LUCRARE DE LICENTA Studiu privind implementarea conceptului Lean si 5S in

managementul serviciilor restaurantului Aurora CAPITOLUL 1 Introducere 1.1.

Obiectivele lucrarii Mediul competitiv este specific economiei de piata, concurenta
fiind libera, fi ecare firma producatoare de bunuri materiale sau servicii
manifestandu-si initi ativa si actionand pentru realizarea propriilor interese.
Fara indoiala ca in ecomonia de piata concurenta are o influenta benefica asupra
eficientei si echilibrului pietei. Ea stimuleaza creativitatea agentilor econom
ici, acestia fiind preocupati de satisfacerea in conditii superioare a nevoilor de
consum si de maximizarea profitului. De asemenea, favorizeaza rationalizarea
costurilor, determina alocarea rationala a resurselor utilizate in activitatea e
conomica, precum si realizarea judicioasa a profiturilor realizate. Concurenta
stimuleaza progresul tehnico-economic, oferind o motivatie de a dezvo lta produse
performante si de a produce un cost mai scazut. Pentru a putea satis face mai bine
consumatorii, dar mai ales pentru a-i fideliza, agentii economici isi desfasoara
activitatea in cadrul unui mediu concurential, vor fi permanent p reocupati pentru
cresterea, diversificarea si imbunatatirea calitatii ofertei de marfuri.
Concurenta, in conceptia ecomomiei de piata, este incurajata si ocrotita de leg e.
Chiar din articolul 1 din Legea Concurentei reiese ca scopul legii il constit uie
protectia, mentinerea si stimularea concurentei si a unui mediu concurential
normal. Trebuie subliniat faptul ca se pune un foarte mare accent pe crearea si
mentinerea unui mediu concurential normal, tocmai pentru ca acesta asigura atat
satisfacerea cerintelor consumatorilor-functie obiectiv a marketingului cat si o
repartizare eficienta a resurselor in economie. Interesele consumatorilor nu pot fi
satisfacute decat in cadrul unei piete concurentiale, unde actioneaza efe ctiv
legea cererii si a ofertei. Consumatorii vor putea astfel sa aleaga produsele sau
serviciile cele mai compet itive, la preturi accesibile si de o calitate
superioara.. De asemenea, existent a unui mediu concurential normal da
posibilitatea agentilor economici sa-si mani feste libera initiativa, sa-si
dezvolte productia, sa contribuie la progresul te hnic. Numai in cadrul unui mediu
concurential normal este garantata existenta co mpetitiei intre agentii economici.
Experienta economica a tarilor dezvoltate a aratat ca asigurarea unui mediu conc
urential normal se poate face prin liberalizarea preturilor, a comertului si a i
nvestitiilor staine directe. Daca accesul la sursele de finantare este blocat, a
tunci dezvoltarea mediului concurential va fi stopata semnificativ, ceea ce se c
onstituie intr-un factor negativ de evolutie chiar a competitivitatii din cadru l
unui domeniu de activitate. Interventia statului nu este nici ea agreata intot
deauna deoarece poate contribui la distrugerea mediului concurential normal. De
exemplu, acordarea unor beneficii directe sau indirecte (imprumuturi nerambursa
bile, scutiri de taxe si impozite etc.) unor monopoluri decat sa avantajeze acti
vitatea altor concurenti existenti pe piata respectiva si ca urmare mediul concu
rential va fi afectat, semnalandu-se si efecte negative asupra bunastarii consum
atorilor.
Concurenta desfasurata pe plan economic presupune existenta rivalitatii dintre c
ompetitori, rivalitate care poate conduce, in final la infrangerea adversarului.
Intr-un mediu concurential normal rivalitatea dintre concurenti isi va pune amp
renta acestuia, definind cadrul general de desfasurare a activitatii agentilor e
conomici din domeniul respectiv. Astfel, in practica poate fi semnalata existent a
unei concurente puternice, care sugereaza existenta unui numar mare de competi tori
ce incearca sa ofere cea mai mare valoare consumatorilor, acestia isi impar t piata
de referinta si incearca prin diferite mijloace specifice marketingului
( utilizarea unor preturi scazute, lansarea de produse noi, publicitatea etc.) sa
obtina o cota de piata cat mai importanta. Pe de alta parte, concurenta puternica
presupune ca acei competitori care ocupa un loc important in cadrul unei piete sa
detina o gama sortimentala variata a p roduselor pe care le ofera segmentelor de
consumatori identificate. De exemplu, existenta unui numar mare de marci pe piata
de bauturi din Romania, structurate e grupe de consumatori in functie de calitate
si pret ne determina sa consideram acest sector ca avand o concurenta puternica.
Existenta unui numar relativ redus de produse/servicii, reprezentate print-o ga ma
sortimentala ingusta ne indreptateste sa consideram ca fiind o concurenta sla ba in
acel sector de activitate. Atunci cand se analizeaza mediul concurential, ceea ce
constituie un factor important in luarea deciziei de adoptare a strategi ei de
marketing, trebuie tinut cont si de intensitatea concurentei dintr-un dome niu de
activitate. In lucrarea de fata ne propunem sa relevam modul concret in care o
firma prest atoare de servicii, din sectorul alimentatiei publice din restaurante,
a patruns si s-a mentinut in cadrul unei piete cu o concurenta foarte puternica si
mai mult a gasit resursele necesare dezvoltarii de noi produse, menite sa atraga si
sa satisfaca in conditii superioare nevoile si dorintele celor deja existenti.
Instrumentul de lupta in mediul concurential in care firma isi desfasoara activit
atea, este marketingul, implementat la toate nivelurile structurale ale firmei,
aplicat cu ajutorul personalului care, in sectorul serviciilor, detine un rol im
portant atat ca si componenta efectiva a ofertei. 1.2. Prezentarea restaurantului
S.C. AURORA S.R.L. AMPLASARE Restaurantul Aurora este amplasat in zona Dambovita, o
zona mai periferica a o rasului dar si mult mai linistita . Exista mijloace de
transport in comun in zon a, deci accesul se poate face atat cu acestea cat si cu
masina proprie. Rezulta astfel o ambianta gustata numai de oamenii de afaceri, care
prefera un loc apar te, cu un pronuntat caracter de ambianta familiala.
Principalele avantaje ale a mplasarii ar fi: locurile de parcare nu sunt limitate,
hotelul- restaurant Auro ra avand o parcare proprie destul de extinsa, zona
linistita in care se afla amp lasat si spatiul foarte mare din jur cu toate
locurile de agrement .Un alt avant aj ar fi circulatia destul de redusa a masinilor
din zona. Pentru a pastra acea sta liniste si in interiorul restaurantului au fost
montate geamuri termopan cu un grad mare de izolare termica si fonica. ARHITECTURA
Restaurantul poate satisface atat gusturile amatorilor de retete traditionale ba
natene, cat si oricare alta solicitare venita din partea dumneavoastra. Barul re
staurantului cuprinde o gama variata de bauturi si racoritoare.

p
Fiind o constructie mare, cu dotari si servicii ridicandu-se la cele mai inalte
standarde europene de servicii hoteliere si alimentatie publica, acesta spera sa
transforme sejurul tuturor persoanelor care aleg acest hotel-restaurant in una din
cele mai frumoase amintiri de vacanta. Pentru cei interesati hotelul dispune de 54
locuri de cazare in 27 camere, 16 du ble si 11 single. Tot aici pot lua masa
simultan serii de pana la 120 persoane i n sala mica si o sala mare cu peste 700 de
locuri, fiind locul perfect pentru in talniri de afaceri, receptii de nunta,
petreceri aniversare sau pentru orice oca zie speciala. In cadrul restaurantului
exista: bar, o sala de preparare culinara , o sala destinata spalarii vaselor, o
magazie de alimente, camere frigorifice pentru pastrarea in conditii cat mai optime
a alimentelor. Personalul restaurantului este compus dintr-un numar de 19 angajati
acestia dese rvind doar restaurantul si barul. Succesul unui restaurant sau al
oricarui tip de local depinde de o suma de facto ri. Unii considera ca cel mai
important lucru este mancarea, specificul acesteia si modul ei de pregatire. Altii
spun ca atunci cand mergem la restaurant, o fac em pentru experienta in sine, nu
doar pentru a manca. Simtul estetic este esenti al atunci cand vine vorba de
prezentarea produselor pentru ca, indiferent cat ef ort s-a depus in realizarea
preparatelor, daca acestea nu sunt expuse sau prezen tate in asa fel incat sa il
atraga pe cumparator, truda a fost in zadar. Restaurantul hotelului Aurora face
parte din gama serviciilor de alimentatie publi ca care se ocupa de prepararea si
comercializarea unei game variate de produse c ulinare de o calitate superioara.
Restaurantul poate sa organizeze mese festive pentru diferite ocazii. Unitatea de
fata este un serviciu care adauga valoare unor bunuri tangibile, un serviciu din
categoria celor turistice, este un serviciu de alimentatie publica. Pornind de la
definitia restaurantului, o unitate de alimentatie publica, intaln ita in toate
localitatile, in care se ofera consumatorilor un bogat si variat so rtiment de
preparate si bauturi, servirea facandu-se de personal cu inalta calif icare.
Restaurantele clasice sunt amplasate de regula in orase, in zone de inter es
turistic, in statiuni balneoclimaterice. Constructia si instalatiile sunt rea
lizate din materiale rezistente. Ele ofera acces pentru autoturisme, garaj/parki ng
descoperit, emblema si firma luminoasa; de asemenea au hol cu garderoba si gr up
sanitar pentru clienti, intrare separata pentru marfuri si personal, circuit
corespunzator intre spatiile de servire, productie si depozitare, bucatarie prop
rie si spatii de depozitare dimensionate corespunzator capacitatii unitatii, ven
tilatie, incalzire centrala, apa calda si rece si iluminat incandescent. Astfel,
putem spune ca restaurantul hotelulului Aurora intra in categoria celor cl asice,
restaurant care serveste cele trei mese principale ale zilei, cu pauze in tre
servirea lor. Restaurantele sunt clasificate pe categorii prin acordarea de stele,
dupa caract eristicile si cerintele determinate pentru fiecare categorie de local
in parte. Normele de clasificare utilizeaza un numar de criterii destul de mic.
Gradele de departajare merg de la o stea care ofera conditii si servicii de baza,
pana la patru stele, oferind servicii de lux. Restaurantul hotelului Aurora este
clasificat la 3 stele deoarece aici se includ a cele restaurante cu reputatie
pentru preparate culinare foarte bune. Acest resta urant intruneste toate
caracteristicile de constructie si instalatie ale unui re staurant clasic dintre
care amintim: - constructia este realizata din materiale rezistente; - este
amenajat acces pentru autoturisme; - are emblema si firma luminoasa;
- exista un hol la intrare cu garderoba si grupuri sanitare proprii, unul pentru
femei si unul barbati; - pentru marfuri si personal exista intrare separata; -
exista un circuit corespunzator intre spatiile de servire, de productie si de
depozitare; - are bucatarie proprie si spatii de depozitare; - dispune de
instalatie de ventilatie; - are incalzire centrala si instalatii de apa calda si
rece; - perdele din tesaturi fine iar draperiile au un colorit adecvat ambientului;
- decoratia interioara este adecvata caracterului salonului; - piesele de mobilier
sunt corespunzatoare ca numar, forma si dimensiuni, vesela folosita este din
portelan fin; - se utilizeaza platouri din portelan; - se folosesc tacamuri din
inox. Spatiul tehnologic necesar intr-o activitate de alimentatie publica trebuie
sa c ontina o serie de componente specifice : 1) zona receptie marfa n care se unde
se gaseste rampa de aprovizionare; aici este locul i

primesc si se verifica materiile prime si produsele ; 2) zona de depozitare grade

de incaperi de diferite marimi,avand diferite temperaturi si

umiditate, destinate depozitarii materiilor prime si a produselor (camere de

depozitare, camere frigorifice, lazi frigorifice, frigidere, congelatoare etc.).
Materiile prime si produsele alimentare au nevoie de diferite conditii de depozi
tare: alimentele congelate -18 -20 C carne si preparate din carne -2 - +4 C
branzeturi, unt si prajituri -2 - +4 C legume, fructe si zarzavat +5 - + 10 C
bauturi racoritoare - +8 - + 10 C alimente neperisabile +10 - +15 C bauturi
alcoolice +15 - +18 C radacinoase, cartofi curatati si muraturi +10 - +15 C aici
se curata si se pregatesc pentru utilizare ma

3) zona de prelucrare primara teriile prime:

sunt necesare spatii distincte, dotate cu mese de lucru si chiuvete, sau cuv e cu
apa, pentru fructe si legume, peste si carne 4) a) bucataria calda mancaruri aici
se pregatesc felurile principale de mancare (ciorbe,
gatite, garnituri si gratar) ; b) bucataria rece (sau bufetul) c) spalatorul de
vase si vesela albe (pahare, unde se pregatesc micul-dejun si salatele sunt
necesare spatii distincte pentru vase

farfurii si tacamuri) si vase negre (vase, oale etc) 5) oficiul scopul locul
unde se dau comenzile si de unde se iau preparatele culinare in

distribuirii clientilor . In activitatea desfasurata in spatiul tehnologic, au loc

operatii de portionare, dozare, tocare, macinare, malaxare, modelare, fasonare,
precum si o serie de tr atamente termice, in urma carora alimentele devin
comestibile. Cu cat bucataria va fi mai bine dotata cu utilaje, mobilier, ustensile
si dispoz itive, cu atat mai mult se va usura munca personalului si se va creste
calitatea preparatelor culinare. Echipamentul tehnologic necesar unei activitati
gastronomice: - material tehnologic marunt - cutite - vase - ustensile - forme -
utilaje - mecanice - robotul de bucatarie (pentru realizarea operatiilor tehn
ologice ca: tocarea carnii, taierea legumelor in diverse forme si dimensiuni,
spumarea al busului sau a friscai, amestecarea compozitiilor, framantarea
aluaturilor, macinarea zaharu lui, rasnirea condimentelor etc) - expresorul (masina
de facut cafea, de fiert apa pentru ceai etc). Organigrama restaurantului Aurora
este prezentata in figura 1.1. Figura 1.1 Organigrama restaurantului Aurora
CAPITOLUL 2 Conceptul 5S si LEAN in managementul serviciilor

