultats de
lautre
pour
progresser
dans
la
comprhension du contrle ;
la ncessit dune claire dfinition des buts
et de la distinction entre les buts prescrits
et les buts redfinis ;
lintrt de la prise en compte de la
dimension
temporelle,
lactivit
se
transformant en se rptant et lerreur
changeant corrlativement de nature ;
lattention particulire accorder
lvaluation de lerreur et son exploitation
corrlative, cest--dire au passage du
diagnostic lintervention sur lactivit et

ses conditions ;
le rle des comptences, de la
mtargulation et des mtaconnaissances
pour la matrise de lactivit face,
notamment, la gestion des systmes
complexes.
On noubliera pas que cet article ne
constitue quun aperu sur le thme exprim
par son titre et quil nest pas exclusif de
recherches prenant en compte dautres
aspects de lerreur et les abordant dans des
perspectives diffrentes. Ainsi, il faudrait
accorder une plus grande attention aux
aspects collectifs toujours prsents dans
lactivit. Le rle des reprsentations
psychosociales de lerreur dans la production
de celle-ci mriterait galement dtre
approfondi : on en trouve des esquisses dans
les recherches sur la perception du risque
(Kouabenan et al., 2006).
Bibliographie
Amalberti, R. (1996). La conduite des systmes
risques. Paris: PUF.
Amalberti, R. (1997). Notions de scurit
cologique: le contrle du risque par
l'individu et l'analyse des menaces qui
psent sur ce contrle. Approche psychoergonomique. Paris: CNRS et Ecole
Nationale Suprieure des Mines. Actes de la
9 sance d'un sminaire sur les risques
collectifs.
Annett, J. & Duncan, K.D. (1967). Task analysis and
training design. Occupational Psychology,
41, 2, 11-221.
Argyris, C. & Schn, D.A. (2002/1996).
Apprentissage
organisationnel.
Thorie,
mthode,
pratique.
Paris:
DeBoeck
Universit.
Aslanides, M. (2001). Analyse des violations aux
normes et leur lien la scurit. D.E.A.
d'ergonomie. Paris: CNAM.
Baber, C. & Stanton, N.A. (1996). Human error
identification techniques applied to public
technology:
prediction
compred
with
observed use. Applied Ergonomics, 27, 2,
119-132.
Besnard, D. & Bastien-Tonazzio (1999). Expert
error in trouble-shooting: an exploratory
study in electronics. Int. J. Human-Computer
Studies, 50, 391-405.
Dodier, N. (1996). Ce que provoquent les
infractions. In J. Girin & M. Grosjean (Eds.),
La transgression des rgles au travail (pp.
11-38). Paris: L'Harmattan.
Doireau, P., Wioland, L. & Amalberti, R. (1997). La
dtection des erreurs humaines par des
oprateurs extrieurs l'action: le cas du
27
pilotage d'avion. Le Travail Humain, 60, 2,

131-154.
Fata, D. & Duc, M. (1996). Savoir-faire
d'encadrement et prescription floue. In J.
Girin & M. Grosjean (Eds.), La transgression
des rgles au travail (pp. 51-82). Paris:
L'Harmattan.
Faverge, J.-M. (1966). L'analyse du travail en terme
de rgulation. In J.-M. Faverge, M. Olivier, J.
Delahaut, P. Stephaneck & J.C. Falmagne.
L'ergonomie des processus industriels (pp.
33-60). Bruxelles: Editions de l'Institut de
Sociologie.
Girin, J. & Grosjean, M. (Eds.) (1996). La
transgression des rgles au travail. Paris:
L'Harmattan.
Grant, S. (1997). Cognitive architecture for
modelling human error in complex dynamic
tasks. Le Travail Humain, 60, 4, 363-386.
Hollnagel, E. (1993). Human reliability analysis.
Context and control. London: Academic
Press
Hollnagel, E. (2004). Barriers and accident
prevention. Aldershot, Englad ; Ashgate.
Jones, D.J. & Endsley, M.R. (2000). Overcoming
representational
errors
in
complex
environments. Human Factors, 42, 3, 367378.
Keyser, V. de. (2001). Evolution of ideas and actors
of change. In V. de Keyser & A.B. Leonova
(Eds). Error-prevention and well-being at
work in Western Europe and Russia (pp. 324). Dordrecht: Kluwer Academic Publishers
Keyser, V. de & Leonova, A.B. (Eds.). (2001). Errorprevention and well-being at work in Western
Europe and Russia. Dordrecht: Kluwer
Academic Publishers.
Kirwan, B. (1998). Human error identification
techniques for risk assessment of high risk
systems-Part 1: review and evaluation of
techniques. Part 2: towards a framework
approach. Applied Ergonomics, 29, 3, 157178; 5, 299-318.
Kouabenan, D.R., Cadet, B., Hermand, D. & Munoz
Sastre, M.T. (Eds.). (2006). Psychologie du
risque. Bruxelles : de boek.
Leplat, J. (1985). Erreur humaine, fiabilit humaine
dans le travail. Paris: A. Colin.
Leplat J. (1997). Regards sur l'activit en situation
de travail. Paris, PUF.
Leplat, J. (1998). About implementation of safety
rules. Safety Science, 29, 189-204.
Leplat, J. (1999). Analyse cognitive de l'erreur.
Revue
Europenne
de
Psychologie
Applique, 49, 1, 31-41.
Leplat, J. (2000). L'analyse psychologique de
l'activit en ergonomie. Toulouse: Octares.
Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds). (2001). Les
comptences en ergonomie. Toulouse :
Octars.
Masson, M. & Koning, Y. (2001). How to manage
human error in aviation maintenance? The
28
exemple of JAR 66-HF education and

training programme. Cognition, Technology &
Work, 3, 189-204.
McFadden, K.L. (1997). Predicting pilot-error
incidents of US airline pilots using logistic
regression. Applied Ergonomics, 28, 3, 209212.
Pascal. Penses. In uvres compltes. Paris :
Gallimard. La Pliade.
Rasmussen, J., Pejtersen, A. M. & Goodstein, L.P.
(1994). Cognitive Systems Engineering. New
York: J. Wiley.
Rasmussen, J. (1997). Risk management in a
dynamic society: a modelling problem. Safety
Science, 27, 183-213.
Reason, J. (1993/90). L'erreur humaine. Paris: PUF.
Senders, J. W. & Moray, N.P. (1991). Human error.
Hillsdale, New Jersey : Lawrence Erlbaum.
Shepherd, A. (2000). HTA as a framework for task
analysis. In J. Annett & N.A. Stanton (Eds.),
Task analysis (pp. 9-24). London: Taylor et
Francis.
Shorrock, S.T., Kirwan, B., Mackendrick, H. &
Kennedy, R. (2001). Assessing human error
in air traffic management systems design:
methodological issues. Le Travail Humain,
64, 3, 269-289.
Shryane, N.M., Westerman, S.J., Crawshaw, C.M.,
Hockey, C.R.J. & Sauer, J. (2000). Task
analysis for the investigation of human error
in safety-critical software design:
a
convergent methods approach. In J. Annett &
N.A. Stanton (Eds.), Task analysis (pp. 191208). London: Taylor et Francis.
Stanton, N.A. & Stevenage, S.V. (2000). Learning
to predict human error: issues of
acceptability, reliability and validity. In J.
Annett & N.A. Stanton (Eds.), Task analysis
(pp. 209-228). London: Taylor et Francis.
Tijus, C.A., Richard, J.-F. & Leproux, Ch. (1996).
Une mthode de pronostic des erreurs et des
incidents pour la conception des dispositifs.
Le Travail Humain, 59, 4, 355-376.
Vaugham, D. (2001). La normalisation de la
dviance: une approche d'action situe. In M.
Bourrier (Ed.), Organiser la fiabilit (pp. 201234). Paris: L'Harmattan.
Weick, K.E. (1995). Sensemaking in organizations.
London: Sage Publications.
Weill-Fassina, A., Rabardel, P. & Dubois, D. (Eds).
(1993), Reprsentations pour l'action.
Toulouse: Octars.
Weill-Fassina, A. & Valot, C. (1998). Le mtier, a
va, mais le problme, c'est c'qu'y a autour. In
M.-F. Dessaigne et I. Gaillard (Eds.), Des
volutions en ergonomie (pp. 75-87)
Toulouse: Octars.
Studii i Cercetri
Relaia dintre ncrederea n management i atitudinile fa de schimbare n contextul unei

achiziii internaionale
1 1 2
Andrea Budean
Danis Consulting
Horia Pitariu
Universitatea Babe Bolyai
Abstract
The research literature suggests that organizational change can have both: positive and
negative consequences on the members of an organization, but the first to be experienced are
always the negative ones. As a result, reactions like resistance to change, negative attitudes
towards organizational change and turnover are frequently noted in the change literature. The
study at hand examines the employees reactions in the context of the acquisition of a
company by a foreign investor, considering the role of trust in management. Additionaly, we
intend to analize the predictive power of each of the three attributes of trustworthiness (ability,
benevolence and integrity, according to Mayer et al., 1995) for the attitudes regarding the
organizations acquisition and the turnover intention. The results suggest a direct effect of trust
in management on attitudes and turnover intention. When the three trustworthiness attributes
were simultaneously introduced in a regression analysis, the results proved that ability and
integrity were significant predictors of change attitudes, while benevolence showed no
predictive power. As it regards the turnover intention, only managements perceived integrity
was supported as a significant predictor.
Key words: mergers and acquisitions, trust in management, attitudes towards acqusition,
turnover intention.
Rsum
La littrature scientifique suggre que le changement organisationel peut avoir la
fois : des consquences positives et ngatives sur les membres de lòrganisation,
mais les premiers expriences sont toujours les celles negatives. En
consquences, les ractions comme la rsistance au changement, des attitudes
ngatives envers le changement organisationnel et la fluctuation des employs
sont souvent notes dans la litterature du changement. La prsente tude
examine, part les reactions des employs dans le cadre de làquisition dùne
organisation par un investisseur tranger, en comtant tenu du rle de la confiance
dans la gestion. De plus, nous avons lìntention dànalyser le pouvoir prdictif de
chacun de trois attributs de la confiance (la capacit, bienveillance et l` integrit,
selon Mayer et colab., 1995) pour les attitudes au rgard de làcquisition de
lòrganisation et lìntention de quitter. Les rsultats suggrent un effet direct de la
confiance dans la gestion sur làttitudes et lìntention de quitter. Lorsque les trois
attributs de la confiance ont t mis en place en mme temps dans lànalyse de
rgression, les rsultats ont prouv que la capacit et lìntgrit ont t des
facteurs prdictifs significantifs pour làttitude du changement, tandi que la
bienveillance ne montrait aucun pouvoir prdictif. En ce qui concerne lìntention de
quitter, seulement lìntgrit peru du management a t soutenue comme un
prdicteur significatif.
Mots cls : fusions et acquisitions, la confiance au management, des attitudes
envers làcquisition, lìntention de quitter.
Adresa de coresponden: andrea.budean@danis.ro
29
Rezumat
Cercetrile arat c dei schimbarea organizaional poate avea att consecine
benefice, ct i efecte negative asupra membrilor organizaiei, primele care sunt
resimite de ctre acetia sunt cele negative. n consecin, reaciile cele mai des
notate n literatura de specialitate sunt rezistena la schimbare i atitudinile
negative fa de aceste iniiative, precum i o rat ridicat a fluctuaiei de personal.
Studiul de fa investigheaz reaciile angajailor n cazul achiziiei companiei de
ctre un investitor strin, lund n considerare rolul ncrederii n managementul
superior n determinarea acestora. n plus, ne-am propus analiza puterii predictive
a fiecreia dintre cele trei atribute necesare pentru percepia ncrederii
(competena, bunvoina i integritatea cf. Mayer et al., 1995) n raport cu
atitudinile fa de achiziie i intenia de schimbare a locului de munc. Rezultatele
susin existena unei relaii directe i semnificative statistic ntre ncrederea n
management i atitudinile fa de achiziie, respectiv intenia de schimbare a
locului de munc. n momentul n care cele trei variabile ale ncrederii au fost
introduse simultan ntr-o analiz de regresie, rezultatele indic faptul c percepia
competenei managementului i a integritii acestuia prezic atitudinile fa de
achiziie, n timp ce percepia unui caracter binevoitor al membrilor bordului de
directori nu prezice atitudinile fa de aceasta. n cazul inteniei de schimbare a
locului de munc, doar percepia integritii conducerii a obinut suport ca i
predictor semnificativ.
Cuvinte cheie: fuziuni i achiziii, ncredere n management, atitudini fa de
achiziie, intenia de schimbare a locului de munc
Introducere
Competiia
global,
presiunile
financiare tot mai accentuate, inovaiile
tehnologice i solicitrile n cretere din partea
clienilor se numr printre motivele cele mai
frecvente
care
au
atras
schimbri
organizaionale majore. Una dintre formele
concrete de schimbare organizaional care a
nregistrat o cretere semnificativ n Romnia
n ultimul deceniu, odat cu creterea
investiiilor strine directe este reprezentat de
achiziiile
internaionale.
Literatura
de
specialitate subliniaz ns n repetate rnduri
c succesul unei achiziii este influenat nu
doar de factori economici i financiari, ci i de
reaciile i raportarea angajailor la acest
proces.
Schimbarea organizaional creat
prin intermediul fuziunilor i achiziiilor a fost
abordat prin analize realizate la diferite
nivele. La nivel organizaional, cercetrile iau
n considerare diferenele culturale (naionale
i organizaionale) i influena acestora asupra
procesului integrrii (Cartwright & Cooper,
1997). La nivel de grup, accentul cade pe
identitatea de grup i ataamentul fa de
entitatea organizaional nou format (Buono
& Bowditch, 2003; Cartwright, 2008). La nivel
individual, cercetrile se concentreaz asupra
30
sentimentului pierderii, al dezrdcinrii i

incertitudinii asociate cu fuziunile i achiziiile;
modalitatea n care indivizii reuesc s fac
fa i s se adapteze acestor schimbri
(Bruckman & Peters, 1987; Marks & Mirvis,
2001) i influena lor asupra sntii fizice i
psihologice a angajailor.
Tot mai multe studii recunosc faptul c
oamenii nu sunt doar recipieni pasivi ai
schimbrii, ci joac un rol activ n crearea i
furnizarea unui rspuns la schimbare (Rafferty
& Griffin, 2008). Astfel, rolul individului n
procesul schimbrii ctig din ce n ce mai
mult importan n cercetare (Bartunek et al.,
2006; George & Jones, 2001; Kiefer, 2005).
Un studiu longitudinal publicat de Kiefer (2005)
accentueaz faptul c rspunsurile emoionale
ale indivizilor la schimbare sunt importante n
nelegerea succesului sau eecului eforturilor
de schimbare. Rezultatele sale arat c
frecvena schimbrilor experimentate de un
individ la locul de munc, coreleaz cu
frecvena emoiilor negative raportate. La
rndul lor, acestea determin reducerea
ncrederii i lipsa de implicare a angajailor.
Datorit faptului c indivizii sunt participani
activi n procesul de schimbare, este important
s se acorde atenie n mod sistematic
cogniiilor i emoiilor acestora, tocmai datorit
felului profund n care atitudinile modeleaz
Studii i Cercetri
reaciile indivizilor la schimbare (Rafferty &

Griffin, 2008).
Atitudinile
angajailor
fa
de
schimbarea orgnizaional sunt ntotdeauna
influenate de experienele trecute, informaiile
disponibile i procesele cognitive individuale.
Unul dintre factorii cu impact puternic asupra
formrii
atitudinilor
angajailor
asupra
schimbrii este percepia caracterului demn de
ncredere al conducerii. Mai specific, percepia
competenei, a bunvoinei i a integritii
managementului superior joac un rol
important n acceptarea schimbrii de ctre
angajai i implicarea acestora n procesele
necesare susinerii ei (Rousseau & Tijoriwala,
1999).
Studiul de fa investigheaz relaia
dintre ncrederea n managementul superior i
atitudinile angajailor fa de achiziia
companiei de ctre un investitor strin i
schimbrile induse de aceasta. n prima parte
a studiului ne vom focaliza asupra conceptelor
de ncredere n managementul superior i
atitudini fa de schimbare (achiziie), realiznd
o sintez a principalelor studii realizate asupra
relaiei dintre cele dou, n conxtextul
schimbrii organizaionale. Bazndu-ne pe
datele obinute n cadrul unui studiu de caz
realizat ntr-o organizaie din Romnia, recent
achiziionat de un investitor strin, vom studia
relaia dintre percepia caracterului demn de
ncredere al managementului superior i
atitudinile fa de achiziie. n concluzie, vom
schia implicaiile schimbrii pentru contexte de
schimbare organizaional i vom sugera
cteva direcii practice de intervenie n
organizaii.
ncrederea n management
s-a
conturat ca un construct proeminent n
cercetare prezicnd la nivel individual reacii
cum
sunt
satisfacia
cu
munca,
comportamentul cetenesc organizaional,
devotamentul fa de organizaie, prsirea
organizaiei sau performana n munc
(Deluga, 1995; Dirks & Ferrin, 2001; Flaherty &
Pappas, 2000; Robinson, 1996).
O parte dintre cercetrile privind
ncrederea (Bigley & Pearce, 1998; Rousseau
et al., 1998) au evideniat diversitatea
definiiilor i a elementelor componente ale de
constructului ncredere. Aceasta se datoreaz
faptului c pe parcursul timpului, noiunea de
ncredere a primit suficient atenie din partea
unei varieti de discipline care s-au difereniat
din punct de vedere al abordrilor propuse. n

ciuda diferenelor de perspectiv existente,
este ncurajatoare sublinierea faptului c
definiiile propuse pentru conceptul de
ncredere dezvluie un consens general
asupra elementelor eseniale care circumscriu
aceast noiune. Acestea includ expectaiile
pozitive
privitoare
la
comportamentul
managerului i disponibilitatea de a accepta
vulnerabilitatea unei relaii, n condiiile
interdependenei i riscului (Bigley & Pearce,
1998; Rousseau et al., 1998; Hosmer, 1995;
Kramer, 1999; Mayer et al., 1995; Zand, 1972).
n studiul de fa, ncrederea este definit ca
disponibilitatea unei pri de a se face
vulnerabil fa de aciunile unei alte pri,
bazndu-se pe ateptarea c cealalt parte va
realiza aciuni importante pentru cel care
acord ncrederea, indiferent de abilitatea
acestuia de a monitoriza sau controla cealalt
parte (Mayer, Davis & Schoorman, 1995).
Considerm c aceast definiie este
adecvat, deoarece rareori angajatul obinuit
are la dispoziie mijloacele i oportunitatea de
a monitoriza i controla aciunile conducerii. Pe
de alt parte definiia implic faptul c cel care
are ncredere este dispus s i asume riscul
de a se face vulnerabil (Mayer, Davis &
Schoorman, 1995), n special n faa
incertitudinilor
inerente
schimbrii.
Vulnerabilitatea presupune existena unui
potenial semnificativ de pierdere pentru un
individ (Zand, 1972).
Conform cu modelul ncrederii n
management, dezvoltat de Mayer et. al (1995),
ncrederea este o trstur multifactorial,
care include factori cognitivi, afectivi i
comportamentali.
Componenta
cognitiv
presupune existena unui set de convingeri i
judeci despre capacitatea unei persoane de
a fi sau nu de ncredere (Lewicki & Bunker,
1996). Acest set de cogniii se declaneaz
doar n situaii de risc (Mayer et. al, 1995),
cnd nu putem ti cu certitudine cum se va
comporta persoana cu care noi intrm n
contact. Dup Mayer et. al (1995) cele mai
importante caracteristici care stau la baza
judecilor i convingerilor noastre despre o
persoan cu care interacionm n mediul de
munc sunt competena (un grup de
deprinderi, abiliti i caracteristici ale unei
persoane, care i permit s exercite influen
asupra unei probleme), bunvoina (msura n
care managerul este perceput ca acionnd n
favoarea celuilalt, depindu-i interesele
personale) i integritatea (percepia aderenei
managerului la un set de principii, respectate
31
n toate situaiile i pe care subordonatul le

consider acceptabile). Componenta afectiv
susine c ntre prile care interacioneaz la
locul de munc, exist i o legtur
emoional, care este cu att mai puternic cu
ct relaiile interpersonale sunt mai strnse
(Kramer et al., 1996). De asemenea,
componenta comportamental presupune
adoptarea unui comportament de risc, ce are
la baz expectaii (componenta cognitiv) i
emoii (componenta afectiv) n legtur cu
obiectul ncrederii (Mayer et. al, 1995).
Aceast conceptualizare a ncrederii a fost
aplicat i n contextul fuziunilor i achiziiilor
internaionale (Sthal & Sitkin, 2005). Pentru
angajaii companiei achiziionate unul dintre
cele mai mari riscuri are de-a face cu
posibilitatea pierderii locului de munc. n
aceste perioade de incertitudine angajaii se
pot baza doar pe ceea ce le comunic
superiorii lor cu privire la statutul i viitorul lor
n organizaie. n contextul achiziiilor
competena managementului este evaluat n
raport cu ndeplinirea obiectivelor achiziiei sau
gestionarea
procesului
de
integrare.
Informaiile
inconsistente
referitoare
la
reducerile de personal i structura posturilor n
organizaie influeneaz semnificativ percepia
integritii managementului. Rezistena la
schimbare caracteristic achiziiilor ntrete
temerile referitoare la loialitatea redus a
managementului i la lipsa bunvoinei.
n general, rezultatele cercetrilor
realizate susin un efect direct al ncrederii
asupra atitudinilor, percepiilor sau asupra altor
constructe cognitive. Dirks & Ferrin (2001) au
identificat 12 studii care indic existena unui
efect pozitiv i semnificativ statistic al ncrederii
n management asupra satisfaciei cu diferite
aspecte ale muncii (satisfacia cu deciziile, cu
superiorul, cu relaiile profesionale, etc.). n
mod similar, ncrederea n partener are un
efect direct asupra percepiei acurateii
informaiilor furnizate de ctre acesta (Roberts
& OReilly, 1974). n schimb nivele reduse ale
ncrederii sunt asociate cu suspiciune raportat
la informaiile primite, spre deosebire de
nivelele ridicate ale ncrederii, care ntoteauna
se asociaz cu un nivel ridicat al acceptrii
informaiilor. Rezultate similare au fost obinute
i raportate la acceptarea deciziilor i a
obiectivelor propuse de superiori (Fulk et al.,
1985; Kim & Mauborgne, 1983; Oldham, 1975;
Tyler & Degoey, 1996), evaluarea justiiei
procedurale (Lind et al., 1997), percepia
schimbrilor organizaionale sau a programelor
32
de schimbare (Rousseau & Tijoriwala, 1999) i

percepia riscului.
Aceste date de cercetare susin faptul
c ncrederea poate constitui o component
critic pentru acceptarea schimbrii i
reducerea manifestrilor rezistenei fa de
schimbare. Fiorelli & Margolis (1993) susin c
n condiiile unui nivel ridicat al ncrederii n
management, rezistena este redus, iar
receptivitatea i angajamentul fa de
iniiativele de schimbare cresc. Prin contrast,
n situaiile n care ncrederea n conducere
este redus sau chiar absent, angajaii
manifest cele mai ridicate niveluri ale
rezistenei fa de schimbare. ncrederea joac
un rol important n schimbrile de amploare,
datorit faptului c efortul de schimbare este
asociat cu un nivel ridicat al riscului.
Schimbrile la scar larg necesit o
modificare radical la nivelul normelor
organizaionale i solicit suportul fiecrui
membru pentru a asigura o tranziie lin, fr
asperiti (Armenakis et al., 1993).
Atitudinile fa de achiziie,
atitudinile fa de schimbare
Beckman (1969, n Vakola & Nikolau,
2005) definete atitudinile ca regulariti ale
cogniiilor i emoiilor unei persoane spre a
aciona ntr-un anumit fel fa de un aspect
specific din mediul su. Arnold, Cooper &
Robertson (1995, apud. Vakola & Nikolau,
2005) susin c atitudinile indic tendina unei
persoane de a simi, a gndi sau a aciona ntro manier pozitiv sau negativ, raportat la
obiectul atitudinii. Elizur & Guttman (1976)
definesc atitudinile fa de schimbare ca fiind
cogniiile, reaciile afective i tendina
comportamental raportat la schimbare.
Cercettorii au identificat diferite rspunsuri ale
indivizilor la schimbare, rspunsuri care
variaz de la puternic pozitive (ex.
schimbarea este esenial pentru succesul
organizaiei) la puternic negative (ex.
schimbarea ar putea ruina compania)
(Piderit, 2000). Prin urmare, schimbarea poate
fi primit de ctre angajai cu entuziasm sau
mnie i team, iar rspunsurile angajailor pot
varia de la intenii pozitive de susinere a
schimbrilor organizaionale iniiate i pn la
ncercri puternice de a se opune schimbrii.
Impactul schimbrii organizaionale
asupra atitudinilor angajailor a fost abordat
ntr-o serie de studii (ex. Schweiger & DeNisi,
1991). Cercetrile indic faptul c atitudinile
angajailor sunt asociate cu felul n care
Studii i Cercetri
indivizii percep sau reacioneaz la schimbare

(Mossholder, Settoon, Armenakis & Harris,
2000). Aceast concluzie este important,
deoarece sugereaz faptul c atitudinile
pozitive fa de o anumit schimbare au un
efect de susinere a procesului de
implementare a acelei iniiative, n timp ce
atitudinile negative constituie o form a
rezistenei (Armenakis, Harris & Field, 1999).
Dei numeroasele lucrri publicate asupra
managementului schimbrii furnizeaz reete
i tehnici pentru gestionarea acestor iniiative
organizaionale, Beer & Nohria (2000)
raporteaz o rat de eec de 70% a
iniiativelor de schimbare. Principalul motiv al
acestei realiti sumbre este conform unui
studiu realizat de Deloitte & Touche (1996)
rezistena la schimbare, strns legat de
atitudinile negative ale angajailor fa de
schimbare. Atitudinile angajailor fa de
schimbare influeneaz starea emoional a
acestora, productivitatea muncii i inteniile de
prsire a organizaiei (Iacovini, 1993; Eby et
al., 2000).
Relaia dintre ncrederea n
management i atitudinile fa de
achiziie, n contextul schimbri
organizaionale
Fuziunile i achiziiile internaionale
reprezint o form extrem de schimbare, iar
schimbarea este adesea perceput ca
amenintoare pentru individ, accentund
vulnerabilitatea
i
pierderea
securitii
(Saunders & Thornhill, 2003). O serie de studii
de caz realizate asupra organizaiilor care au
trecut prin fuziuni sau achiziii (Buono &
Bowditch, 2003; Cartwright & Cooper, 1997,
Cartwright, 2005), ct i interviuri luate
persoanelor cu funcii de conducere i
angajailor din organizaiile achiziionate (Krug
& Hegarty, 2001; Napier et al., 1989;
Schweiger, Ivancevich & Power, 1987) susin
faptul c ncrederea este o variabil critic n
contextul achiziiilor internaionale. Cercetrile
susin ns existena unei relaii puternice ntre
ncrederea n managementul de top i
atitudinile angajailor fa de schimbare
(Rousseau & Tijoriwala, 1999; Kramer, 1996),
ncrederea fiind un factor central n felul n
care angajaii experimenteaz diverse aspecte
ale schimbrii organizaionale (Albrecht, 2002).
ncrederea
n
management
determin
acceptearea schimbrii i crete percepia
legitimitii motivelor i explicaiilor furnizate de
ctre manageri. Explicaiile oferite de ctre
manageri, i n special adecvana i

legitimitatea lor joac un rol important n
modelarea
succesului
procesului
de
implementare (Rousseau & Tijoriwala, 1999).
Datorit
faptului
c
ncrederea
faciliteaz evaluarea n termeni mai puin
negativi i amenintori ai schimbrilor
asociate cu achiziiile internaionale, evaluarea
global a achiziiei ar putea fi pozitiv.
Angajaii care consider c managementul
este
competent
evalueaz
schimbarea
organizaional n termeni mai puin negativi,
deoarece apreciaz managementul de top ca
fiind capabil s ia decizii care s
mbunteasc
poziia
competitiv
a
organizaiei i se simt confortabil s susin
viziunea
pentru
viitor
a
conducerii.
Convingerea c managementul este preocupat
de interesele angajailor (percepia caracterului
binevoitor) duce la evaluri mai puin negative
ale achiziiei, deoarece angajaii consider c
managementul de top nu acioneaz doar n
favoarea propriilor interese, ci are n vedere
binele tuturor membrilor organizaiei. Cei care
consider c managementul de top este
integru, vor avea convingerea c membrii
bordului de conducere vor da dovad de
acelai comportament i n contextul
schimbrilor organizaionale majore (ONeill &
Lenn, 1995). Integritatea este n general
conceptualizat n termenii existenei unui set
de reguli acceptabile, pe care managementul
le respect, indiferent de situaie. Aceast
certitudine reduce semnificativ ambiguitatea i
incertitudinea
inerent
schimbrii,
i
favorizeaz apariia unor rspunsuri pozitive
din partea angajailor. Fr ndoial, faptul c
ncrederea poate fi violat n oricare dintre
aceste situaii (managementul i urmrete
propriile interese, este lipsit de abiliti pentru
coordonarea i organizarea procesului de
restructurare, i calc promisiunile sau nu
transmite informaii importante) reflect
vulnerabilitatea ncrederii. Pe baza acestui
raionament, prima ipotez a studiului de fa
vizeaz
relaia
dintre
ncrederea
n
management (lund n considerare toate cele
trei componente ale sale) i atitudinile fa de
achiziia companiei.
H1: ncrederea n managementul superior
prezice raportarea unor atitudini favorabile fa
de schimbrile asociate cu achiziia.
H1a:
Percepia
competenei
managementului
superior
prezice
raportarea unor atitudini favorabile fa
33
H1b:
Percepia
bunvoinei
managementului
superior
prezice
H1c:
Percepia
integritii
managementului
superior
prezice
O alt consecin a unui nivel redus al
ncrederii n managementul superior este
prsirea organizaiei. Pentru c nu vor s i
asume riscul de a lucra n organizaii conduse
de persoane percepute ca insuficient de
competente, lipsite de integritate sau care nu
i urmresc dect interesele personale, o
parte dintre angajaii companiilor care trec prin
schimbri decid s i schimbe locul de munc.
Fluctuaia de personal este extrem de
costisitoare pentru organizaii. n relaie cu
achiziiile internaionale, Begley & Young
(1994) susin c un nivel ridicat al fluctuaiei
blocheaz realizarea integrrii celor dou
organizaii. n consens cu acest rezultat,
analiza realizat de Cannella & Hambrick
(1993) pe 96 de achiziii indic faptul c
pierderea persoanelor cu funcii de conducere,
ca i consecin a achiziiei acioneaz n
detrimentul organizaiei. Vandenberg & Nelson
(1999) susin c cel mai bun predictor al
prsirii organizaiei este intenia de schimbare
a locului de munc. Intenia de prsire a
organizaiei este influenat de schimbarea
organizaional. Schweiger & DeNisi (1991)
raporteaz reducerea inteniei de a rmne n
organizaie, n cazul angajailor care au fost
anunai n mod oficial de o fuziune. Datorit
anselor
ridicate
ca
schimbrile
organizaionale
asociate
achiziiilor
internaionale s influeneze sigurana postului
de munc, i alte antecedente ale fluctuaiei
(Ashford, Lee & Bobko, 1989), intenia
schimbrii locului de munc a fost introdus ca
i variabil n cadrul cercetrii prezente.
Aceste date publicate n studii anterioare au
dus la stabilirea celei de-a doua ipoteze a
studiului, i anume:
H2: ncrederea n managementul superior
prezice raportarea unei intenii reduse de
schimbare a locului de munc.
H2a:
Percepia
competenei
managementului
superior
prezice
raportarea unei intenii reduse de
H2b:
Percepia
bunvoinei
managementului
superior
prezice
34

H2c:
Percepia
integritii
managementului
superior
prezice
Metoda
Participani i context
Datele care stau la baza acestei
cercetri provin dintr-o organizaie cu capital
romnesc, cumprat de un investitor strin la
sfritul anului 2007. Dup anunarea oficial a
achiziiei au avut loc cteva schimbri majore:
la
nivelul
structurii
organizaionale
(reorganizare), la nivelul conducerii (aducerea
unor persoane din exterior, pe posturile cheie
din organizaie; fostul bord managerial
cobornd automat un nivel n ierarhia
organizaional),
la nivelul
personalului
(reducerea i nlocuirea personalului existent)
i la nivelul sistemului de salarizare.
Participanii la studiu au fost alei pe
baza a dou criterii: (1) s fi fost angajai
nainte de vnzarea companiei ctre fondul de
investiii i (2) s aib capacitatea de a da
informaii
corecte
despre
schimbrile
petrecute. Informaii legate de primul criteriu
au fost preluate din registrul de angajai al
companiei. n ce privete al doilea criteriu, au
avut loc discuii cu managerii de departamente
i de secii i s-a stabilit mpreun cu acetia
care dintre angajai vor fi invitai s participe la
cercetare.
Eantionul final a fost alctuit din 121
de persoane, dintre care 62,5% brbai i
37,5% femei, cu o medie de vrst de 48 ani.
20% au vrsta cuprins ntre 21 i 30 de ani,
25% ntre 31 i 40 de ani, 23,2% ntre 41 i 50
de ani i 28,6% ntre 51 i 60 de ani i 3,6%
peste 60 de ani. Nivelul de colarizare este
mediu, 68,8% au studiile liceale finalizate i
17,9% au studii universitare i postuniversitare
absolvite. Ceilali respondeni, au absolvit
coala general. Participanii provin din toate
departamentele organizaiei i de la toate
nivelele ocupaionale. Astfel, 36,9% lucreaz
n producie direci i 14,6% auxiliari, 8,7% n
Administraie, 2,6% n Relaii cu clienii, 8,7%
n Vnzri i marketing, 6,9% n Logistic,
12,7% n departamentul de Achiziii i 8%
Protecia muncii. Structura participanilor n
funcie de nivelurile ierarhice din organizaie
este urmtoarea: 8,3% ocup poziii de
management,
19,4%
dein
ocupaii
Studii i Cercetri
relaiilor
i
atmosferei
din
organizaie/departament.
Intenia de schimbare a locului de
munc, a fost evaluat printr-un singur item, cu
variante multiple de rspuns, prin care
participanilor li se cerea s indice frecvena cu
care s-au gndit n ultimele trei luni s i
schimbe locul de munc.
profesionale,
10,2%
tehnice,
4,6%
administrative, 25% calificate, 6,1% vnzri,
9,3% tehnologice i 15,7% ocupaii de baz.
Instrumente
ncrederea n managementul superior
a fost evaluat prin Chestionarul de evaluare a
ncrederii n managementul superior (Mayer &
Davis, 1999), care cuprinde trei scale,
corespunztoare celor trei caracteristici ale
unui caracter demn de ncredere: scala de
percepie a competenei managementului
superior, scala de percepie a caracterului
binevoitor al managementului superior i scala
de percepie a integritii managementului
superior; o scal de evaluare a tendinei
generale spre ncredere; o scal global de
ncredere n managementul superior i dou
scale
suplimentare,
pentru
evaluarea
percepiei corectitudinii sistemului de evaluare
a performanelor profesionale. n studiul de
fa au fost administrate doar scalele care
vizeaz cele trei atribute ale unui caracter
demn de ncredere i scala referitoare la
nivelul global al ncrederii. Scalele administrate
nsumeaz 21 de itemi, la care se poate
rspunde de la 1 al 5 (total dezacord, total
acord), nsumndu-se rspunsurile pe fiecare
scal.
Pentru msurarea atitudinilor fa de
achiziie, am formulat un set de itemi pe baza
celor utilizai de Buono, Bowditch & Lewis
(1985) i Buono & Bowditch (1989) n
evaluarea reaciilor angajailor, n urma
fuziunilor, aa nct n final s obinem date
referitoare la atitudinea general a angajailor
fa de achiziie i la atitudinea fa de
impactul pe care l-a avut achiziia asupra
Procedura
Informarea participanilor cu privire la
procesul culegerii datelor s-a realizat n 3
etape: (1) Informarea managementului, pn
la nivel de linie; (2) Informarea tuturor
angajailor companiei despre studiul care se
realizeaz, ce se urmrete, n ce const
evaluarea, cte zile va dura i (3) Fiecare
participant la cercetare a primit o scrisoare de
informare, n care erau prezentate detalii
referitoare la: cum vor primi instruciunile de
completare a chestionarelor, ct timp va dura
completarea, cum se vor strnge datele,
condiiile de respectare a confidenialitii,
feedback. Completarea chestionarelor s-a
derulat pe parcursul a 4 zile, n serii de cte
15-20 de participani, la sediul companiei, sub
supravegherea unui psiholog.
Rezultate
Rezultatele
obinute
n
urma
administrrii chestionarelor sunt prezentate n
Tabelul 1. Datele reflect valorile medii i
abaterea standard pentru fiecare variabil
inclus n studiu, valoarea coeficientului de
consisten intern Alpha Cronbach pentru
fiecare scal i intercorelaiile dintre variabile.
Tabelul 1. Rezumatul statistic al variabilelor incluse n studiu (N=121)
1
2
3
4
5
6
Competena
Bunvoina
Integritatea
ncredere
Atitudini fa de achiziie
Intenia de schimbare LM
AS
3.66
3.13
3.45
2.85
3.51
1.77
.88
.90
.72
.63
.82
.99
(.89)
.69**
.65**
.89**
.49**
-.38**
(.81)
.69**
.90**
.40**
-.43**
(.74)
.86**
.48**
-.46**
(.89)
.52**
-.46**
(82)
-.42**
* Corelaiile sunt semnificative la p<.05

** Corelaiile sunt semnificative la p<.001
Valoarea coeficientului este prezentat pe diagonal, ntre paranteze
Rezultatele obinute sugereaz un

nivel mediu al percepiei competenei (m=3.66,
AS=.88), bunvoinei (m=3.13, AS=.90) i
integritii managementului superior (m=3.45,

AS=.72) i un scor sub nivelul teoretic al scalei
pentru scala global a ncrederii (m=2.85,
35
AS=.63). i nivelul raportat al atitudilor fa de

achiziie este de nivel mediu (m=3.51,
AS=.82). Valorile coeficientului de consisten
intern Alpha Cronbach ating valori care
depesc pragul de .70, indicnd o bun
fidelitate a tuturor scalelor incluse n studiu.
Prima ipotez a studiului i-a propus
verificarea msurii n care ncrederea n
managementul superior determin o evaluare
n
termeni
favorabili
ai
schimbrilor
organizaionale asociate achiziiei. Cea de-a
doua ipotez a studiului verific msura n
care ncrederea n managementul superior
prezice reducerea inteniei de schimbare a
locului de munc. Primul pas pentru testarea
ipotezelor studiului a constat n realizarea
analizei corelaionale, prezentate n Tabelul 1.
Din examinarea datelor reiese faptul c toate
corelaiile sunt semnificative statistic la
p<.001, i n direcia propus. Astfel, att
rezultatul la scala global a ncrederii, ct i
rezultatele obinute pe fiecare dintre cele trei
scale individual sugereaz o asociere pozitiv
i semnificativ statistic ntre ncrederea n
managementul superior i atitudinile fa de

achiziie i o asociere negativ i semnificativ
statistic ntre ncrederea n managementul
superior i intenia de schimbare a locului de
munc.
Cele dou ipoteze au fost testate
ulterior i prin intermediul analizei de regresie
ierarhic. Pentru a investiga prima ipotez, au
fost realizate patru analize de regresie, cte
una pentru fiecare variabil predictor (scala
global de ncredere i componentele sale),
atitudinile fa de achiziie constituind variabila
criteriu. Pentru a doua ipotez, am urmat
aceeai procedur, variabila criteriu fiind
reprezentat de intenia de schimbare a locului
de munc. n fiecare analiz de regresie
realizat, n primul pas au fost introduse
variabile demografice (nivelul postului, genul si
vrsta participanilor), iar n al doilea pas
predictorul testat. Tabelul 2 conine rezultatele
analizelor de regresie referitoare la prima
ipotez, iar Tabelul 3 rezultatele referitoare la
a doua.
Tabelul 2. Rezultatele analizei de regresie pentru Ipoteza 1

Criteriu
Predictor
Statistics
2
2
R
R
Gen
Vrsta
Nivelul postului
-.08
.09
-.06
.142
.020
-.009
.690
.52**
.534
.285
.256
9.95**
Gen
Vrsta
Nivelul postului
-.08
.09
-.06
.142
.020
-.009
.690
Competena managementului
.50**
.517
.267
.238
9.12**
Gen
Vrsta
Nivelul postului
-.08
.09
-.06
.142
.020
-.009
.690
Bunvoina managementului
.42**
.429
.184
.151
5.63**
Gen
Vrsta
Nivelul postului
-.08
.09
-.06
.142
.020
-.009
.690
Integritatea managementului
.47**
.496
.246
.216
Pas 1
Pas 2
Pas 1
Pas 2
Pas 1
Pas 2
Pas 1
Pas 2
* Modelul este semnificativ la p<.05
** Modelul este semnificativ la p<.001
36
8.15**
Studii i Cercetri
Aa cum reiese din datele prezentate

n Tabelul 2, Ipoteza 1 a fost susinut empiric.
Nivelul general al ncrederii n managementul
superior prezice raportarea unor atitudini
favorabile fa de schimbrile asociate cu
achiziia. Nivelul general al ncrederii

acioneaz ca un predictor semnificativ, att al
atitudinilor fa de achiziie, ct i al inteniei de
schimbare a locului de munc. Prin urmare,
ipotezele 1 i 2 sunt susinute empiric.
Tabelul 3. Rezultatele analizei de regresie pentru Ipoteza 2

Criteriu
Intenia de schimbare a
locului de munc
Predictor
Statistics
2
2
R
R
Gen
Vrsta
Nivelul postului
.18
-.24*
.08
.300
.090
.063
3.32*
-.49**
.569
.323
.296
11.9**
Gen
Vrsta
Nivelul postului
.18
-.24*
.08
.300
.090
.063
3.32*
Competena
managementului
-.41**
.507
.257
.227
8.62**
Gen
Vrsta
Nivelul postului
.18
-.24*
.08
.300
.090
.063
3.32*
Bunvoina
managementului
-.46**
.537
.289
.260
10.14*
*
Gen
Vrsta
Nivelul postului
.18
-.24*
.08
.300
.090
.063
3.32*
Integritatea
managementului
-.44**
.534
.285
.257
9.98**
Pas 1
Pas 2
locului de munc
Pas 1
Pas 2
locului de munc
Pas 1
Pas 2
locului de munc
Pas 1
Pas 2

Adugarea variabilelor competena,

bunvoina i integritatea managementului n
modelele
testate
determin
creterea
semnificativ a varianei att a atitudinilor fa
de achiziie, ct i a inteniei de schimbare a
locului de munc. Analiza coeficienilor de
regresie obinui n fiecare dintre modelele
individuale, sugereaz faptul c percepia
competenei
managementului
superior
reprezint cel mai puternic predictor ( =.50,
p<.001) al atitudinilor fa de achiziie dintre
cele trei componente ale ncrederii investigate.
n cazul inteniei de schimbare a locului de

munc, cea mai mare putere predictiv a fost
obinut de variabila referitoare la percepia
caracterului binevoitor al managementului ( =
-.46, p<.001), urmat de percepia integritii
( =-.44, p<.001).
n afar de analiza puterii predictive a
nivelului general al ncrederii n management
asupra atitudinilor fa de achiziie i asupra
inteniei de schimbare a locului de munc, n
studiul de fa ne-am propus i analiza puterii
fiecrei componente a ncrederii, din
37
perspectiva modelului propus de Mayer et al.

