ANTREPRENORIAT

- manual universitar-

Cuprins

Unitatea de învăţare 1: Antreprenoriatul - noțiuni

teoretice p. 1

Unitatea de învăţare 2: Planul de afaceri – drumul spre

succes p. 11

Unitatea de învăţare 3: Transformarea oportunității în p. 31

afacere

p. 42
Unitatea de învăţare 4: E x p l o r a r e a p i e ț e i

Unitatea de învăţare 5: Elaborarea rețelei de p. 67

marketing potrivite

Unitatea de învăţare 6: Vânzarea inteligentă și

serviciul pentru clienți eficient p. 83

Unitatea de învăţare 7: Strategia prin finanțare

p. 100
Unitatea de învăţare 8: Francizarea p. 111

Bibliografie p. 119

0
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 1
Antreprenoriatul - noțiuni teoretice

1.1. Antreprenoriat: concept, forme şi tipologie

1.2. Întreprinderile mici şi mijlocii – componente de bază ale antreprenoriatului
1.3. Antreprenorul de succes

1.1. Antreprenoriat: concept, forme şi tipologii

Fiind un concept multidisciplinar, studierea antreprenoriatului contemporan necesită cunoaşterea

diversităţii teoriilor referitoare la acesta. Dreptul roman cunoştea noţiunea de „antreprenor”,
desemnând o activitate, îndeosebi comercială. Antreprenor era considerat arendaşul, precum şi
persoana care gestiona construcţia proprie.

În Evul Mediu noţiunea de „antreprenor” avea mai multe sensuri, indicând:

- persoanele care se ocupau cu comerţul exterior;

- organizatorii de parade, spectacole;
- responsabilii de obiecte industriale, şantiere.

Aceştia nu îşi asumau niciun risc, ci doar conduceau

toate activităţile, utilizând resursele financiare, materiale şi Activitatea de antreprenoriat este o
comerciale care li se alocau. Noţiunea „antreprenoriat de risc” activitate independentă, desfăşura-tă pe
cunoaşte o dezvoltare aparte în sec. al XVIIlea, atunci când propriul risc şi orientată spre obţinerea
antreprenor era numită persoana care a încheiat cu statul un sistematică a profitului ca urmare a
contractde îndeplinire a anumitor lucrări sau de desfacere a utilizării bunurilor, vinde-rii mărfurilor,
anumitor produse. Deoarece valoarea contractului era prestabilită, executării lucrărilor sau prestării
mărimea profitului sau a pierderilor era determinată în serviciilor de către persoanele înregistrate
exclusivitate de noro-cul antreprenorilor. oficial în această calitate în modul stabilit
În literatura economică noţiunea de „antreprenor” a apărut de lege.
pentru prima dată în Dicţionarul Universal de Comerţ, edi-tat
la Paris în anul 1723, desemnând „per-soana care îşi asumă
obligaţii în vederea gestionării construcţiei unui obiect”.
Ca termen ştiinţific, ca subiect de discuţie şi analiză,
noţiunea de „antreprenor” datează încă din sec. al XVIII-lea,
când economistul francez Richard Cantillon a asociat
asumarea de riscuri în economie cu antreprenoriatul,
formulând primele teorii cu privire la antreprenoriat.
În Anglia, în aceeaşi perioadă, Revoluţia Indus-trială era
în plină desfăşurare, iar antreprenorii jucau un rol important în
transfor-marea resurselor.

1
 Joseph Schumpeter (economist austriac, 1934) spunea: „În antreprenoriat există o înţelegere pe
care o facem în legătură cu un anumit tip de comportament, care in-clude: 1) iniţiative; 2) organizarea
şi reorganizarea mecanismelor socioeconomice; 3) acceptarea riscului şi a eşecului”.
Activitatea de antreprenoriat este o activitate independentă, desfăşurată pe pro-priul risc şi orientată spre
obţinerea profitului ca urmare a utilizării bunurilor, vinde-rii mărfurilor, executării lucrărilor sau prestării
serviciilor de către persoanele înre-gistrate în această calitate, în modul stabilit de lege. Activitate de
antreprenoriat pot desfăşura atât persoanele juridice, cât şi cetăţenii (persoanele fizice).

1.1.1. Activităţi
Practicarea unui gen de activitate în urma obţinerii unei autorizaţii comerciale este cea mai simplă
modalitate de a începe o afacere. Autorizaţia comercială conferă dreptul de a desfăşura o activitate
într-un anumit domeniu. Pentru obţinerea acesteia este necesară respectarea unor cerinţe specifice
fiecărui tip de activitate comercială (toate necesită probitate):

a) Comerţ liber: nu este necesară o calificare specială, autorizaţia fiind eliberată la prezentarea
cazierului judiciar (de exemplu: activităţi de desfacere a produ-selor sau diverse activităţi de
intermediere).
b) Activităţi meşteşugăreşti: pentru obţinerea autorizaţiei este nevoie de pregăti-re profesională sau
experienţă în domeniile aferente ocupaţiilor respective (de exemplu: tâmplăria, fierăria, zidăria,
tinichigeria, serviciile cosmetice).
c) Activităţi reglementate: pe lângă calificările adecvate, pentru obţinerea autori-zaţiei există
cerinţe suplimentare definite în diverse regulamente (de exemplu: contabilitatea, montajul,
repararea şi controlul aparatelor electrice, producţia chimică, optică, serviciile de masaj,
consilierea psihologică etc.). Aceste tipuri de activităţi se numesc înregistrate.
d) Concesionǎri: pentru acestea sunt definite cerinţe (inclusiv calificări) prin legi şi regulamente. În
plus, pe lângă înregistrare, solicitarea necesită aprobare din partea unei autorităţi administrative de
stat (de exemplu: pentru schimbul valutar – Banca Naţionalǎ). În cazul în care aprobarea este
acordată, solicitan-tul primeşte, pe lângă licenţa comercială, aşa-numita concesionare. În calitate de
exemple enumerăm: producerea, repararea, vânzarea şi utilizarea de arme, serviciile de comunicaţii,
serviciile de taximetrie etc.

1.1.2. Antreprenoriatul sub forma întreprinderilor comerciale

În cazul în care costurile de începere a afacerii sunt mari, câteva persoane se pot asocia şi înfiinţa o
societate comercialǎ.
Cea mai frecvent întâlnitǎ formǎ de societate comercialǎ este societatea cu răs-pundere limitatǎ
(SRL). Fiecare partener este obligat sǎ facă o depunere de capital de bazǎ, din care vor putea fi plătite
datoriile sau alte angajamente financiare în cazul lichidării societăţii. Acesta este motivul pentru care
răspunderea este limitatǎ: societatea este răspunzătoare numai în limita capitalului de bazǎ. Partenerii
încheie un contract de parteneriat, în care se prevede, printre altele, suma investitǎ de fiecare partener
şi modul în care se va face distribuirea profitului comun. O societate cu răspundere limitatǎ poate fi
înfiinţatǎ şi de către o singură persoană.

1.1.3. Tipologia formelor mediului antreprenorial

Tabloul economiei contemporane prezintă o mare diversitate de întreprinderi şi structuri ale
acestora, cu dimensiuni, roluri şi caracteristici mult diversificate. Este deosebit de importantă
cunoaşterea diferitelor tipuri de întreprinderi, ale căror par-ticularităţi reclamă abordări diferenţiate din
anumite puncte de vedere.

Necesitatea clasificării întreprinderilor este determinată de mai mulţi factori:

- pe această bază se pot efectua analize complexe şi aprofundate privind deze-chilibrele şi
disfuncţionalităţile existente la un anumit moment în economie;

2
 - aceasta permite identificarea caracteristicilor şi modalităţilor de exercitare a conducerii în
întreprindere.
Există mai multe criterii de clasificare a întreprinderilor, însă în limitele prezen-tului capitol ne vom
rezuma la cele mai principale.

1. În funcţie de forma de proprietate deosebim: - întreprinderi de stat;

- întreprinderi private;
- întreprinderi cu proprietate mixtă.

Trăsătura definitorie a întreprinderii de stat este faptul că întregul său patrimoniu aparţine statului
pe al cărui teritoriu se află. Înfiinţarea şi funcţionarea întreprinde-rilor de stat depinde în exclusivitate
de voinţa factorilor decizionali etatici, potrivit reglementărilor existente în fiecare ţară.
Întreprinderile private se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor se află în proprietatea uneia
sau a mai multor persoane. Este un tip de întreprindere foarte veche, avându-şi rădăcinile în
sclavagism. Numărul, diversitatea şi mărimea între-prinderilor private au crescut odată cu dezvoltarea
societăţii.
Trăsăturile economice esenţiale ale întreprinderilor private:

- iniţiativa constituirii şi funcţionării lor aparţine în totalitate întreprinzătorului; - existenţa unui

capital iniţial minim este obligatorie;
- independenţa deplină în ceea ce priveşte direcţionarea activităţilor între-prinderii;
- asumarea integrală a riscurilor economice şi sociale legate de operaţiile firmei etc.

În funcţie de numărul posesorilor de capital, întreprinderile private pot fi indivi-duale şi de grup.

Întreprinderea individuală aparţine unei singure persoane. Această formă este caracteristică în special
întreprinderilor de dimensiuni mici şi mijlocii.
Întreprinderea de grup prezintă drept caracteristică posesiunea asupra patrimo-niului său de către
cel puţin două persoane, şi poate fi:

a) întreprindere familială, al cărei patrimoniu se află în proprietatea membri-lor unei familii. De

regulă, aceste întreprinderi sunt mici, membrii familiei posedând integral competenţele privind
conducerea tuturor activităţilor. Cel mai adesea membrii familiei nu sunt numai proprietarii
întreprinderii, ci şi lucrători efectivi în cadrul acesteia;
b) întreprinderea asociativă este înfiinţată prin dorinţa şi participarea în condiţii egale a mai multor
persoane, ce desfăşurau anterior activităţi similare în cali-tate de mici producători. Specific este
dreptul de proprietate asupra patrimo-niului al mai multor persoane, care prin actul de constituire
devin, sub anumite forme, coparticipanţi la conducerea întreprinderii. Fiecare membru are drep-tul,
pe lângă salariu, la o parte din venitul final corespunzător cotei-părţi din capital, potrivit unor
proceduri stabilite la înfiinţarea întreprinderii;

c) întreprinderea cu proprietate mixtă, al cărei patrimoniu aparţine parţial sta-tului, parţial

persoanelor fizice sau juridice private.
2. După natura activităţii se evidenţiază: - întreprinderi
agricole;

- întreprinderi industriale;
- întreprinderi de servicii (bănci, asigurări, transport);
- întreprinderi de distribuţie al căror rol este de a pune la dispoziţia clienţilor diferite bunuri de
consum.

3
 3. În funcţie de obiectul muncii, întreprinderile se împart în extractive şi prelu-crătoare. Cele
extractive se ocupă cu extracţia obiectelor muncii din natură (carbo-nifere, petrolifere etc.), iar cele
prelucrătoare – cu transformarea materiilor prime în produse finite. Primele se caracterizează printr-o
dependenţă pronunţată de factorul natură.
4. În raport cu destinaţia economică şi caracterul producţiei finite distingem:
- întreprinderi producătoare de mijloace de producţie (grupa A);
- întreprinderi producătoare de bunuri de consum (grupa B).
5. În funcţie de continuitatea procesului tehnologic există:
- întreprinderi cu procese tehnologice continue;
- întreprinderi cu procese tehnologice discontinue.
6. După timpul de lucru în cadrul anului calendaristic deosebim:
- întreprinderi ce funcţionează anul împrejur;
- întreprinderi sezoniere.
7. În raport cu nivelul de specializare se poate vorbi de:
- întreprinderi specializate;
- întreprinderi universale; - întreprinderi
mixte.
8. În funcţie de metoda de organizare a producţiei putem evidenţia:
- întreprinderi cu producţia organizată în flux;
- întreprinderi cu producţia organizată pe obiecte; - întreprinderi cu
producţia organizată în unicate.
9. În funcţie de forma organizatorico-juridică a întreprinderii deosebim:
- întreprindere individuală;
- societate în nume colectiv;
- societate în comandită;
- societate pe acţiuni;
- societate cu răspundere limitată;
- cooperativă de producţie;
- cooperativă de întreprinzător;
- întreprindere de arendă;
- întreprindere de stat şi întreprindere municipală.
10. Dupǎ mǎrime (estimatǎ dupǎ numǎrul de personal, cifra de afaceri, capitalul social) se poate
vorbi de:
- microîntreprinderi;
- întreprinderi mici;
- întreprinderi mijlocii;
- întreprinderi mari.
1.2. Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM) – componente de bază ale
antreprenoriatului
P. Drucker (savant american, considerat „rugul aprins” al managementului modern) spunea că „micile
afaceri reprezintă catalizatorul principal al creşterii econo-mice”. Micile afaceri contribuie în bună
măsură la realizarea unor obiective fundamentale ale oricărei Nu există o definiţie unanim
economii naţionale. IMM-urile joacă un rol însemnat în eco- acceptată a IMM-urilor. În
nomie din următoarele motive: Republica Moldova se aplică
următoarele criterii: numărul
- supleţea structurilor le conferă o capacitate ridicată de angajaţilor, suma anuală a
adaptare la fluctuaţiile mediului economic; veniturilor din vânzări, valoarea
anuală de bilanţ a activelor. În
- întreprinderile mici şi mijlocii se pot integra relativ uşor
conformitate cu Legea privind
într-o reţea industrială regională, ceea ce con-tribuie, pe susţinerea sectorului
întreprinderilor mici şi mijlocii,4 se
poate vorbi despre
microîntreprinderi, întreprinderi
mici, întreprinderi mijlocii.
 de o parte, la dezvolta-rea economică a regiunii
respecti-ve, iar pe de altă parte, la reducerea şomajului
şi la creşterea nivelului de trai, pentru că oferă locuri
de muncă;
- dimensiunea lor redusă permite evitarea birocraţiei
excesive şi a dezumanizării;
- IMM-urile formează, la nivel individual, un ansamblu mult mai uşor de controlat/condus.

Nu există o definiţie unanim recunoscută a IMM-urilor. Pentru a fi considerată mică/mijlocie, o

afacere trebuie să îndeplinească anumite condiţii.
În aprecierea mărimii unei întreprinderi se au în vedere criterii cantitative şi calitative:

- cantitative: volumul vânzărilor, numărul salariaţilor, profitul;

- calitative: atingerea unui anumit nivel al productivităţii muncii, a unui anumit grad de
integrare în mediul economic etc.

În SUA întreprinderile sunt considerate mici şi mijlocii dacă numărul proprie-tarilor (persoanelor)
este între 1 şi 20, au o localizare geografică bine determinată, managementul este independent, separat
de proprietar, iar cifrele de afaceri constau din câteva milioane de dolari SUA (comerţul cu amănuntul
– 8 mil. dolari SUA; comerţul cu ridicata – 22 mil. dolari SUA).
În Uniunea Europeană criteriul principal în stabilirea mărimii întreprinderii este numărul de
salariaţi, ceea ce permite clasificarea acestora în 3 categorii:

- microîntreprinderi: 1-9 salariaţi;

- întreprinderi mici: 10-99 salariaţi;
- întreprinderi mijlocii: 100-499 salariaţi.

În Marea Britanie (începând cu 30 ianuarie 2004), în corespundere cu legislaţia în vigoare, sunt

considerate mici întreprinderile care respectă cel puţin 2 criterii dintre cele enumerate mai jos:

- valoarea anuală a vânzărilor nu depăşeşte 5,6 milioane lire sterline;

- valoarea de bilanţ a activelor nu depăşeşte 2,8 milioane lire sterline;
- numărul angajaţilor nu este mai mare de 50 de persoane.

Pentru întreprinderile mijlocii criteriile de apreciere sunt următoarele:

- valoarea anuală a vânzărilor nu depăşeşte 22, 8 milioane lire sterline;

- valoarea de bilanţ a activelor nu depăşeşte 11,4 milioane lire sterline;
- numărul angajaţilor nu este mai mare de 250 de persoane [12].
Este considerat întreprindere mică agentul economic ce respectă următoarele cri-terii: număr mediu
scriptic anual de salariaţi de cel mult 49 de persoane, sumă anuală a veniturilor din vânzări de cel mult
25 milioane de lei şi valoare totală anuală de bilanţ a activelor ce nu depăşeşte 25 milioane de lei.
În cazul întreprinderii mijlocii, criteriile de definire sunt următoarele: număr me-diu scriptic anual
de salariaţi de cel mult 249 de persoane, sumă anuală a veniturilor din vânzări de cel mult 50 milioane
de lei şi valoare totală anuală de bilanţ a activelor ce nu depăşeşte 50 milioane de lei.
După cum se poate observa, nu există o definiţie unanim acceptată a micilor afa-ceri, deşi acest fapt
are nu numai o importanţă teoretică, ci şi una practică. Astfel, o afacere trebuie să îndeplinească
anumite condiţii pentru a fi considerată mică şi, implicit, pentru a beneficia de serviciile administraţiei
micilor afaceri.
Pentru a evita crearea de noi distorsiuni şi blocaje pe piaţă, definirea întreprin-derilor mici şi
mijlocii trebuie privită ca fiind la fel de importantă ca sprijinirea lor. Definiţiile trebuie să fie

5
obiective, sigure din punct de vedere juridic şi uşor de aplicat diverselor categorii de întreprinderi:
microîntreprinderi, întreprinderi mici şi întreprinderi mijlocii.
Prosperarea pe parcursul timpului a micilor afaceri şi-a găsit reflectare şi în teo-ria economică.
Dacă acum 25-30 de ani predomina opinia că situaţia economică este mai bine controlată de către
organele statale, în prezent o mai mare răspândire o are teoria conlucrării întreprinderilor mici şi a
celor mari. Întreprinderile mari nu tind să lichi-deze micul business, din contra, îl utilizează ca
domeniu convenabil de investire a capitalului. La rândul lor, firmele mici beneficiază de susţinerea
întreprinderilor mari, de aceea nu tind să concureze cu ele, iar deseori nici nu sunt interesate să-şi
transforme afacerea în una mare.
Rolul şi importanta IMM-urilor decurg din următoarele trăsături ale acestora:
- oferă noi locuri de muncă;
- favorizează inovarea şi flexibilitatea;
- oferă personalului posibilitatea de a-şi spori calificarea şi de a putea aspira la posturi în
întreprinderile mari;
- stimulează concurenţa;
- ajută la buna funcţionare a întreprinderilor mari, pentru care prestează diferite servicii sau produc
diferite subansambluri;
- fabrică produse şi prestează servicii în condiţii de eficienţă.

Micul business ridică viabilitatea şi competitivitatea întreprinderilor mari, fiind un important factor
reglator al economiei. Şi dacă întreprinderile mari activează în mai multe ramuri industriale, pe mai
multe pieţe, oferind un sortiment variat de produse în cantităţi mari, atunci cele mici şi micro – într-un
domeniu concret, propu-nând produse în serie mică sau unicate.
Din punct de vedere economic, întreprinderile mici prezintă o serie de avantaje:
- O întreprindere mică poate constitui punctul perfect de pornire în lansarea unui nou produs sau
serviciu;
- Întreprinderile mici pot prezenta avantaje faţă de cele mari atunci când se pune problema
satisfacerii unor nevoi locale. Adesea nevoile locale au anumite particula-rităţi, care nu ar putea fi
satisfăcute adecvat de o întreprindere mare;
- Mulţi consumatori sunt plictisiţi de produsele realizate în serii mari şi preferă produsele de serie
mică sau unicate, realizate de întreprinderile mici;
- În anumite domenii prestarea unor servicii de calitate presupune o relaţie per-sonală, mai
apropiată, între client şi producător, avantaj oferit în special de întreprin-derile mici;
- Întreprinderile mici sunt mai flexibile şi se acomodează rapid şi eficient la con-junctura pieţei şi
la schimbările în procesul de producţie.
Ramurile în care predomină micile afaceri dispun de trei caracteristici specifice: o piaţă locală,
necesităţi reduse de capital şi o tehnologie simplă. Deoarece aceste caracteristici determină dependenţa
firmei de una sau câteva persoane, de multe ori pot apărea probleme ce pun în pericol reuşita
activităţii, dezavantajele fiind:
1. O singură persoană nu poate să posede toate calificările manageriale nece-sare pentru
coordonarea întregului ciclu de activitate. De exemplu, patronul sau întreprinzătorul poate fi
foarte bine pregătit în tehnica promoţională a vânzărilor, dar insuficient instruit pentru
interacţionarea cu personalul anga-jat, pentru ţinerea unei evidenţe riguroase, pentru gestiunea
financiară a firmei sale şi pentru satisfacerea altor obligaţii administrative.
2. Într-o afacere mică sistemul de control tinde să fie informal, direct şi personal. Dacă firma se
extinde, evantaiul responsabilităţilor poate deveni excesiv pen-tru întreprinzător.
3. Preocuparea proprietarului pentru problemele zilnice presante îl determină deseori să ignore
planificarea activităţii pe un termen mai lung. Din această cauză, firmele mici reacţionează de
obicei la schimbările deja realizate şi nu au posibilitatea să le anticipeze sau să le genereze.
Asemenea firme sunt, de cele mai multe ori, mai degrabă afectate decât favorizate de
transformările mediului concurenţial şi de fluctuaţiile economiei.

6
 4. Proprietarul unei afaceri mici este deseori lipsit de o educaţie managerială adecvată şi de
experienţă în domeniul managementului. Pentru micul întreprinzător este tipică insuficienţa
planificării managementului firmei.

1.3. Antreprenorul de succes

Antreprenorul este persoana care îşi asumă riscul de antreprenoriat şi caută mij-loace pentru organizarea
întreprinderii. El trebuie să cunoască modul de efectuare a activităţii de antreprenoriat, mediul de afaceri,
problemele cu care se poate ciocni în activitatea sa şi posibilităţile de soluţionare. Pentru a lua decizii
corecte, antrepreno-rul trebuie să estimeze la justa valoare conjunctura pieţei şi poziţia sa efectivă.
Întreprinzătorul este un coordonator, un gestionar de resurse, capabil să îmbine resursele şi să le
organizeze pentru a dezvolta şi a pune pe piaţă inovaţia. Adesea organizaţia în cadrul căreia acţionează
devine un obstacol în procesul de inovare, de aceea el simte nevoia să se asocieze cu alte persoane. El
este şi un “jucător” care agreează şi chiar creează provocările.
În secolele XIX-XX, antreprenorii erau deseori echivalaţi cu managerii întreprin-derilor. Numai în a
doua jumătate a secolului al XX-lea noţiunea de antreprenoriat a fost legată de cea de inovaţie.
Antreprenorul este considerat un promotor al ideilor noi, începând cu proiectarea unor mărfuri şi terminând
cu crearea de structuri organizatorice. Astfel, A. Gariman a fost reformatorul căii ferate din SUA, J.
Morgan – reorganizatorul industriei americane.
Termenul de întreprinzător provine de la „entrepreneur”, din franceză, desemnând o persoană ce
iniţiază o acţiune, o activitate pe cont propriu. Astfel, având în vedere cele menţionate anterior, pot fi
formulate unele definiţii ale întreprinzătorului.
Definiţia 1: Întreprinzătorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri, îşi asumă
responsabilitatea iniţierii acesteia şi obţine resursele necesare pentru începerea activităţii.
Definiţia 2: Întreprinzătorul este persoana care îşi asumă riscurile conducerii unei afaceri.
Definiţia 3: Întreprinzătorul este cel care gestionează resursele necesare funcţionării unei afaceri
bazate pe inovaţie.
Definiţia 4: Întreprinzătorul este o persoană fizică autorizată sau o persoană juridică care, în mod
individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice,
organizează o societate comercială în vederea desfăşurării unor acte de comerţ în scopul
obţinerii de profit prin re-alizarea de bunuri materiale, respectiv prestarea de servicii şi
vânzarea acestora pe piaţă, în condiţii de concurenţă.
Întreprinzătorii activează în toate domeniile – educaţie, medicină, cercetare, in-ginerie etc. –, dar
cei mai mulţi se manifestă în sfera economică.
În literatura de specialitate prevalează două concepţii:
Potrivit primei concepţii, întreprinzătorul este persoana care îndeplineşte sarcina identificării şi
obţinerii resurselor necesare înfiinţării unei afaceri şi, în acelaşi timp, îşi asumă riscul utilizării
resurselor alocate.
Întreprinzătorul, potrivit celei de a doua concepţii, este iniţiatorul unei afaceri care se concentrează
pe inovaţie, elaborând produse şi servicii noi şi creând o nouă piaţă şi un nou client.
Prin urmare, putem defini întreprinzătorul ca persoana sau grupul ce iniţiază o activitate lucrativă,
promovând schimbarea şi inovaţia şi asumându-şi riscurile ine-rente unei afaceri în schimbul unor
satisfacţii şi interese personale.
Cercetătorii evidenţiază anumite caracteristici ale antrepre-
Întreprinzătorul este persoana care
norilor, o atenţie deosebită meritând trăsăturile de carac-ter
iniţiază şi derulează un set de activităţi
precum independenţa, încrederea şi perseverenţa. Independenţa caracterizate prin risc şi inovare în
este extrem de râvnită de întreprinzători, fiind, poa-te, cea mai de scopul de a obţine satisfacţii materiale
preţ trăsătură de caracter a acestora. Întreprinzătorii sunt de cele şi personale.
mai multe ori siguri pe ei şi încrezători în viitorul afacerii create,
iar perseverenţa acestora vine din convingerea că succesul nu va
apărea imediat, că trebuie să depună eforturi îndelungate pentru a ajunge la scopurile propuse şi chiar
să „lupte” cu timpul.

7
 În funcţie de caracteristicile şi trăsăturile dominante, întreprinzătorii sunt clasifi-caţi de către
diferite şcoli de gândire în mai multe moduri.

După condiţiile de înfiinţare a firmei, A. Smith (economist, om politic şi filo-zof scoţian) deosebeşte
două tipuri de întreprinzători: întreprinzătorul artizan – de regulă mai tânăr, care îşi creează afacerea fără a
avea o experienţă suficientă, mai ales în materie de gestiune, posedă în special competenţe tehnice şi se
lansează în activităţi slab inovative; şi întreprinzătorul speculativ-oportunist – mai în vârstă decât primul şi
mai experimentat îndeosebi în materie de gestiune, el îşi iniţiază şi dezvoltă afacerea pe baza unei inovaţii,
folosind atât capitalul propriu, cât şi un solid sprijin extern.
După profilul conducătorului şi stilul de gestiune a afacerii, acelaşi savant clasifică întreprinzătorii în
trei categorii: întreprinzătorul specialist – care operează prioritar în domeniul tehnic sau informatic şi care
se interesează înainte de toate de condiţiile de fabricaţie a produsului sau serviciului, punându-şi în valoare
competenţele profesion-ale rezultate din specializarea şi cunoştinţele sale; întreprinzătorul manager, care
se concentrează asupra problemelor de gestionare a resurselor, bazându-se pe formaţia sa universitară sau
pe experienţa profesională, punând accentul pe reducerea costurilor, pe investiţiile adiacente producţiei şi
pe informatizarea activităţilor; şi întreprinzătorul comercial, care este interesat în special de problemele de
fabricaţie şi de gestiune.
Pornind de la aspiraţiile şi priorităţile stabilite, savanţii francezi P. A. Julien şi M. Marchesnay
consideră că există două tipuri de întreprinzători: întreprinzători „care acumulează” şi întreprinzători
„care valorifică”. Această concepţie se bazea-ză pe principiul că există trei mari aspiraţii
socioeconomice ale întreprinzătorului: perenitatea şi creşterea firmei, pe de o parte, şi independenţa
întreprinzătorului, pe de altă parte. Primele reprezintă de fapt o permanentă preocupare pentru
continua-rea afacerii în speranţa transmiterii ei către o altă persoană din familie sau din afara acesteia,
iar independenţa rezultă din puternicul ego al întreprinzătorului, care îl determină să dorească a fi liber
în formarea şi utilizarea capitalurilor necesare şi soluţionarea proceselor decizionale. Ca urmare,
aceste trei aspiraţii generează la întreprinzător două moduri diferite de a acţiona, şi anume: logica de
acţiune patri-monială şi logica de acţiune antreprenorială.
Mai pot fi evidenţiate următoarele două tipuri de întreprinzători: Întreprinzătorul clasic, centrat pe
obţinerea de profit, constituie categoria de în-
treprinzător cea mai reprezentativă, iar din punctul de vedere al rezultatelor activi-tăţii sale, prezintă
maximum de performanţă.
Întreprinzătorul tehnic posedă, în general, cel puţin o diplomă universitară, de obicei de inginer. El
este tânăr (circa 35- 40 ani), înarmat cu o puternică dorinţă de a reuşi, iar talentul lui antreprenorial
este adesea moştenit. Întreprinzătorul „tehnic” este strâns legat de inovaţie (comercializarea unor
produse noi, tehnologii avansate, schimbări organizaţionale sau manageriale).
Alte caracteristici ale antreprenorilor sunt următoarele:
Determinare şi perseverenţǎ. Mai mult decât oricare alt factor, dedicarea totalǎ pentru succes îl
determină pe antreprenor să depăşească toate obstacolele. Deter-minarea puternicǎ şi perseverenţa îl
ajută sǎ facă faţǎ oricăror greutăţi, pe care alte persoane le-ar considera insurmontabile şi pot
compensa, uneori, lipsa de experienţǎ şi de îndemânare a personalului angajat.

Dorinţa de a câştiga. Antreprenorii examinează o situaţie, determinǎ cum îşi pot mǎri şansele de
câştig şi acţionează în consecinţă. Ca rezultat, riscurile considerate mari de persoanele obişnuite sunt
uşor asumate de antreprenori.
Căutarea feedback-ului. Antreprenorii eficienţi sunt adesea descrişi ca având ca-pacitatea de a
învăţa repede şi dorinţa puternicǎ de a şti cât de bine se descurcǎ şi cum îşi pot îmbunătăţi rezultatele.
Feedback-ul este important, deoarece antrepreno-rul este dispus sǎ înveţe din greşeli şi din
experienţele anterioare.
Rezolvarea problemelor persistente. Antreprenorii nu sunt intimidaţi de situaţiile dificile.
Încrederea în sine şi optimismul general îi fac sǎ vadă imposibilul ca pe ceva ce necesitǎ mai mult
timp pentru a fi rezolvat, însă nicidecum irealizabil. Probleme-le simple îi plictisesc, iar simţul
realităţii îi ajută să aprecieze corect ceea ce pot şi ceea ce nu pot sǎ facă şi unde au nevoie de ajutor
pentru rezolvarea unor probleme dificile, dar de neevitat.
8
 Iniţiativǎ şi responsabilitate. Antreprenorii au fost întotdeauna consideraţi per-soane independente;
ei caută şi preiau iniţiativa, nu evită situaţiile în care sunt perso-nal răspunzători pentru succesul sau
eşecul întregii operaţiuni. Le place sǎ se implice în probleme în care impactul lor personal poate fi
măsurat.
Orientare spre oportunităţi. Ceea ce-i caracterizează pe antreprenori este con-centrarea pe
oportunitate mai mult decât pe resurse, structurǎ sau strategie. Odată ce decizia a fost luată, ei
acţionează în mod calculat, încearcă sǎ obţină cât mai multe şanse de câştig, dar evitǎ sǎ-şi asume
riscuri inutile.
Toleranţǎ pentru eşec. Antreprenorii consideră eşecul ca fiind o experienţǎ din care pot învăţa. Cei
mai eficienţi antreprenori sunt cei care se aşteaptă la dificultăţi şi nu sunt dezamăgiţi, descurajaţi sau
deprimaţi de un eşec.
Încredere în sine şi optimism. Deşi antreprenorii întâmpinǎ adesea obstacole ma-jore, încrederea în
abilităţile personale îi determinǎ sǎ le depăşească şi îi face pe ceilalţi sǎ-şi menţină optimismul.
Clarviziune. Antreprenorii ştiu unde vor sǎ ajungă. Ei au o viziune clară despre ceea ce vor sǎ fie firma
lor. Nu toţi antreprenorii au concepte predeterminate pentru firmele lor, unii şi le dezvoltǎ în timp,
conştientizând ce este firma şi ce poate ajunge.
Nivel mare de energie. Munca enormă depusǎ de antreprenori presupune o energie enormă. Mulţi
antreprenori îşi dozează cantitatea de energie monitorizând cu grijǎ ce mănâncă, ce beau, fac exerciţii fizice
şi ştiu când sǎ se retragă pentru relaxare.
Creativitate şi spirit de inovaţie. Creativitatea a fost privitǎ timp îndelungat ca ceva genetic, cu care
te naşti şi pe care nu o poţi dobândi.
Independenţa. Frustrarea în faţa sistemelor birocratice, împreunǎ cu dorinţa de a schimba ceva, face
din antreprenori nişte persoane independente, care acţionează după concepţiile proprii. Totuşi trebuie
să existe limite şi decizii impuse de autorită-ţile statale, pentru a crea cadrul propice activităţii de
antreprenoriat.
Lucru în echipǎ. Dorinţa de independenţǎ şi autonomie nu îl împiedică pe antre-prenor sǎ lucreze în
echipǎ. De fapt, în timp ce antreprenorul se ocupă de viitorul firmei, personalul realizează activităţile
curente, la fel de necesare.
Abilitǎţi manageriale. Acestea nu sunt indispensabile, însă un antreprenor de succes are nevoie şi
de acest tip de cunoştinţe.

REZUMAT
Activitatea de antreprenoriat este o activitate independentă, desfăşurată pe propriul risc şi
orientată spre obţinerea sistematică a profitului ca urmare a utilizării bunurilor, vinderii
mărfurilor, executării lucrărilor sau prestării serviciilor de către persoane înregistrate oficial în
această calitate în modul stabilit de lege.
Cele mai frecvente forme de antreprenoriat sunt: activitatea comercialǎ li-cenţiată sau
companiile comerciale.
Antreprenoriatul în forma companiilor comerciale este reglementat prin Le-gea despre
antreprenoriat şi întreprinderi şi îmbracă următoarele forme: societatea în nume colectiv,
societatea cu răspundere limitată, societatea pe acţiuni etc.
Întreprinderile mici şi mijlocii sunt considerate motorul activităţii de antreprenoriat şi joacă un
rol important în economia oricărei ţări. Pentru cla-sificarea acestor întreprinderi se aplică
diferite criterii, atât cantitative, cât şi calitative.
Nu există o definiţie unanim acceptată în ce priveşte IMM-urile. În Re-publica Moldova sunt
aplicabile următoarele criterii: numărul angajaţilor, suma anuală a veniturilor din vânzări,
valoarea totală anuală de bilanţ a activelor. În conformitate cu Legea privind susţinerea
sectorului întreprin-derilor mici şi mijlocii, se poate vorbi de microîntreprinderi, întreprinderi
mici, întreprinderi mijlocii.
Antreprenorul este persoana care îşi asumă riscul de antreprenoriat şi cau-tă mijloace pentru
organizarea întreprinderii. Principalele caracteristici pe care trebuie să le posede un antreprenor
de succes sunt: determinarea şi perseverenţa, dorinţa de a câştiga, căutarea feedback-ului,
9
 rezolvarea pro-blemelor persistente, iniţiativa şi responsabilitatea, orientarea spre opor-
tunităţi, toleranţa pentru eşec, încrederea în sine şi optimismul, clarvizi-unea, creativitatea şi
spiritul de inovaţie, independenţa, lucrul în echipǎ, abilitǎţile manageriale.
Întreprinderile mici deseori se ciocnesc cu greutăţi în perioada demarajului şi creşterii extensive.
Pentru o afacere mică este deosebit de important ajutorul financiar extern, serviciile de identificare
ale partenerilor şi de stabilire a relaţi-ilor reciproce, precum şi asigurarea echilibrului necesar între
datorii şi capitalul statutar. În acest sens, un rol important îi revine statului. Modalităţile de susţi-nere
de către stat a IMM-urilor diferă de la stat la stat, dar cele mai frecvente sunt acordarea facilităţilor
fiscale, derularea programelor inovaţionale etc.

Întrebări pentru discuţii

Calităţile necesare unui antreprenor sunt înnăscute sau formate?
Care sunt calităţile personale cele mai importante pentru un întreprinzător? Particularizaţi pe un
caz concret (indicând tipul de întreprindere, domeniul de activitate etc.) şi argumentaţi.
Analizaţi doi întreprinzători de succes pe care îi cunoaşteţi (sau despre care aţi citit) şi apreciaţi
în ce măsură i-au ajutat capacităţile profesionale.
Pornind de la ipoteza că veţi dezvolta o mică afacere personală, analizaţi ce tip de întreprinzător
sunteţi, care sunt abilităţile pe care le aveţi şi care sunt cele pe care trebuie să le dezvoltaţi.

Tema
Efectuaţi o analiză comparativă a formelor de antreprenoriat.
Realizaţi un studiu al principalelor motivaţii pentru crearea unei afaceri.

10
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 2
Planul de afaceri – drumul spre succes

2.1. Lansarea unei afaceri: motive şi condiţii

2.2. Cum să găseşti o idee de afaceri reuşită
2.3. Evaluarea ideii de afaceri
2.4. Evitarea greşelilor commune
2.5. Planul de afaceri

2.1. Lansarea unei afaceri: motive şi condiţii

De ce ar vrea cineva să-şi asume riscul iniţierii unei afaceri proprii, ştiind că acesta este un
lucru greu şi fără nicio garanţie de succes? Cu toate acestea, în fiecare zi milioane de oameni de pe
întreg globul pământesc se lansează în afaceri. Deseori răspunsul vine de la sine, adică din înţelegerea
potenţialului micului business şi a faptului că el deschide în faţa
oamenilor posibilităţi nelimitate: „Business mic,
dar speranţe de succes mari!” Capitolul II. Competenţe:
Primul pas într-o afacere este dorinţa şi ► stabilirea motivelor pentru începerea unei
afaceri proprii;
tendinţa de a o iniţia.Stabilirea motivelor de iniţiere a
► determinarea factorilor care influenţează
unei afaceri este o condiţie primordială pentru un start procesul deschiderii unei afaceri proprii;
bun. În baza studiilor realizate de savanţii în domeniu ► identificarea celor mai frecvente greşeli
au fost evidenţiate cele mai răspândite motive stând la comise la iniţierea unei afaceri;
baza lansării în afaceri, care sunt enumerate în figura ► cunoaşterea instrumentelor şi tehnicilor
2.1. În figura 2.1 sunt prezentaţi factorii ce adecvate pentru evitarea greşelilor comise la
influenţează şi motivează în deschiderea unei afaceri, deschiderea afacerii;
precum şi cei care constituie piedici în această ► analiza cauzelor eşecurilor în lansarea
încercare.Mulţi oameni, într-o anumită perioadă a afacerilor;
vieţii, au idei care ar putea sta la baza unei afaceri, ► generarea ideilor de afaceri;
► aplicarea diverselor tehnici de stimulare a
dar nu toţi se hotărăsc să urmeze acest drum greu şi
potenţialului inventiv-creativ;
riscant. De ce este nevoie pentru a acţiona, pentru a
transforma ideea în realitate? Necesităţile de bază sunt cele care fie influenţează/impun decizia, fie o
motivează.
Printre factorii de impunere se numă-ră, în primul rând, ► generarea, evaluarea şi implementarea
şomajul, neînţelegeri-le de la locul precedent de muncă, ideilor de afaceri reuşite;
lipsa confortului psihologic la serviciu sau lipsa unui venit ► evaluarea şi selectarea opţiunilor de
afaceri;
regulat. Aceşti factori sunt foarte duri şi ei impun luarea
► analiza unei idei de afaceri sub aspect
unei decizii îndrăzneţe. Dar, în acelaşi timp, forţarea personal, social, familial şi financiar;
condiţionată de şomaj deseori conduce la decizii de afaceri ► depistarea la timp a eventualelor
nechibzu-ite, fără perspective. greşeli comise la deschiderea afacerii.
O afacere prosperă este influenţată şi motivată şi de alte
cauze, cauze pozitive, care indică o probabilitate înaltă de succes: independenţă, autorealizare,
dezvoltare personală, independenţă financiară prin po-sibilitatea de a lua decizii în mod independent,
de a-ţi fi propriul şef. Deseori factorii de impunere şi cei de motivare se combină, generând o energie
dublă.
Ambele grupe de factori de influenţă pot fi blocaţi de anumite condiţii subiective: lipsa veniturilor
regulate, neînţelegeri/nemulţumiri în sânul familiei, lipsa de capital şi neîncrederea în forţele proprii şi
în capacitatea de a gestiona o afacere. Acestea generează îndoieli şi nesiguranţă, sporind teama de risc
şi incertitudine.

11
 Figura 2.1. Factorii ce influenţează asupra deciziei de a iniţia propria afacere

Motivele se bazează pe cerere, care nu este altceva decât existenţa unor necesităţi acute, deseori
neconştientizate pe deplin, care servesc drept imbold spre acţiune. De aceea un om bine motivat este
activ, caută permanent noi căi de soluţionare a propriilor necesităţi.

Nu există studii care ar indica vârsta optimă pentru

iniţierea unei afacerei pro-prii. Practica demonstrează că în Sfaturi pentru începători
afaceri se lansează persoane de cele mai diferite vârste. 1. Aflaţi cine ar putea fi mentorul
afacerii Dvs.
Totuşi savantul american Cooper indică asupra câtorva 2. Stabiliţi ce doriţi să faceţi, urmăriţi
grupe: concurenţii şi decideţi ce puteţi
1. Influenţa sporită asupra spiritu-lui antreprenorial a face mai bine decât ei.
nivelului de educaţie şi a studiilor de bază, a 3. Determinaţi prin ce se deosebeşte
familiei, vârstei, experienţei de muncă etc. afacerea Dvs. de altele. Dacă aţi
2. Condiţiile de organizare a afacerii stabilit avantajele, încercaţi să le
în ce priveşte amplasarea, sectorul de piaţă, abilităţile consolidaţi!
necesare domeniului de activitate selectat etc.
3. Factorii de mediu antreprenorial: economia, sursele de finanţare, asistenţa consultativă,
personalul de suport etc.
Specialiştii arată că mai mult de o treime dintre antreprenori, deschizând propria afacere, determină
domeniul potenţial de business pornind de la înţelegerea profundă a activităţii lor anterioare, de la
experienţa de muncă. Unii dintre antreprenorii începători (7-10%) concep o idee de afaceri proprie, alţii
(4%) copiază o idee străină, iar cei din altă categorie (6%) pornesc afacerea în baza propriul hobby.
Aproximativ acelaşi număr de antreprenori se conduc de faptul că au găsit o nişă liberă pe piaţă.
Dar pentru a transforma ideea într-o afacere cu şanse reale de succes, antrepreno-rul trebuie să aibă
calităţile personale şi abilităţile profesionale necesare pentru desfăşurarea tipului concret de afacere. El
trebuie să identifice consumatorii şi să înţeleagă legile pieţei. La fel, el trebuie să-şi cunoască
concurenţii, să ştie cum să atragă clienţii, satisfăcându-le necesităţile mai bine decât concurenţii.
Antreprenorul trebuie să stabilească metodele optime de vânzare a produsului sau a serviciului. În
sfârşit, el trebuie să se asigure că are resurse suficiente, finanţare sigură. Toţi aceşti factori sunt
prezentaţi în figura 2.2.
Dar, în primul rând, viitorul antreprenor urmează:
I. Să ia decizia de a intra în afaceri.
12
 II. Să aleagă genul de activitate, produsul sau serviciul.
III. Să stabilească modalitatea de organizare a afacerii.

Decizia de iniţiere a afacerii este deseori riscantă şi dificilă. Pentru realizarea acestei etape este
necesară dorinţa fermă de a intra în afaceri. Mulţi oameni sunt tentaţi de acest gând – posibilitatea
iniţierii unei afaceri proprii. Însă una dintre primele întrebări ce apar este cum poate fi iniţiată o
afacere, care sunt condiţiile ce trebuie respectate. Deci, înainte de toate, este necesar a şti de la ce
începem şi în ce consecutivitate.
1. Primul pas presupune determinarea obiectivelor afacerii. Pentru aceasta trebuie găsite
răspunsuri la următoarele întrebări:
- Ce vreau să obţin?
- Ce rezultate vreau să ating?
- Cu ce fel de afacere vreau să mă ocup sau cu ce produs/serviciu voi ieşi pe piaţă?
- Care va fi cererea?
- Ce venit (profit) poate fi obţinut?
2. Următorul, al doilea pas, presupune formularea răspunsurilor la întrebările: - Care sunt
posibilităţile proprii, efortul necesar pentru a începe o afacere? - Ce resurse sunt necesare pentru
producerea acestui tip de marfă?
- Ce eforturi vor trebui depuse sau ce acţiuni vor trebui întreprinse la început?
- Corespund oare ele posibilităţilor de piaţă (cererii)?
3. Raportarea posibilităţilor şi a resurselor reale la posibilele beneficii consti-tuie pasul al treilea.
Este necesar a analiza propria experienţă, cunoştinţele, califi-carea, calităţile personale. Totodată, vor
fi stabilite părţile slabe şi forte. Apoi, aceste condiţii obiective vor fi raportate la posibilităţile de piaţă,
la venitul preconizat şi la obiectivele formulate.
1) Alegerea produsului sau a serviciului înseamnă:
- Analiza propriei calificări, experienţe, a calităţilor personale, a tendinţelor actuale în
businessul de ramură după criteriul compatibilităţii lor.
- Dispunerea de cele necesare pentru a începe afacerea dorită.
- Înţelegerea corectă a părţilor forte şi slabe ale businessului dat.
2) Determinarea modalităţii de organizare a afacerii. Există trei modalităţi de a intra într-o afacere:
- Crearea unei întreprinderi noi.
- Cumpărarea unei întreprinderi.
- Cumpărarea unei francize.
Alegerea potrivită a căii de iniţiere a unei afaceri proprii depinde de mai mulţi factori şi va putea fi
realizată doar după o analiză complexă.

