MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢII DE PRODUCŢIE

În conditiile schimbarilor calitative generate de tranzitia la economia de piata si al

ritmului rapid al cuceririlor stiintei si tehnicii, managementul productiei constituie o
problema esentiala, de rezolvarea careia depinde nivelul eficientei economice si gradul
de profitabilitate al firmelor românesti.

Managementul productiei se refera la procesele fizice prin care firmele preiau

materii prime, le transforma în produse si apoi le distribuie clientilor (adesea acestia
sunt mai degraba parteneri de afaceri, decât utilizatori finali). Este, deci o parte vitala a
procesului economic si ocupa un loc de frunte printre responsabilitatile conducerii
generale.

11.1. NOŢIUNI DE BAZĂ

11.1.1. Conceptul de management al productiei

Directiile si componentele interinfluentarii dintre managementul productiei si

ridicarea continua a eficientei economice si a nivelului profitului se desprind si mai
pregnant din precizarea conceptului de management al productiei.

Conceptul de management al productiei presupune îmbinarea si folosirea în

procesul de productie a resurselor materiale, banesti si umane, în scopul executarii unei
anumite cantitati de produse, de o anumita calitate, la termenele stabilite si cu cheltuieli
minime de productie. Conceptul de management abordeaza tehnici care, aplicate
corect, se dovedesc utile si pot fi destinate verificarii eficientei desfasurarii operatiilor, a
asimilarii unor produse sau extinderii productiei curente. De asemenea, ele pot fi
folosite pentru corectarea unor erori ce s-au manifestat în procesul de productie, pentru
asigurarea ritmicitatii în productie, pentru introducerea unor noi tehnologii, precum si
pentru implementarea unor masuri care vizeaza crearea unui avans real fata de
competito 19219p1516t ri.

Activitatea de
management al productiei
are de îndeplinit doua
sarcini principale. Prima
dintre ele se refera la
proiectarea sistemului de
productie (fig. 11.1.).
 Aceasta implica
acele decizii privind
cerintele de performanta
si nivelurile dorite de
productie realizata ale
sistemului. Apoi este
vorba de decizia privind
numarul de utilaje
necesare si
amplasamentul
acestora, tehnologiile de
fabricatie si metodele de
conducere si control ce
urmeaza sa fie folosite.

În al doilea rând,
trebuie asigurata
functionarea sistemului
de productie astfel încât
sa îndeplineasca
criteriile de performanta
stabilite. Aici sunt
Fig. 11.1. Elemente de planificare, programare sisisteme în cuprinse planificarea si
activitatea de productie
conducerea productiei
(fig. 11.2.), gestiunea
stocurilor si controlul
calitatii.

Pentru

Fig.11.2. Componentele principale ale managementului atingerea scopului de baza

productiei al managementului
productiei - asigurarea
eficientei activitatii de
productie, managerul,
ajutoarele sale imediate, conducatorul activitatii de productie, sefii de sectii si ateliere
trebuie sa organizeze o strânsa conlucrare ou compartimentele ce se ocupa de
proiectarea produsului (produselor), dezvoltarea procesului de fabricatie,
proiectarea utilajelor, sculelor, dispozitivelor si verificatoarelor, aprovizionarea si
gospodarirea materialelor, selectionarea si pregatirea personalului din productie,
sa-i uneasca si sa-i antreneze pe toti sa contribuie si sa colaboreze la
realizarea activitatii de productie. Antrenarea acestora la realizarea scopului amintit
trebuie realizat în urmatoarele conditii: sa se realizeze produse corespunzatoare
standardelor de calitate, cu personalul, materialele si utilajele care sunt la dispozitie si
cu mentinerea pretului de cost la un nivel minim.

Un alt element esential al conceptului de management pune în evidenta

necesitatea studierii conditiilor concrete de desfasurare a proceselor de productie. Prac-
tica arata ca, în general în managementul productiei nu se pot stabili tipare rigide, retete
cu valabilitate absoluta, fiind necesar ca principiile generale manageriale, bine cunoscu-
te, sa fie adaptate la specificul si particularitatile societatii comerciale, sectiilor, ate-
lierelor si chiar locurilor de munca. În consecinta, este necesar ca managerul sa creeze
conditii ca cel ce conduce procesul de productie sa aiba posibilitatea sa-si expuna
punctul de vedere privitor la aspectele importante ale utilizarii fortei de munca, precum
si în ceea ce priveste folosirea materialelor, proceselor, utilajelor, sculelor si aparaturii.
La rândul sau, seful de productie trebuie sa dea posibilitatea personalului din subor-
dinea sa sa gândeasca prin propriile sale posibilitati, în limitele politicii manageriale si a
metodelor pe care el le-a recomandat, conducându-le în permanenta activitatea ce o
desfasoara în productie.

11.1.2. Managementul activitatii de programare, lansare si urmarire a

productiei

Productia este transformarea resurselor organizatiei în produse. În aceasta

definitie, resursele organizatiei sunt toate activele disponibile unui manager pentru a
realiza produse, transformarea reprezinta seria de etape necesare pentru a transforma
resursele în produse, iar produsele sunt diversele bunuri sau servicii care urmaresc sa
satisfaca nevoile umane. De exemplu, intrarile la o firma de productie sunt reprezentate
de materiile prime, piesele achizitionate, salariatii productivi si chiar si de programele de
lucru. Procesul de transformare va cuprinde pregatirea comenzilor clientilor,
conceperea diverselor produse, procurarea materiilor prime, precum si productia,
asamblarea si (probabil) depozitarea produselor. Desigur, iesirile sunt reprezentate de
produsele corespunzatoare nevoilor clientilor.

Programarea productiei consta într-un ansamblu de activitati prin care se indica

cantitatea de produse sau servicii ce se cer a fi executate într-o perioada de timp, în
anumite conditii de ritmicitate, calitate si cheltuieli de munca, bazata pe o completa
informare cu privire la posibilitatile tehnice de productie, financiare si de desfacere a
produselor (fig. 11.3). În societatile comerciale productia se programeaza pe doua
niveluri: a) la nivelul comitetului de directie se întocmeste programul de ansamblu care
cuprinde sortimentul de produse, mijloacele de productie, marimea utilajelor si
amplasarea lor; b) la nivelul operational are loc atât organizarea cât si planificarea
interna, prevazându-se în detalii întreaga desfasurare a serviciilor de productie pe
sectii, ateliere, pe grupe de masini si pe fiecare loc de munca si pe termene. În acest
ansamblu locul central îl ocupa programarea productiei de baza, deoarece ea ridica
problemele cele mai numeroase si mai complexe în legatura cu optimizarea parametri-
lor, defalcarea sarcinilor de plan si urmarirea executarii lor. În strânsa legatura cu
productia de baza se programeaza si activitatea de productie auxiliara si deservire a
productiei de baza.
 Fig.11.3. Elemente de baza în proiectarea sistemelor de
productiesi servicii

În orice societate comerciala activitatea de programare, lansare si urmarire a

productiei constituie factorul esential care pune în miscare toate functiile si activitatile ce
se desfasoara în unitate. De aici si necesitatea ca managerul, ajutoarele sale imediate,
conducatorul productiei, sefii de sectii, ateliere sa se concentreze în acest domeniu si,
pe baza unei metode de lucru adecvate, sa asigure realizarea obiectivelor stabilite prin
strategia si politicile manageriale.