(1995). Analiza comparativ a fost realizat
prin introducerea simultan n analiza de
regresie a componentelor ncrederii n

management. Rezultatele sunt prezentate n
Tabelul 4.
Tabelul 4. Rezultatele analizei de regresie pentru testarea puterii predictive a componentelor individuale ale
ncrederii
Criteriu
Predictor
Statistics
2
2
R
R
Gen
Vrsta
Nivelul postului
-.08
.09
-.06
.142
.020
-.009
.33*
-.02
.26*
.553
.306
.263
Gen
Vrsta
Nivelul postului
.18
-.24*
.08
.300
.090
.063
3.32*
-.10
-.22
-.22*
.572
.327
.286
7.94**
Pas 1
.690
Pas 2
locului de munc
7.18**
Pas 1
Pas 2

i n aceste analize, primul pas a

constat n introducerea unor variabile
demografice (genul, vrsta i nivelul postului
ocupat de respondeni n organizaie), iar n
pasul al doilea au fost introduse simultan cele
trei variabile, componente ale ncrederii.
Rezultatele obinute reflect faptul c percepia
competenei managementului i percepia
integritii conducerii organizaiei prezic
atitudinile fa de achiziie, competena (
=.33, p<.001) avnd o putere predictiv mai
mare dect integritatea ( =.26, p<.001).
Percepia bunvoinei managementului ( =.02, p>.05) nu prezice semnificativ atitudinile
fa de achiziie.
n cazul inteniei de schimbare a
locului de munc, singurul rezultat semnificativ
statistic a fost obinut n dreptul integritii
managementului
(=-.22,
p<.05).
Nici
percepia competenei managementului ( =.10, p>.05) i nici percepia bunvoinei ( =.22, p>.05) nu prezic semnificativ intenia de
Astfel,
percepia
competenei
managementului superior prezice cel mai
puternic atitudinile fa de achiziie, fr a
influena intenia de prsire a organizaiei, n
38
timp ce percepia integritii are o putere

predictiv
semnificativ
pentru
ambele
variabile
criteriu.
Percepia
bunvoinei
managementului n raport cu angajaii nu
prezice semnificativ nici una dintre cele dou
variabile criteriu considerate.
Discuii i concluzii
Schimbrile organizaionale creaz
situaii i contexte dificile pentru angajai,
situaii n care acetia se confrunt cu
posibilitatea de a-i pierde locul de munc, de
a fi transferai pe o poziie inferioar sau de a
nu-i mai primi salariul. Pe lng aceste
pericole concrete, o serie de alte schimbri la
nivelul diferitelor componente de resurse
umane, al culturii organizaionale sau chiar al
colegilor de munc i al efilor, pot crea un
disconfort major pentru angajai. n absena
ncrederii n conducere, n competena,
bunvoina i integritatea managerilor care au
puterea de a lua decizii de personal, angajaii
i formeaz atitudini negative fa de achiziie
i schimbrile determinate de aceasta.
ncrederea n management s-a dovedit
a avea un impact puternic asupra atitudinilor
Studii i Cercetri
fa de achiziia companiei de ctre un

investitor, dei majoritatea studiilor s-au
focalizat asupra relaiei dintre ncrederea n
management i atitudini fa de munc ca i
satisfacia profesional sau angajamentul fa
de organizaie (Dirks & Ferrin, 2001, 2002).
Dei n ultimii ani ncrederea n management a
fost recunoscut ca un factor critic n succesul
integrrii achiziiilor, exist un numr limitat de
studii care au abordat aceast tem.
Prin studiul de fa ne-am propus s
acoperim tocmai aceast limit a literaturii de
specialitate i s investigm impactul ncrederii
n management, cu diferitele sale componente
asupra atitudinii fa de achiziie i asupra
inteniei de schimbare a locului de munc.
Rezultatele obinute indic faptul c
att nivelul general al ncrederii, ct i fiecare
component n parte sunt relaionate cu
atitudinile fa de achiziie i intenia de
schimbare a locului de munc. n momentul n
care cele trei atribute ale ncrederii
(competena, bunvoina
i integritatea
perceput a managementului) au fost
introduse simultan ntr-o analiz de regresie,
rezultatele
indic
faptul
c
percepia
competenei managementului i a integritii
acestuia prezic atitudinile fa de achiziie, n
timp ce percepia unui caracter binevoitor al
membrilor bordului de directori nu prezice
atitudinile fa de aceasta.
Dei conform modelului propus de
Mayer et al. (1995) este necesar prezena
tuturor celor trei caracteristici: competen,
bunvoin i integritate pentru formarea
ncrederii, fiecare dintre acestea variaz
individual, i poate fi perceput n mod distinct,
separat de celelalte. Rezultatele obinute
susin aseriunile modelului propus de autori,
conform crora efectul integritii asupra
ncrederii va fi mai evident la nceputul relaiei,
nainte ca subalternii s aib posibilitatea de a
culege informaii referitoare la bunvoina
celeilalte superiorilor. Consecvent cu acest
raionament, efectul bunvoinei percepute
asupra ncrederii crete n timp, pe msur ce
relaia dintre cele dou pri se dezvolt.
Datele care au stat la baza acestui
studiu au fost culese la un interval de 6 luni de
la schimbarea integral a managementului de
top, prin urmare, relaiile cu persoanele de la
acest nivel ierarhic erau abia la nceputul
dezvoltrii lor. Aceasta ar putea constitui una
dintre explicaiile pentru lipsa capacitii
predictive a caracterului binevoitor al
managementului, pentru ambele variabile
criteriu considerate: atitudinile fa de achiziie

i intenia de schimbare a locului de munc.
Singura variabil care a obinut suport
statistic ca i predictor semnificativ al inteniei
de schimbare a locului de munc, n contextul
introducerii simultane a celor trei predictori
bunvoina
i integritatea
(competena,
perceput a managementului) n analiza de
regresie este integritatea managementului.
Acest rezultat este n conformitate cu datele
altor studii care susin rolul critic al integritii
percepute a superiorilor (Butler, 1981; Davis,
Schoorman, Mayer & Tan, 2000) n percepia
caracterului
demn
de
ncredere
al
managementului i n asumarea din partea
unui angajat a riscului de a rmne n
organizaie, n condiiile n care viitorul su
profesional este n mna persoanelor din
conducere.
Compararea
empiric
a
puterii
predictive a diferitelor componente ale
ncrederii (din perspectiva modelului propus de
Mayer et al., 1995) pentru atitudinile fa de
achiziie i intenia de schimbare a locului de
munc reprezint una dintre contribuiile
importante ale acestui studiu. Diverse cercetri
au susinut faptul c n raport cu percepia
schimbrii,
acceptarea
deciziilor
managementului i atitudinile fa de diferite
situaii i aspecte ale locului de munc,
anumite componente ale ncrederii ar putea fi
mai importante (Albrecht, 2002). Studiul de
fa abordeaz individual fiecare component
a ncrederii, n felul acesta subliniind
importana fiecreia n prezicerea atitudinilor
fa de achiziie i a inteniei de schimbare a
locului de munc. Astfel, studiul aduce
argumente suplimentare poziiei care susine
c aceste faete ale ncrederii sunt distincte,
fiecare dintre ele avnd o contribuie unic la
nivelul general al ncrederii.
Totodat, studiul are i o valoare de
natur pragmatic. Deoarece n contextul unei
achiziii resursele disponibile angajailor pot
deveni foarte limitate, rmne doar un numr
redus de factori care s motiveze angajaii s
rmn n organizaie i s susin procesul
dificil de schimbare prin care trece aceasta.
Studiul prezent susine faptul c atitudinile
pozitive fa de achiziie i reducerea inteniei
de schimbare a locului de munc se pot
dezvolta n timp, n msura n care managerul
d dovad de competen i abilitate n
gestionarea diferitelor situaii din organizaie i
n msura n care respect n toate situaiile un
set acceptat de reguli. Aceste informaii ar
putea fi utilizate n instruirea i pregtirea
39
managerilor responsabili de gestionarea

procesului de integrare a dou companii n
contextul achiziiilor, sau de implementare a
unui proces de schimbare.
Bibliografie
Albrecht, S. (2002). Perceptions of integrity,
competence and trust in senior management
as determinants of cynism toward change.
Public Administration & Management: An
Interactive Journal, 7, 4, 320-343.
Armenakis, A.A., Harris, S.G. & Field, H.S. (1999).
Making change permanent: A model for
institutionalizing
change
interventions.
Research in Organizational Change and
Development, 12, 97-128.
Armenakis, A.A., Harris, S.G. & Mossholder, K.W.
(1993). Creating readiness for organizational
change. Human Relations, 46, 6, 681-702.
Ashford, S.J., Lee, C. & Bobko, P. (1989). Content,
causes and consequences of job insecurity.
A theory-based measure and substantive
test. Academy of Management Journal, 32,
803-829.
Bartunek, J.M., Rousseau, D.M., Rudolph, J.M. &
DePalma, J.A. (2006). On the receiving end:
Sensemaking, emotion and assessment of
an organizational change initiated by others.
The Journal of Applied Behavioral Science,
42, 182-206.
Beer, T.A. & Nohria, N. (2000). Cracking the code of
change. Harvard Business Review, 78, 2,
133-141.
Begley, T., & Yount, B. (1994). Enlisting personnel
of the target to combat resentment. Mergers
& Acquisitions, September/October, 27-32.
Bigley, G. & Pearce, J. (1998). Straining for shared
meaningin organization science: Problems of
trust and distrust. Academy of Management
Review, 23, 405-421.
Bruckman, J.C. & Peters, S.C. (1987). Mergers and
acquisitions:
The
human
equation.
Employment Relations Today, 14, 55-63.
Buono, A.F. & Bowditch, J.L. (2003). The human
side of mergers and acquisitions. Managing
collisions between people, cultures and
organizations. Ediia a 2-a, Washington, DC:
Beard Books.
Cartwright, S. (2005). Mergers and acquisitions: An
update and appraisal. n Hodgkinson, G.P. &
Ford, J.K. (Eds.). International Review of
Industrial and Organizational Psychology,
John Wiley & Sons Ltd., pp. 1-38.
Cartwright, S. & Cooper, C.L. (1997). Managing
mergers acquisitions & strategic alliances.
40
Integrating people and cultures. Oxford:

Butterworth-Heinmann.
Cartwright, S. (2008). Mergers and acquisitions:
Why 2+2 does not always make 5. n J.
Barling & C.L. Cooper (Eds.). The Sage
Handbook of Organizational Behavior. Vol. 1:
Micro
Approaches.
London:
Sage
Publications. pp.583-601.
Davis, J.H., Schoorman, F.D., Mayer, R.C. & Tan,
H.H. (2000). The trusted general manager
and business unit performance: Empirical
evidence of a competitive advantage.
Strategic Management Journal, 21, 563-576.
Deloitte & Touche (1996). Executive survey of
manufacturers.
Accesibil
la
www.dtcg.co/research
Deluga, R.J. (1995). The relation between trust in
the
supervisor
and
subordinate
organizational citizenship behavior. Military
Dirks, K.T. & Ferrin, D.L. (2001). The role of trust
inorganizational
settings.
Organization
Science, 12, 450-467.
Dirks, K.T. & Ferrin, D.L. (2002). Trust in leadership:
Meta-analytic findings and implications for
research and practice. Journal of Applied
Psychology, 87, 4, 611-628.
Eby, L.T., Adams, D.M., Russell, J.E.A. & Gaby,
S.H. (2000). Perceptions of organizational
readiness for change: Factors related to
employees reactions to the implementation
of team-based selling. Human Relations, 53,
419-442.
Elizur, D. & Guttman, L. (1976). The structure of
attitudes toward work and technological
change within an organization. Administrative
Science Quarterly, 21, 1, 611-623.
Fiorelli, J.S. & Margolis, H. (1993). Managing and
understanding large systems change:
Guidlines for executives and change agents.
Organizational Development Journal, 11, 3,
1-13.
Flaherty, K. & Pappas, J. (2000). The role of trust in
salesperson-sales manager relationship.
Journal of Personal Selling & Sales
Management, 20, 271-278.
Fulk, J., Brief, A. & Barr, S. (1985). Trust in
supervisor and perceived fairness and
accuracy of performance evaluations. Journal
of Business Resources, 13, 301-313.
George, J.M. & Jones, G.R. (2001). Towards a
process model of individual change in
organizations. Human Relations, 54, 419444.
Hambrick, D.C. & Canella, A.A. (1993). Relative
standing: A framework for understanding
Studii i Cercetri
departures of acquired executives. Academy
of Management Journal, 36, 733-762.
Hosmer, L.T. (1995). Trust: The connecting link
between
organizational
theory
and
philosophical
ethics.
Academy
of
Management Review, 20, 379-403.
Iacovini, J. (1993). The human side of
organizational
change.
Training
and
Development Journal, 47, 1, 65-68.
Kiefer, T. (2005). Feeling bad: Antecedents and
consequences of negative emotions in
ongoing change. Journal of Organizational
Behavior, 26, 875-897.
Kim, C.W. & Mauborgne, R.A. (1983). Procedural
justice, attitudes and subsidiary top
management compliance with multinationals
corporate
strategies.
Academy
of
Management Journal, 36, 502-526.
Kramer, R. (1999). Trust and distrust in
organizations:
Emerging
perspectives,
enduring questions. Annual Review of
Kramer, R.M. (1996). Divergent realities, convergent
disappointments in the hierarchic relation,
trust and the intuitive auditor at work. n
Kramer, R.M. & Tyler, T.R. (Eds.), Trust in
Organizations: Frontiers of Theory and
Research, Sage, Thousand Oaks, CA, pp.
216-245.
Krug, J.A. & Hegarty, W.H. (2001). Predicting who
stays and who leaves after an acquisition: A
study of top managers in multi national firms.
Strategic Management Journal, 22, 185-196.
Lewicki, R.J. & Bunker, B.B. (1996). Develping ad
maintaining trust in work relationships.
Kramer, R.M. & Tyler, T.R. (Eds.), Trust in
Organizations: Frontiers of Theory and
Research, Sage, Thousand Oaks, CA, pp.
114-139.
Lind, E.A., Tyler, T.R. & Hue, Y. (1997). Procedural
context and culture: Variation in the
antecedents
of
procedural
justice
judgements. Journal of Personality Social
Marks, M.L. & Mirvis, P.H. (2001). Making mergers
and acquisitions work: strategic and
psychological preparation. Academy of
Management Executive, 15, 2, 80-92.
Mayer, R.C., Davis, J.H. & Schoorman, F.D. (1995).
An integrative model of organizational trust.
The Academy of Management Review, 20,
709-734.
Mossholder, K.W., Settoon, R.P., Armenakis, A.A. &
Harris, S.G. (2000). Emotion during
organizational transformations: An interactive
model of survivor reactions. Group &
Organization Management, 25, 220-243.
Napier, N.K. (1989). Mergers and acquisitions,

human resource issues and outcomes: A
review and suggested typology. Journal of
Management Studies, 26, 3, 271-289.
ONeill, H.M. & Lenn, D.J. (1995). Voices of
survivors: Words that downsizing CEOs
should hear. Academy of Management
Executive, 9, 4, 23-33.
Oldham, G. (1975). The impact of supervisory
characteristics on goal acceptance. Academy
of Management Journal, 18, 461-475.
Piderit, S.K. (2000). Rethinking resistance and
recognizing ambivalence. A multidimensional
view of attitudes towards organizational
change. Academy of Management Review,
25, 783-794.
Rafferty, A.E. & Griffin, M.A. (2008). Organizational
Change. n J. Barling & C.L. Cooper (Eds.).
The Sage Handbook of Organizational
Behavior. Vol. 1: Micro Approaches. London:
Sage Publications.pp. 603-620.
Roberts, K. & OReilly, C. (1974). Failures in upward
communication in organizations. Three
possible culprits. Academy of Management
Journal, 17, 205-215.
Robinson, S. (1996). Trust and the breach of
psychological
contract.
Administrative
Science Quarterly, 41, 574-599.
Rousseau, D.M., Sirkin, S.B., Burt, R.S. & Camerer,
C. (1998). Not so different after all: A crossdiscipline view of trust. Academy of
Management Review, 23, 393-404.
Rousseau, D., & Tijoriwala, S. (1999). Whats a
good reason to change? Motivated reasoning
and
social
accounts
in
promoting
organizational change. Journal of Applied
Saunders, M.N.K. & Thornhill, A. (2003).
Organizational justice, trust and the
management of change. An exploration.
Personnel Review, 32, 3, 360-375.
Schweiger,
D.L.
&
DeNisi,
AS
(1991).
Communication with employees following a
merger: a longitudinal field experiment.
Academy of Management Journal, 34, 110135.
Schweiger, D.M. & Ivancevich, J.M. (1985). Human
resources: the forgotten factor in mergers
and acquisitions. Personnel Administrator,
November, 44.
Searle, R.H. & Ball, K.S. (2004). The development
of trust and distrust in a merger. Journal of
Managerial Psychology, 19,7, 708-721.
Stahl, G.K. & Sitkin, S.B. (2005). Trust in Mergers
and Acquisitions. n G.K. Sthal & M.E.
Mendenhall
(2005).
Mergers
and
acquisitions. Managing culture and Human
41
Resources. Standford,
CA:
Standford
Business Books.
Tyler, T. & Degoey, P. (1996). Trust in
organizational authorities: The influence of
motive attributions and willingness to accept
decisions. n R.M. Kramer & T.R. Tyler (Eds.)
Trust in Organizations: Frontiers of Theory
and Research. Sage Publications, Thousand
Oaks, CA.
Vakola, M. & Nikolau, I. (2005). Attitudes towards
organizational change: What is the role of
42
employees
stress
and
commitment?
Employee Relations, 27, 2, 160-174.
Vandenberg, R.J. & Nelson, J.B. (1999).
Disaggregating the motives underlying
turnover intentions: when do intentions
predict turnover behavior? Human Relations,
52, 10, 1313-1316.
Zand, D. (1972). Trust and managerial problem
solving. Administrative Science Quarterly, 17,
229-239.
Studii i Cercetri
Construction and validation of the Scale for the Evaluation of the Perception of
Counterproductive Behaviors in Organizations (EPCBO)
1 1
Coralia Sulea
West University of Timioara, Romania
Horia Pitariu
Babe-Bolyai University from Cluj Napoca, Romania
Laureniu Maricuoiu
West University of Timioara, Romania
Abstract
The purpose of this study was to develop a scale for the perception of counterproductive work
behaviors. Employees from four independent samples filled in the questionnaire (total
N=390). Two studies were conducted. The first study aimed to item construction and
exploratory factor analysis, whereas the second aimed to instrument validation and
confirmatory factor analysis. The results confirmed a four factor scale (misuse of information,
production deviance, absenteeism and withdrawal, as well as interpersonal counterproductive
behavior). The scale has 20 items and can be applied to a wide range of organizations.
Implications for managers and future research are also discussed.
Key words: counterproductive work behavior, its perception, factor analysis
Rsum
Cet article prsente la construction dune chelle pour valuer la perception sociale des
employes sur les comportements contra productifs a travaille. Quatre groups de participants
ont rpondu ce questionnaire (N = 390). On a ralise deux tudes. La premire tude on a
gnre les questions et on a ralise une analyse factorielle exploratoire. Dans le deuxime
tude on a valide et on a ralise une analyse factorielle confirmatoire. Les rsultats obtenus
confirment une structure des questions dans quatre facteurs (utilisation errone de
information, dviance dans la production,
absentisme,
retray, comportements
interpersonnelles contre productifs). Lchelle contiens 20 questions et on peut lutilise dans
organisations varies. En fin, on discute les implications pour les managers et les nouvelles
directions de recherche.
Mots clfs: comportements contra productifs, perception sociale, analyse factorielle
Rezumat
Scopul acestui articol a fost de a construi o scal de evaluare a percepiei angajailor asupra
comportamentelor contraproductive la locul de munc. Chestionarul a fost completat de patru
grupuri independente de angajai (N total = 390). Au fost realizate dou studii. Primul studiu a
avut ca scop construirea itemilor i realizarea unei analize factoriale exploratorii, iar cel de-al
doilea studiu a avut ca scop validarea instrumentului i confirmarea structurii factoriale a
acestuia. Rezultatele au confirmat structurarea itemilor n patru factori (folosirea
necorespunztoare a informaiilor, deviana legat de producie, absenteism i retragere,
precum i comportamente contraproductive interpersonale). Scala are 20 de itemi i poate fi
utilizat ntr-o gam larg de organizaii. Sunt discutate implicaii pentru manageri i direcii
viitoare de cercetare.
Cuvinte cheie: comportamente contraproductive la locul de munc, percepia lor, analiz
factorial.
Adresa de coresponden: csulea@socio.uvt.ro

43
Introduction
Interest for research in the field of
organizational deviance and counterproductive
work behaviors has increased in the beginning
of the 90s. Counterproductive work behavior
(CWB) consists of volitional acts that harm or
intend to harm organizations and their
stakeholders
(e.g.,
clients,
co-workers,
customers and supervisors) (Spector & Fox,
2005, p.152). Specific CWBs include abusive
behavior against others, aggression (both
physical and verbal), working incorrectly on
purpose, sabotage, theft and withdrawal (e.g.,
absenteeism,
lateness
and
turnover).
Counterproductive behaviors are intentional
that is, the employee decides to behave in
such a way. Starting with the identification of
such behaviors in organizations, researchers
were concerned with the implications that
these behaviors had on employees and
organizations, and also with the construction of
analysis and intervention models in this field. In
the literature, individual counterproductive
behaviors are studied using mostly self-report
instruments. Currently, the most frequently
used scales are those developed by Bennett
and Robinson (2000), and Fox and Spector
(2002).
The
interest
for
studying
counterproductive behaviors is supported by
the cost analysis of such behaviors. According
to Vardi and Weitz (2004), these costs can be
economic (e.g., losses of productivity due to
lateness at work, theft or sabotage) or social
(e.g., psychological or physical effects,
withdrawal or low work satisfaction for those
who are targets of such behaviors).
The purpose of this research is to
develop an instrument for the analysis of the
employees
perception
on
the
counterproductive behaviors within their
organization. Further on, we shall present
three important theories that offer explanatory
mechanisms for the relation between
perceived behaviors at workplace and the
tendency act in a similar manner for those who
share the same working environment.
Potential
predictors
of
counterproductive behaviors are frequently
studied in the literature. The main predictors
include variables such as personality
dimensions, interpersonal conflicts at work,
organizational justice, work satisfaction,
negative emotions at work (Pitariu, Sulea,
Zaboril & Maricuoiu, 2008; Herschovis,
Turner, Barling, Arnold, Dupre, Innes, LeBlanc
& Sivanthan, 2007; Dalal, 2005). A less
explored aspect in this field of research refers
to the implications of the perception of such
44
counterproductive behaviors in organizations.

In other words, counterproductive behaviors
affect not only directly targeted persons or the
organization itself, but also those who observe
and witness this type of behavior within the
organization
or
department.
Previous
researches on this issue reveals that
employees who witness and have firsthand
knowledge about violent acts tend to suffer
from increased stress,
lower morale,
psychological withdrawal, a growing sense of
insecurity,
physical
injuries,
decreased
productivity, and increased absenteeism and
turnover (Towler, 2001b apud. Vardi & Weitz,
2004)
Other
types
of
effects
were
emphasized by Robinson and OLeary-Kelly
(1998) who have examined how antisocial
employee behavior is connected with similar
behavior of colleagues. By identifying a
positive relation between antisocial behaviors
initiated by an individual and those observed at
his/her colleagues; the authors emphasize the
importance of such behaviors observed in the
workplace.
The limited research from the
perspective
of
the
perception
of
counterproductive behaviors, the impact of
such observed behaviors and limited
instruments for studying such aspects
constitute important premises for the present
research.
The relevance of a scale that
measures the employees perception on the
counterproductive behaviors within their
organization is sustained by the theories that
support the importance of the perception of
counterproductive behaviors in working
climates. The first theory presented is the
social learning theory developed by Bandura
(1986 apud Boncu, 2002) that can be used to
analyze factors that encourage antisocial
behavior, such as the presence of role models
in the work context. Arguments that support
such an approach in the deviance field are
based on the fact that individuals observe in
their working environments people who display
counterproductive behavior. This observing
process can influence observers to behave in a
similar manner especially if there are no
foreseen negative consequences and if there
are personal reasons to act this way.
Another explaining approach is the
social
information
processing
theory.
According to this theory, individuals use
information from their immediate social
environments to interpret events, develop
appropriate
attitudes,
and
understand
expectations concerning their behavior and its
consequences (Salancik & Pfeffer, 1978). The
Studii i Cercetri
social context determines how individuals

behave by influencing the way they think and
feel about aspects of their working
environment (Salancik & Pfeffer, 1978).
Behavioral contagion may be viewed
as a third explanatory perspective. This theory,
was developed by Wheeler (1966) and is
based on a disinhibition dynamic initially, at
the individual level, there is a blockage or a
restraint for carrying out a certain behavior, but
the restraint is obviated due to the presence of
a model who enacts the specific behavior that
is repressed by the individual (Boncu, 2002).
This way, if an individual desires to manifest a
certain behavior, but for some reasons he
doesnt, and observes another person who
displays the desired action (e.g., a form of
counterproductive behavior) disinhibition can
occur and the individual gets to act
behaviorally in the desired direction.
The above mentioned theories were
tested in empirical studies. Robinson and
OLeary-Kelley (1998) suggested that applying
the perspective of a social information
processing theory to antisocial behavior
suggests that individual group members,
working in a shared social environment, will
receive similar social cues convincing them
that certain types and levels of antisocial
behavior are tolerable adaptations to their
shared working conditions. The same authors
revealed, in this frame, the influence that
working groups have on the manifestation of
counterproductive or antisocial behavior.
Consequently, a positive relation between
antisocial behavior within a group and the level
of antisocial behaviors of group members was
emphasized. Group climate reflects global
perceptions of group members regarding a
specific aspect of working environments,
perceptions that influence performed behaviors
within a group. Similarly, role models reflect
group norms and these too can shape the
behavior of members. Robinson and OLearyKelly (1998) revealed in their study that groups
displaying high levels of antisocial behavior
may influence members to perform antisocial
actions. They also found a consistent pattern
suggesting that as the richness of the group
experience increases, members are more
likely to adjust their level of antisocial behavior
to that of the group.
Sulea (2008) also pointed out that
perception
of
counterproductive
work
behaviors at the working place is a significant
predictor
for
individual
self-reported
counterproductive behaviors. Perception of
counterproductive behavior in work setting had
a moderately strong relation with negative
emotions at work that had a significant relation
further on with individual counterproductive

behaviors (organizational and interpersonal).
Also, the perception of deviance is directly
related to organizational counterproductive
behaviors.
The presented theory and the results
of
studies emphasize the fact that
counterproductive working behavior is not an
individual phenomenon, and that, besides
personal variables, there is an important
source of influence from working group
members, direct leaders or managers that
coordinate
the
implementation
of
organizational policies and rules.
These explaining theories and the
results of studies show that organizations have
the ability and responsibility to influence
counterproductive behavior through shaping
the working group dynamics and hierarchical
relations.
Objectives
The objective of the present research
is to develop and validate a questionnaire in
order to assess the employees perception on
counterproductive behaviors at their working
place.
In order to achieve this goal, we have
conducted two separate studies. In the first
study
we
have
centralized
the
counterproductive
behaviors,
we
have
established taxonomy for them and we have
obtained 115 unique behavioral examples.
These were reviewed and ranked by expert
panels, finally resulting in five main categories
and 45 relevant behaviors. These behaviors
formed the first version of the instrument, and
we collected answers from 216 employees.
Their answers allowed us to compute
discrimination indices for each of the items,
resulting in a pool of 24 behaviors that
discriminated the subjects at an acceptable
level. These items were included in an
exploratory factor analysis. In the second
study, we conducted a confirmatory factor
analysis on 198 employees from three different
organizations in order to verify the solution
obtained in the first study. After this stage, the
final questionnaire consisted of 20 items.
Study 1. Item construction and exploratory
factor analysis
The goal of this study is the
construction of the EPCBO and has three
steps. The first two steps deal with the
generation of an extensive behavior list so that
it reflects all types of behavior consistent with
the counterproductive behavior definition, as
45
well as the item review after certain criteria. In

the final step we have proceeded to the item
selection and preliminary factor analysis. The
steps we have realized and the results are
described below.
Method
Item generation
The purpose of this stage was to
create a large pool of exemplars of
counterproductive behaviors consistent with
the definition of counterproductive work
behaviors. For this purpose, several types of
counterproductive behaviors were generated
and refined in more manners. Samples of
employees were asked to give examples of
various forms of counterproductive behaviors.
An initial pool of 115 examples of such
behavior was obtained, taking into account
considerable redundancy.
Sample and procedure

We recruited 15 respondents from
different domains (IT, military, medical,
academic,
sales,
logistics,
financial,
automotive). All the respondents were full time
employees. Of all the participants, 52% were
women and 33% of the respondents had
management positions. The general objective
of the research was presented within a working
session and they were asked to generate and
discuss a definition of counterproductive
behaviors in organizations. Respondents also
generated and defined five categories of such
behaviors. Further on, respondents were
asked to describe six incidents corresponding
to each category they had previously defined.
Table 1 presents the respondents definition
and generated categories.
Table 1. Definition of counterproductive behaviors and main behavior categories

Counterproductive behavior is a kind of behavior that opposes the objectives of the organization or of the
working group, its direct or indirect consequence being the decrease of productivity, work inefficiency; it is not
benefiting for employees (as far as interpersonal relations are concerned), organization (productivity and
image) or third-parties (customers, collaborators).
Definitions
Categories
This category includes behaviors like information distortion, revealing
secrets, misinformation, failing to inform and lie.
Misuse of information
Deviance related to
production
This category includes behaviors like failing to meet deadlines, faulty task
accomplishment (as far as time and/or quality are concerned), destruction
of company property, causing damage, resources abuse, alliance making
and nepotism.
Theft
Appropriation of company goods/resources.
Absenteeism and
withdrawal
Refers to behaviors like being late for work, pauses, leaves, spending time
with other actions than task-related activities, stalling, missing.
These include gossip, telling on somebody, heavy unjustified criticism,
disrespect towards people within the organization, behaviors orientated
towards other colleagues or persons with the purpose of doing physical,
psychological or verbal harm or aggression.
Counterproductive
interpersonal behaviors
Item review
A new group consisting of 30 people
(supervisors and subordinates of various ages
and professions from several organizations)
has analyzed two types of lists: one with the
dimensions (categories) of counterproductive
behavior and their definitions and the other
with randomly arranged specific examples
extracted from the previous stage. The
participants task was to allocate each example
to the category where it belonged (retroversion
46
technique). Only the items that had a

reallocation frequency of over 67% were
retained. By using this technique we have
obtained a list of 66 behavioral examples. The
retained items were grouped into dimensions
(categories). We have developed instructions
in accordance with this, followed by the
identified dimensions. Each definition was
marked in the upper part of the page, followed
by randomly placed items from each category.
A group of 32 evaluating participants were
asked to rate individually, on a scale from 1 to
Studii i Cercetri
In the third stage of this study we

followed two steps: (a) item selection and (b)
preliminary factor analysis for identifying the
structure of factors for the current scale.
solution as the optimal solution for structuring

the answers.
Participants in this study were
Romanian employees form an organization
that is a regional operator of public services.
Overall, 192 employees completed the
questionnaire and 176 data sets were
complete and usable for the analysis (Mean
age=43, SD=12.53; 56% men; 60.50 %
University degree; 20% managerial positions).
The participants were briefly presented
the researchs general objective and that they
will anonymously complete the questionnaire.
The applied questionnaire had 32 items and
pursued the analysis of the counterproductive
behaviors observed by the employees in their
work environment. Participants were asked to
indicate on a scale from 1 (never), 2 (one or
twice), 3 (once or twice in a month), 4 (once or
twice in a week) to 5 (daily) the degree they
have observed the implication of their
colleagues
in
such
behaviors.
The
questionnaire scales were: scale 1: Misuse of
information; scale 2: Production deviance;
scale 3: Absenteeism and withdrawal; scale 4:
Interpersonal counterproductive behaviors.
Item selection
Results

A total of 216 respondents participated
in this stage (28% worked in manufacturing;
44% in state public administration, 28% in
banks). They were all full-time employees.
In the first step, our goal was to
identify unsatisfactory items. A 45 item
questionnaire was completed by respondents.
We have calculated the discriminative indicator
suggested by Stan (2002) and for the following
stages were selected the items with a
discriminative indicator between .20 and .80.
As a result of this analysis, 13 behavioral
examples were eliminated, among those being
all three examples that represented the theft
category. As a result, the factor analysis didnt
further analyze this scale that was identified in
the previous stage. After this step, we came up
with a list of 32 behaviors that were further
included in the factor analysis.
The exploratory factor analysis was

conducted using the SPSS 13.0 software. We
used the principal axis factoring with oblimin
rotation of the factors. The sample adequacy
index was optimal (KMO = .951). We retained
items that had factor loadings higher than .30.
The factor solution is presented in Table 2. The
factor solution presented in Table 2 showed
that several items have high loading values on
more than one factor, or have high loadings on
different factors than the one they were
supposed to belong to. After this observation,
we excluded from the questionnaire the
following items: (it 2) They do not accomplish
given tasks because they are wasting time at
work; (it 5) they like to flatter superiors in order
to obtain certain favors; (it 8) to disseminate
confidential information with regard to the
professional activity of their colleagues; (it 11)
they deliberately fail to perform their duties; (it
20) they constantly fail to meet the deadlines of
their tasks; (it 23) they impose their own ideas
to the group in an inflexible manner; (it 24) they
are delaying on purpose the accomplishment
of tasks; (it 31) they are competing dishonestly
with their colleagues in order to gain the
managers appreciation.
7, each item, according to its gravity

(minor/medium/severe), in order to have a
larger and diverse pool of specific behaviors.
For each item, mean and standard deviation
were calculated, and for the final scale only
items that have an average value that covers
the scale completely and have a standard
deviation of less than 1.5 were selected. If an
item has a higher standard deviation, it means
that evaluators could not agree on the level of
gravity described by the specific example. The
mean indicates the position on the scale and
the standard deviation indicates the evaluators
agreement in giving a mark/grade. The lower
the standard deviation, the closer the
evaluators are getting towards and unanimous
opinion. By proceeding this way, we have
come up a list of 45 behaviors.
Item selection
analysis
and
preliminary
factor
Exploratory factor analysis

In the second step, we conducted an
exploratory factor analysis. Through this
statistical procedure, we expected a four factor
47
Tabel 2. Factor solution resulted

Factors
Item/scale
Communality
3
it9/s4
0.804
0.705
it15/s2
0.720
0.626
it10/s2
0.684
0.677
it14/s2
0.670
0.635
it8/s1
0.667
0.592
it16/s2
0.604
0.698
it17_s4
0.575
0.730
it7/s2
0.547
it28/s4
0.492
it12/s4
0.456
it24/s2
0.452
it22/s2
0.438
it11/s3
0.433
it23/s4
0.411
0.636
it31/s4
0.387
0.674
it29/s3
0.385
0.637
-0.303
0.670
0.745
-0.451
0.731
-0.302
0.659
0.331
0.728
-0.368
0.724
it4/s1
0.821
0.818
it3/s1
0.806
0.769
it2/s3
0.728
0.636
it5/s2
0.647
0.669
it1/s1
0.647
0.420
it6/s1
0.521
0.485
it26/s4
-0.767
0.878
it25/s4
-0.700
0.728
it32/s4
-0.318
0.623
it30/s3
-0.683
0.669
it21/s3
-0.665
0.817
it20/s2
-0.628
0.662
it13/s3
-0.609
0.623
it27/s3
-0.519
0.640
it19/s3
-0.395
-0.509
0.785
Note: the notation of each item includes the number of the item in the questionnaire and the number of the scale it
was created for.
We conducted a new factor analysis on

the remaining 24 items. Both Cattells screeplot
and Kaisers criteria indicated that a four factor
solution is optimal in order to explain why the
items vary. The final solution of the first study is
presented in Table 3.
These four factors represent the four
types of counterproductive behavior in
organizations:
misuse
of
information,
production
deviance,
absenteeism
and
withdrawal, as well as counterproductive
interpersonal behaviors.
The four factors explain 74.13% of the
item variance. Factor 1 (interpersonal
counterproductive behaviors) explains 59.94 %
48
of the variance. Factor 2 (misuse of

information) explains 5.26 % of the variance.
Factor 3 (production deviance) explains 4.67 %
of the variance, and factor 4 (absenteeism and
withdrawal) explains 4.25 % of the variance.
Results of factor analysis indicate a
four-factor solution. This solution was obtained
on a sample from a single organizational
culture. Further on we proceeded at verifying
the factorial solution obtained after the
confirmatory factor analysis performed on a
mixed sample, consisting of participants from
different organizational cultures, in order to
confirm the stability of the proposed model in
various organizational cultures and climates.
Studii i Cercetri
Tabel 3. Factorial structure
Items
Factors
1
To tell on their colleagues to the superior with the purpose of obtaining certain
personal advantages or discrediting them (i26 s4)
To pass on the gossip of colleagues to the direct superior (i25 s4)
To like criticizing constantly the management and colleagues from other
departments (i32 s4)
Not to tell the truth about the accomplishment or non-accomplishment of a
certain task (i3 s1)
Not to tell the truth in order to cover some deficiencies or in order to avoid
performing their duties (i4 s 1)
To distort information about the degree of accomplishment of a task (i 1 s1)
.833
.756
.353
.862
.856
.709
To report incorrect information about a task to the superior (i6 s 1)
.486
To misuse or to use in an abusive manner instruments/devices/resources

belonging to the company (i15 s2)
To use in a careless manner the devices at work (i14 s2)
To like harassing their colleagues (I9_s4)
.762
.711
.332
.601
To disregard the instructions of the superior and to do their duties as they see
fit, thus affecting the efficiency of the whole team (i10 s2)
To deliberately manifest disinterest about an objective of the team (i16 s2)
.555
.503
To refuse to help their colleagues (I17_s4)
.448
To manifest a verbally aggressive and vulgar behavior towards other

colleagues (i28 s4)
To deliberately fail to accomplish their tasks (i7 s2)
To refuse to help their colleagues (it 12)
.337
.400
.305
.326
.392
.371
To deliberately accomplish their tasks at an inferior level of quality (i22 s2)
.360
Stalling for time when performing their working duties (i21 s3)
-.679
To leave the office before the end of the working hours (i30 s3)
-.664
To ask for a leave without a justification and repeatedly, thus affecting the
accomplishment of their working duties in optimal conditions (i13 s3)
To pretend to be busy so as they do not receive any other working duties
(It19_s3)
To take longer or more frequent breaks than it is allowed (i27 s3)
To pretend to accomplish a duty but to do nothing in fact (i18 s3)
.323
.399
-.654
-.560
-.510
.409
-.488
Not to get involved in the accomplishment of a team task but to benefit in a

passive manner from the results (i29 s3)
Eigenvalue
14.388
1.263
1.121
1.020
Explained variance
59.949
5.263
4.670
4.250
Cumulated explained variance
59.94
65.21
69.88
74.13
.90
.84
.89
.92
Internal consistency
Study 2. Instrument validation

confirmatory factor analysis
-.415
Method
This studys objective was to establish

the final number of factors that have resulted
from factor analysis. We conducted a
confirmatory factor analysis using AMOS 4.0, in
order to validate the four factor solution
obtained in the exploratory factor analysis.
Participants in this study were

Romanian employees from three organizations
(19% from banks, 48% from public
administration organizations, 33% from
manufacturing industries). In total, 198
employees filled in the questionnaires (Mean
age=34.46, SD=8.69; 32.97 % men).
49
The general researchs objective was

briefly introduced to the participants - about
organizational
behaviors
observed
by
employees in their working environment - and
they were then asked to anonymously fill in a
questionnaire. The questionnaire included 32
items but only the remaining 24 items from the
exploratory factor analysis were processed.
The subscales were: scale 1 misuse of
information, scale 2 production deviance,
scale 3 absenteeism and withdrawal, scale 4
interpersonal counterproductive behavior.
For the validation of the scale process the
following
scales
were
also
applied:
Counterproductive Behavior Index (Fox &
Spector, 2002; Spector, Fox, Penney,
Bruusema, Goh & Kessler, 2006) and
perceived social support scale (MMPS) Zimet, Dahlem, Zimet & Farley (1988)
residuals) index had also an acceptable value

of .05. Steiger (apud Sava, 2004) indicates that
RMR values smaller than .10 indicate an
adequate model). The other indices have
values at the limit of acceptability: RMSEA =
.09 (.08 is the critical value, according to
Schreiber et al., 2006); Hoelter .05 = 76 (75 is
the critical value, according to Garson, 2008),
GFI = .75 (.85 is the critical value, according to
Sava, 2004).
In order to achieve a better fit, this
initial model was trimmed. We excluded four
items that had insignificant path coefficients:
(I9_s4)To like harassing their colleagues;
(I12_s4)To disregard the ideas/opinions of
other colleagues; (it 12)to refuse to help their
colleagues; (It19_s3) To pretend to be busy so
as they do not receive any other working
duties.
After these adjustments, the fit indices
2
improved:
( /df=2.60,
RMR=0.05,
RMSEA=0.08, GFI=.83, Hoelter .05 index=90).
In Table 4 the indices are presented
comparatively, for the two tested models - the
initial one, with 24 items and the final one, with
20 items. The scales have an acceptable
internal consistency, with alpha Cronbach
coefficients of over .80.
Results
In this study we conducted a
confirmatory factor analysis for validating the
four-factor solution indicated by the exploratory
factor analysis. For this analysis, we used
AMOS 4.0 software. We used the guidelines
provided by Garson (2008), Schreiber, Nora,
Stage, Barlow and King (2006) and Sava
(2004) for interpreting the goodness of fit
indices. We took into account the following
2
indices: , GFI (index of good fit), RMR (root
mean squared residuals), RMSEA (root mean
squared error of approximation) and Hoelter
.05.
In the following step, the final model

