RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1 Planificarea procesului de recrutare

1.1 Coninut si necesitate

Recrutarea si selecia reprezint activitatea de baza in cadrul managementului

resurselor umane. Influenta pe care o exercita asupra ntregii organizaii este deosebit
de importanta, deoarece pot aduce mari ctiguri, in cazul in care se efectueaz dup
criterii profesioniste, dar si mari pierderi, cnd nu se acorda atenie unui elementar
principiu de munca, acela al alegerii "omului potrivit la locul potrivit".
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile
si ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum si de
atragere in vederea participrii lor la procesul de selecie.
Activitatea de recrutare se desfasoara ncontinuu, deoarece societatea, cu
nevoile sale de personal este un organism viu: unii angajai se transfera in alte locuri
de munca, alii se pensioneaz, o parte sunt promovai sau, pur si simplu, se creeaz
noi posturi, prin dezvoltarea activitii. In orice tip de organizaie, in mod sistematic,
asistam la nlocuirea unor oameni sau atragerea altora.
Chiar daca nu este ntotdeauna agreata observaia ca o organizaie nu poate fi
mai buna dect indivizii care o compun, ea constituie o realitate ce trebuie luata in
consideraie. Nu puine sunt cazurile in care se fac angajri nepotrivite sau
compromisuri cu privire la competentele cerute unui candidat pentru un anume post.
Managerii trateaz, adesea, cu prea multa uurina probleme eseniale pentru succesul
afacerii lor:
identificarea calificrilor si aptitudinilor pentru posturile existente
vacante in organizaie;
alegerea si atragerea candidailor care corespund cerinelor posturilor
respective, cu ajutorul celor mai eficiente metode;
respectarea legislaiei in domeniul muncii si eliminarea practicilor
discriminatorii.

Intr-o organizaie care funcioneaz dup un sistem performant de management

al resurselor umane, procesul de recrutare se desfasoara intr-un cadru complex, fiind
indisolubil legat de selecia si promovarea personalului. Recrutarea este influientata
de factorii care acioneaz in:

1 Mediul intern:
a) nevoi strategice: crearea de posturi noi, restructurri, retehnologizri;
b) urgente sau situaii temporare: plecri de personal cauzate de mbolnviri,
efectuarea unor stagii de pregtire, satisfacerea serviciului militar, etc.;
c) muscari interne ale personalului: promovri, transferri, demisii, etc.;
1
 d) tehnologie, informatica.

2 Mediul extern:
a) condiiile de pe piaa muncii;
b) cadrul juridic.

In funcie de aceste cerine specifice, recrutarea se poate desfura:

permanent si sistematic;
spontan (candidaii se orienteaz spre organizaie);
provocat (organizaia cuta candidai pentru un anume post).

Indiferent de contest si caracteristici, activitatea de recrutare este complicata si

costisitoare. Pentru a diminua cat mai mult posibil riscurile si, implicit, pierderile
materiale, activitatea trebuie ncadrata in coordonatele unei politici coerente de
personal, ceea ce implica:
Planificarea resurselor umane pe termen mediu si lung;
Elaborarea previziunilor privind necesarul de personal;
Prognoza ofertei viitoare de fora de munca;
Constituirea unui organism distinct de recrutare a personalului;
Analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate;
Stabilirea unor strategii de recrutare: surse, metode, contracte, etc.

1.2 Planificarea procesului de recrutare

Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea in prealabil a unui

studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Ancheta se va realiza cu sprijinul
managerilor din organizaie, care vor fi solicitai sa rspund la un set de ntrebri
despre:
proiecte de dezvoltare pe termen scurt si mediu;
felurile in care se ocupa posturile vacante (promovare interna sau
recrutare externa);
eficienta sau dezavantajele metodelor folosite pana in acel moment.

In cadrul acestui proces de analiza si elaborare a strategiilor de recrutare, este

recomandabil sa se realizeze si o investigare completa a problemelor de personal din
organizaie. Verificarea va urmri:
fluctuaia personalului;
numrul posturilor neocupate (indicatori ridicai);
lista permanenta de personal cu anumite calificri;
lipsa constanta a candidailor corespunztori pentru posturile vacante:
lipsa personalului corespunztor pentru a fi promovat etc.

2
1.3 Faza pregtitoare

Procesul de recrutare si selecie consta in aplicarea simultana sau succesiva a

mai multor metode, pana se ajunge la decizia finala de angajare a candidatului
considerat cel mai valoros. Indiferent de procedeele folosite, trebuie sa se stabileasc
exact persoana sau grupul implicat in aceasta activitate. Motivul l constituie
necesitatea abordrii unitare si consecvente a planului de aciune.

Metodologia de lucru:
a. Fisa postului: Recrutarea candidailor trebuie sa se sprijine pe descrierea
generala a responsabilitilor principale alocate postului vizat.
b. Analiza sarcinilor: Se va avea in vedere o lista detaliata a sarcinilor pe care le
are de ndeplinit persoana ce va fi angajata pe postul vacant. Pe baza acestei
liste vor fi identificate calitile si calificrile necesare pentru ocuparea
postului.
c. Specificaiile de personal: Se vor selecta calitile agreate ca fiind necesare
persoanei care va ocupa postul respectiv, aa cum reies din fisa postului si
analiza sarcinilor.
d. Anunarea postului: Formularea anunului trebuie sa se fac intr-un mod foarte
clar, in aa fel incot sa nu existe dubii sau nenelegeri cu privire la coninutul
postului si calitile sau calificrile necesare pentru ocuparea lui. Pentru
difuzarea anunului trebuie stabilite canalele de informare cele mai potrivite
pentru postul in cauza.
e. Formularul de nscriere: Comisia sau persoana desemnata sa se ocupe de
recrutare va elabora un formular din care sa reias clar informaiile necesare
pentru a determina abilitatule si motivaia candidailor pentru jobul anunat. In
acest formular se va preciza si data limita pana la care se pot depune
candidaturile, precum si data interviului.
f. Probele de concurs: Pentru a nu face loc aprecierilor subiective, examinatorii
vor stabili si vor face cunoscute din timp activitile si modalitile de proba:
prezentarea unor ntrebri specifice in formularul de nscriere;
informarea candidailor asupra unui anumit tip de referine;
punerea de ntrebri directe candidailor;
observarea comportamentului candidailor intr-un interviu de grup;
testarea intr-un anumit fel a candidailor pentru a li se evalua abilitatule sau
cunotinele;
stabilirea unor criterii clare, nainte de testare, pentru evaluarea
candidailor.
g. Luarea deciziilor: nainte de susinerea interviului de preselecie, se va decide
cum se va lua decizia finala: in unanimitate, prin consens, prin vot. De
asemenea, se va stabili procedura prin care se vor rezolva balotajele sau
contestaiile.

3
1.4 Factorii interni si externi ai recrutrii

Recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla, datorita

politicilor de recrutare si practicilor manageriale n acest domeniu de activitate care
sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi si interni, cum
ar fi:
- condiiile si schimbrile de pe piata muncii, deoarece manifestrile ]i
modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii
personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbri relevante
n situaia pieei muncii ca tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de
munc feminin sau de vrst naintat;
- capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane,
precum i modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de
recrutare;
- atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale;
- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale
de angajare, precum i discriminrile de orice natur;
- sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, care prin
anumite prevederi ale contractului colectiv de munc pot influena procesul de
recrutare a resurselor umane;
- imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau respinge
potenialii candidai;
- preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate,
pentru anumite organizaii sau posturi;
- obiective organizaionale;
- cultura organizaional care prin valorile relevante promovate influeneaz
dorina de recrutare i angajare;
- politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
- criteriile politice, etnice sau de alt natur;
- cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le
ndeplineasc solicitanii posturilor vacante;
- situaia economico-financiar a organizaiei;
- ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele dificulti
sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de personal.

n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor factorilor

care pot atrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii candidai competitivi.

2. Surse de recrutare

4
 Identificarea surselor de recrutare este o etap important n cadrul desfurrii
procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, ns majoritatea
organizaiilor folosesc ambele surse, mrind ansele de a descoperi ]i atrage
candidai ct mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiz a avantajelor i
dezavantajelor pe care le prezint fiecare surs de recrutare la care se apeleaz.

2.1 Recrutarea intern

Se recomand nceperea cu recrutarea din sursele interne ale organizaiei,

deoarece prin intermediul promovrilor i rotaiei pe posturi se poate asigura
stimularea personalului. n cazul personalului muncitor se utilizeaz cu regularitate
recrutarea din interior. Metoda uzual este aceea a recomandrilor efilor ierarhici i
promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Cnd este vorba de un numr mic
de posturi vacante se folosete aa-numitul program de nlocuiri. Managerii
colecteaz date despre mai multe persoane i se ntocmete o list scurt de candidai.
n organizaiile n care funcioneaz principiul transparenei se practic afiarea
postului liber, pentru ca toi cei interesai s-i poat depune candidatura.
n cazul unei recrutri interne nu se realizeaz propriu-zis o angajare, ci doar o
schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai etape
ca i pentru candidaii externi.
Probleme poteniale care pot apare sunt:
recrutrile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales cnd organizaia se
dezvolt rapid sau nu s-a realizat o pregtire corespunztoare a propriilor angajai
pentru ca acetia s poat prelua noi responsabiliti;
dac se constat o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obinuinei,
este posibil ca recrutarea intern s nu fie cea mai indicat metod;
n cazul organizaiilor dispersate geografic, gradul n care sunt dorite sau
ncurajate transferurile dintr-un loc n altul constituie o problem special;
promovarea unui angajat mediocru ntr-un post superior.
Avantajele recrutrii interne:
organizaiile cunosc mult mai bine punctele forte i punctele slabe
ale candidailor;
atragerea candidailor este mult mai uoar;
selecia este mult mai rapid i mai eficient;
se permite obinerea calificrii specifice organizaiei respective doar prin
recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;
probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat;
timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai este
mult diminuat;
motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete;
recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare;

5
 sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament
fa de aceasta crete.

