Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
GestionareaCrizelorDeImagine Curs 2009
GestionareaCrizelorDeImagine Curs 2009
CURSUL:
Valeriu ONE
CUPRINS
Introducere........p. 3
2
INTRODUCERE
Autorii
3
TEMA 1
IMAGINEA ORGANIZAIILOR
1
Jacques Le Goff, Imaginarul medieval, Bucureti, Editura Meridiane, 1991, p. 6
4
1. Imaginea social a organizaiilor
2
Patrimoniul reprezint: 1. totalitatea drepturilor i obligaiilor evaluabile n bani i a bunurilor
materiale la care se refer acestea, care aparin unei persoane fizice sau juridice; 2. totalitatea bunurilor
care aparin unei colectiviti, unui stat etc.; bun public; bunuri spirituale care aparin unui popor sau
omenirii ntregi (http://dictionare.edu.rosearch.php?cuv=Patrimoniu, accesat la 19.08.08); Patrimoniu
ca obiect de studiu al contabilitii: totalitatea bunurilor, a valorilor economice pe care le gestioneaz
un agent economic, precum i totalitatea drepturilor i obligaiilor pe care acesta le asum n legtur
cu averea pe care o posed (http://www.poz.com/kudoz/romanian_to_english/accounting/1070848-
patrimoniu.html, accesat la 19.08.08)
3
Philip Kotler, Managementul marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998, p. 126
4
Eric Marder, Comportamentul consumatorilor, Bucureti, Editura Teora, 2002, p. 17
5
Oamenii aleg acele produse care exprim cel mai bine rolul i statutul pe care
ei le dein n cadrul societii. n felul acesta, mrcile au calitatea de simboluri ale
statutului. Mai mult, imaginea de sine a persoanei influeneaz alegerea unui produs
cu imagine adecvat, pentru c imaginea produsului trebuie s corespund cel mai
bine imaginii cumprtorului despre sine. Dac o persoan se autopercepe pozitiv,
avnd deci o imagine bun despre sine, ea nu va cumpra un produs despre care are o
imagine negativ sau un produs realizat de o firm cu imagine negativ.
Continund ideea exprimat mai sus, constatm c prestigiul determin pe
orice persoan cu valene sociale normale s in foarte mult la imaginea pe care o au
cei din jur despre ea nsi. Dac aceast imagine este pozitiv, individul va aciona n
sensul conservrii ei, iar conservarea imaginii pozitive depinde i de modul cum
percep cei din jur ce mbrac, ce mnnc, ce bea, unde locuiete, cum i cu ce se
deplaseaz individul la locul de munc sau n concediu. Deci, imaginea este direct
conexat cu prestigiul i atunci individul va cumpra mrci de prestigiu, adic mrci
cu o imagine puternic pozitiv att pentru el, ct i pentru publicurile importante
pentru el. Nu este suficient, ns, ca imaginea individului despre un produs s fie
bun. Este necesar ca produsul respectiv s fie poziionat favorabil n mentalul
colectiv, pentru c individul are nevoie de aprecierea celor cu care interacioneaz, de
stim i, n ultim instan, de apartenen la grup.
Imaginea organizaiilor publice cu vocaie naional este i ea foarte
important pentru funcionarea lor n cadrul societii. Cu att mai mult se impune
acest lucru n cazul organizaiilor din sfera educaiei, sntii, culturii, siguranei i
aprrii naionale, a cror situare n social confer imaginii lor publice un grad nalt de
relevan. Organizaiile enumerate mai sus nu pot funciona eficient n societate dect
dac se bucur de o larg susinere social, determinat n primul rnd de ncrederea
populaiei n aceste organizaii; ncredere condiionat, la rndul ei, de modul n care
organizaiile respective sunt percepute n societate. n aceast situaie, se pot identifica
numai dou alternative realiste: organizaiile sunt percepute ca parteneri sociali
viabili, credibili, care gestioneaz eficient resursele societii, sau sunt percepute ca
parteneri sociali neviabili, care risipesc resursele societii, fr rezultate substaniale
n folosul acesteia. Volumul resurselor alocate organizaiilor bugetare depinde, pe
lng dimensiunea bugetului rii, i de imaginea pe care cetenii, partidele politice i
parlamentarii o au cu privire la utilizarea acestor resurse.
n plan internaional, imaginea organizaiilor cu vocaie naional, asociat cu
imaginea de ar, este deosebit de important. Aa cum adesea se invoc o scal a
valorilor internaionale, pe baza creia sunt ierarhizate statele n ce privete
comportamentul lor democratic, respectarea drepturilor omului etc., tot aa pe plan
internaional se cristalizeaz i se invoc, din ce n ce mai mult, o scal a imaginii
sociale a statelor, care determin i impune atitudinea comunitii internaionale fa
de ele.5 Nu de puine ori, n practica internaional, imaginea perceput a statelor a
fost unul dintre elementele care au determinat fundamentarea deciziilor politice,
economice, militaro-strategice etc. fa de ele.
Astzi se vorbete tot mai insistent despre brandul sau brandingul de naiune,
care este unul dintre cele mai disputate concepte politice ale vremurilor noastre6,
pentru c el se dovedete a fi extrem de important pentru poziia unei naiuni n
lume7, datorit faptului c un brand de succes va fi considerat o bogie naional
5
Ion Chiciudean, Bogdan-Alexandru Halic, Imagologie. Imagologie istoric, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2003, p. 37
6
Wally Olins, Despre Brand, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2006, p. 130
7
Ibidem, p. 130
6
fundamental.8 Mai mult dect att, brandul i-a depit originile sale comerciale i,
de aceea, impactul lui este practic incomensurabil n termeni sociali i culturali.9
Din perspectiv structural, el cuprinde ntr-o form sintetic elementele definitorii
ale unor concepte deja consacrate (imagine naional, identitate naional, reputaie
naional), ceea ce l determin pe Wally Olins s afirme c, dei cuvntul brand este
nou, conceptele pe care le nmnuncheaz sunt la fel de vechi ca naiunea nsi.10
Considerentele invocate mai sus impun ca gestionarea imaginii organizaiilor,
instituiilor i statelor s fie conceput ca o funcie a conducerii acestora. Prin
gestionarea imaginii de ctre managementul organizaiei i instituiei, se asigur
funcionarea normal a acestora, reproducerea lor n modaliti care faciliteaz
integrarea n mediul social, evitarea disfuncionalitilor de comunicare din interiorul
acestora, evitarea disfuncionalitilor de comunicare dintre organizaie/instituie i
mediul su extern. n ceea ce privete gestionarea imaginii sau brandului de ar, nu
putem dect s ne alturm lui Wally Olins, care previzioneaz c, n civa ani,
managementul de brand va fi vzut ca o manifestare perfect normal a ceea ce acum
se cheam guvernare concertat11, deoarece, n actualele condiii, politicienii de
pretutindeni realizeaz (...) c fiecare naiune are o identitate: ei pot s ncerce s o
administreze; n caz contrar, ea i va administra pe ei.12
8
Ibidem, p. 129
9
Ibidem
10
Ibidem, p. 132
11
Ibidem, p. 145
12
Ibidem
13
Roger Mucchielli, Psychologie de la publicit et de la propagande, Paris, Librairies Techniques,
1970, p. 110
14
Ibidem
15
Jean Piaget, Epistemologie genetic, Cluj, Editura Dacia, 1973, p. 19-24
16
Neculau Adrian, Reprezentrile sociale - dezvoltri actuale, n Revista de cercetri sociale, nr. 4,
1995, p. 118
7
Imaginea este considerat ca parte component a reprezentrii sociale, elementul ei
stabil (nucleul), ce corespunde sistemului de valori compatibil culturii i normelor
sociale date. Importana imaginii este dat de posibilitatea ei de a contribui la
formarea conduitelor i la orientarea comunicrilor sociale n modaliti diverse:
difuzare, propagare, propagand. Mihai Curelaru, ntr-o lucrare dedicat
reprezentrilor sociale, afirm c nu se poate vorbi despre o singur definiie a
reprezentrii sociale i nici despre una general acceptat de cercettori () Caracterul
eterogen al acestui concept (opinii, credine, norme, valori, scheme) nu permite () o
astfel de abordare i nici o convergen definiional.17 Moliner, citat de Mihai
Curelaru, ofer o definiie deosebit de interesant, care se bazeaz pe interaciunea
dintre entitile sociale. Dac aceast interaciune nu s-ar produce, reprezentarea nu ar
avea sens, nu ar exista. Prin urmare, reprezentarea social este reprezentarea a ceva,
produs de ctre cineva n raport cu altcineva.18
Psihologia general abordeaz imaginea n strns legtur cu componentele
actului atitudinal-volitiv: percepie evaluare opinie convingere atitudine.
Etapele parcurse de la receptarea obiectului social pn la formarea imaginii sunt
condiionate de cunoatere, apreciere valoric, confruntarea argumentelor, verdictul
valoric iniial (opinia), verdictul valoric stabil (convingerea) etc. Imaginea, potrivit
acestei concepii, este rezultatul declanrii unor procese de evaluare n structurile
psihice ale individului, ndreptate spre obinerea opiniilor i, ulterior, a convingerilor.
Ca urmare, influenarea individului nu se poate face printr-un transfer de opinii sau
convingeri, ci numai prin stimularea, declanarea i generarea lor n individ cu
ajutorul argumentului19.
Dintr-o alt perspectiv, psihologia general definete imaginea perceptiv ca
rezultat al percepiei, care se realizeaz pe baza unor legi generale (legea integralitii
perceptive, legea structuralitii perceptive, legea selectivitii perceptive, legea
constanei perceptive, legea semnificaiei, legea proiectivitii imaginii perceptive).
Legea proiectivitii imaginii perceptive reflect faptul c, dei imaginea perceptiv
se elaboreaz cortical, ea este proiectat la nivelul obiectului20, oferindu-i omului
certitudinea existenei, imaginea obiectelor i posibilitatea fiinrii lui printre aceste
obiecte. Acest model explicativ opereaz distincii ntre percepie i reprezentare,
plecnd de la diferenierile constatate ntre imaginile primare i imaginile secundare.
Dac sistemul perceptiv opereaz cu imagini primare, care se formeaz n prezena i
prin contactul nemijlocit cu obiectul, sistemul reprezentativ opereaz cu imagini
secundare care, cel puin actual, sunt independente de obiect.21 Dar nu toate teoriile
fac distincia ntre imaginile primare i cele secundare. n multe cazuri, se analizeaz
numai evocrile cognitive care trimit doar la aspectele senzoriale ale obiectelor i
evenimentelor absente i se vorbete, n general, despre imagine mental. Cu alte
cuvinte, imaginea mental este un eveniment psihologic a crui vocaie este
restituirea aparenei figurative a obiectelor sau evenimentelor, n afara condiiilor
materiale de realizare a unui cmp perceptiv.22
17
Mihai Curelaru, Reprezentri sociale, Iai, Editura Polirom, 2006, pp. 30-33
18
Moliner P., Cinq questions a propos des representations sociales, n Les Cahiers Internationaux de
Psychologie Sociale, 20, pp. 5-14, apud Mihai Curelaru, op.cit., p. 38
19
Neculai Blan, Condiionarea psihosocial a comportamentului uman, n Psihologie i pedagogie
militar, Bucureti, Editura Militar, 1992, p. 44
20
Mielu Zlate, Psihologia mecanismelor cognitive, Iai, Editura Polirom, 1999, pp. 92-93
21
Ibidem, p. 93
22
Marele dicionar de psihologie, Larousse, Bucureti, Editura Trei, 2006, p. 569
8
Teoriile fenomenologice situeaz imaginea n sfera experienelor personale i
a comportamentului individului. Experiena n desfurare, imediat, trit de oameni
este esenial pentru formarea imaginilor. Omul, construindu-i modelele
reprezentaionale asupra lumii, reuete, pe aceast baz, s-i dea acesteia un anumit
sens. Se consider c mecanismele interne implicite, generate n om de experiena
proprie, fac posibil formarea i cristalizarea imaginii de sine i a imaginilor despre
lumea n care triete23.
Potrivit paradigmei procesual-organice, oamenii dispun de bioprocesori i
interpretori24. Prin bioprocesori, oamenii aparin bioorganizrii, pentru c
bioprocesorii controleaz procesele ce ntrein organismul i interfaa lui cu existena
nglobant; interpretorii fac posibil specializarea, transform individul n om; ei se
constituie prelund i procesnd informaia furnizat de bioprocesori, apoi se
difereniaz i se autonomizeaz din ce n ce mai mult. n funcie de natura semnelor
utilizate n interpretri, se disting trei tipuri de interpretori: interpretori figurativi cei
care utilizeaz ca semne preponderent imagini; interpretori verbali care utilizeaz
ca semne grupuri de sunete articulate; interpretori armonici cei care utilizeaz ca
semne armonii sonore.
Potrivit concepiei procesual-organice, pentru a procesa informaia,
interpretorii au nevoie de trei elemente: criterii, reguli i informaie procesat i
stocat n memorie folosind diverse semne suport (figurative, verbale sau armonice
sonore)25. Criteriile i regulile apar n condiii diferite, de aceea trebuie s distingem
ntre criterii i reguli care se formeaz n interpretori i rmn neexplicitate (implicite)
i criterii i reguli care apar explicit n teorii, doctrine, ideologii etc. Criteriile, regulile
i informaia stocat n memorie devin interpretri-cadru implicite sau explicite pentru
noile procesri.
Paradigma procesual-organic, afirmnd existena interpretorilor, d alt
interpretare reprezentrilor, diferit de cea conturat n psihologii. n aceast
paradigm, reprezentrile sunt interpretri-cadru ce rmn implicite n interpretori,
acele interpretri-cadru care sunt implicate n direcionarea manifestrilor
oamenilor i care pot activa sau orienta procesrile ulterioare. n aceast accepiune,
imaginile oamenilor sunt interpretri-cadru derivate din reprezentri, care exprim
sintetic interpretri mai cuprinztoare.
n raport cu aceste consideraii, concepia procesual-organic definete
imaginea ca interpretarea-cadru implicit, acea interpretare-cadru care se formeaz
de la sine, prin procesri ce rmn necontientizate i care se exprim sub forma
opiniilor, atitudinilor, convingerilor, credinelor, mentalitilor sau simbolurilor
socio-culturale. Interpretrile-cadru implicite sunt de natur simbolic sau analitic i
pot fi produse de interpretori figurativi, verbali i armonici. Ca urmare, imaginile pot
fi i ele, la rndul lor, de natur simbolic sau analitic. n producerea imaginilor,
funcionarea interpretorilor conexai cu bioprocesorii este determinant, bioprocesorii
putnd bloca sau activa criteriile care funcioneaz ca imagini.
n raport cu interpretarea dat imaginii, ca produs al procesorilor de informaii
specifici omului, imaginile sociale pot fi interpretate ca ansambluri de criterii, reguli
i interpretri implicite, care se formeaz de-a lungul timpului de la sine, motenite i
transmise prin tradiie i cultur, modificate i mbogite succesiv cu elemente noi,
23
Edmunnd Husserl, Meditaii carteziene, Editura Humanitas, Bucureti, 1984, passim
24
Lucian Culda, Devenirea oamenilor n procesualitatea social, Editura Licorna, Bucureti, 1998,
passim
25
Lucian Culda, Procesualitatea social, Editura Licorna, Bucureti, 1994, p. 33
9
acceptate i asimilate de grup, n funcie de context, n modaliti ce nu pot fi
transparente pentru oamenii implicai.
Imaginile sociale depind de orizontul informaional n care se constituie. Se
poate afirma c nu exist imagine n sine, exist imaginea unui anumit om despre un
obiect social anume, format n raport cu caracteristicile procesorilor si de informaii.
Este plauzibil ca aceti procesori s fie condiionai de vrst, sex, religie,
apartenen/neapartenen la organizaii, nivel de cultur, nivel de instrucie, dar i de
starea lor pe timpul procesrii.
Pentru ca imaginea s poat fi gestionat, iar definiia ei s devin un
instrument eficient n gestionarea percepiei despre organizaie, este necesar
operaionalizarea acestei definiii, care tebuie s permit obinerea unor consecine
practice: elaborarea de metode pentru gestionarea imaginii. n acest sens, imaginea
este definit ca un complex informaional generat de emiterea a dou tipuri de mesaje:
a) mesaje rezultate din funcionarea organizaiei i b) mesaje emise deliberat de
structurile specializate. Se pune, astfel, problema posibilitii studierii i evalurii
mesajelor emise de organizaie ca urmare a funcionalitii ei i a mesajelor pe care le
emite deliberat. Credem c primul pas care trebuie fcut n acest demers este
identificare coninutului fiecrui tip de mesaj i apoi stabilirea relevanei acestor
mesaje pentru cristalizarea imaginii sociale a organizaiei. Definiia operaionalizat a
imaginii este mai larg analizat n aceast lucrare, la capitolul Criza de imagine.
Dup cum am artat deja, imaginea organizaiei face parte din patrimoniul pe
care ea l deine26. Ca urmare, imaginea de marc a unei companii este nregistrat la
instituii specializate i constituie proprietate a acesteia.27 Ea este considerat la fel de
valoroas ca mijloacele productive pe care compania le are la dispoziie, fiind un
element esenial n individualizarea organizaiei i a produselor acesteia n raport cu
alte organizaii sau produse concurente.
Imaginea de marc definete n special organizaiile cu scop economic i
reprezint o concretizare sintetic a imaginii firmei. Ea individualizeaz o companie,
un produs sau un serviciu, permind cumprtorului s le disting de altele
asemntoare, s le individualizeze prin memorarea atributelor caracteristice, s le
confere semnificaie n plan psihologic i s stabileasc cu ele relaii afective n
propriile orizonturi de ateptare. Imaginea de marc este att reprezentarea mental a
unui obiect sau a unei atitudini, ct i nsumarea unor valori i convingeri despre un
anumit produs sau serviciu reunite n aceast expresie. Conform specialitilor n
marketing, imaginea de marc este ,,o reflectare a personalitii mrcii, este ceea ce
cred oamenii despre o marc i anume gndurile i ateptrile lor.28
Marca este ,,un nume, un termen, un simbol sau un desen ori o combinaie de
aceste elemente destinat s ajute la identificarea bunurilor sau serviciilor unui
vnztor sau grup de vnztori i la diferenierea lor de cele ale concurenilor.29 n
concepia reputatului teoretician i practician Philip Kotler, marca este mai mult dect
un simbol complex, ea garanteaz calitatea produsului i a serviciului printr-o serie de
26
S. Pruteanu, C. Munteanu, C. Clauschi, Inteligena Marketing Plus, Iai, Editura Polirom, 1999, p.
11.
27
Vezi Legea 84 din 15.04.1998, Monitorul Oficial, nr.161 din 23.04.1998
28
J. Evans, B. Berman, Marketing, New York, Macmillan, 1994, p. 448
29
Philip Kotler, op. cit., p. 558
10
semnificaii relevante: caracteristicile produsului (orice marc reflect caracteristici
demne de a fi evideniate); avantajele oferite de produs (caracteristicile produsului
trebuie transformate n avantaje funcionale i n satisfacii emoionale); valorile
(marca sugereaz valorile apreciate i agreate de ctre productor); concepia (o
marc reprezint o concepie de via, de eficien, de organizare, de calitate, de
aspiraii etc.); personalitatea (marca reliefeaz o anumit personalitate, obiectivndu-
se simbolic ntr-o persoan, un obiect, un animal etc.); utilizatorul (marca, n funcie
de caracteristicile sale, ne sugereaz categoria statusul consumatorilor sau
utilizatorilor).30 Toate aceste ase dimensiuni ale mrcii sunt importante, ns
semnificaiile cele mai nalte sunt date de valori, concepie i personalitate. Prin ceea
ce sugereaz ele, este definit, de fapt, esena mrcii.
Exist foarte multe situaii n care imaginea mrcii organizaionale (imaginea
corporativ) i imaginea mrcii de produs (comercial) interacioneaz i se substituie
una celeilalte.31 De aceea, este greu de delimitat n mod strict aceste imagini, deoarece
ele sunt mai mult dect complementare. Din aceste motive, se recomand o politic de
promovare global a imaginii, care s aib n vedere toate aspectele activitii i
ofertei organizaiei.
Imaginea corporativ (reprezentarea mental general pe care o are un individ
despre organizaie) este un concept complex care trebuie abordat n conexiune cu alte
concepte la fel de complexe: individualitatea corporativ sau stilul corporativ
(cuprinde semnele vizuale i verbale dup care poate fi identificat organizaia:
nume, logotip, sigl, slogan publicitar, culoare corporativ, uniform, drapel/fanion);
reputaia corporativ (relev caracteristicile de calitate determinate de imaginea
corporativ pe care o au indivizii: autenticitate, corectitudine, responsabilitate,
ncredere); brandul corporativ (reflect simul de ncredere i coparticipare
determinat de reputaia corporativ).32 Lucrurile devin i mai complexe dac avem n
vedere sfera de cuprindere a noiunii de brand trasat de Wally Olins: brandurile
nseamn claritate, siguran, consecven, statut, apartenen ... identitate.33
Trebuie remarcat faptul c imaginea corporativ, ca structur unitar, este
format din dou componente: componenta logic, sedimentat pe credine i
convingeri, i componenta psihologic, bazat pe emoii34. Aceste dou componente
apar simultan n contiina oamenilor crend, n majoritatea cazurilor, condiiile
necesare pentru cristalizarea unei imagini corporative unitare. Componenta logic
creeaz sigurana i ncrederea n companie, iar componenta emoional stimuleaz
dorina individului de a interaciona cu organizaia n cele dou ipostaze importante:
angajat al companiei i/sau consumator al produselor i serviciilor acesteia.
Imaginea mrcii de produs35 (comercial) este definit, n general, ca sintez a
reprezentrilor mentale de natur cognitiv, afectiv, social i personal a produsului
n rndul cumprtorilor. Fiind o component motivaional, de natur subiectiv,
aceast imagine este rezultatul percepiei, ntr-un anumit mod, a unui produs de ctre
utilizatori sau consumatori. O imagine pozitiv i difereniat individualizeaz
30
Ibidem
31
Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean, Analiza imaginii organizaiilor, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2004, pp. 19-22
32
J. Dutton, J. Dukerich and C. Harquail, Organizational Images and Member Identification,
Administrative Science Quarterly, 39, 2 (1994), pp. 239-262
33
Wally Olins, op.cit., p. 27
34
Ibidem
35
Produsul poate fi definit ca fiind orice lucru care poate fi oferit pentru a satisface o nevoie sau dorin
(Philip Kotler, op. cit., p. 36)
11
produsul i l face vizibil, asigurndu-i o poziie favorabil n oferta global, n timp
ce o imagine negativ poate compromite succesul de pia al unui produs superior
calitativ. Aceast situaie i ndreptete pe autorii lucrrii The 22 Immutable Laws of
Marketing s afirme c n marketing btlia nu este a produselor, ci a percepiilor pe
care consumatorii le au asupra produselor. Percepia este realitatea. Restul este iluzie.
Realitatea i percepia asupra realitii se suprapun undeva n mintea oamenilor n aa
msur, nct nu mai exist posibilitatea diferenierii celor dou.36 n aceste condiii,
trebuie subliniat c viitorul unei mrci comerciale se construiete pe un trecut pozitiv
rezultat din experiene i percepii pozitive favorabil produsului. Experienele i
percepiile negative trecute n legtur cu o marc sunt reactualizate i ntreinute n
mentalul colectiv sub forma frustrrilor i insatisfaciilor, dunnd imaginii mrcii.
Eric Marder afirm c ,,este mai uor s construieti o imagine bun de la nceput,
dect s schimbi o imagine proast, odat instalat.37
3. Identitatea organizaiilor
36
Al Ries & Jack Trout, The 22 Immutable Laws of Marketing, Harper Business, 1993, pp. 44-45
37
Eric Marder, op.cit., p. 112
38
Wally Olins, Noul ghid de identitate, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2004, p. xvii
39
Ibidem
40
Identitatea organizaional este recunoscut ca o resurs important de management i este deseori
invocat cnd se vorbete despre managementul schimbrii.
41
Phillippe Bachmann, Communiquer avec la Presse Ecrite et Audiovisuelle, Paris, Centre de
Formation et de Perfectionnement des Journalistes, 1996, p. 17
12
n literatura de specialitate exist o multitudine de definiii ale identitii,
elaborate din perspective diferite, pe baza unor modele teoretice de cele mai multe ori
incompatibile. Aceast situaie este apreciat de John M. T. Balmer ca incert i
confuz din cauza unor factori diveri, dintre care amintim: abordri ale subiectului
din perspectiva unor paradigme i discipline diferite; terminologie uneori inadecvat;
insuficienta distincie ntre identitate i managementul identitii organizaiei;
dezacordul cu privire la obiectivele identitii firmei; lipsa de dialog dintre cercurile
academice i cercettori i ntre cercettorii diferitelor discipline; efectul modei i
asocierea identitii cu design-ul; srcia studiilor academice de cercetare aplicativ;
concentrarea exagerat a studiilor pe holdinguri, firme multinaionale sau firme-
mam; lipsa distinciei clare dintre identitatea real i identitatea dezirabil42.
Analiznd definiiile date identitii n literatura de specialitate, Sue Westcott
Alessandri face distincie ntre definiiile de nivel tactic, necesare pentru observarea
i msurarea identitii organizaiilor, i definiiile de nivel strategic, necesare analizei
situaiilor de criz din viaa organizaiilor. ncercnd o mbinare a acestor dou
modaliti de abordare, autoarea definete identitatea organizaiei conceptual i
operaional. Din perspectiv conceptual, identitatea este o prezentare proprie,
planificat strategic i orientat asupra unor obiective clare, cu scopul ctigrii unor
imagini pozitive despre organizaie n mintea oamenilor. Identitatea organizaiei se
contureaz n scopul atingerii n timp a unei reputaii stabile.43 Din perspectiv
operaional, identitatea este definit ca suma tuturor elementelor observabile i
msurabile pe care le manifest organizaia relativ la comportamentul su public i la
prezentarea sa vizual atotcuprinztoare44.
Proiectarea i realizarea identitii organizaiei sunt procese complexe i de
durat care presupun analiza mediului n care activeaz organizaia, a categoriilor de
public-int relevante, a strategiei considerate optime pentru atingerea scopului. n
concepia lui Wally Olins, identitatea organizaiei trebuie proiectat innd seama de
patru elemente definitorii pentru aceasta: cine este, ce face, cum o face i unde vrea s
ajung organizaia. Plecnd de la aceste elemente, identitatea se va manifesta
funcional la nivelul a patru zone vizibile: produsele i serviciile (ceea ce organizaia
face sau vinde), ambienturile (unde anume i desfoar activitatea organizaia),
comunicarea (cum explic organizaia ceea ce face) i comportamentul (cum se poart
organizaia cu angajaii i lumea exterioar).45 Organizaiile, n funcie de structura i
de specificul lor, vor stabili ce zone vor deveni dominante n comunicarea de
identificare, optnd astfel pentru un anumit tip (categorie) de identitate: identitatea
monolitic sau identitatea afacerii unice (specific organizaiilor cu un singur nume,
un singur sistem vizual, o mare vizibilitate i o mare poziionare pe pia); identitatea
girat sau identitatea afacerii multiple (specific organizaiilor care formeaz un grup
i sunt percepute ca pri ale grupului prin girare vizual sau scris; cu alte cuvinte,
specific organizaiilor care se dezvolt prin achiziii i preluri de alte organizaii,
ns doresc s-i menin intact propria identitate asociind-o cu identitatea
organizaiei corporatiste); identitatea centrat pe brand sau derivat din brand
42
John M. T. Balmer, Corporare Identity, Corporate Branding and Corporate Marketing. Seeing
through the fog, European Journal of Marketing, Vol. 35, Nr. 3-4, MCB University Press, 2001, p.
251
43
Sue Westcott Alessandri, Modeling corporate identity: A Concept Explication and Theoretical
Explanation, Corporate Communications: An International Journal, MCB University Press, Vol. 6,
Nr. 4, p. 176
44
Ibidem
45
Wally Olins, op.cit., p. 3
13
(specific unor domenii de activitate farmaceutic, alimentar unde identitatea
organizaiei principale corporatiste nu este important pentru consumator).46
Identitatea de orice tip comunic despre organizaie, indiferent de structura ei,
de categoriile de public-int crora li se adreseaz i de programul de identitate
adoptat. Aceast comunicare depinde, n mare parte, de specificul structurii
organizaiei, de nivelurile ei de structurare (nivelul fizic i nivelul simbolic), care prin
funcionalitate, manifestare i vizibilitate conduc la un anumit tip de identitate.
Principalele elemente ale structurii organizaionale, considerate de noi eseniale i
relevante pentru identitatea tuturor organizaiilor, sunt: scopul organizaiei,
obiectivele organizaiei, structura organizaiei, personalul organizaiei, cultura
organizaional.
Scopul organizaional reprezint nsi raiunea constituirii i existenei
organizaiilor. Simpla existen a scopului, extrem de necesar, nu este i suficient.
Afirmarea scopului, enunarea sa, construcia unui scop, chiar realizabil, constituie
doar un prim moment. Pentru realizarea unei identiti i a unei imagini clare i
distincte, este important procedura de realizare a scopului. Transformarea scopului
general n rezultate practice finale presupune: compatibilitatea dintre scopul general i
scopurile individuale, dintre interesele i aspiraiile indivizilor care alctuiesc
organizaia; participarea membrilor organizaiei la remodelarea i redefinirea scopului
organizaional n raport cu schimbarea organizaional i cu dinamica scopurilor
individuale; corespondena dintre scopul general i scopurile specifice (obiectivele
organizaiei).
n unele lucrri de specialitate, scopul i misiunea organizaiei sunt definite
fr a se face distincie ntre ele. Potrivit lui Bernard Dagenais, misiunea este
raiunea de a fi a organizaiei; aceasta este o orientare general, care nu aparine, n
mod exclusiv, doar unei organizaii anume. A deveni liderul pieei produselor agricole
naturale, a face profit, a proteja bunstarea copiilor sau a obine o popularitate mai
mare sunt exemple de misiuni care pot fi asumate de toate organizaiile implicate ntr-
un anumit sector de activitate. Organizaiile se disting unele de altele prin obiectivele
specifice fiecreia47.
Obiectivele organizaiei sunt scopuri specifice. Organizaia dorete s
acapareze, pe parcursul anului viitor, noi segmente ale pieei, s devin cea mai
important n domeniul ei de activitate sau s ajung la un statut care s nu permit s
fie ignorat de concuren48. Obiectivele trebuie s asigure traducerea n practic a
scopului general, operaionalizarea lui pe domenii de activitate, care s fac posibil
att asumarea responsabil de ctre membrii organizaiei a scopului general, ct i
aciunea convergent a acestora pentru ndeplinirea fiecrui obiectiv n parte.
Structura organizaional influeneaz decisiv natura interaciunii umane i
modul de percepie a organizaiei. Mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice
(diferenierea pe vertical a organizaiei), numrul departamentelor, al substructurilor
funcionale (diferenierea pe orizontal), complexitatea activitii (diviziunea muncii,
specializarea) i pun amprenta asupra ntregii activiti organizaionale, determinnd
coninutul i semnificaia mesajelor rezultate din comportamentul organizaional.
Structura organizaiei ne ofer o imagine a caracteristicilor de baz ale organizaiei:
resursele umane; numrul membrilor organizaiei (femei, brbai, membri ai
diverselor etnii); resursele financiare (cifra de afaceri); resursele materiale
46
Ibidem, pp. 20-26
47
Bernard Dagenais, Campania de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 126
48
Ibidem, p. 126
14
(proprietile imobiliare, poziia geografic, mijloacele tehnice i dotrile de care se
dispune)49.
Structura reflect ierarhia organizaional, care obiectiveaz relaiile de
putere din interiorul organizaiei i permite cunoaterea proceselor de comunicare
intern, a structurilor de comunicare (inclusiv a structurilor de relaii publice), a
distanei dintre aceste structuri i centrele de decizie.50 n concluzie, structura fiecrei
organizaii reprezint elementul de identitate cu consecine directe asupra tuturor
componentelor ei; confer distincie i specific imaginii organizaiei.
Personalul organizaiei este definitoriu pentru identitatea i imaginea acesteia.
Eseniale pentru organizaie sunt, simultan, relaiile oamenilor (interaciunea uman)
i relaiile fiecrui om cu structura de ansamblu a organizaiei. Calitatea oamenilor
determin calitatea organizaiei i, de aceea, se impune o preocupare major pentru
realizarea socializrii i a profesionalizrii fiecrui om n parte.
Cultura organizaional cuprinde: miturile i credinele; simbolurile;
ceremonialurile i ritualurile; limbajul specific; sistemul de valori i norme care
orienteaz comportamentul.
Miturile i credinele cuprind istoricul faptelor care au determinat un
comportament sau altul, succesele din trecut, oamenii de baz ai organizaiei, acei
vizionari care au transformat organizaia, imprimndu-i o alt direcie: direcia
optim, modern, cerut de context.
Simbolurile scot n eviden ceea ce este important s fie respectat n
organizaie. Steagurile, logo-ul, sigla i firma companiei relev importana i locul pe
care l ocup anumite idei (idei-for) n viaa i activitatea acesteia. Ele dezvluie
filosofia, valorile, idealurile, credinele sau ateptrile salariailor organizaiei51 i
au sens i semnificaie att pentru cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din
exteriorul organizaiei.
Ceremonialurile52 i ritualurile53 confer valene simbolice i emoionale unor
aciuni cu semnificaie n relaiile organizaiei cu mediul social n care funcioneaz i
cu propriii membri: ceremonialuri de nvestire n funcii, ceremonialuri de primire a
oaspeilor importani, ceremonialuri de iniiere, ceremonialuri de ieire din activitate a
oamenilor etc.
Limbajul specific organizaiei cuprinde limbajul specializat i codurile de
limbaj. Orice organizaie are un jargon, care reprezint mai mult dect o form
prescurtat i convenabil de comunicare, ntruct el afecteaz, n forme diverse,
comportamentul oamenilor, prin faptul c ,,jargonul profesional nseamn schimbul
de mesaje cu o anumit semnificaie54. nsuirea limbajului specific se realizeaz
49
Ibidem, p. 128
50
Ibidem
51
tefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, Cultur i comportament organizaional, Bucureti,
Editura comunicare.ro, 2005, p. 45
52
Termenul ceremonie (s.n.) a desemnat mai nti riturile unui cult religios i acest sens s-a pstrat. El
s-a extins totui la domeniul activitilor publice profane care necesit n mod obligatoriu un fast ieit
din comun. n amndou cazurile, ceremonia apeleaz la un simbolism evocator de idealuri mprtite
de toi participanii (Luis Dussault, Protocolul. Instrument de comunicare, Bucureti, Editura Galaxia,
1996, p. 33).
53
Ritualul este un comportament simbolic repetativ i standardizat din punct de vedere social care
reuete s ne fac s nelegem lumea n care trim printr-o raportare a trecutului la prezent i a
prezentului la viitor (David I. Kertzer, Ritual, politic i putere, Bucureti, Editura Univers, 2002, pp.
20-22). Vezi i Pascal Lardellier, Teoria legturii ritualice. Antropologie i comunicare, Bucureti,
Editura Tritonic, 2003, pp. 9-15
54
tefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, op. cit., p. 47
15
prin socializarea organizaional i este esenial pentru integrarea individului i
pentru posibilitatea lui de a comunica eficient n interiorul i exteriorul structurilor
funcionale i ierarhice.
Valorile i normele definesc n mod fundamental viziunea organizaiilor
asupra profesiunilor i asupra locului pe care l ocup angajaii n cadrul acestei
viziuni55. Ele sunt reflectate n structur, n reguli i proceduri care stabilesc ce este
i ce nu este permis membrilor organizaiei. Atitudinea angajailor fa de valori i
norme reflect o anumit poziie fa de organizaie. ,,Nu poi rmne n organizaie
dac nu te hotrti cum te situezi n raport cu normele i regulile care o
guverneaz56. De fapt, prin valori i norme, organizaia i afirm principiile de via,
i construiete o identitate moral57. Cu alte cuvinte, ele definesc statusurile i
rolurile atribuite i asumate, comportamentul organizaional dezirabil i limitele
competenelor i atribuiilor membrilor cuprini n structuri i ierarhii. n toate
organizaiile poate fi ntlnit un sistem de valori care le caracterizeaz. Unele nu se
gndesc dect la profit, altele dect la imagine, n timp ce sunt i organizaii care
dezvolt o cultur specific, favoriznd sentimentul de apartenen i promovnd
proiecte de aciuni specifice58.
55
Alex Mucchielli, Comunicarea n instituii i organizaii, Iai, Editura Polirom, 2008, p. 156
56
Ibidem, pp. 156-157
57
Ibidem
58
Bernard Dagenais, op.cit., p. 127
59
Ion Chiciudean, Bogdan-Alexandru Halic, op.cit., p. 61
60
Gustave Le Bon, Opiniile i credinele, Bucureti, Editura tiinific, 1995, p. 84
16
atitudinile comportamentale ale oamenilor, direcionate de prejudeci. Mai mult,
aceast simbioz rezist n timp datorit faptului c prejudecile sunt rezultatul
receptrii afective a realitii, iar mimetismul social se bazeaz pe relaii de ncredere,
de prestigiu, de afinitate, simpatetice, pe relaii afective.
Concluzia care se impune aici este c noiunea de imagine social implic o
legtur direct cu atitudinea i comportamentul indivizilor, ghidate de credine i
prejudeci. Grupurile umane care acioneaz ntr-un anumit context social manifest
un comportament ateptat n situaiile cu care se confrunt n funcie de
permisivitile i interdiciile impuse de credinele, prejudecile i opiniile cele mai
rspndite la un moment dat n societate.
Orice comunicare se realizeaz ntr-un anumit orizont informaional i de
interpretare. Discursul medical este un orizont de interpretare, discursurile ideologic,
politic, tehnico-tiinific etc. sunt tot attea orizonturi de interpretare sau de procesare
a informaiilor. Constatm, deci, c n spaiul social coexist mai multe orizonturi de
interpretare. Este plauzibil s afirmm c toate domeniile activitii umane cu
simboluri i limbaj proprii se constituie n orizonturi de interpretare n care informaia
este procesat n mod specific. De aceea, se impune s distingem ntre aceste
orizonturi de interpretare i s analizm modul n care se proceseaz informaia n
fiecare. Demersul se impune cu necesitate n spaiul de interferen i influenare
dintre orizonturile de interpretare i imaginile sociale ale indivizilor i organizrilor
sociale.
n interiorul fiecrui orizont de interpretare a informaiei sociale se produc
modificri, inclusiv discontinuiti (modificri radicale). Fiecare orizont de
interpretare conine (menine) n el, pe lng modalitile corecte de interpretare a
informaiei sociale, i modaliti eronate sau simplificatoare de procesare. Crizele care
apar n domeniul economic, politic, ideologic demonstreaz acest lucru.
Deformrile i erorile ce survin din modul de procesare a informaiei n
interiorul orizonturilor de interpretare sunt cauzele principale ale deformrilor de
imagine, determinnd n unele situaii chiar rsturnri de imagine. Acest lucru este
posibil datorit faptului c imaginile sociale sunt o rezultant a modului n care se
recepioneaz i se proceseaz informaia n spaiile sociale n care se construiesc
imaginile. n aceste spaii, formarea imaginilor implic elemente necontrolabile
(valori, modele culturale, tradiii, obiceiuri, mentaliti, credine etc.), dar i elemente
controlabile (interese, decizii ale unor centre de putere etc.) care dau o anumit
orientare proceselor de formare a imaginilor sociale. Problemele sunt mult mai acute
n situaia cnd anumite orizonturi de interpretare servesc drept mijloace de legitimare
pentru agresarea imaginilor sociale ale oamenilor, organizaiilor, naiunilor care se
situeaz n alte orizonturi de interpretare.
17
Aadar, n sensul deja exprimat, pot fi relevante urmtoarele imagini sociale:
a) imaginile organizaiilor i ale categoriilor de indivizi care se afl n raporturi
funcionale cu organizaia; b) imaginile organizaiilor i categoriilor de indivizi care
pot fi afectate de organizaia creia i evalueaz imaginea; c) imaginea organizaiilor
i indivizilor care pot avea interese n raport cu organizaia supus testrii;
d) imaginile despre organizaie care funcioneaz n interiorul acesteia i aparin
subsistemelor ei vitale (oameni, grupuri, lideri).
Decelarea imaginii organizaiilor dup gradul de relevan are o importan
deosebit pentru orientarea investigrii spre ceea ce este semnificativ n sfera de
manifestare a imaginilor sociale. Imaginile relevante formeaz un domeniu pe care
organizaia trebuie s-l cunoasc, s-l interpreteze i s-l evalueze corect. De acest
lucru depinde, n mare msur, adaptarea ei la mediul social, modelarea mediului n
care funcioneaz, perspectivele organizaiei.
18
Imaginile pozitive sau negative pe care le au aceste organizaii sau indivizii
implicai sunt asociate cu tipul de efecte (pozitive sau negative) cu care se confrunt,
de aceea fiecare caz n parte trebuie analizat n mod profesional i susinut prin aciuni
care s poteneze efectele pozitive, s diminueze sau s elimine efectele negative, s
ofere mesaje deliberate de informare, explicare, documentare, potenare. Desigur,
mesajele se cer adecvate n raport cu tipul de organizaii i categoria de indivizi. O
atenie deosebit trebuie acordat mesajelor care s explice necesitatea unor aciuni cu
efecte poluante, distructive, cu consumuri mari de resurse, astfel nct s se conserve
imaginile pozitive ale organizaiei. Ele vor fi urmate de popularizarea unor aciuni
umanitare i preocupri ale organizaiei pentru raionalizarea consumului de resurse,
eficientizarea activitilor de baz ale organizaiei, ecologizarea unor zone,
sponsorizarea unor aciuni n folosul comunitii etc. Astfel de scopuri pot fi realizate
prin evenimente de pres, ele fiind intens exploatate de mass-media.
5.3. Imaginile sociale ale organizaiilor i indivizilor care au sau pot avea
interese n raport cu organizaia se difereniaz n raport cu natura intereselor i cu
locul i rolul lor social, cu orientarea lor ca purttori de imagini. Avem n vedere, de
pild, organizaii politice sau apolitice n perioada campaniei electorale, organizaii
economice i indivizi care au interese n legtur cu terenuri sau bunuri deinute de
organizaie, grupuri de interese din ar i din strintate care adopt o anumit
atitudine i desfoar aciuni n funcie de aceste interese etc.
Aceste organizaii i grupuri de interese pot aciona pentru a-i impune
imaginea lor structurilor de putere din Romnia, organismelor internaionale, opiniei
publice din ar i strintate prin intermediul aciunilor de lobby, prin mass-media,
prin dezbateri publice (seminarii, conferine etc.), prin aciuni ale unor firme
specializate n domeniul imaginii i relaiilor publice, prin aciuni de audiene,
petiionare, demonstraii publice, greve etc.