(20 items) was compared with two other
alternative models for grouping the items: one
model has tested the presence of a second
order factor of the four questionnaires scales
and the other has tested the single factor
solution.
The results indicate the fact that the
single factor model is less suitable for
describing the way how the answers of the
respondents are structured. The model that
puts into theory the existence of an second
order factor (also called level 2 factor) does not
bring significant improvements to the model
with 20 items that we have tested previously.
Factor structure
The fit indices for the tested model
indicated that the tested factor structure is an
2
2
adequate one. The relative index ( /df) is 3,
which is an acceptable value (according to
Kline, 1998 apud. Garson, 2008; Schreiber et
al. 2006). The RMR (root mean squared
Table 4. Fit indices for the initial and final models for perceived organizational behaviors in organization.
Model
df
2/df
GFI
RMR
1
(initial - 24 items)
2
(final - 20 items)
738
246
<.001
3.00
0.75
427
164
<.001
2.60
0.83
0.05
RMSEA
low
0.09
Hoelter
index .05
76
0.05
0.08
90
Table 5. Fit indices for the overfactor solution and the single factor solution
50
Model
df
/df
GFI
RMR
Overfactor
Single factor
433,66
562,54
166
170
<.001
<.001
2,61
3,30
.825
.777
.053
.055
RMSEA
low
.080
.098
Hoelter
index .05
90
71
Studii i Cercetri
Table 6. Mean values, standard deviations and correlations for the instrument sub-scales
Factor
Min
Max
Mean
SD
No. of items
1. Misuse of information
Scale
4.00
19.00
8.06
3.74
.87
2. Production deviance
6.00
22.00
9.37
4.10
.79**
.86
6.00
27.00
11.36
5.14
.78**
.82**
.89
4.00
20.00
7.61
3.86
.73**
.79**
.81**
3. Absenteeism and
withdrawal
4.Counterproductive
interpersonal behaviors
.87
Note: N=198. Note: * p<.05, ** p<.01. Alpha indicators are presented on the diagonal
Table 7. Average values, standard deviations and Alpha indicator for the EPCBO scale (general score)
Scale
EPCBO (general score)
Min
20.00
Correlations between the scales vary

from .79 to .82 as they are presented in table 6.
This indicates that the four types of deviance
are distinct, yet related. The mean values and
the standard variations for the instrument scale
and the general scale are presented in Table 6
and Table 7. Confirmatory factor analysis has
indicated the fact that this scale can also be
used in the four scale (factor) version, but also
with an second order factor integrating the four
factors. The final items of the scale are
presented in the Appendix section of this paper.
Validity of the EPCBO
The validation procedure included
more steps and considered more aspects of
validity: construct validity (convergent and
discriminant).
Construct
validation
(conceptual
validation) is the process through which it is
verified if the test refers to the construct that is
to be measured. This aspect was verified using
experts
recommendations
which
have
evaluated the degree of relevance of the items.
This process has begun with the stage of
evaluation of the items relevance degree by
the experts, on the dimensions of the EPCBO
and has continued with the analysis of interscale correlations, which are significant for
values of p < .01 (Tables 6 and Table 7).
In order to evaluate this type of activity
we have analyzed the convergent validity and
the
discriminant
validity.
A
certain
measurement instrument has convergent
validity if it measures what it also evaluates on
other tests related to the same construct,
therefore the scores may vary (linearly or
Max
83.00
Mean
36.40
SD
15.48
No. of items
20
Alpha
.95
otherwise) in a similar way as the results of the

corresponding measurements (Pitariu & Albu,
1996). In this stage the scores of the EPCBO
scale were compared with other scales that
measure similar or theoretically related
constructs. Convergent validity shall be proved
if the scores on this scale are strongly related
to the scores of he counterproductive
behaviors scale that we have produced. In this
way, the scores of the constructed scales were
compared with the scores of other scales that
measured counterproductive behaviors the
scale of counterproductive work behaviors
(Spector & Fox, 2002) - and also with the
conceptually similar behaviors, such as
organizational
justice
or
perceived
organizational support (Table 9).
According with the results presented in
Table 9, the relations between our scale and
similar measures are in accordance with the
predictions. The scores on the EPCBO scale
are correlated with the dimension of selfreported
organizational
counterproductive
behaviors (.48). The scores for the four scales
of EPCBO are moderately and significantly
correlated with scores from the scales that
measure similar constructs, by providing an
average correlation score of .38.
We have measured the relation
between the constructed instrument and the
constructs that are theoretically relevant. The
association degree of the EPCBO scales and
the scores on the procedural and perceived
organizational support scales has been
analyzed. The correlation indicators are
moderate in value with an average of .32.
These results are supporting the convergent
validity of our instrument.
51
Table 9. Correlations between the perceived counterproductive behaviors scale and measurements of similar
behaviors, behaviors related in terms of theory, and dissimilar behaviors.
Comparison criterion
EPCBO 1
Similar behaviors
Individual counterproductive behaviors (Fox &
Spector, 2002)
Scale of interpersonal counterproductive behaviors
Scale of organizational counterproductive behaviors
Theoretically related concepts
Procedural justice (Leventhal 1980 apud Colquitt,
2001)
Perceived organizational support (Rhoades,
Eisenberger &Armeli 2001 apud OBrien 2004)
Dissimilar behaviors
Perceived social support (support from family, friends
and other significant persons) (MMPS, Zimet, Dahlem,
Zimet & Farley, 1988)
Observed correlations
EPCBO
EPCBO 3
2
EPCBO 4
.33**
.41 **
.45**
.48**
.32**
.41**
.32**
.33**
-.21*
-.32*
-.26**
-.32*
-.31**
-.39**
-.37**
-.48**
.18
.06
.15
.14
Note N=192,* p<.05 **p<.01
The evaluation of the discriminating

value has been done by the application of
another scale that measures a unrelated
construct in order to prove the existence of a
low correlation (the scale of perceived social
support (MMPS) - Zimet, Dahlem, Zimet and
Farley (1988). It is expected that the measures
of the EPCBO sub-scales to have a low
correlation the with measurement perception
about some aspects that we hold as distinct
and unrelated. Such a concept is the perceived
social support from family, friends and
significant persons.
The resulted correlations provide the
evidence for the discriminant validity. The
scales have low correlations, with an average
value of .11, yet insignificant (see Table 9).
This pattern of relations with similar and
dissimilar relations indicates the validity of the
measurement.
Discussions
The purpose of these studies has been
to develop an instrument of evaluation for the
perception of different counterproductive
behaviors in organizations. The factor analysis
has confirmed the four factor structure of the
evaluation
scale
for
evaluation
of
perception on counterproductive behaviors
in organizations (EPCBO) which has 20
items. The four factors are: misuse of
information, production deviance, absenteeism
and withdrawal as well as interpersonal
counterproductive behaviors.
These results are in accordance with
the results of previous research on
52
counterproductive
behaviors
within
organizations, since the categories generated
reflect both behaviors oriented towards the
organization, as well as interpersonal
behaviors (Bennett & Robinson, 2000; Spector
et al., 2006).
Evidence for instrument validation has
been obtained by evaluating the relation
between the resulting scale and other
measures that have evaluated similar
constructs. Moreover, the present instrument
had moderate relations with measures of
theoretically related constructs, such as
organizational
justice
or
perceived
organizational support. Finally, the scale has
shown discriminating validity, since no
significant correlation with unrelated construct
(such as support from other persons) has been
found.
It must be mentioned that the
validation is a continuous process. Only in
time, many more other studies will bring
considerable support in this respect.
Although this study provides many
contributions to the literature in this field, it
does have certain limitations.
The scale of this study does not
include all possible types of counterproductive
behavior. In different stages of evolution of the
scale some items were given up to, since they
did not meet the necessary statistical criteria. A
special attention in the process has been
focused on finding a balance in the creation of
a scale that was to include common types of
counterproductive
behavior
for
various
organizational cultures in order to provide a
complete set of behaviors and psychometric
Studii i Cercetri
features of the scale. Thus, the resulting scale

has a good internal consistency and is
practically fit. Including more behaviors would
have probably been more attractive or
interesting, but the value for the practical
research would have been more reduced.
Another limit is the intention to create a largely
applicable scale to a series of contexts and
professions, so the resulting scale only
includes those behaviors that have been
deemed as common for more organizational
cultures.
This instrument represents the first
scale in the documentation of this domain that
deals with the perception of the employees on
the counterproductive dimensions of the
organization they work for. The importance of
this study and its results is also increased by
the directions of research it opens, that is, how
the
perception
of
employees
on
counterproductivity
influences
the
work
satisfaction within the organization, their wellbeing, the behaviors of those who observe
certain behavior types, etc.
Future research
The approach on perception of
counterproductivity in organization offers
insight about what happens in organization, in
terms of the impact of observed behavior on
employees behavior. It is important to analyze
how
this
affect
work
relations
and
organizational productivity, and also how
managers have an important role in dealing
with this issue.
It is also significant to further analyze
the perception of leaders and managers
because they may be seen as role models and
they also are perceived as being responsible
for applying and respecting rules and norms in
general, and specifically those related to
organizational deviance. They need to define
for employees what does organizational
deviance represent in their organizations and
what are the measures, rules and procedures
to prevent, stop or punish counterproductive
acts. In the frame of considering that in
organizations are present several climate
dimensions (e.g., for service, innovation,
efficiency, autonomy, apud Patterson, West,
Shackleton, Dawson, Lawthom, Maitlis,
Robinson & Wallace, 2005) we can also
propose that there is also a climate for
counterproductivity. Several authors have
studied so far, how certain type of
organizational climates are related to
organizational
deviance.
For
example,
unethical climate (the ethical climate of an
organization refers to the shared perceptions
of what is an ethically correct behavior and

how ethical issues should be handled in the
organization Victor and Cullen (1987 apud
Peterson, 2002)) was found to be related to
organizational deviance (Peterson, 2002;
Vardi, 2001), climate for theft (which includes
the opportunity to steal and the perceived and
communicated norms of the organization,
management, and work group - Kulas,
McInnerney, DeMuth & Jadwinski, 2007). The
above mentioned authors found that theft
climate is predictive for self-reported theft of
time
and
property
(as
types
of
counterproductive work behavior). Similarly,
Spector, Coulter, Stockwell and Matz (2007)
analyzed the perceived violence climate (a
good violence climate is perceived by
employees when management emphasizes the
control and elimination of violence and verbal
aggression) who was found to correlate
significantly with both physical violence and
verbal aggression, injury from violence and
perceptions of workplace danger.
The idea of defining and analyzing
counterproductive climate will include policies
and procedures dealing with deviance,
organizational and interpersonal, and can be
analyzed through the manner employees
perceive that their manager/employer provides
prevention policies for counterproductive work
behaviors, encourage employees to report
such behaviors observed in colleagues, etc.
This area of research has an important
potential, for research developments and
practical interventions and, as an argument,
we refer to the results of the previously
mentioned studies in this field that emphasized
that if employees perceive that managers take
into consideration and take actions regarding
counterproductive issues, will be less chances
for counterproductive acts to occur (e.g.
Robinson and OLeary-Kelly (1998) found that
the likelihood of punishment weakened the
relationship between group antisocial behavior
and individual antisocial behavior; Peterson
(2002) who found that organizations with a low
perceived emphasis on adherence to company
rules and laws would be more likely to
experience deviant behavior related to misuse
of organizational property (stealing, damaging
property).
Acknowledgements
We would like to thank Delia Vrg, PhD, West
University from Timioara, for her valuable
input and feedback for the research behind this
article.
53
References
Bennett,
R.J. & Robinson, S.L. (2000).

Development of a measure of workplace
deviance. Journal of Applied Psychology,
85 (3), 349-360.
Boncu, . (2002). Psihologia influenei sociale. Iai:
Editura Polirom.
Dalal, R. S. (2005). A Meta-Analysis of the
Relationship between
Organizational
Citizenship
behavior
and
Counterproductive Work Behavior.
Journal of Applied Psychology, 90 (6),
1241-1255
Fox, S., & Spector, P. (2002). Counterproductive
Work Behavior Checklist. Found at
http://chuma.usf.edu/~spector/scales/
at
th
11 April 2006.
Garson, G. D. (2008). Path Analysis. Found on July
st
at
the
following
address
1
http://www2.chass.ncsu.edu/garson/pa765
/statnote.htm.
Herschovis, S.M., Turner, N., Barling, J., Arnold, K.
A., Dupre, K.E., Inness, M., LeBlanc, M.M.
& Sivanathan, N. (2007). Predicting
workplace aggression: A Meta-Analysis.
Journal of Applied Psychology, 92 (1),
228-238.
Kulas, J.T., McInnerney, J.E., DeMuth Frautschy,
R., & Jadwinski, V. (2007). Employee
satisfaction and theft: testing climate
perceptions as a mediator. The Journal of
Psychology, 241 (4), 389-402.
Patterson, M.G., West, M.A., Shackleton, V.J.,
Dawson, J.F., Lawthom, R., Maitlis, S.,
Robinson, D., & Wallace, A.M. (2005).
Validating the organizational climate
measure: links to managerial practices,
productivity and innovation. Journal of
Organizational Behavior, 26, 379-408.
Peterson, D.K. (2002). Deviant workplace behavior
and the organizational ethical climate.
Journal of Business and Psychology, 17
(1), 47-61.
Pitariu, H., Sulea, C., Zaboril, C., Maricuoiu, L.
(2008).
Organizational
justice
and
negative affectivity: a meta-analysis of
their relation to counterproductive work
behaviors.
Psychology
of
Human
Resources, 6 (1), pp. 34-46
Pitariu, H.D., & Albu, M. (1996). Psihologia
personalului: I. Msurarea i interpretarea
diferenelor individuale. Cluj Napoca:
Editura Presa Universitar Clujean.
Robinson, S.L., & OLeary-Kelly, A.M. (1998).
Monkey see, monkey do: The influence of
work groups on the antisocial behavior of
54
employees. Academy of Management

Journal, 41 (6), 658-673.
Salancik, G.R., & Pfeffer, J. (1978). A social
information processing approach to job
attitudes and task design. Administrative
Science Quarterly, 23, 224-253.
Sava, F. (2004). Analiza datelor n cercetarea
psihologic.
Metode
statistice
complementare. Cluj Napoca: Editura
ASCR.
Schreiber, J.B., Stage, F.K., King, J., Nora, A., &
Barlow, E.A. (2006). Reporting structural
equation modeling and confirmatory factor
analysis results: A review. The Journal of
Educational Research, 99, 323-337.
Spector, P.E., Coulter, M.L., Stockwell, H.G., &
Matz, M.W. (2007). Perceived violence
climate: A new construct and its
relationship to workplace physical violence
and verbal aggression, and their potential
consequences. Work and Stress, AprilJune, 21 (2), 117-130.
Spector, P.E., & Fox, S. (2005). The stressoremotion model of counterproductive work
behavior. In S. Fox i P.E. Spector (eds.)
Counterproductive
work
behavior:
investigations of actors and targets (pp.
151-176). Washington DC: APA.
Spector, P.E., Fox, S., Penney, L. M., Bruusema,
K., Goh, A., & Kessler, S. (2006). The
dimensionality of counterproductivity: Are
all counterproductive behaviors created
equal? Journal of Vocational Behavior, 68,
446-460.
Stan, A. (2002). Testul psihologic: evoluie,
construcie, aplicaii. Iai: Editura Polirom.
Sulea,
C.
(2008).
Management
of
counterproductive
behavior
in
organizations.
Unpublished
doctoral
thesis. Babe-Bolyai University Cluj
Napoca.
Vardi, Y. (2001). The effects of organizational and
ethical climates on misconduct at work.
Journal of Business Ethics, 29 (4), 325337.
Vardi, Y., & Weitz, E. (2004). Misbehaviour in
organization.
Theory,
Research
&
Management. London: Lawrence Erlbaum
Associates.
Wheeler, L. (1966). Toward a theory of behavioral
contagion. Psychological Review, 73,
179-192.
Zimet, G. D., Dahlem, N. W., Zimet, S. G., & Farley,
G. K. (1988). The Multidimensional Scale
of Perceived Social Support. Journal of
Personality Assessment, 52, 30-41.
Studii i Cercetri
Appendix 1 (English version)
Administration and scoring

The evaluation scale for evaluation of perception of counterproductive behaviors in organizations (EPCBO) is an
instrument that measures the perception of employees over such behaviors manifested by their colleagues within
the organization. The instrument has four scales:
Scale Misuse of information (4 items): 1, 5, 9, 13
Scale Production deviance (6 items): 2, 6, 10, 14, 17, 19
Scale Absenteeism and withdrawal (6 items): 3, 7, 11, 15, 18, 20
Scale Interpersonal counterproductive behaviors (4 items): 4, 8, 12, 16

The answers must be scored on a scale from 1 (never), 2 (one time or two times), 3 (once or two times a
month), 4 (once or two times a week), to 5 (daily). The scores are calculated by adding the items of each scale, or
in order to obtain a global quote of the scale, all items can be summated. Instructions to the participants are
presented in table 1.10. which also contains the final items of the scale.
Recommendations for application
Since this questionnaire has been developed and validated preponderantly on a population with medium
and higher education, it is recommended to be applied on similar people in terms of education.
Besides, the application of this questionnaire requires that the participants remain anonymous.
EPCBO scale
Do not tell the truth about the fulfillment or the failure to fulfill a
task
Disregard the instructions of their superior and to perform their

duties as they see fit, thus affecting the efficiency of the whole
team
Pretend to be executing a task but in fact they dont do
anything.
Tell on their colleagues to the superior in order to obtain certain
personal advantages or in order to discredit them
7
8
9
10
11
12
13
Do not tell the truth in order to cover certain deficiencies or to

avoid accomplishing certain duties
Use in a careless manner the devices at work
Stall for time when performing their working duties
Have a verbally aggressive and vulgar behavior towards other
colleagues
Report to the superior incorrect situations about a task
Daily
Once or two
times a
week
2
3
Distort information with regard to the status of accomplishment

of a task
Deliberately fail to accomplish their task
Take leaves repeatedly and without justification, which does not
allow the accomplishment of working duties in optimal
conditions
Pass on gossip from their colleagues to their direct superior
Once or two
times a
month
In your organization it happens that some people...
Once or two
times
No.
Never
In the table below there is a description of several possible behaviors that may occur within any organization.
Read carefully each sentence and mark the number that illustrates best the frequency of occurrence of that
particular behavior in your organization.
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
5
55
Never
Once or two
times
Once or two
times a
month
Once or two
times a
week
Daily
No.
Take longer breaks than allowed
Like criticizing constantly the management and the colleagues

from other departments
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
In your organization it happens that some people...
14
Misuse
or
use
in
an
abusive
devices/instruments/resources of the company
15
16
17
Willingly manifest their disinterestedness towards and objective

of the team
Do not get involved in the accomplishment of certain team
tasks, but they only benefit passively from the results
Deliberately accomplish their duties at a lower level of quality
Leave before the end of the working hours
18
19
20
manner
the
Appendix 2 (Romanian version)
Administrare i cotare
Scala de evaluare a percepiei comportamentelor contraproductive n organizaii (SEPCCO) este un instrument
ce msoar percepia angajailor asupra comportamentelor de acest tip manifestate de colegii lor n cadrul
organizaiei. Instrumentul are patru scale:
Scala Folosirea necorespunztoare a informaiilor (4 itemi): 1, 5, 9, 13
Scala Deviana legat de producie (6 itemi): 2, 6, 10, 14, 17, 19
Scala Absenteism i retragere (6 itemi): 3, 7, 11, 15, 18, 20
Scala Comportamante interpersonale contraproductive (4 itemi): 4, 8, 12, 16

Rspunsurile se coteaz pe o scal de la 1 (niciodat), 2 (o dat sau de dou ori), 3 (o dat sau de dou
ori pe lun), 4 (o dat sau de dou ori pe sptmn), la 5 (zilnic). Scorurile de calculeaz prin nsumarea itemilor
pe fiecare scal, sau pentru a obine o cot global a scalei, se pot nsuma toi itemii. Instruciunile date
participanilor sunt prezentate n tabelul 5.10. care conine i itemii finali ai scalei.
Recomandri pentru aplicare
Deoarece acest chestionar a fost construit i validat preponderent pe o populaie cu studii medii i
superioare, este recomandat aplicarea pe o populaie cu caracteristici asemntoare din punct de vedere al
educaiei.
De asemenea aplicarea acestui chestionar presupune respectarea anonimatului participanilor.
56
Studii i Cercetri
2
3
4
S distorsioneze informaiile legate de stadiul realizrii unei

sarcini
S nu i finalizeze n mod intenionat sarcina
S se nvoiasc n mod repetat i nejustificat, fapt ce nu mai
permite realizarea sarcinilor de serviciu n condiii optime
S transmit brfele colegilor ctre eful direct
S nu spun adevrul cu
neexecutarea unei sarcini
S desconsidere instruciunile efului i s se achite de sarcini

dup capul lor, afectnd eficiena ntregii echipe
S se prefac c execut o sarcin dar de fapt s nu fac

nimic
S i prasc efului pe colegi pentru a obine anumite
avantaje personale sau pentru a-i discredita
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
privire la executarea
sau
S nu spun adevrul pentru a-i acoperi unele deficiene sau

pentru a se sustrage de la anumite ndatoriri
S utilizeze cu neatenie aparatura de la serviciu
S trag de timp n realizarea sarcinilor de serviciu
S aib fa de ali colegi un comportament agresiv verbal i
vulgar
S raporteze efului situaii incorecte despre o sarcin
S
foloseasc
necorespunztor
sau
abuziv
instrumente/aparate/resurse din dotarea companiei
S ia pauze mai dese sau mai lungi dect sunt prevzute
S le plac s critice n mod constant conducerea i colegii din
alte departamente
S i manifeste dezinteresul voit fa de un obiectiv al echipei
S nu se implice n realizarea unor sarcini de echip, dar s
beneficieze pasiv de rezultate
S i ndeplineasc intenionat sarcinile la un nivel inferior de
calitate
S plece nainte de terminarea programului de lucru
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Zilnic
O dat sau
de dou ori
n organizaia dumneavoastr se ntmpl ca unele persoane...
Niciodat
Nr.
crt
O dat sau
de dou ori
pe lun
O dat sau
de dou ori
pe
sptmn
n propoziiile de mai jos sunt descrise o serie de comportamente posibile care pot aprea n orice organizaie.
Citii cu atenie fiecare propoziie i ncercuii cifra corespunztoare frecvenei cu care considerai c respectivul
comportament se manifest n organizaia dumneavoastr.
57
Adaptarea n limba romn a Scalei Utrecht de msurare a implicrii n munc:

examinarea validitii i a fidelitii
1
Delia Vrg
Ctlina Zaboril
Coralia Sulea
Laureniu Maricuoiu
Universitatea de Vest din Timioara, Romania
Abstract
The purpose of this study was to validate the Romanian version of Utrecht Work Engagement
Scale (UWES-R). The study was developed in three phases: (1) adaptation for Romanian
language of Utrecht Work Engagement Scale (17 item version and 9 item version) (Shaufeli &
Bakker, 2003); (2) a comparative analysis of the two scales; (3) a validity analysis for UWES-9
on Romanian population. The factor structure for the two scales was tested using confirmatory
factor analysis. The results indicate that the fit indices for UWES-17 are lower than for UWES9. The comparative analysis of the results indicate that UWES-9 is, generally, more adequate
to be used in Romanian organizations. The internal consistency of the UWES-9 scales have
values between .70 and .80 and the consistency for the unique factor is almost .90 that
suggests a better adequacy for the single factor model. The construct validity analysis shows
that work engagement is related to personality dimensions, organizational citizenship and
counterproductive work behaviors, organizational justice and job content aspects. The results
support the reliability and validity aspects for the tested instrument.
Key words: organizational well-being, work engagement, factor analysis, validity.
Rsum
L'objectif de cette tude tait d'examiner la validit de la version roumaine de l'chelle
d'Utrecht pour limplication dans le travail (UWES-R). L'tude comprend trois phases: (1)
l'adaptation de lchelle de l'implication dans le travail (variante UWES-17 items et la variante
UWES-9 items) (Shaufeli & Bakker, 2003), en roumain et leur application au niveau de
l'organisation, (2) l'analyse comparative de ces deux chelles (3) lanalyse de validit de la
forme UWES-9 items sur la population roumaine. On a test la structure factorielle de l'chelles
par l'analyse factorielle confirmatoire. Les rsultats ont montr que les indices de
correspondance pour la variante UWES-17 sont infrieurs celles des UWES-9. L'analyse
comparative des rsultats obtenus indique que la version abrge (UWES-9) est gnralement
plus adapte pour lutilisation dans les organisations en Roumanie. La cohrence interne de
lchelles de l'instrument UWES- 9 a des valeurs comprises entre .70 et .80 et pour le facteur
unique est proche de .90, ce qui propose un meilleur modle d'adquation du model
unifactoriel. L'analyse mene sur la validit de la construction a indiqu que limplication dans
le travail est lie des dimensions de la personnalit, des comportements (civique
participative et contre-productive), de justice et des aspects du contenu dun post de travail.
Les rsultats soutiennent la fiabilit et des aspects sur la validit de l'instrument test.
Mots-cls: ltat de bien-tre dans les organisations, l'implication dans le travail, l'analyse
factorielle, la validit
Rezumat
Scopul acestui studiu a fost de a analiza validitatea versiunii n limba romn a Scalei Utrecht
pentru implicarea n munc (UWES-R). Studiul a cuprins trei etape: (1) adaptarea Scalei de
implicare in munc (varianta UWES-17 itemi i varianta UWES-9 itemi) (Shaufeli & Bakker,
2003) n limba romn i aplicarea lor la nivel organizaional; (2) analiza comparativ a celor
dou scale; (3) analiza validitii formei UWES -9 itemi, pe populaie romneasc. S-a testat
58
Studii i Cercetri
structura factorial a celor 2 scale prin analiza factorial confirmatorie. Rezultatele au artat c
indicii de potrivire pentru varianta UWES-17 sunt mai sczui dect cei pentru UWES-9.
Analiza comparativ a rezultatelor obinute indic faptul c varianta prescurtat (UWES-9)
este, n general, mai adecvat pentru a fi folosit n organizaiile din Romnia. Consistena
intern a scalelor instrumentului UWES-9 are valori ntre .70 i .80 iar cea a factorului unic este
aproape de .90, ceea ce sugereaz o mai bun adecvare a modelului unifactorial. Analizele
realizate asupra validitii de construct au indicat c implicarea n munc este legat de
dimensiuni ale personalitii, comportamente (civic-participative i contraproductive), justiia
organizaional i aspecte ale coninutului postului. Rezultatele susin fidelitatea i aspecte ale
validitii instrumentului testat.
Cuvinte cheie: sntate psihologic n organizaii, implicare n munc, analiz factorial,
validitate
Introducere
Conceptul de sntate psihologic
(engl., well-being) a fost intens studiat pe
parcursul anilor 90, att pe plan internaional,
ct i n Romnia. Studiile internaionale
reflect o direcie clar de cercetare a acestui
concept n relaie cu domeniul sntii
organizaionale i cu cel al calitii vieii.
Cercetrile prezentate n revistele de
specialitate i n comunicrile tiinifice din
cadrul Congreselor Europene de Psihologia
Muncii i Organizaional vizeaz, pe de o
parte, investigarea constructelor relaionate cu
sntatea psihologic (satisfacie n munc,
conflict munc-familie, sntate, stresul
ocupaional .a.m.d.), iar pe de alt parte,
clarificarea sferei conceptuale a sntii
psihologice,
precum
i
identificarea
modalitilor prin care acest concept poate fi
operaionalizat n cercetri empirice.
n Romnia, preocuprile legate de
studiul sntii psihologice n organizaii ca un
construct unitar au fost reduse. Acest fapt se
datoreaz transformrilor socio-politice prin
care a trecut ara noastr n ultimii 20 ani,
transformri care s-au reflectat i la nivel
organizaional. Perioada prelungit de tranziie
la economia de pia, consolidarea iniiativei
private n mediul economic, precum i apariia
investitorilor n domeniul serviciilor i n cel al
produciei au fcut ca mediul organizaional din
Romnia s aib prioriti legate, n mai mare
msur, de aspecte administrative i
financiare, dect de aspecte ale bunstrii
angajailor.
Complexitatea conceptului de sntate
psihologic n organizaii face ca acesta s fie
greu operaionalizabil ntr-o form unitar,
consensual la nivelul comunitii tiinifice
internaionale.
Starea de bine este un construct
biopsihosocial larg, care include: sntatea
fizic, mental i social. Literatura de
specialitate referitoare la tema sntii i
sntii psihologice n organizaii acoper

diferite
perspective
asupra
acestei
problematici: fizic (Cooper, Kirkaldz & Brown,
1994), psihic (Cartwright & Cooper, 1993) i
mental (Anderson & Grunert, 1997).
Sntatea psihologic include experiene de
via (satisfacia n via, bucuria, fericirea
etc.), iar n context organizaional, include
experiene generale legate de munc
(satisfacie fa de munc, ataament etc.) i
experiene specifice (satisfacia fa de colegi
sau fa de salariu).
n cadrul acestui articol va fi prezentat
un demers argumentativ i aplicativ de
adaptare pe populaie romneasc a unei
scale de evaluare a sntii psihologice n
organizaii, conceptualizat ca implicare n
munc (engl., work engagement) i construit
de Schaufeli i Bakker n 2003, sub denumirea
Scala Utrecht a Implicrii n Munc (engl.,
Utrecht Work Engagement Scale, UWES).
Constructul implicare n munc se
afl n plin etap de clarificare conceptual,
sensurile pe care autorii i le atribuie aflndu-se
nc n dezbatere. Acest fapt se datoreaz i
etapei de evoluie a cunoaterii n domeniul
psihologiei organizaionale, n general i al
psihologiei ocupaionale, n special. Una dintre
principalele
premise
aflate
la
baza
transformrilor coninutului sferei psihologiei
ocupaionale este legat de faptul c
dezvoltrile recente din acest domeniu pot
contribui la inovarea politicilor de management
al resurselor umane. Dac organizaiile
consider c angajaii sunt cea mai valoroas
investiie, aceasta dovedete nu doar interesul
lor privind performana acestora (promovat de
managementul resurselor umane), ci i privind
sntatea fizic i cea psihologic (promovate
de psihologia ocupaional).
Implicarea n munc, ca un concept
psihologic emergent, poate s fie o punte de
legtur ntre psihologia ocupaional i
managementul resurselor umane. Acest
concept a devenit actual n momentul n care
59
comunitatea tiinific din domeniul psihologiei

ocupaionale s-a orientat nu doar asupra
aspectelor negative, care duc la boal,
absenteism sau insatisfacie n munc, ci i
asupra aspectelor pozitive, care mbuntesc
calitatea vieii la locul de munc i promoveaz
sntatea, sigurana i sntatea psihologic a
angajailor (Tetrick & Quick, 2003). De
asemenea, managementul resurselor umane
sufer
o
transformare
radical
spre
managementul capitalului uman, n care
prioritar este investiia n identificarea,
dezvoltarea i retenia talentelor n organizaii,
a acelor angajai cu potenial i cu motivaie de
dezvoltare profesional i personal.
Astfel, s-a impus cu necesitate
concentrarea
ateniei
cercettorilor
i
practicienilor asupra unor modele distincte ale
sntii psihologice n organizaii, care s se
orienteze asupra sntii ocupaionale.
Obiectivele practice ale noilor orientri n
psihologia ocupaional i n managementul
resurselor umane sunt similare: optimizarea
funcionrii angajailor i a organizaiei.
Interesele celor dou domenii difer:
psihologia ocupaional promoveaz sntatea
angajailor, iar managementul resurselor
umane promoveaz sntatea organizaiei
(Schaufeli & Salanova, 2007). Acionnd
convergent, ambele domenii pot obine
beneficii: ceea ce este benefic pentru
sntatea fizic i cea psihologic a
angajailor, este benefic i organizaiei, i
reciproc. Cea mai bun strategie pentru
atingerea obiectivului comun (i.e., angajai
sntoi ntr-o organizaie sntoas i de
succes), const n integrarea noii poziii a
psihologiei ocupaionale i a managementului
capitalului uman. Conceptul de implicare n
munc, sper promotorii lui, poate juca un rol
cheie n realizarea acestei coaliii deoarece, pe
de o parte, presupune o definire pozitiv a
sntii angajailor iar, pe de alt parte, este
asociat cu beneficiile pozitive ce contribuie
decisiv la succesul organizaional (e.g.,
performan de nalt calitate, absenteism
sczut i angajament organizaional).
Schaufeli, Bakker i Salanova (2006)
consider
implicarea
n
munc
ca
reprezentnd o stare individual pozitiv,
opus epuizrii i stresului. Interesul fa de
acest concept s-a manifestat i a crescut n
cadrul cercetrilor legate de epuizarea n
munc (Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). Sa constatat c, spre deosebire de angajaii
epuizai, angajaii implicai simt o legtur
puternic i eficient cu activitile lor de zi cu
zi, simindu-se capabili s fac fa cerinelor
jobului.
60
Astfel, implicarea n munc este

definit ca o stare pozitiv n legtur cu
munca, caracterizat de vitalitate, dedicare i
absorbie (Schaufeli & colab., 2006). Aceast
stare nu este temporar i specific unui
anumit context, implicarea n munc referinduse la o combinaie afectiv-mental persistent,
care nu depinde de ceva anume (un obiect,
eveniment,
comportament
sau
individ).
Dimensiunea vitalitate a implicrii n munc
este caracterizat de nivele ridicate de energie
i de capacitate mental n timpul lucrului, de
dorina de a investi eforturi n munc i de
persistena n faa dificultilor. Dimensiunea
dedicare se refer la implicarea puternic n
munc i sentimentul unei semnificaii
puternice a muncii, entuziasm, inspiraie,
mndrie i provocare. Dimensiunea absorbie
a implicrii n munc este caracterizat de
concentrare evident pe anumite aspecte ale
muncii, sentimentul trecerii rapide a timpului i
dificultatea angajatului de a se detaa de
munc. Astfel, vitalitatea i dedicarea sunt
opuse epuizrii, stare caracterizat de
oboseal i cinism, simptome majore ale
epuizrii profesionale (Maslach & colab.,
2001).
Fiecare dimensiune a implicrii n
munc poate fi evaluat separat cu ajutorul
scalei UWES, dar se poate estima i
implicarea n munc, ca scor global. Aceast
abordare permite identificarea punctelor tari i
a deficienelor diferitelor faete ale implicrii n
munc, fiind un argument important n
alegerea acestei scale pentru adaptarea i
validarea ei pe populaie romneasc.
Concepte relaionate
Conceptul de implicare n munc a fost
analizat n comparaie cu diferite alte concepte
relaionate, pornind de la ideea ca acestea pot
reprezenta faete ale sntii psihologice n
organizaie, pot fi poli ai aceluiai continuum
sau pot avea relaii similare cu diferite alte
variabile.
Iniial, implicarea n munc si
epuizarea profesional (engl., burnout) au fost
concepute ca doi poli ai aceluiai continuum
(Schaufeli & Salanova, 2007). Conform lui
Maslach i Leiter (1997) (citai de Bakker,
Schaufeli, Leiter & Taris, 2008), implicarea n
munc era considerat a fi caracterizat de
energie, implicare i eficacitate, dimensiuni
direct opuse celor ale epuizrii profesionale.
Autorii argumenteaz c, n cazul epuizrii
profesionale, energia se transform n
oboseal, implicarea n cinism i eficacitatea n
ineficien. n baza acestor raiuni, implicarea
n munc era evaluat n baza tiparului opus al
Studii i Cercetri
scorurilor de la cele trei dimensiuni ale

Inventarului Maslach pentru msurarea
epuizrii profesionale (engl., The Maslach
Burnout Inventory- MBI, Maslach & colab.,
1996): scoruri sczute pe scalele oboseal i
cinism i scoruri ridicate pe dimensiunea
eficacitate profesional.
n cadrul studiilor recente, autorii n
acest domeniu consider implicarea n munc
drept un concept independent, distinct, care
coreleaz negativ cu epuizarea profesional
(Bakker & colab., 2008). Acest difereniere i
separare conceptual ntre implicarea n
munc i epuizarea profesional, precum i
abordarea conceptului de implicare n munc
ca un construct independent indic progresul
cercetrilor pe marginea implicrii n munc.
De la aceast concepie asupra implicrii n
munc ca un construct independent au pornit
i autorii scalei UWES.
Dependena
de
munc
(engl.,
workaholism) presupune a lucra din greu n
mod excesiv, precum i existena unui implus
interior puternic, irezistibil pentru a lucra
(McMillan, ODriscoll & Burke, 2003 citai de
Schaufeli, Taris & van Rhenen, 2008).
Angajaii implicai n munc lucreaz mai
intens, sunt fericii i absorbii de munca lor
n acest sens sunt asemntori cu persoanele
dependente de munc. n contrast cu acestea
ns, cei implicai n munc lucreaz din greu
pentru c le place i nu pentru c sunt condui
de un impuls interior cruia nu i pot rezista
(Bakker & colab., 2008). Avnd n vedere
analiza celor trei concepte implicarea n
munc, epuizarea profesional i dependena
de munc, amintim i studiul realizat de
Schaufeli i colab. (2008) care a evideniat
faptul c acestea sunt trei tipuri diferite ale
sntii psihologice a angajatului.
Un alt concept analizat n relaie cu
implicarea n munc este cel de armonizare
(engl., flow), care este considerat o surs de
energie mental care concentreaz atenia i
motivaia i implic trirea unui sentiment de
armonie total (Csikszentmihalyi, 1997).
Aceast perspectiv a autorului, aplicat la
locul de munc, evideniaz urmtoarea idee:
dac persoana i concentreaz atenia
ncercnd s gseasc modalitatea prin care
s realizeze mai mult la locul de munc va
ajunge s se simt mai bine muncind i
probabil va avea mai mult succes. Noiunea
implicare n munc poate fi descris ca fiind
similar conceptual cu noiunea armonizare,
ns n contrast cu aceasta, care desemneaz
o experien de vrf, noiunea implicare n
munc include nuana de stabilitate i
durabilitate n timp a dimensiunilor ei (Hallberg
& Schaufeli, 2006).
Conceptul de dedicare profesional

(engl., job involvment) este caracterizat prin
identificare cognitiv i psihologic cu munca,
ceea ce include faptul c munca poate
satisface nevoi i ateptri importante pentru
angajat (Kanungo, 1979 citat de Hallberg &
Schaufeli, 1979). Dedicarea profesional nu
este considerat a fi afectat de percepii
legate de rol i nu pare s fie legat de
sntatea mental sau fizic (Brown, 1996
citat de Hallberg & Schaufeli, 1979). Implicarea
n munc, n schimb, este legat de o serie de
aspecte legate de sntate (lipsa simptomelor
depresive, tulburri somatice sau ale somnului)
(Hallberg & Schaufeli, 2006), fapt ce o
difereniaz
de
dedicarea profesional.
Angajamentul organizaional afectiv
(engl., affective organizational commitment) se
refer la ataamentul emoional pe care
angajaii l formeaz cu organizaiile din care
fac parte, bazndu-se pe valori i interese
mprtite (Meyer & Allen, 1997 citai de
Hallberg & Schaufeli, 2006). Implicarea n
dedicarea
profesional
i
munc,
angajamentul organizaional se refer la un
angajament pozitiv fa de munc i reprezint
concepte care sunt diferite din punct de vedere
empiric,
structurndu-se
ntr-un
model
trifactorial i, n acelai timp, corelnd cu alte
variable ntr-o manier similar (Hallberg &
Schaufeli, 2006).
Satisfacia n munc se refer la ct de
mulumii sunt angajaii la locul lor de munc.
Locke (1976) definete satisfacia n munc
drept o stare emoional plcut, rezultat din
evaluarea muncii i experienelor persoanei
sau din percepia c activitatea corespunde
ateptrilor, valorilor i nevoilor persoanei.
Judge, Erez, Bono i Thoresen (2002) susin
c atitudinile fa de munc sunt evaluri
cognitive ale unor obiecte sociale, n timp ce
satisfacia n munc se refer la o reacie
emoional fa de activitatea profesional, n
funcie de comparaiile rezultatelor actuale cu
cele ateptate. Din aceast perspectiv,
implicarea n munc pare s fie legat ntr-o
mai mare msur de motivaia afectiv
cognitiv pentru o activitate profesional, pe o
perioad mai mare de timp. Principala
diferen const n faptul c atitudinea exprim
un aspect cognitiv al implicrii n munc n timp
ce satisfacia reflect o emoie a implicrii.
innd cont de aceste aspecte,
Schaufeli i colab. (2006) au generat o definiie
care conine deopotriv aspectele afective i
cognitive ale implicrii n munc, ceea ce
semnific faptul c, pe lng cogniii,
implicarea n munc presupune o utilizare
activ a emoiilor i sentimentelor n activitatea
profesional. Aceast definiie a implicrii n
61
munc a fost operaionalizat n Scala Utrecht

a implicrii n munc (UWES).
Descrierea instrumentului
Pe baza definiiilor date de Schaufeli,
Martinez, Marques-Pinto, Salanova i Bakker
(2002) celor 3 dimensiuni: vigoare, dedicare i
absorbie, a fost dezvoltat instrumentul UWES
Scala Utrecht pentru msurarea implicrii n
munc - care conine trei dimensiuni
constitutive ale implicrii n munc: vitalitate,
dedicare i absorbie. Iniial, UWES avea 24 de
itemi ns, n urma evalurilor psihometrice, au
fost eliminai 7 itemi (Schaufeli, Salanova,
Gonzales-Roma & Bakker, 2002). Astfel a
rezultat un chestionar alctuit din 17 itemi:
Vitalitate (VI6 itemi), Dedicare (DE-5 itemi) i
Absorbie (AB-6 itemi). Toi itemii sunt scorai
pe o scar de frecven cu apte trepte, de la 0
niciodat la 6 - ntotdeauna.
Scala original UWES-17 itemi este
caracterizat de indicatori de validitate
interesani. Consistena sa intern (Cronbach
Alpha) variaz ntre .80 i .90, valori care sunt
considerate standard general acceptat. Analize
factoriale confirmatorii au demonstrat c
structura cu trei factori a UWES-17 este
superioar modelului unifactorial. Structura cu
trei factori nu variaz n ri diferite i UWES
este un instrument corect, fiind acceptat de
grupuri rasiale diferite. Mai mult, dimensiunile
UWES sunt foarte puternic legate, corelaiile
ntre scale fiind mai mari de .65, n timp ce
corelaiile dintre variabilele latente i modelul
structural de covarian se situeaz ntre .80 i
.90.
Folosind o baz de date internaional,
Schaufeli i colab. (2006) au redus scala
original UWES de 17 itemi la o scal scurt,
de numai 9 itemi, cte 3 pentru fiecare
dimensiune. Pentru scala UWES de 9 itemi se
calculeaz un scor global al implicrii n
munc. Astfel, se elimin problemele de
multicoliniaritate atunci cnd VI, DE i AB sunt
introduse simultan ca predictori n ecuaii de
regresie. Pe de alt parte, n cazul modelelor
de ecuaii structurale, cele 3 dimensiuni pot fi
considerate indicatori ai constructului latent de
implicare n munc. Varianta UWES-9 itemi
poate fi folosit pentru a determina un scor
general al implicrii n munc, ns scala
UWES-17 itemi permite analize detaliate ale
relaiilor cu componentele principale ale
acestui construct.
Din perspectiv calitativ, au fost
realizate o serie de interviuri structurate cu un
grup eterogen de angajai olandezi care au
avut scoruri mari la UWES ce a dus la
concluzia c angajaii implicai sunt ageni
62
activi, care au iniiativ i care genereaz n

