ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA COMERT

Metode si tehnici manageriale - Nestle

1. Consideratii teoretice actuale

Subsistemul metodologico-managerial sau subsistemul de metode si tehnici

manageriale, alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere,
functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale subsistemele decizional,
informational si organizatoric, evidentiaza urmatoarele aspecte importante:

- sisteme sau metode complexe de management

- metode si tehnici de management

Sistemul de management are rolul de a incorpora diverse metode si tehnici
manageriale ce determina in cadrul organizatiei schimbari majore de functionalitate si
performanta si cuprinde urmatoarele sisteme de management:
a) Managementul prin obiective este o metoda de conducere bazata pe
determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor (care participa nemijlocit la
stabilirea lor) si pe corelarea stransa a recompenselor si, respectiv, a sarcinilor cu nivelul
realizarii obiectivelor prestabilite. Managementul prin obiective are o structura complexa,
alcatuita din urmatoarele componente:

- sistemul de obiective ce cuprinde: obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale.

Obiectivele fundamentale sunt stabilite de conducerea intreprinderii, pe o perioada
mai lunga de timp, cum ar fi de exemplu: atingerea unui anumit nivel al productiei la sfarsitul
unei perioade, realizarea unei anumite cifre de afaceri, realizarea unui anumit profit, etc.
Obiectivele derivate sunt parti ale obiectivului fundamental astfel esalonate in timp
incat prin realizarea lor sa se atinga obiectivul fundamental. De exemplu: dezvoltarea
capacitatilor de distributie a apei potabile, imbunatatirea tehnologiilor de tratare a apei,
procurarea mijloacelor de finantare sunt obiective derivate care contribuie la realizarea
obiectivului fundamental: un anumit nivel al productiei.
Obiectivele specifice sunt fixate unei anumite activitati, sunt obiective de mai mica
importanta si foarte numeroase. De exemplu: realizarea unui program de distributie, realizarea de
noi contracte, reorientarea personalului.
Obiectivele individuale sunt direct legate de sarcinile de munca si se stabilesc pentru
fiecare persoana ce ocupa un post de munca.
Programele de actiuni ce se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica a
intreprinderii, care in conceptia managementului prin obiective cuprind resursele umane,
materiale si financiare necesare realizarii obiectivelor previzionate, precum si actiunile concrete
prin care vor fi atinse obiectivele.

Un exemplu de conducere prin obiective este prezentat in cele ce urmeaza:

Cresterea cifrei de afaceri;

Retehnologizarea societatii prin inlocuirea utilajelor a caror functionare nu mai poate asigura
realizarea parametrilor proiectati;

Organizarea si conducerea activitatilor in conditii de rentabilitate, impuse de mediul

concurential;

Cresterea investitiilor in scopul modernizarii intreprinderii;

Construirea in viitorul apropiat a unei noi capacitati de productie in vederea satisfacerii

tuturor clientilor (cresterea capacitatii de productie);

Satisfacerea totala a clientilor prin asigurarea unui raport calitate/pret cat mai performant;

Aplicarea unui sistem performant de management;

Diversificarea productiei pe capacitatile existente.

b) Managementul prin bugete reprezinta o metoda de conducere prin care, practic,

toate functiile procesului de management (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si
control-evaluarea) sunt exprimate sub forma financiar-contabila folosind unitati de masura
montare. Abordarea managementului prin bugete presupune indeplinirea a doua conditii:
- un sistem de programare, evidenta si urmarire operativa a costurilor de productie, atat pe
ansamblul intreprinderii cat si la nivelul subdiviziunilor organizatorice.
- o structura organizatorica in deplina concordanta cu obiectivele stabilite, prin care sa se prevada
atributiile, competentele, responsabilitatile si relatiile de colaborare pentru fiecare subdiviziune
organizatorica.
Bugetele de venituri si cheltuieli reprezinta fundamentul economic si motivational
pentru fiecare subdiviziune organizatorica si pentruintreprindere in ansamblul sau. Pe baza
bugetelor se asigura o determinare precisa a resureselor cheltuite de subdiviziunile intreprinderii
si a rezultatelor efectiv obtinute. In functie de rezultate se stabilesc recompensele si, respectiv,
sanctiunile.
Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
- Fundamentarea obiectivelor sub forma unor indicatori financiari, incepand de la nivelul ierarhic
superior si continuand cu detalierea pana la un grad permis de posibilitatea asigurarii si
prelucrarii informatiilor;
- Elaborarea sistemului bugetelor la nivelul intreprinderii in raport de structura organizatorica
(niveluri ierarhice si compartimente de munca) si pe principalele domenii de activitate
(productie, desfacere, investitii etc.)
- Coordonarea sistemului de bugete cu scopul corelarii bugetelor partiale in cadrul bugetului
general; punctul de plecare il constituie bugetul activitatii de desfacere, pe baza caruia se vor
dimensiona celelalte bugete (al productiei, al stocurilor, al profitului etc.) pana la bugetul
financiar sintetic;
- Controlul si evaluarea realizarilor, prin care se urmareste: stabilirea abaterilor de la nivelul
prevazut al obiectivelor, adoptarea unor masuri de incadrare in nivelul prevazut al obiectivelor,
stabilirea recompenselor sau sanctiunilor pentru fiecare subdiviziune in parte.
In vederea asigurarii unui control eficace, se elaboraza bugetele intermediare (pe subperioade),
pe baza carora se face analiza in timp a incadrarii in prevederile bugetare.
c) Managementul participativ, exercitat la nivelul celor doua organisme
participative de management Adunarea Generala a Actionarilor (AGA) si Consiliul de
Administratie (CA).

In cadrul intreprinderii, Adunarea Generala a Actionarilor (AGA) este organul de conducere al

societatii, care decide asupra activitatii acesteia si asigura politica ei economica si comerciala.

AGA se convoaca de presedintele CA sau de unul dintre vicepresedinti, pe baza imputernicirii

data de presedinte. AGA poate fi convocata de administratori de cate ori va fi nevoie, cu cel putin
15 zile inainte de data stabilita. AGA este prezidata de catre presedintele CA, iar in lipsa acestuia
de catre unul dintre vicepresedinti, desemnat de presedinte.

Fundamentele:

1. Organizatoric asigura suportul procesual si structural pentru managementul participativ. La

nivelul firme sunt create si functioneaza organisme paticipative de management: consiliul
Administrativ, Adunarea generala a actionarilor.
2. Decizional acest fundament presupune participarea componentelor firmei situat pe diferite
nivele ierarhice in procesul decizional.
3. Motivational pentru acesta este necesara conceperea si operationalizarea unor mecanisme
motivationale, unor sisteme flexibile de cointerizare, participare,de implicarea fiecarui salariat la
realizarea obiectivelor firmei.
4. Economic utilizarea parghiilor economico-financiare: pretul, salariul, credite, taxe, impozite.

