Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
INA CREU
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
(NOTE DE CURS)
Chiinu
U.T.M.
2007
1
Notele de curs pentru disciplina
Managementul Resurselor Umane sunt destinate
studenilor cu studiu la secia de zi i fr frecven, de
la specialitile economice a Universitii Tehnice a
Moldovei.
U.T.M., 2007
C
2
Tema 1. Introducere n cursul Managementul
Resurselor Umane (MRU)
3
2. Definirea managementului resurselor umane
n prezent n literatura de specialitate exist mai multe
definiii ale MRU. Numeroi specialiti n domeniu au definit MRU
astfel:
1. Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a
oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i
organizaionale.
2. Ansamblu de funcii i procese care au n vedere atragerea,
motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei
organizaii.
3. Cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman,
avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea
optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman.
4. Complexul de activiti orientare ctre utilizarea eficient a
capitalului uman n scopul realizrii obiectivelor
organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce
garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor.
5. Ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre
principalii parteneri sociali patronul i angajaii menite
s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii
economice.
4
3. Evoluia istoric a managementului resurselor
umane
Pentru nelegerea ct mai deplin a coninutului actual al
MRU una din primele necesiti o reprezint nelegerea evoluiei
istorice a acestuia. Una dintre variantele de periodizare prezentat n
literatura de specialitate i acceptat de numeroi specialiti n
domeniul MRU este aceea care cuprinde urmtoarele etape:
Etapa empiric
Etapa bunstrii i prosperitii
Administrarea personalului
Managementul personalului faza de dezvoltare
Managementul personalului faza matur
MRU prima faz
MRU a doua faz.
Etapa empiric i are nceputurile n cele mai vechi timpuri
- pn spre sfritul secolului al 19-lea. Se baza pe intuiie, bunsim,
tradiie i experien, iar activitile de personal vizau ndeosebi
latura tehnico-organizatoric i numai tangenial aspectele
manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat
exclusiv al unor caliti personale.
Etapa bunstrii i prosperitii fondatorul F.Taylor,
perioada de avnt a capitalismului, proprietarii se preocup tot mai
mult de mbuntirea condiiilor de munc, precum i de asigurarea
unor faciliti angajailor (cantine, programe medicale).
Administrarea personalului etapa de dezvoltare a funciei de
personal, care n timp poate fi localizat n perioada dintre cele dou
rzboaie mondiale i n care apar noi cerine n domeniul resurselor
umane datorit creterii mrimii organizaiilor i complexitii
activitilor. Dezvoltarea sindicatelor i a legislaiei muncii din
perioada anilor 30 a dus la o implicare tot mai mare a organizaiilor
n negocierile colective, rezolvarea revendicrilor angajailor.
coala resurselor umane, reprezentat de Mayo, a accentuat nevoile
sociale ale oamenilor i importana variabilelor de ordin psihologic.
S-au intensificat preocuprile n ce privete studiul factorilor
mediului ambiant, organizarea regimului de munc i odihn,
5
adoptarea unui stil de conducere participativ. n cadrul
ntreprinderilor au nceput s fie create compartimente de personal,
care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funciei de
personal.
Managementul personalului faza de dezvoltare etapa
specific perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 50,
cnd reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizaiilor,
schimbrile tehnologice i internaionalizarea economiei au creat
condiii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funciei de RU.
Se mai simea i deficit de for de munc. Toate aceste aspecte au
determinat o anumit prioritate acordat problemelor de recrutare,
remunerare, restructurrii serviciilor de personal, marcnd astfel
nceputurile administrrii moderne a personalului.
Managementul personalului faza matur - specific anilor
60-70 i se caracterizeaz printr-o abordare mai complex a
problematicii RU, printr-o implicare mai mare a managerilor de
personal n strategia personalului i n problemele strategice ale
organizaiei. Se dezvolt planificarea personalului, iar metodele i
tehnicile de selecie, pregtire i evaluare cunosc un proces continuu
de perfecionare.
Managementul RU prima faz este caracteristic perioadei
antreprenoriale a anilor 80 cnd n universitile americane apare
conceptul de MRU, iar funciei de personal i se confer acelai
statut ca i celorlalte funcii ale organizaiei. Preocuprile acestei
perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii
umane a schimbrilor organizaionale i integrarea strategiilor din
domeniul RU n strategia global a organizaiei.
Managementul RU a doua faz - nceputul anilor 90 - pe
prim plan se pune necesitatea promovrii avantajelor muncii n
echip i ale climatului organizaional. Se remarc importana
acordat problemelor de motivare i comunicare, precum i a unor
concepte relativ noi, ca de exemplu, managementul recompensei,
managementul culturii, etc. Aceast continu dezvoltare a MRU a
dus la transformarea sa treptat dintr-un domeniu strict definit i
ngust ntr-o funcie strategic. Prin urmare, n aceast etap este
relevat contribuia deosebit de important a activitilor de
6
personal i a strategiilor i politicilor din domeniul RU la succesul
organizaiei, precum i importana pregtirii specialitilor n
domeniul respectiv.
7
Tema 2. Funcia de personal n cadrul
ntreprinderii
8
Departamentul Resurse Umane se afl la nivelul ierarhic
III, adic conducerea ntreprinderii acord o atenie mai mic
dirijrii personalului;
Departamentul Resurse Umane se supune Directorului
Administrativ, situaie caracteristic companiilor occidentale.
Structura Departamentului Resurse Umane:
Secia de organizare elaborarea fielor de post,
regulamentului intern al ntreprinderii, regulamentelor de
funcionare a seciilor etc.;
Secia de dirijare a personalului recrutarea i selecia
personalului, angajarea la serviciu, evaluarea competenei,
organizarea instruirii etc.;
Secia de dezvoltare social protecia social a
angajailor, conlucrarea cu sindicatele, organizarea diferitor
manifestri la ntreprindere etc.;
Secia relaii de munc consultaii referitor la legislaia
muncii;
Secia de calcul a salariilor calcularea salariilor i
reinerilor din acestea, elaborarea sistemelor de motivare;
Secia de protecie a muncii asigurarea unor condiii de
munc i de mediu adecvate;
Secia de securitate asigurarea securitii angajailor;
Serviciul psihologic studierea climatului psihologic n
colectiv i testarea noilor angajai.
9
n prezent, n unele corporaii mari din lume numrul
personalului din Departamentul Resurse Umane atinge cifra de 150
de persoane.
10
4. Documentaia utilizat i elaborat de ctre
Departamentul resurse umane
n activitatea sa managerul pe resurse umane utilizeaz cteva
documente normative de baz:
1. Codul Muncii al Republicii Moldova;
2. Legea salarizrii;
3. Indicaiile Ministerului Economiei i
Comerului, Inspeciei muncii etc.;
4. Indicatoarele tarifare de calificare.
Managerul pe resurse umane completeaz urmtoarele forme
statistice:
1. Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar);
2. Raportul Statistic nr. 1-C Micarea personalului
i locurilor de munc (trimestrial);
3. Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesional
a personalului (anual);
4. Raport Statistic nr. 1-pm Protecia muncii
(anual).
Managerul pe resurse umane perfecteaz urmtoarele tipuri de
documente:
Documente legate de ncheierea i rezilierea
contractelor individuale de munc: contractul individual
de munc, ordinele de angajare, concediere, acordare a
concediului etc.;
Documente de eviden a personalului: fia personal,
carnetul de munc, dosarul personal;
Documente ce reglementeaz activitatea personalului:
lista de state, regulamentul intern, fiele de post,
regulamentele de funcionare a seciilor, graficul de
acordare a concediilor;
Documentele ce reflect relaiile de munc: nota de
serviciu, nota de explicare, procese verbale etc.
Contractul Colectiv de munc.
11
Tema 3. Politica i strategiile n domeniul
resurselor umane.
Planificarea strategic a resurselor umane
12
dorinelor sau aspiraiilor personalului concomitent cu
folosirea corespunztoare a potenialului acestuia.
Strategia de personal orientat spre resurse RU sau
posibilitile de asigurare cu personal influeneaz
considerabil coninutul strategiei firmei, iar funcia de
personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea
acesteia. n aa fel, problemele privind resursele umane sunt
deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei
firmei.