2.1. Descrierea conceptului Lean Inca de la inceputul anilor 1900 cand a inceput sa
se dezvolte productia manuf acturiera de autovehicule, care se caracteriza prin
productia manuala de foarte buna calitate cei drept, dar foarte costisitoare, cu o
productivitate redusa si care se adresa unei paturi reduse de consumatori, s-a
simtit nevoia trecerii la productia de serie.
Astfel in anii 1920 Henry Ford a lansat productia de serie pentru autovehicule.
Productia de serie se caracteriza prin linii de asamblare unde lucrau muncitori cu
calificare scazuta, care realizau sute de produse identice de calitate mai sl aba
si cu preturi accesibile pentru o familie cu nivel mediu. Lean Manufacturing este
in prezent cea mai importanta metoda de management pentr u companiile de productie.
Lean Manufacturing inseamna celule sau linii de asamb lare bine facute, o varietate
mult mai mare de parti interschimbabile, obligator iu o calitate excelenta, costuri
reduse prin imbunatatirea procesului de product ie, piete internationale si
competitie mondiala. Lean Manufacturing sau producti e la costuri minime,
reprezinta o filozofie de productie care determina reducere a duratei de la comanda
clientului pana la expedierea produsului, prin eliminare a pierderilor.
Implementarea principiilor Lean a devenit o strategie de supravietuire intr-un
mediu de productie in care reducerea costurilor reprezinta o stare de fapt pe pi
ata. Implementarea conceptelor Lean Manufacturing duce la: Reducerea la
jumatate a duratei efortului uman in atelierul de productie Reducerea la jumatate a
defectelor produselor finite Reducerea la o treime a timpului de pregatire a
produselor Reducerea la jumatate a spatiului de productie pentru obtinerea
acelorasi rezultate Reducerea la o zecime sau mai putin din productia neterminata

Cateva obiective majore urmarite ce se pot obtine prin aplicarea metodei Lean Ma
nufacturing : Organizarea fluxului de productie si stabilirea ritmului de lucru
conform me todei Lean Manufacturing Stabilirea planului de productie prin estimarea
cerintelor pietei Dezvoltarea continua a fluxului de productie ori de cate ori este
posibil Verificarea cerintelor pietei pentru controlul productiei ( sa nu se
produca mai mult decat cere piata ) Transmiterea comenzii clientului unui singur
proces de productie Distribuirea productie ( a diferitelor produse ) la sfarsitul
fiecarui proce s de productie Crearea unei tragerii initiale initial pull pentru
livrarea unei productii mic i, compatibila cu dezvoltarea procesului de productie,
in locul eliberarii unui lot mare de produse. Reducerea timpului de pregatire a
productiei concomitent cu cresterea flexib ilitatii, calitatii si eficientei si
reducerea costurilor Pregatirea si implicarea intregului personal Standardizarea
procesului de lucru Lean Manufacturing poate fi definit ca o filozofie care pune
accentul pe crearea valorii printr-o cultura a auto-imbunatatirii si prin atentia
acordata reducerii risipei. Gandirea Lean ofera valoare clientului. Gandirea Lean
necesita curaj!
Gandind Lean este o cale de expunere a problemelor. In conceptul Lean, problemele
trebuie sa para urate astfel incat acestea sa po ata fi vizibile. Uneori nu este
necesar sa imbunatatim un proces uneori trebuie modificat com plet. In gandirea
Lean este vorba de intelegerea valorii si eliminarea pierderilor . Este de natura
umana sa intrebam la ce imi foloseste? si vrem sa fim convinsi ca ceea ce facem e
bine. Oamenii au tendinta sa se simta mai in largul lor daca lucreaza cum stiu ei
mai bine. Majoritatea oamenilor le este greu sa sustina ceva in crearea caruia nu
au f ost implicati, avand tendinta sa-i lase pe altii sa vorbeasca. Majoritatea
oamenilor prefera solutiile cele mai simple chiar daca acestea n u sunt cele mai
indicate, cele mai Lean. Lean este o disciplina bazata pe cinci principii cheie: 1-
Valoare- Intelegem valoarea muncii noastre definind-o ca prin ceva pentru care
clientii nostri sunt dispusi sa plateasca. 2-Lantul valorii- Indentificarea pasilor
procesului pe care il realizam in lantu l productiv prin identificarea acelora care
adauga valoare muncii noastre si pri n eliminarea acelora care produc pierderi. 3-
Trage- Eliminarea surselor primare de risipa, supraproductia, producand doar c eea
ce doreste clientul si doar atunci cand doreste clientul. Aceasta inseamna s a
incepi productia doar atunci cand clientul o cere. 4-Flux- Inlaturarea altor surse
majore de risipa- inventar si asteptare- asigura nd un flux continuu al bunurilor
si al procesului de productie fara ca acesta sa se opreasca. 5-Kaizen- Lupta pentru
eliminarea totala a pierderilor prin succesiunea unor eve nimente mici, orientarea
spre actiune (kaizen) in cadrul procesului de productie . Tehnica lean are ca scop
eliminarea risipei in toate ariile procesului de produc tie, relatiile cu clientii,
dezvoltarea produselor, retelele de furnizori dar si in ceea ce priveste
managementul intreprinderii. Obiectivul principal al acestei tehnici este de a
minimiza efortul uman, inventa rul, timpul necesar pentru dezvoltarea unor noi
produse pentru a putea face fata cererilor diferitilor clienti, realizand produse
de inalta calitate in cel mai eficient si economic mod posibil. Pentru a crea o
intreprindere lean este nevoie d e multa munca si multa perseverenta din partea
tuturor membrilor organizatiei i n cauza, intrucat aceasta tehnica nu ofera
rezultate imediate, ci rezultate sigu re pe termen lung. Primul lucru ce trebuie
stiut despre Lean este ca este o calatorie spre o destin atie la care probabil nu
se va ajunge niciodata, in sensul ca procesul de imbuna tatire al produselor si a
modalitatilor de productie a acestora este unul contin uu. Un alt aspect important
care trebuie stiut este ca nu este suficient sa implemen tezi conceptul lean in
hala de productie, ci trebuie sa construiesti o intreprin dere lean, de le
contabilitate pana la managementul de top al firmei si chiar la ariile de primire,
depozitare si trimitere a marfurilor. Lean trebuie sa faca p arte din organizatie,
sa fie un mod de viata pentru toti membri acesteia pentru a putea avea succes pe
termen lung.
O intreprindere lean pune accent pe relatiile cu clientii si dezvolta angajati m
otivati si bine pregatiti care investigheaza problemele si gasesc solutii la ace
stea ca parte a muncii lor. Pe langa clienti o intreprindere lean integreaza si
furnizorii. 2.1.1.Tehnici si principii in conceptul Lean Manufacturing

Tehnica lean are ca scop eliminarea risipei in toate ariile procesului de produc
tie, relatiile cu clientii, dezvoltarea produselor, retelele de furnizori dar si in
ceea ce priveste managementul intreprinderii. Obiectivul principal al acestei
tehnici este de a minimiza efortul uman, invent arul, timpul necesar pentru
dezvoltarea unor noi produse pentru a putea face fat a cererilor diferitilor
clienti, realizand produse de inalta calitate in cel mai eficient si economic mod
posibil. Pentru a crea o intreprindere lean este nevoie de multa munca si multa
perseveren ta din partea tuturor membrilor organizatiei in cauza, intrucat aceasta
tehnica nu ofera rezultate imediate, ci rezultate sigure pe termen lung. Primul
lucru care trebuie stiut despre lean este ca este o calatorie spre o dest inatie la
care probabil nu se va ajunge niciodata, in sensul ca procesul de imbu natatire a
produselor si a modalitatilor de productie a acestora este unul conti nuu. Un alt
aspect important care trebuie stiut este ca nu este suficient sa impleme ntezi
conceptul lean in hala de productie, ci trebuie sa construiesti o intrepri ndere
lean, de la contabilitate pana la managementul de top al firmei si chiar l a ariile
de primire, depozitare si trimitere a marfurilor. Lean trebuie sa faca parte din
organizatie, sa fie un mod de viata pentru toti membrii acesteia pentr u a putea
avea succes pe termen lung. O intreprindere lean pune accent pe relatiile cu
clienti si dezvolta angajati mo tivati si bine pregatiti care investigheaza
problemele si gasesc solutii la aces tea ca parte a muncii lor. Pe langa clienti, o
intreprindere lean integreaza si furnizorii. Acest concept se bazeaza pe o serie de
tehnici si principii, unele dintre ele a fectand exclusiv departamentul de
productie, in timp ce altele afecteaza mai mul te functiuni ale companiei.
Conceptul lean manufacturing se bazeaza pe o serie de tehnici si principii, unel e
din ele afectand exclusiv departamentul de productie, in timp ce altele afecte aza
mai multe functiuni ale companiei, acestea sunt: 1. Kaizen - in limba japoneza,
kaizen inseamna imbunatatire continua. Cuvantul s emnifica imbunatatire care
implica pe toata lumea, atat pe muncitori cat si pe m anageri, toate acestea cu o
cheltuiala minima. Filozofia kaizen presupune faptul ca modul nostru de viata ar
trebui sa se conce ntreze pe eforturi constante de imbunatatire. 2. Timp de
asteptare 0; 3. Productia trasa (Kanban) - instrument de comunicare in sistemul JIT
(Just in Time), folosit ori de cate ori este implicat un lot de productie. Un
kanban este o fisa atasata la un anume numar de produse sau de piese pe linia de
productie si da instructiuni de livrare pentru o anume cantitate. Cand toate
piesele au f ost folosite, kanban se trimite inapoi de unde a fost luat si devine o
comanda,
pentru a se produce din nou un lot. 4. Inventar 0; 5. Jidhoka - dispozitiv care
opreste o masina ori de cate ori se produce un rebu t. Acest dispozitiv este esenta
pentru introducerea JIT. 6. Circuitul unei singure piese - numai unei singure piese
i se permite sa circu le de la un proces la altul, pentru a se minimiza pierderile
intr-un sistem de p roductie JIT. 7. Management vizual; Managementul vizual
inseamna abilitatea de a intelege starea unei zone de product ie in 5 minute sau
mai putin, printr-o simpla observare, fara a utiliza computer ul si fara a vorbi cu
cineva. Prin management vizual se realizeaza semnalizarea a tingerii conditiilor
care pot determina producerea unei situatii anormale, astfe l incit sa fie posibila
aplicarea unei actiuni corective. Exemple de situatii anormale: un operator ce nu
aplica instructiunile de lucru, reglarea continua a unei masini, o fisa de comanda
gasita pe jos, produse nelivr ate la timp la postul din aval, un container aflat
intr-un spatiu neidentificat, lipsa de curatenie, prea multe stocuri la un post de
lucru, un operator ce sort eaza piese inainte de prelucrare sau care asteapta, etc.
O metoda semnificativa in acest domeniu este cunoscuta sub numele Andon . Denumirea
vine din Japonia, unde Andon desemna un semnal de semnalizare la distanta. In p
rezent, prin Andon se intelege un dispozitiv electronic, audio si/sau vizual, ca re
semnalizeaza, de exemplu, modul de functionare a unui echipament. Cele mai uz uale
dispozitive Andon au trei zone colorate (rosu, verde si galben) iar codul c
ulorilor este similar celui utilizat la semafoare. Verde inseamna ca totul funct
ioneaza normal, galben (la care se adauga de obicei si un semnal sonor intermite
nt) semnifica faptul ca exista o problema care necesita o atentie speciala schim
barea productiei sau mentenanta planificata, iar rosu indica o situatie anormala /o
avarie. Ca urmare, Andon este un instrument specific managementului vizual, c are
consta in amplasarea de indicatoare luminoase si sonore pentru a indica star ea de
functionare a procesului. Exemple de sisteme utilizate pentru managementul vizual:
panouri de inregistrare a productiei realizate, fata de productia planificata;
demarcarea clara a locur ilor unde este permisa stationarea stocurilor
interoperationale; indicatoare ale posturilor de lucru, ale punctelor de livrare si
de stocare a produselor; fotog rafii/desene si informatii pentru identificarea
produselor finite; planuri de me ntenanta; indicatori de performanta si indicatori
de calitate; instructiuni de l ucru, lumini intermitente de culoare rosie, galbena
sau verde, semnale acustice de avertizare, zgomotul functionarii unui echipament,
etc. . 8. Munca standardizata - este o combinatie optima intre om, masina si
materiale. Cele trei elemente ale muncii standardizate sunt: - takt - time; -
operatiunea de lucru; - stocul intermediar in proces. Takt - time este timpul in
care linia de productie ar trebui sa livreze constant o unitate pentru a realiza
comanda facuta, ceruta de client intr-o perioada de
timp specificata. Comparatia intre productia de masa si productia lean este
prezentata in tabelul 1. 9. Muda ( pierdere ) Pentru a determina si controla
nivelul dorit al performantelor cu care se realiz eaza procesele intr-o
organizatie, trebuie sa pornim de la identificarea clara a celor trei tipuri de
activitati din orice intreprindere: Activitati care adauga valoare sunt acele
activitati care, d in punctul de vedere al clientului, fac un produs sau un
serviciu mai valoros; Activitati care nu adauga valoare sunt acele activitati
care , din punctul de vedere al clientului, nu fac un produs sau un serviciu mai
valo ros. Totusi, din punctul de vedere al furnizorului, nu toate activitatile care
n u adauga valoare pentru client pot fi complet eliminate; astfel, ele se pot impa
rti in: -activitati care nu adauga valoare, dar care sunt indispensabile
-activitati care nu adauga valoare si care sunt necesare. In general, cele sapte
tipuri de pierderi stabilite in teoria Lean sint: 1. 2. 3. eva 4. 5. activitatile
care consuma resurse fara sa adauge valoare greselile care trebuie corectate
produsele sau serviciile realizate fara sa fie cerute de cin operatiile inutile
incluse in procesele de lucru miscarea inutila a materialelor si a oamenilor
asteptarea cuiva sau a c

6. capacitatea disponibila neutilizata eva atunci cind cineva a cerut ceva 7.

produse sau servicii neconforme cu cerintele clientului.