Management prin produs reprezinta un sistem de conducere caracterizat prin

atribuirea principalelor sarcini: competenta si responsabilitati (privind fabricarea sau
comercializarea a unui produs sau familie de produs cu ponderea semnificativa in productia
firmei) unui manager raspunzator de realizare numai acestui produs.

Aici deosebim urmatoarele aspecte majore:

a) Identificarea si precizarea conditilor specifice care sa justifice oportunitatea aplicarii acestei

metode de conducere.
b) Asocierea si a altor tehnici sau metode de conducere alaturi cea de produs prin a caror
colaborare sa se realizeze o abordare cat mai deplina a aspectelor ce vizeaza desfasurarea
eficienta a activitatii economice.

Recomandarile aplicarii acestei metode:

1. Deoarece aceasta metoda urmareste gruparea si coordonarea activitatii referitoare sa un anumit

produs ce se desfasoara in cadrul diferitor departamente si nivele ierarhice, conducerea pe produs
nu se aplica dacat la intreprinderile care produc mai multe tipuri de bunuri si servicii.
2. Certitudinea repetabilitatii cererii: cererea este fluctuata mai bine de aplicat alte tehnici.
3. Pozitia firmei pe piata dominanta daca firma nu are pozitia pe piata trebuie sa se concentreze
reactie la mediu.

Principalele avantaje:

Specializarea accentuata pe diferite obiecte de fabricatii diferite produse ce constituie

rezultatul final a activitatii economice.

Necesitatea adoptarii unui stil democratic de conducere, toate avantajele derivate din
aceasta;Integrarea superioara a activitatii desfasurate de diferite comportamente a intreprinderii.
Orientarea productiei catre piata;

Urmarea mai eficienta si dafalcata pe produse a intregii activitati economice ce din punct
de vedere a profiturilor obtinute.

Principalele Dezavantaje:

Desfasurarea activitatilor de catre manager pe produs la limita competentei sale, deoarece

mai multe cazuri el nu poate fi autoritar pentru sa aplice competenta lui.
Inlocuirea principiului unitatii de comanda cu consecinta posibilitatile crescute de aparitie a
conflictelor.

Manaementul prin proiect poate fi definita ca un sistem de management cu o durata

de actiune limitata pana la cativa ani. Este conceput in vederea solutionarii unor probleme
complexe cu un puternic caracter inovational care implica aportul a mai multi specialisti din
diferite compartimente integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma.

Utilizarea managementului prin proiecte favorizeaza schimbul de experienta din

subdiviziunile organizatorice.

Limitele aplicarii managementului prin proiecte:

1. dificultatea amortizarii retelei organizatorice aferente proiectelor cu structura organizatorica a

intreprinderii (mai ales este aplicabil pentru management prin statut b));
2. cresterea frecventei si intensitatii situatiilor de conflict este caracteristica tipului a);
3. dificultatea descoperirii un manager prin proiect bun si a convingerilor sa-si consume riscurile
implicate.

Managementul prin exceptie- amplificarea dimensiunii si complixitatii firmelor

contemporane sa reflectat in evolutia similare in sisteme de management ce a antrenat sporirea
cheltuielilor indirecte.

Pentru a stopa aceasta tendinta negativa a fost contata o metoda care selecteaza
problemele in vederea economisirii resurselor. Expresia ceam mai reusita a acestei tendinte o
reprezinta managementul prin exceptie.

Managementul prin exceptii un sistem de management simplificat azat pe vehicularea

ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la limitele stabilite si pe concentrarea celor mai
buni manageri si specialisti in zonele decizionale si operationale chee pentru competivitatea
firmei.

Caracteristicile managementului prin exceptii:

1.Fluxurile informationale ascendente cuprind numai informatii ce reflecta abateri de la palnuri,

programe, normative.

2. Informatii care contin abateri pozitive sau negative, circula pe verticala in mod selectiv.
3. In zonele cheie ale firmei care conditioneaza eficienta si unde probabilitatea aparitiei
abaterilor este mai mare se culege si se transmite un volum mai mare de informatii la intervale
mai mici.
4. Distribuirea personalului specialisti cei mai buni mai competenti se plaseaza in zonele
problematice si hotararea in realizarea a obiectivelor.

Avantaje:
Economisirea timpului managerului mai ales de nivel mediu si superior.
Simplificarea sistemului informational este legat (1 si 2) ieftinirea;
Functionarii aparatului de conducere;

Dezavantaje:
Riscuri legate de ne transmiterea abaterilor semnificative.

Managemet prin stimularea creativitatii.

Gruparea de metode care se bazeaza pe stimularea creativitatii.

1)metoda brainstormingul se refera la starea de eficienta de intensa activitate

imaginativa, de puternic flux de idei.

Esenta metodei: in separarea intentionata a imaginatiei de gandire critica, obiectiva, rationala,

Regulile:
Aprecierea critica este interzisa, deoarece critica este factor distructiv.

Imaginatia trebuie sa fie total libera;

Se cere cantitatea deoarece ea genereaza calitatea;

Sunt Incurajate binevenite asociatii neobisnuite de idei.

Alcatuirea grupului de brainstorning. Selectia se face intre membrii grupului sa n fie antipatii
fara sefi si subordonati.

In finele sedintei se stabilestecomitetul de evaluarea,care consta din lider si 2-3 membri. Acest
comitet intocmeste lista ideilor acceptate.

2)Metoda Frisco este o metoda derivata de la brainstorning.

Se formeaza 2 echipe:
echipa de investigare analizeaza modelele si posibilitatile clasice de rezolvare a problemelor
elaborand un chestionar ce se numeste lista de control, avand scop ca orientarea dezbterilor.
Echipa de creatie se bazeaza pe lista de control si incearca solutionarea problemei.

3.Metoda sinectica acest grup are 2 conducatori. Unul pentru probleme organizatorice,
iar al 2-lea conduce sedinta.

Sedinta dureaza 2-3 ore rezultatul sedintei se prezinta sub forma unui concept.
Metoda prezinta o viziune noua in rezolvarea problemelor avand o idee. Aceasta metoda se mai
numeste viewpoint.

Dupa sedinta toti membrii trec la elaborarea detailata a modelului de rezolvare a

problemelor apoi la experimentarea acesteia.