Programarea de ansamblu, care se realizeaza la nivelul conducerii societatii

comerciale, trebuie sa fie flexibila si adaptabila. Aceasta cerinta este generata de
factorii care actioneaza pe termen lung. Avem în vedere modificarile privind gustul si
dorintele cumparatorilor, progresele din domeniul tehnologiei, descoperirea de resurse
noi, sau epuizarea celor existente. Programarea de ansamblu trebuie, de asemenea, sa
anticipeze modificarile în volumul de afaceri, pentru ca pe aceasta baza sa se poata
adapta în mod corespunzator si capacitatile de productie. Toate acestea impun
managerului si celor ce se ocupa cu conducerea productiei sa apeleze la metode
stiintifice în programarea activitatii de productie, care sa permita o informare completa
si rapida si adoptarea de solutii rationale si eficiente.

Activitatea de programare a productiei cuprinde: a) programarea propriu-zisa a

productiei; b) lansarea în fabricatie; c) executia; d) urmarirea productiei.

Programarea propriu-zisa a productiei vizeaza: a) elaborarea programelor de

productie ale sectiilor, atelierelor, locurilor de munca; b) stabilirea parametrilor (normati-
velor) programarii productiei; c) determinarea momentului de intrare în fabricatie a
fiecarui produs; d) stabilirea ordinii de executie a fiecarui produs, piesa sau reper, pe
fiecare loc de munca.

Lansarea în fabricatie cuprinde: a) elaborarea, multiplicarea si difuzarea

documentatiei tehnice si economice în vederea trecerii la fabricatie; b) repartitia
sarcinilor pe executanti, echipe si locuri de munca.

Executia include: a) pregatirea executarii produselor la nivelul sectiilor, atelierelor

si locurilor de munca; b) exploatarea rationala a utilajelor si instalatiilor.

Urmarirea productiei cuprinde: a) asigurarea trecerii continue a obiectelor muncii

prin sectii si ateliere, iar în cadrul acestora pe la locurile de munca; b) preîntâmpinarea
aparitiei umor dereglari în procesul de productie; c) culegerea de informatii cu privire la
stadiul îndeplinirii cantitative si calitative a productiei; d) compararea continua a
sarcinilor de productie realizate cu cele planificate.

11.1.3. Determinarea si folosirea capacitatilor

de productie

În orice societate comerciala utilizarea maxima a capacitatilor de productie are o

deosebita importanta. De aici nevoia ca managerul sa organizeze si sa urmareasca
modul în care se cunosc, utilizeaza si evalueaza capacitatile de productie si pe aceasta
baza sa se perfectioneze procesul de fundamentare a planurilor si de folosire rationala
a utilajelor si suprafetelor de productie.

Notiunea de capacitate de productie caracterizeaza posibilitatile potentiale

productive, de o anumita structura si calitate, care se pot obtine într-o unitate de
productie, în decursul unui interval de timp dat, în conditiile folosirii depline a fondurilor
fixe productive si de organizare rationala a productiei si a muncii.

În societatile comerciale studiul utilizarii cât mai complete a capacitatilor de

productie se bazeaza pe cunoasterea si determinarea riguroasa a marimii acestei
capacitati pentru utilajele din sectiile de productie. Relatiile pentru stabilirea capacitatii
de productie cuprind unii factori cu influenta hotarâtoare (dimensiunea de lucru caracte-
ristica si gradul ei de folosire, randamentul de reactie si altele), care sunt specifici
unitatii.

Marimea capacitatii de productie a utilajului se determina în functie de utilajul de

baza al productiei si caracteristica lui de lucru si de normele tehnice de folosire
intensiva sau extensiva. Diferentierea si determinarea riguroasa a marimii acestor
elemente, prezinta deosebita importanta deoarece ele se reflecta în mod nemijlocit în
nivelul capacitatii de productie stabilite.

Unitatea de masura comuna a tuturor utilajelor tehnologice dintr-o unitate o

constituie caracteristica lor de lucru, adica acea parte din utilaj care are rolul activ în
procesul tehnologic desfasurat, în conditiile existentei unui numar determinat de utilaje
având o anumita caracteristica de lucru fiecare, elementul hotarâtor ce intervine
diferentiat în determinarea capacitatii de productie în cadrul unitatilor, îl constituie
normele tehnice de utilizare extensiva sau intensiva a masinilor si aparatelor de lucru, a
agregatelor si instalatiilor de fabricatie.

În scopul de a se obtine cât mai multe produse pe seama unei mai bune utilizari a
capacitatilor de productie, de a spori volumul si valoarea productiei realizate pe unitatea
de utilaj si suprafata productiva, este necesar ca în mod sistematic sa se desfasoare
actiuni si analize care sa faca posibila evidentierea si dimensionarea rezervelor exis-
tente în fiecare sectie si loc de productie.

Cercetarea matematica a folosirii capacitatii de productie a utilajului trebuie sa

apeleze la un sistem de indicatori care sa permita sa se aprofundeze treptat analiza
tehnico-economica a conditiilor de utilizare a capacitatilor de productie a masinilor,
aparatelor, agregatelor si instalatiilor de lucru. Prezentam, în continuare, câtiva dintre
acestia. La început, indicatorul de utilizare intensiva (Ui) a unui utilaj

, (1)

în care: P - productia realizata de utilaj în perioada considerata; D - marimea

dimensiunii caracteristice a utilajului în procesul de productie; T - timpul efectiv de lucru
al utilajului în scopul realizarii productiei; (P) - în perioada considerata.

