Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL STRATEGIC
AL RESURSELOR UMANE
Suport de curs
2012-2013
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
CUPRINS
1. Europa nucleul transnaionalizrii 4
1.1. Cutarea excelenei europene 7
2. Internaionalizarea transnaionalizrii 10
2.1. Norme de management n China, Hong-Kong i Canada 12
3. Neajunsuri privind strategiile resurselor umane n organizaiile romneti 15
3.1. Neglijm resursele umane 15
3.2. Structuri organizatorice depite 20
3.3. Prioriti i orientri strategice 22
4. Planificarea i gndirea strategic n managementul resurselor umane 30
4.1. Planificare strategic sau planificare pe termen lung? 31
4.2. Modelul de planificare strategic 32
4.3. Planificarea resurselor umane 34
5. Strategii de recrutare i selecie a resurselor umane 36
5.1. Scopul recrutrii i seleciei 36
5.2. Abordrile strategiei de recrutare 38
5.3. Metode interne i externe combinate 40
5.4. Alegerea unei metode de selecie 42
6. Strategii de dezvoltare a resurselor umane 44
6.1. Definirea dezvoltrii resurselor umane 46
6.2. Definirea, contextul i componentele dezvoltrii strategice a resurselor 47
umane
6.3. nvarea n scopul instruirii, educaiei i dezvoltrii 49
7. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control 53
7.1. Ce este sistemul de evaluare a performanelor? 54
7.2. Sisteme de evaluare 55
7.3. Eficiena sistemelor de evaluare 58
7.4. Procesul de evaluare a performanei 59
7.5. Metode de evaluare a performanei 60
7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performanei 62
8. Strategii de meninere a resurselor umane 64
8.1. Motivaia la locul de munc 64
2
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
3
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
1
Am ales cuvntul mutaii deoarece, din punct de vedere semantic, n problematica abordat ni se pare cel
mai sugestiv dintre urmtorii termeni:
1. evoluie - o suit de transformri mergnd n acelai sens, dup o graduare relativ lent sau format
din etape succesive
2. inovaie introducerea, ntr-un lucru stabilit, a ceva nou, nc necunoscut
3. modificare aciunea de a schimba un lucru fr a-i altera esena
4. mutaie schimbarea rapid i cu efect permanent a caracteristicilor ereditare sau fundamentale
5. transformare trecerea de la o form la alta, sau aciunea de a da un alt aspect
6. adaptare ajustarea unui organism la condiiile interne i externe, asigurndu-i perenitatea
4
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
2
Jules J.J. van Dijck, Transnationale Management in an Evolving European Context, din Cross-Cultural
Management, 1992, p.69
5
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
- creterea competiiei ntre firme, care devine mai puternic dect cea dintre
ri;
- accentuarea nevoii de a balansa strategiile internaionale de afaceri (cercetare-
dezvoltare, resurse umane, logistic, raionalizarea sistemelor de producie) i
cerinele locale sau regionale (calitate, servicii pentru clieni i
responsabilitate social) n cadrul noilor i vechilor CMN;
- devin evidente provocrile i dilemele managementului diversitii.
Utilizarea raional i strategic a tuturor resurselor (capital, oameni,
informaii, cunotine) independent de frontiere trebuie contrabalansat cu
necesitatea meninerii unei diferenieri ntre regiuni (n termenii pieii, culturii
sociale i politicii). Noul paradox este cutarea unei soluii transnaionale n
domeniul organizrii, relaiilor ntre companii i guverne, resurselor umane i
culturii;
- se modific structura organizaional a marilor corporaii multinaionale:
CMN ncearc s depeasc matricea static a strategiilor de produs
(concepute i dirijate din diviziile birourilor centrale din societatea-mam n
ara de origine) i s-i stabileasc operaii locale de producie i vnzare n
organizaii naionale din diversele ri gazd. CMN construiesc reele i
proceduri transnaionale, viznd luarea deciziilor strategice, dezvoltarea i
coordonarea produsului. Internaionalizarea i transnaionalizarea pe planul
funcional al cercetrii-dezvoltrii, managementului resurselor umane i
logisticii devin condiii de participare n noua competiie global. Aceasta
conduce la implicarea noilor specialiti i manageri din diferite ri prin
sarcini i proiecte de grup, conferine, etc. n activitatea i pregtirea
mondial;
- nu n ultimul rnd, se contureaz o Europ social n privina drepturilor
lucrtorilor (informare i consultare), mobilitii personalului i aspectelor
legale i socio-politice ale afacerilor. Dinamica dezvoltrii afacerilor
internaionale va determina, n mare msur, structura organic a forei de
munc europene.
6
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
7
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
8
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
9
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
2. Internaionalizarea transnaionalizrii
Generaliznd exemplul european la nivelul corporaiilor multinaionale
geocentrate, distingem cteva trsturi ale companiilor transnaionale:
importana sporit acordat proceselor fa de structurile internaionale;
dominaia relaionrii internaionale orizontale asupra relaiilor clasice ntre
sucursal i societatea-mam prin mecanisme de control financiar;
mutaia de la mecanismele formale de control i coordonare (prin sisteme
contabile i ierarhice) ctre mecanisme mai subtile i mai informale,
fundamentate pe o comunicare i o pregtire transcultural;
accentuarea identitii i dedicaiei corporative pe plan mondial;
internaionalizarea politicilor de resurse umane ca factor cheie n succesul
transnaional.
Astfel, configurarea transnaional a strategiei, structurii, proceselor i resurselor
umane, depinde n principal de investiia n transformarea i dezvoltarea organizaional.
Convergena influeneaz orientarea i atitudinile conducerii la vrf, structura
organizaiei, managementul operaiunilor internaionale i dezvoltarea resurselor umane.
Conducerea preia diverse presiuni din mediul extern al companiei i faciliteaz adaptarea
celorlalte subsisteme la condiiile economice, sociale i politice locale i mondiale prin
10
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
Atitudinile i orientrile
conducerii la vrf
(viziune, caliti)
Managementul
diversitii culturale
Strategii
11
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
Program de recrutare
intern i extern
3
Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung i Ham-hon Lee, Organisational Design and
Management Norms: a Comparative Study of Managers Perceptions in the Peoples Republic of China,
Hong Kong and Canada, Cross-Cultural Management, p. 79-90.
12
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
13
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
managerii din Hong Kong preuiau foarte puin implicarea salariailor n luarea deciziilor
corporative. Media canadian se ncadra n aceste dou extreme.