Organizaia, prin structurile specializate, trebuie s identifice organizaiile i
indivizii cu interese fa de activitatea ei, s studieze imaginea pe care o promoveaz
acestea i s acioneze n funcie de imaginea generat de aceste interese.
19
performanele personalului motivat de imagini pozitive; influena autoimaginilor
asupra cristalizrii imaginilor despre organizaie la indivizii i grupurile sociale din
afara acesteia; autoimaginile pot deveni imagini-reper dac sunt validate i susinute
de realitatea obiectiv; autoimaginile penetreaz n social nsoite de autoritatea i
prestigiul personalitilor de marc ale organizaiei care le exprim.
ntrebri i probleme:
1. Care sunt elementele definitorii ale imaginii sociale ale unei organizaii? Ce
relevan au aceste elemente pentru succesul organizaiei?
2. Care sunt asemnrile i deosebirile dintre imaginea social i imaginea de
marc/produs/servicii sau imaginea liderului organizaiei?
3. n calitate de lider al unei organizaii (dintr-un domeniu pe care vi-l alegei),
definii i ierarhizai elementele componente ale unei imagini dezirabile.
Formulai mesajul-for pentru fiecare element.
Activitate practic:
Alegei o organizaie i analizai n scris elementele de identitate ale acesteia.
Argumentai rolul identitii n promovarea imaginii organizaiei.
Bibliografie selectiv
20
TEMA 2
1
Strategia este un ansamblu de procese i tehnici de elaborare, aciune i control orientate ctre
realizarea unui scop specific (Bernard Dagenais, Campania de relaii publice, Iai, Editura Polirom,
2003, p. 32); strategia este modalitatea prin care realizm planul de aciune... este o combinaie de
modaliti de lucru ordonate n vederea atingerii, n mod optim, a intelor i rezultatelor dorite(Ibidem,
p. 52); strategia reprezint un mod de a aciona i implic att o viziune de ansamblu asupra
fenomenelor n derulare, ct i o viziune de amnunt de etap i subetap, precum i planificarea
acestora. Strategia reprezint liantul tuturor aciunilor desfurate (Delia Cristina Balaban, Flaviu
Clin Rus (coordonatori), PR Trend, Bucureti, Editura Tritonic, 2007, pp. 9-10)
2
Vasile Deac, Constantin Bgu, Strategia firmei, Bucureti, Editura Eficient, 2000, p. 77
21
implementarea strategiei, evaluarea i controlul aplicrii acesteia. Deoarece imaginea
organizaiei este deosebit de important pentru aceasta, att din punctul de vedere al
managementului, ct i din punctul de vedere al relaiilor publice, strategia de
comunicare n vederea formrii unei anumite imagini se elaboreaz de ctre
structurile superioare ale organizaiei (adic indivizii sau compartimentele care
particip la luarea deciziilor)3.
O strategie de construire a imaginii cuprinde, de regul, urmtoarele elemente:
scopul i obiectivele propuse; principalele componente ale imaginii organizaiei;
categoriile de public-int relevante pentru organizaie i cele generale; principalele
mesaje care trebuie transmise pentru fiecare categorie de public-int; canalele de
comunicare a mesajelor n raport cu specificul destinatarilor acestora; termenele de
ndeplinire a activitilor planificate; resursele materiale necesare; elaborarea i
aplicarea programelor de relaii publice pentru implementarea strategiei de creare de
imagine.
n lucrarea Relaii publice garania succesului este prezentat un punct de
vedere interesant cu privire la elementele componente ale strategiei de comunicare
pentru crearea imaginii organizaiei, astfel: obiectivele care trebuie atinse;
programele de relaii publice care vor fi lansate; liniile directoare ale aciunilor de
relaii publice; restriciile impuse organizaiei; resursele disponibile, alocate pentru
fiecare program n parte.4
O strategie de acest tip urmrete construirea unei imagini pozitive a
organizaiei prin proiectarea personalitii, caracterului i identitii acesteia n
mentalul individual i colectiv. Mai mult dect att, aceste strategii au ca rezultat
formarea unor imagini identitare, specifice i distincte, ceea ce justific descrierea
acestui proces drept construirea identitii corporative.5 Pentru asigurarea succesului
strategiei de creare a imaginii este necesar ca activitile planificate, obiectivele care
trebuie atinse i resursele disponibile s fie strns coordonate, iar pentru a face acest
lucru n mod eficient este necesar organizarea i desfurarea unei sesiuni de
planificare strategic6.
1.2. Cele mai cunoscute tehnici de construire a imaginii organizaiei sunt:
utilizarea efectului haloului (utilizarea imaginii unei organizaii, unui individ sau
unui fenomen ce are deja reputaie sau n cazul fenomenelor vizibilitate, pentru a
obine un plus de credibilitate pentru organizaia proprie); rsturnarea imagologic
(ansamblu de activiti de relaii publice care urmresc schimbarea n timp scurt a
caracterului imaginii unei organizaii din preponderent negativ n preponderent
pozitiv prin asocierea produselor i serviciilor acesteia cu evenimente pozitive de
larg audien i cu implicaii majore n viaa i activitatea oamenilor); utilizarea
unitar a multiplicatorilor de imagine (informarea unitar a multiplicatorilor de
imagine angajai, investitori, consumatori, liderii i organizaiile comunitii locale,
liderii i instituiile administraiei centrale, mass-media etc. cu sperana c acetia
vor retransmite semnale i mesaje relativ unitare)7; diferenierea imaginii
(diferenierea mesajului transmis cu accent strict numai pe caracteristicile proprii
3
George David, Relaii publice garania succesului, Ediia a II-a, Bucureti, Editura Oscar Print,
2003, p. 87
4
Ibidem
5
John M. T. Balmer, Corporate identity, corporate branding and corporate marketing. Seeing through
the fog, European Journal of Marketing, Vol. 35, Nr. 3-4, MCB University Press, 2001, pp. 253-255
6
George David, op. cit., p. 87
7
Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura
Polirom, 2003, pp. 136-138
22
organizaiei; este o strategie propus de Philip Kotler ca parte component a
managementului organizaiei, dar ea poate fi utilizat cu succes i pentru construirea
imaginii organizaiilor care nu au scop economic)8. Utilizarea acestor tehnici se face
prin aplicarea lor individual, de sine stttoare, sau prin combinarea lor n funcie de
scopurile urmrite, starea imaginii organizaiei, orizontul de interpretare a mediului
social n care funcioneaz organizaia, interesele manifeste ale categoriilor de public-
int, caracteristicile spaiului mediatic/informaional n care se construiete imaginea
organizaiei etc.
8
Philip Kotler, Managementul marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998, p. 389
9
Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, op. cit., p. 454
23
prezentate (scurteaz, amplific, schimb ordinea informaiilor, redacteaz titluri sau
subtitluri etc.).10
Informarea public contribuie la structurarea i consolidarea imaginii
organizaiei prin aspectele majore pe care le pune n eviden: ea este un fenomen de
comunicare, pentru c meninerea n atenia opiniei publice urmrete succesul i
credibilitatea organizaiei prin captarea bunvoinei publicului; de asemenea, ea este i
un fenomen social, pentru c nu se adreseaz numai categoriilor de public-int, ci, n
primul rnd, ntregii populaii care i manifest n mod constant dorina de a cunoate
i de a se informa.
2.2. Publicitatea (advertising-ul) se deosebete de informarea public, dei nu
exist limite clare ntre ele. Principala deosebire dintre ele este de ordin economic.
Publicitatea are propriul ei spaiu i propriul timp n media tiprite i electronice.
Acel spaiu sau acel timp sunt de vnzare. Deci publicitatea are un timp sau un spaiu
pentru care se pltete11.
Prin aciunile ei asupra cumprtorului (cunoaterea produselor i
determinarea alegerii motivate; informarea-documentarea clienilor cu rol de
argumentare i de realizare a modelor, gusturilor, atitudinilor, modurilor de via etc.),
publicitatea consolideaz imaginea de marc, individualizeaz produsele i serviciile,
le face vizibile i distincte, le relev percepiei publicului larg sau publicului
specializat, conferindu-le notorietate i credibilitate.
n practica de relaii publice sunt folosite mai multe tipuri de publicitate, n
funcie de interesele organizaiilor, de scopurile urmrite i n funcie de context. n
acest sens, autorii lucrrii Totul despre relaiile publice evideniaz dou mari
categorii de publicitate: a) publicitate folosit sistematic de ctre organizaii: promo
(reprezint ceea ce organizaia pregtete pentru a folosi prin intermediul propriilor
media sau prin intermediul altor media controlate de acelai proprietar); anunurile de
interes public (sunt materiale de promovare a unui produs sau a unei idei nu tiri
n forma unor anunuri, de ctre organizaiile nonprofit); publicitatea de corporaie
tematic, pentru susinerea unei poziii (este utilizat de organizaie pentru susinerea
public a prerilor sale cu privire la un obiect sau o problem: publicitate pentru
susinerea unei poziii) sau de identitate (publicitatea pentru imagine utilizat de
organizaiile care urmresc s-i schimbe imaginea public) i b) publicitate folosit
mai rar de ctre acestea: obiecte promoionale (pixuri, calendare etc. pe care se
imprim numele organizaiei, sigla, logo-ul etc.); publicitate n cooperare (cnd o
organizaie care face publicitate mparte un mesaj cu alt organizaie, mprind, n
acelai timp, i costurile pentru spaiu/timp de expunere) i publicitate profesional
(publicitatea fcut de membrii unei profesii: avocai, dentiti etc.)12.
10
Cristina Coman, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 19
11
Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, op. cit., p. 454
12
Ibidem, p. 455
13
Mihaela Nicola, Dan Petre, Publicitate, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2001, p. 13
24
opinii sau cauze n atenia public, cu scopul de a convinge publicul s reacioneze
ntr-un mod determinat, aa cum a fost sftuit de ctre emitor14.
Caracteristicile principale ale reclamei sunt: scopul, n primul rnd, economic
(urmrete vinderea produselor i serviciilor); activitatea dominant comercial
(utilizeaz spaiul tipografic sau de emisie n schimbul unui pre); rolul regularizator
ntre cerere i ofert; contribuia important la realizarea vnzrii de mas; favorizarea
cheltuielilor de cercetare i dezvoltare, prin micorarea timpului ce separ o inovaie
tehnic sau comercial de exploatarea ei pe pia. Totui, reclama, analizat din
perspectiva coninutului i a semnificaiei mesajului transmis, nu se limiteaz la
scopuri exclusiv mercantile: adeseori, serviciile de personal sau cele juridice plaseaz
mesaje pltite, pentru a transmite unor categorii de public anumite probleme de interes
comun15.
2.4. Liderii de opinie fac parte din categoria formatorilor de opinie mpreun
cu factorii de decizie i factorii de influen i au rol important n filtrarea informaiei,
orientarea percepiei i formarea atitudinilor.
Lor li se atribuie nsuiri care i recomand ca adevrai catalizatori ai opiniei
16
publice . Se relev astfel caracteristici majore cum sunt: manifest interes deosebit cu
privire la o anumit chestiune, fiind mai bine informai n aceast problem dect
ceteanul obinuit; se remarc drept mari consumatori de informaii vehiculate prin
pres; ader rapid la ideile noi; influeneaz cetenii datorit capacitii
organizatorice i de iniiere a aciunilor de grup; sunt ntlnii la toate nivelurile
comunitii; sunt percepui de comunitate ca autoriti n anumite domenii specifice;
reflect, de obicei, deciziile i opiniile strategice ale celor aflai pe trepte superioare n
structura de putere a comunitii.
Caracteristicile enunate le confer liderilor de opinie un rol important n
multiplicarea imaginii pozitive/negative a organizaiei. Ei evideniaz semnificaii ale
lucrurilor, evenimentelor i fenomenelor, trec prin propriul filtru i prin sistemul
propriu de referin informaiile destinate comunitii i le livreaz apoi acesteia.
Rolul liderilor de opinie n comunitate este bidimensional. Prima dimensiune ine de
difuzarea deciziei de la vrful piramidei de putere ctre ceteanul mediu, iar a doua
dimensiune i confer rolul de important mijloc de transmitere a opiniilor ceteanului
mediu ctre vrful piramidei puterii.
n literatura de specialitate care analizeaz rolul mass-media n societate,
liderii de opinie sunt tot mai des denumii lideri de opinie mass-media, lideri de
imagine mediatic, inductori de mesaj imagologic etc. Mai mult dect att, se afirm
c liderii mediatici se identific parial cu imaginea receptat de public, presiunea
acesteia poate determina o consisten mai mare ...demersului lor imagologic17.
Acest lucru poate fi considerat pertinent dac avem n vedere c n ultimele decenii,
n cadrul mijloacelor de comunicare n mas, televiziunea capt un rol aa de
important, nct, ntr-un anume fel, le eclipseaz pe celelalte. Se vorbete despre
mass-media, dar, n fond, se are n vedere televiziunea18.
14
Encyclopaedia Britannica, CD-98, version 98.0.0.9
15
Cristina Coman, op. cit., p. 21
16
Dennis L. Wilcox, Phillip H. Ault, Warren K. Agee, Public Relations Strategies and Tactics, Ediia
a III-a, New York, Harper Collins Publishers Inc., 1992, p. 96
17
Ana Maria Sireteanu, Media i imagologia, Bucureti, Editura Tritonic, 2005, p. 114
18
Paul Dobrescu, Alina Brgoanu, Mass-media i societatea, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003,
p. 233
25
2.5. Tehnicile de creare a evenimentelor se bazeaz pe semnificaia deosebit
a acestora, pe impactul major pe care l au n formarea imaginilor sociale i
determinarea atitudinilor majore ale oamenilor.
Evenimentul este o ntmplare, un fapt, o aciune deosebit, ieit cumva din
comun, care acioneaz asupra mentalului individual i colectiv, determinnd
aprecieri, evaluri i opinii. Acesta se produce sau este creat, urmnd a fi identificat
el nsui ca mesaj sau ca obiect al mesajului.
Evenimentele care se produc, cu deosebire cele naturale, pot fi folosite de
organizaie pentru a-i evidenia punctele tari, calitatea produselor sau serviciilor.
Inundaiile, nzpezirile, seceta, alunecrile de teren, accidentele, incidentele,
catastrofele pot fi transformate n oportuniti pentru demonstrarea forei i
posibilitilor de reacie ale organizaiilor. O eclips de soare poate constitui un
eveniment important pentru demonstrarea calitii produselor optice ale unei firme sau
a posibilitilor multiple de transmitere a fenomenului (din aer i de pe sol) de ctre
unele posturi de televiziune.
Cnd evenimentele sunt planificate i produse n domeniile economic, politic
i social, ele trebuie s fie o creaie a specialitilor n relaii publice i a celor care
decid n aceste domenii. Rolul evenimentelor este s atrag spre legitimitate,
autoritate, eficien i credibilitate, spre o adeziune major care privete comunitatea
n ansamblu i pe fiecare individ n parte. Simpla ctigare a opiniei publice nu este
un scop n sine, este necesar obinerea unui vot de ncredere contient i liber din
partea comunitii.
26
Forma mesajului. De regul, se accept c cel puin una dintre componentele
mesajului emis ca eveniment atinge sensibilitatea emoional a receptorului,
determinndu-i, prin reacii stereotipe, o modelare a voinei sale dup obiectivele
creatorului de eveniment. n lumea modern, asemenea procedee sunt admise doar n
contextul unor convenii acceptate i imprimate n contiina public prin uz (teatru,
film, arte plastice, publicitate, campanii sanitare etc.), dei anumite tehnici de captatio
benevolentiae se manifest i n domenii mai puin supuse controlului social (viaa
politic, pres etc.). Grania ntre a convinge i a manipula este foarte sensibil i
foarte uor de depit n contextul implicrii tehnologiei moderne n comunicare i
informare. innd cont de faptul c manipularea implic riscul pierderii credibilitii
i al efectului pe termen lung, puterea de a convinge reprezint principala
caracteristic a unui eveniment creat. Modalitatea de enun trebuie s ndeplineasc
cerinele claritii, logicii, argumentrii i s accentueze importana mesajului care
face subiectul evenimentului. n aceste condiii, evenimentul propriu-zis beneficiaz
de logistica planificat i susinut prin resurse i se realizeaz n mai multe etape
succesive.
27
doilea caz, activitile preliminare au menirea s pregteasc receptorul, ntr-un plan
mediatic ascendent, pentru starea de eveniment a subiectului. Aceast ultim soluie
are i avantaje mari, prin faptul c poate genera o preevaluare a opiniei publice i
poate asigura dezvoltarea unui ansamblu de msuri paralele sau intrinseci mesajului,
menit s atrag atenia, s aclimatizeze, s schieze primele elemente ale subiectului n
discuie. Planificarea modului de creare a evenimentului devine astfel esenial. n
acest proces, Scott M. Cutlip i Allen H. Center doi specialiti americani n relaii
publice sugereaz o secvenialitate precis n crearea evenimentelor: te uii n
urm, te uii n jurul tu i n interiorul instituiei tale19.
Planificarea evenimentului trebuie s se concretizeze n stabilirea urmtoarelor
elemente:
- directorul de proiect;
- perioada de desfurare;
- locul de desfurare;
- participani, realizatori i responsabili pentru fiecare secven a evenimentului;
- asigurarea material pentru fiecare activitate cuprins n plan;
- numrul estimat al participanilor;
- numrul estimat al celor care vor recepiona evenimentul prin presa scris i
audiovizual;
- msuri de ordine i securitate a participanilor.
19
Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Effective Public Relations, Prentice Hall, 1982, p. 167
20
Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, op. cit., pp. 513-514
28
interesant21. El trebuie s fie interesat mai nti de starea psihologic i de dispoziia
intei comunicrii22 i apoi s se gndeasc dac momentul sau locul n care se
comunic informaia nu creeaz probleme n receptarea ei23.
21
Alex Mucchielli, Comunicarea n instituii i organizaii, Iai, Editura Polirom, 2008, p. 109
22
Ibidem
23
Ibidem
29
Funcia real a organizaiei n socio-organizarea nglobant poate fi
identificat studiind ndeosebi: necesitile sociale pe care organizaia ar trebui s le
satisfac; funciile atribuite organizaiei de ctre organizarea social care o
nglobeaz; compatibilitatea ntre funciile asumate de organizaie i rolurile
organizaiei n sistemul social, aa cum decurg din reglementri; capacitatea
organizaiei de a ndeplini funciile atribuite; dificultile ce decurg, eventual, din
incapacitatea organizaiei de a satisface unele necesiti identificate.
Funcia atribuit organizaiei prin decizii explicite, legalizate influeneaz
imaginea organizaiei prin consecinele ei. De aceea, este util s se investigheze:
compatibilitatea ntre funcia atribuit i interesele sociale specifice domeniului de
activitate al organizaiei; msura n care funcia atribuit organizaiei acoper
necesitile ce au generat-o n domeniul specific din societate; msura n care funcia
atribuit confer organizaiei statusul i rolul social necesare funcionrii optime a
acesteia; decalajul dintre funcia real i funcia atribuit organizaiei; susinerea
social a funciei atribuite organizaiei; consistena i coerena sistemului legislativ
care reglementeaz funcia atribuit organizaiei; concordana dintre mijloacele
necesare ndeplinirii funciei atribuite organizaiei i posibilitile asigurrii acestora.
Orizonturile de interpretare n care funcioneaz organizaia se exteriorizeaz
prin: caracteristicile culturale ale mediului social n care funcioneaz organizaia;
nivelul de instrucie al mediului social, pe categorii de populaie; genul de informaii
despre organizaie accesibil oamenilor; gradul de contientizare i de acceptare a
funciilor organizaiei n societate; sursele de informare ale oamenilor despre
organizaie; perceperea posibilitilor de aciune ale organizaiei n situaii de criz;
perceperea viitorului organizaiei de ctre structurile de baz ale societii.
Concepia de organizare a organizaiei se exprim prin: calitatea organizrii;
caracterul organizrii (tradiional, modern); compatibilitatea ntre funciile
organizaiei i concepia de organizare; raportul dintre concepia de organizare i
capacitatea de adaptare la schimbare a organizaiei; condiiile tehnico-materiale ale
organizaiei; genul de conducere a organizaiei (empiric, ideologic, scientizat);
fluxurile informaionale interne i externe ale organizaiei; sistemul de relaii al
organizaiei i modalitile de materializare.
Normarea intern a organizaiei este semnificativ prin: concepia de
normare; capacitatea autoritii normative a organizaiei; compatibilitatea dintre
normele interne ale organizaiei i legile care reglementeaz societatea; gradul de
formalizare al organizaiei; raportul dintre normare i eficien n organizaie; raportul
dintre concepia de normare, caracterul normelor i adaptarea la schimbare a
organizaiei; raportul dintre normele moderne i normele perimate n sistemul
normativ al organizaiei; gradul de absorbie a valorilor sociale n sistemul de normare
al organizaiei; raportul dintre exigenele sistemului normativ al organizaiei i
posibilitile ndeplinirii lor de ctre membrii acesteia; nivelul de cunoatere i
interiorizare a normelor de ctre membrii organizaiei, exprimat prin frecvena
nclcrii acestora.
Funcionarea efectiv a organizaiei devine semnificativ n formarea
imaginii despre organizaie prin: eficiena conducerii organizaiei; performanele
organizaiei; reprezentarea organizaiei n sistemele ierarhice de decizie;
caracteristicile reproducerii organizaiei n societate; grupurile de interese interne i
externe care influeneaz activitatea organizaiei; controlul conflictelor din cadrul
organizaiei; climatul organizaional; motivaia i moralul n cadrul organizaiei;
relaiile efective ale organizaiei pe orizontal i vertical; ncrederea de care se
bucur organizaia n mediul social relevant.
30
3.2. Modaliti de evaluare a imaginilor sociale ale organizaiilor
24
Dumitru Sandu, Sociologia tranziiei valori i tipuri sociale n Romnia, Bucureti, Editura STAF,
1996, p. 81
25
Ctlin Zamfir, Lazr Vlsceanu, Dicionar de sociologie, Bucureti, Editura Babel, 1993, p. 171
31
negativ). n acest caz, trebuie formulat ntrebarea dac imaginile cu care opereaz o
anumit organizaie sunt coerente, pozitive sau negative.
Imaginile cu care opereaz o organizaie trebuie s fie rezultatul analizelor
care se fac de ctre structurile de relaii publice. Imaginea global a unei organizaii
poate cuprinde:
- imaginea populaiei din spaiul relevant pentru organizaie; se exprim prin
nivelul de ncredere n organizaie (o vom numi imaginea populaiei i o vom
nota cu Ip);
- imaginea instituiilor statului i a partidelor parlamentare, obinut prin
analiza documentelor oficiale elaborate de ctre acestea i a declaraiilor
publice ale liderilor (o denumim imaginea document i o notm cu Id);
- imaginea partidelor politice extraparlamentare i a organizaiilor apolitice
(interne i internaionale), obinut prin analiza documentelor oficiale ale
acestora i a declaraiilor publice ale liderilor, exprimate n mass-media (o
denumim imaginea extra-putere i o notm cu Iep);
- imaginea mass-media, exprimat prin rezultatul raportului dintre aprecierile
pozitive/negative la adresa organizaiei (o numim imaginea pres i o notm
cu Ipr);
- imaginea liderilor de opinie, exprimat prin aprecierile pozitive sau negative
la adresa organizaiei, prin diferite canale de comunicare (o denumim
imaginea opinie i o notm cu Iop);
- autoimaginea organizaiei, exprimat prin aprecierile fcute la diferitele
niveluri de conducere i execuie ale organizaiei (o denumim autoimagine i o
notm cu Iau).
32
Imaginile cu care opereaz organizaiile trebuie s fie rezultatul analizei
fiecrui partener cu care acestea ntrein relaii de la relaii de conducere, control,
cooperare, colaborare, pn la relaii concureniale i conflictuale , identificndu-se
caracterul imaginii (pozitiv, negativ), deficitul de imagine, elementele care
poteneaz imaginea, elementele care erodeaz imaginea, elementele care conserv un
anumit tip de imagine, factorii care ar putea duce la o rsturnare imagologic, precum
i canalele cele mai eficiente de vehiculare a informaiilor ntre organizaie i fiecare
partener etc.
Din perspectiva invocat mai sus, gestionarea imaginii unei organizaii se
concretizeaz n activiti distincte cu fiecare instituie, organizaie, grup social,
difereniate n funcie de imaginea fiecreia despre organizaie. Aceast procedur
permite analiza diferenelor dintre imagini, cauzele diferenelor la fiecare partener
(interese, capacitatea de interpretare, deficit de informaie etc.) i, n consecin,
stabilirea msurilor care s conserve sau s modifice imaginea inclusiv prin corecii
n organizaie i n gestionarea ei , astfel nct organizaia s nu fie afectat, relaiile
s poat fi stabilite i desfurate n interesul organizaiei i al partenerilor cu care
ntreine aceste relaii.
n cursul Analiza imaginii organizaiilor, evaluarea imaginii
organizaiilor/personalitilor se realizeaz, printr-o metodologie complex,
stabilindu-se tipologia imaginii n funcie de originea/sursa acesteia i de poziia
organizaiei/personalitii a crei imagine se investigheaz fa de actul
comunicaional. n acest caz, analiza imaginii opereaz cu un set de elemente constant
definite, denumite indicatori de imagine26.
26
Vezi Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean, Analiza imaginii organizaiilor, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2004, passim
33
implicate: dac sunt lideri de opinie, conduc mijloace de informare n mas, au
calitatea de conductori ai unor organizaii politice sau apolitice, ai unor structuri ale
statului etc. Poziia acestor lideri este foarte important, pentru c ea se poate exprima
n documentele emise de organizaii, n deciziile lor, n atitudinea unor membri ai
acestora etc. De foarte multe ori, imaginea personalitilor de acest gen este nsuit
de unele organisme interne i internaionale cu rol activ i de decizie n raport cu
organizaia.
Interesele de grup, n cele mai multe cazuri, iau forma intereselor ideologice,
politice, religioase etc. i, de aceea, ele trebuie tratate individual i cu mult atenie,
respectnd libertatea de credin i de exprimare prevzut n Constituia Romniei i
n documentele organizaiilor regionale i globale. Se va acorda atenie, n primul
rnd, intereselor ireconciliabile, contrare intereselor organizaiei i mediului su
relevant.
Rspunsul la a treia ntrebare presupune investigarea posibilitilor de
interpretare ale diferitelor categorii de ceteni, sistemul de referin al acestora,
tipurile de mesaje interpretate nesatisfctor, mesajele la care se manifest cele mai
mari dificulti de interpretare, zonele i mediile n care sunt receptate preponderent
mesajele rezultate din funcionalitatea organizaiei, zonele i mediile n care sunt
receptate preponderent mesajele emise deliberat de ctre structurile specializate ale
organizaiei27.
ntrebri i probleme:
1. Cum explicai gestionarea imaginii ca funcie a managementului organizaiei?
2. Care sunt elementele unei strategii de construcie a imaginii organizaiei?
3. Care sunt asemnrile i deosebirile dintre informarea public i publicitate?
4. n ce const rolul liderilor de opinie?
5. Care sunt criteriile de evaluare a imaginii organizaiilor?
6. Care sunt modalitile de evaluare a imaginilor sociale?
Activitate practic:
Creai un eveniment, plecnd de la analiza consecinelor lui asupra imaginii unei
organizaii concrete.
27
Ion Chiciudean, Gestionarea imaginii n procesul comunicrii, Bucureti, Editura Licorna, 2000, pp.
234-235
34
Bibliografie selectiv
35
TEMA 3
TIPURI DE CRIZE
1. Aspecte generale
1
Helena Cornelius, Shoshana Faire, tiina rezolvrii conflictelor, Bucureti, Editura tiin &
Tehnic, 1996, p. 21
36
globale, care genereaz, astfel, o metamorfoz a conflictului2. Aceast metamorfoz
evideniaz caracterul multivalent al conflictului ce relev cauze, intensitate, violen
i efecte diferite n funcie de spaiul n care se manifest, subiecii care l declaneaz
i contextul n care are loc. Astfel, conflictul genereaz o continu reajustare a
realului, ntruct ,,procesele din cadrul sistemului social opereaz pentru a menine,
schimba, crete, descrete nu doar integritatea sistemului, dar i adaptabilitatea sa3,
ca un rezultat direct al nevoii de eliberare a unei tensiuni care exist ntre pri4. Ca
urmare, nu toate conflictele trebuie privite ca disfuncionale. Unele dintre ele pot avea
un caracter funcional, ndeplinind un important rol stimulator, concurenial,
dinamizator al gndirii i aciunii. Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, constructiv
sau distructiv, n funcie de ceea ce facem noi cu el. Categoric ns, conflictul este
doar rareori static el se poate schimba oricnd. Uneori putem s-i schimbm cursul
doar privindu-l n perspectiv5.
Un punct de vedere deosebit de interesant privind evoluia conflictului este
prezentat n lucrarea Psihologia rezolvrii conflictului. n aceast lucrare, Morton
Deutsch enumer urmtorii factori care afecteaz cursul conflictului: orientarea
prilor fa de conflict (cooperarea, acomodarea, competitivitatea, evitarea
conflictului sau atitudinea de cooperare, atitudinea individualist i atitudinea
competitiv), personalitile prilor aflate n conflict (cooperativ fa de competitiv,
egalitar fa de non-egalitar, socioemoional fa de orientat spre sarcin, formal fa
de informal), problemele implicate n conflict (resurse, preferine i neplceri,
credine, valori, natura relaiei sau atributele problemei: tipul, dimensiunea,
rigiditatea), contextul socio-cultural (diferene culturale, valori aflate n conflict,
prejudeci i comportamente ofensatoare, etnocentrism etc.), procese implicate n
perpetuarea i escaladarea conflictului (o situaie social anarhic, o orientare victorie-
nfrngere sau una competitiv, conflicte interne care se transform n conflict extern,
rigiditate cognitiv, judeci i percepii greite, angajamente nesbuite etc.) 6.
Conflictologia pune n eviden etapele pe care le parcurge conflictul n
evoluia sa: dezacordul; confruntarea; escaladarea; de-escaladarea; rezolvarea.
Dezacordul debuteaz prin simple nenelegeri, scond n eviden
diferenierea indivizilor sau grupurilor prin modul lor de a fi i a gndi. Se relev
posibilitatea att a unor pseudo-nenelegeri i false conflicte, ct i a unor divergene
minore care, nesesizate, pot degenera n conflicte majore.
Confruntarea adncete diferenele dintre indivizi (grupuri) prin faptul c
fiecare parte i susine poziia, accentund pe erorile de gndire i comportamentul
celorlali. n aceast situaie, aciunea de persuasiune devine exagerat, expresia
emoional dominnd categoric asupra argumentelor logice. Mai mult dect att, rata
comunicrii scade dramatic, crendu-se stri de stres, frustrare, atmosfer tensionat.
Escaladarea se caracterizeaz prin faptul c tensiunile i ostilitile dintre
indivizi (grupuri) sunt scpate de sub control, reaciile de autoaprare ale fiecrei pri
strnind agresiune maxim. n acest moment se atinge punctul culminant.
2
Michael Barkun, Conflict Resolution through Implicit Mediation, n The Journal of Conflict
Resolution, Vol. 8, No. 2 (Jun.1964), p. 121
3
Jonathan H. Turner, A Strategy for Reformulating the Dialectical and Functional Theories of Conflict,
n ,,Social Forces, Vol. 53, No. 3 (Mar. 1975), p. 434
4
Lewis A. Coser, Les fonctions du conflict social, Paris, Editura Presses Universitaires de France,
1982, p. 33
5
Helena Cornelius, Shoshana Faire, op.cit., p. 22
6
Marton Deutsch, Soluionarea conflictelor constructive. Principii, instruire i cercetare, n Ana
Stoica-Constantin, Adrian Neculau (coordonatori), Psihosociologia rezolvrii conflictului, Iai, Editura
Polirom, 1998, pp. 166-172
37
De-escaladarea marcheaz etapa n care indivizii (grupurile) fac eforturi reale
pentru a ajunge la un acord n ceea ce privete rezultatele discuiilor. Se fac concesii,
se demareaz un proces spre nelegere.
Rezolvarea vine atunci cnd starea conflictual dispare datorit unor
intervenii legale de tip instituional, demarrii unor negocieri i realizrii unor
compromisuri, stimulrii posibilitilor de comunicare deschis ntre pri, care face
posibil captarea bunvoinei prilor adverse.
Principalele tipuri de conflicte sunt: dezacordul, incidentul, nenelegerea,
tensiunea, criza.
Dezacordul este definit drept sentiment intuitiv ce semnaleaz c ceva nu este
n ordine, chiar dac nu se poate spune ce anume. n acest moment trebuie s se
acorde atenie instituiei, atenie care poate face posibil sesizarea dezacordului.
Incidentul este indiciul c te afli ntr-un conflict, el relevndu-se, de obicei,
prin fapte minore. Un incident poate fi o problem simpl, ns, prost perceput, poate
s escaladeze.
Nenelegerea este starea n care oamenii se neleg greit unii pe alii, trgnd
concluzii eronate n legtur cu o situaie, de obicei cauzat de comunicri neclare sau
de lipsa de legturi ntre preopineni.
Tensiunea este un simptom evident, ea distorsionnd percepia asupra altor
persoane, relaia dintre pri fiind afectat de atitudini negative i opinii inflexibile.
Sentimentele dintre grupuri i persoane se nrutesc semnificativ, relaia dintre ele
transformndu-se n surs de ngrijorare permanent.
Criza este un simptom extrem de evident prin faptul c ea relev conflictul
deschis, confruntarea. Violena este un semn indubitabil al crizei, obiectivat n faptul
c oamenii ntrec msura i se las dominai de sentimente i instincte primare.
Comportamentul lor normal nceteaz, iar ei svresc uneori acte necugetate7.
1.2. Conflictele ce au loc pe plan internaional sunt considerate drept crize.
Recunoaterea i evaluarea lor impune analiza contextului n care se pot produce,
cunoaterea dinamicii riscurilor i ameninrilor n raport cu natura i categoria
intereselor pe care acestea le-ar compromite, aprecierea nivelului contradiciilor
interne, zonale sau regionale: dezechilibrele economice, tehnico-tiinifice, politice,
culturale; raporturile de fore puternic afectate; prbuirea unor sisteme economice,
politice i de securitate; fenomenele care genereaz ameninri i provocri;
nerespectarea sistemului de tratate care garanteaz pacea i securitatea etc.
Pentru a identifica o criz n contextul relaiilor internaionale, trebuie sesizate
urmtoarele aspecte i fenomene:
a) existena sau apariia unui diferend i/sau conflict ntre doi sau mai muli
subieci care, n majoritatea cazurilor, sunt state, grupri de state, colectiviti,
organisme i organizaii nonstatale;
b) decelarea faptului c prile iau atitudine i adopt o strategie, pe plan intern i
internaional, care urmrete folosirea mijloacelor de putere de care dispun n
scopul prezervrii propriilor interese;
c) aspectele de compatibilitate/incompatibilitate ntre strategiile adoptate: dac
strategiile sunt compatibile, rezult un diferend; dac strategiile sunt
incompatibile, rezult un conflict de interese (cnd aprarea intereselor unei
pri obstrucioneaz sau compromite interesele celeilalte pri).
7
Helena Cornelius, Shoshana Faire, op. cit., pp. 23-25
38
n continuare, se pune problema negocierilor, medierilor i compromisului sau
problema suspendrii dialogului i a confruntrii. Dac prile nu ajung la un
compromis, ele vor folosi toate mijloacele de putere ntr-o manier coercitiv, att
pentru aprarea intereselor i ndeplinirea obiectivelor iniiale, ct i pentru
realizarea lor n detrimentul adversarului calea care duce la conflict. Folosirea
mijloacelor de putere ntr-o manier coercitiv este indicatorul esenial pentru
identificarea crizei. Dac una dintre pri folosete i mijloace de putere militar
pentru ameninarea adversarului sau agresarea direct a acestuia, se poate aprecia
c s-a ajuns la conflict armat.
1.3. Conflictul ntre grupuri n cadrul organizaiilor poate aprea dac exist
cel puin trei elemente: a) identitate de grup; b) diferenieri observabile ntre
grupuri i c) frustrarea.
a) Identitatea apare atunci cnd angajaii se percep ca fiind parte a unui grup sau
departament distinct. Ceea ce nseamn c grupurile au un sentiment de
apartenen la un noi, care le permite membrilor lor s se identifice ca aparinnd
unei entiti distincte8, n timp ce astfel de distincii duc ntotdeauna la ostilitate
fa de spaiul de dincolo de demarcaiile grupului9.
b)Diferenierea se instaleaz n cazul apariiei unor diferene observabile ntre
grupuri, cum ar fi: localizarea grupului ntr-un spaiu specific; absolvirea de ctre
membrii grupului a unor coli care le confer o specializare anume; ocuparea de
ctre grup a unor funcii ntr-un anumit departament. Abilitatea individului de a se
identifica drept parte a unui grup i de a observa diferenele fa de alte grupuri este
neaprat necesar pentru apariia conflictului.
c) Frustrarea survine din faptul c ndeplinirea obiectivelor unui grup determin
nerealizarea obiectivelor altui grup i blocarea acestuia. Frustrarea nu trebuie s fie
sever, ea poate fi anticipat i, n acest caz, apare posibilitatea stoprii conflictului
dintre grupuri.
Conflictul dintre grupuri poate s apar atunci cnd un grup ncearc s-i
consolideze poziia n relaiile cu celelalte grupuri. Ca urmare, conflictul
intergrupuri poate fi definit ca fiind comportamentul care apare ntre grupurile
organizaionale cnd participanii se identific cu un grup i percep c alte
grupuri ar putea bloca atingerea obiectivelor sau ateptrilor propriului grup.
Conflictul presupune confruntarea direct dintre grupuri, opoziia lor
fundamental. El este similar competiiei dintre pri adverse, ns este mult mai
sever. Competiia implic rivalitatea dintre grupuri n cursa pentru ctigarea unui
obiect (situaie, poziie etc.) comun, n timp ce conflictul presupune o interferen
direct n atingerea scopurilor.
Conflictul intergrupuri n cadrul organizaiilor se poate produce att n plan
vertical, ct i n plan orizontal. Conflictele n plan orizontal se produc ntre
grupuri sau departamente aflate pe acelai nivel ierarhic. Sectorul productiv poate
avea dispute cu cel de control al calitii din cauza unor proceduri noi de verificare
a calitii, care reduc eficiena produciei. Departamentul de vnzri poate s intre
n dezacord cu cel financiar privind politica de credite, care face dificil atragerea
unor noi clieni. Departamentul proiectare-design i cel de vnzri s-ar putea
confrunta n legtur cu designul unor produse noi. n consecin, coordonarea de
8
Johnson G. Allan, Dicionarul Blackwell de sociologie, Bucureti, Editura Humanitas, 2007, p. 176
9
Ibidem, p. 177
39
un anumit fel, n plan orizontal, este necesar pentru a reduce conflictul i a obine
colaborarea. Conflictul vertical apare ntre oricare dintre nivelurile ierarhice n
probleme care privesc controlul, puterea, scopurile (obiectivele), salarizarea i
beneficiile. Cea mai vizibil form a conflictului vertical apare ntre conducere i
muncitori i este adesea definit de relaiile conflictuale dintre sindicate i patronat.
1.3.1. Modelul conflictului intergrupuri n organizaie este ilustrat de schema
prezentat n continuare10:
Rspunsul (aciunea)
conducerii
Managementul relaiilor
ntre grupuri
Caracte-
Factori risticile Consecinele
contextuali i schimbrilor
relaiilor Conflicte
organizaionali comporta-
specifice ntre
care determin mentale
ntre grupuri
potenialul asupra
grupuri
conflictului eficienei
ntre grupuri organizaiei
Declanatori:
incidente i frustrri
specifice
10
Richard E .Walton, John E. Dutton, The Management of Interdepartamental Conflict: A Model and
Review, Administrative Science Quaterly, 14 (1969), pp. 73-74
40
accentuat de alte grupuri organizaionale. Mai mult dect att, creterea competiiei
a dus la apariia cererilor pentru preuri mici, calitate sporit i servicii mai bune.
Aceste cereri s-au transformat ntr-o presiune crescnd asupra obiectivelor
organizaiei, determinnd, n consecin, conflicte sporite ntre departamente.
Mrimea. Pe msur ce organizaiile cresc n mrime, ele se divizeaz ntr-un
numr sporit de departamente. Membrii departamentelor ncep s cread despre ei
c sunt diferii i ncep s ridice bariere ntre ei i celelalte departamente. Angajaii
se simt izolai de ceilali oameni din organizaie. Apar, astfel, diferene ntre
departamente, n ceea ce privete ierarhia, mrimea, puterea, resursele.
Tehnologia determin intersectarea sarcinilor ntre departamente, precum i
interdependena ntre acestea. Grupurile care au sarcini interdependente se
relaioneaz mai des i folosesc n comun resursele. Interdependena creeaz
frecvent situaii care pot conduce la conflict.
Obiectivele generale ale unei organizaii sunt frmiate n obiecte
operaionale care ghideaz activitatea fiecrui departament. Obiectivele
operaionale urmrite de departamentele marketing, financiar, juridic i personal
par s se exclud reciproc. ndeplinirea obiectivelor unui departament poate bloca
ndeplinirea obiectivelor altui departament, crend astfel un conflict.
Structura organizaional reflect diviziunea muncii, precum i sistemele care
nlesnesc controlul i coordonarea. Ea definete grupurile departamentale i, deci,
loialitatea angajatului la un grup bine definit. Alegerea structurii pe compartimente
specifice deschide posibilitatea unor situaii concureniale ntre ele, mai ales pentru
resurse.
Mediul, mrimea, tehnologia, obiectivele i structura sunt elemente ale
contextului organizaional care contribuie, mai mult sau mai puin, la conflictele
care apar ntre departamente. Aceste dimensiuni contextuale se transform n apte
caracteristici ale relaiilor interdepartamentale care influeneaz frecvena,
extinderea i intensitatea conflictelor dintre departamente. Ele sunt:
incompatibilitatea obiectivelor operaionale, diferenierea, interdependena
sarcinilor, insuficiena resurselor, distribuia puterii, incertitudinea i sistemul de
recompense11.
- Mediul - Incompatibilitatea
- Mrimea obiectivelor operaionale Conflict
- Tehnologia - Diferenierea intergrupuri
- Obiectivele - Interdependena sarcinilor
- Structura - Insuficiena resurselor
- Distribuia puterii
- Incertitudinea
- Sistemul de recompense
11
Benson S. Shapiro, Can Marketing and Manufacturing Coexist?, Harvard Business Review, 55
(September-October 1977), pp. 104 -14
41
Incompatibilitatea obiectivelor operaionale este, de multe ori, cea mai
important cauz a conflictelor intergrupuri dintr-o organizaie. Obiectivele
operaionale ale fiecrui departament reflect obiectivele specifice pe care fiecare
membru ncearc s le ating. ndeplinirea obiectivelor unui departament se
interfereaz adesea cu obiectivele altui departament.
