Manual Management Organizational Pentru Organizatiile Neguvernamentale MCSSP PDF

Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
MANAGEMENT ORGANIZAIONAL
PENTRU ORGANIZAIILE
NEGUVERNAMENTALE
Manual
Aceast publicaie este posibil graie ajutorului generos al poporului american oferit prin intermediul
Ageniei SUA pentru Dezvoltare Internaional (USAID), n cadrul Programului FHI 360 Consolidarea
Societii Civile n Moldova (MCSSP). Opiniile exprimate aparin autorilor i nu reflect n mod necesar
poziia USAID, Guvernului SUA sau FHI 360.
Manualul Management organizaional pentru organizaiile non-profit (n

continuare Manual) are scopul de a ajuta ONG-urile din Moldova s-i
mbunteasc capacitile instituionale i de advocacy pentru a promova i
realiza schimbri pozitive n comunitate/societate.
Manualul dat compileaz materialele elaborate i utilizate n cadrul Cursului de

Management ONG desfurat n cadrul programului Consolidarea Societii
Civile n Moldova (MCSSP) FHI 360/USAID. Acest curs a fost compus din citeva
module, elaborate i membrii ai Consoriului Partenerilor din Moldova: Centrul
de Instruire i Consultan Organizaional (CICO), Centrul Naional de
Asisten si Informare a ONG-urilor din Moldova CONTACT, Centrul Parteneriat
pentru Dezvoltare (CPD) i Centrul de Resurse pentru Drepturile Omului
(CReDO).
Denumirea Modulelor Partenerii MCSSP

responsabili
Planificare strategic
Managementul resurselor umane
CICO
Managementul proiectelor
Managementul financiar i particularitile contabilitii CONTACT
Abordarea integratoare a genului n cadrul proiectelor

Managementul diversitii i integrarea dimeniusnii de
CPD
gen n organizaii
Advocacy i politicile publice

CReDO
2
CUPRINS
Modulul 1: Planificare strategic 4
Modulul 2: Managementul resurselor umane 92
Modulul 3: Managementul proiectelor 174
Modulul4: Managementul financiar i particularitile contabilitii 196
Modulul 5: Abordarea integratoare a genului n cadrul proiectelor 216
Modulul 6: Managementul diversitii i integrarea dimeniusnii de 245

gen n organizaii
Modulul 7: Advocacy i Politicile publice 278
3
PLANIFICAREA STRATEGIC
Suport de curs
4
Orientarea n Modulul Planificarea Strategic
Scopul Modulului
La sfritul acestui modul participanii vor cunoate noiuni, instrumente i pai cheie
necesari pentru desfurarea unui proces de planificare strategic n organizaia n care
activeaz, care i va ajuta s elaboreze strategii eficace i de durat pentru satisfacerea
necesitilor beneficiarilor organizaiei.
Obiectivele Modulului
La finele modulului participanii vor cunoate:

noiuni i paii unui proces de planificare strategic
principalele instrumente i metode de analiz a mediului extern
principalele metode de evaluare a capacitilor organizaionale
elementele planului de aciuni pentru implementarea i monitorizarea strategiei
vor contientiza rolul planificrii strategice pentru organizaie
La sfritul modulului, participanii vor putea:

formula misiunea, viziunea i valorile/principiile organizaiei
aplica diverse instrumente pentru a elabora obiectivele strategice i strategia
organizaiei
identifica domeniile de perfecionare i dezvoltare a organizaiei.
Structura Modulului
Modulul este structurat n 6 teme/capitole. Fiecare capitol cuprinde informaii teoretice

cheie care sunt utile pentru a nelege domeniul abordat. De asemenea, pentru a oferi
caracterul practic al modulului sunt oferite exemple, modele concrete i tabele de lucru.
5
TEMA I. INTRODUCERE N PLANIFICAREA STRATEGIC

1.1. Noiunea de Planificare Strategic (PS)
1.1.1. Planificarea strategic
Planificarea strategic identific direciile i modul de dezvoltare a organizaiei pentru urmtorii 2-3
ani. Partea strategic a procesului planificat presupune o atenie continu asupra schimbrilor din
organizaie i din mediul extern ai acesteia, precum i asupra modului n care acestea afecteaz
viitorul organizaiei. Pentru un succes ndelungat al organizaiei non-profit, publice sau comerciale un
element indispensabil const n miestria planificrii strategice. Planificarea strategic include
urmtoarele elemente:
a. O privire asupra celor ce se ntmpl n afara organizaiei i evaluarea influenei factorilor

externi asupra organizaiei;
b. Analiza factorilor interni ai organizaiei, inclusiv a punctelor forte i punctelor slabe, a
oportunitilor i pericolelor (mai trziu ne vom referi la analiza SWOT);
c. Formularea misiunii, viziunii i valorilor;
d. Stabilirea scopurilor pentru urmtorii (de regul) 3 ani, innd cont de factorii interni i
externi ai organizaiei;
e. Identificarea modului de realizare a scopurilor propuse (strategii, obiective,
responsabiliti i termene).
Planificarea strategic determin direcia general i scopurile organizaiei. Prin urmare, ea

influeneaz asupra unui ir de aspecte ale organizaiei, printre care:
a. Programele i serviciile prevzute de ctre organizaie i modul n care realizarea acestor

programe i servicii va fi planificat;
b. Planificarea organizatoric i funciile necesare organizaiei;
c. Stabilirea scopurilor de activitate pentru fiecare funcie n cadrul organizaiei;
d. Determinarea resurselor necesare pentru a atinge scopurile stabilite, prin urmare, ce
sume sunt necesare pentru a obine aceste resurse, n cele din urm, scopurile determin
coninutul diferitor bugete; sumele necesare pentru a fi incluse n planurile de colectare a
fondurilor.
Planificarea strategic reprezint un instrument, o perioad de administrare. Ca oricare instrument

de administrare ea are o singur menire: a contribui la efectuarea mai bun a lucrului de a
concentra energia, a asigura ca membrii organizaiei s urmreasc aceleai scopuri, a evalua i
ajusta orientarea organizaiei ca rspuns la schimbrile din mediu. Deci, planificarea strategic este o
aciune ordonat de luare a deciziilor i aciunilor fundamentale, care reprezint i orienteaz esena
organizaiei, activitatea i motivele ei, punnd accentul pe viitor.
1.1.2. Esena procesului
Procesul strategic, conine cuvntul "strategic" deoarece include pregtirea celei mai bune metode
care ar face fa circumstanelor din mediul extern al organizaiei, indiferent dac aceste
circumstane sunt cunoscute din timp sau nu. Deseori organizaiile trebuie s fac fa unor medii
dinamice i chiar ostile. A fi strategic presupune a fi clar privind obiectivele organizaiei, a fi contient
de resursele organizaiei i a fi perceptibil la un mediul extern dinamic.
6
Procesul conine cuvntul "planificare" deoarece presupune stabilirea intenionat a scopurilor (ex.
alegerea unui viitor dorit) i elaborarea unei metode de realizare a scopurilor stabilite. Procesul este
ordonat, deoarece pentru a produce efect el necesit o anumit ordine i model. Procesul genereaz
o serie de ntrebri, modele, instrumente care ajut planificatorii n examinarea experienei i
obligaiilor, n culegerea i incorporarea informaiei despre prezentul organizaiei, i n anticiparea
mediului n care organizaia va activa n viitor.
n cele din urm, procesul ine de alegerea unor decizii i aciuni fundamentale pentru a rspunde la o
serie de ntrebri. Planul nu este nici mai mult, nici mai puin, dect un set de decizii privind ce trebuie
de fcut, cu ce scop i n ce mod. Deoarece este imposibil s realizezi n aceast lume tot ce doreti,
planificarea strategic presupune c unele decizii i aciuni organizaionale s fie mai prioritare dect
celelalte, anume acest fapt determin deciziile care vor fi luate pentru a atinge un succes
organizaional.
Planificarea strategic poate fi complex, de perspectiv i chiar dezordonat, ns ntotdeauna este

definit de ideile de baz menionate anterior, la care putei reveni permanent pentru a ptrunde n
esena procesului de planificare strategic.
1.2. Beneficiile i costurile PS
Planificarea strategic are mai multe scopuri pentru organizaie:
1. Definete scopul organizaiei i stabilete obiective realiste i consistente cu misiunea ntr-un

interval de timp definit n care organizaia este capabil s implementeze strategia stabilit.
2. Comunic scopurile i obiectivele constituenilor organizaiei.
3. Creeaz un sens de proprietate a planului.
4. Se asigur de utilizarea eficient a resurselor prin focusarea resurselor pe prioritile cheie.
5. Ofer o baz de la care progresul poate fi msurat i stabilete un mecanism pentru
informarea schimbrilor, atunci cnd este necesar.
6. Ascult opiniile tuturor pentru a crea un consens referitor direcia pe care organizaia o va
lua.
Alte motive n favoarea planificrii strategice:
1. Ofer o focusare clar a organizaiei, aceasta devenind drept rezultat mai eficient i mai
eficace.
2. Servete drept punte de legtur dintre executiv / membrii personalului i board.
3. Duce la crearea de echipe puternice att n rndurile bordului ct i a membrilor personalului.
7. Ofer motivaie pentru a uni membrii bordului.
8. Soluioneaz problemele majore ale organizaiei.
1.2.1. Avantajele planificrii
Planificarea consum resurse - un bun preios al fiecrei organizaii. Ca un proces care definete
direcia i activitile organizaiei, ea poate deveni o sarcin imens i nfricotoare. n pofida naturii
sale imense, avantajele planificrii pot compensa cu vrf greutile.
Pot fi obinute avantaje att de la procesul actual de planificare, ct i de la documentul final al

planului. Activitile reale, ca parte component a procesului de planificare, desfurate de angajaii
7
i bordul organizaiei, le permit s execute funciile lor mai eficient lideri, manageri i factori de
decizie mai bine informai. Mai mult ca att, documentul final al planului devine un instrument care
poate fi folosit pentru administrarea mai eficient a organizaiei.
Timpul dedicat procesului de planificare variaz de la o organizaie la alta i depinde de resursele

disponibile pentru desfurarea acestui proces. Indiferent de faptul dac decidei s dedicai acestui
proces dou zile sau cteva sptmni sau s desfurai un proces de 12 luni, organizaia va profita
de avantajele planificrii din start. Cele mai principale avantaje ale procesului de planificare i de
elaborare a planului final sunt:
Un cadru i o direcie bine determinat, care cluzete i susine conducerea i administraia

organizaiei;
O viziune i un el comun pentru toi constituenii;
Un nivel sporit de devotare organizaiei i scopurilor acesteea;
Calitatea sporit a serviciilor clientelei i metode de evaluare a serviciilor;
O baz pentru colectarea fondurilor i dezvoltarea bordului;
Capacitatea de a stabili prioriti i resurse ce corespund oportunitilor;
Capacitatea de a nfrunta riscurile din mediul extern i nelegerea mai bun a angajailor
organizaiei, scopurilor,
Un proces ce contribuie la administrarea crizelor.
1.2.2. Resursele necesare pentru planificare
Putei planifica "mult" sau putei planifica "puin". Planificarea suficient are loc atunci, cnd
conducerea organizaiei nelege i gsete un consens privind direcia organizaiei.
n cazul organizaiei non-profit, este deosebit de important s examinai care sunt necesitile
procesului de planificare i resursele disponibile. Fr ndoial, un proces mai informat i cu resurse
sporite poate oferi organizaiei mai multe avantaje.
Resursele-cheie necesare pentru planificare sunt: timpul personalului, timpul bordului i bani (pentru
analiza pieei, pentru consultaii, etc.). Exemplele specifice de resurse de timp folosite n procesul de
planificare pot include timpul pentru:
colectarea i analiza informaiei despre mediu;

antrenarea membrilor de baz;
colectarea informaiei financiar-istorice, planificarea viitoarelor bugete i planificarea fluxului
de bani;
analiza opiunilor i consecinelor strategiilor organizaionale poteniale i de program.
Cantitatea de resurse, timp i bani necesare pentru planificare trebuie s reflecte complexitatea
problemelor pe care le adresai i disponibilitatea informaiei, i resurselor. Necesitatea de resurse va
varia de la o organizaie la alta.
1.3. Planificarea pe termen lung vs. PS
Dei muli consider c aceste noiuni sunt sinonime, planificarea strategic i "planificarea pe
termen lung" difer substanial prin accentul asupra mediului extern asumat. La general,
planificarea pe termen lung presupune elaborarea unui plan pentru realizarea unui scop sau unui set
de scopuri pe parcursul unei anumite perioade de civa ani, presupunnd c cunotinele actuale
8
despre viitoarele condiii sunt suficient de sigure pentru a garanta sigurana planului pe ntreaga
perioad de implementare. Pe la sfritul anilor 50 nceputul anilor 60, spre exemplu, economia SUA
era relativ stabil i ntr-o anumit msur - previzibil, de aceea, planificarea pe termen lung era att
util, ct i modern.
Pe de alt parte, planificarea strategic presupune c organizaia va fi perceptibil la un mediu

dinamic i schimbtor. Fr ndoial, n sectorul comercial, apoi public i ulterior non-profit a aprut o
presupunere comun precum c mediul este ntr-adevr schimbtor i, deseori foarte dinamic i
deseori imprevizibil. Planificarea strategic pune accentul pe importana lurii deciziilor, care vor
oferi organizaiei capacitatea de a reaciona cu succes la schimbrile din mediu.
Foarte des aceste doua noiuni sunt confundate din punctul de vedere teoretic, dar n special n
realizarea lor practica. n PS sunt utilizate o mulime de instrumente (vezi Temele ulterioare) care
faciliteaz nelegerea dinamic a mediului extern, atunci cnd n planificarea pe termen lung mediul
extern se "asuma" a fi relativ constant pentru perioada de planificare. Deci, din punctul de vedere al
procesului, PS conine elemente care nu sunt utilizate n cazul planificrii pe termen lung, cum ar fi:
evaluarea mediilor strategice externe, evaluarea capacitilor organizaionale interne.
Ca i coninut i document final rezultatul planificrii pe termen lung difer de rezultatul de

planificare strategic prin componentele i informaiile suplimentare pe care le conine ultimul
proces, spre exemplu: "poziionarea organizaiei n raport cu ali actori", estimarea schimbrilor n
segmentele beneficiarilor, "evoluia factorilor de succes" care determina o poziie concurenial a
organizaiei, etc.
n final ar trebui s spunem ca planificarea pe termen lung nu este un concept invalid sau nvechit,
acesta este un concept care i gsete realizarea n anumite condiii. Scopul exerciiului actual - PS -
este de fapt s nelegem ce este PS, n ce condiii este recomandabil utilizarea PS i ce avantaje ne
ofer acest proces i concept.
1.4. PS versus Managementul Strategic (MS)
Planificarea strategic poate fi util numai dac ea susine gndirea strategic i tinde spre
managementul strategic baza unei organizaii eficiente. A gndi n mod strategic presupune
ntrebarea Oare facem ceea ce trebuie?. Posibil, mai exact aceasta presupune o evaluare prin
utilizarea a trei cerine-cheie privind gndirea strategic: prezena unui scop, o nelegere a mediului,
n special a forelor ce afecteaz sau mpiedic realizarea scopului, i creativitate n dezvoltarea unei
reacii eficiente la acele fore.
De aici rezult, c managementul strategic reprezint aplicarea gndirii strategice la executarea

funciei de conductor al organizaiei i angajailor organizaiei. Formularea viitoarei misiuni a
organizaiei n lumina schimbrii unor factori externi, ca regulamente, concurena, tehnologia i
cumprtorii:
Dezvoltarea unei strategii competitive pentru realizarea misiunii;
Crearea unei structuri organizaionale care va utiliza resursele pentru desfurarea reuit a
strategiei competitive.
Managementul strategic este adaptiv i contribuie la meninerea adaptabilitii organizaiei. n

aceste vremuri schimbtoare este mai real s reueti, dect s aplici abordarea tradiional dac nu
s-a stricat, n-o repara.
9
1.5. Cnd se recomand PS?
Ca oricare efort semnificativ, procesul de planificare ocup un anumit timp i loc n cadrul
organizaiei. Sunt necesare anumite elemente organizaionale pentru a garanta c procesul de
planificare va aduce organizaiei un maxim de avantaje. Obiectivitatea joac un rol important n
evaluarea gradului de pregtire a organizaiei pentru procesul de planificare. Chiar dac ai ajuns la
mijlocul procesului de planificare pn ai neles c organizaia nu este pregtit, oprii-v i reparai
situaia nainte de a continua procesul. Din pcate, multe organizaii desfoar planificarea atunci,
cnd organizaia nc nu este gata. n astfel de cazuri procesul de planificare i rezultatele ulterioare
ntotdeauna vor fi nesatisfctoare. nainte de a ncepe planificarea, asigurai-v c sunt prezente
urmtoarele elemente:
Devotamentul unor conductori activi i participani, cu o conducere continuu angajat n

procesul planificrii;
O rezoluie a momentelor de cotitur, care pot mpiedica gndirea pe termen lung n
procesul de planificare (ex., insuficiena fondurilor pentru trana urmtoare, activitatea
ilegal a organizaiei, etc.);
Un Bord de directori i un personal care nu trece de la o extrem la alta, i nu se implic n
conflicte distrugtoare;
Un Bord de directori i un personal care nelege scopul planificrii i care este contient de
ceea ce poate realiza, precum i gsirea unui consens privind ateptrile;
Un angajament fa de resurse pentru evaluarea adecvat a programelor curente i abilitatea
de a satisface necesitile ulterioare ale clientelei;
O dorin de a examina statutul quo i abordrile noi de desfurare i evaluare a afacerii
organizaiei.
Procesul de planificare strategic nu ar avea condiiile favorabile i n cele mai multe cazuri va
falimenta dac organizaia:
se confrunta cu dificulti majore operaionale, cum ar fi lipsa de condiii rezonabile de
activitate (cum se spune acoperiul curge),
lipsesc sursele i resursele necesare pentru susinerea procesului care consuma timp i
efortul organizaiei,
nu cunoate i nu are experiena necesara pentru a desfura acest proces (cum se spune
dac nu cunoti unde mergi fii sigur ca nu vei agunge acolo),
n organizaiile unde nu exist nelegerea necesara asupra relevanei i importanei
procesului pentru organizaie.
1.5.1. Rolul consultantului extern
Pentru o organizaie cu puin sau cu lips de experien n planificare un consultant extern ar putea
accelera procesul de planificare, oferind urmtoarele servicii:
Facilitarea edinelor i procesului de planificare. Consultantul n rolul unui poliist rutier -

este o metod de a garanta c ideile reuite nu se vor pierde n fluxul de emoii a procesului
sau a personalitilor participanilor. Consultantul poate colabora cu organizaia pentru a
minimaliza barierele de planificare ce afecteaz eficiena, folosind experiena proprie ca
surs a unui proces ncercat i adevrat.
Instruirea n domeniul de planificare: este important ca fiecare participant al procesului de
planificare s vorbeasc n aceeai limb i s foloseasc aceleai instrumente de planificare.
10
Consultanii externi pot asigura mijlocul necesar de transmitere a fluxului de informaie i
cunotine.
Asigurarea unui obiectiv i diverselor perspective n cadrul procesului. Fiind strin pentru
organizaie, consultantul poate pune ntrebri i contesta tradiiile, angajamentele i lucrul de
rutin existent, ntr-un mod mai obiectiv dect membrii bordului i personalului. Deseori
planificatorii nu-i dau seama c folosesc expresii de jargon sau c i-au asumat unele
angajamente privind electoratul su. Prezena unui consultant extern n procesul de
planificare contribuie la garantarea faptului, c organizaia va rmne devotat unei condiii
de angajare n procesul de planificare - dorinei de a examina statutul quo.
Rolul unui expert n proces: consultantul care a facilitat i a desfurat o mulime de procese
de planificare strategic poate oferi un volum semnificativ de informaie i consultan
privind instrumentele i procesele care pot contribui la realizarea procesului i scopurilor.
Examinnd posibilitatea participrii n procesul de planificare strategic a unui consultant, comitetul

de planificare trebuie, nainte de toate, s dispun de o concepie clar privind ceea ce ar dori s
obin de la consultant i ce le poate oferi acesta. Peter Block, autorul lucrrii Consultingul perfect
descrie 3 roluri de baz pe care le-ar putea avea un consultant:
n calitate de o pereche de mini consultantul poate realiza unele sarcini pe care organizaia
singur la fel de bine va fi n stare s le execute, dar nu dispune de un angajat corespunztor
(ex., organizarea edinelor, elaborarea documentelor, desfurarea interviurilor cu clieni,
etc.).
n calitate de expert consultantul ofer unele cunotine sau capaciti de care organizaia
nu dispune (ex., evaluarea unui program sau unei funcii, analiza tendinelor n finanare sau
n prestarea serviciilor, etc.).
n calitate de colaborator consultantul activeaz ca partener al organizaiei, contribuind la
determinarea metodei de realizare a elurilor (ex., dirijarea cu procesul de planificare i
facilitarea edinelor de planificare, lsnd coninutul dezbaterilor i restul lucrului pe seama
clientului, care dispune de personal corespunztor).
n mod ideal consultantul ar trebui s asigure o combinare din aceste 3 roluri, cu accentul pe rolul de
colaborator; consultantul poate aduce un aport semnificativ la productivitatea i continuitatea
procesului de planificare. Dac n organizaie nimeni nu posed experien n planificarea strategic,
atunci ajutorul consultantului n elaborarea i administrarea unui proces de planificare eficient va
contribui la orientarea energiei planificatorilor n direcia necesar i va preveni irosirea timpului
pentru a inventa din nou bicicleta. O persoan din afara organizaiei poate asigura o obiectivitate i
neutralitate. Uneori consultantul va trebui s pun ntrebri dificile sau stupide, dar va contribui la
evitarea unor nenelegeri i conflicte poteniale privind unele probleme importante. Totui, adevrul
este c serviciile unui consultant, pentru lucrul care poate fi executat de angajai, pot fi mai
costisitoare. Dac costul este considerentul de baz, acest fapt ar putea determina rolul
consultantului n procesul de planificare strategic.
Organizaia trebuie s gseasc un consultant potrivit. Consultantul poate avea toate cunotinele
necesare, dar s nu fie angajat din cauza lipsei de ncredere din partea planificatorilor. Consultantul
trebuie s fie att un asculttor bun, ct i s fie n stare s spun adevrul n fa. n procesul de
planificare vor fi discutate o serie de probleme importante, printre care i ntrebri delicate, care
necesit discreie sau care pot genera un conflict, deci, elementul de baz a unui proces de
planificare strategic reuit este prezena unei ncrederi n relaiile de lucru dintre consultant i
comitetul de planificare.
11
1.6. PS ca proces, echipa de PS
Procesul de PS nu poate fi desfurat cu succes fr angajarea plenara a principalului actor executiv

al organizaiei i persoanelor cheie din cadrul Boardului (Consiliul de Administrare) organizaiei. De
fapt, n majoritatea cazurilor Executivul organizaiei este fora motric a PS. Elementele ce urmeaz
totalizeaz etapele de pregtire a procesului de planificare:
Obinei un angajament formal pentru desfurarea planificrii din partea actorilor cheie,
n caz de necesitate desfurai o instruire a Bordului (Consiliului de Administrare) i
personalului;
Alegei un comitet pentru planificarea strategic compus cel mult din 5-7 persoane, o
uniune a vizionarilor i realitilor, sau o verig de conducere a procesului;
Elaborai un plan de lucru sau un plan al planului, care ar evidenia perioadele i
persoanele responsabile pentru fiecare rezultat;
Examinai nivelul de resurse (bneti i de timp) necesare pentru desfurarea unui
proces de planificare corespunztor.
n mod ideal, n procesul de planificare trebuie s participe ntr-o anumit msur toi constituienii
de baz. Membri sunt considerai indivizii care au fcut o contribuie la succesul sau eecul misiunii
organizaiei. Membrii-cheie sunt acele persoane, care pot n mod semnificativ sau s contribuie sau
s mpiedice implementarea planului.
Membrii de baz sunt indivizii sau grupurile, includerea crora tradiional nu se examineaz, ns care
sunt capabili s aduc contribuii valoroase. Membri de baz pot fi:
Bordul de directori. Rolul ntregului bord const n guvernare i control. n calitate de unitate
responsabil pentru conducerea organizaiei, atenia acestuia trebuie orientat spre
scopurile i strategiile finale i extinse necesare pentru realizarea succesului organizaiei. De
aceea, ntregul bord va fi ncadrat n prelucrarea informaiei despre mediu i n aprobarea
viziunii, valorilor i prioritilor. n calitate de organ de conducere, bordul va vota pentru
adoptarea planului, ca un cadru administrativ n interiorul cruia organizaia va elabora planul
operaional.
Personalul: personalul organizaiei non-profit reprezint un element important al unei
planificri reuite el este veriga de legtur dintre viziune i activitatea de zi cu zi a
organizaiei. ntr-un proces inclusiv filozofia const n oferirea personalului unor investiii i,
n caz de necesitate a puterii de a determina aciunile organizaiei. Angajaii posed
experien i cunotine despre factorii critici de succes, care nu trebuie ignorai. Cnd
personalul nu este parte integr a discuiilor de planificare, el va fi informat despre deciziile
luate. ncadrarea personalului va contribui la:
1. asigurarea realismului planului;

2. ncurajarea asumrii viziunilor i scopurilor la toate nivelele organizaiei;
3. ncadrarea viitoarei conduceri a organizaiei n dezvoltarea identitii i viziunii;
4. integrarea viziunilor individuale ntr-o viziune colectiv unic a organizaiei.
Trebuie ncadrat att personalul actual (pe salariu ntreg i pe jumtate de salariu, precum i cei ce
lucreaz gratuit), ct i fotii angajai.
Clienii: Fiind o organizaie non-profit, motivul unic de existen a acesteia const n

ameliorarea situaiei pe un segment al societii noastre, indiferent de faptul dac ofer
mese vagabonzilor sau celor flmnzi, organizeaz evenimente culturale de calitate clienilor
12
de art sau sporete gradul de independen a persoanelor cu handicap. ntr-un proces de
planificare este important s punei i s dai rspuns la ntrebarea: Ct de bine satisfacem
necesitile cumprtorilor / clienilor sau membrilor notri?. ncadrarea direct a acestor
constitueni (att a clienilor actuali, ct i a celor precedeni) n procesul de planificare este
una din cele mai bune metode de evaluare a activitii organizaionale i obinerea unor
ndrumri privind viitoarele necesiti ale clienilor.
Ali membri externi: Pentru ca procesul de planificare s fie strategic el trebuie orientat spre
problemele externe i impactul potenial al acestora asupra organizaiei. Includerea
membrilor externi n procesul dat este o cale fundamental de garantare c problemele n
cauz vor fi incluse n discuii i examinate n viitor. Membrii externi ar putea familiariza
personalul i bordul cu modul n care organizaia este perceput n cadrul comunitii,
precum i cu modul de identificare a domeniilor n care serviciile se dubleaz. ncadrarea n
procesul de planificare a membrilor externi principali ar putea stabili un raport trainic pe baza
cruia se dezvolt relaii comerciale puternice.
Membrii externi de baz sunt: finanatorii (actuali i poteniali), liderii sociali, concurenii,
colaboratorii poteniali, alte agenii din domeniile paralele sau de resort, voluntarii, etc. Este
important existena unei echipe sau comitet/echipa de planificare formal care ar conduce procesul
de planificare. Comitetul de planificare nu va fi responsabil pentru executarea tuturor activitilor, el
va garanta ca lucrul s fie executat. Acest organ devine temelia echipei la crearea proiectelor de plan
iniiale, hotrte care membri vor fi ncadrai, n ce mod i la ce etape, stabilind prioritile sau
ngustnd informaia care trebuie discutat i evaluat de ctre organizaie. Comitetele servesc
pentru meninerea eficienei procesului.
n practic se demonstreaz ca gradul de implicare a diverilor constitueni n PS este diferit. Uneori

exist un beneficiar foarte activ i totodat extrem de dedicat organizaiei, alt dat un finanator
care poate oferi un sprijin important inclusiv prin implicare personala. Implicarea poate avea
intensitatea diferit la diferite etape de elaborare a planului, cu o implicare mai mare pentru anumite
etape i mai mica sau pur informativa pentru altele. Totul va trebui s echilibrm n funcie de
utilitate pentru proces, totodat, nu putem s nu observm un grad mai mare de legitimitate a
rezultatului final al PS n cazul implicrii mai mare a diferitor actori.
Comitetul/echipa de planificare trebuie:
S includ nu mai mult de 5-7 persoane;

S combine vizionari (persoane care vd ce poate deveni organizaia) i realiti (acei, care
pun ntrebarea Ce vor susine resursele actuale ale organizaiei? i asigur ca scopurile i
sarcinile propuse s fie reale);
S reprezinte un grup de persoane care dispun de putere i respect formal sau neformal din
partea celorlali membri ai organizaiei;
S reprezinte o combinare dintre membrii bordului i personalului, inclusiv cu participarea
directorului executiv i persoanei care va scrie varianta final a planului.
n sfrit rezultatul procesului poate fi fcut public n ntregime sau parial. Documentul final ar putea
exclude de accesibilitatea publicului sau anumitor constitueni ai organizaiei anumite pri
confideniale, cum ar fi analiza SWOT, tactici concureniale, finane. n general totui se consider c
o bun parte a documentului este public.
1.7. Etapele elaborrii PS n diverse modele de elaborare a PS
Nu exist nici un model de planificare strategic perfect pentru toate organizaiile. Fiecare
organizaie va elabora propriul su model, de regul selectnd un model i modificndu-l pe
13
parcursul procesului de planificare strategic. Modelele prezentate n continuare ofer o gam de
alternative. Organizaiile pot s selecteze una din abordri i s nceap s elaboreze propriul proces
de planificare strategic. Este important s menionm c organizaiile pot s aleag s integreze
modelele, de exemplu selectnd modelul scenariilor pentru a identifica obiectivele i strategiile i
apoi s utilizeze modelul bazat pe scopuri pentru a formula strategiile de soluionare a problemelor
i atingere a obiectivelor.
Cteva modele pe care le vom prezenta sunt: planificarea strategic de baz, planificarea strategic
bazat pe scopuri, alinierea i planificarea strategic n baza scenariilor.
Modelul 1: Planificarea Strategic de baz
Multe manuale i articole descriu diverse metode de desfurare a planificrii strategice. n

continuare sunt descrise pe scurt cele 5 etape ale procesului. Aceste etape reprezint o
recomandare, dar nu unica metod de creare a unui plan strategic alte surse pot recomanda etape
complet diferite sau variaii ale acestor etape. Totui, etapele expuse n continuare descriu
activitatea de baz care trebuie desfurat, precum i produsele tipice ale procesului. Planificatorii
creativi i chibzuii vor aduga ingrediente suplimentare la coninut sau elegan la prezentare
pentru a elabora un plan strategic care ar corespunde cel mai bine organizaiei proprii! n Temele
urmtoare ale modulului vom examina n detaliu desfurarea procesului i n special folosirea
instrumentelor strategice relevante.
Acest proces de baz este de regul preluat de ctre organizaiile care sunt foarte mici, cu multe
activiti, i care nu au desfurat multe planificri strategice anterior. Iniial acest proces poate fi
efectuat pentru un an pentru ca organizaia s intre n esena procesului de planificare strategic,
apoi s elaboreze planificarea pentru mai muli ani, cu mai multe etape de planificare i activiti
pentru ca organizaia s-i traseze o direcie clar. n cazul acestui model planificarea este de regul
desfurat de ctre managementul de vrf al organizaiei. Planificarea strategic de baz include
urmtoarele etape:
Pasul 1. Pasul 2. Pasul 3. Pasul 4. Pasul 5.
Formularea Formularea Identificarea Identificarea Monitorizare

misiunii scopurilor strategiilor aciunilor a i
strategice pentru a specifice ajustarea
pentru realiza pentru planului
realizarea scopurile implementar
misiunii strategice ea fiecrei
strategii
Etapa I de pregtire
Pentru a fi pregtit de planificarea strategic organizaia trebuie, nainte de toate, s evalueze gradul
su de pregtire. n timp ce o serie de probleme privind gradul de pregtire vor fi soluionate,
evaluarea nivelului de devotare a liderilor organizaiei fa de sarcinile sale i determinarea dac
acetia sunt n stare n ntregime s-i sacrifice atenia tabloului vast, substanial va fi realizat. De
exemplu, dac apare o criz financiar, dac finanatorul dorete s se retrag sau dac mediul este
nestatornic, atunci, la momentul dat, nu are sens irosirea timpului pentru planificarea strategic.
14
Organizaia care a decis c, ntr-adevr, este gata pentru demararea unei planificri strategice,
trebuie s realizeze 5 sarcini care vor crea temelia unui proces ordonat:
Identificarea problemelor sau alternativelor care vor fi soluionate n procesul de

planificare;
Determinarea funciilor (cine i ce funcii va executa n cadrul procesului);
Crearea unui Comitet/echipei de Planificare;
Identificarea informaiei necesare, care va contribui la luarea deciziilor raionale.
Etapa II Formularea Misiunii i Viziunii
Coninutul misiunii are rolul unui paragraf introductiv: el comunic cititorului ncotro se ndreapt
scriitorul i arat c scriitorul cunoate direcia. n mod similar, coninutul misiunii trebuie s
comunice cititorului esena organizaiei. Capacitatea organizaiei de a-i formula misiunea
demonstreaz orientarea i micarea s spre un scop. De obicei, coninutul misiunii descrie
organizaia din punctul de vedere al:
Scopului pentru ce exist organizaia i ce dorete s realizeze;

Afacerii/domeniului de activitate metoda principal de activitate prin care organizaia
ncearc s realizeze acest el;
Valorilor principiile credinei, care ndrum membrii organizaiei n procesul de urmrire a
elului.
Etapa III Evaluarea Mediilor strategice externe i a capacitilor organizaionale
Odat ce organizaia n ntregime s-a devotat scopului i activitii sale, ea trebuie s arunce o privire
clar asupra situaiei din jur. Reinei, c elementul planificrii, gndirii i administrrii strategice este
cunoaterea resurselor i o privire asupra mediului viitor n aa fel, nct organizaia s fie n stare s
reacioneze cu succes la schimbrile din mediu. Prin urmare, evaluarea situaiei presupune obinerea
informaiei actuale despre punctele forte, punctele slabe i activitatea organizaiei informaia, care
va evidenia problemele principale cu care se confrunt organizaia i spre care va fi orientat planul
strategic. Aceasta include o diversitate de preocupri, de ex. pentru probleme de finanare,
oportuniti noi de program, modificri n regulament, schimbri n cererea populaiei, .a.m.d. Cel
mai important lucru este selectarea problemelor primordiale care necesit soluionare. Comitetul de
Planificare trebuie s convin la cel mult 5-10 probleme critice spre care va fi orientat planul strategic.
Produsele Etapei Trei includ: o baz de date despre informaia calitativ, care poate fi utilizat la
luarea deciziilor i o list de probleme critice care necesit rspunsul organizaiei cele mai
importante probleme care vor fi soluionate de organizaie.
Etapa IV Elaborarea strategiilor, scopurilor i obiectivelor
Odat ce misiunea organizaiei a fost confirmat, iar problemele majore identificate, este timpul s
decidem ce vom face cu ele: vom desfura abordrile (strategiile) bordului i vom gsi rezultatele
generale i cele specifice (scopurile i obiectivele). Strategiile, scopurile i obiectivele pot fi generate
de inspiraii individuale, discuii de grup, tehnici formale de luare a deciziilor, etc., ns momentul de
baz este ca conducerea, n cele din urm, s convin asupra modului de soluionare a problemelor
critice.
15
Acest lucru poate necesita timp i flexibilitate: discuiile la aceast etap deseori vor necesita
informaie suplimentar sau o reevaluare a concluziilor fcute n procesul de evaluare a situaiei. Este
chiar posibil apariia unor concepii noi care vor schimba esena misiunii. Este important ca
planificatorii s nu se sperie de revenirea la o etap anterioar a procesului i s profite de informaia
disponibil pentru a crea cel mai bun plan posibil.
Produsul Etapei Patru este evidenierea direciilor strategice ale organizaiei strategiile generale,
scopurile pe termen lung i obiectivele specifice.
Etapa V Expunerea planului pe hrtie
Misiunea a fost formulat, problemele majore identificate, iar scopurile i strategiile - coordonate.
Aceast etap presupune transpunerea informaii obinute pe hrtie. De obicei, un membru al
Comitetului de Planificare, directorul executiv, sau chiar un consultant de planificare va elabora
documentul final al planului i l va prezenta pentru examinare tuturor factorilor de decizie (de
regul, bordului i specialitilor principali). A sosit momentul consultrilor cu specialitii principali
pentru a determina dac documentul poate fi transpus n planuri operaionale (planurile ulterioare
de aciuni pentru realizarea scopurilor propuse de planul strategic) i asigurrii c planul poate servi
n calitate de cluz i ofer un rspuns suficient de detaliat la ntrebrile-cheie privind direciile i
prioritile organizaiei. Nu trgnai controlul cu lunile; luai aciuni concrete pentru a rspunde la
orice ntrebri importante care apar la aceast etap. Fr ndoial, doar pentru a accelera
desfurarea procesului ar fi greit s ascundei conflictele aprute, deoarece un conflict serios va
submina inevitabil eficiena direciilor strategice alese de comitetul de planificare.
Produsul Etapei Cinci este planul strategic!
Modelul 2: Planificarea bazat pe necesiti sau scopuri
Organizaiile care ncep procesul de planificare strategic cu acest model pot s urmeze urmtoarele
etape:
16
Pasul 1. Evaluarea extern i Pasul 2. Analiza strategic

intern pentru a efectua analiza pentru a identifica i prioritiza
SWOT (punctele forte, slabe, necesitile/scopurile majore.
oportunitile i ameninrile)
Pasul 3. Elaborarea strategiilor Pasul 4. Formularea/revizuirea

(sau programelor) pentru a viziunii, misiunii i valorilor
rezolva problemele/scopurile (unele organizaii pot s fac
majore. acest lucru chiar de la nceputul
planificrii).
Pasul 5. Elaborarea planurilor Pasul 6. Includerea

de aciuni (obiective, resurse, necesitilor, scopurilor,
roluri i responsabiliti pentru strategiilor/programelor, misiunii,
implementare). viziunii i planurilor de aciuni n
documentul de Plan Strategic, i
se anexeaz i analiza SWOT.
Pasul 7. Elaborarea Planului Pasul 8. Elaborarea i

Operaional pentru un an (din aprobarea Bugetului pentru
cei civa ani pentru care s-a primul an al Planului Strategic
elaborat Planul Strategic). (alocarea fondurilor necesare
pentru anul 1).
Pasul 9. Desfurarea Pasul 10.

activitilor n cadrul primului an Monitorizarea/revizuirea/evaluar
ea/ajustarea Planului Strategic.
Modelul 3: Modelul de Aliniere
Scopul de baz al acestui model este de a asigura alinierea ntre misiune i resursele organizaiei
pentru a asigura funcionarea eficace a acesteia. Acest model este util pentru organizaiile care
necesit o revizuire a strategiilor pentru a afl de ce organizaia nu funcioneaz adecvat. O
organizaie poate alege acest model n cazul n care experimenteaz diverse provocri care sunt
cauzate din interiorul organizaiei.
Etapele acestui model sunt urmtoarele:
17
Pasul 1. Grupul de lucru identific Pasul 2. Identificai ce merge bine

misiunea organizaiei, programele, i ce necesit ajustri.
resursele i suportul necesar.
Pasul 3. Identificai cum vei opera Pasul 4. Includei aceste ajustri

aceste ajustri. ca strategii din Planul Strategic.
Modelul 4: Planificarea n Scenarii
Acest model poate fi folosit n combinaie cu alte modele pentru a-i asigura pe cei care planific c s-
au angajat ntr-adevr ntr-un proces de gndire strategic. Modelul poate fi util n deosebi la
identificarea obiectivelor strategice.
Iat paii acestui model:
Pasul 1. Selectai diverse fore externe i Pasul 2. Pentru fiecare schimbare

imaginai-v ce schimbri ar surveni care discutai 3 (trei) scenarii diferite care
ar influena organizaia, de exemplu ar putea s aib loc n viitor n
schimbri n legislaie, demografice, etc. organizaie drept rezultat al
schimbrii (incluznd cazul cel mai
bun, cazul cel mai ru i cazul
rezonabil). Deseori scenariul cu
cazul cel mai ru motiveaz
organizaia spre schimbare.
Pasul 3. Sugerai ce ar putea face
organizaia, sau strategiile poteniale
pe care le poate adopta, pentru ca
organizaia s poat rspunde
adecvat la fiecare schimbare. Pasul 4. Planificatorii vor identifica
foarte repede strategii comune sau
consideraii comune care trebuie
adoptate de organizaie pentru a
rspunde ct mai bine la posibilele
schimbri din mediul extern.
Pasul 5. Selectai schimbrile
externe care cel mai mult probabil ar
putea afecta organizaia n urmtorii
3-5 ani i identificai cele mai
rezonabile strategii pe care le-ar
putea ntreprinde organizaia pentru
a rspunde la aceste schimbri.
18
TEMA II. GNDIREA STRATEGIC
2.1 Gndirea Strategic: Precondiii, Oportuniti, Schimbarea
Planificarea strategic este un proces i totodat un rezultat. Ca proces are nevoie de raiune, logic
dar i de inovaie, emoie i imaginaie. Procesul nu este linear i uniform, n practic este iterativ i
eclectic (mbin mai multe metode i procese). Nu este un proces haotic i necontrolat, dar are
rezervat timp, spaiu i oportuniti pentru diferite idei. John Bryson descrie formal PS ca fiind un
proces formalizat n 10 pai principali (comparabil cu etapele expuse n Tema precedent). Ali autori
(Henry Mintzberg) crede ca este un proces extrem de eclectic cu doar anumite elemente cadru
programabile. Din acest punct de vedere se susine c creativitatea i inovaia sunt mult mai
importante.
Gndirea strategic necesit o gndire profund i totodat oportunist n limitele constrngerilor i

factorilor ce limiteaz activitatea organizaiei. Gndirea strategic deseori este confundata cu "ce ar
putea face organizaia" nelund n consideraie muli factori externi i aciunile posibile ale altor
actori. Gndirea strategic presupune o scanare continu a mediilor externe n care activeaz
organizaia, nelegerea schimbrilor i necesitii de reacionare din partea organizaiei. Anume din
aceast perspectiv organizaiei i se cere o imaginaie i idei creative, vizionarea viitorului n idei noi i
alternative.
Procesul creativ i imaginativ este compus din seturi de idei i reflecii. Aceste idei ins sunt discutate
la o anumit etap n contextul instrumentelor i metodelor strategice care ofer nelegeri n
perspectiv - retrospectiv, n calitate - cantitate, n alternative - comparaie. Gndirea strategic
difer fundamental de gndirea linear, operaionala.
Gndirea operaionala, linear: Gndirea strategic:

Linear iterativ, imprevizibil
Deductiv inductiv, intuitiv
Programat creativ
frontiere definite ambigu, neclar
sigur provoac nelinitea
Uneori gndirea strategic este comparat cu zborul helicopterului. Helicopterul poate accesa
diferite locaii, se mic n toate direciile patrudimensionale, exploreaz oportunitile, poate s se
ridice deasupra situaiei pentru a vedea tabloul n ntregime i totodat ateriza pentru a investiga
detaliile critice i importante. Gndirea strategic presupune explorarea utilizrii diferitor
instrumente i aciuni, diferitor procedee necesare, reversarea perspectivelor i punctelor de privire
asupra situaiei. Desigur este doar o comparaie asociativ, dar poate oferi o nelegere mai bun a
procesului din punctul de vedere al abordrii intelectuale.
n acest capitol vom cunoate diferite instrumente i metode care ne permit s modelam mental
gndirea strategic. Sunt importante doua aspecte: nelegerea instrumentului/metodei i deinerea
i colectarea informaiilor i datelor despre domeniul n care activeaz organizaia. Cunoaterea
instrumentului nu este suficient, de fapt este inutil dac nu putei aplica instrumentul pe informaii
i date reale colectate. Efortul de colectare a informaiilor necesare permite extragerea rezultatelor
extraordinare n urma aplicrii metodei strategice. Rezultatul dat poate fi valorificat n PS.
19
Acest capitol nu ar fi fost finalizat dac nu am vorbi despre capacitatea uman de a "gndi strategic".
Desigur unele persoane au capacitai mai bune, uneori nnscute i dezvoltate pe parcursul vieii de a
conduce i realiza procesul de PS. PS este un proces care necesita diferite tipuri de gndire - analitice
i emoionale, senzoriale i intuitive - de fapt toate sunt complementare i necesare n
PS. Cunoaterea instrumentelor/metodelor de gndire strategic formeaz acele competene
necesare pentru a modela i stimula "gndirea strategic " la persoanele sau n organizaiile n care
poate c nu ar fi existat capacitile nnscute sau experiena la prima vedere.
2.2 Tehnicile/Instrumentele Gndirii Strategice 1
n acest capitol, vom caracteriza i arta utilitatea tehnicilor i instrumentelor care se utilizeaz
pentru analiza mediilor strategice externe, n special cu referire la macromediu de activitate a
organizaiei. n acest capitol vei avea o succint descriere a instrumentelor/metodelor analitice.
Discutarea n detaliu a instrumentelor, avantajele i dezavantajele, metoda i exemple o vom face n
urmtoarele teme ale modulului.
Analiza PEST (STEEPLE) - faciliteaz nelegerea principalelor tendine din macromediu n care se afl
organizaia. Macromediu se refer la societatea n ntregime. Spre exemplu organizaia dvs. este
activ ntr-un domeniu de activitate (protecia sociala, servicii de sntate, sigurana public, etc.),
Analiza PEST nseamn s nelegei principalele tendine care se desfoar n societatea n
ntergime n afara industriei/domeniului de activitate. Factorii PEST afecteaz toate
industriile/domeniile de activitate. Abrevierea PEST se refer la factorii/tendine: Politice, Economice,
Sociale, Tehnologice. Uneori la aceste 4 factori se mai adaug i ali factori: Demografici, Legali, Etice
(Morali), Mediu (Environment), n acest caz se vorbete despre Analiza STEEPLE. Utilitatea analizei
const n nelegerea tendinelor i schimbrilor n mediul care nu este nemijlocit aferent domeniului
de activitate, ns care-l influeneaz.
Analiza n Scenarii - faciliteaz nelegerea realizrilor alternative posibile a macro sau mico mediului.
Situaia i mediul este prin definiie incert, schimbtor, totodat n baza factorilor i caracteristicilor
care influeneaz mediul unii din aceti factori sunt extrem de imprevizibili, pe cnd alii au un grad
mai mic de incertitudine, exist factori care sunt mai importani dect ali factori. Lund n
consideraie aceasta, n baza unei metodologii care valorific informaia despre factorii i calitatea
acestora, se construiesc cteva scenarii alternative despre viitorul macro sau micromediului de
activitate al organizaiei sau a situaiei. Organizaia, astfel, poate nelege posibile schimbri care se
vor produce n societate i prin urmare s prioritizeze aciunile.
Analiza Actorilor/Constituenilor - faciliteaz identificarea tuturor actorilor i constituenilor care ar

putea afecta pozitiv sau negativ activitatea organizaiei. Afar de identificarea actorilor, acetia se
gradeaz n ordinea prioritate/importan/intenii.
Grila Incertitudinii - faciliteaz nelegerea factorilor din macromediu sau micromediu care
influeneaz pozitiv sau negativ organizaia, determin gradul de certitudine i importan a
influentei asupra organizaiei.
Analiza n delimitare a industriilor (domeniilor de activitate) - faciliteaz nelegrea mediului n care

activeaz organizaia din punctul de vedere al produselor i serviciilor pe care le propune societii.
Paradigma economic a domeniilor de activitate interpreteaz serviciile i produsele organizaiei ca
fiind plasate n cadrul cererii i ofertei. Cererea i oferta pentru anumite produse sau
servicii configureaz o industrie sau un domeniu de activitate din perspectiva economic. Astfel,
20
organizaia poate nelege mai bine care sunt industriile i domeniile produselor i serviciilor pe care
le are n portofoliu.
2.3 Tehnicile/Instrumentele Gndirii Strategice 2
n acest capitol, vom caracteriza i arta utilitatea tehnicilor i instrumentelor care se utilizeaz
pentru analiza mediilor strategice externe n special cu referire la micromediu de activitate a
organizaiei.
Ciclul de viat al produselor/serviciilor - faciliteaz nelegerea stadiului de dezvoltare a

produselor/serviciilor pe care le ofer organizaia. (Oricare activitate poate fi interpretat din punctul
de vedere al portofoliului de produse/servicii n domeniul/industria n care activeaz organizaia).
Produsele/serviciile n cadrul industriilor/domeniilor de activitate au un ciclu de viat care este
determinat de mai multe caracteristici, aceasta semnifica c oricare produs/serviciu se afl n
schimbare i evoluie. Organizaiile beneficiaz de pe urma nelegerii etapei la care se afl
produsele/serviciile sale.
Analiza forelor competitive - faciliteaz nelegerea aspectelor i factorilor dinamici din

industria/domeniul n care activeaz organizaia. n special v permite s nelegei ce se ntmpl cu
produsele/serviciile n acest domeniu, aciunile altor organizaii, rolul i influena beneficiarilor,
clienilor. Instrumentul permite identificarea forelor care influeneaz i schimb "regulile" de joc n
domeniul de activitate i permite nelegerea factorilor de succes pentru a activa n acest domeniu.
Strategiile generice - faciliteaz nelegerea posibililor strategii alternative n funcie de starea

industriei/domeniului de activitate, poziionarea curent a organizaiei, aciunile i poziionarea altor
actori n domeniul de activitate. Exist abordarea Ansoff i abordarea strategiilor generice (Porter).
Analiza GAP - faciliteaz "vizualizarea" i contientizarea obiectivului pe care trebuie s-l realizeze
organizaia. Totodat permite "vizualizarea" aciunilor necesare pentru a promova schimbarea n
comparaie cu situaia n care organizaia nu va nterprinde nici o aciune strategic .
Cartarea competitorilor - faciliteaz nelegerea situaiei n care se afl organizaia n raport cu

principalii prestatori i ofertani de servicii/produse similare. "Vizualizarea" grupurilor strategice de
actori n domeniul/industria n care activai permite specularea asupra posibilelor aciuni din partea
principalilor actori. Un alt beneficiu al instrumentului este elegerea optiunilor pentru strategia
concurential a organizaiei.
Analiza industriilor strategice - faciliteaz nelegerea strii n care se afl domeniul de activitate
(industria) n care activai, gradul de fragmentare, stabilizare, cretere, maturizare, etc. n funcie de
aceasta, organizaiile pot lua decizii strategice de extindere, contractare, modificare calitativ, etc.
Exist o modificare a acestei metode care se numete analiza MABA, care include elementul de
evaluarea a atractivitii domeniului de activitate.
2.4. Tehnicile/Instrumentele Gndirii Strategice 3
n acest capitol, vom caracteriza i arta utilitatea tehnicilor i instrumetelor care se utilizeaz pentru
evaluarea capacitatilor i resurselor interne ale organizaiei.
21
Capacitile distincte Kay - faciliteaz nelegerea capacitatilor i activelor necesare pentru ca
organizaia s devina una performant, s ofere valoare adaugat beneficiarilor/clienilor, ce include
cultura, tehnologiile, procesele interne, reputaia, produse relevante, etc.
Analiza portofoliului de produse/servicii - faciliteaz nelegerea bun a produselor/serviciilor din

punctul de vedere al profitabilitii, utilitii, atractivitii, necesitii pentru clienti/beneficiari.
Pentru sectorul public i nonprofit se foloseste o metoda adaptat - matricea Mohr.
Analiza verigilor valorice - faciliteaz nelegerea proceselor interne ale organizaiilor i care din
acestea reprezint cele mai mari avantaje, valoare organizaiei. Activitatea se compune din activiti
de marketing i vinzare (identificare necesiti dar i cutare surse finantare), producere (servicii sau
activiti), cercetare (elaborare produse noi), etc., toate acestea contribuie direct i separat la
performana organizaiei. Organizaia ar putea avea performan foarte nalt n comaparaie cu ali
actori din industrie/domeniul sau alte industrii/domenii de activitate - ce nseamn avantaje
comparative, acestea de fapt determina succesul organizaiei.
Analiza SWOT - faciliteaz nelegerea n ansamblu a situaiei externe, capacitilor interne

organizaionale. Analiza SWOT se descifreaz ca: Strengths (puncte Forte interne), Weaknesses
(puncte slabe interne), Opportunities (Oportunitile externe ca factori), Threats (ameninrile
externe ca factori). Lista factorilor externi i estimrilor interne rezult foarte mult din exerciiul de
folosire a instrumentelor discutate, dar poate fi realizat i separat. Analiza SWOT ofer o imagine n
comparaie sistemic, despre ce putem face i la ce suntem buni.
2.5 Mandatul, Misiunea Strategiei/organizaiei
n aceasta seciune vom discuta despre Mandatul i Misiunea organizaiei. Mandatul este domeniul
de activitate al organizaiei. n sectorul privat aceasta ar nsemna industria economic n care
activeaz compania (produse cosmetice, produse alimentare, etc.). n sectorul nonprofit, definiia
domeniului de activitate este foarte important pentru a crea o imagine clar pentru beneficiari n
care din domenii sociale i ale societii va activa organizaia. S oferim cteva exemple. Fondatorii
organizaiei necormerciale decid c exist necesitate n domeniul proteciei copilului sau n domeniul
proteciei sociale mai larg. n statutul organizaiei va exist specificarea despre domeniul de
activitate a organizaiei.
n cazul instituiei publice, domeniul de activitate este definit prin documentul de fondare al
organizaiei. Dac vorbim despre nivelul ministerial, ministerele au domeniile clar determinate:
Ministerul Economiei i Comerului - domeniul de activitate este clar definit; Ministrul Educaiei -
domeniul este clar definit. Ar fi bizar dac Ministerul Educaiei ar fi fcut politici n domeniul
economic. Domeniul de activitate al Ministerului este definit de actul Parlamentului i al Guvernului.
n cazul instituiilor subordonate care sunt responsabile de implementarea politicilor din domeniile
de politici (economie sau educaie), instituiile subordonate sunt create i mandatul acestora se
definete n cele mai multe cazuri de ctre Ministerele care sunt responsabile de domeniile
respective. Domeniul de activitate este stipulat n actul de fondare i n statutele instituiilor
subordonate. Un exemplu: Agenia de Ocupare a Forei de Munc este o agenie care se
subordoneaz Ministerului Economiei, mandatul (domeniul de activitate) Ageniei este definit de
ctre Minister (foarte des denumirea caracterizeaz domeniul de activitate al Ageniei).
Domeniul de activitate este o noiune mai larg, n cadrul domeniului de activitate ar putea exist mai
multe organizaii care se poziioneaz n mod diferit: uneori concurenial, alt dat complementar.
Organizaiile fiind n acelai domeniu de activitate ar putea avea funcii foarte diferite - cineva ofer
22
servicii direct beneficiarilor, cineva ofer instruire, cineva face cercetri, etc. Spre exemplu n
domeniul social exist foarte multe organizaii necomerciale. Exist chiar subdomenii de activitate -
domeniul proteciei copilului este un exemplu cu multe organizaii. n domeniul public observm la
fel aceiai situaie: n domeniul mai larg al agriculturii exist multe instituii subordonate Ministerului
Agriculturii cu funcii diferite.
Misiunea este principala afirmaie care caracterizeaz o organizaie i totodat distinge aceast
organizaie de celelalte, n special organizaiile din acelai domeniu de activitate. Coninutul misiunii
trebuie s comunice cititorului esena organizaiei. Capacitatea organizaiei de a-i formula misiunea
demonstreaz orientarea i micarea s spre un scop. De obicei, coninutul misiunii descrie
organizaia din punctul de vedere al:
Scopului pentru ce exist organizaia i ce dorete s realizeze;
Afacerii metoda principal de activitate prin care organizaia ncearc s realizeze acest el;
Valorilor principiile credinei, care ndrumeaz membrii organizaiei n procesul de urmrire
a elului.
Coninutul misiunii totalizeaz rspunsul la ntrebrile: n ce mod i cu ce scop activeaz

organizaia.
Cteva exemple de formulare a misiunii din sectorul necormecial:
CICO (www.management.md) - Centrul de Instruire i Consultan Organizaional dezvolt

capacitile manageriale ale organizaiilor din sectorul comercial, nonprofit i public prin oferirea
serviciilor de instruire, consultan i asisten individual de performan n baza instrumentelor
moderne i inovative.
Misiunea Centrului PACER este de a extinde oportunitile i de a mbunti calitatea vieii copiilor i
tinerilor cu disabiliti, dar i familiilor lor, bazndu-ne pe conceptul prinii ajut prinii.
Misiunea organizaiei Drepturile Copiilor este de a promova i proteja drepturile copiilor care sunt
abuzai i neglijai pentru ca acetia s triasc ntr-un mediu familial permanent i plin de iubire. Prin
crearea de schimbri durabile n sistemul de ocrotire a copiilor noi asigurm copiilor care sunt
dependeni de aceste sisteme siguran, acces la ngrijiri i servicii calitative, i ntoarcere n familiile
biologice sau adoptive pentru ca aceti copii s aib o copilrie sntoas care contribuie spre o via
de adult productiv i fericit.
ICCO - Noi oferim suport financiar i consultan organizaiilor i reelelor locale care lucreaz pentru
acces mai bun la facilitile de baz, care iniiaz dezvoltare economic durabil i mbuntirea pcii
i democraiei.
Cteva exemple de formulare a misiunii din sectorul guvernamental:
Compania Naional de Asigurri n Medicin (www.cnam.md) Compania Naional de Asigurri n

Medicin este o organizaie de stat autonom de nivel naional, care dispune de personalitate
juridic i desfoar activiti nonprofit n domeniul asigurrii obligatorii de asisten medical,
fondat prin Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr.950 din 7 septembrie 2001 n scopul
implementrii Legii cu privire la asigurarea obligatorie de asisten medical nr.1585-XIII din 27
februarie 1998.
CIA (https://www.cia.gov/about-cia/cia-vision-mission-values/index.html) We are the nations first
23
line of defense. We accomplish what others cannot accomplish and go where others cannot go by
collecting information that reveals the plans, intentions and capabilities of our adversaries and provides
the basis for decision and action.. Suntem prima linie de aprare a naiunii. Noi realizm ceea ce alii
nu pot realza i mergem acolo unde alii nu pot merge prin colectarea de informaii care relev
planurile, inteniile i capacitile adversarilor notri i ofer o baz pentru luarea de decizii i aciune
Cteva exemple de misiuni din sectorul comercial:
Google to organize the world's information and make it universally accessible and useful
organizm informaiile din lumea ntreag i le transformm n informaii accesibile i utile pentru
toi.
Coca Cola Company - * To refresh the world...* To inspire moments of optimism and happiness...* To
create value and make a difference. S rcorim lumea ntreag S inspirm optimism i fericire
S crem valoare i diferen
Ford Motor Company - "We are a global family with a proud heritage passionately committed to
providing personal mobility for people around the world." suntem o familie global cu o motenire
de care ne mndrim i suntem extrem de devotai s oferim posibilitatea tuturor oamenilor din lume
de a se deplasa.
Formularea Misiunii se plaseaz pe primul loc n lista celor 4 caracteristici primare ale unei organizaii
reuite o definire clar i bine determinat a misiunii. n special, primele 4 caracteristici de baz
sunt:
O definire clar i bine determinat a misiunii;
Un director executiv puternic i competent;
Un bord de directori dinamic;
Angajamentul tuturor membrilor organizaiei de a colecta fonduri.
Importana de baz a definirii misiunii const n faptul c imposibilitatea de a formula i comunica

clar misiunea organizaiei poate avea consecine grave, printre care:
Membrii organizaiei pot irosi timpul n zadar;
Organizaia poate s nu dispun de o gndire suficient de larg despre posibilitile sale dac
definirea misiunii nu este clar sau este extrem de ngust;
Organizaia poate s nu neleag c a sosit timpul de a sista activitatea.
Formularea Misiunii:
1. Definiia misiunii exprim scopul general al organizaiei.

2. Dac organizaia decide s formuleze viziunea nainte de a formula misiunea, rspundei la
ntrebarea: Pentru ce exist imaginea, viziunea, care este scopul ei?. Acest scop deseori
coincide cu misiunea.
3. Coninutul misiunii poate fi formulat destul de repede, ex., participanii pot recurge la o serie
de metode de la extrem de analitice i raionale la creative i divergente, ex., discuii
orientate spre un anumit scop, experiene divergente privind viziunile, schimbul de opinii,
etc. De aceea, discutai cu participanii despre aceea cum acetia ar dori s realizeze misiunea
organizaiei.
4. Formulnd misiunea, inei cont de produsele, serviciile, pieele, valorile organizaiei i
protecia imaginii publice i, posibil, prioritile activitii de supravieuire.
24
5. inei cont de orice schimbri n definiia misiunii, generate de unele strategii noi sugerate n
procesul de planificare strategic recent.
6. Asigurai-v c coninutul misiunii permite introducerea de ctre manageri i angajai a unei
ordini de prioriti privind modul de asigurare a produselor i serviciilor.
7. n procesul de redefinire a misiunii se recomand adugarea sau eliminarea unui cuvnt din
contextul misiunii pentru a nelege schimbarea n definiie i pentru a aprecia concizia
formulrii.
2.6. Valorile, Principiile Strategiei/Organizaiei
Valorile (principiile) sunt convingerile comune ale membrilor unei organizaii. Valorile dirijeaz cu
activitatea membrilor organizaiei. Trebuie s punei ntrebarea: Ce convingeri comune, ca
organizaie, avem?. Formularea valorilor este un proces foarte important, acesta este
complementar la formularea misiunii i viziunii organizaiei. Valorile sunt critice i de fapt faciliteaz
gestionarea organizaiei, formeaz o cultur corporativ intern. Totodat, ofer referine
importante pentru angajaii n procesul de conlucrare cu beneficiarii organizaiei. Valorile pot fi
divizate n cele interne (n raport cu angajaii i felului cum organizm i activm, desfaurm
activitile) i cele externe (adic n raport cu beneficiarii).
Exemple de valori includ: angajamentul de a asigura servicii excelente, inovri, diversitate,

creativitate, onestitate, integritate, .m.d. Valorile pot include aa convingeri ca: Consumarea
vegetalelor este mai raional din punct de vedere economic i ecologic dect consumarea crnii de
vit. Valorile devin interesante numai atunci cnd persoanele sunt ncadrate n realizarea sarcinilor
importante. n mod ideal, valorile personale ale unui individ corespund cu valorile scrise i nescrise
ale organizaiei. Elabornd n scris definiia valorilor organizaiei, membrii grupului vor avea ocazia s
contribuie la formularea acestor valori, precum i la evaluarea gradului de corespundere a valorilor i
motivaiilor proprii cu cele ale organizaiei.
Cteva exemple de valori organizaionale:
Valorile oraului Yuma, Arizona, SUA - Sinceritate i Integritate, Servicii Excelente, Performan
nalt, Deschidere i Lucrul n echip, Respect pentru Diversitate i Gndire spre viitor.
Companie de producere a soft-urilor - Noi valorm reputaia companiei i suntem mndri de

integritatea, sinceritatea i transparena de care dau dovad angajaii notri n fiecare zi. mpreun
noi suntem o organizaie care nva, ntotdeauna ascultm ce spun clienii notri i colegii i facem
tot posibilul s instituionalizm disciplina, procesele i metodologiile ce ofer clienilor ncredere i
calitate.
Ne place s lucrm umr la umr cu clienii notri, suntem parte a entuziasmului lor i le oferim
valoare solid prin business-ul pe care-l practicm. Ne place s lucrm mpreun ca o echip, s ne
ajutm unul pe altul i vedem compania crescnd.
1. Valorile reprezint prioritile centrale din cadrul organizaiei, inclusiv forele care dirijeaz cu
prioritile membrilor i modul de activitate n cadrul organizaiei, etc. Valorile sunt extrem de
importante n procesul planificrii strategice. Deseori ele dirijeaz cu inteniile i direciile
planificatorilor organici.
2. Coninutul misiunii poate fi formulat n mod urgent, ex., participanii pot recurge la o serie de
metode de la extrem de analitice i raionale la creative i divergente, ex., discuii orientate
25
spre un anumit scop, experiene divergente privind viziunile, schimbul de opinii, etc. De
aceea, discutai cu participanii despre aceea cum ei ar dori s realizeze misiunea organizaiei.
3. Stabilii 4 - 6 valori centrale care ar cluzi activitatea organizaiei. inei cont de interesele
beneficiarilor, membrilor, angajailor i comunitii.
4. Observai orice diferene ntre valorile de preferin ale organizaiei i valorile adevrate
(valorile reflectate de comportamentul membrilor organizaiei). nregistrai fiecare valoare
de preferin pe un card, apoi rugai fiecare membru s aranjeze valorile n ordinea prioritii
de la 1 la 3, atribuind locul 3 celei mai importante valori pentru organizaie i locul 1 - celei mai
puin importante. Apoi rugai membrii s divizeze valorile dup gradul de abordare de ctre
organizaie, atribuind locul 3 valorilor abordate pe deplin i locul 1 valorilor cel mai puin
abordate. Apoi examinai divergenele unde valoarea de preferin major (plasat pe locul
3) este abordat puin (plasat pe locul 1).
Tabel de lucru. Valorile organizaiei
Timpul necesar: 30-45 min.
Instruciune: Valorile determin principiile care guverneaz activitatea organizaiei inclusiv n raport
cu constituenii interni i externi.
1. Enumrai principiile valorice cheie care guverneaz n prezent activitatea organizaiei. n baz
de consens formulai 2-3 valori n raport cu constituenii interni i 2-3 valori n raport cu constitueni
externi.

2. Ce principii valorice ar trebui s fie asimilate de organizaie i care vor determina relaiile cu
constituenii interni i externi ai organizaiei?

2.7. Viziunea Strategiei/Organizaiei
Viziunea este a treia afirmaie principal a organizaiei. Dac Misiunea poziioneaz organizaia
printre alte organizaii, distinge organizaia de celelalte, faciliteaz nelegerea beneficiarilor despre
organizaie, rspunde la ntrebrile ce i cum, atunci viziunea are un alt rol pentru organizaie.
Viziunea faciliteaz nelegerea constituenilor organizaiei despre viitorul pe care l dorete s-l
realizeze organizaia. Viitorul se refer la organizaie - adic cum va fi i ce va fi organizaia n viitor.
Totodat, viitorul se refer i la acel mediu extern pe care l dorete s-l schimbe organizaia. Astfel,
Viziunea ofer o imagine despre viitor i arat direcia de dezvoltare a organizaiei i rezultatele pe
care vrea s le obin formulate ntr-un mod idealist. Valorile organizaiei faciliteaz formarea culturii
organizaionale necesare pentru a realiza misiunea organizaiei.
Viziunea de regul se formuleaz pentru un viitor mai ndeprtat care nu este neaprat "atingibil" n
perioada aciunii planului strategic (2-3 ani). Viziunea mai degrab indic direcia n care ar trebui s
se mite organizaia. Planul strategic al organizaiei mai conine i obiectivele strategice (se vor
discuta mai trziu) care se formuleaz astfel nct s fie realizabile n perioada aciunii planului
strategic. Exist o legtur dintre Viziunea organizaiei i obiectivele strategice, ns aceast legtur
nu este una direct, dar mai degrab o relaie de compatibilitate.
26
Exemple de formulare a Viziunii:
Sectorul public:
Banca Mondial (http://www.worldbank.org) Working for a world free of poverty Lucrm
pentru o lume fr srcie.
Sectorul necomercial:
Aliana APSCF (http://www.aliantacf.md)- O lume mai bun pentru ficare copil i familie.
ICCO (www.icco.nl) - ICCO tinde spre o lume fr srcie i nedreptate.
n oraul nostru nici un copil nu va merge la culcare flmnd " (Soup Kitchen)
n decurs de 2 decenii serviciile noastre nu vor mai trebui la nimeni." (Illiteracy program)
Vom fi recunoscui ca cea mai bun orchestr simfonic din America." (Symphony orchestra)
Sectorul privat:
Hewlett Packard - Noi aspirm ca aciunile i comportamentele care susin diversitatea i incluziunea
vor deveni convingerea proprie a fiecrui angajat HP diversitatea i incluziunea vor deveni o parte
contient despre cum noi gestionm afacerea n toat lumea.
Viziunea McDonald's este de a deveni cel mai bun restaurant din lume la capitolul promptitudine n
oferirea serviciilor. A fi cel mai bun nseamn a oferi calitate, servicii, curenie i valoare de excepie
pentru ca s putem face fiecare client din orice restaurant s zmbeasc.
Observm uneori c Misiunea i Viziunea sunt folosite n contextul organizaional substitutiv. Uneori
unele elemente ale Viziunii, n sensul clasic, se conin n Misiune i invers. Nu exist o problem n
acest sens, conteaz s reuii s aducei mesajele dorite constituenilor organizaiei. Putei folosi o
singur afirmaie n care se conine i Misiunea i Viziunea, putei formula acestea n formula clasic.
n final ar fi important ca afirmaiile date s fie formulate ntr-un limbaj care este simplu, clar, i
accesibil constituenilor organizaiei. Unele afirmaii de Misiune sau Viziune sunt "prea tehnice" sau
"prea generale" sau "prea banale". Decizia aparine organizaiei.
Tabel de lucru. Elaborarea viziunii organizaiei
Instruciune: viziunea poate avea dimensiunea extern i dimensiunea intern.
Viziunea extern: Descriei cum mediul extern se va mbunti, schimba spre bine sau alternativ
descriei succesul realizrii misiunii.
Viziunea intern: Ce va deveni organizaia dvs.?
27
TEMA III. ANALIZA MEDIILOR STRATEGICE EXTERNE

3.1. Oportunitile (Opportunities) & Ameninrile (Threats)
n aceast Tem vom face cunotin cu instrumentele i metodele de analiz a mediilor strategice
externe. Rezultatul aplicrii instrumentelor i metodelor sunt informaii, constatri i concluzii
despre mediul extern. Constatrile i concluziile date, de fapt, reprezint nelegerea noastr cum
mediul extern afecteaz organizaia i misiunea organizaiei. Rezultatul analizei mediului extern este
cuantificarea constatrilor i concluziilor n form de "Oportuniti" i "Ameninri". De fapt, aceasta
este finalitatea procesului de analiz a mediului extern. Studiem i analizm mediile strategice
externe pentru a nelege i extrage din acestea doar ce este relevant pentru misiunea organizaiei.
"Mediile strategice".
Mediul extern este vast, nu vom avea niciodat s-l analizam i s-l studiem n totalitate cu lux de
amnunte. De fapt, nu avem nici timp, nici resurse suficiente (corporaii mari nu au resurse suficiente
la fel pentru c mediul lor extern este mai mare i mai divers), dar nici nu este nevoie! Mediul
strategic se descompune n "medii strategice" organizaionale sau situaionale. "Strategic" semnific
c anume aceast poriune a mediului are sau ar putea avea impact important. Desigur sunt, anumii
factori externi sunt mai puin strategice, acetia se pot neglija n scopul PS. Determinarea mediilor
strategice pentru anumit organizaie depinde foarte mult de misiunea organizaiei, ns exist i
medii strategice generice (adic valabile pentru oricare organizaie), anume despre acestea vom
discuta. Dac organizaia are o misiune mai larg i are activiti mai diverse, atunci i analiza mediilor
strategice devine mai complicat.
Oportunitile (Opportunities) i Ameninrile (Threats) se refer la rezultatele analizei mediiilor

strategice externe, adic totul ce se afl n afara organizaiei. Deseori avem o nelegere greit
despre acestea, n special cnd folosim nelegerea cotidian despre aceste noiuni. Oportunitatea nu
este ceva "ce ar fi oportun s facem"! "Ar fi oportun" depinde de dorina intern a organizaiei
(leadership-ului organizaiei), deci vine i este din interiorul organizaiei, totodat nu se ia n calcul
aspectul extern al dorinei de a face ceva! Din practic observm c sunt mai puine dificulti de
nelegere ale Amentinrilor. Ele sunt mai clare, vin din exterior i afecteaz negativ organizaia.
i totui ce sunt Ameninrile i Oportunitile? Vom oferi o interpretare pozitiv a noiunilor.

Acestea sunt factori, realiti (nu sunt posibiliti!) care exist, care evolueaz, se schimb, nu depind
de organizaie (adic de noi). Organizaia, n anumite cazuri, ar putea influena aceti factori, ns
influena nu va fi una determinativ (va elimina sau modifica substanial). Acum urmeaz ceva ce la
prima vedere este de neconceput?! Acela factor extern poate reprezenta i o Ameninare i o
Oportunitate! Nu este ntotdeauna aa, ns deseori se ntmpl. Spre exemplu, analiznd beneficiarii
ca segment strategic al organizaiei, observm ca numrul acestora se mrete i va exista n
continuare (5% anual). Dac organizaia are produse/servicii pentru a raspunde necesitilor date i
exist un sprijin financiar pentru acestea, aceasta reprezint o oprtunitate clar pentru organizaie,
adic este un factor care ofer legitimitate activitilor organizaiei. Pe de alt parte, dac tendinele
de cretere a necesitilor sunt prea rapide, organizaia nu va putea s fac fa, apare ameninarea.
Se va discuta mai mult despre aceasta n Capitolul Analiza SWOT.
Determinarea mediilor strategice este un proces participativ, include contribuia i opinia

persoanelor care cunosc mediul de activitate al organizaiei, de regul ne referim la componentele
micromediului extern: Beneficiarii (clienii), Finanatorii (cumprtorii), Concurenii i organizaiile
complementare, produsele/organizaiile substituente, autoritile publice direct n contact cu
28
misiunea organizaiei, poate fi divizat n mass-media, sectorul comercial sau nonprofit dup caz, etc.
Analiza domeniilor date se face prin intermediul diverselor instrumente i metode, unele din ele vor fi
prezentate n continuare.
n final, se sistematizeaz toate Ameninrile i toate Oportunitile ntr-un tabel al Oportunitilor i

Ameninrilor.
Tabel de lucru. Tabel al Oportunitilor i Ameninrilor
Mediul strategic Oportunitate (O) Ameninare (T)

beneficiarii/clienii O1: T1:
O2: T2:
organizaiile complementare
..
Totodat, se poate de realizat i prezentarea lor grafic n form de vectori, unde vectorii ndreptai
n sus vor fi Oportunitile, iar vectorii ndreptai n jos vor reprezenta Ameninrile. Lungimea
vectorilor poate avea o semnificaie suplimentar, adic importana factorului i gradul de influen
asupra organizaiei.
3.2. Analiza PEST
Analiza PEST (STEEPLE) - faciliteaz nelegerea principalelor tendine din macromediul n care se afl
organizaia. Macromediu se refer la societatea n ntregime. Spre exemplu, organizaia dvs. este
activ ntr-un domeniu de activitate (protecia social, servicii de sntate, sigurana public, etc.).
Analiza PEST nseamn s nelegei principalele tendine care se desfoar n societate n ntregime
n afara industriei/domeniului de activitate. Factorii PEST afecteaz toate industriile/domeniile de
activitate. Abrevierea PEST se refer la factorii/tendine: Politice, Economice, Sociale, Tehnologice.
Uneori la aceti 4 factori se mai adaug i ali factori: Demografici, Legali, Etici (Morali), Mediu
(Environment), n acest caz se vorbete despre Analiza STEEPLE. Utilitatea analizei const n
nelegerea tendinelor i schimbrilor din mediul care nu este nemijlocit aferent domeniului de
activitate al organizaiei, ns pe care-l influeneaz.
Tabel de lucru. Identificare a factorilor PEST
Politici (i legali) Economici Sociali (i democrafici, Tehnologici

mediu)
politici fiscale, creterea distribuia venitului, prioritate guvern
reglementrile economic, vrsta, cheltuieli cercetare,
internaionale politici demografia focusul industrial
care vizeaz monetare, populaiei, asupra cercetrilor,
activitatea rata de mobilitatea investiii corporative
organizaiei, schimb, social/lucrtori, cercetri/tehnologii
protecia cheltuieli i stiluri de via, noi,
consumatorilor, prioriti necesitile/nevoile capacitatea de
aplicarea i bugetare stringente, asimilare/transfer
sancionarea impozite, politicile sociale tehnologic,
legilor rata de privitor grupurile ciclul de via a
29
relaia i schimb, sociale, tehnologiilor n

atitudinea inflaia, spiritul industrie/rapiditatea
Guvern/executiv ciclurile antreprenorial, obsolenei
, industriale, optimism/pesimism, tehnologice n
Evoluiile confidena ateptarea de via a industrie/domeniulIT,
politice i consumatorilo diferitor segmente tehnologii moderne,
stabilitatea r, etc. ale populaiei (tineri, etc.
politic. etc.),
contientizarea
sntii,
prioritile de alocare,
condiiile de via.
Estimarea factorilor se realizeaz prin participarea persoanelor care dein cunotine bune n acest
domeniu, revizuirea surselor deja existente n acest domeniu. Odat ce au fost determinai principalii
factori din PEST i tendina lor de schimbare, urmtorul pas este s nelegem de fapt ce determin
schimbarea acestora, adic care sunt determinatorii schimbrii factorilor.
Exist multe surse utile pentru a identifica tendinele PEST. Deseori le putei gsi pe site-urile: Bncii
Mondiale (cu referire la Moldova), Bncii Naionale a Moldovei, Ministerelor Economiei, Educaiei,
Sntii, Proteciei Sociale, Bncii Europene pentru Dezvoltare, unor organizaii neguvernamentale,
etc. Din momentul ce sunt clare care sunt tendinele PEST i care sunt principalii factori determinativi
ce modific/schimb/provoac acestea, va trebui s nelegem cum tendinele PEST afecteaz
domeniul de activitate (industria) n care activeaz organizaia. n special care din aceti factori
contribuie la creterea industriei/domeniului i care contribuie la micorarea/contractarea
industriei/domeniului, eventual ce schimbri pot fi aduse industriei dac se realizeaz tendinele
date.
Aceast etap este destul de dificil i necesit discuii n ateliere mici cu persoane care au cunotine
relevante, rezultatul, desigur nu este unul foarte cert, ns poate oferi o nelegere foarte bun ce se
poate ntmpl cu domeniul/industria de activitate. n final se realizeaz o analiz vectorial a
tendinelor i rolului acestora n cretere (growth drivers) sau contractare (growth brakers) a
industriei.
3.3. Analiza n Scenarii
Aceast metod faciliteaz nelegerea realizrilor alternative posibile a macro sau mico mediului.
Situaia i mediul sunt prin definiie incerte, schimbtoare. Totodat n baza factorilor i
caracteristicilor care influeneaz mediul, unii din aceti factori sunt extrem de imprevizibili, pe cnd
ali factori au un grad mai mic de incertitudine, exist ali factori care sunt mai importani dect alii.
Lund n consideraie aceasta, n baza unei metodologii care valorific informaia despre factorii i
calitatea acestora, se construiesc cteva scenarii alternative despre viitorul macro sau micromediului
de activitate a organizaiei sau a situaiei. Organizaia, astfel, poate nelege posibile schimbri care
se vor produce n societate i prin urmare s prioritizeze aciunile.
Exist 2 abordri principiale n domeniul analizei n baza scenariilor: metoda Shell (companiei
Shell preluat i utilizat pe larg n diferite sectoare) i metoda industrial elaborat de M.E.
Porter (unul din cei mai notorii experi n domeniul strategiei). Ambele metode au fost i sunt
utilizate pe larg pentru a prognoza dezvoltarea industriilor, dezvoltarea regiunilor, domeniilor de
activitate i rilor.
30
Scenariu este o viziune intern consistent asupra viitorului (n realitate cteva scenarii, cteva viziuni
asupra viitorului). Cunoscnd posibilele scenarii n dezvoltarea domeniului de activitate sau a
industriei, organizaia va avea un avantaj de pregtire intern i va putea alege o strategie mai bun.
Scenariile de regul se elaboreaz pentru un viitor de cel puin 5 ani nainte. Procesul de elaborare a
scenariilor conine 6 etape principale:
1. Identificarea factorilor celor mai importani i influeni asupra situaiei n domeniul de

activitate/industrie.
2. Determinarea factorilor cauzali care produc schimbarea factorilor importani i influeni.
3. nelegerea i asumarea precondiiilor plauzibile privitor la fiecare factor cauzal important.
4. mbinarea precondiiilor asumate i formularea scenariilor alternative consistente.
5. Analiza structurii domeniului de activitate/industriei care se va instaura n cadrul fiecrui
scenariu.
6. Determinarea surselor avantajelor competitive pentru organizaie i strategiilor, aciunilor
care vor permite bun poziionare a organizaiei (sau atingerea rezultatelor dorite).
Vom discuta fiecare etap mai detaliat i vom oferi un exemplu practic elaborat cu referire la o
situaie din Moldova (Obiectivul politicii migraioniste):
1. Identificarea factorilor cei mai importani i influeni asupra domeniului de activitate (industriei).
Etapa dat se realizeaz cu participarea membrilor organizaiei i a persoanelor care dein cunotine
bune despre industria sau domeniul de activitate. Aceast etap este moderat n form de sesiune
de brainstorming, ideile fiind expuse pe hrtie, discutate fiecare n parte i ulterior supuse procedurii
de atribuire a importanei i gradului de certitudine de evoluie a factorului.
2. Determinarea factorilor cauzali care produc schimbarea/modificarea factorilor importani i influeni.

La aceast etap factorii importani i foarte inceri sunt examinai pentru a selecta doar factorii care
sunt independeni (dintre care nu exist o legtur cauzal). Factorii importani se plaseaz n cadrul
axelor de importan-incertitudine. Exerciiul este discutat n grup cu participanii.
3. nelegea i asumarea precondiiilor plauzibile privitor la fiecare factor important i incert

n aceast etap sunt selectai cei mai importani 3-5 factori care sunt foarte inceri/imprevizibili,
acetia sunt discutai, se convine asupra cauzelor i influentelor asupra factorilor. Sunt alei 2 factori
independeni influeni i inceri n baza crora se construiesc posibile scenarii. Etapa este
participativ cu discuii asupra rezultatelor.
4. Construcia scenariilor alternative.

La aceast etap se discut cu participanii toate scenariile alternative construite, sunt selectate cele
mai plauzibile, probabil 2 sau cel mult 3. Scenariile selectate sunt completate cu variabilele influente
i constante sau certe, astfel primim descrierea scenariilor cu o destul de mare claritate.
5. Analiza structurii domeniului de activitate/industrie

La aceast etap se analizeaz foarte detaliat ce implicaii va avea fiecare scenariu pentru
organizaie, care vor fi posibilele aciuni din partea altor organizaii. Se fac anumite concluzii, se
proiecteaz posibile aciuni din partea organizaiei.
6. Determinarea surselor de asigurare a avantajului competitiv.

La aceast etap rezultatele obinute se interiorizeaz i se raporteaz organizaiei produsele i
serviciile oferite. Sunt gndite n mod practic posibile aciuni de asigurare a poziiei dorite de
organizaie n domeniul ei de activitate.
31
Tabel. Exemplu de analiz n scenarii
Scenariul 1 (75%).
Variabilele:
A) investiii n R. Moldova mari sau n permanent cretere. De precizat ritmul creterii
investiiilor n R. Moldova. (prognozat situaia n 2010)
B) Piaa de acces de munc n UE este restrictiv. Cotele de accesibilitate pentru muncitori
legali sunt mici (care sunt la moment) i n perspectiv vor ramne la acelai nivel. (prognozat situaia
n 2010). Situaia privind pia muncii nereglementate rmne neschimbat.
Descriere:
Moldova beneficiaz de investiii majore comparabile cu investiiile n Polonia/Slovacia datorit
costului mic de for de munc, extinderii UE spre est, gradului nalt de calificare a forei de munc.
Accesul la piaa de munc n UE este restrictiv n continuare. Discrepantele dintre venituri
alimenteaz migraia, reelele criminale de rnd cu autoritile publice concureaz pentru exportul
forei de munc, ns reelele criminale sunt mult mai inventive i abile. Investiiile strine genereaz
locuri noi de munc, o parte din potenialii migrani i gsesc angajarea, chiar exist o tendin de
rentoarcere a anumitor categorii de muncitori calificai pentru realizarea investiiilor strine cu
tehnologii noi strine. Exist presiune asupra politicilor educaionale pentru a le ajusta la necesitile
economiei de pia n cretere.
Consecine pentru RM:

Migraia este moderat sau scade, economia crete, cererea de brae de munc crete, deficitul de
for de munc n anumite sectoare.
Scenariul 2 (25%).
Variabilele:
A) investiii n R. Moldova mari sau n permanent cretere. De precizat ritmul creterii
investiiilor n R. Moldova. (prognozat situaia n 2010).
B) Piaa de acces de munc n UE este liberalizat. Cotele de accesibilitate pentru muncitorii
legali sunt n cretere i este ncurajat migraia specialitilor (prognozat situaia n 2010). Situaia
privind piaa muncii nereglementate devine mai flexibil i ncurajeaz (legalizrile) migraia n
continuare.
Descriere:
Moldova beneficiaz de investiii majore comparabile cu investiiile n Polonia/Slovacia datorita
costului mic de fora de munc, extinderii UE spre est, gradului nalt de calificare a forei de munc.
Totodat piaa UE de munc este liberalizat i imigrarea n UE este ncurajata. Discrepana
veniturilor dintre UE i Moldova rmne uria. n 2010 natalitatea n Moldova scade la nivelul UE,
demografic ponderea populaiei apte de munc este n scdere. Fiind atrai de condiiile i ctigurile
bune n UE emigrarea nu se oprete. Persoanele care au emigrat se stabilesc cu traiul permanent n
UE, remitenele scad sau ramn la acelai nivel pentru c mai muli membri ai familiei s-au reunit.
Activitatea reelelor criminale dac nu scade atunci se civilizeaz sau ramne la acelai nivel,
ponderea scade. Datorit politicii de liberalizare a UE acordurile bilaterale cu rile UE sau cu UE i
Moldova sunt ncurajate. Gradul de protecie a migranilor este n cretere.
Consecine pentru RM:

Pe de o parte migraia n continuare este mare, muncitorii calificai pleac. Investiiile externe
genereaz locuri de munc ns se confrunt cu oferta insuficient de for de munc, n special tineri
32
i calificai. Moldova va importa muncitori din Asia/Africa. Creterea economic a rii va fi inhibat
de descreterea capitalului uman care va fi n continuare orientat spre UE. Populaia mbtrnete.
Investiiile strine ar putea s ocoleasc Moldova i s se ndrepte n zonele mai atractive unde exist
suficient capital uman la fel de accesibil. Remitenele se consum, mai puin pentru investiii, doar
persoanele care s-au rentors s-i petreac btrneea.
Concluzia (parial): Scenariul 1 este scenariul dorit.
3.4. Analiza Industriei (domeniul de activitate)
Analiza n delimitare a industriilor (domeniilor de activitate) - faciliteaz nelegerea mediului n care

activeaz organizaia din punctul de vedere al produselor i serviciilor pe care le propune societii.
Paradigma economic a domeniilor de activitate interpreteaz serviciile i produsele organizaiei ca
fiind plasate n cadrul cererilor i ofertelor. Cererea i oferta pentru anumite produse sau
servicii configureaz o industrie sau un domeniu de activitate din perspectiva economic. Astfel,
organizaia poate nelege mai bine care sunt industriile i domeniile produselor i serviciilor pe care
le are n portofoliu.
Analiza domeniului de activitate, sau n cazul comercial, industriei este o activitate la care se
utilizeaz mai multe instrumente. Domeniul de activitate poate fi conceput n sensul larg i n sensul
ngust al cuvntului. n sensul larg al cuvntului industria sau domeniul de activitate este sectorul de
activitate (social, educaional, etc.), iar n sensul ngust al cuvntului industria/domeniul de activitate
include setul de produse/servicii interconectate. Deseori nu exist o divizare clar dintre noiunea de
industrie n sensul larg i n sensul ngust al cuvntului. n multe cazuri realitatea, sectoarele i
industriile sunt n proces de formare, apariie, sau s-au format dar sunt foarte fragmentate cu muli
actori, reguli neclare, produse n proces de formare.
Dac s vorbim generic (tradiional) sectorul este compus din mai multe industrii i n cadrul
industriei exist mai multe servicii i produse. Spre exemplu sectorul social:
include totul ce se refer la necesitile sociale a diferitor grupuri/segmente societale, organizaii cu
diferite produse, activiti, instituiile publice, repartizarea geografic, anumite tendine, poate fi
compus din 5-6 subsectoare sau industrii de activitate cu referire la cteva domenii mai concrete de
activitate (copii, persoane n etate, etc.); n industrii/domenii de activitate pot exista diferite
produse/servicii cum ar fi aciuni de advocacy pentru a promova anumite schimbri, desfurate de
anumite organizaii; servicii/produse concrete pentru a satisface necesiti concrete (pentru care
exist cerere/necesitate, oferta cu servicii i finane necesare/finanatori).
n practic lucrurile stau mai complicat i poate chiar "mai ncurcat". Pentru a analiza cu succes
ntotdeauna simplificam situaia la careva modele mai simple. De fapt ce ar trebui s cunoatem
despre domeniul de activitate. Mai multe caracteristici sunt importante:
- provocrile domeniului (ce necesiti, probleme exist);
- gradul de dezvoltare tehnologic (produse/servicii primare, irul ntreg i produse
dezvoltate);
- normele, principiile (acceptate la nivelul neformal);
- dimensiunea/mrimea industriei/domeniului de activitate (n cretere, declin sau stagnare);
- care sunt actorii (principali, secundari, etc.);
- tipul industriei (economia de scar - singur productor, costuri mici, muli beneficiari,
fragmentat/segmentat, n proces de apariie, n declin, instabil fiind n schimbare
profund);
33
- industria poate avea importante sau mici bariere de intrare (n sensul accesului la finane,
ncrederea beneficiarilor. etc.).
Din momentul ce cunoatem aceste caracteristici, putem elabora o mai bun strategie a organizaiei.
Trebuie s recunoatem ca cercetarea industriei necesit timp i resurse. n realitate, n cazul
organizaiilor mai mici, cercetarea este sumar sau se recurge la analiza a ctorva aspecte i
caracteristici care sunt cele mai importante.
Analiza industriilor strategice - faciliteaz nelegerea strii n care se afl domeniul de activitate
(industria) n care activai, gradul de fragmentare, stabilizare, cretere, maturizare, etc. n funcie de
aceasta, organizaiile pot lua decizii strategice de extindere, contractare, modificare calitativ, etc.
Exist o modificare a acestei metode care se numete analiza MABA, care include elementul de
evaluare a atractivitii domeniului de activitate.
n continuare vom discuta o modalitate simpl i vizual de reprezentare a situaiei n industrie, aa

numita analiza MABA [atractivitatea de pia - MA, atractivitatea business - BA] (n forma de figura cu
2 viabile):
1. decidei asupra indicatorilor sau caracteristicilor care caracterizeaz MA [market

atractiveness/atractivitatea pieii] i BA [atractivitatea comercial/business atractiveness],
acestea pot fi din cele menionate mai sus, totui va trebui s va gndii care au o valoare,
pondere mai important;
2. decidei asupra combinaiei de produse-piee (segmente de industrii);
3. dimensiunea cercului n graficului MA<->BA reprezint volumul segmentului de pia.
Analiza MABA ofer o bun nelegere asupra segmentelor din industrie care sunt atractive pentru
organizaie.
n domeniul nonprofit i public se modific definiia MA - atractivitatea pieei i poate s includ

volumul necesitilor beneficiarilor, corespunderea produselor organizaiei cu necesitile, etc., iar
BA - atractivitatea comerciala, pot s includ, disponibilitatea finanatorului, competiia, etc.
3.5. Ciclul de Via al Produselor
Ciclul de via al produselor/serviciilor - faciliteaz nelegerea stadiului de dezvoltare a

produselor/serviciilor pe care le ofer organizaia. (Oricare activitate poate fi interpretat din punctul
de vedere al portofoliului de produse/servicii n domeniul/industria n care activeaz organizaia).
Produsele/serviciile n cadrul industriilor/domeniilor de activitate au un ciclu de via care este
determinat de mai multe caracteristici, aceasta semnific ca oricare produs/serviciu se afl n
schimbare i evoluie (inclusiv irelevant). Organizaiile beneficiaz de pe urma nelegerii etapei la
care se afl produsele/serviciile sale.
34
Produsele i serviciile parcurg inevitabil etapele de introducere, cretere, maturitate i declin.

Totalitatea produselor i serviciilor formeaz industrii i domenii de activitate, starea acestora se
caracterizeaz prin starea i situaia produselor i serviciilor din industrie. Perioada de via a
produselor depinde de domeniul de activitate, ns exist o tendin general de micorare a ciclului
de via a produselor/serviciilor. Organizaia ar trebui s cunoasc bine situaia cu privire la produse
i la ce etap a ciclului de via se afl produsele/serviciile sale.
De regul organizaia ncearc s echilibreze portofoliul cu produsele care sunt atractive i aduc
resurse organizaiei, cu produse noi care ar putea avea un viitor. Analiza ciclului de via este un
exerciiu dificil, necesit nelegerea tendinelor, evoluiilor n domeniul de activitate, necesit
o analiza comparativ cu alte domenii de activitate din alte ri cu aceleai domenii de activitate mai
dezvoltate. Exist regulariti care inevitabil sunt caracteristice pentru industria n care activai
indiferent de faptul n ce ar v aflai.
Tabel. Un exemplu de ciclu de via a unui produs.
Privire General asupra Serviciilor pentru Dezvoltarea Capacitilor Manageriale la ONG-uri (studiul
din 2002).
Cu mici excepii, organizaiile non-profit social active din Moldova i care activeaz n interesul
publicului rmn destul de slab dezvoltate i neputincioase, att timp ct capacitatea de gestionare i
conducere a acestora este afectat. n comparaie cu organizaiile non-profit din Vest (din Europa i
America de Nord), ONG-urile din Moldova rmn substanial n urm n dezvoltare i nu dispun de
capacitate ndeosebi ct privete urmtoarele aspecte: funcionarea democratic i responsabil fa
de constitueni i beneficiari (spre exemplu, mai puin de 1% de organizaii dispun de un bord de
directori), planificarea strategic; marketingul serviciilor i evaluarea necesitilor beneficiarilor;
gestionarea eficace a serviciilor i proiectelor; etc. Att ONG-urile cu experien (care constituie
aproximativ 50-60 de organizaii ce includ 4-5 angajai i activeaz ncontinuu de 5-6 ani i au un
buget anual de peste 50 000 Euro), ct i cele fr experien (1 sau 2 angajai i 2-3 ani de activitate,
cu un buget anual mai mic de 10 000 Euro), n aceeai msur necesit servicii difereniate pentru
sporirea capacitii sale profesionale n scopul perfecionrii sistemului de gestionare i conducere.
Un ir de organizaii cu experien (marea majoritate a ONG-urilor) i cu o reputaie i imagine

trainic n societate se confrunt cu probleme n domeniul gestionrii eficace i responsabile, ntruct
metodele i structurile organizatorice vechi iari au ieit la suprafa la nceputul anilor 1990 i
35
persist i n timpul prezent, punnd n pericol dezvoltarea durabil a organizaiilor i servirea

intereselor beneficiarilor. n mod analogic, serviciile acestor organizaii deseori sunt elaborate intuitiv
i se dubleaz, fapt ce contribuie la diminuarea eficacitii acestor servicii.
Apare un numr substanial de programe noi i organizaii cu experien srac care au

oportunitatea s adreseze problemele i ngrijorrile persistente din societate. Acestea necesit o
familiarizare intensiv cu bazele funcionrii organizaiilor non-profit ce cuprinde elementele cele mai
eseniale (inclusiv un ir de subiecte) ce in de gestionarea ONG-urilor. Pe piaa non-profit din
Moldova exist o varietate larg de servicii dezvoltate.
Figura 2. Ciclul de via al Serviciilor de Dezvoltare a Capacitilor Manageriale la ONG-uri, prezente

pe piaa din Moldova:
1. training de baz (cercul albastru);
2. training n domeniul managementului avansat (triunghiul);
3. asistena individual (cercul negru);
4. evaluarea organizaional (inclusiv auditul financiar) (planta);
5. informaia privind oportunitile de finanare (piramida);
6. buletine informaionale ale ONG-urilor (copacul);
7. auditul ONG-urilor n perioada de gestiune (nouraul);
8. studii la distan n domeniul gestionrii ONG-urilor (cercul gol)
Introducerea Creterea Saturaia total Declinul i

Serviciului ca o Cererii pentru a Pieei Eventuala
Inovare Servicii i Lichidare
posibila treptat a
Extindere a Serviciului
Multitudinii de
Cererea pentru
Furnizori
traininguri de
baz i pentru
programe
avansate de
dezvoltare a
capacitilor
manageriale
Timp
Serviciile evalurii organizatorice (inclusiv auditul financiar), asisten individual n dezvoltare,

36
managementul avansat i studiile la distan n domeniul managementului se afl la aceeai etap de

dezvoltare. Factorii succesului acestor servicii depind de capacitatea organizaiilor de a face investiii
n dezvoltare i testare, de efortul de a obine i menine cota de pia, de accesul la sistemele
administrative de asisten i cretere. Doar cteva organizaii din Moldova asigur servicii de
asisten individual n dezvoltare. Celelalte servicii se afl n proces de dezvoltare. Cursurile de
management avansat sunt desfurate doar de Y, iar serviciile de evaluare general sunt asigurate
doar de organizaiile internaionale.
Trainingurile de baz i auditul n perioada de gestiune se afl n proces de extindere i de

multiplicare a furnizorilor. Aceste servicii sunt asigurate de XX, Y i un ir de alte organizaii din
domeniu. XX urmrete cu succes politica de extindere geografic pe orizontal, pe cnd Y politica
niei de pia. Ali furnizori mici i ocup niele sale. Factorul succesului acestor servicii va depinde
de dezvoltarea brandului de productor, specializarea serviciilor, capacitatea de a integra aceste
servicii cu alte servicii (integrarea vertical) i de capacitatea de inovare n termeni de loc, timp i
calitate a serviciilor.
Buletinele i informaia privind activitatea ONG-urilor i oportunitile financiare sunt servicii, ce se

afl la etapa de saturaie, ntruct sunt oferite de un ir larg de organizaii, i aceast informaie este
accesibil pentru ONG-urile mici la reprezentanele locale, iar pentru ONG-urile cu mai mult
experien prin circulaia informaiei. XX i alte organizaii (2-3 furnizori majori) sunt reprezentanii
acestei piee. Factorul succesului la aceast etap depinde de controlul costului, diversificarea
produselor, integrarea cu alte servicii.
Un aspect foarte interesant reprezint corelaia dintre ciclul de via i analiza forelor competitive la
fiecare etap de evoluie a produsului/serviciului. Este posibil ca puterea furnizorilor s fie mult mai
mare la anumite etape de evoluie a produsului i mai mic la alte etape. Comparaia cu alte produse
poate fi benefic.
3.6. Analiza Forelor Competitive
Analiza forelor competitive - faciliteaz nelegerea aspectelor i factorilor dinamici din

industria/domeniul n care activeaz organizaia. n special v permite s nelegei ce se ntmpl cu
produsele/serviciile n acest domeniu, aciunile altor organizaii, rolul i influena beneficiarilor,
clienilor. Instrumentul permite identificarea forelor care influeneaz i schimb "regulile" de joac
n domeniul de activitate i permite nelegerea factorilor de succes pentru a activa n acest
domeniu.
Modelul analizei forelor competitive este foarte util n cazul sectorului comercial. n domeniul public
i necomercial se utilizeaz mai mult analiza forelor competitive modificat care se numete Analiza
Valorii Nete n industrie (urmtorul capitol). n practic, totui, aplicarea Analizei Forelor
Competitive ofer o valoare adugat inclusiv pentru sectorul public i necomercial pentru c
elementele concureniale sunt prezente i n aceste domenii.
Analiza Forelor competitive discut importan, interdependena i interinfluena a 5 fore

competitive n industrie/domeniul de activitate:
- actorii poteniali care pot decide s intre n domeniul de activitate (potential entrants),
- furnizorii de resurse necesare pentru a activa n acest domeniu (supplies),
- clienii, beneficiarii produselor/serviciilor (buyers),
37
- produse substituente (substitutes) produselor i serviciilor actual oferite n domeniul de activitate,
- intensitatea rivalitii (rivarly industry competitors) dintre actorii actuali n domeniul de activitate.
Interaciunea dintre aceste 5 fore determin atractivitatea relativ a industriei/domeniului de

activitate. Prin aceast analiz managerii pot nelege ce determin succesul unui actor, acestea se
numesc factorii cheie de succes (key success factors). De regul n fiecare domeniu de
activitate/industrie exist civa factori cheie de succes. Totodat, modelul ofer o nelegere mai
bun privitor factorii caracteristici industriei care modific raportul dintre fore, schimb intensitatea
i natura interdependenei n industrie/domeniul de activitate - acestea se numesc forele motrice ale
industriei (industry driving forces). nelegnd factorii ce modific situaia n industrie, putei prognoza
modificrile structurale care vor avea loc n domeniul n care activai i s ntreprindei aciuni
necesare pentru a asigura beneficiul organizaiei i misiunii organizaiei.
n ce const dinamica teoriei, adic care este natura interaciunii dintre fore i influena acestora
asupra organizaiei? Vom discuta succint fiecare for:
1. actorii poteniali nu sunt deocamdat n domeniul de activitate ns din momentul ce industria
dat devine mai atractiv (mai multe resurse, profilul public, etc.) unii actori care sunt activi n
domenii adiacente sau n alte domenii cu capacitai relevante ar putea considera intrarea pe
piaa industriei/domeniului de activitate n discuie; posibila intrare va modifica situaia, posibil
va face competiia i mai dur, pot avea loc schimbri de poziionare, inclusiv disponibilitatea
resurselor mai mici.
2. produsele substituente sunt acelea care deocamdat nu sunt pe piaa ns care ar putea nlocui
produsele/serviciile actuale realiznd/satisfcnd aceleai scopuri i necesitai cu o calitate mai
bun, ntr-un format mai accesibil sau cu costuri mai mici (apropo, exemplu de studiere la
distanta online n comparaie cu studierea n formatul standard); astfel unii din actori n
industrie ar putea adopta produse/servicii noi cu tehnologii mai bune i astfel vor exclude
folosirea produselor actuale.
3. puterea de negociere a clientului este clar, n cazul n care exist putini clieni acestea devin
mai importani, ei poi selecta dintre mai muli prestatori.
4. furnizorul are o bun capacitate de influen dac exist puini furnizori i muli prestatori de
servicii care necesit furnizarea informaiilor/produselor pentru a oferi
servicii/produse necesare industriei/domeniului de activitate.
5. n final, relaia dintre prestatorii i actorii actuali n domeniul de activitate/industrie este o
discuie aparte. n funcie de situaie n industrie (cretere, contractare, etc.) relaiile dintre
prestatori pot fi foarte diferite, uneori competitorii se angajeaz n aciuni rivale.
Analiza Forelor Competitive este un instrument dinamic i profund, ns necesit cunoaterea bun
a situaiei n domeniul/industria n care activeaz organizaia.
Analiza data poate fi realizat n raport cu diferite piee/subdomenii n cadrul aceluiai domeniu de
activitate:
Tabel de lucru. Analiza forelor competitive
subdomeniu 1 subdomeniu 2 subdomeniu 3

puterea clientului,
beneficiarului
pericolul de intrare
potenial concurent
38
rivalitatea
produse substituente
produse substituente
scor total
Afar de analiza pe subdomenii se poate de prognozat evoluia n timp a forei din punctul de vedere
al importantei i influenei asupra proceselor n industrie.
3.7. Analiza Valorii Nete n industrie
Analiza Valorii Nete modific Analiza Forelor Competitive. Modelul prevede existenta a 4 fore i o
abordare de "co-opetitie" (contrar la competiie, ns diferit de co-operare). Organizaiile care se afl
n domeniul de activitate se angajeaz n soluii de cistic reciproc, schimbnd regulile de joac aa nct
ctigul reciproc (win-win) este vzut ca o soluie alternativ de rnd cu competiia (win-lose).
n acest model avem actorii:
- clienii, beneficiarii,
- furnizorii,
- organizaiile complementare (ofer alte servicii),
- organizaiile substituente (ofer servicii similare),
- organizaia.
n acest model organizaiile complementare ofer serviciile/produsele complementare care pot mri
atractivitatea ofertei produselor din aceast industrie/domeniu de activitate. Se formeaz o legtur
puternic i reciproc-dependent dintre aceste produse. Acest model arat perspectiva de
conlucrare i creare a valorii adugate prin cooperare, adic valorii aduse pentru
societate/industrie/domeniul de activitate n prezena legturilor de co-opetiie n comparaie cu
situaia cnd nu ar fi existat aceasta.
ntrebri pentru organizaie:

2.1 care este valoarea net a organizaiei tale (diferena dintre situaie cnd organizaia este i cnd
organizaia nu ar fi fost, ce valoare prezint pentru industrie/domeniul de activitate),
2.2 identificai lista tuturor actorilor,
2.3 care sunt Oportunitile de cooperare i concuren cu toi actorii n industrie,
2.4 ar dori organizaia s schimbe componena grupului de actori n industrie, ce modificri ar fi
preferat,
2.5 n cazul intrrii n joc, cine va ctiga i cine va pierde?
ntrebri pentru a determina valoarea adugat a organizaiei:

2.6 cum organizaia ar putea crete valoarea s adugat (creste beneficiari, furnizori)
2.7 ce beneficii vor avea ceilali actori din domeniu
2.8 va beneficia organizaia dvs. dac valoarea adugat a celorlali actori se va micora?
ntrebri cu referire la reguli:

2.9 ce reguli ajut organizaiei i ce mpiedic
2.10 ce reguli noi ai vrea s creai, ce contracte, relaii noi ai vrea s avei cu beneficiarii, furnizorii
2.11 putei schimba regulile de joc, cine poate schimba
ntrebri de tactic:
2.12 cum ceilali actori privesc situaia n industrie/domeniul de activitate, ce percepii exist
39
2.13 care sunt percepiile care ai vrea s schimbai
2.14 ai vrea reguli transparente sau nchise
ntrebri de scop
2.15 care este scopul principal de aciune n domeniu/industrie, se vrea schimbarea acestuia?
2.16 ai vrea s legai situaia i aciunile din acest domeniu cu alte industrii/domenii de activitate?
Acest model este foarte util n situaii cnd exist mai multe industrii/domenii de
activitate interlegate, complexe. Deseori beneficiul pentru organizaie poate fi realizat doar prin
succesul altor organizaii.
3.8. Analiza Constituenilor
Analiza Actorilor/Constituenilor - faciliteaz identificarea tuturor actorilor i constituenilor care ar

putea afecta pozitiv sau negativ activitatea organizaiei. Afar de identificarea actorilor, acetia se
gradeaz n ordinea de prioritate/importan/intenii.
Analiza constituenilor este mai important i util pentru sectorul public i nonprofit. Dei este
utilizat i n sectorul comercial, aspectul participativ al constituenilor n activitatea organizaiei se
recunoate a fi mai important n cazul organizaiei publice i necomerciale. Ce nseamn constituent?
Constituent este oricare persoan/actor care are un rol constitutiv n activitatea organizaiei. Rolul
constitutiv are mai multe dimensiuni:
- dreptul legitim de participare n baza actului de fondare,
- face parte din formele/structurile de guvernare a organizaiei,
- este beneficiarul sau face parte din grupul int a misiunii organizaiei,
- este cumprtorul/finanatorul serviciilor organizaiei,
- este legat cu organizaia de careva acorduri,
- este implicat n activitatea organizaiei n calitate de partener, realizarea proiectelor comune,
- alte motive.
Observm ca organizaia nu este un organ nchis, dar se afl n cadrul contextului societii, fiind n
interaciunea cu ali actori ai societii. Primul pas n utilizarea instrumentului const n identificarea
tuturor constituenilor organizaiei (neinnd cont de importana i influena actorului). Al doilea pas
este determinarea care este natura relaiei, interesele reciproce, gradul de apropiere, importana i
influena actorului asupra organizaiei. Al 3-lea pas este determinarea gradului de implicare a
actorului n procesul de PS sau alte procese n cadrul organizaiei.
Analiza constituenilor permite realizarea procesului de gestionare a constituenilor organizaiei.