Figura 2.2. Schema de lansare a unei afaceri

13
2.2. Cum să găseşti o idee de afaceri reuşită
Multe persoane iniţiază afacerea proprie bazându-se pe calităţile şi abilităţile de care dispun, de
experienţa sau calificarea pe care au acumulat-o pe parcursul activităţii precedente ori pe un hobby.
Deseori ele consideră că angajatorul lor nu a identificat sau nu a valorificat cea mai bună oportunitate.
Uneori ele au idei poten-ţiale de îmbunătăţire, dar angajatorul nu le-a permis să le realizeze, de aceea
vor să încerce singure să le pună în practică în mod independent. Alteori, având relaţii cu terţii în
virtutea responsabilităţilor de serviciu, ele speră că vor putea explora aceste avantaje având propria
afacere.
Alţii speră să acopere golurile de pe piaţă, găsind astfel oportunităţi de afaceri. Antreprenorul diferă
de manager ca fiind o persoană ce poate explora aceste opor-tunităţi inovative. Motivaţiile pot fi
diferite la început, însă în virtutea faptului că antreprenorul observă oportunităţile şi caută metode de a
le valorifica, el diferă deja de un simplu angajat.
Golurile de pe piaţă provin de la schimbările pieţei, ale cererii. Aceste schimbări pot avea implicaţii
benefice pentru afaceri. De exemplu:
- Produsele şi serviciile care nu există pe piaţa dată, dar care au fost observate pe alte pieţe, pot
deveni o oportunitate. Observarea altor pieţe, a produselor şi serviciilor existente în alte ţări este
o sursă destul de valoroasă.
- Schimbările în cererea consumatorului sau noi metode de deservire pot deveni necesităţi care nu
au fost explorate pe o piaţă anumită.
- Schimbările de piaţă, de asemenea, pot oferi noi posibilităţi.
- Modificările în legislaţie pot crea noi oportunităţi.
Desigur, pot fi create oportunităţi prin forţele proprii, datorită inovaţiilor:
- Ideea nu trebuie neapărat să fie proprie, ea poate fi împrumutată, oferită de un inovator.
Inovatorii mai des vând ideea, decât s-o implementeze.
- Inovaţie înseamnă, de asemenea, a face lucruri într-o altă manieră decât ceilalţi sau mai ieftin
decât ceilalţi.
- Noile tendinţe şi noile tehnologii ce presupun utilizarea computerului, a serviciilor de vânzare E-
commerce pot fi exemple de inovaţie.
- Pot fi implementate noi căi de a aduce produsele sau serviciile pe piaţă, de exemplu, vânzări
directe, vânzări prin Internet sau telefon.
Inovaţia şi creativitatea pot fi explorate prin următoarele abordări:
- Având o problemă, se caută soluţii netradiţionale de rezolvare.
- Posedând o soluţie, se caută problema ce ar putea fi rezolvată prin utilizarea soluţiei date.
- Se identifică problema şi se caută soluţia de rezolvare.
Creativitatea este o formă specifică a gândirii, care permite elaborarea ideilor noi şi neobişnuite.
Acest mod de gândire permite unui antreprenor începător sau cu experienţă să vadă oportunităţi pentru
a iniţia sau a extinde afacerea, să analizeze din mai multe puncte de vedere situaţiile neordinare, să
adopte decizii riscante, să activeze cu succes.
Procesul creativ are loc în cinci etape, fiecare dintre ele având anumite particularităţi. O etapă nu
este mai importantă decât alta, la fel nu este cazul ca vreuna dintre ele să fie exclusă. În funcţie de
stilul individual, de experienţă, de caracterul inventatorului sau de situaţiile obiective existente, unele
etape pot să decurgă mai lent, iar altele – foarte rapid, unele perioade pot fi destul de productive, altele
– lipsite de spor.
Câteva sfaturi pentru a optimiza procesul de creaţie:
Etapa de explorare. Aceasta este prima etapă, care debutează odată cu apariţia ideii. Ea reprezintă
începutul căutărilor active. Pentru un rezultat mai productiv, este necesar a identifica noi surse de
informare. Se va analiza ce s-a făcut în domeniul respectiv, chiar pot fi descoperite noi aspecte ale
lucrurilor cunoscute. Pentru orice activitate deja întreprinsă se pot găsi noi căi de realizare, care să

14
corespundă situaţiei. Pentru un plus de originalitate, se vor examina cele mai mici detalii, deoarece ele
pot oferi cele mai valoroase revelaţii.
Etapa de incubare. Etapa a doua presupune luarea unei pauze pentru prelucrarea informaţiei
acumulate. Există o legitate psihologică, potrivit căreia problemele nere-zolvate până la capăt se
întipăresc în minte şi soluţia poate apărea mai târziu, parcă de la sine. De aceea informaţia acumulată va fi
lăsată să se „coacă” (să se sedimenteze).
Etapa de generare, meditare. Prima regulă la această etapă: se vor aduna cât mai multe variante de
realizare a ideii. Se va imagina cum ar face-o alţii. Se va ţine cont de cazuri similare în care au fost
implicaţi prieteni, cunoscuţi, persoane cu renume şi se va încerca adaptarea la condiţiile concrete. Este
bine să se utilizeze tehnici efi-ciente de generare a ideilor.
Etapa decizională. Înainte de luarea deciziei finale se vor identifica aspectele pozi-tive, se vor selecta
cele mai reuşite, mai adecvate, mai realizabile idei. Se vor stabili avantajele şi dezavantajele în fiecare caz
aparte şi abia apoi se va lua decizia finală.
Etapa de acţiune. Este cea mai responsabilă etapă, momentul când se văd rezul-tatele căutărilor de
până acum. Implementarea ideii selectate se va face în conformi-tate cu decizia luată, în baza planului
decizional, care va conţine mijloace, termene şi modalităţile de realizare a ideii. Se va pregăti o
versiune simplificată a activităţilor şi a rezultatului final. Se va lucra asupra realizării ideii.
Procesul de identificare a oportunităţilor şi de generare a ideilor de afaceri optime este un pas foarte
important pentru cei care vor să iniţieze o afacere. Sunt recoman-date următoarele metode de
identificare a unei idei optime de afaceri:
- Creaţi-vă un fişier sau cumpăraţi-vă un carnet pentru notarea ideilor.
- Acumulaţi cât mai multe informaţii despre antreprenoriat, în special despre micul business.
- Evaluaţi şi îmbunătăţiţi abilităţile creative.
- Aplicaţi tehnici de verificare în generarea ideilor noi şi riscante.
- Luaţi în considerare aspectele personale şi financiare, identificaţi sursele de finanţare.
Crearea şi exploatarea unei baze de date presupun selectarea, clasificarea şi depozitarea informaţiei
la tema dată pentru prelucrarea şi implementarea ei ulterioară. Pentru aceasta este nevoie de o agendă
specială, dar mai bine – de un fişier electronic. La început se vor acumula diverse idei de afaceri şi
descrierea lor, iar apoi – idei despre optimizarea şi dezvoltarea businessului. Acest fişier se va
completa. Deseori ideile interesante scapă, deoarece se înregistrează la întâmplare. Unele idei pot
părea neinteresante, dar analiza lor poate releva necesitatea şi importanţa lor practică.
Unele oportunităţi pentru activităţi de subcontractare (outsourcing) pot fi iden-tificate în discuţiile
cu proprietarii sau managerii afacerilor. Pentru aceasta se vor analiza întreprinderile mari amplasate în
localitate şi în împrejurările ei. Se vor căuta posibilităţi de colaborare în vederea fabricării produselor
sau prestării serviciilor pe care ar fi mai ieftin să le subcontracteze de la o companie mai mică decât să
le producă singuri.
Deci, există multe surse de generare a ideilor de afaceri. Ele pot proveni din:
- afacerile deja existente;
- francize;
- inovaţii;
- patente;
- licenţe;
- instituţii de cercetare;
- contracte industriale şi comerciale;
- expoziţii industriale şi comerciale;
- ziare şi reviste ale expoziţiilor;
- reţele de business şi contacte;
- televiziune şi radio.
Câteva sfaturi pentru generarea ideilor de afaceri şi îmbunătăţirea creativităţii:
- Mergeţi de la general la particular, acceptând mai întâi ideea, principiul, iar
apoi clarificând detaliile.
15
 - Vizitaţi afacerile existente, discutaţi cu antreprenori de succes, în special despre începutul
afacerii lor, adresaţi-le diverse întrebări, chiar dacă nu veţi obţine răspunsuri imediate.
- Citiţi regulat presa de specialitate şi navigaţi pe Internet.
- Căutaţi nişe de piaţă, nu vă limitaţi la o variantă, cercetaţi activ piaţa.
- Discutaţi cu persoanele cunoscute din domeniul de afaceri care vă interesează.
- Mergeţi la târguri şi expoziţii pentru a observa cererea şi oferta.
- Informaţi-vă despre domeniul dat: produse, inovaţii, tehnologii etc.
- Nu repetaţi afacerile existente fără o abordare proprie a domeniului.
- Lucraţi creativ pentru a adapta ideile proprii la mediul obiectiv.
- Studiaţi punctele forte şi slabe ale potenţialilor concurenţi.
- Căutaţi zone noncompetitive, comparaţi cele planificate cu condiţiile reale.
- Urmăriţi actele normative ce ţin de antreprenoriat şi mediul de afaceri, fiţi la
curent cu legile în vigoare şi modificările ce se operează în acestea.
- Aplicaţi cunoştinţele şi experienţa acumulată în afacerea planificată.
- Luaţi în considerare interesele şi hobby-urile precedente.

Creativitatea este caracteristica cea mai potrivită pentru Sfaturi pentru începători
găsirea unei idei de afaceri proprii fără a repeta ceea ce există Nicio sarcină nu e prea grea dacă o
deja. Cum decurge procesul de creativi-tate? Creierul omului împarţi în câteva sarcini mai mici!
Henry Ford
are două emisfere care lucrează în moduri diferite şi înde-
plinesc funcţii specifice. Partea stângă este responsabilă de
raţional, logică, tinde a gândi verbal şi analitic, operează în
succesiune logică liniară. Partea dreaptă operează. Omul utilizează ambele emisfere, dar în măsură
diferită. Partea dreaptă controlează, în general, activitatea creativă şi intuiţia. Pentru aplicarea acestui
mod de gândire tre-buie motivată partea dreaptă. În acest scop poate fi folosit brainstormingul, care
pune la lucru mai întâi partea dreaptă, iar apoi partea stângă a creierului. În figura 2.3 este redat în
paralel modul de gândire pentru stimularea creativităţii şi responsabilitatea ambelor emisfere ale
creierului uman.
Nu întotdeauna o idee excelentă este şi o oportunitate de afaceri bună. Ea trebuie corelată cu
cererea pieţei. Înainte de a o pune pe piaţă, ideea trebuie verificată şi evaluată corect.

Figura 2.3. Dimensiunile gândirii creative vs. cea logică

2.3. Evaluarea ideii de afaceri

Evaluarea este necesară pentru orice fel de activitate, cu atât mai mult în business. Evaluarea ideii
de afaceri are menirea de a contrapune ideile cu realitatea imple-mentării lor; de a comensura
posibilităţile reale, resursele şi mijloacele prezente cu necesităţile şi dorinţele; de a compara rezultatele
preconizate cu criteriile de refe-rinţă. Pentru a evalua ideea de afaceri, viitorul antreprenor îşi va pune
următoarele întrebări de control:
16
 - Ce vă place să faceţi?
- Care este gradul de risc acceptabil pentru Dvs.?
- Care va fi rolul familiei în afacerea Dvs.?
- Cât de mult şi perseverent intenţionaţi să lucraţi?
- Ce condiţii aţi prefera la locul de muncă?
- Care sunt scopurile majore şi obiectivele Dvs. personale?

Nicio afacere nu va reuşi fără obiective personale clar stabilite. La evaluarea realizării obiectivelor
personale se vor avea în vedere următoarele:
- interesele şi dorinţele personale;
- familia şi rudele;
- întreţinerea relaţiilor, întâlnirile cu prietenii;
- relaţiile sociale şi societatea;
- dezvoltarea personală şi profesională.

De calitatea obiectivelor trasate depinde, în mod direct, calitatea realizării lor. Pornind de la
obiectivele personale, se va stabili clar cu ce, când, împreună cu cine, în ce mod se doreşte să se
desfăşoare afacerea. O afacere nu poate fi iniţiată la întâmplare.
Este bine să ţinem cont de diferite aspecte ale personalităţii noastre şi de condiţiile mediului în care
trăim:
- pregătirea profesională;
- interesele şi hobby-urile personale;
- cunoştinţele, priceperile, abilităţile deosebite;
- necesităţile, dorinţele, preferinţele;
- condiţiile social-economice actuale;
- cerinţa şi oferta de piaţă;
- locul de trai, posibilităţile reale de spaţiu şi de timp;
- ideile creative, invenţiile, inovaţiile proprii;
- calităţile personale specifice;
- posibilităţile financiare.

Consideraţiile financiare, de asemenea, sunt foarte importante. Iată câteva întrebări de control la care
viitorul antreprenor trebuie să găsească răspuns:

- Câţi bani aveţi în prezent?

- Câţi bani doriţi să câştigaţi?
- De câţi bani aveţi nevoie pentru a atinge scopurile personale?
- Cât puteţi investi în momentul actual?

Finanţarea ideii de afaceri este un aspect central, constituind, deseori, o barieră serioasă în
dezvoltare. Răspunsul la întrebarea dureroasă: „De unde să iau bani?” nu vine de la sine. Deşi există şi
norocoşi, care au câştigat lozul cel mare, aceştia sunt în minoritate absolută.
Cea mai simplă cale este de a aduna resursele financiare necesare pe parcursul anilor. Dar în
perioada economică de tranziţie aceasta este o metodă destul de nesi-gură. O altă cale este suportul
familiei, rudelor şi prietenilor. Dar oricât de apropiaţi ar fi aceşti oameni, banii vor trebui oricum
restituiţi.
Mai puţin solicitate sunt creditele bancare, care se acordă doar la respectarea
anumitor cerinţe, dar şi cu o dobândă usturătoare. O soluţie mai potrivită este împrumutul sau
atragerea investiţiilor, precum şi asocierea cu antreprenorii de
succes. În acest mod veniturile vor apărea mai repede şi afacerea Ţineţi minte următoarele principii:
va fi în oarecare măsură asigurată. Relaţiile bune cu furnizorii 1. Viabilitatea afacerii depinde de:
clienţi şi concurenţi, strategia de
sunt importante, deoarece scutesc antreprenorul de investiţii
marketing şi profitabilitatea
mari până la vânzarea mărfii. businessului.
Surse specifice de finanţare pot fi alianţa cu un client şi 2. Resursele sunt importante: atât cele
alianţa strategică corporativă. Prima reprezintă un accord direct de personal, cât şi cele financiare
necesare pentru iniţierea afacerii; o
17
atenţie deosebită se va acorda duratei
şi modului de rambursare a investiţiei.
3. Credibilitatea cere evidenţă şi
acumularea de experienţă.
cu un client specific, pentru care se oferă un serviciu/produs
deosebit. În asemenea caz plata pentru ofertă poate fi mult mai
mare decât în cazul producerii în serie, pentru larg consum. Ca
exemplu poate servi un set de huse pentru un anumit tip de
maşină. Alianţele strategice corporative reprezintă un accord
bilateral între două companii/întreprinderi în scopul de a
îmbunătăţi, perfecţiona, optimiza reciproc produsele fabricate sau serviciile prestate.
Este destul de dificil să faci o evaluare complexă şi obiectivă de la prima încer-care. Această
abilitate vine odată cu experienţa, dar şi cu acumularea cunoştinţelor despre ce şi cum să evaluezi.
Cele mai simple direcţii de evaluare a unei idei de afaceri pot fi considerentele personale şi cele
financiare, care trebuie privite în com-plex, fără a neglija vreuna dintre ele. Doar aşa se va reuşi o
alegere optimă, care va fi implementată cu succes.
La selectarea ideii de afaceri se va ţine cont şi de următoarele sfaturi:
- Nu consideraţi că toate ideile bune sunt oportunităţi şi vor avea succes.
- Nu permiteţi altora să vă spună ce fel de afaceri să iniţiaţi.
- Nu faceţi concluzia că lipsa competiţiei înseamnă o oportunitate extraordinară.
- Nu căutaţi concepte de business care vor schimba lumea.
- Feriţi-vă de părerile prietenilor şi familiei despre ideea Dvs. de afaceri.
- Nu deschideţi afaceri „şi eu” – copie exactă a altor afaceri.
- Nu iniţiaţi afaceri care nu coincid cu scopurile Dvs. personale.
- Nu începeţi afacerea fără a întocmi business planul.
- Feriţi-vă de consultanţi care se oferă să elaboreze business planul la un preţ rezonabil.
Respectarea acestor sfaturi va permite evitarea sau eliminarea unor cauze care conduc la eşecul
afacerilor:
- planificarea inadecvată a businessului;
- capitalul iniţial insuficient pentru perioada de lansare şi etapele următoare;
- estimarea eronată a cererii pe piaţă pentru produsul sau serviciul respectiv;
- lipsa abilităţilor manageriale;
- incompetenţa de a selecta şi a aplica sfaturile adecvate ale unor consultanţi profesionişti;
- incompetenţa de a lansa eficient produsul sau serviciul respectiv;
- încrederea prea mare într-o singură persoană sau eveniment prezis anterior;
- lipsa de înţelegere a necesităţilor de capital pentru businessul în creştere;
- graficul nepotrivit de efectuare a cheltuielilor ca urmare a unei planificări inadecvate;
- luarea de decizii pripite.
O metodă excelentă de acumulare a informaţiilor despre afacerea dorită sunt întâlnirile cu
antreprenorii care au o afacere asemănătoare. Nu este nevoie să fie puse multe întrebări şi nici nu ar
trebui. Scopul este să înţelegi anumite subtilităţi ale afacerii care trebuie cunoscute până la lansarea
afacerii. Iată o serie de aspecte care ar fi bine să fie discutate:
- Care au fost problemele la început? Ce probleme specifice au apărut după un an de activitate?
- Care sunt furnizorii de încredere?
- Cât durează obţinerea unui credit comercial?
- Care sunt cele mai bune surse de informare pentru o afacere ca aceasta? - Ce fel de
echipament este bine de utilizat? De ce?
- Care este profitul aşteptat în primul an de activitate?
- Ce programe de instruire ar trebui să urmeze un antreprenor începător? - Ce probleme
specifice în afacere trebuie să fie ţinute sub control?
- Care sunt aspectele pozitive şi negative ale afacerii?

2.4. Evitarea greşelilor comune

Un începător trebuie să conştientizeze că nu este primul care iniţiază o afacere proprie. Iată primele
şi cele mai frecvente 20 de greşeli ale începătorilor:

18
1. Cercetarea neadecvată şi incorectă a pieţei: Nu faceţi presupuneri cu privi-re la ceea ce şi-ar
dori clientul fără a-l întreba mai întâi pe el!
2. Evaluarea greşită a concurenţilor: Evitaţi confruntarea directă cu busine-ssul deja existent!
3. Lipsa de inovaţie: Nu vă limitaţi la un singur gen de afaceri!
4. Lipsa de consecvenţă şi focusare: Stabiliţi exact ce trebuie să faceţi şi ce nu. Urmaţi pas cu
pas angajamentele asumate!
5. Presupuneri simpliste: Evitaţi sindromul „ceaiului chinezesc” (este bun la orice oră şi
oriunde). Alegeţi corect segmentul de piaţă!
6. Proiecte ireale: Înainte de a planifica cheltuielile, trebuie să evaluaţi poten-ţialii clienţi şi
termenele de realizare a primelor vânzări. Stabiliţi termene cât se poate de reale!
7. Stabilirea inadecvată a preţurilor: Stabiliţi preţuri rezonabile. Aflaţi reac-ţia pieţei. Preţurile
mici nu înseamnă automat vânzări mari, ele presupun că trebuie să aveţi mai multe vânzări.
Evitaţi competiţia bazată numai pe preţ – apreciaţi şi puneţi accent pe:

personalizare; comoditate;
orientare spre client; siguranţă;
specializare; livrare;
calitate; garanţii;
servicii; opţiuni financiare atractive;
valoare; curăţenie.

Calitatea bună nu se potriveşte cu preţurile scăzute şi viceversa, calitatea joasă – cu preţurile

înalte. Strategia preţurilor scăzute presupune competiţie. Piaţa va accepta preţuri înalte cu condiţia că
produsele Dvs., în comparaţie cu cele ale concurenţilor, sunt de o calitate mai bună, mai econome,
mai durabile, funcţionează mai bine, necesită mai puţine investiţii în deservire etc.
8. Capital iniţial insuficient: După toate probabilităţile, lansarea afacerii vă va costa şi va dura
mai mult decât era planificat în buget. Includeţi în buget chel-tuieli pentru situaţii neprevăzute.
9. Prea multe cheltuieli de regie: Păstraţi capitalul. Formaţi-vă o viziune globa-lă faţă de orice
cheltuială. Nu confundaţi necesităţile cu dorinţele.
10. Lipsa de atenţie faţă de fluxul de numerar: Elaboraţi cu atenţie şi mi-nuţiozitate prognoza
pentru fluxul de numerar. Analizaţi prognoza zilnic şi actualizaţi-o regulat.
11. Delegarea funcţiei de vânzări unui angajat: Nimeni nu cunoaşte sau nu poate să înţeleagă
mai bine afacerea decât voi înşivă. Începeţi cu ceea ce ştiţi mai bine şi ce vă place mai mult să
faceţi.
12. Necunoaşterea clienţilor sau jocul de-a ascunselea cu clienţii: Folosiţi cercul vostru de
cunoştinţe. Acordaţi atenţia cuvenită clienţilor care fac parte din segmentul vostru de piaţă.
Elemente de imagine personală:
- cartea de business (minipublicitate);
- garderoba (îmbrăcămintea într-o situaţie concretă);
- exteriorul (ţinuta);
- atitudinea (încrederea în sine);
- limbajul gesturilor şi comportamentul (postura, gesturile etc.);
- zâmbetul (caracter plăcut);
- privirea (manifestaţie de atenţie şi interes);
- vocabularul (limbajul folosit);
- arta oratorică (tonalitatea, intensitatea, ritmul şi intonaţia);
- maşina (imaginea personală);
- locurile frecventate (reflectă stilul şi caracterul).
13. Elaborarea unui program de marketing nepotrivit, care nu corespunde produsului sau
serviciului în cauză. Studiaţi cu mare atenţie piaţa. Folosiţi teste promoţionale şi analizaţi cu
atenţie rezultatele.
19
 14. Contarea doar pe vreo doi-trei clienţi: Lărgiţi cercul de clienţi. Când luaţi o decizie de investiţie
majoră, nu contaţi pe venitul obţinut de la unul sau doi client importanti.

Ţineţi minte, obţinerea succesului în

Elaboraţi un plan de rezervă în cazul în care clientul business nu este neapărat o problemă
cel mai important vă părăseşte. de a face totul OK. Pentru a-ţi
dezvolta o afacere de succes, ai nevoie
15. Divizarea proprietăţii în mod egal: Identificaţi de clarviziune,intuiţie, charismă,
factorii com-pensatorii ai afacerii. Selectaţi cu calităţi de lider şi caracter
atenţie directorul executiv şi trataţi-l cu respect. independent!

16. Tratarea incorectă a angajaţilor: Încercaţi să înţelegeţi ce îi motivează pe oameni,

comunicaţi eficient cu angajaţii, asiguraţi o delegare optimă a tutu-ror sarcinilor şi
responsabilităţilor. Formaţi-vă un stil individual de conducere (leadership).
17. Ignorarea lucrurilor evidente: Monitorizaţi cu atenţie indicatorii-cheie, pentru a reduce
pagubele: dezamăgirea şi riscul sporit.
18. Tendinţa de a acţiona de unul singur: Angajaţi personalul potrivit şi învăţaţi să delegaţi
responsabilităţile. Angajaţi un expert în business sau un consultant.
19. Contractele încheiate în formă orală: Înţelegerile orale pot fi mai uşor în-călcate decât cele
scrise. Încheiaţi toate contractele doar în formă scrisă.
20. Lipsa de angajament pentru autoeducaţie: Rezervaţi-vă timp pentru auto-educaţie. Citiţi lunar
cel puţin o carte de specialitate sau frecventaţi un curs.
Cauze ce conduc la eşecul companiilor deja create. Iniţierea reuşită a unei afa-ceri nu garantează
succesul ei ulterior. Majoritatea afacerilor trec prin mari greutăţi anume în primii 2-3 ani de la înfiinţare. În
această perioadă, majoritatea greşelilor decurg din cunoştinţele insuficiente şi lipsa de experienţă a
tânărului antreprenor.
Specialiştii scot în evidenţă cele mai frecvente cauze ale eşecului în micul business:
- planificarea inadecvată a businessului;
- capitalul iniţial insuficient;
- estimarea eronată a cererii de piaţă;
- lipsa abilităţilor manageriale;
- incompetenţa de a selecta şi de a aplica sfaturile;
- lansarea ineficientă a produsului/serviciului;
- credulitatea excesivă (în forţele proprii sau în noroc);
- neînţelegerea necesităţilor de capital pentru dezvoltarea afacerii;
- graficul nepotrivit de efectuare a cheltuielilor;
- luarea de decizii pripite.
În continuare sunt expuse şi alte zece legi ale antreprenoriatului, ce trebuie respectate:
1. Stabiliţi scopul şi acţionaţi pentru a-l atinge.
2. Fiţi neobosit şi perseverent.
3. Focusaţi-vă pe nişele pieţei.
4. Fiţi decis şi implementaţi rapid deciziile luate.
5. Ascultaţi şi fiţi sensibil la clienţi, furnizori, angajaţi şi investitori.
6. Focusaţi-vă asupra fluxului de numerar.
7. Fiţi inovativ şi diferit.
8. Minimizaţi structura de management.
9. Maximizaţi profiturile prin menţinerea costurilor joase şi productivităţii înalte.
10. Aveţi încredere în forţele proprii!

20
2.5. Planul de afaceri

2.5.1. Planul de afaceri

2.5.2. Importanţa planificării afacerii
2.5.3. Procesul de planificare a afacerii şi conţinutul planului de afaceri

În scopul studierii problematicii legate de planificarea unei afaceri, atât din punct de
vedere teoretic, cât şi din punct de vedere formal, prezentul capitol încearcă să dea răspuns la
trei întrebări de bază, pentru a convinge antreprenorul – întemeietor al unei firme (omul de
afaceri) – despre utilitatea planului de afaceri ca instrument eficient de conducere a propriei
afaceri.
Aceste trei întrebări de bază sunt următoarele:
1. Ce reprezintă un plan de afaceri?
2. De ce avem nevoie de planificarea afacerii?
3. Ce reprezintă procesul de planificare a afacerii şi care este conţinutul unui plan de
afaceri?
Pornind de la definiţia afacerii (vezi boxa), se poate conchide din start că la baza planului
de afaceri stă omul de afaceri cu afacerea sa, care îşi asumă anumite riscuri pentru resursele
consumate
în vederea desfăşurării anumitor activităţi într-un mediu de afaceri concret, având scopul de a
obţine profit. Cu alte cuvinte, un plan de afaceri se bazează pe următoarele trei elemente:
- omul de afaceri – persoana care îşi asumă conştient anumite riscuri în dorinţa de a
obţine profit;
- ideea de afaceri – activităţile desfăşurate de către omul de afaceri, care consumă
resurse, dar care generează profit;
- mediul de afaceri – mediul în care omul de afaceri îşi desfăşoară activităţile sale.
După cum s-a menţionat deja, orice afacere, înainte de a exista real, apare mai întâi în
mintea viitorului antreprenor. Ea parcurge, încă din faza de concepere, următoarele etape:
mai întâi apare ideea de afaceri, apoi se conturează o viziune pentru realizarea ei –
strategia, iar ulterior, pentru aplicarea strategiei, este necesară elaborarea unui plan de
afaceri.
Planul de afaceri este, figurat vorbind, o hartă şi un compas pentru afacere. El permite
stabilirea obiectivelor, priorităţilor şi furnizează o imagine asupra circuitului banilor în
numerar.
Un plan de afaceri ajută o afacere să privească înainte, să aloce resurse, să se concentreze
asupra punctelor-cheie şi să fie pregătită pentru a soluţiona probleme şi a folosi oportunităţi.
Din păcate, mulţi antreprenori înţeleg planul de afacere doar ca pe o necesitate pentru a
începe o afacere nouă sau pentru a efectua împrumuturi. Planul de afaceri este vital pentru
conducerea unei afaceri, chiar dacă aceasta nu are nevoie de noi împrumuturi sau investiţii.
Afacerile au nevoie de planuri pentru a se dezvolta dinamic şi în concordanţă cu priorităţile
stabilite.
Astfel, planul de afaceri reprezintă un document care oferă afacerii o imagine generală
asupra activităţii sale. El are o aplicabilitate vastă, în continuare fiind descrise funcţiile sale
principale.
a. Este un instrument de management şi planificare – prin intermediul planului de afaceri
antreprenorul poate conduce şi controla întreg procesul de demarare a afacerii sale;
21
 b. Este un instrument de monitorizare şi de evaluare a afacerii – ca instrument de
management, planul de afaceri
îl ajută pe antreprenor să moni- torizeze şi să evalueze modul în care afacerea se
dezvoltă. El este un instrument dinamic, care poate fi modificat pe măsura acumulării
experienţei şi a cunoştinţelor;
c. Este un instrument de comunicare externă – planul de afaceri este. folosit pentru a
atrage capital investiţional, împrumuturi şi parteneri de afaceri. În cazul în care se
doreşte obţinerea unui credit sau a unei finanţări nerambursabile, prezentarea planului de
afaceri, demonstreze că afacerea are potenţial pentru a aduce profit
este absolut indispensabilă;
d. Este un instrument de prezentare/promovare – planul de afaceri arată modul de evoluţie
a afacerii, obiectivele trasate şi rezultatele obţinute, etapele următoare necesare a fi
parcurse.
Un plan de început reprezintă o declaraţie asupra misiunii afacerii, a căilor către succes,
conţinând o analiză de piaţă simplă şi un studiu preliminar al preţurilor şi al cheltuielilor.
Acest tip de plan este bun pentru a decide asupra oportunităţii de a deschide afacerea, însă nu
este suficient pentru a conduce o afacere.

2.5.2. Importanţa planificării afacerii

Foarte mulţi antreprenori consideră că planurile de afaceri servesc pentru a deschide o
afacere, a lua un împrumut sau a atrage investitori.
Dar acesta este doar unul dintre scopurile documentului în cauză. Planul de afaceri are şi
sarcina de a prognoza evoluţia firmei, de a stabili necesităţile pentru alocarea resurselor, de a
accentua punctele-cheie şi de a oferi soluţii atât pentru probleme, cât şi pentru oportunităţi.
În primul rând, este nevoie de a stabili scopul planului, de exemplu:
- a defini noua afacere;
- a defini şi a stabili obiectivele şi programele pentru atingerea acestor obiective
- a analiza afacerea şi a stabili modalităţile de intervenţie
- a argumenta luarea unui împrumut;
- a defini relaţiile dintre parteneri;
- a stabili valoarea afacerii pentru vânzare sau în alte scopuri legale;
- a evalua o linie de produse noi,
Un bun plan de afaceri:
- ia în considerare toate aspectele importante ale businessului;
- stabileşte sarcini concrete pentru angajaţi şi departamente, precum şi termenele finale
de implementare;
- este practic, incluzând câteva căi de implementare pentru fiecare strategie;
- este bine structurat, având o serie de puncte de reper, care servesc drept măsură a
inovaţiei şi a performanţei corporative totale. Dacă compania depăşeşte sau nu atinge
aceste puncte de reper, atunci ea va trebui să ajusteze obiectivele sau să modifice
strategiile pentru a răspunde realităţilor pieţei.
Variaţiile pozitive şi negative pot afecta planul de afaceri. Dacă, de exemplu, vânzările
depăşesc prognoza pentru o perioadă dată, va trebui să fie revăzuţi aşa factori critici cum sunt
capacităţile de producţie, necesităţile de personal, cheltuielile pentru arendă, canalele de
distribuţie şi dinamica mijloacelor băneşti sau, dacă apare un nou produs sau serviciu pe
piaţă, va trebui să fie colectată informaţia efectivă despre pieţe şi concurenţă, care, de
asemenea, va fi valoroasă pentru modificarea planului de afaceri.

22
 Planul de afaceri este prima şi, poate, cea mai bună oportunitate a managementului de a
atrage interesul investitorului potenţial. El descrie produsul sau serviciul şi defineşte piaţa în
termeni cantitativi şi calitativi, permiţând investitorilor să înţeleagă capacitatea
managementului de a dirija compania.
Planul de afaceri este important din mai multe motive. El determină managementul să
analizeze:
- ideea afacerii;
- obiectivele;
- echipa managerială;
- produsul;
- strategia de marketing;
- concurenţii;
- resursele şi facilităţile;
- nevoile de capital pe termen lung şi scurt.

2.5.3. Procesul de planificare a afacerii şi conţinutul planului de afaceri

Pregătirea planului de afaceri este o cale organizată şi logică de a prezenta toate aspectele
importante ale businessului.
Planificarea afacerii este un proces repetitiv de identificare, colectare, analiză şi
interpretare a informaţiilor legate de activitatea unei firme în scopul definirii misiunii,
obiectivelor, strategiilor şi planurilor de acţiune ale acesteia pentru o perioadă determinată.
Dat fiind faptul că este un document de perspectivă, se recomandă ca planul de afaceri:
- să fie întocmit pentru o perioadă de 3 – 5 ani;
- să fie revăzut periodic, pentru a reflecta situaţia curentă, ideile noi şi planurile pentru
viitor.
Consecutivitatea logică a activităţilor legate de planul de afaceri este următoarea:

PLAN – ACŢIUNE – EVALUARE – PLAN

Aceasta presupune planificarea activităţilor; evaluarea, după o anumită perioadă, a
rezultatelor obţinute; compararea lor cu cele propuse, analizând eventualele nereuşite şi
cauzele lor; identificarea căilor de soluţionare a problemelor şi adaptarea planului la noile
condiţii. o bună planificare a afacerii trebuie să aibă următoarea structură piramidală:

Pe baza numelui se construieşte sloganul

şi emblema firmei

Numele
firmei Unitatea acestora defineşte misiunea firmei –
propoziţia sau fraza care arată
ce este firma, ce face aceasta, pentru cine face
Sloganul
şi cât de bine face

Emblema
În baza misiunii se definesc obiectivele firmei –
ţintele pe care şi le fixează firma pentru perioada planificată
Misiunea

Obiectivele Obiecti vele de afaceri sunt detaliate î n strategie –

modalitate de realizare a obiectivelor
Strategia
În baza strategiei se construiesc planurile de acţiune – paşii
concreţi de urmat pentru a se realiza
Planul de acţiuni
strategia de afaceri

23
 Această structură piramidală se poate aplica oricărui tip de planificare (de afaceri, de
marketing, de producţie şi operaţiuni, de resurse umane sau financiarcontabilă). Dacă este
înţeleasă şi aplicată corect, firma va funcţiona ca un ceas – fiecare componentă va fi la locul
ei şi toate vor fi legate una de alta, dând forţă şi coerenţă firmei.
Punctul principal al procesului de planificare a afacerii este analiza elementelor externe şi
interne în situaţia actuală, elaborarea obiectivelor, strategiei şi tendinţelor pentru perioada
viitoare. Acest proces impune:
- colectarea informaţiei;
- determinarea maturităţii companiei;
- stabilirea tipului planului de afaceri;
- determinarea structurii planului de afaceri;
- distribuirea responsabilităţilor.
1. Colectarea informaţiilor
Pentru elaborarea unui plan de afaceri viabil, este necesar ca antreprenorul să ştie cât mai
multe lucruri despre activitatea pe care se pregăteşte să o înceapă, despre condiţiile în care
aceasta se va desfăşura. El trebuie să determine cu claritate ce doreşte să facă, pentru cine,
unde se află clienţii, ce doresc ei, cine sunt concurenţii în acest domeniu şi dacă este capabil
să satisfacă cerinţele clienţilor potenţiali. orice informaţie care poate fi obţinută prin mijloace
simple este foarte importantă.
Există două tipuri de surse pentru colectarea informaţiei.
Surse interne Surse externe
Bilanţul contabil Legislaţia
raportul despre venituri Programe de stat
raportul despre dinamica mijloacelor băneşti Date statistice, anuare statistice
Activele şi infrastructura Internet
Informaţii despre resursele umane Tendinţele în vânzări
Nu este suficient ca antreprenorul să cunoască cât mai multe despre afacere, foarte
important fiind şi modul în care această informaţie este prezentată partenerilor de discuţii
pentru a-i convinge de viabilitatea ideii.
2. Determinarea maturităţii companiei constă într-o analiză aprofundată a situaţiei
curente şi a perspectivelor industriei, companiei, produselor şi dezvoltării strategiei.
Convenţional pot fi delimitate patru etape ale ciclului de viaţă al unei afaceri:
- lansarea;
- creşterea;
- maturitatea;
- declinul.
Alături de poziţia pe piaţă a companiei, determinarea maturităţii acesteia este foarte
importantă pentru alegerea strategiei de creştere.
3. Stabilirea tipului planului de afaceri depinde de priorităţile luate în considerare în
procesul planificării, şi anume:
- pentru dezvoltarea proprie (operaţională); - pentru a
efectua un împrumut; - pentru un investitor extern.
4. Determinarea structurii planului de afaceri reflectă priorităţile conţinutului în funcţie
de tipul planului de afaceri. Totuşi structura-tip a unui plan de afaceri este următoarea:
- analiza externă a situaţiei actuale şi a tendinţelor de viitor;
- resursele interne ale întreprinderii – descrierea şi analiza situaţiei prezente; -
strategiile pentru viitor; - prognozele financiare.

24
 5. Distribuirea responsabilităţilor presupune implicarea şi încrederea managerilor şi
specialiştilor în procesul de planificare a afacerilor.
Cât priveşte structura planului de afaceri, este important a menţiona faptul că nu există o
structură-standard a acestui document.
De regulă, un plan de afaceri include un set-standard de elemente. Formatul planurilor
variază, dar în general un plan va cuprinde componente ca: descrierea companiei, a
produselor sau a serviciilor, analiza pieţei, previziuni, echipa managerială şi analiza
financiară.
Structura planului depinde de situaţia specifică a firmei şi de scopul urmărit. De exemplu,
descrierea echipei manageriale este foarte importantă pentru investitori, în timp ce pentru
bănci cel mai important este istoricul financiar. Dacă este vorba de un plan pentru uz intern,
este posibil să nu fie nevoie ca acesta să cuprindă şi detalii de fond deja cunoscute. Planul
trebuie elaborat în aşa fel încât să se potrivească intenţiilor şi finalităţilor urmărite.
Ce este cel mai important într-un plan de afaceri?
Un răspuns echivoc la întrebarea privind capitolul cel mai important din plan nu există. De
obicei, o atenţie deosebită se acordă analizei circulaţiei de mijloace băneşti (fluxul de
numerar) şi detaliilor specifice de implementare a planului de afaceri.
Fluxul mijloacelor băneşti este un aspect vital pentru activitatea companiei, dar şi greu de
urmărit. Banii cash sunt de multe ori confundaţi cu profitul, lucru absolut incorect. Profiturile
nu garantează bani cash în bancă. Multe companii profitabile au probleme din cauza
dificultăţilor apărute în circulaţia banilor cash.
Detaliile de implementare sunt cele care asigură reuşita. o strategie corect formulată şi
planurile perfect întocmite sunt doar teorie, dacă nu sunt însoţite de date şi bugete concrete,
de termene de realizare şi nu sunt verificate de cei responsabili de monitorizarea rezultatelor.
Planul de afaceri trebuie să conţină rezultate şi mijloace de îmbunătăţire a activităţii
companiei.
Structura planului de afaceri, de obicei, include:
a. Analiza externă a situaţiei actuale şi a tendinţelor de viitor: - Zona
afacerilor – descrierea situaţiei actuale;
- Analiza portofoliului (schema produs-piaţă pentru situaţia actuală);
- Analiza cererii şi nevoilor consumatorilor şi cum le satisface întreprinderea;
- Tendinţele pieţei; - Analiza concurenţilor; - Alte analize ale mediului.
b. Resursele interne ale întreprinderii – descrierea şi analiza situaţiei prezente:
- resursele şi utilităţile;
- resursele pentru cercetare-dezvoltare;
- Furnizorii;
- resursele de marketing şi politica mixului de marketing;
- resursele umane şi organizarea;
- resursele de capital şi sistemele financiar-contabile şi de management.
c. Formularea strategiei de viitor:
- Strategia de diferenţiere sau strategia costurilor;
- Strategia de dezvoltare şi creştere;
- Strategia de creştere a vânzărilor;
- Strategia de dezvoltare a pieţei;
- Strategia de dezvoltare a produsului;
- Strategia de diferenţiere etc.

25
 În baza studiilor menţionate mai sus şi a strategiilor elaborate se va efectua analiza SWOT,
care va reflecta:
Punctele forte şi slabe ale resurselor interne:
- Punctele forte pentru a fi utilizate în viitor;
- Punctele slabe pentru a fi înlăturate în viitor: ce poate fi schimbat sau îmbunătăţit în
fiecare resursă.
Oportunităţi şi ameninţări ale pieţei (din exterior):
- Prioritatea pieţelor potenţiale şi a segmentelor de consumatori în atingerea obiectivelor;
- Prioritatea produselor potenţiale în atingerea obiectivelor;
- Prioritatea politicilor mixului de marketing viitoare în atingerea obiectivelor.
De asemenea, vor fi elaborate planuri de acţiuni pentru perioada următoare:
- Prioritatea eforturilor pentru fiecare resursă/funcţie; - Activităţi principale; - Puncte de
reper.
d. Prognozele financiare vor reflecta:
- Analiza rapoartelor financiare pe anul trecut;
- Bugetul bilanţului contabil, rezultatele financiare şi mijloacele băneşti pentru anii
următori.
Planul de afaceri poate fi simplu sau complex, însă este foarte important ca acesta să fie
adaptat necesităţilor pentru care a fost elaborat.
Pentru ca planificarea să aibă relevanţă şi, în acelaşi timp, să se păstreze în limitele
realismului, în economiile instabile perioada rezonabilă de planificare se consideră între 1 şi 3
ani, deoarece într-un mediu de afaceri nesigur nu se poate anticipa nimic pe termen lung,
decât cu marje de eroare intolerabile.
La elaborarea unui plan de afaceri antreprenorul trebuie să pornească de la „UNDE SE
AFLĂ ACUM” şi să stabilească „UNDE DorEŞTE SĂ AJUNGĂ PESTE – SĂ SPUNEM – 3
ANI”, pentru ca apoi să construiască un plan de realizare.
La întocmirea planului de afaceri este important să se ţină cont de următoarele:
- Planul de afaceri nu are o structură strict determinată;
- În funcţie de situaţie şi scopurile concrete, pot fi introduse sau omise unele capitole;
- La planul de afaceri se anexează formulare cu calcule concrete, care confirmă realitatea
lui.
Pentru a putea determina obiectivele de viitor, trebuie, mai întâi de toate, ca antreprenorul
să evalueze obiectiv situaţia actuală, prin efectuarea unei analize de diagnostic al
întreprinderii. Analiza-diagnostic reprezintă un ansamblu de concepte, tehnici şi instrumente
care asigură tratarea informaţiilor interne şi externe în vederea formulării unor aprecieri
pertinente referitoare la situaţia unui agent economic, la nivelul şi calitatea performanţelor
sale, la gradul de risc într-un mediu concurenţial extrem de dinamic.
Misiunea firmei trebuie să raspundă exact la întrebarea unde se doreşte să se ajungă.
răspunsul la această întrebare stă la baza evaluării strategice a activităţii viitoare a firmei. Din
analiza misiunii firmei vor reieşi principalele scopuri pe domenii şi obiectivele afacerii.
Pentru evaluarea strategică a activităţii firmei este necesar un studiu prospectiv. În cadrul
activităţii de evaluare strategică se pune următoarea întrebare: care sunt căile de atingere a
obiectivelor trasate?
În această etapă a planului de afaceri se au în vedere principalele direcţii strategice şi se
elaborează planul, ca instrument strategic, ale cărui elemente de bază sunt: planul de
producţie; planul de marketing-comercializare; planul financiar.
Exemple de conţinut al unui plan de afaceri
Una dintre cele mai simple structuri ale unui plan de afaceri cuprinde următoarele:
- Foaia de titlu
26
 - Cuprinsul
- Sumarul executiv
- Capitolul I. Afacerea
- Capitolul II. Prognozele financiare
- Anexe
Fiecare dintre cele două capitole poate fi structurat în mai multe subcapitole.
După cum s-a menţionat deja, planul de afaceri nu are o structură standardizată. În funcţie
de situaţie şi scopurile concrete, pot fi introduse sau omise unele capitole. Modele de structuri
desfăşurate ale planului de afaceri sunt prezentate în continuare:
Foaia de titlu Foaia de titlu
Cuprins (capitole) Cuprins
1. Sumar (scurtă introducere) 1. Sumarul executiv
2. Descrierea firmei (afacerii) 2. Viziune, misiune, obiective, strategie
3. Echipa managerială/managementul3. Descrierea afacerii (istoric,
companiei management, resurse umane, activitate
4. Prezentare produs(e)/serviciu(ii) curentă)
5. Analiza pieţei 4. Analiza pieţei
6. obiective 5. Concurenţii
7. Strategia firmei/afacerii şi metode de6. Politicile de marketing
implementare 7. Prognozele financiare
8. Informaţii financiare 8. Managementul riscurilor
9. riscuri 9. Planul de acţiuni
10. Anexe şi alte documente 10. revizuirea planului de afaceri
11. Anexe
Pentru uzul intern al firmei, aceste domenii ar trebui detaliate cât mai mult şi mai realist.
Pentru bănci, este bine ca planul să urmeze modelele acestora (dacă există şi sunt obligatorii)
şi să nu prezinte mai mult decât este necesar.
De exemplu, procesul de producţie poate fi foarte complicat şi este necesar să fie descris în
detalii în planul de afaceri intern. Dar o bancă nu va dori să ştie decât că stapâniţi domeniul
de activitate; aproape sigur nu va avea specialişti, să zicem în producerea plachetelor, care să
verifice corectitudinea planificării producţiei şi a operaţiilor. Acelaşi lucru se poate spune
despre toate capitolele planului de afaceri, cu concis excepţia descrierii firmei şi a planificării -
financiar-contabile, care sunt de maximă importanţă atât pentru firmă, cât şi pentru finanţatori
sau investitori. Întocmirea unui plan de afaceri bun este o muncă de durată, de aceea, în cazul
unui plan pentru o activitate nouă, se va asigura ca acesta să fie gata cu o lună sau două
înainte de începerea activităţii.
Astfel, informaţiile reflectate în planul de afaceri vor fi de cea mai mare actualitate, precum şi
va exista timp pentru revizuire, modificare (eventual se vor completa sau omite anumite
elemente). Aceasta este condiţionat de faptul că, odată ce se începe implementarea planului,
nu mai există timp pentru revizuirea lui decât după vreo trei-şase luni sau un an; şi dacă
planul nu este bun, timpul lucrat la el este pierdut.
Foaia de titlu
Foaia de titlu este coperta planului de afaceri şi, de regulă, conţine următoarele informaţii:
denumirea completă a întreprinderii, adresa juridică, informaţii de contact (număr de telefon,
fax, adresă electronică, pagină web), numele conducătorului, data întocmirii planului de
afaceri, trimitere la confidenţialitatea informaţiilor. Pe coperta planului de afaceri poate fi
indicat şi scopul întocmirii planului de afaceri.
Dacă planul de afaceri a fost elaborat în scopul obţinerii unui credit, atunci pe foaia de titlu
se indică banca de la care se va solicita acest credit.

27
 Februarie 2017

PLANUL DE AFACERI
al întreprinderii „XYZ” SRL
pregătit în scopul obţinerii unui împrumut
bancar de la SC ”X” SA

Adresa:
Str.
Tel.
Fax.
Director:

Informaţia din prezentul plan de afaceri este confidenţială şi nu poate fi

difuzată altor persoane fără permisiunea conducerii întreprinderii

Cuprinsul
Cuprinsul include denumirile compartimentelor planului de afaceri, cu indicarea paginilor,
pentru a simplifica examinarea planului de către persoanele interesate. Capitolele pot fi
divizate în subcapitole (subpuncte), iar anexele vor reflecta calcule detaliate.
1. Sumarul executiv
Deşi sumarul executiv intră în prima secţiune a unui plan de afaceri, este recomandat ca
acesta să fie scris la sfârşit. Această secţiune are o importanţă deosebită, însumând şi
evidenţiind punctele-cheie ale planului de afaceri. Se recomandă ca generalizarea să fie
realizată cât mai simplu şi concis posibil, nedepăşind volumul de una-două pagini.
Sumarul executiv nu este un simplu rezumat al planului de afaceri. El trebuie să cuprindă
elementele-cheie, esenţa planului de afaceri.
Sumarul executiv conţine elementele esenţiale ale planului de afaceri, cum ar fi:
- scurtă descriere a afacerii;
- succintă descriere a produsului/serviciului şi a caracteristicilor sale unice;
- succintă descriere a segmentului de piaţă;
- scurtă prezentare a echipei de conducere;
- sumarul previziunilor financiare;
- obiectivele generale şi strategia de realizare a acestora.
2. Ideea de afaceri, viziunea, misiunea, obiectivele şi strategia
Ideea de afaceri descrie baza existenţei companiei:
- produsul/serviciul;

28
 - clienţii principali;
- performanţele pieţei şi amplasarea geografică;
- specializarea.
În linii mari, totul începe de la viziunea antreprenorului:
„Vreau să produc pâine, chifle şi plăcinte calde”;
„Vreau să confecţionez haine pentru nou-născuţi”;
„Vreau să infiinţez o reţea de internet-caféuri” etc.
Viziunea este, de fapt, obiectivul final spre care se îndreaptă în afacerea sa antreprenorul,
iar calea pe care a hotărât să pornească pentru a-şi atinge şi împlini viziunea este strategia
firmei.
Misiunea trebuie să descrie cerinţele mediului extern şi, în aşa fel, să răspundă la
întrebarea „De ce suntem în businessul acesta?”. Ea relevă direcţia de bază a companiei.
Conţinutul ei trebuie să reflecte posibilitatea satisfacerii nevoilor consumatorilor şi chiar să
atragă noi consumatori. Misiunea determină strategiile pentru activităţi.
Obiectivele definesc activităţile companiei, pe care managerul doreşte să le realizeze.
Deoarece obiectivele sunt cele mai importante mijloace de dirijare a companiei, este
important ca ele să fie realiste, ca managerii şi angajaţii să fie siguri de posibilitatea atingerii
obiectivelor. Din aceste considerente, obiectivele trebuie să fie măsurabile, definite în timp şi
prioritizate. obiectivul este scopul (indicatorii-ţintă) pe care tinde să-l atingă compania.
De exemplu:
- profitul viitor (scopul: a câştiga 500 mii lei anual după 2 ani de la înfiinţarea afacerii);
- vânzările (scopul: creşterea anuală a vânzărilor cu 10% în primii 3 ani);
- dezvoltarea produsului (scopul: a dezvolta şi a vinde cel puţin un produs nou anual);
producerea (scopul: a reduce pierderile materiale directe cu 5% în fiecare an, a spori
productivitatea muncii cu 3% anual).

REZUMAT
- Multe persoane au idei de afaceri, dar le aplică mult mai puţini. Acest pas este blocat, deseori, de
teama de a sustrage venituri din bugetul familiei, de lipsa capitalului şi de nesiguranţa în
propriile capacităţi.
- Pentru a iniţia o afacere, este necesară existenţa unui set de motive ce ar sti-mula şi impune în
acelaşi timp. Doar existenţa acestora va conduce la creşte-rea afacerii.
- Ideea de afaceri nu reprezintă ceva incidental, ea este direct legată de necesi-tăţile pieţii.
- Antreprenorul trebuie să ştie cine vor fi clienţii săi şi de ce aceştia vor da pre-ferinţă produsului
lui, şi nu al concurenţilor.
- Este mai bine pentru un începător să lanseze afacerea pe o piaţă unde există mai puţini
concurenţi.
- Ideea va fi mai atrăgătoare şi va aduce mai mult succes dacă, la implementare, se va tinde spre
următoarele avantaje: preţ mic, grad înalt de diferenţiere şi concentrarea pe client.
- Un antreprenor începător are de învăţat şi realizat multe lucruri: alegerea formei legale, a
localului, obţinerea licenţei şi a autorizărilor. Trebuie să spo-rească resursele financiare, să
extindă cercul de clienţi, să dezvolte manage-mentul şi sistemele organizaţionale, să
întocmească planul de marketing, să instaleze sistemul de contabilitate etc. Având atâtea lucruri
de făcut şi atâtea decizii importante de luat, numeroşi antreprenori devin copleşiţi de proble-me
şi încep să facă greşeli. Multe dintre aceste greşeli pot fi evitate şi înlă-turate fără mari eforturi
şi nu sunt fatale, în timp ce altele conduc nemijlocit la falimentarea afacerii.
- Cu cât antreprenorul este mai pregătit din punct de vedere teoretic şi practic, cu atât mai bine îi
va merge afacerea!

29
Întrebări
1. Ce credeţi că blochează implementarea ideii de afaceri? Cum pot fi înlăturate aceste blocaje?
2. De ce ideea este veriga de legătură dintre business şi creativitate?
3. Creativitatea poate fi învăţată? Dar stimulată?
4. Descrieţi etapele de realizare a unei idei.
5. Dacă ideea este bună, ea va avea oare neapărat succes?
6. Poate instruirea forma un antreprenor?
7. Care sunt riscurile începerii unei afaceri mai puţin puse la punct?
8. Care sunt greşelile pe care le comit deseori tinerii antreprenori?
9. Ce greşeli ar trebui evitate în lansarea afacerii?

Tema
1. Descrieţi un set de motivaţii şi factorii de influenţă care ar stimula antreprenorul să deschidă o
afacere.
2. Întocmiţi o listă cu 10 modalităţi de diferenţiere a unui produs sau serviciu existent pe piaţă. De
asemenea, descrieţi cum veţi realiza implementarea diferenţierii. Ce avantaje aduc aceste
diferenţieri clienţilor?

