Sunteți pe pagina 1din 15

LOGISTICA ÎN TRANSPORTUL MARITIM

Logistica este definitã ca procesul de gestionare strategicã a achiziţionãrii, deplasãrii şi


depozitãrii materialelor, semifabricatelor şi produselor finite (alãturi de fluxurile informaţionale
corespunzãtoare acestor procese), în interiorul firmei şi al canalelor de marketing, cu scopul
satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firmã, care creeazã valoare adãugatã şi
poate juca un rol vital în creşterea profiturilor firmei. În domeniul transportului maritim logistica
reprezintã gestionarea strategicã a fluxurilor informaţionale, a achiziţiilor de materiale şi piese de
schimb pentru nave, a canalelor de marketing pentru realizarea contractelor de transport maritim
cu cele mai mici costuri şi profit maxim. Prin conectarea tuturor activitãţilor logistice direct la
planurile strategice ale firmei, managerii logisticieni pot sã lucreze eficient în sprijinul strategiei
firmei de transport maritim, pentru a obţine avantajul competitiv.
O problemã principalã a logisticii în transportul maritim o reprezintã valoarea adãugatã,
care reprezintã suma de bani pe care clientul, denumit navlositor, este dispus sã o plãteascã
pentru serviciile furnizate de cãtre compania de navigaţie. Valoarea adãugatã reprezintã diferenţa
dintre ceea ce plãteşte clientul şi costul suportat de cãtre firmã pentru furnizarea serviciului de
transport.
Costul informaţiei a fost unul dintre puţinele tipuri de costuri care s-au redus pe
parcursul ultimilor ani. Revoluţia în domeniul tehnologiei informaţionale oferã logisticii
posibilitatea de a utiliza sistemele bazate pe tranzacţii precum şi pe cele de sprijin pentru luarea
deciziilor, ca pe o sursã de diferenţiere concurenţialã şi ca pe o modalitate de creştere a cotei pe
piaţã. Gestionarea serviciului prin utilizarea schimburilor electronice de date dintre compania de
navigaţie şi furnizorii „cheie” poate aduce reduceri substanţiale de costuri. Astfel utilizarea
schimburilor electronice de date, dintre compania de navigaţie şi clienţi poate oferi economii
legate de constituirea stocurilor, de timpul de executare a transportului care sunt folosite pentru
întãrirea poziţiei competitive pe piaţa maritimã, împãrţirea avantajelor legate de valoarea
adãugatã în cadrul legãturilor cu partenerii, ceea ce permite crearea unui spirit de parteneriat
eliminînd semnificativ costurile şi care ridicã bariere de intrare pe piaţa maritimã împotriva
concurenţilor. Datoritã faptului cã distribuitorii în calitatea lor de brokeri pot fi factori puternici de
diferenţiere şi influenţã, firmele de shipping trebuie sã înveţe cum sã-şi facã din reţeaua de
brokeri un aliat de încredere.Navlositorii care constatã cã se aflã într-o relaţie de parteneriat cu
furnizorii lor pot influenţa clienţii sã aleagã o anumitã companie de navigaţie pentru transport,
aceştia sunt cei care pot realiza diferenţierea serviciului. În anumite situaţii imaginea mãrcii unei
firme este atît de puternicã încît brokerul nu are altã opţiune decît sã ofere ceea ce solicitã
clientul. Cel mai adesea însã clientul va fi influenţat de calitatea serviciilor oferite în trecut şi de
relaţia cu armatorul. În aceste situaţii brokerul creeazã valoarea adãugatã prin promovarea
serviciului firmei de transport. Departamentele de logisticã au contacte mult mai frecvente cu
navlositorii şi brokerii, decît departamentele de operare nave sau de marketing. Datoritã
interacţiunii lor cu navlositorii şi cu alţi intermediari, acestea au ocazia unicã de a oferi serviciile
apreciate de cãtre navlositori, întãrind în acest fel relaţia de parteneriat între cele douã pãrţi.
Diferenţele dintre cele douã tipuri de navigaţie maritimã de linie şi „tramp”, conduc la diferenţierea
modului de lucru cu clienţii deoarece în navigaţia de linie contractele sunt încheiate pe perioade
mari de timp, cu implicaţii directe asupra activitãţii, iar în cea „tramp” primul contact cu navlositorii
îl au brokerii.
Activitãţile curente trebuie luate în considerare datoritã impactului lor potenţial asupra
navlositorilor şi celorlalţi clienţi. Puţinele resurse logistice ale companiilor de transport maritim
trebuie direcţionate spre acele activitãţi care sunt apreciate de cãtre clienţi, care aduc valoare
adãugatã şi determinã astfel avantajul competitiv pentru companie. Managerii logisticieni trebuie
sã aibe o viziune de ansamblu asupra planurilor strategice ale propriei companii şi sã înţeleagã
rolul logisticii în reuşita acestor planuri. Managerii logisticieni vor coopera cu departamentele de
navlosire, marketing şi financiare pentru a identifica tipurile de activitãţi care adaugã valoare
serviciilor firmei. Provocãrile pentru logistica aplicatã în transportul maritim sunt multe şi variate.
Cert este cã logistica va avea un rol strategic semnificativ în obţinerea avantajului competitiv de
cãtre firmele aflate în condiţiile de concurenţã de pe piaţa maritimã. Pentru a rãspunde acestor
provocãri managerii logisticieni trebuie sã-şi dezvolte noi deprinderi, sã-şi convingã superiorii
despre însemnãtatea logisticii şi sã asigure acel nivel de
servicii care sã fie apreciat de cãtre clienţii firmei. La fiecare nivel al serviciului logistic trebuie sã
fie luate în considerare urmãtoarele aspecte:
I).Aprovizionarea şi reaprovizionarea navei.

1).Cine ia deciziile de reaprovizionare a navei:


-Comandatul navei: limitele de competenţã ale acestuia.
-Managerul logistician, pe baza cererilor de la nave.
2).Cum se calculeazã cantitatea de materiale şi piese.
3).Care este frecvenţa de aprovizionare şi programarea.
4).Cine se ocupã direct de aprovizionarea navei:
-Firma de agenturare.
-Personalul propriu al compartimentului logistic.
II).Ce gamã de mãrfuri este transportatã de cãtre navele companiei ?

-Tipul de marfã.
-Posibilitãţi de adaptare a navei pentru a transporta şi alte tipuri de mãrfuri.

III).Programarea deplasãrii navei în portul de încãrcare, primirea şi încãrcarea


mãrfurilor la bord.

IV).Transportul mãrfurilor la destinaţie, descãrcarea navei şi pregãtirea acesteia pentru


reluarea ciclului de transport.

V).Apropierea de porturile în care se aflã marfã, acoperirea pieţei maritime potenţiale cu


ajutorul navelor companiei, etc..

VI).Administrarea comenzilor:

-Conosamente.
-Facturi.
-Extrase de cont, etc..
VII).Controlul creditului:
-Seriozitatea clientului.
-Limitele creditului.
-Condiţiile de creditare/finanţare.
-Colectarea banilor şi stimulente.

VIII).Administrarea preţurilor (navlului):

-Modificãri de preţuri.
-Valoarea reducerilor de preţ.
-Influenţa factorilor de timp, etc..

IX).Promovarea, activitãţile promoţionale şi reprezentarea firmei.

X).Relaţiile cu clienţii:

-Reprezentarea.
-Administrarea garanţiilor.

XI).Schimbãri aduse serviciilor, stabilirea preţului.

XII).Performanţa serviciului.

XIII).Suportul tehnic:

-În oameni.
-În materiale.
-În nave maritime.
XIV).Informaţii de piaţã:

-Actiunile concurentilor.
-Performanţele în domeniul maritim.
-Rapoarte asupra serviciilor acestora şi despre utilizatorii acestora.
-Noi oportunitãţi de transport.

XV).Ce reduceri/majorãri de preţuri trebuie aplicate ? Sunt ele obişnuite pentru acest
domeniu de activitate ? Sunt corespunzãtoare serviciului ? Trebuie fãcut mai mult?

XVI).Cît de important este serviciul nostru pentru clienţi ? Cît de importanţi sunt clienţii
pentru firmã ?

Toate aceste întrebãri se constituie ca un adevãrat proiect managerial sau act de


conducere pentru conducerea unei companii de navigaţie maritimã. Gãsirea rãspunsurilor la
aceste întrebãri şi probleme în acelaşi timp, este o provocare pentru toţi cei implicaţi în
conducere, în special pentru cei din departamentul de logisticã.

