Ministerul Educaţiei şi Ştiinţei Universitatea Tehnică a Moldovei

Facultatea Cadatru, Geodezie şi Construcţii Catedra: EMI

Planul de afaceri la Managament Strategic Idei de afaceri: Colectare si reciclare

deseuri „Uzina de reciclare a deseurilor’’

Elaborat st. gr. IMC-0911 Verificat l. Sup.

Untila C. Durbailo A.

Chisinau 2012

1
Cuprins
Introducere Cap. 1 Componentele
strategiei........................................................................3
Cap. 2 Determinantii
strategiei........................................................................1
5 Cap. 3 Tipologia
strategiei.........................................................................
......20 Cap. 4 Strategii de
piata..............................................................................
.....21 Cap. 5 Tipuri de strategii din punct de vedere al avantajului
competitiv........22 Cap. 6 Prezentarea modelului de management
strategic.................................23 Cap. 7 Fundamentarea modelului de
management strategic...........................28 Cap. 8 Analiza diagnostic a
firmei ..................................................................31
Concluzii
generale...........................................................................
................33
Anexe..............................................................................
.................................35
Bibliogarfie.......................................................................
...............................36

2
Intruducere
Salubrizarea localităţilor, colectarea selectivă şi valorificarea deşeurilor
reprezintă una dintre problemele importante cu care se confruntă Republica Moldova
la etapa actuală. Starea necorespunzătoare a managementului deşeurilor în tara este
o provocare pentru schimbare. Aceasta poate fi luată sub control prin eforturi
concentrate şi participarea tuturor factorilor interesaţi în implementarea
Programului de Gestionare a Deşeurilor în Republica Moldova. Introducerea pe piaţă
a ambalajelor PET a dus la scăderea costurilor şi a asigurat ambalarea
corespunzătoare pentru multe lichide şi băuturi utilizate şi consumate zilnic, dar
a devenit problematică colectarea şi eliminarea acestora. Un val de PET-uri şi alte
tipuri de ambalaje similare au umplut masiv gunoiştile din tara şi au devenit
răspîndite şi neplăcute peste tot. În afară de aceasta, o mare cantitate de deşeuri
este eliminată negospodăreşte, o bună parte putând fi reciclată sau reutilizată,
dacă s-ar organiza sisteme adecvate de colectare separată şi sortare. În consecinţă
deşeuri, ca de exemplu, articole din gospodării, ambalaje de sticlă, hârtie şi
carton, deşeuri textile, recipiente de aluminiu, chiar şi PET-uri, care pot fi
colectate pentru a fi reciclate se amestecă şi se pierd iremediabil cu deşeurile
menajere. Alte deşeuri, cum sunt cele din construcţii şi demolări, din grădini, de
echipamente electronice şi electrice, deşeurile periculoase menajere, anvelopele
uzate şi acumulatorii uzaţi nu-si au locul în depozite dar trebuie colectate
separat şi reciclate prin operaţii adecvate de dezmembrare. Este necesară
utilizarea tehnologiilor moderne în sensul creării unor depozite zonale mai sigure
şi cu efecte eficiente de protecţie a mediului. Simpla sortare în propria
gospodărie a numeroase fracţiuni reciclabile de deşeuri sau compostare a deşeurilor
biologice şi a deşeurilor din grădini este doar o posibilitate uşor de realizat
prin conştientizarea eficientă a procesului de colectare selectivă a deşeurilor.

3
Cap.1 Componentele strategiei
1.1 Caracteristica generala a firmei
Firma “ GreenLuX” a fost infiintata in anul 2011 cu acordul Institutului de
Ecologie şi Geologie din cadrul Academiei de Ştiinţe a Republicii Moldova, cu
sprijinul acordat de catre Agentia de Promovare a Bussinesului in Republica Moldova
cit si prin colaborarea cu doua mari uzine de reciclare a deseurilor: Karlsruhe
Germania si WESSLING ROMANIA. Afacerea consta in colectarea si procesarea de
deseuri, rezultatul fiind fulgi sau flexuri de polietilena care constituie materia
prima pentru realizarea granulelor de plastic din care se fabrica diverse obiecte
si ambalaje. De asemenea un rol deosebit il va avea intreprinderea pentru a curata
si intretine mediul intr-o stare cit mai buna si a lichida posibelele efecte nocive
pentru viata si sanatatea oamenilor. Altfel spus uzina va intretine mediul curat,
utilizind deseurile in calitate de materie prima. Problema deseurilor este o
problema actuala pentru Republica Moldova, iar tara are mare nevoie de o asemenea
uzina, mai bine spus chiar de mai multe.

1.2 Misiunea firmei

Viitoarea firma a noastra si-a propus ca prin activitatile ulterioare ce le va
desfasura sa impuna locuitorilor un nou model de educatie ecologica si de informare
in legatura cu productia noastra, de asemenea tindem spre o modernizare a
aspectului tarii si spre crearea unor noi locuri de munca cu conditii necesare.

1.3 Viziunea firmei

Serviciile prestate de firma noastra vor fi urmatoarele: Colectarea deseurilor
zilnic de la domiciliul abonatilor Curatenia in scara si in jurul blocului si a
sediului firmelor de 3 ori pe saptamina Lichidarea depozitelor de gunoaie
neautorizate si impadurirea spatiilor respective cu trecerea in proprietatea firmei
Colectarea deseurilor ce pot fi folosite ca materie prima de la depozitele
autorizate de gunoaie Distribuirea intr-un numar necesar a tomberoanelor in
locurile strict necesare

Ce se poate recicla 1. Sticla. Recipiente de sticla (sticle, borcane). Cele mai

valoroase sunt cele transparente. In general, e bine sa fie sortate dupa culoare.
2. Hartie. Ziare curate, tiparituri, reviste, carti vechi, ambalaje de carton de la
detergenti, pantofi etc., fotocopii de la birou. Pastrati hartiile pentru reciclat
uscate, iar atunci cand le duceti la centrul de reciclare ambalati-le in hartie si
legati-le cu sfoara. 3. Ambalaje de plastic. Pet-uri, pungi de plastic, recipienti
de detergenti. Ambalajele
4
trebuie triate – pungile fosnitoare se recicleaza intr-un fel, cele normale in alt
fel. Se gasesc foarte greu centre stradale care sa le recolteze. 4. Cutii de metal.
De la bauturile racoritoare, bere, conserve. Metalul poate fi reciclat la
nesfarsit. 5. Uleiul de motor si anvelopele. Uleiul de motor este foarte toxic, nu
il aruncati in canalizare! 6. Bateriile auto, acumulatorii etc. Continutul acestora
este deosebit de toxic. Este ideal sa incercati sa gasiti un centru de reciclare.
7. Cartusele de la imprimantele laser si inkjet. Majoritatea firmelor furnizoare de
toner pentru imprimante au serviciu de reciclare a cartuselor. Pentru cartusele
uzate primiti bani! Ce nu se poate recicla Materialele ceramice Spray-uri
Ambalajele materialelor toxice (de exemplu, de la anumite vopseluri) Abtibildurile,
servetelele, hartia cer Etapele activitatii: • Colectare PET-uri • Sortare (sunt
selectate doar ambalajele din polietilena tereftalata) • Macinare (in urma acestei
etape rezulta fulgi de PET) • Curatare fulgi (se sufla aer pentru indepartarea
murdariilor si a resturilor de etichete, se spala in apa cu diverse solutii de
curatare pentru eliminarea adezivului) • Clatire • Uscare • Ambalare fulgi si
livrare la companiilor producatoare de mase plastice. PET-urile colectate initial
reintra astfel in circuit.

1.4 Obiectivele fundamentale

Pentru a asigura realizarea unui progres real, viitorul sistem de gestionare a
deşeurilor propus pentru implementare trebuie să îndeplinească o serie de obiective
strategice corelate cu cerinţele naţionale şi cele europene. Obiectivele strategice
propuse reflectă executarea şi implementarea Directivelor Europene de către
autorităţile administraţiei publice locale ale raionului Străşeni,după cum urmează:
 abordarea aspectelor legate de cantităţile mari de deşeuri într-o manieră care să
conducă la ruperea relaţiei de proporţionalitate existente intre creşterea
economică şi generarea de deşeuri;  recuperarea, în măsura posibilităţilor, a
materialelor si energiei conţinute în deşeurile a căror generare nu se poate evita,
stabilirea unui sistem de gestionare a deşeurilor integrat geografic şi tehnologic
care sa includă cele mai bune tehnici / tehnologii, care nu impun cheltuieli
excesive;
5
 crearea condiţiilor pentru ca deşeurile să fie colectate selectiv, reciclate
/recuperate sau eliminate fără a pune în pericol sănătatea umană şi fără a utiliza
procedee sau metode care ar putea dauna mediului. Obiectivele generale şi specifice
prezentate in tabelele de mai jos constituie baza minimă considerată necesară la
momentul actual. Ele trebuie sa fie revizuite periodic şi îmbunătăţite pe măsura
dezvoltării sistemului de gestionare a deşeurilor. Spre exemplu, in viitorii 3-5
ani va fi necesara abordarea mai larga a problemelor referitoare la gestionarea
echipamentelor electrice, electronice şi electrocasnice scoase din funcţiune,
nămolurilor de la epurarea apelor uzate si a celor privind deşeurile de vehicule
uzate, pentru a stabili obiective specifice pentru aceste trei fluxuri de deşeuri.
Stabilirea acestora va necesita colectarea de date suplimentare care nu sunt
disponibile in prezent. Ţintele în ceea ce priveşte recuperarea si reciclarea
deşeurilor de ambalaje si reducerea cantităţii de deşeuri biodegradabile depozitate
sunt stabilite de prezentul Program de gestionare a deşeurilor cu reintroducerea
lor maximală în circuitul economic în calitate de materie primă secundară. Pentru
evaluarea si monitorizarea progreselor înregistrate în implementarea acţiunilor,
vor fi utilizaţi o serie de indicatori cantitativi, precum:  cantităţile de
deşeuri generate, la nivel global si pe sectoare de activitate;  cantităţile de
deşeuri periculoase generate;  indicii de recuperare si reciclare a deşeurilor, la
nivel global si pe sectoare de activitate;  indicii de reciclare pentru diferite
tipuri de materiale din deşeurile de ambalaje.

