Ministerul Educaiei i tiinei Universitatea Tehnic a Moldovei

Facultatea Cadatru, Geodezie i Construcii

Catedra: EMI

Planul de afaceri
la
Managament Strategic
Idei de afaceri: Colectare si reciclare deseuri
Uzina de reciclare a deseurilor

Elaborat st. gr. IMC-0911 Untila C.

Verificat l. Sup. Durbailo A.

Chisinau 2012

1
 Cuprins
Introducere

Cap. 1 Componentele strategiei........................................................................3

Cap. 2 Determinantii strategiei........................................................................15

Cap. 3 Tipologia strategiei...............................................................................20

Cap. 4 Strategii de piata...................................................................................21

Cap. 5 Tipuri de strategii din punct de vedere al avantajului competitiv........22

Cap. 6 Prezentarea modelului de management strategic.................................23

Cap. 7 Fundamentarea modelului de management strategic...........................28

Cap. 8 Analiza diagnostic a firmei ..................................................................31

Concluzii generale...........................................................................................33

Anexe...............................................................................................................35

Bibliogarfie......................................................................................................36

2
 Intruducere
Salubrizarea localitilor, colectarea selectiv i valorificarea deeurilor reprezint una
dintre problemele importante cu care se confrunt Republica Moldova la etapa actual. Starea
necorespunztoare a managementului deeurilor n tara este o provocare pentru schimbare.
Aceasta poate fi luat sub control prin eforturi concentrate i participarea tuturor factorilor
interesai n implementarea Programului de Gestionare a Deeurilor n Republica Moldova.
Introducerea pe pia a ambalajelor PET a dus la scderea costurilor i a asigurat
ambalarea corespunztoare pentru multe lichide i buturi utilizate i consumate zilnic, dar a
devenit problematic colectarea i eliminarea acestora. Un val de PET-uri i alte tipuri de
ambalaje similare au umplut masiv gunoitile din tara i au devenit rspndite i neplcute
peste tot.
n afar de aceasta, o mare cantitate de deeuri este eliminat negospodrete, o bun
parte putnd fi reciclat sau reutilizat, dac s-ar organiza sisteme adecvate de colectare
separat i sortare. n consecin deeuri, ca de exemplu, articole din gospodrii, ambalaje de
sticl, hrtie i carton, deeuri textile, recipiente de aluminiu, chiar i PET-uri, care pot fi
colectate pentru a fi reciclate se amestec i se pierd iremediabil cu deeurile menajere. Alte
deeuri, cum sunt cele din construcii i demolri, din grdini, de echipamente electronice i
electrice, deeurile periculoase menajere, anvelopele uzate i acumulatorii uzai nu-si au locul
n depozite dar trebuie colectate separat i reciclate prin operaii adecvate de dezmembrare.
Este necesar utilizarea tehnologiilor moderne n sensul crerii unor depozite zonale
mai sigure i cu efecte eficiente de protecie a mediului. Simpla sortare n propria gospodrie
a numeroase fraciuni reciclabile de deeuri sau compostare a deeurilor biologice i a
deeurilor din grdini este doar o posibilitate uor de realizat prin contientizarea eficient a
procesului de colectare selectiv a deeurilor.

3
Cap.1 Componentele strategiei
1.1 Caracteristica generala a firmei
Firma GreenLuX a fost infiintata in anul 2011 cu acordul Institutului de Ecologie
i Geologie din cadrul Academiei de tiine a Republicii Moldova, cu sprijinul acordat de
catre Agentia de Promovare a Bussinesului in Republica Moldova cit si prin colaborarea cu
doua mari uzine de reciclare a deseurilor: Karlsruhe Germania si WESSLING ROMANIA.

Afacerea consta in colectarea si procesarea de deseuri, rezultatul fiind fulgi sau flexuri de
polietilena care constituie materia prima pentru realizarea granulelor de plastic din care se
fabrica diverse obiecte si ambalaje. De asemenea un rol deosebit il va avea intreprinderea
pentru a curata si intretine mediul intr-o stare cit mai buna si a lichida posibelele efecte nocive
pentru viata si sanatatea oamenilor. Altfel spus uzina va intretine mediul curat, utilizind
deseurile in calitate de materie prima.

Problema deseurilor este o problema actuala pentru Republica Moldova, iar tara are mare
nevoie de o asemenea uzina, mai bine spus chiar de mai multe.

1.2 Misiunea firmei

Viitoarea firma a noastra si-a propus ca prin activitatile ulterioare ce le va desfasura sa
impuna locuitorilor un nou model de educatie ecologica si de informare in legatura cu
productia noastra, de asemenea tindem spre o modernizare a aspectului tarii si spre crearea
unor noi locuri de munca cu conditii necesare.

1.3 Viziunea firmei

Serviciile prestate de firma noastra vor fi urmatoarele:

- Colectarea deseurilor zilnic de la domiciliul abonatilor

- Curatenia in scara si in jurul blocului si a sediului firmelor de 3 ori pe saptamina
- Lichidarea depozitelor de gunoaie neautorizate si impadurirea spatiilor respective cu
trecerea in proprietatea firmei
- Colectarea deseurilor ce pot fi folosite ca materie prima de la depozitele autorizate de
gunoaie
- Distribuirea intr-un numar necesar a tomberoanelor in locurile strict necesare

Ce se poate recicla
1. Sticla. Recipiente de sticla (sticle, borcane). Cele mai valoroase sunt cele transparente.
In general, e bine sa fie sortate dupa culoare.
2. Hartie. Ziare curate, tiparituri, reviste, carti vechi, ambalaje de carton de la detergenti,
pantofi etc., fotocopii de la birou. Pastrati hartiile pentru reciclat uscate, iar atunci cand le
duceti la centrul de reciclare ambalati-le in hartie si legati-le cu sfoara.
3. Ambalaje de plastic. Pet-uri, pungi de plastic, recipienti de detergenti. Ambalajele

4
 trebuie triate pungile fosnitoare se recicleaza intr-un fel, cele normale in alt fel. Se
gasesc foarte greu centre stradale care sa le recolteze.
4. Cutii de metal. De la bauturile racoritoare, bere, conserve. Metalul poate fi reciclat la
nesfarsit.
5. Uleiul de motor si anvelopele. Uleiul de motor este foarte toxic, nu il aruncati in
canalizare!
6. Bateriile auto, acumulatorii etc. Continutul acestora este deosebit de toxic. Este ideal sa
incercati sa gasiti un centru de reciclare.
7. Cartusele de la imprimantele laser si inkjet. Majoritatea firmelor furnizoare
de toner pentru imprimante au serviciu de reciclare a cartuselor. Pentru cartusele uzate
primiti bani!

- Ce nu se poate recicla
Materialele ceramice
Spray-uri
Ambalajele materialelor toxice (de exemplu, de la anumite vopseluri)
Abtibildurile, servetelele, hartia cer
- Etapele activitatii:
Colectare PET-uri
Sortare (sunt selectate doar ambalajele din polietilena tereftalata)
Macinare (in urma acestei etape rezulta fulgi de PET)
Curatare fulgi (se sufla aer pentru indepartarea murdariilor si a resturilor de etichete,
se spala in apa cu diverse solutii de curatare pentru eliminarea adezivului)
Clatire
Uscare
Ambalare fulgi si livrare la companiilor producatoare de mase plastice. PET-urile
colectate initial reintra astfel in circuit.

1.4 Obiectivele fundamentale

Pentru a asigura realizarea unui progres real, viitorul sistem de gestionare a deeurilor
propus pentru implementare trebuie s ndeplineasc o serie de obiective strategice corelate cu
cerinele naionale i cele europene.
Obiectivele strategice propuse reflect executarea i implementarea Directivelor
Europene de ctre autoritile administraiei publice locale ale raionului Streni,dup cum
urmeaz:
abordarea aspectelor legate de cantitile mari de deeuri ntr-o manier care s
conduc la ruperea relaiei de proporionalitate existente intre creterea economic i
generarea de deeuri;
recuperarea, n msura posibilitilor, a materialelor si energiei coninute n
deeurile a cror generare nu se poate evita, stabilirea unui sistem de gestionare a deeurilor
integrat geografic i tehnologic care sa includ cele mai bune tehnici / tehnologii, care nu
impun cheltuieli excesive;

5
 crearea condiiilor pentru ca deeurile s fie colectate selectiv, reciclate /recuperate
sau eliminate fr a pune n pericol sntatea uman i fr a utiliza procedee sau metode care
ar putea dauna mediului.
Obiectivele generale i specifice prezentate in tabelele de mai jos constituie baza
minim considerat necesar la momentul actual. Ele trebuie sa fie revizuite periodic i
mbuntite pe msura dezvoltrii sistemului de gestionare a deeurilor.
Spre exemplu, in viitorii 3-5 ani va fi necesara abordarea mai larga a problemelor
referitoare la gestionarea echipamentelor electrice, electronice i electrocasnice scoase din
funciune, nmolurilor de la epurarea apelor uzate si a celor privind deeurile de vehicule
uzate, pentru a stabili obiective specifice pentru aceste trei fluxuri de deeuri. Stabilirea
acestora va necesita colectarea de date suplimentare care nu sunt disponibile in prezent.
intele n ceea ce privete recuperarea si reciclarea deeurilor de ambalaje si reducerea
cantitii de deeuri biodegradabile depozitate sunt stabilite de prezentul Program de
gestionare a deeurilor cu reintroducerea lor maximal n circuitul economic n calitate de
materie prim secundar.
Pentru evaluarea si monitorizarea progreselor nregistrate n implementarea
aciunilor, vor fi utilizai o serie de indicatori cantitativi, precum:
cantitile de deeuri generate, la nivel global si pe sectoare de activitate;
cantitile de deeuri periculoase generate;
indicii de recuperare si reciclare a deeurilor, la nivel global si pe sectoare de
activitate;
indicii de reciclare pentru diferite tipuri de materiale din deeurile de ambalaje.