Lund n consideraie mrimea cheltuielilor alocate de ctre o
firm n efortul de dezvoltare a angajailor si, exist urmtoarea
clasificare:
Strategia de conciliere alocarea unui nivel redus
pentru cheltuielile cu activitile de personal n scopul
prevenirii eventualelor conflicte sociale.
Strategia de supravieuire constituirea la nivelul
firmei a unui fond special pentru cheltuielile cu activitile
de personal.
Strategia n salturi se aloc sume importante pentru
personal, dar cu caracter ocazional.
Strategia investiional alocarea continu a unor
sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman.
Clasificarea strategiilor n funcie de etapele carierei unui
individ n cadrul organizaiei:
Strategia de socializare integrarea noilor angajai n
cultura organizaional.
Strategia de specializare dezvoltarea acelor
competene ale angajailor, care sunt specifice postului lor.
Strategia de dezvoltare dezvoltarea pe orizontal a
angajailor prin rotaia lor pe posturi sau dezvoltarea
acestora pe vertical promovare.
Strategia de valorizare realizarea dezvoltrii
personalului prin utilizarea competenelor i experienei
unor angajai ai organizaiei folosii n calitate de mentori
pentru ali membri.
13
2. Planificarea strategic a resurselor umane
Planificarea resurselor umane este procesul prin care
organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de RU i
elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor
de angajai, care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul
potrivit.
Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea
temporal sau de orizontul de timp avut n vedere, marea majoritate
a modelelor de planificare a RU cuprind urmtoarele etape
principale:
Previziunea cererii de RU
Previziunea ofertei de RU
Previziunea cererii nete de RU
Previziunea cererii de RU estimarea cantitativ i calitativ
a necesitilor viitoare de RU. n literatura de specialitate sunt
prezentate diferite modele de previziune a cererii de RU:
Estimrile manageriale cea mai tipic metod utilizat
n cadrul organizaiilor mici sau celor care fac pentru
prima dat o prognozare a cererii i nu dein baza de date
necesar.
Metoda Delphi o procedur specializat de colectare a
opiniilor manageriale, de apreciere sau estimare,
realizat de un grup de experi i folosit pentru a obine
consensul acestora n legtur cu previzionarea
necesitilor de RU. Const n pregtirea i lansarea
anchetei.
Analiza tendinelor estimeaz necesitile viitoare de
RU nregistrate n cadrul organizaiei ca urmare a
schimbrilor survenite.
Tehnicile studiului muncii ansamblul activitilor i
procedeelor de cercetare analitic a proceselor de munc,
precum i stabilirea cantitii de munc necesar
ndeplinirii unei sarcini de munc.
Metodele matematice.
14
Previziunea ofertei de RU cuprinde dou aspecte: analiza
ofertei interne sau a personalului existent i analiza ofertei externe
sau a personalului potenial.
Previziunea cererii nete de RU prin raportarea cererii
prevzute la oferta de RU se poate determina surplusul sau deficitul
de RU.
Derularea procesului de planificare la ntreprindere se
materializeaz n conceperea, elaborarea i implementarea
urmtoarelor planuri: planul de recrutare i angajare, planul de
pregtire i perfecionare, planul de promovare, stabilirea
necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vrst, sex.
Necesitatea n resurse umane poate fi determinat dup
urmtoarea schem:
Evaluarea numrului efectiv al personalului firmei.
Evaluarea necesitilor viitoare n personal:
Numrul de personal spre nlocuire (ieire la pensie,
concedii de maternitate, fluctuaia medie a personalului
etc.)
Numrul de personal spre angajare (deschiderea unei
secii noi, schimbarea structurii organizatorice, etc.)
Numrul de personal spre reducere (reducerea unor
secii, schimbarea structurii organizatorice, etc.).
Calcularea numrului planificat de personal, care este egal
numrului efectiv +- necesarul de personal.
15
Elaborarea planului necesarului n personal
Categoria de Numrul Necesitatea n Numrul Necesarul/ex
personal efectiv personal planificat cesul de
Spre Spre Spre personal
nloc anga redu
uire jare cere
Conductori
Specialiti
Funcionari
Muncitori
de baz
Muncitori
auxiliari
Total
16
Tema 4. Analiza i descrierea posturilor
17
Stabilirea standardelor de munc (normarea
muncii).
Susinerea altor activiti de personal (elaborarea
fielor de post, etc.).
Procesul analizei posturilor:
Analiza structurii organizatorice
Folosirea informaiilor pentru analiza
posturilor
Selectarea posturilor ce vor fi analizate
Colectarea datelor folosind tehnici acceptate
de analiz
Pregtirea descrierii postului
Pregtirea specificaiei postului
Proiectarea postului
Implementarea proiectului postului.
Potrivit literaturii de specialitate exist urmtoarele metode i
tehnici de analiz a posturilor:
Analiza documentelor existente (permite analistului
cunoaterea i nelegerea naturii postului sau a specificului
sarcinilor de munc, nu este suficient i trebuie folosit n
cuplu cu alte metode, cere o competen nalt a analistului).
Observarea (una din cele mai precise metode, presupune
ca unul sau mai muli experi n domeniu s observe un
executant individual sau colectiv i s nregistreze fr a
interveni ce, de ce, cnd, unde i cum se efectueaz
activitatea, datele sunt nregistrate ntr-un formular standard).
Interviul (const ntr-o discuie liber i pertinent sub
forma unor ntrebri-rspunsuri ntre analistul postului i
deintorul acestuia, avnd drept obiective culegerea datelor i
obinerea unor opinii).
Chestionarul pentru analiza postului (deoarece se
consider c timpul consumat i cheltuielile efectuate cu
analiza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaii au n
vedere chestionarele ca una din principalele metode rapide i
eficiente de a obine date i informaii relevante despre un
18
numr de posturi, acest chestionar conine un ansamblu de
ntrebri adresate deintorului postului dispuse ntr-o
succesiune logic i corespunztoare scopului analizei).
Tehnica incidentelor critice (urmrete identificarea
principalelor tipuri de comportamente critice, speciale,
neobinuite, erorilor i insuficienelor observate n realizarea
sarcinilor, precum i influena pe care acestea o exercit
asupra rezultatelor obinute, incidentul critic nu are
semnificaia de conflict, ci acea de aspect particular, pozitiv
sau negativ al comportamentului deintorului postului sau a
performanelor acestuia).
Procedeele grafice (nregistrarea datelor i informaiilor
necesare se realizeaz prin observarea direct a activitii
angajailor, iar pentru reprezentarea aciunilor specifice
necesare realizrii sarcinilor se elaboreaz grafice ale
proceselor sau activitilor desfurate pe diferite posturi,
exemple: schema general a procesului, graficul desfurrii
procesului, graficul executant-main).
Analiza funcional a posturilor (este folosit pentru a
descrie natura posturilor, a pregti descrierea posturilor,
precum i pentru a furniza detaliile necesare privind
specificaiile posturilor, are n vedere i unele dimensiuni ca:
instruciunile specifice pentru ndeplinirea sarcinilor, abiliti
matematice, faciliti verbale, etc.).
19
Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor
importante ale postului sau n prezentarea funciilor postului. De
aceea, descrierea postului depinde de natura activitilor desfurate
i de scopul pentru care aceasta se ntocmete.
n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat nct s
acopere urmtoarele elemente ale postului: denumirea postului,
obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relaiile
organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordat, principalele
cerine (pregtire, experien, etc.).
Descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie s fie
reexaminate i actualizate ori de cte ori se constat c au intervenit
schimbri importante n coninutul muncii, la nivelul postului sau n
cadrul organizaiei.
Specificaia postului deriv din analiza postului, este un
rezultat de baz al acesteia i se determin din descrierea postului.
Specificaia postului contureaz ndemnrile specifice,
cunotinele, abilitile i alte caracteristici fizice i personale care
sunt necesare pentru ndeplinirea unei lucrri. Specificaia postului
pune accentul i conine o descriere sumar a cerinelor umane ale
postului.
Prin urmare, dac descrierea postului este un rezultat al
analizei postului orientate spre descrierea sarcinilor sau a funciilor
postului, specificaia postului deriv din analiza postului orientat
spre persoane.