China i Hong Kong considerau important i existena unor structuri formale i a
unor proceduri standard de operare clare, pentru a rspunde nevoilor de evitare a
conflictului, de respectare a structurii birocratice i de auto-protejare. n toate cele trei
cazuri, mediul tehnic preseaz organizaiile pentru sporirea adaptabilitii printr-o
conducere determinat i un climat de ncredere.
De asemenea, democratizarea organizaiei (diversitatea de opinii, tolerana
eecurilor accidentale, educaia forei de munc i consensul n luarea deciziilor-cheie)
era apropiat, dei uor mai ridicat n China. n privina reprimrii competiiei interne i
a asumrii riscului, chinezii s-au clasat primii, naintea Hong Kong-ului datorit
sistemelor politice de susinere a valorilor culturale tradiionale. Canada, China i Hong
Kong au demonstrat atitudini similare fa de centralizare.
Studiul vizeaz i atitudinile unui bun manager, care include abilitile
manageriale generale, experiena i inovaia. Din punctul de vedere al abilitilor
manageriale generale, luarea deciziilor i caracteristicile interpersonale (delegarea
responsabilitii, comunicarea, analiza situaiilor, consistena etc.) sunt similare,
reflectnd convergena generat de procesul multinaionalizrii. n schimb, managerii
chinezi acord pondere sporit experienei i inovaiei fa de cei canadieni sau cei din
Hong Kong, evideniind reformele recente de modernizare. n plus, stima comunitii i
loialitatea fa de companie valori chineze tradiionale au nregistrat, n mod
surprinztor, valori mai sczute n Hong Kong dect n Canada.
Hong
Dimensiuni analizate China Canada
Kong
participarea lucrtorilor la luarea deciziilor xxx x xx
existena unor structuri formale i a unor proceduri
xxx xxx
standard de operare clare
mediul tehnic preseaz organizaiile pentru sporirea
adaptabilitii printr-o conducere determinat i un xxx xxx xxx
climat de ncredere
democratizarea organizaiei (diversitatea de opinii, xxx xx xx
14
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
15
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
4
Nica, P. (coord), Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, p.24
16
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
17
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
5
D. Marin, Criza reformei, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.243
6
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.
415
18
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
foarte puin despre intenia echipei manageriale. Aceasta conduce la o practic marcat
de formule lozincarde sau de conotaiile abstracte impuse de o ceremonie de roluri
formale ce cultiv iluzia participrii.
A nva, mai ales, la locul de munc devine o component strategic important.
n acest scop, firmele performante aplic urmtoarele dou principii: 1) pentru obinerea
avantajelor maxime ale noilor tehnologii, firma asigur difuzarea larg a know-how-ului
la nivelul personalului de producie i 2) organizarea rotaiei posturilor de munc, a grilei
de promovare i a programelor de pregtire de natur s dezvolte gustul pentru a nva.
Restructurarea categoriilor de munc, aplatizarea organigramelor, lrgirea
responsabilitilor i oferirea de noi sarcini ca urmare a rotaiei posturilor constituie
modaliti de capacitare a personalului pentru a aciona rapid i creativ la problemele noi.
Aceste imperative trebuie s se bazeze pe o mai mare stabilitate a locurilor de munc i
pe recompense noi. Astfel de recompense sunt importante deoarece fixeaza atenia
salariatului pe obiective pe termen lung.
ntr-un viitor nu prea ndeprtat, tendinele scurtrii seriilor de producie i a
ciclurilor de via, precum i diversificarea produselor i accelerarea micrii
inovaionale pe pia vor provoca instabilitatea profiturilor din cauza vicisitudinilor
cererii i avantajului productiv. Acest nou context economic va favoriza marile firme
diversificate. Noua situaie va obliga firmele s-i ntreasc rentabilitatea, protejndu-i
riscurile cu salariaii, precum i cu furnizorii i clienii, n msura n care ele sunt bine
integrate n amonte i n aval. Concesiunile furnizorilor vor putea lua forma preurilor
flexibile, iar cele ale salariailor unei participri sporite la beneficii. n toate cazurile,
oile exigene vor conduce la partajarea puterii n faa riscurilor crescnde.
Unul dintre obstacolele importante n calea ameliorrii performanei economice
romneti este lipsa cooperrii dintre indivizi, dar i dintre organizaii. O prim explicaie
o constituie lipsa mecanismelor instituionale adaptate. O cooperare strns cu sindicatele
este dificil din cauza antisindicalismului unor manageri i nencrederii liderilor sindicali
cu privire la managementul participativ i organizarea muncii. La nivelul firmelor,
cooperarea este greoaie din cauza specializrii nguste, compartimentrii accentuate i
birocraiei. Drept urmare, fluxul informaional este lent sau neadaptat. Specialitii
19
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
20
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
21
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
supunndu-le unei organizri ierarhice stricte, iar furnizorii i clienii sunt inui la
distan.
Tendinele majore care au implicaii vaste asupra performanei viitoare a firmelor
sunt: 1) activitatea economic va continua s se internaionalizeze; 2) pieele pentru
bunurile de consum i cele intermediare vor deveni mai sofisticate; 3) ritmul schimbrii
tehnologice va rmne accelerat.
22
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
23
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
24
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
25
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
26
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
insuficien profesional, ceea ce trebuie evitat cu orice pre. n acest scop, este necesar
ca studenii s aib capacitatea i motivaia de a se forma prin ei nii i n permanen,
demonstrnd dezvoltarea competenelor n domeniul comunicrii scrise i orale. Ei
trebuie nvai s se dedice mai mult productivitii, problemelor concrete, muncii n
echip, precum i culturilor i practicilor de afaceri n strintate.
Rolul statului
Oamenii secolului XXI au nevoie de servicii colective numeroase, sofisticate i
inteligente. Acestea nu trebuie neaprat asigurate de ctre statul naional, ci de
colectivitile locale sau entiti specializate autonome cu o larg participare a cetenilor.
Statul romn trebuie s se modernizeze. Aceasta nu se limiteaz la dotarea cu mai multe
calculatoare, ci presupune schimbarea metodelor, a practicilor i a spiritului. Progresul
societii romneti va depinde tot mai mult de calitatea sistemului su colectiv, nu numai
n sensul unui Stat direct ordonator sau chiar animator, ci n sensul unui serviciu mai bun
oferit celor care sunt activi i care singuri pot asigura inovaia, dezvoltarea i schimbarea.
Statul romn actual are prea multe funcii i prea muli funcionari. Se impune un
stil de aciune mai puin glorios, dar care asigur mai mult cunoatere, grij, pregtire i
inteligen. Talentele nu ne lipsesc, doar entuziasmul.
Pentru ca societatea romneasc s prospere, ea are nevoie de un Stat respectuos,
care i cunoate limitele i nu de un stat care i d lui nsui ordine.