Diferenierea poate fi definit ca stare a diferenelor de orientare cognitiv i
emoional ntre managerii departamentelor funcionale. Specializarea funcional
solicit oameni cu educaie, aptitudini, atitudini i orizonturi de interpretare
specifice. Dup ce au devenit, ns, membri ai unui anumit departament, oamenii
sunt influenai de normele i valorile departamentale. Raportarea la valori i
tratamentul personalului difer ntre departamente, i aceasta poate constitui o
surs de conflict.
Interdependena sarcinilor se refer la dependena reciproc a unor structuri
privind materialele, resursele sau informaiile. Inderdependena secvenial
nseamn c ieirile de la un departament merg la intrarea altui departament.
Interdependena reciproc presupune ca departamentele s schimbe reciproc
materiale i informaii. n general, pe msur ce interdependena crete, crete i
potenialul pentru conflict. n cazul interdependenei totale, unitile au puin
nevoie de interaciune i conflictul este iminent.
Insuficiena resurselor este o alt surs de conflict. Ea const n competiia
dintre grupuri pentru ceea ce membrii percep a fi resursele limitate. Organizaiile
au resurse limitate de bani, faciliti fizice, resurse de conducere i umane, pe care
s le pun la dispoziie departamentelor. n dorina de a-i atinge scopurile,
grupurile ncearc s-i sporeasc resursele. Aceasta le atrage n conflict.
Distribuia puterii produce repartizarea ei inegal. Diferenele de putere se
dezvolt chiar i atunci cnd departamentele se gsesc la acelai nivel ierarhic pe
schema organizaional. Unele departamente asigur salarii mai valoroase sau
reduc n mod substanial incertitudinile salariailor. Diferenele de putere produc
motive de conflict, mai ales dac relaiile de munc actuale nu reflect puterea
dorit.
Incertitudinea i schimbrile trite de departamente pot duce la conflicte.
Cnd activitile sunt previzibile, departamentele i pot evalua propria poziie i
stare. Ele se pot lansa pe reguli i decizii anterioare pentru a rezolva problemele pe
care le au. Cnd factorii de mediu se schimb repede sau problemele care apar sunt
puin nelese, departamentele s-ar putea s fie nevoite s-i redimensioneze
sarcinile. Managerii trebuie s determine modalitile de rezolvare a noi probleme.
Graniele teritoriilor sau jurisdiciei departamentelor se terg. Membrii unui
departament ar putea s-i asume mai multe responsabiliti, numai pentru a face
ca alte grupuri s se simt invadate.
Sistemul de recompense este rspunztor de gradul n care departamentele
coopereaz sau se confrunt. Cnd managerii departamentelor sunt recompensai
mai degrab pentru ndeplinirea sarcinilor de baz ale organizaiei dect pentru cele
departamentale, cooperarea interdepartamental este mare.
1.4. Conflictele care apar pe timpul negocierii. n cele mai multe cazuri, pe
timpul crizelor n organizaii, comunicarea mbrac formele negocierii. Prin
urmare, este important s analizm i acest tip de conflicte. Din perspectiva
negocierii, conflictele sunt rezultatul unei comunicri negative. Ele eman, n
general, din zone de divergen opunnd dou sau mai multe persoane. Diferenele
de interese, de opinii, de convingeri, de valori sau de percepie a realitii se
transform n antagonisme i confruntare, elemente care genereaz i modeleaz
42
conflictele n evoluia lor. Fazele de evoluie a unui conflict sunt: constatarea unei
divergene de ctre una dintre pri; alimentarea dezacordului de ctre una dintre
pri, ruperea cooperrii de ctre una dintre pri; izbucnirea conflictului12.
Din perspectiva coninutului i a structurii, conflictul include o parte afectiv
(frustrri i emoii) i o parte intelectual (analiz, argumente i demonstraii).
Natura afectiv este alimentat de diverse atitudini verbale i comportamentale n
raport cu sentimentele celor care provoac sau ntrein aceste conflicte (rivalitatea,
teama, ironia, complexele de inferioritate sau de superioritate, umilina,
subaprecierea etc.). Natura intelectual a conflictului se bazeaz pe judeci i
moduri de analiz diferite, pe mijloace diferite n ndeplinirea scopurilor. Dar
realitatea este complex. n cele mai multe cazuri, natura conflictelor este mixt,
ele relev, n acelai timp, aspecte afective i intelectuale, elemente care se
influeneaz reciproc13.
Amploarea unui conflict este dat de miza lui i de numrul total al punctelor
de dezacord ntre prile care se opun. Cu ct miza i numrul punctelor divergente
sunt mai mari, cu att cresc importana i amploarea conflictului. Dar, n realitate
att miza, ct i numrul punctelor de dezacord sunt variabile, n funcie de situaia
care le genereaz i le alimenteaz. Aceast variabilitate a mizelor i divergenelor
genereaz patru tipuri de conflicte distincte: a) conflict cu miz important i multe
divergene; b) conflict cu miz slab i multe divergene; c) conflict cu miz
important i unele divergene; d) conflict cu miz slab i cteva divergene14.
2. Tipuri de crize
12
Hassan Souni, Manipularea n negocieri, Oradea, Editura Antet, 1998, p. 105
13
Ibidem, pp. 106-107
14
Ibidem, p. 109
43
9 Dup urgena rezolvrii:
a) crize imediate;
b) crize urgente;
c) crize susinute.
9 Dup nivelul la care apare criza:
a) crize locale;
b) crize naionale;
c) crize zonale;
d) crize continentale;
e) crize mondiale.
2.1. Criza de dezvoltare. Acest tip de criz apare n condiiile existenei unor
procese specifice care se dezvolt n interiorul unui anumit mod de procesare a
informaiei sociale (de exemplu, epocile istorice cunoscute), ce genereaz, din
interior, soluii alternative la soluiile tradiionale. Conflictul apare, n acest caz,
ntre vechiul tip i noul tip de gestionare social. De exemplu, Revoluia burghez
din Frana (1789) reprezint, n aceast accepiune, o criz de dezvoltare. Criza de
dezvoltare relev faptul c tipul tradiional de soluie pentru rezolvarea
problemelor ntr-o societate a ajuns la limit, i-a epuizat posibilitile de
rezolvare. Apar probleme sociale care nu mai pot fi rezolvate n limitele soluiilor
existente, impunndu-se afirmarea unor fore sociale care s construiasc soluii
alternative. Esena crizei de dezvoltare este, deci, confruntarea ntre dou
alternative.
La nivelul organizaiilor, numim crize de dezvoltare situaiile n care
modalitile de procesare a informaiilor dominante n organizaii nu mai pot s
soluioneze situaii generate de noile capaciti informaionale, mai performante,
care se dezvolt n interiorul acestora i n organizarea social din care face parte
organizaia. Ct timp oamenii nu dein capaciti informaionale care s-i ajute s
proiecteze reorganizarea organizaiilor, aceast reorganizare se produce prin crize
de dezvoltare. Dinamica necesitilor i a posibilitilor de a le satisface induce i
ntreine n organizrile sociale poziii diferite, tensiuni, situaii conflictuale,
confruntri care aduc periodic organizaiile n situaii limit ce nu pot fi depite
dect prin ample discontinuiti.
44
ascunse (de pild, pentru a obine avantaje personale), producnd situaii care
pericliteaz organizaia, capacitatea ei funcional i de reproducere. Periclitarea
strii organizaiei constituie esena crizei de onestitate.
2.4. Criza de competen. Pentru situaiile care pericliteaz o organizaie, n
care se ajunge ca urmare a limitelor oamenilor implicai n gestionarea ei, care nu
se dovedesc capabili s proceseze informaii la nivelul posibilitilor oferite de
orizontul informaional n care acioneaz, considerm adecvat expresia crize de
competen. Crizele de gestionare pot pune n situaii de insecuritate i organizrile
sociale care nglobeaz organizaiile. Ele pot aduce n stare de insecuritate maxim
chiar i naiunile.
2.5. Criza intern. Acest tip de criz domin att interiorul unei
organizaii/instituii, ct i interiorul mediului social nerelevant al acestora,
mediului-sarcin al organizaiei/instituiei. Sunt considerate crize interne att
crizele la nivel departamental, de ramur, ct i crizele din interiorul statului
naional. Crizele interne pot degenera i se pot transforma n crize externe. Ele
contamineaz vecintatea specific apropiat (organizaiile din acelai domeniu pe
lanul productiv orizontal), apoi vecintatea specific ndeprtat (organizaiile din
acelai domeniu pe lanul productiv vertical), ca, n cele din urm, s afecteze
domeniile conexe. De exemplu, o criz politic poate degenera n criz economic,
cultural etc. Criza economic poate produce, la rndul ei, crize n toate celelalte
domenii de activitate.
2.6. Criza extern. Sunt considerate crize externe cele care acioneaz n
exteriorul organizaiilor, instituiilor, domeniilor specifice, n afara teritoriului
naional. ns aceste crize pot afecta organizaiile n modaliti diverse,
determinnd apariia i dezvoltarea unor crize interne.
2.7. Criza imediat se petrece brusc i neateptat, nelsnd timp pentru analiz
i planificare. Rezolvarea acestei crize presupune lucrul n avans dedicat analizei
posibilitilor de apariie i realizrii unui plan de gestionare a crizelor care s
elimine, pe ct posibil, confuziile i reaciile ntrziate.
2.8. Criza urgent erupe brusc, dup o scurt perioad de incubaie, lsnd un
oarecare timp pentru planificarea forelor i mijloacelor de intervenie. Exemplele
relev insatisfaciile membrilor organizaiei ce se transform n greve, abuzul
substanial n serviciu care determin nemulumirea angajailor etc.
2.9. Criza susinut este o criz de lung durat, ea persist mai mult timp i,
ca urmare, este mai uor de analizat i planificat. Totui, trebuie menionat c o
astfel de criz poate produce un deficit de imagine profund i persistent.
Crizele organizaionale, crizele de comunicare, crizele mediatice i crizele de
imagine vor fi tratate separat, n teme distincte. Celelalte tipuri de crize invocate la
aceast tem nu fac obiectul cursului de gestionare a crizelor de imagine. n acest
curs ne vom referi, n primul rnd, la crizele care se manifest n organizaii.
Literatura de specialitate evideniaz o preocupare accentuat pentru stabilirea
tipurilor de crize ce se manifest n spaiul organizaional i extraorganizaional.
Aceast preocupare este legitim dac inem seama de faptul c identificarea
tipului de criz este un pas important n managementul performant al acesteia.
Tipologia crizelor este relativ diversificat, n funcie de criteriile folosite n
clasificare. n cele mai multe cazuri, aceste criterii sunt elaborate avndu-se n
vedere cauzele care au generat criza, formele de manifestare i consecinele
45
acesteia. Autorii lucrrii Totul despre relaiile publice stabilesc tipologia crizelor n
funcie de urmtoarele criterii: sursa crizelor, caracterul violent (cataclisme:
pierderea imediat de viei omeneti i de proprieti) i caracterul nonviolent (o
transformare brusc, dar distrugerile, dac exist, apar cu ntrziere) al acestora. Pe
baza acestor criterii, ei au propus urmtoarele tipuri de crize:
9 Provocate de natur:
a) violente: cutremure, incendii, furtuni;
b) nonviolente: epidemii virale, atacuri ale insectelor, seceta;
9 Intenionate:
a) violente: acte de terorism, modificarea produselor, cnd aceasta are
ca rezultat pierderi de viei omeneti;
b) nonviolente: ameninri cu bomb, preluri ostile de companii,
zvonuri ruvoitoare;
9 Neintenionate:
a) violente: explozii, focuri, scurgeri de substane toxice, alte
accidente;
b) nonviolente: probleme cu produsul, cderi de cote bursiere, eecuri
n afaceri15.
Tom Curtin, n lucrarea Managing a Crisis, clasific crizele dup cauzele care
le-au generat, stabilind trei tipuri de crize: a) crizele care apar din cauza activitii
defectuoase a organizaiei: accidente, deversri de produse chimice,
comercializarea unor produse defecte cu consecine nefaste asupra sntii
oamenilor; b) crizele fabricate pentru punerea ntr-o lumin nefavorabil a unei
companii concurente, adversar politic etc.; c) crizele cauzate de escaladarea unor
accidente: accidentul nuclear de la Cernobl, urmat de activitatea organizaiilor
ecologiste etc.16 O sintez deosebit de edificatoare a tipologiilor crizelor, elaborat
de mai muli autori de prestigiu, este prezentat de Cristina Coman n dou lucrri
de referin: Relaiile publice principii i strategii i Relaiile publice i mass-
media17.
Tipologiile crizelor pot fi simple sau complexe (detaliate), opiniile privind
utilitatea lor fiind destul de diversificate. Patrick Lagadec, ntr-o lucrare de
referin n domeniul crizelor, consider c nu exist tipologii conturate greit, ci
doar utilizri greite ale acestora. Astfel, n cazul clasificrilor foarte detaliate,
poate aprea riscul analizei rigide a subiectului analizat, iar n cazul clasificrilor
realizate n funcie de anumite axe poate aprea riscul de a nu putea identifica noile
forme de crize, care pot fi obiective sau subiective, tehnice sau politice, interne sau
externe18. Acest risc este evident dac avem n vedere caracterul transversal al
crizelor, care pot fi, n acelai timp, economice, tehnice, politice, organizaionale,
juridice, de comunicare, mediatice, de imagine etc. Pentru exemplificarea acestei
situaii complexe, Patrick Lagadec l citeaz pe Gerald Meyers, care n lucrarea
Managing Crisis, a Positive Approach clasific cele nou tipuri de criz
identificate n lumea afacerilor, astfel: criza de opinie, ruptura pieei, criza de
produs, criza succesiunii, criza trezoreriei, criza social, criza organizaiilor
profesionale agricole, criza politic care poate fi internaional sau nu, criza
15
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura
Polirom, 2003, pp. 625-626
16
Tom Curtin, Managing a Crisis, New York, Palgrave MacMillan, 2005, p. 3
17
Cristina Coman, Relaiile publice principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001, pp. 121-123;
Idem, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, pp. 230-234
18
Patrick Lagadec, La gestion des crises, Paris, Editura McGrawHill, 1991, p. 49
46
regularizrii i deregularizrii19 i apreciaz c fiecare dintre aceste crize are
propriile sale simptome i metode de tratament, fiecare este diferit de celelalte,
avnd n acelai timp i cte ceva n comun cu celelalte20.
ntrebri i probleme:
1. Dai exemple de crize de dezvoltare, crize de legitimitate, crize de onestitate
i crize de competen.
2. Stabilii tipologia urmtoarelor crize: criza F.N.I., igareta II, Mineriada din
februarie 1999, rpirea jurnalitilor romni n Irak, Dacia Logan (testul de
stabilitate), Danone august 2007 (infestarea iaurtului cu dioxin).
Bibliografie selectiv
19
Gerald Meyers, Managing Crisis, a Positive Approach, London, Editura Unwin Paperback, 1986,
apud Patrick Lagadec, op. cit., p. 49
20
Ibidem
47
TEMA 4
CRIZA ORGANIZAIONAL
1. Conceptul de criz
1
Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1993, p. 145
2
Barry McLonglin, Risk and Crisis Communication, McLonglin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa,
Canada, 1996, p. 10
48
considerabile i, de cele mai multe ori, organizaia nu poate, de una singur, s pun
capt crizei.
W.T. Coombs, n lucrarea Ongoing Crisis Communications, afirma c, de fapt,
nu exist o singur definiie a crizelor, ci mai multe definiii. El exemplific acest
lucru cu definiiile date de Steven Fink, Kathleen Fearn-Banks i Laurence Barton.
Steven Fink definete criza ca un punct crucial, de cotitur ctre mai bine sau mai
ru3, Kathleen Fearn-Banks ca un eveniment major cu un rezultat potenial negativ
care afecteaz o organizaie, companie/industrie, precum i publicurile, produsele,
serviciile sale sau bunul su renume4, iar Laurence Barton ca un eveniment major,
imprevizibil, care are rezultate potenial negative. Evenimentul i urmrile sale pot
periclita n mod semnificativ o organizaie i angajaii, produsele, serviciile, starea
financiar i reputaia sa5.
n lucrarea Crize. Abordare psihosocial clinic, Jacqueline Barus-Michel i
colaboratorii si definesc criza din mai multe perspective: criza ca experien, criza ca
deconstrucie, criza ca proces, avnd n vedere, n primul rnd, indivizii (membrii,
salariaii, funcionarii, cadrele) care suport consecinele crizei i apoi unitile sociale
implicate (serviciul, echipa, organizaia, instituia). Criza ca experien scoate n
eviden, mai nti, tririle subiective, participarea incontient, criza ca schimbare i
caracteristicile acesteia. Astfel, criza poate fi considerat ca un efect decisiv: o
ruptur creat de un eveniment ce pare a transforma n mod radical condiiile de
existen6. Criza ca deconstrucie evideniaz faptul c ea este ntotdeauna virtual
posibil. Exist ntotdeauna o ordine aparent la adpostul creia este pus la cale7,
exist, de asemenea, indicii pe care le putem culege a posteori8, indicii care
demonstreaz c aceast criz era virtual posibil. Ordinea aparent de dinaintea
crizei este rezultatul relaiilor de putere din organizaii, iar criza este gndit ca un
eec al structurrii pe care puterea trebuie s-o opereze, o disfuncie n transformrile
dintre diferitele componente pe care le regleaz9. Criza ca proces relev istoria
acesteia, faptul c ea survine n timp. Cel puin se poate distinge ntre un nainte, n
timpul crizei i dup10. Elementele de evoluie ale crizei (nainte de criz, criza
propriu-zis, dup criz) sunt nsoite de un proces critic care acumuleaz componente
diverse (conflicte, violene, nelinite etc.), componente ce conduc procesul spre
maturizare: procesul critic n diferitele sale momente i criza propriu-zis sunt,
pentru indivizi, pentru grupurile instituite i organizaii, un moment crucial... El pune
la ncercare bazele pe care i cu care funcioneaz... Procesul critic le solicit n
direcia unor mutaii care cer alte repere i alte sisteme de reprezentare, individuale
sau colective, care s poat crea din nou un sens11. Prin urmare, din aceast
perspectiv, criza este definit ca o ruptur a sistemelor de reprezentri i, de aici, a
3
Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Amacom, New York, 1986, p. 15, apud
W.T. Coombs, Ongoing Crisis Communications, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks, California,
1999, p. 2
4
Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communication: A Casebook Approach, Lawrence Erlbaum Publ., New
Jersey, 1996, p. 1, apud Ibidem
5
Laurence Barton, Crisis in Organization: Managing and Communicating in the Heat of Chaos, South
Western Publ., Cincinatti, 1993, p. 2, apud Ibidem
6
Jacqueline Barus-Michel; Florence Giust-Despraires; Luc Ridel, Crize. Abordare psihosocial
clinic, Iai, Editura Polirom, 1998, p. 23
7
Ibidem, p. 56
8
Ibidem, p. 57
9
Ibidem
10
Ibidem, p. 56
11
Ibidem, p. 88
49
unitilor sociale: grupurile, serviciile sau organizaiile n chestiune. Idealurile,
valorile, contactele i proiectele nu mai suscit adeziunea i nu mai unesc, antrennd
atitudini de retragere i de repliere12. n loc de concluzie putem afirma c ideea
central a acestei cri este analiza crizei ca bulversare a indivizilor i unitilor
sociale din care acetia fac parte, bulversare generat de fenomene sociale puin sau
deloc anticipate care perturb modurile de adaptare ale indivizilor sau de fenomene
sociale generate de schimbarea profund a contextului, fcnd depite i ineficiente
mijloacele de control sau de reglare folosite n mod obinuit.
Definiiile prezentate pn acum surprind elemente eseniale necesare
diagnosticrii unei organizaii aflate n criz i complexitatea variabilelor implicate.
Definiia care urmeaz impune, ns, abordarea structural a organizaiei. Dac se face
apel la teoria organizaiilor, aceasta (organizaia) poate fi definit ca un sistem social
de activitate ce reunete oameni (resurse umane) i resurse materiale, prin intermediul
crora realizeaz scopul pentru care a fost creat: produse, lucrri, servicii,
corespunztor comenzii sociale. Oricare ar fi organizaia, ea este constituit contient
i deliberat de ctre oameni, pentru a produce ceva de care societatea are nevoie.
Obiectivul (scopul) este temeiul ce st la baza apariiei unei organizaii i, n acelai
timp, motivarea meninerii ei n continuare13. Se subnelege existena
consimmntului pentru cooperare i capacitatea de comunicare a oamenilor n
procesul realizrii scopului comun.
Rezult c o organizaie are n compunerea sa dou niveluri de structurare: un
nivel fizic, care cuprinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare i tehnologice
i un nivel simbolic, care cuprinde misiunile i scopurile specifice, normele, relaiile
formale i informale, cultura organizaional. Plecnd de la aceast teorie i bazndu-
se pe ea, Thierry C. Pauchant definete criza organizaional ca o ntrerupere care
afecteaz fizic funcionarea ntregului sistem organizaional i-i amenin principiile
fundamentale, identitatea i raiunea de a exista.14 Din aceast perspectiv, pentru ca
organizaia s se afle n criz trebuie ndeplinite cel puin dou condiii: a) s fie
afectat la nivel fizic ntreaga organizaie i b) s fie afectat structura simbolic a
ntregii organizaii. Altfel spus, membrii organizaiei s constate c toate principiile,
normele i valorile pe care i le-au asumat sunt greite sau nu mai sunt de actualitate.
Mai mult dect att, ei s se revolte mpotriva acestor principii, norme i valori.
Pentru a sublinia procesualitatea crizei, Pauchant definete celelalte etape
premergtoare acesteia: incidentul (evenimentul care afecteaz parial structura fizic
a organizaiei), accidentul (evenimentul care afecteaz ntr-un anume mod ntrega
organizaie la nivel fizic), conflictul (evenimentul care afecteaz nivelul simbolic al
organizaiei, dar nu ntr-att nct s-i nege principiile i valorile fundamentale)15.
Thierry Libaert afirm ca definiiile crizelor trebuie s in seama de
schimbrile care apar n evoluia acestora. n ediia din anul 2001 a lucrrii
Comunicarea de criz autorul preia definiia crizei de la Otto Lerbinger, pentru care
criza este, de fapt, un eveniment neateptat care pune n pericol reputaia i
funcionarea unei organizaii16. Aceast definiie pleac de la doi termeni care i se
preau eseniali autorului: efectul de surpriz generat de criz i consecinele intrrii
12
Ibidem, p. 78
13
tefan Buzrnescu, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995, p. 49
14
Thierry C. Pauchant, Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual,
Organizational and Environmental Tragedies, San Francisco, California, Jossey-Bass, 1992, p. 12-13
15
Ibidem
16
Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C. H. Beck, 2008, p. 1
50
organizaiei n scena mediatic asupra reputaiei acesteia. El sugera atunci c
realitatea evenimentului se terge n faa percepiei i a reprezentrilor prilor
implicate17. n ediia din anul 2008 a lucrrii Comunicarea de criz, Thierry Libaert
afirm c o criz reprezint ultima faz a unui lan de disfuncionaliti care pun n
pericol reputaia i stabilitatea unei organizaii18. El actualizeaz, astfel, definiia
crizei plecnd de la dou realiti, tot mai larg invocate i tot mai larg acceptate,
potrivit crora crizele nu sunt evenimente, ci procese n evoluie, iar aceste procese
numite crize sunt din ce n ce mai previzibile. n sprijinul acestor dou idei, Libaert
invoc definiia oferit de lucrrile lui Shrivastava19 i faptul constatat c majoritatea
experienelor posterioare crizelor demonstreaz caracterul previzibil al acestora20.
Chiar i situaiile deosebit de grave, ca atentatul de la 11 septembrie din Statele
Unite, fac obiectul unor proceduri de alert prealabil21.
Thierry Libaert prezint, n aceeai lucrare, mai multe definiii ale crizei
elaborate de autori consacrai. Vom prezenta cteva dintre ele: un proces care, sub
efectul unui eveniment declanator, pune n eviden o serie de disfuncionaliti22
(Roux-Dufort C.); o situaie n care organizaii multiple, confruntate cu probleme
critice, supuse unor presiuni externe puternice grefate pe fondul unor tensiuni interne,
se gsesc n mod brutal i pe termen lung n lumina reflectoarelor, adesea fiind n
opoziie una fa de alta, toate acestea ntr-o societate a comunicrii de mas, adic n
direct, cu certitudinea c se vor afla pe prima pagin n ziare, difuzate la radio sau
la televizor, pe o perioad lung23 (Lagadec P.); un incident serios afectnd
sigurana sau sntatea oamenilor, a mediului i/sau reputaia unei organizaii24
(Bland M.); un eveniment care pune organizaia n centrul ateniei vaste i potenial
defavorabile a mass-mediei i a altor grupuri exterioare, precum acionarii,
politicienii, sindicatele i grupurile de presiune ecologice, care dintr-un motiv sau
altul sunt interesate de aciunile organizaiei25 (Regester M., Larkin J.).
17
Ibidem
18
Ibidem
19
Crizele nu sunt evenimente, ci procese care se desfoar n timp i spaiu (Ibidem, pp. 1-2).
20
Ibidem, p. 1
21
Ibidem
22
C. Roux-Dufort, Grer et dcider en situations de crise, ediia a II-a, Dunod, 2003, apud Ibidem, p.
25
23
Lagadec P., La gestion des crises, Editions dOrganisations, 1993, apud Ibidem
24
M. Bland, Communicating out of a Crisis, MacMillan Press, 1998, apud Ibidem
25
M. Regester, J. Larkin, Risk Issues and Crisis Management, ediia a III-a, Kogan Page, 2005, apud
Ibidem, p. 26
51
Ca urmare, evoluia liniar a crizei nu mai este perceptibil sau chiar nu se mai
produce n realitate, fiind posibil, de exemplu, trecerea de la stadiul de simplu
incident la cel de criz. Aceast trecere poate fi efectiv sau, datorit rapiditii
procesului, stadiile intermediare nu mai sunt percepute.
Peter Meyboom, expert canadian n managementul crizelor propune, pe baza
unei diagrame, o structur evolutiv a acestora26 (Fig.1).
CONTROL
bun
Managementul Incident
urgenelor
Criz Urgen
slab
NCREDERE
sczut nalt
26
Peter Meyboom, American Industrial Hygiene, Fairfax, VA, 1993, p. 76
52
macara a ajuns la locul accidentului pentru a ridica TIR-ul de pe carosabil.
Circulaia a revenit la normal dup o or.27
Comentariu: Cazul prezentat corespunde caracteristicilor unui incident, care
avea potenial de dezvoltare nspre urgen, dar care a fost rezolvat de autoritile
responsabile, n timp foarte scurt, conform procedurilor. Nu au fost victime, pagube
materiale majore sau pericole de poluare a mediului. Poliia rutier a gestionat
circulaia pe autostrad iar Inspectoratul pentru Situaii de Urgen a acionat foarte
prompt. Evenimentul nu a stat n atenia opiniei publice mai mult de 12 ore.
27
http://www.realitatea.net/circulatia-pe-a2-a-fost-reluata--dupa-ce-un-tir-rasturnat-a-blocat-circulatia-
timp-de-peste-o-ora_569232.html (accesat la 15.08.2009)
28
http://www.9am.ro/stiri-revista-presei/Actualitate/96230/Alerta-la-Centrala-de-la-Cernavoda.html
(accesat la 15.08.2009)
53
nu mai mult de 48 de ore, atunci aceast situaie poate fi definit ca rspuns n caz de
urgen. Controlul asupra situaiei scade, dar ncrederea publicului rmne ridicat.
29
http://www.newsin.ro/explozie-zalau.php?cid=view&nid=c4c46498-5bca-428b-ae6f-
e9ac8ba6d546&hid=video (accesat la 15.08.2009)
30
Ibidem
31
http://www.newsin.ro/explozie-zalau-bolojan.php?cid=view&nid=28048668-cd04-4121-9ed1-
deabe14ccb3b&hid=video (accesat la 14.08.2009)
32
http://www.realitatea.net/explozia-de-la-zalau--provocata-de-scurgeri-de-gaz_88177.html (accesat la
14.08.2009)
33
Ibidem
54
prieteni. Autoritile au promis c sinistraii din blocul morii vor primi apartamente
ANL.34
34
Ibidem
35
http://www.news20.ro/istorie_Explozia-de-la-Mihailesti_-accident-soldat-cu-18-morti_-13-raniti-si-
importante-pagube-materiale_1514.html (accesat la 14.08.2009)
55
Statele Unite, precum i n state europene, printre care Irlanda i Marea Britanie
(A.M.)36. n zilele urmtoare, autoritaile s-au grbit s asfalteze craterul care a
rezultat n urma exploziei puternice, neinnd cont de faptul c operaiunea de
strngere a probelor nu se ncheiase37.
Comentariu: Tragedia de la Mihileti, pentru amploarea i efectele sale,
trebuie analizat n dou etape: mai nti incendiul i explozia, apoi anchetele i
evenimentele care au urmat. Prima etap se ncadreaz n faza managementului
urgenelor, prin amploare, durat i vizibilitate public. A doua etap are
caracteristicile unei crize i de aceea va fi analizat la momentul respectiv. Referitor
la prima etap, explozia a produs multe victime i importante pagube materiale.
Autoritile au fost depite de evenimente n faza iniial: pompierii n-au reuit s
previn explozia, ba chiar au avut propriile victime, iar jandarmii i poliitii nu au
reuit s securizeze zona i s previn alte victime colaterale. Controlul asupra
evenimentelor a fost relativ sczut, mai ales n primele 24 de ore. Explozia a afectat
comunitatea local, traficul pe drumul european E85 i activitatea transportatorilor.
Evenimentele de la Mihileti au fost preluate de mass-media i au fcut nconjurul
lumii, cu att mai mult cu ct au existat i dou victime n rndul jurnalitilor, dar
vrful vizibilitii publice n mass-media nu a depit 72 de ore.
Pentru eliminarea efectelor exploziei au fost mobilizate importante resurse
umane, materiale i financiare. ncrederea publicului n capacitatea autoritilor de a
gestiona asemenea situaii a fost redus drastic. Criticile i comentariile negative nu
au ntrziat s apar.
2.4. Criza se configureaz pe msura trecerii timpului (de obicei foarte scurt)
dac fazele anterioare nu sunt rezolvate. Criza organizaional se declaneaz atunci
cnd percepia public despre comportamentul organizaiei este att de negativ nct
aceasta pierde sprijinul i/sau resursele necesare ndeplinirii scopului. Ea apare ca un
ansamblu de evenimente, dezvluiri, declaraii sau set de circumstane care amenin
integritatea, reputaia unui individ sau a unei organizaii. Criza eclipseaz alte
evenimente n derulare, pe timpul ei ncrederea i controlul sunt reduse. Astfel, dac o
acuzaie a fost fcut de ctre o surs credibil sau printr-un canal media credibil,
aceasta nu trebuie s fie real pentru a fi duntoare. n consecin, ea trebuie tratat
ca i n cazul n care ar fi adevrat, deoarece are potenialul de a fi crezut.
36
http://www.infonews.ro/article6159.html (accesat la 14.08.2009)
37
http://ziua.ro/display.php?data=2004-05-25&id=148228.html (accesat la 14.08.2009)
56
Ancheta desfurat la Doljchim, ulterior producerii tragediei de la
Mihileti, a relevat faptul c Agenia Naional pentru Substane i Preparate
Chimice Periculoase (ANSPCP) dei are atribuii pe linia controlului i reglementarii
clasificrii, ambalrii i etichetrii substanelor i preparatelor chimice periculoase,
conform OUG 200/2000, nu i-a exercitat aceste atribuii. Pn la data producerii
tragediei la sfritul lui mai 2004, ANSPCP nu a dispus efectuarea niciunui control la
niciun productor de ngrmnt cu azotat de amoniu din ar (Azomure Tg.
Mure, Amonil Slobozia, Sofert Bacu i Doljchim Craiova). Doljchim nu a etichetat
corespunztor ambalajul cu simbolul de pericol prevzut n lista ADR i nici nu avea
desemnat un consilier de siguran pentru operaiuni de ncrcare-descrcare. n
mod cert pompierii i cei surprini la faa locului, dac ar fi vzut eticheta cu
simbolul de pericol inscripionat pe saci, nu s-ar mai fi nghesuit n jurul acestora
ncercnd s sting un foc ce ardea de peste o or, tiut fiind faptul c o substan
oxidant, care ntreine arderea, conduce n acest interval de timp la o cretere
nsemnat a temperaturii, care a i fost cauza amorsrii propriei explozii a azotatului
de amoniu. Pompierii ar fi fost prevenii asupra pericolului de explozie i ar fi
mprejmuit zona, limitnd astfel numrul potenialelor victime.
Comentariu: Anchetele i dezbaterile n tribunale au durat circa 3 ani,
plasnd astfel tragedia de la Mihileti n categoria situaiilor de criz. Cei trei ani
de judecat au fcut ca victimele i opinia public s-i piard ncrederea n
capacitatea justiiei i organelor de drept din Romnia de a rezolva asemenea cazuri.
Procesul a fost strmutat, consecutiv, de la Buzu la Focani i n final la Galai.
Curtea de Apel de la Galai a suspendat pedeapsa cu nchisoarea pentru inculpai.
Imaginea Justiiei are de suferit cu certitudine. Pe durata anchetei, pn la intrarea
n legalitate privind transportul substanelor periculoase, activitatea celor dou firme
de transport a fost suspendat. Anchetele au scos n eviden grave probleme la
nivelul instituiilor statului, care au atribuii de reglementare i control asupra
producerii, ambalrii i transportului substanelor periculoase pe drumurile publice.
Structura
fizic Incident Accident
57
Astfel, incidentul este un eveniment care antreneaz defectarea unei
componente, ntreruperea activitii unei uniti sau a unui subsistem al organizaiei,
aa cum este o siguran la aparatura electric, o valv sau un sistem generator ntr-o
uzin de producere a energiei electrice sau termice etc. Funcionalitatea ntregului
sistem nu este ameninat, iar partea defect poate fi reparat. Pentru unele
organizaii, cum sunt cele politice i financiar-bancare, incidentul poate sa ia forma
unei nonconformiti, a unei abateri a membrilor de la normele stabilite prin
regulamente, statute. n principiu, rezolvarea acestor incidente a fost prevzut n
documentele care reglementeaz activitatea organizaiei. n cazul incidentelor,
structura simbolic nu este afectat. Riscul producerii unor incidente este luat n
considerare i asumat de membrii organizaiei. Msurile de securitate i procedurile
de intervenie sunt bine reglementate i implementate.
38
http://www.adevarul.ro/articole/constanta-oprire-urgent-a-unitatii-2-de-la-cernavoda.html (accesat la
05.08.2009)
39
Ibidem
58
umane importante din cadrul organizaiei i din afara acesteia: poliie, pompieri,
ambulan, n funcie de tipul i amploarea accidentului. Nu se percep daune la adresa
structurii simbolice a organizaiei. Dar accidentele care au ca rezultat mori i rniti,
pagube financiare i materiale, sunt nsoite de o mediatizare ampl ce poate genera
conflicte n interiorul organizaiei i n afara acesteia.
40
http://www.hotnews.ro/stiri-esential-5143304-update-explozie-mina-petrila-soldata-12-morti-14-
raniti.htm (accesat la 07.08.2009)
59
influeneaz funcionarea organizaiilor din proximitate: accidente rutiere, feroviare
sau aviatice, incendii provocate de ruperea unor cabluri de nalt tensiune sau de
temperaturile ridicate etc.
La nivelul partidelor politice, implicarea unor membri marcani n svrirea
unor fapte de corupie, de abuz n serviciu, nsuirea pe cale ilicit a unor bunuri
materiale i financiare, precum i implicarea n scandaluri sexuale au efectul unui
accident. Funcionarea partidului este afectat, se mobilizeaz resurse importante
pentru rezolvarea situaiilor. Poate genera conflicte n interiorul partidului, precum i
n afara acestuia. Pe termen lung, aceste aspecte pot influena imaginea partidului i
succesul politic al acestuia. Cazul Mtua Tamara, n care au fost implicai Adrian
Nstase i ali membri ai PSD, este bine cunoscut publicului ca urmare a unei
mediatizri intense i partizane.
n cazul instituiilor financiare, gestionarea necorespunztoare a riscurilor n
acordarea creditelor are caracteristicile unui accident cu urmri, de cele mai multe ori,
nefaste pentru instituia financiar, clieni, parteneri i chiar pentru domeniul de
activitate.
41
http://www.urbannews.ro/stiri/RO/11550/rss.html (accesat la 08.08.2009)
42
http://www.sfin.ro/articol_11460/greenspan_criza_subprime_%E2%80%9Eun_accident_care_astepta
_sa_se_intample.html (accesat la 08.08.2009)
43
http://www.insurancejournal.com/news/national/2008/03/18/88326.htm (accesat la 08.08.2009)
60
rapid unor instituii financiare nebancare; instituiile financiare care au achiziionat
astfel de produse le-au fracionat i amestecat cu alte produse complexe de creditare
(produse derivate); bncile de investiii au vndut investitorilor aceste produse
financiare hibride, la preuri sub riscul pieei de subprime, n mod sistematic
alimentat de datoria general.
n anul 2008, odat cu scderea preurilor imobilelor, bncile s-au vzut n
posesia unor ipoteci supraevaluate. n plus, procesul bani producie bani a fost
trunchiat la noul proces bani bani. A fost suficient o mic suspiciune privind
soliditatea financiar a acestor bnci pentru declanarea celei mai mari crize
financiare din era contemporan. Panica a nceput odat cu falimentul inevitabil a
numeroi gigani care au dominat piaa de capitaluri internaionale.44
Comentariu: Gestionarea riscurilor de neplat a creditelor este reglementat,
de regul, de ctre orice instituie financiar-bancar, prin proceduri standard. n
cazul prezentat, aceste instituii i-au nclcat propriile reguli, cu acordul firmelor de
audit i evaluare, i au creat creditele toxice fr acoperire n venituri sigure i
stabile sau acoperite de imobiliare supraevaluate. Astfel, riscurile au trecut de faza
de incident, au scpat de sub control i au evoluat spre alte etape echivalente
accidentului, conflictului i crizei organizaionale, n funcie de situaia fiecrei
instituii financiare. Unele s-au confruntat cu lips de lichiditi, dar au rezolvat
problema prin mprumuturi externe. Altele au fuzionat sau au fost cumprate. Multe
ns au intrat n faliment i au ncetat activitatea, afectnd toate celelalte organizaii
din proximitatea relaiilor financiare. Propagarea efectelor crizei din SUA n lume
poate fi explicat prin: internaionalizarea produciei, investiiilor i legturilor
financiare, precum i lipsa unor instituii globale de control al acestor mecanisme.
Conflictul definete situaiile n care structura simbolic a organizaiei este
afectat, dar nu ntr-att nct s fie contestate principiile i valorile fundamentale ale
acesteia. Conflictele sunt, de regul, un rezultat al deteriorrii comunicrii
organizaionale, a raportului dintre comunicarea formal i informal. Conflictele pot
duce la deteriorarea relaiilor de munc n organizaie. Conflictele pot s precead, s
nsoeasc i/sau s urmeze unui incident sau accident.
Cel mai cunoscut conflict generator de crize organizaionale, din interior, este
cel dintre patronat i sindicate. Pentru a se preveni dezvoltarea acestui tip de conflict,
au fost introduse reglementri speciale n legislaia muncii. Nerezolvat, acest conflict
duce la greva general i la blocarea funcionrii organizaiei, cu efecte economice si
sociale importante. Grevele declanate de uniunile sindicale pot duce la blocarea unei
ramuri industriale/economice sau a unui domeniu de activitate. Este de ateptat ca, pe
timpul crizelor, conflictele s se amplifice pn la violen.
44
http://www.capital.ro/articol/prima-aniversare-a-crizei-subprime-109547.html (accesat la
08.08.2009)
61
reluarea lucrului i ncetarea grevei45, a declarat liderul sindical al Dacia Piteti,
Nicolae Pavelescu. Sindicalitii au obinut o cretere lunar de circa 435 de lei brut.
Au fost ntr-adevr negocieri grele, greva a durat trei sptmni. Eu spun c
administraia i-a fcut datoria i a fost deschis mereu dialogului i iat c astzi
sindicalitii au neles s fie de acord cu ultima noastr propunere 46, a declarat
directorul de comunicare al uzinei, Liviu Ion. Pierderile produse de ntreruperea
produciei la Automobile Dacia, cel mai mare juctor de pe piaa auto din Romnia,
au fost estimate la peste 120 mil. . Administraia Dacia Piteti a contestat n instan
legalitatea grevei generale declanate de muncitori n 24 martie, depunnd n acest
sens o plngere la Tribunalul Arge. Tribunalul a decis, la data de 9 aprilie 2009, c
greva general a sindicatului de la Dacia Automobile a fost legal i a dispus ca
adminstraia s plteasc 1.500 de lei cheltuieli de judecat.47
Comentariu: Conflictul prezentat n acest caz este tipic democraiei
sindicale. Este un conflict relativ controlat prin reglementri legale i se refer la
relaiile de munc din interiorul organizaiei, precum i la modul n care pot fi
declanate i rezolvate conflictele de munc. Nu sunt contestate valorile organizaiei,
normele i reglementrile interne, ci modul de aplicare a acestora. Att patronatele,
ct i sindicatele trebuie s respecte anumite etape n rezolvarea conflictelor. Exist
etapele negocierii i medierii, n care ambele pri ncearc s obin o poziie ct
mai favorabil n faa celeilalte. Tipic conflictelor deschise, n spaiul public se
regsesc argumentele i acuzaiile celor dou pri, n relatri i reportaje pe toate
canalele media. Sindicatele sunt preferate de ctre mass-media pentru c negociaz,
n numele salariailor, condiii mai bune de munc, salarii mai bune, participarea la
conducerea organizaiei i la mprirea beneficiilor. Acutizarea conflictului a dus la
greva general care a declanat criza organizaional. Automobile Dacia a ntrerupt
activitatea pentru o perioad de 3 sptmni, cu pierderi financiare i materiale
importante, care se vor regsi mai trziu n veniturile muncitorilor de la uzin. Pe de
alt parte, sindicatul a obinut pentru salariai o cretere salarial apropiat de
solicitrile iniiale. De aceast dat, sindicatul a avut a avut o poziie mai bun de
negociere.
Conflictele din interiorul partidelor (alianelor) au la baz, de cele mai multe
ori, interesele personale sau de grup, diferenele de viziune privind strategiile i
tacticile de punere n practic a programelor i de evoluie a partidelor pe scena
politic prin rspunsul la provocrile momentului. Partidul Naional rnesc Cretin
Democrat a intrat ntr-un con de umbr dup retragerea din activitate a liderului Ion
Diaconescu. Conflictele interne au dus la apariia unor faciuni disidente i au fcut ca
partidul s nu mai treac pragul alegerilor parlamentare. Aliana CDR s-a dizolvat din
cauza conflictelor interne. PNL a trecut prin mai multe convulsii interne care au dus la
plecarea unor membri la alte partide, culminnd cu desprinderea faciunii Stolojan.