Este foarte important ca Fiele de post s fie clare, s conin
obiective realizabile i s reflecte nevoile reale ale organizaiei.
n elaborarea specificaiei postului exist unele riscuri:
1. Ne bazm pe descrierea calitilor ocupantului anterior.
2. Specificarea excesiv i exagerarea nivelului cerinelor.
3. Folosirea unor fraze vagi, fr sens.
4. Introducerea unor criterii nejustificat de restrictive.
20
Tema 5. Recrutarea, selecia i angajarea
personalului
21
nu presupune o nou angajare, ci numai o schimbare de post a unor
angajai pe orizontal sau pe vertical.
Avantaje:
Este bine cunoscut competena persoanei care ocup
postul
Recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici
Timpul necesar trainingului este mai redus
Crete motivaia angajailor
Dezavantaje:
Se pot manifesta favoritisme
La un ritm rapid de extindere a organizaiei posibilitile
de completare a posturilor din personalul existent pot fi
depite
S-ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie
pregtit pentru noul post.
Recrutarea extern apeleaz la surse din afara organizaiei.
Avantaje:
Se aduc noi idei i puncte de vedere
Se realizeaz economii n costurile de pregtire, deoarece
vin persoane gata pregtite
Persoanele venite din afar pot fi mai obiective.
Dezavantaje:
Deoarece piaa extern este mult mai larg i mai dificil de
cercetat costurile sunt mai mari pentru organizaie
Evalurile celor recrutai sunt bazate pe surse mai puin
sigure
Descurajeaz angajaii permaneni deoarece se reduc
ansele de promovare.
Aceast form de recrutare poate fi realizat prin 2 metode:
Metoda informal
Metoda formal
Metoda informal: se adreseaz unui segment ngust din piaa
muncii, n sensul c angajeaz foti salariai sau foti studeni, care
au lucrat n regim de colaborare. Se face i o publicitate, dar limitat
prin apelarea la angajaii existeni.
22
Metoda formal: prin intermediul acesteia se caut persoane
doritoare s se angajeze sau s-i schimbe locul de munc. Cele mai
utilizate forme pentru recrutare prin metoda formal sunt:
Oficiul forelor de munc - se afl n cadrul tuturor
Direciilor teritoriale de munc i protecie social i dispun
de eviden adus la zi a cererilor de munc i a locurilor de
munc disponibile.
Agenii de angajare a forei de munc.
Publicitate anunurile trebuie s conin informaii
despre post, calificarea necesar, nivelul de salariu. Surse:
Logos Press, Makler, Moldova Suveran, Rabota i
obrazovanie, presa local.
Reeaua de cunotine aceast metod const n a apela
la colegi, cunoscui care pot oferi informaii despre persoanele
interesate n ocuparea posturilor vacante.
Cutarea persoanelor folosit pentru ocuparea funciilor
de conducere i pentru posturi cu un grad mare de specialitate.
Fiiere cu potenialii angajai (baze de date).
Trgurile locurilor de munc.
Colegiile, universitile, alte instituii de nvmnt.
Clienii i furnizorii ntreprinderii.
Reviste de specialitate i asociaii profesionale.
Practica a artat c cele mai eficiente ci de recrutare a
personalului sunt publicitatea, agenii de angajare, recrutarea
intern.
Indiferent de mrimea ei fiecare organizaie trebuie s aib un
plan propriu de recrutare a personalului.
Planul de recrutare a personalului
Postul Nr. de Perioada Sursa de Bugetul Not
persoane recrutare
23
2. Selecia personalului: noiune i etapele de baz
Problema seleciei RU se pune ori de cte ori apare nevoia de
a alege ntre dou sau mai multe persoane pentru ocuparea unui
post. Ea impune o analiz obiectiv a concordanei dintre
caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice,
psihice i informaionale pe care le prezint solicitantul postului.
Selecia RU trebuie abordat de organizaie din mai multe
puncte de vedere:
Abordarea din perspectiva economic - selecia creeaz
premisele pentru creterea calitii forei de munc, se reduc
accidentele de munc.
Abordarea de natur psihologic interesele angajailor,
abilitile personale, motivaia angajailor.
Abordarea sociologic repartizarea corect pe locuri de
munc i relaiile din cadrul grupului de munc.
Abordarea medical contraindicaiile pentru candidai de
a ocupa unele posturi.
Etapele seleciei:
Analiza CV-urilor i scrisorilor de motivare - cuprind
informaii cu privire la: numele i adresa candidatului, vrsta,
educaie, calificare, experiena, etc.
Interviu (convorbire): este convorbirea direct dintre unul sau
mai muli reprezentani ai organizaiei i candidat. Scopul
interviului este de a permite organizaiei s constate dac este cazul
s-i dezvolte interesul preliminar fa de candidat.
Exist urmtoarele tipuri de interviuri:
Interviul structurat ntrebrile sunt planificate n
avans i puse fiecrui candidat exact n aceeai ordine
Interviul nestructurat ntrebrile nu sunt planificate
Interviul semistructurat presupune o planificare
flexibil din partea intervievatorului, ceea ce permite acestuia
adaptarea pe parcurs a ntrebrilor.
n urma supunerii candidailor la interviu o parte din candidai
vor fi reinui fie pentru angajare imediat fie prin prezentare la
testare, iar restul vor fi eliminai.
24
Testare: candidailor ajuni n aceast etap li se va ntocmi n
urma examenului de selecie cu ajutorul testelor o psihogram, care
se vor corela cu datele din profesiogram i se vor reine candidaii
cei mai potrivii.
Orice test are anumite nsuiri diagnostice privind:
Tipul de informaie pe care-l solicit (teste de
inteligen, teste de personalitate, teste de aptitudini, teste de
cunotine, etc.).
Gradul de extindere i profunzime a informaiei pe
care o solicit.
Tipul de prelucrare a informaiei solicitate
(etalonarea ansamblul operaiilor i procedeelor prin care se
realizeaz clasificarea subiecilor n funcie de performanele
obinute la diferite teste, mai apoi se va stabili analiza
corelaiilor i regresiilor fa de performana cerut ntr-un
post).
Verificarea scrisorilor de referin
Examenul medical
Interviul final - se anun decizia de angajare. Se expediaz
scrisori att la persoanele selectate, ct i la cele refuzate.
Evaluarea recrutrii i seleciei:
Rata recrutrii este raportul procentual ntre numrul de
candidai poteniali ctre numrul de candidai angajai.
Rata seleciei este indicatorul invers proporional ratei
recrutrii.
Cu ajutorul acestor indicatori ntreprinderea analizeaz
atractivitatea sa pe piaa muncii.
25
Definitiv.
Oferta de angajare se concretizeaz n semnarea contractului
de munc, care este scris i are caracter obligatoriu. Persoana
ncadrat n munc dobndete calitatea de salariat i are toate
drepturile i obligaiile prevzute de legislaia muncii, de contractele
colective de munc i de contractul individual de munc.
Deci, angajarea la serviciu are loc n baza urmtoarelor
documente:
Contract individual de munc;
Ordin de angajare;
Carnet de munc.
26
Tema 6. Evaluarea performanelor, instruirea i
planificarea carierei personalului
27
Msurarea performanelor umane poate fi obiectiv i
subiectiv.
Msurri obiective: se exprim n volumul unui produs pe
care un angajat l produce, numrul produselor defecte date, timpul
de absen sau de ntrzieri la lucru. Acest tip de msurri poate
mbrca mai multe forme: msurarea produciei, volumul vnzrilor
exprimate n uniti monetare, date de personal.
Msurri subiective: folosit atunci cnd angajatul nu produce
un produs fizic msurabil, ele se utilizeaz pentru msurarea
comportamentului sau a trsturilor caracteristice ale angajatului,
precum i a rezultatelor lor. Exist urmtoarele metode:
Metoda rangurilor se utilizeaz numai n condiii n
care se lucreaz cu loturi de pn la 50 subieci. Tehnicile de
ordonare a subiecilor sunt:
a. Compararea pe ntregul grup presupune existena
unuia sau a mai multor evaluatori crora nu li va fi
permis s fie n contact unii cu ceilali ct timp
dureaz operaia de evaluare. Lotul este aranjat de la
cel mai eficient la cel mai slab. Se face rangul mediu.
b. Compararea pe perechi evaluarea subiecilor n
raport cu o singur nsuire general. Evaluatorul l
analizeaz pe fiecare subiect n raport cu toi ceilali
i l plaseaz la locul potrivit. Se alctuiesc liste cu
numele a doi subieci astfel ca fiecare subiect s
poat fi comparat cu toi membrii grupului. Apoi se
constituie o matrice de comparaie. Apoi subiecii
sunt localizai pe o scar de evaluare pe baza cotei
obinute.
c. Distribuia forat lotul de subieci este mare (peste
50-60). Evaluatorul trebuie s respecte distribuia
gaussian ( 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu,
20% bun, 10% foarte bun) i s ncadreze fiecare
subiect ntr-o anumit clas n baza unor procente de
distribuie fixate. Subiecii se repartizeaz n clasa n
care se potrivete. Este metod teoretic.
