Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1. CUPRI NS CAPITO L
5 . 1 M a n a g eme n t u l r e s u r s e l or u ma n e
5.1.1. Resursele umane, principala resurs a organizaiei
5 . 1 . 2 C r e a t i vi t at e a re s u r se i u ma n e n c ad r u l fi r me i
5.1.3 Se l e c i a i nc a dr a re a pe r s ona l ului
5.1.3.1 Noiuni de baz, premise i criterii de selecionare i ncadrare.......
5.1.3.2 Metode i tehnici de selecie a personalului
5 . 1 . 4 F o r ma r e a i p e r fe c i on a r e a p er s on a l u l ui
5.1.4.1. Definirea formrii i perfecionrii
5.1.4.2. Modaliti de formare i perfecionare
5.1.4.3. Metode didactice utilizate n formarea i perfecionarea
personalului
5 . 1 . 5 E v a l u a r ea i p r o mo v a r e a p er s o n al u l u i
5.1.5.1 Definirea evalurii i metode de evaluare
5.1.5.2 Concepte, tendine i caracteristici ale promovrii personalului .....
5 . 1 . 6 . C o mu n i c a ii l e n c a dr u l o r g a ni z a i ei
5.1.6.1 Definirea comunicaiei
5.1.6.2 Principalele abordri ale comunicaiei
5.1.6.3 Componentele procesului de comunicare
5.1.6.4 Tipologia comunicaiilor
5.1.6.5 Deficiene majore n procesul de comunicare
5.1.6.6 Modaliti de amplificare a eficacitii comunicaiilor
5 . 2 M o t i v are a c o mp l e x a p e r s o na lu l u i
5.2.1 Conceptul de motivare
5 . 2 . 1 . 1 D e fi n i r e a mo t i v r ii
5 . 2 . 1 . 2 R o l u r i le mo t i v r ii p e r s o nal u l u i
5.2.2 Principalele teorii motivaionale
5.2.2.1 Tipologii
5.2.2.2. Abordarea lui McGregor
5.2.2.3. Teoria lui Maslow
5.2.2.4. Teoria ateptrilor VIE a lui Vroom
5.2.2.5. Abordarea contingency
5.2.3 Mecanismele motivaionale
5 . 2 . 3 . 1 C a t e g o r ii d e v ar i a bi l e i mp l i c a te
5 . 2 . 3 . 2 C i c lu l mo t i v a io n a l
5.2.3.3 M oti va i i le s a lar i a i l or fi r me i
5.2.4 Tipurile de motivare
5 . 2 . 4 . 1 D e fi n i r e a t i p ul ui d e mo t i v a r e
5.2.4.2 M oti va r ea poz iti v i ne ga ti v
5 . 2 . 4 . 3 M o ti v a r ea e c o no mi c i mo r a l -s p i ri t ua l
5.2.4.4 Motivarea intrinsec i extrinsec
5.2.4.5 Moti va r ea c ogni t i v i a fe ct i v
5.2.5 Motivarea i puterea
5.2.5.1 De fi ni r e a i s urse l e pute r ii n c a dr ul orga ni z a i ei
5.2.5.2 Condi i ona r e a mot i v r ii de put e re a ma na ge ri l or
5.2.6 Creterea eficacitii managerilor n realizarea motivrii
5.2.6.1 Ce r in e pri vi nd mot i va r e a pe r s ona l ul ui
5 . 2 . 6 . 2 T e h n i c i mo t i v a i o n a l e s p e c ifi c e
2. MOD DE LUCRU
Manual, notie
1. Pa r c ur ge i , c u a t e ni e , c on i nut ul c a pi t ol ul ui , a l a ne xe l or i
(1) nvare a l i n fo r ma ii l o r s u p l i me n t a re p ri mi t e l a c ur s sa u p r i n n ote l e
de curs
(2) Rezumat i
2. Loc a l i za i , n t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e i c uvi nt el e - c he i e
cuvinte-cheie
3 . P a r c u r g e i b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie i 4 . R s p u n d e i l a n tr e b r i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r
suplimentar expune r i ver ba l e , da r i n sc ri s
7 . C o mp l e t a i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c i ii le r e z o l va t e n
(7) Seminar
c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a i ile i r e fe r atu l nt o c mi t d e
d u mn e a v o a s t r i c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n
Caiet de
r e fe r a te n to c mi t e d e c e i l al i c o le gi d e g r u p
seminar
Documentaie
pentru examen
3. TEXTUL CAPITOLULUI
5 . 1 . 1 . R e s u r s e l e u m an e , p r i n c i pa l a r e s u r s a o r g a n i za t i e i
5 . 1 . 2 . Cr e a t i v it a t e a r es ur s e l o r um a ne n c adr ul f i rm e i
n ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativitii, asupra conceptului
Raportul de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de
creativitate- majoritatea specialitilor.
inovare
D i n a n a l i z a d e f i n i i i l o r e l a b o r at e d e d i v e r i s p e c i a l i t i s e d e s p r i n d e c o n c l uzi a c p r i n c i p a l u l
e l e me nt de f i nit o r i u a l c r e at i vit ii e st e g e ne r a r e a de i de i no i . I no v a r e a , n s chi m b, s e
c a r a c t e r i ze a z a t t p r i n a p a r i i a d e i d e i n o i , c t i p r i n e f e c t u a r e a d e s c h i m b r i n
o r g a n i za i e p e b a za a c e s t o r a .