Obiectivele i intele strategice n domeniul gestionrii deeurilor solide municipale

sunt prezentate n tabelul urmtor, cu precizarea c:

1. intele pentru deeurile de ambalaje sunt cele stabilite in prezentul proiect;

2. intele privind reducerea deeurilor biodegradabile sunt cele stabilite n prezentul
proiect;
3. Tabelul de mai jos este limitat de problemele identificate in managementul
deeurilor solide la nivel de tara.

Obiective i inte privind managementul deeurilor.
Nr. Obiectiv
Crt
1 Dezvoltarea politicii la nivel
local in vederea
implementrii unui sistem
integrat de gestionare a
deeurilor
2 Creterea eficienei de
Tabelul 13
Sub-obiectiv/inta Termen
Crearea cadrului organizatoric pentru Permanent
stabilirea orientrii in domeniul
gestionrii deeurilor i a instrumentelor
de implementare a acestuia la nivelul
raional, local.
ntocmirea de regulamente locale privind 2011-2012

6
 aplicare a legislaiei n managementul integrat al deeurilor
domeniul gestionarii Creterea importanei acordate aplicrii Permanent
deeurilor legislaiei
Luarea de masuri pentru ntrirea Permanent
capacitii instituionale
3 Dezvoltarea cadrului Eficientizarea structurilor instituionale ncepnd din
instituional i organizatoric i a sistemelor aferente activitii de 2011
in vederea ndeplinirii gestionare a deeurilor
cerinelor raionale, naionale Dezvoltarea cadrului instituional i ncepnd din
i europene organizatoric necesar. 2011
ncurajarea privatizrii in domeniul Permanent
gestiunii deeurilor
4 Asigurarea resurselor umane Asigurarea necesarului de personal Permanent
necesare implicate direct in calificat pentru operarea i controlul
sistemul de gestionare a sistemului
deeurilor ca numr i Susinerea programelor de informare i Permanent
pregtire profesional pregtire a personalului din sectorul
public/privat.
5 Crearea i utilizarea de Stimularea crerii i dezvoltarea unui Permanent
sisteme financiare i sector public - privat pe piaa viabil de
mecanisme economice pentru deeuri
gestionarea deeurilor in Punerea in eviden a oportunitilor in Permanent
condiiile respectrii vederea utilizrii fondurilor naionale
principiilor generale, cu disponibile (fondului regional, fondului
precdere a principiilor ecologic naional, fonduri private, etc)
poluatorul pltete si cel Optimizarea utilizrii fondurilor Permanent
privind responsabilitatea europene i internaionale
productorului Promovarea celor mai bune practici n 2012-2021
domeniul managementului de deeuri si
finanrilor durabile (tarife si taxe)
6 Promovarea informrii, Creterea comunicrii intre toate prile Permanent
contientizrii si motivrii implicate
pentru toate prile implicate Organizarea i susinerea de programe Permanent
de educare i contientizare a populaiei
Creterea gradului de contientizare in Permanent
privina consecinelor unor practici
inadecvate de depozitare a deeurilor.
Creterea gradului de contientizare Permanent
asupra practicilor de depozitare
controlat
7 Minimizarea generrii Iniierea de activiti specifice pentru Permanent
deeurilor minimizarea cantitii de deeuri la
productori i ali generatori de deeuri

7

8 Dezvoltarea/ mbuntirea Extinderea sistemului de colectare a
unui sistem modern de
colectare si transport a
deeurilor
9 Reducerea cantitilor de
deeuri biodegradabile
depozitate
10 Valorificarea potenialului
util din deeurile municipale
Promovarea minimizrii deeurilor la Permanent
ceteni
2014
deeurilor in mediul urban
Rata de acoperire 100%
Extinderea sistemului de colectare a 2016
deeurilor in mediul rural
Rata de acoperire 90 %
Reabilitarea si modernizarea sistemelor 2016
existente de colectare si transport a
deeurilor
Construirea staiilor de transfer,colectare 2014-2016
i sortare n cadrul depozitelor zonale
din teritoriu.
Separarea fluxurilor de deeuri ncepnd cu
periculoase de cele nepericuloase din 2015
deeurile menajere
Creterea coeficientului de colectare 2012-2014
selectiv pentru mediul urban
Implementarea si creterea coeficientului 2012- 2016
de colectare selectiva pentru mediul
rural
Separarea deeurilor biodegradabile din 2015
deeurile municipale colectate.
Coeficient de reducere 25%, baza de
calcul: cantitatea anual produs pe
parcursul anilor 2005-2010.
Construcia staiilor de compost in 2016-2018
vederea valorificrii deeurilor
biodegradabile
Coeficient de reducere 50%, baza de
calcul:cantitatea produs pe parcursul
anilor 2005-2010.
Construirea unei staii de tratare 2019
mecano-biologic i compostare
avansat.
Recuperarea materiala i/sau energetic
a ambalajelor i deeurilor din ambalaje.
-20% din masa deeurilor de ambalaje
-30% din masa deeurilor de ambalaje
-40% din masa deeurilor de ambalaje
-50% din masa deeurilor de ambalaje
8

11 Implementarea sistemului de
colectare a deeurilor
voluminoase
12 Creterea eficientei tratrii si
eliminrii nmolurilor
provenite de la staii de
epurare a apelor uzate
13 nnoirea parcului naional
auto prin valorificarea
ecologic raionala a
vehiculelor uzate scoase din
uz
14 Gestiunea deeurilor de
echipamente electrice si
electronice
15 Organizarea i
implementarea sistemului de
gestionare a deeurilor
menajere periculoase
16 Organizarea i
implementarea sistemului de
gestionare a deeurilor din
Reciclarea a 20% din masa deeurilor 2016
din hrtie/carton 2015
Reciclarea a 30% din masa deeurilor
din metal
Reciclarea a 10% din masa deeurilor 2015
din plastic Reciclarea a 10% din masa 2015
deeurilor din lemn
Reciclarea a 60% din masa totala a 2021
deeurilor de ambalaje, din care : 2019
-60% din masa deeurilor din sticla 2020
-35 % din masa deeurilor din plastic
Minimizarea cantitii depozitate de ncepnd din
deeuri voluminoase 2012
Colectarea selectiv i valorificarea ncepnd din
deeurilor voluminoase 2015
Prevenirea eliminrii necontrolate pe sol Permanent
i in apele de suprafa a nmolurilor
Utilizarea nmolului in agricultur ca Permanent
fertilizant agricol in cazul in care se
respect condiiile legale prevzute n
actele normative
Promovarea coincinerrii nmolurilor ncepnd
contaminate de la staiile de epurare in din2017
procesul de pregtire a brichetelor
2015
Constituirea reelei de colectarea VSU
Creterea gradului de colectare a ncepnd cu
vehiculelor uzate cu transmiterea lor 2015
serviciilor specializate n domeniu.
Colectarea deeurilor de echipamente ncepnd cu
electrice electronice si electronice prin 2012
centre de colectare a deeurilor cu
prezentarea acestora specializate n
domeniu.
Implementarea unui sistem de colectare ncepnd cu
separata a deeurilor periculoase din 2013
deeurile municipale de ctre firmele de
salubrizare
Colectarea separata a deeurilor Permanent
periculoase, respectiv a deeurilor
nepericuloase din construcii i demolri
9
 construcii i demolri
17 Eliminarea deeurilor n
conformitate cu cerinele
legislaiei n domeniu n
scopul protejrii sntii
populaiei i a mediului
Tratarea deeurilor periculoase n Permanent
vederea eliminrii
Crearea de capaciti de tratare i Permanent
valorificare
Eliminarea corespunztoare a deeurilor Permanent
care nu pot fi valorificate
nchiderea etapizat a celor 3 depozite 2013-2015
neconforme din mediul urban
nchiderea i ecologizarea tuturor ncepnd cu
spaiilor de depozitare din mediu rural 2012
(pe etape)
Asigurarea capacitilor necesare pentru ncepnd din
eliminarea deeurilor 2012

1.5 Optiunile strategice

In activitatea desfasurata firma noastra urmareste sa ii faca pe cetateni sa se gindeasca la
protectia mediului inconjurator si inclusiv a vietii lor si ca este nevoie de o dezvoltare si
modernizare a societatii noastre pentru integrarea in UE, este nevoie de un plus de curatenie
pentru atragerea viitorilor clienti si protectia lor. Odata ce va fi implementat acest proiect, cu
totii vom avea de cistigat. Pentru a ne atinge toate aceste scopuri, vom apela la cele mai
efieciente si mai sigure procedee.

