Ministerul Educaiei i tiinei Universitatea Tehnic a Moldovei

Facultatea Cadatru, Geodezie i Construcii Catedra: EMI

Planul de afaceri la Managament Strategic Idei de afaceri: Colectare si reciclare deseuri Uzina de reciclare a deseurilor

Elaborat st. gr. IMC-0911 Verificat l. Sup.

Untila C. Durbailo A.

Chisinau 2012

Cuprins
Introducere Cap. 1 Componentele strategiei........................................................................3 Cap. 2 Determinantii strategiei........................................................................15 Cap. 3 Tipologia strategiei...............................................................................20 Cap. 4 Strategii de piata...................................................................................21 Cap. 5 Tipuri de strategii din punct de vedere al avantajului competitiv........22 Cap. 6 Prezentarea modelului de management strategic.................................23 Cap. 7 Fundamentarea modelului de management strategic...........................28 Cap. 8 Analiza diagnostic a firmei ..................................................................31 Concluzii generale...........................................................................................33 Anexe...............................................................................................................35 Bibliogarfie......................................................................................................36

Intruducere
Salubrizarea localitilor, colectarea selectiv i valorificarea deeurilor reprezint una dintre problemele importante cu care se confrunt Republica Moldova la etapa actual. Starea necorespunztoare a managementului deeurilor n tara este o provocare pentru schimbare. Aceasta poate fi luat sub control prin eforturi concentrate i participarea tuturor factorilor interesai n implementarea Programului de Gestionare a Deeurilor n Republica Moldova. Introducerea pe pia a ambalajelor PET a dus la scderea costurilor i a asigurat ambalarea corespunztoare pentru multe lichide i buturi utilizate i consumate zilnic, dar a devenit problematic colectarea i eliminarea acestora. Un val de PET-uri i alte tipuri de ambalaje similare au umplut masiv gunoitile din tara i au devenit rspndite i neplcute peste tot. n afar de aceasta, o mare cantitate de deeuri este eliminat negospodrete, o bun parte putnd fi reciclat sau reutilizat, dac s-ar organiza sisteme adecvate de colectare separat i sortare. n consecin deeuri, ca de exemplu, articole din gospodrii, ambalaje de sticl, hrtie i carton, deeuri textile, recipiente de aluminiu, chiar i PET-uri, care pot fi colectate pentru a fi reciclate se amestec i se pierd iremediabil cu deeurile menajere. Alte deeuri, cum sunt cele din construcii i demolri, din grdini, de echipamente electronice i electrice, deeurile periculoase menajere, anvelopele uzate i acumulatorii uzai nu-si au locul n depozite dar trebuie colectate separat i reciclate prin operaii adecvate de dezmembrare. Este necesar utilizarea tehnologiilor moderne n sensul crerii unor depozite zonale mai sigure i cu efecte eficiente de protecie a mediului. Simpla sortare n propria gospodrie a numeroase fraciuni reciclabile de deeuri sau compostare a deeurilor biologice i a deeurilor din grdini este doar o posibilitate uor de realizat prin contientizarea eficient a procesului de colectare selectiv a deeurilor.

Cap.1 Componentele strategiei

1.1 Caracteristica generala a firmei
Firma GreenLuX a fost infiintata in anul 2011 cu acordul Institutului de Ecologie i Geologie din cadrul Academiei de tiine a Republicii Moldova, cu sprijinul acordat de catre Agentia de Promovare a Bussinesului in Republica Moldova cit si prin colaborarea cu doua mari uzine de reciclare a deseurilor: Karlsruhe Germania si WESSLING ROMANIA. Afacerea consta in colectarea si procesarea de deseuri, rezultatul fiind fulgi sau flexuri de polietilena care constituie materia prima pentru realizarea granulelor de plastic din care se fabrica diverse obiecte si ambalaje. De asemenea un rol deosebit il va avea intreprinderea pentru a curata si intretine mediul intr-o stare cit mai buna si a lichida posibelele efecte nocive pentru viata si sanatatea oamenilor. Altfel spus uzina va intretine mediul curat, utilizind deseurile in calitate de materie prima. Problema deseurilor este o problema actuala pentru Republica Moldova, iar tara are mare nevoie de o asemenea uzina, mai bine spus chiar de mai multe.

1.2 Misiunea firmei

Viitoarea firma a noastra si-a propus ca prin activitatile ulterioare ce le va desfasura sa impuna locuitorilor un nou model de educatie ecologica si de informare in legatura cu productia noastra, de asemenea tindem spre o modernizare a aspectului tarii si spre crearea unor noi locuri de munca cu conditii necesare.

1.3 Viziunea firmei

Serviciile prestate de firma noastra vor fi urmatoarele: Colectarea deseurilor zilnic de la domiciliul abonatilor Curatenia in scara si in jurul blocului si a sediului firmelor de 3 ori pe saptamina Lichidarea depozitelor de gunoaie neautorizate si impadurirea spatiilor respective cu trecerea in proprietatea firmei Colectarea deseurilor ce pot fi folosite ca materie prima de la depozitele autorizate de gunoaie Distribuirea intr-un numar necesar a tomberoanelor in locurile strict necesare

Ce se poate recicla 1. Sticla. Recipiente de sticla (sticle, borcane). Cele mai valoroase sunt cele transparente. In general, e bine sa fie sortate dupa culoare. 2. Hartie. Ziare curate, tiparituri, reviste, carti vechi, ambalaje de carton de la detergenti, pantofi etc., fotocopii de la birou. Pastrati hartiile pentru reciclat uscate, iar atunci cand le duceti la centrul de reciclare ambalati-le in hartie si legati-le cu sfoara. 3. Ambalaje de plastic. Pet-uri, pungi de plastic, recipienti de detergenti. Ambalajele
4

trebuie triate pungile fosnitoare se recicleaza intr-un fel, cele normale in alt fel. Se gasesc foarte greu centre stradale care sa le recolteze. 4. Cutii de metal. De la bauturile racoritoare, bere, conserve. Metalul poate fi reciclat la nesfarsit. 5. Uleiul de motor si anvelopele. Uleiul de motor este foarte toxic, nu il aruncati in canalizare! 6. Bateriile auto, acumulatorii etc. Continutul acestora este deosebit de toxic. Este ideal sa incercati sa gasiti un centru de reciclare. 7. Cartusele de la imprimantele laser si inkjet. Majoritatea firmelor furnizoare de toner pentru imprimante au serviciu de reciclare a cartuselor. Pentru cartusele uzate primiti bani! Ce nu se poate recicla Materialele ceramice Spray-uri Ambalajele materialelor toxice (de exemplu, de la anumite vopseluri) Abtibildurile, servetelele, hartia cer Etapele activitatii: Colectare PET-uri Sortare (sunt selectate doar ambalajele din polietilena tereftalata) Macinare (in urma acestei etape rezulta fulgi de PET) Curatare fulgi (se sufla aer pentru indepartarea murdariilor si a resturilor de etichete, se spala in apa cu diverse solutii de curatare pentru eliminarea adezivului) Clatire Uscare Ambalare fulgi si livrare la companiilor producatoare de mase plastice. PET-urile colectate initial reintra astfel in circuit.

