Scoala sistemica - reprezinta de fapt o sinteza a scolilor precedente, fiind un rezultat al

cresterii gradului de complexitate al fenomenelor economice, manageriale si nu numai. La baza

ideilor acestei scoli sta conceptul de "sistem", care reprezinta un "ansamblu de elemente
organizat pe baza legaturilor de interconditionare, a carui functionare permite atingerea unor
obiective". Asadar, organizatia de tip economic, firma, este vazuta ca un sistem complex
(productiv, social, economic) aflat în strânsa interdependenta cu mediul ambiant.
Dintre reprezentantii acestei scoli, enumeram: P. Drucker, H. Mintzberg, M. Porter, J.
Child, H.A. Simon, C. Barnard, etc.
Aportul major al acestei scoli este abordarea firmei într-o viziune sistemica,
multidisciplinara si identificarea unor modalitati de crestere a eficientei economice prin
structurare, adaptare la mediul ambiant si nu în ultimul rând prin accentul pus pe relatiile dintre
elementele de baza ale sistemului.
Scoala sistemica a aparut la mijlocul anilor 60 ca urmare a cresterii complexitatii organizatiilor
in contextul descoperirilor lui Norbert Wiener si domeniul ciberneticii dar si in contextul
aparitiei si dezvoltarii teoriei sistemelor cuprinsa in cartea sa publicata in 1948.
Primul fondator roman al conceptiei sistemelor este Stefan Odobleja, autorul cartii
„Psihologia consonantista”, aparuta in 1939. Scoala sistemica a organizatiilor este capabila sa le
surprinda in dinamismul lor ceea ce este un element nou in teoria si practica managementului.
Scoala sistemica reprezentata in principal de Chester Barnard, H. Simon, E. Katz,P.
Drucker, realizeaza o sinteza a scoliilor clasice si a relatiilor umane, fiind cea mai „tinara” dar si
cea mai complexa si aplicativa.
Studiile manageriale efectuate de catre acesti reprezentanti se caracterizeaza prin
anumite trasaturi:
· folosirea unei game largi de concepte, metode sau instrumente care provin din alte
stiinte ca: analiza economica, psihologie, sociologie, finante, statistica, matematica, drept si
informatica;
· au folosit imprumuturi de natura conceptuala si metodologica pentru a aborda de o
maniera complexa si echitabila relatiile dintre cele cinci functii ale managementului:
planificarea, organizarea, decizia, antrenarea-coordonarea, control-evaluarea.
· organizatia este studiata si tratata ca un sistem considerand cele cinci functiuni ale
acesteia ca subsisteme;
· functionarea sistemului se bazeaza pe interactiunea subsistemelor, comunicatiile fiind
considerate drept configuratia organizatiei;
· echilibrul sistemului adaptat la schimbarea mediului extern se realizeaza prin decizii ale
conducerii;
 · folosirea unor concepte si metode extrem de diverse din domenii diferite pe
considerarea organizatiei ca fiind un sistem..
In concluzie, orice organizatie este un sistem deschis adica interactioneaza permanent cu
mediul ei inconjurator.
Orice organizatie este un sistem deschis socio-tehnic caracterizat prin intrari, procese de
transformare, iesiri cat si un sistem social format din ansamblul oamenilor si al relatiilor din
cadrul organizatiei.
Interdisciplinaritatea este determinata de necesitatea colaborarii oamenilor de diferite
profesii si pregatiri in vederea realizarii unor obiective comune ale organizatiei.
Munca managerilor este pentru a asigura ca toate partile componente ale organizatiei sa
fie coordonate intern astfel incat obiectivele organizatiei sa fie realizate. Managerii organizatiei
trebuie sa inteleaga mediul in intreaga sa complexitate si relevanta astfel incat sa identifice
restrictiile pe care acesta le impune organizatiei, organizatiile, ocaziile favorabile si amenintarile
ce apar in mediul ambiant.
Reprezentantii scolii sistemice au cautat diferite modalitati de crestere a performantei
organizatiei si anume:
· mentinerea si dezvoltarea capacitatii organizatiei de a se adapta la cerintele diferitelor
componente ale mediului ambiant;
· concentrarea atentiei managerului pe elemente de baza ale sistemului in vederea
obtinerii unui plus de eficienta.
In concluzie, scoala sistemica situeaza pe primul plan finalitatea economica, intr-o
viziune complexa si previzionala, apreciaza importanta structurii formale in cadrul sistemului si
are si cateva limite:
· nu a reusit sa integreze pe deplin teoria managementului;
· nu a reusit sa identifice cu certitudine variabilele importante care afecteaza activitatea
interna ale unei organizatii si nici elemente din mediul care influenteaza performanta acestuia.
Realizand simbioza intre teoria clasica si teoria relatiilor umane , scoala sistemica
reprezinta curentul dominant in teoria conducerii, tezele sale fiind tot mai mult adoptate in tarile
europene si de pe alte continente.