INFLUENŢELE PIEŢEI MARITIME

Activitatea companiilor de navigaţie maritimã este direct influenţatã de cãtre


urmãtoarele componente de mediu astfel:
-Piaţa maritimã.
-Politica de taxe a ţãrilor în care ajung navele şi a celei de origine sau de pavilion.
-Furnizorii de materiale şi servicii din tarã şi strãinãtate.
-Piaţa forţei de muncã.
-Piaţa financiarã.
-Piaţa asigurãrilor.
Existã însã încã alte patru componente care influenţeazã direct sau indirect o companie
de navigaţie maritimã:
-Economia mondialã.
-Parteneriatele strategice.
-Resursele naturale ale ţãrii.
-Schimbãrile politice internaţionale.
Piaţa maritimã este reprezentatã de cãtre urmãtorii participanţi astfel:
-Proprietarii de nave sau armatorii.
-Agenţii (brokerii) sau intermediarii.
-Constructorii de nave.
-Bancherii sau finanţatorii.
-Asiguratorii.
-Autoritãţile de stat, centrale, locale şi portuare.
Pe de altã parte se considerã cã piaţa maritimã este reprezentatã doar de urmãtoarele
sub-pieţe componente:
- Piaţa navlurilor.
- Piaţa construcţiilor de nave.
- Piaţa vînzãrilor de nave la „second-hand”.
- Piaţa vînzãrilor de nave ca fier vechi.
Acţiunile concertate ale managerului şi personalului departamentului de logisticã
trebuie sã conducã la îndeplinirea scopului principal, adicã sã rãspundã la întrebarea
despre cum se pot îndeplini aspiraţiile şi de aici se vor cãuta rãspunsurile la ultima
întrebare care se referã la criteriile prin care se determinã faptul cã s-a ajuns în situaţia
propusã sau în poziţia doritã.
Dar existenţa unui plan chiar şi detaliat nu garanteazã cã în viitor nu vor fi probleme
deoarece piaţa maritimã se schimbã permanent. Întocmirea planurilor strategice nu este
consideratã ca incompatibilã cu reacţia acesteia la schimbãrile de pe piaţa maritimã sau la
problemele care apar. Pe aceastã piaţã au fost în ultimii ani, în special dupã data de 11
septembrie 2001, o serie de restricţii şi limitãri, au apãrut noi reglementãri internaţionale în
domeniu care au impus companiilor de navigaţie sã facã o serie de investiţii pentru asigurarea
securitãţi navelor şi mãrfurilor, dar şi pentru evitarea atacurilor teroriste, a imigraţiei ilegale.
Capacitatea companiei de navigaţie de a concepe planuri viabile pe termen lung
constituie un obiectiv foarte precis pentru ceea ce în termenii logisticii se denumeşte a fi
„gestionarea unei probleme”. În domeniul maritim problemele sunt considerate
urmãtoarele:
-Lipsa mãrfurilor pentru transport
-Creşterea preţului combustibilului.
-Apariţia unui nou concurent pe piaţa maritimã.
-Legislaţia naţionalã sau internaţionalã în domeniul maritim sau comercial.
-Ciclul de viaţã al navelor.
-Pierderea accidentalã a unei navei, etc..
Acestea reprezintã presiunile care pot sã afecteze performanţele, obiectivele sau chiar
viitorul companiei. Indiferent de tipul problemei compania de transport maritim trebuie sã
gãseascã soluţii strategice care sã rãspundã provocãrilor. Gestionarea problemelor constã în
descoperirea acelor probleme care trebuie sã fie abordate în timpul procesului de planificare
strategicã. Aceastã gestionare se constituie ca o adevãratã rampã de lansare pentru luarea
deciziilor corecte şi desfãşurarea activitãţilor. Studierea atentã, precisã, a situaţiei de pe piaţa
maritimã este aceea care va oferi informaţiile necesare companiei pentru identificarea
problemele. De aici rezultã cã atît persoanele din departamentele de marketing şi logistic trebuie
sã urmãreascã permanent, sã înregistreze şi sã fie la curent cu existenţa tuturor factorilor interni
şi externi care sunt în schimbare. O problemã este consideratã apariţia unui nou concurent pe
piaţa maritimã, cu un nou tip de nave moderne sau cu un tonaj mult mai mare, care poate sã duã
la scãderea preţului de transport pe distanţe lungi. În domeniul maritim pot sã aparã probleme
deosebite, neaşteptate, fãrã sã fie prevãzute sau aşteptate. Acestea trebuie sã fie rezolvate în
conformitate cu planurile companiei altfel aceasta poate sã devinã „reactivã” sau chiar gravã.
Atunci cand se produce o problemã conducerea companiei trebuie sã fie informatã mediat. De
regulã în situaţiile grave se constituie o echipã de crizã care analizeazã situaţia creatã, din
aceastã echipã trebuie sã facã parte obligatoriu managerii companiei care pot sã judece cel mai
bine situaţia şi impactul acesteia asupra companiei sau a navelor, iar implicarea directã a
managerilor înseamnã de fapt şi punerea în practicã a concluziilor şi nu doar recomandarea
acestora altor persoane cu funcţii inferioare.
Acest mod de comportare este deosebit de important atunci cand sunt necesare mãsuri
urgente şi decise. Pentru adoptarea deciziilor corecte managerii companiei de navigaţie trebuie
sã evalueze impactul potenţial al respectivei situaţii în funcţie de prioritãţile stabilite în planurile
strategice. În funcţie de impactul potenţial al acestei situaţii şi de urgenţa rezolvãrii se stabilesc
problemele prioritare cãrora trebuie sã li se aloce resursele materiale, financiare sau personalul
care trebuie sã o rezolve. Se considerã cã în acest mod nu se vor consuma inutil resursele, iar
problemele esenţiale vor fi tratate cu toatã responsabilitatea.
În situaţiile dificile care apar pe piaţa maritimã se considerã cã elementele
indispensabile pentru gestionarea şi rezolvarea acestora sunt urmãtoarele:
-Sistemul intern prestabilit care poate sã acţioneze la apariţia problemelor deosebite
care apar. Acesta trebuie sã cuprindã:
-modul de luare al deciziilor,
-alegerea celor mai bune soluţii,
-modul de delegare a rãspunderii,
-personalul autorizat sã întreprindã demersurile necesare,
-relaţiile cu autoritãţile şi clienţii, etc..
-Acţiunile trebuie sã corespundã cu resursele disponibile ale companiei. Astfel
trebuie sã se ţinã seama de urmãtoarele aspecte:
-costurile operaţiunilor,
-gradul de pregãtire al personalului participant la aceste operaţiuni,
-viteza de reacţie şi timpul de reacţie, etc..
Prin gestionarea problemelor în acest mod se pot obţine o serie de avantaje astfel:
-Compania de navigaţie nu va fi luatã prin surprindere, nu va fi nepregãtitã în
faţa schimbãrilor de mediu, putîndu-se anticipa şi gestiona impactul acestor schimbãri
asupra activitãţilor.
-Personalul companiei dar şi echipajele de la bordul navelor vor constitui un element
component al deciziilor.
În acest mod aceştia vor constata cã nu sunt lãsaţi la „voia întîmplãrii”, cã la nivelul
managementului se cautã şi se adoptã cele mai bune decizii pentru protecţia acestora şi
rezolvarea situaţiilor apãrute. Acest fapt este considerat ca unul foarte important pentru moralul
personalului din subordine şi ca facor al implicãrii acestora în rezolvarea situaţiilor. O parte dintre
problemele care pot sã aparã pe piaţa maritimã sunt cuprinse în cadrul procesului de planificare
strategicã şi ca un management al riscului pe mare, iar explorarea şi gestionarea problemelor
constituie modalitãţi specifice de acţiune pentru toate companiile care doresc sã se dezvolte sau
sã fie „proactive”. Astfel cã managementul logistic şi rolul managerului departamentului de
logisticã sunt recunoscute ca fiind componente de bazã pentru rãspunsul la provocãrile care apar
pe piaţa maritimã. Pentru a obţine aceastã recunoaştere este necesar ca managerii
departamentului logistic sã adopte o abordare strategicã pentru a putea fi pregãtiţi în faţa
problemelor care pot sã aparã în orice moment.
Managementul logistic a pãtruns destul de greu în domeniul transportului maritim. Acum
însã rolul logisticii în cadrul companiilor a crescut semnificativ, mai ales în holdingurile sau
corporaţiile maritime. În ultimii ani s-a considerat cã reducerea costului de exploatare a navelor,
creşterea calitãţii serviciilor oferite şi a siguranţei navelor constituie obiectivul companiilor de
navigaţie maritimã.Acestea sunt esenţiale în condiţiile de concurenţã acerbã de pe piaţa maritimã
actualã. De aici logistica poate fi deosebit de importantã pentru:
-implementarea strategiilor de integrare,
-diferenţierea serviciilor companiei prin calitate şi siguranţã,
-crearea avantajelor fatã de concurenţi, etc..
Se considerã cã existã o serie de factori care transformã operaţiile de logisticã în
operaţiuni foarte importante pentru companii, astfel cã fiecare companie ajunge sã îşi
dezvolte propriile metode pentru creşterea eficienţei operaţiilor de logisticã. O serie de autori
considerã cã la nivelul firmelor de la uscat se folosesc zece principii de bazã care sunt comune
tuturor departamentelor de logisticã eficiente şi cand sunt aplicate aceste principii se creeazã
premisele pentru desfãşurarea cu succes a activitãţii logistice, care permite obţinerea întregului
profit potenţial.
Aceste principii se aplicã şi companiilor de navigaţie, dar ponderea acestora este diferitã
faţã de cea care existã la firmele de producţie sau operatorii portuari. Datoritã caracterului
dinamic al pieţei maritime au apãrut diferenţe între companii în privinţa rolului logisticii. Unele
companii considerã cã logistica nu este importantã decît pentru aprovizionarea navei, relaţiile cu
furnizorii de piese de schimb şi consumabile, fãrã a fi nevoie de un compartiment de logisticã, ci
numai de un birou de aprovizionare care este integrat compartimentului tehnic.
Dar cele mai importante companii au început sã înţeleagã rolul şi potentialul pe care îl
are logistica în sporirea profitului total al firmei. În cadrul acestor cãutãri au apãrut o serie de
întrebãri cum sunt:
-Cum se poate obţine o reducere generalã a costurilor ?
-Cum trebuie sã se diferenţieze compania faţã de concurenţi ?
-Care este şi cum poate fi ales segmentul de piaţã astfel încît sã se realizeze avantajul
competitiv ?
-Cum îşi poate apãra poziţia competitivã pe piaţa maritimã atît de dinamicã.
-Cum trebuie sã fie definit managementul riscului şi cum trebuie sã se acţioneze
pentru a rãmîne competitivi ?
Pe piaţa maritimã se considerã cã pentru a obţine un anumit avantaj competitiv faţã de
firmele concurente, compania trebuie sã creeze o valoare pentru clienţii şi partenerii sãi. Aceastã
valoarea poate fi constituitã de prestarea unui serviciu sub preţul concurenţei sau de oferirea
unor anumite avantaje care sã compenseze preţul cerut pentru transportul mãrfurilor. Conceptul
de „lanţ al valorii” poate fi folosit pentru identificarea şi înţelegerea surselor care pot sã aducã
acel avantaj competitiv, dar şi modul în care acestea se pot raporta la valoarea perceputã de
clienţi. Lanţul valorii este considerat simultan ca un concept şi instrument practic folosit la
determinarea modului în care trebuie sã fie susţinut avantajul competitiv pe piaţa maritimã
actualã.
-Care este rolul teoriei lanţului valorii în cadrul logisticii pentru obţinerea profitului?
Acest concept este folosit pentru cãutarea informaţiilor şi folosirea eficientã a
acestora în cadrul companiei, dar şi pentru expunerea legãturilor dintre modul în care se
realizeazã activitãţile de valoare, costul acestora şi eficienţa lor, cu reflectarea soluţiilor care aduc
avantajul competitiv. Conceptul acesta este folosit şi în cadrul logisticii din domeniul transportului
pentru coordonarea activitãţilor cu cele mai mici costuri şi aplicarea mãsurilor care se impun. De
aceea managerul departamentului logistic trebuie sã caute şi sã gãseascã cele mai originale
metode de acţiune pentru a aduce companiei profit, creşterea cotei de piaţã, îmbunãtãţirea
fluxului de numerar, pãtrunderea pe noi rute de navigaţie, introducerea de noi servicii, etc..
Pornind de la faptul cã rolul principal al logisticii din domeniul transporturilor maritime este
acela de a aduce profituri companiilor de navigaţie, trebuie sã fie înţeles modul în care se
încadreazã aceasta în structura generalã a unei firme de transport maritim şi deasemenea
trebuie sã fie identificate aspectele care determinã obţinerea profitului cu ajutorul logisticii.
Cercetarea rolului şi impactului logisticii asupra companiei de navigaţie trebuie sã
porneascã de la rolul pe care îl are directorul departamentului de logisticã în cadrul companiei,
modul prin care poate sã aducã şi sã creascã profitul firmei prin deciziile de logisticã pe care le
adoptã. Analiza modului în care se adoptã deciziile în domeniul logisticii este deosebit de
importantã pentru înţelegerea rolului acesteia.
Aceastã cercetarea trebuie sã fie orientatã pe gãsirea acelor principii care pot determina
succesul operaţiunilor de logisticã. Organizarea fiecãrei acţiuni de logisticã este consideratã a fi
unicã, diferitã de cele din alte momente din activitatea unei companii, de la înfiinţarea acesteia.
Departamentul de logisticã trebuie sã aibã în vedere acele principii care sunt esenţiale, au
valabilitate generalã indiferent de domeniul de activitate, tipul şi aria geograficã în care îşi
desfãşoarã activitatea. Unii specialişti din domeniul logisticii le considerã aparte deoarece în
practicã s-a constatat cã de multe ori nu sunt folosite, nu fac parte din activitãţile curente ale
companiilor.
Aplicarea acestor principii şi obţinerea performanţei în activitatea logisticã este
importantã pentru îmbunãtãţirea activitãţii companiei şi creşterea profitului. Atunci cand
operaţiunile de logisticã se desfãşoarã conform cu principiile şi în strînsã legãturã cu obiectivele
firmei, vor apãrea o serie de rezultate în domenii cum sunt:
-Creşterea activelor companiei, de regulã prin achiziţionarea de nave noi.
-Creşterea valorii la bursã a acţiunilor companiei şi obţinerea de venituri din acţiuni.
-Obţinerea de venituri din folosirea capitalul total al companiei.
-Obţinerea veniturilor din investiţiile în management.
-Creşterea cotei de piaţã a companiei.
Principiile logisticii care sunt considerate ca fiind esenţiale în activitatea unei companii
sunt urmãtoarele:
-Asigurarea legãturii dintre logisticã şi strategia companiei.
-Organizarea globalã a activitãţilor.
-Folosirea eficientã a informaţiilor.
-Implicarea totalã a resurselor umane.
-Constituirea alianţelor strategice.
-Obţinerea performanţelor financiare.
-Stabilirea nivelului optim al serviciului de transport.
-Rezolvarea detaliilor.
-Optimizarea volumului de mãrfuri transportate.
-Evaluarea şi depãşirea propriilor performanţe.