1.4 Obiectivele fundamentale

Pentru a asigura realizarea unui progres real, viitorul sistem de gestionare a deeurilor propus pentru implementare trebuie s ndeplineasc o serie de obiective strategice corelate cu cerinele naionale i cele europene. Obiectivele strategice propuse reflect executarea i implementarea Directivelor Europene de ctre autoritile administraiei publice locale ale raionului Streni,dup cum urmeaz: abordarea aspectelor legate de cantitile mari de deeuri ntr-o manier care s conduc la ruperea relaiei de proporionalitate existente intre creterea economic i generarea de deeuri; recuperarea, n msura posibilitilor, a materialelor si energiei coninute n deeurile a cror generare nu se poate evita, stabilirea unui sistem de gestionare a deeurilor integrat geografic i tehnologic care sa includ cele mai bune tehnici / tehnologii, care nu impun cheltuieli excesive;
5

 crearea condiiilor pentru ca deeurile s fie colectate selectiv, reciclate /recuperate sau eliminate fr a pune n pericol sntatea uman i fr a utiliza procedee sau metode care ar putea dauna mediului. Obiectivele generale i specifice prezentate in tabelele de mai jos constituie baza minim considerat necesar la momentul actual. Ele trebuie sa fie revizuite periodic i mbuntite pe msura dezvoltrii sistemului de gestionare a deeurilor. Spre exemplu, in viitorii 3-5 ani va fi necesara abordarea mai larga a problemelor referitoare la gestionarea echipamentelor electrice, electronice i electrocasnice scoase din funciune, nmolurilor de la epurarea apelor uzate si a celor privind deeurile de vehicule uzate, pentru a stabili obiective specifice pentru aceste trei fluxuri de deeuri. Stabilirea acestora va necesita colectarea de date suplimentare care nu sunt disponibile in prezent. intele n ceea ce privete recuperarea si reciclarea deeurilor de ambalaje si reducerea cantitii de deeuri biodegradabile depozitate sunt stabilite de prezentul Program de gestionare a deeurilor cu reintroducerea lor maximal n circuitul economic n calitate de materie prim secundar. Pentru evaluarea si monitorizarea progreselor nregistrate n implementarea aciunilor, vor fi utilizai o serie de indicatori cantitativi, precum: cantitile de deeuri generate, la nivel global si pe sectoare de activitate; cantitile de deeuri periculoase generate; indicii de recuperare si reciclare a deeurilor, la nivel global si pe sectoare de activitate; indicii de reciclare pentru diferite tipuri de materiale din deeurile de ambalaje.

Obiectivele i intele strategice n domeniul gestionrii deeurilor solide municipale sunt prezentate n tabelul urmtor, cu precizarea c: 1. intele pentru deeurile de ambalaje sunt cele stabilite in prezentul proiect; 2. intele privind reducerea deeurilor biodegradabile sunt cele stabilite n prezentul proiect; 3. Tabelul de mai jos este limitat de problemele identificate in managementul deeurilor solide la nivel de tara. Tabelul 13 Nr. Crt 1 Obiectiv Obiective i inte privind managementul deeurilor. Sub-obiectiv/inta Termen

Dezvoltarea politicii la nivel local in vederea implementrii unui sistem integrat de gestionare a deeurilor Creterea eficienei de

Crearea cadrului organizatoric pentru Permanent stabilirea orientrii in domeniul gestionrii deeurilor i a instrumentelor de implementare a acestuia la nivelul raional, local. ntocmirea de regulamente locale privind 2011-2012
6

managementul integrat al deeurilor Creterea importanei acordate aplicrii legislaiei Luarea de masuri pentru ntrirea capacitii instituionale Eficientizarea structurilor instituionale Dezvoltarea cadrului instituional i organizatoric i a sistemelor aferente activitii de gestionare a deeurilor in vederea ndeplinirii cerinelor raionale, naionale Dezvoltarea cadrului instituional i i europene organizatoric necesar. ncurajarea privatizrii in domeniul gestiunii deeurilor Asigurarea resurselor umane Asigurarea necesarului de personal calificat pentru operarea i controlul necesare implicate direct in sistemului sistemul de gestionare a deeurilor ca numr i Susinerea programelor de informare i pregtire profesional pregtire a personalului din sectorul public/privat. Stimularea crerii i dezvoltarea unui Crearea i utilizarea de sector public - privat pe piaa viabil de sisteme financiare i mecanisme economice pentru deeuri gestionarea deeurilor in Punerea in eviden a oportunitilor in condiiile respectrii vederea utilizrii fondurilor naionale principiilor generale, cu disponibile (fondului regional, fondului precdere a principiilor ecologic naional, fonduri private, etc) poluatorul pltete si cel Optimizarea utilizrii fondurilor privind responsabilitatea europene i internaionale productorului Promovarea celor mai bune practici n domeniul managementului de deeuri si finanrilor durabile (tarife si taxe) Creterea comunicrii intre toate prile Promovarea informrii, implicate contientizrii si motivrii pentru toate prile implicate Organizarea i susinerea de programe de educare i contientizare a populaiei Creterea gradului de contientizare in privina consecinelor unor practici inadecvate de depozitare a deeurilor. Creterea gradului de contientizare asupra practicilor de depozitare controlat Iniierea de activiti specifice pentru Minimizarea generrii minimizarea cantitii de deeuri la deeurilor productori i ali generatori de deeuri aplicare a legislaiei n domeniul gestionarii deeurilor
7

Permanent Permanent ncepnd din 2011 ncepnd din 2011 Permanent Permanent

Permanent

Permanent

Permanent

Permanent 2012-2021

Permanent Permanent Permanent

Permanent

Permanent

Dezvoltarea/ mbuntirea unui sistem modern de colectare si transport a deeurilor

Promovarea minimizrii deeurilor la ceteni Extinderea sistemului de colectare a deeurilor in mediul urban Rata de acoperire 100% Extinderea sistemului de colectare a deeurilor in mediul rural Rata de acoperire 90 % Reabilitarea si modernizarea sistemelor existente de colectare si transport a deeurilor Construirea staiilor de transfer,colectare i sortare n cadrul depozitelor zonale din teritoriu. Separarea fluxurilor de deeuri periculoase de cele nepericuloase din deeurile menajere Creterea coeficientului de colectare selectiv pentru mediul urban Implementarea si creterea coeficientului de colectare selectiva pentru mediul rural Separarea deeurilor biodegradabile din deeurile municipale colectate. Coeficient de reducere 25%, baza de calcul: cantitatea anual produs pe parcursul anilor 2005-2010. Construcia staiilor de compost in vederea valorificrii deeurilor biodegradabile Coeficient de reducere 50%, baza de calcul:cantitatea produs pe parcursul anilor 2005-2010. Construirea unei staii de tratare mecano-biologic i compostare avansat. Recuperarea materiala i/sau energetic a ambalajelor i deeurilor din ambalaje. -20% din masa deeurilor de ambalaje -30% din masa deeurilor de ambalaje -40% din masa deeurilor de ambalaje -50% din masa deeurilor de ambalaje
8

Permanent 2014

2016

2016

2014-2016

ncepnd cu 2015 2012-2014

2012- 2016

Reducerea cantitilor de deeuri biodegradabile depozitate

2015

2016-2018

2019

10

Valorificarea potenialului util din deeurile municipale

Reciclarea a 20% din masa deeurilor din hrtie/carton Reciclarea a 30% din masa deeurilor din metal Reciclarea a 10% din masa deeurilor din plastic Reciclarea a 10% din masa deeurilor din lemn Reciclarea a 60% din masa totala a deeurilor de ambalaje, din care : -60% din masa deeurilor din sticla -35 % din masa deeurilor din plastic 11 Implementarea sistemului de colectare a deeurilor voluminoase Creterea eficientei tratrii si eliminrii nmolurilor provenite de la staii de epurare a apelor uzate Minimizarea cantitii depozitate de deeuri voluminoase Colectarea selectiv i valorificarea deeurilor voluminoase Prevenirea eliminrii necontrolate pe sol i in apele de suprafa a nmolurilor Utilizarea nmolului in agricultur ca fertilizant agricol in cazul in care se respect condiiile legale prevzute n actele normative Promovarea coincinerrii nmolurilor contaminate de la staiile de epurare in procesul de pregtire a brichetelor Constituirea reelei de colectarea VSU Creterea gradului de colectare a vehiculelor uzate cu transmiterea lor serviciilor specializate n domeniu. Colectarea deeurilor de echipamente electrice electronice si electronice prin centre de colectare a deeurilor cu prezentarea acestora specializate n domeniu. Implementarea unui sistem de colectare separata a deeurilor periculoase din deeurile municipale de ctre firmele de salubrizare Colectarea separata a deeurilor periculoase, respectiv a deeurilor nepericuloase din construcii i demolri
9

2016 2015

2015 2015 2021 2019 2020

12

ncepnd din 2012 ncepnd din 2015 Permanent Permanent

ncepnd din2017 2015 ncepnd cu 2015 ncepnd cu 2012

13

14

nnoirea parcului naional auto prin valorificarea ecologic raionala a vehiculelor uzate scoase din uz Gestiunea deeurilor de echipamente electrice si electronice

15

Organizarea i implementarea sistemului de gestionare a deeurilor menajere periculoase Organizarea i implementarea sistemului de gestionare a deeurilor din

ncepnd cu 2013

16

Permanent

construcii i demolri

17

Eliminarea deeurilor n conformitate cu cerinele legislaiei n domeniu n scopul protejrii sntii populaiei i a mediului