Acest instrument este subapreciat n multe organizaii, ns practica demonstreaz ca implicarea mai
mare a unor constitueni n activitatea organizaiei confer organizaiei o mai mare legitimitate,
ncredere i fortific imaginea organizaiei. Spre exemplu, participarea, n special prin consultare, a
unor finanatori n procesul de PS, are mai multe scopuri: creeaz o relaie de mai mare ncredere i
ulterior disponibilitatea de cooperare, poziioneaz n mod mai special i pozitiv distinctiv organizaia
n comparaie cu alte organizaii, permite nvarea organizaiei despre prioritile i planurile de
viitor a finanatorului.
Un alt exemplu poate fi implicarea beneficiarilor n activitatea organizaiei, s

examinam cazul organizaiei publice. Elaborarea strategiei sectoriale sau n anumite domenii mai
nguste subsectoriale va avea o calitate mai bun i va crea un cadru de ncredere mai mare dac n
acest proces vor fi implicai beneficiarii politicii/strategiei sau instituiile care co-implementeaz
40
politica/strategia. (n practica Ministerului Economiei i Comerului consultarea constituenilor este
un proces important, Ministerul Sntii ofer cteva exemple bune de consultare i implicare a
actorilor relevani).
n general gestionarea constituenilor se conformeaz principiilor meta elaborate de Clarkson:
Principiul 1: organizaia va monitoriza interesele legitime ale constituenilor i le va lua n consideraie

n procesul decizional,
Principiul 2: organizaia trebuie s comunice deschis i constructiv cu constituenii si privitor la
ngrijorrile i problemele acestora, inclusiv privitor la riscurile suportate de ctre constitueni prin
implicarea n activitatea organizaiei,
Principiul 3: organizaia trebuie s adopte procedurile i procedeele accesibile i facile
constituenilor,
Principiul 4: organizaia va recunoate interdependena eforturilor i beneficiilor constituenilor n
urma participrii acestora n activitatea organizaiei, astfel va depinde efortul pentru a balansa i
distribui echitabil contribuiile constituenilor, lund n consideraie capacitile confortabile de
contribuire la activitatea organizaiei,
Principiul 5: organizaia va trebui s coopereze cu constituenii din toate 3 sectoare (public, privat,
comercial) pentru a asigura balansarea i echilibrarea riscurilor i vulnerabilitilor, eventual
compensarea sau evitarea acestora,
Principiul 6: organizaia va evita implicarea n aciuni care ar putea submina poziia fundamental a
constituenilor,
Principiul 7: organizaia trebuie s recunoasc existenta conflictelor de interese dintre organizaie
i constitueni, sau i dintre diferii constitueni, de aceea proceduri deschise de comunicare vor fi
adoptate i aplicate i n msura rezonabilului evitate.
Tabel. Analiza constituenilor.
Influen/Putere Sczut Influen/Putere Ridicat
Importan sczut 1. Grupul de constitueni cel 2. Util pentru formularea

mai nensemnat pentru de idei, opinii, luarea de
organizaiei. decizii.
Monitorizai sau ignorai acest Negociai pentru a-i

grup. implica, dar fii ateni cu
ei.
Importan ridicat 3. Este un grup de constitueni 4. Grupul de constitueni
important, dar are nevoie de cel mai critic.
ncurajare i mputernicire.
Colaborai cu ei.
Implicai-i, dezvoltai-le
capacitile sau securizai-le
interesele.
Procesul de identificare a constituenilor poate fi realizat folosind un tabel vizual (vezi Tabelul de
Lucru 7), dar analiza fiecrui constituent poate fi realizat folosind Tabelul de lucru 8. Tabelul de lucru
9 descrie analiza constituenilor n raport cu o problem.
41
Tabel de lucru. Determinarea persoanelor interesate (constituenilor) n procesul de planificare
strategic.
Instruciunii: Constituent sau persoana cointeresat organizaia, grup de persoane, persoane, etc.
interesele crora sunt implicate n raport cu rezultatele procesului, resursele organizaiei, etc.
Constituenii externi
Constituenii interni
42
Tabel de lucru. Analiza constituenilor externi.
Instruciune: Listai constituenii n funcie de prioritate (influen i importan) pentru procesul de

planificare, organizaie i rezultatele planificrii.
Constituent 1:
Criteriu de evaluare a constituentului a rezultatului, organizaiei

foarte bine bine nu prea
bine
Cum influeneaz asupra organizaiei?
Ce avem nevoie de la constituent?
Constituent 2:

bine
Constituent 3n:

bine
43
Figura. Exemplu de analiz a constituenilor n raport cu problema migraiei (anul 2005).
Atitudinea/susinerea/interesul problem
(nalta)
BM
AA
MA
MEI E
MS
BN MF
ME
(joas)
Influena/ponderea problem (nalt)
Concluzia (preliminar):
Problema i impactul negativ asupra rii nu sunt suficient de bine contientizate. Interesul i
atitudinea actorilor fa de problem este joas sau insuficient de pronunat i clarificat.
Not:
BM- Biroul Migraiune

ME Ministerul Economiei i Comerului
BN Banca Naionala
MEI Ministerul Externe
MS Ministerul Sntii
MF Ministerul Finanelor
MA Ministerul Afacerilor Interne
3.9. Cartarea Competitorilor
Cartarea competitorilor - faciliteaz nelegerea situaiei n care se afl organizaia n raport cu

principalii prestatori i ofertani de servicii/produse similare. "Vizualizarea" grupurilor strategice de
44
actori n domeniul/industria n care activai, permite specularea asupra posibilelor aciuni din partea
principalilor actori. Un alt beneficiu al instrumentului este nelegerea opiunilor pentru strategia
concurenial a organizaiei.
Instrumentul este o tehnic utilizat mai mult n sectorul comercial. n sectorul public i necomercial
instrumentul nu are o importanta att de mare, n aceste sectoare rivalitatea dintre organizaiile care
ofer servicii similare este ghidat de principiul de complementaritate, divizrii domeniilor i ariilor de
activitate, oferirea valorii adugate beneficiarilor i societii. Totodat, observm totui existena
concurenei dintre organizaiile din aceste sectoare, n special cu privire la accesul la resursele
limitate, promovarea problemelor care ar trebui s primeasc o atenie mai sporit n societate.
Totui, instrumentul poate oferi o valoare deosebit pentru a nelege aciunile posibile a diferitor
actori din acelai domeniu de activitate.
Etapele de elaborare a instrumentului (pentru produsele/serviciile similare, din aceiai

industrie/domeniul de activitate):
1. Identificarea organizaiilor care activeaz n acelai domeniu de activitate, inclusiv informaii
despre concret activitile desfurate, tehnologiile utilizate, accesul la beneficiari, capacitile
personalului, preurile i costurile serviciilor, aria geografic n care sunt active, diversitatea
produselor/serviciilor, etc.
2. Selectai 2 cele mai importante caracteristici din cele menionate pentru domeniul de activitate
(spre exemplu ce tehnologii folosete pentru prestarea serviciilor/produselor i
preurile/costurile sau accesibilitatea serviciilor pentru beneficiari), variabilele nu trebuie s fie
dependente (adic s existe o legtur directa sau indirecta dintre acestea),
3. Gradai axele variabililor selectate de la minim la maxim (de exemplu dac ai selectat
preul/costul, minimum va fi preul/costul oferit de cea mai puin costisitoare organizaie i
maximum de cea mai costisitoare sau accesibilitatea serviciului, minimum poate fi toate
persoanele i maximum doar pentru categorii restrnse n anumite condiii). n acest caz totul
depinde de situaia n domeniul de activitate,
4. Poziionai organizaiile n funcie de variabilele indicate i gradarea/scalarea respectiv, plus
adugai a 3-a variabil, cea mai des utilizat volumul serviciilor/produselor sau
reputaia/cunoaterea de ctre ceilali prin dimensiunea/mrimea cercului,
5. n rezultat vei obine toate organizaiile care ofer serviciile/produsele n acest domeniu
poziionate, n unele cazuri vei vedea formarea grupurilor "strategice" - organizaiilor foarte
asemntoare ca poziionare n funcie de variabilele selectate. Desigur ca organizaia pe care
o prezentai ar trebui i ea s se regseasc n aceast figur.
Avnd gruparea strategic a organizaiilor, putei discuta ce aciuni va ntreprinde fiecare grup
strategic sau organizaie n parte n grupuri strategice formate. Desigur, nu putei avea informaia
exact i foarte precis, ns cunoscnd domeniul de activitate, provocrile cu care se confrunt
industria dat, necesitile care exist, vei putea previziona rezonabil posibile aciuni ale
organizaiilor prezentate n figur.
Vei observa n urma analizei c unele organizaii sau grupuri strategice sunt plasate mai favorabil
dect celelalte (din perspectiva accesului la anumite resurse, influenei, etc.), totodat organizaiile
care se afl n aceleai grupuri strategice inevitabil vor demonstra un grad reciproc mai mare de
rivalitate (pentru ca sunt similari i concureaz pentru aceleai resurse, necesitai).
Cartarea "strategic " v ajuta s v gndii la anumite aciuni posibile care ar favoriza organizaia n
care lucrai sau dac instrumentul este aplicat procesului de PS a strategii sectoriale, v permite
nelegerea dinamicii intrasectoriale.
45
3.10. Pieele/Domeniile Strategice
n subtemele anterioare s-au discutat deja anumite instrumente de analiza a domeniului de

activitate/industrie. n continuare vom analiza nc cteva modele de analiz.
Analiza Ansoff a raporturilor dintre pia/produs. Aceast analiz permite evaluarea Oportunitilor
de cretere. Analiza implic nelegerea situaiei cu produse (axa vertical) i a situaiei cu piee (axa
orizontal). Din acest punct de vedere sunt posibile cteva strategii de cretere a organizaiei.
Tabel. Matricea Ansoff
Programele/serviciile curente Programe/servicii noi
Beneficiarii Extinderea programelor / serviciilor, Dezvoltarea de servicii noi

actuali mbuntirea calitii pentru actualii beneficiari
Beneficiari noi Extinderea beneficiilor asupra altor Dezvoltarea de servicii noi

categorii de beneficiari pentru beneficiari noi
Analiza McGachan a domeniilor de activitate i a industriilor identific cum acestea se schimb n timp.
Se observ ca n domeniul de activitate de-a lungul timpului se produc anumite schimbri n declin
care afecteaz 1).activele cheie ale industriei i 2).activitile cheie. Activele cheie sunt capacitile
umane, cunotinele, brand-uri, tehnologii care au contribuit istoric la succesul i performana n
aceast industrie. Activitile cheie sunt acele aciuni, i modaliti care istoric au asigurat interesul
cumprtorilor/finanatorilor i a clienilor/beneficiarilor. n ambele cazuri acestea se afl n declin de
valoare. Combinarea acestor doua ameninri produce 4 traiectorii de dezvoltare a
industriilor/domeniilor de activitate:
1. radical - cnd activele cheie i activitile cheie n cadrul industriei se afl n declin, decdere.
2. progresiv - cnd nici activele cheie i nici activitile cheie nu sunt n pericol de
declin/decdere.
3. creativ - cnd activele cheie sunt n declin/decdere, iar activitile cheie nu sunt n pericol.
4. intermediat - cnd activele cheie nu sunt n declin/decdere, iar activitile cheie sunt n
decdere.
n dependenta de starea industriei din punctul de vedere al activelor cheie i activitile cheie,
organizaia poate alege cteva strategii.
1. dac industria se afl n starea radical: trebuie s estimai ct de repede se produce declinul, n
cazul sectorului profit maximalizai beneficiile/veniturile, protejai poziia concurenial, iar n
cazul sectorului public sau necomercial aceasta nseamn cutarea tehnologiilor noi,
modalitilor noi de aciune.
46
2. dac industria se afl n starea progresiv: n cazul sectorului comercial asigurai legtur dintre
produsele/serviciile organizaiei, iar n cazul sectorului public/nonprofit fortificai i extindei
efectul produselor de calitate asupra altora.
3. dac industria se afl n stare creativ - aceasta implica cutarea tehnologiilor noi, resurselor mai
facile i accesibile, instrumentelor mai moderne.
4. dac industria se afl n stare intermediar - se consider c industriile/domeniile de activitate
evoluioneaz de-a lungul traiectoriilor date n perioadele comparabile cu un deceniu. Perioada
respectiv depinde foarte mult de domeniul de activitate. Practica demonstreaz c o singur
organizaie nu va putea schimba sau influena traiectoriile industriilor. Astfel, organizaiile vor
folosi strategiile potrivite pentru etapa din traiectorie n care se afl industria organizaiei.
3.11. Analiza GAP
Analiza GAP - faciliteaz "vizualizarea" i contientizarea obiectivului pe care trebuie s-l realizeze
organizaia. Totodat permite "vizualizarea" aciunilor necesare pentru a promova schimbarea n
comparaie cu situaia n care organizaia nu va ntreprinde nici o aciune strategic . Analiza GAP
ofer avantaje pentru c faciliteaz focusul clar pe obiective propuse, ofer legtur cu propulsri
strategice pentru a mica nainte organizaia, accentueaz obiective de lung durat i de durat
medie.
Esena analizei GAP este s vizualizam legtura temporar i de rezultat, n 3 cazuri posibile dac
organizaia continu s fac ce face, dac organizaia ntreprinde msuri de mbuntire treptat i
dac organizaia planific o aciune strategic.
Figura. Exemplu de realizare a analizei GAP.
Punctul de timp 0
Obiectiv
strategic
Rezultat/profitabilitatea
GAP Business n
GAP
dezvoltare (descrie situaia
dorit):
Produsul nou
elaborat;
Personalul instruit
si pregatit;
Produsul este
Business
existent cunoscut.
Punctul de Punctul de TIMP

Punctul de timp acum timp la care
timp 0 se aspir
47
3.12. Analiza beneficiarilor
Acest capitol nu ar fi fost finalizat dac nu am fi discutat un aspect important ce ine de analiza
beneficiarilor sau clienilor organizaiei. Similar pot fi studiate necesitile i provocrile din domeniul
de activitate.
Pentru a analiza necesitile beneficiarilor pot fi analizate diverse metode de la studii sociologice i
cantitative, pn la metode calitative de discuii cu beneficiarii, discuii cu reprezentanii grupului
beneficiar, discuii cu ali prestatori de servicii sau instituiile publice. Se consider c mbinarea
metodelor cantitative i calitative este cea mai bun modalitate de a afla care sunt n realitate
necesitile grupului int. Desigur necesitile ntotdeauna sunt mult mai mari i niciodat nu vor
exista resurse suficiente pentru a le satisface pe toate, deaceea se recurge la prioritizarea
necesitilor. n mode ideal se analizeaz care sunt cauzele nesatisfacerii necesitaii, acestea sunt
grupate n sociale, legale, economice, politice i eventual la urmtoarea etap se consider
interveniile din partea organizaiei. Analiza necesitilor implic evaluarea tendinelor, schimbrilor
posibile folosind inclusiv tehnicile discutate dar i alte metode statistice.
48
TEMA IV. EVALUAREA CAPACITILOR, RESURSELOR INTERNE
4.1. Forele (Strengths) & Constrngerile (Weaknesses)
n aceasta Tem vom face cunotin cu instrumentele i metodele de analiz a resurselor interne ale
organizaiei (sau eventual a mediilor strategice interne). Rezultatul aplicrii instrumentelor i
metodelor sunt informaii, constatri i concluzii despre resursele interne. Aceste constatri i
concluzii de fapt reprezint nelegerea noastr ce reprezint un resurs i ce valoare are acesta
pentru organizaie i pentru realizarea misiunii organizaiei. Rezultatul evalurii mediului intern este
cuantificarea constatrilor i concluziilor n forma de "Forte" i "Constrngeri". Similar, evalurii
mediilor externe, vom avea o list de forte (puncte forte) i constrngeri (puncte slabe).
Pentru a face o concluzie despre un punct forte sau constrngere va trebui de fiecare dat s
recurgem la activitatea de benchmarking, adic comparaia sistematic cu organizaia sau
organizaiile din domeniul de activitate n care activm sau din alte domenii de activitate. Noiunea
de benchmarking este explicat mai detaliat mai trziu.
n acest capitol se prezint metodologia de evaluare a diferitor resurse ale organizaiei:

produsele/serviciile, cultura organizaional, competenele, capacitatea de generare a
produselor/serviciilor noi. n raport cu fiecare din aceste caracteristici putei face o constatare despre
existena punctului forte (adic organizaia l posed) sau i lipsete (constrngere). Afar de
domeniile de evaluat, organizaia va trebui s evalueze i alte resurse cum ar fi existena resurselor
financiare pe termen mediu i lung, legtura i relaia cu finanatorii, calitatea Boardului i existena
practicilor transparente n activitatea organizaiei, etc.
n final, se sistematizeaz toate punctele Forte i toate punctele Slabe ntr-un tabel.
Tabel de lucru. Identificarea punctelor Forte i Slabe ale organizaiei.
Resurse interne Forele (S) Constrngerile (W)

programul/produsul 1 S1: W1:
S2: W2:
programul/produsul 2
.. cultura organizaional
...leadershipul
resursele umane, etc.
Totodat se poate de realizat i prezentarea lor grafic n form de vectori, unde vectorii ndreptai n
sus vor fi Forele, iar vectorii ndreptai n jos vor reprezenta Constrngerile. Lungimea vectorilor
poate avea o semnificaie suplimentar, adic importana factorului i gradul de influen asupra
organizaiei.
49
4.2. Analiza Portofoliului de produse / servicii I
Analiza portofoliului de produse/servicii - faciliteaz nelegerea bun a produselor/serviciilor din

punctul de vedere al profitabilitii, utilitii, atractivitii, necesitaii pentru clieni/beneficiari. Pentru
sectorul public i nonprofit se folosesc cteva metode adaptate.
Pentru a avea o nelegere mai bun asupra activitilor pe care le face organizaia se recurge la
"analiza portofoliului organizaiei". Acest concept i are originea din sectorul privat, ns deja a
migrat de cteva decenii n sectorul public i nonprofit. Noiunea portofoliului de servicii este dictat
de realitile mediului extern n care activeaz organizaia, care devine tot mai competitiv i prin
urmare necesit o claritate mai bun a activitilor i serviciilor organizaiei, adic ce face organizaia
cel mai bine din ceia de face dar i n comparaie cu alte organizaii n acelai domeniu de
activitate. Activitile, astfel, sunt interpretate ca servicii, produse, aciuni care pot fi grupate dup
anumite criterii.
La prima vedere se pare ca conceptul se potrivete mai mult sectorului comercial pentru ca n acest
sector avem produse i servicii clare i distincte, ns n realitate acest concept este foarte util i
pentru sectorul public i nonprofit. Spre exemplu, un centru comercial poate vinde produse
alimentare, dar are i buticuri cu haine, astfel portofoliul conine cel puin 2 tipuri de produse: vnzare
produse alimentare i vnzarea hainelor n buticuri. Fiecare din produse poate avea succesul,
profitabilitatea, reputaia aparte, managementul va trebui s analizeze fiecare produs aparte. n
domeniul serviciilor informaionale sau IT o companie privat poate avea cteva produse separate:
web-design, asigurarea acces Internet, elaborare soft pentru anumite situaii. Fiecare din aceste
produse este destul de diferit, dei exist i o conexiune dintre acestea. Managementul va trebui s
analizeze profitabilitatea, atractivitatea, poziionarea pentru fiecare produs n parte i va lua decizia
cu privire la fiecare.
n sectorul necomercial i public, organizaiile desfoar mai multe activiti, au mai multe tipuri de
beneficiari sau gestioneaz mai multe produse, astfel organizaiile se angajeaz s gestioneze un
portofoliu de produse sau servicii. Spre exemplu Casa Naionala de Asigurri
Sociale colecteaz contribuiile sociale obligatorii (mpreuna cu Inspectoratul Fiscal) i ofer prestaii
bneti diferitor categorii de persoane, prin intermediul a 40 programe diferite (familii cu muli copii,
incapacitate munc, etc.), fiecare program avnd un scop distinct, procese separate. Un alt exemplu
poate fi Centrul de Medicina Preventiv care are un portofoliu divers de servicii/produse (de la
inspectarea condiiilor sanitare i eliberarea certificatelor, pn la aciunile de profilaxie a SIDA
prin informare, schimbul de seringi, etc.). Un alt exemplu poate servi orice minister, care elaboreaz
politici ce reglementeaz cteva domenii de competen, coordoneaz implementarea politicilor cu
participarea instituiilor subordonate i n unele cazuri presteaz anumite servicii, elibereaz licene.
Putem lua ca exemplu un comisariat de politie dintr-o comunitate, portofoliul acestuia este compus
din cel puin servicii de meninere a ordinii publice, aciuni de investigare a cazurilor de nclcare a
normelor penale i administrative.
n cazul sectorului public analiza portofoliului poate fi realizat prin intermediul matricii propuse de
Boston Consulting Group (BCG), care conine 2 variabile: ct profit genereaz fiecare produs i care
este ponderea produsului n industria respectiv.
50
Figura. Matricea Boston Consulting Group (BCG)
Cota produsului pe pia
nalt Joas
Rata creterii pe pia (n termeni
nalt
monetari)
Joas
n funcie de aceasta exist 4 situaii: Dogs - produsele care aduc puin venit, au pondere mic i
industria respectiv nu crete; aceste produse sunt candidai pentru a fi lichidate (vinde, retrage
finane). Cash cows - genereaz mult profit ns industria nu are perspective de cretere, aceste
produse sunt produse de succes din trecut, compania acum se bucur de venituri aduse, ns este
clar c profiturile trebuie investite pentru produse noi. Stars - produse care genereaz venituri mari i
industria se afl n cretere, astfel exist bune perspective pentru viitor, deseori veniturile generate
sunt reinvestite pentru a menine poziia n industrie, uneori chiar din contul produselor din Cash
cows. n final "?" - produse privitor la care nu exist o claritate, pot consuma multe investiii fr
venit, totodat domeniul fiind foarte neclar, astfel, se recomand fie lichidarea sau oferirea de
investiii pentru a fi transformate n Stars.
Desigur, aceast analiz nu poate fi aplicat direct n cazul sectorului public i nonprofit n primul rnd
pentru c misiunea sectorului public i nonprofit este foarte diferit. Cum s-a discutat n capitolele
precedente, Misiunea sectorului nonprofit i public este crearea valorii sociale adugate,
mbuntirea realitilor sociale, producerea beneficiilor grupurilor de beneficiari, profitul generat
trebuie reinvestit n realizarea misiunii organizaiei. (Aceasta nu nseamn ca n sectorul public sau
nonprofit nu trebuie prestate servicii cu plat, sau c n sectoarele date nu se genereaz veniturile
[income]). O observaie important cu privire la produsele Ministerului sau Guvernului: Ministerele i
Guvernul produc "politicile publice" ca produse care trebuie supuse analizei. Fiecare politic trebuie
analizat i clasificat n mod similar cu analiza produselor i serviciilor.
Matricea BCG se modific i se numete Matricea Gruber&Mohr. Aceast matrice are doua variabile:
acoperirea financiar (creterea domeniului) i valorarea social a produselor/programelor. Matricea
se consider a fi mai relevant pentru sectorul nonprofit. Mai jos gsii un exemplu de realizare a
matricei n cazul organizaiei nonprofit.
51
Tabel. Analiza portofoliului de servicii n baza Matricei Gruber&Mohr
Valoarea social a programului / serviciului
Joas nalt
(Programe care nu aduc (Servicii bune pentru toat lumea)

Venitul financiar din prestarea servicului
nimic bun)
Rezultate - Program n Administrarea
financiare organizaiilor non-profit;
pozitive - Program n Advocacy;
- Consultan individual;
- Iniiative de construire a
parteneriatelor;
(Care nu aduc valoare) (Care aduc valoare)

Rezultate
financiare - Trainiguri intensive de baz;
negative - buletinul electronic - Bibliotec n Drepturile Omului;
(serviciu abandonat); - Bibliotec n Managementul Non-
profit;
- Bibliotec on-line.
4.3. Analiza Portofoliului II
Analiza combinat a produsului i a industriei - faciliteaz nelegerea relaiei dintre produsul/serviciul

organizaiei i starea industriei/domeniului de activitate, de aici reiese i legtur organizaiei cu
competitivitatea (poziia competitiv) acesteia.
Poziia competitiv este gradul la care organizaia are o capacitate i un potenial mai nalt de
desfurare a programelor, dect alte organizaii o combinare a eficienei, calitii, credibilitii i
dominanei de pia a organizaiei. Probabil, nici un program nu poate avea o poziie competitiv
puternic, dac este lipsit de o baz clar pentru a declara concurenilor din aceeai categorie de
program superioritatea sa. Criteriile unei poziii competitive puternice includ:
1. poziie geografic favorabil i un sistem logistic de prestare a serviciilor;
2. clientel, comunitate sau sprijin de grup fidel;
3. succesul din trecut care asigur finanarea;
4. realizri (imagine) superioare de prestare a serviciilor;
5. parte semnificativ a clientelei deservite n prezent;
6. accelerare sau cretere n comparaie cu concurenii;
7. prestarea serviciilor sau /i servicii de calitate mai superioar dect la concureni;
8. capacitatea de a colecta fonduri, n special pentru acest tip de program;
9. un sprijin public mai superior;
10. superioritatea capacitii tehnice necesare programului;
11. capaciti organizaionale superioare;
12. contacte locale superioare;
52
13. capacitatea de a desfura cercetri de program necesare i /sau o monitorizare adecvat a
funcionrii programului;
14. capacitate superioar de a comunica cu membrii;
15. un cost mai mic de asigurare a serviciilor.
n realitate putei folosi doar cteva din aceste caracteristici. Dup evaluarea fiecrui
program/produs/serviciu n conformitate cu criteriile menionate mai sus, fiecare program este situat
n matricea lui MacMillan, care urmeaz n continuare. De exemplu, programul cu o corespundere,
putere de atracie i o poziie competitiv nalt, dar i cu o acoperire puternic, va fi situat n celula
Nr. 1 Concurena agresiv.
n tabelul de mai jos sus 10 celule care au ca semnificaie strategiile sau aciunile generice n funcie
de clasificarea fiecrui produs/serviciu al organizaiei.
Tabel. Tabelul Matricea MacMillan
Putere de atracie a programului Putere de atracie a programului

nalt: joas:
Program Favorabil Program Nefavorabil
Acoperire Acoperire Acoperire Acoperire
alternativ alternativ alternativ alternativ
nalt nalt Joas Joas
Poziie 1. Competiie 2. Cretere 5. Edificarea 6. Sufletul

competitiv agresiv agresiv celui mai bun organizaiei
CORESPUNDERE puternic concurent
ACCEPTABIL 4. ntrirea
Poziie 3. Retragere poziiei sau 7. Retragere 8.Ajutor
competitiv agresiv prsirea pieei ordonat strin sau
slab companie mixt
CORESPUNDERE 9. Retragere agresiv 10. Retragere ordonat

INACCEPTABIL
Dup ce programul a fost plasat n matrice n poziia corespunztoare, organizaia poate examina
setul de programe (servicii), (portofoliul de programe) i s decid dac sunt necesare unele ajustri.
n mod ideal o organizaie va avea doar 2 tipuri de programe. Primul tip vor fi programele de interes
sporit (programe, care uor atrag resurse) din domeniile n care organizaia se descurc bine i poate
duce o competiie agresiv pentru o poziie n domeniul dat.
Astfel de programe de interes sporit pot fi utilizate pentru susinerea altui tip de programe:
programe cu o putere de atracie sczut i cu o acoperire joas. Un program va avea o putere de
atracie sczut, dac este lipsit de interesul finanatorilor, are o acoperire alternativ joas, ns face
o contribuie unic i n domeniul cruia organizaia are o specializare deosebit de nalt. De regul,
aceste programe se refer la Celula Nr. 6 Sufletul organizaiei. Astfel de programe poart aceast
denumire deoarece organizaia se oblig s desfoare programul chiar i dac va fi nevoit s
finaneze acest program din contul altor programe. O organizaie nu-i poate permite finanarea unui
numr nelimitat de suflete i s-ar putea confrunta cu unele greuti la luarea deciziei privind
53
dezvoltarea unui set de programe care ar asigura viabilitatea organizaional i servicii de calitate
nalt.
Cu referire la sectorul comercial Matricea MacMillan este cunoscut ca General Alectric-McKinsey

matrix. Principiile de elaborare i folosire sunt foarte similare.
4.4. Capacitile Distincte Kay
Capacitile distincte Kay - faciliteaz nelegerea capacitilor i activelor necesare pentru ca

organizaia s devin una performant, s ofere valoare adugat beneficiarilor/clienilor, ce include
cultura, tehnologiile, procesele interne, reputaia, produse relevante.
Organizaia poate fi vzut ca o colecie de active, capacitai, sisteme. n cele mai multe cazuri i n
special n economia modern, aceti factori sunt intangibili (dei factori tangibili la fel au un rol
important n anumite domenii/industrii). Astfel succesul organizaiei sau companiei se bazeaz pe
capaciti i active care sunt distincte i importante n industria/domeniul de activitate. Organizaia
sau compania nu poate activa cu succes ntr-un domeniu de activitate dac nu deine anumite
capacitai i active necesare. ns doar deinerea capacitilor i activelor distinse permite
organizaiei s ocupe un rol important n domeniul de activitate. Organizaia sau compania trebuie
s-i cunoasc care sunt Capacitile i activele cheie necesare i totodat complementare pentru a
maximaliza posibilitile sale de manifestare n domeniul de activitate.
Cu alte cuvinte se folosete noiunea de "core competence" (competene cheie) i "distinctive

competences" (competenele distincte). Fiecare domeniu de activitate are un set de competene
cheie fr de care este practic imposibil activitatea organizaiei. Competenele distincte pot
include tehnologii, cunotine, abiliti, proceduri, etc. O companie care dorete s activeze ntr-un
domeniu selectat trebuie s asimileze sau s creeze competene cheie pentru a putea activa n
domeniul respectiv. Noiunea de competene distincte se refer la acele competene cheie pe care
organizaia le posed i le utilizeaz cel mai bine n comparaie cu alte organizaii sau companii, prin
aceasta organizaia se distinge de celelalte i aceasta asigur succesul organizaiei sau companiei n
domeniul n care activeaz. Organizaia trebui s depun efort i resurse pentru a menine i fortifica
competenele distincte.
Capacitile distincte Kay se refer la 3 tipuri de competene distincte:
- arhitectura/organizarea instituiei (structura relaiilor n cadrul organizaiei cu angajaii i relaiilor cu

actorii din afara organizaiei, include crearea i folosirea n cooperare a cunotinelor organizaionale,
etica de cooperare, etc.),
- reputaia (percepia clienilor, consumatorilor, calitatea serviciilor/produselor, responsabilitatea
pentru calitatea serviciilor, implicarea beneficiarilor n promovarea serviciilor),
- inovaia (capacitatea de a inventa modaliti noi sau produse noi dac se transform n avantaje
competitive).
Aceste 3 tipuri de capaciti distincte pot crea avantajele competitive ale organizaiei (capacitate de
a face mai bine dect alii) i creeaz valoarea adugat a organizaiei.
S oferim cteva exemple. n sectorul public un minister ar trebui s aib competene cheie n analiza
economic, juridic, statistic i organizaional pentru a realiza funcia de elaborare i evaluare a
politicilor cu succes, totodat ar avea nevoie de competene cheie n interacionare, comunicare cu
actorii privai (implicai n producere), instituiile publice subordonate i alte ministere. Lipsa acestor
54
competene cheie ar face "produsul" ministerului, adic "politicile publice" de calitate inferioara care
nu vor crea rezultate i efecte necesare pentru domeniul/industria n cauz. Capacitile distincte Kay
ne ofer o perspectiva important asupra competenelor cheie din punctul de vedere al arhitecturii
organizaionale, care stimuleaz crearea cunotinelor, comunicarea intern i extern; reputaia n
primul rnd n raport cu beneficiarii i n final capacitatea de inovare, adic de a gsi soluii i politici
eficiente.
n sectorul necomercial n cazul prestrii serviciilor sociale pentru persoane n etate, importana
culturii organizaionale n vederea crerii cunotinelor pentru organizarea i oferirea serviciilor
sociale, mprtirea cunotinelor i experienei printre ceilali angajai i voluntari ai organizaiei
poate fi decisiv. La fel reputaia n rndurile beneficiarilor pentru calitatea serviciilor este important.
n practic, pentru a utiliza cu succes metoda dat este necesar s nelegem cum activeaz industria,
care sunt caracteristicile industriei, ce competene cheie i capaciti distincte sunt necesare pentru a
activa n domeniul sau industria n cauz. Ulterior, se face analiza n ce msur organizaia dvs.
posed aceste capaciti i competene.
4.5. Avantajele Comparative
Avantajele comparative sunt acele competene cheie i capaciti distincte care stau la baza
strategiei organizaiei. Cum s-a menionat anterior avantajele competitive depind de domeniul de
activitate, astfel cunoaterea bun a domeniului/industriei de activitate este foarte important. n
acest capitol se vorbete mult despre evaluarea organizaiei, resurselor, prestaiei, ns toate aceste
noiuni sunt relative, deci trebuie relatate la i comparate cu alte organizaii din domeniul de
activitate al organizaiei. n continuare vom explica noiunea de benchmarking ca i concept care
este sistematic utilizat pentru procesul de evaluare a resurselor organizaiei.
Benchmarking
Benchmarking este un instrument care permite evaluarea sistematic a performanelor,

procedurilor, proceselor organizaiei n comparaie cu practicile cele mai bune care exist n
domeniu. Banchmarkingul este utilizat pentru determinarea cit de bine unitatea, programul, serviciul,
procesul, competena este sau se desfoar n comparaie cu aspectele similare care se consider
cele mai bune n industrie, domeniul de activitate. Benchmarkingul este un punct de referin sau un
punct de msurare.
Benchmarkingul este pe larg utilizat n sectorul public i nonprofit. n sectorul public este utilizat att
pentru aspectul de organizare instituional, ct i pentru elaborarea politicilor i programelor de
succes. n sectorul nonprofit limbajul "practicile pozitive", "practicile bune" sunt foarte des utilizate
n activitatea organizaiei. Folosind comparaia sistematic sau Benchmarkingul, putem beneficia prin
nelegerea cum putem mbunti procesele activitilor, produselor, dar n cele mai dese cazuri
putem nva despre produse noi, modaliti noi de realizare a activitilor.
Exist Benchmarkingul intern (n cadrul organizaiei) i Benchmarkingul extern (comparaia cu alte

organzaii). Benchmarkingul intern compar produsele sau unitile din cadrul organizaiei din toate
perspectivele: procesul, rezultatul, costul, etc., uneori chiar pentru unitile nelegate sau indirect
relaionate. Rezultatul poate fi mbuntairea din nvarea experienelor proprii. Benchmarkingul
extern deja a fost discutat i explicat, vom aduga doar c se poate i este foarte util de realizat
Benchmarkingul cu industriile din alte ri, care se afl ntr-un proces mai avansat de dezvoltare sau
industriile/domeniile de activitate din aceiai ar, dar care sunt mai avansat. Realizarea
55
benchmarkingului nu este o activitate simpl, necesit resurse, principalele aspecte ale activitii de
benchmarking sunt:
1. determinarea scopului benchamrkingului (ce vrei s comparai, aflai),
2. determinarea comparatorului sau obiectului (obiectelor) de benchmarking (organizaii din
acelai domeniu de activitate, industrii diferite din aceiai ar sau industrii din diferite ri),
3. determinarea modalitilor de colectare a informaiilor,
4. analiza constatrilor, identificarea discrepanelor,
5. concluziile i discutarea recomandrilor,
6. aciuni de mbuntire n cadrul organizaiei.
Un exemplu de activitate de benchmarking: organizaia ofer serviciile de instruire folosind anumite

metode de nvare, folosete anumite tehnologii i proceduri, anumite resurse umane; toate
aspectele de oferire a serviciului pot fi supuse activitii de benchmarking cu alte organizaii care
ofer servicii educaionale, inclusiv cei care ofer instruire formal, instruire cu folosirea metodelor
de nvare la distan, metodele interactive, inclusiv dac sunt disponibile materiale didactice, etc.
Ca rezultat putem formula concluzii i recomandri pentru produsele i serviciile oferite de ctre
organizaie.
Avantaje comparative
Benchmarkingul ne ajut s nelegem ce reprezint noiunea avantajului comparativ. Prin

comparaia sistematic intraindustrial i interindustrial se evideniaz ce reprezint un avantaj
comparativ. Oricare organizaie dorete s mbunteasc procesele, procedurile, serviciile i
produsele, tehnologiile utilizate pentru a face fa schimbrilor externe. Din momentul din care, ntr-
un mediu competitiv, organizaia reuete s-i dezvolte anumite capaciti distinse care permit s
mreasc productivitatea, sau s reduc costul sau s fac produsul sau serviciul mai calitativ la
acelai pre, etc. i aceasta va fi transformat n activitatea practic a organizaiei, rezultatul poate fi
crearea avantajului comparativ al organizaiei.
Sistemele financiare i bugetare ale organizaiei trebuie s stimuleze formarea i dezvoltarea

avantajelor comparative n cadrul organizaiei. Avantajele comparative se erodeaz cu timpul din
considerentul c alte organizaii realizeaz Benchmarkingul i nva care sunt modalitile mai
eficiente i efective de desfurare a activitilor, astfel adopt practicile pozitive, prin urmare se
ridic la nivelul general i tehnologic n industrie, procesul reia din nou.
Spre exemplu n prestarea serviciilor educaionale, folosind formatul on-line la distan, calitatea
consultanelor i materialul educaional, ntr-adevr sunt Capacitile cheie, ns accesul i asimilarea
tehnologiilor de prestare a instruirii la distan deocamdat nc poate fi considerat un avantaj
comparativ, care permite unor organizaii s ofere servicii i programe celora care prefer un format
de instruire flexibil i foarte individualizat.
4.6. Verigi de valoare, Baza competitiv a produsului
Analiza verigilor valorice - faciliteaz nelegerea proceselor interne ale organizaiilor i care din
acestea reprezint cele mai mari avantaje, valoare organizaiei. Activitatea se compune din activiti
de marketing i vnzare (identificare necesitai, dar i cutare surse de finanare), producere (servicii
sau activiti), cercetare (elaborare produse noi), etc., toate acestea contribuie direct i separat la
performan organizaiei. Organizaia ar putea avea performane foarte bune n comparaie cu ali
actori din industrie/domeniul sau alte industrii/domenii de activitate - ce nseamn avantaje
comparative, acestea de fapt determin succesul organizaiei.
56
4.7. Cultura organizaional
Cultura organizaional reprezint o dimensiune important n evaluarea resurselor organizaiei.

Cultura organizaionala va fi discutat n acest subcapitol, ns o anumit cultur organizaional ar
putea reprezenta un avantaj n realizarea obiectivelor organizaiei, altdat ar putea reprezenta un
pasiv care constrnge i frneaz activitatea organizaiei.
Cultura organizaional include diferite aspecte: capacitatea de schimbare i adaptare, capacitatea

de nvare i asimilare a cunotinelor i promovrii ideilor cunotinelor noi, comunicarea
intern, importana oferit relaiilor cu beneficiarii, etc.
Vom caracteriza cteva din aspectele culturii organizaionale. Deseori capacitatea de generare i
promovare n practica i implementare a ideilor noi poate fi critic pentru succesul organizaiei. De
regul se vorbete despre elaborarea i promovarea ideilor sau serviciilor/produselor noi prin
intermediul proiectelor interne. Acest model se numete Berenschot project management i
divizeaz procesul de elaborare i promovare a ideii (produsului, serviciului) n cteva etape de:
1. pre-proces,
2. ciclul de via (include: a. definiia ideii/produsului noi; b. elaborarea viziunii, c.
executarea/implementarea, d. comparaia cu obiectivul stipulat, e. Evaluarea / meninerea),
3. proiecte noi. Capacitatea de gestionare a proiectelor noi de idei i rapiditatea promovrii n
faza de implementare, ofer o caracteristic distinct organizaiei.
Vom caracteriza succint capacitatea de schimbare sau adaptare a organizaiei. Dac mediul extern
este foarte schimbtor, obiectivele se schimb, organizaia ar avea nevoie de o capacitate mai bun
i rapiditate de ajustare i schimbare, n cadrul organizaiei este critic existena persoanelor n poziii
cheie care favorizeaz schimbare i idei noi, la fel lipsa barierelor i rezistenei din partea altor
persoane cheie. Situaia poate fi diferit i domeniul de activitate s nu necesite capacitatea intern
permanent de schimbare i inovare, ns este critic s existe capacitatea de relaionare i satisfacere
a beneficiarilor. Din aceast succint analiz putem conchide dac organizaia are un punct forte sau
nu n aceast dimensiune.
Un alt aspect al culturii organizaionale reprezint 5 caracteristici necesare pentru o organizaie care
este angajat n procesul de nvare permanent:
- gndirea sistemic (observarea interlegturilor organizaionale dintre unitile business,
nelegerea cauzelor-efectelor, reflecie asupra rezultatelor nesatisfctoare, sinergia
capacitilor),
- nelegerea personal (abilitatea de a clarifica scopurile, ideile, valorile, consolida rbdarea,
nelege realitatea obiectiv),
- valorile i principiile mprtite de i n cadrul organizaiei (deriv din viziuni personale,
energie i dedicaia individual, nu este conformare dar dedicaia i mprtirea valorilor),
- modele mentale (precondiii i generalizri despre realitate i cum putem eficient contacta cu
realitatea, recunoaterea avantajelor gndirii abstracte i practice, inovative i emotive,
balansarea ascultrii cu promovarea ideilor, nelegerea dintre teoriile verificate i propuse),
- nvare n echip (prevalarea intereselor neindividualizate n scopul beneficiului i succesului
comun, dialog, comunicare deschis).
Prezenta aspectelor date n cultura organizaional reprezint o mare valoare.
57
4.8. Evaluarea strategiei precedente
Aceast etap este important din perspectiva crerii imaginii i nelegerii exacte asupra rezultatelor
obinute de ctre organizaie pna la momentul actual. Pot fi cteva situaii: n cazul n care
organizaia are o strategie scris (poate chiar adoptat de ctre organul de guvernare), situaia n
care organizaia nu are o strategie scris, ns personalul i organul de guvernare cunoate n ce
const strategia (exist elementele cheie ale strategiei, cum ar fi misiunea, viziunea, obiectivele
strategice) i n final cnd organizaia nu are i nici nu s-a gndit la vreo strategie.
Oricare ar fi situaia cu strategia scris sau nescris, evaluarea rezultatelor obinute de organizaie
pentru perioada precedent, adic serviciile i produsele dezvoltate i oferite, resursele materiale i
financiare acumulate, alte active existente, este un proces important de nvare din experiena din
trecut a organizaiei. n cele mai multe cazuri nvmintele se refer la aciunile ntreprinse de
organizaie pentru a acumula i genera resurse financiare pentru asigurarea realizrii activitilor i
programelor, politicile de personal, relaia cu actorii externi i cooperarea cu actorii externi,
organizarea proceselor de producere i generare a serviciilor noi, etc.
Activitatea multor organizaii este cluzit de anumite strategii organizaionale i de program, dei
deseori acestea nu sunt nici recunoscute i nici formulate ca strategii actuale. Odat ce procesul de
planificare strategic a demarat, a sosit timpul pentru a clarifica aceste strategii implicite i de a le
incorpora ntr-o examinare bine determinat a viitoarelor direcii de activitate ale organizaiei.
Aceasta trebuie s fie o component a analizei situaiei: examinai modelele de activitate sau alocare
a resurselor din trecut acestea sunt strategiile anterioare; analizai gradul i motivul eficienei
acelor strategii; decidei dac ele ar putea servi ca strategii n viitor.
Concluziile trase pot fi nsoite de recomandri pentru mbuntire pe viitor, acestea se folosesc la
etapa de formulare a strategiei organizaiei.
58
TEMA V: OBIECTIVELE STRATEGICE, STRATEGIA

5.1. Formularea Strategiei
Formularea strategiei este un proces, rezultatul formulrii sunt cteva strategii n cazul organizaiei i
cteva strategii i politici n cazul strategiei situaionale (domeniu de activitate sau industrie). n acest
capitol se va discuta de asemenea procesul de formulare a strategiei i cteva metode care faciliteaz
procesul de elaborare a strategiei.
Henry Mintzberg susine c noiunea de strategie poate avea semnificaie pentru:

1. Plan - un curs de aciune contient determinat pentru soluionarea unei anumite probleme,
2. Manevra - aciune pentru a devansa un concurent sau oponent,
3. Poziie - aflarea i situarea organizaiei ntr-un mediu concret de aciune (ni, domeniu),
4. Perspectiva - modalitatea de afirmare n mediul extern i n continuare percepia mediului
extern prin anumita perspectiv,
5. Set de aciuni - comportamentul consistent corelat.
Ce este strategia n practic? n cazul organizaiilor mici sau care nu au o experien i resurse mari,
de regul se recurge la formularea elementelor cheie ale strategiei - misiunea, viziunea, obiectivele
strategice i poate aciuni principale de activitate cu rezultatele ateptate. Aceast practic este
perfect justificat i probabil este absolut suficient pentru aceste organizaii. Acelai lucru este
valabil pentru elaborarea strategiilor sectoriale, n multe cazuri vom vedea c nu exist suficient
experien sau nelegere pentru a formula n detaliu diferite politici concrete. n continuare vom
discuta totui explicit i detaliat toate componentele unei strategii.
n cazul strategiei organizaionale (companie, organizaie publica sau nonprofit) se formuleaz un

set de strategii:
- strategia corporativ,
- strategia business (pentru fiecare produs din portofoliu),
- strategia organizaional.
n cazul procesului de formulare a strategiei situaionale (ne vom referi la industrie sau sector) se
elaboreaz la fel un set de strategii:
- strategia sectoriala/subsectorial,
- un set de politici concrete,
- structura instituional.
Putem observa ca n ambele cazuri exist noiuni i componentei generice ale unei strategii. Desigur
n practic exist variaii i diferene n formularea strategiei organizaionale, n cazul companiei
private sau publice. Vom caracteriza succint fiecare component a strategiei, dup care n
subcapitolele ce urmeaz vom discuta mai detaliat i vom exemplifica formularea strategiei. Exist n
realitate i un grad mare de variaie n formularea strategiei datorit domeniului concret de activitate
a organizaiei sau a industriei. Spre exemplu domeniul de IT (tehnologii informaionale) i domeniul
serviciilor sau produciei sunt destul de diferite.
Formularea strategiei corporative sau strategiei sectoriale
Aceast component include Misiunea, Viziunea, Valorile organizaiei, obiectivele strategice,

domeniile de activitate i poziionarea general n aceste domenii de activitate (industrii). Dac
Misiunea, Viziunea i Valorile au fost deja discutate, obiectivele strategice i procesul de formulare va
fi discutat n subcapitolele ce urmeaz. Obiectivele strategice semnific ce schimbri dorete s
59
produc organizaia sau ce rezultate s realizeze. n cazul strategiei situaionale la fel semnific ce
schimbri dorete s produc n domeniul sau industria respectiv. Strategia corporativ sau
sectorial este formulat n termeni mai generali i este orientat spre finalul perioadei de aciune a
strategiei.
Formularea strategiei business, seturi de politici
Strategia business vine s ofere detalii i concretizri, lund n consideraie portofoliul de produse,
poziia fiecrui produs n industrie/domeniu de activitate, include aspectele financiare, concureniale,
produse noi. Strategia (iile) business reiese din strategia corporativ i este n conformitate cu
strategia corporativ. Strategia business este mai flexibil, este pasibil revizuirii, adaptrii i se
formuleaz de regul pe termeni medii.
n cazul strategiei situaionale, seturi de politici care includ instrumente, programe concrete se vor
conforma obiectivelor strategiei sectoriale. Politicile concrete pot fi diferite i chiar complementare
(trezoriale, informaionale, organizaionale).
Formularea strategiei organizaionale, structura organizaional
Dei deseori este neglijat, aceast component este extrem de important. Strategia
organizaional vine n completare la strategia business, include aspectele de organizare, structura
organizaional, dezvoltarea capacitailor i competenelor pentru produsele noi pentru a realiza
strategia business (structura orizontal, echipe interdisciplinare, divizarea rolurilor, etc.).
n cazul politicilor publice este important de configurat cadrul instituional care va veni n realizare i
implementarea politicilor i programelor concrete n funcie de instrumentele selectate.
5.2. Analiza SWOT (Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats)
Analiza SWOT urmeaz realizarea Tabelului SWOT discutat n capitolele 3 i 4 n mod separat. Unul
din rezultatele capitolului 3 este elaborarea Tabelului Oportunitile i Ameninrilor, iar unul din
rezultatele capitolului 4 este elaborarea Tabelului Forelor i Constrngerilor. Aceste dou tabele se
consolideaz ntr-un singur Tabel care n continuare se numete Tabelul SWOT. Tabelul SWOT este
supus validrii, adic discuiilor n cadrul Comitetului de planificare strategic cu invitarea altor
participani. n procesul validrii i discuiei pot aprea mai multe modificri, completri, rectificri.
Analiza SWOT se realizeaz n baza Tabelului SWOT i const n linii mari n "specularea" asupra
factorilor care se conin n tabelul SWOT n sensul efectului asupra organizaie. Analiza SWOT este
perceput ca o examinare a punctelor interne forte, punctelor slabe, a mediilor, oportunitilor i
pericolelor (constrngerilor) organizaiei. Fiind aplicat corect ea poate oferi o imagine deplin a
situaiei. Contientizarea factorilor externi (care includ pericole i oportuniti), combinat cu o
examinare intern a punctelor forte i punctelor slabe, contribuie la formarea unei viziuni a viitorului.
Astfel de ateptri vor duce la iniierea unor programe corespunztoare, la nlturarea programelor
inutile, irelevante, cu cele inovative i relevante. Analiza SWOT poate fi un instrument foarte
puternic, ns poate suferi i de abordare superficial i atunci nu are valoare. Uneori se utilizeaz
modalitatea vectorial de prezentare a Tabelului SWOT, n care vectorii i lungimea acestora indic
efectul relativ al factorului.
Figura. Modalitatea vectorial de prezentar a Tabelului SWOT
60
Analiza Fortelor / Punctelor Slabe: formatul vectorial
Analiza Oportunitilor / Ameninrilor: formatul vectorial
Sub aspect de proces, Analiza SWOT poate fi desfurat individual sau n grup. Metoda n grup este
ndeosebi de eficient n asigurarea structurii, obiectivitii, claritii i orientrii spre discuiile privind
strategia, care n alte cazuri poate fi puternic influenat de politic sau personaliti.
Analiza SWOT poate fi un instrument excelent i rapid de explorare a posibilitilor de lansare a

programelor noi. Ea poate fi utilizat n procesul de luare a deciziilor. Analiza SWOT analizeaz
viitoarele posibiliti ale instituiei printr-o abordare sistematic att a punctelor pozitive, ct i celor
negative. Aceast analiz este o cale relativ simpl de a comunica celorlali idei, politici i preocupri.
Ea poate contribui la desfurarea rapid a viziunii managerilor. Probabil, cel mai puternic mesaj al
analizei SWOT este faptul, c indiferent de decizia luat, procesul de luare a deciziilor trebuie s
includ urmtoarele elemente: consolidarea punctelor forte, minimizarea punctelor slabe, profitarea
de oportuniti i nfruntarea pericolelor.
Pentru o eficien maxim, analiza SWOT trebuie s fie flexibil. Cu timpul situaia se va schimba i
analiza va necesita o actualizare periodic. Analiza SWOT nu ocup spaiu i nu consum timp, ea
este eficient datorit simplitii sale. Fiind utilizat n mod creativ, analiza SWOT poate pune temelia
pentru numeroase planuri strategice din domeniul nvmntului profesional.
Etapa cea mai important n analiza SWOT este aciunile propuse n baza analizei SWOT. De regul se
consider c aciunile se vor contura pe linia exploatrii Oportunitilor disponibile (adic folosirea
factorilor externi favorabili organizaiei), capitaliznd pe punctele forte ale organizaiei (ceia ce face
bine organizaiei). Aceste aciuni se numesc aciuni ofensive sau proactive. Totodat, n raport cu
Ameninrile i Constrngerile interne, organizaia va trebui s-i planifice aciuni pentru a minimiza
efectul negativ al Ameninrilor i aciuni pentru a compensa constrngerile interne.
61
Analiza SWOT poate fi completat suplimentar cu aa numite boxe de impact i probabilitate pentru
fiecare din factori: Oportuniti/Ameninri (impact-probabilitate), Forte/Constrngeri (impact-
probabilitate).
Deseori Tabelul i analiza SWOT se realizeaz pentru fiecare domeniu mai ngust n care activeaz
organizaia (n cazul n care organizaia are mai multe produse i servicii la nivel de business unit) sau
pentru un aspect anume al organizaiei (resurse umane).
Tabel de lucru. Tabelul SWOT/FSOA (ForteSlabeOportunitatileAmentintarile)
Forele interne Forele externe
Punctele forte Oportunitile

Punctele slabe Ameninrile

Tabel de lucru. Tabelul SWOT- Analiza
Oportunitile principale Ameninrile principale

Punctele forte principale Investii in: domeniile in care Aprai: domeniile n care avei
Punctele Tari se complimenteaz puncte forte principale dar care
cu Oportunitile clare pentru a suporta ameninrile externe,
crea avantaje comparative. necesar sa mobilizai eforturile in
cooperare.

62
Punctele slabe principale Decidei asupra: domeniilor in care Retragere

exista oportuniti clare ns nu
avei punctele forte (posibiliti
de colaborare).

5.3. Decizii strategice
Cum s iau deciziile strategice i ce sunt deciziile strategice? n acest capitol vom examina cteva
abordri de luare a deciziilor strategice. n aceast tem se discut obiectivele strategice i se explic
procedura de formulare a obiectivelor strategice care fac parte din strategia corporativ a
organizaiei. Aceasta este una din posibilele modaliti de a lua decizii strategice, este o modalitate
preponderent raional i consecvent. Exist desigur i alte modaliti de a aciona n mod strategic.
Deciziile strategice pot fi la nivelul de strategii corporative dar i la nivelul business strategiilor.
Din modalitile expuse mai jos, ai putea avea preferine pentru anumite metode, ns n general se
consider c nelegerea practic de utilizare a mai multor metode (folosirea paralel sau selectiv n
funcie de situaie) de luare a deciziilor strategice prezint o valoare adugata pentru organizaie. n
procesul de formulare urmtoarele aspecte sunt importante pentru a formula strategii calitative,
acestea constituie stilul de formulare a strategiei:
1. experiena persoanelor de a formula strategii i vedea implementarea acestora,
2. cunotinele persoanei despre PS acumulate,
3. competenele sau deprinderile formate,
4. modelele i tehnicile folosite.
Valorile persoanei i persoanelor suplimentar au o valoare importante.
Strategii "Blue ocean"
Implic dezvoltarea pieelor noi, orientarea pe domenii deocamdat neexplorate unde nu exist
produse sau competiie. Astfel, strategia "blue ocean" se axeaz pe crearea noilor cereri, produse,
servicii care nc nu exist.
Red Ocean
- concureaz n pieele existente,
- nvinge concurentul,
- exploateaz cererea existent,
- asigur valoarea contra cost ,
- aliniaz aciunile organizaiei pe difereniere sau costul mai favorabil.
Blue Ocean
- creai piee (domenii) noi n care nu sunt competitori,
- contribuii la irelevana competiiei,
- creai cerere nou, afirmati-v n aceasta pia,
- evitai dilemma valorii contra costului,
63
- aliniai aciunile organizaiei pe difereniere i costul mai favorabil.
Realizarea strategiei "blue ocean" poate fi prin crearea domeniului absolut nou de activitate sau a
unui serviciu deocamdat inexistent (eBay - magazin on-line) sau prin aducerea modificrilor
importante asupra produselor existente i astfel se extinde industria sau domeniul de activitate.
"Decizii tactice" cu esen strategic
Deseori din considerente de timp, capacitate, gestionarea produselor i serviciilor existente se

prefer propulsri mici, realizri i propulsri tactice dect strategice, fundamentale. n general se
consider c doar 1-2 propulsri strategice sunt posibile n acelai domeniu de activitate i acestea au
semnificaie tactic dect strategic corporativ.
"Atractivitatea strategic"
O alt modalitate util de analiz a aciunilor strategice este folosirea metodei "atractivitii
strategice", care evalueaz n baza a ctorva criterii atractivitatea aciunii strategice.
Tabel de lucru. Evaluarea atractivitii strategice
aciunea strategic /criteriu aciunea aciunea aciunea aciunea

strategic 1 strategic 2 strategic 3 strategic 4
1. Relaia produs
(coincidena)/piaa (cretere,
stabilitate)
2. Aspectul financiar (costul
privat, costul social)
3. Dificultatea de implementare
(disponibilitatea resurselor,
claritatea, complexitatea
aciunii)
4. Acceptabilitatea pentru
constitueni (top manageri,
middle manageri, parteneri, etc.)
5. etc.
Scorul total
O aciune strategic poate avea un scor mai mare la un criteriu dar mult mai mic la un alt criteriu. n
realitate nu ar trebui de adoptat aciunea sau aciunile doar n baza rezultatelor cantitative a scorului
total.
"Gndirea strategic prin analogie"
Gndirea strategic prin analogie are avantaje dar i dezavantaje ca i oricare alt modalitate sau
abordare de gndire pentru a lua o decizie strategic. n cazuri cnd managerii se confrunt cu o
situaie sau problem strategic, gndirea strategic prin analogie sugereaz recurgerea la simularea
situaiilor similare/analogice din trecut sau din experiena din trecut a persoanei sau organizaiei.
Managerul analizeaz i trage nvminte din situaia similar din trecut i aceasta permite o
64
concluzie i soluie mai echilibrat i balansat n situaia actual. Unele nvminte trase pot fi
transferabile, altele mai puin. Se consider c tipul sau natura problemelor are un grad mare de
repetiie, astfel multe din soluii pot fi modelate pe experiene din trecut.
n comparaie cu gndirea deductiv sau ncercri, gndirea prin analogie are avantajul prin
valorificarea experienei din trecut i acord o atenie mare colectrii i reflectrii asupra
informaiilor relevante organizaiei.
Etapele gndirii strategice prin analogie:

1. determinai gradul de analogie dintre situaiile din trecut i situaia prezent, n special
comparai scopul,
2. nelegei de ce decizia strategic a avut sau nu un rezultat pozitiv n situaia analogic,
3. transformai i adaptai strategia din situaia analogic la condiiile/situaia actual, decidei
asupra punerii n aplicare.
Gndirea prin "modelarea inteniilor strategice"
O alt metod de luare a deciziilor strategice rezult din convingerea ca o decizie strategic este o
"mbinare a energiei emoionale i raionale pentru crearea viziunii viitorului". Capacitile,
competentele, sistemele actuale i viitoare ale organizaiei sunt factori raionali, iar intenia
strategic rezult din intenia intuitiv i emotiv. Intenia strategic va include un sentiment
important de stres, stare de forare din cauza resurselor actuale insuficiente pentru a realiza
obiectivul propus.
Intenia strategic are cteva componente:

- direcia: viziunea i nelegerea viitorului i poziiei (rezultatelor) unice a organizaiei,
- descoperire: este o poziie i viziune diferit i unic, ofer organizaiei capacitate de
manifestare unic,
- destinul: viziunea este atractiv emoional organizaiei i angajailor, aceasta este perceput
foarte pozitiv.
Procesul determinrii "inteniei strategice" include:

1. Componentele inteniei strategice,
2. Identificarea provocrilor (scopuri intermediare) strategice i comunicarea lor organizaiei,
acestea sunt modalitile de realizare a "inteniei strategice",
3. mputernicirea pentru "intenia strategic " implic angajamentul ntregii organizaii pentru
a realiza obiectivul propus.
Gndirea lateral de Bono
O alt abordare a gndirii i deciziei strategice este "Gndirea lateral" sau "Gndirea de Bono".
Gndirea strategic: gndirea n stilul elicopterului & gndirea lateral:

Abilitatea de a vedea tabloul n ntregime;
Abilitatea de a ateriza pe un aspect important i critic;
Agilitatea abordarea multidirectional: avansarea, retragerea, ridicarea, ocolirea, coborrea;
Viteza;
Aciuni de surprindere i retragere;
Demonstrarea capacitailor i puterii prin diversitatea armelor;
65
Flexibilitatea roluri multiple;
Gndirea strategic gndirea lateral (de Bono) 1
Gndirea vertical Gndirea lateral
Selectiv Generativ
Micarea n direcia liber de Micarea pentru a genera o direcie
obstacole Provocatoare
analitica Produce srituri
consecventa Nu necesita corectitudinea la fiecare
Verific i corecteaz la fiecare pas pas
Recurge la critica negativ pentru a Negativul este relativ si poate sa nu
bloca anumite ci existe
Concentreaz i exclude ce nu este ncurajeaz ansa de intervenie
relevant Clasificarea, categorisirea nu este
Categorisete, clasific si titleaz; fixata
Urmeaz calea cea mai probabil Exploreaz ansa cea mai
Proces finit improbabila
Proces probabilistic
Gndirea strategic: gndirea lateral (de Bono) 2
Gndirea vertical Gndirea lateral
Informaia se folosete pentru ce Informaia se folosete nu doar

este destinat pentru a produce pentru ce este destinat dar i
micarea nainte de a gsi soluia. pentru a crea o provocare,
modificare a sistemelor,
procedeelor existente.
Gndirea strategic: gndirea lateral (de Bono) atitudinea
Gndirea lateral i cea vertical sunt complementare;

Gndirea lateral se preocup cu schimbarea procedeelor existente, ntrite;
Gndirea laterala implica atitudinea i metoda de folosire a informaiei;
Gndirea lateral nu este o judecat;
Gndirea lateral este direct relatat la capacitatea mintal de a aborda i trata informaia.
"Vizionarea strategic Mintzberg"
Mintzberg susine ca gndirea strategic este vizionar, poate fi caracterizat prin 7 perspective de
abordare:
1. vizionarea viitorului (orientarea pentru viitor),
66
2. vizionarea trecutului relevant viitorului (cum trecutul este legat de viitorul vizionat),
3. vizionarea tabloului mare (nelegerea contextului n care se afl problema),
4. vizionarea inducti (creativitate, identificarea aspectelor inovative),
5. vizionarea orizontal lateral (nelegerea perspectivelor laterale, corelaie cu alte aspecte),
6. vizionarea de dup orizontul soluiei (nelegerea efectului soluiei),
7. vizionarea proceselor cheie de implementare (planificarea sistematic, consecvent).
5.4. Probleme Strategice
Obiectivele strategice fac parte din strategia corporativ sau strategia sectorial/subsectorial.
Aceasta nu nseamn c strategia business sau politicile concrete nu au i ele obiective, ultimele sunt
obiective concrete i vor reiei din obiectivele strategice. n acest capitol vom explica procesul
elaborrii i semnificaia obiectivelor strategice.
Obiectivele strategice sunt determinate prin procedura de identificare i analiz a problemelor

strategice, care se transform la etapa ulterioar n obiective strategice.
Analiza mediilor strategice ne ofer foarte multe informaii utile, avem o mai bun nelegere a
necesitilor i problemelor din domeniul de activitate.
Procedura de determinare a problemelor strategice
Adunai un grup reprezentativ de persoane, inclusiv membrii comitetului de planificare:
1. folosind metoda brainstorming listai toate problemele pe care le considerai strategice i

importante cu care se confrunt beneficiarii i care sunt importante pentru beneficiari
(ncurajai mai multe probleme).
2. selectai doar problemele care sunt compatibile cu misiunea organizaiei,
3. selectai doar problemele strategice (nu pot fi rezolvate n timp de un an, intr-adevr
reprezint provocri importante) i omitei problemele curente,
4. selectai doar problemele unde avei suficiente puncte forte i Oportuniti (analiza SWOT),
5. selectai doar problemele care intr-adevr sunt importante pentru beneficiarii organizaiei,
6. limitai-v doar la 2-3 probleme.
n urma procedurii de determinare intr-adevr vei avea n final doar cteva probleme, poate vreo 4-5,
ns dup etapa a 6-a o s va limitai doar la 2-3 (probabil ca vei ncepe cu peste 15-20 de probleme).
n cele mai multe cazuri organizaia nu poate face fa s contribuie la realizarea a mai multor
obiective dect 2-3. La etapa a 4-a, n cazul n care exist anumite Oportuniti favorabile i exist o
probabilitate c vei putea dezvolta i anumite capaciti interne, putei pstra problema, ns n
cazul n care nu avei nici Oportuniti favorabile, dar nici posibile capaciti interne, problema va
trebui radiat de pe lista celora cu care se va preocupa organizaia.
Problemele strategice care ramn dup procedura de selectare trebuie discutate i analizate profund.
De regula se utilizeaz metoda arborelui problemei, cnd se determina cauzele i efectele problemei.
Cauzele sunt foarte importante pentru ca cele mai eficiente intervenii asupra problemei se
realizeaz la nivelul cauzelor problemei. Odat ce cauzele sunt eliminate sau diminuate, atunci n
continuare i problema nu va fi alimentat. Uneori vom observa c pentru probleme strategice
diferite sunt aceleai cauze, astfel putem interveni odat pentru a contribui la diminuarea problemei
strategice. Exerciiul de determinare a cauzelor i problemelor este important pentru c deseori se
intervine la nivelul efectelor, cauzele ramnnd intacte, care alimenteaz n continuare existena i
67
amplificarea problemei. Totodat, la etapa de intervenie din partea organizaiei trebuie s gndim
realistic pentru c n cele mai multe cazuri nu putem oferi soluii definitive, doar putem oferi anumite
tratamente, contribui la diminuarea problemei.
Tabel de lucru. Determinarea problemelor strategice
Instruciuni: Listai toate posibilele probleme strategice si importante cu care se confrunta

beneficiarii organizaiei i care sunt importante pentru beneficiari pe viitor. Procedura de
prioritarizare: 1. selectai doar problemele compatibile cu misiunea organizaiei, 2. selectai doar
problemele strategice i omitei problemele curente, 3. selectai doar problemele unde avei
suficiente puncte forte si oportuniti, 4. selectai doar problemele care ntr-adevr sunt importante
pentru beneficiarii organizaiei, 5. limitai-v doar la 2-3 probleme.
1.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4.
Tabel de lucru. Identificarea arborelui problemelor strategice
Problema strategic 1:
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Cauzele problemei i obiectivele specifice:

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
68
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Figura. Exemplu de analiz a arborelui problemei
Efectele
Indiferena i apatia tinerilor de a participa la viaa public (descurajarea);
Nu sunt aprate corespunztor interesele tinerilor, nesoluionarea problemelor tinerilor

(legislaie, finane, social-economic);
Frustrarea psihologic i moral a tinerilor;
Srcia, lipsa locurilor de munc i emigrarea tinerilor peste hotare
Utilizarea n continuare a unor modele de gestionare

depite i ineficiente;
PROBLEMA: Tinerii sunt reprezentai insuficient n cadrul serviciului public i micrilor

social-politice la nivelele de luare a deciziilor
Cauzele
Temerea de a fi concurai cu tineri
Legea nu impune un procent de reprezentativitate n organele

decizionale ale serviciilor publice
Lipsa de ncredere n tineri a factorilor de decizie (cei mici ascult de cei

mari)
Lipsa politicilor de nnoire a cadrelor (btrni tineri)
Legea nu impune un procent de reprezentativitate a tinerilor:

a) Pe listele electorale, b) n organele decizionale ale partidelor
69
5.5. Obiective Strategice
Obiectivele strategice fac parte din strategia corporativ sau strategia sectorial/subsectorial.
Aceasta nu nseamn ca strategia business sau politicile concrete nu au i ele obiective, ultimele sunt
obiective concrete i vor reiei din obiectivele strategice. n acest capitol vom explica procesul
elaborrii i semnificaia obiectivelor strategice. Obiectivele strategice se formuleaz prin
transformarea limbajului problemelor strategice dintr-un enun ce afirm i constat o problem,
ntr-un enun ce ofer o imagine pozitiv de rezolvare a problemei strategice.
De exemplu, n cazul problemelor strategice discutate n capitolul precedent avem:

- Problema strategic : Tinerii sunt reprezentai insuficient n cadrul serviciului public i
micrilor social-politice la nivelele de luare a deciziilor.
- Obiectiv strategic: Promovarea tinerilor reprezentativi n posturile decizionale.
Pentru un alt exemplu:

- Problema: Persoanele cu deficiene intelectuale nu snt angajate de agenii economici.
- Obiectiv strategic: Crearea condiiilor de angajare n cmpul muncii a persoanelor cu
deficiene intelectuale.
Acestea sunt cteva exemple din sectorul nonprofit, procedura fiind similar i pentru sectorul
public. Observm ca obiectivele formulate sunt intr-adevr destul de strategice, de lung durat i
necesit un set de aciuni concrete sau politici, prin intermediul strategiilor business mai concrete.
Obiectivele strategice mpreuna cu Misiunea i Viziunea organizaiei formeaz acele elemente cheie
ale strategiei corporative fr de care probabil este foarte greu de neles ce vrea s fac organizaia
sau ce vrea s realizeze o strategie sectorial.
5.6. Componentele generice ale strategiei business
Strategiile generice - faciliteaz nelegerea posibilelor strategii alternative n funcie de starea

industriei/domeniului de activitate, poziionarea curent a organizaiei, aciunile i poziionarea altor
actori n domeniul de activitate. Exist abordarea Ansoff i abordarea strategiilor generice (Porter).
Strategiile discutate n acest capitol se refer la strategiile business ale organizaiei, aceste strategii
se refer la produse, serviciile organizaiei.
Ansoff susine 5 strategii business pe care le poate aborda organizaia:

1. Localizarea concret a businessului n domeniu sau industrie (produsul(e) organizaiei pot fi n
cteva industrii adiacente sau legate),
2. Evidenierea produselor/serviciilor cheie ale organizaiei (organizaia poate avea n portofoliu
mai multe produse, concentrarea pe acele produse care sunt cele mai caracteristice sau
atractive),
3. Consolidarea produselor/serviciilor (mbuntirea produselor actuale ale organizaiei,
corelarea mai bun a produselor, avansarea tehnologic),
4. Extinderea produselor/serviciilor (suplinirea portofoliului cu produse noi care sunt legate sau
complementare sau uneori nelegate direct),
5. Revenirea la produsele/serviciile cheie (scoaterea din portofoliu produsele care nu sunt cele
mai caracteristice, cheie).
70
Porter propune o alt metod de descriere a strategiilor business cu referire la produse n funcie de
costul produsului sau serviciului (costul cel mai mic) sau piaa (domeniul de activitate):
1. Poziionarea pentru ntreaga pia cu un produs difereniat (specific),
2. Poziionarea pentru un segment de pia (grup concret) cu un produs difereniat (specific),
3. Poziionarea pentru ntreaga pia cu un pre minim,
4. Poziionarea pentru un segment concret de pia.
Tabel de lucru. Clasificarea concurenilor din acelai domeniu de activitate.
CONCURENII N DOMENIUL
DIFERENIEREA DIFERENIEREA FOCUS-COST

SERVICIULUI / GRUPELOR-INT LEADERSHIP
PRODUSULUI
PIAA
PIEELE- TOTAL
INT ALE
CONCUREN
ILOR
DIFERITE
NIE DE
PIA
O alt modalitate de clasificare a strategiilor business este prezentat mai jos:
Strategii de cretere: Creterea poate fi realizat prin:

1. concentrare pe produsele/serviciile cheie i adugarea serviciilor legate sau prin
2. diversificarea, dezvoltarea produselor/serviciilor noi nelegate de serviciile/produsele actuale.
Strategiile de cretere sunt relevante cnd organizaia deine capaciti necesare i cunoate cum
poate face bine ceea ce deja face.
Strategii de reducere: Reducerea poate fi realizat prin:

1. eficientizarea costurilor prestrii serviciului/produsului,
2. revizuirea tuturor serviciilor/produselor (meninerea doar ctorva celor mai reprezentative),
3. lichidarea serviciilor/produselor sau transmiterea altor organizaii.
Strategiile de reducere permit organizaiei s se concentreze pe ceea ce face cel mai bine,
poziionarea mai bun n mediul n care activeaz.
Strategii de stabilizare: Stabilizarea poate fi efectuat prin:

1. meninerea status quo-ului (perfecionarea proceselor actuale, mbuntirea
serviciilor/produselor) cu unele micri mici,
2. prin consolidarea poziiilor sale i aprarea poziiei actuale.
71
Strategia dat este relevant cnd domeniul de activitate nu se schimb mult, poate crete gradual
sau beneficiarii nu au modificri n ofert.
Strategii de colaborare: Colaborarea este important pentru societate i poate consuma mai puine
resurse pentru aceleai servicii i produse. Colaborarea se poate realiza prin utilizarea n comun a
resurselor, proiectelor i activitilor comune.
Strategia de colaborare poate s se realizeze cu succes cnd exist un grad mare de ncredere,
eforturile complementare ale organizaiilor, exist resurse insuficiente n fiecare organizaie.
5.7. Poziionarea antreprenorial
n formularea strategiei antreprenoriale se ia n consideraie factori precum starea industriei sau a

domeniului de activitate, necesitile i solicitrile beneficiarilor, natura i intensitatea competiiei.
Pentru diferite variaii ale caracteristicilor date sunt posibile strategii i aciuni concrete. Lansarea i
implementarea strategiei este un proces compus din relaia dintre pia/domeniul de activitate (unde
va ajunge produsul/serviciul), produsul, ali actori existeni i organizaia care elaboreaz i
promoveaz produsul. Sunt posibile mai multe strategii de intrare pe pia (difereniere prin calitate,
produse i servicii mai durabile, servicii adiionale, publicitate mai mare, etc.).
5.8 Strategia organizaional
Strategia organizaionala este una din strategiile organizaiei, care de rnd cu strategia corporativ i
strategia business, exprim esena procesului i aciunii strategice ale organizaiei. Strategia
organizaional se refer la modul, structura de organizare, modaliti diverse de interacionare i
comunicare n cadrul organizaiei.
Exist 4 forme generice de structuri organizaionale i n cadrul acestora pot fi realizate diferite
forme de supraveghere i de control:
Forma Organizaional Mecanism de Coordonare

1. Productor n mas (machine bureacracy) Standardizare proceduri i output-uri
2. Organizaional Profesionist Standardizare deprinderi profesionale i norme
3. nceptor antreprenorial Supraveghere direct i control
4. Organizaiile plate/inovative - contrariu
Ajustri mutuale i echipe adhoc
birocraiei (Adhocracy)
Gradul de influen a unitilor/componentelor
Tehnocraii standardizeaz procedurile i output-

1. Productor n mas (machine bureacracy)
uri
Profesionitii din componenta servicii,
2. Organizaional Profesionist producere (doctorii, profesorii) folosesc
deprinderile acumulate prin colarizare
Managerii din vrful strategic supravegheaz
3. nceptor antreprenorial
direct producerea.
72
Echipele de profesioniti opereaz din

4. Organizaiile plate/inovative - contrariu componenta producere, suport staff, i
birocraiei (Adhocracy) technostructure folosesc metode neformale de
cooperare.
Unitile cheie
Unitate Exemplu din compania de producere
1. Strategic Apex (Vrf
Bordul Directorilor, Director executiv
strategic)
Planificare strategica, Training personal, Cercetare, Analiza i design
2. Technostructura
sistemelor
3. Suport Staff Relaii cu Publicul, Contabilitate, Juriti
4. Middle Line (Linia de mijloc) Specialiti marketing, Managerii de mijloc, Operatorii de mijloc
5. Operating Core (servicii,
Ageni vnzare, Operatori, Muncitori asamblare, Ageni cumprare.
aciuni)
n funcie de specificul i obiectivele propuse, organizaiile vor avea distribuirea diferit a resurselor
umane, timpului i a resurselor tehnice. nceptor antreprenorial semnific o simpl organizaie,
practic fr personal de suport, divizare slab a muncii, controlul fiind foarte mult n mnile
directorului din vrful strategic. Adhocracy reprezint organizaii flexibile, inovative orientate pe
sarcini i obiective, managementul este flexibil, relaiile se modific, regulile sunt organice.
Organizaiile profesionale standardizeaz activitile, procedurile, angajeaz persoane cu
competene dezvoltate.
5.9. Componenta Financiar
Componenta financiar a strategiei nu poate fi subestimat. Exist cteva abordri n acest sens.
Gestionare pe bugete (bugete din punctul de vedere al veniturilor i bugete din punctul de vedere al
cheltuielilor). Bugetele de cheltuit vor include:
1. bugetul pentru gestionarea fiecrui produs/serviciu n parte,
2. bugetul pentru investiii, cercetri i inovaii,
3. bugetul pentru costurile indirecte.
Iar bugetele de venituri vor include:

1. sursele obinute din granturi,
2. sursele obinute din vnzari de servicii,
3. sursele obinute din activiti de investiie i alte resurse.
Bugetul este un plan, cuvntul plan n acest context sun foarte solid i ncreztor. De fapt, ns,
majoritatea planurilor sunt eficace numai dac munca depus i informaia disponibil la
implementarea acestuia este efectiv. Deci, un plan este:
O idee foarte bine gndit a activitilor ulterioare
Ce ajut la atingerea obiectivelor propuse
Pe o perioad de timp determinat
Ce are la baz experienele anterioare
73
Informaie recent
i viziuni despre viitor.
Persoanele care ntocmesc bugete i elaboreaz planuri trebuie s:
- Stabileasc anumite obiective...
- Examineze trecutul, prezentul i viitorul...
- Identifice aciunile i costurile specifice...
- Cu scopul de a atinge obiectivele stabilite iniial.
Patru reguli sunt primordiale la elaborarea bugetelor:
Regula 1. Bugetul reprezint un plan conform cruia banii se folosesc pentru a atinge anumite
obiective stabilite pentru o perioad de timp determinat.
Regula 2. Orice buget sau plan este eficace numai dac este elaborat naintea perioadei la care se
refer i se folosesc resurse, informaie i se depun eforturi de calitate. Bugetele eficiente
favorizeaz colaborarea i schimbul de informaie ntre persoanele ce particip la elaborarea de
bugete.
Regula 3. Nici un buget sau plan nu este perfect, deoarece nimeni nu este n stare s prezic viitorul.
Regula 4. Pentru a atinge scopurile propuse, este necesar ca pe parcurs, bugetele i planurile s fie
monitorizate i modificate conform necesitilor.
Organizaiile ce dispun de o gam variat de programe i activiti, cel mai mult probabil vor necesita
s elaboreze bugete totale ce includ ntregul sistem de operare al organizaiei. Asemenea bugete
identific toate veniturile i cheltuielile relevante necesare pentru desfurarea tuturor activitilor
organizaiei pe parcursul anului viitor. Un buget total trebuie s includ toate cheltuielile legate de
angajai, consultani, programe, servicii, faciliti i alte elemente indispensabile la organizarea,
derularea sau evaluarea administrrii totale, programelor sau activitilor organizaiei n general.
Pentru a elabora un buget total, managerii organizaiei trebuie s explice foarte succint ntregul ciclu
bugetar, responsabilitile bugetare i s ntocmeasc un orar sau calendar detaliat al bugetului.
Adiional la aceasta, bordul trebuie s adopte politici i regulamente de ntocmire a bugetelor pentru
a ghida ntregul proces. De obicei, aceste politici descriu cadrul economic al bugetului (spre exemplu,
stabilirea unui standard pentru calcularea ratei de inflaie ce va fi utilizat la introducerea sumelor din
buget n sistemul computerizat).
Mrimea i complexitatea unei organizaii non-profit determin n ce msur bugetul va avea

structura unei piramide, adic fiecare nivel ulterior va reprezenta consolidarea a cteva bugete mai
mici. Spre exemplu, pentru o organizaie non-profit de proporii, nivelul cel mai inferior al piramidei
bugetului poate s includ bugetele pe programe i pe activiti. Al doilea nivel va include comasarea
a toate programelor i activitilor ntr-un buget unic, care la rndul su va include detalii din bugetul
fiecrui program i fiecrei activiti. Al treilea nivel poate fi compus din unificarea tuturor
activitilor unui departament sau diviziuni ntr-un buget departamental (cu bugetul detaliat al
funcionrii departamentului n ntregime). n cele din urm, bugetul organizaiei ajunge la nivelele
superioare ale piramidei, penultimul nivel va consta din consolidarea tuturor bugetelor
departamentelor i, cel mai superior nivel, care va cuprinde bugetul total al organizaiei n detaliu.
O organizaie mic, ce dispune de un singur program sau o singur activitate, poate reprezenta
bugetul unui program sau unei activiti ca bugetul total al organizaiei. Dei, dac organizaia
comaseaz cteva bugete pe activitate sau pe programe ntr-un buget total, fiecare buget pe
74
program sau pe activitate trebuie s includ costurile administrative ale programului. Aceasta este
cauzat de faptul c n organizaiile mici programele individuale sunt considerate centre de gestionare
a cheltuielilor.
Organizaiile non-profit care definesc clar strategiile de elaborare a bugetelor i le prezint
coordonatorilor de programe creeaz premise pentru decizii eficiente i evit apariia conflictelor ce
cer consumare de timp. Bugetele neadecvate i neverificate pot duce la apariia problemelor. Acest
capitol prezint patru strategii care ajut la creterea eficacitii i acurateei proceselor de elaborare
a bugetelor:
Strategia 1. Stabilirea scopurilor anuale ale organizaiei folosind principiul de la sfrit la nceput,
pentru a ghida dezvoltarea planurilor pe programe i a bugetelor.
Strategia 2. Stabilirea scopurilor anuale ale veniturilor i costurilor folosind principiul de la sfrit la
nceput, pentru a ghida dezvoltarea planurilor pe programe i a bugetelor.
Strategia 3. Elaborarea bugetelor ce includ prioritile mririi, reducerii i nemodificrii sumelor totale
bugetare de ctre coordonatorii de programe.
Strategia 4. Elaborarea bugetelor prin metoda soldului zero.
Primele dou strategii includ metoda elaborrii bugetelor de la sfrit la nceput i de aceea tind s
limiteze implicarea coordonatorilor de programe n acest proces. A treia i a patra strategie
subliniaz metoda de la nceput la sfrit i de aceea ofer coordonatorilor de programe mai mult
implicare. Fiecare strategie are att avantaje ct i dezavantaje i se pot utiliza elemente combinate
de la toate strategiile pentru a elabora bugete eficiente pentru organizaie.
75
TEMA VI: EVALUAREA STRATEGIEI, INDICATORII DE PERFORMAN,

PLANUL DE ACIUNI
6.1. Evaluarea Rezultatelor, Indicatori de Performan
n temele precedente am discutat despre componentele strategiei organizaiei, ne-am referit la

obiectivele strategice, care fac parte din strategia corporativ, strategia antreprenorial (business),
care se formuleaz prin intermediul produselor i serviciilor i strategia organizaional, care se
refer la aciunile interne necesare pentru dezvoltarea capacitailor interne (fortificarea
competentelor, construirea noilor puncte forte, etc.). Formularea strategiei nu ar fi complet fr
elemente care ar facilita evaluarea succesului strategiei.
Succesul realizrii strategiei se msoar prin intermediul indicatorilor de performan. Indicatorii de

performan se formuleaz pentru fiecare obiectiv strategic. Indicatorii de performan se vor
formula pentru perioada de aciune a strategiei, acestea pot include toate elementele strategiei,
inclusiv financiar i organizaional.
Dac ne imaginm c organizaia sau actorul care propune realizarea strategiei acioneaz prin
intermediul acesteia i produce anumite aciuni/programe/activiti, indicatorii de performan pot fi
formulai la 3 etape diferite:
1. la intrare,
2. n cadrul procesului de aciune,
3. n rezultatul aciunilor specifice,
4. impactul produs.
Totodat, la fiecare etapa indicatorii pot fi: calitativi sau cantitativi. Spre exemplu, dac ne imaginm
c avem o strategie pentru un spital care ofer tratament bolnavilor, finanarea cruia va depinde de
fixarea indicatorilor de performan doar la intrare (adic ct mai muli pacieni s intre n
sistem) poate produce efectul de calitate inferioar a tratamentului (la ieire). Spitalul va fi
preocupat doar de nregistrarea pacienilor noi venii i nu va atrage atenie asupra procedurilor i
rezultatelor. Dac fixm indicatorii de performan doar la ieire, adic rezultatele produse, atunci
spitalul poate s se concentreze pe calitate i prea puine cazuri, devenind destul de inaccesibil
pentru mai muli beneficiari sau s devin cost-ineficient (cu costuri mari s fac puine intervenii).
Dac indicatorii de performan vor fi fixai doar la procesele interne, se poate produce o situaie
cnd va fi stimulat numrul de intervenii (operaii) n detrimentul rezultatului, numrului de pacieni.
Astfel, concluzia este c, de fiecare dat va trebui s ne gndim care este situaia concret i s
alegem un set de indicatori de msurare a performanei care vor include selectiv indicatori la cteva
etape ale implementrii strategiei. Suplimentar va trebui s ne gndim la o selecie de indicatori
calitativi i cantitativi.
n final, este important de menionat c fiecare indicator are un cost pentru msurare i pentru
realizare. Organizaia trebuie s fie contient de aceste costuri cnd gndete indicatorii de
performan.
Indicatorii de performan se folosesc pentru msurarea realizrii obiectivelor propuse. Rapoartele

anuale sau semianuale ale organizaiei vor reflecta gradul de atingere a indicatorilor setai.
76
Este necesar s fie desemnat o persoan responsabil pentru implementarea planului strategic,
care va supraveghea procesul de implementare i va raporta Consiliului de Conducere despre
schimbrile intervenite. Implementarea planul strategic trebuie n permanen monitorizat i
ntreprinse msurile de corectare adecvate. edinele bianuale n acest sens sunt binevenite.
Evaluarea impactului pe care l-a avut strategia asupra organizaiei i grupului int este de asemenea
un pas necesar i binevenit pentru succesul strategiilor ulterioare.
6.2. Planul de aciuni
Planul de aciuni este un proces care ghideaz activitile de zi cu zi ale organizaiei. Este un proces
de planificare care ne ajut s nelegem ce trebuie de fcut, cnd trebuie de realizat, de cine i
resursele sau input-urile de care vom avea nevoie pentru a realiza cu succes planul. Planul de aciuni
este de fapt procesul de operaionalizare a obiectivelor strategice. Iat de ce mai este i numit
planificarea operaional. Planul de aciuni de fapt reprezint primul pas spre implementarea planului
strategic. Elaborarea planului de aciuni este foarte important pentru implementarea strategiei.
Marea problem a organizaiilor nu este lipsa unui plan strategic profesionist, ci neimplementarea
acestora. Multe planuri strategice pur i simplu rmn pe poli neatinse, organizaiile fiind ulterior
nevoite s inventeze diverse pricini de nerealizare a acestuia.
nainte de a demara procesul de elaborare a planului de aciuni, anumite lucruri trebuie s fie deja
prezente. Cel mai important este c nainte de planul de aciuni organizaia trebuie s fie implicat
ntr-un proces de planificare strategic. Planul de aciuni trebuie s reias din planul strategic. Dac
organizaiile elaboreaz planuri de aciuni fr un plan strategic, atunci este un exerciiu lipsit de
claritate, esen i durabilitate.
nainte de a elabora planul de aciuni, organizaia trebuie s aib urmtoarele elemente:
O viziune clar care s arate spre ce lume sau ce societate aspir organizaia, dar i o
nelegere a problemelor existente care mpiedic realizarea acestei viziuni.
Un set de valori care exprim credinele i filosofia organizaia i servesc drept baz a ceea
ce organizaia ncearc s realizeze. Valorile ofer ghidare pentru lucrul dvs.
O misiune clar care spune ce organizaia face, cum, pentru cine i n parteneriat cu cine.
Un scop general care reiese din problemele majore pe care organizaia ncearc s le
soluioneze i care de fapt reprezint problema formulat ntr-un mod pozitiv i ne ofer
imaginea spre care aspir organizaia.
Obiectivele imediate care exprim ce organizaia intenioneaz s realizeze pe termen scurt
sau mediu, contribuind la realizarea scopului general.
Rezultatele cheie care ofer consisten strategiei i care contribuie la realizarea obiectivelor
imediate.
Dac avei toate aceste elemente strategice, atunci suntei gata i bine pregtii pentru a
operaionaliza strategia.
Resursele necesare:
Resursele necesare pentru a desfura planul de aciuni includ:

Oameni
Timp
Spaiu
Echipament
77
De fapt toate acestea nu sunt dect bani. Bugetul va fi necesar pentru a oferi claritate referitor
resursele financiare de care vei avea nevoie pentru a implementa planul de implementare. De fapt
nu putei elabora bugetul pn nu avei planul de aciuni elaborat.
Deci, planul de aciuni este un proces n care planificai ce se va ntmpla n organizaie ntr-o perioad
de timp i clarificai ce resurse sunt necesare pentru a realiza acest lucru. De regul planul de aciuni
se elaboreaz pentru un an.
Agenda
Stabilirea unei agende pentru procesul de elaborare a planului de aciuni este un proces foarte diferit
de stabilirea unei agende pentru procesul de planificare strategic. ntr-un proces de planificare
strategic este important ca persoanele s treac printr-un exerciiu de gndire strategic care-i va
ajuta s se concentreze asupra tabloului mare. ntr-un proces de elaborarea a planului de aciuni,
totul se focuseaz pe detalii, pe asigurarea c totul se desfoar cum trebuie i atunci cnd trebuie.
De multe ori organizaiile greesc atunci cnd ncearc s elaboreze planul de aciuni odat cu
elaborarea planului strategic. De regul, dac elaborezi planul strategic adecvat, nu exist timp
pentru a te concentra pe detaliile din planul de aciuni. Iat de ce este mai bine s elaborezi planul de
aciuni dup planul strategic.
Agenda tipic pentru un proces de elaborare a planului de aciuni:
1. Clarificai rezultatul pe care dorii s-l atingei (de regul reiese din obiectivul operaional i
duce la realizarea acestuia);
2. Pentru fiecare rezultat listai activitile majore necesare pentru a atinge acest rezultat;
3. Aranjai paii/activitile ntr-o ordine logic (putei folosi instrumentul Matricea Gantt);
4. Desemnai responsabili pentru fiecare activitate;
5. Facei sumarul resurselor umane necesare;
6. Facei sumarul costurilor de care vei avea nevoie;
7. Aranjai totul ntr-un cadru de plan de lucru (vezi Tabelul de lucru 15).
n exemplul oferit n Tabelul de lucru 15, organizaia a decis c cea mai bun cale de a realiza upgradarea
cunotinelor profesorilor este prin intermediul instituiilor teriare existente. Organizaia ar fi putut s
aleag o alt opiune, de a se ocup singur de nvarea i mentorarea profesorilor folosind pentru
aceasta propriile resurse. Dar totui a decis s nu o fac pentru c nu are suficiente resurse pentru a
acoperi un numr att de mare de profesori. Odat ce organizaia a decis asupra strategiei de atingere a
acestui rezultat, organizaia i-a setat indicatorul: profesorii s-au nregistrat la o instituie teriar.
78
Tabel de lucru. Model de baz pentru elaborarea planului de aciuni: Paii care trebuie urmai?
Rezultate: Toi profesorii necalificai i vor upgrada calificrile.

Indicator: Profesorii ntrunesc cerinele pentru a se calific. Profesorii s-au nregistrat pentru a nva ntr-o instituie teriar.
Surse de verificare: Survey at end of the period through the schools (must be proof of upgrading).
Activiti Termene Persoana responsabil Costuri/input-uri
1. Contarea tuturor colilor i solicitarea listelor cu
profesorii necalificai i disciplinele de care acetia
sunt responsabili.
2. Contactarea instituiilor teriare i pentru detalii
referitor cursurile relevante i invitarea acestora s
desfoare o sesiune de prezentare a cursurilor pentru
potenialii studeni.
3. Rezervarea unei locaii pentru desfurarea
prezentrii.
4. Distribuirea invitaiilor profesorilor.
5. Elaborarea chestionarelor de evaluare a evenimentului
de ctre reprezentanii instituiilor teriare i
profesori.
6. Organizarea rcoritoarelor pentru eveniment.
7. Gzduirea evenimentului cuvnt de deschidere i
reprezentani disponibili pentru a rspunde la
ntrebri.
8. Colectarea chestionarelor la finele evenimentului.
9. Activiti de follow-up mulumirea instituiilor i
analizarea chestionarelor.
10. Elaborarea raportului visavis de eveniment.
11. Solicitarea copiilor certificatelor de nregistrare de al
profesori.
12. Analizarea rspunsurilor i elaborarea unui raport.
13. Desemnarea de mentori pentru profesorii nregistrai.
14. Identificarea cauzei nenregistrrii unor profesori.
15. Planificarea strategiei de alternativ pentru a upgrada
cunotiele acestora.
16. Monitorizarea progresului i oferirea susinerii prin
intermediul mentorilor.
Bibliografia i surse utile recomandate:

1. Alexander Jennifer Adaptive Strategies of Nonprofit Human Service Organizations in an Era
of Devolution and New Public Management, Nonprofit Management & Leadership, Volume
10 Number 3 Spring 2000 pp. 287-305.
2. Alexander Jennifer The Impact of Devolution on Nonprofits: A Multiphase Study of Social
Service Organizations, Nonprofit Management & Leadership, Volume 10 Number 1 Fall 1999
pp. 57-71.
3. Allison Michael, Kaye Jude Strategic Planning for Nonprofit Organizations, Wiley Nonprofit
Series, 1997.
4. Barry Bryan W. Amherst H. Wilder Foundation Strategic Planning Workbook for Nonprofit
Organizations (Revised and updated), Saint Paul, Minnesota, 1998.
5. (inclusive traducerea in romana) Bryson John M. Strategic Planning for Public and Nonprofit
Organizations, Jossey-Bass Publishers, (Revised Edition) San Francisco, 1995.
6. Bryson John M., Alston Farnum K. Creating and Implementing Your Strategic Plan Jossey-
Bass Publishers, 1996.
7. Connor Joseph A., Kadel-Taras Stephanie, Vinokur-Kaplan Diane The Role of Nonprofit
Management Support Organizations in Sustaining Community Collaborations Nonprofit
Management & Leadership, Volume 10 Number 2 Winter 1999 pp. 127-137.
8. Corbin John J. A Study of factors Influencing the Growth of Nonprofits in social Services,
Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Volume 28 Number 3 September 1999, pp. 269-
315.
9. Dees Gregory J. Emerson Jed, Economy Peter Enterprising Nonprofits, Wiley Nonprofit
Series, 2001.
10. Froelich Karen A. Diversification of revenue Strategies: Evolving Resource Dependence in
Nonprofit Organizations, Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Volume 28 Number 3
September 1999, pp. 246-269.
11. Hay Robert D. Strategic Management in Nonprofit Organizations, Quorum Books, 1990.
12. Howe Fisher Board Members Guide to Strategic Planning, Jossey-Bass Publisheers, San
Francisco, National Center for Nonprofit Boards, 1997.
13. Hulten van Michael NGO-Centers and National Governments, a Comparative Desk
Research, (second edition) www.vanhulten.com/michel, 2001.
14. Kearns Kevin P. Private Sector Strategies for Social Sector Success, The Jossey-Bass
Nonprofit & Public Management Series, 2000.
15. Kloss Linda L. The Suitability and Application od Scenario Planning for National Professional
Associations, Nonprofit Management & Leadership, Volume 10 Number 1 Fall 1999 pp. 71-85.
16. Kloss Linda L. The Suitability and Application od Scenario Planning for National Professional
Associations, Nonprofit Management & Leadership, Volume 10 Number 1 Fall 1999 pp. 71-85.
17. Light Paul C. Sustaining Innovation, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998.
18. Kotler Philip, Andersen Alan R. Strategic marketing for nonprofit Organizations, (fith
edition), Prentice Hall, 1996.
19. Lynch Richard, Corporate Strategy, (second edition), Pearson Education Limited, 2000.
20. McPeak Mark How Should an International NGO Allocate Growth? A Growth Plan for PLAN
International Nonprofit Management & Leadership, Volume 10 Number 2 Winter 1999 pp.
185-203.
21. Pearce John A. Robinson Richard B. jr Formulation, Implementation and Control of
Competitive Strategy (seventh edition), Business Week, Irvin McGrow-Hill, 2000.
22. Smith, Bucklin & Associates, Inc The Complete Guide to Nonprofit Management (second
Edition) Wiley Nonprofit Series, 2000.
23. Wheelen Thomas L., Hunger David J. Strategic Management Business Policy (seventh
edition), Prentice Hall, 2000.
Surse on-line:
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_baldrige.html
performance indicators
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_performance_prism.html
performance prism
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_jack_value_mapping.html
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_impact_value.html
http://www.managementhelp.org/np_progs/np_mod
81
Anexe
Anexa 1. Chestionar pentru organizaiile care deja au desfurat planificarea strategic
n procesul abordrii problemei de planificare strategic identificai i discutai problemele, nainte

de a purcede la urmtoarea etap a planificrii strategice. Discutai urmtoarele ntrebri:
Este planul strategic pe care l-ai elaborat implementat? Dac nu, de ce?
A fost bordul Dvs. suficient de activ n procesul de planificare strategic? Dac nu, de ce?
Descriei pe o pagin problemele cu care v-ai confruntat n procesul de planificare, n ce mod
procesul poate fi mbuntit, cine i ce trebuie s fac pentru a-l ameliora.
Discutai aceste probleme la urmtoarea edin a bordului.
Anexa 2. Pregtirea (pentru organizaiile care nu au desfurat planificarea strategic)
nainte de a ncepe planificarea, discutai problemele dubioase pe care le pot avea planificatorii. Avei
careva observaii sau dubii privind valoarea planificrii strategice? Dac nu dorii s urmai modul
procesului de planificare strategic precum este descris n acest curs, n ce fel bordul, directorul
executiv sau alt personal va decide care vor fi activitile organizaiei non-profit pentru urmtorii ani?
(Muli donatori, viitorii membri ai bordului i directorii executivi vor dori s vad un anumit document
privind planul strategic. inei cont de acest fapt n procesul de planificare strategic).
1. Cine trebuie ncadrat n planificare? Organizai discuii la tema Cine este responsabil de
conducerea organizaiei non-profit? Cine va fi responsabil pentru realizarea tuturor sau a
unei pri din activitile planului? Ce persoane vor fi ncadrate n implementarea planului?
Apoi decidei cine va fi ncadrat n procesul de planificare.
2. De cte edine va fi nevoie n procesul de planificare strategic?
3. Vei avea nevoie de ajutorul unui consultant la nceputul acestui proces?
Elaborarea unui plan strategic propriu
1. Expunei formularea proprie a misiunii

n Tabelul de lucru 1 Formularea misiunii din cadrul Temei 2, expunei descrierea succint a scopului
organizaiei non-profit. Rspundei la ntrebarea: Pentru ce exist aceast organizaie?. Dnd
rspuns la ntrebare, specificai tipul serviciilor oferite, grupurile de clieni pe care le deservii i
modul de prestare a serviciilor. Coninutul misiunii trebuie s fie permanent orientat spre planurile,
programele i serviciile prestate de organizaie.
2. Expunei formularea proprie a viziunii

n Tabelul de lucru 3 vei gsi informaie despre Formularea viziunii, expunei formularea proprie a
viziunii. Rspundei la ntrebarea: Ce ateptai de la clienii Dvs.? n mod ideal, acest capitol trebuie
expus ntr-o manier entuziasmat i inspiratoare.
3. Expunei formularea proprie a valorilor
82
n Tabelul de lucru 2 Formularea valorilor, expunei valorile principale, care ar cluzi activitatea
organizaiei non-profit. Formularea valorilor presupune ordinea n care organizaia i membrii
acesteia vor realiza activitile.
4. Efectuai o analiz extern

Expunei propriile idei din punctul de vedere al unui analist extern. Un analist extern ar atrage atenia
asupra tendinelor sociale, tehnologice, politice i economice, ce ar influena organizaia. Ex.,
tendine n donaii, legislaia recent sau cea nefinalizat, fondurile federale, tendinele
demografice, gradul de acces la fora de munc calificat, concurena. n analiza extern nu uitai s
indicai opinia despre organizaie a membrilor, finanatorilor, clienilor, liderilor sociali i voluntarilor.
5. Efectuai o analiz intern

n Tabelul Analiza SWOT expunei ideile proprii din punctul de vedere al unui analist intern.
Menionai punctele forte i punctele slabe ale organizaiei. Enumrai principalele pericole i
oportuniti ale organizaiei. inei cont de tendinele ce influeneaz asupra organizaiei, ex.,
necesitatea real de programe, innd cont de participarea i opinia clienilor, gradul de calificare a
angajailor, facilitile, stabilitatea financiar, sigurana departamentelor i operaiilor administrative,
etc.
6. Identificai problemele strategice

Expunei problemele majore urgente i cele din viitorul apropiat cu care se va confrunta organizaia.
Organizaiile non-profit, n particular cele nou-formate ar trebui, n primul rnd, s atrag atenie
asupra obstacolelor sau problemelor majore cu care se confrunt, i numai apoi s identifice
scopurile pe termen lung i cele de perspectiv ce vor fi realizate n urmtorii civa ani. De exemplu,
pot exista aa probleme actuale ca: directorul executiv nu este pltit, bordul nu atinge un cvorum,
lipsesc fonduri, etc. Scopurile de perspectiv pentru o organizaie non-profit nou-format pot fi, spre
exemplu, formarea unui bord, elaborarea unui plan strategic, efectuarea unei analize a pieei pentru
edificarea unui program, atragerea voluntarilor, angajarea personalului, etc.
Pentru identificarea problemelor-cheie expuse n analiza strategic, inei cont de urmtoarele

ndrumri:
a) innd cont de consecinele neajunsurilor i pericolelor pe care le-ai identificat, care sunt
problemele majore? Enumrai ct mai multe. Examinai problemele prin prisma planului
strategic, n special atragei o deosebit atenie asupra anului urmtor. Multe organizaii s-
au mpotmolit din cauza c priveau prea departe n viitor.
b) Discutai fiecare problem n parte. Decidei dac este o problem important sau
urgent. Deseori, problemele par a fi foarte importante, fiind doar urgente. Spre
exemplu, schimbarea unei anvelope la automobil este o problem urgent, dar ea, desigur,
nu va fi inclus n planul strategic. Atragei atenia doar asupra problemelor importante, i
nu urgente.
c) Lucrai cu problemele pe care le putei soluiona. Problemele nesemnificative nu necesit
planificare, iar problemele extrem de dificile v vor mpotmoli.
d) Problemele trebuie formulate n mod clar aa, nct oricine din afara organizaiei citind
descrierea s fie n stare s neleag natura problemei.
7. Stabilii scopurile strategice

Expunei scopurile strategice ce se refer la problemele susmenionate, scopurile pe termen lung i
cele de perspectiv. Examinai obiectivele prin prisma planului strategic, n special atragei o
deosebit atenie asupra anului urmtor. Elaborai i expunei scopurile n mod RAIONAL, mai
bine zis, scopurile s fie specifice, msurabile, acceptabile pentru persoanele ce contribuie la
83
realizarea lor, reale, oportune, ce extind capacitile celor ce contribuie la realizarea scopurilor i
utile pentru ei. Nu v facei griji pentru necesitatea de a identifica cu exactitate scopurile. Examinai
cu atenie dac scopurile i strategiile corespund misiunii, viziunii i valorilor.
Precum a fost menionat anterior, dac v ocupai de dezvoltarea unei organizaii non-profit nou-
fondate, probabil, vei avea ca scop formarea unui bord, elaborarea unui plan strategic, efectuarea
unei analize de pia pentru edificarea unui program, atragerea voluntarilor, angajarea personalului,
etc. Posibil, vei avea scopuri organizatorice mai largi (spre exemplu, de a edifica i dirija organizaia,
de ex., dezvoltarea bordului, asigurarea cu resurse umane, obinerea unui edificiu nou, etc.) i
scopuri de servicii (scopuri ce in nemijlocit de asigurarea clienilor cu produse sau servicii, de ex.,
asigurarea clienilor cu servicii de transport, servicii de instruire, etc.). De notat, c fiecare din aceste
scopuri de serviciu poate, n cele din urm, deveni un program aparte n cadrul organizaiei non-
profit.
8. Stabilii strategiile pentru realizarea scopurilor propuse

Expunei abordrile generale care vor contribui la realizarea scopurilor, n special, a celor pentru anul
viitor. Examinai strategiile prin prisma planului strategic, punnd accentul pe anul urmtor. Examinai
cu atenie dac scopurile i strategiile corespund misiunii, viziunii i valorilor. De notat, c aceste
strategii pot deveni planuri de aciuni generale pentru dezvoltarea programelor.
9. Elaborarea planului de asigurare cu resurse umane

Expunei un proiect aproximativ al planului de asigurare cu resurse umane. Pentru aceasta, orientai
fiecare strategie spre elurile propuse i examinai ce capaciti sunt necesare pentru implementarea
strategiilor. Acest lucru se va baza mai mult pe intuiie, n special dac nu dispunei de experien n
administrare. Totui, nu fii obsedai de o precizie exact, vei perfeciona planul de asigurare cu
resurse umane ulterior, dup ce vei elabora i planifica programele din cadrul procesului de
dezvoltare a organizaiei. Dac este vorba de dezvoltarea unei organizaii non-profit nou-fondate,
trebuie s examinai posibilitatea includerii n planul iniial de asigurare cu resurse umane
urmtoarele funcii tipice (ns, iari, examinai aceste funcii prin prisma implementrii strategiilor
din plan): director executiv, asistent administrativ i directori de program pentru fiecare din scopurile
de servicii principale.
10. Desfurai planificarea aciunilor (obiectivele, responsabilitile i termenele)

Expunei, pentru fiecare strategie, obiectivele ce trebuie realizate n procesul implementrii
strategiei, cnd i cine va realiza obiectivul, n special, pentru anul urmtor. ndat ce identificai
persoana care se va ocupa de realizarea fiecrui obiectiv, putei trece la perfecionarea planului de
asigurare cu resurse umane.
11. Elaborai n cadrul planului un buget operaional pentru fiecare an

Enumrai resursele de care vei avea nevoie pentru a realiza scopurile din planul strategic i ct va
costa obinerea i utilizarea resurselor. Nu este nevoie de o exactitate precis, mai mult ca att, n
cele din urm ai putea modifica bugetul la urmtoarele cursuri de studiu, dup elaborarea i
planificarea de program. Trebuie s elaborai un buget aparte pentru fiecare an inclus n planul
strategic, dar atragei o deosebit atenie primului an al perioadei.
Examinai fiecare tip de servicii, programe sau scopuri. Analizai ce venit poate aduce programul din
onorare, granturi, donaii, etc. Apoi analizai aa cheltuieli de activitate de program, ca resurse
umane, echipament, materiale speciale pentru programe, servicii de marketing i publicitate, etc.
(Posibil, vom transforma bugetul operaional ntr-o serie de bugete de proiect).
12. Unii scopurile strategice cu scopurile de activitate a bordului i directorului executiv
84
Directorul executiv este responsabil de obligaiile i elurile, care trebuie s corespund direct
elurilor strategice ale organizaiei (precum i obligaiile i elurile fiecrui membru al organizaiei).
De aceea, dup identificarea elurilor strategice, bordul va actualiza elurile de activitate ale
directorului executiv (care, la rndul su, va actualiza elurile de activitate ale fiecrui manager i
angajat al organizaiei non-profit).
13. Specificai modul n care implementarea planului va fi monitorizat i evaluat

Expunei n ce mod procesul de implementare va fi monitorizat i evaluat. Examinai, spre exemplu,
varianta prezentrii de ctre angajai directorului executiv a unor rapoarte sptmnale, iar bordului
unor rapoarte lunare n forma scris privind situaia implementrii. Rapoartele vor reflecta gradul de
realizare a sarcinilor, obiectivelor, problemelor actuale i necesitatea de resurse pentru realizarea
planului.
14. Specificai n ce mod planul va fi adus la cunotin

Expunei modul n care planul se va aduce la cunotin. Examinai posibilitatea distribuirii planului
detaliat (sau general) tuturor membrilor organizaiei. Afiai misiunea proprie pe pereii oficiilor
centrale. Examinai posibilitatea de a distribui fiecrui angajat un program cu coninutul misiunii.
Publicai secvene din plan n buletinul informativ periodic.
15. Confirmai-v realizrile felicitri!
85
Anexa 3. Model de plan strategic de baz a organizaiei
3.1. ndrumri
Cadrul descris n continuare va cluzi elaborarea planului strategic de baz. Fiecare paragraf include
unele ndrumri. Unele paragrafe includ i exemple. Mai mult ca att, paragrafele conin unele
referine pentru obinerea informaiei suplimentare care va ajuta cititorul s completeze subcapitolul
dat.
Se recomand ca n procesul de completare a acestui subcapitol cititorii s lucreze cu o echip de

planificare. Dup completarea acestui cadru cititorii pot transpune informaia elaborat pe un
document mai potrivit, care va reprezenta versiunea final a planului strategic.
(DENUMIREA ORGANIZAIEI )
PLAN STRATEGIC
Pentru perioada
(inserai perioada)
(inserai data cnd planul a fost aprobat de ctre bordul de directori)
CUPRINS
Sumar executiv
Aprobarea planului strategic de ctre bord
Descrierea organizaiei
Misiunea, viziunea, valorile
Obiective i strategii
Anexe
A Planul de aciuni (obiective, responsabiliti i termene)
B Descrierea metodei de planificare strategic
C Datele analizei strategice (analiza extern, analiza intern i lista problemelor)
D elurile Comitetelor de bord i Directorului executiv
E Planurile de asigurare cu cadre
F Bugetele operaionale
G Rapoartele financiare (bugete, situaii, etc.)
H Monitorizarea i evaluarea planului (criterii, responsabiliti, rezultate)
I Distribuirea planului
86
3.2. Sumar executiv
(Completai acest paragraf dup ce celelalte paragrafe din plan vor fi completate. Sumarul executiv
descrie finanatorilor, membrilor bordului, angajailor i altor membri momentele-cheie din plan.
Sumarul executiv trebuie s conin cel mult 1-2 pagini. El trebuie s includ descrieri foarte concise a
momentelor-cheie din procesul de planificare strategic i rezultatele procesului. De exemplu, s
descrie pe scurt coninutul acestui document i modul de utilizarea a acestuia, problemele i elurile
strategice, perioada de implementare a planului, modul i persoanele responsabile pentru
monitorizarea implementrii, precum i orice aciuni specifice cerute de managerii de rang nalt).
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Sumar executiv (coninut)

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
______________________________________________________________
3.3. Autorizarea planului strategic de ctre bord
(Autorizarea semnific aprobarea de ctre membrii bordului a direciei strategice i planurilor de

aciuni expuse n planul strategic).
Numele membrului de bord:_______________________________ Data aprobrii:___________

...
3.4. Descrierea organizatiei
87
Acest paragraf va avea un coninut informativ destinat n special pentru cei din afara organizaiei.
Privire general asupra istoriei organizaiei;

Descrierea programelor i serviciilor majore;
Privire general asupra realizrilor majore i altor momente-cheie din istoria organizaiei.
3.5. Formularea misiunii
Coninutul misiunii reprezint o descriere concis a scopului organizaiei. El rspunde la ntrebarea:

Pentru ce exist organizaia?. Oferind rspuns la aceast ntrebare, includei descrierea tipului de
servicii prestate, grupurilor de clieni care profit de servicii i descrierea modului de prestare a
serviciilor. Descrierea misiunii asigur o orientare i atenie continu asupra planurilor, serviciilor i
programelor organizaiei. Imprimai coninutul misiunii peste tot unde e posibil n cadrul organizaiei,
pe rechizite de birou, pe documentele de plan, etc.
Exemplu: Susinerea dezvoltrii individuale i comunitare n Minneapolis prin asigurarea cu locuri de

munc a tuturor persoanelor cuprinse ntre vrsta de 18 65 ani.
Coninutul misiunii proprii:
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
3.6. Formularea viziunii
Coninutul viziunii reprezint rspunsul la ntrebarea: Ce tindei s oferii clienilor?. n mod ideal
rspunsul trebuie s genereze inspiraie i dorina de aciune. Imprimai coninutul viziunii peste tot
unde e posibil n cadrul organizaiei.
Exemplu: Fiecare matur din Minneapolis se simte mplinit de la slujba care contribuie la dezvoltarea
individual i comunitar.
Coninutul viziunii proprii:

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
3.7. Formularea valorilor
88
Definirea valorilor descrie ordinea de prioritate conform creia organizaia mpreun cu membrii si i
desfoar activitatea. Bordul i directorul executiv trebuie permanent s reaminteasc esena valorilor
pentru a asigura modul n care organizaia i programele acesteia trebuie s funcioneze.
Exemplu: Credem c:
Asigurarea cu locuri de munc ofer maturilor posibilitatea unei dezvoltri individuale i

comunitare.
Fiecare persoan merit o slujb bun.
Asigurarea tuturor cetenilor cu locuri de munc este obligaia tuturor cetenilor.
Coninutul valorilor proprii:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
__________________
3.8. Obiective i strategii
Obiectivele trebuie s corespund celor 7 criterii:
La elaborarea i expunerea obiectivelor asigurai-v ca acestea s fie specifice, msurabile,

acceptabile pentru persoanele care vor contribui la realizarea obiectivelor, reale, ncadrate n
termen, extensibile - s asigure creterea capacitilor la persoanele care le vor realiza, i
remunerate - s contribuie la remunerarea efortului depus. Nu v facei griji pentru expunerea
exact a obiectivelor. Obiectivele vor putea fi modificate ulterior n procesul de elaborare a
programului.
Vei avea obiective organizaionale i de program /servicii
Probabil, vei avea obiectivele organizatorice, de exemplu, obiective privind edificarea i

funcionarea organizaiei non-profit (dezvoltarea bordului, asigurarea cu cadre, obinerea unei cldiri
noi, etc.). Probabil, vei avea i obiective de servicii care in nemijlocit de prestarea serviciilor i
asigurarea produselor, de exemplu, asigurarea serviciilor de transport, cursurilor de instruire, etc. De
notat, c obiectivele de servicii vor fi extrem de importante ulterior, la elaborarea programului,
planurilor de marketing i planurilor de evaluare.
Adresai fiecare obiectiv la o problem
Expunei obiectivele strategice care vor contribui la soluionarea problemelor enumerate n Anexa C.
Meditai asupra faptului ce trebuie de realizat pentru a soluiona problemele. Examinai elurile prin
prisma termenului de aciune a planului strategic, punnd accentul pe anul urmtor.
89
Expunei obiectivele pe termen lung
Expunei obiectivele pe termen lung. Dac conducei o organizaie non-profit nou-fondat, probabil,
vei avea obiectivul de a crea un bord, a elabora un plan strategic, a desfura o analiz de pia
pentru a crea un program, a angaja voluntari i personal, etc. Examinai obiectivele prin prisma
termenului de aciune a planului strategic, punnd accentul pe anul urmtor.
Ajustai strategiile la fiecare obiectiv
Pentru fiecare obiectiv expunei metodele (strategiile) de baz care vor contribui la realizarea
fiecrui obiectiv. Examinai strategiile prin prisma termenului de aciune a planului strategic, punnd
accentul pe anul urmtor.
Examinai dac elurile i strategiile organizaiei non-profit corespund misiunii, viziunii i valorilor
Analizai dac fiecare el i strategie corespunztoare cu adevrat sunt orientate spre misiunea i
viziunea organizaiei. Vor fi elurile realizate cu ajutorul strategiilor care corespund direct valorilor
organizaiei? Dac nu, decidei dac dorii s urmrii acele eluri i strategii corespunztoare.
Obiective i strategii (coninut)
(Multiplicai aceast pagin, n caz de necesitate).
Obiective i strategiile
Obiectiv #___(Expunei obiectivul astfel, ca el s corespund celor 7 criterii).
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Strategia # ___ . ___
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
90
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
3.9. Planificarea aciunilor (obiectivele, responsabilitile i termenele)
La paragraful Planurile de aciuni proprii ce urmeaz n continuare expunei planurile de aciuni, n

special pentru anul urmtor. Planurile de aciuni descriu modul de realizare a obiectivelor i planurilor
strategice. Deseori planurile de aciuni specific unele obiective care vor fi atinse n procesul de
realizare a fiecrui obiectiv, persoanele responsabile i termenele de realizare a fiecrui obiectiv.
inei cont de cele 7 criterii.
Planificarea aciunilor (cine, ce va realiza i n ce termen)
(n caz de necesitate, multiplicai aceast pagin)
Planurile de aciuni proprii
Obiectivul #___(elurile trebuie s corespund celor 7 criterii)

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Obiectivele pentru Persoana responsabil Statutul i data

DATA DE NCHEIERE
strategia ___ . ___
91
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Suport de curs
92
Orientarea n Modul Managementul resurselor umane
Scopul Modulului
Modulul Managementul resurselor umane are scopul de a oferi

informaii accesibile, practice i utile managerilor din cadrul ONG-urilor
privind gestionarea oamenilor la locul de munc.
Obiectiv 1. S cunoasc conceptul de funciune a resurselor umane i relaia

acesteia cu managementul organizaional
Obiectiv 2. S asimileze instrumente de gestionare a resurselor umane
Obiectiv 3. S dezvolte abiliti profesionale cheie privind managementul
resurselor umane (personal i voluntari)
Obiectiv 4. S dezvolte atitudine pozitiv privind rolul i importana unui
management eficient al resurselor umane
Structura Modulului
Modulul este structurat n 8 teme/capitole. Fiecare capitol cuprinde informaii teoretice

cheie care sunt utile pentru a nelege domeniul abordat. De asemenea, pentru a oferi
caracterul practic al modulului sunt oferite exemple i modele concrete.
Surse informaionale utile
Surse de baz:
1. Armstrong, M. (2003); Human Resources Management: A practical Approach.
2. Pitariu, H. (2000); Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor

profesionale.
3. Bratton, J., Gold, J. (1999); Human Resources Management: Theory and Practice.
93
4. Bernstein, L. (1999); Creating your employee handbook: A do-it-yourself kit for

nonprofits.
5. Grenova, E. (2002); Managementul Resurselor Umane n ONG-uri.
6. Smith M. (1993); The theory and practice of systematic personnel selection.
7. Codul Muncii al Republicii Moldova Nr. 154-XV din 28.03.2003.
8. De ce este nevoie s avem un Coordonator de voluntari n organizaia noastr? Articol

realizat de Andrea Demeter (Centrul National de Voluntariat Pro Vobis).
Surse adiionale:
www.resurseumane.org
www.rubinian.com
www.voluntariat.ro
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm
www.resurse-umane.ro
www.business-edu.ro
www.myjob.ro
www.rapc.gov.md
http://www.360-degreefeedback.com/faq.html
http://www.360-degreefeedback.com/articles.html
http://www.teambuildersplus.com
http://edweb.sdsu.edu/people/ARossett/pie/Interventions/360_1.htm
http://www.hr-survey.com
http://www.performance-appraisal.com/intro.htm
94
TEMA I. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Definiie. Rolul i necesitatea. Scurt istoric
Dezvoltarea managementului resurselor umane (MRU) ca practic poate fi evideniat nc din
antichitate, cnd se ncerca s se insereze diferite modele pentru a maximiza piaa muncii i a obine
un nivel de productivitate ct mai nalt. Acest aspect nu poate fi vzut ca un proces de dezvoltare
propriu-zis a MRU, deoarece secole ntregi oamenii erau utilizai ca surse de venit i avere. Doar att.
Astfel, situaia era destul de static, pn n momentul revoluiei industriale. Anume aceast
perioad este considerat a fi nceputul dezvoltrii MRU ca tiin.
O dat cu dezvoltarea principiilor managementului tiinific a aprut i sintagma de management al

personalului, cu referire strict la gestiunea sau administrarea personalului (contracte de munc,
instructaj privind protecia muncii, concedii etc.). Principiile managementului au nceput s fie
definite i aplicate n practic predominant de ctre economiti. Pornind de la baza de informaii i
practici ale psihologiei muncii, economitii au definit disciplina Managementul resurselor umane,
ceea ce a fcut ca n deceniile recente (dup 1960) s se dezvolte n paralel dou discipline, cu o arie
de activitate oarecum similar: Psihologia muncii i Managementul resurselor umane. Tematica
principal a celor dou tematici este comun: analiza postului de munc, recrutare i selecie
profesional, integrare i adaptare profesional, formare i dezvoltare profesional, evaluarea
performanelor profesionale, factorii de stres i boli profesionale etc.
MRU abordeaz realitatea unei organizaii dintr-o dubl perspectiv psihologic i managerial - cu
accent pe angajat ca persoan individual recrutat, selectat, integrat, format i motivat pentru
un randament profesional ct mai bun. Toate acestea sunt abordate din perspectiva optimizrii
condiiilor unei maxime performane i a unei satisfacii individuale stimulative pentru individ.
Managementul resurselor umane poate fi definit ca o abordare strategic i coerent a gestionrii

celor mai valoroase bunuri ale organizaiei angajaii, care individual i n colectiv contribuie la
realizarea obiectivelor organizaiei.
Particularitile managementului resurselor umane sunt:
Prin elaborarea strategiilor i practicilor complexe, ce in de domeniul resurselor umane,

adopt o abordare coerent i atotcuprinztoare ce asigur politici i practici de susinere a
angajrii mutuale;
Pune accentul pe importana angajamentelor de a realiza misiunea i valorile organizaiei
este orientat spre angajamente;
Consider angajaii un bun sau un capital uman n care trebuiesc fcute investiii prin oferirea
unor oportuniti de instruire;
Consider resursele umane o surs de avantaje competitive n conformitate cu conceptul
strategiei bazate pe resurse;
Stabilete fa de angajai o abordare unitarist, i nu pluralist: consider c interesele
angajailor i patronilor trebuie s fie aceleai, i nu diferite;
Realizarea managementului resurselor umane este o responsabilitate a conducerii liniare.
Scopul general al managementului resurselor umane este de a asigura ca organizaia s-i realizeze
obiectivele prin utilizarea forei de munc. Sistemele managementului resurselor umane pot servi
surs a capacitilor organizaiei, ce i permit s gseasc i s valorifice oportuniti noi.
Responsabilitatea pentru managementul resurselor umane cade, de obicei, n sarcina directorilor de

95
personal sau managerilor de resurse umane, dup caz. Ceea ce este o mare greeal. Managementul
resurselor umane ar trebui s fie responsabilitatea fiecrui manager sau director. n cadrul ONG-
urilor, aceast funcie o realizeaz, de regul, directorul executiv.
MRU permite organizaiei s obin i s pstreze fora de munc calificat, motivat i devotat de
care are nevoie. Managementul presupune ntreprinderea unui ir de aciuni pentru evaluarea i
satisfacerea necesitile ulterioare ale angajailor i pentru consolidarea i dezvoltarea capacitilor
inerente ale angajailor contribuiile i potenialul prin asigurarea continu a oportunitilor de
instruire i dezvoltare. Procesul n cauz la fel poate presupune dezvoltarea sistemelor de munc de
performan nalt, ce sporesc flexibilitatea i includ proceduri riguroase de angajare i selectare a
cadrelor, sisteme de stimulare i remunerare, activiti de instruire i dezvoltare a managementului.
MRU sporete gradului de motivare i devotament prin implementarea strategiilor i proceselor ce

asigur o apreciere i remunerare respectiv a angajailor pentru succesele obinute i pentru acel
nivel de calificare i competen pe care l-au atins.
MRU creeaz un mediu n care ntre manageri i angajai exist relaii de colaborare productive i
armonioase, i unde prosper lucrul n echip. Managementul introduce practici manageriale cu
ajutorul crora angajaii sunt considerai membri valoroi ai organizaiei. Managementul resurselor
umane contribuie la dezvoltarea unui mediu de cooperare i ncredere reciproc. El permite
organizaiei s echilibreze i s se adapteze la necesitile membrilor si (proprietarii, organele
guvernamentale, managerii, angajaii, clienii, furnizorii i publicul larg). Managementul gestioneaz
o for de munc divers i ine cont de varietatea necesitilor individuale i de grup ale angajailor,
de modul de munc i de aspiraiile acestora. Managementul ntreprinde pai pentru a oferi fiecrui
individ oportuniti egale i pentru a adopta o abordare etic a gestionrii resurselor umane, bazat
pe grija fa de individ, pe transparen i dreptate.
Managementul poate ncepe cu intenia de a realiza una sau toate aceste idei, ns aplicarea n
practic a acestor teorii deseori este complicat. Acest lucru are loc din cauza problemelor
contextuale i de proces: alte prioriti comerciale, lipsa asistenei din partea managerilor superiori,
perioade de timp limitate, o infrastructur a proceselor de asisten inadecvat, lipsa resurselor,
rezistena la schimbri i un mediu n care angajaii nu au ncredere n manageri, orice n-ar spune cei
din urm.
1.2. Administrarea personalului vs. Managementul resurselor umane

Administrarea personalul i MRU: care este diferena?. Un rspuns la aceast ntrebare a fost
oferit acum ceva timp de Armstrong (1987): MRU este considerat de unii manageri de personal un
simplu grup de majuscule. S-ar putea ntr-adevr, s fie nici mai mult nici mai puin dect o alt
denumire pentru managementul personalului, dar aa cum este perceput de obicei, are cel puin
meritul c scoate n eviden valoarea tratrii oamenilor ca resurs vital, al crei management
constituie preocuparea direct a managerilor superiori, ca parte din procesele de planificare
strategic a ntreprinderii.
Asemnri
Strategiile de management al personalului decurg, la fel ca i strategiile de MRU, din strategia
general a ntreprinderii;
Managementul personalului, la fel ca MRU, recunoate c managerii de execuie au n

responsabilitate managementul oamenilor;
96
Valorile promovate de managementul personalului sunt identice cu cele ale MRU, cel puin
varianta sa umanist, echilibrul ntre necesitile organizaiei cu cele individuale;
Att managementul personalului ct i MRU, recunosc c una dintre cele mai importante
funcii ale lor sunt de a gsi oamenii corespunztori cerinelor n permanent schimbare ale
organizaiei: plasarea i dezvoltarea persoanelor potrivite n i pentru posturile potrivite;
Utilizeaz aceeai gam de tehnologii i metode de selecie, analiz a competenei,

management al performanei, formare, dezvoltare managerial i management al
recompenselor.
Diferene
Legge (1989) a identificat trei particulariti ce par s diferenieze MRU de managementul
personalului:
Managementul personalului este o activitate ce i vizeaz n primul rnd pe cei fr sarcini
manageriale, n timp ce MRU, dei cu o direcie de concentrare mai puin evident, se
adreseaz indiscutabil n mai mare msur cadrelor manageriale.
MRU este n mult mai mare msur o activitate integrat managementului de execuie, pe
cnd managementului de personalului caut s influeneze managementul de execuie.
MRU pune accent pe implicarea managerilor superiori n managementului culturii, pe cnd

managementul personalului a tratat ntotdeauna mai degrab cu suspiciune ideea dezvoltrii
organizaiei i ideile nrudite cu aceasta, de orientare unitarist i social-psihologic.
Administrarea de personal Managementul Resurselor Umane

Practic, concret, instrumental Are dimensiuni strategice
Dedicat implementrii concrete a politicilor care Este pro-activ i ncearc s descopere noi modaliti de
vizeaz administrarea personalului a utiliza fora de munc ntr-o manier mult mai eficient
Stimuleaz gndirea creativ, optimizeaz stilurile de
conducere i stimulare a angajailor
Are o perspectiv pe termen scurt Are perspectiv pe termen lung, viznd integrarea
tuturor aspectelor umane ale organizaiei ntr-un ntreg
coerent
Urmrete efectele schimbrilor politicilor de munc Vizeaz multiplele implicaii ale managementului
asupra randamentului de munc schimbrii i ncearc s acioneze pro-activ
1.3. Tipurile managementului resurselor umane

