Plan de Marketing La SC Fares SA

UNIVERSITATEA DE VEST, TIMIŞOARA
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
PLAN DE MARKETING
LA SC „FARES” SA, ORĂŞTIE
NUMELE:
TIMIŞOARA, 2005
CUPRINS
CAP.I SUMAR MANAGERIAL......................................................................................pag. 3

1.1 Scurt istoric al firmei FARES.......................................................................pag. 3
1.2 Scopul şi obiectivele proiectului..................................................................pag. 4
1.3 Scurtă prezentare a activităţilor proiectului..................................................pag. 5
CAP.II ANALIZA EXTERNĂ A FIRMEI FARES....................................................pag.6

2.1. Mediul demografic........................................................................................pag. 6
2.2. Mediul economic...........................................................................................pag. 7
2.3. Mediul tehnologic.........................................................................................pag. 8
2.4. Mediul natural...............................................................................................pag. 9
2.5. Mediul cultural....................................................................................... .....pag.10
2.6. Mediul politico-legislativ.............................................................................pag.10
CAP.III CARACTERISTICILE PRODUSULUI ŞI PIEŢEI...................................pag.11

3.1 Caracteristicile
produsului...............................................................................pag.11
3.1.1 Date tehnice (caracteristici funcţionale) ............................................pag.11
3.1.2 Atributele
produsului..........................................................................pag.11
3.1.3 Sistemul de susţinere al produsului....................................................pag.11
3.1.4 Tipuri de produse...............................................................................pag.12
3.2 Caracteristicile pieţei.......................................................................................pag.16
3.2.1 Identificarea pieţei..............................................................................pag.16
3.2.2 Caracterizarea pieţei...........................................................................pag.16
CAP.IV ANALIZA SITUAŢIEI (SWOT) ......................................................................pag.18
CAP.V ANALIZA DE MARKETING.............................................................................pag.25

5.1 Caracteristicile şi tendinţele mediului de marketing.......................................pag.25
5.1.1 Firma..................................................................................................pag.25
5.1.2 Puterea contractuală...........................................................................pag.25
5.2 Segmentarea pieţei..........................................................................................pag.26
5.3 Analiza concurenţei........................................................................................pag.27
5.4 Bazele avantajului concurenţial......................................................................pag.33
5.5 Produse alternative..........................................................................................pag.33
5.6 Strategii de marketing.....................................................................................pag33.
CAP.VI PREVIZIUNEA VÂNZĂRILOR ŞI A REZULTATELOR...........................pag.34
CAP.VII PROGRAMUL DE MARKETING..................................................................pag.37

7.1 Mixul de marketing.........................................................................................pag.37
7.2 Sarcini, responsabilităţi şi termene.................................................................pag.40
CAP.VIII CONTROLUL ŞI EVALUAREA STRATEGICĂ.......................................pag.41
CAP. IX BUGETUL DE MARKETING......................................................................pag.42
ANEXA 1 Chestionar de anchetă şi interpretare...........................................................pag.46
ANEXA 2 Organigrama firmei FARES..........................................................................pag.58

2
CAP.I SUMAR MANAGERIAL
1.1Scurt istoric al firmei FARES
Orăştie este o recunoscută vatră istorică, economică şi spirituală, în al cărei ţinut

poporul român îşi are multe acte de identitate.
Înscrisurile oficiale consemnează existenţa la Orăştie a unei farmacii încă din anul
1697. Peste timp, farmacia avut diferiţi proprietari, iar de la începutul secolului al XX-lea a fost
condusă de farm. Andrei Farago. Remarcabilele sale realizări şi experienţa sa în domeniul
plantelor medicinale au avut un rol esenţial la dezvoltarea ulterioară a Cooperativei Digitalis.
Cooperativa Digitalis a fost fondată la 10 decembrie 1929 de către farm. Andrei Farago,
fiind prima, mult timp unica şi de departe cea mai bine organizată unitate din România în
domeniul cultivării, prelucrării şi comercializării plantelor medicinale şi a produselor rezultate
din ele.
La Cooperativa Digitalis s-au introdus în cultură pentru prima oară în România speciile
de Digitalis lanata şi Digitalis purpurea. Pe lângă soiurile de Digitalis, aici s-au cultivat şi
ameliorat 20 de plante medicinale. Calitatea culturilor a făcut posibil ca pulberea titrată de
Digitalis să devină etalon naţional român.
Cu dragoste şi profesionalism, la Orăştie s-a păstrat neîntrerupt timp de peste şapte
decenii tradiţia cultivării plantelor medicinale, realizarea de ceaiuri, siropuri şi medicamente
din plante.
După naţionalizarea care a urmat celui de-al doilea război mondial, Cooperativa
Digitalis a fost inclusă în trustul Plafar. În această perioadă a fost construită o secţie modernă
de extracţie şi rafinare a uleiurilor esenţiale iar laboratorul de cercetare şi control a fost dotat cu
echipamente complexe de analize.
În 1991, firma s-a desprins din trust sub numele de FARES S.A., iar din 1995 a devenit
o companie privată, cu activitate complexă şi produse reprezentative la nivel naţional şi peste
hotare.
La 75 de ani de la fondare, FARES este un grup de companii, cu peste 500 de angajaţi,
în cadrul căruia Laboratoarele FARES Bio Vital continuă cultivarea şi prelucrarea plantelor
medicinale.
Astăzi plantele sunt cultivate pe suprafeţe de peste 150 de hectare, după tehnologii
moderne, sub conducerea unui specialist de marcă în domeniu: dl. dr. ing. Emil Păun, care
împreună cu agronomii şi tehnicienii noştri a reuşit obţinerea unor culturi de înaltă calitate, din
care avem la dispoziţie materii prime cu conţinut standardizat de substanţe active, de o înaltă
valoare terapeutică.
Produsele sunt fabricate astăzi sub control farmaceutic, pe linii de fabricaţie moderne;
în laboratorul de control fiind analizată calitatea produselor începând cu plantele aduse din
culturile proprii sau recoltate din flora spontană, trecând apoi prin toate etapele de prelucrare
până la obţinerea produsului finit.
Toate produsele sunt elaborate de echipa proprie de cercetare şi în colaborare cu
persoane reputate în domeniul fitoterapiei: dl. dr. farm. Ovidiu Bojor, dl. dr. farm. Gabriel
Tibori, dl. prof. dr. farm. Mircea Tămaş, dna. farm. Lucia Ercuţă.
3
Figura 1.1 Sediul Fares Orăştie
Dintotdeauna, menţinerea constantă a calităţii produselor (atât ca şi conţinut cât şi ca

aspect exterior) au fost o prioritate pentru Fares.
În prezent suntem în curs de obţinere a certificării ISO.
Laboratoarele Fares Bio Vital este la ora actuală singura firmă de profil din România
afiliată la Societatea Germană de Fitoterapie, care în 1989, alături de alte societăţi de
fitoterapie din UE (Marea Britanie, Franţa, Belgia şi Olanda) a fondat ESCOP, singura
organizaţie reprezentativă la nivel european în domeniul fitoterapiei. Afilierea la această
prestigioasă societate ne oferă conexiunea directă cu Europa şi informare la zi în domeniu.
1.2 Scopul şi obiectivele proiectului
Misiunea firmei Fares Orăştie este să devină cea mai importantă firmă producătoare şi
distribuitoare de ceaiuri pe piaţa locală, prin urmărirea şi respectarea permanentă a unui set de
valori:
 Consumatorii. Satisfacerea cerinţelor consumatorilor reprezintă principala prioritate şi
obiectivul întregii activităţi.
 Produsele. Succesul companiei constă în oferirea unei calităţi superioare a produselor la
preţuri competitive.
 Preocuparea pentru membrii firmei. Angajaţii reprezintă cea mai importantă resursă a
firmei.
 Preocuparea pentru imaginea publică. Preocuparea permanentă pentru mediul
înconjurător.
Scopul întreprinderii este satisfacerea necesităţilor populaţiei cu produse alimentare

(ceaiuri). Pentru realizarea scopurilor propuse întreprinderea va practica următoarele genuri de
activitate:
 colectarea plantelor medicinale
 producerea ceaiurilor în numeroase sortimente
 distribuţia ceaiurilor pe piaţa locală
Obiectivele generale ale întreprinderii sunt:

Obiective financiare
 Cifra de afaceri
 Profitul
4
 Dividentele
 Fluxul de numerar
Obiective strategice
 Segmentul de piaţă
 Calitatea produselor
 Poziţia în top
 Satisfacţia clienţilor
Scopul proiectului este creşterea vânzărilor iar principalele obiective pentru atingerea
acestuia sunt următoarele:
 Testarea acceptabilităţii unui nou tip de ambalaj
 Creşterea numărului de clienţi
 Creşterea cantităţii consumată de o persoană la o cumpărare
1.3 Scurtă prezentare a activităţilor proiectului
Planul de marketing este structurat pe capitole, din care:

 Capitolul I – Sumarul managerial. În acest capitol este prezentat
istoricul firmei Fares şi obiectivele proiectului.
 Capitolul II - Analiza externă a firmei Fares. Acest capitol
evidenţiază elementele de macromediu: mediul demografic, mediul economic, mediul
tehnologic,mediul natural, mediul cultural şi mediul politico – legislativ.
 Capitolul III – Caracteristicile produsului şi ale pieţei. În acest
capitol sunt prezentate pe larg toate mărcile de ceai Fares şi se identifică piaţa consumatorilor
de ceaiuri.
 Capitolul IV – Analiza situaţiei (SWOT). Se utilizează matricea
SWOT pentru evidenţierea punctelor tari (Strengths), punctelor slabe (Weaknesses),
oportunităţilor (Opportunities) şi ameninţărilor (Threats) firmei.
 Capitolul V – Analiza de marketing. Este prezentată structura firmei,
furnizorii şi clienţii săi, segmentarea pieţei, analiza concurenţei. Principalii concurenţi ai firmei
noastre sunt: Belin, Vedda, Celmar şi Larix.
 Capitolul VI – Previziunea vânzărilor şi a rezultatelor. În acest
capitol este prezentată structura volumului vânzărilor previzionate, atât fizic cât şi valoric,
pentru anii 2004, 2005, 2006, 2007, 2008.
 Capitolul VI – Programul de marketing. Acest capitol cuprinde
mixul de marketing: produs, distribuţie, promovare, preţ. De asemenea sunt prezentate
sarcinile, responsabilităţile şi termenele de realizare a acestora în vederea atingerii obiectivelor
stabilite.
 Capitolul VII – Alocarea resurselor şi controlul
 Capitolul IX – Bugetul de marketing. În acest capitol se evidenţiază
Cheltuielile şi veniturile aferente anilor analizaţi.
 Anexe – 1. chestionar şi interpretare
2. organigrama firmei
5
CAP.II ANALIZA EXTERNĂ A FIRMEI FARES
Evoluţia firmei Fares este marcată, în prezent, de amplificarea interdependenţelor cu

mediul în care îşi desfăşoară activitatea; expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea
caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem, reflectat atât pe planul “intrărilor”,
factori de producţie , cât şi pe cel al “ieşirilor”, bunuri de consum, prin care se integrează în
mediul ambient naţional şi internaţional şi care cunoaşte o varietate şi intensitate cu mult sporite
faţă de perioada anterioară. Luarea în considerare a evoluţiilor mediului ambient reprezintă o
condiţie fundamentală a satisfacerii, cantitative şi calitative, a unei anumite categorii de
trebuinţe, conducând la elaborarea unor strategii şi politici realiste.
Un alt element ce trebuie reliefat în acest context este legat de asigurarea resurselor
umane, materiale, financiare şi informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru
funcţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă, cantitativ şi calitativ, fără luarea în
considerare a factorilor de mediu. Evoluţiile factorilor de mediu constituie o importantă
premisă atât pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace, cât şi
pentru adoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile
prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant.
Această macromediului, ca prim pas în elaborarea strategiei firmei Fares, cuprinde

forţele externe care acţionează asupra întreprinderii, macromediul, şi a micromediului
stimulând sau frânând activitatea desfăşurată de aceasta. Aceşti factori exercită în permanenţă
o influenţă mai mică sau mai mare asupra activităţii întreprinderii, aflându-se într-o
permanentă schimbare. Toate firmele sunt conştiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de
eficiente în monitorizarea mediului extern, a tendinţelor factorilor de mediu şi în adaptarea
activităţilor desfăşurate în consecinţă. Elementele macromediului sunt clasificate în şase mari
categorii: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul
cultural şi cel politico-legislativ.
2.1 Mediul demografic
Mediul demografic este reprezentat de populaţie şi structurile sale, persoanele ce fac

parte din zona de activitate a firmei. Municipiul Orăştie, situat în judeţul Hunedoara, are
24.354 (100 %) de locuitori, din care: Români : 22.719 ( 93,28% ), Rromi : 749 ( 3,07%) ,
Maghiari : 628 (2,58%), Germani : 234 ( 0,97%) , Alte naţionalităţi : 24 ( 0,10%) .
Prin analiza modelelor şi trend-urilor în structura populaţiei este posibilă anticiparea

comportării consumatorilor de pe o anumită piaţă, în măsura în care numărul mare de nevoi şi
dorinţe ale acestora sunt exprimate de trăsături demografice precum: vârsta, sexul, starea civilă,
ocupaţia.. Aceste atribute sunt utilizate de întreprindere în determinarea dimensiunilor pieţei
potenţiale, în elaborarea de estimări privind evoluţia cererii de produse si servicii, în stabilirea
celui mai potrivit mix pentru piaţa respectivă. Atributele demografice pot furniza indicii clare
asupra structurii gamei de produse, asupra preţurilor pe care consumatorii sunt dispuşi să le
plătească pentru aceste produse, asupra modalităţilor optime de distribuire a lor şi a celor mai
potrivite acţiuni promoţionale.
6
Structura populaţiei pe sexe este următoarea:
Populaţia judeţului pe sexe şi ponderea lor în perioada 1998-2004

