Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Organizaţia
Organizaţia
La tema precedent am ajuns la concluzia c firma (organizaia) este baza lumii manageriale, i tot
ea este cauza existenei managementului i de aceea studierea acestei discipline nu poate fi nfptuit fr
caracterizarea organizaiei.
Dac analizm starea ctorva firme ce acioneaz la noi n republic, putem spune c toate pe piaa
republican au succes, iar pe piaa mondial nu, de ce?
Aa domeniu ca dirijarea se dezvolt pe baza necesitilor de a da rspuns - de ce? i din care cauz?
lumea capitalist cu firmele ei mari i mici i economia noastr cu firmele mari au succes i insucces.
Analiza situaiei concrete arat c n practic nu exist mijloace, ci, metode care pot fi folosite tot timpul i
c ar fi universale. i metoda care a fost efectuat acum o lun, o zi, n viitor poate s-i piard eficiena. De
exemplu ideea lui Ford despre automobilul standard era genial, ns dragostea fa de automobilul de tipul
"Ti" aproape c l-a adus la faliment i la pierderea poziiei pe pia, pe cnd firma concurent "General
motors" mergea spre succes vnznd automobile de diferite culori i tipuri. Toate firmele, i mari i mici, au
o particularitate comun. Ele sunt organizaii, adic corespund urmtoarelor cerine:
Unind aceste trei cerine, vom avea definiia organizaiei. Organizaia reprezint un grup de oameni,
activitatea crora este coordonat contient pentru a atinge un scop sau scopuri comune. Definiia dat este
caracteristic pentru organizaiile formale. n afar de organizaii formale, exist i organizaii neformale.
Organizaiile neformale - grupe care apar spontan, nu pe baza ordinelor i regulamentelor, dar pe
baza relaiilor umane. Organizaiile neformale apar n cadrul unor organizaii formale i sunt foarte
importante.
Organizaiile complexe. Vorbind despre organizaii noi am spus , c organizaia formal sau
neformal au un scop, care este recunoscut de toi membrii organizaiei. n practic rar se ntlnesc
organizaii care au numai un singur scop sau scop. Majoritatea firmelor contemporane realizeaz un numr
mare de scopuri reciproc dependente. De exemplu organizaia "Mac-Donalds" este alctuit din 7 mii de
ntreprinderi de sine stttoare, activitatea crora este susinut de multe organizaii care: - construiesc
magazine i secii, - fac reclam, - procur produse, - alctuiesc un nou sortiment de produse, - controleaz
calitatea produciei. Fiecare restaurant "Mac-Donalds" are planurile sale de realizare i profit.
Fiecare unitate auxiliar de asemenea are scopurile sale - cum ar fi procurarea produselor necesare
cu un pre avantajos. Aceste scopuri sunt reciproc dependente.
Aa, un restaurant i poate realiza scopurile sale dac serviciul de aprovizionare (auxiliar) i
realizeaz scopul su, asigurnd-l cu chifle necesare la pre respectiv; dac serviciul marketing o s asigure
cumprtori destui; tehnologii vor folosi metode chibzuite, raionale de executare a comenzilor. Succesul
1
acestei firme const n aceea c ea nu numai c realizeaz aceste scopuri, dar le realizeaz cu cheltuieli
minimale.
Deci analiza i importana informaiei este o cheie a succesului n management. Informaia se capt
i se rspndete n procesul comunicrii (relaiilor).
Dependena de mediul ambiant. Una din cele mai nsemnate caracteristici a organizaiei este legtura
reciproc cu mediul nconjurtor. Organizaia n activitatea sa depinde de mediul ambiant - consumatori,
concurene, sindicate etc.
- condiiile economice;
- consumatori;
- sindicate;
- actele guvernamentale;
- legislaia;
- organizaiile concurente;
- opinia social;
- tehnica i tehnologia.
O importan mare pentru organizaie o are faptul c dependena de mediul ambiant nu poate fi
influenat sau dirijat de managerii firmei. Aa managerii firmei I.B.M. nu pot mpiedica firma japonez s
ptrund pe piaa american cu o schem integral, ce aduce la uzare moral a produciei firmei I.B.M.
Firma "Mac-Donalds" nu poate interzice guvernului ridicarea salariului minimal, ce duce la mrirea
cheltuielilor pentru fora de munc cu multe milioane pe an. De aceea n fiecare an managerii superiori sunt
nevoii s in cont de muli noi factori ai mediului ambiant.
Pentru a avea succes, firma trebuie s concureze pe piee strine, s lupte cu firme strine pe piaa
naional. Aceasta cere de la manageri nelepciune, profesionalism, asimilare a noi domenii de legislaii, a
sistemelor de valori din alte ri.
Diviziunea muncii. Aceast caracteristic a organizaiei este cea mai evident; aa, de exemplu, dac
n organizaia, care const din doi oameni i activeaz pentru atingerea unui scop comun, aceti oameni
mpart tot lucrul ntre ei, n organizaia din doi oameni, care are ca scop s plece n mare cu luntrea, membrii
ei o s mpart lucrul aa: unul o s fie la crma luntrii, altul o s aib grij de pnze.
2
De exemplu: Firma "Mac-Donalds" are subdiviziuni speciale pentru fiecare funcie de baz a
organizaiei, marketing, achiziii i reclam.
- administrarea proprietii.
n fiecare subsecie exist grupuri conform zonelor geografice, aa ca: grupa rmului de est, grupul
California, grupul Europei de Vest.