In productie, inseamna ca pierderile apar atunci cand: 1. 2. 3. se face

supraproductie exista procese redundante, care nu adauga valoare se fac stocuri in
exces

4. se fac miscari inutile, cauzate de amplasarea necorespunzato are a posturilor de

lucru si dotari neergonomice 5. ii succesive 6. se realizeaza relocarea repetata a
unui produs pentru operat apar asteptari, resurse necesare nedisponibile la
momentul n
ecesar, productie neterminata pe flux 7. xtern). se livreaza produse neconforme
clientului (fie intern, fie e

Similar, in cazul serviciilor, apar o serie de pierderi care se pot incadra int r-
una dintre urmatoarele sapte categorii: 1. verificari repetate inutile, realizarea
repetata a aceleiasi sarcini de doua persoane care nu comunica intre ele 2.
procedee de lucru nestandardizate, dezorganizare, schimbarea frecventa a
prioritatilor 3. acumularea si utilizarea de materiale si informatii inutile
nerelevante, redundante, neactualizate 4. totdeauna! ) inertie si rezistenta la
schimbare (sindromul Asa am facut in comunicare slaba, ne-ex

5. neutilizarea cunostintelor acumulate tinderea solutiilor de

imbunatatire verificate in practica, lipsa cadrului de valorizare a cunostintelor

implicite 6. asteptari datorate unor proceduri prea complexe, intarzieri prin
participari la discutii inutile, niveluri neclare de responsabilitate si delegare
necorespun zatoare 7. luarea intuitiva de decizii, fara o analiza a datelor dispon
ibile si a consecintelor posibile

Bineinteles ca aceste pierderi sint posibile atunci cind nu se valorifica intreg

potentialul oamenilor din firma, prin lipsa unui cadru organizat in care fiecar e
sa contribuie la imbunatatirea situatiei existente. Comparatie intre productia de
masa si productia Lean Tabelul 1 Zone afectate Productie de masa
Productie lean Strategia afacerii Strategie orientata spre produs. Strategie
orientata spre client. Structura organizationala Structuri ierarhice care
incurajeaza respectarea ordinelor si descurajeaza trans miterea informatiilor cu
privire la problemele care apar. Este incurajata initiativa si trans- miterea
informatiilor referitoare la defect ele identificate, la erorile operatorilor si la
cele referitoare la deficientele organizationale. Capacitati operationale
Respectarea ordinelor primite, nu exista aptitudini in ceea ce priveste rezolvar ea
problemelor. Munca standardizata, identificarea rapida a probleme- lor, realizarea
de experim ente. 2.1.2. Prezentarea 5S

5S este un termen general care reprezinta initialele acestor cuvinte. De la 5S p

orneste totul.(figura 2.1): SEIRI Sorteaza si aranjeaza Distinge intre
obiectele necesare si cele inutile Pastreaza la locul de munca doar materialele de
care ai nevoie . Arunca imediat lucrurile inutile . SEITON Ordine

Pune lucrurile ordonat in zonele desemnate . Depozitati mereu materialele si

informatiile in ordine. Organizatile dupa frecventa de utilizare. Un loc pentru
toate si toate la locul lor.
SEISOU SEIKETSU e.

Curatenie Problemele sunt mai vizibile cand totul e aranjat si curat. Identifica
problemele minore facand curatenie Standardizare Curata uneltele si tot
echipamentul cu care lucrezi imediat dupa utilizar Daca totul este curat, totul
functioneaza mai bine.

SHITSUKE - Disciplina Aplica procedurile si standardele locului de munca.

Respecta regulamentul si reglementarile locului in care lucrezi. Respecta permanent
regulile de protectia muncii.

Figura 2.1 Necesitatea conceptului 5S Ce sunt cei 5S? Stabilesc standarde

pentru detectarea anomaliilor Creaza si mentin un spatiu de productie organizat,
curat si sigur Disciplina ca si conditie a reusitei

Responsabilitatile conducerii La toate nivelele, conducerea trebuie sa se

consacre stabilirii si mentin erii procesului 5S. Inainte de parasirea locului de
lucru, fiecare trebuie sa se asigure ca a cesta respecta principiile 5S.
Utilizarea tabelelor pentru inregistrarea acordului fiecaruia, cuantifica rea
rezultatelor inspectiei locurilor de munca si dispunerea lor la vedere in fi ecare
zona de lucru sunt instrumente pe care conducerea le poate folosi pentru s
ustinerea procesului. Conducerea trebuie sa dea exemplu - Fa ceea ce spui!

Pentru ca oamenii sa se implice in procesul 5S trebuie ca managementul sa planif

ice, sa organizeze si sa execute cu atentie proiectul. De regula acest tip de pr
oiect se confrunta cu reticenta oamenilor la schimbare, motiv pentru care inai nte
de a se implementa acest gen de proiect trebuie explicat tuturor membrilor o
rganizatiei motivele si avantajele programului 5S si anume: -obtinerea unui loc de
munca mai placut; -se imbunatateste eficienta muncii; -programul 5S si siguranta
locului de munca merg mana in mana; -conduce la produse de calitate mai ridicata si
la productivitate ma i mare;
2.1.3. Impactul programului 5S In fiecare organizatie se cauta in permanenta
reducerea pierderilor si a costuri lor pentru clientii firmei in timp ce se
incearca cresterea eficientei si a cali tatii produselor. Prin 5S s-a imbunatatit
eficienta muncii, totodata ridicandu-se nivelul de calit ate al produselor
furnizate. Stabilirea de standarde pentru a detecta anormalitatile Crearea si
mentinerea unui loc de munca organizat, curat si sigur Impunerea unei discipline
pentru initiativele de imbunatatire Cresterea productivitatii Cresterea
satisfactiei angajatilor Economii financiare si scaderea costurilor 2.1.4. 5 S
Definitie

5S este efortul organizat, neobosit, fara sfarsit de a elimina toate pierderile

fizice de la locul de munca, de a pune lucrurile in ordine, a face curatenie, a
inspecta constant si a avea o cultura care promoveaza, intareste si recompensea za
cele de mai sus. 5S este o tehnica a sistemului lean manufacturing, care se bazeaza
pe organizar ea eficace a locului de munca si pe proceduri standardizate pentru a
imbunatati profiturile, siguranta, productivitatea, nivelul de satisfactie al
clientului si pastrarea angajatilor. Un loc pentru toate si toate la locul lor,
curate si gata de a fi folosite . 2.1.5. Conceptul Kaizen Kaizen inseamna
imbunatatire continua. Cuvantul semnifica imbunatatirea continua care implica pe
toata lumea, toate acestea cu o cheltuiala minima. Una din tehnicile de
imbunatatire folosind strategia kaizen este muda . Muda inseam na pierdere, insa
implicatiile cuvantului includ orice activitate care nu adauga valoare. La locul de
munca se desfasoara doua tipuri de activitati: care adauga valoare s i care nu
adauga valoare. Aici putem adauga mai multe tipuri de muda sau activit ati care nu
adauga valoare si anume: Muda supraproductiei, care apare atunci cand se produce
mai mult decat es te necesar si are ca rezultat pierderi atat prin consumul de
materie prima inain te de a fi necesar cat si prin depozitarea productiei in exces.
Muda miscarii, care se refera la miscarile corpului unei persoane care nu adauga
valoare. Atunci cand persoana merge, de exemplu, aceasta nu adauga valoa re. Pentru
a identifica muda miscarii trebuie studiate miscarile care se fac in plus fara a fi
nevoie. Apoi trebuie rearanjat si reorganizat totul pentru a se e limina miscarile
in plus. Muda asteptarii, care apare atunci cand se lanseaza o comanda si se
astea pta mult pana la procesarea ei, fiind o activitate care nu adauga valoare.
Muda transportului, care reprezinta o parte importanta a operatiilor, dar simpla
mutare si rearanjare nu aduce nici o valoare.
Principalele concepte Kaizen sunt:

1. Kaizen si managementul. In contextul kaizen, managementul are doua functii ma

jore: a) intretinerea b) imbunatatirea. Intretinerea se refera la activitatile
curente de pastrare a standardelor tehnol ogice, manageriale si de functionare si
la respectarea acestor standarde prin pr egatire si disciplina. Imbunatatirea se
refera la activitatile de actualizare a standardelor curente. Datorita faptului ca
managerii sunt fascinati de inovatie, ei tind sa nu aiba ra bdare si sa treaca cu
vederea avantajele pe termen lung oferite de kaizen. Difer enta intre inovatie si
kaizen este aceea ca inovatia implica o imbunatatire dras tica ca urmare a unor
investitii mari in tehnologii si echipamente noi, pe cand kaizen semnifica
imbunatatiri, ca rezultat al unor eforturi continue: Managementul de la toate
nivelurile trebuie sa-si ia angajamentul pentru stabilirea si mentinerea procesului
5S

Inainte de a pleca acasa, toata lumea trebuie sa se asigure ca locul de munca

respecta principiile 5S Folosirea formularului de monitorizare a aderarii,
cuantificarea rezulta telor inspectiilor de linie si afisarea vizibila a
rezultatelor de pe fiecare ar ie sunt instrumente pe care conducerea le poate
folosi pentru a ajuta la sustine rea procesului Managementul trebuie sa conduca
prin exemplu personal: Fa ceea ce spui !

2. Proces versus rezultat. Pentru ca rezultatele sa se imbunatateasca trebuie ca

mai intai procesele sa fie imbunatatite. De imbunatatirea proceselor trebuie sa se
ocupe conducerea companiei iar pentru acest lucru se folosesc de strategia k aizen
care se bazeaza pe eforturi umane, morale, de comunicare de lucru in echip a, de
implicare si autodisciplina, fiind o abordare practica si cu costuri redus e. 3.
Ciclul PDCA (Plan Do Check - Act). Ciclul PDCA [6], cunoscut si sub denumirea de
Ciclul Deming, este un model de imbunatatire continua a calitatii, constand in
repetarea a patru pasi si anume: planifica, realizeaza, verifica si actioneaz a
(figura 2.2):

- Planifica (Plan) Consta in stabilirea unui obiectiv de imbunatatire, deoarece

kaizen este un mod de viata, drept urmare ar trebui sa existe intotdeauna ceva ce
ar trebui imbunatati t si la
stabilirea planului de actiuni pentru a se atinge obiectivul. In cadrul acestui pas
se disting doua etape, si anume: identificarea problemei si analizarea problemei.
a) identificarea problemei: - selectarea problemei ce urmeaza a fi analizata; -
definirea clara a problemei; - stabilirea unui obiectiv masurabil pentru rezolvarea
problemei. b) analizarea problemei: -identificarea proceselor care au impact asupra
problemei si alegerea unui singu r - e numerarea pasilor procesului selectat asa
cum sunt ei la momentul respectiv; - stabilirea unei harti a procesului; -
validarea harti - identificarea cauzelor potentiale ale problemei - colectarea si
analizarea datelor care au legatura cu problema; - verificarea expunerii initiale a
problemei; - colectarea datelor secundare, daca este necesar pentru identificare
cauzei rad acina a problemei.

- Realizeaza (Do) Se refera la realizarea planului. Si acest pas are la randul lui
doua etape si a nume: dezvoltarea solutiilor si implementarea solutiilor. a)
dezvoltarea solutiilor:- stabilirea criteriilor pentru selectarea unei soluti i; -
generarea de solutii potentiale care sa se adreseze cauzei radacina a probleme i -
selectarea unei solutii; - planificarea solutiei. b) implementarea solutiei pe un
plan pilot

- Verifica (Check) Se refera la determinarea modului de implementare si la cat de

aproape se afla s au nu de imbunatatirea planificata. Mai exact se refera la:
adunarea, colectarea de date referitoare la solutie; analizarea datelor obtinute
comparativ cu rezul tatele solutiei; daca nu s-au atins obiectivele stabilite se
trece la identifica
rea problemei; daca s-au atins rezultatele stabilite se trece la urmatorul pas. -
Actioneaza (Act) Se refera la efectuarea si standardizarea noilor proceduri, pentru
a preveni rea paritia problemelor originale sau pentru a stabili obiective pentru
noile imbuna tatiri, mai exact: adoptarea solutiei; monitorizarea continua a
solutiei impleme ntate; identificarea unor modalitati de a imbunatati solutia;
cautarea unei alte oportunitati de imbunatatire. Figura 2.2 Ciclul PDCA 4.
Calitatea pe primul loc Calitatea ar trebui sa fie principalul obiectiv al tuturor
managerilor, intrucat compania nu ar putea concura cu succes pe piata daca,
calitatea produselor ofer ite este slaba. 5. Vorbeste pe baza datelor Pentru ca o
problema sa fie inteleasa si rezolvata corect, aceasta trebuie sa fi e recunoscuta
si apoi trebuie adunate si analizate datele importante pentru prob lema in cauza.
Incercarea de a rezolva o problema fara a detine informatii concl udente este o
abordare care nu este nici stiintifica, nici obiectiva. Adunarea i nformatiilor va
permite identificarea situatiei actuale a intreprinderii si sta bilirea cailor
necesare pentru a realiza imbunatatirea dorita. 6. Procesul urmator este clientul
meu Intrucat activitatea unei intreprinderi consta in procese putem spune ca
fiecare proces are furnizorul si clientul sau. Un material sau o informatie sunt
furniz ate de procesul A procesului B ( clientul ) pentru a fi imbunatatite si
trimise mai departe procesului C. Aceasta axioma- procesul urmator este clientul-
se re fera la doua tipuri de clienti: clienti interni( in companie) si externi.
Majori tatea oamenilor care lucreaza intr-o organizatie, lucreaza cu clienti
interni, i ar acest lucru ar trebui sa conduca la un angajament din partea acestora
de a nu trimite la procesul urmator piese defecte sau in cantitati mai mari decat
acest a poate prelucra. Daca se respecta aceasta regula clientul final va primi
produs e de calitate superioara, la momentul dorit si in cantitate dorita. 2.1.6.
Estimarea eficacitatii imbunatatirilor Dupa implementarea solutiei trebuie
verificat daca problema a fost rezolvata sau nu. Pentru a se stabilii performantele
obtinute este nevoie de mai multe teste si o perioada de timp rezonabila. Unelte
folosite in acest scop sunt: a) graficul Pareto inainte si dupa implementarea
schimbarii b) graficul cu evolutia schimbarii c) teste statistice d) poze.

2.1.7. Ce este Lean ? Lean este o filozofie care pune accentul pe crearea valorii
printr-o cultura a au to-imbunatatirii si prin atentia acordata reducerii risipei:


Identifica valoarea prin ochii clientului Creeaza valoare prin eliminarea risipei
Obtine mai multa valoare prin imbunatatirea continua.