Dup cum a fost menionat anterior, conceptul managementului resurselor umane poate fi definit ca
o filozofie ce determin modul n care trebuiesc tratai angajaii spre binele organizaiei. ns aceast
filozofie poate fi aplicat prin diferite metode i nu exist un model unic ce ar descrie managementul
resurselor umane.
McGregor este unul dintre psihologii care au militat poate cel mai consecvent pentru interpretarea
organizaiilor dintr-o perspectiv uman. n lucrarea sa Faa uman a ntreprinderii (1960), el a
introdus termenii de Teoria X i Y n contextul managementul oamenilor la locul de munc. n
prezent, aceste teorii au fost dezvoltate, constituind dou abordri clasice ale managementului
resurselor umane: Managementul rigid i managementul flexibil al resurselor umane.
97
1.3.1. Managementul rigid al resurselor umane
Abordarea rigid a managementului resurselor umane pune accentul pe aspectele cantitative,

numerice i strategice de gestionare a resurselor umane ntr-un mod raional. Ea adopt o filozofie
comercial care pune accentul pe necesitatea gestionrii angajailor prin metode ce contribuie la
obinerea de la ei a unei valori adugate sau, mai bine zis, a unui avantaj competitiv. Ea consider
angajaii un capital uman de la care poate fi obinut un profit prin investiiile fcute n instruirea
acestora. Tendina de a adopta managementul rigid resurselor umane este bazat pe necesitatea de
a rspunde la un pericol extern, generat de intensificarea concurenei. Aceast abordare reprezint o
filozofie ce apeleaz la metodele de management care tind s sporeasc avantajul competitiv i
recunosc c pentru a face acest lucru sunt necesare investiii att n resursele umane, ct i n
tehnologii noi. Managementul resurselor umane reflect o tradiie capitalist veche, n care
muncitorul este considerat un bun.
1.3.2 Managementul participativ al resurselor umane
Modelul managementului participativ al resurselor umane i are originea din coala relaiilor umane
i pune accentul pe comunicare, motivare i conducere. Acest model consider angajaii un bun
valoros, o surs a avantajelor competitive datorat devotamentului, capacitii de a se adapta i
calitii nalte (a aptitudinilor, performanei, etc.) a angajailor. Prin urmare, acest model consider
angajaii mai mult un mijloc, i nu obiect. Abordarea flexibil a managementului resurselor umane
accentueaz necesitatea de a obine devotamentul sufletele i minile angajailor prin antrenare,
comunicare i prin alte metode de dezvoltare. Este atras atenia i la rolul-cheie al culturii
organizaiei.
Managementul participativ pune accentul pe mutualitate: ideea c interesele managerilor i

angajailor ntr-adevr trebuie s coincid. Prin urmare, este o abordare unitarist. Potrivit acestei
abordri, organizaiile sunt armonioase i integre, toi angajaii sunt membri ai unei echipe i
urmresc aceleai scopuri - scopurile organizaiei.
Politicile de baz ale managementului resurselor umane

Politicile sunt declaraii de intenie formale menite s ne sprijine n efortul de atingere a misiunii i a
scopurilor. n cazul MRU, ele pot fi legate, de pild, de drepturile i obligaiile angajailor.
MRU ar trebui s se fundamenteze pe un set de politici care clarific felul n care organizaia i
privete angajaii. Aceste politici ar putea reflecta cerinele juridice stabilite de ctre o instituie,
poziiile ocupate de membrii consiliului director, dac organizaia dumneavoastr dispune de aa
ceva, sau standarde definite de conducere. Sau ar putea fi determinate de o autoritate superioar
sau prin negocieri cu factori de decizie cum ar fi finanatorii sau sindicatele.
n timp ce aceste politici sunt decise de alii, implementarea lor este de obicei responsabilitatea
coordonatorului sau managerului. Rolul acestuia ar trebui s fie:
1. dezvoltarea de politici i indicaii referitoare la modul n care vor fi ndeplinite sarcinile MRU
n organizaie;
2. urmrirea modului n care acestea sunt aplicate.
Poate suna formal, ns politicile pot fi rezultatul experienei i de multe ori ele nici nu sunt puse pe
hrtie. De cte ori n-ai auzit expresia: Asta e politica noastr (de personal)? Se prea poate ca
politica respectiv s apar n vreun document, ns de cele mai multe ori nu e cazul. i cu toate
98
acestea, muli accept pasiv o astfel de explicaie, fr a-i verifica validitatea.
Politicile sunt foarte importante, ns ele pot crea probleme dac nu sunt revizuite din cnd n cnd,
n funcie de nevoile - mereu n schimbare - ale unei organizaii. De aceea, este bine ca politicile s fie
flexibile, pentru ca MRU s se adapteze mai uor la schimbrile de mediu operaional.
1.4. Sarcini i funcii de baz ale managementului resurselor umane
MRU ndeplinete mai multe funcii i sarcini n cadrul managementului organizaiei. Cele mai
importante funcii ale MRU sunt:
1. planificarea resurselor umane
2. angajarea personalului
3. instruirea i dezvoltarea personalului
4. sistemul de remunerare
5. motivarea angajailor
6. managementul performanei
7. evaluarea performanei profesionale
8. sancionarea i concedierea angajailor
99
Funcii Sarcini
Planificarea resurselor Determin cantitatea i calitatea resurselor umane necesare
umane pentru realizarea obiectivelor strategice ale echipei sau
organizaiei, este corelat cu planul strategic al organizaiei.
Proceduri de recrutare pentru ocuparea posturilor vacante,

Angajare selectarea candidailor cei mai calificai n funcie de anumite
criterii, i ndrumarea noilor angajai.
Instruirea va fi folosit ca instrument de corectare a

Instruire i dezvoltare discrepanelor n performan, care pot fi cauzate de lipsa de
cunotine sau abiliti, iar evaluarea rezultatelor se face n
funcie de mbuntirile ateptate. Instruirea este de
asemenea o strategie important n ceea ce privete
dezvoltarea personal i profesional a individului.
Salarii i beneficii Sunt pregtite fie de post pentru toate posturile, sunt
acordate salariile n funcie de importana posturilor
respective pentru organizaie i de salariile acordate pe piaa
muncii pentru poziii similare, i se prezint un pachet de
beneficii n conformitate cu practica curent.
Motivarea angajailor Sunt create strategii de motivare i sprijin pentru a ncuraja

creativitatea i spiritul de iniiativ, incluznd recompense
implicite pentru angajai.
Managementul Managerii conduc i sprijin lucrul subordonailor prin

performanei diversificarea stilurilor de management adoptate, n funcie
de abilitile i nevoile de motivare ale fiecrui angajat n
parte.
Evaluarea
performanei Vor fi stabilite i utilizate anumite standarde pentru
msurarea performanei angajailor, iar rezultatele vor fi
discutate n mod deschis, fiind folosite pentru a exprima
ateptrile de ambele pri n ceea ce privete performanele
Sancionarea i viitoare.
concedierea
Va fi stabilit un proces de disciplinare a angajailor care nu
obin performanele scontate. Se va recurge la ncheierea
colaborrii/contractului cnd nici un alt efort rezonabil de
corectare nu d rezultate.
100
TEMA II. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

2. 1. Definiie, rolul i necesitatea
Probabil ai ntlnit termenul Planificarea resurselor umane n acelai context cu termenul

Planificarea succesiunii, i va-i ntrebat dac au acelai sens. Dei, multe entiti par a utiliza
interschimbabil aceti termeni, noi am ales s le definim ca dou procese distincte:
Planificarea resurselor umane are ca scop angajarea persoanelor potrivite n cadrul organizaiei, la
locul potrivit, n perioada de timp potrivit. Planificarea succesiunii este o sub-diviziune important a
procesului de planificare a resurselor umane. Are acelai scop, dar se axeaz n principal pe
pregtirea unei conduceri adecvate, la orice nivel al organizaiei.
Planificarea resurselor umane (PRU) determin cantitatea i calitatea resurselor umane de care are
nevoie organizaia pentru a-i realiza obiectivele strategice. Planificarea resurselor umane este un
proces ce asigur identificarea necesitilor de resurse umane ale unei organizaii i elaborarea
planurilor pentru a satisface aceste necesiti. Planificarea resurselor umane este bazat pe ideea c
angajaii sunt cea mai important resurs strategic a unei organizaii. De regul, procesul planificrii
reprezint ajustarea resurselor la necesitile pe termen lung ale organizaiei, dei uneori este nevoie
de ajustarea pe termen scurt.
Planificarea ine cont de necesitile de resurse umane exprimate att n termeni cantitativi, ct i
calitativi, ceea ce presupune rspunsul la 2 ntrebri de baz:
Ci angajai?
Ce tip de angajai (ce fel de competene sunt necesare)?
Planificarea resurselor umane la fel include i probleme mai generale, ce in de modul de angajare i
instruire, i contribuie la sporirea eficacitii organizaiei. Prin urmare, planificarea are un rol
important n gestionarea strategic a resurselor umane.
Avantajele unei planificri de resurse umane eficiente:
Permite realizarea eficace a obiectivelor strategice organizaionale

Utilizarea eficienta a surselor financiare n raport cu personalul
Reducerea costurilor inutile
Re-evaluarea periodic a sistemului de resurse umane
Principii de integrare a Strategiei de Resurse Umane cu Strategia Organizaional
Planificarea are loc la toate nivelurile

Planificarea identific riscuri i provocri
Planificarea este transparent i comunicat
Eforturile de planificare sunt monitorizate i evaluate
101
2.2. Etapele procesului de planificare a resurselor umane

Multe organizaii, publice sau private, au elaborat modele de planificare a forei de munc. O trecere
n revist a acelor modele demonstreaz c, n timp ce terminologia poate varia, i unele modele pot
conine pn la nou trepte, iar altele - doar patru trepte, ele toate includ aceleai procese de baz,
mecanisme i consideraii pentru o planificare pro activ, comprehensiv i strategic a forei de
munc.
Analiznd cele susmenionate devine clar, c exist un ir de soluii a problemelor de cadre. Exist o
serie de reguli i indicaii ce reglementeaz relaiile interpersonale, discriminarea i oprimarea,
concedierea, gestionarea dosarelor, ieirea la pensie, regulile de confidenialitate, etc. Prin urmare,
nainte de elaborarea i formularea directivelor de baz trebuiesc analizate toate domeniile
contestabile. Aceste directive se mai numesc cursuri de aciune. Activitatea de implementare a
directivelor se numete proceduri.
Fiecare organizaie trebuie s-i analizeze i s formuleze propriul curs de aciune. Multe organizaii
i ncep elaborarea politicii de cadre de la analiza politicilor altor organizaii. Aceast metod este
reuit n cazul dac politica de cadre va fi ajustat la tipul de activitate i la necesitile organizaiei
n cauz.
Tabel . Modelul de planificare a resurselor umane n organizaii publice i non-profit
102
Tabelul 4. Modelul din apte etape de planificare a resurselor umane
Etapa 1. Analiza Planului Strategic
Analizai misiunea, viziunea, obiectivele, scopurile comensurabile, i perioada de implementare a

Planului strategic.
Etapa 2: Identificarea funciilor profesionale

Identificai funciile de serviciu care trebuie efectuate pentru a realiza Planul strategic.
Etapa 3: Identificarea cerinelor fa de personal

Evaluai personalul, att din punct de vedere al numrului de angajai ct i al competenelor cerute
pentru a realiza funciile de serviciu.
Etapa 4: Estimarea rezervei de resurse umane

Estimai resursele umane, att din punct de vedere al numrului de angajai ct i al competenelor,
lund n consideraie fluctuaia personalului, excluznd aciunile conducerii pentru a nlocui
personalul pierdut din cauza fluctuaiei.
Etapa 5: Analiza insuficienei de personal

Comparai necesarul de personal de la Etapa 3 cu rezerva de resurse umane din etapa 4, i
determinai insuficiena de personal.
Etapa 6: Determinarea prioritilor i soluiilor
Analizai necesitile (insuficienele de personal) i stabilii prioritile i soluiile pentru a satisface
acele necesiti.
Etapa 7: Evaluarea Planului

Evaluai punctele forte i slabe. Facei ajustri dac e necesar. Apelai la noi resurse umane i
abordai alte probleme de organizare.
103
Etapa 1. Analiza Planului Strategic
Planificarea resurselor umane completeaz, este o consecin logic i depinde de planificarea
strategic. Planul Strategic al Departamentului/Direciei identific misiunea, viziunea, scopurile i
obiectivele msurabile, care sunt realizate prin intermediul funciilor de serviciu. n baza acestor
funcii se estimeaz necesarul de personal.
Dup cum planificarea strategic v ajut s nelegei unde suntei, unde v ndreptai i cum
planificai s ajungei spre scopul propus, planificarea resurselor umane identific necesarul de
personal i strategiile necesare pentru a satisface aceste necesiti i a asigura realizarea scopurilor
planului strategic.
n cadrul acestei etape, care stabilete contextul i domeniul procesului de planificare a resurselor
umane, pot aprea urmtoarele ntrebri fie la nivel de organizaie fie de departament:
n ce direcie se ndreapt organizaia?
Cum se schimb organizaia i cultura sa?
Care sunt principalele probleme i provocri cu care se confrunt organizaia, care ar afecta
misiunea, strategiile sau scopurile?
Cum va arta structura organizaiei peste 5 ani, i cum va evolua structura curent a
organizaiei?
Care sunt ateptrile clienilor? Cum se schimb?
Cum pot schimba tehnologiile modul curent de lucru?
Care este cadrul legislativ care ar putea influena activitatea organizaiei?
Cu ce factori economici i de mediu se confrunta organizaia?
Cum pot influena modificrile din cadrul economiei de stat, naionale, mondiale, serviciile
oferite de noi?
Cum se schimb ateptrile angajailor?
Care sunt tendinele de angajare n cmpul muncii la nivel naional?
Care sunt schimbrile de capacitate ale unui candidat potenial, care vor necesita reevaluarea
responsabilitilor, rolurilor i obligaiilor funciei?
Ce poate fi realizat ntr-o perioad rezonabil de timp?
Ce eforturi sunt ntreprinse n prezent, de exemplu un program special de recrutare, n baza
crora ar putea fi dezvoltate i eforturile viitoare?
Care este impactul celor menionate mai sus asupra eforturilor de planificare?
Pentru a gsi rspuns la toate aceste ntrebri, putei:
Analiza planul strategic al organizaiei
Crea echipe de cercetare pentru a aborda ntrebri specifice
Etapa 2: Identificarea funciilor profesionale sau de serviciu

n cadrul acestei etape identificai funciile de serviciu curente, funciile noi sau viitoare care vor
trebui efectuate, precum i lucrul necesar pentru a realiza scopurile planului strategic.
104
De asemenea putei identifica funciile curente care nu vor mai fi necesare n viitor, din cauz c
organizaia Dumneavoastr nu va mai oferi un anumit serviciu, sau acea funcie ar putea fi efectuat
cu ajutorul unor noi tehnologii, fr intervenia persoanelor. De asemenea, sistemele computerizate
i Internetul vor continua s influeneze modul de munc al persoanelor i departamentelor. Nu
putem ignora acest impact asupra modului de lucrul n viitor i asupra resurselor umane.
Urmtoarele ntrebri ar putea s v ajute s determinai funciile de serviciu curente i viitoare ale
organizaiei Dumneavoastr:
Ce funcii vor rmne neschimbate?
La ce servicii se va renuna sau vor fi contractate din exterior?
Cum vor fi mbuntite sau schimbate serviciile existente i care va fi efectul lor asupra
lucrului i necesarului de personal?
Vor fi consolidate unele funcii?
Sunt propuse anumite modificri de proces, sau s-au schimbat anumii factori, care ar putea
majora sau micora volumul de lucru?
Cum vor fi planificate direciile, seciile, posturile?
Ce activiti vor fi ndeplinite de fiecare program/departament? Ce se va face cu el?
Ce servicii noi vor fi oferite?
Cum se vor schimba tehnologiile existente i ce tehnologii noi vor introduse?
Se planific sau sunt necesare anumite reorganizri?
Exist planuri de deschidere a unor noi oficii, combinare sau nchidere a unor oficii existente?
Ct de curnd vor fi necesare schimbrile?
n baza analizei activitilor curente vei putea stabili cerinele pentru viitorii angajai ai organizaiei i
vei putea evalua personalul i competenele existente.
Etapa 3: Identificarea cerinelor fa de personal

Acum c ai stabilit funciile de serviciu care urmeaz a fi efectuate pentru a realiza scopurile planului
strategic, este timpul de a identifica personalul, sau resursele umane necesare pentru a realiza aceste
funcii.
n primul rnd concentrai-v asupra definirii competenelor (adic capacitilor, cunotinelor,
abilitilor i caracteristicilor personale) necesare pentru a efectua cu succes activitile propuse. n
al doilea rnd, determinai numrul de angajai care posed competenele de care va avea nevoie
organizaia Dumneavoastr pentru a-i realiza funciile.
Competenele pot fi definite la nivel de organizaie sau individual. Identificarea competenelor la
nivel de organizaie permite remarcarea celor mai importante competene necesare pentru a asigura
succesul organizaiei. Aceste competene de baz trebuie integrate n cadrul organizaiei i n cadrul
diferitor tipuri de posturi.
Competenele individuale sunt cele aduse de ctre fiecare angajat n parte. Competenele de echip
i individuale sunt componente importante ale competenelor organizaionale. Dac competenele
individuale nu corespund necesitilor organizaionale, planificarea resurselor umane va remarca
aceste lacune.
105
Acest profil al resurselor umane va identifica un set de competene care va profila resursele umane
ideale pentru realizarea planului strategic al organizaiei. Acest set de competene ofer
managementului i personalului o percepere comun a capacitilor i comportamentelor
importante pentru activitatea organizaiei. De aceea, acest profil are un rol cheie n deciziile de
recrutare, dezvoltare a angajailor, dezvoltare personal i managementului de performan.
Este important ca departamentele s identifice competenele n cel mai cuprinztor mod posibil.
Angajaii vor nelege i vor poseda mai bine competenele necesare, dac vor fi implicai n acest
proces, i vor nelege clar ce ateptri are organizaia fa de angajaii de succes.
Mai jos sunt prezentate cteva ntrebri, care trebuie luate n consideraie n procesul de identificare
a competenelor necesare:
Ce funcii critice trebuie ndeplinite pentru a realiza planul strategic?
Ce competene sunt necesare pentru a efectua fiecare funcie?
Cum pot fi clasificate competenele necesare?
Care dintre competenele identificate nu corespund nici unei categorii i vor necesita revizuiri
specifice, sau n caz de necesitate o introducere a unei categorii noi?
Ce mijloace de msurare vor fi necesare pentru a determina dac angajaii/solicitanii posed
nivelul necesar de competen?
Pe lng identificarea competenelor, va fi nevoie s determinai numrul necesar de angajai.
Urmtoarele ntrebri v pot ajuta s estimai necesarul de personal:
Care este volumul de lucru estimat (de ex. apeluri telefonice, vizitele clienilor, mrirea
numrului de clieni, etc.)?
Cum vor fi repartizate activitile pe subdiviziuni ale departamentului? Ce se va face cu
departamentul? Unde va fi repartizat lucrul? Cum vor fi planificate direciile, seciile i
posturile?
Cte nivele ierarhice sunt cerute de competena i / sau categoria respectiv, direcia / secia /
unitatea? Se va schimba raporturile supraveghetori / personal?
Care este impactul potenial al tehnologiilor, limitrilor bugetare sau ali factori asupra
nivelelor de competen i personal?
Etapa 4: Estimarea rezervei de resurse umane

Procesul de estimare a rezervei de resurse umane const n elaborarea unui profil al resurselor
umane curente i proiectarea acestui profil pentru viitor, n conformitate cu fluctuaia preconizat a
personalului. Acest profil presupune c nu se vor face angajri pentru a nlocui angajaii care pleac.
Mai jos sunt prezentai civa factori care pot fi luai n considerare la elaborarea profilului curent al
resurselor umane:
Numrul de angajai
Competenele
Categoria
Salariul
Vrsta, sexul
Amplasarea
106
Nivelul de studii
Statutul de angajat (permanent, temporar, etc.)
Pentru a estima rezerva viitoare de resurse umane, calculai fluctuaia personalului din trecut prin
sumarea angajailor care au plecat de la agenie i mprii la numrul total de angajai. Includei
numrul de:
Pensionri
Demisii
Decese
Transferuri
Promovri interdepartamentale
Concedieri, Etc.
Datele despre fluctuaia personalului pot fi utilizate pentru a identifica indicatori de baz precum
sunt rata de rotaie a personalului i care reprezint un instrument util pentru estimarea modificrii
resurselor umane, prin aciuni ca pensionri sau demisii. Totui fluctuaia personalului trebuie
estimat n baza anumitor variabile, inclusiv factorii demografici (de exemplu, mbtrnirea
personalului) i fluctuaia istoric. Fluctuaia istoric nu este ntotdeauna un indicator corect pentru
estimarea fluctuaiei viitoare, ns oricum este un factor care trebuie luat n consideraie.
Mai jos este prezentat un calcul simplu al fluctuaiei de personal:
Mrimea departamentului: 250 angajai
Fluctuaii anuale: 7 pensionri, 3 demisionri, 4 transferuri, 2 decese
Fluctuaia total: 16
16 mprit la 250 = 6.4% rata fluctuaiei
Este important de a ine cont de faptul c dei procesul de estimare a rezervelor de resurse umane se
concentreaz asupra numrului de personal, angajaii reprezentai de aceste cifre trebuie s posede
competenele identificate la etapa a 3: Identificarea cerinelor fa de personal.
Atunci cnd estimai rezervele de resurse umane, inei cont de:
competenele existente ale angajailor, n cadrul fiecrei clasificri
competenele specifice angajailor, inclusiv cele care depesc limitele sarcinilor
regulamentare (de exemplu, un programator poate s cunoasc limba Chinez, i un
operator poate avea abiliti de design)
factorii demografici, care influeneaz categoriile de posturi, structura organizaional,
condiiile de pensionare, etc.
rata fluctuaiei personalului pentru fiecare unitate i pe categorii de personal, ca de exemplu,
pensionrile, demisiile, decesele, transferurile din departament, sau promovrile
interdepartamentale
ratele estimate de fluctuaie a personalului, de exemplu probabilitatea c anumii angajai se
vor pensiona
datele demografice existente i ratelor estimate de fluctuaie a personalului pe clasificri /
competene, viitoarea componen a resurselor umane n condiia n care nu se vor face
angajri
107
La etapa 5: Analiza insuficienei de personal, vei compara acest profil cu informaia elaborat la
etapa 3: Identificarea cerinelor fa de personal i vei determina necesarul de personal conform
clasificrii, competenelor, amplasrii, etc.
Etapa 5: Analiza insuficienei de personal
La aceast etap este necesar s comparai estimarea resurselor umane existente, ajustate n funcie
de rata fluctuaiei, cu numrul de personal necesar pentru a efectua activitile de serviciu, dup cum
au fost stabilite n cadrul etapei 3: Identificarea cerinelor fa de personal.
Rezultatul indic toate insuficienele i surplusurile de angajai i competenele necesare pentru
realizarea funciilor din cadrul organizaiei, de exemplu:
Surplus de personal care realizeaz lucrri n declin sau nvechite, sau funcii care pot fi
contractate din exterior
Insuficiena personalului calificat pentru funciile care vor rmne neschimbate
Insuficiena personalului cu abiliti adecvate pentru funciile descrise n cadrul clasificrii
existente
Dup ce evaluai lacunele n cadrul fiecrui set de calificri i competene, este necesar s identificai
sursele de candidai poteniali pentru a completa aceste lacune. Urmtoarele ntrebri pot apare n
acest context:
Care sunt competenele i cerinele de calificare pentru posturile care vor fi completate prin
intermediul promovrilor?
Din cadrul cror posturi pot fi transferai candidai?
Utilizai rspunsurile la ntrebrile de mai sus i la cele de mai jos pentru a analiza lacunele existente
ntre funciile de serviciu i resursele umane.
Exist o list curent cu persoane eligibile pentru posturile implicate? Dac da, cnd le expir
termenul?
Dac lista curent va fi actual pentru o planificare de perspectiv, ct de potrivite sunt
persoanele incluse i dac vor mai fi ele disponibile n caz de necesitate?
Cnd va avea loc urmtorul examen? Examenele vor influena pozitiv sau negativ capacitatea
ageniei de a angaja candidai calificai?
Dac nu exist o categorie adecvat pentru a oferi competenele necesare, n ce msur
resursele umane planificate vor putea oferi aceste competene? Analizai numrul estimat de
persoane calificate, criteriile de calificare i numrul estimat a celor ce vor susine un
examenul. Aceasta arat c posturile vor fi ocupate n baz de concurs
Pentru categoriile de posturi completate n baz de competiie deschis, ci angajai vor fi
recrutai din exterior? Pentru ce activiti, domenii i regiuni este necesar acest personal?
Ci angajai, conform clasificrii, nu vor mai fi necesari pentru a realiza funciile lor curente?
Cnd vorbim de benchmarking, ne referim la analiza performantei organizaiilor de succes in
domeniul in care activam ca organizaie si stabilim factorii care au contribuie la performanta data.
Acest instrument este unul foarte util si pe larg utilizat in elaborarea/re-evaluarea strategiei
organizaionale, evaluarea interna/externa etc.
La acest compartiment ne vom referi la benchmarking-ul resurselor umane. Cu alte cuvinte, urmeaz
sa comparai calitatea resurselor umane interne ale organizaiei si calitatea resurselor umane ale
organizaiilor de succes (pentru comparaii putei analiza 2-3 organizaii din tara/regiune, depinde de
domeniul de activitate, grupul-inta etc.).
108
In cadrul procesului de benchmarking utilizai:
strategia si viziunea stabilita
obiectivele strategice si portofoliul de servicii/produse oferit
prezenta altor resurse organizaionale (tehnice, financiare)
La aceasta etap, ntrebrile sau aspectele cheie sunt urmtoarele:
nivelul de competente necesar pentru a face fata strategiei si viziunii propuse
studiul avantajelor acestora in raport cu oamenii (ce au ei si noi nu avem, sau avem dar la un
nivel sczut de dezvoltare)
studiul sistemelor de dezvoltare profesionala utilizate
studiul sistemelor de motivare, evaluare si remunerare
In urma analizei de benchmarking efectuate, vei avea o imagine mai clara asupra:
propriului capital uman
avantajelor proprii in raport cu organizaiile analizate
limitrilor in raport cu organizaiile analizate
sistemelor proprii de resurse umane eficiente versus ineficiente
Etapa 6: Determinarea prioritilor i soluiilor

Insuficiena resurselor umane fiind identificat, determinai domeniile prioritare unde necesitile
sunt cele mai stringente.
Trebuie s inei cont de urmtoarele:
Ce locuri vacante pot fi completate cu uurin cu folosirea unor resurse minime (de ex.
continuarea procesului de examinare, care a avut succes n trecut, i care va satisface
necesitile viitoare)?
Dintre necesitile rmase, care este beneficiul de a o aborda pe fiecare n parte?
Care ar fi impactul n cazul n care ele nu sunt abordate?
n baza beneficiilor i impactului identificat mai sus, care este prioritatea relativ a fiecrei
dintre necesiti?
Ai beneficiat de asistena executivului n procesul de stabilire a prioritilor?
n momentul n care ai stabilit prioritile de abordare a lacunele resurselor umane din cadrul
organizaiei, suntei pregtit pentru a identifica soluiile adecvate. Exist multe opiuni disponibile n
aceast privin. Majoritatea sunt plasate n urmtoarele categorii:
Activiti de clasificare a posturilor: inclusiv consolidarea categoriilor de posturi, redefinirea
grupelor de categorii, sau introducerea unor categorii noi.
Strategii de dezvoltare a personalului: pregtirea angajailor pentru posturi sau categorii
specifice.
Strategii de recrutare/selectare: atragerea i recrutarea recenilor absolveni sau candidailor
calificai din cadrul altor departamente sau din sectorul privat. mbuntii rezultatele
testelor pentru promovri sau angajri din exterior prin modificarea calificrilor minime
solicitate, tematicii testului, i indicatorii de evaluare.
109
Strategii de fidelizare a angajailor: ncurajarea angajailor s rmn n cadrul organizaiei.

Intervenii organizaionale: ca de exemplu redistribuirea personalului sau reorganizarea.
Strategii de transfer a cunotinelor: capturarea cunotinelor angajailor cu experien,
nainte ca ei s prseasc organizaia.
Strategii de dezvoltare a personalului

Pentru a elabora strategii adecvate de dezvoltare a personalului trebuie s inei cont de
urmtoarele:
Categoriile de posturi asupra crora organizaia trebuie s-i concentreze eforturile de
dezvoltare a personalului, adic categoriile care vor avea cel mai mare impact asupra realizrii
planului strategic.
Competenele, asupra crora organizaia trebuie s-i concentreze eforturile de dezvoltare a
personalului, adic cunotinele, capacitile, abilitile care sunt de o importan major
pentru procesul de implementare a planului strategic, i n ce msur personalul
Dumneavoastr dispune de competenele respective.
Sunt managerii i supraveghetorii pregtii i disponibili pentru ndeplinirea rolului lor n
procesul de dezvoltare a personalului? Dein ei mecanismele i capacitile necesare pentru a
asigura dezvoltarea personalului?
Care tipuri de instruiri sunt disponibile?
Cum va fi monitorizat procesul de dezvoltare a fiecrui angajat?
Strategii de Recrutare / Selectare

Strategiile de recrutare / selectare sunt axate pe angajarea persoanelor care posed competenele
necesare pentru a realiza planul strategic al departamentului, de care nu dispun angajaii existeni.
ntrebrile de mai jos ar putea fi utile n procesul de elaborare a strategiilor de recrutare / selectare,
ajustate la necesitile Dumneavoastr particulare:
Ce strategii de recrutare i selectare se completeaz una pe alta i ofer cea mai bun
oportunitate de a obine resursele umane de care avei nevoie? De exemplu, organizarea
unui trg a locurilor de munc n cadrul unor instituii de nvmnt, cu testarea imediat a
candidailor v-ar permite s oferii imediat locuri de munc candidailor. Aceasta ar reduce
riscul de a pierde candidaii valoroi n favoarea altor angajatori.
Ar fi o opiune viabil de a efectua o recrutare i selectare n cooperare cu alt departament
care testeaz acelai set de competene? Cellalt departament are deja o list de persoane
eligibile i v-ar permite s o utilizai?
Utilizai o clasificare care necesit permanent completare i testare?
V-ai evaluat planurile de examinare folosite la recrutare (teste n form scris, interviuri,
experien, i studiile) pentru a determina dac este actual, adecvat i de ajutor n a stabili o
list de persoane eligibile calificate pentru anumite posturi?
Pentru posturile respective putei folosi un mecanism de selecie n baz de competen
unde selectarea angajailor ar fi efectuat n baz de competene prioritare?
110
Ar fi adecvat o strategie special de examinare, ca de exemplu examen n regim on-line,

testare specific pentru un anumit post sau program, evaluarea performanelor, sau testarea
cunotinelor sau experienei
Exist anumite sarcini care ar putea fi ndeplinite de un student sau pensionar?
Strategii de fidelizare a angajailor

Deseori n procesul de examinare a strategiilor de fidelizare a angajailor ne limitm doar la aspectul
remunerrii, oferind prime, suplimente la salariu, etc. Totui, conform revistei "Structures, din luna
iunie 2001, sondajele efectuate n cadrul ctorva instituii indic faptul c motivul principal conform
cruia angajaii rmn s lucreze n cadrul unei companii este prezena oportunitilor de dezvoltare
i cretere. Aceleai sondaje demonstreaz c plata corect i beneficiile nu sunt incluse n primele
zece motive.
La elaborarea strategiilor de fidelizare a angajailor trebuie luate n consideraie urmtoarele:
Ce schimbri la locul de munc ar mbunti mediul de lucru din cadrul organizaiei?
Este mediul curat, ordonat i profesionist? Dac nu, ce trebuie de fcut pentru a soluiona
aceste probleme?
Avei un sistem de bun venit, pentru a saluta i integra noii angajai n cadrul organizaiei?
Exist o diversitate suficient printre angajai? Dac nu, ce schimbri trebuie operate n cadrul
strategiilor de recrutare i dezvoltare a personalului pentru a asigura diversitatea?
Cum ar putea fi mbuntite relaiile dintre colegi, superiori i manageri?
Este organizaia Dumneavoastr prietenoasa? Care sunt opiunile pentru a ajuta angajaii
s ating un echilibru ntre lucrul i viaa de familie? Oferii programe de lucru flexibile,
opiunea patru zile lucrtoare pe sptmn, lucru la distan, etc.?
Oferii servicii de ngrijire/susinere a copiilor angajailor?
Oferii angajailor oportuniti de a nva i a se dezvolta profesional, ca de exemplu rotaia
sarcinilor, programe de mentoring, instruire i dezvoltare profesional etc.
Ce oportuniti de cretere profesional exist n organizaia Dumneavoastr i cum pot ele fi
mbuntite?
Ce metode utilizai pentru a depista performanele excepionale ale angajailor? Apreciai
frecvent performanele angajailor?
Apreciai informaiile obinute de la angajai n cadrul interviurilor de concediere/demitere i
le folosii pentru a mbunti mediul de lucru?
Strategii de transfer a cunotinelor

Cnd un angajat pleac din cadrul departamentului, acel departament sufer o pierdere de
cunotine. Fie c acest angajat este eful unui sector important, sau o persoan responsabil de
sortarea corespondenei, unele cunotine despre cum sunt efectuate activitile sau despre ce
trebuie de fcut sunt pierdute. Pentru a determina dac dispunei de strategii de transfer a
cunotinelor, menite s asigure c viitorii angajai sunt api s-i ndeplineasc sarcinile, rspundei la
urmtoarele ntrebri:
Sunt documentate procedurile i metodele de lucru?
111
Sunt documentate procesele, metodele, mecanismele i tehnicile utilizate de angajaii cu

nevoi speciale?
nainte de pensionare angajaii i instruiesc succesorii?
Ai cerut aprobarea Serviciului de Resurse Umane pentru a angaja succesorul persoanei
pensionate ntr-o funcie duplicat pentru o anumit perioad de timp, pentru ca succesorul
s stea lng un angajat experimentat, s urmreasc activitile i procesele de lucru i s-i
dezvolte capacitile prin experiena practic (job shadowing)? Angajai o persoan
pensionat cu scopul de a beneficia de cunotinele i experiena sa.
Dispunei de un sistem de comunicare care ar facilita schimbul de informaii n toate
aspectele operaiunilor departamentale din cadrul organizaiei?
Sunt nregistrate audio sau video edinele, prezentrile, evenimentele importante?
Dispunei de sisteme corespunztoare de nregistrare a informaiilor, cum ar fi nregistrrile
planurilor de fidelizare a angajailor, pentru a asigura pstrarea informaiilor valoroase
referitoare la evenimentele sau deciziile importante, pentru o perioad adecvat de timp,
precum i accesul la aceste informaii n caz de necesitate?
Dispunei de sisteme de arhivare a materialelor importante pentru documentarea istoricului
departamentului Dumneavoastr?
Atunci cnd sunt explorate soluiile alternative de abordare a insuficienei de personal, este necesar
de a ine cont de urmtorii factori:
Timpul - Dispunei oare de timp suficient pentru a instrui intern personalul pentru locurile vacante
anticipate sau pentru noile competene cerute, sau recrutarea rapid din exterior ar fi o soluie mai
bun?
Resurse - Ce resurse (de ex. tehnologii, pagini web, modele structurate, sau planuri model) sunt
disponibile pentru a oferi asisten, sau trebuie elaborate alte resurse?
Interesul intern - Este oare personalul existent apt sau interesat s-i dezvolte noi competene i s-
i asume posturi noi sau modificate, sau este necesar de a recruta persoane din exterior?
Competene cerute pe pia care este concurena pentru competenele necesare n viitor? Va fi
necesar ca organizaia s angajeze persoane din exterior pentru aceste posturi sau s instruiasc
persoane din interior?
Dinamica locurilor de lucru i a resurselor umane Sunt necesare anumite strategii de sporire a
productivitii i fidelizare a angajailor pentru a soluiona problemele referitoare la mediul de lucru
(de exemplu, gradul de satisfacie a angajailor), vrsta medie a angajailor, diversitatea, necesitile
personale, etc.
Categorii de posturi Categoriile i fiele de post existente reflect competenele i cerinele
funcionale de viitor?
Reorganizarea Va fi necesar ca unele organizaii s fie restructurate pentru a satisface necesitile
de afaceri i obiectivele strategice?
Utilizai urmtoarea list de verificare pentru a asigura o implementare cu succes a planului
resurselor umane:
Asigurai-v c planul Dumneavoastr este susinut de conducerea organizaiei
Confirmai c deinei i putei oferi resursele necesare pentru a pune n aplicare soluiile ce
in de resursele umane
112
Clarificai rolurile i responsabilitile pentru implementarea soluiilor. Acest proces include

identificarea celor care sunt implicai n implementarea unei anume activiti, i identificarea
necesitii de coordonare dintre diferite pri ale departamentului, sau cu diferite uniti
Stabilii limite de timp acceptabile, definii indicatori i repere de performan, precum i
rezultatele scontate
Comunicai planul. Coninutul i principalele elemente ale planului trebuie aduse la cunotina
tuturor angajailor. i anume motivul i condiiile elaborrii, modalitatea de implementare,
impactul asupra personalului
2.3. Evaluarea planului de planificare a resurselor umane

Etapa. 7. Evaluarea Planului
Este foarte important s analizai regulat planul resurselor umane pentru a:
Estima ce este eficient i ce nu este
Ajusta planul i soluiile n funcie de necesiti
Aborda posibilele probleme organizaionale i a resurselor umane
Evaluarea trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:

S-a schimbat planul strategic de la nceputul efortului Dumneavoastr de planificare a
resurselor umane?
Dac da, cum influeneaz ele strategiile implementate?
Strategiile implementate au realizat rezultatele preconizate?
Ce a fost eficient? Ce nu a fost eficient?
Ct de exacte s-au dovedit a fi estimrile cererii i ofertei?
Este nevoie de o nou analiz nainte de revizuirea strategiilor?
Ce strategii trebuie ajustate?
Cum ar putea fi modificat nsui procesul de planificare?
Putei de asemenea ine cont de:

Elaborarea unor indicatori de evaluare a planului resurselor umane pentru a permite
identificarea realizrilor i a determina scopurile care nu au fost atinse
Pregtirea rapoartelor anuale referitoare la planul resurselor umane, pentru a fi prezentate
conducerii
Revizuirea anual a profilurilor resurselor umane, pentru a putea aborda noi prioriti, ajusta
strategiile i a mbunti rezultatele
Colectarea datelor despre nivelul de satisfacie a clienilor i progresele programului, pentru
a stabili modul n care planificarea resurselor umane contribuie la ndeplinirea scopurilor de
lung durat a organizaiei
113
TEMA III. ANGAJAREA PERSONALULUI

3. 1. Definiie. Procesul de angajare
Dup cum am vzut n capitolul anterior, performanele unei organizaii depind de oamenii si.
Pentru a atinge cele mai bune performane, trebuie s-i angajm pe cei mai calificai i mai motivai
oameni - i s tim s-i pstrm! Acest capitol se va axa pe procesul de angajare, care ncepe cu
cutarea candidailor, alegerea celor mai buni i continu cu plasarea acestora n locurile de munc
din cadrul organizaiei.
Paii procesului de angajare sunt:
Pasul 1. Recrutarea. Recrutarea este procesul de identificare a celor mai buni candidai pentru
posturile dumneavoastr vacante.
Pasul 2. Selecia profesional. Rolul seleciei n cadrul procesului de angajare este acela de a-l
identifica pe cel mai bun candidat dintre cei care au trimis aplicaii n vederea ocuprii postului
vacant.
Pasul 3. Orientarea i integrarea profesional. Orientarea este o sesiune de bun venit i reprezint
procesul prin care noii angajai reuesc s acumuleze ct mai multe informaii legate de organizaia n
care doresc s lucreze. Orientarea se face imediat dup selecia angajailor i nainte de a ncepe
activitatea profesional propriu-zis. Integrarea profesional este perioada n care angajatul face
cunotin cu postul, echipa i cultura companiei. De regul, un angajat nou-venit se integreaz timp
de 3-4 luni, dar aceasta variaz n funcie de particularitile individuale ale acestuia.
3. 2. Recrutarea noilor-angajai: definiie, etape, tehnici

Recrutarea este procesul de identificare a celor mai buni candidai pentru posturile dumneavoastr
vacante.
Cutarea acestora poate fi fcut fie n interiorul, fie n exteriorul organizaiei. Importana postului
vacant determin costurile i dimensiunea acestei cutri. Un post vacant de director, de exemplu,
determin costuri mai mari, legate de publicitate, returnarea cheltuielilor de cltorie efectuate de
angajat i presupune un timp mai ndelungat de cntrire a tuturor CV-urilor, referinelor, rezultatelor
testelor sau interviului.
Scopul general al procesului de recrutare i selecie trebuie s fie acela de a obine, cu costuri minime,
efectivul necesar de angajai, de calitatea necesar, pentru a satisface necesarul de resurse umane al
companiei.
Recrutarea ncepe cu urmtoarele 2 etape eseniale:
1. analiza postului stabilirea profilului profesional i psiho-comportamental al postului,
ntocmirea fiei de post i specificaiilor posturilor, stabilirea termenilor i condiiilor
contractului de munc
2. atragerea candidailor trecerea n revist i evaluarea unor surse alternative de candidai,
din interiorul i exteriorul companiei, publicarea anunului de angajare, utilizarea ageniilor i
consultanilor de specialitate
Analiza postului
Analiza postului este un proces complex de evaluare a postului, ce cuprinde urmtoarele elemente:
descrierea postului (a) i profilul postului (b).
114
Descrierea postului, mai este numit i fia de post, indic detaliile de baz ale postului, definind:
obiectivul general al postului;
relaiile de subordonare cui se subordoneaz direct angajatul;
principalele activiti sarcini i responsabiliti;
condiii speciale deplasri, ore de lucru n afara programului uzual, mobilitate etc.;
standardele postului - reprezint date cantitative i calitative, ce vor constitui indicatori de
performan a muncii. i orice alte cerine sau particulariti speciale.
Profilul postului este foarte important, deoarece relev competenele i personalitatea angajatului,
ce influeneaz direct performana acestuia. Este vorba de profilul profesional i psiho-
comportamental al candidatului ideal.
Cnd vorbim despre profilul profesional ne referim la urmtoarele elemente:
competene personale/cerinele de competen ce trebuie s tie individul i ce trebuie s fie
capabil s fac pentru a-i ndeplini rolul, inclusiv eventualele talente naturale sau aptitudini
cerute;
calificrile i formarea profesional calificrile profesionale, tehnice sau de studii cerute sau
instruirea profesional pe care trebuie s-o fi ntreprins candidatul;
experiena n particular, categoriile de munc sau organizaii, tipurile de rezultate i
activiti care ar putea indica probabilitatea de succes profesional;
cerinele specifice ce se ateapt de la deintorul rolului s realizeze n domeniile
specificate, de exemplu, s dezvolte servicii i produse noi, s mbunteasc volumul
vnzrilor sau s introduc sisteme noi;
condiii speciale deplasri, ore de lucru n afara programului uzual, mobilitate etc.;
standardele postului - reprezint date cantitative i calitative, ce vor constitui indicatori de
performan a muncii.
Cnd vorbim de profilul psiho-comportamental al postului ne referim la urmtoarele:
calitile personale, comportament necesar - pe care individul trebuie s le posede pentru
asigurarea optim a performanei, exemplu, iniiativ, directivitate, asumare de riscuri,
exactitate i precizie, comunicabilitate, etc.
compatibilitatea cu echipa sau organizaia din punct de vedere al valorilor i principiilor
profesionale, este important s fie compatibil cu cultura organizaional.
sistemul de valori setul de credine i valori profesionale de care se conduce persoan. Este
destul de dificil de msurat, dar constituie un aspect important n activitatea profesional.
Atragerea candidailor
Cea mai comun metod de recrutare a noilor angajai este de a identifica un aa-zis "grup-int" al
candidailor. Conducerea organizaiei va decide calificrile minime pentru postul respectiv i va
identifica modalitile cele mai bune de verificare a abilitilor aplicanilor. n aceast etap a
procesului, va trebui s v ntrebai: Cine va face recrutarea? Cum putem s-i gsim i s-i atragem pe
cei mai buni candidai?
Mediatizarea postului. Cum sunt gsii i atrai candidaii cei mai buni? Un anun pentru un post
vacant trebuie s fie ct mai bine fcut, ct mai explicit. Acesta va descrie natura muncii ce urmeaz a
fi prestate, lista principalelor responsabiliti din fia postului, nivelul educaional mediu i experiena
115
necesar. Faptul c anunul nu este clar poate nsemna un singur lucru: conducerea organizaiei nu
tie exact ce dorete de la noul angajat / noii angajai, ceea ce va atrage un numr redus de candidai
sau, mai ru, primirea de aplicaii de la persoane nepotrivite pentru postul respectiv, ceea ce n final
va avea ca efect angajarea unei persoane care nu corespunde cerinelor postului i nevoilor
organizaiei.
Aadar, nainte de a trimite spre publicare sau de a afia anunul pentru ocuparea postului vacant,
rspundei la urmtoarele ntrebri: Se nelege de ce dorim s facem aceast angajare? Ce anume va
face persoana acesta n organizaie, exact? Care i vor fi responsabilitile? Care sunt calificrile
necesare? Dac nu suntei satisfcut de rspunsuri, revedei i corectai anunul.
Felul n care facei public anunul depinde n mare msur de dimensiunea i misiunea organizaiei,
tipul de persoane crora le acordai servicii, mediul n care operai, experienele legate de recrutare
din trecut, obiceiurile locului .a.m.d. Putei recurge la ziare, posturi de radio, buletine de informare,
site-uri de internet, staii de autobuz etc. E o sarcin care face apel la ingenuitatea dumneavoastr ca
manager i specialist n comunicare. Fii creativ! Folosii-v de reeaua dumneavoastr de contacte i
beneficiari. Gndii-v dincolo de metodele tradiionale.
Cine face recrutarea? n majoritatea organizaiilor, responsabilul de resurse umane mpreun cu
coordonatorul proiecte/programe n care va lucra noul angajat efectueaz recrutarea i selecia
angajailor, asistai de specialitii din cadrul serviciului de resurse umane. Pentru posturile de
conducere (coordonator proiecte/programe), rolul de a recruta i selecta revine vice-ministrului,
asistat de personalul serviciului de resurse umane, precum i de 1-2 efi de direcie, astfel se creeaz
un "comitet de recrutare" format din persoanele care au experien de lucru n organizaie i neleg
nevoile de resurse umane ale acesteia. Comitetul respectiv ar putea primi i responsabilitatea de a
actualiza fia postului dac acest lucru este necesar, citirea aplicaiilor, i participarea la interviurile cu
cei mai importani candidai. De obicei, vice-ministru particip la intervievarea doar a candidailor de
pe lista scurt.
3.3. Selecia angajailor: definiie, etape, tehnici

Rolul seleciei n cadrul procesului de angajare este acela de a-l identifica pe cel mai bun candidat
dintre cei care au trimis aplicaii n vederea ocuprii postului vacant. Activitatea de selectare a
angajailor este strns legat de activitatea de recrutare. Pentru a avea succes este bine ca cele dou
activiti s fie planificate mpreun.
Cine va fi responsabil de procesul de selecie? Prima etap este aceea a citirii cu atenie a tuturor
aplicaiilor sosite n urma anunului pentru ocuparea postului vacant, n vederea identificrii
candidailor care ndeplinesc condiiile minime de angajare. n ONG-uri, aa cum a fost menionat,
directorul executiv i din echipa sa parcurg toate etapele de recrutare i selecie, de asemenea, n
acest proces, la anumite etape este implicat i coordonatorul proiecte/programe.
n cazul cnd angajatul este promovat ntr-o funcie mai superioar, decizia privind promovarea
trebuie s in cont i de influena angajatului n aceast funcie nou asupra activitii organizaiei.
Metode tradiionale de selecie profesional a angajailor

n cele ce urmeaz v prezentm mai multe abordri pentru a face o selecie a candidailor, n aa fel
n ct s fii sigur c acetia ndeplinesc toate criteriile i cerinele postului respectiv. Cele mai
utilizabile metode tradiionale de selecie sunt:
a. CV-urile
b. Formularele de aplicare
c. Teste de personalitate i aptitudini
116
d. Interviul
a. CV-urile. La examinarea unui CV atragei atenia la perspectivele de cretere ale candidatului sau la
lipsa acestora. Lipsa n CV a aspiraiilor semnific faptul c pretendentul nc nu a determinat ce va
face n viitor i acest lucru poate influena asupra executrii funciilor sale. Atragei atenia la durata
angajrilor (ct de des se schimb locul de munc), dac exist perioade de ntrerupere a activitii i
care sunt motivele? Atragei atenia la studii, la instituiile de nvmnt i la cursurile frecventate.
Verificai dac studiile corespund postului. Atragei atenia la calificrile i aptitudinile candidatului.
Dac trebuie s analizai un numr considerabil de CV-uri, ai putea prelucra informaia n mod
computerizat. n caz contrar, dup examinarea a 10 CV-uri, toate vor prea identice. Cu ajutorul
metodei computerizate ai putea evidenia cele mai importante momente din activitate i s analizai
mai detaliat datele biografice ale fiecrui candidat. Invitai la convorbire candidaii ce corespund cel
puin unei cerine.
b. Formulare de aplicare. Aceste documente-tip sunt folosite pentru a elimina mai uor candidaii
neeligibili. Majoritatea organizaiilor folosesc acelai formular pentru ocuparea unui post, pentru a
evita trecerea prin zeci de CV-uri diferite. CV-urile sunt folositoare, ns ele nu ar trebui s fie un
substitut al formularelor de aplicare cerute de organizaie.
Formularele de aplicare trebuie s includ:
date personale (nume, adres, date de contact; data i locul naterii; genul, statutul marital);
date despre educaie (facultatea, universitatea absolvit; activiti extracurriculare ce au
legtur cu postul de munc; premii, burse relevante);
date profesionale, n ordine cronologic se prezint: numele i adresa angajatorului; perioada
de angajare, responsabilitile eseniale; cauzele plecrii; ntrebare referitor la perioada cnd
ar putea s nceap lucrul;
ntrebri ce in de motivarea pentru a deine job-ul dat
timp liber (hobby, interese etc.);
auto-evaluare (dorine pentru postul dat; planuri i ambiii).
c. Teste. Cteodat, este bine s folosii teste pentru a msura nivelul potenial al performanelor
candidailor. Multe organizaii au astfel de teste-standard - ns folosii-le cu atenie: trebuie s v
asigurai mai nti c servesc intereselor dumneavoastr. Unele teste i pot descalifica pe unii
candidai pe alte motive dect cele legate de performan. Testele pentru msurarea performanei
sunt cel mai recomandate pentru posturi n care abilitile de operare pe computer sau legate de
operarea unor echipamente speciale sunt considerate condiii eseniale.
d. Interviuri. Este, probabil, metoda cea mai utilizat de ctre organizaiile neguvernamentale pentru
selectarea candidailor. Ea este, ns, i o metod care poate pune probleme dac intervievatorul nu
tie ce ntrebri s pun pentru a trage o concluzie pertinent referitoare la nivelul de pregtire al
candidailor.
Anterior invitrii candidatului la convorbire, expediai-i fisa de post. n timpul convorbirii ntrebrile
fa de toi candidaii trebuie s fie aceleai.
Sugestii practice pentru procesul de intervievare
ntrebrile trebuie s se refere la funciile de serviciu
ntrebai candidaii ce salariu ar dori sau la ce privilegii se ateapt
ntrebrile trebuie s presupun o diversitate de rspunsuri
Evitai ntrebrile ce necesit rspunsul simplu da sau nu
117
Discursul Dvs. nu trebuie s ocupe mai mult de 25% din timpul interviului. Mai mult ascultai i
mai puin vorbii
Nu v bazai pe propria memorie facei notie
ntrebai candidatul cnd acesta va fi disponibil pentru a-i ncepe activitatea n cazul unui
rspuns pozitiv
Atragei atenia interlocutorului la diversitatea i mulimea pretendenilor. Dei acest fapt ar
putea s-l sperie - i va oferi un tablou obiectiv al situaiei. Este preferabil ca convorbirea cu
candidaii s fie efectuat de aceeai intervievatori
Elaborai un numr nelimitat de ntrebri posibile de tipul: Ce capaciti trebuie s posede
persoana pentru executarea acestor funcii?, Ce v ngrijoreaz n aceste obligaiuni?, Cu
ce probleme v-ai confruntat la serviciul precedent i n ce mod le-ai soluionat?
Evitai ntrebrile ce in de originea social, de naionalitate, vrst, sex, incapacitatea de
munc (din prezent sau trecut), situaia familial, soi, copii i problemele acestora,
antecedente penale i credite
Dup fiecare convorbire facei notie sau discutai opiniile despre fiecare candidat cu ceilali
intervievatori
Comunicai candidatului c l vei ntiina despre decizia luat
Nu uitai s comunicai candidatului condiiile acordului de munc, particularitile politicii de
cadre i despre perioada de ncercare. (Cale cea mai bun de a evita un lucrtor nu prea bun
este s v dezicei de el la timp. Prin urmare, angajarea temporar pe o perioad de ncercare
este o strategie reuit). Dac este posibil, examinai datele biografice ale pretendentului
pentru a afla despre existena sau lipsa antecedentelor penale
Dac nu putei gsi persoana potrivit

Acest lucru poate avea loc dac cerinele fa de candidai sunt extrem de nalte sau neobinuite. De
exemplu, ar fi greu s gsii o persoan calificat ntr-un anumit domeniu tehnic sau care ar poseda
capaciti multilaterale. Analizai posibilitatea angajrii acelui candidat, a crui capaciti ntr-o
anumit msur corespund cerinelor i care este de acord s fac studii suplimentare n cadrul unor
cursuri specializate pentru ridicarea calificrii la nivelul dorit. Plasai n ziar nc un anun. Apelai la
serviciile organizaiilor specializate n cutarea cadrelor (la acest moment avei nevoie de ajutorul
unor organizaii specializate). Examinai posibilitatea angajrii pe un anumit termen a unui consultant
profesionist. ns aceast strategie va fi acceptat doar ntr-un caz extrem, deoarece costul serviciilor
unui consultant sunt extrem de nalte.
Dac candidaii refuz
n astfel de situaii trebuie s solicitai de la candidat motivul refuzului. Fii gata pentru a auzi
rspunsuri de acelai tip, de exemplu: salariu mic, privilegii nesemnificative, cerine mari, condiii de
munc dificile, etc. Convocai o edin cu intervievatorii pentru a discuta problemele refuzului.
Analizai i, pe ct posibil, ameliorai situaia. Invitai cei mai potrivii candidai pentru a le comunica
c ai recunoscut neajunsurile i greelile, i c ai luat msurile necesare pentru a ameliora situaia.
Invitai-i la lucru.
Metode moderne utilizate n selecia angajailor

In ara noastr, in majoritatea cazurilor, organizaiile nu utilizeaz instrumente performante in
procesul de gestionare a oamenilor la locul de munca din mai multe motive. De fapt, exista o
multitudine de teste psihologice, dar foarte puine sunt orientate spre specificul si cerinele mediului
118
organizaional. Puine ar oferi si soluii concrete pentru un management optim al resurselor umane.
Iar dificultatea de a prelucra datele, de a interpreta rezultatele si de a identifica aspectele practice din
toata teoria psihologic necesita timp, efort si deseori, cunotine mai profunde de psihologie
umana. Din pcate, toate aceste dezavantaje ii fac pe muli manageri sa renune la aplicarea
testrilor psihologice n organizaie.
Cele mai importante avantaje ale instrumentelor moderne utilizate in domeniul MRU sunt:
special create pentru msurarea particularitilor specifice organizaionale;
rapiditatea completrii, prelucrrii i interpretrii datelor;
limbaj accesibil pentru managerii care nu au cunotine profunde in psihologie;
ofer mai mult dect informaii despre persoana, ofer soluii practice;
ofer informaii ce nu pot fi gsite in CV-ul persoanei, nu pot fi obinute din interviu sau chiar
dup a anumita perioada de lucru a persoanei n organizaie;
au la baza rezultatele celor mai recente cercetri in domeniul psihologiei umane;
gradul de relevanta este nalt, deoarece iau in consideraie particularitile culturale ale
tarii/naiunii;
instrumentele opereaz cu aceleai criterii pentru fiecare persoana, astfel ofer un nalt grad
de obiectivitate;
procesul de lucru este automatizat.
Exist mai multe instrumente moderne utilizate n domeniul MRU, unul dintre cele mai recunoscut la
nivel mondial, standardizat i performant instrument este DiSC.
DiSC instrument de analiz comportamental

Deci, ce este DiSC? Care sunt avantajele acestui instrument n contextul organizaional? Ce beneficii
poate obine organizaia prin utilizarea acestuia? La aceste i multe alte ntrebri vom rspunde n
continuare.
DiSC este un model al comportamentului uman care te ajut s nelegi de ce oamenii procedeaz
aa cum procedeaz. Fiecare dintre noi ne-am dezvoltat un mod de gndire, de reacionare fie la
nivel de emoii sau aciuni care reprezint stilul nostru comportamental. Stilurile noastre
comportamentale unice ne difereniaz de alii i exprim identitatea noastr. Fiecare stil
comportamental DiSC are atuurile i slbiciunile sale.
Instrumentul de evaluare DiSC este utilizat practic in toate domeniile gestionarii oamenilor la locul de
munca, att la nivel de individ cit si echipa, cum ar fi: Selecia profesionala, Identificarea necesitailor
de instruire, Compatibilitatea individului cu postul si echipa, mbuntirea sistemului de comunicare,
Planificarea carierei, Formarea si managementul echipei, Evaluarea performantelor individului/echipei,
etc.
La nivel general, DiSC reprezint un instrument de descriere si evaluare a comportamentului
individului la locul de munca, special conceput pentru cerinele i particularitile mediului
organizaional.
DiSC ofer rspunsuri la urmtoarele ntrebri-cheie, cum ar fi: Va manifesta persoana spirit de
iniiativa la locul de munca? Este persoana un executor bun sau un generator de idei? Poate sa-si asume
riscurile si sa ia decizii in mod rapid? Cum va reaciona persoana in situaie de presiune? Ce o motiveaz
la locul de munca? Ce stil de conducere si comunicare prefera? Care ii sunt ateptrile la locul de munca?
119
Cum se descifreaz DiSC?

Instrumentul DiSC are la baza modelul comportamental al lui Marston, care susine ca
comportamentul uman este reprezentat prin 4 factori de baza: Dominanta (D), Influenta (I),
Stabilitate (S) si Conformare (C). Aceti factori formeaz diferite stiluri comportamentale.
Dominana Influena
Caracteristici pozitive: Caracteristici pozitive:

Direct, ncrezut n forele sale, Obine rezultate Orientat spre oameni, Persuasiv
Posibile limitri: Posibile limitri:
Exigent, Dur Vorbete prea mult, Se concentreaz greu
Conformismul Stabilitatea
Caracteristici pozitive: Caracteristici pozitive:

Atent, Orientat spre detalii, Cugetat Bun asculttor, Loial, Consistent
Posibile limitri: Posibile limitri:
Perfecionist, Critic Indecis, Rezisten la schimbare
Avantajele instrumentului DiSC n activitatea organizaionala

Special conceput pentru cerinele si particularitile mediului organizaional;
Utilizat in procesul de corelare a strategiei Resurselor umane cu strategia afacerii;
Ofer rspunsuri imediate si practice, ce nu pot fi obinute direct din CV-ul persoanei sau din
interviu;
Ofer grile de interviu in baza profilelor comportamentale obinute pentru manageri si
persoanele ce deruleaz interviul;
Reduce costurile/investiiile inutile ale organizaiei in cazul incompatibilitii individului cu
postul;
Permite managerilor o mai buna motivare si conducere a echipei si indivizilor, pentru
stimularea acestora in activitatea curenta a organizaiei;
Identifica prile forte ale indivizilor in aa fel incit organizaia sa realizeze performanta
maxima, ca urmare a investiiei in oameni;
Utilizat in standardizarea posturilor, dezvoltarea sistemului de conducere si elaborarea
sistemelor de evaluare;
Identifica si interpreteaz peste sute de stiluri comportamentale, acest fapt subliniaz
accentul pus pe individualitatea fiecrei persoane;
Opereaz cu aceleai criterii de evaluare comportamentala, astfel ofer i un nalt grad de
obiectivitate;
Este eficient, prelucreaz rapid i automatizat datele.
120
Aplicaiile practice ale instrumentului DiSC
Instrumentul DiSC are aplicaii complexe in toate sferele managementului resurselor umane, la nivel
de individ si echipa.
Aplicaii la nivel de individ
evaluarea candidailor care se afla pe lista scurta;
identificarea compatibilitii intre profilul comportamental ideal pentru un anumit post si
profilul indivizilor ce candideaz;
identificarea stilului de conducere si comunicare ale unei persoane ce candideaz pentru un
post de conducere;
adaptarea stilului de conducere si comunicare ale managerului in funcie de preferinele
comportamentale ale angajatului (angajailor);
identificarea nevoilor de instruire si de motivare a unui individ care reprezint o veriga eseniala
in planul de succesiune;
evaluarea unui membru important al echipei;
consilierea unui individ care nu are performante deosebite;
pregtirea unei persoane pentru schimbarea in cariera;
evaluarea unei persoane si recomandarea soluiilor in cazul in care acesta nu se potrivete cu
stilul, cultura organizaionala sau echipa;
elaborarea unui plan de aciune si de dezvoltare personala si profesionala.
Aplicaii la nivel de echip
evaluarea profilului comportamental actual sau caracteristicile echipei;
stabilirea impactului acestor caracteristici asupra realizrii obiectivelor strategice ale echipei;
analiza punctelor forte si slabe ale echipei;
determinarea componentei preferate a echipei in raport cu obiectivele;
stabilirea profilului comportamental ideal al echipei pentru realizarea cit mai optima a unui
obiectiv general la nivel de echipa;
identificarea unor probleme de interaciune si comunicare in cadrul echipei;
aplicarea unui anumit stil de comunicare si conducere a liderului in dependenta de profilul
comportamental al echipei;
elaborarea unui plan de aciune si dezvoltare a echipei.
Instrumente de gestiune a angajailor

Fiecare organizaie utilizeaz instrumente de gestiune a angajailor, precum:
Fia de post
Contractele de munc
Manualul personalului
n continuare, vom analiza fiecare dintre aceste instrumente n mod mai detaliat.
a. Fia de post
121
Fia de post deriv din analiza funciilor. Ea ofer informaia de baz despre postul de munc, relaiile
de subordonare, scopul general i principalele obligaiuni, sau sarcinile i ndatoririle de baz.
Informaia de baz poate fi completat prin date de alt gen ce ofer mai multe detalii despre tipul i
oportunitile postului de munc, despre factorii sau criteriile ce indic nivelul aptitudinilor necesare
ca un element necesar pentru elaborarea programelor de instruire. Fisa de post poate fi
considerat o descriere a funciei i rolului, deoarece pune accentul nu doar pe competene i
abiliti, dar ine i pe aspecte de comportament ale persoanei ce deine acest post.
Aplicarea fisei de post n scopuri organizatorice, de recrutare i de performan
Instruciunea de serviciu n special servete:
Pentru a defini poziia postului n cadrul organigramei i pentru a explica deintorului

postului i celorlalte persoane rolul funciei n realizarea obiectivelor organizaiei sau
departamentului;
Pentru a asigura informaia necesar n procesul de recrutare i pentru a informa
pretendenii la post despre particularitile funciei;
n calitate de baz pentru angajarea pe contract;
Pentru a asigura un cadru de stabilire a obiectivelor managementului performanei;
n calitate de baz pentru determinarea salariului.
Coninutul i formatul
Fia de post nu trebuie s conin toate detaliile. Ceea ce trebuie de specificat este contribuia pe
care deintorul postului trebuie s o fac, exprimat prin obiectivele care trebuiesc realizate
(obligaiile de baz, sarcinile, activitile i ndatoririle principale), i poziia acestora n organizaie
(relaiile de subordonare).
La elaborarea fisei de post se ine cont de 2 factori:

Flexibilitatea flexibilitatea operaional i calificarea multilateral devine un factor din ce n
ce mai important. Prin urmare, este necesar ca instruciunea de serviciu s fie flexibil. Acest
lucru poate fi realizat prin evidenierea rezultatelor, i nu activitilor ce trebuiesc
desfurate. n instruciunea de serviciu trebuie evideniat rolul pe care deintorul postului
trebuie s-l execute n procesul de aplicare a cunotinelor i aptitudinilor n anumite
domenii, pentru a obine rezultatele dorite. Scopul principal este de a asigura o flexibilitate a
aptitudinilor deintorului postului i a exclude posibilitatea unui rspuns de tipul:
Instruciunea mea de serviciu nu prevede aceast sarcin.
Lucrul n echip activitatea multor organizaii este bazat pe lucrul n echip i acest aspect
la fel trebuie luat n consideraie.
Indiferent de scop (organizatoric, de recrutare sau de angajare), formatul instruciunii de serviciu

trebuie s includ urmtoarele:
Titlul postului;
Definiia scopului sau obiectivelor generale ale postului;
122
Lista responsabilitilor, rezultatelor, sarcinilor, activitilor i ndatoririlor principale (nu

conteaz cum acestea se numesc, dei noiunile de responsabilitate i rezultate principale
evideniaz rezultatele finale pe care deintorul unui post trebuie s le obin).
Fisa de post n scopul determinrii categoriei salariului
Pentru a determina categoria salariului, fisa de post trebuie s conin informaia din descrierea
organizatoric, precum i analiza factorilor postului cu referin la factorii sau la criteriile de
evaluare a postului, utilizate la aprecierea valorilor relative ale funciei. Mai mult ca att, deseori este
util s includei o descriere narativ a tipului i posibilitilor postului. Aceast descriere narativ
ofer informaia general despre condiiile de munc. n detalii va fi descris tipul postului, pentru a
crea la experii de evaluare o privire general despre aceste funcii. Descrierea narativ completeaz
lista responsabilitilor principale. Posibilitile postului sunt definite prin cuantificarea diferitor
aspecte ale postului, de exemplu, resursele disponibile, rezultatele ce trebuiesc obinute, bugetele,
volumul timpului necesar pentru executarea anumitor sarcini, numrul ocaziilor n decursul unei
perioade, cnd trebuiesc luate decizii sau ntreprinse aciuni.
Structura fisei de post

Fisa de post trebuie bazat pe o analiz detaliat a postului i trebuie s fie ct mai succint i
actual. Titlurile, dup care urmeaz coninutul fisei de post, i notele privind descrierea acestora,
sunt expuse n continuare.
Titlul postului titlul postului existent sau propus trebuie s indice ct mai clar funcia i categoria
postului. Utilizarea unor termeni de tipul: manager, manager-asistent sau manager superior la
descrierea categoriei postului trebuie s corespund cu funciile executate n cadrul acestui post.
Ordinea de subordonare titlul postului conductorului sau managerului superior direct, n
subordonarea crui se afl postul n cauz. Nu indicai alte relaii de serviciu ce ar putea exista ntre
deintorul postului i ali conductori.
Subalternii vor fi enumerate toate titlurile posturilor ce se subordoneaz direct deintorului
postului n cauz. Nu indicai alte relaii de serviciu ce ar putea exista ntre deintorul postului i ali
angajai. Aici poate fi inclus organigrama organizatoric pentru a clarifica relaiile de subordonare.
Scopul general acest capitol trebuie s descrie ct mai succint scopul general al postului. Printr-o
singur propoziie trebuie s exprimai particularitile generale ale postului, care l deosebesc de
alte posturi, i s stabilii rolul deintorului postului i contribuia acestuia la realizarea obiectivelor
companiei. La acest capitol nu este nevoie s descriei activitile ce trebuiesc desfurate, ele vor fi
incluse n sumarul general din capitolul urmtor. La elaborarea fisei de post ar fi bine s amnai
definirea responsabilitilor generale pn ce activitile de baz nu vor fi analizate i descrise.
Responsabilitile sau sarcinile principale etapele de definire a principalelor responsabiliti sau
sarcini sunt:
Identificai i elaborai o list iniial cu activitile de baz care vor fi executate de
deintorul postului.
Analizai lista iniial i grupai sarcinile astfel, nct domeniile de activitate s nu depeasc
limita de 10 pentru majoritatea posturilor lista poate fi redus la 7-8 domenii de activitate.
Dac numrul acestora va fi mai mare, instruciunea va fi suprancrcat, iar specificarea
responsabilitilor i sarcinilor principale va fi dificil.
Definii fiecare activitate, sau formulai responsabilitile de baz. Formularea
responsabilitilor exprim activitile ce trebuiesc realizate de deintorul postului
(rezultatele) i, prin urmare, domeniile pentru care este responsabil.
123
Definii responsabilitile printr-o singur propoziie, care trebuie:

- s nceap cu un verb la diateza activ i s exprime o indicaie afirmativ a unei activiti, i
s exclud orice cuvinte de prisos; de exemplu: planific, pregtete, produce,
implementeaz, prelucreaz, asigur, completeaz, expediaz, menine, ine legtura cu,
colaboreaz cu;
- s descrie obiectul verbului (ce a fost realizat) ct mai succint posibil; de exemplu: testeaz
sisteme noi, planific procesul de producere, rspunde pentru elaborarea rapoartelor de
gestionare, elaboreaz planuri de marketing, controleaz expedierea produciei la depozit;
- s formuleze succint scopul activitii, exprimat n rezultatele sau standardele ce trebuiesc
realizate; de exemplu: testeaz sisteme noi pentru a garanta c acestea corespund condiiilor
tehnice; planific procesul de producere pentru a realiza scopurile de producere i de
furnizare; controleaz ca rapoartele de gestiune s fie elaborate pentru a asigura managerii
cu un nivel necesar de informaie privind cheltuielile reale i cele planificate i privind
necorespunderile depistate; elaboreaz planuri de marketing ce contribuie la implementarea
strategiilor de marketing ale organizaiei i asigur o orientare clar spre aciunile ce
trebuiesc luate de departamentele de dezvoltare, de producere, de marketing i de vnzri;
controleaz transportarea produciei la depozit astfel nct toate pachetele s fie expediate
n ziua ambalrii.
Analiza factorilor la elaborarea fisei de post n scopul determinrii categoriei salariului se utilizeaz
tehnica analizei factorilor. Analiza factorilor este un proces de examinare a fiecrui factor ce poate
influena la determinarea salariului, cum ar fi: cunotine, capaciti i responsabiliti, i de
determinare a nivelului la care acestea sunt necesare pentru post. La analiza factorilor trebuie inut
cont de definiia factorilor i categoriilor din planul categoriilor de salariu. Analiza trebuie bazat pe
ct mai multe fapte i exemple.
b. Contracte de munc
Acordurile, sau contractele de munc definesc ateptrile, sau rezultatele ce trebuiesc obinute i
aptitudinile necesare pentru a obine aceste rezultate. Este important ca organizaia s utilizeze n
gestionarea angajailor instrumente reglementate juridic, coninutul contractului de munc trebuie
s fie constituit din elemente generale i elemente specifice, ce depind de tipul, contextul i
specificul organizaiei. Acordurile includ urmtoarele elemente:
Obiectivele sau standardele performanei rezultatele ce trebuiesc obinute, exprimate prin
scopuri i standarde;
Indicatorii i msurarea performanei evaluarea gradului de realizare a obiectivelor i
standardelor;
Evaluarea aptitudinilor modul n care va fi evaluat gradul de competen, inclusiv clarificarea
n procesul discuiilor a ateptrilor, utiliznd descrierea aptitudinilor din acorduri i din
profilul postului, i specificarea dovezilor care vor fi utilizate n procesul de evaluare.
Valorile generale sau cerinele operaionale acordul de munc poate s includ i cerinele
generale ale organizaiei fa de calitate, serviciile de clientel, lucrul n echip, dezvoltarea
angajailor, etc., pe care angajaii trebuie s le respecte n activitatea zilnic. Pot fi specificate
i anumite cerine operaionale generale din aa domenii ca: ocrotirea sntii i sigurana la
locul de munc, controlul bugetar, reducerea cheltuielilor i securitatea.
Obiectivele acordurilor de munc ofer descrierea rezultatelor ce trebuiesc obinute. Obiectivele, sau
scopurile (aceste noiuni sunt sinonime) definesc ce trebuie s fie realizat de organizaii,
departamente i indivizi ntr-o anumit perioad de timp.
124
Obiectivele sunt exprimate prin:
eluri rezultate cuantificabile ce trebuiesc obinute i care pot fi msurate prin profitul
obinut din fora de munc, producie, productivitate, vnzri, nivelul serviciilor de furnizare,
reduceri de cost, reducerea rebutului;
Sarcini/planuri includ specificarea termenelor concrete, n decursul crora vor fi realizate
rezultatele planificate.
Obiectivele pot ine de procesul de munc, de rezultatele ateptate sau de contribuia necesar
pentru realizarea scopurilor organizatorice, funcionale sau de echip. Ele pot fi personale, exprimate
prin obiective de instruire i dezvoltare, ce presupun aciuni ce contribuie la perfecionarea
cunotinelor i aptitudinilor indivizilor cu scopul de a ameliora performana n anumite domenii.
Exist mai multe tipuri de contracte de munc:
1. Contracte individuale de munc (cu perioad determinat sau nedeterminat)
2. Contracte de prestare de servicii
c. Manualul personalului
Multe organizaii au elaborat un ghid al angajatului care l poate ajuta pe acesta din urm s se
integreze mai repede la locul de munc. Aceste manuale practice conin informaii legate de:
misiunea i obiectivele organizaiei;
beneficiile acordate angajailor, orarul, politici salariale;
ghid de conduit n cazul plngerilor, hruirii i conflictelor de interese;
informaii despre modul n care organizaia i angajaii acesteia opereaz zilnic.
3. 4. Orientarea i integrarea profesional a noilor angajai

Orientarea este o sesiune de bun venit i reprezint procesul prin care angajaii reuesc s acumuleze
ct mai multe informaii legate de organizaia n care doresc s activeze.
Orientarea este primul lucru pe care trebui s l facei atunci cnd avei un nou coleg. Este ultimul pas
al procesului de angajare, dar esenial pentru a ne asigura c totul va decurge aa cum ne dorim i c
angajarea acelei persoane este un lucru favorabil de ambele pri.
Orientarea este o oportunitate pentru angajat de a se familiariza cu organizaia, activitile concrete
ale acesteia i pentru a cunoate posibilitile de instruire existente. Cheia unei orientri este discuia
cu angajatul.
Deseori, angajaii nu beneficiaz de sesiunea de orientare.
Dac dorii ca angajatul din cadrul organizaiei voastre s fie bine informat, s i desfoare
activitile n armonie i n deplin concordan cu valorile i standardele de calitate ale organizaiei,
atunci sesiunea de orientare trebuie inclus neaprat n calendarul activitilor!
Dac dorii ca angajatul s desfoare cu plcere activitatea care i-o dorete, s se dezvolte din
punct de vedere personal, dac dorii s aib i rezultatele ateptate, atunci sesiunea de orientare
este primul pas!
Integrarea profesional este perioada n care angajatul face cunotin cu postul, echipa i cultura
companiei. De regul, un angajat nou-venit se integreaz timp de 3-4 luni, dar aceasta variaz n
funcie de particularitile individuale ale acestuia.
125
Contractul psihologic
Contractul psihologic reprezint combinaia de convingeri pe care le adopt un individ i angajatorul
lui n privina a ceea ce se ateapt fiecare de la cellalt. Este un set de ateptri reciproce, dar
neformulate ca atare, care exist ntre angajaii individuali i angajatorii lor.
Deseori, nu se ine cont de ateptrile angajailor sau cel puin nu sunt ntrebai care sunt ele.
Angajaii i angajatorii pot avea ateptri diferite vizavi de postul dat, iar nerealizarea acestora poate
duce la apariia unor frustrri, complexe.
Etapele procesului de orientare

Pentru ca sesiunea de orientare s fie eficient, ea trebuie s fie abordat din cel puin trei puncte de
vedere:
1. Din punct de vedere al cauzei pentru care militeaz organizaia. Angajatului i se va vorbi despre:
misiunea, viziunea i valorile organizaiei
descrierea activitilor generale ale organizaiei
istoricul organizaiei
programele i serviciile oferite
planuri de viitor ale organizaiei
2. Din punct de vedere al sistemului de gestionare a angajailor.
sistemul de management promovat i utilizat n cadrul organizaiei
structura i programele organizaiei
politicile i procedurile organizaiei
ateptrile organizaiei de la angajat
beneficiile
modalitile de comunicare
3. Din punct de vedere al mediului social. Este important ca angajatul s se integreze n echipa din
care face parte. El trebuie s cunoasc cui i poate adresa ntrebri, solicita ajutor etc. Aici
elementele cheie sunt:
prezentarea culturii organizaionale
cunoaterea echipei angajate
Orientarea are n vedere urmtoarele lucruri:
1. Acomodarea noului angajat cu organizaia, cu procedurile, beneficiile, ateptrile i alte lucruri
legate de instituie care pot fi legate de munca acestuia. n multe organizaii, se recurge la o
perioad de prob, care poate dura ntre trei i ase luni. Este o perioad n care att angajatorul,
ct i angajatul au ocazia de a vedea dac totul funcioneaz conform ateptrilor sau se impune
vreo schimbare.
2. Angajatul trebuie s fac cunotin cu atribuiile specifice postului su i cu colegii cu care va
colabora ndeaproape. Dac organizaia este mic, este indicat s i facei cunotin cu toi
angajaii din prima zi de munc.
3. Demarai procesul de integrare a angajatului n organizaie i n mediul de lucru.
126
Recomandri practice
Elaborai o list ce va include tipurile de aciuni menionate n continuare. Aceste aciuni vor fi dirijate
de moderator.
nainte de angajare expediai candidatului un mesaj de salut

nainte de angajarea candidatului expediai-i un mesaj de salut din numele organizaiei, specificnd n
el data cnd angajatul i poate ncepe activitatea i menionnd metodele de gestiune. Anexai la
scrisoare o copie a fiei postului.
nainte de angajare invitai candidatul la o convorbire individual

nainte de angajare discutai cu candidatul despre condiiile de munc, prezentai-l angajailor,
oferii-i cheile de la oficiu/birou. n discuie atragei atenia la venitul i beneficiile oferite, explicai
sistemul de fixare a orelor de munc i oferii-i copiile celor mai importante documente (organigrama
organizaiei, raportul general pentru anul trecut, planul strategic, bugetul pentru anul curent, fia de
post i descrierea metodelor de gestiune).
Explicai candidatului structura oficiului

Artai candidatului echipamentul i utilajul organizaiei, facei-l cunoscut cu planificarea oficiului,
camerele de baie, depozitele, cafeneaua, sistemul de multiplicare i faxul, calculatorul i algoritmul
de lucru la calculator, explicai-i sistemul de funcionare a telefoanelor, etc.
Elaborai un manual pentru studierea lucrului la calculator

Elaborai un manual ce va facilita studierea lucrului la calculator. Manualul va include informaia
necesar ce ine de utilizarea calculatorului n procesul de munc, inclusiv utilizarea parolelor,
examinarea documentaiei, aplicarea programelor electronice i folosirea dispozitivelor periferice.
Explicai unde angajatul poate gsi rspunsurile la ntrebrile parvenite sau la cine se poate adresa
dup ajutor n caz de necesitate.
Invitai colaboratorii nou-angajai la un dineu

n prima zi de munc invitai colaboratorii nou-venii la un dineu, la care vor fi prezeni toi angajaii
organizaiei.
La sfritul zilei de munc discutai cu colaboratorul

La sfritul zilei de munc discutai cu colaboratorul nou-angajat impresiile i problemele parvenite.
Discutai cu colaboratorii nou-angajai n primele zile de munc

n primele zile de munc discutai i reexaminai cu colaboratorii nou-angajai instruciunea de
serviciu. Aducei aminte angajailor s semneze documentul ce confirm faptul c acetia au fcut
cunotin cu coninutul instruciunii i se oblig s o respecte. Reexaminai scopurile specifice, mai
bine zis, scopurile planificrii strategice.
Pe parcursul primelor 6 sptmni desfurai ntrevederi individuale cu colaboratorul nou-angajat

Pe parcursul primelor 6 sptmni desfurai ntrevederi individuale cu colaboratorul nou-angajat
pentru analiza succesele obinute, a afla despre necesitile i problemele parvenite n procesul de
activitate, precum i pentru a stabili relaii de munc.
127
TEMA IV. INSTRUIREA I DEZVOLTAREA PERSONALULUI

4.1. Noiune, concept i rolul instruirii profesionale
n aceast seciune, vom discuta despre dezvoltarea resurselor umane (DRU) i rolul acesteia n
managementul organizaiei Dvs. DRU este folosit de ctre manageri ca un echivalent al instruirii. Cu
toate c instruirea face parte din DRU, este vorba de mult mai mult i este bine s lum n
considerare faptul c DRU este n strns legtur cu managementul resurselor umane. Odat
stabilit acest lucru, putem porni la drum, ncercnd n primul rnd s dm o definiie a dezvoltrii
resurselor umane DRU.
DRU reprezint totalitatea iniiativelor, deliberate sau nu, luate de o organizaie n vederea creterii
nivelului de cunotine i abiliti a forei de munc i pentru a schimba comportamentul angajailor
pentru a mbunti performanele individuale i organizaionale.
Aceast definiie conine mai multe lucruri dect cele care se vd cu ochiul liber. Printre ele, este
vorba de nvare, un lucru extrem de important pentru toate organizaiile, avnd n vedere c trim
ntr-o lume n permanent schimbare, n care suntem bombardai zilnic cu noi informaii, tiri, teorii i
invenii. Strns legat de aceast chestiune este managementul cunoaterii.
Necesitatea instruirii angajailor poate fi generat de o serie de motive:
Dac a fost identificat necesitatea ameliorrii calitii muncii;

Instruirea profesional a fost prevzut de programul general pentru dezvoltarea
profesional;
Instruirea profesional este stipulat n plan, ca o etap de pregtire pentru introducerea
schimbrilor planificate n rolul colaboratorilor organizaiei;
Cu scopul de a obine cunotine sau deprinderi n anumite domenii.
Managerul trebuie s realizeze c este practic imposibil s gseti o persoan absolut pregtit
pentru un post anumit. Doar prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajatul poate s se
perfecioneze att n plan profesional ct i personal.
4. 2. Tipuri de instruire i dezvoltare profesional

Exist mai multe tipuri de instruire profesional:
a. Instruirea la nivel local - Instruirea la nivel local are loc atunci, cnd managerul singur decide ce i n
ce mod vor studia colaboratorii.
b. Instruirea la nivel superior - Instruirea la nivel superior are loc atunci, cnd persoanele de rang mai
superior decid ce i n ce mod vor studia colaboratorii.
c. Instruirea liber - Instruirea liber nu presupune etape de instruire stabilite din timp. La acest tip se
refer studierea manualelor specializate ntr-un anumit domeniu, discutarea obiectului cu
colaboratorii, participarea la prezentri, etc.
d. Instruirea formal - Instruirea formal presupune stabilirea din timp a etapelor de studiu. Aceste
etape pot include: identificarea exact a rezultatelor i scopurilor procesului de studiu, descrierea
activitilor ce contribuie la realizarea procesului de studiu, metodele i tipurile de evaluare a
rezultatelor procesului de instruire. Exemple de instruire formal: training-uri, simpozioane,
128
seminare, etc. Dei instruirea formal are o anumit structur, ea nu este cel mai perfect tip de
pregtire.
e. Instruirea profesional neoficial - Cel mai rspndit tip de pregtire profesional este instruirea
neoficial, ce presupune instruirea n cadrul activitii de munc, stagierea, aplicarea instruciunilor,
procedurilor i recomandrilor altor persoane, etc.
f. Stagierea - Probabil cel mai rspndit tip de instruire profesional neoficial este stagierea, ce
include urmtoarele etape:
1. Instructorul sau un alt expert ntr-un anumit domeniu de cunotine sau aptitudini explic
lucrtorului procesul de executare a unui anumit tip de activitate
2. Angajatul ncearc s aplice cunotinele n practic
3. Instructorul urmrete i ofer recomandri
4. Angajatul urmeaz recomandrile pn la executarea reuit a activitii
Acest tip de instruire poate fi aplicat pentru activitile ce presupun proceduri analogice sau lucru de
rutin. n cazul unor activiti mai complicate, vei avea nevoie de instruirea oficial.
g. Coaching reprezint direcionarea angajatului i este de urmtoarele tipuri:
De instruire: antrenorul arat, angajatul se uit

De colaborare: realizeaz sarcina mpreun
De supervizare: angajatul realizeaz, iar antrenorul se uit i ofer feedback
Antrenorul poate fi managerul, persoana care va lucra mpreun cu angajatul etc.
Cel mai important element al dezvoltrii resurselor umane este trainingul, care poate fi:
De dezvoltare de abiliti specifice

De dezvoltare de abiliti generale
Curs de acumulare de cunotine
4. 3. Structura dezvoltrii resurselor umane

Sunt mai multe modaliti de structurare a DRU ntr-o organizaie neguvernamental. Totul depinde,
n mare msur, de dimensiunea organizaiei pe care o conducei, de resursele de care dispunei i, n
primul rnd, de importana pe care o acordai DRU n cadrul managementului. De exemplu,
organizaiile mari au, de regul, departamente pentru dezvoltarea resurselor umane, care includ i
personal specializat n instruirea profesional a angajailor. n organizaiile mai mici, de regul ar
trebui s existe cel puin o persoan care s fie responsabil (i) cu DRU sau cel puin cu instruirea
angajailor.
Instruirea - primii pai

S presupunem, pentru nceput, c n organizaia dumneavoastr exist cineva care se ocup
de instruirea angajailor. ns pentru ca instruirea s aib rezultatele scontate, trebuie luate n
considerare mai multe aspecte. Primul dintre ele este s estimai nevoia i modul de instruire.
Cine trebuie s beneficieze de instruire?
129
n ce domeniu?
De ctre cine?
Cum se va desfura instruirea?
Cum va fi evaluat impactul instruirii cnd aceasta va lua sfrit?
Rspunsurile la aceste ntrebri formeaz componentele principale ale instruirii de calitate:
a. Evaluarea nevoilor de instruire

b. Designul cursului de instruire
c. Modul de prezentare
d. Evaluarea impactului
Relaia dintre aceste trei componente eseniale este descris n Tabelul de mai jos, n continuare.
O structur de planificare
mutual
Evaluarea nevoilor de
instruire
Conceperea i derularea
cursului
Evaluarea impactului
instruirii
TABELUL 6. COMPONENTELE TIPICE ALE UNUI PROCES DE INSTRUIRE
Poate prea complicat i prea costisitor, dar nu este cazul. Att instruirile de tip formal, ct i cele
informale, pot fi i ar trebui s fie o parte integrant a activitilor organizaiei dumneavoastr,
indiferent de mrimea acesteia. Haidei s privim mai ndeaproape cele trei componente, pentru a
vedea cum ar putea fi ele implementate ntr-o organizaie cu resurse limitate.
a. Evaluarea nevoilor de instruire
Evaluarea nevoilor de instruire (ENI) este un proces derulat de ctre organizaie pentru a lua decizii
legate de implementarea strategiei DRU pe baze realiste. ENI are loc n dou etape. Prima const n
colectarea datelor referitoare la activitile care au loc n organizaie i care sugereaz c e loc i de
mai bine, i acest "mai bine" poate fi atins prin instruire. A doua etap, analiza datelor, implic o
studiere atent a datelor adunate pentru a determina dac instruirea este exact ce trebuie pentru a
elimina greelile sau rezultatele negative. Poate, cine tie?, este cazul s apelm la o alt soluie.
Colectarea datelor. Aceasta poate fi realizat prin observarea nivelului performanei (1), intervievarea
130
sau sondarea prerii angajailor (2), sau citirea rapoartelor i a documentelor care sunt n msur s
evidenieze nivelul performanei (3).
Observarea. Aceasta are loc atunci cnd managerul este prezent la sediu, observnd atent
performanele angajailor, notndu-i rezultatele i comparndu-le cu cele ateptate, remarcnd de
asemenea eventualele disfuncionaliti. De exemplu, un coordonator ar putea observa c
recepionerul unui centru pentru sntate public este ntrerupt constant de telefoane sau cereri din
partea colegilor, astfel nct clienii sunt nevoii s atepte la coad pentru a putea fi servii.
Coordonatorul va trebui s-i dea seama dac este un caz excepional sau dac acest lucru se
ntmpl frecvent.
Iat o scurt list de disfuncionaliti pe care un coordonator atent le-ar putea nota n timp ce
observ cum i face munca un angajat la birou:
- Se plnge des
- Rspunde cu "asta nu e responsabilitatea mea" atunci cnd ceilali l roag s-i ajute
- St prea mult la taclale pe subiecte care nu privesc serviciul
- Greete frecvent
- Nu folosete bine echipamentul
- Este neatent, ceea ce ar putea duce la accidente
Interviuri, sondaje. Aceasta este o metod mai formal de a colecta date despre lucrul angajailor. n
mod normal, se recurge la ea atunci cnd n prealabil s-au observat disfuncionaliti majore i este
nevoie de detalii pentru a lua exact msurile care se impun. Informaia obinut va fi folosit pentru
elaborarea unor sondaje de opinie pentru a se vedea dac este vorba de greeli frecvente sau de
incidente izolate.
Interviurile constau n ntlniri individuale cu angajaii. Dei ia ceva mai mult timp dect observarea,
reprezint o oportunitate de a deslui dedesubturile problemelor aprute, fcnd apel la
sentimentele i gndurile angajailor. La nceputul unui interviu, de pild, pot fi confruntai cu
urmtoarele ntrebri referitoare la departamentele aflate n subordinea lor:
1) Ce fac angajaii ti i nu ar trebui s fac?

2) Ce nu fac angajaii ti din ceea ce ar trebui s fac?
Astfel de ntrebri clarificatoare sunt folositoare pentru a ptrunde n problem destul de rapid.
b. Conceperea i implementarea unui curs de instruire
Cei care concep un curs de instruire pe baza unei analize atente a nevoilor de instruire trebuie s
rspund urmtoarelor ntrebri:
1) Care este scopul acestui curs?
2) Ce nevoie de instruire din cele identificate este prioritar?
3) Care este forma n care trebuie s se deruleze cursul?
131
Obiectivele educaionale. Un obiectiv educaional este o punte ntre nevoile de instruire i instruirea n
sine. El este reprezentat printr-o propoziie sau mai multe propoziii care descrie/descriu ce vor ti
sau ce vor fi n stare s fac cursanii la sfritul sesiunii de instruire. Iat un exemplu de astfel de
obiectiv, conceput pentru angajaii care urmeaz s participe la un curs despre scriere de rapoarte:
Obiectivele educaionale precum cel de mai sus sunt importante din trei puncte de vedere. n primul
rnd, el l face pe angajat s se concentreze asupra unui scop concret n timpul cursului. n al doilea
rnd, l ajut pe autorul cursului s conceap coninutul cursului. n fine, la sfrit se va putea evalua
foarte uor dac cursul i-a atins scopurile, obiectivele educaionale au fost asimilate de ctre
participanii la curs.
Planul i prioritizarea unui curs de instruire. Ca orice alt activitate din cadrul organizaiei, instruirea
trebuie planificat. n mod normal, planificarea ncepe odat cu conceperea bugetului anual, cnd
sunt rezervate resurse financiare pentru activitatea de instruire. Deoarece de obicei resursele
destinate instruirii sunt foarte limitate, trebuie s se cad de acord asupra prioritilor eseniale. n
acest sens, va trebui s rspundem urmtoarelor ntrebri:
Ci oameni prezint aceeai nevoie de instruire?
Ct de urgent este nevoia de asimilare a anumitor abiliti i cunotine?
Care ar fi consecinele instruirii n plan concret?
Ct va costa activitatea de instruire vizat?
Derularea activitii de instruire. Puine organizaii de dimensiuni reduse i permit s aib angajat
permanent un instructor, cu excepia cazului cnd instructorul lucreaz cu un grup-int din cadrul
comunitii. Uneori, din cauza lipsei banilor, nu putem nici mcar s ne trimitem angajaii la un curs
de instruire organizat de o organizaie specializat n domeniu. n aceast situaie, v sftuim s v
folosii imaginaia.
c. Evaluarea impactului instruirii

Evaluarea impactului instruirii (EII) este procesul derulat naintea, n timpul i dup ce a luat sfrit un
curs de instruire, pentru a determina efectul asimilrii obiectivelor educaionale. Faptul c aceste
obiective educaionale sunt scrise reprezint o garanie c toi factorii implicai n proces -
participanii la curs, coordonatorii cursului, cei care au conceput coninutul cursului i instructorii - au
aceleai ateptri. Evaluarea care are loc la sfritul cursului are rolul de a determina dac obiectivele
educaionale au fost atinse, n scopul eliminrii deficienelor care au constituit, de la bun nceput,
nevoia de instruire.
Procesul EII ncepe cu:

- Date obinute din diferite surse: clieni, factori de decizie, resurse, deficiene n
performanele organizaiei, nevoi de mbuntire a competenelor
- Care sunt transformate n obiectivele instruirii, designul i derularea cursului
Acestea vor alctui, n cele din urm, patru scopuri ale cursului de instruire, legate de:
1. reaciile participanilor
2. cunotine, abiliti i atitudini
3. performanele posturilor
4. performana organizaional
n final, produsul obinut const n rezultate care au impact asupra organizaiilor neguvernamentale
n sensul mbuntirii calitii muncii prestate pentru clieni, beneficiari, comunitate.
132
4. 4. Cele mai rspndite erori n procesul de instruire
Cele mai rspndite erori n procesul de instruire sunt:

1. Managerii i instructorii tineri deseori subestimeaz rolul instruirii
2. Managerii i instructorii tineri deseori consider c procesul de instruire trebuie s fie

analogic cu cel din coal
3. Managerii i instructorii tineri deseori consider c colaboratorul care a participat la

simpozioane, seminare sau training-uri a acumulat bagajul necesar de cunotine i nu are
nevoie de instruirea suplimentar
4. Managerii i instructorii tineri deseori consider c o instruire bun poate fi oferit doar de
traineri extrem de calificai
Managerii i instructorii tineri deseori pun la ndoial eficacitatea colaboratorilor. Una din cele mai
rspndite probleme este nencrederea managerilor i instructorilor n eficacitatea subalternilor.
Primul pas n soluionarea acestei probleme este determinarea scopurilor concrete ale activitii. Unii
adopt o atitudine negativ fa de determinarea scopurilor, considerndu-le legi, care cu strictee
trebuiesc respectate i care mpiedic desfurarea natural a procesului de munc. Unii nu sunt
ncrezui n posibilitatea realizrii scopurilor stabilite. Alii manifest un sentiment de dispre fa de
procesul de stabilire a scopurilor, considernd c acestea distrug esena activitii.
Schimbai atitudinea angajailor fa de scopuri. Scopurile au un rol important n activitatea zilnic.

Ele contribuie la:
1. determinarea exact a direciei activitii managerului i colaboratorului
2. crearea criteriilor generale de legtur eficient dintre manager i colaborator
3. determinarea succesului, i provoac la manager i colaborator un sentiment de satisfacie

dup realizarea scopurilor stabilite
4. determinarea rolului managerului i colaboratorului
Scopurile sunt determinate de diferite tendine, de exemplu, de a nfrunta anumite dificulti n

procesul de munc, pregtirea pentru o alt activitate sau pentru o alt funcie, profitarea de o
anumit oportunitate. Neajunsurile procesului de munc sunt identificate n planurile de ameliorare a
activitii. n aceste planuri scopurile se determin pentru a spori eficacitatea muncii i pot stipula,
de exemplu, sporirea efortului depus de muncitor, sporirea asistenei acordate de instructor,
instruirea planificat i alocarea resurselor pentru dezvoltarea angajatului. Specialitii de evaluare
trebuie s identifice prezena n activitatea colaboratorilor a anumitor scopuri i s determine
competena managerilor.
Pentru a obine o cretere profesional colaboratorii nsuesc anumite domenii de cunotine i

deprinderi. Stabilirea unor scopuri concrete n faa colaboratorilor deseori determin aciunile ce
contribuie la creterea profesional.
n cazul apariiei unor oportuniti neateptate i cnd colaboratorul cu adevrat tinde spre
profitarea de aceste OPORTUNITI, IARI APARE NECESITATEA PERFECIONRII CUNOTINELOR I
DEPRINDERILOR.
133
Neajunsurile n bagajul de cunotine sau deprinderi pot fi depistate la momentul angajrii sau
promovrii colaboratorului. Deseori neajunsurile se atest n domeniul cunotinelor, deprinderilor
sau aptitudinilor. Programele de instruire trebuie s corespund unor scopuri concrete ce dirijeaz cu
activitatea colaboratorului i managerului.
Indiferent de tipul scopului, este necesar ca colaboratorul s manifeste un sentiment de

responsabilitate fa de realizarea obiectivelor stabilite.
Pentru ca scopurile s fie acceptabile att pentru moderator, ct i pentru colaborator, trebuiesc
respectate urmtoarele condiii:
Colaboratorii i instructorii trebuie s participe la procesul de stabilire a scopurilor
Scopurile trebuie s execute rolul unor directive
Scopurile trebuie s fie concrete, msurabile, acceptabile, reale, ncadrate n termeni, trebuie
s contribuie la perfecionarea capacitilor angajatului i la remunerarea efortului depus
Dac pentru colaborator scopurile sunt ireale pentru termenul de timp stabilit, ele trebuiesc divizate
n subgrupe de scopuri sau obiective mai mici. Fiecare scop din aceast subgrup la fel trebuie s fie
concret, msurabil, acceptabil, real, ncadrat n termeni, s contribuie la perfecionarea capacitilor
angajatului i la remunerarea efortului depus.
134
TEMA V. MOTIVAREA PERSONALULUI

5. 1. Noiune, concept i rolul motivrii angajailor
Prezena n permanen a angajailor motivai reprezint secretul unui management eficace, fie c
vorbim de sectorul privat sau de cel neguvernamental. Nu e uor s menii motivarea oamenilor
treaz, i vom discuta aceast chestiune din dou perspective extreme.
Prima e perspectiva pesimist: organizaiile neguvernamentale opereaz, de regul, cu resurse

limitate i, n lupta pentru supravieuire, nu prea au cu ce s-i motiveze angajaii. Perspectiva
optimist, desigur, spune c simplul fapt de a ajuta o organizaie n lupta pentru a-i atinge onorabila
misiune e o recompens ndeajuns de mare pentru a pstra oamenii motivai. Cum ar putea cineva s
nu fie motivat atunci cnd "ajut societatea"? Ei bine, ca n mai toate cazurile de acest gen, adevrul
e undeva la mijloc.
n genere, prin termenul de motivaie se desemneaz starea intern de necesitate a organismului care
orienteaz i dirijeaz comportamentul pe direcia satisfacerii i, deci, a nlturrii ei.
Esenial pentru motivaie este faptul c ea impulsioneaz i declaneaz aciunea. Totodat, ea nu

numai c stimuleaz, dinamizeaz organismul, dar l direcioneaz spre un anumit mod de
satisfacere, spre anumite obiecte capabile de a o satisface.
Definit ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite,
contiente sau incontiente, simple trebuine fiziologice sau idealuri abstracte, motivaia este
neleas fie ca ansamblu de motive, fie ca proces al motivrii sau mpingere spre aciune. Cu alte
cuvinte, factorii care declaneaz, energizeaz i impulsioneaz omul n activitate sunt definii ca
motivaionali.
Motivaia este influenat de trei categorii de astfel de factori:

trebuinele - prin latura lor de energizare, impuls, imbold;
tendine - relaiile afective i atitudinile constituite fa de diverse aspecte ale mediului i fa
de propria persoan;
obiecte i mprejurri imediate sau imaginare care se dobndesc n funcie de scopuri.
2. 2. Teorii ale motivaiei

Exist mai multe teorii ale motivaiei, care ncearc s explice ce anume i motiveaz pe oameni s
realizeze anumite lucruri, s ia anumite atitudini, s reacioneze ntr-un fel sau altul, precum i s
ofere explicaii, argumente. n contextul, motivaiei indivizilor la locul de munc, exist urmtoarele
teorii:
1. Teoria lui Maslow
2. Teoria echitii elaborat de Adam
3. Teoria lui Herzberg
Teoria lui Maslow

Abraham Maslow a dezvoltat Modelul Piramidei necesitilor n anii 1940-1950. Acest model este
valid i utilizat pe larg pn n prezent. Domeniile de utilizare sunt: nelegerea motivaiei umane,
training i dezvoltare personal.
135
La baza modelului propus de Maslow st responsabilitatea angajatorilor de a crea un mediu agreabil
la locul de munc ce ncurajeaz i mputernicete angajaii pentru a-i realiza potenialul su unic
(auto-actualizare). Teoria motivaiei a lui Maslow are la baz necesitile umane, ierarhizate conform
importanei de satisfacie ale acestora. Pe parcursul a 40 de ani, a elaborat mai multe modele, ultima
dintre ele este piramida necesitilor sistematizate n 8 tipuri de necesiti:
1. Necesiti biologice i fiziologice aer, mncare, cldur, sex, somn etc.