mod constant bucle de feedback pozitiv
(Schaufeli, Taris, Le Blanc, Peeters, Bakker &
De Jonge, 2001 citai de Schaufeli si Salanova,
2007). Angajaii implicai caut n mod
constant sarcini interesante i, dac simt c
munca nu le ofer provocri, i schimb locul
de munc. Mai mult, datorit implicrii lor, ei
obin n mod constant rezultate i au o
performan bun, ceea ce de obicei
genereaz feedback pozitiv de la superiorii
ierarhici (laude, promovare, cretere salarial,
oferirea de beneficii suplimentare), dar i de la
clieni (apreciere, satisfacie, mulumire).
Valorile angajailor implicai par s se
potriveasc mai bine cu valorile organizaiei
dect n cazul angajailor neimplicai. Aceste
date calitative vin s ntreasc datele
cantitative n evaluarea calitilor psihometrice
ale chestionarului de implicare n munc.
Obiectivele cercetrii
Cercetarea de fa a urmrit adaptarea
Scalei de implicare n munc (varianta UWES 17 itemi i varianta UWES-9 itemi) (Shaufeli &
Bakker, 2003) n limba romn, analiza
comparativ a celor dou scale, precum i
analiza validitii formei UWES -9 itemi, pe
populaie romneasc.
Procedura de adaptare a instrumentului n
limba romn
n vederea adaptrii scalei de
implicare n munc (Shaufeli & Bakker, 2003)
n limba romn, am derulat o procedur de
traducere prin tehnica retroversiunii.
Itemii scalei au fost iniial tradui din
limba englez n limba romn de ctre un
traductor profesionist, iar apoi, un alt
traductor profesionist a fost contractat n
scopul traducerii n limba englez a variantei n
limba romn a scalei. Itemii n limba englez
obinui n aceasta etap au fost comparai cu
itemii probei originale n limba englez. n baza
corespondenelor identificate, traducerea n
limba romn a fost considerat o versiune
adecvat n limba romn a instrumentului
original.
Participani
Derularea
studiului
a
presupus
testarea a patru loturi de participani, totaliznd
392 de participani.
ntr-o prim etap, UWES-17 a fost
aplicat la 200 de angajai, distribuii dup cum
urmeaz: 95 de angajai ai unei instituii
publice din Timioara (22,1% brbai, vrsta
Studii i Cercetri
medie: 35 de ani, vechime medie pe post: 3

ani, vechime medie n munc: 12 ani); 61 de
angajai ai unei firme private din Arad (42,6%
brbai, vrst medie: 33 de ani, vechime
medie pe post: 1 an, vechime medie n munc:
11 ani) i 44 de masteranzi ai Universitii de
Vest din Timioara, angajai n diverse
organizaii din Timioara (11% brbai, vrst
medie: 23 de ani).
Pentru pentru testarea instrumentului
UWES-9, am aplicat acest chestionar ntr-o
organizaie cu profil tehnic din Timioara,
operator regional de servicii publice. Am
obinut 192 de seturi de rspunsuri (56% dintre
participani au fost brbai), vrsta medie a
respondenilor fiind de 43 de ani. Din cele 192
de seturi de rspunsuri, doar 178 (92,7%) au
fost complete i au fost introduse n analizele
ulterioare (analize factoriale confirmatorii i
validarea scalei). De asemenea, eantionul de
61 de angajai ai firmei private i cel de 44 de
masteranzi au fost folosite n analizele
factoriale
confirmatorii
pentru
stabilirea
modelului structural optim al scalei, prin
extragerea itemilor corespondeni variantei
UWES-9.
Instrumente utilizate
Personalitatea a fost msurat cu
instrumentul DECAS (Sava, 2008), prima
prob de personalitate avizat de Colegiul
Psihologilor din Romnia, construit integral n
spaiul cultural romnesc. Scala msoar cele
cinci dimensiuni majore de personalitate
msurate n cadrul modelului Big Five:
Deschidere
la
nou,
Extraversiune,
Contiinciozitate, Amabilitate (Agreabilitate) i
Stabilitate emoional. Ultima dintre ele, a fost
preferat n locul dimensiunii clasice
neuroticism - o stabilitate emoional sczut
fiind echivalent unui neuroticism ridicat (Sava,
2008). DECAS conine 95 de afirmaii cu dou
variante de rspuns oferite participanilor:
adevrat (dac afirmaia i caracterizeaz pe
cei chestionai) i fals (dac itemul nu se
potrivete acestora). Consistena intern a
celor cinci scale, raportat de autor, variaz
ntre .66 pentru Amabilitate i .78 pentru
Stabilitate
emoional
(ibidem).
Acest
instrument a fost folosit n ambele studii.
Starea afectiv legat de sntatea
psihologic la locul de munc a fost
msurat cu Job-related affective well-being
(Van Katwyk, Fox, Spector & Kelloway, 2000).
Aceast scal a fost conceput pentru a
evalua reaciile emoionale ale oamenilor la
locul de munc. Fiecare item este o emoie, iar
participanilor li se cere s precizeze ct de
des au trit la locul de munc fiecare din
aceste emoii n ultimele 30 de zile. Am folosit

varianta cu 20 de itemi. Itemii sunt evaluai pe
o scal de tip Likert unde 1 (niciodat) i 5
(foarte des). Alpha pentru scala emoiilor
negative este .90 iar pentru emoiile pozitive
este de .89.
Justiia organizaional a fost
msurat folosind o scal multidimensional
realizat de Colquitt (2001). ntregul instrument
cuprinde 13 de itemi i se coteaz pe o scal
de tip Likert, de la 1 (dezacord foarte puternic)
la 7 (acord foarte puternic). Instrumentul
msoar dou dimensiuni ale justiiei
organizaionale: justiia procedural a fost
msurat prin 4 itemi, justiia interacional cu
dou dimensiuni: justiia interpersonal (4
itemi) i justiia informaional (5 itemi). Justiia
procedural folosete cele ase reguli
procedurale ale lui Leventhal (1980 citat de
Colquitt, 2001) pentru a evalua percepiile
angajailor asupra corectitudinii procedurilor
folosite de ctre organizaie n luarea deciziilor.
Scala evalueaz prezena exprimrii opiniilor
acurateea,
(engl.
voice),
concordana,
procedeele de apel la instane superioare,
distorsiunea i abordarea etic pentru a
determina dac procedurile sunt corecte.
Justiia interacional este mprit n justiie
informaional i justiie interpersonal. Justiia
informaional se refer la acurateea
explicaiilor oferite pentru proceduri. Justiia
personal se refer la demnitatea i respectul
cu care superiorii i trateaz angajaii atunci
cnd implementeaz procedurile. Consistena
intern Alpha Cronabch pentru scala de justiie
procedural
este
.80,
pentru
justiia
interpersonal este .92, iar pentru justiia
informaional .90.
Comportamentele contraproductive
individuale reprezint un set de acte distincte
care au caracteristici comune: sunt intenionate
(nu accidentale) i duneaz ori au intenia de
a face ru organizaiei i/sau actorilor
organizaionali clieni, colegi i supervizori
(Spector & Fox, 2005) i au fost msurate cu
instrumentul lui Fox i Spector (2002). Scala
are 45 itemi, se coteaz de la 1 (niciodat) la 5
(zilnic); are dou dimensiuni: comportament
contraproductiv organizaional: 21 itemi i
comportament contraproductiv interpersonal:
22
itemi.
Alpha
pentru
scala
de
comportamente
contraproductive
interpersonale este .97, iar pentru cele
organizaionale este .92.
STAXI-2 (State-Trait Anger Expression
Inventory) (Spielberger, 1988) este un
instrument conceput n scopul investigrii
ctorva dintre dimensiunile furiei. Proba
msoar (a) strile situaionale de furie, (b)
trstura de personalitate care predispune la
63
resimirea i exteriorizarea furiei, (c) trirea

intern a furiei, (d) exprimarea ei extern i (e)
controlul furiei (intern i extern). Itemii sunt
grupai pe 6 scale, 5 subscale si un Index al
Exprimrii Furiei (engl. Anger Expression
Index), care ofer o msur agregat a
modalitilor de exprimare i control a furiei.
STAI-Y (State-Trait Anxiety Inventory)
(Spielberger, 1983) msoar anxietatea ca
stare si anxietatea ca trstur. Scala
anxietatea ca stare evalueaz starea
anxioas dintr-un moment specific, stare
caracterizat de triri subiective de tensiune,
nencredere,
nervozitate si ngrijorare, i prin activarea sau
excitarea sistemului nervos central. Scala
anxietatea ca trasatur msoar anxietatea
ca trstura general (diferene individuale
relativ stabile n predispoziia ctre anxietate)
i se refer la tendina general de a resimi
anxietatea n situaii amenintoare din mediul
nconjurtor.
Comportamentul civic-participativ
se refer la comportamente ale angajailor
care, dei nu sunt decisive pentru sarcinile
profesionale, au rolul de a facilita funcionarea
organizaional; presupune comportamente
cum ar fi ajutorul acordat colegilor, realizarea
unor sarcini care nu sunt solicitate etc. (Lee &
Allen, 2002). Instrumentul de msurare a
comportamentelor civic-participative al lui Lee
i Allen (2002) folosit n acest studiu are 16
itemi,
8
itemi
pentru
dimensiunea
interpersonal i 8 itemi pentru dimensiunea
organizaional. Participanii au fost rugai s
indice pe o scal de tip Likert cu 7 puncte de la
1 (niciodat) la 7 (ntotdeauna) frecvena cu
care s-au implicat n astfel de comportamente.
Alpha pentru scala comportamentului civicparticipativ interpersonal este de .87 iar pentru
cel organizaional .94.
Chestionarul pentru investigarea
postului
(Job
Content
coninutului
Questionnaire, JCQ; Karaseck, 1985 citat de
Kawakami, Kobayashi, Araki, Haratani & Furui,
1995) este un instrument construit pentru a
msura coninutul sarcinilor de lucru ale
angajatului-respondent.
Scalele
se
concentreaz asupra structurii psihologice i
sociale a situaiei de la locul de munc, pe
aspectele legate de cerinele postului,
oportunitile de luare a deciziilor i
interaciunile sociale. Sunt, de asemenea,
incluse aspectele legate de munca propriu-zis
i individ aspectele fizice ale activitii, gradul
de insecuritate al locului de munc i
problemele psihosociale care pot aprea ca
rezultat al muncii n postul respectiv. Scalele
acestui chestionar au fost utilizate n Statele
Unite i Suedia n scopul prediciei stresului
64
legat de munc i al afeciunilor cardiovasculare

(Kristensen,
1996;
Schnall,
Landsbergis & Baker, 1994). Fundamentul
teoretico-metodologic al acestui instrument
este reprezentat de modelul solicitri-controlsuport (engl., demand-control-support model)
elaborat de Karaseck i colaboratorii si n anii
80 ca teorie n domeniul cercetrii asupra
stresului la locul de munc (Karaseck, 1979;
Schnall & colab., 1994). n cadrul acestui
studiu au fost utilizate scalele: gradul de
aplicabilitate a aptitudinilor n sarcinile de lucru
(msura n care postul ocupat solicit formarea
i aplicarea aptitudinilor profesionale sau
stimuleaz cultivarea acestora), autoritatea
decizional, suportul perceput din partea
efului, suportul perceput din partea colegilor,
ncrctura psihologic a postului, efortul fizic,
gradul de insecuritate a locului de munc,
gradul de insatisfacie la locul de munc,
satisfacia general la locul de munc,
expunerea la noxe/toxicitate, condiiile de lucru
periculoase, tulburri de natur psihosomatic,
tulburri ale somnului, gradul de depresie
(insatisfacie legat de propria via). Itemii
cuprind afirmaii legate de dimensiunile
studiate i sunt msurai pe o scal Likert cu 4
puncte (1-dezacord total; 4-acord total).
Coeficienii de consisten intern pentru
scalele chestionarului JCQ pe eantionul
nostru au avut valori cuprinse ntre .66 i .92.
Chestionarul pentru surprinderea
suportului social perceput (suport din partea
familiei, prietenilor, persoanelor semnificative)
(Zimet, Dahlem, Zimet & Farley, 1998) are 12
itemi la care subiecii au rspuns pe o scal de
tip Likert de la 1 (acord foarte puternic) la 7
(dezacord total). Coeficienii de consisten
intern pentru scala suport din partea familiei
sunt de .95, pentru scala de suport din partea
prietenilor .89, pentru scala de suport din
partea unei persoane speciale .94 iar pentru
ntreaga scal, coeficientul alpha este de .94.
Prezentarea i interpretarea rezultatelor
Prelucrarea statistic a vizat, n primul
rnd, testarea structurii factoriale a celor dou
scale, UWES-17 i UWES-9, prin analiz
factorial confirmatorie. Am apelat la analiza
factorial confirmatorie, ntruct metoda
permite testarea gradului de adecvare a unor
modele stabilite a priori (Sava, 2004).
Au fost testate trei posibile modaliti
de structurare a itemilor, conform specificaiilor
oferite de Schaufeli i colab. (2006):
un model care a presupus structurarea
itemilor ntr-un singur factor;
Studii i Cercetri

itemilor n trei factori necorelai
(Dedicare, Vitalitate i Absorbie);
itemilor n trei factori corelai
(Dedicare, Vitalitate i Absorbie).
Aceste trei modele au fost testate pe

fiecare dintre cele dou variante ale
instrumentului (UWES-17 i UWES-9) (Tabel
1).
Tabel 1. Indici de potrivire ai analizei factoriale confirmatorii

Variant chestionar
Model testat
1 factor
UWES-17
(N=187)
3 factori
necorelai
3 factori corelai
1 factor
3 factori
necorelai
3 factori corelai
UWES-9
(N=283)
GFI
NFI
IFI
.783
.733
.793
.673
.470
.509
.786
.737
.796
.870
.883
.900
(27)=668,00, p<.001
.683
.532
.543
(24)=160,29, p<.001
.876
.887
.903
(119)=416,50,
p<.001
(119)=825,90,
p<.001
(116)=410,02,
p<.001
(27)=167,03, p<.001
Dup cum se poate observa din

tabelul anterior, indicii de potrivire pentru
varianta UWES cu 17 itemi sunt mai sczui
dect cei pentru varianta UWES cu 9 itemi,
indiferent de modelul testat. Modelul care a
presupus existena a 3 factori necorelai este
cel mai puin adecvat datelor noastre,
indiferent de varianta de chestionar folosit.
Analiznd
comparativ
rezultatele
obinute pentru fiecare dintre cele dou
chestionare, putem concluziona c varianta
prescurtat a Scalei implicrii n munc
(UWES-9) este, n general, mai adecvat
pentru a fi folosit n organizaiile romneti,
avnd i o mai bun validitate de faad/
aspect.
n baza acestor rezultate, datele de
validare prezentate n continuare vor face
referire doar la calitile psihometrice ale scalei
UWES-9.
n
cazul
UWES-9,
analiznd
comparativ cele dou modele care au indici de
potrivire acceptabili (modelul cu 1 factor i

modelul cu 3 factori corelai), putem spune c
diferenele dintre ele nu sunt semnificative
statistic ((3)=6,739, p = .080).
Consistena intern a celor trei scale
UWES-9 este bun, valorile coeficientului
Alpha Cronbach fiind situate ntre .70 i .80,
rezultat conform cu datele din literatur
(Hallberg & Schaufeli, 2006).
Totui, dup cum se poate observa din
Tabelul 2, consistena intern a factorului unic
este n mod constant superioar consistenelor
interne ale celor 3 scale, gravitnd n jurul
valorii de .90, indiferent de organizaia n care
a fost aplicat chestionarul. Un astfel de rezultat
ne face s nclinm spre a considera modelul
unifactorial ca fiind cel mai adecvat pentru
utilizarea UWES-9 n Romnia, ceea ce este
concordant cu rezultatele obinute de autorii
scalei (Schaufeli & colab., 2006).
Tabel 2. Statistici descriptive ale UWES-9
Scala
Dedicare
Vitalitate
Absorbie
Implicare
n munc
m
11,33
13,05
13,22
4,80
5,33
4,92
.70
.88
.68
Lotul 2 (N=178)
Regie public,
Timioara
m
11,00
4,80
.77
12,64
4,98
.90
13,37
4,51
.77
37,74
13,95
.91
36,99
Lotul 1 (N=61)
Firm privat, Arad.
13,12
.92
Lotul 3 (N=44)
Masteranzi UVT
Total (N=283)
m
12,38
12,27
13,45
3,67
3,16
3,02
.77
.65
.66
m
12,84
11,51
13,63
4,63
4,40
4,03
.86
.71
.68
38,11
8,26
.84
37,99
11,75
.89
65
Din tabelul cu coeficienii de corelaie

inter-scale UWES (Tabel 3) se observ valori
ce depesc .70, puternic semnificative. Din
punct de vedere practic, aceste corelaii
puternice inter-scale sunt un argument n plus

n sprijiul ideii c putem utiliza scorul total n
estimarea implicrii n munc (Schaufeli &
colab., 2006).
Tabel 3. Corelaii inter-scalele UWES-9

Vitalitate
Dedicare
Absorbie
Implicare n munc
Vitalitate
1,00
Dedicare
0,77
1,00
Absorbie
0,70
0,77
1,00
Implicare n munc
0,90
0,93
0,90
1,00
Nota: N=178. Coeficienii de corelaie semnalai cu bold sunt semnificativi la p<.01.
Validitatea scalei UWES-9

n scopul investigrii validitii de
coninut a formei scurte (9 itemi) a scalei
UWES au fost analizate relaiile dintre
dimensiunile acestui instrument i alte
concepte relaionate cu implicarea n munc
(e.g., personalitatea, emoiile la locul de
munc, justiia organizaional, coninutul
postului).
Relaia cu personalitatea
Dei modelul Big Five al personalitii
este cel mai frecvent utilizat n studiile
psihologice, cercetrile pe marginea implicrii
n munc au urmrit pn recent doar relaiile
cu stabilitatea emoional i extraversiunea.
Prin analiz discriminativ, au fost verificate, n
baza profilelor de personalitate, diferenele
dintre angajaii implicai n munc i cei care
starea
de
epuizare
experimenteaz
profesional (Langelaan, Bakker, Van Doornen
& Shaufeli, 2006). S-a constatat c angajaii
care triesc o stare de epuizare sunt
caracterizai de nivele ridicate de neuroticism,

pe cnd angajaii implicai n munc prezint
nivele sczute de neuroticism n combinaie cu
nivele nalte de extraversiune (Shaufeli &
Salanova, 2007).
Rezultatele obinute pe lotul romnesc
susin ideea asocierii dintre implicarea n
munc i extraversiune. Totui, scala
Stabilitate emoional a instrumentului DECAS
nu coreleaz semnificativ cu scalele UWES,
chiar dac sensul relaiei este cel identificat de
Shaufeli i Salanova (2007). Pentru analiza
acestor rezultate trebuie s inem cont de
faptul c persoanele cu scoruri mari pe
dimensiunea extraversiune sunt predispuse la
experimentarea emoiilor pozitive, pe cnd
instabilitatea emoional indic predispoziia
pentru experimentarea emoiilor negative
(Sava, 2008). Rezultatele obinute indic faptul
c persoanele implicate n munc sunt mai
predispuse spre experimentarea de emoii
pozitive (extraversiune ridicat), iar nivelurile
sczute ale implicrii nu se asociaz neaprat
cu experimentarea unor emoii negative
(instabilitate emoional) (Tabel 4).
Tabel 4. Corelaii ntre trsturile de personalitate i implicarea n munc

Deschidere Extraversiune Contiinciozitate Agreabilitate
Vitalitate
0,18
0,29
0,25
0,12
Dedicare
0,04
0,27
0,27
0,14
Absorbie
0,16
0,17
0,38
0,17
Implicare n munc
0,14
0,29
0,32
0,16
este
una
din
Contiinciozitatea
dimensiunile personalitii din modelul Big Five
ce include o component volitiv legat de
nevoia de achiziie, auto-motivare i eficacitate
personal. De asemenea, contiinciozitatea
include o component de dependen legat
de nevoia de ordine, responsabilitate i
precauie. Astfel, nu este surprinztor de ce
66
Stabilitate emoional
0,13
0,14
0,02
0,10
contiinciozitatea a fost identificat ca fiind ntro relaie pozitiv cu performana n munc, n

diferite contexte organizaionale (Barrick &
Mount, 1991). Contiinciozitatea influeneaz
performana n munc prin mai multe
mecanisme. De exemplu, indivizii cu o
contiinciozitate ridicat tind s fie mai
persevereni i mult mai angajai n atingerea
Studii i Cercetri
unor scopuri dificile, dect indivizii cu un nivel

sczut al contiinciozitii (Barrick, Mount &
Strauss, 1993). Dup cum se poate observa n
Tabelul 6, au fost identificate corelaii puternice
ntre contiinciozitate i toate cele trei subscale
ale UWES, precum i cu cota global de
implicare n munc.
De asemenea, subscalele vitalitate i
absorbie coreleaz semnificativ pozitiv cu
deschiderea la nou, putnd fi considerate, din
punct de vedere practic, indici de adaptabilitate
a angajailor la schimbarea organizaional.
Indivizii deschii la nou sunt mult mai dispui
s se angajeze n autoevaluri necesare
nvrii, n condiiile schimbrii de context a
sarcinii (Blickle, 1996; Busato, Pris, Elshout &

Hamaker, 1999).
Relaia cu furia i anxietatea ca trsturi de
personalitate
Trsturile de personalitate pot
influena att percepiile oamenilor privind
mediului n care triesc, ct i reaciile lor
afective (Brief, Burke, George, Robinson &
Webster, 1988). Implicarea n munc are o
component cognitiv, dar i una afectiv,
motiv pentru care am analizat legtura cu
trsturile de personalitate, evaluate n cadrul
modelului Big Five, dar i cu trsturile furie i
anxietate.
Tabel 5. Corelaii ntre furie i anxietate ca trstur i implicarea n munc

Furia - ca trstur
Anxietatea - ca trstur
Vitalitate
-0,21
-0,25
Dedicare
-0,17
-0,30
Absorbie
-0,15
-0,17
Implicare n munc
-0,19
-0,26
Conform datelor din Tabelul 5,

persoanele predispuse la a tri anxietate i
furie n situaii profesionale sunt mai puin
implicate n munc. Aceste persoane prezint
un nivel redus de entuziasm i au dificulti de
concentrare n munc.
Trstura furie a personalitii (de
exemplu, dispoziia de a tri i de a manifesta
sentimente de furie) predispune la perceperea
mediului de lucru ca ostil si conflictual.
Angajaii care sunt anxioi tind s
ntmpine dificulti n finalizarea sarcinilor i
s experimenteze confuzie i dificulti de
concentrare n activitatea lor profesional.
Relaia cu emoiile la locul de munc
locul de munc sunt mai degrab introvertii,

obinuiesc s aplice rar un stil activ de
adaptare la dificulti i vor reaciona ntr-o mai
mare msur prin fug, la trirea fricii la locul
de munc (de exemplu, planific s
prseasc organizaia, i iau zile libere sau
concedii medicale, pentru a reduce sentimentul
de insecuritate, evit comunicarea direct cu
cei fa de care simt frica), n comparaie cu
cei care au caracteristici opuse (Pitariu, Vrg,
Sulea & Zaboril, 2008). Astfel de rezultate neau determinat s evalum legtura dintre
emoiile la locul de munc (pozitive i negative)
i implicarea n munc (Tabel 6).
n studiile anterioare s-a constatat c,

angajaii care triesc intens emoii negative la
Tabel 6. Corelaii ntre starea afectiv (pozitiv i negativ) la locul de munc i implicarea n munc
Starea afectiv negativ la
Starea afectiv pozitiv la
locul de munc
locul de munc
Vitalitate
-0,29
0,42
Dedicare
-0,32
0,52
Absorbie
-0,10
0,35
Implicare n munc
-0,26
0,47
Conform datelor din tabelul de mai

sus, angajaii care experimenteaz emoii
pozitive la locul de munc tind s investeasc
eforturi n munc i s persiste n faa

dificultilor, s acorde o semnificaie mai mare
muncii i s se concentreze mai mult pe
67
anumite aspecte ale muncii, fiind astfel mai

implicai n munc. Se constat o legtur
statistic mai puternic ntre starea afectiv
pozitiv i implicarea n munc (r=.47).
Relaia cu comportamentele civic-participative
i contraproductive
Performana contextual const n
manifestarea unor comportamente pro-sociale,
care promoveaz bunstarea individual sau a
grupurilor din organizaie, precum altruismul,
cinstea, buntatea i dezvoltarea personal.
Comportamentul civic-participativ este o form
de manifestare i evaluare a performanei
contextuale. Pe de alt parte, comportamentul
contraproductiv reprezint un concept aflat n
legtur indirect att cu performana, ct i cu
comportamentele
civic-participative
n
organizaii (Viswesvaran & Ones, 2005).
Organ
(1988)
definete
comportamentul
civic-participativ
ca
un
comportament individual benevol, fr s fie
direct sau explicit recompensat de sistemul de
recompense formale, i care, n ansamblu,
susine funcionarea eficient a organizaiei.
Williams i Anderson (1991) au propus dou
dimensiuni ale conceptului de comportament
civic-participativ
(OCB):
dimensiunea
interpersonal a comportamentului civicparticipatic
(OCB-I),
ce
presupune
manifestarea unui comportament direcionat
spre indivizii din organizaie i dimensiunea
organizaional a comportamentului civicparticipativ (OCB-O), care presupune ajutor
orientat spre organizaie.
Luat ca un construct general, un

comportament
contraproductiv
duneaz
organizaiei i/sau membrilor ei. Aceste
comportamente reprezint un set de acte
distincte care au caracteristici comune: sunt
intenionate (nu accidentale) i duneaz ori
au intenia de a face ru organizaiei i/sau
actorilor organizaionali clieni, colegi i
supervizori
(Spector
&
Fox,
2005).
Comportamentele contraproductive includ:
de
alii,
comportamentul
abuziv
fa
agresivitatea fizic i verbal, efectuarea
incorect a muncii n mod intenionat,
sabotajul, furtul, absenele, ntrzierile etc.
(Sulea,
2004).
Comportamentul
contraproductiv a fost studiat fie ca un
construct global, fie ca un comportament cu
dou
dimensiuni
(interpersonal
i
organizaional Bennett & Robinson, 2000),
ori avnd ambele dimensiuni i categoriile
asociate (Spector, Fox, Penney, Bruusema,
Goh & Kessler, 2006).
Dup cum se observ din datele
prezentate n Tabelul 7, cu ct angajaii din
organizaii sunt mai implicai n munc, cu att
sunt mai nclinai s adopte comportamente
civic-participative la nivel interpersonal, s-i
ajute colegii n realizarea sarcinilor, s aib
mai mult iniiativ n dezvoltarea personal i
mai mult atenie fa de nevoile celorlali. De
asemenea, angajaii implicai n munc vor fi
mai contiincioi n raport cu sarcinile, vor fi
disponibili s participe la aciuni cu caracter
civic ale organizaiei i vor respecta normele
organizaionale ntr-o mai mare msur.
Tabel 7. Corelaii ntre comportamentele civic-participative, contraproductive i implicarea n munc

Comportament
civic-participativ
interpersonal
Comportament
civic-participativ
organizaional
Comportamente
contraproductive
interpersonale
Comportamente
contraproductive
organizaionale
Vitalitate
0,19
0,35
-0,16
Dedicare
0,18
0,37
-0,18
Absorbie
0,24
0,44
-0,19
Implicare n
0,22
0,42
-0,19
munc
De asemenea, datele din Tabelul 7

relev
faptul
c,
manifestarea
comportamentelor contraproductive, att la
nivel interpersonal, ct i organizaional, este
diminuat n cazul angajailor implicai n
munc. Astfel, cu ct angajaii au nivele
ridicate de energie i de capacitate mental n
timpul activitilor profesionale, au un
sentiment de mndrie al muncii lor i consider
c desfoar o munc provocatoare, avnd,
totodat, sentimentul trecerii rapide a timpului
68
-0,23
-0,21
-0,19
-0,24
n timpul serviciului. Aceti angajai raporteaz

n
mai
mic
msur
existena
comportamentelor contraproductive la nivel
interpersonal i organizaional.
Relaia cu justiia organizaional
Justiia
interacional
include
percepiile referitoare la justiia interpersonal
(msura n care autoritile din cadrul
organizaiei i trateaz pe angajai cu respect i
Studii i Cercetri
demnitate) i cele referitoare la justiia

informaional (gradul n care autoritile
furnizeaz explicaii adecvate pentru deciziile
luate). Justiia procedural, pe de alt parte,
se refer la gradul n care angajaii percep c
procesul prin care sunt distribuite recompensele i sunt luate deciziile n organizaie este
corect (Colquitt, 2001; Greenberg, 1993).
Cercetrile au artat c atunci cnd angajaii
percep nivele sczute ale diferitelor tipuri de
justiie, ei se implic n comportamente
contrare
intereselor
i
obiectivelor
organizaionale (Fox, Spector & Miles, 2001;
Bennet & Robinson, 2000). Pe de alt parte,
Moliner, Martinez-Tur, Ramos, Piero &
Cropanzano (2008) au artat n cercetarea lor

c implicarea n munc mediaz relaia dintre
justiia organizaional i comportamentele de
tip extra-rol.
Conform datelor din Tabelul 8, n
msura n care angajaii percep c autoritile
i trateaz cu respect i demnitate, vor fi
animai de dorina de a investi eforturi n
munc, entuziasm i concentrare n munc. De
asemenea, cu ct procedurile organizaionale
sunt mai clare i adecvat comunicate, cu att
mai mult angajaii se implic mai puternic n
munc, se detaeaz mai greu i au sentimentul c desfoar o munc important.
Tabelul 8. Corelaii ntre diferite forme de justiie organizaional i implicarea n munc

Justiie procedural
Justiie interpersonal
Justiie informaional
Vitalitate
0,28
0,23
0,14
Dedicare
0,29
0,26
0,23
Absorbie
0,29
0,21
0,10
Implicare n munc
0,32
0,27
0,17
Relaia cu coninutul postului i cu suportul

perceput
Modelele cunoscute de analiz a
locurilor de munc disting o serie de
caracteristici ale acestuia care se asociaz cu
un set de stri psihologice i conduite de
munc. Un astfel de model de analiz a locului
de munc este modelul solicitri control suport (engl., demand control - support
model) elaborat ca teorie n domeniul cercetrii
asupra stresului la locul de munc (Karaseck,
1979; Schnall & colab., 1994). Modelul

opereaz cu trei mari dimensiuni ale postului:
solicitrile de la locul de munc, aria
decizional a postului i suportul social de la
locul de munc. Conform acestui model,
angajaii n posturi caracterizate prin solicitri
mari, o arie redus de decizie i un suport
social restrns, prezint un risc mare de a
suferi de boli cardiovasculare i de a avea o
stare general de sntate psihologic precar
(Kristensen, 1995).
Tabel 9. Corelaiile dintre diferite caracteristici ale postului (msurate prin proba JCQ) i implicarea n munc
Vitalitate
Dedicare
Absorbie
Aplicabilitatea aptitudinilor
0.06
0.09
-0.00
Autoritatea decizional
-0.00
-0.01
-0.11
ncrctura psihologic a postului
0.08
-0.02
0.13
Efortul fizic
0.07
0.00
0.07
Gradul de insecuritate a locului de munc
0.12
.20
0.09
Expunerea la noxe/toxicitate
-0.02
-0.02
-0.04
Condiiile de lucru periculoase
-0.11
-0.11
-0.12
Suportul perceput din partea efului
.29
.36
.30
Suportul perceput din partea colegilor
33
.31
.20
Satisfacia general la locul de munc
.32
.47
.34
Gradul de insatisfacie la locul de munc
-.26
-.40
-.24
Tulburri de natur psihosomatic
.19
.16
0.03
Tulburri ale somnului
0.07
0.05
-0.08
Grad de depresie
-.31
-.33
-0.14
Suport perceput familie
-.18
-.24
-.17
Suport perceput din partea prietenilor
-.15
-.22
-.20
Suport perceput din partea unei persoane
-0.06
-0.13
-0.06
speciale/semnificative/importante
Implicare n munc
0.05
-0.05
0.05
0.06
.15
-0.03
-0.13
.34
.31
.41
-.33
0.14
0.01
-.29
-.21
-.20
-0.08
69
Conform datelor din Tabelul 9,

angajaii implicai n munc resimt un suport
mare din partea efului i colegilor n
desfurarea activitii lor profesionale,
primesc mai frecvent feedback pozitiv din
partea efilor i mulumiri i aprecieri din
partea colegilor. De asemenea, angajaii care
sunt dedicai muncii lor se bazeaz n mai
mare msur pe suportul oferit de familie i de
prieteni, att la nivel instrumental, ct i la nivel
emoional. Angajaii implicai n munc, care au
iniiativ i care genereaz n mod constant
bucle de feedback pozitiv sunt deopotriv
satisfcui de munca lor i au un nivel sczut al
depresiei, dar au i unele tulburri de natur
psihosomatic (de exemplu, cefalee).
Relaia cu vrsta, genul i vechimea n munc

n cercetrile anterioare, implicarea n
munc nu a reieit ca fiind legat de vrst,
corelaiile obinute fiind foarte slabe (valori
ntre .00 i .28 ntre vitalitate i vrst, ntre .02
i .28 ntre dedicare i vrst i ntre .00 i .27
ntre absorbie i vrst) (Schaufeli & colab.,
2006).
Conform datelor din Tabelul 10, n
cadrul acestei cercetri s-au obinut corelaii
slabe ntre vrst i subscalele absorbie i
dedicare, dar i cu scorul general al implicrii
n munc.
Tabel 10. Corelaii dintre vrst, vechime i scalele UWES

Vitalitate
Dedicare
Absorbie
Implicare n munc
Vrst
.14
.16
.17
.17
Vechime n munc
.17
.17
.19
.19
Vechime la locul de munc actual

.21
.09
.17
.17
De asemenea, s-au obinut corelaii

semnificative ntre cele trei subscale UWES i
cota global de implicare n munc, i
vechimea n munc, respectiv vechimea la
locul de munc actual. n cazul acesteia din
urm, s-a constatat absena unei corelaii
semnificative statistic cu subscala dedicare.
Nu exist diferene semnificative n
funcie de gen sau de nivelul de educaie
(liceu/universitar) pe niciuna dintre scale
(Schaufeli & Salanova, 2007). La nivelul altor
studii (Schaufeli & colab., 2006), relaia dintre
gen i implicare n munc este, de asemenea,
slab. Au fost raportate diferene semnificative
ntre brbai i femei n rile europene nordice
(Norvegia,
Finlanda),
unde
scorurile
rspunsurilor date de brbai au fost mai mari,
ns aceste diferene nu sunt relevante n
practic.
Discuii
Implicarea n munc este un concept
care prezint un mare interes, att la nivel
conceptual, ct i la nivel operaional. Datele
prezentate n vederea evalurii psihometrice a
Scalei Utrecht pentru msurarea implicrii n
munc dovedesc faptul c versiunea n limba
romn are o validitate i o fidelitate
satisfctoare.
Versiunea de 17 itemi a Scalei UWES
este potrivit pentru evaluarea celor trei
dimensiuni ale conceptului de implicare n
munc, separat. Aceast variant este folosit
70
i n cercetrile n care se dorete doar

msurarea prii centrale a constructului
implicare n munc (engl., core engagement),
respectiv a scalelor de vitalitate i dedicare
(Schaufeli & colab., 2002).
Scala UWES-9 este folosit pentru a
msura implicarea n munc, ca un construct
independent, pe baza unui scor global.
Datorit coninutului ei, aceast form a Scalei
Utrecht de msurare a implicrii n munc
prezint validitate de faad pentru mediul
organizaional, fiind recomandat a fi utilizat n
cercetarea din domeniu.
Implicarea n munc este asociat
pozitiv cu diferite caracteristici ale locului de
munc, cum ar fi suportul social, suportul din
partea colegilor, suportul din partea efului,
starea emoional pozitiv la locul de munc,
precum i percepia justiiei organizaionale.
De asemenea, o relaie pozitiv ntre munc i
viaa privat este asociat cu implicarea n
munc i reciproc.
Implicarea n munc este asociat i
cu indici de sntate mental bun, dar i cu
rezultate organizaionale pozitive la nivel
atitudinal
i
comportamental,
inclusiv
satisfacia n munc i comportamentele extrarol (comportamente civic-participative i
comportamente contraproductive). Procesul de
contagiune emoional este responsabil pentru
transmiterea implicrii n munc ntre colegi i
pentru emergena implicrii n munca de
echip (Salanova, Agut & Peiro, 2005).
Studii i Cercetri
Pe lng interesul conceptual i

operaional la nivelul comunitii tiinifice,
implicarea n munc prezint utilitate practic
la nivelul organizaiilor contemporane. Gallup
studiaz periodic motivarea lucrtorilor prin
anchete Qi 2, Indexul de Implicare a
Angajailor. n urma analizei rezultatelor
acestor anchete, Gallup mparte angajaii n
trei tipuri: cei implicai n munc (loiali,
productivi, capabili s obin satisfacie din
munca lor), cei neimplicai n munc (nelegai
psihologic de rolurile lor i gata s plece n alt
parte dac li se ofer ocazia) i cei activneimplicai (dezamgii de locul lor de munc,
care s-au deconectat emoional de munca lor
i care, psihologic vorbind, i-au prsit deja
posturile). De asemenea, Gallup a analizat
nivelurile de implicare ale angajailor, att n
companiile mari, ct i n cele mici. Concluzia
lor a fost c angajaii devin din ce n ce mai
puin implicai i mai inactivi pe msur ce
crete fora de munc a companiei lor
(Bolchover, 2006). Implicarea, sentimentul de
a fi complet acaparat de ceea ce faci, a fost cel
mai mare (33% dintre angajai) n companiile
cu mai puin de 50 de angajai. Cercettorii de
la Gallup atribuie nivelul mai ridicat de
angajare emoional din companiile mici
sentimentului mai puternic de control al
oamenilor, senzaiei de conectare la ceea ce
produce compania i de responsabilitate fa
de acest produs (ibidem). n companiile mari,
ierarhia i birocraia i pot face pe angajai s
simt c propriile lor contribuii nu conteaz
(ibidem).
Acelai studiu Gallup mai scoate n
eviden i faptul c angajaii companiilor mari,
intenioneaz s rmn mai mult timp n
organizaie, n pofida nivelului sczut de
implicare, lucru care agraveaz starea lor de
detaare. Pentru a remedia acest aspect, se
recomand divizarea companiilor i a
departamentelor prea mari n echipe mici,
formate din oameni care s simt loialitate fa
de ceilali, s se angajeze n realizarea unor
obiective clare i stabilite n cadrul echipei, s
aib sentimentul c sunt stimulai s le
realizeze i, de asemenea, s aib un
manager dedicat sarcinii de a scoate ce este
mai bun din echip i din fiecare individ care o
formeaz, n parte. Sarcinile aparent
plictisitoare pot deveni dintr-o dat angajante,
de ndat ce individul care le execut ncepe
s simt un interes personal autentic fa de
munca lui, fie c muncete singur, fie c o face
mpreun cu echipa fa de care simte un
sentiment de implicare (ibidem).
Limite
Recent, cercettorii americani sunt cei
care dezbat intens problematica dimensiunilor
teoretice ale conceptului de implicare n
munc, dar i modul de operaionalizare al
acestuia, precum i modalitile de msurare.
Newman
i
Harrison
(2008)
sintetizeaz principalele reacii la definirea
implicrii n munc drept o stare pozitiv n
legtur cu munca, caracterizat de vitalitate,
dedicare i absorbie (Schaufeli, Bakker &
Salanova, 2006). Prima reacie a autorilor se
refer la faptul c implicarea n munc este un
construct latent superior, deoarece nu are un
coninut conceptual nou, fiind un amestec al
unor concepte existente. Dei Macey i
Schneider (2008) afirm c implicarea n
munc este un cupaj nou a unor vinuri vechi,
un amestec cu caracteristici i savoare
distincte, Newman i Harrison arat c
amestecul i redenumirea unor teme precum
vitalitate, dedicare, absorbie, consacrate deja
n teoriile comportamentului organizaional, nu
aduce neaprat claritate conceptual.
n al doilea rnd, noteaz autorii
americani, utilitatea conceptului stare de
implicare n munc depinde de dovedirea
practic a validitii sale, ca diferit de alte
constructe
latente
superioare,
precum
atitudinea general fa de munc. n
cercetarea practic, combinarea unor itemi
care descriu atitudini fa de munc (precum
UWES)
poate
genera
coeficieni
de
consisten intern alpha Cronbach ridicai,
ns validitatea explicativ pentru consecine
comportamentale generale este sub nivelul
celui furnizat de conceptul umbrel atitudine
n munc. n practic, atunci cnd se discut
despre implicarea n munc, se face referire
mai degrab la comportamente de munc
observabile i mai puin la atitudini generale.
A treia observaie a celor doi autori
este legat de faptul c termenul implicare n
munc, aa cum este utilizat n practic, poate
fi conceptualizat ca factor supraordonat al unor
comportamente de munc intens studiate:
performana n munc, comportamentul civic
participativ. Un studiu meta-analitic realizat de
Harrison, Newman i Roth (2006) a trecut n
revist peste 500 de cercetri care au urmrit
relaii ntre atitudini i comportamente n
munc. Rezultatele acestui studiu meta-analitic
sprijin conceptul de implicare n munc,
diferit de atitudinea fa de munc i
conceptualizabil
ca
un
construct
comportamental superior.
Implicarea n munc, ca un concept
emergent, a captat atenia cercettorilor i
practicienilor o dat cu trecerea la o abordare
71
pozitiv n cadrul psihologiei ocupaionale, o

abordare orientat spre studierea surselor de
bunstare ale angajailor, fiind un concept
viabil pentru cercetrile empirice din domeniul
organizaional. Mai mult dect att, studierea
implicrii n munc se dorete a fi considerat
un pas important n dezvoltarea capitalului
uman la nivel organizaional.
Dezbaterile legate de claritatea
conceptului de implicare n munc, respectiv
de modul n care este operaionalizat i
msurat continu, implicarea n munc fiind un
construct n plin etap de clarificare
conceptual. Importana sa practic este mult
mai evident dect sfera sa de individualizare
teoretic, n raport cu alte concepte conexe din
mediul organizaional (dedicare profesional,
angajamentul organizaional afectiv, pe de o
parte i epuizare profesional, pe de alt
parte).
Bibiliografie
Anderson, R.C., & Grunert, B.K. (1997). A cognitive
behavioral approach to the treatment of post
traumatic stress disorder after work-related
trauma. Professional Safety, 42, 39-42.
Bakker, A.B., Schaufeli, W.B., Leiter, M.P., & Taris,
T.W. (2008). Work engagement: An
emerging concept in occupational health
psychology. Work and Stress, 22 (3), 187200.
Barrick, M.R., & Mount, M.K. (1991). The Big Five
personality dimensions and job performance:
A meta-analysis. Personnel Psychology, 44,
1-26.
Barrick, M.R., Mount, M.K., & Strauss, J.P. (1993).
Conscientiousness and performance of sales
representatives: Test of the mediating effects
of goal setting. Journal of Applied
Bennett, R.J., & Robinson, S.L. (2000).
Development of a measure of workplace
deviance. Journal of Applied Psychology, 85
(3), 349-360.
Blickle, G. (1996). Personality traits, learning
strategies, and performance. European
Journal of Personality, 10, 337-352.
Bolchover, D. (2006). Morii vii. Rupi de lume, dui
dintre noi: crudul adevr despre viaa de
birou. Bucureti: Codecs.
Brief, A.P., Burke, M.J., George, J.M., Robinson,
B.S.., & Webster, J. (1988). Should negative
affectivity remain an unmeasured variable in
72
the study of job stress? Journal of Applied

Psychology, 73(2), 193-189.
Burke, W.W. (1994). Organizational Development: A
Process of Learning and Changing, (2ed.).
Cranbury: Addison Wesley Publishing
Company.
Busato, V.V., Prins, F.J., Elshout, J.J., & Hamaker,
C. (1999). The relation between learning
styles, the Big Five personality traits, and
achievement motivation in higher education.
Personality and Individual Differences, 26,
129-140.
Cartwright, S., & Cooper, C.L. (1993). The
psychological impact of merger and
aquisitions on the individual: A study of
building society managers. Human Relations,
46, 327-347.
Colquitt, J. A. (2001). On the Dimensionality of
Organizational
Justice:
A
Construct
Validation of a Measure. Journal of Applied
Psychology, 86 (3), 386-400.
Cooper, C.L., Kirkaldz, B.D., & Brown, J. (1994). A
model of job stress and physical health: The
role of individual differences. Personality &
Individual Differences, 16, 653-655.
Csikszentmihalyi, M. (1997). Finding
Psychology Today, 30, 46-51.
Flow.
Fox, S., & Spector, P. (2002). Counterproductive

