Teorii motivaţionale de conţinut

http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm

Teoriile motivaţionale bazate pe trebuinţe (teorii de conţinut) pornesc de la definirea trebuinţelor

(nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariţia unei tensiuni şi a unei stări
de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-
o acţiune de eliminare a acestuia şi de reinstaurare a echilibrului (vezi şi figura 2.).

Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuinţa şi selectată o
direcţie de acţiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul
uman este, prin urmare, motivat de trebuinţele nesatisfăcute (Armstrong, 1996).

Ierarhia trebuinţelor (Maslow)

Un punct de plecare în teoriile motivaţiei îl constituie abordarea umanistă prin clasificarea

piramidală a lui Maslow abordată în lucrările sale despre dezvoltarea individuală şi motivaţie
(Eysenck, 1998). În concepţia lui Maslow, omul este o fiinţă care doreşte tot mai mult, iar ceea
ce doreşte depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinţele umane sunt aranjate pe mai multe
niveluri într-o ierarhie, în funcţie de importanţa lor. Iniţial (anii '40) a fost prezentat un model cu
cinci niveluri ale trebuinţelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza
piramidei stau necesităţile care trebuie satisfăcute primele iar cu cât urcăm spre nivelurile
superioare, intensitatea acestora scade (figura 4.).

După Maslow, aceste trebuinţe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt satisfăcute
trebuinţele aşezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaţie. Deci forţa unei
trebuinţe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie şi pe de altă parte, de măsura în
care au fost satisfăcute trebuinţele anterioare. Satisfacerea unei trebuinţe de un anume nivel, duce
la apariţia insatisfacţiei legată de trebuinţa de la nivelul următor (Lefter et al., 1999; Druţă, 1999;
Rolls, 1998). Dacă între timp satisfacerea unei trebuinţe de la un nivel mai mic este în pericol,
aceasta devine din nou dominanta şi ocupă un loc important în sistemul motivaţional al omului
(Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dacă se pierde pe neaşteptate locul de muncă sau o persoană
iubită, omul nu va lupta pentru recunoaştere ci pentru realizarea unui cămin şi asigurarea unei
existenţe familiei lui.

Motivaţia personală maximă, ceea ce Maslow desemna prin trebuinţe de autorealizare este acea
pretenţie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce îi permite potenţialul existent în el.

 Trebuinţele fiziologice sunt cele legată de hrană, odihnă, etc. În mediul organizaţional,
acestea sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiţii de muncă optime, pauze de lucru,
masă gratuită.
 Trebuinţele de securitate sunt cele legate de siguranţă, protecţie. Asigurarea medicală,
compensaţiile, planul de pensionare, condiţiile sigure de muncă, echipament de protecţie,
post sigur, salariul decent pot intra în această categorie.
  Trebuinţe de apartenenţă şi de dragoste. Organizaţia le poate satisface prin activităţi
sociale şi de grup, favorizarea interacţiunii între angajaţi, prietenii profesionale,
organizarea unor întruniri la nivel de organizaţie.
 Trebuinţe de apreciere şi stimă. În mediul organizaţional: mărirea salariului, lauda,
apariţia numelui în ziarul întreprinderii, birou propriu, titlu şi rang, premii.
 Trebuinţe de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaţional: posibilităţi de
performanţă, încurajarea creativităţii, responsabilitate, avansare, autonomie.

Primele trei trebuinţe (fiziologice, securitate şi apartenenţă) mai sunt cunoscute şi sub denumirea
de trebuinţe de deficienţă (lipsa acestora având repercusiuni asupra sănătăţii fizice şi psihice),
următoarele două (trebuinţa de apreciere şi auto-actualizare) formează trebuinţele de creştere,
satisfacerea lor ducând la dezvoltarea şi împlinirea persoanei (Furnham,1997). În varianta cu opt
categorii de trebuinţe, ultimele trei (trebuinţe de cunoaştere, estetice şi de concordanţă între
simţire, cunoaştere şi acţiune) formează „a doua ierarhie a trebuinţelor” (Shutz, 1976, p.225 apud
Stog, Caluschi, 2002).

Deşi modelul lui Maslow nu a primit suportul comunităţii academice - imposibilitatea testării
teoriei, neclaritatea modalităţilor de măsurare a acestor trebuinţe, lipsa unei legături între
comportamente specifice şi trebuinţele care le determină (Cole, 2000; Foster, 2000), modelul
fiind relativ simplu şi intuitiv a fost îmbrăţişat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua în
considerare diversitatea trebuinţelor şi modul în care organizaţiile le pot satisface (Eysenck,1998;
Foster, 2000).

cuprins

Teoria ERG a lui Alderfer

Teoria trebuinţelor umane a constituit o bază de dezvoltare a altor teorii şi modele motivaţionale,
dintre care vom enumera două, teoria ERG a lui Alderfer şi teoria motivaţiei de realizare a lui
McClelland.