28
Scrile de evaluare se bazeaz pe note sau calificative
conform unor standarde externe. Fiecare individ se apreciaz
individual. Tipuri:
a. Scri de evaluare numerice constau n acordarea de
note de la 0-10, etc. pentru diferite caliti. Cele mai
utilizate, dar mai puin obiective.
b. Scrile grafice calitile individuale sunt notate pe
o linie pe care sunt fixate repere cu descrieri
comportamentale.
c. Scri standardizate utilizarea unui set de metode
standard ca puncte de referin.
d. Scri cu descrieri comportamentale sunt foarte
obiective i este definit coninutul fiecrui punct al
scrii.
e. Scri de evaluare multiple - conin cteva
dimensiuni sau variabile de baz ale reuitei
profesionale.
Listele de control formeaz o serie de elemente
descriptive din care evaluatorul selecteaz pe cele care
corespund unui angajat. Evaluatorul efectueaz mai mult o
munc de nregistrare a caracteristicilor comportamentale i
mai puin de apreciere.
a. Listele de control scalate (check list) selectarea de
pe o list, care cuprinde un set de comportamente de
munc a celor care se potrivesc cel mai bine cu
persoana notat. Fiecare descriere comportamental
are o scar.
b. Liste cu alegeri forate - cea mai popular metod.
Evaluatorului i se prezint mai multe grupe de cte
patru sau cinci adjective sau propoziii din care dou
favorabile i dou nefavorabile i una neutr.
El trebuie s aleag o caracteristic favorabil i una
defavorabil pentru persoana apreciat.
Tehnica incidentelor critice difereniaz
comportamentele din contextul muncii n eficiente i
ineficiente i implic trei etape: colectarea incidentelor critice,
29
scalarea incidentelor, clasificarea lor, construirea listei de
comportament. Este utilizat n aprecierea conductorilor de
ntreprinderi.
Eseul scris relatare scris sau o descriere liber, literar
i original a potenialului sau performanelor anterioare ale
unui angajat, a punctelor forte i slabe, precum i sugestii de
mbuntire a performanei.
Managementul prin obiective sau evaluarea prin
rezultate.
Alte metode de evaluare: autoevaluarea performanelor, evaluarea
de ctre cei egali, evaluarea fcut de ctre subordonai.
Din evaluarea performanelor angajailor poate rezulta promovarea,
concedierea, demisia angajatului, instruirea i planificarea carierei.
Planul de instruire
Tema Instructorul Perioada Durata, ore Participani
pentru
instruire
32
2. Locul de munc: noiune i clasificare
Ergonomia locului de munc are, n principal, rolul de a
armoniza ntr-un tot unitar elementele locului de munc (mijloacele
de munc, obiectele muncii i fora de munc) n vederea asigurrii
condiiilor, care s permit executantului desfurarea unei activiti
bune cu consum minim de energie i cu senzaia de bun stare
fiziologic.
Organizarea locului de munc st la baza organizrii
atelierelor, seciilor i ntreprinderii, ntruct de aceasta depinde n
cea mai mare msur consumul de timp de munc pe fiecare
operaie sau produs, mrimea acestuia avnd un rol determinant
asupra elementelor necesare organizrii n timp i spaiu a
proceselor de producie.
Prin loc de munc se nelege suprafaa sau spaiul n care
muncitorul sau o echip de muncitori acioneaz cu ajutorul
uneltelor de munc asupra obiectelor muncii n vederea extragerii
sau transformrii lor potrivit scopului urmrit.
Dup tipul de organizare a produciei, locurile de munc se
clasific n:
Locuri de munc pentru producia de unicate i
de serie mic
Locuri de munc pentru producia de serie
mijlocie
Locuri de munc pentru producia de serie mare
i de mas
Dup gradul de mecanizare i de automatizare a produciei,
ele sunt:
Locuri de munc cu procese manuale
Locuri de munc cu procese manual-mecanizate
Locuri de munc cu procese mecanizate
Dup numrul muncitorilor ele sunt: locuri de munc
individuale i colective.
Dup natura activitii locurile de munc se pot clasifica n:
locuri de munc unde se desfoar activiti de baz i locuri de
munc cu activitatea de servire.
33
Dup poziia lor n spaiu locurile de munc pot fi: fixe i
mobile.
34
comod a capului, stabilirea poziiei corecte de munc, nlimea de
lucru.
Principiile de organizare ergonomic a locurilor de munc
sunt urmtoarele:
Economia micrii ce permite scutirea angajatului de efort
inutil, de ndeprtarea n timp a senzaiei de oboseal i
meninerea la un nivel satisfctor a disponibilitii de lucru.
Executarea concomitent a activitilor de supraveghere
pasiv a funcionrii utilajelor (desfurrii proceselor) i
activitii manuale.
Executarea concomitent a activitii manuale cu ambele
mini.
Deplasrile pot fi reduse prin planificarea corect a locului
de munc, alegerea adecvat a amplasrii utilajelor va permite
micorarea traiectoriei de deplasare.
Folosirea gravitaiei.
35
depinde de procesul de producie, tipul produciei, locul de
munc.
4. Planificarea locurilor de munc const n amplasarea
raional a echipamentului n aa fel ca deplasrile n cadrul
locului de munc s fie de o durat i distan ct mai mic.
Astfel se va respecta principiul economiei micrilor.
5. Optimizarea condiiilor de munc i de mediu (vezi tema
urmtoare).
6. Modul de organizare al echipelor individual sau colectiv.
Specializarea i cooperarea activitilor n echip.
7. Regimul de munc i odihn. Se estimeaz normativul de
timp pentru odihn prin repartizarea acestuia sub form de
micropauze pe parcursul schimbului. n aa fel, se poate
menine la un nivel suficient productivitatea i
disponibilitatea de lucru a executantului.
Sfaturi practice n perfecionarea organizrii locurilor de
munc:
Pe suprafaa de lucru s se menin numai
materialele i dispozitivele care se utilizeaz n
ziua respectiv.
S existe un loc definit i permanent pentru toate
materialele.
Materialele i instrumentele utilizate mai des se
vor amplasa mai aproape, mai rar - mai departe
de punctul de utilizare.
Cutiile i containerele de alimentare prin
gravitaie s ofere materialele aproape de
punctul de utilizare.
S se asigure condiii pentru perceperea vizual
satisfctoare, folosind iluminatul local.
nlimea locului de munc i a scaunului s
permit alterarea poziiilor n picioare i eznd.
S fie redus la minim numrul i varietatea
echipamentelor i instrumentelor folosite.
36
S se asigure fiecrui muncitor mobilierul
necesar proiectat din punct de vedere ergonomic.
37
Tema 8. Evaluarea condiiilor de munc i de
mediu
39
3. Legate de caracteristicile mediului (temperatura, zgomot,
umiditate, mediul social).
4. Legate de sarcina de munc (regimul de munc,
monotonia muncii, suprasolicitarea, responsabilitate
nalt).
Formele oboselii:
1. Oboseala muscular
2. Oboseala senzorial
3. Oboseala vizual
4. Oboseala auditiv
5. Oboseala general
6. Oboseala nervoas
7. Oboseala mintal
8. Oboseala cronic.
Deci, oboseala se reduce la 2 forme: muscular i nervoas.
Depistarea factorilor generatori ai oboselii presupun o studiere
atent a muncii, iar nlturarea cauzelor oboselii impune
cunoaterea riguroas a modului n care diferii factori de natur
fizic, psihic sau nervoas se recupereaz asupra potenialului de
munc al omului.
Metodele de investigare i evaluare a oboselii se mpart n
metode directe i indirecte. Metodele directe se folosesc pentru
determinarea oboselii musculare cu ajutorul unor aparate speciale.
Dintre metodele indirecte amintim msurarea produciei,
deoarece aceasta depinde de un numr important de ali factori ca de
exemplu, interesul pentru ctig, condiiile sociale i elementul
psihologic de munc.