2. Necesiti de securitate protecie, securitate, ordine, reguli, legi, limite, stabilitate etc.
3. Necesiti de apartenen i relaionare lucru n grup, familie, afeciune, relaii etc.
4. Necesiti de respect stim de sine, realizare, independen, status, dominan, prestigiu,
responsabilitate managerial etc.
5. Necesiti cognitive cunotine, semnificaie etc.
6. Necesiti estetice aprecierea frumosului, formarea gustului etc.
7. Necesiti de auto-actualizare realizarea potenialului personal, auto-realizare, dezvoltare
profesional i personal etc.
8. Necesiti transcendente ajutor altora pentru atingerea auto-actualizrii
Tabelul 7. Modelul lui Maslow (1970)
Teoria echitii a lui Adams

Adams propune teoria echitii aplicabil n cadrul motivaiei la locul de munc. El menioneaz
despre intrrile (input) i ieirile (output) la locul de munc. Ceea ce ine de intrri se refer la
ateptrile i investiiile angajailor la locul de munc (timp, efort, abiliti, toleran, flexibilitate,
devotament, loialitate etc.), care pot fi realizate de angajator prin ieiri (salariu, beneficii, bonusuri,
recunoatere, dezvoltare, imagine, reputaie). n cazul n care nu sunt realizate ateptrile, angajatul
va fi demotivat.
136
Tabelul 8. Modelul motivaiei la locul de munc a lui Adam
coala gndirii lui Herzberg

Studiile n ceea ce privete motivarea angajailor a dat rezultate optimiste referitoare la situaia din
organizaiile neguvernamentale i publice. Cercetarea lui Frederick Herzberg, pe care acesta a
condus-o cu acum aproape patruzeci de ani, ne ajut s nelegem mai bine ce i motiveaz pe oameni
la locul de munc. Rezultatele studiului su arat, n primul rnd, c factorii care produc satisfacie la
locul de munc sunt separai i distinci de factorii care produc frustrri la locul de munc. Cu alte
cuvinte, factorii nu se situeaz pe poziii opuse. O persoan care nu este satisfcut la locul de munc
nu este neaprat un om frustrat, ci mai degrab nesatisfcut. n mod similar, opusul unui post care
produce frustrri nu este un post care-l satisface pe om, ci pur i simplu un post care nu produce
frustrri. tim c sun un pic confuz, de aceea vom discuta aceast teorie mai n detaliu, deoarece
este important s tim ce i motiveaz pe oameni, ce i frustreaz i ce le produce satisfacie la locul
de munc.
Herzberg definete lucrurile, factorii care duc la frustrri ca factori care in de igien, sugernd astfel
c sunt mai degrab de ordin biologic. Cu alte cuvinte, sunt acei factori care nu produc durere.
Herzberg include, ntre factorii igienici, politicile organizaiei care in de administrare, supervizare,
relaiile cu eful, condiiile de munc i, desigur, salariul. Cei care au lucrat ntr-o organizaie n care
aceste elemente nu erau satisfctoare tiu c ele pot provoca cel puin dureri de cap... efii pot
vindeca aceste dureri, ceea ce, conform lui Herzberg, nu este de ajuns, deoarece aceste "vindecri"
nu sunt de lung durat. Ele nu ne vor motiva prea mult timp, rezultatul fiind, n final, doar lipsa
frustrrilor la serviciu - nu ns i satisfacie sau motivare.
Aadar, motivarea vine din satisfacie, iar aceasta din urm este rezultatul realizrilor, recunoaterii,
o munc plcut, responsabilizare, avansare i oportuniti de mbuntire a situaiei personale.
Aceti factori, pe care Herzberg i numete motivani, nu au legtur prea mare cu factorii biologici, ci
mai degrab cu cei psihologici. Cu alte cuvinte, mai muli bani ne ajut s eliminm nite frustrri, pe
cnd oportunitatea de a ne avansa n carier are un impact psihologic.
n continuare, ne vom concentra atenia asupra factorilor motivani, deoarece ei decid dac o
137
persoan angajat dorete s se alture sau s rmn n organizaia noastr. Din fericire, cele mai
multe organizaii neguvernamentale sau de sprijin comunitar nu duc lips de factori motivani, n
comparaie cu companiile private sau cele de stat, chiar dac resursele financiare sunt de regul mai
reduse. Insistnd asupra factorilor motivani, vei reui s eliminai acei factori igienici care duc la
lipsa satisfaciei la locul de munc.
Tabelul 9. Teoria motivaiei a lui Herzberg
5. 3. Delegarea puterii cel mai important factor motivant

Delegarea puterii, sau "empowerment"-ul, este unul dintre acele concepte care au invadat
vocabularul nostru de zi cu zi la serviciu, astfel nct el a devenit comun, ns puini acord ntreaga
atenie care i se cuvine. n primul rnd, delegarea puterii este o strategie de management extrem de
important. ncepnd cu anii '80, muli manageri de companii i-au schimbat mentalitatea n ceea ce
privete stilul de conducere - managementul nu mai era privit numai ca o serie de directive i un
control exercitat de sus n jos pe scara ierarhic. Ei au neles c mprirea autoritii i a
138
responsabilitilor de conducere poate fi benefic pentru performanele afaceri.
Astfel, ei au devenit mai competitivi, deoarece calitatea produselor lor se mbuntea vizibil,
deoarece angajaii din pturile de jos ale companiilor puteau atrage atenia asupra deficienelor
sistemului, pe cnd nainte aproape nimeni nu i ntreba ce nu merge bine - superiorii se limitau la a da
ordine. Faptul c angajaii au avut, deodat, un cuvnt de spus pe scara ierarhic de jos n sus, le-a
dat acestora autoritate, i-a responsabilizat i, n ultim instan, superiorii au avut ncredere s-i lase
s rezolve problema singuri, uneori nainte ca efii s afle c ceva nu merge perfect. Managerii au
nceput s acorde credit delegrii puterii, deoarece acest lucru nu numai c funciona, dar era i
benefic pentru companii.
Ce nseamn, mai precis, delegarea i care este rolul acesteia n motivarea angajailor?
Diane Tracy, n cartea Cei 10 pai ai delegrii de putere (10 Steps to Empowerment), explic, ntr-un
mod coerent i simplu, procesul delegrii puterii ctre angajai - este cea mai bun descriere de acest
gen pe care am remarcat-o. Se poate spune c aceti pai constituie chiar nite truisme n cadrul
managementului. Un manager competent ar trebui s i cunoasc i s i aplice cu uurin. Cu toate
acestea, cei mai muli manageri nu reuesc acest lucru, sau ignor paii respectivi pur i simplu.
Cei zece pai n delegarea puterii identificai de Tracy, constituie de asemenea zece pai pe care i
putem descrie ca "salturi" n consolidarea unei fore de munc motivat. Ne-am luat libertatea de a
insera cuvntul "motiveaz" dup cuvntul "deleag" pentru a nelege mai bine legtura dintre cele
dou instrumente de management.
Pasul 1: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd clarific responsabilitile unui post
Pasul 2: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd le acord subordonailor autoritate conform
responsabilitilor postului pe care l ocup
Pasul 3: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd stabilete standarde de performan care i face
pe angajai s i foloseasc maximum de potenial
Pasul 4: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd i face pe angajai s asimileze abilitile
necesare atingerii performanei la locul de munc
Pasul 5: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd le ofer subordonailor cunotinele i

informaiile care i ajut pe cei din urm s ia deciziile cele mai bune
Pasul 6: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd ofer feedback angajailor si
Pasul 7: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd le recunoate rezultatele muncii,

mbuntindu-le astfel ncrederea n sine, motivndu-i s obin aceleai rezultate
Pasul 8: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd crede n subordonaii si, fcndu-i pe acetia s
cread i mai mult n ei nii
Pasul 9: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd admite c oricine poate grei
Pasul 10: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd tratndu-i subordonaii cu demnitate i
respect
139
5.4. Tehnici de motivare. Aplicaii DiSC

n continuare, vor fi oferite careva sugestii i recomandri pentru creterea i managementul
motivaiei persoanelor n organizaie n baza instrumentului DiSC. Sugestiile sunt oferite pentru toate
cele 4 stiluri de baz comportamentale.
MEDIUL IDEAL
STILUL D COMPORTAMENTAL STILUL I COMPORTAMENTAL

Libertate de control, supraveghere i descrieri Activiti care presupun interaciune intens cu
amnunite oamenii
Evaluare bazat pe rezultate, nu proces sau metode Sarcini care includ motivarea grupurilor i crearea unei
Mediu orientat spre inovare i viitor reele de contacte
Lucru lipsit de monotonie, plin de provocri i noi Supraveghetor democratic cu care ei se pot asocia
anse Lipsa de controale i detalii
Deschidere pentru a exprima opiniile i ideile Libertatea n micare
Sarcini multiple i schimbtoare
STILUL C COMPORTAMENTAL STILUL S COMPORTAMENTAL

Unde se necesit i se rspltete o gndire critic Posturi cu standarde i metode bine stabilite
Sarcinile pot fi urmrite pn la finisare Mediu n care exist sau pot fi dezvoltate relaii de
Domeniu tehnic i specializat, lucrul orientat spre durat
implementarea sarcinilor Atenie personal i recunoaterea sarcinilor finisate
Zgomot minim, puini oameni cu succes
Relaii apropiate cu un grup mic de oameni Mediu stabil i previzibil
Mediu unde calitate i/sau standarde sunt importante Medii care ofer posibilitatea de a te pregti pentru
schimbri
Mediu n care relaiile interpersonale sunt la nivel
personal
MOTIVAIA
STILUL D COMPORTAMENTAL STILUL I COMPORTAMENTAL

Permitei-le s-i controleze destinul i destinele altor Mediu necontrolat
persoane Popularitate i recunoatere social
Dai-le putere i autoritate pentru a obine rezultate Libertatea vorbirii, persoane cu care va putea s
Asigurai-le prestigiu, poziie i titluri comunice
Oferii-le acces la bani i lucruri materiale care duc Condiii de munc favorabile
spre succes Activiti de grup n afara serviciului Identificarea cu
Dai-le ans pentru extindere rapid Meninei-le echipa
atenia la rezultat Recunoaterea public a capacitilor sale Remunerri
Permitei-le eliberare de sub control, supraveghere i materiale
descrieri amnunite
Permitei-le oamenilor s demonstreze eficacitate i
productivitate
Interesai-i cu experiene noi i variate
Stabilii-le provocri la fiecare sarcin Organizai-le for
pentru a exprima idei noi
STILUL C COMPORTAMENTAL STILUL S COMPORTAMENTAL

S opereze cu procedeele n scris Motive logice n cazul unor schimbri Identificare cu
Metode sigure membrii de echip
S fie parte a unei echipe orientate spre calitate Armonie. Via familiar i profesional fericit
140
S evite schimbri neateptate i abrupte Proceduri testate

S se asigure c lucrul se nfptuiete corect Hart ce trebuie urmat
Accesibilitate la date i informaie Finisarea sarcinilor
Timp pentru gndire Timp pentru a se adapta schimbrilor
Obiective, dar i probleme ce necesit soluionare Apreciere
Manager ce respect politica companiei Recunoatere pentru loialitate i servicii
S tie c inei la el
S lucreze ntr-un grup mic de oameni, s dezvolte
relaii
Dar cum ne motivm angajaii? Tuturor ne place s lucrm alturi de angajai motivai, ntr-un mediu
de lucru pozitiv. Avnd acest lucru n minte, fiecare manager poate face ceva pentru a-i atinge
obiectivele propuse. Nevoile angajailor pot fi satisfcute de factori extrinseci precum securitatea
muncii, politicile organizaiei, calitatea managementului, condiiile de lucru, varietatea sarcinilor,
formarea continu etc. O multitudine de factori afecteaz motivarea angajailor. n cele ce urmeaz
prezentm cteva dintre cei mai ntlnii factori motivaionali.
Munc important/util
Oamenii sunt motivai deoarece consider c munca lor este important sau simt c fac ceva util,
valoros. Exist multe modaliti de a-i face pe angajai s simt c munca lor este important, c are
un scop:
delegai sarcini care reprezint provocri i fac apel la abilitile angajailor
n loc de a delega o parte a sarcinii, lsai angajatul s fie responsabil de ndeplinirea
ntregii sarcini de la nceput pn la sfrit
explicai-le angajailor care este impactul muncii lor
explicai angajailor viziunea, misiunea i valorile departamentului i cum munca lor se
aliniaz la acestea
promovai asumarea responsabilitii n rezolvarea problemelor
implicai angajaii n luarea deciziilor
Recunoatere
Motivaia este generat i de recunoatere, un cuvnt de ncurajare, un climat de respect. Vestea
bun este acea c fiecare manager dispune de resurse nelimitate din acest domeniu. Folosii aceast
putere n mod constructiv:
ncurajai i ludai chiar i pe cei mai slabi angajai atunci cnd fac ceva bine
Ofer felicitri sincere, necondiionate, cu entuziasm
Srbtorii orice progres, nu doar rezultatele finale
Spunei-le angajailor ce treab bun fac sau oferii-le un premiu i facei cunoscute aceste
realizri
Surprindei angajaii fcnd i lucruri bune, nu numai rele
Oferii feedback pozitiv cnd observai o mbuntire a performanei
Recunoatei ajutorul oferit de angajai pentru propriile dv. realizri
Apreciai valoarea asumrii riscului i a greelilor
Credibilitatea dv. personal

Managerii trebuie s creeze un climat deschis i stimulativ n care angajaii pot face sugestii. Cnd
acest lucru este realizat, loialitatea i implicarea real a angajailor vor fi realizate.
De aceea, pentru a v motiva angajaii dv. va trebui s:

respectai valorile fundamentale ale societii civile:
- respectul fa de litera legii;
141
- onestitate i integritate mai presus de interesele personale;
- asumarea responsabilitii n luarea deciziilor i aciuni;
- neutru din punct de vedere politic n ndeplinirea ndatoririlor de serviciu;
- imparialitate n executarea funciei;
- dedicare i contiinciozitate.
un model de conduit pentru membrii echipei
un manager motivat
suficient de curajos nct s recunoatei cnd greii
capabil s vorbii pozitiv tot timpul
organizat
deschis la sugestii i opinii
atent la nevoile emoionale ale membrilor echipei
Lucrul cu oamenii
Principiul de baz al motivrii este acela c, dac angajaii sunt condui eficient, acetia vor da ce-i
mai bun fr a fi nevoie de control, reguli sau sanciuni.
Managerii cteodat cad n urmtoarele capcane:

ntotdeauna dau ordine i instruciuni, neacceptnd dezacordul
Se ateapt din partea acestora s stea i 12 ore la serviciu, chiar dac sunt pltii pentru 8 ore
de lucru
Consider c perfecionarea nu este necesar
Cred c treaba angajailor este aceea de a urma instruciuni
Angajaii nu trebuie s cunoasc toate detaliile; ei nu trebuie s tie mai mult dect consider
eful
Esena managementului este controlul singura responsabilitate a managerului este aceea
de a surprinde comportamentele greite i de a evita repetarea acestora prin sanciuni
disciplinare.
Dorii ca angajaii dv. s lucreze ntr-un mediu demotivant? Dac nu, ce putem face? Cum putem
obine rezultatele dorite? Urmtoarele sugestii pot fi luate n considerare:
Valorizai indivizii ca persoane
Adresai-v angajailor dv. cu termenul de "colegi" n loc de subordonai
Fii orientat ctre rezultate, mprtii scopurile i obiectivele sarcinilor propuse
Meninei-v angajaii la curent cu noile tendine
ncurajai rezolvarea problemelor i nu gsirea vinei (vinovatului)
Nu spunei niciodat, "Ai greit" cnd nu suntei de acord cu acetia
Tratai greelile n mod constructiv; fii ntotdeauna de ajutor
Fii pregtit s-i ndrumai pe angajai
Recomandai cursuri de formare continu pentru angajai
Mergei dv. la locul de munc al angajailor n loc s-i chemai ntotdeauna pe acetia la dv. n
birou
ncurajai membrii echipei s se implice n luarea deciziilor.
5.5. Mituri despre stimularea activitii angajailor

Acest subcapitol ce analizeaz stimulentele angajailor este extrem de important att pentru
manageri, ct i pentru colaboratori. innd cont de importana problemei discutate, vom examina
cteva mituri ce exist n rndurile managerilor i moderatorilor tineri. nainte de a trece la analiza
rolului managerului n procesul de stimulare a colaboratorului, vom examina aceste mituri.
142
Mitul 1 Eu sunt n stare s stimulez activitatea colaboratorului
Greit. Fiecare persoan singur trebuie s-i motiveze aciunile i s caute oportuniti noi. ns rolul
managerul const n asigurarea condiiilor necesare de munc, n care colaboratorii ar fi n stare s
realizeze scopurile stabilite. Sarcina principal const n capacitatea managerului de a nelege i a
asigura condiiile necesare de munc pentru fiecare colaborator.
Mitul 2 Banii sunt cel mai bun stimulent
Greit. Astfel de stimulente ca banii, un oficiu dotat cu echipament modern sau excluderea
posibilitii de pierdere a locului de munc pot, din contra, s micoreze nivelul de stimulare a
angajailor. Sarcina principal const n capacitatea managerului de a nelege care este stimulentul
fiecrui angajat.
Mitul 3 Observaiile submineaz stimularea colaboratorului
Observaiile sunt un stimulent bun, dei nu acioneaz un timp ndelungat. Cu timpul observaiile
conductorilor i pierd puterea.
Mitul 4 Deoarece mi cunosc stimulentul propriu, cunosc i stimulentele altor colaboratori
Greit. Fiecare persoan i are propriul stimulent. Pentru unii acest stimulent poate fi volumul
timpului liber oferit, alii i vor gsi satisfacia n munc. Pentru muli angajai anume unul din aceste
dou elemente este un stimulent de baz. Sarcina principal const n capacitatea managerului de a
nelege care este stimulentul fiecrui angajat.
Mitul 5Sporirea satisfaciei de la procesul de munc contribuie la creterea eficacitii muncii
Potrivit unor cercetri, uneori aceast afirmaie este greit. Creterea satisfaciei de la procesul de
munc nu ntotdeauna contribuie la sporirea eficacitii colaboratorului. Eficacitatea angajatului
descrete, dac scopurile organizaiei nu coincid cu scopurile colaboratorului.
Mitul 6 Creterea coeficientului de stimulare este o sarcin extrem de dificil
Greit. Procesul de sporire i meninere a coeficientului de stimulare a colaboratorului include

anumite etape i aciuni.
143
TEMA VI. REMUNERAREA PERSONALULUI

6. 1. Delimitri conceptuale
Sistemul de remunerare a angajailor include strategiile, procesele i practicile integre de remunerare
a angajailor n conformitate cu eforul depus, capacitile i aptitudinile angajatului, precum i cu
preurile de pia.
Sistemul de remunerare este elaborat n cadrul filozofiei, strategiilor i politicilor de remunerare ale
organizaiei i const din procese, practici, structuri i proceduri ce permit asigurarea i meninerea
unor metode respective de remunerare i de beneficii, precum i alte tipuri de remunerare.
6.2. Principiile de baz ale procesului de stimulare

ncepei stimularea de la sine
Sun straniu, ns dac ceea ce facei nu v aduce plcere, nici un stimulent nu v poate ajuta. ns
dac ocupaia actual va aduce satisfacie, alii vor simi acest lucru. Entuziasmul este molipsitor.
Dac suntei pasionat de aceast profesie, vei nelege mai uor care sunt stimulentele
colaboratorilor. Primul pas n studierea stimulentelor este nelegerea stimulentului propriu. Deci,
care este stimulentul Dvs.? Probabil, posibilitatea instruirii, privilegiile oferite, volumul considerabil de
timp liber, etc.? Ce aciuni ntreprindei pentru a spori puterea stimulentelor proprii?
Tindei s ajustai scopurile colaboratorilor la scopurile organizaiei
Potrivit celor susmenionate, colaboratorii pot fi pasionai i captivai de ocupaia sa. ns dac
activitatea acestora nu va contribui la realizarea scopurilor organizaiei, efortul depus nu va avea nici
o valoare pentru organizaie. Prin urmare, managerii i instructorii trebuie s cunoasc din start ce s
cear de la subalternii si. Aceste cerine fa de angajai trebuiesc incluse n formularea scopurilor
organizaiei. Scopurile se determin, de regul, n procesul de planificare strategic. Pe lng
eforturile orientate spre consolidarea stimulentelor angajailor, verificai dac scopurile organizaiei
corespund scopurilor angajailor.
Sarcina principal const n nelegerea stimulentului fiecrui angajat
Fiecare persoan i are propriul stimulent. Metodele orientate spre consolidarea i sporirea
stimulentelor trebuie s in cont de interesele i tendinele angajailor. Pentru a afla care sunt
aceste stimulente - discutai cu angajaii.
Recunoatei c meninerea stimulentelor este un proces, i nu o sarcin
La fel ca oamenii, organizaia se afl n permanent schimbare. Meninerea stimulentelor este un

proces ncontinuu de meninere a condiiilor de munc, n care fiecare angajat i va gsi stimulentul
propriu.
Meninei stimulentele colaboratorului cu ajutorul sistemelor (procedurilor) organizatorice

Dezvoltarea unor relaii interpersonale puternice ntre colaboratori nu este unicul factor de
stimulare, de aceea nu face s contai pe el. Starea relaiilor interpersonale se poate schimba uor, de
exemplu, n situaii de stres. Prin urmare, rolul factorului de stimulare trebuie s revin unor sisteme
multilaterale i sigure. De exemplu, introducei sisteme de remunerare i premiere, proceduri
144
organizatorice care contribuie la meninerea factorului de stimulare. Implementai diverse sisteme i
structuri ce asigur nelegerea i acordul ntre colaboratori.
Metode de consolidare a stimulentelor
Metodele enumerate n continuare vor ajuta s meninei factorii de auto-stimulare a colaboratorilor.
a. Elaborai o list a factorilor de stimulare. Completai lista din partea fiecrui colaborator. Dup
aceasta rugai fiecare colaborator singur s completeze lista. Comparai datele obinute de la
angajai cu presupunerile Dvs. Analizai divergenele ntre propriile percepii i factorii de stimulare
reali, din punctul de vedere al colaboratorului. Discutai despre fiecare stimulent cu fiecare angajat.
Elaborai metode, cu ajutorul crora ai putea schimba atitudinea fa de fiecare angajat pentru a
satisface stimulentele individuale ale acestuia.
b. Discutai cu fiecare colaborator stimulentele de care ai inut cont la elaborarea sistemului de

premiere. Ai putea introduce schimbri n graficul de munc. Ai putea majora volumul premiilor,
dac ai stabilit c acestea au un rol extrem de important pentru colaboratori. Ai pute acorda mai
multe ore sau zile libere. Ai putea elabora o metod individual pentru fiecare angajat.
c. Discutai individual cu fiecare angajat. Puterea stimulentelor crete atunci cnd angajaii observ o
grij din partea organizaiei. Adoptai o atitudine prietenoas fa de colaborator. Discutai cu el
despre problemele familiale, despre copii, despre bucatele preferate, etc. Dac nu vei fi sincer, o
astfel de strategie ar putea fi interpretat ca manipulare. ns chiar dac ntr-adevr suntei interesat
s cunoatei mai bine fiecare angajat, vei putea face acest lucru numai n cazul dac n mod
contient vei sacrifica timp problemelor fiecrui angajat.
d. Consolidai simul de responsabilitate a colaboratorilor. Delegarea presupune procesul de

transmitere anumitor persoane a puterii i mputernicirilor pentru efectuarea anumitor sarcini.
Delegnd angajaii, le vei oferi dreptul de a alege n mod independent metodele de realizare a
anumitor sarcini. mputernicirea colaboratorilor poate elibera managerul de anumite obligaiuni.
Delegarea la fel contribuie la consolidarea rolului colaboratorilor, ce presupune un grad mai nalt de
ocupare i motivare.
e. Criteriul principal de premiere trebuie s fie bazat pe fapte. La determinarea persoanelor care vor fi
supuse premierii, managerii i instructorii trebuie s-i concentreze atenia asupra comportamentului
i atitudinii, i nu asupra personalitii colaboratorului. Evaluarea eficacitii muncii trebuie s fie
bazat pe rezultatele activitii i pe tendina angajatului de a realiza un anumit scop, i nu pe
simpatia personal a managerului fa de un anumit individ. Concentrarea ateniei asupra
sentimentelor fa de angajat, i nu asupra faptelor, poate provoca o serie de probleme (de ordin
juridic, moral i interpersonal).
f. Premiai imediat. Premierea ce urmeaz imediat dup ce ai observat eforturile depuse, va

contribui la consolidarea opiniei c apreciai la justa valoare atitudinea serioas a angajatului.
g. Elaborai principiile generale de management. Eficacitatea managerului presupune stabilirea

scopurilor, criteriilor de realizare a scopurilor, un control i o activitate continu de coordonare a
eforturilor. Lucrul managerului trebuie concentrat n jurul organizrii i gruprii proceselor ce au loc
n cadrul organizaiei i ntre angajai.
145
h. Determinai scopurile, care trebuie s fie: concrete, msurabile, acceptabile, reale, ncadrate n
termeni, trebuie s contribuie la perfecionarea capacitilor angajatului i la remunerarea efortului
depus
i. Determinai metodele cu ajutorul crora activitatea angajatului va contribui la realizarea scopurilor

organizaiei. Dup realizarea scopurilor stabilite angajaii, de obicei, sunt copleii de un sentiment de
satisfacie.
j. Recunoatei i celebrai succesul. Deseori aceast etap final este ignorat, ns lipsa ei poate
submina succesul eforturilor ulterioare. De obicei, are loc urmtorul scenariu: ndat ce rezultatele
dorite au fost obinute, se stabilesc scopuri noi i efortul este orientat spre realizarea acestor
scopuri. Procesul de soluionare a problemelor pare a nu avea sfrit. Incontinuitatea procesului de
munc poate duce la indiferen i scepticism, sau chiar la cinism n colectivul angajailor. Nu ignorai
aceast etap. Recunoatei i celebrai rezultatele!
k. Oferii angajailor posibilitatea de a afla opiniile clienilor (interni i externi). Oferii angajailor
posibilitatea de a afla opiniile clienilor despre eficacitatea eforturilor depuse. De exemplu, dac
angajatul gestioneaz sistemele electronice ale altor colaboratori (clieni interni), oferii-le
posibilitatea s-i exprime mulumirea acestui angajat. Dac angajatul presteaz servicii clienilor
externi, solicitai opiniile acestora privind efortul depus.
l. Discutai despre antipatiile fa de un anumit colaborator cu persoana apropiat. Nu uitai, ca

managerii i instructorii la fel sunt fiine umane. Oamenii nu ntotdeauna pot gsi limb comun i nu
ntotdeauna manifest simpatie unul fa de cellalt. De exemplu, un colaborator seamn puin cu
unchiul Dvs. pe care nu l simpatizai. n acest caz, recunoatei-v sie nsi c aceast persoan este
antipatic pentru Dvs. Discutai despre aceast antipatie cu o persoan apropiat, cum ar fi colegul,
conductorul, soul (soia). etc. Spunei-i c ai dori s analizai motivele antipatiei i s gsii o cale
de ameliorare a relaiilor de afacere. Deseori astfel de discuii (i un schimb de opinii) contribuie la
nfruntarea emoiilor negative.
6. 3. Elementele sistemului de remunerare

Sistemul de remunerare const din remunerri bneti (alocri fixe i variabile) i beneficiile
angajatului. Sistemul managementului de remunerare include elementele descrise n continuare.
Salariul de baz
Alocrile de baz reprezint un salariu fix ce constituie preul muncii. Pentru angajaii n munca fizic
alocrile pot constitui remunerarea pe unitate de timp. Alocrile pot asigura baza pentru
determinarea adausurilor pentru performan, aptitudini sau capaciti. Alocrile la fel reprezint
baza pentru determinarea mrimii pensiei i asigurrii pe via, dac acestea depind de categoria
salariului. Nivelul de salarizare reflect att relativitile interne, ct i cele externe. Relativitile
interne pot fi msurate prin categoria salariului ce plaseaz posturile de munc ntr-o anumit
ierarhie (dei n prezent n organizaiile contemporane se observ tendina de a elimina noiunea de
ierarhie). Relativitile externe sunt evaluate cu ajutorul preurilor de pia. O alt alternativ de
determinare a nivelului de remunerare a muncii este negocierea (prin acorduri colective cu
sindicatele) sau prin acorduri individuale. Preul muncii poate fi definit ca preul unei persoane
competente i calificate ce deine o anumit funcie. ntr-un sistem bazat pe nivelul de calificare i
pregtire, preul muncii poate varia n dependin de calificarea i pregtirea individului.
Nivelul de remunerare a muncii poate fi bazat pe structuri vechi care au fost create mult timp n urm
i au fost actualizate n corespundere cu preurile de pia, rata inflaiei i n procesul negocierilor. n
multe organizaii salariul nu este constant el nu este planificat sau meninut sistematic. Salariul
146
este fixat de manager prin analiza factorilor ce contribuie la recrutarea i meninerea angajailor.
Salariul poate fi majorat la cererea individului sau colectivului. Un astfel de proces de evoluie a
salariului poate rezulta ntr-o structur de remunerare haotic i lipsit de logic care este, pe lng
toate, i inechitabil, duce la luarea unor decizii de remunerare nedrepte i incompatibile. Aceast
structur poate fi neleas cu greu, meninerea ei este costisitoare i reprezint cauza
nemulumirilor din partea angajailor. Nivelul de salarizare este influenat de factori economici i de
sindicate.
Salariul de baz este o remunerare pe unitate de timp i poate fi ajustat de ctre organizaie la coul
minim de consum sau la preurile de pia n mod unilateral sau prin acord cu sindicatele.
Sporuri la salariul de baz

Sporurile pot fi bazate pe performan, aptitudini, capaciti sau experien. Dac aceste pli nu
sunt sistematice, le putem numi pli variabile. Uneori plile variabile pot fi definite ca salariu pe
riscul propriu. De exemplu, salariul organizatorilor de vnzri, bazat pe comisioane, este un
salariu pe riscul propriu. Principalele tipuri de sporuri sunt:
Spor pentru performana individual, n care majorarea salariului de baz, sau premiile bneti
sunt determinate n procesul de analiz i evaluare a performanei (cunoscut i ca adaus
pentru merite)
Premiile reprezint alocri pentru o performan reuit. Mrimea premiilor depinde de
rezultatele obinute de indivizi, echipe, organizaie
Premii de ncurajare alocri pentru realizarea unor eluri stabilite din timp. Scopul premiilor
este stimularea persoanelor la o activitate mai intens. Scopurile, de regul, sunt exprimate
prin volumul produciei sau vnzrilor
Comisioanele sunt un tip special de ncurajare, n care plata depinde de procentul din vnzri
Spor bazat pe volumul serviciului - alocri, ce se sporesc odat cu creterea volumului de lucru
efectuat
Spor pentru aptitudinile posedate (uneori numit i adaus pentru cunotine) alocri, ce
variaz n dependin de nivelul aptitudinilor acumulate de individ
Spor pentru capacitile posedate alocri, ce variaz n dependin de nivelul capacitilor
acumulate de individ
Spor pentru lucrul n condiii deosebite - sunt oferite pentru orele suplimentare de munc,
operativitate, lucru n schimburi, lucru n zilele de odihn, la srbtori. Organizaiile ce tind
spre simplificarea structurii de salarizare pot elimina adausurile i majora salariul de baz n
mod respectiv
Spor pentru contribuia fcut alocri, volumul crora depinde de contribuia i performana
individului
Venitul total
Venitul total este suma salariului de baz i oricror alte tipuri de adaosuri suplimentare. Venitul
reprezint suma transferat n banc pe contul angajatului sau salariul achitat n bani. Pentru a
explica angajailor cum a fost calculat salariul acestora, este necesar de a diviza venitul total n cteva
categorii susmenionate i a indica cum a fost obinut suma final.
Beneficiile angajatului
Beneficiile angajatului, cunoscute i ca pli directe, includ: pensii, plata pentru concediul de boal,
asigurarea, transportul gratis. Beneficiile reprezint elemente de remunerare ce sunt oferite pe lng
147
diferite tipuri de alocri bneti, i nu sunt neaprat beneficii bneti, de exemplu, zile suplimentare
de odihn.
Nu omitei beneficiile din ecuaia compensaiilor. Beneficiile sunt compensaii de natur nefinanciar,
alturi de salarii. Dei salariile pot alctui grosul compensaiilor, n unele instituii beneficiile
adiacente nsumeaz ntre 30 i 50% din pachetul de compensaii. Unele beneficii se acord automat,
prin lege, iar altele sunt opionale. Cele atribuite prin lege sunt banii care se duc la fondul de pensii
sau la fondul de asigurri sociale de sntate. Astfel, n ultimul caz, salariaii pot apela la servicii
medicale gratuite, n baza asigurrilor pltite la stat.
Majoritatea candidailor se ateapt ca, alturi de salarii, s le fie oferite i alte beneficii, cum ar fi
plata facturii pentru telefonul mobil personal, o mas zilnic, plata abonamentelor de transport n
comun, plata pentru deplasrile fcute cu taxiul n interes de serviciu, ofer personal pentru posturile
mai importante, iar la organizaiile mai mari chiar main personal. Totul depinde, desigur, de
posibilitile financiare ale organizaiei, rmnnd la latitudinea dumneavoastr dac v permitei s
acordai aceste beneficii. Trebuie s inei seama i de faptul c un pachet de beneficii atractiv, ca i
n cazul salariilor, poate tenta persoane capabile s se alture organizaiei.
Dincolo de beneficiile obinuite

Discutarea acestor aspecte nu ar fi complet dac am omite dou chestiuni importante pentru
managementul resurselor umane n cadrul organizaiilor neguvernamentale i publice. Prima const
n avantajele intrinseci pe care le ofer aceste organizaii liderilor i personalului lor, care trec de
limitele obinuite ale salarizrii i ale altor beneficii din alte tipuri de instituii.
n ceea ce privete beneficiile intrinseci pentru angajaii pltii, organizaiile neguvernamentale,
publice i organizaiile de sprijin comunitar au multe lucruri interesante de oferit, cum ar fi:
sentimentul de sprijinire a comunitii
oportunitatea de a utiliza i a mbunti abiliti i cunotine speciale
oportuniti de instruire la locul de munc
provocri deosebite de a face contribuii unice pentru organizaie i pentru comunitate
oportunitile de a cltori
Dincolo de salarii, liderii i personalul organizaiilor au, astfel, o multitudine de alte satisfacii.
Provocarea managerilor este de a afla ce i motiveaz pe angajai i de a extinde aceste beneficii
intrinseci pentru a deveni competitivi cu sectorul privat, atrgnd astfel potenial uman valoros.
Alocri totale
Alocrile totale reprezint valoarea total a alocrilor bneti (venitul total) i beneficiilor
angajatului.
Nivelul de plat
Nivelul de plat reprezint categoria salariului i depinde de preurile de pia, procesele oficiale i
neoficiale de determinare a categoriei salariului i, uneori, de negocieri.
Structurile de plat
Structura de plat a organizaiei definete categoriile de salarii ale angajailor. Salariile pot fi
clasificate n categorii, n cadrul crora pot avea loc majorri pentru performan, aptitudini,
capaciti sau timpul sacrificat.
148
TEMA VII. MANAGEMENTUL I EVALUAREA PERFORMANEI

7. 1. Definiia, scopul i principiile managementului performanei
Managementul performanei poate fi definit ca o abordare integr i strategic, ce asigur un succes
stabil n activitatea organizaiei prin sporirea eficacitii muncii angajailor i prin perfecionarea
capacitilor individuale i de grup.
Managementul performanei este strategic, deoarece este orientat spre soluionarea problemelor
generale cu care se confrunt organizaia i contribuie la asigurarea unui mod eficient de
funcionare; este orientat spre cile generale prin care vor fi realizate obiectivele pe termen lung.
Managementul performanei este integru datorit:
Integrrii verticale unific obiectivele organizaiei, echipei i cele individuale

Integrrii funcionale unific strategiile funcionale din diferite domenii
Integrrii resurselor umane unific diverse aspecte ale managementului resurselor umane, n
special dezvoltarea organizatoric, dezvoltarea i remunerarea resurselor umane, cu scopul
de a aplica o abordare coerent a gestiunii i dezvoltrii angajailor
Integrrii necesitilor individuale cu cele ale organizaiei, pe ct posibil
Scopul managementului performanei

Managementul performanei este un mijloc de obinere de la organizaie, echipe i indivizi a unor
rezultate mai bune n performan prin nelegerea i gestionarea activitii n cadrul unor scopuri,
standarde i cerine planificate. Managementul performanei este un proces de coordonare a unui
acord comun privind scopurile stabilite. El la fel reprezint o abordare a gestionrii i dezvoltrii
cadrelor ce maximizeaz probabilitatea c scopurile pe termen scurt i pe termen lung vor fi
realizate. Managementul performanei este implementat prin managementul liniar (la nivel de efi
de direcie, secie, programe).
Principiile managementului performanei

Principiile managementului performanei pot fi clasificate n felul urmtor:
Managementul performanei transpune scopurile corporative n scopuri individuale, de
echip, departamentale i de subdiviziune
Contribuie la nelegerea scopurilor corporative
Reprezint un proces continuu i schimbtor, care pe parcurs amelioreaz performana;
Este bazat mai mult pe consens i cooperare, dect pe control i forare
ncurajeaz autogestiunea performanei individuale
Necesit o gestionare deschis i onest, i ncurajeaz comunicarea n ambele direcii dintre
conductori i angajai
Necesit informaie actualizat
Informaia permite modificarea obiectivelor corporative
Msoar, evalueaz i compar performana general cu scopurile coordonate n comun;
149
Este aplicabil pentru toi angajaii; nu neaprat este veriga de legtura dintre performan i
remunerare
7. 2. Modele de management al performanelor

Pentru un ciocan, toate obiectele din jur sunt cuie. Un proverb japonez care ne duce cu gndul la
greeala frecvent pe care o fac directorii atunci cnd vine vorba de managementul resurselor
umane. Nu de mult se credea c fiecare manager are propriul stil de conducere, care e eficace n
unele aspecte i mai puin eficace n altele.
Cercettorii Paul Hersey i Kenneth Blanchard, au regndit, n anii '70, temelia gndirii referitoare la
stilurile de management. n cartea lor de succes Managementul comportamentului organizaional:
Folosirea resurselor umane (Management of Organisational Behaviour: Utilising Human Resources),
ajuns la a opta ediie, autorii au naintat ideea c managerii sunt capabil de a dezvolta i de a folosi
mai multe stiluri manageriale. Hersey i Blanchard sunt de prere c stilurile de conducere se pot
schimba n funcie de situaia cu care se confrunt managerul. Sarcina acestuia este de a diagnostica
situaiile de lucru i a adopta stilul cel mai potrivit pentru a rezolva problemele ntmpinate.
n plus, autorii au identificat dou dimensiuni distincte ale stilului managerial: stilul orientat ctre
rezolvarea sarcinilor i cel orientat ctre meninerea bunelor relaii. Primul se refer la definirea
rolurilor angajailor, spunndu-le acestora ce, cum i pn cnd s fac. Al doilea stil are n vedere o
comunicare n sens dublu, adic ntre manager i angajat, directorul obligndu-se s cear feedback
de la angajat, oferindu-i n schimb ncurajare i sprijin.
Cele dou stiluri pot fi folosite n diferite combinaii, n funcie de fiecare situaie n parte: fie separat,
fie mpreun, fie nici unul dac este nevoie. Acest combinaii dau natere la patru stiluri distincte,
care rspund unor nevoi punctuale. nainte de a le studia mai n amnunt, este important s lum
aminte la faptul c adoptarea unui stil sau a altuia depinde n mare msur de angajatul cu care
comunicm, de maturitatea acestuia de a duce la capt sarcinile de serviciu atribuite. Maturitatea lor
este dat de cunotinele, experiena de lucru i abilitile de care dispun pentru a obine rezultatele
dorite. Dac angajatul nu are abilitile sau cunotinele necesare, vom adopta "stilul directivelor". n
funcie de nivelul crescnd al angajatului, vom trece la adoptarea celorlalte stiluri: de sprijin, de
facilitare i al delegrii. Haidei s vedem ce presupune fiecare dintre ele:
Stilul directivelor Sfaturi privind adoptarea acestui stil

1. Directivele vor fi date la un anumit moment dat, ntr-un loc n care
Cnd adopt acest stil, managerii
managerul i subordonatul nu pot fi ntrerupi sau deranjai.
folosesc metode bine definite
2. Explicai sarcina, n ce const importana acesteia i ce rezultate
pentru a dezvolta cunotinele i
ateptai.
abilitile subordonailor n
3. ntrebai subordonatul ce tiu despre sarcin la momentul actual i dai-le
scopul de a obine performane
indicaii suplimentare dac este nevoie.
superioare.
4. Oferii-i ocazia s vad cum arat rezultatul final dorit. Dac aceste
rezultate nu pot fi artate la acest moment, folosii exemple i imagini
mentale pentru a v face mai bine nelei.
5. Rugai-l s v pun ntrebri, s-i exprime ndoielile sau motivele de
Accentul cade asupra sarcinilor/ ngrijorare referitoare la sarcina respectiv, pentru a preveni eventualele
Relaiile sunt mai puin greeli sau nenelegeri.
importante 6. Observai subordonatul cum lucreaz i dai-i feedback pentru a
mbunti rezultatele pe viitor sau pentru a spori eforturile n aceast
direcie.
7. Continuai s facei acest lucru pn cnd rezultatele muncii ating
performana dorit.
150
Sfaturi privind adoptarea acestui stil

Stilul de sprijin
1. Acordai-i subordonatului toat atenia de care este nevoie pentru ca

Cnd adopt stilul de sprijin, acesta s fac ce l-ai rugat.
managerii continu s i ghideze 2. Ascultai-i sugestiile n ceea ce privete modalitatea n care intenioneaz
pe subordonai, n acelai timp s duc sarcina la ndeplinire i ajutai-l s depeasc eventualele
dndu-le feedback i obstacole.
recunoscndu-le contribuia la 3. Spunei-i permanent ce ai dori s se schimbe i ce nu este nevoie s se
adevrata ei valoare. schimbe n stilul de lucru sau n ceea ce privete rezultatele.
4. Petrecei att timp ct este nevoie alturi de subordonat pentru a v
asigura c sarcina a fost bine neleas i c derularea ei se face aa cum
Accentul cade att asupra ai dorit.
sarcinilor, ct i asupra relaiilor 5. Artai-v aprecierea fa de rezultatele bune obinute, imediat ce a
aprut prima realizare important.
6. Artai-v aprecierea fa de rezolvarea problemei, nu fa de persoana
n sine. Vei spune, de pild: Ai rezolvat cu bine problema acelui client.
Clientul respectiv ne-a devenit un prieten fidel. Acest lucru este excelent!
7. i, ceea ce este foarte important, modelai-i subordonatului stilul de
munc pe care dorii s l adopte.
Stilul de facilitare Sfaturi privind adoptarea acestui stil
Folosind acest stil, managerii 1. Artai-le c avei ncredere n subordonai, neimplicndu-v n

menin relaii de prietenie cu activitile lor de zi cu zi.
subordonaii, neintervenind n 2. Nu le spunei ce s fac. Asigurai-v ns c scopul muncii lor este clar i
derularea activitii acestora c i l-au asumat.
dect atunci cnd e nevoie pentru 3. Asigurai-v c au informaiile i resursele necesare ducerii la ndeplinire a
a menine pozitiv spiritul echipei. sarcinilor de serviciu.
4. Concentrai-v mai ales pe comunicarea deschis, pe mprtirea
Importan mic acordat dificultilor cu care se confrunt, pe ajutorul reciproc n depirea
sarcinilor /Importan maxim problemelor.
acordat relaiilor 5. ncurajai-i s v pun la ndoial anumite decizii i s nu ia nimic de-a
gata.
6. Acordai-le libertatea de a grei, ajutndu-i s nvee din aceste greeli i
ce s fac n viitor pentru a le evita.
7. Fii gata s intervenii atunci cnd observai c subordonaii i-au pierdut
ncrederea, nu mai lucreaz cu tragere de inim, sau numai vor s
colaboreze unii cu ceilali.
151
Stilul delegrii
Sfaturi privind adoptarea acestui stil
Managerii care adopt acest stil
deleag subordonailor 1. Ctigai-v ncrederea angajailor delegnd nu numai sarcinile uoare,
autoritatea de a decide care dar i cele mai importante.
sarcini vor fi duse la ndeplinire, 2. Asigurai-v c subordonaii cunosc limitele autonomiei lor i c tiu c,
lsndu-i s i fac treaba singuri, de fapt, altcineva deine controlul.
fr a interveni dect dac este 3. Cnd delegai sarcini subordonailor, asigurai-v c acetia au resursele
absolut necesar. care altfel le-ar fi inaccesibile.
4. Desemnai coordonatori pentru angajai din pturile superioare ale
Sarcinile sunt mai puin organizaiei.
importante, la fel i relaiile 5. Punei-v la dispoziia lor n cazul n care se confrunt cu probleme
majore sau dac simt nevoia de a raporta realizri semnificative.
6. Gsii modaliti de a le recunoate realizrile, cum ar fi dndu-le mai
multe resurse pe care s le aib sub control sau aplicnd rezultatele
obinute n alt departament alt organizaiei.
7. Intervenii dac este nevoie, de exemplu dac trebuie s-i ajutai s
elimine birocraia pentru a-i putea pune n aplicare ideile.
Aa cum am mai spus, un manager de succes este capabil s adopte toate cele patru siluri de
conducere, n funcie de situaiile cu care se confrunt. Pentru a utiliza toate aceste stiluri diferite n
mod eficient, managerul va:
1. Analiza situaia n care a aprut o performan n realizarea unei sarcini
2. Adopta stilul potrivit acelei situaii
3. Face distincia ntre abilitatea i dorina unui subordonat de a duce la ndeplinire o sarcin, pe
de o parte, i, pe de cealalt parte, performanele subordonatului n ceea ce privete alte
sarcini, fie ele prezente sau trecute
Hersey i Blanchard ne arat c cel mai important factor n orice situaie cu care ne confruntm l
reprezint performanele la locul de munc. Performana are dou componente: (1) ct de capabil
este subordonatul s rezolve o sarcin, i (2) ct de mult vrea s rezolve acea sarcin. Capacitatea se
refer la abiliti, cunotine, experien. Vrerea are de-a face cu motivarea subordonatului de a
rezolva o problem.
Pe baza evalurii maturitii angajatului vizavi de rezolvarea unei sarcini (maturitatea nsemnnd aici
att capacitatea ct i dorina de a o face), vei hotr ce stil de conducere vei adopta fa de
subordonatul n cauz. Adic: odat ce capacitatea, dorina cresc, putei trece de la stilul directivelor
la acela de sprijinire, facilitare, i, n cele din urm, cnd maturitatea a atins cote maxime i v putei
ncrede n angajat, la stilul delegrii.
Trebuie s ne schimbm stilul de management pe msur ce angajaii obin performane din ce n ce mai bune
sau n cazul n care le dm sarcini noi i grele.
Gestionarea performanei pe parcursul anului

Probabil, unul din cele mai importante concepte este faptul c managementul (gestionarea)
performanei este un proces continuu ce reflect practici de determinare a direciei, de monitorizare
i de msurare a performanei, precum i de luare a unor aciuni respective. Managementul
performanei nu trebuie impus managerilor ca ceva special ce trebuie respectat. Managementul
trebuie considerat un proces natural ce este urmat de toi managerii buni. Succesiunea activitilor
din cadrul managementului performanei, dup cum sunt descrise n acest capitol, stabilesc un cadru
152
de metode ce permit managerilor, indivizilor i echipelor s neleag ce i n ce mod trebuie realizat
i care sunt rezultatele ateptate. Acest cadru i filozofia pe care se bazeaz, poate forma temelia
pentru instruirea viitorilor manageri sau managerilor nou-angajai. Cadrul gestionrii performanei la
fel poate contribui la perfecionarea aptitudinilor managerilor, a cror performan nu corespunde
cerinelor.
De regul, sistemele convenionale de evaluare a performanei se bazau pe un eveniment anual,

numit controlul oficial, i erau orientate spre analiza evenimentelor din trecut. Controlul era efectuat
la comanda departamentului de cadre, deseori ntr-o manier superficial, i nu era luat n
consideraie n activitatea ulterioar. n procesul de gestiune managerii nu ineau cont de rezultatele
evalurii, iar raportul evalurii era nmormntat n sistemul de registre.
Controlul oficial, deseori anual, n prezent mai face parte din managementul performanei, dar nu
mai este elementul de baz. O atenie tot mai mare este atras la acordul de munc i la procesul
continuu de gestionare a performanei.
Managementul, sau gestionarea performanei trebuie considerat o parte integr a procesului

continuu de gestionare. El este bazat pe filozofia, ce evideniaz:
Realizarea unor perfecionri sistematice de performan

Dezvoltarea continu a aptitudinilor i capacitilor
Importana instruirii organizatorice
Managerii i indivizii trebuie s fie gata pentru a defini i a satisface necesitile de dezvoltare i
perfecionare pe msura apariiei acestora. Procesul de instruire i de munc trebuie s fie integru.
Trebuie ncurajat tendina fiecrui angajat de a extrage o lecie din problemele i succesul activitii
zilnice.
Procesul evalurii continui trebuie bazat pe obiectivele i standardele performanei, pe procesul de

munc, precum i pe planurile de dezvoltare i perfecionare. Procesul de control poate fi efectuat
ntr-un mod neoficial sau printr-un sistem stabilit de ntruniri de echip. ns sunt necesare i
controalele preliminare mai oficiale, ce trebuiesc efectuate de cteva ori pe an. Managerii vor stabili
mpreun cu subalternii timpul desfurrii acestor ntruniri.
Problemele de gestionare a performanei ce pot apare n decursul anului, sunt:

Actualizarea obiectivelor i planurilor de munc
Procesul instruirii permanente
Soluionarea problemelor performanei
Actualizarea obiectivelor i planurilor de munc

Acordurile i planurile de munc sunt documente de lucru. Odat cu schimbrile din mediul extern i
intern apare necesitatea de a modifica sau a actualiza obiectivele i planurile dezvoltrii personale.
Soluionarea problemelor performanei

Procesul de soluionare a problemelor performanei include 5 etape:
1. Identificarea i coordonarea problemei. Analizai informaia disponibil care poate fi oferit de

manageri. Acest lucru are loc atunci cnd indivizii neleg care sunt elurile i standardele
propuse i cunosc cum s-i evalueze performana. Ei sau primesc informaia ce ine de
control n mod automat, sau au un acces liber la ea. n acest mod ei msoar i evalueaz
153
performana sa proprie i ntreprind aciunile necesare. Cu alte cuvinte, acest mecanism este
unul de auto-reglementare. Aici managerii tind mai curnd s previn, dect s repare
situaia.
2. Identificarea motivului problemei. n procesul de identificare a problemei managerii nu trebuie

s caute vinovatul. Scopul managerului i individului trebuie s fie determinarea faptelor ce
au contribuit la apariia problemei. Anume pe aceast analiz faptic trebuie bazat procesul
de luare a deciziilor privind aciunile ce vor fi luate de individ, manager sau de ambii.
Trebuiesc identificate, n primul rnd, motivele externe ce nu pot fi controlate nici de
manager, nici de angajat. Apoi vor fi examinai factorii controlabili de individ i /sau manager.
Trebuie determinat gradul de vin a individului:
Nu a obinut din partea managerului o asisten sau o coordonare necesar

Nu a neles corect sarcina
Nu poseda capacitile necesare
Nu poseda cunotinele necesare
Nu a manifestat atitudinea necesar
3. Deciderea i coordonarea aciunilor necesare. Aciunile pot fi luate de ctre individ, manager,
sau de ambii. Acest proces poate include urmtoarele:
Schimbarea comportamentului comportamentul poate fi schimbat doar n cazul dac
individul singur contientizeaz necesitatea acestui fapt i nu deoarece i s-a spus s o fac
Schimbarea atitudinii atitudinea poate fi schimbat mai greu dect comportamentul,
deoarece atitudinea este nrdcinat. Deseori este bine ca, n primul rnd, s fie
schimbat comportamentul, i apoi ncurajat schimbarea atitudinii
Clarificarea ateptrilor cerinele, obiectivele i standardele de serviciu
Procesul de dezvoltare n comun a capacitilor i aptitudinilor. n comun presupune c
indivizii trebuie s ntreprind aciuni de auto-instruire, iar managerii trebuie s asigure
asistena necesar, exprimat prin moderare, oportuniti de instruire i asigurarea cu
informaia necesar. Oricare nu ar fi aciunile luate, ambii (managerul i individul) trebuie
s neleag metodele prin care vor determina dac au reuit. Trebuiesc coordonate
metodele de msurare i evaluare a performanei
4. Asigurarea resurselor pentru luarea aciunilor necesare. Asigurarea moderrii, instruirii,
coordonrii, experienei sau oportunitilor ce permit luarea aciunilor necesare.
5. Monitorizarea i asigurarea cu informaia necesar. Luarea aciunilor de monitorizare a

performanei asigur ca informaia s fie disponibil, accesibil i analizat, precum i
coordonarea oricror altor aciuni ulterioare. Trebuie ncurajat tendina indivizilor de a-i
monitoriza performana proprie i de a lua aciuni ulterioare de perfecionare. Aceast etap
poate fi numit proces de autoinstruire.
7.3. Evaluarea performanelor: concept, proces, tehnici
Evaluarea performanei nu este cel mai plcut lucru din lume, e adevrat, ns experii n resurse
umane ne atenioneaz c ea este un proces vital pentru organizaie. McCurdy i Lovrich, doi dintre
acetia, care au scris o carte de management al resurselor umane, i exprim convingerea c scopul
principal al evalurii performanei este de a asigura responsabilizarea personal fa de scopurile
organizaiei. Cu alte cuvinte, evaluarea performanei este un instrument de comunicare pe care
managerii l folosesc pentru a i informa pe subordonai despre scopurile departamentelor din care
acetia fac parte i rolul lor n vederea atingerii acestor scopuri.
154
De ce trebuie s evalum performana
Procesul de evaluare este de asemenea o oportunitate pentru efii de direcii (serviciu, secie) s
lucreze cu subordonaii n vederea stabilirii de obiective individuale de lucru i personale, care
mpreun pot avea consecine importante la locul de munc. Mai mult dect att, exist i alte
avantaje i scopuri ale evalurii:
Angajaii vor ti ce ateapt conducerea de la ei i ct de bine le sunt msurate rezultatele
Un feedback pozitiv i critica constructiv au ca efect creterea motivrii angajailor astfel nct ei
vor da un randament mai mare
Se pun astfel bazele distribuirii recompenselor n mod echitabil, fie c e vorba de mriri de salariu,
promovri sau adugarea unor atribuii de serviciu mai interesante
n fine, evaluarea rezultatelor poate fi adunata ntr-o baz de date care poate fi utilizat pentru a
evalua eficacitatea metodelor organizaiei de a aduga responsabiliti noi la posturile existente
i de a angaja anumii oameni pe aceste posturi
Dac angajaii nu dau randamentul scontat, este important s ne uitm la factorii care determin
aceste discrepane. Poate trebuie s mai lucrm la practicile i procedurile administrative folosite n
distribuirea responsabilitilor, selecie sau promovare sau, poate, realizm c evaluarea nu a fost
fcut cum trebuie.
Baza controlului performanei

Controlul performanei (evaluarea) prin discuii ofer mijloacele, cu ajutorul crora pot fi realizate
cele 5 elemente-cheie ale managementului performanei. Acestea sunt:
1. Msurarea evaluarea i compararea rezultatelor cu elurile i standardele stabilite.

2. Informarea oferirea angajailor informaiei despre performana acestora.
3. ncurajarea pozitiv evidenierea rezultatelor obinute pentru a obine i mai multe
rezultate n viitor; se accept o critic constructiv, care arat calea spre perfecionare;
4. Schimbul de idei desfurarea unor discuii ce permit un schimb de idei liber, sincer i deplin
despre rezultatele obinute, despre ceea ce trebuie de realizat n viitor pentru a obine i mai
multe rezultate pozitive; solicitarea opiniei angajailor despre munca sa, despre felul n care
sunt coordonai i moderai de manageri, precum i despre aspiraiile acestora. Controlul
performanei i dezvoltrii ofer persoanelor antrenate n acest proces posibilitatea de a
utiliza performana din trecut n calitate de baz pentru elaborarea planurilor de dezvoltare i
perfecionare. Obinerea n procesul analizei a unei imagini din trecut este o parte important
a controlului performanei, iar discuiile trebuiesc orientate spre coordonarea aciunilor ce
vor fi luate n viitor. Controlul performanei trebuie s reprezinte un dialog, i nu o
chestionare sau evaluare.
5. Coordonarea planului de aciuni, ce va fi implementat de angajai n mod independent sau cu
ajutorul managerilor.
Rolul evalurilor n activitatea organizaiei nu poate fi contestat. Organizaia trebuie s desfoare

cel puin o edin pe an, unde se vor cuta soluii la problemele aprute i se vor lua decizii.
Evaluarea i controlul executrii sarcinilor propuse asigur stim fa de manageri i instructori din
partea colaboratorilor. Controlul la fel ajut angajaii s neleag ce se cere de la ei, contribuie la
evaluarea posibilitilor colaboratorilor i la dezvoltarea relaiilor dintre colaborator i instructor.
Lipsa unui control duce la micorarea nivelului de eficacitate a muncii angajatului i managerului,
precum i la slbirea disciplinei i moralei.
Etapele procesului de evaluare a performanei
155
O discuie prin care facem evaluarea performanei unui angajat va include urmtorii pai: 1)
pregtirea; 2) discuia ntre patru ochi; i 3) verificarea.
Pasul 1. Pregtirea. Procesul de evaluare ncepe cu fia postului. Aa cum am artat n Capitolul 3, o
fi a postului care face legtura dintre sarcini i standardele de performan reprezint, pentru
manager, un important punct de plecare n evaluare. Este mai folositor, de pild, s tim c de la un
manager de resurse umane se ateapt s adune un numr de angajai suficient pentru a acoperi
toate nevoile organizaiei (standard de performan, arat rezultatul ateptat) dect s fac
recrutare de noi angajai (care este o simpl descriere a sarcinii). Pe baza rezultatului ateptat din
fia postului, putem stabili la evaluare dac respectivul managerul de resurse umane s-a achitat de
sarcin sau nu.
Pregtirea mai implic i colectarea datelor referitoare la performanele actuale ale angajatului pe
poziia ocupat, n comparaie cu performanele fa de care s-a czut de acord cnd a luat postul n
primire. Exist mai multe modaliti de colectare a acestor date. Majoritatea informaiilor sunt
adunate de ctre manager pe baza observaiilor de zi cu zi sau revznd rapoarte sau statistici. De
asemenea, putem apela la surse suplimentare: opinii ale colegilor, clienilor sau orice alt persoan
cu care angajatul respectiv lucreaz sau vine n contact. n mod normal, ar trebui s pstrm
confideniale sursele acestor informaii.
Pasul 2. Discuia individual. Folosim cuvntul discuie i nu ntlnire pentru a accentua

importana dialogului n cadrul acestui proces. Dei majoritatea managerilor sunt de acord c o
evaluare ar trebui s aib ca rezultat sporirea performanelor n viitor, de multe ori acest lucru nu se
ntmpl. i asta deoarece evaluarea se oprete la trecut, la rezultatele obinute n ultimul an,
nefcndu-se nici o referire la rezultatele la care managerul se ateapt n viitor. Angajatul se bucur
de laude sau nghite critica negativ i se ntoarce la birou de parc nimic nu s-ar fi ntmplat. Un
manager eficient discut cu subordonatul i despre eventualele probleme cu care angajatul s-ar
putea confrunta n viitor, despre scopurile organizaiei pentru perioada care urmeaz, nelimitndu-se
doar la trecut, i mai ales cum se ntmpl adesea, numai la greelile din trecut.
Rollin Glaser ne ofer cteva sugestii foarte folositoare din acest punct de vedere.
Privete evaluarea ca un pretext pentru socializare. Discomfortul i neplcerea pe care
angajaii o pot simi cnd e vorba de evaluare se pot evapora ca prin minune dac discuia are
un ton informal, prietenesc. Locul de asemenea joac un rol important n aceast ecuaie:
ideal ar fi dou scaune situate unul n faa celuilalt, ntr-o camer n care nu vei fi ntrerupi
sau deranjai de nimeni.
Discutai aspectul avantajos al evalurii, care ine de rezolvarea unor probleme. Persoana
evaluat trebuie s fie ntiinat c evaluare nu are scopul de a cntri numai greelile i
realizrile din trecut, dar i prevenirea problemelor n viitor i crearea celor mai bune condiii
de lucru pentru atingerea celor mai mari performane n viitor.
Invitai-l pe angajat s se auto-evalueze mai nti. Astfel, confirmai ideea c intenionai s
iniiai o discuie, i nu o avalan de critici sau de laude. Angajatul va fi bucuros s i
evidenieze realizrile sau s i recunoasc eventualele greeli nainte de a vi le arta
dumneavoastr. Este important ca, n aceste momente, s nu l ntrerupei. Pstrai-v
comentariile pentru mai trziu. Cu alte cuvinte, s fii un bun asculttor. Vei da de neles c l
ascultai i l vei face s neleag eventual doar prin limbajul non-verbal care sunt
sentimentele dumneavoastr fa de ce vi se spune.
Ai neles auto-evaluarea? Atunci cnd angajatul a terminat de vorbit, managerul va trebui s
comenteze doar att ct s se clarifice asupra unor chestiuni, dac este cazul. Gndii-v la
ntrebri care s deschid o discuie despre cele prezentate, n cele din urm artnd c ai
neles perfect despre ce este vorba.
156
Prezentai-v propria evaluare a angajatului. Evaluarea dumneavoastr trebuie prezentat

numai dup ce angajatul s-a evaluat pe sine. Trebuie s tii cum s i artai angajatului ce
considerai c trebuie s-i schimbe din stilul propriu de lucru pentru a obine rezultatele
dorite.
Ateptai confirmarea unei nelegeri depline. Trebuie s verificai, prin anumite ntrebri, dac
angajatul nelege perfect cum trebuie s procedeze pe viitor.
Facei un rezumat i rezolvai nenelegerile. Fcnd un rezumat al celor spuse pn acum i
urmrind reacia angajatului, vei afla dac totul e bine neles. Dac nu, va trebui s mai
explicai o dat nainte de a trece mai departe.
Discutai scopurile i planurile de viitor. Este momentul s discutai cu angajatul despre ce
dorete s fac n perioada urmtoare. Va trebui acum s v exprimai ncrederea n
capacitatea persoanei respective de a atinge aceste eluri, ceea ce o va face s se simt bine
i va creste ansele s devin mai competent.
Discutai despre obstacolele care ar putea s-i stea n cale n atingerea elurilor propuse. Lund
seama la planurile care s-au fcut, discutai despre eventualele piedici, cum le putei preveni
sau cum putei rezolva problemele care ar putea aprea. Trebuie s abordai discuia n
termeni practici, anticipnd soluii i abilitile de care va fi nevoie pentru a evita aceste
probleme.
Reverificai dac s-a ajuns la o nelegere i la un angajament. Deoarece o astfel de discuie ine
de regul 45 de minute - o or, este important ca la sfrit s facei un rezumat al acesteia,
verificnd n acest fel c angajatul a czut de acord cu concluziile i c se angajeaz s face
ceea ce s-a propus. Trebuie s v artai ncrederea c angajatul se va conforma noilor
standarde de performan, oferindu-i feedback pozitiv: laude sau o alt form de
recunotin pentru angajamentul luat.
Pasul Trei: Verificarea. Din nefericire, majoritatea managerilor se opresc aici i i iau gndul de la
evaluare pn la urmtoarea discuie. Este o mare greeal. Practic, discuia nu a avut nici un sens
dac nu are nici o continuare. Ba, mai mult, o persoan evaluat poate reveni la nivelul de
performan anterior, care a fost considerat mediocru la evaluare.
Verificarea este reprezentat de efortul managerilor de a menine contactul cu angajaii n legtur

cu angajamentele pe care acetia din urm i le-au luat la sfritul evalurii. Eforturile se vor
concentra n jurul unor discuii i reamintiri ale celor discutate la evaluare, cu referire n mod special la
elurile care se dorete a fi atinse. Verificm dac angajatul face ce i-a propus (sau i-am propus!) s
fac, precum i eventualele probleme care l mpiedic. Contactul regulat echivaleaz de asemenea
cu demonstrarea sprijinului managerului i a dorinei de a-l sprijini pe angajat n eforturile sale de
mbuntire a performanelor.
Verificarea poate cpta mai multe forme, n funcie de nivelul de performan al angajatului pe care
managerul l are sub observaie. n cazul angajailor care dau rezultate satisfctoare, le putem da
sarcini mai noi i mai interesante, i apoi s i lsm s le duc la bun sfrit. n cazul celor care nu
lucreaz cum trebuie, exist dou opiuni: concedierea sau transferul ctre un post n care angajatul
poate face fa.
i mai sunt i angajaii care se situeaz la un nivel puin sub sau peste medie i acetia alctuiesc
grosul personalului. n ceea ce-i privete, grija managerului ar trebui s fie motivarea lor continu
pentru a atinge performanele dorite. Putem s le acordm recompense sau ncurajri celor care se
situeaz peste medie, i mici mustrri sau msuri disciplinare cu caracter nu foarte dur, care s-i fac
s revin la un nivel satisfctor fr a se simi lezai sau ameninai, pentru c riscm s-i de motivm
i mai mult.
157
Tehnici i metode utilizate n evaluarea performanelor profesionale
Evaluarea performanelor profesionale reprezint un proces prin care se decide ct de bine este
efectuat o activitate de munc de ctre angajaii unei companii sau a unui anumit loc de munc. n
organizaiile comerciale, evaluarea performanelor este n strns legtur cu profitul, astfel
procesul de evaluare este unul mia concret i msurabil.
Msurile care se refer la producie privesc dou aspecte ale muncii: cantitatea i calitatea. Cnd o
persoan realizeaz o munc repetitiv, cantitatea muncii se poate msura prin timpul consumat sau
prin numrul de operaii executate ntr-un timp dat.
Calitatea muncii este msurat n funcie de dou elemente eseniale: precizia i absena erorilor sau
defectelor la produsul realizat. Precizia execuiei unei activiti de munc nseamn respectarea i
ncadrarea n anumite normative. Ca tehnici de msur se folosete analiza rebuturilor. Referitor la
analiza defectelor sau erorilor, variabila se exprim prin numrul brut de defecte ale sarcinii,
procentul de defecte.
Datele personale constituie o categorie important de elemente care pot fi luate n considerare n
evaluarea performanelor profesionale. De fapt, problema rezid n comportamentul persoanei n
contextul activitii de munc. ct timp persoana a absentat de la munc, numrul de ntrzieri, al
reclamaiilor pe care le-a acumulat, fluctuaie etc., toate acestea pot la fel de bine defini i deosebi un
individ eficient de unul ineficient. Desigur, s admitem c astfel de situaii sunt mult mai aproape
organizaiilor comerciale, unde politica de personal este mult mai dur. Trebuie s se ia aici unele
msuri de precauie. S-a demonstrat uneori, c relaia ntre productivitatea muncii i datele personale
este slab, mai ales se au n vedere anumite funcii de conducere.
Conceptul de absen, ca indice al eficienei, are o utilizare larg. Nimeni nu poate susine c o
persoan care a absentat de la serviciu a fost i productiv. O precondiie a unor performane bune
este prezena. Biroul de Statistici a Muncii al Statelor Unite sugereaz civa indici de cuantificare a
absenteismului:
Rata de inciden = nr. de salariai abseni x 1 000 000 / nr. total de salariai x 100
Rata de severitate = nr. orelor absente / nr. orelor lucrate x 100
Aprecierile sau evalurile periodice sunt cel mai frecvent ntrebuinate drept criteriu al eficienei
profesionale n practica organizaional. Exist mai multe criterii dup care s-a ncercat s se
efectueze clasificarea tehnicilor de apreciere:
Obiective (ceea ce poate fi cuantificat)
Subiective (bazate n general pe aprecieri)
Tehnica Feedback 360

I se mai spune feedback-ul multidirecional, evaluarea multipl, Tehnica Feedback 360 este un sistem
de evaluare a performantelor profesionale. Evaluarea este in acest caz circulara, adic, in centrul
aciunii se afla persoana evaluata care e apreciata de ctre superior, colegi, subordonai, la care se
aduga si o auto-evaluare. Aceasta tehnica este utila in cazul organizaiilor publice, necomerciale.
Sistemul n cauz pune accent pe cteva aspecte importante:

1. definirea competenelor aferente postului de munc
2. instrumentul de msur a competenelor respective
3. instruirea evaluatorilor
158
De exemplu, dorim s realizm o evaluare profesional a managerului de oficiu. S trecem prin
aceste 3 etape:
1. Definirea competenelor - Este important de identificat acele competene absolut necesare
pentru postul dat, desigur ca punct de reper este fia de post: rapiditatea taprii,
amabilitatea n relaii cu publicul, etc.
2. Instrumentul de msur poate fi o scal de la 1 la 5, unde 1 foarte slab, 2 slab, 3
satisfctor, 4 bine, 5 foarte bine.
3. Evaluatorii pot fi membrii ntregii echipe (dac este mic pn la 8-10 persoane) sau
persoanele care sunt implicai direct i anume: a. directorul executiv, b. echipa sau
persoanele cu care lucreaz direct, c. persoana care exercit funcia, n cazul nostru,
managerul de oficiu. Cu toii completeaz acelai chestionar. Dup care, rezultatele sunt
prelucrate i analizate. n funcie, de rezultatele obinute, directorul executiv trebuie s
discute cu managerul de oficiu despre rezultatele evalurii.
Foarte important! Nici ntr-un caz rezultatele evalurii, n special dac sunt negative, s se
menioneze n public! Doar laudele i aspectele pozitive se recomand s se fac publice!
Recomandri practice
Elaborai un proces viabil de control

n cartea Planificarea i evaluarea activitii Patricia King afirm, c cerinele juridice fa de
procesul de control trebuie s fie: legale i de producere; s fie bazate pe analiza eficacitii; s fie
standardizate pentru toi colaboratorii; s exclud discriminarea de ras, de culoare, naional i
religioas; controlul s fie efectuat de persoane calificate n acest domeniu. Procesul la fel trebuie s
presupun o alocare corect a resurselor. Procesul de control trebuie s fie descris n formularea
politicii de cadre.
Elaborai un document standardizat de control

Elaborai un document standardizat de control, care va include: numele colaboratorilor, data
completrii documentului, perioada n decursul creia va fi efectuat evaluarea eficacitii muncii
colaboratorului, aspectele activitii (persoanele responsabile pentru elaborarea instruciunii de
serviciu, scopurile stabilite de planul strategic, calitile necesare, de exemplu, sociabilitatea, etc.),
sistemul notelor de apreciere (ru, mediu, bine, excelent), spaiu pentru observaii privind fiecare
aspect, un capitol final pentru observaii generale, un capitol final pentru aciuni de perfecionare,
spaiu pentru semntura instructorului i colaboratorului. Semntura poate semnifica (n dependin
de tipul documentului) c colaboratorul este de acord sau c a fcut cunotin cu coninutul
documentului.
Elaborai un grafic de evaluare a activitii angajatului pentru prima jumtate de an

Dup evaluarea eficacitii colaboratorului n decursul primelor ase luni de activitate, elaborai un
grafic pentru urmtoarea jumtate de an. Dup aceasta evaluarea va avea loc o dat pe an.
Implementai procesul de evaluare

ntiinai angajatul c ducei evidena n registrul de evaluare a activitii. Amintii colaboratorului
care sunt componentele procesului de evaluare. Elaborai graficul edinelor pentru urmtoarele 2
sptmni.
Permitei angajailor s-i exprime opiniile proprii despre activitatea altor angajai
(De notat, c cu un an nainte de efectuarea controlului angajatul trebuie s dispun de instruciunea
de serviciu i de formularea scopurilor. Angajatul trebuie s fie cunoscut cu procedura de evaluare).
159
Solicitai angajaii s evalueze activitatea colegilor si (ulterior opiniile acestora vor fi introduse n
documentul oficial).
Introducei observaiile n documentul de evaluare. n procesul de evaluare facei referin la
instruciunea de serviciu i la scopurile generale ale organizaiei.
Facei cunotin cu instruciunea de serviciu i stabilii contactul necesar pentru a efectua evaluarea.
Observaiile nu trebuie s in de ras, sex, naionalitate, religie, statutul social sau capacitile
intelectuale ale colaboratorului. Atragei atenia la realizrile de baz, la punctele tari i punctele
slabe, propunei cursuri de instruire. Demonstrai cele spuse prin exemple. Facei referine la
comportamentul, i nu la personalitatea angajatului. Pentru a face acest lucru trebuie s inei cont
de ceea ce ai vzut cu ochii proprii.
Convocai o edin de evaluare a eficacitii

Determinai scopurile edinei dedicate schimbului de opinii i implementrii planului de aciuni. La
edin n primul rnd oferii cuvntul angajailor pentru ca acetia s-i expun opiniile proprii. Fii
responsabil pentru propriile afirmaii. Dup expunerea opiniilor discutai divergenele. Evitai
adoptarea unei poziii de aprare. Discutai despre comportamentul i atitudinea colaboratorului i
evitai referine la personalitate. Evitai noiuni generale de tipul: ntotdeauna, niciodat, etc.
ncurajai activitatea i dai dovad de rbdare. Finalizai edina cu o not pozitiv.
Introducei schimbri i elaborai varianta final a documentului de evaluare

Introducei n document comentariile coordonate. Dac angajatul dorete s anexeze la document o
anumit informaie, oferii-i aceast posibilitate. Moderatorul i colaboratorul trebuie s semneze
documentul. Documentul de evaluare i planul de aciune va fi reexaminat peste fiecare cteva luni,
de obicei, n timpul ntrevederilor individuale cu colaboratorul.
160
TEMA VIII. SANCIONAREA I CONCEDIEREA ANGAJAILOR

8.1. De ce este nevoie de sanciuni disciplinare
n cele ce urmeaz vom discuta despre sanciunile pe care le dm angajailor ceea ce nu nseamn
c pim n ultima faz a apartenenei unui subordonat la organizaie dect dac e vorba de
concediere, consecina mai multor sanciuni disciplinare care nu au avut efectul scontat. Vom vorbi
mai nti de sanciunile mai lejere i cum s prevenim apariia acestora, apoi de alternative la
concediere i despre concedierea n sine n cazul n care nu mai avem alt soluie. n fine, vom discuta
despre pensionare, un fel de concediere mai puin stresant i mai acceptabil pentru angajat.
Sanciunile disciplinare reprezint, de cele mai multe ori, un ru necesar. Vom discuta mai nti despre
cauzele care duc la acestea. Specialitii n resurse umane Visconti i Stiller au identificat mai multe
astfel de cauze care in de comportamentul angajailor. Multe dintre ele v sunt, probabil, cunoscute.
Eecuri repetate n eforturile de mbuntire a nivelului performanei, n ciuda ndrumrii i a

aducerii la cunotin a consecinelor
Atitudini inadecvate, cum ar fi lipsa de politee fa de colegi i clieni, lipsa dorinei de
colaborare cu colegii, lipsa respectului fa de proceduri, refuzul disimulat sau nu de a duce
anumite sarcini la bun sfrit
Angajatul nu face treab bun, face greeli n mod frecvent, n ciuda instruirii i a indicaiilor
care i sunt date
ntrzierile frecvente
Lipsa cooperrii atunci cnd cantitatea de munc este considerabil
Incapacitatea de a rspunde anumitor sarcini sau scopuri
ntrzierea la serviciu sau absene nemotivate
Consumul de droguri sau a buturilor alcoolice, angajatul vine beat sau drogat la serviciu.
Comportament neadecvat, de exemplu njurturi la adresa colegilor
Lipsa onestitii i a eticii
n ciuda eforturilor dumneavoastr de a angaja omul potrivit la locul potrivit, unii oameni pe care i
angajm se dovedesc mai degrab o problem pentru manageri i nu numai. Ce facem n acest caz i
n cazurile prezentate n enumerarea de mai sus? Din fericire, exist mai multe opiuni nainte de a
concedia pe cineva. nainte de a le enumera, haidei mai nti s vedem n ce const concedierea.
Felul n care se fac concedierile este important pentru organizaie, pentru manager i pentru
angajai. Este de preferat, i de asemenea recomandabil i din punct de vedere juridic, s urmm
ntotdeauna un proces sistematic, care ne va feri de eventualele consecine negative ale unei
concedieri pripite. Nimeni nu-i dorete s fie dat n judecat pentru o concediere care a fost
nedreapt, s aib probleme cu comunitatea, sau s i se reproeze c respectiva concediere a avut
substrat politic.
Cnd politica referitoare la concediere este bine definit i cunoscut de ctre toi angajaii, nu avem
motive s ne temem de consecine nedorite. Iat ce ar trebui s conin ea:
Prevederi formale referitoare la angajare, perioada de prob, suspendare i concediere

161
Un sistem de informare a angajailor asupra sanciunilor la care vor fi supui n cazul

neconformrii la standardele impuse
O metod de a face legtura ntre aceast politic i fia postului, n care sunt prevzute
standardele de performan folosite ca punct de reper pentru stabilirea conformrii sau
neconformrii la acestea
Cnd cineva se comport inadecvat, trebuie s aflm mai nti de ce se ntmpl acest lucru. Dac
rezultatele obinute de organizaie sunt slabe, trebuie s aflm cine este responsabil i s
confruntm persoana cu standardele de performan impuse. Dac avem de-a face cu nclcarea legii
sau a deontologiei profesionale, trebuie s aflm cine mai este implicat i care sunt victimele. Trebuie
de asemenea s fim ateni i la frecvena acestor abateri i la gravitatea consecinelor asupra
organizaiei.
Sunt mai multe semne care ne arat dac un angajat va deveni o problem:
Scade producia Dificulti n acceptarea ordinelor

Scade calitatea muncii Angajatul e mai defensiv i mai iritabil
Nu sunt respectate termenele-limit Nu mai coopereaz ca la nceput
Lipsa iniiativelor D vina pe alii pentru greelile proprii
Evitarea sarcinilor Ia pauze prea lungi
Angajatul se plnge des Colegii l desconsider din ce n ce mai mult
Lipsa interaciunii cu ceilali Absene nemotivate, ntrzieri
8.2. Forme disciplinare
Cele mai obinuite forme de disciplinare sunt: 1) Atenionarea, 2) Mustrarea i 3) Suspendarea.
Atenionarea const ntr-un document scris, uneori se face i verbal, care se refer la o problem
punctual, de comportament, a angajatului. Include schimbrile de comportament care se impun i
sanciunile pentru cazul n care schimbrile nu sunt respectate. Se recomand colectarea ideilor
privind modalitile de depire a situaiei din partea angajatului.
Mustrarea este similar atenionrii i are loc n cadrul unei ntlniri ntre patru ochi, confidenial, cu
angajatul. Faptul c mustrarea a avut loc trebuie notat n fia personal a angajatului.
Suspendarea const n nlturarea temporar a angajatului pe postul pe care l ocup, n cazul unor
bnuieli referitoare la nclcri ale legii, la tulburri grave de comportament. Decizia referitoare la
plata sau neplata angajatului n aceast perioad depinde de gravitatea cazului. n cazul n care se
dovedete c angajatul a fost sancionat pe nedrept, el este repus n funcie.
Odat ce am luat decizia c urmeaz s concediem un subordonat, trebuie s-l ntiinm pe acesta
de hotrrea luat. Nu e cazul s menionm c acest lucru nu este foarte plcut, nici pentru
angajator i nici pentru angajat. Iat cum vom proceda:
Discuia va avea loc ntre patru ochi. Astfel, vom putea s pstrm att demnitatea angajatorului,
ct i a angajatului.
162
Fii concis i la obiect. Alegei-v cuvintele cu grij, deoarece nu dorii ca angajatul s nu priceap
despre ce este vorba. Nu vorbii voalat, numai pentru a-l menaja pe subordonat.
Anunai decizia, nu o supunei discuiei. Scopul ntlnirii este de a comunica o decizie, nu de a
formula o propunere. Vei spune S-a decis concedierea, nu am propus s te concediem.
Angajatul poate desigur protesta, ns nu l vei contrazice, nu v vei certa cu el. Tot ce trebuie
s facei n aceste momente este s tcei din gur, rmnnd ferm pe poziie.
Nu facei pe sftuitorul. Dac ar trebui s-l sftuii pe angajat, nu ai fi ajuns n aceast faz. Odat
ajuni la acest nivel, nu suntei prietenul angajatului, i orice tentativ de a-i lua aprarea va fi
interpretat greit.
Fii gata s punei capt discuiei ct mai repede. Lsai-l pe angajat s-i exprime sentimentele,
dar fii pregtit s-l anunai ct de curnd c ntlnirea a luat sfrit.
Urmarea. Dup ce ntlnirea s-a terminat, redactai o scrisoare pentru angajat n care l ntiinai
oficial asupra deciziei luate, informndu-l despre detaliile referitoare la concediere. Colegii i
clienii angajatului vor fi de asemenea informai oficial despre decizia luat i despre motivele
acesteia.
163
Glosar de Termeni
Managementul resurselor umane abordare strategic i coerent a gestionrii celor mai valoroase
bunuri ale organizaiei angajaii, care individual i n colectiv contribuie la realizarea obiectivelor
organizaiei.
Planificarea resurselor umane determin cantitatea i calitatea resurselor umane de care are
nevoie organizaia pentru a-i realiza obiectivele strategice.
Orientarea - sesiune de bun venit i reprezint procesul prin care angajaii reuesc s acumuleze ct
mai multe informaii legate de organizaia n care doresc s activeze.
Integrarea profesional perioada n care angajatul face cunotin cu postul, echipa i cultura
companiei.
Dezvoltarea resurselor umane totalitatea iniiativelor, deliberate sau nu, luate de o organizaie n
vederea creterii nivelului de cunotine i abiliti a forei de munc i pentru a schimba
comportamentul angajailor pentru a mbunti performanele individuale i organizaionale.
Evaluare anual a performanelor procedur formalizat prin care se determin nivelul de realizare
a obiectivelor, sarcinilor postului i a nivelului de manifestare a criteriilor de performan de ctre
angajai n vederea aprecierii rezultatelor obinute i identificrii necesitilor de dezvoltare
profesional.
Obiective prioriti-cheie n activitatea angajatului, care implic rezultatele dorite/scontate i
urmeaz a fi realizate n perioada evaluat.
Indicatori de performan msoar cantitativ i calitativ realizarea obiectivelor stabilite anual.
Criterii de performan abiliti profesionale i comportament/atitudini necesare angajatului
pentru a ndeplini n mod optim obiectivele, sarcinile de baz i atribuiile de serviciu.
Monitorizare activitate realizat periodic de ctre superior care are scopul de a identifica progresul
nregistrat de ctre angajai n realizarea obiectivelor stabilite, de a identifica posibilele probleme sau
bariere n activitatea acestora pentru a interveni la timp i n mod optim.
Management al performanei proces continuu de analiz a performanei individuale i
organizaionale n vederea identificrii barierelor/problemelor aprute i de intervenie la timpul
potrivit pentru a mbunti rezultatele i a asigura performana dorit.
Management orientat spre obiective instrument managerial prin care se stabilesc obiective precise
la nivel de fiecare post i proces organizaional i corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de
realizare a acestor obiective.
164
Bibliografia
1. Armstrong, M. (2003); Human Resources Management: A practical Approach.
2. Pitariu, H. (2000); Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale.
3. Bratton, J., Gold, J. (1999); Human Resources Management: Theory and Practice.
4. Bernstein, L. (1999); Creating your employee handbook: A do-it-yourself kit for nonprofits.
5. Grenova, E. (2002); Managementul Resurselor Umane n ONG-uri.
6. Smith M. (1993); The theory and practice of systematic personnel selection.
7. Bass B., Handbook of Leadership, 2003.
8. Griffith R., Group cohesion, 1993.
9. Gully S., A meta-analytic investigation of the relationship between team-efficacy, potency and
performance, Journal of Applied Psychology.
10. Harrington H., Management Total: Teora, 2001.
11. Hogg V., The nature of group cohesion, 1993.
12. Mullen M. i Copper C., Group cohesion and performance, 1994.
13. Nicolescu O., Management: Editura economic, 1999.
14. Tracy D., 10 Steps to Empowerment: Oxford Press, 2000.
165
Anexe
Anexa 1 Model de structur-tip a fiei de post

APROB:
Director executiv
_____________________
FIA POSTULUI Nr. ___

Prezenta constituie anex la contractul de munc nr. ___ / _____________
1. INFORMAIE GENERAL
Denumirea postului:
(se prezint denumirea postului conform statutului de funciuni)
Sub-diviziunea structural:
(se menioneaz crei structuri organizatorice i aparine din
punct de vedere ierarhic: departament, direcie, serviciu, secie)
Nivelul postului:
(de conducere / de execuie)
2. RELAII ORGANIZATORICE
Conductorul ierarhic superior:

(cui i se subordoneaz deintorul postului)
Relaii de autoritate ierarhic:
(pe cine are subordonai)
Relaii de reprezentare:
(cu cine poate interaciona din afara instituiei i pe ce probleme
poate reprezenta instituia)
Relaii de cooperare:
(cu cine colaboreaz n mod direct)
3. OBIECTIVUL GENERAL AL POSTULUI

(se formuleaz scopul general al postului, care este contribuia postului pentru realizarea scopului i obiectivelor
instituiei, max. 1-2 propoziii)
4. SARCINI DE BAZ ALE POSTULUI

(se formuleaz succint i relativ general care sunt sarcinile de baz ale postului)
5. PRINCIPALELE RESPONSABILITI/ATRIBUII
(n baza sarcinilor postului sus-menionate, sunt formulate succint, concret i clar responsabilitile postului, ce
implic o finalitate, un rezultat msurabil)
166
6. ARIA DE RESPONSABILITATE CONFERIT
(se menioneaz nivelul urmtorilor indicatori: a. nivel de responsabilitate: sczut, mediu, nalt; b. impact al
deciziilor asupra celorlali angajai, ceteni sau asupra instituiei la general: sczut, mediu, nalt; c. supraveghere
continu: necesit, nu necesit)
7. REZULTATE SCONTATE
(n baza sarcinilor i responsabilitilor postului formulai 4-5 rezultate scontate pe care trebuie s le obin
deintorul postului)
8. RESURSE LA DISPOZIIA DEINTORULUI POSTULUI

(se enumr resursele umane, tehnice, financiare oferite deintorului postului)
9. STUDII I CALIFICRI NECESARE PENTRU OCUPAREA POSTULUI
Pregtire i instruire necesar:

(se menioneaz nivelul de studii necesar i
domeniul de specializare: licen, master,
doctorat)
Experien necesar executrii sarcinilor i n serviciul public:
responsabilitilor postului:
(se menioneaz numrul necesar de ani de n domeniu:
activitate profesional)
n management:
Cunotine specializate: Legislaie:

(se formuleaz cunotinele necesare: legislaie,
limbi strine, computer etc.) Limbi strine (nivel nceptor/intermediar/fluent
citit/scris/vorbit):
Computer (Word, Excel, Powerpoint, etc.):
Altele:
10. COMPETENE PROFESIONALE I CALITI PERSONALE ASOCIATE POSTULUI
Competene manageriale: Competene sociale: Caliti personale:

(se enumr 4-5 competene (se enumr 4-5 competene sociale (se enumr 4-5 caliti
manageriale cheie, dac este cazul) cheie) personale cheie)
Deintorul postului: Semntura: Data:
Superiorul direct: Semntura: Data:
167
Anexa 2 Ghid de interviu pentru recrutare i selecie profesional
Etapa I. Acomodarea (Durata : 3 min.)

Candidatul este primit; este invitat s ia loc.
Intervievatorul se prezint (numele, funcia, rolul n procesul de selecie) i i prezent pe ceilali membri.
Este amintit numele postului care este vizat de candidat i e prezentat postul n cteva cuvinte.
Are loc prezentarea obiectivului, duratei, modului de desfurare a interviului.
Se solicit candidatului ntrebri de clarificare legate de modul de desfurare a interviului.
Etapa a II-a. Auto-prezentarea liber a candidatului (Durata: 5 min.)

Cum v autocaracterizai? Care sunt trsturile de personalitate ce v definesc? Avei la
dispoziie 5 minute.
Etapa a III-a. Interviul (Durata : 10 min.)

Studiile candidatului
V rugm vorbii-ne puin mai detaliat despre anii Dvs. de studii (universitare).
- De ce ai ales aceast facultate/profesie ?
- La care materii reuita Dvs. era cea mai bun ? La care aveai rezultate mai puin bune ?
- Vorbii-ne despre alte activiti desfurate de Dvs. n acea perioad.
Experien profesional i activitatea actual

Care este experiena Dvs. profesional?
Care este ocupaia Dvs. actual?
- Care sunt aspectele activitii Dvs. actuale (sau cele mai recente locuri de munc) pe care le apreciai n mod
deosebit?
- Care sunt aspectele muncii Dvs. actuale ce v displac sau pe care le considerai mai dificile?
Descriei o zi obinuit de lucru de-a Dvs.

- Cine este eful Dvs. actual ? Care este titlul su, ce funcii are n cadrul firmei ?
- Ne acordai permisiunea de a cere referine despre Dvs.? Putei s numii dou persoane din firm care v
cunosc i pe care le putem contacta n vederea obinerii de referine ?
Intenii, atitudini, expectane

De ce dorii postul pentru care candidai ? (Dac este cazul) De ce ai decis sau intenionai s prsii locul
actual de munc ?
Ce credei c putei oferi firmei noastre ?
Presupunnd c vei obine acest post, cum vei proceda/ce vei face n prima sptmn de activitate ?
La ce nivel de venituri v ateptai ?
Caracteristici personale
Ce v motiveaz n munc ?
Care sunt punctele forte" ale personalitii Dvs. ? Care apreciai c sunt calitile Dvs.?
Care sunt punctele slabe" ale personalitii Dvs. ? Care apreciai c sunt defectele Dvs?
Pentru Dvs., care este cea mai important realizare de pn acum ? De ce ?
Aspiraii, valori, prezen de spirit

Care sunt planurile Dvs. de viitor?
Ce apreciai cel mai mult n via?
Avei la dispoziie cinci minute n care, fr s repetai ceea ce ai spus pn acum, s ne convingei c
suntei cel mai potrivit pentru ocuparea acestui post.
Etapa a IV-a. ncheierea interviului (Durata: 5 min.)

- Acum, dac Dvs. avei ntrebri... .
- V vom comunica telefonic decizia noastr, pn pe data de...
- V mulumim foarte mult c ai rspuns invitaiei noastre. La revedere.
168
Anexa 3 Fi de evaluare a performanelor
N
ANTET SAU FISA DE EVALUARE A PERFORMANTEI R.
NUME
ORGANIZATIE
PARTEA 1 Informatii de baza

(se vor completa de catre supervizor)
NUME PRENUME DENUMIREA POSTULUI NIVEL DE LA
XXX SALARIZARE ACEST
NIVEL
DIN :
NUMAR CONTRACT DE MUNCA CNP SI BI/CI IN ACEST POST VECHIME IN DATA

XXX DE LA ORGANIZATIE ANGAJ
XXX ARII
LOCUL DE DESFASURARE A MUNCII DEPARTAMENT PERIOADA ACOPERITA DE ACEST
xxxxx RAPORT
xxxxxx De la xxxxx La: xxxxxx
PARTEA 2 Planificarea muncii- PARTEA 4 Evaluarea Performantei

Stabilirea obiectivelor si sarcinilor de (se completeaza de angajat si supervizor))
munca, Plan de Instruire (se completeaza
de angajat si supervizor)
La inceputul perioadei pt care se va face La sfarsitul perioadei de evaluare stabilite, Angajatul si
evaluarea si dupa ce s-a discutat cu Supervizorul evalueaza realizarile prin indicarea indeplinirii
angajatul, Supervizorul va lista in ordinea obiectivelor, respectiv indeplinirea in totalitate, partiala sau
descendenta a prioritatilor sarcinile si deloc cu scurte comentarii acolo unde este necesar.
obiectivele planificate pt respectiva
perioada. Obiectivele trebuie formulate
intr-o maniera care sa indice clar cum va fi 4.1 Autoevaluarea Angajatului si comentariile 4.2
masurat succesul, in termeni de cantitate, sale
calitate, incadrarea in termenele limita Evalua
sau costuri rea si
come
ntariil
e
Super
vizoru
lui
1. Ex. Cunoasterea tuturor proiectelor Indeplinita in totalitate. De accord
XXX a facut
organizatiei (scop, activitati, parteneri, mari
resurse, personal implicat, relatia cu eforturi de
propriul proiect) a se
cunoaste si
intelege
toate
proiectele
organizatiei
si de
colabora cu
colegii pin
aria sa de
competent
a
2. Conceperea a doua proiecte in domeniul Indeplinita in totalitate. De accord
169
si identificarea finantarorului adecvat

Dezvoltat 2 proiecte; XXX pt care a fost XXX a invatat
identificat finantatorul YYY, s-a trimis propunerea foarte
si se astepta rezultatul in decembrie xxx. repede care
Proiectul 2: XXXX a fost trimis finantatorului ZZZ, sunt nevoile
a fost aprobat si contractul va fi semnat in data beneficiarilor
de XXXXXX nostril, cum
se scrie o
cerere de
finantare si
cum se
identifica
finantatorul
potrivi si a
reusit sa scrie
2 propuneri
de calitate
dintre care
una este deja
aprobata.
Felicitari
4.
5.
6.
Inainte de a semna mai jos, Angajatul si Supervizorul trebuie sa decida impreuna data la care vor discuta acest
raport de evaluare(vezi partea 3 de mai jos).
Data la care se va discuta raportul de evaluare a performantei: XXX
Semnatura Angajatului: XXX Semantura Supervizorului: YYY Data: XXX
170
EVALUAREA NEVOILOR DE INSTRUIRE LEGATE DE INDEPLINIREA SARCINILOR DE MUNCA

EVALUAREA REZULTATELOR INSTRUIRII
(SE COMPLETEAZA DE CATRE ANGAJAT SI SUPERVIZOR)
Recomandari pt Instruire: Imediat ce au fost stabilite obiectivele si sarcinile de mai sus, Supervizorul, dupa
consultare cu Angajatul, va recomanda tipul de instruire necesar pt indeplinirea acestora sau pentru imbunatatirea
performantei in ariile identificate
La sfarsitul perioadei de evaluare, comentarii: angajatul a trecut sau nu prin

2.2a Lista instruirilor recomandate, procesul de instruire recomandat si impactul instruirii asupra performantei
sarcinile ce urmeaza a fi indeplinite, 4.1 Evaluare si comentarii ale Angajatului 4.2 Evaluare si comentarii
rezultatele asteptate ca urmare a ale Supervizorului
instruirii si data la care acestea ar
trebui finalizate.
Instruire in scrierea cererilor de Indeplinit in totalitate De acord
finantare in scopul redactarii a doua Organizatia a identificat furnizorul de instruire Ca rezultat al instruirii XXX
cereri de finantare pina la data de XXX si a achitat costurile aferente particiaprii afost capabila sa scrie 2
XXX la cursul :Scrierea Cererilor de Finantare, curs cereri de finantare excelente
desfasurat la YYY in data de XXX. Feedback-ul primit de la
particiapntii la instruire a fost
Ca rezultat al instruirii am putut sa concep 2 pozitiv si XXX a dovedit si
cereri de finantare dintre care una este deja reale abilitati de formator
finantata.
Un alt rezultat a fost sustinerea unei scurte

instruiri pentru noii colegi pt a ii familiariza cu
acest proces
PARTEA 3 DISCUTIE DESPRE PERFORTMANTA/ REVIZUIREA PLANULUI DE LUCRU

3.1 DISCUTII ASUPRA PERFORMANTEI Discutiile regulate despre performanta angajatilor sunt esentiale pt angajat si supervizor
pentru evalurea acesteia si monitorizarea progresului facut fata de planul stabilit. In afara discutiei de la inceputul si sfarsitul
perioadei de evaluare ar trebui sa aiba loc cel putin doua discutii in timpul acestei perioade. Mai jos se vor lista datele stabilite pt
aceste discuti
Prima discutie referitoare la performanta angajatului: data ce trebuie stabilita in fucntie de indeplinirea Partii 2dar care ar
trebui sa fie in primele 3 luni ale perioadei de raportare.
(1) Data: XXX, 200x Semnatura angajat si supervizor: XXX, YYY
A doua discutie referitoare la performanta angajatului:
(2) D Data: XXX, 200x Semnatura angajat si supervizor: XXX, YYY
SARCINI IMPORTANTE ADAUGATE SAU SCOASE DIN PLANUL DE MUNCA IN TIMPUL PERIOADEI DE
DE EVALUARE A PERFORMANTEI
3.2 In timpul perioadei de evaluare Supervizorul 4.1 Evaluare si comentarii Angajat 4.2 Evaluare si comentarii Supervizor
va indica ce sarcini importante au fost adaugate
sau scoase, sau modificate si de ce.
(Angajatul va semna ca a luat la cunostinta)
N/A
4.3 Comentarii Generale: Comentarii, de ex. Suprapunerea unor sarcini sau aspecte legate de sarcinile neindeplinite, potrivirea sarcinior fata
de fisa postului sau alti factori care au ajutat sau ingreunat indeplinirea sarcinilor. Comentarii fata de calitatea si frecventa discutiilor legate de
performanta.
171
4.3a Comentarii Angajat 4.3b Comentarii Supervizor
Semantura Supervizorului si data: YYY, xx, xxx

Semnatura Angajatului si data: XXX, xxx, xxx
PARTEA 5 EVALUARE SUPERVIZOR

(SE COMPLETEAZA DE CATRE SUPERVIZOR DUPA DISCUTIIE CU ANGAJATUL)
SCALA DE EVALUARE
Se foloseste urmatoarea scala de evaluare a performantei pt toata perioada
6 - cu orice ocazie, continuu si peste asteptari
5 - depaseste frecvent asteptarile
4 - indeplinite in totalitate si ocazional depaseste asteptarile
3 - indeplineste majoritatea asteptarilor dar e loc de imbunatatiri
2 - nu indeplineste frecvent asteptarile
1 - nu indeplineste constant asteptarile
Apreciere COMENTARII
INDICATORI DE PERFORMANTA
5.1 COMPETENTA PROFESIONALA:

(iIntelegere si creativitate in aplicarea cunostintelor,
abilitatilor si expertizei tehnice si profesionale necesare
postului. Gradul in care angajatul se mentine la zi cu cele
mai noi informantii)
5.2 CALITATEA MUNCII:

(Productivitate in termeni de acuratete, atentie la detalii,
eficienta, eficacitate)
5.3 CANTITATEA MUNCII:

(Productivitate in termeni de cantitate de munca dusa la
indeplinire, viteza de lucru si capacitate de a indeplini
sarcinile la termenele cerute)
5.4 RELATIII DE MUNCA:

(Capacitatea de a lucra armonios cu colegii sau personae
din afara organizatiei)
5.5 ABILTATI DE COMUNICARE:

(Capacitatea de a comunica idei si concepte clar si
concis; intelegerea instructiunilor primite si capacitatea
de a le explica si altora, negociere.
URMATOAREA SECTIUNE TREBUIE COMPLETATA DOAR PT PERSONALUL CARE SUPERVIZEAZA ALTE PERSOANE LA
RANDUL SAU
5.6 ABILITATI DE SUPERVIZARE:

(Capacitatea de a planifica, organiza si delega sarcinile
angajatilor; de a conduce, indruma si dezvolta abilitatile
angajatilor; de a comunica, construi o echipa si a
mentine relatii armoniase de lucru. Indicatii nr
persoanelor pe care le supervizeaza).
5.7a COMENTARII GENERALE - Supervizor:

172
Comentarii de ex asupra performantei generale a
angajatului si asupra oricaror puncte tari, calitati si
abilitati pe care le are (de ex. Initiatiativa, creativitate,
leadership) si care merita a fi evidentiate.
5.7b FEEDBACK REFERITOR LA PERFORMANTA:

In ce masura i s-au adus la cunostinta angajatului cele
de mai sus in timpul perioadei de raportare
Numele Supervizorului: YYY Functia: XXX Semnatura: Data:
PARTEA 6 PAREREA ANGAJATULUI FATA DE EVALUAREA FACUTA DE SUPERVIZOR

6.1 Parerea Angajatului:
(a) Sunteti de acord cu evaluarea facuta de Supervizor in Partea 5? (a) [X] In totalitate (b) [ ] In mare masura
Bifati una dintre casute (c) [ ] Intr-o oarecare masura (d) [ ] Deloc
(b) Daca nu sunteti de acord cu comentariile sau aprecierile

(notele) Supervizorului va rugam sa le identificati si sa faceti
comentarii fata de cele cu care nu sunteti de acord si sa
explicati pe scurt de ce
6.2 COMENTARII GENERALE- ANGAJAT

Comentati de ex perforamanta dvs in general, precum si
comentarii asupra oricaror puncte tari, calitati sau abilitati pe
care le aveti (de ex. initiatiativa, creativitate, leadership) si care
merita a fi evidentiate.
Indicati de asemeni orice puncte tari, calitati sau abilitati ce,
daca ar fi imbunatatite, v-ar conduce la o mai buna
performanta
Numele Angajatului: Functia: XXX Semnatura: Data:
173
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Suport de curs
174
Orientarea n Modul Managementul Proiectului
Scopul Modulului
Dezvoltarea abilitilor de elaborare, implementare i evaluare a

proiectelor n cadrul organizaiei
Obiectiv 1. Transferul de cunotine i practici n domeniul elaborrii,

managementului, i evalurii proiectelor
Obiectiv 2. Dezvoltarea abilitilor de elaborare a proiectelor, inclusiv
formularea scopului, obiectivelor, rezultatelor, indicatorilor de performan
Obiectiv 3. Formarea unei atitudini critice fa de proiectele elaborate n cadrul
organizaiei
Structura Modulului
Modulul este structurat n 6 teme, dup cum urmeaz:
Conceptul de Management al Proiectelor: etape i termeni de baz

Identificarea necesitilor: aspecte teoretice i practice. Formularea problemelor
Designul proiectului: stabilirea i formularea Scopului, Obiectivelor, Activitilor,
Produselor, Rezultatelor preconizate, Impactului Proiectului. Conexiunea logic a
acestor termeni
Indicatorii de performan, tipurile de indicatori
Monitorizarea implementrii proiectului. Colectarea indicatorilor
Evaluarea proiectului. Tehnici de evaluare
Temele modulului sunt structurate n conformitate cu etapele eseniale de management al

proiectului. Prima tem se axeaz pe aspecte conceptuale privind managementul proiectul,
175
oferind informaie general despre proiecte i elementele caracteristice ale acestora. A doua
tem scoate n eviden necesitatea elaborrii proiectelor n funcie de necesitile obiective
existente n comuniti specifice, oferind informaie privind diverse modaliti de colectare a
informaiei de baz, precum i tehnici de identificare a problemelor. Tema a treia ofer
informaie privind termenii-cheie ce sunt utilizai n proiecte i ofer informaie exhaustiv
privind formularea acestor termeni. Tema a patra se focuseaz pe indicatorii ce urmeaz s
ofere informaii privind progresul proiectului. Tema a cincea vizeaz tehnici de monitorizare
a implementrii proiectului. Tema a asea prezint ndrumri n procesul de sistematizare a
datelor i de identificare a leciilor nvate pe parcursul implementri proiectului.
Surse informaionale utile (la nivel de Modul)
Surse de baz:
Dukagjin Pupovci (2004). Planificarea Participativ de Proiecte, adaptat din MAPA-
PROJECT A practical Guide to Integrated Project Planning and Evaluation (U. Schiefer & R.
Doebel). www.impact-see.org/download/PP_manual_RO.pdf
OECD (2007). Glossary of key terms in Evaluation and Results Based Management,
www.oecd.org/dataoecd/25/22/39249691.pdf
UNDP (2009). Handbook on Planning, Monitoring and Evaluating for Development

Results. www.undp.org/evaluation/handbook
Surse adiionale:
www.managementul-proiectelor.ro
176
TEMA I. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR: ETAPE I

TERMENI DE BAZ
Ce este un proiect?
Proiectul este o investiie de resurse pe o perioada determinat, avnd ca scop realizarea unui
obiectiv sau unui set de obiective precise. In ali termeni, un proiect este o idee de mbuntire a
unei stri de lucruri.
Planificarea i realizarea activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun

utilizarea tehnicilor i instrumentelor specifice managementului proiectelor.
Ce caracterizeaz un proiect?
Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:
are un nceput i un final bine definite;
implic un numr de activiti, evenimente si sarcini;
utilizeaz o serie de resurse;
are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei;
are ca scop o schimbare perceput ca durabila de iniiatorii si.
Succesul tuturor proiectelor este rezultatul unui echilibru ntre trei elemente: timp, resurse i
rezultate. Din punct de vedere al clientului/beneficiarului, la sfritul proiectului apare un al patrulea
factor: satisfacia clientului din punct de vedere al calitii.
Managementul proiectelor reprezint o combinaie de pai i tehnici pentru ncadrarea n timp i

buget a lucrrii respective.
Managementul proiectelor implic:

Identificarea necesitilor i formularea problemei/problemelor
Designul proiectului: stabilirea i formularea Scopului, Obiectivelor, Activitilor, Produselor,
Rezultatelor preconizate, Impactului Proiectului
Stabilirea indicatorilor de performan
Monitorizarea implementrii proiectului i colectarea indicatorilor
Evaluarea proiectului
n decursul activitii lor de succes, Managerii de Proiecte (PM) nva s cum s devin manageri al
situaiilor de excepie, ntruct totdeauna exist o mulime de surprize/riscuri, chiar n proiectele
mici. Un bun PM economisete bani prin controlul resurselor costisitoare(oameni, bani,
echipamente). Principalele atribuiiale unui manager sunt urmtoarele:
s planifice;
s organizeze;
s coordoneze;
s controleze;
s conduc.
n ceea ce privete rolurile interpersonale ale PM, acesta trebuie s fie capabil:
s rezolve disputele din echip;
s trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de pregtire i s creeze unitatea echipei;
177
s focalizeze i s motiveze membrii echipei pentru atingerea obiectivelor intermediare

propuse pe parcursul desfurrii proiectului;
s construiasc relaii pozitive interpersonale i totodat cu deintorii de interese.
PM trebuie s-i asume i roluri informaionale n scopul meninerii informate a participanilor la

proiect. n acest scop, PM trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine:
S programeze i s conduc edinele echipei;
S elaboreze i s actualizeze graficele de lucru pentru membrii echipei;
S comunice conducerii superioare sau deintorilor de interese viziunea asupra proiectului;
S rspund prin aciuni / indicaii / actualizri ale planului la informaiile primite privind
rezultatele, calitatea i furniturile proiectului.
Cnd este nevoie de un rol decizional, PM trebuie s ia urmtoarele msuri, i aceasta innd cont de
oamenii afectai de alegerile fcute:
S fac o distincie ntre caracteristici i beneficii;
S aloce n mod adecvat resurse dac proiectul este n ntrziere; s menin un echilibru
ntre costuri, timp i rezultate;
S previn alunecri ale scopului (cnd proiectele devin din ce n ce mai mari i mai
complexe) i depiri ale bugetului (cnd banii devin insuficieni).
Calitile unui bun PM care fac munca mai uoar i satisfctoare sunt urmtoarele:
are cunotine tehnice;
are entuziasm pentru proiect;
este un om de aciune;
este un bun constructor i conductor de echip;
este capabil s nvee de la alii;
este un bun negociator;
are aptitudini pentru comunicare;
este competent n planificare i organizarea bugetului;
este orientat ctre beneficiar.
Se pot enumera patru motive pentru care un proiect poate suferi un eec:
1. Insuficiena resurselor disponibile pentru terminarea proiectului.
2. Insuficiena timpului aprobat pentru terminarea proiectului.
3. Neclaritatea ateptrilor/anticiprilor proiectului, care duce la obinerea de rezultate
incomplete sau nepotrivite.
4. Nenelegeri ntre deintorii de interese (stakeholders) privind ateptrile / anticiprile
proiectului, care conduc la insatisfacii referitor rezultatele proiectului.
178
TEMA II. IDENTIFICAREA NECESITILOR I FORMULAREA

PROBLEMELOR
nainte de elaborarea unui proiect este esenial s evaluai necesitile existente n

comunitate/regiune. Astfel, vei acumula informaie obiectiv privind situaia de moment. Informaia
colectat iniial va servi drept suport pentru evaluarea succesului proiectului dup implementarea
acestuia.
nainte de a elabora un proiect se recomand s:

Intervievai beneficiarii anteriori i viitori ai proiectului
Consultai propunerile de proiecte anterioare
Consultai rapoarte de evaluare a proiectelor anterioare
Organizai focus grupuri
Verificai datele statistice
Consultai experi
Efectuai sondaje, etc
Organizai ntlniri sau forumuri ale comunitii
Mai jos sunt prezentate o serie de tehnici de colectare a informaiei de baz:
Sondajul este o metod calitativ de estimare a informaiilor n mediul unui grup distinct de oameni.
Grupul de oameni se stabilete n baza unui proces complex de eantionare, care intr n competena
sociologilor i a statisticienilor. Sondajele pot fi efectuate n rndul unei categorii de profesioniti,
membrilor unei comuniti i, de sigur, la nivel naional (eantion reprezentativ).
Chestionarul reprezint o anchet, gril compus dintr-o serie de ntrebri unificate ntr-un context
comun i este destinat colectrii de informaii consecvente de la un grup mare de oameni.
Avantaje
Produce informaii de ncredere
Poate fi n totalitate anonim
Uor de comparat i de analizat
Poate fi administrat uor la un numr mare de persoane
Se culege un numr mare de date ntr-un mod bine structurat
Se pot folosi i adapta modele existente de chestionare
Ofer date sintetizate pe un grup de persoane
Permite efectuarea unor analize bazate pe date cantitative care sunt mult mai
credibile
Permite chestionarea, identificarea opiniei directe a beneficiarilor
Ofer date de ultim or
Este reprezentativ i cumuleaz opiniile mai multor oameni (nu este subiectiv).
Dezavantaje
Dificultatea n elaborarea variabilelor. n boxa de mai jos v propunem un exemplu
de variabile greite i variabile formulate corect:
179
Versiunea corect Versiunea greit
A1. Cum v simii n cadrul acestui A1. Cum v simii n cadrul acestui
centru? centru?
mi place foarte mult mi place foarte mult
mi place mult Este binior
mi place puin Nu este aa cum doresc
mi place foarte puin mi place foarte puin
Nu-mi place de loc Nu cred c merit s vin aici
Sunt indiferent Sunt indiferent
Nu pot spune Nu pot spune
Necesitatea de cunotine i abiliti specializate n domeniul sociologiei i statisticii. n cazul

n care a fost selectat un grup larg pentru a fi chestionat este necesar consultarea,
implicarea unui statistician, sociolog pentru elaborarea eantionului
Sondajul nu ofer informaie calitativ, cu referin la atitudinile oamenilor, reaciile lor la
anumite probleme
Temperarea ateptrilor de la un sondaj. Un sondaj ofer mai mult informaie cantitativ, cu
referin la anumite constatri la un moment dat. Rezultatele unui sondaj nu reprezint o
legitate social valabil pentru o perioad ndelungat de timp. O emisiune, alegerile,
anumite evenimente cu caracter naional pot schimba prerea colectiv vizavi de un
fenomen sau altul
Este o metod costisitoare
Sondajul de opinie nu analizeaz reaciile verbale i non-verbale a respondenilor
Modul de formulare a ntrebrilor poate influena rspunsurile
Rspunsurile la ntrebrile deschise sunt greu de analizat
Ofer numere i cifre, dar nu i povetile din spatele lor.
Interviul este o metod calitativ, const n obinerea de informaii de la o persoan sau un grup,
folosind o serie de ntrebri mai generale pentru a ghida conversaia, dar lsnd totui discuia liber.
Avantaje
Ofer o mai mare i bogat informaie referitoare la un anumit subiect
Permite contactul fa n fa cu respondentul i ofer posibilitatea de a explora
anumite subiecte mai n detaliu
Permite intervievatorului s probeze ntrebrile i s ofere ntrebri de clarificare,
crescnd ansa de a obine rspunsuri utile
Permite intervievatorului s fie flexibil n administrarea ntrebrilor i s se adapta
respondentului i contextului n care se desfoar interviul.
Dezavantaje
Poate fi dificil de fcut analize i comparaii n cazul cnd sunt mai muli intervievai
Interviul este o metod subiectiv, deoarece rezultatele analizei interviurilor sunt
trecute prin viziunea intervievatorului
n cazul n care se realizeaz mai mult de 10 interviuri poate fi prea costisitor i prea
mult s dureze prelucrarea interviurilor
Pentru a efectua interviul este necesar ca consultantul s aib experien i abiliti
de comunicare, ascultare activ.
Respondentul poate distorsiona informaia din dorina de a-i face pe plac
intervievatorului, sau de face fa unor circumstane de moment
180
Volumul de informaii este, uneori prea mare, dar, din punct de vedere metodologic,
nu este corect s fie redus.
Focus-grup este o metod calitativ de cercetare sociologic, care reprezint un interviu de grup.
Grupul este alctuit din maxim 10 persoane care au caracteristici aproximativ omogene.
Avantaje
Eficient i rezonabil n privina costurilor: printr-o singur discuie putei avea un
volum de informaie suficient pentru a evalua mai multe opinii
ncurajeaz participanii prin posibilitatea de a-i expune opinia proprie i de a
asculta opiniile altora
Permite colectarea rapid de opinii, n mare parte credibile
Eficient n colectarea unor informaii foarte variate ntr-o perioad scurt de timp
Util n evaluarea impactului activitilor realizate asupra unei anumite categorii de
persoane
Dezavantaje
Este dificil de analizat rspunsurile, discuiile deseori se suprapun, ceea ce creeaz
dificulti la sistematizarea informaiei
Necesit facilitatori, moderatori cu experien i asistent care va nregistra
informaia
Creeaz unele incomoditi n ce privete organizarea locul desfurrii, evitarea
oricror factori ce pot inhiba discuia (glgia, prezena altor persoane etc.).
Formularea Problemei (cerine):

Problema indic sau este ntr-o legtur direct cu grupul int
Problema este sprijinit de fapte, date, statistici oferite de surse cu autoritate
Evitai opiniile (presupunerile)
Utilizai cercetrile i formulrile finanatorului (atunci cnd este posibil)
Diagnoza problemelor ncepe prin focalizarea ateniei grupului asupra unei ntrebri centrale derivate
din ideea original a proiectului, o ntrebare care ncepe de regul cu Care sunt problemele de care
oamenii(sau voi) se lovesc atunci cnd sau Care sunt problemele n legtur cu urmat de
ideea original a proiectului. ntr-un atelier bine pregtit echipa proiectului va chestiona participanii
cu privire la situaia creia i se adreseaz proiectul. Esena identificrii problemelor const n modul
deschis n care se
realizeaz: o idee care la nceput pare o problem trivial, minor sau periferic poate
deveni ulterior problema central.
Exist dou dificulti de care ne putem lovi n procesul de identificare i de analiz a problemelor:
probleme caracterizate n mod necorespunztor i enunarea absenei oricrei soluii.
caracterizarea problemelor n mod necorespunztor apare atunci cnd o problem este
descris cu detalii insuficiente astfel nct acestea nu comunic adevrata natur a
problemei. Enunuri precum slaba performan trebuie detaliate astfel nct s putem
nelege care este problema i s analizm n mod corespunztor cauza care o produce de
exemplu problema slabei performane dintr-o coal poate include capaciti sczute de a
aplica metodologii moderne de predare, insuficiena comunicrii colii cu prinii etc..
Absena soluiilor se regsete n enunuri ale problemelor care n loc s descrie situaia
negativ existent descriu absena situaiei dezirabile. De exemplu Lipsa profesorilor
formai nu descrie problema specific profesorii au abiliti insuficient dezvoltate) i duce la
181
riscul de a baza intervenia spre soluia absent (formarea), cu toate c poate fi vorba i de o
problem de recrutare i management de personal calificat.
Arborele problemei:
Odat ce ne-am hotrt s construim arborele problemelor din noriorii existeni, primul pas care
trebuie ntreprins este identificarea problemei centrale pentru fiecare grup de probleme conexe.
Problema central este miezul ntregului arbore de probleme. Altfel spus, ne intereseaz dac o
anumit problem este o cauz sau un efect al problemei centrale. n analogie cu reprezentarea
grafic a arborelui, ne putem ntreba dac o anumit problem este una dintre rdcinile sale care ne
conduce la trunchi, sau una dintre ramurile care cresc din trunchi?
EFEC EFEC EFEC EFEC

T 1.1 T 1.2 T 2.1 T 2.2
EFE EFE
CT 1 CT 2
CARE SNT EFECTELE

PROBLEMEI ?
PROBLEMA
CARE SNT CAUZELE
PROBLEMEI ?
CAU CAU CAU
ZA 1 ZA 2 ZA 3
CAUZ CAUZ CAUZ

CAUZ CAUZ A 3.1
A 1.1 A 1.2 A 2.1 A 2.2
CAUZA CAUZA CAUZA CAUZA CAUZA CAUZA CAUZA

1.1.1 1.1.2 1.2.1 2.1.1 2.2.1 3.1.1 3.1.2
Figura de mai sus ne arat o reprezentare posibil a unui arbore al problemelor: numrul de
ramificaii i de nivele sunt doar orientative, ele fiind rezultatul grupurilor de probleme conexe
identificate. Relaia dintre aceste probleme determin numrul necesar de ramificaii i de nivele.
Arborele trebuie s reprezinte ct mai complet cu putin toate relaiile cauz-efect existente n
cmpul problemelor, pe baza informaiilor i perspectivelor disponibile.
Exemplu (arborele problemei):
182
183
TEMA III. DESIGNUL PROIECTULUI
Scopul este un obiectiv de ordin superior orientat ctre procesul de dezvoltare
Scopul ar trebui sa:

Includ rezultatele scontate n termenii generali de desfurare a proiectului
Fie specifice pentru categoria de populaie pentru care este destinat proiectul
Exemple de formulare a scopului:

mbuntirea strii sntii copiilor cu vrsta de pna la 8 ani n Chiinu
Sporirea semnificativ pe termen lung a activitaii civice in rndurile elevilor claselor 9-11 n
cadrul colii din s. Floricica
Exemple de formulare nereuit a scopului:

mbuntirea vieii copiilor in comunitate
Contribuia la reforma administraiei publice in ar
Instruirea pedagogilor in domeniul noilor orientri in sistemul de predare
Un obiectiv este rezultatul scontat al unui program care aduce beneficii materiale,
financiare, instituionale, sociale, de mediu sau alte feluri de beneficii unei societi,
comuniti sau grup de oameni.
Realizarea obiectivelor stabilite ar trebui s aib loc imediat dup finalizarea proiectului
sau la scurt timp dup aceea. Daca ele sunt realizate, cauzele problemei identificate la
etapa iniial sunt nlaturate, cel puin parial, iar problema local dispare treptat.
Exemple de formulare a obiectivelor:

Informarea cetenilor comunei Bucuria cu diverse modaliti de aprare a dreptului la
odihn
Dezvoltarea capacitilor/instrumentelor de aprare a dreptului la odihn a cetenilor din
comuna Bucuria
Dezvoltarea unei atitudini active a cetenilor din comuna Bucuria fa de aprarea dreptului
la odihn
Arborele obiectivelor (exemplu):
184
Activitatea este lucrul desfurat prin intermediul unor resurse precum fonduri, asisten
tehnic care sunt mobilizate pentru obinerea unor produse specifice.
Exemple de activiti:
Instruirea autorilor rubricii democraie participativ
Monitorizarea situaiei in domeniul DO in comunitate (sondaje, mese rotunde, interpretarea
documentelor, etc)
Elaborarea / redactarea articolelor / emisiunilor
Exemplu resurse pentru instruirea autorilor:

Elaborarea programului de instruire si materialelor
Remunerarea formatorilor
Multiplicarea materialelor
Alimentarea participanilor
Birotica pentru formatori si participanti
Cheltuieli transport
Chiria slii
Chiria echipamentului
Produsul este o consecin direct ce apare in urma proiectului.
Exemple de produse:
Rubrica (sptmnal) ...
10 mese rotunde/treninguri cu participarea ...
185
Editarea si distribuirea a 100 Postere ...

2 Seminare cu genericul ... la care vor participa 40 ...
Concursul ... cu participarea a ...
Expoziia ...
Maratonul ...
Rezultatul este efectul ateptat sau realizat pe termen scurt i mediu in urma utilizrii
produsului in cadrul unui program.
Exemple de rezultate:
Protecia juridic pentru emigrani consolidat n 3 localiti pilot din Moldova pn n iunie
2010
mbuntirea climatului de investiii n 5 localiti sudice din Moldova pn n decembrie
2010.
Sporirea performanei financiare a IMM-urilor n 4 municipii vizate din Soroca pn n ianuarie
2011
Tipuri de rezultate
Imediate
Pe termen mediu
Finale sau pe termen lung
Distincia ntre aceste 3 tipuri vine din diferenele de interval de timp, nivelul de atribuire i domeniul
n care se aplic rezultatul.
Care este diferena dintre rezultat si produs?
Produs: Dou seminare de instruire pentru jurnaliti n domeniul eticii, colectarea de tiri i scrierea
tirilor
Indicatori ai nivelului de produs: # jurnaliti instruii, # de zile per corespondent, nivelul de
satisfacie a jurnalistului n urma treningului
Rezultat: Calitatea jurnalismului on-line n Moldova mbuntita pn n 2010

Indicatori de rezultat: % modificare n articolele online care utilizeaza mai mult de dou surse,
schimbare % n articolele online care utilizeaza procedeul piramida inversa
Impactul este efectul pe termen lung produs in urma procesului de dezvoltare

Impactul poate fi:
pozitiv si negativ
direct i indirect
Intenionat si neintenionat
Impactul este deseori echivalat neadecvat cu rezultatele pe termen scurt sau pe termen mediu
186
Legtura logic a termenilor:
Scop Obiectiv Activitate Produs Rezultat Impact
Tema 4. Indicatorii
Un pas important n procesul de Design al Proiectului este formularea indicatorilor. nainte de a

formula indicatorii este necesar s clarificm definiia i tipologia acestora.
Un indicator este o unitate de informaie cantitativ sau calitativ, necesar pentru

aprecierea unei intervenii sau performane.
Prima clasificare a indicatorilor, efectuat n funcie de tipul informaiei utilizate, include

indicatori cantitativi i calitativi.
Indicatorii cantitativi pot fi exprimai n numere, procente, proporii, rate, etc. La nivel de produse de
regul se utilizeaz numere: numrul de participani, numrul de activiti, etc . n contextul
rezultatelor, preponderent se utilizeaz date procentuale, rate i proporii: procentul de articole
relevante, procentul de tineri care particip la procesul de luare a deciziilor, etc..
Indicatorii calitativi au o expresie numeric i verbal i denot prezena sau absena unor
caracteristici, trsturi eseniale ale procesului de intervenie a unui plan, program. Indicatorii
calitativi au un coninut critic. De exemplu: opinia unui expert, opinia beneficiarilor, opinia unei
instituii naionale sau internaionale de profil.
! Proiectul va avea o pondere mai mare atunci cnd vor fi utilizate ambele tipuri de indicatori
cantitativi i calitativi.
A doua clasificare a indicatorilor, efectuat n funcie de nivelul interveniei include indicatori

de produs i indicatori de rezultat (sau de performan).
Indicatorii de produs sunt indicatorii utilizai pentru monitorizarea i evaluarea activitii, aciunii
specifice indicate n PNADO i se refer la produsul, rezultatele imediate care au fost generate n
urma implementrii acestei aciuni.
Indicatorii de rezultat (sau de performan) sunt utilizai pentru evaluarea schimbrilor de situaie,
care rezult din implementarea activitilor proiectului.
187
n procesul de formulare a indicatorilor trebuie s inem cont de o serie de criterii. Se recomand
formularea indicatorilor conform criteriilor SMART, ceea ce nseamn c indicatorii trebui s fie:
Specifici
Msurabili
Accesibili
Relevani
T ncadrai ntr-o perioad de timp
(S) Specifici: indicatorii furnizeaz informaii despre caracteristicile specifice i concrete ale unei
aciuni sau ale unui anumit obiectiv.
Exemplu:
Rezultat: Instituionalizarea dialogului dintre tineri autoritile publice
Indicatori: Numr de consilii consultative de tineret formate; numr de acorduri semnate
(M) Msurabili: indicatorii prezint aspecte cantitative i calitative ale unei aciuni sau unui obiectiv
care pot fi msurate cu unitile de msur cunoscute.
Pe ct e posibil, un indicator ar trebui s fie cuantificabil. Uneori este dificil cuantificarea unor
indicatori, atunci cnd acetia necesit utilizarea unor informaii calitative.
De exemplu, pentru aciunea: adoptarea unei legi, sunt necesari preponderent indicatori calitativi: a
fost acest proiect elaborat participativ? exist mecanisme clare i eficiente de aprare a drepturilor
prevzute n aceast lege? sunt prevzute sanciuni n cazul nclcrii drepturilor prevzute n lege?
prevede legea respectiv aspecte nediscrminatorii? etc.
Exemplu:
Rezultat: Abiliti i cunotine dezvoltate privind participarea la elaborarea politicilor publice
Indicatori: Numr de participani care au susinut testul post-trening cu 90% sau mai mult
(A) Accesibili: un indicator este accesibil dac datele aferente pot fi obinute ntr-o perioad
rezonabil de timp i la costuri reduse. n mod optim, ar trebui alocate maximum 10% dintre resursele
(financiare i umane) implicate pentru colectarea indicatorilor.
Exemplu:
Rezultat: Contientizare public privind participarea tinerilor la elaborarea politicilor publice
Indicator puin accesibil: Numrul de telespectatori/cititori care cunosc situaia n domeniul

participrii tinerilor la procesul decizional;
188
Indicator accesibil: Numrul mass-media care reflect aspecte privind participarea tinerilor la
procesul decizional.
(R) Relevani: Un indicator relevant ar trebui s fie n relaie direct cu rezultatul pe care l va msura.
Exemplu:
Rezultat: Creterea receptivitii autoritilor publice la nevoile tinerilor
Indicator irelevant: Numrul de decizii aprobate de APL;
Indicator relevant: Numrul de politici promovate de tineri care au fost aprobate cu suportul
financiar corespunztor.
(T) ncadrai ntr-o perioad de Timp: indicatorii fac referire la un anumit interval de timp, bine
precizat, privind stadiul atingerii aciunii sau obiectivului pe care l verific. Pentru a verifica dac un
indicator este sau nu ncadrat n Timp, utilizai ntrebri precum: Cnd? Pn cnd? n ce perioad?
Exemplu:
Rezultat: Creterea participrii tinerilor n viaa politic a rii
Indicator care nu este ncadrat n timp: Procentul de candidai la alegeri;
Indicator relevant: Procentul de tineri care candideaz la alegerile parlamentare 2010.
Recomandri:
Formulai indicatorii clar i precis, utiliznd aspecte calitative, cantitative,

geografice, de timp, cu referire la grupul int etc.
Ex. Numrul de chestionare evaluate; profesorii din raionul Rezina; numr

seminarii n 2010
Utilizai indicatori de ncredere. Datele folosite pentru msurarea indicatorilor

trebuie s fie de calitate i din surse de ncredere.
Ex. Avei ca indicator opinia beneficiarilor din 10 coli. n cazul n care vei
chestiona beneficiarii dintr-o singur coal, atunci datele nu vor fi
reprezentative i de ncredere.
189
Cadrul logic:
Produse/Rezultate Indicator Nivelul indicatorului Sursa de Perioada

Iniial Preconizat informare
Obiectiv:
Produse
Rezultat(e)
TEMA IV. MONITORIZAREA IMPLEMENTRII PROIECTULUI.