ASIGURAREA LEGÃTURII DINTRE LOGISTICÃ ŞI


STRATEGIA COMPANIEI DE NAVIGAŢIE

În cadrul acestui principiu operaţiunile de logisticã trebuie sã fie legate direct de planul
strategic al companiei. La nivelul companiei de navigaţie maritimã mai mulţi directori de
departamente coordoneazã funcţia logisticã, aceştia sunt urmãtorii: directorul tehnic, directorul de
navlosire, directorul logistic şi directorul financiar. Modalitãţile de sprijinire a strategiei companiei
pentru obţinerea avantajului competitiv pot sã fie orientate pe douã direcţii: reducerea costurilor,
diferenţierea serviciului sau prin ambele direcţii. Legãturile din cadrul analizei lanţului valorii
reflectã sincronizarea dintre activitãţi pentru obţinerea avantajului competitiv. Acestea reflectã
necesitatea coordonãrii diferitelor funcţii astfel descãrcarea mãrfurilor la timp, în portul de
destinaţie este un obiectiv foarte important al companiei de navigaţie, impune coordonarea
activitãţilor grupate în operaţiuni tehnice, logistica externã şi marketing, adicã preţul transportului.
Deoarece aceeaşi sarcinã poate sã fie realizatã în modalitãţi diferite, cu costuri şi
performanţe diferite, evaluarea activitãţilor şi a legãturilor dintre acestea este esenţialã pentru a
putea înţelege efectul logisticii asupra profiturilor companiei. Abordarea diverselor probleme
diferã de la una la alta, dar obiectivele companiei sunt aceleaşi, iar reducerea costurilor permite
stabilirea unor preţuri de transport competitive. Pentru obţinerea avantajului competitiv este
necesarã crearea unei reputaţii de armator care presteazã servicii de calitate superioare. De
aceea trebuie sã fie pus un accent important pe apropierea de clienţi şi pe calitate, atît la nivelul
central al companiei cît şi la bordul navei.

