Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Sorina-Raula Grboveanu
Elena Dumitracu
COMUNICARE ORGANIZAIONAL
Contribuia autorilor:
Prof. univ. dr. Dumitru CONSTANTINESCU
Cap. 1, Cap. 2 (2.1; 2.4; 2.5); Cap. 3 (3.1.3); Cap. 4; Cap.5 (5.1);
Cap. 6; Cap 7; Cap. 8; Cap. 9 (9.6); Cap. 10 (10.1)
Conf. univ. dr. Sorina-Raula GRBOVEANU
Cap. 3 (3.1.1; 3.1.2; 3.2; 3.3); Cap. 9 (9.1, 9.2; 9.3; 9.4; 9.5),
Cap. 10 (10.2; 10.3)
Lect. univ. dr. Elena DUMITRACU
Cap. 2 (2.2; 2.3); Cap. 5 (5.2)
Dumitru Constantinescu
Sorina-Raula Grboveanu
Elena Dumitracu
COMUNICARE
ORGANIZAIONAL
CUPRINS
PREFA............................................................................................................. 11
Capitolul 1
COMUNICAREA, FORM DE INTERACIUNE UMAN ........................ 13
1.1. Comunicarea n timp. Scurt istoric............................................................. 13
1.2. Cunoaterea interpersonal ........................................................................ 19
1.3. Strile de spirit ........................................................................................... 24
1.3.1. Stri de spirit generale...................................................................... 24
1.3.2. Stri de spirit derivate ...................................................................... 26
1.3.3. Identificarea strilor de spirit derivate ............................................. 28
Capitolul 2
COMUNICAREA N SISTEMUL UNEI ORGANIZAII ............................. 36
2.1. Imaginea organizaiei ................................................................................. 37
2.1.1. Componentele imaginii .................................................................... 39
2.1.2. Importana imaginii .......................................................................... 42
2.1.3. Evaluarea imaginii ........................................................................... 43
2.2. Factorii de impact i exigenele comunicrii ............................................. 44
2.3. Universul comunicrii organizaionale ...................................................... 48
2.4. Procesul de comunicare.............................................................................. 57
2.5. Niveluri de comunicare .............................................................................. 64
Capitolul 3
COMUNICAREA VERBAL I NONVERBAL ......................................... 69
3.1. Comunicarea oral ..................................................................................... 69
3.1.1. Vorbirea ........................................................................................... 69
3.1.2. Ascultarea......................................................................................... 82
3.1.3. Discursul .......................................................................................... 84
3.2. Comunicarea scris .................................................................................... 92
3.3. Simbolurile utilizate n comunicarea nonverbal ....................................... 99
3.3.1. Stilul de exprimare ........................................................................... 99
3.3.2. Limbajul trupului ........................................................................... 106
3.3.3. Accesoriile ..................................................................................... 115
3.3.4. Spaiul personal .............................................................................. 117
3.3.5. Atingerea ........................................................................................ 120
3.3.6. Timpul ............................................................................................ 123
3.3.7. Mediul ambiental ........................................................................... 123
Capitolul 4
CADRUL TEORETIC I EPISTEMOLOGIC AL COMUNICRII
ORGANIZAIONALE ..................................................................................... 125
4.1. Contextul cercetrii comunicrii organizaionale .................................... 126
4.1.1. Accesul n teren i la surse ............................................................. 127
4.1.2. Durata cercetrii i independena poziieide cercettor .............. 128
4.2. Construcia obiectului n cercetarea comunicrii organizaionale ........... 130
4.3. Implementarea problematicilor critice.................................................. 133
4.4. Metode i tehnici de cercetare specifice tiinelor umane i sociale ........ 137
4.4.1. Metodele i tehnicile calitative ...................................................... 139
4.4.2. Metodele i tehnicile cantitative .................................................... 144
Capitolul 5
MIJLOACELE COMUNICRII ORGANIZAIONALE ........................... 148
5.1. Relaiile de pres ...................................................................................... 148
5.1.1. Triunghiul de aur al relaiilor cu presa ........................................... 148
5.1.2. Tehnici de meninere a relaiilor cu presa ...................................... 163
5.2. Audiovizualul organizaiei ....................................................................... 175
5.2.1. Audiovizualul vector de comunicare .......................................... 176
5.2.2. Cheile succesului unui film ............................................................ 179
Capitolul 6
COMUNICAREA MANAGERIAL, COMPONENT IMPORTANT A
COMUNICRII ORGANIZAIONALE ....................................................... 183
6.1. Importana comunicrii manageriale........................................................ 183
6.2. Programul de comunicare managerial .................................................... 187
6.3. Calitatea comunicrii manageriale ........................................................... 189
6.4. Locul comunicrii manageriale n sistemul unei organizaii ................... 192
6.4.1. Configura ia fizic i relaional a sistemului de comunicare
managerial .................................................................................... 192
6.4.2. Rolurile interpretate de manageri n procesul comunicrii ............ 196
6.5. Modelul comunicrii manageriale............................................................ 201
6.6. Reele de comunicare ............................................................................... 204
Capitolul 7
ORGANIZAREA I MODERAREA REUNIUNILOR ................................. 209
7.1. Managerul grupului .................................................................................. 209
7.1.1. Informaia ....................................................................................... 211
7.1.2. Procesul comunicrii n grup ......................................................... 214
7.2. Factorii defavorizani ai gndirii creative ................................................ 220
7.3. Stimularea gndirii creative ..................................................................... 228
7.3.1. Elementele cheie ale tehnicii branstorming ................................... 228
6
Abraham Lincoln
Cel mai potrivit moment s te relaxezi este acela cnd n-ai timp de
aa ceva.
Sidney J. Harris
10
PREFA
ntre disciplinele conturate n ultimii ani ca eseniale pentru performanele
organizaiei se numr i comunicarea organizaional. Astzi, orice organizaie
trebuie, de voie sau de nevoie, s-i asculte interlocutorii i s rspund
ateptrilor unui public din ce n ce mai divers i exigent. Acionarii, furnizorii,
consumatorii, liderii de opinie, jurnalitii i puterile publice i-au afirmat dreptul
de a ti i a nelege. Acetia comunic i doresc s construiasc o politic de
comunicare ct mai eficace.
n ceea ce privete organizaia, filozofia comunicrii organizaionale se
bazeaz pe armonizarea diferitelor moduri de exprimare n mediul intern i
extern. Firete, organizaia este interesat de imaginea sa. O bun comunicare
vizeaz s dea importan unei imagini pozitive, continuu mai bogat i mai
coerent. Manevra nu este uoar datorit multiplelor bariere, ntre care:
eterogenitatea publicului, pluralitatea mesajelor din i nspre organizaie,
diversitatea circumstanelor de emitere i recepie.
Lucrarea pe care o prefam, mai mult dect un manual universitar, ine s
semnaleze prin procesul epistemologic realizat dou idei majore: comunicarea
organizaional nu este o disciplin miraculoas, iar imaginea organizaiei nu
este nici fructul hazardului i nici un dar czut din cer.
Bazndu-se pe mixul dintre gndirea analitic i gndirea creativ a
modurilor operatorii i pe folosirea conceptului de comunciare global, autorii se
refer att la coninutul actelor de comunciare, ct i la rolul comunicrii n
procesul managerial. Comunicarea organizaional apare din ce n ce mai mult
ca un proces complex n care semnificaia mesajelor nu este o dat a priori, ci o
construcie cu un profund caracter cultural care se elaboreaz n colectiv
conform situaiilor, n timp i n spaiu.
Un nivel ulterior al dezbaterii este dedicat strategiilor de comunicare.
Aceast parte a crii reprezint zona n care se instaleaz o riguroas cercetare
a specificului demersului strategic de comunicare. Autorii sunt interesai de
cunoaterea configura iei fizice i relaionale a sistemului de comunicare
managerial. Scopul cunoaterii este netezirea cii spre armonizarea i
asigurarea pluralitii strategiilor de comunicare. n acest context, examinarea
de perspectiv a mediului organizaiei pune accentul pe importana analizei unei
serii de binoame-public.
Cmpul cercetrii red att situaii de stimulare, emulaii, motivaie i
satisfacie, ct i situaii conflictual-tensionale. Referitor la acestea din urm,
autorii susin ideea c managerii organizaiei trebuie s propun modaliti de
suscitare i chiar de perpetuare a unor conflicte, dar i modaliti de ameliorare
i rezolvare. Prin cercetarea suselor conflictelor i a relaiei dintre comunicare i
11
12
Capitolul 1
COMUNICAREA, FORM DE INTERACIUNE UMAN
13
Roma antic
Cretinismul
Evul Mediu
16
18
Este o construcie simpl i ingenioas propus de cercettorii americani Joseph Luft i Harry
Ingham (1970). Johary deriv de la prenumele aglutinate ale celor doi cercettori americani.
19
Dezvluirea
sinelui
Autodezvluirea
Se refer la frica resimit de cineva c prin destinuirea unor greeli (fie i efemere), judecata
global a celorlali ar influena radical asupra competenei, profesionalismului, comportamentului
social.
20
Feed-back
Zona oarb
22
ASCUNS
DESCHIS
NECUNOSCUT
OARB
A
B
DESCHIS
ASCUNS
OARB
NECUNOSCUT
Comunicare
deschis
Comunicare
neintenionat
23
Starea de spirit:
printe normativ
printe grijuliu
Domeniul
GNDIRII
Starea de spirit:
adult
Domeniul
SENTIMENTELOR
Starea de spirit:
copil adaptat
copil creator
copil spontan
Starea de
spirit printe
grijuliu
Starea de
spirit adult
Starea de
spirit copil
adaptat
Starea de
spirit printe
grijuliu
30
Starea de
spirit adult
Starea de
spirit copil
adaptat rebel
32
Starea de
spirit copil
adaptat
supus
Starea de spirit
copil creator
Starea de
spirit copil
spontan
35
Capitolul 2
COMUNICAREA N SISTEMUL UNEI ORGANIZAII
Comunicarea privit la nivelul organizaiei este denumit comunicare
organizaional. Comunicarea organizaional este o comunicare interpersonal
n grupuri mici sau grupuri mari, care se desfoar n contextul unei organizaii.
Altfel spus, comunicarea organizaional este o comunicare a organizaiei cu
mediul intern i extern, care poate avea un caracter formal sau un caracter
informal.
Comunicarea formal sau reglementat este o
Comunicare
tranzacie
de simboluri interpersonale care are la baz norme
formal
oficiale. n cazul comunicrii formale, angajaii organizaiei
schimb informaii, mesaje conform unor reglementri
prevzute n regulamentele sale. Comunicarea formal
(verbal sau scris) are un coninut prestabilit i este necesar
pentru ndeplinirea unei sarcini, atribuii sau activiti. De
exemplu, discuiile purtate de echipa managementului de vrf
pentru a lua decizii cu privire la politica de produs sau de
pre; discuiile dintre membrii unei echipe de lucru cu ocazia
ndeplinirii unor sarcini specifice fabricaiei curente sau
asimilare n fabricaie a unui nou produs.