30
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 3
Transformarea oportunității în afacere

3.1. Deschiderea unei afaceri proprii

3.1.1. Deschiderea afacerii – avantaje şi limite
3.1.2. Etapele procesului de deschidere a afacerii de la zero
3.1.3. Stabilirea denumirii afacerii
3.2. Cumpărarea unei afaceri existente
3.2.1. Cumpărarea unei afaceri existente – avantaje şi limite
3.2.2. Etapele procesului de cumpărare a afacerii
3.2.3. Metodele de evaluare a afacerii

3.1. Deschiderea unei afaceri proprii

3.1.1. Deschiderea afacerii – avantaje şi limite

Ideea oportună de business poate fi materializată numai printr-o afacere, în-treprinzătorului

revenindu-i sarcina să aleagă modul de lansare. În general, există trei variante de începere a activităţii
de antreprenoriat: deschiderea unei afaceri de la zero, procurarea unei francize sau cumpărarea unei
afaceri existente.
Deschiderea afacerii de la zero este deseori cea mai preferabilă metodă de lan-
sare, iar în cazul unei idei unice de pro-dus sau de serviciu,
aceasta este unica metodă posibilă pentru întreprinzător. În
acelaşi timp, această modalitate este cea mai riscantă,
deoarece totul începe de la zero. Unitatea III. Aspecte:
Astfel, opţiunea pentru deschiderea unei întreprinderi ► cunoaşterea modalităţilor de lansare
în afaceri şi identificarea avantajelor
mici trebuie să se ba-zeze pe o evaluare minuţioasă a şi limitelor acestora;
avanta-jelor şi dezavantajelor pe care le prezintă ► exemplificarea procesului de deschidere
modalitatea dată. Printre avantajele a afacerii de la zero;
deschiderii unei întreprinderi putem menţiona: ► înţelegerea importanţei alegerii corecte
- Implementarea nelimitată a idei-lor proprii. a denumirii afacerii;
► identificarea etapelor procesului de
- Satisfacţia de a crea o întreprinde-re de la zero –
cumpărare a unei afaceri existente;
reuşind, întreprin-zătorul este satisfăcut şi mândru de ► studierea modalităţilor de evaluare
rezultatul efortului depus. a afacerii;
- Evitarea transmiterii unei reputa-ţii îndoielnice a
fostului propri-etar – deschizând o afacere, nu se
moştenesc problemele aface-rii precedente, totul
începe de la zero. Deja în care parte va înclina
balanţa depinde de întreprinzător.
- Posibilitatea de a selecta, a motiva şi a dezvolta independent personalul – în-treprinzătorul se
ocupă independent de personal, selectând angajaţi pe care îi consideră potriviţi pentru afacere.
- Posibilitatea de a crea afacerea pornind de la viziunea proprie.
- Alegerea amplasamentului afacerii. Ţinând cont de specificul ideii, întreprin-zătorul alege cel
mai adecvat amplasament.
Limitele deschiderii unei întreprinderi sunt:
- Costul ridicat pentru lansarea în afaceri, procurarea echipamentului etc.
- Cheltuielile de timp mari pentru lansarea afacerii. Întreprinzătorul are nevoie de timp nu numai
pentru îndeplinirea formalităţilor legale, dar şi pentru sta-bilirea relaţiilor cu partenerii de
afaceri, angajarea personalului, procurarea echipamentului necesar, pregătirea spaţiilor etc. Ca

31
 urmare, perioada de timp de la luarea deciziei de lansare în afaceri şi începerea nemijlocită a
activităţii poate fi destul de lungă.
- Alegerea unei afaceri mai puţin potrivite. Evaluarea arăta că ideea de afaceri are perspectivă, însă
realitatea a demonstrat contrariul, produsul sau serviciul propus neavând cererea estimată.
- Saturaţia pieţei sau existenţa unei concurenţe puternice, care face dificilă afir-marea nou-
venitului. Niciun concurent nu va întâmpina nou-venitul cu braţele deschise. Pentru a reuşi,
afacerea nou-creată trebuie să fie mai bună, să propu-nă produse şi servicii mai calitative.
- Riscul legat de realizarea unei idei noi.
- Eforturile personale mari pentru lansarea afacerii.
Dacă totuşi întreprinzătorul decide să deschidă afacerea de la zero, pentru începe-rea activităţii este
necesară legalizarea întreprinderii.

3.1.2. Etapele procesului de deschidere a afacerii de la zero

După luarea deciziei privind deschiderea unei afaceri noi şi identificarea ideii de afaceri, urmează
alegerea formei organizatorico-juridice de desfăşurare a activităţii şi înregistrarea întreprinderii.
Înregistrarea unei afaceri se realizează la Camera Înregistrării de Stat şi la oficiile ei teritoriale. În
scopul simplificării procedurilor de iniţiere a afacerii, la Camera Înregistrării de Stat a fost creat
„ghişeul unic”, care îi permite întreprinzătorului, pe lângă perfectarea documentelor de înregistrare,
verificarea denumirii şi confecţio-narea ştampilei, să se pună în evidenţa electronică a Casei Naţionale
de Asigurări Sociale şi a Companiei Naţionale de Asigurări în Medicină, să obţină codurile sta-tistice
şi cel fiscal. Procesul de înregistrare se finalizează cu primirea certificatului de înregistrare, a actelor
de constituire şi a ştampilei. Informaţii mai ample privind alegerea formei organizatorico-juridice şi
procesul de înregistrare sunt prezentate în capitolul IV.
Simpla înregistrare a afacerii şi obţinerea certificatului de înregistrare nu permit întreprinzătorului
să înceapă activitatea, deoarece există o serie de proceduri obliga-torii a fi parcurse, printre care:

Figura 3.1. Etapele procesului de deschidere a afacerii de la zero

Punerea în evidenţa fiscală. Deşi Ca-mera Înregistrării de
Stat prezintă organu-lui fiscal, o dată la 3 zile, informaţia pri-
vind atribuirea numărului de identificare de stat,
întreprinzătorul trebuie să se pună personal în evidenţa
32
Inspectoratului Fis-cal de Stat teritorial pe a cărui rază între-
prinderea îşi are sediul. Numărul de iden-titate indicat în
certificatul de înregistrare reprezintă şi codul fiscal al
întreprinderii.
Inspectoratul Fiscal de Stat teritorial deschide pentru
fiecare întreprindere un Dosar personal, care conţine copiile
ac-telor de constituire şi a certificatului în-registrării de stat;
date despre fondatorul, conducătorul şi contabilul-şef (numele,
prenumele, data, anul naşterii, adresa şi informaţia de contact,
datele documen-tului ce atestă identitatea), precum şi alte acte
necesare organului fiscal.
În cazul în care îşi schimbă sediul din raza de activitate a
Inspectoratului Fiscal
de Stat teritorial unde se află în evidenţă, contribuabilul este
obligat să depună cererea de transmitere a dosarului la
Inspectoratul Fiscal de Stat teritorial de la noul sediu.
Înregistrarea în calitate de plătitor al contribuţiilor de asigurări sociale de stat obligatorii se
efectuează la oficiul teritorial al Casei Naţionale de Asigurări Sociale.
Înregistrarea în calitate de plătitor al primelor de asigurare obligatorie de asistenţă medicală se
realizează la agenţia teritorială a Companiei Naţionale de Asigurări în Medicină.
Deschiderea contului bancar. Indiferent de forma organizatorico-juridică, toate întreprinderile
sunt obligate să păstreze mijloacele băneşti la bancă, prin deschiderea contului bancar. Întreprinzătorul
poate deschide mai multe conturi, atât în lei moldo-veneşti, cât şi în valută străină, în orice bancă din
ţară.
Deşi, deseori, criteriul de bază în alegerea băncii unde va fi deschis contul bancar este apropierea
acesteia de oficiul întreprinderii, nu întotdeauna aceasta este vari-anta optimă. Înainte de a lua decizia
respectivă, antreprenorul ar trebui să adune şi să analizeze următoarele informaţii: serviciile prestate
de bancă, tarifele practicate pentru deservire, rapiditatea transferurilor, credibilitatea băncii, reputaţia
băncii în comunitate. Numai după vizitarea oficiilor mai multor bănci, după discuţii cu perso-nalul, cu
clienţii acestora poate fi luată o decizie referitoare la contul bancar.
Pentru deschiderea unui cont curent este necesară prezentarea următoarelor documente2:
- cererea de deschidere a contului, semnată de conducătorul şi de contabilul-şef al
întreprinderii;
- fişa cu specimenele de semnături şi amprenta ştampilei legalizată notarial (2 exemplare);
- certificatul de atribuire a codului fiscal, emis de Inspectoratul Fiscal de Stat (originalul şi
copia);
- extrasul din Registrul de stat al persoanelor juridice sau din Registrul de stat al
întreprinzătorilor individuali (în cazul întreprinderii individuale), eliberat de Camera
Înregistrării de Stat (originalul sau copia legalizată notarial);
- certificatul de înregistrare a întreprinderii, eliberat de Camera Înregistrării de Stat, sau alte
documente care confirmă înregistrarea de stat conform legislaţi-ei în vigoare (originalul şi
copia);
- documentele de constituire (statutul, contractul de constituire etc.) (originale-le şi copiile);
- copia actului de identitate al persoanei care prezintă documentele pentru des-chiderea
contului;
- actul sau copia actului, legalizată notarial, care atestă împuternicirile per-soanei de a
deschide contul (în cazul deschiderii contului de către persoana împuternicită);
- alte documente la cererea băncii.
Licenţa pentru practicarea unui anumit gen de activitate reprezintă un act ad- ministrativ
care atestă capacitatea şi dreptul titularului de a desfăşura, pentru o perioadă stabilită, genul de
activitate indicat în aceasta, cu respectarea obligatorie a condiţiilor de licenţiere.
33
 Tabelul 3.1
Termenul de valabilitate şi taxa pentru licenţierea unor genuri de activitate

Termenul de Cuantumul
Genul de activitate
valabilitate, ani taxei, lei

Activitatea de audit 5 2500

14% din costul

Activitatea în domeniul jocurilor de noroc: orga-
1 total anunţat al bi-
nizarea şi desfăşurarea loteriilor momentane
letelor de loterie

Importul şi comercializarea angro a berii importate 1 40000

Fabricarea şi/sau păstrarea, comercializarea
3 20000
angro a berii
Transportul auto de călători în folos public 5 2500
Activitatea de turism 5 2500

Sursa: Legea privind reglementarea prin licenţiere a activităţii de întreprinzător nr. 451-XV din 30 iulie 2001

În cel mult 5 zile lucrătoare de la data înregistrării declaraţiei, autoritatea compe- tentă adoptă o
decizie privind eliberarea licenţei sau respingerea declaraţiei, comu- nicând solicitantului decizia
adoptată. În cazul unui răspuns nefavorabil, întreprin- zătorul poate depune o nouă declaraţie după
înlăturarea cauzelor care au servit drept temei pentru respingerea declaraţiei precedente.
Licenţa se perfectează în termen de 3 zile lucrătoare de la data prezentării docu- mentului ce
conirmă achitarea taxei de eliberare a licenţei.
Obţinerea autorizaţiilor. Pentru desfăşurarea activităţii este necesară şi obţine- rea
unor autorizaţii, aşa ca:
- Autorizaţia de funcţionare a unităţilor comerciale şi de prestare a serviciilor sociale, care
este eliberată de Primărie şi legalizează amplasamentul afacerii. Pentru autorizaţia respectivă
întreprinzătorul achită taxa trimestrial, până în ultima zi a lunii imediat următoare după
trimestrul gestionar. Fiind o taxă locală, mărimea ei este stabilită de administraţia publică locală,
iar valoarea maximă este reglementată în titlul VII al Codului iscal – Taxele locale.
- Autorizaţia sanitară de funcţionare, care este eliberată de Centrul de Medi- cină Preventivă
şi conirmă faptul că activitatea desfăşurată de deţinătorul acesteia corespunde integral prevederilor
cerinţelor sanitaro-epidemiologice în vigoare. Pen- tru eliberarea autorizaţiei respective nu se
percepe taxă, însă se achită plata pentru testele de laborator.
- Autorizaţia de prevenire şi stingere a incendiilor la exploatarea construc- ţiilor,
obiectivelor, care este eliberată de Serviciul Protecţiei Civile şi Situaţiilor Excepţionale,
cu avizul de la serviciul pompieri referitor la respectarea cerinţelor antiincendiare.
- Autorizaţia de construire, în cazul construcţiei etc.
Pe lângă formalităţile sus-menţionate, întreprinzătorului îi revine sarcina să în- treprindă o
serie de activităţi legate de organizarea nemijlocită a afacerii:
- alegerea amplasamentului afacerii (încăperile pot i construite, procurate sau închiriate);
- pregătirea spaţiilor, procurarea sau închirierea echipamentului şi instalarea acestuia;
- stabilirea relaţiilor cu furnizorii;
- recrutarea şi selectarea personalului;
- promovarea afacerii.
Numai după parcurgerea acestor etape întreprinzătorul îşi poate începe activitatea.

34
 3.1.1. Stabilirea denumirii afacerii
La etapa lansării în afaceri, o decizie importantă pe care o ia întreprinzătorul este alegerea
denumirii afacerii, care reprezintă numele de irmă şi permite deose- birea unei afaceri de altele.
Alegerea denumirii reprezintă un proces migălos şi complicat, dar care are o semniicaţie
aparte, deoarece denumirea poate juca un rol important în promovarea
afacerii. Astfel, o denumire reuşită poate trezi interesul potenţialului client, pe când una mai puţin
reuşită poate să-l lase indiferent, cu toate că afacerea respectivă oferă, eventual, produse sau servicii
de o calitate mai înaltă.
În procesul determinării denumirii afacerii întreprinzătorul trebuie să ţină cont atât de aspectele
comerciale, cât şi de cele juridice, printre care:
- afacerea nu poate să folosească o denumire care coincide sau, după cum con- stată organul
înregistrării de stat, se aseamănă cu denumirea altei afaceri care este deja înregistrată;
- dacă mai multe persoane au prezentat pentru înregistrarea de stat irme ce coincid sau se
aseamănă, dreptul de înregistrare sub această irmă îl are per- soana care a depus prima
cererea la organul înregistrării de stat;
- pentru folosirea în denumirea irmei a numelui unei personalităţi istorice sau a altei
personalităţi cunoscute, este necesară autorizaţia Guvernului sau acor- dul rudelor
personalităţii în cauză;
- în cazul utilizării în denumire a numelor proprii care nu coincid cu numele participanţilor la
constituirea organizaţiei, este necesară aprobarea persoanei respective sau a moştenitorilor ei
cu privire la folosirea numelui;
- pentru întreprinderea individuală, societatea în nume colectiv şi societatea în comandită,
denumirea va conţine numele de familie al cel puţin unui posesor al întreprinderii individuale
sau al comanditarului;
- denumirea trebuie să includă forma juridică de organizare în limba de stat;
- denumirea de irmă sau o parte din aceasta poate i utilizată în calitate de semn sau de
emblemă comercială, cu condiţia înregistrării la AGEPI a aceste- ia conform Legii privind
protecţia mărcilor.
Este important ca numele să corespundă şi următoarelor cerinţe:
- să prezinte o idee unică şi originală;
- să ie sugestivă şi să trezească la potenţialii clienţi asocieri pozitive re- feritoare la
domeniul de activitate, avantajele oferite sau locul amplasării afacerii;
- să ie concisă şi laconică;
- să ie estetică şi să trezească emoţii pozitive;
- să ie uşor de pronunţat, scris şi memorat. Nu se recomandă ca denumirea să conţină
abrevierea primelor litere care reprezintă numai consoane, ce sunt di- icil de pronunţat şi nu au
o bună percepţie auditivă. Consoanele se recomandă a i urmate de vocale;
- să nu aibă o conotaţie negativă în altă limbă.
(Informaţii mai detaliate privind alegerea denumirii afacerii sunt prezentate în paragraful 5.5.1.)
Este binevenit ca întreprinzătorul să identiice 3-5 variante de denumiri, pentru a avea o rezervă
în cazul în care numele ales este deja înregistrat la Camera Înregis- trării de Stat de o altă
întreprindere.

3.2. Cumpărarea unei afaceri existente

3.2.1. Cumpărarea unei afaceri existente – avantaje şi limite
Cumpărarea unei afaceri existente reprezintă a doua modalitate de lansare în afaceri. Ca şi
în cazul deschiderii unei afaceri de la zero, înainte de a lua decizia privind cumpărarea acesteia
35
 este necesară o analiză detaliată a avantajelor şi deza- vantajelor pe care le va obţine noul
proprietar.

Avantajele cumpărării unei afaceri

- Durata de lansare este relativ mai mică, deoarece o întreprindere existentă dis- pune de
utilajele necesare, de personal caliicat, de relaţii stabilite cu furnizorii şi clienţii.
- obţinerea unor venituri imediate, deoarece nu se începe de la zero.
- Existenţa unei amplasări favorabile, care în cazul începerii afacerii de la zero ar i diicil de
obţinut.
- Folosirea experienţei şi a relaţiilor vânzătorului, deoarece întreprinderea are un nume
cunoscut pe piaţă, are stabilite relaţii cu furnizorii de materii prime şi materiale.
- Existenţa personalului caliicat, astfel nu va i nevoie de a recruta şi selecta personalul.
- reducerea riscului, deoarece, în comparaţie cu întreprinderile nou-create, aceasta are o piaţă
de desfacere şi experienţă în domeniul respectiv.
Dezavantajele cumpărării unei afaceri
- Posibilitatea procurării unei întreprinderi neproitabile.
- Existenţa unui personal necaliicat, pentru a cărui instruire sunt necesare chel- tuieli atât
inanciare, cât şi de timp.
- Nedorinţa personalul caliicat de a lucra pentru noul proprietar.
- Moştenirea unei reputaţii îndoielnice. Chiar dacă are loc schimbarea proprie- tarului, este
nevoie de o perioadă de timp pentru a schimba opinia clienţilor, furnizorilor etc. despre
întreprindere.
- Existenţa unor fonduri ixe necorespunzătoare, de exemplu echipamentul uzat moral şi izic,
spaţii care necesită mari cheltuieli pentru reparaţie şi în- treţinere.
- Amplasamentul nefavorabil.
- Diicultăţi în efectuarea schimbărilor, ca urmare a costurilor ridicate pentru acestea şi/sau a
rezistenţei din partea personalului etc.

3.2.2. Etapele procesului de cumpărare a afacerii

Dacă întreprinzătorul decide că achiziţionarea unei afaceri este varianta optimă

pentru el, acesta purcede la stabilirea criteriilor după care va i căutată afacerea dorită, de
exemplu, domeniul de activitate, locul amplasării, mărimea, costul afac- erii, termenul de
răscumpărare etc. După stabilirea criteriilor începe nemijlocit procesul de căutare a unei
afaceri care corespunde acestora şi care este scoasă la vânzare.
Ca surse de informaţii pot servi în- treprinzătorii
care cunosc afacerile puse în vânzare, anunţurile din
presa periodi- că şi Internet, de la televiziune şi radio,
precum şi companiile imobiliare care prestează servicii
de comercializare a imobilului comercial.
Însuşi întreprinzătorul poate deveni o sursă de
informaţie, prin plasarea anun- ţului publicitar despre
procurarea unei
afaceri. Este important de reţinut că afacerile prospere rar au
nevoie de publicitate, contrar celor cu probleme, care au o promovare largă.
Dacă oferta l-a interesat pe întreprinzător, acesta trebuie să ale motivul vânzării
întreprinderii şi să efectueze diagnoza acesteia.
Cunoaşterea motivului real al vânzării îl va ajuta să facă o alegere corectă, îm- piedicându-l să
investească bani şi timp într-o afacere nerentabilă, cu o reputaţie îndoielnică sau cu multe
probleme.
Motivele vânzării unei afaceri sunt diverse, atât de ordin personal, ca oboseala proprietarului,
dorinţa acestuia de a-şi schimba domeniul de activitate sau pleca- rea în altă localitate, cât şi
36
 legate nemijlocit de afacere, ca obţinerea unor proituri reduse, diicultăţi inanciare, lipsa clienţilor
etc. Exemple de motive favorabile şi nefavorabile vânzării sunt prezentate în tabelul 3.2.

Tabelul 3.2
Motivele vânzării unei afaceri

Favorabile cumpărătorului Nefavorabile cumpărătorului

- dorinţa proprietarului de a schimba dome- - decăderea economiei;

niul de activitate;
- oboseala acestuia;
- agravarea stării de sănătate;
- plecarea în altă localitate;
- conlictele cu partenerii de afaceri;
- conducerea ineicientă;
- pierderea interesului pentru afacerea dată.
- concurenţa puternică;
- preţul ridicat al chiriei;
- echipamentul uzat sau tehnologiile
învechite;
- problemele cu furnizorii;
- amplasamentul nefavorabil;
- existenţa unor litigii interminabile.

Cunoaşterea motivelor reale care l-au determinat pe întreprinzător

să-şi scoată la vânzare afacerea ajută la luarea unei decizii corecte.
Totuşi este puţin probabil ca, iind întrebat direct privind
motivulvinderii afacerii, întreprinzătorul să răs- pundă că „afacerea
merge prost, concurenţa în domeniu este foarte puternică, iar
amplasamentul este nefavorabil”. Accesând site-urile Internet cu anunţuri publicitare, se poate
observa că majori tatea vânzătorilor menţionează aşa motive ca insuicienţa mijloacelor de
dezvoltare sau schimbarea domeniului de activitate a proprietarului. Pentru a determina motivul real
sunt binevenite vizitele la întreprindere, discuţiile cu angajaţii, clienţii, localni- cii, concurenţii,
precum şi specialiştii din domeniu, astfel cumpărătorul având posi- bilitatea să stabilească ce
prezintă de facto întreprinderea şi să-şi formeze o opinie proprie referitor la motivul vânzării.
Una dintre cele mai diicile etape ale procesului de
cumpărare a întreprinderii este evaluarea complexă a
acesteia. Deoa- rece nu întotdeauna întreprinzătorul dis- Evaluarea întreprinderii consti-
pune de cunoştinţe suiciente pentru eva- luarea afacerii, tuie procesul de determinare a valorii
acesteia la o dată concretă, ţinându-se
este recomandat ca acesta să apeleze la serviciile
cont de factorii izici, economici, so-
evaluatorilor, ale brokerilor imobiliari, ale contabililor au ciali şi de altă natură care inluenţea-
ditori şi ale juriştilor. Cu toate că serviciile acestora sunt ză asupra valorii întreprinderii.
costisitoare, constituind de la 2 până la 15 la sută din
costul tranzacţiei, cheltuielile suplimentare sunt
îndreptăţite deoarece, pot preveni erorile regretabile.
Specialiştii recomandă ca evaluarea afacerii să înceapă cu diagnosticarea aface- rii din punct de
vedere comercial, tehnologic, inanciar, juridic, al resurselor umane şi al managementului, iind
urmată de determinarea valorii acesteia.
Diagnoza comercială include următoarele aspecte esenţiale:
- tendinţele de dezvoltare a pieţei – piaţa este în creştere, descreştere sau sta- ţionează;
- mărimea pieţei şi cota pe piaţă a afacerii ce se vinde;
- clienţii şi structura clientelei – cine sunt, care sunt veniturile şi preferinţele lor, ce factori
inluenţează decizia lor de cumpărare;
- furnizorii – numărul şi structura acestora, dependenţa faţă de anumiţi furnizori;
- concurenţii – cine sunt, unde sunt amplasaţi, care sunt punctele forte şi cele slabe ale
concurenţilor în comparaţie cu întreprinderea evaluată;
- amplasamentul – unde este amplasată întreprinderea, care sunt avantajele şi dezavantajele
amplasării date;
- produsul şi preţul;
37
 - acţiunile publicitare, bugetul promoţional şi imaginea întreprinderii pe piaţă.
Diagnoza tehnică se referă la analiza:
- echipamentului existent, pentru a evalua starea de funcţionare şi gradul de uzură, a
determina peste cât timp va i necesară modernizarea sau înlocuirea acestuia şi care vor i
cheltuielile suportate;
- clădirilor (oicii, secţii de producţie, depozite) şi terenurilor, a corespunderii situaţiei reale
cu documentaţia tehnică;
- tehnologiei aplicate şi a modului de organizare a procesului de producţie;
- calităţii producţiei şi a nivelului inovaţiilor.
Diagnoza resurselor umane şi a managementului:
- numărul, structura şi caliicarea personalului;
- productivitatea muncii;
- relaţiile din colectiv;
- competenţa echipei manageriale;
- mărimea salariilor;
- loialitatea angajaţilor faţă de noii proprietari.
Diagnoza financiară:
- cheltuielile suportate de întreprindere şi veniturile obţinute de aceasta;
- situaţia luxurilor de numerar;
- rentabilitatea;
- lichiditatea inanciară;
- capacitatea de plată.
Evaluarea corectă şi reală se bazează pe studierea situaţiei la întreprindere, pre- cum şi pe
analiza documentaţiei existente, inclusiv a informaţiei despre istoria în- treprinderii, procesul de
producţie, echipamentul existent, bilanţul contabil, raportul privind rezultatele inanciare şi raportul
privind luxul mijloacelor băneşti etc. Sunt investigate şi sursele de date externe. De regulă, se
discută cu acele persoane care cunosc bine afacerea: furnizorii, concurenţii, angajaţii, clienţii. Din
aceste discuţii întreprinzătorul poate obţine informaţii suplimentare despre situaţia la întreprinde-
re, care îl vor ajuta să ia o decizie corectă.
Nu mai puţin importantă este şi diagnoza juridică. Este necesară analiza do- cumentelor
referitoare la legalitatea constituirii afacerii şi actele de constituire, la dreptul de proprietate,
fondatori, cota acestora în capitalul social al societăţii, con- tractele de vânzare-cumpărare şi de
arendă, informaţia despre existenţa litigiilor şi etapa de soluţionare a acestora.
Următorul pas în procesul de cumpărare a afacerii este determinarea valorii
întreprinderii şi stabilirea preţului afacerii.
De regulă, preţul se stabileşte în procesul negocierilor dintre vânzător şi cum- părător, astfel
încât suma să ie acceptată de amândoi. În urma negocierilor se con- cretizează toate condiţiile de
vânzare-cumpărare, care ar asigura o tranzacţie fără probleme majore. De exemplu, sunt cazuri când
afacerea a fost cumpărată, însă noul proprietar nu s-a interesat de faptul cui aparţine terenul pe care
este amplasată afa- cerea, ca urmare cheltuielile neprevăzute cresc, deoarece trebuie să plătească
aren- da pentru pământ sau să cumpere supli-
mentar pământul. ASPECT JURIDIC
Dacă procesul de negociere s-a ina- lizat cu succes, Afacerea poate i cumpărată:
atunci are loc încheierea contractului de vânzare- - în calitate de complex patrimonial
cumpărare a întreprinderii, care este autentiicat no- unic;
tarial şi se înregistrează la Camera Înre- gistrării de Stat. - prin schimbarea fondatorilor şi do-
Din momentul semnării actului de predare, bândirea calităţii de asociat/acţionar;
cumpărătorul intră în drepturi depline asupra afacerii, - prin înregistrarea unei afaceri noi
de- venind noul ei proprietar. şi transmiterea către aceasta a ac-
tivelor afacerii scoase la vânzare.
3.2.3. Metodele de evaluare a afacerii
38
 Evaluarea este un proces costisitor, de aceea se
recomandă ca întreprinzăto- rul să se adreseze unei
companii de audit care, analizând minuţios rapoartele i-
nanciare, îl va ajuta să determine corect valoarea
întreprinderii.
Valoarea întreprinderii este, de fapt, o anticipare a speranţei de câştig din
vânzarea ei imediată sau din cumpărarea ei pentru exploatarea viitoare3.
În practica şi teoria economică nu există o metodă unic acceptată pentru evalua- rea
întreprinderii. Cel mai frecvent se utilizează următoarele metode de evaluare:
- bazate pe comparaţie;
- patrimoniale;
- a veniturilor viitoare;
- mixte.
Metoda de evaluare bazată pe comparaţie presupune că valoarea întreprinderii scoase la
vânzare va i aceeaşi ca la afacerile similare vândute anterior sau propuse spre vânzare. Metoda
respectivă de evaluare relectă practica reală de cumpărare şi poate i aplicată în cazul în care
sunt
cunoscute preţurile de vânzare la alte în- treprinderi care
au acelaşi volum al vân- zărilor, un număr asemănător
de salari- aţi, care activează în acelaşi domeniu, la
care piaţa de desfacere este aceeaşi şi ritmul de
dezvoltare analogic etc.
Aplicarea metodei date poate i problematică, din cauza diicultăţii de a obţine in- formaţia despre
întreprinderile similare care, de regulă, poartă un caracter coniden- ţial. De asemenea, sunt necesare
o serie de ajustări, deoarece nu există două afaceri absolut identice. Bazându-se pe informaţia
trecută, metoda respectivă nu permite determinarea aşteptărilor viitoare.
Metoda patrimonială sau metoda cheltuielilor se bazează pe principiul substi- tuţiei, potrivit
căruia valoarea activului unei afaceri nu poate i mult mai mare decât costul de înlocuire a tuturor
părţilor componente şi presupune că valoarea întreprin- derii este egală cu valoarea activului net
contabil (ANC).
Valoarea întreprinderii, prin aplicarea metodei respective, se calculează ca dife- renţa dintre
valoarea contabilă a activului întreprinderii (TA) şi valoarea contabilă a datoriilor pe termen lung
(DTL) şi a datoriilor pe termen scurt (DTS).

ANC = TA - (DTL + DTS) = CP

Pentru determinarea valorii întreprinderii se folosesc datele din bilanţul contabil (tabelul 3.3).
Tabelul 3.3
Bilanţul contabil al întreprinderii

Active Pasive

Componente Suma, lei Componente Suma, lei

1. Active pe termen lung (ATL) 300000 3. Capital propriu (CP) 320000

4. Datorii pe termen lung (DTL) 80000

2. Active curente (AC) 120000
5. Datorii pe termen scurt (DTS) 20000

Total active (TA) 420000 Total pasive (TA) 420000

Utilizând formula de calcul, obţinem:

39
 Activul net = 420000 – (80000 + 20000) = 320000 lei, ce nu este altceva decât valoarea
capitalului propriu sau valoarea întreprinderii.

Metoda veniturilor se bazează

Metoda dată poate fi aplicată în cazul noilor întreprinderi
pe estimarea viitoarelor venituri şi
(maximum 3-5 ani de activitate), pentru întreprinderile cu chel-tuieli legate de utilizarea
creştere lentă, cu profit mic şi stabil ori cu patrimoniu recent obiectului evaluării.
evaluat.4 Deoarece în timp valoarea activului se modifică în
funcţie de indicii inflaţiei, nivelul preţurilor, sistemul de amortizare, condiţiile pieţei etc., în cazul evaluării
patrimoniale se recomandă aplicarea metodei activului net corectat. Valoarea activului net corectat diferă
de cea contabilă şi se corectează con-form condiţiilor pieţei şi cererii la anumite active. Deşi evaluarea
patrimonială este o metodă uşor aplicabilă şi se bazează pe activele real existente, majoritatea specialiş-
tilor consideră că aceasta nu permite determinarea reală a costului întreprinderii, de-oarece nu se ia în
considerare goodwill-ul, de asemenea nu se ţine cont de potenţialul viitor al întreprinderii, în special din
cauza că nu este examinat nivelul veniturilor.
Un interes deosebit pentru cumpărător îl prezintă metoda veniturilor viitoare. În cazul dat se ţine
cont de capacitatea întreprinderii de a genera venituri, evaluân-du-se astfel eficienţa tranzacţiei.
Calcularea veniturilor viitoare se realizează prin aplicarea metodei de capitalizare a veniturilor şi/sau a
metodei de actualizare a flu-xului mijloacelor băneşti. Metoda veniturilor permite întreprinzătorului să
calculeze veniturile pe care le va putea obţine în viitor, timpul necesar pentru răscumpărarea
cheltuielilor, precum şi să aprecieze dacă investiţia dată este avantajoasă sau repre-zintă o pierdere de
nerecuperat. Neajunsurile metodei respective sunt volumul mare de lucru şi gradul înalt de
incertitudine.
Spre deosebire de celelalte metode, metoda mixtă
reprezintă o combinare a mai multor metode. În procesul
determi-nării valorii afacerii după metoda dată se iau în
considerare atât activele mate-riale ale întreprinderii, cât şi
cele nema-teriale, şi anume goodwill-ul (denumit şi fond Pionierii franchisingului
comercial). Iniţiatorul aplicării relaţiilor de
Prin goodwill se înţelege excedentul valorii globale a franchising este considerat Isaak Singer,
unei întreprinderi la o anumită dată, comparativ cu fondatorul companiei producătoare
valoa-rea atribuită elementelor din activul bilanţului la de maşini de cusut Singer Sewing
Machine.
aceeaşi dată.5 În a doua jumătate a sec. al XIXlea
Asociaţia Americană de Evaluare de-fineşte goodwill-ul compania a început producerea
ca „numele bun al în-treprinderii”, care poate apărea ca în serie a maşinilor de cusut, însă
urmare a unor relaţii bune cu clienţii, a calificării înalte a crearea propriei reţele de distribuţie
personalului, a amplasării favo-rabile, a bunei reputaţii a şi deservire necesita mari cheltuieli.
managerului, a tehnologiei avansate, a notorietăţii mărcii De aceea s-a decis oferirea drepturilor
comerciale etc. Cu cât întreprinderea are o imagine mai bună de comercializare şi deservire, pe
un anumit teritoriu, unor distribuitori
şi o poziţie mai favora-bilă pe piaţă, cu atât goodwill-ul este mai
independenţi.
ridicat. Abordarea contabilă a goodwill-ului presupune că acesta Mai târziu sistemul dat a fost preluat
constituie diferenţa dintre preţul solicitat pentru întreprindere (Vî) şi de alte companii, ca General Motors
şi valoarea ei patrimonială exprimată prin activul net contabil (ANC). Corp., Coca-Cola, Pepsi-Cola etc.

Gw = Vî - ANC
Dacă vânzătorul afacerii cere pentru aceasta 5000000 lei, iar activele net con-tabile sunt evaluate
la suma de 4200000 lei, acesta vrea să obţină 800000 lei pentru imaginea favorabilă a întreprinderii.
Deoarece goodwill-ul corespunde unei situaţii concrete, iar diverse afaceri au di-ferite surse de
goodwill şi contribuţia acestora la venit este diferită, valoarea reală a goodwill-ului poate fi dificil de
determinat.
Este important să fie analizată şi sursa goodwill-ului, pentru a stabili dacă acesta este
transferabil şi noul proprietar va putea beneficia de el sau este netransmisibil. Amplasa-rea

40
favorabilă a întreprinderii va atrage permanent clienţi, indiferent de faptul cine este
proprietarul acesteia. În cazul dat goodwill-ul poate fi inclus în valoarea întreprinderii.
Dacă însă goodwill-ul are ca sursă persoana proprietarului, reputaţia acestuia, atunci el este
netransferabil şi noul proprietar va fi nevoit să înceapă, practic, de la zero.
Pornind de la valoarea obţinută prin una dintre metodele enumerate mai sus, întreprinzătorul poate
decide nivelul superior şi inferior al preţului pe care este dis-pus să-l plătească pentru a cumpăra
afacerea.

Întrebări
1. Care sunt modalităţile de lansare în afaceri?
2. Enumeraţi avantajele şi limitele procesului de deschidere a afacerii de la zero.
3. Indicaţi etapele procesului de iniţiere a afacerii.
4. Ce reprezintă licenţierea şi de ce este necesară?
5. Numiţi etapele procesului de cumpărare a unei afaceri existente.
6. Enumeraţi sursele de informare utilizate pentru găsirea afacerii optime.
7. Care sunt principalele componente ale procesului de diagnosticare a afacerii?
8. Descrieţi metodele de evaluare a afacerii.
9. Ce reprezintă goodwill-ul şi de ce este importantă cunoaşterea acestuia?

Tema
1. Prezentaţi etapele procesului de deschidere a unei afaceri: magazin alimentar; atelier de
confecţii; agenţie turistică etc.
2. Selectaţi cinci denumiri de afaceri care, în opinia Dvs., sunt reuşite şi cinci denumiri mai
puţin reuşite. Argumentaţi alegerea.
3. Găsiţi, folosind presa periodică şi/sau Internetul, informaţii despre întreprinderile care se
vând. Determinaţi din ce domenii cel mai frecvent se vând afa- cerile şi exprimaţi-vă opinia
referitor la motive. Expuneţi paşii pe care i-aţi întreprinde pentru a lua decizia privind
procurarea afacerii date.

41
 UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 4
Explor are a pie ț ei

4.1. Marketingul şi utilitatea lui în afaceri

4.1.1. Definirea marketingului şi a principiilor lui de bază
4.1.2. Rolul strategic al segmentării pieţei
4.1.3. Specificul aplicării marketingului în afacerile mici
4.2. O ferta de piaţă: elaborare şi testare
4.3. Gestionarea preţurilor în afaceri

4.1. Marketingul şi utilitatea lui în afaceri

4.1.1. Definirea marketingului şi a principiilor lui de bază

Apărut la începutul secolului al XX-lea în SUA, marketingul are o istorie relative scurtă, reprezentând
o consecinţă firească a evoluţiei relaţiilor de schimb şi, în special, a intensificării dificultăţilor pe care
le întâlneau întreprinzătorii în realizarea ofertei lor. Gândirea de marketing îşi are începutul în
momentul în care ofertanţii produselor şi serviciilor pe piaţă au început a-şi dimensiona şi structura
oferta pornind de la cunoaşterea prealabilă a cerinţelor consumatorilor şi – pe această bază – asigurând
o satisfacere cât mai deplină şi complexă a acestor cerinţe.
Potrivit unei definiţii generale, marketingul reprezintă funcţia afacerii responsabilă de piaţă şi de
satisfacerea parcursul anilor, devenind un domeniu distinct al afacerilor, cu funcţiile şi principiile sale
specifice. referindu-ne la funcţiile marketin-
gului, vom delimita funcţiile operaţionale ale acestuia de
cele manageriale. Funcţiile operaţionale (figura 5.1) sunt
legate de activităţile specifice ale marketingului, care îl
diferenţiază de alte funcţii ale afacerii, cum ar fi cea de
producere, financiar-contabilă, de personal (resurse umane),
de aprovizionare etc. Acestea includ:
- cercetarea pieţei şi a cerinţelor consumatorilor;
- formarea gamei de produse ale firmei;
- stabilirea preţurilor şi a rabaturilor;
- formarea reţelei de distribuţie a produselor;
- gestionarea stocurilor de produse;
- livrarea produselor către clienţi şi încasarea plăţilor;
- promovarea firmei şi a ofertei ei (publicitate, promoţii, participare la expoziţii,
merchandising, relaţii publice).

42
 Vânzarea

Distribuţia şi
Formarea gamei Stabilirea gestionarea Promovarea
de produse ale preţurilor şi a stocurilor de firmei şi a
firmei rabaturilor produse ofertei

Cercetarea pieţei şi a cerinţelor consumatorilor

Figura 4.1. Funcţiile operaţionale ale marketingului

Asocierea marketingului doar cu unele dintre aceste funcţii, întâlnită uneori în rândurile
antreprenorilor începători, relevă o viziune îngustă asupra marketingului ca disciplină şi
practică de afaceri. Astfel, de cele mai dese ori marketingul este asociat cu vânzarea (funcţia
comercială), cu publicitatea (promovarea) sau cu sondajele de opinie (funcţia de cercetare a
pieţei). În realitate, doar realizarea complexă a tuturor funcţiilor sale permite marketingului
să-şi atingă eficienţa scontată. Clasificarea funcţiilor după criteriul operaţional este în
concordanţă şi cu unul dintre conceptele strategico-tactice universale din marketing – cel al
mixului de marketing, sau „4P”.
Mixul de marketing este un concept fundamental în marketing, reprezentat de ansamblul
instrumentelor controlabile strategico-tactice utilizate de firmă pentru a produce răspunsul pe
care îl doreşte din partea pieţei vizate. Mixul de marketing cuprinde tot ceea ce poate face
firma ca să influenţeze cererea pentru produsul sau serviciul său. Multiplele posibilităţi
existente în acest sens pot fi grupate în patru categorii de variabile, cunoscute sub denumirea
de „cei patru P” – produsul, preţul, plasamentul (distribuţia) şi promovarea. Aceste elemente
vor fi examinate în detaliu în ceea ce urmează.
La rândul lor, funcţiile manageriale (figura 5.2), legate de conducerea (managementul)
marketingului, sunt, în linii mari, aceleaşi pentru toate subdiviziunile firmei, având în vedere
că managementul este indispensabil pentru orice subdiviziune. Funcţiile manageriale includ
analiza, planificarea, implementarea şi controlul planurilor şi al programelor de marketing.
Principiile marketingului reprezintă un set de reguli fundamentale, care direcţionează
toate activităţile de marketing şi care formează conceptul de marketing sau „ideologia
marketingului”. Aceste principii includ:
- primordialitatea consumatorului (marketingul relaţional);
- abordarea pieţei pe bază de segmente (marketingul diferenţiat);

- corelarea componentelor ofertei (mixul de marketing şi marketingul integrat);

- corelarea obiectivelor pe termen lung şi scurt (marketingul strategic);
- inovarea continuă pentru a oferi noi soluţii la problemele consumatorilor (marketingul
inovaţional);
- abordarea etică a activităţilor firmei care afectează domenii de ordin public, social,
ecologic, personal etc. (marketingul social-etic);
- aplicarea principiului relaţiei „vânzător-client” în interiorul firmei (marketingul intern).

43
 Dacă ar fi să încercăm o ierarhizare a principiilor menţionate după importanţa acestora,
atunci locul de frunte, cu siguranţă, ar fi ocupat de principiul primordialităţii clientului.
Satisfacerea consumatorului mai deplin şi mai bine decât concurenţa reprezintă nucleul
conceptului modern de marketing, iar nevoile şi dorinţele consumatorilor – obiectul central de
studiu al marketingului.
orientarea către consumator presupune o cercetare temeinică a pieţei şi, ca re-
zultat, oferirea unor produse sau servicii pe care le preferă consumatorii, la preţul pe care sunt
dispuşi să-l plătească, în locurile de unde preferă să le cumpere şi cu folosirea mijloacelor de
promovare cele mai atractive şi comode pentru client.
Marketingul ca funcţie a firmei necesită resurse pentru realizarea strategiilor şi
programelor sale de acţiuni. Problema eficienţei, în acest context, este una naturală, de altfel
ca şi pentru oricare altă funcţie a afacerii. Altfel spus, apare întrebarea referitoare la
obiectivele marketingului şi la gradul lor de realizare. Este firesc ca obiectivul principal al
marketingului să fie obţinerea unor profituri cât mai mari, dar este de nepermis ca profitul să
devină un scop în sine, neglijându-se principiile marketingului. Pentru a evita această situaţie,
se recomandă stabilirea concomitentă a obiectivelor de marketing de ordin cantitativ şi a celor
de ordin calitativ. obiectivele calitative corect formulate îi vor permite firmei să nu se
îndepărteze de viziunea strategică în favoarea unor beneficii de moment. Principalele
obiective de ordin calitativ şi cantitativ întâlnite în afaceri sunt următoarele:

Analiză Planificare

Control Implementare

Figura 4.2. Funcţiile manageriale ale marketingului

• de ordin cantitativ:
- creşterea cifrei de afaceri;
- menţinerea şi sporirea cotei de piaţă;
- sporirea profitului şi a rentabilităţii; - creşterea investiţiilor în inovare;
• de ordin calitativ:
- imaginea favorabilă în rândul consumatorilor (a mărcii sau a
firmei);
- gradul de cunoaştere a produselor întreprinderii; - gradul de
satisfacere a clientului; - fidelizarea clienţilor.
Este evident că fiecare afacere îşi va formula, reieşind din aceste obiective, care sunt destul
de generale, obiectivele sale mai concrete, specifice pentru produsul/ serviciul oferit şi
condiţiile mediului de afaceri în care activează.

4.1.2. Rolul strategic al segmentării pieţei

Firmele de astăzi înţeleg foarte bine că nu pot atrage toţi consumatorii în acelaşi fel.
Clienţii au nevoi şi dorinţe diferite, fiecare dintre ei reprezentând în mod potenţial o piaţă
44
separată. În situaţia ideală, vânzătorul ar trebui să creeze oferte diferite pentru fiecare
cumpărător în parte, cum este, de exemplu, cazul atelierelor de confecţii. Totuşi majoritatea
furnizorilor de produse şi servicii tind spre identificarea unor grupuri mai mari de
cumpărători, sau segmente de piaţă, care se aseamănă între ei în ceea ce priveşte nevoile şi
modul de a face cumpărături.
Pentru a facilita procesul de divizare a pieţei în segmente, marketingul a identificat o serie
de variabile – criterii de segmentare, care au permis stabilirea a patru tipuri de segmentare:
- segmentarea geografică are la bază criteriul teritorial-geografic (ţări, regiuni, oraşe,
cartiere);
- segmentarea demografică reprezintă divizarea pieţei în grupuri în funcţie de vârstă,
venit, ocupaţie, educaţie, religie, rasă, naţionalitate, mărimea familiei etc.;
- segmentarea psihografică divizează cumpărătorii pe grupuri în funcţie de clasa socială,
stilul de viaţă şi personalitate;
- segmentarea comportamentală presupune clasificarea cumpărătorilor pe baza
cunoştinţelor, atitudinilor, reacţiilor pe care le au în legătură cu un anumit produs (de
exemplu, fideli şi infideli, consumatori activi şi moderaţi etc.).
În general, firmele încep procesul de segmentare a pieţei pornind de la o singură variabilă,
pentru ca mai apoi să multiplice numărul de criterii (de exemplu, segmentarea
geodemografică).
Există trei posibile strategii de segmentare a pieţei:
a. Marketingul nediferenţiat (sau marketingul de masă) este folosit dacă o firmă decide să
aibă o ofertă unică pentru întreaga piaţă şi astfel să ignore diferenţele dintre segmente.

b. Marketingul diferenţiat se bazează pe oferte separate pentru fiecare segment de piaţă

ales.
c. Marketingul concentrat este folosit în special atunci când resursele firmei sunt limitate.
În loc să încerce să acopere un procent redus dintr-o piaţă vastă, firmele care folosesc
marketingul concentrat tind să obţină un procent mare dintr-un segment de piaţă mic.
Una dintre variantele marketingului concentrat este marketingul de nişă. o nişă reprezintă
un grup mai restrâns obţinut în urma divizării unui segment în subsegmente. În timp ce
segmentele sunt porţiuni de piaţă destul de mari şi, în mod normal, atrag mai mulţi
competitori, nişele sunt mai reduse ca dimensiuni şi număr de firme concurente. De regulă,
nişele de piaţă reprezintă obiectul atenţiei firmelor mici, deşi nu sunt excluse cazurile când şi
companiile mari pot fi interesate de anumite nişe.
Principalii factori care determină selectarea strategiei de segmentare a firmei includ:
- resursele (resursele limitate presupun alegerea a nu mai mult de 1-2 segmente);
- gradul de variabilitate-omogenitate a produsului (de exemplu, aşa produse ca grâul,
legumele, fructele, petrolul etc. nu oferă mari posibilităţi de diferenţiere);
- ciclul de viaţă al produsului (la lansarea produsului pe piaţă este vizat un segment-ţintă,
ca mai apoi oferta să fie orientată şi spre alte segmente);
- variabilitatea pieţei (dacă piaţa nu solicită produse variate, atunci marketingul de masă
va fi soluţia optimă);
- strategiile de segmentare ale concurenţilor (pe o piaţă segmentată nu este raţional să
apari cu un produs de masă).
o decizie importantă în segmentare ţine de evaluarea şi selectarea segmentelor
sau segmentului mai atractiv şi eficient. Pentru a putea fi considerate eficiente, segmentele de
piaţă trebuie să fie:
- diferenţiabile (să reflecte diferenţe reale dintre preferinţele consumatorilor);

45
 - măsurabile (să ofere posibilitatea estimării potenţialului de vânzare pe segmentul vizat);
- accesibile (fizic, comunicaţional, financiar); - substanţiale (să permită recuperarea
investiţiilor); - eficace (să asigure obţinerea profitului rezonabil).
Analiza pieţei în scop de segmentare este o operaţiune utilă la faza elaborării ideii de
afaceri şi a conceptului de produs. Împreună cu ţintirea, poziţionarea şi elaborarea mixului de
marketing, segmentarea alcătuieşte blocul de decizii strategice fundamentale ale
marketingului.