Dezavantajele recrutrii interne:

mpiedic infuzia de suflu proaspt i defavorizeaz promovarea unor
idei noi;
favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii
tind s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte
sau stri afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau
situaii la promovarea angajailor din cadrul firmei;
provocarea apariiei de posturi vacante n lan, aa-numitul efect de
und a postului liber;
elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s
permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s
i poat asuma noi responsabiliti i sarcini.

2.2 Recrutarea extern

Recrutarea extern este o modalitate utilizat n special de firmele care acordp

importanp sporit atragerii i meninerii personalului cu un nivel ridicat de calificare,
precum i de cele care se dezvolt rapid. Recrutarea din exterior se face prin metoda
informal i prin metoda formal.
Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat,
recurgndu-se la concursul angajailor care exist n organizaie, cerndu-se acestora
s apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste
relaii personale se vor dovedi eficiente dac aceste investigaii se fac n mod discret,
tocmai pentru a nu fi interesate de ntreprinderea la care candidatul are deja un loc de
munc, expunndu-l la riscul pierderii lui.
Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal deoarece aceast metod
este necostisitoare, se aplic rapid, i folosete pentru angajarea personalului n birou
i a celui de conducere din seciile de producie.
Totui exist riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se
favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar,
ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o
audien mai larg.
Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutare de persoane ce
doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s
schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de
publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, micropublicitate,
contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate.

6
Recrutarea extern prezint o serie de avantaje i dezavantaje.

Avantajele recrutrii externe a personalului:

permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai
poteniali;
permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit
posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe;
noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi;
permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea
unor eventuale stagnri sau rutine instalate;
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea
personalului;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate
preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea
sau ndeplinirea unor planuri privind identificarea i atragerea unor grupuri
speciale de candidai;
permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate
de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal
neexperimentat.

Dezavantajele recrutrii externe:

identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai
dificil, doar pe baza unor referine sau a unor scurte interviuri;
riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot
menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de
selecie;
costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;
timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor
angajai este mult mai mare;
potenialii candidai interni se pot simi frustrai n cazul angajrii pe
cineva din afara organizaiei, situaie n care scade interesul, motivarea
propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare ns crora
li se reduc ansele de promovare.

n toate situaiile activitatea de recrutare reprezint un efort concentrat al

specialitilor din departamentele de resurse umane i al managerilor din ntreprindere.
La nivelul departamentului trebuie s se prevad necesitile de recrutare, s se
planifice i s se execute efectiv activitatea de recrutare, n timp ce, la nivelul
ntreprinderii, managerii vor determina calificrile necesare i vor anticipa
necesitile viitoare ale posturilor, vor asista la procesul de recrutare i vor evalua, din
punctul de vedere al conducerii, activitatea de recrutare.

7
 Recrutarea din sursele externe se face fie de ctre firma interesat, fie de ctre
agenii specializate de recrutare a forei de munc.
Exist trei tipuri de firme care intermediaz angajarea personalului: firme de
plasare de personal, firme de recrutare i selecie, firme de head-hunting.

3. Metode de recrutare

3.1 Publicitatea este cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci
cnd se face uz de aceast metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost,
vitez i probabilitatea gsirii de candidai buni.
Obiectivele publicitii sunt:
- atragerea ateniei trebuie s concureze pentru atenia potenialilor angajai
cu ali angajatori;
- creearea i meninerea interesului trebuie s comunice ntr-o manier
atractiv i interesant, informaii despre post, companie i calificrile necesare.
- stimularea aciunii mesajul publicitar trebuie emis de aa manier, nct s
atrag privirea i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn la
sfrit mesajul.

Inti se stabilete numrul posturilor ce trebuie ocupate, i pn la ce dat.

Apoi se trece la descrierea postului i la specificarea persoanei pentru a se obine
informaii despre calificrile, experiena i responsabilitile, precum i orice alte date
necesare alctuirii mesajului publicitar.
Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele,
instituiile educaionale i locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poate
atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informaii n
mesajul promoional, precum i ceea ce ar putea s-i resping, de exemplu localizarea
postului.
O alta metod de recrutare din exterior este posibil prin intermediul ageniilor
de recrutare publice sau private. Pentru posturi cu o calificare lipsit de pretenii se
apeleaz la serviciile ageniilor de publicitate, caz n care metoda este eficient i
puin costisitoare. Pentru posturi care necesit calificri superioare sau funcii de
conducere se apeleaz la serviciile ageniilor private de recrutare. Aceast metod se
practic n multe ri. Consultanii pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii
candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie.
Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Opional,
organizaia poate s rmn anonim. Dac se dorete alegerea unui consultant pentru
recrutare ar trebui parcuri urmtorii pai:
- se verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieni ai acestuia;
- verificarea experienei de specialitate;
- stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia calitile;
8
 - compararea taxelor.

Se evideniaz o serie de avantaje, deloc de neglijat:

- consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gse]te o anumit
categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mri ansele
de rspuns;
- ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind organizaia de aceast munc;
- agenia are o atitudine obiectiv n alegerea candidatului.

Aceast metod este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este
recomandat pentru posturile de conducere i posturile ce necesit un grad mare de
specializare. Metoda const att n localizarea i identificarea persoanelor cu caliti
i eficiene cerute, ct i motivarea acestora. Unii ntreprinztori, atunci cnd
recruteaz un candidat bun n acel domeniu, i fac ofert de angajare avantajoas,
oferindu-i salariu i condiii de munc foarte atrgtoare.

3.2 Fiierul cu poteniali candidai

Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel
superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate
posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai.

3.3 Trgurile de locuri de munc constituie o alta surs de recrutare a candidailor

din exteriorul organizaiei. Acestea sunt organizate de ageniile naionale de ocupare
i formare profesional, fundaii sau diferite asociaii studeneti sau profesionale.
Firmele i trimit reprezentanii la aceste manifestri n scopul de a-i completa
bazele de date cu candidai.

3.4 Investirea n studeni este o alt practic destul de comun n Occident. Este un
sistem reciproc avantajos, prin care o firm ncheie un acord cu universitatea, astfel
c unii studeni primesc burse din partea firmei n schimbul obligaiei de a deveni
angajaii acesteia. Tinerii capt astfel bani ]i un loc de munc asigurat, iar firma
oameni bine pregtii pe care ]i-i selecteaz singur.

3.5 Trguri de joburi studene]ti organizate n cadrul universitilor reprezint o

alt modalitate de recrutare extern pentru firmele care pltesc o tax de participare.
Programul trgurilor au o derulare tipic: cu aproximativ o lun nainte de
evenimentul propriu-zis, studenii se nscriu printr-un formular la sediul asociaiei din
incinta facultii sau prin e-mail. n acela]i timp, companiile interesate trimit
organizatorilor descrierea tipului de profil individual cutat.
Printr-o astfel de form de recrutare, angajatorii declar c le este mai u]or s
formeze o persoan tnr n spiritul firmei (prin diferite programe de trenning),

9
dect s recruteze persoane cu experien n domeniu, dar cu o anumit viziune sau
cu anumite mentaliti.

3.6 Burse ale locurilor de munc pe Internet devine o modalitate din ce n ce mai
accesibil pentru doritorii de locuri de munc.

3.7 Leasingul de personal. n anul 2003, Codul Muncii reglementa, la capitolul VII,
munca prin agent de munc temporar, o noutate pentru legislaia romneasc de
pn atunci. Munca temporar nseamn angajarea direct de ctre beneficiar a unui
numr de salariai pe o perioad determinat de timp, n limitele legii. Practic, un
angajat de munc temporar are un numr de angajai proprii, pe care i pune la
dispoziie pe o perioad determinat unui client utilizator. Angajaii sunt pltii de
angajatul de munc temporar, dar nu la salarii mai mici dect ar fi fost salariai ai
companiei beneficiare. Perioada de utilizare nu poate fi mai mare de un an, dar poate
fi prelungit pn la maximum 18 luni.

3.8 O alta surs extern de recrutare o constituie firmele concurente. Preluarea de

personal calificat i competent de la firmele concurente a devenit o practic comun
deoarece ofer cteva avantaje, cum sunt:
a) personalul este deja pregtit i nu trebuie alocate fonduri pentru a se realiza
aceast activitate n cadrul organizaiei ce-l preia;
b) competitorii vor fi mai slabi dac pierd personal calificat;
c) noii angajai aduc informaii despre firmele concurente;
d) personalul atras este familiarizat cu afacerea pe care organizaia o dezvolt;

4 Structura planului de recrutare

O politic de recrutare trebuie s fie coerent, echitabil i flexibil, fr

improvizaii i fr adaptarea unor decizii de circumstan luate de la o zi la alta.
Schimbrile frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcionrii
firmei, ceea ce face ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil care
s urmreasc i s anticipeze schimbrile care se produc n tehnologie, n legislaie,
n finane, n politica intern i internaional.
Pocesul de recrutare are urmtoarele componente1:
culegerea informaiilor n cadrul creia se elaboreaz un
plan de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale
organizaiei. Aceast culegere de informaii se poate verifica prin intermedierea
managerilor, pentru a se cunoate dac respectivele posturi vacante se vor
ocupa prin promovarea intern sau recrutare.

