Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Elemente de Management Judiciar - M Pivniceru, C Luca PDF
Elemente de Management Judiciar - M Pivniceru, C Luca PDF
Elemente
de management judiciar
Copyright 2007, by Asociaia Alternative Sociale
Nicio parte din aceast lucrare nu poate fi copiat
fr acordul scris al Asociaia Alternative Sociale
65.012.4:34
ASOCIAIA ALTERNATIVE SOCIALE
INSTITUTUL NAIONAL AL MAGISTRATURII
Elemente
de management judiciar
2007
CUPRINS
4. Aplicaie practic.................................................................. 67
Bibliografie .............................................................................. 72
1.1. Introducere
Aceste seciuni au fost redactate cu scopul de a prezenta, din mai
multe perspective, unele aspecte din munca unui manager. Paginile pe
care le vei parcurge nu reprezint o cercetare academic i introduc anu-
mite concepte cu scopul de a nelege c teoria poate fi util managerilor.
Un manager ar putea spune noi nu suntem n poziia de a explica
lucrurile asta e treaba profesorilor noi avem nevoie de aptitudini i
cunotine ca s putem face anumite lucruri.
De aceea vom observa diferitele roluri n care se poate regsi un
manager i vom reflecta la modul n care munca dumneavoastr este
afectat de contextul organizaiei i de mediul extern, aflat ntr-o
continu schimbare.
Managerul nostru ar mai putea observa, de asemeni, c exist o
seciune n care este vorba despre motivaie, dar c nici acolo nu se
spune explicit ce anume trebuie s fac pentru a-i motiva oamenii.
Aici trebuie s subliniem o idee foarte important: nu exist un mod
unic i perfect pe care s-l urmeze managerii n orice situaie. Ceea ce
se potrivete n unele condiii poate s fie nepotrivit n altele.
La fel ca n istorisirea cu oculistul1, care nu ar putea s prescrie
nainte de a da un diagnostic, aa specialitii au ajuns la concluzia c
Letiia Lucescu este tutore CODECS.
1
Imaginai-v c avei necazuri de vedere i v hotri s mergei la un spe-
cialist. Acesta v-ar asculta o vreme, ca mai apoi s-i scoat ochelarii s vi-i ofere:
- Luai-i! Eu i port de ani de zile i vd foarte bine. Mai am o pereche, aa
ca i putei pstra.
- Nu vd nimic! v plngei dumneavoastr.
- Eee, cum aa?! Mie-mi vin perfect!
2 Elemente de management judiciar
1
P. Drucker, adaptat din Eu nu cred n lideri, interviu publicat n Capital.ro,
august, 2005.
2
H. Mintzberg (septembrie 1939 -) academician, autor, specialist n mana-
gement - aici, Business Open Archive: The Nature of Managerial Work, Harper
& Row, 1973, http://www.lib.uwo.ca/business/mintzberg.html
4 Elemente de management judiciar
1
H. Mintzberg, op. cit., capitolul Managerial Roles http://telecollege.dcccd.
edu/mgmt1374/book_contents/1overview/managerial_roles/mgrl_roles.htm
2
D.S. Pugh, D.J. Hickson, Managementul Organizaiilor, Ed. Codecs, 1996,
p. 1-30.
I. Elemente de management general 5
INTERPERSONALE DECIZIONALE
INFORMAIONALE
1
H. Mintzberg, idem.
6 Elemente de management judiciar
2. Organizaia
Obiective de urmrit
Obiectivele acestei seciuni sunt:
S explorai conceptul organizaie i s nelegei cum i de ce se
poate schimba;
1
D.S. Pugh, D.J. Hickson, op. cit., p. 1-30.
2
A se vedea i secvena film Orchestra de Stat din Viena, dirijor Herbert
Von Karajan utilizat n Programul de Training Management judiciar i
colaborare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative Sociale i
Institutul Naional al Magistraturii, 2006.
3
H. Mintzberg, citat n Modern Management, Supervision, Todays Manager,
Gemmy Allen, 1998.
I. Elemente de management general 7
1
P. Drucker, http://www.peter-drucker.com/books/0887306012.html
2
Idem.
8 Elemente de management judiciar
1
H. Mintzberg, L. Van der Heyden, Organigraphs: Drawing how companies
really work, n Harvard Business Review, septembrie-octombrie, 1999, p. 87-94.
2
J.W. Goethe, citat, a se vedea www.phnet.fi/public/mamaa1/goethe.htm
3
P. Drucker, ibidem.
4
H. Mintzberg, ibidem.
5
L. Lucescu, Note de curs, Management performant, Ed. Codecs, 2000.
I. Elemente de management general 9
3.1. Introducere
Ne ndreptm atenia asupra ctorva pai imediai i practici pentru
creterea eficacitii dumneavoastr manageriale, ocupndu-ne n
special de aptitudinile necesare n administrarea propriei activiti.
Schimbarea a fcut ntotdeauna parte din viaa noastr. Totui, n
jurul nostru schimbarea se petrece mai repede ca oricnd; serviciile, de
pild, care pn mai ieri reprezentau un vrf tehnologic, astzi se
dovedesc cu totul demodate1.
Aceast seciune exploreaz unele aspecte practice mai des ntlnite:
- tranziia de la poziia de membru al unei echipe la cea de lider al
acesteia;
- presiunea care poate aprea din ncercarea de a rspunde multitu-
dinii i amplorii solicitrilor la care suntei supus/;
Prin urmare, tema seciunii este propriul dumneavoastr manage-
ment: cum v putei organiza, astfel nct s fii un manager ct mai
bun. Aspectele analizate sunt importante, ntruct conducerea echipei
impune deprinderea unor aptitudini i comportamente noi2.
Obiective
Obiectivele acestei seciuni sunt:
- s v orienteze ctre o abordare corect a tranziiei spre poziia de
manager;
- s ia n discuie ci de a rspunde cel mai bine solicitrilor mana-
gementului.
1
Ex: Comenzi prin sistemul potal vs comenzi on line.
2
R. Meredith Belbin, cercettor, consultant n management Team Roles - studiu
efectuat la Henley Management College, aici a se vedea: http://www.belbin.
com/history.htm i http://changingminds.org/explanations/preferences/belbin.htm
10 Elemente de management judiciar
1
Intervenie n cadrul Programului de Training, 18-20 septembrie 2006,
Management judiciar i colaborare interinstituional, organizat de Asociaia
Alternative Sociale i Institutul Naional al Magistraturii, Vatra Dornei.
2
Intervenie n cadrul Programului de Training, 15-18 noiembrie, Manage-
ment judiciar i colaborare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative
Sociale i Institutul Naional al Magistraturii 2006, Amara.
3
Intervenie n cadrul Programului de Training, Management judiciar i
colaborare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative Sociale i Insti-
tutul Naional al Magistraturii, 10-13 decembrie, 2006, Iai.
4
Idem.
5
Intervenie n cadrul Programului de Training, 15-18 noiembrie, Manage-
ment judiciar i colaborare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative
Sociale i Institutul Naional al Magistraturii 2006, Amara.
6
Intervenie n cadrul Programului de Training Management judiciar i cola-
borare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative Sociale i Institutul
Naional al Magistraturii, septembrie-decembrie, 2006, Vatra Dornei, Amara, Iai.
7
Intervenie n cadrul Programului de Training Management Judiciar i cola-
borare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative Sociale i Institutul
Naional al Magistraturii 15-18 noiembrie, 2006, Amara
8
Intervenie n cadrul Programului de Training Management judiciar i
colaborare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative Sociale i
Institutul Naional al Magistraturii, 10-13 decembrie, 2006, Iai.
12 Elemente de management judiciar
1
Program Training Management judiciar i colaborare interinstituional,
organizat de Asociaia Alternative Sociale i Institutul Naional al Magistraturii,
20-23 septembrie, 2006, Vatra Dornei.
2
Dup H. Mintzberg, and L. Van der Heyden, Organigraphs: Drawing how
companies really work, n Harvard Business Review, septembrie-octombrie,
1999, p. 87-94.
3
Dup H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Harper & Row,
1973, capitolul The Managerial roles i http://telecollege.dcccd.edu/mgmt
1374/book_contents/1overview/managerial_roles/mgrl_roles.htm
14 Elemente de management judiciar
1
J. Adams, J. Hayes, B. Hopson, 1976, Transition: Understanding and Mana-
ging Personal Change, London, Martin Robertson, http://www.eoslifework.co.uk
2
J. Adams, op. cit., capitolul Transition - the human response to trauma and
change.
I. Elemente de management general 15
1
R. Stewart - cercettor, autor i consultant n management, aici Choices for
the Manager, Prentice Hall, 1982 p. 1-165; a se vedea Anexa Cerine i
Constrngeri.
I. Elemente de management general 17
1
Idem.
2
C.P. Nica, A. Prodan, A. Iftimescu, Management, Ed. Sanvialy, Iai, 1996,
p. 231.
18 Elemente de management judiciar
3.4. Delegarea
Delegarea este esenial pentru un manager, pentru c l ajut s-i
elibereze timpul necesar altor activiti, dar i pentru c-i ofer o
metod de perfecionare a personalului1. Chiar dac nu avei angajai n
subordinea dumneavoastr direct i, prin urmare, nu avei prea des
prilejul s delegai, abordarea pe care o propunem aici v ofer un
model valoros pentru analizarea prioritilor dumneavoastr n tranziia
de la un rol operaional la unul managerial2.
Una dintre dificulti este s trecei de la efectuarea propriu-zis a
muncii, la alocarea ei ctre alii3. Foarte probabil c recunoatei i
dumneavoastr c ai putea delega mai multe sarcini, dar tot amnai,
pentru c tii c ai avea nevoie de un timp mai ndelungat ca s o
facei bine. Cu toate acestea, delegarea eficient are multe beneficii
poteniale, care fac ca investiia de timp s fie justificat. Astfel, dac
delegai o parte din activiti:
- vei reui s finalizai mai multe sarcini i s v ncadrai mult mai
uor n termenele de predare;
- vei putea controla mai bine activitatea printr-o mai bun alocare a
sarcinilor specifice;
- membrii echipei dumneavoastr se vor dezvolta, vor ctiga mai
mult experien i vor dobndi noi aptitudini;
- vei putea evalua mai bine performana membrilor echipei;
- vei putea mpri mult mai corect volumul de activiti ntre membrii
echipei;
- vei putea s v dezvoltai propriile roluri de planificare, orga-
nizare, motivare i control;
- subordonaii dumneavoastr v vor considera un manager care i
ndrum i i dezvolt;
- managerul dumneavoastr va observa c dumneavoastr i echipa
pe care o conducei suntei hotri s obinei rezultate reale.
S-ar putea ns s detectai i unele dezavantaje.
1
W.D. Rees, C. Porter, Arta managementului, ed. a 5-a, Ed. Tehnic,
Bucureti, 2005, p. 110.
2
R.B. Maddux, Delegating for results, Kogan Page, London, 1990,
p. 40-80.
3
W.D. Rees, C. Porter, op. cit., p. 111.
I. Elemente de management general 19
1
L. Lucescu, op. cit., Certificat Profesional n Management, p. 46-52.
2
R.B. Maddux, op. cit.
20 Elemente de management judiciar
1
R.B. Maddux, ibidem.
I. Elemente de management general 21
4. Ce este motivarea?
4.1. Introducere
Probabil tim cu toii ce nseamn s fim motivai3 sau demotivai n
munca noastr.
Un manager este ns n situaia de a influena i starea de motivare
a altor persoane4. De aceea, este important s nelegem diferiii factori
care i motiveaz pe oameni, astfel nct s v putei exercita influena
asupra lor cu ndemnare i nelepciune.
Vom lua n considerare factorii din cadrul organizaiei, care pot
motiva sau demotiva oamenii i vom analiza i modul n care se
deosebesc oamenii n privina motivaiilor lor. Vom detalia aceste
lucruri ca s vedei cum i putei ajuta pe oameni s obin satisfacie n
munca lor, ndeplinind totodat obiectivele organizaiei.
1
R.B. Maddux, ibidem.
2
Intervenie n Programul de Training, Management judiciar i colaborare
interinstituional, organizat de Asociaia Alternative Sociale i Institutul Naio-
nal al Magistraturii, Vatra Dornei, 20-23 Septembrie, 2006.
3
Arisotel, Retorica, vol. 1, Capitolul 10, Ed. Univers, Bucureti, 1978.