4.1.3. Specificul aplicării marketingului în afacerile mici

Marketingul în cazul afacerilor mici este diferit de cel practicat de companiile mari.
Diferenţele au la bază, evident, dimensiunile diferite ale organizaţiilor, care determină,
implicit, structuri şi funcţionalităţi diferite. În viaţa de toate zilele putem găsi multe analogii,
cum ar fi oraşele mici şi metropolele, organismele unicelulare şi cele multicelulare,
camioanele mari şi bicicletele, cazangeriile de cartier şi cazanele de apartament. Desigur, aici
nu poate fi pusă problema excluderii unei alternative în favoarea celeilalte. „Jocul individual”
al firmelor mici nu este mai puţin atractiv decât „jocul în echipă” al corporaţiilor, ambele au
utilitatea şi frumuseţea proprie şi pot coexista foarte reuşit,
contribuind la eficienţa comună şi a fiecăreia în parte.
Strategii de specializarea firmelor mici
1. Marketingul micilor afaceri este, mai întâi de toate, 1. Specializarea pe categorii de utilizatori
finali (o firmă de consultanţă juridică
mult mai operativ şi flexibil. Deciziile se aduc rapid la se poate specializa pe clienţi-întreprinderi
cunoştinţa tuturor, deseori decidentul fiind şi executorul sau clienţi-cetăţeni).
deciziei. Schimbările direcţiei (strategiei) şi acţiunilor 2. Specializarea pe verticală (antreprenorul
(tacticii) sunt mai puţin dureroase, deoarece cheltuielile poate deschide o mică moară, o brutărie sau o
reţea de gherete de comercializare
alocate sunt relativ mici. În plus, deseori avantajele care a produselor de patiserie).
urmează acoperă pierderile de renunţare la direcţiile 3. Specializarea în funcţie de mărimea
anterioare. Astfel, dacă piaţa solicită un ambalaj mai mic, clientului (o firmă de transport poate
pierderile cauzate de stocurile de ambalaje mari neutilizate presta servicii pentru marile companii
de import-export sau pentru firmele
pot fi uşor acoperite de vânzările mari (datorită avantajului locale şi, eventual, pentru cetăţeni).
apariţiei timpurii pe piaţă). 4. Specializarea pe 1-2 clienţi importanţi
2. Firmele mici se pot „aventura” cu succes în proiecte (o firmă de servicii computerizate se
poate angaja să menţină funcţionalitatea
puţin atractive pentru giganţii pieţei. Economia de scală nu sistemului informaţional-contabil
le permite companiilor mari să se specializeze pe un singur al unei companii care dispune de o reţea
domeniu (cum ar fi, de exemplu, livrarea de piese auto de supermarket).
5. Specializarea geografică (o firmă de
pentru o marcă rară de automobile). Iar unele proiecte, de televiziune prin cablu).
tipul prelungirea orelor de program în legătură cu un flux 6. Specializarea pe produs sau linie de
neaşteptat de clienţi, sunt practic irealizabile în produse (o mică întreprindere comercială
organizaţiile mari, spre deosebire de cele mici (vezi boxa cu amănuntul este specializată pe linia de
produse ceai-cafea).
5.1). 7. Specializarea pe un atribut al produsului
3. În materie de calitate a produselor şi serviciilor, (de exemplu, produse agricole ecologic pure).
8. Specializarea flexibilă (un atelier de
firmele mici se pot bucura de avantajul controlului sută la confecţii care ajustează îmbrăcămintea
sută a producţiei şi eliminarea unor eventuale defecţiuni. la nevoile clienţilor).
Întreprinderile mari sunt nevoite să automatizeze multe 9. Specializarea pe calitate sau preţ
procese de control al calităţii şi să aplice metode statistice, (magazinul „Totul la 35 lei” se specializează
pe preţ).
iar acestea permit o anumită marjă de eroare. 10. Specializarea pe servicii la scală
4. Firmele mici au posibilităţi mult mai mari de stabilire mică (frizerii, reparaţia electrocasnicelor
etc.).
a relaţiilor personale cu clienţii, ca urmare a unui număr de 11. Specializarea pe canale (firmele care
clienţi substanţial mai mic. În consecinţă, apare avantajul creează magazine on-line pentru a
comercializa anumite produse).
46
personificării ofertei şi satisfacerii mai bune a clientului. Consumatorul, la rândul său, devine
loial întreprinderii (client permanent).

4.2. Oferta de piaţă: elaborare şi testare

Produsul ocupă un loc central în marketing, deoarece anume el este menit să satisfacă
doleanţele consumatorului. Celelalte elemente ale mixului de marketing (preţul, distribuţia şi
promovarea) au mai degrabă rolul de a susţine produsul pe piaţă. Ele însă nu vor avea nici o
valoare dacă produsul însuşi nu va fi un succes.
În linii mari, produsul reprezintă oferta de piaţă menită să satisfacă anumite nevoi sau
doleanţe ale consumatorilor. Definirea produsului în marketing are la bază trei niveluri:
avantajul de bază, produsul efectiv şi produsul total (figura 5.3).
Primul nivel, numit avantajul de bază, este axat pe conceptul potrivit căruia piaţa oferă
soluţii, nu produse. De exemplu, consumatorul nu are nevoie de automobil, ci de posibilitatea
de a se deplasa; nu are nevoie de maşină de găurit, ci de gaura din perete, nu are nevoie de
becuri, ci de lumină etc. odată cu identificarea unei noi soluţii la problema consumatorului,
acesta nu va ezita să renunţe la produsul vechi.

Produsul total

Produsul efectiv

Instalare Marcă Ambalaj Servicii

postvânzare

Avantajul
Design de bază Nivel de
calitate

Set de caracteristici Garanţii

Credite de consum

Figura 4.3. Trei niveluri ale produsului în marketing

De exemplu, apariţia calculatoarelor şi a imprimantelor au cauzat scoaterea din uz a maşinilor

de dactilografiat. Astfel, produsele apar şi dispar, se nasc şi mor, perioada cuprinsă între
aceste două momente de timp fiind numită ciclu de viaţă al produsului (CVP), adică evoluţia
vânzărilor şi profiturilor unui produs pe parcursul duratei de viaţă a acestuia. Ciclul de viaţă
al produsului are patru etape distincte: lansare, creştere, maturitate, declin (figura 4.4).Analiza
evoluţiei în timp a produselor pe piaţă permite întreprinderii repartizarea eficientă a resurselor
de care dispune. Astfel, în perioada de lansare resursele vor fi orientate în special spre
promovare, pentru a familiariza clienţii cu noul produs, în perioada de maturitate căutarea
unor noi segmente de piaţă şi elaborarea noilor modele de produse reprezintă sarcini
primordiale, în timp ce perioada de declin este asociată cu raţionalizarea cheltuielilor de
marketing şi restrângerea pieţei.
La al doilea nivel, marketerul urmează să transforme avantajul fundamental într-un produs
efectiv, adică să conceapă atribute caracteristice ale produsului şi serviciului, un design, un
47
nivel de calitate, un nume de marcă şi un ambalaj. De exemplu, o cameră video portabilă
Sony este un produs efectiv. Denumirea sa, piesele componente, designul, caracteristicile,
ambalajul şi alte atribute au fost combinate atent pentru a furniza avantajul de bază: o
modalitate comodă de efectuare a înregistrărilor video de înaltă calitate.
În sfârşit, cel care planifică produsul trebuie să conceapă un produs total (sau produs
augmentat) cu un avantaj de bază şi al produsului efectiv, oferindu-i consumatorului servicii
şi avantaje suplimentare. Sony trebuie să ofere mai mult decât o cameră video – trebuie să-i
asigure consumatorului o soluţie completă la problemele de înregistrare a imaginilor. Prin
urmare, atunci când consumatorii cumpără o cameră video Sony, firma Sony şi distribuitorii
săi le oferă cumpărătorilor şi o garanţie pentru piesele componente şi mecanisme, instrucţiuni
privind modul de utilizare a camerei, servicii prompte de reparaţii şi un număr de telefon
netaxabil la care cumpărătorii să sune atunci când au probleme sau întrebări.
VÂNZĂRI
(PROFIT)
Vânzări

Profit

TIMP

Lansare Creştere Maturitate Declin

Figura 4.4. Ciclul de viaţă al produsului

Clasificarea produselor. Produsele şi serviciile se împart în două clase mari, definite

după tipul consumatorilor care le utilizează: produse de consum şi produse industriale. Deşi
aceasta este clasificarea cea mai frecvent întâlnită în marketing, într-o accepţiune mai largă,
produsele includ şi experienţele, organizaţiile, persoanele, locurile şi ideile.
I. Produsele de consum sunt cele cumpărate de consumatorii finali pentru consumul lor
personal. De obicei, marketerii clasifică mai departe aceste bunuri în: produse de uz curent,
produse de alegere (cumpărate prin alegere), produse de cerere specială şi produse fără
căutare. Aceste produse se deosebesc între ele după modul în care sunt cumpărate şi, în
consecinţă, după modul în care sunt promovate şi comercializate.
Produsele de uz curent sunt produse şi servicii de consum pe care clientul le cumpără în
mod frecvent, imediat şi cu un efort minim de comparaţie şi de achiziţionare. Câteva exemple
ar fi săpunul, bomboanele simple, ziarele şi mâncarea fast-food. Produsele de uz curent sunt
comercializate de obicei la preţuri scăzute, iar marketerii le plasează în cât mai multe locuri
de vânzare, pentru a fi disponibile imediat atunci când clienţii au nevoie de ele.
Produsele de alegere sunt produse şi servicii de consum cumpărate mai puţin frecvent, pe
care clienţii le compară cu atenţie din punctul de vedere al caracteristicilor, al calităţii, al
preţului şi al stilului. Atunci când cumpără bunuri şi servicii de alegere, consumatorii
cheltuiesc mult timp şi depun efort pentru a aduna informaţii şi a face comparaţii. Câteva
exemple ar fi mobilierul, îmbrăcămintea, aparatele mari de uz casnic şi serviciile de hotel şi
călătorie cu avionul. De obicei, marketerii îşi distribuie produsele de alegere în mai puţine
puncte de vânzare, dar asigură o susţinere de vânzare mai atentă (consultaţii, demonstrări),
pentru a-i ajuta şi a-i orienta pe consumatori în procesul de comparaţie.
Produsele de cerere specială sunt produse şi servicii de consum cu caracteristici unice sau
de mărci selecte, pentru care cumpărătorii sunt dispuşi să depună un efort special de

48
achiziţionare. Ca exemple pot servi automobilele, aparatajul fotografic foarte scump,
îmbrăcămintea cu marcă de designer şi serviciile medicilor de înaltă calificare sau ale
juriştilor. Un automobil, de exemplu (în special unul de lux), este un produs de cerere
specială, deoarece cumpărătorii sunt de obicei dispuşi să se deplaseze la mare distanţă (chiar
şi în altă localitate sau ţară) pentru a ajunge la distribuitorii care vând produsele dorite.
Produsele fără căutare sunt produse de consum despre a căror existenţă consumatorul fie
nu ştie, fie, dacă ştie, nu se gândeşte în mod normal să le cumpere. Majoritatea inovaţiilor
importante sunt produse de care nu întreabă nimeni, până în momentul în care consumatorul
devine conştient de existenţa lor prin intermediul publicităţii. Exemple clasice de produse
cunoscute, dar fără căutare, ar fi asigurările de viaţă, florile de cameră, enciclopediile etc. Prin
însăşi natura lor, produsele fără căutare necesită foarte multă publicitate, vânzare personală şi
alte eforturi de marketing.
II. Produsele industriale sunt cele cumpărate de firme pentru prelucrare ulterioară sau
pentru utilizare în cadrul unei activităţi economice. Prin urmare, diferenţa dintre un produs de
consum şi un produs industrial se bazează pe scopul în care este cumpărat produsul. Dacă un
consumator cumpără o maşină de tăiat iarbă ca s-o folosească pe lângă casă, aceasta va
reprezenta un produs de consum. Dacă acelaşi consumator cumpără aceeaşi maşină de tăiat
iarbă ca s-o folosească în firma lui de servicii horticole, maşina în cauză este un produs
industrial.
Principalele trei grupe de produse şi servicii industriale sunt: (I) materiale şi piese; (II)
bunuri de capital (mijloace de producţie); (III) consumabile curente şi servicii pentru firme. În
grupa materialelor şi pieselor intră materiile prime, dar şi materialele şi piesele fabricate
(adică rezultate dintr-un proces de producţie). Materiile prime sunt produse agricole (grâu,
bumbac, animale de sacrificare, fructe, legume) şi produse naturale (peşte, cherestea, ţiţei
brut). Materialele şi piesele fabricate sunt materiale componente (fier, fire textile, ciment,
sârmă) şi piese componente (motoare mici, anvelope, piese turnate). Majoritatea materialelor
şi pieselor fabricate se vând direct utilizatorilor industriali. Preţul şi serviciile sunt principalii
factori de marketing, în timp ce impunerea mărcii şi publicitatea tind să fie mai puţin
importante.
Bunurile de capital sunt produse industriale care ajută la desfăşurarea procesului de
producţie sau a operaţiilor cumpărătorului, incluzând: (I) instalaţiile şi (II) echipamentele
accesorii. Instalaţiile constau din achiziţii importante, cum ar fi clădiri (fabrici, birouri) şi alte
mijloace fixe (generatoare de curent, instalaţii de foraj, ascensoare). Echipamentele accesorii
sau bunurile de inventar cuprind echipamentele de fabrică portabile şi uneltele portabile
(scule de mână, maşini de ridicat) şi echipamentele de birou (telefoane, capsatoare, maşini de
broşurat). Bunurile de inventar au o durată de viaţă mai scurtă decât instalaţiile şi nu fac
altceva decât să ajute în desfăşurarea procesului de producţie.
Grupa finală a produselor industriale este dată de consumabilele curente şi serviciile
pentru firme. Consumabilele curente cuprind consumabilele utilizate în activitatea curentă
(lubrifianţi, cărbune, hârtie, creioane) şi consumabilele de întreţinere şi reparaţii (vopsea,
cuie, mături). Consumabilele sunt produse de uz curent ale domeniului industrial, deoarece
achiziţionarea lor se face, de obicei, cu un efort minim de comparaţie. Serviciile pentru firme
cuprind serviciile de întreţinere şi reparaţii (spălarea geamurilor, reparaţii calculatoare) şi
serviciile de specialitate pentru firme (servicii juridice, consultanţă managerială, publicitate).
Serviciile de acest gen sunt prestate, de regulă, pe bază de contract.
Cunoaşterea clasificării produselor în marketing este importantă din două puncte de
vedere. Primul ţine de tabloul general oferit antreprenorului de această clasificare la
momentul lansării afacerii. Antreprenorul va examina toate grupele de produse pentru a o
alege pe cea mai potrivită pentru afacerea sa. Al doilea vizează diferenţierea produsului
selectat de alte produse şi grupe de produse, deoarece sistemul de marketing aplicat acestora
are trăsăturile sale specifice.
49
 Testarea ofertei firmei. orice afacere are la bază unul sau mai multe produse sau servicii.
reuşita acestora determină în mare parte succesul întregii afaceri. Pentru a nu da greş din
prima, marketingul recomandă testarea ofertei, adică a produsului, a preţului, a canalelor de
distribuţie şi a promovării. Testele de marketing se bazează pe întreprinderea anumitor măsuri
de marketing pas cu pas, urmărindu-se apoi reacţia corespunzătoare a pieţei. Principalele
direcţii de studiere a produsului care urmează a fi oferit pieţei includ cercetarea exploratorie a
pieţei, cercetarea conceptului produsului şi cercetarea de piaţă a seriei-pilot (figura 5.5).
Acestea vor fi examinate în cadrul prezentului paragraf, iar celelalte trei componente ale
mixului de marketing al ofertei (preţul, distribuţia şi promovarea) – în paragrafele următoare.
Prima formă sub care apare un produs nou pe piaţă este cea a ideii de produs. Prin idee de
produs nou se înţelege un produs potenţial care ar putea fi oferit pe piaţă, prezentat sub forma
unei descrieri generale în cuvinte (de exemplu, ideea lansării pe piaţă a unui soft de
diagnosticare a pacienţilor după simptome).
Testarea Testarea Testarea:
Testarea
exploratorie conceptului - preţului
seriei-pilot - distribuţiei
a pieţei produsului
- promovării

Figura 4.5. Direcţiile de testare a ofertei firmei

1. Cercetarea exploratorie a ideii are ca scop găsirea răspunsurilor la întrebările:

- există oare piaţă pentru oferta firmei şi care sunt segmentele ei?
- care este concurenţa pe piaţă?
- care sunt atributele importante ale ofertei pentru consumator?
A. Piaţa reprezintă consumatorii cu dorinţa şi capacitatea lor de a cumpăra. Existenţa
pieţei înseamnă existenţa nevoilor şi dorinţelor consumatorilor. Încercarea de a vinde blănuri
în ţările sudice şi a sandalelor în zonele de după Cercul Polar sunt exemple clare de eşec, din
lipsă de piaţă. Uneori lipsa de piaţă (piaţa limitată) poate fi rezultatul capacităţii de cumpărare
reduse a consumatorilor (de exemplu, piaţa ceasurilor de lux, a bijuteriilor scumpe, a
picturilor etc.).
Există două domenii majore pe care trebuie să le aibă mereu în vedere doritorii de a-şi
lansa sau extinde afacerea:
- inovaţiile ştiinţifice;
- reclamaţiile consumatorilor referitoare la produsele şi serviciile existente pe piaţă.
Privite prin prisma nevoilor umane (de exemplu, a celor 5 categorii de nevoi, potrivit
teoriei lui Maslow), antreprenorii au şansa – în primul caz – să găsească noi modalităţi de
satisfacere a nevoilor, iar în al doilea caz – să perfecţioneze produsele existente.
Este evident că, prin natura lor, inovaţiile ştiinţifice sunt mult mai accesibile pentru
antreprenorii care sunt în business de mai mult timp, având experienţa, tehnologiile şi
resursele necesare. Exemple de produse şi servicii recente în acest sens sunt telefonia mobilă,
televizoarele LCD, serviciile Internet etc. Antreprenorii începători au şi ei unele şanse legate
de produsele noi, în special privind comercializarea şi reparaţiia acestora, producerea de
accesorii etc. Uneori există oportunităţi de aplicare a inovaţiilor ştiinţifice la o scară mai mică,
de exemplu patentele inovaţiilor, care necesită doar „mâna antreprenorului” pentru a fi
transformate în afaceri. Informarea permanentă cu privire la aceste inovaţii din publicaţiile şi
de pe site-urile instituţiilor de cercetare respective şi agenţiilor de stat de protecţie a
proprietăţii intelectuale pot avea roade benefice atât pentru mediul academic, cât şi pentru cel
de afaceri.
Reclamaţiile consumatorilor (cea de-a doua sursă) sunt destul de uşor de identificat
folosind mai multe metode de informare. În primul rând, documentarea – adică lecturarea

50
presei periodice, vizionarea şi audierea programelor televizate şi a radioului. oamenii sunt
nemulţumiţi de instituţiile preşcolare, de calitatea proastă a serviciilor comunale, a produselor
alimentare şi nealimentare. De la aceste plângeri este doar un pas până la o idee de afaceri
reuşită. În acest context, nu trebuie uitată nici piaţa business-to-business, adică
întreprinderile-clienţi care deseori ar subcontracta cu plăcere firme mici pentru realizarea
unor lucrări sau fabricarea unor instalaţii, accesorii etc. Discuţiile libere nestructurate cu
prietenii, rudele, cunoscuţii referitor la „dificultăţile vieţii cotidiene şi de la serviciu” pot servi
ca surse pentru numeroase oportunităţi de afaceri.
B. Studierea concurenţei presupune examinarea gradului de saturaţie a pieţei, analiza
punctelor slabe şi forte ale concurenţilor şi selectarea concurenţilor care vor fi atacaţi sau
evitaţi.
Saturaţia pieţei reprezintă gradul în care concurenţii actuali satisfac cererea existentă pe
piaţă. Cel mai convenabil este să te lansezi pe o piaţă nesaturată. Astfel, dacă pe piaţă lipsesc
restaurante cu bucătărie franceză, aceasta ar însemna zero saturaţie pe segmentul bucătărie
franceză. Totuşi lipsa unui produs sau serviciu pe piaţă nu înseamnă succes garantat. Nu este
exclus că nici nu există piaţă pentru produsul respectiv, cum ar fi, de exemplu, bucatele din
melci sau broaşte în ţara noastră. Indicatorul general al saturaţiei pieţei este numărul de
concurenţi. o examinare rapidă a ghidurilor de întreprinderi gen „pagini de aur” permite o
informare generală despre domeniile în care există cele mai multe firme. Cu toate acestea, ar
fi o greşeală să judecăm comparând doar cifre absolute. Astfel, faptul că există mult mai
multe firme care comercializează produse alimentare decât produse petroliere nu înseamnă
nimic, dacă nu ţinem cont şi de numărul optim necesar pentru a deservi o anumită piaţă. o
metodă simplă de studiere a saturaţiei pieţei constă în vizitarea locurilor de comercializare a
produselor concurente şi evaluarea intensităţii activităţii comerciale. Dacă sunt mulţi
cumpărători (eventual se formează cozi) şi se vinde mult, este posibil ca pe piaţă să existe loc
şi pentru nou-veniţi. Se poate utiliza şi metoda „cumpărătorilor misterioşi”, când cercetătorul
deghizat în cumpărător intră în discuţie cu personalul comercial, interesându-se de facilităţile
şi serviciile oferite (posibilitatea cumpărării în credit, reduceri de preţ, servicii de
transportare, montare, garanţii etc.). Cu cât facilităţile sunt mai impunătoare, cu atât este mai
probabil să ne confruntăm cu o piaţă saturată. De menţionat aici că, în general, piaţa
produselor noi este întotdeauna nesaturată.
Analiza punctelor slabe şi forte ale concurenţilor constă, într-o primă etapă, în
identificarea principalelor domenii de activitate de marketing (focalizarea pe piaţa ţintă,
poziţionarea, mixul de marketing), elaborându-se o listă de control (boxa 5.2).
Apoi are loc evaluarea, după un anumit număr de puncte, a firmelor prezente pe piaţa
examinată.
Această evaluare poate fi efectuată de cercetător (sau de viitorul antreprenor) prin două
modalităţi:
- vizitând personal magazinele şi alte puncte de comercializare a produselor concurenţilor
(conform listei de control);
- elaborând un chestionar şi distribuindu-l în rândurile consumatorilor care cunosc
firmele concurente.
Analiza datelor colectate permite ierarhizarea unităţilor (firmelor) după competitivitatea
generală a acestora, dar şi pe domenii aparte. Viitorul antreprenor îşi va face o impresie
globală despre aceea cum se activează în ramură (pe ce pun accentul concurenţii) şi va putea
identifica unele aspecte scăpate din vedere de concurenţi pentru a le folosi ca atuuri în
afacerea proprie.
Luarea deciziei de a ataca sau de a evita concurenţa este legată de faptul că apariţia unei
noi firme pe piaţă poate provoca anumite reacţii din partea concurenţilor. Pentru a le evita pe
cele negative (micşorarea preţurilor pentru a submina profitabilitatea, publicitatea mai
51
intensă, lansarea unor produse noi, metode mai agresive de vânzare, politică de loializare a
clienţilor), este necesară luarea unor decizii corecte vizavi de comportamentul concurenţial.
În afară de aceasta, fiecare concurent are o anumită filozofie de derulare a afacerilor, o cultură
internă şi convingeri de care se conduce. Înţelegerea profundă a mentalităţii concurenţilor va
permite noului antreprenor să anticipeze cum vor acţiona sau vor răspunde concurenţii.
Firma are posibilitatea – prin deciziile sale legate de clienţii vizaţi, canalele de distribuţie
şi strategiile mixului de marketing – să atace sau să evite anumiţi concu-

Listă de control pentru evaluarea unităţilor comerciale concurente

Evaluare 1-10 puncte

Domenii de evaluare
Nr. 1* Nr. 2 Nr. 3

1. Amplasarea magazinului

2. Sortimentul

3. Operativitatea deservirii

4. Comportamentul personalului

5. Prezentarea produselor în sală

6. Amenajarea interioară

7. Programul de activitate

* Nr. 1, nr. 2, etc. – numerotarea unităţilor comerciale.

renţi. Dacă oferta firmei este foarte asemănătoare cu cea a unuia dintre concurenţi, acesta din
urmă este supus unui atac frontal şi este normal să reacţioneze. Focalizarea pe punctele slabe
ale concurenţilor, îmbunătăţind oferta proprie, reprezintă strategia atacului lateral. Strategia
copierii constă în fabricarea unor produse aparent asemănătoare cu cele ale concurenţilor, dar
– de facto – de o calitate mai proastă (în caz de încălcare a drepturilor de proprietate
intelectuală existând riscuri legale). În final, strategia imitării se reduce la copierea unor
aspecte-cheie ale ofertei concurente, ambalajul, culoarea, marca fiind total diferite. Cele mai
multe firme preferă să atace concurenţii slabi. Pentru aceasta este nevoie de mai puţine
resurse şi de mai puţin timp. Totuşi, în acest caz, câştigurile sunt, de regulă, substanţial mai
mici.
C. Pentru a gândi în unison cu consumatorul este necesar a stabili de la bun început care
sunt atributele principale ale ofertei firmei. Consumatorul, după cum s-a menţionat, priveşte
fiecare produs ca pe un ansamblu de atribute, cu capacităţi diferite de a-i oferi avantajele
dorite şi de a-i satisface nevoia. Aceste atribute de interes pentru cumpărători diferă de la un
produs la altul.
În baza modelului multiatributiv al produsului poate fi elaborat un instrument util pentru
evaluarea ofertelor concurenţilor. Consumatorii sunt rugaţi mai întâi să aprecieze importanţa
pe care o acordă acestor atribute (caracteristici) pe o scală de la 1 la 5 sau de la 1 la 10 puncte,
apoi respondenţii evaluează performanţele ofertelor firmei şi ale concurenţilor în ceea ce
priveşte prezenţa acestor atribute. Esenţa câştigării avantajului concurenţial constă în
abordarea fiecărui segment vizat de piaţă şi în examinarea modului în care oferta firmei este
comparată cu cea a principalilor săi concurenţi.

După unele calcule relativ simple (pentru fiecare atribut se înmulţeşte punctajul obţinut
pentru importanţă cu punctajul pentru prezenţa atributului în produsul dat, iar suma cifrelor
52
obţinute va alcătui scorul global al produsului respectiv), va fi stabilită o ierarhie a
competitivităţii produselor concurente examinate.
2. Cercetarea conceptului produsului urmează după selectarea ideii, viitorul antreprenor
înţelegând clar care va fi domeniul de activitate (de exemplu, asigurarea efectelor pirotehnice
pentru evenimente speciale, domeniul de divertisment) şi care sunt segmentele existente pe
piaţă (persoane fizice, întreprinderi, organizaţii de stat).
Conceptul de produs este prima formă de concretizare a ideii de produs nou, prezentându-
se, de regulă, ca o schiţă, ca un desen, ca o machetă, însoţită de o descriere din care pot fi
desprinse caracteristicele sale principale care îl diferenţiază şi îl orientează spre un segment
specific al pieţei.
Testarea conceptului produsului se realizează cu ajutorul consumatorilor potenţiali sau al
specialiştilor în domeniu. Acestora li se prezintă conceptele elaborate, împreună cu un mic
chestionar pentru fiecare concept. Tipurile de întrebări-standard utilizate în chestionar sunt
prezentate în tabelul de mai jos.

Tipuri de întrebări utilizate în testarea conceptelor produselor

Întrebări Comentarii

1. Vă sunt clare avantajele Răspunsul indică gradul de comunicabilitate şi produsului şi le

consideraţi credibilitate a conceptului produsului nou. Dacă credibile? rezultatul obţinut este
scăzut, conceptul trebuie revizuit.

2. Consideraţi că produsul vă Răspunsul măsoară intensitatea nevoii. Cu cât rezolvă o

problemă sau vă nevoia este mai puternică, cu atât este mai mare satisface o anumită
nevoie? interesul aşteptat din partea consumatorilor.

3. Alte produse vă pot sati- Răspunsul indică decalajul dintre noul produs sface în prezent
aceeaşi şi produsele existente. Cu cât acesta este mai nevoie? mare, cu atât interesul
consumatorilor este mai sporit. Înmulţind intensitatea nevoii cu mărimea decalajului se obţine
un scor nevoie – decalaj. Cu cât acesta este mai mare, cu atât interesul aşteptat al
consumatorilor este mai mare. Un scor nevoie – decalaj mare înseamnă că persoana ce
consumă produsul consideră că acesta îi satisface o nevoie puternică şi că ea nu este
mulţumită de alternativele existente.
4. Consideraţi că preţul este Răspunsul măsoară valoarea percepută. Cu cât rezonabil în raport
cu valoarea este mai mare, cu atât este mai mare valoarea? şi interesul consumatorilor.

5. Aţi cumpăra produsul (în Răspunsul arată intenţia de cumpărare. Ar fi de mod sigur,
probabil, proba- aşteptat ca aceasta să fie mare pentru consubil nu, cu siguranţă nu)? matorii
care au dat un răspuns pozitiv la cele trei întrebări anterioare.
6. Cine va folosi produsul? Răspunsurile îi indică pe utilizatorii vizaţi, ocaziile de cumpărare şi
frecvenţa cumpărării.

53
 Testarea conceptului produsului nou permite concretizarea parametrilor ofertei solicitate
de diferite segmente de piaţă. În plus, marketerul are posibilitatea de a determina şi strategia
de segmentare (vor fi deservite toate segmentele pieţei sau doar câteva dintre ele), în funcţie
de potenţialul şi competenţele firmei.
3. Cercetarea de piaţă a seriei-pilot se efectuează la etapa când produsul nou este deja
elaborat şi bun de comercializare. Testarea de piaţă se focalizează pe două direcţii:
- studiul preferinţelor şi satisfacerii consumatorilor; - evaluarea vânzărilor.
odată ce produsul este elaborat şi fabricat, a sosit momentul cel mai important în „viaţa”
acestuia – lansarea pe piaţă, adică punerea în vânzare. Consumatorii care şi-au exprimat la
etapele precedente atitudinile şi preferinţele, acum vor demonstra „pe cont propriu” ce le
place într-adevăr. Testarea pieţei se face pas cu pas, de la mic la mare. Ar fi raţional ca
primele vânzări să fie efectuate prin Internet, pe pieţele locale sau în baza anunţurilor în
ziarele locale. Aceste canale de comercializare sunt accesibile şi destul de ieftine – factori
importanţi pentru mulţi începători. În plus, la etapa de lansare pe piaţă antreprenorul deseori
îşi comercializează marfa de sine stătător, aceasta însemnând şi posibilitatea de a obţine
informaţii din prima sursă despre preferinţele consumatorilor.
În procesul discuţiei cu clientul un vânzător iscusit poate determina:
- segmentul de piaţă din care acesta face parte (categoria de vârstă, nivelul de venituri,
zona urbană sau rurală de trai, ocupaţia şi stilul de viaţă, unele caracteristici
psihologice);
- importanţa acordată de cumpărător diferitelor atribute ale produsului;
- compararea produsului firmei cu cele ale concurenţilor (mulţi cumpărători cunosc şi alte
produse pe piaţă).
Pentru a identifica comportamentul în consum al produsului firmei, consumatorii pot fi
contactaţi telefonic sau prin poştă (cu condiţia că datele personale au fost colectate în
momentul vânzării). Principalele date solicitate vor include:
- utilizarea la momentul actual a produsului (dacă nu – de ce?);
- satisfacţia generală a consumatorului (consideră achiziţia reuşită?);
- nivelul de satisfacere a aşteptărilor cu privire la fiecare atribut al produsului;
- intenţiile de achiziţionare a produsului în viitor (va rămâne fidel sau va căuta alte oferte
pe piaţă).
Volumul de vânzări ale produsului reprezintă cel mai elocvent indicator al succesului
acestuia pe piaţă. În mod normal, produsul înregistrează mai întâi vânzări în continuă creştere
(conform ciclului de viaţă al produsului), apoi acestea se stabilizează. Evoluţiile nefavorabile
ale vânzărilor pot fi explicate prin analiza structurii vânzărilor, inclusiv:
- creşterea vânzărilor din contul cumpărătorilor noi (promovarea funcţionează bine) sau
al celor vechi (consumatorii sunt mulţumiţi de produs);
- vânzările pe zone ale oraşului sau ale ţării (şi din ce cauză există diferenţe); - vânzările
pe produse (în cazul comercializării mai multor produse); - vânzările de sezon (inclusiv
modalităţile de atenuare).
Pentru firme colectarea acestor date poate fi mai mult sau mai puţin dificilă (cu excepţia
ultimelor două poziţii, care pot fi asigurate de serviciile contabile). Firmele care utilizează
sisteme de înregistrare a datelor despre clienţi (inclusiv în formă electronică) pot să răspundă
cu uşurinţă şi la celelalte întrebări de mai sus. În alte cazuri rolul vânzătorilor sau al
personalului care deserveşte clienţii este deosebit de important. Aceştia vor trebui, în urma
discuţiilor, să noteze într-un registru (sau altfel) datele despre fiecare client. În cazul unui flux
mare de clienţi care fac cumpărături relativ mici, vânzătorii vor putea efectua zilnic unele
estimări cu referinţă la întrebările de mai sus, datele urmând să fie generalizate săptămânal şi
lunar.
54
 Poziţionarea ofertei pe piaţă. Poziţionarea este un instrument strategic de marketing prin
intermediul căruia firmele şi ofertele lor se diferenţiază de concurenţi. Ea constă în
prezentarea ofertei firmei în aşa fel, încât consumatorul să o perceapă cât mai clar în plan de
caracteristici (calitate, ambalaj, scump–ieftin etc.) şi soluţii la problemele proprii (detergentul
curăţă, înălbeşte) şi, concomitent, să o diferenţieze (deosebească) de ofertele concurenţilor.
Una dintre metodele mai des folosite pentru poziţionarea produselor pe piaţă este cea a
„hărţii percepţiei” consumatorilor. Aceasta se bazează pe: (I) identificarea diferenţelor dintre
ofertele concurente şi (II) percepţiile şi preferinţele consumatorilor. De exemplu, dacă
analizăm poziţionarea prin prisma atributelor „accesibilitatea ofertei” şi „raportul calitate –
preţ”, suprapunerea hărţii concurenţilor şi hărţii preferinţelor permite obţinerea hărţii finale.
Pe baza acesteia din urmă pot fi uşor identificate zonele pieţei în care competiţia este mai
intensă şi cele relativ mai „libere”
Fiecare firmă urmează să-şi stabilească poziţia în funcţie de nevoile şi dorinţele
segmentului de piaţă pe care vrea să se lanseze, pe fiecare piaţă existând suficient loc pentru o
multitudine de poziţionări. Cel mai important este ca strategia aleasă să devină specială şi
atractivă în ochii clienţilor. Strategiile de poziţionare pot fi clasificate în funcţie de mai multe
criterii.
În funcţie de avantajele de poziţionare, firmele pot utiliza strategii orientate spre:
- poziţionarea în funcţie de atribute (pasta de dinţi conţine fluor, care întăreşte emailul
dinţilor);
- poziţionarea în funcţie de beneficii (pasta de dinţi care previne şi stopează cariile
dentare);
- poziţionarea în funcţie de utilizări (pentru situaţiile când apa conţine puţin fluor);
- poziţionarea în funcţie de utilizatori (pentru copii).
În funcţie de elementele mixului de marketing pe care se pune accentul, pot fi aplicate
următoarele strategii de poziţionare:
- poziţionarea prin produs (atribute de bază);
- poziţionarea prin servicii suplimentare oferite (garanţii, creditări);
- poziţionarea prin canalul de distribuţie (acoperire teritorială, operativitatea livrării);
- poziţionarea prin personalul firmei (amabilitate, profesionalism); - poziţionarea prin
imagine (brand, culori, design interior).
În funcţie de raportarea la concurenţă, poate fi selectată una dintre următoarele strategii:
- poziţionarea alături de concurenţii existenţi – când sunt utilizate aceleaşi argumente de
poziţionare şi promovare a ofertei;
- poziţionarea de nişă – prin identificarea poziţiilor neocupate de către concurenţă şi
satisfacerea unor nevoi reale existente pe piaţă, fără a deranja competitorii.
În funcţie de raportul preţ – valoare oferită, strategiile de poziţionare se diferenţiază după
accentele puse:
- mai multă valoare pentru un preţ mai mare;
- mai multă valoare pentru acelaşi preţ;
- aceeaşi valoare pentru un preţ mai mic;
- mai puţină valoare pentru un preţ mult mai mic; - mai multă calitate pentru un preţ mai
mic.
Şi în funcţie de numărul de avantaje competitive promovate, firmele au la dispoziţie mai
multe variante strategice. Una dintre soluţii ar fi promovarea agresivă a unui singur beneficiu
al produsului, alta – promovarea unui număr mai mare de diferenţe, în cazul în care două sau
mai multe firme propun aceleaşi avantaje pentru produsele lor.
În aplicarea poziţionării, un antreprenor mai puţin experimentat poate comite o serie de
erori, dintre care trei majore:
55
 - subpoziţionarea – incapacitatea de a-şi găsi o poziţie bazată pe un element distinctiv;
- suprapoziţionarea – oferirea unei imagini prea înguste;
- poziţionarea confuză – utilizarea mai multor campanii publicitare separate în acelaşi
timp, transmiţând caracteristici diferite ale aceluiaşi produs.
Nu toate diferenţele dintre produse sunt semnificative şi importante, de aceea firmele
trebuie să aleagă cu grijă aspectele pe care vor să le scoată în evidenţă, pentru a se distinge de
concurenţă. o diferenţă poate fi promovată dacă satisface următoarele criterii:
- este importantă – oferă un beneficiu valoros consumatorilor;
- este distinctivă – concurenţa nu oferă această diferenţă sau o oferă într-un mod mai
puţin distinctiv;
- este superioară – diferenţa este superioară altor moduri de obţinere a aceluiaşi beneficiu
de către consumatori;
- este comunicabilă – diferenţa este comunicabilă şi vizibilă;
- diferenţa nu poate fi copiată cu uşurinţă de concurenţă;
- este abordabilă – cumpărătorii îşi pot permite să plătească pentru această diferenţă;
- este profitabilă – diferenţa poate fi aplicată în mod profitabil.
odată ce firma şi-a ales poziţia pe piaţă, ea urmează să depună eforturi pentru a o
aduce la cunoştinţ consumatorilor-ţintă. Mixul de marketing trebuie să susţină această
strategie de poziţionare cu acţiuni concrete. Dacă firma decide să-şi construiască o poziţie
bazată pe calitate şi servicii, atunci ea trebuie să ofere consumatorilor această poziţie.
Elaborarea unui mix de marketing (preţ, produs, plasament, promovare) implică detalii tactice
privind strategia de poziţionare.
Adesea este mai uşor să identifici o bună strategie de poziţionare decât să o implementezi.
Stabilirea unei noi poziţii, precum şi schimbarea unei poziţii deja existente necesită timp
îndelungat. În acelaşi timp, este important a fi menţionat că o poziţie câştigată în mulţi ani de
muncă poate fi rapid pierdută. odată obţinută, poziţia dorită trebuie menţinută.

4.3. Gestionarea preţurilor în afaceri

Preţul de vânzare-cumpărare reprezintă forma cantitativă a nivelului compromisului de
interese ale vânzătorului şi cumpărătorului. Un preţ corect este acel care satisface atât
vânzătorul (de profitul obţinut), cât şi consumatorul (de valoarea de consum a obiectului sau
serviciului respectiv).
Lansând produsul pe piaţă, antreprenorul urmează să parcurgă cinci etape pentru a stabili
preţul final (figura 4.5).
Stabilirea Conformarea
Analiza Evaluarea Corelarea
nivelului preţului cu
competitivă costuri – preţului şi
general al reglementări-
a preţului preţ – profit distribuţiei
preţului le legale

Figura 4.5. Etape în stabilirea preţului la produs

1. Stabilirea nivelului general al preţurilor este determinată de raportul preţ – calitate.

Selectarea pieţei-ţintă şi testarea conceptului produsului permit firmei să stabilească, la
această etapă, un anumit interval al preţului aproximativ (minim şi maxim) pentru produsul
respectiv. Astfel, poziţionarea pe segmentul de lux ar însemna un cu totul alt nivel al
preţurilor comparativ cu cel econom. După nivelul preţurilor firma poate decide să se
poziţioneze pe segmentul premium, mediu sau econom (tabelul 4.1).

56
 Tabelul 4.1
Exemple de preţuri la oferta firmei în funcţie de raportul preţ – calitate

Segmentul premium Segmentul mediu Segmentul econom

• preţuri pentru • preţuri pentru

• preţuri pentru
performanţe medii ale performanţe joase
performanţe de excepţie
produsului
• preţuri de fructificare a • preţuri promoţionale
avantajului de piaţă • preţuri de pătrundere
(pentru produse noi) pe o nouă piaţă
• preţuri pentru produse • preţuri de descurajare a
de marcă concurenţilor
2. Analiza competitivă a preţului. Competiţia este un factor major ce influenţează
(alături de cerere şi costuri) stabilirea preţurilor. oferind pieţei anumite produse, firma va ţine
cont şi de corelarea preţurilor sale cu cele practicate de concurenţi. Comparând produsele
pentru a face o cumpărătură, consumatorul cântăreşte plusurile şi minusurile fiecăruia pentru
a nu plăti mai mult decât este valoarea oferită de produs. Totodată, este de reţinut că valoarea
este relativă, nu există termeni absoluţi legaţi de aceasta. Pentru un consumator un autoturism
Daewoo Cielo poate avea o valoare mare, în timp ce pentru un alt consumator acesta să nu
aibă nicio valoare. Valoarea pe care un consumator o percepe cu referinţă la un produs
depinde de calitatea oferită de produsul sau de serviciul respectiv, care, la rândul ei, este dată
de beneficiile economice, funcţionale şi psihologice pe care le poate obţine consumatorul de
la acel produs.
Metoda de analiză utilizată în marketing pentru a determina cum efectuează clientul
această comparaţie se numeşte metoda valorii percepute. Pentru a o utiliza, unui eşantion de
consumatori i se oferă posibilitatea (în cadrul unei expoziţii, al unui centru comercial sau în
oficiul firmei) să-şi expună părerea cu privire la 3-4 produse concurente vizate. Consumatorii
evaluează ofertele propuse pentru testare pe baza unui set de atribute (caracteristici), ei
urmând să acorde un total de 100 de puncte produselor respective, în funcţie de modul în care
apreciază fiecare atribut. respondenţii vor acorda, de asemenea, alte 100 de puncte care să
reflecte importanţa relativă a atributelor în ansamblul calităţii produselor analizate.
Tabelul 5.2 prezintă o modalitate de a analiza valoarea percepută pentru produsul „covor”
a trei firme concurente care oferă pe piaţă produsele A, B şi respectiv C. Folosind această
analiză se poate observa care este percepţia consumatorilor asupra produsului nostru
(produsul A) în comparaţie cu produsele competitoare în funcţie de beneficiile aşteptate şi,
astfel, se poate stabili nivelul preţului de echilibru, corespunzător valorii percepute a acestui
produs.
Dacă raportul scorului unui anumit produs cu alte produse este supraunitar (A şi B faţă de
C), atunci înseamnă că percepţia generală a consumatorului despre produsul respectiv este
mai bună decât faţă de produsele competitoare şi ar trebui să se practice preţuri mai mari ca
cele ale competitorilor. Cu cât ne vom ridica mai mult peste pragul de 1, cu atât avem
capacitatea de a rezista mai bine competiţiei. Invers, dacă raportul este subunitar (B – faţă de
A şi C – faţă de A şi B) şi avem preţuri similare cu ale competitorilor, din cauza unei
percepţii generale defavorabile asupra produsului nostru, este recomandabilă o reducere de
preţuri pentru a putea vinde produsul.

57
 Tabelul 4.2
Metoda evaluării preţului produselor concurente (covoare) în baza valorii
percepute

Evaluarea de către consumator a produselor

concurente, puncte
Importanţa
Atributele medie a atri- Produsul A Produsul B Produsul C
produsului butelor pentru
consumator
Scor x Scor x Scor x
Scor Scor Scor
importanţă importanţă importanţă

Design 18% 40 7,2 30 5,4 30 5,4

Înălţimea şi
16% 4,8 45 7,2 25 4,0
densitatea fibrelor
30

Rezistenţa la
20% 35 7,0 15 3,0 50 10,0
uzură

Rezistenţa la praf 15% 6,75 25 3,75 30 4,5

45

Rezistenţa la pete 15% 40 6,0 35 5,25 25 3,75

Termoizolare 8% 2,0 50 4,0 25 2,0

25

Ecologic pur 8% 30 2,4 45 3,6 25 2,0

Valoarea
36,15 32,2 31,65
percepută

Preţul mediu de
842 lei m.p.
piaţă

Preţul de echilibru 913 lei m.p. 814 lei m.p. 800 lei m.p.

Metode suplimentare de mărire a valorii percepute a produsului. Este evident că mărirea

valorii percepute a produsului firmei este un obiectiv important de marketing. Pentru
realizarea lui se va lucra, în primul rând, la atributele de bază ale produsului, importante
pentru piaţa-ţintă. Firmele dispun însă şi de o serie de tactici de marketing care pot spori
valoarea percepută a ofertei lor fără prea multe costuri, inclusiv prin:
a) adăugarea unor utilizări suplimentare produsului, astfel încât să satisfacă funcţiile pe
care ar fi trebuit să le satisfacă un alt produs. De exemplu, o hârtie igienică parfumată
58
 care să înlocuiască un dezodorizant de baie. Acelaşi lucru se poate spune şi despre
ambalaje (cutiile oferind posibilitatea utilizării ulterioare);
b) facilitarea activităţii şi vieţii consumatorilor. Poate fi vorba de un nou ambalaj, care este
mai uşor de deschis sau mai uşor de mânuit;
c) îmbunătăţirea continuă a produsului. Uneori unele detalii mărunte (de exemplu,
designul nasturilor) pot influenţa decizia finală a consumatorului;
d) simplificarea produsului, mai ales a ambalajului. Aceasta este tactica aplicată
de firmele ce pun în vânzare cereale pentru micul dejun, care au înlocuit cutiile de
carton voluminoase cu pungi de plastic, reducând astfel şi din preţ;
e) oferirea cupoanelor (de reduceri) sau a produselor în plus (cadouri) din sorti-
mentul firmei;
f) crearea programelor de fidelizare şi stimulare a clienţilor frecvenţi;
g) îmbunătăţirea calităţilor estetice, astfel încât produsul să atragă consumatorii;
h) mărirea perioadei de garanţie a produsului sau oferirea câtorva părţi componente pe
gratis. De exemplu, o periuţă de dinţi electrică cu mai multe capete de perii.
3. Etapa a treia (evaluarea preţ – cost – profit) demarează la faza testării de piaţă a
seriilor-pilot de produse şi constă în evaluarea elasticităţii cererii, preţului corespunzător
volumului minim al vânzărilor (practic preţului minim) şi preţului de maximizare a profitului
(practic preţului maxim).
Costurile ne indică limita de jos a preţului. Costul total al unui produs se obţine adunând
costurile variabile pe produs şi costurile fixe pe produs. În mod normal preţul trebuie stabilit
peste acest nivel prin adăugarea unei marje de profit, dar în anumite perioade de timp, pentru
anumite categorii de produse, se pot stabili preţuri la nivelul costurilor totale. În situaţii critice
(supravieţuirea firmei) costurile fixe pot fi chiar ignorate, în special dacă ele pot fi recuperate
de la alte categorii de produse. Cele expuse mai sus pot fi prezentate ca formule:

P1 = (CV + CF) + MP; P2 = CV + CF; P3 = CV,

unde: P1, P2, P3 = 3 – niveluri diferite de preţ în funcţie de obiectivele de preţ (de
exemplu P1– preţ înalt pentru recuperarea investiţiilor, P2 – preţ relativ jos de lansare a unui
nou produs pe piaţă, P3 – preţ foarte scăzut de supravieţuire);
CV – costuri variabile; CF – costuri
fixe; MP – marja de profit.
Divizarea costurilor în fixe şi variabile permite firmei să estimeze care va fi volumul
minim anual al vânzărilor pentru a fi atins pragul de rentabilitate (a acoperi cheltuielile totale
şi a ieşi la zero profit – zero pierderi). De altfel, urmând aceeaşi logică, poate fi calculat şi
volumul de vânzări necesar pentru a atinge un volum planificat al profiturilor. Pentru a
calcula volumul minim al vânzărilor se pleacă de la relaţia:
Profit = Venit total - Cost total
Profit = (P x Q) - [CF + (CVU x Q)], unde:
P – preţ;
Q – cantitate produse;CF – costuri fixe;
CVU – costuri variabile unitare.
Această relaţie permite estimarea preţului pentru un produs în condiţiile în care se aşteaptă
un anumit profit şi se preconizează vânzarea unei anumite cantităţi de produse.
Exemplu pentru un producător de lanterne:
Cost variabil: 96 lei/bucata
Costuri fixe totale: 90 000 lei anual Preţul de vânzare:
126 lei
59
 Determinarea pragului de rentabilitate sau a volumului de vânzări necesar pentru a acoperi
costurile totale (zero profit) are loc în felul următor:

a) Qmin = CF / (P - CVU) = 90 000 / (126 - 96) = 3 000 unităţi.

Dacă antreprenorul vrea să afle ce volum al vânzărilor (la acelaşi preţ) îi vor asigura un
profit de 60 000 lei, atunci calculul va fi următorul:
b) Q60 000 = (90 000 + 60 000) / (126 - 96) = 5 000 unităţi.

Problema poate fi formulată şi în felul următor: la un profit aşteptat de 100 000 lei pentru 5
000 de bucăţi de produs, ce preţ al produsului trebuie stabilit?