Afacerea consta in colectarea si procesarea acestor deseuri, rezultatul fiind fulgi sau flexuri de
polietilena care constituie materia prima pentru realizarea granulelor de plastic din care se
fabrica diverse obiecte si ambalaje. In Moldova exista putine societati capabile sa colecteze,
sa prelucreze si unele chiar sa recicleze deseurile din mase plastice.

Reciclarea se poate face de un numar limitat de ori, materialul pierzandu-si proprietatile

initiale pe parcursul procesului de reciclare, lucru datorat particulelor de murdarie,
contaminarii si modificarilor care apar la nivel molecular. Din acest motiv, la fiecare reciclare
se adauga cantitati mici de materii prime brute pentru a imbunatati calitatea produsului finit.
Pentru obtinerea unui kilogram de PET este nevoie de energie si de aproximativ doua
kilograme de petrol.

Pentru soluionarea problemelor existente la compartimentul deeuri municipale,

inclusiv i cele menajere solide, att pentru localitile urbane ct i cele rurale este necesar de
a crea n perspectiv un sistem de management integrat al deeurilor, care va include:

- implementarea sistemului de colectare selectiv i valorificare a deeurilor i

ambalajelor att n sectorul casnic ct i cel de producie;

- incinerarea separat a deeurilor menajere i industriale cu producerea concomitent

a energiei electrice i termice(dup posibiliti);

- reciclarea deeurilor;

10
 - contientizarea populaiei privind pericolul pentru sntate la gestionarea inadecvat
a deeurilor;

- stimularea economic a activitilor de gestionare i valorificare a deeurilor.

- implementarea unui program de motivare a angajatilor pentru ai mentine;

- implementarea unor politici salariale motivante.

- reducerea duratei ciclului de productie prin:

- ridicarea nivelului de organizare a productiei si a muncii;
- reducerea duratei ciclului de productie prin mecanizarea si automatizarea proceselor
de transport de la un atelier la altul in vederea reducerii timpilor pentru efectuarea operatiilor
de transport;
- reducerea sau chiar eliminarea timpului de pregatire, efectuand operatiile respective
in perioadele de intreruperi sau in schimburile care nu se lucreaza;
- utilizare unor mijloace de mecanizate si automatizate de efectuare a
controlului tehnic de calitate.

1.6 Resursele

Pentru demararea activitatii sunt necesare urmatoarele dotari: a) un camion pentru

aducerea deseurilor de la producatori si de la cei care le colecteaza 12.000 de euro b) o
moara care macina deseurile, din care rezulta fulgii, care costa in jur de 18.000 de euro la
mana a doua c) un motostivuitor pentru transportul balotilor de deseuri, a sacilor si a
containerelor cu flexuri in jur de 3.500 de euro. In afara acestor utilaje, este necesara
construirea sau inchirierea unei hale de depozitare si procesare de cel putin 150 mp si a
unui teren betonat de cel putin 500 mp pentru depozitarea deseurilor, precum si utilaje de
cantarire, transport si manipulare a deseurilor. Indeplinirea acestor conditii asigura obtinerea
autorizatiei de functionare. Astfel, o suma rotunda pentru a putea lansa o afacere de colectare
si reciclare a deseurilor ar fi de cel putin 50.000 de euro. Iar pentru realizarea unei activitati
complete de colectare, procesare si reciclare a deseurilor din plastic, este nevoie si de
achizitionarea unei instalatii pentru obtinerea de granule, pretul mediu al unei astfel de
instaltii la mana a doua fiind in jur de 40.000 de euro.

Factori de risc

1. Dotari obligatorii pentru depozitare si productie.

Cea mai importanta problema care ar putea impiedica functionarea afacerii o constituie
indeplinirea cerintelor legale privind dotarile necesare depozitarii deseurilor si masinile cu
care acestea se transporta. Trebuie deci sa ne asiguram ca dispunem de suficiente fonduri
pentru inchirierea unei hale si a unui teren betonat de productie si depozitare. Astfel de locatii
sunt destul de usor de gasit, in special in cadrul uzinelor si fabricilor de stat, care dealtfel sunt
obligate, potrivit legii, sa inchirieze sau chiar sa vanda activele nefolosite intreprinderilor mici
si mijlocii. De altfel, majoritatea intreprinzatorilor care se ocupa cu reciclarea deseurilor din
plastic au inchiriat spatii si hale nefolosite apartinand unor intreprinderi de stat, la preturi
foarte avantajoase, 1-2 euro/mp, in functie de locatie si de dimensiuni. Un alt factor de risc cu

11
care s-ar putea confruntata firma este gasirea unor cantitati suficiente de deseuri din plastic.
Pentru colectarea acestor materiale cu o arie de raspandire extrem de larga, mai ales in cazul
sticlelor PET, este nevoie de cheltuieli destul de importante, mai ales pentru transportul
acestora. De asemenea, nu exista in prezent nici un sistem organizat de colectare separata a
deseurilor din plastic, astfel ca pentru inceput este recomandabil sa ne orientam spre sursele
primare de producere a deseurilor, cum ar fi fabricile care produc ambalaje si alte produse din
plastic. De aici putem sa obtinem deseuri chiar si gratis, daca nu avem concurenta, avand
asigurata o cantitate sigura la termene precise.

2 O marfa cautata doar la export

O a treia problema ar fi absenta unor clienti pentru marfa produsa, adica fie flexurile de
polietilena rezultate in urma macinarii, fie granulele de plastic care constituie materia prima
pentru realizarea produselor din acest material. Problema este determinata de faptul ca in
Moldova exista putini producatori care dispun de tehnologia necesara folosirii acestor deseuri,
chiar daca acestea sunt foarte cautate de firmele straine, fiind cu aproximativ 50% mai ieftine
decat materia prima originala, la calitati comparabile. Pentru gasirea unor clienti externi,
preferabili dealtfel celor interni, intrucat este vorba de export, caz in care obtinem si unele
scutiri de taxe, putem recurge la baza de date a asociatiilor profesionale si la firmele cu
experienta din strainatate.

Factori de succes

1. Procurarea unor cantitati mari de deseuri din cat mai putine surse

Colectarea si reciclarea deseurilor este o activitate extrem de simpla, pentru care nu este
nevoie de nici o specializare, succesul depinzand in principal de capacitatea de a gasi si a
colecta materialele din plastic. Tehnologia de prelucrare a acestora este extrem de simpla, iar
materia prima rezultata este foarte cautata de producatorii de mase plastice. Pentru ca
deseurile din plastic sunt extrem de ieftine, iar uneori chiar nu costa nimic pentru a le colecta,
principalele cheltuieli de productie constau in transportul acestora, inchirierea spatiului de
depozitare si cele de productie. Pentru a fi siguri ca activitatea va avea profit, trebuie doar sa
ne asiguram ca strangem o cantitate suficient de mare de deseuri dintr-unul sau mai multe
locuri apropiate, pentru a umple un camion obisnuit, in care incap aproximativ doua tone de
deseuri din plastic. Aceasta presupune semnarea unor contracte cu producatori de mase
plastice care elimina cantitati mari de deseuri, precum si cu firmele de salubrizare care
colecteaza deseuri de la institutiile si locurile publice in care se consuma cantitati mari de
ambalaje din plastic.

2. Colectarea sticlelor PET de la populatie

O modalitate de succes pentru strangerea sticlelor PET de la populatie ar putea consta in

colaborarea cu administratiile locale sau chiar cu firmele sau persoanele care se ocupa cu
curatenia in blocuri, care ar putea strange cantitati importante de sticle goale in niste saci
speciali. Colectarea sticlelor PET fiind acum aproape inexistenta, inceperea unui program

12
 eficient de acest tip ar avea mare succes, dat fiind cantitatea extrem de mare a acestui tip de
ambalaje existente mai ales in marile orase.