1
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane,
Editura Economic`, Bucure]ti, 1997, pag. 95-97

10
 organizarea posturilor i a oamenilor trebuie cunoscut att organizarea
aplicat ca punct de plecare, ct i cea de perspectiv. Din compararea celor
dou se poate stabili concret necesarul de recrutat.
plecrile este necesar s se cunoasc evidena plecrilor,
baz pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante
datorit demisiilor, pensionrilor, deceselor, etc.
studiul posturilor se efectueaz pe baza analizei, descrierii i
specificaiei postului, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului,
obiectivele, sarcinile, responsabilitile, mijloacele folosite.
calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin
simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a
vitezei cu care se rennoiete personalul.

Greelile ce pot aprea n cadrul procesului de recrutare influeneaz negativ

activitatea unei organizaii. Principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt
urmtoarele:
- incompetena sau lipsa de interes a celor ce efectueaz recrutarea;
- subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n
stabilirea surselor de recrutare;
- enunarea prea detaliat a cerinelor postului, care face mult mai dificil
gsirea candidailor;
- recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing;
- folosirea unor metode de recrutare neadecvate;
- imaginea pe care o prezint ntreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu
este bun deoarece cel ce face recrutarea nu reuete s prezinte corect postul.

11
 SELEC|IA RESURSELOR UMANE

1 Managementul procesului de selecie

1.1 Natura i particularitile procesului de selecie

Selecia personalului se desfoar n cadrul departamentului de resurse umane
i constituie una dintre activitile pe care se pune mare accent n managementul
tuturor organizaiilor.
Practic, selecia poate mbrca att forme empirice prin aprecierea formal a
calificrii (diplome), aptitudinilor (recomandri) i comportamentului (impresii),ct i
abordri tiinifice bazate pe o metodologie complex i adecvat organizaiei.
Selecia profesional este conceput ca o activitate de alegere a celor mai buni
indivizi n funcie de cerinele unei anumite profesiuni, sensul aciunii fiind de la
profesiune spre individ i nu profesiuni pentru individ ca n orientarea
profesional...2
Indiferent de metoda folosit - tiinific sau empiric - trebuie s se in seama
de cteva elemente de fond: specificul/caracteristicile postului; calitatea candidailor
i experiena acestora; timpul avut la dispoziie pentru luarea deciziei finale;
pregtirea comisiei/persoanelor care se ocup de selecie.
Activitatea de selecie propriu-zis ncepe s se desfoare dup ce a fost luat
decizia n procesul de recrutare i este efectuat ntr-un sector specializat din cadrul
departamentului de resurse umane, de un grup de persoane sau de una singur. {n
funcie de dimensiunile organizaiei i de obiectivele urmrite selecia resurselor
umane constituie o responsabilitate a unuia sau a mai multor persoane din conducerea
organizaiei.
Ca i n cazul procesului de recrutare, selecia personalului presupune o
mbinare de responsabiliti, cele privind pregtirea i derularea procedurilor
specifice fiind n sarcina compartimentului de specialitate, n timp ce deciziile
propriu-zise, asistarea i evaluarea procesului se realizeaz de ctre manageri.
Indiferent de modul de organizare, selecia se efectueaz potrivit unor criterii
unanim acceptate:
l identificarea i alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vizat;

2
Liliana Gherman, Laura Pnoiu - Managementul Resurselor Umane, Editura
Independena Economic, Piteti, 2006, pag.71
12
 l eficien i costuri justificate de calitatea i performanele noului
angajat.
Pentru a fi eficient, activitatea de selecie trebuie s urmreasc respectarea :
l criteriilor generale i valorilor culturale ale organizaiei;
l cerinelor specifice departamentului din care face parte postul;
l particularitilor impuse de post (specificaiile cuprinse n fia postului).
Chiar dac ne raportm, de regul, la dimensiunea organizaional a procesului
de asigurare cu resurse umane, nu putem omite faptul c potenialii candidai sunt, la
rndul lor, subiecii unui proces complementar i anume acela al cutrii unui loc de
munc. Din acest motiv, decizia companiei de angajare coincide cu decizia
individual de acceptare a locului de munc n cauz, asupra creia acioneaz un set
de factori ce pot fi structurai n trei categorii:
l factori obiectivi, legai de calitatea ofertei de angajare, n cadrul creia
salariatul reprezint factorul cel mai important;
l factori subiectivi, constnd n corespondena imaginii i climatului
organizaional cu elemente ce in de personalitatea indivizilor;
l factori de recrutare i selecie, generai de atitudinea specialistului sau a
persoanei de contact.

n practic se utilizeaz mai multe tipuri de selecie i anume3:

selecia filtraj prin intermediul creia se rein, dintr-un numr oarecare de
candidai, acei care au trecut probele de selecie. Se observ c n acest tip de selecie
se face departajarea clar dintre cei admii i respini;
selecia n vederea orientrii, ndrumrii i formrii profesionale, care
presupune admiterea, pe baza anumitor criterii, a unui numr mare de solicitani
pentru a fi ncadrai n organizaie, urmnd apoi orientarea acestora spre acele profesii
sau locuri de munc pentru care au aptitudini;
selecia clasament, utilizat nu numai n direcia stabilirii concordanei dintre
oameni i profesie, ci i pentru clasificarea celor reuii. Acest tip de selecie ofer
informaii suplimentare factorilor de decizie n vederea repartizrii celor reuii la
diferite locuri de munc sau pentru direcionarea lor n funcie de necesitile
ulterioare ale produciei.

1.2 Etapele procesului de selecie

Selecia personalului se impune att la angajare, ct i la promovare, metodele
de selecie fiind cile pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un numr mai
mare de candidai, pe aceia care corespund cerinelor posturilor pe care vor s le
ocupe.
Procesul de selecie conine o serie de etape prin care se realizeaz
prospectarea solicitanilor atrai. Fiecare etap reduce mulimea de solicitani pn
cnd, n final, se decide ca o persoan s fie angajat.
Etapele procesului de selecie sunt urmtoarele:
3
Viorel Cornescu, Ioan Mih`ilescu, Sica Stanciu Management general,
Editura Actami, Bucureti, 2001, pag.195
13
 1 monitorizarea preliminar a solicitanilor pe baza dosarului de
candidatur;
2 preselecia telefonic;
3 preinterviul;
4 testarea candidailor;
5 interviul de selecie;
6 verificarea referinelor;
7 examinarea medical;
8 decizia de angajare.
Selecia este mult uurat dac, nainte de intervievare sau susinerea probelor
de concurs, angajatul efectueaz o triere a candidailor pe baza dosarului de
candidatur.

Dosarul de candidatur include, n principiu, urmtoarele documente4:

l formularul de candidatur;
l un Curriculum Vitae;
l o scrisoare de intenie;
l referinele;
l o fotografie recent a candidatului, dac este solicitat;
l alte date semnificative despre candidatura respectiv.

Formularul de candidatur este pus la dispoziia candidatului de firma care

organizeaz concursul i reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre
candidai ntr-o form organizat, standardizat. Formularul de candidatur se
anexeaz la CV, ambele devenind piese ale dosarului candidatului.
Formularul de candidatur are drept scop5:
l s evidenieze dorina candidatului de a obine un post;
l s ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care s poat fi folosit n
interviu;
l s constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care
devine angajat;
l s poat fi folosit pentru analiza modului n care se face selecia.
Refuzul unor candidai de a completa formularul, pe motiv c prezint repetri
fa de CV este interpretat negativ de reprezentantul firmei.
Candidatul trebuie s citeasc cu atenie formularul i instruciunile de
completare i s-l completeze apoi, n mod ordonat, fr tersturi i tieri de cuvinte,
care sunt interpretate ca lips de atenie sau interes, sau chiar ncercarea de a ascunde
adevrul.
Formularul de candidatur conine, n general, urmtoarele informaii: numele
i prenumele, adresa complet, numrul de telefon, starea civil, naionalitatea,
4
Liliana Gherman, Laura Pnoiu - Managementul Resurselor Umane, Editura
Independena Economic`, Piteti, 2006, pag.74
5
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor
Umane, Editura Economic`, Bucureti, 1997, pag.106
14
vrsta, studiile, experiena n munc, informaii care se refer la personalitatea
candidatului (hobby-uri, domenii de interes, apartenena la organizaii profesionale,
publicaii, premii i distincii primite).
Informaiile primite prin formularul de candidatur pot uneori s nu fie exacte.
De aceea, formularul are la sfrit o declaraie pe care solicitantul este obligat s o
semneze.