Formarea i Stilul
perfecionarea Sensibilitatea fa de Sensibilitatea fa managerial
personalului blocarea i frnarea de perturbri n
gndirii cooperarea
echipelor
Pregtirea n Pregtirea n
domeniul domeniul metodelor
aptitudinilor manageriale
Sistemul creatoare i al
metodelor de gndire Sistemul
informaional
decizional
F i g . n r . 2 . F a c t o ri i ca r e d e t e r mi n ca p a c it a t ea de i n o v a re a p e r s o n a l ul ui
organiza iei
Intensificarea inovrii n cadrul firmei, n scopul creterii produciei
Amplificarea finite de tehnologii, produse, soluii organizatorice noi sau modernizate implic
inovrii multiple perfecionri.
Intensificarea inovrii impune fundamentarea ntregii munci manageriale
pe baza unui set de reguli (vezi tabelul 3) ce reflect att necesitatea realizrii
obiectivelor organizaiei, ct i specificul procesului inovrii i particularitile ce
se ntlnesc frecvent la persoanele ce posed la un nivel apreciabil capacitatea de a
crea (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).
O alt direcie principal de amplificare a potenialului de inovare al
organizaiilor o reprezint utilizarea metodelor de stimulare i nvare a
creativitii pentru personal din ntreprinderi cum ar fi: brainstorming, Delphi,
sinectica, matricea descoperirilor, analiza morfologic, Delbecq34 .
Definiia
ncadrrii
ncadrarea personalului const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a
posturilor prevzute n structura organizatoric persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea
tuturor formalitilor necesare.
Premise
metodologice i Tabelul 2.
organizatorice P r e mi s e a l e u n e i e v al u r i ri g u r oa se
Nr. Premise
crt.
1. Criteriile de evaluare ale personalului se difereniaz n funcie de natura
posturilor deinute de respectivele persoane, de potenialul organizaiei i
obiectivele sale.
2. Evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru personalul de aceeai
specialitate sau care exercit posturi identice este necesar s se aib n
vedere aceleai criterii, utilizate n acelai mod.
3. Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade
suficient de lungi, n care persoana respectiv trebuie confruntat cu
principalele probleme specifice postului respectiv.
4. Metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificul fiecrui
post ntruct n evaluarea salariailor practic nu exist dect cazuri
particulare, de unde necesitatea abordrii difereniate.
5. Evaluarea trebuie s se bazeze numai pe informaii certe, verificabile,
informaiile ndoielnice, nesigurese resping sau se au n vedere cu mult
circumspecie.
6. Rezultatul evalurii se comunic de evaluatori persoanei n cauz, nsoit de
recomandrile necesare, asigurndu-se premisa pentru valorificarea
integral a rezultatelor evalurii.
Erori
Respectarea cerinelor enunate este de natur s evite apariia erorilor
tipice tipice de evaluare care impieteaz apreciabil asupra eficienei folosirii sale.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).
5.1.5.2. Concepte, tendine i caracteristici ale promovrii personalului
5 . 1 . 6 . C o m u n i c a i i l e n c a d r u l o r g a n i za i e i
*
Dup F.E. Da nce , peste 90, n mare pa rte di ferite substan iale.
zice?; prin ce mijloace?; cui?; cu ce efecte?. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
b) Schema lui Shannon, mult mai complex dect precedenta, prin aceea
c se introduc i se utilizeaz noiunile de codificare i decodificare
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).
c) Schema lui Wiener, ce completeaz precedentele realizri cu feed-
back-ul (informaia retur) n posesia cruia emitorul intr, cunoscnd astfel
maniera de receptare a mesajului comunicaiei. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Definiia
motivrii n sens
larg
Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin
stakeholderii organizaiei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i
performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i
realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.