Work Behavior Checklist. Gsit la adresa
http://chuma.usf.edu/~spector/scales/ la data
de 11 aprilie 2006.
Fox, S., Spector, P.E., & Miles, D. (2001).
Counterproductive Work Behavior (CWB) in
Response
to
Job
Stresors
and
Organizational Justice: Some Mediator and
Moderator Tests for Autonomy and Emotions.
Journal of Vocational Behavior, 59, 291309.
Greenberg, J. (1993). Stealing in the name of
justice: Informational and interpersonal
moderators
of
theft
reactions
to
underpayment
inequity.
Organizational
Behavior and Human Decision Processes,
54, 81-103.
Hallberg, U.E., & Schaufeli, W.B. (2006). Same
same but different? Can work engagement
be discriminated from job involvement and
organizational
commitment.
European
Psychologist, 11 (2), 119-127.
Harrison, D.A., Newman, D. A., &
How important are job
analytic
comparisons
behavioral outcomes and
Academy of Management
325.
Roth, P.L. (2006).

atitudes? Metaof
integrative
time sequences.
Journal, 49, 305-
Studii i Cercetri
Judge, T. A., Erez, A., Bono, J. E., & Thoresen, C.
J. (2002). Are measures of self-esteem,
neuroticism, locus of control, and generalized
self-efficacy indicators of a common core
construct? Journal of Personality and Social
Psychology, 83, 693710.
Karaseck, R.A. (1979). Job demands, job decision
latitude, and mental strain: Implications for
job
redesign,
Administrative
Science
Quarterly, 24, 265-308.
Kawakami, N., Kobayashi, F., Araki, S., Haratani, T.,
& Furui, H. (1995). Assessment of job stress
dimensions based on the Job DemandsControl
Model
of
employees
of
telecommunication and electrical power
companies in Japan: Relability and Validity of
the Japanese Version of the Job Content
Questionnaire, International Journal of
Behavioral Medicine, 2(4), 358-375.
Kristensen, T.S. (1995). The demand-controlsupport model: Methodological challenges for
future research, Stress Medicine, 11, 17-26.
Kristensen, T.S. (1996). Job stress and
cardiovascular disease: A theoretical critical
review, Journal of Occupational Health
Psychology, 1(3), 246-260.
Langelaan, S., Bakker, A.B., Van Doornen L. J. P.,
& Shaufeli, W. B. (2006). Bournout and work
engagement: Do individual differences make
a difference? Personality and individual
differences, 40, 521-532.
Lee,
K., & Allen, N. (2002). Organizational

citizenship behavior and workplace deviance:
the role of affect and cognitions. Journal of
Applied Psychology, 87 (1), 131-142.
Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job

satisfaction. In M. D. Dunnette (Ed.),
Handbook of Industrial and Organizational
Psychology (p. 1297-1349). Chicago, IL:
Rand McNally.
Macey, W.H., & Schneider, B. (2008). Employee
engagement dependent upon conditions
created by employer. Psychology &
Psychiatry Journal via NewsRx.com, Atlanta,
Wiley-Blackwell, p.21.
Maslach, C., Jackson, S. E., & Leiter, M. P. (1996).
rd
The Maslach Burnout Inventory (3 ed.).
Palo Alto, CA: Consulting Psychologists
Press.
Maslach, C., Schaufeli, W.B., & Leiter, M. P. (2001).
Job Burnout. Annual Reviews of Psychology,
52, 397-422.
Moliner, C., Martinez-Tur, V., Ramos, J., Piero, JM., & Cropanzano, R. (2008). Organizational
justice and extrarole customer service: The

mediating role of well-being. European
Journal of Work and Organizational
Myers, D. G. (2000). The funds, friends and faith of
happy people. American Psychologist, 55,
56-67.
Newman, D.A., & Harrison, D.A. (2008). Been
There, Bottled That: Are State and
Behavioral Work Engagement New and
Useful Construct Wines? Industrial and
Organizational Psychology, 1, 31-35.
Organ, D.W. (1988). Organizational citizenship
behavior: The good soldier syndrome.
Massachusetts: Lexington Books.
Pitariu, H., Vrg, D., Sulea, C., & Zaboril, C.
(2008). Implicaii ale climatului organizaional
contraproductiv vs. suportiv asupra sntii
psihologice a angajailor. Lucrare prezentat
la Conferina Naional de Psihologie Dialog
pentru diversitate, 23-25 mai, Timioara.
Posdakoff, P., MacKenzie, S., Paine, B., &
Bachrach,
D.
(2000).
Organizational
citizenship behavior: A critical review of the
theoretical and empirical literature and
suggestions for future research. Journal of
Management, 26 (3), 513-563.
Sackett, P.R., & De Vore, C.J. (2006).
Contraproductive Behaviors at Work. In
Viswesvarand, C., Sinangil, Ones, D.S. and
Anderson, N. (ed.) Handbook of Industrial,
Work & Organizational Psychology (vol.1,
p.145-164). London: Sage Publications.
Salanova, M., Agut, S., & Peiro, J.M. (2005). Linking
organizational
resources
and
work
engagement to employee performance and
customer loyalty: The mediating role of
service
climate.
Journal
of
Applied
Psychology, 90, 1217-1227.
Sava, F.A. (2004). Analiza datelor in cercetarea
psihologica.
Metode
statistice
complementare. Cluj Napoca: Editura ASCR.
Sava,
F.A. (coord.) (2008). Inventarul de

personalitate DECAS. Manual de utilizare.
Timioara: ArtPress.
Schaufeli, W, B., Salanova, M., Gonzales-Roma, V.,

& Bakker, A.B. (2002). The measurement of
engagement and burnout: A two sample
confirmatory factor analytic approach.
Journal of Happiness Studies, 3, 71-92.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A.B. (2003). Test
manual for the Utrecht Work Engagement
Scale. Unpublished manuscript, Utrecht
73
University, the Netherlands. Retrieved from

http://www.schaufeli.com.
Schaufeli, W. B., Bakker, A.B., & Salanova, M.,
(2006).
The
measurement
of
work
Schaufeli, W. B., Martnez, I., Marques-Pinto, A.,
Salanova, M., & Bakker, A. B. (2002).
Burnout and engagement in university
students: A cross national study. Journal of
Cross-Cultural Psychology, 33, 464-481.
Schaufeli, W.B., Taris, T.W., & van Rhenen, W.
(2008). Workaholism, burnout, and work
engagement: Three of a kind or three
different kinds of employee well-being?
Applied Psychology: An International Review,
57 (2), 173-203.
Schnall, P.L., Landsbergis, P.A., & Baker, D. (1994).
Job strain and cardiovascular disease.
Annual Review of Public Health, vol. 15, 381411.
Shaufeli,W.B., & Salanova, M. (2007). Work
engagement: An Emerging Psychological
Concept
and
Its
Implications
for
Organizations, In Gilliland, S.W., Steiner,
D.D., & Starlicki, D.P. (Eds.), Reserch in
Social Issues in Management (Volume 5):
Managing Social and Etichal Issues in
Organization
(p.135-177).
Greenwich:
Information Age Publishers.
Spector, P.E., & Fox, S. (2005). The stressoremotion model of counterproductive work
behavior. n S. Fox i P.E. Spector (coord.)
Counterproductive
work
behavior:
investigations of actors and targets (p. 151176).
Washington
DC:
American
Pscychological Association.
Spector, P.E., Fox, S., Penney, L. M., Bruusema, K.,
Goh, A., & Kessler, S. (2006).The
dimensionality of counterproductivity: Are all
counterproductive behaviors created equal?
Journal of Vocational Behavior, 68, 446-460.
Spielberger, C.D. (1988). STAXI-2. State-Trait
Anger Expression Inventory. Test cu licen
D&D/TestCentral.
Spielberger, C.D. (1983). STAI. State-trait anxiety
inventory. Test cu licen D&D/TestCentral.
Sulea, C. (2004). Latura ntunecat a organizaiilor:
comportamentul contraproductiv la locul de
munc. Psihologia resurselor umane, 2 (2),
60-68.
Tetrick, L.E., & Quick, J.C. (2003). Prevention at
work: Public health in occupational setting. In
74
J.C. Quick & L.E. Tetrick (Eds.), Handbook of

occupational health psychology (p.3-18).
Washington, DC: American Pscychological
Association.
Van Katwyk, P.T., Fox, S., Spector, P.E., &
Kelloway, E.K. (2000). Using the Job
Affective Well Being Scale (Jaws) to
investigate affective responses to work
stressors. Journal of Occupational Health
Viswesvaran, C, & Ones, D.S. (2005). Job
performance assessment. In Evers, A.,
Anderson, N., Voskuijl, O., (eds) The
Blackwell Handbook of Personnel Selection,
Oxford: Blackwell.
Vrg, D., Zaboril, C., & Sulea, C. (2008).
Sntatea psihologic n organizaii. In
Avram, E. & Cooper, C. (coord.) Psihologie
organizational-managerial. Tendine actuale
(pp.343-366), Iai: Polirom.
Williams, L. J., & Anderson, S. E. (1991). Job
satisfaction and organizational commitment
as predictors of organizational citizenship
and
in-role
behaviors.
Journal
of
Zimet, G.D., Dahlem, N.W., Zimet, S.G., & Farley,
G.K. (1998). The multidimensional scale of
perceived social support. Journal of
Personality Assessment, 52(1), 30-41.
Studii i Cercetri
11
Adaptarea cultural a MAB-II (Multidimensional Aptitude Battery) n Romnia

22
Drago Iliescu
D&D Testcentral
Florin Glin
TalentGate Romania
Dan Ispas
University of South Florida
Abstract
This study examined the cultural adaptation of the Multidimensional Aptitude Battery II in
Romania. Cultural adaptation of the items and the standardization process are described. The
psychometric characteristics of the Romanian version are shown to be excellent in terms of
reliability and construct validity (intertest correlations and EFA). Further studies conducted in
Romania are discussed, both on the correlation with other cognitive ability tests and on the
criterion validity of the MAB-II.
Keywords: cognitive ability testing, cultural adaptation, norming, reliability, criterion validity
Rsum
Cette tude a examin làdaptation culturelle de la Multidimensional Aptitude Battery II en
Roumanie. Làdaptation culturelle de ces questions et le processus de normalisation sont
dcrites. Les caractristiques psychomtriques de la version roumaine sont rvls excellents
en termes de fiabilit et de validit (intertest corrlations et EFA). Dàutres tudes menes en
Roumanie sont examines, la fois sur la corrlation avec dàutres tests dàptitudes cognitives
et sur la validit de critre de la MAB-II.
Mots cls: test de la capacit cognitive, làdaptation culturelle, normalisation, de fiabilit, de
validit de critre
Rezumat
Studiul de fa a examinat adaptarea cultural a Bateriei Multidimensionale de Aptitudini II n
Romnia. Sunt descrise adaptarea cultural a itemilor i procesul de standardizare.
Caracteristicile psihometrice ale versiunii romneti sunt excelente n termeni de fidelitate i
validitate de construct (corelaii intertest i EFA). Sunt discutate studii ulterioare realizate n
Romnia, att n ceea ce privete corelaiile cu alte teste de abiliti cognitive, ct i validitatea
de criteriu a MAB-II.
Cuvinte cheie: testarea abilitii cognitive, adaptare cultural, etalonare, fidelitate, validitate de
criteriu
O parte a datelor normative discutate n acest articol au fost raportate i n Iliescu & Glin (2008)
Adresa de coresponden: dragos.iliescu@testcentral.ro
75
Introducere
Bateria
Multidimensional
de
Aptitudini,
versiunea
II
(MAB-II,
Multidimensional Aptitude Battery-II) a fost
proiectat pentru a furniza o msur comod i
scorabil obiectiv a aptitudinii cognitive
generale, adic a inteligenei. Rezultatele se
prezint sub forma unui profil care conine 5
scoruri la subtestele verbale i 5 scoruri la
subtestele de performan.
Bateria MAB, ca i revizia ei MAB-II,
au fost realizate cu un singur gnd: s ofere o
soluie mai rapid, cu administrare creionhrtie i cu posibilitatea de administrare n
grup, bazat pe o scorare obiectiv, pentru
bateria WAIS, care, dup cum se tie, este un
standard n domeniul testrii aptitudinilor
cognitive. Totui, bateria WAIS are o seam de
avantaje marcante care o fac dificil de utilizat
chiar i n contextul evalurii clinice i practic
imposibil de utilizat n contextul psihologiei
muncii: dureaz mult, se administreaz doar
individual, pe baz de instrumentar complex i
se scoreaz (parial) subiectiv. Aadar, dup
cum vom vedea, MAB-II ofer practic o form
rapid, scorabil obiectiv, administrabil n
grup, pentru modelul WAIS (Krieshok &
Harrington, 1985). Fr a avea vreun item
comun cu vreuna din formele WAIS, MAB-II
obine cu un timp de aplicare njumtit i cu o
administrare mult mai facil, corelaii foarte
mari cu aceast baterie, capitaliznd astfel de
pe urma tuturor studiilor de validare realizate
cu WAIS.
Formatul itemilor, administrarea i scorarea
MAB-II
MAB-II folosete itemi cu alegeri
multiple pentru toate subtestele. Dei
coninutul lor merge de la verbal i numeric
pn la imagini, n toate cazurile sarcina
respondentului este s identifice, dintre cele 5
variante, pe aceea care este corect sau pe
care o consider corect. Acest format al
itemilor permite o nregistrare facil a
rspunsurilor pentru fiecare persoan, o
scorare structurat, pentru care nu sunt
necesare cunotine foarte profesioniste,
precum
i
scorarea,
interpretarea
i
prezentarea automat a datelor. Itemii sunt
cuprini n dou caiete de testare, unul pentru
cele 5 teste Verbale i unul pentru cele 5 teste
de Performan. Fiecare din cele 10 subteste
este administrat cu o limit de timp de 7
minute. Testul poate fi scorat att electronic,
ct i manual.
Cele 5 subteste Verbale ale MAB-II
sunt urmtoarele: Informaie (Information),
76
(Comprehension),
Aritmetic
nelegere
(Arithmetic), Similariti (Similarities) i
Vocabular (Vocabulary). Cele 5 subteste de
Performan coninute n MAB-II sunt:
Simboluri
numerice
(Digit
Symbol),
Completare de imagini (Picture Completion),
Spaial (Spatial), Aranjarea de imagini
(Picture Arrangement), Asamblarea de
obiecte (Object Assembly). MAB-II ofer
scoruri pentru toate cele 10 subteste. n plus,
MAB-II furnizeaz un scor IQ Verbal, un scor
IQ Performan i un scor IQ Complet.
Prezentarea modificrilor aduse MAB-II n
procesul de adaptare la limba romn i la
spaiul cultural specific Romniei
Traducerea i adaptarea MAB-II
pentru limba romn a necesitat un efort
important, pentru a menine un echilibru ntre
cerinele deintorului licenei internaionale a
testului (Sigma Assessment Systems) i
constrngerile culturale i de limb specifice
Romniei. Pe de o parte, este de neles
dorina autorului, ori, n cazul nostru, a
editorului internaional, de a ine testul ct mai
apropiat cu putin de forma sa original,
efectund aadar modificri minime. Aceast
dorin este ntotdeauna neleas i acceptat
de autorii adaptrii, cu att mai mult cu ct nu
se poate capitaliza de pe urma cercetrilor i a
studiilor de validare efectuate n alte culturi sau
medii, dect n condiiile n care exist o
echivalen suficient de clar ntre formele
testului care circul n noua cultur.
Cu toate acestea, o simpl traducere
nu este niciodat suficient. Dei exist un
mare numr de studii care confirm
performana echivalent, n culturi diferite, a
marii majoriti a itemilor figurali (scala
Performan) utilizai n diferite teste de
aptitudini mentale (de exemplu Maldonado &
Geisinger, 2005), exist tot attea dubii cu
privire la performana echivalent a itemilor
verbali. Majoritatea itemilor din testele verbale,
care ncarc puternic componenta cristalizat
a inteligenei, sunt itemi cu o rezonan
cultural puternic. Pilotarea MAB-II n
Romnia a demonstrat de altfel cu prisosin,
la nivelul analizei de item i a analizei de
distractor, faptul c o parte mare a itemilor
verbali, n special din subtestele V1, V2, V4 i
V5, aveau o performan insuficient n
contextul cultural romnesc.
Aadar, cel mai intens efort i cea mai
substanial intervenie au avut loc n cazul
subtestelor i itemilor mai saturai cultural. Am
putea spune c este vorba de subtestele mai
saturate de factorul cristalizat Gc din
componena inteligenei. n aceast situaie s-
Studii i Cercetri
au aflat majoritatea itemilor din seciunea

Verbal, precum i subtestul de Completare de
Imagini, din seciunea Performan. Itemii din
aceste seciuni ale MAB vehiculeaz o
informaie preponderent verbal, ceea ce i
face foarte receptivi la dimensiunea lingvistic
i cultural a celui care ncearc s rezolve
subtestele respective.
Adaptarea MAB-II la limba romn nu
s-a limitat, deci, la o simpl traducere. Adesea
a fost nevoie de reformularea unor pasaje
ntregi, de nlocuiri de date i nume cu
semnificaie istoric, geografic sau cultural,
cu altele, care poat funciona de pe poziia de
distractori sau chiar de pe cea de variant
corect de rspuns.
MAB-II este un test foarte elaborat din
punct de vedere psihometric. Itemii si sunt
foarte echilibrai i este evident, la o prim
vedere, c s-a lucrat asupra lor pe baza
analizei de distractor; acest avantaj al MAB-II a
trebuit pstrat i n varianta romneasc.
Demersul de nlocuire a fost complicat foarte
mult de faptul c a fost necesar ca, n cadrul
itemilor testului, att variantele corecte, ct
distractorii, s fie nlocuii cu entiti care s
aib aproximativ aceeai putere de atragere
sau de discriminare ca i variantele originale.
nlocuirile au fost pilotate n repetate rnduri i
au necesitat de cele mai multe ori intervenii
suplimentare. n cele ce urmeaz vom face
ns o trecere n revist a tipului modificrilor
efectuate pe fiecare subtest n parte.
Modificrile operate asupra itemilor din
scala Verbal
V1 (INF): Informaie. Acest subtest
verific n mare msur elemente de cultur
general, informaii pe care un om implicat
normal n procesul de colarizare i de
socializare ar trebui s le cunoasc. Evident,
diferenele culturale sunt importante n acest
subtest. Au fost operate modificri la apte
itemi din subtestul Informaie, ns acestea au
constat doar n unele reformulri, fr impact
substanial. Au fost realizate modificri minore,
de genul transformrilor de uniti de msur
(mile/kilometri) sau a nlocuirii numelor unor
animale exotice cu nume de animale mai
cunoscute n aria noastr geografic sau mai
studiate n sistemul de nvmnt romnesc.
De exemplu, a fost nlocuit termenul
Whippoorwill
(caprimulgul
iptor,
Caprimulgus
vociferus)
cu
acela
de
Cercopitec, pe care l-am considerat mai puin
exotic i rar.
Au fost, de asemenea, nlocuite unele
expresii care denumeau realiti istoricogeografice, cu anumite corespondente ale lor,
mai apropiate de cultura romn. De exemplu,

a fost nlocuit Magna Carta cu Pactul
Ribbentrop-Molotov (evident un subiect mult
mai cunoscut n istoria romnilor), sau sediul
regalitii engleze cu sediul regalitii
franceze, mergnd pe ideea c, cel puin
pentru un larg segment al populaiei romneti,
fondul cultural nvat n coli are o filiaie mai
degrab francez dect englez, i, mai
degrab s-a nvat n colile romne despre
Versailles dect despre Buckingham.
V2 (COM): nelegere. Acest subtest
vizeaz aptitudinea de a evalua situaiile
sociale, cu scopul de a identifica acele
comportamente care sunt mai dezirabile social
i de a oferi argumente privind motivul pentru
care sunt practicate sau meninute anumite
legi sau cutume. Este evident puternica lui
saturaie cu elemente cristalizate, culturale. La
muli itemi din acest subtest a fost nevoie de
modificri substaniale care au condus, uneori,
practic la rescrierea respectivilor itemi. Acest
lucru a fost necesar pentru c subtestul de
nelegere vehiculeaz idei i concepte cu un
mare grad de specificitate cultural, de genul
cutumelor legislative, a unor norme sociale sau
chiar a unor proverbe populare.
i la acest subtest, au fost operate
unele modificri minore, cum ar fi transformri
ale unor uniti de msur, n conformitate cu
sistemul utilizat n Romnia. De exemplu, uncii
i pfunzi au fost transformate n grame i
kilograme (itemul 23).
De asemenea, au fost operate n
aceast subscal i unele reformulri
substaniale. Astfel, itemii 12, 14, 25 i 28 au
fost
aproape
n
ntregime
schimbai,
pstrndu-se din original numai ideea de baz
a raionamentului i domeniul din care se
vehicula informaia: dac era vorba de un
proverb, a fost nlocuit tot cu un proverb, dac
era vorba de expresii juridice, itemul a fost
reformulat tot n aceeai sfer. De exemplu, la
itemul 12, expresia n original era What does it
mean to say: The grass is always greener on
the other side. ntr-o traducere fidel, expresia
ar nsemna Iarba este ntotdeauna mai verde
de cealalt parte. Dei traducerea reuete,
aparent, s formuleze destul de clar cerina
itemului respectiv, am considerat c mai
potrivit ar fi o expresie mai pur romneasc,
de genul Gina vecinului e ntotdeauna
curc. Evident, a fost nevoie de reformularea
majoritii variantelor de rspuns pentru a
construi distractori eficieni pentru acest
rspuns, n limba romn.
O situaie asemntoare, dar forat
de realitatea obiectiv, a fost i aceea a
itemului 28, care cerea s se gseasc
principala deosebire, specific sistemului
77
juridic britanic, ntre barrister (avocat pledant)

i solicitor (avocat ce are voie s pledeze
numai n anumite instane inferioare, sau juristconsult). Evident c sistemul legislativ
romnesc nu face aceste deosebiri, iar itemul
a fost reformulat n direcia Care este
deosebirea dintre un avocat i un jurist, iar
variantele de rspuns au fost i ele
reformulate.
V3
(ARI):
Aritmetic.
Datorit
specificului su, acela de a solicita n special
capacitatea subiectului de a face raionamente
numerice, n acest subtest au fost operate
foarte puine modificri, iar acestea au fost
ntotdeauna de suprafa. De exemplu, s-a
operat conversia preurilor mici ale unor
obiecte (cri, fructe etc.) din dolari i ceni n
lei i bani, preurile pstrndu-i realismul i n
acest caz. Totui, preurile mari, cum ar fi
acelea pentru main, de exemplu, au fost
pstrate n dolari, cci echipa de cercetare a
observat cu stupoare c acestea funcioneaz
mai bine i n context romnesc, probabil i
datorit sistemului economic romnesc, n care
preurile la maini i proprieti imobiliare sunt
vehiculate ntotdeauna ntr-o valut sau alta.
S-a operat, de asemenea, conversia
altor uniti de msur: masa n kilograme,
distanele n metri sau kilometri, viteza n
kilometri pe or etc., i au fost nlocuii unii
termeni pentru a da o not mai realist i mai
familiar cu specificul romnesc; de exemplu a
fost nlocuit baseball cu tenis.
V4 (SIM): Similariti. Subtestul
Similariti
necesit
descoperirea
i
clasificarea elementelor comune i a
deosebirilor dintre obiecte sau noiuni. n acest
test, sunt folosite concepte fr un grad mare
de specificitate sau specializare, astfel nct s
nu fie nevoie de o cunoatere aprofundat n
anumite domenii. Chiar i n acest caz, multe
dintre noiunile vehiculate sunt mai specifice
limbii engleze i unor realiti din continentul
american, de aceea a fost i aici nevoie de
unele intervenii i modificri.
Exemple ale unor modificri ceva mai
mici, realizate pentru a face corespondena cu
realitatea romneasc n diferite domenii, ar fi
nlocuirea termenului de colonel cu cel de
general, iar expresia commissioned officers
(ofieri naintai prin ordin regal sau
prezidenial) cu ofieri superiori.
Modificri majore au fost efectuate la
nivelul itemilor 19, 27, 31, 33, 34. n cazul
acestor itemi, expresiile folosite n limba
englez
se
bazau
mult
pe
cuvinte
polisemantice i jocuri de sunete care nu se
regsesc n limba romn. Evident, nlocuirile
au fost fcute apoi i la nivelul variantelor de
rspuns pentru a se pstra un grup de
78
distractori ct mai omogen. Am reuit adesea

s gsim i jocuri de sunete mulumitoare
pentru a pstra ct mai mult din caracteristicile
i dificultatea itemului original.
De exemplu, unul dintre itemi cerea s
se remarce asemnrile dintre ceea ce
denumeau doi termeni, chaff i jetsam.
Expresiile sunt greu de tradus n limba
romn, mai ales printr-un singur cuvnt:
primul nseamn pleav, resturi tocate, lucruri
fr valoare, dar i a glumi, a tachina, iar al
doilea nseamn resturi, rmie, bunuri
aruncate peste bord i aduse de valuri la mal.
Distractorii originali fceau uz tocmai de aceste
polisemii care erau imposibil de pstrat n
limba romn, de aceea au fost nlocuii cu
termeni care s redea mcar aproximativ
sensul iniial, iar itemul respectiv a devenit:
Care este deosebirea dintre tre i
rumegu, cu variante de rspuns schimbate
semnificativ, att n cazul rspunsul corect, ct
i n cazul distractorilor.
V5 (VOC): Vocabular. Subtest verbal
prin excelen, cu un mare grad de
specificitate lingvistic i cultural, testul
Vocabular a necesitat intervenii i modificri
masive, att la nivelul itemilor ct i al
distractorilor. Practic, s-a ncercat pornirea de
la cuvntul original i construirea ulterioar a
noilor variante de rspuns. Dificulti mai mari
au produs itemii la care gsirea soluiei corecte
se baza i pe asemnri fonetice i pe baza
unor poteniale semnificaii pe care unele
cuvinte le-ar fi putut strni n mintea
respondenilor tocmai pe baza combinaiei
dintre caracterul necunoscut, ambiguu, a
celorlali distractori, i a asemnrilor de sunet.
Din 46 de itemi, 20 au suferit modificri
substaniale, iar n ali zece a fost schimbat
aproximativ o treime din coninut, incluznd
variantele de rspuns.
Modificrile operate asupra itemilor din
scala Performan
P2 (PC): Completare de imagini.
Dei subtestul Completare de imagini este un
subtest prezentat ntr-o form mai degrab
spaial, care solicit aptitudinea perceptiv a
respondentului, precum i atenia lui la detalii,
modalitatea de oferire a rspunsului, adaptat
pentru administrarea de grup, conduce la
transpunerea sarcinii n domeniul verbal, ceea
ce
presupune,
bineneles,
deosebiri
importante cnd este vorba de adaptarea n
alt limb i cultur.
Numeroase modificri au fost operate,
ns acestea se refer exclusiv la variantele de
rspuns, datorit mai multor considerente.
Subtestul solicit identificarea unui element
Studii i Cercetri
lips dintr-o imagine; rspunsul se marcheaz

prin bifarea, dintr-o list de cinci alegeri, a
literei cu care ncepe termenul care
desemneaz elementul lips. Este evident c
termenii englezeti i cei romneti echivaleni
nu ncep ntotdeauna cu aceeai liter, ci
dimpotriv, literele sunt diferite. Partea dificil
n nlocuirea acestor litere aprea atunci cnd
variantele de rspuns ncepeau cu aceeai
liter n limba romn. n acele situaii a fost
nevoie de adevrate exerciii de brainstorming
n cutarea sau inventarea de-a dreptul a
unor variante de rspuns care s se constituie
att n soluii pertinente ct i n distractori ct
mai buni.
La subtestele P1 (DS): Simboluri
numerice, P3 (SPA): Spaial, P4 (PA): Aranjare
de imagini i P5 (OA): Asamblare de obiecte,
nu a fost efectuat nici o modificare.
Subtestele acestea nu vehiculeaz informaie
ntr-o modalitate verbal, care s conduc la
deosebiri ntre limba romn i cea englez.
Faptul c, n ciuda modificrilor
realizate la subtestele cu un coninut
predominant verbal, calculele de fidelitate au
stabilit coeficieni foarte buni, este o asigurare
c acele modificri nu au fost fcute arbitrar, ci
au reuit s menin att claritatea mesajelor
comunicate, ct i dificultatea itemilor i a
distractorilor. Suplimentar, analiza de distractor
a stabilit patternuri foarte bune i foarte
similare cu cele existente pentru test n cultura
american.
Standardizarea MAB-II n Romnia
Eantionul utilizat n Romnia pentru
normarea MAB-II a urmrit ndeaproape
caracteristicile globale ale populaiei romneti
desprinse din ultimul Recensmnt al
Populaiei (2002), cu toate coreciile impuse de
Institutul Naional de Statistic i valabile la
data
de
10
februarie
2007
(http://www.insse.ro). Acest efort a fost fcut
pentru a se asigura o ct mai bun
reprezentativitate pe principalele criterii

demografice.
Dintr-o baz de date de 4417
nregistrri complete, au fost selectate, printrun program special, 3200 de persoane, care
alctuiesc eantionul normativ al MAB-II, astfel
nct aceast selecie s rspund n cea mai
mare msur cerinelor de reprezentativitate.
Pentru a rspunde ct mai complet
literaturii de specialitate din domeniul testrii
aptitudinilor mentale, privind evoluia scorurilor
de inteligen general n funcie de vrst,
eantionul normativ romnesc a fost generat
pe 11 grupe de vrst diferite, acestea fiind ct
mai echilibrate i mai uniforme cu putin.
Ulterior vom prezenta principalele caracteristici
ale eantionului normativ romnesc, de 3200
de persoane.
Principalele rigori urmrite pentru
includerea unei persoane evaluate n
eantionul normativ romnesc al MAB-II au
fost urmtoarele: numrul egal de brbai i
femei, numrul egal de persoane incluse ntrun interval de vrst, precum i caracterul
reprezentativ din punctul de vedere al regiunii
geografice.
Eantionul normativ romnesc conine
1600 de persoane de sex masculin i 1600 de
persoane de sex feminin, ntre 12 i 74 de ani.
Sunt reprezentai cte 300 de participani (150
de sex masculin i 150 de sex feminin) pentru
fiecare din categoriile de vrst 12-13, 14-15,
16-17, 18-19, 20-24, 25-34, 35-44, 45-54, 5564 i 65-69 ani. Pentru categoria de vrst 7074 ani sunt coninui n eantionul normativ 200
de subieci (100 de sex masculin i 100 de sex
feminin). Eantionul are o distribuie geografic
foarte bun, cu abateri minore de la distribuia
populaiei Romniei pe zone statistice, aa
cum se poate observa din Tabelul 1. De
asemenea, Tabelele 2, 3 i 4 prezint
distribuia eantionului normativ romnesc n
funcie de educaie i de mediul de
provenien.
Tabelul 1. Distribuia eantionului normativ romnesc al MAB-II, n funcie de zona statistic
Zona statistic
1. Nord - Est
2. Sud - Est
3. Sud
4. Sud - Vest
5. Vest
6. Nord - Vest
7. Centru
8. Bucureti
Total
Eantionul MAB
N
%
528
16.50
397
12.41
497
15.53
357
11.16
290
9.06
403
12.59
365
11.41
363
11.34
3200
100.00
Populaia Romniei %
17.17
13.16
15.48
10.74
8.97
12.64
11.68
10.14
100.00
79
Tabelul 2. Prezentare comparativ a nivelului de educaie al subiecilor inclui n eantionul MAB-II, comparativ
cu nivelul populaiei generale din Romnia
Nivelul de educaie
N
Gimnazial
Liceal
Profesional
Postliceal
Superior
Nedeclarat
Total
Brbai
%
517
589
158
99
151
86
1600
32.31
36.81
9.88
6.19
9.44
5.38
100.00
Femei
%
446
425
139
224
300
66
1600
Raport B/F %
MAB
27.88
26.56
8.69
14.00
18.75
4.13
100.00
Populaia Romniei %
Brbai
Femei
1.16
1.39
1.14
.44
.50
1.30
21.36
12.06
11.19
0.98
4.69
50.28
21.24
14.88
6.39
1.33
5.88
49.72
Raport B/F %
Populaia
general
1.01
.81
1.75
.74
.80
-
Tabelul 3. Comparaie ntre brbai i femei pe eantionul MAB-II romnesc, n ceea ce privete numrul anilor
de colarizare
Ani de colarizare
8
12
14
16
Nedeclarat
Total
Numr mediu ani colarizare
Brbai
N
517
747
99
151
86
1600
%
32.31
46.69
6.19
9.44
5.38
100.00
Femei
N
446
564
224
300
66
1600
11.16
%
27.88
35.25
14.00
18.75
4.13
100.00
11.91
Tabelul 4. Comparaie ntre brbai i femei pe eantionul MAB-II romnesc, n ceea ce privete mediul de
provenien
Mediul de proveniena
Urban
Rural
Total
Stabilitatea test-retest a MAB-II

Eantionul ales pentru a calcula
coeficientul de fidelitate test-retest a fost
format din 71 de persoane, dintre care 24 au
fost elevi de liceu n an terminal (clasa a 12-a),
iar 47 au fost studeni i cursani la studii de
masterat n specializrile comunicare i
publicitate. Perioada dup care s-a realizat a
doua administrare a MAB-II a fost cuprins
ntre 13 i 22 de zile.
Tabelul 5 prezint datele care in de
fidelitatea test-retest a MAB-II, aa cum au
reieit acestea pentru varianta romneasc a
testului. Coeficienii de fidelitate test-retest din
Tabelul 5 se refer att la scorurile brute ct i
la scorurile standardizate (note T pentru
subteste, respectiv note IQ pentru scalele
Performan, Verbal i Total). Dup cum se
observ, n general se manifest creteri la a
80
Brbai
N
1080
520
1600
Femei
%
67.50
32.50
100.00
N
1108
492
1600
%
69.25
30.75
100.00
doua administrare a MAB-II, ns aceste

creteri sunt minime, ceea ce sugereaz c,
cel puin pentru acest tip de populaie i dup
un interval de timp asemntor cu cel pe care
l-am prezentat, efectul memoriei i cel de
nvare nu influeneaz semnificativ scorurile.
Valorile coeficienilor de fidelitate sunt
plasae ntre .88 i .95 la subtestele din scala
Verbal i ntre .85 i .97 pentru subtestele din
scala Performan. Pentru scalele compozite,
coeficienii de fidelitate sunt foarte buni,
situndu-se peste valori de .94, n cazul
scorurilor brute, i .95 n cazul scorurilor
standardizate. Manualul tehnic romnesc al
testului (Iliescu & Glin, 2008) prezint i
erorile standard de msurare i intervale de
ncredere pentru scoruri, care au fost calculate
conform indicaiilor lui Nunnaly (1978) i
Glutting, McDermott & Stanley (1987).
Studii i Cercetri
Tabelul 5. Coeficienii de stabilitate test-retest pentru subtestele si scalele MAB-II, calculat pentru Romnia
Subtest
V1. Informaie (INF)

V2. nelegere (COM)
V3. Aritmetic (ARI)
V4. Similariti (SIM)
V5. Vocabular (VOC)
P1. Simboluri numerice (DS)
P2. Completare de imagini (PC)
P3. Spaial (SPA)
P4. Aranjare de Imagini (PA)
P5. Asamblare de obiecte (OA)
Scala Verbal
Scala Performan
Scala Total
Not:
Media
Test 1
18.73
16.42
12.85
21.18
23.89
24.31
21.61
31.00
10.87
10.75
93.07
98.54
191.61
Scoruri brute
Media
Stabilitatea
Test 2
test-retest
18.85
.88
16.46
.91
12.85
.92
21.10
.88
24.08
.95
24.38
.97
21.72
.94
31.30
.85
10.85
.85
10.77
.92
93.34
.96
99.01
.94
192.35
.96
Media
Test 1
54.65
52.62
55.02
54.28
52.87
56.72
58.83
59.86
54.52
53.94
106.98
113.06
111.51
Scoruri T / IQ
Media
Stabilitatea
Test 2
test-retest
54.84
.88
52.70
.91
55.02
.92
54.16
.88
53.06
.95
56.83
.97
59.07
.94
60.21
.85
54.44
.85
54.00
.92
107.10
.96
113.32
.95
111.73
.96
N=71; Mediile subtestelor sunt prezentate att n scoruri brute ct i n note standardizate T. Pentru
scalele Verbal, Performan, i Total, primele medii sunt exprimate n sume de scoruri brute, iar
ultimele sunt scoruri standardizate IQ.
Consistena intern a MAB-II

Consistena intern, evaluat de noi
pe baza coeficientului Alpha Cronbach,
reprezint o estimare a fidelitii unui
instrument,
obinut
dintr-o
singur
administrare a testului. Cronbach (1951) a
numit Alpha acest coeficient, pentru c avea
de gnd s continue cu ali indici. Coeficientul
su reprezint o extensie a unei versiuni mai
timpurii, i anume Formula 20 a lui KuderRichardson (KR-20), variant care fusese
dezvoltat pentru itemi dihotomici.
Unii metodologi cer ca valoarea
coeficientului de consisten intern, pentru o
scal, s fie de minim .70, iar acest coeficient
s fie obinut pe un eantion substanial.
Aceast regul trebuie ns aplicat cu atenie,
mai ales cnd este vorba de instrumente care

conin itemi care nu respect n mod sistematic
premisele teoretice specifice coeficientului
Alpha (covariane egale). Mai degrab este
important s se aib n vedere scopul pentru
care este utilizat un instrument. De exemplu,
un instrument inclus ntr-o baterie de teste va fi
special conceput s fie mai scurt, chiar cu
preul scderii coeficientului de consisten
intern. n schimb, atunci cnd se cer
msurtori cu un grad ridicat de acuratee,
trebuie s i se acorde o atenie special valorii
acestui coeficient.
n cazul MAB-II, dei mai potrivit ar fi
fost folosirea formulei KR-20, am preferat
utilizarea tot a coeficientului Alpha Cronbach,
recodnd itemii cu valorile 1, pentru rspuns
corect i 0, pentru rspuns incorect.
Tabelul 6. Coeficienii de consisten intern Alpha Cronbach, pentru MAB-II

Subtest
V1. Informaie (INF)
V2. nelegere (COM)
V3. Aritmetic (ARI)
V5. Vocabular (VOC)
P3. Spaial (SPA)
Scala Verbal
Scala de Performan
Scala Total
Alpha
0.92
0.78
0.94
0.76
0.87
0.87
0.85
0.77
0.90
0.94
0.80
0.86
0.85
81
Dup cum se observ n Tabelul 6,

doar subtestele Aritmetic, Completare de
Imagini i Aranjare de Figuri prezint
coeficieni de consisten intern ceva mai
mici, sub .80, dar totui foarte buni. Este
interesant de amintit faptul c subtestele
Aritmetic i Completare de Imagini sunt
printre cele mai controversate n ceea ce
privete factorii pe care i ncarc n analizele
factoriale ale testului. Este posibil ca tocmai
acest lucru s constituie o explicaie pentru
valorile relativ mai mici ale coeficienilor Alpha
pentru aceste subteste.
Astfel, Kranzler (1991) a realizat un
studiu pe 101 studeni (52 de femei i 49 de
brbai) ai Universitii Berkley din California,
cu scopul de a reproduce structura factorial a
MAB i de a verifica validitatea de construct a
testului. n acest sens, a fost utilizat varianta
iniial a testului (Jackson, 1984). Rezultatele
au fost mai degrab negative, n sensul c s-a
confirmat existena unui factor general g extras
din scorurile celor 10 subteste, dar acest factor
general explica din variana scorurilor mai puin
dect factorul similar al WAIS-R (Wechsler,
1981), testul dup modelul cruia a fost
dezvoltat varianta iniial a MAB. Aa cum
admite i autorul studiului, rezultatul poate fi
datorat eantionului format de studeni, care
determin aa numit eroare de restrngere a
varianei scorurilor.
Mai mult, au fost identificai i doi
factori primari, similari cu factorii Verbal i
Performan din structura propus de Jackson
(1984). Totui, dou dintre subteste au

ncrcat factori opui fa de modelul propus
de autorul MAB. Este vorba tocmai de
subtestul Aritmetic, din scala Verbal, i de
cel de Completare de Imagini, din scala
Performan. Se pare c aceste dou subteste
au ntr-adevr o consisten intern mai
sczut i conin elemente care acoper i alte
constructe dect cele presupuse din punct de
vedere teoretic. Fenomenul este vizibil probabil
doar pe anumite eantioane, pentru c, aa
cum am artat, pe eantionul normativ
romnesc, structura factorial a MAB-II este
exact cea propus de Jackson (1998).
Intercorelaiile scalelor i analiza factorial
pentru MAB-II
Tabelul 7 prezint intercorelaiile dintre
cele zece subteste ale MAB-II, aa cum au fost
acestea calculate pentru eantionul normativ
romnesc. Toate corelaiile sunt pozitive i
semnificative statistic la un p<.01. Se observ
o tendin general a subtestelor din scala
Verbal de a corela mai puternic ntre ele, la
fel ca i subtestele din scala Performan. Din
scala Verbal, subtestele care au corelat cel
mai puternic cu subteste din scala Performan
sunt cele de Informaie, Aritmetic i
Similariti. Din scala Performan, au obinut
corelaii mai nsemnate cu dimensiuni din
Verbal subtestele Simboluri Numerice,
Completare de Imagini i, mai ales, Aranjare
de Imagini.
Tabelul 7. Matricea de intercorelaii dintre subtestele MAB-II, calculat pe eantionul normativ romnesc
V1. Informaie (INF)

V2. nelegere (COM)
V3. Aritmetic (ARI)
V5. Vocabular (VOC)
P3. Spaial (SPA)
Not:
INF
.63
.56
.62
.64
.36
.40
.32
.39
.44
COM
ARI
SIM
VOC
DS
PC
SPA
PA
OA
.57
.67
.73
.23
.27
.20
.20
.28
.53
.53
.40
.33
.31
.34
.41
.75
.40
.39
.22
.36
.38
.28
.28
.16
.23
.25
.52
.50
.52
.42
.50
.56
.53
.46
.45
.62
Toate valorile exprima corelaii semnificative la p<.01.
Pentru o mai exact evaluare a

modului n care se grupeaz subtestele, au
fost conduse dou tipuri de analiz factorial
exploratorie. n primul tip de analiz, pentru
clarificarea soluiei factoriale s-a efectuat o
rotaie Oblimin. Aceast strategie este
recomandat, n literatura de specialitate
(Sava, 2004) n cazul n care cercettorul are
82
deja informaii i rezultate care confirm faptul

c factorii care ar urma s rezulte sunt
intercorelai.
n aceast situaie se afl, de obicei,
componentele oricrui test de abiliti mentale,
care coreleaz pozitiv datorit factorului comun
g, aflat la baza tuturor abilitilor mentale.
Datorit faptului c autorul testului realizeaz
Studii i Cercetri
i prezint n manualul original o rotaie

Varimax (Jackson, 1998), am recurs i la acest
procedeu.
Tabelul 8 prezint, n paralel,

rezultatele obinute n cele dou tipuri de
rotaie.
Tabelul 8. Structura factorial a MAB-II, varianta romneasc

