Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Activităţii de Producţie
Managementul Activităţii de Producţie
Activitatea de
management al productiei
are de îndeplinit doua
sarcini principale. Prima
dintre ele se refera la
proiectarea sistemului de
productie (fig. 11.1.).
Aceasta implica
acele decizii privind
cerintele de performanta
si nivelurile dorite de
productie realizata ale
sistemului. Apoi este
vorba de decizia privind
numarul de utilaje
necesare si
amplasamentul
acestora, tehnologiile de
fabricatie si metodele de
conducere si control ce
urmeaza sa fie folosite.
În al doilea rând,
trebuie asigurata
functionarea sistemului
de productie astfel încât
sa îndeplineasca
criteriile de performanta
stabilite. Aici sunt
Fig. 11.1. Elemente de planificare, programare sisisteme în cuprinse planificarea si
activitatea de productie
conducerea productiei
(fig. 11.2.), gestiunea
stocurilor si controlul
calitatii.
Pentru
În scopul de a se obtine cât mai multe produse pe seama unei mai bune utilizari a
capacitatilor de productie, de a spori volumul si valoarea productiei realizate pe unitatea
de utilaj si suprafata productiva, este necesar ca în mod sistematic sa se desfasoare
actiuni si analize care sa faca posibila evidentierea si dimensionarea rezervelor exis-
tente în fiecare sectie si loc de productie.
, (1)
P = Ui x D x T (2)
C = Ui x D x Ue (3)
În cazul când prin plan se stabileste un singur sortiment (s) de o anumita calitate
(cp) a produsului, putem simplifica formula de exprimare a indicatorului de utilizare
intensiva în felul urmator:
(5)
(6)
Ue = Tc - Ti (7)
(9)
Totusi exista alte doua modalitati de tratare ale acestei probleme, care au fost
aplicate cu succes. Ele se situeaza undeva între limitele celor doua extreme prezentate
anterior.
În prima dintre ele, oamenii sunt împartiti pe echipe, iar activitatea (privita ca
întreg) este repartizata fiecarei echipe în parte, în loc sa fie divizata în sarcini de lucru
individuale. Existenta unui numar mic de astfel de grupuri permite o investitie mai mica
în scule si echipamente, iar aprovizionarea cu repere si alte componente este mai usor
de rezolvat. De asemenea, munca în echipa are o mai mare flexibilitate, comparativ cu
linia de asamblare, iar acest fapt poate duce la un efect de motivare a personalului.
În cea de-a doua abordare, care se bazeaza în mai mare masura pe dezvoltarea
unei dotari adecvate, operatorul se deplaseaza în paralel cu subansamblul asupra
caruia lucreaza, cu ajutorul unui mijloc de transport proiectat special, alegând reperele
si componentele necesare de la puncte de stocare fixe de pe traseul sau. Transpor-
toarele conduse automat sunt comandate de obicei prin retele aflate sub nivelul
pardoselii, iar în aplicatiile mai sofisticate rutele pe care le urmeaza pot fi diferite (pe la
diverse puncte de aprovizionare), în functie de variatiile care apar la realizarea
produsului. De exemplu, se apreciaza ca, la asamblarea motoarelor pentru automobile,
cheltuielile de investitie cerute suplimentar fata de linia de asamblare clasica se
compenseaza prin cresterea flexibilitatii.
Productivitatea este importanta din foarte multe motive. Productivitatea unei firme
este factorul determinant al nivelului de profitabilitate al organizatiei, este o abilitate de a
supravietui. Daca o organizatie este mai productiva decât alta, ea va avea mai multe
produse de vânzare, este capabila sa vânda la cel mai scazut pret si sa aiba mai mult
profit pe care sa-l investeasca în alte parti. Productivitatea este de asemenea
importanta deoarece determina, partial, nivelul de viata al oamenilor dintr-o anumita
tara.
Ca o regula generala, afacerile consuma resurse si produc bunuri si servicii.
Bunurile si serviciile create în interiorul unei tari pot fi folosite de cetatenii acelei tari sau
pot fi exportate spre vânzare în alte tari. Cu cât companiile dintr-o tara produc mai multe
bunuri si servicii, cu atât cetatenii acelei târi au mai multe bunuri si servicii. Chiar daca
bunurile sunt exportate, ele se traduc în resurse financiare care se reîntorc în tara de
plecare. Astfel, cetatenii unei tari, cu o productivitate mai ridicata, au un standard mai
ridicat de viata decât cei din tarile cu o productivitate mai scazuta.