4. Metoda Tehnica Delphi.

Aceasta metoda combina procesul de creativitate individuala cu cea de grup. Grupul

consta numai din experti domeniu din care face parte problema.

Etapele:
1. Stabilirea problemei; intocmirea si expedierea chestionarelor,

2. Prelucrarea raspunsurilor primite in caz de necesitate: reluarea consultarii membrii grupului.

Sintetizarea si aranjarea raspunsurilor intr-un material unitar.

Metodele si tehnicile de management cele mai frecvent utilizate in cadrul intreprinderii

sunt urmatoarele:

a) Diagnosticarea manageriala se regaseste sub forma unor analize periodice, la cererea

managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de
Administratie, ce insoteste bilantul contabil.

b) Sedinta este intalnita atat la nivelul celor doua organisme participative de

management, cat si la alte esaloane organizatorice, sub forma sedintelor ad-hoc ori periodice.
Adunarile generale ordinare au loc cel putin o data pe an, in cel mult trei luni de la incheierea
exercitiului financiar, pentru examinarea bilantului si a contului de profit si pierderi pe anul
precedent pentru stabilirea programului de activitate si a bugetului pe anul in curs. Adunarile
generale extraordinare se convoaca la cererea actionarilor, reprezentand cel putin 1/10 din
capitalul social, la cererea comosiei de cenzori, precum si in cazul in care capitalul social s-a
diminuat cu cel mult de 10% timp de doi ani consecutivi, cu exceptia primilor doi ani de la
infiintarea societatii.

c) Tabloul de bord il putem gasi sub forma unor situatii informationale de sinteza ce
sunt valorificate de managerii de nivel superior si mediu.

d) Delegarea este utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati.

e) Metodele de calculatie a costurilor - pentru calcularea costurilor de productie,

cheltuielile, dupa natura lor, inregistrate in contabilitatea generala, pot fi grupate astfel:

e.1. Cheltuieli directe (materii prime si materiale directe, contributia privind asigurarile si
protectia sociala);

e.2. Cheltuieli indirecte (cheltuieli comune ale unitatii: remuneratii TESA, cheltuieli
administrative-materiale, combustibil, gaze, imprimate);

e.3. Cheltuieli de desfacere.

Managementul prin obiective poate fi implementat astfel :

- Axat pe echipa defalcarea sistemului de obiective se opreste la obiective specifice, in a caror

realizare sunt implicate atributiile ce revin unor compartimente

- Axat pe individ obiectivele coboara pana la nivelul posturilor, deci includerea in sistemul de
obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale.

Tinand cont de conditiile externe si interne in cazul analizat se recomanda folosirea celei
de-a doua variante si precizarea foarte clara a componentelor procesuale, implicate in realizarea
obiectivelor, capabila sa asigure o disciplinare a salariatilor , o mai activa implicare a acestora in
realizarea obiectivelor firmei si o motivare realista, atat materiala, cat si moral-spirituala.

Concomitent cu formularea exacta a obiectivelor derivate de gradul I, a celor derivate de

gardul II, a obiectivelor specifice si individuale se impune si precizarea foarte clara a
componentelor procesuale si structural-organizatorice implicate in realizarea lor.

Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective

In cadrul acestei etape, un accent deosebit se pune pe:

- elaborarea de programe de actiune, cu detalierea principalelor decizii si actiuni ce
urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor.
 - intocmirea calendarelor de termene, in care se precizeaza termenele de declansare a
operationalizarii unor modalitati de realizare a obiectivelor, termenele intermediare si finale de
realizare a acestora.

- fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivel de societate comerciala si

fiecare centru de gestiune.

- emiterea de instructiuni, generale si partiale, cu privire la elaborarea si realizarea

obiectivelor, in fapt indicatii metodologice foarte necesare executantilor si managerilor din
esaloanele medii si inferioare ale structurii organizatorice referitoare la functionarea economica
si manageriala a centrelor de gestiune.

Date fiind complexitatea si dificultatea elaborarii, lansarii si urmaririi lor pe centre de

gestiune si societate comerciala, precum si impactul deosebit asupra functionarii si eficacitatii
intreprinderii, cea mai importanta componenta a managementului prin obiective ce face obiectul
acestei etape este, indiscutabil, bugetul.

Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora. respectiv
realizarea obiectivelor. Sunt adoptate decizii si initiate actiuni la nivel de centre de gestiune prin
care se urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane, financiare, organizatorice etc.
solicitate de realizarea prevederilor bugetare. De asemenea are loc armonizarea deciziilor si
actiunilor managerilor centrelor de gestiune, precum si ale personalului din interiorul lor.
Odata cu actiunea de completare a machetelor tabloului de bord s-a intrat in zona urmaririi
bugetelor.

Doua probleme importante se ridica in acest domeniu. Prima se refera la maniera de

depistare, consemnare, transmitere si analiza a abaterilor ce se inregistreaza la nivelul previzionat
al unor obiective, al cheltuielilor cu materii prime si materiale directe, al cheltuielilor cu
manopera directa etc. Machetele prezentate sunt edificatoare in aceasta privinta. A doua
problema are in vedere valorificarea acestor informatii in procese decizionale adecvate, prin
intermediul unor situatii informationale specifice tabloului de bord al managementului.

Rezolvarea corespunzatoare a acestor probleme este dependenta, in mare masura, de

activitatea grupelor de specialisti bugete, constituite in cadrul centrelor de gestiune, precum si
de calitatea sistemului informational in domeniu.

2. Studiu de caz Nestle

2.1 Scurt istoric al companiei Nestle

 Compania elvetiana Nestl, liderul mondial al industriei alimentare, a fost fondata
in anul 1866 de catre Henri Nestl si este astazi cea mai mare companie de produse alimentare
din lume, cu aproximativ 253.000 angajati si 511 unitati operationale in aproape fiecare tara a
lumii.

In 1866, in Vevey, Elvetia, Henri Nestl, un farmacist experimentat, a creat in premiera

un produs alimentar pentru sugari bazat pe cereale si lapte, pe care l-a numit Farine Lacte
Nestl. Henri Nestl si-a denumit compania Societ Farine Lacte Henri Nestl si a folosit
numele sau drept logo, nume care in limba germana inseamna ' cuibusor ', precum si emblema
familiei sale - un cuib de pasari in care mama isi hraneste puiul. Acest simbol al familiei
protectoare continua sa fie folosit de catre Companie pentru a evoca siguranta, afectiune, natura
si hrana.

