ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT
MASTER DE CERCETARE

SUPORT DE CURS
REPROIECTAREA MANAGEMENTULUI
ORGANIZATIEI

BUCUREŞTI
2011
 Lecţia 1
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI

1. Managementul şi procesele de management

Managementul, abordat concomitent ca teorie şi practică, este, în etapa actuală, unul

dintre cei mai importanţi factori generatori de performanţe economice la nivel de organizaţie.
Funcţionalitatea, eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea,
eficienţa şi eficacitatea managementului.
Literatura de specialitate din ţara noastră s-a oprit, în ultimii ani, la evidenţierea rolului
şi locului managementului în economia organizaţiei, la clarificarea ipostazelor în care acesta
poate influenţa comportamentul său economic şi comercial. Astfel, managementul este:
a. ştiinţă, în sensul că studiază o categorie aparte de procese de muncă, numite procese de
management, relaţiile pe care acestea le generează, în vederea descoperirii de principii şi
legităţi ce le guvernează şi conceperii de instrumente care să permită realizarea
obiectivelor în condiţii de eficienţă şi eficacitate. Ca atare, managementul poate fi abordat
într-o triplă ipostază:
 teoretică - ce studiază ? (procese şi relaţii de management)
 metodologică – de ce ? (pentru a descoperi principii, legităţi, instrumente etc. care
explică mecanismele de exercitare a funcţiilor manageriale şi a sistemului de
management)
 pragmatică – pentru ce ? (pentru a asigura realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă
şi eficacitate)
b. practică, în sensul că elementele de natură teoretico-metodologică sunt operaţionalizate la
nivel de organizaţie şi componente procesuale ori structurale ale acesteia prin intermediul
unor decizii şi acţiuni specifice.
Cei care exercită managementul poartă denumirea de manageri, în cea mai mare parte
persoane care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabiltăţilor cirscumscrise
posturilor ocupate, adoptă decizii prin care influenţează comportamentul decizional şi
operaţional al altor persoane (numite executanţi sau subordonaţi)


Vezi I. Verboncu – Ştim să conducem?, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 81-133; I. Verboncu, M.
Zalman – Management şi performanţe, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, p. 8-60; O. Nicolescu, I.
Verboncu – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Universitara, Bucureşti, 2008

1
c. activitate, managementul presupune un grupaj de atribuţii specifice, în a căror exercitare
sunt implicate mai multe posturi dintr-un compartiment sau chiar un compartiment.
Acestea se referă la proiectarea, reproiectarea şi întreţinerea funcţionării sistemului de
management şi a componentelor sale majore – metodologică, decizională, informaţională,
organizatorică.
Este bine ştiut faptul că, în ipostaza de ştiinţă, managementul este abordat (şi
cunoscut) mai ales prin prisma proceselor de management si a relaţiilor pe care acestea le
generează (numite relaţii de management). Dacă procesele de management se regăsesc în
ceea ce, generic numim, funcţii ale managementului – previziune, organizare, coordonare,
antrenare, control-evaluare -, relaţiile de management se manifestă ca raporturi între cei care
conduc şi cei care execută în ceea ce priveşte exercitarea funcţiilor managementului.
În realitate, ce face un manager ?
Ţinând cont că un manager conduce alţi oameni, regăsiţi într-o formulă organizatorică
bine delimitată şi dimensionată (organizaţia, compertimentul etc.) acesta trebuie să adopte
decizii şi să iniţieze acţiuni care să permită realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă şi
eficacitate.
Cu alte cuvinte, trebuie să:
- prevadă
- organizeze
- coordoneze
- antreneze
- controleze
- evalueze
Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea sunt
funcţii ale managementului la nivelul cărora cel care conduce şi gestionează îşi pune în
“operă” competenţa pentru obţinerea de rezultate corespunzătoare.
Un manager bun:
 prevede pentru alţii şi subdiviziunea organizatorică pe care o conduce nemijlocit
 organizează, coordonează, antrenează, controlează şi evaluează pe alţii, pe parcursul
unui ciclu managerial asimilat unui interval de timp prestabilit (an, lună, zi, etc.).
Prima dintre funcţiile manageriale şi, implicit, funcţia care declanşează un demers
managerial complex este PREVIZIUNEA.

2
 Este funcţia cea mai importantă a unui proces managerial, de conţinutul său depinzând
decisiv maniera de derulare şi rezultatele exercitării celorlalte funcţii situate “în aval” –
organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.
Previziunea cuprinde decizii şi acţiuni, prin care se stabilesc obiectivele organizaţiei şi
componentelor sale procesuale şi structurale, se stabilesc modalităţile de realizare, se
dimensionează resursele ce urmează a fi angajate şi se precizează termenele intermediare şi
finale de îndeplinire a obiectivelor.
Exercitarea acestei funcţii se concretizează în trei importante activităţi
microeconomice:
- prognozarea, în urma căreia se elaborează prognoze
- planificarea, regăsită în elaborarea de strategii şi politici globale şi parţiale
- programarea, respectiv detalierea în timp şi spaţiu a politicilor, prin intermediul
programelor (utilizate în special în sfera producţiei ca programe de fabricaţie)
ORGANIZAREA, ca funcţie managerială, constă în delimitarea proceselor de
muncă în componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi şi compartimente şi
atribuirea lor spre exercitare personalului organizaţiei în vederea realizării obiectivelor.
Corespondentul pragmatic al acesteia îl constituie activitatea de organizare, cu două
importante dimensiuni:
- organizarea de ansamblu, reflectată de proiectarea/ reproiectarea şi întreţinerea
funcţionării sistemului de management şi a subsistemelor sale (decizional,
informaţional, organizatoric, metodologic)
- organizarea la nivelul principalelor componente procesuale şi structurale ale
organizaţiei (organizarea unor activităţi sau a unor compartimente, de
exemplu).
Datorită posibilităţilor sporite de vizualizare a rezultatelor exercitării acestei funcţii
manageriale, adesea există tendinţa de a asocia organizarea – sau organizarea deficitară – cu
principala cauză a unor deficienţe pe plan managerial.
COORDONAREA - a treia funcţie a managementului - abordată ca prelungire a
funcţiei de organizare, constă în armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi ale
subdiviziunilor organizatorice ale organizaţiei pentru asigurarea realizării obiectivelor.
Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca procese de transmitere de mesaje
informaţionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, între manager şi subordonaţi.
Ipostazele în care se regăseşte coordonarea – ca, de altfel, şi comunicarea – sunt:

3
 - coordonarea bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi un subordonat,
cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate şi dezavantajul
supradimensionării bugetului de timp al managerului
- coordonarea multilaterală, derulată între un manager şi mai mulţi
subordonaţi în acelaşi timp; se înregistrează avantajul transmiterii corecte a
mesajelor informaţionale – aşa cum o dovedeşte managerul, dar şi dezavantajul
alocării de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat creează
posibilitatea înţelegerii diferite a conţinutului mesajului informaţional datorită
nivelului diferit de pregătire al subordonaţilor
Funcţia cea mai dificil de exercitat de către manageri, mai ales în perioade de criză,
este ANTRENAREA.
Dificil de exercitat pentru că, iarăşi, raporturile dintre manageri şi subordonaţi sunt
foarte strânse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au făcut ceilalţi şi de a le acorda
stimulente sau sancţiuni.
Antrenarea – ca secvenţă distinctă a procesului de management – cuprinde decizii şi
acţiuni prin care se determină participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea
obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor ce-i motivează.
Suportul economic al antrenării îl reprezintă, aşadar, motivarea personalului, ce
contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanţilor la
derularea proceselor de muncă.
Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizează prin
intermediul funcţiei de CONTROL-EVALUARE. Deşi i se acordă o atenţie mai redusă,
importanţa în economia proceselor manageriale nu trebuie diminuată. Iată o situaţie
prezentată pe scurt.
Ca atare, această funcţie presupune evaluarea rezultatelor, compararea lor cu
obiectivele stabilite, depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive şi negative şi
adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.
Atât pe parcursul derulării procesului de management, cât şi, mai ales, în finalul
acestuia este necesar controlul din partea managerului, orientat asupra rezultatelor obţinute de
persoanele subordonate şi modalităţilor utilizate pentru realizarea obiectivelor.
Deciziile cu caracter corectiv vizează modificări în parametrii de stare ai domeniului
condus (capacităţi de producţie, resurse angajate, termene, modalităţi de realizare etc.), în
timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului obiectivelor
previzionate, considerându-se că acestea nu au fost suficient fundamentate.

4
2. Sistemul de management şi componentele sale

Managementul organizaţiei, abordat sistemic, este cunoscut mai mult ca sistem de

management, respectiv ansamblu de elemente de natură metodologică, decizională,
informaţională, organizatorică, psihosociologică, motivaţională etc. şi relaţiile dintre acestea,
astfel conturate încât să permită realizarea obiectivelor.
Practic, sistemul de management se regăseşte la nivelul următoarelor cinci subsisteme
sau componente majore:
- metodologică
- decizională
- informaţională
- organizatorică
- managementul resurselor umane
Câteva consideraţii referitoare la acestea credem că sunt necesare.
a. Metodologic, organizaţia şi managementul său sunt abordate prin prisma
instrumentarului managerial utilizabil în derularea proceselor de management şi a
elementelor metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare şi întreţinere a
funcţionării managementului şi subsistemelor sale.
 Instrumentarul managerial este constituit din sisteme, metode şi tehnici de
management la care apelează managerii pentru exercitarea previziunii, organizării,
coordonării, antrenării şi control-evaluării. Cele mai importante sunt:
 sisteme de management
- managementul pe baza centrelor de profit
- managementul prin obiective
- managementul prin bugete
- managementul prin proiecte
- managementul pe bază de produs
- managementul prin excepţii
- sistemul cost-oră-producţie (SCOP)
 metode generale de management
- diagnosticarea
- delegarea
- şedinţa

5
 - tabloul de bord
 metode şi tehnici specifice de management
- decizionale
- de management prin costuri
- de stimulare a creativităţii
- de analiză şi proiectare a sistemului organizatoric şi informaţional
- de eficientizare a muncii managerilor etc.
 Metodologiile de proiectare, reproiectare şi întreţinere a funcţionării
managementului şi componentelor sale se referă la:
 metodologia globală de proiectare, reproiectare şi întreţinere a funcţionării
managementului organizaţiei
 metodologii specifice, la nivel de componente (subsisteme), axate pe proiectarea,
reproiectarea şi întreţinerea funcţionării acestora.
b. Decizional, managementul se regăseşte în decizii şi mecanisme de fundamentare,
adoptare şi aplicare al acestora.
 Deciziile sunt opţiuni ale managerilor – alese din mai multe posibile – ce
influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane (al cel unei
alte persoane).
Să nu uităm că decizia este condiţia succesului economic, comercial şi managerial al
organizaţiei şi, în acelaşi timp, „produsul managerial” cel mai important al celor care conduc.
 Procesele decizionale şi elementele de condiţionare
Decizia de management este produsul unor procese decizionale, mai simple sau mai
complexe, marcate de existenţa:

- decidentului individual (manageri amplasaţi în diverse poziţii ierarhice) sau de

grup (organisme participative de management sau grupe de manageri constituite
ad-hoc pentru rezolvarea decizională a unor probleme complexe)
- obiectivului sau obiectivelor decizionale (de pildă, asigurarea unei anumite
dinamici indicatorilor economico-financiari)
- mulţimii variantelor decizionale, constituită din modalităţi diverse de realizare a
obiectivelor decizionale
- mulţimii criteriilor decizionale, în care se includ puncte de vedere ale
decidentului, niveluri corespunzătoare diferitelor variante şi/sau stări ale
condiţiilor obiective

6
 - mulţimii consecinţelor decizionale, ce cuprinde rezultatele economice ale fiecărei
variante decizionale, influenţată de un anumit criteriu decizional
- mediului ambiant, constituit din ansamblul factorilor exogeni organizaţiei, ce se
manifestă în mai multe stări ale condiţiilor obiective.
c. Informaţional, managementul înseamnă date, informaţii, fluxuri şi circuite
informaţionale, proceduri informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor ce
contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor.
 Componentele sistemului informaţional
Aşa cum a rezultat şi din definiţia de mai sus, componentele sistemului informaţional
se referă la:

- date
- informaţii
- fluxuri informaţionale
- circuite informaţionale
- proceduri informaţionale
- mijloace de tratare a informaţiilor
Data este reprezentarea cifrică sau letrică a unui fenomen, proces, activitate, acţiune
etc.
Informaţia este o dată ce a fost supusă unui proces de prelucrare şi aduce un plus de
cunoaştere pentru destinatar, furnizându-i elemente noi, valorificabile în exercitarea sarcinilor
şi realizarea obiectivelor ce-i revin.
Fluxurile informaţionale sunt trasee parcurse de informaţii de la emiţător la
destinatar, în timp ce circuitele informaţionale evidenţiază drumul informaţiilor de la
“naştere” la distrugere sau arhivare.

Deosebirea fundamentală dintre acestea este dată de lungime, cantitate de informaţii

vehiculată, cost al transmiterii.
Procedurile informaţionale cuprind elemente referitoare la modalităţile de culegere,
înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor, operaţiile de efectuat şi succesiunea lor
şi se precizează suporţii informaţionali, formulele şi mijloacele de tratare a informaţiilor.

Două categorii de mijloace de tratare a informaţiilor caracterizează organizaţiile în

perioada actuală:

7
 - manuale (stilou, creion, calculator de birou, maşină de dactilografiat etc.), cu
viteză redusă de tratare, cost scăzut şi posibilitatea apariţiei a numeroase greşeli.
- automatizate (calculatoare), cu viteză de prelucrare extrem de ridicată, costuri, de
asemenea, ridicate, memorie internă puternică, siguranţă în calcule şi cu personal
de specialitate (operatori, analişti, programatori etc.).
d. Organizatoric, orice entitate de genul organizaţiei are, ca principale componente:
 organizarea formală, reglementată de acte normative, dispoziţii cu caracter intern
etc., concretizată, la rândul său, în:
- organizarea procesuală
- organizarea structurală
 organizarea informală, ce cuprinde grupurile informale şi legăturile dintre
acestea, ce permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de bază este
grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui
lider informal şi luând în considerare interesele comune, apartenenţa
organizatorică, vechimea în muncă, nivelul pregătirii profesionale, raporturile
afective etc.
 Organizarea procesuală

Asigură delimitarea şi dimensionarea sarcinilor, atribuţiilor, activităţilor, funcţiunile şi

corelarea lor cu componentele sistemului de obiective şi componentele structurale (posturi,
compartimente etc.)

Se manifestă, în principal, prin componentele procesuale.

 Funcţiuni
 Activităţi
 Atribuţii
 Sarcinile
 Organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni
organizatorice într-o configuraţie prestabilită, pentru realizarea obiectivelor.

Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică, adică un grup

de persoane, subdiviziuni organizatorice şi relaţiile dintre acestea, astfel concepute şi
dimensionate încât să asigure realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă.
Componentele structurale importante sunt:

8
  Postul
Cea mai simplă, dar şi cea mai importantă componentă organizatorică, postul
reprezintă un ansamblu de sarcini, responsabilităţi şi competenţe ce revin în mod curent
unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale.

Corespondenţa cantitativă dintre acestea asigură manifestarea “triunghiului de aur” al

organizării:

S R
S – sarcini
C – competenţe
R – responsabilităţi
C

Fig. nr. 1 “Triunghiul de aur” al organizării

 Funcţia
Element de generalizare a posturilor, funcţia cuprinde mai multe posturi cu aceleaşi
caracteristici generale. În raport de natura proceselor de muncă preponderent exercitate,
funcţiile sunt:

- de management,
- de execuţie.
 Compartimentul
Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care, sub o
conducere unică şi, de regulă, pe acelaşi amplasament, exercită atribuţii omogene şi/sau
complementare ce asigură realizarea unor obiective specifice.

Funcţie de contribuţia la exercitarea proceselor de management sau execuţie,

compartimentele se delimitează în funcţionale şi operaţionale.