Peter Ferdinand Drucker a fost un austriac american de origine consultant de management,
educator, și autor, ale cărui scrieri au contribuit la filosofică și fundamentele practice
ale corporației moderne de afaceri . El a fost, de asemenea, un lider în dezvoltarea educației de
management, a inventat conceptul cunoscut drept management prin obiective și autocontrol , și a
fost descris ca „fondatorul managementului modern”.
Cărțile lui Drucker și articolele științifice și populare au explorat modul în care oamenii sunt
organizați în sectoarele de afaceri, guvernare și nonprofit ale societății. Este unul dintre cei mai
cunoscuți și mai influenți gânditori și scriitori pe tema teoriei și practicii
managementului. Scrierile sale au prezis multe dintre evoluțiile majore de la sfârșitul secolului
XX, inclusiv privatizarea și descentralizarea; ascensiunea Japoniei la puterea mondială
economică; importanța decisivă a marketingului; și apariția societății informaționale cu
necesitatea acesteia de învățare pe tot parcursul vieții. În 1959, Drucker a inventat termenul de
„ lucrător al cunoștințelor ” , iar mai târziu, în viața sa, a considerat că productivitatea
lucrătorilor de cunoștințe este următoarea frontieră a managementului Drucker și-a dat numele la
trei instituții iar forumul anual global Peter Drucker Forum , organizat în orașul natal din Viena ,
își onorează moștenirea.
Cariera lui Drucker ca om de afaceri a decolat în 1942, când scrierile sale inițiale despre politică
și societate i-au câștigat accesul la lucrările interne ale General Motors (GM) , una dintre cele
mai mari companii din lume la acea vreme. Experiențele sale în Europa îl lăsaseră fascinat de
problema autorității. El și-a împărtășit fascinația cu Donaldson Brown , mintea principală din
spatele controalelor administrative la GM. În 1943, Brown l-a invitat să conducă ceea ce s-ar
putea numi „audit politic”: o analiză social-științifică de doi ani a corporației. Drucker a
participat la fiecare ședință de consiliu, a intervievat angajații și a analizat procesele de producție
și luarea deciziilor.
Cartea rezultată, Concept of the Corporation , a popularizat structura multidivizională a GM și a
dus la numeroase articole, consultări și angajamente suplimentare. GM, cu toate acestea, a fost
greu încântat de produsul final. Drucker a sugerat că gigantul auto ar putea dori să reexamineze o
serie de politici de lungă durată privind relațiile cu clienții, relațiile cu dealerii, relațiile cu
angajații și multe altele. În cadrul corporației, avocatul lui Drucker era privit ca
hipercritic. Respectatul președinte al GM, Alfred Sloan , era atât de supărat de carte, încât „pur și
simplu a tratat-o ca și cum nu ar exista”, a amintit mai târziu Drucker, „nu a menționat-o
niciodată și nu a lăsat niciodată să fie menționată în prezența sa”.
Drucker a învățat că managementul este „o artă liberală” și a infuzat sfaturile sale de
management cu lecții interdisciplinare din istorie, sociologie, psihologie, filozofie, cultură și
religie. De asemenea, a crezut cu tărie că toate instituțiile, inclusiv cele din sectorul privat, au o
responsabilitate față de întreaga societate. "Faptul este", a scris Drucker în Managementul său :
Sarcini, responsabilități, practici , din 1973 , că în societatea modernă nu există alt grup de
conducere, ci manageri. Dacă managerii instituțiilor noastre majore și, în special, afacerile, nu își
asumă responsabilitatea. pentru binele comun, nimeni altcineva nu poate sau nu vrea. "
Drucker a fost interesat de efectul crescând al oamenilor care lucrau cu mintea, mai degrabă
decât cu mâinile lor. Era intrigat de angajații care știau mai multe despre anumite subiecte decât
șefii sau colegii lor și totuși trebuiau să coopereze cu alții într-o organizație mare. În loc să
glorifice pur și simplu fenomenul ca epitom al progresului uman, Drucker l-a analizat și a
explicat modul în care a provocat gândirea comună despre modul în care ar trebui să fie
organizate organizațiile.
Abordarea sa a funcționat bine în lumea afacerilor din ce în ce mai matură din a doua jumătate a
secolului XX. Până atunci, marile corporații dezvoltau eficiențele de bază ale producției și
ierarhiile manageriale ale producției în masă . Executivii au crezut că știu să administreze
companii și Drucker a luat-o pe el însuși pentru a face găuri în convingerile lor, ca nu cumva
organizațiile să devină învechite. Dar a făcut-o într-un mod simpatic. El a presupus că cititorii săi
sunt oameni inteligenți, raționali, muncitori de bună voință. Dacă organizațiile lor s-au luptat, el
credea că este de obicei din cauza ideilor învechite, a unei concepții restrânse a problemelor sau
a neînțelegerilor interne.