Obiectivele şi ţintele strategice în domeniul gestionării deşeurilor solide

municipale sunt prezentate în tabelul următor, cu precizarea că: 1. Ţintele pentru
deşeurile de ambalaje sunt cele stabilite in prezentul proiect; 2. Ţintele privind
reducerea deşeurilor biodegradabile sunt cele stabilite în prezentul proiect; 3.
Tabelul de mai jos este limitat de problemele identificate in managementul
deşeurilor solide la nivel de tara. Tabelul 13 Nr. Crt 1 Obiectiv Obiective şi
ţinte privind managementul deşeurilor. Sub-obiectiv/Ţinta Termen

Dezvoltarea politicii la nivel local in vederea implementării unui sistem integrat

de gestionare a deşeurilor Creşterea eficienţei de

Crearea cadrului organizatoric pentru Permanent stabilirea orientării in domeniul

gestionării deşeurilor şi a instrumentelor de implementare a acestuia la nivelul
raional, local. întocmirea de regulamente locale privind 2011-2012
6
3

managementul integrat al deşeurilor Creşterea importanţei acordate aplicării

legislaţiei Luarea de masuri pentru întărirea capacităţii instituţionale
Eficientizarea structurilor instituţionale Dezvoltarea cadrului instituţional şi
organizatoric şi a sistemelor aferente activităţii de gestionare a deşeurilor in
vederea îndeplinirii cerinţelor raionale, naţionale Dezvoltarea cadrului
instituţional şi şi europene organizatoric necesar. Încurajarea privatizării in
domeniul gestiunii deşeurilor Asigurarea resurselor umane Asigurarea necesarului de
personal calificat pentru operarea şi controlul necesare implicate direct in
sistemului sistemul de gestionare a deşeurilor ca număr şi Susţinerea programelor
de informare şi pregătire profesională pregătire a personalului din sectorul
public/privat. Stimularea creării şi dezvoltarea unui Crearea şi utilizarea de
sector public - privat pe piaţa viabilă de sisteme financiare şi mecanisme
economice pentru deşeuri gestionarea deşeurilor in Punerea in evidenţă a
oportunităţilor in condiţiile respectării vederea utilizării fondurilor naţionale
principiilor generale, cu disponibile (fondului regional, fondului precădere a
principiilor ecologic naţional, fonduri private, etc) «poluatorul plăteşte» si cel
Optimizarea utilizării fondurilor privind «responsabilitatea europene şi
internaţionale producătorului» Promovarea celor mai bune practici în domeniul
managementului de deşeuri si finanţărilor durabile (tarife si taxe) Creşterea
comunicării intre toate părţile Promovarea informării, implicate conştientizării si
motivării pentru toate părţile implicate Organizarea şi susţinerea de programe de
educare şi conştientizare a populaţiei Creşterea gradului de conştientizare in
privinţa consecinţelor unor practici inadecvate de depozitare a deşeurilor.
Creşterea gradului de conştientizare asupra practicilor de depozitare controlată
Iniţierea de activităţi specifice pentru Minimizarea generării minimizarea
cantităţii de deşeuri la deşeurilor producători şi alţi generatori de deşeuri
aplicare a legislaţiei în domeniul gestionarii deşeurilor
7

Permanent Permanent Începînd din 2011 Începînd din 2011 Permanent Permanent

Permanent

Permanent

Permanent

Permanent 2012-2021

Permanent Permanent Permanent

Permanent

Permanent
8

Dezvoltarea/ Îmbunătăţirea unui sistem modern de colectare si transport a

deşeurilor

Promovarea minimizării deşeurilor la cetăţeni Extinderea sistemului de colectare a

deşeurilor in mediul urban Rata de acoperire 100% Extinderea sistemului de
colectare a deşeurilor in mediul rural Rata de acoperire 90 % Reabilitarea si
modernizarea sistemelor existente de colectare si transport a deşeurilor
Construirea staţiilor de transfer,colectare şi sortare în cadrul depozitelor zonale
din teritoriu. Separarea fluxurilor de deşeuri periculoase de cele nepericuloase
din deşeurile menajere Creşterea coeficientului de colectare selectivă pentru
mediul urban Implementarea si creşterea coeficientului de colectare selectiva
pentru mediul rural Separarea deşeurilor biodegradabile din deşeurile municipale
colectate. Coeficient de reducere 25%, baza de calcul: cantitatea anuală produsă pe
parcursul anilor 2005-2010. Construcţia staţiilor de compost in vederea
valorificării deşeurilor biodegradabile Coeficient de reducere 50%, baza de
calcul:cantitatea produsă pe parcursul anilor 2005-2010. Construirea unei staţii de
tratare mecano-biologică şi compostare avansată. Recuperarea materiala şi/sau
energetică a ambalajelor şi deşeurilor din ambalaje. -20% din masa deşeurilor de
ambalaje -30% din masa deşeurilor de ambalaje -40% din masa deşeurilor de ambalaje
-50% din masa deşeurilor de ambalaje
8

Permanent 2014

2016

2016

2014-2016

Începînd cu 2015 2012-2014

2012- 2016

Reducerea cantităţilor de deşeuri biodegradabile depozitate

2015

2016-2018

2019

10

Valorificarea potenţialului util din deşeurile municipale

Reciclarea a 20% din masa deşeurilor din hîrtie/carton Reciclarea a 30% din masa
deşeurilor din metal Reciclarea a 10% din masa deşeurilor din plastic Reciclarea a
10% din masa deşeurilor din lemn Reciclarea a 60% din masa totala a deşeurilor de
ambalaje, din care : -60% din masa deşeurilor din sticla -35 % din masa deşeurilor
din plastic 11 Implementarea sistemului de colectare a deşeurilor voluminoase
Creşterea eficientei tratării si eliminării nămolurilor provenite de la staţii de
epurare a apelor uzate Minimizarea cantităţii depozitate de deşeuri voluminoase
Colectarea selectivă şi valorificarea deşeurilor voluminoase Prevenirea eliminării
necontrolate pe sol şi in apele de suprafaţă a nămolurilor Utilizarea nămolului in
agricultură ca fertilizant agricol in cazul in care se respectă condiţiile legale
prevăzute în actele normative Promovarea coincinerării nămolurilor contaminate de
la staţiile de epurare in procesul de pregătire a brichetelor Constituirea reţelei
de colectarea VSU Creşterea gradului de colectare a vehiculelor uzate cu
transmiterea lor serviciilor specializate în domeniu. Colectarea deşeurilor de
echipamente electrice electronice si electronice prin centre de colectare a
deşeurilor cu prezentarea acestora specializate în domeniu. Implementarea unui
sistem de colectare separata a deşeurilor periculoase din deşeurile municipale de
către firmele de salubrizare Colectarea separata a deşeurilor periculoase,
respectiv a deşeurilor nepericuloase din construcţii şi demolări
9

2016 2015

2015 2015 2021 2019 2020

12

Începînd din 2012 Începînd din 2015 Permanent Permanent

Începînd din2017 2015 Începînd cu 2015 Începînd cu 2012

13

14

Înnoirea parcului naţional auto prin valorificarea ecologic raţionala a vehiculelor

uzate scoase din uz Gestiunea deşeurilor de echipamente electrice si electronice

15

Organizarea şi implementarea sistemului de gestionare a deşeurilor menajere

periculoase Organizarea şi implementarea sistemului de gestionare a deşeurilor din

Începînd cu 2013

16

Permanent
construcţii şi demolări

17

Eliminarea deşeurilor în conformitate cu cerinţele legislaţiei în domeniu în scopul

protejării sănătăţii populaţiei şi a mediului

Tratarea deşeurilor periculoase în vederea eliminării Crearea de capacităţi de

tratare şi valorificare Eliminarea corespunzătoare a deşeurilor care nu pot fi
valorificate Închiderea etapizată a celor 3 depozite neconforme din mediul urban
Închiderea şi ecologizarea tuturor spaţiilor de depozitare din mediu rural (pe
etape) Asigurarea capacităţilor necesare pentru eliminarea deşeurilor