 Ponderea ierarhică
Numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea ierarhică.
Dimensiunile acesteia variază în raport de tipul de compartiment în care activează managerul,
precum şi în funcţie de ipostaza în care se manifestă structura organizatorică (este mai redusă
în compartimentele funcţionale, comparativ cu cele operaţionale). De asemenea, importanţa şi
complexitatea posturilor de management şi execuţie pot crea unele deosebiri semnificative în
ceea ce priveşte mărimea ponderilor ierarhice.

9
  Nivelul ierarhic
Structurile ierarhice sau ierarhic-funcţionale pot fi “stratificate” în mai multe niveluri
ierarhice. Acestea reprezintă poziţii succesive ale posturilor de management şi execuţie faţă
de cel mai important organism participativ de management (Adunarea generală a acţionarilor
la societăţile comerciale, Consiliul de administraţie la regiile autonome). Numărul de niveluri
ierarhice dă supleţe structurii organizatorice, cu cât acesta este mai redus, cu atât structura
este mai aplatisată, facilitându-se circulaţia normală a informaţiilor.

 Relaţiile organizatorice
Relaţiile organizatorice, definite ca raporturi între posturi şi compartimente, se
regăsesc în următoarele patru ipostaze:

a) relaţii de autoritate, ce se stabilesc între posturi şi compartimente aflate pe

niveluri ierarhice diferite sau pe aceleaşi niveluri ierarhice, funcţie de natura lor
sunt:
- de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocită, ce apar şi se manifestă între
posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex. relaţiile organizatorice dintre
managerul general şi managerii executivi sau dintre conducătorul unui
compartiment şi componenţii acestuia)
- funcţionale, stabilite între unele posturi sau compartimente şi celelalte,
primele furnizând indicaţii metodologice cu privire la conceperea şi derularea
unor activităţi, acţiuni etc.
- de stat-major, manifestate între un post sau compartiment, cu rol deosebit în
economia organizaţiei şi celelalte subdiviziuni organizatorice ale căror acţiuni
sunt subordonate realizării obiectivelor componentei organizatorice de stat-
major.
b) relaţii de cooperare, ce se stabilesc între posturi sau compartimente amplasate pe
acelaşi nivel ierarhic, în legătură cu realizarea unor situaţii informaţionale
complexe sau derularea unor acţiuni complexe (ex. raporturile dintre
compartimentele de Bugete şi Previzionare, în legătură cu elaborarea bugetelor);
c) relaţii de control, ce apar şi se manifestă între posturi sau compartimente cu
sarcini (atribuţii) în domeniul controlului şi celorlalte subdiviziuni organizatorice;

10
 d) relaţii de reprezentare, stabilite între conducerea de nivel superior a organizaţiei
şi posturi de management ce reprezintă interesele acesteia în relaţiile cu terţii
(ex. relaţiile dintre Consiliul de administraţie şi managerul general).
Toate acestea, împreună cu componentele procesuale, sunt consemnate în documente
organizatorice specifice, pe care, în contextul organizaţiei moderne, le tratăm ca instrumente
manageriale variabile. În categoria unor asemenea instrumente se includ:
- regulamentul de organizare şi funcţionare
- organigrama
- descrierea de funcţie
- fişa postului
e. Managementul resurselor umane cuprinde:
- elemente de natura umana ale muncii managerilor
- determinarea necesarului de resurse umane
- previzionarea resurselor umane
- recrutarea si selectia resurselor umane
- integrarea angajatilor
- formarea si perfectionarea resurselor umane
- comunicarea
- evaluarea personalului
- dezvoltarea carierei
- promovarea personalului
- motivarea personalului
- modelarea culturii organizationale
- protectia personalului
- relatiile cu stakeholderii speciali

11
 LECŢIA 2
REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A ORGANIZAŢIEI
Reproiectarea sistemului de management
Este, fără îndoială, cea mai complexă modalitate de schimbare managerială întrucât
aduce modificări de fond în toate componentele (subsistemele) acestuia: metodologică,
decizională, informaţională, organizatorică şi managementul resurselor umane.

1. Consideraţii generale privind necesitatea reproiectării manageriale

Considerată cea mai complexă modalitate de schimbare managerială, reproiectarea
presupune mutaţii de fond în configuraţia şi funcţionalitatea sistemului de management şi a
comportamentelor sale majore, ce pot „merge” până la înlocuirea sa.
Necesitatea şi oportunitatea reproiectării manageriale sunt susţinute de:
 Manifestarea a numeroase disfuncţionalităţi în managementul organizaţiilor
româneşti, concretizate în lipsa unui sistem de obiective la nivel de organizaţie
şi defalcate pe componente procesuale şi structural-organizatorice, insuficienta
delimitare şi dimensionare a acestora din urmă, ori definirea lor ambiguă,
existenţa unor structuri organizatorice greoaie, „înalte”, insuficienta structurare
a autorităţii şi responsabilităţii pe niveluri ierarhice, derularea proceselor
decizionale de o manieră predominant empirică şi capacitatea de performanţă
redusă a multor firme româneşti
 Amplificarea influenţei factorilor de mediu ambiant, naţional şi internaţional –
economici, de management, politici, tehnici şi tehnologici, socio-culturali,
demografici, ecologici, juridici – şi, în acest context, schimbarea fundamentală
de atitudine, de la una reactivă la o alta proactivă
 Viziunea sistematică a organizaţiei şi a managementului acesteia
 Dinamica ştiinţei şi practicii manageriale
 Trecerea la economia bazată pe cunoştinţe
 Eficientizarea proceselor de afaceri prin amplificarea performanţelor
manageriale şi economice
Reproiectarea managementului organizaţiei se axează pe scenarii metodologice
riguroase, logice; două variante sunt prezentate în continuare.

12
 2. Varianta 1
Figura nr. 1 evidenţiază principalele secvenţe ale metodologiei de reproiectare,
concretizate în:
 Promovarea managementului strategic (fundamentarea, elaborarea şi
implementarea strategiei)
 Reproiectarea managerială propriu-zisă, ce presupune: promovarea şi
utilizarea unui instrumentar managerial evoluat (managementul pe baza
centrelor de profit, managementul prin proiecte, tabloul de bord etc.),
remodelarea decizională, informaţională şi organizatorică, reproiectarea
managementului resurselor umane
 Implementarea noului sistem de management
 Evaluarea eficienţei managementului reproiectat, prin compararea
rezultatelor obţinute cu obiectivele asumate.

13
 Fundamentarea
strategiei

Studiul de Studiul Strategia ECONOMICĂ

Studiul de
DIAGNOSTICARE MARKETING ECOLOGIC
NAŢIONALĂ şi
STRATEGIA FIRMEI
strategiile sectoriale
- elaborare -

Implementarea
strategiei

Climat de muncă Condiţii mangeriale asigurate prin: Condiţii materiale, financiare, umane

REPROIECTAREA MANAGERIALĂ

Reproiectarea Reproiectarea Reproiectarea Reproiectarea Reproiectarea

componentei componentei componentei componentei componentei
METODOLOGICE DECIZIONALE INFORMAŢIONALE ORGANIZATORICE
RESURSE
IMPLEMENTAREA SOLUŢIILOR UMANE

MANAGERIALE
EVALUAREA EFICIENŢEI NOULUI SISTEM DE
MANAGEMENT

Fig. nr. 2 - Metodologia reproiectării sistemului de management al organizaţiei

14
 3. Varianta 2
Scenariul metodologic de reproiectare „dispune” de cinci coordonate majore –
obiective, procese, structuri, oameni, rezultate (performanţe) – evidenţiate de figura
prezentată în continuare.
Primul dintre repere – obiectivele – se referă la ţintele noului sistem de
management şi îmbracă forma unui sistem de obiective, rezultat din elaborarea de
strategii şi politici globale şi parţiale. Fundamentarea şi elaborarea de obiective
fundamentale, derivate, specifice şi individuale, consecinţă a promovării de strategii şi
politici realiste implică o schimbare radicală de atitudine a organizaţiei şi
managementului său faţă de prezentul şi viitorul acesteia, abordat prin prisma
performanţelor.
Obiectivele, ca expresii cuantificate şi/sau calitative ale scopului pentru care a fost
înfiinţată şi funcţionează organizaţia, responsabilizează indivizii şi grupurile de indivizi,
impunându-i o pronunţată dimensiune strategică şi tactică, necesară pentru o poziţionare
adecvată pe piaţa specifică.
Pentru realizarea acestora sunt necesare procese de muncă adecvate, cu grad de
agregare diferit. Delimitarea şi dimensionarea lor în funcţiuni, activităţi, atribuţii şi
sarcini sunt determinate de complexitatea obiectivelor la a căror realizare participă
nemijlocit. Întrucât construcţia sistemului de obiective are loc „de sus în jos”, şi edificiul
procesual necesar realizării lor se conturează de la complex la simplu. Ca atare,
remodelarea procesuală, concretizată în apariţia de noi procese de muncă, dezvoltarea
unora existente sau atenuarea, eliminarea altora, urmăreşte asigurarea unei concordanţe
depline între obiective şi procese pe fondul elaborării unei „hărţi a proceselor” în care
sunt evidenţiate activităţile principale. Acestea nu pot fi externalizate întrucât participă
nemijlocit la realizarea obiectivelor.
Procesele de muncă, indiferent de gradul de agregare, trebuie să aibă un suport
structural-organizatoric adecvat, adică o structură organizatorică favorizantă realizării
obiectivelor.
Iată de ce, al treilea pas în reproiectarea managerială îl reprezintă reproiectarea
structurală, concretizată în redimensionarea necesarului de posturi şi funcţii, de
management şi execuţie, a compartimentelor funcţionale şi operaţionale, concomitent cu

15
„aranjarea” acestora într-o configuraţie prestabilită prin intermediul nivelurilor ierarhice,
ponderilor ierarhice şi relaţiilor organizatorice.

16
OBIECTIVE Strategia şi politica
 Strategice organizaţiei
 etc.
Tactice
STAREA ACTUALĂ

 Procesele de muncă existente: funcţiuni, activităţi,

atribuţii, sarcini
PROCESE  Remodelarea
Delimitare şi dimensionare
 Funcţiuni procesuală
 Documente în care sunt evidenţiate (ROF, manualul
 Activităţi
calităţii, descrieri de funcţii şi posturi etc.)
 Atribuţii
 Sarcini
ANALIZA ORGANIZĂRII PROCESUALE

 Analiza obiective – componente procesuale

REMODELAREA
STRUCTURI
PROCESUALĂ A  Dimensiunea structural-organizatorică a organizării
 Posturi
ORGANIZAŢIEI procesuale
Reproiectarea
 Funcţii  Dimensiunea umană a organizării procesuale
structural-
 Compartimente organizatorica
 Niveluri
ierarhice
 Ponderi
REMODELAREA PROCESUALĂ
ierarhice
 Relaţii
 Reconsiderarea proceselor de afaceri (procese de bază,
organizatorice
de asigurare, de management)
 Harta proceselor Reproiectarea
Informaţii
 Outsourcing-ul procesual informaţionala
OAMENI  Etc.
 Manageri
 Executanţi
Decizii şi Reproiectarea
acţiuni decizionala

Instrumente Reproiectarea
manageriale metodologico-
manageriala

Reproiectarea PERFORMANŢE
managementului  Manageriale
resurselor umane  Economice
uuumane

Fig. nr. 3 - Reproiectarea managerială a organizaţiei

17
Fig. nr. 4 - Metodologia reproiectării procesuale a organizaţiei

STAREA ACTUALĂ

 Organizarea structurală şi structura organizatorică:

18
principalele componente
 Caracteristici dimensionale şi funcţionale ale organizării
structurale
Fig. nr. 5 - Metodologia de reproiectare a organizării structurale

19
 Pasul următor este decisiv în asigurarea unei viabilităţi ridicate organizaţiei
întrucât vizează „dotarea” posturilor de management şi execuţie cu oameni cu
competenţa necesară. Compatibilizarea oamenilor cu posturile se realizează prin
intermediul competenţei; autoritatea personală dată de cunoştinţele, calităţile şi
aptitudinile manageriale şi profesionale, trebuie să satisfacă autoritatea oficială, respectiv
drepturile de a decide, cu care sunt învestite posturile. În consecinţă, următoarea
componentă managerială supusă reproiectării este managementul resurselor umane,
„zonă” managerială extrem de dinamică, dar şi vulnerabilă, în care recrutarea, selecţia,
încadrarea, evaluarea, motivarea, perfecţionarea, promovarea şi protecţia salariaţilor sunt
activităţi-cheie (Nicolescu şi Verboncu, 2008).
Prin oameni de calitate se asigură profesionalizarea managementului, întrucât:
 managerii sunt implicaţi nemijlocit în fundamentarea şi adoptarea de decizii;
pentru aceasta apelează la instrumentarul managerial şi la informaţii
pertinente, transmise pe canale informaţionale ascendente raţionalizate
 executanţii iniţiază acţiuni necesare operaţionalizării deciziilor, valorificând
informaţii transmise, în principal, pe trasee descendente.
Iată de ce calitatea deciziilor şi acţiunilor este dependentă nu numai de maniera şi
modalităţile de reproiectare decizională, cât şi de soluţille de reproiectare metodologico-
managerială şi informaţională.
În ceea ce priveşte componenta decizională a managementului se impun mutaţii
de fond, concretizate în:
 delimitarea şi dimensionarea riguroasă a autorităţii pe niveluri ierarhice
 îmbunătăţirea calităţii deciziilor, printr-o mai judicioasă fundamentare
ştiinţifică a acestora, prin „împuternicirea” lor, prin asigurarea operativităţii
adoptării şi aplicării şi formularea corespunzătoare.
 îmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate, în sensul creşterii ponderii
deciziilor strategice şi tactice, a deciziilor de risc şi incertitudine.
La rândul său, reproiectarea informaţională presupune:
 îmbunătăţirea calităţii informaţiilor
 raţionalizarea situaţiilor informaţionale şi a traseelor pe care acestea circulă
 creşterea gradului de informatizare a proceselor de management şi execuţie

20
  sofisticarea procedurilor informaţionale
Cum fără o componentă metodologico-managerială judicios conturată nu se poate
invoca scientizarea prestaţiei managerilor, o atenţie aparte trebuie acordată
metodologizării manageriale, al cărei conţinut rezultă din:
- promovarea şi utilizarea de sisteme, metode şi tehnici de management moderne şi
sofisticate, capabile să faciliteze exercitarea proceselor de management şi a
funcţiilor acestora (previziune,organizare,coordonare,antrenare şi control-
evaluare), din care să nu lipsească managementul pe baza centrelor de profit,
managementul prin proiecte, managementul prin bugete, tabloul de bord,
diagnosticarea ori metodele decizionale cu fundament matematic (metoda
ELECTRE, arborele decizional etc.);
- promovarea şi utilizarea de metodologii de proiectare/reproiectare şi întreţinere a
funcţionării sistemului de management şi a componentelor sale (metodologica,
decizională, informaţională, organizatorică ori managementul resurselor umane)
ilustrate, de altfel, în acest material.
Trecerea de la empirism, de amatorism la profesionalism în management este
imposibilă fără utilizarea unor sisteme, metode şi tehnici moderne de management.
Recomandăm firmelor de dimensiuni mijlocii şi mari managementul pe baza
centrelor de profit, managementul prin proiecte, tabloul de bord, iar instituţiilor publice,
cu prioritate, managementul prin obiective. Acestea sunt decisive în imprimarea unor
caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate proceselor de management şi execuţie şi,
implicit, în obţinerea de rezultate atractive.
Acest al patrulea pas al metodologiei de reproiectare asigură conturarea
configuraţiei noului sistem de management, a cărui funcţionare trebuie să aducă un
plus de eficienţă şi eficacitate.
Managementul reproiectat după acest scenariu metodologic generează
performanţe manageriale care, la rândul lor, provoacă performanţe economice. Dacă în
obţinerea de performanţe manageriale responsabilitatea revine în exclusivitate
managerilor, de realizarea de performanţe economice sunt responsabili, în primul rând,
executanţii.

