LOGISTICĂ INDUSTRIALĂ

SUPORT DE CURS MASTER AN II (AMIA)

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ŞI

MANAGEMENTUL AFACERILOR

Curs 13 : Costurile transportului mărfurilor

13.1. Costurile procesului de transport

Activitatea de transport este cea mai costisitoare activitate logistică. În multe cazuri, aceasta
ajunge să deţină între 30% şi 45%, ajungându-se uneori chiar şi până la 66% din costurile totale
logistice. Deplasarea materialelor din punctul de origine până în punctul de consum, în cele mai
bune condiţii poate însemna reţeta succesului.
Conform lui E. Frazelle (2002), V. Sople (2007) şi A. Rushton (2010) ponderea costurilor
procesului de transport din costul total logistic variază doar cu o marjă de 3%, aşa cum este ilustrat
în cadrul figurii 13.1.

Ponderea costurilor procesului de transport din

costul total logistic

50
45
40
35
30
Procent

25
20
15
10
5
0
S1
E.
Frazelle(2002) A.
Rushton(2010) V. Sople(2007)
Autori

Fig. 13.1. Ponderea costurilor procesului de transport din costul total logistic

Costurile de transport sunt influenţate de foarte mulţi factori şi chiar dacă distanţa dintre
punctul de origine şi cel de destinaţie este în cap de listă, acest lucru nu înseamnă că două
transporturi între aceleaşi două puncte vor costa la fel. Cu siguranţă nu, deoarece caracteristicile
produselor de transportat determină cerinţe distincte sistemului de transport şi de aici şi costuri
distincte. Astfel, sistemele de transport pot fi privite ca pe nişte organizaţii complexe datorită
faptului că necesită considerabile resurse umane, financiare şi materiale.
Printre cele mai relevante costuri care privesc transportul mărfurilor se regăsesc: [G.
Ghiani, 2004]
Costurile de operare ale unei flote sunt legate de salariile plătite personalului, consumul de
carburant, deprecierea în timp a vehiculelor, mentenanţa, asigurări, grad de utilizare. În timp ce
asigurările şi plata salariilor sunt corelate cu timpul, mentenanţa şi consumul de carburant sunt
dependente de distanţa parcursă, iar deprecierea depinde de amândouă.
Costul pentru a angaja un vehicul şi pe conducătorul acestuia include şi costurile plătite
de către transportator.
În cadrul costurilor de transfer, pe lângă costul de transport propriu-zis, se mai adaugă şi
costurile de manipulare pentru încărcarea şi respectiv descărcarea vehicului de transport.

13.2. Caracteristicile logistice ale mărfurilor ce influenţează costurile de transport

Caracteristicile logistice ale mărfurilor prezintă un interes deosebit deoarece ele

influenţează majoritatea activităţilor logistice şi implicit costurile logistice. Activităţile de transport,
manipulare, depozitare nu pot fi practic realizate fără a lua în consideraţie caracteristicile logistice
ale mărfurilor. Acestea se împart în trei categorii: caracteristici de piaţă, caracteristici fizice şi
caracteristici de livrare.

13.2.1. Caracteristicile de piaţă ale mărfurilor

Aceste caracteristici determină cerinţe calitative pentru sistemele logistice sub aspectul
vitezei, preciziei şi al costurilor. Ele sunt esenţiale pentru sistemele de transfer ca şi pentru
sistemele de transport aferente. [S. Raicu, 2007]
Principalele caracteristici de piaţă ale mărfurilor sunt următoarele:
 Rata de reînnoire (realimentare) – frecvenţa cu care mărfurile sunt vândute (cumpărate) sau
reamplasate (mărfurile cu rată mare de reînnoire presupun sisteme de transport ritmice –
periodice, pe când cele cu rată mică – sisteme de transport neperiodice, discontinue);
 Durata de căutare – timpul mediu consumat de un client pentru găsirea unui produs anume
(cele cu durată mare de căutare sunt consecinţa unor sisteme de distribuţie nefiabile care îl
obligă pe potenţialul beneficiar să revină pentru că produsul dorit lipseşte temporar din stoc;
cele cu durată mică de căutare sunt mărfuri cerute frecvent care beneficiază de sisteme de
distribuţie fiabile);
  Limita maximă de greutate – produsele cu limite mari presupun costuri de distribuţie mai
mari şi au, în general, un ritm slab de modificare a ratei vânzărilor, pe când cele cu limită
mai scăzută, dimpotrivă, presupun, un ritm ridicat de schimbare a ratei vânzărilor şi, în
consecinţă, sistemul de transport are un randament mai bun în funcţionare, ceea ce
înseamnă costuri specifice (pe unitatea de prestaţie) mai reduse;
 Perisabilitatea (economică) sau viteza de depreciere a produselor (cele cu rată mare
presupun sisteme de transport rapide şi fiabile);
 Ciclul de viaţă în producţie – mărfurile nou introduse ca şi cele în declin presupun o mai
mare fiabilitate funcţională a sistemelor de transport decât cele care definesc o piaţă stabilă.