Din expresia indicatorului de utilizare intensiva a utilajului se poate stabili relatia de

calcul a productiei:

P = Ui x D x T (2)

În aceasta relatie indicatorul de utilizare intensiva se refera la conditiile concrete

de lucru din întreprinderi. Când indicatorul de utilizare intensiva a utilajului se refera la
conditiile tehnico-organizatorice optime de întrebuintare a utilajului de productie, iar
timpul de utilizare este cel maxim posibil fata de fondul de timp calendaristic, adica
corespunde unui indicator optim de utilizare extensiva a utilajului, putem scrie relatia
capacitatii de productie sub urmatoarea formula:

C = Ui x D x Ue (3)

în care: Ue - indicatorul de utilizare extensiva a utilajului.

Pentru a stabili factorii principali care influenteaza capacitatea de productie trebuie

sa desfasuram expresiile celor doi indicatori de utilizare. în cazul unei productii dis-
continue, P si T din relatia indicatorului de utilizare intensiva reprezinta productia si
durata de prelucrare a unei sarje. Desfasurând expresiile lui P si T în functie de factorii
principali de care depind, obtinem pentru indicatorul de utilizare intensiva urmatoarea
formula:
 (4)

în care: D - dimensiunea caracteristica de productie a utilajului; f - gradul de folosire a

dimensiunii caracteristice de productie; s - sortimentul productiei; cm - calitatea materiei
prime; cp - calitatea produsului finit; r - randamentul de reactie; g - cantitatea (în
greutate) de materie prima care se prelucreaza pe unitatea de dimensiune
caracteristica; Tb - timpul necesar pentru efectuarea operatiilor tehnologice de baza; Ta -
timpul necesar pentru efectuarea operatiilor auxiliare.

În cazul când prin plan se stabileste un singur sortiment (s) de o anumita calitate
(cp) a produsului, putem simplifica formula de exprimare a indicatorului de utilizare
intensiva în felul urmator:

(5)

Când productia se realizeaza în flux neîntrerupt, gradul de folosire (f) ai

dimensiunii caracteristice de productie a utilajului se poate considera egal cu unitatea,
iar timpul auxiliar (Ta) consumat pentru încarcarea si descarcarea utilajului, pentru
controlul tehnic, transport dispar din relatie, deoarece operatiile auxiliare se executa
concomitent ou cele de baza. Ca urmare, putem exprima astfel indicatorul de utilizare
intensiva pe unitatea de timp:

(6)

în care: a - cantitatea (în greutate) de materie prima prelucrata de utilaj în unitatea de

timp sl pe unitatea de dimensiune caracteristica.

Indicatorul de utilizare extensiva pentru o productie discontinua se poate exprima

cu ajutorul urmatoarei formule:

Ue = Tc - Ti (7)

în care: Tc - fondul de timp calendaristic anual; T i - timpul de întrerupere a activitatii

utilajului în anul de plan.

Relatiile stabilite mai sus ne sunt suficiente pentru a exprima capacitatea de

productie, atât pentru procesele discontinue, cât si pentru cele continue.

În primul caz, al proceselor discontinue, capacitatea de productie poate fi

exprimata prin urmatoarea formula:
 (8)

În cazul proceselor continue pentru exprimarea capacitatii de productie utilizam

relatia urmatoare:

(9)

în care: Tn - timpul normal pentru reparatie.

Sinteza tuturor calculelor privitoare la capacitatea de productie a utilajelor se

concretizeaza în situatia-sinteza a capacitatilor de productie. Aceasta se întocmeste
pentru fiecare veriga a procesului de productie pentru care s-au stabilit capacitati de
productie, adica pentru instalatiile de fabricatie, pentru sectiile productive si pentru
societatea comerciala, în ansamblu. Prin corelatiile ce se stabilesc în situatiile-sinteza a
capacitatilor de productie se pot depista si dimensiona diferentele de capacitate fata de
verigile conducatoare ale procesului de productie, iar pe aceasta baza se pot orienta
masurile necesare, fie în vederea utilizarii excedentelor de capacitate, fie mai ales în
vederea eliminarii deficitelor de capacitate, a locurilor înguste din cadrul procesului de
productie.

11.1.4. Standardizarea, diversificarea si

simplificarea productiei

Managementul productiei societatii comerciale si perfectionarea acestuia

presupune aplicarea principiilor standardizarii, diversificarii si simplificarii productiei.

Prin standardizare se întelege activitatea organizata de limitare la un minimum

rational si necesar, a varietatii produselor, subansamblelor, pieselor, tipodimensiunilor si
marcilor de materiale necesare fabricarii acestora prin elaborarea unor noi standarde si
revizuirea celor existente. Prin standardizare se stabilesc în mod rational caracteristicile
produselor, mijloacele de masurare, calitatea, tehnologia si metodele de lucru.
Continutul standardizarii devine si mai clar dupa definirea standardului.

Prin standard se întelege un ansamblu de reguli tehnice obligatorii prin care se

stabilesc, potrivit nivelului de dezvoltare tehnica într-un anumit moment, însusirile
tehnice, respectiv continutul, configuratia, dimensiunile, rezistenta la diverse probe,
însusirile estetice, conditiile de utilizare, pe care trebuie sa le îndeplineasca un produs,
o lucrare sau un serviciu, precum si prescriptiile privind receptia, marcarea, depozitarea,
transportul acestora, dupa caz.

Standardizarea este o functie importanta a managementului productiei, deoarece

face posibil controlul fabricatiei, aprovizionarii, contabilitatii si a altor activitati la un
anumit nivel de performante si de calitate. Ca avantaje ale standardizarii mentionam
urmatoarele: a) contribuie la îmbunatatirea activitatii de afaceri, prin aceea ca atunci
când materialele, procedeele si produsele sunt prestabilite, costurile descresc; b) prin
prevederea de specificatii se pot obtine economii în productia de masa si o uniformizare
a calitatii produselor; c) în domeniul materialelor, standardele contribuie la realizarea
unei productii economice si la asigurarea unei aprovizionarii eficiente; d) face posibila
standardizarea procedeelor tehnologice, a utilajelor si sculelor si, pe aceasta baza,
devine posibila introducerea masinilor automate si a diviziunii maxime a muncii în
productie.