Timpul nostru se consum ntr-o ordine care se vrea definitiv, n timp ce totul se
schimb n jurul nostru. Hiul interdiciilor conduce la euarea negocierilor n aprarea
avantajelor ctigate. Administraia atotputernic urmrete, mai ales, respectarea
procedurilor dect a consecinelor deciziilor sale.
Statul ne mpovreaz zilnic cu alte acte normative, reglementri, convenii
colective, pe scurt, un arsenal care pare s ndrepte civilizaia romneasc spre o
pietrificare general. 7 n acest cadru, nu ne mai mir faptul c ineriile se opun oricrei
propuneri de inovare.
7
C. Popescu, D. Ciucur, I. Popescu, Tranziia la economia uman, Editura Economic, Bucureti, 1996, p.
201
27
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
Criza gestiunii publice este universal. La noi exist i o criz specific datorit
rolului mult mai important al Statului, care se constituie ca o entitate monolitic ce
monopolizeaz interesul general.
Se constat urmtorul paradox: cu ct libertatea participanilor la jocul social este
mai mare, cu att este nevoie de mai mult organizare. Aceast regul fundamental nu a
fost neleas: este nevoie de mai mult organizare pentru a asigura mai mult libertate
unui numr tot mai mare de persoane n perioada postdecembrist.
Se observ c, peste tot, cererea suplimentar de organizare se prezint mai nti
ca o cerere a interveniei publice. Nu este vorba numai de o deformare sistematic sau de
o cerere politizat. Probleme care erau sectoriale sau regionale au devenit generale i
naionale datorit interdependenei cresctoare a tuturor activitilor. n aceast situaie,
statul apare ca singurul actor care permite celor interesai s fie asociai la gestiunea
problemelor comune.
Prin urmare, este vorba de gestiunea uman complex. Toate activitile umane se
transform constituind punctul cheie al schimbrii. Sistemul administrativ public a
devenit att de important deoarece eficiena sa condiioneaz dezvoltarea ntregii
societi, ceea ce impune schimbarea practicilor i a filosofiei.
Filosofia Statului romn se bazeaz pe unitatea i ierarhizaraea funciilor i a
nivelurilor. Aceast ierarhizare merge prea departe deoarece nglobeaz de multe ori i
activitile private. Inevitabil, acestea creeaz tensiuni mari. Statul tie tot, are
competena necesar oriunde i oricnd i ofer consultan fr s o cerem.
Oricte schimbri formale s-ar fi putut face ceva se constituie ntr-un rezervor de
inerie la nivelul obinuinelor i mentalitilor, care genereaz tendina meninerii unor
structuri, chiar refacerea altora. Fora de regenerare este garantat de imposibilitatea
oamenilor de a-i anula dependena de Stat n ultim instan. Reflexul condiionat al
comoditii garantate cu efort minim i aproape fr risc este att de puternic nct el
zdrnicete nsi schimbarea. Spectrul srciei, nverunarea manifestrii
comportamentelor anarhice, complet negative, de tipul corupiei, delapidrii etc inhib
orice predispoziie spre schimbare.8
8
D. Marin, op.cit., p.354
28
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
29
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
30
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
31
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
PASUL 1 pregtirea
Punctul de pornire este considerat cel mai important n procesul de planificare
strategic. Organizaia trebuie s fie pregtit pentru acest proces iar, mai important,
liderii trebuie s fie cu adevrat angajai n acest efort i s fie capabili s acorde atenia
necesar imaginii de ansamblu.
O organizaie trebuie s duc la ndeplinire patru sarcini pentru a pregti calea
schimbrii:
- identificarea problemelor specifice sau a opiunilor pe care va trebui s le
rezolve planificarea strategic;
- stabilirea rolurilor n cadrul procesului;
- dezvoltarea unui profil al organizaiei;
- identificarea informaiilor ce trebuie colectate pentru luarea unor decizii corecte.
32
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
33
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
34
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
Ofert Cerere
3
Faza de adaptare
Planuri viitoare
Instruire i dezvoltare
Recrutare i selecie
Redistribuire
1 Utilizarea resurselor
Feedback umane
1. utilizarea RU
2. procesul de planificare a RU
3. previzionarea necesarului de RU
4. analiza mediului
9
Analoui, Farhad, Strategic Human Resource Management, Thomson, Londra, 2007, p. 108
35
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
36
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
c, anual, mai mult de 3 milioane de persoane sunt recrutate de ctre anajatorii din Marea
Britanie. Acest proces poate fi unul consumator de timp, foarte costisitor i dificil, mai
ales n condiiile n care este repetat n vederea atragerii i selectrii candidailor potrivii.
Chiar mai costisitoare este recrutarea de candidai cu aptitudini rare sau atunci cnd pe
piaa muncii abund cererea din partea angajatorilor. Prin urmare, organizaiile trebuie s
abordeze recrutarea cu deosebit grij i consideraie, astfel nct s poat identifica
persoanele potrivite nevoilor lor de recrutare.
Selecia este considerat procesul de alegere a individului din grupul aplicanilor
disponibili, individ care are potenialul de a duce sarcina la bun sfrit.
Dac procedurile de recrutare sunt ineficiente, rata fluctuaiei personalului va fi
mare, conducnd la pierdere de timp, energie i la costuri administrative ridicate. Mai
mult, persoanele selectate pot s rmn n cadrul organizaiei i s aib nite
performane cel mult mediocre, blocnd calea persoanelor din subordine care merit s
fie promovate. Atunci cnd recruteaz un candidat, angajatorii trebuie s i concentreze
atenia asupra angajamentului (gradului de implicare) i flexibilitii potenialului angajat
i s ncerce s adopte metodele potrivite de recrutare pentru atragerea candidailor
potrivii.
Flexibilitatea
Capacitatea de a rspunde i de a gestiona rapid schimbrile este esenial n
mediul actual incert i chiar haotic. O modalitate de a rspunde problemelor de gestiune a
recrutrii este utilizarea de ctre organizaii a unor sisteme diferite pentru tipuri diferite
de angajai. Aceasta permite o mai mare flexibilitate, ceea ce asigur c persoanele
potrivite sunt recrutare i selectate, n acord cu nevoile organizaiei.