ORGANIZAREA GLOBALÃ A ACTIVITÃŢILOR

Acest principiu impune o organizare globalã a logisticii astfel încît sã fie controlate toate
funcţiile acesteia de cãtre un singur departament din cadrul companiei. Astfel gestionarea
materialelor şi a navei, încãrcarea navei, transportul mãrfurilor, descãrcarea şi logistica internã
trebuie sã fie unificate printr-o combinaţie adecvatã de conducere centralizatã şi descentralizatã.
Pentru a putea desfãşura servicii logistice adecvate este necesarã o coordonare a tuturor
operaţiilor cu strategia generalã a companiei. Pentru a obţine costuri reduse în domeniul logisticii
se impune de multe ori sã se facã anumite compromisuri. Astfel deciziile corecte în ambele
domenii sunt mai uşor de de adoptat dacã un singur director va fi responsabil pentru toate
funcţiile logistice interdependente. În acest sens trebuie sã fie integrate gestiunea materialelor şi
distribuţia.
Utilizarea eficientã a navelor pentru efectuarea transportului mãrfurilor a însemnat şi
înseamnã o permanentã cãutare a eficienţei maxime. Adoptarea conceptului de „lanţ al valorii” se
constituie ca un demers logic al integrãrii logisticii astfel trebuie sã se conducã întregul canal
logistic ca un flux unic, integrat, care foloseşte o gamã completã de structuri departamentale de
sprijin şi o serie de active disponibile. În anumite situaţii rezultã o serie de conflicte de interese,
iar pentru eliminarea acestora logistica se organizeazã într-un context integrat, astfel se cunosc
interrelaţiile esenţiale dintre serviciul de transport ca obiect de bazã, logisticã, marketing şi
finanţe.
În cadrul acestui proces se cautã stimularea cooperãri pentru realizarea obiectivelor
comune, folosirea la maxim a posibilitãtilor sinergetice şi nu doar minimizarea simplistã a
conflictelor. Prin aceasta managerii companiei trebuie sã identifice funcţiile şi activitãţile care au
legãturã cu logistica, integrarea cît mai eficientã a acestora şi conducerea corectã pentru
sprijinirea şi concentrarea eforturilor asupra tuturor activitãţilor specifice. Unificarea funcţiilor
logisticii sub controlul unei singure persoane duce la problema alegerii combinaţiei optime dintre
conducerea centralizatã şi cea descentralizatã. Specialiştii din domeniul logisticii considerã cã cel
mai bun mod de a pune aceastã problemã a centralizãrii sau descentralizãrii trebuie sã fie la nivel
de activitate şi nu la cel de funcţie

FOLOSIREA EFICIENTÃ A INFORMAŢIILOR

În prezent folosirea sistemelor de informaţii şi a tehnologiei de vîrf pentru procesarea


informaţiilor este de neconceput într-un departament de logisticã. Acestea sunt folosite pentru
efectuarea tranzacţiilor, dar şi pentru luarea deciziilor, fiind considerat ca resurse esenţiale pentru
obţinerea profitului companiei. Astfel se considerã cã schimburile electronice de date cu clienţii
pot sã reprezinte o sursã de diferenţiere competitivã şi de creştere a cotei de piaţã a companiei.
Folosirea simulãrii decizionale poate sã conducã la reducerea costurilor şi a numãrului de
servicii suplimentare pentru creşterea avantajului competitiv. Obţinerea informaţiilor nu necesitã
costurilor foarte mari. De aceea companiile au fãcut şi fac şi în prezent multe investiţii dotarea cu
sisteme moderne de gestionare şi stocare a informaţiilor, aceasta constituindu-se ca o alternativã
la cheltuielile fãcute pentru alte resurse logistice considerate ca fiind convenţionale.Instalarea
sistemelor performante de gestionare a datelor care fac legãtura între managementul companiei,
compartimentele de navlosire, logisticã, dar şi furnizori, clienţi intermediari a reprezentat o
investiţie care s-a dovedit a fi deosebit de rentabilã. Au fost fãcute investiţii atît în privinţa
calculatoarelor cu vitezã mare de operare, dar şi a programelor care oferã sprijinul pentru luarea
deciziilor optime de tipul „sistemelor expert”, care au cãpãtat un rol important în luarea deciziilor
de logisticã.
Programele au urmãtoarele capacitãţi:
-Analiza situaţiei solicitãrilor de nave pentru transport.
-Minimizarea distanţelor de transport.
-Efectuarea calculelor capacitãţii de transport pentru fiecare navã în parte.
-Analiza şi alegerea porturilor pentru efectuarea buncherajului în funcţie de preţul combustibilului.
-Luarea deciziilor tactice şi operative.
Complexitatea gestionãrii unei baze mari de date poate sã creeze multe probleme.
Însã prin dezvoltarea unor noi prototipuri de sisteme de calcul rapide se pot efectua noi abordãri
de dezvoltare a sistemelor şi se pot obţine beneficii imediate din aplicaţiile folosite.

IMPLICAREA TOTALÃ A RESURSELOR UMANE

Fãrã o implicare totalã a personalului companiei de navigaţie nu se pot obţine


performanţelor superioare în logisticã. Aceste performanţe se obtin atunci cand conducerea
companiei înţelege cã oamenii sunt cea mai importantã resursã a acesteia. Cu atît mai mult
pentru compartimentul logistic recrutarea, pregãtirea şi perfecţionarea personalului se constituie
într-o cerinţã deosebit de importantã. Conducerea companiei trebuie sã încerce sã rãsplãteascã
pe acele persoane care contribuie la creşterearea productivitãţii muncii şi în anumite situaţii, sã
stabileascã stimulente care sã favorizeze îndeplinirea în bune condiţii a funcţiei logistice.
Directorii departamentului logistic înţeleg faptul cã existenţa unor persoane de conducere
experimentate, bine pregãtite sunt lucruri esenţiale pentru succesul strategiilor şi planurilor firmei.
Departamentele de logisticã au nevoie de un nou tip de manageri, iar recrutarea poate deveni o
adevãratã problemã pentru conducerea departamentului. Recrutarea personalului este
consideratã atît de importantã încît unele firme cheltuiesc o mare parte din timpul de care dispun
pentru aceasta, pentru a gãsi acele persoane care sã fie apte sã desfãşoare activitãţile cerute la
o companie de navigaţie maritimã. Conducãtorii departamentului de logisticã
trebuie sã fie preocupaţi de importanţa pe care clienţii o acordã calitãţii resurselor umane şi în
mod special membrilor echipajului navei. În acest sens calitatea este dependentã de resursele
umane, de personalul companiei, iar dacã de la nivelul managementului nu se impune în rîndul
angajaţilor o orientare bazatã pe calitate, serviciile acesteia vor rãmîne în urma concurenţei. Se
considerã cã cele mai profitabile companii îşi conduc personalul din domeniul logisticii în aşa fel
încît calitatea muncii sã reprezinte o prioritate zilnicã.
Persoanele din cadrul companiei care au atribuţii de logisticã sunt
urmãtoarele:
-Directorul logistician.
-Personalul departamentului de logisticã.
-Comandantul navei.
-Ofiţerul secund şi şeful mecanic.
-Ofiţerii maritimi de punte.
-Ofiţerii maritimi electricieni şi electromecanici.
-Şeful de echipaj.
În privinţa pregãtirii profesionale, pregãtirea personalului la locul de muncã nu este
ogaranţie suficientã pentru îndeplinirea sarcinilor de aceea este necesarã trimiterea managerilor
şi a personalului din departamentului de logisticã la cursuri de perfecţionare, masterate pentru a-
şi îmbunãtãţi nivelul de pregãtire, a cunoaşte noile tendinţe din domeniu, noile concepte
economice sau manageriale, dar şi în domeniul tehnicii de calcul, de comunicaţii.
Plata cursurilor de perfecţionare a personalului trebuie sã fie înţeleasã ca o investiţieprin
care se vor reduce costurile companiei, posibilitatea creşterii calitãţii şi a numãrului de servicii
prestate.
Este important şi pentru imaginea de ansamblu a companiei de a avea angajate
persoane cu studii de specialitate, cu cv-uri deosebite. Prin planurile elaborate anual
companiile trebuie sã îşi aloce resurse şi pentru pregãtirea personalului, achiziţionarea de
materiale, cãrţi, reviste de specialitate care sã vinã în ajutorul personalului. Primul scop al
acestei pregãtiri trebuie sã fie creşterea productivitãţii muncii, apoi reducerea costurilor,
creşterea calitãţii serviciilor prestate, eliminarea procedurilor redundante prin eliminarea
timpilor „morţi”, în acelaşi timp cu creşterea moralului şi a motivaţiei personalului.