Curriculum Vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El

mediaz ntrevederea dintre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care,
ntr-o etap ulterioar, vor realiza interviul de selecie.
CV-ul este utilizat i ca mijloc de triere preliminar a candidailor, fiind
considerat unul dintre cele mai la ndemn procedee de evaluare.
Fiind primul contact cu conducerea firmei care angajeaz, CV-ul joac un rol
deosebit de important deoarece el formeaz impresia la primul contact. De aceea, att
ca form, ct i n coninut trebuie s fie atractiv i incitant, s trezeasc interesul
celor care l citesc s cunoasc personal candidatul, acordndu-i interviul. Dac este
prea lung, ilizibil sau greoi exist toate ansele s nu fie citit.
La elaborarea unui CV candidatul trebuie s aib n vedere urmtoarele:
a) forma de prezentare este recomandabil s se ntind pe maxim 2 pagini; textul
s fie corect tehnoredactat i bine aezat n pagin; s foloseasc o coal de hrtie
alb, de bun calitate, format A4;
b) datele de identificare numele, adresa i numrul de telefon s apar la nceputul
primei pagini;
c) obiectivul urmrit reprezentanii firmei s neleag clar ce post dorete
candidatul s ocupe i pentru care se consider calificat;
d) cu privire la inuta etic - s conin numai informaii reale deoarece acestea pot
fi verificate oricnd;
e) candidaii cu experien n munc - s furnizeze informaii care s demonstreze
competena i realizrile, evoluia n carier, precum i succesiunea logic a
posturilor anterioare;
f) continuitatea n munc - s nu lase perioade de discontinuitate n biografie; s
explice diferitele ntreruperi;
g) absolvenii fr experien anterioar - s demonstreze potenialul de care
dispun, exprimat prin note obinute la studii, participri la olimpiade, premii obinute,
aptitudini de lider, burse, asumarea de responsabiliti;
h) preocupri multilaterale s menioneze informaii referitoare la pasiuni,
implicarea civic, activitatea n organizaiile profesionale, dar s nu includ
informaii de natur religioas i politice, deoarece acestea ar putea elimina candidaii
din competiie;
i) trsturi personale s se ilustreze prin fapte trsturile personale, nefiind
suficient s se caracterizeze prin adjective pozitive (motivat, creativ, organizat);
j) preteniile salariale s nu se menioneze;
k) disponibilitatea de a cltori sau de a schimba localitatea la solicitarea firmei
se poate meniona n cazul cercettorilor, artitilor, cadrelor universitare;

15
e) indicarea de persoane pentru referine nu se face n CV, candidatul
specificnd c acestea pot fi furnizate la cerere.

Tipuri de Curriculum Vitae

n funcie de scopul informaiilor care trebuie s ajung la angajator un CV
poate fi alctuit n mai multe feluri:
l Curriculum Vitae cronologic
l Curriculum Vitae funcional
l Curriculum Vitae biografic
Curriculum Vitae cronologic este organizat pe etape, ncepnd cu perioada
actual i continund n ordine invers cronologic. Persoanele cu o experien de
munc ndelungat nu vor trebui s menioneze activitatea de nceput, ci este mai
bine s se concentreze pe cele mai recente posturi deinute. Dac postul pentru care
candideaz are legtur cu activitile de nceput, pot fi menionate i acestea.
Eventualele perioade de discontinuitate trebuie s fie explicate pentru a nu lsa
ocazia s se interpreteze n dezavantajul candidatului. Curriculum Vitae cronologic
nu este favorabil persoanelor cu mai multe schimbri de locuri de munc, fiind
interpretat negativ din punct de vedere al ataamentului fa de firm. Aceste
persoane pot folosi, n avantajul lor, un CV funcional.
Dintr-un Curriculum Vitae cronologic se pot observa urmtoarele:
l nivelul de pregtire al candidatului;
l stabilitatea lui n firm;
l promovrile obinute;
l preocuparea de inovare;
l pasiunile n afara serviciului.

Curriculum Vitae funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a

ine seama de cronologia lor. Acest CV ar putea fi folosit de persoane care au deja
calificarea cerut pentru postul vacant, au experien i o carier consolidat n
domeniu. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa punnd accentul
pe realizrile i deprinderile nsuite.
Curriculum Vitae biografic este un tip de CV mai puin folosit n Romania,
fiind folosit de persoane care doresc s activeze n domenii unde se presteaz munc
voluntar i nepltit. n acest tip de CV se pune accentul mai mult pe trsturile
personale i mai puin pe formaia profesional.
Prin Hotrrea Guvernului nr.1021/25.06.2004 se transpune i n ara noastr
recomandarea Uniunii Europene privind standardizarea CV-urilor, ceea ce va permite
o regularizare a pieei muncii, o fluidizare a informaiilor referitoare la calificarea
forei de munc.
Curriculum Vitae standard aduce cu sine urmtoarele avantaje:
l sprijin candidaii i angajatorii pentru a acoperi unele rubrici eseniale,
absolut necesare pentru o prezentare eficient;
l selecia CV-urilor este mult mai uurat i mult mai rapid facilitnd realizarea
bazelor de date electronice cuprinznd informaii unitare;

16
l familiarizarea cu cerinele internaionale.

Scrisoarea de intenie
Se recomand ca un Curriculum Vitae s fie nsoit de o scrisoare de intenie
care se mai numete i Scrisoare de ofert, de introducere, de motivaie sau de
prezentare i care are ca obiectiv s-l determine pe angajator s se opreasc asupra
CV-ului care o nsoete i asupra ofertei candidatului.
Scisoarea de intenie nu trebuie s repete informaiile cuprinse n CV, ci s
evidenieze motivele pentru care candidatul dorete acel post, precum i experiena i
calitile care l-ar putea interesa pe angajator.
Aceast scrisoare va fi scris de mn i nu dactilografiat deoarece scrisul
poate oferi multe informaii despre candidat. Ea trebuie s fie scurt, concis i, dac
este posibil, redactat ntr-un stil direct.
Aceast scrisoare trebuie s fie adresat unei persoane aflate n cea mai bun
poziie n ceea ce privete decizia de angajare: eful departamentului de resurse
umane, eful serviciului sau departamentului vizat de candidat sau chiar managerul
general dac firma este de mici dimensiuni.

Preselecia telefonic
ntr-o aciune de recrutare i selecie, preselectarea telefonic nu este o etap
obligatorie, dar este util angajatorului deoarece i permite verificarea atractivitii
unei candidaturi ntr-un timp foarte scurt i fr deplasarea candidailor la sediul
firmei.
Obiectivele discuiei telefonice sunt:
confirmarea atractivitii unei candidaturi nainte de a convoca persoana care
candideaz;
ctigarea de timp, prin evitarea ntrevederilor inutile;
controlarea informaiilor lips i relevante pentru post: remunerare,
disponibilitate, mobilitate, etc.;
formarea unei prime impresii asupra capacitii candidatului de a explica sau
de a face fa la ntrebri stnjenitoare.

Candidatul poate crea o impresie pozitiv angajatorului dac:

l rspunde imediat;
l rspunde clar, amabil, prezentndu-se;
l ritmul discuiei este constant, exprimarea clar, sigur, fr s trag de
timp;
l rspunde la obiect, corect i prietenos.

Dac nu este atent la modalitatea n care va aborda discuia telefonic, cu

siguran candidatul va crea o impresie negativ asupra angajatorului. Imaginea
candidatului va fi mai puin avantajoas dac:
l las interlocutorul s atepte pe fir;
l nu i gsete rspunsurile;

17
 l este evaziv;
l rspunde arogant, mult prea sigur pe el.

Pe parcursul ntregii convorbiri angajatorul trebuie s dirijeze discuia. La

nceput va identifica interlocutorul, se va prezenta i va preciza obiectivul postului,
dup care va adresa o serie de ntrebri nchise i deschise pn va reui s-i formeze
o impresie asupra candidatului. Acest lucru l va putea realiza utiliznd un ghid al
discuiilor telefonice.

Preinterviul
Interviul de preselectare este primul contact vizual al angajatorului cu persoane
ale cror scrisori de intenie i CV-uri au fost verificate i triate. Prin interviul de
preselectare se urmrete realizarea mai multor obiective:
l controlarea i aprofundarea informaiilor din CV;
l rezolvarea incoerenelor;
l cercetarea i evaluarea motivaiilor;
l acordarea unor rspunsuri succinte la primele ntrebri ale candidatului.

Acest interviu nu ar trebui s depeasc 30-35 de minute, iar examinatorului i

revine sarcina de a gsi cele mai potrivite metode pentru a-l determina pe
interlocutorul su s comunice. Dup primele minute, timp n care examinatorul are
grij s creeze starea de spirit propice dezvoltrii unui dialog, candidatul este rugat s
se prezinte. Dup aceea examinatorul prezint firma i postul, iar candidatul este
solicitat s pun ntrebri, dac are nelmuriri sau ateapt explicaii suplimentare. La
urm se trag concluziile.
n cadrul acestui interviu, alegerea tipului de ntrebri este la latitudinea
examinatorului, n funcie de ceea ce vrea s afle mai repede i mai bine n timpul pe
care l are la dispoziie.
Se folosesc urmtoarele tipuri de ntrebri:
- nchise: cnd interlocutorul trebuie s rspund doar afirmativ sau negativ;
- directe: cnd intervievatul trebuie s rspund la obiect;
- indirecte: care sunt adresate pentru aflarea prerilor personale;
- deschise: care las interlocutorului posibilitatea s comenteze sau s explice;
- sugestive: cnd se ateapt un anumit rspuns.
Rolul interviului de preselecie este de a lua unele decizii importante cu privire
la: aprecierea adecvrii fiecrui candidat la profilul postului, compararea candidailor
care rspund la diferite criterii de recrutare, reinerea a dou sau trei candidaturi
pentru ntrevederile urmtoare.