Noua arip liberal i-a luat denumirea de Partidul Liberal-Democrat i a fuzionat cu
Partidul Democrat. Noua formaiune politic rezultat se numete Partidul Democrat-
Liberal (PDL). i n Partidul Social-Democrat (PSD) au avut loc unele confruntri
interne care au dus la plecarea unor lideri din conducerea partidului la alte formatiuni
politice.
45
http://www.mediafax.ro/social/greva-angajatilor-de-la-dacia-s-a-incheiat-dupa-trei-saptamani-video-
protv.html?1688;2542044 (accesat la 08.08.2009)
46
Ibidem
47
Ibidem
62
Exist organizaii cu vocaie naional care, prin poziia i relaiile pe care le
au, pot extinde conflictele la nivel internaional.
48
http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?language=RO&type=IM-
PRESS&reference=20090108STO45594 (accesat la 10.08.2009)
49
http://www.dailybusiness.ro/stiri-companii/cum-s-a-nascut-criza-gazelor-dintre-rusia-si-ucraina-
20865 (accesat la 10.08.2009)
50
http://www.realitatea.net/criza-gazului-a-luat-sfarsit--rusia-si-ucraina-au-semnat-acordul-privind-
reluarea-livrarilor-de-gaz_439772.html (accesat la 10.08.2009)
63
au pierdut i au ctigat ceva pe durata conflictului. Rusia i Ucraina au avut
pierderi financiare datorate gazelor nelivrate ctre consumatori. Statele europene au
avut pierderi materiale i financiare din cauza reducerii activitilor pe timpul opririi
gazelor. Rusia i Ucraina au ctigat contracte mai profitabile i au demonstrat
Europei ca au nc o poziie important n zon. n final, Uniunea European a
activat din nou proiectul Nabucco, alternativ la gazul rusesc.51
Criza. Este situaia n care organizaia nu-i mai poate ndeplini scopul pentru
care a fost creat, de a furniza produse i /sau servicii pe pia, pentru o perioad de
timp. Criza oricrei resurse a organizaiei, n sensul diminurii ei sub limita admis,
poate genera o criz organizaional. Forma de manifestare a crizelor organizaionale
difer n funcie de cauzele care le-au generat.
Originea crizei organizaionale poate fi de natur intern (un management
defectuos al resurselor, relaiilor i comunicrii) sau de natur extern (orice criz a
resurselor i relaiilor, care se produce n proximitatea de interes a organizaiei).
Nicio organizaie nu se poate dezvolta autarhic. Exist o strns
interdependen ntre organizaiile aflate n proximitate sau n relaii funcionale.
Fiecare dintre ele influeneaz alte organizaii i este influenat la rndul su de
activitatea i starea celorlalte organizaii. Catastrofele pot produce crize
organizaionale care ies din cadrul nostru de analiz. Crizele nerezolvate la timp
migreaz, n plan vertical, la organizaiile cu structur ierarhic sau la filialele
multinaionale i, n plan orizontal, n mediul extraorganizaional.
51
http://www.zaman.ro/ro/detaylar.do?load=detay&link=7461 (accesat la 10.08.2009)
52
http://www.mediafax.ro/economic/falimentul-lehman-brothers-de-departe-cel-mai-mare-din-istoria-
sua.html?1686;3185505 (accesat la 10.08.2009)
53
http://www.wall-street.ro/articol/International/48387/Prabusirea-Lehman-Brothers-a-zguduit-bursele-
internationale.html (accesat la 10.08.2009)
54
http://www.romanialibera.ro/a160123/sua-57-de-falimente-bancare-in-2009.html (accesat la
10.08.2009)
64
bancar. nc din 2007 vnzrile autoturismelor scad i datorit nspririi condiiilor
de creditare chiar i pentru creditele auto, dei exist o diferen major ntre
creditele auto i cele ipotecare.55 n 2004-2006, multe credite ipotecare au fost
acordate unor speculatori pe baza prezumiei c valoarea activului de baz,
proprietatea, va continua s creasc. Muli au contractat credite ipotecare pe care nu
sperau s le poat rambursa vreodat. ns toata lumea nelege c automobilul din
spatele unui credit auto este un bun a crui valoare va scdea. Debitorul tipic ce
nregistreaz ntrzieri la plata unui credit auto nu este un speculator, ci o persoan
care s-a gsit n imposibilitatea de a face o plat care i se pruse anterior uor de
fcut. Din acest motiv cazurile de intrzieri legate de plata unor credite auto au o
legtur strns cu starea economiei.56
Comentariu: Crizele organizaionale ale bncilor americane au fost cauzate
de lipsa de lichiditi ca urmare a crizei creditelor ipotecare. Cu alte cuvinte, sub-
evaluarea i gestionarea incorect a riscurilor de neplat au avut efectul unei
explozii n sistemul financiar bancar i al asigurrilor. Criza financiar, nscut n
SUA, a fcut ravagii n rndul instituiilor financiar-bancare ale rii de origine i s-
a extins rapid ctre celelalte continente i domenii de activitate. Bursele din ntreaga
lume au nchis activitatea pentru o lung perioad de timp. Domeniile imobiliarelor,
construciilor i retail-ului, dependente de creditare, au ngheat afacerile. De la
credite cu buletinul sau ipoteca de rang II, n varianta american, s-a ajuns la
situaia n care bncile care au trecut de criz refuz creditarea. Ca urmare, dac
banca nu vinde bani prin credite, nu se vnd i nu se construiesc case, nu se vnd
maini, nu se pot plti creditele, deci banca nu primete bani. Un cerc vicios care ine
economiile blocate. n plan european, bncile centrale au redus deficitul financiar pe
seama filialelor prin restrngerea activitii din unele localiti, regiuni sau ri.
Pentru fenomenele complexe, cum este cel al crizei financiare, care implic
mai multe organizaii i are o extindere zonal, regional sau global, se impune o
analiz structural a tuturor actorilor, a tuturor organizaiilor implicate. n mod
evident, evaluarea strii organizaiei n criz se va putea face dup daunele provocate
att la nivel fizic, ct i simbolic, n urma producerii unui eveniment, n interiorul sau
n afara organizaiei. De aceea, este foarte important ca nainte de evaluarea unui
eveniment s se stabileasc cu precizie care este structura (organizaia) luat n
considerare.
Trei exemple pot fi edificatoare. Prbuirea unui avion la Baloteti a constituit
pentru TAROM un incident care intr n categoria riscurilor asumate. Existena
morilor n rndul echipajului i al pasagerilor a trecut evenimentul n stadiul de
accident. Mediatizarea puternic a afectat imaginea companiei, dar nu ntr-att nct
s declaneze o criz organizaional. Compania TAROM nu i-a oprit activitatea dar
a suferit pierderi ca urmare a imaginii deteriorate.
Explozia ntr-o min sau o grev care duce la oprirea lucrului constituie pentru
conducerea acelei mine o criz organizaional. Pentru Regia Huilei sau Lignitului
acest eveniment este doar un incident. Celelalte exploatri miniere funcioneaz n
continuare, conform scopului pentru care au fost constituite.
Scandalul minelor antipersonal a fost iniial pentru Romtehnica un simplu i
nefericit incident. Printr-o rezolvare necorespunztoare i o mediatizare partizan se
putea transforma ntr-o criz care ar fi depit cu mult graniele organizaionale, cu
55
http://www.money.ro/auto/sua-criza-financiara-atinge-si-sectorul-auto.html (accesat la 10.08.2009)
56
http://www.financiarul.com; http://www.banknews.ro; http://www.dailybusiness.ro (accesat la
10.08.2009)
65
urmri posibile grave la nivelul relaiilor internaionale. Pentru Ministerul Aprrii
Naionale a rmas un incident, dar pentru echipa de tehnicieni care a participat la
expoziie acest eveniment a fost o criz organizaional, a avut o conotaie
existenial.
2.6 Thierry Libaert, pornind de la analizele realizate de B. Robert i D.
Verpeaux, autori francezi care au realizat studii importante n domeniul evolutiei
crizelor57, analizeaz patru etape de desfurare a acestora: faza preliminar (n
aceast faz pot aprea primele semne de alert, care se pot manifesta sub forma unor
reclamaii fcute de consumatori, unui accident suferit de concuren, unei tiri
anonime care repetat de pres se poate transforma n criz); faza acut (evenimentul
se produce i crete n intensitate sau, ntr-o alt situaie, evenimentul se desfoar
mai lent iar acumularea consecinelor agraveaz efectele crizei; chiar i intensitatea
crizei nregistreaz variaii, n funcie de coninutul informaiilor difuzate progresiv;
expunerea mediatic este intens, cu posibiliti de cretere); faza cronic (criza
atinge punctul culminant, iar expunerea mediatic se reduce progresiv; aceast faz se
explic prin imperativul rennoirii mediatice care se manifest prin dou aspecte: cnd
o informaie este complet, subiectul nu mai este atractiv i apariia unui eveniment de
intensitate superioar are ca efect imediat reducerea mediatizrii unei crize de rang
inferior); faza de cicatrizare (criza a disprut i mass-media nu mai transmit niciun
ecou; firmele neglijeaz adesea aceast etap, neinnd seama de faptul c o criz nu
dispare niciodat n ntregime din cinci motive: efectele materiale continu s se
resimt-cum este cazul Cernobl; Internetul i motoarele de cutare pstreaz criza n
memorie; mass-media reactualizeaz crize mai vechi pentru a le compara cu crize mai
recente sau pentru a realiza bilanuri ale crizelor; procedurile juridice legate de crize
sunt multiple i se desfoar pe perioade lungi de timp; consumatorii pstreaz n
memorie o anumit nencredere fa de firmele care au trecut prin experiena crizelor;
faza de cicatrizare este propice pentru relansarea firmei i pentru ctigul de
experien asupra managementului de criz)58.
Analiznd naufragiul vasului Erika (12 decembrie 1999), Thierry Libaert
prezint o schem sugestiv a desfurrii crizelor i manifestrii lor ca proces (fig.
3)59:
nceperea
Intensitate operauinilor de Prima
mediatic pompare comemorare a
Petrolul ajunge evenimentului
pe coastele
bretone
Naufragiu
Timp
Faza
preliminar Faza acut Faza cronic Faza de cicatrizare
57
Thierry Libaert, op.cit., p. 8
58
Ibidem, pp. 9-12
59
Ibidem, p. 11
66
2.7. K. Fearn-Banks analizeaz cinci etape n evoluia crizelor: detectarea
crizei (organizaiile se confrunt cu evenimente care se pot constitui n semnale
evidente ce anun iminena crizei); prevenirea crizei (organizaiile pun n aciune
msuri specifice pentru evitarea crizelor: analiza crizelor anterioare i nvarea din
aceste crize, reducerea riscurilor prin eliminarea substanelor i activitilor
periculoase, politici manageriale profilactice, realizarea unei comunicri interne
eficiente, stabilirea msurilor necesare siguranei activitii productive, iniierea unor
aciuni de ajutor social pentru propriii angajai i pentru comunitile de proximitate i
generale); controlarea crizei (organizaiile fac eforturi pentru limitarea efectelor
negative ale crizei i pentru evitarea extinderii acesteia); revenirea (organizaiile
desfoar activiti susinute pentru revenirea la situaia normal i rectigarea
ncrederii publicului); nvarea (organizaiile analizeaz criza i stabilesc concluziile
i nvmintele pentru activitatea viitoare)60.
2.8. Steven Fink a elaborat un model potrivit cruia criza evolueaz n patru
etape: perioada de incubaie - prodromal period - (este o perioad de avertizare n
care organizaiile pot lua msurile de prentmpinare a crizei); criza acut acute
crisis (este etapa n care se manifest caracteristicile pe baza crora poate fi
identificat criza, pot fi aplicate planurile de criz, pot fi controlate informaiile ce se
distribuie despre criz); faza cronic a crizei chronic crisis (este o etap care
poate dura diferit de la o criz la alta i de la o organizaie la alta; n aceast etap se
fac eforturi pentru refacerea organizaiei i a imaginii sale publice); rezolvarea crizei
crisis resolution (scopul gestionrii crizei este tocmai atingerea n timp scurt a
acestei etape fr efecte costisitoare)61.
60
Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communication: A Casebook Approach, ed. a II-a, Lawrence Erlbaum
Publ., New Jersey, 2002, pp. 9-13
61
Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Amcom, New York, 1986, pp. 20-28
62
W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication : Planning, Managing and Responding, Sage,
Londra; 1999, pp. 13-16
63
Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 50
67
evoluiei crizelor: a) modelele crizei n cinci etape, elaborate de: H. Chase i D. Jones
(identificarea problemelor, analiza i delimitarea problemelor n funcie de impactul
asupra publicului, expunerea opiunilor strategice de care dispune organizaia,
implementarea unui program de aciune pentru a comunica punctul de vedere al
organizaiei, evaluarea programului de gestionare n termenii atingerii scopurilor
organizaionale), K. Fearn-Banks (detectarea crizei, prevenirea crizei, controlarea
crizei, revenirea, nvarea); b) modelele crizei n patru etape, elaborate de D.W. Guth
i C. Marsh (faza de avertizare, punctul n care nu exist cale de ntoarcere, faza
terminrii crizei, faza revenirii la normal), J. Hendrix (cercetarea, obiectivele,
pregtirea, evaluarea), Steven Fink (incubaia crizei, criza acut, faza cronic a crizei,
terminarea crizei); c) modelele crizei n trei etape, elaborate de F. Seitel (pre-criza,
criza, evaluarea), Patrick Lagadec (faza pre-accident, faza crizei, faza post-criz), D.
Newsom, A. Scott, J.V.S. Turk (perioada de normalitate, perioada de criz, perioada
de recuperare i evaluare), A. Center i P. Jackson (etapa pregtitoare a crizei, etapa
de criz, etapa de evaluare i de refacere a organizaiei), W. Timothy Coombs (etapa
de pre-criz, etapa de criz, etapa de post-criz)64. Concluzia la care a ajuns Cristina
Coman este edificatoare pentru etapizarea crizelor: Indiferent de modelele teoretice,
orice criz trece prin trei etape : situaia de dinainte de criz, declanarea crizei i
situaia de dup criz65.
3. Efectul crizelor
n majoritatea cazurilor, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele
legate de mori, rnii, bani, omaj, poluare. Sunt acele elemente care n opinia public
au cea mai mare relevan, ating coarda emoional i ofer materiale excelente pentru
mass-media.
Efectele se vor resimi cu att mai acut cu ct persoana este mai apropiat de
locul unde s-a produs criza. Cei care au fost implicai, direct ori indirect, sufer de
stresul posttraumatic, rememornd i derulnd evenimentele n vise i comaruri. Cei
care au fost doar spectatori sau au aflat despre eveniment din mass-media, l vor uita
aproape imediat ce ecourile mass-media au ncetat.
Componenta material a unei crize are ca efect principal pierderile materiale i
financiare. Cea existenial (simbolic) are cel puin trei efecte majore.
Primul efect l constituie ameninarea ntregii industrii, domeniului sau
ramurii de activitate care are o legtur cu criza. De pild, accidentele chimice,
nucleare au pus n pericol dezvoltarea de viitor a acestor industrii. Aa cum au
remarcat unii autori, percepia negativ a publicului poate duce la reducerea unor
programe de cercetare tiinific sau chiar la stoparea lor, doar pentru c au vreo
conexiune cu o criz mai veche sau mai nou. Ce s-ar ntmpla dac la noi s-ar
desfiina industria mineritului doar pentru c are o legtur cu mineriadele?
Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei
organizaii datorit percepiei bipolare (bine/ru) de ctre opinia public. Din cauza
crizei, tot ce fcea bun organizaia este perceput acum ca fiind ru. Este cunoscut
cazul medicamentului Tylenol care, prin impurificare cu cianuri, a devenit periculos
pentru cei crora ar fi trebuit s le aduc alinarea suferinelor. Energia nuclear, care a
64
Ibidem, pp. 50-64
65
Ibidem, p. 61
68
fost considerat o revoluie n beneficiul umanitii, a devenit aductoare de catastrofe
prin accidentele de la Three Mile Island i Cernobl. Catastrofa navetei spaiale
Challenger a transformat programul spaial dintr-un cuceritor al spaiului n beneficiul
omenirii n distrugtor de viei omeneti.
Lista exemplelor ar putea continua. Aproape c nu este domeniu de activitate
care s nu se fi confruntat cu asemenea schimbare de popularitate a misiunii strategice
(scopului fundamental) a organizaiilor.
Cel de-al treilea efect are loc la nivelul individual. Crizele perturb lumea
subiectiv a individului, modul n care percepe lumea i pe el nsui, simul
autoevalurii, al puterii i al identitii, echilibrul intern.
Individul ncearc s evadeze din experiena terifiant a crizei, minindu-se i
minind i pe alii astfel nct s cread i el; sau caut s descopere unde, cum ori
cine a greit. Unii se vor ntreba dac nu cumva accidentul sau catastrofa s-a ntmplat
din cauza lor, dac sunt destul de buni profesioniti pentru posturile pe care le-au
ocupat n acea perioad, dac misiunea organizaiei din care fac parte este corect.
Ci ingineri, matematicieni, electroniti i ali specialiti nu se vor fi ntrebat dac
naveta Challenger prin care au trimis oameni la moarte a fost corect proiectat? Ci
nu-i vor fi gsit vreo vin n erorile de funcionare ale navetei spaiale? Ci dintre
mineri sau familiile lor nu se vor fi ntrebat ce au cutat la Bucureti? Aceste ntrebri
demonstreaz c o criz nu afecteaz numai structura fizic a unei organizaii, ci i
sistemul ei simbolic, cultura organizaional: simboluri, tradiii, credine, mituri,
valori.
Nu am analizat efectele pe care criza le produce n afara organizaiei. Fr
ndoial, ele exist, dar tratarea lor necesit o abordare interdisciplinar.
4. Originea crizelor
69
ntre tancul petrolier, firma Exxon, Garda de Coast, serviciile de urgen din Alaska
i populaia local; slaba pregtire psihologic a oamenilor implicai n rezolvarea
problemelor.
A fost Miron Cozma cauza venirii minerilor n Bucureti? Probabil c el a fost
elementul de iniiere care a declanat aciunile. Mai sunt ns de luat n considerare i
alte variabile: condiiile de munc ale minerilor; dezvoltarea economic i cultural a
zonei; influenele culturii organizaionale; pregtirea forelor de ordine pentru
aplicarea legii; implicarea factorilor de decizie, de la conducerile minelor pn la
Guvern.
Sursele crizelor nu trebuie cutate numai n deciziile umane eronate.
Accidentele pot aprea chiar n condiiile unei pregtiri foarte bune a personalului
implicat. n fond, ele sunt parte component a funcionrii sistemelor deschise, cu
autoreglare. Aceasta nu nseamn c liderii organizaiilor predispuse la crize nu
trebuie s fac nimic pentru a reduce riscul declanrii acestora sau nu trebuie s se
pregteasc pentru eventualitatea producerii lor.
Cele mai multe crize sunt fenomene care se autoalimenteaz, asemeni
bulgrelui de zpad. Este ceea ce unii experi numesc cercul vicios. Exemplul
lichiditilor la o banc este deja clasic. Retragerea fondurilor de ctre unii clieni
speriai de un zvon creeaz probleme mai mari de solvabilitate. Aceasta va determina
ca din ce n ce mai muli clieni s-i retrag fondurile, pn cnd banca va intra n
faliment. Un exemplu asemntor este cel al creterii preurilor la unele servicii sau
produse de baz: transport, energie electric, produse petroliere. Spirala creterii
preurilor duce la nrutirea situaiei economice a ntreprinderilor i populaiei, cu
repercusiuni directe sau indirecte asupra stabilitii politice.
n condiiile actuale, este evident c organizaiile funcioneaz ntr-un mediu
aproape ostil, care erodeaz continuu reputaia i ncrderea de care ele beneficiaz. n
acest mediu, exist multe fore (politice/administrative, economice, sociale i
tehnologice) care influeneaz, direct i indirect, modul n care funcioneaz i se
comport organizaiile i pun n micare o serie de factori care amplific continuu
starea lor de insecuritate: cantitatea i viteza cu care circul informaiile la nivel
global; impactul noilor tehnologii radio-TV i multimedia asupra publicului;
competiia pentru influenarea consumatorilor; cunotinele, valorile i
comportamentul membrilor organizaiei; asocierea produsului cu imaginea i reputaia
mrcii de corporaie66. Schimbrile sociale amplific i ele starea de incertitudine prin
consecinele negative care acioneaz asupra percepiei publice. Sondajele de opinie
din SUA i Europa afirm Michael Regester i Judy Larkin n lucrarea
Managementul crizelor i al situaiilor de risc indic faptul c principalele
schimbri din societate care provoac ngrijorare i anxietate sunt legate de securitate
i siguran, de locul de munc, mediu, egalitatea ntre sexe, calitatea raportat la pre,
responsabilitatea organizaiilor i instituiilor, evoluia factorilor de putere67. Aceleai
schimbri sociale dau natere i amplific fr precedent activismul, care abordeaz
probleme tot mai diverse: calitatea hranei i a sntii, poluarea, protecia
animalelor, standardele comerciale, fumatul, mbtrnirea, rasismul, dezarmarea
nuclear, discriminarea sexual la locul de munc, deeurile, zgomotul, pornografia,
pesticidele i dezvluirea de informaii68.
66
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2003, pp. 23-14
67
Ibidem, p. 25
68
Ibidem, p. 26
70
Societatea n care funcioneaz organizaiile n zilele noastre, aa-zisa
societate de risc, genereaz conflicte (forme noi de anxietate politic i public)
determinate de asocierea mai multor factori:
Thierry Libaert enumer cteva elemente noi care genereaz strile de criz i
care determin accelerarea acestora71: a) complexitatea tehnologic (organizaiile
devin mai fragile din cauza complexitii tehnologice: rafinriile, uzinele chimice,
centralele nucleare, laboratoarele farmaceutice prezint noi ameninri. Organizarea n
sfera Internetului crete riscul deturnrii datelor i al paraliziei generale a unor
firme72); b) rolul mass-media (mijloacele de comunicare n mas contribuie la
creterea dinamicii crizelor; criza este amplificat de investigaia jurnalistic, de
cutarea exclusivitii i a vetii senzaionale; exagerrile mediatice pot da relaiilor
un caracter conflictual, pot chiar genera crize, spunem noi); c) sensibilitatea fa de
problema mediului nconjurtor (aceast sensibilitate este n cretere: 70-80% dintre
francezi spun c sunt foarte preocupai de afectarea calitii apei i aerului73); d)
progresul reglementrii (reglementarea acioneaz ntr-un mod ambiguu,
69
Ibidem, p. 28
70
Ibidem, pp. 29-30
71
Thierry Libaert, op.cit., pp. 20-25
72
Ibidem, p. 21
73
Ibidem
71
multiplicarea normelor duce nu numai la reducerea crizelor, ci i la creterea riscurilor
de transgresare: criza poate fi provocat de simpla nclcare a unei reguli juridice;
probabilitatea nclcrii normelor legale este direct proporional cu creterea
numrului de reguli74); e) creterea nencrederii (ncrederea acordat firmelor i
statului este din ce n ce mai sczut; scderea ncrederii reduce credibilitatea
mesajelor politicienilor i chiar a experilor); f) justiia (este liber i avocaii mai
ofensivi. A treia putere din stat poate s se ntoarc mpotriva celor mai nalte
mecanisme ale administraiei i nu ezit s examineze sau s determine cderea unui
minister75. Diferitele etape ale unui proces pot lua forma unor mini-crize.);
g) mediul asociativ (aciunile mediului asociativ se constituie n factori agravani, prin
creterea puterii acestuia. Puterea unei asociaii ca Greenpeace face ca fiecare dintre
atacurile acesteia s se transforme n criz major pentru firmele vizate76.);
h) salariaii (creterea percepiei salariailor c firma nu le poate asigura fericirea i
satisfacia, numeroasele nemulumiri produse de ofertele publice de cumprare, de
ritmul alert i de restructurrile tot mai frecvente); i) Internetul (internetul genereaz
crize prin: lansarea de informaii false, construirea de website-uri agresive, propagarea
de zvonuri, rapiditatea difuzrii informaiilor, crearea de website-uri dedicate
deturnrii mesajelor, creterea numrului de bloguri ale angajailor, ce reprezint o
nou form de risc pentru companii); j) progresul metrologiei (precizia metrologiei
permite detectarea microorganismelor care produc boli, infecii i intoxicaii
periculoase n alimente, n ap i n aer; descoperirea acestor elemente periculoase n
diferite produse i medii se poate transforma rapid ntr-o criz potenial);
k) mondializarea (mondializarea are urmtoarele efecte: relaiile dintre firme cunosc
i forma destabilizrii informaionale i discreditrii, comunicarea i atacarea imaginii
unui concurent sunt folosite ca arm comercial, criza unui rival este o oportunitate
pentru a ctiga cot de pia).
5. Managementul crizelor
74
Ibidem, p. 22
75
Ibidem
76
Ibidem, p. 23
72
propria ar. Mai mult, numeroi romni nu cred c situaia actual poate conduce la
o criz (Sursa A.T. Kearney).77
77
http://www.capital.ro (accesat la 20.08.2009)
78
http://www.capital.ro (accesat la 20.08.2009)
73
5.1. Tipurile de management al crizelor
nvare
Management interactiv
74
B. Aciuni tehnice i structurale:
D. Aciuni de comunicare:
75
5.3. Diagnoza stadiului de pregtire a organizaiei pentru crize
Aceast etap este necesar pentru a cunoate care sunt punctele tari i slabe
ale organizaiei, ce trebuie accentuat pentru ca, la o evaluare final, s se poat admite
c aceasta este pregtit s nfrunte orice situaie neprevzut. Elementele necesare
unei pregtiri eficiente n vederea gestionrii crizei pot fi stabilite pe baza analizei
modelului structural de diagnoz a managementului crizei (fig. 5).
76
modului n care conducerea i angajaii vorbesc despre crize i gestionarea crizelor
(Fia 1). Spre exemplu, managerii organizaiilor predispuse spre crize folosesc cele
mai multe justificri.
Nivelul 1 se refer la experiena subiectiv a indivizilor care formeaz
organizaia. Factori cum ar fi predispoziia de a utiliza diferite mecanisme de aprare
n situaii de criz sau gradul de manifestare a fricii exercit o influen deosebit
asupra tipurilor de efort depuse n gestionarea crizelor.
Modul de suprapunere a nivelurilor nu nseamn c structura unei organizaii
influeneaz strict strategiile sale. Interaciunea este reciproc, n cadrul unui proces
dinamic i complex. Mai mult dect att, structura unei organizaii trebuie privit ca
fiind mai mult dect un ansamblu de elemente concrete, cum ar fi: normele stabilite,
regulile privind autoritatea i puterea, precum i o ierarhie formal. Trebuie s fie
luate n consideraie i funciile simbolice ale unei organizaii, care arat n ce msur
structura formal reflect percepiile propriilor membri. De exemplu, gradul de
formalizare a mecanismelor de control (numrul de rapoarte i controlori, procedurile)
ne poate arta gradul de ncredere care exist n acea organizaie.
n concluzie, fiecare strat al modelului structurat se refer la un anumit nivel al
realitii. Nivelul 1 se refer la fenomenele descrise de psihologia existenial, nivelul
2 se refer la fenomenele cuprinse n aria de cercetare a sociologiei i antropologiei,
nivelul 3 cuprinde aspecte care sunt rezolvate de teoria organizaional, nivelul 4
cuprinde aspecte aflate n aria de competen a politicii de afaceri i managementului
strategic.
n fapt, toate cele patru niveluri/straturi implic un amestec complex de factori
individuali organizaionali, profesionali i tehnologici.
Fr ndoial, o organizaie care are o puternic orientare tehnico-profesional
se poate confrunta cu mari dificulti n gestionarea crizelor. Aceste organizaii pot
gestiona foarte bine factorii tehnico-profesionali, dar tind s fac foarte puin n ceea
ce privete factorii umani.
Ca regul general, cele mai multe organizaii sunt n general insensibile -
dac nu chiar dispreuitoare - la nivelurile 1 i 2, care sunt, cu siguran, unii dintre
factorii cei mai importani ai funcionrii unei organizaii. Lista prezentat mai jos
reprezint cele mai greite evaluri identificate, care mpiedic eforturile de gestionare
eficient a crizelor (Fia 1 i Fia 2).
ntrebri i probleme:
1. Care sunt diferenele ntre modelele explicative privind definirea crizei?
2. Definii principalele efecte ale crizelor organizaionale.
3. Stabilii diferenele ntre o organizaie pregtit pentru criz i una nepregtit
pentru gestionarea crizelor.
4. Definii i precizai coninutul principalelor tipuri de management al crizelor.
Activiti practice:
1. Alegei o organizaie concret i analizai nivelul ei de pregtire pentru
gestionarea crizelor.
2. Stabilii tipul de cultur organizaional a unei organizaii concrete, pe baza fielor
de evaluare prezentate n curs (Fia 3).
77
Bibliografie selectiv
78
Fia 1
79
Fia 2
80
Fia 3
81
TRANSFORMAREA ORGANIZAIEI PREDISPUSE LA CRIZE
B.2. Cultura organizaional i gestionarea crizelor
(Nivelul 2 din modelul structurat)
82
24. Gestionarea crizelor este ca o poli de 1 2 3 4 5 6 7
asigurare.
25. ntr-o situaie de criz trebuie doar s 1 2 3 4 5 6 7
recurgi la procedurile de urgen stabilite
26. Suntem o echip care va funciona bine n 1 2 3 4 5 6 7
timpul unei crize
27. Doar personalul executiv trebuie s 1 2 3 4 5 6 7
cunoasc planurile noastre de crize; de ce
s-i sperii pe angajai i pe membrii
comunitii?
28. Suntem destul de buni ca s reacionm la o 1 2 3 4 5 6 7
criz ntr-un mod obiectiv i raional
29. tim cum s manipulm presa 1 2 3 4 5 6 7
30. Cel mai important lucru n gestionarea 1 2 3 4 5 6 7
crizelor este meninerea unei bune imagini
a organizaiei prin campanii de relaii
publice i publicitate
31. Singurul lucru important n gestionarea 1 2 3 4 5 6 7
crizelor este s se ia msurile necesare
pentru ca operaiunile interne s rmn
intacte
83
8. Celula de gestionare a crizelor interacioneaz 1 2 3 4 5 6 7
cu alte departamente?
9. Are celula de gestionare a crizelor un sprijin 1 2 3 4 5 6 7
explicit din partea directorului executiv?
10. Celula de gestionare a crizelor reunete personal 1 2 3 4 5 6 7
executiv i manageri din diverse departamente?
11. Celula de gestionare a crizelor include i
persoane din afara organizaiei dumneavoastr? 1 2 3 4 5 6 7
12. Sunt recompensai n mod deschis cei care aduc
veti proaste? 1 2 3 4 5 6 7
13. Exist o unitate special care urmrete
poteniale semnale de alarm? 1 2 3 4 5 6 7
14. Exist o unitate special care urmrete n mod
oficial poteniale crize? 1 2 3 4 5 6 7
15. Sunt comunicate informaiile privind crizele
celulei de gestionare a crizelor? 1 2 3 4 5 6 7
16. A fost nfiinat un centru de gestionare a
crizelor? 1 2 3 4 5 6 7
17. Au fost stabilite relaii cu acionari din afar?
18. Exist o strategie de comunicare explicit n 1 2 3 4 5 6 7
gestionarea crizelor? 1 2 3 4 5 6 7
19. Exist tehnologii de comunicare?
20. S-a creat o baz de date pentru gestionarea 1 2 3 4 5 6 7
crizelor? 1 2 3 4 5 6 7
21. Are personalul de securitate contact direct cu
tehnologiile? 1 2 3 4 5 6 7
22. S-au fcut ncercri de simplificare a
procedurilor i proceselor de producie? 1 2 3 4 5 6 7
23. Exist oferte de instruire n domeniul gestionrii
crizelor, de participare la ateliere de lucru? 1 2 3 4 5 6 7
24. Se organizeaz simulri de crize n organizaia
dumneavoastr? 1 2 3 4 5 6 7
25. Exist posibiliti de instruire i ateliere de lucru
n domeniul presei, n organizaia 1 2 3 4 5 6 7
dumneavoastr?
26. Se organizeaz ateliere de lucru pe tema
analizarea riscurilor? 1 2 3 4 5 6 7
27. Se organizeaz ateliere de lucru pe tema
comportamentului infracional? 1 2 3 4 5 6 7
28. Se face o informare periodic a angajailor
dumneavoastr cu privire la gestionarea 1 2 3 4 5 6 7
crizelor?
29. Sunt incluse aspecte de gestionare a crizelor n
planul de producie? 1 2 3 4 5 6 7
Instruciuni de evaluare: Adunai punctajele pentru toate ntrebrile. Dac totalul este
peste 150, organizaia dumneavoastr este n zona de siguran pentru aceast
dimensiune. Dac se ncadreaz ntre 90 i 150, atunci organizaia dumneavoastr este
84
n zona semnului de ntrebare. Dac scorul este sub 90, organizaia dumneavoastr
se afl n zona de pericol.
Instruciuni de evaluare: Adunai toate punctajele pentru toate ntrebrile. Dac totalul
dumneavoastr este peste 110, organizaia dumneavoastr este n zona de siguran
85
pentru acest nivel. Dac este ntre 60 i 99, organizaia dumneavoastr este n zona
semnului de ntrebare. Dac scorul este sub 59, organizaia dumneavoastr este n
zona de pericol.
86
pericole ascunse
23. Urmrirea critic a crizelor trecute 1 2 3 4 5 6 7
24. Pregtirea presei pentru gestionarea crizelor 1 2 3 4 5 6 7
25. Eforturi majore de relaii publice 1 2 3 4 5 6 7
26. O mai ampl informare a comunitilor locale 1 2 3 4 5 6 7
27. Relaii intensificate cu grupurile de intervenie 1 2 3 4 5 6 7
(poliie, pres)
28. O mai intens colaborare cu, sau activitate de 1 2 3 4 5 6 7
lobby n rndul liderilor de opinie (factori de
decizie)
29. Utilizarea unor tehnologii i canale noi de 1 2 3 4 5 6 7
comunicare
30. Angajare puternic a conducerii de la vrf n 1 2 3 4 5 6 7
gestionarea crizelor
31. Relaii mai strnse cu grupurile de activiti 1 2 3 4 5 6 7
32. Acceptarea recalcitranilor 1 2 3 4 5 6 7
33. Cunoatere mai bun a comportamentului 1 2 3 4 5 6 7
infracional
34. O mai bun vizibilitate a impactului uman al 1 2 3 4 5 6 7
crizelor asupra angajailor
35. Sprijin psihologic acordat angajailor 1 2 3 4 5 6 7
36. Gestionarea stresului i anxietii 1 2 3 4 5 6 7
37. Amintirea simbolic a crizelor, pericolelor i 1 2 3 4 5 6 7
succeselor trecute
Nivelul 3:
Structur
Nivelul 2:
Cultur
Nivelul 1:
Psihologic
Idealizat:
Organizaia
87
pregtit
pentru
criz
Nume:..
Data: .
88
TEMA 5
CRIZA DE COMUNICARE
1. Definiie
89
n plan intern, cnd o organizaie se confrunt cu o criz de schimbare,
comunicarea ia forma negocierilor pentru rezolvarea conflictelor ntre patronat i
sindicate (ntre conducere i salariai).
90
ndeplinirea unor sarcini comune, rmne la latitudinea membrilor acestora. Restul
membrilor organizaiei nu vor fi inclui n aceste fluxuri informaionale. De
asemenea, apar subordonri i raportri multiple. Acelai departament va avea mai
multe subordonri i va raporta la efi diferii. Departamentul va avea dificulti n
stabilirea prioritilor de ndeplinire a sarcinilor iar evalurile efilor vor ine cont i
de aceste aspecte crend frustrri la nivelul membrilor departamentului. La rndul lor,
efii vor avea dificulti n cunoaterea i nelegerea realitilor din organizaie,
precum i n comunicarea politicii i strategiilor ctre toi membrii organizaiei. n
acest caz, comunicarea organizaional este incoerent, incomplet i ineficient,
crend frustrri i condiii favorabile pentru apariia unor conflicte.
9 Bariere de mediu:
- climatul de munc zgomotos mpiedic o bun comunicare, zgomotul din
jurul persoanei care vorbete poate crea un filtru n contextul
comunicrii2;
- folosirea unor supori informaionali necorespunztori, inadecvai locului
de munc;
- distanele prea mari dintre emitor i receptor;
1
Mircea Agabrian, Strategii de comunicare eficient, Iai, Editura Institutul European, 2008, p. 42
2
Ibidem
91
- practicarea de ctre subordonai a filtrrii informaiilor pe linia ascendent
a comunicrii ierarhice cu scopul (auto)protejrii fa de situaiile
nefavorabile.
92
3.2. Cauze externe
3.2.1. Existena unei cantiti prea mari de informaie, ntr-un interval de timp
foarte scurt, pe canale multiple, care depete capacitatea de prelucrare, verificare i
decelare a informaiilor utile pentru organizaie. n acest caz, se poate produce o stare
de blocaj la nivelul conducerii organizaiei, avnd ca efect ntrzierea n luarea
deciziilor sau luarea unei decizii greite.
3
http://www.adevarul.ro/articole/2007/basescu-invatamant-ineficient-irelevant-inechitabil-de-slaba-
calitate.html (accesat la 15.08.2009)
4
Ibidem
5
Ibidem
6
http://www.huon.ro/stiri/im:huon:news_special-hunedoara/articol/licentiatii-spiru-haret--deva-
eliminati-din-examenul-de-titularizare/cn/news-20090715-02503614 (accesat la 29.08.2009)
7
Ibidem
93
Cele dou examene vor putea fi date la o instituie de nvmnt acreditat,
care a primit grad ridicat de ncredere la evaluarea periodic. Toate costurile acestor
examene vor fi suportate din taxele ncasate de universitatea unde au studiat. Cei
care sunt acum studeni la forme neautorizate sau neacreditate se pot transfera la
forme autorizate sau acreditate8, a precizat Andronescu.
20 iulie 2009 - Universitatea Spiru Haret a dat n judecat Executivul i
Ministerul Educaiei pentru promovarea HG 749/2009, care cuprinde lista
facultilor din Romnia acreditate sau autorizate s funcioneze provizoriu, a
declarat purttorul de cuvnt al instituiei, George Nicolau. n HG 749 nu a fost
trecut i Universitatea Spiru Haret, astfel c aceasta nu poate organiza admitere
n anul universitar 2009-10109.
20 iulie 2009 - Universitatea Spiru Haret funcioneaz legal din 1991, are
voie s organizeze concurs de admitere, iar toate diplomele eliberate sunt legale,
indiferent de forma de nvmnt, zi, fr frecven sau la distan, a declarat
rectorul instituiei, Aurelian Bondrea10.
21 iulie 2009 - Avem de-a face cu un blocaj n sistemul de nvmnt, a
declarat, preedintele Traian Bsescu, fcnd referire la scandalul diplomelor ilegale
de la Universitatea Spiru Haret. M-a bucura mult ca Guvernul s ia taurul de
coarne, dar ceea ce se vede este rezultatul unor interese ale nvmntului de stat n
defavoarea nvmntului privat, a spus Bsescu.11 Este o lupt ntre cei care vor
s diminueze nvmntul privat, pentru c pinea i cuitul sunt n mna celor de la
stat, sindicate i oameni politici. Pe de alt parte, este o lupt pentru blocarea
proceselor de modernizare a sistemului de educaie, dus n tandem de sindicate i
Ministerul Educaiei. Se pare c s-a luat decizia s se dea satisfacie sindicatelor,
pentru discreditarea sistemului privat, a spus preedintele. eful statului a subliniat
c problemele din nvmntul privat sunt prezente i n cel de stat, poate ntr-o
msur mai mic, dar la fel12. De asemenea, preedintele a spus c ministrul
Andronescu, pentru a nu deranja bazinul electoral al partidului su, face
compromisuri inacceptabile n reforma educaiei.
22 iulie 2009 - Vreau s m adresez celor care au absolvit Universitatea
Spiru Haret. Vreau s le transmit c diplomele lor sunt valide. Printr-un act
normativ se va reglementa situaia fiecrui individ n parte13, a spus Ecaterina
Andronescu, punnd capt acuzelor care i-au fost aduse pentru intenia de a anula
toate diplomele emise ilegal de Universitate.
30 iulie 2009 - Preedintele Traian Bsescu a declarat, la postul public de
radio, c nvmntul la distan este pelagra sistemului de educaie din
Romnia, iar obiectul discuiilor dintre ministrul Ecaterina Andronescu i sindicate
ar fi cum pot fi mistificate soluiile bune date de Comisia Miclea. n opinia sa, n
8
Ibidem
9
Ibidem
10
Ibidem
11
http://www.hotnews.ro/stiri-politic-5981825-traian-basescu-sistemul-invatamant-stat-are-aceleasi-
hibe-cel-privat.htm (accesat la 29.08.2009)
12
Ibidem
13
http://www.hotnews.ro/stiri-esential-5955992-ecaterina-andronescu-universitatea-spiru-haret-putea-
scoasa-definitiv-afara-legii-daca-nu-isi-rezolva-problemele-intr-saptamana.htm (accesat la 30.08.2009)
94
Romnia nu se justific nvmntul la distan, iar cei care nu au timp pentru
nvmntul la zi ar trebui s mearg la cursurile fr frecven.14
19 august 2009 - Guvernul a decis introducerea Universitii Spiru Haret
n lista instituiilor de nvmnt superior particular acreditate, modificnd HG
749/2009 n care Spiru Haret nu se regsea i nu putea organiza examen de
admitere la specializrile acreditate sau autorizate. Una dintre cele mai importante
msuri la care face referire ordonana este desfiinarea colarizrii pentru toate
specializrile, programele de studii provizorii sau acreditate la forma de nvmnt
la distan15, a mai menionat purttorul de cuvnt al premierului Emil Boc.
24 august 2009 - Curtea de Apel Bucureti a decis suspendarea a dou
articole din HG 749/2009 care elimina Spiru Haret de pe lista instituiilor de
nvmnt acreditate i care interzicea organizarea admiterii pentru 2009-2010,
instana dnd parial ctig unitii de nvmnt.
24 august 2009 - Profesorul Gheorghe Bica, consilierul preedintelui
Universitii Spiru Haret, a declarat c ministrul educaiei ar fi autorul unor
atacuri vehemente, abuzive, i nejustificate" la adresa instituiei de nvmnt.