1.7 Termenele
Obiective i inte
inte Termen Cuantificare/realizarea tinte
Creterea total a generrii de Perioada Cantitatea prognozat la nivelul anului 2011 este
deeuri municipale < 10% 2011- de 34262,9 tone, iar la nivelul anului 2021 de
2021 35659,4 tone.
Gradul de conectare a populaiei 2014 Populaie urban total
urbane la servicii de salubrizare de
100%.
Gradul de conectare a populaiei 2016 Populaie rural total conectat de
rurale la servicii de salubrizare de
90%
Implementarea sistemului de ncepnd Colectare a:
colectare selectiv a deeurilor cu 2016
reciclabile pentru a asigura Hrtie i carton 742 t/an
colectarea cantitilor specifice de Plastic 640 t/an
deeuri de ambalaje de la populaie Sticl - 515 tt/an
i ageni economici, industrie,
instituii. Metal - 132 t/an
Lemn 327 t/an
Implementarea sistemului de 2019 Colectare a:
colectare selectiv a deeurilor
reciclabile pentru a asigura Hrtie i carton 742 t/an
colectarea cantitilor specifice de Plastic 640 t/an
deeuri de ambalaje de la populaie Sticl 516 t/an
i ageni economici, industrie,
instituii Metal 132 t/an
Lemn 327 t/an
Implementarea sistemului de 2021 Colectare a:
colectare selectiv a deeurilor
reciclabile pentru a asigura Hrtie i carton 741 t/an
colectarea cantitilor specifice de Plastic 639 t/an
deeuri de ambalaje de la populaie Sticl 516 t/an
i ageni economici, industrie,
instituii Metal 132 t/an
Lemn 326 t/an
nchiderea depozitelor rurale ne- 2013- Un numr mare de depozite rurale neconforme a
conforme, care vor sista activitatea 2014 cror activitate va fi sistat, vor fi nchise i
depozitrii deeurilor, conform unei ecologizate
hotrri a Consiliului Raional
Reconstrucia i reamenajarea 2012- Conform Proiectului de execuie a lucrrilor.
depozitelor raioane 2013
Construirea a dou depozite zonale 2011- Execuia i darea n exploatare a unui depozit
conforme 2012 zonal 3,2 ha cu o durat de acumulare a
deeurilor de 30-40 ani i dou depozite zonale
(cu o suprafa de 2,5 ha, cu o durat de15-20
2018- ani i un depozit raional cu o suprafa de circa
2021 30 ha cu o durat_de exploatare de 40-50ani.
Construcia a trei centre de transfer, 2013- Centrele de colectare i sortare vor asigura
colectare i sortare 2015 colectarea deeurilor din localitile zonale i va
efectua o selectare pe fraciile deeurilor solide.
Crearea serviciilor zonale de 2012- Vor activa 4 servicii zonale de salubrizare
salubrizare. 2014

13
1.8 Avantajul competitiv
Pentru a demonstra avantajele conducerii proiectelor ntr-un mod care s creeze siguran,
sustenabilitate i dezvoltarea resurselor umane ne vom folosi de avantajele competitive cere
imbina toate punctele de vedere ale firmelor in orice tip de activitate.

Pentru crearea si mentinerea avantajului competitiv putem face referire la citeva strategii ce
preconizam a le implementa la nevoie, din acestea am atrage atentie la:

Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazeaz pe concentrarea

resurselor i forei competitive a firmei iniiatoare pentruexploatarea profitabil a slbiciunilor

14
rivalilor. n cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are anse de reuit sensibil
mari, principalele direcii de atac vizeaz, cel mai frecvent, urmtoarele puncte slabeale altor
firme de pe pia:
segmentele de pe pia pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispun de resursele i
de capacitile necesare pentru a le servi adecvat;
zonele n care firmele concurente dein un segment redus de pia i nu sunt capabile de un
efort competitiv susinut;
produsele/serviciile firmelor concurente care prezint rmneri n urm din punct de vedere
tehnic i tehnologic i care ofer, astfel,oportuniti de dezvoltare a noi segmente de pia;
produsele/serviciile al cror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocupri deosebite
ale firmelor concurente;
activitile promoionale n care firmele concurente nu dispun de abilitile necesare
desfurrii unor campanii intense i eficace pentru exploatarea integral a potenialului de
absorbie al pieei, lsnd, astfel, firmei iniiatoare a atacului posibilitatea extinderii
segmentului de pia acoperit cu produsele/serviciile ei.

Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau n evitarea
atacurilor directe la adresa firmelor concurente i n lansarea de iniiative de genul efecturii
unor salturi inovaionale n domeniul tehnologiilor, al lansrii unor produse/servicii cu
caracteristici diferite de cele existente, al intrrii pe piee din noi zone geografice etc. Cnd
ofensivele, n direciile menionate, sunt astfel desfurate, nct s nu fie percepute ca
ameninri la adresa firmelor concurente, ansele lor de succes sunt simitor sporite ntruct
celelalte firme nu vor reaciona rapid i ferm, iar firma iniiatoare poate ctiga avantajele
conferite de efectuarea primei micri

15
Cap.2 Determinantii strategiei
2.1 Determinantii endogeni
In calitate de proprietar al firmei GreenLux, cit si pentru conducerea ei va fi nevoie de o
singura persoana, pentru a elobora si implementa strategii fara careva dificultati, aceasta
persoana fiind eu.
Pentru o conducere eficienta si comforma cerintelor necesare imi preconizez o larga
specializare profesionala in domeniul ecologic, de asemenea voi miza pe sustinerea unor
specialisti cu experienta pentru implementarea corecta a actiunilor de management a firmei.
Initial dimensiunea firmei se preconizeaza de a fi mijlocie, avind un numar de salariati in jur
de 40 de persoane care vor fi antrenate in munca intr-un regim corespunzator celui normat.
Odata cu dezvoltarea la etapa maturizarii se programmeaza si marirea dimensiunii firmei pina
la un numar de circa 200 de persoane.
In faza initiala de activitate, firma urmareste o strategie fixa, avind ca baza un numar mic de
activitati precum:
- Colectarea deseurilor zilnic de la domiciliul abonatilor;

- Curatenia in scara si in jurul blocului si a sediului firmelor de 3 ori pe saptamina;

- Lichidarea depozitelor de gunoaie neautorizate si impadurirea spatiilor respective cu
trecerea in proprietatea firmei;
- Colectarea deseurilor ce pot fi folosite ca materie prima de la depozitele autorizate de
gunoaie;
- Distribuirea intr-un numar necesar a tomberoanelor in locurile strict necesare;

- Contientizarea populaiei privind pericolul pentru sntate la gestionarea inadecvat a

deeurilor;

Odata ce va fi realizata strategia de la acesta etapa, firma urmareste o largire a complexitatii

activitatilor, specializindu-se la nivelul intreprinderilor cu destinatie similara ce activeaza in
tarile din UE, astfel la activitatile initiale se vor adauga si altele, precum:

- implementarea sistemului de colectare selectiv i valorificare a deeurilor i

ambalajelor att n sectorul casnic ct i cel de producie;

- incinerarea separat a deeurilor menajere i industriale cu producerea concomitent

a energiei electrice i termice(dup posibiliti);

- reciclarea deeurilor de tot felul;

- stimularea economic a activitilor de gestionare i valorificare a deeurilor.

- implementarea unui program de motivare a angajatilor pentru ai mentine;

- implementarea unor politici salariale motivante.

- reducerea duratei ciclului de productie prin:

- ridicarea nivelului de organizare a productiei si a muncii;

16
 - reducerea duratei ciclului de productie prin mecanizarea si automatizarea proceselor
de transport de la un atelier la altul in vederea reducerii timpilor pentru efectuarea operatiilor
de transport;
- reducerea sau chiar eliminarea timpului de pregatire, efectuand operatiile respective
in perioadele de intreruperi sau in schimburile care nu se lucreaza;
- utilizare unor mijloace de mecanizate si automatizate de efectuare a
controlului tehnic de calitate.

Pentru a realiza obiectivele propuse, firma va dispune de tehnologii si tehnica existenta la

moment pe piata, astfel putem evidentia din tehnica: un camion pentru aducerea deseurilor de
la producatori si de la cei care le colecteaza , o moara care macina deseurile, din care rezulta
fulgii, un motostivuitor pentru transportul balotilor de deseuri, a sacilor si a containerelor cu
flexuri. In afara acestor utilaje, este necesara construirea sau inchirierea unei hale de
depozitare si procesare de cel putin 150 mp si a unui teren betonat de cel putin 500 mp
pentru depozitarea deseurilor, precum si utilaje de cantarire, transport si manipulare a
deseurilor. Indeplinirea acestor conditii asigura obtinerea autorizatiei de functionare. Cu
timpul , firma urmareste sa inoiasca utilajul si tehnologiile initiale. In cazul in care o singura
cladire pentru activitatea firmei va fi insuficienta, vom largi spatiul de la cladirea existenta sau
vom crea inca o cladire in cazul in care sursele se vor afla la o distanta mare.