Apariia oboselii poate fi amnat n anumite limite, iar dup
ce a aprut poate fi atenuat prin:
1. Reglementarea duratei zilei de munc, a duratei
sptmnii i a concediilor de odihn
2. Organizarea corect a regimului de munc, a pauzelor de
odihn i prin organizarea muncii.
Stresul este situaia n care buna stare a organismului sau
integritatea sa fizic i psihic este ameninat, persoana neavnd la
dispoziie rspunsuri gata fabricate pentru a reduce ameninarea.
40
O situaie devine stresant n urmtoarele condiii:
1. Solicitri numeroase
2. Subiectul se simte ameninat
3. Subiectul este izolat
4. Subiectul este mpiedicat s-i desfoare activitatea.
41
Condiii de microclimat
Tipul Perioada rece Perioada cald
ncperii temperat umiditatea viteza temperat umidita vite
ura % m/s ura tea % za
m/s
Cldiri 19-21 35-60 0,15 22-25 35-60 0,3
administra
tive
42
Tema 9. Structura procesului de munc i
metodele de studiere a consumului timpului de munc
43
Studierea timpului de munc n procesul de producie necesit
cercetarea concomitent a situaiei n timp: a executantului,
mijlocului de munc i a obiectului muncii.
44
mparte n: timp de servire tehnic (meninerea n stare normal a
utilajului) i timp de servire organizatoric (organizarea i ngrijirea
locului de munc).
Timpul neproductiv include:
Timpul de ntreruperi reglementate procesul de munc este
ntrerupt pentru odihn i necesiti fiziologice i pentru a avea loc
ntreruperi condiionate de tehnologie i organizare a produciei.
Timpul de ntreruperi nereglementate procesul de munc
este ntrerupt din cauze nereglementate, care pot fi dependente
(nclcarea disciplinei profesionale etc.) sau independente de
executant (deconectarea energiei electrice, aprovizionare
necorespunztoare etc.).
45
o Cronometrarea continu, repetat, selectiv
i selectiv-grupat
o Autofotografierea
Metode cu nregistrare indirect a timpului
o Observarea instantanee
o Filmarea
o Oscilografierea.
46
Fia de observare
5. Cronometrarea i fotocronometrarea
Cronometrarea timpului de munc are ca obiect msurarea i
analiza critic a consumurilor de timp pentru fiecare unitate de
produs. Se studiaz timpul operativ (timp de baz i timp ajuttor).
Aceast metod d posibilitate s se constate dac sunt lipsuri n
organizarea locului de munc, dac muncitorul execut micri
inutile, care ar putea fi evitate, i dac elementele operaiei
corespund condiiilor tehnologice prescrise. Cronometrarea se
aplic n cazul activitii manuale cu caracter repetitiv. n final se va
obine durata operaiei sau activitii pentru a stabili norma de
producie i norma de timp.
n funcie de timpul curent cronometrarea se clasific:
Cronometrarea continu se folosete la msurarea
operaiilor ale cror elemente au o durat mai mare de 3
secunde i const n nregistrarea elementelor de timp n
succesiunea lor tehnologic fr ntrerupere.
Cronometrarea repetat nregistrarea duratelor
elementelor de munc ale unei operaii luate separat ntr-o
anumit ordine de alternan. Durata elementelor de munc
este mai mic de 3 secunde.
Cronometrarea selectiv nregistrarea separat a
duratelor unor elemente de munc ce se urmresc n mod
special.
49
Cronometrarea selectiv-grupat nregistrarea duratelor
elementelor de munc ale unei operaii grupate variabil de la
un ciclu la altul.
Etapele efecturii cronometrrii:
Pregtirea cronometrrii (pregtirea observatorului,
alegerea executantului, stabilirea momentului
cronometrrii).
Determinarea numrului de observri. Cu ct numrul de
observri este mai mare cu att mai precis i fundamentat se
stabilete valoarea medie a irului cronometric. n practic
se efectueaz 25-30 cronometrri.
Descompunerea operaiei n elemente de munc. Dup
stabilirea numrului de observri se completeaz n fia de
cronometrare elementele de munc supuse observrii n
ordinea lor tehnologic stabilit prin descompunerea
procesului de munc.
Cronometrare. Principalul moment n prelucrarea rezultatelor
const n determinarea duratei fiecrui element supus observrii.
Duratele fiecrui element ntr-un numr oarecare de observri
formeaz aa numitul ir cronometric.
-
Fia cronometrrii
50
Analiza rezultatelor. Calitatea rezultatelor obinute prin
observrile cronometrice depinde de mrimea dispersiei
valorilor irului cronometric i de numrul de observri
efectuate.
Mrimea dispersiei se caracterizeaz prin coeficientul de
stabilitate a irului cronometric, care se determin ca raport ntre
valoarea maxim (a max) i cea minim (a min) a duratei
elementului msurat pentru care s-a format irul cronometric.
Coeficientul de stabilitate obinut se compar cu coeficientul
de stabilitate admisibil, fa de care trebuie s fie mai mic sau egal.
Coeficientul de stabilitate admisibil variaz n funcie de tipul
de producie i caracterul muncii.
Coeficienii admisibili
Caracterul muncii Tipul de producie
De mas sau Serie mijlocie Serie mic sau
serie mare unicate
Manual-mecanic 1,2 1,3 1,4
Manual 1,3 1,4 1,5
52
Tema 10. Normele i normativele de munc
56
Normative de regim tehnologic sunt mrimile stabilite
pentru precizarea folosirii raionale a utilajelor, a materiei
prime i materialelor utilizate n desfurarea procesului de
producie.
Dup sfera de aplicare: normativele de munc pot fi: locale,
departamentale i republicane.
Normativele de munc pot fi prezentate sub form de tabele
sau nomograme. Nomograma este culegerea de normative n care
ele sunt prezentate n form de tabele i conin normative de timp,
servire i personal, care cuprind tipul activitii, caracteristicile
utilajelor folosite, valorile principale ale factorilor de influen,
unitatea de msur, coeficientul de corecie (in seama de factorii
care influeneaz accidental asupra duratei de execuie a lucrrii).
Pentru elementele componente a normativelor se stabilesc
factorii de influen calitativi sau cantitativi, ce se refer la obiectul
muncii, mijloacele de munc, modul de organizare i condiii de
mediu. Acestea pot avea valoare fix sau pot fi exprimate prin
intervale.
57
Metoda comparrii cu norme de munc tip analiza
comparativ a duratei operaiei sau lucrrii respective cu cea
a unei operaii sau lucrri asemntoare pentru care sunt
elaborate norme de munc tip. Prin norma de munc tip se
nelege norma stabilit pentru elementul reprezentativ al
unui grup de obiecte din munca similar, care se realizeaz
n cadrul unei tehnologii tip i care difer ntre ele ca
dimensiune i prin diferii parametri tehnico-constructivi.
58
Tema 11. Calculul normelor de munc
59
Cnd toate elementele componente se exprim n uniti
de timp
Nt=Tpi/n + (tb+ta) + (tst+tso) + (ton+tto), unde
Nt norma de timp;
Tpi timpul de pregtire i ncheiere;
n numrul de operaii sau produse pentru fabricare ntr-un
schimb (n=Top/top);
tb timpul de baz;
ta - timpul ajuttor;
tst timpul de servire tehnic;
tso timpul de servire organizatoric;
ton timpul pentru odihn i necesiti;
tto timpul pentru ntreruperi legate de tehnologie i
organizare;
60
2. Normarea proceselor mecanizate i automatizate
Calculul normelor de producie pentru procese cu aciune
continu
Norma de producie va depinde de productivitatea utilajului
(caracteristica intensiv) i durata de funcionare a utilajului
(caracteristica extensiv).
Productivitatea utilajului poate fi:
De paaport (primii 3 ani)
Tehnico-economic i organizatoric (dup nivelul
organizatoric existent).
Funcionarea utilajului ca durat va depinde de programul de
munc i ntreruperile reglementate.
Npr= P * (Tsch-Tir) * C * k1 *k2;
k1=(100-a)/100; k2=(100-b)/100
P productivitatea utilajului;
Tsch durata schimbului;
Tir timpul ntreruperilor reglementate;
C - coeficientul de utilizare a capacitilor de producie;
k1 coeficientul pierderilor;
k2 coeficientul deeurilor;
a procentul pierderilor admisibile;
b procentul deeurilor admisibile
61
q cantitatea de producie;
t ciclu tot durata ciclului total.