4
Employee Motivation. Theory and practice, http://www.accel-team.com/
motivation/index.html
22 Elemente de management judiciar
Obiective de urmrit
s v atrag atenia asupra legturii dintre motivare, necesiti i
dorine;
s scoat n eviden legtura dintre rezultate, recompense i
motivare;
s identifice relaia dintre motivare i contractul psihologic;
s prezinte deficienele abordrilor folosite n explicarea motivrii
angajailor.
1
Idem.
2
V. Vroom, Expectancy theory, http://www.arrod.co.uk/archive/concept_vroom.
php
3
R.D., cruia i mulumesc pentru sesiunile de ascultare i susinere.
I. Elemente de management general 23
1
A. Maslow, Teoria Motivaiilor, 1954. A se vedea i http://www.deeper-
mind.com/maslow.htm
24 Elemente de management judiciar
1
P.J.D. Drenth, H. Thierry, P.H. Willems, C.J. de Wolff, Organisation Studies,
Alvesson, 1987, p. 138. A se vedea i Book Reviews la http://oss.sagepub.com/
cgi/reprint/8/2/190
2
A. Maslow, idem.
3
A. Maslow, Ierarhia nevoilor; a se vedea i http://www.deepermind.com
/maslow.htm
4
Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, publicat n 1960. A
cercetat teoriile comportamentale la locul de munca i a formulat dou modele
pe care le numete Teoria X i Teoria Y - organizaia trebuie s fie contient
de potenialul fiecrui angajat, dac se dorete ca acesta s fie eficient. A se
vedea i http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_03_mcgregor.html
5
L. Tischler, Journal of Organizational Change Management, arhiva
http://business.edu.html
I. Elemente de management general 25
1
http://www.iejs.com/Management/maslows_hierarchy_of_needs.htm, P.J.D.
Drenth, H. Thierry, P.H. Willems, C.J. de Wolff, Critici.
2
F. Herzberg, (1923-2000) psiholog, introduce n teoriile motivaionale
Factorii de igien, sursa: F. Herzberg i alii, Motivation to Work, New York,
Wiley, 1959, A se vedea si http://businessballs.com/herzberg.html
3
Idem.
4
Managing People, vol. 1, Bucureti, CODECS, 2002, p. 58.
26 Elemente de management judiciar
1
Managing People, p. 58-63.
I. Elemente de management general 27
1
Idem, citeaz sursa Moorhead i Griffin, 1995.
2
W.D. Rees, C. Porter, op. cit., p. 132.
3
Managing People, p. 61.
28 Elemente de management judiciar
Figura 4.2.
1
Idem.
2
D.S. Pugh, D.J. Hickson, op. cit., p. 45-78.
I. Elemente de management general 29
1
Managing People, p. 63.
30 Elemente de management judiciar
1
Idem.
I. Elemente de management general 31
1
Managing People, p. 63.
2
D.S. Pugh, D.J. Hickson, op. cit., p. 45-78.
3
G. Andrie, L. Lucescu, Note de Training, Managementul performant.
4
D.S. Pugh, D.J. Hickson, op. cit.
32 Elemente de management judiciar
1
J.S. Adams, Advances in experimental Social Psychology, New York,
Academic Press, 1965, vol. 2, p. 260-299.
2
J.S. Adams, op. cit., cap. Inequality in social exchange.
3
Idem.
4
J.S. Adams, op. cit., vol. 2, p. 260-299.
5
Idem.
I. Elemente de management general 33
1
D.S. Pugh, D.J. Hickson, op. cit.
2
Idem.
3
Managing People, p. 64.
4
Idem.
5
Idem.
34 Elemente de management judiciar
1
P. Herriot, W.E.G. Manning, J.M. Kidd, The Content of the Psychological
Contract, British Journal of management, vol. 8, p. 151-162.
2
D.M. Rousseau, Psychological and Implied Contracts in Organisations,
Employees Rights and Responsabilities Journal, vol. 2, 1989, p. 121-139.
3
P. Herriot i alii, op. cit.
4
Managing People, op. cit.
5
Idem.
I. Elemente de management general 35
5. Elaborarea deciziilor
5.1. Introducere
Dei managerii au o gam larg de atribuii, elaborarea deciziilor
sau asigurarea elaborrii lor de ctre alii n vederea realizrii obiec-
tivelor, constituie un rol managerial esenial2.
Construirea unei decizii va fi urmat n cele ce urmeaz de o pro-
punere de abordare structurat a procesului decizional.
Obiective de urmrit
s v explice funcionarea procesului decizional;
s v prezinte o serie de instrumente utile pentru elaborarea deci-
ziilor.
1
Idem.
2
Management performant, vol. 2, Controlul managerial, Bucureti, CODECS,
2002, cap. Elaborarea deciziilor, p. 30-50.
36 Elemente de management judiciar
1
Idem.
2
V. Cornescu, I. Mihescu, S. Stanciu, Managementul organizaiei, Ed. All
Beck, 2003, p. 169.
3
Idem.
4
P.F. Drucker, The Practice of Management (1954), Harvard Business Review,
mai, 2004.
5
Idem.
I. Elemente de management general 37
1
Management performant, vol. 2, op. cit., p. 30-50.
2
Anexa 2, Studiu de caz, Rzboiul spaiilor.
3
Management performant, vol. 2, p. 30-50.
38 Elemente de management judiciar
Toi aceti pai aparent simpli sunt n realitate dificili, chiar dac se
aplic la probleme ce par ct se poate de limpezi. S abordam pe
ndelete fiecare dintre etapele de mai sus.
1
P.F. Drucker, The Effective Executive (1966), citat n Harvard Business
Review, mai, 2004.
2
Idem.
I. Elemente de management general 39
1
Management performant, vol. 2, op. cit., p. 30-50.
2
Idem.
3
Idem.
40 Elemente de management judiciar
1
Project Management, Bucureti, CODECS, 2006, p. 45-90.
I. Elemente de management general 41
1
L. Lucescu, vol. 2, op. cit., p. 50-77.
2
Idem, p. 45-90.
3
Ibidem.
4
Idem, p. 50-77.
42 Elemente de management judiciar
1
P.F. Drucker, The Effective Executive (1966), citat n Harvard Business
Review, mai, 2004.
2
Ibidem.
3
Ibidem.
I. Elemente de management general 43
1
L. Lucescu, op. cit., vol. 2, p. 50-77.
44 Elemente de management judiciar
1
Ibidem.
2
E.H. Fradd, Achieving change in the clinical area: supporting innovation,
Senior Nurse, vol. 8, 1988, p. 19-21.
3
Ibidem.
4
Ibidem.
I. Elemente de management general 45
De exemplu:
S spunem c n Instana dumneavoastr s-a comis o greeal.
Acum trebuie decis cum s se remedieze mai bine situaia creat
sau mcar s se evite efectele cele mai suprtoare. Putei cuta o
soluie rapid i uor de aplicat, dar v gndii totui c ar fi mai util s
analizai cauzele care au dus la comiterea greelii i s gsii mijloacele
de a le nltura. Prin urmare, tratai aceast circumstan ca pe un prilej
de a nva ceva dintr-o greeal, de a mbunti ntregul sistem de
lucru i, totodat, de a v instrui, educa i motiva mai bine oamenii,
deschiznd calea spre o mai bun pregtire a forei de munc.
O anumit lucrare, executat pn n prezent bine de ctre
departamentul dumneavoastr, este acum repartizat altui departament.
Trebuie s luai mai multe decizii privind transmiterea informaiilor utile
ctre departamentul celorlali. S-ar putea s fie nevoie s nfiinai un
canal eficace de comunicare cu departamentul respectiv, mai ales dac
realocarea lucrrii n cauz are efecte i asupra echipei dumneavoastr.
O abordare creativ a acestei situaii este s-i ajutai pe oamenii impli-
cai n transmiterea de informaii s lege relaii pozitive cu colegii din
cellalt departament, mai ales dac o parte din ei urmeaz s se mute
acolo.
1
L. Lucescu, op. cit., vol. 2, p. 50-77.
46 Elemente de management judiciar
Exist mai multe tehnici care v pot ajuta s vedei o problem ntr-o
lumin nou, ca s putei gsi soluii mai bune i inovatoare. O parte
dintre ele v vor fi prezentate n continuare. Primele dou gndirea
lateral1 i brainstorming-ul2 sunt cele mai utile n stimularea gene-
rrii de idei.
Celelalte lista, matricea, arborele de decizie i diagrama cauz-efect
sunt metode grafice, utile n procesele decizionale i de soluionare a
problemelor.
Gndirea lateral
Acest concept, numit astfel de De Bono, se refer la capacitatea
cuiva de a-i elibera mintea de tiparele disciplinate de gndire i de a-i
lsa fantezia s zboare pe ci imprevizibile i neobinuite, unde pot fi
uneori descoperite idei bogate i inovative.
n cadrul gndirii laterale, orice judecat critic trebuie suspendat,
pn la generarea unui numr de idei, pentru c orict ar fi de aiurit,
o idee poate declana o alt idee, care s-ar putea dovedi valoroas.
De Bono susine c este preferabil s avem ct mai multe idei, chiar
dac unele dintre ele nu sunt bune, dect s nu avem nici o idee (de
Bono, 1982). Tot aa, el propune recursul deliberat la discontinuitate,
ca o cale de declanare a unor noi direcii de gndire. Cuvinte rostite
total aleator pot fi astfel strnse ntr-un creuzet ideatic, cu sperana
aprinderii unei scntei de inspiraie.
Reformularea problemei este i ea un instrument util de analiz, care
v oblig s o privii ntr-o lumin nou, cu sperana gsirii de soluii
noi.
De exemplu, putem s ne ntrebm: Ce-ar fi dac am presupune c
problema nu este s obinem X, ci s evitm Y?; Ce-ar fi dac factorul
acesta nu ne-ar limita aciunile, ce-am face atunci?; Ce-ar fi dac nu
am fi obligai s facem aceast presupunere? sau Ce s-ar ntmpla
dac nu s-ar aplica regula aceasta?
Pentru unii, gndirea lateral este un mod de via. Oamenii respec-
tivi se simt ct se poate de n largul lor cnd i las ideile s zburde
ntr-o aparent dezordine.
1
E. De Bono, Lateral Thinking for Management, Harmondworth, Penguin,
1982.
2
www.business-edu.html
I. Elemente de management general 47
Brainstorming
Brainstorming este un termen aplicat n mod uzual unei tehnici de
generare a ideilor ntr-un grup de persoane, si se bazeaz pe eliberarea
gndirii i scoaterea ei din tiparele obinuite. Metoda permite unui grup
s produc un numr mai mare de idei dect ar reui fiecare participant
separat. Esena brainstorming-ului este separarea etapei generrii
propriu-zise a ideilor de etapa de evaluare a acestora. Participanii sunt
ndemnai s nu se lase prad tentaiei de a critica vreuna din sugestiile
fcute, pn cnd nu sunt adunate suficiente sau pn cnd nimeni nu
mai poate contribui cu nici o idee. Astfel, fluxul gndirii participanilor
este liber i fiecare nou sugestie stimuleaz altele. Ca i n cazul
gndirii laterale, n miezul acestei metode de generare de idei se afl
oportunitatea stimulrii reciproce a creativitii membrilor grupului,
eliberai de constrngerile logice1.
O sesiune de brainstorming trebuie s nceap prin a le explica
participanilor c scopul urmrit este generarea de idei, nu evaluarea
lor.
Astfel, orice judecat critic trebuie suspendat pn n urmtoarea
etap. Este util ca subiectul sesiunii s fie scris pe o tabl sau un
flipchart, eventual sub forma unei ntrebri. Apoi fiecare este invitat s
fac sugestii i s i le scrie fr nici un fel de finisare sau reformulare.
Aceasta este componenta nestructurat a brainstorming-ului, care poate
continua pn la epuizarea sugestiilor.
Pe modelul sesiunii de brainstorming, se poate dezvolta varianta
celei mai aiurite idei, sugerat de Rawlinson 2(1981). n cadrul acestei
metode, se aleg una sau dou dintre cele mai neobinuite i, aparent,
mai exagerate idei i se ncearc transformarea lor n ceva utilizabil.
Astfel, apar noi idei, iar sugestiile aiurite conduc cteodat la soluii
ct se poate de valoroase. De pild, ntr-o sesiune de brainstorming
relatat de Rawlinson, care avea ca obiect atragerea cumprtorilor ntr-
un magazin, cineva a venit cu propunerea aiurit ca personalul s
arunce cuie pe strad, n faa intrrii, ca s oblige autobuzele s se
1
www.business-edu.html
2
J.G. Rawlinson, Introduction to Creative Thinking and Brainstorming,
London, British Institute of Management Foundation, 1981.