Intre timp, Compania Anglo-Elvetiana de Lapte Condensat, fondata in 1866 de catre fratii
americani Charles si George Page, a deschis la Cham, Elvetia, prima fabrica de lapte condensat
indulcit din Europa, producand primul lapte condensat, Milkmaid, si intrand in competitie cu
Farine Lacte Nestl. Activitatea a continuat pana in 1905, cand cele doua companii au fuzionat
sub numele 'Nestl and Anglo-Swiss Condensed Milk Co.'

Nestl a facut primul pas in industria ciocolatei cu lapte in 1905. Afacerea cu ciocolata s-
a dezvoltat prin achizitia, in 1929, a grupului elvetian producator de ciocolata Peter, Cailler &
Kohler.

Produsele companiei au cunoscut cererei in crestere datorita Primului Razboi Mondial ,

pe masura ce tot mai multe institutii guvernamentale au semnat contracte cu Nestle. Compania
si-a dublat productia pana la sfarsitul razboiului. Totusi compania a intrat intr-o perioada de criza
dupa terminarea razboiului si expirarea contractelor semnate anterior , consumatorul preferand
laptele proaspat produselor oferite de companie.

Compania a inregistrat primele pierderi in 1921 din cauza cresterii costurilor materiilor
prime, fluctuatiei ratei de schimb si decinului post-belic .Totusi Nestle s-a opus crizei reducand
pierderile . La inceputul anilor 1920 Nestle s-a extins rapid concentrandu-se pe produse noi ca
ciocolata. Noi branduri precum Milo si Nescafe au fost introduse in 1940.

In 1938, la 8 ani dupa ce a fost contactat de catre Institutul Brazilian al Cafelei pentru a
gasi si alte moduri de folosire a cafelei si a reduce astfel uriasul surplus al Braziliei, Nestl a
introdus pe piata NESCAF, prima cafea instant sub forma de pudra din lume. NESCAF a fost
ulterior raspandita in toata lumea de catre armata americana, in timpul celui de-al doilea razboi
mondial.

In 1947 Nestl a fuzionat cu Alimentana S.A., producator de supe deshidratate si cuburi,

sosuri si condimente inventate de Julius Maggi.

Conducerea companiei a hotarat sa-si diversifice activitatea chiar si in afara industriei

alimentare, facand primul pas in anul 1974 patrunzand in industria cosmetica, printr-un
important pachet de actiuni la L'Oral Group. In 1977 Nestle a hotarat sa intre in lumea
produselor farmaceutice, prin achizitia Alcon Laboratories Inc, un producator de produse
farmaceutice si oftalmologice. Facand un asemenea pas in conditiile cresterii continue a
competitiei, mai mult decat L'Oral, Alcon a insemnat un avant in ape complet necunoscute.
Pierre Liotard declara: astazi detinem o gama foarte variata de activitati, care au un scop
comun, acela de a contribui la satisfacerea nevoilor consumatorilor in variate moduri.

Consolidarea companiei din 1996 este demonstrata prin actiunile intreprinde de

compania Nestle. Aceasta a achizitionat in anul 1997 concernul San Pellegrino apa minerala
din Italia, Spillers Petfoods - intarirea prezentei pe piata britanica a hranei pentru animale de
companie. In 2002 Nestle ia decizia sa achizitioneze Scholler (inghetata) si Chef America
(produse alimentare congelate). In 2003 de asemenea achizitioneaza Movenpick
(inghetata),Dreyer' s (inghetata), Powwow (apa minerala).

Nestl a incheiat si alte parteneriate importante: in 1981 Galderma : parteneriat cu

L'Oral in industria produselor cosmetice, 1989 Cereal Partners Worldwide (CPW): parteneriat
intre Nestl si General Mills in industria cerealelor pentru mic dejun, in 2001 Beverage Partners
Worldwide (BPW): parteneriat cu Coca-Cola pentru a distribui cafeaua si ceaiul rece gata
preparate (Nestea) in toata lumea, in 2003 Laboratories Inneov: produse ce au rolul de a
imbunatati calitatea pielii, parului si a unghiilor si Colgate-Palmolive : parteneriat cu compania
de produse pentru igiena orala.

Nestl a patruns pe piata romaneasca in 1995, in momentul de fata avand peste 600 de
angajati: 350 la fabrica din Timisoara si 250 la sediul din Bucuresti.

Activitatea Nestl in Romania a inceput in Bucuresti, in iulie 1995, cu o reprezentanta

avand 6 angajati (reprezentanta Societatii pentru Exportul produselor Nestl SA) a carei
activitate principala era importul de cafea, cereale pentru mic dejun, hrana pentru bebelusi, supe
instant si condimente.

In anul 2000 Nestl a achizitionat JOE IBC, producatorul local de napolitane, lider de
piata cu marca JOE.

In prezent, portofoliul Nestl Romania include: cafea (NESCAF Red Cup, NESCAF
Brasro, NESCAF Gold, NESCAF Montego, NESCAF 3in1, NESCAF Frapp,
NESCAF Cappuccino), bauturi calde (Nestl Choco), cacao instant (NESQUIK), sirop cu gust
de ciocolata (Nesquik sirop), napolitane (JOE, NESQUIK), batoane de ciocolata (LION, KIT
KAT, JOE Crunch), baza pentru mancaruri MAGGI Appetit, condimentul universal MAGGI
SECRETUL GUSTULUI, cuburi si supe MAGGI, MAGGI Recipe Mix, MAGGI Ready Made
Pasta, mustar MAGGI Moments, alimente pentru sugari, cereale, piureuri, sucuri si biscuiti
pentru sugari, cereale pentru mic dejun (NESQUIK, CHOCAPIC, CINI MINIS, CHEERIOS,
COOKIE CRISP, FITNESS, CORN FLAKES, GOLD FLAKES, MUSLI), batoane de cereale
(NESQUIK, CHOCAPIC, FITNESS) si hrana pentru animale de companie (PURINA, PRO
PLAN, GOURMET, CAT CHOW, DOG CHOW, FRISKIES, DARLING).

Produsele Nestl sunt distribuite atat in magazine, cat si in reteaua HORECA si

VENDING.
 Numarul total de angajati care lucreaza pentru Nestl Romania in momentul de fata
este 600, dintre care 250 la sediul din Bucuresti si 350 la fabrica din Timisoara.

