Aspecte psihologice ale conflictelor.

Stiluri i modaliti de
soluionare.

1. Conceptul de conflict. Modele de comportament conflictual.

2. Sursele conflictelor (psihologice, sociale i organizaionale).
3. Dinamica conflictului.
4. Factorii de escaladare i de eliminare a conflictului.
5. Tipologii ale conflictelor.
6. Conflictele psihologice ale personalitii. Conflictul intern/interpersonal.
7. Personalitile dificile i managementul specific al conflictului cu fiecare tip.
8. Metode de rezolvare a conflictelor. Negocierea. Arbitrajul. Medierea. Tipuri de
personaliti conflictuale.

1. Termenul conflict provine de la verbul latinesc confligo ere a se lupta, cu sensurile de

ciocnire, oc, divergen. Multe dicionare definesc conflictul prin termeni similari violenei ca:
disensiune, friciune, disput, ceart, scandal, lupt, rzboi etc.
Evoluia percepiei asupra conflictului:
L. A. Coser a avansat o definiie care a fcut carier: Conflictul este o lupt ntre valori
i revendicri de statusuri, putere i resurse n care scopurile oponenilor sunt de a
neutraliza, leza sau elimina rivalii (1967, p. 8);
J. Burton (1988) definea conflictul drept, o relaie n care fiecare parte percepe
scopurile, valorile, interesele i conduita celeilalte ca antitetice celor ale sale.
Ulterior conflictul a nceput s-i lrgeasc semnificaia, incluznd i ideea de
interdependen, colaborare, ctig-ctig ;
Conflictul este o situaie n care oamenii interdependeni prezint diferene n ceea ce
privete satisfacerea nevoilor i intereselor individuale i interfereaz n procesul de
ndeplinire a acestor scopuri. (Donohue i Kolt)
Rubin, Pruit i Kim vd conflictul ca pe o divergen de interese aa cum este ea
perceput sau credina c aspiraiile curente ale prilor nu pot fi realizate simultan.
Dup B. Mayer, conflictul este un fenomen psihosocial tridimensional, care implic o
Component cognitiv (gndirea, percepia situaiei conflictuale), o component afectiv
(emoiile i sentimentele) i o component comportamental (aciunea, inclusiv comunicarea).
Orice conflict pornete de la o problem, care genereaz la participani comportamente
de conflict. Dup Van de Vlient, problema, comportamentul conflictual i rezultatul conflictului
constituie componente majore ale conflictului:
Problema conflictului se definete ca un disconfort, o tensiune produs de alii.
Comportamentul n conflict este reacia intenionat sau manifestat de un individ la
problem.
Rezultatul conflictului constituie consecinele comportamentelor prilor, strile
finale ale beneficiilor sau costurilor ambelor pri implicate.
Modele de comportament conflictual

Parametrii situaiei Dezbaterile de Formalizarea Antagonismul

contradictorii afaceri relaiilor psihologic
Volumul divirgenelor Divergene dup o Divirgene dup un ir Zona divirgenelor
ntrebare aparte de ntrebri este nedeterminat,
este foarte larg
Relaia fa de ncrederea n Lipsa ncrederii n Nedorina de a cuta
posibilitile de a posibilitile de a posibilitatea de a acord comun
schimba situaia , de a ajunge la un acord ajunge la un acord
ajunge la acord comun comun

1
Primirea partenerului, Psihologic Psihologic distanat Psihologic empatic
relaiile fa de el binevoitoare
Volumul comunicrii Mare Limitat Minimal
Prezena componenei Pozitiv Nul Negativ
personale, neoficiale n
comunicare
Caracterul aciunilor de Argumentarea Influenri n limitele Rzboi psihologic
influen asupra ncercrii de regulilor formale
partenerului convingeri
Tipul interaciunii Colaborarea Cooperarea Refuzul de
reciproce interaciune reciproc
Finisarea probabil a Este probabil Finisarea nu este Este probabil
situaiei conflictuale finisarea determinat finisarea distructiv
constructiv

2. Sursele conflictelor (psihologice, sociale i organizaionale).

Cauzele conflictelor sunt diverse. Unii autori reuesc s le reduc la una sau dou
categorii foarte largi, n vreme ce alii propun diverse inventare, mai mult sau mai puin analitice.
n aceast seciune se va ncerca un echilibru ntre sintetic i analitic, propunndu-se
urmtoarea gam de surse ale conflictelor:
1) Diferenele i incompatibilitile dintre persoane.
De obicei, diferenele dintre indivizi devin surse ale conflictului din momentul n care sunt obiect
al intercalaiei sau una dintre pri reclam impunerea propriei valori.
Cele mai importante deosebiri generatoare de conflicte sunt:
- Unele trsturi de personalitate (introvert, extravert, adaptiv, etc.);
- Opinii diferite;
- Atitudini;
- Valori diferite;
- Gusturi i preferine (alimentaie, vestimentaie, modaliti de agrement i relaxare).
2) O alt surs o reprezint nevoile i interesele umane.
Oamenii intr n conflict, fie pentru c au nevoi care urmeaz s fie satisfcute de
procesul
Conflictual nsui, fie pentru c au nevoi neconcordante cu ale altora.
3) Comunicarea este conflictogen sau ngreuiaz rezolvarea conflictului n cel puin
dou situaii:
A) cnd este absent (ne referim la comunicarea verbal, atunci cnd individual, nu spune ce l
doare, dar acumuleaz tensiune i n cele din urm aceasta se descarc ntr-un moment).
B) defectuoas (duce la nelegere eronat, nenelegeri). Oamenii comunic de cele mai multe
ori imperfect, dar presupun c au fcut-o clar.
4) O alt surs este lezarea stimei de sine. Stima de sine exprim sentimentele noastre
fa de noi nine. Exist unele conduite interpersonale care, leznd stima de sine, capt
potenial conflictogen:
Exemple:
- Confestarea sau minimalizarea de ctre o alt persoan a succeselor, realizrilor majore
sau critica sistematic;
- Propunerea/asumarea unor sarcini cu standarde inaccesibile, care depesc vizibil
capacitatea persoanei, ducnd sigur la eec;
- Constrngerea unei persoane s acioneze contrar contiinei sale.
5) O alt surs o reprezint valorile individului.
Un conflict n care sunt implicate valorile este mai profund i greu de tratat. Cnd le sunt
atacate valorile, oamenii reacioneaz extrem de dur, pentru c se

2
Simt confestai personal. De asemenea, oamenii fac foarte greu compromisuri atunci cnd sunt n
joc valorile lor.
6) O alt surs o reprezint nerespectarea normelor.
Contient sau nu, sistematic sau accidental, noi nclcm norme i n felul acesta aducem
atingere confortului celuilalt. Din acest motiv se recomand stabilirea normelor de comun acord,
la nceputul unei relaii. (Ex: n restaurant, un individ se aeaz la masa la care tu i serbezi ziua
cu invitaii ).
7) La fel o surs conflictual este i comportamentale neadecvate.
Din categoria lor fac parte:
- Comportamente negative, poate chiar antisociale, manifestate ntr-un climat normal i
care
Sunt respinse de ceilali. (un act de egoism, o minciun etc.)
- Comportamente pozitive n sine, ca valoare uman general, dar atipice, neobinuite fie n
Contextul social sau al relaiei n care au loc. (daruri fr motiv, actul unei colege lenee care se
ofer s v ajute la curenia de acas devine suspect).
- Comportamente neadecvate situaiei: inut sau fapte necorespunztoare la o anumit
Reuniune (hohote de rs la o ceremonie solemn etc.).
8) O alt surs o reprezint agresivitatea. n termenii conflictului, agresivitatea apare ca
o
Modalitate conflictual de relaionare cu mediul. ntre agresivitate i conflict exist o relaie
reciproc: agresivitatea este fie cauza, fie forma de manifestare, fie rezultatul conflictului.
n ceea ce privete sursele psihologice ale conflictelor, teoriile elaborate de psihologi
prezint o interesant diversitate:
Teoria instinctelor. Aceast teorie consider c, n ansamblu, conflictele sunt inerente
naturii umane i c agresivitatea face parte din psihismul uman n aceeai msur ca i instinctul
de conservare i reproducere. Konrad Lorentz a fost acela care a detaliat acest punct de vedere: o
anumit programare genetic ar explica comportamentele agresive ale omului.
Teoria amintit are partea ei de validitate cu precizarea c factorii sociali i culturali sunt
minimalizai. n aceeai msur aceast teorie subestimeaz rolul nvrii i al factorilor
dobndii n general.
Teoria frustrrii. Aceasta face legtura ntre comportamentele agresive i frustrrile
acumulate, nelegnd prin frustrare nerealizarea unei dorine sau imposibilitatea atingerii unui
obiectiv. Micul ef care i frustreaz i terorizeaz subordonaii este surs de conflicte:
conflicte latente ntre el i angajai, conflicte ntre angajai, conflicte ale angajailor n afara
locului de munc. Frustrarea poate fi o explicaie teoretic a acestei situaii. Ea declaneaz
diferite tipuri de reacii din care cele mai frecvente sunt cele de agresivitate. n acest caz,
individul are tendina de a se ndrepta mpotriva sursei de frustrare.
Observaiile fcute asupra situaiei de frustrare au artat faptul c reaciile cele mai
frecvente sunt urmtoarele: mnie, agresiune, izolare, hipersensibilitate, modificri de
personalitate etc.
Analiza tranzacional. Aceasta scoate n eviden faptul c una din motivaiile noastre
eseniale este de a primi semne de recunoatere din partea altora. Noi existm ca fiine sociale i
datorit faptului c suntem n relaie (n tranzacie), iar pe parcursul acestor relaii cutm s fim
recunoscui n mod pozitiv.
Analiza tranzacional poate conduce la nelegerea unor anumite comportamente de
cutare sistematic a conflictelor n grupurile unde distribuia semnelor pozitive este n mod
manifest insuficient i unde numai crearea de semne pozitive poate conduce la diminuarea
conflictelor.
n ceea ce privete sursele sociale ale conflictelor, demersul sociologic const n a explica
conflictele plecnd nu de la psihologia individual ci de la diversele situaii sociale. Cel puin
dou aspecte sunt studiate: rolul i statutul, precum i conflictele intergrupale.