21
 În exprimarea celor două categorii se apelează la indicatori specifici, după cum
urmează:
a. performanţe manageriale
 performanţe manageriale generale
 performanţe manageriale specifice
b. performanţe economice
 indicatori cantitativi (cifra de afaceri, profit, costuri, active,
număr salariaţi etc. )
 indicatori calitativi, de eficienţă (ratele rentabilităţii,
productivitatea muncii, lichiditatea şi solvabilitatea
patrimonială ş.a.)
Influenţele reproiectării manageriale asupra firmei aflată în dificultate
vizează următoarele aspecte:
 asigură o simplificare, concomitent cu o mai judicioasă delimitare şi
dimensionare a proceselor de muncă; funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi
sarcinile sunt stabilite în funcţie de obiectivele asumate prin strategii şi
politici, globale sau parţiale.
 permite o fundamentare riguroasă a necesarului de posturi – de execuţie,
în principiul – în măsura în care procesele de muncă cele mai simple,
respectiv sarcinile, sunt dimensionate corespunzător; insistăm pe
necesitatea normelor de consum, manoperă pentru fundamentarea
necesarului de muncitori indirect productivi. În caz contrar, numărul de
posturi şi de ocupanţi ai acestora este arbitrar (subiectiv).
 permite o veritabilă abordare a managementului performanţei,
concomitent cu motivarea bazată pe performanţe. Existenţa obiectivelor
fundamentale, derivate, specifice şi individuale facilitează evidenţierea
performanţelor, adică a rezultatelor obţinute vis-a-vis de obiective, la
nivel de organizaţie, grup şi individual. În asemenea condiţii, motivarea
diferenţiată, bazată pe performanţe, devine o realitate, sintagma „şi-a
îndeplinit exemplar sarcinile de serviciu” fiind înlocuită cu „şi-a
îndeplinit exemplar obiectivele”.

22
 facilitează promovarea unor instrumente manageriale evoluate, complexe
şi sofisticate care potenţează caracterul (dimensiunea) ştiinţific(ă) al
prestaţiei managerilor indiferent de poziţia ierarhică pe care se află.
 solicită o abordare decizională cu adevărat ştiinţifică, axată pe procese
decizionale riguroase, cu metode şi tehnici decizionale cu fundament
matematic, utilizate în oricare din situaţiile decizionale – certe, incerte
sau de risc.
 necesită profesionalizarea managerilor şi, implicit, a managementului,
prin amplificarea cunoştinţelor de management şi reconsiderarea unor
calităţi şi aptitudini manageriale.
 implică o ameliorare considerabilă a culturii organizaţionale, atât în ceea
ce priveşte formele sale de manifestare, cât şi în legătură cu funcţiile pe
care le îndeplineşte

23
 Lecţia 3
METODOLOGIZAREA MANAGERIALĂ

3.1. Conţinut

Aşa cum am precizat în lecţiile 1 şi 2 ale lucrării, componenta metodologică a

managementului (sau subsistemul metodologico – managerial) implică:
a. instrumentarul managerial (sisteme, metode şi tehnici de management) ce
facilitează exercitarea proceselor de management şi a fiecărei funcţii în parte;
b. metodologiile de proiectare/reproiectare managerială, generale şi
specifice, care se constituie în elemente-suport pentru managerii amplasaţi în
cele trei eşaloane organizatorice, în obţinerea de performanţe manageriale şi
economice corespunzătoare.
Managementul performant la nivel de organizaţie este consecinţa firească a unor
demersuri complexe, unele de natură strategică (numite tendinţe), printre acestea,
metodologizarea managerială, ce presupune:
- promovarea şi utilizarea de instrumente manageriale moderne, evoluate,
complexe şi sofisticate, adaptate caracteristicilor constructive şi funcţionale
ale organizaţiei şi managementului său;
- promovarea şi utilizarea de metodologii riguroase de analiză,
proiectare/reproiectare managerială, capabile să pună la dispoziţia managerilor
„paşii” necesari pentru eficientizarea muncii lor şi a domeniilor conduse.
Metodologizarea managerială se axează pe rolul determinant al subsistemului
metodologic în managementul organizaţiei, acela de a scientiza prestaţia managerilor.
Practic, nu pot fi invocate fundamentarea, adoptarea şi aplicarea unor decizii de calitate,
mecanisme decizionale adecvate, sisteme informaţionale şi organizatorice eficiente şi
eficace în afara acestui demers complex, numit metodologizare managerială.
Prof. univ. dr. O. Nicolescu arată că, în abordarea metodologico-managerială
trebuie să se ţină cont de1:

1
Vezi O.Nicolescu, I. Verboncu – Metodologii manageriale, Editura Universitara,Bucuresti, 2008

24
- proliferarea ampla a sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale (în
prezent, se cunosc peste 300 de astfel de instrumente manageriale, din care
managerii pot „alege”);
- creşterea gradului de sofisticare a elementelor metodologico-manageriale (ne
referim atât la instrumentele manageriale complexe şi sofisticate, cât şi la
metodologiile de asemenea foarte complexe de proiectare/reproiectare
managerială);
- computerizarea utilizării instrumentarului managerial (vezi managementul pe
baza centrelor de profit, tabloul de bord, metodele decizionale care deja
dispun de soft-uri de aplicare şi utilizare);
- conturarea unei dimensiuni participative subsistemului metodologico-
managerial, în sensul că, atăt promovarea, cât şi utilizarea instrumentarului
managerial şi a metodologiilor de proiectare/reproiectare managerială necesită
implicarea unei echipe multidisciplinare de manageri şi specialisti, fără de
care succesul nu poate fi asigurat;
- ascendenta elementelor metodologico-manageriale cu un puternic conţinut
motivaţional;
- imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii şi utilizării
instrumentarului managerial, în sensul că prioritare sunt sistemele de
management complexe şi sofisticate, care integrează o gamă variată de
metode şi tehnici de management;
- internaţionalizarea instrumentarului managerial, prin preluarea constructivă a
unor sisteme, metode şi tehnici moderne de management din alte ţări, prin
transfer internaţional de cunoştinţe şi know-how;
- profesionalizarea implementării (şi, completăm noi, utilizării)
instrumentarului managerial, ca premisă importantă a obţinerii de
performanţe, prin implicarea activă, efectivă şi responsabilă a managerilor
competenţi, profesionişti.

25
3.2. Instrumentarul managerial

3.2.1. Managementul pe baza centrelor de profit

3.2.1.1. Definirea, necesitatea şi oportunitatea managementului pe baza

centrelor de profit

Managementul pe baza centrelor de profit este un sistem complex şi sofisticat de

management, ce presupune fundamentarea, elaborarea, lansarea, execuţia, urmărirea şi
analiza bugetelor la nivelul unor componente procesuale sau structurale – centre de
gestiune – cu autonomie decizională şi operaţională largă şi motivarea în funcţie de
performanţele individuale, de grup şi de firmă, de profitul realizat de fiecare.

Managementul pe baza centrelor de profit reprezintă, pentru organizaţiile

româneşti aflate în dificultate, dar şi pentru cele care au o condiţie economică favorabilă,
cea mai importantă şi eficace soluţie de ameliorare a performanţelor manageriale şi
economice.

Promovarea şi utilizarea sa sunt nu numai necesare, ci şi oportune deoarece:

 generează o nouă atitudine faţă de muncă, faţă de rolul proceselor de muncă în

obţinerea de valoare şi valoare de întrebuinţare
 provoacă o schimbare fundamentală în cultura organizaţiei, în comportamentele şi
mentalitatea indivizilor care o compun, implicaţi nemijlocit în derularea proceselor
de muncă
 generează o nouă atitudine faţă de obiective, acestea devin termenul de referinţă
pentru rezultatele obţinute
 permite evidenţierea rapidă a “cercurilor vicioase” şi depistarea de “cercuri
virtuoase” pornindu-se de la centrele de gestiune
 promovează o pronunţată stare de rigurozitate, prin definirea clară a obiectivelor şi
a instrumentelor ce susţin realizarea lor, precum şi prin conturarea elementelor
procesuale pentru fiecare componentă structural-organizatorică (posturi, funcţii,
compartimente).

26
 asigură disciplina managerială şi economică la fiecare “etaj” organizatoric al
organizaţiei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiţionate într-un
sistem de obiective şi, pe de altă parte, prin conturarea unor instrumente care să
faciliteze realizarea acestora (programe de acţiuni, calendare de termene,
instrucţiuni, bugete etc.). “Fiecare ştie ce are de făcut şi, pe de altă parte, ştie ce au
de făcut şi alţii, precum şi subdiviziunea organizatorică din care fac parte.”
 este un element declanşator al unor acţiuni complexe de modernizare managerială.
În pofida criticilor care i se aduc, în pofida unor limite pe care le înregistrează,
managementul pe baza centrelor de profit este, indiscutabil, punctul central al
componentei metodologico-manageriale şi al reproiectării acesteia.

3.2.1.2. Caracteristici

Principalele caracteristici ale managementului pe baza centrelor de profit ce-i

conferă importanţă, originalitate şi valoare se referă la:

 complexitatea deosebită, dată de faptul că aplicarea sa vizează toate componentele

procesuale şi structurale ale organizaţiei, iar în contextul său pot fi utilizate multe
alte metode şi tehnici manageriale, funcţie de problemele pe care le ridică
fundamentarea componentelor şi realizarea obiectivelor
 dimensiunea managerială, respectiv descentralizarea managerială în interiorul
organizaţiei, în condiţiile apariţiei de noi “actori”, numiţi centre de gestiune,
caracterizate prin atribuţii, responsabilităţi şi competenţe superioare ipostazei de
simple subdiviziuni organizatorice (activităţi sau compartimente).
 dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument
managerial. Acesta se elaborează, lansează, execută şi urmăreşte atât la nivel de
organizaţie, cât şi la nivel de centru de gestiune. Pentru aceasta este facilitată
apelarea altor pârghii economice, cu valenţe motivaţionale deosebite (profit, salarii,
preţuri etc.).
 dimendiunea participativă, în sensul că în elaborarea obiectivelor şi a celorlalte
componente bugetare este necesară şi se facilitează participarea activă şi

27
 responsabilă a conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor manageri şi executanţi
din cadrul acestora
 dimensiunea motivaţională, evidenţiată de corelarea recompenselor/sancţiunilor
cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale
organizaţiei, precum şi cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la
realizarea acestora.
Schema următoare (fig. 6) atestă complexitatea deosebită a managementului pe
baza centrelor de profit, prin evidenţierea instrumentelor manageriale pe care le
înglobează de o manieră constructivă.

28
 MANAGEMENTUL PE BAZA
CENTRELOR DE PROFIT
– sistem complex de management

Delimitarea şi Un nou
dimensionarea mecanism de
centrelor de fundamentare a
gestiune costurilor, pe
ansamblu şi
unitare

Metodologia de Procedee evoluate

fundamentare, Mana- SCOP de decontare a
elaborare, gementu (sistemul “producţiei” între
lansare, urmărire l prin cost -oră- centrele de
şi analiză a bugete producţie)) gestiune şi de
analiză a abaterilor
bugetelor

Reţeaua bugetară Un nou indicator

ce urmează a - costul unei ore de
funcţiona în funcţionare -
cadrul firmei

Managementu
l prin
obiective

Stabilirea şi
defalcarea Programe Calendare Instrucţiuni
obiectivelor de acţiune de
termene

Fig. nr. 6 Corelaţia management prin obiective – management prin bugete –

sistem cost-oră-producţie

29
 3.2.1.3. Componentele managementului pe baza centrelor de profit

Regăsirea în practica managerială a celor cinci caracteristici definitorii este

asigurată de componentele managementului pe baza centrelor de profit*. Acestea
sunt:

 sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de

gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice şi obiective individuale
 programele de acţiune, în care sunt evidenţiate principalele decizii şi acţiuni ce
urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor
 calendarele de termene, ce precizează termenele intermediare şi finale de realizare
a obiectivelor
 instrucţiunile, generale sau parţiale, concretizate în indicaţii metodologice cu
privire la modul de realizare a obiectivelor
 bugetele, elaborate pentru organizaţie şi componentele sale, abordate ca centre de
gestiune
 metodele şi tehnicile manageriale, utilizabile în contextul managementului prin
obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord,
managementul prin bugete ş.a.
Câteva cerinţe impuse celor şase componente ale managementului pe baza
centrelor de profit apreciem că merită a fi evidenţiate.
Sistemul de obiective şi cele cinci tipuri pe care le cuprinde trebuie definite cât
mai clar, concret şi, de preferinţă, de o manieră cuantificată. În măsura în care această
ultimă cerinţă este îndeplinită, evident că sunt create premise favorabile pentru o
motivare cât mai realiată şi diferenţiată, axată pe gradul de realizare a obiectivelor.
De asemenea, este necesară o integrare, o armonizare a obiectivelor, atât pe
verticală, cât şi pe orizontală; pe verticala sistemului de management în sensul corelării
obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I, a acestora cu obiectivele derivate
de gradul II ş.a.m.d., iar pe orizontală, în sensul cuplării unor obiective de acelaşi tip, în

*Aceste componente coincid într-o proporţie apreciabilă cu cele ale sistemului de

obiective prezentat anterior.

30
vederea îndeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior şi, implicit, asigurării unei
funcţionalităţi şi eficacităţi corespunzătoare componentelor structurale amplasate pe
acelaşi nivel ierarhic.
Programele de acţiune, elaborate la nivel de organizaţie şi fiecare centru de
gestiune sau subdiviziune organizatorică pentru care se întocmesc bugete, cuprind:
- decizii ce urmează a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor
- acţiuni de întreprins pentru operaţionalizarea deciziilor
- resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale necesare.
Calendarele de termene evidenţiază, aşa cum atestă şi denumirea, termenele
finale şi intermediare de realizare a obiectivelor. Eşalonarea calendaristică trebuie să
ţină cont de tipurile de obiective la care se referă şi relaţiile de determinare dintre
acestea.

Bugetele, abordate ca instrumente economice de cea mai mare importanţă în

management, se elaborează la nivel de organizaţie (buget general) şi centre de gestiune.
Maniera de întocmire este “de sus în jos”, începând cu bugetul general şi terminând cu
bugetele centrelor de gestiune din sfera activităţilor funcţionale, astfel încât, în final, să
fie “construită” o reţea bugetară care să nu ocolească nici o componentă procesuală sau
structurală a organizaţiei. Concomitent, se recomandă folosirea variantei de “buget bază
zero”, care să elimine influenţele inflaţioniste în dinamică.
Metodele şi tehnicile manageriale utilizabile în contextul managementului pe
baza centrelor de profit reprezintă suportul logistic al acestui instrument managerial
complex şi trebuie să răspundă la două cerinţe importante. În primul rând, să permită
fundamentarea concertată a componentelor managementului pe baza centrelor de profit
şi, în al doilea rând, să faciliteze derularea fiecărei etape metodologice de aplicare a
acestuia.
Instrucţiunile, generale (valabile la nivel de organizaţie) şi parţiale (la nivel de
componentă procesuală sau structurală) trebuie să fie cât mai clar exprimate, să nu creeze
confuzii în domeniile conduse, acolo unde se realizează obiectivele şi să aibă un grad de
detaliere corespunzător problemelor pentru a căror rezolvare se emit. Ele trebuie să fie, în
acelaşi timp, suficient de echilibrate astfel încât să nu înlocuiască deciziile şi acţiunile

31
managementului centrelor de gestiune, dar nici să nu creeze impresia de haos, de
“ruptură” între acestea şi managementul de nivel superior.
Respectarea acestor cerinţe minime facilitează operaţionalizarea şi funcţionarea
corespunzătoare a managementului pe baza centrelor de profit.

3.2.1.4. Metodologia managementului pe baza centrelor de profit

Scenariul metodologic de promovare şi utilizare a managementului pe baza centrelor

de profit cuprinde mai multe etape şi faze – pe care le prezentăm succint în continuare
-, a căror respectare este obligatorie pentru asigurarea succesului acestui instrument
managerial*.

