Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
-Tipul de marfã.
-Posibilitãţi de adaptare a navei pentru a transporta şi alte tipuri de mãrfuri.
VI).Administrarea comenzilor:
-Conosamente.
-Facturi.
-Extrase de cont, etc..
VII).Controlul creditului:
-Seriozitatea clientului.
-Limitele creditului.
-Condiţiile de creditare/finanţare.
-Colectarea banilor şi stimulente.
-Modificãri de preţuri.
-Valoarea reducerilor de preţ.
-Influenţa factorilor de timp, etc..
X).Relaţiile cu clienţii:
-Reprezentarea.
-Administrarea garanţiilor.
XII).Performanţa serviciului.
XIII).Suportul tehnic:
-În oameni.
-În materiale.
-În nave maritime.
XIV).Informaţii de piaţã:
-Actiunile concurentilor.
-Performanţele în domeniul maritim.
-Rapoarte asupra serviciilor acestora şi despre utilizatorii acestora.
-Noi oportunitãţi de transport.
XV).Ce reduceri/majorãri de preţuri trebuie aplicate ? Sunt ele obişnuite pentru acest
domeniu de activitate ? Sunt corespunzãtoare serviciului ? Trebuie fãcut mai mult?
XVI).Cît de important este serviciul nostru pentru clienţi ? Cît de importanţi sunt clienţii
pentru firmã ?
În cadrul acestui principiu operaţiunile de logisticã trebuie sã fie legate direct de planul
strategic al companiei. La nivelul companiei de navigaţie maritimã mai mulţi directori de
departamente coordoneazã funcţia logisticã, aceştia sunt urmãtorii: directorul tehnic, directorul de
navlosire, directorul logistic şi directorul financiar. Modalitãţile de sprijinire a strategiei companiei
pentru obţinerea avantajului competitiv pot sã fie orientate pe douã direcţii: reducerea costurilor,
diferenţierea serviciului sau prin ambele direcţii. Legãturile din cadrul analizei lanţului valorii
reflectã sincronizarea dintre activitãţi pentru obţinerea avantajului competitiv. Acestea reflectã
necesitatea coordonãrii diferitelor funcţii astfel descãrcarea mãrfurilor la timp, în portul de
destinaţie este un obiectiv foarte important al companiei de navigaţie, impune coordonarea
activitãţilor grupate în operaţiuni tehnice, logistica externã şi marketing, adicã preţul transportului.
Deoarece aceeaşi sarcinã poate sã fie realizatã în modalitãţi diferite, cu costuri şi
performanţe diferite, evaluarea activitãţilor şi a legãturilor dintre acestea este esenţialã pentru a
putea înţelege efectul logisticii asupra profiturilor companiei. Abordarea diverselor probleme
diferã de la una la alta, dar obiectivele companiei sunt aceleaşi, iar reducerea costurilor permite
stabilirea unor preţuri de transport competitive. Pentru obţinerea avantajului competitiv este
necesarã crearea unei reputaţii de armator care presteazã servicii de calitate superioare. De
aceea trebuie sã fie pus un accent important pe apropierea de clienţi şi pe calitate, atît la nivelul
central al companiei cît şi la bordul navei.
Acest principiu impune o organizare globalã a logisticii astfel încît sã fie controlate toate
funcţiile acesteia de cãtre un singur departament din cadrul companiei. Astfel gestionarea
materialelor şi a navei, încãrcarea navei, transportul mãrfurilor, descãrcarea şi logistica internã
trebuie sã fie unificate printr-o combinaţie adecvatã de conducere centralizatã şi descentralizatã.
Pentru a putea desfãşura servicii logistice adecvate este necesarã o coordonare a tuturor
operaţiilor cu strategia generalã a companiei. Pentru a obţine costuri reduse în domeniul logisticii
se impune de multe ori sã se facã anumite compromisuri. Astfel deciziile corecte în ambele
domenii sunt mai uşor de de adoptat dacã un singur director va fi responsabil pentru toate
funcţiile logistice interdependente. În acest sens trebuie sã fie integrate gestiunea materialelor şi
distribuţia.