3
 Rol i statut. Statutul se refer la poziia social a unei persoane ntr-un sistem social, iar
rolul reprezint modul n care are loc adaptarea la conduitele prescrise de statutul social. Ca atare
rolul poate fi considerat ca fiind aspectul dinamic al statutului.
Rolul poate fi vzut i ca rezultatul ateptrilor unui grup social fa de un individ n
funcie de normele prestabilite. n ceea ce privete statutul, el poate fi neles i ca rezultatul
ateptrilor unui individ n raport cu grupul social n funcie de normele prestabilite.
Care este legtura ntre rol, statut i conflicte? Amintim n acest context conflictele de
rol, faptul c asumarea unor roluri contradictorii fragilizeaz relaiile sociale. Aceast fragilizare
se afl la originea numeroaselor conflicte organizaionale.
Conflicte intergrupale. n general, acest gen de conflicte opun membrii a dou sau mai
multe grupuri (asociaii, organizaii, ntreprinderi) din cauza unor interese i scopuri diferite. Din
punctul de vedere al psihologiei sociale ele au fost studiate ndeaproape de Sherif. Conflictele
dintre grupuri, consider el, se datoreaz urmririi de ctre acestea a unor obiective identice
tiind ns c doar un singur grup ar putea s-l atinge.
Psihismul individual i fenomenele de grup nu sunt singurele surse ale conflictelor. n
egal msur putem vorbi i despre sursele organizaionale ale conflictelor. Prin organizaie
nelegem n acest caz structurile i funcionarea ntreprinderilor ca sistem de producie.
Avem n vedere factorii structurali, organizarea muncii i sistemului de recompense.
Conflictele pot generate de modul n care sunt distribuite responsabilitile i resursele. n acest
caz se pot ntlni cel puin urmtoarele patru situaii generatoare de conflict (Nicolae Aubert):
a) Atunci cnd acoperirea responsabilitilor se manifest adesea n organigrame duble. n
condiiile n care aceeai activitate este n responsabilitatea a dou servicii, conflictul este
aproape inevitabil.
b) mprirea resurselor: atunci cnd organizaia oblig dou persoane sau dou servicii s
mpart aceleai resurse, conflictul este previzibil.
c) Atribuirea imprecis a responsabilitilor conduce la numeroase conflicte. Faptul c
anumite zone ale ntreprinderii scap legturilor fireti este surs de conflict fie pentru
prelucrarea puterii asupra acestei zone, fie datorit faptului c nimeni nu se simte
responsabil de ceea ce se ntmpl acolo.
d) Rivalitatea ntre cadrele de conducere sau ntre servicii. Organigramele creaz multiple
ocazii de astfel de rivaliti. Nu omitem ns faptul c astfel de rivaliti pot fi pozitive i
generatoare de progres.
Organizarea muncii. Aceasta este nscris n activitatea cotidian a salariailor. Atunci
cnd
Salariatul este mult prea dependent de munca sau de ritmul de producie al altor salariai,
conflictele pot s apar cu uurin.
Sistemul de recompense. Acesta are importana sa n declanarea conflictelor din cel
puin dou motive:
- Prin valoarea pe care o desemneaz el poate declana comportamente favorabile
conflictului;
- n prelungire, sistemul de recompense poate s determine strategii contradictorii.

Cauzele obiective ale conflictelor n organizaii:

Cauzele conflictelor sunt foarte variate i diverse, fiecare tip de conflict avnd cauzele
sale. ns se pot determina urmtoarele cauze de baz sau generale ale conflictelor:
1) Cauzele ce in de resurse (limitarea resurselor, distribuirea lor, ex.: putere,
premii, pmnt etc.);
2) Cauze ce in de informaie (fapte inexacte, incorecte, distorsiuni, etc.);
3) Cauze ce in de valori, principiile care le avem, convingerile, comportamentul,
educaie, instruire, calificare etc.
4) Cauzele structurale (de ex.: interdependena sarcinilor, distribuirea incorect a
responsabilitilor etc.)

4
 n rezultatul cercetrilor efectuate n scopul evidenierii conflictelor n organizaii s-au
Observat urmtorii factori, ce condiioneaz conflictele:
Forma de comportament;
Apariia noilor proprietari din rndul conducerii ntreprinderilor;
Concurena intern (n interiorul ntreprinderii i la locurile de munc);
Neplata salariului;
nrutirea asigurrii materiale i sociale ale muncitorilor;
Accelerarea dependenei muncitorilor fa de conducere;
Necorespunderea calificrii muncitorilor fa de cerinele propuse sau naintate.

3. Dinamica conflictului
Cauzele conflictelor se regsesc n interaciunile i n interdependenele dintre indivizi
care pot aciona ca bariere puternice n procesul comunicrii.
n teoria conflictului e important de urmrit (E. Zamfir 1979):
Cursul conflictului (fazele lui);
Dinamica propriu-zis;
Evaluarea conflictului;
Dinamica conflictului are la baz mai multe etape, care sunt prezentate n tabelul de mai
jos:
Etapa Manifestri
Dezacord Apariia diferenelor ntre membrii grupului, cauzele diferenelor pot fi:
- Legate de interesele personale (opinii diferite);
- Minore n raport cu scopul grupului;
- Nenelegeri;
- Interese de moment.
Confruntarea Apar aciuni ce susin opiniile, credinele sau convingerile;
Se explic poziia indivizilor n grup;
Se accentueaz erorile din gndirea celorlali.
Este momentul n care conflictul se poate stinge sau continua. Tensiunea
crete, expresiile emoionale iau locul celor raionale.
Escaladarea Violena verbal se transform n violen fizic sau moral;
Situaia scap de sub control;
Se intensific angajrile i disputele;
Apare nenelegerea i frustrarea precum i reciprocitatea negativ
distructiv.
De-escaladarea ncepe negocierea (trecerea de la tensiune, la discutare normal a
intereselor prilor aflate n conflict);
Apare momentul de construire a ncrederii (promisiuni, comunicare
ntre pri, deschidere, respect reciproc)
Rezolvarea Intervine mediatorul, ca a treia parte;
Conflictul se stinge;
Este momentul negocierilor.

4. Factorii de escaladare i de diminuare a conflictului.

Conflictul poate fi angajat sau rezolvat n urmtoarele condiii:

Un conflict va fi accentuat dac: Un conflict va fi diminuat dac:

1. Cealalt parte este considerat din start un 1. Persoanele implicate sunt de bun credin,
inamic sau o persoan rea (idei preconcepute). impariale i capabile s asculte activ.
2. Se implic direct sau indirect alte 2. Prile se concentreaz exclusiv asupra
5
persoane (intermediari).
3. Una sau ambele persoane se simt ameninate
de cealalt parte (fr posibilitate de reacie)
(nencredere reciproc).
4. Prile nu sunt interesate s menin o
relaie. Intereseaz doar propriul interes i
atingerea acesteia. (dezinteres pentru relaie)
5. Problemele implicate n conflict sunt n mod
exagerat notate ca extrem de importante.
(neconcordant cu realitatea) (percepia fals,
incorect a realitii)
6. Exist o lips de abiliti de rezolvare a
conflictului.
problemelor aflate n discuie i nu procedeaz
la etichetri.
3. Se renun la ameninri sau dac deja au
fost prefazate sunt la timp retrase (eventual
cu scuze)
4. Persoanele implicate au cooperat n trecut i
vor s continue relaia.
5. Interesele dei diferite sunt vzute ca
posibil de negociat n mod amabil.
6. Persoanele implicate accept ajutor extern
pentru rezolvarea conflictului.

Pentru a minimaliza efectele distructive ale situaiilor conflictuale, se poate propune

respectarea urmtoarelor principii:
1. Menine comunicarea cu cei cu care pari s te afli n conflict (preferabil, ncearc s
explici
Prompt lucrurile, nu amna discuia ).
2. Abine-te de la a discuta despre alii n absena lor (pentru a nu distorsiona realitatea).
3. Dac sesizezi semne ale unui conflict ncearc s iniiezi aciuni la care s participe
(colabornd) persoanele implicate. Aa nimeni ne se va mai simi atacat sau ameninat sau
ignorat.
4. ncearc s evii toate fenomenele de tipul eu ctig tu pierzi.
5. Asigur-te c tii s recunoti rezultatele i nu flatarea sau lingueala.
Aceste principii au fost elaborate de Morris i Everard n 1996.

5. Tipologii ale conflictelor.

Exist mai multe clasificri ale conflictelor n dependen de mai multe criterii:

Tipurile conflictelor
(n dependen de:)

Cile i De direcie Dup numrul Dup natura Dup nivelul Dup

mijloacele de aciunii: participanilor: i izvorul pronunrii i evidenierea
soluionare: 1) verticale -Intrapersonale apariiei: manifestrii necesitilor:
1) forate 2) orizontale -interpersonale 1) sociale lor: 1) de interes
-intergrupale
(antagoniste) 2) politice 1) deschise 2)de opinii
2) nonforate 3) economice 2) nchise cognitive
(de 4) juridice
compromis) 5)organizaio-
nale, etc.

n continuare vom analiza unele criterii de clasificare a conflictelor:

1. Criteriul localizrii.
Conflictele pot avea o localizare: intern (intrapsihic) sau extern (extrapersonal,
social).
Din categoria conflictelor interne fac parte n primul rnd conflictul psihic (numit de Freud),
ct i conflictul cognitiv i perceptiv (aceste conflicte le avem aparte).