Anul Feminin Masculin Feminin(%) Masculin(%) Total
1998 12.134 11.567 51,2 48,8 23.701
1999 12.113 11.409 51,5 48,5 23.522
2000 12.209 11.591 51,3 48,7 23.800
2001 12.391 11.716 51,4 48,6 24.107
2002 12.508 12.685 51,7 48,3 24.193
2003 12.487 11.713 51,6 48,4 24.200
2004 12.639 11.715 51,9 48,1 24.354
Tabel2.1
Un prim aspect util în analiza factorilor demografici este numărul şi structura pe sexe a
populaţiei ce face parte din piaţa firmei Fares, atât sub aspectul volumului, cât şi al dinamicii şi
evoluţiei în timp.S-a observat de-a lungul timpului că în ceea ce priveşte produsele alimentare,
femeile le achiziţionează mai des decât bărbaţii.
Mediul demografic reprezintă totodată unul din factorii formativi ai cererii de produse
pentru firma Fares Orăştie, însă piaţa-ţintă se axează pe satisfacerea cerinţelor ce aparţin
persoanelor fizice ce compun menajele, şi mai puţin pe satisfacerea cerinţelor firmelor şi
persoanelor juridice.
- numărul populaţiei
- structura pe sexe
Factori - rata natalităţii şi a mortalităţii
demografici - numărul de familii
- stil de viaţă
- obiceiuri de achiziţie
- atitudinea faţă de sănătate
Figura 2.1
2.2 Mediul economic
Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenţează capacitatea întreprinderii

de a concura în domeniul său de activitate, dar şi posibilitatea şi disponibilitatea consumatorilor
de a cumpăra diverse bunuri şi servicii. Între factorii care influenţează puterea de cumpărare se
numără rata inflaţiei, evoluţia preţurilor, modelele de consum ale populaţiei, rata şomajului,
veniturile reale, structura comerţului cu ridicata, exportul şi importul de bunuri. Aceste aspecte
legate de situaţia economică a zonei în care firma Fares Orăştie îşi desfăşoară activitatea, se
7
reflectă, direct sau indirect, şi determină volumul şi structura ofertei de bunuri, nivelul
veniturilor, mărimea cererii de bunuri, mişcarea preţurilor şi nivelul concurenţei.
- rata inflaţiei
- evoluţia preţurilor
- modele de consum
Factori economici - rata şomajului
- veniturile reale
- structura comerţului
- export – import de bunuri
Fig 2.2
Rata inflaţiei are un impact important asupra eforturilor de marketing ale firmei Fares
Orăştie – o rată înaltă înseamnă o economie în dificultate şi prin urmare un potenţial de
marketing scăzut. De asemenea, când veniturile nominale depăşesc rata inflaţiei are loc o
creştere a veniturilor reale şi consumatorii îşi pot procura cantităţi sporite de bunuri şi servicii.
Creşterea preţurilor în luna februarie 2004 rezultă din majorarea produselor acestei firme
oferite populaţiei. Această creştere nu trebuie considerată îngrijorătoare pentru că în stabilirea
preţurilor un rol important îl are inflaţia şi devalorizarea monedei. În raportarea corectă a
preţurilor în diferite perioade trebuie să se ţină cont şi de aceste două aspecte.
2.3 Mediul tehnologic
Mediul tehnologic în care operează firma este alcătuit din numeroşi factori ce concură
la realizarea produselor şi serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor şi echipamentelor,
calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licenţe şi brevete înregistrate,
capacitatea de creaţie-inovaţie-invenţie. Această componentă a macromediului implică firma
atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, în principal, prin intermediul pieţei. Considerat, de regulă,
factorul cu cel mai puternic impact asupra activităţilor umane, cunoaşterea mediului tehnologic
prezintă o importanţă deosebită pentru firmă, deoarece creează modalităţi noi de satisfacere a
nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajută la descoperirea unor noi
segmente de consumatori, modifică modelele cererii şi stilul de viaţă, poate modifica natura
concurenţei într-o industrie şi amplifică eficienţa activităţilor de marketing, utilizând tehnici
avansate.
- nivelul tehnic al utilajelor
- calitatea tehnologiilor
Factorii tehnologici - calitatea cercetărilor tehnice
- brevete, licenţe
- creativitatea sistemelor de
cercetare
Mediul natural
Figura 2.3
8
Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice şi
sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor reale şi integrate într-un
sistem împreună cu alte subsisteme, ca populaţia, investiţia de capital, poluarea, calitatea
vieţii, toate fiind privite în evoluţia lor pe termen lung şi în intercondiţionarea lor reciprocă.
2.4 Mediul natural
Mediul natural deţine un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în

proiectarea şi desfăşurarea activităţilor economice. Condiţiile naturale determină modul de
localizare, de distribuţie în spaţiu a activităţilor unităţii economice, influenţând în mod
nemijlocit obiectivul activităţii. Şi în cadrul mediului natural se înregistrează o serie de
tendinţe, puse în evidenţă prin criza materiilor prime, creşterea costului energiei şi implicaţiile
legate de influenţa reliefului, a climei.
- criza materiilor prime

- creşterea costului energiei
fa Factorii naturali - clima şi condiţiile naturale
Figura 2.4
a) Poziţie geografică
Orăştia este situată în sud-estul Transilvaniei, în centrul culoarului Orăştiei, la sud de

râul Mureş, şi la marginea de vest a Câmpului Pâinii.
Situată la stânga Mureşului, la confluenţa acestuia cu apa Grădiştei, care se uneşte la
marginea oraşului cu cea a Şibişelului, la o latitudine medie de 220 metri, aşezarea este
dominată de cel mai înalt vârf de deal – Holumb 345 metri .
Localitatea este aşezată pe o arteră principală de comunicaţie DN7, E68, şoseaua
modernizată ce vine de la Arad şi merge spre Sibiu, Braşov, Bucureşti. Oraşul se situează la
404 km de Bucureşti, 146 km de Cluj - Napoca, 90 km de Sibiu, 162 km de Timişoara, 175 km
de Arad.
Oraşul este străbătut în partea sa estică de râurile Şibişel şi Grădişte, care la marginea
de nord - est a localităţii, se unesc într-un singur râu care se varsă în Mureş.
b) Clima
Este detterminată de aşezarea sa din depresiunea montană, este de tipul continental-
temperată, destul de blândă, cu ierni nu prea aspre şi veri călduroase.
Media anuală a temperaturii este de 9,8 grade Celsius. Media lunii ianuarie este de -3
grade Celsius, iar media lunii iulie este de +20 de grade celsius.
c) Hidrografia
În sudus oraşului se află râul Mureş, râurile de munte Şibişel şi Grădişte, acesta din
urmă izvorăşte din munţii Şureanu şi se uneşte în dreptul oraşului cu râul Şibişelului. Apele
celor două râuri sunt usor mineralizate şi putin impurificate. Din reţeaua hidrografică mai fac
parte şi lacul Şumuştău, lac alimentat din pânza de apă freatică.
d) Fauna si flora
9
Vegetaţia este formată din plante hidrofile, lemnoase ca salcia, plopul, răchita, arinul.
La marginea oraşului se întâlnesc livezi cu pomi fructiferi şi viţa de vie, mai ales pe dealul
Holumb.
În sud estul şi vestul oraşului se află coline şi dealuri împădurite. Aici creşte stejarul,
mesteacănul, alunul, rugul de mure şi de zmeură , socul şi măceşul.
Lumea animală ce populează pădurile din împrejurimile oraşului este reprezentată prin:
mistreţ, lup, vulpe, veveriţa, căprior. Pe câmpiile din jurul oraşului poate fi întâlnit iepurele
sălbatic.
2.5 Mediul cultural
Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele

şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate constituie mediul cultural. Aceste
elemente formează comportamentul de cumpărare şi consum, delimitează segmentele de piaţă
şi delimitează tipologiiile specifice ale cumpărătorilor. Mediul cultural contribuie la
exprimarea exigenţei unei anumite pieţe, condiţionând atât felul produselor şi maniera
distribuirii lor, cât şi conţinutul şi forma comunicaţiilor firmei cu piaţa, ale mesajelor
transmise.
Impactul mediului cultural asupra activităţii firmei este condiţionat de o serie de
caracteristici: valorile culturale fundamentale rezistă în timp, fiecare cultură este compusă din
culturi secundare, valorile culturale secundare se transformă în timp.
2.6 Mediul politico-legislativ
Mediul politic este format de structurile sociale ale societăţii, forţele politice ce
acţionează şi de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determină un climat politic
stabil sau mai puţin stabil cu influenţe directe asupra mediului de afaceri dintr-o regiune, ca şi
gradul de intervenţie a statului în economie şi atitudinea generală a administraţiei faţă de viaţa
economică a societăţii.
Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice şi actelor normative care
reglementează desfăşurarea activităţilor comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic şi
instituţional nu cuprinde doar legislaţia comercială internă, ci şi reglementările stabilite de
organismele internaţionale abilitate.
- forţele politice
Factorii - administraţia locală
politico_legislativi - structurile sociale
- normele juridice
- actele normative
- legislaţia comercială
Figura 2.5
10
CAP.III CARACTERISTICILE PRODUSULUI ŞI PIEŢEI
3.1 Caracteristicile produsului
Aceste produse sunt pe piaţă din 1993. Fares a fost prima firmă din România care a
oferit sortimentele uzuale de plante ambalate la pliculeţe şi în cutii de carton. Înainte de 1989,
Plafarul producea sortimentele muşeţel şi mentă ambalate în punguţe de celofan.
Ceaiurile de plante doze sunt produse care conţin plante cu o mare notorietate, ce nu mai au
nevoie practic de recomandări, însuşirile lor terapeutice fiind cunoscute de toată lumea. Ele se
consumă în orice familie, indiferent că venitul este de 100 sau de 1000 usd. Aceste produse se
consumă pentru a trata o afecţiune, sau pentru sănătate în general. De aceea, ele se găsesc atât
în farmacii şi în magazinele naturiste, cât şi în magazinele alimentare.
Aceste produse satisfac nevoia de a bea iar acest produs se încadrează în produsul central
deoarece cumpărătorul îl achiziţionează pentru efectele sale terapeutice, în produs tangibil
pentru caracteristicile lui: gramaj, calitatea sa, marcă, etc.
3.1.1 Date tehnice(caracteristici funcţionale)

- 20 plicuri a 1 gram
- cutii celofanate
- sortimente: muşeţel, mentă, sunătoare, tei, fructe, etc.
3.1.2 Atributele produsului

Calitatea produselor realizate de Fares este ridicată deoarece condiţiile de fabricare a
produselor sunt foarte bune, mediul în care sunt cultivate plantele este destul de ferit de
poluare, iar certificatele care atestă că este singura societate pe piaţa în Societatea Germană de
Fitoterapie alături de alte societăţii din Uniunea Europeană, iar tradiţia îşi spune cuvântul în
calitatea acestora.
3.1.3 Sistemul de susţinere al produsului
Marca
Marca este alcătuită din :
numele de marcă, format din cuvinte sau cifre care joacă rolul unui stimul auditiv;
Numele de marcă al ceaiurilor noastre este FARES , nume care va sugera calitatea
superioară a produsului.
semnul de marcă (emblema), format dintr-o imagine, un desen sau o reprezentare
grafică care joacă rolul de stimul vizual.
11
Figura 3.1 Emblema Fares
Se doreşte ca atât numele cât şi emblema să-i determine pe consumatori să înţeleagă că
prin cumpărarea produsului ei vor fi cei mai buni, în sensul că vor fi conştienţi de calitatea
ceaiurilor, de gustul plăcut şi de puterea lor curativă.
Ambalajul
Ambalajul îndeplineşte o funcţie vitală pentru majoritatea produselor. El protejează bunurile,
ajută la menţinerea proprietăţilor produselor .
Produsul este ambalat în trei tipuri de ambalaj:
-primar - pliculeţul
-secundar - cutia cu pliculeţele şi celofan
-terţiar - baxuri protejate cu folie de plastic.
Culoarea ambalajului este verde, care denotă faptul că ceaiurile noastre sunt naturale,
de asemenea pe acesta mai apare şi emblema Fares şi poze cu tipul de plante din care este făcut
ceaiul. În acest fel consumatorul identifică mai uşor tipul de ceai pe care vrea să-l
achiziţioneze.
Pe lângă cele menţionate anterior, ambalajul va mai conţine:
menţiunile: "A SE PĂSTRA LA LOC CURAT ŞI RĂCOROS", "A se folosi de
preferinţă până la …"
Greutatea netă;
Ingredientele
Instrucţiuni de folosire / aplicare
Producător: SC FARES SA, Orăştie
Str.Plantelor, Nr. 50
Fax/tel: 0254/241941
3.1.4 Tipuri de produse
Sub marca FARES sunt mai multe produse:

 ceaiuri
 uleiuri
 siropuri naturale
 unguente şi creme
 soluţii pe bază de uleiuri esenţiale
 capsule şi comprimate
 băuturi acoolice ca: Lady M, Giulia Vişinată, Pion, Herve, vinuri.
Ceaiurile sunt de asemenea împărţite pe mai multe categorii:

 aromate, fără arome
 afecţiuni minore
 medicinale combinaţii
 medicinale simple
 negru, verde
 fructe
Ceaiurile aromate şi cele fără arome