Tratarea deeurilor periculoase n vederea eliminrii Crearea de capaciti de tratare i valorificare Eliminarea corespunztoare a deeurilor care nu pot fi valorificate nchiderea etapizat a celor 3 depozite neconforme din mediul urban nchiderea i ecologizarea tuturor spaiilor de depozitare din mediu rural (pe etape) Asigurarea capacitilor necesare pentru eliminarea deeurilor

Permanent Permanent Permanent 2013-2015 ncepnd cu 2012 ncepnd din 2012

1.5 Optiunile strategice

In activitatea desfasurata firma noastra urmareste sa ii faca pe cetateni sa se gindeasca la protectia mediului inconjurator si inclusiv a vietii lor si ca este nevoie de o dezvoltare si modernizare a societatii noastre pentru integrarea in UE, este nevoie de un plus de curatenie pentru atragerea viitorilor clienti si protectia lor. Odata ce va fi implementat acest proiect, cu totii vom avea de cistigat. Pentru a ne atinge toate aceste scopuri, vom apela la cele mai efieciente si mai sigure procedee. Afacerea consta in colectarea si procesarea acestor deseuri, rezultatul fiind fulgi sau flexuri de polietilena care constituie materia prima pentru realizarea granulelor de plastic din care se fabrica diverse obiecte si ambalaje. In Moldova exista putine societati capabile sa colecteze, sa prelucreze si unele chiar sa recicleze deseurile din mase plastice. Reciclarea se poate face de un numar limitat de ori, materialul pierzandu-si proprietatile initiale pe parcursul procesului de reciclare, lucru datorat particulelor de murdarie, contaminarii si modificarilor care apar la nivel molecular. Din acest motiv, la fiecare reciclare se adauga cantitati mici de materii prime brute pentru a imbunatati calitatea produsului finit. Pentru obtinerea unui kilogram de PET este nevoie de energie si de aproximativ doua kilograme de petrol. Pentru soluionarea problemelor existente la compartimentul deeuri municipale, inclusiv i cele menajere solide, att pentru localitile urbane ct i cele rurale este necesar de a crea n perspectiv un sistem de management integrat al deeurilor, care va include: - implementarea sistemului de colectare selectiv i valorificare a deeurilor i ambalajelor att n sectorul casnic ct i cel de producie; - incinerarea separat a deeurilor menajere i industriale cu producerea concomitent a energiei electrice i termice(dup posibiliti); - reciclarea deeurilor;
10

- contientizarea populaiei privind pericolul pentru sntate la gestionarea inadecvat a deeurilor; - stimularea economic a activitilor de gestionare i valorificare a deeurilor.
-

implementarea unui program de motivare a angajatilor pentru ai mentine; implementarea unor politici salariale motivante.

reducerea duratei ciclului de productie prin: - ridicarea nivelului de organizare a productiei si a muncii; - reducerea duratei ciclului de productie prin mecanizarea si automatizarea proceselor de transport de la un atelier la altul in vederea reducerii timpilor pentru efectuarea operatiilor de transport; - reducerea sau chiar eliminarea timpului de pregatire, efectuand operatiile respective in perioadele de intreruperi sau in schimburile care nu se lucreaza; - utilizare unor mijloace de mecanizate si automatizate de efectuare a controlului tehnic de calitate.
-

1.6 Resursele Pentru demararea activitatii sunt necesare urmatoarele dotari: a) un camion pentru aducerea deseurilor de la producatori si de la cei care le colecteaza 12.000 de euro b) o moara care macina deseurile, din care rezulta fulgii, care costa in jur de 18.000 de euro la mana a doua c) un motostivuitor pentru transportul balotilor de deseuri, a sacilor si a containerelor cu flexuri in jur de 3.500 de euro. In afara acestor utilaje, este necesara construirea sau inchirierea unei hale de depozitare si procesare de cel putin 150 mp si a unui teren betonat de cel putin 500 mp pentru depozitarea deseurilor, precum si utilaje de cantarire, transport si manipulare a deseurilor. Indeplinirea acestor conditii asigura obtinerea autorizatiei de functionare. Astfel, o suma rotunda pentru a putea lansa o afacere de colectare si reciclare a deseurilor ar fi de cel putin 50.000 de euro. Iar pentru realizarea unei activitati complete de colectare, procesare si reciclare a deseurilor din plastic, este nevoie si de achizitionarea unei instalatii pentru obtinerea de granule, pretul mediu al unei astfel de instaltii la mana a doua fiind in jur de 40.000 de euro. Factori de risc 1. Dotari obligatorii pentru depozitare si productie. Cea mai importanta problema care ar putea impiedica functionarea afacerii o constituie indeplinirea cerintelor legale privind dotarile necesare depozitarii deseurilor si masinile cu care acestea se transporta. Trebuie deci sa ne asiguram ca dispunem de suficiente fonduri pentru inchirierea unei hale si a unui teren betonat de productie si depozitare. Astfel de locatii sunt destul de usor de gasit, in special in cadrul uzinelor si fabricilor de stat, care dealtfel sunt obligate, potrivit legii, sa inchirieze sau chiar sa vanda activele nefolosite intreprinderilor mici si mijlocii. De altfel, majoritatea intreprinzatorilor care se ocupa cu reciclarea deseurilor din plastic au inchiriat spatii si hale nefolosite apartinand unor intreprinderi de stat, la preturi foarte avantajoase, 1-2 euro/mp, in functie de locatie si de dimensiuni. Un alt factor de risc cu
11

care s-ar putea confruntata firma este gasirea unor cantitati suficiente de deseuri din plastic. Pentru colectarea acestor materiale cu o arie de raspandire extrem de larga, mai ales in cazul sticlelor PET, este nevoie de cheltuieli destul de importante, mai ales pentru transportul acestora. De asemenea, nu exista in prezent nici un sistem organizat de colectare separata a deseurilor din plastic, astfel ca pentru inceput este recomandabil sa ne orientam spre sursele primare de producere a deseurilor, cum ar fi fabricile care produc ambalaje si alte produse din plastic. De aici putem sa obtinem deseuri chiar si gratis, daca nu avem concurenta, avand asigurata o cantitate sigura la termene precise. 2 O marfa cautata doar la export

O a treia problema ar fi absenta unor clienti pentru marfa produsa, adica fie flexurile de polietilena rezultate in urma macinarii, fie granulele de plastic care constituie materia prima pentru realizarea produselor din acest material. Problema este determinata de faptul ca in Moldova exista putini producatori care dispun de tehnologia necesara folosirii acestor deseuri, chiar daca acestea sunt foarte cautate de firmele straine, fiind cu aproximativ 50% mai ieftine decat materia prima originala, la calitati comparabile. Pentru gasirea unor clienti externi, preferabili dealtfel celor interni, intrucat este vorba de export, caz in care obtinem si unele scutiri de taxe, putem recurge la baza de date a asociatiilor profesionale si la firmele cu experienta din strainatate. Factori de succes 1. Procurarea unor cantitati mari de deseuri din cat mai putine surse Colectarea si reciclarea deseurilor este o activitate extrem de simpla, pentru care nu este nevoie de nici o specializare, succesul depinzand in principal de capacitatea de a gasi si a colecta materialele din plastic. Tehnologia de prelucrare a acestora este extrem de simpla, iar materia prima rezultata este foarte cautata de producatorii de mase plastice. Pentru ca deseurile din plastic sunt extrem de ieftine, iar uneori chiar nu costa nimic pentru a le colecta, principalele cheltuieli de productie constau in transportul acestora, inchirierea spatiului de depozitare si cele de productie. Pentru a fi siguri ca activitatea va avea profit, trebuie doar sa ne asiguram ca strangem o cantitate suficient de mare de deseuri dintr-unul sau mai multe locuri apropiate, pentru a umple un camion obisnuit, in care incap aproximativ doua tone de deseuri din plastic. Aceasta presupune semnarea unor contracte cu producatori de mase plastice care elimina cantitati mari de deseuri, precum si cu firmele de salubrizare care colecteaza deseuri de la institutiile si locurile publice in care se consuma cantitati mari de ambalaje din plastic. 2. Colectarea sticlelor PET de la populatie O modalitate de succes pentru strangerea sticlelor PET de la populatie ar putea consta in colaborarea cu administratiile locale sau chiar cu firmele sau persoanele care se ocupa cu curatenia in blocuri, care ar putea strange cantitati importante de sticle goale in niste saci speciali. Colectarea sticlelor PET fiind acum aproape inexistenta, inceperea unui program

12

eficient de acest tip ar avea mare succes, dat fiind cantitatea extrem de mare a acestui tip de ambalaje existente mai ales in marile orase.