6
 Conflictele externe (sociale) implic dou sau mai multe persoane, grupuri, instituii,
comuniti, state, blocuri de noiuni etc.
Exemple: - conflicte ntre generaii;
- ntre copii;
- De cuplu;
- ntre vecini;
- Cu necunoscuii;
- Etnic, cultural, religios;
- Internaional, etc.;
- Interpersonale, intergrupale, comunitare.
Conflictul interpersonal apare ntre 2 indivizi (persoane care locuiesc mpreun, prini,
Copii etc.).
Conflictul intragrupal n clasa de elevi, n colectivul didactic, n birou, n ntreprindere.
Conflictul intergrupal (ntre grupuri rasiale, etnice, politice etc.)
Conflictul internaional (apare ntre state naionale, blocuri de naiune).
Prezentm n continuare categoriile de relaii i conflicte interpersonale, n funcie de
natura relaiei:
Prietenia este caracterizat prin mici conflicte curente, care sunt de obicei rezolvate.
Corezidena. Coabitaia este cauza multor conflicte, deoarece cei implicai pot avea
multe opinii deosebite fa de gospodrire.
Relaiile romantice (dragostea platonic). Ateptrile diferite fa de relaii n general i
fa de cea prezent, n special pot duce la conflict.
Relaiile sexuale. Conflictul n relaiile sexuale apare n iniierea ntlnirilor sexuale, n
stabilirea regulilor, fidelitate sexual, satisfacia i insatisfacia partenerilor.
Relaii de cuplu (maritale). Cauzele conflictelor sunt: schimbarea modelelor i
ateptrilor privind mariajul, diferenele sexuale i insatisfacia, problemele financiare,
etc.
Conflictele familiale
Conflictele care implic copiii

2. Criteriul aparenei nivelului include: disconfortul, incidentul, nenelegerea, tensiunea i

criza.
Disconfortul cea mai uoar form a conflictului. Individul are sentimentul
C ceva nu e n ordine.
Ex.: De cteva zile, soia l ruga pe so s cumpere pine cnd se ntorcea de la serviciu, ns el
uita. O deranja, dar nu se certau de la fleac.
Incidentul (un conflict neprevzut) este de scurt durat:
Ex.: n tramvai o doamn agreseaz verbal (dialog scurt, brutal).
Nenelegerea (ntre parteneri) privesc diferit lucrurile.
Tensiunea similar cu disconfortul, dar mult mai intens.
Criza este manifestarea cea mai evident a conflictului: are loc violena, verbal sau
fizic. Comportamentul scap de sub controlul raional.

3. Criteriul ctigtorul conflictului

n funcie de rezultatul conflictului se evideniaz 3 tipuri de conflicte:
1) Conflictul de sum zero (victorie-nfrngere sau ctig-pierdere (unul ctig, altul
pierde));
2) Conflictul de cooperare total: amndoi pot ctiga, amndoi pot pierde;
3) Conflictul cu motive mixte: amndoi pot ctiga, amndoi pot pierde.

4. Criteriul naturii intrinseci a conflictului.

Avem conflicte:

7
 - Biologice generate de boli organice, foame, tulburri de balan emoional;
- Psihologice, avem aparte;
- Socioculturale i de evoluie (familie-coal, conflictele adolescenei, menopauzei,
pensionrii, provocate de omaj, migrarea la sat, ora i invers, dintr-o cultur n alta).
6. Conflictele psihologice ale personalitii.
n fiecare individ exist un numr de scopuri (trebuine, aspiraii, roluri, etc.) n
competiie, o varietate de modaliti de atingere a acestora, multe tipuri de bariere care pot
interveni ntre scopuri i eforturile de atingere a lor i multiple aspecte sau consecine pozitive i
negative ataate fiecrui scop. Toate acestea creeaz premisele apariiei conflictelor
intrapersonale.
D. Lagache definete conflictul intern ca starea organismului supus la aciunea unor
motivaii incompatibile. Exist mai multe teorii referitoare la conflictele interne:
1. Teoria lui Sigmund Freud. Reieind din structura personalitii, care are la baz sine-le
(incontientul), eu-l (contiina) i supraeu-l (interdiciile sociale, normele morale, cenzura, etc.),
Freud distinge mai multe forme de conflicte poteniale, n care protagonist este Eu-l:
- conflictul ntre Eu i lumea exterioar; Eu-l poate s domine sau, dimpotriv, s se lase dominat
de lumea exterioar.
- conflictul ntre Eu i sine. Exist un conflict ntre tendina pulsional de descrcare a
tensiunilor i satisfacerea instinctual, pe de o parte, i funcia Eu-lui, care filtreaz aceste
impulsuri, pe de alt parte.
- conflictul ntre pulsiuni. Conflictul se produce atunci cnd una dinte aceste pulsiuni este
preluat de Eu i alta refuzat, ceea ce duce la un conflict clasic ntre Eu i Sine.
2. Teoria lui K. Horney. n lucrarea ntitulat conflictele voastre interioare, autoarea de origine
german Karen Horney ofer din perspectiv psihanalitic explicaii privind conflictele interne i
prezint consecinele acestor conflicte n viaa voastr. n concepia autoarei, din punct de vedere
genetic conflictele i au origine n sentimentul de insecuritate, pe care autoarea l numete
anxietatea fundamental. Anxietatea fundamental este condiionat, determinat de anumite
comportamente ale unor prini: dominaia, indiferena, lipsa de consideraie pentru trebuinele
reale ale copilului, atitudini njositoare, dispre, lipsa de afectivitate, promisiuni neonorate etc.
Toate acestea antrennd anumite conduite specifice i sentimente:
- Orientarea spre oameni individul caut afeciunea celor din jur
conformndu-se pentru a tri sentimente de apartenen. Persoanele aparinnd acestui grup se
caracterizeaz prin trebuina de aprobare, iubire, relaii de prietenie, iar atunci cnd nu li se
rspunde pozitiv explodeaz cu uurin. Astfel de persoane vor cuta permanent aprobarea,
afeciunea celor din jur, dublat de o permanent nevoie de securitate.
- Orientarea mpotriva oamenilor exist tendina de ndeprtare de oameni, fapt pentru
care apare ostilitatea. Tipul agresiv exploateaz oamenii, devine azil, preocupat de
prestigiu i de a domina oamenii, i este foarte greu s suporte pierderile, este egoist etc.
- ndeprtarea de oameni subiectul are tendina de a se ndeprta de ceilali, triete
sentimentul c nu este neles, fapt pentru care prefer izolarea. Persoanele de acest tip
nu prefer raporturi emoionale cu ali oameni.
3. Conflictul intern n perspectiva altor psihanaliti.
Alfred Adler arat c indivizii care se confrunt cu anumite conflicte
intrapsihice (sentimente, complexele de inferioritate, nencrederea n sine etc.), dezvolt ceea ce
el a numit fenomenul compensrii. n concepia autorului menionat, copiii i vd prinii ca
fiind puternici i capabili i, n comparaie cu ei, se simt slabi i inferiori.
Carl Gustav Iung vorbete de o parte a personalitii noastre numit
persoana, care nu este o expresie autentic a personalitii, ci imaginea pe care o oferim
celorlali. Aceast ruptur ntre persoana (personalitatea social) i personalitatea autentic
creeaz conflicte interioare din cauza diferenelor dintre ateptrile interne i ceea ce primim de
la ceilali.
Erich Framm crede c personalitatea este caracterizat de un conflict

8
 Fundamental ntre nevoia de liberate i nevoia de securitate.
Dintr-o perspectiv nonpsihanalitic, oferit de diferii autori, conflictul
Psihologic este considerat fie:
- O caracteristic normal a psihicului, o condiie a dezvoltrii i autodepirii. (C. Rogers,
G. W. Allport, E. Erikson), fie
- O caracteristic negativ, rezultat, al unor perturbri n ansamblul personalitii (W.
Stern, P. Janet, A. Maslov, K. Lenein etc.), n fine, o form patologic de adaptare la
via, la situaiile traumatice i frustrante (T. Ribot, A. Bandura, I. Pavlov).
La baza conflictelor se afl principalele formaiuni psihice implicate n
conflict:
1. Necesitile
2. Orientrile, valorile
3. Posibilitile psihice i fizice ale omului.
Conflictul psihologic este provocat de urmtoarele cauze:
1) Frustrarea necesitilor. Frustrare nseamn tulburare sau ateptare trgnat a
realizrii scopurilor. Frustrarea apare cnd un comportament orientat spre atingerea unui
scop este blocat nainte ca acest obiectiv s fie atins. Factorii frustratori sunt:
- lipsa obiectului care ar satisface necesitatea;
- tabuul- interzicerea satisfacerii necesitii dei exist obiectul;
- contientizarea de ctre individ a faptului c nu are resurse de a se satisface;
- exagerarea imaginar a gradului dificultii.
2) nbuirea agresivitii. Agresivitatea reprezint o ncordare emoional
puternic, ncrcat negativ, care apare n rezultatul frustrrii necesitilor. Agresivitatea este
orientat spre obstacol. Ea poate fi total (svrirea atacului, crimei) i parial (ameninri,
njurturi, stricarea obiectelor, aruncarea lor etc.)
3) nbuirea fricii. Frica sau fobia apare n situaii de ameninare, n lipsa
securitii personale. Sensul fricii este acela c ea prentmpin individul despre pericol i
orienteaz individul spre cutarea cilor de evitare a pericolului.
4) Factorii ce depesc posibilitile fizice sau psihice. Exist trei categorii de
situaii: (ce depesc posibilitile fizice i psihice):
Situaii dificile (sarcini dificile)
Situaii paraextremale (neobinuite ieite din comun)
Situaii extremale (cu sarcini de rezolvarea crora depinde existena individului a
fi ori a nu fi).
5) Aciunea simultan a dou orientri contradictorii;
6) Ciocnirea cu realitatea a nivelului exagerat de ateptri i realizarea real.

7. Personalitile dificile i managementul specific al conflictului cu fiecare tip.

Managementul conflictului cu persoane care prezint
pattern-uri de comportamente dificile
Nr. Pattern
crt. comporta- Caracteristici Reacii nerecomandabile Dirijarea conflictului
mental
1. Tancul Centrat pe sarcin, i simte Tendina de ataca, chiar Obiectivul central este de a-i ctiga respectul.
ameninat intenia de ndeplinire a agresiv, de a-i rspunde la Meninei-v pe poziie, nu dai napoi, ntrerupei-i
acesteia. Puternic aseriv, exploziv, fel. Tendina de a v atacul, rostindu-i numele pn se oprete.
dominator, uneori agresiv, te atac autojustifica, de a da Nu acceptai s vorbii cu el n aceste condiii, ci doar
direct, intit, dac te vede ca pe un explicaii. Retragerea total, dac se calmeaz i-i ntrerupe atacurile verbale.
obstacol n calea sa; cu toate clacare, abandon. Lsai-1 s aib ultimul cuvnt i dai-i de neles c
acestea, nu e nimic personal, el vei vorbi cnd se va calma.
viznd doar ndeplinirea rapid i
eficient a sarcinii.