Subtestele MAB-II
V1. Informaie (INF)
V2. nelegere (COM)
V3. Aritmetic (ARI)
V5. Vocabular (VOC)
P3. Spaial (SPA)
P4. Aranjare de imagini (PA)
V
Varimax
.754
.879
.671
.824
.896
.225
.215
.084
.159
.247
Oblimin
.810
.876
.728
.861
.892
.377
.376
.245
.330
.402
P
Varimax
.340
.083
.336
.260
.081
.718
.763
.749
.802
.737
G
Oblimin
.498
.275
.476
.435
.277
.750
.792
.749
.817
.773
.68
.78
.56
.75
.81
.57
.63
.57
.67
.60
Not:
Factorul G reprezint prima component principal nerotit. V reprezint factorul Verbal iar P reprezint
factorul Performan.
Dup cum se observ, ambele soluii

factoriale sunt oarecum asemntoare; ele
reproduc soluia factorial prezentat de
Jackson n manualul original (1998), cnd a
folosit un eantion de 3121 elevi de liceu cu
vrsta ntre 16 i 19 ani. De data aceasta,
eantionul folosit este unul reprezentativ la
nivel naional pentru populaia Romniei, ceea
ce confer datelor o mult mai mare relevan,
important mai ales pentru c una dintre
criticile la adresa soluiei factoriale propuse de
Jackson pentru MAB-II a fost tocmai eantionul
nereprezentativ folosit. Evaluarea saturaiei
factorilor din Tabelul 8 arat separaia
subtestelor MAB-II n Verbale i de
Performan. Subtestele din seciunea Verbal
definesc n mod coerent primul factor, pe cnd
cele din seciunea Performan definesc al
doilea factor.
n cazul analizelor factoriale realizate
pe eantionul normativ romnesc al MAB-II,
cei doi factori (V i P) au explicat un procent de
66.18% din variana scorurilor.
Comparaie ntre MAB i Raven
(Advanced Progressive Matrices)
APM
Matricile Progresive Avansate Raven

(RAPM) (Raven, 1960) reprezint o msur
nonverbal a aptitudinii intelectuale i este
unul din indicatorii g cu cea mai larg utilizare.
Matricele Progresive Raven (Raven, 1960)
sunt considerate un test de raionament
inductiv, prezentat ntr-o form non-verbal.
Itemii solicit celui cruia i se administreaz
testul s foloseasc un anumit model sau o
serie de modele vizuale pentru a infera reguli,
i s foloseasc aceste reguli pentru a
identifica itemul urmtor sau partea care

lipsete dintr-o serie. Mai muli autori consider
testul Raven ca fiind o msur a abilitii
intelectuale generale i a factorului g al lui
Spearman.
Corelaiile RAPM cu MAB-II au fost
calculate n Romnia pe un eantion de 186 de
persoane, cu vrste ntre 17 i 27 de ani
(m=20.65, SD=2.91), dintre care 74 brbai
(39.8%) i 112 femei (60.2%). Ca nivel de
studii, eantionul a fost compus din elevi de
liceu i studeni, n proporii foarte apropiate.
Datele obinute sunt cuprinse n Tabelul 9.
Dup cum se poate observa, corelaiile
iau valori ntre .19 (subtestul Vocabular) i .56
(subtestul Asamblare de obiecte), i pot fi
considerate mai degrab medii ca amplitudine.
Trebuie inut cont, desigur, n acest context, de
fenomenele de restrngere a varianei
scorurilor (range restriction), datorate faptului
c populaia cuprins n acest eantion este
destul de omogen n ceea ce privete nivelul
de studii i vrsta. Este de ateptat ca, n
condiiile unui eantion mai eterogen,
corelaiile dintre MAB-II i testul Raven s fie
mai ridicate.
Totui, este interesant de remarcat
faptul c, exact ca i n studiul similar al lui
Kranzler & Jensen (1991), realizat pe un
numr de 103 de studeni ai Universitii
California i, de altfel, consonant cu ateptrile
avute fa de relaionarea celor dou teste,
exist legturi substaniale ntre Raven i scala
Performan a MAB-II. Subtestele din scala
Verbal obin corelaii ceva mai sczute.
Datele se ncadreaz logic n
aseriunile literaturii de specialitate, care
descrie testul Raven ca o msur a inteligenei
83
mai degrab saturat cu factorul Gf (de

inteligen fluid) i mai puin saturat n
factorul Gc (inteligen cristalizat). Aadar, nu
este de mirare c MAB-II are cu Raven
corelaii de doar .39 n factorul verbal i de .52
n factorul Performan, iar cel mai convingtor

coeficient de corelaie este cel cu subtestul
Asamblare de obiecte, un subtest figural care
are o parte din caracteristicile matricelor
progresive.
Tabelul 9. Corelaii ntre MAB-II i Raven APM (Advanced Progressive Matrices), pentru un eantion romnesc
de N=186
Subtest
Verbal
V1. Informaie (INF)
V2. nelegere (COM)
V3. Aritmetic (ARI)
V5. Vocabular (VOC)
Performan
P3. Spaial (SPA)
Scale generale
IQ Verbal
IQ Performan
IQ Total
Comparaie ntre MAB i GAMA (General

Ability Measure for Adults)
Testul GAMA (General Ability Measure
for Adults, Naglieri & Bardos, 1997) este
proiectat pentru a evalua aptitudinea
intelectual, utiliznd designuri abstracte. Au
fost utilizate n acest sens figuri abstracte
nonverbale, mai degrab dect itemi cu un
coninut verbal, cu scopul de a minimiza
efectele pe care cunotinele, exprimarea
verbal i nelegerea verbal le-ar putea avea
asupra scorurilor testului.
GAMA evalueaz aptitudinea mental
general cu ajutorul unor itemi care necesit
utilizarea raionamentului i a logicii n
rezolvarea de probleme. Instrumentul este
format din 66 de itemi organizai n patru
subteste: Identiti, Analogii, Succesiuni i
Construcii. Rezultatele testului includ un
coeficient de inteligen (IQ) GAMA, cu o
medie de 100 i o abatere standard de 15, i
scoruri standardizate pentru fiecare dintre
subscale, cu o medie de 10 i o abatere
standard de 3. Prin coninutul itemilor i prin
modalitatea de administrare, se consider c
GAMA este unul dintre testele cu cea mai
ridicat saturaie n factorul g de inteligen
general, excelnd n capacitatea de a evalua
componenta fluid Gf a acestui metafactor.
84
Corelaii
.29
.28
.43
.27
.19
.31
.39
.45
.38
.56
.39
.52
.50
Tabelul 10 prezint corelaiile dintre

scorurile MAB-II i cele ale GAMA, calculate
pe un eantion de 167 de persoane, dintre
care 79 de sex masculin (47.3%) i 88 de sex
feminin (52.7%). Vrsta persoanelor incluse n
eantion este ntre 12 i 53 de ani, cu o
majoritate detaat ns n zona 14-15 ani
(91.0% dintre cei inclui n eantion au vrsta
mai mic sau egal cu 15 ani). n consecin,
n ceea ce privete nivelul de educaie,
predomin studiile gimnaziale i liceale.
La nivelul scalelor i al scorurilor totale
se observ o corelaie mai ridicat ntre scala
Performan i scorul IQ Total al GAMA, dect
ntre scala Verbal i acelai scor. Acest lucru
este n direcia ateptat i fireasc, avnd n
vedere constructele implicate: este evident c
seciunea spaial-figural a MAB-II msoar
procese cognitive mai asemntoare cu cele
incluse ntr-un test exclusiv figural - abstract
precum GAMA.
n ceea ce privete scorurile totale,
MAB-II i GAMA prezint o corelaie
semnificativ relativ ridicat (.57). Avnd n
vedere relativa omogenitate a eantionului, cu
mai mult de 90% dintre cei inclui prezentnd
un nivel similar de studii i vrst aproape
identic, este de ateptat ca, pe un eantion
mai eterogen, corelaiile s fie mai ridicate.
Studii i Cercetri
Tabelul 10. Corelaiile dintre subtestele MAB-II i subtestele GAMA, pe un eantion romnesc N=167
Verbal
V1. Informaie (INF)
V2. nelegere (COM)
V3. Aritmetic (ARI)
V5. Vocabular (VOC)
Performan
P3. Spaial (SPA)
Scale generale
IQ Verbal
IQ Performan
IQ Total
Not:
Identiti
Analogii
Succesiuni
Construcii
IQ GAMA
.25**
.31**
.21**
.12
.02
.43**
.31**
.21**
.23**
.06
.52**
.39**
.21**
.27**
.23**
.30**
.17*
.16*
.12
-.02
.49**
.37**
.24**
.24**
.11
.33**
.20*
.30*
.25**
.38**
.37**
.17*
.44**
.40**
.51**
.29**
.19*
.51**
.34**
.46**
.16*
.14
.32**
.28**
.25**
.36**
.22**
.51**
.41**
.51**
.23**
.40**
.38**
.32**
.52**
.51**
.44**
.51**
.57**
.18*
.32**
.31**
.38**
.56**
.57**
* p<.05, ** p<.01.
Comparaie ntre MAB i WAIS-R (Wechsler

Adult Intelligence Scale, Revised)
Bateria MAB, ca i revizia ei n MAB-II,
au fost realizate cu un singur gnd: s ofere o
soluie mai rapid, cu administrare creionhrtie i cu posibilitatea de administrare n
grup, bazat pe o scorare obiectiv, pentru
bateria WAIS, care, dup cum se tie, este un
standard n aceast arie, dar dureaz mult, se
administreaz doar individual, pe baz de
instrumentar complex i se scoreaz (parial)
subiectiv. Raionamentul original al autorului
este expus n manualul romnesc al testului
(Iliescu & Glin, 2008, pp. 8-9, 13-16) i este
confirmat ca principiu i de literatura de
specialitate
(de
exemplu
Krieshok
&
Harrington, 1985).
Natura scalelor i a itemilor este att
de convingtoare din acest punct de vedere
nct nu ar trebui s existe dubii privind
adresarea acelorai zone de manifestare ale
inteligenei, ca i n cazul bateriei WAIS.
Natura itemilor i a scalelor este expus n
manualul romnesc al testului (Iliescu & Glin,
2008, pp. 9-13).
Faptul c Douglas Jackon a avut
succes cu aceast iniiativ este demonstrat
de corelaiile extrem de mari ale MAB i MABII cu familia de teste WAIS. Manualul
romnesc al testului (Iliescu & Glin, 2008)
prezint aceste corelaii (pg. 152-153), artnd
c diverse cercetri, realizate pe baza unor
eantioane diferite, n situaii diferite, pe
populaii diferite (Jackson, 1984) ajung la
concluzia c cele dou teste sunt foarte
puternic corelate. Aceste concluzii sunt
confirmate i mai recent de Carless (2000) i

de Gignac (2006).
Corelaiile MAB-II sunt extrem de mari:
se plaseaz n palierul cuprins ntre partea
superioar a .70 i partea inferioar a lui .90,
pentru scorurile subtestelor, sunt de .97 i .96
pentru factorii P i V i de .99 pentru scorul
total de inteligen. Acestea sunt corelaii care
deseori nu se pot regsi nici chiar ntre forme
paralele ale aceluiai test. n acest context, pe
bun dreptate afirmm c MAB-II poate fi privit
ca o form creion-hrtie a WAIS (n special
WAIS-R i WAIS-III), capitaliznd de pe urma
tuturor dovezilor de validitate oferite de-a
lungul timpului de WAIS.
Aceste corelaii au fost demonstrate i
pentru Romnia, ntr-o cercetare nc
nepublicat (aflat n curs de publicare), ale
crei premise i rezultate le prezentm pe
scurt n continuare.
Culegerea de date a fost desfurat
n perioada februarie-aprilie 2008, totaliznd
un eantion de 159 de participani. Dintre
acetia, 81 (50.94%) sunt de sex masculin i
78 (49.06%) sunt de sex feminin. Vrsta
participanilor este cuprins ntre un minim de
18 i un maxim de 68 de ani (m=37.49,
SD=14.28). Dintre participani, 50 (31.45%) au
vrsta cuprins ntre 18 i 29 de ani, 48
(30.19%) ntre 30 i 39 ani, 21 (13.21%) ntre
40 i 49 ani, 20 (12.58%) ntre 50 i 59 ani, 18
(11.32%) au vrsta de peste 60 de ani, iar 2 nu
i-au declarat vrsta. Un numr de 57
(35.85%) a declarat educaie gimnazial, 48
(30.19%) educaie liceal, 20 (12.58%)
educaie profesional, 17 (10.69%) educaie
postliceal i 17 (10.69%) educaie superioar.
85
Un numr de 125 (78.62%) provin din mediul

urban i doar 34 (21.38%) din mediul rural.
Datele au fost culese de la participani
pe baz de voluntariat, comunicndu-li-se
scopul experimental al cercetrii. Metoda de
eantionare a fost de convenien, pe baza
principiului bulgrelui (snowball sample).
Participanii au completat MAB-II n grupuri de
4-9 persoane, iar WAIS-R li s-a administrat
individual. Datele brute au fost convertite n

scoruri T pe baza eantioanelor generale i nu
a celor specifice vrstei. Pentru MAB-II a fost
utilizat eantionul publicat n manualul tehnic
romnesc (Iliescu & Glin, 2008). Pentru
WAIS-R a fost utilizat eantionul publicat n
varianta american a testului (Wechsler,
1981), de vreme ce testul nu a fost nc
etalonat pentru Romnia.
Tabelul 11. Corelaiile MAB-II cu WAIS-R, calculate pentru un eantion romnesc

Subtest
V1. Informaie (INF)
V2. nelegere (COM)
V3. Aritmetic (ARI)
V5. Vocabular (VOC)
P3. Spaial (SPA)
Scala Verbal
Scala Performan
Scala Total
Tabelul 11 prezint corelaiile obinute.

Toate corelaiile sunt semnificative din punct
de vedere statistic la un prag de p<.0001.
Considerm aadar c i pentru Romnia
aceste corelaii se confirm, iar instrumentul
poate capitaliza de pe urma tuturor dovezilor
de validitate de criteriu publicate pentru testele
Wechsler pentru aduli.
Dac pentru MAB-II lista publicaiilor
care confirm validitatea de criteriu este mai
degrab scurt, nedepind 20 de titluri,
evident, pentru WAIS lista este extrem de
voluminoas i cuprinde probabil peste 10000
de titluri.
Aadar, principial, MAB-II poate fi
considerat a fi la fel de valid ca i testele
familiei Wechsler pentru aduli.
Concluzii
Am prezentat cteva din dovezile de
validitate de criteriu care au fost culese pentru
MAB-II n Romnia. n cazurile chestionarelor
psihometrice validate la nivel internaional, al
chestionarelor celebre, pentru care dovezile de
validitate sunt multiple, se consider n general
c o validare principial, pe larg, n absolut
toate aspectele, nu este necesar pentru
variantele adaptate n alte culturi, dac sunt
ntrunite anumite criterii (Drasgow & Probst,
2005; Merenda, 2005). n mod special, nu este
necesar s fie reproduse toate studiile
86
r
.91
.82
.83
.85
.93
.82
.86
.83
.85
.86
.94
.96
.96
internaionale de validare, n condiiile n care

poate fi demonstrat echivalena formei
adaptate cu forma original a testului (Van de
Vijver & Poortinga, 2005). Acest aspect a fost
tratat n manualul tehnic al testului (Iliescu &
Glin, 2008). Cu toate acestea, au fost
prezentate mai sus dovezi culese n Romnia,
care confirm faptul c MAB-II este puternic
corelat cu scorurile WAIS-R, motiv pentru care
ar trebui s capitalizeze de pe urma tuturor
cercetrilor i studiilor care probeaz
validitatea WAIS-R. De asemenea, au fost
prezentate dovezi directe, provenind din
cercetri realizate n Romnia, cu privire la
corelaia adecvat cu succesul academic i cu
performana profesional, pe de o parte atunci
cnd acestea sunt msurate obiectiv, iar pe de
alt parte i atunci cnd pentru acestea se
ofer msurri subiective.
Detaliile prezentate aici despre MAB-II,
despre demersul de adaptare cultural i
etalonare la populaia Romniei, precum i
dovezile de validitate acumulate pe parcursul
ultimilor trei ani cu acest instrument n
Romnia recomand MAB-II ca una din cele
mai valide baterii comprehensive pentru
testarea aptitudinilor cognitive existente la
acest moment la dispoziia psihologului romn.
Studii i Cercetri
Bibliografie
Carless, S. A. (2000). The validity of scores on the
Multidimensional
Aptitude
Battery,
Educational
and
Psychological
Measurement, 60 (4), 592-603.
Chamorro-Premuzic, T. & Furnham, A. (2004). A
possible model for understanding the
personality-intelligence
interface.
British
Journal of Psychology, 95, 249-264.
Cronbach, L. J. (1951). Coefficient alpha and the
internal structure of tests. Psychometrika, 16,
297-334.
Drasgow, F. & Probst, T. M. (2005). The
psychometrics of adaptation: evaluating
measurement equivalence across languages
and cultures. In R. K. Hambleton, P. F.
Merenda & C. D. Spielberger (Eds.) Adapting
Educational and Psychological Tests for
Cross-Cultural Assessment, 265-296.
Gignac, G. E. (2006). A Confirmatory Examination
of
the
Factor
Structure
of
the
Multidimensional
Aptitude
Battery,
Psychological Measurement, 66 (1), 136-145.
Glutting, J. J., McDermott, P. A., & Stanley, J. C.
(1987).
Resolving
differences
among
methods of establishing confidence limits for
test scores. Educational and Psychological
Measurement, 47, 607-614.
Gottfredson, L. S. (2004). Schools and the g factor.
The Wilson Quarterly, Summer, 35-45.
Gottfredson, L. S. (Ed.) (1997). Intelligence and
social policy. Intelligence, 24(1). (Special
issue)
Hunter, J. E., & Hunter, R. F. (1984). Validity and
utility of alternative predictors of job
performance. Psychological Bulletin, 96, 7298.
Hunter. J. E., & Schmidt, F. L. (1996). Intelligence
and job performance: economic and social
implications psychology. Public Policy and
Law, 2(3/4), 447- 472.
Iliescu. D., & Glin, F. (2008). Manual tehnic pentru
MAB-II. Cluj-Napoca: Sinapsis.
Jackson, D. N. (1984). Multidimensional Aptitude
Battery - Manual. London: Research
Psychologists Press.
Jackson, D. N. (1998). Multidimensional Aptitude
Battery II - Manual. London: Research
Psychologists Press.
Krieshok, T. S., & Harrington, R. G. (1985). A
Review of the Multidimensional Aptitude
Battery, Journal of Counseling
and
Development, 64, 87-89.
Kranzler, J. H. (1991). The construct validity of the
Multidimensional Aptitude Battery: A word of
caution. Journal of Clinical Psychology, 47,
691-697.
Kranzler, J. H., & Jensen, A. R. (1991). The nature
of psychometric g: Unitary process or a
number
of
independent
processes?
Intelligence, 15, 397-422.
Lippold, S., & Claiborn, J. M. (1983). Comparison of
the Wechsler Adult Intelligence Scale and the
Wechsler Adult Intelligence Scale-Revised.
Journal
of
Consulting
and
Clinical
Psychology, 51, 315.
Maldonado, C. Y., & Geisinger, K. F. (2004).
Conversion of the Wechsler Adult Intelligence
Scale Into Spanish: An Early Test Adaptation
Effort of Considerable Consequence. In R. K.
Hambleton, P. F. Merenda & C. D.
Spielberger (Eds.) Adapting Educational and
Psychological Tests for Cross-Cultural
Assessment, 213-234.
Merenda, P. F. (2005). Cross-cultural adaptation of
educational and psychological testing. In R.
K. Hambleton, P. F. Merenda & C. D.
Spielberger (Eds.) Adapting Educational and
Psychological Tests for Cross-Cultural
Assessment, 321-342.
Mishra, S. P., & Brown, K. H. (1983). The
comparability of WAIS and WAIS-R IQs and
subtest
scores.
Journal
of
Clinical
Naglieri, J. A., & Bardos, A. N. (1997). General
Ability Measure for Adults: Manual.
Minneapolis: NCS Pearson.
Nunnaly, J. (1978). Psychometric theory. New York:
McGraw-Hill.
Rabourn, R. E. (1983). The Wechsler Adult
Intelligence Scale WAIS and the WAIS
Revised: A comparison and a caution.
Professional Psychology: Research and
Practice, 14, 357-361.
Raven, J. C. (1960). Guide to the standard
progressive matrices. London: Lewis.
Sava, F. A. (2004). Analiza datelor n cercetarea
psihologic.
Metode
statistice
complementare. Cluj-Napoca: ASCR.
Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1981). Employment
testing: Old theories and new research
findings. American Psychologist, 36, 11281137.
Smith, R. R. (1983). A comparison study of the
Wechsler Adult Intelligence Scale and the
Wechsler Adult Intelligence Scale-Revised in
a college population. Journal of Consulting
and Clinical Psychology, 51, 414-419.
Van de Vijver, F. J. R., & Poortinga, Y. H. (2005).
Conceptual and Methodological Issues in
Adapting Tests. In R. K. Hambleton, P. F.
Merenda & C. D. Spielberger (Eds.) Adapting
Educational and Psychological Tests for
Cross-Cultural Assessment, 39-64.
Wechsler, D. (1981). Manual for the Wechsler Adult
Intelligence Scale-Revised. New York:
Psychological Corporation.
87
Datele biografice n selecia profesional ntre predicie i abuz

1
Ctlina Amihiei
Universitatea din Bucureti
Eusebiu Catana
ITS&Telematics Consultants, Brussels, Belgium
Abstract
This paper explores the use of biodata as a selection method. Starting from the definition of the
term, its content, as well as the elaboration of specific instruments and the validity of biodata
use, this paper offers a holistic picture on biographical data used in selection, providing
suggestions for practitioners as well as researchers.
Key words: selection, biodata, biographical questionnaire
Rsum
La prsente tude explore lùtilisation de biodata comme un mode de slection profesionnelle.
partir de la dfinition de la notion, son contenu, ainsi que l`laboration dìnstruments
spcifiques et la validit de biodata, cette prsente tude offre une vision globale sur le data
biographic utilises dans la slection professionnelle, en fourninsant des suggestions pour les
practiciens ainsi que les rechercheurs.
Mots cls: slection profesionnelle, biodata, questionnaire biographique
Rezumat
Prezentul studiu exploreaz utilizarea datelor biografice n selecia de personal. Pornind de la
definirea termenului, principalele categorii de informaii incluse n aceste date i pn la
modaliti de elaborare a instrumentelor specifice, precum i condiiile n care putem vorbi de
validitatea acestei metode de testare, prezentul articol i propune s ofere o imagine de
ansamblu asupra datelor biografice ca tehnic de evaluare n selecia profesional, cu implicaii
att pentru cercettori, ct i pentru practicieni.
Cuvinte cheie: selecia profesional, date biografice, chestionar de date biografice
Introducere
Analiza datelor biografice ca parte

constitutiv
a
procesului
de
selecie
profesional nu mai mir de mult vreme pe
nimeni. Dac n rndul candidailor, analiza
CV-ului sau completarea unui formular de
candidatur cu date personale sunt probe
percepute ca fiind justificate (Fodchuk &
Sidebotham, 2005), i n cazul specialitilor n
selecie o astfel de analiz este de multe ori
parte din schema cognitiv cu privire la
demersul de angajare, reprezentnd una dintre
1
amihaiesi.catalina@gmail.com
88
cele mai des ntlnite n procesul de selecie

(Brown & Campion, 1994).
n timp ce majoritatea studiilor viznd
demersul de selecie se axeaz pe alte tehnici
(cum ar fi interviul, proba de lucru, centrul de
evaluare), insistnd asupra dezvoltrii unor
proceduri valide de evaluare a candidailor,
analiza datelor biografice se regsete
menionat n metaanalizele privind selecia
profesional precum i n numrul relativ
sczut de studii dedicate acestei metode.
Fie c vorbim de completarea unui CV
sau a unui formular de nscriere sau aplicarea
unui chestionar biografic, colectarea de
informaii biografice este prezent ntr-o
proporie mare n activitatea de selecie
Managementul Resurselor Umane n Practic
profesional. Cu toate c n Romnia nu avem

nc date referitoare la ponderea dintre
colectarea acestor informaii despre candidat
i procesarea lor utiliznd predictori validai, n
Mare Britanie analiza datelor biografice n
rndul companiilor este validat n mai puin
de 10% din cazurile n care este utilizat, n
timp ce specialitii care ofer consultan
depesc cu dou pn la ase procente
valoarea menionat (Pilbeam & Corbridge,
2006).
Articolul de fa i propune s atrag
atenia att cercettorilor ct i practicienilor
asupra principalelor beneficii dar i capcane
ale analizei datelor biografice n procesul de
selecie profesional. Istoricul acestei metode,
principalele informaii incluse n categoria
datelor biografice precum i teoriile elaborate
pentru a explica asocierile ntre aceste
caracteristici ale individului i performana la
locul de munc mpreun cu recomandrile
aferente constituie principalele pri ale
articolului prezent. Dintre toate formele sub
care putem regsi apelul la date biografice
CV, formular de candidatur, chestionar de
date biografice am ales pentru prezentul
articol detalierea celui din urm, alte forme de
evaluare a acestor informaii despre candidat
fcnd subiectul unor publicri viitoare.
Datele biografice conceptualizare
Similar multor concepte din psihologie,
i n cazul datelor biografice (termenul utilizat
n englez este biodata) nu exist o definiie
acceptat de comunitatea tiinific, care s
clarifice practicienilor cnd anume pot susine
c utilizeaz un chestionar care vizeaz
aceast informaie despre candidat i cnd
msoar altceva. Trecerea de la un cadru
teoretic la altul, construirea mai multor tipuri de
instrumente i, nu de puine ori, lipsa oricrei
fundamentri pentru utilizarea unor itemi n
detrimentul altora n afar de cea dat de
asocierile observate, au fcut ca, la mai bine
de un secol de cnd s-a pus problema
msurrii acestor date, s nu putem oferi o
delimitare a termenului.
Una dintre cele mai clare definiii
oferit datelor biografice, precum i cea mai
util din punctul de vedere al autorilor pentru
demararea unui proces de construire a unui
chestionar de date biografice, este cea oferit
de Owens (Owens, 1976, apud Gunter,
Furnham & Drakeley, 1993). Potrivit acestuia,
datele biografice pot fi privite drept o nsumare
de date oferite de individ cu privire la
experiena sa, date care se presupune c sunt

i pot fi demonstrate c sunt relaionate cu
succesul individului n plan educaional,
profesional, social.
n ceea ce privete dimensiunile
constructului, acestea pot fi derivate, ca i n
cazul altor concepte din psihologia muncii
(comportamentul cetenesc organizaional,
spre exemplu) mai degrab din structura
instrumentelor folosite i nu din elaborarea
unor modele teoretice. Astfel, itemii care intr
n componena unui chestionar de date
biografice sunt deseori construii pe baza
categoriilor stabilite de Owens n anii 60
(Owens & Schoenfeldt, 1979). Aceste categorii
sunt reprezentate de date demografice simple
(exemplu: vrst, gen), experiene din copilrie
i adolescen (exemple: relaionarea cu
prinii, fraii, colegii), atmosfera familial
prezent (partener de via, copii), interese,
valori,
obiceiuri i atitudini,
educaie,
experien profesional, starea de sntate,
activiti de recreere urmnd a fi eliminai cei
care nu discrimineaz ntre angajai.
Diversitatea
aspectelor
despre
existena candidatului ce au fost incluse de
Owens n clasificarea sa, au permis ulterior
construirea unei pleiade de scale sub cupola
msurrii datelor biografice, suprapunerea cu
alte constructe din literatur pentru care
existau deja instrumente valide cum ar fi
trsturile de personalitate sau interesele
(vezi Mumford & Owens, 1987 pentru o
difereniere ntre date biografice, trsturi de
personalitate, aptitudini).
Dac unii autori consider important
delimitarea datelor biografice pe axe precum
general-specific,
real-ipotetic,
verificabilneverificabil, precum i diferenierea de alte
constructe cum ar fi personalitatea sau
interesele (vezi Lefkowitz, Gebbia, Balsam &
Dunn, 1999 pentru detalii), n viziunea altora
aceast categorie nglobeaz toate informaiile
despre individ care sunt oferite de acesta la
ntrebrile: ce am fcut?; unde am fost?; ce
cred?; ce vreau s fiu?; ce simt?; ce sunt
capabil s fac?; ce m intereseaz?; ce fel de
relaii am avut cu cei din jur? (Cooper,
Robertson & Tinline, 2003).
n timp ce perspectiva extins asupra
informaiilor biografice permite includerea unor
date care nu pot fi verificate i sunt expuse n
mai mare msur distorsionrii, includerea n
aceast categorie doar a datelor obiective (cu
referire la evenimente din trecutul candidatului
ce pot fi verificate) restrnge semnificativ aria
de conceptualizare a constructului. Rspunsul
89
la ntrebarea ce msoar un chestionar de

date biografice de fapt? este oricum greu de
oferit pentru moment.
Un alt aspect controversat n ceea ce
privete construirea chestionarelor biografice
ine de modalitatea n care sunt elaborai
itemii. n mod obinuit, candidailor le este
prezentat un chestionar coninnd situaii de
via care se consider c au o probabilitate
mare de apariie n traseul de dezvoltare al
unui individ, candidatul trebuind s aleag din
variantele de rspuns oferite pe cea care se
potrivete cel mai bine cu situaia sa.
Principalele abordri care stau la baza
construirii acestor itemi sunt cele ntlnite i n
demersul de msurare a altor concepte
psihologice (Goldberg, 1972, apud Stokes &
Searcy, 1999; vezi i Telonson, Alexander, &
Barrett, 1983 pentru compararea modalitilor
de scorare a itemilor):
Abordarea empiric: constituie cea
mai des utilizat metod de construire
a instrumentului biografic, implicnd
alegerea itemilor i ponderarea lor n
funcie de asocierea cu criteriul, n
lipsa unei justificri teoretice (Kilcullen,
White, Mumford & Mack, 2002).
Principalele dezavantaje ale metodei
in de identificarea unor asocieri n
lipsa dezvoltrii unei fundamentri
pentru acestea, precum i de
dificultatea de a justifica selecia
bazat pe aceast abordare. Dei
nregistrnd de multe ori o asociere,
mai puternic cu criteriul dect prin
utilizarea
abordrii
raionale,
abordarea empiric a fost aspru
criticat pentru instabilitatea asocierilor
obinute, bazrii pe ans i lipsei unui
cadru teoretic (vezi Karas & West,
1999 pentru detalii; Mumford &
Owens, 1987 pentru detalii referitor la
cele patru metode de construire a
scalelor biografice).
Abordarea
raional:
la
baza
elaborrii itemilor i a ponderrii
acestora stau predictorii pentru a cror
asociere cu criteriul exist o justificare
conceptual. Principalul avantaj al
acestui demers const n existena
unui cadru teoretic care poate explica
asocierile observate, n timp ce un
neajuns major este punerea pe seama
unui singur construct a rspunsului
candidatului, eliminnd astfel numeroi
factori care ar putea aciona n
generarea
comportamentului
90
individului n situaia ilustrat (Allworth

& Hesketh, 1999).
Abordarea factorial se bazeaz pe
scorarea itemilor n funcie de
asocierile dintre acetia, utilizndu-se
tehnici de extragere a factorilor,
urmrindu-se consistena intern a
instrumentului. Principala critic adus
acestei abordri ine de etichetele
categoriilor, care se suprapun de
multe ori cu dimensiuni ale altor
constructe, precum i de interpretarea
dificil a acestora (Stokes & Searcy,
1999).
Utilizarea subgrupurilor: prezentate
drept o alternativ la abordarea
raional, subgrupurile apar n urma
mpririi indivizilor n funcie de
anumite variabile biografice (acestea
pot fi legate de pregtirea colar, cea
profesional,
confesiune
etc.),
rezultnd categorii de indivizi care se
presupune c dein trasee similare de
dezvoltare i care vor aciona similar
n viitor. Astfel, n loc s susinem c
msurm un singur concept prin
surprinderea variabilelor biografice (de
exemplu: agresivitatea, dominana
etc.),
metoda
ne
permite
s
surprindem
tendinele
comportamentale asociate cu o
categorie de indivizi (Stokes, Mumford
& Owens, 1989).
n ceea ce privete msura n care
itemii utilizai n evaluarea altor caracteristici
ale individului (de exemplu: chestionare de
interese, de personalitate) se suprapun cu cei
utilizai n chestionarele de date biografice,
prerile difer, mergndu-se de la afirmarea
faptului c orice item ales s msoare o
caracteristic a individului poate fi considerat
ca fiind biografic pn la includerea doar a
acelora cu referire direct la evenimente din
viaa individului (Mael, 1991).
Istoricul
utilizrii
datelor
biografice:
abordri teoretice, tipuri de instrumente
Prima utilizare consemnat a unui
chestionar biografic dateaz din 1894, cnd n
cadrul unei ntlniri de afaceri s-a propus
nregistrarea anumitor informaii personale
despre candidaii pentru postul de agent de
asigurri. Cel care a propus aceast form de
evaluare a candidailor a fost directorul unei
companii de asigurri, nu un psiholog (Gunter,
Furnham & Drakeley, 1993).
n anii 20 a fost elaborat primul tip de

chestionar care cuprindea ntrebri referitoare
la datele biografice ale candidatului (Pilbeam &
Colbridge, 2006). Dezvoltat pentru postul de
agent de vnzri, WAB-ul (weighted
application blank) a fost utilizat intens n prima
jumtate a secolului XX pentru a prezice cu
succes criterii precum fluctuaia, promovarea
n rndul cadrelor militare, performana n
vnzri, fiind preluat pn n prezent de
practicieni pentru selecia profesional din
unele domenii de activitate, cum ar armat i
poliie, domeniul hotelier, vnzri de servicii
(Browne, Warnock & Boykin, 2005; Kaak,
Feild, Giles & Norris, 1998; Scott & Johnson,
1967). Construit din itemi cu referire la
informaii verificabile despre candidat i oferit
la primul contact al acestuia cu compania,
chestionarul a reuit s discrimineze ntre
candidai, n ciuda criticilor care au vizat lipsa
de
fundamentare
a
deciziilor
de
includere/excludere a itemilor, precum i
aplicarea instrumentului pe fondul unui cadru
teoretic slab conturat (Pilbeam & Corbridge,
2006).
WAB-ul a fost nlocuit la nceputul
anilor 60 de chestionarele biografice (BQ/BI),
instrumente care conin un numr mai variat
de ntrebri cu referire la diverse stadii de
dezvoltare ale candidatului (de exemplu:
chestionarul biografic pentru studeni, Siegel,
1956; chestionarul biografic pentru domeniul
imobiliar, Childs & Klimoski, 1986; chestionare
pentru domeniul vnzrilor de produse i
servicii, Vinchur, Schippmann, Switzer, & Roth,
1998). n acelai timp au fost elaborate
chestionare biografice a cror predicie s se
menin i n cazul aplicrii n alte organizaii
(de exemplu: Supervisory Profile Record
Biodata Scale i Managerial Profile Record
Biodata Scale, cu un grad de asociere cu
promovarea profesional de .35, respectiv
.52).
Evaluarea datelor biografice n prezent
se face prin apel la o combinaie ntre WAB i
BQ, fiecare companie dezvoltnd propriul set
de itemi.
Pentru o nelegere a mecanismului de
asociere ntre predictorii biografici i criteriile
de performan, precum i pentru aprarea
procedurii de selecie n instan, au fost
elaborate, n ultimul secol, doar cteva cadre
teoretice
care
s
justifice
alegerile
specialitilor. Rspunsul la ntrebarea De ce
prezic datele biografice performana la locul de
munc? poate fi formulat prin referire la una
dintre abordrile prezentate mai jos.
Comportamentul
comportamentul viitor
trecut
prezice
Cel mai citat mecanism prin care se

crede c se justific utilizarea datelor
biografice este cel promovat de Owens
(Owens & Schoenfeldt, 1979). Potrivit acestui
mecanism, comportamentul manifestat de un
individ n anumite situaii din trecut este un
predictor acurat al comportamentului pe care
acel individ l va manifesta n situaii similare
din
viitor
(principiul
consistenei
comportamentului fiind, de altfel, unul
fundamental
n
psihologie).
Considerat
printele datelor biografice, Owens a derulat
studii longitudinale prin care a reuit s
identifice trasee de dezvoltare diferite n rndul
tinerilor, care au fost asociate cu alegeri
diferite n dezvoltarea ulterioar (vezi Owens &
Schoenfeldt, 1979 pentru detalii). Pentru
majoritatea itemilor dintr-un chestionar de date
biografice este ns nevoie de o elaborare a
acestui cadru teoretic, ntruct solicitatea
nivelului de educaie, a detaliilor legate de
relaiile cu familia i prietenii sau de
apartenena la anumite grupuri nu este
justificat de principiul menionat (Dean &
Russell, 2005).
Modelul ecologic
Dezvoltat tot de Owens (Mumford &
Owens, 1987, apud Mael, 1991), modelul face
referire nu doar la diferenele ntre indivizi, ci i
la procesul care influeneaz alegerile
acestora. Bazndu-se pe studiile din domeniul
psihologiei dezvoltrii, autorii susin c indivizii
se angajeaz ntr-o tranzacie cu mediul care
devine stabil n timp, conturndu-i astfel un
traseu individual de dezvoltare (Hersen, 2004).
Difereniind ntre dou tipuri de variabile (input
i output), autorii se axeaz preponderent pe
alegerile individului, pe modalitatea n care
acesta se adapteaz la mediul su i mai puin
pe condiiile de mediu la care individul este
expus (de exemplu: comunitatea n care se
nate, relaiile cu familia) i modul n care
eecurile anterioare afecteaz comportamentul
acestuia (Pilbeam & Corbridge, 2006). De
asemenea, includerea n msurarea datelor
biografice a unor elemente care in de
apartenena individului la anumite organizaii,
preferinele sale pentru anumite activitii de
recreere, se ndeprteaz de adaptarea la
mediul la care face referire modelul.
91
Teoria identitii sociale

Pornind de la neajunsurile abordrilor
prezentate mai sus, Mael (Mael, 1991)
propune introducerea binecunoscutei teorii a
identitii sociale n explicarea asocierii ntre
datele biografice i performan. Msura n
care identificarea cu un grup se asociaz cu
dezvoltarea unui spectru de comportamente
specific membrilor acelui grup poate completa
perspectiva modelului ecologic n ceea ce
privete influena pe care o au aciunile trecute
asupra comportamentului viitor al individului.
Alturarea teoriei identitii sociale la modelul
ecologic permite practicianului s considere
orice eveniment din viaa candidatului drept un
potenial coninut al chestionarului de date
biografice (vezi Mael, 1991 pentru detalii).
Datele biografice ca predictor al
performanei
Indicatori ai gradului de asociere ntre
datele biografice i performan sunt furnizai
n literatur prin intermediul a trei tipuri
principale de studii: cele care vizeaz
construirea unui chestionar pentru un post din
cadrul unei singure organizaii, cele care
urmresc validarea unui astfel de chestionar n
mai
multe
medii
organizaionale
i
metaanalizele privind tehnici de selecie
profesional. Pentru a avea o imagine de
ansamblu asupra gradului de predicie al
acestora, tratm pe scurt concluziile fiecrei
categorii de studii menionate.
Studiile care urmresc construirea
unui chestionar biografic ofer date utile cu
privire la tipurile de informaie evaluate,
precum i la metoda de elaborare a
instrumentului. nafar de chestionarele
elaborate pentru armata american (ase la
numr n ultimele decenii, vezi Steinhaus &
Waters, 1991 pentru detalii) care sunt i ele
lipsite de o justificare teoretic a asocierilor
observate dar care au coeficieni de validitate
fideli i generalizabili, instrumentele construite
nregistreaz asocieri medii, care ns la o
analiz mai atent pot fi cu greu folosite. Pe
lng varietatea de constructe sondate, aceste
studii ofer i o privire asupra instabilitii
prediciei, cu coeficieni de asociere care scad
de la un prag de peste .30 la unul sub .10 la
msurtori ulterioare (vezi Schuch, 1967 i
Hunter & Hunter, 1984 pentru detalii). n ciuda
studiilor care au reuit s menin constant
gradul de asociere (exemplu: Neiner & Owens,
1982), n literatur se sugereaz momentan
92
reevaluarea coninutului unui astfel de

instrument la o distan medie de 2-3 ani
(Cooper, Robertson & Tinline, 2003), fcnd
din aceast metod una mai costisitoare dect
pare pentru muli practicieni.
Printre ncercrile de validare a
chestionarelor de date biografice i n alte
medii organizaionale dect cele n care au
fost create se evideniaz studiile din domeniul
asigurrilor de via (coeficient de validitate
stabil cuprins ntre .20 i .25, vezi McManus &
Kelly, 1999 pentru detalii despre predictori), al
agenilor de vnzri (coeficient de validitate
ntre .18 i .40, vezi Vinchur, Schippmann,
Switzer & Roth, 1998 pentru detalii), precum i
al posturilor de management (Managerial
Profile Record Biodata Scale, Carlson,
Scullen, Schmidt, Rothstein & Erwin, 1999, cu
un coeficient de .53 i Supervisory Profile
Record Biodata Scale, Rothstein, Erwin,
Schmidt & Owens, 1990 cu un coeficient de
.35). Cu toate c i n acest caz avem de-a
face cu asocieri crora le lipsete o explicaie
psihologic, asistm la o generalizare a
coeficienilor obinui, la acest nivel putnd
vorbi de comercializarea instrumentelor
biografice (este des ntlnit n SUA cazul
companiilor care ofer chestionare biografice
pentru utilizare n selecie).
Potrivit
metaanalizelor
efectuate
recent asupra validitii tehnicilor de selecie,
analiza datelor biografice beneficiaz de un
indice de validitate cuprins ntre .30 i .40.
(vezi Hunter & Hunter, 1984; Reilly & Chao,
1982; Schmidt & Hunter, 1998 pentru detalii).
Dou aspecte centrale fac ns ca aceste date
s fie privite cu scepticism att de ctre
cercettori, ct i de ctre practicieni, dincolo
de faptul c se bazeaz pe cele mai riguros
construite instrumente cnd fac referire la date
biografice (de exemplu: studiul lui Schmidt &
Hunter din 1994 ia n considerare coeficienii
de
corelaie
obinui
prin
aplicarea
instrumentelor dezvoltate de echipa autorilor,
coeficieni superiori celor raportai n alte
cercetri). n primul rnd, datorit faptului c
msoar constructe diferite, analiza datelor
biografice poate fi privit mai degrab drept o
metod de construire a unui predictor, fr a
putea extrage din coeficienii de corelaie
concluzii cu privire la anumite comportamente
ale individului ce prezic alte comportamente
(Bliesener, 1996). n al doilea rnd,
numeroasele
probleme
metodologice
survenite, precum i diferenele semnificative
ntre coeficienii analizai att n interiorul unui
studiu ct i ntre studii ndeamn o dat n
plus la tratarea datelor cu precauie (vezi