COLECTAREA INDICATORILOR
Ce este monitorizarea?
Monitorizarea proiectelor face parte integrant din activitatea zilnic de management. Ea ne

furnizeaz informaii prin care grupul de management poate identifica i rezolva probleme de
implementare i s evalueze progresul. Matricea logic i planul de implementare a
proiectului ne ofer baza acestei activiti. Urmtoarele aspecte de baz trebuiesc
monitorizate cu regularitate:
Ce activiti se deruleaz n prezent i ce progres s-a fcut (la intervale
sptmnale)?
La ce nivel sunt utilizate resursele i ce costuri au survenit n legtur cu
progresul implementrii (ex. lunar)?
S-au atins rezultatele dorite (ex. n fiecare trimestru)? (eficien)
n ce msur aceste rezultate conduc la realizarea scopului proiectului(ex. Analiza bi-
anual)? (eficacitatea)
Ce schimbri au survenit n mediul proiectului? Se adeveresc ipotezele noastre?
Echipa de management de proiect verific modul de realizare a obiectivelor i analizeaz

schimbrile din mediul proiectului, incluznd grupurile de pri interesate, strategiile i
politicile locale. Dac nu se nregistreaz progresul preconizat trebuie ntreprinse aciuni
corective. Detalii ale tuturor aciunilor de acest fel trebuie incluse n urmtorul raport de
progres.
Civa pai de baz

Monitorizarea construiete baza de informaii necesare pentru conducere i pentru luarea
deciziilor din timpul implementrii. De vreme ce monitorizarea nu se face doar n cadrul
proiectului ci la diferitele nivele de decizie, trebuie s tim ce informaii sunt necesare pentru
controlarea procesului de implementare, cum le putem colecta, analiza i prezenta. De aceea
monitorizarea implic de regul urmtorii pai:
Pasul Coninut
Colectarea datelor (fapte, Indicatori pentru obiectivele de la toate nivelurile
observare i msurare) i matricei logice
documentarea lor Calitatea i caracterul corespunztor al activitilor i al
utilizrii resurselor (performan)
Mediul proiectului
Rezultatele proiectului
Cooperarea cu grupurile int i partenerii
Analiza i concluzionarea Comparaia dintre realizrile planificate i realizate
(interpretare) (planificate i neprevzute) i identificarea devierilor
(revizuire), concluzii
Schimbri n mediul proiectului i consecinele pentru
proiect; concluzii
Comparaia dintre mecanismele planificate i cele reale

ale organizrii proiectului i ale cooperrii cu grupurile
int; identificarea devierilor i concluzii
Emiterea de recomandri Ajustarea agendei activitilor i resurselor
(judeci) i Ajustarea obiectivelor
ntreprinderea de aciuni Ajustarea procedurilor i mecanismelor de cooperare
corective
Documentele de monitorizare intern i rapoartele de progres nregistreaz i prezint

rezultatele acestui proces. Responsabilitatea principal va cdea asupra grupului de
management a proiectului.
Monitorizarea activitilor
Monitorizarea activitilor compar timpul planificat pentru ndeplinirea unei activiti
individuale cu timpul utilizat n realitate. Din acest motiv putem s judecm modul n care
planul de implementare poate fi pus n legtur cu monitorizarea. Unealta principal este
planul de implementare care trebuie s fie suficient de detaliat pentru a permite o asemenea
judecat. O atenie deosebit trebuie acordat evenimentelor cheie n implementarea
activitilor n corelaie cu termenii scontai, care furnizeaz o msur a progresului i o int
vizat de echipa de proiect.
Scrierea unui jurnal al activitilor proiectului este o parte esenial a sistemului de evaluare i
monitorizare. Utilizarea tabelului Gantt ne faciliteaz gsirea unei perspective asupra
coninutului rapoartelor zilnice, sptmnale sau lunare. Datele obinute se rezum pentru
fiecare activitate i se introduc n tabelul Gantt. Astfel devine uor s comparm ceea ce s-a
realizat cu ceea ce s-a planificat, linie cu linie, activitate cu activitate, incluznd nceputul i
sfritul activitii, resursele umane folosite, materialele i echipamentele.
Condensnd planul original de implementare i realizrile reale ntr-un singur tabel,

obinem un tabel de genul urmtor:
Activiti Calendarul activitilor (luni, Resurse Resurse Costuri Respo Come

sptmni, zile) umane materiale nsabil ntarii
Activitatea 3 pers- 1 vehicul 5000
1 luni
Activitatea 4 pers- 2 6000
A1 luni vehicule
Activitatea 5 pers Pres 400
2 luni tipar
Activitatea 7 pers - Pres 600
A2 luni tipar
Activitatea 3000
192
3
Activitatea 2000
A3
Monitorizarea rezultatelor
Monitorizarea rezultatelor se bazeaz pe indicatorii de rezultate. Progresul se evalueaz
comparnd o situaie iniial cu situaia curent.
Urmtorul tabel ne arat un format prin care pot fi sintetizate rezultatele monitorizrii. Acest
format tabelar include fragmentri ale indicatorilor pentru o anumit perioad monitorizare
trimestrial sau cumulativ. Tabelul ofer o perspectiv vizual asupra progresului de
realizare a rezultatelor, coninnd remarci relevante i aciuni corective.
Rezultate Rezultate Progresul real Observaii Aciuni ce

preconizate preconizate pentru trebuie
pentru perioada perioada de ntreprinse
de raportare raportare
6 consilii 3 consilii de 2 consilii de Autoritile nu Semnarea
consultative de tineret formate tineret formate respect acordurilor
tineret formate promisiunile dintre
asumate iniial grupurile de
tineri i APL
Curriculum privind Curriculum Curriculum Inspectorii colari Organizarea
participarea implementat n 3 implementat n nu monitorizeaz monitorizrii
tinerilor n procesul coli 3 coli cu regularitate prin
decizional calitatea predrii formarea
implementat n 10 voluntarilor
coli
193
TEMA V. EVALUAREA PROIECTULUI. TEHNICI DE EVALUARE
Evaluarea proiectului este o oportunitate de a implica activ participanii inclui n

implementarea proiectului: beneficiarii, autoritile publice, partenerii, la analiza critic a
succeselor i constrngerilor i la formularea concluziilor. Pentru o analiz eficient a
informaiei obinute n urma evalurii este necesar s ne ntoarcem la indicatori stabilii iniial.
Analiza i interpretarea datelor va conduce la contientizarea leciilor nvate a concluziilor
care identific neajunsurile n implementarea proiectului. n acelai timp, analiza i
interpretarea datelor trebuie s includ o descriere logic a ntregului proces de la elaborare
proiectului, pn la identificarea leciilor nvate.
Colectarea
Indicatori stabilii sistematic a
n faza de informaiei Analiza informaiei Lecii nvate
elaborare cu privire la
proiectului realizarea
activitilor
Implementarea proiectului
Evident, c pentru a ajunge la leciile nvate este necesar ca datele s fie interpretate corect
i elocvent. Avem nevoie de interpretarea datelor pentru a obine o situaie mai clar asupra
unui fenomen/eveniment/proces, pentru a putea explica anumite fenomene, a depi un
anumit impas.
Sistematizarea i prelucrarea datelor trebuie s fie o munc de echip. Rezultatele i

criteriile care sunt folosite se decid n cazul unor metode de ctre echipa care prelucreaz
datele. De aceea ct mai multe persoane relevante trebuie s ia parte la acest proces.
Odat datele colectate, ele trebuie sistematizate, adic organizate n aa fel nct s poat fi
prelucrate. Acest lucru se poate ntmpla n dou cazuri:
Cnd adunai mai multe informaii de acelai tip de la persoane sau grupuri diferite. n acest
caz prerile de acelai fel trebuie sumate.
De exemplu: interviurile individuale colectate va trebui s le sistematizai n funcie

de tematic; chestionarele aplicate individual vor trebuie transcrise ntr-o baz de
date; ideile principale de pe o hart a comunitii vor trebui transcrise urmrind
anumite cerine.
De cele mai multe ori vei avea de sistematizat indicatori de tip cantitativ, iar analiza datelor
presupune mai mult calcule, munca cu cifre. Cu acest tip de date, putei da rspuns la ntrebri
de tipul:
194
cte persoane au beneficiat n urma implementrii proiectului?
care este gradul de contientizare a informaiei vizate?
care sunt noile provocri n domeniul respectiv?
Leciile nvate sunt cunotine, obinute n rezultatul analizei experienei proprii

sau celei strine, i care este relevant i util pentru ridicarea eficienei aciunilor proprii,
pentru dezvoltare, lichidarea riscurilor i prevenirea repetrii acelorai probleme.
Aceast etap se consider punctul de finisare a procesului de evaluare. La acest pas,

nvarea i cunotinele generate de evaluare sunt acumulate i interiorizate n cadrul
sistemului de cunotine de organizaie i parteneri. Cunotinele sunt o informaie specific
ce poate contribui la schimbarea activitii, creterea eficienei proiectului i care contribuie la
realizarea cu succes a activitilor i diminuarea riscului de a da gre.
Etapa respectiv poate lua forma unui acord/nelegeri ntre partenerii principali, cu privire la
adoptarea principalelor lecii nvate, recomandrile care sunt rezultate de pe urma
procesului de evaluare, i aciunile care urmeaz s fie implementate. Punctul de Finisare este
o nelegere pentru a aciona dup recomandrile evalurii. Acordul sau nelegerea scris ne
arat c membrii sunt de acord de a implementa recomandrile evalurii, care se consider c
vor mbunti, activitile ulterioare.
195
MANAGEMENTUL FINANCIAR I
PARTICULARITILE CONTABILITII N
ORGANIZAIILE NECOMERCIALE
Suport de curs
196
Introducere
1. Prezentele indicaii metodice sunt elaborate pornind de la necesitatea reglementarii

specificului contabilitii n organizaiile necomerciale.
Obiectiv
2. Obiectivul prezentelor indicaii metodice l constituie descrierea particularitilor

contabilitii i raportrii financiare n organizaiile necomerciale.
Domeniu de aplicare
3. Prezentele indicaii metodice se extind asupra tuturor organizaiilor necomerciale,

nregistrate n conformitate cu legislaia Republicii Moldova, precum i asupra filialelor,
reprezentanelor i altor subdiviziuni structurale ale acestora, cu sediul att pe teritoriul rii,
ct i peste hotarele ei.
Definiii
4. n prezentele indicaii metodice noiunile utilizate semnific:
Activitate a organizaiei necomerciale orice gen de activitate neinterzis de legislaie,

inclusiv, activitate economic, care ine de realizarea obiectivelor statutare.
Buget (plan bugetar) document de planificare financiar a organizaiei necomerciale pentru

o serie de evenimente i activiti statutare aferente unei perioade de gestiune, care conine
date previzionate despre sursele de finanare estimate i nivelul limit al cheltuielilor
corespunztoare. n baza bugetelor organizaiile necomerciale i urmresc realizarea
misiunilor speciale i activitilor statutare i exercit controlul asupra utilizrii resurselor
financiare.
Contabilitate de angajamente baz de contabilizare conform creia elementele contabile

sunt recunoscute pe msura apariiei acestora, indiferent de momentul ncasrii/plii
mijloacelor bneti sau compensrii n alt form.
Contabilitate de cas baz de contabilizare conform creia elementele contabile sunt

recunoscute pe msura ncasrii/plii mijloacelor bneti sau compensrii n alt form.
Cheltuieli ale organizaiei necomerciale cheltuieli suportate n procesul realizrii activitilor

statutare, inclusiv a misiunilor speciale i activitii economice.
Contribuii ale fondatorilor i membrilor organizaiei necomerciale aporturi iniiale ale

fondatorilor, cotizaii de intrare i de membru, donaii i alte contribuii ale fondatorilor i
membrilor organizaiei.
Fonduri ale organizaiei necomerciale totalitatea surselor proprii de finanare ale

organizaiei necomerciale aferente imobilizrilor necorporale i corporale primite/procurate
din contul mijloacelor cu destinaie special, mijloacelor nepredestinate, resurselor obinute
din activiti economice i alte surse.
197
Mijloace cu destinaie special active i servicii primite, sau care urmeaz s fie primite de
ctre organizaia necomercial sub form de subvenii, granturi, donaii, alocaii, asisten
financiar sau tehnic, contribuii ale fondatorilor i membrilor, alte finanri i ncasri, a
cror utilizare este condiionat de realizarea unor misiuni speciale (procurarea/crearea
anumitor bunuri sau finanarea unor programe/proiecte etc.).
Mijloace nepredestinate active i servicii primite, sau care urmeaz s fie primite de ctre
organizaia necomercial, a cror utilizare nu este condiionat de realizarea unor misiuni
speciale.
Organizaie necomercial persoan juridic al crui scop principal este altul dect obinerea
de profit i care este nregistrat sub form de asociaie (asociaie obteasc, asociaie
religioas, partid sau de alt organizaie social-politic, de sindicat, uniune de persoane
juridice, de patronat, alte forme n conformitate cu legislaia), fundaie, instituie.
Program (proiect) - complexitatea aciunilor, n concordan cu resursele i termenii de
realizare, direcionate spre soluionarea unor sarcini concrete ce corespund obiectivelor
statutare ale organizaiei necomerciale.
Rapoarte ale organizaiei necomerciale rapoarte financiare, statistice, fiscale i de alt gen
care caracterizeaz activitatea organizaiei necomerciale, inclusiv fluxul mijloacelor cu
destinaie special, volumul i calitatea serviciilor prestate din contul acestora.
Utilizatori ai rapoartelor organizaiei necomerciale fondatorii i membrii organizaiei

necomerciale, finanatorii, donatorii, sponsorii, autoritile publice, instituiile financiare,
furnizorii i ali creditori, beneficiarii serviciilor oferite, publicul i alte persoane interesate.
Venituri ale organizaiei necomerciale venituri obinute din utilizarea mijloacelor cu

destinaie special, intrarea mijloacelor nepredestinate i din activiti economice statutare.
Organizarea contabilitii
5. Organizaia necomercial ine contabilitatea i ntocmete rapoarte financiare n

conformitate cu principiile fundamentale i regulile stabilite n Legea contabilitii,
standardele de contabilitate, planul de conturi contabile i alte acte normative, cu excepia
situaiilor reglementate de prezentele indicaii metodice.
6. Organizaia necomercial aplic unul din sistemele contabile de inere a

contabilitii i de prezentare a rapoartelor financiare n conformitate cu criteriile stabilite n
Legea contabilitii.
7. Rspunderea pentru inerea contabilitii i raportarea financiar o poart

conducerea (organul executiv) al organizaiei necomerciale.
8. Organizaia necomercial este obligat s perfecteze documente primare, inclusiv i

cele cu regim special, s aplice conturi contabile, s ntocmeasc registre contabile i rapoarte
financiare n conformitate cu prevederile Legii contabilitii i a altor acte normative.
9. Organizaia necomercial, n baza planului de conturi contabile, aprobat de

Ministerul finanelor, poate s elaboreze planul de conturi propriu de lucru, innd cont de
198
prevederile prezentelor indicaii metodice. Acesta trebuie sa cuprind conturile sintetice,
subconturile i conturile analitice necesare pentru evidena elementelor contabile ale
organizaiei necomerciale. Nomenclatorul subconturilor i conturilor analitice necesare
pentru evidena elementelor contabile specifice organizaiilor necomerciale este prezentat n
anexa 1.
10. Organizaia necomerciala are obligaia s efectueze inventarierea general a

elementelor de activ i pasiv, cel puin o dat pe an pe parcursul desfurrii activitii sale, n
cazul reorganizrii sau ncetrii activitii, precum i n situaiile prevzute de Regulamentul
privind inventarierea, aprobat de Ministerul Finanelor i Ministerul Justiiei.
11. Pentru inerea contabilitii organizaia necomercial este obligat s elaboreze i

s aplice politica de contabilitate proprie, care trebuie s conin urmtoarele elemente
principale:
- tipul si direciile activitii statutare;

- structura surselor de finanare;
- modul de organizare a contabilitii;
- sistemul contabil utilizat;
- modul de ntocmire i utilizare a documentelor primare i registrelor contabile;
- metodele de recunoatere, evaluare i contabilizare a elementelor contabile, inclusiv,
a celor specifice organizaiilor necomerciale:
mijloacelor cu destinaie special i a celor nepredestinate;
contribuiilor fondatorilor i membrilor;
imobilizrilor necorporale i corporale, altor active pe termen lung, activelor
curente, procurate (create) din contul surselor obinute din activiti economice
statutare;
imobilizrilor necorporale i corporale, stocurilor i a altor active curente, primite
cu titlu gratuit de la teri;
activelor primite n gestiune temporar;
diferenelor de curs valutar i de sum aferente tranzaciilor efectuate din contul
mijloacelor cu destinaie special;
dobnzilor din investirea mijloacelor cu destinaie special;
veniturilor i cheltuielilor;
fondurilor organizaiei necomerciale etc.;
- procedeele elaborate de sine stttor, inclusiv, modul de contabilizare a:
surselor de finanare destinate acoperirii cheltuielilor administrative, de
ntreinere a organizaiei necomerciale, de program i a altor cheltuieli;
surselor de autofinanare utilizate pentru realizare a misiunilor speciale;
salariilor, impozitelor i taxelor aferente, calculate din diferite surse de finanare
etc.;
- alte aspecte metodice i de organizare ale contabilitii.
La politica de contabilitatea pot fi anexate:

formularele de documente primare si registre contabile elaborate de ctre
organizaia necomercial de sine stttor;
lista funciilor persoanelor responsabile de ntocmirea i semnarea documentelor
primare i registrelor contabile;
planul de conturi contabile de lucru;
obiectele i termenele de efectuare a inventarierii;
199
alte informaii necesare care au impact asupra modului de contabilizare a faptelor
economice (de exemplu, condiiile specifice ale donatorilor sau a prevederilor din
actele normative care reglementeaz domeniul de activitate al organizaiei
necomercial, privind utilizarea mijloacelor cu destinaie special, norme de
consum a carburanilor, norme de parcurs a anvelopelor etc.).
12. Politica de contabilitate se aprob pentru fiecare an de gestiune prin ordinul

(dispoziia) conductorului organizaiei necomerciale emis n baza hotrrii organului de
conducere al acesteia. Organizaia nou-creat aprob politica sa de contabilitate pn la
prezentarea raportului financiar pentru prima perioad de gestiune, dar nu mai trziu de 90
zile de la data nregistrrii.
Particularitile contabilitii
13. n organizaiile necomerciale apar un ir de particulariti ale contabilitii care n
principal se refer la:
- mijloacele cu destinaie special;
- mijloacele nepredestinate;
- contribuiile fondatorilor i membrilor organizaiei necomerciale;
- veniturile i cheltuielile aferente activitii economice;
- imobilizrile necorporale i corporale, stocurile i alte active curente;
- fondurile organizaiei necomerciale;
- coninutul informaiei rapoartelor financiare.
Contabilitatea mijloacelor cu destinaie special
Reguli generale
14. Contabilitatea trebuie s asigure delimitarea i nregistrarea separat a mijloacelor

cu destinaie special intrate i utilizate.
15. Recunoaterea iniial a mijloacelor cu destinaie special se efectueaz n baza

contabilitii de angajamente sau contabilitii de cas n conformitate cu politica de
contabilitate.
Intrarea mijloacelor cu destinaie special
16. Mijloacele cu destinaie special pot fi primite sub form de imobilizri necorporale
i corporale, stocuri, titluri de valoare, servicii, sau sub form de mijloace bneti destinate
procurrii (crerii) acestor active, precum i acoperirii consumurilor i/sau cheltuielilor
curente.
17. La aplicarea contabilitii de angajamente mijloacele cu destinaie special se

recunosc n cazul existenei unei certitudini ntemeiate c:
a) mijloacele vor fi primite de ctre organizaia necomercial,

b) condiiile aferente utilizrii acestor mijloace vor fi ndeplinite,
c) valoarea mijloacelor poate fi determinat n mod credibil.
Conform contabilitii de angajamente mijloacele cu destinaie special ce urmeaz s
200
fie primite se nregistreaz iniial ca majorare concomitent a creanelor i a finanrilor i
ncasrilor cu destinaie special pe termen lung sau scurt. Intrarea efectiv a mijloacelor cu
destinaie special se nregistreaz ca majorare a activelor respective i diminuare a
creanelor.
Exemplul 1
Conform politicii de contabilitate, organizaia necomerciala X aplic pentru evidena

mijloacelor cu destinaie special contabilitatea de angajamente. Recunoaterea iniial a
mijloacelor cu destinaie special concomitent se efectueaz la survenirea termenului de transfer
a tranelor conform graficului aprobat de ctre donator. Organizaia necomercial a ncheiat cu
donatorul un contract de grant n noiembrie 2009 pentru realizarea unui proiect cu termenul de
12 luni, ncepnd cu 1 decembrie 2009. Conform graficului, prima tran a mijloacelor de grant, in
mrime de 50 000 lei, urma s fie transferat organizaiei la 10 decembrie 2009. Mijloacele de
grant au fost ncasate la contul curent al organizaiei n ianuarie 2010.
n baza datelor din exemplul tranzaciile aferente mijloacelor cu destinaie special se
vor contabiliza n modul urmtor.
decembrie 2009
recunoaterea mijloacelor de grant - ca majorare concomitent a creanelor
donatorului de grant si a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen
scurt n sum de 50 000 lei.
ianuarie 2010
primirea primei trane a grantului - ca majorare a mijloacelor bneti la contul
curent n valut naional i diminuare a creanelor donatorului de grant n sum de
50 000 lei.
18. n cazul aplicrii contabilitii de cas mijloacele cu destinaie special n form

monetar se recunosc n momentul ncasrii lor, iar cele n form nemonetar n momentul
primirii lor i se nregistreaz ca majorare concomitent a activelor respective (de exemplu,
mijloace bneti, stocuri, imobilizri necorporale i corporale etc.) i a finanrilor i
ncasrilor cu destinaie special pe termen lung sau scurt.
Exemplul 2
n iulie 2010, organizaia necomerciala X a ncheiat cu donatorul un contract de grant pe

un termen de 8 luni. Bugetul organizaiei constituie 120 000 lei, din care, n august 2010 a fost
primit prima tran n sum de 40 000 lei. Conform politicii de contabilitate, organizaia aplic
contabilitatea de cas pentru evidena mijloacelor cu destinaie special.
n baza datelor din exemplu n august 2010 se va nregistra ncasarea mijloacelor bneti
aferente grantului ca majorare concomitent a mijloacelor bneti i a finanrilor cu
destinaie special pe termen scurt, n sum de 40 000 lei.
19. Evaluarea iniial a mijloacelor cu destinaie special se efectueaz n funcie de
forma (monetar sau nemonetar) n care acestea au fost primite. Mijloacele primite sub
form monetar se evalueaz la valoarea lor nominal iar cele sub form nemonetar la
valoarea de intrare, care se determin n conformitate cu standardele de contabilitate.
Utilizarea mijloacelor cu destinaie special
201
20. Mijloacele cu destinaie special pot fi utilizate pentru:
a) acoperirea (compensarea) consumurilor i/sau cheltuielilor;

b) achiziionarea stocurilor i a altor active curente;
c) procurarea/crearea imobilizrilor necorporale i corporale.
21. n cazul aplicrii contabilitii de angajamente, utilizarea mijloacelor cu destinaie

special pentru acoperirea consumurilor i/sau cheltuielilor se nregistreaz:
a) ca majorarea concomitent a consumurilor i/sau cheltuielilor curente i a datoriilor; i
b) ca diminuare a finanrilor cu destinaie special i majorare a veniturilor curente.
22. La aplicarea contabilitii de angajamente, utilizarea mijloacelor cu destinaie

special pentru achiziionarea stocurilor i a altor active curente se nregistreaz ca diminuare
a finanrilor cu destinaie special i majorare a:
veniturilor curente n valoarea stocurilor utilizate;
veniturilor anticipate n valoarea stocurilor neutilizate.
Exemplul 3
n iunie 2010 organizaia necomercial X a ncasat mijloace de grant n sum de 60 000 lei,
pentru realizarea unui proiect tematic pe un termen de 8 luni. In aceeai lun, din contul
mijloacelor grantului au fost procurate i achitate rechizite de birou n valoare de 8 000 lei, din
care, efectiv au fost consumate rechizite n sum de 5 000 lei. Rechizitele de birou ramase n stoc,
n valoare de 3 000 lei au fost consumate n luna august. Conform politicii de contabilitate,
organizaia aplic pentru evidena mijloacelor cu destinaie special contabilitatea de
angajamente.
n baza datelor din exemplu, tranzaciile aferente primirii i utilizrii mijloacelor din contul
grantului se vor nregistra n modul urmtor:
iunie 2010
ncasarea mijloacelor din contul grantului - ca majorare concomitent a mijloacelor
bneti si a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen scurt n sum
de 60 000 lei;
procurarea rechizitelor de birou ca majorare concomitent a stocurilor i a
datoriilor comerciale n valoare de 8 000 lei;
achitarea datoriilor - ca diminuare concomitent a datoriilor i a mijloacelor bneti
n sum de 8 000 lei;
utilizarea rechizitelor de birou ca majorare simultan a cheltuielilor curente i
diminuare a stocurilor n valoare de 5 000 lei;
decontarea finanrilor cu destinaie special aferente:
- rechizitelor de birou consumate ca diminuare simultan a finanrilor i ncasrilor cu
destinaie special pe termen scurt i majorare a veniturilor curente n sum de 5 000 lei;
- rechizitelor de birou rmase n stoc - ca diminuare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie
special pe termen scurt i majorare a veniturilor anticipate curente n sum de 3 000 lei.
august 2010
utilizarea rechizitelor de birou ca majorare simultan a cheltuielilor curente i
diminuare a stocurilor 3 000 lei;
decontarea veniturilor anticipate curente aferente rechizitelor de birou consumate
ca diminuare a veniturilor anticipate curente i majorare a veniturilor
202
curente n sum de 3 000 lei.
23. Conform contabilitii de angajamente utilizarea mijloacelor cu destinaie special pentru

procurarea imobilizrilor necorporale i corporale se nregistreaz ca diminuare a finanrilor
cu destinaie special i majorare a fondului de imobilizri.
Exemplul 4
Utiliznd datele din exemplu 1, s admitem c n decembrie 2009 organizaia X, n baza

bugetului de grant aprobat, achiziioneaz i pune n funciune tehnic de calcul cu valoarea de
intrare 18 000 lei. Factura furnizorului pentru tehnica achiziionat s-a achitat integral n ianuarie
2010. Suma uzurii calculate n ianuarie 2010 a constituit - 500 lei. Conform politicii de
contabilitate evidena finanrilor i ncasrilor cu destinaie special se ine n baza contabilitii
de angajamente.
n baza datelor din exemplu tranzaciile efectuate se vor nregistra n modul urmtor.
decembrie 2009
intrarea tehnicii de calcul ca majorare concomitent a imobilizrilor corporale i a
datoriilor fa de furnizor n sum de 18 000 lei;
utilizarea mijloacelor cu destinaie special pe termen scurt ca diminuare a
finanrilor cu destinaie special pe termen scurt i majorare a fondului de
imobilizri n sum de 18 000 lei.
ianuarie 2010
achitarea facturii furnizorului pentru tehnica de calcul - ca diminuare simultan a
datoriilor fa de furnizor i a mijloacelor bneti n sum de 18 000 lei.
24. La aplicarea contabilitii de cas, utilizarea mijloacelor cu destinaie special se

recunoate pe msura achitrii datoriilor aferente cheltuielilor suportate, activelor i
serviciilor procurate.
25. Cheltuielile i veniturile rezultate din utilizarea finanrilor cu destinaie special

se recunosc i se nregistreaz n contabilitate concomitent (n aceeai perioad) i n aceeai
mrime.
26. Fundaiile i alte organizaii necomerciale care acumuleaz i distribuie mijloace cu

destinaie special altor beneficiari, nregistreaz utilizarea acestor mijloace n urmtorul
mod:
a) transferarea/transmiterea mijloacelor bneti i/sau a altor active beneficiarilor ca
majorare a creanelor i diminuare a mijloacelor bneti i/sau a altor active;
b) nregistrarea mijloacelor cu destinaie special transferate/transmise beneficiarilor
ca diminuare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special i majorare a datoriilor;
c) decontarea reciproc a creanelor i datoriilor aferente mijloacelor cu destinaie
special utilizate i confirmate conform rapoartelor beneficiarilor - ca diminuare
concomitent a datoriilor i creanelor.
Diferenele de curs valutar i dobnzile
27. n cazul recunoaterii/primirii i utilizrii mijloacelor cu destinaie special n valut
203
strin apar diferene de curs valutar favorabile i nefavorabile, care se nregistreaz ca
majorare sau diminuare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special. Aceste diferene se
refer la soldurile mijloacelor valutare n casierie i la conturile bancare, inclusiv depozite, la
creanele i datoriile n valut strin aferente mijloacelor cu destinaie special i se
contabilizeaz la data efecturii tranzaciei i ntocmirii rapoartelor financiare.
Exemplul 5
n decembrie 2009, la contul valutar al organizaiei necomerciale X s-au ncasat mijloace

aferente grantului n sum de 4 000 dolari S.U.A. pe un termen de 10 luni, care nu s-au utilizat
pn la data ntocmirii raportului financiar anual.
Cursul oficial al Bncii Naionale a Moldovei (BNM) pentru un dolar S.U.A. a constituit la
data:
- primirii grantului - 12,70 lei,

- ntocmirii raportului financiar (31.12) -12,65 lei.
Conform condiiilor exemplului, la data ntocmirii raportului financiar pe anul 2009 s-a
nregistrat diferena de curs valutar nefavorabil n sum de 200 lei (4 000 dolari S.U.A.
(12,65 lei - 12,70 lei), care trebuie reflectat ca diminuare concomitent a mijloacelor bneti la
conturile curente n valut strin i a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe
termen scurt.
Exemplul 6
Organizaia necomercial X a ncasat la 17 ianuarie 2010 mijloace de grant la contul valutar n

mrime de 50 000 Euro, pentru realizarea unui proiect pe un termen de 7 luni. La 23 ianuarie 2010
organizaia a achiziionat manuale din strintate n valoare de 5 000 Euro, pentru utilizare n
cadrul proiectului.
Achitarea integral a facturii furnizorului strin s-a efectuat la 28 ianuarie al aceluiai an.
Cursul oficial al BNM pentru un Euro a constituit la data:
- primirii grantului - 17,62 lei,

- achiziionrii manualelor 17,62 lei,
- achitrii facturii - 17,60 lei.
Conform condiiilor exemplului tranzaciile efectuate se vor nregistra n urmtorul mod:
intrarea mijloacelor de grant ca majorare concomitent a mijloacelor bneti la
conturile curente n valut strin i a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special
pe termen scurt n sum de 50 000 Euro/881 000 lei (50 000 Euro 17,62 lei);
achiziionarea manualelor ca majorare concomitent a stocurilor i a datoriilor
comerciale n sum de 5 000 Euro/88 100 lei (5 000Euro 17,62 lei);
achitarea facturii furnizorului ca diminuare concomitent a datoriilor i a mijloacelor
bneti la conturi curente n valut strin n sum de 5 000 Euro/88 000 lei (5 000
Euro 17,60 lei);
nregistrarea diferenei de curs favorabile aferente datoriilor pe termen scurt privind
facturile de achitat n strintate ca diminuare a datoriilor i majorare a finanrilor i
ncasrilor cu destinaie special pe termen scurt n sum de 100 lei (88 100 lei - 88
204
000 lei).
28. Dobnzile calculate de banc pentru soldurile mijloacelor cu destinaie special la

conturile curente n valut naional se recunosc ca majorare concomitent a mijloacelor
bneti n conturile curente n valut naional i strin i a finanrilor i ncasrilor cu
destinaie special pe termen lung sau scurt.
Exemplul 7
Organizaia necomercial X a ncasat n februarie 2009 mijloace de grant pentru realizarea

unui proiect cu termenul de 2 ani 6 luni. Suma total a grantului a constituit 1000 000 lei, inclusiv,
pentru acoperirea cheltuielilor primului an 450 000 lei. Conform condiiilor finanatorului,
suma grantului neutilizat n primul an de realizare a proiectului (550 000 lei) trebuie s fie
alocat la un cont de depozit, iar dobnda ctigat urmeaz s fie utilizat n cadrul aceluiai
proiect. La data ntocmirii raportului financiar (31.12.2009) organizaia a recunoscut un venit sub
form de dobnd calculat de la suma mijloacelor de grant n mrime de 16 400 lei.
Conform condiiilor exemplului suma dobnzii obinute se va nregistra n contabilitate ca

majorare concomitent a mijloacelor bneti la contul curent n valut naional i a
finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen lung n sum de 16 400 lei.
Mijloacele cu destinaie special neutilizate
29. Mijloacele cu destinaie special neutilizate apar n cazul utilizrii incomplete a

mijloacelor ncasate, din motivul sistrii proiectelor (programelor) sau dup finalizarea
acestora, cnd suma mijloacelor primite depete suma mijloacelor utilizate. Cu acordul
finanatorului mijloacele neutilizate pot fi rambursate sau redirecionate la cofinanarea altor
proiecte (programe) i obiective statutare sau decontate la venituri curente.
30. Rambursarea mijloacelor neutilizate se nregistreaz ca diminuare concomitent a

finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen lung sau scurt i a mijloacelor
bneti. Redirecionarea mijloacelor se nregistreaz ca coresponden intern ntre
subconturile conturilor sintetice de eviden a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special.
n cazul decontrii mijloacelor neutilizate la venituri curente, acestea se nregistreaz ca
diminuare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen lung sau scurt i
majorare a veniturilor curente.
Exemplul 8
Organizaia necomercial X a obinut un grant n mrime de 150 000 lei. Grantul a fost destinat
unui proiect privind susinerea persoanelor social vulnerabile pe un termen de 6 luni. Pentru
realizarea proiectului s-au cheltuit efectiv 142 000 lei. Organizaia necomercial a primit n scris
acceptul finanatorului pentru a folosi mijloacele bneti rmase n sum de 8 000 lei n scopuri
statutare, din care conform deciziei consiliului organizaiei 6 000 lei s-au utilizat pentru
cofinanarea altui proiect.
Conform datelor din exemplu, mijloacele cu destinaie special neutilizate se vor contabiliza n
modul urmtor:
mijloacele redirecionate pentru alt proiect ca coresponden intern ntre
subconturile conturilor sintetice de eviden a finanrilor i ncasrilor cu
205
destinaie special aferente proiectelor concrete n sum de 6 000 lei;
mijloacele nedistribuite - ca diminuare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie
special pe termen lung sau scurt i majorare a veniturilor curente n sum de 2
000 lei.
Contabilitatea mijloacelor nepredestinate
31. Mijloacele nepredestinate se contabilizeaz n funcie de forma n care acestea au

fost primite:
a) mijloacele nepredestinate primite sub form de imobilizri se nregistreaz ca

majorare concomitent a imobilizrilor necorporale i corporale i a fondului de
imobilizri;
b) mijloacelor nepredestinate primite sub form de mijloace bneti, stocuri sau alte
active curente se nregistreaz ca majorare concomitent a activelor respective i a
veniturilor curente.
Exemplul 9
n martie 2010, organizaia necomercial X a primit o donaie necondiionat de la o persoan

fizic sub form de mijloace bneti n sum de 5 000 lei i un calculator n valoare estimat de 6
500 lei.
Aceast tranzacie se va nregistra n contabilitate n modul urmtor:
primirea mijloacelor bneti - ca majorare concomitent a mijloacelor bneti la

conturile curente n valut naional i a veniturilor curente n sum de 5 000 lei;
intrarea calculatorului - ca majorare concomitent a imobilizrilor corporale i a
veniturilor curente n sum de 6 500 lei.
Contabilitatea contribuiilor fondatorilor i membrilor organizaiei necomerciale

32. Contabilitatea contribuiilor fondatorului i a membrilor organizaiei necomerciale se
ine n funcie de tipul contribuiilor (aporturi iniiale, cotizaii i alte contribuii.
33. Aporturile iniiale ale fondatorilor organizaiei necomerciale depuse conform

legislaiei se nregistreaz n baza contabilitii de cas - ca majorare concomitent a
mijloacelor bneti, imobilizrilor necorporale i corporale, stocurilor i a altor fonduri ale
organizaiei
34. Cotizaiile i alte contribuii ale fondatorilor i a membrilor organizaiei necomerciale

(donaii, sponsorizri, subvenii etc.) se reflect conform contabilitii de angajamente sau
contabilitii de cas n funcie de destinaia lor - pentru realizarea unor misiuni speciale sau n
alte scopuri.
35. n cazul aplicrii contabilitii de angajamente cotizaiile i alte contribuii destinate

realizrii unor misiuni speciale se nregistreaz iniial ca majorare concomitent a creanelor i
a finanrilor cu destinaie special pe termen lung sau scurt. Cotizaiile i alte contribuii, a
206
cror utilizare nu este condiionat de realizarea unor misiuni speciale, se reflect ca majorare
concomitent a creanelor i a veniturilor curente.
Exemplul 10
Termenul de achitare a cotizaiilor anuale de membru n organizaia necomercial X este

stabilit la 1 noiembrie anual. Suma cotizaiilor neachitate de membrii organizaiei pentru anul
2009 constituie 1800 lei. Membrii organizaiei cu restan de plat a cotizaiilor au confirmat
disponibilitatea achitrii acestora. Cotizaiile au fost achitate efectiv n ianuarie 2010. n
conformitate cu politica de contabilitate, cotizaiile de membru se recunosc n baza contabilitii
de angajamente. Bugetul organizaiei necomerciale pe anul 2009 prevede utilizarea cotizaiilor
de membru pentru:
realizarea unui proiect pe un termen de 6 luni (varianta I);
alte activiti statutare care nu sunt legate de realizarea unor misiuni speciale (varianta
II).
n baza datelor din exemplu, se vor efectua urmtoarele nregistrri contabile:

decembrie 2009 recunoaterea cotizaiilor neachitate
varianta I ca majorare concomitent a creanelor i a finanrilor i ncasrilor cu destinaie
special pe termen scurt n sum de 1 800 lei.
varianta II - ca majorare concomitent a creanelor i a veniturilor curente, n sum de 1800
lei.
ianuarie 2010 achitarea cotizaiilor pe anul 2009
Variantele I i II - ca majorare a mijloacelor bneti i diminuare a creanelor n sum de
1 800 lei.
36. n cazul aplicrii contabilitii de cas cotizaiile i alte contribuii ale fondatorilor i a
membrilor organizaiei necomerciale primite pentru realizarea unor misiuni speciale se
nregistreaz ca majorare concomitent a mijloacelor bneti sau altor active i a finanrilor
i ncasrilor cu destinaie special pe termen lung sau scurt.
Cotizaiile i alte contribuii destinate altor scopuri se contabilizeaz n funcie de tipul
activelor n care acestea au fost primite:
a) cotizaiile i alte contribuii primite sub form de mijloace bneti, stocuri sau alte
active curente se nregistreaz ca majorare concomitent a activelor respective i a
veniturilor curente;
b) cotizaiile i alte contribuii primite sub form de imobilizri se nregistreaz ca

majorare concomitent a imobilizrilor respective i a fondului de imobilizri.
37. Contribuiile fondatorilor i membrilor organizaiei necomerciale primite n form

monetar se evalueaz n suma lor nominal, iar cele sub form nemonetar la valoarea de
intrare, care se determin n conformitate cu standardele de contabilitate.
Contabilitatea veniturilor i cheltuielilor aferente activitilor economice statutare

38. n afar de misiunile cu destinaie special, organizaia necomercial poate
desfura i activiti economice statutare, cum ar fi:
207
a) organizarea leciilor, expoziiilor, licitaiilor, aciunilor de acumulare a fondurilor,
sportive i a altor aciuni ce corespund obiectivelor statutare ale organizaiei;
b) activitatea de producie, care se consider producerea i desfacerea mrfurilor,

prestarea serviciilor activitate care corespunde obiectivului de creare a
organizaiei necomerciale i este prevzut n documentele de constituire a
organizaiei;
c) prestarea unor servicii de importan social n domeniile nvmntului, tiinei,

culturii, sntii, precum i veniturile, de la activitatea de aprare a drepturilor
omului, de la rspndirea cunotinelor, acordarea ajutorului social, lichidarea
urmrilor calamitilor naturale, protejarea mediului i de la alte activiti de
importan social, care nu contravin legislaiei i documentelor de fondare a
organizaiei;
d) activiti de investiii, financiare i de alt gen, prevzute n actele de constituire.
39. Activitile economice statutare genereaz venituri i cheltuieli care se nregistreaz

conform contabilitii de angajamente, n baza regulilor generale, stabilite de standardele de
contabilitate, innd cont de prevederile prezentelor indicaii.
40. Rezultatul din activitile economice (excedentul sau deficitul) se determin la

finele perioadei de gestiune i se deconteaz la majorarea sau diminuarea fondului de
autofinanare a organizaiei necomerciale, n modul prevzut n paragraful 66 din prezentele
indicaii.
Contabilitatea activelor
Reguli generale
41. Activele organizaiilor necomerciale cuprind imobilizrile, stocurile, titlurile de valoare,

mijloacele bneti i alte active aflate n proprietate i se contabilizeaz n modul prevzut de
standardele de contabilitate, cu excepia regulilor specifice stabilite n prezentele indicaii.
42. n organizaiile necomerciale apar particulariti aferente contabilitii bunurilor

primite gratuit sau procurate din contul diferitor surse de finanare pentru transmiterea altor
beneficiari (persoane social vulnerabile, aziluri de btrni, case de copii etc.). Aceste bunuri
sunt nregistrate ca active doar n cazul respectrii criteriilor de recunoatere stabilite de
standardele de contabilitate. n alte cazuri bunurile respective se nregistreaz n
contabilitatea extrabilanier.
43. Activele primite cu titlu gratuit, indiferent de destinaia lor, se evalueaz la valoarea
de intrare, care se determin n baza actelor de donaie, proceselor verbale de primire -
predare i a altor documente, care confirm transmiterea dreptului de proprietate i
destinaia acestora.
44. Valoarea de intrare a activelor primite n folosin temporar sau cu scopul

distribuirii, transmiterii lor ulterioare unor categorii de beneficiari stabilii, se evalueaz de
208
ctre o comisie independent conform documentelor de nsoire sau n baza:
preului donatorului - n cazul n care, bunurile sunt produse de ctre acesta;

valorii juste a activului determinate n conformitate cu prevederile actelor
normative n vigoare n cazul n care donatorul a procurat bunurile n scopul
donaiei sau cnd valoarea acestora nu este indicat n documentele de primire;
valorii n vama stabilite conform prevederilor legale - n cazul primirii activului din
strintate, cnd valoarea nu este indicat n documentele donatorilor strini.
45. Costurile (cheltuielile) de achiziionare i de pregtire a activelor pentru realizarea

misiunilor speciale se includ n valoarea de intrare a acestora numai n cazul, cnd acestea au
fost acoperite din aceeai surs de finanare. n caz contrar aceste costuri se nregistreaz ca
cheltuieli curente.
Imobilizri necorporale i corporale
46. Imobilizrile necorporale i corporale primite/procurate din contul mijloacelor cu

destinaie special se nregistreaz n modul prevzut n paragraful 23 din prezentele indicaii.
47. Imobilizrile necorporale i corporale primite/procurate din contul mijloacelor

nepredestinate se nregistreaz conform prevederilor paragrafului 31 (a) din prezentele
indicaii.
48. Calcularea amortizrii/uzurii imobilizrilor intrate din contul mijloacelor cu destinaie

special i a celor nepredestinate se nregistreaz ca diminuare a fondului de imobilizri al
organizaiei necomerciale i majorare a amortizrii/uzurii acumulate.
49. Calcularea amortizrii/uzurii imobilizrilor procurate din contul mijloacelor rezultate

din activiti economice statutare se nregistreaz ca majorare concomitent a consumurilor
i/sau cheltuielilor curente i a amortizrii/uzurii acumulate.
50. Reevaluarea imobilizrilor organizaiei necomerciale se efectueaz n baza regulilor

generale stabilite n standardele de contabilitate, innd cont de prevederile specifice
prevzute n prezentele indicaii.
Diferenele din reevaluare imobilizrilor necorporale i corporale se nregistreaz:
a) ca majorare sau diminuare a valorii imobilizrilor i a fondului de imobilizri -

pentru imobilizrile primite/procurate din contul mijloacelor cu destinaie
special i a celor nepredestinate;
b) ca majorare sau diminuare a valorii imobilizrilor i a diferenelor din

reevaluare pentru imobilizrile intrate din alte surse.
51. n cazul modernizrii, reconstruciei imobilizrilor necorporale i corporale apar

costuri (investiii capitale) ulterioare care se contabilizeaz n baza regulilor generale stabilite
n standardele de contabilitate i a prezentelor indicaii metodice. n organizaiile
necomerciale costurile ulterioare pot fi acoperite din contul:
209
a) mijloacelor cu destinaie special;
b) mijloacele nepredestinate;
c) altor mijloace.
52. Capitalizarea costurilor ulterioare se admite n cazul n care acestea au generat

majorarea termenului de funcionare util i/sau creterea productivitii/capacitii
imobilizrilor.
53. n cazul nerespectrii cerinelor menionate n paragraful 52 costurile ulterioare se

deconteaz la:
a) diminuarea fondurilor de imobilizri - n cazul acoperirii costurilor ulterioare

din contul mijloacelor cu destinaie special i/sau nepredestinate;
b) majorarea cheltuielilor curente - n cazul acoperirii costurilor ulterioare din

contul altor mijloace.
54. Primirea mijloacelor pentru acoperirea costurilor ulterioare se nregistreaz:
a) ca majorare concomitent a mijloacelor bneti i/sau a altor active i a finanrilor cu

destinaie special pe termen lung sau scurt - n cazul mijloacelor cu destinaie
special;
b) n baza regulilor generale stabilite n standardele de contabilitate n cazul altor

mijloace.
55. Mijloacele cu destinaie special utilizate pentru acoperirea costurilor ulterioare se

nregistreaz ca diminuare a finanrilor cu destinaie special i majorare a fondului de
imobilizri.
56. Contabilitatea ieirii imobilizrilor este condiionat de sursa de intrare i cauza

ieirii acestora (casrii /lichidrii n cazul amortizrii/uzurii fizice i/sau morale, transmiterii cu
titlul gratuit, vnzrii, altor operaiuni).
57. Casarea imobilizrilor ca urmare a amortizrii/uzurii totale se nregistreaz: ca

diminuare concomitent a amortizrii/uzurii acumulate i a valorii activului.
58. Casarea imobilizrilor nainte de expirarea duratei de funcionare util a acestora,

precum i la transmiterea cu titlul gratuit a lor se nregistreaz:
a) ca diminuare concomitent a amortizrii/uzurii i a valorii imobilizrilor n

mrimea amortizrii/uzurii acumulate;
b) ca diminuarea concomitent a fondului de imobilizri i a valorii neamortizate

a imobilizrilor.
59. Valoarea de vnzare a imobilizrilor aferente fondului de imobilizri se nregistreaz

conform standardelor de contabilitate.
210
Exemplul 11
Asociaia obteasc X a procurat din contul mijloacelor cu destinaie special o camer video
n valoare de 6 000 lei. Utilizarea mijloacelor cu destinaie special a fost decontate la fondul de
imobilizri ale organizaiei. Dup un an camera video a fost comercializat la preul de 3 000 lei.
n baza datelor din exemplu tranzaciile aferente comercializrii camerei video se va nregistra
n contabilitate n modul urmtor:
casarea valorii neamortizate: - ca diminuare concomitent a fondului de imobilizri
i valorii camerei video la suma de 3 400 lei;
decontarea uzurii - ca diminuare concomitent a uzurii acumulate i valorii camerei
video la suma de 2 600 lei;
reflectarea valorii de vnzare ca majorare concomitent a creanelor/mijloacelor
bneti i a veniturilor curente n sum de 3 000 lei.
60. Ieirea imobilizrilor procurate/create din sursele de autofinanare, se
contabilizeaz conform prevederilor standardelor de contabilitate.
Stocuri i alte active curente
61. Pentru realizarea misiunilor speciale organizaia necomercial poate primi nemijlocit
stocuri i alte active curente i/sau mijloace bneti pentru achiziionarea acestora.
62. Stocurile i alte active curente achiziionate pentru realizarea unor misiuni speciale
se nregistreaz n modul urmtor:
a) intrarea stocurilor - ca majorare concomitent a stocurilor i a finanrilor i ncasrilor

cu destinaie special;
b) utilizarea stocurilor - ca majorare a cheltuielilor curente i diminuare a costului
stocurilor utilizate;
c) decontarea mijloacelor cu destinaie special aferente:
stocurilor utilizate - ca diminuare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special i
majorare a veniturilor curente;
stocurilor neutilizate - ca diminuare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special i
majorare a veniturilor anticipate curente.
n conformitate cu politica de contabilitate organizaia necomercial poate nregistra
finanrile i ncasrile cu destinaie special aferente stocurilor la venituri anticipate. Pe
msura utilizrii stocurilor veniturile anticipate se deconteaz la venituri curente.
63. Stocurile intrate din contul mijloacelor nepredestinate se nregistreaz ca majorare

concomitent a stocurilor i a veniturilor curente.
Contabilitatea fondurilor
64. Fondurile organizaiei necomerciale cuprind:
fondul de imobilizri,
fondul de autofinanare,
alte fonduri.
65. Fondul de imobilizri cuprinde finanrile i ncasrile cu destinaie special i

mijloacele nepredestinate aferente imobilizrilor necorporale i corporale procurate/create.
Constituirea (majorarea) fondului de imobilizri se nregistreaz n cazul decontrii
finanrilor i ncasrilor cu destinaie special, primirii mijloacelor nepredestinate sub form
211
de imobilizri.
Diminuarea fondului de imobilizri se reflect pe msura calculrii amortizrii/uzurii i
ieirii imobilizrilor.
66. Fondul de autofinanare se constituie din rezultatul (excedentul sau deficitul)

activitilor statutare, inclusiv celor economice.
Fondul poate fi utilizat pentru finanarea misiunilor speciale i n alte scopuri stabilite de
organul de conducere al organizaiei.
67. Alte fonduri cuprind aporturile iniiale ale fondatorilor fundaiilor i alte surse
aferente mijloacelor temporar restricionate pentru utilizare, sau a mijloacelor destinate
pentru efectuarea investiiilor. Majorarea i micorarea altor fonduri se nregistreaz n
funcie de destinaia acestora conform deciziei organului de conducere a organizaiei
necomerciale.
Rapoartele financiare ale organizaiei necomerciale

68. Organizaiile necomerciale care in contabilitatea conform sistemului simplificat sau
complet n partid dubl ntocmesc i prezint rapoarte financiare n modul prevzut de
Legea contabilitii i standardele de contabilitate, innd cont de prevederile prezentelor
indicaii metodice.
69. n afar de informaiile prevzute n actele normative indicate n paragraful

precedent din prezentele indicaii, rapoartele financiare ale organizaiei necomerciale trebuie
s cuprind suplimentar date privind:
a) imobilizrile i activele curente intrate din contul mijloacelor cu destinaie special;
b) creanele beneficiarilor mijloacelor cu destinaie special;
c) fondurile organizaiei necomerciale;
d) fluxul finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen lung i scurt;
e) datoriile fa de beneficiarii mijloacelor cu destinaie special;
f) soldul i cauza neutilizrii finanrilor i ncasrilor cu destinaie special;
g) veniturile i cheltuielile curente aferente mijloacelor cu destinaie special utilizate;
h) veniturile i cheltuielile activitilor economice statutare;
i) alte venituri i cheltuieli;
j) rezultatul (excedentul sau deficitul) activitilor statutare, inclusiv celor economice;
k) alt informaie necesar utilizatorilor rapoartelor financiare.
Dezvluirea acestor informaii, inclusiv privind fluxul mijloacelor cu destinaie special,

urmeaz s fie efectuat n Nota explicativ la rapoartele financiare. Un model al informaiei
cu privire la fluxul mijloacelor cu destinaie special este prezentat n anexa 2.
70. Prezentele indicaii metodice intr n vigoare la 1 ianuarie 2011.
212
Anexa nr.1 Nomenclatorul subconturilor i/sau conturilor analitice recomandate pentru

evidena elementelor contabile specifice organizaiilor necomerciale
la Indicaiile metodice privind particularitile

contabilitii n organizaiile necomerciale
Nr.
Denumirea conturilor Denumirea subcontului recomandat
crt
1. 111 Active nemateriale (imobilizri Imobilizri necorporale aferente activitii economice statutare
necorporale)
Imobilizri necorporale aferente fondurilor
2. 112 Active nemateriale (imobilizri Imobilizri necorporale n curs de execuie aferente activitii
necorporale) n curs de execuie economice statutare
Imobilizri necorporale n curs de execuie aferente fondurilor
3. 113 Amortizarea activelor Amortizarea imobilizrilor necorporale aferente activitii
nemateriale (imobilizrilor economice statutare
necorporale)
Amortizarea imobilizrilor necorporale aferente fondurilor
4. 121 Active materiale (imobilizri Imobilizri corporale n curs de execuie aferente activitii
corporale) n curs de execuie economice statutare
Imobilizri corporale n curs de execuie aferente fondurilor
5. 122 Terenuri Terenuri aferente activitii economice statutare
Terenuri aferente fondurilor
6. 123 Mijloace fixe (imobilizri Imobilizri corporale aferente activitii economice statutare
corporale)
Imobilizri corporale aferente fondurilor
7. 124 Uzura mijloacelor fixe Uzura imobilizrilor corporale aferente activitii economice
(imobilizrilor corporale) statutare
Uzura imobilizrilor corporale aferente fondurilor
8. 229 Alte creane pe termen scurt Creane aferente mijloacelor cu destinaie speciala calculate
Creane aferente cotizaiilor calculate
Creane privind cheltuielile aferente mijloacelor cu destinaie
speciala neprimite
9. 251 Cheltuieli anticipate curente Cheltuieli aferente mijloacelor cu destinaie speciala neprimite
Cheltuieli curente supuse repartizrii ntre sursele de finanare
11. 342 Subvenii Fondul de imobilizri

Fondul de autofinanare
Alte fonduri
12. 423 Finanri i ncasri cu destinaie Mijloace cu destinaie speciala
special
Granturi
Asisten financiar i tehnic
Donaii
Contribuii ale fondatorilor i membrilor organizaiei
Alte mijloace cu destinaie special
13. 515 Venituri anticipate curente Venituri anticipate aferente stocurilor neutilizate
213
14. 539 Alte datorii pe termen scurt Mijloace cu destinaie speciala

Granturi
Asisten financiar i tehnic
Donaii
Contribuii ale fondatorilor i membrilor organizaiei
Alte mijloace cu destinaie special
15. 611 Venituri din vnzri Venituri din activiti economice statutare
16. 612 Alte venituri operaionale Venituri aferente mijloacelor cu destinaie speciala utilizate
Venituri aferente altor activiti statutare
Venituri din contribuiile fondatorilor i membrilor
17. 711 Costul vnzrilor Cheltuieli aferente activitilor economice statutare
714 Alte cheltuieli operaionale Cheltuieli aferente mijloacelor cu destinaie special utilizate
Cheltuieli aferente altor activiti statutare
Conturi extrabilaniere
18. 926 Active transferabile Active primate n folosin temporar
Active destinate transmiterii cu titlul gratuit
214
Anexa 2. La indicaiile metodice privind particularitile contabilitii n organizaiile

necomerciale
Informaie
privind fluxul mijloacelor cu destinaie special
pe perioada_____________________ 20__
Indicatori Cod. Suma , lei

rnd.
1 2 3
1. Soldul mijloacelor cu destinaie special la nceputul perioadei, 010
total,
inclusiv:
a) pe termen lung 011
b) pe termen scurt 012
2. Intrri de mijloace cu destinaie special, total 020
inclusiv:
din care:
Granturi 023
Asisten financiar i tehnic 024
Subvenii de stat 025
Donaii 026
Alte mijloace cu destinaie special 027
3. Mijloace cu destinaie special utilizate , total 030

inclusiv:
din care:
Procurare (creare) de imobilizri necorporale i corporale 033
Costuri capitale ulterioare 034
Cheltuieli curente aferente granturilor 035
Cheltuieli curente aferente asistenei financiare i tehnice 036
Cheltuieli curente aferente subveniilor 037
Cheltuieli curente aferente altor mijloace cu destinaie special 038
4. Mijloace cu destinaie special neutilizate, total, 040

inclusiv:
Rambursate
Redirecionate
Decontate la venituri curente
5. Soldul mijloacelor cu destinaie special la finele perioadei total, 050
inclusiv:
215
ABORDAREA INTEGRATOARE A GENULUI

N CADRUL PROIECTELOR
Suport de curs
216
Orientarea n Modul
Abordarea integratoare a genului (GM) n cadrul proiectelor
Scopul Modulului
Facilitarea procesului de integrare a metodelor abordare integratoare a genului (gender

mainstreaming (GM) n cadrul proiectelor desfurate de organizaie.
Obiectiv 1. Dezvoltarea aptitudinilor de contientizare a problematicii de gen n scopul de a

ajuta participanii s le identifice i s le analizeze n procesul de lucru.
Obiectiv 2. Creterea nivelului de cunotine cu privire la metode specifice de GM pentru ca

participanii s fie capabili s integreze dimensiunea de gen n propunerile de proiect pe care
le elaboreaz organizaia.
Obiectiv 3. Optimizarea abilitilor de utilizare a metodelor de GM prin crearea unor

oportuniti de nvare i schimb de experien (bune practici i lecii nvate) pentru ca
participanii s implementeze GM.
Obiectiv 4. Sporirea culturii de gen a participanilor care s asigure un interes constant pentru
problematica de gen i s adopte atitudini i valori personale i organizaionale congruente cu
aceasta.
Astfel, la sfrtul acestui modul, participanii vor putea:
S identifice i s analizeze diverse aspecte ale problematicii de gen;

S recunoasc i s valorizeze diferenele de gen;
S recunoasc i s elimine stereotipurile de gen;
S integreze dimensiunea de gen n propuneri de proiect;
S adopte atitudini i valori de gen la nivel personal i organizaional.
217
Structura Modulului (Temele modulului)
Modulul Abordarea integratoare a genului n cadrul proiectelor ofer o abordare teoretic

i practic pentru metodele de GM n contextul elaborrii proiectelor. n cadrul acestui modul
de training se prezint o abordare care poate prea inovatoare pentru participani (dei nu
este aa n realitate), iar acest lucru trebuie s fie luat n consideraie de ctre facilitator/
facilitatoare. Un aspect important n acest sens fiind o relaie solidificat dintre facilitator/
facilitatoare i participani, precum i o atmosfera prietenoas i confortabil.
Modulul este elaborat n vederea modificrii i mbuntii atitudinilor, cunotinelor i

abilitilor cu privire la dimensiunea de gen i se adreseaz participanilor care doresc s
ating performane optim n abordarea integratoare a genului.
Training-ul va debuta cu o reamintire a conceptelor de gen i o argumentare privind

importana GM n activitate, care va fi realizat interactiv, prin valorizarea cunotinelor
participanilor. n baza evalurii prealabile, facilitatorul/ facilitatoare va particulariza
coninutul modului, valoriznd i integrnd capacitile dobndite anterior de participani,
precum i nevoile reale de nvare cu privire la acest subiect.
Pentru a aduce n discuie metodele de GM, la etapa iniial se va lucra cu o lista de verificare
privind inserarea aspectelor de gen n propunerile de proiect ale participanilor, evideniind
tehnicile folosite (tradiional sau ocazional) de ctre participani i accentund varietatea
metodelor de GM i beneficiile acestora.
Dup aceasta, se vor prezenta cteva dintre cele mai aplicabile metode de GM i se vor realiza
exerciii i aplicaii practice (n baza propunerilor de proiect ale participanilor sau altor
exemple furinizate de acetia).
Facilitatorul/ facilitatoarea va direciona discuia spre o atitudine consensual cu privire la

importana i necesitatea implementrii GM la nivel personal i de proiectel, convergnd
participanii spre asumarea angajamentului plenar de instituionalizare a bunelor practici de
GM n perioada proxim instruirii, prin coaching-ul i mentoring-ul ulterior.
Metodologia training-ului include: prezentri PowerPoint, ntrebri/ rspunsuri, discuii n

grup mare/ grupuri mici, recapitulri, exemple practice, demonstraii, studii de caz, simulri,
jocuri de rol, schimb de experien (bune practici i lecii nvate), brainstorming, alte tehnici
interactive de gndire critic, precum i rezolvarea practic de probleme aduse n discuie de
ctre participani.
Surse de baz:
Ghid practic pentru abordarea integratoare a egalitii de gen. Florentina Bocioc, Doina Dimitriu,
Roxana Teiu, Cristina Vileanu, CPE, 2004
Surse adiionale:
Guide on Gender Indicators for Project Development, IOM, 2006
218
TEMA I. CONTIENTIZAREA DIMENSIUNII DE GEN I PROMOVAREA

ECHILIBRULUI DE GEN
Rezumat
Aceasta este o introducere la cteva probleme principale legate de dimensiunea de gen i

conceptele-cheie ale problematicii de gen i are menirea de a pregti auditoriul pentru
asimilarea subiectelor-nucleu.
n baza chestionarelor de evaluare (a necesitilor, cunotinelor, atitudinilor i abilitilor),

facilitatorul/ facilitatoare i va adapta demersul din aceast prim tem la nivelul real al
participanilor.
1. 1. GEN VERSUS SEX
Punctul de pornire este distincia dintre cuvintele "sex" i "gen". n linii mari, "sex" are
conotaii biologice, iar "gen" are conotaii sociale. Caracteristicile biologice sunt transmise i
susinute peste generaii prin gene (i reproducerea sexual) n timp ce caracteristicile sociale
sunt nvate i transmise i susinute (prin simboluri, nu prin gene) prin comunicare i
nvare (reproducerea social). Distincia principal n sex face diferena ntre "brbtesc" i
"femeiesc", n timp ce distincia principal n gen, ca i n gramatic, se face ntre "masculin" i
"feminin". Ce formeaz "masculinul" sau "femininul" este foarte variabil i difer de la o
cultur la alta, de la o epoc la alta n istorie. Ceea ce implic asta este c atributele sociale
(masculine i feminine) pe care (ca oameni) le aplicm diferitor persoane ca rspuns la
caracteristicile lor biologice, sunt arbitrare din punct de vedere cultural i se pot schimba ntr-
un proces de dezvoltare sau alt schimbare social.
2. 2. PROBLEMATICI PRIVIND DREPTURILE OMULUI
n vreme ce valorile variaz de la o comunitate la alta, de la o ar la alta i de la un timp la

altul, putem accepta c exist un larg consens asupra binelui i rului n unele concepte foarte
largi.
Un astfel de concept larg este rasismul, n general considerat a fi ceva ru, chiar dac este
posibil s identificm unele persoane care au valori rasiste. Credina esenial a rasismului
este c unii oameni sunt caracterizai prin nite atribute fizice (culoarea pielii, a prului,
structura osoas) iar rasistul crede c acele atribute fizice ncadreaz oamenii ntr-o categorie,
i c unele caracteristici sociale, psihologice, culturale i altele non-fizice se aplic automat
tuturor celor din acea categorie. Credinele i stereotipurile rasiste tipice includ (1) "Toi negrii
au talent la muzic", (2) "Toi albii sunt rasiti", (3) "Toi evreii se pricep la bani" sau (4)
"Unele popoare sunt neserioase, caracterizate prin promiscuitate sexual, zgrcite, ilogice
sau flmnde de putere", i aa mai departe.
Aceste stereotipuri sunt adesea citate pentru a justifica tratarea unor popoare n moduri
selecte, nefavorabile sau discriminatorii, sau pentru a justifica elaborarea unor legi pentru
restricionarea participrii lor depline la viaa civic. Cnd este analizat sexismul, devine
evident c el este n esen la fel ca rasismul. El reprezint stereotipizarea caracteristicilor
219
sociale non-fizice ale, i comportamentul fa de, anumite categorii de persoane care au
anumite caracteristici biologice.
Dac ne uitm la acordurile internaionale precum Declaraia drepturilor omului, dar i

legislaie autohton, putem gsi acele valori largi pentru care lucrm. Printre ele se afl i
ideea c toat lumea are dreptul la servicii, anse, tratament n faa legii sau acces la
participarea civic, indiferent de ras, gen, credine i practici religioase, sau alte categorii
care tind s divizeze una i aceeai ras uman.
Totui, noi tim c n comunitile n care lucrm, ndeprtate i izolate, cu venituri reduse i
cu nivel redus de educaie, aceste valori nu sunt mprtite i adesea nu sunt nici cunoscute.
Ceea ce pune povara responsabilitii pe umerii mobilizatorilor comunitari (ONG, lideri de
comunitate etc.); pentru ca ei s fac aceste valori cunoscute i nelese, i pentru a munci ca
ageni ai schimbrii, spre implementarea acestor valori universale, ca parte a procesului de
mobilizare.
3. 3. CHESTIUNI ECONOMICE I POLITICE
Toi oamenii pot contribui individual la societatea i comunitatea lor, n modaliti i cantiti
diferite. Comunitile i societatea sunt consolidate de aceste contribuii, datorit, i nu n
pofida, acestor variaii.
Dac este obinuina unui grup de oameni s exclud n mod sistematic aproximativ cinzeci la
sut din populaia sa de la activitile de producie, atunci rezultatele activitilor sale
economice sufer din cauza pierderii a cinzeci la sut din potenialele resurse. Din cauza
efectului de multiplicare, dac acele cinzeci de procente de resurse sunt adugate, rezultatul
va fi crescut cu mult mai mult de cinzeci la sut, poate va crete de cinci ori. Excluderea a
jumtate din populaie pe baza sexului aduce pagube mult mai mari de cinzeci de procente n
economie. Din punct de vedere economic, este bine s se includ n mod egal femei i brbai
n productivitatea economic a oricrei societi sau comuniti.
n mod similar, dac este obinuina unui grup de oameni s exclud n mod sistematic cinzeci
la sut din populaia sa de la luarea deciziilor politice (adic decizii care afecteaz ntreaga
comunitate sau societate), atunci se reduce ntreaga gam de decizii posibile.
Un alt mod de a vedea i de a nelege aceast pierdere este s v gndii cum ar fi dac
brbaii ar fi exclui n mod sistematic din activitatea economic sau din luarea deciziilor
politice. Nu exist un motiv tiinific pentru a presupune c este n vreun fel mai bun sau mai
mare contribuia brbailor dect cea a femeilor.
Persoanele care sunt excluse n mod sistematic (de exemplu, femeile sau persoanele cu
dezabiliti) de la participarea deplin n procesele de luare a deciziilor i n economie
constituie o resurs valoroas care nu ar trebui neglijat sau trecut cu vederea pentru
dezvoltarea unei organizaii, comuniti sau societi.
O comunitate va fi mai puternic din punct de vedere politic i economic, mai variat, mai
creativ, mai productiv, mai echitabil, dac att brbaii, ct i femeile au anse egale de a
participa la viaa economic i politic.
4. 4. CONTEXTUL CULTURAL
220
Este nc tradiional, i justificat din punct de vedere cultural, ca femeile s considere c toi
brbaii le sunt superiori, c femeile nu ar trebui s participe la luarea deciziilor comunitare i
c rolul femeilor era acela de a-i sluji pe brbai. Schimbarea paradigmei nu nseamn c se
dorete uciderea valorilor cultural ancestrale, ci doar consolidarea prilor bune i
renunareas lsm n urm acele pri care nu mai sunt folositoare."
Ca reprezentant al societii civile, mobilizator i implicit agent de schimbare, trebuie s putei

argumenta celor care susin pstrarea propriei culturi, acelora care se tem c dac schimbai/
schimb cteva obiceiuri i atitudini vei distruge acea cultur.
Cultura este ca un organism viu, dar este format mai degrab social dect biologic. Ea este
format din toate lucrurile (atitudini, comportament, credine) care sunt mai nvate (i mai
puin, sau aproape defel, din cele motenite genetic). Pentru a rmne vie, ea trebuie s
creasc i s se adapteze, ca orice organism viu. Creterea i adaptarea nseamn schimbare.
Tot ce este pstrat neschimbat - este mort. Schimbarea este inevitabil. Dac schimbarea
trebuie s existe, atunci e mai bine s avem o oarecare influen asupra direciei acestei
schimbri dect s fie determinat cultural fr participarea noastr. Dac legile noastre
trebuie s se schimbe, atunci mai bine s se schimbe n spiritul declaraiilor universale ale
drepturilor omului dect nspre legea junglelor urbane.
Ca mobilizatori, respectm i onorm tradiiile noastre i ale celor cu care intrm n contact i
de asemenea motenirea cultural, dar ne propunem i s intervenim.
Pe termen scurt, echilibrarea participrii de gen poate prea c funcioneaz mpotriva

tradiiei, mai ales n cazurile n care femeile au fost oprimate n trecut. Dimpotriv, pe termen
lung participarea egal a brbailor i femeilor va contribui la societi i comuniti mai
puternice, i astfel la fora, creterea i supravieuirea culturii noastre.
5. 5. INTEGRAREA GENULUI VERSUS IGNORAREA GENULUI
Contientizarea genului este crucial: nu putem rezolva o problem dac nu tim c ea exist.
ntrebrile despre echilibrul de gen nu trebuie rezervate numai pentru ateliere speciale
dedicate numai temei genului (aceasta ar marginaliza subiectul i adesea se finalizeaz ca o
predic n faa celor deja convertii), ci ar trebui integrat n proiecte, activitate curent i
management. Anume astfel se realizeaz promovarea implicit i explicit a echilibrului de gen.
n lumea real exist inegaliti imense, de nejustificat, n care brbaii sunt concentrai n
anumite situaii, iar femeile concentrate n alte situaii, n general n defavoarea femeilor.
Scopul echilibrului de gen ar fi acela de a corecta aceste inechiti. (Un procent strict de exact
cinzeci la sut pentru fiecare situaie ar fi prea rigid i mergnd pe aceast linie am putea s
cauzm mai multe probleme dect am putea rezolva).
Este important s fim convini c o viziune a echilibrului de gen este compatibil cu naltele
noastre valori despre drepturile omului, i de asemenea ar fi avantajoas pentru cultura
noastr, incluznd sistemele politic i economic. Dup aceast etap, trebuie s ntrebm i s
ne ntrebm ce metode putem adopta pentru a lucra n aceast direcie. Nu este cazul s
adoptm o reet, o formul standard de corectare peste tot. Este important s analizm
fiecare situaie i s gsim o soluie personalizat pentru fiecare situaie.
221
Abordnd astfel problematica de gen vei ajungei s transmitei un mesaj corect: persoana,
organizaia, comunitatea i societatea vor avea de ctigat de pe urma participrii att a
brbailor, ct i a femeilor, care tebuie s beneficieze n mod egal de oportuniti i resurse.
nlturarea restriciilor de participare pentru unele categorii de persoane va nsemna c
resursele (politice, culturale, tehnice, economice) vor fi mai variate, mai bogate, mai creative.
Aceasta va capacita ntregul i vor avea de ctigat toi membrii. O linie de lucru cu practice
incluzive vor avea avantaje att pentru ntreg (comunitate, organizaie i societate), ct i
pentru indivizii care compun acel ntreg.
Extrapolarea genului
O strategie comun n multe programe de schimbare social sau de dezvoltare este de a iniia
schimbarea ntr-o zon sau ntr-un sector, iar apoi, pe baza succesului i a leciilor nvate,
extrapolarea ei la nivelul ntregii societi. Pentru munca dvs. de mobilizare a comunitilor,
reducere a srciei, facilitare a dezvoltrii capacitilor organizaiilor, formare n
management, promovare a bazrii pe forele proprii, etc. aceast abordare a extrapolrii nu
este recomandat. Problema cu concentrarea pe gen n anumite sectoare sau zone, poate
avea ca rezultat marginalizarea chestiunilor. Dac organizai un atelier de gen, este probabil
c vei atrage numai participani care deja sunt contieni de problem i sunt n favoarea
soluionrilor. Dac includei contientizarea de gen i crearea de strategii pentru echilibrul de
gen ca subiecte separate n toate sesiunile dumneavoastr de formare, i le integrai cu restul
muncii dumneavoastr, atunci e mai probabil c vei include persoane care trebuie s aud
mesajul. Singura dat cnd ar fi util s avei un atelier concentrat pe gen ar fi atunci cnd
organizai o FDF (Formare de formatori) sau cnd avei o edin de informare cu personalul
de pe teren sau cu voluntarii dedicai; atunci trebuie s v concentrai pe elaborarea de
strategii mai degrab dect pe implicarea n contientizare n sine. n acest caz nu
implementai o strategie de gen n sine, ci v pregtii personalul i aliaii pentru planificarea
unei strategii de gen.
ntre timp, n toate activitile dumneavoastr, mobilizarea comunitilor, formarea

grupurilor, formare n management, dezvoltarea capacitilor, reducerea srciei, etc. trebuie
s integrai contientizarea de gen i echilibrul de gen.
222
TEMA II. ABORDAREA INTEGRATOAREA GENULUI N PROIECTE

Rezumat
Aceast tem conine o introducere conceptual n problematica integrrii genului n proiecte

i organizaii i metode de GM.
Pentru a facilita asimilarea informaiilor din aceast tem, se va recurge la clarificarea/

prezentarea conceptelor de baz i anumite delimitri fundamentale, urmate de aplicri
practice ale metodelor i tehnicilor de GM n cadrul proiectelor elaborate de participanii la
training.
2.1. DEFINIII ALE GM I DELIMITRI CONCEPTUALE

Elementul esenial utilizat n definiia GM este punerea accentului pe procesele de elaborare a
politicilor. GM se refer la (re)organizarea procedurilor i reglementarilor uzuale,
(re)organizarea responsabilitilor i capacitilor n scopul integrrii perspectivei de gen n
toate aceste proceduri, reglementri, responsabiliti, capaciti, etc. Se refer, de asemenea,
la utilizarea expertizei de gen n elaborarea i planificarea politicilor, utilizarea analizei privind
impactul de gen n acest proces, includerea consultrilor i participrii grupurilor i
organizaiilor relevante. Numai cnd toate aceste (pre)condiii sunt ndeplinite se poate
afirma c procesul de integrare a perspectivei de gen este n curs de realizare.
Gender Mainstreaming" este o strategie de integrare a experienelor femeilor i ale

brbailor n crearea, implementarea, monitorizarea i evaluarea politicilor i programelor din
toate sferele vieii sociale, politice i economice, astfel nct femeile i brbaii s aib
beneficii egale i principiul de inegalitate s nu fie perpetuat. Gender Mainstreaming"
nseamn mai mult dect creterea participrii femeilor; nseamn plasarea experienei,
cunotinelor i intereselor femeilor i ale brbailor pe aceeai agend de dezvoltare.
Definiii ale GM n documente internaionale
Sistemul Organizaiei Naiunilor Unite

GM a fost subliniat n Platforma de Actiune de la Beijing (1995) drept abordarea prin care vor
fi atinse obiectivele cuprinse n fiecare dintre domeniile sale critice de interes: ... guvernele i
ali actori trebuie s promoveze o politic activ i vizibil de integrare a perspectivei de gen
n toate politicile i programele, astfel nct s se realizeze o analiz a efectelor lor asupra
femeilor i, respectiv brbailor, naintea lurii deciziilor. n 1997, Consiliul Economic i Social
al Naiunilor Unite a definit astfel conceptul de GM - integrarea perspectivei de gen n
procesul de evaluare a implicaiilor pentru femei i brbai n orice aciune planificat, inclusiv
legislaie, politici sau programe, n toate domeniile i la toate nivelele. Aceasta este o strategie
necesar pentru a ngloba nevoile, preocuprile i experienele femeilor i brbailor n
planificarea, implementarea, monitorizarea i evaluarea politicilor i programelor n toate
sferele sociale, politice i economice, astfel nct femeile i brbaii s obin n mod egal
beneficii, iar inegalitile s nu fie perpetuate. Scopul final al abordrii integratoare este
realizarea egalitii de gen. Conform Programului Naiunilor Unite pentru Dezvoltare, GM
nseamn: Luarea n consideraie a preocuprilor pentru egalitatea de gen n toate politicile,
programele, activitile administrative i financiare, precum i n procedurile organizaionale,
contribuind astfel la o transformare organizaionala profund. n mod specific, integrarea
rezultatelor analizei socio-economice i politice n toate procesele decizionale ale organizaiei,
223
i urmrirea rezultatelor. Acest lucru include att deciziile principale de politic a organizaiei,
ct i deciziile cotidiene, de implementare a politicilor.
Organizaia International a Muncii urmrete promovarea egalitii de gen i de tratament
ntre lucrtorii brbai i femei nu doar ca o contribuie la dreptatea social, ci i la eficiena
economic. Strategia general pentru promovarea egalitii pentru femei n domeniul muncii
prevede integrarea problemelor privind egalitatea n toate obiectivele i activitile
programelor un proces denumit GM. Strategia GM necesit introducerea analizei de gen i a
planificrii n toate activitile OIM, la nivel macro, sectorial i micro adic se acord atenie
special modalitii de asisten i participrii reale i nengrdite a brbailor i femeilor la
toate nivelurile ciclului de programare. Strategia GM presupune i identificarea efectelor
diferite ale programelor asupra brbailor i femeilor i msurilor necesare pentru a se asigura
faptul c activitile OIM au o influen pozitiv asupra egalitii de gen. Deci, GM include,
deseori, folosirea unor activiti speciale pentru femei i/sau a aciunilor pozitive, ori de cte
ori femeile se afl n situaii defavorabile, n scopul obinerii nivelui de dezvoltare necesar i
suficient pentru a participa i beneficia n mod egal de pe urma eforturilor de dezvoltare.
Sistemul Uniunii Europene
Definiia dat de Consiliul Europei - GM const n (re)organizarea, ameliorarea i evaluarea

proceselor de luare a deciziilor n scopul ncorporrii perspectivei egalitii ntre femei i
brbai n toate domeniile i la toate nivelurile, de ctre factorii implicai n mod obinuit n
aplicarea n practic a politicilor.
Comisia European vorbete despre GM n toate politicile i activitile Comunitii.

Luarea n consideraie n mod sistematic a diferenelor dintre condiiile, situaiile i nevoile
femeilor i brbailor n toate politicile i aciunile Comunitii: aceasta este trstura de baz
a principiului GM, adoptat de ctre Comisie. Acest lucru nu nseamn doar facilitarea accesului
femeilor la programele sau resursele Comunitii, ci, mai degrab, mobilizarea simultan a
instrumentelor juridice, a resurselor financiare i a capacitilor de analiz i de organizare ale
Comunitii, n scopul motivrii pentru construirea unor relaii echilibrate ntre femei i brbai
n toate domeniile. In acest sens, este necesar i important ca politica egalitii dintre femei i
brbai s se bazeze pe o analiz statistic solid a situaiei femeilor i brbailor n diverse
domenii ale vieii sociale, precum i pe analiza schimbrilor care au loc la nivelul societilor.
224
Deoarece strategia de GM viza activiti
concrete i msuri specifice de ntreprins,
principiile de baz ale abordrii s-au Gender mainstreaming este
extins i asupra proiectelor, ca fiind o strategia pe care o utilizezi pentru a
modalitate sigur prin care se poate te asigura c aspectele importante
realiza plenar strategia GM. Ce aduce pentru femei i brbai, precum i
nou: GM implic, de obicei, o reorganizare experienele acestora sunt luate n
calcul n designul, implementarea,
a proceselor de elaborare i planificare a
monitorizarea i evaluarea
politicilor (programelor, proiectelor),
proiectelor din toate sferele, astfel
pentru c, de cele mai multe ori, nct femeile i brbaii s
procedurile existente nu in seama de beneficieze de egalitate i s nu fie
diferenele de gen sau conin prejudeci perpetuate inegalitile.
legate de gen. n general, experii n
strategii din instituiile/ organismele care
elaboreaz politici afirm c rezultatul
muncii lor nu avantajeaz/ dezavantajeaz nici unul dintre sexe (sunt neutre din punctul de
vedere al genului) dar, n contradicie cu aceast supoziie, de multe ori a fost dovedit faptul
c diferenele de gen nu sunt recunoscute ca atare i c deciziile se iau innd cont de
prejudeci care favorizeaz perpetuarea inegalitilor de gen deja existente.
GM ca strategie are drept scop contracararea n mod activ a acestui fapt i folosirea rolului
factorilor decizionali n elaborarea politicilor tocmai pentru a promova relaii echitabile ntre
femei i brbai
nelesul conceptului GM (abordarea integratoare a egalitii de gen)

n termeni simpli, mainstreaming cuprinde ideile, atitudinile sau activitile caracteristice
unei societi normale. GM este o etap n care aceste idei, atitudini sau activiti includ n
mod uzual o perspectiv de gen i devin o parte integrant a gndirii generale.
Pentru factorii de decizie, includerea genului n strategii nseamn s identifice n mod

constant consecinele acestora asupra diverselor grupuri de femei i brbai ca activitate
cotidian i s rezolve orice probleme care apar pe parcursul aplicrii strategiei. Aceasta
nseamn s fie luate n considerare relaiile complexe dintre brbai i femei, s fie nelese
circumstanele diferite n cadrul crora acesia acioneaz i s fie analizate diferenele i
diversitatea acestora.
GM difer de abordrile precedente ale egalitii de gen care au urmrit, n principal, aplicarea
unor msuri specifice n favoarea femeilor. Acestea sunt importante, dar nu pot remedia
inegalitile structurale din organizarea vieii profesionale i a vieii de familie, care impun
constrngeri asupra participrii multor femei pe piaa muncii i n viaa public.
De asemenea, este important de reinut faptul c GM este complementar politicilor privind

egalitatea de gen i c acestea dou sunt interdependente. n timp ce politicile privind
egalitatea de gen sunt special create pentru a rezolva o problem care rezult dintr-o
discriminare de gen sau dintr-un dezechilibru istoric (de exemplu: legislatia anti-discriminare
privind discriminarea de gen, relaiile dintre rase i remuneraia egal) GM este o strategie
sistematic pentru introducerea egalitii de gen n atenia general, ca un obiectiv
permanent al politicilor publice.
225
Delimitri conceptuale
Femeile n Dezvoltare Gender Mainstreaming

Abordarea integratoare a
Genurile n Dezvoltare genului
Femeile n dezvoltare Genurile n dezvoltare Abordarea integratoare a

egalitii de gen (GM)
Abordarea Dezvoltare axat pe Dezvoltare axat pe oameni Dezvoltare axat pe egalitatea de
problemele, nevoile i gen
prioritile femeilor
Accentul Femei Relaiile dintre femei i Implicarea egal a femeilor i
brbai brbailor
Problema Excluderea femeilor Relaiile inegale (dintre femei Neluarea n consideraie n mod
(jumtate din resursele i brbai, bogai i sraci) sistematic a diferenelor dintre
productive) din procesul care mpiedic dezvoltarea condiiile, situaiile i nevoile
de dezvoltare echitabil i participarea femeilor i brbailor n toate
plenar politicile i aciunile comunitii
Scopul Dezvoltarea mai eficient Dezvoltarea echitabil, De a obine egalitatea genurilor

a femeilor durabil, n cadrul creia (i nu doar a o declara)
brbaii i femeile particip
egal la luarea deciziilor
Soluia Integrarea femeilor n mputernicirea persoanelor Implicarea femeilor i brbailor

structurile existente dezavantajate i a femeilor n orice activitate planificat,
Transformarea relaiilor i a inclusiv legislaie, includerea
structurilor inechitabile preocuprilor femeilor i
brbailor ca dimensiune
integrat n elaborarea,
implementarea, monitorizarea i
evaluarea politicilor i
programelor n toate sferele
politice, economice i sociale,
astfel nct femeile i brbaii s
beneficieze de aceasta n egal
msur, iar inegalitatea s nu fie
eternizat
Strategiile Proiecte doar pentru Identificarea necesitilor Integrarea preocuprilor privind
femei; practice i strategice egalitatea de gen n evaluarea i
Componente ale determinate de femei i formularea tuturor politicilor,
proiectelor pentru femei, brbai pentru a mbunti programelor i proiectelor
Sporirea productivitii situaia lor.
femeilor; Abordarea necesitilor
Sporirea veniturilor strategice ale persoanelor
femeilor; srace prin dezvoltarea axat
Sporirea capacitii pe oameni
femeilor de gestionare a
gospodriei casnice
Diferenele dintre cele 2 strategii complementare sunt descrise n tabelul de mai jos:
226
PROMOVAREA FEMEILOR GM
Are ca scop:
1) Atingerea egalitii de anse pentru femei 1) Consolidarea unei societi corecte i
prin promovare i aciuni afirmative; echitabile (lund n cosndieraie
2) Crearea spaiilor/ oportunitilor pentru dimensiunea de gen);
femei 2) Lrgirea spaiului de manevr pentru
femei i brbai
Accentul cade asupra...

Femeilor (uneori sunt privite drept un grup - Relaiilor de gen;
special de interes) - Structurilor
Msuri/ Activiti:
Proiecte i programe pentru femei 1) Integrarea perspectivei de gen n toate
problemele i la toate nivelurile;
2) Sensibilizarea brbailor i femeilor;
3) Analiza de gen prezent la niveluri diferite;
4) Analiza bugetelor din perspectiva relaiilor
de gen etc.
Strategia de abordare:
Este complementar; Este inter-sectorial i transversal;
Brbaii nu sunt implicai. Neutralitatea de gen este analizat i pus sub
semnul ntrebrii;
i femeile, i brbaii sunt responsabili n egal
msur.
De ce este important abordarea integratoare a genului?
Pentru c:
Poziioneaz persoanele n centrul elaborrii politicilor. Acest proces de elaborare a
politicilor globale, sectoriale, regionale, naionale ine cont de interesele persoanelor i
introduce indicatori economici i ideologici noi.
Conduce la o mai bun gestiune guvernamental: abordarea integratoare trebuie s
permit o mai bun informare pentru elaborarea politicilor guvernului.
Implic att femeile, ct i
brbaii i utilizeaz pe deplin N.B.! Unde putei aplica metode concrete de
toate resursele umane. gender mainstreaming?
n dezvoltarea de programe, proiecte
strategii i politici publice
n activiti de cercetare i informare
n colectarea de date
n designul i implementarea campaniilor de
advocacy, informare icontientizare
n adoptarea de norme interne i n modificarea
regulamentelor n vigoare
n planificarea, implementarea, monitorizarea i
evaluarea proiectelor,
n alocarea de resurse etc.
227
Strategia GM urmrete s asigure ca toate msurile i

aciunile generale care influeneaz viaa social iau n
considerare n mod deschis i activ n timpul planificrii,
aplicrii, monitorizrii i evalurii efectele diferite pe care le
pot avea asupra situaiei femeilor i brbailor.
Face vizibile problemele referitoare la egalitatea ntre femei i brbai n contextul

general al societii: dei este considerat un lux, egalitatea de gen trebuie privit ca o
problem fundamental care se refer la fiecare dintre noi, dar i la dezvoltarea societii
n ansamblu.
ine cont de diversitatea intereselor i de comportamentele relative ale femeilor i
brbailor: femeile i brbaii sunt grupuri cu identiti i interese specifice.
2.2. METODE DE GM: METODA CELOR 4R, METODA PST, ANALIZA IMPACTULUI DE GEN
Exist mai multe metode de GM, iar alegerea unei metode nu este uor de realizat deoarece
nu exist linii directoare clare referitoare la metoda cea mai potrivit pentru un tip de proiect
sau altul. Pentru a face o selecie n cunotin de
cauz a metodei trebuie determinate clar tipurile
de date necesare pentru planificarea i
N.B.! Verificarea relevanei de
gen implementarea proiectului. Aproape fiecare
Prima etapa a procesului de metod duce la obinerea unor tipuri diferite de
abordare integratoare a genului date i de cunotine. Iar atunci cnd procesul de
este de a stabili dac genul este planificare a fost ncheiat, tipuri diferite de
relevant pentru acea iniiativ, concluzii duc la opiuni de aciune diferite.
proiect (politic sau program)
asupra creia v concentrai
atenia. Pentru a verifica relevana Este important s se neleag c niciuna dintre
de gen, trebuie s obinei i s metodele prezentate n continuare nu trebuie
studiai date difereniate pe sexe considerat drept o reet. Prin urmare, trebuie
i s v punei ntrebrile corecte: s v pstrai abordarea critic la adresa metodelor
descrise. Att n faza de planificare, ct i n timpul
Aceast propunere are legatura
implementrii proiectului este important
cu un grup int sau cu mai
multe? evaluarea gradului n care metoda poate funciona
Va afecta cumva viaa zilnic a conform inteniilor dorite. Uneori poate fi necesar
unei pri/unor pri a/ale ajustarea metodei pentru a funciona satisfctor
populaiei? n relaie cu proiectul specific care este derulat sau
Exist diferene ntre femei i chiar renunarea la aceasta (dac acest lucru se
brbai n acest domeniu (n ceea
dovedete a fi necesar).
ce privete drepturile, resursele,
participarea, valorile i normele Nu exist reete standard pentru eliminarea
privitoare la gen)? inegalitilor de gen. ns, aceste metode ajut la
contientizarea existenei inegalitilor de gen.
Dac rspunsul la vreuna din
aceste ntrebri este pozitiv, Nici chiar folosirea unor metode de GM nu
atunci genul este relevant pentru
garanteaz c GM este implementat la nivelul
chestiunea de care v ocupai.
proiectelor i organizaiei! Totui, folosirea acestor
metode asigur faptul c pot fi luate decizii i pot fi
228
Ce metod ar trebui aleas cnd ncepem un proiect?

Nu este o ntrebare la care s se rspund uor, deoarece nu exist linii directoare clare
referitoare la care metod este cea mai potrivit pentru un tip de proiect sau altul.
Pentru a face o selecie n cunotin de cauz, trebuie s rspundei la urmtoarele ntrebri:
Despre ce vrem s tim mai multe? De ce tip de date avem nevoie pentru a ncepe procesul de
schimbare?
Aproape fiecare metod duce la obinerea unor tipuri diferite de date i de cunotine. Tipuri
diferite de concluzii duc la opiuni diferite pentru aciune atunci cnd procesul de planificare a
fost ncheiat.
De aceea, alegerea metodei este un pas semnificativ.
ntreprinse aciuni n cunotin de cauz, prin voina celor responsabili de aceasta.
Orice schimbare necesit informaii, abiliti, discuii, decizii i aciuni calificate. Cu att mai
mult, o schimbare ca aceasta, care implic i convingeri personale, atitudini i bias-uri
impregnate adnc n mentalitile noastre. O schimbare ca aceasta nu poate avea loc peste
noapte i nici nu este un demers care s reueasc din prima ncercare.
Relevana de gen
Trebuie reinut ca genul reprezinta o diferen structural care afecteaz ntreaga populaie.
Nici femeile, nici brbaii nu ar trebuie tratai ca i cum ar fi un grup special dintre mai multe
astfel de grupuri. Dimpotriva, genul afecteaz i de multe ori ntrete diferenele i
vulnerabilitile create de celelalte diferene structurale, cum ar fi: rasa/etnia, clasa, vrsta,
dizabilitatea, orientarea sexual, etc.
La o analiz mai atent, se poate demonstra c proiectele, politicile, programele, care la prima
vedere, par neutre din perspectiva genului, afecteaz n mod diferit femeile i brbaii. De ce?
Pentru c regsim diferene substaniale n vieile femeilor i brbailor n majoritatea
domeniilor; diferene care pot face ca politici i proiecte n aparen neutre s ntreasc
inegalitile existente. Acele proiecte i politici care sunt create pentru grupuri int/ grupuri
de populaie sau au implicaii directe pentru acestea sunt, n consecin, relevante mai mult
sau mai puin din perspectiva de gen.
Exist 2 categorii principale de metode pentru includerea abordrii integratoare a egalitii de

gen n politici/programe/proiecte: cantitative i calitative.
Diferenele dintre acestea se refer exact la tipul de informaii i cunotine pe care fiecare l
genereaz:
1. Metodele cantitative ofer informaii cuantificate n sume i mrimi. Statistica este o

metod cantitativ tipic.
2. Metodele calitative ofer informaii mai complexe. n acest caz nu cantitatea
informaiilor este decisiv, ci calitatea ei.
Metoda celor 4R1
1
Iniial a fost cunoscut drept Metoda celor 3R (1R, 2R i 3R) i a fost dezvoltat n Suedia, n 1996, pentru
implementarea abordrii integratoare la nivelul municipalitilor suedeze.
229
N.B.! Asigurai-v c la aceste dou etape
propriile dvs. convingeri i stereotipuri de gen Ce este?
nu o s v limiteze abordarea i gndirea - una dintre cele mai folosite
critic. Pentru a asigura o atitudine nebiasat, metode de integrare a egalitii de
solicitai implicarea altor colegi sau confruntai- gen n elaborarea diverselor
v propriile analize cu cele ale colegilor. proiecte, strategii, programe i
Extindei analiza i asupra altor grupuri politici publice.
marginalizate: persoane cu dezabiliti, foste
victime ale traficului de fiine umane, persoane
4R const n:
de alt etnie etc.
- analizarea normelor, valorilor i
concepiilor, din perspectiva de
gen i elborarea i realizarea
activitilor ulterioare n plan social, n baza rezultatelor acestor analize.
Principalul aspect luat n consideraie este:
- distribuirea puterii de decizie i aciune ntre femei i brbai, respectiv gradul de

implicare al fiecrui gen n proiectarea i implementarea activitilor din cadrul
politicilor, programelor i proiectelor.
Ce ne ofer?
- instrumente pentru discuii concrete despre modul n care perspectiva egalitii de
gen poate fi integrat ntr-un domeniu sau o activitate n care suntem implicai.
1R i 2R sunt metode cantitative de analiz i se refer la o revizuire
sistematic a distribuirii i utilizrii resurselor.
3R i 4R sunt metode calitative i se refer la normele i valorile utilizate n
activitille comunitii/ organizaiei
/instituiei publice i la modalitile N.B.! Aceste aspecte trebuie analizate, att
de intervenie pentru schimbarea lor. cu referire la echipa de proiect, ct i a
beneficiarilor viitori ai proiectului. Totodat,
acest aspect poate fi analizat att n faza de
1R REPREZENTARE pregtire a propunerii de proiect, precum i
n procesul implementrii, monitorizrii i
Rspunde la ntrebarea: cte femei i ci evalurii. Date obinute pot fi folosite pentru
brbai? argumentarea propunerilor de proiect
Rspunsul ne ofer informaii privind proporia ulterioare.
femeilor i brbailor aflai att la toate
nivelurile procesului decizional, ct i n
interiorul diferitelor operaiuni, adic factorii de decizie, personalul i utilizatorii.
ntrebrile pot fi: cte femei i ci brbai sunt membrii n consilii/comisii/comitete i ci

sunt preedini/preedinte? Cu cte femei i cu ci brbai s-a luat legtura/cte femei i ci
brbai au fost consultai de consilii/comisii n procesul de luare a deciziilor? Cte femei
i ci brbai primesc asigurri sociale? Cte femei i ci brbai fac parte din echipa de
implementare a programelor i proiectelor? Cte femei i ci brbai fac parte din grupul
int al politicilor, programelor i proiectelor? etc.
2R RESURSE
230
Rspunde la ntrebarea: cum sunt alocate resursele bani, spaiu i timp pentru
femei i pentru brbai?
Cnd se face referire la resurse, se ia n considerare orice mijloc care este necesar pentru a
ndeplini activitile (materiale, bani, timp, spaiu etc.). Rspunsurile ne arat cum sunt
mprite resursele ntre femei i brbai.
ntrebrile pot fi: ce sum primesc brbaii i ce sum primesc femeile n cadrul
sistemului de asigurri sociale? Ct vorbesc femeile i ct brbaii la ntlnirile comisiilor? Ce
resurse sunt accesibile femeilor i brbailor implicai n proiect? Ce spaiu folosesc fetele i
bieii la grdini? etc.
3R REALITATE
Rspunde la ntrebarea: care sunt motivele mpririi pe sexe i ale alocrii existente a
resurselor ntre brbai i femei? Acestea sunt ntrebri calitative care rezult studiind 1R i
2R.
ntrebrile pot fi: De ce unor probleme diferite li se aloc timp diferit la ntlniri i de ctre
administraie? Ce valoare este atribuit experienelor i cunotinelor femeilor i brbailor n
cadrul comunitii? Dac femeile i brbaii au moduri diferite de acces la informaii, crui
fapt i se datoreaz acest lucru? De ce femeile i brbaii au posibiliti diferite de a
participa la ntruniri? Cum pot fi schimbate metodele de lucru pentru ca femeile i brbaii s
participe n mod egal? etc.
4R REACII
Rspunde la ntrebarea: cum facem fa aspectelor identificate?

ntrebrile pot fi: Ce aciuni sunt necesare pentru a remedia disparitile de gen
identificate? Care sunt cele mai bune metode pentru a spori implicarea femeilor n procesele
de luare a deciziilor/ activitile de proiect? Care sunt aspectele prioritare asupra crora
trebuie s se intervin?
Exemplu: Planificarea comunitar
1R REPREZENTARE
Cte femei i ci brbai exist printre cei care organizeaz/ conduc comunitile?
La ce nivel ierarhic se afl brbaii i la ce nivel femeile?
Cte femei i ci brbai se afl printre oferi, bicicliti, pietoni i utilizatori ai transportului
n comun?
2R RESURSE
231
n ce msur este folosit spaiul public din comunitate i din afara ei de ctre femei i de ctre
brbai?
Ce resurse sunt investite n localurile frecventate preponderent de femei i, respectiv, de
brbai?
Ce resurse timp i bani sunt investite, de exemplu, n planificarea unui nou sistem de
strzi?
Ce resurse sunt alocate pentru planificarea unui nou spaiu de joac?
Ct valoreaz scderea cu o or a timpului alocat transportului ctre serviciu cu maina i cu
transportul public?
3R REALITATE
Ce criterii sunt importante n planificarea general?
Cum este justificat faptul c se investesc mai multe resurse n reeaua de strzi, dect n
locurile de joac pentru copii?
Cnd s u n t planificate resurse pentru transportul public, care este considerat traseul cltorilor
obinuii?

Ct valoreazacest
Corespunde scderea cu modului
traseu o or a timpului alocat transportului
n care cltoresc ctre serviciu cu maina i cu
femeile i brbaii?
transportul public?
4R REACII
Care sunt msurile identificate pentru creterea investiiilor n spaiile de joac?
Ce resurse sunt alocate pentru evaluarea din perspectiv de gen a dezvoltrii transportului n
comun?
Alte exemple de teme cu referire la planificarea comunitar: situaia locuinelor, serviciile

de ngrijire a copiilor, condiiile i accesul la nvmnt, servicii sociale, aprovizionarea cu ap,
sistematizarea strzilor i canalizarea, aprovizionarea cu energie electric.
Metoda PST2
Ce este?
- metoda de GM prin care se analizeaz nivelul de includere al perspectivei de gen n
organizaii i n activitile realizate de acestea.
PST const n:
- evaluarea nivelului de integrare a perspectivei de gen pe trei segmente: personal,
structural i tematic.
- felul n care este integrat perspectiav de gen n urmtoarele trei niveluri

1. la nivel de Personal
se refer la structurile interne ale organizaiei
2. la nivel Structural
3. la nivel Tematic se refer la produciile externe ale organizaiei
Ce ne ofer?
- rspunsuri la ntrebri organizate pe trei paliere: personal, structural i tematic.
Exemplificare
2
A fost dezvoltat i este folosit n spaiul european germanic
232
1. La nivel de Personal:
- Exist angajament fa de integrarea perspectivei de gen la nivelul conducerii

organizaiei? Dac da, n ce msur?
- Exist structuri i ierarhii echilibrate din perspectiva genului?
- Integrarea perspectivei de gen este contientizat ca o responsabilitate comun a
tuturor departamentelor?
- Exist sau se intenioneaz crearea unor structuri speciale pentru integrarea
perspectivei de gen n organizaie?
- Exist expertiz de gen la nivelul personalului?
- Exist preocupare pentru formarea personalului n sensul sensibilizrii la dimensiunea
de gen?
- Se realizeaz o informare a personalului n legtur cu aspecte legate de problematica
de gen (regulament intern privind hruirea sexual, msuri speciale pentru
evitarea accenturii stereotipurilor de gen, etc.)?
2. La nivel Structural:
- Exist o strategie specific de gen a organizaiei sau conine strategia

organizaiei o dimensiune de gen?
- S-au stabilit obiective din perspectiva GM?
- Analiza de gen i/sau alte metode de integrare a dimensiunii de gen sunt
practici instituionalizate?
- Exist o distribuie a resurselor echilibrat din perspectiva genului?
- Perspectiva de gen este integrat n planificare, implementare, monitorizare i
evaluare?
- Se realizeaz colectarea i evaluarea datelor segregate pe genuri i a informaiilor
specifice de gen?
- Se ine cont de leciile nvate, n urma evalurii activitilor referitoare la
problematica de gen?
- Se evit rspndirea/ ntrirea stereotipurile de gen?
- La nivelul organizaiei este operaional diferena dintre interesele de gen practice i
cele strategice?
- Se ncearc schimbarea cursului inegalitilor de gen?
- Se realizeaz un schimb de experiene cu alte organizaii pe aceast tem?
3. La nivel Tematic:
- Problematica de gen este inclus n toate temele abordate?

- Se apeleaz la sprijinul experilor/ expertelor de gen?
- Perspectiva de gen este inclus n toate produsele/publicaiile interne i externe?
- Se realizeaz integrarea perspectivei de gen n domeniul relaiilor publice?
233
Tema 3. Metode de integrare a dimensiunii de gen n proiecte
3.1 METODE DE GM: ANALIZA IMPACTULUI DE GEN I ANALIZA DE GEN
Analiza Impactului de Gen
Ce este?
- este metoda de GM care trebuie efectuat de ndat ce se stabilete c un anumit
proiect are implicaii directe asupra relaiilor de gen.
AIG const n:
- Compararea i analizarea situaiilor concrete, n conformitate cu criterii relavante
pentru gen, a tendinelor i rezultatelor ateptate, care se pot n urma realizrii
proiectului respectiv.

- diferenele existente ntre femei i brbai care snt relevante domeniului proiectului
respectiv, cu scopul de a garanta faptul c abordarea propus de proiect va elimina
inegalitile i va promova realizarea egalitii de gen.
Ce ne ofer?
- posibilitatea de a integra dimensiunea de gen nc la etapele iniiale ale proiectului
(elaborare i planificare) i chiar de a reorienta anumite activiti din proiect.
Criterii pentru AIG:
I. Diferene ntre femei i brbai

- Participarea (structura pe sexe a populaiei/grupurilor int, reprezentarea femeilor i
brbailor n poziiile de decizie);
- Resursele (distribuirea resurselor vitale cum ar fi: timpul, spaiul, informaiile i banii,
puterea politic i economic, educaia i instruirea, ocupaiile i carierele
profesionale, noile tehnologii, serviciile de ocrotire a sntii, spaiul locativ,
mijloacele de transport etc.);
- Normele i valorile care
N.B.! Primul pas n aplicarea metodei influeneaz rolurile de gen,
AIG rezid n colectarea datelor/ diviziunea muncii bazat pe
informaiilor necesare. Pentru aceasta, criterii de sex, atitudinile i
echipa de proiect va culege informaii comportamentul femeilor i
despre:
brbailor i inegalitile n ceea
- date statistice segregate pe gen
ce privete valoarea atribuit
- date referitoare la politici, programe
naionale, cadrul legal naional i muncii brbailor i femeilor sau
internaional privind egalitatea de gen; caracteristicilor masculine i
- norme i recomandri n domeniul egalitii feminine;
de gen ale instituiilor de decizie. - Drepturile care in de
prevenirea discriminrii de gen
direct sau indirect, de
234
drepturile omului n general (inclusiv libertatea de a nu fi hruit/ sexual i de a nu fi
supus/ la degradare sexual), accesul la justiie, n mediul juridic, politic sau socio-
economic.
II. Cum poate contribui proiectul la eliminarea inegalitilor existente i la promovarea

egalitii ntre femei i brbai, la ratele de participare, la distribuirea resurselor, beneficiilor,
sarcinilor i responsabilitilor n viaa public i privat, la valoarea i atenia acordat
brbailor i femeilor, caracteristicilor, comportamentelor i prioritilor masculine i
feminine?
Exemplu de realizare a AIG3
PASUL 1: Identificarea subiectului i definirea rezultatelor

Obiective:
- Identificarea grupului int (cui se adreseaz proiectul; sau chiar, cui se adreseaz
organizaie, strategia organizaiei?);
- nelegerea efectelor proiectului asupra grupului int;
- Identificarea scopurilor i obiectivelor, analiza problemei astfel, nct s fie luai n
consideraie principalii factori care influeneaz femeile i brbaii;
- Implicarea femeilor i brbailor n procesul de realizare a proiectului.
ntrebri:
Ce ncearc s obin proiectul?
Cine va beneficia de pe urma proiectului?
Rspunde oare proiectul nevoilor diferite ale femeilor i brbailor?
Este oare proiectul destinat depirii inegalitilor de gen?
Sunt oare temele de gen identificate n strategia de comunicare a
organizaiei?
Ce spun femeile i brbaii despre tem i rezultatele proiectului?
PASUL 2: Colectarea datelor i elaborarea opiunilor

Obiective:
- Obinerea consultanei din partea specialitilor n problematica de gen;
- Realizarea unor cercetri i anchete pentru obinerea datelor sensibile la gen;
- Colectarea datelor segregate pe sexe care exist la subiectul vizat;
- Contactarea organizaiilor de femei/ de profil pentru obinerea datelor i
informaiilor privind problematica de gen;
- Folosirea rezultatelor cercetrilor i a datelor colectate pentru elaborarea opiunilor
n vederea implementrii activitilor de proiect sensibile la gen ( sau/ i politicilor
sensibile la gen).
3
n lucrarea Gender Impact Assessment al Women and Equality Unit, Marea Britanie, metoda AIG a fost
adaptat i se recomand folosirea ei n 5 pai.
235
ntrebri:
Cum vor fi consultate instituiile i organizaiile de femei/ de profil?
Care sunt realitile de gen (contextul de gen) ale persoanelor
vizate de proiect?
Cum pot fi adunate date segregate pe sexe?
Ce alte informaii sunt necesare pentru a nelege tema?
Cum afecteaz fiecare opiune elaborat femeile i brbaii?
Opiunile recomandate/ elaborate ntresc sau nu stereotipurile de
gen?
PASUL 3: Comunicarea
Obiective:
- Realizarea unei strategii de comunicare, care s consolideze relaiile externe i s
asigure faptul c ideile i mesajele transmise sunt nelese de diferite grupuri de
femei i brbai;
- Elaborarea mesajelor-cheie n legtur cu scopul i rezultatele proiectului;
- Testarea mesajelor pentru verificarea inteligibilitii lor pentru grupurile de femi i
brbai
ntrebri:
Ce mesaje trebuie comunicate?
Cum va ajunge mesajul la diferite grupuri int constituite din femei
i brbai?
Exist limbaj, simboluri i exemple sensibile la gen n materialele
elaborate?
Cum va ajunge mesajul la persoanele care au un acces limitat la
mass-media?
PASUL 4: Implementarea
Obiective:
- Considerarea intereselor i nevoilor beneficiarului/ grupurilor de beneficiari n faza
de implementare a proiectului;
- Identificarea modului n care diferite femei i brbai (cu disabiliti, din familii
monoparentale, vduve/ vduvi, omeri/e, pensionare/i)vor fi afectai de proiect;
- Promovarea egalitii de gen;
- Colectarea reaciilor, feedback-urilor de la beneficiari.
ntrebri:
Va fi oare proiectul perceput n mod diferit de ctre femei i brbai?
Este oare proiectul suficient de flexibil? Toi potenialii beneficiari vor
avea acces la activitile de proiect?
Este oare proiectul n egal msur satisfctor pentru beneficiari,
femei i brbai?
236
PASUL 5: Monitorizarea i evaluarea

Obiective:
- Examinarea impactului proiectului asupra femeilor i brbailor;
- Stabilirea msurii n care proiectul i ndeplinete obiectivele;
- Concentrarea asupra participrii femeilor i brbailor n procesul de monitorizare i
evaluare;
- Evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe din procesul de creare i implementare
a proiectuluii;
- Identificarea de bune practici i lecii nvate.
ntrebri:
Implic oare procesul de monitorizare componente de gen?
Cum pot organizaiile de femei/ de profil sau experi de gen s
participe la procesul de monitorizare i evaluare a proiectului?
Promoveaz oare proiectul respectiv egalitatea de gen?
A avut oare un grup de beneficiari mai multe beneficii dect altul?
Este nevoie oare de date suplimentare pentru evaluarea impactului
acestui proiect?
Analiza de gen
Ce este?
- Un instrument indispensabil al GM att pentru nelegerea contextului n care se va
realiza proiectul, ct i pentru promovarea egalitii de gen; o metod de clarificare a
rolurilor de gen n comunitate i a modului n care ele influeneaz viaa femeilor i a
brbailor i, impactul acestora asupra implementrii proiectului.
AG const n:
- examinarea relaiilor dintre femei i brbai i identificarea diverselor roluri pe care le
au femeile i brbaii (fetele i bieii) n spaiile public i privat.
Principalul aspect luat n consideraie:

- constrngerile locale i specificul relaiilor dintre femei i brbai, i astfel, echipa de
proiect poate elabora o structur a proiectului care s asigure realizarea obiectivelor
i msurarea acestora n mod adecvat.
Ce ne ofer?
- informaii despre structurile de putere politice, economice i sociale - la nivelul
comunitii i a relaiilor de gen dintre ele; clarific posibilitile diferitelor grupuri,
femei i brbai, de a avea control asupra propriilor viei. Totodat, snt evideniate
inegalitile de gen, inclusiv, din perspectiva dizabilitilor sau apartenenei etnice.
Mic ghid orientativ pentru analiza de gen4
Ce ntrebri trebuie s examinai:
4
Versiune a metodei AG adaptat de Canadian International Development Agency.
237
N.B.! Cei 4 pai de urmat pentru o AG rapid: Care este grupul int (direct i
Pasul 1: Segregai informaiile i datele de care indirect) al proiectului propus?
dispunei n baza genului Cine va beneficia n urma proiectului?
Cine va avea de pierdut n urma
Pasul 2: Clarificai rolurile de gen n comunitatea proiectului?
(ara) unde realizai proiectul Au fost consultate femeile n legtur
cu problema pe care intervenia
Pasul 3: Clarificai nevoile specifice de gen
dat dorete s o rezolve?
Pasul 4: Evaluai impactul estimat al proiectului Cum vor fi ele implicate n elaborarea
asupra diferitelor grupuri (separat pentru femei i i implementarea soluiei?
brbai). Intervenia pune n vreun fel n
discuie diviziunea de gen a muncii
existent, sarcinile, responsabilitile
i oportunitile?
Care este cea mai bun cale de a construi (i consolida) angajamentul guvernamental
pentru promovarea femeilor?
Care este relaia dintre intervenie i alte aciuni i organizaii naionale, regionale, locale
sau internaionale?
- Unde exist oportuniti pentru schimbare? Cum pot fi ele folosite cel mai bine?
- Ce modaliti specifice pot fi propuse pentru ncurajarea i abilitarea femeilor s
participe la elaborarea i implementarea politicii/programului/proiectului, n pofida
localizrii lor tradiionale mai domestice i a poziiei lor de subordonare?
- Care este impactul pe termen lung n ceea ce privete creterea capacitii femeilor de a
fi stpne asupra propriei lor viei i de a aciona colectiv pentru rezolvarea problemelor?
Ce trebuie s facei:
- S evitai generalizrile nepermise analizai contextual situaiile i oamenii;

- S avei o nelegere asupra relaiilor de gen, a diviziunii muncii ntre femei i brbai (cine
ce munc presteaz), precum i cine are acces la i control asupra resurselor.
- S includei munca domestic (reproductiv) i munca comunitar n profilul de munc.
S recunoatei modalitile n care lucreaz femeile i brbaii i, n acest fel, contribuie
n viaa economic, n familie i societate.
- S folosii procesele participatorii i s includei un numr ct mai mare de femei i
brbai, care fac parte dintre actorii cu impact social de la nivel guvernamental i din
societatea civil inclusiv organizaii de femei i experi n egalitatea de gen.
- S identificai barierele n calea participrii i productivitii femeilor (sociale, economice,
juridice, politice, culturale etc.).
- S avei o nelegere a nevoilor practice i a intereselor strategice ale femeilor i s
identificai oportunitile de a le susine pe ambele.
- S luai n considerare impactul diferit al iniiativei date asupra brbailor i femeilor i s
identificai consecinele de care trebuie s inei cont.
- S elaborai baze de date, s asigurai date segregate n funcie de sex, s stabilii
obiective msurabile i s identificai rezultatele estimate i indicatorii.
- S identificai riscurile posibile (inclusiv posibilele efecte nedorite) i s dezvoltai
strategii pentru minimizarea acestor riscuri.
Meditai asupra urmtoarele aspecte:
238
Cine ce face, unde i cnd?

Cine deine controlul asupra resurselor i ce resurse deine?
Cine are dreptul de a folosi resursele?
Cine beneficiaz de pe urma distribuirii resurselor?
Cine are de pierdut n urma distribuirii resurselor?
Avantajele utilizrii AG n planificarea proiectelor
Ofer informaii corecte despre relaiile de gen n diferite domenii de activitate;

Aduce inegalitile de gen la suprafa i ne arat cauzele i efectele lor;
Poate modifica atitudinile de gen ale prilor implicate n derularea analizei i a
proiectului;
n procesul de planificare poate preveni apariia unor activiti care s ntreasc
inegalitile de gen;
Ajut persoanele implicate s ia decizii mai bune i mai durabile cu privire la
coninutul proiectelor;
Amplific impactul i calitatea proiectelor.
CONCLUZIE PENTRU TEMA METODE DE GM
Adaptnd metodele prezentate, toate pot fi folosite n majoritatea proiectelor pe care vi le

propunei. Ele pot fi folosite att n cadrul unor proiecte de anvergur, ct i n cazul unor
proiecte locale sau mai mici; de asemenea, metodele pot fi folosite att n legtur cu decizii
politice sau legislative, ct i n cazul unor proiecte punctuale, comunitare. De asemenea,
folosirea mai multor metode poate fi deosebit de fructuoas.
Nu exist reete standard pentru adresarea inegalitilor de gen. Aceste metode ns ajut la
contientizarea existenei inegalitilor.
Metodele sunt destinate mai curnd utilizrii lor n decursul investigaiilor preliminare, care, n
multe cazuri, vor indica nevoia de a investiga noi probleme. Metodele ns nu ofera rspunsuri
la ntrebarea cum remediem inegalitile care ar putea reiei n urma procesului de
investigaie. Acest lucru urmeaz s-l stabilii dvs. sau experii de gen, pe care decidei s-i
implicai.
SUB-TEMA 3.2: TEHNICI I INSTRUMENTE PENTRU APLICAREA STRATEGIEI GM
Procesul de utilizare a unor metode de MG pate ncepe mai greu, n absena unei startegii
pentru egalitate de gen, la niveld e organizaie i un consens printre membrii acesteia
(personal i management). Pentru a pune n practic o strategie de GM se folosesc anumite
tehnici i instrumente, cunoscute n alte contexte, doar c n cazul nostru, ele sunt folosite
pentru a mbunti, dezvolta i evalua procesele de elaborare a proiectelor (dar i strategia
organizaiei, programe organizaionale sau naionale sau politici publice.
Toate aceste tehnici i instrumente se mpart n trei categorii:

1. Tehnici i instrumente analitice
Acestea ofer informaiile necesare pentru ela b or ar e a i dezvoltarea proiectelor
(programelor i politicilor) i pot fi folosite chiar n procesul de a identificare a problemei/
problemelor:
239
statistici i cercetri;
analize i prognoze privind costurile i beneficiile;
liste de verificare, linii directoare, metode privind analiza impactului de gen, msurtori,
monitorizare i evaluare.
2. Tehnici i instrumente educaionale

Sunt folosite pentru a arta modul n care valorile i normele existente influeneaz
realitatea, perpetueaz stereotipurile i mecanismele care produc inegaliti (nu doar de
gen). Pentru ca ntreaga echip de proiect sau membrii unei organizaii s poat identifica o
problem de gen, pentru a o nelege i astfel s integreze ulterior n proiect activiti
specifice, este nevoie de instruire:
- campanii de contientizare, cursuri de instruire, manuale sau ghiduri;
- sprijin dup faza de instruire, cum ar fi ntlniri periodice cu experii, coaching sau
mentoring, specialiti/ experi n problematica de gen invitai la organizaie etc..
3.Tehnici i instrumente consultative i participative

Acestea adun la un loc persoanele implicate n elaborarea proiectuluir, pe cele cruia i se
adreseaz aceast iniiativ sau reprezentanii acestora, cu care se organizeaz:
- grupuri de lucru, mese rotunde, conferine i seminarii;
- baze de date, rapoarte i cataloage;
- participarea ambelor sexe la procesul decizional, precum i la cele de monitorizare
i evaluare.
Alte msuri prin care se poate integra

dimensiunea de gen n proiecte: Aciuni afirmative
Termenul aciune afirmativ (sau pozitiv) a fost utilizat pentru prima dat ntr-o
ordonan5, n care se indica c Toate instituiile care colaboreaz cu guvernul federal sau
beneficiaz de susinere financiar federal trebuie s se abin de la discriminri rasiale,
sexuale, religioase i s aplice un tratament egal angajailor, indiferent de ras, sex, religie.
Treptat, aceast abordare inovatoare, dar circumscris, a fost extrapolat, iar din punctul de
vedere al relaiilor de gen, aciunea afirmativ:
desemneaz orice msur orientat ctre un anumit grup i vizeaz eliminarea i
prevenirea discriminrii de gen sau compensarea dezavantajelor rezultate n urma
unor atitudini sau comportamente discriminatorii;
promoveaz aciuni (proiecte, programe, politici) menite s fac accesibile altor
grupuri sociale, excluse anterior, domenii sociale dominate de un anumit gen sau grup
Argumentul major i imbatabil l constituie faptul c i femeiele, i brbaii (i alte grupuri)

pltesc taxe, pentru a susine societatea, dar sistemele economic, politic i social din aceste
societi nu asigur tuturor contribuabililor o reprezentare echitabil la nivelul puterii, i nici
atitudini i tratemente egale.
ntruct realitatea produce inegaliti, aciunea afirmativ este menit s lichideze

dezechilibrele de gen sau alte forme de asimetrii (legate de apartenen etnic, dizabiliti
etc.).
5
semnat de preedintele american Lyndon Johnson (1963-1969)
240
Strategia aciunilor afirmative (pozitive) se refer la promovarea genului insuficient
reprezentat!
N.B.! Gndii-v la urmtoarele aspecte:
Exemple de Aciuni Afirmative
n organele de putere desemnate se aplic la: 1) Ce aciuni afirmative ai putea
- pregtirea potenialilor candidai la introduce la nivelul organizaiei dvs.
funcie; (management i staff?)
- selectarea candidailor i numirea lor
funcie; 2) Ce aciuni afirmative ar putea fi incluse
- avansarea n funcie. n anumite proiecte pe care le
elaborai/ desfurai?
n organele elective ale puterii:
3) Care este beneficiul major al includerii
- Msuri speciale n statutele partidelor unor msuri afirmative la nivelul
(spre exemplu, prevederea cotelor de organizaiei dvs. i a iniiativelor pe
reprezentare echitabil a femeilor n care le desflurai?
listele de candidai, principiul paritii n
organele de conducere a formaiunii .a.);
- Msuri speciale prevzute n legislaia
electoral (respectarea cotelor n listele de candidai, staff-urilor .a.);
- Introducerea cotei de reprezentare n parlament.
n cmpul muncii:
- Proporia angajailor ntr-o firm, coal, instituie s fie echivalent cu proporia

candidailor n funcie de sex;
- La competena egal ntre femei i brbai sunt preferate femeile;
- Interzicerea segregrii pe sexe a locurilor de munc i a publicitii fcute acestora.
Elementele i condiiile indispensabile

pentru aplicarea cu succes a oricrei aciuni privind abordarea integratoare
(n proiectele elaborate i implementate de organizaie)
implicare sporit fa de tema respectiv;

sporirea contientizrii ca mijloc de obinere a acelei implicri;
folosirea unei strategii duble care s combine aplicarea abordrii integratoare n toate
politicile interne i activitile prin programe specifice i realocarea resurselor pentru a
sprijini aciunile pozitive mpotriva inegalitilor de gen;
structure/ relaii de cooperare ntre entitaile organizaionale pentru a asigura o
abordare integrat i pentru a asigura apariia sistematic a egalitii ntre femei i
brbai pe agendele de lucru ale tuturor membrilor organizaiei;
stabilirea responsabilitilor i desemnarea unui responsabil sau persoanelor care vor
supraveghea procesul abordrii integratoare;
dezvoltarea unei expertize de gen necesare ntocmirii unor analize ale impactului de
gen i ale procesului de gender proofing. Membrii organizaiei care aplic
abordarea integratoare sunt eseniali n acest proces, iar pentru ndeplinirea sarcinilor
lor au nevoie de sprijinul colegilor, directorilor, precum i de resurse de timp, umane,
bugetare i de instruire specific;
monitorizarea i evaluarea necesare pentru a asigura progresul, a evalua rezultatele i
a face modificrile necesare n strategie ( dar i n proiect sau n vreo activitate a
organizaiei), atunci cnd este nevoie.
241
Glosar de Termeni
Abordarea integratoare a egalitii de gen (gender mainstreaming) - includerea aspectelor

de gen n toate politicile, programele, practicile i procesul de luarea a deciziilor, astfel nct,
n orice stadiu i la orice nivel al elaborrii sau implementrii, s se fac o analiz a efectelor
asupra femeilor i brbailor i s se acioneze n consecin.
Aciune afirmativ (affirmative action) - orice politic instituional menit s deschid

domenii tradiional dominate de o anumit categorie de persoane (ex: brbai) altor grupuri
sociale excluse anterior (ex: femei).
Aciune pozitiv (positive action) - termen generic pentru programele care aplic iniiative,
fie n mod voluntar, fie obligate de lege pentru a crete, menine sau pentru a mbunti
statutul unui anumit grup de persoane, definit de obicei prin ras/etnie sau gen, din cadrul
unui grup mai mare. Aciunile afirmative sunt permise n conformitate cu legilaia
Analiza impactului de gen (gender impact assessment) - examinarea propunerilor de

politici/strategii pentru a vedea dac vor influena femeile i brbaii n mod diferit, n scopul
adaptrii acestora pentru neutralizarea efectelelor discriminatorii i pentru promovarea
egalitii de gen. Este unul dintre instrumentele folosite n metoda gender proofing.
Androcentrism - practica de a considera masculinul i experienele masculine ca norm

pentru comportamentul i realizrile umane. Experienele femeilor, ca de altfel tot ceea ce
ine de femeiesc i feminin, sunt vzute ca deviaii sau excepii de la norma universal
masculin.
Bariere invizibile (glass ceilling) - atitudini bazate pe prejudeci, norme i valori

tradiionale, care mpiedic responsabilizarea sau deplina participare a femeilor n societate.
Date segregate pe genuri/sexe sau statistici segregate pe genuri/sexe (gender

desegregated data) - culegerea i separarea datelor i informaiilor statistice pe genuri
pentru a uura analizele comparative de gen. Dei termenul de date segregate pe sexe este
mai corect, n publicaii se folosete date segregate pe genuri ca fiind termenul acceptat n
documentele UE.
Desegregare pe piaa muncii (labour market desegregation) - politici privind reducerea sau
eliminarea segregrii/discriminrii (verticale i/sau orizontale) pe piaa muncii.
Diferena dintre genuri ( gender gap) - termen care desemneaz diferenele dintre brbai
i femei din punctul de vedere a trei dimensiuni:
1. Accesul la viaa politic;
2. Accesul la piaa forei de munc salarizate;
3. Domeniul bunstrii umane n sens larg;
Pentru a vorbi de o diminuare a diferenei de gen sunt necesare o serie de schimbri, dintre
care cele mai importante sunt:
- Redefinirea diviziunii muncii casnice;
- Restructurarea modalitilor concrete de distribuire a recompenselor i oportunitilor de
progres ale femeilor i brbailor pe piaa muncii pltite.
242
Echitate de gen (gender equity) - corectitudinea tratamentului n funcie de gen, care
poate fi tratament egal sau tratament diferit, dar considerat echivalent n ceea ce privete
drepturile, obligaiile i oportunitile.
Egalitatea de anse (equal opportunities) - conceptul conform cruia toate fiinele umane
sunt libere s-si dezvolte capacitile personale i s aleag fr limitri impuse de roluri
stricte de gen; faptul c diferitele comportamente, aspiraii i necesiti ale femeilor i
brbailor sunt luate n considerare, evaluate i favorizate n mod egal; nseamn c femeile i
brbaii se bucur de aceeai libertate de a-i realiza aspiraiile.
Evaluarea sistematic a probelor privind includerea dimensiunii de gen (Gender proofing)

- analiz a unei propuneri de stategie pentru a asigura faptul c s-au evitat poteniale efecte
discriminatorii pentru unul dintre genuri i c se promoveaz egalitatea de gen. Metoda prin
care se asigur faptul c toate politicile i practicile din cadrul unei organizaii/instituii au
efecte benefice asupra brbailor i femeilor n egal msur.
Insensibilitate la gen (gender blind) - ignorarea sau incapacitatea de a lua n considerare

dimensiunea de gen (antonim al sintagmei sensibil
la gen sau neutru din punct de vedere al genului).
Limbaj nonsexist (non-sexist language) - limbaj care, prin expresiile i conotaiile sale,
asigur un tratament lingvistic egal, nediscriminatoriu att femeilor, ct i brbailor.
Neutru din punct de vedere al genului (gender neutral) - care nu are impact diferit pozitiv
sau negativ asupra relaiilor de gen sau a egalitii de anse ntre femei i brbai.
Perspectiva de gen (gender perspective) - atenia i consideraia acordat, n orice

activitate sau domeniu, diferenelor de gen.
Politic de gen (gender policy) - noiunea se aplic aciunilor, comportamentelor,

atitudinilor, practicilor persoanelor. Una dintre chestiunile cele mai importante care se pune
n legtur cu relaiile de gen, deriv din valorizarea genurilor, respectiv valorizarea feminitii
i a masculinitii ntr-un context dat, i a
modurilor n care aranjamentele instituionale recompenseaz cele dou genuri.
Relevana n problemele de gen (gender relevance) - punerea n discuie a relevanei unei

politici sau a unei aciuni cu privire la relaiile de gen, a egalitii dintre femei i brbai.
Roluri de gen (gender roles) - atitudinile i comportamentele dominante pe care societatea

le asociaz cu fiecare sex. Acestea includ drepturile i responsabilitile normative pentru
brbai i femei ntr-o anumit societate. Rolurile de gen presupun un amestec de
comportamente psihologice, atitudini, norme i valori, pe care societatea le desemneaz ca
fiind masculine sau feminine.
Sensibilitate la gen (gender sensitivity) - luarea n considerare n permanen a dimensiunii

de gen.
Sexism - reprezint ideologia supremaiei brbteti, cu ntregul sistem de credine care o

alimenteaz. Patriarhatul este forma de organizare social care ntrete aceast ideologie.
Sexismul se manifest n prezent sub forma unor discriminri mai subtile: eliminarea tacit
a femeilor din profesiile i poziiile cu ctiguri ridicate, educaie practic i sportiv diferit
243
pentru biei i fete, orientarea fetelor ctre profesii feminine, desconsiderarea autoritii
femeilor n diferite domenii i chiar n comportamente private, utilizarea imaginilor media
inferiorizante pentru femei.
Stereotipurile de gen (gender stereotypes) - sisteme organizate de credine i opinii n

legtur cu caracterisiticile femeilor i brbailor, precum i despre calitile presupuse ale
masculinitii i feminitii. Stereotipurile ne spun nu numai cum sunt femeile i brbaii, dar i
cum ar trebui ei s fie. Fac parte dintr-un sistem mai larg de credine despre gen care
influeneaz percepiile despre cele dou sexe. Acest sistem de credine se transmite mai ales
prin ateptrile sociale, el incluznd totodat i atitudinile fa de rolurile adecvate fiecrui
sex, percepiile cu privire la cei care ncalc aceste norme, precum i percepia de sine, ca
persoan de un anumit gen.
Bibliografia
1.Alison E. Woodword (editura Punct, Bucureti, 2001) Ghid de practici corecte pentru
realizarea unei reprezentri echilibrate a femeilor i brbailor n procesul decizional politic i
social.
2. Canadian International Development Agency (1999) CIDAs Policy on Gender Equality;
http://www.acdi-cida.gc.ca/equality
3. Council of Europe (1998) Gender Mainstreaming. Conceptual framework, methodology and
presentation of good practices. Final Report of Activities of the Group of Specialists on
Mainstreaming,
http://www.coe.int/T/E/Human_Rights/Equality/02._Gender_mainstreaming/100_EG-SMS
4. Emilie Hafner-Burton & Mark Pollack (Journal of European Public Policy 7:3, Special issue
432-56, 2000) Mainstreaming gender in the European Union.
5. European Commission (1996) Incorporating Equal Opportunities for Women and Men into all
Community Policies and Activities. Communication from the Commission COM (96) 67 final,
http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/gms_en.html
6. European Commission, DG Employment, Industrial Relations and Social Affairs, Department
V/D.5 (1997) A Guide To Gender Impact Assessment,
http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/gender/gender_en.pdf
7. Marie Crawley, Louise OMeara (2002, Irlanda) Gender Proofing Handbook ,
http://www.ndpgenderequality.ie/publications/publications_01.html
8. Mary Braithwaite (2003) Mainstreaming Gender in the European Structural Funds,
http://eucenter.wisc.edu/Conferences/Gender/braith.htm
9. Mieke Verloo (2000) Gender mainstreaming: practice and prospects, Council of Europe,
Strasbourg, EG(99)
10. Otilia Dragomir, Mihaela Miroiu (editura Polirom, Bucureti, 2002) Lexicon Feminist
11. Rhona Fitzgerald (European Policies Research Centre, University of Strathclyde,
Glasgow,2002) Making Mainstreaming Work,
http://www.europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/pgm_external_en.pdf
12. Status of Women Canada (1996) Gender-Based Analysis. A Guide for Policy-Making.;
September 1998, http://www.swc-cfc.gc.ca/pubs/gbaguide/gbaguide_e.pdf
13. The Danish National Research and Documentation Centre on Gender Equality
(Danemarca,2001) Mainstreaming. Examples of Best Practice, :
http://www.celi.dk/publikationer/Main_netUK.pdf
244
MANAGEMENTUL DIVERSITII I INTEGRAREA

DIMENSIUNII DE GEN N ORGANIZAII
Suport de curs
245
Orientarea n Modulul
Scopul Modulului
mbuntirea procesului de considerare a diversitii la nivel organizaional prin
facilitarea procesului de integrare a dimensiunii de gen la nivel de organizaie i
politicile organizaionale .
Obiectiv 1. Dezvoltarea aptitudinilor de contientizare a problematicii de gen n scopul de

a ajuta participanii s le identifice i s le analizeze n procesul de lucru.
Obiectiv 2. Creterea nivelului de cunotine cu privire la metode specifice de integrare a
genului n organizaii pentru ca participanii s fie capabili s mbunteasc
managementul diversitii la nivel de organizaie.
Obiectiv 3. Optimizarea abilitilor de utilizare a metodelor de integrare a genului prin
crearea unor oportuniti de nvare i schimb de experien (bune practici i lecii
nvate) pentru ca participanii s le implementeze n organizaiile pe care le reprezint.
Obiectiv 4. Sporirea culturii de gen a participanilor care s asigure un managment
eficient al diversitii la nivel organizaional.
Astfel, la sfrtul acestui modul, participanii vor putea:

S identifice i s analizeze diverse aspecte ale problematicii de gen;
S recunoasc i s valorizeze diferenele de gen;
S recunoasc i s elimine stereotipurile de gen;
S integreze dimensiunea de gen n organizaie;
S adopte atitudini i valori de gen la nivel personal i organizaional.
Modulul Managementul diversitii i integrarea dimensiunii de gen n organizaii ofer o

abordare teoretic i practic pentru metodele de Gender Mainstreaming n contextul
dezvoltrii organizaionale ca premis pentru aplicare aunui management eficient al
diversitii la nivel organizaional.
n cadrul acestui modul de training se prezint o abordare care poate prea inovatoare
pentru participani (dei nu este aa n realitate), iar acest lucru trebuie s fie luat n
consideraie de ctre facilitator/ facilitatoare. Un aspect important n acest sens fiind o relaie
solidificat dintre facilitator/ facilitatoare i participani, precum i o atmosfera prietenoas i
confortabil.
246
Modulul este elaborat n vederea modificrii i mbuntii atitudinilor, cunotinelor i
abilitilor cu privire la dimensiunea de gen i se adreseaz participanilor care doresc s
ating performane optime n abordarea integratoare a genului.
Training-ul va debuta cu o reamintire a conceptelor de gen i o argumentare privind

importana GM n activitate, care va fi realizat interactiv, prin valorizarea cunotinelor
participanilor. n baza evalurii prealabile, facilitatorul/ facilitatoare va particulariza
coninutul modului, valoriznd i integrnd capacitile dobndite anterior de participani,
precum i nevoile reale de nvare cu privire la acest subiect.
Pentru a aduce n discuie metodele de GM, la etapa iniial se va lucra cu o lista de verificare
privind inserarea aspectelor de gen n propunerile de proiect ale participanilor, evideniind
tehnicile folosite (tradiional sau ocazional) de ctre participani i accentund varietatea
metodelor de GM i beneficiile acestora.
Dup aceasta, se vor prezenta cteva dintre cele mai aplicabile metode de GM i se vor realiza
exerciii i aplicaii practice (n baza propunerilor de proiect ale participanilor sau altor
exemple furinizate de acetia).
Facilitatorul/ facilitatoarea va direciona discuia spre o atitudine consensual cu privire la

importana i necesitatea implementrii GM la nivel personal i de organizaional, convergnd
participanii spre asumarea angajamentului plenar de instituionalizare a bunelor practici de
GM n perioada proxim instruirii, prin coaching-ul i mentoring-ul ulterior.
Metodologia training-ului include: prezentri PowerPoint, ntrebri/ rspunsuri, discuii n

grup mare/ grupuri mici, recapitulri, exemple practice, demonstraii, studii de caz, simulri,
jocuri de rol, schimb de experien (bune practici i lecii nvate), brainstorming, alte tehnici
interactive de gndire critic, precum i rezolvarea practic de probleme aduse n discuie de
ctre participani.