Nestle este cea mai mare companie de produese alimentare din lume, avand vanzari
anuale de circa 70 miliarde dolari; compania este foarte raspandita din punct de vedere geografic
cu peste 480 de fabrici in peste 84 de tari. Neste beneficiaza de un portofoliu de activitati vast,
diversificat si bine alcatuit pe toate segmentele de produse. Cele mai cunoscute marci includ
Nestle, Nescafe, Nido, Nestea, Maggi, Milo, Kit Kat, Crunch, Polo, Nestum. Nestle s-a dezvoltat
prin achizitii de succes si joint-ventures. Deaseamea compania este cea mai mare producatoare
de inghetata. Nestle a avut o cota de piata de aproximativ 17,5% in 2005.

Cu toate ca Nestle isi lasa amprenta in intreaga lume, compania depinde de doua regiuni
mai importante unde au loc cea mai mare parte din tranzactii; spre exemplu 64% din vanzarile
sale provin din regiunea europeana si americana; aceasta dependenta se poate dovedi nebenefica
pentru companie in cazul unor dereglari economice.

Consolidarea consumatorului in industria alimentara a condus la aparitia unui segment

vast si sofisticat de consumatori , cu o putere de negociere mai mare. Aceasta va influenta
negativ profitabilitatea companiei Nestle. Deasemenea cresterea pretului la materii , dezastrele
naturale si fluctuatiile ratei de schimb continua sa ameninte compania Nestle.

Obiectivele companiei includ patru elemente chieie: optimizarea procesului de

planificare, optimizarea complexitatii produselor, imbunatatirea productivitatii lantului de
furnizori si declinul concurentei.

Printr-o pozitionare cat mai avantajoasa pe pietele din America Latina si Africa , Nestle
se situeaza pe un trend crescator in anii urmatori.

Nestle a inregistrat o crestere de 16% a profitului in semestrul al doilea, in urma

achizitionarii marcilor nutritioniste Jenny Craig si Uncle Tobyes, scrie Bloomberg. Profitul net
obtinut de companie a avansat pana la 5,05 miliarde de franci elvetieni (4,1 miliarde de dolari),
de la 4,36 miliarde de franci in perioada similara a anului trecut. Rezultatul a depasit media
estimarilor a 17 analisti, de 4,85 miliarde de franci. Vanzarile companiei au crescut cu 5,5%,
pana la 51,3 miliarde de franci (14 mld. euro).

2.3 Metode si tehnici manageriale ale companiei Nestle

Strategia companiei Nestle se ghideaza dupa cateva principii fundamentale

manageriale. Compania creste si se dezvolta prin inovare si reinovare , in timp ce se mentine un
echilibru intre activitatile geografice si liniile de productie. Profitul pe termen lung nu este
niciodata sacrificat in favoarea performantelor pe termen scurt. Prioritatea companiei este sa
aduca cele mai bune si importante produse oamenilor, oriunde s-are afla, oricarea ar fi nevoile
acestora.
 Avand o vasta experienta in medii economice pline de provocari, Nestle se angajeaza
sa joace un rol important in dezvoltarea Romaniei, prin crearea de valori economice si conditii de
imbunatatire a standardului de viata pentru noi toti. Prin fabricarea si introducerea pe piata a unor
produse adaptate tendintelor preferate de consumatorii romani si prin respectarea ritmului de
dezvoltare a puterii de consum, Nestle duce mai departe lunga traditie in a oferi consumatorilor
produse cu un gust si o calitate superioara reprezinta filozofia manageriala a corporatiei.

Nestle Romania este o companie responsabila, integrata in viata culturala, sociala si

economica a comunitatii. Programele si proiectele sale includ educatie nutritionala si cercetare,
suport financiar pentru activitati de caritate, educare si formare, activitati fizice si donatii de
alimente.

Desi Principiile Nestl de Conduita in Afaceri continua sa se adapteze schimbarilor ce

se produc in lume, fundamentul ramane neschimbat inca de la inceputurile Companiei si reflecta
ideile de corectitudine, onestitate si grija pentru oameni.

Nestl se angajeaza sa respecte urmatoarele Principii de Conduita in Afaceri in toate

tarile, tinand cont de legislatia locala, practicile culturale si religioase:

Obiectivul de afaceri Nestl este sa produca si sa vanda produsele Companiei astfel incat
sa creeze valori ce pot fi sustinute pe termen lung pentru actionari, angajati, consumatori si
parteneri de afaceri.

Nestl nu favorizeaza profitul pe termen scurt in defavoarea dezvoltarii cu succes a

afacerilor pe termen lung.

Nestl recunoaste interesul sincer si legitim al consumatorilor fata de comportamentul,

convingerile si actiunile Companiei aflate in spatele marcilor in care ei au incredere, si de
asemenea faptul ca si Compania nu ar putea exista fara consumatorii sai.

Nestl este de parere ca, in general, legislatia este cea mai eficienta metoda de protectie a
comportamentului responsabil, desi, in anumite domenii, instructiuni suplimentare, sub forma de
principii voluntare de afaceri, sunt binevenite pentru a ne asigura ca organizatia noastra opereaza
dupa cele mai inalte standarde.

Nestl este constienta de faptul ca succesul unei companii este o imagine a

profesionalismului, a comportamentului si a atitudinii responsabile a managementului si a
angajatilor. Prin urmare, recrutarea personalului adecvat, instruirea permanenta a acestuia si
dezvoltarea continua sunt cruciale.

Nestl continua sa-si mentina angajamentul de a respecta legislatia aplicabila in tarile in

care este prezenta.

Nestl, de-a lungul dezvoltarii sale istorice, de la o afacere de dimensiuni mici pana la a fi
liderul mondial pe piata produselor alimentare, a demonstrat o mare capacitate de a se adapta la
mediul extern intr-o continua schimbare, fara a-si pierde insa principiile fundamentale si valorile
de baza, atat de importante pentru succesul pe termen lung. In anii ce vor urma, aceasta
capacitate va fi pusa la incercare din ce in ce mai mult, in masura in care Nestl creste ca marime
si complexitate catre o dimensiune care cere o evolutie continua a organizatiei si a modului in
care aceasta functioneaza.

Aceasta transformare permanenta este condusa de nevoia de a managera complexitatea cu

un inalt nivel de eficienta, imbogatind toate acele elemente intangibile care duc la
competitivitate.

Compania Nestle se ghideaza dupa anumite metode si tehnici manageriale bine

implementate care duc la cresterea si dezvoltarea continua acesteia.

Nestle este orientata mai mult spre produs, oameni si brand decat spre sisteme. Chiar
daca sistemele sunt necesare acestea nu ar trebui sa reprezinta sfarsitul. Nestle favorizeaza
succesul obtinut pe termen lung. Totusi nu pierde din vederea necesitatea de a imbunatati
rezultatele pe termen scurt si ramane constienta de necesitatea de a genera un profit in fiecare an.