2.1.8. Principiile universale Lean (figura 2.3) VALOARE - Stabileste corect

valoarea produsului/serviciului avand clientul in mi nte. VALUE STREAM - Identifica
Value Stream-ul si indeparteaza toate risipele. FLOW - Realizeaza produsul intr-un
mod cat mai lin. PULL - Produci numai cat cere clientul. PERFECTIUNE - Eliminarea
risipei ca si proces continuu catre perfectiune. Figura 2.3 Principiile universale
Lean Un nivel Lean crescut inseamna o mai buna calitate a unui produs sau serviciu
si un nivel mai scazut, determina o mai proasta calitate a unui produs sau servici
u. Intai, initiativa Lean includea conducerea unitatii, pe cei cinci pasi de me
todologie, si masuratori conexe. Cei cinci pasi sunt urmatorii: 1. Definirea
produselor sau serviciilor 2. Identificarea clientilor si a nevoilor esentiale 3.
Identificarea propriilor nevoi si resurse 4. Maparea proceselor 5. Eliminarea
activitatilor care nu aduc valoare Daca acest concept Lean este implementat corect,
organizatiile pot beneficia de cresterea vanzarilor cu marje de profit mai mari.
Castigarea reputatiei, marca r ecunoscuta, incantarea clientului si beneficii
pentru angajati sunt cateva din r ecompensele obtinute prin implementarea cu succes
a conceptului lean. Lean este o metodologie, precum si o strategie, pentru a atinge
performante supe rioare si a deveni cel mai bun in toate. Un motto folosit in acest
concept este: Profit maxim, preturi minime .

In orice companie sau unitate de servicii publice managementul succesului este e

sential. De la eficientizarea sistemului prin care se raspunde reclamatiilor
primite de l a clientii si pana la reducerea timpului de incasare a creantelor,
toate duc la reducerea costurilor si la cresterea profitului. Toate acestea
inseamna Lean, ad ica un mod de lucru care are ca rezultat imediat o relatie mai
buna cu clientii.

Instrumentele/conceptele si aplicabilitatea Lean Tabelul 2

Instrument/Concept

Cand?/Aplicabilitate Recunoasterea angajatilor Pentru a inspira imbunatatirea

dramatica si comportamentul inovativ al angajatil or Procesul de gandire Ajuta la
intelegerea proceselor economice si cum sa le imbunatateasca. Diagrama de scor a
performantei economice

Invatarea de a realiza imbunatatirea in performanta si profitabilitate Evaluare de

catre management Feedback-ul lunar de la echipa de management pentru ajustarea
necesara pentru a realiza cresterea economica si a profitabilitatii Gandire
statistica

Ajuta in determinarea gradului de adaptare sau tipul de actiuni ce urmeaza a fi

luate Viziune generala Lean Luarea deciziilor, in special atunci cand ne angajam la
Lean Rata de imbunatatire Realizarea imbunatatirii semnificative a proceselor cu
reducerea pierderilor si cresterea nivelului profitabilitatii 2.2. Etapele
implementarii programului Lean 1. Definirea problemei a) selectarea problemei- ca
urmare a unei sesiuni de brainstorming, se stabilest e o lista a problemelor care
ar trebuii analizate. Problemele sunt ordonate in f unctie de prioritati iar apoi
se alege problema care necesita rezolvare cat mai repede. b) definirea problemei-
in aceasta faza se stabileste in ce masura problema afec teaza compania sau
clientul. De asemenea se determina cauzele care stau la baza
imposibilitatii intreprinderii de a-si atinge obiectivele, dar si de a satisface
nevoile clientului. Pentru a putea rezolva problema trebuie de asemenea sa se
cunoasca cu exactitate cand si unde s-a produs problema in cauza, care este
impactul financiar al aces teia. 2. Masurarea problemei Se stabileste o anumita
perioada (cateva saptamani, luni) perioada in care se vo r urmari si inregistra
toate datele legate de problema in cauza. 3. Determinarea cauzei radacina Pentru a
putea determina cauza problemei trebuie ca datele si faptele legate de aceasta sa
fie bine organizate si structurate, iar oamenii implicati in aceasta activitate sa
cunoasca foarte bine procesul. De asemenea brainstorming-ul este f oarte folositor
in special pentru a genera idei despre solutiile problemei dar s i despre cauzele
acesteia. O alta tehnica utilizata cu succes in identificarea cauzelor radacina a
unei pro bleme este: Tehnica celor 5 De Ce? ( 5 Why s ) Aceasta tehnica nu implica
segmentarea datelor, regresii sau alte unelte statist ice si in multe cazuri nu
necesita un plan de colectare a datelor. Repetand de m ai multe ori intrebarea De
Ce? , sunt identificate cauzele radacina ale unei probl eme. Nu este obligatoriu sa
intrebam exact de cinci ori aceasta intrebare, cauza putand fi identificata dupa
numai doua, trei intrebari, sau chiar mai mult de c inci intrebari depinde de
situatie. Se utilizeaza aceasta tehnica intrucat permite identificare cauzelor
radacina al e problemei, permite determinarea unor relatii intre aceste cauze si
pentru ca e ste una dintre cele mai simple metode de analiza. Poate fi utilizata
atat ca par te integrata a unui proiect Six Sigma, cat si in mod independent.
Pentru a putea fi utilizata in mod eficient, aceasta tehnica necesita parcurgere a
mai multor etape si anume: - identificarea si notarea problemei; - se chestioneaza
referitor la cauzele problemei si se noteaza raspunsul; - daca raspunsul primit nu
permite identificarea cauzei radacina a problemei enu ntate, se repeta inca o data
intebarea De Ce? si se noteaza raspunsul. Acest proce deu se repeta pana in
momentul in care cauza radacina a problemei analizate a fo st identificata. Dupa ce
toate cauzele au fost identificate se va incerca determinarea cauzelor r adacina
folosind tehnica celor 5 De Ce? . 4. Planificarea si implementarea imbunatatirilor
(generarea ideilor) In aceasta etapa se stabileste un plan de actiune, se asculta
si se analizeaza t oate ideile membrilor echipei. Nu este indicat ca in aceasta
faza a procesului d e imbunatatire sa se retina doar o singura solutie, drept
urmare se vor alege do ua, trei solutii pe termen scurt si una, doua solutii pe
tremen lung, solutii ca re vor fi evaluate si apoi experimentate.
De asemenea trebuie verificat daca costurile solutiei si durata de implementare
sunt acceptate de conducerea intreprinderii. Mai trebuie stabilit impactul fiecarei
solutii si explicat modul in care fiecar e in parte se adreseaza cauzei si care va
fi impactul real asupra performantei. Nu trebuie uitate nici riscurile asociate
fiecarei solutii si probabilitatile de aparitie a acestor riscuri. Instiintarea
clientului si implicarea lui in procesul de schimbare, de imbunatat ire este un alt
aspect care trebuie luat in considerare in aceasta etapa. 5. Estimarea eficacitatii
imbunatatirilor Dupa implementarea solutiei trebuie verificat daca problema nu.
Pentru a se stabili performantele obtinute este nevoie i o perioada de timp
rezonabila. Uneltele folosite in acest le de inainte si dupa implementarea
schimbarii, graficul cu teste statistice, poze. 6. Standardizare si control In
acesta etapa se stabileste daca solutia este finala sau daca este doar tempor ara
si ce anume trebuie facut pentru ca solutia sa poata fi implementata pe alte linii
sau alte faze ale procesului de productie. O problema foarte importanta c are se
pune este daca exista suficiente materiale si cunostinte referitoare la s chimbarea
implementata. 7. Realizarea beneficiilor schimbarilor implementate Se urmareste
justificarea costurilor mult mai mici ca urmare a implementarii sch imbarii. De
asemenea se incearca sa se gaseasca o modalitate mai rapida si mai simpla de a
obtine aceleasi rezultate si modul in care pe viitor pot fi evitate asemenea
probleme. Momentul in care se poate incheia proiectul este cel in care obiectivele
au fost atinse, solutiile au fost implementate si echipa monitorizeaza
performantele fa ra insa a mai aduce imbunatatiri procesului. Deci sistemul de
productie lean este un sistem integrat de principii, practici o perationale si
elemente care conduc la urmarirea neabatuta a perfectei creeri de valori pentru
clienti. Obiectivul lean este de a elimina cele trei elemente inh ibatoare care
afecteaza performantele: risipa, variabilitatea, inflexibilitatea. Eliminarera
risipei se poate obtine prin utilizarea resurselor tinand cont de ce ea ce este
nevoie pentru a indeplini cerintele clientului. Variabilitatea consta din orice
deviere de la standard. Inflexibilitatea apare odata cu costurile sup limentare
implicate de sistemul actual in satisfacerea exacta a cerintelor clien tului
(figura 2.4). In cele ce urmeaza se vor prezenta cateva tipuri de risipa.
Supraproductia - producerea in avans, in cantitate mai mare, fata de cererea
clientului. Supraproductia este cea mai mare risipa, ea duce la alte pierderi.
Exemple: - producerea de cantitati in exces fata de cererea clientului. 2.
Asteptarea - consta din timpii morti datorati nesincronizarii fluxului a fost
rezolvata sau de mai multe teste s scop: grafic cu date evolutia schimbarii,
tehnologic, de materiale, oameni si informatii din cadrul procesului de producti e.
Exemple: -asteptarea dupa materiale pentru a fi despachetate; Practica de corectie:
rebalansarea ativitatilor pentru a reduce risipa, dupa car e risipele vor fi
vizibile. 3. Transportul - miscari, deplasari prea lungi (consumatoare de timp) in
pr ocesul de productie. Exemple: - procesul se desfasoara in mai multe zone intre
care exista distante considerab ile. - distantele prea mari intre mese. - plan de
amplasare a meselor in restaurant, defectuos. Practica de corectie: realocare
meselor prin crearea unui flux continuu, a unei secvente de transport
corespunzatoare. 4. Supraprocesarea - activitati ce nu aduc valoare adaugata
produsului, pro cesarea este peste ce doreste clientul. Figura 2.4 Casa
managementului GEMBA

2.2.1.Imbunatatirea calitatii este compatibila cu reducerea costurilor Tema care

apare in acest capitol a fost aceea ca imbunatatirea calitatii si red ucerea
costurilor sunt obiective compatibile. De fapt, calitatea este fundamentu l pe care
se pot baza atat costurile, cat si livrarea. Fara a crea un sistem pen tru a
asigura calitatea, nu poate exista speranta construirii unui sistem de man agement
eficient al costurilor si al livrarii. Nu numai ca este posibil sa se
imbunatateasca calitatea si sa se reduca costuril e, dar chiar trebuie sa le
obtinem pe amandoua pentru a indeplinii cerintele cli entilor. Intr-un moment in
care clientii sunt tot mai selectivi, managementul tr ebuie sa accentueze ceea ce
este intr-adevar prioritar de realizat: Calitatea pe primul loc . Rezistati
tentatiei de a reduce costurile prin pierderea calitatii! Si nu sacrificati
calitatea pentru livrare! 2.2.2. Principiile de ergonomie aplicabile in restaurant
Ergonomia ca stiinta este definita de numerosi specialisti si organizatii printr e
care retinem definitia data de Organizatia Internationala a Muncii: aplicarea s
tiintelor biologice umane in corelatie cu stiintele tehnice pentru a ajunge la o
adaptare reciproca optima intre om si munca sa, rezultatele fiind masurate in i
ndici de eficienta si starea de buna sanatate a omului . In limbajul curent, de sp
ecialitate, ergonomia este considerata stiinta care se ocupa de relatiile om-masi
na-mediu, cautand sa optimizeze aceste relatii astfel ca sanatatea muncitorilor sa
fie pastrata, avand totodata o mai mare eficienta in munca . Evident, aratam de la
bun inceput, ca aceste definitii pot fi intregite cu valor oase idei: actiunea
ergonomiei trebuie extinsa dincolo de panourile de comanda ca ci mai sunt numeroase
activitati manuale la care ergonomia trebuie sa-si aduca a
portul sau ; ergonomia reprezinta ansamblul integrat de stiinta succesibila sa ne f
urnizeze cunostinte asupra muncii umane necesare adaptarii rationale a omului la
munca si a muncii la om . Plecand de la aceste definitii, pentru lucratorii din
sfera serviciilor turistic e, se cer rezolvate problemele deosebit de complexe,
materializate, in primul ra nd, ca cerinta pentru o selectie, orientare si
pregatire profesionala, corespunz atoare a personajului si in al doilea rand,
probleme legate de conceperea, proie ctarea si organizarea locului de munca, care
trebuie astfel relizate incat omul sa -si dezvolte capacitatea sa de munca. Facem
aceasta apreciere, tinand cont de fa ptul ca, in viitorul apropiat, serviciile,
materializate in interrelatia dintre om si productie, se vor caracteriza prin
abandonarea fazei artizanale, intrand i ntr-o faza mai avansata a tehnicii
(mecanizare, automatizare), ceea ce nu va mai oferi omului posibilitatea afirmarii
directe a puterii lui de creatie, personal itatea sa putand fi stirbita. De aici
necesitatea ca societatea sa gaseasca cele mai potrivite mijloace modal itati de
compensare prin actiuni social-culturale adecvate si care vor duce nemi jlocit la
punerea mai bine in valoare a capacitatii creeatoare a individului. Din tratarea
ergonomiei ca sistem cibernetic al relatiilor om-productie, rezulta ca acestea din
urma se structureaza in sistemul cibernetic deschis, format din s ubsisteme care se
interconditioneaza reciproc, legate intre ele prin retele de c omunicatii cu
functii de conexiune inverse . In sfera serviciilor turistice, subsi stemele care
concura la realizarea prestatiilor pot fi: factorul de conducere si organizare;
factorul uman; factorul tehnic; materia prima-obiectul muncii; comu nicatiile. Baza
stiintifica a aplicatiilor ergonomiei la organizarea muncii si a productie i, o
constituie cooperarea cu urmatoarele stiinte: a) stiinte biopsiho-medicale
(ecologie biologica, filozofia si psihologia munc ii, antropologia biomecanica,
medicina muncii); b) stiinte tehnico-economice (conducerea si organizarea
productiei, inginer iei industriale, stiinta si tehnica constructiilor, a
utilajelor si masinilor, c ibernetica tehnica, studiul muncii); c) stiinte sociale
(sociologia muncii, etica si politica muncii, pedagogia si legislatia muncii).