Firma va actiona dupa tehnici si metode conformate firmelor asemanatoare ce au succese

mari, avind un sistem de informare amplu si veridic, astfel va dispune si de un potential
economic care sa-i permita prosperitate inalta.

Director General

Manager funcional Manager functional Manager functional

Sec.servicii Departementul Contabili Resurse umane

producere

Figura 2.1.organigrama intreprinderii GreenLux .

17
2.2 Determinantii exogeni
Ca si in orice intreprindere, activitatea firmei noastre este influientata de mediul extern, si de
asemenea putem analiza determinantii de nivel micro si cei de nivel macro.

Clientii nostri pot proveni din diferite domenii de activitate ale firmei, astfel cei din sfera
prestarii serviciilor pot influienta activitatea firmei prin:

- Necomformarea cu cerintele prevazute de noi privind sortarea deseurilor

- Renuntarea la serviciile noastre in favoarea altei firme de acest profil

Clientii ce achizitioneaza materia prima obtinuta in urma reciclarii nu au influienta prea mare
asupra activitatii firmei deoarece noi dispunem de tehnologii de transformare a materiei prime
in produse finite.

In ceea ce priveste concurentii, firma va adopta un plan strategic separat privind aceasta
problema. Potentialii concurenti vor putea fi doar cei care vor avea resurse mai dezvoltate
comparativ cu ale noastre, precum si cei de peste hotare. Factorii economici au si ei o
influienta semnificativa asupra firmei, insa nu la fel de mare precum asupra intreprinderilor
din alt domeniu, pentru ca indiferent de elementele acestui factor, poluarea este problema
care va persista mereu si se va opta pentru solutionarea ei, ba chiar si in conditii de criza
economica acest domeniu va fi sustinut de organizatiile ce lupta pentru solutionarea acestei
probleme. Factorii politici nu ii vedem ca pe piedica in realizarea obiectivelor noastre,
deoarece firma are o activitate transparenta si se conformeaza cu cerintele legislatiei fara a
recurge ocolirea ei. Factorii demografici au o influienta considerabila asupra intreprinderii,
determinind ritmul activitatii noastre si necesitatea complexarii, astfel zonele cu numarul mai
mare de populatie cere o deservire mai frecventa comparativ cu zonele mai putin populate.
Factorii socio-culturali sunt din pacate problema neamului nostru, iar noi tindem spre
contientizarea populaiei privind pericolul pentru sntate la gestionarea inadecvat a
deeurilor.

2.3 Ciclul de viata al firmei

ntreprinderea cunoate, ca i viaa uman, un ciclu format din patru etape - natere (lansare)
dezvoltare, maturitate i declin - cu propriile caracteristici i strategii aplicabile. Stabilirea
ciclului de via al ntreprinderii se bazeaz pe definirea firmei prin prisma portofoliului de
afaceri deinut, firma reprezentnd un sistem constituit n vederea atingerii unor obiective
prestabilite i format din una sau mai multe uniti de afaceri.

18
La faza de inceput a activitatii, firma urmareste intr-o perioada scurta de timp sa realizeze mai
multe sarcini pentru a-si putea elabora strategia: cercetarea locului amplasarii cladirii unde va
activa, identificarea principalelor surse de aprovizionare, determinare surselor de finantare si
potentialilor clienti pentru produsele ce urmeaza a fi realzate.

La faza de dezvoltare a activitatii, firma urmareste specializarea doar in reciclarea PET-urilor,

si obtinerea fulgilor de plastic pe care sa-i utilizeze pentru producerea diferitor produse,
precum: tomberoane, protectoare din plastic, oale din plastic, detalii pentru mobila si multe
alte articole; sau sa ii comercializeze in calitate de materie prima.

La faza de expansiune firma urmareste sa implementeze tehnici si tehnologii care sa ii permita

o specializare mai larga, de asemenea sa isi mareasca capacitatile la maxim posibil. La aceasta
etapa, firma urmareste sa ajnga la un nivel care sa-i permita reciclarea tuturor tipurilor de
deseuri, si sa ajunga la talia firmelor de renume international.

Firma nu concepe o eventuala stagnare a activitatii sale, iar in cazul unei asemenea situatii
cred ca ar fi sustinuta de organizatiile ecologice.

19
Cap. 3 Tipologia strategiei
In functie de evolutia propusa de catre managementul firmei vom adopta o strategie de
dezvoltare, pentru ca este un domeniu care necesita o permanenta crestere, si este cunoscut
faptul ca in prezent exista o multime de deseuri care nu pot fi reciclate, de aceea vom urmari
sa elaboram un departament propriu de cercetare-dezvoltare. In ceea ce priveste prestarea
serviciilor poate fi adoptata o strategie de stabilitate, si anume o strategie de consolidare pe o
piata de crestere.

In functie de diversitatea activitatilor firmei se urmareste o strategie de diversificare

conglomerata, deoarece ea urmareste ca intr-un final materia prima obtinuta din reciclare
deseurilor sa o utilizeze tot in cadrul ei pentru a obtine produse cu destinatie finala.

In functie de provenienta resurselor si a competentelor in producerea de noi produse si de

prestare a serviciilor, firma urmareste implementarea unei strategii de crestere interna.

In functie de sfera de cuprindere, urmarim o strategie globala pentru ca noi urmarim sa punem
accentul pe resursele firmei noastre valorificate intr-o activitate complexa.

In functie de gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei, noi vom adopta o strategie
integrata, in special la faza de maturizare cind va fi nevoie de o inalta corelare activitatilor
inalt diversificate pe care urmarim sa le realizam.

In functie de dinamica principalelor obiective incorporate, firma va adopta o strategie de

dezvoltare, intrucit urmareste sa dispuna de un potential tehnic si tehnologic inalt care sa-i
mareasca obiectivele calitative si cantitative.

In functie de tipul obiectivelor si natura abordarilor vom pune accentul pe strategiile

inovationale si de diversificare, pentru a realiza ceea ce ne-am propus initial.

In functie de natura viziunii obiectivelor si a mijloacelor incorporate vom adopta o strategie

administrativ-economica, pentru a putea valorifica corespunzator atit proiectul investitional,
cit si factorii determinanti ai firmei.

20
Cap. 4 Strategii de piata
Dorind sa aderam la diferite blocuri politice, precum UE, este nevoie sa atingem standarde in
diferite domenii de activitate, unul din acestea este cel ecologic, in acare Moldova are un
sistem deficitar. De aceea societatile din tara care au ca arie de activitate prestarea de servicii
ecologice trebuie sa lasnseze o oferta care sa-i atraga pe cetateni si sa puna bazele unei
educatii ecologice.

In functie de reactiile firmei la dinamica mediului ambiant, vom adopta strategii ce conduc
nemijlocit la modificarea raportului existent intre firma si mediul ambiant, pentru ca cel din
urma are o influienta determinanta asupra firmei.

Dupa modul de manifestare a cererii de marfuri si servicii, firma urmareste o strategie de

dezvoltare, punind accentul pe gradul inalt de diversificare si tehnologiile cele mai noi.

Dupa compartimentul firmai in confruntarea cu mediul ambiant vom adopta strategii active
pentru a putea face fata ritmului tulburent de creat de problema ecologica, si pentru obtinerea
rezultatelor urmarite.

In functie de atitudinea firmei fata de structurile pietei vom urmari o strategie diferentiata,
fapt ce rezulta din diversificarea inalta pe care o urmarim.

Dupa factorul care determina dezvoltarea firmei vom adopta la faza initiala o strategie de
penetrare a pietei, pentru ca este ceea cu ce se confrunta orisice firma la aceasta etapa. La faza
urmatoare vom elabora o strategie de dezvoltare pentru a ne putea afirma si mari
diversificarea. In cele din urma se urmareste o strategie de extindere a pietii de care vom avea
nevoie pentru a valorifica resursele existente fara a face stocuri suplimentare sau a include in
circuit activitatea altor firme.

21
Cap. 5 Tipuri de strategii din punct de vedere al avantajului competitiv
Dupa delimitarea savantului managementului strategic Hofer, firma noastra ar adopta o
strategie functionala in care s-ar concentra asupra grabirii procesului de colectare si reciclare a
deseurilor pentru a ajunge la etapa cind ele nu vor mai fi depozitate la gropi de gunoi, ci vor fi
direct preluate de noi si puse in procesul reciclarii. In ceea ce priveste materia prima obtinuta,
de asemenea se va urmari o dezvoltare continua a domeniilor de specializare si producere a
produselor finite care vor aduce si un profit considerabul intreprinderii. Pentru a duce la mari
realizari acest proiect va fi nevoie de o continua dezvoltare a resurselor tehnice si tehnologice
si de a mentine pasul cu intreprinderi de renume international, poate se va realiza si o
colaborare cu ei.