Norma de personal
Pentru procesele mecanizate norma de personal se va stabili
innd cont de normativele de servire de ctre un muncitor a
unitilor de utilaje i numrului total de obiecte servite.
Norma de servire
Norma de servire poate fi calculat folosind normativele de
servire sau prin observri directe, analiznd utilizarea timpului de
munc. Dac coeficientul de utilizare productiv a timpului de
munc are valori mai mici de 0,6 se poate studia posibilitatea
servirii mai multor utilaje.
63
La stabilirea normelor se va studia posibilitatea pe care o
are muncitorul de a folosi timpul n care se realizeaz procesul
de prelucrare pentru servirea locului de munc i utilajelor.
Obinerea unei sincronizri simple sau complexe este
principala cerin n normarea fluxurilor cu ritm reglementat.
Sincronizarea simpl presupune obinerea egalitii tactului pe
fiecare loc de munc cu cel al fluxului i este posibil cnd aceste
durate sunt divizibile prin tactul fluxului (tactul este fondul de timp
productiv pe parcursul schimbului/cantitatea de producie conform
normei).
Sincronizarea complet prevede o analiz mai profund a
procesului de producie, identificarea posibilitii de repartizare a
funciilor i atribuiilor de pe diferite locuri de munc n aa fel ca
s se respecte cerina egalitii tacturilor pe locuri de munc cu
tactul fluxului. La locurile de munc cu durate mai mari se va
analiza structura operaiei, elementele componente i dac este
posibil o parte din acestea se vor redistribui locurilor de munc
alturate.
Dup obinerea unui flux sincronizat putem stabili norma de
producie (procese manual-mecanizate), care va fi:
Npr = ((Tsch-Tir)*q*k1*k2)/tmax, unde
tmax - tactul maxim al fluxului.
n cazul proceselor mecanizate cu aciune continu norma de
producie se va stabili prin productivitatea utilajului de baz n flux,
inndu-se cont de diferenele de productivitate a utilajelor ncadrate
n flux.
Npr =Pd* (Tsch-Tir) * C * k1 * k2 *d, unde
d coeficientul ce ine cont de diferenele de productivitate;
Pd productivitatea utilajului de baz.
64
Extinderea normelor de munc n activitatea din sfera de
deservire trebuie s fie precedat de o analiz a activitii,
structurii i logisticii ntreprinderii
Mecanizarea proceselor manuale din sfera de servire va fi
nsoit de argumentarea prin calculul analitic
n elaborarea normelor de munc se va folosi metoda
analitic i cea normativ.
Procese manual-mecanizate
n cazul proceselor de manipulare se stabilete norma de timp
(dac conform logisticii ntreprinderii traseele de parcurgere sunt
constante) sau norma de producie.
Norma de personal se va stabili n felul urmtor:
Cunoscnd greutatea care trebuie s fie transportat i
cantitatea ce poate fi transportat de un muncitor (echip)
Prin manopera total a lucrrilor de manipulare ntr-un
interval de timp raportat la fondul timpului de munc
disponibil din acest interval.
Procese mecanizate
Activitile mecanizate cu aciune continu sau periodic se
reglementeaz prin stabilirea normei de producie n cazul cnd
acestea sunt servite de ctre muncitori.
65
activitatea de supraveghere pasiv, care convenional poate fi
numit timp liber n cadrul unui ciclu.
Norma de servire se calculeaz prin urmtoarea relaie:
Ns = t ciclu tot/toc sau Ns =tlib/toc +1, unde
t ciclu tot durata ciclului total;
toc durata timpului ocupat;
tlib durata timpului liber.
Aceast formul este valabil pentru amplasarea apropiat a
utilajelor. n cazul amplasrii mai ndeprtate se va cheltui timp,
numit timp de treceri, care se va include n formula de calcul.
Numrul de utilaje servite cu aciune continu poate fi stabilit
n baza analizei observrilor directe.
Norma de producie pentru un muncitor ce servete 2 sau mai
multe utilaje cu aciune periodic se va stabili prin relaia:
Npr =( (Tsch-Tir) * C * q * k1*k2*Ns)/tciclu total, unde
Ns norma de servire.
66
Tema 12. Sistemul tarifar de remunerare a
muncii
67
Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc
(obligaia ntreprinderii de a compensa prin intermediul
salarizrii situaia celor care lucreaz n condiii de munc
nocive)
Caracterul confidenial al salariului (se specific n
contractul individual de munc).
n orice ar cu o economie concurenial rolul statului n
domeniul salarizrii const n:
Stabilirea unei legislaii adecvate etapei de
dezvoltare a societii, care s reglementeze la nivel
macroeconomic problemele salarizrii personalului
Asigurarea cu salarii a angajailor din sfera bugetar
Asigurarea proteciei sociale pentru unele categorii
speciale de personal (omeri, pensionari, studeni
etc.)
Indexarea salariului, innd seama de ritmul inflaiei
Stabilirea salariului minim pe economia naional.
Salariu minim pe economie este fixat de guvern,
poate fi indexat sau mrit odat cu modificarea
indicelui preului sau din alte cauze. Acesta servete
drept baz pentru calculul salariilor celorlalte
categorii i trebuie s ndeplineasc funcia de
protecie social a pturilor social vulnerabile.
n Moldova odat cu trecerea la economia de pia a aprut
necesitatea reformrii sistemului de remunerare a muncii. Legea
Salarizrii a urmrit scopul reformrii sistemului de retribuire a
muncii, aducnd la un numitor comun tehnica de calcul salariilor
angajailor indiferent de locul unde este aplicat munca. Conform
legii n vigoare remunerarea muncii unui angajat depinde de cererea
i oferta forei de munc pe piaa forei de munc, de cantitatea i
calitatea muncii, precum i de rezultatele activitii ntreprinderii.
Obiectivele urmrite au fost:
Lichidarea disproporiilor n nivelul salariilor personalului
cu aceeai calificare ce lucreaz n sfera productiv,
68
neproductiv, bugetar, ntreprinderi monopoliste sau private,
etc.
Argumentarea dependenei dintre nivelul salariului i
surselor de formare a salariului, precum i alegerea metodelor
i tehnicilor de calcul a salariului n funcie de rezultatele
muncii.
Folosind o structur unic, care determin proporiile n
nivelul salariilor angajailor din toat economia naional, s
se pstreze diversitatea tehnicilor de calcul n funcie de
particularitile procesului de munc.
69
asemenea, se descriu utilajul, instrumentele i
materia prim;
Cunotine cerinele fa de executant n ceea ce
privete cunoaterea tehnicii i tehnologiei pentru a
efectua lucrri de categoria respectiv;
Exemple de lucrri pentru proba practic sunt
redate i expuse numeroase mostre de lucrri
concrete care trebuie executate de muncitori conform
categoriei de calificare.
Deci, indicatoarele tarifare de calificare au funcia de a stabili
numrul de categorii de calificare pentru fiecare meserie, de a
acorda salarii echilibrate muncitorilor ce execut lucrri de aceeai
complexitate, de a ntocmi programe de cretere a nivelului de
calificare a personalului.
2. Reeaua categoriilor i coeficienilor tarifari fiecrei
categorii i corespunde un interval al coeficientului tarifar,
care arat de cte ori nivelul salariului tarifar a muncitorului
de categoria respectiv este mai mare dect cel al
muncitorului de prima categorie tarifar.
Categoria 1 2 3 4 5 6 7 8
tarifar
Coeficienii 1 1,10- 1,20- 1,30- 1,40- 1,50- 1,60- 1,70-
tarifari 1,26 1,59 1,81 2,07 2,36 2,69 3,07
71
de criteriile calitative i cantitative alese. Salariul lunar se
stabilete prin urmtoarea formul:
Slun= St + Prime
St salariul tarifar calculat conform acordului direct.
Spre deosebire de acordul direct, ndeplinete funcia de
motivare a personalului.
Acord progresiv partea de baz a salariului se
calculeaz conform acordului direct, partea suplimentar n
funcie de gradul de ndeplinire a normelor de munc prin
aplicarea coeficienilor de majorare, care pot fi difereniai.