Cunoasterea principiilor de ergonomie prezinta o importanta deosebita pentru act

ivitatea de servire din restaurante, fiind unul din cele mai eficiente mijloace in
rezolvarea relatiilor dintre prestatorii de servicii si mijloacele si obiecte le
muncii, in optimizarea proceselor de productie si servire astfel incat, intre aga
activitate sa fie eficienta, realizata rational, cu eforturi minime din part ea
oamenilor si cu posibilitati concrete, ca maine sa fie continuata de aceeasi
maniera sau sa se gaseasca solutii mai bune pentru adaptarea lucratorilor la me
seria lor, pentru obtinerea unei eficiente sporite a fortei de munca, pentru red
ucerea consumului de energie a lucratorului din restaurante. 2.2.3. Standarde
Activitatile zilnice functioneza in conformitate cu anumite formule convenite. A
ceste formule, atunci cand sunt scrise si explicate, devin standarde. Un managem
ent de succes de zi cu zi se reduce la un singur concept : mentinerea si imbuna
tatirea standardelor. Asta nu inseamna numai aderarea la standardele curente de
tehnologie, manageriale si de functionare, ci si imbunatatirea proceselor curent
e, pentru a aduce standardele prezente la un nivel mai ridicat.
2.2.4.Caracteristicile principale ale standardelor Standardele au urmatoarele
caracteristici principale: 1. Reprezinta cea mai buna, cea mai usoara si mai sigura
cale de a lucra. 2. Ofera cea mai buna cale de a pastra know-how-ul si experienta.
3. Asigura modalitatea de a masura performantele.Avand standarde determinate, ma
nagerii pot evalua performantele. Fara standarde nu exista un mod corect de a fa ce
acest lucru. 4. Prezinta relatiile dintre cauza si efect. Daca nu exista standarde
sau daca acestea nu sunt respectate se ajunge invariabil la anormalitati, la
variatii si rebuturi. 5. Asigura baza pentru intretinere si imbunatatire. Prin
definitie, respectarea standardelor inseamna intretinerea si actualizarea
standardelor inseamna imbunat atire. 6. Furnizeaza obiectivele si indica
necesitatile de pregatire. Standardele se po t descrie ca fiind un set de semne
vizuale ce indica modul in care se lucreaza. Aceste standarde apar sub forma unor
documente scrise dar cateodata, imaginile s chemele si fotografiile pot facilita
intelegerea. 7. Asigura baza cursurilor de pregatire. Dupa ce se determina si se
stabilesc st andardele, pasul urmator este pregatirea muncitorilor in asa masura
incat lucrul conform standardelor sa devina pentru ei o obisnuinta. 8. Creeaza baza
pentru audit sau diagnostic. In gemba, standardele de lucru sunt adesea afisate,
prezentand pasii vitali si punctele de verificare pentru activi tatea lucratorilor.
9. Furnizeaza un mijloc de prevenire a reaparitiei greselilor si de minimizare a
variatiei. Lean manufacturing inseamna o abordare complexa a sistemului de
management al pr oceselor de management dintr-o organizatie, fie ca este vorba de o
firma de prod uctie, de servicii sau o organizatie publica sau non-profit. Pentru a
implementa Lean trebuie luata o decizie strategica. Apoi trebuie parcurse mai multe
etape, de la diagnosticul situatiei initiale, stabilirea actiunilor care trebuie
intr eprinse, punerea lor in aplicare si masurarea rezultatelor situatiei
imbunatatit e, etape care se reintereaza de la niveluri de pornire din ce in ce mai
perform ante in incercarea continua de a ajunge excelenta. Transformarea Lean este
specifica fiecarui caz considerat si nu exista prescript ii general valabile, dar
itinerarul de parcurs trece obligatoriu prin cateva pun cte de referinta si anume:
-cunosterea situatiei initiale -definirea obiectivelor de atins -alegerea drumului
dorit pentru fiecare etapa de imbunatatire care trebuie parcu rsa. Primul pas este
deci cunoasterea situatiei initiale. Auto-evaluarea Lean nu are insa scopul de a
vedea care este diferenta dintre cea ce s-a planificat si ce s-
a realizat, ci diferenta dintre ce am fi putut realiza si diferenta dintre ce am
realizat. Principalele aspecte evaluate in sistemul Lean pentru a cunoste situatia
initial a se refera la : ordinea si curatenia la locul de munca, Just In Time
(furnizarea d e produse sau servicii la cererea clientului ),controlul proceselor,
controlul s tocurilor, amplasarea & manipularea materialelor si informatiilor,
echipa si mun ca in echipa , sisteme de management visual , furnizori , calitate si
imbunatati rea continua. Trebuie insa de la inceput facute doua clarificari a
sensului unor termeni frecv ent utilizati in Lean, pentru a intelege mai bine
necesitatile de imbunatatire. Asadar toate materialele specifice Lean Manufacturing
pot fi adaptate pentru a f i utilizate in firmele de servicii sau de distributie,
in biblioteci, universita ti, spitale sau birourile din intreprinderile de
productie, (contabilitate, apro vizionare, desfacere, etc). Imbunatatirea
performantelor poate fi realizata prin utilizarea de proceduri, in structiuni de
lucru, procese de luare a deciziilor care sa duca la reducerea spa tiului de
arhivare, la simplificarea modului de luare a deciziilor, la scurtarea termenelor
de livrare, la cresterea satisfactiei clientilor. Iar instrumentele Lean utile
pentru imbunatatirea performantelor muncii sunt: -standardele de munca, organizarea
ergonomica a spatiului de lucru, managementul vizual, reducerea sau eliminarea
loturilor si introducerea fluxurilor continue, harta fluxului de valoare, nivelarea
sarcinilor de lucru. Caile pentru a ajunge de la situatia existenta la situatia
dorita sunt multiple, si aduc mai multa sau mai putina satisfactie, daca luam in
considerare durata s i resursele necesare pe de o parte, si realizarile obtinute,
pe cealalta parte. O clasificare traditionala a strategiilor de creare a a gruparea
lor in doua mari categorii: Intreprinderii Lean implic

Strategii chirurgicale imbunatatirea revolutionara , de exemplu: BLITZ Lean aceasta

strategie implica formarea unei echipe interne, de spec ialisti din toate
departamentele care sa studieze si sa propuna reorganizarea pr oceselor si a
modului de lucru la nivelul intregii intreprinderi, prin aplicarea instrumentelor
Lean adecvate, cu efect aprope imediat asupra rezultatelor obtin ute. Este una din
strategiile cele mai costisitoare dar are avantajul ca produce rapid rezultate
vizibile. Strategii homeopate imbunatatire continua , respectiv: Lean paleativ
implementarea lean incepe cu demersul de a avea un expert c are sa observe cea ce
se intampla in timpul activitatilor curente. Apoi va actio na urgent pentru
eliminarea multelor aspecte minore necorespunzatoare observate. Operatorii sunt
implicati pentru a interveni ocazional cu propuneri de imbunata tire la locul de
munca. Interventiile mai complexe sunt planificate intr-un mod mai sistematic, in
funct ie de prioritatile intreprinderii. o Lean pe flux aceasta strategie permite
implementarea rapida si fara dura te mari de intrerupere a principiilor Lean intr-o
intreprindere. Este nevoie de un expert Lean si de o echipa de specialisti cu care
sa lucreze pentru gasirea d e solutii tehnice specifice. Se abordeaza o sectie de
productie/o functie de pro ductie, care este reorganizata si personalul este
instruit pentru a aplica noile proceduri imbunatatite stabilite. Apoi se trece pe
flux la unitatea urmatoare s i se reia procesul de imbunatatire.
Primele rezultate imbunatatite prin implementarea metodelor Lean pot aparea rapi d,
dar crearea unei culturi organizationale care sa permita imbunatatirea contin ua
necesita eforturi de mai lunga durata. CAPITOLUL 3 Studiu privind implementarea
conceptuluiI 5S si Lean in managementul serviciilo r restaurantului Aurora 3.1.
Definirea conceptului 5S si Lean si implementarea lui in restaurantul Auror a
Calitatea serviciilor furnizate de o organizatie este determinata de satisfactia
clientilor care beneficiziaza de acestea si rezulta eficacitatea si eficienta
proceselor utilizate pentru a le creea si a le asigura sustinerea. Imbunatatirea
calitatii se obtine prin imbunatatirea proceselor. O corectare a iesirilor
proceselor micsoreaza sau elimina cauzele unei probleme si in consecinta orice
manifestare viitoare a acestei probleme. Astfel actiunile preventive si corective
imbunatatesc procesele dintr-o organizatie si sunt prim ordiale pentru
imbunatatirea calitatii si a mediului de lucru. Pentru a veni in ajutorul
angajatilor si a le usura munca cat mai mult s-a reali zat un studiu asupra
problemelor existente si imbunatatirilor ce ar putea fi apl icate. Astfel s-a
trecut la stabilirea unor sarcini si au fost punctate toate pr oblemele existente
stabilindu-se prioritatile si persoanele implicate in realiza rea lor. Pentru o mai
buna organizare fiecare persoana a fost implicata in stor lucruri formandu-se mai
multe echipe. Astfel s-a trecut la o spatiului atat in restaurant cat si in
locurile auxiliare pentru osire a spatiului si o mai buna ergonomie a mobilierului
existent realizarea ace reorganizare a o mai buna fol aici.