48 Elemente de management judiciar
1
L. Lucescu, op. cit., vol. 2, p. 50-77.
2
J.G. Rawlinson, op. cit.
I. Elemente de management general 49
1
J.G. Rawlinson, op. cit.
50 Elemente de management judiciar
1
L. Lucescu, op. cit., vol. 2.
Bibliografie:
Nr. ITEMI 0 2 4 6
SCHIMBAREA
1 n momentul n care avei de realizat o
schimbare n organizaie, nu apelai la cola-
boratori dect dup o reflecie ndelungat.
2 Dac domnete un climat de ncredere,
schimbrile care trebuie puse n practic se
vor face fr dificulti.
3 De fiecare dat cnd avei de fcut o schim-
bare, v informai colaboratorii pentru a-i
implica i, eventual, a-i determina s pro-
pun soluii.
1
Acest chestionar este preluat din lucrarea Managementul serviciilor de
asisten psihopedagogic i social, autor A. Ghergu i este o adaptare dup
Serge Alecian i Dominique Foucher, Guide du management dans le service
public, Collection Service public, Les Editions dorganisation, Paris, 1996.
54 Elemente de management judiciar
DECIZIA
33 Cnd luai o decizie, le explicai colaborato-
rilor motivele acesteia i le pretindei s
adere la ea.
34 naintea lansrii unei aciuni, ascultai
sugestiile colaboratorilor, dar preferai
modalitile care s-au dovedit deja eficiente.
35 Cnd se pune o problem important n
echip, la rezolvarea acesteia solicitai
participarea persoanelor interesate.
36 De fiecare dat cnd se cere luat o decizie,
definii cu precizie cadrul acesteia (context,
riscuri, costuri).
37 Le pretindei colaboratorilor s v urmeze
instruciunile cuvnt cu cuvnt.
38 Cnd se cere luat o decizie, o cutai pe cea
care va ntruni cel mai puternic consens.
39 Luarea unei decizii, este nainte de toate, o
abilitate, deoarece trebuie s cunoti arta
manipulrii pentru a-i atinge scopurile.
40 O dat decizia luat, definii n scris
procedura care trebuie urmat pentru a o
pune n practic
ORGANIZAREA
41 Dup ce ai explicat ce dorii, ateptai ca
toat lumea s se organizeze n consecin,
pentru a obine rezultatele ateptate.
42 Necesitatea constant de adaptare la condiii
noi v-a determinat s nu formalizai dect
lucrurile eseniale.
43 Cnd un colaborator nu este de acord cu
dvs., v acordai timp s-i explicai exact
felul n care vedei lucrurile.
44 Suntei ateni ca funciile i rolul fiecruia s
fie bine definite.
45 Numai controlul strict ne permite garania
lucrului bine fcut.
46 Dup opinia dvs., controlul nu este necesar
dac n interiorul echipei domnete un bun
spirit de echip.
47 Vi se pare inutil s v planificai munca;
exist attea elemente care nu pot fi
anticipate.
Anex. Chestionar pentru autodiagnosticarea stilului managerial 57
INTERPRETAREA RSPUNSURILOR
Cei 48 de itemi la care ai rspuns sunt regrupai n funcie de
stilul de management cruia i corespunde n parte.
Evaluarea (0,2,4,6,) pentru fiecare dintre cei 48 de itemi o vei
face prin raportare la grila prezentat mai jos, urmnd s facei totalul
pentru fiecare stil n parte.
PROPRIA
STIL ITEMI Total
EVALUARE
ntreprin- 1 9 17 25 33 41
ztor
Realist 2 10 18 26 34 42
Participativ 3 11 19 27 35 43
Organizator 4 12 20 28 36 44
Autoritar 5 13 21 29 37 45
Demagog 6 14 22 30 38 46
Oportunist 7 15 23 31 39 47
Birocratic 8 16 24 32 40 48
1. Noiuni generale
Mona-Maria Pivniceru este profesor la Facultatea de Drept a Universitii
Al.I. Cuza din Iai i judector la Curte de Apel Iai.
Psiholog Ctlin Luca este director executiv al Asociaiei Alternative
Sociale.
1
J.M. Bryson, Planificarea strategic pentru organizaii publice i nonprofit,
Ed. Arc, Bucureti, 2002, p. 129.
2
J.M. Bryson op. cit., p. 92.
3
J.M. Bryson, op. cit., p. 97.
II. Analiza SWOT 61
1
W.D. Rees, C. Porter, op. cit., p. 233. V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu,
op. cit., p. 85.
2
R.C. Einsweiler, Personal comunication, Ed. Academic Press, New York,
1995, p. 143.
3
Facilitator n sensul folosit n lucrare semnific persoana care nlesnete,
mediaz, coordoneaz i valorizeaz activitatea grupului n realizarea analizei
SWOT.
4
Brainstorming (furtun de idei), este o tehnic creativ de grup de natur a
genera un numr mare de idei i soluii la o problem. Tehnica este inventat de
62 Elemente de management judiciar
Pozitiv Negativ
Puncte tari (Strenghts) Puncte slabe (Weaknesses)
Intern
- -
- -
Oportuniti (Opportunities) Ameninri (Threats)
Extern
- -
- -
I II
(W-O)
(S-O)
Ameninri (T)
III IV
(S-T) (W-T)
1
J.M. Bryson, op. cit.
66 Elemente de management judiciar
Concluzie:
Rspunsurile eficiente se bazeaz pe punctele tari i minimizeaz
sau depesc punctele slabe pentru a profita de anse i reduce sau
depi riscurile.
II. Analiza SWOT 67
4. Aplicaie practic
Puncte slabe:
- discontinuiti de operare n registrele instanei rezultate din
necoordonarea n activitatea serviciilor de registratur/arhiv/grefieri;
- ntrzieri de operare generate de ntocmirea cu depirea terme-
nului de efectuare a lucrrilor pe compartimente;
- comunicarea defectuoas ntre compartimente generat de slabe
abiliti de comunicare ntre efii de compartimente ca i ntre acetia i
personalul din subordine;
- management de tip autocrat practicat de efii compartimentelor;
- supraaglomerarea compartimentelor instanei cu cauze generat
att de insuficiena personalului auxiliar ct i de ncrctura mare de
cauze, consecin a schimbrilor legislative privitoare la competena
instanelor;
- insuficiena abilitilor optime de folosire a dotrilor tehnice de
ctre personalul auxiliar;
- apariia n presa local a unui articol care a asimilat cu un act de
corupie neglijena personalului auxiliar de a nregistra cauza unei
persoane n circuitul obligatoriu al instanei cu consecina imposibilitii
acesteia de a se prezenta la judecat i de a-i susine cauza.
Oportuniti:
- parteneriat cu catedra de management din cadrul Facultii de
tiine Economice cu scopul de a desemna o persoan care s analizeze
i s optimizeze managementul la nivelul efilor de departament;
- iniierea i organizarea unor cursuri de management cu efii de
departament;
- parteneriat cu catedra de comunicare a facultii de psihologie
pentru a desemna un specialist care s analizeze i s optimizeze
comunicarea la nivelul efilor de departamente, ntre acestea ct i
pentru personalul auxiliar;
- curs de optimizarea abilitilor de comunicare a managerilor i
personalului din departamente;
II. Analiza SWOT 69
Ameninri:
- o mai bun organizare a managementului la nivelul comparti-
mentelor registratur/arhiv/grefieri la alte instane similare din ar;
- dorina fireasc a justiiabilului de a beneficia i practic, efectiv
de dreptul la informare i accesul la justiie drepturi care de fapt sunt
stabilite prin lege;
- frustrarea justiiabilului pus n imposibilitatea de a-i valorifica ori
apra dreptul su datorit disfuncionalitii activitii la aceste compar-
timente;
- eventualitatea unor campanii negative n presa local i naional cu
riscul exacerbrii unor lipsuri mrunte i afectrii imaginii i credibilitii
instanei n comunitatea local i ideea de justiie n sens general;
- lipsa resurselor financiare pentru efectuarea unor acte de procedur;
- posibilitatea redus de participare a personalului auxiliar la
seminarii de formare profesional datorit numrului redus de personal
existent la aceste compartimente (absena lor ar afecta cursul normal al
desfurrii activitilor compartimentului);
- lipsa strategiei pe termen scurt, mediu i lung ori neaplicarea
acesteia la activitatea compartimentelor instanei;
- probleme ale instituiilor responsabile cu formarea continu (lips
buget pentru realizarea seminariilor; numr mic de formatori; absena
curriculei pentru temele de interes), care afecteaz negativ formarea
personalului de profil.
70 Elemente de management judiciar
Cadranul I
- Iniierea unor cursuri de IT pentru ntregul personal aparintor
compartimentelor registratur/arhiv/grefieri la nivel descentralizat prin
folosirea studenilor de anul trei care i realizeaz modulul pedagogic.
Cursurile vor fi efectuate n afara orelor de program.
- Analiza managementului la nivel de compartimente i formarea
profesional managerilor de compartimente pentru amendarea deficien-
elor de management sesizate n activitatea lor;
- edine de lucru a personalului auxiliar din compartimentele
registratur/arhiv/grefieri avnd ca obiect explicarea modalitilor de
repartizare aleatorie a cauzelor n acord cu dispoziiile legale n
materie;
- Justiiabilul s aib acces la documentul legal prin care s-a stabilit
modalitatea de repartizare aleatorie a cauzelor de la acelai computer
cu accesibilitate general pentru justiiabil;
- Realizarea unui evaluri privind comunicarea intra i inter-
compartimental;
- Cursuri de optimizare a abilitilor de comunicare a personalului
centrate pe nevoile identificate n urma evalurii;
- Identificarea instanelor cu gradul de eficien cel mai ridicat n
materia circuitului optim al dosarelor n instan pentru a prelua bunele
practici n domeniu.
Cadranul II
Parteneriatele identificate ca oportuniti de evaluarea i formare a
personalului din compartimentele registratur/arhiv/grefieri n dome-
niile IT, comunicare i management sunt suficient de importante pentru
a transforma urmtoarele puncte slabe ale personalului din aceste
compartimente n puncte tari astfel:
- se nltur discontinuitatea de operare n registrele instanei,
- se faciliteaz comunicarea optim inter i intra-compartimente;
- se schimb tipul de practic managerial de la managerul de tip
autocrat la cel de tip democrat;
- se dobndesc abiliti tehnice privind utilizarea optim a dotrilor
compartimentale;
- se iniiaz o ntlnire cu mass-media n scopul prezentrii modifi-
crilor survenite n aplicarea celei mai bune soluii n circuitul dosarelor;
Materializarea practic a evalurii i a seminariilor de formare de
tipul celor prezentate au costuri foarte mici.
II. Analiza SWOT 71
Cadranul III
Oportunitile identificate n domeniile nsuirii de abiliti, aptitu-
dini i atitudini n materiile IT, comunicare i management sunt suficient
de importante pentru ca, printr-o investiie minimal s se menin i s
se dezvolte punctele tari utilizndu-se i capacitatea i disponibilitatea
de dezvoltare profesional a personalului implicat ct i oportunitile
conferite de mediul extern. Prin aceasta se evideniaz practica unui
management pro-activ. Consecinele schimbrilor propuse se vor
reflecta pe termen lung i n calitatea actului de justiie.
Cadranul IV
ntlnire de lucru cu personalul aparintor compartimentelor de
registratur, arhiv i grefieri, separat ori n comun n scopul contien-
tizrii acestora n privina punctelor slabe i a ameninrilor existente
referitoare la circuitul dosarelor n instan n scopul de a se identifica
soluii pentru diminuarea/nlturarea punctelor slabe.
De asemenea se va responsabiliza fiecare persoan implicat n
activitatea de circuit a dosarelor prin utilizarea binomului stimulent
sanciune.
Concluzii
Rezultatele analizei coordonatelor SWOT relev identificarea de
soluii, optime realiste, aplicabile i ieftine pentru realizarea legalitii i
transparenei n domeniul nregistrrii circuitului dosarelor n instan.