9
2. Perfidul Centrat pe sarcin (i vede
ameninat intenia de ndeplinire a
sarcinii) sau pe relaie, dorind s
atrag atenia celorlali, s fie
admirat (Perfidul prietenos").
Perfid, aluziv, atac indirect, prin
remarce rutcioase, specuind
teama celorlali de ridicol sau de
umilin public.
3. Atoatetiutorul Centrat pe sarcin, i simte
ameninat intenia de a o duce la
bun sfrit. Puternic asertiv, compe-
tent i informat, are tendina de a
monopoliza i de a controla
lucrurile i oamenii.
Nu accept critica sau discuiile n
contradictoriu; dac ceva nu merge
bine, vinovat sntei doar dvs.
4. Jeluitorul Centrat pe sarcin, i vede
ameninat dorina de a o rezolva ct
mai bine posibil.
Perfecionist, se retrage atunci cnd
are impresia c lucrurile nu merg
conform expectanelor lui. Are
impresia c nimic i nimeni nu e la
nivelul standardelor sale i renun
la cutarea soluiilor, lamen-tndu-
se permanent. Este copleit de tot ce
se ntmpl i caut compania
celorlali pentru a se descrca, nu
pentru a i se oferi soluii.
5. Negativistul Centrat pe ndeplinirea corect a
sarcinii.
Orice obstacol l vede ca
zdrnicind ntregul demers i se
retrage. Vede totul n negru, fr
ieire, stopnd evoluia i
demotivndu-i pe ceilali.
6. Taciturnul Centrat fie pe ndeplinirea corect a
sarcinii, fie pe armonizarea
relaiilor cu ceilali.
Cnd aceste obiective i snt
ameninate, se retrage total,
neoferind nici un fel de feedback,
fie el verbal sau nonverbal.
Nonasertiv, timid, pasiv, n astfel de
situaii devine aproape invizibil,
creznd c tcerea este cel mai bun
mod de a evita conflictele.
7. Serviabilul Centrat pe relaie, pe
armonizarea cu ceilali.
Consider c un refuz nseamn a
intra n conflict cu cei din jur. Pasiv,
nonasertiv, evitant, nu poate spune
nu" nimnui, rspunznd afirmativ
la orice solicitare sau rugminte.
Pune nevoile celorlali pe primul
loc, neglijndu-se i
suprasolicitndu-se i nefinaliznd
multe dintre cele promise.
E plin de resentimente, con-
sidernd c este o victim.
Retragere, atitudine
defensiv.
Sentiment de revolt sau
umilin, de jen, care v tachinri prietenoase, inofensive sau snt remarce
face
s intrai n defensiv.
Tendina de a riposta,
contestndu-i autoritatea sau
competena n domeniu.
Tendina de a abandona, de
a accepta reprourile i a v
retrage.
Tendina de a-1 contrazice
sau de a intra n jocul su. mpiedica s generalizeze. Prezentai-i cu tact viitorul
Tendina de a-i oferi soluii
sau de a rezolva problema n
locul lui.
Tendina de a-1 contrazice
i de a-i arta c situaia nu
este att de neagr pe ct
pare. Tendina de a-1
abandona, de a-1 ignora, de
a-i ntoarce spatele.
Tendina de a deveni
agresivi, dorina de a-1
scutura" puin. Pierderea
rbdrii, enervarea sau
evitarea lui.
Tendina de a-1 blama sau
certa pentru c nu-i
respect promisiunile.
Tendina de a-I repezi, de a-
i cere socoteal, de a-l
presa sau de a-l
evita.
10
Artai o curiozitate amuzat.
Fii asertivi, punei ntrebri directe, centrate pe
detalii. ncercai s v dai seama dac aluziile lui snt
rutcioase menite s v pun ntr-o lumin proast.
Pstrai-v cumptul i poziia.
Pregtii-v bine ceea ce avei de spus n faa lui,
pentru a nu avea motive de a se lega de dvs. Artai-i
c-i recunoatei meritele i competena. Sprijinii-v
pe ce spune el pentru a introduce indirect elementele
sau ideile dvs.
ncercai s particularizai situaia, pentru a-1
i dai, indirect, cteva sugestii.
Dac nu inei neaprat s prelungii relaia, punei-i
capt.
Artai-v interesat i atent la ce spune; uneori, poate
fi o bun resurs n depistarea disfunciilor. Dai-i de
neles c sntei deschis la ideile lui i c ateptai s
vin cu o soluie.
Facei-v timp pentru el, ascultai-1 n mod activ.
Creai un climat de relaxare, de ncredere, de
deschidere. Punei-i ntrebri, facei-1 s vorbeasc,
ncurajai-1.
Obiectivul este s l facei s-i in promisiunile sau
s-i ndeplineasc ndatoririle. Vorbii sincer cu el i
artai-i consecinele actelor sale. Accentuai mult
asupra situaiilor n care i-a inut promisiunile, ar-
tndu-i ct de mult au nsemnat pentru cei din jur.
Ajutai-1 s-i organizeze timpul i activitile.
Explicai-i c este normal s mai refuzi din cnd n
cnd, atunci cnd nu ai timp sau nu e de competena
ta.
8. Nehotrtul Centrat pe meninerea unor relaii Tendina de a deveni Obiectivul este s l facei s capete ncredere n sine.
armonioase cu ceilali. nerbdtori i de a-l presa Creai o atmosfer relaxat, de deschidere. Artai-i
Nonasertiv, evitant, nesigur pe el, se sau c a grei e omenete, c fiecare decizie are pri
teme s ia decizii de fric s nu critica. bune i pri rele. Analizai mpreun opiunile i
supere pe cineva i s intre n Iritare, enervare, ncurajai-1 s ia decizii.
conflict. De regul se eschiveaz, blamare.
amnnd orice hotrre pm e prea
trziu sau ia altcineva decizia n
locul su.
9. Grenada Centrat pe relaie, devine agresiv Tendina de a deveni la fel Ca i n cazul Tancului, primul pas este s v
atunci cnd i este ameninat de agresiv i de violent ca meninei pe poziii i s-i ntrerupei atacul, i putei
intenia de a obine admiraia sau i el. Tendina de a prsi propune o pauz pentru a se calma, dup care vei
atenia celorlali. Exploziv, violent terenul, de a-l lsa s discuta despre problemele sale.
chiar, are impresia c nimnui nu i vorbeasc singur. n discuie, centrai-v pe latura afectiv, pe tririle
pas de el, c nu e apreciat la Acumularea de sale, artai-v
adevrata valoare. Spre deosebire resentimente fa de o interesat de ceea ce simte.
de Tanc, atacul su este nedirecio- astfel de persoan.
nat, adresat tuturor celor prezeni,
mprocnd n toate prile cu
reprouri. Se folosete de orice pre-
text, de orice lucru ct de mic i fr
nici o legtur pentru a se dezlnui.
10. Atoatetiutorul Centrat pe relaie, dorind s atrag Tendina de a-l contrazice, Artai-v interesai de ceea ce spune, punn-du-i
nchipuit atenia asupra sa. Puternic asertiv, demon-strndu-i c nu are ntrebri mai de detaliu, mai la obiect. Nu trebuie
carisma-tic, dominator, este per- neaprat s l demascai i s l facei s se
dreptate sau c nu tie
soana formelor fr fond. simt stnjenit. Mai bine vorbii ca i cum
despre ce vorbete.
Vorbete cu o foarte mare Tendina de a deveni ceea ce a spus el se leag cumva de
siguran despre lucruri pe agresiv, ncercnd s- adevratele probleme sau ca i cum
vorbele lui v-au amintit de nite aspecte
care nu le cunoate sau le i anihilai orice
tie doar pe jumtate. i demers prin importante.
cucerete i pclete foarte argumente logice i la
repede i uor pe cei mai obiect.
naivi, fermecai de
La sugestiile difereniate din tabel (ultima coloan), se mai pot aduga cteva recomandri de
ordin mai general, care ne pot ajuta s facem fa eventualelor conflicte :
Practicai ascultarea activ - este eficient n orice tip de conflict, cu orice tip de
personalitate.
Gsii puncte comune - asemnrile dintre persoane, orict de nesemnificative ar prea, duc la
o mai mare apropiere i acceptare.
Creai o atmosfer de relaxare, de ncredere, de deschidere, de sinceritate.
Cutai i ncercai s identificai posibilele intenii pozitive din spatele comportamentelor
celorlali, vedei latura pozitiv a relaiei voastre.
ncercai s v modificai atitudinile sau punctele de vedere n raport cu diversele situaii de
interaciune cu potenial conflictogen. Chiar dac cel din faa voastr nu pare dornic s-i
modifice opiniile sau comportamentul, putei fi voi cei care iniiai schimbarea, tocmai prin
modificrile operate la nivelul propriilor reacii. Toate aceste recomandri snt valabile i
merit sa fie ncercate doar n condiiile n care dorim s meninem relaiile cu persoanele n
cauz (fie de nevoie, fie c aa dorim). Dac ni se pare c efortul nostru nu ar merita i c
relaia nu ne aduce nici un beneficiu, cel mai bine este s punem punct i s ne vedem de
drumul nostru.

11
8. Metode de rezolvare a conflictelor. Negocierea. Arbitrajul. Medierea. Tipuri
De personaliti conflictuale.
K. Thomas a identificat cinci moduri de rezolvare a conflictelor:
1. Confruntare (competiie);
2. Rezolvare (colaborare);
3. Compromisul;
4. Evitarea;
5. Adaptare (acomodare).
Alegerea unei modaliti de rezolvare a conflictului depinde n mare msur de
Scopurile fiecrei pri. Conform acestui model, fiecare parte decide msura n care este
interesat de satisfacerea propriei implicri. Cele cinci stiluri de soluionare a conflictelor
identificate de K. Thomas au fost preluate i adaptate de ctre Z. Bogathy, care le descrie astfel:

Accept
Activ 1. Confruntare 2. Rezolvare
Dominan
t

3. Compromis

Respinge 4. Evitare 5. Adaptare

Pasiv
Supus

Figura . Grila stilurilor de abordare a conflictului.