Profit = (P x Q) - [CF + (CVU x Q)]

100 000 lei = (P x 50 000) – [90 000 lei + (96 x 5 000)]
100 000 lei = 50 000P - 90 000 - 480 000
5 000 P = 670 000 P = 134 lei
Dependenţa cantităţilor cumpărate de consumatori de modificările preţului de vânzare
poartă numele de elasticitate a cererii în funcţie de preţ (E) şi se calculează după formula:
E = (∆C/C1) / (∆P/P1), unde:
∆ C – proporţia modificării cererii, ∆ C = C2 C1;
C1 – cererea iniţială;
P – proporţia modificării preţului, ∆ P = P2 P1; P1 – preţul
iniţial.
Dacă în urma unei creşteri a preţului de vânzare cu 10% se constată o reducere a vânzărilor
cu 20%, atunci elasticitatea în funcţie de preţ este -2 (-20% împărţit la +10%).
Importanţa practică a elasticităţii cererii în funcţie de preţ constă în următoarele:
cumpărătorii sunt mai puţin sensibili la preţ atunci când produsul pe care îl cumpără are
caracter de unicat sau un nivel înalt de calitate, prestigiu ori exclusivitate. Acelaşi lucru poate
fi afirmat şi atunci când consumatorii nu pot găsi produse de substituţie sau când nu pot face
cu uşurinţă comparaţie între nivelurile de calitate ale produsului de bază şi al celui de
substituţie. În fine, cumpărătorii sunt mai puţin sensibili la preţ atunci când cheltuielile totale
pentru un produs sunt relativ mici faţă de venitul pe care îl realizează sau când costul este
suportat în comun cu altcineva. Practicarea de preţuri ridicate în aceste cazuri este ceva
obişnuit. Însă atunci când sensibilitatea (şi elasticitatea) cererii la modificarea preţului este
mare, rolul marketingului constă în evaluarea atentă a situaţiei pentru a nu pierde venituri
(vânzări şi profituri) din cauza unor preţuri prea ridicate. În unele cazuri, o mică reducere a
preţurilor poate avea ca rezultat creşteri impunătoare ale vânzărilor şi chiar ale profiturilor în
mărime absolută (este evident că pe unitate de produs profitul se reduce).
În condiţiile micilor afaceri, la etapa lansării pe piaţă a seriilor-pilot de produse,
antreprenorii au şansa să evalueze elasticitatea cererii în funcţie de preţ prin organizarea unui
mic experiment de marketing. Astfel, iniţial ei vor stabili un preţ bazat pe valoarea percepută
de consumator. Peste 1-2 luni firma va lansa o promoţie, oferind produsul cu o anumită
reducere. Cu condiţia că promoţia va dura o lună, vor putea fi uşor comparate vânzările lunare
până la reducere şi după astfel calculându-se şi elasticitatea cererii în funcţie de preţ. De
exemplu, dacă o firmă produce şi comercializează şosete pentru bărbaţi şi înregistrează la
preţul de 30 lei perechea 40 mii bucăţi vânzări, iar la preţul de 20 lei – respectiv 60 mii
bucăţi, atunci coeficientul de elasticitate va fi egal cu:
E = [(60 mii - 40 mii) / 40mii] / [(20 - 30) / 30] = -1,5
60
 Valoarea de -1,5 a coeficientului de elasticitate semnifică o modificare de -1,5% a cererii
la modificarea cu 1% a preţului.
În baza datelor de mai sus, firma are posibilitatea să determine şi preţul de maximizare a
profitului. În acest scop se utilizează metoda Mayer (primul pas), care presupune
determinarea ecuaţiei unei drepte pornind de la coordonatele a două „puncte medii”.
Parametrii dreptei Q = a + bP vor fi calculaţi utilizând relaţiile:

b = (Q2 - Q1) / (P2 - P1) = (60 - 40) / (20 - 30) = -2 a = Q1 - bP1

= 40 - (-2 x 30) = 100.
Ecuaţia cererii în cazul de faţă va fi Q = 100 - 2P (1)
Tabelul 4.3
Vânzările lunare ale firmei până la promoţie şi pe parcursul promoţiei

Până la lansarea promoţiei Pe perioada promoţiei

Preţul P1 Vânzări Q1 Preţul P2 Vânzări Q2

30 lei 40 mii bucăţi 20 lei 60 mii bucăţi

Al doilea pas constă în estimarea funcţiei costului şi descrie costul total (C) al producerii
cantităţii Q într-o perioadă de timp. În situaţia cea mai simplă, funcţia costului total este
descrisă de ecuaţia lineară C = CF + CVU x Q, în care CF este costul fix total, iar CVU este
costul variabil pe unitatea de produs. Să presupunem că ecuaţia costului evaluat de către
firmă pentru produsul său are forma:

C = 6 000 + 15Q (2)

Pentru a determina preţul de maximizare a profitului, conducerea mai are nevoie de două
ecuaţii. Prima este cea a venitului total (V), care este egal cu produsul dintre preţul practicat şi
cantitatea vândută:

V=PxQ (3)
A doua este cea a profitului total (Z), care reprezintă diferenţa dintre venitul total şi costul
total:
Pr = V - C (4)
Acum firma poate determina raportul dintre profit (Pr) şi preţ (P) pornind de la ecuaţia
profitului (4) şi continuând în modul următor:

Pr = V - C => Pr = PQ - C => Pr = PQ - (6 000 + 15Q) =>

Pr = P (100 - 2P) - 6 000 - 15 (100 - 2P)
Pr = 100P - 2P2 - 6 000 - 1 500 + 30P
Pr = -7 500 + 130P - 2P2 (5)
Am obţinut, aşadar, că profitul total este o ecuaţie de gradul doi având ca necunoscută
preţul. Graficul acesteia (o parabolă) atinge valoarea maximă atunci când preţul este de 32,5
lei. Acest rezultat îl obţinem dacă determinăm derivata ecuaţiei (5) şi o egalăm cu zero (din
matematică se ştie că, în punctele în care graficul funcţiei înregistrează valori maxime sau
minime, derivata este egală cu zero).
4. Canalele de distribuţie influenţează preţul final pentru consumator. Atunci când
firma practică vânzările directe către consumator (Internet, catalog, teleshopping, multilevel

61
marketing), ea controlează preţul produsului la consumatorul final. Însă atunci când produsul
este comercializat prin intermediari, aceştia pot influenţa preţul final prin adaosurile
practicate şi prin nivelul serviciilor oferite. Astfel, atunci când produsul necesită consultarea
vânzătorului, demonstrarea funcţionării şi servicii postvânzare, rolul intermediarilor creşte,
ca şi adaosul lor. Pentru produsele de lux, de exemplu cosmetice, parfumuri scumpe,
producătorii închiriază spaţii în magazine pentru a folosi propriul personal (consultanţi) şi a
oferi servicii de înaltă calitate.
5. Reglementările legale pot influenţa şi ele preţul final. Pe de o parte, poate apărea
fenomenul de fixare a preţurilor cu limite minime sau maxime şi, pe de altă parte, pot exista
anumite taxe specifice pe categorii de produse. Pentru vânzători preţurile fixate înseamnă, de
regulă, preţuri neconvenabile (joase). În mod similar accizele pentru astfel de produse cum ar
fi alcoolul şi ţigările urmăresc descurajarea consumului prin ridicarea artificială a preţurilor
lor finale.
Strategii de preţuri. Satisfacerea obiectivelor de marketing ale firmei presupune
selectarea unor strategii în domeniul preţurilor, decizie asupra căreia influenţează atât factorii
caracteristici ai pieţei, cât şi condiţiile interne de activitate ale firmei. Aceste strategii vizează
patru domenii distincte: preţurile la produsele noi, preţurile corelate în cadrul gamei
sortimentale a firmei, oferirea de reduceri şi preţurile în raport cu cele ale concurenţei.
A. Stabilirea preţurilor la produsele noi. În funcţie de obiectivele trasate, de nivelul
costurilor, de caracteristicile cererii şi ale concurenţei, firma poate opta pentru una dintre
următoarele două strategii:
1. Strategia de fructificare a avantajului de piaţă are ca principală caracteristică vânzarea
produsului nou la un nivel de preţ înalt, în scopul realizării unui profit cât mai mare într-un
interval de timp foarte scurt. Această strategie este recomandată în următoarele situaţii:
- produsul este destinat unui segment restrâns de consumatori, care posedă resursele
necesare şi sunt dispuşi să-l cumpere indiferent de preţul acestuia;
- diferenţierea faţă de produsele concurenţilor este semnificativă;
- ciclul de viaţă al produsului se preconizează a fi scurt;
- produsul nou poate fi imitat relativ rapid şi uşor de către firmele concurente (preţul
mare fiind, în aceste condiţii, singura opţiune pentru rentabilizarea investiţiei);
- cererea este inelastică în raport cu variaţiile preţului.
În perioada următoare lansării, preţul va fi redus în mod gradual, pentru a creşte cererea şi
a atinge un nivel competitiv, înainte ca firmele concurente să acapareze segmente importante
din piaţă.
2. Strategia de penetrare a pieţei vizează stabilirea unui preţ redus la lansarea produsului,
urmărindu-se în principal încurajarea creşterii cererii şi obţinerea unei cote de piaţă cât mai
semnificative. Este o strategie pe termen lung şi trebuie însoţită de o distribuţie intensivă a
produsului şi de campanii publicitare susţinute. Ea este aplicabilă în următoarele situaţii:
- cererea este elastică în raport cu preţul, iar firma se adresează cu produsul său întregii
pieţe, luând în calcul bugetele tuturor categoriilor de consumatori;
- posibilitatea de imitare a noului produs de către un număr important de firme
concurente, iar practicarea unui preţ scăzut constituie o barieră în calea pătrunderii
noilor concurenţi pe piaţă;
- creşterea volumului producţiei antrenează reducerea costului unitar prin exploatarea
economiilor de scară.
riscul implementării strategiei de penetrare a pieţei este legat de posibilitatea apariţiei unor
concurenţi care stăpânesc tehnologii mai performante la niveluri de cost reduse. Penetrarea

62
pieţei poate fi realizată rapid sau progresiv, în funcţie de volumul mijloacelor financiare
alocate eforturilor publicitare.
B. Strategii de preţ în cadrul gamei sortimentale. Între produsele aparţinând aceleeaşi
game se manifestă interdependenţe determinate de efectele substituţiei sau complementarităţii
în consum. Ţinând cont de acestea, marketerii pot opta pentru una dintre următoarele
variante:
1. Strategia preţurilor „captive”. Se utilizează atunci când produsele unei game sunt
complementare, stabilindu-se un produs care, prin preţul său accesibil, să stimuleze
consumatorii în cumpararea celuilalt produs (de exemplu, aparate de ras ieftine şi lame de ras
scumpe).
2. Strategia preţului de „prestigiu”. obiectivul vizat prin această strategie nu este
creşterea profitului sau a cifrei de afaceri, ci consolidarea imaginii şi a prestigiului gamei
sortimentale. Ea presupune introducerea în cadrul gamei a unui produs de calitate ridicată sau
care înglobează o tehnologie superioară la un preţ ridicat, urmând ca celelalte articole să
beneficieze de imaginea pozitivă asigurată de acesta.
3. Strategia de diferenţiere a preţului. Produsele din cadrul unei game pot avea preţuri
diferenţiate în măsura în care se deosebesc prin (I) caracteristicile lor şi (II) opiniile
consumatorilor cu privire la valoarea produselor. În caz contrar consumatorul va avea
dificultăţi în alegerea produsului (observând, de pildă, diferenţe mari de preţuri,
caracteristicile fiind asemănătoare).
C. Strategii de ajustare a preţurilor. Pornind de la diferenţele existente între consumatori
şi dinamica pieţei, firmele îşi ajustează preţurile prin intermediul următoarelor instrumente:
a) acordarea de rabaturi şi bonificaţii pentru a recompensa clienţii care îşi achită la timp
facturile, achiziţionează mărfuri în cantităţi mari sau fac achiziţii în extrasezon;
b) folosirea preţurilor diferenţiate pe categorii de consumatori, pe tipuri de produse, în
funcţie de amplasament sau momentul vânzării, atunci când firma comercializează un
produs folosind mai multe preţuri, fără o diferenţiere corespunzătoare a costurilor;
c) folosirea preţurilor de acceptabilitate (psihologice), care se bazează pe starea
emoţională a cumpărătorilor faţă de nevoile raţionale. De exemplu:
• preţul Odd-Even, care se bazează pe constatarea, verificată practic, că volumul
vânzărilor la preţul de 99 lei, de exemplu, este mai mare decât în cazul unei preţ de
100 lei;
• preţul de prestigiu (înalt), utilizat în situaţia în care se urmăreşte să i se asigure
produsului o imagine deosebită;
d) folosirea preţurilor promoţionale. Stabilirea preţului produsului trebuie să fie o
activitate strâns legată de politica de promovare, luându-se în calcul, din acest punct de
vedere, alternative strategice precum:
• preţul „lider-păgubaş”, aplicat atunci când firma fixează la unele produse preţuri sub
nivelul pieţei, celelalte produse ale sale rămânând destul de scumpe;
• reducerea preţurilor cu ocazia unor evenimente speciale, când se mizează pe
majorarea semnificativă a volumelor de vânzări.
D. Strategii reactive la preţurile concurenţilor. Schimbarea preţului de către firmele
concurente reclamă o reacţie similară din partea firmei. Iniţierea reducerii preţurilor (pentru a
spori vânzările) poate avea mai multe cauze: excesul de capacitate, reducerea cotei de piaţă,
dorinţa de a obţine poziţia de lider pe piaţă prin practicarea unor preţuri mici etc. Imitarea
strategiei de către concurenţi poate conduce la reducerea profiturilor tuturor ofertanţilor pe
piaţă. Dacă concurenţii procedează la ridicarea preţului pentru a evita reducerea profitului în
condiţiile în care costul materiilor prime se majorează, firma va imita această strategie numai

63
dacă nu dispune de posibilităţi de aprovizionare mai avantajoase sau de rezerve de reducere a
propriilor costuri de producţie. Alinierea la preţurile concurenţilor poate fi realizată imediat
sau cu o oarecare întârziere, în aceeaşi proporţie sau în proporţii diferite.

Rezumat
5.1. Marketingul şi utilitatea lui în afaceri
Apărut la începutul secolului al XX-lea în SUA, marketingul a evoluat pe parcursul anilor,
devenind un domeniu fundamental al afacerilor, cu funcţiile şi principiile sale specifice.
Potrivit unei definiţii generale, marketingul este funcţia afacerii responsabilă de piaţă şi de
satisfacerea consumatorilor, de cunoaşterea pieţei şi de gestionarea judicioasă a acţiunilor
firmei în legătură cu ea. Pentru aceasta marketingul utilizează o întreagă paletă de
instrumente, inclusiv segmentarea, ţintirea, poziţionarea şi mixul de marketing (produs, preţ,
distribuţie şi plasament). Iar principiul de bază care încununează toate activităţile de
marketing este primordialitatea clientului.
Marketingul în afacerile mici este diferit de cel practicat de marile companii. Principalele
caracteristici specifice marketingului firmelor mici includ: operativitate şi flexibilitate,
posibilitatea specializării pe un segment mic al pieţei, personalizare înaltă şi calitate
excepţională a ofertei, dezvoltarea unor relaţii speciale cu clienţii şi oportunităţi de fidelizare
sporite.

Întrebări
1. Numiţi premisele apariţiei marketingului.
2. Care sunt principalele domenii de interes pentru specialistul în marketing?
3. Explicaţi funcţiile operaţionale şi manageriale ale marketingului.
4. Analizaţi principiile de bază ale marketingului.
5. Enumeraţi obiectivele cantitative şi calitative ale marketingului.
6. Ce criterii de segmentare pot fi utilizate în marketing?
7. Descrieţi cele trei strategii de segmentare şi argumentele în favoarea fiecăreia.
8. Ce caracteristici ale segmentelor de piaţă trebuie examinate pentru a lua decizia cu
privire la selectarea lor în calitate de piaţă-ţintă?
9. Ce avantaje de marketing au firmele mici şi care este specificul strategiilor acestora?

Tema
1. Aduceţi exemple de firme care respectă principiile de marketing şi care nu. Structuraţi
răspunsul prin prisma fiecărui principiu.
2. Selectaţi o firmă reală sau una ipotetică şi elaboraţi pentru ea obiectivele de marketing,
inclusiv de ordin cantitativ şi calitativ.
3. Selectaţi un produs sau un serviciu de pe piaţa internă, identificaţi segmentele existente
pe piaţă (după un anumit criteriu sau o combinaţie de criterii) şi propuneţi o strategie de
segmentare pentru o firmă mică.

Rezumat
5.2. Oferta de piaţă: elaborare şi testare
Produsul reprezintă un element al mixului de marketing de o importanţă deosebită pentru
întreprindere. Celelalte elemente ale mixului de marketing (preţul, distribuţia şi promovarea)
au mai degrabă rolul de a susţine produsul pe piaţă. Ele însă nu vor avea succesul scontat

64
dacă produsul însuşi nu va fi un succes. Marketingul priveşte produsul nu doar ca pe un
simplu obiect de consum. Examinat prin prisma celor trei niveluri ale sale, produsul devine
un instrument important de luptă concurenţială. În acest context, elaborarea atentă a ideii şi
conceptului produsului şi testarea minuţioasă a acestora vor permite firmei să evite surprizele
neplăcute la faza lansării pe piaţă.

Întrebări
1. Ce reprezintă produsul în accepţiunea marketingului? Descrieţi fiecare dintre cele trei
niveluri ale sale.
2. Definiţi conceptul de ciclu de viaţă al produsului. Care este utilitatea lui în marketing?
3. Caracterizaţi clasificările produselor pe piaţa de consum şi pe cea industrială.
4. În ce scop şi în ce mod se efectuează cercetarea exploratorie a ideii de afaceri sau a
produsului nou?
5. Ce reprezintă conceptul unui nou produs şi cum are loc testarea lui în marketing?
6. În ce constă testarea de piaţă a seriei-pilot de produse?
7. Ce reprezintă poziţionarea ofertei firmei şi care sunt principalele tipuri de strategii de
poziţionare şi eventualele erori?

Tema
1. Selectaţi un produs şi examinaţi cele trei niveluri ale acestuia conform definiţiei de
marketing a produsului.
2. Alegeţi câte două produse sau servicii corespunzătoare diferitor etape ale ciclului de
viaţă al produsului (conform situaţiei pe piaţa internă).
3. Elaboraţi o idee de afaceri nouă şi testaţi-o în baza informaţiilor obţinute prin
documentare (presă, TV, Internet) şi observare în punctele de comercializare a
produselor concurente.
4. Elaboraţi trei versiuni ale conceptului unui produs nou şi testaţi-le pe un eşantion de
potenţiali consumatori (din rândul colegilor şi prietenilor) pentru a selecta varianta cea
mai atractivă.
5. Formulaţi strategia de poziţionare şi sloganul poziţionării pentru conceptul produsului
selectat la pct. 4.

Rezumat
5.3. Gestionarea preţurilor în afaceri
Preţul reprezintă cea mai cantitativă componentă a mixului de marketing, prin intermediul
căreia sunt realizate principalele obiective de marketing: vânzările şi profiturile. Preţul este un
instrument complex, care reflectă în mod sintetic valoarea ofertei firmei vizavi de preferinţele
pieţei. Corelarea acestora din urmă denotă o mare iscusinţă a specialistului în marketing.
Pentru a stabili preţul final al unui produs nou lansat pe piaţă, antreprenorul urmează să
parcurgă cinci etape de bază: (I) stabilirea nivelului general al preţurilor, determinat de
raportul preţ-calitate proiectat de firmă; (II) analiza competitivă a preţului în baza estimării de
către consumatori a valorii percepute a produsului firmei şi ale altor oferte pe piaţă; (III)
analiza preţ – cost – profit în baza evaluării elasticităţii cererii, preţului corespunzător
volumului minim al vânzărilor (practic preţului minim) şi preţului de maximizare a profitului
(practic preţului maxim); (IV) corelarea preţului şi distribuţiei; (V) conformarea preţului la
reglementările legale.

65
 Întrebări
1. Care sunt etapele de stabilire a preţului la oferta firmei? Descrieţi etapa de stabilire a
nivelului general al preţurilor.
2. Care este metodologia de analiză a competitivităţii preţurilor ofertelor concurente?
3. Care sunt metodele suplimentare de mărire a valorii percepute a produsului?
4. În ce constă aplicabilitatea practică a elasticităţii preţului şi a pragului de rentabilitate în
marketing?
5. Descrieţi principalele tipuri de strategii de preţ în marketing.

Tema
1. Selectaţi patru branduri de maşini de spălat (sau alt produs) existente pe piaţă. Evaluaţi
preţurile acestora în baza valorii percepute (pe un mic eşantion de colegi, prieteni etc.).
2. Identificaţi un produs şi un serviciu pe piaţă. Propuneţi anumite metode de mărire a
valorii percepute a acestora.
3. Determinaţi volumul minim al vânzărilor unui televizor LCD pe piaţă dacă se ştie că
costurile variabile ale acestuia alcătuiesc 3500 lei, costurile fixe anuale – 1600 mii lei,
iar preţul de vânzare – 7500 lei. Ce număr de televizoare trebuie comercializat pentru a
obţine un profit de 800 mii lei? Ce preţ trebuie să stabilească firma la televizoare pentru
a atinge pragul de rentabilitate la un nivel al vânzărilor de 1600 de televizoare?
4. Sunt cunoscute preţurile şi volumul vânzărilor unui produs până la lansarea promoţiei şi
pe parcursul promoţiei (reducere de preţ):
Până la lansarea promoţiei După lansarea promoţiei

Preţul P1 Vânzări Q1 Preţul P2 Vânzări Q2

300 lei 4000 bucăţi 250 lei 5000 bucăţi

Care este coeficientul de elasticitate a cererii în funcţie de preţ şi ce semnifică acesta?

Determinaţi preţul de maximizare a profitului dacă costurile fixe anuale alcătuiesc 640 mii lei,
iar costurile variabile pe produs – 150 lei.

66
 UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 5
Elaborarea rețelei de marketing potrivite
5.4.1. Evaluarea oportunităţilor de distribuţie şi proiectarea canalului de marketing
5.4.2. Selectarea amplasamentului unităţii de distribuţie
5.4.3. Dezvoltarea capacităţilor de negociere în cadrul firmei

5.4.1. Evaluarea oportunităţilor de distribuţie şi proiectarea canalului

de marketing
odată ce produsul a fost fabricat, urmează ca acesta să devină disponibil consu-
matorului. Pentru aceasta este necesară crearea sistemului de distribuţie sau, altfel spus, a
canalului de distribuţie prin intermediul căruia fiecare firmă încearcă să aducă produsul la
consumator cât mai repede şi cât mai eficient posibil.
Distribuţia se referă la totalitatea activităţilor economice care au loc pe „traseul” parcurs
de marfă între producător şi consumatorul final.
Ca să poată proiecta un canal de distribuţie, firma trebuie să facă o analiză a segmentului
de piaţă vizat, precum şi a canalelor existente pe piaţă, pentru a le selecta pe cele mai potrivite
pentru produsele sale. Procesul de creare a unui sistem de distribuţie poate fi divizat în cinci
etape, care vor fi examinate în continuare.
1. Prima etapă ţine de analiza cerinţelor segmentelor de piaţă şi a strategiei de
poziţionare. După cum s-a menţionat în paragraful despre segmentarea pieţei, diverse grupuri
de consumatori pot avea preferinţe diferite, inclusiv cu privire la canalele de distribuţie a
produsului. În acest context, ceea ce îl interesează pe marketer este, în primul rând,
identificarea locului de amplasare a unităţii de distribuţie, stabilirea aspectului exterior şi
interior al magazinului şi determinarea nivelului de servicii cerut de fiecare segment de piaţă
de la canalul de marketing.
Serviciile realizate de canalul de distribuţie sporesc valoarea produsului pentru
consumator. Principalele dintre acestea sunt următoarele: ambalarea produsului în cantităţi
diferite, timpul de aşteptare şi livrare, transportarea la domiciliul consumatorului, ajustarea
produsului la dorinţa clientului, sortimentul şi varietatea de produse. Unii consumatori vor
solicita un nivel maxim al serviciilor, alţii pot prefera însă o reducere a preţului în defavoarea
serviciilor. Apariţia unor magazine-depozite, „cash and carry” etc. reflectă anume această
situaţie în comerţ.
Studiind, de exemplu, consumatorii de băuturi răcoritoare, cercetătorul de marketing are
şansa de a identifica două tipuri de consumatori: o familie care cumpără pentru a consuma
acasă şi un angajat care cumpără pentru a consuma în pauză la serviciu. Fiecare dintre aceştia
va dori ceva diferit de la canalele de distribuţie.
Cele două tipuri de consumatori, respectiv familia şi angajatul, au cerinţe total diferite în
ceea ce priveşte canalele de distribuţie. În timp ce familia este mai puţin interesată de
disponibilitatea produsului într-un ambalaj cu număr mic de unităţi, de amplasarea punctului
de desfacere şi de rapiditatea livrărilor, angajatul are cerinţe ridicate legate de aceste trei
aspecte. Varietatea produsului este foarte importantă pentru familie, şi mai puţin importantă
pentru angajat. Practic, cele două tipuri de consumatori reprezintă două segmente de piaţă
diferite, care doresc ca acelaşi produs să ajungă la ele în moduri diferite. Unităţile de
distribuţie necesare pentru satisfacerea acestor doleanţe de asemenea vor fi diferite (respectiv
supermarketul şi micul magazin de cartier).

Tabelul 5.1.
67
 Solicitările diferiţilor consumatori de băuturi răcoritoare

Familie (consum la Angajat (consum la

Categorii de cerinţe
domiciliu) serviciu)

Cerinţe ridicate.
Nu are cerinţe ridicate.
Deoarece cumpără în
Va cumpăra răcoritoare
timpul pauzei de masă
în timpul vizitelor
1. Numărul de de la serviciu, nu va
săptămânale la
unităţi ambalate cere un pachet de 6
supermarket, preferabil
într-un pachet sticle. Va dori o singură
mai multe sticle la
sticlă pe care să o
pachet (beneficiind şi
consume pe loc (chiar şi
de o reducere de preţ)
la un preţ mai mare)
Distanţa până la
supermarket este mai
Cerinţe ridicate. Este
puţin importantă,
importantă amplasarea
2. Amplasarea în deoarece cumpără
magazinului în apropierea
spaţiu a unităţii răcoritoarele cu ocazia
locului de muncă. Un
de distribuţie efectuării altor
automat ar fi soluţia cea
cumpărături în cadrul
mai potrivită
vizitelor săptămânale la
supermarket
Cerinţe reduse,
deoarece acasă se Cerinţe mari. Dacă
menţin stocuri de produ-
3. Disponibilitatea răcoritoare şi dacă nu sul nu este disponibil la
produsului şi găseşte la o vizită la acel moment, nu va
rapiditatea livrărilor magazin reveni mai târziu, pentru
băuturile dorite, le va că nu mai are
achiziţiona următoarea pauză
dată
Cerinţe ridicate,
deoarece fiecare membru Cerinţe minime, deoarece
al familiei bea o doreşte o răcoritoare de
4. Sortimentul şi
anumită băutură şi orice tip care să-l
varietatea
familia le va dori revigoreze în timpul
disponibile pe toate la pauzei
acelaşi magazin
2. A doua etapă – proiectarea canalului optim – constă în stabilirea structurii acestuia,
respectiv lungimea, lăţimea şi tipurile de intermediari (figura 5.8). Ea are la bază concluziile
formulate în etapa anterioară – cerinţele de adaptare a canalului în funcţie de serviciile de
distribuţie solicitate de consumator. Principalele alternative decizionale aferente acestei etape
sunt următoarele:
a) Decizia de folosire a unor canale directe sau a unor canale indirecte. Un canal de
distribuţie direct constă în vânzarea produsului fără intermediari, direct consumatorului,
şi are ca principal avantaj faptul că, prin eliminarea intermediarilor, firma nu mai
depinde de detailişti, care se grăbesc să retragă un produs nou de pe rafturi dacă nu se
vinde foarte bine chiar de la început. Acesta este cel mai scurt canal de distribuţie, dar
mai dificil de organizat pentru micile firme cu resurse limitate şi experienţă redusă în
comerţ. Un canal de distribuţie indirect este un canal ce include intermediari care vând
produsul firmei mai departe: detailişti, angrosişti, reprezentanţi ai producătorului,
agenţi. Prin folosirea intermediarilor, profitul pe care îl poate încasa firma se
diminuează, deoarece o parte din el va fi cedat celorlalţi membri ai canalului de
distribuţie, dar acest dezavantaj este compensat de faptul că produsul ajunge la mult mai
mulţi consumatori fără eforturi suplimentare din partea producătorului.

68
 b) Stabilirea lungimii canalului de distribuţie se referă la numărul de intermediari pe la
care trece produsul în drumul său între producător şi consumatorul final pe o anumită
linie de distribuţie. Produsul poate fi vândut detailistului (canal cu un intermediar sau de
nivelul 1) ori angrosistului, care, la rândul lui, îl vinde unui detailist (canal cu doi
intermediari sau de nivelul 2), ori, în fine, unui distribuitor, care, la rândul lui, vinde
angrosistului, iar ultimul – detailistului etc. (canal cu trei intermediari sau de nivelul 3).
Principalii factori ce influenţează luarea deciziei cu privire la lungimea canalului de
distribuţie sunt: puterea financiară a firmei, mărimea medie a comenzii, concentrarea
geografică a consumatorilor, sezonalitatea produselor, distanţa geografică dintre locul de
producţie şi piaţă, perisabilitatea produselor. În mod normal produsele perisabile trebuie
distribuite cât mai repede şi printr-un număr de intermediari cât mai mic.
Producător Consumator

Producător Detailist Consumator

Producător Angrosist Detailist Consumator

Producător Distribuitor Angrosist Detailist Consumator

Figura 5.2. Variante de canale de distribuţie de diferită lungime

c) Stabilirea tipului de intermediari. Când producătorul are nevoie de o distribuţie întinsă

pe o suprafaţă geografică mare, el poate apela la angrosişti. Când acest lucru nu este
necesar, se poate recurge direct la detailişti. Vânzarea către detailişti se poate realiza
direct, prin propria forţă de vânzare, sau prin intermediul firmelor de distribuţie sau al
agenţilor. Crearea propriei forţe de vânzare asigură obţinerea unui profit ridicat pe
unitate de produs vândut, dar solicită resurse materiale şi manageriale (angajarea,
pregătirea şi remunerarea agenţilor de vânzare) şi inflexibilă (este mult mai greu să
reduci numărul propriilor vânzători sau agenţi de vânzare atunci când piaţa este în
declin şi vânzările scad). În schimb, utilizarea unei firme de distribuţie asigură o mai
largă acoperire a pieţei şi poate fi o soluţie bună cel puţin în prima etapă, când se intră
pe o piaţă sau un segment nou.
d) Stabilirea numărului de intermediari la fiecare nivel al canalului de distribuţie.
Această decizie mai poartă denumirea de stabilire a lăţimii canalului sau intensităţii
canalului. Lăţimea canalului va depinde de comportamentul pe care îl are consumatorul
faţă de produsul firmei. Pentru a exemplifica, vom examina trei produse (o pastă de
dinţi, un frigider şi un automobil) în scopul studierii comportamentului consumatorului
la cumpărare şi modului în care acesta influenţează numărul de intermediari în canalul
de distribuţie.
Pasta de dinţi: Este achiziţionată în mod frecvent de către majoritatea adulţilor.
Cumpărarea unui nou tub este un proces de rutină şi relativ neinteresant. Deoarece
cumpărătorii sunt de părere că produsele existente pe piaţă nu diferă foarte mult unele de
altele ca preţ şi calitate, ei speră să găsească produsul în magazinele obişnuite pe care le
vizitează frecvent. În acest caz este recomandabilă distribuţia intensivă, prin care produsul se
plasează în cât mai multe unităţi de comerţ. Acest tip de distribuţie se potriveşte produselor
de larg consum alimentare şi nealimentare de uz curent, ca berea, răcoritoarele, biscuiţii,
ţigările, guma de mestecat, săpunul etc.

69
 Frigider: Achiziţionarea unui frigider reprezintă un proces de cumpărare de frecvenţă
redusă şi de valoare mare. La luarea deciziei de a cumpăra un frigider participă câţiva membri
ai familiei, ce caută produsul dorit în mai multe magazine din oraş până să se hotărască şi de
aceea nu este nevoie ca produsul să fie prezent în toate magazinele. Clienţii necesită
consultări prealabile din partea vânzătorului, de aceea distribuirea produsului prin magazinele
care pot oferi serviciul dat la un nivel înalt va fi o decizie corectă. Alternativa recomandată în
cazul acestor produse este distribuţia selectivă – folosirea unui număr limitat de intermediari,
pentru a-i putea sprijini mai bine în menţinerea mărcii firmei pe piaţă, pe de o parte, şi pentru
a se adresa segmentului specific de piaţă, pe de alta. Produsele pentru care se potriveşte acest
tip de distribuţie sunt îmbrăcămintea, încălţămintea, electrocasnicele.
Automobil: Achiziţionarea unui automobil este o decizie rară, foarte importantă, pentru un
produs scump, decizie la care participă de multe ori un număr mare de persoane. În cazul
acestui produs, consumatorul se va deplasa la locurile de desfacere indiferent de
amplasamentul acestora. Din aceste considerente este recomandabilă o distribuţie exclusivă,
care constă în stabilirea unui singur intermediar în fiecare regiune. Intermediarul primeşte
exclusivitate în speranţa că va sprijini puternic acest produs pe piaţă.
Unele firme preferă să proiecteze mai multe canale de distribuţie pe care să le folosească în
mod simultan. De exemplu, companiile farmaceutice pot vinde direct farmaciilor (un canal),
dar şi prin intermediul firmelor de distribuţie a produselor farmaceutice, care vând farmaciilor
(alt canal). Firmele mici şi mijlocii utilizează deseori simultan trei canale-standard:
magazinele, cataloagele şi Internetul. Scopul unei astfel de decizii este de a mări şansele ca
produsul să fie vândut. Cu toate acestea, utilizarea mai multor canale de distribuţie are şi
unele dezavantaje legate de costurile înalte, de aceea pentru firmele mici este recomandabil să
înceapă distribuţia produsului printr-un singur canal şi să se extindă eventual în mai multe
canale în mod treptat. Un alt dezavantaj este posibilitatea ridicată de apariţie a unor conflicte
din cauza rivalităţii dintre canale. De exemplu, unele farmacii pot refuza preluarea unui
produs farmaceutic dacă acesta este distribuit şi prin alt mijloc de distribuţie în masă (de
exemplu, supermarketuri).
3. Procesul de selectare a membrilor canalelor de distribuţie presupune trei direcţii de
evaluare: (I) analiza generală a intermediarului; (II) evaluarea performanţelor de distribuţie
ale acestuia şi (III) examinarea posibilităţilor de colaborare cu intermediarii selectaţi.
Cât priveşte prima direcţie (analiza generală a intermediarului), se va stabili un număr de
criterii în funcţie de care să se ordoneze distribuitorii: istoria vânzărilor, situaţia financiară a
distribuitorului, liniile de produse pe care le comercializează în prezent, gradul de acoperire a
pieţei din punct de vedere geografic, segmentul de piaţă deservit (consumatorii),
compatibilitatea cu politica şi strategia firmei, atitudinea (dinamism, entuziasm, iniţiativă),
reputaţia intermediarului. Vor fi aleşi acei intermediari care sunt capabili să vândă şi să
susţină produsul respectiv. Este vorba de o analiză preliminară, care permite, mai degrabă,
selectarea intermediarilor cu care firma nu va colabora cu siguranţă.
În ceea ce priveşte direcţia a doua (evaluarea performanţelor de distribuţie a
intermediarului), se va avea în vedere măsura în care sunt satisfăcute funcţiile distribuţiei de
unii sau de alţi comercianţi. Astfel, principalele funcţii pe care le îndeplineşte distribuţia sunt
funcţii comerciale (formarea sortimentului şi a varietăţii de produse, schimbarea titlului de
proprietate (vânzare-cumpărare), finanţare, promovare, colectare de informaţii) şi funcţii
logistice (sortare, stocare, depozitare, transport). Practic va fi elaborată o listă a celor mai
eficienţi distribuitori existenţi la momentul dat pe piaţă. referitor la a treia direcţie
(examinarea posibilităţilor de colaborare), este impor-
tant a menţiona că procesul de selectare a intermediarilor nu este un proces într-un singur
sens, mai degrabă în ambele sensuri. Furnizorii îşi aleg intermediarii, dar şi viceversa. relaţia
furnizor/producător-distribuitor merge cel mai bine când fiecare dintre aceştia este important
pentru celălalt.
70
 Principiile de bază ale unei colaborări eficiente de care trebuie să ţină cont furnizorul
(producătorul) sunt:
- concentrarea pe anumiţi intermediari. Încercarea de a coopta cât mai mulţi intermediari
nu este o soluţie bună. Segmentarea pieţei şi a intermediarilor va permite selectarea
canalelor pentru care şi furnizorul, şi produsele acestuia să aibă o semnificaţie aparte;
- crearea entuziasmului. Este foarte important ca intermediarii să fie entuziasmaţi de
produsul furnizorului, ştiind că vor avea ceva de câştigat de pe urma colaborării cu
furnizorul în cauză comparativ cu concurenţii acestuia;
- cultivarea relaţiilor. Un produs bun se va vinde întotdeauna cel puţin o dată. Crearea
unei relaţii asigură însă vânzări stabile şi pe termen lung;
- încetarea colaborării cu intermediarii fără performanţe. Dacă produsele furnizorului
sunt cu adevărat bune, chiar şi intermediarii de frunte vor dori să le aibă şi să le vândă;
- realizarea campaniilor promoţionale pentru produs. Exemplele de succes creează
atractivitate. Informarea de către furnizori a managerilor de magazine cu privire la
programele lor promoţionale dă roade bune;
- implicarea în afacerile detailiştilor. Furnizorul nu va face bani dacă intermediarii nu fac
bani. oferirea ideilor şi participarea în comun la realizarea campaniilor promoţionale
(inclusiv oferirea materialelor promoţionale) vor fi binevenite.
4. Implementarea canalului de distribuţie presupune trei activităţi majore: stabilirea
raportului de forţe (puterea şi controlul) în cadrul canalului, coordonarea membrilor canalului
şi managementul conflictului.
Stabilirea raportului de forţe în cadrul canalului. Canalele de distribuţie sunt formate
dintr-un număr mare de firme, care s-ar putea să nu aibă aceeaşi motivaţie pentru a opera în
modul dorit de producător. Prin natura muncii lor, membrii canalului de distribuţie sunt
specializaţi pe anumite activităţi, deci este necesar ca toţi membrii canalului să obţină
performanţe, pentru că, în caz contrar, întregul canal va avea de suferit. De exemplu, un
sistem de transport deficient, nu asigură livrări la timp, afectează vânzările produsului.
Membrul canalului ce deţine cea mai mare putere poate remedia situaţia, convingând veriga
slabă să-şi îmbunătăţească activitatea, pentru a nu fi scoasă din sistem. Într-un sistem puterea
este reprezentată de capacitatea unui membru de a controla sau de a influenţa comportamentul
celorlalţi membri ai canalului în baza dimensiunilor şi forţei financiare a acestuia, oferirii
unor avantaje rare pe piaţă (marcă cunoscută, reţea de distribuţie la scară naţională), poziţiei
statutare (acţionar al celorlalţi membri ai canalului) etc.
Coordonarea membrilor canalului constă în activitatea prin care se stabilesc obiective
unice pentru întreg canalul şi prin care acţiunile tuturor membrilor sunt combinate astfel încât
să asigure atingerea obiectivelor întregului canal. La modul practic aceasta presupune
organizarea unor întruniri, înfiinţarea de asociaţii obşteşti în scopul orientării şi coordonării
eforturilor tuturor membrilor.
Managementul conflictului în cadrul canalului. odată ce o parte din sarcinile legate de
produs sunt delegate intermediarilor, în mod inevitabil apare o relaţie de conflict şi de
cooperare în acelaşi timp: cooperarea ţine de scopul comun de a vinde cât mai mult, iar
conflictele – de eforturile pe care le face fiecare (sau pe care „ar trebui” să le facă) pentru a
realiza vânzările. De exemplu, atunci când furnizorul vinde produsul său unui intermediar la
un anumit preţ, el este interesat ca produsul să se vândă mai departe la un preţ mic, pentru a
stimula vânzările. Intermediarul, la rândul lui, doreşte să vândă la un preţ mai mare pentru a-
şi maximiza veniturile pe termen scurt. Maximizarea coordonării şi reducerea conflictului se
pot realiza prin încheierea unor contracte.
Primul pas în soluţionarea conflictului este identificarea surselor acestuia, pentru a fi
îndepărtate. De exemplu, un producător poate observa că există un conflict întrunul din
canalele de distribuţie: distribuitorii nu depun suficient efort pentru vânzarea produsului.
71
Analiza poate arăta motivul – distribuitorul respectiv obţine mai mult profit din vânzarea unui
produs concurent. În aces caz este vorba de un conflict legat de existenţa unor obiective
diferite: în timp ce producătorul doreşte să maximizeze profitul pentru produsul său,
distribuitorul doreşte maximizarea profitului pentru toate produsele deţinute în portofoliu.
Pentru a rezolva acest conflict, producătorul poate folosi sursele sale de putere şi spori
adaosul oferit distribuitorului, astfel încât acesta să câştige mai mult de pe urma produsului şi
să-l sprijine mai bine, sau poate investi în crearea şi consolidarea unei mărci puternice, astfel
încât produsul să fie cerut de către consumator şi, în consecinţă, căutat de verigile canalului
de distribuţie.
5. Asigurarea distribuţiei fizice a produsului (logisticii). Distribuţia fizică constă în
realizarea activităţilor de furnizare a unui produs consumatorilor finali sau intermediarilor.
Tabelul 5.2 prezintă principalele acţiuni necesare în distribuţia fizică a produselor, activităţi
pe care firma trebuie să le desfăşoare cât mai bine pentru a fi eficientă, pe de o parte, şi pentru
a servi consumatorul, pe de alta.
Tabelul 5.2.
Activităţi logistice tipice

Elemente-cheie Activităţi de suport

Transport
a. Selectarea modalităţii de transport şi a Depozitarea
firmei de transport a. Stabilirea spaţiului
1. 1.
b. Stabilirea rutei de transport b. Configuraţia depozitului
c. Programarea vehiculelor c. Amplasarea stocului

Managementul stocurilor Manipularea produselor

a. Politici legate de nivelul stocurilor a. Echipamente şi personal
2. 2.
b. Previzionarea vânzărilor pe termen scurt b. Proceduri de ridicare a
c. Localizarea stocurilor comenzii

Servicii pentru clienţi

a. Determinarea nevoilor consumatorului
b. Analiza reacţiei şi răspunsului clienţilor la
3.
serviciu
c. Stabilirea nivelului serviciului pentru client
Ambalaje de protecţie
a. Design pentru manipulare
3.
b. Design pentru depozitare
c. Design pentru protecţie

Procesarea comenzilor Programarea producţiei

a. Corelaţia dintre comenzi şi stocurile a. Previzionarea volumelor
4. existente 4. agregate de produse
b. Transmiterea informaţiilor despre comandă b. Programarea în timp a
c. Reguli de elaborare a comenzii producţiei

Fluxul informaţional
5. a. Colectarea şi stocarea de date
b. Analiza datelor

Eficacitatea distribuţiei fizice are un impact major asupra modului în care intermediarii pot
servi pieţele finale. Când desfacerea produselor de către producător este deficitară,
intermediarii trebuie să menţină stocuri ridicate sau se ciocnesc cu lipsă de stocuri, ceea ce
poate conduce la pierderea clienţilor. Existenţa produselor în punctele de desfacere şi costul
lor sunt influenţate în mod direct de sistemele de distribuţie fizică. Crearea şi managementul
unui canal de distribuţie este o activitate complexă şi dificilă. odată creat, acest sistem este
mult mai greu de schimbat sau abandonat. Cu atât mai importantă este proiectarea lui în cele
mai mici detalii înainte de demararea operaţiilor. În calitate de listă de control pot servi
activităţile enumerate în tabelul 5.2.

72
 5.4.2. Selectarea amplasamentului unităţii de distribuţie
Unele puncte de vânzare sunt preferate, mai întâi de toate, datorită distanţei până la ele şi
accesibilităţii – nu există obstacole: autostrăzi, căi ferate, poduri sau ape de traversat.
Zona de influenţă comercială a unităţii comerciale (de distribuţie) este spaţiul geografic
care înconjoară locul de vânzare, în care locuiesc, lucrează sau tranzitează clienţii potenţiali ai
acesteia. Pot fi evidenţiate trei zone de influenţă comercială: (I) primară – în jurul punctului
de vânzare, care atrage 60 – 75% din cumpărătorii din zonă, specifică magazinelor de
proximitate; (II) secundară – cuprinde aproximativ 25% din cumpărători, fidelitatea clienţilor
este relativă, unii cumpără doar ocazional; (III) terţiară (limitrofă) – furnizează un procent
scăzut de clienţi.
Identificarea zonei de influenţă comercială nu se poate face decât după o foarte bună
cunoaştere a teritoriului: trebuie consumate cel puţin câteva zile „în stradă”, pentru a observa
atent ce se întâmplă, astfel încât să se poată răspunde la următoarele întrebări:
- cum evoluează viaţa cartierului, zonei, oraşului în diferitele momente ale zilei?
- care sunt locurile cele mai animate?
- care ar părea să fie cele mai bune forme de comerţ adaptabile?
- cum se desfăşoară traficul (persoanelor, autoturismelor, mijloacelor de trans-port
public)?
Deschiderea unui magazin într-un loc nepotrivit reprezintă un risc pentru viitoarea afacere.
De regulă, după jumătate de an unitatea respectivă începe a da semne de faliment (lipsa
vânzărilor se reflectă şi asupra exteriorului şi interiorului unităţii, şi asupra dispoziţiei
vânzătorilor). Alegerea locului este, într-adevăr, una dintre problemele cele mai delicate pe
care viitorul comerciant trebuie să le rezolve. La luarea deciziei se va ţine cont, în mod
esenţial, de oferta care este propusă publicului, pentru că există produse care oferă garanţia
succesului, chiar dacă punctul de vânzare se află într-o poziţie aparent dezavantajoasă, dar şi
altele care, pentru a se vinde, cer amplasări privilegiate. Ar fi iraţională, de exemplu,
deschiderea unui magazin de bomboane, de ciorapi sau de suvenire în zone slab frecventate.
Magazinele de acest tip îşi bazează rentabilitatea pe volumul ridicat al vânzărilor şi este
limpede că deschiderea lor în zone puţin frecventate înseamnă, practic, falimentarea lor.
Există, în schimb, magazine care obţin rezultate foarte bune fără să se bucure de poziţii foarte
avantajoase: este cazul magazinelor de mobilă, al celor de produse electronice, de articole
casnice sau, în general, al magazinelor care oferă mărfuri achiziţionate mai rar (produse la
alegere şi de cerere specială).
Fundamentarea deciziei de amplasare a unităţii comerciale are loc în baza unui studiu al
zonei de interes. Acesta constă din mai multe etape de cercetare examinate mai jos.
1. Stabilirea limitelor teritoriale de activitate (cartier, sector, oraş, regiune). Înainte de
toate se va determina zona de atracţie comercială a viitorului amplasament. De exemplu, un
mic magazin alimentar nu poate pretinde decât la o zonă comercială de cartier, în timp ce un
magazin de electrocasnice, de regulă, se poziţionează la nivel de sector de oraş (sau de oraş).
La nivel regional se poziţionează marile centre comerciale amplasate în afara localităţilor sau
magazinele mari din oraşe. De exemplu, un dealer de automobile are o arie de atracţie care,
de regulă, depăşeşte substanţial dimensiunile oraşului de localizare. La această etapă hărţile
geografice, administrative, economice, demografice sunt de o utilitate mare pentru cercetător.
2. Studiul datelor geodemografice privind zona comercială. odată ce zona comercială a
fost stabilită, urmează studierea minuţioasă a acesteia, inclusiv:
- colectarea datelor sociodemografice pe baza surselor statistice sau a sondajelor de teren
(vârstă, ocupaţie, tipul de locuinţă, posesia automobilului etc.);

73
 - compararea datelor zonei de operare (de exemplu sector) cu datele entităţilor teritoriale
de nivel superior (oraş, regiune) pentru a identifica eventuale diferenţe (aspect
important pentru segmentare).
3. Studiul traficului auto (în baza observării de teren):
- infrastructura de transport (drumuri, parcări); -
intensitatea fluxului de transport privat; - intensitatea
fluxului de transport public.
Intersecţiile aglomerate cu flux de transport intens au, de regulă, şi un potenţial comercial
mai mare, cu condiţia existenţei unor căi de acces pentru pietoni (trotuare, pasaje pietonale,
scări) şi automobile (căi de acces, locuri de parcare).
4. Studiul traficului pietonal (în baza observării de teren):
- fluxul general de oameni;
- gradul de corespundere a caracteristicilor pietonilor cu cele ale locuitorilor din zonă
(pentru a depista fluxurile zilnice de migrare din alte zone teritoriale);
- barierele de trafic pentru pietoni (traversarea zonei de drumuri auto cu trafic intens,
zonele urbane în degradare, reţeaua de străzi pietonale şi de trotuare, prezenţa pasajelor
subterane şi supraterane).
5. Studiul psihografic şi comportamental al populaţiei locale şi al pietonilor migranţi (în
baza unui sondaj de teren):
- obiceiuri de cumpărare, valori, stil de viaţă, atitudini şi preferinţe faţă de anumite
produse şi branduri;
- compararea datelor cu cele obţinute în entităţile teritoriale superioare (pentru a
identifica eventuale segmente).
6. Studiul unităţilor concurente din zonă (în baza observării de teren):
- numărul şi dimensiunea acestora;
- distanţa dintre unităţi şi aria de acoperire comercială;
- gradul de asemănare/diferenţiere a ofertelor concurente.
7. Studiul unităţilor complementare (nonconcurente) din zonă (în baza observării de teren):
- unităţi de comerţ şi alimentaţie publică;
- unităţi de cultură şi divertisment;
- unităţi de prestare a serviciilor (frizerii, unităţi medicale, ateliere de confecţii etc.).
8. Studiul perspectivei de dezvoltare a zonei (documentare la serviciul relaţii cu publicul al
primăriei locale şi cercetări de teren):
- construcţia de locuinţe noi;
- construcţia infrastructurii urbane noi;
- dezvoltarea afacerilor noi;
- evoluţia populaţiei după vârstă, venit, ocupaţie, stil de viaţă etc.
Examinând informaţiile obţinute conform criteriilor menţionate mai sus, cercetătorul are
posibilitatea să aleagă o localizare optimă pentru unitatea sa de afaceri şi chiar să elaboreze o
hartă a concentrării teritoriale a consumatorilor săi. Aceasta din urmă poate servi ca bază
pentru alte studii şi activităţi de marketing.