Astfel, soluiile identificate vor fundamenta transparena i corectitu-
dinea actului de justiie materializat n urmtoarele aspecte: nregistra-
rea complet i corect a cauzelor i a fazelor procesuale n care
acestea se afl; circuitul fr sincope a dosarului n instan; respectarea
termenelor de efectuare a lucrrilor pe dosar precum i a celor de
nregistrare; disponibilitatea de studiu a dosarului pentru pri, procurori
dac este cazul i instana de judecat; informarea n orice moment cu
privire la stadiul procesual al dosarului; celeritatea accesrii informaiei
privind traseul dosarului.
Bibliografie:
1. Consideraii generale
Mona-Maria Pivniceru este profesor la Facultatea de Drept a Universitii
Al.I. Cuza din Iai i judector la Curte de Apel Iai.
Psiholog Ctlin Luca este director executiv al Asociaiei Alternative
Sociale.
74 Elemente de management judiciar
1
D.L. Seader, The United States Experience with Outsourcing, Privatization
and Public Private Partnerships, New York, 2002, p. 182.
2
Dicionarul explicativ al limbii romne, ed. a II-a, Ed. Univers Enciclo-
pedic, Bucureti, 1998.
3
F. Marcu, Marele dicionar de neologisme, ediie revizuit, argumentat i
actualizat, Ed. Saeculum I.O., Bucureti, 2002, p. 643.
4
E. Larson, Jurnal of management in Engineering, ASCE, 1995, p. 7.
5
Asociaia American de Arbitraj (1993), Construction Industry Dispute
Avoidance: The Partenering Process, NCDRC, New York. citat de J.R. Turner,
J.S. Simister, n Manualul Gower de management de proiect, Ed. CODECS,
Bucureti, 2004, p. 551.
6
J. Bennet, S. Jayes, Trusting the Team, The best practice guid. The Univer-
sity of Reading, 1995.
7
S. Cook, E. Hancher, Partenering Contracting for the future, Journal of
Management in Engineering, ASCE, 1990.
III. Colaborare inter-instituional 75
3. Forme de parteneriat
1
R.J. Stephenson, Project Partenering for the Design and Construction Industry,
Wily, New York, 1996, p. 552.
III. Colaborare inter-instituional 77
1
S. Aldrige, D. Halpern, S. Fitzpatrick, Social Capital. A Discussion Paper.
London: Performance and Innovation Unit, 2002, p. 126.
2
S. Aldrige, D. Halpern, S. Fitzpatrick, op. cit., p. 43.
78 Elemente de management judiciar
ii) Obiective clar definite. Este posibil pentru membrii unei cola-
borri s fie de acord asupra unei viziuni i misiuni, n special dac
acestea sunt stipulate n termeni generici pentru a asigura consensul
participanilor. n orice caz nelegerea privind obiectivele comune
scrise trebuie s fie specificat, ceea ce poate crea probleme pentru
anumite entiti parteneriale. Se cere o specificitate crescut astfel nct
n timpul procesului ceea ce se relev la lumin s reprezinte diferen-
ele dintre aceste entiti. Este important s nu se treac peste aceast
etap pentru a evita conflictul sau pentru a se trece la un nivel de
abstractizare care s atrag consensul. Continuarea evitrii definirii dife-
renelor i adresrii acestora nu face dect s amne conflicte viitoare.
iii) Schimbarea operaional. n mod ideal colaborrile sunt construite
pe baza concepiei c a munci mpreun va aduce mai mult succes dect
a munci separat. Succesul se nate din diferite moduri de a lucra
participativ. Exist situaia n care un membru a unei entiti partene-
riale sau chiar aceasta s i extind limitele practicii sale obinuite
situaie n care aduce prejudicii meninerii integritii organizaionale
dincolo de nclcarea competenelor legale a acelei entiti.
iv) Munca realist. Este esenial pentru parteneri s nu i stabileasc
inte de neatins, ca de exemplu ntr-un parteneriat care are ca scop
implementarea alternativelor la detenie pentru minori s nu se consi-
dere de ctre entitile implicate c toi minorii din comunitate aflai n
conflict cu legea penal vor primi pedepse neprivative de libertate.
Dac scopurile sunt nerealiste managerii instituiilor ct i persoanele
desemnate de manageri ca fiind responsabili de implementarea parte-
neriatului vor fi descurajai, iar colaborarea va intra lent n declin.
mprtirea unei viziuni pentru schimbarea treptat i stabilirea obiecti-
velor n mod adecvat permite grupului s se concentreze pe schimbare,
identitate sau formare, pe msur ce se trece de la o etap la alta.
1
S. Aldrige, D. Halpern, S. Fitzpatrick, op. cit., p. 67.
2
Idem, p. 143.
III. Colaborare inter-instituional 81
1
Idem, p. 82.
82 Elemente de management judiciar
1
Idem, p. 158.
2
J. Murdoc, Realizarea de parteneriate eficiente, 2006, p. 45. Vatra Dornei 28
noiembrie 01 decembrie 2006, Partners for democratics change, n cadrul proiec-
tului Alternative Sociale Un O.N.G. mai puternic, un partener mai puternic.
III. Colaborare inter-instituional 83
Concluzie
Parteneriatul prezentat are menirea de a demonstra c dincolo de
exclusivitatea competenelor legale a celor trei instituii publice (poliie,
parchet, instan) i a identitii de scop statuat prin actul de constituire
(O.N.G.) se pot imagina i finaliza parteneriate n scopuri benefice i
utile cum ar fi cel de protecie a drepturile copilului aflat n dificultate i
rezultat al unui parteneriat de acest gen poate consta n permanen-
tizarea parteneriatului prin gsirea unei ci legale de instituionalizare a
serviciului de asisten psihologic acordat de ONG. Se relev astfel
necesitatea unui aport colectiv a instituiilor de genul celor analizate
care s aib drept scop protecia i reabilitarea copilului victim a
abuzurilor i neglijrii i buna practic ca rezultat partenerial ar trebui
s constituie obiect de lege ferenda att n privina evalurii psihologice
n problematica copiilor victime ale abuzurilor sexuale ct i a victi-
melor infraciunilor n general.
Bibliografie:
Jud. Diana-Mihaela Cheptene-Micu este preedinte la Judectoria Iai.
Jud. Lucian Iuan este preedintele Tribunalului Timi.
1
Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar, republicat n M. Of.
nr. 827/13.09.2005, modificat i completat prin Legea nr. 17/2006 pentru
modificarea i completarea Legii nr. 567/2004 privind statutul personalului
auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng
acestea, Decizia nr. 345/2006 a Curii Constituionale, O.U.G. nr. 50/2006
privind unele msuri pentru asigurarea bunei funcionri a instanelor judec-
toreti i parchetelor i pentru prorogarea unor termene, O.U.G. nr. 60/2006
pentru modificarea i completarea Codului de procedur penal, precum i
pentru modificarea altor legi.
2
Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti, adoptat prin
Hotrrea C.S.M. nr. 387/2005 (M. Of. nr. 958/28.10.2005), modificat i comple-
tat prin: Hotrrea C.S.M. nr. 352/2006 pentru modificarea Regulamentului de
ordine interioar al instanelor judectoreti (M. Of. nr. 491/7.06.2006), Hotrrea
C.S.M. nr. 635/2006 pentru completarea anexei la Regulamentul de ordine
interioar al instanelor judectoreti (M. Of. nr. 844/13.10.2006) i Hotrrea
92 Elemente de management judiciar
Preedini ju d e c t o ri i
Figura nr. 1
96 Elemente de management judiciar
1
E. Burdu, Ghe. Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei,
Ed. Economic, p. 107.
IV. Specificul managementului n instanele judectoreti 97
1
M. Zlate, Leader Ship i Management, Ed. Polirom, Iai, 2004, p. 171.
98 Elemente de management judiciar
Preedinte
curte de apel LEADER
Preedinte
tribunal COMUNICATOR
Preedinte TEHNIC
judectorie
Figura nr. 2
1
E. Burdu, Ghe. Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei,
Ed. Economic, p. 108.
IV. Specificul managementului n instanele judectoreti 99
Preedinte curte
de apel
Preedinte
tribunal
Preedinte
judectorie
Figura nr. 3
Preedinte tribunal
Vicepreedinte tribunal
Preedinte judectorie
Vicepreedinte judectorie
Figura nr. 4
Vicepreedinte Preedinte
instan de secie
Figura nr. 5 A
IV. Specificul managementului n instanele judectoreti 109
n imaginea de mai jos (figura nr. 5 B), este reprezentat grafic situaia
n care legtura dintre preedintele de instan i preedintele de secie
este ntrerupt, n ceea ce privete atribuiile care au un izvor comun.
Preedinte instan
Vicepreedinte Preedinte
instan de secie
Figura nr. 5 B
Preedinte instan
Vicepreedinte Preedinte
instan de secie
Figura nr. 5 C
Preedinte Preedinte
secie penal curte de apel secie civil
Preedinte Preedinte
secie penal tribunal secie civil
Preedinte Preedinte
secie penal judectorie
secie civil
Figura nr. 6
Figura nr. 7
112 Elemente de management judiciar
1
Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti: art. 19 alin. (1).
IV. Specificul managementului n instanele judectoreti 113
1
Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti, art. 22
alin. (2).
IV. Specificul managementului n instanele judectoreti 115
Figura nr. 8
IV. Specificul managementului n instanele judectoreti 117
1
O. Nicolescu, Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Econo-
mic, p. 175.
118 Elemente de management judiciar
Figura nr. 9
120 Elemente de management judiciar
Figura nr. 10
Figura nr. 11
1. Competene cognitive.
i ajut s sorteze informaiile culese pentru anticiparea situaiilor
viitoare.
Trebuie s aib capacitatea de a transpune informaiile n structuri
simple, uor de neles pentru ceilali.
2. Competene interpersonale.
Realizrile managerului depind de echipa pe care o conduc, aa n
ct trebuie s atribuie cu grij rolurile fiecrui membru, s-i motiveze,
s-i evalueze corect, s le recunoasc rezultatele i s rezolve even-
tualele conflicte.
3. Competene de comunicare.
Managerul trebuie s diminueze barierele comunicaionale prin
reglarea fluxului informaional, s asigure o comunicare clar concis i
exact, s ncurajeze participarea colectivului la activitatea instanei
prin practicarea constant a managementului participativ.
4. Competene motivaionale.
Acestea privesc capacitatea managerului de a stabili obiective clare,
realiste i de a concentra eforturile colaboratorilor n vederea atingerii lor.
Nevoia de putere, resimit de toi managerii, trebuie privit nu ca
un scop n sine ci ca un mijloc de realizare a rezultatelor ateptate.
Nu poate fi conturat un tipar exact al managerului performant ns
stabilirea unor criterii, valori, are avantajul de a-i face s reflecteze i
uneori s acioneze potrivit.
Un sondaj efectuat printre practicieni a evideniat ierarhia unor
trsturi considerate a fi foarte importante n eficiena muncii mana-
geriale1:
1
O. Nicolescu, op. cit., p. 240.
124 Elemente de management judiciar
- personalitatea 35% ;
- competena profesional 26% ;
- comunicarea cu oamenii 23%;
- flexibilitatea 10%;
- convingerile morale.
1
R. Goffe, J. Hunt, Sfritul managementului Sala de clas sau sala de
consiliu. Cum s stpneti managementul la perfecie, Ed. Rentrop & Straton,
Bucureti, 2000.
IV. Specificul managementului n instanele judectoreti 125
- bun profesionist;
3. Preedinte 3. Tehnic - participativ;
secie - relaionare facil;
- adaptabil;
- feed-back
Figura nr. 12
126 Elemente de management judiciar
1
Edit Lukcs, Introducere n managementul resurselor umane, Ed. Tehnic,
Bucureti, 2000, p. 47-48.
IV. Specificul managementului n instanele judectoreti 127
1
O. Nicolescu, op. cit., p. 333.
128 Elemente de management judiciar
1
E. Burdu, Gh. Cprrescu, op. cit., p. 425.
Anex
Proiect privind eficientizarea activitii
manageriale din perspectiva exercitrii
funciei de Preedinte de Judectorie
CUPRINS
Jud. Diana-Mihaela Cheptene-Micu este preedinta Judectoriei Iai.
130 Elemente de management judiciar
Numrul cauzelor noi intrate n anul 2004 a fost 28.101 iar n anul
2005 numrul acestora s-a ridicat la 29.449 dosare.
Pn n prezent, n anul 2006 sunt nregistrate 22.270 cauze noi,
preconiznd pn la finele anului un numr total de 35.000-40.000
cauze pe rolul Judectoriei Iai.