Testarea candidailor
O alt metod de evaluare a candidailor pentru un anumit post o constituie
testele pentru selecie. Aceste teste sunt instrumente de lucru destul de dificil de
utilizat, ns pot fi de mare folos n procesul de selecie dac sunt administrate corect
de ctre specialitii n resurse umane. Participarea la aceste teste presupune o mare

18
doz de stress i efort de concentrare din partea candidatului. Pentru ca un candidat s
ntruneasc cea mai bun performan la un test, trebuie s fie sntos, s nu aib
preocupri secundare perturbatoare, s i se asigure o ambian de lucru plcut, s
citeasc cu atenie instruciunile testului i s le aplice ntocmai, s se concentreze i
s-i mobilizeze ntreaga atenie, voin i rbdare pentru a reui, s rspund cu
sinceritate la toate ntrebrile.
Aceste teste se pot clasifica6 n: creion-hrtie sau implementate pe aparate;
individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participare voluntar a
subiectului sau fr ca el s tie c este testat; n situaii obijnuite sau n situaii
limit; de performan sau proiective.
O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor:
teste bio-medicale i psiho-fiziologice care se refer la parametrii i
caracteristicile psihomotorii de baz;
teste de aptitudini simple i complexe care se refer la coordonarea
micrilor;
teste de ndemnare care se refer la activiti deja nvate;
teste de inteligen i perspicacitate care sunt cele mai dificile, pe
baza lor stabilindu-se cunoscutul test de inteligen I.Q.;
teste de cunotine generale i grad de instruire se refer la
cunotinele dintr-un anumit domeniu;
teste de creativitate care sunt cele mai simple i nu cer dect o
eliberare a minii de cliee, de teama de ridicol sau de neobijnuit.

n procesele de selecie se folosesc teste de cunotine, teste de abilitate i

aptitudini, teste de inteligen, teste de personalitate i teste medicale.
Testele de cunotine sunt folosite pentru a determina capacitatea candidatului
de a face fa postului din punct de vedere tehnic, fie c este vorba de mnuirea unui
echipament sau a computerului, fie c se cere expertiz n proiectare.
Testele de abilitate i aptitudini determin capacitatea candidatului de a-i
nsui noi cunotine i aptitudini, verificnd memoria, dexteritatea, logica,
posibilitatea de a lucra cu cifre, etc.
Testele de inteligen urmresc msurarea cunotinelor generale i a
capacitii de judecat prin calcularea coeficientului de inteligen - C.I. sau I.Q.
(intelligence quotient). Acesta permite evaluarea posibilitii de a nva i de a
rezolva problemele i nu acumularea de cunotine.
Testele de personalitate determin capacitatea candidatului de a se obijnui cu
cerinele postului i cultura organizaiei.
Testele medicale sunt strict legate de cerinele postului i realizate de
preferin de cabinete agreate de angajator.
Pentru operativitatea procesului unele teste pot fi realizate de specialitii n
resurse umane n colaborare cu psihologi, juriti i medici, n funcie de bugetul
firmei sau se pot realiza cu ajutorul calculatorului. Acestea din urm sunt mai

6
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor
Umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag.114
19
obiective, deci mai eficiente, deoarece sunt realizate n acelai mod pentru toi
candidaii, se urmeaz aceeai procedur n acelai timp.
O dat adoptate, aceste teste trebuie aplicate cu consecven. Rezultatele sunt
confideniale. Ele nu pot reprezenta niciodat singurul instrument de selectare, dar
sunt un bun punct de plecare n structurarea interviului de angajare i n definitivarea
listei scurte a candidailor care vor fi intervievai.

Interviul de angajare
Interviul de selecie sau de angajare reprezint cea mai important etap a
procesului de selecie. Interviul este o metod, pe de o parte foarte utilizat la
angajare, datorit uurinei aplicrii pentru orice fel de post dintr-o firm pentru care
se face selecia, iar pe de alt parte este o metod foarte criticat pentru c implic
mult subiectivism n procesul de evaluare al candidailor. Constituie ns, singura
metod prin care candidatul poate intra n contact direct cu reprezentanii firmei i
poate s se prezinte astfel dect ntr-o manier formal. Pe de alt parte interviul
ofer angajatorului posibilitatea de a cunoate personalitatea candidatului,
comportamentul i gradul de compatibilitate cu filozofia firmei.
Scopul schimbului de informaii care are loc n timpul interviului de angajare
este ocuparea postului vacant de ctre cel mai bun candidat, cu cele mai mici costuri,
n cel mai scurt timp i pentru o perioad ct mai lung.
Trebuie selectai numai candidaii care merit ntr-adevr s fie intervievai. Cu
ct sunt mai puini candidai, cu att vor putea fi programate i organizate mai bine
interviurile, acordndu-se mai mult atenie fiecruia n parte.
Interviurile nu trebuie programate unul dup altul. n primul rnd ntlnirea
candidailor este jenant i poate mpieta asupra performanelor lor. n al doilea rnd,
se poate ntmpla ca, pentru a-i definitiva impresia despre candidat, intervievatorul
s aib nevoie la anumite interviuri de mai mult timp dect i-a programat. n al
treilea rnd este util ca, dup fiecare interviu, s fie timp pentru conturarea i
consemnarea opiniilor despre candidat.
n mod uzual candidaii sunt intervievai de cel puin doi specialiti nainte de a
li se oferi postul. Din echipa de intervievatori poate face parte:
l un reprezentant al compartimentului de resurse umane;
l eful viitorului angajat care poate decide dac va putea lucra sau nu cu candidatul
respectiv i astfel se evit eventualele incompatibiliti;
l superiorul intervievatorului, mai ales cnd acesta nu are suficient experien.

Tipuri de interviuri
n practica recrutrii i seleciei de personal exist o multitudine de forme de
susinere a interviurilor. Diferenele dintre acestea sunt date de rigiditatea ntrebrilor,
numrul intervievatorilor, stresul creat, gradul de profunzime al discuiei.
Exist trei tipuri de interviuri: interviul structurat sau directiv, interviul
nestructurat sau nondirectiv i interviul semistructurat sau semidirectiv.

20
 Interviul structurat sau directiv se caracterizeaz prin faptul c toate
ntrebrile sunt planificate n avans i sunt adresate fiecrui candidat n aceeai
ordine. Stilul este centrat pe ntrebarea Ce?.
Verificarea candidatului se face n funcie de un set de criterii obiective, prin
utilizarea de ntrebri precise. Pentru a face fa acestui gen de dialog, intervievatul
trebuie s se lase ghidat i s pstreze ritmul interlocutorul.
Dei acest tip de interviu permite o comparare facil a rezultatelor este
considerat a fi uneori rigid deoarece este imposibil de observat modul propriu de
gndire i aciune a candidatului. Singura diferen ntre interviuri cu diferii
candidai poate s constea n cererea de lmuriri, n cazul n care un anumit candidat
nu a rspuns complet la ntrebri.
Exist trei feluri de interviuri structurate: interviul tradiional, interviul
situaional i interviul de descriere a comportamentului.
a) Interviul tradiional, denumit i interviul model se caracterizeaz prin faptul c
ntrebrile sunt axate pe activitatea de munc din trecut, pe studii, scopuri n carier,
etc.
b) Interviul situaional sau stresant se bazeaz pe o analiz amnunit a postului, iar
ntrebrile sunt dublu controlate de ctre experii de posturi pentru a vedea dac
interviul este demonstrabil n ceea ce privete validitatea coninutului. Acest tip de
interviu are ca scop cercetarea reaciilor candidatului n condiiile exercitrii unei
presiuni psihice. Intervievatorul adopt, de obicei, o atitudine agresiv pentru a putea
urmri reacia candidatului n astfel de situaii deoarece acel candidat va trebui s
fac fa stresului n mod curent dup ocuparea acelui post.
Interviul situaional implic trei tipuri de ntrebri:
l primul tip de ntrebri cere candidatului s spun ce ar trebui s fac dac s-ar
confrunta cu o situaie care nu intr n atribuiile postului;
l al doilea tip de ntrebri presupune cunoaterea postului ca definire a
termenului, explicarea unei proceduri sau demonstrarea unei priceperi practice;
l ultimul tip de ntrebri se refer la bunvoina de a se conforma cerinelor
postului (solicitare fizic, deplasri, lucru n schimburi).
La sfritul acestui interviu se calculeaz o medie, un scor global pentru fiecare
candidat pe baza evalurilor independente ale intervievatorilor.
c) Interviul bazat pe descrierea comportamentului pleac de la premisa c evaluarea
performanei trecute se poate realiza prin punerea candidatului ntr-o situaie
asemntoare. n cazul acestui tip de interviu candidatului i se poate cere s descrie o
situaie dificil din activitatea lui i s explice felul cum a acionat.

Interviul nestructurat sau nondirectiv presupune un grad nalt de libertate

din partea intervievatorului, candidatul fiind lsat s se exprime liber, ntrebarea cea
mai frecvent fiind:De ce?. ntrebrile nefiind planificate, exist posibilitatea s nu
se exploreze unele pri importante din viaa i experiena candidatului sau unele de
viitor ale acestuia.

21
 Participanii la un astfel de interviu trebuie s fie ateni la dimensiunile
discursului, deoarece exist riscul de a plictisi interlocutorul sau de a afia punctele
slabe ale personalitii.
Pe de alt parte, lipsa de planificare a ntrebrilor face posibil devierea de la
intenia iniial, prelungindu-i durata i slbindu-i valabilitatea, ceea ce face ca
interviurile nestructurate s nu fie recomandate n intervievarea candidailor ele
putnd deveni superficiale i neconcludente.