Permanent Permanent Permanent 2013-2015 Începînd cu 2012 Începînd din 2012

1.5 Optiunile strategice

In activitatea desfasurata firma noastra urmareste sa ii faca pe cetateni sa se
gindeasca la protectia mediului inconjurator si inclusiv a vietii lor si ca este
nevoie de o dezvoltare si modernizare a societatii noastre pentru integrarea in UE,
este nevoie de un plus de curatenie pentru atragerea viitorilor clienti si
protectia lor. Odata ce va fi implementat acest proiect, cu totii vom avea de
cistigat. Pentru a ne atinge toate aceste scopuri, vom apela la cele mai efieciente
si mai sigure procedee. Afacerea consta in colectarea si procesarea acestor
deseuri, rezultatul fiind fulgi sau flexuri de polietilena care constituie materia
prima pentru realizarea granulelor de plastic din care se fabrica diverse obiecte
si ambalaje. In Moldova exista putine societati capabile sa colecteze, sa
prelucreze si unele chiar sa recicleze deseurile din mase plastice. Reciclarea se
poate face de un numar limitat de ori, materialul pierzandu-si proprietatile
initiale pe parcursul procesului de reciclare, lucru datorat particulelor de
murdarie, contaminarii si modificarilor care apar la nivel molecular. Din acest
motiv, la fiecare reciclare se adauga cantitati mici de materii prime brute pentru
a imbunatati calitatea produsului finit. Pentru obtinerea unui kilogram de PET este
nevoie de energie si de aproximativ doua kilograme de petrol. Pentru soluţionarea
problemelor existente la compartimentul deşeuri municipale, inclusiv şi cele
menajere solide, atît pentru localităţile urbane cît şi cele rurale este necesar de
a crea în perspectivă un sistem de management integrat al deşeurilor, care va
include: - implementarea sistemului de colectare selectivă şi valorificare a
deşeurilor şi ambalajelor atît în sectorul casnic cît şi cel de producţie; -
incinerarea separată a deşeurilor menajere şi industriale cu producerea
concomitentă a energiei electrice şi termice(după posibilităţi); - reciclarea
deşeurilor;
10
- conştientizarea populaţiei privind pericolul pentru sănătate la gestionarea
inadecvată a deşeurilor; - stimularea economică a activităţilor de gestionare şi
valorificare a deşeurilor.
-

implementarea unui program de motivare a angajatilor pentru ai mentine;

implementarea unor politici salariale motivante.

reducerea duratei ciclului de productie prin: - ridicarea nivelului de organizare a

productiei si a muncii; - reducerea duratei ciclului de productie prin mecanizarea
si automatizarea proceselor de transport de la un atelier la altul in vederea
reducerii timpilor pentru efectuarea operatiilor de transport; - reducerea sau
chiar eliminarea timpului de pregatire, efectuand operatiile respective in
perioadele de intreruperi sau in schimburile care nu se lucreaza; - utilizare unor
mijloace de mecanizate si automatizate de efectuare a controlului tehnic de
calitate.
-

1.6 Resursele Pentru demararea activitatii sunt necesare urmatoarele dotari: a) un

camion pentru aducerea deseurilor de la producatori si de la cei care le colecteaza
– 12.000 de euro b) o moara care macina deseurile, din care rezulta fulgii, care
costa in jur de 18.000 de euro la mana a doua c) un motostivuitor pentru
transportul balotilor de deseuri, a sacilor si a containerelor cu flexuri – in jur
de 3.500 de euro. In afara acestor utilaje, este necesara construirea sau
inchirierea unei hale de depozitare si procesare de cel putin 150 mp si a unui
teren betonat de cel putin 500 mp pentru depozitarea deseurilor, precum si utilaje
de cantarire, transport si manipulare a deseurilor. Indeplinirea acestor conditii
asigura obtinerea autorizatiei de functionare. Astfel, o suma rotunda pentru a
putea lansa o afacere de colectare si reciclare a deseurilor ar fi de cel putin
50.000 de euro. Iar pentru realizarea unei activitati complete de colectare,
procesare si reciclare a deseurilor din plastic, este nevoie si de achizitionarea
unei instalatii pentru obtinerea de granule, pretul mediu al unei astfel de
instaltii la mana a doua fiind in jur de 40.000 de euro. Factori de risc 1. Dotari
obligatorii pentru depozitare si productie. Cea mai importanta problema care ar
putea impiedica functionarea afacerii o constituie indeplinirea cerintelor legale
privind dotarile necesare depozitarii deseurilor si masinile cu care acestea se
transporta. Trebuie deci sa ne asiguram ca dispunem de suficiente fonduri pentru
inchirierea unei hale si a unui teren betonat de productie si depozitare. Astfel de
locatii sunt destul de usor de gasit, in special in cadrul uzinelor si fabricilor
de stat, care dealtfel sunt obligate, potrivit legii, sa inchirieze sau chiar sa
vanda activele nefolosite intreprinderilor mici si mijlocii. De altfel, majoritatea
intreprinzatorilor care se ocupa cu reciclarea deseurilor din plastic au inchiriat
spatii si hale nefolosite apartinand unor intreprinderi de stat, la preturi foarte
avantajoase, 1-2 euro/mp, in functie de locatie si de dimensiuni. Un alt factor de
risc cu
11
care s-ar putea confruntata firma este gasirea unor cantitati suficiente de deseuri
din plastic. Pentru colectarea acestor materiale cu o arie de raspandire extrem de
larga, mai ales in cazul sticlelor PET, este nevoie de cheltuieli destul de
importante, mai ales pentru transportul acestora. De asemenea, nu exista in prezent
nici un sistem organizat de colectare separata a deseurilor din plastic, astfel ca
pentru inceput este recomandabil sa ne orientam spre sursele primare de producere a
deseurilor, cum ar fi fabricile care produc ambalaje si alte produse din plastic.
De aici putem sa obtinem deseuri chiar si gratis, daca nu avem concurenta, avand
asigurata o cantitate sigura la termene precise. 2 O marfa cautata doar la export

O a treia problema ar fi absenta unor clienti pentru marfa produsa, adica fie
flexurile de polietilena rezultate in urma macinarii, fie granulele de plastic care
constituie materia prima pentru realizarea produselor din acest material. Problema
este determinata de faptul ca in Moldova exista putini producatori care dispun de
tehnologia necesara folosirii acestor deseuri, chiar daca acestea sunt foarte
cautate de firmele straine, fiind cu aproximativ 50% mai ieftine decat materia
prima originala, la calitati comparabile. Pentru gasirea unor clienti externi,
preferabili dealtfel celor interni, intrucat este vorba de export, caz in care
obtinem si unele scutiri de taxe, putem recurge la baza de date a asociatiilor
profesionale si la firmele cu experienta din strainatate. Factori de succes 1.
Procurarea unor cantitati mari de deseuri din cat mai putine surse Colectarea si
reciclarea deseurilor este o activitate extrem de simpla, pentru care nu este
nevoie de nici o specializare, succesul depinzand in principal de capacitatea de a
gasi si a colecta materialele din plastic. Tehnologia de prelucrare a acestora este
extrem de simpla, iar materia prima rezultata este foarte cautata de producatorii
de mase plastice. Pentru ca deseurile din plastic sunt extrem de ieftine, iar
uneori chiar nu costa nimic pentru a le colecta, principalele cheltuieli de
productie constau in transportul acestora, inchirierea spatiului de depozitare si
cele de productie. Pentru a fi siguri ca activitatea va avea profit, trebuie doar
sa ne asiguram ca strangem o cantitate suficient de mare de deseuri dintr-unul sau
mai multe locuri apropiate, pentru a umple un camion obisnuit, in care incap
aproximativ doua tone de deseuri din plastic. Aceasta presupune semnarea unor
contracte cu producatori de mase plastice care elimina cantitati mari de deseuri,
precum si cu firmele de salubrizare care colecteaza deseuri de la institutiile si
locurile publice in care se consuma cantitati mari de ambalaje din plastic. 2.
Colectarea sticlelor PET de la populatie O modalitate de succes pentru strangerea
sticlelor PET de la populatie ar putea consta in colaborarea cu administratiile
locale sau chiar cu firmele sau persoanele care se ocupa cu curatenia in blocuri,
care ar putea strange cantitati importante de sticle goale in niste saci speciali.
Colectarea sticlelor PET fiind acum aproape inexistenta, inceperea unui program

12
eficient de acest tip ar avea mare succes, dat fiind cantitatea extrem de mare a
acestui tip de ambalaje existente mai ales in marile orase.

