Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Ed. Economica, 1998, pg. 48
2
Dumitrescu M., Management performant, Ed. Fundatiei “România de mâine”, 1997, pg.99
6
Scoala sistemica se bazeaza pe conceptul de sistem, care reprezinta un
ansamblu de elemente organizat pe baza legaturilor de interconditionare, a caror
functionare, permite atingerea unor obiective. Si întreprinderea este considerata un
sistem productiv si social, caracterizat prin intrari, procese, iesiri, în care se manifesta
un ansamblu de relatii interumane (figura 1.1)
INTRARI
Clienti Guvern
PROCESE
Competitori Furnizori
IESIRI
Mediu
.
Figura 1.1. Abordarea sistemica a procesului de
management al firmei
7
Dupa al doilea razboi mondial, o perioada destul de lunga, de aproape doua
decenii, a însemnat un regres în teoria si practica managementului, acesta fiind
ignorat cu desavârsire la nivel microeconomic.
Dupa anul 1966, ca urmare a unei deschideri a României spre tarile
occidentale, încep sa se realizeze actiuni în planul cercetarii stiintifice si
învatamântului, în domeniul organizarii si conducerii si în planul implementarii în
practica. În anul 1967, cu sprijinul Biroului International al Muncii se organizeaza
Centrul de Perfectionare a Pregatirii Cadrelor din Întreprinderi si Administratia
Publica (C.E.P.E.C.A)., institutie care si-a adus o contributie esentiala la formarea si
perfectionarea conducatorilor de la diferite niveluri ierarhice. În acelasi an, se
înfiinteaza Institutul de Conducere si Organizare a Productiei si a Muncii, iar la
nivelul întreprinderilor iau nastere compartimentele de organizare.
Alte actiuni pe aceasta linie au fost specializarile în domeniul managementului
a zeci de persoane, în occident, ca si introducerea cursului de conducere a
întreprinderilor la A.S.E.
Între teoria si practica managementului, în tara noastra, pâna la evenimentele
din decembrie 1989, a existat un decalaj, care s-a marit treptat, datorita manifestarii
sale într-un sistem supercentralizat, în care, de cele mai multe ori, aveau prioritate
elementele politico-administrative, fata de cele economice.
Dupa 1990, învatamântul si cercetarea stiintifica în domeniul managementului
au depasit limitele impuse de perioada comunista si au renuntat la deformarile
inerente acesteia, asimilând, în acelasi timp, ultimele noutati în domeniu si adaptând
stiinta managementului la conditiile actuale din România, de tranzitie spre economia
de piata. Din pacate, în practica, evolutia managementului este mai lenta, datorita
inertiilor mari de mentalitate.
Organizarea
Procesul de
management Coordonarea
Antrenarea
Functiunile organizatiei
-Cercetare-dezvoltare
-Productie
Control-reglare
-Comerciala
-Financiar-contabila
-Personal
9
a) Procesul de management este unitar, în sensul ca toate functiile
managementului sunt corelate, formând un tot unitar. Pornind de la functia de
previziune, prin care se stabilesc obiectivele organizatiei, se organizeaza activitatile
în vederea realizarii acestora, se efectueaza coordonarea de catre manageri pentru
evitarea disfunctionalitatilor, se antreneaza salariatii, prin motivarea lor, se
controleaza modul de derulare a activitatilor pe parcurs si se evalueaza rezultatele
finale, identificându-se abaterile de la obiectivele stabilite, cauzele acestora si se iau
masurile de corectie necesare.
Între functiile managementului exista multe legaturi de interdependenta (vezi
figura 1.3), astfel, daca, de exemplu, prin exercitarea functiei de control-reglare se
constata ca obiectivele stabilite, prin exercitarea functiei de previziune, nu sunt
realiste si realizabile se face reevaluarea acestora, punându-se în concordanta cu
posibilitatile si cerintele.
OBIECTIVELE ORGANIZATIEI
Faza
PREVIZIUNE previzionala
Faza
CONTROL-REGLARE postoperativa
12
înnascute sau dobândite, constiente sau inconstiente, care îi determina sa realizeze o
actiune sau sa atinga un obiectiv.
Functia de control-reglare consta în totalitatea actiunilor prin care se
realizeaza evaluarea operativa si postoperativa a rezultatelor organizatiei, a verigilor
sale organizatorice si a fiecarui salariat, de identificare a abaterilor si a cauzelor care
le-au generat, precum si de adoptare a masurilor de corectie necesare.
Reglarea are la baza mecanismul conexiunii inverse, care reprezinta actiunea
iesirii asupra intrarii, prin intermediul careia sistemul se autoregleaza.
Cadrul de manifestare a functiilor de management îl constituie sistemul de
management, care este reprezentat de ansamblul elementelor cu caracter decizional,
organizatoric, informational si motivational dintr-o organizatie, prin intermediul
carora se exercita procesele si relatiile manageriale.
REZUMAT
ÎNTREBARI DE CONTROL
13
Capitolul II
Organizatia este o forma de organizare compusa din cel putin doua persoane,
care desfasoara activitati în comun în vederea realizarii unui obiectiv sau mai
multor obiective.
Fiecare dintre noi, în cea mai mare parte a vietii, facem parte dintr-o
organizatie, începând cu gradinita si continuând cu scoala, echipa de fotbal (volei,
handbal etc.), echipa artistica, armata, întreprindere, sindicat, grup civic etc.
Toate organizatiile au câteva elemente comune, si anume:
a) Obiectivele.
Fiecare organizatie are cel putin un obiectiv, care constituie însasi ratiunea de a
fi a acesteia. Obiectivele difera de la o organizatie la alta si de la o perioada la alta.
Astfel, pentru o organizatie de sindicat, obiectivele se refera la obtinerea si pastrarea
unor conditii de munca corespunzatoare din partea administratiei, la obtinerea unor
salarii cât mai mari etc.; pentru o echipa sportiva obiectivul poate fi de a ocupa un
anumit loc în finalul campionatului, care sa îi confere dreptul de a participa la o
anumita competitie internationala (Cupa campionilor, Cupa UEFA etc.).
b) Planul.
Pentru realizarea obiectivelor pe care le are, organizatia trebuie sa aiba si un
plan, pe baza caruia, prin masuri detaliate si precise, se pot atinge, în final,
obiectivele propuse, cu maximum de eficienta.
c)Resursele.
Realizarea obiectivelor presupune alocarea unor resurse materiale, financiare si
umane. Din acest punct de vedere, orice organizatie este dependenta si de alte
organizatii, astfel: o unitate productiva este dependenta de furnizarea materiilor
prime, energiei, utilajelor etc. de catre alte întreprinderi; o echipa artistica este
dependenta de furnizarea materialelor pentru recuzita si decor de catre întreprinderile
producatoare ale acestora s.a.m.d.
d)Conducerea.
Orice organizatie dispune de conducatori care sa ajute la fixarea obiectivelor si
sa coordoneze activitatea pentru realizarea acestora. Managerii sau conducatorii pot
fi: directorul pentru o întreprindere, antrenorul , pentru o echipa de fotbal, liderul
sindical, pentru o organizatie sindicala etc.
Necesitatea existentei organizatiilor este justificata de mai multe elemente,
dintre care enumeram:
- îndeplinesc anumite scopuri ale societatii;
- asigura coordonarea eforturilor unor indivizi pentru realizarea unor scopuri, care,
în mod individual, ar fi greu sau imposibil de realizat;
- asigura împlinirea profesionala a indivizilor (medici, profesori, muzicieni,
sportivi, meseriasi, tehnicieni etc.);
14
- asigura acumularea si transmiterea cunostintelor din trecut si chiar adaugarea unor
cunostinte noi.
Conceptul de întreprindere
Un rol important în realizarea unor obiective ale societatii revine
întreprinderilor, în care se desfasoara activitati economice, prin intermediul carora,
acestea devin utilizatoare de resurse, surse de bogatie si detinatoare de putere.
Întreprinderea4 constituie un sistem organizat de catre un centru de decizie ce
dispune de o anumita autonomie, si care, cu ajutorul mijloacelor fizice si umane,
produce bunuri si servicii destinate vânzarii.
Întreprinderea prezinta mai multe caracteristici, dintre care reliefam:
- este o organizatie, pentru ca reuneste mai multe persoane care desfasoara activitati
în vederea realizarii unor obiective comune;
- are finalitate economica, care se concretizeaza prin realizarea de produse sau
servicii destinate vânzarii;
- dispune de autonomie decizionala, care depinde de sectorul de activitate, de cadrul
juridic existent, de marime, de sistemul economic, de concurenta, de influenta
diferitelor grupuri s.a.
Exista mai multe teorii referitoare la întreprindere, teorii pe care le putem grupa
astfel:
1. Conceptiile materialiste, potrivit carora întreprinderea este considerata “un
ansamblu de bunuri afectate productiei”, salariatii fiind considerati ca furnizori de
munca, neîncadrati în întreprindere, din punct de vedere conceptual. Aceste
conceptii se întâlnesc sub doua variante:
a) varianta capitalista (Taylor F., Fayol H.), conform careia proprietatea asupra
întreprinderii este privata, managerul desfasoara actiuni riscante, iar finalitatea
întreprinderii este profitul;
b) varianta socialista, conform careia proprietatea asupra întreprinderii este de stat
sau a unei colectivitati, ca o conditie necesara pentru eliminarea exploatarii
omului.
2. Conceptiile personaliste, conform carora o întreprindere reprezinta un “colectiv de
persoane dotat cu o personalitate proprie”. În cadrul acestor conceptii se întâlnesc
doua variante, si anume:
a) Teoria relatiilor umane, în care se încadreaza cercetarile psiho-sociologice asupra
motivatiei , potrivit carora individul si grupul sunt elementele determinante ale
întreprinderii, fiind necesara punerea de acord a obiectivelor întreprinderii cu
aspiratiile oamenilor (Maslow, Herzberg).
b) Teoria autogestiunii, presupune însusirea colectiva a mijloacelor de productie si
realizarea democratiei economice, prin care fiecare muncitor devine responsabil
de functionarea întreprinderii. Încercarile de punere în practica a acestei teorii au
esuat, autogestiunea neeliminând nici conflictele interne, datorate repartizarii
4
Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 1998, pg.113
15
puterii si veniturilor, nici conflictele externe, datorate contradictiei dintre
obiectivele întreprinderii si ale economiei nationale.
3. Conceptia sistemica, prin care întreprinderea este privita ca un sistem deschis,
care este compus dintr-un ansamblu de elemente organizat pe baza relatiilor de
interdependenta dintre ele (elemente de natura umana, tehnica, financiara etc.), în
corelatie si cu mediul extern, având o anumita finalitate, respectiv realizarea
obiectivelor sale.
În practica, întreprinderea este perceputa ca:
- unitate de productie;
- unitate de repartitie (a valorii adaugate catre salariati, creditori, stat etc.);
- celula sociala, ca un ansamblu de persoane care participa la realizarea unor
obiective comune;
- centru de decizie, ca urmare a competentei de a lua decizii.
Responsabilitatea sociala a întreprinderii
Întreprinderea contemporana trebuie sa faca fata unor probleme social-
economice importante, cum sunt: inflatia, managementul cu fata umana, protectia
mediului, protectia consumatorilor, criza de energie si altele.
1.Inflatia se poate manifesta ca inflatie prin cerere si ca inflatie prin costuri.
Inflatia prin cerere se caracterizeaza prin cresterea pretului când cererea pentru
un produs este mai mare decât oferta.
Inflatia prin costuri se refera la cresterea pretului ca urmare a cresterii
componentelor costului (salarii, dobânzi, costul materiilor prime etc.).
Inflatia determina schimbarea comportamentului cumparatorilor, prin
reducerea la minim a cumparaturilor sau prin amânarea cât mai mult posibil a unor
cumparari. Si producatorii trebuie sa reactioneze si sa se adapteze la inflatie,
reducându-si cât mai mult posibil cheltuielile.
2. Managementul cu fata umana presupune luarea în considerare a factorului
uman, respectiv realizarea unui echilibru între obiectivele firmei, privind
productivitatea si rentabilitatea si nevoile si dorintele salariatilor. Salariatii sunt mult
mai productivi daca sunt priviti ca participanti, atât la realizarea obiectivelor, dar si la
elaborarea lor.
3.Protectia mediului. În societatea contemporana, poluarea, degradarea
mediului este o problema de mare actualitate si gravitate. Desi, în principiu, toata
lumea este de acord ca nu este bine sa distrugem mediul natural, ca acesta trebuie
protejat, în practica nu se procedeaza ca atare adeseori, pentru ca sunt necesare
eforturi financiare si schimbarea atitudinii fata de problemele ecologice.
4. Protectia consumatorilor este o alta problema careia trebuie sa îi faca fata
întreprinderile, deciziile, în cadrul acestora, privind produsele sau serviciile oferite,
trebuind sa tina seama de nevoile si dorintele acestora.
5.Criza de energie se manifesta în societatea contemporana, datorita irosirii
resurselor energetice clasice, pastrarea în productie a unor produse energofage,
neluarea tuturor masurilor de modernizare a proceselor si a echipamentelor de
fabricatie si de reducere a consumurilor, folosirea insuficienta a surselor de energie
alternative etc.
Tipuri de întreprinderi
Întreprinderile se pot clasifica dupa mai multe criterii, astfel:
16
A. Dupa forma de proprietate:
- întreprinderi private, în cazul carora patrimoniul apartine unei persoane sau unui
grup de persoane fizice;
- întreprinderi de stat, în care statul este unicul proprietar al patrimoniului
întreprinderii;
- întreprinderi mixte, în care patrimoniul apartine, în diferite procente, statului si
unor persoane (unei) fizice.
B. Dupa numarul proprietarilor si dupa modul de constituire si exploatare a
patrimoniului, sunt:
- întreprinderi private individuale, care sunt proprietatea unei persoane fizice, ce
poate folosi unul sau mai multi salariati, proprietarul fiind responsabil pentru
bunurile întreprinderii;
- întreprinderi (societati) cu raspundere limitata (SRL), în cadrul carora,
proprietarul sau asociatii, pe baza de parti sociale, raspund doar în limita
patrimoniului si partilor sociale cu care a participat la crearea capitalului social al
societatii;
- societate în nume colectiv (SNC), este o societate de persoane, obligatiile sociale
fiind garantate de toti asociatii cu întregul lor patrimoniu;
- societate pe actiuni (SA), este o societate de capitaluri, capitalul fiind divizat pe
actiuni, care pot fi transmisibile, raspunderea actionarilor producându-se în limita
aportului fiecarui actionar;
- societate în comandita simpla (SCS), este o societate de persoane, si anume:
comanditarii, a caror responsabilitate este limitata la marimea aportului social;
comanditatii, care exploateaza capitalul si care raspund nelimitat la toate datoriile
societatii;
- societate în comandita pe actiuni (SCA), este o societate de capitaluri, capitalul
fiind divizat în actiuni, asociatii sunt raspunzatori în limita actiunilor detinute, iar
actionarii comanditari îsi pot vinde partea si, deci pot iesi din societate;
- întreprindere cooperatista, care se creeaza pe baza participarii mai multor
persoane, fiecare cooperator, participant la managementul întreprinderii, are
dreptul, pe lânga salariu, la o parte din venitul final, în raport de partea de capital
cu care a participat la constituire;
- întreprindere familiala, în care patrimoniul se afla în coproprietatea membrilor
unei familii, care sunt si lucratori în cadrul propriei întreprinderi, de cele mai
multe ori.
C. Dupa apartenenta nationala pot fi delimitate:
- întreprinderi nationale, la care patrimoniul se afla în întregime în proprietatea
unei tari;
- întreprinderi multinationale, care sunt în proprietatea unui grup economic cu
caracter international, care îsi desfasoara activitatea în doua sau mai multe tari;
- joint- venture, care se creeaza prin participarea cu capital, în diferite proportii, a
unor persoane fizice sau juridice din doua sau mai multe tari, veniturile
împartindu-se proportional cu cota de participare.
D. Dupa gradul de marime, întreprinderile pot fi împartite în:
- întreprinderi mici si mijlocii (IMM), care se caracterizeaza prin numarul mic de
salariati (de la 5la 75 la întreprinderea mica si de la 76 la 2000 la întreprinderea
17
mijlocie), dimensiuni care nu depasesc anumite limite, independenta si autonomie,
atât din punctul de vedere al proprietatii, cât si al functionarii, resurse limitate,
dinamism si capacitate de adaptare la schimbari;
- întreprinderi mari, caracterizate printr-un grad mare de diversificare, resurse
financiare importante, organizate pe un numar mare de niveluri ierarhice, dar care
reactioneaza mai greu la schimbarile de mediu
18
Echipa manageriala care conduce efectiv organizatia are un impact deosebit
asupra strategiei acesteia si a componentelor sale. În cadrul mandatului pe care îl au
managerii sfera de obiective, sarcini, competente si responsabilitati cuprinde
numeroase elemente care vizeaza stabilirea continutului si aplicarea strategiei si
politicilor organizatiei.
Calitatile, cunostintele, aptitudinile si deprinderile managerului se vor reflecta,
în mod direct, asupra configuratiei strategice, asupra deciziilor pe care le adopta
referitor la functionarea si dezvoltarea organizatiei.
b) Dimensiunea organizatiei.
Dimensiunea organizatiei conditioneaza strategia si activitatea organizatiei,
prin amploarea resurselor pe care le are sau pe care le poate atrage, dar si prin
amploarea obiectivelor pe care le are de îndeplinit, a numarului cerintelor pe care
trebuie sa le rezolve.
c) Complexitatea organizatiei.
Sub aspectul varietatii activitatilor încorporate si al multitudinii
interdependentelor, complexitatea organizatiei influenteaza strategia si sfera de
cuprindere a optiunilor strategice precum si realizarea practica a acestora.
d) Potentialul uman.
Potentialul uman este reprezentat de totalitatea salariatilor organizatiei, în
principal, dar si de cadre din afara organizatiei, care prin diferite forme de consultanta
îsi folosesc o parte din timp pentru lucrari în interesul organizatiei. Specialitatea,
experienta, cunostintele salariatilor constituie resursa principala a organizatiei.
e)Potentialul informational al organizatiei
Potentialul informational cuprinde ansamblul informatiilor de natura tehnica,
economica, manageriala, juridica etc., pe care le poseda organizatia. Resursa
informationala îmbogatita si actualizata permanent constituie baza fundamentarii
strategiilor performante si a aplicarii tacticilor derivate, a desfasurarii unei activitati
eficiente.
f)Înzestrarea tehnica si tehnologiile-infrastructura
Orice organizatie poseda echipamente speciale si foloseste tehnologii adecvate
profilului sau, acestea reprezentând resursele tehnico-materiale si tehnice de care
dispune organizatia. Infrastructura influenteaza derularea activitatii organizatiei: daca
echipamentele sunt performante si activitatea se poate ridica la un nivel înalt,
competitiv; daca sunt uzate sau depasite moral, acest lucru constituie un handicap în
raport cu ceilalti competitori.
g)Starea economica
Starea economica a organizatiei influenteaza strategia si activitatea acesteia,
prin posibilitatile de alocare a resurselor; daca organizatia are stare economica buna,
posibilitatile de alocare de resurse sunt mai mari, amploarea obiectivelor de realizat
se poate mari, activitatea se poate desfasura în mod optim.
h)Cultura organizationala.