În figura 4. (coloana III) sunt prezentate cele trei nevoi din modelul ERG dezvoltat de Alderfer
în 1969: nevoile existenţiale (E), relaţionale (R) şi dezvoltare (G-growth), precum şi
corespondenţa cu ierarhia lui Maslow.

Nevoile existenţiale sunt satisfăcute prin condiţiile de muncă decente, securitatea muncii, salariu
adecvat, cele relaţionale implicând relaţiile informale şi formale cu colegii, prietenii, şefii şi
subordonaţii; iar cele de dezvoltare se referă la nevoile oamenilor de creştere, dezvoltare,
împlinirea potenţialului creativ (Prodan,1997).

Modelul ERG diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta
considerând că mai multe nevoi pot fi simultan active, cerând satisfacerea lor. De asemenea,
deplasarea între diferitele niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un
nivel mai înalt nu este satisfăcută atunci poate deveni mai importantă şi una de la bază. De
exemplu, în cadrul organizaţional, dacă un angajat nu reuşeşte să-şi satisfacă nevoile de
dezvoltare prin asumarea de noi responsabilităţi atunci el poate răspunde prin pretenţii salariale
mai mari pentru a-şi satisface nevoile existenţiale.

cuprins

Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland

Un model motivaţional important îndeosebi pentru înţelegerea divid va fi determinat

preponderent de una dintre următoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere, putere sau
realizare.

Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent relaţiile de colaborare, prietenie,

apartenenţă, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalţi. Pentru aceste persoane
relaţiile apropiate şi de durată sunt motivante, deseori lucrând în servicii de asistenţă socială şi de
consiliere.

Nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului înconjurător, a persoanelor cu

care intră în contact. McClelland a identificat două forme ale acestei nevoi: puterea personală -
care implică controlul şi dominarea altora ca scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile
organizaţiei; puterea instituţionalizată (socializată) - în care influenţarea şi dominarea celorlalţi
este un mijloc prin care se realizează obiectivele organizaţiei.

Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze competenţă, să exceleze

într-un domeniu, să îndeplinească obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un
motivator puternic, dar mai mult în sensul în care aceste recompense simbolizează îndeplinirea
obiectivelor stabilite.

McClelland a încercat să înţeleagă şi să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de

realizare ridicată, caracteristic lor fiind faptul că sarcinile căutate sunt de dificultate medie,
pentru care îşi asumă responsabilitatea, pot amâna momentul gratificării, eşecul nu îi
descurajează, aşteaptă feedback referitor la performanţele realizate şi tind spre situaţii noi care
implică riscuri moderate şi inovarea (Prodan, 1997).

cuprins

Teoria bifactorială (Herzberg)

Herzbeg, Mausner şi Snyderman (1959) (apud Saal şi Knight, 1988) propun o teorie bifactorială
a satisfacţiei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai târziu
adaptată ca teorie motivaţională, dat fiind faptul că implicaţiile ei pentru problematica motivaţiei
au fost creditate cu mai multă atenţie.

Studiul iniţial a fost realizat în baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri şi economişti din
nouă companii diferite. În cadrul interviurilor, aceştia au fost solicitaţi să-şi descrie experienţele
de lucru în care s-au simţit foarte bine sau foarte rău şi să spună cât timp au persistat astfel de
sentimente faţă de ceea ce li se întâmpla la locul de muncă. Datele au fost înregistrate şi incluse
în categorii de evenimente care îi fac pe angajaţi să dezvolte atitudini pozitive sau negative faţă
de locul de muncă (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui studiu au condus la
formularea unei distincţii între două categorii de factori prezenţi la locul de muncă (figura 5.):

 factori motivatori, de satisfacţie, intrinseci sau de conţinut: evenimentele asociate unor

atitudini pozitive faţă de locul de muncă sunt legate în general de activităţile profesionale
(realizare, recunoaştere, munca în sine, responsabilitatea şi avansarea), de conţinutul
muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci activităţii propriu-zise;
 factori de igienici, de insatisfacţie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor
atitudini negative faţă de locul de muncă sunt cele extrinseci muncii propriu-zise şi sunt
asociate mai degrabă contextului activităţii, decât activităţilor corespunzătoare postului
(politica şi administraţia întreprinderilor, securitatea locului de muncă, salariul,
conducerea, relaţiile interpersonale şi condiţiile de muncă).