37
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
Angajamentul
n ultimii ani, o mare atenie se acord conceptului de angajament, n special
angajamentului organizaional. C. Mottaz10 vede angajamentul organizaional ca o
atitudine afectiv, rezultat dintr-o evaluare a mediului de lucru, care leag sau ataeaz
individul locului su de munc. Prin concluziile sale se remarc faptul c angajaii care
posed standarde de lucru nalte necesit niveluri de recompense care, n schimb, se
potrivesc standardelor nalte. Angajai diferii trebuie s fie tratai diferit pentru
dezvoltarea angajamentului fa de organizaie. Prin urmare, managementului resurselor
umane i se cere s examineze recompensele existente pe pia, precum munc interesant
i plin de sens, un mediu de susinere, un bun nivel salarial, perspective de promovare i
dezvoltare.
10
C. Mottaz, Determinants of Organizational Commitment, Human Relations, 1988, 41 (6): 467-82
38
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
Aceast abordare presupune c persoana potrivit sau, cel puin, cea mai potrivit
persoan poate fi identificat. De asemenea, presupune abordarea organizaiei ntr-un
mod conservator, n care intenia este gsirea persoanelor potrivite pentru posturi
inflexibile.
Strategia maleabilitii ncearc s gseasc persoanele care se integreaz bine n
organizaii. Sunt cutai candidai de bun calitate, cu atitudini potrivite i caliti
personale, care s se potriveasc culturii i structurii organizaionale prestabilite. n
general, acetia sunt tineri sau dein puin experien de munc. Se presupune c, o dat
identificai, acetia pot fi instruii s realizeze sarcini precise. Aceast abordare se
focalizeaz pe recrutarea de generaliti i este tipic organizaiilor japoneze.
Att strategia de compatibilitate, ct i cea de maleabilitate sunt strategii care
privesc spre trecut. Prin contrast, scopul strategiei de flexibilitate este pregtirea
angajailor pentru schimbrile viitoare. n loc s caute candidai care s ocupe posturile
prestabilite sau recrui maleabili cu personaliti slabe, organizaia caut indivizi versatili
i adaptabili. Intenia este recrutarea de angajai care s poat face fa sarcinilor curente
i care demonstreaz, totodat, deschidere i potenial de instruire, astfel nct s fie
pregtii pentru a face fa schimbrilor de sarcini.
Un bun exemplu al combinrii acestor abordri este strategia de recrutare a
companiei McDonalds. Compatibilitatea, maleabilitatea i flexibilitatea candidailor sunt
extrem de importante. McDonalds trebuie s gseasc persoana potrivit pentru post.
Totodat, persoana trebuie s se integreze n cultura organizaional a companiei
McDonalds. McDonalds apreciaz angajaii care au o atitudine positiv n raport cu
clienii, cu propria persoan i cu ali angajai, precum i pe cei care lucreaz intens n
vederea oferirii unor servicii la cele mai nalte standarde de calitate. Aceast persoan
trebuie s fie flexibil, adaptabil i s poat face fa schimbrilor, avnd n vedere c
McDonalds este o companie global, ntr-o industrie foarte competitiv, n care
schimbrile sunt inevitabile.
Recrutarea intern
Procedeul recrutrii interne presupune relocarea unor angajai pe alte posturi, cu
condiia ca acetia s fie interesai de schimbare. Avantajele acestei metode sunt
39
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
Recrutarea extern
Acest procedeu presupune atragerea de candidai din exteriorul organizaiei.
Avantajele sunt legate de disponibilitatea unei mai mari varieti de candidai, potenialul
identificrii a noi opinii i perspective pentru companie, putnd fi mai ieftin i mai
facil. Totui, dezavantajele se refer la faptul c atragerea, contractarea i evaluarea
potenialilor candidai sunt mai dificile. Cu siguran, perioada de adaptare i de orientare
va fi mai lung. Probleme morale pot aprea n rndul vechilor angajai. Pe de alt parte,
o atenie deosebit trebuie acordat transparenei n ceea ce privete alegerea acestei
metode de recrutare.
40
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
Metode de recrutare
n vederea asigurrii eficienei procesului de recrutare, compania trebuie s i
anune intenia de a ocupa postul n cauz. Publicitatea, nclusiv utilizarea de brouri
elegante i informaiile referitoare la politica de recrutare, relev valorile companiei,
elementele de difereniere i imaginea care se dorete s se comunice publicului larg. De
cele mai multe ori, aceste elemente sunt utilizate pentru a atrage candidai.
Principalele modaliti de recrutare a personalului sunt:
- depunerea neprogramat a CV-urilor;
- referine ale angajailor;
- publicitate;
- site-uri Internet;
- asociaii profesionale;
- asociaii educaionale;
- agenii profesionale;
- recrutare prin Internet (companii de recrutare sau site-uri de companii);
- viu grai.
Imaginile prezentate n anunurile de recrutare i n brouri vor fi doar o parte
dintre elementele ce vor atrage candidaii. Dei exist opinii pro i contra referitoare la
eficiena acesteia, de cele mai multe ori informaiile informale despre posturi, transmise
prin viu grai, pot fi mai clare i mai eficiente. Mai mult, publicitatea formal poate fi
costisitoare, iar organizaia va trebui s ia n calcul ali factori atunci cnd i pregtete
planurile de recrutare i i alege mijlocul media. O organizaie poate s fac o estimare a
raportului cost-beneficii pentru a determina valoarea real a unei anumite campanii
publicitare. Pentru majoritatea organizaiilor (mai ales de dimensiuni mici i mijlocii),
este necesar s se ia n considerare costurile, timpul necesar pentru recrutare i selecie,
piaa muncii (de exemplu, abiliti, profesiuni) i mobilitatea factorului munc (din punct
de vedere geografic, ocupaional).
41
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
42
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
43
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
44
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
Tabel nr. 6.1. - Principalele consideraii pentru cele trei abordri ale DRU
Abordarea bazat pe nevoi Abordarea bazat pe Abordarea bazat pe abiliti
oportuniti
DRU reacioneaz la diferena Indiferent de natura afacerii, Foarte important n susinerea
de performan prin DRU pune la dispoziia avantajului competitiv este
identificarea nevoilor de organizaiei anumite forme de asigurarea comportamentului
instruire comportament precum munca uman potrivit.
n echip, participare i
flexibilitate.
Cerinele de calificare DRU are un rol oportunist n Scopul DRU ar trebui s fie
(inclusiv tehnologice, dezvoltarea pieei, fiind ceea ce se specific n
financiare, etc.) sunt mai responsabil pentru strategie: abilitile viitoare
importante dect monitorizarea permanent a bazate pe obiective.
45
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
46
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
47
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
11
Apud Analoui, Farhad, Strategic Human Resource Manegement, Thomson, London, 2007, p. 167
48
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
49
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
Procesul nvrii
Au fost identificai mai muli factori care influeneaz procesul de nvare. Cei
mai importani factori psihologici au fost sugerai de Reay i evideniai de Armstrong.