13.2.2 Caracteristicile fizice ale mărfurilor

Însuşirile mărfurilor sunt determinante pentru alegerea tehnologiilor de transfer. De

asemenea, ponderea diferitelor costuri (de depozitare, transport, manipulare) în costul logistic este
condiţionată de aceste caracteristici fizice ale mărfurilor. [S. Raicu, 2007]
Principalele caracteristici fizice ale mărfurilor care singure sau în diverse combinaţii
orientează asupra tehnologiilor de transfer :
 Forma, făcându-se distincţie între mărfurile pachetizate şi cele nepachetizate, între mărfurile
solide în bucăţi şi cele în vrac (solide sau lichide), între mărfurile generale şi cele cu
dimensiuni mari (neuzuale, agabaritice);
 Densitatea fizică, ca raport între masa sau greutate şi volum;
 Gradul de pachetizare, ca raport între numărul pachetelor de un anume tip şi volumul ocupat;
 Gradul de standardizare a pachetelor, având în vedere că un grad ridicat de standardizare
favorizează mecanizarea şi automatizarea operaţiilor de transfer şi înseamnă servicii ieftine,
mai rapide şi mai sigure;
 Densitatea valorică, ca raport dintre valoarea produsului şi volum sau greutate.
În raport cu densitatea valorică şi densitatea de pachetizare, pot fi definite patru categorii de
mărfuri:
A – mărfuri cu densitate valorică mică şi densitate de pachetizare mică (cereale, uleiuri
nerafinate)
B – mărfuri cu densitate valorică mare şi densitate de pachetizare mică (produse chimice,
maşini)
C – mărfuri cu densitate valorică mare şi densitate de pachetizare mare (articole de
îmbrăcăminte, alimente)
 D – mărfuri cu densitate valorica mică şi densitate de pachetizare mare (flori, materiale de
construcţii manufacturate)
Ponderea componentelor costurilor logistice în funcţie de încadrarea mărfurilor în una din
cele patru categorii este diferită (fig 13.2.)

Densitate pachetizare Densitate pachetizare

mică mare mică mare

mare B C mare B C
mare mare mică mare
Densitate Densitate
valorică valorică
A D A D
mică mică mică mică mică mare

Cost depozitare Cost manipulare

Densitate pachetizare
mică mare

mare B C
mare mediu
Densitate
valorică
A D
mică foarte mare mare

Cost transport
Fig. 13.2. Ponderea costurilor de depozitare, de manipulare şi de transport în costul logistic pentru
cele patru categorii de mărfuri

Clasificarea prezentată, are un caracter artificial pentru că unul şi acelaşi produs poate fi
încadrat în mai multe categorii (de exemplu, alimentele sau articolele de îmbrăcăminte pot aparţine
atât clasei A cât şi clasei D), dar este utilă pentru alegerea tehnologiilor de transfer şi pentru
estimarea ponderii componentelor costului logistic.
Revenind la caracteristicile fizice ale mărfurilor, completez enumerarea:
 Perisabilitatea, ca rată a pierderii, în timp, a proprietăţilor mărfii apreciate de beneficiari;
 Vulnerabilitatea, adică sensibilitatea la posibile degradări ale acţiunilor din mediu (şocuri,
modificări de temperatură, umiditate, lumină);
 Periculozitatea, adică riscul ca marfa să constituie un pericol pentru mediul înconjurător.
Şi în raport cu aceste ultime trei caracteristici, se pot grupa mărfurile în:
 mărfuri perisabile (de exemplu produsele lactate) care trebuie manipulate, depozitate,
transportate în condiţii stricte de temperatură şi/sau umiditate;
 mărfuri cu potenţial ridicat de contaminare, precum deşeuri, gunoaie menajere de natură
organică sau cu componente periculoase pentru mediu, produse chimice;
  mărfuri dificile sau speciale, cu dimensiuni sau greutăti mari care nu pot fi manipulate
şi/sau transportate cu echipamente obişnuite.