Comunicarea informal este o tranzacie de simboluri
Comunicare
interpersonale
nereglementat. Conversaia se realizeaz ntre
informal
persoane care aparin unor grupuri informale i se bazeaz pe
norme de conduit fr a fi impuse, denumite norme
neoficiale. Dei comunicarea informal este nereglementat,
aceasta poate fi la fel de important ca i comunicarea
formal. Poate servi aceluiai scop i, uneori, servete chiar
mai bine. S ne referim la noii angajai care trec printr-un
proces formal de socializare. Noii angajai asist la seminare,
ascult vorbitorii invitai, primesc informaii tiprite i sunt
informai de ctre specialitii Departamentului de resurse
umane cu privire la postul de munc pe care l vor ocupa.
36
37
Produsele sau
serviciile
40
Marca
Imaginea
mrcii
Fora imaginii
Mesajele
Mesaje
produse
voluntar
Mesaje
emise
involuntar
Mesaje
emise de
mediu
Imaginea ca
mijloc de
difereniere
Msurarea
notorietii
Msurarea
coninutului
imaginii
Colaborarea
ntre
organizaii
Informarea
stakeholderilor
Fragmentarea
i dispersarea
geografic
Multiplicarea
canalelor de
comunicare
Climatul defensiv
Evaluare
Orientare spre control
Strategie
Neutralitate
Superioritate
Certitudine
Climatul de sprijin
Descriere
Orientare spre probleme
Spontaneitate
Empatie
Egalitate
Provizorat
Managementul
modalitilor
de comunicare
Informaii
Promotorul
mesajelor
Creaie
Execuie
Creatori
independeni
Consiliere
Societi de
producie
Documente
Agenia de
consiliere
audiovizuale
Societi media
Documente
imprimate
Centre de
cumprare a
spaiului
Figura 2.1. Reeaua intervenienilor
48
Societi de
fabricaie
Difuzori de
mesaje
Promotorul
mesajelor
49
50
Organizaii de
creaie
Societi de
fabricaie i
producie
Centre de
cumprare a
spaiului
Societi
media
Difuzori de
mesaje
eful de
publicitate
Directorul
clientelei
Structura de
comunicare a
domeniilor
consilierii i
strategiei
Cumprtorul
spaiilor
publicitare
Sarcina
studiilor
media
efii de
proiect
Planul
strategic
Figura 2.2. Structura de comunicare a domeniilor consilierii i strategiei
53
54
Responsabilul
marketingului
interactiv
eful de
publicitate on-line
Responsabilii
domeniilor multimedia
Consultantul n
e-management
Webmasterul
Figura 2.3. Responsabilii domeniilor multimedia
eful de
proiect
eful de
publicitate
Responsabilul
marketingului
interactiv
Consultantul
56
Webmasterul
57
Emitor
Mesaj
Receptor
Media
Mesaj
Idee
Codificare
Decodificare
Receptor
Mesaj
Mesaj
Media
Media
Mesaj
Mesaj
Receptor
Decodificare
Idee
Codificare
Emitor
Figura 2.5. Proces de comunicare bidirecional
Cndea & Cndea (1996, p. 26-29) completeaz schema lui Wiener cu alte
dou elemente, filtrele i barierele, i consider c procesul de comunicare are loc
ntr-un anumit context. Totodat, cei doi cercettori fac distincie ntre a spune
i a comunica. A spune este un proces ntr-un singur sens, iar a comunica
presupune un transfer de informaie n ambele sensuri. Termenul comunicare
implic
trei
componente:
comunicarea
observabil
(exteriorizat),
metacomunicarea i intracomunicarea.
Comunicarea observabil cuprinde aciunile verbale i
Comunicarea
5
observabile de ctre interlocutori. Comunicarea
neverbale
observabil
observabil se poate manifesta n mediul de comunicare oral
prin vorbire i ascultare, iar cel scris prin scriere i citire.
Procesele de input de informaie sunt ascultarea i citirea, iar
cele de output sunt constituite din vorbire i scriere.
MetaMetacomunicarea se refer la sensul perceput al
comunicare
mesajului, la mesajul despre mesaj. Metacomunicarea este
ceea ce nelegem noi, dincolo de cuvinte.
Intracomunicarea este un monolog interior, o
Intracomunicare
la nivelul sinelui prin care comentm, n gnd sau
comunicare
chiar cu voce, un mesaj primit, ne argumentm nou nine, ne
rspundem la ntrebri.
Elementele i etapele procesului de comunicare tranzacional sunt:
emitorul, receptorul, ideea, mesajul, media (canalul), feedbackul, perturbaiile,
contextul, codificarea i decodificarea (figura 2.6.)
5
Termenul este o traducere n limba romn a cuvntului englez nonverbal sau a cuvntului
francez non-verbale. Muli cercettori romni, s-i amintim pe Septimiu Chelcea (2005) i Mihai
Dinu (1997), folosesc cuvntul englez nonverbal.
59
Emitorul
Receptorul
Context
Emitor
Idee
Codificare
Receptor
Mesaj
Media
Mesaj
Decodificare
Mesaj
Codificare
Idee
Perturbaii
Decodificare
Mesaj
Media
Receptor
Emitor
Feed-back
Context
Cndea & Cndea (1996) propun termenii: Primitor/Destinatar. Este Primitor cnd
recepioneaz mesajul i doar Destinatar cnd nu primete mesajul.
60
Ideea
Mesajul
Media
Feed-back
Zgomotul
Filtrele
62
Selectivitate
Cutie
neagr
Percepie
Comunicarea
interpersonal
fa n fa
Comunicare
interpersonal
punct cu
punct
Comunicare
interpersonal
n grup mic
Comunicarea
interpersonal
n grup mare
Grupul mic, susin cei mai muli cercettori, este constituit din maximum 25 de persoane.
66
68
Capitolul 3
COMUNICAREA VERBAL I NONVERBAL
3.1.1. Vorbirea
n funcie de nivelul de comunicare, vorbirea se manifest n cadrul
dialogului, prezentrii i discursului.
Dialogul este o comunicare interpersonal fa n fa
Dialogul
sau punct cu punct. Dialogul este o interrelaionare uman
imediat i foarte natural. Dialogul poate fi o comunicare
oral rece, distant i de circumstan sau o comunicare
clduroas, respectuoas i sincer. Indiferent de natura sa,
dialogul informal (schimburi cordiale de impresii) sau
structurat (reuniuni de informare, seminarie etc.) trebuie s
reprezinte un demers voluntarist.
Prezentarea este o form specific de adresare oral.
Prezentarea
Prezentrile pot avea loc n interiorul organizaiei sau n
exteriorul acesteia. n cazul prezentrii n interiorul
organizaiei se poate presupune, n general, c auditoriul are
caracteristici (volum de cunotine, orientare profesional,
scopuri, interese, set de valori) comune. n legtur cu
prezentarea n faa auditoriului extern organizaiei pot s
apar dou probleme importante: dificultatea adaptrii
prezentrii i a vorbitorului la auditoriul i cadrul extern i
dificultatea traversrii etapei de ntrebri rspunsuri.
69
70
Diateza
Accentul
Pauzele
72
73
Diateza
activ
Metafore,
analogii,
claritate
Construcie
paralel
Tautologia
Clieele
76
Argoul
Cuvinte
exagerat de
complexe
78
Negarea
negativului
V rog!
mi pare ru!
Voi ncerca!
80
Nu pot!
Nu sunt sigur!
N-ar trebui!
3.1.2. Ascultarea
Pentru oricine comunic este deosebit de important s-i nsueasc
deprinderea de a asculta activ i interactiv.
Ascultarea activ presupune o serie de activiti
Ascultarea
menite s asigure recepionarea corect a mesajului i
activ
reinerea lui optim, atunci cnd posibilitatea de a
interaciona direct i intractiv cu interlocutorul este limitat
(audierea unei expuneri orale, primirea de sarcini etc.). Pentru
asigurarea unei ascultri active se recomand:
urmrirea cu atenie a mesajului i a tuturor simbolurilor
nonverbale care l nsoesc;
urmrirea contradiciilor n argumentaie;
corelarea mental a mesajului cu exprienele personale.
Ascultarea
Ascultarea interactiv presupune posibilitatea de a
interaciona direct cu vorbitorul pe dou ci: prin punerea de
interactiv
ntrebri i prin intermediul solicitrii de confirmare a
mesajului.
Interaciunea prin ntrebri este important deoarece
clarific i stimuleaz comunicarea. ntrebrile sunt utile
pentru cel care le adreseaz, deoarece i dau posibilitatea
confirmrii i completrii mesajului. ntrebrile pot fi:
deschise nchise, primare secundare i neutre dirijate.
ntrebrile deschise genereaz rspunsuri complexe.
Aceste ntrebri permit obinerea de informaii suplimenatre.
ntrebrile deschise, urmate de o pauz, se utilizeaz cnd se
dorete s-i lase suficient timp vorbitorului pentru a formula
un rspuns.
ntrebrile nchise sunt restrictive ca domeniu de
rspuns i nu furnizeaz mult informaie. De obicei, la astfel
de ntrebri se rspunde prin da sau nu.
ntrebrile primare constau n solicitarea unor
clarificri iniiale.
ntrebrile secundare solicit informaie suplimentar
n legtur cu rspunsurile date la ntrebrile primare.
ntrebrile secundare se folosesc pentru a lmuri detalii i a
asigura nelegerea n profunzime a mesajului.
ntrebrile neutre solicit o informaie suplimentar
fr a ncerca s l influeneze pe vorbitor s rspund ntr-un
anumit mod.
ntrebrile dirijate ncearc s smulg un anumit
rspuns.
82
Tcerea
Stpnirea
Ignorarea
zgomotului
Observarea
semnelor
nonverbale
Pregtirea
rspunsului
3.1.3. Discursul
Vorbirea n public este o abilitate latent care poate fi dezvoltat i
perfecionat. n acest sens, succesul ca orator impune:
formarea i perfecionarea anumitor deprinderi de comunicare;
pregtirea minuioas a fiecrei prezentri;
utilizarea productiv a nervozitii i stresului legat de vorbirea n
public;
evaluarea performanei dup fiecare prezentare pentru a asigura
procesul de perfecionare continu.
84
Pregtirea discursului
Cercetarea:
auditoriului;
locului de
prezentare a
discursului.
Tema
discursului
Prezentarea discursului
Exordiu
Tratarea discursului
ncheiere
Redactarea
discursului
Exersarea
discursului pentru
prezentare
Cercetarea
auditoriului
86
Elementele de
legtur
Antiteza
Repetiia
Regula celor
trei
88
Aliteraia
Introducere
Concluzie
Exersarea
discursului
90
Tratarea
discursului
ncheierea
Nota de
informare
93
Rezultate
Cifr de afaceri, rezultate financiare, pri de
pia
Procente semnificative
Perspective i obiective
Mediul social
Efectiv
Repartiie (dup vrst, sex etc.)
Evoluia angajailor
Avantaje sociale (opional)
Cutia cu idei
Sondajele
interne i
ntrebrile
deschise
96
99
tonul vocii;
ritmul vorbirii;
dicia;
melodicitatea vocii;
combinaiile vocale;
rsul i sursul;
zmbetul.
n limbajul paraverbal se mai includ: accentul, pauzele n vorbire, tusea i
dresul vocii.