Aceast prezentare am realizat-o cu scopul relevrii volumului mare
de activitate al Judectoriei Iai, ce este ntr-o cretere constant, care o
situeaz, n raport de acest aspect, ntre primele instane din ar.
n acest mod, fiecrui judector i-a revenit spre soluionare, n anul
2004 o medie de 1.657 dosare, numrul de hotrri pronunate fiind de
530 pe judector.
n anul 2005, media dosarelor repartizate pentru fiecare judector a
fost de 1.868, media hotrrilor pronunate fiind de 522.
n primul semestru al anului 2006, fiecare judector al seciei civile
a rulat o medie de 1.600 dosare, pronunnd 550 hotrri iar n secia
penal, media dosarelor rulate a fost de 600, hotrte fiind aproximativ
200 cauze.
tocmai datorit faptului c unul sau doi perei sunt constituii integral
din geamuri.
Dac slile de edin din secia penal ofer condiiile necesare
desfurrii activitii specifice, cele din secia civil sunt mici, nenc-
ptoare publicului aferent unei liste de edin n medie de 50 dosare.
Soluia pe termen lung o reprezint mutarea Judectoriei Iai ntr-un
spaiu adecvat, aa cum este Palatul de Justiie n care funcioneaz n
prezent Tribunalul Iai i Curtea de Apel Iai.
Aceast variant este posibil datorit faptului c proiectul Ministe-
rului Justiiei n colaborare cu Banca Mondial, ce se afl n derulare,
menioneaz la poziia 11 Curtea de Apel Iai.
n acest mod, n noul sediu vor funciona Curtea de Apel Iai si
Tribunalul Iai iar n actualul Palat de Justiie i va desfura activitatea
Judectoria Iai.
Deoarece aceast soluie este pe termen lung am identificat dou
variante pe termen scurt de dezvoltare a situaiei:
1. Prima se refer la inversarea locaiilor ntre cele dou secii.
Aceasta prezint un singur avantaj: asigur slile de edin necesare
desfurrii activitii seciei civile astfel nct s-ar nltura modalitatea
adoptat n prezent (4 complete din secia civil i desfoar edinele
de judecat n slile din secia penal, n fiecare zi de luni a sptmnii
; dosarele sunt transportate cu personalul contractual, cu maina
instanei, paza asigurnd-o jandarmii).
Inconvenientele acestei variante decurg din faptul c birourile din
sediul seciei penale sunt mai puine ca numr dect cele din secia
civil i raportat la numrul personalului (judectori personalul auxi-
liar) ar fi insuficiente, fiind determinai s amplasm multe persoane n
spaii mici i s folosim n aceeai manier i birourile fr ferestre.
2. A doua variant, realizabil pn la finele anului, const n supli-
mentarea spaiului alocat seciei civile, ca urmare a eliberrii prii din
aceeai cldire ocupat de Tribunalul Militar Iai. Avantajele acestei
variante sunt multiple i constau n: mrirea numrului birourilor alo-
cate seciei civile, folosirea slii de edin din acest spaiu, aa nct
completele civile ce judec n sediul seciei penale vor desfura edin-
ele n acelai corp de cldire cu celelalte complete.
Consider c aceast a doua variant reprezint modalitatea optim
de rezolvare a dificultilor determinate de locaiile folosite de Judec-
toria Iai.
136 Elemente de management judiciar
c) Practica neunitar
Cu impact deosebit asupra credibilitii actului de justiie, practica
neunitar, fie la nivelul aceleiai instane, fie ntre instanele de fond i
cele de control judiciar, afecteaz principiul previzibilitii, care gre-
veaz multe laturi i direcii ale societii noastre.
Practica neunitar, n unele situaii, genereaz suspiciuni asupra
corectitudinii actului de justiie, chiar dac soluiile contrare sunt argu-
mentate juridic i au aparen de legalitate, aa nct genereaz nemul-
umiri pentru toate categoriile de participani la proces.
Pentru remedierea acestei disfuncii este necesar n principal a
identifica din timp apariia soluiilor diferite n spee similare, aa nct
s stopm propagarea practicii neunitare.
Este util ca preedinii de secie i judectorii cu atribuii privind ana-
liza practicii instanelor de control judiciar, dup identificarea soluiilor
contrare, s ntruneasc colectivul seciei respective pentru a dezbate
problemele aprute, ce sunt anunate n prealabil.
Fie prin intermediul acestor edine, fie n timpul edinelor de nv-
mnt profesional, la care particip preedintele de secie al instanei
de control judiciar, trebuie urmrit scopul final i anume, gsirea solu-
iei corecte, astfel ca finalitatea demersurilor s se materializeze n
unificarea practicii.
d) Evaluarea necesitilor
Evaluarea necesitilor reprezint un proces important care, realizat
corespunztor, prentmpin situaiile dificile de criz i poate servi la
punerea n practic a funciei de previziune.
Preconizrile bazate pe date certe, urmrind evoluia activitii i a
personalului, modificrile legislative care atrag competene judiciare
sporite etc., impun gestionarea timpurie a posibilitilor de rezolvare a
problemelor ce pot aprea.
La nivelul resurselor umane, evaluarea necesitilor determin sta-
bilirea ordinii de prioriti care prentmpin dezechilibre funcionale.
Dr. Tamara Manea este procuror inspector n cadrul Consiliului Superior al
Magistraturii.
Drago Dumitru este Director adjunct al Institutului Naional al Magistra-
turii.
1
P.C. Nica, A. Prodan, A. Iftimescu, Management, Ed. Sanvialy, Iai, p. 19,
1996.
2
E. Burdu, Gh. Cprrescu, op. cit., p. 22.
160 Elemente de management judiciar
1
E. Burdu, Gh. Cprrescu, op. cit., p. 23.
162 Elemente de management judiciar
1
E. Burdu, Gh. Cprrescu, op. cit., p. 24.
V. Particularitile managementului n parchete 165
1
E. Burdu, Gh. Cprrescu, op. cit., p. 24.
166 Elemente de management judiciar
1
E. Burdu, Gh. Cprrescu, op. cit., p. 24.
168 Elemente de management judiciar
Pericole Oportuniti
1. Creterea numrului de 1. Crearea unei cooperri eficiente
infraciuni svrite n domeniul ntre toate structurile din cadrul
economico-financiar; parchetului;
2. creterea gradului de 2. Asigurarea unei bune colaborri
specializare a infractorilor n cu alte uniti de parchet, instane i
domeniul criminalitii instituii ale statului n scopul
economico-financiare; gestionrii rapide i legale a
suportului informativ al cauzelor
penale i evitarea blocajelor la nivel
inter-instituional;
3. Pierderi de personal calificat 3. Promovarea procurorilor eficieni
prin pensionri anticipate; i cu spirit de iniiativ n funcii de
conducere.
4. Scurgerile de informaii 4. mbuntirea relaiilor de serviciu
judiciare i operative prin promovarea unei politici
participative a procurorilor n
realizarea obiectivelor stabilite;
5. Interferena factorului politic i 5. Crearea unor legturi permanente
economic n activitatea cu reprezentanii presei i ai societii
procurorilor; civile n vedere mbuntirii imaginii
parchetului;
6. Schimbri manageriale 6. mbuntirea comunicrii interne
frecvente ca urmare a duratei i dezvoltarea culturii
scurte de mandat. organizaionale;
170 Elemente de management judiciar
1
Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar, republicat n M. Of.
nr. 827/13.09.2005, cu modificrile i completrile ulterioare.
2
Art. 92 din Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar (3) Procurorii
generali ai parchetelor de pe lng curile de apel i prim-procurorii parchetelor
de pe lng tribunale exercit i atribuii de coordonare i control al administrrii
parchetului unde funcioneaz, precum i al parchetelor din circumscripie.
(4) Prim-procurorii parchetelor de pe lng tribunalele pentru minori i prim-
procurorii parchetelor de pe lng judectorii exercit i atribuii de admi-
nistrare a parchetului.
3
Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti, adoptat prin
Hotrrea C.S.M. nr. 387/2005 (M. Of. nr. 958/28.10.2005), modificat i comple-
tat prin: Hotrrea C.S.M. nr. 352/2006 pentru modificarea Regulamentului de
ordine interioar al instanelor judectoreti (M. Of. nr. 491/7.06.2006), Hotrrea
C.S.M. nr. 635/2006 pentru completarea anexei la Regulamentul de ordine inte-
rioar al instanelor judectoreti (M. Of. nr. 844/13.10.2006) i Hotrrea C.S.M.
nr. 46/2007 pentru completarea Regulamentului de ordine interioar al instanelor
judectoreti (M. Of. nr. 107/13.02.2007).
V. Particularitile managementului n parchete 171
Potrivit art. 22 alin. (3) din Legea nr. 303/2004 privind statutul jude-
ctorilor i procurorilor1, conducerile parchetelor sunt obligate s
asigure toate condiiile pentru buna desfurare a stagiului.
Procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel avi-
zeaz consultativ ultimul referat de evaluare individual a procurorului
stagiar care urmeaz s se prezinte la examenul de capacitate [art. 24
alin. (2) din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procuro-
rilor i art. 72 pct. 15 din Regulamentul de ordine interioar a parche-
telor].
Prim-procurorul parchetului de pe lng judectorie sau adjunctul
acestuia (acolo unde este cazul) particip i sprijin activitatea de
perfecionare profesional i de instruire a procurorilor stagiari (art. 92
din Regulamentul de ordine interioar a parchetelor2).
Potrivit art. 36 din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor
i procurorilor, responsabilitatea n domeniul formrii profesionale con-
tinue revine procurorilor generali ai parchetelor de pe lng curile de
apel i prim-procurorilor. Acetia au obligaia de a organiza formarea
profesional continu descentralizat a procurorilor potrivit programului
i tematicii anuale, aprobate de Consiliul Superior al Magistraturii
1
Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor, republi-
cat n M. Of. nr. 826/13.09.2005.
2
Regulamentul de ordine interioar al parchetelor aprobat prin Ordinul
ministrului justiiei nr. 529/C/2007 (M. Of. nr. 154/5.03.2007).
V. Particularitile managementului n parchete 175
(art. 72 pct. 21, art. 82 pct. 14 i art. 92 pct. 5 lit. f din Regulamentul de
ordine interioar a parchetelor).
Potrivit Regulamentului de desfurare a formrii continue1, for-
marea la nivel descentralizat (la nivelul parchetelor de pe lng curile
de apel) se desfoar n baza Planului de formare continu descentra-
lizat, aprobat de ctre procurorul general al curii de apel i ntocmit
cu respectarea tematicii aprobate anual de Consiliul Superior al
Magistraturii, la propunerea INM.
De ntocmirea i derularea Planului de formare continu descentra-
lizat rspunde un procuror desemnat de procurorul general al parche-
tului de pe lng curile de apel.
1
Hotrrea C.S.M. nr. 322 din 24 august 2005 pentru aprobarea Regu-
lamentului privind modul de desfurare a cursurilor de formare profesional
continu a judectorilor i procurorilor i atestare a rezultatelor obinute (M. Of.
nr. 816/8.09.2005).
2
Legea nr. 567/2004 privind statutul personalului auxiliar de specialitate al
instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng acestea (M. Of.
nr. 1197/14.12.2004).
176 Elemente de management judiciar
Articolul 46 alin (11) i alin. (21) din Legea nr. 567/2004 i confer
procurorului general posibilitatea, ca prin decizie, s renvesteasc
persoanele numite n funciile de prim-grefier, grefier ef, grefier ef
secie i grefier informatician ef atunci cnd nu sunt candidai care s
rspund condiiilor cerute de lege pentru prezentarea la concurs.
Delegarea procurorilor
Potrivit art. 48 alin. (2) din Legea nr. 567/2004, suspendarea din
funcie a personalului auxiliar se dispune de procurorul general al
parchetului de pe lng curtea de apel.
178 Elemente de management judiciar
3. Delegarea
1
G.A. Cole, Management teorie i practic, Ed. tiina, Bucureti, 2004,
p. 179.