13.2.3 Caracteristicile de livrare ale mărfurilor

Caractersiticile fizice ale mărfurilor împreună cu cele de piaţă conduc la caractersiticile de

livrare.
Se pot defini patru categorii, fiecare formate din două grupe, adică opt caractersitici de
livrare:
1) Mărfuri cu mişcare rapidă / lentă
În prima grupă sunt incluse mărfurile cu rată ridicată de reînnoire, durată redusă de căutare,
cu grad relativ înalt de standardizare (pachetizare), cu poziţie stabilă pe piaţă şi cu limită maximă
de greutate relativ mică.
Cele cu mişcare lentă au caracteristici opuse.
2) Mărfuri de larg consum / specialităţi
Primele sunt cele cu comercializare largă (distribuţie extinsă pe piaţă): mulţi comercianţi cu
amănuntul (detailişti) din toate ramurile vând astfel de produse. În general, sunt mărfuri cu mişcare
rapidă şi cu limită scăzută de greutate.
Specialităţile au caracteristici contrare.
3) Mărfuri cu timp critic / fără timp critic
Cele din prima grupă trebuie să ajungă la destinaţie într-un interval precis; în caz contrar,
valoarea bunurilor dispare sau se reduce semnificativ. Mărfurile perisabile şi cele cu densitate
valorică mare au cel mai frecvent caracteristicile unor mărfuri cu timp critic de livrare.
4) Expediţii omogene / eterogene
Omogenitatea/ eterogenitatea nu au caracter absolut. În raport cu unele caracteristici pot fi
omogene, iar în raport cu altele, eterogene.
În practică, omogenitatea poate fi apreciată în funcţie de caracteristicile fizice (de exemplu,
gradul de standardizare a pachetelor) sau de cele de piaţă (de exemplu, perisabilitatea economică a
mărfurilor).
 13.3. Evaluarea performanţei procesului de transport

Evaluarea performanţei procesului de transport se poate face utilizând diferiţi indicatori

tehnico-economici. Aceşti indicatori utilizează informaţiile acumulate din anumite perioade (lună,
trimestru, semestru sau an) şi evidenţiază cât de performant sau nu este în acest caz procesul de
transport. Din multitudinea de indicatori care pot fi analizaţi, sunt prezentaţi în cadrul tezei câtiva
dintre cei mai reprezentativi în tabelul 13.1.

Tabelul 13.1. Indicatori de evaluare a performanţei procesului de transport

Nr. Indicatori Formula Observaţii

Crt.
1. Costul de transport CTt Este bine ca valoarea acestui
ca procent din C tl = × 100 (%) indicator să fie cât mai mică (<15
totalul vânzărilor (
VT %).
unde:
C tl )
CTt – costul total de transport ;
VT – vânzari totale
2. Costul de transport C Acest indicator precizează care
ca procent din costul C t 2 = Tt × 100 (%) este ponderea costului total de
CTl
total logistic ( C t 2 ) transport din costul total logistic şi
unde: ilustrează eficienţa activităţilor de
CTt – costul total de transport ; transport.
CTl – costul total logistic. Procentele însă pot varia destul de
mult de la o companie la alta, de la
o industrie la alta şi de la o ţară la
alta.
Este bine ca valoarea acestui
indicator să fie cât mai mică (<45
%).
3. Costul de transport Ct Un astfel de indicator este util şi în
per tonă / kilometru Ctt / km = (u.m) vederea stabilirii costului estimativ
N tt / km al unei expedieri atunci când se
( Ctt / km )
unde: cunoaşte ruta şi distanţa ce
Ct – costul de transport ; urmează a fi străbătute.
Este bine ca valoarea acestui
N tt / km – numărul de tone / indicator să fie cât mai mică.
kilometru transportate .
4. Costul de transport C Acesta este un indicator global
mediu per expediere Cte = Tt (u.m) care ilustrează valoarea medie a
Ne încărcăturilor expediate de o
( Cte )
unde: anumită firmă sau de un anumit
transportator.
CTt – costul total de transport ;
Este bine ca valoarea acestui
N e – numărul de expedieri . indicator să fie cât mai mică.
5. Fiabilitatea N trt Acest indicator ilustrează cât de
Fit = × 100 (%) fiabil este transportul de mărfuri
transportului ( Fit ) N Tte prin raportarea numărului de
unde: transporturi realizate în intervalul
N trt – numărul de transporturi de timp stabilit conform valorile
realizate la timp ; stipulate în contract sau în
documentele de călătorie la
 N Tte – numărul total de numărul de transporturi efectuate
transporturi efectuate. într-un anume interval de timp
(săptămână, lună, an).
Este bine ca valoarea acestui
indicator să fie cât mai mare (90
-100%).
6. Gradul de avarie al N ua Reprezintă un indicativ calitativ cu
GAt = × 100 referire directă asupra calităţii
transporilor ( GAt ) N Tut prestării serviciului de transport.
unde: Este bine ca valoarea acestui
N ua – numărul de unităţi indicator să fie cât mai mică (<10
avariate; %)
N Tut – numărul total de unităţi
transportate.
7. Utilizarea capacităţii N aoo Este bine ca valoarea acestui
U ct1 = × 100 indicator să fie cât mai mare (80-
de transport ( U ct1 N poo 100%).
sau U ct 2 ) unde:
N aoo – numărul actual de ore
operaţionale ;
N poo – numărul potenţial de
ore operaţionale.
sau
Î at
U ct 2 = × 100
Î pt
unde:
Î at – încărcătura actuală
transportată (tone) ;
Î pt – încărcătura potenţială de
transport (tone).
8. Numărul de N tîm Este bine ca valoarea acestui
transporturi ce Tmctv = × 100 indicator să fie cât mai mare (80-
N tr
utilizează la 100%).
maximum unde:
capacitatea de N tîm – numărul de transporturi
transport a cu încărcătura maximă ;
vehiculului ( Tmctv ) N tr – numărul de transporturi
realizate .
9. Numărul de tone / Acest indicator precizează care
N t / kmtp = ∑ N tîm (t/km)
kilometru este productivitatea sistemului de
i
transportate pe o transport într-o anumită perioadă.
anumită perioadă ( unde:
N tîm – numărul de
N t / kmtp )
tone/kilometru realizate de
fiecare transport ;
10. Kilometrii parcurşi N Tkmpfm Este bine ca valoarea acestui
fără marfă ( Km pfm )
Km pfm = × 100 (%) indicator să fie cât mai mică.
N Tkmp
unde:
NTkmpfm – numărul total de
kilometri parcurşi fară marfă ;
 NTkmp – numărul total de
kilometri parcurşi.