Tonul vocii este important att ca tehnic vocal, ct
Tonul vocii
i ca instrument de convingere. Tonul vocii este cel care
transmite sentimentele i atitudinea, pe cnd cuvintele
transmit doar informaia.
Tonul de baz, recomandat atunci cnd vrem s fim
convingtori, este cel parental, al unui printe, profesor, preot
sau judector. Acesta nseamn o voce joas, care exprim
calmul i autoritatea, oferind ncredere. n mod normal, vocea
joas este nsoit de un fel de a vorbi rar i apsat. Psihologii
spun c atunci cnd primete mesaje pe tonul parental creierul
uman are o reacie automat de supunere. n schimb, el are
tendina de a ignora sau de a trata superficial mesajele primite
pe un ton de copil. Tonul parental obine efect de autoritate,
atenie i persuasiune pentru c personific mama, tatl, bunicul,
eful, profesorul sau alte figuri patentale. El transmite mesaje
subliminale de mare ncredere, competen i experien. La
nivel incontient, evoc poveele nelepte ale prinilor i cere
supunere.
Tonul nalt, strident sau smiorcit, este tonul de copil
mbufnat. Acest ton, fie nu prea este luat n seam, fie
trdeaz nemulumire, provocare la conflict verbal, teama sau
nervozitatea. Tonul de copil convinge greu pe cel care
ascult. La nivel subcontient, asculttorul percepe copilul ca
fiind nesigur, fr experien i autoritate, nc neisprvit.
Atunci cnd tonul vocii nu este adecvat aspectului exterior al
vorbitorului, avem de-a face cu o persoan care se preface.
Cnd vorbitorul este tensionat sau anxios, corzile
vocale se ntind ca i corzile unei viori. Vocea se subiaz,
devine strident, zgrie i scrie. Calmul i relaxarea fac
tonul s coboare i vocea devine plin, sigur. Cnd suntem
obosii, speriai, precipitai, vocea devine aspr, gtuit.
100
Volumul vocii
102
Dicia
Melodicitatea
vocii
Combinaii
vocale
Rsul i
sursul
104
Zmbetul
107
Gesturile
minii i
braului
Braul i
piciorul ca
barier de
protecie
Gesturile
agresive i de
pregtire
Semnalele
ochilor
114
3.3.3. Accesoriile
Accesoriile se refer la o mulime de obiecte fizice, cum sunt: ochelari, ceas,
geant, portmoneu, umbrel, bijuterii etc. Accesoriile incit asculttorul s in
vorbitorul sub o permanent observare. Interesul pentru studiu este generat de
dorina asculttorului de a-i imagina adevrul din spatele cuvintelor.
Ansamblul integrat al accesoriilor est pus n eviden
mbrcmintea
prin mbrcminte. Pearl (1992, p. 97) subliniaz: Ceea ce
purtm spune mult despre cine suntem sau cel puin cum
vrem s fim percepui. mbrcmintea este o parte integrant
din prima impresie pe care ne-o formm la o ntlnire cu
cineva i este adesea cheia pentru credibilitatea iniial.
Organizaiile puternice sugereaz personalului lor s-i
asorteze mbrcmintea la cerinele culturii organizaionale,
pentru a arta c prin accesorii i mbrcminte a adoptat
valorile organizaiei. Astfel, instituiile financiare se ateapt
de la angajaii lor s arate conservator, asigurnd
cumprtorii i clienii de stabilitatea lor. Angajaii de la
ageniile de publicitate sunt de multe ori ateptai s poarte
inute mai avangardiste, indicnd flerul lor, creativitatea, i
stilul contemporan. Organizaiile high-tech nu subliniaz un
aspect organizat, n msura n care directorii sunt mbrcai
la fel de obinuit, ca i salariatul cu cel mai sczut nivel.
Un exemplu elocvent referitor la caracterul simbolic
al mbrcmintei este IBM. n cartea fostului director
executiv, Louis Gerstner, Who Says Elephants Can't
Dance?/Cine spune c elefanii nu pot s danseze?,
115
nfiarea
personal
116
118
Utilizarea
strategic a
spaiului
3.3.5. Atingerea
n multe medii de afaceri internaionale strngerea de mn a devenit o
atingere acceptat ntre oamenii de afaceri care se ntlnesc pentru prima dat,
nlocuind sau completnd ritualurile de salut tradiional. Dar tipul de strngere de
mn variaz foarte mult. Germanii i americanii prefer o strangere de mn
ferm, care este vzut ca un simbol al puterii i caracterului.
Francezii au, n general, o strngere de mn mult mai delicat. Ei se pot
simi intimidai de strngerea de mn puternic a unui german, iar germanul se
poate mira de strngerea de mn lipsit de energie a francezului.
Brbaii din culturile Orientului Mijlociu i cei ai culturii latine i pot
plasa cealalt mn pe antebraul celeilalte persoane cu care strnge mna. Ca
urmare, distana ntre cele dou persoane se diminueaz.
Japonezii, care sunt obinuii s se ncline, pot strnge mna cu partenerii
de afaceri strini, dar vor avea braele ferm ntinse pentru a pstra o distan mai
mare. n plus, ei se pot nclina uor i, prin urmare, combin ritualurile de salut
japoneze cu cele occidentale. n mod tradiional, brbaii germani de asemenea, se
nclin atunci cnd strng mna cu o alt persoan. nclinarea germanului, difer
n mod semnificativ de cea a japonezului.
Strngerea de mn, mpreun cu nclinarea, ilustreaz ritualuri de salut
care n multe cazuri combin diferite tipuri de comunicare nonverbal. Dup cum
am menionat anterior, nclinarea trunchiului la germani difer de cea a
120
propriul lor bagaj cultural. Cu toate acestea, pentru ca oamenii s nvee mai multe
despre o alt cultur, ei i adapteaz ateptrile. Oamenii au devenit mai
sofisticai i i adapteaz comportamentul n funcie de contextul i gradul lor de
contientizare al respectivului context. Un bolivian i un olandez care se ntlnesc
pentru prima dat s fac afaceri vor fi nemulumii dac nu i neleg reciproc
comportamentul de atingere. Bolivienii provin dintr-o cultur ce presupune
apropiere, unde oamenii se ating frecvent n timp ce vorbesc. El l va aborda pe
omologul su olandez n acest context i se va comporta n consecin. Olandezul
provine dintr-o cultur mult mai rezervat, unde oamenii sunt mai distani i mai
reci. Acesta de asemenea, i va aduce propriul bagaj cultural i se va comporta n
consecin. Dac doresc s lucreze mpreun, cei doi trebuie s accepte aceste
diferene.
Comportamentul de atingere se modific pe msur ce oamenii se
adapteaz la noile medii culturale. Uneori chiar n mod contient ei se hotrsc s
se schimbe pentru a se putea adapta. Atunci cnd Vittorio Sanchez merge la
Chicago pentru afaceri, el se abine s i ating pe oamenii de afaceri pe care i
ntlnete, deoarece tie c oamenii de afaceri din Statele Unite se ating mai rar
dect se ntmpl n cazul latinilor. n alte cazuri, adaptarea se produce mai mult
la nivel intuitiv, cnd oamenii nu sunt neaprat contieni de schimbrile din
comportamentul lor. De exemplu, un om de afaceri din Elveia a observat c
ultimele sale vizite n Abu Dhabi au fost mult mai plcute. Acesta nu a fost la fel
de tensionat i nervos ca nainte, iar atmosfera a fost mult mai relaxat. Gazdele
sale au prut a fi mult mai drgue. El nu a evitat s fie atins de persoanele cu care
vorbea i s-a apropiat de persoane n mod deschis, simindu-se confortabil atunci
cnd i punea mna pe braul celeilalte persoane.
Dac nelegem c atingerea este ceva natural n unele culturi, vom fi mai
puin jignii dac cineva ne atinge. n acelai timp, n cazul n care cealalt
persoan tie c avem nevoie de propriul nostru spaiu, aceast persoan ne va
pune la dispoziie un spaiu mai larg.
Mai presus de toate, trebuie s inem lucrurile n perspectiv i s nu ne
simim jignii de fiecare dat cnd interacionm cu cineva care vede spaiul n
mod diferit. Brbaii n Africa se in de mn cu ali brbai n timp ce merg pe
strad. Brbaii din Orientul Mijlociu se srut pe obraz cu ali brbai. Brbaii
din Rusia se mbrieaz. A face afaceri cu oameni din alt cultur poate nsemna
anularea propriilor idei despre atingere. n timpul unui interviu de televiziune
fostul preedinte egiptean Anwar Sadat, n entuziasmul discuiei, a atins-o pe fosta
prim-ministru britanic, Margaret Thatcher, pe genunchi. Majoritatea oamenilor
consider c doamna Thatcher are un comportament specific britanic i este destul
de distant, dar ea nu s-a simit jignit. Aceasta a interpretat n mod corect gestul,
ca fiind ceva acceptat n cultura egiptean.
122
3.3.6. Timpul
Timpul reprezint un simbol al comunicrii nonverbale, denumit
cronemic. Semnificaia acordat timpului constituie un mesaj n sine. Mesajele
pot fi, de asemenea, transmise i prin modul de percepere a timpului, i anume,
corelat cu precizia timpului, temporalitate i timp ca simbol. Astfel, timpul este
perceput ca un bun personal i de valoare, structurarea sa de ctre interlocutor
comunicnd o diferen de statut.
n unele culturi, punctualitatea este considerat o
Punctualitatea
virtute, n altele nu. Pentru societatea noastr, a fi punctual
sau a ntrzia la o ntlnire comunic n mod sigur un mesaj
privind atitudinea fa de interlocutor, fa de respectiva
activitate, statutul i puterea, respectul i importana acordate.
ntrzierea transmite un mesaj ce poate irita sau este
considerat ca o insult. Cu ct oamenii sunt fcui s atepte
mai mult, cu att ei se simt mai umilii, se simt desconsiderai
i inferiori ca statut social.
Durata
Durata acordat unei conversaii reprezint o alt
norm a comunicrii nonverbale. n lumea arab, n domeniul
afacerilor, oamenii i creeaz impresia c se grbesc, ns
este numai un indiciu al importanei pe care o acord
subiectului. n partea de sud a S.U.A. este o practic
frecvent ca ntr-o relaie cu un vnztor s se aloce o durat
scurt conversaiei pentru un schimb de amabiliti. n partea
de N.E. a S.U.A., o asemenea durat va fi considerat n cel
mai fericit caz unul neobinuit, dac nu unul prostesc.
Aadar, cronemica ofer sugestii foarte utile despre modul de transmitere a
mesajelor, cu privire la punctualitate i la durata conversaiilor.
Vestimentaia
i lucrurile
personale
124
Capitolul 4
CADRUL TEORETIC I EPISTEMOLOGIC AL
COMUNICRII ORGANIZAIONALE
Cercetarea comunicrii organizaionale nu este nici uoar, nici evident n
cazul realizrii i, mai ales, al implementrii sale. Observarea, culegerea datelor,
accesul la sursele de date sunt dificile i pun cercettorului, care dorete s-i
conserve echidistana fa de problemele specifice, dou ntrebri. Prima
ntrebare: Cum s realizeze situaia de echidistan n cercetare pentru ca
pregnana contextului s nu influeneze ipotezele i analizele? i, cea de-a doua
ntrebare: Cum s reziste cererii actorilor profesionali de a efectua ntreaga
observare implicnd doar statutul de cercettor sau chiar de consultant? (le
Monne, 2006, p.15).