Proces obiectiv, dinamic, permanent si complex de creare si dezvoltare de noi

produse, de modernizare a celor existente pe baza progresului tehnico-stiintific, diver-
sificarea productiei urmareste sporirea vânzarilor si stabilizarea activitatilor economice
prin introducerea unor linii, dimensiuni, modele de produse si servicii noi. Consecintele
diversificarii productiei se regasesc în mutatiile structurale calitative de productie în
sistemele economice. Ele reprezinta o optiune strategica manageriala, prin care se
urmareste reducerea varietatii excesive si nedorite a produselor, eliminarea risipei si
obtinerea de economii. Dintre avantaje, retinem ca semnificative: a) îmbunatateste
calitatea, reduce costul pe unitatea de produs si pretul de vânzare si contribuie la
cresterea volumului de vânzari; b) reduce numarul masinilor si sculelor necesare; c)
reduce volumul de materii prime, de productie neterminata si de stocuri de produse
finite; d) mareste viteza de circulatie a stocurilor si face posibila livrarea prompta a
produselor.

Simplificarea productiei urmareste reducerea costului si a gradului de complexitate

a activitatii economice prin reducerea varietatii produselor si serviciilor, prin eliminarea
diferentelor neesentiale, a tipurilor de prisos sub aspectul dimensiunilor, modelelor sau
stilurilor si a acelora care produc numai un profit minim, sau sunt pe cale de a deveni
nerentabile.

Ne aflam în fata unei activitati complexe, utile, cu implicatii adânci în procesul de

crestere a eficientei nu numai a productiei, ci si a întregii activitati a societatii
comerciale. Ca urmare, apare necesar ca managerul sa constituie în cadrul unitatii un
compartiment de standardizare, diversificare si simplificare a productiei, care sa-si
elaboreze un program concret de lucru si ale carui rezultate sa fie evaluate pe baza
câstigurilor din vânzari si profit.

11.1.5. Managementul activitatii de fabricatie

Fabricatia reprezinta componenta principala a productiei unitatii economice. În

desfasurarea ei se utilizeaza masa principala a resurselor societatii comerciale si
anume între 80 si 90 la suta. Scopul principal consta în organizarea activitatilor în asa
fel încât sa se asigure fabricarea în cele mai bune conditiuni. Pentru aceasta se adopta
o serie de masuri tehnice, activitati si mijloace, care tin seama de cuceririle din
domeniul stiintei si tehnicii si printr-o combinare optima a mijloacelor de productie si a
fortei de munca, asigura o utilizare cit mai rationala, eficace si profitabila a resurselor
de care dispune unitatea.
 Fabricatia implica o singura activitate si anume executarea produselor si lucrarilor,
programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare si care sa
raspunda cerintelor de calitate si termenelor stabilite prin plan.

Fabricatia se desfasoara numai în cadrul societatii comerciale si aceasta trasatura

are consecinte pe planul organizarii procesuale a unitatilor respective, cât si pe acela al
managementului general si al celui industrial, carora le da un caracter preponderent
operational.

În scopul de a contribui la cresterea eficientei economice si a profitului societatii

comerciale fabricatia trebuie sa respecte câteva principii de baza: a) principiul
proportionalitatii, potrivit caruia la fiecare operatie specifica, capacitatea de productie
sau numarul de muncitori este necesar sa fie proportional cu volumul cheltuielilor de
munca necesar executarii ei; b) principiul ritmicitatii, care implica continuitatea miscarii
si o viteza constanta pe linia de fabricatie; c) principiul simultaneitatii, potrivit caruia
operatiile din fabricatie ce se executa sa fie concomitent la toate locurile de munca si
asupra tuturor produselor; d) principiul deplasarii minime; e) principiul continuitatii.

si acum, pe scurt despre modernizarea sistemelor de fabricatie. În ultimele

decenii, progresele obtinute în tehnologia informatiei au avut un impact deosebit asupra
industriilor prelucratoare, la fel cum au avut si în alte domenii de activitate. Nu mai putin
importanta a fost capacitatea tehnologiei informatiei de a manevra multimea de date pe
care le genereaza, de regula, activitatile productive, în special în cazul asamblarii de
componente. De exemplu, de o importanta deosebita este disponibilitatea unor termi-
nale suficient de robuste pentru a lucra în sectiile productive, îmbunatatindu-se astfel
viteza de înregistrare si raportare a datelor, în timp ce folosirea cititoarelor de coduri de
bare în aceste aplicatii permite îmbunatatirea în continuare a calitatii si consistentei
datelor.

Retinem ca mai sunt si alte directii de gândire care au influentat proiectarea

sistemelor de productie, si care nu depind de tehnologia informatiei. Una din preocupari
se refera la alocarea sarcinilor de productie pe posturi de munca, într-un sistem de
productie în flux.

Conceptia clasica este de a diviza munca de realizare a unui produs, privita ca

întreg, într-un numar mare de operatiuni individuale. Aceasta activitate are la baza
ideea ca actiunile simple, repetitive, care rezulta din aceasta descompunere, sunt usor
de învatat de catre executanti, care pot sa obtina un, nivel foarte ridicat de îndemânare.
O astfel de divizare a muncii prezinta doua dezavantaje. Avem în vedere, în primul
rând, ca daca descompunerea activitatilor se face pe o linie de productie, apare
problema perpetua a gasirii unei distributii optime a muncii între toti cei implicati, astfel
încât activitatea sa se desfasoare echilibrat, adica munca sa fie împartita în mod egal
între operatori. În realitate, nu exista o lege a naturii care sa faca posibil asa ceva; ritmul
de fabricatie este întotdeauna influentat de operatiunea cu ciclul cel mai Iung, si în al
doilea rând, fragmentarea lucrarilor în sarcini individuale si mai putin semnificative
poate sa-i demotiveze pe executanti. Aceasta este o extrema.
 La cealalta extrema, în loc de a se diviza întreaga cantitate de munca pe un
anumit numar de executanti, exista posibilitatea teoretica de a se repartiza fiecaruia
dintre ei sarcina realizarii întregii asamblari, de la început pâna la sfârsit. Pentru a
realiza cu succes acest lucru, trebuie ca fiecare operator sa fie dotat cu toate sculele si
dispozitivele necesare executarii operatiunilor, precum si cu toate reperele si
subansamblele componente. În sfârsit - dar nu mai putin important - se pune problema
ca fiecare operator sa fie instruit pentru întregul proces de asamblare. Desi sunt
numeroase situatiile în care acest mod de lucru este imposibil de aplicat, exista si
situatii în care se poate aplica. Unul dintre avantajele principale pe care îl aduce acest
tip de sisteme consta în sporirea calitatii, ca urmare a cresterii simtului de raspundere al
oamenilor fata de realizarea produsului.

Totusi exista alte doua modalitati de tratare ale acestei probleme, care au fost
aplicate cu succes. Ele se situeaza undeva între limitele celor doua extreme prezentate
anterior.