I. Stabilirea obiectivelor fundamentale

O primă etapă este destinată determinării obiectivelor fundamentale ale
organizaţiei, de a căror realizare depind atât prezentul, cât şi mai ales viitorul acesteia.
Ca exemple, menţionăm: creşterea profitului cu o anumită rată, realizarea unor
investiţii în valoare de ………………, modernizarea sistemului de management până
la data de ……………….., penetrarea pe piaţă …………………ş.a.m.d.

Ii. Stabilirea celorlalte categorii de obiective

Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la două ipostaze ale
managementului pe baza centrelor de profit:
 managementul pe baza centrelor de profit “axat pe echipă”, caracterizat prin
defalcarea sistemului de obiective până la nivelul celor specifice
 managementul pe baza centrelor de profit “axat pe individ”, în care
obiectivele se stabilesc până la nivel de post, respectiv obiective individuale.
Parcurgerea celor două etape asigură conturarea sistemului de obiective, într-o
viziune piramidală.
*
Pentru o prezentare detaliată a acestui sistem vezi O. Nicolescu, I. Verboncu,
Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2004

32
III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de profit

Este cazul programelor de acţiune, calendarelor de termene, instrucţiunilor şi,

îndeosebi, bugetelor, în a căror elaborare, lansare, execuţie şi urmărire este implicat
managementul prin bugete, conceput şi utilizat într-o versiune evoluată.
Dată fiind importanţa deosebită a acestora evidenţiem câteva elemente
metodologice specifice pe care managerii trebuie să le ia în considerare atunci când
apelează la managementul pe baza centrelor de profit.

IV. Fundamentarea şi elaborarea bugetului general al organizaţiei

Bugetul este, indiscutabil, instrumentul managerial cel mai important în
economia managementului pe baza centrelor de profit.
Sunt două ipostaze în care se fundamentează, elaborează, lansează, execută,
urmăresc şi analizează bugetele:
 la nivel de organizaţie, potrivit abordării prezentate în figura 2;
 la nivel de centru de gestiune – de cheltuieli sau profit (fabrică, secţie,
atelier, formaţie de lucru, compartiment etc.);

33
 Lista de obiective la Producţia
nivel de firmă fizică

Cheltuieli cu Cheltuieli
materii prime Costuri proprii de
şi materiale totale funcţionare
directe

Venituri

Venituri

Fig. nr. 7 – Elaborarea bugetului general al firmei

Indiferent de nivelul la care este elaborat, organizaţie sau centru de gestiune,

bugetul cuprinde patru capitole – obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate.

V. Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune

Centrul de gestiune este o componentă procesuală (activitate, grup de

activităţi) sau structurală (compartimente funcţionale ori operaţionale), cu
autonomie decizională şi acţională ridicată, ce dispune de un buget de a cărui
realizare depinde cuantumul recompenselor/sancţiunilor materiale.

34
 Ca atare, pot fi utilizate mai multe criterii de sectorizare a organizaţiei în centre de
gestiune:

a. Criteriul procesual
Un prim criteriu de sectorizare a organizaţiei în centre de gestiune – cel
procesual – are în vedere existenţa componentelor procesuale şi contribuţia lor la
realizarea anumitor categorii de obiective, astfel:

- funcţiuni obiective derivate I

- activităţi obiective derivate II
Ca atare, pot fi nominalizate, ca centre de gestiune:
- funcţiunea de producţie, în ansamblul său
- activitatea de fabricaţie
- activitatea de întreţinere şi reparare a echipamentelor de producţie
- activitatea de furnizare de utilităţi
- funcţiunea cercetare-dezvoltare
- funcţiunea comercială
- activitatea de aprovizionare
- activitatea de vânzări
- funcţiunea de resurse umane
- funcţiunea financiar-contabilă sau
- activitatea financiară.
b. Criteriul structural-organizatoric
Conform acestui criteriu, orice componentă structurală a întreprinderii de natura
compartimentului, operaţional sau funcţional, poate fi asociată cu un centru de gestiune,
la nivelul căruia se dimensionează obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate.
În categoria unor astfel de compartimente se înscriu:
- secţiile de producţie
- atelierele de producţie
- formaţiile de lucru
- instalaţiile tehnologice
- secţiile sau atelierele mecano-energetice

35
 - depozitele de materii prime, materiale şi de produse finite
- compartimentele funcţionale
- departamentele (grupe de compartimente)
- diviziile (unităţile strategice de afaceri).
c. Criteriul economic
Centrele de gestiune delimitate funcţie de acest criteriu pot fi:
- centre de costuri
- centre de profit
- centre mixte (de costuri şi profit).
Centrele de costuri generează doar “cheltuieli” (sunt prestatoare de servicii
pentru centrele de profit sau mixte), în timp ce la nivelul celorlalte două categorii, se
poate înregistra profit. De precizat faptul că centre de profit “pure” la care să nu fie
identificat nici un tip de cheltuială, practic nu există.
d. Criteriul “natura proceselor de muncă”
Se delimitează trei categorii de centre de gestiune:
 centre de gestiune din sfera producţiei (de bază), la nivelul cărora se obţin
bunuri economice (produse, servicii), ce dau consistenţă obiectului de
activitate al organizaţiei.
 centre de gestiune din sfera activităţilor auxiliare, prestatoare de servicii
pentru precedentele şi, parţial, pentru centrele de gestiune din sfera
activităţilor de specialitate.
 Centre de gestiune din sfera activităţilor de specialitate care, la rândul lor,
prestează servicii manageriale, economice şi de altă natură centrelor de
gestiune din sfera producţiei (fabricaţiei).

VI. Fundamentarea şi elaborarea bugetelor centrelor de gestiune

Într-o pronunţată dimensiune participativă, compartimentul de Bugete, împreună
cu conducătorii centrelor de gestiune elaborează bugetele proprii, care se structurează,
aşa cum am precizat, pe patru capitole:
- obiective (producţia fizică, producţia marfă fabricată, costuri, număr salariaţi,
fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de funcţionare etc.)

36
 - cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli sau
pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete în versiune
evoluată – cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperări şi cheltuieli proprii de
funcţionare)
- venituri (cifra de afaceri, producţia decontată altor centre de gestiune, producţia
în curs de execuţie de la sfârşitul perioadei)
- rezultate (profit, pierderi).
Dată fiind importanţa deosebită a celor două categorii de bugete (general şi la
nivel de centre de gestiune) evidenţiem, în continuare, principalele categorii de date şi
informaţii generale şi specifice necesare fundamentării şi elaborării acestora:
 strategia globală a întreprinderii
 strategiile parţiale pe domenii
 planul anual de producţie la nivel de societate comercială şi centru de gestiune, în
expresie fizică şi valorică
 planul lunar de producţie la nivel de societate comercială şi centru de gestiune, în
expresie fizică şi valorică
 planul anual de aprovizionare, în expresie fizică şi valorică
 planul lunar de aprovizionare, în aceeaşi accepţiune
 planul anual de vânzări
 programul de colaborări, anual şi lunar, la nivel de organizaţie şi centru de
gestiune
 planul de reparaţii, anual şi lunar, pentru maşinile, utilajele şi instalaţiile din
dotare
 consumurile de energie electrică, gaze, aer comprimat şi apă, la nivel de societate
comercială şi centru de gestiune
 normele de consum existente – materii prime, materiale şi manoperă
 situaţia (caracterizarea) centrelor de gestiune din punct de vedere al valorii şi
structurii activelor fixe, suprafeţei ocupate, puterii istalate şi volumului de
activitate (ore-om sau om-maşină)
 tarifele de salarizare pe categorii de personal

37
  salariile planificate, diferenţiate pe muncitori direct productivi, muncitori indirect
productivi şi personal TESA
 criterile de repartizare a cheltuielilor indirecte
 criteriile de decontare a cheltuielilor (producţiei) între centrele de gestiune
 capacitatea de producţie, la nivel de societate comercială şi centre de gestiune
 necesarul de personal
 muncitori, direct şi indirect productivi
 personal TESA
 capacitatea de transport auto
 lista furnizorilor, cu precizarea cantităţilor de aprovizionat / furnizor
 lista clienţilor, cu precizarea cantităţilor de livrat / client
 situaţia economico-financiară a lunii (anului) sau lunilor (anilor) precedente

VII. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune

Această activitate presupune :

 întocmirea documentelor de lansare a producţiei care să permită asigurarea

condiţiilor materiale şi umane necesare
 transmiterea formularelor de buget centrelor de gestiune
 transmiterea formularelor de urmărire a execuţiei bugetare (niveluri realizate,
abateri etc.)
 transmiterea machetelor specifice de tablou de bord, ce urmează a fi completate la
nivelul fiecărui centru de gestiune / compartiment funcţional
 furnizarea elementelor metodologice, a procedurilor informaţionale necesare
urmăririi şi analizei realizării bugetelor.

VIII. Execuţia şi urmărirea realizării bugetelor

Se derulează pe parcursul lunii pentru care au fost lansate bugetele şi implică :
 asigurarea condiţiilor materiale, umane şi organizatorice necesare (preluarea
materiilor prime, materialelor din depozitele organizaţiei, “dotarea” posturilor de
management şi execuţie cu personal cu competenţa necesară, distribuirea listei cu

38
 atribuţii, competenţe şi responsabilităţi aferente fiecărei subdiviziuni
organizatorice, difuzarea fişelor de post etc.).
 coordonarea realizării bugetelor, pe două paliere:
- coordonarea la nivelul organizaţiei, prin armonizarea deciziilor şi acţiunilor
directorilor centrelor de gestiune; aceasta se realizează prin implicarea
efectivă a managerilor de nivel superior.
- coordonarea la nivelul fiecărui centru de gestiune, prin armonizarea deciziilor
şi acţiunilor şefilor de organizaţie sau ale altor conducători de subdiviziuni
organizatorice din “interiorul” centrului de gestiune; o astfel de coordonare se
realizează de managerul fiecărui centru de gestiune.
 înregistrarea nivelului realizărilor unor obiective, precum şi a abaterilor faţă de
nivelul bugetat în documente specifice (fişe de abateri).
 completarea unor machete specifice de tablou de bord de către specialiştii sau
conducătorii unor subdiviziuni organizatorice din cadrul centrelor de gestiune.
 completarea unor machete specifice de decontare între centrele de gestiune.

IX. Analiza rezultatelor şi motivarea salariaţilor

La nivelul fiecărei luni, trimestru, semestru şi an are loc evaluarea rezultatelor
obţinute (a bugetelor) şi analiza acestora, axată pe:
 diferenţele înregistrate faţă de nivelul bugetat (obiective, cheltuieli, venituri,
rezultate);
 dinamica rezultate/obiective şi rezultate/rezultate, în decursul unui an
calendaristic;
 cauzele care au generat abateri favorabile sau nefavorabile.
Firesc, nivelul realizărilor ar trebui să influenţeze decisiv cuantumul
recompenselor/sancţiunilor materiale. Pentru a se asigura o motivare cu adevărat
diferenţiată a personalului, sugerăm o grilă ce ia în considerare trei grupe de criterii:
 gradul de realizare a obiectivelor individuale;
 gradul de realizare a obiectivelor centrului de gestiune;
 gradul de realizare a obiectivelor societăţii comerciale;
 gradul de realizare a obiectivelor organizaţiei.

39
 Managementul pe baza centrelor de profit reprezintă, în opinia noastră, un sistem
managerial indispensabil pentru cvasitotalitatea întreprinderilor de dimensiuni mari şi
nijlocii, pentru a-şi amplifica funcţionalitatea şi performanţele la nivele competitive pe
plan internaţional.

3.2.2. Managementul prin proiecte

Un alt instrument managerial, de data aceasta „la modă” în toată lumea, este
managementul prin proiecte. Într-un mediu contextual din ce în ce mai instabil,
complex şi turbulent, rezistă şi se dezvoltă organizaţiile care:
- inovează mai mult – gusturile clienţilor sunt mai puţin stabile, produsele se
perimează repede, iar aceştia reacţionează pozitiv la inovare
- inovează mai repede – trebuie să fie primele pe piaţă, cu produse/servicii de
bună calitate
- inovează mai bine – clienţii aşteaptă produse perfect adaptate nevoilor lor
- inovează cu costuri mai reduse – ceea ce implică ameliorarea permanentă a
instrumentarului economic şi managerial
Acestor patru sfidări majore, organizaţia le poate răspunde prin promovarea
unui management performant, susţinut de managementul prin proiecte. Un
asemenea instrument managerial conduce, la o nouă organizare a organizaţiei, mult
mai flexibilă, mai dinamică, mai eficientă.

Definirea managementului prin proiecte:

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată
de utilizare limitată, ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe, cu
caracter inovaţional, de către specialişti cu pregătire eterogenă, constituiţi
temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu structura organizatorică
formală.
Astfel de probleme complexe, cu o pronunţată tentă inovaţională, pot fi
reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea
unor obiective investiţionale de anvergură ş.a.

40
 Caracteristici ale managementului prin proiecte:
Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie
asigurarea unei organizări specifice, care îmbină organizarea pe verticală
(funcţională) cu organizarea pe orizontală (transversală), prin proiect.
Proiectul, la rândul său, se caracterizează prin:
 un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ;
 limită temporală;
 singularitate, în sensul că proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja
 micro-organizare temporară, ce permite atingerea obiectivelor specifice
proiectului.
Utilizarea managementului prin proiecte:
Orice organizaţie se confruntă cu numeroase probleme. Unele din ele sunt
doar urgente, altele doar importante, însă nu şi presante din punct de vedere temporal.
Există şi o altă categorie, aceea a problemelor foarte complexe, ce reclamă
alocarea unui volum apreciabil de resurse (materiale, financiare, umane şi
informaţionale) şi de a căror soluţionare depind funcţionalitatea şi eficacitatea pe
termen lung ale organizaţiei. Astfel de probleme constituie, indiscutabil, o „piatră de
încercare” pentru manageri, îndeosebi pentru cei de nivel superior, prilej cu care îşi
pun în operă cunoştinţele şi abilităţile profesionale şi, mai ales, manageriale.
Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasică, prin antrenarea personalului
de conducere şi execuţie existent în compartimente funcţionale şi operaţionale
specifice unui anumit gen de structură organizatorică sau o alta specifică, inedită
procesual şi structural-organizatoric. Aceasta din urmă este facilitată de
managementul prin proiecte, implicat nemijlocit în soluţionarea decizională şi
operaţională a proiectelor.
Aşadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomandă:
 în situaţia în care organizaţia se confruntă cu unele probleme foarte complexe,
cu un pronunţat caracter strategic şi inovaţional.