Diviziunea vertical a muncii. Munca n organizaie este divizat n elemente componente pe care
trebuie cineva s le coordoneze cu munca grupului echipei, pentru a obine un rezultat succesiv.
n exemplul cu luntrea este nevoie de nc o persoan, care s joace rolul cpitanului, pentru a
coordona manevrele cu crma i pnza. Altfel luntrea n-o s ajung la destinaie. Deci, organizaia are 2
tipuri de diviziune a muncii:
- diviziunea n elemente componente, care formeaz o parte din activitatea comun i formeaz
diviziunea orizontal.
Necesitatea dirijrii. Pentru atingerea scopurilor organizaia trebuie s coordoneze sarcinile pe baza
diviziunii verticale a muncii, n unele cazuri s schimbe elurile, scopurile iniiale n dependen de apariia
unor noi factori i de schimbrile n mediul ambiant.
- scop
- structur
- sarcini
- tehnologie
- oameni
Scopul
Conform definiiei, organizaia reprezint un grup de oameni cu scopuri comune. Organizaia poate
fi prezentat ca un mijloc de atingere a scopurilor.
Deci, scopul este un rezultat dorit, pe care tinde s-l obin grupa, lucrnd mpreun, sau este o
form de existen final a organizaiei.
3
Scopurile sunt relevate i stabilite de ctre managerii superiori.
Organizaiile bugetare din sfera neproductiv nu tind spre profit, fiindc ele sunt limitate financiar.
Organizaiile mari au mai multe scopuri. Pentru a primi profit, ele trebuie s formuleze scopurile n aa
domenii ca: cptarea anumitei pri pe pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, pregtirea i
alegerea managerilor, rspunderea social.
n categoria domeniului funcional intr acele subdiviziuni care deservesc toat organizaia n
ntregime: marketing, producere, personal, plnuirea finanelor etc.
2) sfera controlului
Particularitatea diviziunii muncii specializate const n acea c lucrul este repartizat nu haotic, dar
este nfptuit de specialitii funcionali - n marketing, planificare etc., problema diviziunii muncii
specializate este studiat de muli ani; e demonstrat c specializarea muncii era cunoscut n lumea civilizat
deja din a cincilea mileniu naintea erei noastre n China. Platon vorbea despre munca specializat. Uniunile
meteugreti ale evului mediu din Europa n mod special stimulau lucrul specializat pentru toat viaa.
Diviziunea muncii manageriale ntre experi de marketing, finane, producie este evident n firmele
contemporane.
Numrul subalternilor unui manager reprezint sfera controlului. Sfera controlului este un aspect
important n organizaie. Dac managerului se supun muli oameni, sfera controlului e destul de larg, iar
structura organizaiei este plat.
Dac sfera controlului este ngust, organizaia are mai multe niveluri, structura e nalt (schemele
17, 18). Aa de exemplu n organizaiile A i B, sfera controlului e egal cu 5 i 3 niveluri respectiv. n
practic sferele de control sunt foarte variate. Necesitatea de coordonare a lucrului managerial este
4
permanent, att pe orizontal ct i pe vertical.
Dac managerii nu creeaz mecanismul formal de coordonare, oamenii nu pot lucra n colectiv. Fr
conducerea vertical, zonele de funcionare i persoanele pot s se concentreze n realizarea intereselor
personale, dar nu a intereselor organizaiei.
Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucruri, care trebuie s fie efectuate printr-o anumit metod
ntr-o anumit perioad de timp.
Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordat nu lucrtorului, ci postului. Pe baza hotrrii
managerilor superiori cu privire la structur, fiecare post are sarcinile sale (instruciunile de post).
- lucrul cu oamenii
- lucrul cu informaia.
- maistrul cu oamenii;
Sarcina i tehnologia depind una de alta. Realizarea sarcinii depinde de tehnologia concret folosit
ca mijloc de transformare a materiei prime n marf. Tehnologia - este un mijloc de prelucrare a materiei
prime. Elementul principal al tehnologiei este procesul. Deci, tehnologia este un mod care permite
transformrile tuturor componenilor n marf. Influena acestei mrimi variabile asupra managementului
este determinat de ctre trei factori principali:
- revoluia industrial;
- standardizarea i mecanizarea
Vudvord, savant englez, studiind firmele de producie, a clasificat tehnologia n trei categorii:
1. Producie unitar cu serie mic. Se produce numai un singur produs sau o serie mic, mrfuri de
comand individual.
2. Producie n mas sau n serii mari. Se folosete pentru pregtirea unor serii mari de produse.
5
3. Tehnologia intensiv (folosirea metodelor speciale).
Un alt factor principal al organizaiei sunt oamenii. Managerul realizeaz scopurile firmei numai prin
oameni.
- capaciti - capacitatea de a efectua, executa o munc mai bine, care n mare msur depinde de
potenialul intelectual i fizic
- predispoziie i talent
- valorile
- liderii
Toate aceste mrimi variabile n procesul managerial trebuie s fie analizate ntr-o dependen
reciproc:
Asemenea sisteme manageriale sunt numite sisteme socio-tehnice (social - oamenii + tehnic -
tehnologia)
Importana analizei influenei factorilor mediului exterior (ambiant) asupra activitii (firmei) a fost
evideniat de coala sistemic la sfritul anilor 50, sec. XX.
Elver Eibing scria "Mediul exterior al organizaiei tot mai mult devine izvorul problemelor pentru
managerii contemporani". Managerii trebuie s in cont de mediul extern, fiindc organizaia ca sistem
deschis depinde de el din punct de vedere a resurselor, cadrelor, energiei etc.
1. Consumatori munc
2. Concureni
3. Organizaii guvernamentale
4. Furnizori
6
7