Personalitatea si imaginea fiecarei organizatii sunt create, în primul rând, de
oamenii care o compun. Organizatia, prin cultura ei, se poate impune pietei si
clientilor, fiind cap de afis, sau se poate mentine la limita mediocrului ori a
supravietuirii, sau, si mai rau, poate fi marginalizata si izolata.
19
2. Determinantii contextuali
Determinantii contextuali ai organizatiei se manifesta în mediul ambiant extern al
acesteia si pot avea o influenta directa asupra activitatii acesteia (de exemplu:
achizitionarea din mediul ambiant a unor masini cu anumite performante tehnico-
economice) si o influenta indirecta, prin ambianta generala economica, tehnica,
manageriala, politica, sociala, demografica.
a) Determinantul economic
Factorii economice reprezinta ansamblul elementelor de natura economica din mediul
ambiant cu actiune asupra activitatii organizatiei, cum sunt: puterea de cumpararea a
populatiei, potentialul financiar al economiei, piata interna si internationala, ritmul de
dezvoltare economica, pârghiile economico-financiare, regimul taxelor si
impozitelor, bursa de valori, bancile si politicile acestora de creditare etc.
b) Determinantul managerial
Factorii manageriali cuprind toate elementele manageriale, la nivel national, sistemul
de organizare a administratiei de stat, politicile de dezvoltare regionala si locala,
serviciile oferite de organizatiile de consultanta si pregatire manageriala, stocul
national si international de cunostinte si know-how managerial etc.
Determinantul managerial se refera si la nivelul competentelor decizionale ale
organizatiei care are obligatia de a respecta anumite hotarâri ale guvernului si ale
altor organisme centrale, privind salariul minim, conditiile de munca, durata zilei de
munca, protectia muncii etc.
c) Determinantul tehnic si tehnologic
Factorii tehnici si tehnologici care formeaza mediul tehnologic extern al organizatiei
se refera la nivelul tehnic al masinilor, utilajelor si echipamentelor ce pot fi
achizitionate din tara sau din strainatate, tehnologiile ce pot fi furnizate organizatiei
prin cercetarile institutiilor specializate, licentele ce pot fi cumparate, nivelul de
dezvoltare al cercetarilor stiintifice la care organizatia poate avea acces etc., factori
care influenteaza productivitatea, costurile, calitatea etc.
d) Determinantul socio-cultural
Factorii socio-culturali reprezinta totalitatea elementelor de natura socio-culturala
exogene organizatiei, care influenteaza activitatea acesteia. Printre acestia enumeram:
structura sociala a proprietatii, stiinta, învatamântul, ocrotirea sanatatii, mentalitatea,
specificul culturii nationale s.a.
e) Determinantul ecologic
Mediul înconjurator omului este reprezentat de relief, structura geologica si resursele
din subsol, apele si conditiile de clima, flora si fauna în care se desfasoara viata
materiala a societatii umane. Factorii ecologici influenteaza activitatea organizatiilor,
pe de o parte, prin accesul limitat la resursele naturale, iar pe de alta, prin restrictiile
ce le impun.
f) Determinantul politic
Factorii politici sunt reprezentati de politicile interne si externe ale statului respectiv,
în domeniile: stiintific, educational, militar etc., ca si politicile altor state, ale
organizatiilor internationale, ale marilor institutii economice internationale etc., care
trebuie avuti în vedere, pentru valorificarea oportunitatilor oferite.
b) Determinantul juridic.
20
Factorii juridici includ legi, hotarâri, ordonante, ordine emise de Parlament, Guvern,
prefecturi, primarii etc., care reglementeaza activitatile organizatiilor , si care se au
vedere, atât la stabilirea obiectivelor si strategiilor organizatiilor, cât si în activitatea
curenta a acestora.
h) Factorii demografici
Principalii factori demografici sunt: numarul populatiei, structura populatiei pe sexe
si vârsta, durata medie de viata, natalitatea, mortalitatea, ponderea populatiei ocupate.
Acesti factori influenteaza indirect numarul personalului accesibil organizatiei si
structura pe sexe si vârsta.
În figura 2.1 sunt prezentati determinantii endogeni si contextuali ai organizatiei.
Calitatea managementului Potentialul informational al
organizatiei organizatiei
Înzestrare tehnica
Tehnologii Cultura
Infrastructura
Deter organizationala
mi-
Dimensiunea Complexitatea
organizatiei organizatiei
DETERM
I-
Determinanti NANTII
economici
Determinanti socio-
Determinanti tehnici si
culturali
tehnologici
Determinanti
politici
Determinanti Deter
demografici
mi- Determinanti
ecologici
Determinanti Determinanti
juridici manageriali
5
Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizatiei, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2001, pg.243
22
activitatile de planificare, recrutare, selectie, încadrare, formare, perfectionare,
motivare, promovare, retribuire si protectie a personalului).
Activitatea are o sfera de cuprindere mai restrânsa decât functiunea, utilizând un
domeniu de cunostinte mai restrâns, din domenii limitate si cu o omogenitate a
pregatirii personalului implicat, mai ridicata.
În cadrul activitatilor, la un nivel mai detaliat, deosebim atributiile care reprezinta
ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu cunostinte specifice unui
domeniu restrâns si care concura la realizarea unui obiectiv specific.
Sarcina, element component al atributiei, reprezinta o componenta de baza,
elementara, a unui proces de munca complex sau un proces de munca simplu,
desfasurat cu scopul realizarii unui obiectiv individual, si care, de regula, este atribuit
unei singure persoane.
Continutul functiunilor
În literatura de specialitate sunt diferite prezentari ale functiunilor organizatiei,
dar majoritatea teoriilor recunosc urmatoarele cinci:
- cercetare-dezvoltare;
- productie;
- comerciala;
- financiar-contabila;
- personal.
1. Functiunea de cercetare-dezvoltare
Functiunea de cercetare-dezvoltare6 cuprinde un ansamblu de activitati care se
desfasoara în cadrul organizatiei în vederea realizarii obiectivelor din domeniul
producerii de noi idei si transformarii ideilor în noutati utile dezvoltarii în viitor a
acesteia.
Aceasta functiune este deosebit de importanta în conditiile dezvoltarii contemporane,
marcata de schimbari rapide în toate sectoarele, de o evolutie dinamica si de un
progres accelerat al descoperirilor stiintifice si tehnice.
O organizatie în care aceasta functiune nu se manifesta sau este prea putin dezvoltata
va ajunge în situatia de stagnare, chiar daca celelalte functiuni actioneaza
corespunzator.
Functiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, manifestându-se, nu
numai în sfera productiei, ci si în alte domenii: management, probleme economice si
de organizare etc. Principalele activitati ale acestei functiuni sunt: cercetarea
stiintifica, inginerie tehnologica si introducerea progresului tehnic, investitii si
constructii si organizarea manageriala si a muncii.
2. Functiunea de productie
Functiunea de productie consta în ansamblul activitatilor (de baza, auxiliare si de
servire) prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor,
elaborarii lucrarilor, prestarii serviciilor în cadrul organizatiei.
Functiunea de productie cuprinde urmatoarele activitati: fabricarea sau exploatarea,
controlul tehnic de calitate, întretinerea si repararea utilajelor si productia
auxiliara.
6
Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Ed. Economica,, 1998, pg. 138
23
3. Functiunea comerciala
Functiunea comerciala cuprinde activitati care concura la realizarea obiectivelor din
domeniul stabilirii legaturilor organizatiei cu mediul ambiant, în vederea procurarii
mijloacelor necesare activitatii organizatiei si a desfacerii produselor, serviciilor si
lucrarilor care fac obiectul de baza al acesteia.
Aceasta functiune cuprinde urmatoarele activitati: aprovizionarea tehnico-
materiala, vânzarea si marketingul.
4. Functiunea financiar-contabila
Functiunea financiar-contabila reprezinta ansamblul activitatilor prin care se obtin si
se folosesc mijloacele financiare, precum si înregistrarea si evidenta fenomenelor
economice ale organizatiei, sub forma valorica.
Rolul functiunii financiar-contabile este static, de cunoastere a rezultatelor
economice; pentru ca aceasta sa devina mai activa, este necesar sa furnizeze rezultate
operative, care sa poata fi folosite înainte de schimbarea conditiilor.
4. Functiunea de personal
Functiunea de personal cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate în cadrul
organizatiei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltarii
potentialului uman necesar. Principalele activitati cuprinse în functiunea de personal
se refera la: planificarea, recrutarea, selectia, încadrarea, formarea, perfectionarea,
motivarea, promovarea, retribuirea si protectia personalului.
24
Desfasurarea activitatilor din cadrul functiunilor organizatiei se realizeaza cu
diferite intensitati, în functie de nivelul de dezvoltare al acesteia si de alti factori.
Astfel, într-o întreprindere industriala care este dotata cu utilaje si echipamente de
ultima generatie, aplicând tehnologii moderne, functiunea de productie si cea de
personal (prin recrutarea, selectarea si pregatirea unui personal cu înalta calificare) se
manifesta cu maximum de intensitate, în timp ce functiunea de cercetare-dezvoltare
are o intensitate mai mica.
Intensitatea de manifestare a functiunilor trebuie sa fie în corelatie cu
posibilitatile organizatiei si cu celelalte functiuni. Daca, de exemplu, functiunea de
cercetare-dezvoltare este frânata si nu se desfasoara la intensitatea posibila si
necesara, aceasta va avea efecte negative si asupra celorlalte functiuni ale
organizatiei, prin ramânerile în urma pe care le provoaca. Dar si daca, functiunea de
cercetare-dezvoltare se manifesta cu intensitate mai mare decât posibilitatile
organizatiei, efortul financiar ar fi prea mare si nejustificat de rezultatele obtinute,
influentând negativ costurile de productie si eficienta economica.
Managerii trebuie sa coordoneze manifestarile functiunilor în raport cu
schimbarile mediului ambiant, pentru aceasta ei trebuie sa dispuna de un sistem
informational corespunzator, care sa permita identificarea prompta a dereglarilor
echilibrului dintre functiuni, pentru a putea lua decizii în cunostinta de cauza.
REZUMAT
Organizatia este o forma de organizare compusa din cel putin doua persoane
care desfasoara activitati în comun pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Întreprinderea este o organizatie care dispune de autonomie decizionala,
desfasoara activitati economice, finalizate prin realizarea de produse sau de servicii.
Întreprinderile au responsabilitati sociale: sa faca fata inflatiei (inflatie prin
cerere; inflatie prin costuri); sa asigure un echilibru între obiectivele firmei si nevoile
si dorintele salariatilor; protectia mediului; protectia consumatorilor si economisirea
energiei (criza de energie).
Întreprinderile se pot clasifica: în functie de forma de proprietate (private, de
stat, mixte); dupa numarul de proprietari si modul de constituire si exploatare a
patrimoniului (întreprinderi private individuale, S.R.L.; S.A.; S.C.S.; S.C.A.,
întreprindere cooperatista); dupa apartenenta nationala (nationale, multinationale,
joint-venture); dupa marime (mici si milocii-I.M.M-uri si mari).
Mediul ambiant al întreprinderii este constituit din: determinanti endogeni,
interni (calitatea managementului; dimensiunea organizatiei; complexitatea
organizatiei; potentialul uman; potentialul informational; înzestrarea tehnica si
tehnologica; starea economica; cultura organizationala) si determinanti externi sau
contextuali (economic; managerial; tehnic si tehnologic; socio-cultural; ecologic;
juridic; demografic).
Întreprinderea poate evolua într-un mediu extern: stabil; instabil; turbulent.
Organizatiile au: obiective fundamentale; obiective derivate de gradul I;
obiective derivate de gradul II; obiective specifice; obiective individuale.
Organizarea procesuala cuprine functiuni, activitati, atributii si sarcini.
25
Functiunile întreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala,
financiar-contabila si de personal cuprind activitati specifice; functiunile se
interconditioneaza, desfasurarea uneia influentând modul de manifestare al alteia.
ÎNTREBARI DE CONTROL
26
Capitolul III
PREVIZIUNEA
Realizarea obiectivelor unei organizatii nu are loc automat, în virtutea unor legi
proprii sistemului, ci este nevoie de o adaptare permanenta la mediu, tinând seama de
influenta factorilor perturbatori, endogeni si exogeni, care se opun sau îngreuneaza
atingerea finalitatii dorite. Aceasta adaptare sau reglare a functionarii organizatiei se
realizeaza prin intermediul activitatii managerilor, care, în esenta, reprezinta o
înlantuire de decizii interdependente.
Decizia se regaseste în toate functiile procesului de management, ea nu este un
apanaj numai al functiei de previziune, iar calitatea acesteia influenteaza eficienta
functionarii organizatiei.
Decizia de management reprezinta o alegere a unui curs de actiune, în vederea
îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul organizatiei, ce are implicatii directe
asupra a cel putin unei persoane, influentându-i actiunile si comportamentul.
Ansamblul deciziilor adoptate si aplicate în cadrul organizatiei de catre
manageri reprezinta sistemul decizional.
Sistemul decizional îndeplineste urmatoarele functii principale, în cadrul
organizatiei:
- directionarea dezvoltarii de ansamblu a organizatiei si a componentelor
sale;
- declansarea actiunilor personalului din cadrul organizatiei si a
componentelor sale;
- armonizarea activitatilor si personalului organizatiei.
Revenind la decizia manageriala, prezentam succint elementele care o
deosebesc de decizia personala, pe care o adopta fiecare om, de nenumarate ori într-o
zi:
- decizia manageriala implica întotdeauna cel putin doua persoane: managerul, cel
care decide si una sau mai multe persoane, executanti sau cadre de conducere ce
participa la aplicarea sau concretizarea deciziei;
- decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului (nu numai asupra unui
salariat), afectând starea, comportamentul, actiunile si rezultatele acestuia;
- spre deosebire de decizia personala, cea manageriala determina efecte directe si
propagate, economice, umane, tehnice, educationale etc., cel putin la nivelul unui
compartiment al organizatiei.
În practica organizationala decizia manageriala îmbraca doua forme:
- act decizional;
- proces decizional.
Actul decizional este decizia cu o desfasurare, într-o perioada foarte scurta de
timp, de câteva secunde sau câteva minute. El se refera la situatii decizionale de
complexitate redusa sau cu grad mare de repetitivitate, când variabilele implicate sunt
27
foarte bine cunoscute de catre decident, astfel încât nu este nevoie de o culegere de
informatii si o analiza a lor. La baza actelor decizionale din cadrul firmei se afla
experienta si intuitia managerilor.
Procesul decizional este specific deciziilor mai complexe, implica un consum
de timp mai mare, de ordinul orelor, zilelor sau chiar saptamânilor, pe parcursul
caruia se culege si se analizeaza o anumita cantitate de informatii, se stabilesc
contacte umane si se consulta mai multe persoane în vederea conturarii situatiei
decizionale. În esenta, procesul decizional consta în ansamblul fazelor prin
intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.
Datorita varietatii situatiilor decizionale, procesele decizionale implicate sunt
foarte eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali.
Elementele constitutive ale situatiilor decizionale sunt:
- decidentul;
- mediul ambiant;
- factorii primari ai deciziei manageriale.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în
virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise,
adopta decizia în situatia respectiva.
Tendinta dominanta, la nivelul decidentilor este amplificarea capacitatii lor
decizionale, prin cresterea nivelului de profesionalitate în domeniul managementului.
Mediul ambiant decizional consta în ansamblul elementelor endogene si
exogene organizatiei, care alcatuiesc situatia decizionala si exercita influente directe
si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale.
În cadrul mediului ambiant decizional se manifesta doua tendinte
contradictorii: pe de o parte – ridicarea nivelului de pregatire generala si de
specialitate, informatizarea, privatizarea, reforma economica s.a. care constituie
premise favorabile, iar pe de alta parte, cresterea complexitatii mediului ambiant
datorita adâncirii diviziunii sociale, reducerii ciclului de viata al produselor si
tehnologiilor, cresterii volumulului de cunostinte si rapida lor perisabilitate, cresterii
competitiei pe piata internationala etc.
Pentru ca procesul de luare a deciziilor sa aiba eficacitatea dorita, trebuie ca si
decidentii sa progreseze într-un ritm suficient de rapid, pentru a putea face fata
schimbarilor rapide care survin în mediul ambiant.
Factorii primari ai deciziei intra în interdependente, în procesul decizional, care se
reflecta în urmatoarele situatii:
- Situatia de certitudine, când exista maximum de premise si probabilitate mare de
realizare a obiectivului urmarit, prin modalitatea preconizata. Elementele implicate în
situatia decizionala sunt variabile controlabile, având caracteristici cunoscute si a
caror evolutie poate fi anticipata cu certitudine.
- Situatia de incertitudine, când probabilitatea realizarii obiectivului este mare, dar
exista dubii asupra modului în care trebuie procedat. Asemenea situatii implica un
numar mare de variabile, a caror evolutie nu se poate determina decât cu aproximatie.
- Situatia de risc, când obiectivul este posibil de realizat, existând însa o mare
nesiguranta în ceea ce priveste modalitatile cele mai adecvate de urmat. Multe dintre
variabile sunt necontrolabile si chiar evolutia unora dintre variabilele controlabile
este greu de anticipat.
28
O alta clasificare a deciziilor se poate face dupa orizontul de timp pentru care
se adopta si implicatiile aplicarii lor asupra organizatiei, deosebind:
- decizii strategice, care vizeaza orizonturi mari de timp (mai mult de un an), se refera
la probleme majore ale activitatii organizatiei si influenteaza întreaga activitate a
acesteia sau principalele sale componente;
- decizii tactice, adoptate pe o perioada mai scurta de timp (un an), se refera la
domenii importante ale firmei si influenteaza numai o parte a activitatilor
organizatiei; ele se fundamenteaza pentru realizarea unor obiective derivate din
obiectivele strategice;
- decizii curente, adoptate cu o frecventa mare, pe un interval de timp redus, a caror
sfera de aplicare afecteaza un sector restrâns al activitatii organizatiei.
Dupa numarul de persoane care fundamenteaza decizia, deosebim:
- decizii unipersonale;
- decizii de grup.
Dupa periodicitatea elaborarii, deciziile de management pot fi:
- decizii unice;
- decizii repetitive (periodice, care se repeta la anumite intervale de timp si aleatorii,
care se repeta în mod neregulat).
Dupa numarul de criterii decizionale care stau la baza fundamentarii deciziilor,
acestea pot fi:
- decizii unicriteriale;
- decizii multicriteriale.