În prima dintre ele, oamenii sunt împartiti pe echipe, iar activitatea (privita ca
întreg) este repartizata fiecarei echipe în parte, în loc sa fie divizata în sarcini de lucru
individuale. Existenta unui numar mic de astfel de grupuri permite o investitie mai mica
în scule si echipamente, iar aprovizionarea cu repere si alte componente este mai usor
de rezolvat. De asemenea, munca în echipa are o mai mare flexibilitate, comparativ cu
linia de asamblare, iar acest fapt poate duce la un efect de motivare a personalului.

În cea de-a doua abordare, care se bazeaza în mai mare masura pe dezvoltarea
unei dotari adecvate, operatorul se deplaseaza în paralel cu subansamblul asupra
caruia lucreaza, cu ajutorul unui mijloc de transport proiectat special, alegând reperele
si componentele necesare de la puncte de stocare fixe de pe traseul sau. Transpor-
toarele conduse automat sunt comandate de obicei prin retele aflate sub nivelul
pardoselii, iar în aplicatiile mai sofisticate rutele pe care le urmeaza pot fi diferite (pe la
diverse puncte de aprovizionare), în functie de variatiile care apar la realizarea
produsului. De exemplu, se apreciaza ca, la asamblarea motoarelor pentru automobile,
cheltuielile de investitie cerute suplimentar fata de linia de asamblare clasica se
compenseaza prin cresterea flexibilitatii.

O problema esentiala pentru managementul activitatii de fabricatie este cea

privitoare la cresterea productivitatii muncii. Importanta deosebita pe care o are
sporirea sistematica a muncii face ca aceasta problema sa ocupe un loc central în
politica manageriala.

Productivitatea este importanta din foarte multe motive. Productivitatea unei firme
este factorul determinant al nivelului de profitabilitate al organizatiei, este o abilitate de a
supravietui. Daca o organizatie este mai productiva decât alta, ea va avea mai multe
produse de vânzare, este capabila sa vânda la cel mai scazut pret si sa aiba mai mult
profit pe care sa-l investeasca în alte parti. Productivitatea este de asemenea
importanta deoarece determina, partial, nivelul de viata al oamenilor dintr-o anumita
tara.
 Ca o regula generala, afacerile consuma resurse si produc bunuri si servicii.
Bunurile si serviciile create în interiorul unei tari pot fi folosite de cetatenii acelei tari sau
pot fi exportate spre vânzare în alte tari. Cu cât companiile dintr-o tara produc mai multe
bunuri si servicii, cu atât cetatenii acelei târi au mai multe bunuri si servicii. Chiar daca
bunurile sunt exportate, ele se traduc în resurse financiare care se reîntorc în tara de
plecare. Astfel, cetatenii unei tari, cu o productivitate mai ridicata, au un standard mai
ridicat de viata decât cei din tarile cu o productivitate mai scazuta.

Managerii, personalul din subordine trebuie sa cunoasca formele de productivitate

si sa actioneze în sensul influentarii pozitive.

Exista diferite forme de productivitate. Factorul global de productivitate este definit

de urmatoarea formula :

Factorul global de productivitate este acel indicator global care indica cât de bine
sunt folosite resursele dintr-o organizatie pentru a crea tot felul de produse si servicii.
Cea mai mare problema cu factorul global de productivitate este ca partile sale
componente trebuie exprimate în aceeasi termeni - exemplu în unitati monetare (este
greu, chiar imposibil, de adunat ore de munca cu numar de unitati de materie prima).

Factorul de productivitate ne da mici informatii din interior, lucruri care pot fi

schimbate pentru a creste productivitatea. Consecvente organizatiile gasesc mult mai
folositor sa calculeze productivitati partiale. Un astfel de raport este folosit numai pentru
anumite categorii de resurse. De exemplu, productivitatea poate fi calculata cu aceasta
formula simpla:

Aceasta metoda are 2 avantaje. Primul, nu este necesar sa transformam unitatile

de intrare în alte unitati. Al doilea, aceasta metoda genereaza managerilor idei specifice
asupra modului de a schimba diferite marimi de intrare care afecteaza productivitatea.

Personalul de conducere al firmei are datoria de a cunoaste si modalitatile de

crestere a productivitatii. În concret, este vorba de a se cunoaste cum poate o afacere
sau o întreprindere sa-si sporeasca productivitatea? Sugestiile facute de specialisti, în
general se împart în doua mari categorii.

O prima directie o reprezinta cresterea nivelului de operare, despre care vom

retine:
  o cale prin care firmele pot creste nivelul de operare este prin cheltuieli mari în
cercetare si dezvoltare. Compartimentele de cercetare si dezvoltare cheltuiesc pentru
identificarea de noi produse, noi utilizari pentru produsele existente si noi metode pentru
realizarea produselor, si toate astea contribuie la cresterea productivitatii;

 o alta cale prin care firmele pot creste nivelul de operare este de reorganizare
si reamenajare a propriilor facilitati.

O a doua directie consta în sporirea implicarii angajatilor.

O a treia modalitate în cresterea productivitatii este implicarea angajatilor.

Implicarea poate face ca un lucrator individual sa poata da o mai mare satisfactie în
procesul muncii. Programe specifice cum sunt cercurile de calitate sunt alte cai uzuale
pentru sporirea implicarii angajatilor.

si în sfârsit o metoda populara în ultima vreme este cresterea flexibilitatii fortei de

munca a organizatiei prin perfectionarea angajatilor în atingerea unor niveluri înalte de
performanta la un numar diferit de locuri de munca. O cheie în realizarea implicarii
angajatilor în munca sunt recompensele. Firmele trebuie sa recompenseze angajatii
care obtin deprinderi noi si le folosesc cu profesionalism. Necesitatea impulsionarii
acestui factor calitativ cere fiecarui manager sa elaboreze un program de masuri care
sa contribuie la cresterea mai accentuata a productivitatii muncii în unitatea sa.

11.1.6. Îmbunatatirea calitatii produselor, ca preocupare majora a

managerului

Dinamismul transformarilor caracteristice etapei de tranzitie la economia de piata

si exigentele puse în fata unitatilor de catre revolutia stiintifica-tehnica determina o
crestere considerabila a functiei calitatii. Omenirea a ajuns într-un stadiu când calitatea
produselor exercita o puternica influenta asupra conditiilor sale de viata. Siguranta si
sanatatea personala sunt astazi în strânsa dependenta de calitatea produselor. Privita
în conexiunea procesului obiectiv de amplificare si diversificare a schimburilor econo-
mice internationale, calitatea constituie, totodata, o conditie esentiala a competitivitatii
si, implicit, a participarii oricarei tari si unitati economice la circuitul economic mondial.
Factorii care influenteaza calitatea produselor si serviciilor sunt redati în figura 11.4.