Drucker a dezvoltat o afacere extinsă de consultanță construită în jurul relației sale personale cu
managementul de top. El a devenit legendar printre mulți dintre noii lideri de afaceri din Japonia
postbelică care încearcă să-și reconstruiască patria sfâșiată de război. I-a sfătuit pe șefii
de General Motors , Sears , General Electric , WR Grace și IBM , printre mulți alții. De-a lungul
timpului și-a oferit sfaturi de management pentru organizații nonprofit precum Crucea Roșie
Americană și Armata Mântuirii . Sfatul său a fost căutat cu nerăbdare de seniorii executivi
ai Adela Investment Company, o inițiativă privată a corporațiilor multinaționale din lume pentru
promovarea investițiilor în țările în curs de dezvoltare din America Latină.
Chester Irving Barnard (7 noiembrie 1886 - 7 iunie 1961) a fost un executiv
de afaceri american , administrator public și autorul lucrărilor de pionierat
în teoria managementului și studiile organizaționale . Cartea sa din 1938, Funcțiile executivului ,
prezintă o teorie a organizării și a funcțiilor directorilor din organizații. Cartea a fost repartizată
pe scară largă în cursurile universitare în teoria managementului și sociologia
organizațională . [2]Barnard a văzut organizațiile ca sisteme de cooperare a activității umane și a
remarcat că acestea sunt de obicei de scurtă durată. Potrivit lui Barnard, organizațiile nu sunt în
general de lungă durată, deoarece nu îndeplinesc cele două criterii necesare
supraviețuirii: eficacitatea și eficiența .
Barnard a formulat două teorii interesante: una despre autoritate și cealaltă
despre stimulente . Ambele sunt văzute în contextul unui sistem de comunicare bazat pe șapte
reguli esențiale:
 Canalele de comunicare ar trebui să fie definite;
 Toată lumea ar trebui să cunoască canalele de comunicare;
 Toată lumea ar trebui să aibă acces la canalele formale de comunicare;
 Liniile de comunicare ar trebui să fie cât mai scurte și directe;
 Competența persoanelor care servesc ca centre de comunicare ar trebui să fie adecvată;
 Linia de comunicare nu trebuie întreruptă atunci când organizația funcționează;
 Fiecare comunicare trebuie autentificată.
Astfel, ceea ce face ca o comunicare să fie autoritară , revine subordonatului, mai degrabă decât
cu superiorul său. Perspectiva lui Barnard avea afinități cu cea a lui Mary Parker Follett și a fost
foarte neobișnuită pentru timpul său, iar acest lucru a rămas cazul până în zilele noastre. Părea să
argumenteze că managerii ar trebui să obțină autoritate tratând subordonații cu respect și
competență.
În ceea ce privește stimulentele, el a propus două modalități de convingere a subordonaților să
coopereze: stimulente tangibile și persuasiune . Barnard acordă o importanță deosebită
persuasiunii, mult mai mult decât stimulentelor economice. El a descris patru stimulente generale
și patru specifice. Stimulentele specifice au fost:
1. Inducerea de bani și alte materiale;
2. Oportunități personale nemateriale de distincție;
3. Condiții fizice de muncă dezirabile;
4. Beneficii ideale, cum ar fi mândria de manopera etc.
Stimulentele generale au fost:
1. Atractivitate asociată (bazată pe compatibilitatea cu asociații)
2. Adaptarea condițiilor de muncă la metodele și atitudinile obișnuite
 3. Oportunitatea de a simți o participare extinsă în cadrul evenimentelor
4. Condiția comunicării cu ceilalți (confort personal cu relațiile sociale, oportunitate de
tovărășie etc.)

Barnard a văzut organizațiile ca sisteme de cooperare a activității umane și a remarcat că acestea

sunt de obicei de scurtă durată. Este rar ca o firmă să dureze mai mult de un secol. În mod
similar, majoritatea națiunilor durează mai puțin de un secol. Singura organizație care poate
pretinde o vârstă substanțială este Biserica Romano-Catolică . Potrivit lui Barnard, organizațiile
nu au o durată lungă de viață, deoarece nu îndeplinesc cele două criterii necesare
supraviețuirii: eficacitatea și eficiența. Eficacitatea, este definită modul obișnuit: ca fiind capabil
să îndeplinească obiectivele declarate. În schimb, sensul lui Barnard al eficienței organizaționale
diferă substanțial de utilizarea convențională a cuvântului. El a definit eficiența unei organizații
ca gradul în care acea organizație este capabilă să satisfacă motivele indivizilor. Dacă o
organizație satisface motivele membrilor săi în timp ce își atinge obiectivele explicite,
cooperarea dintre membrii acesteia va dura.
Barnard a fost un mare admirator al lui Talcott Parsons (1901-1979), iar el și Parsons au
corespuns persistent. Cei doi savanți și-ar trimite manuscrise pentru comentarii între ei și ar scrie
scrisori lungi unde se angajează într-o discuție teoretică comună. Prima corespondență dintre
Barnard și Parsons a început la sfârșitul anilor 1930 și a persistat esențial până la moartea lui
Barnard în 1961.