Decizia dat de Curtea de Apel Bucureti dovedete c ministrul educaiei a
acionat ilegal, abuziv mpotriva Universitii Spiru Haret, ntr-un rzboi surd al
crui scop a fost prejudicierea, cu orice pre, chiar i prin nclcarea normelor
legale, a imaginii Universitii16, a spus Bica. n consecin, Gheorghe Bica i-a
cerut public premierului Emil Boc, n numele Universitii Spiru Haret, s-o demit
de urgen pe Andronescu. n plus, potrivit lui Bica, instituia de nvmnt i
rezerv dreptul de a solicita ministerului despgubiri materiale pentru gravele
prejudicii de imagine cauzate.17
Comentariu: Cazul poate fi definit cu certitudine drept un exemplu de criz de
comunicare cu aciune intenionat. O acuzaie public genereaz un conflict deschis
ntre dou organizaii aflate ntr-o relaie de subordonare relativ. Exist acuzaii
publice, reciproce, de nclcare a legalitii. Exist i un mediator al conflictului. n
final, conflictul se rezolv n instan.
Conflictul este deschis de ministrul educaiei care acuz Universitatea Spiru
Haret c desfoar activitatea fr s respecte reglementrile legale emise de
Ministerul Educaiei. Mai mult, diplomele emise de universitate sunt declarate
ilegale, deci lipsite de valabilitate. Prin aceasta, ministrul a dorit s declaneze i o
presiune din partea absolvenilor ctre universitate pentru intrarea n legalitate.
Un prim efect al acestor declaraii publice i al msurilor luate de MECI a
fost eliminarea absolvenilor Universitii Spiru Haret de la examenele de
titularizare pe motiv c diplomele nu sunt valide. Reacia absolvenilor a fost de
sprijinire a universitii mpotriva Ministerului Educaiei. Universitatea Spiru
Haret reacioneaz dnd n judecat Guvernul i Ministerul Educaiei, Cercetrii i
Inovaiei (MECI) i acuzndu-l public pe ministrul educaiei de nclcarea legilor i a
autonomiei universitare.
14
http://www.impactnews.ro/ultima-ora/B%C4%83sescu:-
%C3%8Env%C4%83%C5%A3%C4%83m%C3%A2ntul-la-distan%C5%A3%C4%83,-pelagra-
Educa%C5%A3iei-%C3%AEn-Rom%C3%A2nia-17993 (accesat la 30.08.2009)
15
http://www.cotidianul.ro/guvernul_a_introdus_universitatea_spiru_haret_pe_lista_institutiilor_acredit
ate_sau_autorizate-95791.html (accesat la 30.08.2009)
16
http://stirileprotv.ro/stiri/social/spiru-haret-cerem-demisia-ecaterinei-andronescu.html (accesat la
30.08.2009)
17
Ibidem
95
Preedintele Traian Bsescu intervine ca mediator al acestui conflict
desfurat n spaiul mediatic i, prin acuzarea ministrului educaiei c face jocul
oamenilor politici i sindicatelor n defavoarea nvmntului privat, se situeaz de
partea Universitii Spiru Haret.
Dup declaraia preedintelui Bsescu i consultarea cu liderii PSD, ministrul
educaiei revine i declar c diplomele absolvenilor de la Spiru Haret sunt
valide. Pe de alt parte, declaraia preedintelui, referitoare la pericolul
nvmntului la distan, se regsete n hotrrea Guvernului privind desfiinarea
nvmntului la distan la Universitatea Spiru Haret.
Conflictul dintre Universitatea Spiru Haret i MECI a fost rezolvat n
instan. Spiru Haret a obinut dreptul de a organiza examene de admitere pentru
anul universitar 2009-2010. Comunicarea dintre Universitate i Ministerul Educaiei
a fost reluat. n urma conflictului, Ministerul Educaiei i-a rectigat poziia de
control asupra sistemului de nvmnt, inclusiv cel privat. Universitatea Spiru
Haret a evitat decizia de desfiinare, dar a pierdut nvmntul la distan.
18
http://www.romanialibera.ro/index.php?page=13&aid=150416 (accesat la 02.09.2009)
19
Ibidem
20
Ibidem
96
Comentariu: Conflictul dintre cele dou organizaii este deja plasat n
instan i este departe de final. Acuzaiile i argumetele fiecrei pri vor fi prezente
pentru mult timp n instan, dar i n spaiul mediatic. Este vorba aici att de
protejarea reputaiei, dar i de pierderea sau ctigarea a miliarde de dolari. Ca i n
cazul precedent, prin declaraiile publice, presa a fost luat ca martor al
corectitudinii judecii tribunalului, dar i ca anchetator independent.
21
Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Desprairies, Luc Ridel, Crize. Abordare psihosocial
clinic, Editura Polirom, Iai, 1998, pp. 31-32
97
insecuritate, izolare, incapacitate de proiectare, refuzul de a negocia, structurarea
reprezentrilor negative despre ceilali i despre perspectivele organizaiei.
Prin schimbarea polaritii normalului i anormalului, criza comunicaional se
manifest ca o stare de orbire, de iluzionare comunicaional. Aceasta determin
apariia i dezvoltarea unui cerc vicios al conflictelor comunicaionale (Fig. nr. 1).
Acest model de analiz poate fi aplicat att conflictelor dintre indivizi sau grupuri, ct
i celor dintre organizaii. n esen, odat declanat, conflictul se autoalimenteaz
pn cnd una dintre pri este nvins, cedeaz sau intervine o a treia parte care
mediaz conflictul.
Reconfirmarea Reputaia
autoimaginii personal
ATAC
Autoapreciere individ Aprare individ
Aprecierea
nr. 2 nr. 1
performanelor
proprii
Conformitate cu
propria
contiin
Desconsiderare Desconsiderarea
proprie celuilalt
ATAC
Aprare individ Autoapreciere individ
nr. 2 nr. 1
Retragere Exercit
presiuni
98
n principiu, conflictul se declaneaz cnd aprecierile/acuzaiile unui individ
(nr.1) nu sunt conforme cu autoaprecierea individului nr. 2, care este o rezultant a
autoimaginii, a reputaiei personale, a aprecierii performanelor proprii, n
conformitate cu propria contiin. Cnd individul constat c i-a fost nclcat cel
puin una dintre valorile enumerate, va trece n aprare. Aprarea poate cuprinde dou
etape: o prim tendin de autodepreciere i retragere din faa adversarului, urmat de
o evaluare depreciativ a celuilalt i de exercitarea presiunilor, atacurilor
comunicaionale i psihologice asupra adversarului. Adversarul (individul nr.1) va
avea acelai comportament ca individul nr.2 - aprarea unuia devine ameninare
pentru cellalt - i cercul vicios al conflictului comunicaional se nchide. La nivelul
organizaiilor i grupurilor sociale, el poate degenera n conflict deschis de tipul
grevelor, demonstraiilor i confruntrilor violente. Acestea din urm sunt
ingredientele perfecte pentru declanarea unei crize organizaionale.
99
5. Gestionarea crizelor de comunicare
22
Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C. H. Beck, 2008, p. 103
23
Ibidem
24
Ibidem
25
Ibidem, p. 41
100
cu consumatorii, afacerile publice, serviciile de clipping, difuzarea de tiri, servicii de
relaii publice prestate n folosul organizaiilor care au website-uri (bloguri) pe
Internet, evaluarea imaginii publice a organizaiilor26. Aceste structuri (am n vedere
structurile care funcioneaz la nivelul organizaiilor) instituie, pe timpul crizei, forme
specifice pentru comunicarea de criz sau particip cu specialiti la constituirea
acestora. Literatura de specialitate relev o diversitate de astfel de forme specifice:
echipa de prevenire a crizei; celula de criz, centrul de control al crizei, echipa
central, purttorul de cuvnt, echipa de comunicare de criz, centrul de informare,
centrul de informare public de urgen, centrul de pres27.
3. Combaterea zvonurilor printr-o informare oportun, corect i complet,
avnd n vedere c o situaie de criz poate fi terenul cel mai propice pentru apariia
acestora. Zvonurile apar, de regul, cnd sunt ntrunii urmtorii factori: lipsa
informaiilor autentice/oficiale sau circulaia unor informaii oficiale, dar
incomplete/inconsecvente; manifestarea nemulumirilor, anxietii, fricii i panicii la
nivelul opiniei publice; ntrzierea aciunilor n direcia ntmpinrii ateptrilor
publicului; ntrzierea deciziilor i amnarea finalizrilor n chestiuni importante;
construirea defectuoas a fluxului de informaii, manifestarea antagonismelor
personale i a conflictelor organizaionale28. Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk,
Dean Kruckeberg recomand urmtoarele strategii de combatere a zvonurilor: analiza
rspndirii, impactului i naturii zvonului nainte de planificarea i angajarea unor
aciuni active; analiza cauzelor, motivelor, surselor i identitii celor care au
mprtiat zvonurile; comunicarea i colaborarea cu persoanele afectate de zvonuri,
furnizarea ctre aceste persoane a informaiilor disponibile, exprimarea preocuprii
pentru situaia lor, asigurarea acestor persoane c se vor face eforturi sincere pentru
combaterea eficient a zvonurilor; oferirea imediat de informaii complete i
autentice pe subiectul respectiv; alimentarea canalelor cu zvonuri potrivnice plasate
de colegi i de confideni de ncredere; discutarea i clarificarea situaiei cu liderii-
cheie, cu formatorii de opinie, cu ceilali oameni influeni i invocarea sprijinului
(susinerea i asistena) acestora; evitarea referirii la zvonuri atunci cnd acestea nu au
o arie mare de rspndire; ieirea n public i discreditarea celor care rspndesc
zvonuri, n cazul n care zvonul are o arie mare de circulaie; organizarea de ntlniri
cu personalul pentru a mprtia zvonurile29.
4. Meninerea comunicrii informale n limitele necesare profilaxiei de grup i
promovrii culturii organizaionale. n acest scop, liderii organizaiei trebuie s tie
c n acelai mod n care membrii organizaiei formeaz grupuri informale ca s-i
satisfac nevoile nemplinite de structura formal, tot aa ei dezvolt canale informale
de comunicare30. Managerii trebuie s cunoasc i s neleag informaiile din
reelele informale i s le transmit numai dup ce le corecteaz de deformri, s
26
George David, Relaii publice, garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003, pp. 187-
202
27
Vezi urmtoarele surse: Thierry Libaert, op. cit, pp. 31-36; Cristina Coman, Comunicarea de criz.
Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 113-116; 168-170; Michael Regester, Judy Larkin,
Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, pp. 189-196,
204, 212; Ion Chiciudean, Irina Stnciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, Comunicarea n situaii
de urgen, Bucureti, Facultatea de Relaii Publice, Centrul de Perfecionare n Comunicare, 2006, pp.
21-34
28
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura
Polirom, 2003, p. 657
29
Ibidem, pp. 657-659
30
Mircea Agabrian, op. cit., p. 60
101
priveasc aceste canale de comunicare informale fr ostilitate, ca instrumente
necesare i folositoare pentru mbogirea comunicrii organizaionale. Pentru
folosirea eficient a comunicrii informale managerii trebuie s aib n vedere
urmtoarele: ce nu se comunic formal se va comunica informal; oamenii au nevoie
de informaii i le vor cuta n mod activ; comunicarea informal are tendina de a fi
mai puin exact i mai emoional dect comunicarea formal31.
5. Prevenirea i combaterea manipulrii informaionale a membrilor
organizaiei i a publicurilor relevante pentru organizaie revine, ntr-o oarecare
msur, i structurilor de relaii publice, care pot fi implicate n combaterea formelor
benigne/spontane ale manipulrii: ascunderea sau alterarea informaiilor,
difuzarea de informaii incomplete, afirmaii voit emoionale etc. Prin urmare,
msurile de contracarare care stau la ndemna specialitilor n relaii publice nu sunt
nici ele foarte sofisticate. Am n vedere cteva msuri mai importante i mai uzitate:
politica activ de informare i relaii publice, identificarea aciunilor de manipulare,
verificarea judicioas a informaiilor, cercetarea prealabil a categoriilor de public cu
care urmeaz s se lucreze (mai ales din punctul de vedere al orizonturilor de
interpretare i al modului n care acestea proceseaz informaia social: empiric,
tiinific, religios, laic etc.), evaluarea sistematic a activitilor de informare i relaii
publice i stabilirea msurilor pentru creterea eficienei acestora32.
6. Gestionarea crizelor organizaionale. Pregtirea i antrenarea membrilor
organizaiei pentru a face fa riscurilor cu care se poate confrunta organizaia i
pentru a preveni apariia conflictelor (vezi pe larg tema 4).
7. Meninerea relaiilor de parteneriat cu toate organizaiile din sfera de
interes pentru evitarea situaiilor de blocaj informaional. Foarte important este
parteneriatul cu mass-media, n dubla sa calitate de canal de comunicare i public-
int (vezi pe larg tema 6).
ntrebri i probleme:
1. Care sunt elementele ce difereniaz conceptual crizele de comunicare de cele
organizaionale?
2. Ce indicii pot conduce la concluzia c o organizaie se confrunt cu o criz de
comunicare sau cu iminena acesteia?
3. Exist cauze care, independent, pot genera o situaie de criz de comunicare?
4. Definii i analizai efectele crizelor de comunicare.
Activitate practic:
Alegei o organizaie real. Elaborai o fi de evaluare a comunicrii ideale a unei
organizaii. Analizai, pe baza acestei fie, comunicarea organizaiei alese de
dumneavoastr. Formulai concluziile din care s rezulte dac organizaia s-a
confruntat sau este posibil s se confrunte cu o criz de comunicare.
31
Ibidem
32
George David, op. cit., pp. 216-224
102
Bibliografie selectiv
103
TEMA 6
CRIZA MEDIATIC
1. Definiie
1
Patrick dHumires, Management de la communication dentreprise, Editions Eyrolles, Paris, 1994, p.
272
104
2. Situaiile (cauzele) care pot genera crize mediatice
105
2.6. Situaii neprevzute datorate deficienelor n cultura organizaional i n
capacitatea de comunicare a organizaiei:
9 reputaie negativ datorat:
- corupiei;
- ascunderii faptelor, minciunii;
- birocraiei;
- lcomiei;
- discriminrii;
- concurenei interne pentru ocuparea posturilor;
- duplicitii;
9 vizibilitate redus datorit lipsei de comunicare sau incoerenei mesajelor;
9 lipsa credibilitii din cauza crizelor anterioare cu care s-a confruntat
organizaia.
Situaia Probabilitatea
Sabotaj, estorcarea de fonduri, defecte ale produselor 31%
mbolnviri profesionale, incendii, accidente 16%
Escrocherii i fraude 16%
Crize financiare 15%
Uragane, inundaii, poluare 12%
Grupuri de presiune 10%
Trebuie subliniat, ns, faptul c nu toate organizaiile care trec prin momente
dificile se bucur de acelai interes din partea mass-media. Iat cum arat un
clasament fcut de Institute for Crisis Management din Kentucky (SUA) dup
numrul relatrilor aprute n pres despre crize ale organizaiilor din diferite categorii
profesionale:3
2
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2003, p. 140
3
Ibidem, p. 143
106
3. Caracteristicile comune ale crizelor mediatice
- sunt crize induse, ele pot fi declanate de factori att interni, ct i externi;
- survin pe neateptate i niciodat nu vom ti sub ce form vor aprea;
- sunt puternic emoionale;
- intensitatea lor depinde de importana social a evenimentului care i-a dat
natere, de consecinele sociale pe care le angajeaz n raport cu viaa
comunitii i de gradul de implicare a publicului n evenimentul respectiv;
- prezint un mare interes pentru mass-media i, de obicei, genereaz tiri
neplcute pentru organizaie;
- deoarece, de regul, sunt puini martori la producerea evenimentului,
opinia public este format de ceea ce se vede, se aude sau se citete n
pres;
- durata crizei mediatice este variabil n timp. De cele mai multe ori, criza
mediatic se stinge sau pierde din intensitate cu mult nainte ca efectele
evenimentului care au produs-o s dispar. Mass-media gsesc alte
subiecte calde pe care s le relateze.
107
Cazul: Raluca Stroescu - Ernst & Young
Raluca Stroescu moare pe 22 aprilie 2007. Att firma Ernst & Young, ct i
familia pstreaz tcerea, n timp ce mass-media acord un interes deosebit cazului.
Ca efect, crete interesul opiniei publice fa de acest caz. n etapa urmtoare, ITM-
ul descoper mai multe nereguli n cadrul companiei, moment n care mass-media
vehiculeaz o serie de ipoteze despre moartea tinerei. n tot acest timp, compania i
familia fetei nu fac nici o declaraie public. Presa i asum cu att mai mult rolul
de surs de informaii i evaluator al evenimentelor, cu ct informaiile venite din
partea actorilor direct implicai lipsesc uneori cu desvrire. n lipsa unor concluzii
certe cu privire la cauza morii tinerei, mass-media aduce n atenia publicului opinii
ale altor actori implicai indirect n criz, dar cu cunotine de specialitate. Astfel,
diveri medici, specialiti n nutriie sau n psihiatrie vin s ofere opinia lor avizat
asupra factorilor ce ar fi putut duce la sfritul tragic al Raluci Stroescu. Ct timp
concluziile raportului medicilor legiti asupra morii fetei au ntrziat s apar,
mass-media a rspuns cererii publicului de a investiga singur cazul. Sunt citai
diveri medici i profesori de specialitate: ,,Se dau peste cap funciile creierului,
inimii, iar metabolismul are de suferit4, subliniaz medicul Mihai Gheorghe,
profesor de psihiatrie la Facultatea de Medicin i Farmacie ,,Carol Davila din
Bucureti. Specialistul spune c organismul ncepe s cedeze cam dup o lun de
nesomn: ,,Odat ce s-a inversat ritmul de somn-veghe, se va da i metabolismul peste
cap. Scad randamentul, pofta de mncare i se dezvolt aa-numitul sindrom de
astenie5.
n cele din urm, dup cinci zile de la izbucnirea scandalului, dup
nmormntarea Raluci Stroescu, reacia oficial a companiei Ernst & Young a fost
urmtoarea: Moartea Raluci este o tragedie pentru familia ei, pentru prieteni,
colegi i pentru toi cei care au cunoscut-o. Raluca Stroescu a fost un membru foarte
apreciat al prii romne, ea intrnd n compania Ernst & Young n anul 2004. Era o
persoan foarte contiincioas i capabil. Era pasionat de cariera ei. A atins
standarde nalte i s-a bucurat de promovare n anul 2006. Am devenit ngrijorai de
sntatea ei, iar vinerea trecut, managerul de resurse umane i-a fcut o programare
i a nsoit-o la Centrul Medical Unirea. Raluca a fost lsat s plece dup o
examinare fizic i condus acas. Compania Ernst & Young i ofer ntregul suport
i cooperarea n investigaiile privind cauza morii Raluci6.
Pe lng mesajele oficiale transmise, mai exist i mesajele neoficiale ale
fotilor colegi de munc ai victimei, care susin c Raluca a fost copleit de munca
de la serviciu. Dac mesajele oficiale nu s-au deprtat de planul profesional,
mesajele colegilor ridic indirect mai multe probleme morale ale companiei i
situeaz criza pe un nalt palier emoional: Ne pare ru pentru colega noastr. Era
o femeie de nota 10 foarte amabil probabil prea amabil. Amabilitatea fa de
superior probabil a omort-o. Nu putea s refuze o rugminte. La noi probabil
trebuie s fii foarte nesimit ca s poi s ai o via normal. Pe lng programul
prelungit, lucrm i ntr-un stres enorm care este accentuat n perioada decembrie -
mai. Suntem contieni de alegerea fcut, dar parc am renunat la prea multe
smbete pentru o carier decent de aceea durata de via medie (ca i ani de
4
Sursa: www.evz.ro (accesat la 09.97.2009)
5
Ibidem
6
Sursa: www.protv.ro (accesat la 09.97.2009)
108
lucru) n EY este de sub 3 ani toat lumea pleac... Pcat c nu a plecat i Raluca
nainte de a fi prea trziu ... Odihneasc-se n pace!7
Familia Raluci Stroescu susine c fata nu a avut nici o zi liber n ultimele 6
luni. Tatl tinerei a declarat c programul fiicei sale a fost marcat de un volum uria
de munc, iar cnd Raluca a vrut s plece de la companie, a fost promovat n funcia
de manager de audit pentru a o convinge s rmn. Raluca acceptase iniial oferta
venit din partea companiei Siemens, ns contra-oferta Ernst & Young a determinat-
o s nu plece8, afirm tatl fetei. El l-a reclamat la Colegiul Medicilor pe doctorul
de la CMU (Centrul Medical Unirea), cel care a examinat-o pe Raluca. Tatl fetei a
declarat Cred c acest medic trebuie s rspund pentru c a lsat-o pe Raluca s
plece acas n starea n care era, abia putndu-se ine pe picioare, dup ce i-a fcut
doar o perfuzie. Vrem i noi s vedem dac, tratat altfel, Raluca ar fi putut avea vreo
ans9. Bunicul fetei decedate a afirmat, de asemenea, c Raluca a muncit n fiecare
zi n ultimele 6 luni de via, din noiembrie i pn n aprilie, chiar i n prima i a
doua zi de Pate sau n 31 decembrie i 1 ianuarie. Mtua acesteia, Victoria
Gheorghievici, a spus c era un copil de excepie, care nu a fcut dect s nvee i
s fac bucurii celor din jur10. Aceasta declar n continuare c munca a
terminat-o pe nepoata sa i c nu este normal ca un tnr la vrsta ei s munceasc
pn la epuizare, zi i noapte, pentru alii. Totodat, ea este de prere c
reprezentanii firmei pentru care lucra Raluca s-au implicat prea trziu, abia dup ce
a murit, n timp ce responsabilii morali pentru moartea fetei sunt cadrele medicale de
la CMU care au lsat-o s plece acas, dei au vzut ct este de slbit11. De fapt,
toi membrii familiei i consider rspunztori de moartea fetei pe medicii CMU care
au consultat-o; niciunul dintre ei nu atac n declaraiile date compania Ernst &
Young.
Comentarii:
Cazul prezentat a constituit pentru compania Ernst & Young o criz mediatic
prelungit, care a antrenat toate categoriile de media: presa scris, TV, radio,
Internet, bloguri. Compania Ernst & Young a reacionat abia dupa cinci zile, dup
nmormntarea Raluci, lsnd locul liber speculaiilor i analizelor de pres. De la
moartea Raluci Stroescu pn la declaraia oficial a companiei Ernst & Young i
dup aceea, timp de aproape dou luni, mass-media a gestionat toate informaiile
despre Ernst & Young i evenimentele care s-au derulat. Chiar i la doi ani de la
moartea Raluci bloggerii mai schimb mesaje de remember.
Mesajele colegilor au fost cele care au alimentat criza mediatic deoarece
puneau n lumin anumite aspecte ale vieii victimei, aspecte legate de condiiile
inumane de munc, fapt care a permis extinderea cazului i relevarea unor grave
aspecte de etic n cadrul relaiilor de munc dintre efi i angajai. Din acest motiv,
au fost posibile i dezbaterile ulterioare ale cazului organizate pe forumurile ziarelor,
revistelor i televiziunilor, agravnd astfel criza. Mesajele transmise pe e-mail i
bloguri au fost reluate n paginile online ale ziarelor.
Pn n prezent nu avem informaii despre daunele provocate de criza
mediatic companiei Ernst & Young, n afar de articolul din revista Capital care
fcea referiri la reputaia firmelor din Big 4.
7
Sursa: www.protv.ro (accesat la 09.97.2009)
8
Sursa: www.gardianul.ro (accesat la 09.97.2009)
9
Sursa: www.gardianul.ro (accesat la 09.97.2009)
10
Ibidem
11
Ibidem
109
4.2. Criza mediatic poate produce panic n organizaie, afectat, n primul
rnd, de efectul surprinderii, dar i de lipsa unui plan de aciune dinainte stabilit i
exersat. Cnd nu eti pregtit pentru a face fa unei crize, primele reacii sunt
confuzia i o puternic dorin de a nu spune nimic. Pe de alt parte, comunicarea
public nu este la ndemna oricui, cu att mai mult n situaiile de criz. n asemenea
circumstane, se poate dezvolta sindromul lupt-fug cnd, din cauza excesului de
adrenalin, reaciile pot fi necontrolate. Teama de rspundere este o alt reacie care
se poate dezvolta pe timpul crizei mediatice. Prima grij a celui intervievat de mass-
media este cum l vor judeca efii, apoi cum l vor aprecia colegii de serviciu, familia
i prietenii. n cele din urm se va gndi cum l va percepe publicul.
Pe timpul investigaiei jurnalitilor, exist teama de a nu face publice
informaii confideniale. La unii manageri exist, de asemenea, teama c, dac vor
comunica situaia real a organizaiei, s-ar putea crea panic printre membrii acesteia
sau ai comunitii. n realitate, pstrarea secretului face ca oamenii s perceap
situaia ca fiind mai rea dect n realitate.
n concluzie, panica la nivelul conducerii organizaiei se transform n msuri
pripite, fr sens, manifestndu-se ca multiplicator de efecte negative.
12
http://www.ziua.ro/news.php?id=35551&data=2009-08-07 (accesat la 18.08.2009)
13
Ibidem
110
unitate al animalelor, iar dac acest lucru nu va fi ndeplinit se va dispune
prelungirea msurii privind suspendarea activitii14.
Dorim s v asigurm c aceast situaie este tratat cu maxim
responsabilitate de ctre toi angajaii Hypermarketului Kaufland Colentina, urmnd
a se lua toate msurile necesare evitrii pe viitor a oricror situaii similare15, arat
Kaufland Romnia. n plus, Kaufland precizeaz c toate operaiunilor vor fi
monitorizate foarte atent, pentru ca regulamentele interne stricte s fie respectate de
toi angajaii Kaufland. Regretm acest incident, ne cerem scuze pentru toate
inconvenientele create clienilor notri i autoritilor, totodat vom face tot ce ne st
n putin s demonstrm profesionalismul nostru chiar i n astfel de situaii, mai
arat Kaufland.16
Comentarii:
14
Ibidem
15
http://www.mediafax.ro/social/kaufland-colentina-inchis-pentru-nereguli.html?1688;4728130
(accesat la 18.08.2009)
16
Ibidem
111
5. Rolul mass-media n declanarea i dezvoltare crizei mediatice
5.1. n baza influenei pe care o are asupra publicului, mass-media pot genera
o criz mediatic fr suport real ntr-o organizaie. O acuzaie, o tire transmis de o
surs credibil sau printr-un canal media credibil nu trebuie s fie adevrat pentru a
fi duntoare organizaiei, cu att mai mult cu ct ea are potenialul de a fi crezut.
n goana dup senzaional, presai de timpul de intrare n emisie, reporterii pot
lansa tiri eronate sau parial adevrate, obinute din surse neautorizate (martori
oculari, experi, angajai), care pot genera acuzaii nefondate la adresa unei
organizaii. Aceasta din urm este astfel pus de la bun nceput n situaia de a se
apra, de a demonstra, de data aceasta cu date i fapte, c tirea a fost eronat. Rul a
fost deja fcut. Puini din cei care au ascultat relatarea reporterului vor asculta
argumentele organizaiei. i mai puini dintre acetia vor crede argumentele. S-a
instalat deja suspiciunea c organizaia ascunde ceva. Percepia situaiei organizaiei
este orientat de incertitudine i suspiciune.
112
publici i nu au fost marcate ca publicitate, nclcnd legea audiovizualului17, a
declarat Ctlin Tolontan, la Realitatea TV. Este contraband de tiri18, a spus
Tolontan. i Adrian Punescu, invitat la emisiune, s-a declarat ocat de cifrele
vehiculate: Sunt profund dezamgit de lucrurile pe care le-am aflat. Aici sunt n
discuie sume uriae! Am organizat i eu 3.000 de spectacole n Romnia, dar asta cu
75.000 de euro o scen e o nebunie! Scena nu poate ine loc de cultur. Eu nu
bnuiam c doamna Ridzi are acest curaj de a cheltui bani pe nimic19.
Comentarii:
n acest caz, ziaristul Ctlin Tolontan nu a avut de ce s asculte argumentele
ministrului Turismului pentru c acuzaia era deja formulat. A avut nevoie doar de o
alt voce, cum a fost cea a lui Adrian Punescu, pentru a-i susine acuzaiile.
Tolontan tia deja c ministrul va pierde sprijinul politic al partidului su i c va
ncepe urmrirea penal. Afirmaiile lui Ctlin Tolontan au fost preluate pe ediiile
online ale ziarelor, ageniilor de tiri i televiziunilor, punnd astfel o presiune
deosebit pentru verdictul rapid al Comisiei parlamentare. Ziaritii care au derulat
anchete despre ministrul Turismului au fost chemai ca martori la Comisia
parlamentar.
17
http://economie.hotnews.ro/stiri-media_publicitate-5839820-tolontan-monica-iacob-ridzi-cumparat-
publicitate-mascata-din-bani-publici.htm (accesat la 20.07.2009)
18
Ibidem
19
Ibidem
20
Ibidem
21
Ibidem
22
Ibidem
23
http://economie.hotnews.ro/stiri-media_publicitate-5839820-tolontan-monica-iacob-ridzi-cumparat-
publicitate-mascata-din-bani-publici.htm (accesat la 20.07.2009)
113
Mass-media i-a dezvoltat deja un set de criterii (un fel de gril a moralitii)
de evaluare i de clasificare a celor BUNI i RI:24
BUNI RI
altruiti, sensibili la valorile umane i aviditate dup bani i putere insensibili la nevoile
calitatea vieii umane
DAVID contra GOLIAT sau piticul care tirani (cruzi) simt plcerea de a vedea pe alii
se rzboiete cu autoritile, cu puterea suferind (percepia comun despre marile
organizaii)
aventuritii, n special cei care i risc sclavii serviciului nu vor face nimic care le-ar
slujba, securitatea financiar sau statutul putea amenina slujba, securitatea financiar sau
social statutul social
idealitii care au convingeri puternice i in lipsii de contiin conformiti cu linia partidului
la ele orice s-ar ntmpla sau ordinele efului, fr discuie
mobili, deschii, gata s-i asume secretoi, evazivi, cei care acuz pe alii dac
responsabilitile pentru greelile proprii lucrurile merg ru
aprigi competitori care se ateapt s laii, care renun repede, care cred despre ei nii
ctige indiferent de piedici c sunt nite nvini
24
Clarence Jones, Winning with the News Media. Tampa, Florida, Video Consultants Inc., 1996, p. 47
114
s-ar putea s aib alt rezultat dect cel pe care ei l-au anunat public nc de la nceput
i c victimele ar putea fi vinovate de producerea evenimentului. n aceast situaie,
reporterii pot cuta s acuze de neprofesionalism pe cei care conduc investigaia i s
orienteze opinia public n sensul opririi cercetrilor. De cele mai multe ori, presiunea
mass-media conduce la accelerarea cercetrilor, din dorina de a anuna cine se face
vinovat i de ce fapte este acuzat. Presiunea va fi cu att mai mare cu ct scandalul
care se anun este mai mare (implicarea politicienilor, oamenilor de afaceri sau
instituiilor publice ale statului) i proporional cu percepia c se ncearc ascunderea
sau muamalizarea faptelor n spatele unor aa-zise informaii confideniale sau
secrete.
Cazul: Rpirea jurnalitilor n Irak
Rpirea jurnalitilor romni n Irak a fost cea mai grav criz politic extern
cu care s-au confruntat autoritile romneti, dar i mass-media i opinia public
romneasc, n ultimele decenii. Criza jurnalitilor a reprezentat o prim ciocnire
concret a societii romneti cu terorismul, atrgnd atenia asupra consecinelor
pe care le poate avea implicarea militar a Romniei n teatrele de operaiuni
externe. Rpirea celor trei jurnaliti romni a determinat o reacie emoional
puternic n mass-media i la nivelul opiniei publice, subiectul acoperind toat
agenda politic i mediatic din martie pn n iunie 2005. Presiunea mediatic,
competiia, dar i lipsa profesionalismului n jurnalism au dus la o manipulare n
mas a presei n zilele de 3 i 4 aprilie 2005. n ziua de 3 aprilie postul de televiziune
OTV, citnd funcionari din Ministerul Aprrii Irakian, a lansat informaia c
jurnalitii ar putea s revin n cursul nopii de smbt spre duminic, cu o curs
charter, pe aeroportul Otopeni. Informaia a fost transmis i pe postul B1 TV n
aceeai sear. Reporteri i operatori de la principalele televiziuni din Romnia au
stat n faa aerogrii pn dimineaa, dar nu au confirmat aterizarea.25
ntrebai de negociatorii romni din Bagdad, demnitari din Ministerul Irakian
al Aprrii au dezminit c ar fi transmis o astfel de informaie. tirea a fost infirmat
i de oficialitile de la Bucureti. n mass-media ncepe s se comenteze lipsa de
orice pregtire n domeniul jurnalismului i momentul lansrii acelui zvon nefondat
este grav criticat, vorbindu-se de o criz a presei. 26
Comentarii:
Probabil c nu a fost prima dat cnd jurnalitii s-au lsat manipulai
informaional, din prea mult concuren, din lips de timp sau de surse pentru
verificarea informaiilor, din prea mult presiune redacional. Este ns prima dat
cnd ziaritii recunosc acest lucru i i pun problema profesionalismului n
asemenea situaii. Problema cea mai grav este dat tocmai de rolul important al
presei ca formator de opinii. Dac un zvon este perceput de ziariti ca fiind un
eveniment real, atunci tirile generate vor fi percepute la nivelul opiniei publice ca
fiind reale. Rezultatul nu poate s fie dect o manipulare a maselor, cu efecte care au
potenial foarte mare de a fi distructive. Este de ajuns s ne amintim cteva din
secvenele evenimentelor desfurate n Decembrie 1989 n Romnia.
25
http://www.revista22.ro/la-asa-rapire-asa-presa-1650.html (accesat la 22.06.2009)
26
http://www.hotnews.ro/stiri-arhiva-1230324-rapirea-jurnalistilor-romani-pune-discutie-punctele-
slabe-ale-mass-media-din-romania.htm (accesat la 22.06.2009)
115
Intervenia mass-media poate conduce uneori o investigaie pe piste false.
Prezena masiv i dezorganizat a ziaritilor la locul faptei poate duce la tergerea
amprentelor i urmelor necesare clarificrii cazului. Pe de alt parte, din cauza
concurenei acerbe pentru prioritatea transmiterii tirilor, reporterii fac propriile
investigaii folosind date de la martori oculari sau prezumtivi specialiti i analiti.
Concluziile la care ajung ei sunt prezentate publicului naintea concluziilor oficiale.
Aceasta determin deseori o complicare a situaiei, autoritile fiind presate s
gseasc o vinovie celor pe care mass-media i-a declarat responsabili de producerea
evenimentului.
27
W.T. Coombs, Attribution Theory as a guide for post-crisis communication research, Public
Relations Review, Vol. 33, No. 2, June 2007, pp. 135-139
28
Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 123-137
29
Ibidem, p. 127
30
Ibidem, p. 127
116
i-au depit interesele profesionale imediate...i au dat dovad de un sim etic
deosebit. Punnd n balan succesul unui subiect ieit din comun i riscurile pentru
public implicate n dezvoltarea unei teme nesigure, ei au ales calea
responsabiliti...31 ); presa ignor sau minimalizeaz criza ( exemple: cazul firmei
productoare de buturi alcoolice Brooklyn Bottling, care a devenit victima unei
campanii de defimare prin zvonuri i fluturai; cazurile care intr n aceast
categorie sunt greu de identificat: dac mass-media nu face public o criz, aceasta se
consum n interiorul organizaiei i rmne un eveniment demn de pstrat doar n
analele acesteia... Presa ignor evenimentele cu potenial de criz pentru o instituie
atunci cnd aceste fapte nu rspund caracteristicilor fundamentale ale tirii, precum
proximitatea temporal, spaial i social, impactul social, dramatismul, implicarea
personalitilor etc.32).
31
Ibidem, p. 130
32
Ibidem, pp.135-136
33
George David, Relaii publice, garania succesului, ediia a doua, Editura Oscar Print, Bucureti,
2003, p. 193
34
Ibidem
117
jurnalitilor de ctre membri ai organizaiei care au fost antrenai n prealabil
pentru aa ceva;
- dac este posibil, s faciliteze contactul jurnalitilor cu conductorul
organizaiei sau al operaiunilor ce se desfoar la locul crizei.
35
Ibidem
118
depistarea lor; de ndat ce comisia va putea formula concluzii certe cu
privire la cauze, v vom da toate amnuntele;
- informaiile referitoare la persoanele implicate se pot difuza imediat. Fac
excepie datele despre persoanele decedate, care sunt difuzabile numai dup ce
membrii de familie au fost anunai despre deces, pentru a atenua ocul psihic
pe care l poate produce aflarea unei asemenea tiri prin intermediul mass-
media. De asemenea, nu se difuzeaz date despre persoanele rnite, cnd
ansele lor de supravieuire sunt incerte sau cnd ele pot duce la identificarea
decedailor. Pe ct posibil, se recomand ca i aceste informaii s fie difuzate
numai dup ce au fost anunai membrii de familie.
36
Ibidem, p. 195
37
Ibidem, p. 196
119
uniform (principiul vocii unice n difuzarea informaiei), iar aici
specialistul n relaii publice are un rol esenial;
- nu exist nici un plan pentru managementul crizei sau acest plan nu este
actualizat ori nu este utilizat n momentul n care se produce criza;
- n-a fost exersat practic modul de aciune n caz de criz i, din aceast cauz,
cei care au responsabiliti n asemenea situaii nu tiu ce au de fcut;
- echipele operaionale, implicate efectiv n soluionarea crizei, nu sunt protejate
fa de interveniile stnjenitoare din exterior (cum ar fi, interveniile
jurnalitilor, care stnjenesc munca echipelor angrenate n operaiunile de
salvare);
- se pierde timp nejustificat n aa-zise edine de coordonare care n-au un
obiectiv precis;
- nu sunt aplicate strategiile de informare public concepute anterior i nu se
difuzeaz mesaje pozitive, semnificative pentru organizaie;
- cei care comunic cu presa au neglijat s se documenteze n prealabil, astfel
nct s aib o viziune ct mai complet asupra situaiei;
- este neglijat informarea propriului public (comunicarea intern) cu privire la
aspectele i evoluia crizei;
- n relaiile cu jurnalitii i cu celelalte categorii de public interesate de criz se
fac promisiuni care nu pot fi respectate;
- se iau decizii i se difuzeaz informaii sub presiunea mprejurrilor;
- cei care comunic uit c, n actul de comunicare, trebuie s se axeze pe
cteva mesaje semnificative (chiar dac scurte) cu privire la organizaie;
- pe timpul comunicrii, este dat uitrii relevarea aspectului uman: amnunte
de interes uman aprute pe timpul situaiei de criz care pot pune organizaia,
precum i pe membrii si, ntr-o lumin favorabil.
38
Ibidem, p. 197
120
ntrebri i probleme:
1. Definii criza mediatic i analizai semnalele care avertizeaz posibila declanare
a unei crize mediatice.
2. Care pot fi situaiile n care criza mediatic se transform n criz organizaional?
Argumentai.
3. Ca simplu telespectator, asculttor sau cititor de pres, cum apreciai prestaia
mass-mediei romneti n timpul diverselor crize mediatice? Exist deosebiri fa
de caracteristicile generale prezentate n curs?
4. Cum influeneaz noile media desfurarea crizelor mediatice?
Activitate practic:
Alegei o organizaie real. Studiai istoricul ei i analizai urmtoarele:
1. Tipuri de crize mediatice cu care s-a confruntat.
2. Tipul de rspuns al organizaiei la criz.
3. Influena mass-media n declanarea, amplificarea i/sau stingerea crizei.
Bibliografie selectiv
121
TEMA 7
CRIZA DE IMAGINE
1
Charles U. Larson, Persuasiunea. Receptare i responsabilitate, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 298
122
percepie2, neinnd seama de faptul c, n foarte multe cazuri, percepia devine cu
adevrat realitate.3
O imagine coerent, cu sens pozitiv, i confer organizaiei stabilitate i succes
n competiia pentru resurse i publicuri. n plus, ea este mai puin vulnerabil la
atacurile concurenei i mai puin expus riscurilor de a se confrunta cu o situaie de
criz. n sens contrar, reducerea compatibilitii ntre ceea ce face, ce spune i ce
crede lumea despre organizaie, precum i schimbarea polaritii imaginii spre sensul
negativ al evalurilor publice, determin scderea performanelor organizaiei,
reducerea cotei de pia i chiar intrarea ei n criz. Pentru a evita aceast situaie,
organizaiile trebuie s contientizeze c funcioneaz ntr-un mediu ostil, n care
este puin probabil s fie investite cu ncredere4, de aceea este necesar ca ele s
neleag i s reacioneze la valorile noastre, n premanent schimbare, la ateptrile
din ce n ce mai mari, la solicitrile de consultri publice i la mass media din ce n ce
mai agresive5. Multitudinea de factori politici i administrativi, sociali, economici i
tehnologici care influeneaz activitatea organizaiilor n societatea contemporan, cu
puternice tendine spre globalizare, genereaz ateptri, n cele mai multe cazuri
legitime, n legtur cu faptul c organizaiile ar trbui s funcioneze i s se
comporte mai deschis i mai responsabil, s dovedeasc mai mult grij pentru
societate6. Rezult, deci, c stabilitatea i coerena sunt dou dintre trsturile
eseniale ale unei imagini publice de succes, imagine capabil s induc, n mentalul
individual i colectiv, ncrederea n organizaie.
Exist organizaii a cror dependen de conservarea imaginii lor publice este
vital: instituiile financiar-bancare i organizaiile politice. Ele i bazeaz
funcionarea pe gradul de notorietate (reputaia) i de ncredere public cu care sunt
cotate. Piaa financiar-bancar din ara noastr ofer destule exemple de fonduri de
investiii sau mutuale i bnci de credit care au falimentat datorit pierderii ncrederii
investitorilor i creditorilor. n mod similar, organizaiile politice care pierd ncrederea
ceteanului se confrunt cu o reducere a sprijinului n alegeri, ceea ce are ca rezultat
pierderea cursei pentru obinerea puterii politice.
Organizaiile economice care au ca scop producerea de bunuri sau servicii se
pot confrunta cu crize de imagine a cror evoluie este gradual, n etape sau faze
intermediare. Mai nti, pot fi afectate numai unele dintre produsele sau serviciile
organizaiei, care au pierdut n competiia pentru imaginea public. n acest caz,
imaginea global a organizaiei se poate menine n limite adecvate, notorietatea i
ncrederea public asigurnd funcionarea normal a organizaiei. Totui, nerezolvarea
la timp a problemelor, cu impact mare la public, generate de produsele, serviciile a
cror imagine a fost deteriorat, va produce apoi intrarea ntregii organizaii n criz.
n aceste condiii, definim criza de imagine ca fiind acel stadiu de deteriorare
a gradului de notorietate, a reputaiei i ncrederii publice ce pune n pericol
funcionarea sau existena unei organizaii. Aceasta nseamn c produsele sau
serviciile nu mai au aceeai cutare pe pia, iar onestitatea scopurilor, corectitudinea
i legalitatea aciunilor organizaiei devin subiect de dezbatere public sau juridic.