Ceea ce este n joc n dezbaterea referitoare la
tiina
informaiei i cercetarea comunicrii organizaionale privete tiina
informaiei i comunicrii. Dezvoltarea vizeaz ansamblul
comunicrii
informaiei i comunicrii ntruct ambele trebuie interogate
despre ce intenioneaz s fac n traversrile pluridisciplinare
legate de obiectul lor de studiu. Or, ceea ce este mai frecvent
ca diferen ntre abordrile altor discipline sociologia
muncii, etnologia, gestiunea, tiinele politice i abordrile
comunicrii este c, n particular, cea din urm prezint mult
imprecizie.
Informaia i comunicarea, considerate ca entiti
obiective, prezint un cmp tiinific mai particular care se
constituie, n mod fundamental, din problemele pe care le
dezvolt i le cuprind n configura ia obiectelor de studiu.
Pe de alt parte, tiinele sociale i tiinele naturii nu
au un obiect de studiu n sine preexistent n structurarea
realitii prin activitatea cognitiv, ci este un proces colectiv i
nu o activitate individual.
De aceea, obiectul de studiu al comunicrii
construirea problemelor de comunicare trebuie s ia n
considerare fenomenele sociale i organizaionale. n acest fel,
125
127
128
129
Neutralitate
epistemologic
Modelarea
Aa cum etnologia este tiina care se ocup cu studierea liniilor directoare ale structurii i
evoluiei popoarelor, etnometodologia este o disciplin care cerceteaz configura iile fizice i
relaionale ale metodologiilor folosite de comunicare.
131
Filozof i economist francez (1760-1825), care, n lucrarea sa, Catehismul industriilor, aprut
n 1823-1824, a definit socialismul planificator i tehnocrat. Aceast lucrare a avut o mare
influen asupra anumitor industrii ale celui de-al doilea imperiu francez.
133
Opiuni
epistemologice
i ideologice
134
Dispozitive de
simulare
136
nelegerile
individuale
nelegerile n
grup
142
Analizele
sociologice i
etnografice
146
147
Capitolul 5
MIJLOACELE COMUNICRII ORGANIZAIONALE
Filozofia comunicrii organizaionale se bazeaz pe coerena dintre
diferitele moduri de exprimare a organizaiei n mediul intern i extern. Firete,
organizaia constat c ntmpin dificulti ca s dezvolte o imagine n mediul
extern atunci cnd nu este preocupat de susinerea i implicarea relaiilor publice
interne i externe. Personalul implicat n comunicare se constituie n primul vector
de imagine al unei organizaii i n actorul care aplic politica sa.
149
Bilanul Ambasadorii
relaiilor cuinformaiilor
presa
Figura 5.1.Triunghiul de aur al relaiilor cu presa
Analiza
revenirilor
de pres
Ambasadorii informatiilor
Ataatul de
pres al
organizaiei
Agenie de
comunicare
Atasat de pres
independent
Reuita sau eecul unei operaii de pres se afl ntr-o strns dependen
cu conjuncia unor parametrii mai mult sau mai puin controlabili. Unii parametrii
150
Selectarea
Nominalizarea
Anticiparea
154
Avantaje
O
formul
economic,
favorizant i rapid.
Atmosfer deconectant i
profesional.
Jurnalitii contientizeaz c
sunt invitai pentru un timp
scurt.
Inconveniente
O formul delicat i limitat
n timp.
ntrzierile sunt frecvente.
Totul trebuie s se produc
ntr-o jumtate de or (de
regul ntre 930-1000).
Este o formul puin agreat
pe timp de iarn.
Reguli
Accesul s fie facil (dac se
poate n centrul oraului).
Trebuie rezervate scaune
pentru cei care ntrzie i s
li se ofere dosare de pres.
Evitm s programm miculdejun dup ora 1000.
Avantaje
Contribuie la dezvoltarea
relaiilor interpersonale.
Este o bun ocazie de a
cunoate mai bine jurnalitii.
Vorbitorii dispun de multiple
posibiliti de intervenie i de
a rspunde la ntrebri (la
nceputul dejunului, ntre
platouri i cafele).
Inconveniente
Dejunul este o redut care
blocheaz jurnalitii pentru
mult timp (aproximativ trei
ore).
Aspectul foarte drag este
(frecvent) insuficient pentru a
atrage invitaii.
Reguli
Se limitez durata dejunului
la mai puin de dou ore.
Se optreaz pentru un meniu
care s nu adoarm
invitaii.
Se distribuie invitaii la 6-8
mese. Fiecare mas trebuie s
fie animat de un responsabil
din partea organizaiei.
Avantaje
O
formul
discret,
economic i rapid.
Invitaii percep timpul alocat
un adevrat repaus.
Inconveniente
Banale,
aleatorii
i
superficiale.
Multe cocktail-uri risc s se
suprapun n timp.
Totul se deruleaz n mare
grab.
170
Reguli
Se opteaz pentru simplitate
i ritm alert.
Se
limiteaz
durata
interveniilor la maxim 5
minute.
Se continu dezbaterile la
bufet.
Pentru bufet se comand:
produse de patiserie, ap,
sucuri, cafele.
Avantaje
O formul insolit, convivial
i puin practicat.
O
atmosfer
informal,
confortabil i relaxant.
Inconveniente
Incertitudine i exigen.
Jurnalitii sunt nevoii s
accepte s-i consacre o sear
ntreag n organizaie.
Organizaia face o promisiune
i se oblig s aduc
informaie de calitate.
Reguli
Se alege aceast formul cnd
exist maxim certitudine c
se poate conta pe venirea
celor
mai
importani
jurnaliti.
Se
urmrete
unitatea
jurnalitilor
cnd
se
organizeaz un dineu de
agrement.
Organizaia alege formula care i se potrivete cel mai bine. ns, indiferent
de formul, cordialitatea fa de invitai trebuie s intereseze cel mai mult
organizaia. Amfitrionul nu trebuie s uite c o conferin de pres este o
minunat ocazie pentru a ntlni, n mod personal, jurnalitii i de a angaja cu
acetia relaii mai puin formale ca cele stabilite la birou sau prin telefon. De
remarcat c mediul marcheaz auditoriului unei conferine de pres i, totodat,
influeneaz imaginea pe care organizaia dorete s o promoveze.
Pentru alegerea locului nu exist reguli precise. Cteva precauii sunt
demne de luat n considerare. Deplasarea este o obsesie a jurnalistului, de aceea
este de dorit s se aleag un loc central, uor de gsit, accesibil pentru mijloacele
de transport n comun i care ofer posibiliti de parcare.
Derularea conferinei de pres este o etap n care se succed trei faze:
lansarea invitaiilor, pregtirea interveniilor i controlul derulrii conferinei de pres.
O conferin de pres se deruleaz pe baza unui anun,
Lansarea
un instrument de reactualizare a memoriei invitailor.
invitaiilor
Anunul este promovat dup ce organizatorii au lansat
invitaiile. Lansarea invitaiilor este o ocazie de reactualizare
a fiierului de pres. Pentru lansarea invitaiilor, organizatorii
aleg momentul, stabilesc lista invitaiilor, redacteaz i
transmit invitaiile.
Invitaiile trebuie transmise cu trei sptmni nainte
(nici mai devreme pentru c jurnalitii pot uita i nici mai
trziu pentru c agenda lor ar putea fi prea ncrcat). Prin
controlul derulrii conferinei de pres, organizatorii
analizeaz rspunsurile pozitive ale invitailor respondeni
i formuleaz dou ipoteze de lucru
n prima ipotez, organizatorii plnuiesc relansarea invitaiei
i cu dou-trei zile nainte de derularea conferinei, pe baza
unui apel telefonic, ntreab: Ai primit invitaia noastr?,
Care este intenia dvs.?;
171
Pregtirea
interveniilor
172
Controlul
derulrii
conferinei de
pres
174
Difuzarea
filmelor
Strategia de
difuzare
Reuniunea de
informare
Tentaii
inspirate i
neinspirate
182
Capitolul 6
COMUNICAREA MANAGERIAL, COMPONENT IMPORTANT A
COMUNICRII ORGANIZAIONALE
Comunicarea
managerului
cu echipa de
lucru
184
185
Comunicarea
deine o mare
pondere n
activitatea
managerului
186
identificai, n mod invariabil, ca oameni care gndesc ceea ce spun, spun ceea ce
gndesc i percep ceea ce ali spun sau gndesc.
Fapt incontestabil, a fi manager care comunic perfect nseamn a avea
abiliti de comunicare. Dar, la fel de incontestabil, a avea abiliti de comunicare
este de neconceput fr a nva. A nva trebuie s devin o idee fix pentru
cei care doresc s comunice eficient. Evident, acum, vom percepe c o
metamorfoz se va produce doar n urma unui proces de nvare la care trebuie
s ne supunem continuu i permanent. n acest context, s ne aducem aminte c ne
natem ipnd, nu vorbind. nvm s vorbim imitndu-i pe ceilali i, de aceea,
procesul de nvare nu trebuie ntrerupt niciodat, deoarece deprinderile de
comunicare sunt mai curnd dobndite dect nnscute.
Broura
Ziarul intern
Site-ul
Reuniunile
188
Alegerea
mijloacelor de
comunicare
Diversitate i
multiculturalitate
191
Latura
constructiv
Stuctura de
management
Structura
organizatoric
(formal)
Relaii formale
(de autoritate
ierarhic i
funcional)
Fluxuri
informaionale
Sistemul
informaional
Fluxuri
informaionale
Managementul
organizaiei
Latura
funcional
Procesul de
management
Relaii
informale
Comunicare
managerial
Structura
informal
Procesul
decizional
Relaii formale
i informale care
deriv din exercitarea
funciilor procesului de
management
Metode i tehnici
de management
Stiluri de munc ale
managerilor
Subsistemul
informaional
Subsistemul
operaional
194
Subsistemul
decizional
Flux informaional
Intrri
Subsistemul
(Flux informaional)
Decizii
Ieiri
(Flux informaional)
informaional
Flux informaional
Produse
Intrri
Transformri
FI
Ieiri
FM
FC
FP
Subsistemul operaional
Structur operaional/de producie
(Flux informaional)
Feedback
Figura 6.2. Sistemul ntreprindere
Manageri
superiori (topmanageri,
seniori
manageri)
II. ROLURI
INFORMAIONALE
1.Observator activ
2. Purttor de cuvnt
3. Recipient
Manageri
mijlocii
III. ROLURI
DECIZIONALE
1. Antreprenorial
2. Mntuitor al
dezordinii
3. Distribuitor de
resurse
4. Negociator
Manageri de
prim linie
(supervizori)
Rolul de
figura ie
Rolul de
legtur
Manageri
Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control
Comunicare
Mediul extern
Figura 6.4. Rolul de legtur al managerilor
Rolul de
moderator
197
Manageri
Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control
Comunicare
Mediul intern
Figura 6.5. Rolul de moderator al managerilor
Rolul de
observator
activ
Rolul de
purttor de
cuvnt
198
199
200
confirmri
rapoarte
S
u
b
o
r
d
o
n
a
mesaje
mesaje
date despre
procesul de
munc
proces de
munc
202
203
Linie ierarhic
Manager de
secie
Decizii
scurtcircuitate
Decizii
Raportri
Manager de
atelier
Decizii
Raportri
scurtcircuitate
Raportri
Echip de
lucru
Nivel
ierarhic
Nivel
ierarhic
Linie ierarhic
operaional
Manager de
producie
Manager de
atelier
Linie ierarhic
funcional
ef
compartiment
P.L.U-P.