41
  când se doreşte scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme
complexe).
 când se urmăreşte o fundamentare variată a soluţiilor de rezolvare a unor
proiecte, prin implicarea de specialişti cu pregătire eterogenă, recrutaţi din
compartimentele funcţionale şi operaţionale ale organizaţiei sau din afara
acesteia.
Proiectul
Noţiunea de proiect – de care este nemijlocit legată titulatura acestui
instrument managerial – are semnificaţii aparte. Astfel, sunt considerate proiecte
probleme complexe, de natură strategică, precum:
- restructurarea organizaţiei
- privatizarea
- retehnologizarea integrală sau parţială a acesteia
- îmbunătăţirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse
- remodelarea managerială
- realizarea unor investiţii majore.
Cu titlu de exemplu semnalăm, pentru organizaţiile româneşti, astfel de
proiecte:
- reproiectarea, în maximum ......... ani, a sistemului de management;
- implementarea şi testarea managementului pe baza centrelor de profit în ........
ani;
- implementarea sistemului de asigurare a calităţii în următorii ........ ani;
- realizarea unei investiţii de peste... milioane lei, concretizată în dezvoltarea ...;
- informatizarea globală a organizaţiii (a proceselor de execuţie şi de
management) în următorii ................. ani.
Variante organizatorice ale managementului prin proiecte
Aşa cum am precizat, folosirea managementului prin proiecte este marcată de
formule organizatorice inedite, cu funcţionalitate superioară comparativ cu
organizarea clasică (ierarhică sau ierarhic-funcţională) regăsită în organizaţiile
noastre. Aceste formule (variante) organizatorice sunt: managementul prin proiecte

42
cu facilitare (MP1); managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală
(MP2); managementul prin proiecte cu stat-major (MP3); managementul prin proiecte
mixt (MP4)
Opţiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este
determinată de următoarele elemente:
- complexitatea proiectului;
- „întinderea” temporală a acestuia;
- caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale organizaţiei la nivelul căreia se
aplică;
- calitatea managementului exercitat (în principal funcţionalitatea sistemului
informaţional şi a sistemului organizatoric, comunicaţiile);
- „calitatea” managerilor (competenţa acestora, dată de cunoştinţele, calităţile şi
aptitudinile pe care le posedă);
- cultura economică şi managerială a personalului organizaţiei;
- atitudinea faţă de schimbare, faţă de NOU, a managerilor şi executanţilor;
- stilurile de management predominante, în special în etajele superior şi mediu
ale structurii organizatorice;
- experienţa managementului organizaţiei în utilizarea acestui instrument
managerial.
a) Managementul prin proiecte cu facilitare (MP1)
Cea mai simplificată formulă organizatorică a managementului prin proiecte
este cea cu facilitare (înlesnire). Practic, cei care sunt implicaţi nemijlocit în realizarea
proiectului nu sunt detaşaţi din compartimentele organizaţiei, iar responsabilul de
proiect este unul din aceştia. De regulă, se nominalizează în această funcţie chiar şeful
compartimentului funcţional sau operaţional cu cea mai mare contribuţie în derularea
proiectului. Rolul său constă în a facilita circulaţia informaţiilor între specialişti, a
sugera unele modalităţi de acţiune. Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare şi
acţionează, de obicei, la solicitarea superiorului său. Autoritatea asupra participanţilor
la realizarea proiectului lipseşte, iar comunicarea cu aceştia este indirectă. Se
recomandă alegerea şefului (managerului) de proiect, fie dintre cei mai implicaţi
participanţi la proiect, fie dintre cei mai credibili şefi de compartimente.

43
 a) Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală (MP2)
A doua variantă organizatorică – managementul prin proiecte cu
responsabilitate individuală – are, ca principală trăsătură, faptul că responsabilitatea
exclusivă a realizării cantitative, calitative şi temporale a proiectului revine
conducătorului (managerului) de proiect. Acestuia îi revin sarcini, competenţe şi
responsabilităţi specifice, orientate spre îndeplinirea obiectivelor individuale derivate
din (circumscrise) proiect(ului). Structura organizatorică aferentă acestei versiuni este
prezentată în fig. nr. 8. Examinarea cu atenţie a acesteia evidenţiază următoarele:
- managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un nivel
ierarhic aflat în imediata vecinătate a managerului general. Altfel spus,
managerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului general, situaţie
ce atestă importanţa deosebită a rolului acestuia în rezolvarea problemei
abordată ca proiect.
- conlucrarea dintre managerul de proiect şi compartimentele funcţionale şi
operaţionale ale organizaţiei are loc prin intermediul unor specialişti,
componenţi ai acestor compartimente, fără dislocarea lor pe intervalul de timp
solicitat de realizarea proiectului. Practic, ei rămân titulari ai unor posturi de
execuţie din astfel de compartimente ale structurii organizatorice formale şi,
pe lângă sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise posturilor
pe care le ocupă exercită şi unele sarcini, competenţe şi responsabilităţi cu
caracter specific.

44
 Manager general /
Administrator

Director Director .... Director

proiect executiv 1 . executiv 5
Compartiment Funcţional

O
CF1

O
O

CFn-2
CF2

CFn
CFn-1
CF3

CF4

CF5

....
.

Compar O O
-timent
opera-
ţional
CO1 CO2 COm
....
.

Fig. nr. 8. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală

Legendă:
O Responsabil proiect din compartimentul „X”
─ Relaţii organizaţionale pentru MP
Zonă antrenată nemijlocit în realizarea proiectului

45
 c) Managementul prin proiecte cu stat-major (MP3)
Această versiune organizatorică este mult mai complexă decât MP1, întrucât
„operează” cu cele două „personaje” majore: managerul de proiect şi colectivul
(echipa) de proiect. Acesta din urmă trebuie să răspundă următoarelor exigenţe:
- colectivul de proiect are o durată de viaţă egală cu perioada de realizare a
proiectului;
- numărul de componenţi să fie cuprins între 8 şi 12, funcţie de amploarea
proiectului şi structura acţiunilor reclamate de realizarea sa;
- în compunerea sa intră specialişti din afara şi din interiorul organizaţiei, cu o
pregătire profesională eterogenă;
- competenţa profesională a acestora trebuie să fie foarte înaltă, permiţându-le o
implicare activă şi efectivă în soluţionarea problemei ce face obiectul
proiectului;
- colectivul de proiect trebuie să conlucreze permanent cu specialişti din
compartimentele funcţionale şi operaţionale formale, asigurându-se astfel un
grad ridicat de fundamentare a soluţiilor de rezolvare a proiectului.
Fig. 9 este edificatoare în ceea ce priveşte conceperea şi funcţionarea
organizatorică şi informaţională a acestei variante a managementului prin proiecte.
d) Managementul prin proiecte mixt (MP4)
MP3 este, fără îndoială, varianta organizatorică cea mai complexă, dar şi cea
mai utilizată a managementului prin proiecte datorită valenţelor sale constructive şi
funcţionale deosebite.
Din fig. 10. rezultă că:
- pentru rezolvarea proiectului coexistă managerul de proiect şi colectivul de
proiect, fiecare cu roluri bine precizate în soluţionarea proiectului;
- între managerul de proiect şi conducătorii compartimentelor desemnate să
participe la realizarea proiectului se „construieşte” o reţea organizatorică şi
informaţională specifică;

46
 - o altă reţea organizatorică apare şi se manifestă între componenţii colectivului
de proiect şi specialiştii din compartimentele funcţionale şi operaţionale, care
au fost nominalizaţi să susţină realizarea proiectului.

Manager general
(Administrator)

Director .... Director

proiect Director . executiv 5
executiv 1
Compartiment Funcţional
Colectiv de PROIECT

CF1

CFn-2
CF2

CFn
CFn-1
CF3

CF4

CF5

....
.

.........
..

Compar O O
-timent
opera-
ţional
CO1 CO2 COm

Fig. nr. 9. Managementul prin proiecte cu stat-major

Legendă:

47
 zonă antrenată nemijlocit în realizarea proiectului

Manager general
(Administrator)

Director Director .... Director

proiect executiv 1 . executiv 5
Compartiment Funcţional
Colectiv de PROIECT

CF1

o
o
CF2

CFn
CFn-2

CFn-1
CF3

CF4

CF5

....
.

Compar O O
-timent
opera-
ţional
.........
CO1 CO2 COm
..

Fig. nr. 10. Managementul prin proiecte mixt

Legendă:

48
 zonă antrenată nemijlocit în realizarea proiectului
------ relaţii organizatorice pentru management prin proiect
O responsabil proiect din compartimentul “X”
„Personajele-cheie” ale managementului prin proiecte
Cele trei variante organizatorice scot „la rampă” două personaje extrem de
importante în economia, dar şi în reuşita utilizării acestui instrument managerial. Ne
referim la:

 managerul de proiect, regăsit în fiecare formulă organizatorică;

 colectivul (echipa) de proiect, specific managementului prin proiecte cu stat-
major şi mixt.
Câteva aspecte referitoare la constituirea şi funcţionarea acestora credem că
sunt foarte necesare pentru managerii care apelează la acest instrument managerial.
Managerul de proiect
Este persoana care asigură sau participă nemijlocit la:

 planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea „regulilor jocului”

în relaţiile cu componentele structurale formale; fundamentarea modalităţilor
de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate;
precizarea termenelor intermediare şi finale).

 organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii şi configuraţiei echipei de

proiect; precizarea rolurilor acesteia şi ale fiecărui component; stabilirea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor – prin fişa de post – pentru
specialiştii echipei de proiect; alegerea formulei organizatorice cea mai
favorabilă realizării cantitative şi calitative a proiectului; asigurarea completării şi
transmiterii tabloului de bord; elaborarea bugetului proiectului ş.a.).

 coordonarea colectivului de proiect, în sensul asigurării comunicării bi şi

multilaterale cu componenţii acestuia; organizarea şi desfăşurarea de reuniuni
(şedinţe) de lansare a proiectului, pe parcursul realizării sale (inclusiv reuniuni
de creativitate) şi la finalizarea proiectului.

 antrenarea participanţilor la realizarea proiectului (crearea de condiţii

materiale, organizatorice etc. adecvate pentru o reală şi activă participare a

49
 componenţilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale; motivarea
corespunzătoare a acestora).

 control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului încadrării în costuri şi

în termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitate şi a controlului
bugetar; evaluarea pe parcurs şi finală a proiectului; efectuarea de corecţii
etc.).
Aceste aspecte este recomandabil să facă obiectul fişei de post „manager de
proiect”.
La rândul său, colectivul sau echipa de proiect trebuie să răspundă unor
exigenţe legate de:

 dimensiune – un număr de 8-12 persoane, recrutate din interiorul sau din

afara companiei;

 pregătire profesională – componenţii echipei de proiect trebuie să aibă o

pregătire eterogenă care să le permită abordarea multidimensională a
problemei ce reprezintă proiectul;

 durată – este constituită pe o perioadă limitată, de la câteva luni la 1-1,5 ani;

perioadă necesară realizării proiectului;

 subordonare – este subordonată nemijlocit managerului de proiect;

 funcţionare – activităţile sale se derulează pe baza unui buget şi a unui
calendar de termene în care sunt precizate termenele intermediare şi finale de
realizare a proiectului;

 „aşezare” structural-organizatorică – în afara structurii organizatorice

formale, „alimentând” astfel un tip nou de structură, respectiv structura
matricială.
Cum se aplică managementul prin proiecte?
Şi în acest domeniu se recomandă parcurgerea unor etape distincte, după cum
urmează:
I. Definirea proiectului
Proiectul, respectiv lucrarea, acţiunea, problema etc. foarte complexă, de
natură inovaţională, se defineşte din mai multe puncte de vedere:

50
 - precizarea principalelor obiective
- determinarea amplorii proiectului
- precizarea componentelor structurale implicate în realizarea proiectului
(posturi, compartimente funcţionale şi operaţionale)
- precizarea duratei proiectului
- stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
II. Desemnarea conducătorului de proiect
Managerul de proiect are o misiune extrem de importantă pe intervalul de
timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie să răspundă unor cerinţe
de competenţă profesională şi managerială, în sensul posedării de cunoştinţe de
specialitate solide, precum şi de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini manageriale
corespunzătoare.
III. Stabilirea echipei (colectivului) de proiect
Colectivul de proiect, alcătuit din specialişti cu pregătire diversă, recrutaţi din
compartimentele organizaţiei şi din afara acesteia, are un rol decisiv în realizarea
proiectului, de unde necesitatea implicării nemijlocite a conducătorului de proiect în
constituirea sa.
Componenţii acestuia trebuie să facă dovada unor cunoştinţe, calităţi şi
aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economişti, tehnicieni, maiştri
şi muncitori, insistându-se, la începutul realizării proiectului, pe aportul specialiştilor
în cercetare-proiectare şi, spre finalizarea acestuia, pe contribuţia practicienilor.
IV. Alegerea variantei organizatorice
Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin
proiecte se realizează în funcţie de:
- amploarea proiectului
- intensitatea inovaţională a acestuia
- durata de realizare
- volumul şi complexitatea proceselor de muncă solicitate
- volumul, complexitatea şi diversitatea resurselor angajate
- competenţa profesională şi managerială a personalului organizaţiei

51
 V. Elaborarea bugetului proiectului, cu accent pe:
- obiective
- cheltuieli
- venituri
- rezultate
VI. Precizarea modalităţilor de control
Pe parcursul realizării proiectului se apelează la o gamă de modalităţi de
control, respectiv:
- controlul încadrării în termenele intermediare şi finale de realizare
- controlul economic (încadrarea în costuri)
- controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv)
VII. Realizarea proiectului
Este etapa în care sunt combinate resursele materiale, financiare şi umane
alocate realizării proiectului, în contextul organizatoric specific versiunii pentru care
s-a optat. Sunt, aşadar, derulate lucrările solicitate de proiect şi operaţionalizate
cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile managerului de proiect şi ale specialiştilor
colectivului de proiect.
VIII. Finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect
În final se evaluează rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele
proiectului, iar managerul de proiect adoptă conduita motivaţională ce se impune, în
sensul stimulării sau sancţionării celor implicaţi nemijlocit în derularea proiectului.
După aceasta colectivul de proiect se dizolvă, specialiştii acestuia reluându-şi
locul în structura organizatorică a organizaţiei.
Avantajele şi limitele utilizării managementului prin proiecte:
În categoria avantajelor semnalăm:
- posibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timp mult mai
reduse comparativ cu versiunea clasică şi cu rezultate economice superioare
- promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante
schimbării şi eficienţei organizaţionale

52
 - facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, ştiinţifice, manageriale) între
componenţii echipei de proiect şi între aceştia şi ceilalţi specialişti ai
organizaţiei
- crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesionişti.
Totodată, sistemul are şi unele limite, precum:
- apariţia şi manifestarea unor duble subordonări ale specialiştilor implicaţi în
realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limită a organizării de tip
matriceal
- apariţia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice
formale şi componentelor organizatorice specifice managementului prin
proiecte
apariţia de situaţii conflictuale între compartimentele implicate în realizarea proiectului şi
componenţii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaţii conflictuale
se manifestă în legătură cu calitatea specialiştilor şi a informaţiilor puse la dispoziţia
colectivului de proiect, precum şi raporturile derulate pe parcursul realizării proiectului
între structura organizatorică formală şi cea a managementului prin proiecte – greutăţi în
selecţia managerului de proiect, generate, în principal, de refuzul unor persoane faţă de
asumarea riscurilor de proiect şi profesionale pe care acest sistem le presupune.

3.2.3. Diagnosticarea

Nu se poate derula un proces de management eficace fără cunoaşterea

detaliată a domeniului condus, precum şi a contextului circumscris acestuia.
Diagnosticarea este metoda prin care se „pătrunde” în intimitatea fenomenelor şi
proceselor specifice, de o manieră cauzală, pregătindu-se, astfel, „terenul” pentru
intervenţia decizională şi operaţională a managerilor şi executanţilor.
În medicină, un medic bun, un adevărat profesionist, parcurge un traseu
extrem de complex, de la „simptomatologie” (precizarea simptomelor de manifestare
a bolii, cu ajutorul pacientului), la „etiologie” (stabilirea cauzelor care provoacă
manifestarea simptomelor – de regulă printr-o gamă variată de investigaţii şi analize

53
 de laborator) şi, în cele din urmă, la „terapeutică” (prescrierea tratamentului, axat pe
cauzele generatoare de simptome).
Prin analogie, un manager sau o echipă de specialişti ce realizează un studiu
de diagnosticare. Asigură investigarea trecutului şi prezentului companiei, iar prin
elaborarea strategiei este proiectat viitorul acesteia. Iată de ce abordarea
managerială a diagnosticării şi strategiei capătă o semnificaţie deosebită în contextul
modernizării sistemului de management.
Respectând scenariul metodologic de reproiectare (remodelare) managerială,
trecem în revistă etapele specifice ale acestuia.
Prima dintre ele este diagnosticarea viabilităţii economice şi manageriale a
organizaţiei.
1. Definirea diagnosticării:
Diagnosticarea poate fi abordată în dublă ipostază:
- ca metodă de management, utilizabilă în orice organizaţie, de manageri
amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice, în vederea investigării cauzale a
domeniilor conduse;
- ca etapă de debut în domeniul complex de remodelare managerială.
Diagnosticarea constă în investigarea organizaţiei şi a componentelor sale
cu ajutorul unui instrumentar specific, în vederea depistării cauzale a
principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte şi, pe această bază, formularea de
recomandări axate pe cauzele generatoare de puncte slabe şi forte.
Sunt abordate, aşadar, trecutul şi prezentul organizaţiei, din multiple puncte
de vedere – economic, managerial, tehnic şi tehnologic, social etc. – apelându-se la
instrumente specifice de investigare şi analiză preluate din diverse domenii ale
ştiinţei.
Conţinutul diagnosticării poate să-l constituie organizaţia în ansamblul său,
caz în care ne referim la o diagnosticare globală (recomandată în contextul mai larg
al scenariului metodologic de remodelare sau reproiectare managerială) sau una sau
mai multe componente procesuale ori structural-organizatorice ale acesteia, situaţie în
care diagnosticarea este una parţială.