Herzberg susţine că rezultatele studiilor indică faptul că opusul satisfacţiei în muncă nu este
insatisfacţia: dacă îndepărtăm aspectele care produc insatisfacţie în muncă nu facem munca în
sine mai satisfăcătoare, ci doar ne asigurăm că ea nu este insatisfăcătoare (figura 6.a). Ca urmare,
autorul propune concepţia unui continuum dual al satisfacţiei în care opusul “satisfacţiei” este
“lipsa satisfacţiei” iar opusul “insatisfacţiei” este “lipsa insatisfacţiei” (figura 6.b).

Încă de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse şi critici directe. Acestea sunt
exprimate prin următoarele observaţii (Robbins, 1998):

 nu a fost utilizat un instrument de măsură a satisfacţiei globale în muncă; cu alte cuvinte,

o persoană poate să fie nemulţumită de un aspect al muncii sale, şi totuşi să considere
acceptabilă situaţia de la locul de muncă;
 sugerează prezenţa unei relaţii între satisfacţie şi productivitate, deşi metodologia de
cercetare utilizată a vizat numai satisfacţia;
 metodologia folosită este pusă sub semnul îndoielii: cei care au realizat interviurile au
făcut şi interpretările informaţiilor culese, ceea ce poate să fi condus la contaminarea
datelor prin interpretarea diferită a variatelor răspunsuri.

Deşi nici una dintre afirmaţiile semnificative ale teoriei nu este susţinută de rezultatele studiilor
întreprinse (cf. McCormick şi Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut şi are impact în domeniul
aplicativ al psihologiei muncii şi organizaţionale.

După apariţie, teoria a fost utilizată ca bază pentru proiectarea posturilor şi restructurarea
funcţiilor, pentru a oferi oportunităţi de lucru mai interesante angajaţilor şi a avut un rol
important în elaborarea şi dezvoltarea unor metode şi programe manageriale legate de
îmbogăţirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului, elementele esenţiale ale
îmbogăţirii postului sunt (Rotaru şi Prodan, 1998):

 feedback frecvent asupra rezultatelor performante;

 oportunitatea perceperii dezvoltării psihologice (auto-realizarea);
  oportunitatea programării muncii;
 flexibilitatea în ierarhia managerială (comunicare deschisă);
 responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

Deşi Herzberg nu a dezvoltat prea mult noţiunea de motivaţie intrinsecă în cadrul teoriei
bifactoriale, apariţia ei şi controversele care au înconjurat-o au creat un interes deosebit pentru
acest aspect. Specialiştii organizaţionali preocupaţi de problematica acestui tip de motivaţie
recunosc faptul că anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importanţa sarcinii,
varietatea abilităţilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul să fie
satisfăcut de activitatea sa la locul de muncă, fără a mai primi stimulente externe (salariu,
recunoaştere, laudă, etc.).

cuprins

Teorii motivaţionale procesuale

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenţează motivaţia,
încercând să explice cum apare motivaţia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de
percepţiile oamenilor asupra mediului în care îşi desfăşoară activitatea şi de modul în care aceştia
îl înţeleg şi interpretează.

Teorii motivaţionale procesuale au fost elaborate de:

 Victor Vroom (1964): teoria aşteptărilor - îşi are rădăcinile mult înaintea lui Vroom, dar
acesta a introdus-o în domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentată în lucrarea
Work and Motivation (1964); aflată la baza unei cunoscute teorii situaţionale asupra
conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv);
 J. Stacy Adams (1965): teoria echităţii.

Teoria aşteptărilor a lui Vroom

Teoria aşteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate
depinde de valoare recompensei pe care se aşteaptă să o primească în schimb. În orice situaţie,
omul este interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.).
Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepţie raţionalist-economică asupra omului, care susţine
că oamenii iau decizii prin selectarea şi evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă
cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998)
.

Teoria aşteptării este construită în jurul a trei elemente de bază (figura 7.): aşteptarea (relaţia
efort-performanţă), instrumentalitatea (relaţia performanţă-rezultat) şi valenţa (valoarea
rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivaţiei va rezulta din combinarea celor trei componente,
toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaţiei.
Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfăşoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze
recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate şi să dispună de indiciile
potrivit cărora performanţa sa în activitate va fi răsplătită.