Prin utilizarea acestui set de indicari se poate contura o imagine clară asupra performanţei
procesului de transport, putându-se identifica mai uşor ce activităţi ar trebui îmbunătăţite în scopul
creşterii performanţei procesului.

Curs 14 : Serviciul oferit clientilor

Serviciul oferit clientului reprezintă practic rezultatul sistemului logistic. Pentru orice
organizaţie, acesta reprezintă un element cheie în vederea creării avantajului competitiv. Nivelul de
servire a clienţilor are un impact direct asupra vânzarilor şi implicit a profitului, iar în condiţiile
unei concurenţe puternice poate constitui un mijloc de diferenţiere faţă de concurenţi şi de creştere
a loialităţii clienţilor. De aceea, proiectarea oricărui sistem logistic porneşte de la clienţi şi este
îndreptată către clienţi.
Definirea serviciului oferit clientului diferă de la o organizaţie la alta. În sens general, se
poate spune că serviciul oferit clientului măsoară cât de bine funcţionează sistemul logistic în
scopul creării utilităţii de timp şi spaţiu pentru un anumit produs.
O modalitate de a considera serviciului oferit clienţilor este aceea de a diferenţia între
produsul în sine şi elementele ce compun serviciul pentru acel produs. Acest lucru este ilustrat în
cadrul figurii 14.1.
În ceea ce priveşte produsul în sine, aprecierea se face în funcţie de caracteristicile
produsului, calitatea acestuia, stilul şi cât de uşor poate fi folosit. De cealaltă parte, elementele
asociate logisticii, care compun serviciul pentru acel produs sunt reprezentate de disponibilitatea
produsului, uşurinţa de a-l comanda, modalităţile de livrare, timpul de livrare, lipsa problemelor la
livrare, suportul post vânzare etc.
Este recunoscut de către departamentul de marketing al multor organizaţii ca elementele
relaţionate cu produsul sunt foarte importante în a determina cererea pentru produsul respectiv, însă
aceste elemente nu reprezintă întotdeauna cea mai mare parte din costul total al produsului.
 Calitatea produsului
Caracteristicile produsului

Timpul de livrare
Disponibilitatea produsului
Lipsa problemelor la livrare
Suport post vânzare
Produsul

Aspectele înconjurătoare

Impact major asupra clienţilor

Fig. 14.1 - Produsul vs elementele din jurul său

14.1. Componentele serviciului oferit clienţilor

Componentele logistice ale serviciului oferit clienţilor pot fi clasificate în mai multe feluri.
De cele mai multe ori însă, ele sunt văzute drept elemente asociate tranzacţiei precum timpul de
livrare sau starea produselor. Astfel, elementele tranzacţiei se împart de regulă în trei categorii:
1. Elementele pre-tranzacţionale;
2. Elementele tranzacţiei ;
3. Elementele post-tranzacţionale.