Bliesener, 1996; Hermelin & Robertson, 2001
pentru detalii).
Pe lng nivelul de varian al
criterului explicat de datele biografice, nivel pe
care l-am analizat mai sus, este necesar s ne
focalizm i pe msura n care acest predictor
crete nivelul de predicie dincolo de cel oferit
de ali predictori consacrai, pentru a construi
proceduri de selecie ct mai eficiente. Astfel,
rezultatele raportate n literatur indic faptul
c datele biografice explic n plus din evoluia
criteriului n comparaie cu predicia pe care o
ofer abilitatea mental general sau
trsturile de personalitate (de exemplu, Big
Five) (Mael & Ashforth, 1995; McManus &
Kelly, 1999; Mount, Witt & Barrick, 2000).
Bineneles, aceste rezultate sunt dependente
de coninutul chestionarelor biografice utilizate.
Avantaje i limitri ale metodei
Unul dintre cele mai vehiculate
avantaje ale acestei metode const n gradul
sczut de distorsionare a rspunsurilor printre
care sunt incluse dezirabilitatea social i
cunoaterea caracteristicilor ideale pentru
ocupantul postului. n timp ce studiile care au
evideniat acest avantaj sugereaz ca
moderatori modalitatea de construire a
instrumentului, precum i forma itemilor
(Kluger, Reilly & Russell, 1991), nu pot fi
ignorate cercetrile ce nu au reuit s pun n
eviden aceast diferen, susinnd c i cei
mai uor de verificat itemi dintr-un chestionar
biografic sunt supui distorsiunii n egal
msur (Schmitt, Oswald, Kim, Gillespie,
Ramsay et al., 2003).
Costurile sczute aferente elaborrii
acestei metode i utilizrii ei sunt invocate de
muli
practicieni
drept
un
avantaj,
transformarea datelor biografice ntr-un
predictor valid ridicnd ns nivelul resurselor
consumate.
Principala provocare pe care o
ntmpin specialitii n selecia profesional
care utilizeaz aceast metod se contureaz
n jurul disputei pentru egalitatea de anse la
angajare. Colectarea i utilizarea de informaii
cu privire la statutul marital, etnie, confesiune
pot
perpetua
stereotipurile
legate
de
productivitatea indivizilor aparinnd anumitor
grupuri, intrnd n conflict cu politicile sociale
pentru promovarea diversitii.
Concluzii
n ciuda lipsei unei conceptualizri
clare, a unui cadru teoretic i a unui acord cu
privire la modalitatea de elaborare a itemilor,
datele biografice continu s fascineze att
cercettorii ct mai ales practicienii. ncntarea
obinerii unui coeficient de corelaie ntre .30 i
.40 i-a fcut pe muli s nu se mai ntrebe ce
msoar de fapt i cum anume ar putea folosi
mai eficient acele valori n propria companie
sau n propriile studii.
Perpetuarea ideii c datele biografice
sunt un predictor acurat al performanei la locul
de munc, mpreun cu dovezi referitoare la
faptul c practicienii valideaz mult prea rar
aceast tehnic (Terpstra & Rozell, 1997) au
condus la perpetuarea unor practici abuzive n
domeniu. Cercettorii abuzeaz de tehnicile de
prelucrare a datelor pentru a obine rezultatele
dorite, interpretarea datelor obinute plind n
faa supremaiei pragului de semnificaie.
Practicienii abuzeaz de resursele umane de
care dispun supunnd candidaii la ntrebri
care ar trebui s fie acolo (Pilbeam &
Corbridge, 2006). Cadrul legislativ permisiv,
precum i necunoaterea rolului pe care
tehnicile de selecie profesional l joac i
determin pe muli candidai s accepte
tratamentul angajatorilor.
Predictorul acurat din spatele datelor
biografice continu s fie perceput astfel de
multe ori pe baza unor metaanalize n care
coninutul conceptului de date biografice este
preluat din studiile care includ n chestionarele
de acest fel msurarea celor mai variate
concepte, de la interese, valori, trsturi de
personalitate, pn la aptitudini specifice i
chiar preferine pentru anumite activiti
sportive (Harvey-Cook & Taffler, 2000;
Eberhardt & Muchinsky, 1982), precum i pe
baza unor cercetri derulate pe un anumit
domeniu de activitate i un anumit post,
cercetri ale cror rezultate nu pot fi
generalizate, asocierile disprnd la testarea
altor eantioane.
Regsim astfel n literatura ce vizeaz
selecia pe baz de date biografice, asocieri
cel puin ciudate, care nu au o fundamentare
teoretic, nu pot fi generalizate i nu sunt
stabile. Aplicat astfel, analiza datelor
biografice se aseamn cu ncercrile oarbe
de a gsi asocieri ntre caracteristicile
indivizilor, constituind un abuz att la adresa
acestora, ct i n ceea ce privete utilizarea
tehnicilor statistice.
93
Dac pentru statele care utilizeaz

deja chestionare de date biografice urmtorul
pas este creterea numrului de scale
generalizabile pentru anumite domenii de
activitate/ posturi, Romnia se poate ndrepta
spre construirea unor astfel de instrumente n
limitele expuse n acest articol. n ceea ce
privete elaborarea cadrului teoretic care s
ofere o nelegere mai bun a asocierilor
observate, modelele naintate deja (cum este
modelul ecologic) precum i sugestiile fcute
(utilizarea conceptelor din teoria identitii
sociale) pot fi completate de studiile din
psihologia dezvoltrii cu accent pe dezvoltarea
proceselor, schimbrile survenite de la o etap
de dezvoltare la alta. Nu doar c aceste
cercetri ofer un cadru teoretic bogat care
permite o predicie mai acurat, dar pun la
dispoziie i posibile asocieri ce nu au fost
testate pn acum de ctre specialitii din
psihologia muncii i organizaional, conferind
noi ipoteze de cercetare i o avansare mai
rapid a studiilor privind selecia profesional.
Bibliografie
Allworth, E. & Hesketh, B. (1999). Constructoriented biodata: capturing change-related
and
contextually
relevant
future
performance. International Journal of
Selection and Assessment, 7, 2, 97-111.
Bliesener, T. (1996). Methodological moderators in
validating biographical data in personnel
selection. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 69, 107-120.
Brown, B. & Campion, M. (1994). Biodata
phenomenology: recruiters perceptions
and use of biographical information in
resume screening. Journal of Applied
Psychology, 79, 6, 897-908.
Browne, J., Warnock, S. & Boykin, N. (2005).
Predicting success of police officer
applicants using weighted application
blanks. Journal of American Academy of
Business, martie.
Dean, M. & Russell, C. (2005). An examination of
biodata theory-based constructs in a field
context. International Journal of Selection
and Assessment, 13, 2, 139-149.
Eberhardt, B. & Muchinsky, P. (1982). An empirical
investigation of the factor stability of
Owens biographical questionnaire. Journal
of Applied Psychology, 67, 2, 138-145.
Fodchuk, K. & Sidebotham, E. (2005). Procedural
justice in the selection process: a review of
research and suggestions for practical
applications. The Psychologist-Manager
94
Journal, 8, 2, 105-120.
Gunter, B., Furnham, A. & Drakeley R. Routledge
(1993) Biodata: biographical indicators of
business performance. Routledge.
Harvey-Cook, J. & Taffler, R. (2000). Biodata in
professional entry-level selection: statistical
scoring of common format applications.
Journal of Occupational and Organizational
Hermelin, E. & Robertson, I. (2001). A critique and
standardization of meta-analytic validity
coefficients in personnel selection. Journal
of Occupational and Organizational
Hersen, M. (2004). Comprehensive handbook of
psychological assessment. John Wiley and
Sons.
Kaak, S., Feild, H., Giles, W. & Norris, D. (1998).
The wieghted application blank: a costeffective tool that can reduce employee
turnover. Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, 39, 18-24.
Karas, M. & West, J. (1999). Construct-oriented
biodata development for selection to a
differentiated
performance
domain.
International Journal of Selection and
Assessment, 7, 2, 86-96.
Kilcullen, R., White, L., Mumford, M. & Mack, H.
(2002). Assessing the construct validity of
rational
biodata
scales.
Military
Psychology, 7, 1, 17-28.
Kluger, A., Reilly, R. & Russell, C. (1991). Faking
biodata tests: are option-keyed instruments
more resistant? Journal of Applied
Psychology, 76, 6, 889-896.
Lefkowitz, J., Gebbia, M., Balsam, T. & Dunn, L.
(1999). Dimensions of biodata items and
their relationship to item validity. Journal of
Occupational
and
Organizational
Mael, F. (1991). A conceptual rationale for the
domain and attributes of biodata items.
Personnel Psychology, 44, 763-792.
Mael, F. & Ashforth, B. (1995). Loyal from day one:
biodata, organizational identification, and
turnover among newcomers. Personnel
Psychology, 48, 309-333 .
McManus, M. & Kelly, M. (1999). Personality
measures and biodata: evidence regarding
their incremential predictive value in the life
insurance industry. Personnel Psychology,
52, 137-148.
Mount, M., Witt, L & Barrick, M. (2000). Incremental
validity of empirically keyed biodata scales
over GMA and the five factor personality
constructs. Personnel Psychology, 53,
299-323.

Neiner, A. & Owens, W. (1982). Relationship
between two sets of biodata with 7 years
separation. Journal of Applied Psychology,
67, 2, 146-150.
Owens, W., & Schoenfeldt, L. F. (1979). Toward a
classification of persons. Journal of Applied
Peterson, N. G., Hough, L. M., Dunnette, M. D.,
Rosse, R. L., Houston, J. S., Toquam, J,
L., & Wing, H. (1990). Project A:
Specification of the predictor domain and
development of new selection/classification
tests. Personnel Psychology, 43, 247-276.
Pilbeam, S & Corbridge M. (2006). People
resourcing: contemporary HRM practice.
Pearson Education.
Reilly, R. & Chao, G. (1982). Validity and fairness of
some alternative employee selection
procedures. Personnel Psychology, 35, 162.
Rothstein, H., Erwin, F., Schmidt, F. & Owens, W.
(1990). Biographical data in employment
selection: can validities be made
generalizable?
Journal
of
Applied
Psychology, 75, 2, 175-184.
Schmitt, N., Oswald, F., Kim, B., Gillespie, M.,
Ramsay, L. & Yoo, T-Y. (2003). Impact of
elaboration
on
socially
desirable
responding and the validity of biodata
measures. Journal of Applied Psychology,
88, 6, 979-988.
Schuch, A. (1967). The predictability of employee
tenure: a review of the literature. Personnel
Scott, R. & Johnson, R. (1967). Use of the weighted
application blank in selecting unskilled
employees. Journal of Applied Psychology,

51, 5, 393-395.
Siegel, L. (1956). A biographical inventory for
students: construction and standardization
of the instrument. Journal of Applied
Psychology, 40, 1, 5-10.
Steinhaus, S. & Waters, B. (1991). Biodata and the
application of a psychometric perspective.
Military Psychology, 3, 1, 1-23.
Stokes, G., Mumford, M. & Owens, W. (1989). Life
history prototypes in the study of human
individuality. Journal of Personality, 57, 2,
509-545.
Stokes, G. & Searcy, C. (1999). Specification of
scales in biodata form development:
rational vs. empirical and global vs.
specific. International Journal of Selection
and Assessment, 7, 2, 72-85.
Telonson, P., Alexander, R. & Barrett, G. (1983).
Scoring the biographical information blank:
a
comparison
of
three
weighting
techniques.
Applied
Psychological
Measurement, 7, 73-80.
Terpstra, D. & Rozell, E. (1997). Why some
potentially effective staffing practices are
seldom
used.
Public
Personnel
Management, 26, 4, 483-495.
Vinchur, A., Schippmann, J., Switzer, F & Roth, P.
(1998). A meta-analytic review of
predictors of job performance for
salespeople.
Journal
of
Applied
Psychology, 83, 4, 586-597.
Webb, S. (1960). The comparative validity of two
biographical inventory keys. Journal of
Applied Psychology, 44, 3, 177-183.
Organizational Diagnosis & Development

Brand Research
Academic & Institutional Evaluation
Organizational Simulation & Gaming
Focus on people and opportunities.
For reliable outcomes
contact@aphorme.ro; www.aphorme.ro
95
Verificarea invarianei msurtorilor prin utilizarea modelelor CFA

2
Rbert Balzsi
Universitatea Babe Bolyai, Cluj Napoca
12
Una dintre cele mai dificile probleme

ale cercetrilor transculturale din domeniul
psihologiei muncii i organizaionale o
reprezint stabilirea invarianei msurtorilor
(Bandalos, 1993). Nici cea mai bun traducere
a unui chestionar nu poate garanta faptul c
itemii i pstreaz semnificaia iniial sau c
vor
fi
interpretai
asemenea
itemilor
chestionarului original (Cheung, 2008).
n acest context doar invariana
msurrilor confer cercettorilor dreptul de a
compara scorurile eantioanelor care aparin
diferitelor culturi (Mullen, 1995). Doar un studiu
de invarian permite verificarea msurii n
care itemii unui chestionar respect aceeai
structur factorial n toate subgrupele unei
populaii (Vandenberg, 2002). Compararea
mediilor latente ntr-un studiu longitudinal are
sens doar n cazul n care ncrcarea pe factor
i interceptul au valori similare pentru
msurrile efectuate n diferite faze ale
cercetrii (Byrne & Watkins, 2003). n mod
similar, compararea varianei i covarianei
factorilor pentru dou eantioane are sens
doar n cazul n care ncrcarea pe factor este
similar (Brown, 2006; Singh, 1995).
Un instrument care s-a dovedit a fi
eficient n testarea invarianei este analiza
confirmatorie
(CFA)
(Byrne,
factorial
Shavelson & Muthrn, 1989). Deoarece
demersul de verificare a invarianei este strns
legat de parametrii modelului CFA, ntr-un prim
pas vom trece n revist diferitele categorii de
parametrii.
Asemenea
oricrui
model
de
msurare, modelele CFA implic trei tipuri de
parametrii: ncrcarea factorial a itemilor
(matricea coeficienilor lambda ), valoarea
interceptului (matricea coeficienilor tau ) i
variana rezidual (matricea coeficienilor theta
). n cazul n care constructul validat are mai
multe faete mai apare o categorie de
CFA (Confirmatory Factor Analysis) n limba

romn se traduce Analiz Factorial Confirmatorie.
2
RobertBalazsi@psychology.ro
96
parametrii, i anume corelaia factorilor

(matricea coeficienilor kxi ).
n funcie de care dintre parametrii
unui model CFA au valori similare distingem
mai multe tipuri de invariane (Meredith, 1993).
Invariana configural a msurtorilor (reflect
egalitatea numrului de factori i similaritatea
paternului de ncrcare a itemilor pe factori n
cele dou eantioane), invarian metric (mai
este denumit invarian factorial slab) se
verific n cazul n care ncrcarea itemilor pe
factori este identic n fiecare subgrup a
populaiei (Byrne, Shavelson & Muthrn, 1989).
Valori similare ale interceptului calculat pentru
diferite eantioane susin invariana scalar a
instrumentului (invarian factorial puternic)
(Labouvie & Ruetsch, 1995). A patra form a
invarianei, invariana factorial strict, se
verific n cazurile n care nu exist diferen
ntre valorile varianelor reziduale estimate
pentru cele dou eantioane (Millsap &
Everson, 1991).
n
procesul
de
specificare
i
identificare a modelului, parametrii pot fi definii
ca fiind: liberi, cu valori setate i cu valori
constrnse. Parametrii liberi ai unui model
reprezint necunoscute ale modelului a cror
valori sunt estimate printr-un algoritm stabilit
(cel mai frecvent, cel al maximei verosimiliti),
astfel nct discrepana dintre matricile de
varian-covarian observate i expectate s
fie minim (Cohen & Cohen, 1983). ntr-un
studiu obinuit de verificare a validitii de
construct prin utilizarea unui model CFA, toi
parametrii specificai mai sus (ncrcarea pe
factor, valoarea interceptului i variana
rezidual) sunt liberi.
Din
anumite
considerente
metodologice (nevoia de a conferi o metric
variabilelor latente) sau empirice (de ex.
cercetri anterioare care au dovedit lipsa
corelaiei ntre dou variabile latente)
cercettorii
prestabilesc
valorile
unor
parametrii nainte de a derula algoritmul de
estimare. Cele mai frecvente valori utilizate
sunt: 1 (dac cercettorul dorete s specifice
metrica unei variabile latente) i 0 (pentru
cazurile n care nu exist corelaie ntre dou
Despre metod
variabile latente sau o variabil manifest nu

ncarc pe o variabil latent).
Parametrii cu valori constrnse
reprezint
necunoscute
ale
modelului,
asemenea parametrilor liberi, ns estimarea
valorii acestora se realizeaz prin respectarea
unor condiii impuse de cercettor (de ex.,
cercettorul constrnge modelul astfel nct
ncrcarea factorial a doi itemi s aib
aceeai valoare).
Studiul invarianei prin utilizarea
modelelor CFA se reduce la creterea
progresiv a constrngerilor impuse modelului
(Cheung & Rensvold, 2000). Strategia
general
presupune
analiza
factorial
confirmatorie efectuat: i) separat pe cele
dou eantioane pentru care se verific
invariana; ii) simultan pentru cele dou
eantioane, fr a constrnge parametrii lor;
iii) simultan pentru cele dou eantioane
specificnd egalitatea ncrcrilor pe factor
pentru fiecare dintre ele; iv) simultan pentru
cele dou eantioane specificnd egalitatea
valorilor interceptului pentru fiecare dintre ele;
i, v) simultan pentru cele dou eantioane
specificnd egalitatea valorilor varianelor
reziduale pentru fiecarea dintre ele (Drasgow
& Kanfer, 1985).
Modelele obinute prin impunerea
succesiv a constrngerilor sunt de tip cuib.
Semnificativitatea modificrilor survenite odat
cu adugarea unei noi constrngeri este
calculat prin diferena dintre coeficienii de
potrivire ai modelului actual i cei ai modelului
anterior (Cheung & Rensvold, 2002).
Raionamentul care fundamenteaz acest
demers este unul simplu. De exemplu, dac n
prima faz parametrii de ncrcare ai itemilor
pe factori sunt liberi, atunci pentru un anumit
item vom obine dou estimri independente,
una pentru eantionul 1 i una pentru
eantionul
2.
Dac
valorile
estimate
independent sunt apropiate (de ex., 0.73 i
0.75), constrngerea ulterioar, care specific
egalitatea acestor parametrii, nu va modifica
semnificativ gradul de potrivire al modelului.
Dac ns valorile estimate independent sunt
foarte diferite (de ex., 0.34 i 0.75) impunerea
egalitii celor doi parametrii va duce la o
modificare a gradului de potrivire. Acest
raionament poate fi interpretat i din
perspectiva principiului de parcimonitate, care
ne va spune c nu este nevoie s estimm
independent doi parametrii din moment ce
estimarea lor simultan (stabilind o valore
unic pentru ambele) ofer acelai grad de
potrivire.
Pentru a ilustra modul de specificare a

modelului CFA vom prezenta un exemplu
ipotetic n care avem un construct cu dou
faete, fiecare fiind operaionalizat prin trei
itemi. Conform modelului din Figura 1, fiecare
variabil manifest (a1, a2, a3, b1, etc) este o
rezultant a doi factori lateni: trstur (notat
A sau B) i eroare (ea1, ea2, etc).
Fazele i) i ii) ale demersului de
verificare a invarianei presupun estimarea
parametrilor modelului specificat n Figura 1
separat (punctul i) i simultan (punctul ii) n
cele dou eantioane. Precondiia testrii
simultane a modelului n cele dou eantioane
este ca datele celor dou eantioane luate
separat s se potriveasc cu modelul formulat.
Aa cum se observ n figur, anumii
parametri au valori setate (de ex., din motive
de identificare a modelului, ncrcarea itemului
pe variabila rezidual are valoarea 1, la fel i
pentru itemul de referin care permite
stabilirea scalei variabilei latente).
a1
ea1
a2
a3
b1
ea2
ea3
eb1
b2
b3
eb2
eb3
Figura 1. Modelul clasic CFA al unui instrument de

evaluare cu dou scale
De asemenea se observ c, anumii

parametrii au valori setate la 0. De exemplu,
ncrcarea itemului b2 pe factorul A. n sfrit,
figura mai indic i faptul c o serie de
parametrii sunt liberi, valoarea lor urmnd s
fie stabilit pe parcursul procesului de estimare
(Kline, 2005).
Testarea simultan n cele dou
eantioane a modelului, fr a impune
constrngeri suplimentare (vezi punctul ii) al
demersului) permite testarea invarianei
configurale. Dac indicatorii de potrivire indic
97
diferene semnificative atunci nseamn c

itemii verificai nu respect aceeai structur
factorial n cele dou eantioane.
Conform punctului iii) al demersului de
verificare al invarianei, urmtorul pas
presupune constrngerea ncrcrilor itemilor
pe factori. n AMOS aceasta se poate realiza
fie prin introducerea comenzilor potrivite n
sintaxa analizei (vezi Arbuckle, 2005) fie n
forma grafic, prin specificarea unei valori nonnumerice pentru ncrcarea pe factor a fiecrui
item (de ex. a2, a3, etc., vezi Figura 2).
Modelul astfel obinut se verific
simultan pe ambele eantioane. Pentru a
decide dac aceste constrngeri impuse
modelului potrivesc cu datele celor dou
eantioane, se compar indicatorii de potrivire
obinui n etapele ii) i iii).
etapa precedent. Dac diferenele nu sunt

semnificative, atunci datele noastre susin
existena invarianei scalare.
n ultima faz a demersului vom
aduga o nou constrngere, i anume,
egalitatea varianelor reziduale n cele dou
eantioane (vezi Figura 3). Similar etapelor
anterioare, lipsa unei diferene semnificative
ntre indicatorii de potrivire calculai n aceast
etap i cele calculate n etapa precedent,
susine prezena unei invariae factoriale
stricte.
a1
a1
ea1
1
a2
a2
a2
ea2
a3
a3
a3
a1
ea3
ea1
a2
a2
ea2
b1
b1
a3
eb1
a3
ea3
b2
b2
b2
b3
b3
b3
b1
eb2
eb3
eb1
b2
b2
eb2
Figura 3. Modelul CFA valorile ncrcrilor

pe factori i a varianelor reziduale fiind
constrnse
b3
b3
eb3
Figura 2. Modelul CFA valorile ncrcrilor

pe factori fiind constrnse
Diferenele nesemnificative indic o

similaritate a valorilor parametrilor de ncrcare
a itemilor pe factori n cele dou eantioane,
fiind vorba de invarian metric.
Urmtorul pas al demersului, descris
n punctul iv) presupune adugarea unei noi
constrngeri la cele existente, i anume,
specificarea egalitii valorii interceptului n
cele dou eantioane pentru fiecare item n
parte. Aceasta operaie poate fi executat doar
n modulul de sintax al programului statistic
AMOS, prin utilizarea comenzilor potrivite (vezi
Arbuckle, 2005). n mod similar, valorile
indicatorilor de potrivire calculai n aceast
etap vor fi comparate cu cele obinute n
98
Aplicarea corect a demersului

presupune respectarea a dou reguli: a)
alegerea corect a variabilei de referin
pentru fiecare construct n parte; i, b) numrul
subiecilor din cele dou eantioane s fie
comparabil.
Un indicator de referin al crui relaie
cu variabila latent investigat difer de la un
eantion la altul va distorsiona ntregul demers
de estimare a coeficienilor de potrivire, fr ca
cercettorul s i dea seama, din moment ce
acestui indicator i este asignat o valoare
standardizat (de obicei 1). Pentru a evita
astfel de distorsiuni, n cazul infirmrii
invarianei se recomand repetarea procedurii
utiliznd un alt indicator de referin
(Vandenberg & Lance, 2000).
Numrul
subiecilor
este
o
component esenial a calculrii coeficientului
de potrivire . Chiar dac valoarea funciei de
potrivire va fi aceeai n cele dou eantioane,
Despre metod
semnificativ chiar i pentru discrepane minore,

ceea ce argumenteaz reducerea ponderii
oferite acestui indicator n interpretarea
datelor.
diferena mare dintre volumul celor dou

eantioane va determina discrepane mari
ntre indicii de potrivire calculai (Hu & Bentler,
1999). Pentru a evita aceast problem este
recomandat ca volumul celor dou eantioane
pe care se verific invariana s fie
comparabile.
Pentru a oferi un exemplu de studiu de
verificare a varianei vom analiza rezultatele
unui studiu efectuat de Brown (2006). n acest
studiu autorul i-a propus s investigheze
invariana pe cele dou categorii de gen a
criteriilor de diagnostic DSM pentru Depresia
major.
n studiu au fost evaluate nou
simptome somatice asociate depresiei pe o
scal de la 0-8, unde 0 nsemna lipsa
complet a simptomului, iar 8 prezena
accentuat a acestuia. Modelul specificat este
un model unifactorial, cele nou simptome
ncrcnd pe acest unic factor (vezi Figura 4).
Aa cum apare din descrierea
demersului, autorul a verificat gradul de
potrivire a modelului unifactorial separat pentru
cele dou eantioane. n afar de valorile a
cror semnificativitate indic prezena unei
discrepane ntre valorile observate i valorile
expectate pe baza modelului, ceilali indicatori
susin potrivirea modelului cu datele. Dat fiind,
numrul mare al subiecilor, va fi
d1
d2
ed1
ed2
d3
d4
d5
d6
d7
d8
d9
ed3
ed4
ed5
ed6
ed7
ed8
ed9
Figura 4. Modelul CFA studiul Brown (2006)
Tabel 1. Rezultatele studiului de analiz a invariaei criteriilor de diagnostic DSM a depresiei majore pe cele
dou categorii de gen (Brown, 2006)
Estimri independente
Brbai(n=375)
Femei(n=375)
Invarian
45.96
52.95
df
26
26
df
-
RMSEA
.045
.053
CFI
.97
.96
Configural
98.91
52
.049
.96
Metric
102.84
60
3.93
.045
.96
Scalar
115.31
68
12.47
.043
.96
Factorial strict
125.02
77
9.71
.048
.96
RMSEA Root Mean Square Error of Approximation (Eroarea a Aproximrii) ; CFI Comparativ Fit Index (Index
de Potrivire Comparativ); - Diferena de ; df Diferena de grade de libertate.
Urmtoarea faz a studiului invarianei

presupune verificarea modelului, simultan n
cele dou eantioane, fr a impune
constrngeri asupra parametrilor. i de
aceast dat, se observ c valoarea este
semnificativ, ns importana ei n continuare
este redus. n rest valorile coeficienilor
RMSEA (<0.5) i CFI (>0.95) indic o potrivire
bun (Bentler, 1990; Hu & Bentler, 1999).
Urmtoarele faze vizeaz verificarea
varianei metrice, scalare i factoriale stricte. n
interpretarea rezultatelor s-a recurs la calculul

, ce reflect diferena dintre coeficientul
pentru faza actual i calculat pentru faza
anterioar. Lipsa semnificativitii statistice a
acestor diferene arat c impunerea unor
constrngeri nu modific semnificativ potrivirea
modelului. Acest fapt este susinut i de ceilali
coeficieni de potrivire.
99
Concluzii
Cercetrile transnaionale impun cu
necesitate adaptarea unor instrumente de
evaluare, astfel nct acelai construct s fie
msurat n diferite culturi. Adaptarea ns nu
se rezum doar la traducerea i retroversiunea
instrumentelor de evaluare psihologic.
Cercettorii trebuie s se asigure c itemii
chestionarului sunt interpretai n mod similar
n toate culturile implicate. O modalitate de a
verifica invariana instrumentului, presupune
utilizarea analizei factoriale confirmatorii.
Aceasta este o procedur flexibil, care spre
deosebire de alte modele permite evaluarea
tuturor componentelor invarianei.
Bibliografie
Arbuckle, J. L. (2005). Amos 6.0 User's Guide.
Chicago, IL.: SPSS Inc.
Bandalos, D. L. (1993). Factors influencing crossvalidation of confirmatory factor analysis
models. Multivariate Behavioral Research,
28, 351-374.
Bentler, P. M. (1990). Comparative fit indexes in
structural models. Psychological Bulletin,
107, 238-246.
Brown, T. A. (2006). Confirmatory Factor Anaysis
for Applied Research. NY: Guilford Press.
Byrne, B. M., Shavelson, R. J., & Muthrn, B. (1989).
Testing for the equivalence of factor
covariance and mean structures: The issue
of
partial
measurement
invariance.
Byrne, B. M., & Watkins, D. (2003). The issue of
measurement invariance revisited. Journal of
Cross-cultural Psychology, 34 (2), 155-175.
Cheung, G. W., & Rensvold, R. B. (2000).
Assessing extreme and acquiescence
response sets in cross-cultural research
using structural equation modeling. Journal of
Cross-Cultural Research, 31, 187-212.
Cheung, G. W., & Rensvold, R. B. (2002).
Evaluating goodness-of-fit indices for testing
measurement
equivalence.
Structural
Equation Modeling, 9, 233-255.
Cheung, G. W. (2008). Testing Equivalence in the
Structure, Means, and Variances of HigherOrder Constructs With Structural Equation
Modeling. Organizational Research Methods,
11, 593-613.
Cohen, J., & Cohen, P. (1983). Applied multiple
regression/correlation analysis for the
behavioral sciences (2nd ed.). Hillsdale, NJ:
Lawrence Erlbaum Associates.
Drasgow, F., & Kanfer, R. (1985). Equivalence of
psychological
measurement
in
100
heterogeneous populations. Journal of

Applied Psychology, 70, 662-680.
Hu, L., & Bentler, P. M. (1999). Cutoff criteria for fit
indexes in covariance structure analysis:
Conventional criteria versus new alternatives.
Structural Equation Modeling, 6, 1-55.
Kline, R. B. (2005). Principles and Practice of
Structural Equation Modeling. New York: The
Guilford Press.
Labouvie, E., & Ruetsch, C. (1995). Testing for
equivalence of measurement scales: Simple
structure and metric invariance reconsidered.
Multivariate Behavioral Research, 30, 63-76.
Meredith, W. (1993). Measurement invariance,
factor analysis and factorial invariance.
Psychometrika, 58, 525-543.
Millsap, R. E., & Everson, H.(1991). Confirmatory
measurement model comparisons using
latent
means.
Multivariate
Behavioral
Research, 26, 479-497.
Mullen, M. R. (1995). Diagnosing measurement
equivalence in cross-national research.
Journal of International Business Studies, 26,
573-596.
Singh, J. (1995). Measurement issues in crossnational research. Journal of International
Business Studies, 26, 597-619.
Vandenberg, R. J. (2002). Toward a further
understanding of and improvement in
measurement equivalence methods and
procedures.
Organizational
Research
Methods, 5, 139-158.
Vandenberg, R. J., & Lance, C. E. (2000). A review
and synthesis
of
the
measurement
equivalence
literature:
Suggestions,
practices,
and
recommendations
for
organizational
research.
Organizational
Research Methods, 3, 4-69.
Delia Vrg (2007). Decizie i schimbare

Timioara:
Editura
organizaional.
Universitii de Vest din Timioara (216
pagini)
Cartea
Decizie
i
schimbare
organizaional reprezint nc o apariie
editorial remarcabil a conf. univ. dr. Delia
Vrg pe care o reprezint n literatura de
specialitate din Romnia lucrri precum:
Provocrile managementului: puterea i
conflictul (1998); capitole n Manualul de
psihologia muncii i organizaional (2004),
Manual de tehnici i metode n psihologia
muncii i organizaional (2007), Tendine
actuale
n
Psihologia
OrganizaionalManagerial (2008), precum i o serie de
articole de cercetare n jurnale de specialitate.
Decizie i schimbare organizaional
mbin cu succes experiena academic a
autoarei cu cea de consultant cu experien de
peste 10 ani n domeniul resurselor umane.
Astfel c abordarea acestei cri reflect
ambele tipuri de experien, adresndu-se att
cititorilor din zona academic, ct i
practicienilor interesai de aplicabilitatea
cercetrilor la situaiile specifice cu care se
confrunt.
Schimbarea organizaional reprezint
o arie de interes actual att pentru
cercettori, ct i pentru practicieni, avnd n
vedere efortul de planificare pe care managerii
l depun pentru a rspunde provocrilor
asociate mediilor sociale i economice n
schimbare i competitive. Autoarea pornete
de la premisa c succesul organizaiilor const
n capacitatea oamenilor de a se adapta la
ritmul rapid de schimbare i capacitatea de
asimilare a tehnologiilor moderne. Scopul
acestei cri este de a evidenia importana
nelegerii a ceea ce se ntmpl la nivelul
indivizilor care fac parte din organizaii, pentru
c una dintre cele mai importante componente
ale schimbrii organizaionale este cea uman
- schimbarea atitudinilor, valorilor, credinelor,
sentimentelor oamenilor determin modificri
ale structurii organizaiei i pot influena
funcionarea acesteia ca sistem. Organizaiile
de astzi trec prin procese de modernizare
structural i de aplatizare a ierarhiilor, fapt ce
conduce la un grad mai mare de
interdependen pentru membrii organizaiei,
precum i o implicare mai mare a acestora n
actele decizonale. Avnd n vedere aceste
aspecte, parcugerea cu succes a proceselor
de schimbare organizaional depinde de
preocuparea managerilor de a selecta i
antrena angajaii n luarea deciziilor, ntr-o

manier ct mai raional. Cartea Deliei Vrg
reflect interesul actual al cercettorilor de a
contribui la dezvoltarea unor sisteme de
evaluare a abilitilor care asigur o
performan optim n sarcini decizionale.
Cartea este structurat n nou
capitole. Primele 3 capitole sunt teoretice,
prezentnd teorii i modele din sfera
psihologiei organizaionale, iar ncepnd cu
capitolul 4, autoarea prezint cercetri n acest
domeniu
al
schimbrii
i
deciziei
organizaionale, n capitolul 9 fiind prezentate
concluziile generale.
n introducere, autoarea definete
sfera psihologiei muncii i organizaionale,
precum i rolul psihologul organizaional,
prezentnd de asemenea i care sunt
argumentele pentru cercetarea sa. n primul
capitol Mediul organizaional i structura
organizaional
autoarea
prezint
principalele teorii din domeniul psihologiei
organizaionale, de la perspectiva clasic la
cea post-modern. Sunt prezentate abordri
ale mediului organizaional i ale complexitii
organizaionale,
componentele
sistemului
organizaional
i
tipuri
de
structuri
organizaionale. Abordarea descriptiv bine
documentat i structurat ofer, nc din
acest capitol, un ghid foarte util pentru
introducerea
n
domeniul
psihologiei
organizaionale, atrgnd atenia, pentru cei
interesai de organizaiile moderne, asupra
unei teme centrale a gndirii organizaionale
post-moderne: organizaiile virtuale. Capitolul 2
Schimbarea organizaional descrie
importana
aspectelor
implicate
n
managementul schimbrii organizaionale i
distincia dintre schimbarea proactiv i cea
reactiv. Sunt prezentate principalele tipuri de
schimbare
organizaional,
bazate
pe
combinaia dintre inovare i inerie. Este
evideniat
procesul
de
diagnoz
organizaional, care st la baza interveniilor
presupuse de programele de dezvoltare
organizaional. Capitolul 3 Problematica
lurii deciziei descrie ntr-o manier
structurat modele de luare a deciziilor,
prescriptive i descriptive. Autoarea prezint i
aspecte comportamentale i organizaionale n
luarea deciziei. Este discutat modelul
raionalitii limitate i aplicri recente ale
acestuia n literatura de specialitate. Autoarea
ne apropie de scopul central al crii prin
discuia despre studiul deciziei n diferite
circumstane, cu accent pe luarea deciziilor n
condiii de incertitudine. Punctul central al
101
acestui
capitol
este
reprezentat
de
complexitatea cognitiv i mecanismele de
control a stresului decizional, importante fiind
modalitile prin care managerii pot s i
dezvolte abilitile de a gestiona astfel de
procese n situaii complexe. Este discutat i
rolul factorilor individuali care pot anticipa
succesul decizional, relevana acestora n
procesul de selecie a angajailor, precum i
interesul organizaiilor de a avea indivizi care
au potenialul s adopte decizii eficiente n
medii organizaionale dinamice i complexe,
specifice
situaiei
de
schimbare
organizaional. Autoare propune un model
care vizeaz nivelul individual, mai specific, un
model care i propune identificarea relaiilor
dintre factorii cognitivi i de personalitate care
contribuie la predicia performanei decizionale
din organizaiile n schimbare. Capitolul 4
Obiectivele cercetrii prezint principalele
direcii ale cercetrii care se refer, pe de-o
parte, la identificarea factorilor psihologici cu
rol n succesul managerilor ca decideni i, pe
de-alt parte, elaborarea unei strategii de
selecie a personalului de conducere pe baza
factorilor psihologici identificai ca predictori ai
performanelor decizionale din organizaiile n
schimbare. Din punct de vedere metodologic,
este
important
descrierea
construirii
instrumentului care msoar complexitatea
cognitiv i cea a elaborarrii unei scale cu
ancore comportamentale pentru evaluarea
performanei decizionale. Cercetarea descris
a vizat o analiz aplicativ, desfurat ntr-un
cadru natural, organizaional. Capitolul 5
Studiul influenelor variabilelor individuale
asupra performanei decizionale din sarcini n
schimbare a avut drept obiectiv studiul
relaiilor dintre variabilele individuale i
performana decizional, nainte i dup o
schimbare
neateptat,
ntr-o
sarcin
concret. Rezultatele studiului sprijin ideea c
adaptabilitatea reprezint un factor important
n eficiena decizional n condiiile de
schimbare. Autoarea sublinieaz ideea c
decizia, n contexte de schimbare, impune
cerine deosebite fa de decizia n contexte
stabile. Pe lng valena metodologic, este
important de precizat i valena aplicativ,
deoarece cercetarea accentueaz necesitatea
introducerii
anumitor
caracteristici
de
personalitate n bateriile de teste de selecie
pentru funcii sau situaii n care performana
depinde de adaptabilitate, ai crui predictori
sunt considerai a fi aptitudinile cognitive
generale,
deschiderea
spre
nou
i
contiinciozitatea. Capitolul 6 Studiu privind
102
implicaiile
factorilor
cognitivi
i
de
personalitate n luarea deciziilor discutarea
modelului propus identific factorii psihologici
care contribuie la succesul managerilor n rolul
lor de decideni, n organizaiile n schimbare.
Modelul propus de autoare are att valene
explicative, ct i predictive, evideniind c n
condiii
de
incertitudine,
competenele
cognitive, alturi de factori de personalitate,
prezic cel mai bine eficiena i performana
organizaional decizional. Pe de alt parte,
n condiii de stabilitate, aptitudinile cognitive
generale sunt predictori viabili ai performanei
decizionale. Avnd n vedere aceste dou
contexte diferite, autoarea atrage atenia
asupra necesitii unei abordri difereniate a
procesului decizional, n funcie de condiiile n
care acesta se produce. Capitolul 7 Studiu
comparativ ntre subieci cu performane
decizionale diferite a urmrit realizarea unei
comparaii ntre persoane cu performane
diferite n raport cu luarea deciziilor.
Rezultatele studiului susin c, pe msur ce
gradul de incertitudine i risc crete, situaiile
devin mai puin predictibile, crete i
importana factorilor de personalitate implicai
n performana decizional. Capitolul 8
Studiul privind identificarea profilului modal al
angajatului performant prezint i modul prin
care autoarea i-a propus i configurarea
bateriei de probe psihologice n vederea
seleciei persoanelor cu potenial adaptativ la
schimbarea organizaional. Delia Vrg relev
importana rolului trsturilor de personalitate
n potrivirea persoan-organizaie, ilustrnd
profilul modal al angajatului performant la
nivelul ntregii organizaii. De asemenea,
diferenele semnificative la nivel departamental
subliniaz importana raportrii la un profil
modal departamental, n cadrul procesului de
selecie. Important de reinut este rezultatul
conform cruia candidaii cu potenial de
dezvoltare i capacitate de nvare, precum i
cu un nivel ridicat al complexitii cognitive au
anse mai mari de a fi angajai n companii.
Capitolul 9 Concluzii generale
argumenteaz c programele de schimbare
organizaional necesit implicaii individuale
de la toate nivelele organizaiei i prevede
aciuni derulate att la nivel individual, ct i
organizaional. Se desprinde clar ideea c
decizia n contexte de schimbare impune
cerine deosebite fa de decizia n contexte
stabile, iar factorii de personalitate devin din ce
n
ce
mai
importani
n
estimarea
performanelor decizionale dup schimbare. n
condiii
de
incertitudine,
competenele
cognitive i factorii de personalitate descriu cel

i
performana
mai
bine
eficacitatea
organizaional decizional. Pe de alt parte,
n condiii de stabilitate, aptitudinile cognitive
generale i dimensiunile de personalitate sunt
predictori ai performanei decizionale. Acest
capitol realizeaz o integrare bine structurat a
premiselor de la care s-a pornit cu rezultatele
cercetrilor realizate, implicaiile pentru
practicieni fiind de asemenea relevate.
Avnd n vedere aspectele teoretice,
de cercetare i recomandri pentru practicenii
din domeniul psihologiei organizaionale,
cartea este un material util pentru studeni, prin
prezentarea unei analize complexe a teoriilor
i modelelor din psihologia organizaional
centrate
pe
decizie
i
schimbare
organizaional,
pentru
doctoranzi
i
cercettori n domeniu, prin descrierea
detaliat a unor strategii i metodologii de
cercetare, i nu n ultimul rnd pentru
practicieni, deoarece analizele teoretice
prezentate, analiza critic a modelelor din
literatura de specialitate precum i rezultatele
practice ale studiilor prezentate relev
implicaii valoroase pentru provocrile concrete
ale realitii organizaionale, n domeniul
seleciei i evalurii de personal, diagnozei i
interveniei organizaionale.
Cartea Deliei Vrg se remarc n
literatura de specialitate autohton pentru c
tema abordat este una de extrem actualitate
n Romnia; mbinarea aspectelor teoretice cu
cele de cercetare, relevarea unor strategii i
sugestii specifice pentru practicieni, reprezint
o invitaie academic greu de refuzat.
Coralia Sulea
Eugen Avram (Editor) (2008). Psychology in

a Positive World. Resources for Personal,
Organizational, and Social Development.
Bucureti:
Editura
Universitii
din
Bucureti (376 pagini)
Ramur relativ nou a tiinei,
psihologia pozitiv are ca principal obiectiv
studiul potenialului uman, al prosperitii
umane. n acest context, aspectele investigate
sunt atitudinile, mecanismele intrinseci care
stau la baza procesului de evoluie a
individului, a autorealizrii lui i implicit la baza
sntii sale psihologice. Totodat, psihologia
pozitiv ncearc s deslueasc tainele unei
viziuni pozitive asupra vieii, secretele unui
scenariu de via ctigtor. Literatura de
specialitate abund n studii care subliniaz

rolul atitudinilor individului fa de sine i fa
de lume n reglarea modului su de raportare
la evenimentele de via pe care le
experimenteaz, la calitatea vieii pe care o
triete.
nscriindu-se n aria psihologiei
pozitive, acest volum reunete lucrrile a
diveri cercettori, profesori, practicieni de
renume, focalizai pe aspecte eseniale pentru
dezvoltarea
resurselor
umane.
Cartea
cuprinde trei mari pri, fiecare oferind o
perspectiv
pozitiv
asupra
resurselor
necesare pentru dezvoltarea personal a
individului, dezvoltarea organizaional i a
societii n ansamblu.
Capitolele care alctuiesc prima parte
a coleciei trateaz problematica profilului
caracterial al individului bun, moral i
implicaiile acestui profil pentru psihologia
organizaional,
psihologia
clinic
i
psihoterapie,
psihopatologie,
psihologie
social, psihologia dezvoltrii. Eugen Avram
discut pe rnd caracteristicile profilului
caracterial bun care ar sta la baza unor
comportamente, norme, valori care construiesc
o societate ideal n care oamenii
experimenteaz nivele crescute de bunstare
psihologic i satisfacie cu viaa. Irina
Holdevici, ntr-un studiu urmtor, se centreaz
asupra fenomenului de gndire pozitiv,
asupra atitudinilor i credinelor persoanei.
Este discutat modul n care propria viziune a
individului reprezint o resurs pentru
dezvoltarea lui personal. Din perspectiva
terapiei cognitiv-comportamentale sunt trecute
n revist o serie de strategii prin care individul
poate regla viziunea sa despre sine i lume n
aa fel nct aceasta s contribuie la
dezvoltarea sa. Ana Frichand, autoarea celui
de-al treilea capitol din prima parte a crii, se
oprete asupra adolescenei - moralitatea i
valorile pe care generaia de astzi le are ca
model n contextul schimbrilor pe care
instituia de baz a societii, familia, le
traverseaz. Este adus n prim plan subiectul
crizei morale caracteristic societii de astzi
i
implicaiile
acestei
realiti
pentru
dezvoltarea adolescentului care triete ntr-o
lume haotic (Szentmartoni, 2004). Autoarea
invoc modelele parentale, figuri marcante din
viaa adolescenilor (profesori, politicieni etc.)
cu o conduit moral, consecvent, drept o
posibil soluie pentru remedierea acestei
situaii.
Capitolul
patru
abordeaz
problematica predispoziiei de a crede n
103
adevrul spuselor celorlali cu care relaionm.