V. Particularitile managementului n parchete 181
1
Art. 71 din Regulamentul de ordine interioar a parchetelor prevede: (3) Acolo
unde exist un singur procuror general adjunct, acesta este nlocuitorul de drept al
procurorului general. n perioada absenei procurorului general sau n cazul
imposibilitii exercitrii funciei, indiferent de cauza acesteia, inclusiv revocarea,
procurorul general adjunct l nlocuiete de drept n exercitarea atribuiilor ce i
revin n aceast calitate. (4) n cazul n care exist 2 procurori generali adjunci,
prin ordin al procurorului general se va stabili ordinea celor care exercit
conducerea parchetului de pe lng curtea de apel. De asemenea, prin ordin se
va stabili i ordinea n care se exercit conducerea parchetului de pe lng curtea
de apel n cazul absenei sau al imposibilitii exercitrii funciei concomitent de
ctre procurorul general, adjunctul sau adjuncii si. (5) Procurorul general poate
delega dreptul de semntur procurorului general adjunct sau, dup caz,
procurorilor generali adjunci, n condiiile legii i pe perioad determinat.
2
Articolul 81 prevede la alin. (4) Acolo unde exist un singur prim-procuror
adjunct, acesta este nlocuitorul de drept al prim-procurorului. n perioada absenei
prim-procurorului sau a imposibilitii exercitrii funciei, indiferent de cauza
acesteia, inclusiv revocarea, prim-procurorul adjunct l nlocuiete de drept n
exercitarea atribuiilor ce i revin n aceast calitate. Alin. (5) n cazul n care exist
doi prim-procurori adjunci, prin ordin al procurorului general se va stabili ordinea
celor care exercit conducerea parchetului de pe lng tribunal. De asemenea, prin
ordin se va stabili i ordinea n care se exercit conducerea parchetului de pe lng
tribunal, n cazul absenei sau al imposibilitii exercitrii funciei concomitent de
ctre prim-procurorul, adjunctul sau adjuncii si. Alin. (6) Prim-procurorul poate
delega dreptul de semntur numai prim-procurorului adjunct sau, dup caz, unui
procuror ef secie, n condiiile legii i pe perioad determinat.
3
Articolul 92 prevede la alin. (3) n perioada absenei prim-procurorului,
nlocuitorul su de drept este prim-procurorul adjunct. n cazul n care nu exist
182 Elemente de management judiciar
1
Regulamentul de ordine interioar a parchetelor a fost aprobat prin Ordinul
ministrului justiiei nr. 529/C/2007 (M. Of. nr. 154/05.03.2007).
V. Particularitile managementului n parchete 185
1
Potrivit art. 21 alin. (1) din Legea nr. 500/2002 privind finanele publice
(M. Of. nr. 12 din 08.01.2007), ordonatorii principali de credite repartizeaz
creditele bugetare aprobate, pentru bugetul propriu i pentru bugetele insti-
tuiilor publice inferioare, ai cror conductori sunt ordonatori secundari i
teriari de credite, dup caz, n raport cu sarcinile acestora, potrivit legii.
2
Potrivit art. 21 alin. (2) din actul normativ menionat ordonatorii secundari de
credite repartizeaz creditele bugetare aprobate, potrivit alin. (1) pentru bugetul
propriu i pentru bugetele instituiilor publice subordonate, ai cror conductori sunt
ordonatori teriari de credite, n raport cu sarcinile acestora, potrivit legii.
186 Elemente de management judiciar
1
Potrivit art. 21 alin. (3) din actul normativ menionat ordonatorii teriari de
credite utilizeaz creditele bugetare ce le-au fost repartizate numai pentru
realizarea sarcinilor instituiilor pe care le conduc, potrivit prevederilor din
bugetele aprobate i n condiiile stabilite prin dispoziiile legale.
V. Particularitile managementului n parchete 187
1
L.A. Klantt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, Human Resource Management,
citat de O. Nicolescu n lucrarea Managerii i managementul resurselor umane,
Ed. Economic, Bucureti, 2004, p. 185.
2
Art. 49 alin. (1) din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i
procurorilor prevede c: Numirea n funciile de procuror general al parche-
tului de pe lng curtea de apel, prim-procuror al parchetului de pe lng
tribunal, prim-procuror al parchetului de pe lng tribunalul pentru minori i
familie sau prim-procuror al parchetului de pe lng judectorie i de adjunci
ai acestora se face numai prin concurs sau examen organizat, ori de cte ori
este necesar, de Consiliul Superior al Magistraturii, prin Institutul Naional al
Magistraturii.
3
Art. 49 din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor
prevede c: [...] (9) Numirea n celelalte funcii de conducere la parchete se
face pe o perioad de 3 ani, cu posibilitatea renvestirii o singur dat, de
Consiliul Superior al Magistraturii, la propunerea procurorului general al
Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie.
(10) Pentru numirea n funciile de conducere prevzute la alin. (9) este
necesar recomandarea conductorului parchetului unde urmeaz s fie numit
procurorul.
Art. 54 din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor
prevede c (1) Procurorul general al Parchetului de pe lng nalta Curte de
Casaie i Justiie, prim-adjunctul i adjunctul acestuia, procurorul general al
V. Particularitile managementului n parchete 189
Criteriul psiho-fizic
Profilul procurorului cu funcie de conducere cuprinde i anumite
trsturi psiho-fizice pe baza crora s se poat aprecia asupra aptitu-
dinilor manageriale ale acestuia.
1
Art. 264 alin. (3) C. proc. pen. Rechizitoriul este verificat sub aspectul
legalitii i temeiniciei de prim-procurorul parchetului sau, dup caz, de
procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel;
Art. 278 alin. (1) C. proc. pen. Plngerea mpotriva msurilor luate sau a
actelor efectuate de procuror ori efectuate pe baza dispoziiilor date de acesta
se rezolv de prim-procurorul parchetului sau, dup caz, de procurorul general
al parchetului de pe lng curtea de apel ori de procurorul ef secie al
Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie.
V. Particularitile managementului n parchete 191
Criteriul etico-moral
Acest criteriu analizeaz dimensiunile comportamentale ale
procurorului cu funcii de conducere.
Acesta trebuie s-i subordoneze conduita standardelor nscrise n
Codul deontologic al judectorilor i procurorilor i s se abin de la
orice manifestare care ar putea aduce atingere onoarei i demnitii
profesiei.
1
Publicat n M. Of. nr. 867 din 27 septembrie 2005.
Anex. Proiect privind eficientizarea activitii
manageriale din perspectiva exercitrii
funciei de procuror general
Cuprins
Vasile Luha este prim procuror al Parchetului de pe lng Curtea de Apel
Alba Iulia.
198 Elemente de management judiciar
I. Consideraii generale
2. Resurse umane
n toate parchetele de pe raza de competen a Parchetului de pe
lng Curtea de Apel Alba Iulia se constat o deficien acut de
personal, la sfritul anului 2005 fiind ocupate aproximativ trei ptrimi
din numrul total al funciilor de procurori;
La nceputul anului din cele 148 posturi erau ocupate 118; 21%
din posturi erau vacante la nceputul anului 2006;
De remarcat este c numrul procurorilor cu vrsta ntre 20 i 40
de ani este sensibil egal cu cel al procurorilor cu vrste cuprinse ntre
40 i 63 de ani; astfel, n parchetele de pe raza de competen a Parche-
tului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia sunt 8 procurori cu vrste
206 Elemente de management judiciar
2. Puncte tari
existena unei strategii i a unui plan de reform a sistemului
judiciar pn n 2007; posibilitatea meninerii politicilor i strategiilor i
dup expirarea acestei date;
existena unei strategii de informatizare a sistemului judiciar care
cuprinde toate subsistemele Ministerului Public;
consolidarea capacitii administrative a parchetelor;
posibilitatea mbuntirii cooperrii inter-disciplinare: poliie,
structurile de crim organizat, structurile specializate pentru informaii;
inexistena problemelor de disciplin n rndul procurorilor i
personalului auxiliar;
existena unor spaii de lucru corespunztoare i a unor condiii
bune de desfurare a activitii;
contientizarea personalului din subordine cu privire la necesitatea
ndeplinirii angajamentelor stabilite prin Capitolul 24 de negociere,
Justiie i Afaceri Interne, n vederea aderrii la Uniunea European;
existena unei bogate experiene n legtur cu managementul
cauzelor i cu gestionarea stocului de dosare;
existena unor colective funcionale la nivelul tuturor subsiste-
melor; conservarea spiritului de echip, de colaborare; relaii inter-
personale bune; atmosfer de lucru propice performanei;
autoritatea funcional a subsistemelor i a procurorilor;
valoarea profesional i etic a procurorilor din subordine;
calitile personale de comunicare i de lucru la nivel de exce-
len precum i optimismul managerilor aflai n funcie;
existena unei continuiti de management flexibil, eficient i
prudent n cadrul echipei manageriale de la nivelul Parchetului de pe
lng Curtea de Apel Alba Iulia;
capacitatea de reacie pozitiv la momentele de criz la nivelul
tuturor subsistemelor subordonate;
interesul masiv pentru cunoaterea jurisprudenei CEDO i pentru
aprofundarea dreptului comunitar;
Anex. Proiect privind eficientizarea activitii manageriale ... 211
3. Puncte slabe
numrul insuficient de procurori i personal auxiliar;
inexistena unor conduceri consolidate la PT X, PJ Y i PJ Z;
existena mai multor uniti locale (A, B, C) nefuncionale uneori din
cauza lipsei de procurori;
lipsa experienei procurorilor i personalului auxiliar de a lucra cu
informaii clasificate.
insuficienta cunoatere de ctre personalul auxiliar a procedurilor
de lucru cu calculatorul;
atitudinea de reinere a procurorilor n legtur cu participarea la
procedurile de accederea la funciile de conducere;
lipsa de experien de via a procurorilor tineri;
incoerena legislativ i excesul de reglementare; inconsecvenele
conceptuale n actele normative;
inexistena unei politic naionale n legtur cu mica corupie;
probleme de conlucrare n raporturile cu poliia judeului X;
lipsa unei analize complete, adecvate premergtoare deciziei;
un sistem informaional incomplet care n condiiile actuale nu
furnizeaz suficient informaie pentru un management eficient;
fonduri de documentare modeste la nivelul unitilor locale.
4. Oportuniti
nou legislaie favorabil;
existena unei cooperri eficiente ntre toate structurile din cadrul
i subordinea Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia;
oportuniti de promovare a procurorilor eficieni i cu spirit de
iniiativ n funcii de conducere; oportunitile de promovare a procuro-
rilor tineri, o puternic motivaie pentru mbuntirea activitii curente;
implementarea metodelor i practicilor moderne de lucru n
paralel cu evaluarea periodic a structurilor coordonate de Parchetul de
pe lng Curtea de Apel Alba Iulia;
introducerea reelei de Intranet care va permite o comunicare
rapid i acces la baze de date de interes;
212 Elemente de management judiciar
5. Ameninri (riscuri)
pierderi masive de personal calificat prin pensionri anticipate,
prin transferuri;
scurgerile de informaii judiciare i operative;
influenarea deciziilor procurorilor de ctre persoane cu putere
economic i financiar;
interesul unor persoane din lumea interlop local de a recruta
poliiti i procurori din diverse domenii de activitate;
creterea gradului de specializare a infractorilor n domeniul
criminalitii organizate;
lipsa de protecie fizic a procurorilor;
cristalizarea grupurilor de interese din domeniul justiiei;
perspectiva modificrilor legislative nerealiste privind procedurile;
interveniile publice neoportune i necalificate ale autoritilor n
legtur cu activitatea Ministerului Public;
Ci de realizare:
- organizarea de ntlniri periodice cu reprezentanii acestor instituii
n scopul gestionrii rapide i legale a suportului informativ al cauzelor
penale i evitarea blocajelor la nivel inter-instituional.
5. mbuntirea managementului de relaii publice
Ci de realizare:
- perfecionarea activitii, potrivit Legii 544/2001, a birourilor de
relaii publice att la nivelul Parchetului de pe lng Curtea de Apel
Alba Iulia ct i al structurilor din subordine;
- actualizarea site-ului instituiei;
- adaptarea redactrii mesajelor ctre public i ctre justiiabili;
mbuntirea relaiilor cu presa;
- identificarea categoriilor de public ce intereseaz organizaia;
perfecionarea strngerii informaiei din interior; corelarea n redactarea
materialelor destinate publicului;
- programarea i planificarea activitii de relaii cu publicul;
- organizarea evenimentelor speciale: ziua justiiei; lansarea de carte
editat de procurori; organizarea de zile uile deschise;
- crearea unor produse de comunicare adecvat;
- crearea de legturi permanente cu reprezentanii semnificativi ai
presei, cu societatea civil;
6. Completarea fondurilor de documentare la unitile locale
Ci de realizare:
- evaluarea situaiei reale privind fondurile de documentare la
unitile locale;
- alocarea de resurse financiare pentru acest obiectiv.