1.7 Termenele
Obiective şi ţinte

Ţinte Termen Cuantificare/realizarea tinte Creşterea totală a generării de Perioada

Cantitatea prognozată la nivelul anului 2011 este 2011- de 34262,9 tone, iar la
nivelul anului 2021 de deşeuri municipale < 10% 2021 35659,4 tone. Gradul de
conectare a populaţiei 2014 Populaţie urbană totală urbane la servicii de
salubrizare de 100%. Gradul de conectare a populaţiei 2016 Populaţie rurală totală
conectată de rurale la servicii de salubrizare de 90% Implementarea sistemului de
Începînd Colectare a: colectare selectivă a deşeurilor cu 2016 Hârtie şi carton –
742 t/an reciclabile pentru a asigura Plastic – 640 t/an colectarea cantităţilor
specifice de deşeuri de ambalaje de la populaţie Sticlă - 515 tt/an şi agenţi
economici, industrie, Metal - 132 t/an instituţii. Lemn – 327 t/an Implementarea
sistemului de 2019 Colectare a: colectare selectivă a deşeurilor Hârtie şi carton –
742 t/an reciclabile pentru a asigura Plastic – 640 t/an colectarea cantităţilor
specifice de deşeuri de ambalaje de la populaţie Sticlă – 516 t/an şi agenţi
economici, industrie, Metal – 132 t/an instituţii Lemn – 327 t/an Implementarea
sistemului de 2021 Colectare a: colectare selectivă a deşeurilor Hârtie şi carton –
741 t/an reciclabile pentru a asigura Plastic – 639 t/an colectarea cantităţilor
specifice de deşeuri de ambalaje de la populaţie Sticlă – 516 t/an şi agenţi
economici, industrie, Metal – 132 t/an instituţii Lemn – 326 t/an Închiderea
depozitelor rurale ne- 2013- Un număr mare de depozite rurale neconforme a
conforme, care vor sista activitatea 2014 căror activitate va fi sistată, vor fi
închise şi depozitării deşeurilor, conform unei ecologizate hotărîri a Consiliului
Raional Reconstrucţia şi reamenajarea 2012- Conform Proiectului de execuţie a
lucrărilor. depozitelor raioane 2013 Construirea a două depozite zonale 2011-
Execuţia şi darea în exploatare a unui depozit conforme 2012 zonal 3,2 ha cu o
durată de acumulare a deşeurilor de 30-40 ani şi două depozite zonale (cu o
suprafaţă de 2,5 ha, cu o durată de15-20 2018- ani şi un depozit raional cu o
suprafaţă de circa 2021 30 ha cu o durată_de exploatare de 40-50ani. Construcţia a
trei centre de transfer, 2013- Centrele de colectare şi sortare vor asigura
colectare şi sortare 2015 colectarea deşeurilor din localităţile zonale şi va
efectua o selectare pe fracţiile deşeurilor solide. Crearea serviciilor zonale de
2012- Vor activa 4 servicii zonale de salubrizare salubrizare. 2014
13
1.8 Avantajul competitiv
Pentru a demonstra avantajele conducerii proiectelor într-un mod care să creeze
siguranţă, sustenabilitate şi dezvoltarea resurselor umane ne vom folosi de
avantajele competitive cere imbina toate punctele de vedere ale firmelor in orice
tip de activitate.

Pentru crearea si mentinerea avantajului competitiv putem face referire la citeva

strategii ce preconizam a le implementa la nevoie, din acestea am atrage atentie
la: Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazează pe concentrarea
resurselor şi forţei competitive a firmei iniţiatoare pentruexploatarea profitabilă
a slăbiciunilor
14
rivalilor. În cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are şanse de reuşită
sensibil mari, principalele direcţii de atac vizează, cel mai frecvent, următoarele
puncte slabeale altor firme de pe piaţă: • segmentele de pe piaţă pe care firmele
concurente le-au neglijat sau nu dispun de resursele şi de capacităţile necesare
pentru a le servi adecvat; • zonele în care firmele concurente deţin un segment
redus de piaţă şi nu sunt capabile de un efort competitiv susţinut; •
produsele/serviciile firmelor concurente care prezintă rămâneri în urmă din punct
de vedere tehnic şi tehnologic şi care oferă, astfel,oportunităţi de dezvoltare a
noi segmente de piaţă; • produsele/serviciile al căror nivel calitativ nu a
constituit obiectul unor preocupări deosebite ale firmelor concurente;
•activităţile promoţionale în care firmele concurente nu dispun de abilităţile
necesare desfăşurării unor campanii intense şi eficace pentru exploatarea integrală
a potenţialului de absorbţie al pieţei, lăsând, astfel, firmei iniţiatoare a
atacului posibilitatea extinderii segmentului de piaţă acoperit cu
produsele/serviciile ei. Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor
concurente, care constau în evitarea atacurilor directe la adresa firmelor
concurente şi în lansarea de iniţiative de genul efectuării unor salturi
inovaţionale în domeniul tehnologiilor, al lansării unor produse/servicii cu
caracteristici diferite de cele existente, al intrării pe pieţe din noi zone
geografice etc. Când ofensivele, în direcţiile menţionate, sunt astfel desfăşurate,
încât să nu fie percepute ca ameninţări la adresa firmelor concurente, şansele lor
de succes sunt simţitor sporite întrucât celelalte firme nu vor reacţiona rapid şi
ferm, iar firma iniţiatoare poate câştiga avantajele conferite de efectuarea
„primei mişcări”

15
Cap.2 Determinantii strategiei
2.1 Determinantii endogeni
In calitate de proprietar al firmei GreenLux, cit si pentru conducerea ei va fi
nevoie de o singura persoana, pentru a elobora si implementa strategii fara careva
dificultati, aceasta persoana fiind eu. Pentru o conducere eficienta si comforma
cerintelor necesare imi preconizez o larga specializare profesionala in domeniul
ecologic, de asemenea voi miza pe sustinerea unor specialisti cu experienta pentru
implementarea corecta a actiunilor de management a firmei. Initial dimensiunea
firmei se preconizeaza de a fi mijlocie, avind un numar de salariati in jur de 40
de persoane care vor fi antrenate in munca intr-un regim corespunzator celui
normat. Odata cu dezvoltarea la etapa maturizarii se programmeaza si marirea
dimensiunii firmei pina la un numar de circa 200 de persoane. In faza initiala de
activitate, firma urmareste o strategie fixa, avind ca baza un numar mic de
activitati precum: Colectarea deseurilor zilnic de la domiciliul abonatilor;
Curatenia in scara si in jurul blocului si a sediului firmelor de 3 ori pe
saptamina; Lichidarea depozitelor de gunoaie neautorizate si impadurirea spatiilor
respective cu trecerea in proprietatea firmei; Colectarea deseurilor ce pot fi
folosite ca materie prima de la depozitele autorizate de gunoaie; Distribuirea
intr-un numar necesar a tomberoanelor in locurile strict necesare;

- Conştientizarea populaţiei privind pericolul pentru sănătate la gestionarea

inadecvată a deşeurilor; Odata ce va fi realizata strategia de la acesta etapa,
firma urmareste o largire a complexitatii activitatilor, specializindu-se la
nivelul intreprinderilor cu destinatie similara ce activeaza in tarile din UE,
astfel la activitatile initiale se vor adauga si altele, precum: - implementarea
sistemului de colectare selectivă şi valorificare a deşeurilor şi ambalajelor atît
în sectorul casnic cît şi cel de producţie; - incinerarea separată a deşeurilor
menajere şi industriale cu producerea concomitentă a energiei electrice şi
termice(după posibilităţi); - reciclarea deşeurilor de tot felul; - stimularea
economică a activităţilor de gestionare şi valorificare a deşeurilor.
-

implementarea unui program de motivare a angajatilor pentru ai mentine;

implementarea unor politici salariale motivante.

reducerea duratei ciclului de productie prin: - ridicarea nivelului de organizare a

productiei si a muncii;
16
- reducerea duratei ciclului de productie prin mecanizarea si automatizarea
proceselor de transport de la un atelier la altul in vederea reducerii timpilor
pentru efectuarea operatiilor de transport; - reducerea sau chiar eliminarea
timpului de pregatire, efectuand operatiile respective in perioadele de intreruperi
sau in schimburile care nu se lucreaza; - utilizare unor mijloace de mecanizate si
automatizate de efectuare a controlului tehnic de calitate. Pentru a realiza
obiectivele propuse, firma va dispune de tehnologii si tehnica existenta la moment
pe piata, astfel putem evidentia din tehnica: un camion pentru aducerea deseurilor
de la producatori si de la cei care le colecteaza , o moara care macina deseurile,
din care rezulta fulgii, un motostivuitor pentru transportul balotilor de deseuri,
a sacilor si a containerelor cu flexuri. In afara acestor utilaje, este necesara
construirea sau inchirierea unei hale de depozitare si procesare de cel putin 150
mp si a unui teren betonat de cel putin 500 mp pentru depozitarea deseurilor,
precum si utilaje de cantarire, transport si manipulare a deseurilor. Indeplinirea
acestor conditii asigura obtinerea autorizatiei de functionare. Cu timpul , firma
urmareste sa inoiasca utilajul si tehnologiile initiale. In cazul in care o singura
cladire pentru activitatea firmei va fi insuficienta, vom largi spatiul de la
cladirea existenta sau vom crea inca o cladire in cazul in care sursele se vor afla
la o distanta mare. Firma va actiona dupa tehnici si metode conformate firmelor
asemanatoare ce au succese mari, avind un sistem de informare amplu si veridic,
astfel va dispune si de un potential economic care sa-i permita prosperitate
inalta.