Decizia manageriala trebuie sa îndeplineasca o serie de cerinte de rationalitate,
dupa cum urmeaza:
- sa fie fundamentata stiintific, adica sa fie adoptata pe baza unui instrumentar
stiintific, care sa înlature improvizatia, rutina, voluntarismul sau alte practici
empirice;
- sa fie împuternicita, adica sa fie luata de managerul în ale carui sarcini este înscrisa,
iar acesta trebuie sa dispuna de cunostintele si calitatile necesare fundamentarii
respectivei decizii;
- sa fie clara, concisa si necontradictorie, astfel încât toti salariatii care contribuie la
fundamentarea deciziei si cei care participa la transpunerea ei în practica sa o
înteleaga perfect si la fel;
- sa fie oportuna, respectiv sa se încadreze în perioada optima de adoptare si de
aplicare;
- sa fie eficienta, adica, prin aplicarea ei sa se obtina maximum de efecte, la un
anumit efort;
- sa fie completa, adica sa cuprinda toate elementele necesare întelegerii si aplicarii
corecte.
8
Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizatiei, Ed. Tribuna Economica, 2001, pg.28
33
Tactica reprezinta stiinta de a formula obiectivele firmei pe termen scurt,
optiunile tactice si liniile de actiune cele mai eficiente pentru a realiza obiectivele si
optiunile tactice, tinând cont de resursele organizatiei.
Tactica se deosebeste de strategie prin:
- orizont de timp mai redus, referindu-se, la perioade de un trimestru, un semestru, un
an, maxim doi; de regula perioada este de un an;
- grad de detaliere mai pronuntat, cuprinzând numeroase elemente suplimentare, cu
caracter operational;
- tacticile se concretizeaza, de regula, prin programul sau planul anual al întreprindrii
sau / si programe speciale pe anumite domenii: comercial, tehnic, financiar, resurse
umane, marketing, reparatii etc., prevazute pe orizonturi de timp scurte, de la un
trimestru pâna la maximum doi ani;
Tipuri de strategii.
Strategiile organizatiilor se pot clasifica dupa mai multe criterii, si anume:
a) Dupa forma de proprietate asupra capitalului social sunt:
- strategii independente, specifice organizatiilor cu capital integral privat, care detin
autonomie deplina si au independenta deplina în formularea strategiei;
- strategii avizate, specifice organizatiilor cu proprietate majoritar publica, cu
autonomie mare, dar nu deplina; strategiile acestor organizatii trebuie avizate de
Adunarea Generala a Actionarilor, constituita din reprezentanti ai ministerului de
resort si ai altor organisme reprezentante ale statului.
b) Dupa sfera de cuprindere deosebim:
- strategii globale, care vizeaza ansamblul activitatii organizatiei, având un grad mare
de complexitate si necesitând folosirea unui instrumentar complex, precum si
experienta si intuitie din partea managerilor;
- strategii partiale, care vizeaza unele componente sau domenii de activitate
autonome ale organizatiei, o grupa de produse sau un segment de piata,
caracterizându-se printr-un grad mai mic de complexitate si o sfera de cuprindere mai
restrânsa.
c) Dupa scopurile urmarite se deosebesc:
- strategii de redresare, care se folosesc, dupa o perioada de declin a organizatiei,
urmarind revenirea la performantele de dinaintea perioadei respective;
- strategii de consolidare, care au drept scop mentinerea si întarirea capacitatii
competitive a firmei, punând accent pe latura calitativa a activitatii;
- strategii de dezvoltare, care vizeaza obtinerea unor performante mai bune decât cele
anterioare prin promovarea unor schimbari calitative importante în toate domeniile de
activitate ale organizatiei.
d) Dupa natura orientarilor privind raportul cerere – oferta (producator – piata),
avem;
- strategii ofensive, care vizeaza patrunderea pe noi piete sau cresterea cotei firmei pe
pietele existente, prin modernizarea produselor, asimilarea altora, introducerea de noi
tehnologii etc.;
- strategii defensive, care vizeaza renuntarea la unele piete sau scaderea cotei pe
pietele actuale, datorita schimbarii conditiilor existente pâna în momentul respectiv;
- strategii axate pe specializare, care se caracterizeaza prin restrângerea sferei
produselor fabricate si înalta specializare a celor ramase în productie, pentru
34
obtinerea celor mai bune performante tehnice, economice, sociale si câstigarea
avantajului competitiv;
- strategii axate pe diversificare, care se caracterizeaza prin largirea gamei de
produse si sorto-tipodimensiuni, în scopul obtinerii unor segmente de piata cât mai
largi.
e) Dupa natura orientarilor privind competitivitatea organizatiei, sunt:
- strategii orientate spre costuri reduse, care are drept scop asigurarea
competitivitatii în segmentele de piata foarte sensibile la pret;
- strategii orientate spre diferentierea produsului, prin care se urmareste asigurarea
avantajului competitiv pe pietele produselor cu grad mare de diferentiere a
preferintelor cumparatorilor, prin satisfacerea cerintelor a cât mai multe segmente de
cumparatori;
- strategii orientate spre o nisa de piata, care vizeaza satisfacerea cerintelor unui
grup restrâns de consumatori, care doresc produse de cea mai buna calitate, la care
pretul nu conteaza (cumparatorii limuzinei Rolls Royce, de exemplu) sau a celor care
doresc produse foarte ieftine, la care calitatea conteaza mai putin;
- strategii axate pe calitate, vizeaza obtinerea avantajului competitiv printr-o calitate
mai buna a produselor decât a concurentilor;
- strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe utilizarea unei tehnici
si a unei tehnologii de vârf, care asigura avantajul competitiv prin costuri mai mici si
o calitate superioara a produselor.
Elaborarea si
implementarea
Elaborarea
strategiei de
strategiei Implementare
ansamblu a
(2) a
firmei
9
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economica, 1997, pg. 170
35
I. Fazele etapei de fundamentare a strategiei
1. Identificarea si luarea în considerare a prognozelor stiintifice, tehnice,
comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul în care opereaza firma.
Formularea acestei faze are în vedere faptul ca pentru asigurarea realizarii de
performante si a competitivitatii firmei, strategia acesteia trebuie sa fie realista si
sa se bazeze pe prognozele mondo si macroeconomice, globale si pe domenii, care
realizeaza predictii ale tendintelor viitoare ale proceselor economice, tehnologice,
politice, sociale, demografice etc.
2. Realizarea unor studii de diagnosticare complexe are ca obiectiv analiza
viabilitatii economico – financiare si manageriale a firmei si analiza mediului
extern al firmei – piete de vânzare si aprovizionare, concurenta, consumatorii, alti
factori economici, tehnici, tehnologici, manageriali, socio-culturali, politici,
ecologici etc., prin intermediul carora se evidentiaza punctele forte si slabe ale
firmei si mediului în care aceasta opereaza si se elaboreaza recomandari
strategico-tactice.
3. Efectuarea de studii de marketing aprofundate tinteste cunoasterea detaliata a
oportunitatilor si necesitatilor pietelor, structura cererii si evolutia acesteia în timp,
nivelul preturilor de pe piata, modalitati de distributie utilizate, actiuni
promotionale, contribuind astfel, la fundamentarea strategiei firmei.
4. Realizarea de studii ecologice prin care se urmareste fundamentarea alinierii
dezvoltarii firmei la cerintele impuse de mediul înconjurator.
37
.
9. Stabilirea tacticilor.
Pe baza strategiilor firmei se elaboreaza tacticicile firmei, care privesc perioade de
timp scurte, de regula un an; prin tactici sunt detaliate componentele strategice,
sunt stabilite obiectivele pe termen scurt, sunt precizate si ierarhizate actiunile si
modalitatile de realizare a obiectivelor, termenele de realizare a fiecarei actiuni,
sunt repartizate actiunile pe oameni, care sunt înstiintati, oral si în scris, asupra
competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor care le revin si se dimensioneaza si
aloca resursele necesare. Tacticile sunt formalizate sub forma unor planuri sau
programe de catre organele participative la managementul organizatiei.
REZUMAT
ÎNTREBARI DE CONTROL
40
Capitolul IV
10
Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizatiei, Ed. Tribuna Economica, 2001, pg. 247
11
Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Ed. Economica, 1998, pg. 341
41
Ambele categorii de structuri sunt alcatuite din aceleasi tipuri de elemente
componente primare: postul, functia, compartimentul, ponderea ierarhica, nivelul
ierarhic si relatiile organizatorice.
1. Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica ce poate fi
definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care,
în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al organizatiei.
Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezinta definirea
calitativa si cantitativa (când este posibil) a scopurilor avute în vedere prin crearea sa.
Obiectivele individuale, regasite în sistemul piramidal al obiectivelor organizatiei,
asigura, prin realizarea si agregarea lor succesiva si ascendenta, realizarea scopului
final al organizatiei.
Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul sarcinilor, care sunt
procese de munca simple sau componente ale procesului de munca complex, care
prezinta autonomie operationala, fiind efectuate, de regula, de catre o singura
persoana.
Competenta sau autoritatea formala asociata postului este o alta componenta a
postului, care exprima limitele decizionale si de actiune în cadrul carora titularii de
posturi pot sa actioneze în vederea realizarii obiectivelor individuale.
Autoritatea formala este oficializata prin reglementari, norme, decizii ale
conducerii etc. si, în functie de domeniul în care se exercita, poate fi:
- Autoritatea ierarhica, care actioneaza asupra persoanelor, fiind atribuita
persoanelor ce ocupa posturi de conducere si care se concretizeaza prin
declansarea unor actiuni sau decizii, exprimând ce si când trebuie realizat.
- Autoritatea functionala este exercitata asupra unor activitati si se materializeaza în
proceduri si indicatii metodologice care exprima cum trebuie executate diferitele
activitati ale organizatiei. Autoritatea functionala este exercitata în activitati care
nu contribuie direct la realizarea obiectului de activitate al organizatiei, dar care,
prin existenta si modul lor de desfasurare asigura buna functionare a acesteia.
În afara autoritatii formale ocupantii posturilor trebuie sa detina si competenta
profesionala, data de nivelul de pregatire profesionala, fara de care nu ar fi posibila
realizarea corespunzatoare a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.
Responsabilitatea este obligatia ce revine titularului postului privind
îndeplinirea obiectivelor individuale si efectuarea sarcinilor aferente. În sens
organizatoric, responsabilitatea înseamna si raspunderea pentru utilizarea
competentei formale asociate unui post.
Corelarea judicioasa a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor unui post
poate asigura eficacitatea muncii titularului acestuia si rationalitatea existentei sale. În
literatura de specialitate, aceasta corelare este exprimata printr-un triunghi echilateral,
numit “triunghiul de aur al managementului” (figura 4.1.).
Cercetarile întreprinse de specialisti au evidentiat ca multe dificultati cu care se
confrunta unele firme, sunt generate, în ultima instanta, de nesincronizarea integrala a
sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise posturilor.
Supradimensionarea sau subdimensionarea unei componente organizatorice
determina ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflecta în
nerealizari, irosiri de resurse, abuzuri de putere, situatii conflictuale etc.
42
Competente
Responsabilitati
Obiective
individuale
Sarcini
2. Functia este constituita din totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici
principale. Altfel spus, functia constituie factorul de generalizare al unor posturi
asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si
responsabilitatii. De exemplu, functiei de sef de atelier pot sa-i corespunda, într-o
întreprindere industriala mare, 10 – 15 posturi.
În functie de natura competentelor, responsabilitatilor si sarcinilor se deosebesc
doua tipuri de functii (si posturi):
- functia manageriala, caracterizata printr-o pondere ridicata a competentelor,
sarcinilor si responsabilitatilor, care implica exercitarea functiilor managementului
si adoptarea de decizii;
- functia de executie, caracterizata prin sarcini, competente si responsabilitati,
pentru operationalizarea deciziilor adoptate de titularii posturilor manageriale.
3. Compartimentul este componenta rezultata din agregarea unor posturi cu
continut similar si / sau complementar si reprezinta ansamblul persoanelor care
desfasoara activitati omogene si / sau complementare care contribuie la realizarea
acelorasi obiective derivate si subordonate nemijlocit unui manager.
În societatile comerciale sau în regiile de stat, compartimentele pot fi: serviciul,
biroul, sectia, atelierul sau laboratorul.
În functie de obiectivele atribuite, de sarcinile si responsabilitatile
circumscrise, compartimentele pot fi:
- operationale;
- functionale.
Compartimentele operationale contribuie în mod direct la realizarea
obiectivelor derivate, de gradul II, respectiv, la obtinerea produselor, serviciilor sau
componentelor acestora, care constituie obiectul de activitate al organizatiei. În
cadrul acestor compartimente se exercita, cu prioritate, autoritatea ierarhica. În
aceasta categorie se includ: atelierele si sectiile de productie si service, reparatii si
întretinere a utilajelor, serviciile CTC, aprovizionare, desfacere, depozitele.
Compartimentele functionale contribuie indirect la realizarea obiectivelor
fundamentale , prin participarea la fundamentarea deciziilor adoptate de
managementul superior si mediu si prin asigurarea asistentei de specialitate tuturor
compartimentelor organizatiei, pe linie tehnica, economica, organizatorica.
43
4. Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor dintre
subdiviziunile organizatorice, instituite prin reglementari oficiale. Reflectând
legaturile care se stabilesc între componentele primare ale structurii (post, functie) si
cele agregate (compartimente), relatiile organizatorice se pot diviza, în functie de
continutul lor, în:
a) Relatii de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementari oficiale
(regulamente de organizare si functionare, regulamente de ordine interioara, decizii
scrise ale managementului societatii etc.), care conditioneaza în mod decisiv buna
desfasurare a activitatilor si a caror exercitare este obligatorie
În aceasta categorie se includ:
- Relatiile ierarhice, prin care se exprima raporturile de subordonare nemijlocita,
stabilite între titularii posturilor manageriale si cei ai celor de executie sau
manageriale de un nivel inferior, asigurându-se unitatea de actiune a organizatiei.
Întreprinderea poate fi reprezentata ca o piramida, în vârful careia se afla adunarea
generala a actionarilor, iar la baza, posturile de executie.
44
6. Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de un
manager. Ponderea ierarhica este influentata, sub aspectul dimensiunilor ei, de
numarul nivelurilor ierarhice; cu cât numarul nivelurilor ierarhice creste, cu atât
ponderea ierarhica scade si invers. Specialistii considera ca ponderea ierarhica optima
se situeaza la nivel de 4 – 8 persoane pentru managementul de vârf, crescând pe
masura apropierii de baza piramidei (între 8 si 15 persoane la nivelul biroului si
serviciului) si ajungând la valori în jurul cifrei de 30 de persoane conduse nemijlocit
de un sef de echipa sau maistru, la baza piramidei.
45
- Tehnologia organizatiei se refera la complexitatea productiei, gradul de
automatizare si informatizare, rigiditatea proceselor fabricatie, continuitatea
proceselor de productie etc.
b) Factorii mediului ambiant extern influenteaza structura organizatorica, mai ales
datorita evolutiei foarte dinamice a acestora si a tipului de mediu extern în care
evolueaza firma la un moment dat (linistit, turbulent etc.). Componentele mediului
extern se refera la mediul tehnic (tehnologiile si dotarile altor organizatii,
descoperirile si brevetele, know–how etc.), mediul cultural, mediile economice si
legislative din tara în care îsi desfasoara activitatea organizatia, dar si din alte tari etc.
Cunoasterea mediului nu este suficienta; pentru realizarea optima a
obiectivelor organizatiei este necesara o adaptare permanenta la factorii de influenta
si gasirea celor mai adecvate solutii în organizarea structurala.
2. Factorii de eficacitate se refera la influenta performantelor organizatiei asupra
structurii organizatorice; acestia sunt:
a) Eficienta economica, cuantificata prin rezultatele economico – financiare ale
organizatiei; o organizatie cu rezultate bune îsi poate permite o structura
corecta si adecvata mediului, în care posturile sunt bine precizate si
remunerate, prin comparatie cu o organizatie cu rezultate slabe, care nu-si
poate permite acestea.
b) Eficienta sociala se refera la parametri sociali, mai greu de cuantificat,
respectiv la: calitatea climatului de munca, relatiile dintre conducerea firmei si
sindicate, tipuri de motivare utilizate etc. Acesti factori pot reclama
modificarea structurii organizatorice, modificarea continutului unor posturi, a
relatiilor organizatorice etc., pentru îmbunatatirea climatului de munca,
înlaturarea starilor conflictuale s.a.
c) Eficienta organizationala este materializata în functionalitatea structurii
organizatorice, respectiv în nivelul îndeplinirii obiectivelor individuale, gradul
de acoperire a activitatii cu personal adecvat ca numar si structura, modul de
adoptare a deciziilor s.a.
Performantele organizatiei depind, în mare masura, de structura organizatorica.
Structura organizatorica asigura o anumita regularitate a functionarii, promovând, în
acelasi timp, si anumite componente ale culturii organizatiei: ritualuri, norme si
valori, conceptii de baza, perspective etc.
Importanta structurii formale în performantele organizatiei este relevata de
functiile pe care le îndeplineste, si anume:
- functia de instrument al managementului;
- functia de legitimare a puterii si obligatiilor ce revin fiecarui membru al
organizatiei;
- functia de integrare sociala a personalului.
În activitatea practica este greu de identificat efectele pozitive date de structura
organizatorica, în schimb, se pot identifica simptomele unor deficiente, cum sunt:
- deciziile insuficient fundamentate, inoportune si necorelate cu alte decizii, în timp
si în spatiu;
- insatisfactia personalului ca urmare a criteriilor de apreciere, ambiguitatii
transmiterii sarcinilor etc.;
- supraîncarcarea sau subîncarcarea unor posturi, respectiv, functii;
46
- cresterea costurilor structurii datorita tendintei de supraîncarcare a acesteia;
- tendinta de rigiditate în tipare perimate;
- lipsa de reactie sau reactii neadecvate la situatii care reclama schimbarea.
47
1. Structura antreprenoriala, adoptata de organizatiile de dimensiuni mici, se
caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi:
- seful organizatiei conduce în mod nemijlocit salariatii;
- singura functiune prevazuta cu un manager, adjunctul managerului general, este
cea de productie;
- formalizarea structurii este ignorata;
- polivalenta competentei si lipsa definirii precise a responsabilitatilor;
- ponderea ierarhica la nivelul sefului organizatiei este ridicata (peste 7-8 persoane
subordonate direct).
Acest tip de structura se regaseste, în practica, sub doua forme.
a).structura antreprenoriala simpla, caracterizata prin aceea ca seful
organizatiei este asistat de personal administrativ putin calificat si de 1-2 maistri.
b).structura antreprenoriala prefunctionala, caracterizata prin:
- seful organizatiei este secondat de un sef contabil si de un director comercial;
- desi pentru functiunea de productie nu apare distinct un sef, fiind coordonata
direct de catre managerul organizatiei, apar unele nuclee specializate, cum sunt:
controlul de calitate, serviciul de montaj.
3. Structura functionala se caracterizeaza prin:
- specializarea activitatilor si integrarea lor în functiuni distincte;
- crearea compartimentelor functionale si operationale în care se desfasoara
activitatile grupate dupa diverse criterii;
- coordonarea compartimentelor este asigurata de seful organizatiei;
- coordonarea unitara si controlul complet asupra întregii organizatii ceea ce
reprezinta un avantaj;
- caracterul secvential dintre activitati, ruptura relativa dintre functiuni ceea ce
reprezinta un dezavantaj.