Ambalaj: 20 pliculeţe × 2g, ambalate la cutie
Preţ: 20000 lei / cutie
12
Sunt realizate exclusiv din plante aromatice selecţionate. Nu conţin adaosuri de arome
şi coloranţi sintetici.
Sunt 100% naturale. Deoarece nu conţin cofeină, pot fi băute în orice moment al zilei.
Pe lângă deliciul unei băuturi rafinate, în întregime naturală, aceste ceaiuri aduc şi beneficii
pentru sănătate; ele se adresează persoanei în totalitatea sa: trup, minte şi suflet.
Figura 3.2 Produse Fares
Ceaiurile pentru afecţiuni minore

Aceste ceaiuri răspund nevoii omului modern de a-şi îngriji în mod natural unele
probleme de sănătate apărute datorită ritmului trepidant al vieţii cotidiene, precum: stresul,
insomnia, digestia dificilă, senzaţia de "picioare grele", sensibilitatea crescută faţă de viroze,
excesul de greutate corporală. Aceste ceaiuri sunt realizate din plante selecţionate, fiind 100%
naturale; ele nu conţin arome sau coloranţi sintetici. Reţetele sunt realizate de echipa noastră de
cercetare pe baze ştiinţifice, iar conţinutul în substanţe active al plantelor utilizate este strict
controlat, astfel că efectul curativ al acestor ceaiuri este garantat.
Ceaiuri medicinale combinaţii

Ambalaj: la cutie de 50g
Toate ceaiurile marca FARES sunt obţinute din plante atent selecţionate, ce provin din
culturi proprii sau sunt recoltate din zone nepoluate. Conţinutul de substanţe active este
standardizat şi controlat pe parcursul întregului proces: de la recoltare şi până la ambalarea
finală. Metodele de procesare asigură păstrarea substanţelor active în ceai. Formulele acestor
13
ceaiuri au fost dezvoltate în laboratoarele noastre de cercetare, fiind optim dozate pentru a
obţine eficienţa terapeutică maximă. Ceaiurile sunt ambalate în pliculeţe sau în pungi.
Ceaiuri medicinale simple

Ambalaj: 20pliculeţe × 2g, ambalate la cutie
Ceaiuri medicinale ambalate la pungă

Ambalaj: la cutie de 50 g
Ceai verde şi negru

Originar din China şi Japonia, ceaiul (infuzia preparată din frunzele arborelui de ceai
Camellia sinensis) este astăzi o băutură foarte apreciată pe tot mapamondul. Legenda spune că
14
acum 5000 de ani împăratul chinez Chen-Nung a descoperit ceaiul pe când odihnindu-se la
umbra unui arbore de ceai, în bolul cu apă fierbinte i-au căzut câteva frunze. Apoi, călugării
budişti Zen au dus frunzele de ceai în Japonia, iar aici consumul ceaiului a fost ridicat la rang
de artă prin faimosul ceremonial cha-no-you.
Ceaiuri de fructe
Ceaiurile de fructe sunt tonice, vitaminizante, energizante şi foarte plăcute la gust.

Ceaiurile de fructe Fares sunt creaţii originale ale echipei noastre de cercetare. Ele nu conţin
adaosuri de coloranţi sintetici. Culoarea ceaiului se datorează în exclusivitate ingredientelor
acestuia, şi în special fructelor de măceş şi florilor roşii de hibiscus.
Gama SAGA – fructe de pădure, multifruct

Ingredientele, perfect echilibrate din compoziţia ceaiurilor Saga conferă infuziei un gust
aparte, fie că este servită fierbinte, fie rece, cu gheaţă ca o excelentă băutură răcoritoare. Puteţi
opta pentru varianta cu aromă de fructe de pădure sau pentru cea de multifructe.
Figura 3.8
4.7
Produse Fares
Gama AROMFRUCT – furcte exotice, fructe de pădure, zmeură, afine, lămâie,

caise, căpşuni şi fragi
15
3.2 Caracteristicile pieţei
3.2.1 Identificarea pieţei
În România, ceaiurile au fost folosite din cele mai vechi timpuri, atât pentru efectele lor
curative cât şi datorită faptului că sunt produse naturale care nu produc afecţiuni organismului.
Cererea de ceaiuri a crescut odatǎ cu dezvoltarea exporturilor, când au intrat pe piaţă diferite
sortimente de ceaiuri care satisfac cele mai pretenţioase gusturi. Totuşi rămân în topul
preferinţelor ceaiurile de plante medicinale şi cele de fructe .Ceaiurile sunt produse care se
adresează consumatorilor casnici dar şi persoanelor care lucrează în firme, corporaţii, etc.
Tendinţa manifestatǎ în ultima perioada (2003, 2004) este cea a orientǎrii firmelor
producǎtoare sau importatoare către consumatorii casnici, aceştia reprezentând un segment de
piaţǎ cu un potenţial de consum în continuǎ creştere, deşi aici concurenţa este deosebit de
puternicǎ. Un avantaj al abordǎrii cu mai multǎ atenţie al acestui segment de piaţǎ este cel al
recuperǎrii sigure şi mult mai rapide a investiţiilor decât în segmentul consumatorilor
industriali, datorită faptului că cererea este mare. Acest fapt explicǎ creşterea ponderii
consumatorilor casnici la 33.5% în 2004, faţǎ de 21% cât reprezenta aceasta în 2003.
În zona Transilvania piaţa este reprezentată de firma Belin – firmă poloneză, motiv
pentru care impunerea pe această piaţă este o soluţie, urmând ca după ce obiectivele de a
atrage cât mai mulţi clienţi şi de a satisface pe deplin nevoile consumatorilor noştri vor fi
satisfǎcute, vom încerca o extindere şi în celelalte zone ale ţării.
3.2.2 Caracterizarea pieţei
Piaţa produselor alimentare: ceaiuri, băuturi răcoritoare şi alte produse se caracterizează

prin concentrare, stabilitate şi concurenţă intensă.
Piaţa ceaiurilor a început să se structureze, treptat. În prezent, există câţiva mari
producători interni, dar şi externi.
O bună parte a consumatorilor 40% preferă să cumpere ceaiurile firmei noastre, în timp
ce restul consumatorilor, 60% preferă alte mǎrci sau nu sunt siguri că recunosc marca noastră .
Din punct de vedere al cererii, în cazul ceaiurilor este important atât preţul cât şi
calitatea şi ambalajul. În continuare, totuşi piaţa va pune din ce în ce mai mult accent pe
calitate, fiind dispusă în timp, chiar să plătească mai mult pentru a obţine un produs superior
din punct de vedere al calităţii, al gustului, al efectelor curative. La rândul lor, producătorii vor
încerca să ofere produse mai sofisticate care să aducă un plus privind caracteristicile celorlalte
categorii de ceaiuri (calitate superioară, ambalaj atrăgător, mai multe sortimente, etc).
Conform statisticilor criteriile care stau la baza cumpărării ceaiurilor sunt prezentate în
următoarea diagramă:
16
Au incercat si alta data si au fost
Criterii de cumparare satisfacuti
Pretul
22% 23% Aspectul ambalajului
Substantele componente
7% Numele marcii/producatorului
11% Termenul de garantie

27%
6% 4%
Calitatea
Figura 3.10 Criterii de cumpărare
Schimbǎrile economice şi politice care au marcat Europa Centralǎ şi de Est în anii ’90
au creat pieţe competitive acolo unde anterior existau doar economii planificate. În timp
consumatorii decid asupra mărcii lider. Concurenţa se dă între mǎrcile disponibile: Belin,
Celmar, Vedda, Fares şi Larix şi prin structurarea pe criteriul cantităţii.
Firma noastră depune eforturi considerabile pentru asigurarea unei poziţii lider în cadrul
pieţei pentru marca sa în vederea prevenirii confundării mărcii noastre cu mărcile concurente.
Firma noastră are o cotă de piaţă de 26% şi îşi propune atragerea cotelor de piaţă a
firmelor concurente, prezentate în următorul tabel:
Nr. crt. Firma Cota de piaţă

(100%)
1 BELIN 33
2 CELMAR 20
3 VEDDA 14
4 LARIX 8
Tabel 3.1 Cote de piaţă
17
CAP.IV ANALIZA SITUAŢIEI (SWOT)
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor

strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care să materializeze strategia
respectivă, se bazează pe un proces amplu de analiză şi evaluare a mediului de acţiune a firmei,
a situaţiei competitivităţii în acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta
schimbările produse în mediu.
Metoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumită generic SWOT, ce
reprezintă Strengths (forţe, puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni, puncte slabe), Opportunities
(oportunităţi, şanse) şi Threats (ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia
acesteia, iar ultimele două se referă la mediul extern şi prezintă impactul acestuia asupra
activităţii firmei.
Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, şanse oferite
pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, în scopul exploatării
profitabile a oportunităţilor apărute. Un prim pas în analiză îl constituie identificarea
oportunităţilor şi ameninţărilor rezultate din mediul extern. Clasificarea oportunităţilor se poate
face utilizând o matrice bidimensională, denumită Matricea oportunităţilor, ce utilizează două
criterii de departajare a oportunităţilor : probabilitatea succesului şi atractivitatea
oportunităţilor acestea luând valori pe scale de la 1 la 9.
Tabel 4.1
Oportunităţile din mediul extern Atractivitate Probabilitatea succesului
Mediul socio-demografic
1 localizare geografică 7 7
2 populaţia 5 6
3 stilul de viaţă 5 3
4 grad de educaţie 5 4
Mediul economic
5 cerere nesatisfăcută 6 6
6 ponderea cheltuielilor alocate produselor 6 4
7 concurenţa slabă în sector 8 8
8 creşterea consumului final al populaţiei 6 5
9 creşterea importurilor 6 5
10 scăderea ratei şomajului 6 5
Mediul tehnologic
11 tehnologie 6 7
Mediul politico-legislativ
12 facilităţi faţă de investitori 7 8
13 reglementarea concurenţei de piaţă 7 5
14 protecţia consumatorului 6 4
18
9
PROBABILITATEA SUCCESULUI
8
Mare
4 5 6 7
Mică
7 12
3
1 11
2
5 2
1
9 8
13 10
14 6 3
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Mare Mică
ATRACTIVITATE
Fig. 4.1 Matricea oportunităţilor
Firma Fares Orăştie deţine o serie de oportunităţi legate de mediul extern, oportunităţi
ce există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară
fructificării lor.
Prezenţa slabă în sector a concurenţei şi cererea nesatisfăcută a populaţiei reprezintă un
atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienţilor, în general a persoanelor fizice,
pentru consum individual, este obiectivul producătorilor de ceaiuri prezenţi pe piaţă.
Misiunea firmei pe piaţa locală are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se referă atât
la persoane fizice, dar şi la firme, instituţii şi organizaţii.
Analiza mediului economic al firmei pune în evidenţă un alt aspect, legat de creşterea
consumului populaţiei şi tendinţa de alocare a celei mai mari părţi din venituri
produselor alimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de consumul populaţiei,
reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate de produse
alimentare, reprezintă cheia succesului firmei.
Un ultim aspect legat de oportunităţi, dar nu lipsit de importanţă, este cel al facilităţilor
faţă de investitori, facilităţi acordate de Administraţia locală privind reglementarea
19
concurenţei de piaţă, asigurarea tratamentului egal între investitorii străini şi români,
asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanşare a afacerii, în vederea
reducerii la minimum a greutăţilor pe care aceştia le-ar putea întâmpina.
Poziţia geografică şi localizarea în spaţiu a activităţii, în apropierea unui drum
european , la ieşirea din oraş favorizează o gravitaţie comercială şi o migrare a cererii
atât din interiorul oraşului, cât şi din exterior spre centrul comercial.
Figura 4.2 Poziţia firmei Fares în