Elementele pre-tranzacţiei includ:

 Politica privind serviciul oferit clientului;
 Metodele de comandă;
 Constrângeri privind cantitatea comenzii;
 Flexibilitatea sistemului.
 Elementele tranzacţiei includ:
 Disponibilitatea produselor în stoc;
 Pregatirea comenzilor;
 Metode alternative de livrare;
 Timpul de livrare;
 Livrarea întregii comenzi;
 Starea mărfurilor;
 Informaţii privind status-ul comenzii.

Elementele post-tranzacţionale cuprind:

 Acurateţea facturilor;
 Garanţia produselor;
 Proceduri de tratare a eventualele nemulţumiri;
 Politica privind returul produselor;
 Disponibilitatea pieselor de schimb.

Timpul total necesar onorarii unei comenzi este o componenta deosebit de importanta a
serviciului oferit clientilor. O analiza a acestuia este prezentata in cadrul figurii 14.2.
 Fig. 14.2 – Timpul total pentru onorarea comenzii
Acest timp total pentru onorarea comenzii mai este denumit si ciclul comenzii.
Daca din perspectiva clientului, ciclul comenzii reprezintă intervalul de timp de la
transmiterea comenzii către furnizor, la primirea mărfurilor solicitate. Pentru furnizor, ciclul
comenzii se declanşează în momentul primirii comenzii de la client. Importanţa acordată de
furnizor ciclului comenzii pentru îmbunătăţirea nivelului de servire este determinată de faptul
căscăderea duratei şi consecvenţa în respectarea unui anumit interval stabilit generează avantaje
notabile pentru clienţi, deoarece diminuează stocul mediu necesar.
Ciclul comenzii include toate activităţile desfăşurate pentru ca clientul să ajungă în posesia
mărfurilor comandate. Stabilirea obiectivelor referitoare la durata ciclului comenzii presupune
considerarea etapelor care se succed între momentul primirii comenzii de furnizor şi momentul
primirii comenzii de client. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt următoarele:

A. Transmiterea comenzii.

Această componentă a ciclului comenzii constă în intervalul de timp dintre momentul în

care clientul trimite comanda şi momentul în care furnizorul o primeşte. Există numeroase
modalităţi de transmitere a comenzii, respectiv prin agenţii de vânzări ai fiunizorului, poşta, telefon,
fax, EDI (schimb electronic de date), dispozitive electronice, radio etc.
Numeroase firme apelează la numerele de telefon gratuite, puse la dispozitie de furnizor,
pentru transmiterea comenzilor. Utilizarea faxului sau a unui software EDI permit diminuarea
timpului de transmitere. O metodă modernă care facilitează comenzile este cea bazată pe scanner,
codul cu bare şi un dispozitiv electronic de efectuare a comenzii. Cu ajutorul unui scanner sunt
citite codurile produselor în cazul cărora este necesara completarea stocului. Scannerul este
conectat la dispozitivul de efectuare a comenzii. Dupa citirea codurilor specifice tuturor produselor
dorite, comanda se transmite prin cuplarea acustică a dispozitivului electronic la un telefon.

B. Prelucrarea comenzii

Se realizează în intervalul de timp de la primirea comenzii clientului, la notificarea

depozitului pentru livrarea mărfurilor comandate. Principalele activităţi pe care le presupune
prelucrarea comenzii sunt următoarele:
· verificarea corectitudinii şi integralităţii informaţiilor prezentate în comandă;
· verificarea bonităţii clientului;
· transmiterea informaţiilor către compartimentul de vânzări;
 · înregistrarea tranzacţiei de către serviciul de contabilitate;
· stabilirea depozitului care va efectua livrarea şi informarea acestuia;
· asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea mărfurilor de la depozit la
client;
· pregatirea documentelor de livrare;
· informarea clienţlor în privinţa stadiului onorării comenzii;
· emiterea facturii şi transmiterea acesteia clientilor.
În cazul în care comanda clientului nu poate fi executată parţial sau integral, datorită unor
rupturi de stoc, furnizorul va notifica clientul în privinţa situaţiei existente, cât mai repede posibil.
Notificarea se poate realiza prin telefon, fax ori mijloace electronice accesibile clientului.
Firma in cauza poate propune clientului să opteze pentru alte produse, în locul celor care lipsesc
temporar din stoc.