Salariul lunar se calculeaz prin urmtoarea relaie:
Slun=St+Sporul, Sporul = (St/pin)*psn*Ci,
pin procentul de ndeplinire al normei de munc;
psn procentul de suprandeplinire a normei de munc;
Ci coeficientul de majorare a salariului.
Salariu n acord progresiv se aplic atunci cnd apare
necesitatea sporirii volumelor de producie pentru anumite produse.
Un rol deosebit l are stabilirea nivelului de realizare a sarcinilor de
munc pentru care remunerarea muncii se efectueaz dup tarife
majorate. Poate fi temporar folosit n sectoare-cheie de producie,
la un numr restrns de lucrri, etc. Aplicarea acestei forme de
salarizare asupra tuturor angajailor de la un anumit sector de
producie ar putea duce la rezultate nefavorabile pentru
ntreprindere, deoarece crete interesul pentru realizarea sarcinilor
de munc din punct de vedere cantitativ fr a ine seama de
calitatea lor.
Acord indirect retribuirea muncii personalului din sfera
de deservire, ce creeaz condiii pentru desfurarea normal
a procesului de producie din activitatea de baz. Esena
acestei forme de salarizare const n faptul c mrimea
salariului muncitorilor auxiliari depinde direct de rezultatele
muncii obinute de muncitorii de baz.
Se calculeaz prin tariful indirect pentru fiecare obiect servit
(flux, utilaj, echip), aplicnd urmtoarele formule:
Tind = (Stor*nore)/(Nprod i *m); Slun= Tind i *Qi, unde
Tind tariful indirect;
72
Stor salariul tarifar pe or;
nore - numrul de ore pe schimb;
Nprod norma de producie pe schimb a muncitorilor direct
productivi;
m numrul de obiecte servite;
i- tipuri de produse;
Qi cantitatea de producie de tipul i.
Neajunsul principal este c nu exist o legtur direct ntre
mrimea salariului i eforturile depuse de angajai auxiliari, ca
consecin avem demotivarea muncitorilor auxiliari.
Acord global retribuirea muncii pentru un volum
stabilit cu termen de executare fixat, care prevede prime
conform cotelor procentuale n cazul ndeplinirii lucrrilor n
termen redus. Este utilizat n cazul n care un colectiv de
salariai preia spre fabricare unele produse sau spre executare
unele lucrri exprimate n uniti fizice. Salariul stabilit prin
contract se pltete integral dup realizarea sau recepionarea
lucrrilor sau produselor contractate. Prevede premierea
muncitorilor pentru reducerea duratei de execuie a lucrrilor.
Se aplic prioritar n construcii, agricultur. Poate fi aplicat n
cazul formei contractuale de remunerare a muncii.
Forma n regie.
Salarizarea dup timpul lucrat este cea mai simpl i cea mai
veche form de salarizare. De regul, salarizarea n regie se aplic
pentru remunerarea personalului de conducere, specialitilor i
funcionarilor. De asemenea, se aplic la locurile de munc unde
calitatea produselor prezint mai mare importan dect cantitatea
acestora.
n afar de cele menionate:
Productivitatea muncii nu poate fi msurat cu exactitate.
Munca nu poate fi normat pentru a se stabili exact timpul
necesar executrii lucrrilor.
Lucrrile efectuate prezint un grad nalt de risc.
Evidena produciei pe fiecare angajat este dificil de
controlat sau ar fi prea costisitoare.
73
Regia poate avea urmtoarele variante:
Regia simpl presupune retribuirea muncii n funcie de
timpul efectiv lucrat i salariul tarifar pe o unitate de timp
corespunztoare categoriei tarifare respective:
Slun=Fef*Stor, unde
Slun salariul lunar;
Fef fondul efectiv de timp;
Stor salariul tarifar pe or.
Regia cu prime partea de baz a salariului se calculeaz
conform regiei simple, iar partea suplimentar - conform cotei
primei, care poate fi difereniat n funcie de criteriile alese.
Slun= St (regia simpl) + Prime, unde
St salariul tarifar.
Variantele formelor de remunerare a muncii expuse mai sus
pot fi mbinate n dependen de obiectivele i strategia firmei,
reprezentnd tehnici de calcul al salariului pentru diferite categorii
de personal i diferite condiii de desfurare a procesului de
producie.
O nou form de remunerare este remunerarea n baz de
contract. Aceast form de remunerare include att partea constant,
ct i partea variabil dependent de nivelul anumitor indicatori.
74
Salariu de baz=salariu tarifar+partea variabil (sporuri-
acord progresiv, prime acord cu prime, regie cu prime,
adaosuri stabilite de legislaia muncii i ntreprindere).
Proporia raional dintre salariu tarifar i partea variabil
poate fi 50/50, 60/40, 70/30.
Salariu suplimentar retribuirea personalului pentru
timpul nelucrat i include plata pentru concedii, orele pentru
ndeplinirea misiunilor de stat, orele de lucru remunerate ale
adolescenilor, mamelor cu copii pn la 3 ani, compensaiile
unice sau periodice, care au drept scop protecia social a
personalului i nu depind de mrimea salariului tarifar.
Salariu total=salariu de baz+salariu suplimentar.
77
Tema 13. Planificarea i organizarea remunerrii
muncii
n cadrul ntreprinderii
78
Alegerea i argumentarea formei i variantei de
remunerare a muncii n cadrul sistemului tarifar pentru diferite
categorii de personal n funcie de tipul procesului de
producie
Motivarea supratarifar a salariailor, care poate avea
expresie valoric i natural.
Organizarea remunerrii muncii muncitorilor
n conformitate cu Legea salarizrii se calculeaz elementul
de baz al sistemului tarifar i anume reeaua salariilor tarifare pe
or pentru muncitorii n acord i regie. Pentru aceasta se ntreprind
urmtorii pai:
Salariul minim lunar din ntreprindere, care este planificat
sau indexat n comparaie cu perioada precedent, se compar
cu salariul minim pe economia naional (actualmente 700
lei).
n funcie de durata sptmnii de lucru se calculeaz
salariul tarifar pe or ce va corespunde primei categorii ca
raportul ntre salariu de baz minim lunar i fondul lunar de
timp. Conform legislaiei pentru sptmna de lucru de 40 de
ore fondul lunar de timp 169 ore, 36 ore 152,3 ore, 30 ore
126,9 ore.
79
Exemplu:
Reeaua salariilor tarifare pe or la ntreprinderea X
Grupa Categoria 1 2 3 4 5 6
de tarifar
comple Coeficienii 1 1,26 1,59 1,81 2,07 2,
x tarifari 36
I Regia 700/169=4,14
Acord 4,14*1,07=4,43
II Regia 4,14*1,12=4,64
Acord 4,64*1,07=4,96
Not: Diferena ntre acord i regie este 7%, iar diferena
dintre grupele de complexitate 12%.
81
4. Reinerea impozitului pe venit din salariu i altor
pli
Salariul net spre deosebire de cel brut nu include impozitele i
reinerile din salariu.
Ponderea cea mai mare dintre impozitele suportate de
persoanele fizice o are impozitul pe venit.
Metoda de calculare a impozitului pe venit este reglementat
de Codul Fiscal al Republicii Moldova i modificrile ulterioare.
Pentru persoanele fizice suma total a impozitului pe venit se
determin (anul 2007):
n mrime de 7% din venitul anual impozabil de pn la
16200 lei
n mrime de 10% din venitul anual impozabil 16200-
21000 lei
n mrime de 20% din venitul anual impozabil mai mare
de 21000 lei.
Fiecare patron care pltete lucrtorului salariu este obligat s
calculeze, innd cont de scutirile solicitate de angajat, i s rein
din mijloacele real primite de ctre lucrtor un impozit determinat
conform modului stabilit de Inspectoratul Fiscal de Stat.
n corespundere cu Codului Fiscal fiecare persoan fizic are
dreptul la urmtoarele scutiri (anul 2007):
Scutire personal 5400 lei anual
Persoan fizic rezident aflat n relaii de cstorie
pe parcursul ntregului an i care i ntreine soia sau
soul are dreptul la o scutire suplimentar n sum de
5400 lei anual (dac soiei sau soului nu i s-a acordat
o scutire suplimentar)
Scutiri pentru persoane ntreinute n sum de 1440 lei
anual pentru fiecare persoan.
Fiecrui lucrtor, care a prezentat cerere de scutiri, i se acord
anumite categorii de scutiri.