7. Adaptarea permanent a nvmntului profesional la nevoile
curente precum i din perspectiva reintegrrii europene
Ci de realizare:
- adaptarea periodic a programelor de nvmnt profesional;
- dezbaterea practicii judiciare locale;
- antrenarea procurorilor n realizarea sintezelor de practic
judiciar local.
8. mbuntirea comunicrii organizaionale
Ci de realizare:
- vizite frecvente la unitile din subordine, contactul permanent cu
procurorii din subordine;
- participrile la edinele operative i de analiz a soluiilor la uniti;
- organizarea de edine operative bine pregtite, oportune;
- eliminarea analizelor i raportrilor inutile.
218 Elemente de management judiciar
VI. Concluzii
1. Introducere
Raluca Alexandra Prun este jurist n cadrul Comisiei Europene.
224 Elemente de management judiciar
1
A se vedea concluziile rapoartelor de evaluare a sistemelor judiciare 2004
i 2006 elaborate sub ndrumarea Comisiei Europene pentru Eficiena Justiiei
(CEPEJ - European Commission for the Efficiency of Justice), disponibil la
http://www.coe.int/t/dg1/legalcooperation/cepej/evaluation.
2
Ibidem.
3
n realitate, n vreme ce costurile ridicate ale litigiilor constituie o problem
mai curnd pentru sistemele de common law, n care avocaii sunt pltii cu
ora, costul unui proces depind de multe ori valoarea litigiului, durata excesiv
a procedurilor este mai degrab problema sistemelor de drept continental. Cele
VI. Administrarea eficient a instanelor: un imperativ judiciar i social 225
juridic sau prin lipsa unui sistem activ de administrare a dosarelor, care
a generat sarcini administrative excesive pentru judectori.
O situaie similar exista n S.U.A. la nceputul anilor 50, nainte de
nceperea reformrii sistemului de justiie american, fiind necesare
aproape patru decenii pentru a genera un model n care integrarea cul-
turii profesionale a judectorilor i a culturii de administrare a admi-
nistratorilor de instane s devin baza pentru dezvoltarea unui model
de conducere interdependent n instane, care s combine cele dou
tipuri de cunoatere diferite, dar complementare1.
Soluia pentru multe dintre aceste obstacole, care fac ca problemele
sistemelor judiciare s devin cronice, n considerarea pionieratului
american n aceast materie, poate consta dintr-o mai bun administrare
a instanelor, prin intermediul unui sistem de administrare zilnic a
dosarelor, i creterea independentei judiciare prin stabilirea unei auto-
nomii procedurale i bugetare. Ambele aspecte depind de un leadership
judiciar puternic i de un sprijin administrativ profesionist. Ateptrile
publice cu privire la reforma judiciar, confirmate de recomandri ale
Consiliului Europei2, sunt ca judectorii s se ocupe cu ntietate de
chestiuni judiciare, nu extrajudiciare. Uneori acest lucru poate fi reali-
zat prin instituirea unei poziii de judector administrativ, care ia decizii
de management n numele altor judectori. Un judector administrativ
poate deveni i mai eficient, dac instana are un administrator de
instan, cu o pregtire temeinic n management. Potrivit acestui model,
rspunderea administrativ ultim aparine judectorului administrativ
care deleag autoritatea unui administrator de instan profesionist.
Judectorul administrativ i administratorul de instan trebuie s conlu-
creze n echip, pentru o administrare profesionist n cadrul instanelor
care consolideaz independena judiciar3.
Reformele sistemelor judiciare au survenit n dou domenii princi-
pale: unificarea funciilor administrative i stabilirea unui sistem de
administrare eficace prin intermediul administratorilor de instane sau a
unei echipe mixte constituite din judectori i administratori.
1
R.W. Tobin, Creating the Judicial Branch: the Unfinished Reform, National
Center for State Courts, 1999, p. 14.
2
A se vedea http://www.coe.int/t/dg1/legalcooperation/default_EN.asp, n
special Recomandarea Comitetului de minitri R (86) 12.
3
R.W. Tobin, op. cit., p. 23.
VI. Administrarea eficient a instanelor: un imperativ judiciar i social 227
1
A se vedea Normele federale de procedur civil (FRCP - Federal Rules of
Civil Procedure), norma 16, accesibile la http://judiciary.house.gov/media/pdfs/
printers/109th/civil2005.pdf. A se vedea i Anexa 1 a acestei lucrri.
2
Accesibil la http://judiciary.house.gov/legislation.
3
Prin expresia judicial officer se desemneaz nu numai magistraii, dar i
funcionarii din sistemul judiciar care au atribuii administrative.
VI. Administrarea eficient a instanelor: un imperativ judiciar i social 229
1
A se vedea Normele federale de procedur civil (Federal Rules of Civil
Procedure), norma 1, care pot fi accesate la http://judiciary.house.gov/media/
pdfs/printers/109th/civil2005.pdf.
230 Elemente de management judiciar
1
Infante, Judicial Case Management in the Federal Trial Courts of the United
States of America, p. 3-5.
VI. Administrarea eficient a instanelor: un imperativ judiciar i social 231
1
A se vedea Normele federale de procedur civil (Federal Rules of Civil
Procedure), Rule 16 - Pretrial conferences. Scheduling. Management, accesibil
la http://judiciary.house.gov/media/pdfs/printers/109th/civil2005.pdf, p. 20, norm
citat i de Infante, op. cit. p. 5-6.
2
Ibidem.
3
Ibidem.
232 Elemente de management judiciar
1
Idem, p. 21.
2
Idem, p. 20 i 37. A se vedea i Anexa 2 la acest capitol pentru un model
de formular utilizat n instanele de district americane.
VI. Administrarea eficient a instanelor: un imperativ judiciar i social 233
1
Idem, p. 22.
2
Modelul a fost propus iniial de K.E. Scott, The Judicial Executive: Toward
Greater Congruence in an Emerging Profession, 7 JUST. SYS. J, nr. 1, p. 52
(1982), i dezvoltat ulterior.
3
National Association for Court Management a fost creat n 1965, n acelai
an cu National Association of Trial Court Administrators, ambele fiind asociaii
profesionale ale administratorilor de instan. n 1985, cele dou asociaii fuzio-
neaz, sub denumirea National Association for Court Management (NACM).
4
Ghidul este disponibil la adresa http://www.nacmnet.org.
5
La nceputul anilor 70, administratorul de instan urma timp de 5 ani
cursuri specializate n cadrul unei instane federale americane, a Centrului
Naional pentru Instane (National Center for State Courts) sau ale Colegiului
Judiciar Naional (National Judicial College). n anul 1970, la iniiativa Preedin-
telui Curii Supreme a S.U.A., Chief Justice Warren Burger, fost creat un Institut
pentru Administrarea Instanelor (Institute for Court Management) care a preluat,
n timp, pregtirea profesional a administratorilor de instan americane.
234 Elemente de management judiciar
1
Ghidul este accesibil la adresa de web a National Association for Court
Management http://www.nacmnet.org/CCCG/cccg_homepage.htm.
2
n unele instane americane, n afar de cadrul legislativ legal la nivel de
stat sau la nivel federal, exist norme locale care pot stabili limitele autoritii
administratorului de instan, care poate pune n aplicare toate deciziile de
administrare a instanei, dup cum poate fi i purttorul de cuvnt al acesteia.
Un astfel de model funcioneaz n instanele din Oregon, de exemplu - pentru
rolul considerabil al administratorului de instan n statul Oregon, a se vedea
http://www.ojd.state.or.us/osca.
VI. Administrarea eficient a instanelor: un imperativ judiciar i social 235
1
Pentru accesul la statistici federale i locale, a se vedea http://www.
findlaw/statistics.
2
n anume ri europene care pot fi clasificate n cadrul modelului "sudic",
cum ar fi Italia, Frana, inclusiv n Romnia, preedintele de instan are
importante atribuii administrative, inclusiv de stabilire a modului de atribuire al
dosarelor n cadrul instanei.
236 Elemente de management judiciar
1
Pentru statistici, a se vedea http://www.findlaw/statistics.
2
Este vorba n primul rnd de rile scandinave, de Olanda i Germania.
3
Italia i Frana, dar i unele noi state membre ale UE, printre care i Romnia.
VI. Administrarea eficient a instanelor: un imperativ judiciar i social 237
1
Access to Justice Final Report, Lordul Woolf, Londra, Departamentul Lor-
dului Cancelar, 1996, accesibil la http://www.dca.gov.uk/civil/final/contents.htm.
2
Idem, cap. 4, par. 2.
VI. Administrarea eficient a instanelor: un imperativ judiciar i social 239
1
Idem, Introducere, pct. 31.
2
Ibidem, pct. 32.
3
Este vorba de ci de atac formulate n al doilea grad de jurisdicie,
respectiv n faa Curii de Apel. Aceasta face diferena ntre sistemul britanic i
cel continental, n care o astfel de restricie se aplic numai pentru al treilea i
ultimul grad de jurisdicie (de exemplu Zulassungsrevivion n Germania i
Austria) .
240 Elemente de management judiciar
1
Idem, cap. 21, pct. 16.
2
Raportul privind reforma dreptului administrativ, Tribunals for Users - One
System, One Service, a fost prezentat n 2001, fiind elaborat sub coordonarea
VI. Administrarea eficient a instanelor: un imperativ judiciar i social 241
1
Instituit n 2002, potrivit propunerii Comitetului Leemhuis, Consiliul are un
aparat administrativ propriu de aproximativ 120 de persoane.
VI. Administrarea eficient a instanelor: un imperativ judiciar i social 243
1
Opinia Consiliului consultativ al judectorilor europeni nr. 6/2004, p. 11,
accesibil la http://www.coe.int/t/dg1/legalcooperation/judicialprofessions/ccje/
textes/Avis_fr.asp.
2
Se poate observa c mare parte din acest principiu reia prevederile din
Normele federale de procedur civil, privind rolul activ al judectorului n
etape premergtoare judecii.
244 Elemente de management judiciar
1
A se vedea supra, nota de subsol 1, p. 224.
2
Raportul evalueaz 40 de state membre ale Consiliului Europei i folosete
date din 2002. Poate fi accesat la adresa http://www.coe.int/t/dg1/legalcoo-
peration/cepej/evaluation/2004/CEPEJ_2004_eng.pdf.
3
Raportul evalueaz 45 de state membre ale Consiliului Europei i folosete date
din 2004. Documentul poate fi accesat la adresa http://www.coe.int/t/dg1/legal
cooperation/cepej/evaluation/2006/CEPEJ_2006_eng.pdf.
VI. Administrarea eficient a instanelor: un imperativ judiciar i social 245
1
A se vedea i nota de subsol 1, p. 224.
2
A se vedea supra, nota de subsol 2, p. 240.
3
Pentru rezultate i metode de msurare a gradului de satisfacie public, a
se vedea tabelul 19, Raportul CEPEJ, 2006, p. 59.
4
A se vedea Anexa 3 la acest articol.
5
Pentru date statistice, a se vedea Anexa 4 la acest articol.
246 Elemente de management judiciar
4. Concluzii i recomandri
1
A se vedea Anexa 5 la acest articol.
VI. Administrarea eficient a instanelor: un imperativ judiciar i social 247
ionate altfel dect judiciar, fie prin mijloace alternative , fie prin
ajungerea la o nelegere n etape premergtoare judecii propriu zise.
Pentru ca sistemul de administrare a instanelor s fie eficient, acesta
trebuie s rspund problemelor specifice sistemului judiciar respectiv,
dar i al instanelor n care este pus n aplicare, innd seama de cauze,
de probleme i de nevoi. ntr-o prim etap este necesar o evaluare
corect i neromanat a sistemului judiciar i a instanei, la care s
coopereze toate prile - judectori, avocai, celelalte profesii juridice,
legiuitorul i nu n ultimul rnd utilizatorul - cu un interes legitim, dar i
cu competene, n eficientizarea sistemului. Preluarea necritic a unor
modele existente n alte state, fr o evaluare prealabil a cadrului
instituional i legal n care aceste modele sunt implantate i fr o
monitorizare post factum atent i constant, va genera o gref
nereuit.