Director General

Manager funcional

Manager functional

Manager functional

Sec.servicii

Departementul producere

Contabili

Resurse umane

Figura 2.1.organigrama intreprinderii “GreenLux” .

17
2.2 Determinantii exogeni
Ca si in orice intreprindere, activitatea firmei noastre este influientata de
mediul extern, si de asemenea putem analiza determinantii de nivel micro si cei de
nivel macro. Clientii nostri pot proveni din diferite domenii de activitate ale
firmei, astfel cei din sfera prestarii serviciilor pot influienta activitatea
firmei prin: Necomformarea cu cerintele prevazute de noi privind sortarea
deseurilor Renuntarea la serviciile noastre in favoarea altei firme de acest profil

Clientii ce achizitioneaza materia prima obtinuta in urma reciclarii nu au

influienta prea mare asupra activitatii firmei deoarece noi dispunem de tehnologii
de transformare a materiei prime in produse finite. In ceea ce priveste
concurentii, firma va adopta un plan strategic separat privind aceasta problema.
Potentialii concurenti vor putea fi doar cei care vor avea resurse mai dezvoltate
comparativ cu ale noastre, precum si cei de peste hotare. Factorii economici au si
ei o influienta semnificativa asupra firmei, insa nu la fel de mare precum asupra
intreprinderilor din alt domeniu, pentru ca indiferent de elementele acestui
factor, poluarea este problema care va persista mereu si se va opta pentru
solutionarea ei, ba chiar si in conditii de criza economica acest domeniu va fi
sustinut de organizatiile ce lupta pentru solutionarea acestei probleme. Factorii
politici nu ii vedem ca pe piedica in realizarea obiectivelor noastre, deoarece
firma are o activitate transparenta si se conformeaza cu cerintele legislatiei fara
a recurge ocolirea ei. Factorii demografici au o influienta considerabila asupra
intreprinderii, determinind ritmul activitatii noastre si necesitatea complexarii,
astfel zonele cu numarul mai mare de populatie cere o deservire mai frecventa
comparativ cu zonele mai putin populate. Factorii socio-culturali sunt din pacate
problema neamului nostru, iar noi tindem spre conştientizarea populaţiei privind
pericolul pentru sănătate la gestionarea inadecvată a deşeurilor.

2.3 Ciclul de viata al firmei

Întreprinderea cunoaşte, ca şi viaţa umană, un ciclu format din patru etape -
naştere (lansare) dezvoltare, maturitate şi declin - cu propriile caracteristici şi
strategii aplicabile. Stabilirea ciclului de viaţă al întreprinderii se bazează pe
definirea firmei prin prisma portofoliului de afaceri deţinut, firma reprezentând
un sistem constituit în vederea atingerii unor obiective prestabilite şi format din
una sau mai multe unităţi de afaceri.

18
La faza de inceput a activitatii, firma urmareste intr-o perioada scurta de timp sa
realizeze mai multe sarcini pentru a-si putea elabora strategia: cercetarea locului
amplasarii cladirii unde va activa, identificarea principalelor surse de
aprovizionare, determinare surselor de finantare si potentialilor clienti pentru
produsele ce urmeaza a fi realzate. La faza de dezvoltare a activitatii, firma
urmareste specializarea doar in reciclarea PET-urilor, si obtinerea fulgilor de
plastic pe care sa-i utilizeze pentru producerea diferitor produse, precum:
tomberoane, protectoare din plastic, oale din plastic, detalii pentru mobila si
multe alte articole; sau sa ii comercializeze in calitate de materie prima. La faza
de expansiune firma urmareste sa implementeze tehnici si tehnologii care sa ii
permita o specializare mai larga, de asemenea sa isi mareasca capacitatile la maxim
posibil. La aceasta etapa, firma urmareste sa ajnga la un nivel care sa-i permita
reciclarea tuturor tipurilor de deseuri, si sa ajunga la talia firmelor de renume
international. Firma nu concepe o eventuala stagnare a activitatii sale, iar in
cazul unei asemenea situatii cred ca ar fi sustinuta de organizatiile ecologice.

19
Cap. 3 Tipologia strategiei
In functie de evolutia propusa de catre managementul firmei vom adopta o strategie
de dezvoltare, pentru ca este un domeniu care necesita o permanenta crestere, si
este cunoscut faptul ca in prezent exista o multime de deseuri care nu pot fi
reciclate, de aceea vom urmari sa elaboram un departament propriu de cercetare-
dezvoltare. In ceea ce priveste prestarea serviciilor poate fi adoptata o strategie
de stabilitate, si anume o strategie de consolidare pe o piata de crestere. In
functie de diversitatea activitatilor firmei se urmareste o strategie de
diversificare conglomerata, deoarece ea urmareste ca intr-un final materia prima
obtinuta din reciclare deseurilor sa o utilizeze tot in cadrul ei pentru a obtine
produse cu destinatie finala. In functie de provenienta resurselor si a
competentelor in producerea de noi produse si de prestare a serviciilor, firma
urmareste implementarea unei strategii de crestere interna. In functie de sfera de
cuprindere, urmarim o strategie globala pentru ca noi urmarim sa punem accentul pe
resursele firmei noastre valorificate intr-o activitate complexa. In functie de
gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei, noi vom adopta o
strategie integrata, in special la faza de maturizare cind va fi nevoie de o inalta
corelare activitatilor inalt diversificate pe care urmarim sa le realizam. In
functie de dinamica principalelor obiective incorporate, firma va adopta o
strategie de dezvoltare, intrucit urmareste sa dispuna de un potential tehnic si
tehnologic inalt care sa-i mareasca obiectivele calitative si cantitative. In
functie de tipul obiectivelor si natura abordarilor vom pune accentul pe
strategiile inovationale si de diversificare, pentru a realiza ceea ce ne-am propus
initial. In functie de natura viziunii obiectivelor si a mijloacelor incorporate
vom adopta o strategie administrativ-economica, pentru a putea valorifica
corespunzator atit proiectul investitional, cit si factorii determinanti ai firmei.

20
Cap. 4 Strategii de piata
Dorind sa aderam la diferite blocuri politice, precum UE, este nevoie sa atingem
standarde in diferite domenii de activitate, unul din acestea este cel ecologic, in
acare Moldova are un sistem deficitar. De aceea societatile din tara care au ca
arie de activitate prestarea de servicii ecologice trebuie sa lasnseze o oferta
care sa-i atraga pe cetateni si sa puna bazele unei educatii ecologice. In functie
de reactiile firmei la dinamica mediului ambiant, vom adopta strategii ce conduc
nemijlocit la modificarea raportului existent intre firma si mediul ambiant, pentru
ca cel din urma are o influienta determinanta asupra firmei. Dupa modul de
manifestare a cererii de marfuri si servicii, firma urmareste o strategie de
dezvoltare, punind accentul pe gradul inalt de diversificare si tehnologiile cele
mai noi. Dupa compartimentul firmai in confruntarea cu mediul ambiant vom adopta
strategii active pentru a putea face fata ritmului tulburent de creat de problema
ecologica, si pentru obtinerea rezultatelor urmarite. In functie de atitudinea
firmei fata de structurile pietei vom urmari o strategie diferentiata, fapt ce
rezulta din diversificarea inalta pe care o urmarim. Dupa factorul care determina
dezvoltarea firmei vom adopta la faza initiala o strategie de penetrare a pietei,
pentru ca este ceea cu ce se confrunta orisice firma la aceasta etapa. La faza
urmatoare vom elabora o strategie de dezvoltare pentru a ne putea afirma si mari
diversificarea. In cele din urma se urmareste o strategie de extindere a pietii de
care vom avea nevoie pentru a valorifica resursele existente fara a face stocuri
suplimentare sau a include in circuit activitatea altor firme.