Surse de baz:
Cum promovm managementul diversitii n organizaii. Livia Aninoanu, Daniela Mari, Irina
Sorescu, Bucureti, CPE, 2008.
Ghid practic pentru abordarea integratoare a egalitii de gen. Florentina Bocioc, Doina
Dimitriu, Roxana Teiu, Cristina Vileanu, Bucureti, CPE, 2004.
Surse adiionale:
Equality at Work. Tackling the Challenges, OIM, 2007.
247
TEMA I. DIMENSIUNEA DE GEN N ORGANIZAII
Rezumat
Aceasta este o introducere la cteva probleme principale legate de dimensiunea de gen i

conceptele-cheie ale problematicii de gen i are menirea de a pregti auditoriul pentru
asimilarea subiectelor-nucleu.
n baza chestionarelor de evaluare (a necesitilor, cunotinelor, atitudinilor i abilitilor),

facilitatorul/ facilitatoare i va adapta demersul din aceast prim tem la nivelul real al
participanilor.
1. 1. Incursiuni generale
n aceast tema participanii vor fi solicitai s-i exun punctual de vedere cu privire la
dimensiunea de gen n organizaii i perspective personal asupra acestui subiect.
Se va aplica tehnica interactiv de gndire critic Gndete-Perechi-Prezint.
1.2. Contextul organizaional actual. Studii de caz
Participanii vor fi invitai de ctre facilitator/ facilitatoare s mprteasc experiene

personale, n care apartenena de gen a determinat o atitudine diferite (de favorizare sau
defavorizare). Se va lucre n baza metodei interactive, de gndire critic Grafitti.
TEMA II. ABORDAREA INTEGRATOAREA GENULUI N ORGANIZAII
Rezumat
Aceast tem conine o introducere conceptual n problematica integrrii genului n proiecte

i organizaii i metode de GM.
Pentru a facilita asimilarea informaiilor din aceast tem, se va recurge la clarificarea/

prezentarea conceptelor de baz i anumite delimitri fundamentale, urmate de aplicri
practice ale metodelor i tehnicilor de GM n cadrul proiectelor elaborate de participanii la
training.
2.1. Auditul de gen. Aplicaii practice

Elementul esenial utilizat n definiia GM este punerea accentului pe procesele de elaborare a
politicilor. GM se refer la (re)organizarea procedurilor i reglementarilor uzuale,
(re)organizarea responsabilitilor i capacitilor n scopul integrrii perspectivei de gen n
toate aceste proceduri, reglementri, responsabiliti, capaciti, etc. Se refer, de asemenea,
la utilizarea expertizei de gen n elaborarea i planificarea politicilor, utilizarea analizei privind
impactul de gen n acest proces, includerea consultrilor i participrii grupurilor i
organizaiilor relevante. Numai cnd toate aceste (pre)condiii sunt ndeplinite se poate
afirma c procesul de integrare a perspectivei de gen este n curs de realizare.
248
Gender Mainstreaming" este o strategie de integrare a experienelor femeilor i ale
brbailor n crearea, implementarea, monitorizarea i evaluarea politicilor i programelor din
toate sferele vieii sociale, politice i economice, astfel nct femeile i brbaii s aib
beneficii egale i principiul de inegalitate s nu fie perpetuat. Gender Mainstreaming"
nseamn mai mult dect creterea participrii femeilor; nseamn plasarea experienei,
cunotinelor i intereselor femeilor i ale brbailor pe aceeai agend de dezvoltare.
De ce este important abordarea integratoare a genului?
Pentru c:
Poziioneaz persoanele n centrul elaborrii politicilor. Acest proces de elaborare a
politicilor globale, sectoriale, regionale, naionale ine cont de interesele persoanelor i
introduce indicatori economici i ideologici noi.
Conduce la o mai bun gestiune guvernamental: abordarea integratoare trebuie s
permit o mai bun informare pentru elaborarea politicilor guvernului.
Implic att femeile, ct i brbaii i utilizeaz pe deplin toate resursele umane.
Face vizibile problemele referitoare la egalitatea ntre femei i brbai n contextul
general al societii: dei este considerat un lux, egalitatea de gen trebuie privit ca o
problem fundamental care se refer la fiecare dintre noi, dar i la dezvoltarea societii
n ansamblu.
ine cont de diversitatea intereselor i de comportamentele relative ale femeilor i
brbailor: femeile i brbaii sunt grupuri cu identiti i interese specifice.
n cadrul acestei teme, participanii vor fi solicitai s prezinte rezultatele auditului de gen
realizat ca i tem de acas i se vor discuta aspect legate de includerea paradigmei de gen n
organizaii pe situaiile concrete, relevate de prezentrile participanilor.
2.2: METODE DE GM: METODA PST
Exist mai multe metode de GM la nivel de organizaie, iar alegerea unei metode nu este uor
de realizat deoarece nu exist linii directoare clare referitoare la metoda cea mai potrivit
pentru un tip de organizaie sau altul. Pentru a face o selecie n cunotin de cauz a
metodei trebuie determinate clar tipurile de date necesare pentru dezvoltarea
organizaional.
Este important s se neleag c niciuna dintre metodele prezentate n continuare nu trebuie
considerat drept o reet. Prin urmare, trebuie s v pstrai abordarea critic la adresa
metodelor descrise. Uneori poate fi
necesar ajustarea metodei pentru a
funciona satisfctor n relaie cu N.B.! Unde putei aplica metode concrete de
gender mainstreaming?
procesul de dezvoltare
n dezvoltarea de programe, proiecte
organizaionala la care suntei, strategii i politici publice
etapele i scopurile (dac acest lucru n activiti de cercetare i informare
se dovedete a fi necesar). n colectarea de date
Nu exist reete standard pentru n designul i implementarea campaniilor de
eliminarea discriminrii de gen la advocacy, informare icontientizare
nivel de organizaie i a beneficirilor n adoptarea de norme interne i n modificarea
regulamentelor n vigoare
organizaiei dvs., precum i pentru n planificarea, implementarea, monitorizarea i
anularea tuturor inegalitilor de gen evaluarea proiectelor,
existente. ns, aceste metode ajut n alocarea de resurse etc.
la contientizarea acestor feneomene
249
indezirbaile, care contravin principiilor fundamentale ale drepturilor omului i pericliteaz
buna dezvoltare a organizaiilor.
Nici chiar folosirea unor metode de GM nu garanteaz c GM este implementat la nivelul
organizaiei! Totui, folosirea acestor metode asigur faptul c pot fi luate decizii i pot fi
ntreprinse aciuni n cunotin de cauz, prin voina celor responsabili de aceasta.
Orice schimbare necesit informaii, abiliti, discuii, decizii i aciuni calificate. Cu att mai
mult, o schimbare ca aceasta, care implic i convingeri personale, atitudini i bias-uri
impregnate adnc n mentalitile noastre. O schimbare ca aceasta nu poate avea loc peste
noapte i nici nu este un demers care s reueasc din prima ncercare.
Metoda PST6
Ce este?
- metoda de GM prin care se analizeaz nivelul de includere al perspectivei de gen n
organizaii i n activitile realizate de acestea.
PST const n:
- evaluarea nivelului de integrare a perspectivei de gen pe trei segmente: personal,
structural i tematic.
- felul n care este integrat perspectiav de gen n urmtoarele trei niveluri
1. la nivel de Personal
se refer la structurile interne ale organizaiei
2. la nivel Structural
3. la nivel Tematic se refer la produciile externe ale organizaiei
Ce ne ofer?
- rspunsuri la ntrebri organizate pe trei paliere: personal, structural i tematic.
Exemplificare
1. La nivel de Personal:
- Exist angajament fa de integrarea perspectivei de gen la nivelul conducerii
organizaiei? Dac da, n ce msur?
- Exist structuri i ierarhii echilibrate din perspectiva genului?
- Integrarea perspectivei de gen este contientizat ca o responsabilitate comun a
tuturor departamentelor?
- Exist sau se intenioneaz crearea unor structuri speciale pentru integrarea
perspectivei de gen n organizaie?
- Exist expertiz de gen la nivelul personalului?
- Exist preocupare pentru formarea personalului n sensul sensibilizrii la dimensiunea
de gen?
- Se realizeaz o informare a personalului n legtur cu aspecte legate de problematica
de gen (regulament intern privind hruirea sexual, msuri speciale pentru
evitarea accenturii stereotipurilor de gen, etc.)?
2. La nivel Structural:
- Exist o strategie specific de gen a organizaiei sau conine strategia
organizaiei o dimensiune de gen?
- S-au stabilit obiective din perspectiva GM?
- Analiza de gen i/sau alte metode de integrare a dimensiunii de gen sunt
practici instituionalizate?
6
A fost dezvoltat i este folosit n spaiul european germanic
250
- Exist o distribuie a resurselor echilibrat din perspectiva genului?
- Perspectiva de gen este integrat n planificare, implementare, monitorizare i
evaluare?
- Se realizeaz colectarea i evaluarea datelor segregate pe genuri i a informaiilor
specifice de gen?
- Se ine cont de leciile nvate, n urma evalurii activitilor referitoare la
problematica de gen?
- Se evit rspndirea/ ntrirea stereotipurile de gen?
- La nivelul organizaiei este operaional diferena dintre interesele de gen practice i
cele strategice?
- Se ncearc schimbarea cursului inegalitilor de gen?
- Se realizeaz un schimb de experiene cu alte organizaii pe aceast tem?
3. La nivel Tematic:
- Problematica de gen este inclus n toate temele abordate?
- Se apeleaz la sprijinul experilor/ expertelor de gen?
- Perspectiva de gen este inclus n toate produsele/publicaiile interne i externe?
- Se realizeaz integrarea perspectivei de gen n domeniul relaiilor publice?
Gender Proofing
Ce este?
- O metod de prin care ne asigurm c toate politicile i practicile din cadrul

organizaiei au efecte bune att pentru femei, ct i pentru brbai.
GP const n:
- analiza, evaluarea sistematic a probelor privind includerea dimensiunii de gen n

toate obiectivele/ aciunile/ proiectele
- faptul c indiferent dac suntei brbat sau femeie, acest lucru nu va influena accesul
i beneficiile
Ce ne ofer? N.B.! nainte de a ncepe GP

- Culegei toate datele statistice
- informaii despre existena unor inegaliti sau
segregate pe sexe, fapte i informaii
posibile inegaliti ntre femei i brbai
referitoare la problematica care are
ntr-un anumit domeniu, precum i idei cu privire la
msurile ce pot fi ntreprinse.
relevan petnru proiectul, aciunea sau
Modelul celor 5 Pai pentru realizarea GP obiectivul propus.Acest lucru o s v
ajute s dai un rspuns adecvat la
Etapele celor 5 pai pentru realizarea GP reprezint ntrebarea pasului 1 i s stabilii
un set de 5 ntrebri care se pun n legtur cu orice obiective realiste pentru pasul 5!
tip de aciune/ obiectiv/ proiect pe care organizaia - Consultai att femeile, ct i brbaii
planific s-l pun n aplicare. Rspunsurile la aceste din grupul int (sau reprezentanii
ntrebri trebuiesc apoi integrate (incluse) n cadrul acestor grupuri int), pentru a v
documentului care se refer la planul strategic sau completa rspunsul la Pasul 1!
operaional al organizaiei. Rspunsurile la
251
ntrebarea Pasului 1 trebuie s reias din orice categorie de informaie realizat de
organizaie.
Pasul 1: Care sunt experienele i rolurile diferite ale femeilor i brbailor care pot influena
obiectivul i care sunt beneficiile pentru femeile i brbaii din/ prin implicarea lor n realizarea
obiectivului/ aciunii/ proiectului?
Pasul 2: Care sunt implicaiile diferenelor constatate anterior pentru realizarea aciunii/
obiectivului?
Pasul 3: Avnd n vedere acest implicaii, ce trebuie s facem cnd urmarim realizarea
aciunii/ obiectivului pentru a ne asigura c de rezultate beneficiaz n egal msur femeile i
brbaii?
Pasul 4: Cine i asum responsabilitatea pentru desfurarea aciunilor/ proiectului?
Pasul 5: Cum evalum succesele obinute n aceast aciune? (indicatori, obiective)
Este important s avei n vedere urmatoarele aspecte

atunci cnd ncepei parcurgerea etapelor de GP
ntrebrile au fost create pentru a fi siguri c fiecare stadiu al procesului este luat n
considerare prin prisma rspunsurilor din stadiile anterioare. De aceea, dei poate prea
evident, este important s citii nti toate ntrebrile, s v familiarizai cu fiecare i s
avei grij ca atunci cnd completai abloanele s dai rspunsuri doar la ntrebarea
curent.
Este esenial ca pe tot parcursul procesului s se menin concentrarea asupra genului.

Muli oameni sunt mult mai familiarizai cu procesul planificrii dect cu procesul de
evaluare sistematic a probelor privind includerea dimensiunii de gen (GP). De aceea,
poate exista tentaia de a lucra cu obiectivul sau cu aciunea n sine/ proiectul n loc sa v
concentrai pe dimensiunea de gen a obiectivului/ proiectului. Concentrarea asupra
diferenelor dintre vieile brbailor i ale femeilor este cea care deosebete procesul de
evaluare sistematic a probelor privind includerea dimensiunii de gen (GP) de un proces
obinuit de planificare i este esenial s pstrai aceast concentrare pe msur ce
parcurgei procesul. Introducei obiectivul Evaluarea sistematic a probelor privind
includerea dimensiunii de gen n formularea Pasului 1 (ca n exemplele de mai jos). Acest
lucru v va ajuta s va pstrai concentrarea asupra genului.
Rspunsul la Pasul 1 va stabili ntreaga "agend de gen" pentru aplicarea obiectivului. De

aceea, este important s raspundei la aceasta ntrebare ct mai corect. Dac este posibil,
folosii date i statistici locale. n lipsa informaiilor locale, folosii statistici naionale sau
cercetri. n unele cazuri n care nu exist informaii statistice s-ar putea s fii nevoii s
v bazai pe cunotinele obinute la nivel local (de exemplu, poate c nu avei informaii
statistice care s indice c femeile sunt principalele responsabile cu ngrijirea copiilor n
zona dvs., totui, acest lucru nu trebuie s v mpiedice s v bazai deciziile pe faptul
binecunoscut ca n societate femeile i asum principala responsabilitate privind
creterea copiilor). Dac nu suntei siguri, contactai organizaiile pentru femei/ de profil
care s-au ocupat cu aceste probleme.
Pstrai simplitatea. Diferenele dintre vieile femeilor i brbailor, mai ales cele care
contribuie la inegaliti, fac parte din experienele zilnice. Soluiile pot fi deseori simple,
252
corecte i bazate pe o abordare creativa i de bun sim, pentru remedierea eventualelor
inegaliti.
Se cunoate totui faptul ca soluiile cele mai evidente pot fi si cel mai dificil de aplicat. De
aceea, este important s v stabilii scopuri realiste i s adoptai o abordare etapizat n
aplicarea unor soluii.
Vor exista cazuri cnd problemele identificate n zona dvs. vor necesita aciuni la nivel
naional i local. De aceea, s-ar putea s fie necesar s includei aciuni care vor ajuta la
efectuarea schimbarilor la ambele niveluri. Cnd ntr-o anumit zona sunt puine sau
insuficiente, pentru remedierea acestui fapt ar putea fi necesare cercetri sau culegeri de
date. n acest caz, ncheierea procesului s-ar putea s aiba loc dupa aflarea rezultatului
cercetrii.
Este bine s mprii obiectivul n pri componente. De exemplu, daca un obiectiv

prevede "dezvoltarea unui centru comunitar de resurse" putei mpri procesul de
atingere a scopului n urmtoarele pri: nfiinarea centrului; angajarea personalului;
informarea grupurilor int; tipuri de activiti /informaii oferite i publicitate i
promovare pentru centru.
Benckmarking7
Ce este?
- stabilirea standardelor n domeniul abordrii integratoare a egalitii de gen. Metoda
poate fi folosita si pentru a
Const n:
- msurarea mbuntirilor calitative care nu sunt vizibile prin simpla alocare a unui
buget adecvat.

- Stabilirea standardelor nseamn alegerea unui standard cu ajutorul cruia se va fixa
un scop i se va msura progresul.
Ce ne ofer?
- alegerea unei anumite inte pentru procesul de abordare integratoare, cu ajutorul
unor comparaii.
Diferite tipuri de Benchmarking
Benchmarking este o metod de nvare i dezvoltare organizaional. Exist distincii ntre

trei tipuri de benchmarking: intern, extern i funcional.
1) Stabilirea standardelor interne are loc n interiorul unei organizaii, adic acele comparaii
se fac ntre mai multe pri ale aceleiai organizaii. Aceast metod se poate aplica cu succes
n ONG-uri, n administraiile locale, astfel nct diferite departamente vor concura unele cu
altele.
7
Dei metoda i are originea n sectorul privat, este folosit din ce n ce mai mult n sectorul
public i pe msur ce acesta este modernizat, standardele de eficien sunt sporite.
253
2) Stabilirea standardelor externe iese din cadrul unei organizaii, iar comparaiile se fac cu o
organizaie similar (sau similar n anumite domenii decisive). Se pot alege unul sau mai
multe standarde/ criterii pentru organizaia cu care se dorete comparaia: aceasta poate fi o
organizaie concurent cu rezultate mai bune. Cel mai important criteriu este existena unui
grad mare de comparabilitate ntre cele dou organizaii.
3) n cazul standardelor funcionale, organizaia se poate compara cu o instituie/ organizaie

cu care nu are similitudini clare sau cu care nu concureaz. Aceasta poate fi dintr-un alt
domeniu de activitate, dar care are rezultate excelente chiar n domeniul n care organizaia
dorete s obin progrese sau n care intenioneaz s elaboreze un proiect.
Benchmarking pas cu pas

Ce trebuie s facei la fiecare dintre etapele urmtoare:
Planificare
a) stabilii procesul pentru care este nevoie de benchmarking
b) identificai alte instituii/organizaii similare
c) alegei metoda de culegere a datelor
d) ncepei strngerea informaiilor
Analiza
e) definii rezultatele din prezent
f) artai care vor fi rezultatele viitoare
Integrare
g) informai ntreaga organizaie cu privire la aceast analiz
h) dezvoltai planuri de aciune
Aciune
i) lansai planurile de aciune i monitorizai N.B.! Gndii-v la urmtoarele
progresele
aspecte:
j) ajustai standardele
4) Ce aciuni afirmative ai putea
Maturizare
introduce la nivelul organizaiei dvs.
stabilii care sunt intele standard atinse
(management i staff?)
noile practici sunt complet integrate n
organizaie
5) Care este beneficiul major al
includerii unor msuri afirmative la
Alte msuri prin care se poate integra
dimensiunea de gen n proiecte: Aciuni
nivelul organizaiei dvs. i a
afirmative iniiativelor pe care le desflurai?
Termenul aciune afirmativ (sau pozitiv) a

fost utilizat pentru prima dat ntr-o ordonan8, n care se indica c Toate instituiile care
colaboreaz cu guvernul federal sau beneficiaz de susinere financiar federal trebuie s se
abin de la discriminri rasiale, sexuale, religioase i s aplice un tratament egal angajailor,
indiferent de ras, sex, religie.
Treptat, aceast abordare inovatoare, dar circumscris, a fost extrapolat, iar din punctul de
vedere al relaiilor de gen, aciunea afirmativ:
8
semnat de preedintele american Lyndon Johnson (1963-1969)
254
desemneaz orice msur orientat ctre un anumit grup i vizeaz eliminarea i

prevenirea discriminrii de gen sau compensarea dezavantajelor rezultate n urma
unor atitudini sau comportamente discriminatorii;
promoveaz aciuni (proiecte, programe, politici) menite s fac accesibile altor
grupuri sociale, excluse anterior, domenii sociale dominate de un anumit gen sau grup
Argumentul major i imbatabil l constituie faptul c i femeiele, i brbaii (i alte grupuri)

pltesc taxe, pentru a susine societatea, dar sistemele economic, politic i social din aceste
societi nu asigur tuturor contribuabililor o reprezentare echitabil la nivelul puterii, i nici
atitudini i tratemente egale.
ntruct realitatea produce inegaliti, aciunea afirmativ este menit s lichideze
dezechilibrele de gen sau alte forme de asimetrii (legate de apartenen etnic, dizabiliti
etc.).
Strategia aciunilor afirmative (pozitive) se refer la promovarea genului insuficient

reprezentat!
Exemple de Aciuni Afirmative

n organele de putere desemnate se aplic la:
- pregtirea potenialilor candidai la funcie;
- selectarea candidailor i numirea lor funcie;
- avansarea n funcie.
n organele elective ale puterii:

- Msuri speciale n regulamentele organizaiilor;
- Msuri speciale prevzute n legislaia sectorului asociativ (respectarea cotelor n
management-ul organizaiei, .a.);
n cmpul muncii:
- La competena egal ntre femei i brbai sunt preferate femeile;
- Interzicerea segregrii pe sexe a locurilor de munc i a publicitii fcute acestora.
Elementele i condiiile indispensabile

pentru aplicarea cu succes a oricrei aciuni privind abordarea integratoare
(n proiectele elaborate i implementate de organizaie)
implicare sporit fa de tema respectiv;

sporirea contientizrii ca mijloc de obinere a acelei implicri;
folosirea unei strategii duble care s combine aplicarea abordrii integratoare n toate
politicile interne i activitile prin programe specifice i realocarea resurselor pentru a
sprijini aciunile pozitive mpotriva inegalitilor de gen;
structure/ relaii de cooperare ntre entitaile organizaionale pentru a asigura o
abordare integrat i pentru a asigura apariia sistematic a egalitii ntre femei i
brbai pe agendele de lucru ale tuturor membrilor organizaiei;
stabilirea responsabilitilor i desemnarea unui responsabil sau persoanelor care vor
supraveghea procesul abordrii integratoare;
dezvoltarea unei expertize de gen necesare ntocmirii unor analize ale impactului de
gen i ale procesului de gender proofing. Membrii organizaiei care aplic
abordarea integratoare sunt eseniali n acest proces, iar pentru ndeplinirea sarcinilor
255
lor au nevoie de sprijinul colegilor, directorilor, precum i de resurse de timp, umane,
bugetare i de instruire specific;
monitorizarea i evaluarea necesare pentru a asigura progresul, a evalua rezultatele i
a face modificrile necesare n strategie ( dar i n proiect sau n vreo activitate a
organizaiei), atunci cnd este nevoie.
TEMA III. MANAGEMENTUL DIVERSITII N ORGANIZAII
Rezumat
n cadrul acestei teme snt prezentate subiecte ce in managementul diversitii la nivel
organizaional i informaii utile pentru cei care planific s incorporeze aceast abordare la
nivel de organizaie.
Tema prezentat n acest context, al metodelor de GM, i propune s formeze un concept
integral cu privire la managementul organizaional care s in cont de constitueni,
beneficiari i realiti concrete.
(Reflecie)
O poveste despre diversitate: girafa i elefantul
ntr-o mic comunitate suburban, o giraf avea o nou cas construit dup preferinele
familiei sale. Era o cas minunat pentru girafe, cu tavane mrite i praguri nalte.
Ferestre largi asigurau un maxim de lumin i priveliti frumoase protejnd n acelai timp
viaa privat a familiei. Holuri strmte economiseau spaiu valoros fr a afecta confortul.
Casa era att de bine fcut nct a ctigat Premiul Naional Casa Anului pentru Girafe.
Proprietarii casei erau foarte mndri.
ntr-o zi, girafa, lucrnd n magazinul su de lemnrie avangardist la subsol, s-a ntmplat s
se uite pe fereastr. Pe strad venea un elefant. l cunosc, s-a gndit. Am lucrat mpreun
n comitetul PTA. i el este un lucrtor n lemn excelent. Cred c o s-l invit s-mi vad noul
magazin. Poate chiar o s putem i lucra la unele proiecte. Prin urmare, girafa i-a scos capul
pe fereastr, i l-a invitat pe elefant s intre. Elefantul a fost ncntat; i plcuse s lucreze cu
girafa i abia atepta s o cunoasc mai bine. n plus, tia despre magazinul de lemnrie i voia
s-l vad. Aa c a ajuns pn la ua de la subsol i atepta ca aceasta s se deschid.
- Intr, intr, spuse girafa. Dar au ntmpinat o problem imediat. n vreme ce elefantul
putea s-i vre capul prin u, nu putea merge mai departe.
- Ce bine c am fcut aceast u expandabil pentru necesitile de echipament ale
magazinului meu de lemnrie, a spus girafa. D-mi un minut s rezolv problema. A
scos nite uruburi i nite scnduri pentru ca elefantul s poat intra.
Cele dou cunotine schimbau fericite poveti despre lucratul n lemn cnd soia girafei i-a
bgat capul pe scrile subsolului spunndu-i soului:
- La telefon dragule; este eful tu.
- Ar fi bine s rspund sus in camer atunci i-a spus girafa elefantului. Te rog simte-te ca
acas; s-ar putea s dureze puin.
Elefantul s-a uitat n jur, a vzut o lucrare pe jumtate terminat pe masa de strung n colul
mai ndeprtat, i s-a decis s se uite ceva mai bine la ea. Pe msur ce trecea prin ua ce
ducea la magazin, a auzit un scrit amenintor. S-a dat napoi zgriindu-se la cap.
- Poate voi merge la giraf la etaj, s-a gndit el. Dar, pe msur ce ncepu s urce
256
scrile, auzi cum acestea ncepeau s crape. A srit jos i a czut pe perete. i acesta ncepu s
se drme. Aa cum sttea acolo ntors pe dos i descurajat, girafa cobor
scrile.
Ce Dumnezeu se ntmpl aici? ntreb girafa uimit.

- ncercam s m simt ca acas, spuse elefantul.
Girafa se uit n jur.
- OK, vd care e problema. Cadrul uii e prea strmt. Va trebui s te facem mai mic.
Este o sal de aerobic aici aproape. Dac ai merge la nite sesiuni acolo, te-am putea aduce la
msuri adecvate
- Poate, spuse elefantul, fr s par prea convins.
- Iar scrile sunt prea puin rezistente ca s care greutatea ta, continu girafa. Dac ai
lua nite lecii de balet noaptea, sunt sigur c te-am putea face mai graios. Chiar
sper c o s te apuci. mi place s te am aici.
- Poate, spuse elefantul. Dar, ca s fiu sincer, nu sunt sigur c o cas conceput pentru
o giraf va fi vreodat bun pentru un elefant, cel puin nu fr unele schimbri
majore
(din R. Roosevelt Thomas, (1999) Building a House for Diversity. New York, et.al.:
American Management Association, p. 3-5.)
3.1. Necesitatea unui management al diversitii
Diversitatea exist i devine treptat, din ce n ce mai vizibil i mai prezent n realitatea vieii
noastre. Structura societii i structurile familiale se schimb i ele.
Mai mult, societatea nu se schimb numai din perspectiva compoziiei resurselor umane.
Schimbarea se regsete i la nivelul beneficiarilor i constituenilor, profilul acestora
devenind unul foarte nuanat. n contextul globalizrii i a altor fenomene socio-economice i
demografice, populaia rii se confrunt cu nevoi, dorine i ateptri din ce n ce mai variate
i mai complexe, iar acestea nu pot fi integrate de o organizaie care nu le cunoate i nu le
nelege.
Pe de alt parte, o echip omogen are anse mult mai mici, comparativ cu o echip care
reflect, la scara unei ONG, diversitatea celor pe care organizaia i reprezint. Fenomenele
socio-economice contemporane au mai determinat i nevoi stringente de inovaie i de
creativitate.
Este evident faptul c ONG-urile orientate spre diversitate sunt mai aproape de nevoile
constituenilor, mai aproape de beneficiari i, n consecin, au mai mult succes.
257
Diversitatea este
determinat de o multitudine
de factori, vizibili, mai puin Un mediu de lucru
vizibili sau chiar netiui de plcut, n care fiecare se
noi, i se refer la simte valoros i
asemenea caracteristici
personale, precum:
valorificat, simte c
genul, vrsta, etnia, resursele sale snt
dizabilitatea, orientarea utilizate eficient n
sexual, nevoile, atingerea obiectivelor
competenele, atitudinile, organizaionale.
stilul de munc etc.
Constituenii i
beneficiarii se simt
implicai i importani
Considerarea i
gestionarea
adecvat a
acestor
diferene ntre
oameni
garanteaz...
La ce se refer noiunea de diversitate?

Diversitatea se refer la toate aspectele n care
constituenii, beneficiarii i angajaii difer unii de Nota Bene!
alii. Acestea includ o serie de caracteristici
Organizaiile trebuie s dezvolte politici
personale vizibile, cum ar fi genul, vrsta, etnia i de
care s le ajute s integreze capitalul
asemenea, caracteristici personale mai puin
uman divers i s beneficieze de acesta,
vizibile, cum ar fi competenele, nevoile, stilul de
obinnd performan. Au nevoie, astfel,
munc.
s nvee s gestioneze adecvat
diversitatea angajailor i a constituenilor
si.
258
Ce nseamn i ce promoveaz managementul diversitii?
Managementul diversitii este o strategie care include toate persoanele, ia n calcul

diferenele dintre acestea i nevoile diferite ale fiecrei persoane i le susine, astfel nct
fiecare persoan s i mplineasc ct mai mult din potenial, la un nivel ct mai crescut de
performan.
Managementul diversitii pledeaz pentru confruntarea cu diferenele i valorificarea lor, n
direcia obinerii unor rezultate pozitive pentru individ, grup, organizaie i societate.
Ce este?
- un mod adecvat de a aborda un grup de oameni (angajai, constitueni, beneficiari) foarte
flexibil i foarte divers, n care organizaia activeaz i se refer att la integrarea,
meninerea i motivarea angajailor, constituenilor i beneficiarilor, ct i n ceea ce
privete atragerea de noi angajai, constitueni i beneficiari, competeni i potrivii
nevoilor organizaiei, care pot rspunde i contribui la ndeplinirea obiectivelor acesteia.
Managementul diversitii este dezvoltarea activ i contient a unui proces orientat spre
viitor, strategic bazat pe valoare, comunicativ i managerial, de a accepta i folosi anumite
diferene i similariti ca i un potenial ntr-o organizaie, un proces ce creeaz valoare
adugat pentru aceasta.
Organizaiile care vor fi capabile s obin i s rein constitueni, beneficiari i angajai

avnd valori, atitudini i comportamente diferite vor fi capabile s realizeze un avantaj
competitiv i performan.
Pentru ONG-uri este important s neleag c cu ct mai diveri sunt constituenii, beneficiarii
i angajaii, cu att organizaia are mai mult de ctigat, cu condiia ca aceast varietate de
contexte (obiceiuri, credine, religii, limbi, cunotine, superstiii, valori, caracteristici sociale
etc.) este considerat i integrat.
Managementul diversitii promoveaz i ncurajeaz nevoile i abilitile individuale ale

constituenilor, beneficairilor i angajailor, i le transform n valoare adaugat pentru
organizaie, la nivelul capitalului uman i ulterior, n produse i rezultate.
Managementul diversitii arat cum pot fi sporite oportunitile pe care fiecare le are pentru
a crete potenialul propriu i contribuia sa la performana organizaiei. Aceast sporire de
potenial are la baz premisa identificrii abilitilor specifice pe care le are fiecare, urmat de
investiii realizate n maximizarea dezvoltrii acestora.
O organizaie practic managementul diversitii atunci cnd promoveaz comportamente i

aciuni individuale care creaz un mediu favorabil diversitii, aceasta incluznd diferene
culturale, diferene de stil de lucru, de gndire, vrst, ras, gen i orientare sexual i n care
se caut i se folosesc opinii diferite care s permit existena unor soluii noi, a unor idei
creative i a valorii adugate.
259
Diferena ntre anse egale/aciuni afirmative i managementul diversitii
Ce presupun politicile pentru Ce presupune managementul diversitii
anse egale i aciunile afirmative? angajailor?
Este voluntar.
Sunt obligatorii.
Justificrile in de productivitate, eficien i
Justificrile sunt legale, sociale, morale.
calitate.
Accentul este pus pe ras, gen, etnie.
Accentul este pus pe toate elementele
Schimb compoziia echipelor.
diversitii.
Este perceput ca preferin.
Schimb sistemele i procesele.
Se implementeaz pe termen scurt.
Este perceput ca egalitate.
Raiunea de baz este dat de asimilare.
Se implementeaz pe termen lung i este
continuu.
Raiunea de baz este dat de individualitate.
Ce beneficii aduce managementul diversitii pentru organizaii?

Diversitatea constituenilor, beneficiarilor i angajailor aduce organizaiilor o serie de
avantaje, printre care:
- Beneficiarii, constituenii i angajaii care au caracteristici diferite aduc perspective i
informaii diverse privind segmentul de activitate al organizaiei, iar acest fapt poate spori
eficiena organizaiei i performana;
Eterogenitatea echipelor de munc i grupurilor de constitueni garanteaz
creativitate n toate activitile i procesele din organizaie; grupurile cu membri care
au culturi diferite aduc idei i perspective noi asupra sarcinilor de munc, problemelor
abordate de organizaie, fapt care conduce spre soluii creative;
Organizaiile care sporesc diversitatea constituenilor i angajailor au costuri mai mici
de training;
Organizaiile care au o bun reputaie privind managementul diversitii vor atrage
constitueni, beneficiari i candidai foarte valoroi;
Angajaii care au culturi diferite pot genera soluii mai bune la diversele probleme ale
organizaiei;
Diversitatea conduce ctre o mai mare flexibilitate a politicilor organizaiei;
Mai multe studii care au analizat diversitatea privind genul top managerilor au
observat c un numr mai mare de femei manager se asociaz cu o performan mai
mare a organizaiei.
260
Ce beneficii au perceput organizaiile care au promovat managementul diversitii?

- Consolidarea valorilor culturale la nivelul organizaiei
- mbuntirea reputaiei corporatiste
- Ajutor n atragerea i pstrarea angajailor foarte talentai
- mbuntirea motivaiei i a eficienei personalului existent
- Creterea gradului de inovaie i creativitate printre angajai
- Servicii mai bune, beneficiari mai mulumii
- Migraia redus a forei de munc
- Rate de absenteism mai sczute
- mbuntirea accesului la noi segmente de activitate n secotrul asociativ
- Evitarea costurilor asociate cu procesele n instan
- mbuntirea capacitii globale de management
Bune practici: Cum aleg companiile s transmit mesajul c sunt preocupate de diversitate?
Adidas: Diversitatea ne ajut!

Credem c diversitatea ne ajut s pstrm avantajul competitiv, s cretem motivaia i s
asigurm succesul i stabilitatea organizaiei.
British Airways: Diferit n mod unic, valorizat n mod egal

La British Airways, lucrm constant ctre crearea unei culturi inclusive, care nelege i
respect diferenele individuale ale angajailor notri. n plus, ncercm s oferim servicii care
reflect i rspund gamei diversificate de nevoi ale clienilor notri. Obiectivul nostru este s
integrm diversitatea n toate aspectele serviciilor noastre, asigurndu-ne, astfel, c rmnem
competitivi.
Danone: Deschizndu-ne ctre diversitate

Danone crede c integrarea i ncurajarea diversitii este o modalitate prin care ne asigurm
c Grupul nostru rmne dinamic. Concret...Grupul refuz orice form de discriminare bazat
pe ras, sex, religie, naionalitate sau vrst i ncurajeaz diversitatea oferind oportuniti
egale la angajare, plat egal i anse egale la promovare.
Henkel: Diversitatea ca ingredient pentru succes

Diversitatea n companie este unul dintre ingredientele Henkel pentru succes. Avem
convingerea c diversitatea culturilor i abilitilor angajailor notri ne ajut s nelegem mai
bine piaa, asigurndu-ne succesul pe termen lung. Este, de asemenea, o surs de for
creativ, inovativ i economic. Prin urmare susinem abilitile fiecrui angajat i apreciem
individualitatea i calitile speciale ca fiind foarte valoroase pentru compania noastr.
IBM: Diversitatea. Ce nseamn pentru noi.

IBM crede c promovarea unui mediu de lucru divers este decizia corect i este, de
asemenea, profitabil pentru companie. Recunoaterea, promovarea i susinerea diversitii
sunt la baza acestei credine.
Astzi, definiia diversitii merge dincolo de ras, gen i dizabilitate i include cultura, vrsta,
religia, statutul economic, orientarea sexual, stilul de via, statutul marital. De peste
jumtate de secol, diversitatea i incluziunea au fost parte din ceea ce este IBM.
LOral: Diversitatea e o prioritate
261
Diversitatea este o valoare pentru LOral. De la varietatea oamenilor care compun echipele
noastre i pn la produsele pe care le dezvoltm, diversitatea a fost ntotdeauna o prioritate
pentru LOral.
Michelin: Facem diferena mpreun!

Diversitatea este un demers structurat. Respectul fa de Persoane nseamn excluderea
oricrei discriminri n procesele de recrutare, integrare, gestionare a carierei i de dezvoltare
a angajailor.
Siemens AG: Valoarea diversitii

Angajaii Siemens sunt brbai i femei de naionaliti diferite, de vrste i rase diferite, cu
religii i culturi diferite, care provin din medii sociale i etnice diverse. Lucrnd mpreun, n
echip i folosind modalitile lor, individuale, de abordare a oricrui proiect, ajut compania
s fie i mai inovativ.
UBS: S construim pe baza diferenelor

Prin diversitate, nelegem s recunoatem i s apreciem culturile i perspectivele multiple
din organizaia noastr. Trebuie s construim pe baza acestor diferene, pentru a produce
echipe multi-culturale, care genereaz idei noi i soluii creative pentru clienii notri, la rndul
lor din ce n ce mai diveri.
Unilever: Oamenii notri n centrul companiei

Pentru c oamenii notri sunt eseniali pentru compania noastr, ei sunt n centrula tot ceea
ce facem. mplinirea lor profesional, echilibrul ntre viaa privat i viaa profesional,
capacitatea lor de a contribui n mod egal ca parte a unui capital uman divers...toate acestea
sunt aspecte crora noi le acordm prioritate.
262
TEMA IV. MODALITI DE REALIZAREA A MANAGEMENTULUI

DIVERSITII N ORGANIZAII
Rezumat
n acest compartiment, participanii se vor familiariza cu modaliti concrete de implementare

a managementului diversitii la nivel de organizie, n beneficiul angajailor, a constituenilor i
a rezultatelor finale din urma realizrii proiectelor.
Totodat, se vor aduce exemple de formulri explicite n vederea non-discriminrii i abordrii

echitabile a angajailor i constituenilor, la nivel de organizaie i a produselor elaborate de
aceasta.
Bunele practice propuse spre discuie va crea un cadru optim de disuctare a modalitilor
imediate de valorizare a temelor propuse n cadrul modulului.
4.1. Barierele generale i specifice care nc blocheaz aplicarea managementului diversitii

n organizaii
BARIERE GENERALE (valabile mai ales cu referire la constitueni i beneficiari)

a. Sindromul Ca mine.
Este cauzat de faptul c exist n natura uman tendina de a ne asocia cu cei care sunt ca noi.
Astfel, crete nivelul de confort din relaiile de la locul de munc. Fr a anticipa eventualele
dezavantaje.
La nivel de personal al organizaiei, acest sindrom, contientizat sau nu, poate s conduc la o
tendin de a angaja i de a lucra numai cu persoane similare din punct de vedere al rasei,
culorii, originii naionale, sexului, religiei, vrstei, capacitilor fizice i mentale, dar i la lipsa
disponibilitii de a acorda anse egale la angajare.
Mai mult, sindromul ca mine poate influena modul n care un angajator evalueaz
performanele unui angajat. Astfel, poate aprea percepia c o persoan diferit este mai
puin capabil de a duce la ndeplinire sarcinile de la locul de munc, n timp ce o persoan ca
mine este capabil s o fac. Aceste percepii pot s afecteze i mai profund ansele egale la
locul de munc pentru minoriti, femei, persoane cu dizabiliti i lucrtori n vrst.
Cu referire la constitueni i beneficiari, acest sindrom va circumscrie n mod periculos i
ineficient grupurile de constitueni i beneficiari, iar astfel, va fi limitat ntreaga activitate a
organizaiei, att din punct de vedere al performanei, precum i a competitivitii.
b. Stereotipurile
Putem avea stereotipuri despre ceilali care se bazeaz pe rasa, culoarea, religia, originea
naional, sexul, dizabilitatea i vrsta lor. De multe ori, stereotipurile sunt negative i eronate
i au un impact puternic asupra persoanelor din aceste categorii.
De asemenea, putem avea stereotipuri i despre ce nseamn un angajat performant sau un
manager de succes, precum i un beneficiar bun i unul ru. Astfel de stereotipuri, care
pot sta la baza multor decizii, pot avea impact negativ asupra persoanelor care fac parte sau
nu din oricare dintre grupurile diverse de persoane care sunt prezente n societate sau la locul
de munc.
c. Prejudecile
263
Pot exista i situaii n care un managementul unei organizaii are prejudeci n legtur cu un
anumit grup, care sunt asimilate ulterior de ntreaga echip i ajunge s fac parte din
cultura organizaional a acesteia
d. Percepia pierderii personale cauzat de acordarea anselor egale la locul de munc

Pe msur ce competiia n societatea civil crete, se fac eforturi voluntare de a atrage
constitueni/ angaja personal din toate grupurile, bazate pe standarde de angajare sau
promovare a celei mai calificate persoane. Astfel, orice grup de persoane care a predominat
ntr-o zon de activitate sau ntr-o ocupaie ar putea resimi anxietatea de a pierde controlul i
privilegiile. Pe msur ce resimt ameninarea propriilor anse, ar putea s ncerce s se
protejeze cu toate forele, mpiedicnd integrarea celorlalte grupuri.
e. Ignorana
Managerii organizaiilor pot s nu fie suficient informai n ceea ce privete prevederile legale
privind egalitatea de anse. Discriminrile cauzate ntr-un astfel de context pot fi rezultatul
ignoranei. Este posibil ca angajatorii s nu cunoasc legea sau modul n care aceasta este
aplicat i produce efecte. n mare msur, stereotipurile sunt hrnite de ignoran, dar
adesea consecinele ignoranei merg mult dincolo de utilizarea i promovarea unor
stereotipuri. La fel se ntmpl n raport cu constituenii i beneficiarii o lipsa cras de interes
i preocupare pentru egalitate de gen va determina carene grave la nivelul abordrii
integratoare a genului.
BARIERE SPECIFICE (valabile mai ales cu referire la personal)

Exist multe bariere specifice. Acestea tind s fie mai degrab caracteristice organizaiei n
cauz, comparativ cu barierele generale, care sunt n special externe, sociale sau culturale,
preluate de la nivelul societii.
a. Bariere n recrutare i angajare

Nu se tie de unde s se recruteze anumite persoane
Nu sunt promovate suficient posturile
Practicile folosite n recrutare nu reuesc s atrag toi potenialii candidai calificai
Nu se utilizeaz reele informale n recrutare i a practicii transmiterii informaiei din om n om
Neadaptarea mediului la nevoile persoanelor cu dizabiliti
Neutilizarea unor sisteme formale de recrutare
Numr limitat de persoane cu calitile necesare atrase
b. Bariere n avansare n ierarhie i promovare

Lipsa accesului angajailor la programe de mentorat
Procese defectuoase de evaluare a performanei i promovare
Lipsa oportunitilor de dezvoltare a carierei i a unui sistem flexibil de sarcini de lucru
Procese slab dezvoltate de planificare a carierei i de dezvoltare
Acces limitat sau lipsa accesului la reele informale de comunicare
Inabilitatea de a acorda feedback
Standarde diferite de performan aplicate, tratament difereniat
Lipsa consilierii privind dezvoltarea carierei i excluderea de la promovare
Lipsa accesului egal la sarcini de lucru care ofer experiene-cheie
pentru dezvoltarea carierei
Lipsa accesului egal la sarcini de lucru care confer vizibilitate i
interaciune cu manageri de top
Responsabilii cu egalitatea anselor nu sunt inclui n procesele de
264
recrutare pentru nivele ierarhice superioare
Numr limitat de persoane cu calitile necesare atrase
Lipsa comunicrii publice/informrii despre oportunitile de promovare
c. Bariere n stabilirea regulilor i condiiilor generale

Mediu de lucru nesuportiv
Plat difereniat
Comportamente neproductive i hruire la locul de munc
Lipsa politicilor adresate familiilor/privind reconcilierea vieii personale cu viaa profesional
Ore i condiii de lucru inflexibile
Neadaptarea mediului la nevoile persoanelor cu religii diferite
d. Bariere n terminarea relaiilor de lucru i concedieri colective

Standarde discriminatorii utilizate n luarea deciziilor
Diferene n ceea ce privete acordarea beneficiilor
Planificare neadecvat
Neadaptarea mediului la nevoile persoanelor cu dizabiliti n sensul neacordrii dreptului la
recalificare/preluarea unor sarcini noi sau n sensul includerii acestora n grupul vizat pentru
concediere
Lipsa acordrii unor beneficii pentru a ncuraja ncheierea contractului de munc n mod
voluntar
Lipsa comunicrii ntre angajator i angajai
Lipsa consilierii, a asistenei n plasamentul de personal i a formrii profesionale
4.2. Bune practici n managementul diversitii (exemple de aciuni care ncurajeaz/ susin
diversitatea)
1) Politici privind oportuniti egale:

- Aciuni care sprijin angajaii s-i dezvolte reele de suport;
- Persoane suport pentru angajaii cu dizabiliti;
- Includerea n auditul intern al resurselor umane a indicatorilor privind: genul, nivelul
de educaie, vrsta, etnia angajailor;
2) Recrutare, selecie i promovare a angajailor:

- Training pentru recruteri privind selecia corect;
- Politic formal privind recrutarea de candidai din grupurile subreprezentate;
- Program de mentorat pentru susinerea noilor angajai;
- Eliminarea din deciziile de selecie a criteriilor privind vrsta;
- Stabilirea unor criterii clare de promovare i comunicarea acestora ctre toi angajaii
interesai;
3) Programe pentru noii angajai

Programe prin care noii venii n organizaie ncep s aprecieze valorile, abilitile,
comportamentele dezirabile i cunotinele eseniale pentru ndeplinirea rolului lor din
organizaie i pentru participarea lor, ca membri ai organizaiei. Prin aceste programe
angajaii noi ncep s neleag regulile i normele nespuse ale organizaiei (programe de
mentorat, programe de training pe post);
4) Evaluare:
265
- Introducerea n evaluarea performanei managerilor de indicatori specifici privind
oportunitile egale acordate angajailor, privind gestionarea adecvat a nevoilor i a
comportamentelor diferite ale angajailor;
- Identificarea nevoilor angajailor (de apreciere, de recunoatere, de control, de
dezvoltare) i a msurii n care managerii gestioneaz echipele de lucru innd cont de
aceste nevoi;
- Analiza proceselor de resurse umane (recrutare, evaluarea performanei, promovare)
din perspectiva msurii n care comportamentele i atitudinile diferite ale angajailor
sunt respectate i integrate n decizii i aciuni;
- Stabilirea unor indicatori msurabili de evaluare a performanei angajailor, includerea
acestora n sistemul de salarizare i recompensare;
- Alocarea sarcinilor i a proiectelor pe baze obiective i nu pe baza unor preferine sau
divergene personale;
5)Training i dezvoltare:
- Programe de mentorat pentru angajaii din grupurile subreprezentate;
- Workshopuri pentru manageri privind gestionarea diferenelor i a diversitii
culturale a angajailor;
- Operaionalizarea i dezvoltarea unor competene de tipul: empatie, auto-apreciere
i reflecie, deschidere, atitudine flexibil, stabilitate emoional;
- Identificarea unor stereotipuri care se regsesc la angajai i la manageri i includerea
n traininguri a unor activiti de adresare a acestora;
- Programe de training pentru manageri, prin care s nvee s identifice nevoi diferite
ale angajailor i modaliti de a-i face pe acetia s se simt valorizai;
- Formarea managerilor pentru a gestiona adecvat situaii n care un angajat are opinii
diferite dect cele ale sale, referitoare la o sarcin sau o decizie;
6) Viaa profesional, viaa de familie:

- Reglementri privind programul flexibil de munc;
- Informaii accesibile despre creterea copiilor;
- Suport financiar pentru creterea copiilor;
- Obinerea de informaii privind nevoi speciale ale angajailor.
7) Politici privind maternitatea i parentalitatea

- Dezvoltarea i/sau mbuntirea unei politici de maternitate adecvate legislaiei n
vigoare la nivel naional, precum i nevoilor specifice ale angajatelor;
- Flexibilizarea procedurilor interne pentru accesarea rapid, de ctre angajatele
gravide, cele care au nscut recent sau cele care alpteaz, a drepturilor legate de
perioada de maternitate.
8) Salarizare
Salariile i celelalte beneficii acordate de ctre organizaie s fie analizate din perspectiva
plii egale pentru munc de valoare egal.
9) Politic privind hruirea

Existena unei persoane care are responsabilitatea de a aplica o procedur, de a nregistra i
de a soluiona situaiile de intimidare/hruire, de a primi posibilele plngeri de hruire
sexual sau intimidare, de a aplica procedura de investigare i de a soluiona situaia n
beneficiul angajatului i al organizaiei.
266
Pentru a fi implementate eficient, programele

privind diversitatea au nevoie de:
Suport puternic din partea managementului de
top;
Un diagnostic privind cultura organizaional i
climatul din organizaie;
Persoane din departamentul de resurse umane
care s aib ca responsabilitate explicit
managementul diversitii;
Aciuni de multiplicare a obiectivelor privind
diversitatea n eforturi de educaie i dezvoltare
pentru toi membrii organizaiei.
Cum dezvoltm politici i regulamente interne eficiente, care s susin managementul

diversitii?
Marea majoritate a ONG-urilor din RM,care funcioneaz n prezent, au elaborat i utilizeaz
regulamente interne. Acestea cuprind, n cele mai multe dintre cazuri, prevederi general
aplicabile referitoare la relaiile de munc din organizaie: reguli generale, reglementri
legislative ale unor aspecte specifice ale relaiilor de munc, prevederi direct legate de
particularitile activitii derulate de organizaia n cauz etc.
Un aspect important subliniat de legislaia n vigoare n domeniul muncii prevede obligaia

angajatorilor de a include n regulamentul intern reguli specifice privind respectarea
principiului nediscriminrii i al nlturrii oricrei forme de nclcare a demnitii.
Repere cu privire la Regulementul Intern al organizaiei
Cine elaboreaz regulamentul intern?
Regulamentul intern se ntocmete de ctre angajator, cu consultarea sindicatului sau a

reprezentanilor salariailor, dup caz.
Care sunt dispoziiile minime pe care trebuie s le cuprind un regulament intern?
Regulamentul intern cuprinde cel puin urmtoarele categorii de dispoziii:

a. reguli privind protecia, igiena i securitatea n munc n cadrul organizaiei
b. reguli privind respectarea principiului nediscriminrii i al nlturrii oricror forme de
nclcare a demnitii
c. drepturile i obligaiile angajatorului i ale salariailor
d. procedura de soluionare a cererilor sau reclamaiilor individuale ale salariailor
e. reguli concrete privind disciplina muncii n organizaie, abaterile disciplinare i sanciunile
aplicabile
g. reguli referitoare la procedura disciplinar
h. modalitile de aplicare a altor dispoziii legale sau contractuale specifice.
267
Cine i cum informeaz angajaii n legtur cu prevederile regulamentului intern?
Regulamentul intern se aduce la cunotina salariailor prin grija angajatorului i i produce

efectele fa de salariai din momentul n care acetia sunt familiarizai cu coninutul lui.
Obligaia de informare a salariailor cu privire la coninutul regulamentului intern trebuie
ndeplinit de angajator.
Modul concret de informare a fiecrui salariat cu privire la coninutul regulamentului intern se
stabilete prin contractul colectiv de munc aplicabil sau, dup caz, prin coninutul
regulamentului intern.
Regulamentul intern se afieaz la sediul angajatorului. Orice modificare n coninutul su este

supus procedurilor de informare stabilite.
Orice salariat interesat poate sesiza angajatorul cu privire la dispoziiile regulamentului intern,
n msura n care face dovada nclcrii unui drept al su.
Care este rolul Regulamentelor Interne n organizaii?
Studiate atent, aceste documente pot oferi inclusiv informaii cu privire la cultura
organizaional. Responsabilitatea realizrii, modificrii i completrii acestor documente este
dat managerilor i/sau managerilor de resurse umane. Prevederile cuprinse n aceste
documente sunt, de regul, comunicate angajailor la momentul ncheierii contractului
individual de munc i readuse n discuie la intervale pre-stabilite de timp sau n momentul n
care sunt modificate sau completate, prin introducerea de noi reguli.
Care este utilitatea regulamentelor interne?
n funcie de complexitatea aspectelor pe care le abordeaz, regulamentele interne pot aduce

beneficii, printre care se numr i:
BENEFICIU 1: Regulamentele interne eficientizeaz comunicarea sau transmiterea ctre

angajai a aspectelor cheie care definesc organizaia.
Adesea, utilizarea acestui tip de documente ofer informaii importante, care faciliteaz
procesul de comunicare. Tocmai pentru c ne raportm la comunicare i relaionare la locul de
munc, iar regulamentul intern se adreseaz tuturor angajailor, indiferent de nivelul de
pregtire i poziia ocupat n companie, este important ca limbajul adoptat de regulament s
fie facil, nespecializat (acolo unde este posibil), folosindu-se inclusiv exemple, pentru o mai
bun nelegere a mesajului transmis.
n concluzie, atunci cnd folosesc o structur simpl i mesaje clare i adaptate profilului
angajailor, regulamentele interne pot oferi repere foarte importante n ceea ce privete
(enumerarea nu este exhaustiv):
Istoria companiei: misiune, viziune, obiective, valori i principii

Ex: Bine ai venit n organizaia noastr! De peste 10 de ani, ne situm ntre primele 5 organizaii
ale societii civile din Moldova care ofer servicii de consultan persoanelor cu dezabiliti.
Principiile pe care le promovm n munca noastr sunt: calitatea serviciilor oferite, satisfacerea
nevoilor beneficiarilor, inovativitatea i originalitatea serviciilor prestate i responsabilitatea
social.
Drepturile i obligaiile general aplicabile ale angajailor i angajatorului

Ex: Angajatul are dreptul la salarizare pentru munca depus (Codul muncii)
268
Angajatorul are dreptul s exercite controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de
serviciu.
Drepturile i obligaiile specifice, contextuale ale angajailor i angajatorului

Ex: Toi angajaii care au devenit tai au dreptul la minim 5 zile, maxim 15 zile de
concediu paternal n primele 8 sptamni dup naterea copilului.
Relaiile angajailor cu superiorii (manageri generali, supervizori, manageri de linie etc.) sau
cu subordonaii relaiile ierarhice pe vertical
Ex: Fiecare supervizor poate solicita, la sfitul fiecrei luni, un raport succint de
activitate pentru luna respectiv, de la fiecare dintre angajaii din departamentul
pe care l coordoneaz.
Relaiile angajailor cu colegii relaii ierarhice pe orizontal
Ex: Este interzis tuturor angajailor s practice comportamente de hruire sau

de hruire sexual la locul de munc, contribuind la crearea unui mediu ostil i
degradant pentru persoana mpotriva creia sunt ndreptate astfel de comportamente.
Relaiile angajailor cu beneficiarii, partenerii, donatorii etc.

Ex: Angajatul va prezenta managerului su rezultatele ntlnirii cu partenerii organizaiei.
Regulamentul intern ofer repere n ceea ce privete ateptrile angajatorului i angajailor.

Niciun regulament intern nu va putea acoperi toate posibilele situaii care apar n munca de zi
cu zi. Recomandabil, pentru acest caz, este ca regulamentul s conin o prevedere de tipul:
n cazul n care exist ntrebri, comentarii sau completri la prevederile prezentului
regulament, v putei adresa, pentru clarificri, departamentului de resurse umane. Este
important pentru noi s sesizai posibile modificri sau mbuntiri ale regulamentului, care pot
fi utile pentru munca fiecrui angajat. V ateptm!
BENEFICIU 2: Regulamentele interne i ofer soluii general aplicabile i adaptabile pentru
situaii care apar n organizaie.
Regulamentul intern ofer soluii concrete. Acestea pot fi adaptate la situaii diverse, astfel
contribuind la creterea calitii actului de management, prin luarea de decizii prompte,
obiective i neprtinitoare.
1. Regulamentele interne introduc proceduri clare pentru situaii diverse care pot aprea n
contextul relaiei de munc.
Astfel, managerul de resurse umane, managerul de linie, supervizorul i managerul/ managerii
generali vor cunoate paii concrei pe care s i ntreprind n soluionarea unei probleme. n
plus, angajatul va ti cui anume din companie trebuie s se adreseze, n funcie de situaia
specific cu care se confrunt.
Regulamentul intern aduce beneficii i din perspectiva planificrii strategice n organizaie.

Astfel, timpul de lucru alocat soluionrii unei probleme de ctre manageri se reduce,
procedura din regulamentul intern indicndu-le ce anume, cndi n ce mod trebuie s fac. n
plus, aceasta poate conduce i la dezvoltarea de bune practici n soluionarea eficient a
potenialelor probleme ridicate de angajai.
2. Regulamentele interne asigur angajailor tratament egal, prin aplicarea, n mod

nediscriminatoriu, a procedurilor.
269
Procedurile de soluionare a problemelor, cuprinse n regulamentul intern, sunt cunoscute
att de angajai, ct i de angajatori. Adaptnd etapele propuse de procedur la fiecare caz n
parte, dar meninnd modalitatea general de aciune, crete semnificativ probabilitatea ca
toi angajaii care se confrunt cu situaii similare s fie tratai corect, nediscriminatoriu.
n plus, respectarea procedurilor ofer consisten i eficien actului de management.
Situaiile diverse care pot aprea vor fi soluionate cu utilizarea acelorai principii generale,
fr a se crea confuzie la nivelul angajailor sau managerului responsabil. Managerul
responsabil nu va consuma timp i energie reinventnd procedura n fiecare caz cu care se
confrunt.
Atenie!
Pentru ca regulamentele interne s nu rmn prevederi nscrise n documente, dar

neaplicabile n practic i n viaa zilnic a organizaiei, este nevoie s fie incluse proceduri
specifice, descrise pas cu pas i adaptabile n funcie de situaia concret n care se aplic.
BENEFICIU 3: Regulamentele interne ofer protecie legal angajailor.
De multe ori, angajatorul are obligaia legal de a comunica angajailor diferite aspecte
referitoare la munca lor, la drepturile i responsabilitile pe care le au n contextul muncii. De
asemenea, angajatorul are obligaii legale de informare i din perspectiva asigurrii egalitii
de anse i tratament i a nediscriminrii la locul de munc.
Includerea acestor prevederi legale, preferabil chiar traduse n limbaj comun, n
regulamentele interne ale companiei, asigur respectarea obligaiilor conferite de lege
angajatorului, evitnd costurile care provin din sanciunile aplicabile angajatorilor.
De ce reglementri specifice privind egalitatea de anse

pentru femei i brbai i nediscriminarea?
n organizaii, angajaii sunt diferii, iar aceste diferene se manifest n modaliti foarte
diverse n relaiile de munc. Diferenele pot fi vizibile din modul n care angajaii comunic cu
managerii sau cu colegii, din modul n care i ndeplinesc sarcinile, din modul n care lucreaz
n echipe sau i negociaz poziia n organizaie.
ntre cele mai importante diferene din cadrul organizaiilor se numr i diferenele de gen
(dintre femei i brbai), care se regsesc la nivelul fiecrei organizaii n care lucreaz att
femei, ct i brbai. n primul rnd, pentru c femeile i brbaii difer la nivel de
comportamente, atitudini, interese i nevoi. i, n al doilea rnd, pentru c atitudinile,
ateptrile, opiniile noastre i ale celor din jur despre femei i brbai sunt diferite i pot
influena deciziile de recrutare, promovare, evaluare, salarizare i, nu n ultimul rnd,
performana la locul de munc.
Lund n calcul nevoile, ateptrile i contextele diferite n care se afl brbaii i femeile dintr-
o organizaie, este benefic pentru organizaie ca regulamentele interne s includ perspectiva
de gen, oferind instrumente practice i informaii concrete care pot fi adaptate la specificul
organizaiilor i implementate cu succes.
Un astfel de regulament poate s conin informaii foarte utile pentru realizarea i

implementarea de proceduri pentru gestionarea eficient a situaiilor legate de maternitate,
pentru analiza posturilor i conceperea unui sistem de salarizare echitabil, pentru prevenirea
i combaterea cazurilor de hruire sexual, pentru luarea deciziilor de promovare sau
angajare astfel nct acestea s nu fie discriminatorii.
270
7 pai pentru elaborarea unor regulamente interne eficiente
Pasul 1: CERCETEAZ (legea, practicile organizaiei, ateptrile angajailor etc.)

n realizarea regulamentului intern, munca de cercetare este una foarte complex, care se
deruleaz n planuri multiple:
- cercetarea legislaiei generale i speciale n domeniul muncii i ONG-urilor
- cercetarea practicilor organizaionale
- interviuri/chestionare/discuii cu managerii de linie i supervizorii pentru analiza unor
aspecte specifice legate de munca n organizaie
- chestionare aplicate angajailor pentru analiza unor aspecte specifice legate de munca
n organizaie
- cercetarea situaiilor aprute n trecut n organizaie i a modului n care au fost
soluionate.
Pasul 2: COMPAR, AFL CE CUPRIND REGULAMENTELE ALTOR ORGANIZAII

nainte de a formula prevederile propriu-zise ale regulamentului, este foarte util s analizezi
modul n care alte organizaii au elaborat regulamente interne, n special din perspectiva a ce
anume au fcut acestea, ce proceduri aplic pentru gestionarea anumitor situaii sau pentru
respectarea anumitor principii. Aceasta i d posibilitatea s descoperi modaliti noi de
abordare i posibile bune practici.
Pasul 3: ELABOREAZ
Pe msur ce redactezi documentul, asigur-te c respeci principii simple, care vor face
regulamentul intern prietenos i uor de neles pentru oricare dintre angajaii companiei:
folosete cuvinte simple, comune
folosete propoziii scurte
nu folosi limbaj foarte specializat
folosete mesaje clare i concise
subliniaz beneficiile pe care le are existena unui regulament intern
transform valorile organizaiei sau principiile/reglementrile legislative n pai de
urmat pentru angajai, manageri, organizaie.
Pasul 4: ANUN/ COMUNIC/ PROMOVEAZ PREVEDERILE DIN REGULAMENT

Este foarte eficient ca, nainte ca angajaii/tele s primeasc, n scris, noile prevederi interne
ale organizaiei, acestea s fie anunate, public, de managementul organizaiei sau de
managerul de resurse umane. Aceasta este o garanie n plus c regulile vor fi integrate ca
importante i vzute ca imperative i eseniale pentru buna funcionare a organizaiei. n plus,
este o metod bun de a atrage atenia asupra lor, asigurndu-v, astfel, c vor fi citite. Ele
vor avea, n final, importana i impactul conferite prin comunicarea n mod direct.
De asemenea, este indicat s vorbeti despre situaii n care s-a recurs la aplicarea
prevederilor regulamentului i s exemplifici, n cadrul ntlnirilor cu angajaii, aciunile care
respect sau ncalc anumite prevederi incluse.
Recomandabil!
Pentru a se asigura c angajaii au citit i au neles prevederile cuprinse, un angajator poate
opta pentru redactarea unui formular simplu, pe care fiecare angajat s l semneze.
Formularul poate fi elaborat astfel:
Subsemnatul/ Subsemnata_____________________, angajat/ al/a organizaiei
____________declar c am primit regulamentul intern al organizaiei. Am citit cu atenie i am
neles prevederile acestui regulament i m oblig s le aplic n relaiile de munc.
271
n cazul n care voi avea nelmuriri n legtur cu orice prevedere a prezentului regulament sau
cu posibilele modificri ulterioare ale acestuia, este datoria mea s m adresez departamentului
de resurse umane sau managerului meu direct.
Data ___________________ Semntura ________________
Pasul 5: MONITORIZEAZ I EVALUEAZ IMPACTUL REGULAMENTULUI

Monitorizeaz constant modul n care sunt cunoscute i aplicate prevederile interne. Poi face
acest lucru inclusiv prin aplicarea unui chestionar anual la nivelul angajailor sau prin discuii
organizate la anumite intervale de timp.
Pasul 6: APLIC
Discut cu persoanele responsabile despre cum ar trebui s aplice prevederile coninute n
regulament. Astfel, te asiguri c ele sunt aplicate n mod unitar, fr diferene de la angajat la
angajat. Subliniaz faptul c rspunsul la solicitri trebuie s fie imediat i c fiecare sesizare
trebuie tratat cu seriozitate.
Pasul 7: ADAPTEAZ
ine cont de opiniile angajailor, managerilor de linie, supervizorilor. Consult-te periodic cu
acetia n legtur cu nevoia de actualizare i adaptare a regulamentului intern. Pentru a fi
funcional, orice regulament trebuie s fie actual i s rspund unor nevoi curente. Pentru c
realitatea n care funcioneaz organizaiile este una foarte dinamic, regulile dup care
funcioneaz organizaia trebuie, la rndul lor, modificate oricnd este cazul.
Exemple de integrare a unor aspecte specifice

privind egalitatea de anse pentru femei i brbai n regulamente interne
Exemplu privind recrutarea i angajarea, n condiii de anse egale, a angajailor i angajatelor

Organizaia noastr consider c toate persoanele trebuie s beneficieze de oportuniti
egale n ceea ce privete recrutarea, selecia i angajarea n postul de munc dorit.
Organizaia noastr respect prevederile n vigoare n legislaia din Republica Moldova, care
interzic orice form de discriminare n procesele de recrutare, selecie i angajare. Noi nu
discriminm persoanele care aplic pentru ocuparea unui post.
n organizaia noastr, desfurm ntr-o manier corect, echitabil i nediscriminatorie

procesele de recrutare, selecie i angajare, avnd ca obiectiv final atragerea celor mai
potrivite persoane care s concureze pentru post, evaluarea obiectiv a competenelor
acestora, prin comparare cu cerinele postului, i reinerea celor mai bune persoane pentru
realizarea obiectivelor organizaiei.
Asociaia obteasc X va:

- asigura c deciziile luate n procesul de selecie sunt bazate pe criterii obiective,
nediscriminatorii, legate direct de postul de munc i aplicate n mod consistent
- asigura c cerinele referitoare la naionalitate sunt aplicate n mod corect
- invita aplicanii s identifice orice aranjamente speciale de care ar putea avea nevoie la
interviu
- asigura c toate persoanele care sunt implicate n procesele de recrutare i selecie ca
evaluatori au beneficiat de informare cu privire la principiile egalitii de anse sau au primit
ndrumarea necesar
272
- asigura c deciziile de selecie pentru orice post sunt luate de mai multe persoane i va
asigura c una dintre persoanele implicate face parte din Departamentul de Resurse Umane i
Dezvoltare a Personalului
- asigura c criteriile de selecie i motivele pentru selecia sau respingerea candidailor sunt
explicate
- monitoriza rezultatele proceselor de recrutare, n special acele decizii care apar ca fiind
inconsistente
Exemplu privind egalitatea de anse pentru angajai i angajate n formarea i perfecionarea

profesional
Instituia privat Y va:
- asigura egalitatea anselor n ceea ce privete accesul la i beneficierea de toate formele de
activiti de dezvoltare profesional, precum cursuri de formare, nvare i specializare la
locul de munc i alte astfel de iniiative;
- forma formatori n domeniul egalitii de anse;
- asigura c fiecare persoan angajat va primi informaii i traning cu privire la drepturile i
obligaiile pe care le au din perspectiva Politicilor i Procedurilor privind egalitatea de anse;
- asigura c perspectiva egalitii anselor este integrat n activiti de formare n cursuri
precum management, selecie, promovare, servicii pentru clieni;
- fi flexibil, pentru a rspunde nevoilor angajailor cu programe flexibile de munc;
- fi flexibil, pentru a rspunde nevoilor culturale i religioase specifice ale angajailor;
- fi flexibil pentru a rspunde oricror nevoi speciale ale angajailor, precum accesibilitatea
pentru angajaii cu dizabiliti etc.;
- monitoriza cine particip la traininguri, din perspectiva vrstei, sexului, originii etnice,
dizabilitii etc.
Exemplu privind maternitatea i parentalitatea

Atunci cnd o angajat v informeaz c este gravid, trebuie s-i dai o copie a politicii
organizaionale referitoare la protecia maternitii i s-i explicai drepturile pe care le are.
Este important ca regulamentul de ordine interioar s conin cel puin prevederi succinte
referitoare la aceste situaii, precum i procedura pe care angajata trebuie s o urmeze, pas cu
pas.
Pentru femei:
n cazul n care tocmai ai aflat c eti nsrcinat, felicitri! Este un moment important n
viaa ta i a familiei tale. n organizaia noastr, avem o serie de reguli de urmat, astfel nct
aceast perioad s nu fie una dificil i stresant pentru tine la locul de munc. n primul
rnd, anun, n scris, c eti nsrcinat. Acest anun scris trebuie nmnat managerului tu
direct i/sau managerului de resurse umane. De asemenea, acestui anun trebuie s i ataezi
i certificatul medical care atest starea ta de graviditate. Ulterior acestui anun,
departamentul de resurse umane al companiei noastre va stabili o ntlnire cu tine, ntlnire n
care i se vor explica prevederile legale care reglementeaz drepturile tale pe parcursul
graviditii, maternitii i postnatalitii. Pot fi aspecte importante pentru tine, pe care nu le
cunoti.
Faptul c eti nsrcinat nu i limiteaz, n organizaia noastr, opiunile i oportunitile!
Pentru brbai:
n cazul n care tocmai ai aflat c vei deveni tat, Felicitri! Adreseaz-te departamentului de
resurse umane, pentru a-i afla drepturile. Legea conine prevederi speciale i pentru tine!
Exemplu privind plata egal pentru munc egal i pentru munc de valoare egal
O bun practic n ceea ce privete plata egal pentru munc de valoare egal este s le oferi
angajailor o asumare clar, din partea organizaiei, a respectrii principiului plii egale
pentru munc de valoare egal.
273
Exemplu:
Organizaia noastr respect principiul plii egale pentru munc de valoare egal pentru
toi angajaii notri. Dorim s eliminm orice inegalitate de gen din sistemul nostru de
recompensare financiar/ salarizare. Este n interesul organizaiei s asigure existena unui
sistem de recompensare financiar transparent i corect. De asemenea, avem convingerea c
este important ca angajaii s aib ncredere n procesul eliminrii oricror inegaliti de gen i
suntem determinai s acionm n parteneriat cu reprezentanii sindicali/ reprezentanii
angajailor n acest sens. Considerm c, prin eliminarea oricror inegaliti de gen din
sistemul nostru de recompensare financiar /salarizare, transmitem un mesaj pozitiv att
personalului, ct i constituenilor i beneficairilor organizaiei noastre. Recunoatem faptul
c un sistem transparent i corect de recompensare financiar/ salarizare duce la evitarea
discriminrilor i va mbunti etica organizaional, ajutndu-ne, n acelai timp, s cretem
eficiena i s controlm costurile.
Exemplu privind hruirea sexual

Motto-ul informal al organizaiei noastre este Nu fii ru!. Noi legm, de regul, aceste
cuvinte de modul n care ne servim beneficiarii. ns a fi un alt gen de organizaie nseamn
mai mult dect produsele i proiectele noastre i organizaia pe care o construim; nseamn a
te asigura c valorile noastre cele mai importante influeneaz toate aspectele
comportamentului nostru ca angajai ai companiei
Hruire i discriminare (angajament explicit)

Organizaia noastr are un angajament puternic n sensul meninerii unui loc de munc n
care nu exist hruire i discriminare. Pentru implementarea acestei politici, organizaia
noastr interzice cu strictee discriminarea sau hruirea de orice tip. Interzicem toate
formele de hruire care implic beneficiari, constitunei, angajai cu norm ntreag, angajai
cu norm redus de lucru, consultani, voluntari i orice alt tip de lucrtori care asigur servicii
profesioniste. Interzicem hruirea sexual n orice forme, inclusiv hruirea verbal, fizic sau
vizual.
Hruirea sexual nseamn a face avansuri sexuale nedorite i a cere favoruri sexuale, atunci
cnd:
(1) acceptarea acestora reprezint o condiie explicit sau implicit pentru angajare;
(2) acceptarea sau refuzarea acestora determin decizii care afecteaz angajatul/a, inclusiv
acordarea unor beneficii;
(3) comportamentul nedorit are scopul sau efectul influenrii substaniale a performanei
muncii persoanei n cauz sau crearea unui mediu de lucru intimidant, ostil sau ofensator,
chiar dac nu conduce la consecine sesizabile i msurabile din punct de vedere economic.
n cazul n care considerai c ai fost hruit/ de ctre oricare dintre persoanele cu care
lucrai, trebuie s raportai imediat incidentul supervizorului tu, managerului de resurse
umane sau ambelor persoane. n acelai fel, supervizorii i managerii care cunosc existena
unor astfel de situaii, trebuie s raporteze imediat cazul de hruire departamentului de
Resurse Umane, care va purcede imediat la investigarea atent a cazului i care va lua imediat
msurile necesare. Angajaii care vor viola acest Cod de Conduit vor fi subiectul sanciunilor
prevzute, care pot include concedierea imediat.
Aciunile negative ndreptate mpotriva persoanei care raporteaz un incident real sau
perceput de discriminare sau hruire sau care particip ntr-o investigaie privind un caz real
sau perceput de discriminare sau hruire sunt strict interzise.
274
Mult prea des auzim despre situaii ale unor angajai care au fost hruii, adesea pentru
perioade foarte lungi de timp i care nu s-au simit confortabil s vorbeasc despre aceste
situaii. Vrem s subliniem foarte clar c organizaia noastr nu este genul de organizaie n
care angajaii s ntmpine astfel de situaii. Dac considerai c avei o problem, comunicai-
ne imediat, pentru a investiga posibilul caz de discriminare sau hruire i pentru a putea lua
msuri adecvate.
Glosar de Termeni
Abordarea integratoare a egalitii de gen (gender mainstreaming) - includerea aspectelor

de gen n toate politicile, programele, practicile i procesul de luarea a deciziilor, astfel nct,
n orice stadiu i la orice nivel al elaborrii sau implementrii, s se fac o analiz a efectelor
asupra femeilor i brbailor i s se acioneze n consecin.
Aciune afirmativ (affirmative action) - orice politic instituional menit s deschid
domenii tradiional dominate de o anumit categorie de persoane (ex: brbai) altor grupuri
sociale excluse anterior (ex: femei).
Aciune pozitiv (positive action) - termen generic pentru programele care aplic iniiative,
fie n mod voluntar, fie obligate de lege pentru a crete, menine sau pentru a mbunti
statutul unui anumit grup de persoane, definit de obicei prin ras/etnie sau gen, din cadrul
unui grup mai mare. Aciunile afirmative sunt permise n conformitate cu legilaia
Analiza impactului de gen (gender impact assessment) - examinarea propunerilor de

politici/strategii pentru a vedea dac vor influena femeile i brbaii n mod diferit, n scopul
adaptrii acestora pentru neutralizarea efectelelor discriminatorii i pentru promovarea
egalitii de gen. Este unul dintre instrumentele folosite n metoda gender proofing.
Androcentrism - practica de a considera masculinul i experienele masculine ca norm
pentru comportamentul i realizrile umane. Experienele femeilor, ca de altfel tot ceea ce
ine de femeiesc i feminin, sunt vzute ca deviaii sau excepii de la norma universal
masculin.
Bariere invizibile (glass ceilling) - atitudini bazate pe prejudeci, norme i valori
tradiionale, care mpiedic responsabilizarea sau deplina participare a femeilor n societate.
Date segregate pe genuri/sexe sau statistici segregate pe genuri/sexe (gender
desegregated data) - culegerea i separarea datelor i informaiilor statistice pe genuri
pentru a uura analizele comparative de gen. Dei termenul de date segregate pe sexe este
mai corect, n publicaii se folosete date segregate pe genuri ca fiind termenul acceptat n
documentele UE.
Desegregare pe piaa muncii (labour market desegregation) - politici privind reducerea sau
eliminarea segregrii/discriminrii (verticale i/sau orizontale) pe piaa muncii.
Diferena dintre genuri ( gender gap) - termen care desemneaz diferenele dintre brbai
i femei din punctul de vedere a trei dimensiuni:
1. Accesul la viaa politic;
2. Accesul la piaa forei de munc salarizate;
3. Domeniul bunstrii umane n sens larg;
Pentru a vorbi de o diminuare a diferenei de gen sunt necesare o serie de schimbri, dintre
care cele mai importante sunt:
- Redefinirea diviziunii muncii casnice;
- Restructurarea modalitilor concrete de distribuire a recompenselor i oportunitilor de
progres ale femeilor i brbailor pe piaa muncii pltite.
275
Echitate de gen (gender equity) - corectitudinea tratamentului n funcie de gen, care
poate fi tratament egal sau tratament diferit, dar considerat echivalent n ceea ce privete
drepturile, obligaiile i oportunitile.
Egalitatea de anse (equal opportunities) - conceptul conform cruia toate fiinele umane
sunt libere s-si dezvolte capacitile personale i s aleag fr limitri impuse de roluri
stricte de gen; faptul c diferitele comportamente, aspiraii i necesiti ale femeilor i
brbailor sunt luate n considerare, evaluate i favorizate n mod egal; nseamn c femeile i
brbaii se bucur de aceeai libertate de a-i realiza aspiraiile.
Evaluarea sistematic a probelor privind includerea dimensiunii de gen (Gender proofing)
- analiz a unei propuneri de stategie pentru a asigura faptul c s-au evitat poteniale efecte
discriminatorii pentru unul dintre genuri i c se promoveaz egalitatea de gen. Metoda prin
care se asigur faptul c toate politicile i practicile din cadrul unei organizaii/ instituii au
efecte benefice asupra brbailor i femeilor n egal msur.
Insensibilitate la gen (gender blind) - ignorarea sau incapacitatea de a lua n considerare
dimensiunea de gen (antonim al sintagmei sensibil la gen sau neutru din punct de vedere
al genului).
Limbaj nonsexist (non-sexist language) - limbaj care, prin expresiile i conotaiile sale,
asigur un tratament lingvistic egal, nediscriminatoriu att femeilor, ct i brbailor.
Neutru din punct de vedere al genului (gender neutral) - care nu are impact diferit pozitiv
sau negativ asupra relaiilor de gen sau a egalitii de anse ntre femei i brbai.
Perspectiva de gen (gender perspective) - atenia i consideraia acordat, n orice
activitate sau domeniu, diferenelor de gen.
Politic de gen (gender policy) - noiunea se aplic aciunilor, comportamentelor,

atitudinilor, practicilor persoanelor. Una dintre chestiunile cele mai importante care se pune
n legtur cu relaiile de gen, deriv din valorizarea genurilor, respectiv valorizarea feminitii
i a masculinitii ntr-un context dat, i a modurilor n care aranjamentele instituionale
recompenseaz cele dou genuri.
Relevana n problemele de gen (gender relevance) - punerea n discuie a relevanei unei
politici sau a unei aciuni cu privire la relaiile de gen, a egalitii dintre femei i brbai.
Roluri de gen (gender roles) - atitudinile i comportamentele dominante pe care societatea
le asociaz cu fiecare sex. Acestea includ drepturile i responsabilitile normative pentru
brbai i femei ntr-o anumit societate. Rolurile de gen presupun un amestec de
comportamente psihologice, atitudini, norme i valori, pe care societatea le desemneaz ca
fiind masculine sau feminine.
Sensibilitate la gen (gender sensitivity) - luarea n considerare n permanen a dimensiunii
de gen.
Sexism - reprezint ideologia supremaiei brbteti, cu ntregul sistem de credine care o
alimenteaz. Patriarhatul este forma de organizare social care ntrete aceast ideologie.
Sexismul se manifest n prezent sub forma unor discriminri mai subtile: eliminarea tacit
a femeilor din profesiile i poziiile cu ctiguri ridicate, educaie practic i sportiv diferit
pentru biei i fete, orientarea fetelor ctre profesii feminine, desconsiderarea autoritii
femeilor n diferite domenii i chiar n comportamente private, utilizarea imaginilor media
inferiorizante pentru femei.
Stereotipurile de gen (gender stereotypes) - sisteme organizate de credine i opinii n
legtur cu caracterisiticile femeilor i brbailor, precum i despre calitile presupuse ale
masculinitii i feminitii. Stereotipurile ne spun nu numai cum sunt femeile i brbaii, dar i
cum ar trebui ei s fie. Fac parte dintr-un sistem mai larg de credine despre gen care
influeneaz percepiile despre cele dou sexe. Acest sistem de credine se transmite mai ales
prin ateptrile sociale, el incluznd totodat i atitudinile fa de rolurile adecvate fiecrui
276
sex, percepiile cu privire la cei care ncalc aceste norme, precum i percepia de sine, ca
persoan de un anumit gen.
Bibliografia
1.Aninoanu L., Mari D., Sorescu I. (Centrul Parteneriat pentru Egalitate, Bucureti, 2008) .
Cum promovm managementul diversitii n organizaii
2. Canadian International Development Agency (1999) CIDAs Policy on Gender Equality;
http://www.acdi-cida.gc.ca/equality
3. Emilie Hafner-Burton & Mark Pollack (Journal of European Public Policy 7:3, Special issue
432-56, 2000) Mainstreaming gender in the European Union.
4. European Commission (1996) Incorporating Equal Opportunities for Women and Men into all
Community Policies and Activities. Communication from the Commission COM (96) 67 final,
http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/gms_en.html
5. European Commission, DG Employment, Industrial Relations and Social Affairs, Department
V/D.5 (1997) A Guide To Gender Impact Assessment,
http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/gender/gender_en.pdf
6. Equality at Work. Tackling the Challenges, OIM, 2007.
7. Marie Crawley, Louise OMeara (2002, Irlanda) Gender Proofing Handbook ,
http://www.ndpgenderequality.ie/publications/publications_01.html
8. Mary Braithwaite (2003) Mainstreaming Gender in the European Structural Funds,
http://eucenter.wisc.edu/Conferences/Gender/braith.htm
9. Mieke Verloo (2000) Gender mainstreaming: practice and prospects, Council of Europe,
Strasbourg, EG(99)
10. Otilia Dragomir, Mihaela Miroiu (editura Polirom, Bucureti, 2002) Lexicon Feminist
277
ADVOCACY I POLITICILE PUBLICE

Suport de curs
278
Orientarea n Modul Advocacy i Politicile Publice
Scopul Modulului
Dezvoltarea capacitilor de analiz a politicilor publice i a procesului politicilor

publice pentru o activitate de advocacy eficient.
Obiectiv 1. nelegerea politicilor publice i locul lor n activitatea de advocacy.

Obiectiv 2. nelegerea procesului politicilor publice.
Obiectiv 3. Cunoaterea etapelor de analiz a politicilor publice i exersarea
instrumentelor cheie de analiz a politicilor publice.

Modulul este structurat n 10 teme/capitole. Fiecare tem cuprinde informaii teoretice cheie
care sunt utile pentru a nelege domeniul abordat. De asemenea, pentru a oferi caracterul
practic al modulului sunt oferite exemple, modele concrete i tabele de lucru. Modulul este
unul bazat pe experiena i exemplele existente n Republica Moldova.
279
TEMA I. CICLUL POLITICILOR PUBLICE

1.1 Ciclul formal al politicilor publice
Numeroi autori au oferit definiii despre ceea ce se subnelege prin termenul politici
publice. Thomas R.Dye, de exemplu, definete politicile publice ca ceea ce guvernele
fac, de ce o fac, si la ce contribuie acest lucru. Harold Lasswell, pe de alta parte,
definete politicile publice drept un program planificat de scopuri, valori si practici.
David Easton le considera impacturi ale activitii guvernului, n timp ce Austin Ranney
concepe politicile publice drept o linie de aciune ori declararea unei intenii. n cele
din urma, James Anderson le considera un curs de aciune intenionat, urmat de un
actor ori un set de actori n abordarea unei probleme ori a unui subiect ce trezete o
ngrijorare. Toate aceste definiii diverse au comun faptul c ele vorbesc de un proces, o
serie ori un model de activiti ori decizii care snt schiate pentru a remedia o oarecare
problem publica, reala ori imaginara. Caracteristica speciala a politicilor publice este c
ea este formulat, implementat si evaluat de autoriti ntr-un sistem politic. Politicile
publice snt mereu supuse schimbrii pe baza informaiei noi (ori mai bune) despre
efectele lor. Politicile private, pe de alta parte, se refer la aciunile ntreprinse de indivizi
ori companii pentru a-i rezolva problemele personale.
La fel, exist cteva definiii despre analiza politic. Thomas Dye definete analiza politic
drept descrierea i explicarea cauzelor i consecinelor/efectelor activitii guvernului.
Viziunea sa este c analiza politicilor publice trebuie s prezinte mai ales o tendin de a
explica dect de a prescrie. Adic, analiza politicilor publice trebuie s ncerce s dezvolte
prevederile generale despre cauzele i consecinele/efectele politicilor publice i s
acumuleze constatri precise, ca urmare a cercetrilor de o importan relevant.
Grover Starling, pe de alt parte, consider c analiza politicilor trebuie s fie un efort
interdisciplinar care s faciliteze atingerea unor politici i decizii sntoase. Alii cum snt
Garry Brewer consider analiza politicilor ca o ncercare de a oferi sugestii factorilor
decizionali. Desigur, c exist o deosebire ntre opiniile despre scopurile analizei
politicilor, care se claseaz de la tiinific la practic. Experii n domeniul social, analitii
politici, sociologii si economitii care analizeaz politicile deseori descoper c logica
principal ntruchipat n legislaia original este deseori incorect ori bazat pe o
nelegere incomplet a unei anumite probleme politice. Alteori, managerii, care snt
nsrcinai cu evaluarea politicilor ori legislatorii implicai n supraveghere realizeaz c
politicile pur i simplu nu mai funcioneaz.
Astfel, politicile trebuie schimbate ori finalizate/terminate. n Statele Unite, elaborarea

unor proiecte de lege care s lucreze cu o problema public ori fixarea unor politici
publice anterior planificate care nu au funcionat precum au fost planificate este o
activitate constant. ntre timp este important s nelegem ce nseamn procesul politic,
ori ciclul politic.
Procesul politicilor publice este deseori conceput ca un conveier n care subiectele snt
mai nti recunoscute ca probleme, snt considerate aciuni alternative i ap oi politicile
snt adoptate, implementate de agenii, instituii, evaluate, schimbate i n cele din urm
finalizate/terminate pe baza de succes (actual ori perceput) ori din lipsa acestuia. Desigur
c aceasta simplific un proces complex. Diferenierea dintre considerarea alternativelor
i adoptarea lor nu este ntotdeauna uoara. Cnd snt adoptate buci vagi de legislaie,
280
deseori nu se tie ce reprezint ntr-adevr politicile pn cnd implementatorii nu
promulg regulile i regulamentele. n pofida acestei simplificri, ciclul politic, ori
treptele euristice, este un proces politic prin care trec cele mai multe politici publice n
cursul vieii lor.
Analitii politici care studiaz procesul politicilor publice ncearc s ofere un cadru care
sa-i dirijeze pe studeni de la apariia unei probleme la legiferarea final a unei politici
pentru a aborda aceasta problem. Un astfel de cadru pentru dezvoltarea politicilor
prezint acest proces drept unul format din mai multe trepte consecutive. Un sondaj
arat c exist o nenelegere ntre ceea ce aceste trepte reprezint, cu toate c unii
analiti politici ncearc sa mearg mai departe de cadrul tradiional. Locul unde mai
muli cercettori nu snt de acord este impactul fiecrei trepte asupra urmtoarei , i ceea
ce trebuie i nu trebuie s aib loc n limitele fiecrei trepte.
Etapele formale unanim definite snt:
1. Recunoaterea problemei i identificarea subiectului: Aceast treapt atrage atenia

politicienilor asupra problemei ce ar putea s cear aciune din partea Guvernului:
problemele, n cazul n care snt adoptate, apoi devin subiecte.
2. Stabilirea agendei: Subiectului i se ofer statutul de problem serioas i exist
posibilitatea de a-l discuta prin intermediul unui proces decizional.
3. Formularea politicilor: Snt elaborate propuneri de lucru n baza subiectelor ce au
scopul de a oferi "tratarea" problemelor.
4. Adoptarea politicilor: Snt fcute eforturi s se obin suport suficient pentru ca o
propunere s fie enunat n prioritile Guvernului.
5. Implementarea politicilor: Mandatul politic este intit prin programe publice i
birocraii, deseori cu cooperarea cetenilor, statului i a autoritilor locale, beneficiaz.
6. Analiza politicilor i evaluarea: Aceasta implic examinarea consecinelor/efectelor
aciunilor politice, inclusiv dac politicile au avut succes.
Procesul trebuie privit drept un ciclu dinamic continuu. Adic, dac o politic a fost
legiferata s abordeze o problem procesul nu se oprete; aceasta politic trebuie
constant monitorizat pentru a vedea nu doar cum opereaz dar i dac face de fapt
ceea ce trebuia s fac. Aceast reprezentare a ciclului de politici nu se realizeaz de
fiecare dat, poate chiar foarte rar. Dar modelul este interesant i util pe ntru a nelege
conceptul.
Oferim un exemplu:
1. Situaia copiilor din internate. Se cunoate situaia acestora. Ins, n 2002 -03 a
existat puin informaie disponibil public. In perioada anilor 2003 -04 s-au fcut
eforturi de ctre multe organizaii naionale i internaionale (n mare parte
neguvernamentale) pentru a produce informaii despre situaia in internate. n
rapoartele i informaiile produse, preluate ulterior de mass-media din Moldova i
de presa internaional, s-a vorbit despre cteva probleme concrete din acest
sistem: calitatea proast, atitudinea cadrelor didactice, costurile excesive,
"crearea cererii artificiale" n defavoarea familiei. Problemele date au ajuns s fie
importante i pentru factorii decizionali, astfel au fost incluse ca subiecte n
diverse procese. Cunoatem crearea comisiilor interministeriale, elaborarea
obiectivelor, strategiilor, au fost adoptate o mulime de decizii importante i mai
281
puin importante. S-a ajuns ca n anul 2006, s fie luat decizia major de
reformare i transformare treptat a sistemului de internate, crearea soluiilor
alternative de plasare a copiilor n familii. Au fost create cteva proiecte pilot,
programe alternative. Observm evoluia treptat a subiectului in ciclul politicilor
publice.
Ciclul existenei unei politici
Ciclul existenei unei politici publice se regsete n procesul politicilor publice care
nu face altceva dect s ne ofer o perspectiv alternativ a modalitii de promovare
a subiectelor, alternativelor, lurii deciziilor, implementrii deciziilor lua te i desigur
evalurii rezultatelor i impactului politicii publice.
Procesul politicilor publice
282
Stabilirea
agendei
Evaluarea politicilor Formularea politicilor
Implementarea Luarea deciziilor

politicilor
Acestea nu sunt unicele modele la care se face referin n literatur i diverse analize n
domeniul politicilor publice. n cadrul acestui modul mai des vom face referin la aceste
modele.
Au existat mai multe versiuni asupra procesului politicii publice, dar cel mai des ca baz
se ia abordarea lui Brewer, care clarific logica din spatele modelului de ciclu politic. n
lucrrile lui Brewer, ale lui Jones sau ale altora, principiul operativ din spatele noiunii de
ciclu politic este logica soluionrii practice a problemelor, dei ei nu expun cu claritate
aceast logic. Etapele soluionrii practice a problemelor i etapele corespunztoare lor
n cadrul procesului politic snt prezentate mai jos:
Cinci etape ale ciclului politic i legturile lor cu soluionarea practic a problemelor
Etapele soluionrii practice a problemelor Etapele n ciclul politic
1. Recunoaterea problemei 1. Stabilirea Agendei

2. Propunerea de soluii 2. Formularea politicii
3. Alegerea soluiei 3. Luarea deciziilor
4. Aplicarea soluiei 4. Implementarea politicii
5. Monitorizarea rezultatelor 5. Evaluarea politicii
Avantajul acestui model este c el uureaz nelegerea procesului de constituire a

politicii publice prin reducerea complexitii acestuia la un numr limitat de etape i
subetape, fiecare putnd fi analizat individual sau n relaie cu alta sau cu toate relaiile
ciclului.
Dezavantajul acestui model este c poate fi interpretat greit sugernd faptul c cei care
nfptuiesc politica public recurg la soluionarea politicilor publice ntr-o manier foarte
sistematic i mai mult sau mai puin liniar. Lucrurile nu sunt tocmai aa n realitate, din
moment ce identificarea problemelor i dezvoltarea i implementarea soluiilor est e
deseori un proces adhoc, iar cei care iau decizii reacioneaz de multe ori n funcie de
283
circumstane i fac acest lucru n conformitate cu interesele i concepiile lor ideologice
stabilite n prealabil.
1.2 Identificarea problemei
Din procesul formal al ciclului politicii publice este prima etap.
Factorii decizionali i persoanele importante din cadrul i din jurul Guvernului pot s se
ocupe de o list lung de probleme. Persoanele din domeniul transportului, de exemplu,
pot s examineze costurile de reglementare, infrastructur, deteriorare, probleme ce in
de securitatea automobilelor, producerea unui nou aeroplan supersonic, deteriorarea
potenial a serviciilor de transportare pe calea ferat ntr-un sector ori altul a rii,
deficienele de micare n suburbie i costurile i crizele de energie. Evident, c se acord
atenie unor probleme poteniale i se ignor pe altele. Uneori atenia lor este afectat
de un indicator al problemei mai mult ori mai puin sistematic. Alteori, un eveniment
dramatic le capteaz atenia, ori feedbackul din operarea programelor existente
sugereaz c nu este totul bine. Dar problemele la fel nu snt n ntregime auto-evidente.
Modul n care unele persoane definesc ceva drept problem merit s fie luat n
consideraie.
Indicatori care stimuleaz nelegerea existenei problemei
Destul de des, problemele apar n atenia factorilor decizionali guvernamentali, nu printr -

un fel de presiune politic, ori ntmpltor, dar din cauza unui indicator mai mult sau mai
puin sistematic care pur i simplu arat c exist o problem n acel domeniu. Aceti
indicatori nconjoar lumea politic, deoarece att instituiile guvernamentale ct i
neguvernamentale monitorizeaz regulat diverse activiti i evenimente: decesele pe
automagistrale, ratele de mortalitate, ratele de imunizare, preurile de consumare,
transportarea sezonier i interurban a pasagerilor, ratele mortalitii infantile i multe
altele.
Mai mult dect att monitorizarea regulat, studiile despre o anumit pr oblem la un
anumit timp snt deseori conduse, fie de ageniile guvernamentale ori cercettorii non -
guvernamentali ori de persoane din mediul academic. Astfel de studii ar putea sugera o
problem care ar putea avea nevoie de o atenie guvernamental. Un sondaj n rndurile
populaiei, de exemplu, estimeaz o proporie de familii fr asigurare medical, ori cu o
asigurare medical minim (pentru un singur membru al familiei).
Astfel de indicatori ori studii nu snt utilizai n special pentru a determina d ac exist ori
nu o anumit problem, o astfel de determinare este subiectul unei interpretri.
Purttorii de decizie i acei ce snt aproape de acetia utilizeaz indicatorii n dou
scopuri majore: pentru a evalua magnitudinea problemei i ca s devin c ontieni de
schimbrile n problem. La un anumit nivel de exemplu, fiecare este de acord c unii
oameni nu au asigurarea medical adecvat. Un studiu despre numrul de familii care nu
au asigurare medical contribuie la stabilirea magnitudinii problemei de care intuitiv ne
dm seama c exist. Vor mai exista dispute despre corespunderea sondajului despre
asigurare, dac este aceasta o problem, i dac este o problem, este aceasta o
problem pe care trebuie s-o abordeze Guvernul, dar cel puin un astfel de indicator
poate determina magnitudinea condiiei. Ori, chiar dac fiecare este de acord potrivit
experienei personale i cunotinelor c automagistralele i podurile trebuie reparate,
284
este util un studiu oarecare de inginerie sistematic, care s esti meze magnitudinea
deteriorrilor.
Politicienii consider c schimbarea unui indicator nseamn schimbare n starea unui

sistem, aceasta ei o definesc drept problem. Schimbarea actual n indicator, totui,
este exagerat de politicieni, deoarece oamenii consider aceast schimbare simbolul a
ceva mult mai vast, i gsesc c noile cifre nu corespund experienelor anterioare. Astfel
indicatorul de schimbare poate avea efecte exagerate asupra agendei politice.
1.3. Stabilirea agendei decizionale/politice
De unde vin subiectele care mai trziu devin probleme, care mai trziu devin subiecte pe
agenda decizional? De ce unele subiecte snt ignorate? n ce mod un subiect ctig
acces n sistemul politic i decizional? Acestea snt ntrebrile cruciale la care tr ebuie s
oferim un rspuns cnd privim primele stadii ale ciclului politicii publice. nainte de a
vedea cum snt stabilite subiectele agendei, mai nti trebuie s determinm ce exact se
are n vedere prin termenul agend. n sens general agenda este lista subiectelor ori
problemelor crora guvernul, factorii decizionali i actorii non guvernamentali influeni
le acord o atenie serioas ntr-un anumit cadru de timp. Stabilirea agendei este
ngustarea setului de subiecte pe care actorii le vor aborda i spre care se vor orienta n
procesul decizional.
n viziunea lui John Kingdon, o agend, este lista de subiecte i probleme crora
oficialitile guvernamentale le acord atenie serioas la un anumit timp. De exemplu,
lista de subiecte care va fi considerat serios la o ntlnire public a consiliului primriei,
ori a legislativului este o agend public. Unele probleme niciodat nu apar n agenda
public, n timp ce altele snt imediat abordate ori cel puin luate n consideraie mai
trziu. Uneori, subiectele de aciune snt intenionat inute mai departe de agenda
public de acei care ncearc s ncetineasc ori s blocheze aciunile de rspuns fa de
o problem public. Iniial, stabilirea agendei a fost descris ca un set de controverse
politice care vor fi categorisite drept preocupri legitime, care s merite atenia
Guvernului, i includ agende sistemice i agende instituionale. Mai recent, John
Kingdon descrie procesul de stabilire a agendei, drept rezultatul a trei curente realizate
simultan:
- curentul problemei,
- curentul politicilor/soluiilor i
- curentul politic
Curentul problemei ine de modul n care problema este definit, inclusiv modul cum ea
apare n atenia public pentru prima dat. Curentul politicilor/soluiilor ine de
practicabilitatea tehnic a soluiei propuse pentru problema n cauz i acceptarea din
partea publicului a acesteia, printre alte lucruri. Curentul politic ine de
disponibilitatea/voina factorilor decizionali dispoziia naional, opinia public, politicile
electorale, i ali factori care fac din soluia propus o realitate posibil ori nu.
Exist diverse tipuri de agende. Acestea pot fi extrem de generale, cum ar fi listele de
subiecte ce ocup atenia preedintelui, ori pot fi extrem de specializate, cum ar fi
agendele ministerelor. Agendele pot fi clasificate n dou tipuri principale:
- agenda sistematizat
- agenda instituionala.
285
Agenda sistematizata include toate subiectele care snt general recunoscute s serveasc
atenia public indiferent de subiectele din jurisdicia legitimat a guvernului. Un
exemplu de acest subiect este nvmntul.
Un al doilea tip de agend este agenda instituional. Se susine c aceasta implic toate
subiectele pentru considerare activ i serioas din partea factorilor dec izionali
autoritari. Agenda instituional este mai puin abstract i mai ngust n spectru dect
agenda sistematizat, i prioritile ambelor nu neaprat corespund. Deseori exist o
considerabil discrepan dintre aceste dou agende.
O consecutivitate normal a agendelor este ca subiectele s ajung n agenda

sistematizat nainte de a fi plasate n agenda instituional. Acest fapt creeaz o
problem pentru politicieni i ali actori implicai, dac timpul dintre trecerea din agenda
sistematizat n cea instituional este prea mare, subiectul ar putea fi cioprit i poate
deveni critic pentru sistemul politic. Viabilitatea sistemului politic este abilitatea de a face
fa perioadei de ntrziere dintre cele dou agende. La fel este important s se noteze
c ambele agende i au bazele proprii i constituie totui subiecte pentru conflict.
De ce unele subiecte trec n agend dar altele snt ignorate? ansele procesrii unui
subiect depind de modul n care acesta este perceput n sistemul politic. Dac un subiect
este considerat un conflict ori o criz, dac subiectul este promovat de un grup de
interese vizibil, ori dac un subiect este sprijinit de birocraie este o bun ans ca aceste
subiecte s ajung n agend. Astfel de percepii acioneaz ca trgaci. Astfel stabilirea
agendei ncepe atunci cnd purttorii de decizie recunosc mai nti problema, simt
necesitatea pentru ca guvernul s-o abordeze i s nceap s caute o soluie.
Procesul de stabilire a agendei este complex i multilateral. Pentru a-l nelege, trebuie s
se priveasc nu doar dinamica procesului, dar la fel intercalrile i rolul diverilor
participani guvernamentali i nonguvernamentali. John Kingdon este un autor care
ofer un astfel de cadru, utiliznd patru concepte organizatorice pentru a forma un
model de construire a agendei.
1. Mai nti, stabilirea agendei trebuie s fie conceput ca o cutie de gunoi, care const
din cuplarea diferitor probleme, politici, soluii, participani i oportuniti de alegere.
2. Apoi ideile snt recombinate i maturizate de-a lungul anilor n comuniti politice
de ctre specialiti i experi.
3. n al treilea rnd antreprenorii politici leag ideile de factorii decizionali.

Astfel de indivizi snt susintori advocacy care doresc s-i cheltuie resursele n
promovarea ideii; ei pot fi alei oficiali, funcionari publici, lobbiti, ori jurnaliti.
4. n ncheiere exist structuri ale oportunitilor pentru ca ideile s devin o parte a
agendei. Kingdon se refer la astfel de structuri cu termenul de ferestre politice, de
care antreprenorii trebuie s profite. Potrivit modelului lui Kingdon, ferestrele politice
se deschid i se nchid ca rezultat al schimbrilor n problemele i tendinele politice.
1.4 Formularea i adoptarea politicilor
Urmtoarea etap a ciclului politicii este formularea politicilor ori adoptarea politicilor,
deseori definit ca adoptarea unei legislaii care s remedieze careva probleme trecute
ori s previn viitoarele probleme de politici publice.
286
Formularea politicilor este considerat rezultatul unor multitudini de fore care
afecteaz produsele politice, cum snt condiiile istorice/geografice, condiiile socio -
economice i comportamentul politic al maselor (inclusiv opinia public, grupurile de
interese, partidele politice), al instituiilor guvernamentale (inclusiv legislativele,
tribunalele i birocraia), precum percepiile i comportamentul elitei. De exemplu,
condiiile istorice i geografice ne ofer un cadru a ce poate s se ntmple ori nu n
formularea politicilor, n timp ce condiiile socio-economice limiteaz (ori ofer
oportuniti) rezultatele politicilor. Comportamentul politic al maselor poate afecta
deciziile elitelor, ale instituiilor guvernamentale independent de condiiile socio -
economice. n cele din urm, rspunsurile din parte instituiilor guvernamentale i a
rspunsurilor elitiste exercit o influen substanial asupra produselor politice.
Formularea politicilor este crearea unor cursuri relevante i susintoare de aciuni care
s aib de a face cu problemele i nu ntotdeauna rezult n adoptarea politicilor. Din
cauza c o problem ori un subiect apare n agend, nu nseamn neaprat c guvernul
va aciona eficient n vederea soluionrii acesteia. Diveri actori snt implicai n
formularea politicilor, inclusiv legislatorii, preedintele i consilierii acestuia, diverse
departamente i agenii ale executivului, dup cum i grupurile de interese. Similar, la
nivel statal i local de elaborare a politicilor, snt implicai legislatorii, executorii,
personalul ageniilor, i grupurile de interese.
Formularea este un proces format din dou trepte.
Mai nti, trebuie s fie fcut o decizie general despre ceva, dac exist ceva de fcut
privitor la problem.
n al doilea rnd, dac exist ceva s fie fcut, anumite politici trebuie s fie schiate, care
n caz c vor fi adoptate, vor duce la bun sfrit obiectivele identificate. Pentru ca
formularea politicilor s aib succes, este esenial ca propunerile politice s fie
adoptabile. Cu alte cuvinte, propunerile politice trebuie s fie formulate i vor fi
acceptate nu doar de oamenii care fac deciziile politice, dar la fel de cei mai muli actori.
Astfel, deseori, este cazul cnd purttorii de decizie snt influenai de ceea de ce au
nevoie pentru a ctiga adoptarea politicilor. Unele prevederi vor fi incluse, iar altele vor
fi lsate, n dependen de ceea ce constituie susinerea pentru politicile propuse. Cu ct
snt mai muli actori implicai n procesul de adoptare, cu att este mai dificil de a obine o
propunere acceptabil. Procesul de formare a susinerii pentru adoptare poate fi
conceput drept legitimarea politicilor. Adoptarea politicilor este actul de a alege care
dintre alternativele politice vor fi selectate ulterior n calitate de cursuri de aciune
preferate n vederea soluionrii problemei.
1.5 Implementarea politicilor
Implementarea politicilor este a treia treapt a ciclului politic. Aceasta a fost cel mai des
descris drept ceea ce se ntmpl dup ce o un proiect de lege devine lege.
Legiferarea legislaiei nu ne d nici o garanie c se vor ntreprinde aciuni ca legea s fie
aplicat n practic i c problema va fi rezolvat. Legea trebuie transpus n anumite
directive, astfel ca birocraia guvernamentala central sau local s poat vedea c
intenia legislaiei este atins n momentul n care politica este furnizat. Potrivit mai
multor analiti i experi, implementarea poate fi descris ca un proces, un produs, ori un
rezultat. Procesul de implementare poate fi descris ca o serie de deciz ii i aciuni
287
guvernamentale orientate spre intrarea n vigoare a unui mandat deja decis. Termenul
produse ale implementrii se refer la mijloacele prin care scopurile programelor snt
urmrite (cheltuielile unui stat privitor la o problem, de exemplu), n timp ce rezultatele
implementrii snt schimbrile n problema social larg pe care programul tinde s -o
rectifice.
Implementarea politicilor ncepe dup ce decizia de a adopta un anumit curs de aciune a

fost fcut i se sfrete cu succes, atunci cnd scopurile iniiale de politici snt realizate,
iar costurile nu depesc ateptrile rezonabile. Astfel implementarea poate fi definit
drept o schimbare orientat care urmeaz adoptrii unor politici. Deseori decizia unui
guvern de a face ceva este privit de opinia public drept sfritul problemei. Totui, n
practic, decizia politic care apare n stadiile de formulare i adoptare scoate n eviden
un lan lung i complex procesul de implementare unde orice tipuri de lucruri pot
ncurca, incluznd, de exemplu constrngerile judiciare, abandonarea din partea
publicului, rezisten din partea acelora care trebuie s-i modifice structurile de
comportament, astfel ca s se supun politicii. Mai mult dect att, exist o tendin ca
implementarea s devin extrem de birocratic i dirijarea devine mpovrat. Nu este
ceva ieit din comun ca politicile originale s fie deformate, scopurile originale uitate, i
ca birocraii s-i substituie obiectivele proprii pe msur ce implementeaz politicile.
Astfel politicile publice deseori nu i au efectele destinate din cauza dinamicilor
procesului de implementare.
Implementarea politicilor are doua dimensiuni importante: selectarea instrumentelor si

mecanismelor de implementare a obiectivelor politicii si gestionarea organizaionala a
implementrii politicii. Privitor la selectarea instrumentelor dup cum deja s -a menionat
exista un sir de posibile instrumente, fiecare avnd avantajul si dezavantajul sau. In cele
mai multe cazuri de fapt se opteaz pentru un set de instrumente (trezoriale,
informaionale, etc). In cazul in care se opteaz pentru instrumentele
organizaionale/administrative, este important sa avem capaciti organizaionale
suficiente pentru a gestiona o politica. In acest caz ne referim la domeniul
managementului organizaional.
Pn recent relativ puin atenie a fost acordat procesului de implementare din partea
guvernelor i mediului academic; aceast neglijen, totui, a fost schimbat de un volum
de literatur din ce n ce mai voluminoas, care poate fi denumit teoria implementrii.
Multe dintre aceste teorii ncearc s construiasc modele perfecte de implementare ce
contureaz condiiile care trebuie satisfcute pentru o actualizare de succes a politicilor.
La fel pot fi gsite n literatur diverse perspective a ceea ce implic implementarea.
Analitii politici pot s varieze n percepiile lor, dar toi cad de acord c implementarea,
este n multe aspecte, un fenomen opac, deoarece cele mai multe dintre caracteristicile
sale consecvente snt dificil de a fi detectate i acesta este un proces docil care poate fi
supus unor transformri rapide.
Precum exist diverse feluri de agende, diferite tipuri de implementare pot avea loc.
Unul dintre aceste tipuri este implementarea programat, care ncearc s elimine ori s
controleze problemele i cursele ce stau n calea implementrii printr -o programare
complet, explicit a procedurilor de implementare. Implementarea programat pune
mare valoare pe claritate i raionalitate i rmne cu prezumiile c problemele, ce
mpiedic implementarea snt rezultatul (1) ambiguitilor din scopurile politice, (2)
288
implicarea unui numr excesiv de actori, (3) nclcarea jurisdiciilor autoritilor, (4)
interesele nepercepute, i (5) conflictele.
Un al doilea tip de implementare care poate avea loc este implementarea adaptiv, care
ncearc s mbunteasc procesul prin permiterea ajustrilor la mandatul politicil or
originale, potrivit evolurii evenimentelor. n contrast cu programarea fcut, claritatea
i specificarea snt considerate obstacolele implementrii, deoarece acestea produc
rigiditate n faa realitilor politice schimbtoare.
Ultimul tip de implementare care poate avea loc este implementarea premeditat:
comportamentul intenionat orientat la prevenirea implementrii ocazionale. Un astfel
de comportament asigur ca politicile s nu fie niciodat parial realizate. De obicei, din
cauza naturii multidimensionale a procesului politic, implementarea este o combinare de
tipuri programate i adaptive, dar non-implementarea premeditat deseori are loc din
cauz c scopurile i obiectivele politice snt vagi.
Cnd se ntreab cine este responsabil de implementare, trebuie s se realizeze c

aceasta nu este inta politicienilor, care n realitate snt interesai moderat de aceasta.
Nivelul lor de interes este dictat de faptul c ei percep implementarea ca fiind (1) prea
costisitoare politic, n timp i electoral; i (2) prea redus n vizibilitate i niciodat
adeverind promisiunile. Astfel cel mai major actor n implementare este birocraia; ntr -
adevr implementarea poate fi conceput drept birocratizarea politicilor.
1.6 Evaluarea politicilor
Evaluarea politicilor ine de ceea ce se ntmpl ca rezultat al politicilor publice, adic,

ceea ce are loc dup ce o politic este implementat. Aceasta ine de influenele actuale
asupra legislaiei ori msura n care politicile i ating rezultatele prognozate. De exemplu
o ntrebare de evaluare ar putea fi: Sporirea cheltuielilor de nvmnt pentru fiecare
elev va mri rezultatele elevilor ori nvarea mai bun a acestora?. Ori s -ar putea viza
evaluarea unor impacturi multiple, cum snt n ctul vitezei limit de 60 km pe or. Duce la
salvarea vieilor reducerea accidentelor rutiere? Reduce acest fapt deteriorarea bunurilor
i la economisirea combustibilului? Acestea snt tipurile de ntrebri pe care studiile de
evaluare a politicilor ncearc s le rspund.
Din discuiile de mai sus este evident c politicile nu ntotdeauna i ating scopurile
propuse i uneori chiar produc consecine/efecte neateptate. Motivele pentru care
politicile nu ntotdeauna fac ce ar trebui snt multiple. Unele dintre acestea au fo st deja
discutate, dar pe scurt, am putea cita motive adugtoare, care includ scopuri neclare,
inabilitatea de a percepe modul de realizare a acestor scopuri, condiii adversare n
cadrul sistemului, criterii ambigue pentru succes. Aceasta dicteaz ca pol iticile s fie
examinate pentru a vedea cum lucreaz. Trebuie s se noteze c o evaluare nu trebuie s
atepte pn o politic actual va fi implementat; ea poate i ntr -adevr are loc de-a
lungul procesului politic. Evaluarea poate fi nfptuit de o varietate de actori
guvernamentali, precum i actori nonguvernamentali, inclusiv mas-media, academicieni
i grupuri de interese.
Exist peste o sut de tipuri de abordri de evaluare. Toate acestea, totui, pot fi
categorisite primar n una din dou categorii de evaluare intercalate dar distincte.
289
Mai nti, procesul de evaluare, privete msura n care anumite politici snt implementate
n conformitate cu directivele stabilite. Acest tip contientizeaz c anumite politici i
impactul acestora poate fi modificat, prelucrat, ori chiar negat n timpul implementrii.
n al doilea rnd, evaluarea impactului, ine de examinarea msurii n care politicile
cauzeaz o schimbare n direcia dorit. Aceasta necesit specificarea scopurilor politice
definite operaional, schiarea criteriilor de succes, i msurarea progresului spre
scopurile formulate. Diverse instrumente metodice au fost dezvoltate pentru a duce la
bun sfrit studiul de evaluare.
Cnd deciziile de evaluare snt luate, acestea snt de obicei fcute prin a considera toat
informaia disponibil. Una din metodele de a lucra cu informaia i de a lua decizii
despre ce linii de aciuni de ntreprins se realizeaz cu ajutorul unei forme speciale de
evaluare, analiza politicilor.
Analiza politicilor are loc prin analizarea i compararea unui set de criterii. Ea ofer
purttorilor de decizie un procedeu de a cntri meritele relative ale unei politici asupra
alteia. Analiza trebuie s se desfoare nainte i dup ce politicile au fost implementate.
Poate fi fcut pentru a anticipa rezultatele posibile ale politicilor alternative, astfel ca s
poat fi fcut o alegere ntre diverse opiuni ori poate fi utilizat pentru a descrie
rezultatele i impactul politicilor existente.
Astfel analiza politicilor este un proces prin care purttorii de decizie pot identifica i
evalua politicile alternative. Analiza politicilor poate fi difereniat att de formularea
politicilor i de evaluare.
Analiza politicilor difer de formularea politicilor prin accentul aces teia pe evaluarea
politicilor alternative, i nu pe concentrarea asupra modului n care vor fi formulate
politicile. Formularea politicilor este, totui, relevant pentru analiza politicilor, deoarece
o bun analiz necesit cunoaterea despre modul n care politicile snt adoptate. Fr o
astfel de cunoatere exist tendina de a recomanda politici care au puine anse de a fi
adoptate. n legtur cu evaluarea politicilor, analiza politicilor difer mai ales prin
accentul asupra deciziilor de evaluare mai nainte de a fi realizate, i nu dup. La fel,
analiza politicilor preia scopurile politice drept date i discut modul cum acestea pot fi
mai bine atinse, i nu ia politicile drept date, precum o face evaluarea, i discut efectele
acesteia.
Terminarea politicilor este o modalitate de a termina politicile erodate ori inadecvate.