Conform lui Reay, acetia explic parial existena nvrii difereniale iar, cnd sunt
recunoscui i influenai de specialitii n DRU, aceti factori sporesc efectul nvrii. n
acest sens, exist ase aspecte-cheie:
a. motivare i scop permite persoanelor s nvee cel mai mult atunci cnd sunt
motivate sincer i / sau resimt puternic scopul nvrii;
b. interes i alegere personal nvarea este cel mai bine realizat atunci cnd este
relevant pentru interesul i alegerea cursantului;
c. nvarea prin exerciiu punerea n practic a conceptelor nvate tinde s
faciliteze i s amplifice nvarea. Explicarea conceptelor se poate dovedi de
multe ori insuficient pentru nelegerea i transferul n practic;
d. comiterea greelilor ntr-un mediu sigur conceptul de nvare prin exerciiu
presupune, inevitabil, un grad de risc i posibilitatea de eec. Comiterea de greeli
este parte a procesului de nvare doar atunci cnd eecurile sunt analizate i
genereaz nvturi n mod sistematic;
e. autonomia individual pentru nvare nvarea ar fi mai eficient dac
cursanii ar controla procesul, ceea ce le-ar permite s i gestioneze propria
nvare, n ritmul propriu i la momentul preferat;
50
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
Preocupare
pentru Procesarea Potenialul Experien i
comportament informaiilor uman autonomie
51
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
rol al instructorului era considerat cel de creare a unei situaii n care performana
cursantului s poat fi monitorizat i comentat (feedback), astfel nct cursantul s i
poat corecta rspunsul pn cnd stpnete respectiva abilitate.
Adoptarea principiilor de procesare a informaiei n cadrul procesului de instruire
a permis instructorilor controlarea situaiilor din procesul de nvare. Se presupunea c,
n calitate de cursani i prin urmrirea instruciunilor, analiza feedback-ului i prin
exerciiu, acetia vor putea s nvee s ofere rspunsul corect.
52
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
53
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
R S
Legend:
R Comportamentul Ieiri R ridicat
ieirilor S - sczut
S Comportament Intrri
12
Analoui, Farhad, op. cit., p. 202
54
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
umane susine ipoteza conform creia, n actualul mediu economic, companiile recunosc
faptul c singura lor avere sunt angajaii. Companiile care vor supravieui sunt cele care
inoveaz i care se preocup de viitorul resurselor umane.
Evaluarea are dou funcii:
a. administrativ creaz baza pentru deciziile legate de condiiile de lucru ale
angajailor, inclusiv promovri, rezilieri ale contractelor de munc, premii;
b. de dezvoltare are drept scop mbuntirea performanei i abilitilor
angajailor.
55
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
Conform unui sondaj realizat n anul 1997 de societatea The Industrial Society, cele
mai importante trei funcii ale evalurii sunt:
identificarea nevoilor de instruire;
stabilirea de obiective;
oferirea de feedback asupra performanei.
Rolul i scopul evalurii performanei includ urmtoarele funcii sau o parte a
acestora:
- ncurajarea dialogului regulat i structurat ntre angajat i manager, fcnd
posibil oferirea de feedback angajatului, care este evaluat n funcie de toate
aspectele funciei ndeplinite;
- posibilitatea evalurii performanei trecute i actuale, n special n ceea ce privete
identificarea aspectelor ce trebuie mbuntite i modul n care pot fi realizate;
- identificarea nevoilor de training i de dezvoltare personal sau profesional;
- identificarea de persoane propuse pentru promovare sau concediere;
- determinarea remunerrii bazate pe performan.
Unii specialiti au discutat performana angajailor n contextul performanei
organizaionale. De exemplu, Ericksen i Dyer au prezentat un model strategic de nalt
fiabilitate a unei organizaii performante (v. Fig. 7.213). Acetia apreciaz c modelul lor
contribuie la gndirea strategic n domeniul resurselor umane n patru feluri:
1. autorii consider c fiabilitatea organizaional este o msur ideal, la nivel
de sistem i bazat pe angajat, aceasta fiind realmente critic pentru un anumit
tip de organizaii;
2. autorii identific un set de comportamente ale angajailor bazate pe fiabilitate,
acestea putnd genera fiabilitate organizaional. Aceste comportamente
completeaz eforturile managementului strategic al resurselor umane de a face
lumin n cutia neagr, utiliznd o abordare comportamental;
13
Idem, p. 207
56
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
INPUT PROCES
Condiii de ncercare
- complexitate
- interdependen
- volatilitate extern
OUTPUT
Fiabilitatea organizaional
Produce n mod repetat output-
uri colective, care se
conformeaz sau depesc
ateptrile n domeniul calitii
57
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
b. evideniaz principiile;
c. este relativ specific relativ la elementele de infrastructur i la activitile
de resurse umane care includ fiecare principiu.
58
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
59
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
60
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
61
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
62
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
privete. Unul poate s ocupe locul 4 din 33, iar altul locul 17 din 21. Este
absolut necesar s acordm atenie att standardelor absolute, ct i celor relative.
Este evident c primul candidat are o performan de aproape patru ori mai bun
dect al doilea;
oferirea de feedback permanent angajatul i evaluatorul i mpart ateptrile i
dezamgirile. Prin oferirea de oportuniti frecvente i repetate de discutare a
performanelor nainte de orice premiere sau penalizare, nu vor exista surprize
neplcute la momentul evalurii anuale formale. Bineneles, acolo unde a fost
oferit feedback continuu, trecerea la nite pai formali se poate dovedi traumatic
pentru ambele pri. Mai mult, n cadrul unui sistem de management prin
obiective care funcioneaz, oferirea de feedback continuu este un element extrem
de important pentru succesul schemei;
utilizarea mai multor evaluatori probabilitatea obinerii unor informaii mai
exacte crete odat cu numrul de evaluatori;
utilizarea evalurilor din partea colegilor principalele avantaje ale evalurii din
partea colegilor sunt: (a) exist tendina colegilor de a oferi informaii mai
constructive, astfel nct, ca echip, s evolueze; (b) recomandrile lor par s fie
mai strns legate de comportamentele la locul de munc i / sau de performan;
evalurile la 360 de grade un sistem de evaluare care solicit feedback asupra
performanei dintr-o varietate de surse (persoana n cauz, superiori, colegi,
membri ai echipei, clieni i furnizori), devenind foarte comun n organizaiile
contemporane;
evaluarea selectiv unii specialiti susin c evaluatorii ar trebui s ofere
calificative doar n domeniile n care dein cunotine solide. Rezultatul imediat
este c superiorii direci i colegii de lucru vor fi cei care vor realiza evaluarea.