2
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2003, p. 143
3
Ibidem, p. 144
4
Ibidem, p. 27
5
Ibidem
6
Ibidem, pp. 27-28
123
2. Mecanismul de producere a crizei de imagine
7
Philip Kotler, Managementul marketingukui, Bucureti, Editura Teora, 1998, p. 35
8
Ibidem
124
acesteia, explicarea beneficiilor pe care categoriile de public-int le au ca urmare a
funcionrii organizaiei. De asemenea, ele urmresc ,, punerea n acord a
comportamentului organizaiei i a procesului de comunicarere referitor la acest
comportament.9Compatibilitatea dintre mesajele funcionale (ce face organizaia) i
mesajele emise deliberat (ce comunic organizaia c face) este fundamental pentru o
imagine coerent, clar i stabil. Incompatibilitatea dintre cele dou tipuri de mesaje
va orienta percepia categoriilor de pubilc spre aspectele contradictorii din activitatea
i comunicarea organizaional, determinnd astfel sedimentarea unei imagini
contradictorii, incoerente.
n schema propus (Fia 1) sunt conturate dou spaii (zone de percepie)
eseniale pentru formarea imaginii: a) spaiul de creare a vizibilitii i b) spaiul de
generare a credibilitii i ncrederii. Teoretic, spaiul vizibilitii aparine
organizaiei, n timp ce spaiul ncrederii aparine publicului-int. Condiia esenial
pentru ca o organizaie s i poat proiecta imaginea n cele dou spaii (zone) este
s-i asigure vizibilitatea prin emiterea i armonizarea celor dou tipuri de mesaje.
Coerena i compatibilitatea acestora fac posibil proiectarea unei imagini dezirabile a
organizaiei, capabile s genereze judeci de valoare i opinii favorabile rezultate din
evalurile succesive ale potenialului destinatar.
n unele lucrri de specialitate sunt identificate patru situaii n care se pot
combina, din perspectiva coninutului, cele dou tipuri de mesaje:
a) comportament pozitiv + comunicare pozitiv => situaie ideal;
b) comportament pozitiv + comunicare defectuoas => organizaie victim;
c) comportament defectuos + comunicare pozitiv => manipulare;
d) comportament defectuos + comunicare defectuoas =>eec total.10
n situaia descris la punctul c), apare posibilitatea ca organizaia s mai
pstreze o perioad de timp ncrederea publicului, dar pe termen lung va pierde.
Publicul va percepe destul de repede ideea de manipulare i va deveni ostil
organizaiei manipulatoare. Din motive didactice, schema prezint cazul ideal cnd
organizaia i asigur singur vizibilitatea, gestionnd total transmiterea mesajelor.
Practic, datorit comunicrii globale, putem vorbi de dou tipuri de vizibilitate:
direct i mediat (Fig.2).
Vizibilitate direct
Public Organizaie
Canal de comunicare
Vizibilitate mediat
9
George David, Relaii publice-garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003, p. 85
10
Ibidem
125
n cazul vizibilitii directe, predomin mesajele construite i distribuite de
organizaie prin contacte nemijlocite cu publicul. Gradul de coeren, corectitudine i
credibilitate al acestora este ridicat. ns aria de cuprindere numeric, spaial i
temporal a publicului se restrnge datorit capacitilor limitate ale organizaiei de a
realiza contacte directe.
Vizibilitatea mediat asigur cuprinderea aproape instantanee a tuturor
categoriilor de public relevant pentru organizaie, ns comunicarea mediat prin
mass-media sau lideri de opinie reduce posibilitatea organizaiei de a controla
acurateea i corectitudinea construirii i transmiterii mesajelor. Simptomele i
cauzele crizei de imagine apar, n cele mai multe cazuri, n cadrul comunicrii
mediate. Aici se manifest elementele, practicile i strile care determin apariia
crizei. Identificm astfel un prim element al mecanismului de apariie a crizei de
imagine: ntreruperea sau deformarea mesajelor n spaiul de creare a vizibilitii.
Acest lucru se datoreaz att celor care emit mesajele, celor care le recepioneaz, ct
i mijloacelor care vehiculeaz informaia. Este foarte important ca mesajele s fie
construite n funcie de publicul cruia i sunt destinate. Transmiterea unor mesaje
inadecvate (ca form, coninut i oportunitate), ctre categorii de public-int care nu
sunt interesate de ele sau care au dificulti de receptare i de nelegere este, n
majoritatea cazurilor, mult mai duntoare dect lipsa oricrei informri.11 Situaia
este, ns, mult mai complex din cauza disfunciilor ce pot s apar n spaiul de
comunicare dominat de media: cotropirea realului de ctre imaginar, punerea n scen,
retorizarea i ficionarea informaiei.12 n msura n care responsabilitatea mijloacelor
de comunicare n mas este lacunar, funciile lor vitale se transform n disfuncii:
funcia de informare devine manipulare; funcia de supraveghere se transform din
adversitatea vigilent (non-personal) n polie personalizate, cu tot ce decurge de aici
(toate faptele pe care le enumerm s-au transformat de mult vreme din excepie n
regul): nclcarea dreptului la imagine, nerespectarea prezumiei de nevinovie,
desfurarea proceselor la televizor, naintea derulrii lor n faa instanelor, calomnii,
adic acuzaii fr probe, injurii, adic limbaj imund; funcia watch-dog acioneaz n
atari condiii aleatoriu, deci arbitrar.13
Al doilea element al mecanismului de apariie a crizei de imagine l reprezint
coruperea (modificarea) grilei de evaluare a publicului-int.14 n mod normal,
fiecare individ i orienteaz comportamentul dup propria hart mental. Oamenii
gndesc i se comport diferit de la o situaie la alta. Ei pot fi logici, raionali i
responsabili ntr-o anumit situaie i ilogici, iraionali i iresponsabili n alt situaie.
Grupurile, comunitile organizaionale, naiunile au valori, credine, prejudeci i
opinii diferite, cu semnificaie pentru fiecare membru din interiorul lor. n acelai
timp, oamenii percep, descoper i construiesc propria realitate - lumea intern i
extern - n modaliti care au sens i semnificaie pentru ei. Dac n discordan cu
valorile organizaiei se modific harta mental (grila de evaluare) a publicului-int
prin cultivarea ostilitii fa de aceasta, mesajele organizaiei nu vor mai fi
11
Ibidem, p. 133
12
Cristian Florin Popescu, Responsabilitatea comunicrii sociale: tendine i provocri n Romnia, n
Adela Rogojinaru (coordonator), Comunicare, relaii publice i globalizare, Bucureti, Editura
Tritonic, 2007, p. 105
13
Ibidem, pp. 105-106
14
Grila de evaluare a publicului-int cuprinde: valori, credine, mentaliti, prejudeci, stereotipuri,
obiceiuri, practici, cunotine generale i de specialitate, informaii etc. (Vezi i Ion Chiciudean,
Bogdan-alexandru Halic, Imagologie. Imagologie istoric, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2003, pp.
13-90).
126
compatibile cu sistemul de valori al indivizilor din public, producnd dezacord,
incompatibilitate, nencredere. n faa unor asemenea procese i fenomene inevitabile,
ne ntrebm dac procesele ncriminate sunt rezultatul aplicrii unor strategii elaborate
sau sunt rezultatul unor aciuni mai puin eleborate. Rspunsul nu poate fi dect unul
complex, cu trimiteri directe spre managementul percepiei, ns sunt lucrri i autori
care ofer rspunsuri ce trimit spre cotidian: Cercetarea din domeniul psihologiei
sociale, prin intermediul unor incredibile densiti i diversiti de experimente
realizate pe strad, n magazine, dar i n contexte organizaionale obinuite, arat
astzi c nu ntotdeauna ne controlm comportamentele (care sunt rezultatul
percepiei i evalurii realului - a.n.) i c, fr s tim, suntem zilnic manipulai de
factori de influenare ce ne par att de anodini, nct nu realizm vreodat c ei ne pot
determina s facem un lucru pe care nu l-am fi fcut n mod spontan.15
Un al treilea factor generator de criz de imagine este neasigurarea criteriului
de stabilitate n timp a imaginii pozitive. Fluctuaiile de credibilitate provoac n
ultim instan apariia nencrederii. Campaniile mediatice succesive cu obiective i
scopuri diferite sau puin precizate au ca efect, n ultim instan, bulversarea
sistemului de referin al individului i modificarea grilei sale de evaluare. n acest
caz, consecinele majore pot fi identificate mai ales la nivelul discernmntului celor
care percep organizaia, cu circumstane mult agravate dac ostilitatea este rspndit
pe baza unei strategii elaborate n acest scop. Exist multe puncte de vedere care ne
asigur c asemenea aciuni pot fi ntlnite la tot pasul: campaniile de pres
personalizate, cu toate defeciunile etice care se rsfrng asupra discernmntului
civic-politic al publicului...apar la tot pasul.16
15
Nicolas Guguen, Psihologia manipulrii i a supunerii, Iai, Editura Polirom, 2007, pp. 11-12
16
Cristian Florin Popescu, op.cit., p. 108
17
Philip Kotler, op. cit., p. 389
127
oamenii, dac au posibilitatea de a alege, nu vor accede ntr-o organizaie dect dac
au reprezentri i imagini pozitive despre aceasta. Atitudinile angajailor reflect
adesea cu acuratee imaginea de sine a organizaiei. Cnd o parte a propriilor membri
nu sunt de acord cu imaginea de sine ideal a organizaiei, ei se transform, de regul,
n simple prezene pe statul de plat i nu vor face altceva dect s rspund
solicitrilor minime. Ei vor fi dominai de frustrare, depresie, apatie, alienare i, n
situaii limit, chiar de furie. Angajaii sunt deosebit de sensibili i la modul n care
organizaia este perceput de publicul extern. Compatibilitatea/incompatibilitatea ntre
imaginea de sine i imaginea social a organizaiei are importante efecte
benefice/malefice pentru starea organizaiei.
Pentru publicul extern (clieni, parteneri, investitori, decideni etc.), este
imperios necesar s identifice, la organizaia ctre care i orienteaz interesele,
suficiente elemente de compatibilitate cu propria concepie despre ceea ce ar trebui s
fac sau s fie aceasta, astfel nct el s-i poat dezvolta ncrederea n produsele i
serviciile organizaiei. Cnd publicul extern i publicul intern au percepii similare
despre organizaie, imaginea acesteia este considerat viabil i consecvent, ceea ce
nseamn c mesajele organizaiei comunic o identitate puternic.
Un studiu al Organizaiei Gallup consider c atitudinea angajailor are un
impact direct msurabil asupra profitului, productivitii i loialitii consumatorilor.
Din examinarea atitudinii a 100.000 de angajai din 2.500 organizaii cuprinse n 12
ramuri industriale, a reieit c ntreprinderile cu o atitudine pozitiv a salariailor sunt
cu 50% mai sigure c vor vinde consumatorilor loiali i cu 44% mai sigure c vor
avea o productivitate peste medie.18
Referitor la analiza identitii pe care o proiecteaz o organizaie, Levinson
utilizeaz urmtoarele elemente:
a) Ceea ce face aa cum se vede n produsele i serviciile sale i n felul cum
i trateaz angajaii (uniti economice bune pentru a fi cumprate i conduse sau
oameni capabili i maturi).
b) Ce spune prin intermediul comunicrii cu angajaii (rugminte i
persuasiune sau definirea de comun acord a problemelor comune) i prin
intermediul comunicrii cu cumprtorii/consumatorii si (cineva care s fie atras
prin propuneri ce depesc posibilitile reale sau poate a fi pclit printr-un
ambalaj construit cu inteligen).
c) Ce cred oamenii c trebuie s fie organizaia. Rspunsurile la urmtoarele
ntrebri pot fi relevante pentru o analiz pertinent:
- Dac o organizaie are o imagine, este ea la nlimea acesteia? Sau spune una
i face alta?
- Dac exist o imagine, angajaii se ridic la nlimea acesteia? Sau exist
cerine conflictuale, salarii mici sau alte motive care i mpiedic?
- Cnd trebuie schimbat imaginea sunt angajaii implicai s fac schimbarea
prin intermediul unui management participativ?
- Dac nu exist o imagine distinct a organizaiei, sunt de dorit confuziile,
identificarea limitat i valorile disparate?19
18
http://books.google.ro/books?id=95sSVO5pPUkC&pg=PA133&dq=Gallup+study+on+employees+sa
tisfaction+100.000+employees#v=onepage&q=&f=false (accesat la 30.09.2009)
19
Levinson Hary, Organizationa diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Publisher,
1972, p. 84
128
3.2. Lipsa de preocupare a managementului pentru promovarea i gestionarea
unei imagini coerente. Unele organizaii ale cror produse sau servicii sunt unicat pe
pia au tendina s acorde mai puin atenie imaginii lor sociale, atitudinilor
propriilor consumatori. Este cazul companiilor (furnizoare de energie electric, gaze
naturale ap cald etc.) care, n lipsa unei concurene reale pe pia, au stabilit
preurile serviciilor i produselor dup propria gril, neinnd seama de consecinele
ce pot s apar n planul percepiei i al reprezentrii publice a organizaiei. Aceste
organizaii au plecat de la premisa c, fiind singurele productoare/distribuitoare pe
pia, consumatorii nu vor avea altceva de fcut dect s le cumpere produsele i
serviciile.
Dincolo de formarea unor imagini negative despre firmele menionate, unii
consumatori au luat msura extrem de a se deconecta de la reeaua de energie
electric sau ap cald. Ulterior, companiile n cauz au fost obligate s fac eforturi
consistente, att de imagine, ct i financiare, pentru rectigarea clienilor astfel
pierdui.
Cu att mai acut se pune problema gestionrii imaginii organizaiilor care
acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic. n acest caz, dei produsele sau
serviciile lor sunt competitive pe pia, organizaiile pot avea rezultate slabe din cauza
existenei unui motiv, real sau imaginar, generator de nencredere la nivelul clienilor.
Subiectul nencrederii poate fi instabilitatea financiar, calitatea produselor sau
serviciilor oferite, legalitatea sau corectitudinea activitilor desfurate, viabilitatea i
viitorul organizaiei (mai ales dac aceasta face parte dintr-o companie care se
confrunt cu probleme grave, financiare sau de alt natur).
Dac bunurile sau serviciile contractate de clieni sunt de folosin
ndelungat, acetia se vor simi legai de viitorul i stabilitatea firmei furnizoare i nu
le va fi indiferent dac veniturile lor vor fi afectate de problemele cu care se confrunt
firma. De aceea, clienii ateapt s fie inui la curent cu tot ceea ce se ntmpl,
pentru a-i putea planifica propriile aciuni.
Pentru a-i putea pstra credibilitatea, rspunsul organizaiei la aceste temeri
ale publicului su trebuie s fie coerent i stabil n timp, cu asigurarea compatibilitii
ntre vorbe i fapte. Dependena oricrei organizaii de imaginea sa public, de
ncrederea manifestat de publicul su relevant (salariai, clieni, parteneri, investitori,
decideni etc.), oblig factorii de conducere s acorde o mai mare atenie strategiei de
promovare a identitii i imagnii, a valorilor i culturii organizaiei. Aceast strategie
trebuie s fie o component permanent a planului de afaceri pe termen lung.
129
fost prezentate la televiziune. Consumatorii/clienii, partenerii, investitorii, concurenii
pot discuta ntre ei despre produsele, serviciile i performanele organizaiei. Apar din
ce n ce mai mult site-uri i bloguri20 pe Internet care invit la dezbateri pe unii dintre
membrii organizaiei fr ca acesteia s i se cear acordul. Conferine i seminarii
interne i internaionale pot fi organizate de ctre fundaii i organizaii
neguvernamentale fr ca organizaia responsabil de problematica n discuie s fie
consultat sau invitat.
n concluzie, orice organizaie care i proiecteaz o strategie de imagine
trebuie s fie contient de urmtoarele aspecte:
- publicul extern nu este proprietatea sa exclusiv;
- n orchestra comunicrii globale ea este doar o voce pe lng altele;
- nu este singurul distribuitor de mesaje despre activitatea sa;
- canalele externe de comunicare, prin politica lor, i vor asigura o vizibilitate
intens i de lung durat pentru aspectele negative ale activitii sale i o
vizibilitate redus ca intensitate i durat pentru aspectele pozitive;
- de cele mai multe ori, canalele de comunicare urmresc s-i creeze propria
vizibilitate, identitate i distincie prin modul propriu de difuzare a tirilor.
20
Vezi Dorina Guu, New Media, Bucureti, Editura Tritonic, 2007, passim
21
Stephen Downey, Nineteenth Annual Survey of the Profession, Part 2, ,,PR Reporter, 26, nr. 41, 24
octombrie, 1983, pag. 15
130
Reexaminarea identitii i imaginii trebuie s aib loc n urmtoarele
circumstane:
22
Ibidem, p. 16
23
Bernard Dagenais, Campania de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 118
24
Ibidem
131
d) Efectele crizei de imagine se manifest pe termen lung. Credibilitatea unei
organizaii se obine greu, se menine cu eforturi mari i se rectig i mai greu, cu
cheltuieli foarte mari, aa cum s-a ntmplat n cazul sus-menionat referitor la
companiile care i arogau calitatea de furnizori unici. Efectele crizei
organizaionale nceteaz o dat cu rezolvarea ei prin restructurare, redefinirea
scopurilor i obiectivelor, eliminarea cauzelor incidentelor, accidentelor i
conflictelor. Efectele crizei mediatice nceteaz imediat ce mass-media consider c
i-a fcut datoria de a supune judecii publice activitatea organizaiei i, ntre timp, a
gsit un nou subiect fierbinte. Criza de imagine este ns cumulativ i mult mai
profund dect alte tipuri de criz. Datorit crizei de imagine, o organizaie poate
rmne stigmatizat pe toat durata existenei sale, dac nu se ntreprinde nimic
pentru refacerea imaginii publice. De altfel, ntr-o asemenea situaie, existena ei
poate fi foarte scurt. Spre exemplu, cazul fondurilor de investiii i mutuale sau al
cooperativelor populare de credit (bnci de credit).
25
http://www.hotnews.ro/stiri-arhiva-1027974-retrageri-masive-banca-britanica-northern-rock.htm
(accesat la 20.08.2009)
132
Cazul: Bear Stearns Bank
Problemele la Bear Stearns, cea mai mare banc de investiii american, au
fost cauzate de expunerea mare la piaa creditelor ipotecare cu grad ridicat de risc
(subprime), n ciuda faptului c banca a raportat n ultimul trimestru al lui 2007
pierderi de 1,9 miliarde, mult mai mici n comparaie cu ali gigani de pe Wall Street.
Alarmai la gndul c Bear Stearns ar putea trece printr-o criz de lichiditate, clienii
au retras 17 miliarde de dolari n doar dou zile. ncrederea investitorilor s-a
prbuit i, n prim faz, aciunile bncii au sczut pn la aproape 50%. 26
Comentarii: Cele dou cazuri prezentate sunt relevante pentru
vulnerabilitatea bncilor la pierderea ncrederii clienilor, investitorilor i
partenerilor. Ambele bnci s-au confruntat cu crize de imagine clare, conform
manualelor de crize.
Northern Rock Bank a intrat n faliment chiar dac Guvernul Britanic a
intervenit pentru a i se acorda un mprumut de urgen de ctre Banca Centrala a
Angliei i garanta economiile deponenilor. Se pare c englezii au acionat ca nite
oameni normali ntr-o situaie de criz i au crezut nu ceea ce li s-a spus, ci ceea ce
au vzut. Cozile de la bnci au fost un mesaj mai puternic dect cel guvernamental.
n cazul Bear Stearns, bilanul financiar negativ a atras nencrederea
clienilor care i-au retras depozitele financiare, precum i a investitorilor care au
vndut aciunile i au contribuit la scderea preului aciunilor.
26
http://www.banknews.ro/stire/16355_jp_morgan_va_cumpara_grupul_bear_stearns,_grav_afectat_de
_criza_creditelor,_la_un_pret_foarte_redus.html (accesat la 15.07.2009)
27
Gheorghe Boblea, Imaginea obiect de patrimoniu, Fundaia Revista Jandarmeriei, Bucureti, 2000
28
Ibidem
133
periculoase i supuse unei observaii publice mai atente. Dup mineriada din 1999,
deprecierea imaginii Regiei Huilei a afectat toate exploatrile carbonifere, meseria de
miner fiind supus oprobriului public. S-a pus cu mai mare acuitate problema utilitii
investiiilor n domeniul exploatrilor carbonifere. Scandalurile care au urmat dup
falimentul n lan al unor bnci de credit i fonduri mutuale au pus sub semnul
ntrebrii credibilitatea i stabilitatea domeniului financiar-bancar. Sunt muli ceteni
care nc se mai ntreab n ce banc s mai aib ncredere pentru a-i pstra
economiile sau prin care ar putea s investeasc pentru a le spori valoarea.
Scandalurile politice i deficitul de imagine al unor partide politice au dus la
creterea absenteismului politic n viaa public, precum i reducerea numrului
cetenilor prezeni la urnele de vot.
29
Tylenol este un medicament produs se compania Johnson&Johnson. Impurificarea capsulelor de
Tylenol cu cianuri a produs un mare scandal, care amenina compania productoare. Retragerea
capsulelor de pe pia a costat compania peste 500 milioane dolari (Michael Regester, Judy Larkin, op.
cit., pp. 133-134)
134
butura. Zvonul s-a dovedit fals. Clienii pierdui fceau parte din grupul de ce a
risca? Ei credeau n continuare n seriozitatea firmei Pepsi-Cola, dar au rmas n
expectativ. La fel s-a ntmplat i cu firma productoare de biscuii Girl Scout,
care s-a confruntat cu zvonul falsificrii produselor sale. Muli clieni au refuzat s
mai cumpere biscuii, dei nu puneau n discuie credibilitatea firmei, care a pierdut
astfel sute de mii de dolari. Cnd s-a declanat scandalul FNI (Fondul Naional de
Investiii), unii dintre depuntorii chestionai de reporteri i-au declarat ncrederea n
soliditatea i stabilitatea financiar a fondului. Aceasta nu i-a mpiedicat ca, n aceeai
zi, s solicite retragerea banilor depui n diferite conturi iar apoi s demareze aciuni
n justiie pentru recuperarea pagubei.
***
ntrebri i probleme:
1. Care sunt principalele elemente care definesc o criz de imagine?
2. Dac ai fi liderul unei organizaii, cror factori generatori de crize de imagine le-
ai acorda prioritate?
3. Care efecte ale crizei de imagine considerai c sunt mai duntoare pentru o
organizaie?
4. Pe baza studiilor de caz anexate (Fi a 2), analizai tipurile de crize cu care s-au
confruntat organizaiile prezentate.
Activitate practic:
Alegei o organizaie real. Identificai i analizai:
- tipurile i forma mesajelor pe care le emite organizaia;
- frecvena i intensitatea transmiterii mesajelor, precum i canalele de vehiculare
ale acestora;
- cum se reflect, n mesajele transmise, identitatea i cultura organizaional;
- cauzele i efectele crizelor cu care s-a confruntat organizaia;cauze posibile care ar
genera o criz de imagine.
Bibliografie selectiv
135
DAVID George, Relaii publice-garania succesului, Bucureti, Editura Oscar print,
2003
GRANT, Wendy, Rezolvarea conflictelor, Bucureti, Editura Teora, 1997
GUGUEN Nicolas, Psihologia manipulrii i a supunerii, Iai, Editura Polirom,
2007, pp.11-12
JACKSON, Patrik, Public Relations Practices, Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap.9
LARSON Charles U., Persuasiunea. Receptare i responsabilitate, Iai, Editura
Polirom, 2003
NUDELL, Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management,
Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998
ROGOJINARU Adela (coordonator), Comunicare, relaii publice i globalizare,
Bucureti, Editura Tritonic, 2007
REGESTER Michael i LARKIN Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de
risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003
SCOTT M., Cutlip, ALLEN H., Center, GLENN M., Broom, Effective Public
Relations, Pentice Hall, Englewood Cliffs, New Jeresey, 1994
STANCU, V., STOICA, M., STOICA, A., Relaii publice. Succes i credibilitate,
Bucureti, Editura Concept, 1997
136
Fia 1
PROCESUL DE FORMARE A IMAGINII
mesaje
mesaje
funcionale
deliberate
Exist
Imagine incoerent, coeren i
confuz, compatibilitate
contradictorie ntre mesaje? Spaiul de creare
NU a vizibilitii
DA
Genereaz opinii
incoerente,
contradictorii Genereaz
Imagine opinii
coerent coerente
Grila de
evaluare a
publicului
int
Este
Imagine compatibil
neconcludent, cu orizontul de
respins ateptare al
beneficiarilor?
NU
Spaiul de
generare a
DA credibilitii/
ncrederii
Genereaz
Imagine
nencredere, credibil Genereaz
respingere acceptat convingeri
NU Este DA
stabil
n timp?
Genereaz
137 ncredere
Fia 2
30
Studiu de caz preluat dup Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, Effective
Crisis Communication Moving From Crisis to Opportunity. Sage Publications, Inc., Thousand Oaks,
California, 2007
138
credit substaniale unor afaceri locale. Percepia comunitii despre Feuerstein poate fi
ilustrat prin afirmaia unui proprietar al unei mici companii locale: sta-i Aaron...
Dac are o jumtate de felie de pine, o va mpri cu cei din jur. Cnd o sinagog
local a luat foc, Feuerstein i fratele su au donat 2 milioane de dolari pentru
reconstrucia acesteia. n esen, se poate spune c Feuerstein a muncit din greu pentru
ca de-a lungul anilor s construiasc o relaie strns cu propriii lucrtori i cu
comunitatea.
Concluzii
139
s consolideze i s dezvolte n continuare relaiile organizaiei sale cu publicurile
sale, relaii la care lucrase att de mult nainte de incendiu.
Lecii nvate
Din studiul cazului de mai sus, pot fi desprinse cteva lecii cu privire la
eficiena sau ineficiena comunicrii de criz n accidente/incidente industriale:
140
9. Publicul are nevoie de afirmaii utile i practice despre eficacitatea
proprie a organizaiei pe timpul unei crize.
Cum i-a formulat i transmis Feuerstein afirmaiile despre eficacitatea
propriei organizaii n perioada ce a urmat crizei?
CAZUL NR. 2 : Afacerea Tylenol sau cum poi s revii dup o criz
31
Caz preluat i adaptat dup JACKSON, Patrick, Public Relations Practices. Prentice Hall, New
Jersey, 1995, cap. 9 i WILCOX, Dennis L. AULT, Phillip H., AGEE, Warren K., Public Relations,
Strategies and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, Inc., 1992
141
Deciziile de relaii publice legate de criza Tylenol i puternica revenire a
produsului pe pia s-au petrecut n dou faze: faza nti a fost faza crizei, care a
nceput n dimineaa zilei de 30 septembrie cu tirea sinistr a otrvirii cu cianur a
capsulelor de Tylenol. Dei proporiile contaminrii nu au fost cunoscute imediat, a
existat o grav preocupare pentru sigurana celor 100 milioane de americani care
utilizau acest produs. Prima decizie critic de relaii publice, luat imediat i cu
sprijinul necondiionat al managementului companiei, a fost aceea de a coopera pe
deplin cu mass-media de tiri. Presa era elementul-cheie pentru avertizarea
publicului asupra pericolului.32
Mai trziu, s-a realizat c nici o ntlnire nu fusese planificat pentru a fi luat
aceast decizie critic. Otrvirea cu cianuri reclama aciunea imediat de protejare a
publicului consumator i nu a existat nici cea mai mic ezitare n legtur cu
deschiderea complet fa de mass-media de tiri. Din aceleai motive, a fost luat
decizia de a retrage dou loturi cu produse i, mai trziu, de a retrage ntreaga
cantitate de produse existente pe piaa naional. n timpul fazei de criz a tragediei
Tylenol, orice decizie de relaii publice era bazat pe principiile responsabilitii
sociale profunde a business-ului, condiie esenial pentru existena unor relaii
publice eficiente.
Aproape imediat, a nceput planificarea pentru faza a doua - revenirea pe pia
- i aceasta a implicat un efort de relaii publice mult mai detaliat, mai vast, care a
urmat ndeaproape importantele decizii de marketing ce au fost luate i care au atins o
audien impresionant. Revenirea a nceput, oficial, cu o videoconferin prin satelit
cu 30 de orae, o abordare inovatoare sugerat de Burson-Marsteller, care se ocupa de
publicitatea produsului nc din 1978.
Videoconferina i toate deciziile-cheie luate au fost discutate i analizate de
un comitet strategic, format din apte membri, nfiinat la iniiativa preedintelui
James E. Burke pentru a face fa crizei. Comitetul a inclus i un executiv de relaii
publice i s-a ntlnit de dou ori pe zi timp de ase sptmni. Deciziile pe care le lua
priveau toate aspectele problemei - de la ambalarea ntr-o nou form, mai sigur, la
reclam i la apariiile pe programele de televiziune. Multe dintre acestea au necesitat
aciuni ulterioare ce trebuiau ntreprinse de staff-ul corporaiei i de McNeil
Consumer Products Company.
Tragedia Tylenol a dovedit nc o dat c relaiile publice constituie un
business de baz i c cele mai bune decizii de relaii publice sunt legate ndeaproape
de o serioas practic de afaceri, de aciuni pozitive prompte i de o filozofie
organizaional responsabil, aflat n slujba interesului public.
CAZUL NR. 3: Exxon Valdez sau cum sunt percepute negativ aciunile
pozitive
32
Ibidem
142
240.000 de barili de petrol au fost deversai din tanc n strmtoarea Prince William,
care era un habitat natural bogat. Cum era de ateptat, acest dezastru natural de pe
urma cruia au murit, de exemplu, peste 30.000 de psri a devenit instantaneu cap
de afi n presa din ntreaga lume.
Exxon, una dintre primele cinci companii din SUA ca mrime, era condus din
1986 de ctre Lawrence G. Rawl. Fiu al unui ofer de camion, fost puca marin,
angajat al firmei Exxon cu 37 de ani nainte de a-i deveni preedinte, Rawl era
cunoscut ca avnd o puternic antipatie pentru publicitatea prin mass-media i pentru
jurnaliti. El percepea mass-media ca pe un pericol, ca pe ceva ce trebuie evitat cu
orice pre.
La cteva ore dup producerea dezastrului, cnd presa a solicitat un
comentariu din partea conducerii din Boston a firmei, jurnalitilor li s-a rspuns c, de
fapt, aceasta era o chestiune care privea filiala Exxon Shipping Company,
responsabil cu transporturile navale ale companiei Exxon. Aadar, cei de la sediul
central n-au putut i n-au vrut s fac nici un comentariu. Cnd s-a pus ntrebarea dac
preedintele companiei va aprea n cadrul unui interviu la televiziune, rspunsul a
fost c preedintele nu are timp pentru asemenea lucruri. n plus, o alt greeal a fost
decizia aplicat n prima sptmn de dup naufragiu, ca informarea jurnalitilor s
nu fie fcut de la sediul central, ci prin briefing-uri de pres inute la locul
accidentului; or, portul Valdez, situat n Alaska i avnd numai 3.000 de locuitori, nu
oferea facilitile necesare unui asemenea aflux de jurnaliti: posibiliti de cazare, de
transport, condiii tehnice pentru transmiterea oportun a materialelor ctre redacii
etc.
Ceva mai trziu, un purttor de cuvnt al filialei Exxon Shipping informa cu
calm presa c pentru asemenea evenimente exist proceduri de urgen i manuale. n
acest timp, lumea ntreag urmrea imagini televizate despre felul cum euau aceste
proceduri de urgen, n vreme ce mii de psri, vidre i foci mureau n pelicula de
petrol.
n aparen, procedurile de urgen ar fi trebuit iniiate de Alaska Pipeline
Company, un consoriu format din apte companii petroliere ce utilizau conducta de
petrol din Alaska. n eventualitatea unui dezastru, consoriul trebuia s fie primul care
intra n aciune. Dar, n acest caz, n-au fost fcui nici mcar paii cei mai elementari,
iar un vas special conceput i destinat pentru lupta mpotriva polurii cu petrol a fost
lsat s stea n doc nc o oarecare perioad de timp.
Dup mai bine de o sptmn, Exxon nc mai urma o politic de tip no
comment. Relatrile din pres au devenit att de ostile nct, n cele din urm, Frank
Iarossi, directorul lui Exxon Shipping, a zburat la Valdez pentru a ine o conferin de
pres. Aceasta ns s-a transformat n final ntr-o btlie crunt cu pescarii i cu
jurnalitii. Iarossi a rspuns cu aceeai moned i astfel a fost pierdut singura ans
firav de cooperare i comunicare cu presa. Briefing-urile zilnice ale lui Iarossi din
urmtoarele zile au fost asemuite cu conferinele de pres din timpul rzboiului din
Vietnam: generali care contabilizau o serie de mici succese doar pentru a fi imediat
nfruntai de ctre jurnaliti, care vzuser lucruri complet diferite pe cmpurile de
btlie.
Brusc, Lawrence Rawl, preedintele lui Exxon, a hotrt s apar la
televiziune. El a fost intervievat n direct i a fost urmrit de milioane de americani
extrem de furioi de peste tot din SUA. Prima ntrebare care i s-a pus se referea la cel
mai recent plan alctuit pentru curirea zonei. El nu citise acel plan. A explicat: nu
143
este rolul preedintelui unei mari corporaii transnaionale s citeasc orice plan de
natur tehnic.33 Arogana lui a fost strigtoare la cer.
Cnd a fost ntrebat despre dezastrul n materie de relaii publice cu care se
confrunta compania lui produsele Esso fuseser boicotate n SUA la acea vreme el
a replicat: motivul pentru care avem de-a face cu acest dezastru n materie de relaii
publice (admind c avem unul) este faptul c presa relateaz situaia.34 Aadar, el
a atribuit presei mondiale vina pentru problemele pe care le avea compania sa. N-a
artat nici un sentiment n legtur cu dezastrul ecologic enorm i n-a cerut nici un fel
de scuze pescarilor al cror mediu de via fusese distrus.
Rawl nu s-a deranjat s mearg pn n Alaska i s vad el nsui pagubele
produse dect abia la dou sptmni dup eveniment. Cnd a fcut-o, presa n-a fost
ncunotiinat despre vizit. Deteriorarea reputaiei firmei Exxon a fost astfel
desvrit: ea a fost perceput de ctre opinia public, att cea american, ct i cea
internaional, ca o companie preocupat mai degrab de evitarea responsabilitii,
dect de dezastrul pe care-l provocase. De altfel, acest sentiment al fugii de
responsabilitate a fost ntrit i de faptul c Rawl a difuzat presei, spre publicare, o
scrisoare deschis - mult prea trziu ns: la zece zile dup producerea naufragiului!
n care afirma: vreau s v spun ct de ru mi pare c s-a produs acest accident,35
dar n care evita s accepte responsabilitatea companiei Exxon pentru poluarea cu
petrol.
n ceea ce privete relaiile companiei cu comunitatea din regiunea dezastrului
ecologic, n loc s arate nelegere pentru localnicii crora le fusese distrus mediul
ambiant i le fuseser diminuate drastic sursele de existen prin compromiterea
pescuitului, compania Exxon a adoptat o poziie ofensiv. Imediat dup accident, ea a
intentat aciuni n justiie att guvernatorului statului Alaska, ct i Grzii de Coast
din regiune, sub pretextul c acetia n-ar fi aprobat intenia sa de a cura cu substane
chimice zonele afectate. Or, aceast declaraie de intenie fusese fcut la o sptmn
de la accident i numai ca acoperire legal, care s demonstreze n justiie dorina de a
repara pagubele produse. O dat n plus, acest lucru n-a fcut dect s sporeasc
mnia pentru modul de a aciona al companiei: peste 18.000 de clieni au returnat
firmei Exxon crile de credit pe care le aveau de la aceasta; s-a vorbit chiar i de o
aciune de boicotare a produselor sale. Persoanele oficiale din conducerea companiei
au fost chemate la Casa Alb i li s-a reproat c nu depun eforturi adecvate pentru
restaurarea situaiei.
Pentru companie i pentru restul acestei ramuri industriale, consecinele au
fost cumplite. S-a estimat c aceast rspndire de petrol a costat compania lund
n calcul amenzi, cheltuieli de ecologizare i pierderi pe piaa bursier cel puin 7
miliarde de dolari; numai cheltuielile de curire a petrolului depiser un miliard de
dolari spre sfritul verii, iar activitatea de ecologizare era departe de a se fi terminat.
Din prima companie petrolier din lume ca mrime, ea a ajuns s fie a treia.
Naufragiul petrolierului Exxon Valdez a avut i alte consecine. n industria
productoare de nave petroliere a fost impus o legislaie nou, care cerea ca toate
noile tancuri petroliere ce urmau s ias n ocean s fie construite cu perei dubli.
Experii din industria naval sugereaz c pereii dubli reprezint un pericol potenial
mai mare dect cei simpli, din cauza riscului unor acumulri de gaz ntre cei doi
33
Studiu de caz preluat dup Michael Regester, Judy Larkin Risk Issues and Crisis Management, The
Institute of Public Relations, PR in Practice Series, Kogan Page, first published in 1997, reprinted in
1998
34
Ibidem
35
Ibidem
144
perei. Mai mult, dup ce s-au produs i alte naufragii (vezi cazurile vaselor Braer i
Sea Empress), este uor s-i formezi prerea c nici mcar nite perei cvadrupli n-ar
fi n stare s previn scurgerile de petrol. Ca urmare, noua legislaie pare s fie doar o
reacie politic cosmetic, un fel de reflex necondiionat al autoritilor care au simit
c trebuie s fie percepute ca fcnd poliie cu nemernicele industrii petrolier i
productoare de tancuri petroliere o expresie a confuziei create de comunicarea
jalnic a firmei Exxon n urma polurii produse de Valdez.
Misiunea de depoluare a fost s curee 1.300 mile din linia rmului,
aproximativ 15% din suprafaa zonei de litoral, precum i readucerea zonei la starea
iniial. n 1992, dup eforturi susinute i ncununate de succes n ceea ce privete
curirea zonei de pe urma dezastrului, o autoritate federal a Grzii de Coast a SUA
a declarat aciunea de curire ncheiat, afirmnd: Alte aciuni de depoluare a
litoralului nu ar constitui un ctig net pentru mediul nconjurtor.36 Statul a
confirmat aceste afirmaii. n orice caz, pentru Exxon, prejudiciile nu au luat sfrit o
dat cu eforturile de curire. Care este adevrata problem?
Dei aceasta a fost a 34-a deversare de iei considerabil din acea perioad,
lumea i va aminti de ea cel mai mult. ntr-un studiu, Exxon Valdez a afirmat c este
una dintre cele mai memorabile crize ale unei corporaii. Ecologii au estimat pagubele
ca fiind nelimitate, chiar dac au rmas puine semne ale mareei negre. Ei au
caracterizat accidentul ca afectnd civilizaia din jur i dezvoltarea plantelor, care
constituiau singurele beneficii ale zonei datorit resurselor sale limitate. Ei asociaz
acest lucru cu moartea a multe psri, vidre i diferite forme de via acvatic.
n realitate, acest lan al surselor de hran din Alaska a supravieuit. Au fost
nregistrate, ns, recolte slabe n perioada 1990-1991. Turismul a adus serioase
scderi ale profiturilor Exxon. Rezult c reputaia companiei a fost singurul
prejudiciu major al acesteia. Cei care i amintesc evenimentele, l percep ca pe un
dezastru care a fost distructiv pentru Exxon.
36
Ibidem
145
Din motive de ordin legal, companiei Exxon nu i-a fost uor s-i exprime
regretul sau mai mult s recunoasc ramificaiile crizei, din punct de vedere
ecologic. Exxon nu i-a dat seama de impactul imaginilor asupra publicului, nici de
semnificaia rspunsului emoional pe care i l-a oferit acestuia. Imaginile televizate,
cu animale n suferin, au fost reluate de multe ori, ntrind percepia negativ asupra
companiei. Credibilitatea i reputaia ei au fost serios puse sub semnul ntrebrii n
aceast perioad.
Scuzele de o pagin ntreag, prezentate n pres de Exxon pe 3 aprilie 1989,
au fost prost primite, alturi aprnd tiri contradictorii, prin care cele dinti i
pierdeau semnificaia. Aceste ziare scriau: Exxon s-a micat repede, minimaliznd cu
abilitate pagubele. n aceleai ziare, pe prima pagin scria ct de greoi pornise
compania aciunea de curire a zonei, reportajele cuprinznd liste lungi de ntrebri i
reprouri.
Astfel c exprimarea scuzelor, ntr-un ultim paragraf, a ajuns s fie
perceput drept o jignire la adresa cititorului, tritor ntr-o lume a calculatoarelor.
146
aceste principii de baz cnd, n septembrie 1989, nu i-a dus mai departe eforturile de
curire, din cauza iernii.
Ar fi trebuit s le comunice oamenilor c, din motive meteorologice, aciunea
lor nu ar da rezultate, i nu s se opreasc pur i simplu din lucru. Curirea a
continuat pn cnd coordonatorul federal din regiune i statul au declarat aciunea
ncheiat, n 1992; ns lumea nu a neles bine de ce au ncetat aciunile de curire.
Era necesar ca cineva s-i explice, iar acest cineva putea fi Exxon.
Cnd ajungei la sursa informaiilor, asigurai-v c purttorul de cuvnt
este o persoan calificat, cu pregtire n domeniul comunicrii n situaii de
criz. Trebuie evitate stngciile, iar mesajul s fie transmis cu claritate, tot
timpul. Probabil c o imagine de nelegere i remucare, plus sinceritatea, ar fi putut
salva reputaia companiei Exxon; n plus, viitorul ar fi prut mai luminos pentru toate
prile implicate.
Ar fi putut fi pus la punct un plan care s stabileasc toate contactele
necesare, precum i ordinea acestora. O deversare, indiferent de ce anume, implic
att presa, ct i guvernele locale, grupurile ecologiste, oameni din interior i din
afar. Este crucial sprijinul salariailor. Cnd este greu s gseti un purttor de
cuvnt, presa i va crea propriul purttor de cuvnt din rndul personalului de paz
sau tehnic aflat n zon.
Efortul de curire nu a fost coordonat eficient cu acela al grupurilor implicate.
Nimeni nu tia ce trebuie s fac fiecare grup i nici cnd. Observm c ambele
aspecte ar fi trebuit s fie luate n calcul i introduse imediat n ecuaia crizei. Chiar
dac un plan n-ar fi funcionat, imediat ce situaia ar fi permis, Exxon trebuia s
iniieze coordonarea informrilor i a dezvoltrii unor strategii i a unui plan cu toate
grupurile pertinente.