Fenomen de
pasarel
pentru un grup format din cinci persoane, frecvent reelele de comunicare se prezint
sub urmtoarele forme: roat, stea, lan, cerc, litera Y i conectare complet.
Roata red situaia relaional de comunicare direct
Roata
ntre un manager (M) i subordonai (S). Specificul reelei de
comunicare roat const n intersectarea canalelor de
comunicare. n aceast form de comunicare, managerul este
un membru privilegiat al grupului deoarece poate comunica
cu toi ceilali membri ai grupului. Nici un alt membru al
grupului nu mai poate comunica direct cu un alt membru.
Reeaua de comunicare roat (Panaite, 1994) este folosit de
manager pentru a impune deciziile sale. n cadrul acestei
reele se dezvolt comunicarea interpersonal fa n fa sau
punct cu punct (Figura 6.10).
S
S
S
MRS
S
Stea
Managerul funciunii
Manager secie A
Manager secie B
Manager secie C
Manager atelier b
205
Lanul
MC
MRS
MRS
MRS
N2
MRS
N3
Cercul
PRC
PRC
PRC
206
Litera Y
MS
MC
MRS
MRS
Figura 6.14. Reea de comunicare tip litera Y
Conectarea
complet
PRC
PRC
PRC
207
208
Capitolul 7
ORGANIZAREA I MODERAREA REUNIUNILOR
n data de 2.XII.2010, ora 12,00, n urma accesrii internetului, prezena celor doi termeni a fost
apreciat astfel: edina 2140000 ocurene i reuniunea 385000 ocurene.
210
7.1.1. Informaia
ntre factorii favorizani ai competitivitii organizaiei, astzi i mai ales n
viitor, Viargunes (2004, p.157) situeaz fluiditatea i calitatea informaiei. n acest
211
sens, se susine c un grup devine inovator, creator cnd este n msur s capteze
informaia venit din mediu. Pe baza informaiei, grupul poate s tie dac evolueaz
ctre obiectivul fixat. Apoi, prin interpretarea informaiei, de exemplu despre pia,
grupul gndete i alege cea mai bun alternativ de poziionare pe pia.
ntr-o reuniune, informaia este vital pentru performana grupului. Prin
urmare, managerul care exercit rolul de moderator al unei reuniuni trebuie s
aib iniiative pentru creterea fluiditii i calitii informaiei prin: difuzarea i
facilitarea circulaiei informaiei.
Prin difuzarea informaiei, managerul pune membrii grupului n relaie cu
faptele, cu datele utile n activitatea i dezvoltarea lor. Dac managerul difuzeaz
prea mult informaie este posibil ca membrii grupului s nu mai aib timpul
necesar pentru nelegere i tratare. n plus este posibil ca pertinena informaiei s
scad pe msur ce volumul informaiei crete. Invers, dac informaia este
difuzat cu parcimonie exist riscul ca managerul s fie acuzat de cenzur. De
aceea, obiectivul de atins este de a difuza informaie intern i extern necesar
pentru nelegerea i pilotarea activitii desfurate de membrii grupului.
n legtur cu difuzarea informaiei, managerii sunt sftuii s opteze
pentru o anumit cantitate de informaie i s dea sens informaiei difuzate.
n planul cantitii informaiei se orienteaz ctre una din direciile: de a
selecta informaia sau de a fi exhaustiv.
n primul caz, managerul selecteaz informaia util necesar fiecrui
membru al grupului sau fiecrui subgrup pentru a o pune rapid la dispoziie.
Selectivitatea nu este pe placul tuturor membrilor grupului. Unii membrii doresc
s li se furnizeze detalii pentru a face o legtur ntre contribuia personal i
rezultatele grupului sau ntre contribuia grupului i ansamblul organizaiei.
Cnd managerul alege calea exhaustiv pune la dispoziia grupului pri
din totalul informaiei de care dispune. n acest caz, managerul este nevoit s
creeze un col de bibliotec n care stocheaz informaia pe teme. De aceast
dat, membrii grupului doresc s aib acces la totalitatea informaiei.
Se pare c n ultimul timp, managerii utilizeaz mijloace moderne de
difuzare care faciliteaz vehicularea inteligent a informaiei (n slile unde se in
reuniunile sunt vzui din ce n ce mai muli membrii ai grupurilor care deschis
telefonul conectat la internet sau laptopul).
n ceea ce privete sensul informaiilor, managerul tie c una dintre
misiunile sale eseniale este de a fabrica sensul pentru membrii grupului. Altfel
spus, managerul, prin proiectul propus, ofer membrilor grupului o perspectiv
deoarece difuzeaz informaie att pentru sinele su, ct i pentru sinele fiecrui
membru. Principala preocupare a managerului este s transmit rezultatele
organizaiei i s selecioneze informaiile care fac sens n raport cu proiectul
propus grupului. Proiectul conine tablouri de bord care pun cifrele n perspectiv.
Un rezultat cifric este fructul aciunilor ndeplinite de unii sau de alii din grup,
poate reflecta o alegere care a fost dificil de fcut sau poate fi o etap ctre un alt
212
Misiune
Indicatori
cantitativi
pentru
msurarea
obiectivelor
Y%
X/Z
....
Obiec
tive
Misiune
Obiec
tive
sarcinii. n alte situaii, existena unui climat mai bine structurat poate ncuraja
obinerea de soluii de calitate superioar, mai ales dac priceperea, cunotinele i
experiena nu sunt distribuite n mod egal ntre membrii grupului.
Jennings i Wattam (1994) consider c simptomele gndirii de grup
influeneaz climatul comunicrii i, n final, performanele grupului. Cei doi
cercettori au identificat opt simptome ale gndirii de grup:
iluzia invulnerabilitii;
raionalizarea colectiv;
credina de neclintit n moralitatea grupului;
stereotipia grupurilor rivale;
presiune direct asupra dezidenilor;
inhibiie de exprimare sincer;
apariia de paznici ai minilor;
autocenzura;
iluzia umanitii.
Grupul i supraapreciaz capacitatea de a reui chiar i n condiii de risc
i incertitudine. Ideea c noi suntem cei mai buni nsoit de sfidarea minimei
prudene alimenteaz i dezvolt convingerea forei indestructibile. De fapt, n
scurt timp, grupul va avea reflectarea iluziei invulnerabilitii.
n cazul n care grupului i se sugereaz c planurile sale nu reuesc
continuu s cread c are abordri corecte la problema de rezolvat. Mai mult,
grupul consum un timp exagerat gndindu-se la raionalizrile impuse de un
eventual eec i de alte moduri care s ocoleasc avertismentele. Evident, grupul
nu mai poate detecta nicio slbiciune pentru c raionalizeaz colectiv.
n cadrul procesului de meninere a unui nalt nivel de conformitate, grupul
ajunge la convingerea c activitatea sa are sens logic, sens moral i etic.
Reflectarea atitudinal nseamn credin de neclintit n moralitatea grupului.
Aceast poziie face ca grupul s fie mai puin contient de orice consecin
discutabil din punct de vedere moral sau etic al deciziei luate.
Victimele gndirii dein reprezentri eronate sau simpliste asupra
grupurilor concurente. Considerndu-le incapabile n lupta concurenial, grupul
descoper la adversari doar slbiciuni i, evitnd evalurile fundamentale,
decreteaz stereotipia grupurilor externe.
Coeziunea grupului se poate transforma ntr-un factor defavorizant al
disputelor ideatice. Deosebirile de opinii sunt suprimate prin aciuni premature ale
grupului. Cnd apar semne de nonconformism, grupul exercit presiuni puternice,
att n ceea ce privete recompensarea, ct i pedepsirea celor care au clcat n
afara liniei stabilite. De aceast dat, expresia gndirii de grup nseamn presiune
direct asupra dizidenilor.
Apropierea interuman conduce, din nefericire, i la fenomenul de
inhibiie de exprimare sincer. Ca urmare, o bun parte a grupului ncepe s
216
217
219
221
Sistem de
gndire
logic
convergent
vertical
Gndire creativ
imaginaie
divergent
lateral
O soluie sau
cteva soluii
Numeroase
soluii
pn n clipa n care managerul gsete o relaie ntre ele i afl, n cel de-al doilea
plan, soluia de rezolvare a problemei. Aceast relaionare, numit bisociere, este
nsoit de obicei de risipirea unei tensiuni i de o exclamaie de tip aha ori de
scnteia de iluminare n clipa aflrii rspunsului.
Istoria reine numeroase exemple de gndire bisociativ, mai cu seam n
domeniul descoperirilor tiinifice. Existena mareelor i micarea de rotaie a
lunii sunt cunoscute de mii de ani (probabil), dar legtura dintre ele a fost fcut
abia n secolul al XVII-lea de Johannes Keppler. Un alt exemplu de gndire
bisociativ a fcut posibil inventarea tiparului. Johannes Gutenberg i-a dat
seama, participnd la srbtoarea prilejuit de culesul strugurilor, c presa folosit
la zdrobirea strugurilor poate reprezenta soluia pentru construirea unei maini de
tiprit cu sute de plcue individuale care s conin literele. Medicul englez,
William Harvey, privind un pete viu spintecat pe taraba unui negustor, este uimit
s constate c inima acestuia este o simpl pomp. Alexander Fleming, de
asemenea medic englez, descoperitorul penicilinei, a ateptat 15 ani ca nite spori
de penicilin s apar n zbor prin fereastra laboratorului i s aterizeze pe cultura
sa de stafilococi. Aceste exemple de bisociere subliniaz faptul c informaiile
disponibile trebuie combinate i coroborate mereu n noi moduri. Astfel, o minte
creativ observ relaia i o utilizeaz la mbogirea ideii iniiale.
Umorul, respectiv glumele bine spuse, stimuleaz asculttorul s stabileasc o
relaie ntre glum i ceea ce depoziteaz n zona ascuns. Odat cu poanta,
asculttorul ptrunde ntr-o lume ciudat, strin pn n clipa n care povestitorul
creeaz o punte de legtur ntre cele dou lumi: ciudat (strin) i cunoscut. Dup
acest moment, relaia devine ct se poate de clar, de evident, dar caracterul su
iniial bizar contribuie, alturi de ali factori, la savoarea i la succesul glumei.
Analogia cu gluma oglindete perfect un proces n care poanta stabilete o nou i
nebnuit relaie, provocnd rsul. De observat c gndirea creativ utilizeaz date
sau idei care existau deja n mintea oamenilor. Uneori sau de multe ori, gndirea
creativ nu caut s inventeze concepte noi, dei rezultatul final poate prea inedit ca
urmare a conexiunii ntre dou sau mai multe idei deja existente.