municipiul Orăştie
20
Ameninţările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situaţii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi
realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-
financiare. La fel ca şi oportunităţile, ameninţările se reprezintă cu ajutorul matricii
ameninţărilor luând în considerare doi factori cu o importanţă relevantă pentru firmă
probabilitatea de apariţie a fenomenului şi gravitatea ameninţării, aceştia deţin valori pe o
scală de la 1 la 9.
Tabel 4.2
Gravitatea
Ameninţările mediului extern Probabilitatea apariţiei ameninţării
Mediul socio-demografic
1 structura populaţiei pe sexe 4 5
2 grad de urbanizare 3 2
3 grad de educaţie 3 4
4 religie 3 3
Mediul economic
5 evoluţia inflaţiei 7 6
6 evoluţia şomajului 5 4
7 venitul populaţiei 8 7
8 noii intraţi pe piaţă 7 7
9 produse substituibile 8 6
10 structura comertului 8 8
11 impozite şi taxe 7 4
12 creşterea preţurilor 8 9
Mediul tehnologic
13 dezvoltarea tehnologiei 4 2
14 produse tehologice în declin 4 3
Mediul politico-legislativ
15 instabilitatea guvernării 5 4
16 legi neclare 5 3
17 corupţia în sectoare 6 5
Mediul natural
18 protejarea mediului 4 2
21
9
PRODUCERII
8
Mare
6 7 5
PROBABILITATEA
4
Mică
12 10 7 9
3
8 5 11
2
17
1
9 8 7 6 515 4 6 3 16 2 1
Mare 1 14Mică 13 18
IMPACTUL ASUPRA FIRMEI
3 4 2
Fig 4.3 Matricea ameninţărilor
Primul factor al ameninţărilor este reprezentat de rata inflaţiei, care, deşi a înregistrat o
scădere în raport cu perioada anterioară din anul 2003, cu 0,1%, evoluţia acesteia va fi
influenţată într-un mod direct de creşterea preţurilor pentru servicii. În perioada următoare,
datorită creşterii inflaţiei, firma Fares Orăştie va înfrunta dificultăţi în activitate, în cazul în
care nu va ţine cont de această previziune.
Venitul populaţiei în perioada prezentă a cunoscut o creştere destul de semnificativă,
însă această creştere este justificată de deprecierea monetară sau alte cauze de natură
economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o sporire a volumului de
achiziţionare a produselor, deoarece şi preţurile au cunoscut o creştere semnificativă. Pe termen
scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut uşor, comparativ cu perioada de referinţă, însă o
creştere ulterioară a preţurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanţei
acesteia. Impactul asupra firmei, în viitor, poate să conducă la o scădere atât cantitativă, cât şi
valorică a vânzărilor.
Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de pericolul
noilor intraţi pe piaţă. Studierea concurenţei, atât din punct de vedere al prezenţei actuale pe
piaţă, dar şi a viitorilor concurenţi, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată în
22
considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piaţă, la
apariţia unor concurenţi ce oferă produse asemănătoare aceloraşi tip de clienţi.
În general, tendinţa consumatorilor este să achiziţioneze produsele cu cele mai mici
preţuri şi o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor achiziţionate
îl are şi gradul de substituire. Astfel, firma trebuie să analizeze şi această caracteristică, astfel
încât produsele pe care le oferă să nu deţină un corespondent şi un grad de substituire mare.
Analiza
produselor potenţiale care pot să înlocuiască propriile produse trebuie să conţină atât nivelul de
preţ, cât şi cel al calităţii.
Creşterea preţurilor la produsele comercializate nu conduce la obţinerea unui profit
superior, ci la pierderea potenţialului de clienţi. O asemenea creştere influenţează într-un mod
negativ puterea de cumpărare, iar tendinţa populaţiei este de a distribui veniturile într-un mod
mai limitat, raţional, cunoscând o cerere negativă. Eficienţa activităţii depinde în mod direct de
nivelul preţurilor, iar pentru a evita ineficienţa trebuie să acţioneze în direcţia menţinerii unor
preţuri care să satisfacă atât clienţii, cât şi să-i permită obţinerea de profit.
Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a
potenţialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte şi punctele slabe ale
acesteia. Această analiză ţine cont şi de etapa din ciclul de viaţă în care se află produsele şi
firma pe piaţa hunedoreană, dar şi de activitatea anterioară a întregii firme, pe ansamblu.
Punctele forte ale firmei sunt competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel
superior în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de
performanţe inferior celor ale firmelor concurente.
Tabel 4.3
Puncte forte şi puncte slabe ale firmei FARES Orăştie
Aprecieri
(A) (B) (C) (D) (E)
5 4 3 2 1
Capacitate comercială
1. Reputaţie X
2 .Cota de piaţă X
3. Calitatea produsului X
4. Eficienţa politicii de preţ X
5. Eficienţa distribuţiei X
6. Eficienţa promovării X
7. Eficienţa forţei de vânzare X
8. Eficienţa inovaţiei X
9. Acoperirea geografică a cererii X
Capacitatea financiară
1Costul disponibilităţii capitalului X
2. Fluxul de numerar X
3. Stabilitatea financiară X
Capacitatea productivă
1. Mijloacele X
2. Economiile de scară X
3. Capacitatea de producţie X
4. Forţa de lucru calificată X
5. Producţie conform graficului X
6. Aptitudinile tehnice X
Capacitatea organizatorică
23
1. Salariaţi implicaţi X
2. Capacitate de orientare X
3. Organizare flexibilă, dinamică X
Notă: *A-forţă majoră; B-forţă minoră; C-neutru; D-slăbiciune minoră; E-slăbiciune majoră
Unul din primele aspecte ce vizează punctele forte ale firmei este legat de reputaţia pe
care o are firma pe piaţa internă. Percepţia consumatorilor referitoare la produsele acordate
sunt influenţate într-o mare măsură de reputaţia firmei şi activitatea anterioară a acesteia.
Renumele şi reputaţia firmei imprimă clienţilor siguranţă şi seriozitate, astfel aceştia
achiziţionează produsele, fără să deţină o atitudine de nesiguranţă.
Politica de preţ şi de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-a
conturat legătura durabilă cu clienţii. Practicarea unor preţuri avantajoase a reprezentat pasul
spre atragerea clienţilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste două
tactici ale firmei reprezintă axul întregii afaceri: orientarea către nevoile consumatorilor.
Ca principal punct slab al firmei Fares Orăştie este cel al distribuţiei şi relaţiei cu
furnizorii. În unele situaţii, furnizorii nu reuşesc să respecte condiţiile şi termenele de livrare
ale produselor, iar firma se confruntă cu o incapacitate de a satisface cererea venită din partea
clienţilor. Pe termen lung, acest aspect poate să conducă la pierderea unei părţi a clienţilor şi
ineficienţă pe ansamblu a activităţii.
Un al doilea deficit al firmei se referă la fluxul mare al angajaţilor într-o perioadă
scurtă de timp, ceea ce determină o comunicare insuficientă şi ineficientă cu clienţii aflaţi în
momentul alegerii produselor. Insuficienţa cunoştinţelor noilor angajaţi şi tratarea de către
aceştia într-un mod necorespunzător a clientului, conduce la ineficienţa activităţii întregii
firme.
24
CAP.V ANALIZA DE MARKETING
5.1 Caracteristicile şi tendinţele mediului de marketing
Micromediul de marketing include factorii şi forţele cu acţiune imediată asupra

întreprinderii, care influenţează direct succesul activităţii desfăşurate şi asupra cărora şi
întreprinderea îşi exercită controlul într-o măsură mai mică sau mai mare: firma, furnizorii de
mărfuri, prestatorii de servicii, furnizorii forţei de muncă, clienţii, concurenţii şi organismele
publice. Ca sistem evoluţionist, firma acţionează în desfăşurarea activităţii sale concomitent pe
două pieţe: piaţa intrărilor şi piaţa ieşirilor. Pe primul tip de piaţă, firma apare în calitate de
cumpărător şi stabileşte legături în special cu furnizorii de mărfuri, de forţă de muncă şi
prestatorii de servicii. Pe piaţa ieşirilor, firma are calitatea de vânzător şi îşi valorifică
produsele realizate, stabilind legături în principal cu clienţii.
5.1.1 Firma
a) Resurse financiare
Resursele financiare ale firmei sunt destul de mari, având în vedere că firma nu
lucrează decât cu capitalul propriu şi cu cota repartizată din profit fără a apela la împrumuturi
sau credite de la bănci, iar o parte din capitalul investit este străin.
Capitalul firmei este în valoare de 47.281.122.000 lei.
b) Resurse umane
Firma dispune de un număr de 500 de angajaţi, repartizaţi astfel:
- departamentul de cercetare în număr de 10 angajaţi,
- departamentul de contabilitate în număr de 5 angajaţi,
- departamentul de marketing în număr de 30 angajaţi,
- departamentul de prelucrare în număr de 452 angajaţi,
- departamentul de conducere în număr de 3 angajaţi.
La departamentul de producţie în numărul angajaţilor sunt incluşi şi tehnologii,
inginerii precum şi muncitorii.
c) Resurse tehnologice
Firma dispune de resurse tehnologice bune, având tehnologia pentru cercetare în
concordanţă cu standardele internaţionale pentru a putea dezvolta produsele, precum şi liniile
tehnologice fiind de ultima oră. Ca resursă tehnologică pot fi considerate şi serele în care se
cultiva plantele pe perioada rece, care sunt modern echipate, cu instalaţii de încălzire, instalaţii
de irigaţie şi au un personal calificat care se ocupă de acestea. Firma are un laborator propriu
de cercetare în care se dezvoltă noi produse, precum şi depozite în diferite oraşe din ţară.
5.1.2 Puterea contractuală

25
a)Furnizorii
În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, firma Fares Orăştie ţine seama de o
serie de aspecte legate de:
- respectarea termenelor şi condiţiilor de livrare;
- nivelul de implicare al firmelor în stabilirea şi negocierea preţurilor de vânzare a
propriilor produse;
- discount-urile şi alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare;
- cota de piaţă deţinută şi imaginea firmei pe piaţă, modul de promovare al produselor
(publicitate la locul vânzării, merchendising, promovare directă sau alte tipuri de activităţi ce
promovează produsele);
O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabileşte
importanţa şi rolul fiecărui colaborator, pentru relevarea poziţiei curente, cât şi în stabilirea
unor relaţii viitoare, pe termen lung.
Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau prin
diminuarea calităţii produselor livrate. De asemenea, acest tip de influenţă prelungit pe o
perioadă îndelungată, poate modifica rata profitabilităţii firmei, în măsura în care furnizorul
ocupă un loc important în firmă.
Relaţiile cu furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide că aceştia deţin o
influenţă prea mare în stabilirea şi negocierea condiţiilor de plată şi livrare. Colaborarea cu
furnizorii de produse se bazează în principal pe avantajul reciproc al părţilor, însă în cazul în
care firma impune preţuri şi cantităţi care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sistează
comenzile şi întrerupe activitatea cu furnizorul.
Principalii furnizori ai firmei Fares Orăştie sunt:

 SC ALINCOM SRL - pentru cutiile de ceaiuri si pentru pliculeţele de ceaiuri.
 SC DUMIMAX SRL - pentru sacii de plastic în care se colectează plantele
 REGIA NAŢIONALĂ A PĂDURILOR prin DIRECŢIILE SILVICE JUDEŢENE –
pentru plante medicinale, fructe de pădure, etc.
 Alte societăţi care cultivă plante medicinale sau fructe de pădure în vederea
comercializării
Facilităţile sunt: termen de plată mai mare decât la alţi clienţi, firma Fares are prioritare în
faţa altor clienţi, cheltuieli de transport reduse, discount-uri pentru cantităţile achiziţionate.
b)Clienţi
Principalii clienţi ai firmei sunt reţele ca: Metro, Selgros, Profi, Billa si Carrefour,
aceştia având o putere contractuală mare şi putând negocia cu firma, în vederea obţinerii
anumitor facilităţi, pe care micile magazine nu le pot obţine. Aceste facilităţi sunt: reduceri de
preţ pentru cantităţile mari ce se comandă, transportul mărfurilor este suportat de Fares,
livrările sunt promte.
Micii clienţi ai firmei sunt magazinele alimentare, farmaciile, magazinele naturiste şi
mini sau supermarketurile, care beneficiază de transport gratuit pentru marfa dar nu şi de
reducerile de preţ, livrarea putând întârzia o zi sau două.
5.2 Segmentarea pieţei
Organizaţiile care operează pe pieţele bunurilor de consum şi bunurilor comerciale nu

se pot adresa tuturor cumpărătorilor de pe aceste pieţe sau, cel puţin nu la toţi cumpărătorii în
acelaşi mod. Cumpărătorii sunt foarte numeroşi, foarte risipiţi şi foarte variaţi în ceea ce
priveşte nevoile pe care le au şi tehnicile la care recurg atunci când achiziţionează un produs.
26
Firmele diferă semnificativ în funcţie de capacitatea de a servi diferite segmente de
piaţă. Decât să încerce să concureze pe o piaţă întreagă, uneori împotriva unor concurenţi mai
autentici, fiecare firmă trebuie să identifice partea de piaţă pe care o poate servi cel mai bine.
Segmentarea este astfel un compromis între presupunerea greşită conform căreia toţi oamenii
sunt identici şi cea neeconomică potrivit căreia pentru fiecare persoană este nevoie de un efort
special de marketing.
Deoarece cumpărătorii au nevoi şi dorinţe unice, fiecare cumpărător reprezintă în mod
potenţial o piaţă separată. În mod ideal, un ofertant ar putea să elaboreze un program de
marketing pentru fiecare cumpărător.
Segmentarea pieţei se face în funcţiile de criteriile: sociodemografice, psihografice,
geografice, economice şi comportamentale.
Produsul firmei noastre se adreseazǎ segmentului de piaţǎ: regiunea Transilvania.
Conform statisticilor locuitorii din zona urbanǎ sunt consumatorii preponderenţi de ceaiuri
ambalate.
Categoriile socioprofesionale cǎrora se adreseazǎ în principal produsul nostru sunt elevi
sau studenţi şi persoanele angajate .
Cel mai mare procent de nonconsumatori se află în rândul respondenţilor cu vârsta între
35-44 de ani, iar cel mai mic în categoria peste 25-34 de ani .
În concluzie, segmentul de consumatori cu cel mai mare potenţial pentru piaţa
ceaiurilor este cel al persoanelor foarte active, cu o sensibilitate deosebitǎ la produsele naturale
de calitate cu vârsta 25-34 de ani din mediul urban.
Din punct de vedere geografic vânzările sunt concentrate în marile oraşe unde cererea
consumatorilor este ridicată. Aici se evidenţiază municipiul Bucureşti unde competiţia între
firmele producătoare poate fi numită acerbă fără să se exagereze câtuşi de puţin.
În funcţie de criteriul comportamental se disting segmentările după importanţa
cumpărăturii, după presiunea timpului strâns legate între ele şi dupǎ cantitatea consumatǎ. Spre
exemplu, pentru o persoană grăbită importanţa cumpărăturii va fi medie, în timp ce o persoană
cu activitate zilnică redusă acordă o mai mare importanţă cumpărăturii, manifestând preferinţe
şi exigenţe.
Cumpărătorii cu venituri medii şi mari preferă sau optează în timp pentru o anumită
marcă pentru care raportul preţ – calitate este foarte important. El diferenţiază o anumită marcă
pentru care manifestă fidelitate atât timp cât producătorii menţin sau îmbunătăţesc standardele
iniţiale pentru care consumatorii au optat pentru acel produs.
Firma noastră îşi propune ca să atragă, pentru început, din totalul consumatorilor un
procent de 60% iar din totalul nonconsumatorilor – 6 %.
Selectarea pieţei ţintă
Conform segmentării existente pe piaţa românească a ceaiurilor, firma noastră îşi