De asemenea, ar fi fost bine s existe o mai bun nelegere a felului n care
lucreaz presa cu cei care adreseaz mesaje ctre diferite categorii ale
publicului. Dup cum am mai menionat, oamenii pot i vor s manifeste simpatie
fa de animalele neajutorate. O atenie mare din partea presei a fost acordat psrilor
ngropate n iei, care au devenit imagini TV foarte vii i imagini pentru reviste. Chiar
ziaritii au afirmat atunci c ar fi fost mai profitabil pentru Exxon dac ar fi fost
pregtite programe proactive pe care s se axeze presa prezent n zon. Avnd n
vedere c o informaie solid se vinde bine, ar fi putut fi implementat un program
de informare despre afectarea serioas a zonei i principiilor ecologice. Aceast
strategie ar fi putut constitui, prin pres, o cale de informare a publicului despre faptul
c Exxon este contient de implicaiile accidentului i este preocupat de mediu i
viaa care l populeaz.
Lecii nsuite
Anticiparea situaiei este cheia depirii cu succes a multor crize.
Consultani de marc ai unor firme insist asupra unei conduceri optimiste, care este
singura cale de dezvoltare a unei strategii. Acetia cred c o gndire negativ este
incompatibil sau pgubitoare companiei. Exxon i Johnson&Johnson au nvat c
pn i companiile mari au o reputaie nebtut n cuie, care se poate schimba ntr-o
clip.
Dup cum am artat mai sus, 90% din crize sunt autoinduse, ceea ce este
evident n aceste dou situaii. Un plan proactiv concentrat asupra msurilor i
politicilor de siguran, asupra unor subiecte precum relaiile cu comunitatea,
responsabilitatea de ordin intern, necesitatea inspeciilor, ar fi putut salva Exxon de la
147
propria-i abdicare i pierdere a reputaiei. Personalul nsrcinat cu relaiile publice are
un cuvnt greu i un rol esenial n monitorizarea aciunilor.
i Exxon a fost nevoit s-i dea seama de importana percepiilor, care sunt
decisive pentru reputaie. Fa de alte companii petroliere, rapoartele arat c Exxon
se afla cel mai bine situat n privina planului de control al deversrilor i de curire.
Totui, accentul pus pe procesul de curire i nu pe efectele deversrii asupra
mediului a artat c informarea nu s-a concentrat asupra problemelor care preocup
ntr-adevr. Tulburarea i remucrile pentru efecte ar fi creat o imagine favorabil
companiei Exxon n faa publicului.
Lecia dur pe care i-au nsuit-o ambele companii este c anticiparea, chiar
dac nu previne criza, cu siguran va face calea mai uor de parcurs. Ignorarea
posibilitii producerii unor evenimente, pozitive sau negative, poate conduce la
afectarea reputaiei i relaiilor, situaie ce poate dura ani n ir. Orice organizaie
trebuie s aib o gndire de perspectiv, pentru a supravieui ntr-o lume att de
volatil.
37
Prelucrare dup Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach, Lawrence
Erlbaum Associates, Inc., Mahwah, NJ, 1996
38
Ibidem, p. 153
148
membru al asociaiei Greenpeace inteniona s arunce cu psri moarte din cauza
petrolului n cei care susineau briefingul; din fericire, acest lucru nu s-a ntmplat.
Chiar a doua zi dup acest incident, George Mason a fost solicitat s zboare de
urgen ctre Valdez pentru a da ajutor din punctul de vedere al comunicrii de criz.
Sosind pe aeroport cu un charter ce transporta civa lucrtori, Mason a fost
ntmpinat de ctre un specialist n relaii publice de la Alyeska, care i-a fcut o
prezentare succint a situaiei n timp ce se ndreptau ctre hotelul unde Exxon i
stabilise cartierul general pentru managementul crizei.
Din cauza faptului c orelul Valdez era mult prea mic pentru a adposti un
aflux att de mare de vizitatori care sosiser toi deodat (reprezentani ai companiilor
implicate i ai autoritilor, specialiti din diferite domenii care ncercau s limiteze
dezastrul ecologic, specialiti n drept, activiti din domeniul mediului i, nu n
ultimul rnd, numeroi jurnaliti), hotelul era nesat de reprezentani ai mass-media
care ncercau s afle nouti, ngreunnd n acest fel activitatea echipei de criz. n
plus, telefoanele sunau n permanen, iar membrii echipei care rspundeau la apeluri
trebuiau s suporte convorbiri ndelungate cu persoane furioase.
n aceast nvlmeal specific situaiilor de criz, Mason a avut o ntlnire
cu Don Cornet, coordonator pentru Alaska din partea firmei Exxon. n opinia lui
Mason, Cornet i dduse deja seama de gravitatea situaiei de moment i ncepuse s
gndeasc msuri pe termen lung. Astfel, n timp ce conducea lucrrile de ecologizare
momentan, Cornet, i-a solicitat lui Mason s conceap i s pun n practic strategii
pentru trei direcii pe care le considera importante pentru viitor: turismul cea de-a
treia ramur economic din Alaska, industria petrolier fiind prima; centrele de
salvare a animalelor, pe care firma Exxon ncepuse deja s le nfiineze n Valdez;
industria piscicol, cea de-a doua ramur industrial din Alaska. Mason a accepta s
se ocupe de primele dou direcii, iar pentru cea de-a treia, pentru care nu avea
expertiza necesar, s-a oferit s coopereze cu firma de relaii publice care deja fcea
acest lucru.
ntre timp, pentru rezolvarea situaiei prezente, Mason a fost solicitat s
organizeze urmtorul briefing al lui Iarossi, astfel nct s fie prevenit riscul unui nou
scandal. Deoarece, din discuii anterioare cu jurnalitii, Mason aflase c acetia nu
erau mulumii de maniera actual de desfurare a briefingurilor, deoarece ei nu
puteau obine informaii din cauza protestelor localnicilor, Mason a propus
desfurarea a dou briefinguri separate: unul exclusiv pentru pres, iar cellalt pentru
comunitile locale, la care jurnalitii puteau avea acces dac doreau. Ca urmare a
acestei strategii, briefingul de pres a decurs n condiii relativ normale, iar percepia
jurnalitilor asupra modului n care era gestionat situaia s-a ameliorat.
Dup briefing, Mason a mers la Centrul pentru Salvarea Animalelor, care
fusese nfiinat imediat dup deversarea petrolului n ncercarea de a salva
vieuitoarele afectate. Haosul specific situaiilor de criz de o asemenea amploare se
manifesta i aici: echipe de specialiti n mediu sosiser la faa locului i ncercau s-
i instaleze echipamentele i s trateze animalele, n condiiile n care accesul n
Centru al jurnalitilor i al localnicilor era liber, n aceeai idee a demonstrrii
deschiderii i a dorinei de cooperare. n aceste mprejurri, era pus n joc nsi
securitatea animalelor care trebuiau tratate; de altfel, aceasta este o manifestare
specific i ea situaiilor de criz: diferite persoane se interfereaz cu cei care se ocup
de operaiunile de salvare sau de restabilire a normalitii, ngreunnd astfel sau chiar
periclitnd activitatea echipei de criz.
De aceea, Mason a decis stoparea accesului pentru persoanele care nu erau
direct implicate n salvarea animalelor. n schimb, au fost organizate tururi pentru
149
jurnaliti i au fost instituite reguli care s asigure protecia animalelor aduse n
Centru.
Legtura cu comunitatea a constituit o preocupare important a lui Mason i a
echipelor sale, att n funcionarea Centrului din Valdez, ct i n a celui de-al doilea
Centru, nfiinat la Seward. Scopul muncii de relaii publice n aceste dou locaii era,
dup spusele lui Mason, s asigure o conexiune credibil ntre Exxon i comunitate,
s acorde asisten birourilor locale de sesizri i reclamaii ale lui Exxon i s ajute n
orice alt modalitate39.
n ceea ce privete industria turismului, Mason a condus el nsui campania de
relaii publice din acest domeniu, n condiiile n care primvara anotimpul n care
se produsese deversarea de iei era sezonul de vrf al rezervrilor pentru vacana de
var. ntr-adevr, sondajele indicau c transmisiile televizate ale diferitelor efecte ale
naufragiului avuseser un impact semnificativ asupra celor care luau n calcul
eventualitatea unei vacane n Alaska: unii dintre potenialii turiti credeau c ntreaga
Alask fusese impregnat de iei.
n aceste condiii, Mason a conceput un plan de comunicare de criz care a
fost susinut financiar att de Exxon, ct i de companiile turistice i de transport
aerian direct interesate, precum i de autoritile din domeniul turismului din Alaska.
Printre altele, planul prevedea aducerea n Alaska a unor reporteri de turism,
care s relateze despre condiiile din Alaska i astfel s diminueze temerile turitilor;
ei au fost ncurajai s relateze fr restricie i s arate care sunt zonele afectate i
care sunt cele neafectate.
De asemenea, au fost organizate conferine de pres la New York, Los
Angeles, San Francisco i Seattle, n cursul crora au fost prezentate filmri fcute de
principalele reele TV. La conferinele de pres de la Seattle i San Francisco a
participat nsui guvernatorul Alaski, care a transmis mesajul Alaska e minunat, iar
mesajul lui s-a bucurat de o mare credibilitate, deoarece el fusese foarte critic n
atitudinile sale publice cu privire la deversarea de petrol.
A fost nfiinat i o linie telefonic special (hotline) n folosul editorilor din
presa turistic, cu scopul de a le asigura acestora acces rapid la informaii de
specialitate. De asemenea, n paralel cu campania de relaii publice, s-a desfurat i o
campanie de publicitate, care avea i ea acelai scop: contracararea publicitii
negative cu privire la turismul din Alaska. Organizatorii consider c aproximativ 50
milioane de americani au receptat campania de relaii publice, n timp ce campania de
publicitate a avut un public chiar mai numeros.
Ca urmare, sezonul turistic din acel an a nregistrat un nou record, numrul
turitilor care au vizitat Alaska fiind cu 5% mai mare dect n anul precedent.
Campania de relaii publice astfel desfurat a ctigat importante premii naionale i
regionale.
Referindu-se la experienele acumulate din implementarea celor dou direcii
de aciune centrele de salvare a animalelor i industria turismului Mason afirm:
lecia pe care am nvat-o din acea criz i pe care am aplicat-o apoi n alte crize
este c, odat ce ncepe criza i isteria public, e prea trziu s-i mai faci griji cu
privire la activitatea ta de PR. Tot ceea ce poi s faci cu adevrat e s lai alte lucruri
deoparte, s te apuci de munc i s continui s faci ceea ce crezi tu c e mai bine i
mai onest. Totodat, trebui s te apuci imediat s faci planuri pentru viitor.
Gndete-te la viitorul pe termen mediu i lung pentru a putea ncepe pregtirile
39
Ibidem, p. 155
150
necesare pentru acele zone n care poi ncepe s exercii anumite aciuni logice de
preluare a controlului i de protecie. ncearc s-o iei naintea evenimentelor40.
40
Ibidem, p. 157
151
TEMA 8
ANALIZA CRIZEI
1
Katie Milo, Sharon Yoder, Peter Gross, tefan Niculescu-Maier, Introducere n relaii publice,
Bucureti, Editura NIM, 1998, p. 121
2
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2003, pp. 216-217
3
Ibidem, p. 217
152
1. Analiza crizei
2.1. Perioada premergtoare crizei este mai greu de stabilit. Este dificil de
identificat cu precizie cnd ncepe aceast faz, ns este posibil identificarea cu mai
mult precizie a perioadei ei de ncheiere. Simptomele ncheierii apar n momentul n
care criza este recunoscut n mod deschis de ctre toi membrii organizaiei. Actorii
crizei (angajaii) percep semnele premergtoare crizei doar n momentul n care
reflecteaz, revenind asupra trecutului n lumina crizei prezente. n momentul
identificrii crizei, analiza perioadei premergtoare se face printr-un proces de reflexie
regresiv, care presupune:
153
2.2. Declanarea crizei poate mbrca forme multiple. De obicei, nceputul
crizei este raportat la un eveniment precis, dei nu ntotdeauna acelai pentru toi
membrii organizaiei. Acest eveniment intern sau extern este ntotdeauna perceput
ca fiind semnul evident al unei modificri a echilibrului relaiilor de putere dintre
polul dominant (organizaia ca distribuitor autorizat de informaie i ca proprietar al
informaiei) i polul dominat (publicul n calitate de receptor de informaie i
productor de imagine). Evenimentul care marcheaz nceputul crizei este legat, de
obicei, de dou aspecte eseniale: a) mutaia polului dominant i b) amestecul
instanelor exterioare.
Mutaia polului dominant este evident prin nregistrarea unor modificri
notabile n manifestarea caracterului comunicrii: erodarea poziiei organizaiei n
calitatea ei de centru de informare veridic i credibil, sau punerea ei n umbr de
ctre un centru de informare exterior organizaiei; modificarea discursului polului
dominant (discursul devine mai agresiv, lapidar, justificativ i de legitimare);
modificarea practicii polului dominant (informarea strict oficial prin liderul
organizaiei, purttorul de cuvnt , limitarea accesului la informaie, reducerea
contactelor directe cu membrii organizaiei); creterea vizibilitii organizaiei n
spaiul comunicrii publice (creterea numrului de tiri n mass-media).
Amestecul instanelor exterioare (structurile politico-administrative,
elementele mediului-sarcin, mass-media ca organizaie, organizaiile concurente,
liderii de opinie etc.) se materializeaz mai ales n activiti de control oficial i
neoficial al comunicrii organizaiei, n manifestarea public a evalurilor critice,
redirecionarea mesajelor i a interesului public, orientarea percepiilor i atitudinilor,
impunerea temelor dezbaterii publice, precum i a sensurilor i semnificaiilor
evenimentelor percepute n spaiul public, avnd consecine evidente n interiorul
organizaiei. Avem n vedere schimbarea i reorientarea fluxurilor informaionale
interne prin creterea numrului liderilor de opinie intern informali i a canalelor de
informare neoficiale, proliferarea zvonurilor, multiplicarea canalelor de scurgere a
informaiilor, pierderea controlului asupra informaiei, scderea credibilitii surselor
de informare oficial i a informaiilor vehiculate, modificarea structurii temelor i
mesajelor comunicrii interne i comunicrii extra-organizaionale.
Declanatorul crizei este foarte important n evoluia acesteia. El determin
erodarea treptat sau brusc a credibilitii organizaiei, punnd sub semnul ntrebrii
elementele de identitate ale acesteia. Acesta poate fi evident sau difuz, iar, n funcie
de natura declanatorului, evolueaz criza nsi. Dac declanatorul este un
eveniment cu conotaie deosebit de negativ, va imprima crizei o evoluie exploziv,
accelerat. Dac, ns, declanatorul este difuz, starea de criz este latent, mai puin
evident, putnd chiar trece neobservat pentru muli dintre membrii organizaiei.
Declanatorul este semnul vizibil al unui antagonism care inaugureaz
tulburarea (bulversarea) ce marcheaz nceputul crizei. El genereaz discontinuiti n
semnificaiile atribuite unor valori ale organizaiei (seriozitate, profesionalism,
organizare, eficien etc.), determin apariia unor reprezentri negative i focalizeaz
atenia pe anumite elemente ale organizaiei, care devin mai vizibile i mai distincte.
Pentru a-l identifica, el trebuie analizat, numit (definit), apoi descris. Dei este foarte
important n evoluia crizei, declanatorul nu trebuie identificat cu criza.
154
2.3. Criza propriu-zis are manifestri multiple, de aceea i analiza ei este o
ntreprindere complex i riscant. Pentru a surprinde ntreaga manifestare a crizei i
consecinele ei diverse, analiza acestei etape trebuie s evidenieze aspectele privind:
9 notorietatea i vizibilitatea organizaiei rezultate din evenimentele care
se deruleaz pe timpul crizei;
9 evoluia credibilitii activitilor organizaiei pentru gestionarea crizei;
9 nivelul identitii organizaiei;
9 nivelul de ncredere i gradul de acceptare a organizaiei prin captarea
bunvoinei publicului;
9 controlul asupra pieei (controlul asupra factorilor care influeneaz
existena i stabilitatea organizaiei pe pia);
9 controlul asupra informaiilor care intr i ies din organizaie;
9 controlul asupra deciziilor privind conservarea i reproducerea
organizaiei;
9 manifestrile acute n comportamentul publicului intern i extern n
momentul contientizrii crizei de imagine;
9 manifestarea contradiciilor acute i generalizarea rupturilor n
promovarea i acceptarea valorilor organizaiei.
Sfritul acestei etape este marcat, n cele mai multe cazuri, de apariia unei
decizii care traneaz ntreaga situaie, decizie ce constituie evenimentul-cheie care
are consecine notabile n stoparea crizei. Aceast decizie trebuie numit, descris i
trebuie evaluate consecinele ei.
2.4. Faza de dup criz (post-criz) poate fi identificat dup dou criterii:
a) membrii organizaiei declar criza depit, constatnd mbuntirea imaginii
organizaiei i rectigarea ncrederii publicului. Organizaia i reia activitatea
normal, i conserv i consolideaz identitatea, restabilete fluxurile informaionale
interne i extra-organizaionale; b) constatarea erodrii totale a imaginii organizaiei,
a imaginii produselor i serviciilor sale, a dezmembrrii organizaiei i a necesitii
crerii unei noi identiti prin: apariia unei noi legitimiti; apariia unor noi structuri
i elemente de identitate a noii organizaii; reinstaurarea relaiilor de putere;
restructurarea polului dominant i funcionarea lui dup principii noi; un nou discurs
al polului dominant care ntrunete adeziunea membrilor organizaiei i a categoriilor
de public relevante.
155
3. Stabilirea, n cadrul fiecrei faze, a concluziilor cu privire la rolul
evenimentelor, implicarea actorilor, rolul structurilor, opoziiilor i
contradiciilor.
Analiza, din aceast perspectiv, urmrete s stabileasc rolul fiecrei
componente organizaionale pe timpul crizei, gradul de implicare a elementelor active
i a elementelor de context, consecinele aciunilor sau lipsei de aciune, a
manifestrilor locale, zonale sau generale ale mediului social n care funcioneaz
organizaia.
Analiza evenimentelor presupune inventarierea acestora i ierarhizarea lor
dup importan i consecine (Fia 1). De asemenea, este necesar stabilirea relaiei
dintre evenimente din perspectiva influenei lor imediate sau ulterioare asupra
componentelor de imagine sau a imaginii n ansamblul ei. Evenimentele n derularea
lor succesiv se influeneaz reciproc, nu n mod necesar dup schema cauz-efect
(Fig.1), potenndu-i sau erodndu-i consecinele n modaliti ce depind de context,
de interesele i convingerile oamenilor, de sistemul de relaii intra- i inter-
organizaionale, de reprezentrile despre evenimente, calitatea canalelor de
comunicaii, de numrul i semnificaia barierelor de comunicare etc.
C1E1
C1E2 C1En
C2E1
E1 E2(C3E1) C2E2 En(CnEn) C2En
C3E1
C3E2 C3En
CnE1
CnE2 CnEn
Fig.1. Lanul cauzal al evenimentelor
Legend:
E1 evenimentul nr. 1
C1E1 consecina nr. 1 a evenimentului nr. 1
E2 (C3E1) evenimentul nr. 2, care este consecina nr. 3 a evenimentului nr. 1
156
(care este ameninarea trit de actori), care este capacitatea de reacie a actorilor, care
este nivelul de afectare a actorilor (grupurile afectate imediat, grupurile care au
pierdut cel mai mult, grupurile care au ctigat cel mai mult, grupurile afectate
indirect, grupurile afectate direct, dar cu ntrziere, grupurile neafectate).
O mare atenie trebuie acordat stabilirii rolului actorilor de context. Am n
vedere factorii de vecintate (spectatorii), actorii instituionalizai (organizaii interne
i internaionale interesate de criza analizat), actorii spaiului mediatic (mass-media
interne i internaionale, sisteme de informare specifice), actorii spaiului de
interpretare (interpretare politic, economic, ideologic, tiinific etc.).
Mediatorii sunt, de regul, actori importani. Analiza mediatorilor trebuie s
scoat n eviden proveniena lor (dac sunt din organizaie sau din afara ei),
interesele mediatorilor n organizaie, n anumite evenimente, implicarea direct sau
indirect a mediatorilor, obiectivele declarate i obiectivele ascunse ale acestora,
asumarea de ctre mass-media a rolului de mediator.
4
Avem n vedere diferenele normale din organizaii (diferene de status, de rol, de participare la
beneficii, de participare la luarea deciziilor etc.), dar i diferenele patologice (dierene patologice ntre
venituri, diferene patologice generate de privilegii etc.).
157
cele care vizeaz un numr mare de angajai, a cror aciune poate fi determinat pe
timpul crizei.
Diferenele dintre organizaie i elementele mediului extra-organizaional sunt
importante pentru modul de percepie i reprezentrile care apar despre organizaie.
Ca urmare, trebuie analizate cel puin urmtoarele diferene: locul i rolul diferit al
organizaiei n ierarhia organizaiilor de acelai tip; locul diferit ocupat de organizaie
n aprecierea, evaluarea i preferinele publicului (n manifestarea ncrederii, alegerii
etc.); diferene privind orizontul de interpretare i nivelul de profesionalizare a
organizaiei; diferene ntre orizonturile de ateptare ale publicului i oferta
organizaional; diferene privind accesul la informaii, decizie, resurse i public;
diferenele de interese dintre organizaie i celelalte organizaii din mediul sarcin etc.
5
Avem n vedere opoziiile ce apar n relaiile, n primul rnd informale i apoi formale, ce se stabilesc
ntre grupurile care sunt subiect al diferenelor.
6
Avem n vedere contradiciile ntre grupurile care se opun.
158
acestea, publicul-int vizat i, dac este cazul, tipurile de manipulare i consecinele
lor.
7
Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean, Analiza imaginii organizaiilor, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2004, pp. 114-118
159
ntrebri i probleme:
Activiti practice:
Identificai i definii o criz real. Analizai criza identificat pe baza metodologiei
stabilite n curs.
Bibliografie selectiv
160
Fia 1
ANALIZA EVENIMENTELOR
Fia 2
IMPLICAREA ACTORILOR
Fia 3
161
Fia 4
Fia 5
Fia 6
162
TEMA 9
Cnd o organizaie se afl ntr-o criz major, care i amenin reputaia, att
liderii, ct i structura de relaii publice sunt supui unui stres deosebit. La problemele
de natur economic, financiar, juridic, tehnologic sau de alt natur, se adaug
cele legate de o masiv solicitare de informaii, din partea att a publicului intern, ct
i a celui extern. Publicul dorete s cunoasc ce, cnd, cum, unde s-a ntmplat i
cine este vinovat de cele ntmplate. i, ca de obicei, mass-media se va erija n
163
purttorul de cuvnt al unui public avid de informaie corect, oportun i complet.
Modul n care organizaia reuete s gestioneze situaiile dificile i s comunice
eficient att n interior, ct i n exterior demonstreaz gradul ei de pregtire pentru
situaii de criz. Altfel spus, nu este de ajuns s fie depuse eforturi susinute pentru
rezolvarea problemelor care au impact negativ asupra funcionrii organizaiei,
calitii produselor i serviciilor oferite pe pia sau asupra oamenilor i mediului.
Trebuie s fie comunicate publicului aciunile care se ntreprind, acesta s fie prta la
eforturile de rezolvare a problemelor. Dac organizaia nu va fi n msur s-i
comunice propriile mesaje, atunci aceast funcie va fi preluat de o alt surs
exterioar (mass-media sau ali lideri de opinie) care va informa publicul n
conformitate cu propriile interese i, de cele mai multe ori, n detrimentul organizaiei
aflate n dificultate. Mai mult dect n situaiile de normalitate, comunicarea pe timpul
crizelor capt o puternic nuan emoional care vine n ntmpinarea ngrijorrii
publicului. n aceste condiii, conducerea trebuie s evite s dea impresia c pierde
controlul i c nu este la nlimea moral, psihologic i tehnic a situaiei cu care se
confrunt1.
Unele organizaii reacioneaz cu franchee, comunicnd deschis dificultile
prin care trec, i i manifest preocuparea fa de binele public. Altele ncearc s
evite furtuna, inndu-se departe de mass-media i de ntrebrile publicului i negnd
existena unor probleme. Acestea creeaz impresia c pun interesele proprii mai
presus de interesul public. Dou mari companii, Johnson&Johnson i Exxon
Corporation, care au trecut prin crize majore, pot fi luate drept exemple pentru cele
dou tipuri de comportamente comunicaionale. Compania Johnson&Johnson, victim
a unei aciuni criminale n cazul medicamentului Tylenol2, a fost apreciat pentru
modul n care a gestionat situaia de criz. n schimb, compania Exxon a suferit un
dezastru de relaii publice i a fost blamat de public pentru modul n care s-a
comportat.
Succesul companiei Johnson&Johnson se datoreaz politicii de comunicare
deschis cu publicul, prin desfurarea unei campanii susinute de informare public
pe toat durata crizei; se datoreaz de asemenea relaiei prieteneti, parteneriale cu
mass-media i credo-ului: Securitatea consumatorului nainte de toate. Campania
s-a deschis cu o videoteleconferin desfurat la New York, la care au fost conectate
30 de orae importante. Au fost trimise pentru mass-media, 2.500 de invitaii. Au
rspuns invitaiei 500 de reprezentani ai presei. Au fost stabilite conexiuni telefonice,
n dublu sens, n Philadelphia, Chicago, Los Angeles i Washington, pentru ca
reporterii s pun ntrebri n direct reprezentanilor firmei din New York. Reporterii
din alte 25 orae puteau auzi ntrebrile i rspunsurile. Teleconferina a durat 90 de
minute. n cadrul ei au fcut prezentri i au rspuns la ntrebri James E. Burke,
director adjunct executiv, i ali membri ai conducerii companiei. Au fost prezentate
noile ambalaje ale medicamentului Tylenol, mai protejate mpotriva falsificrii, i o
caset video cu declaraia de susinere a efului Departamentului Food and Drug
Administration.
De asemenea, n cadrul teleconferinei, Burke a mulumit presei pentru
corectitudinea i responsabilitatea cu care jurnalitii au prezentat cazurile de
mbolnvire i deces datorate cianurilor din medicamentul Tylenol. Rar le-a fost dat
1
Patrick dHumires, Management de la communication dentreprise, Editions Eyrolles, Paris, 1994, p.
227
2
B-Ms Tylenol Videoconference Makes News History. Burson-Marsteller Viewpoint, ianuarie 1983,
pag.1-2
164
reporterilor i editorilor s aud un asemenea compliment public. Complimentul s-a
dovedit util pentru relaia pe termen lung a firmei Johnson&Johnson cu mass-media.
n cellalt caz, insuccesul firmei Exxon s-a datorat atitudinii obstrucioniste a
liderilor, care nu au acceptat de la nceput informarea publicului prin pres; el a aprut
i datorit crerii unei relaii ncordate cu guvernul federal i guvernele statelor
implicate n criz, care a generat percepia unei companii rzboinice, nepstoare i
necooperante; de asemenea, el s-a datorat inexistenei unui plan de criz pentru riscul
deversrilor accidentale de petrol.
Mai trziu, ntr-un interviu dat revistei Fortune, Lawrence G. Rawl, directorul
companiei Exxon, accepta ideea c din punctul de vedere al relaiilor publice,
probabil c ar fi fost mai bine dac a fi fost acolo3 (n.r. la faa locului, n Alaska).
ntrebat apoi ce sfaturi ar da altor directori care ar trebui s gestioneze o asemenea
criz, el a afirmat c trebuie s ai ntotdeauna un plan de relaii publice chiar dac i-
e greu s accepi ideea exploziei unei uzine chimice sau o deversare accidental de
petrol.4 Puine organizaii au trebuit s nvee o lecie de relaii publice att de
costisitoare.
Dup studii ndelungate, George W. Corrick (cercettor la Universitatea din
Florida de Nord) i John S. Detweiler (cercettor la Universitatea Gainesville, Florida)
au ajuns la concluzia c situaiile de criz pot contribui la mobilizarea forelor
comunitilor locale. De multe ori, aciunile cetenilor sunt determinate de crize.
Multe organizaii nonprofit i grupuri de aciune ceteneasc au aprut n urma
producerii unor evenimente tragice. Publicitatea fcut n cazul abuzurilor asupra
copiilor, de exemplu, a determinat multe comuniti s iniieze aciuni de protejare a
acestora. La fel, apelurile publice pentru ajutorarea persoanelor suferind de afeciuni
rar ntlnite pot stimula iniiative noi n domeniul sntii. Prezentarea de ctre pres
a condiiilor neadecvate n care locuiesc muli oameni poate stimula formarea
grupurilor de presiune n domeniul locuinelor. Multe micri legate de reforma
justiiei au nceput n acest fel. Multe grupuri activnd n domeniul proteciei mediului
s-au nscut i s-au dezvoltat cu rapiditate n perioadele de aprins controvers asupra
utilitii unor programe industriale i a pericolului pe care l reprezentau pentru
resursele naturale ale comunitii sau pentru valoarea turistic a zonelor afectate de
astfel de proiecte.5
Principiul celor doi poate fi extins, fr dificulti, dincolo de sfera
organizaiilor nonprofit. Profesionitii de relaii publice pot dezvolta obiective care s
urmreasc mobilizarea publicului intern al organizaiei sau instituiei, n scopul
amplificrii sentimentului de identificare cu organizaia, comunicrii mai eficiente cu
patronii pe timpul crizelor.
3
Leonard J.Theberge, TV Coverage of the Oil Crises: How Well Was the Public Served?, volume 3,
Washington DC, The Media Institute, 1973-74, 1978-79
4
Ibidem
5
George W. Corrick i John S. Detweiler, Involving Community Leadership and Citizens, Publicat
n The Nonprofit Organization Handbook, ediia Tracy D. Connors, New York: McGraw-Hill, 1980,
p. 23-37
165
mulime de zvonuri i speculaii, ceea ce a fcut ca firma productoare s in capul
de afi pentru mult vreme n presa metropolitan.
Oficial, criza de ncredere n avionul DC-10 a luat sfrit odat cu raportul
fcut de Federal Aviation Agency din ianuarie 1980 care a ajuns la concluzia c s-a
dovedit c avioanele DC-10 ndeplinesc toate standardele de siguran aerian iar
interdicia de a zbura a fost nejustificat.6 Dar cele opt luni de nesiguran au lsat
urme n contiina public iar unele categorii de public i mijloace de pres ncepuser
s fac legturi cu alte dou accidente, din acelai an, n care fuseser implicate
avioane DC-10, chiar dac accidentele nu fuseser cauzate de erori de proiectare sau
construcie ale aparatului.
n aceste condiii, primul obiectiv al departamentului de relaii publice al
firmei constructoare a fost acela de a restabili ncrederea n avioanele DC-10 n
rndul publicului cltor7.
Realizarea obiectivului de restabilire a ncrederii ageniilor de cltorii prin
intermediul crora se vindeau biletele, a echipajelor i a pasagerilor, depindea de
atitudinea liniilor de transport aerian, mai precis, de continuarea achiziionrii de ctre
acestea a avionului DC-10.
Mainile angajailor companiei, abundnd de etichete exprimnd ncrederea n
DC-10, au nceput s devin ceva obinuit ntr-un ora n care 80.000 de locuitori
lucrau pentru McDonnell Douglas. Dar angajaii nu a fost singurul public raliat
companiei pe timpul crizei.
n lupt a fost implicat i o categorie specific de lideri de opinie - vnztorii
de bilete, care vindeau aproximativ 75% din biletele de cltorie cu avionul pe toate
liniile aeriene.
Alt public important utilizat ca un adevrat i eficient canal de comunicare a
fost acela al angajailor companiilor de transport aerian, factor fundamental n
tentativa de restabilire a ncrederii n acest tip de avion.
A fost utilizat ntreaga gam a canalelor de comunicare (interpersonale,
tiprite i electronice) pentru a furniza toate informaiile necesare angajailor,
agenilor vnztori, mass-media, investitorilor, liniilor de transport aerian i tuturor
celor interesai de problem.
Unul din cele mai eficiente mijloace utilizate a fost o brour foarte concis,
editat n format ntrebare-rspuns. n aceast brour, departamentul de relaii
publice a accentuat fundamentarea tiinific a datelor oferite ca rspuns la ntrebri i
a explicat de ce a fost necesar repunerea problemei n discuie:
Acestea sunt fapte, nu opinii. Ele au fost stabilite de echipe independente de
experi tehnici, experimentai i respectai, utiliznd metode riguroase (...) Dar vetile
bune rareori cltoresc att de departe i att de repede precum cele rele. Aprarea
unui avion, chiar i atunci cnd ea se bazeaz pe mii de pagini de calcule matematice,
nu poate fi o poveste la fel de dramatic, precum o calamitate care pune n discuie
ntregul sistem mondial de transport aerian8.
6
McDonnell Douglas External Relations, The DC-10: A Special Report, St.Louis, Missouri i Long
Beach, California, 1980
7
Ibidem
8
Ibidem
166
minimizarea daunelor produse n interiorul i n mediul extern al organizaiei puse n
faa unei situaii critice. Organizaia trebuie s-i protejeze propriul personal, s
asigure, pe ct posibil, continuarea normal a activitii, s evite extinderea efectelor
crizei asupra mediului nconjurtor, asupra clienilor sau partenerilor. Modul n care
tratezi o criz n timpul desfurrii ei poate scdea sau poate crete impactul ei n
mod semnificativ9. n funcie de domeniul de activitate al organizaiei i de tipul
crizei, impactul poate fi de natur politic, economic, financiar, juridic, ecologic,
psihologic etc. Indiferent de situaie, percepia public este puternic influenat de
altruismul pe care organizaia l probeaz n aciunile sale. Dac publicul percepe c
politicile organizaiei sunt dominate de aa-numita psihologie a apariiei reduse n
pres i nu de protejarea vieii individuale sau a proprietii, atunci un incident poate
lua proporiile unei crize.
Un eveniment soldat cu rniri sau decese, cu puternic reflectare negativ n
pres, se poate transforma ntr-o campanie mass-media, n care atenia este
concentrat mai puin asupra incidentului i mai mult asupra aciunilor i politicilor
fa de clieni.
Incidentele i acuzaiile repetate pot duce la apariia unei percepii care s
reliefeze lipsa de interes a organizaiei fa de opinia public.
Chiar organizaiile cu o puternic tradiie a relaiilor excelente cu clienii i cu
mass-media pot avea probleme atunci cnd se instaleaz percepia c totul se
datoreaz dorinei de a proteja propria imagine. Nu acelai lucru se va ntmpla dac
organizaia probeaz n practic preocuparea pentru respectarea procedurilor legale,
protecia bunurilor i sigurana clienilor. Imaginea de organizaie responsabil se va
consolida i mai mult dac, pe timpul situaiei de criz, organizaia se va supune
controlului sau va aciona mpreun cu o instituie public recunoscut ca autoritate n
domeniu (procuratur, poliie, pompieri, agenii guvernamentale, organizaii
neguvernamentale etc.).
Regester i Larkin, n lucrarea Managementul crizelor i la situaiilor de risc,
ofer urmtoarele sfaturi care trebuie urmate pentru reducerea consecinelor crizei:
dezvoltarea unei atitudini pozitive fa de managementul crizelor; aducerea activitii
organizaiei la nivelul ateptrilor publicului ; construirea credibilitii organizaiei
printr-o serie de fapte responsabile; utilizarea oportunitilor ce apar pe parcursul
crizei; numirea unor echipe corespunztoare pentru prevenirea, gestionarea i
controlul situaiilor de criz10.
9
Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura
Polirom, 2003, p. 630
10
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i la situaiilor de risc, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2003, p. 200
11
Margaret A. Merrett, Interviu acordat ziarului San Francisco Chronicle, Los Angeles, 19 februarie,
1982
167
Dezvluirea public a unor detalii putea afecta activitatea poliiei sau dezvlui
proceduri confideniale ale bncii, nsui vicepreedintele Merrett remarcnd c,
indiferent de situaie, nu poi da informaii n detrimentul propriei tale companii12.
Totui, Lloyds avea nevoie de relaii bune cu ziarul. Aceast situaie, ca attea
altele cu care se confrunt profesionitii de relaii publice, a fost ngreunat de
cerinele conflictuale ale diferitelor categorii de public. Merrett a investit timp i
eforturi pentru a ajuta reporterul s neleag ceea ce trebuia neles. Ea a ncercat n
permanen s rspund ct mai repede i deschis posibil, dar ntrerupnd linia cnd
informaia nu putea fi divulgat.
nelegerea mass-media, totui, este un obiectiv secundar n cazul unui jaf
armat. Prima noastr preocupare este dac e cineva rnit. Dup asigurarea c cel rnit
este ajutat i c trauma familiei i colegilor de munc este uurat, preocuparea revine
la reducerea inconvenienelor pentru clieni i ntoarcerea la normalitate13.
Merrett crede c, pentru publicul client, conteaz nu aducerea la cunotin ci
modul n care se face fa crizei14.
Primul i cel mai important este obiectivul companiei sale de a preveni rnirea
clienilor i angajailor pe timpul unui jaf. Aceasta nseamn descurajarea actelor de
eroism i scoaterea ct mai repede posibil a jefuitorilor din banc15. Luarea de note
cu descrieri i alte informaii pentru ajutorarea poliiei este important, dar nu ntr-att
nct s se rite viaa angajailor sau a clienilor urmrindu-se hoii care prsesc
banca.
Alturi de prevenirea rnirilor, alt obiectiv important este meninerea
ncrederii clienilor i angajailor n msurile de autoprotecie instituite de banca
Lloyds.
Nu este posibil prevenirea complet a delictelor, dar este realizabil
reducerea numrului de delicte prin intermediul comunicrii strategice i aciunii.
Pentru descurajarea posibililor delincveni, vicepreedintele Merrett i omologii ei de
la alte companii conlucreaz cu Comitetul de Relaii Publice al Asociaiei Bancherilor
din California. Printre proiectele comune a fost i acela de a distribui angajailor
bncilor postere cu Cei mai cutai 20. O tehnic pe ct de persuasiv, pe att de
descurajant a fost aceea de a marca fotografiile celor arestai, n scopul de a-i
identifica i a-i semnala public.
12
Ibidem
13
Ibidem
14
Ibidem
15
Ibidem
168
interzis. (Aceste tentative sunt facilitate de presiuni interne care pot avea ca efect
scurgeri regretabile de informaii).
b) Minciunile, sau ceea ce este perceput ca minciun, odat ce sunt sesizate de
mass-media, vor fi considerate ca manifestri de cinism de ctre jurnaliti i public.
c) Eforturile de a opri, prin mijloace oneste, prezentarea nefavorabil a unui
eveniment de ctre mass-media, pot amplifica n intensitate, durat i inventivitate
aceast prezentare sau chiar pot conduce la implicarea unei a treia pri vzut ca
stnd n calea aflrii adevrului.
d) Cu ct presa percepe mai mult c o informaie este inut ascuns, cu att
mai mari vor fi eforturile acesteia de a obine informaia i de a extinde cercetarea
ctre alte surse. Dintre toate deciziile greite pe care o organizaie le poate lua n
timpul unei crize, decizia de a ntrerupe sursa de informaii corecte este probabil cea
mai greit16.
e) Cu ct presa are posibilitatea s extrag mai multe aspecte noi pe durata
desfurrii evenimentului, cu att relatarea va crete n intensitate (ca spaiu i timp
alocat de ctre mass-media) i prezentarea se va face ntr-o form special.
f) Poate fi ateptat o relaie de tip neliniar ntre situaiile competitive legate de
accesul mass-media la informaii i intensitatea, durata i cantitatea mediatizrii. Se
pare c, n general, cea mai redus mediatizare va fi n situaia existenei unei reduse
competiii ntre mijloacele de comunicare n mas i cea mai mare n situaiile de
competiie pentru obinerea exclusivitii mediatizrii.
g) Cu ct este mai mare competiia ntre mijloacele de informare n mas, cu
att acestea vor fi mai nclinate s accepte informaii neverificate, s fac greeli i s
extind baza cercetrii informaiilor.
h) Cu ct este mai mare competiia ntre mijloacele de comunicare n mas i
ntre acestea i sursele de informaii, cu att este mai mare probabilitatea potenrii
situaiilor explozive a escaladrii conflictului. Apare posibilitatea de nmulire a
erorilor i de cretere a partizanatului din partea ambelor pri.
i) O organizaie poate fi blamat n prima zi de mediatizare, dup ce a
dezvluit prompt, complet i deschis o informaie important i culpabilizatoare.
Relatarea complet a situaiei este mai atractiv pentru mass-media i mai benefic
pentru organizaie dect cea tergiversat, situaie care amplific i prelungete
mediatizarea negativ.
16
Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, op.cit., p. 630
17
Norman R. Nager, Anatomy of the Aftermath of Cover-Ups, Lexington, Massachusetts, 1998, pp.
198-199
169
El a subliniat restriciile legale asupra divulgrii de informaii fr permisiunea
pacientului sau reprezentantului su (n.a. Ziegler).
Cnd Nager a amintit de cerinele spitalului aa cum erau formulate n
obiectivele de informare public, Ziegler a folosit un cuvnt murdar. L-a folosit i
naintea cuvntului pres, cnd Nager a sugerat c domnul Nixon ar avea de ctigat
n relaiile cu presa de pe urma unei politici de informare deschis. Ziegler a dorit s
menin ceea ce el a denumit o mediatizare redus a bolii, avnd n vedere faptul c
fostul preedinte era citat n faa Curii Supreme s depun mrturie n procesele
fotilor si colaboratori, condamnai ulterior.
n ciuda unor succese ale centrului medical privind deschiderea spre pres,
mediatizarea redus a avut ca rezultat concluzii de genul celei formulate de editorii i
corespondenii lui Time:
Acelai cinism de viespe a ntmpinat presa n aceast sptmn, la sfritul
creia ex-preedintele va fi internat n spital... Starea sntii l va ajuta probabil pe
Nixon s scape de a depune mrturie n faa Curii Supreme....18
Cinismul de viespe, nscut din modul n care Administraia Nixon a tratat criza
Watergate, o criz care l-a forat s renune la preedinie, a continuat s-l urmreasc
chiar i cnd era cu adevrat bolnav, dup cum indic urmtorul extras din
transcrierea unei conferine de pres la ieirea sa din spital: Reporter: Muli oameni
sunt obligai s vad c, dup un numr de ani de relativ sntate, preedintele este
iar bolnav, c acum el nu poate cltori, c mai este i citat n faa Curii Supreme...
Aceti oameni sunt mai degrab sceptici c preedintele este cu adevrat bolnav. M
ntreb cum pot unii spune c se poate opri valul acestui scepticism n cretere?19
Aparent, leciile Watergate-ului nu au fost nvate. Cnd a trebuit s fie
respitalizat la cteva sptmni dup prima internare, Nixon, mpreun cu Ziegler, a
cerut medicilor s pstreze secretul internrii fa de consultantul de relaii publice al
centrului medical i, n special, fa de pres.
Fostul preedinte Nixon a invocat legea californian, care interzice divulgarea
de informaii despre un pacient neaflat n stare de urgen, fr aprobarea expres a
acestuia sau a reprezentantului su.
Dar ordinele de a ine ceva ascuns de mass-media i realitatea pot fi dou
lucruri diferite. Un colector de gunoaie a vzut cum Nixon a fost introdus n spital pe
ua din spate i a chemat un reporter.