Un aspect particular al gndirii creative este visul. Specialitii n
psihologie consider c visarea constituie un element esenial pentru buna
funcionare a creierului i c numai un procent extrem de mic din totalul
populaiei nu viseaz. Cnd ne trezim i dorim s ne amintim ce am visat,
procesul este destul de dificil. Multe din scenele visului nu reuim s ni le mai
amintim. Dac ne gndim analitic la ceea ce am visat vom observa c imaginile
par a fi disperate, uneori chiar deconcertate prin lipsa lor de coeziune, trecnd de
la o scen la alta uor, fr conexiuni aparente. Legturile trebuie s fie ns acolo,
chiar dac ar fi necesar un oarecare efort pentru stabilirea lor. Profesorul August
von Kekule, fondatorul chimiei organice, se spune c a visat un arpe mucndu-i
coada. Acest vis i-a relevat structura inelar a celor ase atomi de carbon din
nucleul benzenic.
223
225
reformulare trebuie i ea scris n partea de sus a unei coli de hrtie, ideile pe care
le genereaz fiind notate i numerotate una dup alta.
Stadiul de nclzire este plasat, de regul, dup alegerea unei reformulri
eseniale. Stadiul de nclzire poate fi lsat n orice alt parte a reuniunii. Deosebit
de indicate sunt momentele de nceput, pentru a crea o atmosfer antrenant i
incitant. Un stadiu de nclzire trebuie s fie scurt, de maximum cinci minute, n
care membrii echipei s emit idei n foc continuu. Formularea cheie este
Spunei cteva utilizri diferite pentru.... De pild, utilizrile software-lui pe
care ne gndim s l proiectm, sistemul sonor sau grafic preconizat pentru
deschiderea software-lui etc. Nu conteaz ce alegem, fiindc adevratul obiectiv
este de a genera ct mai multe idei (att serioase, ct i fanteziste i de a dezvolta
o atmosfer vesel, antrenant). Acum, trebuie s intervin omul nostru,
bufonul echipei, singurul n stare s spun o glum amuzant prin care s menin
i chiar s dezvolte o bun atmosfer. n acest stadiu ideile nu trebuie notate pe
hrtie, fiindc scopul urmrit este doar de a instaura o atmosfer liber i senin.
Dac managerul de proiect dorete poate face apel la nc o rund de tip alte
utilizri pentru, revenind apoi la adevrata tem a reuniunii.
Brainstorming-ul propriu-zis. La nceputul acestui stadiu, managerul de
proiect citete reformularea aleas (sau reformulrile alese) i solicit idei din
partea membrilor echipei. Ideile, emise ntr-un flux rapid, sunt scrise n vitez pe
msura enunrii lor. Fiecreia i se atribuie un numr de ordine i, cnd coala de
hrtie s-a umplut, este afiat pe perete, la loc vizibil. n ceea ce privete notarea
ideilor, exist o singur modalitate corect de a face acest lucru i o sumedenie de
metode greite. n primul rnd, trebuie utilizate creioane sau pixuri cu vrful gros,
astfel nct scrisul s fie ct mai vizibil. n al doilea rnd, se folosesc blocuri cu
foi detaabile sau role de hrtie pentru a fi prinse pe perete. Afiarea ideilor emise
constituie un aspect important al reuniunilor brainstorming. Managerul de proiect
nu trebuie s apeleze la o secretar pentru a nota ideile i numele celor care le-au
emis. Secretara nu face parte din echip, iar membrii echipei nu au ncredere ntr-un
corp strin. Este o grav eroare s se apeleze la laptop i video-proiector sau la
casetofon. n ceea ce privete casetofonul, prezena acestuia risc s i inhibe i s
i intimideze pe cei care emit idei. n asemenea circumstane, membrii echipei nu
se pot relaxa suficient pentru a deveni creativi. Apoi, momentele de incubaie
tcut devin aproape imposibile. Dac reuniunea a durat deja o or tot de o or
vom avea nevoie i pentru derularea i ascultarea benzii.
Colile mari de hrtie i creioanele cu vrful gros sunt cele mai indicate,
deoarece toate ideile pot fi expuse continuu la loc vizibil. Numrul tot mai mare
de coli afiate n orice loc disponibil constituie un imbold considerabil, capabil s
genereze mereu noi idei. Expunerea acestora reprezint adesea o problem, dar
pionezele constituie o alternativ util i mai puin vtmtoare pentru ziduri. O
alt soluie, cu caracter permanent de aceast dat, este fixarea unei benzi subiri
de fier pe perete, la o nlime convenabil, pe care colile de hrtie pot fi ataate
cu ajutorul unor mici magnei.
235
240
Capitolul 8
STRATEGII DE COMUNICARE
Comunicare
instituional
Comunicare
intern
Comunicare
comercial
Extern
Strategie de comunicare
organizaional
- comunicare instituional
- comunicare de recrutare
- comunicare financiar
Strategie de comunicare
organizaional
- comunicare de publicitate
- comunicare de promovare
- comunicare de marketing direct
- comunicare evenimenial
Credibilitatea
Coerena
Pertinena
Poziionare
Atractivitatea
248
Distinctivitate
Credibilitate
Durabilitate
249
inte
253
Strategie
Mijloace de comunicare
publicitatea n mass-media;
difuzarea unor plachete;
relaiile cu presa;
mecenatul;
participarea la manifestri
profesionale
broura de prezentare a
organizaiei;
jurnalul organizaiei;
cutia cu idei;
grupurile
de
exprimare,
cercurile de calitate etc.;
participarea
la
seminare,
serbri, cltorii etc.
255
publicitatea direct;
mesajele adresate
consumatorilor la locul de
vnzare a produselor;
promovarea vnzrilor.
publicitate n mass-media;
sponsorizarea/mecenatul;
relaiile de pres;
realizarea unor documente i
obiecte publicitare (cataloage,
brouri,
plachete etc.);
participarea la manifestri
profesionale.
*) Primele trei mijloace de comunicare sunt specifice, iar urmtoarele cinci sunt rezultate dintr-o
operaie de combinare a mijloacelor de comunicare specifice strategiilor de comunicare
instituional i intern.
Obiectivele
comunicrii
Nivelul de
control implicare
258
Economie de
timp
Nevoi
umane de
ordin
superior
Timpul
Costul
Precizia
Locul
Detaliu i
control
Stil de tip
blamare
Stil de tip
informaredirijare
Stil de tip
convingere
268
269
270
Auditul
comunicrii
Obiceiuri de
exprimare
Valori
Filozofie
274
Categorii de
public
280
281
*
* *
La nivel de organizaie, strategia de comunicare financiar i strategia de
comunicare de recrutare trebuie integrate n strategia de comunicare
organizaional att prin aciune direct, ct i indirect, prin intermediul climatului
de comunicare generat.
aciunea;
constrngerile.
Din punctul de vedere al naturii, comunicarea intern
Natura
este, deopotriv, o aciune i o situaie. Natura este n
ntregime suprapus managementului i nu rezult doar din
aciunile voluntare, ci i din practica zilnic a relaiilor
organizate ntre manageri i echipe de lucru de la diferite
niveluri.
Percepia este frecvent considerat ca fundamental
Percepia
prin ceea ce pune n aplicare, dar poate fi privit i ca
secundar, inutil, chiar superficial la nivelul salariailor
(discurs, limbaj de lemn, manipulare).
Obiectul
Obiectul nseamn practic, informaii i salariai.
Obiectul este o practic la care se apeleaz n foarte multe
situaii. Ceea ce este mai frecvent comunicat este c trebuie
comunicat.
Deinerea de informaii este o prerogativ a puterii. A
difuza informaii, a asculta se refer la aceast prerogativ.
Ierarhia manifest reticene ntruct dorete s persevereze
aceast putere.
Salariaii sunt att receptorii, ct i actorii comunicrii
interne. Salariailor nu trebuie s li se povesteasc istorii, ei
triesc informaiile, relaiile din interiorul organizaiei i sunt
capabili s discearn adevrul.
Comunicarea intern este o aciune de lung
Aciunea
respiraie. Aciunea nu ateapt rezultate imediate i
spectaculoase; aciunea trebuie s fac proba perseverenei i
tenacitii pentru c schimbarea atitudinilor i obiceiurilor
necesit un timp ndelungat. Aciunea nu se bazeaz pe reete
miraculoase, valabile pentru toate organizaiile. Aciunea
trebuie adaptat la mijloacele specifice fiecrei organizaii cu
istoria, cultura i trecutul su.
Constrngerile in de dorina celor care dein puterea
Constrngerile
s o conserve pe un timp ct mai ndelungat. Firete, este
esenial s avem adeziune la ierarhie, dar ierarhia nu vede
fora comunicrii interne cu ochi buni. ntr-adevr, ierarhia
va contribui la ameliorarea informaiei salariailor i a
mijloacelor de comunicare ascendent. Or, ceea ce confer
for puterii este tocmai deinerea informaiei. Ierarhia se
teme s piard o parte a puterii sale. Dezvoltarea comunicrii
ascendente trece adesea prin implementarea mijloacelor de
comunicare direct dintre manager i subordonai (mic-dejun,
284
286
Pertinena n
raport de
obiective
Instrumente
Existen
Adecvar
e la int
B S
Adecvare
la
Observaii
obiective
B S I
1. Instrumente orale
- contacte directe
- nelegeri individuale
............
..........................................
..........................................
2. Instrumente scrise
- note scrise
- convocri
............
.........................................
.........................................
3. Instrumente audiovizuale
- site
- filmul organizaiei
................
..........................................
..........................................
Legend:
B adecvare bun;
S adecvare satisfctoare;
I adecvare insuficient.
Auditul percepiei salariailor vizeaz principiul, obiectivele i metoda.
Principiul se bazeaz pe ideea c auditul nu trebuie s
Principiul
se rezume doar la a constata, ci i de a interoga asupra
modului n care comunicarea este perceput n cadrul
organizaiei. Prin promovarea acestui principiu, obiectivul
auditului este s descopere cel puin deformarea posibil a
287
Obiectivele
Metoda
Barometrul
climatului
social
288
Obiectivele
comunicrii
interne
290
Mijloacele
comunicrii
interne
comportamentului.
La nivelul informaiei, impactul const n:
sensibilizarea personalului cu privire la mizele organizaiei;
asigurarea nevoilor de informaie;
situarea fiecruia n funcionarea organizaiei;
informarea ct mai rapid dect partenerii sociali etc.
La nivelul atitudinii i imaginii, impactul contribuie
la:
crearea unei culturi comune, identiti a organizaiei;
constituirea spiritului de echip;
ntrirea coeziunii;
stabilirea climatului de ncredere etc.
La nivelul comportamentului, impactul nseamn:
favorizarea iniiativei i autonomiei;
prevenirea conflictelor colective;
ocuparea terenului social;
deschiderea participrii la decizii etc.
intele comunicrii interne. Firete, comunicarea
intern vizeaz salariaii. Dar atunci cnd se elaboreaz
strategia de comunicare intern este necesar s se precizeze
ci salariai sunt luai n considerare pentru a-i atinge
obiectivele fixate. Evident, comunicarea intern se poate
interesa de toi salariaii sau numai de o parte a acestora. n
ultimul caz, organizaia va proceda la o segmentare, conform
unor criterii care pot fi:
structura: grupul, subdiviziunea, organizaia;
localizarea geografic: regional, internaional;
organizaia: funciunea, activitatea, atribuia etc.
statutul: manageri, consilieri, tehnicieni, lucrtori;
calificarea: ingineri, economiti, juriti, informaticieni;
vrsta;
sexul.