C. Preluarea si asamblarea comenzii

Include toate activităţile care se desfăşoara din momentul primirii de către depozit a
comenzii de livrare, până în momentul în care mărfurile sunt încarcate în mijlocul de transport.
Printre activităţile din această etapa se înscriu:
· preluarea produselor comandate din stocul aflat în spaţiile de depozitare;
· asamblarea comenzii;
· verificarea corectitudinii preluării şi asamblării comenzii;
· deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului;
· operaţiunile de prelucrare sumară;
· ambalarea eventuală a produselor;
· consolidarea livrărilor direcţionate spre aceeaşi zonă.
Rupturile de stoc în cazul produselor comandate sunt comunicate personalului care se ocupa
de prelucrarea comenzilor. Documentele iniţiale de livrare sunt modificate, în funcţie de
disponibilitatea produselor în stoc. Pentru reducerea duratei ciclului comenzii, activităţile de
prelucrare şi asamblare se pot derula concomitent cu o serie de activităţi desfăşurate în etapa de
prelucrare a comenzii, respectiv cu pregatirea documentelor de livrare şi actualizarea stocului

D. Procurarea stocului suplimentar necesar

În situaţia în care produsele comandate nu se află în depozit, este necesară identificarea

altor
modalităţi de satisfacere a cererii clientului. Se pot considera urmatoarele variante:
· executarea parţială sau integrală a comenzii de la un depozit secundar al aceleiaşi firme;
· transmiterea comenzii la fabrică, în vederea onorării comenzii din stoc;
· lansarea unei comenzi de producţie şi livrarea directă de la fabrică la client;
· amânarea executării comenzii până la completarea stocului, prin livrări de la furnizori;
· propunerea unor produse substituibile.

E. Livrarea comenzii

Ultima etapa a ciclului comenzii constă în intervalul de timp de la preluarea mărfii de către
transportator, până la ajungerea mărfii la client. În etapa de livrare se pot include şi operaţiunile de
încărcare a mărfurilor de furnizor în mijlocul de transport şi operaţiunile de descărcare la client.
Printre aspectele legate de livrare, care influenţează nivelul servirii, trebuie să fie
considerată planificarea încărcăturii.Modul de aranjare a produselor în mijlocul de transport sau în
container poate facilita preluarea mărfurilor comandate de către client.

Durata ciclului comenzii este un obiectiv distinct al servirii clienţilor. Pentru respectarea
unei anumite durate, o firma poate recurge la diverse politici precum stabilirea unei prioritati de
servire a clientilor in functie de importanta acestora (comenzile clienţilor care au o contribuţie
importantă la vânzările firmei vor fi prelucrate înaintea celorcare provin de la clienţii marginali) sau
impunerea anumitor standarde privind modul de ambalare a produselor, returnarea sau inlocuirea
acestora.

14.2. Calitatea serviciului oferit clientului

O simpla dar eficienta modalitate de a vedea calitatea serviciului este de a evalua gradul de
potrivire dintre ceea ce clientul doreste si ceea ce clientul primeste.
Orice nepotrivire intre cele 2 elemente poate fi asociata cu o discrepanta “gap” sau lacuna.

Calitatea serviciului = performanta perceputa *100/ asteptarile clientului

Utilizand un model conceptual al calitatii serviciului, se pot indentifica aceste discrepante

(lacune) care pot apare in timpul procesului de servire a clientului.
Acest model este prezentat in carul figurii 14.3
 Fig. 14.3. – Modelul conceptual al calitatii serviciului

Lacuna 1 (asteptarile clientului – perceptia managementului) reprezinta diferenta dintre

serviciul pe care clientul il asteapta si nivelul serviciului pe care furnizorul crede ca respectivul
client si-l doreste. Aceasta lacuna este de regula datorata faptului ca furnizorul nu intelege
adevaratele cerinte ale clientului.
Lacuna 2 (perceptia managementului – standardul serviciului) reprezinta diferenta dintre
specificatile stabilite ale serviciului si de evaluarea realizata de furnizor asupra cerintelor clientului
privind serviciul oferit. Aceasta lacuna este de regula datorata unei setari initiale gresite ale
nivelului serviciului oferit.
Lacuna 3 (standardul serviciului – livrarea serviciului) reprezinta diferenta dintre serviciul
actual oferit de furnizor si nivelul de servire planificat. Aceasta lacuna este de regula datorata unei
lipse de eficienta in cadrul procesului de livrare.
Lacuna 4 (livrarea serviciului – comunicarea externa) reprezinta diferenta dintre serviciul
actual oferit de furnizor si nivelul de servire promis ce a fost comunicat clientului. Aceasta lacuna
este de regula datorata unei neintelegeri in procesul de comunicare.
 Lacuna 5 (serviciul actual – serviciul perceput) reprezinta diferenta dintre serviciul pe care
furnizorul il ofera si serviciul pe care clientul crede ca il primeste. Aceasta lacuna este de regula
datorata faptului ca furnizorul si clientul masoara serviciul oferit printr-o maniera diferita.
Lacuna 6 (serviciul perceput – serviciul asteptat) reprezinta diferenta dintre serviciul pe care
clientul crede ca il primeste si serviciul asteptat de client. Aceasta lacuna este de regula datorata
faptului ca respectivul client percepe lucrurile diferit fata de ceea ce el se astepta sa primeasca.