Reintrarea României în concertul natiunilor lumii civilizate presupune valorificarea

tuturor canalelor de comunicare cu aceste natiuni. În acest cadru calitatea ocupa un loc
dominant si aceasta pentru simplul motiv ca în zilele noastre nimeni nu mai este dispus
sa-si cumpere lucruri nefolositoare. Cumparatorul prefera producatorii cu o capabilitate
dovedita si certificata de organisme competente si în care acesta are încredere.
 Asa dupa cum atesta
experienta mondiala,
problema calitatii trebuie
abordata global. Aceasta
Fig.11.4. Factorii care influenteaza calitatea produselor înseamna ca ea trebuie
sa se bazeze pe
siserviciilor urmatoarele consideratii
fundamentale: a) calitatea
se evalueaza prin
modalitatea de a corespunde cerintelor utilizatorului; b) calitatea se construieste pe
întreg parcursul procesului de productie; c) calitatea trebuie mentinuta, ceea ce implica
o atitudine generala de exigenta a producatorului desfasurata în strânsa relatie cu
consumatorul si în concordanta cu anumite reglementari procedurale, tehnice si
organizatorice. În legatura cu cele de mai sus este necesar ca managerul sa organizeze
în cadrul unitatii sale abordarea sistemica a calitatii, sa extinda nomenclatorul de pro-
duse asupra caruia actioneaza activitatea de standardizare si sa impuna situarea pe
prim plan a unor componente ale sistemului calitatii ca, de pilda, prescrierea
caracteristicilor de calitate si a metodelor moderne de testare (fig. 11.5.). De asemenea,
apare necesar ca managerul sa organizeze elaborarea unui sistem ordonat de evaluare
obiectiva a calitatii produselor care sa contribuie la atingerea unor niveluri mondiale de
calitate. În acelasi scop, managerul poate concepe si masuri care sa conduca la
crearea unei interactiuni sistematice între organele de calitate si cele de conducere a
productiei, cu consecinte favorabile asupra structurii activitatii de calitate în cadrul
societatii comerciale.
 Fig.11.5. Deming despre procesul îmbunatatiriicalitatii 11.1.7. Managementul
produselor activitatii de întretinere
si reparare a utilajelor

Unul din domeniile importante ale managementului societatii comerciale este

întretinerea cladirilor, echipamentelor si terenului. În acest cadru un loc deosebit revine
întretinerii utilajului, de care depinde desfasurarea neîntrerupta a proceselor de
productie, mentinerea costurilor de productie la un nivel minim si respectarea
termenelor de livrare a produselor.

În functie de complexitatea operatiunilor, managerul poate decide ca executarea

repararii mijlocului respectiv sa se faca în cadrul unitatii sau în alta unitate specializata.

Cresterea gradului de înzestrare tehnica a societatilor comerciale, prin sporirea

nivelului de mecanizare si în special a celui de automatizare a procesului de productie
impun existenta unui compartiment puternic de întretinere în cadrul unitatii. Organizarea
acestui compartiment se raporteaza la locul pe care îl ocupa în structura organizatorica
si la atributiile ce îi revin. Dintre acestea retinem: a) mentinerea mijloacelor de munca
mecanice la parametrii normali de functionare, prin prevenirea si înlaturarea efectelor
uzurii fizice; b) executarea unor lucrari de modernizare a masinilor, utilajelor si
instalatiilor pentru a înlatura efectele uzurii morale; c) asigurarea lucrarilor de reparatii
folosind piesele de schimb procurate de la unitati specializate sau executate în cadrul
unitatii respective; d) executarea unor masini, utilaje sau instalatii, pe baza ele
conceptie proprie, prin autoutilare; e) efectuarea adaptarii utilajelor existente la noile
cerinte; f) furnizarea de informatii cu privire la utilaj si echipament; g) efectuarea de
reparatii urgente; h) efectuarea de lucrari de întretinere preventiva.

Pentru efectuarea unei activitati ordonate, complete si eficiente se elaboreaza

programul activitatii de întretinere. El poate fi conceput pe an sau pe semestru. În el se
cuprind activitatile curente, reparatiile capitale si reconditionarile, precum si proiectele
speciale. Eficienta muncii compartimentului de întretinere se apreciaza prin compararea
cheltuielilor de timp efectuate pentru lucrarile de întretinere, ou orele-norma acordate.

11.1.8. Managementul activitatilor auxiliare

si de servire

Activitatile auxiliare reunesc procesele de munca prin care se asigura, din surse
proprii ale societatii comerciale, energia electrica, termica, aburul, apa, pe scurt, resur-
sele energetice. Pentru solutionarea acestei problematici, în cadrul fiecarei unitati se
constituie un compartiment energetic, încadrat cu personal specializat si care dispune
de o baza materiala corespunzatoare. Dintre atributiile compartimentului energetic
retinem: a) determinarea necesarului de energie electrica, energie termica, de abur si
de apa; b) asigurarea cantitatilor de energie electrica, termica, abur, apa, la nivelul
planificat, în mod ritmic; c) folosirea în mod complet a capacitatii instalatiilor energetice;
d) livrarea energiei la parametrii de consum, de calitate superioara si la un cost cât mai
redus; e) rationalizarea consumului de energie; f) reducerea pierderilor în procesul de
productie, transport si consum.

Interventia managerului în acest domeniu intervine înca de la început, din etapa

alegerii surselor de energie. Pe baza unui studiu comparativ al cheltuielilor, managerul
adopta decizia cu privire la cumpararea sau producerea energiei. În adoptarea deciziei
respective managerul analizeaza avantajele cumpararii energiei, avantajele producerii
energiei si avantajele combinarii celor doua metode. De asemenea, managerul, tinând
seama de tipurile de utilaje folosite de obicei, alege utilajul corespunzator si orga-
nizeaza activitatea pentru elaborarea programului de reducere a costurilor cu energia.
În acest scop urmareste ca, compartimentul de specialitate si subunitatile sale subor-
donate sa asigure obtinerea unui coeficient de sarcina ridicat, a unui factor de putere
ridicat, precum si masurile de utilizare economica a combustibilului si de eliminare a
risipei.