În practica se întâlnesc cinci tipuri de structura functionala, si anume:
a) Structura functionala propriu-zisa, în care criteriul de specializare a
activitatilor si de grupare în compartimente este dat de natura sarcinilor:
- sarcinile omogene si / sau complementare sunt grupate pe posturi si
compartimente corespunzatoare celor cinci functiuni ale organizatiei;
- este des folosita în întreprinderile productive cu productie de masa sau de serie
mare.
b) Structura functionala teritoriala, în care criteriul de specializare si grupare a
activitatilor este cel de natura geografica, caracterizându-se prin urmatoarele:
- este adoptata de organizatiile cu mare dispersare teritoriala a subunitatilor;
- presupune acordarea unei autonomii sefilor de departamente din diferite zone,
limitate de reguli precise.
c) Structura functionala pe clienti, care este întâlnita, mai ales, în organizatiile
comerciale sau în banci, criteriul caracteristic fiind satisfacerii unor anumite
segmente ale cererii;
d) Structura functionala pe produs are drept criteriu produsul si se
caracterizeaza prin:
- unele activitati si compartimente ramân în subordinea managementului de vârf
(finante, contabilitate, cercetare – dezvoltare, personal), iar restul activitatilor pot
48
fi grupate dupa produs, fie în interiorul functiunii de productie, fie în cea
comerciala;
- deciziile privind aprovizionarea, livrarea, structura productiei, cercetarea pietei
sunt descentralizate; -
- sefii departamentelor de produs detin o mare autonomie;
- coordonarea activitatilor si urmarirea rezultatelor se fac prin aplicarea unor
metode ca: managementul prin obiective, managementul pe produs,
managementul prin bugete.
e) Structura matriceala este un tip evoluat de structura, care combina formele
structurii functionale si criteriile de specializare aflate la baza lor. Se aplica de
organizatiile de mari dimensiuni, cu o mare diversitate a nomenclatorului de produse
si cu o larga raspândire teritoriala si se caracterizeaza prin:
- existenta unor compartimente operationale si functionale grupate dupa diferite
criterii: produs, zona geografica, client, proiect;
- coordonarea si controlul se fac pe doua planuri: pe orizontala, la nivelul produsului,
zonei geografice, clientilor etc. si pe verticala, la nivelul functiunilor;
- are o mare capacitate de reactie la cerintele mediului.
Câteva tipuri de structuri sunt prezentate în figurile 4.2., 4.3., 4.4.
Manager general
Marketing - vânzari
Resurse umane
Aprovizionare
Plan - strategie
Oficiul de calcul
Omologari
Tehnic
Manager general
Îmbracam. barbati
Îmbracam. dama
Strategie - plan
Resurse umane
Îmbracam. copii
Sef raion
Sef raion
Marketing
Sef raion
49
Manager general
Produs A Produs B
Financ.-contab.
Resurse umane
Aprovizionare
Aprovizionare
Plan – dezvolt.
Analize econ.
Fabricatie
Marketing
Fabricatie
Marketing
52
- metoda se bazeaza pe un proiect de management, care permite realizarea unor
misiuni complexe, cu caracter inovational si specific ridicat;
- rezultatul aplicarii M.P.P. se aplica într-o unitate sau un numar redus de unitati, cu
potential economico – financiar ridicat;
- diversitatea si complexitatea problemelor care compun proiectul solicita aportul
unui numar mare de specialisti, din diferite compartimente ale structurii;
- realizarea coeziunii proiectului solicita crearea unei structuri proprii, care
functioneaza pe întreaga durata a proiectului, în paralel cu cea existenta;
- dupa realizarea proiectului, structura temporara se dizolva;
- resursele umane, materiale si financiare solicitate sunt considerabile;
- MPP presupune adoptarea unor programe si planuri pe termen lung, mediu si
scurt, care trebuie permanent urmarite si reactualizate;
- aplicarea metodei are implicatii atât asupra structurii functionale , cât si asupra
celei operationale.
Exista trei tipuri de management prin proiecte, în functie de modul de
constituire a echipei si de desemnare a conducatorului de proiect:
a) Managementul prin proiect cu responsabilitate individuala se caracterizeaza
prin:
- atribuirea responsabilitatii întregi pentru coordonarea si realizarea proiectului unui
manager;
- selectarea unor specialisti din diferite compartimente ale structurii, numiti
responsabili cu realizarea unor obiective partiale;
- specialistii cooptati în structura temporara a proiectului sunt subordonati, atât
sefului compartimentului din care fac parte permanent, cât si managerului de
proiect (pe timpul derularii proiectului).
Avantajele acestei metode sunt conferite de reducerea cheltuielilor pe care le-
ar fi presupus angajarea unui personal suplimentar si folosirea experientei
personalului organizatiei.
Dezavantajele metodei sunt legate de problemele de personal: sefii
compartimentelor vor încerca sa puna la dispozitia proiectului persoane de care se pot
dispensa si nu persoanele cele mai potrivite; de asemenea, persoanele selectate sunt
supraîncarcate si dublu subordonate, ceea ce poate genera ambiguitati si stres
organizational.
b) Managementul prin proiecte cu stat major se caracterizeaza prin:
- managerul proiectului este ajutat în coordonarea realizarii acestuia de un colectiv
de specialisti;
- colectivul este constituit din persoane provenite din afara unitatii, care se ocupa în
exclusivitate cu rezolvarea proiectului, fiind, în acelasi timp si executanti ai unor
lucrari si actiuni care deriva din realizarea acestuia;
- pentru restul de lucrari se apeleaza la specialistii proprii.
Avantajele folosirii acestei forme a M.P.P sunt date de abordarea neutra, fara
prejudecati, a problemelor organizatiei si de promovarea, într-o masura mai mare a
inovatiei, a atitudinilor creative.
Ca dezavantaje retinem: consumul sporit de timp pentru cunoasterea
problemelor organizatiei si costurile suplimentare cu salariile.
53
c) Managementul prin proiect mixt combina primele doua forme de M.P.P.,
pentru a amplifica avantajele si a diminua dezavantajele si presupune:
- desemnarea managerului de proiect care raspunde de ansamblul acestuia;
- constituirea unei echipe destinate exclusiv executarii proiectului, cu specialisti din
afara si din interiorul organizatiei.
Etapele operationalizarii proiectelor sunt:
a) Definirea generala a proiectului care cuprinde:
- precizarea obiectivelor urmarite;
- durata;
- subdiviziunile organizatorice implicate în realizarea sa;
- criteriile de apreciere a rezultatelor finale.
b) Definirea organizatorica a proiectului cuprinde:
- desemnarea managerului proiectului, a statului major si a celorlalte persoane sau
colective care participa la realizarea proiectului;
- desemnarea tipului de structura organizatorica a proiectului, serviciile,
componentele si responsabilitatile managerului, statului major si a celorlalte
persoane implicate.
c) Prezentarea proiectului si a avantajelor sale tuturor componentilor
compartimentelor implicate, pentru a-i convinge de utilitatea acestuia si
necesitatea sprijinirii lui.
d) Stabilirea modalitatilor de control care vor fi utilizate în timpul derularii
proiectului. De la început trebuie formulate clar si fara echivoc obiectivele,
mijloacele si rezultatele, astfel încât controlul sa poata fi util si eficace.
e) Implementarea M.P.P. consta în trecerea la realizarea obiectivelor prevazute si
exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor participantilor la
proiect, pe baza schemei strategice si a planului de actiuni.
Schema strategica se elaboreaza pe o perioada mai lunga de timp (perioada
proiectului), având ca obiective:
- pregatirea punerii în practica a politicilor;
- coordonarea ansamblului de actiuni pentru atingerea obiectivelor fixate;
- stabilirea prioritatilor si performantelor de atins;
- stabilirea modalitatilor de evaluare a actiunilor.
Planul de actiuni este o procedura anuala de planificare operationala, prin care se
pune în practica strategia, pentru:
- utilizarea eficienta a resurselor umane si financiare;
- definirea actiunilor pentru atingerea rezultatelor;
- stabilirea orientarilor prioritare în decursul anului, printr-o analiza prospectiva.
f) Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului, adoptând masurile corective
necesare.
g) Corectarea si actualizarea proiectului, pe baza valorificarii evaluarii periodice.
Un rol foarte important, pentru succesul M.P.P îl are managerul de proiect,
care trebuie sa posede atât cunostinte si aptitudini de conducator, cât si de specialist.
El se confrunta cu multe situatii delicate, cum ar fi:
- instabilitate organizatorica, pentru ca posturile ocupate în proiect sunt temporare;
- ritmul rapid în care trebuie sa ia deciziile;
- implicatiile mari ale deciziilor;
54
- stari tensionale între membrii echipei proiectului si ceilalti membri ai organizatiei,
neinclusi în realizarea proiectului.
Toate acestea presupun ca managerul de proiect sa aiba o capacitate
decizionala si abilitate deosebita în crearea si mentinerea unor relatii umane bune si
de a lucra în mod eficient în echipa. Deoarece o mare parte a deciziilor sunt de
specialitate, managerul trebuie sa fie si un bun specialist.
5. Managementul prin produs (M.P.Prod)
Aceasta metoda este o varianta a M.P.P, axata exclusiv pe cresterea competitivitatii
unor produse sau unor grupe de produse ale organizatiei. Metoda pleaca de la premisa
ca eficienta organizatiei depinde de capacitatea de adaptare la nevoile clientilor, prin
crearea de noi produse, înnoirea unor produse existente si perfectionarea formelor de
distributie si comercializare.
Managementul prin produs poate fi definit ca un ansamblu de procese si
activitati desfasurate în vederea mentinerii sau cresterii competitivitatii unui produs
sau unei grupe de produse de catre un manager caruia i se atribuie, în acest scop,
sarcini, competente si responsabilitati adecvate.
Principalele etape în aplicarea metodei sunt:
a) Alegerea produsului sau grupei de produse ce urmeaza sa faca obiectul
managementului prin produs. Decizia privind alegerea o ia managementul de vârf,
având în vedere alegerea produselor semnificative din punct de vedere al cifrei de
afaceri, profitului etc. si alte criterii (seria de fabricatie, gradul de complexitate,
viteza uzurii morale, estetica etc.).
b) Stabilirea obiectivului urmarit, respectiv: crearea unui produs nou ori
reproiectarea unui produs (grup de produse) existent în fabricatie; asimilarea în
fabricatie a unui proiect existent; modificarea canalelor de distributie etc.
c) Selectia managerului caruia îi revine sarcina implementarii metodei. Selectia
managerului se face tinând seama de obiectivul urmarit, putând fi un specialist în
domeniul tehnic, în domeniul comercial, organizatoric, având în acelasi timp,
aptitudini de lider, de animator al echipei. Tot în aceasta faza, trebuie stabilite
sarcinile, competentele si responsabilitatile managerului.
d) Elaborarea variantelor strategice partiale privind conceptia, fabricatia si / sau
comercializarea produsului, de catre manager, în concordanta cu strategia globala
a organizatiei.
e) Proiectarea modificarilor necesare implementarii metodei, pe plan structural,
informational, decizional si metodologic. Aceasta activitate se desfasoara de catre
manager si echipa sa si este aprobata de managementul de vârf.
f) Evaluarea periodica a nivelului realizarii obiectivelor si efectuarea corectiilor
necesare.
M.P.Prod. prezinta avantajul cresterii capacitatii de adaptare a structurii
organizatorice la schimbarile de mediu, precum si cresterea responsabilitatii,
initiativei si creativitatii personalului, dar are si dezavantaje legate de articularea
acestuia cu structura formala, respectiv posibilitatea aparitiei de stari conflictuale
între managerul de proiect si echipa sa, pe de o parte si restul angajatilor, pe de alta
parte.
REZUMAT
55
În procesul de management, functia de organizare vizeaza, atât ansamblul
organizatiei, cât si componentele acesteia, materializându-se în structuri
organizatorice si informationale prin care se combina si se ordoneaza componentele
umane, materiale, financiare si informationale, în scopul realizarii obiectivelor.
Organizarea îmbraca doua forme principale: organizarea procesuala
(functiunile, activitatile, atributiile, sarcinile) si organizarea structurala (structura
organizatorica: functionala si de productie). Structurile au ca elemente componente
primare: postul, functia, compartimentul, ponderea ierarhica, nivelul ierarhic si
relatiile organizatorice.
Parametrii de caracterizare a structurii organizatorice sunt: specializarea
organizatiei, standardizarea, formalizarea, centralizarea, sfera de cuprindere si
configuratia. Acestia sunt influentati de doua categorii de factori: de context (mediul
intern si mediul extern în care evolueaza organizatia); de eficacitate (eficienta
economica, eficienta sociala, eficienta organizationala).
Structurile organizatorice se clasifica dupa anumite criterii, ca de exemplu:
dupa criteriul morfologic (structura ierarhica; functionala; ierarhic functionala); dupa
specializarea activitatilor (structura antreprenoriala; functionala; matriceala).
Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt:
regulamentul de organizare si functionare, fisa postului si organigrama.
Pentru rationalizarea structurii organizatorice si cresterea flexibilitatii acesteia
se pot folosi diferite metode, cum sunt: reproiectarea posturilor, rotatia posturilor,
îmbogatirea postului, managementul prin proiecete, managementul prin produs.
ÎNTREBARI DE CONTROL
Mijloace manuale
Mijloace mecanizate
SISTEMUL
Mijloace automatizate
SISTEMUL INFORMATIC
57
informational. Cu toate acestea, importanta elementelor informationale care tin strict
de natura umana, este deosebita, având un rol major în calitatea sistemului
informational si a celui managerial.
Definitia sistemului informational nu conditioneaza existenta sa de exactitatea
si rigurozitatea organizarii elementelor informationale; într-o organizatie exista
sistem informational chiar daca elementele sale nu sunt riguros organizate.
Organizarea sau neorganizarea riguroasa a sistemului informational se reflecta în
functionalitatea de ansamblu a organizatiei, fiind de preferat, evident, un sistem bine
pus la punct.
Cresterea importantei, dimensiunilor si complexitatii sistemului informational
din organizatii a dus la aparitia notiunii de management al informatiei, care, în unele
opinii, înseamna folosirea principiilor manageriale referitoare la previziune,
organizare, coordonare, antrenare si control în domeniul informatiilor.
59
crescând viteza, cantitatea informatiilor vehiculate, precum si schimburile de
informatii cu mediul exterior.
5. Procedura informationala reprezinta ansamblul elementelor prin care se
stabilesc modalitatile de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare si arhivare a
informatiilor cuprinse în anumite circuite si fluxuri informationale, precum si
operatiile de efectuat, succesiunea lor, suportii, formulele, modelele si mijloacele de
tratare a informatiilor.
Elaborarea si utilizarea procedurilor informationale pun în evidenta
urmatoarele :
- suportii informationali pot fi: hârtia, cartelele, benzile de hârtie, benzile
magnetice, discurile magnetice;
- numarul, diversitatea si complexitatea procedurilor informationale depind de
complexitatea si caracteristicile activitatii la care se refera;
- la baza procedurilor se afla anumite instructiuni, algoritmi de calcul, modele, prin
care datele sunt transformate în informatiile cerute de anumite activitati; nivelul
ridicat de formalizare asigura unitatea metodologica a tratarii informatiilor,
realismul si impartialitatea lor;
- strâns legata de formalizarea ridicata este informatizarea accentuata a procedurilor
informationale, prin valorificarea imenselor posibilitati oferite de tehnica
electronica de calcul;
- sunt foarte dinamice pentru a se corela în permanenta cu schimbarile mediului;
- procedurile au un pronuntat caracter operational, cu implicatii pozitive asupra
actului deciziei si asupra actelor de executie.
6. Mijloacele de tratare a informatiilor reprezinta suportul tehnic al
sistemului informational.
În cadrul sistemului informational mijloacele de culegere, înregistrare,
transmitere si prelucrare a informatiilor conditioneaza, într-o masura apreciabila,
performantele acestuia. Caracteristic organizatiilor contemporane este utilizarea unei
game largi de mijloace de tratare a informatiilor, care pot fi:
- manuale (ceionul, pixul, stiloul, masina de scris, masina de calcul), care folosesc
ca suport hârtia, nu au memorie interna, au viteza redusa de tratare a informatiilor,
cost relativ scazut;
- mecanizate (echipamente mecanografice – masina cu cartele perforate), care
folosesc ca suport hârtia si cartela, au o memorie interna limitata, viteza de lucru
medie, capacitate de stocare limitata, costuri mai mari ca la mijloacele manuale;
- automatizate (calculatoare electronice), care folosesc purtatori de informatii
evoluati (dischete, CD-uri, banda magnetica etc.), colectarea si transmiterea
automata a datelor, posibilitati de stocare a datelor în memoria auxiliara
nelimitate, viteza de prelucrare si siguranta foarte mari, folosesc forta de munca
înalt specializata, costurile sunt relativ mari dar în continua scadere.
Caracteristicile mijloacelor de tratare a informatiilor sunt:
- pot satisface anumite cerinte ale functionarii sistemului informational, respectiv, o
anumita viteza de tratare si furnizare a informatiilor;
- folosirea lor în conditii de eficienta presupune personal cu un anumit nivel de
specializare;
60
- reprezinta componenta cu cele mai directe si vizibile implicatii asupra structurii
angajatilor dintr-o organizatie.
Este de facut remarca ca datorita progreselor deosebite înregistrate de
mijloacele automatizate, cele mecanizate sunt pe cale de disparitie, având o pondere
din ce în ce mai mica.
Pe planul managementului organizatiei, utilizarea calculatorului electronic
implica integrarea sa organica în sistemul managerial, proces care este foarte dificil si
complex si care presupune competenta, rabdare si perseverenta, pentru a nu periclita
rezultatele ulterioare ale organizatiei. De asemenea, utilizarea computerului,
presupune eforturi pentru pastrarea secretului de serviciu, mai ales în conditiile
actuale, când, pe baza formidabilelor progrese în domeniu, au aparut profesii ilegale
de spargatori de coduri, care patrund în fisiere si banci de date, de unde fura
informatii secrete. Pe de alta parte, este din ce în ce mai actuala problema apararii de
virusii informatici, care pot crea probleme deosebit de grave, denaturând date si
informatii, sau facându-le sa dispara.
61
- integralitatea reflecta capacitatea sistemului informational de a combina si
exploata datele si informatiile din circuitele si fluxurile informationale, constituite
în mod secvential, pe diferite activitati.
Functiile subsistemului informational – managerial, care trebuie îndeplinite
cumulativ pentru a asigura realizarea obiectivelor fundamentale ale organizatiei sunt:
- functia decizionala;
- functia operationala;
- functia de documentare;
- functia educationala.
Functia decizionala reprezinta capacitatea sistemului informational de a
asigura elementele informationale necesare luarii deciziilor. Având în vedere faptul
ca decizia constituie elementul cel mai important al managementului, în ultimul timp
s-a impus notiunea de sistem informational al managementului (MIS – Management
Informational System).