propune să atragă cât mai mulţi consumatori iar segmentul de piaţă ţintă vizat îl reprezintă
persoanele cu vârsta între 25 -34 de ani, persoane active, din mediul urban, cu venituri medii şi
mari.
5.3Analiza concurenţei
Mediul înconjurător competiţional defineşte vecinătatea imediată a firmei, fiind

constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizaţii, ce o influenţează direct şi
asupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă. Concurenţii firmei constituie o verigă
27
importantă ce-i permite să-şi optimizeze şi să-şi îmbunătăţească performanţele economice, în
special indicatorii profitului. În cazul unei competiţii firma poate să-şi revizuiască
performanţele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca preţ şi calitate pentru
consumatori.
Dubla ipostază, de producător şi vânzător, în care firmele concurente apar în cadrul
mediului, plasează competiţia dintre ele pe două planuri. Pe de o parte ele îşi dispută furnizorii,
prestatorii de servicii şi disponibilităţile de forţă de muncă, iar pe de altă , clienţii, fiecare în
parte urmărind obţinerea de condiţii cât mai avantajoase în asigurarea resurselor şi în plasarea
produselor proprii în cadrul pieţei. Concurenţa poate fi privită şi din perspectiva firmei, cu unii
agenţi economici, firma poate să fie în competiţie numai în calitate de cumpărător, cu alţii
numai în calitate de vânzător, iar cu alţii în ambele ipostaze.
Principalii concurenţi din ţară ai firmei sunt: Celmar, Vedda, Belin şi Larix.
a) Vedda
Compania este o societate cu capital privat integral românesc, obiectul principal de
activitate fiind producţia de ceaiuri medicinale şi aromatice, iar ca activitate complementară
colectarea plantelor medicinale, a fructelor de pădure şi condiţionarea lor în vederea
comercializării pe piaţa internă.
Firma asigură transport gratuit în Bucureşti marfa fiind livrată în maxim 48 ore, iar în
ţară marfa este livrată în interval de 2-4 zile, ţinându-se cont şi de cantitatea comandată.
Promovarea produselor se face continuu prin acţiuni de tip sampling, fapt ce duce la o
bună colaborare între furnizor şi client şi totodată la creşterea vânzărilor.
Firma Vedda are o cotă de piaţă de 14%.
Produsele firmei Vedda:
Ceaiuri tradiţionale: din plante medicinale cunoscute (mentă, tei, muşeţel,
etc.);
Ceaiuri aromate: conţin fructe aromate (căpşuni, zmeură, citrice, etc.);
Ceaiuri din fructe uscate: conţin fructe deshidratate (fructe de pădure,
multifruct);
Ambalaj: 70 g ambalate la pungă şi apoi cutie
Ceaiuri curative: conţin plante mai puţin cunoscute cu efecte curative (cruşin,
cătină, mătasea porumbului, cozi de cireş, tătăneasă, etc.)
Ambalaj: 20 pliculeţe × 1,5g, ambalate la cutie
28
Figura 5.1
Produse Vedda
Ceaiurile Vedda sunt ambalate în pliculeţe de 1,5 g, în cutii de 20 de pliculeţe. Preţul

acestor ceaiuri este cuprins între 22000 – 28000 lei, exceptând ceaiurile din fructe uscate care
au preţul de 35000 lei.
b) Belin
Firma BELIN a fost înfiinţată în 1991 cu capital integral privat, după decenii de
monopol al pieţei de ceai din Polonia de către companii de stat care ofereau calitatea cea mai
de jos posibilă. După schimbările din 1990, asociaţii firmei Belin au hotărât să profite de
oportunităţile pieţei şi s-au aruncat în lupta pentru câştigarea unui loc important pe piaţă.
Cheia succesului a fost găsirea nişei de piaţă potrivite: ceaiuri negre îmbogăţite cu
uleiuri aromatice. Începutul a fost făcut cu o singură maşină de ambalat HESSER şi 4 angajaţi.
Într-o perioadă relativ scurtă, firma Belin a ajuns unul dintre liderii pieţei de ceaiuri negre
aromate din Polonia.
Observând cererea crescută pentru ceaiurile din fructe şi plante de pe piaţă, firma şi-a
îmbogăţit oferta, producţia crescând de la 30 de mii de cutii la 4 milioane de cutii, astăzi
produsele firmei Belin se găsesc în Polonia, Croaţia, România, Ungaria, Slovacia, Belarus, etc.
În România marca de ceaiuri Belin este prezentă graţie importatorului unic SC
Novaplus SRL, ceaiurile Belin în 60 de sortimente special create deţinând în momentul de faţă
o cotă importantă din piaţa de profil din România, 33%.Distribuţia se realizează prin reţeaua
proprie şi prin marile lanţuri de magazine: Metro Selgros, Carrefour, Billa, Plus, Artima, etc.
Se oferă posibilitatea tuturor firmelor interesate de a produce mărfuri sub propria lor
marcă în condiţii foarte avantajoase, flexibilitatea şi adaptabilitatea la cerinţele pieţei fiind o
caracteristică de bază a firmei.
Ceaiuri
29
Gustul, aroma şi înalta calitate a ceaiurilor noastre de fructe şi de plante, cât şi cele
negre şi verzi, au fost apreciate în toate ţările în care s-au comercializat. Produsele noastre
atrag clienţii prin design-ul deosebit al ambalajelor, marea varietate disponibilă, şi nu în
ultimul rând gustul şi aroma – naturale, pure, cu adevărat unice.
Gama STANDARD - ceaiuri de fructe : fructe de pădure, căpşuni şi fragi, lămâie,

multivit
Ambalaj: 20 pliculeţe×2g, ambalate la cutie
Figura 5.2 Produse
Belin
Gama PREMIUM - Ceaiuri de fructe: Fructe de pădure, căpşuni şi fragi, multifruct, vis
de iarnă
Ingrediente de cea mai înaltă calitate, ambalate în pliculeţe, filtru cu supraplic şi şnur,
Ambalaj: 100 pliculeţe ×2g, ambalate la cutie.
Preţ: 125.000 lei / cutie
Figura 5.3 Produse Belin

Ceaiuri din bucăţi de fructe uscate – Multifructe, fructe de pădure, măceşe
Ambalaj: pungi de 70g ambalate in cutii de carton
Preţ: 55.000 lei / cutie
Figura 5.4 Produse

Belin
Ceaiuri de plante - Mentă, muşeţel, sunătoare

Ambalaj: 20pliculeţ×1,8g, ambalate la cutie
Ceai verde - produse cu aromă de lămâie, fructe de pădure
Ambalaj: 20 pliculeţe ×2g, ambalate la cutie
Ceai negru - Ceai negru ceylon, Earl Grey, indian, cu lămâie
30
c) Celmar
CELMAR TRADING SRL a fost înfiinţată în 2001, ca societate mixtă româno-

poloneză, cu scopul declarat al distribuirii produselor realizate de PPHU CELMAR. Poziţia
companiei CELMAR este datorată lărgirii permanente a gamei de produse , în conformitate cu
preferinţele şi aprecierile clienţilor. Principala preocupare a PPHU Celmar este să asigure cel
mai bun raport calitate preţ produselor sale. Produsele companiei CELMAR se disting de cele
ale concurenţei nu numai prin calitatea deosebită, ci şi prin preţul extrem de competitiv şi prin
designul atrăgător. Cota de piaţă a firmei este de 20%.
Ceaiuri
Ceaiuri de plante medicinale - Mentă, muşeţel, sunătoare, tei

Ambalaj: 20pliculeţ×1,8g, ambalate la cutie
Figura 5.5
Produse Celmar
Ceai verde - produse cu aromă de lămâie şi ceai verde clasic

Figura 5.6 Produse Celmar
Ceai negru - Earl Grey şi Gold

Ambalaj: 20 pliculeţe ×1,5g, ambalate la cutie
Ceaiuri din fructe naturale - Fructe de pădure, căpşuni şi fragi, multifruct, afine,
măceşe, vişine, zmeură
31
Figura 5.7 Produse Celmar
Ceaiuri din fructe uscate – fructe de pădure şi fructe exotice

Ambalaj: cutie 75 de grame
d) Larix
S.C. LARIX S.R.L. a fost fondată în anul 1992 şi are sediul în Sovata, jud. Mureş, la
poalele M-ţilor Ghiurghiu, o zonă deosebit de pitorească, cunoscută pentru diversitatea
resurselor naturale pe care le oferă. De la înfiinţare până în prezent firma Larix s-a dezvoltat
continuu prin reinvestirea integrală a profitului, fapt concretizat în anul 2001 prin finalizarea
unei hale moderne de producţie. La finanţarea acestei investiţii societatea a beneficiat de
asistenţă financiară a guvernului României prin programul F.N.D.R.
Ceai verde - produse cu aromă de lămâie şi ceai verde clasic

Ambalaj: 20 pliculeţe ×1,5g, ambalate la cutie
Ceaiuri din fructe naturale – exotice, multifruct, de lămâie, măceşe,
Figura 5.8 Produse Larix
Ceaiuri din fructe uscate – fructe de pădure

Ambalaj: cutie 75 de grame
Ceaiuri de plante medicinale - Mentă, muşeţel, sunătoare, tei
Ambalaj: 25pliculeţ×1g, ambalate la cutie
32
Figura 5.9 Produse Larix
Având în vedere preţurile, calitatea oferită de către firme şi poziţia pe piaţă, cel mai
bine plasate sunt ceaiurile Belin, apoi ceaiurile Fares, Celmar, Vedda şi Larix.
P
R
E
T
Belin
FARES
Celmar
Vedda
Larix
CALITATEE
E
Figura 5.10 Poziţionarea produselor pe piaţă

5.4 Bazele avantajului concurenţial
De ce ar cumpăra consumatorii de ceaiuri de la firma noastră :

- plantele sunt cultivate după tehnologii moderne, sub îndrumarea celui mai mare
specialist în domeniu din ţara noastră: dl. dr. Emil Păun. Cultivarea se face sub
supravegherea specialiştilor proprii: ingineri agronomi şi tehnicieni.
- avantajul cultivării plantelor este că se poate controla foarte bine calitatea substanţelor
active din plantă şi prin aceasta se obţin materii prime de mare valoare terapeutică.
- laborator propriu de control al calităţii, dotat cu aparatura necesară dozării substanţelor
active şi specialişti instruiţi
- substanţele active se determină la fiecare lot de materie primă şi de asemenea la fiecare
lot de produs finit
- fiecare plantă şi implicit ceaiul provenit din ea este standardizată
- cutii celofanate
- grafică care induce ideea de calitate şi produs fabricat de o firmă românească serioasă,
cu tradiţie în domeniu
- informaţiile transmise pe ambalaj induc încredere în producător şi în produs
- raportul preţ / calitate este foarte bun
- sunt produse naturale nu sunt dăunătoare sănătăţii
33
- mediul în care se cultivă plantele este într-o zonă în care poluarea este minimă
5.5 Produse alternative
Ca produse alternative pot fi considerate: laptele, cappuccino, cafeaua, ceaiurile de gen

Nestea sau Lipton. Aceste produse alternative nu au aceleaşi efecte terapeutice, în cazul în care
clientul foloseşte ceaiul ca remediu naturist şi atunci ele nu pot fi considerate produse
alternative. Dar dacă clientul foloseşte ceaiul ca pe o băutură oarecare atunci ele pot fi produse
alternative.
Ca produse substitutive pot fi considerate medicamentele care au acelaşi efect ca şi
ceaiurile, dar au un sunt mai dăunătoare organismului consumatorului decât ceaiurile.
5.6 Strategii de marketing
Strategia de marketing este aceea de marketing nediferenţiat deoarece se adresează

tuturor consumatorilor de ceaiuri şi se îmbină puţin cu o strategie de marketing diferenţiat
pentru că se adresează consumatorilor cu anumite afecţiuni.
CAP. VI PREVIZIUNEA VÂNZĂRILOR ŞI A

REZULTATELOR
Conform datelor obţinute din chestionare, rezultă că ceaiurile aromate sunt preferate de
consumatori în proporţie de 33,30% , ceaiul verde în proporţie de 23% iar ceaiul negru în
proporţie de 12,5 %. Drept urmare acestea sunt sortimentele la care vrem să creştem volumul
vânzărilor.
Tabel 6.1 Previziunea vânzărilor
Preţ unitar
Nr. Sortiment an 2004 An 2004
crt. Lei / buc.
Luna Mii buc. Luna Mii lei
Ianuarie 4 Ianuarie 80000
Februarie 4 Februarie 80000
Martie 4 Martie 80000
Aprilie 4 Aprilie 80000
Mai 4 Mai 80000
34
Preţ unitar
Nr. Sortiment an 2004 An 2004
crt. Lei / buc.
1 Ceaiuri 20000 Iunie 4,1 Iunie 82000
aromate Iulie 4,1 Iulie 82000
August 4,1 August 82000
Septembrie 4,1 Septembrie 82000
Octombrie 4,1 Octombrie 82000
Noiembrie 4,2 Noiembrie 84000
Decembrie 4,2 Decembrie 84000
Ianuarie 2 Ianuarie 48000
Februarie 2 Februarie 48000
Martie 2 Martie 48000
Aprilie 2 Aprilie 48000
Mai 2 Mai 48000
Iunie 2 Iunie 48000
2 Ceai verde 24000
Iulie 2,1 Iulie 50400
Ianuarie 1,5 Ianuarie 36000
Februarie 1,5 Februarie 36000
Martie 1,5 Martie 36000
Aprilie 1,5 Aprilie 36000
Mai 1,6 Mai 38400
Iunie 1,6 Iunie 38400
3 Ceai negru 24000
Iulie 1,6 Iulie 38400
Total sortimente ceaiuri 92,3 2019600
1 Ceaiuri 20000 48,9 978000
aromate
2 Ceai verde 24000 24,6 590400
3 Ceai negru 24000 18,8 451200