I. Confruntarea

Situaiile adecvate unei astfel de abordri sunt:

n criz de timp, cnd aciunile rapide, decisive sunt vitale de exemplu, urgenele;
n probleme importante, cnd o msur nepopular trebuie implementat de exemplu,
impunerea regulilor nepopulare, disciplin, trecere n omaj; n contexte n care, indiferent
cum este prezentat situaia, managerul este perceput ca nepopular; n astfel de situaii,
oricare ar fi stilul su personal de conducere, managerul trebuie s fie autoritar;
n probleme vitale pentru bunstarea companiei, cnd managerul este convins c punctul su
de vedere este corect;
n situaii relaionale, pentru a nu fi manipulat de cei care au tendina s o fac; de obicei,
mpotriva oamenilor care susin avantajele comportamentului necompetitiv.
Dac managerul nu poate soluiona problemele prin acest stil situaiile ce necesit
confruntare", apar urmtoarele consecine directe pentru manager, care:
pierde controlul situaiei;
se gndete prea mult, ceea ce duce Ia amnarea deciziilor;
respect excesiv sentimentele celorlali;
nu tie s foloseasc puterea pe care o are.
Dac managerul acioneaz mereu n acest fel, chiar i atunci cnd nu e cazul, atunci el:
devine rigid n gndire i aciune;

12
 pierde cooperarea celorlali, pierzndu-i colaboratorii; n acest context, oamenii ncep s l
evite pe manager, nu l mai abordeaz, nu l mai informeaz corect, ci acesta primete doar
informaii deformate, ajunge chiar s piard contactul cu realitatea;
n echip nimeni nu mai are curajul de a recunoate c a
greit.

II. Rezolvarea
Situaiile potrivite pentru aplicarea acestui stil sunt urmtoarele:
cnd interesele ambelor pri aflate n conflict sunt prea importante i se caut o soluie
integratoare;
cnd managerul urmrete ctigarea adeziunii tuturor prin luarea n considerare a mai multor
interese i realizarea unui consens general;
cnd problema este prea important pentru manager pentru a-i putea permite s cedeze i
atunci o rezolv;
cnd managerul soluioneaz prin combinarea mai multor elemente;
cnd afacerile merg bine, managerul poate avea ca obiectiv propriu s nvee i st stimuleze
colaborarea celorlali. Dac managerul nu reuete s rezolve" problemele n situaiile ce
necesit acest stil, apar urmtoarele consecine:
oamenii constat c, dei au solicitat sprijin, managerul nu le-a oferit nici o soluie;
n cazul n care managerul solicit, la rndul su, colaborarea din partea angajailor, rspunsul
primit va fi de genul f-o singur";
managerul i angajaii nu sesizeaz ctigul reciproc ce poate s apar dintr-o colaborare;
este un indicator ce relev teama managerului de conflict.
Dac managerul ncearc un astfel stil de rezolvare chiar i pentru conflictele care nu se
preteaz unei astfel de abordri, atunci:
cade n formalism, pierznd viziunea de ansamblu asupra problemelor;
pierde timpul consultndu-se pentru fleacuri, ceea ce presupune costuri mari;
subordonaii vor ncerca s l manipuleze i s-1 bombardeze" cu problemele lor, exploatndu-i
sentimentele;
apar soluii savante la probleme simple, deci ineficiente, asemenea flexibilitii excesive;
dac membrii echipei nu sunt cooperani n situaiile n care managerul le solicit rezolvarea
conflictelor, ajunge s se creeze un conflict din aceast problem.
III. Compromisul
Managerii pot opta pentru compromis:
n situaia conflictual n care scopul nu poate fi atins dect prin parcurgerea mai multor
etape, prin rezolvri temporare;
n situaii de exclusivitate, nereconciliative, n care oponenii cu putere egal sunt hotri s
pun n aplicare idei care se exclud reciproc;
n cazul n care se urmrete realizarea temporar a unui echilibru;
cnd doresc asigurarea unei retrageri onorabile", deoarece
. colaborarea sau confruntarea nu pot duce la un rezultat
pozitiv din punctul de vedere al satisfacerii propriilor interese;
n cazul unor probleme mrunte, care nu merit cheltuiala presupus de o alt abordare;
dac se urmrete obinerea unui beneficiu viitor, n schimbul unei astfel de poziionri.
Dei compromisul pare a fi o modalitate n general mulumitoare, exist i situaii n care
acesta se probeaz a fi complet sau parial indezirabil:

cnd consider important orice fleac, managerii dovedesc faptul c sunt slabi,
slbiciune ce tirbete" prestigiul pe care l au n faa subordonailor lor;

13
 cnd managerii nu pot face concesii fie din team, fie din alte cauze; cnd se
probeaz o incompeten pe termen lung;

n situaii de tensiune maxim, compromisul poate distruge poziiile de for.

In consecin, compromisul se poate dovedi uneori favorabil atingerii scopurilor,
alteori nu. Dac ntotdeauna este ales, compromisul este defavorabil, deoarece n timp, poate
genera subestimri ale ctigurilor (n raport cu ateptrile) i poate duce la pierderea ncrederii,
prestigiului i autoritii (n raport cu subordonaii).

IV. Evitarea
Nu ntotdeauna este benefic nfruntarea conflictului, aa cum nu ntotdeauna o
nfruntare permanent a lui are consecine pozitive. Un conflict se impune a fi evitat atunci
cnd:
partea advers este prea puternic (sau, oricum, mai puternic);
cnd situaia nu prezint nici o ans de rezolvare favorabil;
cnd se dorete pstrarea anselor pentru o etap ce va urma;
cnd consecinele conflictului se dovedesc a fi extrem de grave, iar o
rezolvare favorabil presupune costuri prea mari;
cnd se dorete calmarea adversarului, din raiuni superioare;
cnd volumul informaiilor este prea mic i nu se pot adopta decizii corecte;
cnd exist un ter care poate soluiona mai favorabil conflictul.

Dup cum se poate vedea, evitarea conflictului este o abordare destul de restrictiv. Iat
de ce, atunci cnd managerii nu pot sau nu tiu s evite conflictul, ei risc s strneasc stri
emoionale potrivnice i puternice, s-i piard colaboratorii, s-i iroseasc timpul i resursele.
O permanent poziie evaziv poate genera diminuarea anselor managerilor de a-i
realiza interesele i schimbarea procesului decizional (n sensul c majoritatea colaboratorilor lor
i vor exclude din acest proces).

V. Acomodarea
Acomodarea este o modalitate de abordare a conflictului ce se impune n cazul n care:
managerii sunt interesai de meninerea climatului relaional cu prile implicate;
nici o alt perspectiv nu se arat deloc favorabil intereselor proprii;
se minimalizeaz pierderile i se consider mai oportun un
. ctig redus dect o potenial pierdere major;
managerii vor s demonstreze bunul sim atunci cnd agresivitatea celeilalte pri ar
presupune un comportament inacceptabil (limbaj, manifestri exterioare);
managerii contientizeaz faptul c au fcut greeli majore, iar situaia nu mai poate fi
redresat;
raportul de fore este temporar defavorabil, dar se ateapt o mbuntire a acestui raport;
problema este mai important pentru ceilali, acomodarea permind meninerea relaiilor de
colaborare.
Dac managerii nu se pot acomoda la conflict, rezult n mod evident c ei nu tiu s-i
construiasc sau s-i menin o imagine bun, iar dac se acomodeaz ntotdeauna, rezult, tot
evident, c nu-i pot susine interesele, ei devenind n timp suspicios de adaptativi.
n realitate, aceste stiluri nu apar n stare pur la un singur manager. Fiecrui manager i
sunt caracteristice cel puin dou astfel de stiluri de rezolvare a conflictelor ce apar n cele mai
inedite combinaii, de exemplu: confruntare-adaptare, rezolvare compromis, evitare-rezolvare
etc.
De aceea, n alctuirea echipei manageriale, trebuie inclui manageri cu stiluri diferite n
soluionarea conflictelor pentru ca, prin. mbinarea stilurilor personale performante, s gseasc i
s aplice maniera optim de soluionare, adecvat situaiei cu care sunt confruntai.

14
 Analiznd structura organizaiilor, pot fi identificate alte ci de evitare a conflictelor. Prima
const n reducerea diferenierilor ntre departamente sau sectoare aadar, crearea unor
departamente ct mai similare unul fa de cellalt prin pregtirea ct mai apropiat a resurselor
umane ce lucreaz n compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependen, a doua
soluie, poate avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munc are un grad de
autonomie care i permite funcionarea optim. n fine, o alt cale de evitare a conflictului
structural o constituie creterea resurselor alocate fiecrui departament n parte, lucru dificil de
realizat n condiiile n care resursele sunt tot mai limitate.
Indiferent de metoda utilizat, n relaiile interpersonale pot fi puse n practic i cteva
ndrumri utile pentru soluionarea favorabil (victorie/victorie) a situaiilor conflictuale (H.
Cornelius, i S. Faire, 1989):
Formulai nevoile fiecruia i ncercai s venii n ntmpinarea lor;
Sprijinii att valorile celorlali, ct i pe ale dumneavoastr;
ncercai s fii obiectiv i disociai problema de persoane;
Concentrai-v pe corectitudine, nu pe for;
Cutai soluii creative i ingenioase;
Fii dur cu problema, dar blnd cu oamenii.