Functia operationala are menirea operationalizarii deciziilor prin declansarea
actiunilor necesare pentru realizarea obiectivelor cuprinse în strategia organizatiei.
Functia de documentare a sistemului informational asigura înregistrarea unor
informatii care servesc, mai întâi, îmbogatirii cunostintelor personalului si care
ulterior, pot fi folosite pentru realizarea unor operatii sau pentru fundamentarea unor
decizii.
Functia educationala a sistemului informational a capatat contur odata cu
necesitatea însusirii intense de cunostinte pentru a putea tine pasul cu progresele
rapide înregistrate în era informaticii si pentru realizarea de performante. Aceasta
functie se manifesta la nivelul organizatiei, a compartimentelor si a posturilor,
sistemul informational trebuind sa asigure informatii cu caracter formativ.
REZUMAT
ÎNTREBARI DE CONTROL
66
Capitolul VI
COORDONAREA. COMUNICAREA.
67
diferit; de exemplu daca un om este asemanat cu un câine, un înteles este de om
rau, agresiv, deloc magulitor pentru el; alt înteles este de om credincios, devotat
pâna la sacrificiu stapânului. Aceasta multiplicare a sensurilor date unui simbol
face ca etapa de codificare a întelesului sa fie uneori dificila.
b) Transmiterea mesajului este etapa de transport a mesajului codificat de la emitent
la receptor, prin canalele de comunicare cele mai adecvate: vizual, tactil, auditiv
sau electronic. Modul de transmitere a mesajului este foarte important; daca un
mesaj este transmis telegrafic, acest lucru exprima urgenta prin comparatie cu o
scrisoare normala, care, chiar daca foloseste aceleasi cuvinte, nu are acelasi
caracter.
c) Decodificarea si interpretarea consta în descifrarea simbolurilor transmise si
explicarea sensului acestora.
d) Filtrarea este un proces nedorit de deformare a sensului mesajului, dar care se
produce de multe ori datorita unor limite fiziologice (scaderea acuitatii auzului,
vederii, mirosului etc.) sau psihologice (predispozitii, sensibilitati, experiente
trecute etc.)
e) Feed-back-ul încheie procesul de comunicare, prin el emitentul verificând în ce
masura mesajul a fost perceput corect sau a suferit filtrari. În cadrul organizatiei,
poate exista un feed-back direct, când managerul verifica raspunsul receptorului în
cadrul comunicarii fata în fata si un feed-back indirect, propagat, întârziat
(cresterea absenteismului, scaderea productivitatii si a calitatii etc.), care indica
deficiente mai vechi ale procesului de comunicare, care au fost ignorate.
Procesul de comunicare îmbraca doua forme :
- Comunicarea bilaterala care se desfasoara în doua sensuri: de la emitator la
receptor si de la receptor la emitator, prin etapa de feed-back verificându-se daca
mesajul a fost receptionat corect, putându-se corecta, la nevoie. Receptorii au
posibilitatea sa puna întrebari, sa dea sugestii sau sa faca comentarii pe marginea
mesajului. Sub aspectul consumului de timp, comunicarea bilaterala este
dezavantajoasa dar este mai eficienta la nivel organizational.
- Comunicarea unilaterala se desfasoara într-un singur sens, de la emitent la
receptor, fiind eliminata etapa de feed-back. În aceasta situatie raspunsul
receptorului nu se mai verifica, procesul se desfasoara mai rapid si este sub
controlul exclusiv al emitentului. Se foloseste în situatii de urgenta si
exceptionale, stari de razboi, calamitati naturale etc., când comentariile, discutiile
sau simplele întrebari nu sunt permise, fiind consumatoare de timp.
-
6.2. Structura, tipologia si factorii de influenta ai comunicarii organizationale.
69
- Comunicarea scrisa este folosita în proportie mare în organizatii pentru
transmiterea de decizii, note interne, rapoarte, planuri, scrisori catre persoane din
organizatie sau catre alte organizatii etc. Ea prezinta o serie de avantaje, cum sunt:
se poate realiza fara perturbari din partea celorlalti participanti la comunicare si cu
un grad mai mare de concizie si claritate a ideilor; ofera un timp de gândire si de
argumentare mai mare; nu necesita prezenta simultana a celor carora li se
adreseaza; permite folosirea mijloacelor audiovizuale. Ca dezavantaje se retin:
consum ridicat de timp; costuri ridicate generate de folosirea hârtiei ca suport,
salarii, mijloace de tiparire si transmitere, cheltuieli cu conservarea în dosare în
spatii special amenajate etc.; costuri sociale, indirecte, legate de exploatarea
padurilor pentru hârtie si de poluarea produsa de fabricile de hârtie.
- Comunicarea verbala este cea care se desfasoara prin intermediul limbajului, fiind
cea mai frecventa forma utilizata în organizatii. Continutul comunicarii verbale
cuprinde: relatari privind diferite situatii sau fapte, opinii si atitudini, puncte de
vedere personale, reactii la anumite situatii, parerile personale despre noi, altii,
societate, cultura etc. Ca avantaje ale comunicarii verbale, remarcam: stabileste
relatii directe între manageri si subordonati, între persoane aflate la acelasi nivel
ierarhic sau la niveluri diferite; are viteza ridicata de emisie si receptie; permite
valorificarea rapida a unor situatii de oportunitate si actiune rapida în cazul unor
urgente; informarea poate fi personalizata si adaptata dupa auditoriu, poate fi
nuantata, persuasiva etc.; costurile sunt mai reduse ca cele ale comunicarii scrise.
Ca dezavantaje se retin: necesita prezenta simultana a interlocutorilor;
transmiterea succesiva prin diferitele niveluri ierarhice genereaza pierderi de
substanta informationala, distorsiuni.
- Comunicarea neverbala se realizeaza prin diferite modalitati, cum sunt: expresia
fetei; gestica si pozitiile capului; expresia ochilor; pozitia corpului.
Expresia fetei poate transmite mesaje relevante despre starea sufleteasca a unei
persoane.
Expresia ochilor poate sa arate variate stari, unele chiar fiind diferite de cele
exprimate verbal; de exemplu o privire furisa demonstreaza lipsa de sinceritate;
ridicarea unei sprâncene denota lipsa de încredere; dilatarea pupilelor poate indica
interesul fata de cineva, dar si neliniste; micsorarea pupilelor denota lipsa de
încredere etc.
Pozitiile capului si gestica pot arata o multitudine de atitudini sau sentimente:
nerabdare sau neliniste (frângerea degetelor); neîncrederea si sentimentul de
inferioritate (bratele împletite în dreptul pieptului); aroganta, sentiment de
superioritate ( mâinile împreunate sub barbie); bunavointa, rabdare, interes (clatinarea
capului însotita de un zâmbet) etc.
Distanta dintre interlocutori ofera informatii nonverbale, astfel: o distanta de
40-50 cm este considerata o distanta intima; distanta personala variaza de la 50-75 cm
la peste un metru, în functie de relatiile de prietenie sau de indiferenta, de specificul
cultural, de mediul social, de vârsta, sex etc.
Distanta sociala se situeaza în jurul a 2-3 metri în raporturile de serviciu, crescând
pe masura ce relatiile sunt mai oficiale.
70
Distanta publica se stabileste între persoane cu statut social inegal: între judecator si
inculpat, între profesor si elevi, între comandant si trupa etc., având o valoare
apreciabila care confera calm si reactii eficiente.
c) În functie de modul de desfasurare, comunicarea poate fi:
- comunicarea reciproc directa care se desfasoara fata în fata, având avantajul ca
este rapida, se poate verifica pe loc reactia interlocutorului si se poate repeta si
reformula mesajul, daca este nevoie;
- comunicarea reciproc indirecta se realizeaza prin telefon, aparate de
radiocomunicatii sau prin televiziunea interactiva, acest tip pretându-se doar la
anumite tipuri de mesaje, întrucât cel care transmite mesajul nu poate urmari toate
reactiile interlocutorilor;
- comunicarea unilaterala directa se desfasoara în situatia transmiterii unor ordine
sau în sedinte de informare, mesajele transmise nesolicitând raspuns;
- comunicarea unilaterala indirecta se desfasoara prin discursuri, scrisori, filme etc.
d) Dupa gradul de oficializare relevam:
- comunicarea formala cuprinzând mesajele care circula pe canalele relatiilor
organizatorice, îmbracând diverse forme: scrisa sau vorbita, directa sau indirecta,
bilaterala sau multilaterala;
- comunicarea informala se desfasoara pe canale informale, care nu includ relatiile
organizatorice.
Factori de influenta
Asupra comunicarii organizationale actioneaza o multitudine de factori, interni
si externi.
Dintre factorii interni, cei care au o influenta mai mare asupra comunicarii
sunt:
- Configuratia structurii organizatorice. Numarul de componente, plasarea lor pe
niveluri ierarhice pot îngreuna sau usura comunicarea; daca structura este prea
încarcata, se înmultesc procesele de comunicare, se aglomereaza, apar numeroase
filtre si distorsiuni ale mesajelor. De asemenea, gradul de formalizare si nivelul de
centralizare îsi lasa, în mod decisiv, amprenta asupra procesului de comunicare; de
exemplu, într-o structura de tip birocratic, cu o mare centralizare si formalizare,
vor predomina comunicarile scrise, descendente, formale si impersonale.
- Configuratia si functionarea sistemului informational influenteaza asupra
comunicarii, respectiv asupra vitezei de circulatie a mesajelor, cantitatii si calitatii
acestora.
- Stilul de management îsi lasa amprenta asupra gradului de personalizare a
comunicarii: managerii care sunt adeptii stilului autoritar promoveaza
comunicarea descendenta, formala si ascultare neconditionata din partea
subordonatilor; cei care adopta stilul democrat-participativ utilizeaza comunicarea
verbala alaturi de cea scrisa precum si cea nonverbala, fata în fata, cu aspecte
informale.
- Tipul de cultura organizationala influenteaza comunicarea prin componentele sale
de baza, prin traditii, reguli nescrise dar respectate.
71
6.3. Factori de blocare în comunicare
Regulile de baza privind comunicarea eficienta sunt foarte simple dar ele sunt
frecvent încalcate.
72
Zece reguli de comunicare eficienta au fost elaborate de Asociatia Americana
de Management, astfel:
1. Înainte de comunicare, emitentul trebuie sa-si clarifice ideile, sa si le
sistematizeze si sa le analizeze pentru a fi corect transmise.
2. Pentru planificarea comunicatiilor si a asigurarii unei mai mari obiectivitati
trebuie consultati si cei din jur.
3. Cei care initiaza comunicarea nu trebuie sa se piarda în detalii, urmarind scopul
real al comunicarii.
4. Cei care comunica trebuie sa tina seama de întregul ansamblu al contextului în
care se realizeaza comunicarea pentru ca mesajul este transmis nu numai prin
cuvinte.
5. Emitentul trebuie sa fie atent la nuante; pe lânga cuvinte, conteaza foarte mult
tonul, expresia fetei, gesturile etc.
6. Emitentul trebuie sa-si dezvolte capacitatea de a putea vedea lucrurile si din
punctul de vedere al celor carora li se transmite mesajul, descoperind interesele
si trebuintele acestora, pentru a putea îndruma eficient cooperarea.
7. Participantii la comunicare trebuie sa puna întrebari si sa se încurajeze reciproc
în exprimarea reactiilor; în felul acesta, prin efectul de feed-back, emitentul
urmareste întelegerea corecta a mesajului, fapt ce contribuie la obtinerea
finalitatii dorite prin actiunea întreprinsa.
8. Emitentul si receptorul trebuie sa comunice în perspectiva la fel de bine ca si în
prezent.
9. Cei ce comunica trebuie sa fie constienti ca cel mai persuasiv mod de
comunicare nu-l reprezinta cuvintele ci lucrul facut, exemplul; atitudinile si
actiunile celui care comunica trebuie sa fie în concordanta cu ceea ce se
comunica prin cuvinte.
10. Cei care comunica trebuie, atât sa se faca întelesi, cât si sa înteleaga; în acest
context ei trebuie sa fie buni ascultatori, sa se concentreze si sa perceapa atât
cuvintele cât si mesajele nonverbale.
Exprimate sintetic, regulile de baza ale comunicarii sunt: de ordin cantitativ
(informatia transmisa trebuie sa fie exact în cantitatea necesara, nici mai mult, nici
mai putin); de ordin calitativ (cu respectarea adevarului); de ordin relational
(adecvarea mesajului la scopul comunicarii); de ordin al semnificatiei (mesaje
semnificative în contextul situatiei); de ordin al stilului (claritate, concizie, coerenta
în mesaje); de ordin al receptivitatii (adaptarea mesajelor la caracteristicile si
cunostintele receptorilor).
Una din cele mai importante tehnici, folosita în comunicarea organizationala
este tehnica ascultarii active.
Aceasta consta în receptarea, decodificarea si verificarea mesajului prin dialog
imediat cu emitentul.
Din punct de vedere teoretic, conceptul de ascultare activa a fost definit de
psihologul american Carl Rogers, pornind de la o serie de observatii simple si anume:
oamenii gândesc mai repede decât vorbesc si, de aceea, nu asculta tot mesajul care li
se transmite, în acest timp pregatindu-se pentru formularea raspunsului; de multe ori
semnificatia mesajului este data, în special, de comunicarea nonverbala ( metafore,
73
nuante, gestica etc.) si adesea metaforele sunt decodificate si întelese incorect, fara ca
partenerii de dialog sa-si dea seama de acest lucru.
Comunicarea activa se bazeaza pe încurajarea laturii afective, prin aceasta
depasindu-se barierele de perceptie, cultura, personalitate si statut. În ascultarea
activa receptorul se concentreaza nu numai asupra întelesului cuvintelor ci si asupra
sentimentelor, atitudinilor si încarcaturii afective a mesajului, încurajând partenerul
de dialog sa vorbeasca, sa-si exprime opiniile, ideile si sentimentele fata de problema
în cauza.
Ascultarea activa presupune existenta, la cei care o folosesc, a unor calitati,
cum sunt: comportare calda, promovarea unei atitudini deschise, de sinceritate,
interes si receptivitate, amplificarea empatiei, adica a capacitatii de transpunere în
situatia interlocutorului.
În literatura de specialitate, managerilor li se recomanda practicarea ascultarii
active, în care scop trebuie sa respecte câteva reguli de comportament, cum sunt:
- interlocutorul trebuie privit în timp ce este ascultat;
- încurajarea prin zâmbete, aprobari din cap etc.;
- managerul poate pune întrebari, dar nu în exces, iar acestea trebuie sa se refere la
subiecte importante si la aspecte de profunzime;
- când interlocutorul nu-si gaseste cuvintele, trebuie ajutat;
- managerul trebuie sa asculte atent, fara a lua notite, fara a desena, în timp ce
interlocutorul vorbeste;
- managerul nu trebuie sa traga concluzii pripite sau sa faca anumite interpretari
pâna nu cere lamuriri de la interlocutor;
- managerul trebuie sa asculte punctul de vedere al celuilalt si nu sa încerce sa si-l
impuna pe al sau;
- ascultând mesajul interlocutorului, managerul trebuie sa-i solicite acestuia si
solutiile pe care le propune.
Utilizarea tehnicii ascultarii active confera procesului de management o serie
de avantaje, cum sunt:
- contribuie la formarea unor relatii corecte, calde, sincere între oameni;
- contribuie la destinderea climatului de munca;
- contribuie la îmbunatatirea procesului de management prin identificarea mai
rapida a abaterilor si corectarea lor (functiile de coordonare si control);
- încurajeaza salariatii sa-si asume responsabilitati si sa-si valorifice mai bine
posibilitatile intelectuale, de creativitate si profesionale;
- contribuie la adoptarea unor decizii mai bine fundamentate
Cea mai frecvent utilizata metoda în desfasurarea procesului de management
este sedinta, prin care se realizeaza comunicarea directa.
Sedinta este metoda de comunicare care consta în reuniunea mai multor
persoane pe timp scurt, sub coordonarea unui manager, pentru rezolvarea unor
sarcini cu caracter informational sau decizional.
Prin sedinta se realizeaza transmiterea informatiilor si, în acelasi timp,
culegerea feed-back-ului, concomitent la un numar mai mare de persoane din
organizatie. Calitatea sedintei contribuie, în mod sensibil, la eficienta procesului de
management.
Sedintele se clasifica, în functie de scop, astfel:
74
- Sedinte de informare, prin care se urmareste furnizarea de informatii managerului
si / sau colaboratorilor. Ele se pot desfasura periodic, conform unui calendar dar si
ad-hoc, în functie de necesitati, în situatii speciale, urgente si complexe.
- Sedinte decizionale, organizate în scopul adoptarii unor decizii de ordin tactic si
strategic. În conditiile adoptarii managementului participativ, sedintele cu caracter
decizional se multiplica, scopul lor fiind de a prezenta, formula si evalua
variantele decizionale pentru realizarea anumitor obiective.
- Sedinte de armonizare, prin care se urmareste sincronizarea deciziilor si actiunilor
membrilor organizatiei, participanti la realizarea unor obiective comune.
- Sedinte de explorare, prin care se urmareste investigarea unor componente
necunoscute ale viitorului organizatiei sau a unor aspecte ale activitatii, acestea
fiind destinate amplificarii creativitatii membrilor organizatiei. Ca exemple de
sedinte de explorare mentionam brainstormingul, sinectica, Delbecq etc., care se
constituie ca metode de sine statatoare în management.
- Sedinte eterogene, care combina obiectivele si mijloacele de actiune specifice
celorlalte tipuri de sedinte. Acestea sunt cel mai frecvent folosite la nivelul
managementului superior si mediu al firmei.
Pentru reusita unei sedinte aceasta trebuie sa parcurga mai multe etape, în care
se desfasoara actiuni specifice.
Etapele principale ale sedintei sunt:
a) Etapa de pregatire.
Pregatirea unei sedinte, anterioara acesteia cu 7-14 zile, influenteaza, în mod
simtitor, eficacitatea, în aceasta etapa desfasurându-se o serie de actiuni, cum sunt:
- stabilirea tipului de sedinta, a obiectivului si a unei ordini de zi judicioase,
cuprinzând maxim 3-4 puncte (ideala ar fi abordarea unei singure probleme);
- formularea clara a problemelor înscrise în ordinea de zi pentru cunoasterea exacta,
de catre participanti, a obiectivelor si domeniilor abordate si pentru incitarea
acestora la o participare activa;
- stabilirea persoanelor care urmeaza sa întocmeasca materialele pe baza carora se
vor desfasura lucrarile;
- alcatuirea listei participantilor care pot contribui direct la realizarea obiectivului
sedintei, evitându-se marirea nejustificata a numarului de participanti;
- elaborarea de materiale cât mai scurte, la obiect, cuprinzând ipoteze de lucru,
variante decizionale, propuneri concrete etc., acestea trebuind sa fie trimise
participantilor cu cel putin 1-2 zile înaintea desfasurarii;
- stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei sedintei, conditii care influenteaza
simtitor derularea acesteia (mobilier confortabil, lipsa de zgomote perturbatoare,
existenta aparaturii audiovizuale etc.);
- desemnarea persoanei care se ocupa de înregistrarea discutiilor si de anuntarea
participantilor asupra locului si datei de desfasurare a sedintei.
b) Etapa de deschidere a sedintei.