CONSTITUIREA ALIANŢELOR STRATEGICE

Acest principiu al logisticii a devenit deosebit de important încît se considerã cã


numai companiile care fac parte dintr-o alianţã strategicã vor putea face faţã fluctuaţiilor de pe
piaţã maritimã, concurenţei acerbe şi vor avea garantat succesul afacerii. De mult timp este
cunoscut faptul cã o mare parte a transportului maritim are la bazã o serie de relaţii constituite
între armatori şi navlositori, iar cãutarea de mãrfuri sau de nave disponibile se face cu ajutorul
brokerilor care pot sã lucreze preferenţial cu anumiţi parteneri, sã aducã cele mai bune oferte de
transport armatorilor „prieteni”.
Relaţiile de parteneriat se pot constitui atît în cadrul lanţului produsului sau al canalului, în
funcţie de tipul de marfã sau tipul de navã, pe termen mediu dar mai ales lung. În anumite situaţii
în urma unor legãturi strînse cu anumiţi parteneri de afaceri s-au înfiinţat noi societãţi comerciale,
holdinguri de navigaţie. Aceste relaţii de parteneriat nu pot avea succes fãrã un schimb deschis şi
direct de informaţii, astfel companiile trebuie sã îşi comunice toate datele operaţionale, financiare,
prognozele şi planificãrile. Realizarea alianţelor strategice nu este uşoarã în domeniul
transportului maritim deoarece
membrii unei alianţe sunt, de regulã, societãţi comerciale din ţãri diferite, iar aceste alianţe prin
natura lor sunt multinaţionale. Acesta este un obiectiv care necesitã multã atenţie, coordonare cu
furnizorii şi clienţii, sprijin total din partea personalului proprii, care de fapt va ţine legãturile cu
partenerii. Constituirea alianţei în faza de început va însemna o serie de cheltuieli pentru
pregãtirea şi susţinerea schimbãrilor operaţionale dar şi implicarea activã a conducerii firmei.
Avantajele alianţelor strategice pentru compania de navigaţie maritimã pot fi urmãtoarele:
-Reducerea costurilor de cãutare a mãrfurilor pentru transport.
-Îmbunãtãţirea procesului operaţional.
-Creşterea cotei de piaţã deoarece devin compania devine furnizor preferat de cãtre clienţii.
-Creşterea profiturilor.
Companiile de transport maritim demonstreazã modul în care pot fi parteneri deplini ai
producãtorilor şi comercianţilor în cadrul lanţului logistic. Pe mãsurã ce pe piaţa maritimã
concurenţa devine acerbã, logistica va juca un rol mai mare în servirea clienţilor. Acele firme care
vor cultiva cel mai bine alianţele strategice cu furnizorii, încãrcãtorii, intermediarii şi clienţii vor
obţine profituri mai mari decît firmele care nu iau în considerare astfel de alianţe

OBŢINEREA PERFORMANŢELOR FINANCIARE

Funcţia logisticã trebuie sã utilizeze pentru mãsurarea performanţelor o serie de


indicatori de tipul:
-eficienţa utilizãrii activelor, adicã a navelor maritime,
-valoarea adãugatã,
-nivelul şi tipul costurilor, de la sediul companiei şi mai ales de la bordul navelor,
-standardele de operare a navelor maritime.
Cunoaşterea performanţelor financiare ale activitãţii departamentului de logisticã este
deosebit de importantã pentru activitatea de planificare, iar conducerea tuturor operaţiunilor în
funcţie de efectele financiare ale acestora este necesarã pentru obţinerea performanţelor
prevãzute în obiectivele şi planurile strategice ale companiei.
Pentru mãsurarea acestor performanţe se pot folosi:
-Rata eficienţei utilizãrii activelor.
-Rata de recuperare a investiţiilor.
a).Rata eficienţei utilizãrii activelor este consideratã ca fiind cel mai important indicator
financiar de mãsurare a rentabilitãţii. În urma folosirii acestui indicator companiile au început sã
apeleze la o serie de firme furnizoare de servicii logistice pentru a reduce investiţiile în activele
logistice. Prin aceasta s-a cãutat reducerea nivelului activelor şi creşterea valorii indicatorului.
b).Rata de recuperare a investiţiilor este un indicator care impune o abordare ştiinţificã a
planificãrilor şi luarea unor decizii de investiţii corecte, în funcţie de valoarea acestui indicator.
Mãsurarea principalilor factori ai logisticii care se raporteazã la planurile strategice poate
influenţa pozitiv rentabilitatea companiei, astfel se foloseşte conceptul de costuri totale ale
sistemului logistic sau costul total al transportului maritim, de la cãutarea partenerilor, panã la
livrarea produselor în portul de destinaţie.

STABILIREA NIVELULUI OPTIM AL SERVICIULUI DE


TRANSPORT MARITIM

Stabilirea nivelului optim al serviciului de transport maritim va conduce la creşterea


rentabilitãţii. De aici se considerã cã stabilirea unui nivel optim al serviciilor trebuie sã fie un
element principal ale strategiei logistice a companiei. Pentru aceasta trebuie sã fie cuantificate
toate veniturile suplimentare obţinute din oferirea unor servicii de calitate clienţilor şi apoi trebuie
sã fie mãsurat raportul „cost-profit” pentru a se stabili dacã apar niveluri diferite de servire. Astfel
cã trebuie sã fie înţelese şi aşteptãrilor clienţilor, adicã tot ceea ce doresc aceştia. Pentru aceasta
trebuie sã calculeze nivelul optim al serviciului şi sã se determine costurile acestui serviciu. În
acest fel se poate ajunge la realizarea variantelor de preţ în care diferitele niveluri de servicii sã
fie asociate unor preţuri corespunzãtoare costurilor necesare pentru oferirea acestora.
La nivelul de vîrf al conducerilor companiilor de navigaţie este recunoscutã
importanţa competitivã a prestãrii unor servicii de calitate superioarã, au fost stabiliţi o serie de
parametrii de servire şi sunt monitorizate cu multã atenţie îndeplinirea sarcinilor de transportare a
mãrfurilor. Dar sunt destul de puţine companii care efectueazã analize
permanente ale cererii de transport de pe piaţa maritimã. Aceasta trebuie sã fie destul de
detaliatã astfel încît sã poatã fi stabilite standardele unice conforme cu cerinţelor competitive ale
pieţei maritime. Stabilirea precisã a parametrilor de servire va permite companiei sã îşi mãreascã
productivitatea. Departamentul logistic este cel la nivelul cãruia se adoptã hotãrîrile de asigurare
a materialelor necesare navelor de transport maritim şi oferã sprijinul logistic filialelor companiei
aflate în strãinãtate. Astfel operaţiunile logistice integrate necesitã acelaşi efort pentru stabilirea
nivelelor de servire, la fel ca şi operaţiunile externe de servire a clienţilor.
La nivelul navelor maritime ale companiilor româneşti de navigaţie s-au implementat şi se
desfãşoarã activitãţile în conformitate cu prevederile codului de management al siguranţei, acum
se implementeazã codul de siguranţã a transportului. Dar la sediile companiilor încã nu se
desfãşoarã activitãţile în conformitate cu prevederile certificatelor de calitate şi protecţie a
mediului I.S.O.