Evaluarea selectiv ar trebui s ia n considerare caracteristicile evaluatorului.
Dac evaluatorii sunt diferii din punct de vedere al trsturilor i dac unele
trsturi sunt corelate cu realizarea de evaluri corecte, este firesc s ncercm s
identificm evaluatori eficieni. Mai mult, este important s alegem evaluatori
care nu se supun emoiilor personale, de genul geloziei sau invidiei profesionale;
63
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
64
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
65
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
66
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
Angajamentul
Exist numeroase opinii, conform crora principala diferen ntre managementul
resurselor umane i administrarea personalului este accentul pe care cel din urm l pune
pe conceptul de angajament. Dei nu este direct msurabil, efectele i consecinele sale
sunt n mod cert observabile. Angajamentul este o form de asigurare personal legat de
determinarea unei persoane de a-i duce la ndeplinire sarcinile.
Morrow (1993) a sugerat c angajaii motivai se identific cu organizaia, cu
scopurile i obiectivele acesteia. Acesta a dezvoltat un model de cercuri concentrice, care
reflect natura compozit a motivrii la locul de munc. Autorul a plasat munca asidu n
centrul modelului. Al doilea cerc este reprezentat de dorina de a reui n carier, urmat
de dorina de a rmne n cadrul organizaiei, de identitatea companiei i, n cele din
urm, de identitatea locului de munc.
Pe de alt parte, literatura identific trei surse principale ale angajamentului:
a. indivizii
b. organizaia (intern)
c. mediul (extern)
67
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
A doua strategie este crearea unor uniti de lucru naturale prin evitarea sarcinilor
fragmentate i prin oferirea unor sarcini pline de sens n vederea creterii contribuiei
individuale i a semnificaiei sarcinilor, cu rezultate aparente bune.
n al treilea rnd, oferirea de responsabiliti angajailor pentru meninerea de
relaii personale cu clienii, n interiorul i n exteriorul organizaiei, le va oferi libertatea
de a-i duce la ndeplinire sarcinile i de a-i mbunti rezultatele prin oferirea de
feedback regulat, activ i bazat pe ncredere. n acest fel, angajaii vor ti ct de bine i
ndeplinesc sarcinile i pot sugera modaliti de mbuntire a activitii. De exemplu,
inginerii dintr-un departament de design al unei mari companii de construcii se pot
contacta direct, pot contacta inginerii din alte departamente, contractorii, titularii de
proiecte, mai degrab dect s fie nevoii s realizeze contactul prin intermediul
managerului lor.
Al patrulea concept este oferirea angajailor a unor responsabiliti de supervizare.
Prin urmare, acetia pot deveni mai autonomi n domenii precum programarea, rezolvarea
problemelor i instruirea altora.
8.3.1. mputernicirea
mputernicirea este descris drept procesul de abilitare a angajailor de a-i stabili
propriile obiective de lucru, de a lua decizii i de a rezolva probleme n sfera lor de
influen. Aceasta este o opiune strategic n vederea eliberrii angajailor de controale
riguroase, de a le oferi responsabilitate pentru propriile idei, decizii i aciuni. n acest
mod, resurse ascunse pot iei la suprafa, altfel acestea rmnnd inaccesibile pentru
individ i organizaie. Indivizii mputernicii i asum riscuri, acumuleaz cunotine i
dezvolt noi abiliti. Acetia se dezvolt, devin responsabili i pot fi trai la rspundere.
Mai important, mputernicirea creeaz o situaie competitiv pentru atingerea obiectivelor
strategice ale companiei.
8.3.2. Participarea
Participarea este procesul de oferire a dreptului angajailor de a se implica n
luarea deciziilor legate de munca lor. Domeniile de participare pentru angajai includ
luarea deciziilor legate de funciile lor, despre probleme administrative (de exemplu,
68
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
69
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
70
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
71
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
72
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
73
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
74
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
9. Toyotismul
Este cunoscut faptul c toyotismul constituie unul dintre modelele industriale
viabile dup fordism14. Dar cum se explic dinamismul su? Pentru aceasta vom
prezenta caracteristicile generale ale organizrii industriale, ale raportului salarial i ale
comportamentelor firmelor japoneze. Nu vom detalia toyotismul numai prin
managementul japonez sau prin raportul salarial n general deoarece acestea constituie
numai unele dintre condiiile necesare.
Se cunoate faptul c firmele japoneze nu au performane egale. De aceea este
important de artat toyotismul ca un model care nglobeaz o tehnologie nou, un tip de
raporturi salariale i o cultur industrial.
Nucleul dur al toyotismului este sistemul de producie de la Toyota (SPT), care
conine o inovaie organizaional antifordist i nu o specializare flexibil, aa cum
afirm unii specialiti. Sistemul flexibil permite diversificarea produselor fr creterea
important a costurilor n producie, asigurnd mari economii de scar. Astfel, SPT
devine cheia pentru relansarea firmelor alfate n criz. Sistemul nu este unul pur tehnic.
Pe lng organizarea produciei i a muncii, el se bazeaz pe un raport capital munc
original. Modul de implicare toyotist al muncitorilor n producie este foarte particular
chiar n Japonia. Cu o ideologie productivist, dar egalitarist, toyotismul trateaz
muncitorii ca membrii comunitii ntreprinderii, deoarece este contient de faptul c
resursele umane sunt la originea productivitii i competitivitii sale.
Performana toyotismului se realizeaz printr-un dozaj delicat al raionalizrii
sistemului de producie i a muncii, pe de o parte, i relaiile umane ale firmei, pe de alt
parte. SPT nu este ideal. El a determinat probleme sociale ca, de exemplu, creterea
timpului de lucru, care n 1995, la Toyota, a atins cifra de 2350 ore anual pe salariat
(echivalentul a 9 ore / zi, 5 zile / sptmn). Salariul (de o valoare rezonabil) este n
raport cu dificultatea i intensitatea muncii, ceea ce a condus la demotivarea salariailor, a
subfurnizorilor i transportatorilor n industria automobilului. La acestea se adaug
conflictele comerciale care contest convenia japonez ambigu a tranzaciilor i
reelelor furnizorilor i a cooperrii n producie (Keiretsu).
14
Fordismul nseamn taylorism plus mecanizare.
75
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
76
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
echipamente trebuie s fie polivalent. Noul sistem asigur reducerea continu a costului
de producie prin eliminarea risipei de resurse materiale i umane.
n viziunea firmei TOYOTA, munca productiv este cea care produce valoare
adugat. SPT asigur reorganizarea continu, care vizeaz reducerea numrului
posturilor de munc, conducnd la creterea fr precedent a intensitii muncii. n
perioada postbelic, un fapt pozitiv a fost atitudinea realist a sindicatelor de la Toyota.