14.3. Dezvoltarea unei politici de servire a clientului

O politica de servire corespunzatoare a clientului nu poate fi realizata decat dupa ce au fost

identificate in mod corespunzator cerintele clientilor privitoare la nivelul de servire dorit de acestia.
In urma numeroaselor studii intreprinse in scopul masurarii efectelor produse in randul
clientilor de oferirea unui serviciu de calitate scazuta, s-a putut concluziona faptul ca in cazurile in
care apare ruptura de stoc sau livrarea nu prezinta o fiabilitate ridicata, clientii sunt gata sa se
indrepte catre alt furnizorcare sa le indeplineasca cerintele.
De aceea, in primul rand este importanta identificarea cerintelor minimale care trebuiesc
indeplinite, atunci cand se pune problema dezvoltarii unei politici de servire a clientilor.
Dupa identificarea si depasirea acelui prag privind cerintele minime ce trebuiesc satisfacute,
in cazul unui client, o firma se poate gandi sa le depaseasca in scopul cresterii satisfactiei clientului.
Principalii pasi necesari a fi parcursi pentru dezvoltarea unei politici de servire a clientului
sunt:
1. Segmentarea pietei si identificarea principalelor elemente ale serviciului
Este este deosebit de important sa se identifice acele elemente ale serviciului care au cea
mai mare importanta pentru clienti. Doar dupa ce acest lucru a fost realizat, firma isi poate
concentra resursele cat mai bine catre elementele cele mai importante.
Cele mai bune mijloace pentru determinarea acelor elemente ale serviciului pe care clientii
le considera a fi cele mai importane sunt reprezentate de tehnicile de cercetare a pietei.
Tot la acest pas este deosebit de util sa se identifice cat mai clar diferitele segmente de piata,
deoarece pentru fiecare segment in parte trebuie ulterior stabilita o politica dedicata de servire.

2. Determinarea importantei relative a fiecarui element al serviciului

In acest caz, cea mai utilizata metoda este constructia unui tabel, in scopul ierarhizarii
factorilor luati in consideratie.
Exemplu:
Cat de importante considerati a fi urmatoarele elemente ale serviciului:
 Frecventa livrarilor 1 2 3 4 5
Disponibilitatea stocului 1 2 3 4 5
Gradul de completare a comenzilor
1 2 3 4 5
Acuratetea facturilor 1 2 3 4 5
Posibilitatile de retur 1 2 3 4 5

3. Stabilirea competitivitatii organizatiei in conditile nivelului actual al serviciului oferit

Scopul la acest moment este acela de a identifica ce performante are organizatia la nivelul
elementelor identificate la pasul anterior. Elementele cheie din lista stabilita la punctul anterior pot
fi apreciate pe baza performantei percepute de catre respondenti. Se va putea stabili astfel, unde
organizatia performeaza si unde contra performeaza

Fig. 14.4. – Tinta privind nivelul de servire ce trebuie oferit

Figura 14.4. ilustreaza care este zona tintita de firma privind nivelul serviciului oferit si care
sunt zonele unde sunte necesare imbunatatiri si respectiv zonele unde efortul depus este mult prea
mare fata de beneficile care se pot obtine deoarece clientii acorda putina importanta acelor
elemente.

4.Identificarea cerintelor distincte de servire pentru diferitele segmente de piata

 In cadrul acestui pas se utilizeaza informatile provenite din analiza chestionarelor iar
determinarea erintelor detaliate privind nivelul de servire dorit de clienti se realizeaza efectuand
analiza lacunelor.

5. Dezvoltarea unor nivele de servire distincte in functie de tipul de clienti

Acest pas nu reprezinta altceva decat implementarea concreta a politicii de servire a
clientilor pe baza elementelor identificate la pasii anteriori.

6.Stabilirea procedurilor de monitorizare si control

Pentru obtinerea unor bune rezultate este foarte important ca dupa ce o politica a fost
implementata, aceasta sa fie si monitorizata, pentru a vedea daca produce sau nu efectele pozitive
asteptate.
Rezultatele obtinute in urma masuratorioe privind nivelul serviciului oferit trebuie periodic
sa fie revizuite pentru a identifica orice schimbari care poate surveni in ceea ce priveste cerintele
clientilor privind serviciul oferit.