Nr. Preţ unitar
crt. Sortiment pe an 2005 An 2005
lei / buc.
Trimestru Mii buc. Trimestru Mii lei
1 Ceaiuri 20000 I 16 I 320000
35
aromate II 16,3 II 326000
III 16,4 III 328000
2 Ceai verde 24000 I 8 I 192800
II 8,2 II 196800
III 8,5 III 204000
3 Ceai negru 24000 I 6 I 144000
II 6,4 II 153600
III 6,5 III 156000
Total sortimente ceaiuri 92,4 2020400
1 Ceaiuri 20000 48,7 974000
aromate
2 Ceai verde 24000 24,7 592800
3 Ceai negru 24000 18,9 453600

Preţ unitar pe Anul 2006 An 2007 An 2008
Nr. Sorti- anii 2006,
crt. ment 2007, 2008 Mii Mii Mii Mii Mii Mii
Lei / bucată buc. lei buc. lei buc. lei
1 Ceaiuri 20000 48,7 974000 48,7 974000 48,9 978000
aromate
2 Ceai 24000 24,7 592800 24,8 595200 25 600000
verde
3 Ceai 24000 19,1 458400 19,3 463200 19,3 463200
negru
Total 92,5 2025200 92,8 2032400 93,2 2041200
sortimente
ceaiuri
Veniturile din vânzarea producţiei evidenţiate anterior sunt evaluate pe baza preţurilor
unitare la nivelul anului 2004, ale produselor cuprinse în programul de producţie şi al
cantităţilor realizate de S.C. “FARES” S.A. Orăştie, corelat cu cererea pieţei interne.
Veniturile provin din cele trei mari grupări:
 ceaiuri aromate
 ceai verde
 ceai negru
Evoluţia volumului de vânzări – total sortimente ceaiuri analizate se prognozează astfel:
Tabel 6.4
Indicator U.M. 2004 2005 2006 2007 2008
Total Buc. 92,3 92,4 92,5 92,8 93,2
producţie
Venituri Mii lei 2019600 2020400 2025200 2032400 2041200
36
Spor de Buc. _ 0,1 0,1 0,3 0,4
capacitate
Producţie Mii lei _ 800 4800 7200 8800
făţă de
2004
Rata de
creştere a % _ 100,04 100,24 100,36 100,43
veniturilor
faţă de
2004
Rezultă aşadar o creştere a volumului producţiei, respectiv a veniturilor din vânzarea

acestora de 1,05 ori faţă de anul 2004.
CAP.VII PROGRAMUL DE MARKETING
7.1 Mixul de marketing
1. PRODUSUL
Firma noastră îşi propune să crească aşteptările clienţilor, introducănd un nou tip de
ambalaj: cutii de 100 de pliculeţe × 2g . Acest nou tip de ambalaj se va folosi la următoarele
sortimente: ceaiuri aromfruct, ceaiuri medicinale simple, şi ceaiuri de fructe.
De asemenea vom îmbunătăţii designul ambalajului, folosind culori vii şi majuscule
pentru a atrage mai mult atenţia consumatorilor.
37
2. DISTRIBUŢIA
Ţinând seama de faptul că există mai multe canale de distibuţie firma Fares a dorit să
realizeze o distribuţie cât mai eficientă şi de aceea şi-a relizat propriul canal de distribuţie,
acesta fiind canalul cel mai scurt.
Firma îşi are propriile mijloace de transport având astfel o distribuţie integrată.
Ca formă de vânzare Fares-ul are propriii agenţi de vânzare care preiau comenziile de la
magazine, de la farmacii şi naturiste. Având datele din capitolul anterior, se preconizează o
creştere a producţiei un următorii 4 ani, deci firma va avea nevoie de mai mulţi agenţi de
vânzări. În acest scop se vor achiziţiona 3 autovehicule marca Dacia Logan. Se doreşte ca
durata maximă de distribuţie a comenzii să fie de 2 – 4 zile din momentul în care autoturismul
pleacă din unitate.
O altă formă de vânzare este cea prin reţelele de magazine care trimit comenziile prin
fax sau telefonic – aici produsele ajungând la un intermediar, apoi la vânzător şi în ultimă fază
la consumator.
3. PROMOVARE
Unul dintre procedeele de promovare este promovarea făcută de către agenţii

comerciali ai firmei care trebuie să promoveze produsele firmei şi să introducă pe piaţă noile
produse.
Materialele promoţionale sunt numeroase iar locurile de amplasare sunt foarte
importante deoarece acestea sunt primele care apar in faţa clientului. Acestea pot fi plasate în
interiorul sau în exteriorul magazinelor, pe uşi şi pe ferestre, la intrarea în magazine, pe rafturi,
agăţate de tavanul magazinului, în preajma punctelor de vânzare , pe clădiri.
Tipuri de materiale promoţionale folosite de firma Fares:
- standuri – deoarece acestea vin în întâmpinarea consumatorilor indecişi şi exploatează
impulsul de cumpărare;
- stikere – se amplasează cât mai bine ( sa se vadă cât mai bine) şi acestea comunică un mesaj
energic despre produs sau anunţă prezenţa produsului în locaţia respectivă;
- shelf-linere – au ca scop marcarea şi menţinerea spaţiului de pe raft pentru produsul
respectiv, se amplasează în secţiunea permanentă a magazinului;
- etichete de preţ – permit afişarea vizibilă şi într-un mod cât mai plăcut al preţului produselor;
sunt concepute sub forma de shelf-talkere ce se lipesc pe produse;
- wooblere - utilizate pentru atragerea consumatorilor, scoţând în evidenţă produsul, sunt
amplasate pe scheletul raftului;
- hangere – atrag atenţia consumatorului specificând locul unde găseşte produsul, iar clienţii
economisesc timp;
- postere – aceste anunţă în general un concurs sau o reducere de preţuri la un produs şi pot fi
amplasate atât in interiorul magazinului cât şi în exteriorul acestuia.
În ceea ce priveşte promovarea produselor, firmele prestatoare de servicii ce

colaborează cu firma Fares se grupează în funcţie de media prin care se face cunoscută
imaginea sau spotul publicitar, în:
publicitate radio: Radio „Color” Orăştie,Radio 21 Deva;
publicitate TV: PRO TV Deva, Antena 1 Deva;
publicitate scrisă : Ziarul „Hunedoreanl”, Ziarul „Cuvântul Liber”, Ziarul „Palia
Expres”;
manifestaţii şi expoziţii : „TIBCO” – Bucharest international fair for consumer goods
panouri şi afişe promoţionale: SC Design Comp.SA
Conform datelor obţinute în chestionar 57% din consumatori ar dori să vizioneze o
38
reclamă la produsele noastre pe postul de televiziune ProTv. În concluzie FARES Orăştie va
contacta o firmă de publicitate în vederea realizării unei reclame de calitate şi transmiterii ei pe
postul de televiziune amintit.
4. PREŢUL
Preţurile ceaiurilor de plante de la producător în care este inclus şi TVA sunt:

Belin: 30000 – 125000 lei/cutie
Vedda: 20000 – 28000 lei/cutie
Celmar:22000 – 34000 lei/cutie
Fares: 18000 – 27000 lei/cutie
Larix: 21000 – 33000 lei / cutie
După cum se observă din cele de mai sus, cel mai mic preţ îl au produsele Fares datorită
faptului că firma noastră este una dintre cele mai vechi din ţară, este recunoscută pentru tradiţia
în producţie de ceaiuri şi pentru calitatea produselor sale, iar consumatorii noştri sunt
mulţumiţi.
Conform datelor din chestionar, 60% dintre consumatorii de ceaiuri ar cumpăra cutii cu
acest produs la 100 de pliculeţe, drept pentru care firma noastră a decis să le satisfacă dorinţele.
Pornind de la analiza cererii de ceaiuri ambalate la cutii de 100 de pliculeţe, vom stabili
preţul acestui produs cu ajutorul metodei preţului psihologic (metoda intervalului preţului de
referinţă).
Metoda preţului psihologic
S-a realizat un chestionar pe un eşantion de 1300 de persoane. Chestionarul cuprinde

două întrebări semnificative:
 Care este preţul minim pe care-l poate avea un ceai de plante de
calitate, ambalat la cutii de 100 de pliculeţe?
 Dar preţul maxim pe care-l poate avea un ceai de plante de calitate,
ambalat la cutii de 100 de pliculeţe?
În urma analizării datelor din chestionar, rezultă următoarele:
Tabel 7.1 Tabel 7.2

Intervale de preţ Frecvenţe Intervale de preţ Frecvenţe
minim (lei) absolute maxim (lei) absolute
Sub 500000 98 sub 80000 0
50001 - 60000 122 80001 – 90000 112
60001 - 70000 184 90001 – 100000 144
70001 – 80000 262 100001 – 110000 208
80001 – 90000 304 110001 – 120000 284
90001 – 100000 241 120001 – 130000 211
100001 – 110000 69 130001 – 140000 157
110001 – 120000 20 140001 – 150000 94
peste 120000 0 39peste 150000 lei 90
Pentru determinarea intervalului de preţ se întocmeşte un tabel cu intervale de preţ.
Pentru întocmirea tabelului se ia în considerare limita inferioară a preţului maxim şi limita
superioară a preţului minim. Se determină apoi, pentru fiecare interval în parte, procentajul
preţului minim respectiv procentajul preţului maxim şi procentajul cumulat. Cumularea pentru
preţ minim se face de jos în sus, de la preţul cel mai mare la cel mai mic. Pentru preţul maxim
cumularea se face de sus în jos, de la preţul cel mai mic la cel mai mare.
Determinarea preţului psihologic pentru fiecare interval de preţ se face cu ajutorul
relaţiei:
Ppp = 100 – (PCpmin + PCpmax)
Unde:
 Ppp – procentaj preţ psihologic
 PCpmin – procentaj cumulat preţ minim
 PCpmax – procentaj cumulat preţ maxim
Tabel 7.3
Intervale preţ Procentaj Procentaj Procentaj Procentaj Procentaj
preţ minim cumulat preţ maxim cumulat preţ preţ
preţ minim maxim psihologic
Sub 80000 51,2 100 0 0 0
80001 - 90000 23,4 48,8 8,6 8,6 42,6
90001 – 100000 18,5 25,4 11,1 19,7 54,9
100001 – 110000 5,4 6,9 16 35,7 57,4
110001 – 120000 1,5 1,5 21,8 57,5 86,25
Peste 120000 0 0 42,5 100 0
În final se va alege acel interval de preţ care are procentajul cel mai mare în coloana
„procentaj preţ psihologic” care este considerat „preţul psihologic”.
Concluzie: din analiza datelor prezentate rezultă că intervalul de preţ cel mai potrivit
pentru acest produs, conform opiniilor exprimate de consumatori este intervalul 110001 –
120000 lei. Deci firma noastră va trebui să aleagă pentru produsul ceai de plante ambalat la
cutie de 100 de pliculeţe, un preţ cuprins în intervalul stabilit.
7.2 Sarcini, responsabilităţi şi termene
În vederea realizării obiectivelor propuse, firma noastră a planificat următoarele

activităţi:
Tabel 7.4
Nr. Activitatea Responsabil Termen
crt. maxim de
realizare
1 Realizarea noului tip de ambalaj Popa Mircea 15-05-2004
40
- crearea conceptului de ambalaj SC Design Comp SA 15-02-2004
- selectarea unui proiect creativ de către Popa Mircea 30-02-2004
întreprinde-re
- realizarea machetei SC Design Comp SA 15-03-2004
- testarea ambalajului din punct de vedere SC Design Comp SA 15-04-2004
al percepţiilor vizuale
- execuţia ambalajului
- producerea ambalajului SC Design Comp SA 30-04-2004
SC ALINCOM SRL 15-05-2004
2 Recrutarea agenţilor de vânzări Miclea Maria 20-05-2004
- depunerea CV –urilor Miclea Maria 15-05-2004
- intervievarea aplicanţilor Miclea Maria 18-05-2004
- angajarea noilor agenţi Miclea Maria 20-05-2004
3 Achiziţionarea a trei autovehicule Mureşan Andrei 20-08-2004
- contactarea furnizorului Mureşan Andrei 01-06-2004
- achiziţionarea autovehiculelor Mureşan Andrei 20-08-2004
4 Stabilirea preţului produsului ceai de Muntean Teodor 15-06-2004
plante ambalat la cutie de 100 de pliculeţe
5 Realizarea unei noi campanii publicitare Bora Marian 15-07-2004
-realizarea rezumatului întreprinde-rii şi al
mediului său, obiective de marketing Bora Marian 20-03-2004
- alegerea ţintei publicitare
- determinarea obiectivelor publici-tăţii
Bora Marian 15-04-2004
- stabilirea bugetului afectat publici-tăţii
- crearea şi testarea mesajelor publicitare
- alegerea mediilor publicitare Bora Marian 15-05-2004
- derularea campaniei publicitare şi
analiza efectelor ecesteia SC Design Comp SA 30-05-2004