REZOLVAREA DETALIILOR

Se considerã cã fluidizarea operaţiilor şi a procedurilor este importantã pentru


rentabilitatea firmelor, iar atenţia acordatã detaliilor poate sã conducã la reducerea semnificativã
a costurilor. Cele mai bune operaţii logistice au întotdeauna problemele fundamentale sub control
şi se ocupã rezolvarea permanentã a problemelor aparent minore.
Aceste soluţii contribuie la creşterea constantã a performanţelor companiei, dar este
nevoie ca rezolvarea detaliilor importante sã se facã în conformitate cu strategia generalã a
companiei. Mãsurile logistice care stabilesc derularea unor operaţiuni trebuie sã corespundã
nevoilor clienţilor pentru a nu se face cheltuieli inutile, în special din cauza întîrzierii navelor care
cauzeazã plata contrastaliilor .La stabilirea operaţiunilor logistice integrate trebuie sã se ţinã cont
faptul cãoperaţiunile complexe nu trebuie sã fie complicate. Atunci cand se cautã sã se
îmbunãtãţeascã operaţiile trebuie sã fie cãutate soluţiile cele mai simple. Elementul cel mai
important pentru fluidizarea şi simplificarea operaţiilor logistice îl reprezintã valorificarea
cunoştinţelor, experienţei şi a creativitãţii managerilor şi personalului departamentului. Pentru
creşterea productivitãţii în domeniul transportului maritim este foarte importantã activitatea
personalului de la bordul navelor pentru rezolvarea sarcinilor specifice, respectarea termenelor
contractelor de navlosire, dar şi a celui de la sediul central sau de la filialele sau agenţiile din
strãinãtate.
Ca obiective importante ale conducerii companiei trebuie sã stea dezvoltarea strategicã
şi orientarea spre calitate a fiecãrui angajat. Pentru realizarea acestora cunoaşterea şi rezolvarea
tuturor detaliilor este foarte importantã atît pentru a rãspunde cerinţelor clienţilor, dar şi pentru
activitãţile proprii ale companiei.
De aici se impune efectuarea unui control permanent şi eficient asupra tuturor
detaliilor, problemelor minore care pot sã aparã tot timpul, de la o orã la alta, în fiecare zi sau
periodic, celelalte eforturi vor fi fãcute în zadar. Atunci cand departamentul logistic al companii nu
are probleme, iar detaliile sunt rezolvate atunci serviciul prestat de cãtre companie va fi de
calitate şi obţinerea profitului este sigurã. O gestionare eficientã a detaliilor la compania de
navigaţie maritimã înseamnã:
-Desfãşurarea activitãţilor conform planificãrilor de la sediu şi de la nave.
-Interacţiunea eficientã a elementelor componente ale logisticii.
-Consecventã în toate acţiunile şi activitãţile companiei.
-Menţinerea scopului, obiectivelor şi a imaginii pozitive a companiei.
-Transmiterea corectã şi la timp a tuturor informaţiilor cãtre clienţi.
Pentru realizarea acestora rãspunde directorul departamentului de logisticã, acesta
este cel care coordoneazã întregul proces de gestionare a detaliilor astfel încît sã poatã fi
asiguratã consecvenţa procesului. Pentru aceasta este necesarã o mare atenţie spre:
-adoptarea planurilor şi metodelor comune pentru simplificarea activitãţii,
-elementele de bazã,
-recompensarea personalului pentru îndeplinirea sarcinilor care le revin.
OPTIMIZAREA VOLUMULUI DE MÃRFURI TRANSPORTATE

Aceasta este una dintre cele mai importante probleme ale transportului maritim. Pe cît de
veche este aceastã problemã, pe atît este de actualã. Introducerea tehnologiilor moderne de
ambalare, pachetizare, containerizare, încãrcare şi descãrcare a mãrfurilor a rezolvat multe dintre
problemele eficienţei transporturilor maritime.
De asemenea proiectarea şi construirea unor nave strict specializate pentru transportul
de linie au condus la optimizarea volumului şi a transportului anumitor tipuri de mãrfuri, dar tot
mai rãmîn destul de multe situaţii, teoretic o infinitate, în care este necesarã cãutarea, gãsirea şi
folosirea unui volum optim de marfã pentru ca transportul sã fie rentabil. Panã nu de mult
comandanţii de nave erau cei care efectuau toate calculele necesare încãrcãrii navelor, dar în
prezent tendinţa este ca aceasta sã se facã la sediul companiei, în departamentul de logisticã, cu
ajutorul programelor soft specializate.
Aceasta înseamnã obţinerea unor avantaje substanţiale astfel:
-La sediul companiei lucreazã specialişti în programare şi încãrcarea navei.
-Decizia de transport se adoptã la sediul companiei.
-Comandantul navei şi ofiţerii de punte sunt degrevaţi de aceastã obligaţie putînd astfel
sã se ocupe de celelalte problemele ale bordului.
Operaţiunile de logisticã trebuie sã conducã la gestionarea unitarã a volumelor de
mãrfuri transportate pentru creşterea performanţelor financiare. Aceasta va determina atît
îmbunãtãţirea serviciilor companiei cît şi reducerea costurilor. Pentru a fi obţinute aceste
avantaje trebuie sã fie analizate toate opţiunile logistice şi chiar sã fie cãutate noi abordãri
pentru serviciile companiei, rutele de navigaţie şi clienţi.
Optimizarea volumului de mãrfuri începe de la gruparea încãrcãturii, pentru aceasta pot fi
folosite aplicaţiile software specializate care permit unificarea dinamicã a partizilor de mãrfuri.
Astfel cã aceste operaţiuni logistice între care se realizeazã o coordonare generalizatã vor avea o
eficienţã mult mai mare şi vor duce la o creştere a calitãţii servirii clienţilor şi la performanţe
financiare deosebite.
Optimizarea volumului şi a fluxurilor de mãrfuri impune la nivelul companiei de
navigaţie maritimã ca operaţiunile de logisticã sã fie foarte bine planificate şi evaluate pentru ca
aceasta sã rãmînã competitivã în privinţa costurilor transportului şi a preţului.
De aceea departamentul de logisticã trebuie sã adune multe informaţii, sã mãsoare şi sã
monitorizeze volumul mãrfurilor încãrcate, dintr-un singur port sau mai multe, transportate pe
mare şi descãrcate în unul sau mai multe porturi. Astfel cã toate informaţiile trebuie sã prezinte o
imagine clarã, realã pentru întregul grup de mãrfuri care parcurg lanţul logistic al valorii, de la
încãrcãtor, panã la descãrcãtor.
Pe baza acestor informaţii adunate în timp personalul din departamentul de logisticã
poate sã lucreze eficient la optimizarea activitãţii logistice şi la implementarea opţiunilor cel mai
eficiente, indiferent cã se urmãreşte unificarea încãrcãturii, coordonarea sosirilor şi a plecãrilor
din porturi, investiţiile în logisticã, folosirea unor intermediari sau înfiinţarea de societãţi mixte.
Capacitatea de a optimiza volumul mãrfurilor transportate de cãtre o navã sau mai
multe va duce la obţinerea unor mari reduceri de costuri, la creşterea rentabilitãţii şi
obţinerea avantajului faţã de concurenţã pentru o lungã perioadã de timp.

EVALUAREA ŞI DEPÃŞIREA PROPRIILOR PERFORMANŢE

Atunci cand conducerea companiei şi a navei reuşeşte sã obţinã performanţe deosebite