1.7 Termenele
Obiective i inte

inte Termen Cuantificare/realizarea tinte Creterea total a generrii de Perioada Cantitatea prognozat la nivelul anului 2011 este 2011- de 34262,9 tone, iar la nivelul anului 2021 de deeuri municipale < 10% 2021 35659,4 tone. Gradul de conectare a populaiei 2014 Populaie urban total urbane la servicii de salubrizare de 100%. Gradul de conectare a populaiei 2016 Populaie rural total conectat de rurale la servicii de salubrizare de 90% Implementarea sistemului de ncepnd Colectare a: colectare selectiv a deeurilor cu 2016 Hrtie i carton 742 t/an reciclabile pentru a asigura Plastic 640 t/an colectarea cantitilor specifice de deeuri de ambalaje de la populaie Sticl - 515 tt/an i ageni economici, industrie, Metal - 132 t/an instituii. Lemn 327 t/an Implementarea sistemului de 2019 Colectare a: colectare selectiv a deeurilor Hrtie i carton 742 t/an reciclabile pentru a asigura Plastic 640 t/an colectarea cantitilor specifice de deeuri de ambalaje de la populaie Sticl 516 t/an i ageni economici, industrie, Metal 132 t/an instituii Lemn 327 t/an Implementarea sistemului de 2021 Colectare a: colectare selectiv a deeurilor Hrtie i carton 741 t/an reciclabile pentru a asigura Plastic 639 t/an colectarea cantitilor specifice de deeuri de ambalaje de la populaie Sticl 516 t/an i ageni economici, industrie, Metal 132 t/an instituii Lemn 326 t/an nchiderea depozitelor rurale ne- 2013- Un numr mare de depozite rurale neconforme a conforme, care vor sista activitatea 2014 cror activitate va fi sistat, vor fi nchise i depozitrii deeurilor, conform unei ecologizate hotrri a Consiliului Raional Reconstrucia i reamenajarea 2012- Conform Proiectului de execuie a lucrrilor. depozitelor raioane 2013 Construirea a dou depozite zonale 2011- Execuia i darea n exploatare a unui depozit conforme 2012 zonal 3,2 ha cu o durat de acumulare a deeurilor de 30-40 ani i dou depozite zonale (cu o suprafa de 2,5 ha, cu o durat de15-20 2018- ani i un depozit raional cu o suprafa de circa 2021 30 ha cu o durat_de exploatare de 40-50ani. Construcia a trei centre de transfer, 2013- Centrele de colectare i sortare vor asigura colectare i sortare 2015 colectarea deeurilor din localitile zonale i va efectua o selectare pe fraciile deeurilor solide. Crearea serviciilor zonale de 2012- Vor activa 4 servicii zonale de salubrizare salubrizare. 2014
13

1.8 Avantajul competitiv

Pentru a demonstra avantajele conducerii proiectelor ntr-un mod care s creeze siguran, sustenabilitate i dezvoltarea resurselor umane ne vom folosi de avantajele competitive cere imbina toate punctele de vedere ale firmelor in orice tip de activitate.

Pentru crearea si mentinerea avantajului competitiv putem face referire la citeva strategii ce preconizam a le implementa la nevoie, din acestea am atrage atentie la: Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazeaz pe concentrarea resurselor i forei competitive a firmei iniiatoare pentruexploatarea profitabil a slbiciunilor
14

rivalilor. n cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are anse de reuit sensibil mari, principalele direcii de atac vizeaz, cel mai frecvent, urmtoarele puncte slabeale altor firme de pe pia: segmentele de pe pia pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispun de resursele i de capacitile necesare pentru a le servi adecvat; zonele n care firmele concurente dein un segment redus de pia i nu sunt capabile de un efort competitiv susinut; produsele/serviciile firmelor concurente care prezint rmneri n urm din punct de vedere tehnic i tehnologic i care ofer, astfel,oportuniti de dezvoltare a noi segmente de pia; produsele/serviciile al cror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocupri deosebite ale firmelor concurente; activitile promoionale n care firmele concurente nu dispun de abilitile necesare desfurrii unor campanii intense i eficace pentru exploatarea integral a potenialului de absorbie al pieei, lsnd, astfel, firmei iniiatoare a atacului posibilitatea extinderii segmentului de pia acoperit cu produsele/serviciile ei. Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau n evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente i n lansarea de iniiative de genul efecturii unor salturi inovaionale n domeniul tehnologiilor, al lansrii unor produse/servicii cu caracteristici diferite de cele existente, al intrrii pe piee din noi zone geografice etc. Cnd ofensivele, n direciile menionate, sunt astfel desfurate, nct s nu fie percepute ca ameninri la adresa firmelor concurente, ansele lor de succes sunt simitor sporite ntruct celelalte firme nu vor reaciona rapid i ferm, iar firma iniiatoare poate ctiga avantajele conferite de efectuarea primei micri

15

Cap.2 Determinantii strategiei

2.1 Determinantii endogeni
In calitate de proprietar al firmei GreenLux, cit si pentru conducerea ei va fi nevoie de o singura persoana, pentru a elobora si implementa strategii fara careva dificultati, aceasta persoana fiind eu. Pentru o conducere eficienta si comforma cerintelor necesare imi preconizez o larga specializare profesionala in domeniul ecologic, de asemenea voi miza pe sustinerea unor specialisti cu experienta pentru implementarea corecta a actiunilor de management a firmei. Initial dimensiunea firmei se preconizeaza de a fi mijlocie, avind un numar de salariati in jur de 40 de persoane care vor fi antrenate in munca intr-un regim corespunzator celui normat. Odata cu dezvoltarea la etapa maturizarii se programmeaza si marirea dimensiunii firmei pina la un numar de circa 200 de persoane. In faza initiala de activitate, firma urmareste o strategie fixa, avind ca baza un numar mic de activitati precum: Colectarea deseurilor zilnic de la domiciliul abonatilor; Curatenia in scara si in jurul blocului si a sediului firmelor de 3 ori pe saptamina; Lichidarea depozitelor de gunoaie neautorizate si impadurirea spatiilor respective cu trecerea in proprietatea firmei; Colectarea deseurilor ce pot fi folosite ca materie prima de la depozitele autorizate de gunoaie; Distribuirea intr-un numar necesar a tomberoanelor in locurile strict necesare;

- Contientizarea populaiei privind pericolul pentru sntate la gestionarea inadecvat a deeurilor; Odata ce va fi realizata strategia de la acesta etapa, firma urmareste o largire a complexitatii activitatilor, specializindu-se la nivelul intreprinderilor cu destinatie similara ce activeaza in tarile din UE, astfel la activitatile initiale se vor adauga si altele, precum: - implementarea sistemului de colectare selectiv i valorificare a deeurilor i ambalajelor att n sectorul casnic ct i cel de producie; - incinerarea separat a deeurilor menajere i industriale cu producerea concomitent a energiei electrice i termice(dup posibiliti); - reciclarea deeurilor de tot felul; - stimularea economic a activitilor de gestionare i valorificare a deeurilor.
-

implementarea unui program de motivare a angajatilor pentru ai mentine; implementarea unor politici salariale motivante.

reducerea duratei ciclului de productie prin: - ridicarea nivelului de organizare a productiei si a muncii;
16

- reducerea duratei ciclului de productie prin mecanizarea si automatizarea proceselor de transport de la un atelier la altul in vederea reducerii timpilor pentru efectuarea operatiilor de transport; - reducerea sau chiar eliminarea timpului de pregatire, efectuand operatiile respective in perioadele de intreruperi sau in schimburile care nu se lucreaza; - utilizare unor mijloace de mecanizate si automatizate de efectuare a controlului tehnic de calitate. Pentru a realiza obiectivele propuse, firma va dispune de tehnologii si tehnica existenta la moment pe piata, astfel putem evidentia din tehnica: un camion pentru aducerea deseurilor de la producatori si de la cei care le colecteaza , o moara care macina deseurile, din care rezulta fulgii, un motostivuitor pentru transportul balotilor de deseuri, a sacilor si a containerelor cu flexuri. In afara acestor utilaje, este necesara construirea sau inchirierea unei hale de depozitare si procesare de cel putin 150 mp si a unui teren betonat de cel putin 500 mp pentru depozitarea deseurilor, precum si utilaje de cantarire, transport si manipulare a deseurilor. Indeplinirea acestor conditii asigura obtinerea autorizatiei de functionare. Cu timpul , firma urmareste sa inoiasca utilajul si tehnologiile initiale. In cazul in care o singura cladire pentru activitatea firmei va fi insuficienta, vom largi spatiul de la cladirea existenta sau vom crea inca o cladire in cazul in care sursele se vor afla la o distanta mare. Firma va actiona dupa tehnici si metode conformate firmelor asemanatoare ce au succese mari, avind un sistem de informare amplu si veridic, astfel va dispune si de un potential economic care sa-i permita prosperitate inalta.