Aplicarea conceptului lean in acest restaurant pune accentul pe o auto-imbunatat

ire si atentia acordata reducerii risipei. S-a trecut la selectarea problemelor
care au fost analizate si s-a trecut la rezolvarea lor cat mai rapida, urmand de
finirea problemei pentru a satisface cat mai bine nevoia clientului. La fel si
pentru a putea implementa cei 5S s-a tinut cont de aceste reguli urmar indu-se
respectarea lor cu strictete si implementarea lor nu ca o necesitate ci ca un stil
de viata care trebuie respectat zilnic folosindu-se de deviza: Un loc pentru toate
si toate la locul lor,curate si gata de a fi folosite . 3.1.1. Alegerea metodei de
imbunatatire si ergonomizare a spatiului restaurantu lui Pentru a alege metoda cea
mai eficienta de ergonomizare si imbunatatire a spatiu lui restaurantului au fost
luate in calcul toate variantele posibile pentru a cr eea un spatiu pe cat de
placut pe atat de util. Aici trebuie luate in calcul nu doar dimensiunile incaperii
ci si destinatia acelei incaperi si felul in care o folosim. Acesta fiind un
restaurant cu spatiul destul de mare, am recurs intai la realiza rea unui layout al
incaperii, tinand cont atat de amplasarea usilor, a ferestrel or, a formei
incaperii astfel incat sa creem un spatiu placut insa fara a obstru ctiona caile de
acces si culoarele dintre mese. Mesele au fost aranjate astfel i ncat sa poata sa
ofere clientilor atat intimitate fiind asezate atat mese pentru 4 persoane cat si
mese pentru grupuri mai mari de 8 sau 12 persoane. Zona de pa
rter este sala principala a restaurantului, fiind mobilata intr-o maniera clasic a,
cu separeuri cu pereti flexibili, care permit creearea unor zone mici pentru o
singura masa cat si compartimentari mai mari. Toate elementele de decor au fost
realizate special pentru aceasta locatie, resp ectand proiectul, de la mobilier,
galerii, elemente fixe din lemn pana la tapise rii si voalurile pentru perdele
fiind alese special pentru a creea o imagine un itara spatiului. Recompartimentarea
salonului restaurantului a creeat mult mai m ult loc astfel incat spatiul ramas sa
fie folosit si ca spatiu de dans la diferi te evenimente. Au fost montate pe pereti
2 plasme pentru ca, clientii aflati in local sa se poata delecta cu o muzica sau un
program atunci cand servesc masa. Ergonomia este o stiinta interdisciplinara ce
urmareste realizarea unor raportur i optime intre oameni, mijloace de munca si
mediu fizic si social; se urmareste cresterea productivitatii muncii prin crearea
unor conditii bune de munca si red ucerea oboselii executantilor. Abordarea
ergonomica urmareste realizarea unor conditii de munca ale oamenilor c at mai
confortabile prin realizarea celor mai adecvate niveluri de temperatura, iluminat,
ventilatie, zgomot, a unei ambiante coloristice adecvate. Preocuparile de ergonomie
raspund necesitatii de a se ajunge la astfel de condit ii de munca in care sa-si
poata desfasura activitatea fara dificultate orice om normal. 3.1.2. Spatiile
pentru primire si servire a) Intrarea in unitatea de cazare si alimentatie
indeplineste in princip al doua functii: asigura intrarea si iesirea din unitate si
constituie loc de in talnire sau asteptare pentru clienti. Accesul intr-o unitate
poate fi direct din strada sau din holul hotelului. La unitatile de categorie
superioara, intrarea din strada se face prin holuri dotate cu spatii pentru
asteptare ,garderoba si grupuri sanitare pentru clienti. b) Grupurile sanitare sunt
separate pentru clienti si personal, mentinut e intr-o stare de curatenie
ireprosabila, asigura o buna impresie privind gospod arirea unitatii
respective.Toaletele sunt proiectate si realizate conform regle mentarilor
existente, indeplinind urmatoarele cerinte: compartimente cu cabine s eparate
pentru barbati si femei echipament minim din dotare; scaune, wc, pisoare ,
chiuvete, suporturi pentru hartia igienica, uscatoare pentru maini. c) Garderoba
are spatii amenajate corespunzator, pentru pastarea imbrac amintei (paltoane,
pardesie). In unitatile de categorie inferioara pot fi asigurate cuiere aplicate,
sau mobi le asezate direct in salile de consumatie. Garderoba este amenajata in
imediata apropiere a intrarii, ea avand capacitate corespunzatoare numarului maxim
de loc uri. Aici exista numere de ordine (fise sau jetoane) inmanate clientilor la
sosi re, daca lasa ceva la garderoba, la plecare clientii le restituie si isi iau
luc rurile. La garderoba se poate amenaja un stand de vanzare a produselor din
tutun , a diverselor obiecte (amintiri,cadouri) a presei. De asemenea la garderoba
exi sta perii pentru haine si incaltaminte, umbrele pentru conducerea clientilor la
masina in caz de intemperii. d) Salonul restaurantului da nota caracteristica
ambiantei corespunzatoare, servirii preparatelor si bauturilor ce formeaza obiectul
sortimental al acestei unitatii. Din considerente de functionalitate tehnologica,
diferitele tipuri de saloane tr ebuie sa fie confortabile, intime si usor de
exploatat.
Distribuirea spatiului s-a facut intr-o astfel de maniera, incat sa asigure car
acterul de intimitate, sa lase fiecarui client senzatia ca ocupa cea mai buna ma
sa, ca serviciul executat in salon nu il incomodeaza ci din contra il delecteaza .
Ideal ar fi ca salile de mese si chiar restaurantele, sa fie amplasate astfel
incat, sa evidentieze peisajul inconjurator, sau in cazul in care nu exista astf el
de cadru, sa se recurga la diversele solutii prin efecte de sunet, lumina si
culoare, pentru a creea o ambianta placuta in concordanta cu tipul si profilul f
iecarui local pentru a da consumatorilor posibilitatea de relaxare. e) Sectia bar
serviciu asigura executarea comenzilor facute de ospatarii cu toate sortimentele
inscrise in lista de bauturi a unitatii. Sunt necesare conditii pen tru depozitarea
in siguranta a marfurilor si ambalajelor, pentru racirea bauturi lor. Dotarea dupa
caz, cu camere sau dulapuri frigorifice, masina de fabricat cu buri de gheata,
storcator de fructe si citrice, tejghea de bar, rafturi si dulap uri pentru
prezentarea si depozitarea sticlelor cu bauturi, a tavilor cu diferit e pahare,
masina pentru scos dopuri si celelalte ustensile si utilaje necesare s ervirii
corecte a tuturor sortimentelor oferite, inclusiv asigurarea masurilor d e
capacitate, oficial marcate. f) Oficiul este spatiul care face legatura intre
saloanele restaurantului, sectiile de productie si anexe. In oficiu se gasesc
amplasate: bucataria, sectiile bar serviciu, spal atoarele de vesela, pahare,
tacamuri, camera pentru masa personalului, si unele dotari ca: rafturi-dulap pentru
pastrarea inventarului curat, dulap pentru incal zit vasele, masini de prajit
paine, masini pentru fabricat cuburi de gheata, mes e de sprijin pentru pregatire
dupa caz, a teancurilor de farfurii sau a platouri lor (tavilor) cu preparate sau
bauturi ce se duc in salon. La amenajarea/organizarea muncii in oficiu s-a avut in
vedere, obligatoriu, evit area interferarii circuitului salubru al preparatelor si
bauturilor servite cu c el insalubru al inventarului de servire utilizate in
saloane. Subliniem necesitatea asigurarii unei dotari specifice si stabilirii unui
flux t ehnologic optim in spalare, pentru a se putea asigura executarea corecta a
lucra rilor de intretinere si curatare a inventarului utilizat (figura3.1). 3.1.3.
Imbunatatirea procesului de munca din restaurant pe baza principiilor de ergonomie
La inceput, sfera de cercetare a ergonomiei s-a axat prioritar pe procesele de
munca din industrie, pe relatiile om-masina. Ulterior, aria s-a extins, cuprinza nd
si alte activitati, cum sunt cele din sfera serviciilor, in care sunt antrena ti un
numar tot mai mare de lucratori, cu o pondere insemnata in totalul populat iei
ocupate in economia nationala. De astfel, aceasta categorie de lucratori are o
contributie deosebita, prin asigurarea unor servicii corespunzatoare cererii,
clientelei, la cresterea productivitatii sociale. Primii pasi i-au constituit
cercetarile privind solicitarea fizica si nervoasa a lucratorilor din comert pe
baza analogiei facute intre relatiile om-masina, cu relatiile reciproce vanzator
-client. Acest lucru a fost posibil deoarece munca din comert, in general si aceea
din restaurante, in special, are un caracter am bivalent si implica o comunicare
permanenta intre vanzatorul prestator de servic ii si client. Din punct de vedere
ergonomic prezinta importanta tocmai actiunea lucratorului asupra clientului si
concretizarea acesteia prin rezultatul muncii care este serviciul prestat.
Totodata, ergonomia priveste procesul de munca ca u n proces complex.
3.1.4. Ergonomia mijloacelor de munca Amenajarea spatiilor de munca din
restaurante, dotarea acestora cu utilaje, mob ilier si inventar pentru servire si
de lucru pot asigura un randament sporit din partea lucratorilor care presteaza
serviciile. Trebuie gasite cele mai bune sol utii pentru adaptarea mijloacelor de
munca la posibilitatile si comportamentele umane, la dimensiunile, limitele si
posibilitatile functionale ale omului astfel incat in timpul lucrului intr-o
pozitie normala a corpului, prin miscari ration ale (deplasari, intinderi) sa se
depuna un efort normal si in final sa se asigur e confort, siguranta si randament
in munca desfasurata. Pentru aceasta este necesar sa se tina seama de dimensiunile
antropometrice nece sare organizarii ergonomice a muncii, corespunzator cerintelor
fiecarui loc de m unca si complexitatii muncii. Se are in vedere ca activitatile
din restaurant se realizeaza in general de lucratorii in pozitie ortostatica si in
permanenta mis care, consumatorii stand in majoritatea cazurilor la mese.
Dimensionarea si dota rea spatiilor trebuie sa asigure confortul atat pentru
lucrator cat si pentru cl ient in scopul folosiri optime a capacitatii fizice de
servire, asigurarea unui flux de servire rational, comoditatea in servirea mesei,
conditii optime pentru respectarea tehnologiei de servire. Ergonomia releva ca
scopul selectiei este de a asigura un echilibru optim in re latiile dintre om si
profesie, dintre om si procesul de munca, echilibru care sa duca la realizarea
eficienta a acestuia printr-o solicitare normala a posibilit atilor umane.

3.1.5.Conceperea salii de mese si a bucatariei Sala trebuie conceputa astfel incat

sa aduca un plus calitatii mancarii. Distant a de la bucatarie la sala de mese a
restaurantului trebuie sa fie cat mai mica, aleile de acces intre mese sa fie
suficient de largi sa permita transportul plat ourilor cu felurile de mancare.
Spatiul de depozitare sa fie si el aproape de bu catarie pentru a reduce la maximum
deplasarea. Restaurantul fiind un spatiu destul de extins si bucataria trebuie sa
fie destul de mare. Urmand regulile lean trebuie sa se tina cont de unele lucruri
atunci c and se face alocarea spatiului. Spatiul trebuie sa fie suficient pentru ca
angajatii sa se poata misca in voie, sa fie separat pentru diferite tipuri de
alimente pentru a se evita contaminari le, iar ventilatia bucatariei sa fie foarte
buna. Zona de spalare vase sa fie separata de cea unde se gateste. Spatiul de
depozita re trebuie prevazut cu spatiu pentru alimente uscate, alimente ce trebuie
tinute la frigider si alimente ce trebuie tinute la congelator. Spatiul de servire
a mesei trebuie tinut separat de spatiul bucatariei si trebui e prevazut cu
ventilatie foarte buna pentru a evita patrunderea mirosurilor de m ancare in sala
de mese a restaurantului. La fel si zonele unde se pregateste man carea trebuie sa
fie usor de curatat.

Figura 3.1 Circuitul fluxului tehnologic in prestarea serviciilor Circuitul marfii

este separat in functie de tipurile de alimente ce sunt aprovi zionate, urmand
tipicul unui adevarat comert: receptia marfii, stocarea si depoz
itarea, portionarea pentru consumul zilnic, prepararea, vanzarea. Bucataria si sala
de servire sunt amplasate la acelasi nivel pentru a facilita s ervirea. De asemenea
salile de stocare sunt amplasate la acelasi nivel cu bucata ria (figura3.2). Figura
3.2 Circuitul marfii In interiorul bucatariei circuitul alimentelor este foarte
bine stabilit si treb uie respectat cu mare strictete. Astfel pentru fiecare
categorie de produse (car ne proaspata, carne congelata, preparate din carne,
lactate, etc.) exista cate u n frigider si cate o masa de preparare ale caror
destinatii nu se modifica sub n ici o forma. Fiecare frigider, congelator, masa de
preparare sunt inscriptionate conform destinatiei lor. Pe frigidere si congelatoare
sunt afisate grafice de u rmarire zilnica a temperaturii. Pe fiecare masa exista
cate un tocator de lemn si cutite inscriptionate cu numele produselor pentru care
sunt folosite (figura 3.3). Astfel carnea proaspata se pastreaza in frigiderul de
carne proaspata, se pregat este pentru a fi preparata pe masa de carne, se
transeaza pe tocatorul de carne cu cutitul de carne. Dupa ce este preparata se
monteaza comanda pe masa special destinata produselor finite. De pe masa de
preparare, comanda este luata de ospatar si este dusa clientului i n sala de
servire. Locul (usa) prin care produsele alimentare intra in bucatarie este diferit
de locul prin care ies preparatele (comenzile finale) din bucatari e, evitandu-se
astfel ciocnirile accidentale. La intrarea in sala de servire exista usi duble,
care impiedica zgomotele si mir osurile neplacute sa patrunda in sala de consum,
dar, de asemenea, permit retrag erea veselei si tacamurilor murdare din sala de
consum pe sensul opus distribuir ii comenzilor, evitandu-se astfel ciocnirile.
Spatiul cu vesela si tacamuri este situat intre bucatarie (permitand o aprovizio
nare rapida) si iesirea din sala de servire. Figura 3.3 Circuitul marfii de
bucatarie 3.1.6. Pregatirea salonului In vederea asigurarii conditiilor necesare
servirii clientilor, o mare parte din volumul de munca al personalului dintr-o
unitate publica de alimentatie se real izeaza inainte de inceperea programului de
functionare a acesteia. Astfel, in ac est interval de timp, care este mai mare sau
mai mic, in functie de tipul unitat ii, structura personalului, volumul si natura
operatiilor ce urmeaza sa se efect ueze, amenajarea si dotarea unitatii etc.,
personalul de serviciu din salon exec uta operatiile privind: pregatirea obiectelor
de servire necesare transportarii, prezentarii, servirii, si consumarii
preparatelor si bauturilor, aranjarea salo nului pentru servirea clientilor precum
si pregatirea sa pentru inceperea activi tatii de primire si realizare a comenzilor
date de clienti. De felul in care sunt executate aceste operatii in cele mai mici
amanunte depind e desfasurarea muncii zilei respective pentru servirea cu minim de
efort, dar cu maxim de realizari cantitative (volumul incasarilor) si calitative
(buna servir e a clientilor). Pregatirea salonului inainte de sosirea clientilor se
face in doua etape: -dupa terminarea programului de functionare a unitatii de catre
fiecare ospatar impreuna cu ajutorul sau;
-inaintea de inceperea programului de functionare a unitatii de catre echipa de
serviciu prevazuta in graficul de lucru sau cea stabilita de patron, seful unita
tii sau seful de sala. -dupa terminarea activitatii de servire, pregatirea se face
numai dupa ce ultimu l consumator a parasit salonul. Fiecare ospatar, impreuna cu
ajutorul sau debara seaza mesele si masa de serviciu de toate obiectele de servire,
folosite sau nef olosite, transportandu-le la oficiile de menaj. Aceste operatii se
fac cu mare a tentie, respectandu-se toate regulile privind manipularea obiectelor
de servire (farfurii, tacamuri, pahare). Apoi, ridica frapierele din suporturi si
le transp orta in oficiu, la locul dinainte fixat, in apropierea barului de
serviciu. Se g olesc de apa sau resturile de gheata si se asaza in stive, una peste
alta, cu gu ra in jos. Fetele de masa se strang pe trei categorii, in functie de
starea in care se gase sc dupa ce consumatorii au fost serviti: -fetele de masa
curate se impaturesc fara sa se sifoneze, respectandu-se cutele facute initial la
calcat; -fetele de masa se asaza in seturi de cate 10, pentru a fi mai usor de
numarat; -fetele de masa murdare se ridica de pe masa, se strang cate 9 si se
infasoara i ntr-o alta fata de masa pentru a fi duse la spalatorie; -fetele de masa
murdare se ridica de pe masa, se numara si se duc la uscatorie. Nu este admis ca
aceste fete de masa sa se stranga, deoarece tinute prea mult ti mp impachetate
mucegaiesc, iar in aceasta stare ele devin nefolosibile, petele d e mucegai
nemaiputand fi scoase de pe tesaturi. Scaunele. Cu ajutorul unei perii sau carpe
pentru praf se curata fiecare scaun i n parte si se aseaza rasturnat (cu picioarele
in sus) pe blatul mesei. Scaunele sau canapelele tapitate se scutura usor cu
ajutorul unei maturi mici si apoi se sterg cu o carpa de praf. Fiind grele, nu se
mai ridica pe blatul mesei, ci se a seaza pe partile laterale ale salii pentru a
permite efectuarea curateniei. Curatenia pardoselii se face de catre personalul de
ingrijire, in mod diferit, i n functie de materialul din care este confectionata
aceasta si perioada in care se executa (zilnic sau periodic). Cand pardoseala este
din mozaic, piatra sau marmura se matura, se freaca cu peri a si cu apa sapunita si
se sterge cu o carpa groasa din canepa (sac), care se cl ateste din timp in timp,
pentru a fi mereu curata. Cand pardoseala este din parchet, se matura, iar
resturile menajere si praful ce nu au putut fi luate cu matura se strang cu o carpa
umeda sau cu aspiratorul. Pentru evitarea ridicarii prafului, matura trebuie sa fie
in permanenta umeda si curata, introducandu-se din cand in cand intr-o caldare cu
apa. Concomitent cu efectuarea curateniei se asigura aerisirea salii prin
deschiderea ferestrelor si a usilor sau prin punerea in functiune a instalatiilor
de ventil atie. Activitatea de curatenie se extinde si asupra celorlalte obiecte de
servire si a mobilierului existent in salon, facandu-se sub indrumarea si
supravegherea perm anenta a sefului de unitate sau sefului de sala, care se ocupa
de: instruirea pe rsonalului din subordine, asigurarea echipamentului de lucru
necesar, aprovizion are cu materiale si functionarea echipamentelor tehnice,
intretinerea si depozit
area materialelor si a echipamentelor tehnice, programarea lucrarilor prin grafi c,
urmarirea si indrumarea realizarii acestora si controlul permanent asupra mod ului
cum sunt realizate lucrarile respective. Pentru realizarea curateniei se folosesc
detergenti, produse petroliere, sapunur i, dezinfectante pentru intretinerea
pardoselilor, odorizante si dezodorizante, insecticide, maturi, perii, spalatoare,
materiale textile si din hartie, obiecte de colectare si depozitare, aspiratoare,
masini pentru spalat vesela si paharel e, masini pentru ceruit si lustruit
pardoseli etc. Curatenia si intretinerea se realizeaza zilnic, de catre lucratorii
prevazuti in grafic, si se refera la salon (mese, scaune, console, gheridon, pian
etc.), de pe tocurile ferestrelor si ale usilor, de pe oglinzi, geamuri, lambriuri
etc. O data cu stergerea prafului, scaunele sunt coborate de pe blatul meselor si
aseza te la mesele respective. Periodic, se efectueaza curatenia generala a
salonului, cand in afara de operati unile zilnice, se curata si se ceruieste
parchetul. Covoarele, scaunele si canap elele tapisate sunt scoase afara pentru a
fi scuturate si frecate cu o carpa mui ata in otet, reinprospatandu-le culorile. Se
spala geamurile, ferestrele si usil e. Se lustruieste mobila si lambriurile. Se
spala si se curata corpurile de ilum inat (lustre, aplice, globuri, becuri etc.).
Se inlocuiesc perdelele si se scutu ra draperiile. Peretii se curata de praf si
paienjeni, folosindu-se perii cu man er lung. In cazul cand servirea se face pe
terase, in gradini sau la mese asezate pe trot uar, acestea se stropesc, se matura
si se spala cu apa, cu ajutorul unui furtun. Florile si copacii se uda si se spala
zilnic, grilajele, garduletele, stalpii pe ntru sustinerea corpurilor de iluminat
se sterg de praf. Firmele si copertinele se scutura de praf. Nivelul de confort al
saloanelor este influentat in mod direct de suprafata medi e aferenta unui loc la
masa, pragul de confort fiind 1,30 m /loc la masa de pers oana. Oricare ar fi tipul
si categoria unitatii trebuie sa aiba o organizare interioar a capabila sa asigure
un flux tehnologic optim pentru: -circulatia clientilor -circulatia personalului
-activitatea de productie -activitatea de servire.