14.4. Nivelul serviciului oferit clientilor

Orice organizaţie doreşte să ofere clienţilor săi un nivel de servire cât mai ridicat, însă nu
întotdeauna este posibil acest lucru, sau ar fi posibil dar cu cheltuieli prea ridicate. Cuantificarea
efectelor financiare pozitive aduse de un client satisfăcut este destul de grea şi în aceste condiţii
soluţia cea mai la îndemână ar fi legată de identificarea acelui punct optim între nivelul de servire
al clientului şi costul implicat pentru obţinerea acestuia, dar nici acest lucru nu este chiar foarte
uşor. Totusi, se poate aprecia că acest punct optim este punctul unde beneficiul adiţional obţinut
pentru fiecare creştere a nivelului de servire este egal cu costul suplimentar necesar pentru a realiza
acestă creştere.
Dacă în schimb costurile devin foarte mari, iar creşterea nivelului destul de mică şi mai mult
ca sigur puţin semnificativă pentru client, atunci costurile devin nejustificabile. Acest lucru se poate
observa foarte bine în figura 14.5.
 Fig. 14.5. Relaţia dintre nivelul serviciului oferit clientului şi costul necesar realizării acestuia

Este evident faptul că cele mai mari costuri sunt realizate pe măsura ce ne apropiem de
„serviciul perfect” oferit clientului – 100 % . La fel de adevărat este însă că, o creştere de două
procente în intervalul 95-97 % este mult mai costisitoare decât în intervalul 70-72 %.
În concluzie, se poate spune că din puncte de vedere economic şi fără a neglija deloc
serviciul oferit clientului, este eficient ca nivelul sa fie crescut până în jurul a 90 % . După acest
punct, creşterea costurilor depăşeşte cu mult beneficiul obţinut, iar acesta este foarte probabil ca
nici sa nu fie perceput în mod sesizabil de către client.

14.5. Masurarea serviciului oferit clientilor

Masurarea servicilor oferite clientilor se poate face in multiple forme utilizand diversi
indicatori precum :
 ponderea costului de livrare din costul total al produsului;
 timpul total de livrare;
 frecventa livrarilor;
 numărul de reclamaţii provenite de la clienţi;
 numarul de produse returnate de clienti
 numarul de produse livrare la adresa corecta si fara avarii

Totusi actualmente, se constata faptul ca accentul firmelor este pus din ce in ce mai mult pe
„comanda perfecta”
Componentele esenţiale ale ale comenzii perfecte sunt următoarele:
 Livrarea completă în cantităţile comandate;
  Livrarea exactă la ora şi data solicitată de către client;
 Inexistenţa problemelor de livrare de genul avarilor suferite de marfă, rupturii de stoc sau
refuzului;
 Existenţa documentaţiei complete şi corecte care însoteşte comanda;
 Realizarea cu acurateţe a facturilor.

Comanda perfectă poate fi calculată cu ajutorul relaţiei:

Îndeplinirea comenzii perfecte = (Numărul de comenzi perfecte * 100%) / numărul total de

comenzi.

Astfel, organizaţile trebuie să stabilească în mod clar măsurători ale performanţei care să
reflecte adevaratele standarde pe care ele doresc să le obtină. Totuşi, pentru o masurare realistică,
orice discrepanţe ar trebui evaluate în mod cumulativ. În plus, metodele clare şi simple de
vizualizare a datelor prezentate sunt de asemenea foarte importante. Figura 13.6 prezintă o astfel de
metodă prin utilizarea unei radar grame. [A. Rushton, 2006]

Fig. 14.6 – Un radar gram ce evidentiează ţintele pentru comanda perfectă

şi realizările actuale
 Astfel, prin utilizarea efectului cumulativ se obţine adevăratul peisaj privind comanda.
Pentru livrarea la timp valoarea ţintită este 98 % însă valoarea actuală este doar 95 %; pentru
livrarea completă valoarea ţintită este 99 % însă valoarea actuală este 98 %; pentru livrarea
comenzii fără avarii, valoarea ţintită este 99 % iar valoarea reală este tot 99 %; pentru acurateţea
completării comenzii, valoarea ţintită este 99 % însă valoarea actuală este 97% şi în fine pentru
acurateţea realizării facturi, valoarea ţintită este 98 % iar cea reală doar 94 %.
Deci peisajul real, sugerează faptul că utilizând efectul cumulativ, măsurarea actuală a a
serviciului oferit clientului obţine doar 84 % . Aceasta valoare nu mai arată la fel de bine ca atunci
când s-au privit doar valorile măsurate individual si ea reprezinta nivelul real privind serviciul
oferit clientilor.