Mijloacele comunicrii interne. Pentru fiecare
obiectiv i int trebuie determinate instrumente de
comunicare adecvate. De fapt, n jurul unui obiectiv se vor
afla mai multe instrumente. Un ansamblu de instrumente
formeaz un dispozitiv. Discuia despre mijloacele de
comunicare intern trebuie purtat n legtur cu trei aspecte:
dispozitivele, strategia creativ i mijloacele.
Dispozitivele. Detaliind aspectul vom observa c
pentru a realiza un obiectiv, s considerm ameliorarea
291
292
Capitolul 9
STRATEGII DE COMUNICARE MANAGERIAL PENTRU
GESTIONAREA CONFLICTELOR I NEGOCIERILOR
294
Surse de
conflict la nivel
intrapersonal
Surse de
conflict la
nivel
interpersonal
Surse de
conflict la nivel
intergrupal
Surse de
conflict
la nivel
intraorganizaional
298
Conflictul
implic
persoane cu
valori i
percepii
diferite
Cnd se stinge
conflictul?
Aceast diagram se bazeaz pe lucrrile lui R.R. Blake i J.S. Mouton, "The Fifth
Achievement", Journal of Applied Behavioral Science 6, no.4 (1970), p. 413-26; J. Hall, How to
Interpret Your Scores from the Conflict Management Survey (Conroe, TX: Teleometrics, 1986);
300
Ridicat
SA
CC
SC
SE
Sczut
SF
Interes pentru
producie
Ridicat
Strategia de
evitare
R.W. Thomas, "Conflict and Negotiation Processes Organizations", n The Handbook of Industrial
and Organizatinal Psychology 2, ed. M.D. Dunnette i L. Hough (Palo Alto: Consulting
Psychologists Press, 1992) p. 651-718; K.W. Thomas, i R.H. Kilman, The Thomas-Kilman
Conflict Mode Instrument (Tuxedo, NY: Xicom, Inc., 1974).
301
Strategia de
adaptare
302
Strategia de
forare
Strategia
ctig-ctig
304
Da cooperrii
i nu
concurenei
Prile pot fi
de ncredere
Mediul
310
Mesajul
Canalul
Participanii
la proiect nu
sunt inamici
Dorina de
a reui
Nevoia de
colaborare
316
Accent pe
interese i
mai puin pe
poziiile
atitudinale
Soluii
avantajoase
pentru
ambele pri
318
Negociere pe
baza unor
criterii
obiective
321
Capitolul 10
COMUNICAREA MANAGERIAL INTERCULTURAL
Diversitate
cultural
324
326
Interpretarea
situaiei
Creativitatea
cultural
masculinitate/feminitate;
timpul.
Hofstede (1996, p.44) definete distana fa de putere
Distana fa
ca fiind msura n care salariaii din instituiile sau organizaiile
de putere
dintr-o ar ateapt i accept ca puterea s fie inegal
distribuit. Distana fa de putere poate fi mare sau mic.
Distana mare fa de putere se caracterizeaz printr-o
mprire inegal a posibilitilor individului dintr-o cultur
de a accede la avuie i putere. n rile cu distan mare fa
de putere, dependena salariailor dintr-o organizaie fa de
manager este aproape total. Subordonarea se face fr a
combate nici mcar n termeni politicoi i elegani hotrrea
managerului. Sarcinile de serviciu sunt ndeplinite n mod
rigid, iar salariatul nu comunic emoional cu managerul.
Distana mic fa de putere este specific societilor
(rilor) n care oamenii se pot ntrece cu anse egale, plecnd
toi de la aceeai linie de start. Astfel de ri sunt deschise, iar
resursele umane sunt dornice de a se dezvolta, accept
provocrile, creeaz competiia. n privina organizaiilor,
distana mic fa de putere indic o dependen a salariailor
fa de manageri n limite normale. Se poate afirma c exist
o dependen reciproc. n condiiile unei distane mici fa
de putere, organizaiile (chiar i cele cu structuri ierarhice sau
ierarhic-funcionale) permit accesul salariatului la dialogul cu
managerii aflai pe nivelele ierarhice superioare. De observat
c dialogul permisiv, pertinent i obiectiv creeaz ntre cele
dou pri feedbackul necesar dezvoltrii organizaiei.
Incertitudinea exprim msura n care membrii unei
societi se simt ameninai de diferite situaii incerte sau
necunoscute (Hofstede, 1996, p.65). Profesorul Zai (2002,
p.121) apreciaz controlul incertitudinii o dimensiune
cultural care msoar gradul de toleran pe care o cultur l
poate avea vizavi de nelinitea provocat de modul de
desfurare a evenimentelor viitoare: dac tolerana este
forte, atunci controlul este redus i invers.
Gradul de prevenire a incertitudinii poate fi ridicat sau
redus.
n organizaiile care prezint culturi cu grad ridicat de
prevenire a incertitudinii, salariaii sunt tentai s dezvolte
atitudini extremiste, xenofobe. Salariaii dau dovad (aproape n
permanen) de o stare de tensiune la locul de munc i sunt
lipsii de curaj. O parte din cei care i cunosc valoarea nu dau
328
celor mici cnd se afl n mediul lor: coal, sport sau timp
liber. Profesorul Burdu (1998, p.61) apreciaz c n
societile caracterizate prin masculinitate se triete pentru
a munci.
n rile sau societile cu o cultur dominant
Feminitate
feminin, aceast dimensiune este mai pacifist i mai puin
tumultuoas i nvolburat. Egalitatea dintre sexe este mult
mai vizibil i, n acelai timp, ofer femeilor posibilitatea de
a se evidenia att n domeniul afacerilor, ct i n cel social.
Rezolvarea problemelor sau a conflictelor din organizaie se
realizeaz prin discuii deschise i pe baza soluiilor oferite de
majoritate. Unele dintre valorile promovate n acest tip de
cultur consiliere, dialog, negociere, rezolvarea conflictelor
n termeni amiabili sunt cele care rezult i din ndeplinirea
menirii pe care o are femeia (de a nate, de a crete i de a
transmite educaie copiilor). Dei oportunitile sunt mari,
principalele oferte de munc vin din zona prestrilor de
servicii i din zona industriei uoare. De aceast dat
profesorul Burdu (1998, p.61) spunea c deviza femeilor
este: Se muncete pentru a tri.
Hostede (1996) a susinut, dup studiul efectuat la compania IBM, cea de-a
cincia dimensiune a culturii: timpul. Societile, organizaiile sunt preocupate de
dou orientri n timp: pe termen lung i pe termen scurt.
Orientarea pe termen lung exprim msura n care
Orientarea
societatea, organizaia respect sau nu valorile tradiionale
pe termen
legate
de gndirea i existena unei viziuni n perspectiv.
lung
Societatea, organizaia poate avea dou opiuni de orientare
n timp: un grad mare de orientare pe termen lung i un grad
unic de orientare pe termen lung.
Un grad mare de orientare pe termen lung arat c
ara, organizaia promoveaz valorile legate de angajamentele
pe termen lung i respectul pentru tradiie. O astfel de
orientare antreneaz cultura muncii i ateptarea de
recompense pe termen lung ca rezultat al strduinei din
prezent.
Un grad mic de orientare pe termen lung arat c ara
nu pune mare pre nici pe conceptul de termen lung, nici pe
cel de orientare tradiional. ntr-o astfel de cultur,
schimbrile se petrec mai rapid dect celelalte. La rndul lor,
angajamentele nu sunt o piedic n calea schimbrii.
Orientarea pe termen lung nseamn c munca
prezent i performanele viitoare, cu experiena anterioar
331
Orientarea pe
termen scurt
afaceri de tip familial, unde relaiile de rudenie sunt cele care creeaz mediul
propice pentru dezvoltare, oferind totodat sigurana i linitea necesare.
Birocraia este emblema unei astfel de culturi.
Relaiile ridicate dintre indivizi n societate sunt legturi amicale calde,
de respect i ncredere. Orice persoan este bine venit n organizaie, dac d
dovad de valoare profesional. Paleta profesional este larg, opiunile
individului pentru un loc de munc sunt mai mari, abilitile profesionale sunt
criteriul de selecie i, ulterior, de avansare. Societile sunt, n general, cele cu o
experien democratic mare, valorile solide transmise de la o generaie la alta.
339
Folosirea
minii
Expresia
feei
BIBLIOGRAFIE
1 Adler, N.J.
2 Althusser, L.
3 Beaud, S.,
Weber, F.
4 Bertrand, J.C.
5 Blanchard, P.,
Ribemot, T.
6 Blanchet, A.,
7 Bourdieu, P.
8 Bourdieu, P.,
Chamboredon, J.C.,
Passeron, J.C.
9 Boy, J.,
Dudek, Ch.,
Kuschel, S.
10 Burdu, E.
11 Castoriadis, C.
12 Cndea, R.,
Cndea, D.
13 Cndea, R.,
Cndea, D.
14 Chelcea, S.,
Ivan, L.,
Chelcea, A.
15 Cheron, E.,
Perrien, J.,
Zins, M.
Cicourel, A.V.
344
16 Constantinescu, D.,
Ogarc, R.,
Bocean, C.,
Barbu, C.,
Bloi, C.
17 De Singly, F.
18 Demont-Lugol, L.,
Kempf, A.,
Rapidel, M.,
Scibetta, Ch.
19 Desmarez, P.
20 Devereux, P.,
Le Monne, C.
21 Devereux, P.,
Le Monne, C.
22 Dinu, M.
23 Dinu, M.
24 Drmb, O.
25 Durkheim, E.
26 Friedman, L. T.
27 Grboveanu, S-R.
28 Grawitz, M.
29 Grigorescu, A.
30 Hall, E.
31 Harris, Ph.,
Moran, R.T.
32 Hasselbein, F.,
Goldsmith, M.
33 Himstreet, W.C.,
Baty, W.M.
34 Hoza, M.G.
35 Hynes, G.E.
36 Hofstede, G.
37 Ionescu, Gh.
38 Javeau, C.
39 Jones, R.A.
40 Kaplan, S.R.,
Norton, P.D.
41 Katz, D.,
Kahn, R.
42 Kleinfeld, J.S.
43 Langevin, Y.
44 Le Monne, Ch.
45 Lorsh, W.,
Lawrence, P.R.
46 Malandro, L.,
Barker, L.
47 Marillon, L.
346
48 Marinescu, G.
49 Mintzberg, H.
50 Mitu, N.E.,
Nanu, R.M.
51 Mocanu, M.,
Schuster, C.
52 Morgan, G.
53 Moscovici, S.,
Buschini, F.
54 Mucchielli, A.
55 Mucchielli, A.
56 Newton, R.
57 Nica, P.
(coordonator)
58 Nistorescu, T.
59 Paille, P.,
Mucchielli, A.
60 Pease, A.
61 Phillips, E.,
Cheston, R.
62 Popescu, D.
63 Popescu, D.,
Dolle, M-P.,
D'Eyrames, S.,
Chivu, I.