Consultantul de relaii publice a fost mpiedicat de conducerea spitalului s
coopereze cu presa. n prezena doctorilor i a agenilor secrei care l pzeau, Nixon
l-a ntrebat pe consultant ct de muli reporteri erau jos.
Trsturile faciale czute, faa palid i neras, indicau c ncearc s
zmbeasc. Apoi, l-a ntrebat pe Nager dac cei de la Los Angeles Times erau
printre ei. A fost asigurat c exist i un reporter de la Times printre acetia.
Fostul preedinte al SUA a dat un ordin direct, interzicnd furnizarea oricrei
informaii ctre pres dac blestematul de la Los Angeles Times este acolo. El a
refuzat s dea explicaii. Omul care fusese unul dintre cei mai puternici factori
executivi din lume a artat cum nelege el relaiile cu mass-media. A ncercat s
scape de un ziar dar, cnd a fost presat, a cerut ca toate informaiile s fie date
exclusiv lui New York Times, chiar dac el era spitalizat la 3000 de mile de New
18
Nixon Depressed and Ill, n Time, 23 septembrie 1974, pag.17, California, 1979-1983
19
Transcrierea conferinei de pres de la Memorial Hospital Center din Long Beach, California, 4
octombrie 1974
170
York i la mai puin de 10 mile de Los Angeles. Restul presei putea obine informaii
numai de la New York Times.
Centrul medical a dat informaia simultan la Associated Press i la United
Press International, urmnd imediat un briefing cu reporterii adunai, inclusiv Jessy
Ruthlow de la Los Angeles Times.
Interesul mass-media a fost att de mare, nct John Brewer, redactor de tiri al
biroului Associated Press pentru Los Angeles, a spus c fotografia cu N. Nager
anunnd tirea la conferina de pres i cu textul nsoitor au fost difuzate n
aproximativ 80 ri.
Studiu de caz: Ford i United Auto Workers stabilesc o nou agend de lucru
sau cum poate fi stins un rzboi vechi prin apariia unui nou pericol
171
recesiunea pieelor; competiia acerb a productorilor japonezi; reducerea spiralei
vnzrilor de automobile produse de Ford i creterea spiralei concedierilor
muncitorilor cu nalt calificare; scderea ncrederii din partea investitorilor;
experimentele economice la nivel federal care au sporit sentimentul de nelinite pe
Wall Street i Main Street; situaia aproape dezastruoas ce plana asupra capitalei
industriei de automobile americane, Detroit, asupra oraelor i statelor vecine, i chiar
asupra multor localiti ndeprtate care erau legate de existena industriei de
automobile, n special cea de asamblare.
Productorii de automobile i unii economiti au previzionat c salariile mai
mari i concesiile n privina beneficiului fcute de Ford vor contribui la creterea
costurilor autovehiculelor i la reducerea vnzrilor, acestea ducnd, la rndul lor, la
reduceri de personal i mai mari ntr-o economie prost pregtit s fac fa unor
concedieri masive.
Erau posibile alte greve i aciuni de concediere - sau, mai ru - nchiderea pe
termen lung a liniilor de asamblare i reducerea ctigurilor pentru muncitori i
companie n egal msur. Dar, n 1982, Ford i liderii UAW au luat iniiativa istoric
de a ntrerupe ciclul confruntrilor trecute n care declinul vnzrilor conducea
automat la concedierea a mii de muncitori i n care chiar i perspectiva concedierilor
putea influena lumea s investeasc sau s cumpere mai puin.
Japonezii, i la fel ca ei i observatorii americani ai industriei auto japoneze,
ajunseser de mult la concluzia c ceea ce contribuia la o mai mare productivitate a
muncitorilor n Japonia era identificarea angajailor ca participani implicai, loiali i
protejai de companii loiale acestora.
nelegerea din 1982 dintre Ford i UAW i stingerea conflictului aveau la
baz asigurarea prin contract a locurilor de munc, indiferent de evoluia economiei,
eliminnd influena conceptului crizelor ciclice n industria de automobile prin
mutarea accentului pe construirea unei fore de munc competitive.
Studiu de caz: Fuziunea dintre Thyssen i Krupp - o cstorie din interes, dar
i un exemplu de mobilizare reuit a categoriilor de public intern i extern
ale unei organizaii pentru a transforma o criz de proporii n oportunitate
n primvara anului 1997, colosul industrial german Krupp a fost autorul unei
tentative de preluare ostil a rivalului su, Thyssen.
Motivele erau foarte simple. Toate marile companii siderurgice europene
fuzionaser ntre timp, devenind adversari redutabili pentru Krupp. Astfel, n Frana,
grupurile Sacilor i Usinor au fuzionat, formnd grupul Usinor-Sacilor, privatizat n
1995 i care astzi ocup locul trei pe plan mondial. n Marea Britanie, British Steel a
fost privatizat nc din 1989.
n aceste ri, fuziunile coloilor oelului au fost dictate de stat, care era
proprietarul de drept al acestora i care i-a privatizat, apoi, pentru a-i face mai
competitivi. n schimb, n Germania Federal, guvernele regionale ale landurilor, care
dispun de puteri importante, s-au opus mult vreme fuziunilor, sinonime cu pierderea
locurilor de munc i nchiderea unor uzine.
Ce avea de ctigat concernul Krupp lansnd tentativa de preluare ostil a
grupului Thyssen?
Prelund compania Thyssen, Krupp i elimina un rival; i mrea fora pentru
a face fa mai uor competiiei extrem de dure de pe pieele externe; se putea
debarasa, treptat, de cele trei furnale nvechite din Dortmund - o povar pe care o
purta de ani de zile.
172
Ce s-a ntmplat? ncepnd cu 18 martie 1997, Krupp a oferit deintorilor de
aciuni la compania Thyssen 435 DM pentru o aciune, adic oferea un premiu de
25% din valoarea aciunii, calculat la ora de nchidere a bursei n ziua precedent (17
martie). Motivul declarat al acestei tentative de preluare ostil - unic n istoria
concernului - era, conform oficialilor concernului Krupp, pre-condiia necesar
pentru ca, mai trziu, Krupp i Thyssen s fuzioneze ntr-o companie puternic i
competitiv pe plan internaional.20
Pentru a rezista asalturilor lui Krupp, Thyssen a iniiat o ampl campanie de
ctigare a simpatiei publice, i-a mobilizat angajaii i a reuit s implice n lupt
chiar i sindicatele din siderurgie, care sunt foarte sensibile la aciunile ce pot avea ca
efect reducerea locurilor de munc n domeniu. Aciunile s-au derulat rapid:
- ncepnd cu 20 martie, au demarat protestele angajailor de la Thyssen;
- la 24 martie, consiliul muncitorilor de la Thyssen s-a ntrunit i a hotrt
organizarea unei ample manifestaii de protest la Frankfurt, capitala
financiar a Germaniei. Locul de desfurare nu a fost ales ntmpltor,
deoarece toat lumea tia c tentativa de preluare ostil era sprijinit
financiar de cele mai mari bnci din Germania, Deutsche Bank i Dresdner
Bank;
- n aceeai zi, filiala lui Dresdner Bank din Hattingen (n nordul Germaniei)
a fost distrus n urma unui atentat cu bombe;
- la 25 martie a avut loc o mare demonstraie a muncitorilor din industria
german a oelului, cu participarea a peste 30.000 de oameni, pentru a
demonstra mpotriva americanizrii industriei germane;
- starea de confuzie i ncordarea au crescut permanent pe fondul unei
intense mediatizri pe plan intern i internaional, al amplificrii
manifestrilor de protest i implicrii grupurilor radicale de stnga de care
Germania nu a dus niciodat lips.
De remarcat c toate aceste aciuni se desfurau n paralel cu negocierile
purtate ntre cele dou grupuri. Nu exist date certe privind implicarea lui Thyssen n
aceste aciuni, dar este cert c Thyssen a avut foarte mult de ctigat de pe urma lor.
Guvernul social-democrat din Renania de Nord-Westfalia a mandatat doi
mediatori pentru a favoriza o soluie negociabil ntre cele dou grupuri, viznd
evitarea unei absorbii pur i simplu care ar fi dus la o reducere i mai mare a locurilor
de munc.
ncepnd cu 25 martie, Krupp a renunat la tentativa de preluare ostil a
grupului Thyssen, iar cele dou companii au anunat c exploreaz alte posibile forme
de cooperare, Krupp angajndu-se s nu rennoiasc n viitor ncercarea de preluare
prin for.
Soluia final: mariajul sectoarelor productoare de oel ale celor dou grupuri
(o fuziune limitat, i nu o preluare, aa cum dorise iniial Krupp) prin care lua natere
o societate comun, Thyssen Krupp Stahl AG, a treia n topul grupurilor siderurgice
europene i a cincea pe plan mondial, n care Thyssen are o participare de 60% iar
Krupp o participare de 40%.
Concluzia: Dei ambele grupuri aveau interese comune impuse de evoluiile
de pe pieele externe i erau supuse la presiuni identice din partea firmelor concurente,
ele au ales strategii diferite de aciune. Krupp, dup repetate runde de negocieri n
care nu a reuit s ajung la un compromis cu Thyssen, a optat pentru preluarea
20
Richard Cheney, PR to the Rescue in Takeover Battles, PR Quarterly, 28, nr.1, Spring 1983, pp.
23-26
173
forat a rivalului cu ajutorul celor mai mari bnci din Germania, interesate ntr-o
concentrare benefic a capitalului, creterea competitivitii firmelor germane pe piaa
european i mondial a oelului.
Thyssen a adoptat o strategie defensiv foarte mobil, implicnd categoriile de
public intern i extern, mai ales angajaii, sindicatele de ramur i guvernele
landurilor. Declaraiile oficialilor de la Thyssen, care exprimau dorina de a se opune
acestei tentative de preluare ostil, n stil american, neconform cu spiritul orientat
spre consens al rii, precum i perspectiva concedierilor iminente ce ar fi urmat
prelurii grupului Thyssen de ctre Krupp, au generat aciuni de o extraordinar
amploare, aciuni care au obligat grupul Krupp s renune la tentativa de nghiire a
rivalului i s accepte o unificare n care grupul Thyssen deine majoritatea aciunilor.
Iat cum o criz, administrat inteligent, se poate transforma ntr-o oportunitate.
Studiu de caz: Seattle First National Bank, sau de ce nu trebuie s rmi prea
mult timp pe creasta valului
n 1982, cnd Penn Square Bank din Oklahoma City a falimentat i a fost
nchis, deponenii au fost despgubii de ctre Federal Deposit Insurance Corp
(FDIC) iar bncile legate de aceasta prin investiii majore s-au trezit implicate n
mediatizarea negativ a evenimentului. Fiind a XVIII-a banc din S.U.A. ca mrime,
Seattle First National Bank a fost prima care a anunat i detaliat implicarea cu Penn
Square i impactul pe care prbuirea acestei bnci l putea avea asupra propriei sale
snti fiscale. Seattle First a comunicat, de asemenea, i msurile pe care inteniona
s le ia: concedierea a 400 de angajai i demiterea a doi vicepreedini. Timp de trei
174
sptmni, banca a primit peste 400 de apeluri de la mass-media naionale, locale i
de specialitate, bucurndu-se de o mediatizare pe care a apreciat-o ca fiind echilibrat
i corect.
Studiu de caz: Mariajul dintre Hill and Knowlton, Inc (relaii publice) i J.
Walter Thompson (reclam) sau ce nseamn un mariaj n care mirii nu tiu
chiar totul unul despre cellalt
n 1980, cnd Hill and Knowlton, Inc. (relaii publice) s-a unit cu J. Walter
Thompson C. (reclam), formnd grupul JWT (Group), cu preedintele acestui grup
lucra unul din vicepreedinii lui Hill and Knowlton, Donald C. Deaton. ntr-o zi de
vineri, februarie 1982, el atepta cifrele pentru trimestrul IV, cnd a fost sunat la
telefon fiind convocat la o ntlnire trzie de preedintele grupului. El a aflat c un
consilier din afar a descoperit nereguli financiare la unitatea de programe TV,
nereguli care puteau avea impact asupra profitului nu numai pe anul anterior (1981),
dar i pe precedenii trei ani.
Deaton a notat c singurul lucru bun a fost c ziua de luni care urma era o
srbtoare naional, aa nct pieele erau nchise, ceea ce a dat lui JWT Group un
rgaz de 3 zile. Unitatea era responsabil pentru numai aproximativ 2% din venit, dar
efectul a fost deducerea a 30,5 mil. $ din ctigurile pe o perioad de 4 ani i costuri
suplimentare de peste 10 mil. $ n anul 1982 pentru ncheierea operaiunii. Deaton
spune c sprijinul i-a venit de la angajamentul ferm pentru comunicare al lui D.
Johnston de la JWT Group i de la statul major de sprijin format pentru
implementarea msurilor de remediere a situaiei.
Mediatizarea a nsumat pn la 200 de apeluri telefonice pe zi, folosirea
extensiv a scrisorilor i mesagerilor, plus multe ntlniri. Aa cum noteaz Deaton:
Noi am respectat cu strictee strategia stabilit n ziua n care am discutat problema.
Am identificat audienele i am comunicat cu fiecare, clar i consistent. Nu am pierdut
timpul cu speculaii sau comunicarea de nume, le-am spus povestea aa cum o
cunoteam, actualiznd-o i amplificnd-o pe msur ce evenimentele se
desfurau.21
Povestea a fost prezentat complet la tiri pe durata ntregii perioade de
desfurare, mare parte din timpul consumat de mass-media pentru mediatizarea
evenimentului fiind consumat pentru procesul intentat de Marie Luisi, care fusese
vicepreedinte la JWT pentru cumprarea spoturilor publicitare i care fusese demis.
Luisi a reclamat faptul c organizaia cunoscuse nc din 1978 faptul c existau
probleme n acest sector.
Dezacordul era n legtur cu depozitarea timpului (time banking) n care
programele sunt date la schimb staiilor TV pentru timpul de emisie comercial.
Timpul este depozitat pentru viitorii clieni i apare n acte ca bun contabil. Bunurile
unitii de programe TV artau bine pe hrtie, dar nu au artat la fel de bine la revizia
fcut de consilierii externi.
Deaton a considerat c mediatizarea problemei n mass-media general i de
specialitate, mai ales n presa scris, nu a provocat pagube companiei datorit
deschiderii comunicrii. Financiar, nchiderea anului 1982 a lsat JWT Group exact
acolo unde fusese nainte de izbucnirea crizei.
21
David E. Clavier, Frank B. Kalupa, Corporate Rebuttals to Trial by Television, PR Review, 9, nr.
1, Spring 1983, p. 24-36
175
6. Evitarea confruntrii deschise cu mass-media
Dei o asemenea aciune nu este foarte indicat, o organizaie poate intra ntr-o
confruntare deschis cu mass-media atunci cnd:
- interesele sale pe termen lung sunt ameninate de relatrile negative ale unei
prese ostile, iar posibilitile de a-i transmite mesajele proprii sunt obstrucionate;
- exist percepia c o parte a presei s-a coalizat pentru desfurarea unei
campanii denigratoare, fr o legtur direct cu realitatea direct din organizaie;
- exist divergene evidente de interese ntre organizaie i mass-media (de
natur economic: acordarea/neacordarea de publicitate, acordarea/neacordarea de
sponsorizri; de natur juridic: reglementarea accesului i difuzrii informaiilor,
dreptul la protejarea imaginii publice i a vieii personale etc.).
ansele organizaiei de a avea succes ntr-o asemenea confruntare sunt
determinate de urmtorii factori: mrimea i importana economic, politic i social
a organizaiei; percepia public privind intangibilitatea organizaiilor statului de
drept; capacitatea unor organizaii de a polariza i ralia fore sociale, lideri de opinie,
mijloace de comunicare n mas pe teme concrete, de larg interes public, n situaii de
excepie, pe o durat limitat de timp; existena concurenei n spaiul mediatic i a
unor divergene de interese ntre reprezentanii mass-media.
Mijloacele la care poate apela o organizaie n cazul confruntrii directe cu
mass-media sunt diverse, n funcie de situaia concret. Astfel, atunci cnd relatrile
negative ale unor mijloace de pres sunt incorecte, fr o legtur direct cu realitatea
concret din cadrul organizaiei, liderii acesteia pot face apel la dreptul la replic, pe
care, n mod normal, presa trebuie s-l publice n condiiile prevzute de
normativitatea n vigoare. n caz contrar, organizaia poate apela la sprijinul altor
publicaii sau poate cumpra spaiu editorial (sau publicitar) pentru a-i promova
propriile mesaje i a asigura informarea corect a publicului.
n situaii extreme, cnd constat declanarea unei campanii de pres susinute,
care pune n pericol existena sau interesele sale economice, organizaia poate apela la
rezolvarea pe cale juridic a conflictului. Chiar i n acest caz, organizaia este
obligat s fac publice motivele pentru care a apelat la aceast soluie extrem i s
continue s colaboreze cu celelalte segmente ale mass-media pentru a-i asigura
sprijinul sau, cel puin, atitudinea neutr a acestora.
ntotdeauna cnd alege calea confruntrii, organizaia trebuie s se asigure c
beneficiaz de susinerea publicului relevant pentru activitatea sa (salariai, clieni,
parteneri, colaboratori, lideri de opinie etc.). Intrarea n ring cu presa cere un
consilier de relaii publice de categoria grea, n ncrengtura de idei i de cunotine
despre abordarea poziiei companiei din punct de vedere politic, economic i social
() Problema este c, cu ct este adoptat o aciune mai agresiv, cu att ncrederea
publicului este mai zdruncinat22.
Chiar i n situaii favorabile organizaiei, credem c aceasta nu trebuie s
aib o confruntare deschis cu presa. O asemenea confruntare este inegal i rareori
benefic pentru organizaie i public. Confruntarea poate fi perceput diferit la nivelul
diverselor categorii de public i poate induce o opinie defavorabil organizaiei. Mass-
media au posibilitatea i instrumentele necesare pentru a realiza curente de opinie,
atitudini i aciuni concertate mpotriva organizaiei. Prin impunerea unor teme
22
Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, op.cit., p. 656
176
sensibile pentru opinia public (corupie, omaj, faliment, crim organizat,
diferenieri sociale, srcie etc.) presa poate determina coalizarea unor fore sociale
sau chiar intervenia unor organisme guvernamentale mpotriva organizaiei.
Capacitatea de persuasiune a mass-media confer credibilitate informaiilor difuzate
care, de cele mai multe ori, devin mai importante dect realitatea concret. Statutul
conferit presei ntr-o societate democratic face ca orice aciune ndreptat mpotriva
mijloacelor de comunicare n mas s fie etichetat ca o msur antidemocratic.
n planul credibilitii, chiar dac a avut succes n confruntarea cu mass-media,
ctigul organizaiei este limitat n timp iar pierderile mass-media sunt
nesemnificative. Pierderea confruntrii, de regul previzibil, genereaz consecine
negative n toate domeniile de activitate ale organizaiei prin deteriorarea grav a
imaginii sale publice.
Studiu de caz: Mobil Co., sau dac este bine s fii obraznic cu mass-media
Una din primele companii care i-au ridicat cu trie glasul n disputele cu
mass-media a fost Mobil Co., cnd s-a angajat ntr-o lupt verbal foarte aprins cu
mass-media de tiri n anii '70. Pentru Mobil, preluarea ofensivei prea critic pentru
supravieuirea corporaiei n timpul a ceea ce ei tiau c va fi o serioas penurie de
petrol. Compania a decis c nu trebuie s accepte orice i tot ce urma s relateze presa
despre ea, i i-a construit un program agresiv de relaii publice, program care n timp
a fost imitat i de alii.
Director al campaniei de relaii publice era vicepreedintele lui Mobil, Helbert
Schmertz. Mobil a nceput s cumpere spaii de reclam n ziarele metropolitane cele
mai importante pentru comentarii editoriale. Cnd articolele din pres erau
ruvoitoare (n concepia lui Mobil), spaiul editorial era cumprat pentru a-i
nominaliza pe ofensatori, a prezenta poziia lui Mobil i a oferi fapte fr a intra n
dispute cu caracter insulttor. Suplimentar, preedintele consiliului lui Mobil i
factorii executivi s-au ntlnit cu comitetele editoriale ale mass-media tiprite cele mai
importante - ziare i magazine - pentru a rspunde la ntrebri i a dezbate problemele
care aveau impact asupra industriei petrolului i a companiei lor.
Acceptarea confruntrii cu mass-media necesita ca specialistul n relaii
publice s fie foarte competitiv pe trmul ideilor i s cunoasc cum s mnuiasc
poziia economic, social i politic a companiei. Mai mult, aplicarea unor programe
agresive, avnd caracter ofensiv, necesit cunotine complete despre industrie i
despre toi factorii care afecteaz climatul opiniei publice. n unele cazuri, precum cel
a lui Mobil, aceasta nseamn s te aperi n interiorul profesiei. Unii specialiti de
relaii publice au fost foarte critici fa de postura agresiv a lui Mobil i au acuzat-o
de promovarea unui spirit profund defensiv n locul celui de asumare a
responsabilitii sociale.
Scriind despre Mobil n PR Journal, consultantul n probleme de
comunicare, Richard Detwiler, a apreciat c a-i apra drepturile n gura mare pare s
fie mai mult o persuasiune cu productivitate redus.23 Detwiler l citeaz pe Herbert
D. Manelovey, o autoritate n materie de comunicare, spunnd c publicul se revolt
n tcere mpotriva unor astfel de metode de comunicare. Wall Street Journal s-a
referit la surprinztoarea ostilitate public a companiei (Mobil) iar Forbes a notat c
23
Richard Detwiller, The Myth of Persuasion, PR Journal, aprilie 1984, pp. 52-54
177
strlucirea de maimu a lui Mobil ar putea fi amuzant dac nu ar fi att de
serioas.24
Repercusiunile atitudinii lui Mobil s-au resimit n nfrngerea ofertei de
preluare ostil, n 1982, a companiei Marathon, o companie petrolier mai mic.
Richard E. Cheney a discutat rolul pozitiv al relaiilor publice n astfel de btlii de
preluare pentru companiile ce fac obiectivul acestor lupte. Consilier de relaii publice
al lui Marathon, el a consemnat faptul c Marathon era o companie popular printre
angajaii i locuitorii oraului (Findlay, Ohio). n situaii critice, spune Cheney, un
client are o activitate de relaii publice att de slab nct, dac ntreab pe managerii
companiei ce gndesc angajaii acesteia despre preluare, ei rspund c i-ar ntreba, dar
acetia sunt n grev. Situaia lui Marathon era o bun baz de construcie pentru
relaii publice i Wall Street Journal a notat c decizia judectoreasc a fost puternic
influenat de campania de relaii publice lansat de Marathon cnd lupta pentru
preluare a ajuns n faa Curii. Un avocat al lui Mobil a fost citat ca spunnd c
argumentele tactice (politice) au ajutat n a convinge Curtea de Apel, care a audiat
cazul, c o combinaie Mobil-Marathon ar fi ceva imoral. Ceea ce se ntmplase a fost
c Marathon mobilizase toate forele, angajai i localnici, pentru a condamna
atitudinea ostil a lui Mobil, aciune pe care Wall Street Journal a considerat-o ca
fiind o campanie de tip gheril foarte eficace.
Campania lui Mobil din anii '70 i aciunile de rspuns ale altor corporaii au
fost generate de reportaje de investigare nefavorabile ale unor programe TV ca 60 de
minute (CBS) cu Mike Wallace.
Doi cercettori n probleme de comunicare, David E. Clavier i Frank. B.
Kalupa, au studiat situaia creat i au identificat trei probleme implicate n astfel de
conflicte: criticarea organizaiilor de ctre mass-media; noile tehnici de rspuns ale
firmelor criticate (ncepnd cu 1970); problemele legate de responsabilitate i
performan, n special ale mass-media. Rezultatul studiului a artat c sursa originar
a informaiilor, mass-media de tiri, i pierde din credibilitate cnd atac firmele. De
asemenea, ei avertizeaz c efectele pe termen lung ale credibilitii mass-media
trebuie nc analizate i c munca cercettorilor ofer sprijin celor atacai.
n sprijinul acestor concluzii pot fi aduse i noile studii ale Media Institute, o
serie de trei volume canalizat pe mediatizarea la televiziune a crizelor petroliere.
Cercettorii au concluzionat c mediatizarea prin televiziune este aceea care provoac
firme ca Mobil s se angajeze n lupt. Rezultatul final este acela c, indiferent de
impactul asupra mass-media, cel care pierde n realitate este publicul.
24
Ibidem
178
Unele companii aflate n criz au reuit s treac cu succes testul
compatibilitii dintre performanele organizaiei i imaginea sa public. Elementele
identitii concur la conturarea unei atitudini generale de sprijin atunci cnd o
organizaie se confrunt cu o situaie de criz: cu ct identitatea (...) este mai
puternic, cu att mai mare este disponibilitatea publicului de a nelege dificultile
firmei i de a-i manifesta solidaritatea fa de ea25.
25
Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 223-224
26
Paul Blustein, Poisoned Image, Dow Chemical Fights Effect of Public Relations Outcry over Dyoxin
Pollution, Wall Street Journal, 28 iunie, 1982, p. 1, 20
179
Pentru ndeplinirea strategiei, au fost aplicate urmtoarele tactici:
***
180
ntrebri i probleme:
1. De ce este percepia public att de important pentru succesul unei organizaii?
2. Explicai dublul rol al specialitilor n relaii publice n relaia dintre organizaie i
mass-media.
3. Dac ai face o ierarhie a tehnicilor prezentate n curs, care vi s-ar prea mai
important? Argumentai.
4. Analiznd fiecare caz prezentat, ce alte msuri ai fi propus liderului organizaiei
n cauz? ntocmii o list cu puncte tari i puncte slabe ale comportamentului
public al organizaiilor.
5. Putei identifica alte tehnici de rezolvare a crizelor de imagine care nu au fost
prezentate n curs? ntocmii o list a lor i argumentai-le.
6. Analizai conceptul criza ca oportunitate. Cum apreciai importana aplicrii lui
n gestionarea crizelor de imagine cu care se confrunt organizaiile?
Activiti practice:
Alegei o organizaie real. Studiai istoricul ei i identificai: tipurile de criz cu care
s-a confruntat, strategiile folosite pentru rezolvarea lor i efectele asupra imaginii.
Analizai critic activitatea de relaii publice. Propunei alte variante de rezolvare a
crizelor.
Bibliografie selectiv
181
TEMA 10
De fapt, rspunsul la aceast ntrebare nu este att de simplu cum pare iniial.
El trebuie s se bazeze pe o cunoatere profund a strii de normalitate a organizaiei
i pe o analiz complex a situaiilor noi n care aceasta i desfoar activitatea.
Exist, desigur, unele aspecte care pot constitui semnale de avertizare pentru liderii
organizaiei: creterea brusc a vizibilitii n mass-media, reducerea vnzrilor i a
cifrei de afaceri, rezilierea unor contracte, micri sociale, retragerea sprijinului
politic etc. Acestea pot constitui punctul de plecare n determinarea existenei unei
situaii de criz n care este implicat organizaia proprie, tipul i amploarea crizei,
msurile ce trebuie luate pentru rezolvarea acesteia.
Unele organizaii sunt att de hotrte s fie vzute gestionnd o criz, nct
se afl ntr-o semipermanent stare de criz. Organizaiile pot, de asemenea, s fie
vinovate de subestimarea daunelor pe care le poate produce un incident sau o acuzaie
- n special n faa opiniei publice. Cele mai rspndite dou greeli sunt:
nenelegerea naturii i amplorii unui eveniment, a unei probleme i preluarea
controlului asupra unei probleme care nu este de competena organizaiei.
Gestionarea situaiilor de criz, a problemelor riscante care afecteaz
securitatea, sntatea sau stabilitatea financiar a publicului, mediul nconjurtor etc. -
va implica foarte rar un numr mare de oameni. n cea mai mare parte, publicul va
judeca rspunsul la criz al unei organizaii aproape numai pe baza tirilor mass-
media. n acest fel, percepia publicului despre rspunsul sau aciunile unei organizaii
va fi n cea mai mare msur determinat de modul n care aceasta comunic.
Comunicarea n situaii de criz este parte component a procesului de
management al crizei i cuprinde aciunile de gestionare a strategiei, mesajului,
timpului i canalelor de distribuie necesare pentru comunicarea eficient cu presa,
angajaii, clienii, consumatorii i factorii de decizie. Comunicarea n caz de criz
trebuie s se focalizeze pe facilitarea dezamorsrii crizei prin metode de comunicare
eficient i rapid. Altfel spus, o bun comunicare n timpul crizei poate s atenueze
i chiar s mpiedice reaciile negative ale publicului1.
1
Cristina Coman, Relaiile Publice i mass media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 231
182
- necesitatea stringent de asigurare a unitii de mesaj la nivelul
organizaiei i a informrii coerente i compatibile a publicului (voce unic
i conducere unitar);
- nevoia de conservare a canalelor de comunicare uzitate de organizaie pn
la declanarea crizei i deschiderea unor canale noi;
- creterea ncrcturii psihologice (emoionale) a mesajului att la nivelul
emitorului ct i la nivelul receptorului;
- creterea ritmului de transmitere a mesajelor, cu mult peste media normal;
- creterea posibilitii de distorsionare a mesajelor prin canalele de
comunicare mediat;
- creterea vizibilitii comunicatorilor, pn la apariia riscului
supraexpunerii;
- creterea rolului comunicrii directe i diminuarea rolului comunicrii
mediate;
- accentuarea necesitii informrii cu prioritate a publicului intern;
- creterea rolului salariailor, clienilor i colaboratorilor ca multiplicatori
de imagine pozitiv i canale de comunicare direct;
- existena unei diferene vizibile ntre organizaie, mass-media i public
privind percepia asupra riscurilor i a modului de a reaciona la ele.
Strategia de comunicare
2
Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 69
183
afectat de procesele ce se petrec la fabric va avea, n mod normal, cel mai
important rol n determinarea succesului programului de comunicare n caz de
risc.
9 Anticiparea i rezolvarea nevoilor jurnalitilor. Competiia ntre mijloacele de
pres este real. Exist termene limit care trebuie respectate. Presa scris are
nevoie de documentare ct mai complete i de fotografii, radioul are nevoie de
voci autorizate iar televiziunea de imagini de la faa locului.
9 Pregtirea canalelor prin care publicul poate exprima opinii: linii telefonice
gratuite, reelele de calculatoare, sistem de fax la cerere, ntlniri publice.
9 Asigurarea vizibilitii pe timpul crizei. Tcerea i invizibilitatea sunt semne
ale lipsei de voin, ale incompetenei i fricii, care pun sub semnul ntrebrii
faptul c respectiva criz este sub control.
9 Gestionarea mesajului: pstrarea mesajului clar, sincer i consistent. Dac
mesajul este fals, prematur sau nebazat pe fapte i informaii care sunt
accesibile publicului, atunci nu trebuie difuzat.
9 Gestionarea percepiei care reflect competena, adevrul i transparena.
Presa i publicul reacioneaz mai ales pe baza percepiilor de competen,
adevr, deschidere, transparen etc. Dac nu se comunic aceste valori, atunci
poate s apar percepia opus. Dac se instaureaz o percepie negativ nc
de la nceputul unui rspuns n caz de criz, ulterior este foarte greu de
nlturat.
9 Corectarea imediat a relatrilor neadevrate din pres i care sunt orientate
pe un drum greit.
9 Realizarea comunicrii interne naintea efecturii declaraiilor publice.
ncepei ntotdeauna efortul de comunicare pe probleme de risc cu angajaii proprii. Ei
pot fi deseori cei mai nverunai critici i vor avea un rol vital n credibilitatea
efortului de comunicare cu exteriorul. De asemenea, angajaii pot descoperi
problemele foarte devreme, acionnd ca nite semnale de avertizare timpurie.
Ei pot fi i cei mai buni ambasadori ai organizaiei dac sunt bine informai
cnd ncearc s ajute efortul de comunicare.
9 Pstrarea contactului cu familiile victimelor. Dac acestea vor primi toate
tirile din pres, atunci ncrederea n abilitile i cinstea organizaiei scade.
9 Comunicarea, imediat ce pot fi confirmate, a tuturor tirilor, bune sau rele;
chiar dac este o veste proast ea trebuie s ajung imediat la toate canalele
mass-media deodat. Nu etalai n public prea multe tiri proaste, ele vor fi
publicate cu prioritate.
184
Literatura de specialitate ne ofer mai multe tipuri de strategii de comunicare
utilizate de organizaii pentru evitarea erodrii imaginii sau pentru refacerea imaginii
afectate de criz. Vom prezenta modelele elaborate de W. L. Benoit, W. T. Coombs,
Th. Libaert.
Modelul elaborat de W.L. Benoit: a) strategiile negrii (negarea faptelor
reproate); b) strategiile eludrii responsabilitii (reducerea responsabilitii
instituiei pentru faptele reproate); c) strategiile reducerii caracterului periculos al
actului (se afirm c faptele reproate nu sunt chiar att de duntoare pe ct par),
care presupun ase direcii de aciune: obinerea sprijinului, reducerea sentimentelor
negative, diferenierea, transcenderea, atacarea atacatorului, compensarea;
d) strategiile de corectare (organizaia trece la msuri de ndreptare a daunelor
produse); e) strategiile de umilire (organizaia i recunoate vinovia i cere, n mod
public, iertare)3.
Modelele elaborate de W. T. Coombs:
1) Strategiile de Rspuns la Criz :
a) strategiile negrii (nu exist nici un fel de criz);
b) strategiile distanrii (accept existena crizei, dar ncearc s
slbeasc legturile dintre criz i organizaie);
c) strategiile intrrii n graii (ctigarea simpatiei publicului pentru
activiti valorizate pozitiv de ctre acesta);
d) strategiile umilirii (obinerea iertrii publicului);
e) strategiile suferinei (asumarea suferinelor produse de criz)4
3
W.L. Benoit, Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, State
University of New York Press, Albany, 1995, pp. 75-95
4
W.T. Coombs, Choosing the Right Words: The Development of Guidelines for the Selection of the
Appropriate Crisis-Response Strategies, Management Communications Quaterly, 1995, pp. 449-
453
5
W.T. Coombs, An Analysis Framework For Crisis Situations: Better Responses for Better
Understanding the situation, Journal of Public Relation Research, vol.10, nr.3/1998, pp.179-181
6
Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 52
7
Ibidem, p. 54
185
c) strategiile de refuz (Absena recunoaterii responsabilitii nu nseamn
respingerea total a comunicrii i nu este nsoit n mod automat de explicaii
necesare justificrii poziiei alese8.), cu cinci forme principale: strategia negrii,
strategia tcerii, strategia apului ispitor, strategia schimbrii, strategia verigii lips.
Ca o concluzie, vom spune mpreun cu Thierry Libaert c pot fi imaginate
i alte tipuri de discurs. Relaiile dintre ele sunt flexibile i strategiile se
interpenetreaz frecvent9.
Construirea mesajelor
8
Ibidem, pp. 57-58
9
Ibidem, p. 64
186
Thierry Libaert afirm c, pentru garantarea eficacitii mesajelor transmise,
organizaia trebuie s respecte dou principii: principiul realitii i principiul
coerenei. Principiul realitii se manifest pe dou niveluri: nivelul emoional i
nivelul faptic. Nivelul emoional reflect impactul unei crize care poate deforma
comunicarea, imprimndu-i un sens negativ, prin bruierea transmiterii mesajului.
Nivelul faptic prinde contur mai ales n situaiile cnd cei responsabili de situaiile
create nu i asum responsabilitatea. Exemplul invocat de autor se refer la cazurile
de prezumii de finanare din partea unor partide politice, cnd principalii responsabili
se declar iresponsabili, determinnd erodarea credibilitii discursului. n opinia
public, eful nu poate fi perceput ca dezinteresat fa de partea financiar a aciunii
publice. Implicarea lui este att de mare, nct orice declaraie contrar, inclusiv una
ntemeiat, apare suspect, chiar mincinoas10. Principiul coerenei este analizat, de
obicei, sub dou aspecte: coerena n cadrul discursului i coerena argumentelor.
Coerena n cadrul discursului invoc logica drept o condiie esenial a credibilitii
unei argumentaii. Fiecare termen trebuie s fie univoc i bine cntrit11. Coerena
argumentelor impune legtura logic ntre mesaje. Ea faciliteaz posibilitatea
utilizrii mai multor tipuri de mesaje, cu condiia ca inclusiv logica nlnuirii s fie
respectat. Altfel, memoria mediatic va ti s aminteasc incompatibilitatea
discursului i s-i ruineze credibilitatea12.
1) Ce s-a ntmplat?
9 enumerai pur i simplu faptele;
9 oferii informaii de baz;
9 canalizai-v pe incidentele-cheie care au condus la eveniment, fr a intra
ns n posibilele cauze.
2) Unde s-a ntmplat?
3) Cnd s-a ntmplat?
4) Ct de serios este evenimentul, mrimea pagubelor, etc.
5) Cum s-a ntmplat?
9 relatai cronologia cunoscut a evenimentelor;
9 analizai dac sunt cunoscute cauzele;
9 stabilii dac nivelul de cunoatere a cauzelor poate schimba strategia de
rspuns.
6) Responsabilitatea
9 cine este cel care rspunde de problem?
9 a acceptat persoana desemnat responsabilitatea?
9 poate rspunde persoana desemnat: imediat?/n viitorul apropiat?/cu
profesionalism?
9 care este rolul jucat de fiecare membru al echipei de conducere?
10
Ibidem, pp. 64-65
11
Ibidem, p. 65
12
Ibidem
187
7) Rspunsul la incident
9 de ce este nevoie pentru a rspunde?
9 care sunt beneficiile rspunsului?
9 care sunt deficienele n capacitatea de a rspunde?
9 ce msuri au fost luate?; personalul i echipamentul necesar/disponibil pentru
punerea n aplicare a msurilor.
8) Problemele de compensaii i rspundere financiar. Care sunt prevederile
legale n aceast problem?
9) Impactul i reaciile probabile
9 pentru clienii direci;
9 pentru clienii indireci, pltitori de taxe, acionari;
9 grupuri de interes special.
Probleme internaionale, care sunt acestea i dac sunt relevante.
10) Presa
9 care este interesul presei la nivel local, regional naional i internaional?;
numrul telefoanelor primite i al interviurilor realizate; prezena presei la
locul evenimentului;
9 de unde primete presa informaiile?
9 au fost articole neadevrate?; dac da, ce s-a ntreprins pentru a fi corectate?
9 care sunt problemele pe care este focalizat presa?
9 ce se face pentru a rezolva problemele presei?
- procesul de strngere a informaiilor;
- identificarea purttorului de cuvnt;
- declaraii scrise, vorbite;
- documentare;
- informri, briefing;
- interviuri
11) Stabilirea informrilor/briefing-urilor
9 cine va participa;
9 ce se va comunica;
9 unde va avea loc;
9 cnd.
Responsabilitile comunicatorului:
9 Se asigur c nu devine o problem nsi calitatea comunicrii.
9 Conduce procesul de comunicare ntr-un mod mai degrab proactiv dect
reactiv.
9 ine un control ferm asupra celor care vorbesc n numele organizaiei. Ori de
cte ori este posibil, limiteaz comunicarea la o singur persoan.
9 Utilizeaz rolul public al directorului executiv sau al directorului companiei
pentru a maximiza beneficiile comunicrii; acestea trebuie s se menin n
cadrul mesajului stabilit. Nu trebuie s creeze tiri n mod accidental.
Informeaz n mod riguros toi oficialii-cheie naintea oricrui anun i
inventariaz toate ntrebrile incomode pentru a asigura consistena mesajelor.
9 Demonstreaz c i pas de oameni. Apreciaz teama publicului, nu o neag.
188
Sugestii pentru comunicatori
Fii convins c o criz survine prevenindu-v puin sau deloc. Dup terminarea
evenimentelor se descoper deseori c semnalele de avertizare timpurii nu au fost
luate n seam.
189
Principii de comunicare eficient n caz de criz
9. ncetai aciunea cnd suntei n inferioritate. Dac, n mod clar, pierdei jocul
i tot ceea ce spunei este subevaluat, atunci retragei-v i revenii ntr-o alt zi, cnd
timpul a vindecat rnile i o nou perspectiv a fost deschis.
190
PLANUL DE COMUNICARE N SITAII DE CRIZ
2. ANALIZA AUDIENEI
Aceast echip este alctuit din personalul specializat n relaii publice sau
personalul operaional local, specific diferitelor domenii de activitate. Membrii
echipei sunt pregtii s dea mesaje limitate i s rspund ntrebrilor iniiale ale
presei, nainte de sosirea echipei de comunicare n caz de criz.
Purttorul de cuvnt poate fi cel stabilit nainte de apariia crizei sau poate fi
numit numai pentru situaii de criz. El trebuie s fie un bun specialist n relaii
publice i un bun cunosctor al activitii organizaiei.
191
6. PREGTIREA MIJLOACELOR NECESARE
192
industriale, grupuri pentru protecia mediului, grupuri comunitare, oficiali n domeniul
sntii i siguranei etc. Este esenial stabilirea unor legturi puternice cu aceste
organizaii pentru c ele au un rol major n restabilirea situaiei normale i pentru c,
de obicei, sunt percepute de public ca fiind mai credibile.
2) Urmtoarea etap
9 intrarea n aciune a echipei de management al crizei;
9 informarea mass-media prin comunicate de pres ulterioare, documentare,
declaraii de pres etc.;
9 anunarea aciunilor pe care le ntreprinde organizaia pentru rezolvarea
problemei; nu trebuie ascunse lucrurile evidente; presa poate afla i
credibilitatea organizaiei poate fi pierdut;
9 pstrarea evidenei relatrilor ctre pres i a modului cum au fost folosite i
interpretate informaiile furnizate;
9 analiza coninutului tirilor aprute n pres la intervale regulate, pentru a
nelege tendina informrii prin mass-media;
9 stabilirea mesajelor credibile i transmiterea lor prin mass-media.
193
16. MONITORIZAREA
18. EVALUAREA
ntrebri i probleme:
1. Care sunt, n ordinea prioritilor, principalele aspecte de care trebuie s se
in seama n comunicarea pe timpul crizelor?
2. Cum difereniai mesajele pentru fiecare categorie de public? Exist mesaje
principale i secundare?
3. De ce trebuie acordat atenie special comunicrii interne?
4. Care este rolul activitilor de cercetare n prevenirea crizelor i n pregtirea
pentru acestea?
5. Enumerai i argumentai etapele pregtirii i derulrii unui plan de
comunicare pentru situaii de criz.
Activitate practic:
Alegei o organizaie real. n rolul specialistului n comunicare analizai modul n
care s-a desfurat comunicarea ntr-o situaie de criz parcurs de organizaie.
194
Pregtii un plan ideal de comunicare pe care l vei propune liderului organizaiei
pentru mbuntirea comunicrii organizaiei n situaii de criz.
Bibliografie selectiv
195