11.1.9. Factorul uman în managementul productiei

Cercetarile de psihologie arata ca factorul uman este elementul fundamental care

da substantialitate procesului de productie al societatilor comerciale. Perfectionarea or-
ganizarii productiei dezvaluie prezenta necesara si aportul decisiv al oamenilor, atât ca
organizatori, cât si ca organizati. De aceea, în studiul si solutionarea problemelor de
productie ale unitatilor economice, o atentie deosebita trebuie acordata cunoasterii
oamenilor sub aspectul psihosocial, solutionarii problemelor umane numai prin mijloace
tot umane, în asa fel ca acestia sa fie tratati ca subiecte si nu ca obiecte, deoarece, în
relatiile în care intra unii cu altii, oamenii apar cu întreaga lor personalitate.

Numai în felul acesta managerul poate crea un climat psihosocial favorabil,

singurul care incita, stimuleaza, mobilizeaza pe oameni la munca si realizare,
inventivitate si creatie. Crearea unui asemenea climat psihosocial presupune o
atmosfera care încurajeaza si recunoaste initiativa personala la îndeplinirea programului
de productie.

Conceptia orientata spre om implica, de asemenea, un schimb de pareri larg si

liber. În esenta, o asemenea conditie are în vedere faptul ca functia detinuta nu consti-
tuie un argument în cadrul discutiilor, indiferent ca acestea se refera la decizii în
probleme profesionale sau personale. Folosirea acestui principiu al comunicarii libere
constituie factorul hotarâtor al succesului.

11.2. CONCEPTE CHEIE

- managementul productiei;

- programarea, lansarea si urmarirea productiei;

- capacitatea de productie;

- standardizarea productiei;

- diversificarea productiei;

- fabricatia;

- controlul tehnic de calitate (C.T.C.):

- mentenanta;

- mentenabilitatea;

- proces de productie.

11.3. REPREZENTĂRI GRAFICE, SCHEME,

RELAŢII DE CALCUL

În figura 11.6. este prezentata schema privind componentele principale ale

managementului activitatii de productie.
 11.4. ÎNTREBĂRI DE
Fig.11.6.Componenteleprincipale ale managementului CONTROL sI
activitatii de productie APROFUNDARE

1) Delimitati conceptul
de management al productiei.

2) Aratati care sunt componentele managementului productiei si prezentati, pe

scurt, caracteristicile acestora.

3) Analizati managementul activitatii de programare, lansare si urmarire a

productiei si identificati obiectivul principal al acestei activitati.

4) Definiti "capacitatea de productie" si reliefati importanta cresterii gradului de

utilizare a acesteia în conditiile economiei de piata.

5) Formulati aprecieri personale privind folosirea capacitatilor de productie si

identificati posibilitati de îmbunatatire a folosirii acestora în cazul marilor întreprinderi
brasovene.

6) În calitate de manager general al unei societati comerciale, prezentati

principalele cai de îmbunatatire a managementului productiei firmei dumneavoastra.

7) Prezentati avantajele si dezavantajele standardizarii, diversificarii si simplificarii

productiei.

8) Analizati locul si rolul activitatii de fabricatie în cadrul managementului

productiei si evidentiati principiile de baza ale fabricatiei.

9) Trasati câteva masuri de îmbunatatire a calitatii produselor pe exemplul unei

întreprinderi din domeniul alimentar.

10) Precizati care sunt elementele componente ale managementului activitatii de

întretinere si reparare a utilajelor.
 11) Definiti notiunea de mentenanta.

12) Identificati importanta calitatii resurselor umane în cadrul managementului

productiei.

11.5. APLICAŢII (TESTE GRILĂ, PROBLEME, STUDII DE CAZ)

11.5.1. Teste grila

1. Capacitatea de productie reprezinta:

a) volumul de productie realizat;

b) volumul de productie previzionat;

c) productia maxima posibil de obtinut în conditii date.

2. Standardizarea productiei presupune:

a) reducerea varietatii produselor si serviciilor;

b) limitarea rationala a varietatii produselor si serviciilor;

c) introducerea de noi produse.

3. Reprezinta particularitati ale productiei de serie:

a) caracter ciclic al fabricatiei;

b) structura eterogena a sortimentului de productie;

c) grad relativ stabil în timp al desfasurarii fabricatiei;

d) structura relativ omogena a sortimentului de productie;

e) caracter aciclic al fabricatiei.

4. Practica manageriala a activitatii de productie presupune:

a) analiza conditiilor concrete de productie si adaptarea la ele;

b) analiza conditiilor dorite de productie si proiectarea fluxului tehnologic în mod

corespunzator;

c) analiza conditiilor dorite de productie si adaptarea la ele.

5. Scopul de baza al managementului activitatii de productie este:

 a) obtinerea unor cantitati de produse tot mai mari;

b) asigurarea eficientei;

c) asimilarea de noi produse.

6. Mentenabilitatea utilajelor, instalatiilor si echipamentelor exprima:

a) siguranta în functionare;

b) calitatea programului de reparatii;

c) calitatea acestora de restabilire a functionalitatii si a indicatorilor de

performanta.

7. Mentenanta utilajelor, instalatiilor si echipamentelor exprima:

a) calitatea produselor obtinute prin folosirea acestora în cursul procesului de

productie;

b) ansamblul lucrarilor de întretinere, revizii si reparatii;

c) calitatea programului de întretinere si reparatii;

d) modernizarea utilajelor, instalatiilor si echipamentelor;

e) totalitatea operatiunilor de verificare a desfasurarii procesului de productie.

Raspunsuri:

1 - c; 2 - b; 3 - a, c, d; 4 - a, b; 5 - b; 6 - c; 7 - b.

Raspunsuri comentate la testele grila:

6-c

Mentenabilitatea este un concept generat de faptul ca în procesul folosirii lor,

utilajele, instalatiile si echipamentele, mai devreme sau mai târziu se defecteaza sau
deterioreaza. Repunerea în stare de functionare la parametrii avuti anterior, într-o
perioada de timp stabilita si în conditii prestabilite de întretinere si reparatii, reprezinta
continutul conceptului de mentenabilitate. Prin urmare, mentenabilitatea utilajelor,
instalatiilor si echipamentelor exprima calitatea acestora de restabilire a functionalitatii si
a indicatorilor de performanta.