Nestle incearca sa castige increderea consumatorilor si tot timpul anticipeaza schimbarea

nevoilor acestora , creand si raspunzand prin producerea unor produse care sa raspunda acestor
nevoi. Compania Nestle este constienta de responsabilitatea sa sociala, care este si inerenta
potrivit orientarii sale pe termen lung. Managementul companiei se bazeaza pe conceptul
imbunatatirii continue a activitatilor , acesta evitand schimbari care pot avea efecte dramatice.

Managementul prin obiective este utilizat, prin intermediul lui fixandu-se scopuri precise
care trebuie atinse. Cu ajutorul lui compania nestle reuseste sa asigure initierea unor actiuni
complexe de modernizare manageriala, prin crearea unei noi stari de spirit, a unei noi atitudini
fata de munca, rigurozitatea marcata, asigurata printr-o definire si dimensionare clara a tuturor
obiectivelor. Nestle face o distictie clara intre strategii si tactici. Acorda prioritatea viziunii pe
termen lung, a atingerii obiectivelor dar si a mentinerii rezultatelor acestora, ci nu doar a
performente trecatoare pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung sunt legate de crestere si
dezvoltare. Nestle ainregistrat cresteri semnificative in comparatie cu anii precedenti. Cresterea
cifrei de afaceri din 2005 comparativ cu anul precedent se bazeaza pe strategia de investitii pe
termen lung, incluzand extinderea fabricii din Timisoara', a declarat Paul Nuber, manager general
Nestle Romania.

Construirea unei afaceri necesita un efort sustinut si in egala masura, un plan de actiune
bine structurat si detaliat. Planificarea eficienta a imbunatatirii operatiunilor, precum si reducerea
bugetelor de costuri si timp sunt doar cateva dintre obiectivele pentru care managementul are
nevoie permanent de cele mai performante mecanisme.

Principalele instrumente manageriale, utilizabile in contextul managementului prin

obiective, sunt materializate prin diagnosticare, studii de piata, delegare, sedinta, managementul
prin bugete, regulamentul de organizare si functionare, organigrama, descriptorii de functii, fisele
de post etc.
 Managementul prin produs are si el o larga raspandire cu ajutorul lui compania Nestle
urmareste gruparea si coordonarea activitatii referitoare la un anumit produs ce se desfasoara in
cadrul diferitor departamente si nivele ierarhice. Dintotdeauna securitatea produselor si calitatea
acestora, cercetarea si dezvoltarea bazate pe capacitatea de inovatie au fost o prioritate pentru
Nestle. Atentia companiei este indreptata in primul rand spre produse.Grupurile de marketing isi
indreapta atentia asupra nevoilor consumatorilor. Recunoasterea companiei se face prin abilitatea
acesteia de a oferi produse superiore calitativ, variate si la un pret avantajos, care pot face fata cu
usurinta competitiei. Atunci cand o companie are o gama de produse diferite pe care le vinde pe
o singura piata se apeleaza de obicei la managerii de produs. Acest lucru permite managerilor sa
se concentreze pe luarea deciziei legate de produse. Acest lucru se intampla si la Nestle.
Sistemele manageriale produs/piata conduc inevitabil la conflicte deoarece fiecare manager
doreste cu orice pret sa-si indeplineasca responsabilitatile proprii. Managerii de produs se
concentreaza pe vanzarea si imbunatatirea produselor dar, acordand o atentie insuficienta
particularitatilor diferitelor piete, prin intermediul managerilor comerciali pot fi informati ca,
concurenta satisface mai bine nevoile fiecarei piete luate individual. Managerul general al filialei
grupului Nestle in Romania spune ca avantajul competitiv al Romaniei la capitolul costuri reduse
pentru procesul de productie permite companiei sa-si mentina competitivitatea atat pe piata
interna, cat si pe pietele de export. In prezent Nestle Romania exporta 20% din productia totala.
Compania este indreptata spre viitor. Ea urmareste dezvoltarea; recent compania Nestle si-a
marit portofoliul de produse, preluand producatorul de inghetata Delta, ceea ce va creste
vanzarile companiei in special in timpul verii.

Managementul participativ presupune implicarea tuturor angajatilor firmei in activitatile

intreprinse. Membrii managementului companiei Nestle la toate nivelele sunt foarte loiali
companiei. Compania Nestle se conduce dupa principiul ca oamenii sunt cei care dau forta
companiei si ca nimic nu poate fi realizat fara energia si implicarea acestora, ceea ce face ca
resursa umana sa fie una dintre cele mai importante. Prin comunicare deschisa si cooperare,
fiecare este invitat sa contribuie la imbunatatire, rezultate si dezvoltare personala. Toti angajatii
companiei sunt informati si stiu tot ce este legat de activitatile care se petrec in intreaga
companie. Principiul companiei se refera la faptul ca fiecare angajat trebuie sa aibe oportunitatea
sa-si dezvolte la maxim abilitatiele si potentialul. Politica corporatiei pune accent pe recrutare,
remunerare si dezvoltarea profesionala a oamenilor, care duc in final la cresterea productivitatii
intregii corporatii

Politica de resurse umane intr-o companie trebuie sa fie transparenta si obiectiva, spune
managerul de resurse umane al Nestle Roxana Corha, intrucat, dupa parerea sa, in prezent, este
imposibila functionarea unei structuri ierarhice rigide, 'unde fiecare angajat sa nu-si stie decat
rolul lui, bucatica lui si unde este convins de faptul ca nu poate sa mearga sa discute decat cu
seful sau direct'.Alternativa este un management colaborativ, deschis. Pe de alta parte, mediul de
lucru constituie un factor decisiv in conturarea rezultatelor finale ale businessului. 'Este foarte
important ca angajatilor sa le placa mediul in care lucreaza, sa lucreze intr-o atmosfera placuta.
Un mediu in care conteaza doar structura ierarhica si atat are toate sansele sa devina ostil si
rigid', declara managerul de resurse umane. Angajarile pe posturi ramase vacante se fac, in
general, prin promovare interna. 'Cu exceptia posturilor de la baza structurii organizatorice,
recrutarea in cadrul grupului Nestle se face intern. 'Incercam intotdeauna sa gasim angajati care
vor sa progreseze si sa putem sa-i promovam pe ei. Atunci cand se angajeaza din exterior,
conteaza mai ales potrivirea angajatului cu valorile firmei decat expe-rienta profesionala.
Managerul de resurse umane al Nestle considera ca obiectivitatea angaja-torului este un 'must',
iar transparenta in ceea ce priveste beneficiile, promovarea si salarizarea sunt un puternic factor
de fidelizare si retentie a angajatilor. Rezultatele angajatilor depind de recrutarea corecta si de
crearea cadrului propice pentru ca ei sa-si faca jobul cum trebuie. Trebuie sa alegem oamenii cei
mai buni, sa-i invatam ce asteptam de la ei si sa-i lasam apoi sa isi faca treaba',Cele mai
importante calitati ale unui angajat sunt onestitatea, creativitatea si entuziasmul, receptivitatea la
schimbare si atitudinea pozitiva, respectul, curajul, empatia si atitudinea proactiva, ambitia si
inteligenta, subliniaza Roxana Corha manager de resurse umane al Nestle. Asadar munca in
echipa ajuta la depasirea problemelor clasice determinate de dinamica grupurilor. Nestle merge
pe principiul incurajarii echipelor privind alcatuirea planurilor strategice de dezvoltare cu sanse
sporite de aplicabilitate, pornind de la atragerea membrilor implicati. Managementul muncii in
echipa nu este vazut de catre Nestle numai ca o metode de dezvoltare organizationala, ci si de
crestere semnifiocativa a productivitatii muncii. Aceasta metoda adauga valoare prin incurajarea
gandirii colective, prin stabilirea cu claritate a obiectivelor comune si prin obtinerea acordului si
angajamentului membrilor echipei.