Director General

Manager funcional

Manager functional

Manager functional

Sec.servicii

Departementul producere

Contabili

Resurse umane

Figura 2.1.organigrama intreprinderii GreenLux .

17

2.2 Determinantii exogeni

Ca si in orice intreprindere, activitatea firmei noastre este influientata de mediul extern, si de asemenea putem analiza determinantii de nivel micro si cei de nivel macro. Clientii nostri pot proveni din diferite domenii de activitate ale firmei, astfel cei din sfera prestarii serviciilor pot influienta activitatea firmei prin: Necomformarea cu cerintele prevazute de noi privind sortarea deseurilor Renuntarea la serviciile noastre in favoarea altei firme de acest profil

Clientii ce achizitioneaza materia prima obtinuta in urma reciclarii nu au influienta prea mare asupra activitatii firmei deoarece noi dispunem de tehnologii de transformare a materiei prime in produse finite. In ceea ce priveste concurentii, firma va adopta un plan strategic separat privind aceasta problema. Potentialii concurenti vor putea fi doar cei care vor avea resurse mai dezvoltate comparativ cu ale noastre, precum si cei de peste hotare. Factorii economici au si ei o influienta semnificativa asupra firmei, insa nu la fel de mare precum asupra intreprinderilor din alt domeniu, pentru ca indiferent de elementele acestui factor, poluarea este problema care va persista mereu si se va opta pentru solutionarea ei, ba chiar si in conditii de criza economica acest domeniu va fi sustinut de organizatiile ce lupta pentru solutionarea acestei probleme. Factorii politici nu ii vedem ca pe piedica in realizarea obiectivelor noastre, deoarece firma are o activitate transparenta si se conformeaza cu cerintele legislatiei fara a recurge ocolirea ei. Factorii demografici au o influienta considerabila asupra intreprinderii, determinind ritmul activitatii noastre si necesitatea complexarii, astfel zonele cu numarul mai mare de populatie cere o deservire mai frecventa comparativ cu zonele mai putin populate. Factorii socio-culturali sunt din pacate problema neamului nostru, iar noi tindem spre contientizarea populaiei privind pericolul pentru sntate la gestionarea inadecvat a deeurilor.

2.3 Ciclul de viata al firmei

ntreprinderea cunoate, ca i viaa uman, un ciclu format din patru etape - natere (lansare) dezvoltare, maturitate i declin - cu propriile caracteristici i strategii aplicabile. Stabilirea ciclului de via al ntreprinderii se bazeaz pe definirea firmei prin prisma portofoliului de afaceri deinut, firma reprezentnd un sistem constituit n vederea atingerii unor obiective prestabilite i format din una sau mai multe uniti de afaceri.

18

La faza de inceput a activitatii, firma urmareste intr-o perioada scurta de timp sa realizeze mai multe sarcini pentru a-si putea elabora strategia: cercetarea locului amplasarii cladirii unde va activa, identificarea principalelor surse de aprovizionare, determinare surselor de finantare si potentialilor clienti pentru produsele ce urmeaza a fi realzate. La faza de dezvoltare a activitatii, firma urmareste specializarea doar in reciclarea PET-urilor, si obtinerea fulgilor de plastic pe care sa-i utilizeze pentru producerea diferitor produse, precum: tomberoane, protectoare din plastic, oale din plastic, detalii pentru mobila si multe alte articole; sau sa ii comercializeze in calitate de materie prima. La faza de expansiune firma urmareste sa implementeze tehnici si tehnologii care sa ii permita o specializare mai larga, de asemenea sa isi mareasca capacitatile la maxim posibil. La aceasta etapa, firma urmareste sa ajnga la un nivel care sa-i permita reciclarea tuturor tipurilor de deseuri, si sa ajunga la talia firmelor de renume international. Firma nu concepe o eventuala stagnare a activitatii sale, iar in cazul unei asemenea situatii cred ca ar fi sustinuta de organizatiile ecologice.

19

Cap. 3 Tipologia strategiei

In functie de evolutia propusa de catre managementul firmei vom adopta o strategie de dezvoltare, pentru ca este un domeniu care necesita o permanenta crestere, si este cunoscut faptul ca in prezent exista o multime de deseuri care nu pot fi reciclate, de aceea vom urmari sa elaboram un departament propriu de cercetare-dezvoltare. In ceea ce priveste prestarea serviciilor poate fi adoptata o strategie de stabilitate, si anume o strategie de consolidare pe o piata de crestere. In functie de diversitatea activitatilor firmei se urmareste o strategie de diversificare conglomerata, deoarece ea urmareste ca intr-un final materia prima obtinuta din reciclare deseurilor sa o utilizeze tot in cadrul ei pentru a obtine produse cu destinatie finala. In functie de provenienta resurselor si a competentelor in producerea de noi produse si de prestare a serviciilor, firma urmareste implementarea unei strategii de crestere interna. In functie de sfera de cuprindere, urmarim o strategie globala pentru ca noi urmarim sa punem accentul pe resursele firmei noastre valorificate intr-o activitate complexa. In functie de gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei, noi vom adopta o strategie integrata, in special la faza de maturizare cind va fi nevoie de o inalta corelare activitatilor inalt diversificate pe care urmarim sa le realizam. In functie de dinamica principalelor obiective incorporate, firma va adopta o strategie de dezvoltare, intrucit urmareste sa dispuna de un potential tehnic si tehnologic inalt care sa-i mareasca obiectivele calitative si cantitative. In functie de tipul obiectivelor si natura abordarilor vom pune accentul pe strategiile inovationale si de diversificare, pentru a realiza ceea ce ne-am propus initial. In functie de natura viziunii obiectivelor si a mijloacelor incorporate vom adopta o strategie administrativ-economica, pentru a putea valorifica corespunzator atit proiectul investitional, cit si factorii determinanti ai firmei.

20

Cap. 4 Strategii de piata

Dorind sa aderam la diferite blocuri politice, precum UE, este nevoie sa atingem standarde in diferite domenii de activitate, unul din acestea este cel ecologic, in acare Moldova are un sistem deficitar. De aceea societatile din tara care au ca arie de activitate prestarea de servicii ecologice trebuie sa lasnseze o oferta care sa-i atraga pe cetateni si sa puna bazele unei educatii ecologice. In functie de reactiile firmei la dinamica mediului ambiant, vom adopta strategii ce conduc nemijlocit la modificarea raportului existent intre firma si mediul ambiant, pentru ca cel din urma are o influienta determinanta asupra firmei. Dupa modul de manifestare a cererii de marfuri si servicii, firma urmareste o strategie de dezvoltare, punind accentul pe gradul inalt de diversificare si tehnologiile cele mai noi. Dupa compartimentul firmai in confruntarea cu mediul ambiant vom adopta strategii active pentru a putea face fata ritmului tulburent de creat de problema ecologica, si pentru obtinerea rezultatelor urmarite. In functie de atitudinea firmei fata de structurile pietei vom urmari o strategie diferentiata, fapt ce rezulta din diversificarea inalta pe care o urmarim. Dupa factorul care determina dezvoltarea firmei vom adopta la faza initiala o strategie de penetrare a pietei, pentru ca este ceea cu ce se confrunta orisice firma la aceasta etapa. La faza urmatoare vom elabora o strategie de dezvoltare pentru a ne putea afirma si mari diversificarea. In cele din urma se urmareste o strategie de extindere a pietii de care vom avea nevoie pentru a valorifica resursele existente fara a face stocuri suplimentare sau a include in circuit activitatea altor firme.