SC Design Comp SA 15-07-2004
CAP.VIII CONTROLUL ŞI EVALUAREA STRATEGICĂ
Etapa de evaluare şi control strategic încheie procesul de realizare şi aplicarea a

strategiei. Evaluarea strategiei presupune măsurarea performanţelor companiei, în timp ce
controlul implică compararea rezultatelor previzionate cu cele obţinute. Dezvoltarea unui
sistem de evaluare şi control strategic în cadrul firmei este impusă, în primul rând, de condiţiile
în care o companie îşi desfăşoară activitatea şi de modificarea continuă a acestora. Scopul
acestui proces este de a monitoriza şi evalua diferenţele existente între obiectivele şi
performanţele firmei şi de a ghida sau corecta metodele şi tehnicile de aplicare a strategiei în
concordanţă cu modificările mediului extern.
Evaluarea şi controlul strategic redefinesc şi detaliază strategiile companiei, acest
proces permiţând înţelegerea modului de acţionare la modificările survenite pe parcursul
planificării. Evaluarea strategiei trebuie realizată la anumite intervale de timp, în momente în
41
care standardul are semnificaţie pentru procesul strategic. Astfel, firma Fares Orăştie poate
evalua lunar vânzările pentru a le compara cu standardele stabilite. În cazul în care
performanţele se înscriu în limite acceptabile, procesul de control se încheie şi activitatea îşi
urmează cursul. Controlul strategic trebuie să reprezinte un proces continuu, iar baza sa poate
reprezenta şi rezultatul comparării strategiei companiei cu cele promovate cu succes de către
concurenţi.
Analiza decalajelor de performanţă apare ca un studiu al procesului de evaluare şi
control strategic, importanţa acestui concept depinzând de nivelul ierarhic din cadrul
organizaţiei la care este aplicat. Diferenţa de performanţă se referă la variaţia dintre
performanţa obţinută şi cea aşteptată de companie, adică performanţele realizate prin
implementarea strategiei se situează sub nivelul celor dorite.
În acest sens, firma Fares Orăştie a raportat vânzări în valoare de 630.000.000 lei, la
sortimentele de ceaiuri analizate, în primul trimestru al anului 2004. Deşi încasările reprezintă
o creştere cu 1,5 % faţă de perioada anterioară, această valoare este cu 3,97% mai mică decât
cea prognozată pentru această perioadă a anului 2004. Variaţia de 3,97% în acest caz reprezintă
diferenţa de performanţă.
În cazul existenţei unei diferenţe de performanţă, se impune analiza factorilor care au
dus la apariţia acestei variaţii şi adoptarea măsurilor de reglementare a situaţiei. Căile de
eliminare a diferenţelor de performanţă, în cazul firmei Fares Orăştie vizează două aspecte:
■ Schimbarea strategiei la nivelul unităţii strategice, ceea ce presupune unui nou plan
de alocare a resurselor, şi modificarea planurilor strategice în vederea îmbunătăţirii modului de
desfăşurare a activităţii.
■ Modificarea obiectivelor în multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a făcut
potrivit unor previziuni optimiste , situaţie în care decalajele de performanţă se datorează nu
atât prestaţiei deficitare, cât fixării unui nivel prea înalt al obiectivelor.
CAP. IX BUGETUL DE MARKETING
Pentru asigurarea realizării obiectivelor propuse se va întocmi următorul buget de

cheltuieli:
Tabel 9.1
Nr. Buget alocat 2004
crt. Cheltuieli (mii lei)
1 Realizarea noului tip de ambalaj 21000
- crearea conceptului de ambalaj 5000
- selectarea unui proiect creativ de către 0
întreprindere
42
- realizarea machetei 2000
- testarea ambalajului din punct de vedere al 2000
percepţiilor vizuale
- execuţia ambalajului 2000
- producerea ambalajului 10000
2 Recrutarea agenţilor de vânzări 0
- depunerea CV –urilor 0
- intervievarea aplicanţilor 0
- angajarea noilor agenţi 0
3 Achiziţionarea a trei autovehicule 587200
- contactarea furnizorului 0
- achiziţionarea autovehiculelor 587200
4 Stabilirea preţului produsului ceai de plante 0
ambalat la cutie de 100 de pliculeţe
5 Realizarea unei noi campanii publicitare 48000
-realizarea rezumatului întreprinderii şi al mediului 2000
său, obiective de marketing
- alegerea ţintei publicitare 2000
- determinarea obiectivelor publicităţii 2000
- stabilirea bugetului afectat publicităţii
20000
- crearea şi testarea mesajelor publicitare
- alegerea mediilor publicitare 10000
2000
- derularea campaniei publicitare şi analiza
efectelor ecesteia 10000
6 Personal / lună 15003000
- salarii 150000000
- consultanţă 30000
7 Deplasări şi transport / lună 71500
- diurnă 500
- cazare / noapte 1000
- combustibil (benzină) / lună 50000
- transport produse 20000
8 Echipamente şi obiecte de inventar / an 105000
- computere 40000
- fax 30000
- imprimante 5000
- piese de schimb 30000
- copiator
10000
9 Materiale consumabile / lună 7000
- hârtie 5000
- toner 1000
- birotică 1000
10 Alte cheltuieli / lună 135000
- chirie spaţiu 20000
43
- telefon / fax 5000
- utilităţi 30000
- întreţinere echipament
50000
- asigurări
20000
- protocol
10000
11 Cheltuieli de producţie 9500000
12 TOTAL 16050470
Structura cheltuielilor prognozate:

Tabel 9.2
Nr. Buget Buget Buget alocat Buget alocat
crt. Cheltuieli alocat 2005 alocat 2006 2007 2008
(mii lei) (mii lei) (mii lei) (mii lei)
1 Personal / lună 15085000 15095000 15105000 15115000
- salarii 15050000 15060000 15070000 15080000
- consultanţă 35000 35000 35000 35000
2 Deplasări şi transport / 86500 98000 105500 112200
lună
- diurnă 500 500 600 600
- cazare / noapte 1000 1500 1500 1600
-combustibil 60000 70000 75000 80000
(benzină) / lună
- transport produse 25000 26000 28000 30000
3 Echipamente şi obiecte
de inventar / an 115000 115000 120000 120000
- computere 40000 40000 45000 45000
- fax 30000 30000 30000 30000
- imprimante 5000 5000 5000 5000
- piese de schimb 30000 30000 30000 30000
- copiator
10000 10000 10000 10000
4 Materiale 7000 7000 7000 7000
consumabile / lună
- hârtie 5000 5000 5000 5000
- toner 1000 1000 1000 1000
- birotică 1000 1000 1000 1000
5 Alte cheltuieli / lună 140000 147500 158000 169500
- chirie spaţiu 20000 22000 23000 24000
- telefon / fax 5000 5500 6000 6500
- utilităţi 35000 35000 37000 39000
- întreţinere echipa-
ment 50000 55000 55000 60000
- asigurări
- protocol 20000 20000 22000 25000
10000 10000 15000 15000
6 TOTAL 18570000 18770000 15495500 15523700
44
Structura veniturilor prognozate:
Tabel 9.3
Nr. VENITURI ANUL ANUL ANUL ANUL ANUL
crt. 2005 2006 2007 2008
(mil. lei) 2004
1. Venituri din 17600 25000 26100 30700 37300

exploatare
2. Venituri 2400 2500 2900 3000 3200

financiare
3. Venituri - - - - -
excepţionale
TOTAL VENITURI 20000 27500 29000 33700 40500
Rata de creştere
a veniturilor
4 - 137,5 105,45 116,2 120,18
faţă de anul
2004 (%)
Drept urmare structura profitului pe anii analizaţi va fi următoarea:
Tabel 9.4
Nr. crt. Profit ANUL ANUL ANUL ANUL ANUL
2005 2006 2007 2008
(mil. lei) 2004
1 Profit brut 3949,53 8930 10230 18204,5 24976,3
2 Impozit pe 631,92 1428,8 1636,8 2912,72 3996,21
profit
3 Profit net 3317,61 7501,2 8593,2 15291,78 20980,1
Rata de
4 creştere a - 226,1 114,56 177,95 137,2
profitului
faţă de anul
2004 (%)
45
ANEXA 1
S.C. FARES SA
Str.Plantelor, Nr. 50
Fax/tel: 0254/241941
E-mail: secretariat@fares.ro
Chestionar de anchetă
Obiectivul studiului
Firma FARES Orăştie îşi propune prin acest studiu să afle:
ce părere au consumatorii de sortimentele de ceaiuri aflate pe piaţă;
cât de des consumă ceaiuri;
ce influenţă are un anumit preţ al ceaiurilor asupra cumpărătorului;
ce tip de ambalaj preferă consumatorii în privinţa ceaiurilor;
Populaţia investigată o reprezintă persoanele de toate categoriile de vârste.
46
Chestionar
Completat de________ Ancheta nr._______

Localitatea ___________Zona _____________Data ________Ora______
Bună ziua / seara! Sunt……. de la firma X 1). Firma noastră realizează un sondaj de
opinie. Sunteţi amabil(ă) să ne răspundeţi la câteva întrebări? Răspunsurile dumneavoastră sunt
confidenţiale şi vor fi folosite numai la realizarea acestui studiu.
1. Sunteţi consumator de ceaiuri?

Da Nu
2. Ce tipuri de ceaiuri cunoaşteţi?

de fructe
de plante medicinale
altele
3. Ce sortimente de ceaiuri preferaţi?

plante medicinale aromate
negru altele
fructe verde
4. Ce fel de ambalaj preferaţi pentru ceaiul de plante?

la pliculeţe
la cutie de 50g
din piaţă(vrac)
5. Având în vedere că dacă sunt mai multe pliculeţe într-o cutie, preţul pe pliculeţ este mai
mic, sunteţi dispus(ă) să cumpăraţi cutii cu mai mult de 20 de pliculeţe? Dacă da, cu câte
pliculeţe:
50 de pliculeţe
100 de pliculeţe
altele
6. De unde vă achiziţionaţi dvs ceaiurile cel mai des?

supermarket magazin alimentar
farmacie ”magazinul din colţ”
magazine naturiste din piaţă
7. Consumaţi produse Fares? Dacă da, ce vă nemulţumeşte la produsele noastre?

………………………………………………….
8.
a) Care este preţul minim pe care-l poate avea un ceai de plante de calitate ambalat la
cutie de 100 de pliculeţe ? (bifaţi răspunsul )
 sub 50000 lei
 50001 – 60000 lei
 60001 – 70000 lei
 70001 – 80000 lei
 80001 – 90000 lei
 90001 – 100000 lei
1)
Se va specifica o firmă care se ocupă de sondaje de opinie: ex – DAEDALUS Consulting
47
 100001 – 110000 lei
 110001 – 120000 lei
 peste 120000 lei
b ) Dar preţul maxim pe care l-aţi plăti pentru o cutie de ceai de plante ambalat la cutie
de 100 de pliculeţe ? (bifaţi răspunsul)
 sub 80000 lei
 80001 – 90000 lei
 90001 – 100000 lei
 100001 – 110000 lei
 110001 – 120000 lei
 120001 – 130000 lei
 130001 – 140000 lei
 140001 – 150000 lei
 peste 150000 lei
9. Care sunt posturile TV la care aţi prefera să vedeţi o reclamă la vopsea?

ProTv
Antena1
Prima
altele
10. Cât de des beţi ceai într-o săptămână?

1/ săptămână
2-4/ săptămână
zilnic
11. Cine vă influenţează în alegerea unui anumit sortiment de ceai?

familia farmacistul
prietenii publicitatea
doctorul colegii de serviciu/şcoală
alţii nimeni
12. Aţi dori să fie pe piaţă şi alte sortimente de ceaiuri de plante? Dacă da, care?
Da,........................ Nu
13. Care este ocupatia dvs?

muncitor necalificat elev/student
funcţionar alte ocupaţii
persoane cu studii superioare
14. Care este venitul dvs lunar?

sub 2500000 lei/lună
între 2600000-5000000lei/lună
peste 5000000lei/lună
15. În ce grupă de vârstă vă încadraţi?

sub 14 ani 35-44 ani
15-24 ani 45-54 ani
25-34 ani peste 55 ani
48
16. Sexul dvs?
Masculin
Feminin
Spuneţi-mi vă rog numele, adresa şi numărul dvs. de telefon. Acestea vor fi folosite
numai pentru verificare şi vor fi tratate confidenţial.
Nume___________________ Telefon___________
Adresă_________________________________________________
Notă: Chestionarul a fost administrat pe un eşantion de 1300 de persoane.
INTERPRETARE CHESTIONAR
49
1. Sunteţi consumator de ceaiuri?
100.00% 92.30%
80.00%
60.00%
Series1
40.00%
20.00% 7.70%
0.00%
1 2
1 – da
1 - da
2 - nu
După prima întrebare adresată consumatorilor reiese că majoritatea sunt consumatori
de ceaiuri, indiferent de sortiment, marcă, cantitate sau preţ.
50
2.Ce
2. Ce tipuri
tipuri de ceaiuricunoaşteţi?
de ceaiuri cunoasteti?
78.46%
80.00% 70.77%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00% 23.85% Series1
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
1 2 3
1 – de fructe
2 – de plante medicinale
3 – altele
Din cea de-a doua întrebare reiese că avem consumatori care cunosc tipurile de ceaiuri
existente pe piaţă şi că cei mai mulţi le ştiu sau le consumă pe cele de fructe, urmate de cele de
plante medicinale.
3.Ce arome
3. Ce preferati
sortimente la ceaiurile
de ceaiuri de
preferaţi?
plante?
56.60%
60.00%
50.00% 44.20%
33.30%
40.00%
30.00% 23%
Series1
20.00% 12.50%
5.00%
10.00%
0.00%
1 2 3 4 5 6
1 - plante medicinale 4 - aromate