7 - b. Mentenanta reprezinta activitatea depusa în vederea repunerii utilajelor,

instalatiilor si echipamentelor în functiune.
 11.6. TEXTE DE ANALIZAT

1) "Practica arata ca, în general în managementul productiei nu se pot stabili

tipare rigide, retete cu valabilitate absoluta, fiind necesar ca principiile generale mana-
geriale, bine cunoscute, sa fie adaptate la specificul si particularitatile societatii
comerciale, sectiilor, atelierelor si chiar locurilor de munca." (Ion Petrescu -
Management, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1993, pag. 301).

2) "Principala problema care se ridica în conceperea si desfasurarea activitatii de

productie auxiliara este diminuarea la maximum posibil a consumului de energie.
Aceasta cu atât mai mult cu cât în România pentru realizarea unei unitati de venit
national se consuma adesea o cantitate dubla de combustibil conventional comparativ
cu statele avansate economic." (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Ed.
Economica, Bucuresti, 1999, pag. 292-293).

11.7. PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE

1) Locul si rolul managementului productiei în cadrul managementului societatii

comerciale

2) Factorul uman - element fundamental al procesului de productie

3) Analiza principalelor componente ale managementului productiei

4) Studiu privind evolutia utilizarii capacitatii de productie la o societate

comerciala

5) Implicatiile gradului de utilizare a capacitatii de productie asupra productivitatii

muncii

6) Managementul activitatii de programare, lansare si urmarire a productiei în

economia româneasca.

7) Influentele standardizarii, diversificarii si simplificarii productiei asupra

managementului productiei.

8) Managementul activitatii de fabricatie - componenta de baza a

managementului productiei

9) Importanta managementului activitatii de mentenanta în cadrul

managementului productiei

10) Eficienta managementului activitatii de productie - necesitate a mediului

economic românesc

11.8. BIBLIOGRAFIE
Anghelescu, V., Elemente de ergonomie aplicata,
Ed. Politica, 1971
Appuley, L.A., Management in Action, Management
Association, New York, 1956
Barbulescu, C., Metode si tehnici de optimizare a
organizarii productiei în unitatile industriale, Ed.
Politica, Bucuresti, 1978
Bellman, R., Dynamic Programming, Princeton Univ.
Press, New York, 1957
Bran, P., Finantele întreprinderii, Ed. Economica,
Bucuresti, 1997, pag. 209-240
Buffa, E.S., Readings in Produotion and Operations
Management, Gohn Wilex, and Sons Inc., 1966
Demianiuk, F.S., Bazele tehnologice ale productiei în flux
si automat, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1962
Elmaghraby, S.E., Proiectarea sistemelor de productie, Ed.
Tehnica, Bucuresti, 1968
Haiduc, S., Organizarea productiei în întreprinderea
industriala, Bucuresti, Ed. stiintifica, 1966
Nicolescu, O., si Verboncu, I., Management, Editia a IlI-a,
Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 288-293
Nicolescu, O., si Verboncu, I., Managementul organizatiei.
Teste grila, Ed. Alpha, Buzau, 1999
Petrescu, I., Management, Editia a II-a, Ed. Tipocart
Brasovia, Brasov, 1993, pag. 300-312
Petrescu, I., si Cismaru, Gh., Managerul în lumea
afacerilor", Ed. Tribuna, Sibiu, 1999
Petrescu, I., si Seghete, Gh., Fundamentele practicii
manageriale, Ed. Maiko, Bucuresti, 1994, pag. 596-655
Stan, I., Management - test 1000. Testarea cunostintelor
manageriale, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1998, pag.
151 -160
Starr, M.I., Conducerea productiei. Sisteme si sinteze,
Editura tehnica, Bucuresti, 1970
Stancioiu, I., Planificarea operativa a productiei de masa,
Ed. stiintifica, Bucuresti, 1965
Suciu, I.R., Plumb, I., si Mincu, C., Economia ramurilor,
Ed. Select, Alba-Iulia, 1996
Twiss, B.C. Inovarea tehnologica, Ed. Tehnica, Bucuresti,
1979

Bibliografie recomandata

Bignell, V., et al (eds), Manufacturing Systems, Blackwell,

Oxford, 1985
Bowrran, E.H., Consistency and Optimality in Managerial
 Decision Making, Management Science, 9 ianuarie
1963. Acest articol contine o descriere detaliata a
metodei coeficientilor de management, folosita în
planificarea globala.
Engelberger, Joseph F., Robotics in Practice:
Management and Aplications of Industrial Robots,
Kogan Page, Londra, 1980
Goldratt, E.M., si Cox, J., The Goal: Excellence in
Manufacturing, North River Press, 1984. Este o foarte
interesanta analiza a unui an din activitatea unei
întreprinderi (fictive) producatoare de bunuri, a
obiectivelor reale ale productiei si modului în care pot fi
ele atinse.
Hayes, R.H., Wheelwright, S.C., si Clark, K.B., Dynamic
Manufacturing, The Free Press, Macmillan, 1988. Este
o buna introducere în modul de gândire actual al
strategiei de productie.
Hutchins, David, Just in Time, Gower, Aldershot, 1988
Jones, C.H., Parametric Production Planning,
Management Science, 13 iulie 1967. Acest articol
descrie metoda de planificare parametrica a productiei,
folosita în planificarea globala.
Lee, W.B., si Khumawala, B.M., Simulation Testing of
Aggregate Production Planning Models in an
Implementation Methodology, Management Science,
20 februarie 1974. Acest articol prezinta o comparatie a
diferitelor metode de planificare globala la care se face
referire în text.
Makridakis, S., si Wheelwright, S.C, The Handbook of
Forecasting: a Manager's Guide, editia a doua, Wiley,
1987, New York. Aceasta carte acopera varietatea
metodelor de previzionare care sunt folosite în prezent.
Medland, A. J. si Burnett, P., CADCAM, In Practice: A
Manager's Guide to Understanding and Using
CADCAM, Wiley, New York, 1986
Scott, Peter B., The Robotics Revolution, Blackwell,
Oxford, 1984
Silver, E.A. si Peterson, R., Decision Systems for Inventory
Management and Production Planning, editia a doua,
Wiley, 1985, New York. Ofera o tratare cuprinzatoare a
planificarii globale a productiei, desi unele sectiuni au
un continut matematic mai pretentios.
Taubert, W.H., Search Decision Rule for the Aggregate
Scheduling Problem, Management Science, 14 februarie
1968. Articolul descrie metoda cautarii deciziei, folosita în
planificarea globala.
Vollman, T.E., Berry, W.L., si Whybark, D.C,
Manufacturing Planning and Control Systems, editia a
II-a, Irwin, Homewood, III, 1988
Walley, Brian, Production Management Handbook, editia
a II-a, Gower, Aldershot, 1986