5.4.3. Dezvoltarea capacităţilor de negociere în cadrul firmei

Multitudinea de relaţii specifice canalului de distribuţie impune participanţilor dezvoltarea
abilităţilor de comunicare de afaceri. Capacităţile de negociere ale agenţilor şi managerilor de
vânzări sau ale simplilor vânzători cu amănuntul sunt în prezent în centrul atenţiei

74
antreprenorilor şi a directorilor firmelor. În continuare vom examina două dintre cele mai
întâlnite situaţii cu referire la acest aspect:
(I) pregătirea unei vizite de afaceri a agentului comercial la client; (II) vânzarea
produsului şi stabilirea unor relaţii de durată cu clienţii.
I. Pregătirea unei vizite de vânzări
Pentru ca o vizită de vânzări la un potenţial client să aibă succesul scontat, agentul de
vânzări trebuie să-şi pregătească minuţios fiecare pas.
Pasul 1: Deţinerea controlului asupra procesului de vânzare. o problemă delicată care se
ridică în faţa agentului de vânzări este planificarea prealabilă a întâlnirii de vânzări. o bună
planificare presupune întocmirea de către agent a unei fişe a clientului (persoană fizică sau
juridică), ce cuprinde, printre altele, următoarele informaţii:
- data întocmirii fişei;
- numele clientului;
- adresa clientului;
- numerele de telefon şi fax ale clientului;
- adresa de e-mail/web a clientului;
- domeniile de activitate a clientului;
- numele, funcţia, adresa, numărul de telefon şi adresa de e-mail/web ale persoanelor
decidente din domeniul aprovizionării clientului etc.
orice alte informaţii care prezintă interes şi apar ulterior întocmirii fişei sunt tre-
cute în fişa clientului. Agentul de vânzări urmăreşte să se familiarizeze cât mai bine cu
situaţia clientului. El îşi notează cele mai importante întrebări pe care le va adresa clientului
cu prilejul întâlnirii lor şi schiţează unele variante posibile de răspuns. Succesul unui agent de
vânzări depinde de puterea de concentrare şi de modul în care îşi gestionează timpul în
decursul întâlnirii cu clientul.
Pasul 2: Crearea unei atmosfere propice. Unul dintre primele lucruri pe care clientul îl
observă este ţinuta agentului de vânzări. În anii ’80 şi la începutul anilor ’90 ai secolului
trecut, agenţii de vânzări erau încurajaţi să poarte costume şi accesorii scumpe (de exemplu,
ceasuri rolex) pentru a prezenta imaginea unor oameni de succes. În ultimii ani a avut loc o
deplasare spre un stil mai liber, mai puţin sobru şi pretenţios. Este de reţinut că nu există
reguli fixe şi stricte în ceea ce priveşte îmbrăcămintea agenţilor de vânzări. Desigur, o ţinută
îngrijită reprezintă un atu, dar, mai presus de orice, contează imaginea pe care agentul de
vânzări vrea să o proiecteze în faţa clientului. Este recomandabil ca agentul să aibă o ţinută
apropiată de cea a clientului. De exemplu, este mai puţin probabil ca un agent de vânzări ce
poartă un costum italienesc elegant şi scump şi să vândă tractoare agricultorilor.
Este important şi ceea ce aduce agentul de vânzări la întâlnirea sa cu clientul. La o primă
întâlnire cu clientul, este indicat ca agentul să nu prezinte prea multe mostre, deoarece clientul
se poate simţi jenat din cel puţin două motive. Pe de o parte, el poate considera că agentul de
vânzări are nişte aşteptări prea mari pentru prima întâlnire de afaceri, iar pe de altă parte, se
poate simţi presat de agent în a avea o întâlnire mai lungă şi mai serioasă decât fusese
planificat. De asemenea, agentul de vânzări trebuie să acorde atenţie micilor detalii, precum
pantofii, genţile cu mostre sau servieta. o uzură prea mare a acestora va transmite un semnal
negativ clientului. Cu toate acestea, o atenţie excesivă a agentului de vânzări pentru ţinuta sa
nu este indicată, deoarece în centrul atenţiei sale trebuie să fie întotdeauna clientul.
Pasul 3: Stabilirea momentului sosirii. Agentul de vânzări trebuie să ajungă la locul
stabilit cu exact 5 minute mai devreme. Întârzierile pot fi interpretate de către client ca un
semn de lipsă de consideraţie. Pe de altă parte, dacă agentul ajunge prea devreme la locul

75
întâlnirii, clientul îl poate percepe drept o persoană nervoasă sau chiar disperată. De
asemenea, clientul se poate simţi presat de agent în a încheia afacerea.
Agentul de vânzări trebuie să fie calm, relaxat înaintea întâlnirii cu clientul. În acest sens,
este recomandabilă lectura unui ziar sau a unei reviste cuprinzând articole referitoare la
domeniul de activitate al clientului. Clientul va fi plăcut surprins de acest fapt.
Prin urmare, pregătirea întâlnirii cu potenţialul client implică nu numai cercetarea atentă a
acestuia, ci şi conceperea de către agentul de vânzări a unui mesaj clar şi concis, care urmează
a fi transmis în timpul discuţiilor. o bună pregătire a întâlnirii de afaceri reprezintă o dovadă
de competenţă a agentului de vânzări şi conduce adesea la obţinerea succesului în activitatea
de vânzări.
oricât de simplă şi de scurtă i s-ar părea întâlnirea, agentul de vânzări nu trebuie
să-şi piardă nici pentru un moment concentrarea. Un bun agent de vânzări trebuie:
a) să rămână atent în decursul întregii întâlniri cu clientul;
b) să fie conştient de importanţa oricărei întâlniri de vânzări;
c) să înveţe să-l „citească” pe client în timpul unei întâlniri de afaceri.
II. Etapele procesului de vânzare şi construire a relaţiilor cu clienţii
Căutarea clienţilor şi purtarea negocierilor sunt cele mai importante activităţi pentru
vânzători şi agenţii de vânzări, iar abilitatea de a efectua o vânzare este o chestie de prestigiu
pentru orice om de afaceri. Pentru a realiza o vânzare de succes şi a stabili relaţii de durată cu
clientul, este necesară parcurgerea următorilor zece paşi: prospectarea, abordarea iniţială,
abordarea, prezentarea, încheierea de probă, obiecţiile, soluţionarea obiecţiilor, încheierea de
probă, încheierea, urmărirea şi deservirea.
1. Prospectarea presupune definirea şi localizarea clienţilor potenţiali (prospecţilor),
identificarea acestora (nume, adresă) în vederea obţinerii unei întrevederi. Pentru a identifica
un prospect se folosesc, de regulă, referinţele. După ce aceste referinţe au fost calificate, ele
se transformă în prospecţi.
Activitatea de prospectare este desfăşurată permanent, deoarece contribuie la creşterea
vânzărilor şi permite înlocuirea clienţilor care s-au orientat spre alte organizaţii concurente.
Selectarea prospecţilor se face în funcţie de numeroase criterii: localizarea acestora, tipul
lor (firme private mici, firme private mijlocii şi mari, firme de stat mici şi mijlocii etc.),
ocupaţia, vârsta etc.
După o evaluare atentă a prospecţilor se aleg acei care deţin calitatea de potenţiali
cumpărători (deţinerea resurselor financiare, autoritatea de a cumpăra şi, bineînţeles, dorinţa
de a cumpăra), care într-un interval de timp scurt vor cumpăra produsul oferit.
De regulă, pentru eficientizarea activităţii de vânzare se recurge la prospectarea prin
telefon, care permite stabilirea unor viitoare întrevederi cu prospecţii.
2. Abordarea iniţială presupune obţinerea unor întrevederi cu prospecţii în cadrul cărora
vânzătorul determină obiectivele de vânzare, defineşte profilul clienţilor, stabileşte beneficiile
pentru clienţi şi strategiile de vânzare pe care le va aborda. Este obligatoriu ca în această
etapă nevoile reale ale clientului să fie cât mai clar determinate.
Ca obiective ce pot fi avute în vedere cu ocazia primei întrevederi pot fi amintite
următoarele: obţinerea comenzii de la prima întâlnire, convingerea clientului să accepte o
demonstraţie etc.
3. Abordarea urmăreşte captarea atenţiei şi trezirea interesului prospectului faţă de
eventuale nevoi sau probleme pe care le are şi care pot fi soluţionate prin achiziţionarea
produselor. În acest moment, vânzătorul se întâlneşte cu potenţialul client şi încearcă, într-un
interval de timp scurt, să-i trezească atenţia faţă de oferta sa. Abordarea trebuie bine gândită
şi realizată, deoarece aceasta determină succesul vânzării. Dacă cumpărătorul este plăcut

76
impresionat de atitudinea şi modul de abordare a agentului de vânzări, atunci el va fi mult mai
receptiv faţă de ceea ce va urma.
Abordarea trebuie să conducă rapid la etapa de prezentare a vânzării.
În practică, ca tehnici de abordare a clientului sunt utilizate frecvent următoarele variante:
(I) declaraţiile, (II) demonstraţiile, (III) întrebările.
(I) Declaraţia trebuie să fie corect pregătită încă din etapa de abordare iniţială. De regulă,
vânzătorul cunoaşte numele persoanei de contact, profilul de activitate al companiei, nevoile
acesteia. Ca tipuri de declaraţii pot fi utilizate:
- Declaraţiile introductive. Acestea sunt utilizate cu ocazia primei întâlniri cu potenţialul
client. De exemplu: „Bună ziua, domnule Codreanu. Numele meu este Ştefan Nistor şi
reprezint compania «Agat»”.
- Declaraţiile de felicitare. Acestea au rolul de a impresiona plăcut interlocutorul şi de a-i
capta atenţia; ele trebuie să fie cu adevărat sincere. De exemplu: „Domnule Codreanu,
am auzit despre performanţele companiei Dvs. şi cred că am câteva idei care v-ar ajuta
să vă menţineţi în top.”
- Declaraţiile cu referinţe. Acestea reuşesc să trezească atenţia clientului potenţial dacă
persoana la care se face referire este bine văzută. De exemplu: „Domnule Codreanu, am
vorbit săptămâna trecută cu partenerul Dvs. de afaceri, domnul Pop, şi am înţeles că
aveţi nevoie de un echipament nou.”
- Declaraţiile premium. Se bazează pe oferirea unor mostre sau a unor articole noi. De
exemplu: „Domnule Pop, primiţi acest calendar de birou cu numele Dvs. gravat, înainte
de a-mi acorda câteva minute pentru a-mi prezenta oferta.”
(II) Demonstraţia este o tehnică deosebit de atractivă, deoarece poate capta rapid atenţia
clientului. Există varianta în care demonstraţia se concentrează pe produs, în acest caz
produsul fiind plasat pe biroul sau chiar în mâna clientului, lăsându-l pe el să reacţioneze
primul. Această variantă este utilă în situaţia în care produsul este nou, atractiv, unic sau are
câteva îmbunătăţiri.
Cea de-a doua variantă se bazează pe realizarea unui mic spectacol, în care vânzătorul dă
dovadă de ingeniozitate şi creativitate, prezentându-şi produsul într-o manieră originală (de
exemplu, pentru un produs care scoate petele vânzătorul varsă o cană de cafea pe o bucată de
ţesătură, după care produsul va trebui să-şi demonstreze eficacitatea).
(III) Întrebările fac parte din bagajul unui agent de vânzări bine instruit, ele permiţând
cunoaşterea nevoilor clientului şi reuşind să-l atragă pe acesta într-o conversaţie care va avea
drept scop luarea deciziei de cumpărare a produsului respectiv. De aceea întrebările care vor
fi formulate trebuie:
- să trezească curiozitatea prospectului („Cum credeţi din ce cauză în revista Biz a apărut
un articol despre compania Dvs.?”);
- să dezvăluie beneficiile clientului („Sunteţi interesat să cumpăraţi acum la un preţ cu
20% mai mic?”);
- să solicite prospectului o opinie („Ce părere aveţi despre produsul oferit de firma
noastră?”).
În procesul de vânzare pot fi utilizate mai multe întrebări, care au rolul de a crea o
comunicare eficientă între vânzător şi cumpărător. Cel mai cunoscut în acest sens este
modelul de întrebări multiple SPIN, care presupune utilizarea a patru tipuri de întrebări
succesive:
- întrebări referitoare la situaţie, care se pun la începutul întâlnirii cu clientul, având
drept scop obţinerea unor informaţii referitoare la situaţia actuală a acestuia.

77
 Exemplu: „Ce fel de echipament folosiţi în prezent?”; „Câţi angajaţi aveţi?”. Nu se
recomandă să se abuzeze de acest tip de întrebări, deoarece ele îl pot plictisi foarte
repede pe client. Vânzătorii neexperimentaţi sunt uneori tentaţi să piardă mai mult timp
cu astfel de întrebări, ceea ce, cu siguranţă, nu va contribui la reuşita vânzării;
- întrebări referitoare la probleme, care au drept scop obţinerea unor informaţii relevante
privind problemele, nemulţumirile şi insatisfacţiile clientului, dezvăluind nevoile
implicite ale acestuia. Astfel de întrebări sunt puse de obicei de către vânzătorii
experimentaţi, care au abilităţi în cunoaşterea nevoilor clienţilor. De exemplu: „Aveţi
probleme cu acest echipament?” Un vânzător experimentat va încerca să „piardă” cât
mai mult timp din cadrul întâlnirii cu astfel de întrebări, deoarece ele au efect pozitiv
asupra clientului;
- întrebări referitoare la implicaţii, care vizează evidenţierea consecinţelor sau
implicaţiilor pe care le au problemele clientului. De exemplu: „La un echipament vechi
de cinci ani, consumul nu este prea mare?”; „Acest lucru nu conduce la costuri mai
mari?” Prin aceste întrebări clientul va conştientiza mai bine problema pe care o are,
ceea ce îl va determina să ia o decizie de cumpărare;
- întrebări de satisfacere a nevoii, care au scopul de a afla valoarea sau utilitatea
soluţionării unei anumite probleme. Cu ajutorul lor, clientul se concentrează în special
asupra soluţiilor oferite şi a avantajelor reale, ceea ce conduce la un rezultat pozitiv.
Astfel, clientul este cel care va prezenta avantajele soluţiei oferite. De exemplu:
Vânzătorul: „Explicaţi-mi cum v-ar ajuta acest echipament?” Cumpărătorul: „Cu
siguranţă, ar creşte calitatea produselor.” Întrebările de satisfacere a nevoilor au meritul
de a păstra bunele relaţii cu clienţii deja existenţi, precum şi de a înlătura eventualele
obiecţii din partea acestora.
odată ce abordarea clientului a fost realizată şi s-a creat un flux pozitiv de comu-
nicare bazat pe încredere, se trece la următoarea etapă din procesul de vânzare.
4. Prezentarea. La această etapă este foarte important ca agentul de vânzări să stăpânească
arta conversaţiei şi să deţină abilitatea de a-şi asculta clientul, pentru a evita transformarea
prezentării într-un monolog al vânzătorului. Clientul trebuie implicat în prezentare, deoarece
numai aşa pot fi obţinute informaţii importante pentru vânzare. În plus, clientul va avea
senzaţia că este respectat şi i se propune o afacere profitabilă. Clientul poate să participe şi la
eventualele demonstraţii pe care vânzătorul le va face.
Prezentarea, ca etapă distinctă a procesului de vânzare, urmăreşte îndeplinirea a trei
obiective principale:
- crearea dorinţei de a cumpăra produsul/serviciul oferit; - oferirea unor motive
clientului pentru a cumpăra produsul/serviciul oferit;
- diferenţierea ofertei de cea a concurenţilor prin prezentarea calităţilor acesteia.
regula de aur a unei prezentări reuşite este ca aceasta să fie centrată pe caracteristicile
produsului, avantajele oferite şi beneficiile clientului. Pentru a obţine rezultatul scontat
din partea clientului, agentul de vânzări utilizează un mix al prezentării, constituit din
următoarele elemente: comunicarea persuasivă, dovezile, materialele vizuale,
demonstraţia, dramatizarea.
De exemplu, o caracteristică importantă a produsului „tigaie Teflon” o reprezintă stratul
special aplicat, avantajul fiind că nu este nevoie de ulei la gătit, iar beneficiul – carnea se
prepară într-un mod mai sănătos.
Pentru a convinge cât mai bine clientul se poate apela la utilizarea unor materiale vizuale
(produse, pliante, cataloage, fotografii, mostre etc.), prezentarea unor dovezi (teste de
laborator, rezultate ale unor studii de piaţă, mărturii ale unor consumatori care au încercat
produsul, scrisori de recomandare etc.), demonstraţii (clientul are posibilitatea să vadă cu
78
ochii lui avantajul utilizării produsului), dramatizări (demonstraţii realizate într-o manieră
neobişnuită, teatrală).
Prezentarea trebuie să fie construită pe încredere şi pe personalizarea relaţiei cu clientul.
Acesta trebuie să perceapă implicarea profundă a vânzătorului, faptul că acesta este trup şi
suflet pentru produs şi compania din care face parte.
Nu se recomandă, în nici un caz, denigrarea concurenţilor. Se vor prezenta atuurile
produsului, elementele ce îl diferenţiază de celelalte produse. De asemenea, se recomandă ca
preţul să nu fie adus în discuţie la începutul prezentării, mai întâi demonstrându-se
caracteristicile, avantajele şi beneficiile produsului.
5. Încheierea de probă. Această etapă presupune cunoaşterea opiniei clientului pe toată
durata prezentării. Vânzătorul îşi va canaliza toate resursele şi abilităţile de care dispune spre
obţinerea unui rezultat favorabil. Cu alte cuvinte, se urmăreşte obţinerea unui angajament
ferm, concret din partea clientului. Promisiunile vagi de genul „mă voi gândi la oferta Dvs.”
nu au nicio relevanţă.
Această primă încercare de încheiere oferă clientului posibilitatea de a formula câteva
obiecţii în legătură cu oferta prezentată.
6. Obiecţiile fac parte din vânzări. În practică, situaţiile cele mai frecvente sunt acelea în
care clientul are câteva obiecţii de făcut în legătură cu produsul sau serviciul prezentat.
Acestea trebuie privite ca fiind semnale din partea clientului, adevărate surse de informaţii
pentru vânzător, deoarece, ascultându-le cu atenţie, întreaga prezentare poate fi „modulată”
într-o direcţie corectă. Atitudinea vânzătorului faţă de obiecţiile clientului trebuie să fie
pozitivă, deschisă şi orientată spre rezolvarea acestora. o obiecţie nerezolvată conduce la
repetarea prezentării, iar apoi la abandonarea clientului dacă obiecţia nu a putut fi remediată.
De aceea este foarte important ca obiecţiile să fie cunoscute şi înţelese.
Există trei tipuri de obiecţii:
- obiecţii negative. Sunt utilizate de către client atunci când există o diferenţă între
caracteristica produsului şi aşteptările sale faţă de acest produs sau faţă de celelalte
produse concurente. De exemplu: „Preţul acestui produs este prea mare.”;
- obiecţii neutre. Clientul le formulează pentru a obţine informaţii suplimentare în
legătură cu produsul oferit. De exemplu: „Acest material chiar este impermeabil?”;
- obiecţii pozitive. Clientul doreşte să cumpere produsul, dar are o mică rezervă şi caută
să obţină un avantaj suplimentar. De exemplu: „Aş cumpăra acest produs dacă aş putea
să-l plătesc în rate.”
Cele mai frecvente obiecţii apar în legătură cu:
- preţul produsului;
- teama de a nu fi înşelat;
- nehotărârea clientului din diverse motive;
- experienţa neplăcută din trecut în relaţia cu compania respectivă;
- neîncrederea sau chiar antipatia faţă de agentul de vânzări;
- loialitatea faţă de furnizorul actual.
obiecţiile pot fi sincere şi reale sau nesincere, acestea ascunzând altceva faţă de ceea ce
spune, de fapt, clientul. De exemplu: „Nu mă interesează oferta Dvs.” De fapt, la momentul
respectiv clientul nu dispune de timp.
Atunci când este formulată o obiecţie, în spatele ei se află, cu siguranţă, o problemă de
bază, pe care vânzătorul trebuie să o descopere şi care se poate referi la lipsa de timp, lipsa de
flexibilitate, lipsa puterii de decizie, diverse nemulţumiri personale etc.
Indiferent de natura obiecţiilor, acestea trebuie analizate în profunzime, pentru a fi
identificate soluţii şi argumente în discuţiile purtate cu referire la acestea.
79
 7. Soluţionarea obiecţiilor. Această etapă presupune, în principal, stabilirea gradului de
sinceritate a obiecţiei, motivele reale ale acesteia şi încercarea de a o rezolva. Dintre cele mai
frecvente tehnici pentru tratarea obiecţiilor pot fi menţionate:
- evitarea obiecţiei, care presupune anticiparea a ceea ce vrea să spună clientul.
De exemplu:
Vânzătorul: „Probabil aveţi rezerve în privinţa calităţii materialului din care este
realizat acest produs.”
Cumpărătorul: „Nu, de fapt nu materialul este important pentru noi, ci randamentul
acestuia.”;
- tehnica tăcerii, care se bazează pe o pauză mai lungă luată de vânzător după o obiecţie
ce a fost formulată de client, pentru ca acesta să se simtă nevoit să ofere informaţii
suplimentare. Totuşi această tehnică necesită o mare abilitate din partea vânzătorului,
pentru a nu crea impresia că nu poate aduce contraargumente la obiecţia făcută de către
client.
De exemplu:
Cumpărătorul: „Nu cred că acest aparat are o performanţă ridicată.”
Vânzătorul: „ …….”
Cumpărătorul: „Adică, nu sunt chiar aşa de sigur.”;
- tehnica inversării, care presupune folosirea obiecţiei clientului drept caracteristică sau
avantaj al produsului oferit.
De exemplu:
Vânzătorul: „Chiar dacă acest echipament de calcul costă mai mult, el permite obţinerea
unor rezultate net superioare.”
- tehnica afirmaţiei/negaţiei, care se bazează pe recunoaşterea unei obiecţii reale sau
negarea unei obiecţii nereale.
De exemplu:
Vânzătorul: „Aveţi dreptate, produsul nostru nu este la nivelul celui oferit de firma X,
dar beneficiază de o reducere de 10%.”
Vânzătorul: „Înţeleg reticenţa Dvs. legată de noul model de copiator al companiei
noastre, dar nu există nicio dovadă că nu este fiabil.”
După cum am menţionat, cele mai frecvente obiecţii care pot apărea în procesul de vânzare
au în vedere preţul, experienţa neplăcută din trecut şi loialitatea faţă de o anumită companie.
Obiecţiile referitoare la preţ pot fi tratate cu relativă uşurinţă dacă agentul de vânzări are
abilitatea de a conduce discuţia către prezentarea avantajelor reale ale produsului. Preţul
ridicat este asociat, de regulă, cu o calitate ridicată a produsului/serviciului oferit. Această
percepţie a clienţilor trebuie valorificată şi transformată în avantaj.
regula este ca preţul să fie adus în discuţie abia după prezentarea clară a carac-
teristicilor şi avantajelor produsului. Niciodată nu va fi oferit de la început preţul cel mai
scăzut.
Obiecţiile care au ca bază o experienţă neplăcută din trecut pot fi eliminate prin
prezentarea modului în care a fost rezolvată situaţia (evident în favoarea clientului) şi
îmbunătăţirile care au fost aduse în activitatea companiei. Trebuie precizat clientului că ceea
ce s-a întâmplat în trecut nu se va mai repeta pe viitor, acest lucru contribuind la construirea
unei relaţii bazate pe încredere şi sinceritate.
Obiecţiile referitoare la concurenţi necesită o atenţie deosebită din partea vânzătorului.
Acesta nu va deschide niciodată primul discuţia despre un concurent. Dacă cumpărătorul o
face, atunci se va evita denigrarea concurentului. o atitudine plină de respect faţă de
concurenţă va crea o atmosferă de discuţii deschise şi sincere. Clientul va aprecia această

80
atitudine şi va fi mai receptiv la oferta vânzătorului. Clientul trebuie convins să accepte
oferta, dar fără a renunţa, într-o primă fază, la produsul concurentului.
De exemplu:
Vânzătorul: „Chiar dacă sunteţi mulţumit de serviciile de transport pe care le utilizaţi în
prezent, aş dori să încercaţi şi serviciile noastre pentru a putea face o comparaţie.”
Cu alte cuvinte, nu se recomandă încercarea de a convinge clientul să facă un pas major (să
renunţe la produsul/serviciul concurentului), ci doar un pas minor (testarea ofertei propuse).
8. Încheierea de probă. Aceasta presupune aflarea opiniei clienţilor după rezolvarea
fiecărei obiecţii în parte. În această etapă, dorinţele clientului s-au transformat în convingere
că produsul oferit îi poate satisface nevoile. Vânzătorul simte că acum este momentul să
treacă la încheiere.
Dacă cumpărătorul nu este convins de beneficiile produsului, atunci vânzătorul va trebui să
reia prezentarea (etapa a 4-a).
9. Încheierea. Este o etapă deosebit de importantă, deoarece conduce la finalizarea
procesului de vânzare. Încheierea presupune ca vânzătorul să ceară comanda atunci când
consideră că este momentul, adică clientul este pregătit. Încheierea poate fi realizată în orice
moment al procesului de vânzare, dar ea survine, de regulă, după parcurgerea câtorva etape
(abordarea, prezentarea, soluţionarea obiecţiilor). Principalele tipuri de încheieri sunt
analizate în ceea ce urmează:
- încheierile ipotetice sunt utilizate atunci când se presupune că vânzarea a fost deja
realizată. De exemplu: Vânzătorul: „Unde aţi dori să fie livrat produsul?”;
- încheierile alternative se utilizează înainte ca potenţialul client să fi luat o decizie în
ceea ce priveşte achiziţia. De exemplu: Vânzătorul: „Aţi prefera să livrăm marfa luni
sau marţi?”;
- încheierile de tip „ofertă valabilă acum” urmăresc să-l determine pe cumpărător să ia o
decizie imediată, altfel va pierde oferta. De exemplu: „Trebuie să vă hotărâţi acum dacă
doriţi să obţineţi şi cadoul promoţional.”;
- încheieri de tip „ultima şansă” care încearcă să-l determine pe cumpărător să
achiziţioneze produsul prin oferirea unui preţ avantajos. De exemplu: „Acum produsul
costă 1500 de lei. Săptămâna viitoare preţul se va majora cu 15%.”;
- încheieri de tip „comandă în alb”, atunci când vânzătorul completează răspunsurile
clientului pe un formular de comandă, chiar dacă acesta nu a luat decizia finală de
cumpărare.
Încheierea desemnează pentru cumpărător momentul luării deciziei finale de a cumpăra
produsul sau serviciul oferit, vânzătorul obţinând astfel un angajament ferm din partea
acestuia.
Pentru vânzător este important să descopere semnalele de cumpărare emise de cumpărător.
Acestea pot fi nonverbale (clientul devine tăcut, studiază cu atenţie mostrele oferite sau
produsul) sau verbale (clientul face afirmaţii favorabile referitoare la produs, argumentează,
obiectează, dar fără convingere, pune întrebări)
În situaţia în care clientul refuză să cumpere, vânzarea este pierdută momentan, dar
clientul nu poate fi considerat pierdut. La un interval de timp bine stabilit vânzătorul va
reveni cu oferta.
10. Deservirea. Această etapă presupune oferirea unor servicii postvânzare clienţilor
companiei, ceea ce permite fidelizarea clienţilor, în situaţia în care aceştia sunt satisfăcuţi de
serviciile/produsele companiei, sau rezolvarea anumitor probleme în situaţia în care clienţii
nu sunt satisfăcuţi.
relaţia cu clienţii trebuie cultivată cu mare grijă, deoarece aceştia vor recomanda
81
produsele cumpărate altor clienţi. Dacă consumatorul este satisfăcut, atunci va fi mult mai
greu pentru un alt vânzător să-l determine să renunţe la produsul pe care îl foloseşte în
prezent.
Problema rezolvării plângerilor clienţilor trebuie abordată cu profesionalism şi
corectitudine. Există situaţii în care clientul poate avea o insatisfacţie în legătură cu produsul
sau serviciul cumpărat: produsul nu corespunde ca model, dimensiune, culoare, a fost livrat
mai târziu, cantitatea primită este mai mică decât cea solicitată, discountul nu este cel
negociat, caracteristicile produsului nu corespund nevoii clientului, calitatea lasă de dorit.
Creşterea vânzărilor se bazează pe atragerea de noi clienţi, dar şi pe sporirea vânzărilor
către clienţii existenţi. De aceea este foarte importantă transformarea satisfacţiei clienţilor în
loialitate faţă de companie.

Rezumat
5.4. Proiectarea sistemului de distribuţie
Distribuţia reprezintă variabila mixului de marketing care „face vânzările să se întâmple”.
Ea asigură prezenţa produsului la locul potrivit, la momentul potrivit şi la un nivel de confort
adecvat. Acest sistem permite produsului să ajungă de la producător la consumator prin
intermediul canalelor de distribuţie.
reprezentând o activitate destul de complexă, distribuţia depinde de calitatea
interacţiunii dintre membrii canalului de distribuţie – angrosişti, detailişti, transportatori,
depozite etc. – fiecare cu interesele şi cerinţele sale. Astăzi, când producţia devine din ce în
ce mai concentrată, iar consumul – din ce în ce mai fragmentat, rolul distribuţiei creşte ca
importanţă şi complexitate.

Întrebări
1. Descrieţi metodologia analizei cerinţelor segmentelor de piaţă în scop de distribuţie a
ofertei firmei.
2. În ce constă proiectarea unui canal de distribuţie şi care sunt etapele ei?
3. Ce reprezintă implementarea unui canal de distribuţie şi care sunt etapele ei?
4. Explicaţi logistica distribuţiei şi funcţiile ei.
5. Descrieţi etapele evaluării locului de amplasare a unităţii de distribuţie.
6. Cum trebuie pregătită vizita unui agent de vânzări la client?
7. Cum trebuie structurat corect procesul relaţional şi de vânzare cu clienţii?

TEMA
1. Elaboraţi un mic chestionar care să poată fi utilizat la evaluarea cerinţelor clienţilor unui
magazin de materiale de construcţii de finisare interioară (gresie, faianţă, adezivi,
tencuieli şi vopsele). Ce decizii de marketing vor putea fi luate în baza datelor
colectate?
2. Cum va proiecta şi va implementa un distribuitor de produse menţionate în pct.1 canalul
de distribuţie pentru a spori colaborarea şi eficienţa?
3. Cum veţi evalua amplasamentul de distribuţie în cazul în care intenţionaţi să creaţi o
firmă de reparaţii a electrocasnicelor? Analizaţi situaţia în cazul municipiului Chişinău.
4. Examinaţi cazul unui vânzător de calculatoare personale care ascultă şi soluţionează
obiecţiile clientului. Formulaţi principalele obiecţii posibile şi metodele de tratare a
acestora.

82
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 6
Vânzarea inteligentă și serviciul pentru clienți eficient

6.1. Alegerea logoului şi a denumirii firmei

6.2. Procesul de promovare şi tehnici promoţionale
6.3. Merchandisingul ca tehnică de promovare

6.1. Alegerea logoului şi a denumirii firmei

Logoul firmei. Începerea unei afaceri, lansarea unui produs sau a unui brand nou sunt de
neconceput fără alegerea unui nume şi elaborarea unui logo (emblemă, siglă, icon). Logoul
poate fi de două tipuri: text cu font special (de exemplu Coca Cola, Panasonic, Google) sau
grafic, combinând textul şi simbolul (de exemplu Nike sau Adidas).
Un logo reuşit oferă unei firme avantajul de a fi reţinută în memoria potenţialilor clienţi.
Acesta poate fi unul dintre cele mai puternice instrumente de marketing. Logoul este pentru
un brand ceea ce amprenta digitală este pentru o persoană: un semn unic, care ajută la
identificare. La suprafaţă, funcţia practică a unui logo este aceea de a identifica şi diferenţia o
companie, un produs sau un serviciu. În profunzime însă, sarcina unui logo este mult mai
complexă şi ţine de funcţiile simbolice ale acestuia: crearea de asocieri mentale cu valorile
brandului.
Logoul este “chipul” unui brand; este faţa care corespunde unui nume. Atunci când un
nume îşi doreşte să fie o marcă, are nevoie să fie recunoscut, să aibă identitate. Logoul va
lucra întotdeauna fără greş în sensul acesta. Logoul face parte din arhitectura brandului şi, ca
atare, nu poate fi perceput separat. Este un fel de „înainte-mergător” al brandului, cu care
consumatorii iau contact înainte de a cunoaşte brandul.
Alegerea logoului potrivit pentru afacere este un exerciţiu dificil şi complex. Fiecare caz
are particularităţi specifice, fiecare client are o ţintă pe care doreşte să o atingă sau o
problemă pe care o doreşte rezolvată. De aceea, o soluţie universală în acest sens nu poate
exista.
Unul dintre criteriile de care trebuie să se ţină seama la alegerea unui logo este reprezentat
de măsura în care acesta exprimă trăsăturile pe care brandul alege să le considere importante.
Alte criterii importante sunt memorabilitatea şi impactul vizual. orice antreprenor are cel
puţin patru posibilităţi în elaborarea unui logo:
- utilizarea în calitate de logo a unui nume (inclusiv a numelui sau a iniţialelor proprii);
- utilizarea unui simbol abstract (precum cel utilizat de Audi sau Mercedes);
- utilizarea unei figuri simple (de exemplu cel al editurii Penguin); - utilizarea combinării
între un nume şi un desen (Nike, Puma etc.).
La demararea afacerii, când logoul este încă necunoscut, se recomandă combinarea
desenului şi a numelui, cu timpul însă se poate renunţa la utilizarea numelui.

83
 Principalele caracteristici ale unui logo de succes sunt:
1. Simplitatea. Principala trăsătură comună a celor mai reuşite logouri este simplitatea.
Cu cât un logo este mai simplu, cu atât el va fi mai uşor de memorat
şi de explicat. Utilizarea culorilor în afaceri
2. Reflectarea profilului şi valorilor Pentru fiecare domeniu de activitate, specialiştii recomandă folosirea
companiei. De exemplu, reprezentarea anumitor culori, în funcţie de semnificaţia acestora:
unui şarpe pe logoul unei ALB – medicină şi domeniul ştiinţific;
NEGRU – domeniul financiar, modă, construcţii, cosmetice, minerit,
companii farmaceutice pare ceva
domeniul petrolier, marketing, comerţ;
normal, în timp ce pentru o bancă ROŞU – alimentaţie, confecţii, modă, cosmetice, imobiliare,
comercială este total neadecvat. divertisment, îngrijirea sănătăţii, servicii de urgenţă;
3. Alegerea corectă a culorilor. Culorile VERDE – medicină, ştiinţă, administrare publică, recrutare, resurse
logoului trebuie specificate umane, turism, ecologie;
ALBASTRU – medicină, stomatologie, ştiinţă, utilităţi, administrare
foarte clar (codul culorilor conform publică, îngrijirea sănătăţii, IT, tehnologie,
unei anumite palete). Unii specialişti recrutare, comerţ, juridică;
fac anumite recomandări cu PORTOCALIU – produse pentru îngrijirea copilului, alimentaţie,
privire la utilizarea culorilor în divertisment, educaţie, recrutare, sport;
GALBEN – produse pentru îngrijirea copilului, alimentaţie,
funcţie de domeniu (boxa 5.5).
divertisment, comerţ electronic, auto;
Logoul trebuie să arate bine atât în VIOLET – astrologie, aromaterapie, masaj, yoga;
versiunea alb-negru, cât şi în cea MARO – minerit, construcţii, domeniile veterinar, financiar, imobiliar,
negru-alb. Se recomandă specificarea culorilor de fundal
hotelier, pentru
marketing, PR,aceste
sport. două cazuri, dar şi pentru
varianta obişnuită.
4. Posibilităţi de scalare şi de aplicare pe suprafeţe nonplane. Un logo reuşit permite mărirea sau
micşorarea acestuia, iar aplicarea lui pe obiecte sferice, cilindrice sau alungite (pixuri, mingi de golf
etc.) nu se va solda cu deformări serioase ale designului.
5. Utilizarea unor caractere simple pentru denumire (wordmark). Tentaţia de a utiliza caractere cât mai
artistice şi cu un design sofisticat poate crea probleme pentru lizibilitatea textului. În afară de aceasta,
pot apărea dificultăţi şi la utilizarea logoului la realizarea de reclame, aplicarea pe ambalaje şi produse.
Din aceste considerente cele mai frecvent utilizate caractere sunt Verdana, Arial, Garamond sau Times
New Roman
Numele de firmă. Un nume inspirat poate fi de mare ajutor în lansarea afacerii, deoarece el
reprezintă prima formă de comunicare a intenţiilor antreprenoriale ale persoanei. Un nume
reuşit devine prin sine însuşi o formă de publicitate. Numele gândit ca o forţă autonomă
creează o conştiinţă a brandului, de aceea alegerea lui nu mai este o opţiune personală, ci o
ştiinţă.
Antreprenorii începători dispun de următoarele opţiuni pentru a alege numele de firmă:
1. Numele fondatorului. Condiţia de bază în acest caz este evitarea combinaţiilor stranii,
improprii sau cu sonoritate bizară. În afară de aceasta, un nume ales pe astfel de criterii
va reuşi mai greu să creeze asocieri cu atributele produsului/serviciului oferit. Trebuie
ţinut cont şi de unele inconvenienţe legate de o eventuală vânzare a afacerii şi schimbare
a proprietarului.
2. Un acronim (de exemplu IBM, ADD, CCC, TNS, ASN-Construct). Astfel de nume sunt
greu de asociat cu o firmă şi, prin urmare de memorat. Pentru o firmă nouă, folosirea
acronimelor trebuie scoasă din calcul, deoarece acestea sunt uşor de uitat. Acronimele
sunt apanajul companiilor mari, bine impregnate în mintea consumatorilor.
3. Un nume descriptiv. Numele explică ce face firma sau cum o face, de exemplu
Marketing consulting & Research.
4. Un nume – cuvânt sonor din alt domeniu. Ideea constă în a găsi un nume „frumos” şi
neutilizat de alte firme, de exemplu „Busuioc”, „Maximum”, „Bomba”. Deoarece
numele nu are nimic comun cu activitatea firmelor în cauză, sunt necesare eforturi
importante de marketing pentru a crea asociaţiile respective în conştiinţa consumatorilor.

84
 5. Un nume abstract nou-creat. Numele este creat fie prin însumarea silabelor din alte 2-3
cuvinte – aşa-numitele nume semiasociative (de exemplu a „Microsoft”, „Carmez” –
carne-mezeluri), sau prin inventarea unui nou cuvânt (spre exemplu Kodak, Toyota).
Ca şi în cazul logoului, pentru a facilita succesul unei afaceri, trebuie respectate câteva
reguli simple la stabilirea numelui acesteia:
- Numele ales trebuie să reflecte produsul oferit pe piaţă. Astfel, potenţialii clienţi vor fi
mai informaţi, iar antreprenorul mai sigur de sine. Un nume scurt, format dintr-un
singur cuvânt, îşi va dovedi eficienţa atât în spaţiul fizic, cât, mai ales, în cel virtual.
- Pentru că Internetul a devenit un mijloc de promovare extrem de eficient, numele
domeniului trebuie stabilit cu aceeaşi grijă ca şi numele firmei, pentru a nu se
transforma în antireclamă. Este cazul companiei engleze Powergen, a cărei adresă de
Internet pentru filiala italiană era www.powergenitalia.com, iscând o serie de
comentarii ironice în presa locala.
- o altă regulă importantă este evitarea unui nume apropiat de al unei firme existente, în
special renumite. o astfel de greşeală poate conduce la nenumărate neplăceri, până la
proces intentat de firma al cărei nume este plagiat. Din aceste considerente
antreprenorul trebuie să verifice în registrele comerţului dacă nu sunt înregistrate şi alte
firme cu aceeaşi denumire sau cu denumire apropiată de cea pe care vrea să o
folosească.
- Un nume se impune mai bine dacă este vizual, dacă trezeşte imagini şi asociaţii, chiar
dacă produsul sau serviciul dezvoltat nu este vizual-orientat, un cuvânt care generează o
imagine sau o senzaţie plăcută ori care induce subliminal o asociere pozitivă (de
exemplu „Sun TV”, „Franzeluţa”, „La Izvor”).

- Fonetica numelui poate fi, la rândul ei, de ajutor. Consoane precum p, k, t „prind”
urechile ascultătorilor, potrivit unor studii fonetice. Un exemplu de companie care pare
a aplica perfect această regulă este Kodak. Numele începe şi se termină cu consoane,
înmuiate în interior de o alternanţă ritmată de vocale. Este o denumire uşor de reţinut,
cu un impact sonor maxim.
În consecinţă, este greu de afirmat care ar fi strategia de naming potrivită pentru naşterea
unui brand. Nu există o regulă în acest sens, însă – cu siguranţă – încercarea de a obţine un
echilibru între nevoile consumatorului şi valorile companiei este direcţia în care ar trebui să se
îndrepte paşii celui ce creează brandul.

6.2. Procesul de promovare şi tehnicile promoţionale

Mulţi oameni neiniţiaţi în domeniu consideră marketingul şi publicitatea acelaşi lucru.
După cum s-a menţionat anterior, aceasta este o abordare prea îngustă, marketingul
cuprinzând şi multe alte activităţi. În plus, nonmarketerii, auzind despre promovare, consideră
deseori că este vorba despre publicitate. Şi aici se comite aceeaşi greşeală. Desigur,
publicitatea este cea mai vizibilă metodă de promovare, totuşi ultima include şi alte tehnici,
inclusiv promovarea vânzărilor, relaţiile cu publicul, forţele de vânzare, participarea la târguri
şi expoziţii şi altele.
Unii antreprenori începători nu acordă prea multă atenţie promovării sau creării mărcilor
comerciale din simplul motiv că „au lucruri mai importante”, considerând aceste activităţi
mai degrabă un lux al marilor companii. Atitudinea dată intră clar în contradicţie cu unul
dintre principiile de bază ale comunicării sau promovării: fără nume şi imagine eşti mai
degrabă un necunoscut, chiar dacă ai „inima bună”. Indiferent cât de bun este un produs,
acesta nu se va vinde dacă nimeni nu a auzit niciodată de el.

85
 Promovarea include totalitatea metodelor de comunicare utilizate de firmă pentru a
informa şi a convinge consumatorii să cumpere produsele sale şi pentru a forma o imagine
favorabilă despre sine în ochii celor din jur. Principalele metode de promovare utilizate în
acest scop includ:
• publicitatea: reprezintă promovarea prin anunţuri (avizuri) prin intermediul ziarelor şi
revistelor, televiziunii, radioului, Internetului, panourilor stradale şi reclamei exterioare,
materialelor tipărite (fluturaşi, pliante, broşuri, cataloage), scrisorilor publicitare;
• stimularea vânzărilor (promovarea vânzărilor): reprezintă promovarea prin promoţii,
adică acţiuni de scurtă durată, pe parcursul cărora se oferă avantaje economice clare,
menite să genereze vânzări suplimentare imediate (reducerea preţurilor, vânzări grupate,
vânzări pe credit, schimbarea unui obiect vechi pe unul nou, tombole, cadouri,
concursuri);
• promovarea prin vânzători: reprezintă difuzarea informaţiilor de către vânzători în
procesul de negociere şi de vânzare cu clienţii;
• relaţiile cu publicul: reprezintă promovarea prin imagine şi implică activităţi
(sponsorizări, susţinerea diferitelor cauze sociale etc.) orientate spre câştiga-
rea atitudinii favorabile din partea consumatorilor, organelor statale şi locale, populaţiei
etc.;
• merchandisingul şi manifestările promoţionale: includ promovarea prin expunerea
atractivă şi estetică a produsului în unităţile comerciale şi la expoziţii.
Toate aceste metode de promovare formează aşa-numitul mix de promovare (sau mix
promoţional). Planificarea şi aplicarea corectă a mixului de promovare presupune parcurgerea
următoarelor etape: identificarea pieţei-ţintă, stabilirea obiectivelor promovării, elaborarea
mesajului promovării, selectarea mediilor de promovare, stabilirea bugetului promoţional,
elaborarea mixului promoţional propriu-zis şi evaluarea eficienţei promovării.
1. Identificarea pieţei-ţintă. Publicul poate fi format din consumatori casnici,
întreprinderi, grupări de interes public etc., fiecare având anumite particularităţi şi anumite
imagini create despre firmă, produsele acesteia sau despre concurenţi. Acest subiect a fost
examinat în detalii în paragraful privind segmentarea pieţei. Este importantă analiza
motivaţiilor de cumpărare, a opiniilor şi atitudinilor, care vor sta la baza alegerii de către
firmă a mijloacelor de promovare şi de elaborare a mesajului promoţional. De exemplu, o
reţea hotelieră va alege covoarele după criteriul „rezistenţa la uzură”, ca unul de bază, în timp
ce populaţia va acorda o atenţie primordială atributelor „înălţimea fibrelor” şi „termoizolare”.
2. Stabilirea obiectivelor comunicării. În procesul achiziţionării unui produs,
cumpărătorul trece printr-o succesiune de etape de natură cognitivă, afectivă şi apoi
comportamentală. Atunci când o firmă (sau un produs) abia se lansează pe piaţă şi este
necunoscută publicului se practică promovarea de captare a atenţiei, care are ca scop
„rezervarea unui loc” în conştiinţa consumatorilor (suntem o firmă de construcţii şi ne numim
„Consincom SrL”). După un anumit interval de timp intervine etapa de informare („oferim
construcţii industriale şi comerciale”), iar apoi – de convingere („oferim calitate înaltă la un
preţ acceptabil”). Ulterior, când firma are deja un nume cunoscut pe piaţă, se trece la ultima
etapă – promovarea de reamintire («Consincom» SrL Vă urează un sincer «La Mulţi Ani» cu
ocazia sărbătorilor de iarnă!”). Pentru a identifica etapa în care se afla piaţa-ţintă, specialistul
în comunicare poate utiliza anumite modele de ierarhizare a răspunsului consumatorului.
Principalele modele cunoscute la acest moment (în mare parte similare între ele) sunt:
- modelul AIDA (atenţie – interes – dorinţă – acţiune);

86
 - modelul „ierarhia efectelor” (conştientizare – cunoaştere – plăcere – preferin ţă –
convingere – achiziţie);
- modelul „inovaţie-adoptare” (conştientizare – interes – evaluare – încercare – adoptare).
3. Conceperea mesajului. După definirea răspunsului aşteptat din partea publicului-ţintă,
este momentul propice de a iniţia elaborarea mesajului. Ideal ar fi să se aplice modelul AIDA:
mesajul respectiv atrage atenţia, trezeşte interes, generează dorinţa şi determină acţiunea,
situaţie, din păcate, mai rar întâlnită în practică. În procesul de concepere a mesajului este
necesar să se ţina cont de patru aspecte:
- conţinutul mesajului, adică ideea, apelul sau tema, reprezentând avantajul sau motivul
care îl determină pe consumator să-şi oprească atenţia asupra produsului, să-l cerceteze
şi, în final, să-l achiziţioneze. Acest motiv poate fi prezentat: (I) în manieră raţională
(invocând considerente de ordin economic, calitativ, valoric, de performanţă ale
produsului); (II) în manieră emoţională: negativă (teamă, vinovăţie sau ruşine – în cazul
fumatului, abuzului de alcool, spălării pe dinţi, controalelor medicale de profilaxie) sau
pozitivă (bucuria, umorul, mândria, dragostea) pentru a impulsiona sau restricţiona actul
de achiziţie; (III) în manieră morală (adresându-se conştiinţei consumatorilor pentru
ceea ce este drept şi potrivit în anumite situaţii: păstrarea curăţeniei în oraş, ecologia,
grija faţă de persoanele cu handicap);
- structura mesajului, adică ordinea în care se realizează argumentarea de bază (la
începutul sau la sfârşitul mesajului), felul în care se formulează concluzia (prezentă în
mesaj sau lăsată la discreţia consumatorului) şi modul de a argumenta (prezentarea
argumentelor pro şi/sau contra, chiar dacă acestea reflectă şi unele dezavantaje
nesemnificative);
- forma de prezentare a mesajului depinde de canalul de promovare selectat. În cazul
publicităţii tipărite este vorba de titlu, text, ilustraţii şi culori; în cazul radioului – text,
viteză de rostire, ritm, timbru, pauze, respiraţie, accent etc.; pentru televiziune –
suplimentar la cele menţionate pentru radiou – mimica, gesturile, ţinuta corporală,
vestimentaţia şi coafura;
- sursa mesajului poate conferi publicităţii un grad de atractivitate diferit. În acest scop
cei care prezintă mesajul sunt aleşi, deseori, fie din rândul celebrităţilor, fie al
persoanelor înalt calificate, medicilor, experţilor, fie chiar al simplelor gospodine.
Aceste recomandări de elaborare a mesajului de promovare sunt de ordin general,
marketerul fiind cel care urmează să decidă aspectele concrete de aplicare a lor în cazul
diferitelor tipuri de promovare. recomandări mai detaliate pentru fluturaşii publicitari şi
reclamele din presa scrisă (mai des practicate la etapa de lansare a afacerii) sunt prezentate în
boxa 5.6.
4. Alegerea canalelor de comunicare. Canalele de comunicare pot fi personale şi
impersonale. Cele personale implică comunicarea directă între două sau mai multe persoane,
faţă în faţă sau prin telefon, Internet, poştă şi constau din: (I) canalele mediatoare (vânzători
şi agenţi comerciali ai firmei); (II) canale-expert (experţi independenţi care îşi expun opiniile
în faţa anumitor auditorii) şi (III) canale sociale (rude, vecini, prieteni care discută cu
consumatorii vizaţi). În ultimul timp multe firme apreciază şi sunt preocupate tot mai mult de
aceste canale ale „conversaţiilor” sau „zvonurilor”. De exemplu, multe firme de soft, înainte
de a-şi promova produsele, încearcă să câştige simpatia specialiştilor în domeniu, care îşi
publică opiniile prin intermediul presei de specialitate. Chiar şi unii dentişti solicită
pacienţilor satisfăcuţi să-i recomande prietenilor (pentru o anumită recompensă).

87
 Canalele de comunicare impersonale nu presupun contactul sau interacţiunea la nivel
personal şi includ: (I) mijloacele de informare în masă (presa, radioul, tele-
Boxa 5.6
Recomandări pentru elaborarea fluturaşilor publicitari
1. Fluturaşii publicitari trebuie tipăriţi pe hârtie de calitate, în două sau mai multe culori, pentru a trezi
interesul încă înainte de a fi citiţi.
2. Textul nu poate fi general. Se va anunţa clar problema clientului care poate fi rezolvată. „Aveţi
furnici în casă? Vă scăpăm definitiv de ele în două ore!”
3. Folosiţi un stimulent pentru răspuns: „Sunaţi ACUM şi obţineţi o reducere de preţ de 10%”
4. Foarte utilă poate fi şi o frază de genul: „Dacă produsul nostru nu vă interesează deocamdată, Vă
rugăm să transmiteţi acest fluturaş unui prieten căruia credeţi că oferta noastră i-ar fi de folos.”;
5. Versoul fluturaşului poate fi folosit pentru a tipări mărturii ale clienţilor mulţumiţi.
6. Fluturaşii trebuie distribuiţi în zone special selectate, unde trec mai des consumatorii potenţiali.
Dacă oferiţi cravate, clădirile cu oficii şi organizaţiile guvernamentale vor fi examinate în primul
rând.