Factorul global de productivitate este acel indicator global care indica cât de bine
sunt folosite resursele dintr-o organizatie pentru a crea tot felul de produse si servicii.
Cea mai mare problema cu factorul global de productivitate este ca partile sale
componente trebuie exprimate în aceeasi termeni - exemplu în unitati monetare (este
greu, chiar imposibil, de adunat ore de munca cu numar de unitati de materie prima).
o alta cale prin care firmele pot creste nivelul de operare este de reorganizare
si reamenajare a propriilor facilitati.
Activitatile auxiliare reunesc procesele de munca prin care se asigura, din surse
proprii ale societatii comerciale, energia electrica, termica, aburul, apa, pe scurt, resur-
sele energetice. Pentru solutionarea acestei problematici, în cadrul fiecarei unitati se
constituie un compartiment energetic, încadrat cu personal specializat si care dispune
de o baza materiala corespunzatoare. Dintre atributiile compartimentului energetic
retinem: a) determinarea necesarului de energie electrica, energie termica, de abur si
de apa; b) asigurarea cantitatilor de energie electrica, termica, abur, apa, la nivelul
planificat, în mod ritmic; c) folosirea în mod complet a capacitatii instalatiilor energetice;
d) livrarea energiei la parametrii de consum, de calitate superioara si la un cost cât mai
redus; e) rationalizarea consumului de energie; f) reducerea pierderilor în procesul de
productie, transport si consum.
- managementul productiei;
- capacitatea de productie;
- standardizarea productiei;
- diversificarea productiei;
- fabricatia;
- mentenanta;
- mentenabilitatea;
- proces de productie.
1) Delimitati conceptul
de management al productiei.
b) asigurarea eficientei;
a) siguranta în functionare;
Raspunsuri:
1 - c; 2 - b; 3 - a, c, d; 4 - a, b; 5 - b; 6 - c; 7 - b.
6-c
11.8. BIBLIOGRAFIE
Anghelescu, V., Elemente de ergonomie aplicata,
Ed. Politica, 1971
Appuley, L.A., Management in Action, Management
Association, New York, 1956
Barbulescu, C., Metode si tehnici de optimizare a
organizarii productiei în unitatile industriale, Ed.
Politica, Bucuresti, 1978
Bellman, R., Dynamic Programming, Princeton Univ.
Press, New York, 1957
Bran, P., Finantele întreprinderii, Ed. Economica,
Bucuresti, 1997, pag. 209-240
Buffa, E.S., Readings in Produotion and Operations
Management, Gohn Wilex, and Sons Inc., 1966
Demianiuk, F.S., Bazele tehnologice ale productiei în flux
si automat, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1962
Elmaghraby, S.E., Proiectarea sistemelor de productie, Ed.
Tehnica, Bucuresti, 1968
Haiduc, S., Organizarea productiei în întreprinderea
industriala, Bucuresti, Ed. stiintifica, 1966
Nicolescu, O., si Verboncu, I., Management, Editia a IlI-a,
Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 288-293
Nicolescu, O., si Verboncu, I., Managementul organizatiei.
Teste grila, Ed. Alpha, Buzau, 1999
Petrescu, I., Management, Editia a II-a, Ed. Tipocart
Brasovia, Brasov, 1993, pag. 300-312
Petrescu, I., si Cismaru, Gh., Managerul în lumea
afacerilor", Ed. Tribuna, Sibiu, 1999
Petrescu, I., si Seghete, Gh., Fundamentele practicii
manageriale, Ed. Maiko, Bucuresti, 1994, pag. 596-655
Stan, I., Management - test 1000. Testarea cunostintelor
manageriale, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1998, pag.
151 -160
Starr, M.I., Conducerea productiei. Sisteme si sinteze,
Editura tehnica, Bucuresti, 1970
Stancioiu, I., Planificarea operativa a productiei de masa,
Ed. stiintifica, Bucuresti, 1965
Suciu, I.R., Plumb, I., si Mincu, C., Economia ramurilor,
Ed. Select, Alba-Iulia, 1996
Twiss, B.C. Inovarea tehnologica, Ed. Tehnica, Bucuresti,
1979
Bibliografie recomandata