Interviul semistructurat sau semidirectiv presupune o list de ntrebri

pregtite n avans, dar i o anumit flexibilitate a intervievatorului pe parcursul
desfurrii discuiilor. Acest tip de interviu faciliteaz observarea aspectelor
cognitive i afective ale candidatului. Stilul centrat pe ntrebarea Cum? permite
controlul i aprofundarea informaiilor din Curriculum Vitae. Candidatul este
avantajat pentru c i se ofer posibilitatea de a-i prezenta calitile i experiena
acumulat, precum i de a obine informaii utile.
ntrebrile nefiind planificate, exist posibilitatea s nu se exploreze unele pri
importante din viaa i experiena candidatului, ceea ce poate duce la devierea
interviului de la scopul propus sau prelungirea lui n mod inutil.
ntrebrile se succed n trepte de la general la particular. Se pune mai ntai o ntrebare
larg de introducere n tem, urmat apoi de o ntrebare orientat spre obiectivul
final, fr a se cere detalii. Dup aceasta se cer unele exemple pentru susinerea
afirmaiilor, ncheind cu ntrebarea privind obiectivul urmrit, la care se ateapt un
rspuns concret, precis.
Se numete interviu semistructurat ntruct este structurat n ceea ce privete
genul de ntrebri pe fiecare treapt i nestructurat, ntruct ofer libertate
candidatului ca nainte de treapta final s dea rspunsuri mai ample prin care s-i
pun n valoare pregtirea i experiena proprie. n treapta final ns, axat pe
obiectiv, rspunsul trebuie s fie scurt, concret i precis.

Tehnici de intervievare
Cele mai uzuale tehnici de intervievare sunt urmtoarele:
a) Interviul fa n fa este considerat cel mai eficient mod de intervievare
att din punct de vedere al candidatului pentru c-i permite obinerea unui volum
mare de informaii, ct i din punct de vedere al recrutorului pentru c-i ofer
posibilitatea s-l studieze pe candidat, s-i analizeze limbajul verbal i nonverbal.
Pentru a avea succes n cadrul interviului candidatul trebuie s aib o atitudine
pozitiv, s asculte cu atenie ntrebrile ce i se adreseaz i s pstreze proporia
interveniilor sale pentru a nu plictisi sau oferi amnunte care l-ar putea dezavantaja.
b) Interviul luat unui grup const n examinarea unui anumit numr de
candidai n acelai timp. Aceast tehnic de intervievare permite definirea
personalitii candidailor i a comportamentului lor n grup. Acest tip de interviu se
utilizeaz pentru a ctiga timp i pentru a crea o atmosfer de competiie. Aceast
metod prezint ns i un mare dezavantaj pentru c ncalc aspectul confidenial
dorit n orice recrutare. Mai mult poate crea confuzie n rndul intervievailor, iar pe
unii i poate determina s aib o atitudine mai agresiv, ncercnd s ias n eviden
22
cu orice pre, ceea ce ar putea s-i dezavantajeze. Interveniile lor ar trebui s fie mai
degrab calitative dect cantitative.
c) Interviul luat de un grup sau interviul de panel constituie o tehnic
utilizat n special n procesul de selecie al candidailor care aspir la posturi de nivel
nalt.
La acest tip de interviu particip toate persoanele din ierarhia firmei care au un
interes n procesul respectiv de recrutare. Recrutanii stabilesc aprioric zona de
interes a fiecruia dintre ei, dar sunt toi de acord asupra definirii postului i a tipului
de candidat cutat. Fiecare dintre ei va avea o zon de interes pe care s insiste i vor
fora adoptarea unor atitudini din partea candidatului, pentru a-i putea observa
reaciile.
Utilizarea acestui tip de interviu indic un stil de conducere participativ.
Candidatul trebuie s identifice funcia fiecrui recrutant pentru a-i formula adecvat
rspunsurile, iar pentru a-i susine prezentarea va trebui s utilizeze i documente.
d) Interviurile succesive. n acest caz candidatul este supus mai multor
interviuri fa n fa cu reprezentani diferii ai firmei, cu funcii i obiective diferite.
De obicei aceste discuii se poart cu un reprezentant al departamentului de resurse
umane, cu eful departamentului din care face parte postul sau membri ai consiliului
managerial.
Interviurile succesive trebuie planificate cu precizie, n funcie de profilul
candidatului i specificul postului. ntre aceste ntrevederi intervievatorii nu se
neleg. Ei vor realiza o sintez dup ultimul interviu, rezultatul fiind o nsumare a
rezultatelor fiecrui interviu.
Aceast tehnic este folosit n mai multe firme pentru obinerea consensului
persoanelor implicate n recrutare i selecie. Candidatul, pentru a reui, trebuie s
transmit un mesaj unitar tuturor persoanelor participante, strduindu-se s se
adapteze stilului specific interlocutorilor.

3.1 Organizarea interviului din punctul de vedere al candidatului

Solicitarea, din partea unei firme, de a se prezenta la interviu constituie pentru

candidat un prim succes deoarece acest lucru arat c informaiile despre sine au
trezit interesul potenialului angajator.
Interviul permite angajatorului s-i dea seama dac exist o potrivire ntre
cerinele postului i potenialul candidatului, iar candidatului i ofer ansa s
realizeze dac i dorete cu adevrat acel post.
Participantul la interviu ar trebui s aib n vedere urmtoarele etape7:
3.1.1. Pregtirea minuioas a interviului, etap deosebit de important care
presupune:

7
Liliana Gherman, Laura Pnoiu - Managementul Resurselor Umane, Editura
Independena Economic, Pitesti, 2006, pag.82

23
 Cunoaterea firmei care propune postul din anunurile publicitare, din pres,
din informaiile culese de la panoul de afiaj al firmei, din sistemul de relaii pe
care i l-a creat candidatul.
Pregtirea argumentaiei, etap care va sistematiza oferta candidatului i care
se refer la: evidenierea punctelor sale forte, reliefarea aspectelor profesionale i
extraprofesionale care l apropie cel mai mult de profilul postului dorit, pregtirea
de ntrebri pe care urmeaz s le adreseze.

3.1.2. Desfurarea propriu-zis a interviului.

Aceast etap trebuie tratat de candidat cu cea mai mare atenie pentru c este
cea mai important. n primul rnd candidatul trebuie s fie punctual. Este bine s
vin la interviu cu 10-15 minute mai devreme de ora stabilit, pentru a avea timp s
studieze instituia din interior i pentru a se putea pregti psihic.
Dac Curriculum Vitae formeaz prima impresie prin scris despre candidat, n
momentul prezentrii sale la interviu recrutorul i formeaz prima impresie fizic. Va
fi foarte atent la limbajul corpului, ncepnd de la gesturi, mers, privire, zmbet,
inuta corpului. Mersul sigur i vioi denot ncredere n sine i energie, n timp ce
mersul ovielnic, legnat denot timiditate, nesiguran. Vestimentaia exagerat de
luxoas denot pretenii mari, n timp ce una neglijent denot lips de respect, n
primul rnd fa de propria persoan, iar n al doilea rnd fa de reprezentantul
firmei care-l atept pentru interviu. O strngere de mn puternic denot hotrare
de a aciona, dorina de a fi angajat, n timp ce o strngere de mn moale arat
nehotrre, voin slab. nfiarea general trebuie s fie adecvat, cuviincioas,
dinamic i original. Candidatul trebuie s fie calm i sigur pe sine. Aceste
caracteristici care contribuie la formarea primei impresii fizice devin criterii de
judecat cu influien asupra deciziei finale pe care o ia reprezentantul firmei.
Un alt aspect deosebit de important n desfurarea interviului l constituie
preocuparea candidatului de a rspunde clar i ct mai succint la ntrebrile ce-i sunt
adresate. El nu trebuie s dea rspunsuri lapidare sau s cad ntr-o muenie total, ci
s gseasc o cale de mijloc.
Un moment destul de delicat i care i preocup pe candidai n mod deosebit l
reprezint momentul n care se va discuta despre salariu. Acest subiect este deschis,
de regul, de ctre angajator, dar i solicitantul poate aduce vorba despre acest
subiect.

3.1.3. Terminarea interviului.

La sfritul interviului candidatul va mulumi celor care l-au intervievat i-i va
exprima dorina de a lucra n firma respectiv i sperana c va fi admis. El trebuie s
nu mai prelungeasc inutil interviul i s se retrag cu graie i demnitate, lsnd n
urm o impresie pozitiv. Astfel, intervievatorul l va reine, cu influien favorabil
asupra deciziei finale.

24
 Unele lucrri de specialitate recomand trimiterea unor scrisori de mulumire
care au rolul de a reaminti intervievatorilor despre candidat i se pot constitui ntr-o
modalitate de evideniere a unui candidat n raport cu ceilali.