In cadrul companiei Nestle schimbarea este foarte importanta. Managementul schimbarii

ocupa si el un loc important care duce la cresterea performantelor companiei, aceasta investind
continuu in produse si marci noi. Laptele si alimentatia infantila sunt la originea grupului Nestle,
in 1867, dar numeroase alte produse alimentare au imbogatit activitatea sa de-a lungul timpului:
ciocolata si dulciurile, bauturile, produsele culinare, produsele lactate, apele minerale. In paralel,
grupul si-a largit interesele la cosmetica (L'Oreal face parte din grupul Nestle), la farmacie si la
produsele pentru animale de companie. Cu aproape 2% din cifra de afaceri mondiala a
industriilor alimentare, Nestle este cea mai mare societate din acest sector pe plan mondial.
Compania Nestle SA, la nivel mondial, a inregistrat o crestere cu 16% a profitului aferent
semestrului al doilea din 2006, dupa ce a achizitionat brandul australian Uncle Toby si compania
de produse dietetice Jenny Craig. Diversificarea este importanta la nivelul
managementului.nestle vrea sa opereze numai in acele domenii in care are cunostinte si
specialisti. Cei de la Nestle privesc achizitile si efortul diversificarii, ca o modalitate eficienta de
a-si diversifica afacerile, dar doar in contextul unei atente politici de marketing a corporatiei.

Concluzii

In lumea actuala a afacerilor forta concurentiala a unei firme comerciale izvoraste din
crearea sau identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei performante
ridicate.
Tehnologia cercetarilor moderne poate fi integrata intr-un sistem ca singura cale de a face
fata presiunilor exterioare ale factorilor care nu sunt sub controlul managementului. Definirea
managementului nu trebuie sa inceapa cu o enumerare de diverse concepte cu atat mai mult cat
originile sale sunt extrem de indepartate. Trebuie sa evidentiem faptul ca in orice societate, de la
cele mai primitive la cele mai complexe (contemporane), intodeauna vor exista conducatori si
condusi.
Nestle, cea mai buna companie producatoare de bunuri alimentare, nu pentru ca asa o
spunem noi, ci pentru ca consumatorii afirma acest lucru despre produsele noastre si clientii
nostri spun aceasta despre serviciile oferite afirma Cristian Busu, Manager General Nestle
Romania.
Din varietatea metodelor de management pe care le are la dispozitie o firma, Nestle a
optat pentru conducerea prin obiective, compania stabilindu-si o serie de obiective fundamentale
(satisfacerea cererilor clientilor sai in conditii de rentabilitate ridicata pentru firma), obiective
specifice (realizarea unor relatii de colaborare optime cu furnizorii, de exemplu) si obiective de
detaliu (activitatile concrete pe care trebuie sa le indeplineasca fiecare membru al organizatiei in
parte pentru realizarea obiectivelor firmei).
Angajatii , clientii si produsele au o importanta mai mare in cadrul companiei Nestle
decat sistemele propriu zise de management. Metodele si tehnicile , desi necesare si valoroase in
desfasurarea unei organizari complexe ar trebui sa ramana la stadiul de ajutoare manageriale si
operationale , fiind o chestiune de prioritati .O orientare puternica spre fiinta umana ,angajati si
executivi este decisiva , fiind o componenta catre un succes pe termen lung .
Compania se concentreza pe produse . De o importanta majora pentru o companie este
capacitatea de a oferi produse care sunt apreciate si dorite pentru calitatea lor , raportul
convenabil calitate-pret, produse care se fac remarcate si-si mentin pozitia chiar si in fata unei
concurente serioase.
Pentru Nestle exista o diferenta clara intre strategii si tactici. Astfel prioritate au
obiectivele pe termen lung. Totusi capacitatea companiei de a se concentra pe obiective pe
termen lung este posibila daca compania are success in atingerea obiectivelor pe termen scurt.
Din portofoliul de activitati Nestle intentioneaza sa opereze cu acele activitati in care prezinta
cunostinte speciale si expertiza . Nestle este o compania mondiala nu un conglomerate de
companii .
Malnutritia si obiceiurile de hranire nesanatoase sunt in continuare o problema serioasa in
multe tari dezvoltate. Pana la sfarsitul anului 2100, populatia lumii se va dubla. In cadrul
companiei Nestle perspectiva de ansamblu se refera la hranirea lumii si furnizarea de hrana
pentru fiecare locuitor . Raspunsul companiei pentru aceasta situatie consta in intensificarea
cercetarii, imbunatatirea si inovarea calitatii.
Eforturile companiei Nestle pentru a creste vanzarile demonstreaza faptul ca a fost
necesara ajustarea strategiilor la realitatea locala printr-un proces de invatare, adaptare si
folosirea caracteristicilor speciale societatii gazde pentru atingerea succesului asteptat . .
Exercitarea conducerii prin obiective se bazeaza pe realizarea unor programe de
activitate, esalonate calendaristic, corelate intre ele.
Pornind de la stimulii externi si de la dezvoltarea companiei se pot identifica nevoile si
problemele cu care se confrunta aceasta. Pe baza elementelor identificate, conducerea firmei ia
decizii astfel incat acestea sa vina in intampinarea nevoilor existente sau sa rezolve eventualele
probleme. Dupa aprobarea bugetului de catre bordul de conducere, si o data cu transmiterea
instructiunilor catre toate departamentele, urmeaza etapa de feedback in care este evaluat nivelul
performantelor obtinute iar acolo unde se constata inadvertente se intervine.
Principalul obiectiv general al activitatii va fi in permanenta acoperirea cu comenzi a
capacitatilor de productie de care dispune societatea, precum si a capacitatilor ce vor fi date in
folosinta, in conditiile realizarii unei eficiente economice care sa asigure baza dezvoltarii viitoare
a companiei .
Rezultatele concrete pe care si le propune compania sa le realizeze prin activitatea de
piata sunt reprezentate de urmatoarele obiective principale cuantificabile:
 cresterea cantitatii totale de produse vandute fata de anul anterior