3.1.7. Aranjarea meselor (mise-en place) Pentru a putea pune in practica

principiile lean si pentru a respecta aranjarea intregului local conform acestui
concept s-a format o echipa care a avut fiecar e stabilite responsabilitatile
pentru aranjarea salonului. Fiecare din echipa tr ebuie sa stie care este munca pe
care trebuie sa o presteze pentru a imbunatatii procesul de munca. Personalul,
prevazut in graficul de lucru sau desemnat de seful de unitate sau d e sala sa
participe la efectuarea operatiilor de aranjare a meselor (mise-en-pla ce),
imbracat cu hainele de lucru formate din bluze albe (spentar) sau halate al
be, isi ia cate un servet pentru sters obiectele si se prezinta in salon.
Operatiile de aranjare a meselor se pot efectua in echipa sau in mod individual. In
cazul in care aceasta activitate se desfasoara in echipa, fiecare lucrator, in
parte, efectueaza aceleasi operatii pentru intregul salon. Exemplu: aducerea si
asezarea fetelor de masa, sau aducerea si asezarea furculitelor etc. In cazul in
care munca este organizata in mod individual, ceea ce nu este indica t, fiecarui
lucrator ii este repartizat un numar de mese la care va efectua toat e operatiile
de aranjare a meselor. Prin aranjarea meselor (mise-en-place) in salon se inteleg
operatiile ce se efec tueaza inainte de sosirea clientilor pentru aducerea si
asezarea obiectelor de s ervire pe mese, in vederea servirii si consumarii
preparatelor si bauturilor, op eratii care vor fi prezentate in continuare. Salile
pentru servirea clientilor sunt numite si saloane si se amenajeaza astfel incat sa
creeze conditii optime pentru servirea si consumarea preparatelor si b auturilor
solicitate. Mesele vor fi aranjate standard respectandu-se asezarea tacamurilor pe
masa iar pe mijloc se va pune un ornament floral, sau daca clientul doreste
lumanari se v a pune acestea in locul aranjamentului floral. O aranjare clasica
standard este prezentata in figura 3.4. Figura 3.4 Aranjarea clasica standard a
unei mese Mesele sunt pentru 4, 6 sau 8 persoane si sunt patrate si dreptunghiulare
.

Figura 3.5 Exemple de aranjare a meselor din salonul mic Alaturi de mese in salon
se gasesc scaune, mese de serviciu (console), gheridoan e, jardiniere sau vase cu
flori ornamentale , carucioare si incalzitorul pentru farfurii. Dispunerea meselor
in salon, la diverse evenimente, poate fi diferita si anume i n forma de litera
(figura 3.6 a h). a) in forma de E b) in forma de pieptene

c) in forma de T d) in forma de

e) in forma de U f) in forma de I

g) in forma de O h) in forma de

F
Figura 3.6 Exemple de dispunere a meselor 3.1.8. Aerisirea salii si stergerea
prafului Aerisirea salii se realizeaza prin deschiderea usilor, ferestrelor,
glasvanduril or etc. sau prin punerea in functiune a instalatiilor de aer
conditionat. Stergerea prafului ce s-a depus in cursul noptii, de pe mobila
existenta in sala (mese, scaune, canapele, console, gheridon, pian etc.), de pe
tocurile ferestre lor si usilor, de pe oglinzi, geamuri, lambriruri se face
folosind carpe curate, din molton sau alt material textil, moale si care nu lasa
scame. In timpul cand sunt folosite trebuie sa se scuture in afara salonului, cat
mai des, pentru a nu se imbiba cu praf. La fel se procedeaza si cu stergerea
gresiei si a faiantei existente pentru ca a ngajatii sau clientii sa nu alunece se
va sterge pe jos si cu o carpa uscata dar acest lucru se va face numai cand nu sunt
clienti in local. 3.1.9. Fixarea meselor Fixarea meselor, in cazul cand acestea
sunt instabile, se face prin strangerea s au desurubarea suportilor speciali, care
se gasesc montati in partea de jos a fi ecarui picior sau prin adaugarea, dupa caz,
a unei bucati de lemn sau cauciuc.Ac estia ajuta si la o stabilitate mai mare a
meselor fara ca acestea sa se miste p e gresie daca sunt atinse din greseala. 3.2.
Costurile de operare Design-ul restaurantului are impact si asupra costurilor de
operare. Cele mai mu lte costuri intervin la lucrarile de reparatii si intretinere.
Pentru a reduce a ceste costuri proprietarul restaurantului trebuie sa fie foarte
atent la banii i nvestiti in mobilarea si utilarea restaurantului. Chiar daca
acestea sunt mai sc umpe ar fi ideal sa se foloseasca numai produse de calitate.
Acestea vor rezista mai bine in timp si costurile de intretinere mai mici vor
compensa costurile in vestitiei mai mari de la inceput. Astfel aici inca de la
inceput s-a cumparat nu mai mobilier de buna calitate din lemn masiv care a
rezistat in timp, nefiind ne cesare mari investitii in decursul anilor decat pentru
reconditionarea lor. La f el si pentru zona de gatit, bucataria, s-a investit in
mobilier pe cat de util p e atat de spatios folosindu-se toate spatiile care pot fi
utilizate si s-a inves tit in echipamente performante care reduc timpul de gatire
si de pregatire. Asig urarea diferitelor tipuri de mobilier in spatiile de servire
are o deosebita imp ortanta in crearea confortului, ambiantei si intimizarii
unitatii. Pentru aceast a, dotarea cu mobilier s-a facut avand in vedere unele
cerinte specifice: posibilitatea folosirii lui in mai multe scopuri (mobilier
modulat, multifun ctional); armonizarea lui cu celelalte elemente constructive si
decorative ale salii d e consumatie; folosirea integrala, rationala a suprafetei
salilor de servire; amplasarea s-a facut astfel incat sa permita o buna circulatie
pentru client i si personal, sa asigure o buna vizibilitate; adaptat la caracterul
unitatii si la frecventa consumatorilor; mobilier trainic,cu o buna stabilitate,
realizat din materiale rezistente pe ntru o folosire indelungata; usor de
intretinut si igienic; usor de manipulat, sa corespunda conceptiei moderne despre
confort , fiind r ealizat cu respectarea cerintelor ergonomice. 3.2.1. Realizarea
oficiilor si dependintelor auxiliare
Pentru a realiza o departajare cat mai corecta intre bucatarie, salonul de servi re
a resturantului ,bar si zona de spalare a veselei sau realizat niste oficii s
eparate. Oficiul pentru spalarea veselei de portelan a fost amplasat intre sectia
bucatar ie si sectia bufet, ele comunicand cu holul central si salonul de servire.
Pentr u pastrarea veselei, oficiul a fost dotat cu rafturi metalice suprapuse,
compart imentate pe tipuri de vesela fiind acoperite in partea din fata cu perdele
albe. Aici s-a instalat o masina electrica de spalat vesela prevazuta cu dusuri si
d ozator de detergenti racordate la apa calda si apa rece necesara pentru limpezir
e.Tot aici s-a instalat si un dulap cu aer cald si cu usi glisante pentru pastra
rea veselei la cald. Aranjarea s-a facut in asa fel incat personalul sa nu fie n
evoit sa faca prea multe miscari si drumuri inutile, toate fiind asezate atat er
gonomic cat dupa anumite reguli de aranjare impuse de standardele de amenajare a
restaurantelor. Astfel pentru zona de spalare si pastrare a paharelor s-a realizat
un oficiu spe cial dotat cu bazine cu apa curenta calda si rece, masini speciale de
spalat pre vazute cu duze si perii pentru spalare, masa speciala pentru asezarea
paharelor de la debarasare si gratare de lemn pe pardoseala. La fel s-a procedat si
cu zona de spalare a veselei metalice doar ca aici s-au introdus mai multe rafturi
unde este asezata vesela in functie de volum si frecv enta de utilizare. Astfel
fiind puse toate la locul lor ele sunt mult mai usor d e gasit. Pentru a nu se
aglomera unele incinte cu tot felul de lucruri s-au realizat depe ndinte auxiliare
adica diferite magazii pentru: pastrarea inventarului textil si echipament;
alimente generale; obiecte de inventar (vesela,mobilier de rezerva); materiale de
intretinere; imprimante si birou de calculatie ; dependinte pentru gheata;
ambalaje; dependinte pentru gunoi si resturi menajere; vestiare si grupuri sanitare
pentru personal; dependinta pentru recetionarea marfurilor; curte interioara cu
rampa; Tinandu-se cont de ergonomie rafturile din bucatarie au fost astfel
dimensionate incat personalul sa le poata folosi cat mai usor posibil, fara a fi
nevoit sa f aca miscari inutile sau sa ridice greutati. Astfel dimensiunile
raftului au fost facute in asa fel incat sa fie respectate standardele de ergonomie
si sa fie si practic. Dimensiunile au fost calculate astfel incat sa nu ocupe prea
mult din spatiul bucatariei sa fie usor de intretinut si sa poata sa fie si usor de
mutat in cazul in care trebuie schimbata locatia. Inaltimea raftului este de 2 m,
latimea 0,60 m si este impartit pe 4 rafturi. Ra ftul de jos este special
dimensionat pentru oale de dimensiuni mari si are inalt imea de 0,60 m, al doilea
raft este pentru cratite si tigai si are la fel inalti mea de 0,60 m. Raftul 3 si
raftul 4 sunt pentru vase de portelan si ambele au in altimea de 0,40 m. Acest
lucru se poate vedea in figura 3.7. Figura 3.7 Destinatia rafturilor in bucatarie
3.2.2. Dotarea barului si amenajarea lui Pentru a urma principiile Lean si 5S si a
respecta regulile ergonomice s-a tinu
t cont ca si la aranjarea si amenajarea barului toate dotarile sa fie cat mai mo
derne iar spatiul si locul de munca sa fie cat mai placut . Dotarea barurilor
reprezinta o cerinta de o deosebita importanta, deoarece asigu ra conditiile optime
pentru crearea unei ambiante placute si efectuarea unor ser vicii de calitate. In
mod special, pentru bar trebuie o dotare tehnologica cores punzatoare, de la
asigurarea unui mobilier pe cad de util pe atat de comod si an ume; tejgeaua
barului, raftul, mesele, scaunele; vitrina de prezentare; masina de cafea, aparate
de cafea,storcator de fructe etc. La fel s-a tinut cont ca barmanul sa nu fie
nevoit sa faca multe miscari inutile prin bar si au fost montate in blatul
tejghelei o masina de facut cuburi de ghe ata, un aparat pentru fierberea apei si
casa de marcat. Toate acestea au fost mo ntate astfel incat sa corespunda
cerintelor ergonomice si sa nu incomodeze servi rea clientilor. Raftul barului a
fost fixat pe peretele din spatele tejghelei l a o distanta de 70 cm fata de
aceasta. Forma barului a fost aleasa in functie de spatiul pe care l-am avut la
dispoziti e, dar s-a tinut cont ca amplasarea lui sa asigure suficienta intimitate.
Pentru o ergonomie mai buna pe partea exterioara a barului acolo unde vin clientii
au fost montate pe toata lungimea 2 bare, cea de sus pentru sprijinirea mainilor i
ar cea de jos pentru sprijinirea picioarelor. 3.2.3. Sistemul de servire in
restaurant Pentru o mai buna fluidizare si rapiditate de servire a clientilor sau
numerotat toate mesele din restaurant, fiecare ospatar avand in subordine mai multe
mese. Ospatarul este dotat cu un screen-touch pentru a transmite comenzile la
bucatar ie sau la bar. Acest sistem este foarte flexibil, are posibilitati multiple
de c onfigurare si este foarte usor de utilizat. Preluarea comenzilor se face
direct de catre ospatari prin intermediul terminalelor touch screen' care sunt
plasate i n salon. Astfel sunt eliminati timpii pe care ospatarul ii pierde
preluand comanda pe un carnetel si mergand mai departe la bucatarie si bar. Comanda
se face astfel dir ect de la masa clientului catre bar sau bucatarie. Se reduce
foarte mult timpul de servire, ospatarul avand mai mult timp pentru a servi
ceilalti clienti. Se im bunatateste astfel si comunicarea intre ospatari si sectii,
eliminandu-se erori le de comunicare. Terminalele au fost proiectate astfel incat
sa imbine utilitat ea cu un design deosebit, putand fi plasate oriunde in
interiorul restaurantului . Comenzile sunt preluate rapid, modul de operare fiind
simplificat considerabil fara a influenta functionalitatea sistemului. wINN POS
este un sistem configura t multi-outlet,ospatarii putand folosi orice terminal din
restaurant. Cercetarea modului ideal de lucru a condus catre proiectarea unei
interfete graf ice intuitive. Simboluri, imagini si un limbaj simplu ghideaza
utilizatorul, far a efort, catre toate comenzile si optiunile sistemului.
Verificarea informatiei este completa si flexibila. Rezultatul este un sistem atat
de simplu de utilizat , incat aproape va anticipeaza cerintele, ceea ce conduce la
o invatare mai rapi da, deci la costuri mai mici si la mai putine greseli. wINN POS
este un sistem flexibil, produsele fiind usor de configurat si modifica t. Pot fi
definite intervale si meniuri diferite pentru anumite perioade de timp din zi, in
care au loc variatii de preturi (Open Bar, Happy Hours etc.). Se pot efectua
transferuri de produse de la o masa la alta in cadrul aceluiasi punct d e vanzare
sau intre doua puncte de vanzare. Elemente aditionale pot fi utilizate pentru
situatiile in care exista comenzi speciale pentru bucatarie, cum ar fi t emperatura
de preparare a mancarii sau garniturile, care pot avea sau nu asociat
un pret distinct. Exista posibilitatea printarii automate a comenzilor de la fi
ecare terminal al restaurantului direct la bucatarie sau bar, ceea ce duce la se
rvicii rapide, eficiente si de calitate pentru consumator. Bucataria sau barul p
rimesc astfel imediat descrierea detaliata si completa a comenzii. Fiecarui ospatar
ii este repartizata o sectiune. Sectiunile si repartizarea lor pe ospatari se face
de catre sefii de sala. Reorganizarea sectiunilor si reparti zarea acestora pe
ospatari se poate face in orice moment. Marcarea propriu-zisa se face foarte
simplu. Ospatarul introduce in terminal (in cititor) cartela de a cces si imediat
pe ecran apare sectiunea pe care a fost repartizat sa lucreze. P entru a deschide o
masa ospatarul atinge cu degetul numarul mesei care urmeaza s a fie deschisa, pe
ecran aparand grupele de produse. Pentru a marca un produs, ospatarul atinge grupa
de produse dorita, pe ecran apa rand produsele care se marcheaza prin atingere cu
degetul. Tot timpul pe ecran e xista un buton care ii permite ospatarului sa revina
in ecranul in care sunt afi sate grupele de produse si astfel poate sa treaca la o
alta grupa de produse. Pr eluarea comenzii se poate face in etape. De exemplu,
ospatarul marcheaza pentru inceput bauturile si gustarile, apoi felurile
principale. Bauturile si gustarile sunt marcate ca felul I iar felurile principale
ca felul II. Dupa ce produsele au fost marcate ospatarul actioneaza un buton prin
care trimite simultan produse le la sectii (la imprimantele de sectie). Pentru
fiecare produs in parte exista instructiuni de preparare (bauturile servi te cu
gheata sau fara gheata etc). Aceste instructiuni apar pe bonurile de marca j in
dreptul produselor respective. Cat timp produsele comandate nu au fost tipa rite la
imprimantele de sectie, ospatarii pot sa revizuiasca comanda. Daca bonurile de
marcaj au fost tiparite, modificarile de produse (retururile) n u mai pot fi facute
decat de sefii de sala sau de directorul restaurantului, sin gurii angajati care au
acest drept. In momentul in care clientii solicita nota d e plata, aceasta poate fi
tiparita de catre ospatari sau de catre casieri. Nota de plata este prezentata
clientului, care, in functie de marimea sumei care este de platit decide cum va
plati (cash, carte de credit etc). La solicitarea clien tului, nota de plata poate
fi detaliata pe fiecare loc in parte sau se pot scoat e note de plata diferite care
pot fi inchise cu forme de plata diferite. In cazul in care anumite produse se
epuizeaza, seful de sala are posibilitatea d e a scoate din vanzare produsele
respective, in plus, seful de sala are posibili tatea de a verifica fiecare
angajat. Inchiderea zilei se face de catre casieri s au de managerul
restaurantului. 3.2.4. Cresterea operativitatii si productivitatii personalului din
restaurant Preluarea comenzilor direct de le masa cu ajutorul dispozitivelor mobile
aduce u n plus in sistemul de servire a restaurantului. Fiind sisteme de ultima
generat ie aceste mici minicalculatoare ajuta atat in rapiditatea de prelucrare si
trans mitere a comenzilor cat si pentru a verifica existenta diferitelor produse
exist ente in bucatarii sau bar, fara a fi nevoit sa se prezinte personal sa vada
daca exista pe stoc. Tot prin acest sistem, preluarea comenzilor este foarte
rapida, inclusiv se poat e transmite modificarea retetei sau a modului de
preparare. Cautarea produselor se face dupa doua metode: cod extern meniu.
Preluarea comenzilor la sectii cu ajutorul imprimantelor departamentale sau cu a
jutorul componentelor de monitorizare. Comanda poate ajunge la sectii prin tipar
ire pe imprimantele departamentale, acestea putand fi legate la orice calculator
din reteaua locala a restaurantului. Folosirea screen-touch-ului are mai multe
avantaje: vizualizarea este mai buna si gestionarea mai facila a comenz ilor
primite (figura 3.8). utilizatorul opereaza comenzile/produsele pregatite, astfel
o spatarul i-a la cunostinta de aceasta de la interfata din restaurant fara a se m
ai deplasa la bucatarie. posibilitatea modificarii modului de preparare a
produselor i n momentul preluarii comenzii de la client. selor de produse. mai
intai se definesc modalitatile de preparare specifice cla