54
 Indiferent de sfera de cuprindere, de amploarea sa, diagnosticarea trebuie să
preceadă orice demers managerial de anvergură – restructurare, lichidare, înfiinţare
de joint-ventures etc. – iar efectuarea de diagnosticări ale domeniului condus trebuie
să devină o practică, o obişnuinţă pentru orice manager. Nu eşti un bun manager dacă
nu ştii să faci o diagnosticare sau să interpretezi rezultatele diagnosticării efectuate de
alţii.
Rezultatul diagnosticării îl constituie studiul de diagnosticare. Fără acesta, fără
valorificarea conţinutului său în decizii şi acţiuni pertinente nu pot fi abordate
modificări majore în funcţionalitatea organizaţiei, demersuri cu adevărat ştiinţifice,
care să acţioneze asupra cauzelor generatoare de puncte forte şi slabe şi nu asupra
efectelor.
Studiul de diagnosticare şi valorificarea sa managerială reprezintă elementul
de diferenţiere între managementul empiric, pompieristic, axat pe principiul
„văzând şi făcând” (se urmăreşte diminuarea unor efecte nefavorabile) şi
managementul ştiinţific, axat pe principiul „anticipând şi preîntâmpind”, în care
cauzele generatoare de puncte forte şi slabe sunt suportul intervenţiilor decizionale şi
operaţionale ale managerilor.
2. Utilizarea diagnosticării se realizează în următoarele situaţii:

 ori de câte ori managerii de organizaţie sau subdiviziuni organizatorice ale

acesteia doresc cunoaşterea în detaliu a „stării” domeniului condus, respectiv
a principalelor disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive, a cauzelor ce le generează
şi a „zonelor” în care urmează a se interveni decizional.

 atunci când se iniţiază demersuri de anvergură, cu o pronunţată tentă

strategică, precum reproiectarea (remodelarea) managerială, privatizarea,
restructurarea etc. a organizaţiei.

 în situaţia în care, mai ales la organizaţiile cu capital majoritar de stat, se

schimbă echipele manageriale ca urmare a unor concursuri de selecţie
managerială şi se încheie contracte de management.

55
  la sfârşitul unor perioade importante (de regulă la sfârşitul anului) pentru a se
identifica potenţialul de viabilitate economică şi managerială al organizaţiei şi
eficacitatea echipei manageriale.

 înaintea proiecţiei viitorului organizaţiei, respectiv a elaborării strategiei

acesteia; studiul de diagnosticare trebuie însoţit de studii de piaţă, de
prognoză şi ecologice, toate constituind importante surse informaţionale în
conturarea obiectivelor, a modalităţilor de realizare şi a altor componente
strategice.
3. Elaboratorii studiului de diagnosticare
Indiferent de tip, se recomandă ca studiile de diagnosticare să fie elaborate de
echipe multidisciplinare de specialişti, din care să nu lipsească economişti, ingineri,
tehnicieni şi alte categorii socio-profesionale. În felul acesta se asigură
multidimensionalitate diagnosticării, în sensul evidenţierii unor aspecte de natură
economică, managerială, tehnică etc. în proporţii care să justifice ponderea lor din
domeniile supuse investigaţiilor. Concomitent, trebuie asigurată o pronunţată
dimensiune participativă în elaborarea studiilor de diagnosticare prin implicarea
activă şi efectivă a managerilor şi executanţilor în furnizarea de informaţii pertinente
şi în formularea elementelor de esenţă ale diagnosticării: puncte forte, puncte slabe,
cauze generatoare, recomandări.
Revenind la întrebarea de mai-sus, pot exista trei situaţii:
a) elaborarea de studii de diagnosticare de către specialişti din interiorul
organizaţiei investigate (autodiagnosticări), caz în care elementele subiective sunt
determinante, iar gradul de fundamentare al unor concluzii este mai ridicat;
b) elaborarea de studii de diagnosticare de către specialişti din afara organizaţiei
investigate, detaşaţi de problemele cu care aceasta se confruntă. În felul acesta se asigură
o obiectivitate mult mai pronunţată tratării acestor probleme dar fundamentarea
concluziilor suferă datorită insuficientei cunoaşteri a mecanismelor de funcţionare a
domeniului investigat;
c) elaborarea de studii de diagnosticare de către echipe mixte de specialişti, din
interiorul şi din afara organizaţiei, în cadrul cărora rolurile sunt bine precizate; astfel, cei
din interior furnizează materialul informaţional necesar, iar cei din afară îl interpretează

56
cu ajutorul unui instrumentar specific şi împreună formulează punctele forte, punctele
slabe, cauzele ce le generează şi recomandările ce se impun.
Indiferent de maniera în care se elaborează, studiile de diagnosticare trebuie să fie
complexe şi realiste, în felul acesta asigurând, aşa cum se va evidenţia în capitolul
următor, un realism corespunzător proiecţiei viitorului organizaţiei, sub forma strategiei
şi politicii.
4. Metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare
Din punct de vedere metodologic, diagnosticarea se realizează după un
scenariu structurat în:

Pregătirea
DIAGNOSTICĂRII
1

Documentarea Analiza viabilităţii

preliminară economice şi
manageriale
2 3

Evidenţierea cauzală Reliefarea cauzală a

a principalelor puncte forte principalelor puncte slabe
4 5

Formularea
de recomandări
6

Fig. nr. 11. Metodologia diagnosticării

57
 Etapa I: pregătirea diagnosticării – urmăreşte asigurarea condiţiilor umane,
organizatorice, informaţionale şi chiar materiale solicitate de realizarea efectivă a
studiului de diagnosticare. Între acestea semnalăm:
a) stabilirea configuraţiei echipei de diagnosticare, respectându-se condiţiile
de multidisciplinaritate şi de provenienţă a componenţilor acesteia (din afara
şi din interiorul organizaţiei supuse investigaţiilor).
b) stabilirea rolurilor fiecărui component al echipei de diagnosticare, funcţie
de provenienţa sa, pregătire profesională şi managerială, experienţă etc.
Practic, fiecare trebuie să dispună de sarcini, competenţe şi
responsabilităţi bine precizate pentru a se evita unele paralelisme ori diluarea
de responsabilitate.
c) precizarea tipului de diagnosticare ce urmează a fi realizat funcţie de sfera
de cuprindere: globală ori parţială
d) delimitarea domeniului supus investigaţiilor în sensul de organizaţie sau
componente procesuale ori structurale ale acesteia.
e) precizarea perioadei ce urmează a fi analizată (se recomandă un interval de
timp de minimum 2-3 ani pentru a se asigura concluzii pertinente pentru
beneficiarii studiului de diagnosticare).
f) stabilirea instrumentarului de culegere, înregistrare şi prelucrare a
datelor şi informaţiilor; dată fiind complexitatea diagnosticării – mai ales a
celei globale – se recomandă folosirea concomitentă a mai multor metode de
culegere, înregistrare şi analiză a datelor şi informaţiilor, după cum urmează:
- chestionarul
- interviul
- observarea directă
- studiul documentelor
g) definirea obiectivelor diagnosticării, referitoare la termenele de realizare a
studiului, gradul de cuprindere a unor componente procesuale şi structurale,
profunzimea analizei ş.a.m.d.
Etapa a II-a: documentarea (investigare) preliminară presupune următoarele
aspecte:

58
a. evidenţierea principalelor caracteristici tipologice ale organizaţiei, adică a
acelor elemente care definesc mai bine poziţia organizaţiei în macrosistem.
Ne referim la:
- denumire şi act de înfiinţare
- statut juridic
- obiect de activitate
- particularităţi ale pieţei de aprovizionare
- particularităţi ale proceselor de producţie
- particularităţi ale pieţei de vânzare
- caracteristici ale relaţiilor cu organisme financiar-bancare
- tipul producţiei
- ciclul de fabricaţie
b. situaţia economico-financiară a organizaţiei, abordată în dinamică, pe un
interval de timp de minimum 2-3 ani. Cum obiectivele organizaţiei şi ale
fiecărei componente procesuale şi structurale a acesteia, precum şi rezultatele
obţinute sunt exprimate (sau pot fi exprimate) cu ajutorul indicatorilor,
modalitatea cea mai potrivită de evidenţiere a situaţiei economico-financiare o
constituie sistemul de indicatori, din care nu trebuie să lipsească:
- indicatori cantitativi (de volum)
- de eforturi:
- capacitatea de producţie
- capitalul social
- capitalul propriu
- capitalul permanent
- activele fixe
- activele circulante
- numărul de salariaţi (din care: muncitori)
- costurile de producţie (din care: cheltuieli materiale,
cheltuieli cu manopera) stocurile de materii prime,
produse finite, producţie în curs de fabricaţie etc.

59
 - de efecte:
- producţia fizică
- producţia marfă fabricată (exprimată în preţuri de
producţie)
- cifra de afaceri
- profitul
- indicatori calitativi (de eficienţă)
- productivitatea muncii
- salariul mediu
- viteza de rotaţie a activelor
- ratele rentabilităţii:
- rata rentabilităţii costurilor (a fondurilor consumate) - Rc
- rata rentabilităţii activelor (a fondurilor avansate) - Ra
- rata rentabilităţii comerciale (a veniturilor) - Rv
- rata rentabilităţii economice - Re
- rata rentabilităţii financiare - Rf
- lichiditatea
- solvabilitatea
- rata trezoreriei
c. sistemul de management şi componentele sale. Un al treilea domeniu de
referinţă al etapei de documentare preliminară îl reprezintă evidenţierea
caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale managementului
organizaţiei şi componentelor sale majore – metodologică, decizională,
informaţională şi organizatorică.
Dat fiind faptul că aceste aspecte vor fi prezentate la nivelul fiecărui subsistem
din cele enumerate mai sus, în contextul metodologiilor de reproiectare (remodelare)
nu insistăm asupra lor. Important de reţinut este că o metodologie de diagnosticare
globală a organizaţiei trebuie să includă şi aspectele de natură managerială, acestea
permiţând o analiză complexă a potenţialului de viabilitate managerială a agentului
economic supus investigaţiilor.

60
 Etapa a III-a: analiza viabilităţii economice şi manageriale a organizaţiei,
etapă extrem de consistentă, de complexă, în care este necesară folosirea unui
instrumentar de analiză diversificat.
 Analiza viabilităţii economice presupune:
a) analiza poziţiei concurenţiale a organizaţiei în care sunt valorificate
informaţii referitoare la mediul ambiant, la piaţa specifică a acesteia.
b) analiza potenţialului intern, deosebit de relevantă în evidenţierea
viabilităţii economice a organizaţiei, implică analiza resurselor umane,
materiale şi financiare din punct de vedere al volumului, structurii şi
eficienţei utilizării acesteia.
c) analiza cheltuielilor. Un „barometru” important al eficienţei organizaţiii,
abordată prin prisma indicatorilor de eforturi, îl constituie costurile.
Evidenţierea volumului, structurii şi dinamicii lor reprezintă tot atâtea
elemente definitorii ale analizei-diagnostic, ce „pregătesc terenul” analizei
rezultatelor şi performanţelor economice ale organizaţiii.
d) analiza rentabilităţii „pleacă” de la formula clasică Rezultate = Venituri
– cheltuieli, şi prin intermediul unor aspecte cantitative şi structurale
referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor
rentabilităţii, importanţi indicatori de eficienţă economică (indicatori
calitativi).
e) analiza patrimonială necesită atât analiza structurii acestuia, cât şi analiza
funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale.
 Analiza viabilităţii manageriale Fiecare componentă managerială majoră se
analizează, din punct de vedere al conceperii, dimensionării, funcţionării şi
eficienţei, cu ajutorul unor metodologii specifice.
Aşa cum am mai precizat, esenţa diagnosticării o reprezintă evidenţierea cauzală
a principalelor puncte forte şi disfuncţionalităţi sau puncte slabe.
Etapa precedentă, de analiză a viabilităţii economico-financiare şi manageriale,
furnizează, practic, toate informaţiile necesare definirii complexe a acestor puncte forte/slabe.
2 Se recomandă ca includerea lor într-o formă tabelară de genul celei
prezentate mai jos să răspundă unor exigenţe, precum:

61
 Tabelul 1
Sintetizarea punctelor forte şi slabe
Nr. Puncte forte Termen de
Cauze Implicaţii Observaţii
crt. (slabe) comparaţie

- să fie exprimate, pe cât posibil, cuantificat;

- să fie evidenţiat termenul de comparaţie în una din următoarele ipostaze:
- realizările unei perioade precedente
- nivelul previzionat pentru o anumită perioadă
- realizările concurenţei
- cerinţele unor principii manageriale
- cerinţele economiei de piaţă
- să fie inserate cauzele care au generat punctul forte sau slab;
- să fie prezentate principalele implicaţii ale manifestării respectivului punct
forte sau slab;
- să se ia în considerare faptul că oricare din cauzele generatoare de puncte
forte sau slabe poate fi tratată în situaţia unei extensii a analizei, într-un punct
forte sau slab de sine stătător. Acest lucru permite „intrarea” în intimitatea
mecanismelor de funcţionare ale organizaţiei şi componentelor sale şi,
implicit, o mai bună valorificare a diagnosticării în fundamentarea unor
demersuri manageriale de anvergură.
Un studiu de diagnosticare se încheie prin recomandări. Aşa cum medicul îşi
finalizează consultul asupra bolnavului prin prescrierea terapeuticii, respectiv a unor
indicaţii la care pacientul să răspundă prin propria voinţă, tot aşa echipa de diagnosticare
elaborează recomandări, adică modalităţi de urmat care să atenueze sau să elimine cauzele
care au provocat puncte slabe şi să generalizeze unele cauze generatoare de puncte forte.
De reţinut că:
- recomandările nu sunt decizii;

62
 - recomandările evidenţiază unele domenii în care se aşteaptă intervenţia
decizională şi operaţională a managerilor
- recomandările trebuie axate pe cauze şi nu pe efectele (respectiv punctele
forte şi slabe) pe care acestea le generează
- recomandările sunt, aşadar, elemente declanşatoare ale unor demersuri
manageriale complexe; concomitent, pe baza lor se fundamentează unele
componente strategice, de genul obiectivelor, opţiunilor strategice ori resurselor.
Figurile prezentate în continuare evidenţiază, sintetic, conţinutul metodologic al
diagnosticării.