21
Cap. 5 Tipuri de strategii din punct de vedere al avantajului competitiv
Dupa delimitarea savantului managementului strategic Hofer, firma noastra ar adopta
o strategie functionala in care s-ar concentra asupra grabirii procesului de
colectare si reciclare a deseurilor pentru a ajunge la etapa cind ele nu vor mai fi
depozitate la gropi de gunoi, ci vor fi direct preluate de noi si puse in procesul
reciclarii. In ceea ce priveste materia prima obtinuta, de asemenea se va urmari o
dezvoltare continua a domeniilor de specializare si producere a produselor finite
care vor aduce si un profit considerabul intreprinderii. Pentru a duce la mari
realizari acest proiect va fi nevoie de o continua dezvoltare a resurselor tehnice
si tehnologice si de a mentine pasul cu intreprinderi de renume international,
poate se va realiza si o colaborare cu ei. Dupa delimitarea strategiilor de catre
savantul Kolins, firma noastra va adopta o strategie de crestere treptata pentru a
putea usor si sigur sa se integreze intr-un mediu de afaceri sanatos si pe o piata
cit mai perfecta, de altfel nici nu ar fi posibil o crestere brusca pentru ca este
un domeniu inca nedescoperit complet, si doar cu timpul prin dezvoltare treptata la
diferite etape de viata firma se va afirma pe arena competitiva. Dupa delimitarea
strategiilor de catre savantul H. Mintsberg, firma noastra va adopta strategii
diferite in diferite perioade de evolutii, astfel la etapa initiala va adopta o
strategie dinamica de penetrare pentru a se incadra armonios si intr-o perioada cit
mai scurta, la faza ulterioara ne propunem adoptarea unei strategii de
diversificare, fapt ce va fi posibil odata cu maturizarea firmei, la aceasta etapa
firmava avea puterea sa faca fata realizarii obiectivelor propuse prin corecta
dirijare a managementului superior. Dupa delimitarea savantului Porter vom adopta
strategia diferentierii, vom incerca prin originalitateta noastra si prin aducerea
de noi metode de deservire care ar fi mult mai comode sa atragem cit mai multi
clienti. Pentru ca nu este un domeniu atit de amplu, nici nu exista o serie mare de
concurenti si astfel nu vom avea probleme in depasirea succeselor concurentilor.
Vom incerca sa ne facem o reputatie pozitiva care va fi confirmata de inaltele
succese ce le vom obtine.

22
Cap. 6 Prezentarea modelului de management strategic
Continutul si caracteristicile modelului de management strategic Ca orisice
intreprindere pentru buna desfasurare a activitatii si obtinerea succeselor si
firma noastra va pune un mare accent pe managementul strategic, doar prin
intermediul acestui mecanism vom putea intui si planifica evolutia viitorului
intreprinderii. Modelul managementului strategic ne va da posibilitatea de a alege
corect perioada de implementare si diversificare in fazele de evolutia ale
intreprinderii. Modelul managementului strategic al firmei noastre il putem
prezenta in modul urmator: 1. Firma se bazeaza pe o puternica corelatie intre
componentele mediului intern si cel extern, adica incearca corecta planificare
intuind posibelele devieri ce pot aparea in cadrul intreprinderii , fiind generate
de : clienti, concurenti, legislatie, furnizori de tehnica etc. Firma va dispune de
o cultura organizationala prin care isi va motiva sectiile si departamentele spre o
dezvoltare si o interactiune rationala intre ele. 2. Firma va coordona cit mai
rational cu toate actiunile ei, incepind de la procesul de colectare a deseurilor
si pina la obtinerea si distributia produselor finite. Sistemul de management va
trata toate sectiile si departamentele in mod diferit, insa fara a face careva
favorizari pentru una din ele.Un accent deosebit il va atrage departamentului de
cercetare-dezvoltare care si va constitui o punte de legatura dintre diferite faze
de activitate. 3. Chiar daca untr-un final firma urmareste sa ajunga la un nivel de
dezvoltare mai complex, ea va acorda importante relativ egale asupra tuturor
etapelor strategice pentru ca altfel s-ar putea confrunta cu diferite probleme de
ordin managerial. Ducerea la bun sfirsit a proiectului investitional poate fi
realizata numai prin munca treptata la fiecare din fazele de viata ale
intreprinderii. 4. Managementul superior va fi antrenat sa raspunda prompt la
modificarile ce pot aparea spontan in perioada de activitate: ex. cataclisme
naturale, conflictele armate, lichidarea deseurilor nucleare etc., va incerca sa
elaboreze un departament separat unde se va lucra si se vor analiza diferite
solutii pentru problemele enumerate mai sus, in situatiile critice se va apela la
firmele straine specializate in reciclarea deseurilor la care noi nu vom putea face
fata, sau vom aduce tehnica pentru desfasurarea activitatilor date. Etapele
modelului de management strategic: 1. La etapa de fundamentare a modelului de
management al organizatiei vom analiza premisele ce pot aparea in domeniul ecologic
si vom determina conditiile reale de elaborare a modelului de management strategic,
vom previziona fazele ciclului de viata al intreprinderii conform evolutiilor sale,
vom alege strategii ce se vor conforma strict modificarilor si situatiilor
existente pe piata, nu ne vom subiestima potentialii concurenti prin faptul ca
probabil vom dispune de o baza manageriala si tehnica mai puternica. Principalii
stekholderi vor fi toti cei care vor avea marele interes ca firma noastra sa isi
desfasoare activitatea fara incetare, acestea pot fi: statul, organizatiile
ecologice si chiar cetateni de rind.
23
In activitatea noastra vom valorifica toate categoriile de informatii principale ce
vor coordona strategia aleasa. Vom elabora studii de diagnosticare atit de
interiorul firmei, cit si din exteriorul ei. Pentru a face fata concurentilor vom
efectua treptat analiza mediului concurential, chiar daca nu are parametrii atit de
mari, ne vom prognoza cota pe piata pentru a stabili concret valorea noastra si
potentialul ce il intrunim. 2. La etapa de elaborare a modelului de management
strategic, vom tine cont ca firma noastra isi prognozeaza in termen lung de
activitate si obtinere succeselor inalte, vom formula un sistem de managemnt
realist care ar fi usor de urmarit. Vom elabora o strategie in care vom integra mai
multe politici ale diferitor domenii de activitate ale intreprinderii, vom crea
legaturi strinse intre toate componentele si etapele procesului strategic pentru a
intruni cerinte stricte si a obtine succese inalte. 3. La etapa de implemetare a
modelului de management strategic in practica, vom incerca sa prevedem si sa
aplicam cele mai avantajoase masuri, punind accentul pe obtinerea unui climat
amiabil in cadrul intreprinderii, asigurind conditii tehnocmateriale sofisticate,
pregatire necesara pentru ele si conditii manageriale conform asteptarilor noastre.
4. Pentru a exclude posibilele erori din sistemul de management, vom efectua
evaluari si controale pe toate compartimentele intreprinderii. Pentru aceasta, in
cazul devierilor vom actualiza si corecta politicile de activitate ale
intreprinderii, vom duce o evidenta stricta abaterilor pozitive si negative pe
parcursul perioadei de activitate. Ca sa efectuam un control corect, vom pune
accentul pe standartele de performanta elaborate in cadrul intreprinderii conform
strategiilor adoptate.

24
IV. Evaluarea şi controlul performanţelor modelului de management strategic
E Actualizarea şi corectarea politicilor Evaluarea modelului de management
strategic

Abateri: pozitive negative

Controlul strategic

Evaluarea performanţelor

Corectarea performanţelor

Fig. 6.1. Evaluarea şi controlul performanţelor modelului de management strategic

Avantajele si dezevantajele modelului de management srategic

Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre managerii

nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte fundamentarea,
implementarea şi evaluarea strategiei. Avantajele de natură economică sunt cele
prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evidenţiem în

de la toate elaborarea, urmărite cu continuare:

- Asigurarea profitabilităţii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei. Afacerile sunt

creatoare de valoare, iar aceasta este distribuită între deţinătorii de interese,
în funcţie de contribuţia fiecăruia. Acţionând în spiritul realizării intereselor
acestora, organizaţia reprezintă un sistem coordonat de către echipa managerială.
Astfel, definirea obiectivelor organizaţiei, mai ales a celor economice - iar
dintre acestea, în primul rând profitul - are ca premisă recunoaşterea faptului că
orice organizaţie "promovează" interesele acestor deţinători de interese.
25
- Stabilirea direcţiei de acţiune a organizaţiei. Pentru a se ajunge la performanţă
trebuie să se cunoască cu certitudine situaţia economico - financiară a
organizaţiei, ceea ce se doreşte (obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv)
dar şi modul în care se poate ajunge
acolo(opţiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direcţiei este
esenţială, iar deciziile tactice şi curente, prin consecvenţa lor, vor asigura
realizarea acesteia. Eforturile şi entuziasmul managerilor şi salariaţilor pot fi
astfel convergente, concentrându-se pe termen lung, într-un anumit scop.

- Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor. Aceasta

presupune orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse, lucrări şi servicii
care pot fi obţinute corespunzător strategiei stabilite şi prin practicarea
managementului strategic. Acordul membrilor organizaţiei este mai uşor de obţinut
dacă sunt clare şi cunoscute componentele strategiei, iar salariaţii se simt
motivaţi pentru participarea la realizarea acestora. - Consecvenţa acţiunilor
managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în vederea realizării
strategiei propuse. Modificarea direcţiei de acţiune, a deciziilor cu mari
implicaţii asupra organizaţiei, salariaţilor sau asupra deţinătorilor de interese
stakeholderilor nu mai sunt posibile dacă se practică în mod conştient, asumat şi
responsabil, managementul strategic. - Asigurarea flexibilităţii organizaţionale,
pentru a valorifica toate oportunităţile mediului exogen dar şi punctele forte
interne. Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar şi în
situaţii dificile, prin acţionarea alternativă asupra opţiunilor strategice
conturate în procesul de formulare a strategiei. De asemenea, managementul
strategic are implicaţii comportamentale caracteristice deciziilor managementului
participativ. De aceea, evaluarea corectă a impactului formulării strategiei asupra
performanţelor organizaţionale necesită criterii de evaluare nonfinanciară şi anume
măsurarea efectelor comportamentului personalului în perioada derulării acestui
proces. Se poate susţine că dacă managementul încearcă să valorifice aspectele
pozitive ale consecinţelor comportamentale, acest fapt "întâlneşte" aşteptările
organizaţiei din punct de vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri
strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental, fără a
minimiza creşterea profitabilităţii organizaţiei în termeni financiari şi de piaţă.
Prezentăm şi câteva dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizării
managementului strategic: - Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care
rezultă din practicarea consecventă a managementului strategic, din două motive:
întâi, deoarece generarea alternativelor strategice este facilitată de
interacţiunile dintre membrii grupului şi al doilea, întrucât alegerea opţiunilor
este îmbunătăţită, deoarece membrii grupului oferă previziuni bazate pe
perspectivele specializării lor. - Motivarea personalului de management şi de
execuţie este strâns corelată cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea
obiectivelor organizaţiei şi la realizarea lor. Când salariaţii sau reprezentanţii
lor participă la procesul de formulare a strategiei, se înţeleg mai bine
priorităţile organizaţiei şi principiile sistemului de motivare.
26
- Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai grupului sau
între grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de formulare a
strategiei prin clarificarea diferenţierii rolurilor. Întâlnirile de grup,
caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei şi utilizarea
managementului participativ în toate etapele fundamentării, elaborării,
implementării şi evaluării strategiei asigură succesul strategiei propuse. -
Rezistenţa la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea
participanţilor la elaborarea strategiei elimină incertitudinea asociată cu
schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistenţe. - Anticiparea de către
managementul organizaţiei şi minimizarea posibilelor consecinţe negative ale
nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse în
strategie. În acest mod managementul poate să răspundă în mod constructiv
subordonaţilor atunci când aceştia sunt dezamăgiţi sau chiar frustraţi în privinţa
aşteptărilor, ca urmare a efectelor care întârzie să apară ale strategiei. În mod
frecvent, subordonaţii percep şi promit că implicarea lor în fazele minore ale
formulării strategiei va determina şi acceptarea dorinţelor lor în ceea ce priveşte
recompensele/sancţiunile. În cazul eşecului procesului managementului strategic,
managementul organizaţiei este pus în dificultate şi nu poate răspunde
promisiunilor făcute celor implicaţi în realizarea strategiei. Limite ale
managementului strategic În timp ce implicarea în formularea strategiei generează
între participanţi un comportament de întrajutorare, managerii trebuie să evite
două tipuri de posibile consecinţe nedorite ale managementului strategic: - O primă
posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că procesul managementului
strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii
trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar activităţilor cu
caracter strategic şi evitând impactul negativ al responsabilităţilor lor de natură
operaţională, curentă. - A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele
nefavorabile care pot apărea în cazul în care persoanele care formulează strategia
nu sunt implicate şi în implementarea acesteia, fiind dificil să se atribuie
responsabilităţi individuale altor persoane neimplicate în proces. Ca atare,
managerii trebuie să fie atenţi la promisiunile în materie de performanţă a
organizaţiei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, în condiţiile în care
factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi şi pot influenţa întregul
proces.

27
Cap. 7 Fundamentarea modelului de management strategic
I. Fundamentarea modelului de management strategic
PREMISELE MODE LULUI STRATEGIC Diferenţierea modelului în funcţie de faza de viaţă
a organizaţiii Alegerea modelului în funcţie de situaţia organizaţiii Diferenţierea
modelului în funcţie de natura şi vârsta industriei Luarea în considerare a
stakeholderilor Asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării modelului de
management strategic Abordarea sistemică a elaborăriiiimplementării modelului
Flexibilitatea modelului de management strategic FUNDAMENTAREA MODELULUI DE
MANAGEMENT STRATEGIC Analiza diagnostic Analiza mediului concurenţial Studii de
piaţă Studii ecologice Strategia naţională economică şi strategiile de ramură
Obiective naţionale cu impact asupra organizaţiii Obiectivele ramurii din care face
parte organizaţiea Modalităţile de realizare a obiectivelor la nivel naţional şi al
ramurii Resursele Termenele Avantajul competitiv naţional

Puncte forte Puncte slabe Recomandări

Ameninţări Oportunităţi

Pieţele sau segmentele de piaţă cu cele mai bune perspective pentru organizaţie
Nivelul preţurilor acceptate de piaţă Acţiuni promoţionale

Activităţi poluante Cantitatea de poluanţi emisă în atmosferă Costurile poluării

Modalităţi de atenuare sau eliminare a caracterului poluant activităţi

Alegerea tipului de

Internaţionalizarea strategie activităţilor economice Transferul internaţional de

know-how B managerial

A C

Fig. 7.1 Fundamentarea modelului de management strategic

28
Principalele categorii de informaţii valorificabile în procesul strategic. În fapt,
sunt necesare informaţii furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de
analiză a mediului concurenţial, studiile de prognoză, studiile de piaţă şi
studiile ecologice Punctul de pornire şi, în acelaşi timp, o primă secvenţă a
fundamentării modelului de management strategic o reprezintă diagnosticarea
viabilităţii economico-financiare şi manageriale a organizaţiei ce urmăreşte
evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte şi, pe
această bază, formularea de recomandări, axate pe cauzele generatoare de abateri
pozitive şi negative. Identificarea cauzală a disfuncţionalităţilor şi punctelor
forte este o consecinţă firească a investigării şi analizei detaliate a
organizaţiii şi subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode şi tehnici adecvate,
precum:  Chestionarul, interviul, fişa de evaluare (autoevaluare) şi analiza unor
situaţii informaţionale cu caracter sintetic şi analitic (bilanţul contabil,
raportul de gestiune, bugetul de venituri şi cheltuieli, balanţa de verificare,
organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare, diagrama de flux, etc.) 
Analiza informaţiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaţiilor cauzale,
descompunerii rezultatelor, comparaţiilor, metodelor de separare a influenţei
factorilor, ş.a. Al doilea fundament important îl reprezintă analiza mediului
concurenţial care trebuie să furnizeze informaţii pertinente referitoare la cota
absolută şi relativă de piaţă deţinută de organizaţie, la forţele competitive
(concurenţi, potenţiali intraţi, produse de substituţie, furnizori, cumpărători)
existente în cadrul industriei în care-şi desfăşoară activitatea organizaţia, dar
şi la principalele oportunităţi şi ameninţări (vulnerabilităţi) ale mediului.
Studiul de marketing, al treilea fundament al modelului de management strategic,
oferă informaţii referitoare la pieţele sau segmentele de piaţă cu cele mai bune
perspective pentru organizaţie, nivelul preţurilor acceptate de piaţă, modalităţi
de distribuţie a produselor pe piaţă, acţiuni promoţionale. Un alt element major al
conţinutului etapei de fundamentare îl constituie elaborarea de studii ecologice.
Importanţa sa este condiţionată de profilul de activitate, dimensiunea şi
amplasarea organizaţiei, dar în toate cazurile astfel de studii fundamentează
alinierea dezvoltării organizaţiii la cerinţele impuse de mediul înconjurător,
evidenţiind: activităţile poluante, cantitatea de poluanţi emisă în atmosferă,
costurile poluării, precum şi principalele modalităţi de atenuare sau eliminare a
caracterului poluant al unor activităţi microeconomice. Ultima sursă informaţională
de fundamentare a modelului o constituie strategia naţională economică.
Previziunile din cadrul său reprezintă repere majore în direcţionarea strategiei
organizaţiii, mai ales în ceea ce priveşte dimensiunea sa tehnică. Ansamblul
strategiei globale organizaţionale – mai ales la nivelul organizaţiilor mari,
mijlocii şi mici spre mijlocii – trebuie să reflecte cerinţele strategiei economice
naţionale, a celei de integrare în Uniunea Europeană. Se asigură astfel orientarea
dezvoltării organizaţiei în concordanţă cu evoluţiile macroeconomice principale
prefigurate pentru perioada următoare. Fortele competitive in cadrul unei industrii
(modelul Porter) poate fi usor redat de chema tipica a savantului din care pot fi
usor exemplificate toate fortele competitive. Forţele competitive în cadrul unei
industrii sunt următoarele: 1. 2. 3. 4. 5. Rivalitatea între concurenţii existenţi.
Potenţialii intraţi. Presiunea exercitată de produsele de substituţie. Capacitatea
de negociere a clienţilor. Capacitatea de negociere a furnizorilor.
29
30
Cap. 8 Analiza diagnostic a firmei
Pentru a identifica punctele forte si cele slabe ale domeniilor de activitate ale
firmei si pentru a evidentia cauzele care le-au generat, vom utiliza diferite
strategii de diagnosticare, pe care le vom clasififca in modul urmator: 1. Dupa
sfera de cuprindere, vom adopta o strategie de diagnosticare globala, in cadrul
careia vom analiza firma ca un ansamblu de activitati, vom analiza antrenarea
resurselor incepind de la etapa de colectare a deseurilor pina la momentul de
distribuire a produsului finit, de asemenea vom urmari strategiile aplicate in
dezvoltarea firmei. Pentru realizarea acestor sarcini vom antrena manageri
profesionisti din cadrul intreprinderii care vor reflecta imaginea fidela a
succesului nostru. 2. Dupa pozitia elaboratorie vom adopta o strategie de
diagnosticare mixta care va fi realizata de echipe multidisciplinare de specialisti
atit din interiorul firmei cit si din afara ei, deoarece specialistii din interior
cunosc mai bine si mai aprofundat situatia din cadrul intreprinderii si ar putea
atinge chiar si aspectele nevazute ale organizatiei, iar specialistii din exterior
pot atinge problemele ce nu s-ar dori a fi descoperite de catre cei din interior si
astfel ar fi cea mai perfecta analiza. 3. Dupa obiectivele urmarite vom adopta o
diagnosticare de evaluare in cadrul careia vom analiza succesul rezultatelor
obtinute, starea firmei, potentialul firmei si modul cum face fata modificarilor
pentru a-si atinge scopurile, de asemenea vom analiza influienta firmei de catre
clienti, furnizori, concurenti, factorii demografici, economici, socio-culturali
etc. Am ales acest tip de diagnosticare pentru ca imbina parametrii mai complecsi
de analiza, iar acest lucru este de mare necesitate pentru a masura rezultatele
organizatiei, iar de calitatea ei depinde viitoare activitate a firmei. Metodologia
diagnosticarii Metodologia diagnosticarii cuprinde urmatoarele etape: pregatirea
diagnosticarii; documentarea preliminara; analiza viabilitatii economice si
manageriale, evidentierea cauzala a principalelor puncte forte si slabe;
determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala; recomandari
strategico - tactice de amplificare a potentialului de viabilitate. 1. În
pregatirea diagnosticarii se înscriu: stabilirea obiectivelor diagnosticarii;
elaborarea echipei de realizare a diagnosticarii si precizarea rolurilor
componentilor sai; stabilirea tipului de diagnosticare;