este necesar ca eficienţa activitãţii logistice sã fie susţinutã în continuare pentru ca performanţele
sã nu fie de scurtã duratã. De aceea conducerea companiei trebuie sã-şi
mãsoare performanţele de logisticã şi sã reacţioneze dinamic la rezultatele obţinute.
Cele mai eficiente operaţiuni logistice sunt cele care fac legãtura directã între
metodele de operare şi strategia logisticã de ansamblu. Strategia logisticã este la rîndul ei
legatã de strategia firmei98. Obiectivele strategiei companiei constituie baza pentru stabilirea
nivelului de performanţã care ar garanta succesul şi mãsurarea performanţei.
Aceastã abordare garanteazã interconectarea activitãţilor logistice cu cele de marketing
şi transportul propriu-zis. Din experienţa firmelor de la uscat s-au tras o serie de concluzii printre
care aceea cã este destul de dificil sã realizeze o coordonare între strategiile de logisticã,
marketing şi producţie (prestarea serviciului).
Fãrã o atenţie constantã şi preocupare pentru exactitate mãsurarea performanţelor nu va
conduce la obţinerea rezultatelor aşteptate. Deşi companiile recunosc cã logistica este o funcţie
dinamicã, puţine sunt acelea care reflectã acest dinamism prin modul în care monitorizeazã
mãsurarea performanţelor. Firmele mari de la uscat percep activitatea logisticã ca pe un
instrument strategic şi nu ca pe o funcţie care determinã costuri, realizînd o coordonare a acestei
activitãţi cu producţia, vînzãrile, marketingul, cercetarea, dezvoltarea şi alte activitãţi ale firmei.
Pentru realizarea acestei coordonãri conducerea companiei de navigaţie maritimã trebuie sã
ajusteze metodele de mãsurare a performanţelor astfel încît acestea sã reflecte logistica, modul
în care ea contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale companiei. De aceea managerii
departamentului logistic trebuie sã fie capabili sã adopte acele acţiuni corective, ori de cîte ori
activitatea logisticã nu progreseazã suficient de mult în vederea atingerii obiectivelor strategice
stabilite de conducerea companiei. Mãsurarea performanţelor companiei este întotdeauna o
problemã dificilã, iardirectorii departamentului de logisticã ridicã o serie de probleme astfel:
-conducerea departamentului cunoaşte tot ceea ce trebuie fãcut,
-nu poate însã sã obţinã informaţii corecte, cuprinzãtoare şi în timp util despre modul
în care se desfãşoarã activitatea,
-modul de mãsurare nu este întotdeauna pe înţeles de cãtre clienţii companiei.
Aceste probleme constituie principalul obstacol care se aflã în spatele principiilor de
logisticã. Ele duc la stabilirea a douã obiective esenţiale:
-Coordonarea logisticii cu strategia companiei astfel încît sã sprijine pe deplin
obiectivele companiei şi sã permitã îndeplinirea obiectivelor într-un mod cît mai profitabil.
-Concentrarea logisticii asupra servirii eficiente a clienţilor companiei astfel încît sã se
obţinã un profit optim din strategiile de servire alternativã.
Importanţa mãsurãrii modului în care activitatea logisticã face faţã acestor douã
obiective nu este deloc exageratã. De aici se recomandã ca directorii departamentului de
logisticã şi ceilalţi directori sã trateze mãsurarea performanţelor logistice cu aceeaşi atenţie pe
care o acordã mãsurãrii performanţelor operaţionale ale navelor maritime sau ale personalului
angajat.Aceasta nu înseamnã neapãrat cã directorii departamentelor logistice trebuie sã
regîndeascã modul de mãsurare a performanţelor, sã îmbunãtãţeascã raportarea performanţelor,
ci mai degrabã trebuie sã facã o serie de inovaţii. De asemenea trebuie sã se punã accentul pe
nevoile clienţilor şi pe modul în care departamentul de logisticã satisface aceste nevoi. Dar
directorul departamentului de logisticã nu trebuie sã considere niciodatã sistemul de mãsurare a
performanţelor ca fiind în totalitate adecvat pentru mãsurarea performanţelor permanent.

ANALIZA UNITARÃ A PRINCIPIILOR. LOGISTICA ŞI


PROIECTELE COMPANIEI

Ca şi firmele de la uscat şi conducerea companiei de navigaţie maritimã trebuie sã


fie preocupatã de realizarea competitivitãţii pe piaţa maritimã şi de capacitatea de a face faţã unei
concurenţe acerbe.
În acest sens au apãrut o serie de întrebãri astfel:
-Sunt inovaţiile în domeniul logisticii o cale viabilã, care poate fi aplicatã ?
-Practicile inovative oferã un avantaj competitiv companiei ?
-Aplicarea principiilor de logisticã pot sã ducã la creşterea rentabilitãţii ?
Pentru compania de navigaţie maritimã îmbunãtãţirea activitãţilor logistice nu poate sã
reprezinte „cheia” pentru rezolvarea tuturor problemelor. Faţã de firmele de la uscat unde
producţia, vînzãrile, marketingul şi activitatea de service, adicã activitãţile care adaugã valoare în
lanţul valorii specific, reprezintã împreunã mai multe resurse care pot avea un impact combinat
mai mare asupra rentabilitãţii decît logistica.
În domeniul prestãrii serviciilor diferenţele sunt de multe ori foarte mari, iar logistica are
un alt rol. Eficienţa acesteia trebuie consideratã ca fiind esenţialã, ca o parte integrantã a
arsenalului competitiv al companiei.
Toate firmele de shipping indiferent de poziţionarea, mãrimea sau serviciul prestat trebuie
sã-şi concentreze atenţia asupra urmãtoarelor elemente fundamentale:
-Crearea de noi servicii atît de transport, cît şi adiacente acestuia.
-Creşterea productivitãţii navelor.
-Calitatea superioarã a prestãrii serviciului.
-Introducerea la bord a noilor tehnologii de transport, încãrcare, navigaţie, etc..
-Creşterea grijei pentru eficienţa resurselor umane, a echipajelor navelor.
-Obţinerea celor mai valoroase oferte de transport.
-Programe „agresive” de pãtrundere pe noi rute de navigaţie.
-Obţinerea eficienţei logisticii.
-Alte servicii oferite clienţilor.
Datoritã creşterii concurenţei compania trebuie sã-şi foloseascã toate resursele de care
dispune pentru a obţine informaţii despre companiile concurente şi pentru a se dezvolta chiar şi
în condiţiile actuale de concurenţã. Prestarea unui serviciu de transport de calitate şi în siguranţã
chiar dacã reprezintã un element esenţial, nu sunt totuşi suficiente. Astfel conducerea companiei
trebuie sã punã accentul pe urmãtoarele aspecte:
-gestionarea globalã a problemelor,
-dezvoltarea capacitãţilor de a aborda probleme legate de piaţa maritimã, costuri şi
tipul de serviciu într-un mod critic şi autocritic,
-sã punã în aplicare o strategie cît mai precisã aplicabilã pe termen lung.
De aici rezultã o adevãratã provocare pentru managementul companiei de navigaţie
maritimã şi anume conducerea corespunzãtoare a companiei, transformarea activitãţii de
bazãîntr-un „bun solid”, care sã aducã un profit mulţumitor avînd în vedere investiţiile
fãcute.Formularea şi reînnoirea strategiilor pentru a concura pe piaţa maritimã actualã se aflã în
strînsã legãturã cu principiile logisticii prezentate anterior.
Pentru atingerea obiectivelor reflectate de aceste principii compania de navigaţie
maritimã trebuie sã implementeze gestionarea globalã. O funcţie logisticã de primã mãrime
datoritã legãturilor pozitive cu toate activitãţile companiei, poate stimula acele îmbunãtãţiri
tangibile, bazate pe operaţii, care pot aduce diferenţierile necesare pe piaţa maritimã. În mediul
de afaceri prezent ca şi în cel viitor nu se recomandã sã se punã în aplicare şi sã execute acele
strategii care urmãresc numai îndeplinirea planului de marketing cu cele mai mici costuri posibile.
Logistica are un rol din ce în ce mai important în activitatea firmelor, aflîndu-se într-o
conexiune permanentã cu producţia, vînzarea, marketingul şi servirea clienţilor. Provocãrile la
care trebuie sã facã faţã firmele se referã la obţinerea unui avantaj deplin din utilizarea logisticii în
calitate de „armã” competitivã. Prin organizarea unei activitãţi logistice eficiente aceastã funcţie
îşi va putea aduce o contribuţie realã la creşterea rentabilitãţii firmei.
În domeniul transportului maritim servirea clienţilor constã în punerea navei sau a
navelor de transport maritim la dispoziţia navlositorului pentru transportul mãrfurilor sau al
pasagerilor. Acest serviciu are valoare practic din momentul ajungerii navei la dana de încãrcare
şi începerea încãrcãrii navei, fãrã aceasta nu se poate vorbi de serviciul de transport maritim.
Punerea navei la dispoziţia navlositorului ridicã însã o serie de probleme, astfel cã pentru
a putea oferi serviciul de transport trebuie sã fie efectuate o serie de activitãţi de deplasare a
navei din locul de staţionare panã în portul de încãrcare, pregãtirea echipajului pentru efectuarea
voiajului, ambarcarea alimentelor, hranei, combustibililor, dar şi pregãtirea tehnicã a naveipentru
încãrcarea unui nou tip de marfã100, ceea ce duce la o situaţie complexã care poate fi influenţatã
de cãtre mai mulţi factori.
Servirea clienţilor este determinatã de interacţiunea tuturor acestor factori care
influenţeazã procesul de oferire a serviciului cãtre navlositor. Existã mai multe aspecte legate de
servirea acestora astfel:
-Durata transportului mãrfurilor din portul de încãrcare, panã la cel de
descãrcare. Care este durata de timp între primirea comenzii şi livrarea mãrfurilor ?
-Regularitatea şi siguranţa livrãrii mãrfurilor în navigaţia de linie. Livrarea se efectueazã
în timpul prevãzut prin contract de fiecare datã ?
-Restricţiile legate de mãrimea comenzii. Existã o cantitate sau o valoare minimã a
comenzii ?
-Uşurinţa comandãrii. Cît este de uşor pentru client sã întreprindã afaceri cu
compania de transport maritim ?
-Timpul de livrare şi flexibilitatea. Se poate transporta marfa conform dorinţei
navlositorului ?
-Procedurile şi corectitudinea facturãrii. Este factura corect întocmitã şi uşor de
procesat?
-Procedurile de reclamare. Cum se rezolvã plîngerile şi reclamaţiile primite din partea
clienţilor ?
-Condiţii privind mãrfurile. Care este calitatea mãrfurilor în momentul în care acestea
sunt recepţionate de cãtre clienţi ?
-Informaţii legate de comenzi. Cît de bine se comunicã cu clienţii în privinţa
comenzilor lor ?
În funcţie de serviciu sau piaţã o parte dintre elementele de mai sus vor fi mai
importante decît altele şi pot apãrea în acelaşi timp alţi factori care sã aibã un rol semnificativ. Nu
numai cã servirea clienţilor se ocupã de diverse aspecte ale modului în care se deruleazã
operaţiile de afaceri, procesul parcurge anumite etape legate de cumpãrarea propriu-zisã a
serviciului de transport maritim. Servirea clienţilor trebuie clasificatã în trei tipuri:
-elemente anterioare tranzacţiei,
-elementele tranzacţiei propriu-zise,
-elemente care apar dupã derularea tranzacţiei.
a).Elementele anterioare tranzacţiei se referã la strategiile şi programele companiilor,
cum sunt condiţiile stabilite pentru aplicarea politicii de servire, pentru constituirea unei
structuri organizatorice adecvate sau pentru flexibilitatea sistemului.
b).Elementele tranzacţiei propriu-zise sunt acele variabile direct implicate în îndeplinirea
funcţiilor fizice ale distribuţiei, disponibilitatea produselor, durata de îndeplinire a comenzii,
informaţiile legate de comenzi şi siguranţa livrãrii.
c).Elementele care apar dupã derularea tranzacţiei vin în sprijinul utilizãrii
serviciului cum sunt garanţia produselor transportate, asigurarea acestora, procedurile de
rezolvare a reclamaţiilor clienţilor, etc..
Aceastã perspectivã asupra servirii clienţilor aduce în atenţie gama de
operaţii implicate în aceastã activitate, pune accentul pe importanţa servirii clienţilor,
pornind de la interesul iniţial manifestat de cãtre client faţã de serviciul companiei, panã la o
posibilã nouã achiziţie la sfîrşitul ciclului de viaţã al serviciului.
Modul în care clientul este servit influenţeazã orice alte posibile achiziţii ale
serviciilor companiei de cãtre clientul respectiv.Aceastã activitate trebuie sã fie realizatã în
anumite situatii într-un timp foarte scurt