Recomandări pentru publicitatea în ziare şi reviste

1. Chenarul reclamei, în cazul plasării acesteia alături de alte reclame similare, are un rol mult mai
însemnat decât o simplă linie de separare. Utilizarea liniilor îngroşate, întrerupte, duble etc. poate spori
considerabil capacitatea reclamei de a capta atenţia.
2. Elementul-cheie al unei reclame în presa scrisă este un headline (titlu) provocator. rolul său este să
atragă atenţia şi să stârnească interesul cititorului, determinându-l sa citească textul reclamei în
întregime. regula de bază presupune un titlu simplu şi clar. De exemplu, titlul „Prospeţimea grădinii –
pe masa Dumneavoastră” poate fi înlocuit cu altul mai simplu: „Legume şi fructe proaspete” pentru că
în ultimul caz cititorul va găsi mai uşor (după cuvintele-cheie) ceea ce doreşte.
3. Textul constă din două părţi: prima se referă la avantajele oferite de produs, iar a doua reprezintă un
îndemn la acţiune („Sunaţi la telefonul…”, „Doar până la 15 ianuarie pe adresa…”). Nu se recomandă
să se descrie toate avantajele. Focalizarea atenţiei asupra a 1-2 puncte centrale îi va permite cititorului
să raporteze uşor produsul la dorinţele proprii şi să-l diferenţieze de ofertele concurente. Nu se
recomandă nici excesul de superlative. Sunt prea multe reclame care susţin că produsul lor este cel mai
bun, cel mai ieftin, cel mai căutat etc.
4. Imaginile se vor raporta direct ideii din titlu (altfel în mintea cititorului pot apărea confuzii). Nu sunt
recomandate imaginile hazlii, decât dacă acesta este cel mai bun mod de a comunica avantajele
produsului.
5. Claritatea mesajului este preferabilă creativităţii. reclamele creative sunt mai eficiente în cazul unor
produse cunoscute de toată lumea; aici reclama are doar rolul de a menţine treaz interesul
consumatorilor. În cazul unei firme mai modeste din punctul de vedere al imagnii şi forţei de piaţă,
creativitatea excesivă afectează claritatea mesajului transmis.

viziunea, Internetul); (II) ambianţa şi identitatea firmei (culori, design, simboluri) şi (III)
manifestările organizate cu diferite ocazii (târguri şi expoziţii şi acţiuni de relaţii cu publicul).

88
 5. Stabilirea bugetului promoţional. Determinarea mărimii fondurilor care vor fi alocate
pentru activităţi de promovare este o operaţiune destul de dificilă, deoarece niciodată nu
există siguranţa că un volum mai mare de cheltuieli va genera un rezultat (vânzări,
consumatori informaţi etc.) mai bun şi venituri substanţial mai mari. În practica de afaceri,
firmele recurg, de regulă, la una dintre următoarele metode:
- metoda sumei disponibile, respectiv stabilirea bugetului promoţional în limita a ceea ce
firma îşi poate permite. Antreprenorul sau fondatorul reiese din alternativele de
cheltuire a sumelor disponibile (utilaje noi, modernizarea oficiilor etc.), promovarea
reprezentând şi ea una dintre aceste alternative;
- metoda procentajului din vânzări, care porneşte de la ideea că firma poate cheltui mai
mult pentru promovare doar dacă va vinde mai mult (dispune de fondurile necesare).
Deoarece planul de vânzări este aprobat anual, stabilirea unui procent fix din vânzări
(0,5%, 1% etc.) permite o determinare uşoară a bugetului total de promovare;
- metoda parităţii competitive, respectiv stabilirea unui buget promoţional în raport cu
bugetele alocate de principalii concurenţi, ceea ce, în opinia multora, permite
menţinerea unui echilibru al competitivităţii şi previne declanşarea războaielor
promoţionale;
- metoda obiectivelor şi sarcinilor constă în dimensionarea bugetelor promoţionale pe
baza costurilor aferente atingerii obiectivelor propuse şi rezolvării sarcinilor impuse
prin aceste obiective. În stabilirea ierarhiei obiectivelor se porneşte de la cota de piaţă
planificată ca obiectiv final şi se trece apoi la obiective ce ţin de cota de comunicare
(câţi consumatori să cunoască produsele) şi cota sentimentală (respectiv, să le prefere).
În baza acestor trei cote vor fi stabilite o serie de obiective intermediare (de exemplu,
numărul de expuneri ale unui consumator la publicitatea televizată etc.).
2. Elaborarea mixului promoţional. Pornind de la caracteristicile şi costurile fiecărui
instrument promoţional, precum şi de la obiectivele urmărite, specialiştii în marketing pot
repartiza bugetul avut la dispoziţie între instrumentele promoţionale amintite:
publicitatea, promovarea vânzărilor, relaţiile publice, forţele de vânzare, manifestările
promoţionale. Această operaţiune implică luarea în considerare a mai multor factori,
printre care:
- tipul pieţei produsului. Astfel, în cazul bunurilor industriale se apelează, cu precădere,
la forţele de vânzare, în timp ce în cazul bunurilor de consum, predomină publicitatea;
- strategia de stimulare a vânzărilor utilizată, respectiv “de împingere” (bazată, în
special, pe forţele de vânzare) sau “de absorbţie” (implică, în principal, publicitatea şi
promovarea îndreptată spre consumatori);
- etapa de pregătire a cumpărătorului. În etapele timpurii ale procesului de decizie
(informarea, cunoaşterea) este indicată utilizarea publicităţii, în timp ce
în fazele mai târzii (preferinţa, intenţia de cumpărare), promovarea vânzărilor oferă un
plus de eficienţă;
- etapa din ciclul de viaţă al produsului. Astfel, în faza de introducere a produsului pe
piaţă se apelează la publicitate, în timp ce în faza de maturitate creşte rolul promovării
vânzărilor;
- poziţia firmei în ierarhia pieţei. De regulă, cu cât firmele se situează mai sus în ierarhie
(lideri de piaţă), cu atât este mai avantajoasă utilizarea publicităţii. Pentru firmele
situate pe poziţii medii şi mai jos de medii, promovarea vânzărilor are un efect mai mic.
3. Evaluarea rezultatelor. Această operaţiune se dovedeşte a fi destul de laborioasă şi se
realizează, de regulă, prin evaluarea impactului mesajului asupra publicului, pe baza
reacţiei declanşate în urma recepţionării mesajului, a atitudinii faţă de produs şi de firmă.
89
 Una dintre metodele relativ simple de determinare a efectului promovării presupune
intervievarea potenţialilor consumatori cu privire la următoarele aspecte legate de o
măsură de promovare concretă (spot publicitar, promoţie, aviz în presă etc.) sau de o
campanie de promovare anumită:
(I) informarea despre acţiunea de promovare (a auzit, ţine minte mesajul de bază, ştie toate
detaliile);
(II) atitudinea faţă de acţiunea de promovare în cauză (favorabilă, neutră, negativă);
(III) intenţiile de cumpărare ca reacţie la acţiunea de promovare (a cumpărat, va cumpăra cu
siguranţă, probabil va cumpăra, nu va cumpăra).

6.3. Merchandisingul ca tehnică de promovare

O definiţie mai generală a merchandisingului îl prezintă ca o metoda de promovare care
utilizează locul comercializării produselor şi produsele propriu-zise în scopul atragerii
clienţilor şi stimulării vânzărilor. Ideile merchandisingului au rădăcini istorice adânci, încă de
la apariţia comerţului, când negustorii şi clienţii, întâlnindu-se la pieţe şi deseori vorbind
diferite limbi, comunicau mai degrabă prin produsele expuse cât mai atractiv.
Apariţia magazinelor şi modernizarea formelor de comerţ permit comercianţilor să
dezvolte instrumentele merchandisingului şi să sporească importanţa lor în procesul de
promovare a produselor. Principalele obiective ale merchandisingului modern presupun:
- atragerea şi transformarea trecătorilor în vizitatori;
- transformarea vizitatorilor în cumpărători („seducerea”);
- transformarea procesului de cumpărare într-o experienţă pozitivă pentru a stimula
vizitele viitoare ale clienţilor.
Cele două domenii principale de interes ale merchandisingului cuprind exteriorul şi
interiorul magazinului.
La rândul său, merchandisingul exterior include faţada magazinului, firma, vitrinele
exterioare şi accesul în magazin, iar cel interior – amplasarea şi dimensionarea raioanelor
magazinului, amplasarea utilajului comercial, fluxurile de consumatori, prezentarea
produselor şi publicitatea la locul vânzării (figura 5.9).
În contextul celor expuse mai sus, merchandisingul poate fi definit ca un ansamblu de
metode şi tehnici de prezentare activă, în cele mai bune condiţii materiale şi psihologice, a
unui produs la locul de vânzare, în scopul optimizării vânzărilor şi pentru a aduce un plus de
satisfacţie clientelei în timpul căutării şi cumpărării produselor, ceea ce implică semnalare,
expunere, evidenţiere, întâietate etc.

90
 Merchandising

Exterior Interior

Faţada Amplasarea şi dimen-

sionarea raioanelor

Firma Amplasarea utilajului

Fluxurile de
Vitrinele
consumatori

Accesul în magazin Prezentarea produselor

Publicitatea la locul
vânzării

Figura 6.1. Structura merchandisingului

Înainte de a prezenta fiecare componentă a merchandisingului în parte, este important să

menţionăm că, dintre cele două forme de comerţ mai frecvent practicate, forma de comerţ
tradiţională (la tejghea) oferă posibilităţi mult mai reduse pentru merchandising în comparaţie
cu autoservirea. o invenţie a secolului trecut, autoservirea, a revoluţionat amenajarea şi
atractivitatea punctelor de vânzare. Autoservirea are la bază următoarele principii:
- prezentarea produselor preambalate în sala comercială;
- accesul liber al clientului la marfă;
- alegerea liberă a produselor de către cumpărător, fără intervenţia nemijlocită a
vânzătorului;
- post de încasare special echipat, amplasat la ieşirea din magazin;
- asigurarea cu coşuri sau cărucioare pentru transportarea mărfurilor în interiorul
magazinului şi până la încărcarea lor în propriile mijloace de transport.
Principalele avantajele ale magazinelor cu autoservire sunt următoarele: economia de timp,
libertatea alegerii, garantarea calităţii şi greutăţii mărfurilor, condiţiile igienice, sporirea
eficienţei utilizării spaţiului comercial şi investiţiei, reducerea personalului.
Astfel, autoservirea trebuie aplicată întotdeauna când spaţiul magazinului o permite, chiar
şi în cazul unor magazine mici. Examinarea detaliată a tehnicilor de merchandising ne va
confirma o dată în plus avantajele oferite de autoservire ca formă a comerţului.
A. Exteriorul magazinului ca element de merchandising. Un aspect atractiv este
important pentru orice magazin, în cazul plasării pe o stradă comercială exteriorul fiind vital.
Prin designul, iluminarea şi indicatoarele sale el trebuie să ofere trecătorilor, în permanenţă,
noi motive să îl viziteze. Principalele elemente ale exteriorului includ faţada magazinului,
firma, vitrina şi intrarea în magazin.
Faţada reprezintă suprafaţa verticală expusă potenţialilor consumatori, adică linia de
contact a unităţii în cauză cu spaţiul exterior. Există mai multe tipuri de faţade, cel mai
frecvent întâlnite fiind următoarele (figura 5.10):
- faţada în linie dreaptă, realizată paralel cu axa străzii;
- faţada în unghi, care creează un plus de atractivitate şi interes;
- faţada arcadă, având la bază configuraţia faţadei în linie dreaptă, dar cu câteva nişe
pentru intrări şi vitrine.

91
 Faţada este determinată, în mare măsură, de arhitectura clădirii, totuşi existând şi unele
posibilităţi de redesign şi reamenajare.
Firma include denumirea şi emblema unităţii comerciale, servind la informarea
consumatorilor despre aceasta, utilizând avantajele oferite de design, culoare, mărime etc.
Posibilităţile de prezentare la scară mare, tridimensională şi de iluminare pot spori
considerabil efectele scontate. Plasarea firmei deasupra intrării, vitrinei, clădirii sau scoaterea
în afara faţadei pe un podium special reprezintă opţiuni care pot fi valorificate pentru a obţine
un design mai reuşit al ansamblului faţadă – firmă – vitrină.
Vitrinele-geamuri trebuie să reflecte atmosfera magazinului dintr-o privire. Este important
ca acestea să prezinte produsele din magazin, să fie actualizate regulat, să fie curate şi
amenajate în mod estetic. Elementele unei vitrine atractive sunt prezentate în boxa 5.7.
Accesul în magazin. Locul din apropierea intrării în magazin este, de cele mai multe ori,
greu de controlat, putând influenţa pozitiv sau negativ experienţa clienţilor. Dacă zona este
prea goală, clienţii se vor simţi expuşi şi nu vor intra în magazin. Dacă este prea aglomerată,
va fi la fel de dificil, deoarece clienţii vor întâmpina greutăţi în a intra în magazin.
B. Amplasarea raioanelor magazinului. Amplasarea raioanelor are la bază ideea că nu
orice spaţiu din magazin are aceeaşi valoare comercială. Aceasta descreşte pe măsură ce
distanţa faţă de intrarea principală se măreşte. Articolele expuse în

Faţadă în linie dreaptă Faţadă în unghi Faţadă arcadă

Figura 6.2. Tipuri de faţade ale unităţilor comerciale

zonele cele mai valoroase vor aduce un venit suplimentar, justificându-şi costul Boxa 5.7 mai
ridicat. Elementele unei vitrine atractive
zonele cele mai valoroase vor aduce un Elementele unei vitrine atractive
Culoarea este probabil prima pe care o remarcă un cumpărător. În
venit suplimentar, justificându-şi costul
alegerea unei scheme a culorilor este nevoie de o analiză
mai ridicat. aprofundată. Repetarea acestora pe fundalul vitrinei va fixa schema
Principiile de bază ale amplasării culorilor în conştiinţa cumpărătorilor.
raioanelor Iluminarea oferă strălucire, dispoziţie şi căldură. Nivelul la care se
sunt: face iluminarea trebuie să fie adecvat.
- a se evita alăturarea raioanelor Compoziţia. La amenajarea unei vitrine, echilibrul şi simetria
pe care clienţii le vizitează foarte trebuie luate în considerare în primul rând. Atenţia trebuie
frecvent; focalizată asupra produselor expuse.
- a se evita alăturarea raioanelor pe Cele mai importante elemente ale compoziţiei unei vitrine reuşite
care clienţii le vizitează foarte rar; includ:
• linia: folosirea unor elemente care să încadreze marfa sau să
- a se ţine cont de fluxul de circulaţie
îndrepte atenţia asupra ei;
dominant, deoarece se întâmplă • scala: folosirea suporturilor mai mici sau mai mari pentru a
destul de rar ca un cumpărător evidenţia marfa;
să se întoarcă din drumul său; • impresia teatrală: crearea unui ansamblu teatral cu poziţionarea
- a se amplasa raioanele în aşa fel produselor în centrul scenei;
încât clienţii să-şi efectueze cu • umorul: crearea unei scene vesele;
uşurinţă cumpărăturile. • realismul: crearea unei scene reale de viaţă;
În amplasarea raioanelor trebuie să • repetiţia: multiplicarea unui element pe întreaga vitrină;
se ţină cont de comportamentul • şocul: folosirea unui element total neaşteptat.
consumatorilor, următoarele aspecte fiind
de o
importanţă majoră:
- cei mai mulţi dintre clienţi încep să viziteze sala comercială din partea dreaptă a intrării în magazin
şi se deplasează în sens invers acelor de ceasornic;
- culoarele vor fi cât mai lungi, după statistici 25% dintre clienţi parcurg toată suprafaţa de vânzare în
magazinele cu gondole continue şi doar 5% din cele cu culoarele transversale;
92
 - la dreapta intrării în magazin se vor plasa produsele de mobilă, textilele,
electrocasnicele, iar la stânga – produsele alimentare şi produsele de apel, având în
vedere tendinţa consumatorului de a se întoarce spre dreapta la intrarea în magazin;
- articolele de consum curent trebuie să fie dispersate pe diverse culoare, pentru a face
clientul să circule cât mai mult posibil;
- lângă produsele de apel (oferte speciale) vor fi expuse produse complementare, de
întrebare mai puţin curentă şi mai puţin premeditate;
- produsele care satisfac aceleaşi necesităţi vor fi amplasate în apropiere unele faţă de
altele.
Amplasarea raioanelor rezultă, cel mai adesea, dintr-un compromis între două elemente:
obiectivele comerciale constând în a-l face pe client să circule prin faţa a cât mai multe
raioane fără a-i da impresia unui circuit impus şi existenţa restricţiilor tehnice ale clădirii
(formă, coloane, intrări, camere frigorifice etc.).

C. Dimensionarea raioanelor magazinului se face prin stabilirea spaţiului de vânzare

acordat fiecăruia dintre acestea sau familiei de produse, prin utilizarea cifrei de afaceri
previzionată a magazinului. De exemplu, dacă prognoza vânzărilor cămăşilor pentru bărbaţi
este de 10% din totalul vânzărilor, atunci pentru cămăşi va fi alocată o suprafaţă comercială
de 10% din total.
Această evaluare iniţială va fi modificată ulterior în funcţie de următorii factori:
- profitabilitatea produsului. regula de bază presupune mărirea suprafeţei articolelor şi
familiilor de produse care au o profitabilitate mai mare pe unitate de produs;
- formele de expunere şi vânzare. De exemplu, aceleaşi cămăşi pot fi expuse pe rafturi, în
stare ambalată sau atârnate pe cuiere;
- sezonalitatea şi ciclul de viaţă al produsului. În perioadele de creştere a vânzărilor
suprafaţa va creşte şi viceversa;
- stimularea reciprocă a vânzărilor este legată de vecinătatea unor produse, de exemplu
biciclete – costume sportive – adidaşi.
Având în vedere că spaţiul de vânzare pe care îl are la dispoziţie comerciantul este limitat,
problema cea mai dificilă este alcătuirea linearului de vânzare. Linearul de vânzare este
unitatea de măsură utilizată de specialiştii în merchandising pentru a evalua lungimea
spaţiului ocupat în cadrul suprafeţei comerciale de anumite produse, categorii de produse sau
mărci.
Există două modalităţi de evaluare a acestei lungimi:
- linearul la sol, adică lungimea acelei părţi a mobilierului atribuite unei categorii de
produse, unui produs sau unei mărci;
- linearul dezvoltat, adică lungimea totală a suprafeţei ocupate de o marcă, un produs sau
o categorie de produse ce beneficiază de o amplasare pe mai multe niveluri ale
mobilierului de expunere.
D. Fluxul clienţilor în sala de vânzare. În funcţie de numărul rândurilor de mobilier
comercial (gondole, rafturi), fluxul clienţilor va fi orientat astfel încât punctul de plecare să
corespundă întotdeauna cu punctul de sosire. Numărul rândurilor de gondole în mijlocul
suprafeţei de vânzare trebuie să fie impar, astfel încât punctul final al fluxului clienţilor să fie
ieşirea din magazin.
Circulaţia se asigură prin proiectarea unor culoare a căror lăţime trebuie să corespundă
condiţiilor antropometrice ale clienţilor aflaţi în diferite ipostaze:
- mişcarea printre rândurile de marfă;
- staţionarea într-un anumit loc, în vederea alegerii unei mărfi; -
aşteptarea pentru plata cumpărăturilor la casă.
93
 La proiectarea căilor de circulaţie dintr-un magazin trebuie să se respecte următoarele
cerinţe:
1. Pentru stabilirea lăţimii coridoarelor de circulaţie şi a spaţiilor de staţionare, calculul
va porni de la frecvenţa maximă a vizitatorilor (în perioadele şi orele de vârf ale activităţii
magazinului).

2. Căile principale de circulaţie vor fi proiectate în linie dreaptă, păstrând lăţimea de

trecere pe tot parcursul sălii de vânzare şi înlesnind clientului drumul cel mai scurt spre
diferitele raioane de vânzare.
3. Coridoarele destinate efectuării cumpărăturilor trebuie să fie dispuse perpendicular pe
căile principale de circulaţie, pentru a asigura clienţilor accesul nestânjenit la marfa dorită.
4. Spaţiile destinate activităţilor la standurile de vânzare (cu tejghea) şi în faţa caselor de
marcat nu trebuie să se intersecteze cu căile principale de circulaţie şi de efectuare a
cumpărăturilor.
5. Lăţimea căilor destinate efectuării cumpărăturilor este dependentă şi de înălţimea
mobilierului comercial, recomandându-se în acest sens ca lăţimea căii de cumpărare să fie
egală cu înălţimea raftului de mărfuri.
6. Dacă marile lungimi ale gondolelor sunt indicate pentru vânzarea mărfurilor
alimentare, în comerţul cu mărfuri nealimentare ele devin inacceptabile, pentru că amplifică
monotonia; prin întreruperea acestor lungimi se creează zona de „promenadă” şi de stabilizare
a clientului în interiorul raionului.
E. Amplasarea mobilierului pe suprafaţa de vânzare. În funcţie de obiectivele
amenajării, de sortiment şi de zona de atracţie a magazinului, merchandiserul urmează să
decidă asupra modului de dispunere a mobilierului. Există patru mari stiluri de dispunere.
1. Amenajarea dreaptă în grilă. Această metodă de amenajare a mobilierului lasă multă
libertate clientului, cu condiţia să delimiteze cu precizie diferitele raioane, şi permite o bună
comparare a produselor între ele. Clientul are multe posibilităţi de a-şi alege drumul la fiecare
nod de circulaţie. În consecinţă, există foarte puţine şanse ca el să urmeze un traseu impus sau
să vadă tot linearul, deci toate produsele din magazin. o astfel de dispunere nu poate să
rentabilizeze în mod armonios suprafaţa magazinului (figura 6.3).
2. Amenajarea cu circulaţie aspirată. Această amenajare îi impune clientelei un sens
relativ obligatoriu. Ea permite o vizualizare uşoară a mai multor gondole dintr-o dată şi deci a
unor produse de natură diferită. În concluzie, ea este deosebit de bine adaptată prezentării de
produse care se cumpără din impuls. După cum se ştie, acest gen de produse nu atrage
premeditat clientela, intenţia de cumpărare apărând dintr-o dată, sub impulsul atractivităţii
(figura 6.4).
3. Amenajarea oblică. Această metodă de amenajare a mobilierului îmbină amenajarea în
grilă şi amenajarea cu circulaţie aspirată. Mai dirijantă decât amenajarea în grilă, ea impune
un anumit sens de circulaţie, dar nu permite compararea produselor de la gondolă la gondolă
şi chiar de la linear de gondolă la linear de gondolă. Ea îi impune deci merchandiserului să-şi
amenajeze raioanele pe latura gondolei, ceea ce poate să fie un inconvenient major pentru
raioanele mari (figura 6.5).
4. Amenajarea liberă. Amenajarea liberă utilizează un mobilier de prezentare specific
fiecărui raion, ceea ce înseamnă că o astfel de amenajare nu poate să fie uşor modificată şi
costă bani. Ea conferă magazinului un anumit grad de diversitate.

94
 Des.11. Amenajarea dreaptă în grilă Des. 12. Amenajarea cu circulaţie
Figura 6.3.. Amenajarea dreaptă în grilă Figura 6.4.. Amenajarea cu circulaţie
aspirată
aspirată

Des. 14. Amenajarea liberă

Figura Amenajareaoblică
13. Amenajarea
Des. 56.5.. oblică Figura 6.6. Amenajarea liberă

Clientul nu are impresia că ar fi într-un singur magazin, el trece din raion în raion şi de
fiecare dată găseşte o ambianţă diferită, deosebit de bine adaptată produsului prezentat (figura
6.6).
F. Prezentarea produselor pe rafturi. Activitatea de organizare a spaţiului de prezentare
a produselor include o serie de direcţii, inclusiv alegerea tipului şi nivelurilor de prezentare a
produselor în rafturi şi stabilirea suprafeţei optime ce urmează a fi ocupată de fiecare marcă,
produs şi categorie de produse.
Alegerea tipului de prezentare
Prezentarea produselor se face în principal pe gondole. Gondola este corpul de mobilier cu
mai multe niveluri în care sunt etalate mărfurile puse în comercializare în unităţile
comerciale. Merchandiserul dispune de două posibilităţi principale de amplasare a produselor
pe gondole: pe verticală (utilizarea diferitelor niveluri ale gondolei) şi pe orizontală (utilizarea
diverselor porţiuni ale gondolelor de-a lungul culoarelor de prezentare).
În prezentarea pe verticală produsul, categoria de produse sau marca beneficiază de o
amplasare pe toată înălţimea mobilierului de expunere, ceea ce presupune ocuparea, pe
verticală, a mai multor niveluri ale gondolei. Deoarece diferitele niveluri nu au acelaşi grad de
atractivitate, prezentarea pe verticală asigură creşterea rentabilităţii produsului astfel expus.
Dezavantajul constă în faptul că, în condiţiile în care consumatorul are tendinţa de a privi
suprafaţa de expunere mai întâi pe orizontală, nu permite decât un singur contact vizual cu
produsul expus.
Prezentarea pe verticală (figura 6.7) este, în general, preferabilă celei orizontale, cu
condiţia că linearul global să fie important (de ordinul a trei feţe pe nivel) astfel încât
produsul să fie perceput. Avantajele prezentării verticale sunt:

95
 - încetineşte mersul clienţilor, îi obligă să parcurgă cu privirea toată înălţimea gondolei
pentru a descoperi produsul pe care îl caută şi le permite să observe produsele a căror
cumpărare nu au prevăzut-o;
- permite unui produs să fie prezent la fiecare nivel de vânzare: clientul percepe produsul
la nivelul ochilor şi îl cumpără de la nivelul mâinii sale; - amenajarea verticală dă
impresia de ordine şi de luminozitate - permite o mai mare rapiditate în perceperea
articolelor în linear.
În prezentarea orizontală (figura 6.8) produsele sunt amplasate pe lungimea mobilierului
de expunere.
Avantajele prezentării orizontale constau în:
- evitarea „salturilor” atenţiei clienţilor între diferitele niveluri ale gondolei;
- posibilitatea evaluării vizuale a diferitelor niveluri, localizând la nivelul ochilor şi
mâinilor referinţele cele mai rentabile, iar la nivelurile inferioare – produsele de apel
(oferte speciale), cu preţuri scăzute şi vânzări mari, pe care clienţii le caută şi pentru
care vor face efortul de a se apleca;
- facilitarea observării, mişcarea capului fiind naturală şi facilă, de la dreapta la stânga şi
de sus în jos;
- posibilitatea de a efectua uşor comparaţii între mărci, în funcţie de preţuri;
- senzaţia de claritate şi precizie în alegere ca urmare a şirului de buticuri perfect
delimitate.
În prezentarea orizontală produsele care se găsesc la nivelul solului sunt defavorizate, de
aceea se recomandă să fie schimbată adesea dispunerea pentru a determina

Figura 6.7.. Prezentarea pe verticală Figura 6.8. Prezentarea pe orizontală

96
Figura 6.9. Prezentarea in “W” Figura 6.10. Prezentarea in “T”

schimbarea nivelului produselor şi

optimizarea rotaţiei.
Prezentarea pe orizontală şi verticală
nu sunt singurele modalităţi, în
continuare fiind prezentate încă cel puţin
patru.
Prezentarea mixtă: eforturile
conjugate ale producătorilor şi
distribuitorilor caută să şteargă cele trei
niveluri pentru a ameliora rentabilitatea
nivelurilor extreme: întâlnim din ce în ce
mai des prezentări verticale şi orizontale
suprapunându-se sau completându-se –
pre-
zentări în formă de „W” (figura 6.9.)
Figura 5.19. Prezentarea în fereastră sau în
formă de „T” (figura 6.10.). Produsele
Figura 6.11.. Prezentarea in “W”
care beneficiază de aceste tipuri de amplasare sunt dispuse pe trei niveluri. Avantajul constă
în faptul că, în funcţie de nivelul de expunere, permite două sau trei contacte vizuale cu
produsul. Din acest motiv, specialiştii în merchandising utilizează aceste prezentări pentru a
pune în valoare produsele care aduc distribuitorului marjele cele mai importante.
Prezentarea în fereastră: se folosesc două produse, în general unul bine cunoscut şi care
beneficiază de o cerere considerabilă, ce va fi plasat în jurul altui produs, în general mai nou
şi mai puţin cunoscut, creându-se o suprafaţă de atracţie vizuală (figura 6.11). Efectul optic de
fereastră atrage atenţia consumatorului. Prezentarea în fereastră este utilizată atunci când se
doreşte stimularea vânzărilor unui anumit produs, fie că este vorba de un produs care face
obiectul unei acţiuni promoţionale, al unui produs nou sau al unuia care asigură o marjă
importantă comerciantului.
Prezentarea cu ajutorul panourilor: îmbină segmentarea suprafeţei de prezentare în
formate, volume şi prezentări diferite. Articolele mici, plasate pe tije, obligă consumatorul să
se apropie de gondolă şi permit astfel o mai mare putere de atracţie la nivelurile joase.

97
 Prezentarea în vrac poate fi ocazională, pentru a pune în valoare o promoţie, sau
sistematică, pentru o familie de produse. În acest caz, ea se apropie de expunerea produselor
într-o piaţă tradiţională: biscuiţi, bomboane, măsline. Prezentarea în vrac reduce costurile de
administrare şi dă impresia unui preţ studiat şi bun. Această prezentare poate fi un mijloc de a
câştiga fidelitatea clienţilor. Mai mult decât atât, ideii de economie îi este adesea asociat
sentimentul produselor naturale, nonindustriale.
Pe lângă aceste modalităţi de expunere a produselor în cadrul linearului de vânzare, în mod
frecvent se utilizează şi prezentarea produselor în capătul gondolei. Capătul gondolei este
denumirea corpului de mobilier, fix sau mobil, amplasat la extremitatea unei gondole şi
utilizat cu precădere pentru expunerea produselor care fac obiectul unor acţiuni promoţionale.
Capătul gondolei atrage atenţia cumpărătorilor, în mare măsură fiind considerat o zonă
privilegiată de prezentare a produselor. obţinerea acestui spaţiu de expunere face obiectul
unor serioase negocieri între producător şi comerciant.
Alegerea nivelurilor de prezentare a produselor în rafturi. Gradul de rentabilitate
reprezintă un criteriu important în alegerea nivelului de prezentare a unui produs. Numărul de
niveluri variază în funcţie de mărimea ambalajelor de prezentare, distingându-se, în mod
obişnuit, trei: nivelul ochilor, al mâinilor şi solul. Nivelul 3 sau nivelul ochilor, este cel mai
rentabil, nivelul 2, al mâinilor, se află pe locul doi, în timp ce nivelul 1, al solului, este cel mai
puţin rentabil.
Mobilierul utilizat nu trebuie să aibă obligatoriu aceeaşi înălţime, aceasta urmând a fi
adaptată raionului, naturii produselor prezentate, motivaţiilor de cumpărare. Se recomandă ca
înălţimea medie să fie de 180-200 centimetri, nivel peste care percepţia nu mai este posibilă.
Doar rafturile sprijinite pe un perete (gondole murale) pot depăşi 2 m. Înălţimile cel mai puţin
susceptibile de vânzare se situează deasupra ochilor şi dedesubtul mâinilor. În funcţie de
dimensiuni, de natura ambalajului, de greutate, de culoare, de lizibilitate, de frecvenţa de
cumpărare, de modalităţile de condiţionare, fiecare produs are propria lui elasticitate a
vânzârilor în funcţie de înălţimea la care este plasat, ceea ce înseamnă că schimbările de nivel
în mobilierul de prezentare produc fie o creştere, fie o scădere a vânzărilor.
Profunzimea etajerelor tinde din ce în ce mai mult să se standardizeze la 50 de centimetri,
nivel ce permite cea mai bună vizualizare de către client a tuturor produselor.
Stabilirea suprafeţei optime se referă la suprafaţa laterală ce urmează a fi ocupată de
fiecare produs. Lungimea liniarului de vânzare atribuit unui produs constituie un alt element
cu o puternică influenţă asupra atractivităţii produsului. Probabilitatea ca un client care trece
prin faţa raftului să observe un anumit produs este direct proporţională cu suprafaţa ocupată
de produsul respectiv (liniarul dezvoltat). În cazul majorităţii produselor, se poate vorbi
despre o puternică elasticitate a vânzărilor în raport cu liniarul dezvoltat.
Elasticitatea este reprezentată prin raportul dintre variaţia relativă a cererii ΔD/D şi variaţia
relativă a liniarului atribuit produsului ΔL/L. Elasticitatea este pozitivă atunci când mărirea
liniarului corespunde cu cea a cererii; elasticitatea este nulă atunci când faţă de mărire sau
scădere cererea nu variază; negativă atunci când variaţiei într-un sens al liniarului îi
corespunde o variaţie în sens invers a cererii.
Dincolo de un prag minim de vizibilitate, vânzările reacţionează rapid şi sensibil la o
creştere a linearului alocat. Această evoluţie se înregistrează însă până la un anumit punct,
corespunzător unui prag de saturaţie.
G. Publicitatea la locul vânzării. Publicitatea la locul de vânzare constituie un ansamblu
de semnalizări cu caracter publicitar care se foloseşte în magazine şi în diverse alte locuri de
vânzare pentru atenţionarea, orientarea, trezirea interesului asupra unităţii comerciale în
general sau a unui raion, a unor suprafeţe etalate. Ea apelează la toate mijloacele apte să
asigure o sensibilitate vizuală în scopul atragerii clientului într-un act de schimb.
Publicitatea la locul de vânzare se materializează prin:
98
 - Publicitatea prin marcă: amenajarea unui stand separat, special amenajat cu mobilier
şi suporturi de prezentare, panouri cu texte explicative privind marca respectivă, prezentarea
prin diferite însemne sau indicatoare a mărcii reprezentative;
- Publicitatea prin ambalaj. Ambalajul modern nu se limitează la protejarea produsului,
el constituind un mijloc de comunicare între produs şi client. Pentru a respecta acest rol
intermediar, ambalajul trebuie să constituie un mijloc atât de prezentare, cât şi de informare.
rolul informativ al ambalajului creşte atunci când se asigură o bună îmbinare cu publicitatea.
Un ambalaj estetic, din punctul de vedere al formei, culorii sau graficii, cu o informare
corespunzătoare asupra produsului atrage atenţia cumpărătorilor şi favorizează luarea deciziei
de cumpărare.
- Publicitatea prin etichetare. Etichetele reprezintă un punct de atenţionare pentru
fiecare produs în parte, recomandându-l şi subliniindu-l. Eticheta reprezintă un element
informaţional de mare randament estetic şi comercial. Pentru a-şi îndeplini pe deplin rolul său
funcţional, eticheta trebuie ca, pe lângă preţ, să mai cuprindă şi elemente referitoare la
caracteristicile produsului, avantajele utilizării, materiile prime folosite, modul de utilizare
etc.
- Publicitatea prin expoziţii de mărfuri în interiorul magazinului. Sunt recomandate în
general expoziţiile specializate, care prezintă mai multe produse dintr-o grupă de mărfuri,
înrudite din punctul de vedere al destinaţiei. Pentru a-şi atinge scopul publicitar, expoziţiile
trebuie să fie organizate într-un loc distinct, dotat cu mobilier adecvat grupei de mărfuri, să
prezinte un bogat sortiment de articole şi să asigure materialul informativ strict necesar
clienţilor pentru a le trezi interesul;
- Publicitatea prin demonstraţii practice. Cea mai eficientă formă de publicitate la locul
de vânzare este marfa însăşi, de aceea comerciantul trebuie să-i pună pe clienţi în contact
direct cu produsele, pentru ca aceştia să se convingă de valoarea lor de întrebuinţare. Forma
concretă de materializare a acestei tehnici o reprezintă demonstraţiile practice. Pentru aceasta,
în cadrul magazinului există un spaţiu special amenajat şi dotat tehnic unde se demonstrează
funcţionalitatea produselor şi performanţele pe care le au. În cazul mărfurilor alimentare,
acţiunile de promovare se transformă în sampling, care reprezintă o degustare efectivă de
către consumatori a unor mici porţii din produsul promovat.
În sens larg, toate imaginile, sunetele, mesajele, întreaga atmosferă (internă şi externă) a
magazinului contribuie la definirea percepţiei şi a atitudinii consumatorului, îndemnându-l să
cumpere şi să aprecieze, astfel încât nimic din acestea nu poate fi neglijat în numele clientului
şi al obiectivelor firmei

99
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 7
Strategia prin finanțare
7.1. Surse de finanţare
7.2. Tipuri de garanţii
7.3. Tipuri de credite
7.4. Costurile creditării
7.5. Alegerea creditorului

După etapa de alegere a ideii de afaceri şi de elaborare a business planului, urmează

determinarea, căutarea şi acumularea capitalului necesar pentru finanţarea
proiectului. În funcţie de natura afacerii, localizarea acesteia, corespondenţa cu direcţiile
de interes local, naţional sau regional,
pot fi examinate diferite tipuri de Aspecte
finanţare, provenite din mai multe surse ► cunoaşterea diferenţei dintre tipurile
de finanţare. Fiecare dintre ele presupune de finanţare şi relevarea importanţei lor
o abordare diferită atât în căutarea comparative pentru demararea afacerii;
şi obţinerea capitalului, cât şi în gestionarea ► analiza surselor de finanţare;
ulterioară. La fel, diferite vor fi ► evaluarea impactului diverselor tipuri
şi costurile suportate pentru finanţarea de garanţii operate în procesul de
proiectului de întreprindere în raport cu finanţare;
► aplicarea diverselor variante de finanţare
sursele şi condiţiile de finanţare. Astfel,
a afacerii şi selectarea schemei
antreprenorul trebuie să gestioneze cu optime de finanţare a afacerii proprii.
extremă atenţie schemele de finanţare
ale proiectului său de afacere.

7.1. Surse de finanţare

Printre potenţialele surse de finanţare a afacerii pot fi enumerate următoarele:
- capitalul propriu şi capitalul împrumutat de la familie şi prieteni;
- creditul bancar;
- emiterea de acţiuni şi obligaţiuni;
- programele speciale de finanţare;
- fondurile de capital de risc;
- leasingul;
- creditele de la furnizori şi clienţi;
- creditele pe efecte de comerţ (factoringul şi scontarea).
Capitalul propriu şi capitalul împrumutat de la familie şi prieteni
Această sursă de finanţare reprezintă cel mai frecvent punct de plecare în cazul afacerilor
mici şi noi. Instituţiile financiare sunt mai puţin deschise – în special în perioadele de
instabilitate economică – firmelor aflate la început decât celor cu o „istorie” bine conturată.
Această atitudine se bazează pe o rată mai înaltă a insucceselor înregistrată de afacerile noi.
Capitalul propriu oferă avantajul unei siguranţe mai mari – nu va fi retras în cazul
înrăutăţirii situaţiei financiare, cum se poate întâmpla în cazul unui credit bancar, nu este
necesară expunerea detaliată a planului de afaceri în faţa unor parteneri externi şi nici
aprobarea acestora pentru luarea deciziilor importante.
100
 Prin urmare, această sursă de finanţare asigură flexibilitate, siguranţă şi independenţă.
Totodată, în perspectiva atragerii de surse de finanţare exterioare, angajarea unor fonduri
proprii reprezintă o garanţie a motivaţiei întreprinzătorului pentru asigurarea succesului
afacerii.
Dezavantajele finanţării din surse proprii sunt şi ele importante:
- capitalul propriu este, în general, destul de limitat şi poate periclita dezvoltarea afacerii;
- în caz de nereusită, pierderea va fi suportată în întregime de întreprinzător (sau de
apropiaţii săi);
- firma va fi puţin cunoscută de instituţiile financiare şi va întâmpina greutăţi în
acumularea de fonduri în situaţii speciale.
În perioada de tranziţie parcursă de economia republicii Moldova, majoritatea
întreprinzătorilor nu au avut rezerve suficiente pentru a finanţa afacerile proprii, dar nici nu
au avut întotdeauna oportunitatea de a apela la credite bancare. În aceste condiţii prietenii şi
cunoscuţii au reprezentat una dintre cele mai importante surse de împrumuturi pentru
formarea capitalului iniţial.
Creditul bancar
Creditul bancar reprezintă o sursă principală de finanţare, în special pentru firmele mici şi
mijlocii. Însă accesul la credite al firmelor noi sau de mici dimensiuni este mai dificil decât al
firmelor cu o importantă istorie creditară.
Avantajele creditului bancar sunt următoarele:
- obţinerea de fonduri suplimentare;
- stabilirea unor relaţii de încredere cu instituţiile financiare şi accesul mai uşor la alte
servicii furnizate de bănci;
- lansarea de semnale pozitive pentru alţi potenţiali investitori, care să ofere susţinere
financiară;
- în cazul anumitor forme de credit, existenţa unui grad de flexibilitate privind sumele
angajate, termenii de creditare, dobânzile şi termenele de rambursare;
- necesitatea de a convinge banca de potenţialul pozitiv al afacerii sau simpla completare
a unei cereri de creditare poate „impune” întreprinzătorul să-şi analizeze în mod
obiectiv afacerea, să obţină o imagine clară a situaţiei sale financiare şi o caracteristică a
punctelor slabe şi a celor forte, a oportunităţilor şi ameninţărilor ce caracterizează
situaţia firmei, să reevalueze ideea proiectului, strategiile de implementare etc.
Printre dezavantajele creditului bancar se numără:
- atitudinea sceptică şi reţinută a băncilor în ceea ce priveşte finanţarea noilor firme,
banca având nevoie de siguranţa că va primi înapoi banii acordaţi drept credit, în timp
ce firmele nou-înfiinţate nu oferă această garanţie din diferite motive (nu au istoric, nu
au experienţă, nu sunt stabile);
- riscul de a pierde garanţiile depuse pentru obţinerea creditului sau chiar riscul de
faliment în cazul nerestituirii creditului;
- implicarea unui factor extern în managementul firmei, apariţia unor restricţii; -
expunerea proiectului la riscuri noi – de exemplu riscul ratei dobânzii; - riscul
întreruperii creditării în cazul unor evenimente nefavorabile pentru firmă.
Emiterea de acţiuni şi obligaţiuni
reprezintă o sursă importantă de finanţare pentru firmele mari, însă este mai puţin
accesibilă firmelor aflate la început de activitate.
Programe speciale de finanţare

101
 Examinând anterior tipurile de finanţare sub formă de ajutoare şi subvenţii, am remarcat
tangenţial şi sursele de obţinere a acestora – statul sau colectivităţile locale, care, prin
intermediul programelor speciale de finanţare (rambursabile, parţial rambursabile sau
granturi), stimulează crearea întreprinderilor în anumite domenii de activitate de interes
general.
Dintre sursele de finanţare a afacerii prin programe speciale se pot evidenţia următoarele:
- bugetul statului (prin programe naţionale de finanţare);
- bugetele locale (prin programe regionale şi locale de finanţare);
- fondurile structurale (prin finanţări nerambursabile); - fondurile de garantare
(garanţii bancare); - organismele nebancare (microfinanţări, credite). obţinerea unor
astfel de finanţări presupune:
- informarea permanentă asupra programelor existente;
- studierea criteriilor de eligibilitate, a documentaţiei necesare, a termenelor de depunere
a cererilor de finanţare, a condiţiilor de derulare a finanţării şi de evaluare a proiectului;
- selectarea variantelor potrivite cu profilul de activitate al firmei; - perfectarea
documentaţiei necesare şi depunerea proiectului.
Înainte de a depune o cerere de finanţare, este necesară o evaluare riguroasă a şanselor de
reuşită ale acesteia, evitatând astfel consumurile ineficiente de timp şi bani.
În unele cazuri însuşi programul de finanţare poate indica oportunităţi şi variante noi de
extindere sau diversificare a activităţii firmei.
Înainte de a căuta programe speciale de finanţare, întreprinzătorul trebuie să estimeze
corect efectele unei astfel de mişcări strategice. De multe ori finanţarea acordată în condiţii
teoretic avantajoase se poate transforma într-o problemă, mai ales în cazul în care firma nu
reuşeşte să o folosească în termenii prevăzuţi de programul de finanţare.
În plus, întreprinzătorul trebuie să ţină cont şi de condiţiile referitoare la contribuţia
proprie în cadrul proiectului, precum şi la garanţiile necesare.
Fondurile de capital de risc
Sunt surse de finanţare specializate în cadrul proiectelor investiţionale, al căror risc de eşec
al cărora este mai înalt, dar cazurile de succes fiind totuşi suficiente pentru a compensa
pierderile.
De regulă, fondurile de risc investesc în capitalul firmei în calitate de acţionar minoritar şi
îşi retrag participarea după o perioadă de aproximativ 3-5 ani, timp în care firma îşi
consolidează poziţiile. Ele câştigă din diferenţa dintre valoarea acţiunilor în momentul
efectuării investiţiei şi cea obţinuţă în momentul retragerii lor din participare.
Principalele avantaje ale acestei forme de finanţare sunt:
- primirea unei infuzii de capital pentru o perioadă îndelungată, timp în care nu trebuie
plătite dobânzi (nici dividendele nu sunt o prioritate a acestui tip de fond);
- primirea unei sume care nu figurează în evidenţele firmei ca datorii, ci ca surse
financiare proprii – prin urmare, gradul de îndatorare a firmei nu este afectat;
- odată cu banii, fondul aduce şi consilierii săi, care asistă întreprinzătorul în
managementul firmei;
- păstrarea controlului majoritar asupra capitalului firmei;
- existenţa unui semnal privind viabilitatea firmei pe termen mediu.
Există şi dezavantaje ale acestei forme de finanţare, cum ar fi:
- dificultatea de obţinere a acestor fonduri (în general, în economiile dezvoltate, se
apreciază că numai 1% din cererile de finanţare sunt aprobate);
- necesitatea de a participa cu fonduri proprii considerabile la afacere (fondurile de risc
sunt, de regulă, acţionari minoritari);
102
 - implicarea unui partener extern în managementul firmei;
- necesitatea unor eforturi suplimentare privind prezentarea regulată a situatiei firmei
către fondul de investitii;
- necesitatea găsirii unei surse alternative de finanţare în momentul retragerii fondului de
risc şi posibilitatea interpretării acestei retrageri ca un semnal negativ privind activitatea
firmei.
Leasingul
Leasingul este o formă specială de realizare a operaţiei de creditare pe termen mediu şi
lung, care se aplică, de regulă, pentru procurarea echipamentului industrial. Echipamentul
este cumpărat de către societatea de leasing şi este închiriat ulterior solicitantului. De multe
ori, solicitantul însuşi este mandatat în numele societăţii de leasing să cumpere echipamentul
de care are nevoie. Codul civil al republicii Moldova, în art.923 alin. (1), defineşte astfel
contractul de leasing: „Prin contractul de leasing, o parte – creditorul financiar (locator) – se
obligă să dobândească în proprietate sau să producă bunul mobil specificat în contract şi să-l
dea în posesiune şi folosinţă, pentru o perioadă determinată în contract, celeilalte părţi
(locatar), iar aceasta se obligă la plata în rate a unei sume de bani (redevenţă).”
Această formă de leasing se numeşte şi leasing comercial, reprezentând forma principală a
acestei surse de finanţare.
Forme speciale de leasing sunt lease-back şi time-sharing:
- în cazul formei de lease-back, posesorul echipamentului, care are nevoie urgentă de
bani, vinde utilajul unei societăţi de leasing, închiriindu-l apoi de la aceasta;
- în cazul formei de time-sharing, există mai mulţi solicitanţi care vor să utilizeze acelaşi
echipament, dar fiecare îl foloseşte o anumită perioadă de timp.
Indiferent de forma leasingului, la sfârşitul perioadei stabilite solicitantul are mai multe
opţiuni:
1) încetarea contractului;
2) continuarea lui pentru o nouă perioadă de timp; 3)
cumpărarea utilajului la preţul prestabilit.
Creditele de la furnizori şi clienţi
Din momentul în care firma a primit bunuri sau servicii livrate de către furnizori şi până în
momentul plăţii efective, întreprinzătorul beneficiază, de fapt, de un credit din partea
furnizorului. o situaţie asemănătoare apare în cazul în care clienţii plătesc anticipat bunurile
sau serviciile. Evident, acest tip de finanţare reciprocă se face în condiţii de încredere, sumele
antrenate nefiind foarte mari, dar suficiente pentru a optimiza fluxul de numerar al unei firme
pe o perioadă scurtă de timp.
Bineînţeles, este în interesul firmei, pe de o parte, să prelungească perioada de plată către
furnizorii săi, iar pe de altă parte, să-şi încaseze cât mai repede creanţele de la clienţi. Însă
acest „interes” va fi gestionat astfel încât să nu afecteze relaţiile de afaceri ale firmei cu
clienţii şi furnizorii. Căutarea metodelor alternative de plată şi negocierea unor condiţii
avantajoase constituie unul dintre pilonii principali ai managementului fluxului de numerar al
firmei.
Factoringul şi scontarea
Factoringul reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de băncile
comerciale prin compensarea creditului furnizor. Creditul este garantat printr-o factură emisă
înainte de termenul de scadenţă prevăzut în contractul de vânzare-cumpărare încheiat între un
furnizor şi un cumpărător. Codul civil al republicii Moldova tratează noţiunea dată în
articolele 1290-1300. Astfel, în art. 1290 alin. (1) contractul de factoring este definit după
cum urmează: „Prin contractul de factoring, o parte, care este furnizorul de bunuri şi
103
servicii (aderent), se obligă să cedeze celeilalte părţi, care este o întreprindere de factoring
(factor), creanţele apărute sau care vor apărea în viitor din contracte de vânzări de bunuri,
prestări de servicii şi efectuare de lucrări de către terţi, iar factorul îşi asumă cel puţin 2 din
următoarele obligaţii:
a) finanţarea aderentului, inclusiv prin împrumuturi şi plăţi în avans;
b) ţinerea contabilităţii creanţelor;
c) asigurarea efectuării procedurilor de somare şi de încasare a creanţelor;
d) asumarea riscului insolvabilităţii debitorului pentru creanţele preluate (delcredere)”.
Banca (factorul) se obligă, prin contractul de factoring, să plătească, la prezentarea de
către furnizor (aderent) a documentelor care atestă o creanţă comercială, o anumită sumă de
bani în schimbul unui comision. Se deosebesc următoarele tipuri de factoring:
- disponibil (sau finanţare imediată) şi -
indisponibil (sau finanţare la încasare).
Factoringul disponibil (sau finanţarea imediată) reprezintă suma de bani pe care o plăteşte
banca la prezentarea facturilor.
Factoringul indisponibil (sau finanţarea la încasare) reprezintă suma de bani pe care
banca o achită în momentul încasării facturilor.
În cazul în care există o factură achitabilă la scadenţă, dar necesitatea de bani apare înainte
de scadenţă, atunci factura va fi achitată de către bancă la un preţ mai mic decât cel înscris pe
factură, urmând ca banca să încaseze preţul total al facturii. Din diferenţa dintre preţul plătit
de bancă şi cel încasat de ea la scadenţa facturii, banca îşi acoperă cheltuielile şi îşi formează
profitul. Banca va cumpăra, practic, factura respectivă la un preţ mai mic. Factoringul este, de
regulă, accesibil pentru firmele cu o reputaţie stabilă şi este contractat sub garanţii importante,
solicitate de bancă.
Scontarea reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de băncile comerciale
prin achitarea înainte de scadenţă a unor efecte comerciale – trate (cambii), bilete la ordin
(Codul civil, art. 1279) etc. Scontarea reprezintă o operaţie de cumpărare de către bănci a
efectelor de comerţ, deţinute de clienţii lor, în schimbul acordării creditului de scont şi
reţinerii de către bancă a unei sume denumite agio, formate din valoarea scontului adunată cu
comisioanele.
Ca orice operaţie de creditare, scontarea presupune şi depunerea unei garanţii, stabilite de
comun acord cu clientul băncii, suplimentar aplicării unui procent de comision la valoarea
nominală a efectelor scontate. În cazul în care beneficiarul are nevoie de bani înainte de
scadenţă, el poate sconta efectul comercial respectiv la o bancă comercială, urmând ca banca
să-i achite o sumă mai mică decât cea înscrisă pe efectul comercial şi să recupereze la
scadenţă banii de la tras (plătitor) sau să resconteze efectul comercial înainte de scadenţă la
altă bancă sau chiar la Banca Naţională.