2 - negru 5 - altele
3 - fructe 6 - verde
Din această întrebare putem constata că unii consumatori au şi alte preferinţe decât cele
menţionate şi putem vedea care sunt preferinţele lor în privinţa sortimentelor de ceaiuri
medicinale. Procetanjul cel mai îl are ceaiul de tei, urmat de cel de mentă, apoi muşeţel şi
sunătoare, în cele din urmă fiind cel de fructe, precum şi alte sortimente specificate de
consumatori: gălbenele ,măceşe, negru, verde şi altele.
51
4.Ce fel fel
4. Ce de deambalaj
ambalajpreferati pentru
preferaţi pentru
ceaiul de plante?
ceaiurile de plante?
100.00%
80.77%
80.00%
60.00%
40.00%
18.46% Series1
20.00% 11.54%
0.00%
1 S1
2
3
1 – la pliculeţe
2 – la cutie de 50g
3 – din piaţă (vrac)
Ambalajul preferat de clienţi se constată că este ceaiul în pliculeţe, urmat la mare
distanţă de cel la cutie,iar cel din piaţă este cumpărat rar .
5.
5. Avand
Având în in vedere
vederecăca daca
dacă sunt
sunt maimai
multe
pliculeţe într-o cutie, preţul pe pliculeţ
multe pliculete intr-o cutie, pretul pe
pliculeteste maimai
este mic,mic,
sunteţi dispus(ă)
sunteti să
dispus(a)
sa cumparati cutii cu mai mult de 20dede
cumpăraţi cutii cu mai mult de 20
pliculeţe? Dacă da, cu câte pliculeţe?
pliculete?Daca da, cu cate pliculete?
20.50%
1
2
21.50% 60.00%
3
1 – 100 de pliculeţe
2 – 50 de pliculeţe
3 – altele
În urma adresării consumatorilor această întrebare rezultă că ar prefera să apară pe
piaţă o altă cutie cu ceai la pliculeţe care să conţină 100 de bucăţi, chiar dacă plătesc mai mult
pentru această cutie consumatorii au posibilitatea de a reducere numărul cumpărărilor în timp.
52
6.De
6. Deunde
undeva achizitionaticel
vă achiziţionaţi cemai
maides
des
ceaiurile?
ceaiurile?
38.30%
40.00% 34.20%
35.00% 30.80% 30.80%
30.00%
25.00%
20.00%
Series1
15.00% 10% 8.30%
10.00%
5.00%
0.00%
1 2 3 4 5 6
1 – supermarket
2 - farmacii
3 – magazine naturiste
4 - magazine alimentare
5 - “magazinul din colţ”
6 – din piaţă
Din această întrebare se evidenţiază tendinţa consumatorilor de a cumpăra produsele
mai mult din supermarketuri, urmând farmaciile, magazinele naturiste, precum şi din cele
alimentare, cel mai puţin cupărându-le din „magazinul din colţ” şi din piaţă.
7.consumati produse Fares?Daca da,

7.Consumaţi produse Fares?
ce va nemultumeste Dacă da, ce
la produsele
vă nemulţumeşte la produsele noastre?
noastre?
3 23.08%
2 40.00% Series1
1 36.92%
1 –nu ştiu
2 – da
3 – nu
Această întrebare evidenţiază faptul că cei mai mulţi consumatori ştiu de produsele
firmeinoastre şi sunt mulţumiţi de ele în mare măsură, dar un procent destul de mare nu
consuma produsele noastre. 23,08% dintre consumatori nu ştiu sigur dacă cunosc sau nu
produsele firmei. Cei care cunosc produsele au şi câteva nemulţumiri: ambalajul, publicitate
redusă, precum şi faptul că firma noastră nu are mai multe sortimente de ceai negru.
53
8.a. Care este preţul minim pe care-l poate avea un ceai de plante de
calitate ambalat la cutie de 100 de pliculeţe?
20 0 98
69 122
1
241 2
184
3
4
5
6
7
262 8
304
9
1 sub 50000 lei 6 90001 – 100000 lei

2 50001 – 60000 lei 7 100001 – 110000 lei
3 60001 – 70000 lei 8 110001 – 120000 lei
4 70001 – 80000 lei 9 peste 120000 lei
5 80001 – 90000 lei
8.b. Dar preţul maxim pe care-l poate avea un ceai de calitate

ambalat la cutie de 100 de pliculeţe?
1
90 0 112 2
94 3
144
4
157
5
6
7
208
8
9
211
284
54
1 sub 80000 lei
2 80001 – 90000 lei
3 90001 – 100000 lei
4 100001 – 110000 lei
5 110001 – 120000 lei
6 120001 – 130000 lei
7 130001 – 140000 lei
8 140001 – 150000 lei
9 peste 150000 lei
304 din consumatorii care au răspuns la chestionarul nostru ar fi dispuşi să ofere pe o

cutie de ceai de plante un preţ maxim cuprins între 80001 şi 90000 lei. 284 dintre din
consumatori chestionaţi au răspuns la prima întrebare că ar plăti între 110001-120000 lei pe o
cutie de ceai. Nici unul din consumatori nu ar fi dispuş să ofere un preţ mai mare de 150000
lei.
9. Care sunt posturile tv la care aţi

prefera să vedeţi o reclamă la ceaiuri?
13% 13%
17%
Prima
Antena1
ProTv
Altele
57%
- 57% ProTv
- 17% Antena1
- 13% Prima
- 13% Altele
Conform datelor obţinute prin completarea chestionarului de către consumatori, rezultă
că mai mult de jumătate dintre aceştia urmăresc postul de televiziune ProTv, ca urmare aici
trebuie să-şi promoveze produsele firma noastră.
55
9.Cat de de
10. Cât des beti
des beţiceai
ceaiintr-o
într-o
saptamana?
săptămână?
21.54%
30.77%
1
2
3
47.69%
1 – 1/săptămână
2 – 2-4/săptămână
3 – zilnic
Cei mai mulţi dintre clienţi beau ceai de 2-4 ori/ săptămână , deci fiind consumatori
fideli de ceaiuri. Un procent de 30.77% dintre cei chestionaţi, consumă zilnic ceai, de unde
rezultă că sunt consumatori fideli unui anumit sortiment sau unei game de ceaiuri. Procentul
cel mai scăzut îl au cei care beau ceai 1/săptămână, fiind consumatori care pot fi determinaţi să
consume mai mult ceai şi implicit să fie fidelizaţi.
10.Cine vavă
11. Cine influenteaza
influenţeazăin alegerea
în alegerea
unuianumit
unui anumitsortiment
sortiment de
de ceai?
ceai?
51.53%
7 3.07%
8%
5 11.53%
1.53% Series1
3 17.69%
10.00%
1 22.30%
0.00% 20.00% 40.00% 60.00%
1. familia
2. prietenii
3. doctorul
4. alţii
5. farmacistul
6. publicitatea
7. colegii de sreviciu/şcoală
8. nimeni
Marea majoritate a consumatorilor nu sunt influenţaţi de nimeni în alegerea unui
sortiment , a unei mărci sau a unei game de produse.O altă parte sunt influenţaţi de familie,
56
ceilalţi fiind influenţaţi de doctor sau de farmacist, precum şi de prieteni, un procent destul de
mic fiind influenţaţi de pulicitate, colegi sau alte personae.
12. Aţi dori să fie mai multe

sortimente de ceaiuri pe piaţă?
Dacă da, care?
27%
da
73% nu
da – 27% din consumatori

nu – 73% din consumatori
Un procent foarte mare nu doreşte alte sortimente pe piaţă, deorece consideră că este o
gamă foarte variată că poate satisface orice preferinţă.
12.Care esteeste
13. Care ocupatia
ocupaţiadvs?
dumneavoastră?
14.64% 21.53%
15.38%
34.61%
13.84%
1. 14.64% alte ocupaţii

2. 34.61% elev/student
3. 13.84% persoane cu studii superioare
4. 15.38% funcţionar
5. 21.53% muncitor necalificat
O mare parte din cei întrebaţi sunt tineri , precum si personae care lucreaza în fabrici
sau intreprinderi, altăparte fiind persoane cu studii superioare, precum şi functionari sau cu alte
ocupaţii decât cele menţionate.
57
13.Care este venitul dvs lunar?
25.39%
38.46%
36.15%
1. 38,46% sub 2500000 lei

2. 36.15% între 2600000-5000000 lei
3. 25,39% peste 5000000 lei
După cum se vede din sondaj preţul ceaiurilor nu trebuie să fie foarte mare deoarece cei
mai mulţi au un salariu minim, urmat de cei cu un venit mediu.Doar 25,39% dintre
consumatori au un venit peste medie. Deci ceaiurile trebuie să aibă o calitate cât mai bună la un
preţ relativ mic.
15. În ce grupă de vârstă vă încadraţi?

sub14 ani
15-24 ani
25-34 ani
14% 12%
35-44 ani
16% 45-55 ani
17%
peste 55 ani
6%
35%
1. sub 14 ani
2. 15-24 ani
3. 25-34 ani
4. 35-44 ani
5. 45-55 ani
6. peste 55 ani
Procentul cel mai mare de consumatori îl reprezintă persoanele cu vârsta cuprinsă între
15 şi 24 de ani. Destul de apropiaţi ca procente urmează consumatorii cu vârste între 25 şi 55
de ani, apoi persoanele în vârstă de peste 55 de ani.
58
15.Sexul
16. Sexuldvs?
dumneavoastră?
29.24%
1
2
70.76%
1. feminin
2. masculin
Marea majoritate a persoanelor chestionate sunt femei deoarece ele sunt cele care fac
cel mai des cumpărăturile şi implicit asupra lor trebuie acţionat dacă vrem să introducem alte
sortimente şi să creştem vânzările firmei noastre.
ANEXA 2
Organigrama firmei FARES Orăştie
AGA
Marketing CONSILIUL DE Manager Research

Research Office ADMINISTRAŢIE Office
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

TEHNIC COMERCIAL ECONOMIC
Aprovizionare
Secţia de Departament
prelucrare financiar
Desfacere
59
Secţia
Secţiadedesortare
Secţia de
bază Departament
ambalare compensări
60

Plan de Marketing La SC Fares SA

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Plan de Marketing La SC Fares SA

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DE VEST, TIMIŞOARA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

CAP.I SUMAR MANAGERIAL......................................................................................pag. 3

CAP.II ANALIZA EXTERNĂ A FIRMEI FARES....................................................pag.6

CAP.III CARACTERISTICILE PRODUSULUI ŞI PIEŢEI...................................pag.11

CAP.IV ANALIZA SITUAŢIEI (SWOT) ......................................................................pag.18

CAP.V ANALIZA DE MARKETING.............................................................................pag.25

CAP.VI PREVIZIUNEA VÂNZĂRILOR ŞI A REZULTATELOR...........................pag.34

CAP.VII PROGRAMUL DE MARKETING..................................................................pag.37

CAP.VIII CONTROLUL ŞI EVALUAREA STRATEGICĂ.......................................pag.41

CAP. IX BUGETUL DE MARKETING......................................................................pag.42

ANEXA 1 Chestionar de anchetă şi interpretare...........................................................pag.46

ANEXA 2 Organigrama firmei FARES..........................................................................pag.58

1.1Scurt istoric al firmei FARES

Orăştie este o recunoscută vatră istorică, economică şi spirituală, în al cărei ţinut

Dintotdeauna, menţinerea constantă a calităţii produselor (atât ca şi conţinut cât şi ca

1.2 Scopul şi obiectivele proiectului

Scopul întreprinderii este satisfacerea necesităţilor populaţiei cu produse alimentare

Obiectivele generale ale întreprinderii sunt:

1.3 Scurtă prezentare a activităţilor proiectului

Planul de marketing este structurat pe capitole, din care:

Evoluţia firmei Fares este marcată, în prezent, de amplificarea interdependenţelor cu

Această macromediului, ca prim pas în elaborarea strategiei firmei Fares, cuprinde

2.1 Mediul demografic

Mediul demografic este reprezentat de populaţie şi structurile sale, persoanele ce fac

Prin analiza modelelor şi trend-urilor în structura populaţiei este posibilă anticiparea

Populaţia judeţului pe sexe şi ponderea lor în perioada 1998-2004

2.2 Mediul economic

Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenţează capacitatea întreprinderii

2.3 Mediul tehnologic

2.4 Mediul natural

Mediul natural deţine un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în

- criza materiilor prime

Orăştia este situată în sud-estul Transilvaniei, în centrul culoarului Orăştiei, la sud de

Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele

2.6 Mediul politico-legislativ

3.1 Caracteristicile produsului

3.1.1 Date tehnice(caracteristici funcţionale)

3.1.2 Atributele produsului

3.1.3 Sistemul de susţinere al produsului

3.1.4 Tipuri de produse

Sub marca FARES sunt mai multe produse:

Ceaiurile sunt de asemenea împărţite pe mai multe categorii:

Ceaiurile aromate şi cele fără arome

Figura 3.2 Produse Fares

Ceaiurile pentru afecţiuni minore

Figura 3.3 Produse Fares

Ceaiuri medicinale combinaţii

Figura 3.4 Produse Fares

Ceaiuri medicinale simple

Figura 3.5 Produse Fares

Ceaiuri medicinale ambalate la pungă

Figura 3.6 Produse Fares

Ceai verde şi negru

Figura 3.7 Produse Fares

Ceaiurile de fructe sunt tonice, vitaminizante, energizante şi foarte plăcute la gust.

Gama SAGA – fructe de pădure, multifruct

Gama AROMFRUCT – furcte exotice, fructe de pădure, zmeură, afine, lămâie,

3.2.1 Identificarea pieţei

3.2.2 Caracterizarea pieţei

Piaţa produselor alimentare: ceaiuri, băuturi răcoritoare şi alte produse se caracterizează

22% 23% Aspectul ambalajului

11% Termenul de garantie

Completat de__ Ancheta nr._