5.2.2.1. Tipologii
apeleze la motivaii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai
frecvent i intens o au motivaiile de natur formal, cele care sunt stabilite prin
Atitudini
indivi- recom- munc
Nevoi materiale Aspiraii Eforturi duale pense
ale Moti- perfor-
salaria- cognitive Decizii Sti- vare mane
tului Ateptri Perfor-
mae mu- pentru:
relaio- Aciuni organi lare sanc- dezvolt
nale -za- iuni are
Compor- ionale profesio
tamente nal
MOTIVAII
Grad de Natura
formalizare
1 2 3 4 5
Formal-economice Formal-moral- Formal- Informal- Informal-moral
spirituale complexe economice spirituale
Salariu Titlu onorific Promovare Cadou
Medalie Mas festiv Lauda
Prim Suspendare Acordarea
Participare la Avertisment scris temporal din Baci
Mustrare scris ncrederii
profit post Sper Mulumire
Gratificaie Retrogradare din Ceremonie de
Autoturism de post srbtorire
serviciu Destituire din Manifestarea
Locuin de post dispreului
serviciu Critic
Penalizare la Invectiv
salariu
Amend
Fig. nr. 9. Tabloul general al motivaiilor
n ceea ce privete motivaiile informal-economice, utilizarea acestora se
recomand s fie realizat cu mare atenie, respectnd cu strictee legile i morala
societii din fiecare ar. Apelarea la cadouri i mese de protocol sunt modaliti
practicate relativ frecvent n organizaiile din rile dezvoltate, evident subordonate
unor obiective bine precizate i n anumite condiii, potrivit regulamentelor i
procedurilor prestabilite. n schimb baciurile sau perurile trebuie evitate pentru
c distorsioneaz sistemul de valori, atitudinile i comportamentele salariailor, cu
efecte negative profunde n timp asupra culturii organizaionale, funcionalitii i
performanelor firmei.
Folosirea eficace a motivaiilor de ctre manageri cere caliti native i
pregtire deosebite. n fapt, aceste elemente reprezint coninutul principal al
leadershipului, pe care se pune att de mult accent, cu rezultate economice
substaniale n firmele competitive din rile dezvoltate.
Definirea La baza delimitrii acestor dou categorii de motivare se afl natura relaiilor
motivrii motivaionale care se produc i amplasamentul sursei care genereaz efectul
intrinsece motivaional.
Motivarea intrinsec, denumit uneori i intern sau direct, const n determinarea salariatului
s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul organizaiei ntruct din aceste
procese el obine satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa.
n opinia noastr, prin putere, n contextul managementului firmei, desemnm capacitatea unui
salariat, proprietar sau alt stakeholder de a influena derularea deciziilor, aciunilor i
comportamentelor altor componeni ai organizaiei corespunztor concepiei i voinei sale.
Puterea unei persoane este cu att mai mare cu ct influena sa este mai
puternic, imprimndu-i la un nivel superior viziunea i voina proprie asupra
opticii i voinei celorlalte persoane implicate n procesele respective.
Pentru nelegerea i exercitarea puterii n cadrul organizaiei sunt eseniale
cunoaterea i nelegerea surselor de putere n organizaie. Aa cum rezult i din
examinarea elementelor cuprinse n figura nr. 10., exist dou categorii de surse
ale puterii - individuale i organizaionale.
Sursele individuale ale puterii deriv din caracteristicile proprii fiecrui
salariat i din poziia sa n cadrul organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Potena de a
recompensa
Potena de a
pedepsi Resursele
controlate n
organizaie
Poziia formal
a salariatului
Competena
formal
Charisma conferit
personal
Dorina de
putere Poziia deinut
n cadrul
proceselor de
Capacitatea de a munc
armoniza
procese
ncrederea n
sine i n ideea
personal
6. BIBLIOGRAFIE
6 . 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i za ie i, E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c , B u c u re t i , 20 0 2,
c api t ol ul 1
6.2. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar
1. Aalteo J., Marjasola F. Cultural Change in a Business Entreprise,
Helsinki, 1991
2. Aubert, N. - Management. Aspects humains et organizationels,
Presses Universitaires de France, Paris, 1992.
3. Bartlett, Ch., Ghoshal, S. - Release the Entreprenorial Hostages from
Jour Hierarchy, in Strategy & Leadership nr. 4, 1996.
4. Bloiu, L. - Managementul inovaiei, Editura Eficient, Bucureti, 1995.
5. Beckhardt, R. - The Execution Management of Transformational
Change, in Kilman, R., Teresa Cavin, 1991
6. Bennigson, L. - Our Balkanized Organizations, in Strategy &
Leadership, nr. 3, 1996
7. Chesbrough, H., Tecce, D. - Organization for Innovation, in Harvard
Business Review, nr. 1, 1996
8. David, S., Managing Comporate Culture, University Press,
Cambridge, 1989
9. Denison D., What is Difference between Organizational Culture and
Organizational Climate? in the Academy of Management Review, vol.
21, nr. 3, 1996
10. Finkelstein, S. - Power in Top Management Teams: Dimentions,
Measurement and Validation, in Academy of Management Journal, nr.8,
1992.