Negocierea conflictelor
Odat ce am acceptat c interaciunea dintre persoane, grupuri, i organizaii genereaz n
mod natural conflicte, devine evident ca i negocierea metoda cea mai important de
soluionare a conflictelor dintre pri, s fie prezent n toate domeniile vieii organizaionale.
Toiul se poate negocia!, ne avertizeaz muli autori care s-au dedicat acestui subiect i care au
transformat tehnicile de negociere ntr-un element esenial pentru succesul personal prin vnzarea
de reete universale ale succesului n via.
Dup cum remarc autorii unui celebru proiect de cercetare desfurat n cadrul
Universitii Harvard privind problemele negocieri (vezi R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul n
negocieri. Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu toii negociem cte ceva n flecare zi. Situaiile
n care este necesar negocierea sunt din ce n ce mai multe, cci conflictul este o industrie n
plin dezvoltare. Oamenii sunt diferii i pentru a aborda aceste diferene folosesc negocierea.
Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere att n afaceri, ct i n familie.
Astfel, putem deduce c exist ntotdeauna dou sau mai multe pri care particip la
negociere, exist mereu un conflict de interese ntre prile sau scopurile urmrite de cineva, iar
prile doresc, cel puin pe moment, s caute o nelegere dect s lupte deschis sau s foreze o
parte s capituleze. Desigur, atunci cnd negociem ne ateptm la o situaie de tip ofer-primete.
Ne ateptm ca ambele pri s-i modifice ntr-un fel cererile sau solicitrile i s cedeze din
punctele i argumentele lor de plecare. n schimb, negocierile cu adevrat creative pot s nu se
bazeze doar pe compromis pentru c prile pot s inventeze o soluie care s satisfac
obiectivele tuturor.
Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel puin din dou motive: 1) s creeze
ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, 2) s se rezolve disputa
ntre pri. O asemenea explicaie, rezult i din definiia pe care o propune academicianul Mircea
Malia (1972) pentru acest proces: negocierile sunt procese competitive desfurate n cadrul
unor convorbiri panice de ctre dou sau mai multe pri, ce accept s urmreasc mpreun
realizarea n mod optim i sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul unei soluii explicite, agreat
n comun."
Literatura de specialitate menioneaz c succesul n negociere nu st neaprat n modul
n care se duce jocul disputei, n dramatismul prezentrii argumentelor, ct mai ales n procesul de
planificare care are loc nainte de nceperea dialogului. Din pcate, foarte muli negociatori nu
sesizeaz nevoia unei planificri riguroase i atente i nu pot realiza adevrata miz a negocierii,
nu-i definesc propriile poziii i rmn descoperii n faa prii adverse.

15
 Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a
conflictelor i includ: colaborarea (negocierea integrativ), competiia (negocierea distributiv), i
acomodarea (negocierea ndatoritoare) cu interesele prii opuse. Urmrind calitatea relaiilor
dintre pri, Roy Lewicki i colaboratorii si prezint pe larg fazele procesuale ale strategiilor
enunate (tabel 1.).Tabel 1.
Aspect Negociere distributiv Negociere Negocierea
integrativ ndatoritoare
Structura De obicei, o cantitate De obicei o cantitate De obicei, o cantitate
resurselor fixa limitat de resurse variabil de resurse fix
care va fi mprit care limitat de resurse
vor fi mprite care va fi
mprit
Scopuri urmrite Urmrirea propriilor Urmrirea scopurilor Subordonarea
scopuri n detrimentul se realizeaz scopurilor
celor ale prii opuse cooperativ mpreun proprii n favoarea
cu ceilali celor ale
oponentului
Relaii Accent pe relaia pe Accent pe relaia de Pot s fie de termen
termen scurt, prile nu termen lung, prile scurt (pentru ntrirea
vor mai negocia n presupun c vor mai relaiei) sau
viitor lucra mpreun n de termen lung
viitor (pentru
ncurajarea
reciprocitii n
viitor)
Motivaie esenial Maximizarea propriilor Maximizarea Maximizarea
rezultate rezultatelor rezultatelor
comune celuilalt pentru
ntrirea
Cunoaterea Prile i cunosc Prile i cunosc O parte este foarte
nevoilor propriile interese dar le reciproc nevoile i atent cu nevoile
ascund sau le prezint ncearc s le ating prii opuse,
deformat pentru pe cele proprii, reprimndu-le pe cele
manipularea celorlali respectndu-le proprii.
totodat pe ale prii
opuse

Adaptat dup: Roy Lewicki, David Sauders, John Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston, 1999;

Pe lng aceste strategii ale negocierii mai exist o a treia cale, a negocierii principiale,
elaborat n cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care const n clarificarea
problemelor pe baza caracteristicilor lor i nu prin nite tratative care seamn mai degrab cu o
trguial ntre pri. Aceasta nseamn c se caut, pe ct posibil, profitul ambelor pri, i c,
acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul s se bazeze pe nite criterii
echitabile, independente de voina oricrei dintre pri.
Prinii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton, spun c negocierea principial este
intransigent fa de criterii i maleabil cu oamenii; nu folosete trucuri sau imagini false; ne
arat cum s obinem ceea ce ni se cuvine, meninndu-ne, n acelai timp, pe poziii decente; ne
d posibilitatea s fim coreci, dar s ne i protejm mpotriva celor care ar profita de
corectitudinea noastr. In esen, aceast metod se bazeaz pe principii cum ar fi:
nu v disputai poziiile;
nu confundai oamenii cu problema n discuie;

16
 concentrai-v asupra intereselor, nu asupra poziiilor;
cutai soluii reciproc avantajoase;
insistai pentru folosirea de criterii obiective.
Dac ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de munc, putem constata c
negocierea se ncheie prin semnarea unor convenii, contracte sau acorduri care ofer anumite
garanii sociale i economice prilor. Aceste negocieri, din punct de vedere juridic, sunt
negocieri colective de munc.

Intervenia terilor n soluionarea conflictelor

Ct vreme prile reuesc s-i rezolve n mod direct, ntr-o manier constructiv,
diferendele nu este necesar intervenia altor actori. Cnd disputa ajunge ntr-un impas major
(este de pild extrem de pasional. ncins, iar comunicarea este blocat), intervenia celei de-a
treia pri rmne deseori singura soluie.
Terii pot contribui la soluionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea tensiunii,
controlarea numrului de probleme, mbuntirea comunicrii, stabilirea unor teme comune sau
sublinierea anumitor opiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru pri. Din punctul
nostru de vedere, o astfel de intervenie ar trebui evitat pn cnd prile reuesc s se descurce
i tar ajutor n limite rezonabile de timp i resurse. Pentru a face fa diverselor situaii cu care
sunt confruntai, terii au nevoie de patru tipuri de abiliti (M. Deutch, 1988):
stabilirea de ctre teri a unei relaii eficiente de lucru cu fiecare din prile aflate n
conflict, astfel nct acestea s aib ncredere n tera parte, s comunice liber cu mediatorul i s
reacioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului;
crearea unei atitudini de cooperare la prile aflate n conflict;
dezvoltarea unui proces creativ de grup i a adoptrii deciziilor n grup, proces care
clarific natura problemelor cu care sunt confruntate prile aflate n conflict, ajut la extinderea
gamei de alternative percepute ca fiind disponibile i faciliteaz implementarea soluiilor
convenite;
este deosebit de important pentru teri s aib multe informaii independente despre
chestiunile n jurul crora se centreaz conflictul.
Intervenia terilor poate fi dorit de pri sau poate fi impus din afar prin reguli, legi,
obiceiuri stabilite ntr-o organizaie, etc. Un ter impus poate s aduc perspectiva cuiva care nu
este parte a disputei, dar care este interesat n soluionarea conflictului. Practica demonstreaz c
exist o regul de aur: interveniile care nu sunt acceptate de ctre una sau ambele pri, sau care
nu sunt ntrite de expertiza, prietenia sau autoritatea terului (surse de putere ale acestuia), pot fi
primite cu ostilitate sau chiar cu dumnie, indiferent de motivaiile sau inteniile terului.
Subliniem acest aspect deoarece de multe ori se ntmpl ca ntr-o disput s apar surpriza ca
prile ntre care exist un conflict s se coalizeze mpotriva terului (care este perceput acum ca
o ameninare).
ntre beneficiile majore pe care le aduce intervenia terilor poate fi menionat
readucerea stabilitii, a normalitii i nscrierea prilor ntr-un discurs civilizat n care se pot
rencepe negocierile de soluionare a conflictului. De asemenea, pot fi menionate i alte avantaje:
- crearea unui spaiu de respiraie sau a unei perioade de temperare a strilor pasionale;
- restabilirea sau mbuntirea comunicrii;
- concentrarea asupra problemelor importante;
- remedierea relaiilor blocate;
- restabilirea angajamentelor privind termenele limit;
- creterea nivelului de satisfacie i de angajament a prilor fa de procesul de soluionare a
conflictului i rezultatele acestuia.
Chiar dac nivelul de ostilitate existent ntre pri este att de ridicat nct schimbrile
ulterioare sunt extrem de problematice, intervenia terilor poate reduce nivelul de ostilitate i
oferi unele soluii pentru probleme.