Stabilirea
Stabilirea echipei de obiectivelor Precizarea tipului de
diagnosticare studiului de diagnosticare
diagnosticare

Stabilirea
instrumentarulu
Stabilirea PREGĂTIREA i de culegere,
domeniului DIAGNOSTICĂRII înregistrare şi
supus prelucrare a
investigaţiei datelor şi
informaţiilor

Precizarea Stabilirea
perioadei ce rolurilor
urmează a fi fiecărui
analizată component al
echipei de
diagnosticare
Fig. nr 12. Etapa I – Pregătirea diagnosticării

63
 DOCUMENTAREA
PRELIMINARĂ

Situaţia economico- Situaţia managerială

financiară: prin intermediul unor parametri
obiective şi rezultate, abordate constructivi şi funcţionali ai:
în dinamică, prin intermediul - subsistemului metodologic
unor indicatori - subsistemului decizional
- cantitativi (de volum) - subsistemului informaţional
- calitativi (de eficienţă) - subsistemului organizatoric

Fig. nr. 13 Etapa a II-a – Documentarea preliminară

ANALIZA
VIABILITĂŢII
ECONOMICE ŞI
MANAGERIALE

Analiza viabilităţii
economico-financiare Analiza viabilităţii
- Analiza poziţiei manageriale
concurenţiale - Analiza subsistemului
- Analiza potenţialului metodologic
intern - Analiza subsistemului
- Analiza costurilor decizional
- Analiza rentabilităţii - Analiza subsistemului
- Analiza patrimonială informaţional
- etc. - Analiza subsistemului
organizatoric

Evidenţierea
simptomelor pozitive şi
negative

Fig. nr. 14. Etapa a III-a – Analiza viabilităţii economice şi manageriale

64
 EVIDENŢIEREA PUNCTELOR
FORTE ŞI SLABE

Puncte forte Puncte slabe

- definirea cuantificată - definirea cuantificată
- termen de comparaţie - termen de comparaţie
- cauze - cauze
- implicaţii - implicaţii

Fig. nr. 15. Etapa a IV-a - Evidenţierea cauzală a principalelorpuncte forte şi slabe

ELABORAREA
RECOMANDĂRILOR

Recomandări axate pe Recomandări axate pe

cauzele generatoare de cauzele care provoacă
puncte forte puncte slabe

- nu au caracter decizional ci stau la baza

intervenţiei decizionale şi acţionale a
managerilor
- urmăresc amplificarea potenţialului de
viabilitate al organizaţiei

Fig. nr. 16. Etapa a V-a - Elaborarea de recomandări

65
3.2.4. Delegarea

Una din metodele frecvent utilizate de managerii organizaţiilor româneşti este

delegarea. Aceasta constă în atribuirea temporară a exercitării unei/unor sarcini,
de către manager subordonatului său nemijlocit, împreună cu competenţa şi
responsabilitatea necesare.
Examinarea definiţiei permite evidenţierea mai multor caracteristici:
 transferul de sarcini, competenţe şi responsabilităţi, dinspre manager spre un
subordonat nemijlocit acestuia, este temporar. Dacă ar fi definitiv poate fi
invocată descentralizarea.
 fac obiectul delegării toate elementele de definire a unui post: sarcini,
competenţe (dreptul de a decide) şi responsabilităţi.
 relaţiile de delegare se stabilesc întotdeauna între un manager şi un
subordonat nemijlocit al acestuia.
Cele trei caracteristici conduc, innevitabil, spre componentele delegării,
evidenţiate în continuare:
 „însărcinarea”, respectiv deplasarea temporară a unei/unor sarcini de
importanţă minoră pentru manager, cu caracter repetitiv, rutinier. În felul
acesta, asistăm la „îmbogăţirea” postului subordonatului (persoanei delegate)
evident, pe o perioadă scurtă, solicitată de exercitarea acestei/acestor sarcini.
 atribuirea competenţei, a autorităţii oficiale (a dreptului de a decide)
persoanei delegate fără de care sarcina/sarcinile delegată(e) nu ar putea fi
îndeplinită(e).
 acordarea responsabilităţii pentru consecinţele deciziilor adoptate pe
parcursul delegării. Aceasta se manifestă fie ca răspundere, fie ca obligaţie de
a exercita sarcina/sarcinile delegată(e) într-o anumită manieră precizată de
managerul care deleagă. Indiferent de forma de manifestare, este necesară
precizarea faptului că, în materie de delegare, se întîlneşte fenomenul de
dedublare a responsabilităţii. Aceasta presupune luarea în considerare a două
tronsoane de manifestare a responsabilităţii: pe de-o parte, persoana delegată

66
 răspunde pentru rezultatele obţinute din exercitarea sarcinii/sarcinilor
delegate, iar pe de altă parte, răspunderea finală, şi pentru asemenea rezultate,
revine managerului care a delegat. Cu alte cuvinte, delegarea nu trebuie
asociată cu „fuga de răspundere”, folosită de unii manageri pentru a scăpa de
sarcini minore, dar incomode.
O întrebare firească se poate ridica in contextul utilizării acestei metode.
Când deleagă managerii? Răspunsul trebuie să fie unul nuanţat. În primul rând,
când bugetul lor de timp este supraîncărcat, singura soluţie pentru utilizarea eficientă
şi eficace a acestuia constituind-o delegarea. În al doilea rând, când se doreşte
formarea viitorilor manageri. Este bine ştiut faptul că, pe parcursul delegării,
persoana delegată se manifestă precum managerul care a delegat. Ca atare, aceasta
trebuie să posede suficiente cunoştinţe, calităţi şi aptitudini manageriale care să îi
permită un tratament decizional adecvat al problemelor apărute. În al treilea rând, nu
trebuie neglijat şi impactul favorabil al delegării asupra parametrilor constructivi şi
funcţionali ai organizării structurale.
Reuşita delegării este marcată profund de două premise importante. Prima
este dată de regulile delegării, de a căror respectare este responsabil în exclusivitate
managerul care deleagă. Acestea se referă la:
 Nu se deleagă sarcini de importanţă strategică, de importanţă deosebită,
sarcini cu impact uman deosebit ori sarcini ce definesc postul de management.
 Transmiterea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţi ce fac obiectul
delegării trebuie realizată în scris.
 Managerul este obligat să creeze şi să întreţină un climat propice manifestării
persoanei delegate pe tot parcursul delegării.
 controlul trebuie axat cu prioritate – dacă nu în exclusivitate – pe rezultate şi
nu pe maniera de obţinere a acestora.
O a doua premisă o reprezintă mecanismul metodologic al utilizării
delegării, structurat în mai multe etape şi faze, după cum urmează:
 Pregătirea delegării în sensul de:
- identificarea sarcinilor delegabile

67
 - nominalizarea persoanei delegate
- obţinerea acordului de voinţă al persoanei delegate, pentru delegare
- informarea colectivului din care face parte persoana delegată în legătură
cu statutul dublu al acesteia – de subordonat, dar si de persoană
desemnată să preia, prin delegare, unele sarcini, competenţe şi
responsabilităţi ce revin managerului
- informarea şi obţinerea acordului de principii al managerului amplasat pe
un nivel ierarhic superior celui care deleagă (fază necesară, în opinia
noastră, din perspectiva fenomenului de dedublare a responsabilităţii)
 Transmiterea, în scris, către persoana delegată, atât a sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor delegate, cât şi a rezultatelor ce se aşteaptă şi a
criteriilro de evaluare. O asemenea modalitate este necesară pentru a se evita
interpretarea unor aspecte ce definesc delegarea ori neîntelegearea, de către persoana
delegată a unora dintre acestea.
 Derularea efectivă a delegării, în sensul de exercitare a sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor delegate.
Pe parcursul acestei etape este necesară menţinerea unui echilibru constant
între încrederea pe care managerul trebuie s-o aibe în potenţialul profesional şi
managerial al persoanei delegate şi controlul pe care trebuie să îl exercite pe
parcursul şi la finalul delegării.
Supra- ori subdimensionarea unuia dintre aceşti doi termeni pot conduce la
manifestarea a două erori tipice ale delegării:
- eroare de tutelare, concretizată în lipsa încrederii în capacitatea delegatului
coroborată cu controlul exagerat asupra acestuia (este vizată, mai ales,
maniera de obţinere a rezultatelor).
- eroarea de abdicare, ce constă în încrederea exagerată în competenţa
managerială şiprofesională a persoanei delegate şi lipsa controlului.
Evitarea acesteia „ţine” de experienţa managerului în ceea ce priveşte
delegarea, dar şi de maniera de alegere a persoanei delegate dintre subordonaţi.
Evaluarea rezultatelor delegării şi adoptarea conduitei motivaţionale
corespunzătoare faţă de persoana delegată. Avem în vedere motivarea adecvată a

68
acesteia, în special prin acordarea de recompense moral-spirituale, în măsura în care
rezultatele obţinute corespund aşteptărilor

3.2.5. Tabloul de bord

Managerii au din ce în ce mai puţin timp la dispoziţie pentru rezolvarea unor

probleme complexe, de natură strategico-tactică şi cu impact deosebit asupra
funcţionalităţii şi eficacităţii organizaţiei. De aceea apelează la tabloul de bord.
Definirea tabloului de bord
Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii pertinente referitoare la
rezultatele obţinute în domeniul condus, prezentate într-o formă sintetică,
prestabilită şi transmise operativ beneficiarilor.
Din această succintă definiţie rezultă că tabloul de bord poate fi abordat în
dublă ipostază:
- pe de o parte, ca modalitate de raţionalizare a sistemului informaţional,
ce acţionează, practic, asupra tuturor componentelor primare ale acestuia
(informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, proceduri informaţionale etc.);
- pe de altă parte, ca metodă managerială cu impact nemijlocit asupra
bugetului de timp al managerilor şi structurii acestuia.
Poate fi utilizată (ca metodă, n.a.) de sine stătător sau în contextul unor
instrumente de management mai complexe, precum managementul prin obiective.
De asemenea, trebuie să se ţină cont de următoarele aspecte, generate de
definiţie:

 cuprinde informaţii relevante referitoare la rezultatele obţinute în domeniul

condus; ca atare, evidenţierea rezultatelor trebuie însoţită de existenţa unor
obiective, funcţie de care se va judeca eficacitatea şi eficienţa proceselor de
muncă derulate în mediul aplicativ. Acurateţea obiectivelor, realismul şi
dinamismul lor îşi vor pune serios amprenta pe rezultatele obţinute şi, mai
ales, pe interpretarea acestora.

69
  evidenţierea rezultatelor trebuie însoţită de cauzele care au provocat unele
ecarturi (abateri pozitive sau negative) faţă de obiectivele prestabilite. Practic,
fiecare situaţie informaţională ce furnizează beneficiarului (managerului)
astfel de informaţii va cuprinde o rubrică de „cauze”, facilitându-se o analiză
la fel de pertinentă, individual sau la nivel de şedinţă.

 finalitatea tabloului de bord trebuie s-o constituie nu doar transmiterea de

informaţii referitoare la rezultatele înregistrate în mediul condus, ci
adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare, funcţie de natura cauzelor
care au provocat abateri. Acest lucru trebuie realizat atât pe parcursul
perioadei ce face obiectul urmăririi, cât şi la sfârşitul acesteia. Deciziile de
corecţie se adoptă atunci când apar modificări în parametrii de stare ai
domeniului condus (aprovizionare cu materii prime şi materiale, asigurarea cu
personal de o anumită specialitate, dotarea tehnică şi tehnologică neadecvată
etc.), încercându-se crearea unor condiţii corespunzătoare realizării
obiectivelor. La rândul lor, deciziile de actualizare sunt consecinţa unei
analize atente a nivelului obiectivelor şi a manierei lor de fundamentare şi
urmăresc reproiectarea lor, ca dimensiune, complexitate şi dificultate, funcţie
de particularităţile domeniului condus.
Încă o precizare considerăm că este utilă pentru utilizatorii tabloului de bord.
Nu trebuie confundate numeroasele situaţii informaţionale, unele cu valoare statistică,
elaborate la nivelul organizaţiei şi al componentelor sale procesuale ori structurale cu
situaţiile infomaţionale specifice tabloului de bord, mult mai sintetice, mult mai
sugestive şi concepute de o manieră aparte, pentru a servi exclusiv unei informări
selective, pertinente a managerilor aflaţi în diverse ipostaze ierarhice. Concomitent,
dacă prima categorie de situaţii informaţionale reprezintă doar rezultatele finale, cele
specifice tabloului de bord atenţionează pe parcursul lunii starea realizării
obiectivelor, cauzele generatoare de abateri, putându-se interveni ori de câte ori
este nevoie. Acest lucru este facilitat de apelarea unei versiuni informatice a tabloului
de bord.

70
 Utilizarea tabloului de bord
Utilizarea acestei metode de management se recomandă, practic, în orice
situaţie managerială în care managerii adoptă o anumită conduită decizională şi
aşteaptă, din mediul aplicativ, din domeniul condus, informaţii referitoare la
rezultatele obţinute ca urmare a aplicării deciziilor sau consecinţă a influenţelor
exercitate de factorii (variabilele) mediului ambiant.
Concret, tabloul de bord se regăseşte în următoarele situaţii:

 când se doreşte o urmărire pe parcurs a gradului de realizare a obiectivelor şi

a nivelului rezultatelor obţinute pentru a se asigura o îmbunătăţire a gradului
de fundamentare a deciziilor manageriale.

 când un domeniu sau altul, dacă nu chiar organizaţia, în ansamblul său, sunt
supuse unui control, unei monitorizări din partea managementului de nivel
superior datorită rezultatelor continuu nesatisfăcătoare înregistrate pe un
interval de timp precedent, suficient de mare.

 când sistemul informaţional al organizaţiii funcţionează deficitar, în sensul

înregistrării a numeroase situaţii de modificare a mesajului informaţional
(filtraj, distorsiune) de paralelisme în transmiterea şi prelucrarea informaţiilor
(redundanţa) ori de existenţă a unui volum supradimensionat de informaţii la
care nu se mai poate răspunde, adecvat, prin decizii şi acţiuni pertinente.
Manifestarea acestei situaţii generează, firesc, consecinţe atât în „amonte”,
prin afectarea calităţii deciziilor adoptate (grad de fundamentare
necorespunzător), cât şi în „aval”, prin influenţarea acţiunilor iniţiate pentru
aplicarea deciziilor.

 când bugetul de timp al managerilor, în special al celor situaţi în etajul

superior al managementului organizaţiei, este aglomerat, aceştia fiind
„bombardaţi” cu tot felul de informaţii, unele din ele – dacă nu chiar
majoritatea, la un moment dat – fiind de o mică importanţă şi relevanţă pentru
poziţia ocupată. „Sufocarea informaţională” a managerilor nu poate avea
decât consecinţe nefavorabile pentru calitatea deciziilor adoptate, dar şi pentru
nivelul şi calitatea rezultatelor obţinute din realizarea obiectivelor. De

71
 asemenea, pot apare frecvente stări de stress, de oboseală fizică şi nervoasă,
de iritabilitate pentru manageri, ce se pot răsfrânge nefavorabil asupra
personalului din subordine.
Funcţiile tabloului de bord
Dacă încercăm o similitudine între tabloul de bord, ca metodă managerială şi
tabloul de bord specific unui vehicul, şi care permite conducătorului acestuia să se
manifeste nuanţat, în funcţie de specificitatea situaţiilor în care este pus şi care îi sunt
semnalate de aparatura de bord instalată, putem depista următoarele patru funcţii
importante:
a) funcţia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus.
b) funcţia de avertizare asupra unor situaţii nefavorabile, asupra unor abateri
faţă de normalitate
c) funcţia de evaluare a rezultatelor obţinute în realizarea obiectivelor şi,
implicit, a calităţii deciziilor adoptate şi acţiunilor iniţiate pentru
operaţionalizarea acestora
d) funcţia decizională, în sensul că, informaţiile pertinente, transmise operativ
managerilor amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice, permit fundamentarea şi
adoptarea de decizii adecvate
Ce tipuri de tablouri de bord se utilizează?
Deşi nu este vastă, merită atenţia tipologia tablourilor de bord utilizate la nivel
de organizaţie, opţiunea pentru un tip sau altul făcându-se şi în funcţie de criteriile de
partajare.
Astfel, sfera de cuprindere delimitează:
- tabloul de bord general (global), elaborat şi utilizat la nivelul
managementului de vârf, inclusiv de către organismele participative de
management (Consilii de administraţie, în principal).
- tablouri de bord restrânse (parţiale), întocmite şi valorificate de către
managerii unor componente procesuale sau structurale (de pildă, tabloul de
bord al directorului economic – cel care conduce funcţiunea financiar-
contabilă – sau tabloul de bord al directorului unui centru de gestiune din
sfera producţiei).