Tendina de conciliere a sindicatului cu conducerea firmei a fost confirmat prin
urmtoarele idei:
1. Conducerea i sindicatul vor ncerca s dezvolte n comun industria
automobilului i prin ea, economia japonez;
2. Raporturile Patron-Sindicat trebuie s se bazeze pe ncredere reciproc;
3. Conducerea de la Toyota va ameliora condiiile de munc, recunoscnd
faptul c resursele umane sunt la originea prosperitii ntreprinderii, n timp
ce sindicatul coopereaz voluntar cu conducerea admind necesitatea
creterii productivitii muncii n ntreprindere.
Imediat dup rzboi, Toyota traversa o perioad foarte grea datorit lipsei
fodurilor financiare i tehnologiilor necesare construirii noilor automobile i
autocamioane. Prima problem este rezolvat de rzboiul din Coreea: comenzile de
camioane din partea armatei americane au asigurat finanarea necesar demarajului.
Pentru a doua problem, n 1959 Toyota trimite la Ford dou delegaii pentru a nva
tehnologia avansat a construciei automobilului. Aceast restructurare a fost dirijat de
T. Ishida, succesorul lui K. Toyota. T. Ishida a fundamentat strategia comercial agresiv
i regionalist a firmei Toyota, care a durat pn la sfritul anilor 80. n esen,
aceasta nsemna:
aprarea propriei case prin cercetarea i dezvoltarea tehnicilor
autonome pentru fabricarea automobilelor naionale prin investirea
profiturilor n echipamente fr a recurge la datorii i cu ideea de a
construi noi uniti de producie n locul creterii capacitilor existente;
un fel de regionalism care cuprinde toate unitile de producie n
oraul lui Toyota, n jurul cruia se instaleaz furnizorii i firmele care
77
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
78
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
15
P. Chapeau, Les clefs du juste--temps, ESF diteur, Paris, 1989, p. 28
16
P. Ohno, Lsprit Toyota, MASSON, Paris, p.110
79
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
9.4.Dispozitivele JIT
JIT se poate defini ca producia ce trebuie livrat n timpul dorit i de calitatea
precizat n specificaiile dorite. n capul liniei de montaj, primul post primete ordinul
de producie. Operatorii acestui post ncep s monteze automobilele ordonate, utiliznd
piesele care se gsesc n cutiile din apropiere. Fiecare cutie are un Kanban de retragere
aflat n depozitul acestuia atunci cnd ncepe utilizarea pieselor din cutia respectiv.
Cnd numrul Kanbanului de retragere atinge un nivel fixat, un operator al grupului
semnaleaz echipei de aprovizionare, care va completa numrul cutiilor ce conin i un
Kanban de producie. Dup ce atelierul sau secia primete acest Kanban de producie,
ele vor realiza cantitatea de piese strict precizat pe care o vor depune n acelai numr de
cutii destinate Kanbanului de producie.
Sistemul Kanban se utilizeaz i n cazul pieselor realizate de furnizorii externi,
folosind kanbanurile de comand. ntruct aceti furnizori sunt departe de uzin,
kanbanurilor de comand li se cere livrarea pieselor n loturi ct mai mici. Astfel,
circulaia informaiei produciei pe care o asigur Kanbanurile organizeaz i ordoneaz
producia n SPT (fig. 9.1). Se observ c formarea stocurilor nseamn stagnarea
informrii.
80
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
Celule/ateliere
Distribuitori Calculator
Linia de montaj
clieni
plan
Furnizori externi
81
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
Este important de tiut cum putem realiza o astfel de relaie. Aici este geniul
SPT. n prezent, Toyota monteaz de la 2 la 5 modele de automobile, cu specificaii
multiple, pe aceeai linie de montaj. Pentru aceasta, trebuie bine nsuite tehnicile care
nu prelungesc termenele de livrare i nu mresc costurile de producie. n afar de faptul
17
S. Shingo, Matrise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Edition dorgganisation,
Paris, 1983, p.67
82
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
Reinerea
Kanbanurilor
Las s produc
Probleme? nu
da
ameliorri de ce?
nu
Ameliorri
posibile?
da
18
R. Maury, Les patrons japonais parlent, Edition du Seuil, Paris, 1990, p. 53
83
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
19
T. Ohno, op. cit., p.176.
84
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
Intrri
1 2 4 5 8
9
3 7 6
10
Ieiri
85
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
3 4 5 1 2 3
2 7 4
1 2 3 4 6 9
1 8
4 8 5
3
5
5
18 16 6 7 6
15 7 8 9 1 2
7
14 1 1
6 2
6 2 10
13 12 11 10 9 8 7
3 9 3
5
Sarcinile operatorilor: 4 4
8
Ianuarie, 8 operatori, timp pe ciclu: 1 minut pe pies
86
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
0,9 TC
0,7 0,8 1
0,6
0,4
operator I II III IV V
operator I II III IV V
20
J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste temps, Masson, Paris, 1986, p. 87
87
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
Afar
Rectificare
n
curs
n
curs
Freze Input
Maini Maini de Bavurare
de gurit gurit
Freze
input Maini de
rectificat
output
bavurare
Spltor
Maini de Maini de
gurit gurit
88
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
21
P.A.Donnet, Le Japon achte le monde, Seuil, Paris, 1991, p. 107
22
Pentru detalii privind studiul comparativ dintre firma toyotist i firma emergent vezi I. Ciobanu, de la
firma taylorist la firma emergent, n lucrarea P. Nica (coordonator), Managementul firmei, Editura
Condor, Chiinu, 1994, p. 457-464
23
S. Shigo, Le systeme POKA-YOKA, Les Editions dorganisation, Paris, 1986, p. 96
24
J. Bounine, K. Suzaki, op.cit., p.98
89
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
ntreprinderea
Taylorist Firma care a adoptat JIT
Management
Muncitori
25
M. Drancourt, LEconomie volontaire, lexemple du Japon, Editions Odile Jael, Paris, 1989, p. 36
90
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
provoac concurena ntre muncitori. n acelai timp, Toyota are grij s nu diferenieze
salariile cu mai mult de 10%. Explicaia este aceea c Toyota crede c un ecart mai mare
ar demotiva perdanii i, prin urmare, ar afecta nivelul productivitii muncii pe
ansamblul firmei. n al doilea rnd, pentru c salariul de baz este legat de salariat. n al
treilea rnd, servind ca baz de calcul al remunerrii produciei i a gratificaiei de
pensionare, salariul de baz constituie un instrument care ataeaz salariaii de
ntreprindere, cu att mai mult cu ct gratificaia i pensia sunt singurele surse ale unui
trai decent al pensionarilor.