la introducerea comenzilor pe nota de plata se poate opta pen tru fiecare produs
in parte asupra modalitatii de preparare(fara sare, rece, in sange,etc..) .
posibilitatea modificarii retetei in momentul preluarii comen zii de la client.
Astfel se pot adauga sau se pot elimina diferite materii pri me definite in reteta.
La adaugarea sau eliminarea diferitelor produse se poate modifica sau nu pretul de
vanzare. Figura 3.8 Vizualizarea notei de plata Aceasta investitie a fost o reusita
castigandu-se timp pretios in preluarea come nzilor,rapididatea de transmitere a
datelor si rapiditatea de servire a clientil or. Deviza restaurantului este: UN
CLIENT MULTUMIT, ESTE UN CLIENT CASTIGAT ! CAPITOLUL 4 Concluzii Implementarea cu
ajutorul metodei Lean si 5S privind imbunatatirea calitatii ser viciilor la
restaurantul Aurora a condus la urmatoarele concluzii: Restaurantul a devenit o
unitate viabila a carei conducere a inteles importa nta calitatii serviciilor pe
care le presteaza si faptul ca trebuie luate in con siderare diferite propuneri si
sugestii priviind satisfactia clientilor (propune ri care pot veni din partea
clientilor, existand o comunicare permanenta intre p ersonalul unitatii si clientul
respectiv.) Aplicarea metodei Lean si 5S a contribuit mult la dezvoltarea
spiritului de echipa si la motivarea personalului pentru imbunatatirea calitatii si
satisfacti ei asteptarilor clientilor. Pentru a investii mai mult in calitatea
serviciilor am recurs la construirea si implementarea unui sistem al calitatii
prezentate pr in metoda Lean si 5S. Aplicand instrumentele de imbunatatire a
calitatii serviciilor s-a consolida t afirmatia Calitatea este garantata .
Imbunatatirile fiind de fapt la indemana personalului
instruit si implicat in procese atunci cand managerul este dispus sa opereze m
odificand sistemul unitatii. In cadrul restaurantului Aurora conducerea unitatii a
urmarit pe langa calit atile profesionale ale lucratorilor verificate la recrutare
si mai apoi in perio ada de proba si calitatiile umane ce reflecta capacitatea de
auto-organizare si responsabilitate precum si capacitatea deosebita de comunicare.
Fundamentarea unei echipe omogene si profesioniste a fost unul din principal ele
obiective ale politicii de personal care de astfel in cadrul unitatii a fos t atins
deoarece fluctuatiile de personal inregistrate de-a lungul timpului au fost foarte
mici. Un alt aspect important care s-a slefuit odata cu implementarea conceptului
Lean si 5S a fost atentia acordata exclusiv reducerii risipei, conducerea folosi
ndu-se de deviza: Un loc pentru toate si toate la locul lor,curate si gata de a fi
folosite . Prin cele exprimate mai sus evidentiem faptul ca la amenajarea si
organizarea mu ncii in oficiu am castigat evitarea interferarii circuitului salubru
al preparat elor cu cel insalubru al inventarului de serviciu prin stabilirea unui
flux tehn ologic optim. Pentru aceasta s-au folosit diferite tipuri de mobilier cu
o deosebita important a in crearea confortului ambianta si intimizare a unitatii .
Mobilier modulat mult ifunctional ,usor de intretinut ,usor de manipulat realizat
din materiale rezist ente pentru o folosinta indelungata. Pregatirea salonului de
servire este un punct prioritar unde sistemul Lean si 5S a putut face o aplicatie
complexa, in asa fel incat prin aranjarea meselor am c astigat un timp de servire
optim, crearea unui ambient placut pentru client, pos ibilitatea de rearanjare in
functie de tipul de eveniment. Utilizandu-se un mobilier ergonomic in sala de mese,
managerii unitatii au incer cat sa creeze pe langa servicii, calitatea produsului
finit si confortul deosebi t oferit clientului aflat in unitate pe tot parcursul
sederii lui. Preluarea comenzilor prin dispozitivele screen-touch aduce sistemului
de servire un castig al unor timpi foarte importanti care pot fi directionati spre
alte ne voi. Cu ajutorul sistemului Lean si 5S s-a reusit perfectionarea in tot
ceea ce expr ima serviciul si produsul finit pentru satisfacerea clientului. ANEXA
Glosar de termeni KAIZEN (selectie din [3]) Andon: Instrument pentru managementul
vizual (lampa, in japoneza) Gemba: locul unde se adauga valoare auga valoare locul
real unde se realizeaza ceva, unde se ad

Gemba kanri: Managementul locului unde se adauga valoare Genbutsu: Obiectele

tangibile aflate la scule, dispozitive, componente etc.) locul unde se adauga
valoare (echipamente,

Genchi genbutsu: Metoda de a merge la fata locului, pentru a intelege situatia r

eala (Go & See) Genjitsu: Fapte, situatia reala Heijunka: Nivelarea incarcarii
posturilor de lucru Hoshin Kanri: Metoda de planificare strategica, care integreaza
practicile de l eadership cu cele de management Jidoka: Oprire automata la
detectarea de erori (calitate) Jishu Kanri: Participare voluntara la imbunatatire
Kaikaku: Imbunatatire radicala / reforma care afecteaza major fluxul de valoare
Kaizen: Imbunatatire continua Kanban: Control al productiei pe flux, prin carduri,
semne, stocuri tampon, Muda Mura Muri: Tipuri de pierderi

Poka Yoke: Dispozitiv de verificare la erori (asamblare) Sensei: Un expert extern

care asista echipa interna de implementare Lean Soikofu: Preluarea sugestiilor de
imbunatatire de la angajati Teian: Propunere, sugestie de imbunatatire - sistemul
care permite culegerea si valorificarea ideilor de imbunatatire ale angajatilor
Yokoten = Kaizen + Copiere Controlul total al calitatii (TQC): Activitati kaizen
organizate in domeniul calitatii , ce implica tot personalul , intr-un efort
inegrat total catre kaizen la orice nivel. Se presupune ca aceste activitati
conduc, in final, la o satisfactie sporita a clientilor si la reusita afacerii.
Cost: Managementul costului se refera la administrarea corecta a diferitelor
resurse s i la eliminarea tuturor tipurilor de muda, in asa fel incat sa scada
costurile generale. Managementul vizual: O metoda eficienta de management pentru a
furniza informatii intr-o maniera clar a si vizibil ,astfel incat starea prezenta a
operatiunilor si obiectivele Kaizen sa fie intelese de toata lumea. Muda : Acest
cuvant se traduce prin pierdere adica un lucru care nu aduce valoare. Calitatea si
Costurile: Calitatea si costurile sunt private ca fiind telul suprem al
managementului.Atun ci cand se reuseste obtinerea lor urmeaza si satisfactia
clientilor si succesul firmei.
5S: Cinci principii enuntate prin cuvintele ce incep cu litera S ,care vizeaza
imbunat atirea eficacitatii mediului de lucru in toate zonele unde au fost
aplicate. 1S (Seiri) Sortare si Filtrare (Organizare) 2S (Seiton)
Stabilizare (Ordine) 3S (Seiso) Stralucire (Curatenie) 4S (Seiketsu) Standardizare
(Respectare) 5S (Shitsuke) Sustinerea schimbarii (Auto-disciplina)

Standarde : Cea mai buna cale de a lucra, si anume un set de politici, reguli,
directive si proceduri stabilite de catre conducere pentru toate operatiunile
majore care ser vesc ca linii directoare ce faciliteaza munca tuturor angajatilor,
pentru a asig ura rezultate bune. Standardizarea : Standardizarea este unul dintre
elementele de baza ale activitatilor gemba kaize n si se refera la documentarea
celei mai bune modalitati de a lucra. Tack time: Intervalul de timp la care
clientul comanda un produs si timpul pana la primire. BIBLIOGRAFIE 1. SAVA,
CIPRIANA : Managementul unitatilor de alimentatie publica. Timisoara, 2 007. Suport
de curs 2. HOHMANN, C.: Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants.
Paris , Eyrolles, Editions d Organisation, 2007 3. IMAI, M.: GEMBA KAIZEN - O
abordare practica, cu costuri reduse, a management ului. Bucuresti, Editura
FINMEDIA, 2006. Editia a III-a. Trad. din l. engleza 4. NICOLESCU, R.: Tehnologia
activitatii in bar si restaurant. Editura Sport-Tur ism, Bucuresti, 1981 5. TURCU,
V.: Economia intreprinderii de turism. Timisoara, Editura Eurostampa, 2003 6.
TENCHEA, P.: Fara calitate nu exista afacere O incursiune in gandirea celor c inci
guru ai calitatii. In: Buletinul AGIR nr. 2-3/2009 (aprilie-septembrie) DISTRIBUIE
DOCUMENTUL Comentarii Vizualizari: 4221 Importanta: rank
Comenteaza documentul: Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a
putea comenta Creaza cont nou Distribuie URL