castigarea unor clienti noi, producatori in industria alimentara

asigurarea prin contractele incheiate a conditiilor de crestere a vanzarii de produse

alimentare

reducerea dependentei de piatele europeana si americana

masurarea satisfactiei clientilor si imbunatatirea continua a rezultatelor; organizatia

depinde de clientii sai si din acest motiv incearca sa inteleaga cerintele prezente si viitoare ale
clientilor, sa raspunda cerintelor clientului si se straduieste sa devanseze asteptarile clientilor.

comunicarea acestor necesitati si asteptari in intreaga organizatie.

Imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial reprezinta punctul de plecare in

remodelarea manageriala a firmei, data fiind implicarea sa nemijlocita in conturarea
dimensionala si functionala a celorlalte componente ale sistemului de management.

In cazul Nestle, solutia o constituie apelarea la doua importante sisteme de management:

managementul prin obiective si managementul prin bugete; si in cadrul acestora a mai multor
metode si tehnici manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale cu
fundament matematic, tabloul de bord etc.

Complexitatea deosebita, care permite folosirea, in cadrul sau, a unei game variate de alte
sisteme, metode si tehnici manageriale; faptul ca asigura imbinarea armonioasa a obiectivelor,
rezultatelor si recompenselor; pronuntata dimensiune economica axata pe o puternica
descentralizare economica, care permite o veritabila descentralizare manageriala (de jos in
sus) in interiorul unitatii economice si complexa dimensiune motivationala, care asigura
promovarea si utilizarea unor sisteme flexibile de cointeresare materiala; sunt cateva argumente
ce pledeaza in favoarea implementarii utilizarii managementului prin obiective.

Un loc aparte in operationalizarea managementului prin obiective il ocupa managementul

prin bugete, sistem ce contribuie la o puternica descentralizare manageriala si economica in
interiorul unitatii, la o comensurare valorica a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si
rezultatelor firmei si componentelor sale, abordare ca centre de profit.

O noua structura a managementului + noi canale de logistica + o noua dimensiune a

comertului = Noul Nestle Romania, afirma managerul general Paul Nuber.

Rezultatele vorbesc de la sine in volum si anume cele mai bune performante pe piata
europeana in toate categoriile, cei mai buni in managementul distributiei, imbunatatiri puternice
continue. Aceste rezultate benefice nu sunt intamplatoare; se datoreaza unor principii
manageriale bine implementate si stabilite precum: munca in echpa este un factor esential,
spunem ce sa facem, facem ce spunem, credibilitatea profesionala, .
 Concomitent, se poate apela oricare din sistemele, metodele si tehnicile de management
prezentate anterior. Amintim : managementul prin proiecte, managementul prin exceptii si
tabloul de bord, sistemul cost-ora-productie, versiune evoluata a managementului prin bugete
etc.

Regasirea acestora in practica manageriala a societatii va facilita obtinerea unor produse ridicate
de calitate si eficacitate.

In cadrul Nestle se utilizeaza o versiune evoluata a managementului prin bugete ce

reclama o metodologie specifica de implementare si utilizare, integrata in scenariul metodologic
de ansamblu al operationalizarii managementului prin obiective.

Sustinerea manageriala a realizarii obiectivelor. previzionate pentru un anumit interval de

timp, necesita adaptarea. prin schimbare, a celorlalte componente manageriale la cerintele
managementului prin obiective si centre de profit . Stiinta progreseaza cel mai mult , mai mult
decat poate prelua tehnica si productia.

Tehnica devanseaza dezvoltarea productiei. In aceste conditii raportul devine: dezvoltarea

stiintei > dezvoltarea tehnicii> dezvoltarea productiei.

In aceste conditii trebuie sa pornim de la premisa ca in societatea contemporana exista o

multitudine de valori intr-o continua schimbare si de o complexitate foarte ridicata, iar pentru
manager problema este ce sa faca bazandu-se pe ce a invatat, pe paradigmele si intelegerea sa
sau sa incerce sa decida pe baza intuitiei sale.

Performanta functiei manageriale este necesara pentru ca organizatia sa se dezvolte , sa

functioneze. Practica managementului este la fel de veche ca si organizatiile, ceea ce inseamna
intr-adevar o vechime deosebita , practice inceputa o data cu organizarea vietii sociale a
comunitatilor umane.

Bibliografie :

1. Ovidiu Niculescu - Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Editura

Economica, Bucuresti, 2000

2. Marius Romascanu - Managementul prin obiective, Editorial in revista Business

Adviser

3. *** - www.markmedia.ro, Conflictele si schimbarea culturii manageriale,

autor Adrian Petelean, 27 februarie 2005-6 martie 2005

 4. *** - www.nestle.com , Nestle Corporate Business Principles,

Third Edition, September 2004

5. *** - www.nestle.com, The Nestle Management and Leadership Principles,

April 2003

6. *** - www.nestle.com, The Nestle People Development Review, March 2003

7. *** - www.zf.ro, Nestle poised to boost export of Timisoara plant, articol

Mihaela Popescu, 12 iulie 2006

8. *** - www.zf.ro, Nestle cuts losses, articol Mihaela Popescu, 29 iunie 2006

9. *** - Nestl S.A: 2006 company profile edition 2: SWOT Analysis

Anonymous Just - Food; Oct 2006; ABI/INFORM Global

Baza date ProQuest

10. *** - Nestl S.A: 2006 company profile edition 2: Key Events

Anonymous Just - Food; Oct 2006; ABI/INFORM Global

Baza date ProQuest

11. *** - Nestle: A Brief History of the Marketing Strategies of the First

Multinational Company in the Ottoman Empire ,Yavuz Kose. Journal

of Macromarketing. Boulder:Mar 2007. Vol. 27, Iss. 1, p. 74-85