3.2 Organizarea interviului din punctul de vedere al angajatorului

Una din sarcinile dificile i complexe ale managementului resurselor umane
din fiecare firm o reprezint organizarea unor interviuri eficiente. Pentru a fi
eficient, interviul trebuie s fie bine planificat i s aib obiective raionale pentru
evaluarea caracteristicilor importante ale candidailor, care nu pot fi mai bine evaluate
prin alte metode de selecie.
Intervievatorul trebuie s aib n vedere urmtoarele etape:
1. Pregtirea interviului. Aceast etap este deosebit de important i include:
stabilirea obiectivului interviului, determinarea cerinelor postului, examinarea
dosarului de candidatur, stabilirea domeniilor i a ntrebrilor ce vor fi abordate n
timpul interviului.
2. Conducerea interviului. Conducerea cu succes a unui interviu presupune o
serie de caliti din partea recrutorului. Rolul principal al acestuia este de a facilita
comunicarea n aa fel nct interlocutorul s doreasc s vorbeasc despre el nsui
sau s rspund corect la ntrebrile ce i se adreseaz. Pentru atingerea acestui
obiectiv, persoana care conduce interviul poate, fie s adopte o atitudine activ de
ascultare, fie s pun ntrebri.
Pentru a adopta o atitudine activ de ascultare recrutorul trebuie s-l fac pe
candidat s se simt n largul lui, s-l lase s vorbeasc, s-i arate c este liber s se
exprime, s nu fac alt lucru n acelai timp, s evite orice element care ar putea
distrage atenia, s fie rbdtor, calm, neutru, s evite semnele de plictiseal,
nerbdare, s nu critice i s fie mereu atent la candidat.
n desfurarea interviului se pot folosi diferite tipuri de ntrebri care trebuie
corelate cu obiectivele urmrite i cu ceea ce se cunoate despre candidat. ntrebrile
pot fi:
- ntrebri deschise ce au menirea de a-l face pe candidat s vorbeasc, s se
exprime liber;
- ntrebri de explorare care se utilizeaz pentru a obine amnunte suplimentare
privitoare la datele relatate;
- ntrebri nchise ce au ca scop s clarifice o chestiune concret;
- ntrebri ipotetice cnd se prezint candidailor o anumit situaie, ntrebndu-i
cum ar reaciona dac s-ar confrunta cu aa ceva;
- ntrebri privind comportamentul ntr-o situaie precizat care caut s-i
determine pe candidai s spun cum s-ar comporta n situaii care au fost identificate
ca decisive pentru o performan bun pe post;
- ntrebri referitoare la capabilitate care caut s determine ce tiu candidaii, ce
aptitudini posed i ce competene personale au;
- ntrebrile despre motivaie care caut s determine gradul n care sunt motivai
candidaii;
- ntrebrile de continuitate ce au ca scop meninerea fluenei discuiei;
25
- ntrebrile referitoare la carier ce pot furniza unele indicii n privina
motivaiei lor;
- ntrebrile concentrate pe trecutul de munc;
- ntrebrile referitoare la interesele extra-profesionale sunt rareori relevante.
Este foarte important pentru prestigiul firmei ca persoanele care au participat la
interviu s simt c au fost ascultate n mod corect i c au avut ocazia s-i expun
ct se poate de bine situaia. Altfel, candidaii respini vor pleca acas cu
resentimente i vor putea afecta imaginea extern a firmei prin impresiile pe care le
vor face publice.
Pentru diminuarea factorilor subiectivi de apreciere, comisia de recrutare este
bine s-i alctuiasc liste speciale cu ntrebri pentru verificarea candidailor sub
toate aspectele: educaie, competene, personalitate, experien profesional,
comportament.
Planificarea detaliat a interviului i pregtirea adecvat a ntrebrilor
diminueaz erorile care apar n cadrul interviului cauzate de subiectivismul
recrutorului, de prejudecile acestuia.
Cele mai frecvente tipuri de erori comise n timpul desfurrii interviului sunt
urmtoarele8:
Eroarea de similaritate
Persoanele care conduc interviul sunt predispuse s-i accepte pe acei candidai care le
sunt asemntori n anumite privine, cum ar fi hobby-rile, interesele, elementele
biografice comune, i s-i resping pe cei care nu le seamn.
Eroarea datorat primei impresii
Unii conductori de interviuri i formeaz prima impresie despre candidat n urma
consultrii formularului de angajare sau din primele momente ale interviului. Aceast
prim impresie, care se bazeaz pe prea puine informaii, poate fi cu greu schimbat,
chiar dac ies la iveal noi informaii, unele chiar contradictorii.
Eroarea de contrast
n cazul interviurilor successive, cei care conduc interviul tind s compare fiecare
candidat cu predecesorul su, n loc s-l compare cu un standard prestabilit.
Eroarea de tip halou
Acest tip de eroare se produce atunci cnd o anumit caracteristic a intervievatului
impresioneaz puternic, iar acest lucru se rsfrnge asupra evalurii eronate a
celorlalte trsturi.
Sublinierea elementelor negative
Aceast eroare apare atunci cnd cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un
mijloc de cutare a elementelor negative sau de descalificare a candidailor.
Greeli de ascultare i memorare
Dac intervievatorul nu este atent sau este preocupat de urmtoarea ntrebare poate
pierde o parte esenial din ceea ce spune intervievatul. De asemenea intervievatul

8
Liliana Gherman, Laura P`noiu - Managementul Resurselor Umane, Editura
Independena Economic, Piteti, 2006, pag.85

26
trebuie s-i ia notie scurte i la obiect, imediat dup ncheierea interviului, i nu n
timpul acestuia pentru a nu-l inhiba pe candidat.
Prtinirea n funcie de sex sau vrst
S-a observat c, atunci cnd postul pentru care are loc selecia a fost ocupat n
mod tradiional de brbai, cei care conduc interviul nclin s dea credit brbailor.
La fel se ntmpl i n cazul locurilor de munc ocupate n mod tradiional de femei.
Se poate vorbi, de asemenea, de prtinire i n funcie de vrst, fizic i farmec
personal.

Factori nonverbali
De foarte multe ori cei care conduc interviul sunt uor influienai de factori
nonverbali. Candidaii care poart haine adecvate, zmbesc, au un ton plcut al vocii
fac o impresie mai bun. Totui, pentru locuri de munc care necesit ndemnare i
cunotine tehnice i mai puin relaii cu alte persoane, aceste tendine slbesc
valoarea interviului.
Greelile pe care le fac candidaii n timpul interviului constau n:
l ocolesc privirea examinatorului tot timpul interviului;
l rspund vag la ntrebri;
l folosesc un ton monoton, indiferent de subiectul abordat;
l pun puine ntrebri asupra postului i firmei;
l manifest exces de febrilitate n expunere;
l volumul vocii este prea sczut sau prea tare;
l exprim mult prea intens dorina de a ocupa postul;
l manifest un exces nejustificat de ncredere, ncercnd s joace teatru;
l exprim sentimente de stnjeneal n momentul n care sunt abordate
problemele bneti;
l comenteaz nefavorabil despre fotii efi sau posturile anterioare.

3. ncheierea interviului. n aceast etap recrutorul mulumete candidatului pentru

interesul manifestat i va fi la fel de politicos indiferent dac are n fa un candidat
valoros sau unul nepotrivit postului. De asemenea recrutorul l informeaz pe
candidat n legtur cu perioada de timp n care va primi rezultatul interviului la care
a participat.

Verificarea referinelor
Verificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu i se refer la
datele nscrise n Curriculum Vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpul
interviului. Referinele pot fi solicitate pentru toi candidaii selectai pentru interviu
sau numai pentru acei candidai care au trecut de interviu, n cazul n care este dificil
de luat decizia de angajare a unuia dintre candidaii finaliti.
Verificarea referinelor presupune culegerea unor informaii despre mediul din
care provine persoana respectiv, din perioada instruirii, de la coal sau facultate, de
la locurile de munc anterioare. Mai pot fi financiare sau personale.

27
 Informaiile pot fi obinute prin telefon, direct sau prin coresponden. n cazul
folosirii telefonului se utilizeaz un formular specific n care s fie cuprinse toate
datele de referin. Pentru verificarea direct este necesar deplasarea unei persoane
pentru a culege informaiile necesare.
Verificarea prin coresponden presupune trimiterea unui formular special
nsoit de acceptul solicitantului, adresantul fiind rugat s dea sau s confirme
anumite informaii. n cazul n care se caut obinerea formal a referinelor, mergnd
pe traseele indicate de candidat, la foti colegi, efi sau profesori, multe dintre ele vor
fi lipsite de valoare, deoarece exist obiceiul de a se spune generaliti sau a se face
caracterizri de complezen. Exist situaii n care angajatorul, vrnd s scape de
persoana respectiv, va furniza aprecieri deosebit de bune. Din aceast cauz,
angajatorul caut, de cele mai multe ori, punctele negative, cele pozitive fiind mult
mai uor de verificat.
Muli specialiti critic aceast etap de verificare a referinelor considernd c
are un puternic caracter subiectiv ce rezult din faptul c persoanele care dau referine
evideniaz punctele tari ale candidatului, fr s aduc n discuie i defectele
acestuia.
Pe de alt parte, neverificarea referinelor poate costa mult firma, ea putnd fi
inta unor procese n care este acuzat de neglijen n angajarea unor persoane care
pot comite acte de violen sau fraud n cadrul sau n afara firmei.

Examenul medical
Candidaii selectai sunt supui controlului medical pentru a afla starea de
sntate a solicitanilor. Rezultatul controlului medical influieneaz decisiv angajarea
solicitantului.

Decizia de angajare
Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare
n acest domeniu. ntre firm i angajat se ncheie un contract de munc care ine
seama de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor
prevzute n contract se face prin semnarea unui act adiional, de ctre cele dou
pri.