Unele programe snt considerate nefuncionabile i trebuie atunci anulate, n timp ce alte
programe snt deseori reduse din cauza lipsei de resurse ori pur i simplu din motive
iraionale ori simbolice. n general, terminarea politicilor este punctul de fini al ciclului
politic. Aceasta ar putea nsemna mai multe lucruri cum snt nchiderea ageniei,
redirecionarea politicilor, eliminarea proiectului, eliminarea parial ori red ucerea
fiscal. Exist cteva forme de terminare, inclusiv terminarea funcional a spaiului
politicilor, terminarea organizaional, terminarea politicilor i terminarea programului.
Terminrile pot avea loc cu un mare rsunet, adic o decizie autorita r neateptat, ori
cu un scncet lung, ce nseamn o lips de lung durat a resurselor necesare pentru a
conduce un program.
1.7 Contextul politicilor
290
Ca i n cazul mai multor politici, procesul de elaborare a politicilor nu poate fi separat de
contextul n care acesta are loc. Este crucial pentru a nelege modul n care unele politici
prevaleaz asupra altora. ntregul context al politicilor publice contemporane este
alctuit dint-un numr de contexte individuale.
Un prim context de acest fel este istoria unor politici trecute. Pe scurt, istoria politicilor
ntr-un domeniu specific constituie o limit contextual important pentru noile politici.
Factorii mediului nconjurtor formeaz al doilea context. Din partea mediului vin cereri
pentru aciuni politice, susinere att pentru ntreg sistemul politic ct i pentru
propunerile politice individuale, i limitrile privitor la ceea ce politicienii pot face.
Contextul mediului nconjurtor este un amalgam de factori culturali, demografici,
economici, sociali i ideologici. Valorile i credinele ordinare contribuie la determinarea
cererilor fcute politicienilor, i dac aceste valori i credine snt unanim mprtite
atunci acceptarea politicilor n rndul opiniei publice poate fi uor ctigat de factorii
decizionali.
Opinia public pune obstacol i orienteaz politicile n timp ce sistemul social acordeaz
politicienii la forele sociale care snt izbitoare att n cerine ct i n susinere.
Interaciunea i intercalarea dintre arena politic i sistemul economic este oferit. Acei
ce posed putere politic prin controlul resurselor economice la fel posed putere
politic incontestabil, ceea ce sporete cerinele i susinerea acestora la un nivel de
prioritate. Contextul instituional care implic att instituiile guvernamentale oficiale i
aranjamentele structurale ale sistemului, la fel afecteaz formularea, implementarea i
substana politicilor publice. n ncheiere, conflictul ideologic ntre liberali i conservatori
privind natura aciunii guvernamentale afecteaz dezbaterile politice n toate domeniile.
Nivelul i tipul interveniei din partea guvernului constituie cadrul tuturor politicilor.
Un ultim context este procesul bugetar, pentru c puine politici publice pot fi
implementate fr cheltuieli publice. La rndul su cheltuielile publice nu pot avea loc
dac guvernul nu colecteaz fonduri prin taxare ori mprumutare. Acest fapt este baza
unui proces politic complicat de decidere a alocrii resurselor, care la rndul su
contribuie la apariia unui proces tot att de complex de negociere i compromis ntre
guvern i grupurile din cadrul societii. Este suficient ca cineva s asculte zilnic tirile
pentru a recunoate presiunea asupra guvernului din partea diverselor grupuri ale
societii s se cheltuie mai muli bani publici pentru domeniul de politici specific
acestora. Cererea de cheltuieli este etern, dar dorin de a plti pentru aceasta prin
plata taxelor nu este. Pliatzky susine c, mai nti de toate procesul nu trebuie s ignore
conceptele ideologice i teoria economic.
Acest proces bugetar este unul extrem de politizat, n care negocierile snt atacate,
elurile nu snt atinse, snt comise devieri i snt implicai un numr mare de actori. Pe
lng acestea, acesta este influenat puternic de necesitatea de a controla sectorul public
prin mprumutarea cerinelor i prin neajunsuri. Heclo i Wildavsky noteaz importana
climatului politic asupra politicilor bugetare/de cheltuire.
1.8 Structura politicilor
Dezbaterile privitor la structur pot fi vzute drept o discuie a modului n care snt luate
deciziile. Este n mod esenial o alegere ntre raionalitate i incrementalism.
Raionalitatea este un concept major n studiul politicilor. Una din axiomele de baz a
291
abordrii alegerilor raionale este faptul c subiectele i problemele snt abordate ntr -o
consecutivitate bine ordonat. Problemele snt identificate i separate; atunci scopurile,
valorile i obiectivele soluiilor oportune problemelor snt identificate i cl asificate
potrivit proeminenei. Mai apoi snt formulate i analizate diverse soluii alternative, i
apoi este aleas o alternativ de ctre purttorii de decizie care va constitui cel mai
potrivit mijloc de a atinge scopurile/elurile descrise.
Incrementalismul ca abordare este tratat n lucrarea lui Lindblom The science of

Muddling Through( tiina de a duce cumva lucrul la bun sfrit). Titlul conferit acestui
studiu susine c chiar dac muddling through este deseori privit ca o critic a
politicilor, ca proces i are meritele sale proprii. Lindblom caracterizeaz
incrementalismul ca fiind orientat spre prezent i deseori avnd o natur curativ,
orientndu-se spre a face schimbrile i adaptrile necesare n practicile existente. Totui
incrementalismul poate fi privit drept o ajustare exact a politicilor estice. Lindblom se
refer la procesul de luare a deciziilor prin anumii pai mici ori incrementali. Abordarea
incremental este considerat o modalitate mai simpl i mai real de a face polit ici,
deoarece nu avem un tip de rspuns cuprinztor i sinoptic ca n cazul lurii deciziilor
raionaliste. n articolul su ulterior O mai ducem cumva, dar nu sntem nc la sfrit
(Still Muddling, Not yet through), Lindlom susine c este acum o ortod oxie crturar s
se accepte ca n cazul politicilor doar paii mici ori incrementali snt de obicei posibili. El
continua susinnd:
Dar muli oameni, inclusiv muli analiti politici i politicieni, doresc s separe trebuie de
este. Ei cred c trebuie s ncerce s fac ceva mai bun. La fel fac i eu. Ce rmne
atunci?...Muli critici ai incrementalismului cred c gsirea unei soluii mai optime nseamn
abatere de la incrementalism. Incrementalitii consider rezolvarea complex a problemei
practicarea mai abil a incrementalismului, i abaterea de la acesta doar foarte rar.
Aceasta este o aprare n favoarea unei analize premeditate, intenionate i contient

incomplete pe care incrementalismul o ofer n locul abordrii raionaliste. Dempster i
Wildavsky, care susin incrementalismul susin c pot exista diverse tipuri de incrementalism.
Cea mai mare deosebire ntre raionalitate i incrementalism este faptul c abordarea
raional privete politicile ca ceva cuprinztor. O urmtoare deosebire este faptul c
incrementalismul i-a format o permisiune pentru o mulime de actori cu valori competitive. n
tiina de a duce cumva lucrul la bun sfrit, Lindblom accentueaz c una din
particularitile de succes a comparaiilor limitate incrementalismul este aceea c
testarea unei politici bune este ca aceast analiz s cad de acord cu aceasta, fr a trebui s
cad de acord asupra scopurilor finale. Civa ani mai trziu Lindblom mai susinea c
deciziile sociale apar dint-o nelegere aparte a cuiva.
292
TEMA II. ACTORII POLITICILOR PUBLICE

2.1 Actorii politicii publice
Abilitatea statelor de a elabora i implementa politici cuprinde dou dimensiuni distincte:

autonomia i capacitatea de a produce i implementa politici eficiente. Autonomia ine
de msura n care statul este independent de presiunile conflictuale i auto -servibile. Iar
capacitatea statului, care este o funcie a expertizei i coerenei sale organizaionale,
este la fel un determinant semnificativ al succesului su n executar ea funciilor politice.
Unitatea dintre i n cadrul a diverse nivele, ramuri i agenii de guvern i nivelele de sus
ai expertizei birocratice, este considerat crucial n vederea sporirii capacitii statului.
Un executiv mpotmolit n negocieri permanente cu legislativul ori departamentele
guvernului aflate n conflict permanent ntre ele nu pot fi ateptate s ndeplineasc
funciile politice adecvat. n mod similar, societatea nu va fi bine servit de o birocraie
ce nu are expertiza necesar s se apuce de rezolvarea problemelor complexe, care
trebuie abordate.
Statele cu instituii politice ce promoveaz autonomia i capacitatea snt deseori descrise

ca state puternice; acelea fr de astfel de instituii snt state slabe.
Aparatul birocratic executiv este nucleul statelor puternice; statele slabe i au

legislativul drept nucleu i grupurile de interese domin elaborarea i executarea
politicilor. Motivul pentru care unele state snt puternice iar altele slabe est deseori
considerat de natur istoric i ine de condiiile prezente la originile acestora.
O alt variabil instituional indigen ce afecteaz politicile publice constituie legtura

dintre executiv, legislativ i judiciar potrivit constituiei rii respective. n sistemele
parlamentare, executivul este ales de legislativ din membrii acestuia i se menine la
putere att timp ct se bucur de susinere majoritar din partea legislatorilor. n
sistemele prezideniale, executivul este separat de legislativ, este de obicei ales direct de
ctre alegtori, i nu se bucur de susinere majoritar n legislativ.
Separarea dintre ramurile executive i legislative ale sistemelor prezideniale, i fuziunea

acestor dou n cazul celor parlamentare are consecine importante pentru procesul
politic. Diviziunea puterilor ncurajeaz dificultile pentru formularea i implementarea
procesului politic n sistemele prezideniale. Membrii i comitetele individuale ale
legislativului joac un rol important n proiectarea politicilor, inclusiv a celor propuse de
Preedinte. Conteaz doar parial dac partidul afiliat Preedintelui formeaz majoritatea
n ambele camere ale legislativului, din cauza preocuprilor locale care deseori i
motiveaz pe legislatori. Pentru a asigura o susinere majoritar pentru msur ile politice
care cer o aprobare legislativ, de obicei Preedintele negociaz cu membrii
legislativului, oferind concesii administrative i bugetare n schimbul susinerii, i deseori
schimbnd intenia original a propunerii politice. Implicarea activ a membrilor
legislativului n schiarea legilor contribuie la apariia multor puncte de conflict cu
executivul; la fel deschide oportuniti mai mari pentru grupurile de interese i electorat
s influeneze procesul politicilor, rezultatul cruia pot fi pol iticile diluate ori chiar
conflictuale.
293
n sistemele parlamentare, din contra, deseori nu este garantat susinerea din partea
parlamentului, din cauza disciplinei de partid stricte aplicate asupra membrilor individuali
ai parlamentului. n timp ce ar putea exista anumite negocieri privitor anumite politici n
cadrul unei ntruniri de partid, exist puine anse de a schimba o lege, odat ce a fost
introdus n parlament. Cel mai inoportun moment este atunci cnd partidul de
guvernmnt nu are o majoritate absolut n legislativ i guverneaz n coaliie cu alte
partide care deseori cer modificarea politicilor n schimbul susinerii din partea acestora.
n general, formularea i implementarea politicilor n sistemele parlamentare snt

centralizate n cadrul executivului, care de obicei permite guvernrii s ia decizii final
dac aceasta astfel alege. Aceasta nu este n ntregime ne dorit att timp ct este vizat
capacitatea politicii statului, din cauza caracteristicilor politice adversare ale
legislativelor n sistemele prezideniale reduc probabilitatea generrii politicilor
coerente.
Structura i rolul sistemului judiciar la fel afecteaz procesul politicilor. Rolul sistemului
judiciar n procesul politic variaz n conformitate cu natura instituiilor p olitice din ara
respectiv. Practicile Britanice despre revederile judiciare, de exemplu, au dezvoltat
eforturi din partea autoritilor centrale n cadrul monarhiei, s controleze oficialitile
locale. Multor dintre aceste eforturi se opunea rezisten din partea mulimii locale, att
din partea oamenilor de rnd ct i a nobililor, fiind considerat drept o amestecare
nedorit n afacerile locale. Cnd parlamentul a nlocuit monarhia, ca surs central de
putere politic, totui, aceleai principii de revederi judiciare centrale aciunilor locale,
considerate mai devreme un simbol de despotism, au devenit un simbol al guvernrii
democratice.
2.2 Actori privai
Capacitile unui stat snt determinate nu doar de modul n care acestea snt situate n
ordinea internaional i modul de organizare intern, dar la fel i de modul n care este
legat de societatea, ale cror probleme ar trebui s le rezolve prin politici adecvate.
Pentru a fi n stare s elaboreze i s implementeze politicile eficient, statul a re nevoie de
ajutorul unor actori sociali proemineni pentru aciunile sale. Msura n care aceti actori
snt n stare s ofere forma i nivelul corespunztor de susinere depinde, printre alte
lucruri, de organizarea interioar proprie. Fragmentare n cadrul i printre grupurile
sociale proeminente slbete abilitatea statului de a le organiza n vederea soluionrii
problemelor societii. Dac conflictele societii snt deosebit se severe, statul poate s
fie neputincios n executarea anumitor funcii politice.
Pe de alt parte, unitatea dintre i ntre grupurile sociale duce la stabilirea unui mediu
politic stabil ce faciliteaz elaborarea politicilor i ncurajeaz promovarea eficient.
Organizaiile puternice pot negocia mai eficient i nu trebuie s fac cereri iraionale de
dragul meninerii susinerii din partea membrilor. i atunci cnd cad de acord n vederea
unei msuri, ei pot s-o aplice asupra membrilor, fr sanciuni dac este necesar. Mancur
Olson a susinut c societile caracterizate de grupuri generalizatoare (adic, o
umbrel de grupuri cu o varietate de interese similare), i nu de grupuri cu interese
nguste, grupurile i nsuesc n cea mai mare parte costurile politicilor ineficiente i
respectiv au stimulul de a-i redistribui venitul lor la cel mai jos posibil cost social, i s
contribuie ntr-un fel la creterea economic i la reprezentarea intereselor societii ca
un ntreg. Existena unor grupuri de interese nguste, din contra, promoveaz
294
competiia n rndul grupurilor, ceea ce preseaz statul s serveasc intereselor doar a
membrilor si, indiferent de efectele asupra altora. Efectul cumulativ al unor astfel de
aciuni deseori pot fi politicile contradictorii i eficiente, ce-i las pe toi ntr-o situaie
dificil.
Problema fragmentrii societii este n special sever atunci cnd grupurile nguste snt
prea puternice pentru a fi ignorate de chiar un stat puternic, ori dac statul este prea
slab s ignoreze presiunile sociale. Totui, cea mai bun situaie, att tim p ct elaborarea
i implementarea unor politici eficiente este vizat, este ca att statul, ct i societatea s
fie puternice, aflate ntr-un strns parteneriat ntre ele. Peter Evans numete aceast
aranjare instituional autonomie ncorporat. Din contra, eficiena politic este mai
joas atunci cnd statul este slab i societatea fragmentat. n cazul primului scenariu,
statele din parteneriat cu grupurile sociale pot s formuleze politici curente durabile. n
cazul ultimului scenariu, statul este ateptat s produc doar politici de scurt durat,
deseori ineficiente.
Precum susin att teoriile neo-pluraliste i corporatiste, organizarea afacerilor i a muncii

deseori este cea mai semnificativ n determinarea capacitilor politice ale statului.
Aceasta se ntmpl din cauza rolului vital pe care fiecare l are n procesul de producere,
care, n orice societate este o activitate fundamental care are efecte mult mai extinse
dect n economie.
Printre grupurile de interese, afacerile snt de obicei cele mai puternice, cu o capacitate
neasemuit de a afecta politicile publice. Pentru a nelege ce de fapt semnific puterea
structural a capitalului, trebuie s nelegem contextul social-economic mai larg al
economiei capitaliste. O astfel de economie, prin definiie, implic o form de pia a
organizaiilor economice n care proprietatea mijloacelor de producere este concentrat
n minile corporaiilor. Acest fapt st la bazele puterii fr precedent al businessului.
Globalizarea crescnd a activitilor de producere i a celor financiare, datorit

mbuntirilor cilor moderne de comunicare i transportare i nlturarea treptat a
controlului asupra tranzaciilor economice internaionale, a contribuit masiv la creterea
puterii capitalului n ultimele decenii. Este posibil ca investitorii i managerii s rspund,
dac doresc, la anumite aciuni guvernamentale nedorite prin mutarea capitalului ntr -o
alt localitate. Totui aceast mobilitate teoretic este limitat de o varietate de factori
inclusiv disponibilitatea unor abiliti de investiie convenabile n alte ri pierderea
potenial a unor locuri de munc i venituri este un pericol cu care statul trebuie s se
lupte atunci cnd ia decizii. Din cauza potenialului de a afecta venituril e rii n mod
negativ, capitalitii att cei locali, ct i cei strini au abilitatea de a pedepsi statul
pentru orice aciune luat, pe care ei o dezaprob.
Contribuia financiar pe care businessul o aduce partidelor politice la fel le ofer resur se
importante de a influena politicienii. Alegerile uneori introduc personaliti i subiecte
relativ de scurt durat, care necesit bugete mari pentru a influena electoratul prin
campanii de publicitate media extinse. n astfel de situaii, partidele politice susinute de
contribuiile din business snt ntr-o poziie mai bun de a ctiga astfel de campanii i s
influeneze comportamentul electoratului. Aceasta poate duce la faptul c partidele i
candidaii ajuni la putere s satisfac interesele de business mai mult dect acele ale
altor grupuri. n mod similar, contribuiile financiare pe care businessul deseori le
investete n cercetrile individuale i ale instituiilor n domeniul politicilor publice
295
servesc mai apoi la consolidarea puterii acestuia. Organizaiile i indivizii care primesc
fonduri tind s fie mai comptimitori fa de interesele de afaceri i pot oferi acestora
abordri intelectuale pentru a prevala dezbaterilor politice, cnd este cazul.
Fora structural a business-ului are potenialul att de a promova, pe ct de a eroda

bunstarea social. A doua situaie este probabil s apar n cazul cnd business -ul duce
lips de o coeren organizaional. Abilitatea firmelor individuale i a capit alitilor s
preseze guvernul s le serveasc interesele poate conduce, dac acesta se supune
presiunii, la apariia unor politici incoerente i marginalizate.
Conflictele endemice ntre diverse grupuri de afaceri doar agraveaz astfel de situaii.
Problema poate fi echilibrat dac business-ul are o organizare coerent central ori o
asociaie de vrf n stare s clarifice deosebirile i s vin cu noi propuneri coerente.
Dac guvernul accept astfel de propuneri, ei snt pe punctul de a servi interes ele unei
ramuri mai largi din economie (dar nu pe toate seciunile societii n mod egal), i nu
interesele unor anumite firme ori sectoare economice. O organizaie de business
puternic este totui o condiie necesar dar nu suficient pentru o elaborare i
implementare eficient i coerent a politicilor.
O organizaie de business puternic este n stare s adopte o poziie curajoas dac este
cazul i s-o transmit guvernului, fr a ntmpina o opoziie serioas din partea elitei i a
funcionarilor. Deseori aceasta ia forma unei asociaii de vrf (un tip de federaie de
asociaii) cu autoritatea de a impune sanciuni i disciplin printre membrii acesteia,
astfel ca statul s aib ncredere c dac o cerere a fost naintat de ctre asociaie, la
aceasta ader i alte companii individuale. Mai mult ca att, dac statul are ncredere n
fora asociaiilor de business, atunci el poate delega anumite responsabiliti ce in de
business chiar acestei asociaii. La drept vorbind, n SUA se consider c exist cele mai
slabe organizaii de business din lumea industrializat, iar n Japonia cele mai puternice,
iar statele cum snt Canada i Marea Britanie se apropie mai mult de modelul SUA. Alte
ri europene, cum snt Frana, Spania, Germania, Austria, Suedia snt mai aproape de
modelul japonez.
Puterea ori slbiciunea structurilor de business i a altor relaii dintre guvern i

ntreprinderi ntlnite ntr-o ar este conturat de un ir de factori istorici. Cu toate c
exemplul Japoniei citat mai sus este ntr-o oarecare msur atipic, businessul este ntr-o
oarecare msur bine organizat dac acesta s-a confruntat cu problemele puternice
persistente din partea sindicatelor ori a partidelor socialiste. Cu ct mai puternice snt
sindicatele, cu att mai puternic va fi influena businessului. Ameninarea nu e neaprat
s fie continu, cum a fost n trecut. rile cu state puternice deseori au organizaii de
business puternice, deoarece pentru a face presiuni asupra acestor guverne puternice,
nsi businessul trebuie s fie bine organizat. Un stat puternic i va forma o asociaie de
business puternic care s evite ca mai multe grupuri s nainteze cereri contradictorii
asupra unui i aceluiai subiect. Existena unei asociaii de business puternice simplific
lucrul guvernului prin agregarea cerinelor n cadrul organizaiei. Puterea organizaional
a businessului este afectat de structura economiei. n economiile naionale
caracterizate de o concentrare industrial sczut, ori proprietate strin la nivel n alt,
este dificil ca elementele separate s se organizeze i s formeze o politic unic. Cultura
politic, de asemenea, are un impact important asupra naturii i msurii implicrii
businessului n politici. n astfel de ri cu snt SUA i Canada cu culturi destul de
susintoare pentru business, corporaiile vd puine motive pentru a se organiza.
296
Mai mult ca att , msura n care normele sociale aprob ncuviinarea reprezentrii
funcionale afecteaz fora businessului. Americanii, i mai puin ceteni i Marii Britanii,
Canadei i ai Australiei, i ai altor democraii Anglo-Americane nu au ncredere n
businessul ce le apr interesele, de regul, n spatele uilor nchise. n rile
corporatiste, pe de apt parte, reprezentarea funcional este acceptat i deseori
ncurajat.
2.3 Ali actori
Sindicatele
Sindicatele ocup o poziie puternic printre grupurile sociale, dar nu att de puternic ca
businessul. Spre deosebire de business care se bucur de o valoare considerabil n faa
politicienilor chiar i la nivelul individual al firmei, un sindicat, pentru a-i face vocea
auzit n subsistemul politic. Pe lng negocierea cu angajatorii n interesul salariilor i
condiiilor de munc ale membrilor si, care este funcia lor primar, sindicatele se
antreneaz n activitile politice pentru a contura politicile guvernamentale ce -i
afecteaz. Originea i rolul sindicatelor n procesul politicilor publice ine de
democratizarea din secolul al nousprezecelea, care-i abilita pe muncitorii, care formau
majoritatea n orice societate industrializat, s aib putere la prere vizavi de
funcionarea guvernului. Prin influena votului lor oferit de democraie, uneori este mai
uor pentru ei s fac presiuni asupra guvernului s ias n ntmpinarea necesitilor lor,
dect s le negocieze pe acestea cu angajatorul. Crearea partidelor social democrate, ori
laburiste, care eventual au format n multe ri guvernele, mai apoi a consolidat puterea
forei de munc.
Natura i eficacitatea participrii sindicatelor n procesul politic depinde de o varietate de

factori instituionali i contextuali. nsi structura statului este un determinant
important a participrii sindicatelor n procesul politic. Un stat slab i fragmentat nu va fi
n stare s asigure o participare eficient a sindicatelor, deoarece acestea nu vor fi sigure
c guvernul le va ine partea n timpul negocierilor. Businessurile mici la fel pot s
inhibeze apariia unor sindicate puternice deoarece necesitatea acestora este mai puin
imediat.
Aciunile colective este singurul instrument care influeneaz comportamentul

angajatorilor i a guvernului, cu ct mai unit este fora de munc, cu att pare s aib mai
mare succes. Pentru a fi eficient un corp sindical trebuie s se bucure de membri
ptrunztori i s aib capacitate organizatoric de a soluiona problemele dintre
membri i s-i menin unitatea. Rolul sindicatelor n procesul politic tinde s fie cel mai
nalt n sistemele politice corporatiste cum snt rile scandinave, Austria i Olanda, unde
statul ncurajeaz formarea i meninerea unor centrale sindicale puternice, i cel mai
sczut n Statele Unite i Canada, unde statul nu face acest lucru.
Natura economiei politice a unei ri, totui, are un impact structural important asupra
elaborrii i implementrii politicilor. n capitalismul liberal, societile de vest, de
exemplu, acest fapt genereaz cel puin doi actori politici importani, businessul i fora
de munc, care snt implicai n multe activiti i deliberri politice. Totui, a li actori
politici importani, ce in de instituiile i structurile democraiei reprezentative, la fel
exist n aceste societi.
297
Cetenii
Pe ct de surprinztor poate prea, cetenii joac un rol direct destul de mic n

procesul politicilor publice. Aceasta nu nseamn c rolul lor nu este semnificativ,
deoarece acesta ofer un etalon de norme, atitudini i valori, vizavi de care se desfoar
procesul politic. Totui, n statele democratice liberale deciziile politice snt luate de
instituiile reprezentative care-i abiliteaz pe anumii actori s determine scopul i
coninutul politicilor publice, i nu cetenii determin politicile.
Un rol important jucat de ceteni n politicile democratice, de sigur, este votarea. Pe de

alt parte, n statele democratice alegerile snt cele mai importante mijloace de a
participa n procesul politic, prin implicare. Aceasta nu doar c le ofer cetenilor
oportunitatea de a-i exprima opinia privitor la alegerea guvernului, dar la fel i abiliteaz
s fac presiuni asupra partidelor politice i candidailor ce caut voturile lor s le ofere
pachete politice atractive. Pe de alt parte, capacitatea politic a alegtorilor de obicei
nu poate fi actualizat, ori cel puin nu direct, din diferite motive. n democra iile
moderne politicile snt elaborate de reprezentativii alegtorilor care, odat ce au fost
alei, nu trebuie s ascund preferinele constituenilor n operarea lor de zi cu zi. Mai
mult ca att dup cum s-a discutat mai sus, muli legislatori particip foarte puin n
procesul politic, care tinde s fie dominat de experi n anumite sfere dect de legislatori
generaliti. Mai semnificativ nc, candidaii i partidele politice deseori nu ctig
alegerile doar datorit platformelor politice proprii; chiar i dac ctig, alegtorii de
obicei nu voteaz doar bazndu-se pe politicile propuse. Astfel, este adevrat c
politicienii iau n seam opinia public n general atunci cnd i formuleaz politicile, chiar
dac nu ntotdeauna snt receptivi ori se adapteaz acesteia.
Analiznd rolul opiniilor publice n guvernele democrate contemporane necesit o

analiz nuanat a realitilor guvernrii democratice i a procesului de elaborare i
implementare al politicilor.
Dar procesele prin care se stabilesc agendele guvernamentale i aciunile politice

formulate snt n nici un caz simple i neproblematice. Numeroase studii au pus accentul
pe natura complex a construciei politice i interpretrile competitoare multiple ale
realitii sociale i rspunsurile politice poteniale la subiectele sociale pe care guvernul
le exteriorizeaz contemplnd aciunea. Muli alii au subliniat natura complex a
proceselor de decizie n guvern, care dezmint formulrile mainale ale modelului de
referin linear. n cele din urm modelul la fel consider neproblematice diversele
legturi care exist ntre implementarea ori executarea politicilor i promulgarea
deciziilor i promulgrilor politice. nc odat, o literatur enorm n administrarea
public subliniaz complexitatea procesului implementrii i dezminte ideea c
oficialitile guvernamentale pur i simplu execut deciziile ntr-un mod neutru i
obiectiv.
Modelul bine cunoscut al lui Anthony Downs despre ciclul de atenie a subiectului, de
exemplu, ofer un bun exemplu de model linear care ia n consideraie opinia vag i
tranzitorie a opiniei publice n anumite subiecte politice. Dup apariia articolului su n
1972 despre formularea i implementarea politicilor mediului nconjurtor,
implementarea i formularea public a politicilor tinde n multe sectoare din viaa social
s mediteze asupra anumitor subiecte specifice care momentan captureaz decizia
public i cer aciune din partea guvernului. Totui, la fel, a notat c n momentul n care
298
multe dintre aceste probleme repede se ofilesc din cmpul de vedere complexitatea i
rigiditatea acestora devine aparent. Precum a constatat:
Atenia public rareori rmne orientat ascuit asupra unei probleme locale foarte mult
timp chiar dac aceasta implic o problem continu de o importan crucial pentru
societate. n schimb, un ciclu de atenie sistematic pare s influeneze puternic
comportamentul i atitudinile politice n ceea ce privete cele mai importante probleme
indigene. Fiecare dintre aceste probleme la un moment dat iese la iveal, rmne acolo
pentru puin timp, i apoi cu toate c nu este rezolvat n ntregime treptat se stinge
din centrul ateniei publice.
O concluzie rezonabil care s vizeze cele mai fundamentale noiuni ale discuiei de mai
sus este dac efectele politice ale opiniei publice nu snt directe n natura lor. Precum mai
muli predecesori au notat despre aceast relaie, ea ofer cteva posibiliti. Una dintre
acestea este c opinia public nu are efect, o posibilitate exclus de ma i multe studii
empirice, care au gsit careva corespondene generale ntre opinia public i
comportamentul politicienilor n anumite domenii. A doua posibilitate este aceea c
opinia public dispoziia politic ori sentimentul politic al populaiei ntr-un anumit timp
nu numai c afecteaz formularea i implementarea problemei n diferite sectoare, dar
i constituie elementul condiiilor de baz ori de mediu n care procesul politic se
desfoar.
Think-tank-uri i organizaiile de cercetare
Un alt set semnificativ de actori ai societii n procesul politic este compus din
cercettorii care lucreaz la universiti, institute de cercetare, i constituie think -tank-
urile anumitor subiecte politice n domeniul respectiv. Cercettorii universitari deseo ri
au un interes teoretic i filozofic n problemele publice care nu pot conduce la rezultate
care s poat fi traduse direct n cunotine aplicabile n scopuri politice. n msura n
care ei conduc cercetarea n scopul participrii la dezbaterile politic e, ei deseori
acioneaz ntr-un mod similar semenilor lor ce constitue think-tank-rile. ntr-adevr, n
multe privine, academicienii care ntreprind un studiu politic relevant direct snt
sponsorizai de ctre think-tank-rile.
Un think-tank poate fi definit drept o organizaie independent antrenat ntr-un

studiu multidisciplinar ce ncearc s influeneze politicile publice. Astfel de organizaii
menin un interes pentru spectrul larg de probleme politice i angajeaz fie pe program
deplin, fie prin contract, experi n diverse probleme pentru a dezvolta perspective
cuprinztoare despre problemele cu care se confrunt guvernele. Acest studiu tinde s
fie orientat spre propunerea soluiilor practice posibile pentru problemele publice, ori n
cazul unor creieri, s gseasc mrturii pentru a susine poziiile ideologice ori
interesate pe care ei le promoveaz ntr-o campanie advocacy. Acest fapt i deosebete
ntr-o oarecare msur de cercettorii academici de la universiti, ale cror interese s nt
mai specializate i care nu caut neaprat soluii practice pentru problemele politice.
Cercetrile prtinitoare, mai ales, snt evitate n academie.
Totui, cu toate c think-tank-rile snt de fapt mai prtinitori dect semenii lor
academici, ei la fel trebuie s-i menin imaginea unei autonomii intelectuale din partea
guvernului ori a altui partid politic, dac doresc ca politicienii s -i ia n serios. Printre
think-tank-rile proemineni mari din Statele Unite snt Institutul Brookings, Institut ul
299
de Antreprenoriat American i Institutul Urban. Organizaiile similare n canada includ
Institutul C.D. Howe, Institutul Fraser, Centrul Canadian pentru Politici Alternative i
Institutul de Cercetare a Politicilor Publice. Printre acetia n Britania s nt: Institutul de
Studii Politice i Institutul naional pentru Economie i Cercetare Social,
http://www.policyhub.gov.uk. Sute de astfel de institute snt active n rile dezvoltate
de vest, unele din ele avnd mandate politice largi, altele snt mai limitate n competene,
cum este Asociaia Canadian de Lege a Mediului nconjurtor.
Think-tank-rile i orienteaz cercetrile i recomandrile spre acei politicieni care s -ar

putea atepta s fie favorabil dispui ideilor expuse. Ei la fel caut originalitate n ideile
lor, i spre deosebire de cercettorii care lucreaz n universiti ori guvern, cheltuie
foarte multe eforturi pentru a-i face publice descoperirile. Necesitatea unui rspuns
rapid privitor la problemele i subiectele politice i-a forat pe muli Think-tank-ri s
elaboreze noi linii de produse. Rapoarte scurte concise, articole de ziar, dosare de
politici care pot fi repede citite i digerate, acestea au nlocuit studiile de mri mea unei
cri care erau la nceput emise de muli Think-tank-ri. Mai mult ca att se ofer un
premiu pentru scrierea articolelor pentru ziar i pentru apariiile n programele de radio i
televiziune. Acest nou brand de cercetare i analiz este dependent de lanul de
alimentare al politicilor publice, care include un spectru de cunotine i instituii
politice. Pe parcursul ultimilor decenii, o bun parte a activitilor think -tank-rilor era
orientat spre promovarea eficienei economice, deoarece aceasta a fost o preocupare
important a guvernelor din lumea industrial.
Analitii care lucreaz n universiti i guverne tind s lucreze asupra problemelor

determinate de interesul publicului ori a guvernului, ori din proprie curiozitate pentru un
anumit subiect, i au evitat n mare msur problemele specifice cu care se
confrunt Think-tank-rile. n mediul contemporan.
Mass-Media
Media consist din ali actori intermediari importani activi n procesul de formulare i
implementare a politicilor. Unii consider rolul mass-mediei n procesul politic drept unul
central, n timp ce alii l descriu drept unul marginal. Nu putem nega c exist legturi
cruciale ntre stat i societate, o poziie ce permite o influen semnificativ asupra
preferinelor guvernului i a societii privitor la identificarea problemelor publice i a
soluiilor lor. n acelai timp, precum partidele politice, rolul lor direct n diverse trepte
ale procesului politic este deseori sporadic i si mai des destul de marginal.
Rolul mediei n procesul politic deriv din faptul c n raportarea problemelor ei opereaz
att ca reporteri pasivi, ct i ca analiti activi, precum i promovatori ai unor anumite
soluii politice. Adic, programele de tiri nu doar raporteaz o problem d ar la fel se
afund n localizarea unei probleme mai puin evidente, stabilind natura i raza de
aciune a acestea, i sugernd ori presupunnd disponibilitatea unor soluii poteniale.
Astfel rolul mediei n stabilirea agendei este destul de semnificativ. Descrierea de ctre
media a problemelor publice i a soluiilor propuse deseori condiioneaz modul n care
acestea snt nelese de public i muli membrii ai guvernului, n consecin nchiznd
unele alternative i alegnd altele mai potrivite. ntrebrile n timpul perioadelor de
chestionare ale Parlamentului ori n timpul conferinelor de pres preediniale deseori
snt bazate pe relatrile de tiri din ziare i de la televiziune.
300
Este deosebit de semnificativ s se ia n vedere c raportarea tirilor nu este o oglind
obiectiv a realitii, ne-deformat de inexactitate. Reporterii i editorii snt productori
de tiri, n sens c ei hotrsc ceea ce merit s fie raportat i aspectele situaiei care
trebuiesc scoase n eviden. Astfel, subiectele politice care pot fi traduse ntr-o
naraiune interesant tind s fie considerate de ctre public mai importante dect acelea
care se supun uor unor structuri narative de la persoana nti i coninnd vorbe de duh
rsuntoare. Aceasta explic parial motivul, de exemplu, prin care naraiunile despre
crime primesc o proeminen mai mare n tirile de televiziune i, ca rezultat publicul
preseaz guvernele s ia msuri mpotriva crimelor. Similar grupurile i indivizii, n stare
s prezinte problemele mediei ntr-o form ordonat au mai multe anse dect semenii
lor mai puin succini ca viziunile acestora s fie protejate.
Nu trebuie, totui, s exagerm rolul mass-mediei n procesul politic. Ali actori politici au
resurse ce-i abiliteaz s contracareze influena mediei, i politicienii snt n mare msur
indivizi inteligeni i ingenioi care-i neleg interesele i care i au ideile lor despre
opiunile politice adecvate ori reale. De regul, ei nu snt uor influenai de descrierile
media despre subiecte i nu prefer soluiile politice din simplul motiv al ateniei media.
ntr-adevr ei deseori utilizeaz media n avantajul lor. Nu este ceva ieit din comun
pentru oficialitile publice i grupurile de interese de succes s furnizeze informaie
selectiv mediei pentru a le susine cauza. Desigur, foarte des media este condus de
opinia statului i nu vice versa.
301
TEMA III. REELE I COMUNITI DE POLITICI

3.1 Procesul politicii: rolul instituiilor i societii
Politicile publice se elaboreaz de ctre oameni si instituii. In funcie de nivelul de

dezvoltare a societarii, tradiiile create exista in linii mari doua modele de formare a
politicilor: 1) formarea preponderent a politicilor in cadrul i de ctre instituiile publice
(state-centered) i 2) formarea politicilor prin participarea i influenta majora a societarii.
n realitate observm c in unele ri, in funcie de situaie si domeniul de politici se pot
realiza ambele modele. In acest caz observam ca in fiecare domeniu de politica se
formeaz o anumita cultura care dicteaz anumite reguli si tradiii.
In primul model politicile sunt formate si elaborate prin contribuia principal a

reprezentanilor instituiilor publice care au atribuie la domeniul de activitate. Rolul
altor actori este marginal sau nesemnificativ, in cele mai multe cazuri fiind manifestat la
etapa de finalizare sau cnd deja nu se mai poate schimbat ceva semnificativ in cadrul
politicii, aa numite consultaii de informare. Cum lucreaz acest fenomen? Spre
exemplu se discuta subiectul politicilor si programelor (parte componenta a politicii)
publice cu privire la persoanele cu disabilitate intelectuala si implicarea acestora in
cmpul muncii (actualmente nu exista programe sau se stimuleze instituionalizarea
acestor persoane)exista cteva instituii care decid asupra subiectului in fond:
1. Ministerul Sntii, prin Direcia General a Sntii (nu exista o direcie

specializata?!),
2. Ministerul Economiei, prin Direcia Generala Raporturi de Munca, Politici Sociale
3. Ministerul Finanelor, prin Direcia Sntate i Protecia Sociala.
In practica rolul altor actori, organizaiile neguvernamentale, asociaiile de prini sau

persoanelor cu disabilitate intelectuala nu au de fapt capacitate si influenta. Cnd vorbit
despre capacitai nelegem capacitatea de a influenta procesul, formula politicile,
discuta cu aceti actori si a influenta opinia publica pentru anumite programe, modificri
alternative. Suplimentar la aceti 3 actori se pot aduga i instituiile n care tradiional se
trateaz persoanele cu disabilitate severa. Aceste instituii nu au un interes direct insa
indirect poziia acestora ar putea diminua daca se va modifica politica. Toi aceti actori
formeaz o reea de politica in cadrul creia se formuleaz politica dat. Pot fi oferite
multiple exemple, din diferite domenii (economic, social, sntate, agricultura, etc.).
In principiu situaia ar putea sa se schimbe in acest domeniu, probabil cu condiia c

capacitile actorilor neguvernamentali vor progresa, mass-media si opinia publica vor fi
mai contiente, etc. si atunci poate c politicile in acest domeniu nu vor fi att de mult si
exclusiv concentrate in jurul instituiilor publice.
n cazul situaiei cnd politicile sunt formulate intr-un context mai larg, fiind centrate pe
societate, avem participarea si uneori rolul foarte important al actorilor
extraguvernamentali. Desigur, nu este posibila excluderea instituiilor publice de la acest
proces, insa putem observa un rol mai important al organizaiilor neguvernamentale,
sectorului comercial sau altor actori.
Exista foarte multe exemple de asigurare a subveniilor de ctre productorii agrico li

care au capital de stat. Fr a discuta esena problemei observam ca politica de
302
subvenionare in Moldova este in mare parte influenata de actorii din afara Guvernului i
Ministerului Agriculturii.
In ultimul caz se vorbete despre crearea "subguvernelor" care se formeaz din actorii
guvernamentali si instituiile private (in cele mai multe cazuri implicai in prestarea
serviciilor, activeaz in industria data), acestea se "izoleaz" de celelalte procese si
"guverneaz" domeniul de activitate deoarece dein cunotine tehnice in acest
domeniu, au stabil relaiile personale, profesionale, etc. Exista diferite puncte de vedere
despre utilitatea si beneficiul "subguvernelor", la aceasta etapa este important sa
nelegem ca acest fenomen exista.
3.2 Interesele actorilor implicai
Este un subiect extrem de interesant si totodat deseori interpretat greit. In acest

capitol ne vom referi la interesele "normale" ce se explica prin argumente economice,
culturale, politice, etc. de funcionare a actorilor deoarece acetia reprezint ins tituii,
personalitatea crora particip n dinamica societala.
In funcie de subiect, problema fie ca in cadrul "subguvernului" sau in afara acestuia

actorii interacioneaz i ncearc s exercite influente asupra proceselor decizionale
pentru a maximaliza interesele, adic resursele, sale. Resursele sunt diferite pentru
fiecare actor, pot include: resurse economice, politicile, electorale, birocratice, know-
how, etc. Spre exemplu, o instituie publica implicata in oferirea serviciilor va
fi interesata in maximalizarea resurselor economice si birocratice, instituia publica
responsabil de elaborarea politicilor va fi interesat de maximalizarea resurselor
birocratice de control, un partid politic va fi interesat in maximalizarea resurselor
electorale, o companie va fi interesata in maximalizarea resurselor economice, un
specialist sau grup profesional (medici, avocai) vor maximalizarea resurselor de know -
how, etc.
Diversitatea resurselor si intereselor produce instrumentele si mecanismele politicii in

funcie de ponderea actorului si capacitatea acestuia de a influenta procesul. Insa
aceasta nu este tot, mai exista o dimensiune importanta a actorului implicat in politica
concreta: sistemul valoric si ideologie de baza care ghideaz formarea viziunea actorului
(adic persoanelor care dein poziii importante in aceasta instituie) asupra obiectivelor
sau instrumentelor politicii. Doctrinele ideologice sunt: liberalismul, conservatismu l,
ecologismul, feminism, social-democraie, religie, etc. Aceste ideologii pot avea
manifestare sub aspect economic sau sub aspect social/societal. Adic liberalism
economic ar nsemna privatizarea totala, implicarea minima a statului n activitatea
economica. Liberalismul social ar nsemna non-discriminare, drepturile individuale,
libertatea de orientare sexuala, etc. persoana poate fi liberal economic dar conservator
social. Conceptele ideologice se suprapun cu experiena de viata, cunotinele persoanei
si se formeaz opinii si preferine de politici.
Principiile ideologice se suprapun asupra interesului de maximalizare a resurselor

discutate mai sus si se produce o aciune complexa de interaciune dintre actorii
implicai. Din punctul de vedere al interaciunii putem vorbi simplificat despre formarea
coaliiilor (de regula 2 coaliii) care interacioneaz contradictoriu, lupta prin mesajele
publice, antreneaz resursele de care dispun, in mod ideal aduc argumente si propuneri
alternative, ncearc sa minimizeze ponderea/importanta argumentelor coaliiei adverse.
303
TEMA IV. MODELE DE LUARE A DECIZIILOR

4.1. Componentele de baza ale analizei procesului de luare a deciziilor
Procesul de luare a deciziilor tine de ceea ce celebrul savant politic Harold Lasswell (1936)
descrie ca cine, ce, cnd si cum obine. Literatura despre procesul de luare a deciziilor poate
fi divizata n trei curente largi:
Analitii politici care se concentreaz asupra relaiei largi dintre stat, putere si
procesul de luare a deciziilor, punnd n evidenta teoriile care opereaz mai nti la
nivelul macro.
Analitii politici care analizeaz procesul de luare a deciziilor n cadrul contextului
inter-organizaional, sub-sectorial ori ceea ce numim mezo nivel.
Analitii politici care pun accentul pe micro-nivel si ncearc sa explice dinamica
procesului de luare a deciziilor, si n special, relaia dintre raionalitate si procesul de
luare a deciziilor.
Vom examina n continuare maniera n care snt elaborate deciziile n organizaiile publice,
abordnd subiectul de pe poziiile nivelului micro printr-o discuie a :
Modelelor ideale care pun n fata cercettorilor ntrebarea n ce mod deciziile ar fi
luate ntr-o lume ideala (adic daca-am fi n stare de o raionalitate adevrata)?
Modelelor descriptive care pun n fata cercettorilor ntrebarea cum snt deciziile
luate n viata reala.
Modelelor prescriptive care pun n faa cercettorilor ntrebarea cum ar trebui s
ajungem la decizii.
Figura 1 situeaz aceste modele de luare a deciziilor pe o linie continu n care modelele
raionale si neraionale de luare a deciziilor pot fi gsite la orice capt al
spectrului. Cu ct mai mult te miti spre celalalt capt al liniei, cu att orizontul analitic al
modelului este mai sinoptic si mai ptrunztor.
Figura 1: Linia modelelor raionale / neraionale
Decizie
Decizie neraional
Raional
modele de luare a deciziilor
Intuiie
Incrementalism Descriere
Raionalitate satisfctor
pur
Prescripie Raionalitate economic Incrementalis
e m satisf
sa
Vom pune accentul totui pe analiza contemporan a procesului de luare a deciziilor de pe

poziiile administrrii publice. Cu toate ca s-au fcut deja unele referiri n acest modul despre
influena crescnd a agendelor politicilor internaionale, centrul deanaliza a acestui modul va
fi plasat pe statul naiune.
304
4.2 Raionalitatea i neraionalitatea n analiza procesului de luare a deciziilor
Modelul raionalist de luare a deciziilor poate fi considerat o abordarea fundamentala a

procesului de luare a deciziilor. ntr-adevr, mai multe variante de analiza a deciziilor
contemporane au aprut ca rspuns la modelul raionalist de luare a deciziilor.
Modelul raionalist de luare a deciziilor ncearc sa maximalizeze utilitatea individului ct si a

organizaiei. Exista dou ramuri de baz a modelului raionalist de luare a deciziilor:
Noiunea de raionalitate birocratica care s-a dezvoltat n sociologia organizaionala.
Noiunea de raionalitate economica care s-a dezvoltat n teoria economica.
Precum Charles Perrow noteaz:

...aproape o jumtate din lucrarea lor este concentrata asupra organizaiei, ca problema de
psihologie sociala. Cealalt jumtate utilizeaz o perspectiva structurala; se adreseaz mai
mult procesului de luare a deciziilor organizaional dect, celui individual.
Raionalitatea
Simon ncearc sa elaboreze o teorie de formulare a politicilor care tine de procesele

de decizie, precum si de procesul de aciune.
Doua constatri importante au fost fcute.
Constatarea 1
Simon susine ca:
...procesul de elaborare a deciziilor raionalist implica selectarea alternativelor care vor
maximaliza valorile purttorului de decizie, selectarea fiind fcut potrivit unei analize
integrale a alternativelor si a consecinelor acestora.
Constatarea 2
n viziunea lui Simon:
Decizia este organizaional raionala daca este orientata spre scopurile organizaiei, dar
este personal raional, dac este orientat spre scopurile individului.
Aici apare ntrebarea dificila care scopuri trebuiesc sprijinite cele ale individului ori
ale organizaiei? Necesitatea unei teorii administrative reiese din faptul ca exista limite
practice ale raionalitii umane, si aceste limite nu snt statice, ci depind de mediul
organizaiei n care au loc deciziile individuale. nsrcinarea administraiei este sa schieze
acest mediu astfel nct individul se va apropia ct de mult posibil de raionalitate (daca
vorbim de scopurile organizaionale) n deciziile sale. Pentru Simon, aceasta cerea
elaborarea modelelor de luare a deciziilor n care procesul de elaborare si implementare a
politicilor sa progreseze prin trepte bine definite si pe baza unei informaii maxime, alegerile
raionale snt fcute dintre opiunile politice.
Totui, modelul lui Simon are un final deschis obiectivele nu snt pre-specificate, dar
opiunile politice posibile snt comparate cu toate valorile posibile. n cartea sa, Noua tiina
despre Management (1960), Simon susine ca procesul de luare a deciziilor poate fi
mbuntit prin sporirea orizontului deciziilor programate, spre deosebire de deciziile
neprogramate. Aceasta era n susinerea noiunii c raionalitatea trebuie sa fie scopul cheie
n procesul de luare a deciziilor.
305
Lucrarea timpurie a lui Charles Lindblom despre procesul de luare a deciziilor a dezvoltat
abordarea lui Simon puin mai departe. Modelul su raionalist - detaliat a propus ca procesul
de luare a deciziilor s fie informat de:
1. Definirea i ordinea obiectivelor care snt compatibile cu valorile dominante ale politicilor.
2. Calculare atenta a costurilor i beneficiilor ale opiunilor politice relevante.
3. Selectarea opiunii ori (combinaiei de opiuni) care maximalizeaz valorile.
Att Simon ct si Lindblom i-au modificat viziunile lor considerabil, astfel nct au avut
implicaii semnificative pentru studiul procesului de luare a deciziilor.
Modele raionaliste de luare a deciziilor
H.A. Simon C.E. Lindblom
Modelul raional Modelul raional-detaliat ori

sinoptic
Activiti
Inteligenta (sa decizi n ce mod sa Trepte
decizi) clasarea valorilor
Proiectare (identificarea opiunilor) enunarea obiectivelor
Alegere (selectarea opiunilor identificarea tuturor opiunilor
preferate) relevante
calcularea opiunilor relevante
Trepte alegerea opiunilor care vor
definirea tuturor alternativelor de maximaliza valorile
comportament posibile
evaluarea fiecrei consecine
pentru fiecare alternativa
legarea consecinelor de sistemul
de valori complet definit
luarea alegerilor optime
Modelul Raionalitii limitate: Modelul Incrementalismului

Administratorul este mai degrab acel Limitele unui comportament raional
care satisface dect cel care optimizeaz includ:
Limitele unui comportament raional Limite psihologice
includ: Limite organizaionale
Limite psihologice Limite economice
cunotine Limite situaionale
priceperi
valori n practica, procesul de luare a deciziilor
Limite organizaionale este caracterizat de:
supra-specializare Evitarea deciziilor
lipsa de informaie Neurmrirea scopurilor
departamentalism Preocupare de mijloace, nu de
scopuri
Comparare limitat succesiva
Incrementalism
Incoeren
306
Policentrism
Ajustri mutuale prtinitoare.
Raionalitatea limitat
n 1983 Simon s-a convins c existau limite ale raionalitii individuale (vezi Tabela 1). Precum
Simon a spus, Administratorul este mai degrab acel care satisface dect cel care
optimizeaz. Limitele capacitii sale pentru comportament raional ori de optimizare includ
constrngeri psihologice (cum snt cunotinele, priceperile si valorile) si constrngeri
organizaionale (cum este supra-specializarea, lipsa de informaie, departamentalismul).
Lindblom la fel s-a implicat mai profund n analiza raionala. n cartea sa celebra Politici si
Piete (1977) i Procesul de elaborare si implementare a politicilor (1980 si 1993) el a
constatat ca negocierea si forjarea unui acord si a unui consens politic trebuie sa fie scopul
central ntr-o democraie liberala si tehnici analitice neraionale. ntr-adevr, el considera
raionalismul o aspiraie ampla, dar nu ntotdeauna, improprie din cauza iraionalismului
procesului de luare a deciziilor. Pentru Lindblom muddling through (a atinge scopurile,
chiar daca nu se acioneaz eficient, nu este echipamentul necesar disponibil, etc., a reui)
este o tiina care promoveaz analiza politicilor care ignoreaz cu risc propriu. Tabela 1
identifica constatrile cheie pe care se bazeaz arta de muddling through.
Cercettorii politici din ce n ce mai mult se ndoiesc de raionalitatea procesului de luare a

deciziilor. De exemplu, March, Cohen si Olsen (1972 si 1976) au elaborat metafora cutia de
gunoi pentru a ilustra incertitudinea si complexitatea care caracterizeaz procesul de luare a
deciziilor n organizaiile publice. Cutia de gunoi se refera la ideea ca deciziile nu snt dirijate
de alegeri raionale, subiectele nu snt bine ambalate, si nici nu au loc ntr-un proces de luare a
deciziilor bine definit, dar acestea snt mprtiate una peste alta si coexista mpreuna cu
soluiile cu care politicienii trebuie sa lucreze la moment. Cu timpul definirea subiectelor se va
schimba si se va mica dintr-un cos de gunoi n altul mai degrab, dect sa rmn n contextul
unei anumite arene a politicilor. n acest sens organizaiile reprezint o colecie nedesluita de
idei, opuse structurilor coerente raionale: couri de gunoi suprancrcate cu colectri de
alegeri.
La punctul de plecare a acestei scoli se punea accentul pe ncercarea de a face procesul de

luare a deciziilor ct mai raional si mai tiinific. A fost incredibil de influenabil n sporirea
fascinaiei prin atingerea obiectivelor, analize cost beneficiu, business planuri, abordri pe
trepte si utilizarea metodelor cantitative / ori calitative de selectare a opiunilor. Totui,
problemele de control organizaional impun limitele eficacitii modelelor raionale de luare a
deciziilor. n timp ce acestea rmn importante ca tipuri ideale, ele trebuie complimentate cu
abordrile care in cont de factorii mediului.
Modelele raionale de luare a deciziilor au fost criticate pentru:

Nepracticitate analizarea tuturor opiunilor ntr-un mod raional/tiinific este prea
complexa din punct de vedre tehnic si rezulta ntr-un sistem suprancrcat.
Inoportunitate aceste modele neaga faptul ca deciziile snt bazate pe valori si ca
deciziile snt deseori luate mai degrab ca urmare a factorilor ideologici, dect a celor
de utilitate.
Irelevanta modelele presupun ca implementarea la fel este un proces raional care
eueaz sa lucreze cu probleme ce tin de controlul organizaiei si a mediului.
307
4.3 Modele pluraliste de luare a deciziilor
Modelele pluraliste de luare a deciziilor snt abordri de negociere n esena n care

organizaiile guvernamentale ncearc sa maximalizeze suportul politic al grupurilor
competitoare ntr-un rzboi de idei. Organizaiile publice joaca un rol mediator, cutnd
sa identifice politicile care cel mai bine se potrivesc intereselor lor. Pentru pluraliti,
acest proces de negociere duce la rezultate incrementale ori ajustri marginale a status
quo, deoarece implica oferirea de concesii intereselor influenabile pentru a forja un
consens. n aceasta parte vom explora doua modele de luare a deciziilor care au avut un
impact semnificativ asupra organizaiilor publice modelul incremental si cel
participativ.
Procesul incremental de luare a deciziilor
Pentru pluraliti, puterea este pe larg distribuita ntre diferite grupuri ntr -o societate
pluralista. Cu toate ca puterea nu este distribuita uniform, fiecare grup si poate asigura
adoptarea preferinelor politice, daca este suficient de determinat. Nici un grup nu este
lipsit de puterea de a influenta procesul de elaborare si implementare a politicilor: nici un
grup nu este complet dominant. Procesul politic are un caracter incremental acesta
caut se reprezinte toate interesele prin ajustri mutuale prtinitoare. Acesta accepta
ca raionalitatea este pariala si doar pentru satisfacie. Cu alte cuvinte acesta accepta
ca procesul de elaborare a deciziilor incremental, precum l numete Lindblom, este mai
mult dect o examinare raionala a tuturor alternativelor. ntr-adevr, precum capitolul
A devenit studiul procesului de luare a deciziilor o industrie si de ce? a ilustrat ca
incrementalismul este un rezultat necesar procesului de muddling through.
Abordarea incrementala are totui doua elemente de perspectiva. Mai nti, aceea ca rolul
fundamental al guvernului trebuie sa maximalizeze oportunitile pentru ca grupurile de
interese sa fie implicate n procesul de luare a deciziilor prin reprezentare, consultare si
descentralizarea instituiilor politice. n al doilea rnd, incrementalismul este cea mai
adecvata forma de elaborare a politicilor pentru o societate pluralista deciziile politice
constituie ajustri marginale ale status quo. n comparaie cu alte modele, pluralitii
susin ca aceasta forma de elaborare a politicilor este:
Mai realist
Mai puin costisitoare
Mai dinamic (permite ajustri frecvente)
Mai puin riscant
Mai democratic si caut consens.
Critica cheie a modelului pluralist incremental de luare a deciziilor este acela ca grupurile
de elita privilegiate deseori determina politicile, deoarece acestea au mai multa putere.
Acest fenomen mai este denumit mobilizarea dezechilibrului. Ei susin ca politica nu
este doar despre cine, ce, unde si cum obine, precum o descrie Lasswell, si nici nu se
bazeaz doar pe abilitatea lui A de al face pe B sa fac ceva, ce B n -ar fi fcut, dar la fel
este si despre acei care snt omii.
Bachrach si Baratz au aplicat aceasta maxima asupra unui studiu despre srcie, rasa si
politica n Baltimore. Ei au observat ca liderii n business si politicienii au utilizat o
varietate de tehnici care sa exclud cererile comunitarii de culoare din agenda politica.
308
Aceste tehnici se claseaz de la violenta la cumprarea opoziiei prin prevederi de
mbuntire a bunstrii. Deci, politicienii au capacitatea de a tine subiectele n afara
agendei controlata de ei.
n ce mod ajung sa fac acest lucru? David Easton susine ca , pentru a menine sistemul,
exista mecanisme care sa filtreze ori sa exclud inputul, care ar putea fi disfuncional,
ori care ar putea suprancrca sistemul. Purttorii de decizie (politicienii si birocraii)
acioneaz ca regulatori ori portari care exclud din sistem cererile excesive ori
inacceptabile. Deci sistemul este mpotriva unui astfel de input.
Spre deosebire de acesta, Robert Dahl opineaz in favoarea suportului empiric pentru
poziia pluralista. Dahl a examinat retrospectiv deciziile luate de comunitate despre
educaie, nominalizrile partidelor si rennoirea urbana. El a gsit un numr limitat de
purttori de decizie, iar procesul de luare a deciziilor era dominat de prima r si oficiul sau.
Puterea primarului se bazeaz pe susinerea stratului politic al grupului de presiune,
dar Dahl nu crede ca aceste grupuri reflecta o coeziune economica ori o elita sociala. Dar
procesul politic este caracterizat drept unul divers si deschis n care toi pot sa participe.
Totui, multe interese nici nu snt observate n arena politica. Precum Steven Lukes
susine:
Analiza rmne superficiala mai ales deoarece se dedica studierii dec iziilor individuale
luate n vederea avertizrii cererilor amenintoare sa devina periculoase. O analiza mai
profund la fel va ine de modalitile complexe si subtile n care inactivitatea liderilor si
greutatea evidenta a instituiilor politice, industriale si educaionale au servit att de
mult timp la meninerea oamenilor de culoare departe de politica n Baltimore, si, ntr -
adevr pentru o perioada lunga de timp i-a mpiedicat chiar sa ncerce sa ptrund n ea.
n rezultat, putem susine ca procesul incremental de elaborare si implementare a

politicilor este:
Conservativ (incapabil de a produce schimbri radicale)

Nesofisticat (se bazeaz mai mult pe compromis si cunotine ordinare dar nu pe tehnici
analitice)
Naiv (presupune accesul tuturor grupurilor la procesul de elaborare si implementare a
politicilor)
Satisfcut de sine (nu are prea multe de spus la capitolul mbuntirii procesului de
elaborare si implementare a politicilor).
Pluralismul i puterea
Pe lng incrementalism exista o alta abordare pluralista fondata chiar mai direct pe
democraia politica: Procesul participativ de luare a deciziilor, care cheam la un nivel
mai general de participare din partea tuturor, ori a acelor care vor fi afectai de decizia
finala luata. Acetia ar putea fi: angajaii unei organizaii care iau deciziile, persoanele
pentru care organizaia lucreaz (clienii) si pltitorii de impozite, a cror buzunar va fi
afectat.
Totui, participarea n contextul procesului de luare a deciziilor este dificil de

definit, deoarece presupune diferite lucruri anumitor persoane. ntr-un anumit sens
definirea participrii ar putea fi simpla. Ar putea implica doar punerea ntrebrii decide
309
poporul? Daca rspunsul este negativ, atunci nu participa, retorica politicienilo r deseori
pune accentul pe importanta participrii cetenilor, cnd de fapt n practica ei presupun
o consultare ntre purttorii de decizie si ceteni. ntr-adevr ideea de mprire a
procesului de luare a deciziilor este neplcuta pentru cei mai muli dintre politicieni. De
exemplu, participarea cetenilor se refera la o pagina web care descrie activitile
guvernului municipal.
La suprafaa valoarea participrii pare evidenta aceasta ofer o sursa larga de

legitimare pentru schimbarea politica dar dificultile sale poteniale snt o tradiie.
Doua dintre acestea merita sa fie considerate aici. Mai nti, procesul de propaganda a
unui spectru larg de opinii si incorporarea intereselor pe care ei le reprezint n procesul
de luare a deciziilor poate conduce la suprancrcarea informaiei si poate face luarea
deciziilor nceata si mpovrtoare. Conflictele deschise dintre grupuri conduc n cele din
urma la privilegierea anumitor grupuri de elita. Un interes sectorial ori aliana unor
interese sectoriale va ctig rzboiul n cele din urma, si va exista o mobilizare a
dezechilibrului n favoarea interesului sectorial ori a alianei intereselor sectoriale.
Aceasta ar putea conduce la o participare mai limitata.
Meritul viziunii participative a procesului de luare a deciziilor este rar o ntrebare

normativa si poate fi plasata n opoziia dintre viziunile elitariste si cele participative ale
democraiei. Prima este o teorie realista care pune accentul pe inevitabilitatea guvernrii
elitelor si limiteaz participarea publicului n afacerile publice. n aceasta concepie
minima despre democraia liberala, cu excepia procesului de votare, participarea
politica nu este considerata o msura importanta a calitii vieii democratice.
Reprezentarea politica ori responsabilitatea elitelor este considerata mai important, ori
cum Giovanni Sartori a denumit acest fenomen responsabilitatea liderilor n fata celor
condui. Aceasta conceptualizare elitarist ori de sus n jos a democraiei include
urmtoarele forme de instituii si procese politice:
Sistem electoral primul-dupa-post (first past the post)

Dominarea executivului asupra legislativului
Acces limitat la informaia guvernamentala
Nivel sczut de participare n sistemul de guvernare
Inegalitatea persistente n resursele de putere
Un stat unitar centralizat
Un sistem media care este vulnerabil la manipularea din partea guvernului.
Din contra, o viziune participativa a democraiei trebuie sa aib drept scop cheie
stabilirea pluralismului n interesul naional i crearea de instituii deschise,
descentralizate i democratice i procese bazate pe controlul poporului i pe egalitate
politica. Exemple de instituii si procese care sa reflecte viziunea participativa, ori cea
de jos n sus a lumii democratice includ:
Protejarea drepturilor individului

Libertatea informaiei i alte forme de guvernare deschise
Sisteme electorale bazate pe reprezentare proporional
Descentralizarea i transmiterea teritoriala a puterii
Nivele nalte de participare n sistemul de guvernmnt bazat pe conceptele gemene de

control din partea poporului si egalitate politica. Testul decisiv al democraiei este
310
capacitatea acestuia sa ncurajeze populaia sa joace un rol activ n guvern. Mai mult
dect att, avansrile tehnologice i consumul dezvoltat vor face procesul participativ de
luare a deciziilor mai realizabil si va contribui la:
- Soluionarea problemelor de suprancrcare a informaie

- Oferirea informaiei de baza despre drepturile i responsabilitile cetenilor
- Informarea i educarea despre politica i despre subiectele de preocupare publica
- Faptul ca alegatorii sa poat alege ntre candidaii, partidele si subiectele procesului
electoral Promovarea /oferirea oportunitilor pentru ceteni sa-si expun prerea
despre subiectele publice, proiectele de lege, problemele sociale (permite experiena
de analizare a subiectelor complicate)
- Promovarea /oferirea comunicrii ntre ceteni si politicieni
- Ghidarea cetenilor n jungla crescnd a guvernului disponibil public si n alte
informaii oficiale
- Oferirea cetenilor participarea la procesul real de luarea deciziilor.
4.4. Coordonarea birocratic
Exista trei elemente de baza ale modelului birocratic:
1. Guvernul este compus din grupuri de administratori si politicieni care au o influenta

diferita asupra procesului politic.
2. Politicile snt rezultatul jocurilor de negociere dintre grupuri.
3. Juctorii acestor jocuri snt motivai de seturi divergente de interese care parvin din
localizarea organizaionala, ambiiile lor carieriste si concepia lor de grup si interese
organizaionale.
Ideea ca elitele birocratice impun un obstacol reformei a fost frecvent disputata de

politicieni, analiti politici si jurnaliti. C. Wright Mills susine n Elita Puterii (1956) ca
Statele Unite au fost conduse de o elita de putere birocratica n legtura cu corporaiile
de afaceri mari si instituiile militare. Margaret Thatcher, Prim M inistrul Conservativ al
Marii Britanii (1978-1990), si Gordon Brown, Cancelarul Laburist (din 1997), ambii au
acuzat funcionarii publici de ncercarea de a ruina agendele lor politice.
Abordarea coordonrii birocratice a avut o contribuie de succes asupr a procesului de

elaborare si implementare a politicilor prin chestionarea ideii de unitate a actorilor care
au scopuri identificabile unice pe care le urmeaz raionamentul. Acesta este un puternic
contra argument al scolii alegerilor publice, care va fi abordat n seciunea substantiva
finala a modului. El pune accentul pe rolul important al administratorului n procesul de
elaborare si implementare a politicilor si semnificaia invadatoare a politicilor
organizaiilor. Aceti factori trebuie luai n consideraie la analiza deciziilor.
Criticismul normativ principal al coordonrii birocratice de luare a deciziilor este faptul ca

aceasta subestimeaz subiectele de responsabilitate democratica si supra accentueaz
rolul administratorilor n procesul de elaborare si implementare a politicilor. Astfel,
acesta provoac unele dintre presupunerile fundamentale ale guvernului democratic. O
critica metodologica cheie este faptul ca modelul nu poate fi testat uor si nu poate fi
311
cercetat. Este prea deschis, prea subiectiv si cere date care snt dificil de colectat. Doua
critici conceptuale centrale la fel pot fi identificate. Mai nti, are un spectru limitat,
deoarece analizeaz doar actorii interni, si nu ia n consideraie modul n care politicile
ajung n agenda pentru prima data (care este rolul grupurilor de presiune n jocurile de
negociere?). n al doilea rnd, acesta se concentreaz pe btliile birocratice, mai
degrab, si nu dezvolta o nelegere mai ampla a structurii puterii (ex. accentul pe
ntrebrile de cercetare cum snt modul n care diverse grupuri ajung sa devina mai mult
ori mai puin puternice?).
4.5 Trebuie deciziile s fie incrementaliste?
Este evident din discuia n acest modul ca n timp ce procesul de luare a deciziilor
incremental si tendinele de satisfacere tind sa fie opiunea principala a organizaiilor
publice, nu este aceasta unica opiune disponibila. Totui, precum vedem n diagrama de mai
jos, fiecare model de luare a deciziilor este informat de o abordare diferita a studiului
politicilor si de colectare a informaiei, bazndu-se pe diverse valori. Deci, modelul de luare a
deciziilor pe care o organizaie publica l desfoar este n ntregime o alegere politica.
Modelul raional de luare a deciziilor ramne important ca tip ideal. Totui, schimbrile n sfera
procesului de luare a deciziilor precum este trecerea de la guvern la guvernare, si schimbarea
de la ierarhii la reele si piee; sporirea tendinei ca deciziile sa fie luate n spatiile multinivelice
si n prezenta mai multor actori; tensiunea dintre scopurile individului si a organizaiei si
complexitatea si iraionalitatea crescnda a procesului de luare a deciziilor a nsemnat ca
analiza deciziilor a trebuit sa recunoasc limitele raionalitii care pereaz n cadrul
organizaiilor si inabilitatea actorilor de a controla mediul organizaional. Consecutiv teoriile
care contribuie la nelegerea mediilor complexe, n cadrul crora organizaiile funcioneaz si
are loc procesul de luare a deciziilor au ctigat un grad de utilizare mai larg n analiza
politicilor. Teoreticienii reelelor susin ca n organizaiile moderne procesul de luare a
deciziilor nu mai este un proces care sa fie neles prin analiza structurilor ierarhice. Modelele
de luare a deciziilor n perspective comparate
Abordarea Informaia Valorile

Raionala Informaie completa pentru nsuite
maximalizarea raionalitii
Birocratica Departamentala Departamentala
Negociatoare Intenionat limitata Pentru care se lupta
Participativa Primita de la participani Proeminenta valorilor
clienilor
Alegerea publica Utilizarea forelor de auto- Utilizarea interesului propriu
politizare al actorilor
ale pieei
312
TEMA 5. PROCESUL DECIZIONAL N MOLDOVA
5.1 Competenele i procesul legislativ n Parlament
Introducere
n conformitate cu art. 73 al Constituiei Republicii Moldova, adoptat la 29 iulie 1994, cu

amendamentele ulterioare, dreptul de iniiativ legislativ aparine deputailor n Parlament,
Preedintelui Republicii Moldova, Guvernului, Adunrii Populare a unitii teritoriale
autonome Gguzia
Regulamentul Parlamentului, adoptat prin Legea nr. 797/1996, conine un Capitol ntitulat
Procedura legislativ. Acest capitol reglementeaz cele mai importante aspecte ale
procesului de iniiere, examinare i adoptare a unei legi. n conformitate cu art. 44(2) al
Regulamentului Parlamentului, n exerciiul dreptului de iniiativ legislativ deputaii i
Preedintele Republicii Moldova prezint Parlamentului proiecte de legi i propuneri
legislative, iar Guvernul - proiecte de legi.
Legea este definit n dou accepiuni: n sens larg, incluznd orice act normativ emis sau
sancionat de organele competente ale statului (legi, decrete, hotrri i ordonane ale
Guvernului, regulamente i ordine la nivelul ministerelor i deciziile altor organe ale
administraiei publice centrale i locale) i n sens restrns, referindu-se numai la actul
normativ adoptat de Parlament n calitate de unic autoritate legislativ a statului, n temeiul
normelor constituionale i conform unei proceduri riguros reglementate, care ocup poziia
cea mai nalt n ierarhia actelor normative din stat. n acest context, menionm c, potrivit
Constituiei adoptate la 29 iulie 1994, Parlamentul este organul reprezentativ suprem i unica
autoritate legislativ a Republicii Moldova (art. 60).
Legea i actele normative n general, prin funcia pe care o au pe plan social, fac parte din
categoria actelor de decizie prin care se realizeaz organizarea i conducerea proceselor
social-economice. Fiind acte de decizie, ele trec n mod obligatoriu printr-o faz de deliberare,
n cadrul creia trebuie selectate cele mai corespunztoare soluii cerute de realitile
dezvoltrii sociale. Prezentul studiu, fiind ntitulat Procesul legislativ se va referi n special la
regulile de elaborare i adoptare a legii n sensul restrns al acestui concept, deoarece
categoria dat de acte normative deine rolul primordial n sistemul de drept al statului,
datorit urmtoarelor caracteristici:
- este o reglementare primar, originar. Toate celelalte acte normative snt
subordonate legii i nu pot institui norme originare de drept;
- ntotdeauna are un caracter normativ i impersonal;
- cunoate o procedur specific de elaborare i adoptare;
- este adoptat de organul reprezentativ suprem al poporului.
Actele normative ale Republicii Moldova, ce conin reglementrile de baz n domeniul

elaborrii (tehnic juridic) i adoptrii (proces legislativ) legilor i altor acte cu caracter
normativ subordonate legii snt:
1. Constituia Republicii Moldova, adoptat la 29.07.1994 (Capitolul IV, seciunea 3
Legiferarea);
2. Legea pentru adoptarea Regulamentului Parlamentului nr. 797/1996;
3. Legea privind actele legislative nr.780/2001;
4. Legea cu privire la Guvern nr. 64/1990;
5. Legea privind actele normative ale Guvernului i ale altor autoriti ale administraiei
313
publice centrale i locale nr. 317/2003;
6. Legea privind modul de publicare i intrare n vigoare a actelor oficiale nr. 173/1994;
7. Legea privind procedura publicrii i republicrii n Monitorul Oficial al Republicii
Moldova a actelor normative i a rectificrilor operate n ele nr. 92/2004;
8. Legea privind administraia public local nr. 123/2003.
Clasificarea legilor
Conform conceptului clasic, susinut i de Constituia Republicii Moldova, legile se clasific,

conform criteriului forei juridice, n urmtoarele categorii:
a) legile constituionale;
b) legile organice;
c) legile ordinare.
Legile constituionale ocup primul loc n ierarhia legilor att prin coninutul lor, ct i
procedurii speciale de adoptare a acestora. Constituia este legea suprem a societii i a
statului, stabilind bazele organizrii statale (structura de stat, forma de guvernmnt,
autoritile publice etc.) principiile coexistenei sociale (drepturile i obligaiile fundamentale
ale ceteanului). La categoria legilor constituionale se mai atribuie i legile care introduc
amendamente la Constituie (completeaz, modific sau abrog anumite texte
constituionale). Revizuirea Constituiei i adoptarea legilor privind modificarea Constituiei se
efectueaz conform unei proceduri deosebite, reglementat de art.141, 142 i 143 din
Constituie i capitolul 2/1 al Regulamentului Parlamentului.
Legile organice snt legi ce reprezint o prelungire a materiilor constituionale i ele pot
interveni numai n domeniile expres prevzute de constituie sau domeniile pentru care
Parlamentul consider necesar adoptarea de legi organice. Art. 72 (3) al Constituiei prescrie
c prin lege organic se reglementeaz aa domenii ca: sistemul electoral; organizarea i
desfurarea referendumului; organizarea i funcionarea Parlamentului, Guvernului, Curii
Constituionale, Consiliului Superior al Magistraturii, instanelor judectoreti, administraiei
locale; regimul juridic general al proprietii i a motenirii; regimul general privind raporturile
de munc, sindicatele i protecia social; organizarea general a nvmntului etc.
Legile ordinare intervin n orice domeniu al relaiilor sociale, cu excepia celor rezervate
legilor constituionale i organice. Parlamentul adopt legile dup cum urmeaz (art. 74 al
Constituiei i art. 75 al Regulamentului Parlamentului):
a) legile constituionale - cu votul a 2/3 din numrul deputailor
alei;
b) legile organice - cu votul majoritii deputailor alei;
c) legile ordinare - cu votul majoritii deputailor prezeni.
Toate celelalte acte normative poart denumirea general de acte normative subordonate
legii. O asemenea denumire este chemat s sublinieze respectarea strict a principiului
supremaiei legii n procesul de elaborare a actelor normative, precum i n implementarea
lor.
314
Schema procesului Legislativ
Preedintele Guvernul
proiecte de legi i propuneri proiecte de legi
legislative
Iniiativa legislativ Adunarea Popular

Deputaii n Parlament a Gguziei
proiecte de legi i se presupune c va avea
propuneri legislative dreptul s nainteze doar
proiecte de legi, ce
vizeaz interesele
autonomiei
Parlamentul Republicii Moldova

Conform articolului 60 al Constituiei, Parlamentul este organul reprezentativ
suprem al poporului Republicii Moldova i unica autoritate legislativ a statului.
Toate proiectele de legi i propunerile legislative se nregistreaz de ctre Biroul
permanent n ordinea prezentrii lor i se aduc la cunotin Parlamentului la prima
edin a sptmnii de lucru prin anunarea titlului i autorului proiectului sau
propunerii. Biroul Permanent
Deputaii Comisiile permanente Guvernul Aparatul Dezbatere

n (10). Avizeaz doar Parlamentul public
Parlament n dependen de domeniul iniiativele ui La decizia
(inclusiv de specializare a legislative Direcia Biroului
prin comisiilor, una dintre naintate de juridic i permanent,
intermediu acestea este desemnat de deputai. secia proiectul de
l ctre Preedintele redacional- lege poate fi
comisiilor Parlamentului sau de ctre editorial publicat pentru
permanent unul din vicepreedini consultarea
e sau responsabil pentru Vezi pagina urmtoare opiniei publice.
speciale) proiectul de lege
(examinarea obieciilor i
propunerilor, ntocmirea
raportului etc.).
315
Deputaii n Comisiile permanente Guvernul Aparatul

Parlament Comisia permanent sesizat n Implic n Parlamentului Dezbatere
Deputaii i fond va dezbate proiectul de activitatea de Direcia juridic public
fraciunile lege i propunerea legislativ n elaborare a avizului i secia Biroul permanent
parlamentare pot decurs de 25 de zile de lucru. toate organele i redacional- stabilete modul
prezenta n scris Orice comisie permanent, care instituiile interesate editorial de dezbatere
amendamente se consider competent, poate din subordine. prezint avizul public a
motivate la s-i dea avizul asupra Adopt avizul n termen de 15 proiectelor de
proiectul de lege, proiectului de lege sau printr-o hotrre. zile. acte legislative,
care se transmit propunerii legislative. de acumulare,
comisiei examinare i
responsabile n discutare a
termen de 15 zile propunerilor
dup primirea 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 prezentate n
proiectului. legtur cu
acestea.
Comisia responsabil
Comisia permanent sesizat n fond va PRIMA LECTUR
primi i examina toate avizele, Doar proiectele de legi ordinare pot fi adoptate dup
amendamentele i obieciile parvenite, i dezbaterea acestora n prima lectur.
va dezbate proiectul de lege sau n cursul dezbaterii proiectului de lege n prima
propunerea legislativ* n decurs de 25 lectur nu pot fi fcute amendamente, dar pot fi fcute
de zile de lucru. Dup dezbatere comisia propuneri privind:
redacteaz un raport n care se arat: a) adoptarea legii (n cazul unei legi ordinare);
a) actualitatea reglementrii legislative; b) remiterea proiectului de lege comisiei permanente
b) plenitudinea reglementrii prin sesizate n fond sau altei comisii competente pentru
proiect a sferei respective de raporturi; definitivare;
c) oportunitatea dezbaterii proiectului de c) aprobarea proiectului de lege n prima lectur i
lege; pregtirea lui pentru a fi dezbtut n a doua lectur;
d) posibilitatea dezbaterii proiectului de d) respingerea proiectului de lege.
lege n cadrul edinelor plenare etc. .
A DOUA LECTUR
Proiectele de legi organice se adopt numai dup
Comisia responsabil
dezbaterea lor n a dou lectur.
Dup dezbaterea proiectului n prima
Examinarea proiectului de lege n a doua lectur const
lectur, acesta se remite comisiei
n dezbaterea proiectului pe articole i votarea lui pe
permanente sesizate n fond, altei comisii
articole i n ansamblu. La discutarea fiecrui articol
sau mai multor comisii competente, cu
deputaii pot expune punctul de vedere al fraciunii
desemnarea comisiei responsabile
parlamentare din care fac parte sau punctul lor de
pentru examinarea obieciilor i
vedere. De asemenea, va putea lua cuvntul i
propunerilor de principiu exprimate n
prima lectur i prezentarea raportului
Only an ordinary
reprezentantul law may be finally
Guvernului.
n cadrul lurilor
adopted in firstdereading.
cuvnt pot fi fcute amendamente
privind rezultatele dezbaterii.
orale.
Deputaii i Guvernul, n termen de 7
Dac la votarea n ansamblu nu s-a obinut majoritatea
zile, pot propune noi amendamente.
respectiv de voturi, proiectul se va considera respins.
Comisia responsabil
Comisia sesizate n fond sau alt comisie A TREIA LECTUR
competent i Guvernul Proiectele de legi constituionale, proiectele de legi
examineaz i prezent raportul i avizul organice n problemele bugetului, finanelor, economiei
asupra amendamentelor propuse. care necesit considerabile cheltuieli financiare, precum
La decizia Parlamentului, se efectueaz o i tratatele internaionale, la decizia Parlamentului, pot
expertiz economico-financiar asupra fi supuse dezbaterii i n a treia lectur.
amendamentelor n cauz.
316
PARLAMENTUL
Legile i hotrrile adoptate de Parlament se semneaz de Preedintele Parlamentului n termen de cel mult 20
de zile de la adoptare.
Dup semnare, legea se trimite spre promulgare Preedintelui Republicii Moldova n termen de 25 de zile de
lucru de la adoptarea ei.
Procedura reexaminrii legii remise Parlamentului de ctre Preedinte este asemntoare examinrii proiectului
de lege n a treia lectur.
n cazul n care, dup reexaminarea legii, remise de ctre Preedintele Republicii Moldova, Parlamentul cu
votul majoritii necesare pentru categoria dat de lege nu-i menine hotrrea, legea se consider respins.
PREEDINTELE
nainte de promulgare Preedintele Republicii Moldova este n drept, n cazul n care are obiecii asupra unei
legi, s o trimit Parlamentului spre reexaminare n termen de cel mult 2 sptmni de la primirea ei.
Preedintele Republicii Moldova poate cere Parlamentului, doar o singur dat, reexaminarea legii pentru orice
motive ce fac legea n ansamblu sau o parte a ei inacceptabil.
n cazul n care, dup reexaminarea legii, Parlamentul menine hotrrea adoptat anterior sau face modificri
n lege n conformitate cu obieciile Preedintelui Republicii Moldova, Preedintele este obligat s promulge
legea n termen de cel mult 2 sptmni de la data nregistrrii legii n Aparatul Preedintelui.
MONITORUL OFICIAL
Legea se public n Monitorul Oficial al Republicii Moldova i intr n vigoare la data publicrii sau la data
prevzut n textul ei. Nepublicarea legii atrage inexistena acesteia.
Legile promulgate de Preedintele Republicii Moldova i decretele pentru promulgarea acestora se remit de
ctre Preedinte, n termen de 3 zile de la data semnrii, Ageniei Naionale de Pres "Moldpres" pentru
publicarea lor n Monitorul Oficial.
Acte normative:
__________
9.Legile
Constituia Republicii Moldova, adoptat la 29.07.1994
Republicii Moldova
173/06.07.94
10. privind modul
Legea privind acteledelegislative
publicare i intrare n vigoare a actelor oficiale
nr.780/2001
Monitorul Oficial 1, 12.08.1994
11. Legea pentru adoptarea Regulamentului Parlamentului nr. 797/1996
12. Legea privind modul de publicare i intrare n vigoare a actelor oficiale nr. 173/1994
13. Legea privind procedura publicrii i republicrii n Monitorul Oficial al Republicii
Moldova a actelor normative i a rectificrilor operate n ele nr. 92/2004
*Asupra acceptrii propunerii legislative Parlamentul adopt o hotrre prin care

stabilete termenul de elaborare a proiectului de act legislativ, formeaz sau dispune altor
organe formarea unui grup de lucru pentru elaborarea proiectului, stabilete, dup caz,
cuantumul retribuirii specialitilor antrenai n elaborare, al altor cheltuieli aferente,
precum i sursele de finanare a acestora.
317
Descrierea procesului Legislativ
n toate rile democratice, procesul legislativ (cu acelai sens se mai utilizeaz i sintagma procedur
legislativ) cunoate un numr de etape strict reglementate, care mbin iniierea unei legi,
discutarea iniiativelor legislative n cadrul unor comisii de profil alctuite, de regul, din specialiti
n domeniile respective cu dezbaterea n cadrul plenului Parlamentului. Plenul reprezint un cadru
politic de dezbatere, avnd n vedere compoziia de partid rezultat din alegeri.
Procedura legislativa ncepe cu formularea iniiativei legislative. Conform Constituiei Republicii

Moldova, dreptul de iniiativ legislativ aparine deputailor n Parlament, Preedintelui, Guvernului
i Adunrii Populare a unitii teritoriale autonome Gguzia (art. 73 al Constituiei). n exerciiul
dreptului de iniiativ legislativ deputaii i Preedintele Republicii Moldova prezint Parlamentului
proiecte de legi i propuneri legislative, iar Guvernul - proiecte de legi. Iniiativa legislativ, spre
deosebire de proiectul de lege, stabilete doar necesitatea unei legi ntr-un anumit domeniu al
raporturilor sociale, indic lacunele n cadrul normativ, formuleaz principiile viitoarei reglementri,
dar nu constituie o soluie definitivat pentru adoptare.
Toate proiectele de legi i propunerile legislative se nregistreaz de ctre Biroul permanent n

ordinea prezentrii lor i se aduc la cunotin Parlamentului la prima edin a sptmnii de lucru
prin anunarea titlului i autorului proiectului sau propunerii. Materiale se multiplic i se distribuie
deputailor. Preedintele Parlamentului nainteaz proiectul de lege sau propunerea legislativ spre
dezbatere i avizare comisiei permanente sesizate n fond, de competena creia ine proiectul sau
propunerea respectiv. Orice comisie permanent, care se consider competent pentru a-i da
avizul asupra proiectului de lege sau propunerii legislative, informeaz Biroul permanent c
intenioneaz s-i dea avizul. Deputaii i fraciunile parlamentare au dreptul s prezinte n scris
amendamente motivate la proiectul de lege, care se transmit Biroului permanent n termen de 15 zile
dup primirea proiectului. Proiectele de legi i propunerile legislative naintate de deputai se trimit n
mod obligatoriu Guvernului spre avizare.
Proiectele de legi i propunerile legislative se vor transmite, de asemenea, spre avizare complex
Direciei juridice i seciei redacional-editoriale ale Aparatului Parlamentului care, n termen de 15 zile
de lucru, vor prezenta comisiei permanente sesizate n fond sau Biroului permanent avizele lor
referitor la concordana proiectului sau propunerii cu:
a) prevederile Constituiei;
b) competena Parlamentului de a reglementa prin acte normative (legi i hotrri) sfera
respectiv a raporturilor sociale;
c) sistemul unificrii i codificrii legislaiei;
d) cerinele tehnicii legislative;
e) normele limbii literare etc.
Comisia permanent sesizat n fond va dezbate proiectul de lege i propunerea legislativ, precum
i avizele i amendamentele naintate n legtur cu acesta n decurs de 25 de zile de lucru, dac
Preedintele Parlamentului nu va stabili alt termen. Dup dezbaterea proiectului de lege sau
propunerii legislative, comisia permanent sesizat n fond redacteaz un raport care n mod
obligatoriu va cuprinde:
a) actualitatea reglementrii legislative a problemei abordate n proiectul de lege sau n
propunerea legislativ;
b) plenitudinea reglementrii prin proiect sau propunere a sferei respective de raporturi sociale;
c) oportunitatea dezbaterii proiectului de lege (pornind de la posibilitile economico-financiare
ale republicii, situaia social-politic, consecutivitatea reglementrii legislative a proceselor
etc.);
d) posibilitatea dezbaterii proiectului de lege n cadrul edinelor Parlamentului;
e) recomandarea comisiei privind adoptarea proiectului de lege (n cazul dezbaterii unei legi
ordinare); adoptarea proiectului de lege n prima lectur i pregtirea acestuia pentru a fi
dezbtut n a doua lectur; remiterea proiectului spre definitivare comisiei permanente
sesizate n fond sau altei comisii competente; respingerea proiectului de lege.
Proiectele de legi avizate n modul stabilit se supun dezbaterii n edina plenar a Parlamentului
conform ordinii de zi aprobate de ctre Biroul Permanent. Proiectele de legi ordinare pot fi adoptate
dup dezbaterea acestora n prima lectur. Proiectele de legi organice se adopt numai dup
dezbaterea lor n a dou lectur. Proiectele de legi constituionale, proiectele de legi organice n
problemele bugetului, finanelor, economiei care necesit considerabile cheltuieli financiare, precum
i tratatele internaionale, la decizia Parlamentului, pot fi supuse dezbaterii i n a treia lectur.
Dezbaterea proiectului de lege n prima lectur const n:

a) prezentarea de ctre autor a proiectului n conformitate cu art. 44 (3) i (4) al Regulamentului
Parlamentului;
b) audierea raportului comisiei permanente sesizate n fond;
c) lurile de cuvnt ale deputailor cu respectarea obligatorie a ordinii acordrii de cuvnt
reprezentanilor tuturor fraciunilor parlamentare.
n cursul dezbaterii proiectului de lege n prima lectur nu pot fi fcute amendamente. Modul
de dezbatere ulterioar a proiectului de lege se stabilete prin hotrre a Parlamentului n fiecare caz
n parte cu votul majoritii deputailor prezeni.
Dezbaterea proiectului de lege n a doua lectur const n:

a) transmiterea proiectului, dup dezbaterea lui n prima lectur, comisiei permanente sesizate
n fond, altei comisii sau mai multor comisii competente, cu desemnarea comisiei
responsabile pentru examinarea obieciilor i propunerilor de principiu exprimate n prima
lectur i prezentarea raportului privind rezultatele dezbaterii
b) dezbaterea proiectului pe articole;
c) votarea proiectului pe articole i n ansamblu, dac Parlamentul nu va hotr altfel.
n cursul dezbaterii proiectului de lege n a doua lectur, deputaii i reprezentantul Guvernului, n

termen de 7 zile de la data remiterii proiectului n comisie, fac amendamente motivate pe scurt, care
snt transmise comisiei permanente responsabile. Dezbaterea proiectelor de legi n lectura a doua va
avea loc n termen de 45 de zile din momentul aprobrii n prima lectur.
Dezbaterea proiectului de lege n a treia lectur se va efectua la decizia Parlamentului n cazurile

artate la art. 59 (4) al Regulamentului Parlamentului, precum i n cazurile cnd n cursul dezbaterilor
proiectului n a doua lectur au fost propuse amendamente eseniale ce conduc la majorarea
cheltuielilor financiare n procesul de realizare a legii. A treia lectur const n:
a) transmiterea amendamentelor propuse la dezbaterea proiectului n lectura a doua comisiei
responsabile i Guvernului spre examinare i prezentarea raportului i avizului, n termen de 3
sptmni;
b) efectuarea, la decizia Parlamentului, a expertizei economico-financiare impariale asupra
amendamentelor n cauz;
c) discutarea n edin plenar a raportului comisiei permanente sesizate n fond, a avizului
Guvernului i a rezultatelor expertizei.
n cadrul celei de-a treia lecturi n dezbateri poate lua cuvnt numai o singur dat, cte un
reprezentant al fiecrei fraciuni parlamentare i deputaii care n cursul dezbaterii proiectului de
lege n a doua lectur au fcut amendamente, iar comisia permanent sesizat n fond nu le-a
acceptat.
319
La propunerea Preedintelui, Parlamentul prin vot va putea stabili o procedur legislativ special
pentru dezbaterea unor proiecte de acte normative (proiecte de legi constituionale, proiecte de legi
organice n problemele bugetului, finanelor i economiei, precum i proiecte de legi considerate de
Guvern ca fiind prioritare, tratate internaionale etc.).
Proiectele de legi i hotrri se consider respinse, dac la votarea n ansamblu nu s-a obinut
majoritatea respectiv de voturi artat pct. II al prezentului studiu. Proiectele de legi i hotrri
respinse de Parlament nu pot fi readuse, de regul, n discuia acestuia n decursul aceleiai sesiuni.
Autorul proiectului de lege sau al propunerii legislative poate s o retrag n orice moment pn la
adoptarea lor definitiv n edina n plen a Parlamentului. n cazul n care proiectul de lege sau
propunerea legislativ are mai muli autori, acestea pot fi retrase cu acceptul tuturor autorilor.
Legile adoptate de Parlament se semneaz de Preedintele Parlamentului n termen de cel mult 20

de zile de la adoptare i se trimit spre promulgare Preedintelui Republicii Moldova n termen de 25
de zile de lucru de la adoptarea ei.
nainte de promulgare Preedintele Republicii Moldova este n drept, n cazul n care are obiecii
asupra unei legi, s o trimit Parlamentului spre reexaminare n termen de cel mult 2 sptmni de la
primirea ei. Preedintele Republicii Moldova poate cere Parlamentului, doar o singur dat,
reexaminarea legii pentru orice motive ce fac legea n ansamblu sau o parte a ei inacceptabil.
Constituia l oblig pe Preedintele Republicii s promulge legea, n cazul n care Parlamentul i
menine hotrrea adoptat anterior dup reexaminarea legii. Dac, dup reexaminarea legii,
Parlamentul nu-i menine hotrrea, legea se consider respins.
Legea, ca, dealtfel, i orice alt act normativ (afar de cele care eman de la autoritile publice
locale), se public n Monitorul Oficial al Republicii Moldova i intr n vigoare la data publicrii sau la
data prevzut n textul ei. Nepublicarea legii atrage inexistena acesteia (art. 76 al Constituiei).
n legtur cu procesul legislativ, urmeaz a fi menionate n mod special institutele angajrii

rspunderii Guvernului i delegrii legislative, introduse printr-un amendament la Constituia
Republicii Moldova n anul 2000. Aadar, conform art. 106/1 al Constituiei, Guvernul i poate angaja
rspunderea n faa Parlamentului asupra unui proiect de lege. Dac Guvernul nu este demis printr-o
moiune de cenzur, depus n termen de 3 zile de la prezentarea proiectului de lege, proiectul de
lege se consider adoptat.
Conform art. 106/2 al Constituiei, n vederea realizrii programului de activitate al Guvernului,

Parlamentul poate adopta, la propunerea acestuia, o lege special de abilitare a Guvernului pentru a
emite ordonane n domenii care fac obiectul legilor ordinare. Legea de abilitare va stabili, n mod
obligatoriu, domeniul i data pn la care Guvernul poate emite ordonane. De regul, Guvernul
solicit delegarea legislativ pentru perioadele n care Parlamentul se afl n vacan. Ordonanele
intr n vigoare la data publicrii, fr a fi promulgate.
Tehnica legislativa
n procesul de optimizare a activitii legislative, un rol deosebit revine tehnicii juridice, care cuprinde
o tehnic juridic material, aplicabil n faza de elaborare a soluiilor legii i o tehnic juridic
formal, prin care se asigur mbrcarea soluiei de fond ntr-o form practic, logic i uor
aplicabil. Organizarea activitii de elaborare a unui proiect de lege sau alt act normativ, este supus
unor rigori, care vin s garanteze calitatea corespunztoare a soluiei adoptate pentru
reglementarea unui raport social att din punct de vedere material, ct i formal. Pornind de la aceste
considerente, recent au fost adoptate Legea privind actele legislative nr.780/2001 i Legea privind
320
actele normative ale Guvernului i ale altor autoriti ale administraiei publice centrale i locale nr.
317/2003, care proclam cerinele de baz fa de un act normativ, descrie procedeele de tehnic
juridic i prescrie etapele i activitile ce urmeaz a fi ntreprinse n procesul de elaborarea a unei
legi sau a unui alt act normativ.
Principiile de baz ale legiferrii snt:

1. Actul legislativ trebuie s corespund prevederilor tratatelor internaionale la care Republica
Moldova este parte, principiilor i normelor unanim recunoscute ale dreptului internaional.
2. Actul legislativ trebuie s corespund dispoziiilor constituionale i s fie n concordan cu
cadrul juridic existent, cu sistemul de codificare i unificare a legislaiei.
3. La elaborarea, adoptarea i aplicarea actului legislativ se respect principiile:
a) oportunitii, coerenei, consecvenei i echilibrului ntre reglementrile concurente;
b) consecutivitii, stabilitii i predictibilitii normelor juridice;
c) transparenei, publicitii i accesibilitii.
Condiiile general-obligatorii pe care trebuie s le ntruneasc actul normativ subordonat legii:

1. Actul normativ trebuie s se integreze organic n sistemul legislaiei;
2. Actele normative ale autoritilor administraiei publice centrale i locale trebuie s
corespund ntocmai prevederilor constituionale, legilor, precum i tratatelor internaionale
la care Republica Moldova este parte.
3. Actul normativ trebuie s ntruneasc condiiile legalitii, accesibilitii, preciziei i, o dat
intrat n vigoare, este executoriu i opozabil tuturor subiectelor de drept;
4. Actul normativ trebuie s fie ntocmit cu respectarea tehnicii legislative i normelor limbii
literare.
Oportuniti de participare in procesul legislativ
Legislaia Republicii Moldova prevede cteva modaliti de participare a publicului larg la procesul de
iniiere i/sau apreciere (discutare) a unui proiect de lege:
Referendumul
Conform art. 75 al Constituiei, cele mai importante probleme ale societii i ale statului snt supuse
referendumului. Hotrrile adoptate potrivit rezultatelor referendumului republican au putere
juridic suprem n comparaie cu orice lege sau alt act normativ. Modalitate de iniiere, organizare i
desfurare a referendumului este reglementat de titlul VI al Codului electoral nr. 1381/1997. n
funcie de natura juridic a problemelor supuse referendumului, acestea pot fi constituionale,
legislative i consultative.
Conform art. 144 (1) al Codului electoral, referendumul republican poate fi iniiat de:
a) un numr de cel puin 200000 de ceteni ai Republicii Moldova cu drept de vot. n cazul
referendumului constituional, se aplic prevederile art.141 alin.(1) lit.a) din Constituie;
b) un numr de cel puin o treime din deputaii n Parlament;
c) Preedintele Republicii Moldova;
d) Guvern.
Hotrrea cu privire la desfurarea referendumului republican urmeaz a fi adoptat de ctre

Parlament.
Dezbaterea public a proiectelor de acte legislative

Conform art. 11 (1), lit. f) al Regulamentului Parlamentului, Biroul permanent al Parlamentului
hotrte, din oficiu sau la solicitare, publicarea n mijloacele de informare n mas (inclusiv
electronice) a anumitor proiecte de acte legislative, n funcie de importana lor pentru societate.
321
Dup caz, prin aceeai hotrre, Biroul permanent stabilete modul de dezbatere public a
proiectelor de acte legislative, de acumulare, examinare i discutare a propunerilor prezentate n
legtur cu acestea.
Lobby-ul (fenomenul are loc, cu toate c nu este expres reglementat legislativ)

Influenarea, n limitele legii, a poziiei factorilor de decizie, implicai direct n procesul legislativ (n
special a deputailor n Parlament, dar i a Preedintelui sau Guvernului, ca subieci ai iniiativei
legislative, cu atribuii i n procesul de examinare i aprobare a legilor).
n general, trebuie menionat c, chiar n comparaie cu unele state cu democraii consolidate, n

Republica Moldova proiectele de acte normative nu snt exceptate de la liberul acces la informaie,
din care rezult c ar trebui s fie accesibile publicului att pentru informare, ct i pentru adoptarea
de poziii. Totui, din considerente mai mult politice dect de alt natur, accesul publicului la
informaiile despre tendinele i perspectivele cadrului normativ este foarte anevoios, iar
modalitile descrise de intervenie a societii civile n procesul legislativ snt ntr-att de rar aplicate
n practic, nct putem lesne afirma c, de fapt, participarea publicului sau reprezentanilor societii
civile la procesul decizional al legislativului sau autoritilor administraiei publice centrale i locale
este restrns ntr-un mod inadecvat realitilor dezvoltrii sociale.
5.2 Competentele i procesul decizional la Ministerul Justiiei
Tipurile de decizii i hotrri adoptate de MJ
Activitatea Ministerului Justiiei este guvernat de un spectru foarte vast de acte legislative i
normative. Astfel, potrivit punctului 1 din Regulamentul Ministerului Justiiei aprobat prin hotrrea
Guvernului nr.129 din 15 februarie 2000, Ministerul Justiiei este organul central al administraiei
publice de specialitate, care exercit conducerea, coordonarea i controlul n domeniile de
competen, asigur realizarea politicii de stat n sfera justiiei i n activitatea sa se subordoneaz
Guvernului. n activitatea sa ministerul se cluzete de Constituia Republicii Moldova, de Legea cu
privire la Guvern, alte legi i hotrri ale Parlamentului, decrete ale Preedintelui, de hotrrile i
dispoziiile Guvernului, precum i de propriul su Regulament.
n temeiul actelor enunate, ministerul elaboreaz proiectele celor mai importante legi, avizeaz
proiectele de legi i alte acte normative prezentate Guvernului, efectueaz expertiza juridic i
nregistrarea de stat a actelor normative departamentale, desfoar activitatea de sistematizare i
de perfecionare a legislaiei, de inere a Registrului de stat al actelor juridice, asigur activitatea
organizatoric, material i financiar a instanelor judectoreti, exercit controlul n sfera
executrii deciziilor judectoreti, conduce activitatea instituiilor penitenciare, nregistreaz
partidele i alte organizaii social-politice, efectueaz controlul administrativ asupra ndeplinirii de
ctre notari a obligaiilor profesionale, a Institutului Republican de Expertiz Judiciar i
Criminalistic de pe lng Ministerul Justiiei, reprezint interesele Guvernului Republicii Moldova n
Curtea European a Drepturilor Omului i ntreine relaii internaionale n domeniul justiiei, asigur
interaciunea Guvernului cu Curtea Constituional.
Potrivit structurii sale, Ministerul Justiiei este constituit din aparatul central i din instituii
subordonate. Astfel, aparatul central al Ministerului Justiiei este reprezentat de conducere,
cabinetul ministrului (2 consilieri i secretarul de pres), departamentul legislaie, direcia principal
organizare judectoreasc, direcia agent guvernamental i relaii internaionale, direcia principal
economico-financiar, secia notariat si avocatur, secia partide i organizaii neguvernamentale,
secia resurse umane i secia secretariat.
322
Instituiile subordonate Ministerului Justiiei snt: Departamentul instituiilor penitenciare,
Departamentul de executare a deciziilor judiciare, Direcia de justiie a formaiunii teritoriale
autonome cu statut special a Gguziei (Gagauz-Yeri),Centrul Republican de Informaii Juridice,
Centrul republican pentru pregtirea i perfecionarea cadrelor din sistemul Ministerului Justiiei i
al Procuraturii Generale, Institutul Republican de Expertiza Judiciar i Criminalistic, Arhiva
garaniilor reale mobiliare. Ministerul Justiiei, organele i instituiile acestuia formeaz sistemul
ministerului.
Toate aceste structuri (att din aparatul central, ct i cele subordonate) transpun n practic politica
statului n materia justiiei. Sarcinile de baz, funciile, drepturile i obligaiile acestor subdiviziuni
rezult dintr-un gam larg de acte legislative i normative, care, fiind generalizate ntr-o oarecare
msur, au fost reflectate n Regulamentul Ministerului Justiiei la modul general, iar aspectele
specifice ale activitii fiecreia dintre acestea snt reflectate n cadrul regulamentelor proprii de
activitate. n aceast ordine de idei trebuie a fi relevat faptul c regulamentele cu privire la Institutul
Republican de Expertiz Judiciar i Criminalistic, Centrul Republican de Informaii Juridice,
Departamentul de executare a deciziilor judiciare i Departamentul instituiilor penitenciare se
aprob de ctre Guvern.
Totodat, n cadrul hotrrii Guvernului 129 din 15 februarie 2000 se face referire expres la existena
a dou comisii. i anume, se stabilete c pentru organizarea i desfurarea examenului de calificare
pentru ocuparea postului de notar, pe lng Ministerul Justiiei funcioneaz Comisia de Calificare,
regulamentul cu privire la instituirea, structura i activitatea creia se aprob de ctre Ministerul
Justiiei, precum i, n scopul susinerii asociaiilor obteti n desfurarea activitii acestora, pe
lng Ministerul Justiiei se constituie Comisia de Certificare, regulamentul cu privire la activitatea
creia de asemenea se aprob de Ministerul Justiiei.
De menionat faptul c , n baza i ntru ndeplinirea legilor, decretelor i ordonanelor Preedintelui

Republicii Moldova, a hotrrilor i dispoziiilor Guvernului, Ministerul Justiiei emite ordine i alte
acte, organizeaz i controleaz executarea lor.
Ordinele i alte acte ale Ministerului Justiiei, organizarea expertizelor judiciare, realizarea
statisticii judiciare i alte chestiuni date n competena sa snt executorii pentru ministere,
departamente, serviciile de stat, inspectorate, organele executive ale administraiei publice locale,
ntreprinderi, instituii i organizaii. n caz de necesitate, Ministerul Justiiei emite, in comun cu alte
organe centrale de specialitate ale administraiei publice, ordine i alte acte.
n fruntea Ministerului Justiiei se afl ministrul, numit n conformitate cu legislaia in vigoare.