17
 Pe de alt parte, intervenia terilor poate semnala eecul procesului de negociere i de
soluionare a conflictelor, chiar dac numai temporar. O astfel de intervenie arat c prile au
euat n crearea de relaii sau n managementul propriilor relaii de interdependen- situaie real
mai ales atunci cnd prile apeleaz la arbitraj, ceea ce nseamn c renun la controlul stabilirii
propriilor rezultate.
Arbitrajul, ca form de intervenie a terilor, poate demonstra c prile au czut de acord c
nu se neleg i i exprim dorina de a ceda controlul asupra rezultatelor. n opoziie, scopul
dominant al altor tipuri de intervenii ale terilor (n mod special medierea) este de a mbunti
abilitile prilor de soluionare a conflictelor. Obiectivul lor este de a permite prilor s dein
controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea proceselor de interaciune. In general, putem
stabili urmtoarele situaii n care este necesar intervenia unei a treia persoane:
- emoiile intense par s blocheze realizarea unui acord;
- comunicarea proast dincolo de abilitatea prilor de a o mbunti;
- percepii greite sau stereotipuri care blocheaz relaiile productive;
- comportamente negative repetate (furie, acuzaii aduse celorlali, chiar insulte) care creeaz
bariere ntre pri;
- nenelegeri asupra numrului i tipurilor problemelor aflate n disput;
- incompatibilitatea real sau doar perceput de interes ntre pri, pe care acestea nu pot s le
reconcilieze;
- absena unor proceduri sau protocoale clare de negociere;
- dificulti majore n declanarea negocierilor sau n continuarea negocierilor dup apariia
unui impas.
Medierea, alturi de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea sau
consultarea) este cea mai ntlnit form de intervenie a terilor i are un caracter preponderent
procedural. In cursul medierii (care intervine mult mai puin ntre pri n comparaie cu
arbitrajul) prile i pstreaz controlul asupra rezultatelor, dei vor ceda controlul asupra
modului de soluionare a disputei. Medierea ajut astfel s se pstreze un beneficiu important al
negocierii: prile menin controlul asupra soluiilor, fapt care le va ajuta semnificativ n dorina
lor de implementare a rezultatelor.
O asemenea intervenie (care insist asupra procedurilor) sprijin nevoile negociatorilor care
solicit ghidare sau asisten procedural dar doresc sa pstreze controlul asupra deciziilor sau
implementrii rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea c eecul folosirii interveniei terilor
(cnd este cu adevrat necesar), poate fi la fel de periculos ca i alegerea unei intervenii greite
(de exemplu arbitraj n loc de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment
nepotrivit).
De asemenea, sunt extrem de riscante interveniile nedorite, sau situaiile n care un superior
intervine n disputele dintre subordonai. Terul are avantajul de a fi potenial mai obiectiv dect
persoanele aflate n conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate sau a stilului care trebuie
folosit. Evident, terii nu ar trebui s fie influenabili de una dintre pri sau de ambele pri i
nici prtinitori. Cel care intervine trebuie s realizeze foarte clar care este efectul posibil al
interveniei asupra prilor n mod specific asupra dorinei i/sau abilitii lor de a soluiona alte
conflicte n viitor. Nu trebuie neglijat faptul c interveniile terilor (n cazul arbitrajului mai ales),
pot s aib consecine negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacitii prilor de a
negocia efectiv, respectiv creterea dependenei fa de ter.
Interveniile terilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Interveniile formale sunt
recunoscute ca tradiionale i sunt proiectate pentru ajuca acest rol formal; ele sunt folosite de
judectori, mediatori ai relaiilor de munc, arbitri, etc, n timp ce interveniile informale apar
incidental n rezolvarea unei stri conflictuale.
De reinut ca intervenia terilor trebuie fcut doar atunci cnd este necesar, iar prile
trebuie controlate doar att ct trebuie pentru a le ajuta s ajung singure la o soluie. Conform
unei explicaii mai uor de neles, nu ar trebui s lsm intervenia medical" s fac mai mult

18
ru pacientului. Chirurgia trebuie folosit doar cnd este necesar pacientului, nu i atunci cnd
este suficient doar un pansament sau un medicament pentru durerile de cap.
Comportamentul omului n situaii conflictuale determin o serie de aciuni, care n
dependen de coninutul lor se pot mpri n 3 grupe principale:
1. aciuni n legtur cu obiectul conflictului - obiectul situaiei de conflict este
acela n jurul cruia apare lupt, ciocnire de preri, intr n tratative cu ali oameni, convinge,
argumenteaz;
2. aciuni n legtur cu partenerul sau alt participant al situaiei -indiferent de
obiectul conflictului, n rndul II al comportamentului este atingerea unui anumit rezultat n
legtur cu partenerul;
3. aciuni de ndreptire sau lmurirea faptelor n ochii celor din jur -prile
conflictuale tind la lmurirea poziiei lor, motivele aciunilor. In aceast situaie este necesar
susinerea i nelegerea din partea amicilor i colegilor.

Metode de rezolvare a conflictelor. Negociere i conflict.

Exist mai multe metode de rezolvare a c0onflictelor:

1. Metoda victorie victorie (ctig - ctig) (pentru ambele pri aflate n conflict) este o
atitudine de mpiedicare a reactivrii conflictului:
Etapele metodei sunt urmtoarele:
1) Formularea problemei;
2) Identificarea prilor implicate;
3) Cunoaterea nevoilor reale de baz;
4) Gsirea punctelor de ntlnire a nevoilor;
5) Generarea de soluii posibile;
6) Cooperarea transformarea adversarului n partener pentru alegerea unei soluii acceptate
ca definitiv de ambele pri.
Metoda respectiv este posibil numai n cadrul rezolvrii conflictului, n care vechiul
adversar este
privit ca partener, demersul se bazeaz pe respect reciproc, iar soluia i satisface integral pe
ambii parteneri.
2. Metoda negocierii.
Negocierea este un dialog ntre dou sau mai multe persoane prin care acestea ncearc s
ajung la o
nelegere (acord) care s constituie rezolvarea unei chestiuni comune. Ea apare n orice
interaciune uman marcat de una dintre cauzele conflictelor:
- n faa problemelor noi;
- cnd se produce o modificare a raportului de fore;
- cnd prile sau una din pri urmeaz s dobndeasc beneficii;
- cnd prile sunt n situaia de a-i mpri resursele comune i doresc s fac aceasta prin
acord reciproc etc.
Negocierea este imposibil n urmtoarele situaii:
- cnd cellalt refuz ferm s negocieze;
- cnd nevoile/interesele declarate sunt de nezdruncinat;
- cnd natura problemelor exclude negocierea etc.
Tipuri de negociere
n funcie de orientarea prilor exist dou tipuri de negociere:
1) conflictual (competitiv);
2) cooperant (interactiv).
n funcie de zona de interes, negocierea poate fi: personal, comercial sau
politic.
Poate fi direct (ntre pri) sau mediate;

19
 Exist negocieri formale, informale, deschise, secrete, verbale, scrise.
Negociere individual i negocierea n echip.

Comportamente n negociere
Exist trei comportamente care apar n negociere i anume:
1. Regula reciprocitii sau simetriei relev tendina de a rspunde cu aceeai moned bun
sau rea.
2. Principiul monedei de schimb sau al schimbului scump ieftin. Fiecare renun n
favoarea celuilalt la ceva de importan minor pentru sine dar valoros pentru cellalt,
primind n schimb o favoare important pentru sine, dar mai puin important pentru
partener.
3. Principiul moralitii i legalitii. Moralitatea n negociere are ca obiect fie problema, fie
demersul nsui. nclcarea ei cea mai frecvent are loc la nivelul tehnicilor de
manipulare.

Negociatorul
Nu oricine are aptitudini nnscute de negociator. Cele mai importante i indispensabile
caliti ale negociatorului sunt urmtoarele:
Aptitudinea pozitiv (programarea pe succes);
Stpnirea de sine. Pentru cultivarea stpnirii de sine se pot folosi respiraia, muzica,
zmbetul (acesta relaxeaz prin producia de endorfine);
Rbdarea;
Flexibilitatea;
Motivaia. Sunt importante att propria motivaie, ct i motivarea partenerului. Motivarea
partenerului se poate obine n modalitile urmtoare:
- prin contaminarea lui de la propria noastr dispoziie i motivaie de a rezolva;
- repetndu-i frecvent cauzele motivaiei lui i punndu-le n aciune.

Tipurile de negociatori sunt diverse, dar cele mai semnificative ni se par cele identificate de C.
Dupont (1990) care identific patru tipuri de negociatori:

Negociator
cooperant

Negociator Negociator
demagog afectiv

Negociator
conflictual

a) Negociatorul cooperant este cel mai eficace;

b) Negociatorul afectiv acioneaz potrivit emoiilor de moment. Nu este eficient contrazicerea,
cci reacioneaz i mai afectiv;
c) Negociatorul demagog este foarte rspndit. El folosete minciuna, manipularea, stimularea,
duplicitatea. Pentru nfruntarea lui rspunde cu aceeai moned, demogagia.

Situaii dificile n negociere i contracararea acestora.

1. Partenerul refuz s negocieze. Ca rspuns, se recomand strategiile urmtoare:
- verificarea scopului refuzului;

20
 - demersuri explicite pentru a-l convinge s negocieze;
- stimularea remunerrii la negociere, pentru a-l convinge s negocieze;
- intrai n legtur (invitaie la mas) cu un prieten de ncredere al adversarului i cerei-i
sprijinul ca mediator;
- insistai pn la saturaie i oboseala adversarului: telefonai zilnic, abordai-l oriunde l
ntlnii.
2. Partenerul procedeaz necinstit. El atac, folosete tactici murdare (ncpnarea,
ameninrile i tehnicile de manipulare) sau aduce obiecii la propunerile noastre. Cum
este necesar de procedat n asemenea situaii?
- nu ripostai. Cnd el i precizeaz poziiile, nu le respingei, cnd v atac ideile, nu le
aprai, cnd v atac pe Dvs, nu contraatacai. Dac reacionai, el se va ncpna mai
tare i discuiile vor deveni ceart;
- nu atacai poziia, ci cutai s demolai prin ntrebri (Ce trebuie s ofer eu n
schimb?);
- nu v aprai ideile, invitai-v adversarul s vi le critice i s-i exprime prerea. Vei
canaliza critica ntr-o direcie constructiv;
- folosii ntrebri n loc de afirmaii. Afirmaiile genereaz rezisten, pe cnd ntrebrile
genereaz rspunsuri.
3. Partenerul aduce obiecii la propunerile noastre.
- preventiv, facei-l s renune, sugerndu-i eventuale neplceri ce l-ar atepta din partea
dumneavoastr;
- nu v artai eventualele temeri. n timp ce rspundei la obiecii, pstrai-v
entuziasmul i convingerea, dar fr tupeu;
- reformulai selectiv obiecia celuilalt extragei din fraza partenerului cuvintele sau
ideile care v convin i reorientai discuia ncepnd fraza tocmai cu ele;
- ntrerupei negocierea sau propunei o pauz pentru a ctiga timp de reflecie.
Desfurarea negocierii
Intrai n negociere orient spre reuita ambelor pri;
n cazul suspiciunii de negociere trucat, atenionai-l de la nceput;
Concentrai-v asupra cerinelor (nevoilor reale, nu asupra poziiilor afiate i nici
asupra personalitilor);
Facei-l pe cellalt s vorbeasc mai mult dect vorbii Dvs.
Atenia la limbajul verbal. Cuvintele magice ntr-o negociere sunt cele simple,
precise, pozitive i concrete; Propoziiile trebuie s fie scurte i cu o anumit pauz ntre
ele, pentru a-i permite asculttorului s le asimileze.

Pe lng aceste metode de rezolvare a conflictelor analizate, se mai poate meniona grila
managementului conflictului
Centrarea pe obiectivele celorlali

creat de ctre 1.9 9.9 Blake i

Mouton. Dup Acomodare Concuren cum reiese din
gril Blake i Mouton au
distins numai cinci comportamente
conflictuale, acestea fiind
ns pure: evitarea, acomodarea,
compromisul, cooperarea i
concurena.