În aceasta etapa se desfasoara urmatoarele actiuni:
- deschiderea sedintei la ora comunicata în prealabil;
- prezentarea clara a obiectivelor sedintei;
- prezentarea ideilor la modul pozitiv;
75
- folosirea unui limbaj atractiv pentru a atrage atentia participantilor asupra ideilor
expuse;
- limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
- stabilirea, de comun acord, a timpului maxim pentru fiecare luare de cuvânt si
pentru sedinta (în opinia specialistilor, este recomandabila o durata maxima de 1-
1,5 ore).
c) Etapa de derulare propriu-zisa a sedintei.
În aceasta etapa, conducatorului de sedinta îi revine rolul decisiv, constând în:
- sublinierea contributiilor în idei noi, solutii eficiente etc. si stimularea
participantilor în a-si aduce contributia la realizarea scopurilor urmarite;
- preîntâmpinarea momentelor de tensiune si mentinerea unei atmosfere de
cooperare si comunicare fara obstacole;
- stoparea divagatiilor de la subiect, a palavragelii inutile, care nu au scopul de a
aduce contributii efective la subiectul tratat;
- imprimarea unui ritm care sa asigure încadrarea în timpul stabilit dar si realizarea
scopurilor urmarite;
d) Etapa de încheiere a sedintei.
În aceasta etapa conducatorul de sedinta prezinta:
- în ce masura au fost îndeplinite obiectivele sedintei;
- ideile, punctele de vedere, contributiile cele mai valoroase pentru solutionarea
problemei abordate;
- concluziile finale, sub forma solutiilor si deciziilor adoptate.
Se recomanda ca, imediat dupa sedinta sau cel mai târziu a doua zi dupa
sedinta, elementele importante si deciziile sa fie transmise si în scris participantilor.
Utilizarea metodei sedintei, cu respectarea regulilor recomandate de specialisti,
prezinta o serie de avantaje, cum sunt: cresterea nivelului de informare a
personalului, fundamentarea temeinica a deciziilor, amplificarea capacitatii de
comunicare a salariatilor, dezvoltarea sentimentului de participare la viata
organizatiei, cresterea responsabilitatii, dezvoltarea spiritului de echipa, valorificarea
potentialului creativ si profesional al salariatilor etc.
Ca dezavantaje ale sedintei se retin: consum mare de timp, reducerea
operativitatii solutionarii unor probleme, scaderea responsabilitatii unor manageri etc.
REZUMAT
ÎNTREBARI DE CONTROL
77
Capitolul VII
ANTRENAREA
13
Nicolescu O, Verboncu I, Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1997, pag. 471
78
motivati daca sunt evidentiati în fata colegilor, altii daca participa la elaborarea
deciziilor privind activitatea în care sunt implicati etc.)
Motivatia negativa se bazeaza pe amenintare, pedeapsa, blam; acest tip de
motivatie trebuie aplicat cu multa precautie, exagerarea pedepselor, numarul prea
mare de sanctiuni sau apostrofari etc., putând conduce la alte efecte decât cele
asteptate (complicitate morala, neformala, insensibilizare si solidarizare în
ascunderea sau mistificarea adevarului fata de superiori).
În figura 7.1 sunt prezentate sintetic principalele categorii de recompense si de
sanctiuni.
-Salariu
-Prima
Materiale -Repartizare locuinta
-Masina de serviciu
-Amenda
-Imputatie
Formale
-Ordine si medalii
-Titluri
Sociale -Avansari în functie
-Sanctiuni disciplinare
-Destituire
RECOMPENSE
SI
SANCTIUNI
-Ciubucuri, bacsisuri
-Cadouri
Materiale -Plata pentru traficul
de influenta
Informale
-Lauda
-Multumirea
Sociale -Acordarea încrederii
-Critica
-Dispretul
-Blamul
-Invectiva
Reasezarea nevoilor
15
Alderfer C.P., Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Setting, New York, Free Press,
1972
16
Herzberg F, Mausner B, Synderman B.B., The Motivation to Work, Second Edition, Chapman and Hall, 1959
81
- permite evaluarea nivelului calitatii factorilor, care nu numai ca nu trebuie sa
lipseasca, ci trebuie sa aiba si o anumita intensitate, astfel încât sa nu produca
insatisfactii, frustari si sa nu fie generatori de tensiune.
4. Teoria asteptarilor17 (V.I.E) a fost elaborata de psihologul american V.H. Vroom,
bazându-se pe idea ca motivatia unei persoane pentru un anumit comportament
este determinata de valorile sale anticipate pentru toate rezultatele actiunii
respective amplificate de forta asteptarii persoanei ca rezultatul va corespunde
scopului dorit, dupa formula:
I = V x E, în care:
I- intensitatea, reprezinta puterea motivatiei persoanei;
V- valenta, arata puterea sau intensitatea dorintei unei persoane de a obtine un anumit
rezultat (intensitatea preferintei individuale);
E- asteptarea sau expectatia, reprezinta probabilitatea ca o anumita actiune sa duca la
rezultatul dorit.
Teoria acorda importanta cuvenita nevoilor si motivarilor individuale, care
variaza în limite foarte largi si evidentiaza faptul ca obiectivele individului difera de
cele ale organizatiei, dar ca ambele categorii de obiective pot fi armonizate.
5. Modelul motivatiei al lui L.Porter si E. Lawler18.
Pe baza teoriei asteptarii a lui Vroom, Porter si Lawler au construit un model al
motivatiei mai complex si mai complet.
Prin aceasta teorie, autorii precizeaza faptul ca efortul cheltuit nu conduce
automat si direct la performanta. Prin efort se întelege forta motivatiei si energia
exercitata, determinata de valoarea recompenselor acordate si de modul în care
individul percepe cheltuiala de energie necesara, fata în fata cu probabilitatea de
rasplata.
Autorii vad motivatia, satisfactia si performanta ca variabile separate si
încearca sa explice relatia complexa dintre ele.
Recompensele intrinseci sunt de genul simtamântului datoriei îndeplinite sau al
autorealizarii, iar cele extrinseci privesc conditiile de munca si statutul persoanei.
Mai târziu, Lawler19 reia modelul motivational, precizând ca în decizia privind
comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptari:
- efort-performanta asteptata, care reflecta perceptia personala a marimii efortului
necesar nivelului de performanta stabilit, fiind determinata de trasaturile
individuale, de autoîncredere, experienta ca si de dificultatea sarcinii;
- performanta-rezultate asteptate, care reflecta nivelul performantei necesare,
perceput de individul în cauza, pentru obtinerea rezultatelor dorite.
6. Teoria realizarii nevoilor20.
22
Drucker P, The Practice of Management, Harper & Row, New York, 1954
84
stabilirea întregului lant de obiective din cadrul organizatiei, fiind modificabile, pe
masura ce acest lant este elaborat de catre subordonati.
2. Stabilirea obiectivelor derivate.
Obiectivele derivate din cele generale, fundamentale ale organizatiei sunt:
- obiective specifice functiilor organizatiei (cercetare- dezvoltare, productie,
comercial, financiar-contabila, personal);
- obiective specifice activitatilor;
- obiective specifice compartimentelor;
- obiective individuale
Aceasta etapa constituie una din partile cele mai importante ale întregului sistem.
Este de dorit ca toate obiectivele sau cea mai mare parte a lor sa fie cuantificate
riguros pentru ca urmarirea realizarii lor sa se poata face cu exactitate. În orice caz,
definirea obiectivelor trebuie sa aiba claritate si realism, chiar daca la unele
compartimente, cele functionale, de regula, ele nu pot fi cuantificate. Obiectivele
derivate se stabilesc în urma dialogului manager-subordonati, pornind de la
informarea subordonatilor cu obiectivele generale ale organizatiei si strategiile
preconizate, resurse etc., urmând ca pe baza propunerilor salariatilor sa se
definitiveze reteaua de obiective derivate, pâna la nivelul fiecarui angajat si resursele
financiare, materiale si umane alocate.
3. Stabilirea programelor de actiuni, a calendarelor de termene, a bugetelor de
venituri si cheltuieli si a metodelor si tehnicilor ce se vor utiliza în îndeplinirea
functiilor managementului.
Programele de actiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica
a firmei si pe ansamblul acesteia, având prevazute resursele umane, materiale si
financiare aferente realizarii obiectivelor preconizate si actiunilor stabilite.
Programele de actiuni vor cuprinde si calendarele de termene, stabilite în mod
riguros, pornind de la termenele finale ale obiectivelor fundamentale si, pe principiul
numararii inverse, ajungându-se pâna la cele individuale.
Bugetele de venituri si cheltuieli se elaboreaza pentru fiecare subdiviziune
organizatorica si pe ansamblul firmei si constituie elementul fundamental pentru
luarea unor masuri de perfectionare si pentru diferentierea corecta a recompenselor si
sanctiunilor.
Din punct de vedere logistic, programele de actiuni au ca suport metodele utilizate
în activitatea de management, dar si în cea de executie, acordându-se o importanta
deosebita selectarii celor mai adecvate metode si tehnici.
Pentru implementarea programelor de actiuni se elaboreaza instructiuni, generale,
pentru ansamblul activitatilor firmei si specifice, partiale, care se refera la unele din
activitatile firmei sau la componente ale acestora.
4. Adaptarea subsistemelor decizional, structural si informational ale firmei al
cerintele realizarii obiectivelor.
În planul subsistemului decizional trebuie stabilite principalele decizii
aferente fiecarui nivel structural, precum si precizarea delegarilor de sarcini,
competente si responsabilitati.
În plan structural se are în vedere reorganizarea posturilor, functiilor si
compartimentelor, modificarea regulamentelor de organizare si functionare, încât sa
raspunda cerintelor M.P.O.
85
Adaptarea subsistemului informational se refera la modificarile cerute de M.P.O.
a continutului informatiilor, fluxurilor si procedurilor informationale.
5. Urmarirea permanenta a realizarii obiectivelor.
Aceasta etapa este necesara pentru asigurarea conexiunii inverse, astfel încât,
ori de câte ori este nevoie, pe baza sesizarii abaterilor semnificative sa se ia masurile
corective sau profilactice necesare.
6. Evaluarea rezultatelor obiectivelor si recompensarea personalului.
În aceasta etapa se compara rezultatele obtinute cu obiectivele si standardele
stabilite initial si în functie de nivelul realizarii lor se decide recompensarea
individuala si, daca este cazul, sanctionarea.
Aplicarea M.P.O. ofera o serie de avantaje, si anume:
- cresterea gradului de motivare a personalului;
- întarirea responsabilitatii personalului de conducere, dar si a celui de executie
pentru realizarea obiectivelor;
- dezvoltarea unui climat de creativitate si emulatie;
- îmbunatatirea folosirii timpului de lucru a managerilor, prin degrevarea acestora
de o parte din sarcinile de control;
- cresterea realismului obiectivelor organizatiei, prin antrenarea întregului personal
la stabilirea lor.
Stabilirea obiectivelor Obiective specifice
fundamentale functiilor organi-
zatiei
Obiective specifice
activitatilor
Stabilirea obiectivelor
derivate Obiective specifice
compartimentelor
Obiective
individuale
Infrastructura
86
7.4.2. Delegarea
Delegarea este una din metodele cele mai frecvent utilizate în management, ea
existând din cele mai vechi timpuri, dar fiind fundamentata teoretic mult mai târziu,
de autorii scolii clasice.
Delegarea consta în atribuirea temporara de catre un manager a uneia din
sarcinile sale, însotita de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare, unui
subordonat.
Din definitie rezulta ca delegarea se realizeaza în cadrul structurii
organizatorice, în fapt fiind o deplasare temporara de sarcini, competente si
responsabilitati da la un nivel ierarhic superior catre un nivel ierarhic inferior.
Desi pare o metoda simpla, delegarea întâmpina o serie de dificultati, în special
legate de exigentele si subtilitatile cunoasterii si întelegerii oamenilor.
Principalele caracteristici ale procesului de delegare sunt:
- delegarea se realizeaza exclusiv descendent si vertical, respectiv de la un nivel
ierarhic superior la un nivel ierarhic inferior;
- delegarea are caracter temporar, pe o perioada bine stabilita, relativ scurta; în
cazul permanentizarii deplasarii sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ar
fi vorba despre descentralizare;
- pe întreaga perioada a delegarii, desi sarcina si autoritatea sunt transferate în
întregime subordonatului, responsabilitatea executarii corespunzatoare revine atât
celui delegat, cât si celui care a facut delegarea (dubla responsabilitate, a
managerului si a subordonatului);
- caracterul formal, delegarea realizându-se, exclusiv, în cadrul structurii
organizatorice a organizatiei;
- delegarea are o componenta psihologica deosebita în relatia sef-subordonat, care
poate duce la succesul sau esecul sau.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
- însarcinarea;
- atribuirea competentei formale;
- încredintarea responsabilitatii corespunzatoare competentei formale.
Însarcinarea consta în atribuirea de catre manager, a unei sarcini care-i revine de
drept prin organizarea formala, unui subordonat. Este de remarcat ca nu toate
sarcinile care îi revin unui manager pot fi delegate; sarcinile majore a caror realizare
justifica însasi ratiunea de a fi a postului ca si sarcinile a caror derulare ar putea
conduce la efecte socio-umane importante (angajari, concedieri, transferuri, sanctiuni
etc.) sunt nedelegabile. De asemenea pot exista situatii când sarcini potential
delegabile nu pot fi transmise, datorita inexistentei, în momentul respectiv, în
organizatie, a unei persoane care sa corespunda cu cerintele sarcinii ce ar urma sa fie
delegata.
Atribuirea competentei formale confera subordonatului care a primit delegarea
libertatea de decizie si de actiune necesara realizarii sarcinii respective. Autoritatea
formala a subordonatului trebuie dublata de autoritatea cunostintelor profesionale.
Încredintarea responsabilitatii corespunzatoare competentei formale implica
obligatia subordonatului de a îndeplini sarcina ce i-a fost delegata, în functie de
rezultate, fiind recompensat sau sanctionat.
87
Acordarea responsabilitatii subordonatului nu înseamna diminuarea
responsabilitatii, pentru rezultatele finale, a celui care a facut delegarea, în fata
sefilor sai ierarhici.
Practicarea delegarii pune problema solutionarii corespunzatoare a dilemei
încredere-control, respectiv a încrederii pe care subordonatul simte ca o are seful în
el si a controlului pe care seful îl exercita asupra subordonatului. O delegare
eficienta presupune o îmbinare rationala a încrederii cu controlul, îmbinare care nu
pastreaza aceeasi proportie în toate cazurile, aceasta variind în functie de natura
sarcinii, nivelul de pregatire a subordonatului, gradul de motivare, autoritatea
sefului etc.
Pentru o folosire eficienta a metodei delegarii trebui respectate o serie de reguli,
astfel:
- sa nu se delege sarcini de importanta majora, cum sunt cele strategice si cu
implicatii umane majore;
- sa se precizeze în scris, clar, sarcinile, competentele si responsabilitatile delegate;
- crearea unei ambiante favorabile delegarii, de încredere în posibilitatile
subordonatului caruia i se deleaga o anumita sarcina;
- precizarea criteriilor de evaluare si comensurare a rezultatelor;
- definirea clara si riguroasa a rezultatelor ce se asteapta;
- acordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinii delegate când
acest lucru se impune;
- acordarea libertatii de actiune potrivit planului stabilit.
Gradul de utilizare a metodei delegarii difera de o serie de factori, cum sunt:
parametrii structurii formale, intensitatea manifestarii si functionarii structurii
informale, tipul de organizare structurala, caracteristicile celor implicati în delegare
etc.
Avantajele delegarii sunt:
- ofera o motivatie puternica a muncii, încurajeaza atitudinile pozitive fata de
aceasta si asumarea responsabilitatii;
- contribuie la degrevarea managerilor de sarcinile rutiniere, de importanta
minora si la o mai buna utilizare a timpului acestora;
- ajuta al formarea unor potentiali viitori manageri;
- demonstreaza nivelul de pregatire profesionala a subordonatilor, în vederea unei
promovari viitoare;
- contribuie la cresterea eficientei si performantelor organizatiei, datorita
implicarii mai puternice, atât a managerului, cât si a subordonatilor.
Ca obstacole ale aplicarii pe scara larga a metodei delegarii, se pot mentiona
urmatoarele:
- conceptia nerealista ca delegarea mareste dependenta reciproca a managerului si
subordonatului;
- lipsa educatiei în acest sens, ceea ce conduce la idea ca delegarea constituie o
diminuare a puterii si autoritatii;
88
- obstacolele generate de manageri, cum sunt: lipsa de încredere în subordonati,
teama de a nu fi concurat, lipsa abilitatilor specifice, aversiunea de a oferi altora
sansa afirmarii;
- obstacole generate de subordonati: teama de a nu fi criticat pentru greseli,
comoditatea, lipsa de încredere în sine etc.
REZUMAT
ÎNTREBARI DE CONTROL
89
Capitolul VIII
Management
Leadership
28
Bennis W, Becaning a Leader, Jossey Bass, San Francisco, 1992
29
Harris J, s.a., The Best Companies Work in Canada, Strategic Advantages, Toronto, 1995
30
Nicolescu O, Nicolescu L, Managementul modern al organizatiei, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2001
91
În timp ce managementul se ocupa de o sfera mai larga de aspecte decurgând
din exercitarea celor cinci functii ale sale, leadershipul are în vedere doar o parte, în
principal, dimensiunea umana a managementului, respectiv implicarea, de catre
leader, a unui grup de persoane, în realizarea sarcinilor.
Referindu-se la leaderul managerial în lucrarea mentionata anterior, specialistii
americani Elliot Jacques si Stephen Clement subliniaza ca leadershipul are în vedere
operationalizarea rolurilor care îi revin managerului, ca titular al postului de
conducere exercitat. Leadershipul se manifesta în cadrul responsabilitatilor si
competentelor manageriale concrete, neexistând un leadership abstract, ci unul care
se operationalizeaza în cadrul unei anumite structuri de relatii umane. În opinia celor
doi autori, “un bun management include un competent leadership ca o parte integrala
a sa, fara de care managementul ca atare nici nu exista”. În figura 8.2 este prezentat
locul leadershipului în structura muncii managerului general al unei companii,
conform conceptiei celor doi specialisti americani.
Directorul
general
Decide
principalele functii si activitati
de realizat
Construieste
sistemul organizatoric pentru
operationalizarea activitatilor
Asigura personalul
cu competentele necesare la toate
nivelurile organizationale
Operationalizeaza
sistematic
31
Likert R, Le gouvernement participatif de l' éntreprise, traducere de C. Rinchart, E de Diesbach si C. Maguy,
Gauthier- Villars, 1974
93
- Sistemul 4- stil participativ, se caracterizeaza prin comunicarea cu subordonatii si
participarea acestora la luarea deciziilor. Comunicarea se realizeaza usor în
ambele sensuri, pe verticala si pe orizontala, superiorii si subordonatii sunt
apropiati din punct de vedere psihologic. Conducerea fixeaza obiectivele si
lucreaza strâns cu subordonatii pentru a-i stimula în realizarea performantelor.