21

Cap. 5 Tipuri de strategii din punct de vedere al avantajului competitiv

Dupa delimitarea savantului managementului strategic Hofer, firma noastra ar adopta o strategie functionala in care s-ar concentra asupra grabirii procesului de colectare si reciclare a deseurilor pentru a ajunge la etapa cind ele nu vor mai fi depozitate la gropi de gunoi, ci vor fi direct preluate de noi si puse in procesul reciclarii. In ceea ce priveste materia prima obtinuta, de asemenea se va urmari o dezvoltare continua a domeniilor de specializare si producere a produselor finite care vor aduce si un profit considerabul intreprinderii. Pentru a duce la mari realizari acest proiect va fi nevoie de o continua dezvoltare a resurselor tehnice si tehnologice si de a mentine pasul cu intreprinderi de renume international, poate se va realiza si o colaborare cu ei. Dupa delimitarea strategiilor de catre savantul Kolins, firma noastra va adopta o strategie de crestere treptata pentru a putea usor si sigur sa se integreze intr-un mediu de afaceri sanatos si pe o piata cit mai perfecta, de altfel nici nu ar fi posibil o crestere brusca pentru ca este un domeniu inca nedescoperit complet, si doar cu timpul prin dezvoltare treptata la diferite etape de viata firma se va afirma pe arena competitiva. Dupa delimitarea strategiilor de catre savantul H. Mintsberg, firma noastra va adopta strategii diferite in diferite perioade de evolutii, astfel la etapa initiala va adopta o strategie dinamica de penetrare pentru a se incadra armonios si intr-o perioada cit mai scurta, la faza ulterioara ne propunem adoptarea unei strategii de diversificare, fapt ce va fi posibil odata cu maturizarea firmei, la aceasta etapa firmava avea puterea sa faca fata realizarii obiectivelor propuse prin corecta dirijare a managementului superior. Dupa delimitarea savantului Porter vom adopta strategia diferentierii, vom incerca prin originalitateta noastra si prin aducerea de noi metode de deservire care ar fi mult mai comode sa atragem cit mai multi clienti. Pentru ca nu este un domeniu atit de amplu, nici nu exista o serie mare de concurenti si astfel nu vom avea probleme in depasirea succeselor concurentilor. Vom incerca sa ne facem o reputatie pozitiva care va fi confirmata de inaltele succese ce le vom obtine.

22

Cap. 6 Prezentarea modelului de management strategic

Continutul si caracteristicile modelului de management strategic Ca orisice intreprindere pentru buna desfasurare a activitatii si obtinerea succeselor si firma noastra va pune un mare accent pe managementul strategic, doar prin intermediul acestui mecanism vom putea intui si planifica evolutia viitorului intreprinderii. Modelul managementului strategic ne va da posibilitatea de a alege corect perioada de implementare si diversificare in fazele de evolutia ale intreprinderii. Modelul managementului strategic al firmei noastre il putem prezenta in modul urmator: 1. Firma se bazeaza pe o puternica corelatie intre componentele mediului intern si cel extern, adica incearca corecta planificare intuind posibelele devieri ce pot aparea in cadrul intreprinderii , fiind generate de : clienti, concurenti, legislatie, furnizori de tehnica etc. Firma va dispune de o cultura organizationala prin care isi va motiva sectiile si departamentele spre o dezvoltare si o interactiune rationala intre ele. 2. Firma va coordona cit mai rational cu toate actiunile ei, incepind de la procesul de colectare a deseurilor si pina la obtinerea si distributia produselor finite. Sistemul de management va trata toate sectiile si departamentele in mod diferit, insa fara a face careva favorizari pentru una din ele.Un accent deosebit il va atrage departamentului de cercetare-dezvoltare care si va constitui o punte de legatura dintre diferite faze de activitate. 3. Chiar daca untr-un final firma urmareste sa ajunga la un nivel de dezvoltare mai complex, ea va acorda importante relativ egale asupra tuturor etapelor strategice pentru ca altfel s-ar putea confrunta cu diferite probleme de ordin managerial. Ducerea la bun sfirsit a proiectului investitional poate fi realizata numai prin munca treptata la fiecare din fazele de viata ale intreprinderii. 4. Managementul superior va fi antrenat sa raspunda prompt la modificarile ce pot aparea spontan in perioada de activitate: ex. cataclisme naturale, conflictele armate, lichidarea deseurilor nucleare etc., va incerca sa elaboreze un departament separat unde se va lucra si se vor analiza diferite solutii pentru problemele enumerate mai sus, in situatiile critice se va apela la firmele straine specializate in reciclarea deseurilor la care noi nu vom putea face fata, sau vom aduce tehnica pentru desfasurarea activitatilor date. Etapele modelului de management strategic: 1. La etapa de fundamentare a modelului de management al organizatiei vom analiza premisele ce pot aparea in domeniul ecologic si vom determina conditiile reale de elaborare a modelului de management strategic, vom previziona fazele ciclului de viata al intreprinderii conform evolutiilor sale, vom alege strategii ce se vor conforma strict modificarilor si situatiilor existente pe piata, nu ne vom subiestima potentialii concurenti prin faptul ca probabil vom dispune de o baza manageriala si tehnica mai puternica. Principalii stekholderi vor fi toti cei care vor avea marele interes ca firma noastra sa isi desfasoare activitatea fara incetare, acestea pot fi: statul, organizatiile ecologice si chiar cetateni de rind.
23

In activitatea noastra vom valorifica toate categoriile de informatii principale ce vor coordona strategia aleasa. Vom elabora studii de diagnosticare atit de interiorul firmei, cit si din exteriorul ei. Pentru a face fata concurentilor vom efectua treptat analiza mediului concurential, chiar daca nu are parametrii atit de mari, ne vom prognoza cota pe piata pentru a stabili concret valorea noastra si potentialul ce il intrunim. 2. La etapa de elaborare a modelului de management strategic, vom tine cont ca firma noastra isi prognozeaza in termen lung de activitate si obtinere succeselor inalte, vom formula un sistem de managemnt realist care ar fi usor de urmarit. Vom elabora o strategie in care vom integra mai multe politici ale diferitor domenii de activitate ale intreprinderii, vom crea legaturi strinse intre toate componentele si etapele procesului strategic pentru a intruni cerinte stricte si a obtine succese inalte. 3. La etapa de implemetare a modelului de management strategic in practica, vom incerca sa prevedem si sa aplicam cele mai avantajoase masuri, punind accentul pe obtinerea unui climat amiabil in cadrul intreprinderii, asigurind conditii tehnocmateriale sofisticate, pregatire necesara pentru ele si conditii manageriale conform asteptarilor noastre. 4. Pentru a exclude posibilele erori din sistemul de management, vom efectua evaluari si controale pe toate compartimentele intreprinderii. Pentru aceasta, in cazul devierilor vom actualiza si corecta politicile de activitate ale intreprinderii, vom duce o evidenta stricta abaterilor pozitive si negative pe parcursul perioadei de activitate. Ca sa efectuam un control corect, vom pune accentul pe standartele de performanta elaborate in cadrul intreprinderii conform strategiilor adoptate.

24

IV. Evaluarea i controlul performanelor modelului de management strategic

E Actualizarea i corectarea politicilor Evaluarea modelului de management strategic

Abateri: pozitive negative

Controlul strategic

Evaluarea performanelor

Corectarea performanelor

Fig. 6.1. Evaluarea i controlul performanelor modelului de management strategic

Avantajele si dezevantajele modelului de management srategic

Abordrile managementului strategic subliniaz interaciunile dintre managerii nivelurile structurii organizatorice n ceea ce privete fundamentarea, implementarea i evaluarea strategiei. Avantajele de natur economic sunt cele prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evideniem n

de la toate elaborarea, urmrite cu continuare:

- Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei. Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre deintorii de interese, n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd n spiritul realizrii intereselor acestora, organizaia reprezint un sistem coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor organizaiei, mai ales a celor economice - iar dintre acestea, n primul rnd profitul - are ca premis recunoaterea faptului c orice organizaie "promoveaz" interesele acestor deintori de interese.
25

- Stabilirea direciei de aciune a organizaiei. Pentru a se ajunge la performan trebuie s se cunoasc cu certitudine situaia economico - financiar a organizaiei, ceea ce se dorete (obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv) dar i modul n care se poate ajunge
acolo(opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direciei este esenial, iar deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile i entuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel convergente, concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop.

- Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Aceasta presupune orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri i servicii care pot fi obinute corespunztor strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizaiei este mai uor de obinut dac sunt clare i cunoscute componentele strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru participarea la realizarea acestora. - Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai organizaiei n vederea realizrii strategiei propuse. Modificarea direciei de aciune, a deciziilor cu mari implicaii asupra organizaiei, salariailor sau asupra deintorilor de interese stakeholderilor nu mai sunt posibile dac se practic n mod contient, asumat i responsabil, managementul strategic. - Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica toate oportunitile mediului exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar i n situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor strategice conturate n procesul de formulare a strategiei. De asemenea, managementul strategic are implicaii comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corect a impactului formulrii strategiei asupra performanelor organizaionale necesit criterii de evaluare nonfinanciar i anume msurarea efectelor comportamentului personalului n perioada derulrii acestui proces. Se poate susine c dac managementul ncearc s valorifice aspectele pozitive ale consecinelor comportamentale, acest fapt "ntlnete" ateptrile organizaiei din punct de vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental, fr a minimiza creterea profitabilitii organizaiei n termeni financiari i de pia. Prezentm i cteva dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizrii managementului strategic: - Cele mai bune decizii pentru organizaie sunt cele care rezult din practicarea consecvent a managementului strategic, din dou motive: nti, deoarece generarea alternativelor strategice este facilitat de interaciunile dintre membrii grupului i al doilea, ntruct alegerea opiunilor este mbuntit, deoarece membrii grupului ofer previziuni bazate pe perspectivele specializrii lor. - Motivarea personalului de management i de execuie este strns corelat cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaiei i la realizarea lor. Cnd salariaii sau reprezentanii lor particip la procesul de formulare a strategiei, se neleg mai bine prioritile organizaiei i principiile sistemului de motivare.
26

- Golurile i suprapunerile n activiti ntre diveri membri ai grupului sau ntre grupuri pot fi reduse n cadrul participrii la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenierii rolurilor. ntlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei i utilizarea managementului participativ n toate etapele fundamentrii, elaborrii, implementrii i evalurii strategiei asigur succesul strategiei propuse. - Rezistena la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea participanilor la elaborarea strategiei elimin incertitudinea asociat cu schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistene. - Anticiparea de ctre managementul organizaiei i minimizarea posibilelor consecine negative ale nerespectrii termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse n strategie. n acest mod managementul poate s rspund n mod constructiv subordonailor atunci cnd acetia sunt dezamgii sau chiar frustrai n privina ateptrilor, ca urmare a efectelor care ntrzie s apar ale strategiei. n mod frecvent, subordonaii percep i promit c implicarea lor n fazele minore ale formulrii strategiei va determina i acceptarea dorinelor lor n ceea ce privete recompensele/sanciunile. n cazul eecului procesului managementului strategic, managementul organizaiei este pus n dificultate i nu poate rspunde promisiunilor fcute celor implicai n realizarea strategiei. Limite ale managementului strategic n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz ntre participani un comportament de ntrajutorare, managerii trebuie s evite dou tipuri de posibile consecine nedorite ale managementului strategic: - O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie s-i programeze sarcinile obinuite lsnd timpul necesar activitilor cu caracter strategic i evitnd impactul negativ al responsabilitilor lor de natur operaional, curent. - A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile care pot aprea n cazul n care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i n implementarea acesteia, fiind dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor persoane neimplicate n proces. Ca atare, managerii trebuie s fie ateni la promisiunile n materie de performan a organizaiei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori ai mediului sunt nc importani i pot influena ntregul proces.

27

Cap. 7 Fundamentarea modelului de management strategic

I. Fundamentarea modelului de management strategic
PREMISELE MODE LULUI STRATEGIC Diferenierea modelului n funcie de faza de via a organizaiii Alegerea modelului n funcie de situaia organizaiii Diferenierea modelului n funcie de natura i vrsta industriei Luarea n considerare a stakeholderilor Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii modelului de management strategic Abordarea sistemic a elaborriiiimplementrii modelului Flexibilitatea modelului de management strategic FUNDAMENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC Analiza diagnostic Analiza mediului concurenial Studii de pia Studii ecologice Strategia naional economic i strategiile de ramur Obiective naionale cu impact asupra organizaiii Obiectivele ramurii din care face parte organizaiea Modalitile de realizare a obiectivelor la nivel naional i al ramurii Resursele Termenele Avantajul competitiv naional

Puncte forte Puncte slabe Recomandri

Ameninri Oportuniti

Pieele sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru organizaie Nivelul preurilor acceptate de pia Aciuni promoionale

Activiti poluante Cantitatea de poluani emis n atmosfer Costurile polurii Modaliti de atenuare sau eliminare a caracterului poluant activiti

Alegerea tipului de

Internaionalizarea strategie activitilor economice Transferul internaional de know-how B managerial

A C

Fig. 7.1 Fundamentarea modelului de management strategic

28

Principalele categorii de informaii valorificabile n procesul strategic. n fapt, sunt necesare informaii furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de analiz a mediului concurenial, studiile de prognoz, studiile de pia i studiile ecologice Punctul de pornire i, n acelai timp, o prim secven a fundamentrii modelului de management strategic o reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a organizaiei ce urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte i, pe aceast baz, formularea de recomandri, axate pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative. Identificarea cauzal a disfuncionalitilor i punctelor forte este o consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a organizaiii i subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate, precum: Chestionarul, interviul, fia de evaluare (autoevaluare) i analiza unor situaii informaionale cu caracter sintetic i analitic (bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare, organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrama de flux, etc.) Analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor, .a. Al doilea fundament important l reprezint analiza mediului concurenial care trebuie s furnizeze informaii pertinente referitoare la cota absolut i relativ de pia deinut de organizaie, la forele competitive (concureni, poteniali intrai, produse de substituie, furnizori, cumprtori) existente n cadrul industriei n care-i desfoar activitatea organizaia, dar i la principalele oportuniti i ameninri (vulnerabiliti) ale mediului. Studiul de marketing, al treilea fundament al modelului de management strategic, ofer informaii referitoare la pieele sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru organizaie, nivelul preurilor acceptate de pia, modaliti de distribuie a produselor pe pia, aciuni promoionale. Un alt element major al coninutului etapei de fundamentare l constituie elaborarea de studii ecologice. Importana sa este condiionat de profilul de activitate, dimensiunea i amplasarea organizaiei, dar n toate cazurile astfel de studii fundamenteaz alinierea dezvoltrii organizaiii la cerinele impuse de mediul nconjurtor, evideniind: activitile poluante, cantitatea de poluani emis n atmosfer, costurile polurii, precum i principalele modaliti de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activiti microeconomice. Ultima surs informaional de fundamentare a modelului o constituie strategia naional economic. Previziunile din cadrul su reprezint repere majore n direcionarea strategiei organizaiii, mai ales n ceea ce privete dimensiunea sa tehnic. Ansamblul strategiei globale organizaionale mai ales la nivelul organizaiilor mari, mijlocii i mici spre mijlocii trebuie s reflecte cerinele strategiei economice naionale, a celei de integrare n Uniunea European. Se asigur astfel orientarea dezvoltrii organizaiei n concordan cu evoluiile macroeconomice principale prefigurate pentru perioada urmtoare. Fortele competitive in cadrul unei industrii (modelul Porter) poate fi usor redat de chema tipica a savantului din care pot fi usor exemplificate toate fortele competitive. Forele competitive n cadrul unei industrii sunt urmtoarele: 1. 2. 3. 4. 5. Rivalitatea ntre concurenii existeni. Potenialii intrai. Presiunea exercitat de produsele de substituie. Capacitatea de negociere a clienilor. Capacitatea de negociere a furnizorilor.
29