Integrarea diferitelor teorii motivaţionale

Eterogenitatea teoriilor şi modelor motivaţionale a făcut ca diferiţi cercetători (Porter & Lawler,
Naylor în 1968, Pritchard & Ilgen în 1980, Katzell & Thompson în 1990) să încerce integrarea
acestora într-un model complet şi funcţional cu posibilitatea validării sale în practica
managerială. Construirea unui model integrativ capabil să ofere o mai mare putere de predicţie a
performanţelor angajaţilor s-a dovedit necesară deoarece, teoriile şi modele motivaţionale simple
reuşesc să explice doar 20% din varianţa acestor performanţe (Katzell & Thompson, 1990).

Katzell şi Thompson au construit un model (figura 10.) care integrează atitudinile, motivaţia şi
performanţa, care combină teoria nevoilor, teoria aşteptărilor, importanţa stabilirii obiectivelor şi
legătura inversă dată de reîntărire.

Demersul metodologic al modelului a inclus identificarea teoriilor care au un suport empiric

substanţial, sunt minim redundante între ele şi permit stabilirea unor legături cauzale între
elementele cheie constituente.

Spaţiul acestui manual nu permite detalierea tuturor elementelor care intervin în cadrul acestui
model. De aceea vom prezenta succint câteva elemente cheie.

Dispoziţiile personale se referă la elementele intrinseci ale persoanei, categorie în care intră
motivele, nevoile şi valorile. Modelele din care provine suportul teoretic sunt cele ale lui Maslow
şi Alderfer.

Mediul de muncă include caracteristicile locului de muncă care provoacă reacţii pozitive sau
negative angajatului. Factorii motivatori şi cei igienici din modelul lui Herzberg, ca şi elemente
vizând stabilirea obiectivelor, resursele materiale disponibile descriu acest construct.

Modelul integrativ al lui Katzell şi Thompson (1990)

Stimulentele constituie stimuli ai locului de muncă care sunt relevanţi pentru satisfacerea
nevoilor personale sau, în termeni cognitivi au o valenţă pentru angajat aşa cum o prezintă teoria
aşteptărilor a lui Vroom. De asemenea, elemente ca expectanţele şi instrumentalitatea provin din
cadrul aceleaşi teorii.

Atitudinile angajaţilor au o funcţie activatoare pentru că determină un comportament prin care se

răspunde pozitiv sau negativ faţă de un anumit obiect.

Obiectivele reprezintă o stare finală sau anumite rezultate spre care este direcţionat un anumit
comportament la locul de muncă, acestea fiind determinate şi de normele angajaţilor (definite ca
standarde de comportamente considerate ca fiind potrivite în mediul de muncă).
Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams, împreună cu legătura inversă dată de
reîntărire, se referă la echilibrul dintre performanţă şi recompensă perceput de către angajat,
acestea influenţând nivelul de menţinere al performanţei finale. Reîntărirea (Robbins, 1998) este
un concept preluat din abordarea behavioristă a condiţionării operante prin care se urmăreşte
repetarea (modificarea) în viitor a unui anumit comportament dorit (nedorit).

Toate elementele descrise ale acestui model determină performanţa la locul de muncă. Acest
termen circumscrie o mulţime de sensuri ale rezultatelor de la locul de muncă, printre care
productivitatea (cantitate, calitate, inovaţii), prezenţă la locul de muncă, comportament
organizaţional civic, etc.

Citirea modelului se face de la stânga la dreapta, ţinând cont că liniile întregi reprezintă legături
cauzale între diferitele componente, iar liniile întrerupte reprezintă o legătură moderatoare prin
care o altă variabilă influenţează legăturile cauzale. De exemplu, mediul de muncă determină
modalităţile de recompensare şi stimulare ale angajaţilor iar această legătură este influenţată de
dispoziţiile personale (trăsături, nevoi, etc.). Stimulentele influenţează percepţia de echitate şi
instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au legătură reciprocă cu atitudinile (satisfacţia la
locul de muncă). Rezultanta modelului - performanţa - are o legătură inversă (feedback) cu
stimulentele care, prin întărire, vor determina comportamentul (motivat sau nemotivat) pe viitor
(Furnham, 1997).

La finalul prezentării acestor modele teoretice, enumerăm şapte practici care pot duce la
creşterea motivaţiei angajaţilor, bazate pe aceste modele (Foster, 2000):

 asiguraţi locul de muncă să fie potrivit cu valorile şi nevoile angajaţilor;

 creşterea atractivităţii locului de muncă, ţinând cont de valorile şi nevoile angajaţilor;
 stabilirea unor obiective de lucru clare, atrăgătoare şi realizabile;
 asigurarea necesarului de resurse
 crearea unui climat social suportiv;
 reîntărirea performanţei
 armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem socio-tehnic.

Druţă F. (1999) - Motivaţia economică, Editura Economică, Bucureşti.

Robbins S.P. (1998) - Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications, Prentice-

Hall, New Jersey.