91
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
92
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
26
CEA se calculeaz cu relaia: CEA = Numrul de produse ntr-o lun x timp de referin x coeficient
garantat
Timp de munc efectiv ntr-o lun x rata eficienei de referin
Pentru a se reduce diferena CEA pe echipe, CEA efectiv va fi media CEA a celei de-a patra echipe
27
CEG se calculeaz cu relaia:
CEG = Numrul automobilelor realizate lunar x timpul de referin x numrul de salariai ai firmei
Numrul de salariai ai firmei numrul de salariai ai clasei A
93
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
Promovarea
Din cele prezentate pn acum, am vzut c fundamentarea salariului de baz
este legat de evaluarea competenei salariailor i a rangului lor. Pentru a nelege cum
se face promovarea trebuie, mai nti, s vedem ierarhia rangurilor de la Toyota (tabelul
nr. 9.2).
Ceea ce difereniaz valorile este repartiia lor dup criteriul rangurilor. La
Toyota creterea salariilor este negociat de conducere i sindicat (ofensiva din aprilie).
De exemplu, creterea medie a salariilor personalului de la rangul 9C pn la 3 n 1992 a
fost de 13.800 yeni, care au fost repartizai astfel: 9584 yeni pentru salariul de baz,
7446 yeni pentru plata produciei, 600 yeni pentru alocaia familial i 170 yeni pentru
remunerarea postului.
94
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
n acelai timp, repartizarea ctre primele dou poziii (fig. 9.10) a fost
difereniat urmnd rangurile. n ceea ce privete salariul de baz, nivelul de 3 i 4 ale
rangurilor au primit 8230 yeni, iar rangul 9C a primit numai 3720 yeni.
Plata produciei a fost de 10.980 yeni i, respectiv, 4960 yeni. Aadar, rangul pe
care l ocup salariatul constituie un factor esenial al fundamentrii salariului su.
Factorii determinani ai promovrii muncitorilor de la Toyota se prezint n figura 9.10.
n general, noii venii sunt clasai n ultimul rang, msurnd pregtirea lor
general: cei cu studii secundare sunt plasai n 9C, cei cu educaie superioar de ciclu
scurt n 9B i liceniaii de universitate cu ciclu lung n 9A. Salariul lor lunar de plecare
variaz dup ranguri. Muncitorilor care intr la Toyota dup ce au lucrat n alte
ntreprinderi li se fixeaz salariul dup vrst, ceea ce nseamn c marele concern
japonez nu ia n consideraie cariera lor precedent28.
Promovarea nu se face automat n funcie de vrst. Criteriile sunt competena,
continciozitatea, nivelul de pregtire, capacitatea de a rezolva problemele n procesul
muncii i al relaiilor umane. Aceast evaluare rmne ambigu n ochii muncitorilor.
Dup o anchet efectuat, acetia i manifest nemulumirea cu privire la promovarea
unui muncitor care nu execut mai bine sarcinile dect alii. Se ajunge deseori la aceast
situaie deoarece Toyota privilegiaz pentru promovare capacitatea de comunicare i
competen n procesul muncii. Spre deosebire de firmele occidentale, aceasta acord
mare importan pregtirii interne pentru ca salariaii s fie loiali fa de Kaisha (patronat
i manageriat).
28
A. Touraine, Le modle japonais, prefa la lucrarea colectiv Japon, le consensus: mythe et realit,
Economica, Paris, 1984.
95
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
147 600
CU 25,6
CE2
15,3
CG1 120
350 - 500
CG2 111
11,1
AT1 93 - 102 250 - 500
8,7
AT2 66 - 84 200 - 450
Ierarhia rangurilor:
CU ef de uzin A B C
CE1 ef de echip de
prim categorie
CE2 - ef de echip de-a
doua categorie A: anii trecui n medie pentru a
CG1 ef grup de ajunge la fiecare post
lucru de prim categorie B: indicele ratei creterii salariului de
CG2 ef grup de fond i a alocaiei familiale, baza 100
lucru de-a doua n 1994
categorie C: salarii anuale nainte de
AT1 agent tehnic impozitare i cotizaiile sociale (n 10
monitor asistent mii yeni) n 1985
AT2 agent tehnic -
executant
Fig. 9.10 - Promovarea personalului la Toyota
96
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
29
M. Godet, Radioscopie du Japon, Economica, Paris, 1987, p.113
30
D. Turcq, lAnimal stratgique lambigut du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHESS, Paris,
1985, p 27.
97
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
31
H. Inohara, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991, p.106
98
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
Bibliografie
1. F. ANALOUI, Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,
Londra, 2007
2. D. B. ANDRETSCH, Industrial Policy and Competitive Advantage, Georgia State
University, USA, 1998
3. J. ATTALI s.a., LOpinion europene face aux multinationales, Edition
dOrganization, Paris, 1977
4. A. BARRYSTEIN, T.D. JICK, R.M. KANTER, The Challenge of Organizational
Change, Free Press, 1992
5. J. BOUNINE, Produire juste a temps, Masson, Paris, 1986
6. P. CHAPEAU, Les clefs du juste-a-temps, ESF Editure, Paris, 1988
7. T. CHAPPELL, The Soul of a Business: Managing for Profit and the Common
Good, Bantam Books, New York, 1993
8. I. CIOBANU, R. CIULU, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iasi,
2005
9. P.A. DONNET, Le Japon achete le monde, Seuil, Paris, 1991
10. P. DOWLING s.a., Strategic Human Resources Management, PWS Publishing
Company, Kent, Massachussets, 1990
11. M. DRACOURT, LEconomie volantaire, Lexemple du Japon, Editions Odile
Jacob, Paris 1989
12. P. DRUCKER, Managing for the Future, Butterworth Heinemann, 1992
13. P. EVANS, E. LANK, A. FARQUHAR, Managing Human Resources in the
International Firms, Macmillian, Londra, 1989
14. M. GODET, Radioscopie du Japon, Economica, Paris 1987
15. B. GOMES CASSERES, International Aliance in High Technology, Harward
University Press, 1995
16. K. HAMADA, Strategic Approaches to the International Economy, Yale
University, 1996
17. P. HAWKEN, The Ecology of Commerce: Doing Good Business, Harper Collins,
1993
99
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
100
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
36. J.P. WOMACK, D.T. JONES, D. ROOS, The Machine that Changed the World,
Collier Macmillan, Toronto, 1990
37. D. ZAI (coord.), Management intercultural, Editura Economic, Bucureti, 2002
101