64 Popper, K.
65 Popper, K.
66 Prutianu, t.
67 Prutianu, t.
68 Prutianu, t.
69 Putman, L.,
Wilson, S.
70 Regouby, C.
71 Saussure, F.
72 Selmr, C.
73 Schutz, W.
74 Trompenaars, F.
75 Tukiainen, T.
76 Varner, I.
Beamer, L.
77 Vasile, D.
78 Viargues, J-L.
79 Watson, W.W.
80 Wiener, M.,
Mehrabian, A.
81 Westphalen, A. H.
82 Zai, D.
348
83 Zlate, M.
349
Chapitre 4
LE CADRE THEORIQUE ET PISTMOLOGIQUE DE LA
COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE .......................................... 125
4.1. Le contexte de la recherche de la communication organisationnelle ....... 126
4.1.1. Laccs sur le terrain et aux sources ............................................. 127
4.1.2. La dure de la recherche et linterdpendance de la position
de chercheur .................................................................................. 128
4.2. La construction de l'objet dans la recherche de la communication
organisationnelle ...................................................................................... 130
4.3. La mise en uvre des questions critiques ................................................ 133
4.4. Mthodes et techniques de recherche spcifiques aux sciences
humaines et sociales ................................................................................. 137
4.4.1. Les mthodes et les techniques qualitatives ................................. 139
4.4.2. Les mthodes et les techniques quantitatives ............................... 144
Chapitre 5
LES MOYENS DE LA COMMUNICATION
ORGANISATIONNELLE ................................................................................ 148
5.1. Les relations presse .................................................................................. 148
5.1.1. Le triangle dor des relations presse ............................................. 148
5.1.2. Des techniques pour maintenir les relations presse ...................... 163
5.2. Laudiovisuel de lorganisation................................................................ 175
5.2.1. Laudiovisuel vecteur de communication .................................. 176
5.2.2. Le film de lorganisation............................................................... 179
Chapitre 6
LA COMMUNICATION MANAGRIALE, COMPOSANTE
IMPORTANTE DE LA COMMUNICATION
ORGANISATIONNELLE ................................................................................ 183
6.1. Limportance de la communication managriale ..................................... 183
6.2. Le programme de communication managriale ....................................... 187
6.3. La qualit de la communication managriale........................................... 189
6.4. La place de la communication managriale dans le systme dune
organisation .............................................................................................. 192
6.4.1. La configura tion physique et relationnelle du systme de
communication managriale ......................................................... 192
6.4.2. Les rles jous par les managers dans le processus de
communication ............................................................................. 196
6.5. Le modle de la communication managriale .......................................... 201
6.6. Les rseaux de communication ................................................................ 203
351
Chapitre 7
L'ORGANISATION ET LA MODRATION DES RUNIONS ................. 208
7.1. Le manager du groupe .............................................................................. 208
7.1.1. Linformation ................................................................................ 210
7.1.2. Le processus de la communication dans le groupe ....................... 213
7.2. Les obstacles la pense crative ............................................................ 219
7.3. La stimulation de la pense crative ........................................................ 227
7.3.1. Les lments cls de la technique brainstorming.......................... 227
7.3.2. Le succs des runions brainstorming .......................................... 229
Chapitre 8
LA STRATGIE DE LA COMMUNICATION
ORGANISATIONNELLE ................................................................................ 240
8.1. La pluralit des stratgies de communication .......................................... 240
8.2. Les tapes de la dmarche stratgique de communication....................... 244
8.3. Les variables de la stratgie de communication ....................................... 255
8.4. Les spcificits de la dmarche stratgique de communication............... 270
8.4.1. La stratgie de communication organisationnelle ........................ 270
8.4.2. La stratgie de communication interne ......................................... 281
Chapitre 9
LES STRATGIES DE COMMUNICATION MANAGRIALE POUR
LA GESTION DES CONFLITS ET DES NGOCIATIONS ....................... 292
9.1. Dlimitations conceptuelles. Les bnfices du conflit ............................. 292
9.2. Les sources de conflit ............................................................................... 293
9.3. La relation entre le conflit et la communication ...................................... 298
9.4. Des stratgies pour rsoudre les conflits .................................................. 299
9.5. Stratgies de ngociation managriale ..................................................... 305
9.6. Lart de la ngociation de projets ............................................................. 313
Chapitre 10
LA COMMUNICATION MANAGRIALE INTERCULTURELLE ......... 321
10.1. La diversit et la synergie culturelle ...................................................... 321
10.2. Lapproche de la dimension culturelle ................................................... 326
10.2.1. Lapproche de Geert Hofstede .................................................... 326
10.2.2. Lapproche de Fons Trompenaars .............................................. 331
10.2.3. Lapproche de Edward Hall ........................................................ 335
10.3. Le communicateur interculturel ............................................................. 338
BIBLIOGRAPHIE............................................................................................. 343
352
353
RSUM
La communication organisationnelle est devenue en quelques annes un
objet central danalyse pour un nombre croissant de chercheurs. Les tudes et
recherches en Sciences de linformation et de la communication prennent de plus
en plus aux dbats thortique sur les organisations, traits initialement par des
disciplines voisines telles que la sociologie ou la gestion.
Les problmatiques traites en communication organisationnelle sont
multiples. Elle concernent tant le contenu ou les modalits des actes de
communication que le rle de cette dernire dans les situations de travail. Ainsi, la
communication organisationnelle apparat-elle de plus en plus comme un
processus complexe dans lequel la signification culturellement marque qui
slabore collectivement selon les situations, dans le temps et dans lespace.
La problmatique traite dans les dix chapitres de notre ouvrage dbute
avec une incursion dans lvolution de la communication. Ensuite sont abordes
deux autres questions majeurs de la communication: connaissance
interpersonnelle en utilisant la fentre du Johari et les caractristiques des tats
desprit gnraux et drivs.
Souvent, lentreprise sexpose aux valuations de tout ceux avec qui elle
est en relation. Pour influencer de manire favorable cette perception, elle
communique en direction de ces publics: ces clients, ces fournisseurs, les
collectivits territoriales, les milieux financiers etc. Limage donne ces
diffrents publics est primordiale pour lentreprise. Les composantes de limage
sont: lentreprise elle-mme, ces produits, ces marques mettent des signes, des
messages qui vont tre perus par les diffrents publics. Pour viter des
contradictions dans les images diffuses, lentreprise doit mener une rflexion
stratgique globale sur limage.
Dans une relation de communication, les interlocuteurs approchent le
langage paralinguistique, verbal et le langage non verbal. En ce qui concerne le
langage paralinguistique, nous apprcions l'importance d'accent et des pauses dans
le discours. Les facteurs de succs du langage verbal sont: la qualit de la parole
et l'coute. La principale proccupation du discours doit tre adresse un
langage expressive. Aussi un discours de bonne qualit vocale est dpendante de
la choix des mots. Le langage corporel non verbal est bas sur l'utilisation des
symboles nonverbaux: : la phrasologie, le langage du corps, les accessoires,
l'espace personnel, l'atteinte et le milieu ambiant.
Toute dmarche de recueil et danalyse de donnes en communication
organisationnelle, va dabord consister dfinir un objet et une finalit, choisir
une mthode, des techniques et des sources adaptes la question pose, puis
mettre en oeuvre ces techniques pour recueillir, analyser et prsenter une
354
356
357
CONTENTS
PREFACE............................................................................................................. 11
Chapter 1
COMMUNICATION, A FORM OF HUMAN INTERACTION .................... 13
1.1. Communication in Time. A Brief History ................................................. 13
1.2. Interpersonal Cognition .............................................................................. 19
1.3. Moods......................................................................................................... 24
1.3.1. General Moods ................................................................................ 24
1.3.2. Derivative Moods ............................................................................ 26
1.3.3. Characteristics of Derivative Moods............................................... 28
Chapter 2
COMMUNICATION IN THE ORGANIZATIONAL SYSTEM ................... 36
2.1. Corporate Image ......................................................................................... 37
2.1.1. Image Components ......................................................................... 39
2.1.2. Importance of Image ....................................................................... 42
2.1.3. Evaluation of Image ........................................................................ 43
2.2. Impact Factors and Communication Requirements ................................... 44
2.3. Organizational Communication Universe .................................................... 8
2.4. The Communication Process...................................................................... 57
2.5. Levels of Communication .......................................................................... 64
Chapter 3
VERBAL AND NON-VERBAL COMMUNICATION ................................... 69
3.1. Oral Communication .................................................................................. 69
3.1.1. Speaking .......................................................................................... 69
3.1.2. Listening.......................................................................................... 82
3.1.3. ......................................................................................................... 84
3.2. Written Communication ............................................................................. 92
3.3. Symbols used in Non-verbal Communication ........................................... 99
3.3.1. Phraseology ..................................................................................... 99
3.3.2. Body Language ............................................................................. 106
3.3.3. Accessories.................................................................................... 115
3.3.4. Personal Space .............................................................................. 117
3.3.5. Touching ....................................................................................... 120
3.3.6. Time .............................................................................................. 123
3.3.7. Ambient Environment ................................................................... 123
358
Chapter 4
THEORETICAL AND EPISTEMOLOGICAL FRAMEWORK OF
ORGANIZATIONAL COMMUNICATION .................................................. 125
4.1. Context of Organizational Communication Research.............................. 126
4.1.1. Access to the Field and Sources .................................................... 127
4.1.2. Duration of Research and Interdependence of the Position
of Researcher ................................................................................. 128
4.2. Object Construction in Organizational Communication Research .......... 130
4.3. Implementation of Critical Issues ............................................................ 133
4.4. Research Methods and Techniques Specific to Human and Social
Sciences .................................................................................................... 137
4.4.1. Qualitative Methods and Techniques ............................................ 139
4.4.2. Quantitative Methods and Techniques .......................................... 144
Chapter 5
MEANS OF ORGANIZATIONAL COMMUNICATION ............................ 148
5.1. Press Relations ......................................................................................... 148
5.1.1. Golden Triangle of Press Relations .............................................. 148
5.1.2. Techniques for Maintaining Press Relations ................................ 163
5.2. Organizations Audiovisual ..................................................................... 175
5.2.1. Audiovisual Communication Vector .......................................... 176
5.2.2. Organizations Film ...................................................................... 179
Chapter 6
MANAGERIAL COMMUNICATION, IMPORTANT COMPONENT
OF THE ORGANIZATIONAL COMMUNICATION .................................. 183
6.1. Importance of Managerial Communication ............................................. 183
6.2. Managerial Communication Program ...................................................... 187
6.3. Quality of Managerial Communication ................................................... 189
6.4. Place of Managerial Communication in an Organization's System ......... 192
6.4.1. Physical and Relational Configura tion of the Managerial
Communication system ................................................................. 192
6.4.2. The Roles Played by Managers in the Communication Process ... 196
6.5. Managerial Communication Model ......................................................... 201
6.6. Communication Networks ....................................................................... 203
Chapter 7
ORGANIZATION AND MODERATION OF MEETINGS ......................... 208
7.1. The Group Manager ................................................................................. 208
7.1.1. Information.................................................................................... 210
7.1.2. Group Communication Process .................................................... 213
7.2. Analytical Thinking and Creative Thinking ............................................ 219
359
360