SERVIREA CLIENŢILOR ŞI CALITATEA TOTALÃ

În domeniul transportului maritim se considerã cã servirea de calitate superioarã a


clienţilor este aceea care poate conduce la obţinerea avantajului competitiv pe piaţa maritimã,
chiar dacã aceasta reprezintã doar un singur element implicat în lupta pentru calitatea totalã,
importanţa şi impactul acesteia asupra clientului pot fi demonstrate prin descrierea modului în
care se îmbinã activitatea de marketing cu cea de distribuţie, pentru a obţine reduceri de costuri
în paralel cu oferirea unor servicii de înaltã calitate.
Contribuţia servirii clienţilor la o ofertã totalã de calitate nu este suficientã pentru a
garanta succesul afacerii, dar aceasta contribuie la succes împreunã cu celelalte elemente ale
mixului de marketing, astfel este mai uşor pentru o companie aflatã la început sã inventeze din
timp conceptul de servire a clienţilor şi sã-l dezvolte pe parcurs, decît este pentru una de mãrime
medie ca sã îl adopte dupã ce a ajuns deja la un anumit stadiu de dezvoltare.
Introducerea managementului siguranţei la bordul navei reprezintã primul pas decisiv
pentru a garanta clienţilor cã mãrfurile acestora vor fi transportate în siguranţã, cã toate normele
de exploatare tehnicã a navei sunt respectate şi activitãţile se desfãşoarã la un anumit standard
de calitate.

SERVIREA CLIENŢILOR ŞI STRATEGIA DE DISTRIBUŢIE

Politica de distribuţie are o influenţã asupra servirii clienţilor, dar în mod tradiţional
distribuţia a fost perceputã doar ca o sursã de cheltuieli, chiar dacã una necesarã. Inevitabil un
astfel de punct de vedere a condus la nevoia îmbunãtãţirii eficienţei funcţionale a companiei şi la
accentul pus pe reducerea costurilor, îmbunãtãţirea utilizãrii navelor, a folosirii optime a
capacitãţilor de depozitare a magaziilor de la bord, dar şi a metodelor de încãrcare şi manipulare
a mãrfurilor în magazie, stivuirea, rujarea102, etc.. Toate acestea reprezintã probleme curente
ale managerilor din domeniul logisticii.
Importanţa reducerii costurilor nu poate fi obiectatã dar preocuparea pentru eficienţã
poate conduce uneori la neglijarea sarcinii esenţiale a logisticii, adicã eficienţa strategiei logisticii.
Schimbãrile actuale intervenite pe piaţa maritimã impun adoptarea unei astfel de abordãri, iar o
astfel de schimbare este tranziţia spre pieţele de tip „marfã”. Pe aceste pieţe puterea pe care o
exercitã marca se diminueazã pe mãsurã ce tehnologiile de încãrcare, manipulare şi transportul
propriu-zis fac ca diferenţele dintre companii sau navele maritime sã fie mult mai puţin
semnificative. În aceastã situaţie navlositorul poate sã fie influenţat de preţ sau de modul în care
percepe imaginea companiei, dar influenţa cea mai mare o poate avea disponibilitatea serviciului,
adicã faptul cã nava este gata pentru transport.
Alt aspect este dat de creşterea pretenţiilor clienţilor faţã de serviciile de transport,
navlositorii fiind în prezent mult mai pretenţioşi decît în anii precedenţi. Aceştia folosesc un sistem
complex de evaluare a armatorilor, fapt care îi obligã pe aceştia sã-şi deruleze activitatea de pe
baza metodei „just-in-time”.O altã schimbare majorã care a avut un impact serios în economia
transporturilor maritime este datã de tendinţa de scurtare a ciclului de viaţã al navelor maritime.
Ciclul de viaţã al unei nave reprezintã perioada de timp în care aceasta are un rol activ
pe piaţa maritimã. În ultimii ani au fost observate efectele pe care modificarea tehnologiilor şi a
cererii clienţilor l-au avut asupra pieţei şi asupra navelor care au o viaţã mult mai scurtã, de la
lansare panã la scoaterea din exploatare, faţã de navele construite în anii ’70-80. O astfel de
reducere a ciclului de viaţã al navelor maritime ridicã importante probleme pentru activitatea
logisticã de distribuiţie şi în cele din urmã, pentru servirea clienţilor.
Multe dintre cele mai mari companii de navigaţie maritimã şi dintre operatorii
portuari au înfiinţat departamente de logisticã. Acestea sunt prezente în organigramele a
numeroase firme din Uniunea Europeanã, Marea Britanie, Japonia şi S.U.A. alãturi de
departamentele de operare nave, siguranţã, navlosire85, marketing, finanţe-contabilitate şi
resurse umane. Cu toate acestea importanţa logisticii în structura organizatoricã este perceputã
încã la modul simplist.
Se considerã cã aceastã activitate constã numai în achiziţionarea de materiale şi piese
de schimb, distribuirea acestora la bordul navelor. Aceastã atitudine este datoratã faptului cã
directorii generali au o percepţie limitatã asupra logisticii. Specialiştii din departamentele de
logisticã au neglijat de multe ori sã se informeze în legãturã cu impactul deciziilor lor
asuprarentabilitãţii şi a valorii adãugate a serviciilor companiilor de navigaţie maritimã.