3.3. Evaluarea procesului de selecie

Imediat dup terminarea interviului angajatorul trebuie s-i noteze impresiile
legate de candidat sau alte elemente suplimentare care au aprut pe parcursul
discuiei, pentru a nu le uita. Este foarte important notarea acestor prime impresii.
Reprezentantul firmei sau membrii comisiei trebuie s fac o analiz detaliat a
informaiilor obinute n urma discuiei cu fiecare candidat, legndu-le de descrierea
persoanei cutate i de datele despre ceilali concureni.
Indiferent de metoda de evaluare adoptat reprezentantul firmei sau membrii
comisiei trebuie s se ghideze dup un standard prestabilit pentru a putea s aib o
viziune corect i echilibrat asupra tuturor participanilor. O metod foarte simpl de

28
comparare a candidailor este aceea de a completa o fi de evaluare a candidailor
aceeai pentru toi participanii la interviu, cu note de la 1 la 10 pentru o serie de
criterii prestabilite.
n cazul n care particip la interviu mai muli candidai din partea firmei se
poate utiliza un set complex de formulare de evaluare a candidailor pe baza unor
instruciuni bine definite i transmise tuturor membrilor comisiei de examinare.
n urma procesului de selecie candidatul poate fi admis sau respins. n cazul n
care este declarat admis intr n procesul de integrare la locul de munc, iar atunci
cnd este declarat respins va fi trecut ntr-o baz de date la care se va apela n
eventualitatea unui alt interviu.
Pentru o imagine bun a firmei, n situaia n care candidatul este respins,
intervievatorul i va trimite acestuia o scrisoare de respingere.

Costurile angajrii unei persoane nepotrivite

Angajarea unei persoane nepotrivite poate genera pierderi materiale directe
pentru firm, dar i unele cu efecte importante pe termen lung: absenteism, scderea
motivaiei, pierderea devotamentului, etc. De asemenea, se nregistreaz pierderi i
din partea oamenilor care, din diferite motive, consider c sunt nepotrivii. n timp
ce acetia vor cuta un alt loc de munc, performana lor este n scdere.

29
 CONCLUZII I PROPUNERI

S-ar spune c managementul resurselor umane reprezint un lucru nou pentru

organizaiile de toate tipurile din Romnia. Dup 1989 ns, nevoia reconsolidrii
unui domeniu cu o gam ntreag de cercetri i contribuii care au fcut, de-a lungul
anilor, obiectul a numeroase studii n strintate a devenit din ce n ce mai puternic.
La nceput, a prut multor oameni doar o mod care, ca toate celelalte, avea s
treac mai devreme sau mai trziu. Nu a fost s fie aa, din ce n ce mai muli
manageri realizeaz astzi c investiia n resursele umane le poate aduce ctiguri
substaniale pe termen lung. Cei ce nu vor nelege suficient de repede aceast idee
risc s ias de pe pia, ncet, dar sigur pentru c managementul resurselor umane
reprezint coloana vertebral a unei companii moderne. Tot ceea ce nseamn
management al resurselor umane are o legtur direct cu productivitatea, cu
performana i cu succesul.
Aceast reorientare a organizaiilor moderne i de succes asupra modului n
care un angajat ajunge s lucreze i s se dezvolte n interiorul lor, n care este evaluat
i motivat pentru aceast dezvoltare, angreneaz astzi aspecte importante n ceea ce
privete organizarea companiilor.
Aceste abordri noi ale managementului resurselor umane pot fi puse n
practic de manageri care in pasul cu schimbarea, care neleg s adopte un nou stil
de conducere, al crui obiectiv nu mai este controlul, ci parteneriatul. Exercitarea
unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare
manager s constituie un model de atitudine comportamental. Astfel, managerul
trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s
discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze
rezultatele bune. El trebuie s fie la zi cu problemele resurselor umane, s dein
informaii, s tie cum s le foloseasc i cum s gseasc cele mai optime soluii.
Aceste lucruri au fost nelese de managerii Regiei Autonome APA Brila. Pentru a
se institui un climat de lucru performant n unitate au nceput s fie folosite noi
metode de management cu accent pe dezvoltarea comunicrii, rezolvrii conflictelor,
motivaiei, implicrii angajailor n luarea deciziei, soluionrii problemelor n grup.
30
 De la managementul de personal centrat pe selectarea, pregtirea i
remunerarea personalului, s-a ajuns n ultimii ani la un nou concept de resurse umane,
focalizat pe dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor unitii , dar i a
ateptrilor individuale.
Responsabilitatea managementului resurselor umane, n cadrul regiei, revine
att directorului general, ct i Serviciului Resurse Umane. Pentru a obine rezultate
foarte bune li se acord o maxim importan activitilor privind managementul
resurelor umane, iar eful acestui departament este subordonat direct conductorului
unitii.
Directorul general a definit precis relaiile de lucru dintre personalul de
execuie i specialitii din cadrul Serviciului Resurse Umane, astfel nct exist relaii
de colaborare i armonie. De asemenea, directorul general are n vedere i calitile
necesare personalului din departamentul resurselor umane, deoarece orict de bun ar
fi managementul practicat de acesta, eficiena activitii este asigurat i de
competena personalului din subordine.
nc din anul 2004 a fost aprobat, prin decizie a directorului general,
Strategia resurselor umane n acord cu planul strategic de dezvoltare al regiei. S-a
creeat un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie
regia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea,
recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a
performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale.
Pe msur ce regia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este
necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor.
Recrutarea, selecia, instruirea i programele de recompensare sunt creeate n vederea
atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare.
O parte deosebit de important a Strategiei resurselor umane o constituie
recrutarea i selecia resurselor umane deoarece acestea constituie elementul creator,
activ i coordonator al activitii din cadrul regiei, ele influiennd decisiv eficacitatea
utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale.
n cazul personalului muncitor se utilizeaz recutarea din interior. Metoda
uzual este recomandarea efilor ierarhici i promovarea unei anumite persoane pe
postul vizat. Metoda d roade deoarece promovarea i rotaia pe posturi asigur
stimularea personalului.
Aceast metod poate fi mbuntit prin afiarea posturilor libere, pentru ca
toi cei interesai s-i poat depune candidatura. Se poate elimina astfel favoritismul
care poate declana numeroase conflicte sau stri afective determinate de modul
diferit de percepere a unor fapte sau situaii la promovarea angajailor n cadrul
regiei.
n cazul personalului din birouri i a celui de conducere din seciile de
producie se utilizeaz recrutarea extern. Majoritatea posturilor se ocup prin metoda
informal deoarece este o metod necostisitoare i foarte rapid.
Pentru a se evita riscul angajrii unor persoane mai puin corespunztoare este
necesar ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal.
n privina noilor angajai ar trebui s fie adoptat o abordare de tip marketing,
unde clientul este tnrul angajat. Produsul este ntreprinderea, i mai ales postul,
31
planul de integrare i pregtire, sistemul de promovare. Manifestarea acestei
schimbri de atitudine poate s nceap nainte de perioada de recrutare. Regia poate
organiza diferite forme de dialog cu tinerii care se afl n anul terminal pentru a le
nelege mai bine aspiraiile. Se pot organiza colocvii, se pot alege studeni din
ultimul an de studii pentru ndeplinirea unor responsabiliti precise n cadrul regiei.
Cu ocazia seleciei pot fi cunoscute noile aspiraii ale viitorilor specialiti i astfel
apare schimbarea de atitudine fa de generaiile mai vechi.

BIBLIOGRAFIE

1. Burloiu Petre Managementul resurselor umane Tratare global

interdisciplinar, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2001

2. Cornescu Viorel Management general

i colectiv Editura Actani, Bucureti, 2001

3. Edith Lukacs Management organizaional i al resurselor umane

Maria Nicola Editura AIUS, Craiova, 2005
Doina Udrescu

4. Gherman Liliana Managementul resurselor umane,

Pnoiu Laura Editura Independena Economic, Piteti, 2006

5. Lefter Viorel Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme,

i colectiv teste, Editura Economic, Bucureti, 1999

6. Manolescu Aurel Managementul resurselor umane aplicaii

i colectiv Editura Economic, Bucureti, 2003

7. Manolescu Aurel Managementul resurselor umane aplicaii

Editura R.A.I., Bucureti, 1998

8. Mathis L.Robert Managementul resurselor umane

Nica C.Panaite Editura Economic, Bucureti, 1997
Rusu Costache

9. Murean Doina Managementul resurselor umane

Editura Independena Economic, Piteti, 2002

32
10. Puiu Alexandru Management Analize i studii comparative
Editura Independena Economic, Piteti, 2004

11. Puiu Alexandru Management internaional

Editura Independena Economic, Piteti, 1999

12. Radu Emilian Conducerea resurselor umane

Editura Expert, Bucureti, 1999

13. Rusu Corneliu Managementul resurselor umane aplicaii, studii de caz,

Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2004

14. Stanciu tefan Managementul resurselor umane

i colectiv Editura Independena Economic, Bucureti, 2003

15. Stancioiu Ion Management elemente fundamentale

i colectiv Editura Teora, Bucureti, 1998

16. tefan Stncioiu Managementul Resurselor Umane

Mihaela Ionescu Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003
Cristina Leovaridis
Dan Stnescu

17. Vrzaru Mihai Resursele umane ale ntreprinderii

Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000

***Legea nr.130/1996 privind Contractul Colectiv de Munc publicat n Monitorul

Oficial al Romniei nr.184 din 19 mai 1998

***Legea nr.30/1990 privind angajarea salariailor n funcie de competena

publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr.125 din 16 noiembrie 1990

***Legea nr.53/2003 Codul Muncii publicat n Monitorul Oficial al Romniei

nr.72 din 5 februarie 2003

***Hotrrea Guvernului nr.1021/2004 publicat n Monitorul Oficial al Romniei

nr.633 din 13 iulie 2004

***Ordonana de Urgen nr.65/2005 privind modificarea i completarea Legii

nr.53/2003 Codul muncii publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr.576 din 5
iulie 2005

33