Rezultatele studiului trec n revist rolul
diferenelor individuale n studiul credibilitii.
Laureniu Mitrofan, n capitolul cinci, trateaz
problematica prieteniei vzut ca o cale de
dezvoltare i maturizare a personalitii.
Comportamentul
de
prietenie
include
altruismul, dorina de a ajuta, empatia,
simpatia, sentimente mprtite i de alt
persoan. Formarea i restructurarea imaginii
de sine este strns legat de interaciunile
sociale pe care le avem de-a lungul vieii.
Prietenia este un fenomen social care ajut la
formarea i restructurarea sinelui tocmai prin
interaciunea cu cellalt, vital pentru
conturarea individualitii fiecruia dintre noi.
Este un teren complex care faciliteaz
interaciunea
uman,
unde
indivizii
experimenteaz manipularea, supunerea dar
i ataamentul emoional, iubirea, apropierea,
compararea social, toate aceste realiti
contribuind la definirea sinelui i conturarea
identitii de sine. Autorii ultimului capitol din
prima parte a crii se opresc tot pe teritoriul
relaiilor umane, analiznd paternuri relaionale
care apar n interaciunile de familie, cuplu sau
prietenie. Modul n care copilul se raporteaz
la lume i construiete relaia emoional cu
prinii va constitui baza relaiilor sale viitoare.
Schemele relaionale devin comportamente
automate, incontiente pe care individul le
practic n relaiile sale viitoare.
Partea a doua a crii se centreaz
asupra
resurselor
pentru
dezvoltarea
organizaional. n primul capitol, Eugen
Avram i Carmen Chiru se opresc asupra unor
dimensiuni
eseniale
pentru
viaa
organizaional: ncrederea organizaional (cu
latura ei cognitiv i afectiv), colaborarea,
credinele oamenilor referitoare la viaa din
organizaie care faciliteaz colaborarea i
performana la locul de munc. Dup cum
afirm autorii, ncrederea, face parte din
arhitectura individual i organizaional, este
o fundaie pe care se pot construi relaii solide.
Acest studiu subliniaz importana ncrederii
ca resurs important n viaa unei organizaii.
Emilie Boujut, n capitolul urmtor
investigheaz antecedentele psihosociale ale
reuitei universitare. Autoarea studiaz rolul
variabilelor cognitive (inteligena, stilul de
nvare), precum i relaia dintre dimensiunile
de personalitate (cei cinci factori specificai n
modelul Big Five) i performanele academice.
Ali factori de personalitate asupra crora
autoarea se oprete n studiul su se refer la
afectivitatea pozitiv, afectivitatea negativ,
104
stima de sine, optimismul, ncrederea n sine,

sentimentul autoeficienei personale. Toate
acestea, alturi de suportul social i anumite
strategii sntoase de adaptare constituie
resurse importante pentru reuita academic.
Plecnd de la teoria lui Bandura
(1986) asupra autoeficacitii personale, n
capitolul urmtor, Enrique Merino Tejedor
proiecteaz o serie de strategii, programe de
intervenie
menite
s
mbunteasc
percepia asupra sentimentului autoeficacitii
personale i, implicit, performanele din viaa
profesional a individului.
O
alt
realitate
din
viaa
organizaional, cu implicaii asupra sntii
psihologice a individului este autodezvluirea,
fenomen care se petrece pe teritoriul
interaciunilor cu cellalt. Autorul, Rzvan G.
Zaharia, trece n revist mecanismele psihice
ale autodezvluirii, principalii predictori ai
acestui fenomen i relaia lui cu sntatea
psihologic i adaptarea social a individului.
Capitolul urmtor sintetizeaz o serie
de aspecte caracteristice societii nigeriene
privind utilizarea resurselor (resurse financiare,
resursele umane, resurse fizice) n colile
generale, precum i implicaiile acestor stri de
fapt asupra sistemului de educaie.
Valentin Dinu investigheaz n cadrul
studiului su problematica stresului n diferite
structuri organizaionale, accentund tematica
stresului n organizaiile birocratice. Premisa
de la care se pleac este c performanele
crescute sunt att rezultatul resurselor
investite dar i al unei forme eficiente de
organizare. Rezultatele studiului evideniaz
consecinele structurii birocratice asupra
satisfaciei
angajailor
i
randamentului
organizaional.
n urmtorul capitol, Rzvan Stan
contribuie la diversitatea acestui volum prin
studiul su intitulat Spiritul culturii profesionale
a minerilor, care reprezint o incursiune n
cultura profesional a minerilor. Autorul trece
n revist valorile profesionale, cteva mituri
din lumea minei, schind totodat i profilul
psihologic al minerului, comportamentul
revendicativ al acestuia, relaiile sociale n
afara muncii. De asemenea, este conceput i
un tablou al culturii profesionale a minerilor,
ntre unitate i diversitate.
Partea a treia a volumului, Resurse
pentru
dezvoltarea
social
abordeaz
punctual ntr-un prim capitol problematica
metodelor statistice utilizate n studiul
reciprocitii
n
interaciunile
sociale
(cooperarea). n capitolul urmtor, Ricardo
Garcia Mira prezint un studiu amplu despre

incendiile forestiere din Regiunea Autonom a
Galiciei (Spania) n vederea stabilirii unor
politici, programe de aciune menite s previn
astfel de pericole. n prevenirea acestor
dezastre, este subliniat rolul important al unei
strategii bine definite de comunicare social.
Rezultatele cercetrii evideniaz percepia
social asupra incendiilor din vara anului 2006,
modul n care eantionul investigat atribuie
cauze i responsabiliti legate de aceste
dezastre.
Pornind de la afirmaia lui Dafinoiu
conform creia realitatea este o iluzie, Mihai
Zota contureaz reprezentarea social a
conceptului de cetean romn i cetean
occidental. Autorul surprinde modul n care
romnii neleg i i reprezint valorile
europene pe care teoretic i le-au asumat.
Libertatea este un element definitoriu al
reprezentrii conceptului de european iar
elementul
prosperitate
definete
reprezentarea social a occidentalului. Dup
cum nsui autorul afirm, studiul de fa
relev o asumare autentic a valorilor
europene de ctre romni.
Capitolul urmtor prezint un studiu
realizat pe zece categorii sociale din Bulgaria.
Sunt investigate aspecte ale dezvoltrii
personalitii din punct de vedere al
dimensiunilor
extraversie,
neuroticism,
psihoticism i dezirabilitate social. Rezultatele
studiului subliniaz existena unor diferene pe
aceste dimensiuni n funcie de variabilele gen,
vrst i ocupaie de baz.
Ligia Ttranu, n studiul su
Integrarea socio-profesional a persoanelor
cu sechele dup traumatisme craniocerebrale
aduce n discuie categoria persoanelor cu
traumatisme craniocerebrale. Sunt punctate
aspectele psihologice studiate n relaie cu
acest tablou clinic, principalele strategii de
reabilitare neuropsihologic din perspectiva
psihoterapeutului i principiile pedagogice care
pot fi aplicate n vederea creterii calitii vieii
acestor indivizi i sensibilizrii societii fa de
persoanele cu un astfel de handicap.
Simona
Glveanu
abordeaz
problema dezvoltrii abilitilor sociale la elevi.
n perspectiva autoarei, abilitile emoionale,
sociale sunt resurse eseniale pentru succesul
colar i cel din viaa de zi cu zi. Studiul
subliniaz rolul decisiv al prinilor i al
cadrelor didactice n educarea atitudinilor i
implicit conduitelor prosociale la copii. Sunt
trecute n revist o serie de practici parentale
i didactice, metode moderne pe care
autoarea le recomand ca utile n vederea

dezvoltrii acestor abiliti.
Eugen Avram i Claudia Radu ncheie
aceast colecie de studii cu un articol
interesant care pledeaz pentru educaia
caracterului ntr-o societate pozitiv. Este
subliniat rolul important al agenilor
responsabili de educarea caracterului: familia,
comunitatea, societatea. Autorii prezint
principiile i dimensiunile majore ale educrii
caracterului (valorile, judecile morale,
conduitele prosociale), aspecte teoretice
importante care i pot gsi aplicabilitate n
programe punctuale destinate elevilor din coli
i licee, menite s reprezinte ghiduri pentru o
educaie centrat pe dezvoltarea social.
Aceast colecie de studii, prin
diversitatea i actualitatea subiectelor abordate
reprezint un material captivant i de interes
pentru toi cei interesai de dezvoltarea
personal, organizaional i a societii n
ansamblu.
Roxana Vaida
Marian Popa (2008). Introducere n

psihologia muncii. Iai: Editura Polirom
(309 pagini)
Aa cum autorul subliniaz nc din
introducere, cartea de fa are un caracter
introductiv tratnd unele dintre cele mai
importante teme ale psihologiei muncii: analiza
psihologic a muncii, evaluarea performaelor
n munc, relaia om-main-mediu, selecia
personalului, solicitarea profesional, oboseala
etc.
Cartea Introducere n psihologia
muncii este structurat pe 10 capitole avnd
un solid fundament bibliografic i tiinific. n
introducere autorul prezint un scurt istoric al
psihologiei muncii care este ca un elogiu adus
muncii de-a lungul timpului: ansamblul
conduitelor umane, fizice i intelectuale
supuse unor exigene de organizare, a cror
finalitate este orientat spre propriul beneficiu
i/sau al altora.
Analiza
psihologic
a
muncii,
prezentat n cel de-al doilea capitol, vine n
ajutorul celor care se afl la nceputul desluirii
tainelor analizei muncii orientat pe postul de
munc (Job Description) i pe deintorul
postului de munc (Job Specification). De
asemenea, n acest capitol este trecut n
revist clasificarea ocupaiilor prezentat
105
extensiv n Codul Ocupaiilor din Romnia

(COR). Punctul forte al acestui capitol n
constituie evidenierea metodelor cantitative
(observaia, inteviul, chestionarul) i calitative
(metoda inventarului de sarcini, chestionarul
de analiz a funciei, scala abilitilor solicitate,
metoda incidentelor critice, analiza cognitiv a
sarcinii) utilizate n analiza muncii.
n capitolul 3, intitulat Evaluarea
performanelor profesionale sunt aduse n
centrul
ateniei
cititorului
performanele
profesionale, prezentndu-se mai detaliat
utilitatea
evalurilor
performanelor
profesionale i metodele de evaluare ale
acestor performane. Un atuu al acestui capitol
este reprezentat de metodele de evaluare a
performanelor: Evaluri obiective (nregistrri
documente,
evaluarea
automatizat
a
performanei) i evaluri subiective (scalele
grafice de evaluare, sistemele de ierarhizare
comparativ, metoda feedback 360, metoda
codului de punctaj).
Capitolul forte al crii este capitolul 4
Selecia psihologic a personalului care, pe
lng etapele seleciei de personal, pune
accent pe variabilele predictor utilizate n
selecia personalului (predictori care se
bazeaz pe diferene individuale, predictori
bazai pe o metod de msurare i predictori
utilizai pentru estimarea comportamentelor
indezirabile). O serie de exemple din practic
vin s mbogeasc i s expliciteze cititorului
noiuni abstracte precum cele de predictor,
criteriu, validitate etc.
Lund n consideraie experiena
bogat din practic pe care confereniarul
Popa i-a nsuit-o la institutul de psihologie al
aviaiei, cititorului i este detaliat procesul
validrii seleciei de personal cu exemple de
utilizare a formulelor coeficienilor de corelaie
i de calcul al coreciei de continuitate
univariat pe un lot testat la selecie, cruia i sa aplicat un test de inteligen avnd drept
criteriu performana colar. Succint sunt
abordate i metode de selecie mai puin
familiare cititorilor aflai abia la primii pai n
analiza muncii, cum ar fi reelele neuronale.
Sunt citai, folosind aceast abordare modern
n selecia personalului, Schuhfried i Sommer
n calitate de reprezentanii ai firmei
productoare de aparatur de testare
psihologic numrul 1 pe plan mondial.
Capitolul 5 face un salt napoi, n timp,
prin prezentarea sistemului om-main-mediu
i evoluia interaciunii om-main n procesul
muncii. Un loc aparte l ocup prezentarea
modelelor
interaciunii
om-main-mediu:
106
modelul sistemic i modelul cibernetic. n

prezentarea aplicabilitii acestor modele se
face apel la concepte din psihologia cognitiv
referitoare la procesele psihice cognitive:
percepie, memorie i gndire. De asemenea,
sunt detaliate aspecte ale mediului fizic de
munc (ambiana sonor, ambiana luminoas,
condiii de temperatur i vibraiile), relaionate
cu posibiliti de obinere a unor performane
ct mai ridicate n munc.
Dup o incursiune n tainele analizei
muncii, capitolele 6 i 7 vin s familiarizeze
cititorul cu fenomene care pot aprea la locul
de munc: accidentele de munc i solicitarea,
oboseala i consecinele acestora pe plan
profesional dar i individual, la nivel fiziologic.
Autorul face o prezentare riguroas i detaliat
a modelelor de analiz a erorii: modelul
clasificrii erorilor (algoritmul taxonomic al
erorilor de procesare a informaiilor, modelul
Reason de analiz a factorului uman, modelul
Hera-Janus), modelul diagramei i metoda
scenariului.
Solicitarea
profesional
i
oboseala sunt prezentate n strns legtur
cu stresul la locul de munc. Punctul forte este
reprezentat de analiza SWOT ca evaluare
subiectiv a gradului de solicitare versus scala
NASA-TLX ca indicator sensibil al solicitrii
globale n sarcin ct i al diferenelor dintre
diverse sarcini sub aspect cognitv i fizic.
Capitolul
8,
numit
Adaptarea
profesional, aduce n centrul ateniei
cititorului
contraproductivitatea
i
comportamentul contraproductiv al angajailor
la locul de munc. Punctul forte i totodat de
maxim
interes
al
comportamentelor
contraproductive prezentate de autor l
reprezint identificarea predictorilor ai acestor
comportamente deviante la locul de munc
(variabile de personalitate, caracteristicile
postului, caracteristicile de grup, cultura
organizaional, sistemul de control i
inechitatea organizaional).
Educaia i trainingul, reprezentnd
programele de instruire ca activiti de baz n
organizaii, sunt tratate n cel de-al noulea
capitol. Cititorului i se va dezvlui cum are loc
proiectarea
programelor
de
instruire
profesional
(modelarea
posturilor,
determinarea nevoilor de instruire, specificarea
obiectivelor instruirii, specificarea coninutului
instruirii, alegerea mijloacelor de instruire i
eficiena instruirii).
Capitolul final al crii, capitolul 10,
prezint o abordare intercultural n psihologia
muncii prin prisma modelelor culturale
(Hofstede i Bond). Avnd n vedere
globalizarea, fenomenul migraionist dar i

revoluia tiinific din ultimele decenii,
distanele tind s se reduc i spaiile culturale
rigid delimitate tind s se uniformizeze. Un
exemplu l reprezint marile companii
multinaionale care funcioneaz n diferite ri
avnd culturi diferite dar care impun ca politici
de personal un stil propriu la nivel
internaional, global.
Abordnd aspectele prezentate att
din perspectiva teoriei, ct i a celei practice,
cartea de fa constituie un ghid introductiv util
n gestionarea celei mai de pre resurse din
cadrul unei organizaii, i anume cea uman.
Mihaela Popa-Craif
Horia D. Pitariu & Mihaela Popa-Craif

(2009). Analiza psihologic a muncii.
Proiectarea fielor de post. Bucureti:
Colegiul Psihologilor din Romnia, Comisia
de Psihologia Muncii, Organizaional i
Transporturi n colaborare cu Asociaia de
Psihologie Industrial i Organizaional
(69 pagini)
De nenumrate ori, n calitate de
practicieni
ne
confruntm
cu
lipsa
instrumentelor de lucru sau cu o discrepan
major ntre ceea ce este prezentat n
coninutul lucrrilor de specialitate teoretice i
ceea ce se ntmpl realmente n domeniul
resurselor umane. Cu toate c n exist
numeroase
lucrri
care
abordeaz
problematica
managementului
resurselor
umane, puine dintre ele ne schieaz
instrumente de lucru eseniale pentru a
dezvolta i valorifica la maximum potenialul
celei mai preioase resurse din organizaii, i
anume cea uman. Eficientizarea resurselor
umane este apanajul unui bun management, al
mbinrii riguroase a elementelor teoretice cu
cele practice. Aceast abordare de tip
cercettor-practician este surprins excelent n
colecia de brouri care au drept tematic o
serie de aspecte ale managementului
resurselor umane, cum ar fi: Analiza
psihologic a muncii, avnd ca rezultat
proiectarea fielor de post, Recrutarea i
selecia profesional, Evaluarea psihologic a
personalului,
Evaluarea
performanelor
profesionale. Obiectivul elaborrii acestei
valoroase colecii este acela de a contribui la
formarea continu n profesia de psiholog.
Dei abordeaz activiti de resurse umane
deja consacrate, brourile ofer cititorului deja
familiarizat cu aceste aspecte, posibilitatea de

a-i lrgi baza de cunotine profesionale cu
date noi din literatura de specialitate. Suntem
pui totodat i n faa unei excelente
transpuneri n practic a teoriei, modelelor i
cercetrilor existe n domeniul resurselor
umane, brourile cuprinznd n paginile lor un
amplu cadru teoretic i practic tiinific, util
fiecrui psiholog practician.
ntr-un mod impresionant, prima
brour din aceast colecie abordeaz
problematica analizei muncii i a proiectrii
fielor de post. Coninutul su este rezultatul
coroborrii excelente a cunotinelor teoretice
i experienei profesionale a celor doi autori,
Horia Pitariu i Mihaela Popa-Craif. nainte de
a ne prezenta detaliat analiza muncii, autorii
aduc n discuie competenele aferente trecerii
dintr-o treapt de specializare n alta, insistnd
de asemenea i asupra unor standarde de
calitate privind activitatea psihologilor care
activeaz n domeniul muncii, serviciilor i
transporturilor. Astfel, sunt prezentate laborios
standardele de calitate privind activitatea de
analiz a muncii, proiectarea unui sistem de
evaluare psihologic n scop de selecie i de
evaluare a performanelor profesionale,
evaluarea stresului ocupaional, proiectarea i
implementarea interveniilor de management al
stresului ocupaional. Dup aceast scurt
incursiune privind ceea ce are de fcut un
specialist din domeniul resurselor umane,
urmtoarele seciuni ale acestei brouri sunt
dedicate procesului de analiz a muncii,
vzut de autori ca o activitate care ocup un
loc central n managementul resurselor
umane. De altfel, importana acestei activiti
complexe este ilustrat foarte bine prin
implicaiile sale asupra planificrii resurselor
umane, recrutrii, seleciei, reinerii i
disponibilizrii
personalului,
instruirii
i
dezvoltrii personalului, evalurii muncii i a
performanelor
profesionale,
sntii
psihologice i siguranei la locul de munc,
relaiilor de munc i nu n ultimul rnd asupra
legalitii aciunilor de resurse umane. Pentru a
evidenia practic rolul analizei muncii n
interveniile psihologice din organizaii, autorii
fac apel la o schem general de proiectare a
unui sistem de selecie profesional pe care o
discut n detaliu.
Coninutul brourii relev ntr-un mod
foarte structurat cele dou direcii majore n
analiza muncii: cea orientat pe postul de
munc (Job description) i cea orientat pe
deintorul
postului
de
munc
(Job
specifications), insistndu-se pe elementelele
107
care le difereniaz. Parcurgnd seciunile

dedicate acestor dou direcii de analiz a
muncii, putei afla rspunsul la urmtoarele
ntrebri Care sunt responsabilitile, sarcinile,
activitile i aciunile contextualizate la nivelul
unui anumit post de munc?, Ce caliti
psihologice sunt solicitate unui candidat pentru
a ocupa un astfel de post?.
Analiza muncii centrat pe postul de
munc este discutat in extenso n contextul
evidenierii diferenelor dintre ceea ce
nseamn activitatea prescris, activitatea
agentului de munc i reprezentarea activitii,
respectiv a relaiilor dintre responsabilitate,
sarcin, activitate i aciune. Printre aceste
aspecte teoretice, cei doi autori au inserat o
serie de exemple i aplicaii practice desprinse
din literatura de specialitate i bogata lor
experien profesional. Sunt abordate i
competenele postului de munc, trecndu-se
n revist clasificri i caracteristici ale
acestora, modul n care pot fi operaionalitate
pentru a le putea evalua ct mai bine. Autorii
ilustreaz competenele care sunt cerute de
marile companii din lume, nsoindu-le o scurt
descriere i procentajul de utilizare a lor n
aceste companii. Nu este uitat nici
problematica contextului n analiza muncii,
accentul fiind pus pe elementele sale: relaii
interpersonale, condiii fizice ale muncii,
caracteristici structurale ale locului de munc.
n scopul consemnrii particularitilor
psihologice solicitate de un post de munc,
Horia Pitariu i Mihaela Popa-Craif aduc n
prim plan Modelul cu apte puncte propus de
Roger i Modelul KSAO care cuprinde patru
elemente fundamentale: cunotine, deprinderi,
aptitudini i alte particulariti individuale. La fel
ca n seciunea dedicat analizei postului de
munc, sunt punctate exemple i aplicaii care
au rolul de a ilustra modul n care pot fi folosite
aceste dou modele n practic.
Un atuu al acestei brouri l constituie
faptul c abordarea analizei muncii nu se
oprete la a prezenta definiia i direciile
majore ale acesteia, ci este este laborios
expus un adevrat arsenal de metode i
tehnici de analiz a muncii. Astfel, cititorul fie
el student, manager, psiholog sau specialist n
resurse umane poate desprinde specificul unor
metode i tehnici de analiz a muncii, cum ar
fi: modelarea, inventarierea sarcinilor de
munc, tehnici interogative (chestionarul,
tehnica
explicitrii
provocate,
tehnica
intervievrii grupului), tehnici de observare
direct (observaia deschis, observarea
descriptiv standardizat), analiza erorilor,
108
metoda incidentelor critice. n ceea ce privete

aceste metode i tehnici, citind aceast
brour aflm care este scopul aplicrii lor, ce
tipuri de informaie relevant ne pot oferi, care
sunt elementele lor componente, situaiile cnd
pot fi aplicate, avantajele i limitrile lor.
Totodat, din perspectiva abordrii
teoretice i practice, autorii puncteaz succint
nite observaii i comentarii utile privind
analiza muncii, cum ar fi ideea c surse diferite
de informaii pot duce uneori la inferene
eronate sau faptul c nici o metod de analiz
a muncii nu este superioar alteia.
Rezultatul aplicrii unui demers de
analiz a muncii similar celui descris n
aceast brour este sintetizat ntr-o schem
posibil a unei fie de post care ar trebui s
includ n principal date despre denumirea
postului de munc, integrarea acestuia n
responsabiliti,
structura
organizatoric,
sarcini, activiti i aciuni specifice postului de
munc, competenele postului de munc,
contextul muncii, cunotine, deprinderi,
aptitudini, personalitate i interese, pregtirea
necesar postului de munc, salariul i
condiiile de promovare. n plus, sunt
exemplificate i trei fie de post realizate
pentru trei posturi de munc diferite.
mbinnd excelent aspectele teoretice
i cele practice privind analiza muncii, aceast
brour constituie un element valoros n
dezvoltarea i valorificarea la maximum a
potenialului resurselor umane din organizaii.
Claudia Rus
Horia D. Pitariu, Mihaela Popa-Craif & Ioan

Radu (2009). Selecia personalului i
evaluarea psihologic periodic. Bucureti:
Colegiul Psihologilor din Romnia, Comisia
de Psihologia Muncii, Organizaional i
Transporturi n colaborare cu Asociaia de
Psihologie Industrial i Organizaional
(104 pagini)
Selecia personalului i evaluarea
psihologic periodic reprezint cea de-a
doua brour din colecia dedicat activitilor
din domeniul resurselor umane. Coninul ei i
vizeaz att practicieni care sunt debutani n
domeniul resurselor umane, ct i pe cei care
au un bagaj valoros de cunotine i practici de
resurse umane.
n prima parte a acestei brouri, cei

trei autori subliniaz specificitatea realitii
contemporane i influena acesteia asupra
practicilor de resurse umane, n special asupra
seleciei i evalurii psihologice periodice. O
activitate de resurse umane cum este
recrutarea, selecia i evaluarea personalului
nu poate fi neleas far a face referire la
contextul distal i proximal n care acestea
urmeaz s fie implementate. Un atuu al
acestei brouri, ca de altfel al ntregii colecii
care o include, l constituie tocmai accentul
pus pe rolul contextului n derularea activitilor
de management al resurselor umane. ntr-un
spirit critic, sunt prezentate aspecte pozitive i
negative ale practicilor existe pe pia n ceea
ce privete recrutarea, selecia i evaluarea
psihologic periodic a resurselor umane.
Cititorului este ghidat pas cu pas n
sfera unor noiuni precum recrutare, selecie,
evaluare,
insistndu-se
rafinat
asupra
diferenelor existente ntre ele. Fr a fi mai
prejos dect numrul dedicat analizei muncii,
i n broura de fa aceste aspecte teoretice
sunt completate de informaii cu caracter
practic privind modul n care poate fi realizat
o recrutare i selecie psihologic. Autorii pun
la dispoziia cititorului o serie de tehnici de
recrutare intern i extern dintre care pot fi
amintite: informarea angajailor prin mijloace
de comunicare intern, informarea direct prin
operarea cu o baz de date de personal i
nominalizarea posibililor candidai, anunurile,
ageniile de angajare etc.
Prin schiarea unui proces de recrutare
i selecie, ale crui etape sunt descrise
succint, broura de fa poate fi de un larg
interes att persoanelor care deruleaz astfel
de activiti, ct i posibililor candidai pentru
un post de munc. Autorii puncteaz faptul c
n toate etapele acestui proces, psihologul are
un rol esenial, fiind implicat ca specialist prin
intermediul cruia sunt aplicate o serie de
proceduri de angajare, respectiv selecie i
ulterior de integrare profesional i stabilire a
planului de carier. Chiar mai mult, pornind de
la rezultatele unui studiu care a avut drept
scop identificarea metodelor de selecie i a
procentului de utilizare a acestora n companii
din diferite ri, cititorului i sunt prezentate
cteva conluzii eseniale privind instrumentele
utilizate n selecia psihologic. n strns
legtur cu aceste aspecte, este cntrit
importana practic a seleciei personalului
considerat ca fiind domeniul cu cea mai
consistent contribuie din psihologia muncii.
Totodat sunt prezentate ntr-un limbaj simplu
metodele clinice i statistice care permit

obinerea unor date necesare lurii unei decizii
de selecie sau de avizare pe post a unei
persoane.
Recrutarea, selecia i evaluarea
periodic a personalului nu poate fi neleas
fr a aduce n discuie utilizarea testelor
psihologice. n aceast seciune a brourii,
autorii prezint cteva elemente introductive
privind msurarea psihologic. Pentru a
desprinde o definiie a testului psihologic,
asistm la o scurt prezentare a evoluiei sale
ca instrument de evaluare. Astfel, testul este
vzut ca o msur obiectiv i standardizat a
unui eantion de comportament (Anastasi,
1976). Ulterior, sunt prezentate nite
clasificrii ale testelor psihologice, pe care
autorii ne sftuiesc s nu le privim ca fiind
exclusiviste (clasificarea elaborat de autoarea
Monica Albu (1999) i Horia Pitariu (2003)) ct
mai degrab complementare. A utiliza un test
psihologic nseamn a respecta cteva cerine
n ceea ce privete prezentarea testului i
examenul propriu-zis de testare. n acest
context, ne sunt propuse cteva reete,
demne de urmat, cu privire la modul n care
putem asigura intimitatea i confidenialitatea
datelor persoanei evaluate, modalitatea n care
putem comunica rezultatele evalurii i
respecta drepturile acestor persoane.
Aspectele
metodologice
i
deontologice ale utilizrii testelor psihologice n
evaluarea personalului sunt completate de o
serie de informaii despre cteva dintre testele
care se vehiculeaz i utilizeaz n ara
noastr. O valoare practic de necontestat a
acestei brouri o constituie aadar prezentarea
succint a ceea ce msoar, cum se aplic i
de unde pot fi achiziionate instrumente de
evaluare fidele precum: Bateria de teste
psihologice CAS, testul GAMA, MAB-II,
Inventarul de Personalitate Nonverbal- NPQ,
Testele Torrance de Gndire Creativ- TTCT,
NEO PI-R-P.T., Big Five Questionnaire- BFQ,
Big Five Adjectives- BFA, Inventarul Psihologic
California (CPI-2007) i Inventarul de
personalitate DECAS.
Broura de fa ofer cititorului bazele
proiectrii unui sistem de selecie profesional,
prezentndu-se detaliat o secven posibil a
unei proceduri decizionale de angajare.
Informaiile despre acest demers sunt
mbogite cu cele referitoare la modul n care
poate fi conceput un CV, o scrisoare de
intenie, un interviu de selecie sau analizate
referinele despre un candidat. Aceste
recomandri ale autorilor
sunt
foarte
109
diversificate i precise, bazate pe legislaia

care ghideaz buna desfurare a practicii n
domeniul resurselor umane.
Practica ne pune unoeri n situaia de
a elabora instrumente care s msoare ct
mai bine calitile candidailor pentru un post
de munc. n sprijinul nostru, n paginile
acestei brouri regsim un demers general de
proiectare a unui instrument de evaluare, n
care sunt aduse n prim plan consideraiile
etice n selecia i evaluarea personalui.
Elaborarea unui instrument de evaluare,
consider autorii, trebuie s aduc n discuie
i caliti psihometrice precum validitatea i
fidelitatea. Dup o excelent mbinare a
termenilor psihologici cu exemple practice
privind conceptele de fidelitate i validitate,
autorii prezint detaliat i clar cteva metode
de estimare a fidelitii i cele mai cunoscute
tipuri de validri, fiind dezbtute: Validitatea
testului relativ la constructul msurat,
validitatea testului relativ la coninutul su,
validitatea testului relativ la criteriu, validitatea
predictiv i cea concurent. nelegerea unor
astfel de noiuni este facilitat de prezentarea
unor exemple specifice de calcul a fidelitii i
validitii.
Trecerea n revist a unor concepte de
baz referitoare la msurarea i testele
psihologice faciliteaz nelegerea modului n
care pot fi proiectate diverse proceduri de
selecie profesional. Sunt prezentai detaliat
toi paii care pot fi urmai pentru a-i alege cu
succes pe toi candidaii care ar fi potrivii
110
pentru postul de munc pentru care se

deruleaz recrutarea i selecia profesional.
Seciunea dedicat acestui aspect include ca
punct de start prezentarea unei scheme de
validare a unei proceduri de selecie,
continundu-se cu problematica modelelor n
care pot fi combinai predictorii, stabilii pe
baza analizei muncii, astfel nct s se poat
lua decizii optime de personal.
Deciziile de personal sunt abordate n
ultima parte a lucrrii, autorii insistnd asupra
modalitii n care pe baza informaiilor
provenite din aplicarea testelor predictor pot fi
luate decizii de respingere sau acceptare a
unora dintre candidaii pentru un post. Pentru a
spori ncrederea n valoarea predictiv a unui
instrument decizional este detaliat conceptul
de validare ncruciat. Totodat sunt aduse n
discuie i conceptele de utilitate i beneficiu a
unui sistem de selecie profesional, fiind
propuse i cteva formule de calcul ale
acestora.
Reunind contribuii teoretice i practice ale
unor autori romni i strini, aceast brour
ar trebui s fac parte din portofoliul oricrui
practician n domeniul resurselor umane. Mai
multe rspunsuri privind ntrebrile strnite de
o derulare tiinific a procesului de recrutare,
selecie i evaluare periodic a resurselor
umane, le vei obine doar studiind aceast
colecie de brouri.
Claudia Rus
APIO
CONFERINA NAIONAL DE PSIHOLOGIE INDUSTRIAL I ORGANIZAIONAL

Ediia a IX-a
Iunie 2009, Cluj Napoca
Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional (APIO), n colaborare cu Facultatea de

Psihologie i tiine ale Educaiei, Catedra de Psihologie, Universitatea Babe-Bolyai organizeaz n
perioada 5 - 7 iunie 2009, la Cluj Napoca, Ediia a IX-a a Conferinei Naionale de Psihologie
Industrial i Organizaional.
n afara unor sesiuni de lucrri, conferina va include o zi de prelegeri susinute de nume mari
n psihologia internaional precum:
- Mark Griffin, Universitatea Sheffield, UK
- Sharon Parker, Universitatea of Sheffield, UK
Conferina va include i o seciune de workshopuri, la care avei posibilitatea de a v nscrie n
limita locurilor disponibile. Tematica workshopurilor este anunat pe site-ul APIO (www.apio.ro), pe
care v invitm s-l accesai pentru a obine mai multe detalii despre conferin i alte evenimente
organizate de asociaia noastr.
Participarea la conferin precum i la workshopurile din cadrul acesteia este creditat de
ctre Colegiul Psihologilor din Romnia.
V ateptm cu drag!
111
APIO
ASOCIAIA DE PSIHOLOGIE INDUSTRIAL I ORGANIZAIONAL

deschide
O SESIUNE DE RECRUTARE DE NOI MEMBRII
Dac
eti practician, cercettor, student n domeniul psihologiei

vrei s sprijini dezvoltarea resurselor umane din organizaia n care lucrezi
vrei s dobndeti mai multe cunotine i experiene n managementul resurselor umane
vrei s afli mai multe despre cum se organizeaz i implementeaz diverse activiti de
management al resurselor umane
vrei s ai acces gratuit la cele dou numere anuale ale Revistei de Psihologia Resurselor
Umane
vrei s ai acces la o baz vast de cercetri privind domeniul resurselor umane, cursuri
acreditate de Colegiul Psihologilor din Romnia, diverse conferine i coli de var cu tematica
resurselor umane
doreti s te faci cunoscut i s fi nconjurat de oameni care au aceeai pasiune ca a ta...
Atunci tot ce trebuie s faci este....

s completezi un formular de nscriere pe care l gseti la www.apio.ro i s-l trimii, nsoit de
toate actele care dovedesc calificrile dobndite, n atenia Claudiei Rus, pe adresa:
Asociaia de Psihologie Industrial/Organizaional,
Institutul de Psihologie,
Str. Republicii nr. 37
Cluj-Napoca, 400015.
.... s primeti decizia Consiliului Director al Asociaiei cu privire la cererea ta de nscriere n APIO
.... i dobndeti calitatea de membru ca urmare a plii taxei de admitere i a cotizaiei de membru pe
anul n curs. Taxa de nscriere n APIO este de 30, pltibili n contul APIO (IBAN RO38 BTRL 0130
1205 9213 60xx) numai dup ce candidatura ta n asociaie a fost acceptat de Consiliul Director.
Cotizaia anual de membru n APIO este de 30.
..... s beneficiezi de o reducere de 50% a ambelor taxe n condiiile n care eti student nregistrat n
sisteme de nvmnt universitar (inclusiv masterale i doctorale) n domeniul psihologiei ori a
tiinelor conexe ei, la universiti acreditate n Romnia
112
Condiii de publicare a articolelor:
Conditions requises pour publier les articles
Revista Psihologia Resurselor Umane public articole

n limba romn, englez i francez. Lucrrile
tiinifice trimise spre publicare trebuie s ndeplineasc
urmtoarele condiii:
La revue Psychologie des Ressources Humaines

publie des articles originaux en anglais, franais et en
roumain. Les travaux scientifiques soumis doivent
remplir les conditions suivantes:
1.
Manuscrisele trebuie pregtite n conformitate cu

standardele de publicare din Publication Manual of
the American Psychological Association, ed.4.
1.
Les manuscrits doivent tre conformes aux

standards de publication quon trouve dans Le
manuel de publication de lAPA, dition numro 4.
2.
Manuscrisele trebuie s fie elaborate ntr-un stil

clar.
2.
Les manuscrits
manire claire.
3.
Lucrrile vor fi trimise redactorului ef n dou

exemplare: un exemplar listat pe foaie A4, la un 1
rnd, cu caractere Times New Roman, 12,
respectndu-se urmtoarele margini: sus-3cm.,
jos-2.5cm., la stnga-2.5cm., la dreapta-2.5cm. i
un alt exemplar pe un CD (atenie documentele
trebuie s fie format WORD). Pe eticheta CD-ului
vor fi trecute: numele i prenumele autorului,
numele articolului i o adres de e-mail unde poate
fi contactat autorul. Lucrrile pot fi trimise i pe
adresa de e-mail: office@apio.ro.
3.
Les travaux scientifiques seront envoys au

rdacteur en chef de la revue en deux
exemplaires: un exemplaire en format A4,
interligne 1, caractres Times New Roman, 12, les
bordures: de haut 3 cm, du bas - 2,5 cm, du
gauche 2,5 cm, du droit 2,5 cm, et un autre
exemplaire sur CD (faire attention: les documents
doit tre en format WORD). Sur ltiquette de CD
seront enregistrs: le nom et le prnom de lauteur,
le nom de larticle et ladresse e-mail de lauteur.
Les travaux scientifiques seront aussi envoys par
e-mail: office@apio.ro
4.
Lungimea studiilor teoretice, experimentale, ale

cercetrilor aplicative i metaanalizelor poate fi de
maximum 25 pagini, scrise la un 1 rnd, inclusiv
tabelele, graficele i referinele bibliografice.
Comentariile i interviurile nu pot depi 10 pagini.
Pentru recenzii lungimea maxim este de 3-4
pagini. Lungimea articolelor din seciunea MRU n
practic nu poate depi 10 pagini scrise la un 1
rnd.
4.
La
longueur
des
tudes
thoriques,
exprimentales, dinvestigations appliques et des
mta-analyses sera de 25 pages maxim, crites
avec un interligne de 1, y compris les tableaux, les
figures et les rfrences bibliographiques. Les
commentaires et les interviews ne seront pas plus
longs que de 10 pages. Pour les critiques, la
longueur sera de 3-4 pages. La longueur des
articles prnant des MRU en practique ne peut
pas excder 10 pages.
5.
Les rfrences bibliographiques doivent indiquer

lauteur cit et lanne de la rfrence. La
bibliographie doit respecter le format suivant:
5.
Referinele bibliografice din interiorul textului se vor

face prin indicarea autorului citat i a anului de
publicaie a sursei citate. Exemplu: Roca, 1963;
Cureu & Bu, 2002. Bibliografia de la finalul
articolului va avea urmtorul format:
Pentru articol publicat ntr-o revist:
Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992).

The role of metaphors in organizational
change. Group and Organizational
Pentru carte:
Katzenbach, J.R., & Smith, A. (1993). The

Wisdom of Teams. Boston: Allyn and
Bacon.
Pentru capitol sau studiu din cadrul unei cri:
Harrison, R. (1974). Role negotiation: a

tough-minded
approach
to
team
development. In P.J. Berger (Ed.), Group
Training Techniques. Essex: Gower
Press.
doivent
tre
labors
dune
Pour un article publi dans une revue:
Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992).

The role of metaphors in organizational
change. Group and Organizational
Pour un livre:
Katzenbach, J.R., & Smith, A. (1993). The

Wisdom of Teams. Boston: Allyn and
Bacon.
Pour un chapitre ou une tude cite dun livre:
Harrison, R. (1974). Role negotiation: a

tough-minded
approach
to
team
development. In P.J. Berger (Ed.), Group
Training Techniques. Essex: Gower
Press.
113

Psihologia Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Psihologia Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

HUMAN RESOURCES PSYCHOLOGY

Volumul 7, nr. 1/2009

Asociaia de tiine Cognitive din Romnia

Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional

Copyright 2009 Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional

Publicarea de articole n Revista ,,Psihologia Resurselor Umane este avizat de doi

Director tehnic: Daniel Paul

Psihologia Resurselor Umane: ISSN: 1583-7327

Article publishing requirements

All manuscripts should be written in a clear and readable manner.

Biographical references in the text must be noted as following:

For an article published in a journal:

For a chapter or study included in a book:

Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J.

Psihologia Resurselor Umane

Recenzii i Note Bibliografice

Human Resources Psychology

Studies and Research

Book Reviews and Bibliographical Notes

La Psychologie de Ressources Humaines

Recensions et notes bibliographiques

Criza economic global:

Psihologia muncii i industrial a

eficiente cnd angajaii lor au nivele crescute

a implicrii n munc (Schaufeli i colab.,

artat c factori ai muncii, precum nivele

emotional states. Journal of Personality and

Traducerea: Claudia Rus

Global economic crisis:

Work and organisational psychology

Robertson, 2008; Robertson and Flint-Taylor,

clarity knowing whats expected and control

well-being are associated with a range of

Organizational Psychology, 14, Chichester:

Traducerea: Claudia Rus

Lerreur comme dfaut et moyen de contrle de lactivit

Adresa de coresponden: jacques.leplat@wanadoo.fr

Le thme de lerreur a une longue

lerreur en lillustrant de travaux plus

Une erreur est un vnement qui

dmarches varies. On retiendra la distinction

relatif l'analyse des buts. La prsentation

comportement appel erreur" (p. 16). On

travail d'entretien dans l'aviation. Voici

Le souci d'intgrer l'analyse de l'erreur

Cette partie dveloppera la notion de

1. Quelle rfrence pour la dfinition de

l'intention" (p. 132). L'intention n'est ici que le

voluant rapidement, dfaillance des

2. Erreur et variabilit des carts au but

adaptative guide par des critres du

lintention de l'acteur, laquelle ne se lit pas

inaccessibilit des prescriptions, soit en raison

positifs" (p. 58). Mettre l'accent sur la notion

2. La prvision des erreurs

valeurs dites "valeurs directrices." Pour ces

empchant, ou ventuellement en empchant

-1) Les erreurs par invalidation de

experts comme un outil qui guide le processus

Cette mta-rgulation constitue finalement un

activit, les oprateurs cherchent raliser

l'excution d'une tche, il peut mieux y adapter

l'laboration de ces mtaconnaissances.