31
-

culegerea, înregistrarea si interpretarea datelor si informatiilor referitoare la

situatia economico - financiara si manageriala a organizatiei, apelându-se frecvent
la metode si tehnici specifice: chestionarul, interviul, observarea directa, fisele
de (auto) evaluare. perioada investigata si analizata.

2. Documentarea preliminara include: caracteristicile tipologice ale firmei;

situatia economico - financiara a firmei; particularitatile constructive si
functionale ale sistemului de management. Caracteristicile tipologice ale firmei se
refera la: denumire, act normativ de înfiintare, obiect de activitate
,particularitati ale procesului de aprovizionare, productie si vânzare,
particularitati ale relatiilor cu organismele financiar - bancare s.a. Evidentierea
situatiei economico - financiare se realizeaza cu ajutorul unui sistem de
indicatori. A. a) Indicatorii de volum De eforturi capacitatea de productie,
respectiv productia maxima ce poate fi obtinuta în anumite conditii tehnice,
tehnologice, organizatorice, etc.; patrimoniul; costurile; numarul de salariati;
fondul de salarii; stocurile. b) B. De efecte productia fizica, exprimata în
unitati naturale sau natural - conventionale; productia marfa fabricata; veniturile
(în principal cifra de afaceri); profitul brut; Indicatori de eficienta

32
a) b) c) d) e)

productivitatea muncii fizica (reala) si valorica (monetara) salariul mediu ratele

rentabilitatii Viteza de rotatie a activelor circulante Eficienta activelor fixe

f) Capacitatea de plata (solvabilitatea).

Ultima faza a documentarii preliminare implica evidentierea caracteristicilor

manageriale, respectiv parametri constructivi si functionali ai sistemului de
management si ai componentelor sale: metodologica, decizionala, informationala,
organizatorica. Prezentarea acestor date si informatii referitoare la parametrii
constructivi functionali ai componentelor manageriale permit conturarea
principalelor performante manageriale. 3. Analiza viabilitatii economice si
manageriale este o etapa de mare importanta dat fiind faptul ca, prin intermediul
sau, se creeaza premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a
punctelor slabe si a cauzelor care le genereaza. 4. 5. 6. Evidentierea cauzala a
principalelor puncte forte si slabe. Determinarea potentialului de viabilitate
economica si manageriala Recomandari strategico - tactice de amplificare a
potentialului de viabilitate

33
Analiza SWOT a intreprinderii Puncte tari  Imagine pozitiva pe piata  Dispune de
cadre inalt profesionale  Obtine materii prime mai ieftine  Efectuiaza servicii
de calitate la tarife mici  Concurenta redusa  Numar mare de clienti fideli  Are
o diversificare larga a activitatilor Oportunitati / ocazii  Extinderea pe piata 
Largirea gamei de produse  Colaborarea cu firmele straine cu mare succes in
doneniu  Dezvoltarea afacerii pe teritoriul intregii tari  Oamenii vor fi mai
receptivi la protectia mediului  La nivel de tara acest tip de activitate este in
faza de promovare  Legislatia este in favoarea acestui tip de activitate Puncte
slabe  Exista deseuri ce nu pot fi reciclate si formeaza stocuri  Dificultati
pentru obtinerea resurselor financiare  Necesita o perioadea mare pentru a-si mari
diversificarea  Necesita spatii mari pentru depozite  Personal va necesita
pregatire speciala  Este dependenta de competenta clientului Riscuri / Pericole 
Cresterea cheltuielilor privind mentinerea creantelor  Cheltuieli mari pentru
transformarea gropilor de gunoi in depozite amenajate  Costuri mari pentru
sustinerea departamentului cercetare-dezvoltare  Probabilitatea ineficientei
departamentului sus mentionat  Impunerea unor restrictii speciale din partea
statului  Cresterea numarului de concurenti.

Mediul

Ex tern

Mediul

Intern

34
Concluzii generale
În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor un rol esenţial îl au
strategiile şi politicile, elaborate de către organismele manageriale. Concretizare
esenţială a previziunii, strategiile şi politice favorizează dezvoltarea fiecărei
întreprinderi, de conţinutul or depinzînd adesea decisiv eficacitatea şi măsura în
care aceasta îşi menţine şi amplifică segmentul de piaţă ocupat şi profitabilitatea
obţinută. Succesul unei afaceri depinde de abilitatile echipei manageriale de a
obtine performante tinand cont de oportunitatile si de riscurile care sunt
identificate in mediul extern al companiei si de punctele tari si punctele slabe
cunoscute din mediul intern al companiei. Pentru dezvoltarea afacerii, orice membru
al echipei manageriale este implicat in planificarea, organizarea, coordonarea,
controlul si evaluarea realizarii obiectivelor stabilite la nivel de firma.
Managementul si planificarea strategica nu inseamna numai alaborarea unor
documente. Strategiile nu se autoimplementeaza iar responsabilitatea pentru punerea
lor in aplicare revine managerului. Managementul strategic reprezinta un proces
continuu, raportat la un mediu in schimbare. Rolul managementului strategic este sa
integreze viziunea strategica la toate nivelele organizatiei si sa utilizeze toate
resursele existente pentru atingerea obiectivelor definite in conditii de
eficienta, economie a resurselor si calitate.

35
Anexe

Maşină pentru transportarea deşeurilor.

Procesul de sortare a deşeurilor la uzină.

36
Bibliografie
1. Suport de curs

2. http://www.infocuratenie.md/colectare-si-reciclare-deseuri-si-ambalaje-pet.html

3. http://www.ozon.md/

4. http://www.google.ro/search?q=legislatia+privind+reciclarea+in+moldova&hl=ro&so
urce=lnms&sa=X&ei=CZeFUIbfEIjMtAb3mYGwDA&ved=0CAYQ_AUoAA&biw= 1280&bih=70 5.
http://www.scritube.com/economie/DIAGNOSTICAREA-FIRMEI84772.php

6. http://www.trainmor-knowmore.eu/B2C83C7D.ro.aspx

7. http://strategii.wordpress.com/analiza-mediului-concurential/

8. http://ro.scribd.com/doc/92435177/Modelul-de-Management-Strategic

9. http://www.clubafaceri.ro/produsehot/avantaje-dezavantaje/

10. http://www.lefo.ro/carmensylva/Carmensylva/ppap/2000/an2/sem1/bratianumanstrat.

11.
http://www.preferatele.com/docs/management/noi/mannagementulstrate102012231421.php

12. http://proiectulecologicromanesc.ro/colectarea-selectiva-a-deseurilor-
salveazaviitorul-2/

13. http://www.greentech.ro/ro/achizitii-deseuri/colectare-deseuri-sticla-pet

14. http://moneyentrepreneur.blogspot.com/2011/03/colectarea-si-reciclarea-
deseurilorsi.html

37