Dupa delimitarea strategiilor de catre savantul Kolins, firma noastra va adopta o strategie de
crestere treptata pentru a putea usor si sigur sa se integreze intr-un mediu de afaceri sanatos si
pe o piata cit mai perfecta, de altfel nici nu ar fi posibil o crestere brusca pentru ca este un
domeniu inca nedescoperit complet, si doar cu timpul prin dezvoltare treptata la diferite etape
de viata firma se va afirma pe arena competitiva.

Dupa delimitarea strategiilor de catre savantul H. Mintsberg, firma noastra va adopta strategii
diferite in diferite perioade de evolutii, astfel la etapa initiala va adopta o strategie dinamica
de penetrare pentru a se incadra armonios si intr-o perioada cit mai scurta, la faza ulterioara ne
propunem adoptarea unei strategii de diversificare, fapt ce va fi posibil odata cu maturizarea
firmei, la aceasta etapa firmava avea puterea sa faca fata realizarii obiectivelor propuse prin
corecta dirijare a managementului superior.

Dupa delimitarea savantului Porter vom adopta strategia diferentierii, vom incerca prin
originalitateta noastra si prin aducerea de noi metode de deservire care ar fi mult mai comode
sa atragem cit mai multi clienti. Pentru ca nu este un domeniu atit de amplu, nici nu exista o
serie mare de concurenti si astfel nu vom avea probleme in depasirea succeselor
concurentilor. Vom incerca sa ne facem o reputatie pozitiva care va fi confirmata de inaltele
succese ce le vom obtine.

22
Cap. 6 Prezentarea modelului de management strategic
Continutul si caracteristicile modelului de management strategic

Ca orisice intreprindere pentru buna desfasurare a activitatii si obtinerea succeselor si firma

noastra va pune un mare accent pe managementul strategic, doar prin intermediul acestui
mecanism vom putea intui si planifica evolutia viitorului intreprinderii. Modelul
managementului strategic ne va da posibilitatea de a alege corect perioada de implementare si
diversificare in fazele de evolutia ale intreprinderii.

Modelul managementului strategic al firmei noastre il putem prezenta in modul urmator:

1. Firma se bazeaza pe o puternica corelatie intre componentele mediului intern si cel

extern, adica incearca corecta planificare intuind posibelele devieri ce pot aparea in
cadrul intreprinderii , fiind generate de : clienti, concurenti, legislatie, furnizori de
tehnica etc. Firma va dispune de o cultura organizationala prin care isi va motiva
sectiile si departamentele spre o dezvoltare si o interactiune rationala intre ele.
2. Firma va coordona cit mai rational cu toate actiunile ei, incepind de la procesul de
colectare a deseurilor si pina la obtinerea si distributia produselor finite. Sistemul de
management va trata toate sectiile si departamentele in mod diferit, insa fara a face
careva favorizari pentru una din ele.Un accent deosebit il va atrage departamentului de
cercetare-dezvoltare care si va constitui o punte de legatura dintre diferite faze de
activitate.
3. Chiar daca untr-un final firma urmareste sa ajunga la un nivel de dezvoltare mai
complex, ea va acorda importante relativ egale asupra tuturor etapelor strategice
pentru ca altfel s-ar putea confrunta cu diferite probleme de ordin managerial. Ducerea
la bun sfirsit a proiectului investitional poate fi realizata numai prin munca treptata la
fiecare din fazele de viata ale intreprinderii.
4. Managementul superior va fi antrenat sa raspunda prompt la modificarile ce pot aparea
spontan in perioada de activitate: ex. cataclisme naturale, conflictele armate, lichidarea
deseurilor nucleare etc., va incerca sa elaboreze un departament separat unde se va
lucra si se vor analiza diferite solutii pentru problemele enumerate mai sus, in situatiile
critice se va apela la firmele straine specializate in reciclarea deseurilor la care noi nu
vom putea face fata, sau vom aduce tehnica pentru desfasurarea activitatilor date.

Etapele modelului de management strategic:

1. La etapa de fundamentare a modelului de management al organizatiei vom analiza

premisele ce pot aparea in domeniul ecologic si vom determina conditiile reale de
elaborare a modelului de management strategic, vom previziona fazele ciclului de
viata al intreprinderii conform evolutiilor sale, vom alege strategii ce se vor conforma
strict modificarilor si situatiilor existente pe piata, nu ne vom subiestima potentialii
concurenti prin faptul ca probabil vom dispune de o baza manageriala si tehnica mai
puternica. Principalii stekholderi vor fi toti cei care vor avea marele interes ca firma
noastra sa isi desfasoare activitatea fara incetare, acestea pot fi: statul, organizatiile
ecologice si chiar cetateni de rind.

23
 In activitatea noastra vom valorifica toate categoriile de informatii principale ce vor
coordona strategia aleasa. Vom elabora studii de diagnosticare atit de interiorul firmei, cit
si din exteriorul ei. Pentru a face fata concurentilor vom efectua treptat analiza mediului
concurential, chiar daca nu are parametrii atit de mari, ne vom prognoza cota pe piata
pentru a stabili concret valorea noastra si potentialul ce il intrunim.

2. La etapa de elaborare a modelului de management strategic, vom tine cont ca firma

noastra isi prognozeaza in termen lung de activitate si obtinere succeselor inalte, vom
formula un sistem de managemnt realist care ar fi usor de urmarit. Vom elabora o
strategie in care vom integra mai multe politici ale diferitor domenii de activitate ale
intreprinderii, vom crea legaturi strinse intre toate componentele si etapele procesului
strategic pentru a intruni cerinte stricte si a obtine succese inalte.
3. La etapa de implemetare a modelului de management strategic in practica, vom
incerca sa prevedem si sa aplicam cele mai avantajoase masuri, punind accentul pe
obtinerea unui climat amiabil in cadrul intreprinderii, asigurind conditii tehnoc-
materiale sofisticate, pregatire necesara pentru ele si conditii manageriale conform
asteptarilor noastre.
4. Pentru a exclude posibilele erori din sistemul de management, vom efectua evaluari si
controale pe toate compartimentele intreprinderii. Pentru aceasta, in cazul devierilor
vom actualiza si corecta politicile de activitate ale intreprinderii, vom duce o evidenta
stricta abaterilor pozitive si negative pe parcursul perioadei de activitate. Ca sa
efectuam un control corect, vom pune accentul pe standartele de performanta elaborate
in cadrul intreprinderii conform strategiilor adoptate.

24
 IV. Evaluarea i controlul performanelor modelului
de management strategic

Actualizarea i
E
corectarea politicilor

Evaluarea modelului de
F
management strategic

Abateri:
Controlul strategic
- pozitive
- negative

Evaluarea performanelor
G

Corectarea
G
performanelor

Fig. 6.1. Evaluarea i controlul performanelor modelului de management

strategic

Avantajele si dezevantajele modelului de management srategic

Abordrile managementului strategic subliniaz interaciunile dintre managerii de la toate

nivelurile structurii organizatorice n ceea ce privete fundamentarea, elaborarea,
implementarea i evaluarea strategiei. Avantajele de natur economic sunt cele urmrite cu
prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evideniem n continuare:

- Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei. Afacerile sunt creatoare de

valoare, iar aceasta este distribuit ntre deintorii de interese, n funcie de contribuia
fiecruia. Acionnd n spiritul realizrii intereselor acestora, organizaia reprezint un sistem
coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor organizaiei, mai ales a
celor economice - iar dintre acestea, n primul rnd profitul - are ca premis recunoaterea
faptului c orice organizaie "promoveaz" interesele acestor deintori de interese.

25
- Stabilirea direciei de aciune a organizaiei. Pentru a se ajunge la performan trebuie s se
cunoasc cu certitudine situaia economico - financiar a organizaiei, ceea ce se dorete
(obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv) dar i modul n care se poate ajunge
acolo(opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direciei este esenial, iar deciziile tactice
i curente, prin consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile i entuziasmul managerilor
i salariailor pot fi astfel convergente, concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop.

- Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Aceasta presupune

orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri i servicii care pot fi obinute
corespunztor strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic. Acordul
membrilor organizaiei este mai uor de obinut dac sunt clare i cunoscute componentele
strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru participarea la realizarea acestora.

- Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai organizaiei n vederea

realizrii strategiei propuse. Modificarea direciei de aciune, a deciziilor cu mari implicaii
asupra organizaiei, salariailor sau asupra deintorilor de interese stakeholderilor nu mai sunt
posibile dac se practic n mod contient, asumat i responsabil, managementul strategic.

- Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica toate oportunitile mediului

exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza
obiectivele chiar i n situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor strategice
conturate n procesul de formulare a strategiei.

De asemenea, managementul strategic are implicaii comportamentale caracteristice deciziilor

managementului participativ. De aceea, evaluarea corect a impactului formulrii strategiei
asupra performanelor organizaionale necesit criterii de evaluare nonfinanciar i anume
msurarea efectelor comportamentului personalului n perioada derulrii acestui proces. Se
poate susine c dac managementul ncearc s valorifice aspectele pozitive ale consecinelor
comportamentale, acest fapt "ntlnete" ateptrile organizaiei din punct de vedere financiar.
Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan
comportamental, fr a minimiza creterea profitabilitii organizaiei n termeni financiari i
de pia. Prezentm i cteva
dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizrii managementului strategic:
- Cele mai bune decizii pentru organizaie sunt cele care rezult din practicarea consecvent a
managementului strategic, din dou motive: nti, deoarece generarea alternativelor strategice
este facilitat de interaciunile dintre membrii grupului i al doilea, ntruct alegerea opiunilor
este mbuntit, deoarece membrii grupului ofer previziuni bazate pe perspectivele
specializrii lor.

- Motivarea personalului de management i de execuie este strns corelat cu nivelul de

participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaiei i la realizarea lor. Cnd salariaii
sau reprezentanii lor particip la procesul de formulare a strategiei, se neleg mai bine
prioritile organizaiei i principiile sistemului de motivare.

26
- Golurile i suprapunerile n activiti ntre diveri membri ai grupului sau ntre grupuri pot fi
reduse n cadrul participrii la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenierii
rolurilor. ntlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a
strategiei i utilizarea managementului participativ n toate etapele fundamentrii, elaborrii,
implementrii i evalurii strategiei asigur succesul strategiei propuse.

- Rezistena la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea participanilor la

elaborarea strategiei elimin incertitudinea asociat cu schimbarea, care este sursa celor mai
multe rezistene.

- Anticiparea de ctre managementul organizaiei i minimizarea posibilelor consecine

negative ale nerespectrii termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse n
strategie. n acest mod managementul poate s rspund n mod constructiv subordonailor
atunci cnd acetia sunt dezamgii sau chiar frustrai n privina ateptrilor, ca urmare a
efectelor care ntrzie s apar ale strategiei. n mod frecvent, subordonaii percep i promit c
implicarea lor n fazele minore ale formulrii strategiei va determina i acceptarea dorinelor
lor n ceea ce privete recompensele/sanciunile. n cazul eecului procesului managementului
strategic, managementul organizaiei este pus n dificultate i nu poate rspunde promisiunilor
fcute celor implicai n realizarea strategiei.

Limite ale managementului strategic

n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz ntre participani un comportament de

ntrajutorare, managerii trebuie s evite dou tipuri de posibile consecine nedorite ale
managementului strategic:
- O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul managementului
strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie s-i
programeze sarcinile obinuite lsnd timpul necesar activitilor cu caracter strategic i
evitnd impactul negativ al responsabilitilor lor de natur operaional, curent.
- A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile care pot aprea n cazul
n care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i n implementarea acesteia,
fiind dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor persoane neimplicate n proces. Ca
atare, managerii trebuie s fie ateni la promisiunile n materie de performan a organizaiei
care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori ai
mediului sunt nc importani i pot influena ntregul proces.

27
Cap. 7 Fundamentarea modelului de management strategic

I. Fundamentarea modelului de management strategic

PREMISELE FUNDAMENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

MODE LULUI
STRATEGIC Analiza Analiza Studii de Studii Strategia
Diferenierea modelului
diagnostic mediului pia ecologice naional
n funcie de faza de concurenial economic i
via a organizaiii strategiile de
ramur
Alegerea modelului n
funcie de situaia Puncte forte Ameninri Pieele sau Activiti Obiective
organizaiii segmentele de poluante naionale cu
Puncte slabe Oportuniti pia cu cele impact asupra
Diferenierea modelului mai bune Cantitatea organizaiii
n funcie de natura i Recomandri perspective de poluani
vrsta industriei pentru emis n Obiectivele
organizaie atmosfer ramurii din
Luarea n considerare a care face parte
stakeholderilor Nivelul Costurile organizaiea
preurilor polurii
Asigurarea continuitii acceptate de Modalitile
pia Modaliti de realizare a
elaborrii i aplicrii
de atenuare obiectivelor la
modelului de
Aciuni sau nivel naional
management strategic
promoionale eliminare a i al ramurii
caracterului
Abordarea sistemic a poluant Resursele
elaborriiiimplementrii activiti
modelului Termenele

Flexibilitatea modelului Avantajul

de management competitiv
strategic naional
Alegerea tipului de
Internaionalizarea strategie
activitilor economice

Transferul internaional
deBknow-how
managerial
A
C

Fig. 7.1 Fundamentarea modelului de management strategic

28
 Principalele categorii de informaii valorificabile n procesul strategic. n fapt, sunt
necesare informaii furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de analiz a mediului
concurenial, studiile de prognoz, studiile de pia i studiile ecologice
Punctul de pornire i, n acelai timp, o prim secven a fundamentrii modelului de
management strategic o reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i
manageriale a organizaiei ce urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti
i puncte forte i, pe aceast baz, formularea de recomandri, axate pe cauzele generatoare de
abateri pozitive i negative.
Identificarea cauzal a disfuncionalitilor i punctelor forte este o consecin fireasc
a investigrii i analizei detaliate a organizaiii i subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode
i tehnici adecvate, precum:
Chestionarul, interviul, fia de evaluare (autoevaluare) i analiza unor situaii
informaionale cu caracter sintetic i analitic (bilanul contabil, raportul de gestiune,
bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare, organigrama, regulamentul de
organizare i funcionare, diagrama de flux, etc.)
Analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale,
descompunerii rezultatelor, comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor, .a.
Al doilea fundament important l reprezint analiza mediului concurenial care trebuie
s furnizeze informaii pertinente referitoare la cota absolut i relativ de pia deinut de
organizaie, la forele competitive (concureni, poteniali intrai, produse de substituie,
furnizori, cumprtori) existente n cadrul industriei n care-i desfoar activitatea
organizaia, dar i la principalele oportuniti i ameninri (vulnerabiliti) ale mediului.
Studiul de marketing, al treilea fundament al modelului de management strategic,
ofer informaii referitoare la pieele sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective
pentru organizaie, nivelul preurilor acceptate de pia, modaliti de distribuie a produselor
pe pia, aciuni promoionale.
Un alt element major al coninutului etapei de fundamentare l constituie elaborarea de
studii ecologice. Importana sa este condiionat de profilul de activitate, dimensiunea i
amplasarea organizaiei, dar n toate cazurile astfel de studii fundamenteaz alinierea
dezvoltrii organizaiii la cerinele impuse de mediul nconjurtor, evideniind: activitile
poluante, cantitatea de poluani emis n atmosfer, costurile polurii, precum i principalele
modaliti de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activiti microeconomice.
Ultima surs informaional de fundamentare a modelului o constituie strategia naional
economic. Previziunile din cadrul su reprezint repere majore n direcionarea strategiei
organizaiii, mai ales n ceea ce privete dimensiunea sa tehnic. Ansamblul strategiei globale
organizaionale mai ales la nivelul organizaiilor mari, mijlocii i mici spre mijlocii trebuie
s reflecte cerinele strategiei economice naionale, a celei de integrare n Uniunea European.
Se asigur astfel orientarea dezvoltrii organizaiei n concordan cu evoluiile
macroeconomice principale prefigurate pentru perioada urmtoare.

Fortele competitive in cadrul unei industrii (modelul Porter) poate fi usor redat de chema
tipica a savantului din care pot fi usor exemplificate toate fortele competitive.
Forele competitive n cadrul unei industrii sunt urmtoarele:
1. Rivalitatea ntre concurenii existeni.
2. Potenialii intrai.
3. Presiunea exercitat de produsele de substituie.
4. Capacitatea de negociere a clienilor.
5. Capacitatea de negociere a furnizorilor.