Motivarea se realizeaza si prin acordarea de recompense materiale.
O abordare a stilului de management facuta de Blake si Mouton, ia în
consideratie doua variabile, orientarea leaderilor spre productie si orientarea spre
oameni (subordonati), pe baza carora este construita o grila manageriala (figura 8.3)
Aceasta abordare bidimensionala delimiteaza, cu ajutorul grilei cu 81 de
patrate, cinci tipuri si stiluri manageriale, având în vedere cele doua criterii.
Ulterior, dezvoltând aceasta teorie, specialistii români de la Centrul de
Management si Transfer de Tehnologie, folosind drept variabile: performantele în
restructurarea economica a firmei si preocuparea pentru problemele personalului
(parteneriatul social), desemneaza 5 tipuri de manageri si le realizeaza portretele
robot.
1,9 9,9
9
8
(mare)
7
Orientare spre oameni (subordonati)
5 5,5
2
(mica)
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
32
Nicolescu O, Nicolescu L, Managementul modern al organizatiei, Ed. Tribuna Economica,, Bucuresti, 2001
96
Tabelul 8.1. Diferente majore între stilurile de leadership
Nr Caracteristici Stiluri
. Autocratic Participativ Simbiotic
crt
0 1 2 3 4
1. Spiritul de De convenienta Se doreste Este esential
echipa
2. Abordarea Ierarhica Ierarhica Colegiala
organizationala
3. Rol Centrat pe control Centrat pe control Promoveaza
management intens echilibrul
4. Viziunea De impunere De indicare a De co-
directiei determinare
5. Motivarea Bazata pe Bazata pe Bazata pe spiritul de
coercitiune implicare individu- echipa
ala si colectiva
6. Delegarea Evitata Încurajata Promovata
sistematic
7. Evaluarea De catre seful De catre seful De catre echipa din
direct direct care face parte seful
8. Promovarea Decisa de sefi Decisa de sefi si Decisa de echipa
alte “inputuri”
9. Dezvoltarea Decisa de sefi Decisa de sefi si Decisa de echipa
alte “inputuri”
10 Recompense Stabilite de sefi Decise de sefi si Decise de echipa
. alte “inputuri”
11 Disciplina Vegheata de sefi Vegheata de sefi si Vegheata de echipa
. alte “inputuri”
97
În economia de piata, concurentiala, în practica conducerii organizatiilor este
de o importanta deosebita obtinerea unor rezultate cât mai performante, lucru care
depinde, în mare masura, de practicarea unui stil de leadership eficace.
Facând o comparatie sintetica între managerul clasic bun si un leader
managerial contemporan, centrat pe schimbare, acesta din urma, acorda importanta
deosebita, relatiilor interpersonale, cresterii gradului de pregatire si motivare a
salariatilor, maririi responsabilitatii acestora si a autodisciplinei, considerând ca
oamenii reprezinta o resursa esentiala, ce necesita un tratament special.
Un manager eficace trebuie sa aiba caracteristicile unui adevarat leader, adica:
viziunea, realismul, etica si curajul.
Viziunea presupune o gândire ampla, de perspectiva, sistematica si strategica
si, în acelasi timp, o mare creativitate în activitatea ce o desfasoara.
Realismul leaderului înseamna mentinerea unui contact strâns cu lumea
exterioara, deschidere spre cultura mediului, spre economie si actele normative care
reglementeaza activitatea, deschidere spre concurenta etc., acordând importanta
cuvenita detaliilor practice, nevoilor pietei si oamenilor etc.
Etica leaderului presupune loialitate fata de grupul de munca, probitate morala,
principii si aderare la valori esentiale, întelegerea nevoilor emotionale ale oamenilor,
atasament si fidelitate.
Curajul, ca o dimensiune importanta a leaderului, înseamna ofensiva, initiativa,
acceptarea riscului si asumarea responsabilitatii.
Un rol important în dezvoltarea leadershipului în cadrul organizatiilor îl au
specialistii în resurse umane, care trebuie sa organizeze cursuri de formare în
management, sa recruteze tineri licentiati care sa întareasca potentialul managerial si
sa dezvolte conceptul de leadership în întreprindere, influentând managerii în sensul
practicarii unui leadership eficace, bazat pe relatiile interpersonale, pe implicarea
constienta si motivata a salariatilor în realizarea obiectivelor asumate.
REZUMAT
ÎNTREBARI DE CONTROL
99
Capitolul IX
Daca la începuturile managementului stiintific, factorul material detinea pozitia centrala, astazi resursele
umane sunt considerate primordiale în desfasurarea activitatii pentru realizarea obiectivelor organizatiei. Gestiunea
resurselor umane ale organizatiei reprezinta o componenta deosebit de sensibila a managementului, având în vedere ca
oamenii dispun de o inertie la schimbare, dar în acelasi timp, de un anumit grad de adaptabilitate la diferite situatii,
oamenii au mentalitati, obiceiuri si comportamente specifice, au personalitate, traiesc si muncesc în mijlocul unor
grupuri de indivizi, între care se instaureaza diferite relatii, care îi influenteaza.
Managementul resurselor umane trebuie sa tina cont de toate aspectele care
definesc complexitatea naturii umane, personalitatea, abilitatile, cunostintele,
trasaturile de caracter si temperamentale, pentru a putea valorifica la maxim aceasta
pretioasa resursa.
103
Integrarea psihosocioprofesionala34 reprezinta procesul de asimilare a unei
persoane în mediul profesional, de adaptare a acesteia le cerintele de munca si
comportament ale colectivului în cadrul caruia lucreaza, de armonizare a
personalitatii sale cu cea a grupului.
Activitatea de integrare are drept scopuri: usurarea parcurgerii perioadei
initiale, când pentru noul angajat, totul este strain si nefamiliar; crearea unei impresii
si atitudini favorabile fata de organizatie si a dorintei noului venit de a ramâne si
actiona în cadrul ei; asigurarea obtinerii unor rezultate pozitive, din partea noului
salariat, cât mai repede dupa angajare.
Pentru ca procesul de integrare sa-si atinga obiectivele, trebuie parcurse mai
multe etape, si anume:
a) Primirea în organizatie, respectiv întâmpinarea noului angajat de o persoana care
îi prezinta firma, obiectivele sale si alte informatii de baza asupra acesteia, astfel
încât acesta sa se familiarizeze cu coordonatele esentiale ale acesteia.
b) Prezentarea generala a activitatii compartimentului si a colectivului în care
urmeaza sa lucreze noul venit, se realizeaza de catre seful acestuia, stabilindu-se
astfel si un contact direct între salariat si seful direct.
c) Prezentarea detaliata a sarcinilor si drepturilor salariatului, a conditiilor de
lucru, a programului, alte cerinte ale postului, prezentarea obiceiurilor si
traditiilor firmei si ale grupului de munca. Prin aceasta prezentare facuta de catre
seful direct se urmareste crearea unei atmosfere destinse, cresterea interesului
angajatului fata de post si fata de organizatie, informarea lui cu privire la
modalitatile de lucru, standardele de performanta si comportamentul asteptat.
Pentru asigurarea eficientei procesului de integrare se folosesc diferite
modalitati, din care cele mai utilizate sunt: mapa de întâmpinare si desemnarea unui
mentor.
1. Mapa de întâmpinare cuprinde informatii utile pentru noul angajat, cum sunt:
- adresele interne ale fiecarui angajat si sector de lucru si lista de telefoane a
acestora;
- formularele care se utilizeaza la colectarea si difuzarea informatiilor;
- lista echipamentelor, cu mentionarea localizarii si functionalitatii acestora;
- aspecte privind mediul de munca (posibilitati de servire a mesei, posibilitati de
destindere, biblioteca etc.);
- programele de activitate zilnica;
- prezentarea activitatii si managerilor tuturor sectoarelor componente;
- regulamentele de ordine interioara, de tehnica securitatii muncii, PSI s.a.
2. Desemnarea unui mentor. Desemnarea unui mentor se face pentru a completa
datele prezentate în mapa, dar mai ales, pentru realizarea unui contact uman care
sa-l ajute pe noul angajat sa depaseasca dificultatile primelor momente ale
integrarii. Mentorul trebuie sa dispuna de o serie de calitati, cum sunt:
- sa fie persoana placuta care poate crea o atmosfera calda, familiara, ajutându-l pe
noul angajat sa treaca peste primele momente de neliniste, sa întrebe si sa învete
ce are de facut;
34
Russu C, Management, Suport de curs,Ed. Siti, Bucuresti, 1991
104
- sa fie o persoana rabdatoare care sa aiba capacitatea de a raspunde unor întrebari,
simple pentru el, dar complicate si esentiale pentru întelegerea complexitatii
activitatii de catre noul salariat;
- sa posede capacitatea de a comunica, respectiv de a se face înteles;
- sa aiba o atitudine prietenoasa, facându-l pe noul angajat sa simta ca este o parte
integranta a colectivului, putând contribui efectiv la succesul acestuia;
- sa aiba o atitudine pozitiva, molipsindu-l si pe noul membru al colectivului.
Cele doua instrumente (modalitati) prezentate pot fi folosite în functie de
specificul situatiei si de personalitatea noului angajat, putând ajuta la integrare, prin
împiedicarea formarii unei prime impresii nefavorabile si usurarea instalarii unei
impresii pozitive, de durata.
108
i) metode intuitive, prin care seful ierarhic decide daca salariatul are calitatile
necesare promovarii, pe baza propriilor judecati si aprecieri.
Principiul promovarii interne se aplica cu precadere, acest lucru asigurând
continuitatea în munca, motivatia superioara a personalului organizatiei si evitarea
perioadei de adaptare a persoanelor aduse din exterior.
REZUMAT
ÎNTREBARI DE CONTROL
110
Capitolul X
CULTURA ORGANIZATIONALA
35
Peters Th., Waterman R.M., In Search of Excellence, Harpers & Row Publishers, 1982
36
Oliver N, Lowe J, U.K. Computer Industry, American, British and Japanese Contrasts, in Human Resource
Management, in Personal Review, 20, nr.2, 1991
37
Stanley D, Managing Corporate Culture, Harper&Row Publishers, 1984
111
Simbolurile
Credintele, Ritualurile si
valorile si ceremoniile.
normele Tabuurile
comportamentale
CULTURA Miturile si
Statuturile si povestile
ORGANIZA-
rolurile
TIONALA
personalului.
Actorii si eroii
Perspectivele
organizatiei si Limbajul
ale individului
Conceptiile de
baza
1. Simbolurile.
Simbolurile servesc pentru a exprima anumite conceptii si a promova anumite
valori si comportamente în cadrul firmei. Simbolul poate fi reprezentat de un obiect,
un eveniment sau o formula care servesc transmiterii si consolidarii unor mesaje
culturale, ce releva filosofia si valorile, idealurile, credintele sau asteptarile
salariatilor organizatiei.
În aceasta categorie intra denumirile firmelor competitive, care si-au construit
si consolidat reputatia în timp, de exemplu: Mercedes pentru constructia de
automobile, Hewlett Packard pentru tehnica de calcul, Philips pentru domeniul
televizoarelor etc.
Alte simboluri sunt constituite din emblemele firmelor care s-au impus si sunt
asociate imediat cu imaginea firmei; de exemplu, emblema companiei petroliere
Exxon, un tigru, sugereaza puterea companiei, dar si cea generata de folosirea
combustibililor comercializati de aceasta; emblema firmei producatoare a
autoturismului Jaguar este reprezentata chiar de acest animal salbatic, campion al
agilitatii si vitezei.
O valoare simbolistica este data si de modul de amenajare, mobila, birourile
etc. folosite în organizatie. Astfel, un decor sobru, cu ferestre si mobilier metalic si de
sticla, vestimentatia compusa din halate si salopete indica orientarea spre munca,
întâlnita la firmele de constructii, industriale si, de multe ori, la cele de prestari
servicii. Un decor somptuos, cu draperii si covoare, cu mobile pretentiose indica
accentul pus pe prestigiu.
Birourile conducerii situate la distante mari de halele de productie, acrediteaza
ideea separarii conducerii de executie si a pastrarii unei pozitii privilegiate a
managerilor fata de restul personalului, la fel ca si lifturile personale pentru manageri,
locurile de parcare apropiate de lifturi etc.
112
Amplasarea mobilierului în cabinetul managerului poate sugera distanta si un
stil de conducere autoritar, în cazul în care biroul masiv al acestuia se prelungeste cu
o masa dreptunghiulara, sau un stil de conducere participativa, când biroul este plasat
într-o latura a încaperii, masa de lucru este separata, ceea ce sugereaza apropierea si
desfiintarea barierelor.
Multe firme au ca simbol chiar numele fondatorilor, al caror nume îl poarta,
oameni care au fost figuri proeminente, reprezentând eroii, în jurul carora s-a creat
cultura organizationala.
2. Credintele, valorile si normele comportamentale
În grupurile constituite în cadrul organizatiilor se manifesta o serie de credinte,
valori si norme comportamentale specifice.
Credintele sunt exprimate prin propozitii generale privind functionarea
corespunzatoare a mediului în care evolueaza grupul. De exemplu, ideea ca odata
admis în compania Microsoft, faci parte din elita mondiala a informaticienilor,
reprezinta o credinta.
Valorile reprezeinta atitudinile generale care se impun memebrilor
colectivului; de regula ele deriva din normele generale de conduita (de exemplu:
atitudinea fata de munca, onoare, etica profesionala etc) si sunt promovate de
conducerea organizatiei.
Normele sunt forme specifice de comportament care deriva din credintele si
valorile organizatiei si se aplica tuturor membrilor acesteia. Normele de
comportament pot fi formale si informale.
Normele formale sunt cuprinse în reglementari oficiale de natura
organizatorica: regulamente de organizare si functionare, regulamente de ordine
interioara, fisele posturilor etc. Aceste documente cuprind prevederi referitoare la
comportamentul angajatilor în diferite situatii si în general, în întreaga activitate pe
care acestia o desfasoara în organizatie: relatiile sefi-subordonati, relatiile cu ceilalti
salariati, relatiile cu clientii sau cu furnizorii firmei, securitatea muncii,
confidentialitatea informatiilor etc.
Normele informale nu sunt înscrise în nici-un document, dar fac parte din viata
organizatiei, impunându-se de-a lungul timpului; de exemplu: celebrarea unor
sarbatori si evenimente din viata firmei; sarbatorirea zilelelor de nastere ale
salariatilor; sarbatorirea celor care se pensioneaza etc.
3. Ritualurile si ceremoniile. Tabuurile.
Ritualurile si ceremoniile contin acte care se repeta în cadrul organizatiei,
consfintind anumite valori ale acesteia, fiind, în acelasi timp, purtatoarele unor
simboluri prin care se transmit anumite mesaje.
Clasificarea ritualurilor care se manifesta într-o organizatie difera de la autor la
autor; în cele ce urmeaza vom prezenta tipologia acestora conform uneia dintre
abordari38.
a) Ritualurile de pasaj (de trecere) se manifesta la schimbarea postului, rolurilor si
statutului anumitor persoane în cadrul organizatiei (exemplu: promovarea într-un
post de conducere).
38
Trice H, Beyer J, Studing Organizational Cultures through Fites and Ceremonials, in Academy of Management
Review, nr.9, 1984
113
b) Ritualurile de degradare marcheaza pierderea anumitei pozitii din iererhia
organizatiei, datorita rezultatelor necorespunzatoare sau a altor cauze (boala,
motive personale etc.).
c) Ritualurile de împlinire sau de performanta au loc pentru evidentierea rezultatelor
deosebite obtinute de unii salariati, ocazie cu care se acorda si recompense,
diplome etc.
d) Ritualurile de reînnoire se manifesta sub forma unor ceremonii care marcheaza o
noua dimensiune a proceselor si relatiilor din organizatie; de exemplu finalizarea
unei etape din viata organizatiei si începerea alteia; finalizarea unor cursuri de
perfectionare care va da noi dimensiuni activitatii etc.
e) Ritualurile de reducere a conflictelor au menirea de a elimina sau diminua
conflictele dintre partile cu interese divergente si a contribui la rezolvarea lor (de
exemplu: conflictele dintre patronat si sindicate).
f) Ritualurile de integrare se desfasoara sub forma unor festivitati sau reuniuni în
cadrul firmei cu ocazii deosebite: Craciunul, Pastele, Anul Nou, onomastici,
pensionari etc., care ofera prilejul destinderii personalului si, în acelasi timp, al
revigorarii sentimentului de apartenenta la grup.
Asa cum se observa din cele prezentate, fiecare ritual serveste atingerii
anumitor scopuri importante pentru organizatie, dar si pentru fiecare individ din
grupul respectiv.
Tabuurile organizationale reprezinta comportamente de ignorare prin care
anumite evenimente nefericite din viata organizatiei sunt subiecte interzise. Literatura
ilustreaza câteva situatii de acest gen, din viata unor mari companii, ca de exemplu:
situatia când mai multe capsule de Tylenol, fabricate de compania Johnson, au fost
îmbibate intentionat cu cianura, pierzându-se doua vieti si producând firmei pagube
de sute de milioane de dolari; cazul companiei Procter & Gable careia i-au fost
blocate telefoanele si a fost atacata de o secta religioasa deoarece avea un logo
reprezentând un vrajitor; cazul retragerii de pe piata a unui produs de igiena de catre
Procter & Gable, datorita zvonului ca acesta ar provoca afectiuni de sanatate s.a.
4. Miturile si povestile
Miturile si povestile romanteaza si transmit de la o generatie la alta întâmplari,
evenimente, situatii exceptionale care s-au petrecut cândva în firma si care exprima
valori esentiale ale organizatiei, onoreaza virtutile si faptele eroilor, în acest fel
contribuind la conturarea anumitor trasaturi ale culturii organizationale si la
întiparirea lor în memoria salariatilor.
Miturile si povestile organizationale constituie folclorul firmei menit sa ofere
modele de comportament pentru salariatii sai, de regula, ele referindu-se la eroi cu
roluri majore în evolutia organizatiei, în jurul carora s-a construit o anumita imagine,
o aureola.
Literatura de specialitate prezinta diverse tipologii de mituri si povesti
organizationale, dintre care prezentam o clasificare axata pe trei teme:
a) Dupa tema egalitatii/inegalitatii salariatilor în firma se contureaza trei tipuri de
mituri:
- mitul detinatorului de putere, care abuzeaza de pozitia sa;
- mitul umanittii sefului, care îsi ajuta subordonatii care au gresit sa-si corecteze
abaterile si sa se redreseze profesional;
114
- mitul ascensiunii sociale, care prezinta sansele de realizare în cadrul firmei a celor
harnici, perseverenti, autodidacti etc.
b) Dupa tema sigurantei/nesigurantei salariatilor în organizatie se contureaza
povesti organizationale care încearca sa raspunda unor întrebari tipice:
- care sunt criteriile de disponibilizare; este posibil sa fiu concediat?