De asemenea, se rein (anul 2007):
Fondul de pensii (asigurarea social) 4% din salariul brut.
Asigurarea medical 2,5 % din salariul brut.
82
Cota sindical se calculeaz ca 1% din salariul brut.
Unele categorii de salariai pot plti:
Serviciul de alternativ 25% din salariul brut.
Pensia alimentar pentru 1 copil - 25% din salariul
brut, 2 copii i mai muli 33%.
n ultimul timp tot mai multe ntreprinderi apeleaz la bnci
pentru a transfera salariile angajailor, care utilizeaz carduri pentru
primirea salariului. n acest caz se asigur o mai mare
confidenialitate a salariului i se uureaz lucrul seciei de
salarizare din ntreprindere.
83
Tema 14. Sisteme de remunerare a muncii
alternative folosite n rile cu economia de pia
dezvoltat
1. Sistemul de salarizare prin rating
Sistemul de remunerare a muncii prin rating a luat natere n
Japonia ca o variant alternativ a sistemului de angajare pe via,
care urmrete scopul individualizrii salariilor n funcie de
capaciti, aptitudini i efortul fiecrui angajat n parte.
Diversificarea salariilor permite angajailor s-i formeze nivelul
salariului, s realizeze potenialul propriu la un nivel superior, s fie
cointeresai n ridicarea continu a nivelului de pregtire
profesional, ceea ce asigur ntreprinderii realizarea obiectivelor
propuse.
Sistemul prin rating poate fi legiferat prin contractul
individual de munc, de aceea este numit sistem contractual n
literatura de specialitate.
Sistemul se aplic prin estimarea lunar a prii variabile a
salariului i anual a prii de baz (fixe) a salariului.
Salariul stabilit prin rating va fi calculat prin aplicarea unui
sistem de coeficieni.
Partea fix a salariului va depinde de:
Nivelul de studii (0,8-2) - Ks
Coeficientul vechimii (2-4,5) - Kv
Coeficientul performanei pentru muncitori va coincide cu
coeficientul tarifar, iar pentru specialiti i funcionari poate fi
prezentat ca raportul salariilor din perioada precedent la
salariul muncitorilor de categoria VI - Kp.
Produsul acestor 3 coeficieni va forma partea de baz a
salariului fiind nmulit cu preul unui rating. Preul se calculeaz
ca raportul fondului de salarizare a muncii destinat distribuirii la
suma ratingurilor acumulate de fiecare angajat.
Pret Ri=FS/ Ri; Ri=Ks*Kv*Kp; Sfix=Ri*Pret Ri
Partea variabil a salariilor se formeaz prin aplicarea a doi
coeficieni:ndeplinirea cantitativ a sarcinii normate poate fi egal
cu gradul de ndeplinire a normei pentru muncitori, pentru
84
funcionari coeficientul de utilizare productiv a timpului de
munc
Calitatea muncii prin evaluarea calitii produsului sau a
serviciului prestat.
Analogic cu partea fix se calculeaz i partea variabil a salariului.
2. Sistemul de salarizare netarifar
Sistemul netarifar const n remunerarea muncii diferitor
categorii de personal din ntreprindere grupai pe nivele de calificare
nu dup pregtirea profesional, ci dup nivelul salariului din
perioada de baz.
Salariul lunar al unui angajat se stabilete prin relaia:
Slun=(Ki/ Ki)*FS, unde
Ki coeficientul nivelului salariului muncitorilor i;
Ki suma coeficienilor nivelului salariului tuturor angajailor din
ntreprindere.
FS fondul de salarii.
Ki=Salariul lunar din perioada precedent/Salariul minim lunar pe
ntreprindere
Reeaua nivelelor de calificare n sistemul netarifar pe categorii de
personal
Categorii de 1 2 3 4 5 6 7 8 9
personal
Diapazonul 0,6- 1- 1,2- 1,9- 2,5- 3,2- 4,0- 4,5- 5,0-
coeficienilor 1,4 1,8 2,4 3,1 3,9 4,8 5,0 5,0 6,0
K
1 Muncitori x x x x x
2 Tehnicieni x x x
3 Specialiti i x x x x
funcionari
4Conductorii x x x
de secii
5 Top- x x
managerii pe
funcii
6 Managerul x x x
General
85
Coeficienii ce arat limitele nivelului de calificare se
suprapun, ceea ce d posibilitatea recuperrii nivelului salariului,
care a cobort din diferite motive, fr s se reduc nivelul
calificrii. Prin acesta sistemul este flexibil.
Avantajul: stimuleaz angajaii pentru trecerea mai uoar de
la un nivel de calificare la altul, respectiv mrindu-i nivelul
salariului.
Dezavantajul: poate avea influen factorul subiectiv n
evaluarea angajailor.
n cadrul sistemului netarifar, care determin partea de baz a
salariului se pot aplica i prime, sporuri, adaosuri sau alte retribuii
cu caracter compensaional.
Se recomand pentru aplicare echipelor manageriale.
87
Tema 15. Evaluarea indicatorilor Resurselor
Umane
89
Teste de control
90
Administrarea personalului, ca o etap de dezvoltare a MRU, are
urmtoarele caracteristici:
Apar noi cerine n domeniul resurselor umane
datorit creterii mrimii ntreprinderii i
complexitii activitii acesteia
Apar micri greviste i se elaboreaz o politic
de dirijare a personalului mai raional
Se studiaz costul capitalului uman
Funcia de personal capt o importan mare i
devine mai diversificat
ncep s apar primele secii de cadre sau alte
servicii (departamente) speciale pentru
dezvoltarea funciei de personal
Apare legislaia muncii
Influena sindicatelor devine tot mai mare.
91
Principalele caracteristici ale primei etape a MRU sunt:
Apare necesitatea naintrii avantajelor muncii n
echip
Are loc o nou restructurare a funciei de
personal prin intermediul apariiei a noilor tipuri
de activitate aa ca: managementul carierei,
remunerarea muncii n dependen de reuit etc.
Mai mult atenie se acord costului capitalului
uman
Intensificarea studierii factorilor de mediu i
organizarea regimului de lucru i odihn
93
n baza planificrii resurselor umane se
elaboreaz planul de recrutare a personalului.
95
Probabilitatea c lucrtorii vor fi dezamgii de
organizaie este minim
Contribuie la apariia unei noi gndiri n
organizaie
Motivarea crete, iar climatul moral n colectiv se
mbuntete
96
Bibliografie
1. M. Baieu Managementul Resurselor Umane. Chiinu,
ASEM; 2004;
2. A. Brc Salarizarea personalului. Chiinu, ASEM, 2001;
3. A. Brc Managementul Resurselor Umane. Chiinu,
ASEM, 2005;
4. M. Jalencu Managementul Resurselor Umane. Chiinu,
UCCM, 2003;
5. V. Lefter ,A. Manolescu Managementul Resurselor Umane.
Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1995;
6. V.Lefter ,A. Manolescu , etc. Managementul Resurselor
Umane: Studii de caz, probleme, teste. Bucureti, Editura
Economic, 1999;
7. A. Manolescu . Managementul Resurselor Umane.
Bucureti, Editura Economic, 2001;
8. R.L.Mathis ,P. Nica ,C. Rusus Managementul Resurselor
Umane. Bucureti, Editura Economic, 1997;
9. Moldovan-Scholz M. Managementul Resurselor Umane.
Bucureti, Editura Economic, 2000;
10. V. Remizov ,A. Poleakov Cluza economistului n
problemele muncii. Chiinu, 1992;
11. .., .., ..
. , , 2003;
12. .. .
, , 2003;
13. .., .., ..
. , , 1982;
14. .., .. .
( ).
, , 2000;
15. .
. .
, , 1992;
97
16. . .
.. , -, 1998;
17. .., .. : 300
.
, , 2000;
18. .., .. : 60
.
, , 2000;
19. Codul Muncii al Republicii Moldova din 01.10.03;
20. Legea Salarizrii din 14.02.2002.
21. www.venividi.org
98
Cuprins
99
Managementul Resurselor Umane
Note de curs
Bun de tipar 02.04.07. Formatul hrtiei 60x84 1/16.
Hrtie ofset. Tipar Riso. Tirajul 50 ex.
Coli de tipar 6,25 Comanda nr.55
100
UNIVERSITATEA TEHNIC A MOLDOVEI
INA CREU
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
(NOTE DE CURS)
Chiinu
2007
101