1.1 9.1
Evitare Concuren
1 2 3 21
4 5 6 7 8 9
Centrarea pe propriile obiective
1. Evitarea. Este prevenirea sau ncheierea eforturilor reprimarea contiinei unei
controverse minore, negarea existenei problemei sau neacordarea de atenie acelei
probleme.
2. Acomodarea (renunarea, abandonul). Unul renuna n favoarea celuilalt. Este o
cooperare deschis prin nonconfruntare. Uneori individual renun pentru o miz mai
mare.
3. Compromisul este demersul spre un rezultat reciproc acceptat, n care fiecare parte face
anumite concesii.
4. Cooperarea este un conglomerat secvenial de componente creative ale
comportamentului conflictual, un proces de negociere deschis pentru a reconcilia
complet interesele de baz ale prilor. Spre deosebire de compromis cooperarea este o
strategie de tip vicorie-victorie, care urmrete mai degrab optimizarea dect
satisfacerea prilor.
5. Concurena (lupta), stilul victorie-nfrngere.

Cele mai rspndite structuri cadru de rezolvare a conflictelor sunt medierea i arbitrajul.

22
 Arbitrajul presupune apelul la o ter parte pentru a lua o decizie privind conflictul. El
ncearc s rezolve problema pe baza coninutului ignornd relaiile i menajarea demnitii
persoanelor.
Condiiile arbitrajului
Conflictele indicate pentru arbitraj sunt extrem de diverse, mergnd de la disputele contractuale,
serviciile medicale pn la conflictele de nchiriere a spaiilor i relaiilor familiale:
- probleme de interpretare legal;
- conflictele de partajare a unei proprieti;
- conflicte vechi;
- conflicte comerciale etc.
Caracteristicile arbitrajului:
Arbitrajul este o procedur prompt atunci, cnd apare o ntrerupere a comunicrii;
Permite anse egale pentru ambele pri s-i prezinte punctele de vedere;
Nici una dintre pri nu poate face presiuni asupra celeilalte;
Are mari anse de a menine obiectivitatea procesului;
Este mai capabil s regreseze balana puterii.
Neajunsurile arbitrajului ine de relaia dintre pri, care este periclitat ntruct arbitrajul nu
e
Interesat de componenta emoional a conflictului.
Caracteristicile fundamentale ale arbitrajului sunt: corectitudinea, imparialitatea,
echitatea.
Medierea
Medierea se desfoar dup structura rezolvrii prin colaborare i utilizeaz masiv
negocierea.
Mediatorul este o ter parte independent, imparial, ce are rolul de a ajuta procesul de
rezolvare
prin care prile nii i gsesc soluia, tera parte neimplicndu-se n coninutul conflictului. A
media nseamn a interveni ntre prile ostile i a le conduce spre schimbarea atitudinii i spre
rezolvarea conflictului.
n concepia lui Kressel i Pruit, pentru a face fa cu succes unui proces de mediere, terii
implicai au nevoie de patru tipuri de abiliti:
1) Abiliti de a stabili o relaie de lucru eficiente cu fiecare parte aflat n conflict.
2) Abiliti de a crea o atitudine de cooperare la prile aflate n conflict.
3) Abiliti de dezvoltare a unui proces creativ de grup i adoptare a deciziilor n grup.
4) Abiliti de a identifica multe informaii independente despre chestiunile n jurul crora
graviteaz conflictul.
Condiiile medierii:
Nu toate situaiile conflictuale pot fi supuse unui proces de mediere, angajarea ntr-un
proces de mediere i reuita acestuia fiind condiionate de anumii factori. Din aceast
perspectiv, medierea unui conflict va fi recomandat atunci cnd:
- ntre pri a survenit recent o ruptur;
- prile nu reuesc s elimine divergenele aprute;
- complexitatea problemei depete capacitatea de management de care dispun prile;
- conflictul este de durat;
- problema este agravat de un puternic element emoional;
- este nevoie de o rezolvare sau o decizie rapid.

Etapele procesului de mediere

Diferii autori structureaz procesul de mediere n moduri i etape tot att de diferite. De
exemplu, Linda Shaw (2001) prezint procesul de mediere organizat pe apte etape:
1. Primul contact cu prima parte centrat pe explorarea situaiei, construirea unei relaii,
explicarea procesului de mediere;

23
 2. Primul contact cu cealalt parte similar celui descris mai sus, cu meninerea i
reafirmarea confidenialitii i stabilirea imparialitii;
3. Pregtirea pentru medierea cazului viznd alegerea strategiei optime de mediere (n
funcie de rezultatele primelor dou etape) stabilirea locaiei i calendarului, invitarea i
pregtirea prilor.
4. Ascultarea problemelor (prilor) este etapa n care prile i expun punctul de vedere
fr a fi ntrerupte dup ce au loc prezentrile, sunt definite i acceptate regulile de baz a
celor exprimate de fiecare din ele.
5. Explorarea problemelor etapa presupune selecionarea principalelor aspecte ale
conflictului i ncurajarea comunicrii ntre pri, mediatorul identific temerile i creeaz
un climat de siguran, faciliteaz diminuarea divergenelor.
6. Construirea acordurilor n aceast etap se pregtete ncheierea procesului de mediere,
mediatorii insistnd pe evaluarea oportunitilor, ncurajeaz rezolvarea problemelor.
ncheiere i urmare presupune ncheierea edinei i terminarea procesului de mediere
sau continuarea medierii dac prile solicit, pentru explorarea altor conflicte.
Soluionarea conflictelor. Se cunosc 3 stadii ale dezvoltrii conflictului:
1. apariia tensiunii n relaii (este o premis a conflictului);
2. apare antipatia reciproc
3. ncep ciocnirile;
4. rezolvarea conflictului.
Comportamentul omului n situaii conflictuale determin o serie de aciuni, care n
dependen de coninutul lor se pot mpri n 3 grupe principale:
1. aciuni n legtur cu obiectul conflictului obiectul situaiei de conflict este acela
n jurul cruia apare lupt, ciocnire de preri, intr n tratative cu ali oameni, convinge,
argumenteaz;
2. aciuni n legtur cu partenerul sau alt participant al situaiei indiferent de
obiectul conflictului, n rndul II al comportamentului este atingerea unui anumit rezultat n
legtur cu partenerul;
3. aciuni de ndreptire sau lmurirea faptelor n ochii celor din jur prile
conflictuale tind la lmurirea poziiei lor, motivele aciunilor. n aceast situaie este necesar
susinerea i nelegerea din partea amicilor i colegilor.
n soluionarea conflictului este important de inut cont de urmtoarele:
a) evidenierea obiectului i izvorului conflictului (deseori n procesul conflictului are loc
schimbarea obiectului);
b) nu se recomand extinderea obiectului conflictual. E necesar de evideniat principala
problem a conflictului, de micorat preteniile i mai ales cele emoionale;
c) trebuie de tiut dinamica conflictului.

"Das Institut fr Friedenspdagogik Tbingen e.V." a formulat 10 reguli pentru soluionarea

constructiv al conflictelor:

1. Renunarea la uzul de for

Cnd un conflict amenin s escaladeze sau a escaladat deja, prile trebuie s renune la actele
ce amenin integritatea corporal sau la ameninarea adversarului.
2. Schimbarea de perspectiv
Atribuirea unilateral a vinei mpiedic o prelucrare constructiv a conflictelor. n momentul n
care conflictul este recunoscut ca fiind o problem comun, se deschid i noi perspective.
3. Disponibilitatea de a discuta
Lipsa contactelor cu cealalt parte conflictual duce la nchiderea cilor de aplanare a
conflictului. Discuiile pot face posibil o prim definire a obiectului conflictului. Ocazie
important: Pericolul unor nenelegeri scade.
4. Capacitatea de dialogare

24
Prin dialog, adversarii nva s se neleag unul pe cellalt ca partener de conflict. De abia
atunci crete i disponibilitatea de a gsi o soluie comun.
5. Mediere
Nici atunci cnd nu se poate ajunge la un dialog, situaia nu este nc disperat. Deseori ajut ca
ntr-o asemenea situaie s apar o "parte ter" care s medieze.
6. ncredere
Aplanarea unui conflict presupune ncredere. De aceea, orice aciune unilateral trebuie s
nceteze, propriile demersuri trebuind s fie transparente.

7. Fair-play
Pentru aplanarea conflictelor trebuie s existe reguli comune. Aceste reguli vor viza toate
aspectele cooperrii. Este nevoie de ncredere. ncrederea crete atunci cnd partenerii de
conflict acioneaz n spirit de fair-play.

8. Empatie
Dialogul sau medierea sunt proceduri prin intermediul crora se descoper atitudinile, nevoile i
interesele partenerului. Descoperindu-le, toate acestea vor fi luate n seam n propriile aciuni.
Mai mult, va crete i disponibilitatea de preluare a rspunderii pentru propria parte din conflict.

9. Aspecte comune
Aspectele comune i nu doar cele diferite vor fi recunoscute din ce n ce mai mult de partenerii
de conflict. Va avea loc o apropiere fa de convingerile i valorile celuilalt.

10. Echilibrarea intereselor i concilierea

Se dezvolt o nou relaie ntre prile implicate n conflict. n cazul ideal se va gsi o soluie,
care va satisface, mcar parial, interesele ambelor pri i concilierea va fi astfel posibil.

n rezolvarea unei situaii de conflict e necesar de inut cont de tipul conflictual al

personalitii. Exist 4 tipuri de oameni conflictuali:
1. Tipul democratic mai des sunt holerici, sunt foarte bine adaptai la conflict. Pentru
ei conflictul e nsi viaa, ct i mediul de existen. Ei prefer ntotdeauna s fie n centrul
ateniei.
2. Tipul rigid nu sunt flexibili, nu-i pot schimba prerile lor i nu acord atenie
prerilor celorlali, manifest o suprare bolnvicioas ct i suspiciune.
3. Tipul pedant - este un tip punctual, dar este ru n relaii, are tendina de a rma.
Respinge oamenii.
4. Tipul neconflictual personalitate care contient fuge de conflict sau las rezolvarea
pe seama altora.
inei minte, c cu ct sunt mai aproape relaiile, cu att situaia conflictual este mai
complicat.

25