- organizatia ma va ajuta daca trebuie sa plec din cadrul ei?
- cum va reactiona seful daca voi gresi?
c) Dupa tema confruntarii organizatiei cu o situatie dificila, miturile se construiesc
în jurul întrebarilor:
- cum vor reactiona angajatii într-o situatie dificila?
- cum va reactiona organizatia într-o situatie dificila si cum se va comporta fata de
salariati?
În ansamblul lor, miturile se grupeaza în raport de pozitia povestitorului fata de
organizatie si invers, în:
- versiunea pozitiva, în care organizatia apare ca buna, generoasa, responsabila,
esecurile datorându-se doar unor întâmplari nefericite, unor cauze externe
independente pe care firma nu le poate influenta;
- versiunea negativa, în care organizatia este rea, plina de deficiente, care nu
favorizeaza succesul salariatilor, ea fiind singura ressponsabila pentru esecuri,
conditiile mediului extern fiind favorabile dezvoltarii si unei evolutii pozitive.
5. Limbajul
Prin limbaj se realizeaza schimburi de mesaje cu anumite semnificatii, deci
constituie una din modalitatile de realizare a comunicarii. Limbajul într-o organizatie
este alcatuit din anumite fraze, propozitii si cuvinte tipice, specifice, ca de exemplu:
“clientul nostru, stapânul nostru”; “daca intrati în magazinul nostru nu veti fi
dezamagit”; “cereti orice si noi va vom servi imediat” etc. Prin aceste propozitii se
transmite mesajul ca toata atentia salariatilor organizatiei este îndreptata catre
îndeplinirea tuturor nevoilor, dorintelor si chiar a capriciilor clientilor.
6. Statuturile si rolurile personalului. Actorii si eroii.
Statutul se refera la pozitia si prestigiul pe care un salariat le are în cadrul
organizatiei, asa cum sunt ele percepute de membrii acesteia. Un salariat se bucura de
faima si prestigiu datorita pozitiei pe care o ocupa în ierarhie, competentelor si
responsabilitatilor acordate în cadrul firmei si datorita cunostintelor profesionale,
calitatilor si aptitudinilor individuale puse în slujba organizatiei. Statutul managerilor
este perceput si prin anumite elemente simbolice: birou separat, secretara si masina
de serviciu la dispozitie etc.
Rolurile pe care le exercita salariatul reprezinta expresia practica a statutului
acelei persoane; cu cât statutul este mai ridicat, cu atât este mai mare impactul
rolurilor îndeplinite de acesta în cadrul organizatiei.
În cadrul personalului organizatiei se pot delimita doua tipuri de personaje:
actorii si eroii.
Actorii sunt personajele care au muncit sau muncesc într-o organizatie la un
moment dat, cu roluri mai mult sau mai putin importante, dar care în decursul
timpului sunt date uitarii.
Eroii sunt personajele care, datorita personalitatii, atitudinilor sau actelor care
au adus prestigiu si faima organizatiei, intra în memoria colectiva a acesteia. Ca eroi
115
pot sa apara fondatorii firmelor, manageri care detin charisma si spiritul de leader
autentic si care fac dovada unor calitati deosebite. Eroii personalizeaza organizatia,
conferindu-i o anumita identitate care se pastreaza în timp.
7. Perspectivele organizatiei si ale individului
Perspectivele sunt acele componente ale culturii organizationale care vizeaza
posibilitatile de dezvoltare ale organizatiei si ale individului, asa cum sunt ele
percepute de oameni.
Perspectivele organizatiei sunt legate de posibilitatile de dezvoltare ale
acesteia si de pozitia sa în raport cu concurentii, într-un anumit orizont de timp.
Perspectivele organizatiei pot fi percepute în mod diferit de oameni. Daca
perspectivele unei firme sunt percepute ca nesigure, oamenii competenti cauta sa
lucreze la alte firme, organizatia în cauza pierde segmente de piata importante, fiind
necesare strategii de redresare si de schimbare a culturii organizationale care sa
schimbe perceptia despre perspectivele firmei.
Perspectivele individului privesc performantele, criteriile si posibilitatile de
promovare.
Performantele sunt legate de anumite cerinte specifice fiecarei organizatii; în
unele firme cerintele de performanta se refera la inventivitate, neastâmpar creativ,
dinamism, în timp ce la altele, pentru promovare este nevoie doar de rutina,
disciplina neconditionata si ascultarea orbeasca a sefului.
Criteriile de selectie a noilor veniti pot fi constituite din recomandari ale unor
salariati ai firmei, caz în care noii veniti se adapteaza mai rapid la cultura
organizatiei. Alte criterii sunt mai laborioase, dar si mai performante, referindu-ne
aici la selectia unor absolventi si urmarirea de catre firma a evolutiei acestora.
Procedând în acest fel, firmele urmaresc posibilii candidati înca de pe bancile scolii
sau ale universitatii, unde acestia sunt orientati si familiarizati cu filosofia
organizatiei în care vor lucra, obtinând astfel nu numai competenta profesionala ci si
însusirea culturii organizationale specifice.
Metodele de perfectionare a personalului fac parte si ele din componentele
culturii organizationale. În multe tari dezvoltate, tinerii nou recrutati sunt antrenati în
perioade de pregatire profesionala si de acomodare cu cerintele si cultura firmei, acest
lucru fiind operant prin participarea acestora la proiecte comune cu specialisti ai
firmei si prin întâlniri cu echipa managementului de vârf.
8. Conceptiile de baza
Conceptiile de baza se refera la principiile promovate de conducerea de nivel
superior, care dau esenta culturii organizatiei. Aceste principii determina cultura
organizationala, concretizând, pe planul ideologiei si al comportamentului, tipul de
manager si stilul de management. Conceptiile de baza sunt valabile atât timp cât
puterea si autoritatea sunt detinute de un anumit grup conducator care le-a promovat.
Managerii interesati în folosirea culturii organizationale ca instrument în
cresterea performantelor trebuie sa descopere principiile sau conceptiile de baza care
pot duce la acest rezultat. Un exemplu în acest sens îl reprezinta performantele
companiei Hewlett Packard, în care s-au promovat principii ca: “oamenii sunt
creatori, ei trebuie informati si implicati în afacerile firmei”; “oamenii trebuie ajutati
sa participe la succesul companiei pe care ei l-au facut posibil”.
116
Firmele performante utilizeaza conceptii de baza ca cele prezentate sau
asemanatoare, punând accent pe laturile pozitive ale personalitatilor si atitudinilor
oamenilor, încurajând dezvoltarea acestora, în folosul propriu, dar si al organizatiei.
Factorii externi
FACTORII DE
INFLUENTA
AI CULTURII
ORGANIZA-
Istoria si TIONALE Scopul si
traditia obiectivele
organizatiei Factorii interni organizatiei
Forma de Sistemul de
proprietate. management
Proprietarii si managerii
firmei firmei
Marimea
Salariatii organizatiei
117
Cultura nationala prin modul de gândire, religie, valori specifice, credinte,
asteptari, educatie etc. determina în mod direct componentele culturii organizatiei.
Indivizii care vin în organizatie sunt puternic marcati de elementele culturii nationale;
ei au deja o anumita educatie, au anumite credinte si asteptari, un anumit sistem de
valori si de norme care îsi lasa amprenta asupra atitudinilor si comportamentului lor.
2. Mediul economic
Mediul economic reflecta starea de functionalitate a economiei tarii în care
functioneaza organizatia. Când economia tarii este functionala si performanta si
activitatea organizatiei se realizeaza în conditii favorabile din punct de vedere fiscal,
bancar, comercial etc. Dimpotriva, un mediu economic nesanatos induce si în
organizatii efecte nefavorabile, creditele sunt scumpe, fiscalitatea este mare,
dezvoltarea întâmpina o multime de impedimente etc. Toate acestea se rasfrâng si
asupra elementelor culturii organizatiei, asupra asteptarilor, aspiratiilor, credintelor si
comportamentului membrilor acesteia.
3. Mediul juridico-institutional
Organizatiile se înfiinteaza, functioneaza, se dezvolta, falimenteaza, se
lichideaza etc. potrivit legilor si altor acte normative specifice tarii respective. Cadrul
juridic si institutional influenteaza evolutia, dar si cultura organizatiei. Legislatia
incompleta, incoerenta, institutii ale statului superbirocratizate afecteaza negativ
firmele, care, pentru a supravietui, utilizeaza tot felul de instrumente ilegale (mita,
favoruri, atentii materiale etc.), acest comportament inducând influente nefaste asupra
culturii organizationale.
4. Factorii tehnici si tehnologici
Factorii tehnici si tehnologici influenteaza toate organizatiile, dar în mod
diferentiat, în functie de specificul activitatii. Astfel, firmele care evolueaza în cadrul
unor ramuri de vârf ale economiei, unde schimbarile tehnice si tehnologice se produc
cu rapiditate (în electronica, industria aerospatiala etc.), presiunile mediului extern
asupra organizatiei sunt foarte puternice, ea trebuind sa tina pasul cu progresul rapid
al domeniului respectiv. Schimbarile dese ale dotarii tehnice si ale tehnologiei
utilizate de firma impun modelarea culturii organizationale, în sensul orientarii spre
schimbare, performanta tehnica si economica, cresterea implicarii salariatilor,
adaptarea personalului la învatarea continua etc. Firmele care furnizeaza servicii sau
care evolueaza în medii strict delimitate (organizatii administrative) sunt mai putin
influentate de acesti factori, cultura lor organizationala tinzând spre conservatorism.
B. Factorii interni
1. Istoria si traditia organizatiei
Istoria are în vedere modul în care a fost înfiintata firma si dezvoltarea acesteia
de-a lungul timpului. Influenta istoriei si traditiei este cu atât mai mare cu cât firma
este mai veche. Multe din valorile, regulile, normele si procedurile care
caracterizeaza o organizatie sunt cele traditionale, adica reprezinta o continuare a
celor promovate initial, în parte si datorita rezistentei oamenilor la schimbari. Istoria
confera continuitate, stabilitate, forta si prestigiu firmei, dar si inertie organizationala.
2. Forma de proprietate. Proprietarii firmei.
Forma de proprietate, de stat, mixta, particulara, a unui singur proprietar, a mai
multora, familiala etc. lasa amprente asupra culturii organizatiei. De exemplu, o firma
118
familiala, în care proprietari sunt membrii unei familii promoveaza conceptii de
management paternaliste, valorile fiind axate pe loialitate si disciplina.
De regula, daca proprietar este o persoana sau un numar mic de persoane,
influenta acestuia (acestora) asupra culturii firmei este covârsitoare. Daca
proprietatea firmei apartine mai multor actionari, influenta lor asupra culturii este mai
redusa, în schimb creste influenta managerilor.
3. Scopul si obiectivele organizatiei sunt cuprinse în strategia si tacticile
acesteia. Ele influenteaza pozitiv cultura organizatiei prin cunoasterea lor de catre
salariati, participarea constienta la realizarea lor, (de multe ori chiar si la elaborare)
si prin motivarea acestora. În cazul în care scopul si obiectivele nu sunt cunoscute de
salariati si nu se asigura participarea constienta a acestora, influenta asupra culturii
organizatiei este negativa
4. Sistemul de management. Managerii firmei
Sistemul de management bine conturat, cu o functionalitate ridicata, bazat pe
motivarea si participarea salariatilor la actele de conducere si de executie contribuie
la cristalizarea unei culturi organizationale puternice. Procesul de management îl
asigura managerii firmei, care prin personalitate, stil de conducere, nivel de pregatire
manageriala si de specialitate au un impact deosebit asupra culturii firmei, mai ales în
conditiile profesionalizarii din ce în ce mai ridicate a conducerii organizatiilor.
5..Salariatii
Alaturi de manageri, salariatii reprezinta un factor important de influentare a
culturii organizatiei. Numarul, componenta pe categorii de pregatire, vârsta, sex,
varietatea temperamentala si comportamentala individuala etc. sunt parametri care
determina sistemul de valori, normele si comportamentele colective, cerintele si
perspectivele organizatiei si ale individului etc.
6. Marimea organizatiei
Dimensiunile organizatiei influenteaza sensibil cultura acesteia. Cu cât firma
este mai mare se amplifica si se diversifica cultura organizationala. Organizatiile de
mari dimensiuni, cu filiale raspândite pe o mare arie geografica, promoveaza mai
multe tipuri de culturi, în cadrul uneia predominate. În aceste cazuri este recomandat
sa se apeleze la specialisti în cultura organizationala, pentru percepere si modelare.
Organizatiile de dimensiuni mai mici promoveaza o cultura omogena, bazata pe
anumite valori, conceptii de baza si traditie.
7. Tehnica si tehnologia utilizata.
Gradul de înzestrare tehnica, tipul si randamentul tehnologiilor folosite în firma
îsi lasa amprenta asupra culturii organizationale. Utilizarea unor tehnici si tehnologii
avansate influenteaza cultura organizatiei, pe de o parte prin necesitatea schimbarii
nivelului de pregatire, a perfectionarii si învatarii continue pentru a putea face fata
robotizarii si automatizarii proceselor de munca, iar pe de alta parte, prin micsorarea
numarului salariatilor si, respectiv a numarului de contacte umane din organizatie. În
afara de efectele pozitive pot aparea si efecte negative, de tipul stresului
organizational sau alienarii organizationale, datorita dinamismului procesului.
8. Informatizarea activitatii organizatiei.
Informatizarea activitatilor si proceselor caracterizeaza firmele moderne. Prin
birotica si programele utilizate, informatizarea marcheaza puternic continutul si
modul de desfasurare a muncii salariatilor si, în consecinta si sistemul de valori,
119
asteptarile, aspiratiile, rolurile, perspectivele, simbolurile, organizatia informatizata
prezentând particularitati ale culturii de mare importanta pentru performantele sale.
9. Situatia economica a firmei
Situatiile economice diferite ale organizatiilor diferentiaza si culturile lor.
Marimea si accesibilitatea resurselor pentru salariati, facilitatile sau restrictiile
economice, intensitatea stresului economic al organizatiei, care se reflecta în stresul
salariatilor au impact si asupra culturii organizationale, vizibil, mai ales în situatiile
economice grele.
REZUMAT
39
Mintzberg H, The Nature of Managerial Work, Englewood Cliffs, New Jersey, 1980
121
ceremoniile, tabuurile (ritualuri de pasaj, de degradare, de performanta, de
reînnoire, de reducere a conflictelor, de integrare, ignorarea unor evenimente
nefericite din viata organizatiei); miturile si povestile (detinatorului de putere,
umanitatii sefului, ascensiunii sociale etc); limbajul;statuturile si rolurile
personalului – actorii si eroii; perspectivele organizatiei si ale individului;
conceptiile de baza.
Cultura organizationala este influentata de o serie de factori, grupati în doua
mari categorii: a) factori externi: cultura nationala, mediul economic, mediul
juridico-institutional, factorii tehnici si tehnologici; b) factori interni: istoria si
traditia organizatiei, forma de proprietate si proprietarii firmei, scopul si obiectivele
organizatiei, sistemul de management si managerii firmei, salariatii, marimea
organizatiei, tehnica si tehnologia utilizata, informatizarea activitatii organizatiei,
situatia economica a firmei.
Cunoasterea functiilor culturii organizationale (integrarea interna; adaptarea la
mediul extern; directionarea salariatilor pentru realizarea obiectivelor organizatiei;
pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizatiei) si valorificarea
importantei lor constituie premisa obtinerii unor rezultate de excelenta.
ÎNTREBARI DE CONTROL
122
Capitolul XI
CONTROLUL SI REGLAREA
123
si standardele de performanta, referindu-se la nivelul productiei realizate, cifra de
afaceri, nivelul costurilor, nivelul profitului etc.
3. Compararea performantelor realizate cu standardele si stabilirea abaterilor si a
cauzelor acestora este actiunea prin care se stabilesc devierile de la standarde si
cauzele acestora, pentru a se putea lua ulterior masuri de corectare, actionând
asupra cauzelor.
4. Adoptarea masurilor de corectare a devierilor consta în actiuni pe care le
întreprinde conducatorul pentru înlaturarea cauzelor abaterilor, corectarea acestora si
mentinerea stabilitatii sistemului, adica a capacitatii organizatiei sau a unei verigi
organizatorice de a-si realiza obiectivele.
În viziune cibernetica, functia de control-reglare reprezinta un sistem cu
conexiune inversa, conform schemei prezentate în figura 11.1.
124
acestora, raspunzând astfel mai bine nevoilor consumatorilor si mentinându-si
competitivitatea pe piata.
d) Rolul adaugarii de valoare; prin informatiile specifice functiei de control-reglare
se depisteaza factorii care adauga valoare produselor sau serviciilor, dar si pe cei
care frâneaza, managerii putând lua masuri de valorificare maxima a
oportunitatilor si de limitare a factorilor perturbatori.
e) Favorizarea muncii în echipa si a folosirii pe scara larga a metodei delegarii. În
sistemele moderne de management se utilizeaza din ce în ce mai mult lucrul în
echipa si preluarea de la manager a unor sarcini, competente si responsabilitati.
Deciziile se iau în grup iar managerii urmaresc aplicarea deciziilor de catre
colaboratori, intervenind doar când apar unele disfunctionalitati care depasesc
limitele de competenta acordate prin delegare si care ar putea compromite
realizarea obiectivelor organizatiei.
Control Control
operativ Control
preventiv
postoperativ
Legenda: Informatii
Actiuni corective Figura 11.2. Tipurile de control
126
Principalele cerinte ale unui control adecvat si eficace sunt:
- controalele trebuie adaptate corespunzator planurilor si pozitiei, în cadrul
organizatiei a subordonatilor controlati;
- asigurarea obiectivitatii controlului;
- asigurarea flexibilitatii controlului,
- adecvarea sistemului de control la climatul organizational;
- asigurarea economicitatii controlului;
- asigurarea finalitatii controlului, adica a luarii masurilor de corectie si reglare
REZUMAT
133
În exercitarea functiei de control-reglare se utilizeaza metode, tehnici si
instrumente specifice, cum sunt: metoda controlului ierarhic direct, metoda
managementului prin bugete, metoda controlului financiar, metoda controlului pe
baza de indici.
O metoda mai complexa folosita în cadrul functiei de control-evaluare este ce a
analizei diagnostic, care poate privi organizatia în ansamblul ei (analiza diagnostic
generala), numai unele domenii de baza ale organizatiei (analiza diagnostic partiala)
sau o problema majora a firmei – calitatea productiei, cheltuielile de productie,
fluctuatia de personal etc. (analiza diagnostic de specialitate). Analiza diagnostic
utilizeaza diferite tehnici si instrumente, cum sunt: interviul, chestionarul, observarea
directa, examinarea documentelor, tehnica ORTID s.a.
ÎNTREBARI DE CONTROL
134
I. Bibliografie
135