La nivelul instanelor, elaborarea unei politici pentru administrarea
dosarelor ar trebui s in seama de mai muli factori. Astfel, trebuie
identificate mai nti eventualele prevederi legislative, de drept material
sau procedural, care ar mpiedica stabilirea unei astfel de politici
interne, pentru a face posibil o eventual reformare a acestora. Elabo-
rarea unei asemenea politici trebuie s se fac n condiii de participare
larg a tuturor actorilor implicai sau interesai n cadrul procesual,
respectiv nu numai judectori, dar i avocai, alte profesii juridice sau
legiuitori. O politic de administrare a dosarelor n cadrul instanelor ar
trebui s in seama de importana controlul judiciar asupra gradului de
respectare a normelor de procedur de ctre avocai, precum i de
eventualele sanciuni pe care judectorul le poate aplica n acest sens.
n fine, este important s existe un sistem de monitorizare intern, de
culegere de date, care s permit monitorizarea performanei judecto-
rilor i evaluarea impactului comparativ asupra diferitelor proceduri
judiciare.
S.U.A. au avut nevoie de mai bine de cinci decenii pentru ca
efectele unei noi abordri s fie vizibile. Statisticile indic un control al
numrului de cauze, o prevalen a nelegerilor ntre pri i metodelor
alternative n soluionarea litigiilor, care permit o mai bun folosire a
resurselor judiciare, dar i eliminarea cilor de atac. n evaluarea
resurselor necesare sistemelor judiciare nu numai resursele financiare
trebuie luate n considerare, dar i timpul judiciar: cea mai important i
mai rar resurs a sistemului judiciar care trebui ajustat astfel nct
concentrarea instanei s se fac asupra cauzelor complexe, respectnd
248 Elemente de management judiciar
1
Fr a intra n detaliile moiunii simple mpotriva ministrului justiiei,
adoptate de Senat n februarie 2006, ntruct exced scopul acestui articol,
trebuie precizat c modul n care autorii politici ai moiunii neleg s refuze
C.S.M. orice rspundere, precum i tcerea C.S.M. fa de un atac prin deviaie
la propria sa independen constituie exemple despre importana timpului n
reformele judiciare i despre faptul c prevederile legale conferind C.S.M. rolul
de garant al independenei, fr o atitudine internalizat i asumat n acest
sens sunt aproape nule. n ceea ce privete rolul unui astfel de organism n
asistarea instanelor n chestiuni de administrare, trebuie precizat c, potrivit
modelelor de succes din S.U.A. i Europa, profesia de administrator de instan
este una distinct i c reforma n acest sens nu se va face cu magistrai detaai
n aparatul administrativ al unui consiliu de tip C.S.M. Detaarea n funcii de
administrator, fie i n cadrul Consiliului, fr s rezolve problemele de
administrare din instane, le complic i mai mult prin crearea de probleme de
personal judiciar (judectori) n instanele din care a fost detaat acest personal.
2
Raportul CEPEJ, (2006) 13, p. 19. A se vedea supra, nota de subsol 3, p. 245.
250 Elemente de management judiciar
1
n Olanda un astfel de program a fost experimentat la nivel de instane
pilot, fiind acum aplicat la nivelul tuturor instanelor. CEPEJ, (2006) 13, p. 18.
2
n Norvegia, astfel de ntlniri pregtitoare organizate la nivel de instane
pilot au condus la soluionarea extrajudiciar, prin tranzacii, a peste 80% din
cauzele civile, CEPEJ (2006) 13, p. 15.
VI. Administrarea eficient a instanelor: un imperativ judiciar i social 251
1
A se vedea anexa 6.
2
CEPEJ (2006) 13, p. 16.
3
Idem, p. 19.
252 Elemente de management judiciar
1
Idem, p. 18.
Bibliografie:
Evaluarea i
Administrarea
Pregtirea Arbitraj i controlul
zilnic a
bugetului alocare executrii
bugetului
bugetului
Consiliul administrativ 5 5 4 6
Preedintele instanei 30 25 22 26
Directorul administrativ al
15 15 17 15
instanei
eful biroului grefierilor 12 7 12 10
Alii 16 14 14 18
Comentariul CEPEJ
Puterile privind bugetul instanei i al justiiei nu se decid doar la nivel
naional (n general ncredinate ministerului justiiei, consiliului sistemului
judiciar sau altor organisme competente), ci i la nivelul instanelor individuale.
Exist variaii ntre ri, n ceea ce privete persoanele nsrcinate cu bugetul
individual al instanelor. n majoritatea situaiilor, preedintele instanei este cel
rspunztor de pregtirea bugetului general al instanei i de alocarea de (pri
din) buget departamentelor dintr-o instan. El/ea este n majoritatea rilor
persoana care este rspunztoare de administrarea zilnic i de evaluarea
performanelor instanei1 (exemple de indicatori pentru msurarea performan-
elor instanei sunt: productivitatea muncii, lungimea aciunilor n raport cu
afluxul de cazuri, numrul de cazuri pe rol, deciziile juridice i resursele de
personal i materiale, calitatea serviciilor oferite de instan, etc). ntr-o msur
mai mic, un director administrativ al instanei (n Olanda acesta este directorul
de conducere a afacerilor, de exemplu) sau eful biroului grefierilor este
nsrcinat cu aceste sarcini. n tabelul 23 sunt rezumate rezultatele.
1
Performanele unei curi trebuie vzute n lumina a ceea ce curtea produce din
punctul de vedere al deciziilor juridice, a calitii (juridice) sau a altor rezultate legate de
afluxul de cazuri i de resursele materiale i umane.
Anexa 4. Dotri informatice utilizate
de ctre instane
CEPEJ, Tabelul 90, p. 172-173.
Asisten direct a judectorului/grefierului Administrare i management: Comunicaiile ntre instan i pri
Sistem Pagin
Baz de date Alte
Sistem de informativ Sistem de Formulare de
ara Procesare electronic a Dosare Conexiune faciliti de
E-mail nregistrare de informaii electronice Internet
de text jurisprudenei electronice Internet comunicare
a cauzelor administrare financiare special
electronic
a instanelor
Albania 100% 100% 100% 100% 100% < 50% < 50% < 50% < 10% < 10% < 10%
Andorra 100% 100% 100% 100% 100% < 10% < 10% < 10% < 10% 100%
Armenia > 50% > 50% > 50% <50% <50% <50% <50% < 10% < 10% < 10% < 10%
Austria 100% 100% > 50% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Azerbaidjan 100% < 50% < 50% > 50% > 50% < 50% < 10% < 10% < 10% < 50% < 10%
Belgia 100% > 50% > 50% 100% 100% > 50% > 50% > 50% < 10% < 10% < 10%
Bosnia &
Heregovina > 50% < 10% < 10% < 50% < 50% < 10% < 10% < 10% < 10% < 50% < 50%
Bulgaria 100% 100% 100% 100% 100% > 50% > 50% 100% < 50% > 50%
Croaia > 50% > 50% < 10% > 50% > 50% < 10% < 10% > 50% < 10% < 50% < 10%
Cipru 100% > 50% < 10% > 50% > 50% < 10% > 50% > 50% < 10% < 10% < 10%
Datele din tabel sunt exprimate procentual din numrul total de instane.
Anexa 4. Dotri informatice utilizate de ctre instane 261
Asisten direct a judectorului/grefierului Administrare i management: Comunicaiile ntre instan i pri
Sistem Pagin
Baz de date Alte
Sistem de informativ Sistem de Formulare de
ara Procesare electronic a Dosare Conexiune faciliti de
E-mail nregistrare de informaii electronice Internet
de text jurisprudenei electronice Internet comunicare
a cauzelor administrare financiare special
electronic
a instanelor
Cehia 100% 100% < 10% 100% 100% > 50% > 50% > 50% 100% 100% > 50%
Danemarca 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% < 50% 100% 100%
Estonia 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Finlanda 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Frana 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% < 10% < 10% < 10% < 10%
Georgia 100% > 50% < 10% < 10% < 10% 100% > 50% 100% < 10% < 10%
Germania 100% 100% < 10% > 50% 100% > 50% > 50% 100% < 10% > 50% > 50%
Grecia > 50% 100% > 50% > 50% > 50% > 50% > 50% 100% < 10% < 10% < 10%
Ungaria 100% 100% 100% 100% 100% > 50% < 50% 100% 9% > 50%
Islanda 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Irlanda 100% 100% 100% 100% 100% > 50% > 50% 100% < 50% 100%
Italia 100% 100% > 50% > 50% 100% > 50% > 50% > 50% > 50% > 50% > 50%
Letonia 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Liechtenstein 100% 100% 100% 100% 100%
Lituania 100% 100% 100% 100% 100% 100% > 50% > 50% < 50% < 50%
Luxembourg 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% < 50% 100%
Malta 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Moldova
Monaco 100% 100% 100% 100%
Muntenegru > 50% < 10% < 10% < 10%
rile de Jos 100% 100% < 10% 100% 100% 100% 100% 100% < 10% < 10% 100%
262 Elemente de management judiciar
Asisten direct a judectorului/grefierului Administrare i management: Comunicaiile ntre instan i pri
Sistem Pagin
Baz de date Alte
Sistem de informativ Sistem de Formulare de
ara Procesare electronic a Dosare Conexiune faciliti de
E-mail nregistrare de informaii electronice Internet
de text jurisprudenei electronice Internet comunicare
a cauzelor administrare financiare special
electronic
a instanelor
Norvegia 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% > 50%
Polonia 100% 100% < 10% < 50% > 50% < 10% < 10% 100% < 10% < 10% < 10%
Portugalia 100% 100% < 10% 100% 100% 100% > 50% 100% < 50% 100% > 50%
Romnia 100% 100% < 10% < 50% < 50% < 10% < 10% < 10% 100%
Federaia
Rus 100% < 10% > 50% < 50% < 50% < 10% 100% < 50% < 10%
San Marino 100% 100% 100%
Slovacia 100% 100% < 10% 100% 100% 100% 100% < 10% < 10% < 10% < 10%
Slovenia 100% 100% < 10% 100% 100% > 50% > 50% 100% < 10% 100% < 10%
Serbia <10% <10% <10% <50% <10% <10% <10% <10% <10% <10% <10%
Spania 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% < 10% 100%
Suedia 100% 100% < 10% 100% 100% 100% 100% 100% < 10% 100% < 10%
Turcia 100% 100% 100% 100% 100% 100% < 50% < 50% < 10% < 50%
Ucraina 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
UK Anglia &
ara Galilor 100% 100% > 50% 100% 100% 100% 100% > 50% 100% 100% 100%
UK Irlanda de
Nord 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
UK Scoia 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Anexa 5. Metode alternative de
soluionare a litigiilor
CEPEJ, Tabelul 74, p. 149-150.
Chestionar, ntrebarea 103: Putei furniza informaii cu privire la nr. total de proceduri de mediere n cauze civile, de
dreptul familiei, de drept administrativ, de dreptul muncii i cauze penale?
Numrul procedurilor de mediere n 2004
Numrul total de proceduri de mediere Cauze de dreptul
Cauze de dreptul Cauze de drept
cu privire la Cauze civile muncii Cauze penale
familiei administrativ
ara (concedieri)
Albania 654
Bosnia i Heregovina 181 38 79
Bulgaria 4 11 1
Croaia 130 0 0 50 10
Republica Ceh 3 250
Frana 1 863 34 865
Ungaria 433 254 0 34 0
Irlanda 95
Liechtenstein 569
Luxemburg 6 2 953 188
264 Elemente de management judiciar
Numrul total de proceduri de mediere Cauze de dreptul
Cauze de dreptul Cauze de drept
cu privire la Cauze civile muncii Cauze penale
familiei administrativ
ara (concedieri)
Malta 1 001
Monaco 0 14 0 0
Olanda 4 414 9 390 277 4 215
Polonia 254 3 894
Portugalia 694 249
Slovenia 2 283
Comentariul CEPEJ:
n ciuda faptului c medierea i alte modaliti de SAD sunt promovate la nivel naional i european, datele statistice
clare sunt dificil de colectat, lund n considerare numrul i tipul procedurilor de mediere. ntr-adevr, chiar dac medierea
judiciar se dezvolt n unele dintre statele membre, cele mai multe procedee de mediere sunt la dispoziia prilor private i
se desfoar n afara instanelor. Doar 16 ri au fost n msur s furnizeze informaii mai precise.
Anexa 6. Convenie privind etapa premergtoare
procedurilor civile n faa
Primei Camere a Tribunalului de
Mare Instan din Meaux
Act adiional
I. Termen de nscriere:
Acest termen este readus de la 3 luni la 2 luni, numai cu titlu de prob,
situaia fiind susceptibil de a fi revizuit dac, pe motiv de tardivitate a
constituirii dosarului, acest nou termen se va dovedi insuficient.