7.2. Tipuri de garanţii

Gajul este un drept real în al cărui temei creditorul (creditorul gajist) poate pretinde
satisfacerea creanţelor sale cu preferinţă faţă de ceilalţi creditori, inclusiv statul, din valoarea
bunurilor depuse în gaj, în cazul în care debitorul (debitorul gajist) nu execută obligaţia
garantată prin gaj.
Fidejusiunea. Prin contractul de fidejusiune, o parte (fidejusor) se obligă faţă de cealaltă
parte (creditor) să execute integral sau parţial, gratuit sau oneros obligaţia debitorului.
Contractul de fidejusiune, pentru a fi valabil, trebuie încheiat în scris.

104
 Garanţia bancară este un angajament în scris, asumat de o bancă sau de o altă instituţie
financiară (garant), la cererea unei alte persoane (ordonator), de a plăti creditorului
ordonatorului (beneficiarului) o sumă de bani în baza cererii scrise a beneficiarului.
Garanţia bancară este instrumentul prin care banca emitentă se obligă irevocabil la plata
unei anumite sume de bani în caz de nonperformanţă contractuală a unei terţe părţi
(ordonatorul scrisorii de garanţie). Garanţia bancară este parte separată şi independentă de
obligaţia debitorului principal sau de relaţia contractuală dintre creditor şi debitorul principal.
Contractul de asigurare. Prin contractul de asigurare, asiguratul se obligă să plătească
asiguratorului prima de asigurare, iar acesta se obligă să plătească, la producerea riscului
asigurat, asiguratului sau unui terţ (beneficiarului asigurării) suma asigurată sau despăgubirea,
în limitele şi în termenele stabilite.
Principalele tipuri de scrisori de garanţie sunt:
Garanţie pentru participare la licitaţie – este solicitată de companiile care participă la
licitaţii publice şi urmează a fi prezentată împreună cu oferta.
Garanţie de bună execuţie – banca emitentă îşi ia angajamentul, la solicitarea vânzătorului
de marfă sau prestatorului de servicii, să plătească beneficiarului scrisorii de garanţie suma
garantată în cazul în care clientul său nu şi-a îndeplinit sau şi-a îndeplinit insuficient
obligaţiile sale contractuale.
Garanţie pentru restituirea avansului – este emisă în scopul de a asigura rambursarea
avansului primit de către vânzător de la cumpărător în cazul nonperformanţei obligaţiei sale
contractuale de livrare.
Garanţie de plată – este folosită ca element de confort pentru plata integrală sau parţială a
livrării mărfurilor sau furnizării serviciilor.
Acreditiv stand-by – are practic o funcţionalitate similară oricărei scrisori de garanţie, cu
excepţia faptului că acest instrument se foloseşte în cazurile în care mărfurile sau serviciile nu
sunt livrate (furnizate) sau plăţile nu sunt efectuate conform contractului; o declaraţie a
beneficiarului acreditivului stand-by este suficientă drept dovadă a nonperformanţei în cadrul
unui contract.

7.3. Tipuri de credite

În cazul deciziei antreprenorului de a contracta un credit, el trebuie să cunoască
principalele tipuri de credite, caracterizate în continuare conform clasificărilor curente:
• după statutul instituţional al debitorului, există credite (împrumuturi) acordate:
- pesoanelor fizice – atât pentru consum, cât şi pentru desfăşurarea activităţilor
economice legale;
- persoanelor juridice – pentru desfăşurarea activităţii economice legale;
• conform duratei (termenului) de acordare, există credite:
- pe termen scurt – mai puţin sau egal cu 1 an;
- pe termen mediu – mai mult de 1 an şi mai puţin sau egal cu 5 ani;
- pe termen lung – mai mult de 5 ani;
• conform destinaţiei creditului (indicate în contractul de împrumut), există:
- credite investiţionale – pentru procurarea echipamentului, imobilelor etc. necesare
pentru desfăşurarea activităţilor curente ale întreprinderii;
- credite ipotecare – pentru procurarea de imobile (apartamente, case de locuit), terenuri;
pentru renovarea imobilelor aflate în proprietatea aplicantului;
- credite de consum – pentru procurarea bunurilor sau serviciilor în folosinţa personală şi
de familie: a tehnicii de uz casnic, a automobilelor personale, a mobilierului, pentru
studii etc.;
105
 • în funcţie de valuta în care sunt acordate, există credite:
- în lei moldoveneşti;
- în valută străină – destinate în exclusivitate pentru executarea operaţiilor de import;
• în funcţie de modul de acordare, creditele pot fi:
- în numerar – suma în lei este eliberată debitorului prin casa creditorului;
- fără numerar – suma în lei sau în valută este transferată în contul curent al debitorului
sau al partenerului (partenerilor) lui.

7.4. Costurile creditării

Accesarea unui credit (împrumut) presupune şi costuri aferente, reprezentate de:
- dobânda aferentă creditului (împrumutului); - comisioanele aferente activităţii
de creditare (împrumutului); - penalităţile aferente activităţii de creditare
(împrumutului).
Dobânda este unul dintre elementele de bază în procesarea creditelor (împrumuturilor).
Din punctul de vedere al debitorului, ea reprezintă plata pentru suma împrumutată, iar din
punctul de vedere al creditorului (împrumutătorului), ea este recompensa pentru renunţarea
la lichiditate pentru o anumită perioadă de timp şi presupune acoperirea riscurilor legate de
proiectul creditat.
Marimea dobânzii totale depinde de următorii 3 factori:
- mărimea creditului acordat; - durata creditului; - rata dobânzii.
Suma dobânzii este calculată zilnic sau lunar în conformitate cu sistemul de calcul intern
al creditorului, care include următoarele elemente:
- suma creditului utilizat de debitor (împrumutător) într-un interval concret de timp;
- rata creditului (în %), stabilită de părţi; - durata (în zile) a acestui interval de timp.
Rata dobânzii este preţul plătit pentru a dispune timp de 1 an de 100 de unităti monetare.
Ea reprezintă raportul procentual (%) dintre mărimea absolută a dobânzii anuale plătite şi
mărimea absolută a creditului acordat.
Pentru a calcula suma dobânzii sunt necesare următoarele date:
- suma (soldul) creditului, utilizat de debitor în intervalul respectiv de timp;
- rata (%) anuală a dobânzii, conform contractului de credit;
- intervalul de timp (în zile) pe parcursul căruia suma creditului nu s-a modificat.

Suma dobânzii (lei) = Soldul creditului (lei) x Numărul de zile/360 x Rata dobânzii
(%)/100(%)
Fiecare creditor (împrumutător) stabileşte diferite limite ale ratelor dobânzii pentru diferite
tipuri de credite (împrumuturi) acordate, în funcţie de diverşi factori, cum ar fi:
- raportul stabilit pe piaţă între cererea şi oferta de capital;
- intensitatea proceselor inflaţioniste;
- moneda în care este acordat creditul;
- destinaţia creditului; - riscurile aferente proiectului creditat; - persoana debitorului etc.
De regulă, informaţia privind rata dobânzii la contractul concret de credit (împrumut) este
o informaţie confidenţială, stabilită de părţile contractante în procesul negocierii condiţiilor
de creditare. rata dobânzii negociată de părţile contractante poate fi:

106
 - fixă – stabilită iniţial de comun acord între părţi, inclusă în contractul de credit
(împrumut) şi neschimbată pe parcursul întregii perioade de valabilitate a creditului
(împrumutului);
- flotantă (variabilă) – stabilită iniţial de comun acord între părţi, inclusă în contractul de
credit (împrumut), dar pe parcursul perioadei de valabilitate a creditului (împrumutului)
modificată de către creditor (împrumutat) la discreţia sa ori de câte ori el găseşte
necesară o astfel de modificare. De regulă, contractul de creditare (împrumut) prevede
posibilitatea debitorului de a renunţa la noua rată a dobânzii, însă în acest caz el va fi
obligat să restituie întreaga sumă a creditului pe parcursul unui număr de zile indicat în
clauza contractuală respectivă;
- anuală, lunară, săptămânală sau zilnică – stabilită ca raport procentual al dobânzii
aferente faţă de suma creditului (împrumutului) utilizată de debitor
(împrumutător) în prioada unui an (lună, săptămână, zi);
- unică – dobânda este calculată pentru suma creditului (împrumutului) contractat pentru
întreg termenul de utilizare cu o rată (în %) determinată şi aplicată indiferent de graficul
de rambursare a creditului.
Prin contract pot fi stabilite şi alte scheme de calculare şi de aplicare a ratei dobânzii la
creditele acordate.
În sistemul bancar se practică:
- dobânda simplă – folosită pentru perioadele de acordare a creditului (împrumutului)
mai mici de un an;
- dobânda compusă – folosită pentru perioadele de acordare a creditului (împrumutului)
mai mari de un an; în acest caz dobânda se capitalizează (se plateşte dobândă la
dobândă).
Durata utilizării creditului (împrumutului) este calculată în număr de zile şi reprezintă
intervalul de timp (termenul) în care debitorul (împrumutatul) a utilizat creditul şi pentru care
el este obligat să achite dobânda.
Noţiunea de termen este explicit tratată în articolele 259-283 din Titlul IV al Codului civil
al republicii Moldova. De exemplu, modalitatea de calculare a termenului de utilizare a
creditului este reglementată în art. 263 din Codul civil: „Dacă termenele de un an şi de o lună
se calculează fără a se ţine cont de curgerea lui neîntreruptă, se consideră că luna are 30 de
zile şi anul – 365 de zile”.
Termenul (durata) utilizării creditului este un parametru de bază la etapa stabilirii schemei
de rambursare şi cere o abordare atentă din partea părţilor contractante, în special din partea
debitorului, în procesul de negociere a condiţiilor contractuale.
Periodicitatea achitării dobânzii se stabileşte de către părţile contractante de comun acord
în perioada de negociere a condiţiilor de creditare şi se stipulează în contractul de credit
(împrumut). rambursarea se poate efectua:
- lunar;
- trimesrial;
- la date fixe stabilite în contractul de împrumut; - la data finală a contractului; -
conform altor scheme de rambursare.
Comisioanele aferente activităţii de creditare sunt prevăzute în Codul civil, art.1238: „În
afară de dobândă, părţile pot conveni asupra unui comision pentru serviciile prestate în
legătură cu utilizarea creditului.”
Comisioanele:

107
 • se stabilesc în procente (%) de la valoarea operaţiilor efectuate sau în sume fixe pentru
anumite servicii aferente activităţii de creditare;
• se achită în baza unui acord (inclusiv contractul de credit) semnat de părţi sau în baza
unui document de plată;
Calculul sumei comisioanelor, în cazurile în care ele nu sunt exprimate în sume fixe, ci în
cotă procentuală din suma creditului, se bazează pe: - suma pentru care se achită comisionul; -
cota procentuală (%) aplicată:

Suma comisionului (lei) = Suma creditului (lei) x Cota procentuală a comisionului

(%)/100(%)
Penalităţile aferente procesării creditului sunt stipulate în clauzele respective ale
contractelor de credit (împrumut) şi garanţie, stabilite de comun acord între părţi, şi au scopul
de a preveni derularea neconformă a creditului în ce priveşte:
- nerambursarea integrală sau parţială a creditului (împrumutului) în termenele
stabilite prin contract;
- neachitarea dobânzii în termenele stabilite de contract; - utilizarea creditului în alte
scopuri decât cele indicate în contract; - deţinerea gajului în condiţii neconforme etc.
Penalitatea se calculează în procente faţă de suma creditului. La calculul penalităţii pentru
nerambursarea creditului sau pentru neachitarea dobânzii se iau în considerare:
- cota (%) penalităţii pentru fiecare zi de întârziere a plăţii respective, prevăzută în
contract;
- suma creditului sau dobânzii neachitate în termenele stabilite în contract; - numărul
de zile de întârziere a plăţii:

Suma dobânzii (lei) = Soldul creditului (lei) x Numărul de zile/360 x Rata dobânzii
(%)/100(%)

7.5. Alegerea creditorului

Mijloacele personale şi ale celor apropiaţi deseori nu permit finanţarea proiectului de
afacere în măsură deplină. În acest caz, demersul antreprenorului în faţa potenţialilor creditori
trebuie să fie foarte bine pregătit – atât pentru a alege modul de finanţare, cât şi pentru a
convinge finanţatorul de viabilitatea afacerii.
La acest compartiment vom examina atât criteriile după care debitorul îşi va alege sursa de
creditare, cât şi modalităţile de convingere a creditorului.
Pentru a înainta o cerere de creditare, antreprenorul:
- va studia informaţia privind instituţiile financiare, programele şi liniile existente de
finanţare în domeniul proiectat de activitate al viitoarei întreprinderi; - va compara
condiţiile de finanţare şi va alege instituţia şi programul de finanţare;
- va elabora un business plan calitativ;
- va pregăti setul de documente solicitat de bancă;
- va evalua necesitatea, posibilităţile şi riscurile aferente la garantarea creditului solicitat.
Cel mai bun mod de a convinge potenţialul creditor presupune:
- pregătirea unui business plan calitativ: complet şi precis, clar şi concis, elaborat şi
vandabil;
- credibilitatea solicitantului se demonstrează prin cunoaşterea perfectă a tuturor
subtilităţilor proiectului de afacere;
- capacitatea solicitantului de a explica foarte clar strategiile prevăzute pentru a obţine
rezultatele scontate de rentabilitate, care vor face faţă proiectului de finanţare a afacerii;

108
 - pregătirea minuţioasă pentru negocieri: prezentarea bine gândită a proiectului şi
cunoaşterea condiţiilor de creditare.
Cele mai răspândite greşeli ale întreprinzătorului, comise în procesul de aplicare a cererilor
de creditare, sunt:
- supraestimarea sumei necesare pentru creditare – atât în raport cu dimensiunea
proiectului de afacere, cât şi în raport cu capacitatea întreprinderii de a gestiona astfel
de sume în termenele prevăzute şi în volumele creditării; - nereuşita în pregătirea
pachetului cerut de documente în termenele prevăzute; - lipsa garanţiilor necesare
pentru obţinerea creditului.

Rezumat
Principalele tipuri de finanţare sunt următoarele:
- capitalul personal;
- participările în capital;
- creditul vânzătorului;
- ajutoarele sau subvenţiile acordate fondatorilor de întreprinderi (de locuri de muncă);
- împrumuturile de onoare (fără garanţie); - împrumuturile (creditele) pe termen mediu şi
lung; - creditul fiscal.
Angajarea capitalului propriu în afacere reprezintă pentru potenţialii finanţatori o garanţie
în plus a motivaţiei întreprinzătorului pentru asigurarea succesului afacerii.
Potenţialele surse de fonduri pentru finanţarea afacerii pot fi următoarele: capitalul
propriu şi capitalul împrumutat de la familie şi prieteni; creditul bancar; emiterea de acţiuni şi
obligaţiuni; programele speciale de finanţare; fondurile de capital de risc; leasingul; creditele
de la furnizori şi clienţi; creditele pe efecte de comerţ (factoringul şi scontarea).
Multe dintre sursele de finanţare enumerate sunt încă slab reprezentate şi dezvoltate în
republica Moldova. Acest domeniu de activitate (finanţarea afacerilor) necesită şi, cu
siguranţă, urmează să fie fortificat pe viitor.
Dintre sursele menţionate, nu toate sunt accesibile firmelor aflate la început de activitate –
unele, ca, de exemplu, emiterea de acţiuni şi obligaţiuni sau creditele de la furnizori sau
clienţi, sunt pe măsura firmelor mari, cu reputaţie şi istorie creditară pozitivă.
obţinerea de fonduri din programele speciale de finanţare necesită o pregătire
prealabilă a demersului antreprenorului şi o apreciere riguroasă a şanselor de reuşită.
Sursele de obţinere a astfel de finanţări sunt: bugetul statului (prin programe naţionale de
finanţare); bugetele locale (prin programe regionale şi locale de finanţare); fondurile
structurale (prin finanţări nerambursabile); fondurile de garantare (garanţii bancare);
organismele nebancare (microfinanţări, credite).
Domeniile finanţate prin astfel de programe pot fi extrem de diverse, acoperind cea mai
mare parte a activităţilor economice şi sociale.
Principalele tipuri de garanţii sunt: gajul; fidejusiunea; garanţia bancară; contractul de
asigurare.
Condiţiile aplicării şi alte caracteristici ale acestor tipuri de garanţii sunt definite în Codul
civil al republicii Moldova şi în actele normative respective.
Pentru a contracta un credit în condiţii avantajoase, antreprenorul trebuie să studieze atent
ofertele de creditare şi să o aleagă pe cea optimă, în funcţie de destinaţie, valută, termenele de
rambursare etc.
Accesarea unui credit (împrumut) presupune şi nişte costuri aferente, reprezentând:
dobânda aferentă creditului (împrumutului); comisioanele aferente activităţii de creditare
(împrumutului); penalităţile aferente activităţii de creditare (împrumutului).

109
 La alegerea creditorului se vor lua în considerare criteriile de selectare a sursei de
creditare şi capacitatea de convingere a antreprenorului.

Întrebări
1. Comparaţi avantajele şi dezavantajele diferitelor tipuri de finanţare.
2. Analizaţi sursele de finanţare a afacerii disponibile în republica Moldova în raport cu
cele disponibile în alte ţări sau regiuni (românia, Ucraina, Uniunea Europeană etc.).
3. Enumeraţi riscurile existente la garantarea creditelor.

Tema
1. Folosind site-urile băncilor, organismelor nonbancare, agenţiilor de finanţare etc. alegeţi
schema optimă de obţinere pe termen de 1 an (5 ani): a) a unei finanţări în valoare de 10
000 lei;
b) a unei finanţări în valoare de 100 000 lei.
2. Comparaţi condiţiile finanţării, enumeraţi domeniile pentru care aţi găsit programe
speciale de finanţare aplicate în republica Moldova.
3. Calculaţi suma dobânzii pentru o lună de gestiune la creditul acordat în următoarele
condiţii:
a) suma creditului – 5 000 lei;
b) termenul de utilizare – 1 lună (30 zile);
c) rata (%) anuală a dobânzii – 24% anual.
4. Calculaţi suma penalităţii pentru următoarele circumstanţe:
a) suma datorată a dobânzii – 100 lei;
b) numărul de zile de întârziere a plăţii dobânzii – 15 zile;
c) cota (%) penalităţii – 0,15% din suma dobânzii restante pentru fiecare zi de
întârziere a plăţii.

110
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 8
Francizarea
8.1. Franchisingul – oportunitate de lansare a afacerii
8.2. Tipurile de franchising
8.3. Evaluarea sistemului de franchising
8.4. Contractul de franchising
8.1. Franchisingul – oportunitate de lansare a afacerii
o altă modalitate de lansare în afaceri este franchisingul. Prin franchising se înţeleg relaţiile
contractuale dintre vânzător (franchiser) şi cumpărător (franchisee) privind acordarea drepturilor de
operare a afacerii şi obţinerea asistenţei din partea vânzătorului în schimbul unei plăţi.
Conform Asociaţiei Internaţionale de Franchising (IFA), franchisingul poate i practicat în
peste 70 de domenii de activitate, cele mai populare iind: alimentaţia (fast-food), comerţul cu
amănuntul, industria alimentară, business-servicii, saloane de frumuseţe, servicii hoteliere, cluburi
itness, centre de instruire, agenţii de turism etc. Poziţia de lider în dezvoltarea franchisingului o deţin
Statele Unite ale Ameri-
cii, unde au apărut primele francize. Potrivit datelor IFA, în 2005 în SUA activau 909253 de
franchisee, care au generat peste 880,9 miliarde de dolari în economie. În afacerile francizate sunt
antrenate circa 11 milioane de persoane, ceea ce constituie aproximativ 8,1% din numărul total al
locurilor de muncă din sectorul privat.6
În Europa de Vest franchisingul a început să se dezvolte în anii ’60-’70 ai sec. al XX-lea.
Franchisingul a luat amploare în special în Germania, Franţa şi regatul Unit (tabelul 8.1). În ce
priveşte Europa de Est, primele francize au apărut în anii ’90 ai secolului trecut, numărul acestora
iind în continuă creştere.
Tabelul 8.1
Date statistice privind franchisingul în Europa

Volumul vânzărilor, Numărul

Ţara Franchiseri Franchisee
miliarde euro angajaţilor

Austria (2004) 390 6900 4,5 90000

Belgia (2004) 100 3500 2,8 30000

Republica Cehă (2005) 90 500 * *

Danemarca (2005) 128 0,07 22316

Franţa (2007) 1141 47667 * 315715

Germania (2006) 900 51100 37,7 429000

Marea Britanie (2006) 800 35000 21,7 340000

Italia (2005) 735 54893 18,2 12340

Polonia (2005) 210 13500 1,1 *

Suedia (2005) 300 9600 8,42 67000

Sursa: datele Word Franchise Council, www.franchisinguniverse.ru

În republica Moldova, apariţia franchisingului a fost condiţionată de adoptarea în 1997 a Legii

cu privire la franchising. În prezent pe piaţa moldovenească activează aşa francize ca: Mango, Celio,
Mexx, olsen, Sele, McDonald`s, РОСТИК’С KFC, Fornetti, Buon Giorno, 1C etc. Cea mai mare

111
extindere o au francizele din domeniul comerţului, în special al confecţiilor, precum şi companiile
din domeniul servici- ilor, cum ar i fast-food-urile. Apariţia marilor centre comerciale, mai ales în
mun. Chişinău, a devenit de asemenea un stimulent în dezvoltarea franchisingului. Dacă până nu
demult întreprinderile moldoveneşti erau cele care cumpărau francize, în ultimii ani au apărut şi
primii franchiseri locali. reuşind să-şi creeze un nume şi să ocupe poziţia de lider pe piaţa locală,
astfel de companii ca Alina Electronic, Andi`s Pizza sau Neuron Grup au început să vândă francize
altor afaceri.

8.2. Tipurile de franchising

În literatura de specialitate se disting mai multe clasiicări ale tipurilor de fran- chising, în
funcţie de:
- obiectul oferit în franchising;
- proilul participanţilor;
- nivelul de intermediere.
Astfel, în funcţie de obiectul oferit în franchising, deosebim:
Franchisingul numelui: franchiserul oferă franchiseeului dreptul de a se folosi de
marca sa de comerţ.
Franchisingul mărcii de comerţ se aplică mai des în lanţurile hoteliere (romada Inn; howard
Johnson), reţeaua de restaurante (McDonald`s, Burger King, Pizza hut), irme de închiriere a
automobilelor (Avishertz) etc.
Acest tip de franchising presupune existenţa unei mărci cunoscute, care îi va garanta
franchisee-ului succesul pe piaţa de desfacere. În cazul dat franchisee-ul are dreptul de a folosi
numele franchiserului, prelucrând sau modiicând produsul, cu condiţia că va respecta strict
procedurile de lucru şi de marketing ale acestuia.

Franchisingul comercial sau franchisingul distribuţiei produselor: fran- chiserul

oferă franchisee-ului dreptul de a comercializa produsele sale pe un terito- riu limitat.
Acest sistem este larg răspândit în industria automobilelor, iind utilizat de aşa companii ca
Chrysler, Ford, General Motors; în industria produselor petroliere – Exxon, Shell, Texaco, a
băuturilor răcoritoare – Pepsi-Cola şi Coca-Cola.
Franchisingul corporativ sau franchisingul afacerii: franchiserul oferă fran- chisee-
ului un pachet complet al afacerii care este deja cunoscută pe piaţă. Prima franchiză
corporativă a fost lansată de compania McDonald’s. Compania oferă atât know-how-ul
necesar, ce cuprinde totalitatea cunoştinţelor nepatentate, care se ba- zează pe experienţa şi
probele efectuate de franchiser – instruirea completă a perso- nalului, amenajarea
restaurantului, ajutorul în angajarea personalului, oferirea con- sultanţei permanente, cât şi
standardele de calitate. Datorită aplicării franchisingului corporativ, McDonald’s este unul
dintre liderii globali în sectorul fast-food-urilor cu mai mult de 31000 de restaurante locale,
care deservesc în iecare zi peste 58 mili- oane de oameni din 118 ţări.
În funcţie de proilul participanţilor, există mai multe tipuri de franchising (figura
8.2).
Tipul franchiser-producător şi franchisee-producător este des aplicat în industria băuturilor
răcoritoare şi alcoolice.

Compania Coca-Cola furnizează franchisee-ului, irmă de îmbuteliere, concentratul, acesta,

adăugând unele ingrediente, îl îmbuteliază şi comercializează băutura răcoritoare sub
numele de Coca-Cola în reţeaua locală de comerţ.

relaţia franchiser-producător şi franchisee-vânzător cu ridicata sau vânzător cu amănuntul este

tipică industriei constructoare de automobile, echipamente agricole, produselor petroliere, vopselelor
etc.

112
 Compania Ford acordă licenţă de vânzare pentru automobilele sale unor irme
independente, care acceptă o serie de condiţii de comercializare şi de deservire a
clientului înaintate de compania producătoare.

În cazul în care franchiserul este un vânzător cu ridicata, acesta oferă franchisee- ului (vânzător
cu ridicata sau cu amănuntul) dreptul de a comercializa, uneori în exclusivitate, unele produse sub
numele său pe un teritoriu limitat sau într-o anumită locaţie. De exemplu, vânzarea produselor
cosmetice sau a electrocasnicelor etc.
Franchiserul vânzător cu amănuntul sau întreprindere prestatoare de servicii autorizează pe
franchisee să deschidă un nou magazin sau o nouă întreprindere prestatoare de servicii, care este
îniinţată şi condusă conform standardelor proprii. De exemplu, lanţul de restaurante fast-food
Wendy, McDonald`s sau afacerile de spălare şi întreţinere a autoturismelor.
După nivelul de intermediere există franchisingul direct şi master franchising.
Franchisingul direct presupune încheierea unui contract direct cu iecare fran- chisee locală,
asigurându-se astfel o legătură strânsă între franchiser şi franchisee.
În cazul în care franchisee este situată, din punct de vedere geograic, departe de fran- chiser, aplicarea
sistemului creează unele inconvenienţe legate de lipsa susţinerii la nivel local, necunoaşterea
particularităţilor naţionale, a gusturilor şi preferinţelor consumato- rilor şi, ca urmare, poate condiţiona
adoptarea unor decizii greşite. Astfel, pentru a-şi dezvolta reţeaua de francize peste hotare, franchiserii
apelează la master franchising.
Master franchising constă în oferirea de către franchiser unei francize locale a dreptului de
subfranchiser în regiunea dată. Astfel, subfranchiserul local încheie con- tracte de franchisee locale,
având responsabilitatea veriicării respectării acestora.
Sistemul dat este avantajos atât pentru franchiser, cât şi pentru subfranchiserul lo- cal, deoarece
primul, minimizându-şi riscurile, are posibilitatea să-şi extindă aface- rea şi să obţină venituri din
realizarea francizei, iar subfranchiserul local beneiciază de drepturi exclusive pentru dezvoltarea
afacerii pe un teritoriu şi obţine venit din taxele achitate de franchisee-urile locale.
Partenerii de franchising desfăşoară activitate sub orice formă de organizare juri- dică, în
conformitate cu legislaţia ţării lor de reşedinţă.

Producător

Producător Vânzător cu ridicata

Vânzător cu amănuntul

Vânzător cu ridicata

Vânzător cu ridicata

Vânzător cu amănuntul

Vânzător cu amănuntul Vânzător cu amănuntul

Întreprindere prestatoare Întreprindere prestatoare

de servicii de servicii

113
 Figura 8.2. Tipuri de franchising

8.3. Evaluarea sistemului de franchising

Înainte de a lua decizia privind procurarea unei francize, este necesară o analiză a avantajelor şi
dezavantajelor pe care le oferă forma dată de relaţii contractuale, pentru evitarea situaţiilor diicile
care ar putea apărea în urma încheierii acestora.
La început întreprinzătorul decide dacă pentru el, ca entitate, este potrivită fran- ciza, dacă este
gata să renunţe la independenţa sa în afacere, este dispus să respecte întocmai prevederile
contactului, să împartă veniturile obţinute cu proprietarul fran- cizei. În cazul în care răspunsurile la
aceste întrebări sunt pozitive, urmează a doua etapă – determinarea domeniului în care doreşte să
se lanseze şi evaluarea afacerii
franchiserului. Evaluarea francizei este aseamănătoare
cu evaluarea oricărei alte afaceri, la care se adaugă Master franchising oferă exclu-
următoarele: sivitatea teritorială pentru o ţară şi
- Durata de activate a franchiseru- lui pe piaţă. o implică obligaţia pentru extinderea şi
franciză bună are nevoie de timp pentru a „se dezvoltarea francizelor.
coa-
ce”. Majoritatea franchiserilor de succes sunt afaceri care au testat iniţial teh- nologia de sine
stătător, apoi, înlăturând neajunsurile, au propus altora această tehnologie, contra cost. După
cum se observă şi din tabelul 3.5, din topul ce- lor 10 cei mai eicienţi franchiseri, numai o
companie a avut o experienţă mai mică de 1 an de la începerea afacerii. În ce priveşte
compania McDonald`s, primul restaurant a fost deschis în 1940 în orăşelul San Berdardio,
California, însă numai în 1955 ray Kroc, procurând de la fraţii McDonald`s dreptul de a vine
franchize, începe să dezvolte reţeaua de restaurante.
- Investiţiile necesare pentru a începe afacerea în baza contractului de franchising.
- Proitabilitatea reală a francizei şi perioada de timp în care afacerea va deveni proitabilă.
- Proprietarul francizei, personalitatea acestuia.
- Procesele juridice încheiate şi cele pe rol, cauzele acestora.
- Contractele de franchising încheiate de franchiser.
- Celelalte franchisee, succesele acestora, soarta celor care nu au reuşit. În ca- zul în care
celelalte afaceri au probleme, există probabilitatea ca situaţia să se repete şi noua franciză, de
asemenea, să aibă probleme.
- Tipurile de susţinere oferite de franchiser.
- Condiţiile contractului de franchising.
- Câştigurile personale ale întreprinzătorului în urma desfăşurării activităţii în baza
franchisingului.
La etapa evaluării este necesar să se ţină cont de avantajele şi dezavantajele pe care le oferă
franchisingul atât franchiserului, cât şi franchisee-ului.
Avantajele pentru franchiser:
– Posibilitatea relativ rapidă de a-şi extinde propria afacere. Franchiserul cucereşte noi pieţe fără
mari investiţii, resursele rămase la dispoziţie iind alocate pentru cer- cetare-dezvoltare, producere,
promovare etc. Datorită sistemului de franchising, numai în decurs de 12 ani, compania
maghiară Fornetti Frozen Bakers Products and Trading Ltd. s-a extins în peste 20 de ţări,
deschizând mai mult de 6500 de afa- ceri şi devenind una dintre cele mai mari francize din Europa
Centrală şi de Est.9
– Obţinerea veniturilor suplimentare din taxele de franchising. Indiferent de tipul de
franchising, franchisee trebuie să plătească:
• Taxa iniţială unică, ce reprezintă o sumă ixă achitată pentru dreptul de a practica
afacerea sub marca franchiserului pe un anumit teritoriu, precum şi o recompensă a
cheltuielilor efectuate de franchiser, inclusiv pentru in- struirea personalului şi

114
 consultaţii. Mărimea taxei iniţiale variază de la un franchiser la altul şi poate i egală cu
milioane de dolari. De regulă, fran- chisee achită taxa imediat după încheierea
contractului. Pentru a atrage un număr mai mare de franchisee, unii franchiseri divizează
taxa iniţială în două sau mai multe tranşe. De exemplu, 50% la momentul încheierii con-
tractului, 25% cu o săptămână înainte de lansarea cursurilor de instruire a personalului şi
25% după inalizarea cursurilor.
• Royalty este o taxă periodică pe drepturile de marcă, ce reprezintă recom- pensa pentru
dreptul de a obţine o franciză. Mărimea taxei date este stipu- lată în contract şi constituie
de
la 0 până la 15% de la un indice de activitate, de Royalty (revedenţe) – sume
regulă de la ci- fra de afaceri înregistrată sau stabilite în contract sub formă de
rate fixe, achitate la intervale
veniturile de la vânzări. concrete de timp.

– Reducerea cheltuielilor legate de distribuirea şi marketingul produselor, deoarece

acestea sunt parţial acoperite de către franchisee prin taxa pentru publicitate.
• Taxa pentru publicitate se calculează în procente din cifra de afaceri înregistrată şi se
foloseşte pentru marketingul şi promovarea afacerii.
– Conducere mai eicientă şi mai proitabilă a afacerii, deoarece experienţa a
demonstrat că nici cel mai bun angajat nu va i la fel de interesat de succesul afacerii
ca proprietarul acesteia.
Avantajele pentru franchisee:
– Franchisee-ul are o şansă mai mare de succes, numărul falimentelor în cazul franchisingului
este mai mic decât în cazul iniţierii unei afaceri proprii, dato- rită sprijinului acordat de
partenerul mai experimentat, micşorându-se astfel posibilitatea apariţiei unor erori. De
exemplu, în SUA, conform datelor Ad- ministraţiei Micilor Afaceri (SBA), pe parcursul
primilor 5 ani de activitate aproximativ 65% dintre întreprinderile care activează independent
se închid, pe când în cazul întreprinderilor de franchising numărul celor ce dispar consti- tuie
doar 14% în decursul aceleeaşi perioade.
– Asistenţă managerială şi de marketing. Franchiserul acordă sprijin la instrui- rea
personalului, consultanţă permanentă etc.
– Produse şi servicii de calitate standard – franchisee-ul primeşte afacerea la
„pachet”, unde este prezentat în detalii procesul tehnologic, receptura etc. Ast- fel, nu există
cheltuieli de timp şi de bani pentru elaborarea produselor etc.
– Cheltuieli reduse pentru promovarea produselor şi a serviciilor, deoarece
franchiserul oferă un nume cunoscut deja, o marcă de prestigiu, iar franchi- see-ul
beneiciază de rezultatele campaniilor de promovare la nivel naţional desfăşurate de
franchiser.
Dezavantajele pentru franchiser:
– Acordarea unui sprijin tehnic şi, uneori, chiar inanciar către franchisee pe toată
perioada contractului de franchising.
– Diicultăţi în efectuarea controlului, deoarece franchisee este o întreprindere independentă din
punct de vedere juridic, iar controlul este cu mult mai redus în comparaţie cu al unei iliale. De
asemenea, franchisee-urile sunt amplasate în diferite localităţi, ca urmare controlul este mai
diicil de realizat, iar costurile acestuia – sporite.
– Afectarea prestigiului franchiserului, în cazul în care franchisee-ul falimen- tează sau
se confruntă cu situaţii diicile, acestea afectează negativ numele şi prestigiul
franchiserului.
– Diicultăţi în păstrarea conidenţialităţii informaţiei. Cu toate că în contract este prevăzută
115
 clauza privind nedivulgarea informaţiei comerciale, despre teh- nologia folosită, metodele de
instruire etc., există cazuri când informaţiile ob- ţinute de la franchiser sunt utilizate chiar în
detrimentul acestuia.

Dezavantajele pentru franchisee:

– Firma nu-i aparţine niciodată cu adevărat. Cu toate că franchisee-ul este o
întreprindere independentă, ea trebuie să respecte cu stricteţe cerinţele impuse de
franchiser, antreprenorul neavând posibilitatea de a conduce irma aşa cum doreşte s-o
facă.
– Costul ridicat al francizei şi contribuţia la proit. Franchisee-ul suportă chel- tuielile
pentru lansarea afacerii (procurarea sau închirierea spaţiilor, amena- jarea acestora,
formarea stocului iniţial etc.), investiţia iind de la 5000 euro, pentru o patiserie cu o
suprafaţă de 8-12 m2 până la peste 500000 euro, în cazul unui magazin sau restaurant.
De asemenea, franchisee-ul achită taxa iniţială, royalty şi taxa pentru publicitate. Conform
site-ul РОСТИК’С KFC, taxa iniţială este de 40000 dolari pe restaurant, royalty – 6% din
vânzări, iar pentru marketing se vor cheltui 5% din vânzările luna- re. Alte exemple de costuri
suportate de franchisee în urma încheierii contractului de franchising sunt prezentate în tabelul
8.1.
Tabelul 8.1.
Exemple de costuri ale francizei

Perioada
Investiţii, mii Taxa iniţială,
Franchiserul Royalty, % contractului,
dolari SUA mii dolari SUA
ani

Baskin Robbins 41,45 – 375,595 5,0 – 35,0 5,9 -

Curves 28,17 – 39,595 19,9 – 24,9 6,0 5

Dunkin`Donuts 537,75 – 1765,3 40,0 – 80,0 5,9 -

Subway 84,30 – 258,300 15,0 8,0 20

UPS Store 154,947 – 293,473 29,95 5,0 10

Sursa: Entrepreneur Magazine`s 21st.Annual Franchisee 500/ www.entrepreneur.com (citat

15.01.2010)

Este necesar a menţiona că unii franchiseri noi, pentru a se extinde rapid pe piaţă, nu percep
nicio taxă. De exemplu, Fornetti solicită doar o garanţie returnabilă de 1000 de euro pentru
cuptor.
– Respectarea riguroasă a tuturor operaţiilor standardizate. Franchisee-ul este
obligat să activeze conform standardelor impuse de franchiser, care dispune de
dreptul de a veriica regulat respectarea lor.
– Linia limitată de produse – contractul prevede vânzarea unor produse sau
prestarea unor servicii aprobate de franchiser.
– Aria geograică limitată. În cazul unui magazin cu amănuntul sau al unei afa- ceri
prestatoare de servicii, în contractul de franchising este speciicată adresa
la care va i localizată afacerea, iar în cazul unui distribuitor cu ridicata sau al unui producător
– teritoriul pe care are dreptul să opereze.
– Politica preţurilor şi a reclamei este dictată de franchiser şi franchisee-ul nu poate
efectua modiicări fără acceptul acestuia.

116
 8.3. Contractul de franchising
relaţiile de franchising sunt reglementate în contractul de franchising, a cărui încheiere este
obligatorie. Deseori acest contract este numit contract de concesiune. De cele mai dese ori
contractele de franchising sunt încheiate pentru o perioadă de la 3 până la 15 ani, excepţie
constituind companiile Subway şi McDonald`s, care practică încheierea contractelor pentru o
perioadă de 20 de ani.
Conform legislaţiei republicii Moldova, contractele de franchising sunt înregis- trate la Agenţia
de Stat pentru Proprietatea Intelectuală (AGEPI), iar informaţia pri- vind înregistrarea acestora se
publică în Buletinul oicial de Proprietate Industrială (BoPI) (vezi f igura 8.3).

MD - BOPI 5/2009

Lista contractelor de franchising

Se publică următoarele date: numărul curent, obiectul de proprietate industrială, numărul
titlului de protecţie, date despre franchiser, date despre partea franchisee, informaţii privind
contractul de franchising, numărul şi data înregistrării contractului

Nr. OPI Nr. titlului Franchiser Partea franchisee Informaţii privind Nr. şi data
crt. de contractul de franchising înregistrării
protecţie contractului
1 Marcă IR 934408 (730) (791) 1) Dreptul de utilizare 18
RIGS Services Limited, „RINASCITA” S.R.L., MD neexclusivă (licenţă 2009.04.16
CY Str. Studenţilor nr. 7/5, neexclusivă) a mărcii
2-4 Arch. Makarios III Ave., MD-2045, Chişinău, nr. IR 934408 se acordă
Capital Center, 9th floor, Republica Moldova părţii franchisee pentru
CY-1065 Nicosia, Cipru serviciile din clasa
43 – cafenele,
restaurante.
2) Termenul de acţiune a
contractului –
de la 10.11.2008
până la 17.07.2017.
3) Teritoriul de acţiune –
Chişinău, Republica
Moldova.
2 Marcă IR 936459 (730) (791) 1) Dreptul de utilizare 19
RIGS Services Limited, „RINASCITA” S.R.L., MD neexclusivă (licenţă 2009.04.16
CY Str. Studenţilor nr. 7/5, neexclusivă) a mărcii
2-4 Arch. Makarios III Ave., MD-2045, Chişinău, nr. IR 936459 se acordă
Capital Center, 9th floor, Republica Moldova părţii franchisee pentru
CY-1065 Nicosia, Cipru serviciile din clasa

Figura 8.3. Model de listă a contractelor de franchising publicate în BoPI

Datorită varietăţii mari de tipuri de franchising, ca urmare a diversităţii domenii- lor de aplicare şi
de drepturi acordate, nu există un contract universal de franchising. Franchiserii, de obicei,
elaborează propriile contracte-tip pe care le propun pentru semnare franchisee-urilor.

Rezumat
- Ideea oportună de business poate i materializată numai printr-o afacere, în- treprinzătorului
revenindu-i sarcina să aleagă modul de lansare. În general, există trei variante de începere a
activităţii de antreprenoriat: deschiderea unei afaceri de la zero, procurarea unei franchize sau
cumpărarea unei afaceri existente.
- Deschiderea afacerii de la zero este una dintre cele mai populare modalităţi de lansare în afaceri,
iar în cazul unei idei originale de produs sau de serviciu – unica metodă posibilă pentru
întreprinzător. În acelaşi timp, această modalitate este cea mai riscantă, deoarece totul începe de la
zero.
- La etapa lansării, întreprinzătorul trebuie să ţină cont de o serie de formalităţi obligatorii ca:
înregistrarea întreprinderii la Camera Înregistrării de Stat, la Inspectoratul Fiscal de Stat
teritorial, deschiderea contului bancar, obţinerea licenţelor şi autorizaţiilor necesare etc. De
asemenea, lui îi revine sarcina să întreprindă o serie de activităţii legate de organizarea
nemijlocită a afacerii: alegerea amplasamentului afacerii (încăperile pot i construite, procurate
sau închiriate), pregătirea spaţiilor, procurarea sau închirierea echipamentului şi instalarea

117
 acestuia, stabilirea relaţiilor cu furnizorii, recrutarea şi selectarea personalului, promovarea
afacerii.
- Denumirea afacerii reprezintă numele de irmă şi permite deosebirea unei afaceri de altele.
Alegerea denumirii reprezintă un proces migălos şi compli- cat, dar care are o semniicaţie
aparte, deoarece denumirea poate juca un rol important în promovarea afacerii.
- Una dintre cele mai diicile etape ale procesului de cumpărare a întreprin- derii este
evaluarea acesteia. Nu există o metodă unic acceptată pentru evaluarea întreprinderii, cel
mai frecvent utilizându-se următoarele meto- de de evaluare, bazate pe comparaţie,
patrimoniale, a veniturilor viitoare, mixte.
- Franchisingul presupune o înţelegere (relaţii contractuale) între vânzător (franchiser) şi
cumpărător (franchisee) privind acordarea drepturilor de ope- rare a afacerii şi obţinerea
asistenţei din partea vânzătorului în schimbul unei plăţi.
- Conform Asociaţiei Internaţionale de Franchising (IFA), franchisingul poa- te i practicat în
peste 70 de domenii de activitate, cele mai populare iind alimentaţia rapidă, comerţul cu
amănuntul, industria alimentară, business- servicii, saloane de frumuseţe, servicii hoteliere,
cluburi itness, centre de instruire, agenţii de turism etc.
- Înainte de a lua decizia privind procurarea unei francize, este necesar ca în- treprinzătorul să
se autoevalueze pentru a decide dacă pentru el, ca entitate, este potrivită franciza; să evalueze
franchiserul şi să analizeze avantajele şi dezavantajele pe care le oferă forma dată de relaţii
contractuale, evitând astfel situaţiile diicile care ar putea apărea în urma încheierii
tranzacţiilor de franchising.

Întrebări

1. Ce reprezintă franchisingul şi care sunt tipurile de franchising?

2. Care sunt avantajele sistemului de franchising faţă de deschiderea unei afa- ceri de la zero
sau cumpărarea unei afaceri existente?
3. Care sunt taxele pe care le achită franchisee-ul şi care este mărimea acestora?
4. Enumeraţi avantajele şi limitele franchisingului pentru franchiser.
5. Enumeraţi avantajele şi limitele franchisingului pentru franchisee.

Tema

1. Analizaţi perspectivele dezvoltării franchisingului în Romania

2. Prezentaţi exemple de franchisee de succes care activează în republica Romania
3. Fiind un întreprinzător începător şi dorind să beneiciaţi de experienţa altora, ce întreprindere
locală aţi prefera în calitate de franciză. Care ar fi argumentele în favoarea alegerii date?

118
BIBLIOGRAFIE

1. Bygrave W., Zacharakis A. The portable MBA in entrepreneurships, 3 ed., New Jersey: John
Wiley&Son, Inc., 2004.
2. Burns P. Entrepreneurship and Small Business. Witshire: Chippenham, 2001.
3. Bygrave W., Zacharakis A. The portable MBA in entrepreneurships. 3 ed., New Jersey:
John Wiley&Son, Inc., 2004.
4. Ciloci R. Chislari E. Coban M., Gorobievschi S. Organizarea şi gestionarea businessului propriu.
Chişinău: UTM, 2004.
5. Dreschner Nancy. Which business? Help in selecting zour new venture. USA: The Oasis Press PSI
Research, 1997.
6. Dumitrescu D., Dragotă V., Ciobanu A. Evaluarea întreprinderilor. Bucureşti: Editura
Economică, 2002.
7. Hisrish R., Peters M., Shepherd D. Entrepreneurship. 6th ed., The McGraw-Hill, 2005.
8. Işfănescu A., Şerban C., Stănoiu A. Evaluarea întreprinderii. Bucureşti: Edi- tura
Universitară, 2003.
9. Ilie V. Gestiunea financiară a întreprinderii. Editura Meteor Press, 2007.
10. Kuratko D. Entrepreneurship: Theory, Process, Practice. 8e, South-Wes-tern, 2009.
11. Nicolescu Ov. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Bucureşti: Edi-tura Economică,
2001.
12. Nanu R., Gruescu R., Budica I. Microcreditul – instrument de dezvoltare a
anreprenoriatului în România // în „Finanţe Publice şi Contabilitate”, v.18, nr. 2, p. 30-35,
2007.
13. Oprescu T. Întreprinderile mici şi mijlocii. IDCM, Bucureşti, 2/1992.
14. Palega V. Vânzarea-cumpărarea întreprinderii ca un complex patrimonial. În:
http://www.mdi.gov.md/img/cis/CIS-20-06-2006-md.doc.
15. Popa A., Parmacli D. Managementul businessului mic. Cahul: Tipografia Cahul, 2004.
16. Roşcovan M., Golovko V., et all. Franchising: tehnică de afaceri şi oportuni- tăţi pentru
întreprinzători. Chişinău: Proiectul Bizpro, 2002.
17. Russu C. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Bucureşti: Editura Expert,
1996, р. 199-202.
18. Sasu C., Bernier r. Enciclopedia întreprinzătorului. Bucureşti: Editura Eco- nomică,
1999, р. 141-144.
19. Solcan A. Bazele antreprenoriatului: Iniţierea unei afaceri mici. Chişinău, 2006
20. Timmons J., Spinelli S., Blank A. New ventures creation entrepreneurship for the 21st Century,
Center for Entrepreneurship: McGraw-Hill Irwin, 2004.
http://www.business.mmu.ac.uk/research/wps/papers/wp01_18.pdf
21. www.bizbuysell.com - site-ul conţine informaţii în limba engleză despre afa- cerile care se vând,
realizând vânzări on-line.
22. www.e-buysell.biz – cea mai complexă informaţie despre procurarea/comerci- alizarea unei
afaceri existente sau a unei cote din aceasta.
23. www.eff-franchise.com – site-ul Federaţiei Europene de Franchising, unde sunt plasate informaţii
cu privire la legislaţia europeană în domeniul franchisingului, Co- dul etic, ofertele companiilor de
franchising.
119
24.www.entrepreneur.com – site-ul revistei americane pentru întreprinzători „En- trepreneur
Magazine” prezintă informaţii despre cele mai reuşite franchisee-uri.

25.www.fbb.ro – site-ul de francize din românia al IMo FrANChISING GroUP.

26.www.franchise.org – site-ul Asociaţiei Internaţionale de Franchising (Internati- onal Franchise
Association) este specializat pe informaţia referitoare la franchising.
27.www.franchise-chat.com – unul dintre cele mai complexe site-uri privind fran- chisingul, oferte de
afaceri în franchising, linkuri utile etc.

120