29
30
Cap. 8 Analiza diagnostic a firmei
Pentru a identifica punctele forte si cele slabe ale domeniilor de activitate ale firmei si pentru
a evidentia cauzele care le-au generat, vom utiliza diferite strategii de diagnosticare, pe care le
vom clasififca in modul urmator:

1. Dupa sfera de cuprindere, vom adopta o strategie de diagnosticare globala, in cadrul

careia vom analiza firma ca un ansamblu de activitati, vom analiza antrenarea
resurselor incepind de la etapa de colectare a deseurilor pina la momentul de
distribuire a produsului finit, de asemenea vom urmari strategiile aplicate in
dezvoltarea firmei. Pentru realizarea acestor sarcini vom antrena manageri
profesionisti din cadrul intreprinderii care vor reflecta imaginea fidela a succesului
nostru.
2. Dupa pozitia elaboratorie vom adopta o strategie de diagnosticare mixta care va fi
realizata de echipe multidisciplinare de specialisti atit din interiorul firmei cit si din
afara ei, deoarece specialistii din interior cunosc mai bine si mai aprofundat situatia
din cadrul intreprinderii si ar putea atinge chiar si aspectele nevazute ale organizatiei,
iar specialistii din exterior pot atinge problemele ce nu s-ar dori a fi descoperite de
catre cei din interior si astfel ar fi cea mai perfecta analiza.
3. Dupa obiectivele urmarite vom adopta o diagnosticare de evaluare in cadrul careia
vom analiza succesul rezultatelor obtinute, starea firmei, potentialul firmei si modul
cum face fata modificarilor pentru a-si atinge scopurile, de asemenea vom analiza
influienta firmei de catre clienti, furnizori, concurenti, factorii demografici, economici,
socio-culturali etc. Am ales acest tip de diagnosticare pentru ca imbina parametrii mai
complecsi de analiza, iar acest lucru este de mare necesitate pentru a masura
rezultatele organizatiei, iar de calitatea ei depinde viitoare activitate a firmei.

Metodologia diagnosticarii

Metodologia diagnosticarii cuprinde urmatoarele etape: pregatirea diagnosticarii;

documentarea preliminara; analiza viabilitatii economice si manageriale, evidentierea
cauzala a principalelor puncte forte si slabe; determinarea potentialului de viabilitate
economica si manageriala; recomandari strategico - tactice de amplificare a potentialului
de viabilitate.

1. n pregatirea diagnosticarii se nscriu:

- stabilirea obiectivelor diagnosticarii;

- elaborarea echipei de realizare a diagnosticarii si precizarea rolurilor componentilor

sai;

- stabilirea tipului de diagnosticare;

31
- culegerea, nregistrarea si interpretarea datelor si informatiilor referitoare la situatia
economico - financiara si manageriala a organizatiei, apelndu-se frecvent la metode si
tehnici specifice: chestionarul, interviul, observarea directa, fisele de (auto) evaluare.

- perioada investigata si analizata.

2. Documentarea preliminara include: caracteristicile tipologice ale firmei; situatia

economico - financiara a firmei; particularitatile constructive si functionale ale sistemului de
management.

Caracteristicile tipologice ale firmei se refera la: denumire, act normativ de nfiintare,
obiect de activitate ,particularitati ale procesului de aprovizionare, productie si vnzare,
particularitati ale relatiilor cu organismele financiar - bancare s.a.

Evidentierea situatiei economico - financiare se realizeaza cu ajutorul unui sistem de

indicatori.

A. Indicatorii de volum

a) De eforturi

- capacitatea de productie, respectiv productia maxima ce poate fi obtinuta n anumite

conditii tehnice, tehnologice, organizatorice, etc.;

- patrimoniul;

- costurile;

- numarul de salariati;

- fondul de salarii;

- stocurile.

b) De efecte

- productia fizica, exprimata n unitati naturale sau natural - conventionale;

- productia marfa fabricata;

- veniturile (n principal cifra de afaceri);

- profitul brut;

B. Indicatori de eficienta

32
 a) productivitatea muncii fizica (reala) si valorica (monetara)

b) salariul mediu

c) ratele rentabilitatii

d) Viteza de rotatie a activelor circulante

e) Eficienta activelor fixe

f) Capacitatea de plata (solvabilitatea).

Ultima faza a documentarii preliminare implica evidentierea caracteristicilor

manageriale, respectiv parametri constructivi si functionali ai sistemului de management si ai
componentelor sale: metodologica, decizionala, informationala, organizatorica.
Prezentarea acestor date si informatii referitoare la parametrii constructivi functionali ai
componentelor manageriale permit conturarea principalelor performante manageriale.

3. Analiza viabilitatii economice si manageriale este o etapa de mare importanta dat

fiind faptul ca, prin intermediul sau, se creeaza premisele necesare pentru fundamentarea
punctelor forte, a punctelor slabe si a cauzelor care le genereaza.

4. Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte si slabe.

5. Determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala

6. Recomandari strategico - tactice de amplificare a potentialului de viabilitate

33
 Analiza SWOT a intreprinderii

Puncte tari Puncte slabe

Imagine pozitiva pe Exista deseuri ce
piata nu pot fi reciclate si formeaza
Intern

Dispune de cadre stocuri

inalt profesionale Dificultati pentru
Obtine materii prime obtinerea resurselor financiare
mai ieftine Necesita o
Mediul

Efectuiaza servicii perioadea mare pentru a-si mari

de calitate la tarife mici diversificarea
Concurenta redusa Necesita spatii
Numar mare de mari pentru depozite
clienti fideli Personal va
Are o diversificare necesita pregatire speciala
larga a activitatilor Este dependenta de
competenta clientului
Oportunitati / ocazii Riscuri / Pericole
Extinderea pe piata Cresterea
Largirea gamei de cheltuielilor privind mentinerea
produse creantelor
Ex tern

Colaborarea cu Cheltuieli mari

firmele straine cu mare succes in pentru transformarea gropilor de
doneniu gunoi in depozite amenajate
Dezvoltarea afacerii Costuri mari pentru
pe teritoriul intregii tari sustinerea departamentului
Mediul

Oamenii vor fi mai cercetare-dezvoltare

receptivi la protectia mediului Probabilitatea
La nivel de tara acest ineficientei departamentului sus
tip de activitate este in faza de mentionat
promovare Impunerea unor
Legislatia este in restrictii speciale din partea
favoarea acestui tip de activitate statului
Cresterea
numarului de concurenti.

34
 Concluzii generale

n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au strategiile i

politicile, elaborate de ctre organismele manageriale.
Concretizare esenial a previziunii, strategiile i politice favorizeaz dezvoltarea fiecrei
ntreprinderi, de coninutul or depinznd adesea decisiv eficacitatea i msura n care aceasta
i menine i amplific segmentul de pia ocupat i profitabilitatea obinut.
Succesul unei afaceri depinde de abilitatile echipei manageriale de a obtine performante
tinand cont de oportunitatile si de riscurile care sunt identificate in mediul extern al companiei
si de punctele tari si punctele slabe cunoscute din mediul intern al companiei.
Pentru dezvoltarea afacerii, orice membru al echipei manageriale este implicat in planificarea,
organizarea, coordonarea, controlul si evaluarea realizarii obiectivelor stabilite la nivel de
firma.
Managementul si planificarea strategica nu inseamna numai alaborarea unor documente.
Strategiile nu se autoimplementeaza iar responsabilitatea pentru punerea lor in aplicare revine
managerului.
Managementul strategic reprezinta un proces continuu, raportat la un mediu in schimbare.
Rolul managementului strategic este sa integreze viziunea strategica la toate nivelele
organizatiei si sa utilizeze toate resursele existente pentru atingerea obiectivelor definite in
conditii de eficienta, economie a resurselor si calitate.

35
 Anexe

Main pentru transportarea deeurilor.

Procesul de sortare a deeurilor la uzin.

36
 Bibliografie

1. Suport de curs

2. http://www.infocuratenie.md/colectare-si-reciclare-deseuri-si-ambalaje-pet.html

3. http://www.ozon.md/

4. http://www.google.ro/search?q=legislatia+privind+reciclarea+in+moldova&hl=ro&so
urce=lnms&sa=X&ei=CZeFUIbfEIjMtAb3mYGwDA&ved=0CAYQ_AUoAA&biw=
1280&bih=70
5. http://www.scritube.com/economie/DIAGNOSTICAREA-FIRMEI84772.php

6. http://www.trainmor-knowmore.eu/B2C83C7D.ro.aspx

7. http://strategii.wordpress.com/analiza-mediului-concurential/

8. http://ro.scribd.com/doc/92435177/Modelul-de-Management-Strategic

9. http://www.clubafaceri.ro/produsehot/avantaje-dezavantaje/

10. http://www.lefo.ro/carmensylva/Carmensylva/ppap/2000/an2/sem1/bratianumanstrat.

11. http://www.preferatele.com/docs/management/noi/mannagementul-
strate102012231421.php

12. http://proiectulecologicromanesc.ro/colectarea-selectiva-a-deseurilor-salveaza-
viitorul-2/

13. http://www.greentech.ro/ro/achizitii-deseuri/colectare-deseuri-sticla-pet

14. http://moneyentrepreneur.blogspot.com/2011/03/colectarea-si-reciclarea-deseurilor-
si.html

37