72
 Aprofundarea acestui criteriu permite evidenţierea şi a altor tipuri, după cum
urmează:
- procesual: tablouri de bord elaborate la nivel de activitate, de funcţiune şi de
organizaţie
- structural: tablouri de bord elaborate la nivel de compartiment funcţional şi
operaţional, centru de gestiune ori organizaţie.
Un al doilea criteriu important are în vedere natura proceselor de muncă
derulate în cadrul organizaţiei abordată prin prisma finalităţii acestora. Pot fi
întocmite:
- tabloul de bord de strategie
- tabloul de bord de gestiune
- tabloul de bord de exploatare
Cerinţe impuse tabloului de bord:
Indiferent de versiunea în care se manifestă – tabloul de bord restrâns, cu un
volum relativ scăzut de informaţii, ori tabloul de bord complex, destinat unei
informări mai ample, cu referire la toate aspectele activităţilor investigate – acesta
trebuie să fie concomitent:
a) consistent, în sensul cuprinderii de informaţii relevante, sintetice şi exacte,
referitoare la domeniile conduse;
b) riguros, adică să cuprindă informaţii riguroase, axate pe evidenţierea reală a
fenomenelor economice şi transmiterea „în timp real” a informaţiilor necesare
completării sale;
c) sintetic, respectiv cuprinderea de informaţii cu grad de agregare diferit,
funcţie de poziţia ierarhică a beneficiarului acestora;
d) accesibil, adică să faciliteze înţelegerea şi utilizarea operativă şi completă a
informaţiilor, prezentate clar, explicit;
e) echilibrat, în sensul evidenţierii de informaţii referitoare la fenomenele şi
procesele economice, sociale, manageriale etc. în proporţii care să reflecte
ponderea acestora în domeniul supus urmăririi;

73
 f) expresiv, respectiv folosirea unor forme de vizualizare adecvate (tabele de
valori, grafice etc.);
g) adaptabil, în sensul posibilităţii de modificare a tabloului de bord în funcţie
de modificările intervenite în activităţile organizaţiei ori în managementul
acesteia;
h) economic, situaţie dată de superioritatea efectelor comparativ cu eforturile
reclamate de completarea, transmiterea şi utilizarea sa.
Conţinutul tabloului de bord:
Indiferent de tipul de tablou de bord pentru care se optează, important este
conţinutul acestuia. În opinia specialiştilor, un tablou de bord cuprinde informaţii
referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus, evidenţiate cu ajutorul:
a) tabelelor de valori, în care sunt inserate nivelul (previzionat) al obiectivelor,
nivelul rezultatelor înregistrate în perioada la care acestea se referă, ecartul
(abaterea pozitivă sau negativă determinată ca diferenţă între rezultat şi
obiectiv), indicele de realizare a obiectivului şi cauzele care au generat abateri
pozitive sau negative. Un exemplu este edificator în această privinţă.

Tabel 2
Obiective-rezultate
N Denu U Nivel Diferenţe % Cauze
r. mire M (+ -)
Prev
c indicat Reali
izion
rt or zat
at
.
1
.
.
.
n

74
 Examinarea cu atenţie a acestei situaţii informaţionale relevă câteva aspecte
demne de reţinut, precum:
- exprimarea letrică se îmbină cu exprimarea cifrică;
- atât obiectivele, cât şi rezultatele sunt exprimate prin intermediul unor
indicatori (asupra acestora vom reveni);
- ecartul (abaterea pozitivă sau negativă) este exprimată cifric;
- gradul de realizare a obiectivului (obiectivelor) se determină prin raportarea
rezultatului la nivelul previzionat (expresie procentuală). Intervine, aşadar,
indicele, care evidenţiază cifric proporţia în care obiectivul a fost realizat.
- cauzele – cu exprimare atât letrică, cât şi cifrică (în măsura în care acest lucru
este posibil).
Cea mai importantă componentă a tabelului de valori o constituie indicatorul.
Trei aspecte intervin în conceperea tabloului de bord, legate de indicatori.
- ce este indicatorul?
- ce indicatori se stabilesc pentru fiecare domeniu supus urmăririi şi
controlului?
- care este conţinutul economic şi managerial al fiecărui indicator?
Fără a avea pretenţia unei abordări detaliate, încercăm, totuşi, câteva
consideraţii în legătură cu aceste trei probleme.
În primul rând, indicatorul este o expresie numerică a laturii cantitative a
fenomenelor şi proceselor economice, în condiţii concrete de timp şi de loc.
Cea de-a doua problemă se referă la sistemul de indicatori ce urmează a fi
ales (stabilit) pentru a defini cât mai corect, cât mai pertinent, obiectivele, rezultatele
şi – acolo unde se impune – misiunea organizaţiei sau a componenetelor acesteia la
nivelul cărora se elaborează tabloul de bord.
Aceştia trebuie, pe cât posibil, într-un număr redus, pentru a nu „plictisi”
utilizatorii lor, să fie suficient de reprezentativi, de semnificativi pentru ceea ce se
urmăreşte, să fie fiabili şi comprehensibili (prezentaţi în forme şi cu un conţinut
înţelese de toţi cei care vin în contact cu ei, contribuie la consemnarea lor în machete
specifice sau, efectiv, îi valorifică în procese decizionale şi operaţionale). De

75
 asemenea, se impune apelarea unor indicatori pentru care există informaţiile necesare
fundamentării sau eforturile solicitate de o astfel de acţiune sunt reduse.
Şi în acest domeniu există mai multe variante constructive ale sistemului de
indicatori, fără însă a se putea vorbi de o reţetă valabilă pentru orice tip de
organizaţie.
Prezentăm câteva puncte de vedere existente în literatura de specialitate şi în
practica mondială şi românească.
Deşi nu se poate evidenţia un sistem închegat, reprezentativ de indicatori,
organizaţiile româneşti folosesc mai multe tipuri:
- indicatori cantitativi sau de volum
- de eforturi: costurile de producţie, capitalul fix, numărul de personal,
salariile, stocurile de active circulante
- de efecte: profitul, cifra de afaceri, producţia marfă fabricată, producţia fizică,
venituri totale – din care, de exploatare, excepţionale şi financiare
- indicatori calitativi sau de eficienţă2: productivitatea muncii, salariul mediu,
ratele rentabilităţii (rata rentabilităţii fondurilor consumate, rata rentabilităţii
activelor, rata rentabilităţii comerciale, rata rentabilităţii economice, rata
rentabilităţii financiare), lichiditatea şi solvabilitatea, rata trezoreriei, viteza de
rotaţie a activelor circulante etc.
În sfârşit, o problemă destul de delicată o reprezintă precizarea semnificaţiei
economice şi manageriale a indicatorilor utilizaţi în construcţia tabloului de bord.
Aceasta cu atât mai mult cu cât managerii organizaţiilor româneşti nu sunt încă
suficient de orientaţi spre eficienţă economică, spre competitivitate şi performanţă,
iar informaţiile puse la dispoziţie prin intermediul acestor indicatori nu sunt suficient
de bine valorificate în procese decizionale şi acţionale.
b) graficelor, cu ajutorul cărora este mai bine ilustrată tendinţa unor indicatori
sau indici într-un anumit interval de timp
c) formelor mixte – tabele de valori – grafice

2
Se determină ca raport între doi indicatori cantitativi, unul de eforturi pe unul de efecte sau invers

76
 Metodologia de concepere, completare, transmitere şi utilizare a tabloului
de bord
Metodologia prezentată în continuare se referă la un tablou de bord complex,
global, destinat managementului de vârf al organizaţiii.
Practic, fiecare „ocupant” – manager al nivelurilor ierarhice specifice tipului
de organizaţie pentru care se întocmeşte tabloul de bord, va beneficia de informaţii cu
un anumit grad de agregare, evidenţiate prin intermediul unor machete variate.
Metodologia se referă la aspectele generale referitoare la tabloul de bord iar
exemplele din acest capitol nu fac decât să operaţionalizeze la nivelul unor organizaţii
diferite din punct de vedere dimensional şi funcţional, al formei de proprietate, al
apartenenţei sectoriale ş.a.m.d.
Ca atare, etapele metodologice sunt:
Etapa I - Conceperea tabloului de bord
Este o etapă pregătitoare, dar fundamentală în asigurarea succesului folosirii
tabloului de bord ca instrument managerial. Principalele aspecte pe care le vizează se
referă la:
a) Stabilirea compartimentului sau echipei de specialişti responsabil (e) cu
conceperea şi asigurarea logisticii necesare funcţionării tabloului de bord.
De regulă, dată fiind importanţa managerială deosebită a acestuia în
fundamentarea şi adoptarea de decizii pe baza unor informaţii de calitate, se
recomandă responsabilizarea compartimentului „Organizare managerială”, iar în
cadrul acestuia a colectivului de „Instrumente manageriale” sau „Metode şi
metodologii manageriale”.
În situaţia când un astfel de compartiment nu există, poate fi nominalizată o
persoană (un economist) din orice alt compartiment economic sau chiar unul din
consilierii managerului general.
b) Fixarea obiectivelor organizaţiei şi componentelor sale, precum şi a
obiectivelor referitoare la conceperea, completarea, transmiterea şi
utilizarea tabloului de bord. Acestea din urmă se referă la:
- perioada (termenul) de completare a machetelor de tablou de bord
- perioada (termenul) de transmitere a situaţiilor informaţionale

77
 - maniera de prezentare a informaţiilor specifice
- calitatea informaţiilor ce fac obiectul tabloului de bord
c) Pentru acestea se întocmeşte un desfăşurător de atribuţii, competenţe şi
responsabilităţi specifice, care să permită realizarea obiectivelor ce le revin.
d) Se precizează în detaliu atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile
fiecărui compartiment funcţional şi operaţional implicat în furnizarea de
informaţii, completarea de machete, transmiterea de informaţii sau machete şi
utilizarea de informaţii specifice tabloului de bord.
Practic, în situaţia unui tablou de bord complex, toate compartimentele
participă, într-o formă sau alta, la derularea principalelor etape reclamate de utilizarea
sa. Atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile ce le revin vizează:
- asigură culegerea şi înregistrarea de informaţii cu privire la nivelul şi gradul
de realizare a obiectivelor
- asigură evidenţierea cauzelor generatoare de abateri pozitive şi negative faţă
de nivelul obiectivelor
- transmit operativ, pe machete specifice, informaţiile ce dau conţinut tabloului
de bord (nivel previzionat, nivel realizat, abateri, grad de realizare, cauze ale
depăşirilor, sau nerealizărilor etc.)
e) Determinarea (nevoilor) informaţionale ale „beneficiarilor” de informaţii
amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice.
Punctul de pornire îl constituie, firesc, elementele de definire a postului –
obiective individuale, sarcini, competenţe şi responsabilităţi. Realizarea obiectivelor
şi exercitarea sarcinilor reclamă o anumită cantitate de informaţii, cu o anumită
structură care trebuie foarte precis stabilite în „avans” pentru a asigura o informare
completă, corectă şi în timp util.
f) Precizarea indicatorilor şi a altor modalităţi de măsurare a obiectivelor şi
realizărilor.
Cum nevoile informaţionale ale managerilor amplasaţi pe verticala sistemului
de management sunt diferite, şi indicatorii de comensurare a obiectivelor şi
realizărilor urmărite sunt diferite.

78
 În legătură cu indicatorii utilizaţi, părerile sunt împărţite. Din păcate, în ţara
noastră nu există o abordare unitară a sistemului de indicatori, de unde şi dificultatea
(sau imposibilitatea) promovării unor „reţete” în acest domeniu. Este, însă, unanimă
părerea că un tablou de bord trebuie să cuprindă un număr cât mai restrâns de
indicatori, prea mulţi fiind „dăunători” menirii acestui instrument managerial. De
subliniat şi reversul şi anume, situaţia în care un număr prea redus de indicatori oferiţi
de una sau mai multe machete nu este relevant pentru îndeplinirea funcţiilor tabloului
de bord, aceştia manifestându-se mai mult ca date. Or, se ştie că datele nu servesc
întotdeauna fundamentării şi adoptării de decizii, ele fiind doar descrieri cifrice sau
letrice ale unor fenomene, procese, activităţi, acţiuni etc.
Pe lângă aceste aspecte semnalăm şi faptul că, indiferent de tipul de tabloul de
bord şi de managerul-beneficiar, indicatorii transmişi trebuie abordaţi contextual
asigurându-se, astfel, o informare cuprinzătoare, completă şi complexă privind
domeniul condus.
Indicatorii trebuie să răspundă unor cerinţe multiple. În primul rând, să fie
capabili să semnaleze o stare normală în domeniul condus – indicatori de alertă.
În al doilea rând, să evidenţieze starea normală, direcţia (tendinţa) în care
evoluează sistemul condus – indicatori de echilibru.
În al treilea rând, indicatorii folosiţi trebuie să previzioneze, să anticipeze
unele schimbări şi deciziile de operaţionalizare a acestora – indicatorii de
anticipare.
Pe lângă indicatori, un rol important îl au indicii, adică mărimi relative ale
raporturilor dintre doi indicatori, cantitativi sau calitativi, în perioada curentă şi una
de referinţă. Evidenţiază mult mai convingător tendinţele ce se manifestă pe o
anumită perioadă.
g) Precizarea modalităţilor de vizualizare a informaţiilor
Dimensiunea ştiinţifică a tabloului de bord presupune „citirea” rapidă a
informaţiilor pe care acesta le cuprinde. Pentru realizarea unei asemenea funcţii se
apelează la forme de vizualizare variate, cele mai frecvente fiind menţionate deja:
tabele de valori, grafice şi forme mixte (tabele de valori asociate cu grafice).

79
 Nici în acest domeniu nu există „reţete” însă, în opinia noastră, formele mixte
de prezentare a informaţiilor sunt mult mai sugestive pentru cei care încearcă să le
valorifice în decizii şi acţiuni pertinente.
h) Conceperea machetelor (situaţiilor) informaţionale utilizabile în (de)
tabloul de bord
Machetele tabloului de bord trebuie să asigure:
- satisfacerea nevoilor informaţionale ale beneficiarilor
- îndeplinirea funcţiilor tabloului de bord
- regăsirea caracteristicilor acestei tehnici manageriale
De aceea, se recomandă un conţinut cât mai „suplu”, cu o viziune grafică
atrăgătoare (culori diferite), elemente suficiente pentru depistarea corespunzătoare a
stării domeniului condus.
i) Fixarea fluxurilor şi circuitelor informaţionale aferente situaţiilor
informaţionale
Odată stabilite nevoile (cerinţele) informaţionale ale beneficiarilor tabloului
de bord, a machetelor şi conţinutului informaţional al acestora, o problemă foarte
importantă o reprezintă fixarea fluxurilor şi circuitelor informaţionale aferente.
Trebuie evitate „traseele” foarte lungi, care pot genera unele greutăţi în transmiterea
şi, mai ales, interpretarea conţinutului lor informaţional. De aceea, o astfel de fază
trebuie corelată cu „zonele” supuse investigării şi susţinută de specialişti dinainte
desemnaţi pentru a asigura completarea, transmiterea şi prelucrarea informaţiilor.
Existenţa reţelelor de calculatoare facilitează mult circulaţia fluentă a informaţiilor, în
cantitatea şi calitatea solicitate de diverşi beneficiari.
j) Determinarea procedurilor informaţionale de tratare a informaţiilor.
Procedurile informaţionale, în sensul de manieră de culegere, înregistrare,
transmitere şi prelucrare a informaţiilor, trebuie determinate cu rigurozitate,
facilitându-se astfel obţinerea de informaţii de calitate.
k) Stabilirea periodicităţii completării şi transmiterii machetelor specifice
tabloului de bord
Un aspect deosebit de important în economia tabloului de bord îl reprezintă
stabilirea periodicităţii completării şi transmiterii machetelor ce-l compun. Aceasta

80
trebuie corelată, pe de o parte, cu nevoile informaţionale ale beneficiarilor şi, pe de
altă parte, cu posibilităţile actuale ale sistemului informaţional.
Etapa II – Completarea si transmiterea tabloului de bord
Etapa III – Utilizarea tabloului de bord

81