Ministrul justiiei are lociitori, numii n funcie si destituii din funcie de Guvern la propunerea
ministrului. Lociitorii ministrului se supun nemijlocit ministrului i organizeaz activitatea i lucrrile
de procedur ale Ministerului Justiiei, n limitele mputernicirilor ce le revin.
n cadrul Ministerului Justiiei se formeaz un colegiu, compus din ministru (preedinte), prim-
viceministru i viceministru, ali colaboratori ai Ministerului Justiiei i eful Direciei de justiie a
Gguziei (Gagauz-Yeri). Componena personal a colegiului se aprob de ctre Guvern. ).
Ministrul Justiiei conduce unipersonal sfera de activitate, ce i-a fost ncredinat, i poart
rspundere pentru ndeplinirea sarcinilor ce-i revin Ministerului Justiiei, pentru folosirea raionala a
mijloacelor bugetare, pstrarea mijloacelor financiare i valorilor materiale, autenticitatea indiciilor
evidenei i celor din drile de seam.
323
n temeiul atribuiilor prevzute de cadrul normativ naional, Ministrul justiiei emite ordine n ntr-un
ir de domenii i, dac ar fi s le divizm generic n cteva categorii, acestea pot avea urmtorul
caracter:
Cu caracter regulatoriu, regulamente cu atribuie exclusiv:

- elaborarea proiectelor de acte legislative i normative n materia justiiei
- ordine privind aprobarea regulamentelor ale departamentelor, direciilor i seciilor aparatului
central al Ministerului Justiiei i altor instituii din subordine;
- ordine privind crearea i activitatea comisiilor de liceniere pentru eliberarea licenelor n
domeniul avocaturii i notariatului;
- ordin privind aprobarea regulamentului cu privire la modul de ndeplinire a actelor notariale,
forma i coninutul registrelor actelor notariale, foile cu antet pe care se ntocmesc actele
notariale;
- ordin privind aprobarea condiiilor de efectuare a stagierii de ctre notari;
- ordin privind aprobarea girurilor de autentificare i al certificatelor;
- inerea evidenei dosarelor succesorale i testamentelor ntocmite;
- aprobarea formei licenei pentru exercitarea profesiei de avocat;
- aprobarea modelului legitimaiei de avocat i avocat stagiar;
- decizia de nregistrare a statutului partidelor i altor organizaii social-politice;
- inerea Registrului partidelor i altor organizaii social-politice;
- suspendarea activitii partidelor sau altor organizaii social-politice;
- aprobarea bilanului de lichidare sau a partidelor sau altor organizaii social-politice;
- nregistrarea statutelor asociaiilor obteti;
- inerea Registrului de stat a asociaiilor obteti;
- aprobarea Comisiei de certificare a asociaiilor obteti;
- aprobarea structurii Departamentului Instituiilor Penitenciare i a Regulamentului acestuia;
- aprobarea structurii i statelor de personal ale instituiilor penitenciare;
- aprobarea nomenclatorului funciilor din statele de personal ale ntreprinderilor din cadrul
sistemului penitenciar;
- aprobarea statelor de personal ale aparatului central al Departamentului de executare a
deciziilor judiciare i a subdiviziunilor teritoriale;
- aprobarea structurii Institutului Republican de expertiz Judiciar i Criminalistic;
- aprobarea Regulamentului Consiliului metodico-tiinific al Institutului Republican de expertiz
Judiciar i Criminalistic.
Cu caracter regulatoriu, regulamente fr atribuie exclusiv:

- Regulamentul privind modul de susinere a examenului de calificare pentru admiterea n
profesia de avocat (regulament aprobat n coordonare cu comisia de liceniere a profesiei de
avocat);
- Regulament privind modul de pregtire i de depunere n arhiv a actelor notariale, precum i
nomenclatura dosarelor (n comun cu serviciul de Stat de Arhiv al RM)
Cu caracter individual:
- eliberarea legitimaiilor pentru avocai i avocaii stagiari;
- eliberarea licenelor pentru exercitarea profesiei de avocat (n temeiul propunerii Comisiei
respective de liceniere);
- retragerea licenei pentru exercitarea profesiei de avocat (n temeiul deciziei Comisiei respective
de liceniere);
- eliberarea licenei pentru activitate notarial;
- suspendarea activitii notarului;
- ncetarea activitii notarului;
- retragerea licenei pentru activitatea notarial
324
- ordin privind numirea n funcie de notar;
- aplicarea sanciunilor disciplinare fa de notar;
- nregistrarea sigiliilor notarilor;
- crearea i organizarea activitii birourilor notariale de stat;
- numirea i eliberarea din funcie a Directorului i vicedirectorilor Departamentului de executare
a deciziilor judiciare;
- numirea i eliberarea din funcie a efului Direciei de justiie a formaiunii teritoriale
autonome cu statut special a Gguziei (Gagauz-Yeri) la propunerea Adunrii Populare a
Gguziei;
- angajarea n serviciu i eliberarea din funcie a conductorilor de departamente, direcii i
secii, executorilor judectoreti i altor colaboratori ai ministerului i cadrelor de conducere
ale instituiilor din subordine, precum i cadrele didactice ale Centrului republican pentru
pregtirea si perfecionarea cadrelor din sistemul Ministerului Justiiei si al Procuraturii
Generale;
- stimularea i aplicarea sanciunilor disciplinare conductorilor de departamente, direcii si
secii, altor colaboratori ai Ministerului Justiiei, lucrtorilor de conducere ai instituiilor din
subordine, precum si notarilor,
- angajarea n serviciu, naintarea n grad, retragerea din grad i trecerea n rezerv prin ordin
efectivul militar al Departamentului instituiilor penitenciare
Cu caracter de gestionare:
- ordine privind asigurarea organizatorico-material i financiar a instanelor judectoreti,
inclusiv prin participarea Ministrului Justiiei, n calitate de membru, n activitatea Consiliului
Superior al Magistraturii;
- stabilirea gradului de responsabilitate a viceminitrilor, a conductorilor de departamente,
direcii i secii ale Ministerului Justiiei pentru conducerea domeniilor de activitate ale
Ministerului Justiiei, pentru activitatea instituiilor subordonate Ministerului Justiiei;
- ordine privind aprobarea structurii i statului de funcii al aparatului instanelor judectoreti;
- inerea statisticii judiciare;
- ordine privind executarea deciziilor Colegiului Ministerului Justiiei;
- introducerea n structura aprobat a aparatului central al Ministerului Justiiei a
modificrilor, determinate de necesitatea folosirii noilor forme de organizare i a tehnicii
administrrii eficiente, n limitele fondului de retribuire a muncii stabilit de Guvern si numrul
- maxim de lucrtori ai organului de administraie;
Cu caracter de sistematizare i consultare a cadrului legislativ:

- prezentarea, in modul stabilit, spre examinare Guvernului a proiectelor de acte normative
elaborate de minister;
- elaborarea proiectelor de legi n sfera justiiei i avizarea obligatorie a tuturor proiectelor
actelor normative, prezentate spre examinare Guvernului Republicii Moldova,
- prezentarea intereselor Guvernului n faa Curii Constituionale;
- prezentarea n comisiile parlamentare i n edinele n plen ale Parlamentului Republicii
Moldova a proiectelor de legi elaborate de Ministerul Justiiei;
- participarea n diverse comisii pentru elaborarea unor proiecte de acte normative i legislative;
acordare asistenei diverselor autoriti n materia elaborrii actelor normative;
- semnarea, n modul stabilit, a tratatelor i acordurilor internaionale cu privire la asistena
juridic.
- sistematizarea i perfecionarea legislaiei;
- efectuarea expertizei juridice i nregistrrii de stat a actelor normative departamentale;
- desfurarea activitilor de sistematizare i de perfecionare a legislaiei;
- inerea Registrului de stat al actelor juridice, etc.
325
Descrierea procesului de adoptare a deciziilor cu caracter regulatoriu
Dup cum am enunat anterior, cadrul regulatoriu din sfera de activitate a Ministerului Justiiei este
foarte vast i este guvernat de un spectru destul de larg de acte legislative i normative. n aceast
ordine de idei trebuie relevat faptul c majoritatea deciziilor n cadrul Ministerului Justiiei se
elaboreaz i se adopt de ctre Ministerul Justiiei ntru executarea legilor i hotrrilor
Parlamentului, decretelor Preedintelui Republicii Moldova, hotrrilor de Guvern, indicaiilor
Guvernului, etc.
Un element semnificativ al activitii Ministerului Justiiei este axarea activitii acestuia asupra
ndeplinirii Programului de activitate a Guvernului, adoptat n ansamblu pentru o perioad de civa
ani, precum i asupra planurilor trimestriale de activitate ale Guvernului, care se elaboreaz n baza
propunerilor naintate de ctre autoritile publice centrale de specialitate, inclusiv i ale Ministerului
Justiiei. De menionat faptul c, ntru executarea planurilor guvernamentale, Ministerul Justiiei,
adopt planul su intern de msuri.
Astfel, n cadrul Ministerului Justiiei este elaborat i aprobat prin ordinului Ministrului Justiiei
nr.215 din 9 iunie 1998 - Instruciunea cu privire la lucrrile de secretariat, potrivit creia snt stabilite
cerinele de baz fa de documentarea activitii administrative i organizare lucrului cu
documentele n aparatul Ministerului Justiiei i care se refer la documentele oficiale, cu excepia
celor secrete. De asemenea exist prevederi speciale n ceea ce se refer la examinarea propunerilor
i sesizrilor cetenilor care se organizeaz potrivit unei instruciuni, aprobate de Guvern i care se
refer la petiiile cetenilor, adresate autoritilor publice.
n cadrul Instruciunii, aprobate prin ordinul Ministrului Justiiei nr.215 din 9 iunie 1998 se
reglementeaz modul de primire, eviden, ordonare, perfectare i multiplicare a documentelor.
Astfel, iniierea elaborrii actelor se face fie din oficiu, fie din nsrcinarea Parlamentului,
Preedintelui Republicii Moldova sau a Guvernului; n temeiul unor directive speciale ale organelor
ierarhic superioare; fie reieind din aciunile care rezult din realizarea activitii executive i
organizatorice n scopul ndeplinirii de ctre Minister a sarcinilor ce in de competena lui; necesitatea
stabilirii principiilor normative de dirijare a activitii aparatului administrativ.
Altfel spus, demararea procedurilor are loc ori de cte ori printr-un act legislativ sau printr-un act
normativ de orice categorie, sau printr-o indicaie a unei autoriti ierarhic superioare se dispune
elaborarea unui document. n mare parte, aceste indicaii conin i un termen limit de realizare a
aciunii, ns, n majoritatea cazurilor, fr a detalia oportunitatea lansrii unui asemenea proiect.
Aceast remarc se refer, n special la indicaiile Guvernului, care stabilesc uneori nite sarcini i
termene irealizabile pentru Ministerul Justiiei spre exemplu, elaborarea unui proiect de lege n
termen de 1 zi, 2 zile, 3 zile, etc., care s reglementeze anumite raporturi sociale ( cu titlu de
exemplu pot servi: Legea cu privire la ajutoarele umanitare, Legea cu privire la zilele de srbtoare,
Legea cu privire la declararea i controlul veniturilor i al proprietii demnitarilor de stat,
judectorilor, procurorilor, funcionarilor publici i a unor persoane cu funcie de conducere, Legea
cu privire la libertatea contiinei i organizaiile religioase, etc.) care nu se refer la domeniul
administrat de Ministerul Justiiei. n unele cazuri poziia oficial a Ministerului Justiiei referitor la
imposibilitatea obiectiv de a elabora asemenea proiecte este susinut de instituiile care au
dispus elaborarea, ns, n majoritatea cazurilor, ministerul este pus n situaia de a realiza
activitile respective, eventual, cu posibilitatea antrenrii specialitilor n materia de rigoare fie n
procesul de elaborare, fie la etapa de avizare a proiectelor respective.
Un ordin recent aprobat de Ministrul Justiiei, nr.125 din 12 martie 2004, detaliaz condiiile
circulaiei documentelor n Ministerul Justiiei i instituiile subordonate. Potrivit ordinului
326
menionat, conductorii unitilor structurale ale ministerului sau ai instituiilor subordonate snt
responsabili personal pentru determinarea i luarea msurilor adecvate ntru soluionarea
operativ, complet i corect a chestiunilor expuse n documentele care parvin n Ministerul
Justiiei.
Prin urmare, se poate afirma c elaborarea primar a conceptului i a viziunii oficiale a Ministerului
Justiiei se realizeaz de ctre executorii nemijlocii (specialist-principal, specialist-coordonator,
consultant, ef de secie, ef de direcie) desemnai de ctre conductorul unitii structurale
respective. n acelai timp, ns, n coninutul unor indicaii ale conducerii ministerului pot fi
detaliate unele aspecte i determinarea poziiei relevante a ministerului n procesul ntocmirii
actului respectiv. Perioada de timp pentru elaborarea reglementrilor poate fi ori cea indicat n
dispoziia parvenit la minister din exterior, fie poate fi modificat de ctre conducerea
ministerului, fie de ctre conductorul unitii structurale (nu exist careva rigori bine definite la
stabilirea termenelor de executare). Participarea a ctorva uniti structurale n elaborarea unui act
se dispune nemijlocit prin indicaia de rigoare a conducerii ministerului, n dependen de
competen atribuit ministrului, viceminitrilor, efilor unitilor structurale i care este stabilit
potrivit unui ordin separat al Ministrului Justiiei. Nu exist careva reglementri speciale referitor la
interdicia publicitii unor aciuni sau a interveniei din afar asupra procesului de iniiere a a unui
act regulatoriu, cu excepia actelor care pot s comporte un caracter secret. Mai mult ca att, la
elaborarea unor anumite acte pot fi antrenai i reprezentanii din cadrul altor instituii publice, iar
n unele cazuri se solicit i contribuia reprezentanilor societii civile sau ai unor reprezentani ai
instituiilor regionale i internaionale (spre exemplu poate servi procesul de expertizare a
proiectelor actelor normative ale Republicii Moldova de ctre experii Consiliului Europei).
Discutarea conceptului
Dup cum am relatat mai sus, procesul promovrii unui act regulatoriu presupune i o avizare a
acestuia de ctre instituiile interesate, precum i organizarea unor ntrevederi cu reprezentanii
acestor instituii. n dependen de caracterul i complexitatea problemelor puse n discuie, n
cadrul acestor ntrevederi pot fi implicai funcionari de divers rang fie la nivel de ministru, fie
viceminitri, fie chiar la nivel de executori, din cadrul diverselor structuri ale ministerului,
activitatea crora are tangene cu problemele propuse a fi reglementate. n cadrul acestor discuii,
ntrevederi, ca regul, se ntocmete un proces-verbal care reflect propunerile naintate,
sugestiile i poziiile fiecrui participant. Toate aceste propuneri, urmeaz a fi generalizate de ctre
executorul nemijlocit responsabil de elaborare i urmeaz a fi expuse n cuprinsul actului respectiv.
Aceiai situaie este aplicabil i n cazul avizrii iniiativei de elaborare a unui act, urmnd ca n
cazul n care anumite propuneri nu snt acceptate, s fie indicate temeiurile inacceptrii.
Elaborarea actului regulatoriu

n dependen de domeniul actului care urmeaz a fi elaborat, se implic diferite uniti structurale
ale Ministerului Justiiei. De obicei, ns, elaborarea actului se pune n sarcina unui singur executor
care elaboreaz proiectul iniial al actului normativ. Ulterior, actul respectiv se transmite tuturor
structurilor ministerului, care au tangen cu domeniul propuse spre reglementare spre avizare,
urmnd ca acestea s nainteze sugestii i propuneri pentru perfecionarea proiectului. Dup
generalizarea versiunii preliminare a proiectului, acesta se prezint spre examinare conducerii
ministerului.
n dependen de categoria actului exist cteva situaii. Astfel, dac actul este de ordine intern,
conducerea ministerului fie dispune aprobarea actului respectiv, fie stabilesc necesitatea implicrii
i altor uniti structurale ale ministerului sau nainteaz anumite obiecii sau sugestii la textul
327
acestuia, care trebuie examinate i, n caz de necesitate, se introduc n textul proiectului respectiv,
prezentndu-l iari conducerii ministerului spre aprobare.
Evaluarea procesului de elaborare att a conceptului, ct i a proiectului actului regulatoriu prin

prisma experienei Ministerului Justiiei la acest capitol, denot situaia cnd toate aceste aciuni
snt lsate practic la latitudinea executorului nemijlocit al indicaiei, ceilali factori de decizie
implicai n acest proces, participnd doar superficial sau ocazional, demonstrnd, de fapt, o
indiferen referitor la procesele ce se petrec n cadrul ministerului.
n cazul dac actul regulatoriu este elaborat n forma unui proiect de act normativ a Guvernului, fie
este un proiect de lege, la nivelul ministerului, se aplic procedura similar celor referitoare la
actele de ordin intern. Totodat, trebuie menionat c n cazul elaborrii i promovrii unor acte
normative i legislative se aplic procedura prevzut de Legea privind actele normative ale
Guvernului i ale altor autoriti ale administraiei publice centrale i locale, nr.317-XV din 18 iulie
2003 i Legea privind actele legislative, nr.780-XV din 27 decembrie 2001.
Articolul 1 al Legii nr.317-XV din 18 iulie 2003, stabilete regulile de iniiere, elaborare, avizare,
expertiz, redactare i emitere a actelor normative ale Guvernului i ale altor autoriti ale
administraiei publice centrale i locale, inclusiv ale Ministerului Justiiei. Legea enunat nu este
aplicabil la elaborarea actelor individuale, a celor cu caracter politic sau de alt ordin ce nu conin
norme de drept, nici a organelor de lucru ale Guvernului. Un principiu fundamental care urmeaz a
fi respectat la iniierea, elaborarea, avizarea, expertiza, redactarea, emiterea i aplicarea actului
normativ este cel al transparenei, publicitii i accesibilitii. Prin urmare, nu snt stabilite careva
restricii referitor la asigurarea publicitii, transparenei n procesul elaborrii. Mai mult ca att se
permite publicarea unor proiecte de rezonan social sporit n mass-media.
Sigur, c aceast intervenie nu trebuie s ia forma unor imixtiuni brutale n activitatea de

elaborare, exercitarea unor presiuni asupra executorului sau impunerea abordrii unei poziii care
s fie contrar principiilor generale ale dreptului, ale legislaiei naionale i prevederilor tratatelor
internaionale, respectarea crora constituie una din atribuiile de baz ale Ministerului Justiiei.
Spre regret, asemenea situaii de fapt au fost atestate de mai multe ori, cnd poziia oficial a
Ministerului Justiiei bazat pe temeiuri juridice argumentate nu a fost luat n considerare la
definitivarea unor proiecte de acte normative. De menionat, c uneori intervenia din afara se
face i prin intermediul conducerii ministerului, impunnd astfel, executorul s se supun anumitor
reguli nepermise de legislaie.
Procesul adoptrii actului regulatoriu, n dependen de categoria acestuia, este reglementat de

un ir de acte normative: Constituia Republicii Moldova, Legea cu privire la Guvern, Regulamentul
Parlamentului, Legea privind actele normative ale Guvernului i ale altor autoriti ale
administraiei publice centrale i locale, Legea privind actele legislative, etc. La etapa promovrii
proiectului de act normativ, n cazul lansrii iniiativei de ctre Ministerul Justiiei, n edina
Guvernului Ministrul Justiiei prezint proiectul actului respectiv. De asemenea, ministrul Justiiei
este n drept s nu contrasemneze anumite proiecte de acte normative, eliberate de ctre alte
autoriti publice, dac acestea contravin legislaiei naionale i internaionale normele creia au
fost acceptate de Republica Moldova.
Modificarea actului adoptat se face conform dispoziiilor generale aplicabile procedurii de

elaborare i adoptare a actului supus modificrii, urmnd ca proiectul de modificare s fie
328
promovat n aceleai condiii ca i actul iniial (determinarea executorilor, stabilirea oportunitii,
avizarea i discutarea proiectului, etc.).
Cadrul legislativ:
Constituia Republicii Moldova;

Legea cu privire la Guvern, nr.64-XII din 31 mai 1990;
Regulamentul Parlamentului, adoptat prin Legea nr.797-XIII din 2 aprilie 1996;
Legea privind actele normative ale Guvernului i ale altor autoriti ale administraiei
publice centrale i locale, nr.317-XV din 18 iulie 2003;
Legea privind actele legislative nr.780-XV din 27 decembrie 2001.
5.3 Procesul decizional al consiliului local/municipal
Consiliul municipal Chiinu (C.M.C.) este organul deliberativ care exercit conducerea public a
municipiului. Totodat C.M.C. coordoneaz activitatea consiliilor unitilor administrativ-teritoriale,
ce fac parte din componena municipiului Chiinu, n problemele realizrii serviciilor publice de
importan municipal i a problemelor de interes comun.
Tipurile de decizii adoptate de C.M.C.
Documentele adoptate de C.M.C. pot fi divizate convenional n cteva grupuri. n primul grup sunt
incluse deciziile, care vizeaz politica de cadre de conducere a municipiului Chiinu, Primriei, i
C.M.C. n acest grup intr:
desemnarea viceprimarilor municipiului i a secretarului C.M.C., propui de ctre Primarul
General, dup consultarea fraciunilor C.M.C.;
desemnarea pretorilor sectoarelor municipiului Chiinu, propui de ctre Primarul General,
dup consultarea fraciunilor C.M.C.;
aprobarea la propunerea Primarului General a structurii i statelor de funcii ale aparatului
Primriei, aparatului preturilor de sector, precum i structura i statele de funcii ale
subdiviziunilor funcionale i serviciilor publice ale C.M.C.;
constituirea Comisiei de concurs pentru ocuparea funciilor publice;
numirea conductorilor structurilor serviciilor publice, organizate de C.M.C., a persoanelor
care au ctigat concursul pentru funcia respectiv, organizat de ctre Primarul General;
destituirea din funcie a conductorilor structurilor serviciilor publice la propunerea
Primarului General, n conformitate cu legislaia n vigoare;
numirea i eliberarea din funcie, n conformitate cu legislaia n vigoare, a conductorilor din
subordine ai subiecilor economici i instituiilor publice de importan municipal;
Al doilea grup de decizii sunt cele cu caracter economic. n acest grup pot fi incluse:
aprobarea bugetului municipal i modul de formare, dirijare i executare a lui, precum i
decontrile de credite i modul de executare a rezervei bugetare, mprumuturile i drile de
seam anuale despre executarea bugetului;
stabilirea, n conformitate cu legea, a impozitelor i taxelor locale;
stabilirea normelor decontrilor, n bugetele oraelor, satelor (comunelor) municipiului
Chiinu, n conformitate cu legislaia n vigoare;
aprobarea efecturii investigaiilor, prognozelor orientative i programelor de dezvoltare
social-economic, de organizare i sistematizare a municipiului Chiinu;
329
crearea, n conformitate cu legea, a instituiilor publice i a subiecilor economici de

importan municipal i soluionarea chestiunilor de dare n concesiune sau n arend a
avutului sau serviciilor sociale de importan local, precum i a chestiunilor de participare
prin cot-parte de capital sau patrimoniu la capitalul social al societilor comerciale n scopul
executrii de lucrri i prestri de servicii de importan municipal;
aprobarea, n conformitate cu legea, a normelor speciale pentru subiecii economici i
instituiile publice din subordine;
organizarea serviciilor publice ale gospodriei comunale, transportului municipal, reelelor
tehnice i asigurarea procesului de funcionare a lor;
aprobarea, n conformitate cu legea, a planurilor de sistematizare a centrelor populate, ce fac
parte din componena unitilor administrativ-teritoriale din subordinea municipiului Chiinu
i asigurarea executrii lucrrilor publice, conform documentaiei i proiectelor aprobate;
soluionarea, n conformitate cu legea, a chestiunilor de cooperare a eforturilor cu alte
organe ale administraiei publice locale sau republicane n scopul executrii de lucrri i
prestri de servicii n interesele publice, precum i a chestiunilor de colaborare cu subiecii
economici din ar i de peste hotare n vederea nfptuirii unor aciuni de interes comun.
n competena C.M.C. intr i adoptarea deciziilor ce in de domeniile nvmntului, culturii, ocrotirii

sntii i asigurarea ordinii publice. Aceste documente trebuie s prevad:
asigurarea condiiilor pentru funcionarea instituiilor de nvmnt, de cultur i de ocrotire
a sntii, care se afl n subordinea nemijlocit a municipalitii;
numirea la propunerea Primarului General a directorilor Direciilor generale ale Primriei de
educaie, tiin, tineret i sport i a celei de ocrotire a sntii;
msurile ce contribuie la ocrotirea i conservarea monumentelor de istorie i arhitectur, a
parcurilor i rezervaiilor;
asigurarea respectrii ordinii publice, a drepturilor i libertilor omului i a executrii
legislaiei;
numirea la propunerea Primarului General a efului poliiei municipale;
C.M.C. poate adopta i decizii, privind problemele de ocrotire a mediului ambiant i de
asigurare a proteciei sociale a populaiei. n acest grup intr:
aprobarea programelor municipale de nsntoire i protecie a mediului ambiant;
organizarea rezervaiilor i luarea sub ocrotire a monumentelor naturii;
aprobarea normelor admisibile ale utilizrii resurselor naturale de importan local i ale
polurii mediului ambiant;
aprobarea programelor locale de utilizare a forei de munc i asigurarea realizrii lor;
crearea, n conformitate cu legea, i asigurarea funcionarii instituiilor de binefacere,
nregistrarea asociaiilor obteti i ale altor organizaii municipale, care au ca scop protecia
pturilor social vulnerabile;
C.M.C. poate adopta decizii cu caracter individual, cum ar fi:

examinarea propunerilor, cererilor sau plngerilor recepionate de la ceteni;
examinarea interpelrilor consilierilor municipali ctre organele locale ale administraiei
publice, agenii economici, conductorii serviciilor Primriei i adoptarea de decizii pe
marginea lor;
ridicarea nainte de termen a mputernicirilor consilierilor;
Consiliul ndeplinete i alte mputerniciri, prevzute de lege sau de Statutul municipiului
Chiinu.
Descrierea procesului de adoptare a deciziilor
330
Iniiatorii procesului
Iniierea procesului de adoptare a deciziilor aparine consilierilor municipali, comisiilor Consiliului,

fraciunilor Consiliului, Primriei municipiului Chiinu, preturilor de sector, primriilor oraelor,
satelor (comunelor) din componena municipiului Chiinu, organizaiilor din subordine.
Elaborarea i discutarea prealabil a proiectelor de decizii
Iniiatorii pregtesc proiectul de decizie i o informaie succint, argumentndu-se oportunitatea

examinrii chestiunii respective, starea de lucruri i rezultatul scontat, precum i cheltuielile bneti
orientative pentru realizarea propunerilor fcute. Documentele enumerate mai sus se prezint spre
avizare n comisia (comisiile) pe domeniu a Consiliului i n compartimentul de resort din cadrul
Primriei municipiului Chiinu.
Comisiile pe domenii de activitate ale C.M.C. sunt organe de lucru, care se constituie n funcie de
specificul i sarcinile formulate, conform direciilor de activitate ale Consiliului. Comisiile se aprob de
ctre C.M.C. pentru ntreaga perioad a mputernicirilor sale. Numrul de comisii, denumirea lor,
componena personal i numeric se aprob la propunerea consilierilor, fraciunilor. Comisiile se
aprob, n componena preedintelui, vicepreedintelui, secretarului i a membrilor ei.
La examinarea unor chestiuni importante pregtirea materialelor pentru edinele Consiliului, pot fi
efectuate de comisii provizorii de specialitate instituite prin decizia Consiliului.
Comisiile menionate mai sus avizeaz proiectele de decizii, ntocmesc rapoarte i i exprim opinia
asupra chestiunilor incluse pe ordinea de zi. edinele comisiilor sunt publice. n timpul examinrii
proiectelor de decizie la edine au dreptul s participe consilierii, care au fcut propuneri ce
constituie obiectul dezbaterilor, precum i invitai din rndurile specialitilor, reprezentani ai
ministerelor i departamentelor de stat, ai compartimentelor de resort din cadrul Primriei
municipiului Chiinu, etc. Aceste persoane se invit la edina comisiei de ctre membrii comisiei
respective sau de ctre iniiatorii proiectului.
Deciziile comisiei se adopt prin vot deschis, cu majoritatea simpl a voturilor. n cazul paritii de
voturi, votul preedintelui este decisiv (deciziile comisiei au caracter de recomandare). edinele
comisiei se consemneaz prin procese-verbale, semnate de preedintele i secretarul comisiei.
Includerea n ordinea de zi i pregtirea materialelor pentru edina Consiliului
Pentru a include chestiunile propuse pe ordinea de zi a edinelor C.M.C. iniiatorii examinrii

chestiunii respective prezint proiectele de decizii i notele nsoitoare necesare secretarului
Consiliului, care ntocmete proiectul ordinii de zi a edinei i l prezint spre coordonare Primarului
General. Pe ordinea de zi se includ chestiunile nsoite de proiectele de decizii avizate de ctre
comisia (comisiile) pe domenii de specialitate i compartimentul de resort din cadrul Primriei,
perfectate i coordonate n modul stabilit. Una i aceeai chestiune pe parcursul unui an, de regul,
se examineaz o singur dat. n caz de necesitate stringent de a examina una i aceeai chestiune a
doua oar, urmeaz s fie prezentat o informaie despre cauzele nendeplinirii deciziei precedente,
despre gradul de vinovie a executanilor etc.
Materialele pentru edina Consiliului sunt prezentate secretarului Consiliului nu mai trziu dect cu 20
de zile nainte de edina Consiliului. Acestea trebuie s includ: proiectul de decizie (nu mai mult de
6 pagini de text dactilografiat cu 1,5 intervale), o not informativ care s conin calculele i
argumentrile necesare. Totodat, la proiect trebuie s fie anexate documentele la care se face
referire n proiect sau n not i lista persoanelor invitate la edina Consiliului n chestiunea luat n
discuie.
331
In cazul examinrii unor chestiuni privind cadrele, proiectul de decizie urmeaz s fie nsoit de o
recomandare, o not de apreciere i de fia personal de eviden a cadrelor.
Textul proiectului de decizie a Consiliului trebuie s aib un titlu ce reflect concis i ntocmai
coninutul ei. Proiectul de decizie trebuie s fie laconic, cu formulri clare, s includ o analiz a
faptelor i evenimentelor n raport de cauzalitate, sa fie redactat minuios, dactilografiat pe
blancheta corespunztoare, vizat de ctre executant, de viceprimar, de serviciul juridic, de redactori
i de organizaiile ale cror interese sunt expuse n coninutul proiectului. Proiectul de decizie a
Consiliului trebuie, n mod obligatoriu, s fie nsoit de o concluzie argumentat a subdiviziunii
respective a aparatului Primriei i de un aviz al comisiei de specialitate a Consiliului.
Secretarul Consiliului verific proiectele de decizii prezentate sub aspectul corespunderii lor cu
legislaia n vigoare, expunerii precise a aciunilor proiectate, a denumirilor de organizaii, a numelor
executorilor i le prezint Primarului General. Materialele perfectate cu nclcrile prevederilor
Regulamentului de funcionare a C.M.C. i a Instruciunilor privind inerea lucrrilor de secretariat n
organele administraiei publice locale ale Republicii Moldova, se restituie executorilor de ctre
secretarul Consiliului.
Materialele se prezint consilierilor concomitent cu invitaia la edin, dar nu mai trziu de cinci zile
pn la edina ordinar i trei zile pn la edina extraordinar.
edinele C.M.C.
Adoptarea deciziilor are loc n cadrul edinelor C.M.C. edinele ordinare ale C.M.C. se convoac de
ctre Primarul General o dat la trei luni. n caz de necesitate, la cererea Primarului General sau a cel
puin o treime din numrul consilierilor alei, Consiliul poate fi convocat n edin extraordinar, n
termen de cinci zile de la data solicitrii. n caz de necesitate stringent, condiionat de interesele
populaiei municipiului, Consiliul poate fi convocat imediat.
Consiliul se convoac conform unei dispoziii n scris a Primarului General. n invitaia la edina
Consiliului se specific ordinea de zi, data, ora i locul desfurrii edinei. Despre convocarea
Consiliului se anun cu cel puin cinci zile nainte de edina ordinar i cu cel puin trei zile nainte de
edina extraordinar. Ordinea de zi se aduce la cunotin populaiei municipiului prin intermediul
ziarului "Capitala" ("Stolia"), radioului municipal i al altor mijloace de informare.
edina Consiliului este deschis de Primarul General. edina se consider deliberativ n cazul cnd
la ea asist cel puin jumtate din numrul consilierilor alei.
Pentru fiecare edin a Consiliului, prin votul deschis al majoritii consilierilor prezeni, se alege
preedintele edinei. n cazul cnd preedintele ales pentru edina respectiv a Consiliului nu-i
poate ndeplini atribuiile, Consiliul alege un alt preedinte. La prezidarea edinei preedintele este
asistat de ctre secretarul Consiliului, care nu are drept de vot.
Ordinea de zi a edinei se aprob de ctre Consiliu, la propunerea Primarului General sau a

consilierilor care au cerut, conform legii, convocarea Consiliului. Modificarea ordinii de zi se permite
numai n cazul cnd este necesar s fie soluionate de urgen unele chestiuni. Regulamentul de lucru
al edinei Consiliului (timpul rezervat pentru raport, coraport, luri de cuvnt n cadrul dezbaterilor,
ntreruperi n lucru, modul de prezentare a ntrebrilor, inclusiv a celor ce in de desfurarea edinei
etc.) se aprob de ctre Consiliu.
edinele Consiliului sunt, de regul, publice. Persoanele invitate i cele prezente la edina
Consiliului, reprezentanii mijloacelor de informare nu au dreptul s intervin n buna desfurare a
lucrrilor edinei, n caz contrar ei pot fi eliminai din sala de edine.
332
edinele Consiliului se nregistreaz pe band magnetic, se stenografiaz i se consemneaz n
procese-verbale, n conformitate cu Instruciunile cu privire la inerea lucrrilor de secretariat. Copiile
proceselor-verbale se prezint, n termenele stabilite, Guvernului Republicii Moldova i Procuraturii
municipale. Consilierul care nu a luat cuvntul n cadrul dezbaterilor este n drept s transmit
preedintelui de edin textul discursului su n chestiunea discutat. Textul discursului se anexeaz
la stenograma edinei Consiliului.
Procedura de adoptare a deciziilor n edina Consiliului
Dezbaterea proiectului de decizie sau a propunerilor este precedat de prezentarea de ctre iniiator
a motivelor care au comportat promovarea proiectului i ntocmirea raportului de specialitate.
Raportul de specialitate este prezentat de ctre eful serviciului respectiv. Dup prezentarea
raportului, raportorul este obligat s rspund la toate ntrebrile consilierilor.
La dezbaterile, care urmeaz dup prezentarea raportului, pot participa toi consilierii prezeni la
edin i persoanele invitate cu acordul Consiliului.
Toate documentele Consiliului se adopt prin votul consilierilor. Votarea este dirijat de preedintele
de edin. Fiecare consilier voteaz personal i este obligat s fie prezent n timpul votrii n sala n
care are loc edina Consiliului. Orice alt mod de votare este nul.
Deciziile Consiliului se adopt prin vot n urmtoarea ordine:

cu majoritatea voturilor consilierilor prezeni. In caz de paritate de voturi, decizia nu se
adopt, deliberarea fiind amnat pentru edina urmtoare;
cu majoritatea voturilor consilierilor alei (chestiunile privind gestiunea patrimoniului public al
municipiului, planurile de dezvoltare a municipiului, amenajarea teritoriului, conlucrarea cu
alte consilii, fondatorii publici din ar sau de peste hotare);
cu dou treimi din voturile consilierilor alei (bugetul local, impozitele i taxele).
Unele decizii ale Consiliului pot fi adoptate prin vot secret sau nominal. La adoptarea deciziei nu este
n drept s participe consilierul care:
este cointeresat material n chestiunea ce se examineaz;
face parte din componena organelor de conducere ale asociaiilor autogestionare i
comerciale, n privina crora se adopt decizia.
Deciziile adoptate cu nclcarea acestor cerine sunt considerate nule.

Deciziile cu caracter normativ sunt obligatorii spre executare din ziua aducerii lor la cunotin
publicului prin intermediul presei sau afirii n locurile publice, iar deciziile cu caracter individual - din
ziua aducerii lor la cunotin persoanelor vizate.
Modificarea deciziilor adoptate are loc conform procesului de adoptare a deciziilor.
Procesul de adoptare a deciziilor este reglementat de Legea privind organizarea administrativ-

teritorial a Republicii Moldova, Legea privind administraia public local, Legea privind Statutul
municipiului Chiinu, Legea privind Statutul aleilor locali i de Regulamentul de funcionare a
Consiliului municipal Chiinu.
333
TEMA VI. CE ESTE ANALIZA POLITICILOR PUBLICE

6.1 Noiuni cheie despre politici publice
Politicile publice desemneaz o intervenie guvernamental destinat rezolvrii unei probleme n

societate. O politica publica este un set de decizii legate intre ele privind alegerea obiectivelor si
subsecvent a mijloacelor si a resurselor alocate pentru luarea deciziilor raportate la situaii specifice
concrete dintr-un mediu aferent.
O alt abordare a noiunii de politic public este de a o defini ca un curs de aciune a guvernului
sau/i programelor guvernamentale ndreptate spre rezolvarea unor probleme.
Politicile pot fi generale (direcionate spre situaii mari sectoriale) i specifice. Situaiile variaz de la
problemele cu care se confrunt un grup concret de beneficiari la o problem n cadrul administrrii
i gestionrii unei politici sau n funcionarea unor instituii societale.
Un exemplu de politic general sectorial este strategia de promovare a incluziunii

persoanelor cu dizabiliti. Aceast strategie se refer la aspectele sociale, economice i
de sntate a persoanelor cu dizabiliti. Realizarea acestei politici generale sectoriale
descrise in forma unei strategii necesit implicarea MPSFC, CREMV, CNAS, ANOFM,
precum ia autoritilor locale.
Un exemplu de o politic axat pe o problem este compensaia nominativ. Ea
presupune compensarea unei pri din cheltuielile sporite pe parcursul perioadei de
iarn unor categorii de persoane .
Problemele pe care se axeaza politicile publice i pot gsi rezolvarea complet sau parial prin
intermediul politicilor generice, care reprezinta strategii generale. Avnd n vedere c problemele
soluionate de politicile publice sunt n general complexe i ntotdeauna contextuale, politicile
generice necesit ajustare n funcie de circumstanele specifice pentru a produce alternative viabile..
Politicile generice mai sunt numite i instrumente generice ale politicii. Ele vor fi discutate n
continuare.
Rspunsul la intrebarea Cnd snt necesare politicile publice? este un subiect foarte important.
Printre situaiile cnd sunt necesare interveniile guvernamentale prin intermediul politicilor publice
sunt9: a) eecurile de pia i limitrile cadrului concurenial, b) necesitatea atingerii obiectivului de
distribuie social echitabil a oportunitii i bunstrii, c) pasivitatea organelor administraiei
publice .a.
Eecurile de pia i limitrile cadrului concurenial includ: problematica utilizri bunurilor publice,
externalitilor, monopolurile naturale i problematica asimetriei informaionale.
Bunurile publice snt produse i servicii care nu pot fi produse sau consumate n mod individual, ci
doar n comun, cum ar fi iluminarea strzilor, infrastructura de drumuri, parcurile publice, securitatea
naional, poliia i altele Caracteristicile de baza ale bunurilor publice sunt non-rivalitatea si non-
exclusivitatea in consum.
Monopolurile naturale sunt sursele, resursele sau infrastructurile care nu pot fi realizate n mod
eficient n cadrul modelului concurenial, deoarece costurile de producie sunt att de mari nct
funcionarea a ctorva prestatori este ineficient economic, cum ar fi, spre exemplu, reelele
electrice n anumite regiuni, reelele de aprovizionare cu apa potabila, liniile de telefonie prin cablu
9
David L. Weimer, Aidan R. Vinig, Analiza Politicilor Publice: concepte i practici, ediia a 3-a, Arc, 2004 sau
ediia original Policy Analysis: Concepts and Practice, 3rd ed. Pearson Education, 1999.
334
etc. Asimetria informaiei se refer la lipsa informaiei adecvate fie la prestatori fie la cumprtori in
privina produselor, ofertelor, necesitilor sau calitilor acestora..
Obiectivele distribuiei sociale echitabile, ale oportunitii i ale bunstrii constituie sistemul de
redistribuire a bunstrii n societate. Prin aceasta se nelege orientarea i alocarea beneficiilor
sociale i a sistemului de impozitare spre favorizarea grupurilor de populaie afectate de srcie prin
coroborarea mai multor politici. Politicile, astfel, pot favoriza anumite grupuri n funcie de
bunstarea acestora fa de altele. Un alt aspect al redistribuirii sociale este promovarea echitii i
demnitii umane prin care pot fi create oportunitile echitabile pentru anumite grupuri de
persoane defavorizate i marginalizate. Metodele utilizate sunt promovarea echitii verticale
(tratarea preferenial a grupurilor mai srace, spre exemplu taxarea progresiv i mai mare a
persoanelor cu venit sporit) i orizontale (tratarea n mod egal a persoanelor n situaii similare).
Indicatorii relevani sunt venitul pe diferite grupuri n societate, calitatea vieii pe regiuni si grupuri
sociale i altele. Aceste aspecte vor fi ulterior atinse prin politicile guvernamentale. n final,
bunstarea populaiei implic i politicile de cretere economic general, reducerea ineficienilor de
pia cauzate de omaj sau ineficienelor in funcionarea instituiilor din societate. Majoritatea din
politicile sociale i capt justificarea i se ncadreaz in procesul de soluionare a problematicilor
menionate mai sus.
Pasivitatea organelor administraiei publice se datoreaza problemelor de funcionare a democraiei

directe, a guvernrii reprezentative, a ofertei birocratice i a guvernrii descentralizate. Oferta
birocratic se refer la capacitatea administraiei de a implementa politicile propuse. Deseori
capacitatea este redus de lipsa tehnologiilor, a deprinderilor necesare sau de coagulare a unor
interese instituionale ce au un potenial de subminare a obiectivelor unor politici publice aferente.
Centralizarea excesiv nstrineaz administraia public de cetean.
6.2 Corelaia cu alte tipuri de analiz
Analiza politicii publice ca abordare are multe aspecte comune cu alte abordri de cercetare i
analiz, ns totodat are i multe diferene. Spre exemplu: cercetarea academic se focuseaz pe
elaborarea teoriilor pentru a nelege mai bine realitile societii;activitatea jurnalistic are ca
obiectiv atragerea ateniei publicului larg asupra problemelor societii; administraia public se
focuseaz pe cercetarea execuiei eficiente a programelor guvernamentale etc,.
Analiza politicii publice difer de conceptele de cercetare. Ea ofer comparaie i evaluri sistematice
a alternativelor disponibile n societate pentru rezolvarea problemelor sociale. Observm aspectul
practic i pragmatic al analizei: oferirea unor soluii rezonabile pentru a recomanda concret
schimbrile necesare n societate.
O alt distincie este "clientul" rezultatului analizei politicii publice. In cazul analizei politicii publice
acesta este o persoana concret sau un factor decizional care necesit o recomandare i o viziune
concret pentru a ntreprinde o aciune. In cazul jurnalistului, "clientul" este societatea i publicul
care ar putea fi influenat i poate va contientiza problema ulterior. Probabil contientizarea va
conduce consecvent la anumite aciuni sau atitudini din partea publicului.
Analiza politicii publice difer crucial prin aspectul su practic axat pe o decizie sau aciune concret.
Produsul analizei politicii publice ofer alternative i ofer informaii despre impactul acestor
alternative din perspectiva comparativ. Analiza politicii nu ofer o singura soluie, ci cteva soluii
alternative. Ea recomand adoptarea celei mai bune soluii, demonstrnd avantajele ultimei n
comparaie cu alte alternative.
335
6.3 Instrumentele politicilor publice
Politicile publice sunt aplicate prin intermediul urmatoarelor instrumente:

1) instrumentele regulatoare,
2) instrumentele de trezorerie (bugetare),
3) instrumentele fiscale,
4) instrumentele informaionale,
5) instrumentele auto-regulatoare,
6) instrumentele private sau prin delegare i mecanismele de pia10 ,
7) deciziile judectoreti sau practica judiciar.
Deciziile judetoreti sau practica judiciar au influena asupra aplicrii n practic a politicilor publice.
De regul, politicile publice reale presupun utilizarea nu doar un sigur instrument, ci o mbinare
complementar a mai multor instrumente de politici. Spre exemplu, instrumentele regulatoare i de
trezorerie sau instrumentele informaionale i de trezorerie. O alt trstur a politicilor publice
este faptul c majoritatea acestora este exprimat n procesul actului guvernamental prin
intermediul actelor legislative i/sau normative. Totodat, practica rilor cu actul guvernamental
modernizat este de a formula politicile publice ca documente de prioriti bazate pe analiza
situaiilor. Aceste documente de prioriti sunt produse de factorii decizionali i sunt afiate public,
ns nu sunt adoptate prin intermediul actelor normative.
Ca un exemplu de politic care presupune utilizarea a cteva instrumente, poate servi

politica de promovare a serviciilor sociale pentru unele categorii de persoane. Pentru a
pune aceast politic n aplicare ar fi nevoie de a folosi: a)instrumentele de trezorerie
(adic subvenionarea de la bugetul de stat a programelor sociale;, b) instrumentele
regulatoare (stabilirea criteriilor, condiiilor de accesare a subveniilor i standardelor
de calitate n prestarea serviciilor sociale);, c) instrumentul informaional-opional
(rspndirea informaiei despre accesarea serviciilor, beneficiile serviciilor i altele).
Instrumentele regulatoare nu trebuie confundate cu actele normative sau legislative. Instrumentele

regulatoare, conform formulrii politicilor publice,presupun folosirea normelor legislative sau
normative, care oblig beneficiarii direci sau indireci la un comportament anumit. Cele mai des-
utilizate formulri se gsesc prin intermediul cerinelor pentru activitate, a procedurilor de liceniere,
de acreditare, de impunere a cotelor, a sanciunilor directe, a cerinelor de calitate . a..
Neconformarea la comportamentul dat are consecine directe asupra beneficiarilor direci sau
indireci ai politicii. Deseori, neconformarea este pasibil sancionrii, sau pierderii statutului de
beneficiar al politicii n cauz. . De regul, acest instrument este pus n aplicare de ctre instituiile
publice, n unele cazuri, n cooperare cu ali actori.
Un exemplu al instrumentelor regulatare sunt cerinele, care trebuie ndeplinite de

beneficiarii unei politici de prestaii,,precum ar fi ,atingerea nivelului de venit
corespunztor.. Un alt exemplu ar fi cerinele pentru prestatorii de servicii sociale, care
ar trebui s se conformeze la standardele de calitate de prestare a serviciilor. n caz
contrar, prestatorii sunt sancionai sau lipsii de licena care face prestatorul eligibil
pentru accesarea subveniilor.
Instrumentele de trezorerie (deseori numite instrumente bugetare) au ca esena transferul de resurse

financiare bugetare din trezoreria autoritilor publice centrale sau locale. Instrumentul de trezorerie
10
Eugene Bardach, Public Policy Problem Solving, 2008
336
se poate manifesta prin transferuri de bani sau de servicii. Desigur, forma instrumentului de
trezorerie va fi mereu un act legislativ sau normativ, ns nu n sensul instrumentului regulator. n
cele mai dese cazuri, instrumentele de trezorerie prevd licitaii publice, subvenii, contracte,
rambursri de cheltuieli, prestaii bneti, alocaii sau alte forme de transfer de bani sau de valori,
care pot fi exprimate n bani spre beneficiarii direci sau indireci. Deseori, instrumentele de
trezorerie exprim politicile publice n mbinare cu instrumentele regulatoare, prin care sunt naintate
unele cerine pentru beneficiarii direci sau indireci pentru accesarea surselor financiare din
trezorerie.n majoritatea cazurilor, un instrument este aplicat de ctre instituiilepublice.
Instrumentele fiscale snt acele instrumente prin care snt formulate anumite stimulente, sau din
contra, piedici, prin intermediul impozitelor, a taxelor aplicate direct beneficiarului sau altor actori,
comportamentul crora poate fi schimbat n urma aplicrii instrumentului de fiscal. Instrumentele
fiscale pot fi exprimate prin impozite directe sau indirecte, taxe, accize, scutiri de impozite,
rambursarea impozitelor, schimbarea ratei de impozitare i altele. Acest instrument este n cele mai
dese cazuri aplicat de instituiile publice.
Un exemplu de politic n care se utilizeaz un instrument fiscal este scutirea unor categorii de
persoane de impozite n valoarea unui anumit cuantum sau scutirea de impozit n anumit
valoare a persoanei pentru ngrijirea unei altei persoane,( cu dizabiliti sau de anumit vrst).
Instrumentele informaionale sunt diversele programe de informare a beneficiarilor direci sau

indireci. Programele informaionale se manifest deseori prin intermediul campaniilor de informare,
a spoturilor publicitare, a informaiilor produse i afiate pentru beneficiari. n practic multe din
aceste campanii sunt desfurate nu de ctre instituiile guvernamentale, dar de diverse instituii
private.
Un exemplu de politic care utilizeaz un instrument informaional este un program de

informare, care relateaz prin mijloace mass-media despre existena anumitor beneficii
sociale sau despre efectele negative ale unor factori asupra modului de via. Deseori
aceste instrumente sunt realizate de organizaiile n afar sectorului public prin
contractarea insitutiilor mass-media.
Instrumentele de auto-reglementare sunt acelea care se refer la autoorganizarea beneficiarilor

direci sau indireci ai politicii. Guvernul nu intervine prin careva aciuni, oferind ans beneficiarilor
s instituie anumite norme etice, criterii sau cerine de conduit n acest domeniu, inclusiv crearea
mecanismului de interpretare i aplicare n practic a acestora. Deseori, acestea se manifest prin
Coduri de etic i conduit, Comisii de etic, practici pozitive, etc.
Un exemplu de politic care utilizeaz un instrument de auto-reglementare este crearea de ctre

prestatorii serviciilor sociale a unor asociaii profesionale, care impun membrilor asociaiei
anumite cerine de calitate n prestarea serviciilor. n cadrul procesului dat se face i transferul
de practici pozitive de implementare a standardelor.
Instrumentele private sau prin delegarea mecanismelor private sunt acele instrumente, care
presupun realizarea politicii prin intermediul mecanismelor de pia sau de ctre actorii privai.
Efectiv, guvernul se abine de la intervenii directe, dar stimuleaz un comportament sau un ir de
aciuni din partea pieii sau a actorilor privai n favoarea unor comportamente specifice.
Instrumentele de pia includ formarea i dimensiunea cererii sau ofertei pentru servicii, rate de
schimb i altele.
337
Un exemplu de politic care folosete instrumentul privat sau delegarea sectorului
privat poate fi delegarea reelelor mari de prestatori de servicii, evaluarea necesitilor
sau inspectarea calitii serviciilor prestate.
Deciziile judectoreti sau practica judiciar este de asemenea un instrument de punere n aplicare a
politicilor. Jurisprudena poate schimba normele legislative i normative, analiza sau modifica i alte
instrumente.
Alegerea instrumentelor de politici publice i/sau alegerea setului de instrumente ale constituie un
subiect extrem de important n procesul de design al politici publice calitative. Predilecia ctre
instrumentele regulatoare ale politicii publice poate submina iniiativa privat, crea inhibiii
considerabile n manifestarea liber a iniiativei i antreprenoriatului. Astfel, sunt utilizate metode de
evaluare a impactului regulator n formularea politicilor atunci cnd este propus folosirea
instrumentului regulator n aplicarea politicii publice. Impactul regulator prezint o analiz a cel
puin a unei sau a dou alternative de folosire a instrumentelor ne-regulatorii n formularea politicii.
Aceleai obiective ale politicii pot fi realizate folosind instrumentele ne-regulatorii.
n funcie de o situaie concret, un instrument al politicii publice are un cost de folosire pentru
societate, grad de eficien i eficacitate. Costurile pentru societate sunt compuse din costurile
administrative, costurile pentru conformare i costurile pentru accesarea politicii. Gradul de eficien
i eficacitate presupune ct de repede obiectivul poate fi atins, gradul de atingere a obiectivului,
pentru c politicile rareori se implementeaz integral. Spre exemplu, un instrument informaional
prin informarea prestatorilor de servicii poate atinge obiectivul su ntr-o perioad mai lung, dar cu
costuri mai reduse, pe cnd instrumentul regulator poate avea un efect mai rapid, ns cu costuri de
conformare ridicate. Factorii decizionali ar trebui s echilibreze folosirea instrumentelor de politici.
6.4 Analiti de politici publice
n prezent, circula ideea precum c ca pentru a face analiza politicii publice este necesar sa recurgi la
specialiti in jurispruden, economie si politic. Este adevrat c analiza politicii necesit anumite
cunotine si deprinderi analitice, ins analiza politicii publice nu este o meserie rezervata unei caste
de specialisti. Un aparator al drepturilor omului sau al drepturilor grupului beneficiar ar trebui sa
posede, in primul rind, o atitudine civica si curajoasa si n al doilea rnd, sa cunoasca in practica
instrumentele-cheie de analiza de politici publice.
Analiza politicii publice este o activitate cu nuane sociale si politice. nti de toate, subiectul analizei
reprezint bunstarea si problemele grupului beneficiar. Analiza politicii implica i sistemul valoric de
referina al reprezentantului intereselor grupului beneficiar n raport cu problema sau soluia
propus. Totodat ea presupune folosirea instrumentelor profesionale, care ofer un aspect calitativ
i obiectiv al lucrului. Analiza politicii publice, astfel, reprezint un instrument mai degraba holistic
dect doar rece si pur profesionist.
Ulterior se va explica efectuarea analizei politicii conform criteriilor valorice. O soluie este
recomandat n comparaie cu alta , inclusiv i n temeiul comparaiei valorice, i nu doar n temeiul
beneficiului de ordin pur economic sau financiar. Aceast abordare este perfect ajustat la noiunea
de "market failure" sau "eecul pieei" de a asigura eficien n societate.
Analiza politicilor publice este mai mult o art dect o tiin. Analiza politicilor publice necesit o
mbinare a intuiiei i a metodei (riguroase)de analiz.
338
6.5 Etapele analizei politicii publice
Procesul de analiza a politicii publice se face in mod structurat (totodata folosim si intuitia) si se
utilizeaz metode si tehnici specializate din economie si politica. Procesul de analiza poate fi etapizat
dupa cum este propus de Eugene Bardach.
Etapele analizei de politica publica sunt:

1. Definirea problemei;
2. Adunarea informaiilor i probelor;
3. Construirea alternativelor;
4. Selectarea criteriilor de evaluare;
5. Proiectarea rezultatelor politicii;
6. Discutarea i compararea alternativelor;
7. Formularea recomandrii pentru cea mai buna soluie;
8. Comunicarea rezultatelor.
Procesul de analiz este prin definiie un proces iterativ,ceea ce inseamna c fiecare etap trebuie
revizuit nainte de a trece la etapa urmtoare. Procesul presupune nvaarea din greeli.
Metodele de analiza sunt diferite. Metode economice, care includ modelul cerere-oferta, metoda de
analiza cost-beneficiu, metoda de cost-eficiena, metoda analizei beneficiului social si a valorii
adaugate a politicii i alte metode de analiz utilizate n analiza politiiclor publice.
339
TEMA VII. ETAPELE ANALIZEI POLITICII PUBLICE
7.1 Definirea problemei
Etapa data este cruciala in procesul de analiza a politicii.
Problema in acest modul difera putin de problema din modulul "Planificarea advocacy",deoarece
cauza ei este eecul guvernului, eecului politicii curente n raport cu situaia grupului beneficiar.
Deci, cercul de probleme din acest modul este mai restrins i reprezint o parte din problemele
discutate n modulul precedent. Pentru a stabili dac problema se ncadreaz n acest modul sau nu,
vom da cteva exemple. O problem care s-ar ncadra n modulul dat ar fi un serviciu neadecvat al
autoritilor. Una care nu s-ar ncadra n modul ar fi cauzat de nivelul de contiin al grupului
beneficiar sau de resursele pe care le deine grupul dat. Totui, exist aa-numita zona gri a
problemelor, care nu permite s clarifici cu certitudine dac o problem aparine domeniului
politicilor publice sau domeniului advocacy, la general .
Formularea clara a problemei justifica intregul efort de analiza si va ofera directii clare pentru
urmatoarea etapa de colectare a informatiei. De regula problema poate fi stabilit dup o discuie cu
beneficiarii sau prin observatiile asupra situatiei n care se afl grupul beneficiar. Situaia descris
poate conine mai multe probleme. Se poate ntmpla c s auzii descrierea situatiei grupului
beneficiar ntr-un limbaj mai simplu sau mai sofisticat, deseori limbajul este unul sintetic dect unul
analitic.
SITUAIA -> PROBLEMA 1, (PROBLEMA 2), (PROBLEMA 3)
n analiza situaiei este util s folosim asa- numitele perspective de analiza a problemei:
- "gndirea deficit-exces";
- "existena nedreptii" i "discriminarea nejustificat";
- "nerealizarea oportunitatii";
- "existenta esecului de piata" (care necesita interventia guvernului);
- "nefunctionarea sistemelor, proceselor";
- "esecul guvernului in exercitarea obligatiunilor";
- "factorii care cauzeaza problema tot pot fi considerai probleme" (insa la un alt nivel).
Determinarea problemei este o activitate care nu are un algoritm clar. Cel mai bine ar fi s folositi
perspectivele enumerate pentru a determina si defini o problema pe care o considerati att dvoastra,
ct si grupul beneficiar ca fiind cea mai importanta. Dup ce problema a fost formulat uneori este
nevoie de a se reveni asupra formularii. Faceti o formulare provizorie a problemei sau mai bine cteva
formulari provizorii, dupa care discutai despre aceast problem. Determinai care snt
factorii/cauzele acestei probleme. n procesul discuiei se va contura o inelegere a celei mai potrivite
formulri.
a) perspectiva de "gndire deficit-exces"
ntotdeauna gndii-v la grupul beneficiar.

O situaie poate fi abordat analitic prin perspectiva existenei deficitului de servicii sau prin
existena excesului de altceva ce cauzeaza impact negativ asupra grupului beneficiar.
b) perspectiva "existenta nedreptatii", "discriminarea nejustificata"
O situaie n care doua persoane sau doua grupuri se afla in condiii egale, dar sunt tratate n mod
diferit: o persoana sau un grup favorizat n comparaie cu alte persoane sau grupuri constituie o
situaie discriminatorie. Discriminarea se poate manifesta sub forma regulilor scrise sau n lipsa
acestora, dar i prin manifestarea realitilor existente (discriminarea indirect). Nu putem numi
discriminare situaia n care diferite persoane sunt tratate n mod diferit.
c) perspectiva " de nerealizare a oportunitii tot constituie o problem
Aceasta perspectiv nu este att de simpl. Utilitatea acesteia se manifest n situaiile n care
anumite grupuri de persoane nu sunt incluse n sistemul de oferire al serviciilor. O alta situatie poate
fi aceea n care facilitile existente nu sunt utilizate eficient, si, de regula, pentru un anumit grup de
persoane.
d) perspectiva "existena esecului de pia" (care necesit intervenia Guvernului)
n temele ulterioare se va explica mecanismul de funcionare a "economiei de pia". Tot acolo se va

argumenta de ce "economia de pia", care implic i rolul activ al Guvernului n anumite situaii,
reprezint un pilon important n asigurarea democraiei consolidate i formeaz o condiie pentru
cresterea economic a rii. ns n anumite situaii, "economia de pia" nu se descurc cu anumite
situaii. n aceste situaii, intervenia Guvernului pentru a corecta deficienele este justificat i
necesar.
e) perspectiva "nefuncionarea sistemelor, proceselor"
Unele procese gndite i puse n aplicare nu functioneaz n felul n care au fost planificate sau
modalitatile alese nu sunt cele mai potrivite. Este necesar s examinm care din aceste procese nu
functioneaza i care este impactul negativ asupra grupului beneficiar.
f) perspectiva "eecul Guvernului n exercitarea obligaiunilor"
Guvernul poate avea eecuri cnd intervine s repare "eecul de pia", propunnd o soluie care are
efecte secundare nedorite sau cnd soluia nu rezolv problema.
g) perspectiva "factorii care cazuzeaz problema tot pot fi considerate la fel ca probleme" (insa la
un alt nivel);
Aceast situaie va fi clar dac vei reveni asupra formulrii problemei. Vor fi identificate cauzele
problemei (politice, economice, sociale), care reprezint la rndul lor nite probleme. Din pcate, nu
putei aborda toate problemele existente, resursele fiind limitate.Astfel, vei aborda doar acea
problem pentru rezolvarea creia avei capacitile necesare.
Recomandri suplimentare pentru formularea corecta a problemei:
1. Cuantificai magnitudinea problemei, spre exemplu " n localiatatea X numrul persoanelor cu

dizabiliti necuprins de programe sociale constituie 40% " sau "Costul poliei de asigurare medical
de baza nu este accesibil pentru 30% din populaia rural".
2. Nu definii problema prin includerea soluiei in formularea acesteia. Spre exemplu "Numrul de
locuri de adpost este prea mic pentru boschetari". E mai corect sa o formulai astfel: "Numrul
boschetarilor este prea mare". Nu uitai s includei n formularea problemei grupul beneficiar.
341
7.2 Colectarea datelor, informaiei i a probelor
Pentru analiza politicilor publice se folosesc cteva noiuni care se refer la informaiile colectate:
date11, informaii12 i probe13. De asemenea exist i noiunea de indicator14, care este des utilizat n
statistici, n discursul public i n administraia public.
n domeniul politicilor publice este necesar o distincie clar dintre date (data-n
englez), informaii (information-n englez) si probe (evidence-n englez). Probele
sunt informaiile care afecteaz sistemul de valori al persoanei in raport cu problema
studiata, inclusiv din perspectiva soluiilor de politici care ar putea fi aplicate pentru
aceasta problema. Informaiile sunt datele care au sens, clasificate dupa anumite
categorii logice sau empirice. Spre exemplu, evoluia ratei de angajare a persoanelor cu
dizabilitati in ramura de servicii n comparaie cu ramura de constructie. Datele sunt
faptele sau reprezentarea faptelor despre anumite situaii.
Datele reprezint nivelul primar. Acestea sunt fapte, informaii n sensul neprelucrat, nesistematizat
despre o anumit realitate. Datele se colecteaz de diverse instituii fie la nivelul fiecrui beneficiar
individual al politicii, fie despre anumite fenomene. Datele pot fi sistematizate, organizate dup
anumite criterii, astfel devenind mai sofisticate i prezentand o valoare mai mare n procesul de
politici.
Informaiile reprezint o cretere calitativ. n baza informaiilor se pot face anumite aprecieri asupra
situaiei cu o anumit certitudine, claritate. La fel, pot fi evideniate tendine, se pot face anumite
concluzii preliminare. Din momentul ce sunt colectate, datele trebuie valorificate n forma de
informaii, pentru c doar n aceast form informaiile pot fi utilizate n procesul de analiz, evaluare
i monitorizare a politicilor publice.
Probele reprezint gradul cel mai prelucrat al informaiilor. Prelucrarea i prezentarea informaiilor
sub un anumit aspect sau ntr-o anumit form astfel nct informaia devine semnificativ i
influeneaz asupra opiniei factorilor decizionali, societii, afecteaz atitudinea, opinia grupurilor
implicate n procesul politicilor publice. De fapt, nu exist dect o singur diferen calitativ
fundamental dintre noiunea de informaii i cea de probe. Probele nu sunt neutre - ele afecteaz
opinia-pe cnd informaiile ar putea lsa opinia public indiferent.
Noiunea de indicator se suprapune cu noiunea de informaii sau probe. Noiunea de indicator este
un caz particular al noiunii de informaie sub aspect preponderent cantitativ. Deseori n domeniul
administraiei publice, n cel al politicilor publice, precum i n alte domenii sunt acceptai anumii
indicatori pentru analiza sau caracterizarea situaiei. Dei indicatorii devin des utilizabili, ei nu sunt
suficieni n procesul de politici publice.
11
DEX ofer urmtoarea explicaie specializat a cuvntului dat-date: fiecare dintre numerele, mrimile,
relaile, care servesc pentru rezolvarea sau explicarea unei situaii, probleme, care sunt obinute n urma unei
cercetri, colectri i care urmeaz s fie supuse unei prelucrri.
12
DEX ofer urmtoarea explicaie specializat a cuvntului informaie-informaii: 1. lmurire asupra unui lucru,
totalitatea materialului cu documente, izvoare, surse. 2. fiecare dintre elemente noi n raport cu cunotinele
prealabile, cuprinse n semnificaia unui simbol sau unui grup, serii de simboluri.
13
DEX ofer urmtoarea explicaie specializat a cuvntului prob-probe: confirmare a unui adevr, dovedire,
dovad n sprijinul ceva.
14
DEX ofer urmtoarea explicaie specializat a cuvntului indicator: expresie numeric care caracterizeaz
cantitatv un fenomen social-economic din punctul de vedere al compoziiei, structurii, schimbrii reciproce sau
alte fenomene.
342
n procesul de monitorizare a politicilor la fiecare component, prezentat mai jos, a modelului
idealizat al politicii publice va trebui de organizat procesul de colectare i de prelucrare a datelor n
forma de informaii. n cele mai multe cazuri datele sunt colectate de instituiile care intr n contact
direct cu beneficiarii, spre exemplu prestatorii de servicii, administratorii de prestaii, serviciile
responsabile de identificarea necesitilor. Astfel, sarcina foarte important de colectare a datelor
revine instituiilor care exercit funcia sectoriala de prestare a serviciilor. Aceast obligaiune
trebuie incorporat n contractele instituionale, responsabilitatea funcional a instituiilor date.
CNAS deine date despre solicitanii beneficiilor sociale.. Prestatorii de servicii sociale
dein date despre beneficiarii serviciilor sociale. CREMV deine date despre solicitanii i
beneficiarii statutului de invaliditate.
Datele pot fi preluate i colectate n baza activitilor de cercetare social. Cercetarea social
cantitativ (sondaje) i calitativ (interviuri, focus grupuri, etc) reprezint o surs important de
colectare a datelor. BNS, expre exemplu, colecteaz prin intermediului Cercetrii Bugetelor
Gospodriilor Casnice un volum mare i comprehensibil de date, care este foarte util n procesul de
politici.
Informaiile sunt obinute dup prelucrarea datelor colectate. Deseori, informaiile n forma
standardizat sunt elaborate de nsi instituiile care colecteaz datele. Alteori, datele sunt furnizate
altor instituii din sector, care le prelucreaza i obin informaiile necesare informaiile necesare n
procesul de politici publice. Totui, informaiile standardizate i produse n baza datelor colectate de
ctreinstituie niciodat nu sunt suficiente n procesul de analiz sau evaluare a politicilor. Activitatea
de evaluare a impactului politicilor este una ce completeaz informaia i necesit obinerea
diverselor informaii, n baza datelor colectate. n majoritatea cazurilor informaiile trebuie s fie
diferite de cele standardizate. Astfel, accesul la datele colectate n forma facil este indispensabil n
procesul de politici.
Colectarea informaiei i a probelor n procesul de analiz este un lucru foarte important. De regula,
aceast etap se desfoar dificil, n special n contextul regiunii n care locuim: Moldova, Romnia,
Ucraina. Acest fenomen se ntmpl deoarece nu exista multa informaie relevant i calitativ la
subiectul cercetat, sau despre situaia la care ne referim. Deseori, se apeleaz la colectarea
informaiilor din alte ri i jurisdicii, care ar putea oferi o analogie a situaiei din Moldova. Totui se
obine mai mult informaie de calitate.
nainte de a v aventura n colectarea datelor, informaiilor, probelor, gndii-v ce fel de informaii

cutai. Exist o problem- probabil avei nevoie de date i informaii pentru a nelege amploarea
i/sau cauzele acesteia. Totodata, ar fi bine de cutat informaii i probe la capitolul de soluii
eficiente.
Ce facei concret:
1) revizuii literatura, rapoartele existente n domeniu (adresai-v la persoanele din acest domeniu,
cautai pe internet, etc.)
2) explorai "bunele practici" sau soluiile care sunt eficiente n alt parte;
3) gndii-v la analogii (spre exemplu, problema care v preocup este din domeniul discriminrii
persoanelor cu dizabiliti intelectuale. Eventual, ai putea s proiectai anumite concluzii despre
discriminarea persoanelor cu dizabiliti locomotorii).
Cteva recomandri practice:
1) Documentai-v despre i discutai cu cele mai cunoscute persoane n acest domeniu, care vin din
343
sectoare diferite sau au pozitii diferite despre situaia abordat;
2) Discutnd cu persoanele date vei identifica i alte persoane care v pot ajuta n procesul de
colectare a informaiilor. Nu ezitai s intrebai despre sursele scrise la care ei fac referin;
3) Studiai documentele la care se face referin, evideniind date, informaii, probe. Organizai-le
ntr-un sistem logic n funcie de obiectivul pe care l avei. Nu uitai s v notai alte surse la care se
face referin. Cautai-le.;
4) Exist informaie de importan primar i informaie de importan secundar. Informaia de
importan primar este realizat prin metode cantitative i calitative riguroase, pe cnd cea de
importan secundar reprezint restul informaiei.Ea trebuie verificat sau comparat cu alte surse
independente;
5) Documentarea nu difer de o cercetare academic sau o una pe care ai efectuat-o la facultate.
In final nu aveti timp infinit pentru a colecta informaia necesar, n analiza politicii deseori, timpul
este mai important dect comprehensivitatea sau gradul de detalizare a informaiei, nu faceti o
descoperire stiintifica!
7.3 Construirea soluiilor alternative
Daca ai ajuns la aceast etap, atunci avei o inelegere bun a problemei cu care se confrunt
grupul beneficiar. Ai colectat datele, informaiile, probele ineficienei sau deficienei politicii publice
relevante actuale (sau lipsa acesteia). E timpul s ne concentrm la posibilele soluii sau alternative
ale politicii-alternativele de programe i aciuni care ar putea fi mai bune.
Ce nseamna alternativa? Alternativa nseamna o alt modalitate dect cea existent de a face ceva.
ntotdeauna exist cel puin cteva alternative de a face ceva, de a realiza ceva, de a soluiona o
problem. n contextul analizei politicii se vorbeste despre politicile alternative. Fiecare alternativ
conine ct avantaje, att i dezavantaje, care se determin n baza anumitor criterii, pe care le vom
discuta n urmatoarea tem. Rezultana etapei date este generarea ctorva soluii alternative viabile.
De regula numrul realist al alternativelor de politici este limitat la 3-4, ns ncepem identificarea
alternativelor cu mult mai multe opiuni de solutii. Vei observa c la etapa finala vei avea o
alternativ de baza i una sau dou alternative concurente. Nu este exclus posibilitatea combinrii
alternativelor.
De regula, n procesul de analiza a politicilor publice se apeleaza la modele de analiz a situaiei i a

problemei. Spre exemplu, se folosete modelul de "funcionare a pieei", modelul de "producere a
serviciilor", modelul de "dezvoltare i evoluie a serviciilor". Problema poate fi analizat din
perspectiva modelului la care se refer.
Spre exemplu, n Moldova exist problema absolvenilor instituiilor universitare care nu i gsesc un
loc de munca, dei exist o necesitate clara de for de munca n anumite domenii specializate.
Putem analiza aceast situaie din punctul de vedere al modelului de "funcionare a pieii". Exist o
cerere mare pentru persoane cu anumite calificri, dar nu exist o ofert suficient.
Un alt exemplu este situaia costurilor exagerate pentru anumite servicii publice. Putem folosi
modelul "de productivitate" pentru a nelege care este suma general alocata pentru acest serviciu
i care este costul pe unitate de serviciu. La fel, putem compara cu un sistem din alt domeniu
(sectorul privat). Astfel, apreciem justificarea de cost a sistemului. Mai multe explicaii vor urma n
temele ulterioare.
344
La etapa dat, ar trebui s puteti analiza, o problema folosindu-va de citeva modele de analiza.
Fiecare model de analiza va ofera o posibila alternativa de solutionare a problemei in termeni de
politici publice. Sa presupunem ca aveti din fiecare model cite o solutie posibila. Astfel, veti avea cel
putin 3 solutii alternative posibile, care se adauga la politica actuala, care probabil nu este suficient
de eficienta sau calitativa. Ar fi bine sa aveti la aceasta etapa mai multe solutii alternative. Unele
solutii ar putea fi preluate din lista de mai jos a solutiilor posibile. Fiti inventivi-amintiti-va ca analiza
politicii conine elemente de arta si creatie!
Acum a venit timpul potrivit sa va limitati la cele mai realistice solutii alternative. Numarul final ar
trebui sa contina 3-4 solutii alternative. Dup o analiz a alternativelor vei putea mbina cteva
alternative n una singur.
O alternativa profesionist formulata ar trebui sa contina cel putin 3 elemente:

a) actiunea propusa prin reglementare, aplicare, taxe, impozite, etc;
b) agenia sau cteva agenii responsabile de implementare (inclusiv ONGurile);
c) sursele de finanare.
Astfel vei observa c, de regula, elementul-cheie n formularea politicii alternative este elementul a),
adic aciunea propus, celelelte elemente fiind variaiile politicii.
Exemplificare
Problema: "Persoanele cu dizabiliti intelectuale din orasul Bli sunt discriminate n procesul de
angajare n cmpul de munc."
Politica actual: Codul muncii expres interzice angajarea persoanelor cu dizabiliti intelectuale.
Din perspectiva modelului "funcionarea pieei".

Numrul persoanelor cu dizabiliti intelectuale din Bli este de 5 000. Cel putin 50% din numrul dat
caut locuri de munc, ce presupun lucru manual Sectorul privat (magazine, etc) al orasului Bli
ofer locuri de munca, care nu sunt suficient de atractive (de ex.,remunerare mic). Deci, exista o
cerere mai mare i nu exist o ofert adecvat.
Alternativa 1 a politicii:
a) Agenia de ocupare a forei de munc din Bli organizeaz (la locul potenial de munca)
b) o instruire pentru intreprinztorii privai n vederea angajrii persoanelor cu dizabiliti
intelectuale.
c) cu finanarea din sursele Consiliului municipal.
Alternativa 2 a politicii:
a) Consiliul municipal Bli adopta faciliti fiscale pentru intreprinderile private n cazul angajrii
persoanelor cu dizabiliti intelectuale
b) Inspectoratul fiscal accept cereri de scutire de impozit corporativ.
Mai jos este lista aciunilor la care ai putea s v gndiiin formularea politicilor alternative.
A) Aspectele fiscale ale politicii (situaiile n care exist discrepana dintre preul de pia i preul
reglementat, existena externalitii, etc):
- adugirea impozitului sau taxei;
345
- abrogarea impozitului sau taxei vechi;
- reducerea/mrirea/ schimabarea impozitului, taxei;
- schimabarea bazei de impozitare;
- taxarea/impozitarea efectelor negative;
(Un exemplu elocvent este scutirea sau reducerea de impozite pentru organizaiile care angajeaz
persoane cu dizabiliti intelectuale)
B) Aspectele de oferire a serviciilor:

- formarea cadrului i oferirea serviciilor noi;
- extinderea serviciului existent;
- mrirea accesibilitii la servicii n zone particulare;
- oferirea unui format mai bun i mai flexibil al serviciului;
- acordarea de subsidii (vaucer) pentru anumite scopuri (de ex.educaie);
- Asocierea a dou servicii pentru a obine un efect de sinergie;
- reducerea costurilor i cheltuielilor pentru serviciul existent (tehnologie nou, computerizare,
simplificare, etc);
C) Bugetele ageniilor (instituiilor care ofer servicii):

- suplinii bugetul existent (substanial/puin);
- meninei bugetul;
- reducei o linie bugetar;
- readresai alocarea de buget n alt linie bugetar;
D) Informaie:
-asigurai o deschidere/transparen mai mare;
- simplificati informatia;
- acordai suport pentru producerea/rspndirea informatiei;
- standartizai informaia.
E) Modificai cadrul de functionare a activitii economice (n cazul n care vrei s reducei sau s
mrii rolul Guvernului)
- incurajai competiia;
- incurajai concentrarea;
- controlai preurile i profitul;
- controlai rata de producere;
- asigurai angajarea n serviciul public;
- reducei din numrul angajailor n serviciul public.
F) Finanarea i contractarea:
- creai o pia de servicii intern (intraguvernamentala);
- abrogai piaa intern intraguvernamental;
- modificai modalitatea de rambursare a serviciilor prestate (pre pe unitate, performan, n funcie
de calitate, bonus, etc.);
- acordai credite cu rat mic de dobnd;
- modificai cerinele de garanie;
- modificai procedurile de procurare a serviciilor,
- etc.
G) Reglementarea activitilor:
- adaugai sau abrogai o procedur de reglementare;
- liberalizai sau insprii regimul de standarde, cerine;
346
- perfectionai calitile profesionale ale angajailor;
- modificai modalitile de raportare;
- imbuntii sistemul de monitorizare a feedbackului,
- etc.
7.4 Selectarea criteriilor de evaluare a soluiilor
La etapa actual circul o idee eronat precum c normele de evaluare trebuie s fie doar analitice
(sau obiective). Exist o perfect justificare s avem i criterii de evaluare bazate pe valori de
judecat (sistemul valoric). De regul, dup discuii finite ajungem la un consens privind concluzia n
baza criteriilor analitice. Totodata, concluzia n baza criteriilor valorice (evaluative) este uneori
imposibil Criteriile analitice ne ofer argumente precum c X, Y sau Z e mai probabil c se va
intimpla, pe cnd criteriile valorice (evaluative) ne ajut s determinm ce este mai bun sau mai rau.
n procesul de analiz a politicii publice se consider foarte important s se judece in baza sistemului
valoric beneficiul rezultant al fiecrei alternative de politici.
Cteva observaii importante privitor la selectarea criteriilor de evaluare:
1. Aplicai criteriul evaluativ doar rezultatelor politicii (i nici ntr-un caz alternativei de politici)!
2. Criterul de evaluare depinde de problema formulat (din nou inventivitate)
3. n procesul de analiza a politicilor se folosesc i criteriile generice de evaluare a politicii:
- eficiena (maximalizarea bunstrii indivizilor i a societii - va fi discutat n tema 3);

- analiza cost-beneficu i/sau analiza cost-eficien (va fi discutat in temele 4 si 5);
- egalitatea, echitatea, imparialitatea, "justeea" (e simplu!);
- alte valori ale comunitii (libertatea, etc).
4. n procesul de analiz a politicilor publice se folosesc suplimentar criteriile practice:

- legalitatea;
- acceptabilitatea politic;
- posibilitatea implementrii (realizabilitatea);
- claritatea lingvistic;
- mbuntirea situaiei grupului beneficiar.
Un exemplu va fi prezentat mai tirziu, n cadrul discuiei rezultatelor politicii (alternativelor politicii).
7.5 Proiectarea rezultatelor
Ai ajuns la etapa cea mai dificila! Chiar i persoanele cu experien n analiza politicilor publice se
confrunt cu dificulti la acest capitol. Exist o singur soluie. Trebuie s exersai i s repetai
aceast etap ori de cte ori avei oportunitate.
Dificultile ce trebuie confruntate in evaluarea rezultatelor politicii sunt cunoscute, ele fiind de
origine psihologic i practic. Dificultatea psihologica const in faptul ca aparatorii drepturilor
omului sunt persoane optimiste si deaceea le vine mai greu sa aprecieze realistic consecinele
alternativei propuse. Astfel, pentru persoanele care analizeaza politicile publice este important ca ele
sa fie realiste.
347
Dificultatea practic const n incapacitatea de a prezice viitorul:niciodat nu vom avea suficiente
probe ntru susinerea faptului c rezultatul scontat va fi obinut const n incapacitatea de a prezice
viitorul:niciodat nu vom avea suficiente probe ntru susinerea faptului c rezultatul scontat va fi
obinut.
n procesul analizei politicii publice proiectarea rezultatelor se face prin aplicarea gndirii logice i
prin folosirea modelelor, care snt suplimentate cu probe i date. Deci, rezultatul proiectat = model +
probe.
Asfel, avei cteva alternative de politici propuse pentru proiectarea rezultatelor: Alternativa 1,
Alternativa 2, Alternativa 3. Folosindu-v de logica simpl i analogie construii pentru fiecare
alternativ un model de realizare al soluiei propuse. Pentru a facilita aceasta proiectare putem utiliza
cteva instrumente utile: 1. estimarea break-even, 2. gndirea n scenarii, 3. determinarea efectelor
indezirabile.
1. estimarea break-even (marja de rentabilitate);
Aceast estimare ne ajut s nelegem care este investiia minim i rezonabil pentru ca soluia
alternativ s aib rezultatele dorite. Spre exemplu, alocaia de 100 000 lei i ulterior alocaiile n
sum de 10 000 lei anual timp de de 3 ani pentru crearea cursurilor de perfecionare vor reduce
discrepana dintre cerere i ofert de profesori n regiunea/raionul X cu 50. Totodata o alocaie doar
de 50 000 lei nu va putea produce un astfel de rezultat din considerentele a, b, c, etc.
2. gndirea n scenarii:
Aceast metod ne ajuta s ntelegem ce ar putea s se ntimple sub influena factorilor externi n
cazul aplicarii fiecrei soluii alternative (care nu depind direct de actorii implicai n reglementarea
politicii) care influeneaz situaia concret pe care o analizm.
Spre exemplu, exist mai muli factori externi care influeneaz migraia cu scopul de a munci a
moldovenilor n UE. Principalii factori snt (precum a fost determinat n cadrul unei consultane): a)
"discrepana veniturilor pe gospodrie n UE i Moldova", b) "gradul de liberalizare a regimului de
angajare n UE", c) " locuri puine de munc , ceea ce a cauzat somajul n Moldova ", d) "mediul
antreprenorial nefavorabil", e) "investiiile moderate din exterior i dezvoltarea lent a economiei".
Scenariile se construiesc n funcie de 2 factori externi, care snt cei mai imprevizibili. S-a considerat
ca factorii b) "gradul de liberalizare a regimului de angajare n UE" i e) "investiiile din exterior" snt
cei mai imprevizibili.Astfel, ar putea exista fie un regim foarte liberalizat de angajare n UE, fie unul
destul de rigid. n caz contrar, investiiile vor ramne la nivelul actual sau ar putea fi o abunden in
investiii.
Astfel, extremele ofer 2 scenarii posibile:

- Scenariul 1 - optimist pentru Moldova "piaa de angajare in UE neliberalizat/restrictiv" + "explozie
de investiii n Moldova", sau
- Scenariul 2 - pesimist pentru Moldova "piaa de angajare n UE liberalizat" + fie un alt factor fie nu
se mai adaug nimic.
n cazul Scenariului 2, migraia moldovenilor se va menine practic constant sau chiar se va mri.
Scenariile ne ajut s inelegem ce ar putea s se produc n anumite situaii n funcie de evoluia
anumitor factori externi.
3. Determinarea efectelor indezirabile;
348
Aceast abordare ne ajut s ne gndim la efectele indezirabile pentru fiecare alternativ propus.
Astfel, unei alternative i corespund cteva efecte indezirabile. Trebuie stabilit ponderea acestora,
felul n care ele afecteaz soluia propus, situatia sau actorii implicai n situaie.
Revenim la proiectarea rezultatelor. Fiecare soluie alternativ de politic propus este de fapt un
model care necesit a fi suplimentat cu probe, analizat, folosindu-ne de cel puin cteva din abordrile
enumerate: 1. "estimarea break-even", 2. "gndirea n scenarii", 3. "determinarea efectelor
indezirabile".
Estimai calitativ i cantitativ rezultatele prognozate pentru fiecare alternativ de politici.
7.6 Compararea i confruntarea alternativelor
La aceast etap avei cteva soluii sau politici alternative. Daca ati reusit s ndeplinii sistematic
toate etapele explicate, probabil ai ales deja o alternativa de politici, care ar avea rezultatele cele
mai bune. Aceast alternativ se va numi alternativa dominant. n aceste condiii, probabil, nici nu
mai este cazul s comparai/confruntai alternativele.
Totui, aceast comparaie este foarte util pentru factorii decizionali . Utilitatea este c produsul de
analiz este destinat factorilor decizionali, privitor la politica alternativ cu cele mai bune rezultate
sau examinarea unei alte politici alternative cu rezultate mai bune dect cea actual. Comparaia este
necesar pentru a prezice rezultatele posibile pentru fiecare soluie alternativ propus.
Sa explicm cum funcioneaz compararea:
Alternativa 1 produce Rezultatul 1;

Alternativa 2 produce Rezultatul 2;
Mai devreme am stabilit criteriile n baza crora evalum concordana rezultatelor (evaluarea n baza
criteriilor stabilite pentru alternativel este gresit!).
Criteriile de evaluare: C1, C2, C3, C4, C5. Snt posibile citeva situaii generice. Rezultatul 1 poate fi cel
mai bun n baza criteriului C1, Rezultatul 2 cel mai bun n baza criteriului C3. Astfel, va trebui de
analizat gradul de importan a criteriilor. Importana criteriilor depinde, iarai, cum am i menionat,
de percepia valoric a criteriilor. Criteriul 1 poate fi "cost-eficien", iar criteriul 2 poate fi "numrul
de beneficiari i echitatea". Concluzia sumar n baza criteriilor propuse nu se supune regulilor logice!
De regul confruntarea vizuala se realizeaz prin intermediul matricei de comparaie:
Alternativa 1 Alternativa 2
(Rezultatul 1) (Rezultatul 2)
C1 (cost-
eficient)
C2 (echitatea)
C3 (beneficiu
public)
349
S exemplificm aceast etap:
Problema: "Persoanele cu dizabiliti intelectuale din orasul Bli sunt excluse din viaa social"
(analiza sumar este expus n temele precedente)
Alternativa 1:
a) Codul muncii expres interzice angajarea persoanelor cu dizabiliti intelectuale
b) persoanele cu dizabiliti intelectuale primesc beneficii/pensii sociale care acoper 30-40% din
necesitile vitale
c) nu exist alte faciliti.
Rezultate 1: Situaia este cunoscut. Persoanele cu dizabiliti intelectuale snt excluse din viaa
societii, triesc n srcie. Atitudinea i percepeia societii este "stereotipizat" negativ,
drepturile acestora la via demn fiind nclcate.
Alternativa 2
a) Consiliul municipal Balti adopta facilitati fiscale pentru intreprinderile private in cazul angajarii
persoanelor cu dizabilitati intelectuale
b) Inspectoratul fiscal accept cereri de scutire pe impozitul corporativ.
Rezultate 2: (proiectarea pesimista)
20-30 ageni comerciali vor gsi lucrtori, 30-40 de persoane cu dizabiliti intelectuale ii vor permite
o via mai bun, vor fi inclui social. Probe i exemple din alte ri din regiune demonstreaz
funcionalitatea politicii.
Confruntarea alternativelor de politici (criteriile selectate voluntar):
Alternativa 1 Alternativa 2
(Rezultatul 1) (Rezultatul 2)
actual propus
C1(echitatea) Persoanele cu dizabiliti snt Gradul mai mare de integrare
discriminate
C2(cost beneficiu) Costuri irosite, rezultate sociale Costuri irosite moderat, beneficii
minime sociale moderate
C3(aceptabilitatea) Mai uor de implementat Mai dificil de implementat
C4(practicabilitatea) Mai uor de implementat Mai dificil de implementat
Deci, n baza analizei i comparaiei, decizia este foarte dificil. Este clar (cel puin n exerciiul nostru)
c C1 favorizeaz Alternativa de politic 2, iar C4 favorizeaz politica actual (alternativa 1). Celelalte
criterii ofer o imagine mixt.
Totusi, dumneavoastr veti trebui sa oferii o recomandare n baza analizei date. (Opiunea
apratorului drepturilor omului este ALTERNATIVA 2!)
7.7 Recomandarea soluiei
Daca ai ajuns pn aici, va felicit deoarece este etapa cea mai simpl i usoar. Trebuie doar s
350
valorificai totul ce ai fcut pn acum. Poate ca nu suntei "factorul decizional" , n viaa de zi cu zi,
ins avei toate instrumentele necesare la ndemin pentru a recomanda o politic, probabil mai
bun dect cea existent la moment.
Recomandarea necesit o argumentare n baza analizei pe care o facei. Nu ezitai s folosii

argumente evaluative (valorice) de rnd cu argumentele obiective/analitice. Recunoastei
dezavantajele alternativei propuse, dar evidentiai i rezultatele cele mai bune posibile ale politicii
alternative.
7.8 Comunicarea rezultatului
In final, ai ajuns la o etapa la fel de important n analiza politicilor publice. Problema este clar
definit, alternativele (soluiile) politicii snt identificate, criteriile de evaluare a alternativelor snt
clare, rezultatele soluiilor snt proiectate i ai ales o politic de alternativ. Suntei pregatit()
pentru a comunica rezultatele analizei factorului decizional mass-mediei i grupului beneficiar.
Analiza poate fi complicat i comprehensiva, dar nu trebuie sa v surprind cerina de a explica

esena analizei n mai puin dect un minut. Acesta este testul critic, capacitatea de a explica ntr-un
minut rezultatele analizei i recomandarea dvoastr. Realitatea este ca persoanele publice iau decizii
deseori in baza emotiva.. Dvoastra veti avea sansa sa prezentati esenta analizei unei persoane
importante.Insa contactul cu acea persoana nu va dura mai mult de cateva zeci de minute.Astfel,
este necesar sa fiti capabili sa comunicati timp de de un minut esenta analizei efectuate.
Discuia cu beneficiarul politicii reprezint un alt test pentru capacitatea dvoastra de a comunica.
Politica public ntotdeauna are un grup beneficiar. Gndii-v la felul n care vei comunica rezultatul
grupului beneficiar. Suportul soluiei alternative recomandate de dvoastra din partea grupului
beneficiar este tot att de important pentru succesul analizei politicii. Produsul analizei este utilizat
pentru activitatea de advocacy. Advocacy, dupa cum cunostem, este bazat pe necesitatile
oamenilor i ale grupului de beneficiari ai organizaiei.
Al treilea aspect constituie modalitatea mediului selectat pentru comunicarea rezultatului analizei
politicilor publice. Comunicarea n public a politicii recomandate necesit explicarea problemei.
Astfel, etapele de explicare cuprind:
1) prezentarea explicit a problemei;

2) explicarea fiecrei alternative a politicii i a rezultatelor la care v asteptai folosind argumente;
3) oferirea unei viziuni sumare a alternativelor/rezultatelor;
4) accentuarea alternativei politicii recomandate de dvstr, precum i de ce o considerai cea mai
buna.
Evitai:
1) S prezentai n ntregime procesul de analiz al politicii n cadrul comunicrii rezultatului;
2) S v referii la detalii, referii-v la elementele cheie;
3) S explicati toate alternativele posibile examinate.
Stilul de comunicare depinde de audien.
351
TEMA 8. MODELUL IDEALIZAT DE ANALIZ
8.1 Modelul idealizat al politicii publice
n rile liberale se consider c politicile sociale snt o specie a politicilor publice. Politicile publice
pot fi reprezentate prin:
A. Intrri,
B. Procese (i instituii),
C. Produse,
D. Rezultate (sau impact).
Intrrile reprezint acele resurse financiare sau informaionale, precum i fora de munc necesar
pentru aplicarea politicii. Procesele i instituiile snt acele mecanisme instituionale, inclusiv procese
tehnologice, deprinderi i cunotine necesare pentru managementul implementrii politicilor.
Produsele reprezint acele programe i aciuni concrete, care ajung la beneficiarul politicii. ntr-o
anumit msur, produsele sunt outputuri tangibile ale politicii.
n final, rezultate i impactul snt acele consecine ale implementrii produselor politicii n rndurile
beneficiarilor sau asupra situaiei.
Fiecare element al politicii trebuie subordonat obiectivului sau obiectivelor politicii (n cazul general).
Realizarea obiectivului politicii se evalueaz prin msurarea rezultatului i impactului produs de
politic. Obiectivele politicii nu coincid cu efectele sau impactul produs de politic. Obiectivele
politicii se refer la inteniile factorilor decizionali asupra situaiei. Deseori, programele concrete
implementate din iniiativa factorilor decizionali nu au o legtur direct sau relaia n timp devine
intermediat. Beneficiarii direci sau indireci pot rspunde n mod diferit la politicile propuse, deseori
rata de accesare a programelor politicii fiind foarte mic.
Figura A Modelul politicii publice
A. Costul B1. Procese, C1.Rezultat D. Impact

(resurse instituii imediat- (nivelul de
financiare, (administrative, Produse satisfacie,
informaionale, piaa, tehnologii, (servicii, schimbarea
fora de munca) fora de munc) prestaii, comportamentului
beneficii) )
informaii)
Abordrile de evaluare pot avea i o dimensiunea temporal. Spre exemplu, evaluarea impactului
poate fi realizat nainte de aplicarea politicii, adic la etapa de design i planificare a politicii. n acest
caz, evaluarea se numete ex-ante. n cazul n care evaluarea dat este realizat dup implementarea
politicii se numete ex-post. Diagrama este util pentru a nelege aceast distincie.
Figura B Ciclul politicii publice
Ex-ante
Ex-post
Evaluarea ex-ante se refer la evaluarea politicii elaborate la etapa a 2-a sau a 3-a a ciclului de politici.
Evaluarea ex-post se refer la evaluarea politicii n procesul implementrii acesteia sau dup
implementare, adic la etapele 4 sau 5. De regul, evaluarea ex-ante implic
evaluarea cantitativ, inclusiv financiar sau monetar, prin prezicerea efectelor pozitive i a celor
negative ale politici propuse. Evaluarea ex-post poate implica att evaluarea cantitativ, ct i cea
calitativ. Aceasta determin dac obiectivele au fost atinse, ce modificri trebuie introduse, ce
aspecte sau instrumente ale politicii nu au avut efectul dorit.
Modelul prezentat este unul idealizat i simplificat, totodat fiind util pentru a nelege n practic
elementele cheie ale politicii, proceselor, instituiilor, sau designul produselor pentru a atinge i
realiza obiectivul propus.
8.2 Modelul idealizat de analiz a politicilor publice
n aceast tem vom examina elementele i fundamentele economice ale politicii publice. Analiza
politicilor publice este strns legat de conceptul de funcionare al modelului idealizat concurenial al
societii. Modelul idealizat presupune existena idealizat a "economiei de pia" care prin
"contribuia minii invizibile" (Adam Smith) reglementeaz dezvoltarea societaii n aa fel, nct
societatea se dezvolt economic i produce mai multe beneficii pentru sine. Conceptul concurenial
idealizat necesit intervenii din partea Guvernului pentru a lichida eecurile, care se produc n
anumite situaii n procesul de funcionare a economiei de pia n baza principiului de "mna
invizibil", propus de Adam Smith.
Ideea const n faptul c "economia de pia" trebuie lasat s produc bunstare si dezvoltare
economic, iar Guvernul s intervin pentru a lichida eventualele esecuri ale "economiei de pia"
prin intermediul politicilor publice . n tema ce urmeaza se vor discuta specific diferite situaii cnd
intervenia Guvernului este justificat i este necesar.
353
Economia de pia influenteaz n mod direct domeniul social. Domeniul social n care activeaz
majoritatea organizaiilor de aprare a drepturilor omului, a intereselor grupurilor vulnerabile, de
oferire a serviciilor sociale, precum i alte organizaii, este n legtur strns cu principiile economice
ale economiei de pia. Uneori, aceast legatur este mai puin clar.
Odat implementate n domeniul social, politicile publice ar trebui s ia n consideraie fundamentul

economic de funcionare al economiei de pia. n mod firesc, politicile publice care ne preocup ar
trebui s se incadreze n cadrul de funcionare a economiei de pia. Principiile economiei de pia
reprezint fundamentul necesar pentru bunstarea societii. Politicile publice vin sa completeze
creterea i dezvoltarea acestei bunstri. Astfel, este evident faptul c politicile publice ar trebui s
ia n consideraie i s fie formulate ntr-un format compatibil i acceptabil principiilor de functionare
a economiei de pia. Cu alte cuvinte, economia de pia reprezint locomotiva care mic
societatea, iar politicile economice (formulate de Guvern) influenteaz viteza, direcia miscrii
locomotivei. Politicile sociale pot fi asociate cu organizarea interiorului vagoanelor,
compartimentelor.
E firesc faptul c politicile sociale nu vor fi compatibile cu modalitatea de funcionare a locomotivei.

n acest caz, exist pericolul fie c locomotiva nu va produce micarea, fie c miscarea va fi inhibat.
Totodata, politicile sociale nu vor funciona n baza principiilor ce produc micarea locomotivei.
Intelegnd cum funcioneaz economia de pia, politicile publice sociale ar trebui s beneficieze la
maxim de "fora motrice" a principiului elaborat de Adam Smith. Formularea politicilor sociale n
baza i n formatul compatibil principiilor economiei de pia ofer politicilor publice sociale eficien,
durabilitate i rezultativitate sporit. n caz contrar, politicile sociale vor funciona ineficient, cu
rezultativitate sczut i acumulnd pierderi sociale considerabile.
Capitolul ce se refer la Modelul cerere-ofert este foarte util pentru a inelege cum funcioneaz
economia de pia. Se vorbete despre "cerere" (demand), "ofert" (supply), modelarea
grafic/matematic simpl a cererii i a ofertei, ce se ntimpl cu reprezentarea grafic a cererii i
ofertei cnd fie prima sau a doua crete, descrete, etc. La fel, se explic ce este "elasticitatea" ofertei
sau cererii. n final, se introduc noiunile "surplus al consumatorului" i "surplus al producatorului".
Surplus ca noiune este identic termenului de beneficiu ("surplus"= "beneficiu"). Tot aici se
exemplific modelul de interacionare a dou piee simple. Orice politic public trebuie s tind spre
majorarea surplusurilor att a producatorului, ct i a consumatorului.
8.3 Modelul Paretto
Modelul Paretto, cunoscut i ca frontiera posibilitilor, explic cum se reprezint posibilitaile

economice societii. Conform acestui model, orice societate are posibiliti finite pentru alocarea
resurselor financiare. Aici se introduce noiunea de "curba de indiferenta sociala", ceea ce reprezint
opiunea societii pentru anumite prioriti n defavoarea altora. Astfel "frontiera posibilitilor" i
"curba indiferenei" snt principalele concepte ale capitolului.
8.4 Modelul economic al societii
Modelul dat explic baza economic a posibilitilor finaciare/economice actuale, precum i nivelul
dorit la care societatea ar trebui s tinda prin intermediul creterii economice i a extinderii frontierei
posibilitilor.
8.5 Modelul Preferinelor societii
Acest model explic faptul c diferite societi (ri), prin intermediul procesului politic (n acest
capitol se explic, de fapt, partea economic) opteaz pentru diferite prioriti, spre exemplu, mai
mult armament i mai puine servicii medicale, .a.. Aceastreprezentare lucreaz la nivel de
localitate, regiune, unitate administrativ i organizaie.
8.6 Externalitate
Acest capitol ofer introducere n noiunea de externalitate sau costurile pe care le suporta
societatea in detrimentul sau i in beneficiu unei pari ("productor" sau "consumator").
Externalitatea poate fi pozitiv sau negativ. Externalitatea negativ necesit intervenia Guvernului
prin intermediul politicii publice pentru a elimina extarnalitatea care dauneaz societii.
Exernalitatea pozitiv este un fenomen benefic.
Nu v ngrijorai prea mult dac aceast tem este mai dificil de ineles, nu este strict necesar sa
avei o inelegere foarte profund a conceptelor. La aceast etap este mult mai important s avei o
nelegere mai general despre aceste concepte.
355
TEMA IX. INTERVENIILE JUSTIFICATE N ECONOMIA DE PIA
9.1 Motivele existenei politicilor publice
Modelul concurenial idealizat presupune alocare de bunuri i servicii - eficien paretto. Astfel,
surplusurile (beneficiile) cumprtorilor i a producatorilor snt maximizate. Prin intermediul "minii
invizibile", i n condiiile siturii pe marginea frontierei Paretto (totul este utilizat eficient i fr
pierderi), distribuia bunurilor i a serviciilor se va face n aa fel, nct nimeni nu va putea avea mai
multe avantaje fr a crea cuiva dezavantaje. Deci, societatea lucreaz eficient i nu este nevoie de
intervenia Guvernului, ceea ce nseamn c nu este nevoie de politici publice.
Totui, realitatea economic rareori corespunde n intregime ipotezelor modelului concurenial

idealizat. Aceste diferene constituie eecuri de pia, adic situaii n care comportamentul
descentralizat, funcionarea economiei de pia nu duce la eficiena Paretto. Eecurile de pia
tradiionale snt privite ca situaii n care surplusul social este mai mare ntr-o alocare alternativ
aceleia care produce echilibru de pia. Deci, este nevoie de o intervenie a Guvernului pentru a
corecta alocarea ineficient a resurselor.
Intervenia Guvernului i eventual existena politicilor publice este considerat justificat n

urmatoarele situaii:
A. Abateri de la modelul competitiv ideal,

B. Existena considerentelor speciale,
C. Eecuri ale autoritilor publice.
A. Abateri de la modelul competitiv ideal Eecurile tradiionale ale economiei de pia, care rezult din
abaterile de la modelul competitiv ideal snt:
- bunurile publice;
- problemele exterioare;
- monopolurile naturale;
- asimetria informaiei;
- numrul limitat de concureni/piee restrnse;
- altele.
B. Existena considerentelor speciale Situaiile n care este nevoie de intervenia Guvernului n baza
altor considerente justificate snt:
- mrirea bunstrii sociale;
- demnitatea umana;
- pstrarea valorilor instituionale;
- altele.
C. Eecuri ale autoritilor publice

Situaiile n care funcionarea instituiilor democratice i a cadrului instituional organizaional
falimenteaz snt:
- probleme inerente ale democraiei directe;
- intensitatea i gruparea preferinelor;
- reprezentarea geografic;
- pierderile organizaionale;
- eecul birocratic;
- eecul descentralizrii;
- altele.
n aceast tem ne vor preocupa doar unele situaii din categoria B i categoria C. Situaiile din
categoria A reprezint politicile economice care snt prea specifice i nu fac parte din program.
9.2 Bunuri publice
Bunurile publice nu se produc n cadrul funcionrii economiei de pia Se presupune o diferen

dintre bunurile publice i bunurile private. Bunurile private snt definite de dou caracteristici:
rivalitatea n consum i excluderea reciproca n deinere i folosin. Un bun cu adevrat privat este
caracterizat de o rivalitate absolut n consum. Bunul privat este n proprietatea exclusiv a cuiva.
Bunurile publice, dimpotriv, nu genereaz exclusivitatea n folosin i rivalitatea de consum. Un

bun este nongenerator de rivalitate n consum atunci cind mai multe persoane pot obine avantaje
de consum dintr-un anumit grad al ofertei n acelai timp. De exemplu, un anumit nivel al aprrii
naionale este nongenerator de rivalitate n consum, deoarece toi cetenii beneficiaz de pe urma
lui far a dezavantaja pe alii. Un bun este nongenerator de exclusivitate dac unei persoane i este
imposibil s menin controlul excesiv asupra folosirii acestui bun. De exemplu, speciile de pete care
se dezvolta n ocean snt de obicei nongeneratoare de exclusivitate n folosin, deoarece se misc
liber n diferite regiuni.
Existena bunurilor publice necesit implicarea Guvernului prin politicil publice pentru a reglementa
acestea sau pentru a asigura oferta acestora. n multe cazuri bunurile publice snt fundamentale
pentru dezvoltarea buna a economiei de pia i a creterii economice.
Exemple de bunuri publice: drumurile, aprarea naionala, serviciile poliieneti, iluminarea strzilor,
pdurile (n unele ri), etc.
9.3 Monopol natural
Monopolul natural apare atunci cnd costul mediu pentru o unitate de serviciu scade pn la un nivel
att de mic, nct nu exist posibilitatea supraveuirii mai multor prestatori de serivicii date. n aceste
condiii nu poate exista profitabil un numar de civa sau mai muli prestatori de servicii. Totodata,
prestatorul care deine monopolul este tentat s ridice preul n detrimentul consumatorilor,
deaceea este nevoie de intervenia guvernului prin intermediul politicilor economice respective.
9.4 Asimetria informaiei
Se face o diferen dintre informaia ca bun i informatia despre atributele unui bun. n acest capitol
ne intereseaz informaia despre atributele unui bun. Informaia ca bun ar putea s se ncadreze n
noiunea de bun public, pentru c nu creaz rivalitate.
Informaia despre atributele unui bun sau a unui serviciu nu este ntotdeauna suficient de accesibil
pentru un cumprtor, dar nici pentru un vnztor. Astfel apare problema asimetriei informaiei.
Lipsa informaiei accesibile i necesare din partea cumparatorului nu ii ofer posibilitatea optrii
pentru un comportament de cumprare n propriul beneficiu. Totodata, aceeai situaie i afecteaz
357
pe productorii care ar putea s nu cunoasc preferinele consumatorilor sau dimensiunea pieii
consumatorilor, ceea ce induce productorul n investiii care nu vor putea fi recuperate din vnzari.
Astfel, bunurile publice, monopolul natural i asimetria informaiei implic situaii n care "mna
invizibil" nu mai reuete s produc eficiena Paretto i necesit intervenia Guvernului prin
intermediul politicilor publice pentru a lichida divergenele create.
9.5 Demnitatea uman: oportuniti echitabile
Eficiena nu este un singur criteriu, nici singura valoare pentru a decide asupra politicii publice.
Valoarea eficienei se afl deseori n concuren direct cu alte valori.
Demnitatea uman reprezint o valoare intrinsec, care provine din nsui faptul c sntem fiine
umane. Aceast valoare nu are vreo contribuie masurabil. Propria noastr demnitate de fiine
umane ne impune s respectm demnitatea altora. Dei sensul demnitii depinde de fiecare individ,
el presupune, cel puin ntr-o anumit msur, libertatea cuiva de a alege cum vrea s triasc. O
societate bun trebuie s aib mecansime de limitare a msurii n care alegerile fiecrei persoane
interfereaz cu alegerile altora. Ea trebuie, de asemenea, s faciliteze larga participare n cadrul
instituiilor care determin alocarea de bunuri private sau publice.
Politicile care asigur un nivel minim de via snt bine justificate i se ncadreaz perfect n aceast
categorie. Politicile care ofer posibilitatea persoanelor s mreasc ansa valorificrii potenialului i
s contribuie la dezvoltarea societii deasemenea se ncadreaz aici. O alt categorie de politici
reprezint politicile care asigur participarea minim a acelor care au potenial redus sau chiar nici un
potenial de angajare, cum este cazul persoanelor cu anumite forme de dizabilitate.
9.6 Egalitatea rezultatelor
Respectul pentru demnitatea uman pare s justifice politicile publice care asigur un nivel de
consum pentru toi membrii societii. Cei mai muli dintre noi snt de acord c nivelul minim trebuie
s fie destul de mare pentru a asigura nevoile recunoscute n mod obinuit ca definitorii pentru
supravieuirea demn. Nivelul minim de via este relativ (depinde de societate), dar este i fix
pentru c poate fi evaluat.
Procentul persoanelor care se afl sub pragul minim de existen, dar a cror demnitate nu este
afectat, este unul din indicatorii pentru programele de combatere a saraciei. Totodata, n societate
exist viziuni precum c politicile publice ar trebui s promoveze o echitate social ct mai mare,
oferind posibilitatea nu doar pentru un nivel demn de via, dar i crend condiii pentru o concuren
mai mare n societate la nivelul rezultatelor politicilor.
Exist noiunile de echitate orizontal i echitate vertical. Echitatea vertical se refer la crearea
oportunitilor egale pentru toi membrii societii n procesul societal concurenial: accesibilitatea
educaiei, creditelor; taxe/impozite egale, etc. ns cu timpul rezultatul politicilor date, dup cum
afirm unele persoane, conduce la crearea dezechilibrului de facto: societatea se polarizeaz, se
lrgete prpastia ntre cei bogai i cei sraci,.a. Aceast situaie reduce condiiile favorabile pentru
competiie.
Noiunea de echitate vertical presupune existena politicilor publice care incurajeaz politicile de
realizare de facto a echitii, implicnd impozitarea progresiv (cei cu mai multe venituri pltesc mai
mult). Politicile de asigurare a oportunitilor snt insificiente pentru a asigura egalitatea de facto.
358
TEMA X. ANALIZA BENEFICIU-COST (ABC)
10.1 Introducere n analiza beneficiu-cost (ABC)
Scopul principal al ABC este de a ajuta la adoptarea deciziei sociale. Mai precis, obiectivul ABC-ului
este de a facilita repartiia mai eficient a resurselor societii. Politicile publice reprezint nu altceva
dect determinarea prioritilor i alocarea reurselor pentru aceste prioriti. Ele reprezint o
intervenie a Guvernului n funcionarea societii.
Este foarte util ca organizaia neguvernamental s cunoasc care este politica public n raport cu o
problem anumit, s inteleag gradul de eficient al politicii, n ce masur aceast politic rezolv
problema grupului beneficiar i eventual, prin activitate, s acioneze. Aciunea organizaiei
neguvernamentale poate fi foarte diferit: de la oferirea analizei i recomandrii pentru a modifica
politica discutat pna la oferirea programului/proiectului ndreptat spre rezolvarea problemei.
Oricum, n toate aceste cazuri organizatiilor neguvernamentale le va fi extrem de util nelegerea
politicii publice relevante la un nivel mai profesionist.
ABC-ul ofera o nelegere monetar a politicii publice. Statele dezvoltate folosesc sistematic ABC-ul n
procesul de luare a deciziilor. ABC-ul se efectueaz pentru fiecare initiativ legislativ major. Se pot
cita exemple din SUA (preedintele Reagan a introdus ABC-ul in 1982), Anglia, Germania, Franta.
Procesul de efectuare a ABC-ului poate fi complex la prima vedere, ns practicndu-l, el devine mai
simplu. ABC-ul este compus din urmatoarele etape:
1. Specificarea setului de alternative;

2. Identificarea subiecilor care vor primi benificiile i a acelora care vor suporta costurile;
3. Catalogarea impacturilor i selectarea indicatorilor de masur (unitilor de masur);
4. Estimarea cantitativ a impacturilor de-a lungul duratei proiectului;
5. Evaluarea bneasc a tuturor impacturilor (atribuirea unei valori n dolari);
6. Actualizarea valorii nete (VNA) actuale pentru fiecare alternativ n parte;
8. Efectuarea analizei de sensibilitate;
9. Formularea unei recomandri pe baza VNA i a analizei de sensibilitate.
ABC-ul are citeva puncte importante comune cu procedura de analiz a politicii publice, totodata
fiind parte component a procedurii. Punctele comune sunt n abordarea de alternative (2, 3, 4) n
analiza politicilor/programelor. Analiza politicii publice foloseste mai multe criterii de analiz, n timp
ce ABC-ul reprezint unul din posibilele criterii de analiz. Deci, n cazul n care selectai ABC-ul ca un
criteriu de analiz a politicilor alternative, folosii metodologia explicat n aceast tem. Dac e s
comparm formal ABCul i analiza politicii publice, etapele comune ar fi: Specificarea alternativelor,
determinarea/catalogarea impactului, formularea recomandarii, .a..
ABC-ul difer de procedura de analiz a politicii prin aspectul monetar accentuat. n ABC totul este
estimat i cuantificat n bani. Estimarea baneasca ns nu este simpl contabiliceasc (la nivelul
instituiei/firmei/organizaiei), ci o estimare bneasca n baza conceptelor de beneficiu i de cost a
societii - costurile i benificiile societii n urma activitilor.
n final, capitolele ce urmeaz ofer o discuie introductiv sistematic a ABC-ului. Scopul dvoastra
359
este s facei cunostin cu aceast metod. Dezvoltarea deprinderilor de utilizare a ABC-ului n

situaii practice va veni cu timpul.
Tema dat este expus cu referin la exemplul simplu de construcie a autostrzii. Alternativele
sunt: 1) a construi autostrada cu taxe sau 2) a construi autostrada fr taxe.
10.2 Exemplu de analiza ABC
Constructia autostrazii (mln $)
A. Beneficiu proiectat: Drumul fr taxe Drumul cu taxe

A1. Timpul i costurile operaionale economisite 292.3 217.8
A2. Valoarea la final a autostrzii 53.3 53.3
A3. Beneficii constnd n securitatea vieii 27 18.9
A4. Beneficii aduse drumurilor alternative 10.9 7.1
A5. Venituri din taxe - 37.4
A6. Noi utilizatori 0.6 0.2
Beneficii totale 384.1 334.7
B. Costurile proiectului
B1. Construcie 338.1 338.1
B2. Intreinere 7.6 7.6
B3. Colectare taxe - 8.4
B4. Construcie cabine de colectare a taxelor - 0.3
Costuri totale 345.7 354.4
C. Beneficii sociale nete 38.4 -19.7
10.3 Specificarea alternativelor
La prima etap se cere specificarea setului de variante de proiect alternative, care vor fi luate n
calcul. Vom exemplifica expunerea modulului n situaia n care analistului i s-a cerut sa efectueeze
ABC-ul pentru un proiect de construire a unei autostrzi. Este exemplul n care se presupune c taxa
va constitui 40$ pentru mijloace de transport mari i 8$ pentru autoturisme. Se examineaz doar 2
alternative: construcia autostrzii cu perceperea taxei i fr.
360
Numrul proiectelor de alternativ poate varia foarte mult n funcie de caracteristicele proiectelor.
n cazul discutat pentru construcia autostrzii numrul proiectelor de alternativ putea varia n
funcie de:
- suprafaa de rulare (cu ce va fi acoperit);
- ruta (care va fi traseul);
- mrimea (cte benzi ntr-un sens);
- taxe (taxel mari, mici, difereniate);
- ajustri petru protecia animalelor (pasarele, treceri subterane);
- termenul de execuie a lucrrilor,
- .a
De regula, schimbarea caracteristicii rezult n crearea unei variante noi de proiect.
ABC-ul compar beneficiul social net al investirii resurselor ntr-un anumit proiect cu beneficiul social
net al unui proiect ipotetic, care reprezint situaia ce urmeaz a fi schimbat dac proiectul aflat n
studiu va fi pus n practic. Deseori, se compar situaia status quo-ul cu un proiect alternativ pentru
a demonstra viabilitatea status quo-ului n comparaie cu proiectul propus.
Aici este cazul s facem o precizare: proiectele sau programele guvernamentale reprezint partea
component a politicii publice la nivel de mecanisme de implementare. Astfel, efectund o
comparaie a proiectelor, facem analiza ABC-ului pentru doua politici publice guvernamentale, n
cazul dat, variantele politicilor publice de asigurare a transportului public.
10.4 Identificarea subiecilor care vor beneficia i care vor suporta costurile
Urmeaz s identificm pe cei care vor beneficia i pe cei care vor suporta costurile proiectului. n
exemplul dat, cel care efectueaz ABC-ul ar putea s se consulte cu ali constitueni (autoriti
relevante, grupuri beneficiare, persoane cu cunotine n cauz) despre grupurile posibile care ar
putea suporta sau beneficia de acest proiect. n exemplul prezentat, ne limitm la constituenii din
regiunea n care se desfoara construcia autostrzii fr a lua n calcul impactul i beneficiile n
costuri pentru alte regiuni.
n exemplul prezentat subiecii (principali) care beneficiaz snt:
- calatorii i transportatorii din regiune, care cltoresc n aceste direcii;

- persoanele care beneficiaz de locurile de munc n timpul construciei i deservirii autostrzii;
- .a.
Subiecii (principali) care suport costurile:

- guvernul regional;
- cetenii care locuiesc n calea auostrzii;
- .a.
10.5 Catalogarea impacturilor i indicatorilor
361
La aceast etap se cere o list a inputurilor (resurselor necesare) i outputurilor (rezultatelor

produse) semnificative n plan fizic ale variantelor, grupate n beneficii i costuri, care s specifice
unitile de msur folosite pentru cuantificarea impacturilor.
Pentru exemplul de proiect de autostrad prezentat , beneficiile anticipate snt:
- timpul economisit i reducerea costurilor de funcionare a vehiculelor care vor circula pe noua
autostrad (A1);
- valoarea rezidual rmas dup trecerea unei perioade de 20 de ani - uzura/deprecierea total a
autostrzii (A2);
- accidentele evitate (vieile salvate) datorate utilizrii de ctre conductorii auto a unei rute mai
scurte i mai sigure (A3);
- decongestionarea drumurilor alternative existente (drumurile vechi A4);
- veniturile acumulate din strngerea taxelor (A5);
- beneficiile aduse de noii utilizatori (A6).
Costurile anticipate ale proiectului snt:

- Costurile de construcie (B1);
- costurile adiionale de intreinere (B2);
- costurile de colectare a taxelor (B3);
- construcia i intreinerea cabinelor de colectare a taxelor (B4).
Specificarea indicatorilor de msura a categoriilor de impacturi (inputuri si outputuri) se face, de

obicei, concomitent cu specificarea categoriilor de efecte. Practica arat c identificarea indicatorilor
nu prezint o dificulate majora. Oricum, din perspectiva ABC-ului ne intereseaz numai efectele unui
proiect (politici) asupra subiecilor vizai de proiect.
Stabilirea indicatorilor depinde de subiectul pentru care se efectueaz analiza ABC. n cazul n care
analiza se efectueaz pentru o autoritate public sau un politician concret, acetia determin i
subiecii asupra crora se va degaja impactul. Atunci cind efectuai analiza ABC pentru i n interesul
grupului beneficiar al organizaiei dvoastr identificai, n primul rnd, impactul i indicatorii pentru
acest grup.
Remarcm c ar putea exista necesitatea consultrii cu persoanele vizate din domeniul n care se
propune proiectul (biologie/mediu/educaie), pentru a ntelege mai bine detaliile i specificul
situaiei.
10.6 Estimarea cantitativ i bneasc a impacturilor
La aceast etap se cuantific toate efectele pentru fiecare alternativ. Cuantificarea ar nsemna
determinarea numrului, volumului, gradului, etc. a inputului sau outputului. Spre exemplu:
- numrul de vehicule care parcurg autostrada;

- numrul de vehicule care parcurg vechile drumuri;
- proporia de cltori din regiune,
-.a.
Reiind din lungimea autostrzii, se poate de evaluat:
362
- costurile totale de funcionare a vehiculelor pe care utilizatorii le economisesc;

- numrul de accidente evitate;
- numrul de viei salvate.
Sa demonstrm aceasta:
- Reieind din datele statistice, dac distana e mai mic, la fiecare 10 000 km/vehicul se pierd 2,7
viei, astfel lungimea autostrzii de 130 km/vehicul va salva 3,5 viei;
- dac autostrada va avea 4 sensuri n comparaie cu 2 sensuri, atunci, numrul de incidente sa va
micora de 2 ori;
- .a.
Astfel, noua autostrad va salva viei din dou considerente: a) este mai scurt i b) este mai sigur,
avnd 4 sensuri. Uneori previziunile snt foarte dificile i atunci va trebui sa comparm situaia cu o
alt situaie unde avem date mai veridice. Cnd nu avem date concrete, este util s operm cu
cantitile necesare n limitele maxime i minime, astfel stabilim limitele previzionrii indicatorilor
cantitativi.
Tot la aceasta etap se efectueaz calcularea valorii monetare a efectelor n dolari. Este nevoie de
cuantificat timpul economisit, vieile salvate i accidentele evitate. Pentru acest lucru, trebuie de
cunoscut valoarea monetara a unei ore economisite pentru fiecare tip de pasageri, valoarea
monetar a unei viei salvate i valoarea unui accident salvat.
n exemplul prezentat, estimrile snt:

- timpul liber economisit/vehicul (25% din salariul brut pe numarul mediu de pasageri) = 6.68
dolari/or-vehicul;
- timpul de lucru economisit/vehicul = 12 dolari/or-vehicul;
- timpul economisit al conductorilor de camioane/vehicul = 4 dolari/or-vehicul;
- valoarea unei vieti salvate = 500 000 dolari/via (interesant care e costul unei viei n Moldova!!!).
Aceste estimri de regul snt bazate pe unele studii bazate pe statistici i calcule din diferite
domenii: costul vieii (investiiile n educaie, costurile de asigurare), timpul liber economisit (salariul
mediu pe economie), etc. n lipsa datelor foarte concrete, exist totui un grad de inexactitate n
analiza ABC.
Exist totui o regul c n cazul n care nu exist o posibilitate de a msura/cuantifica/monetiza (nu

exist cunostin de cauza) un efect, atunci acestea vor avea valoarea 0 n analiza ABC.
10.7 Actualizarea valorii beneficiilor/costurilor i valorii nete actuale
Valoarea actual net (VAN) a unei alternative se calculeaz ca diferena dintre valoarea actual a
beneficiilor i valoarea actual a costurilor: VAN=A-B. Regula principal pentru luarea unei decizii este
pentru acel proiect care are VAN mai mare pozitiv. n cazul prezentat varianta fr taxe are VAN=38.4
mln$, iar varianta cu taxe are VAN=-19.7mln$. Este evident c prima variant este mai bun pentru
societate.
10.8 Analiza de sensibilitate i recomandare
Mai devreme s-a menionat faptul c poate exista o incertitudine considerabil att n ceea ce
363
privete impacturile previzionate, ct i n evaluarea monetar a fiecrui tip de efect. Exist o

nesinguran n datele statistice privitor la valoarea atribuit unei viei salvate. De fapt, pot exista mai
multe variante. n practic se concentreaz pe ipotez i calculaia cea mai important.
Din perspectiva ABC-ului se recomand adoptarea unei decizii privitor la proiectul cu cea mai mare
VAN. n cazul n care apare o valoare negativ a VAN (varianta a doua) nu se recomand (cel puin din
perspectiva analizei ABC) realizarea proiectului, pentru c proiectul are mai multe costuri dect
beneficii. n cazul n care analiza ABC ofer doar soluiile cu VAN negativ, se poate de cutat
modaliti de modificare a proiectului pentru a obine unul cu VAN pozitiv.
O alta observaie poate fi facut dac analizm valoarea beneficiilor i a costurilor. O variant ar
putea avea beneficii mai mari, i totodata costuri mult mai mari dect n cazul variantei alternative. n
acest caz, daca nu este posibil de micorat costurile, atunci se recomand alternativa cu VAN cea mai
mare i nu cu beneficiile cele mai mari.
n final, nu uitai c analiza ABC-ului este unul din criteriile pentru a analiza o politic public. Mai sus
am am discutat detaliat alte criterii de analiza. Astfel informaia util oferit de analiza ABC trebuie
cumulat cu alte criterii n baza crora se ia sau se recomand o decizie.
Surse utile recomandate:

Eugene Bardach, A practical Ghuide for Policy Analysis, Chatham House Publishers, 2000
Wayne Parsons, Public Policy, Edward Elgar Publishing, 2003
David L. Weimer, Aidan R. Vining, Policy Analysis: Concepts and Practice, 4th ed, 2004 (exista
i ediia n limba romn editura Cartier);
Edward Gramlich, A Ghuide to benefit-Cost Analysis, 2nd ed. Waveland Press, 1990;
Anthony E. Boardman, et al, Analiza Cost-beneficiu: concepte i practic, (n limba romn)
editura Arc, 2004;
Alina Mungiu-Pippidi, Sorin Ioni, Politici Publice: teorie i practic, Polirom, 2002.
364

Manual Management Organizational Pentru Organizatiile Neguvernamentale MCSSP PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual Management Organizational Pentru Organizatiile Neguvernamentale MCSSP PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Programul Consolidarea

Societii Civile n Moldova

Manualul Management organizaional pentru organizaiile non-profit (n

Manualul dat compileaz materialele elaborate i utilizate n cadrul Cursului de

Denumirea Modulelor Partenerii MCSSP

Managementul financiar i particularitile contabilitii CONTACT

Abordarea integratoare a genului n cadrul proiectelor

Advocacy i politicile publice

Modulul 1: Planificare strategic 4

Modulul 2: Managementul resurselor umane 92

Modulul 3: Managementul proiectelor 174

Modulul4: Managementul financiar i particularitile contabilitii 196

Modulul 5: Abordarea integratoare a genului n cadrul proiectelor 216

Modulul 6: Managementul diversitii i integrarea dimeniusnii de 245

Modulul 7: Advocacy i Politicile publice 278

Orientarea n Modulul Planificarea Strategic

La finele modulului participanii vor cunoate:

La sfritul modulului, participanii vor putea:

Modulul este structurat n 6 teme/capitole. Fiecare capitol cuprinde informaii teoretice

TEMA I. INTRODUCERE N PLANIFICAREA STRATEGIC

1.1.1. Planificarea strategic

a. O privire asupra celor ce se ntmpl n afara organizaiei i evaluarea influenei factorilor

Planificarea strategic determin direcia general i scopurile organizaiei. Prin urmare, ea

a. Programele i serviciile prevzute de ctre organizaie i modul n care realizarea acestor

Planificarea strategic reprezint un instrument, o perioad de administrare. Ca oricare instrument

1.1.2. Esena procesului

Planificarea strategic poate fi complex, de perspectiv i chiar dezordonat, ns ntotdeauna este

1.2. Beneficiile i costurile PS

Planificarea strategic are mai multe scopuri pentru organizaie:

1. Definete scopul organizaiei i stabilete obiective realiste i consistente cu misiunea ntr-un

Alte motive n favoarea planificrii strategice:

1.2.1. Avantajele planificrii

Pot fi obinute avantaje att de la procesul actual de planificare, ct i de la documentul final al

Timpul dedicat procesului de planificare variaz de la o organizaie la alta i depinde de resursele

Un cadru i o direcie bine determinat, care cluzete i susine conducerea i administraia

1.2.2. Resursele necesare pentru planificare

colectarea i analiza informaiei despre mediu;

1.3. Planificarea pe termen lung vs. PS

Pe de alt parte, planificarea strategic presupune c organizaia va fi perceptibil la un mediu

Ca i coninut i document final rezultatul planificrii pe termen lung difer de rezultatul de

1.4. PS versus Managementul Strategic (MS)

De aici rezult, c managementul strategic reprezint aplicarea gndirii strategice la executarea

Managementul strategic este adaptiv i contribuie la meninerea adaptabilitii organizaiei. n

1.5. Cnd se recomand PS?

Devotamentul unor conductori activi i participani, cu o conducere continuu angajat n

1.5.1. Rolul consultantului extern

Facilitarea edinelor i procesului de planificare. Consultantul n rolul unui poliist rutier -

Examinnd posibilitatea participrii n procesul de planificare strategic a unui consultant, comitetul

1.6. PS ca proces, echipa de PS

Procesul de PS nu poate fi desfurat cu succes fr angajarea plenara a principalului actor executiv

1. asigurarea realismului planului;

Clienii: Fiind o organizaie non-profit, motivul unic de existen a acesteia const n

n practic se demonstreaz ca gradul de implicare a diverilor constitueni n PS este diferit. Uneori

Comitetul/echipa de planificare trebuie:

S includ nu mai mult de 5-7 persoane;

Modelul 1: Planificarea Strategic de baz

Multe manuale i articole descriu diverse metode de desfurare a planificrii strategice. n

Pasul 1. Pasul 2. Pasul 3. Pasul 4. Pasul 5.

Formularea Formularea Identificarea Identificarea Monitorizare

Identificarea problemelor sau alternativelor care vor fi soluionate n procesul de

Etapa II Formularea Misiunii i Viziunii

Scopului pentru ce exist organizaia i ce dorete s realizeze;

Etapa III Evaluarea Mediilor strategice externe i a capacitilor organizaionale