Utilizarea eficientã a navelor pentru efectuarea transportului mãrfurilor a însemnat şi
înseamnã o permanentã cãutare a eficienţei maxime. Adoptarea conceptului de „lanţ al valorii” se
constituie ca un demers logic al integrãrii logisticii astfel trebuie sã se conducã întregul canal
logistic ca un flux unic, integrat, care foloseşte o gamã completã de structuri departamentale de
sprijin şi o serie de active disponibile. În anumite situaţii rezultã o serie de conflicte de interese,
iar pentru eliminarea acestora logistica se organizeazã într-un context integrat, astfel se cunosc
interrelaţiile esenţiale dintre serviciul de transport ca obiect de bazã, logisticã, marketing şi
finanţe.
În cadrul acestui proces se cautã stimularea cooperãri pentru realizarea obiectivelor
comune, folosirea la maxim a posibilitãtilor sinergetice şi nu doar minimizarea simplistã a
conflictelor. Prin aceasta managerii companiei trebuie sã identifice funcţiile şi activitãţile care au
legãturã cu logistica, integrarea cît mai eficientã a acestora şi conducerea corectã pentru
sprijinirea şi concentrarea eforturilor asupra tuturor activitãţilor specifice. Unificarea funcţiilor
logisticii sub controlul unei singure persoane duce la problema alegerii combinaţiei optime dintre
conducerea centralizatã şi cea descentralizatã. Specialiştii din domeniul logisticii considerã cã cel
mai bun mod de a pune aceastã problemã a centralizãrii sau descentralizãrii trebuie sã fie la nivel
de activitate şi nu la cel de funcţie
REZOLVAREA DETALIILOR
Aceasta este una dintre cele mai importante probleme ale transportului maritim. Pe cît de
veche este aceastã problemã, pe atît este de actualã. Introducerea tehnologiilor moderne de
ambalare, pachetizare, containerizare, încãrcare şi descãrcare a mãrfurilor a rezolvat multe dintre
problemele eficienţei transporturilor maritime.
De asemenea proiectarea şi construirea unor nave strict specializate pentru transportul
de linie au condus la optimizarea volumului şi a transportului anumitor tipuri de mãrfuri, dar tot
mai rãmîn destul de multe situaţii, teoretic o infinitate, în care este necesarã cãutarea, gãsirea şi
folosirea unui volum optim de marfã pentru ca transportul sã fie rentabil. Panã nu de mult
comandanţii de nave erau cei care efectuau toate calculele necesare încãrcãrii navelor, dar în
prezent tendinţa este ca aceasta sã se facã la sediul companiei, în departamentul de logisticã, cu
ajutorul programelor soft specializate.
Aceasta înseamnã obţinerea unor avantaje substanţiale astfel:
-La sediul companiei lucreazã specialişti în programare şi încãrcarea navei.
-Decizia de transport se adoptã la sediul companiei.
-Comandantul navei şi ofiţerii de punte sunt degrevaţi de aceastã obligaţie putînd astfel
sã se ocupe de celelalte problemele ale bordului.
Operaţiunile de logisticã trebuie sã conducã la gestionarea unitarã a volumelor de
mãrfuri transportate pentru creşterea performanţelor financiare. Aceasta va determina atît
îmbunãtãţirea serviciilor companiei cît şi reducerea costurilor. Pentru a fi obţinute aceste
avantaje trebuie sã fie analizate toate opţiunile logistice şi chiar sã fie cãutate noi abordãri
pentru serviciile companiei, rutele de navigaţie şi clienţi.
Optimizarea volumului de mãrfuri începe de la gruparea încãrcãturii, pentru aceasta pot fi
folosite aplicaţiile software specializate care permit unificarea dinamicã a partizilor de mãrfuri.
Astfel cã aceste operaţiuni logistice între care se realizeazã o coordonare generalizatã vor avea o
eficienţã mult mai mare şi vor duce la o creştere a calitãţii servirii clienţilor şi la performanţe
financiare deosebite.
Optimizarea volumului şi a fluxurilor de mãrfuri impune la nivelul companiei de
navigaţie maritimã ca operaţiunile de logisticã sã fie foarte bine planificate şi evaluate pentru ca
aceasta sã rãmînã competitivã în privinţa costurilor transportului şi a preţului.
De aceea departamentul de logisticã trebuie sã adune multe informaţii, sã mãsoare şi sã
monitorizeze volumul mãrfurilor încãrcate, dintr-un singur port sau mai multe, transportate pe
mare şi descãrcate în unul sau mai multe porturi. Astfel cã toate informaţiile trebuie sã prezinte o
imagine clarã, realã pentru întregul grup de mãrfuri care parcurg lanţul logistic al valorii, de la
încãrcãtor, panã la descãrcãtor.