30

Cap. 8 Analiza diagnostic a firmei

Pentru a identifica punctele forte si cele slabe ale domeniilor de activitate ale firmei si pentru a evidentia cauzele care le-au generat, vom utiliza diferite strategii de diagnosticare, pe care le vom clasififca in modul urmator: 1. Dupa sfera de cuprindere, vom adopta o strategie de diagnosticare globala, in cadrul careia vom analiza firma ca un ansamblu de activitati, vom analiza antrenarea resurselor incepind de la etapa de colectare a deseurilor pina la momentul de distribuire a produsului finit, de asemenea vom urmari strategiile aplicate in dezvoltarea firmei. Pentru realizarea acestor sarcini vom antrena manageri profesionisti din cadrul intreprinderii care vor reflecta imaginea fidela a succesului nostru. 2. Dupa pozitia elaboratorie vom adopta o strategie de diagnosticare mixta care va fi realizata de echipe multidisciplinare de specialisti atit din interiorul firmei cit si din afara ei, deoarece specialistii din interior cunosc mai bine si mai aprofundat situatia din cadrul intreprinderii si ar putea atinge chiar si aspectele nevazute ale organizatiei, iar specialistii din exterior pot atinge problemele ce nu s-ar dori a fi descoperite de catre cei din interior si astfel ar fi cea mai perfecta analiza. 3. Dupa obiectivele urmarite vom adopta o diagnosticare de evaluare in cadrul careia vom analiza succesul rezultatelor obtinute, starea firmei, potentialul firmei si modul cum face fata modificarilor pentru a-si atinge scopurile, de asemenea vom analiza influienta firmei de catre clienti, furnizori, concurenti, factorii demografici, economici, socio-culturali etc. Am ales acest tip de diagnosticare pentru ca imbina parametrii mai complecsi de analiza, iar acest lucru este de mare necesitate pentru a masura rezultatele organizatiei, iar de calitatea ei depinde viitoare activitate a firmei. Metodologia diagnosticarii Metodologia diagnosticarii cuprinde urmatoarele etape: pregatirea diagnosticarii; documentarea preliminara; analiza viabilitatii economice si manageriale, evidentierea cauzala a principalelor puncte forte si slabe; determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala; recomandari strategico - tactice de amplificare a potentialului de viabilitate. 1. n pregatirea diagnosticarii se nscriu: stabilirea obiectivelor diagnosticarii; elaborarea echipei de realizare a diagnosticarii si precizarea rolurilor componentilor sai; stabilirea tipului de diagnosticare;

31

culegerea, nregistrarea si interpretarea datelor si informatiilor referitoare la situatia economico - financiara si manageriala a organizatiei, apelndu-se frecvent la metode si tehnici specifice: chestionarul, interviul, observarea directa, fisele de (auto) evaluare. perioada investigata si analizata.

2. Documentarea preliminara include: caracteristicile tipologice ale firmei; situatia economico - financiara a firmei; particularitatile constructive si functionale ale sistemului de management. Caracteristicile tipologice ale firmei se refera la: denumire, act normativ de nfiintare, obiect de activitate ,particularitati ale procesului de aprovizionare, productie si vnzare, particularitati ale relatiilor cu organismele financiar - bancare s.a. Evidentierea situatiei economico - financiare se realizeaza cu ajutorul unui sistem de indicatori. A. a) Indicatorii de volum De eforturi capacitatea de productie, respectiv productia maxima ce poate fi obtinuta n anumite conditii tehnice, tehnologice, organizatorice, etc.; patrimoniul; costurile; numarul de salariati; fondul de salarii; stocurile. b) B. De efecte productia fizica, exprimata n unitati naturale sau natural - conventionale; productia marfa fabricata; veniturile (n principal cifra de afaceri); profitul brut; Indicatori de eficienta

32

a) b) c) d) e)

productivitatea muncii fizica (reala) si valorica (monetara) salariul mediu ratele rentabilitatii Viteza de rotatie a activelor circulante Eficienta activelor fixe

f) Capacitatea de plata (solvabilitatea).

Ultima faza a documentarii preliminare implica evidentierea caracteristicilor manageriale, respectiv parametri constructivi si functionali ai sistemului de management si ai componentelor sale: metodologica, decizionala, informationala, organizatorica. Prezentarea acestor date si informatii referitoare la parametrii constructivi functionali ai componentelor manageriale permit conturarea principalelor performante manageriale. 3. Analiza viabilitatii economice si manageriale este o etapa de mare importanta dat fiind faptul ca, prin intermediul sau, se creeaza premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe si a cauzelor care le genereaza. 4. 5. 6. Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte si slabe. Determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala Recomandari strategico - tactice de amplificare a potentialului de viabilitate

33

Analiza SWOT a intreprinderii Puncte tari Imagine pozitiva pe piata Dispune de cadre inalt profesionale Obtine materii prime mai ieftine Efectuiaza servicii de calitate la tarife mici Concurenta redusa Numar mare de clienti fideli Are o diversificare larga a activitatilor Oportunitati / ocazii Extinderea pe piata Largirea gamei de produse Colaborarea cu firmele straine cu mare succes in doneniu Dezvoltarea afacerii pe teritoriul intregii tari Oamenii vor fi mai receptivi la protectia mediului La nivel de tara acest tip de activitate este in faza de promovare Legislatia este in favoarea acestui tip de activitate Puncte slabe Exista deseuri ce nu pot fi reciclate si formeaza stocuri Dificultati pentru obtinerea resurselor financiare Necesita o perioadea mare pentru a-si mari diversificarea Necesita spatii mari pentru depozite Personal va necesita pregatire speciala Este dependenta de competenta clientului Riscuri / Pericole Cresterea cheltuielilor privind mentinerea creantelor Cheltuieli mari pentru transformarea gropilor de gunoi in depozite amenajate Costuri mari pentru sustinerea departamentului cercetare-dezvoltare Probabilitatea ineficientei departamentului sus mentionat Impunerea unor restrictii speciale din partea statului Cresterea numarului de concurenti.

Mediul

Ex tern

Mediul

Intern

34

Concluzii generale
n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au strategiile i politicile, elaborate de ctre organismele manageriale. Concretizare esenial a previziunii, strategiile i politice favorizeaz dezvoltarea fiecrei ntreprinderi, de coninutul or depinznd adesea decisiv eficacitatea i msura n care aceasta i menine i amplific segmentul de pia ocupat i profitabilitatea obinut. Succesul unei afaceri depinde de abilitatile echipei manageriale de a obtine performante tinand cont de oportunitatile si de riscurile care sunt identificate in mediul extern al companiei si de punctele tari si punctele slabe cunoscute din mediul intern al companiei. Pentru dezvoltarea afacerii, orice membru al echipei manageriale este implicat in planificarea, organizarea, coordonarea, controlul si evaluarea realizarii obiectivelor stabilite la nivel de firma. Managementul si planificarea strategica nu inseamna numai alaborarea unor documente. Strategiile nu se autoimplementeaza iar responsabilitatea pentru punerea lor in aplicare revine managerului. Managementul strategic reprezinta un proces continuu, raportat la un mediu in schimbare. Rolul managementului strategic este sa integreze viziunea strategica la toate nivelele organizatiei si sa utilizeze toate resursele existente pentru atingerea obiectivelor definite in conditii de eficienta, economie a resurselor si calitate.

35

Anexe

Main pentru transportarea deeurilor.

Procesul de sortare a deeurilor la uzin.

36

Bibliografie
1. Suport de curs

2. http://www.infocuratenie.md/colectare-si-reciclare-deseuri-si-ambalaje-pet.html

3. http://www.ozon.md/

4. http://www.google.ro/search?q=legislatia+privind+reciclarea+in+moldova&hl=ro&so urce=lnms&sa=X&ei=CZeFUIbfEIjMtAb3mYGwDA&ved=0CAYQ_AUoAA&biw= 1280&bih=70 5. http://www.scritube.com/economie/DIAGNOSTICAREA-FIRMEI84772.php

6. http://www.trainmor-knowmore.eu/B2C83C7D.ro.aspx

7. http://strategii.wordpress.com/analiza-mediului-concurential/

8. http://ro.scribd.com/doc/92435177/Modelul-de-Management-Strategic

9. http://www.clubafaceri.ro/produsehot/avantaje-dezavantaje/

10. http://www.lefo.ro/carmensylva/Carmensylva/ppap/2000/an2/sem1/bratianumanstrat.

11. http://www.preferatele.com/docs/management/noi/mannagementulstrate102012231421.php

12. http://proiectulecologicromanesc.ro/colectarea-selectiva-a-deseurilor-salveazaviitorul-2/

13. http://www.greentech.ro/ro/achizitii-deseuri/colectare-deseuri-sticla-pet

14. http://moneyentrepreneur.blogspot.com/2011/03/colectarea-si-reciclarea-deseurilorsi.html

37