11. Fletcher, F.B. - Organization Transformation Theoristes and
Practioners, New York, 1990.
12. Grant, R. - Prospering in Dynamically Competitive Environements:
Organizational Capability as Knowledge Integration, in Organization
Sciencies, nr. 4, 1996
13. Gulliford A. - The Role of Personality of Assesing Management
Potential, in Personnel; nr. 1.1990
14. Hammer, M., Champy, J. - Reengineering the Corporation, Harper
Collins, New York, 1993
15. Herzberg, F. - One More Time: How do You Motivate Employees, in
Harward Business Rewiew, nr. 5, 1987.
16. Hofstede, G. - Motivation, Leadership, and Organization: Do
American Theories Apply Aboroad, in Ch. Bartlett, S. Ghoshal,
Transnational Management, Richard Irwin, Homewod, Boston, 1992.
17. Hofstede, G. - Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economic, Bucureti, 1996
18. Jacobson, R. - The Real Work of Teams, in Human Systems
Management, vol. 15, nr.1, 1996.
19. Johnson, D. - Globalizing Your Board, in Directors & Boards, nr. 2,
1996
20. Junti, O. - Paradigmatic Change to New Organizational Cultures -
Scandinavian Model, Johtaniston Opisto STO, Aarvarenta, 1993.
21. Kamoche, K. - Strategic Human Resource Management Within a
Resource - Capability View of the Firm, in Journal of Management
Studies, nr. 4, 1996.
22. Lefter, V., Manolescu, A. - Managementul resurselor umane. Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995.
23. Level, D.A. Galle, W.P. - Managerial Comunications, BPI, Irwin,
Hommewood, Illions 1988.
24. Majaro, S. - Strategy Search and Creativity, The Key to Corporate
European, in, Burzean Management Journal, vol. 10, nr. 2, 1992.
25. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2001
26. Masterbrock, W. - Organizational Innovation in Historical
Perspective: Change as Duality Management, in Business Horizons,
nr. 4, 1996
27. Mathenis, J. - Holonic Organizational Arhitectures, in Human
Systems Management, nr. 15, 1996
28. Mintzberg, H. - Le management. Les Editions d'Organisation, Paris,
1990.
29. Nashold, F.- Evaluation Report, Stockholm, 1992
30. Nicolescu, O. - Economia i conducerea ntreprinderii industriale,
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1980.
31. Nicolescu, O. - Management comparat, Editura Economic, Bucureti,
1997.
32. Nicolescu, O. - Metode de pregtire a cadrelor de conducere. Editura
Politic, Bucureti, 1982.
33. Nicolescu, O. (coord.)- Strategii manageriale de firm, Editura
Economic, Bucureti, 2000.
34. Nicolescu, O. (coord.)- Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999
35. Nicolescu, O., Verboncu I. - Management, Editura Economic,
Bucureti, 2000.
36. Oldham, G., Cummings, A. - Employees Creativity: Personal and
Contextual Factors at Work, in Academy of Management Journal, vol.
39, nr.3, 1996.
37. Peters, T., Waterman, R. - In Search of Excellence, Harper & Row, New
York, 1982
38. Perez, J. - Human Motivation IESE Barcelona, 1992.
39. Pfeffer, J. - Power in Organizations, Pitman Publishing, Marshifield,
1981.
40. Robey, D. - Designing Organizations, Irwin, Homeword, Illinois,
1986.
41. Rusu, C., Voicu, M. - ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iai,
1993.
42. Russu, C. - Cadrul organizaional al ntreprinderii, Editura tiinific
i Enciclopedic, Bucureti, 1983.
43. S.A. Snell, J. W. Dean Jr., Integrated Manufacturing Resources
Management, A Human Capital Perspective, in Academy of
Management Journal, vol, 35, No. 2, 1992
44. Tornroas, H., Ake, J. - Cultural Issues in International Business
Operations: Business Culture and Industry Culture, Lappeerranta,
1990
45. Tushinam, M.L., Reilly, Ch. A. - The Ambidestrous Organization;
Managing Evolutionary and Revolutionary Changes, in California
Management Review, vol. 38, nr. 4, 1996
46. Vardi, Y., Wiener, Y. - Misbehaviour in Organizations: a
Motivational Frame Work, in Organization Science, nr. 2, 1996
47. Vialat, J., Pellier, Y - Le management, Orogestion, Grenoble, 1991.
48. Zlate, M. - Psihologie social i organizaional industrial, Editura
Politic, Bucureti, 1975
49. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, Gh. - Managementul
organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996
50. *** - Trends That Affect Corporate Learning & Performance,
ASFD, Alexandria, 1996
7. NTREBRI RECAPITULATIVE