Pe baza acestor informaţii adunate în timp personalul din departamentul de logisticã
poate sã lucreze eficient la optimizarea activitãţii logistice şi la implementarea opţiunilor cel mai
eficiente, indiferent cã se urmãreşte unificarea încãrcãturii, coordonarea sosirilor şi a plecãrilor
din porturi, investiţiile în logisticã, folosirea unor intermediari sau înfiinţarea de societãţi mixte.
Capacitatea de a optimiza volumul mãrfurilor transportate de cãtre o navã sau mai
multe va duce la obţinerea unor mari reduceri de costuri, la creşterea rentabilitãţii şi
obţinerea avantajului faţã de concurenţã pentru o lungã perioadã de timp.
Politica de distribuţie are o influenţã asupra servirii clienţilor, dar în mod tradiţional
distribuţia a fost perceputã doar ca o sursã de cheltuieli, chiar dacã una necesarã. Inevitabil un
astfel de punct de vedere a condus la nevoia îmbunãtãţirii eficienţei funcţionale a companiei şi la
accentul pus pe reducerea costurilor, îmbunãtãţirea utilizãrii navelor, a folosirii optime a
capacitãţilor de depozitare a magaziilor de la bord, dar şi a metodelor de încãrcare şi manipulare
a mãrfurilor în magazie, stivuirea, rujarea102, etc.. Toate acestea reprezintã probleme curente
ale managerilor din domeniul logisticii.
Importanţa reducerii costurilor nu poate fi obiectatã dar preocuparea pentru eficienţã
poate conduce uneori la neglijarea sarcinii esenţiale a logisticii, adicã eficienţa strategiei logisticii.
Schimbãrile actuale intervenite pe piaţa maritimã impun adoptarea unei astfel de abordãri, iar o
astfel de schimbare este tranziţia spre pieţele de tip „marfã”. Pe aceste pieţe puterea pe care o
exercitã marca se diminueazã pe mãsurã ce tehnologiile de încãrcare, manipulare şi transportul
propriu-zis fac ca diferenţele dintre companii sau navele maritime sã fie mult mai puţin
semnificative. În aceastã situaţie navlositorul poate sã fie influenţat de preţ sau de modul în care
percepe imaginea companiei, dar influenţa cea mai mare o poate avea disponibilitatea serviciului,
adicã faptul cã nava este gata pentru transport.
Alt aspect este dat de creşterea pretenţiilor clienţilor faţã de serviciile de transport,
navlositorii fiind în prezent mult mai pretenţioşi decît în anii precedenţi. Aceştia folosesc un sistem
complex de evaluare a armatorilor, fapt care îi obligã pe aceştia sã-şi deruleze activitatea de pe
baza metodei „just-in-time”.O altã schimbare majorã care a avut un impact serios în economia
transporturilor maritime este datã de tendinţa de scurtare a ciclului de viaţã al navelor maritime.
Ciclul de viaţã al unei nave reprezintã perioada de timp în care aceasta are un rol activ
pe piaţa maritimã. În ultimii ani au fost observate efectele pe care modificarea tehnologiilor şi a
cererii clienţilor l-au avut asupra pieţei şi asupra navelor care au o viaţã mult mai scurtã, de la
lansare panã la scoaterea din exploatare, faţã de navele construite în anii ’70-80. O astfel de
reducere a ciclului de viaţã al navelor maritime ridicã importante probleme pentru activitatea
logisticã de distribuiţie şi în cele din urmã, pentru servirea clienţilor.
Multe dintre cele mai mari companii de navigaţie maritimã şi dintre operatorii
portuari au înfiinţat departamente de logisticã. Acestea sunt prezente în organigramele a
numeroase firme din Uniunea Europeanã, Marea Britanie, Japonia şi S.U.A. alãturi de
departamentele de operare nave, siguranţã, navlosire85, marketing, finanţe-contabilitate şi
resurse umane. Cu toate acestea importanţa logisticii în structura organizatoricã este perceputã
încã la modul simplist.
Se considerã cã aceastã activitate constã numai în achiziţionarea de materiale şi piese
de schimb, distribuirea acestora la bordul navelor. Aceastã atitudine este datoratã faptului cã
directorii generali au o percepţie limitatã asupra logisticii. Specialiştii din departamentele de
logisticã au neglijat de multe ori sã se informeze în legãturã cu impactul deciziilor lor
asuprarentabilitãţii şi a valorii adãugate a serviciilor companiilor de navigaţie maritimã.